‫حلقة بحث بعنوان‬

‫إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫‪Business Process Reengineering‬‬

‫بإشراف الدكتور‬
‫سليمان محمد عوض‬

‫اعداد الطالب‪ :‬محمد جاسم‬

‫‪Mohammad_93254_C1‬‬
‫‪Term: f19‬‬
 ‫‪.........................................‬محتويات البحث‪.........................‬‬
‫‪ .....................................................................‬أوال‪ :‬المقدمة‬

‫‪ .............................‬ثانيا‪ :‬نشأة ومفهوم إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫‪ ....................................‬ثالثا‪ :‬أهمية ومبادئ إعادة هندسة االعمال‬

‫‪ .................‬رابعا‪ :‬أهداف ومقومات نجاح إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫‪ ...................................‬خامسا‪ :‬أسس إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫‪ ....................................‬سادسا‪ :‬أبعاد إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫‪ ..................................‬سابعا‪ :‬خطوات إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫‪ ....................................‬ثامنا‪ :‬مراحل إعادة هندسة عملية االعمال‬

‫تاسعا‪ :‬انعكاس إعادة هندسة عملية االعمال على تحسين األداء اإلنتاجي و‬
‫‪ .........................................................................‬مؤشراته‬

‫‪ .................................................................‬عاشرا‪ :‬الخاتمة‬
 ‫أوال‪ :‬المقدمة‬

‫لقد بات من المألوف ان استخدام الطرق القديمة قد ال يؤدي الى الميزة‬

‫التنافسية او تحقيق تفوق تنظيمي‪ ،‬فالضرورة تستوجب من اجل تحقيق منافع‬
‫متميزة هو إعادة جذرية لألعمال و هذه اإلعادة الجذرية يطلق عليها "إعادة‬
‫"هندسة االعمال‪.Business processing reengineering‬‬
‫تعد إعادة هندسة عمليات االعمال من األساليب الحديثة التي تطبق في‬
‫المنظمات من اجل محاربة الروتين و تسهيل إجراءات العمل و ينبغي تعريف‬
‫‪.‬المصطلحات المكونة لهذا المفهوم قبل التطرق الى مفهومه‬
‫اإلعادة )‪.(re‬و تعني من جديد او ثانية ‪:‬‬
‫الهندسة )‪(engineering‬و تعني تطبيق القواعد الرياضية و العملية ‪:‬‬
‫‪.‬للحصول على نتائج عملية مثل التصميم‪ ،‬البناء‪ ،‬الكفاءة و األنظمة‬
‫االعمال )‪(Business‬و تشمل جميع األنشطة والوظائف التي تجري داخل ‪:‬‬
‫‪.‬المنظمة سواء كانت أساسية او داعمة‬

‫ثانيا‪ :‬النشأة و المفهوم‬

‫‪:‬أ‪-‬النشأة‬
‫ظهر هذا المدخل في تسعينات القرن العشرين تحت تسمية إعادة تصميم‬
‫العمليات بهدف تحسين األداء‪ ،‬و اول من كتب في هذا المجال )‪(harmer‬‬
 ‫و ذلك عند صدور الكتاب المعنون ب "إعادة هندسة المنظمات التعليمية‬
‫التعليمية" مقدمة لثورة االعمال الذي احدث به ثورة حقيقية في عالم اإلدارة‪،‬‬
‫ما يحمله هذا المصطلح من أفكار غير تقليدية و مبادئ جديدة‪ ،‬اذ تدعو إعادة‬
‫الهندسة بشكل واضح الى إعادة النظر بصيغة جذرية في مختلف األنشطة و‬
‫اإلجراءات و العمليات التي تقوم عليها المنظمات التعليمية التعليمية‪ ،‬و قد‬
‫اصطلح على مفهوم إعادة هندسة العمليات بكلمة واحدة هي (الهندرة) و هي‬
‫‪ . .‬كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتين (هندسة وادارة) و هي تمثل الترجمة‬
‫العربية لكلمتي )‪(Reengineering Business‬‬
‫ان مفهوم إعادة هندسة العمليات ليس جديدا‪ ،‬بل تعود الى حقل الهندسة‬
‫الصناعية التي تعاملت مع افضل تصميم للعمليات ووضع معايير لفهم عواقب‬
‫‪.‬االحداث و تدفق المواد الى المصانع باستخدام دراسة الوقت‬
‫)‪(nahimas,1997:18‬‬

‫في حين ينظر اليها البعض الى انها تسعى الى أحدث تحسين سريع و‬
‫جوهري في جوانب األداء بهدف خفض مراحل ووقت و كلفة العمليات‪ ،‬و‬
‫خفض حجم العاملين و االستغناء عن الكثير من الوظائف و تأدية ممارسات‬
‫‪.‬إدارية جديدة (محسن و النجار‪)12 :2004,‬‬

‫و استخدمت العديد من الدراسات مسميات مختلفة لمفهوم إعادة الهندسة مثل‬

‫‪.‬إعادة هيكلة العمليات‪ ،‬إعادة الهندسة التنظيمية‪ ،‬التجديد و االبتكار‪...‬الخ‬

‫ب‪-‬مفهوم إعادة هندسة االعمال‬

‫و عرفت إعادة هندسة االعمال بأنها عبارة عن جزء من االبداع في العمليات‬

‫التي تستدعي العودة الى الخلف من العملية للبحث في األهداف الكلية لهذه‬
‫‪.‬العملية (‪)5‬‬
 ‫اما )‪ (taylor & russel,1997:14‬فقد عرفها بأنها إعادة تصميم شاملة‬
‫للعملية بغية الحصول على تسهيالت و منتجات جديدة و تكنلوجيا جديدة و‬
‫‪ .‬فهم توقعات الزبون الجديد على ان يتم تصميم العمليات بشكل مستمر‬
‫في حين عرفها ‪ Daft‬ب إعادة التفكير الكامل و التحول في مفهوم عمليات‬
‫االعمال يؤدي الى تنسيق افقي قوي و مرونة اكبر في االستجابة الى‬
‫البيئة)‪.(Daft,2001‬‬ ‫التغيرات في‬
‫أما التعريف األكثر شمولية الذي أورده هامر و شامبي اذ عرفا إعادة الهندسة‬
‫بأنها إعادة التفكير المبدئي و األساسي و إعادة تصميم العمليات اإلدارية‬
‫بشكل جذري بهدف تحسينات جوهرية فائقة و ليست هامشية تدريجية في‬
‫‪.‬معايير األداء الحاسمة مثل (الكلفة و الجودة و الخدمة و السرعة)‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية و مبادئ إعادة الهندسة‬

‫‪:‬أ‪-‬أهمية إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫تتجسد أهمية إعادة الهندسة كونها من أدوات التغيير الجذري حيث تسعى الى‬
‫تخفيض تكلفة األداء‪ ،‬تحسين جودة المنتج او الخدمة‪ ،‬اختصار الدورة الزمنية‬
‫‪.‬لألعمال (الوداعي‪)52 :2007,‬‬

‫كما ان تعدد حاجات و رغبات و متطلبات الزبائن و المنافسة الحادة و‬

‫المتغيرات الكبيرة في بيئة االعمال غدت من اهم العوامل التي تجعل‬
‫الشركات تتسابق العتماد إعادة الهندسة ألعمالها و يمكن تمييز هذه األهمية‬
‫من خالل ثالثة أصناف من المؤسسات التي تحتاج الى إعادة هندسة اعمالها‬
‫و التي يفترض االهتمام بها فيما لو اريد لها االستمرار في تحقيق أهدافها‬
‫‪:‬على النحو المطلوب و هي‬
 ‫الشركات ذات الوضع المتدهور‪ :‬هذا النوع من المنظمات بأمس الحاجة‪1-‬‬
‫الى تبني مدخل إعادة هندسة االعمال بسبب المشاكل و الصعوبات الكثيرة‬
‫التي تواجهها اما نتيجة ارتفاع تكاليف العمل لديها بدرجة كبيرة تبعدها عن‬
‫المنافسة او لتدني مستوى الخدمات المقدمة للزبائن و هي الشركات التي‬
‫حققت ارتفاعا مضطردا في تكاليف التشغيل مما يبعدها عن المنافسة‪ ،‬او التي‬
‫تدنت خدماتها الى مستوى يدفع عمالئها الى الشكوى و التذمر علنا او الفشل‬
‫‪.‬المتكرر لمنتجاتها في األسواق‬
‫الشركات التي لم تصل الى التدهور و لكن تتوقع إلدارتها بلوغ ذلك‪2-‬‬
‫الوضع في المستقبل القريب‪ :‬مثل الشركات التي ال تواجه صعوبات ملموسة‪،‬‬
‫و لكن يلوح في األفق غيوم التدهور او المنافسين الجدد او التغير في أذواق‬
‫‪.‬العمالء أو في قوانين العمل و البيئة االقتصادية‬
‫الشركات التي بلغت قمة التطور و النجاح‪ :‬مثل الشركات التي ال تواجه‪3-‬‬
‫صعوبات ملموسة و ال تلوح في افاقها المستقبلية نذر التدهور ولكن تتميز‬
‫ادارتها بالطموح و تحقيق المزيد من التفوق على المنافسين فتلجأ الى اعتماد‬
‫إعادة هندسة العمل كوسيلة لمجاراة الشركات العمالقة هادفة بذلك الحفاظ‬
‫‪.‬على مكانتها في بيئة االعمال‬

‫‪:‬ب‪-‬مبادئ إعادة الهندسة‬

‫أشار )‪ (Aquilano, etal‬الى خمسة مبادئ أساسية إلعادة هندسة االعمال‬
‫و التي طبقت في شركة )‪:(IBM‬حققت لها النجاح وهي‬
‫دمج العديد من الوظائف بوظيفة واحدة‪ ،‬و الهدف منه التقليل من درجة‪1-‬‬
‫التعقيد في الوظائف و ال سيما تلك التي تتطلب خطوات كبيرة إلنجازها و‬
‫‪.‬جعلها اكثر سهولة و بساطة‬
‫العاملون هم الذين يتخذون القرارات‪ ،‬ان احد اهداف إعادة هندسة االعمال‪2-‬‬
‫هو تقليل عدد المستويات اإلدارية و هذا بدوره يسمح للعاملين الذين يؤدون‬
‫‪.‬االعمال التخاذ قرارات بأنفسهم دون تدخل جهة أخرى‬
‫خطوات العمل تنجز من خالل أوامر طبيعية او اعتيادية بمعنى ان‪3-‬‬
‫خطوات العمل ليس من الضروري ان تنجز بشكل تعاقبي بل يتم إنجازها‬
‫‪.‬بشكل متزامن‬
‫ينجز العمل اذا ما يكون اكثر فهما و إدراكا‪ ،‬أي ان يتم انجاز العمل في ‪4-‬‬
‫‪.‬الموقع الذي يكون فيه العاملون اكثر فهما و إدراكا لذلك العمل‬
‫العمليات لها رؤية متعددة‪ ،‬أي إعطاء اكثر من صورة لنفس العمليات وذلك‪5-‬‬
‫‪.‬للتخلص من عملية التعقيد التي تفرضها العملية المعيارية‬
‫)‪(Aquilano,etal,2003‬‬

‫كما اتفق (العيثاوي) مع ‪Aquilano‬في المبادئ الثالثة األولى المذكورة‬

‫(‪)9‬‬ ‫‪:‬أعاله و أضاف مبادئ أخرى ال تقل أهمية عما ذكر و هي‬
‫أداء العمل في مكان مناسب له‪ ،‬من مبادئ هذا المدخل هو نقل العمل عبر‪1-‬‬
‫الحدود التنظيمية أي الى خارج موقع المنظمة اذا استدعى االمر‪ ،‬مثل تقديم‬
‫المنتوج للزبون في مكان تواجده‪ ،‬و هذا يعني إيجاد قوة عمل مرنة و غير‬
‫متخصصة بدرجة عالية عكس ما موجود في المنظمات التقليدية التي تعتمد‬
‫‪.‬على التخصص الكامل‬
‫خفض مستويات الرقابة‪ ،‬حيث ان عملية الرقابة و المراجعة تعد من‪2-‬‬
‫االعمال عديمة الفائدة اذا اعددت الجهات الداخلية التي تقوم بها بمعنى اخر‬
‫إعادة الهندسة تحقق وجود نظام اتصاالت كفؤ تعتمد عليه اإلدارات التي تقوم‬
‫‪.‬بعملية الرقابة‬
‫التفكير الكبير او سعة التفكير‪ ،‬هذا المدخل أي إعادة الهندسة ال تقتصر فقط‪3-‬‬
‫على عمليات االعمال نفسها و انما تمتد لتشمل تصميم الوظائف و الهيكل‬
 ‫التنظيمي و نظم اإلدارة او أي شيء يتعلق بالعملية و التي يجب ان يعاد‬
‫‪.‬صياغته بطريقة كاملة (العيثاوي‪)32 :2003,‬‬

‫رابعا‪ :‬أهداف ومقومات نجاح إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫‪:‬أ‪-‬أهداف إعادة الهندسة‬

‫(عقيلي‪)95: 2001,‬‬ ‫‪:‬يمكن تحديد اهداف إعادة الهندسة باالتي‬
‫‪.‬التخلص من العمل الجامد و التحول الى المرونة‪1-‬‬
‫تحويل عمل االفراد الى رقابة و اشراف لصيق يمارس عليهم الى عمل‪2-‬‬
‫‪.‬يتمتعون فيه بصالحيات و تحمل للمسؤوليات‬
‫‪.‬الجودة العالية في األداء‪3-‬‬
‫‪.‬الخدمة السريعة و المتميزة‪4-‬‬
‫‪.‬توفير المعلومات الالزمة التخاذ القرارات و تسهيل الحصول عليها‪5-‬‬

‫‪:‬ب‪-‬مقومات نجاح إعادة الهندسة‬

‫‪:‬يوجد هناك عدة مقومات للنجاح في هذا الصدد‪ ،‬و التي من أهمها االتي‬
‫‪.‬ادراك كاف و محدث لرغبات الزبائن‪1-‬‬
‫‪.‬تحليل سليم لموقف المؤسسة‪ ،‬و تصميم اهداف التغيير‪2-‬‬
‫تحديد العمليات الجوهرية ذات األولوية األولى لتكون موضوعا إلعادة‪3-‬‬
‫‪.‬الهندسة‪ ،‬ثم التحرك لتلك التالية لها في األهمية حتى تكتمل إعادة الهدسة كليا‬
‫‪.‬تحليل كل عملية جوهرية الى عناصرها‪4-‬‬
 ‫موضوعية إعادة البناء الهيكلي كنتيجة إلعادة تصميم العمليات‪ ،‬قد تلغي‪5-‬‬
‫وحدة تنظيمية او اكثر‪ ،‬او تستحدث أخرى‪ ،‬او يعاد تصميم اختصاصات قسم‬
‫‪.‬او إدارة او موظف‬
‫صياغة جديدة وواعية للسياسات و اإلجراءات و خرائط تدفق تراعي هيكل‪6-‬‬
‫‪.‬العمل الجديد بعد إعادة الهندسة‬
‫إعادة تصميم موضوعية لمعايير األداء لقياس الفرق بين وقت و كلفة‪7-‬‬
‫‪.‬العمليات قبل و بعد إعادة البناء‬
‫االستفادة من تكنلوجيا المعلومات في بناء نظام متطور للمعلومات يكون‪8-‬‬
‫‪.‬أساسا لقرارات و تحركات سريعة و رشيدة‬
‫النظر لمعارضة بعضهم للتغيير كرد فعل طبيعي‪ ،‬و فهم أساس المعارضة‪9-‬‬
‫‪.‬كأساس للمعالجة‬
‫)‪(http://site.iugaza.edu.ps/edajani/files/2010‬‬

‫خامسا‪ :‬أسس إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫قامت إعادة هندسة عمليات االعمال على أسس اتفق عليها اغلب الباحثين و‬
‫منهم على سبيل المثال )‪:(Thompson, 1999‬وهي كاالتي‬
‫‪:‬أساسية ‪Fundamental1-‬‬
‫ان مبدأ إعادة هندسة عمليات االعمال يرفض كل األساليب التقليدية في أداء‬
‫‪.‬االعمال و يبحث عن أساليب جديدة و مبتكرة‬
 ‫‪:‬جذرية ‪Radical2-‬‬
‫تتضمن إعادة هندسة عمليات االعمال حلوال جذرية لمشاكل العمل وهو امر‬
‫يميزه عن غيره من المفاهيم اإلدارية السابقة التي كانت معظمها تسعى الى‬
‫‪.‬حلول عاجلة وسطحية لمشاكل العمل ومعوقاته )‪(Hammer & champy, 1995‬‬

‫‪:‬هائلة ‪Dramatic3-‬‬
‫تهدف إعادة هندسة عمليات االعمال (الهندرة) الى تحقيق طفرات هائلة في‬
‫معدالت األداء‪ ،‬ولقد حققت الشركات التي طبقت مفهوم الهندرة نتائج هائلة‬
‫في نسبة تحسين الدخل واألرباح وزيادة اإلنتاجية وتقليص الزمن الالزم‬
‫‪.‬إلنجاز العمل وتقديم خدمات افضل للزبائن‬
‫‪/www.chif@al – Jazirah. Com /‬‬

‫‪:‬العمليات ‪Processes4-‬‬
‫يتميز مبدأ إعادة هندسة عمليات االعمال بتركيزه على نظم العمل او ما‬
‫يعرف بالعمليات المنظمة الجوهرية ذات القيمة المضافة‪ ،‬اذ تتم دراسة و‬
‫هندرة العمليات بكاملها ابتداء من استالم طلب العميل الى ان يتم انجاز‬
‫الخدمة المطلوبة و تقسم عمليات المنظمة الى أربعة أنواع وهي عمليات‬
‫‪ .‬جوهرية وعمليات مساعدة وعمليات إدارية وعمليات تتم بين المنظمات‬
‫)‪(lohachitpitaks, 1999‬‬

‫سادسا‪ :‬أبعاد إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫يتكون إعادة الهندسة من عدد من االبعاد األساسية يتفق عليها العديد من‬
‫الكتاب و الباحثين في مجال إدارة اإلنتاج و العمليات‪ ،‬و في هذا البحث‬
‫سنعتمد على مقياس (البحيري‪ )2015 ,‬و (فيروز‪ )2007 ,‬و الذي يتكون‬
‫من خمسة ابعاد أساسية و هي (التخطيط االستراتيجي‪ ،‬التزام اإلدارة العليا‪،‬‬
 ‫مرونة الهيكل التنظيمي‪ ،‬تكنلوجيا المعلومات‪ ,‬تمكين العاملين) و فيما يلي‬
‫‪:‬شرحا مختصرا لهذه االبعاد‬
‫‪:‬التخطيط االستراتيجي ‪strategic planning1-‬‬
‫يعد التخطيط االستراتيجي من االبعاد األساسية إلعادة هندسة عملية االعمال‬
‫حيث تعمل منظمات االعمال على وضع خطط طويلة األمد لعمليات المنظمة‬
‫وفق الرؤية المستقبلية للمنظمة ضمن عملية نظامية يتفق على تطبيقها جميع‬
‫أصحاب المصلحة في المنظمة و يعتبرونها من األولويات الضروري لتحقيق‬
‫أهدافها كونه من المهام الرئيسية للمديرين االستراتيجيين الذين لهم رؤية ثاقبة‬
‫في وضع األهداف و االستراتيجيات التي تتالءم مع الظروف الداخلية و‬
‫الخارجية للمنظمة )‪).Mahafzah & esenyel, 2016:1‬‬

‫التزام اإلدارة العليا ‪:Top Management Commitment2-‬‬

‫ان وضع برامج إعادة هندسة عمليات االعمال في منظمات االعمال يتوقف‬
‫على نجاح هذه البرامج و مدى التزام و قناعة المديرين او القادة في المنظمة‬
‫على تبني هذه البرامج‪ ،‬وذلك من اجل ان تتمكن من مواجهة التغييرات‬
‫المحيطة ببيئة العمل على المستوى الداخلي و الخارجي‪ ،‬و بالتالي القدرة على‬
‫تحسين الوضع التنافسي لها‪ ،‬و تتجلى هذه القناعة في اإلدارة العليا في توفير‬
‫و تلبية كافة االحتياجات و التخصيصات و الموارد الالزمة لتنفيذ هذه البرامج‬
‫)‪.(Oruma et al, 2014:334‬‬

‫‪:‬مرونة الهيكل التنظيمي ‪3-‬‬

‫يعد مرونة الهيكل التنظيمي من االبعاد المهمة في إعادة هندسة عمليات‬
‫االعمال في منظمات االعمال اذ يتمثل في احدى الوسائل اإلدارية المهمة‬
‫التي تسهم في إعادة بناء الهيكل التنظيمي بشكل أساسي‪ ،‬اذ تعتمد على إعادة‬
‫هيكلة و تصميم العمليات التنظيمية و اإلدارية‪ ،‬حيث ان الهيكل التنظيمي يعد‬
‫العمود الفقري للمؤسسة التي يترتب عليها نجاح المؤسسة او فشلها‪ ،‬حيث‬
‫تتسم بعض الهياكل التنظيمية بالمرونة مما يجعلها قادرة على التكييف و‬
‫التعامل مع مستجدات السوق او العوامل االقتصادية بهدف تحقيق تطوير‬
 ‫جوهري و طموح في أداء المنظمات يسهم في تحقيق السرعة في األداء و‬
‫تخفيض التكلفة و العمل على تحسين جودة الخدمة او المنتج على حد سواء‬
‫)‪.(nojima et al, 2017:6‬‬

‫‪:‬تكنلوجيا المعلومات ‪Information technology 4-‬‬

‫تعتمد إعادة هندسة عمليات االعمال على قدرة المنظمة على استخدام تقنيات‬
‫المعلومات بشكل فعال يسهم في تحقيق التميز و التغير الجذري و األساسي‬
‫في جميع الطرق و األساليب التي تتعلق بعمليات المنظمة مما يجعلها في‬
‫موقع ابداعي متميز ضمن مفهوم إعادة الهيكلة التنظيمية وهذا بحد ذاته يعتبر‬
‫حافز رئيسي و تشجيعي ألغلب العاملين في هذه المنظمات على تحقيق‬
‫األداء العالي الذي يسهم في تحقيق السمعة الطيبة للمنظمة )‪(Gallipoli,20175:‬‬

‫‪:‬تمكين العاملين ‪Empowering employers 5-‬‬

‫يمثل بعد تمكين العاملين أهمية أساسية في إعادة هندسة عمليات االعمال كونه‬
‫يتمثل بجزء ال يتجزأ من اإلدارة او العمليات اإلدارية في المنظمة‪ ،‬و ان‬
‫نجاح تطبيق برامج إعادة هندسة العمليات في منظمات االعمال يعتمد بشكل‬
‫رئيسي على المورد البشري و ذلك من خالل العديد من الطرق و األساليب‬
‫منها و أهمها المشاركة في اتخاذ القرارات و كذلك توزيع الصالحيات و‬
‫المسؤوليات وفق االختصاصات و الخبرات التي يمتلكها العاملون و غيرها‬
‫من األمور المهمة التي تمكن العاملين و بالتالي يعد هذا البعد من االبعاد ذات‬
‫‪ .(al‬األهمية الكبيرة لنجاح برامج إعادة هندسة العمليات‬
‫)‪soufi&Akhorshaideh,2017:89‬ـ‬

‫سابعا‪ :‬خطوات إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫يمكن تحديد خطوات نجاح عملية إعادة هندسة عملية االعمال بالمراحل‬
‫‪:‬التالية‬
 ‫مرحلة االعداد‪ :‬و تبدأ باإلعداد المناسب للوصول الى اجماع حول ‪1-‬‬
‫األهداف التي تثل انطالقة المنظمة و األهداف التي تمثل الغرض من وجود‬
‫‪:‬مشروع هندسة التغيير و تشمل‬
‫‪.‬تحديد مدى الحاجة العادة الهندسة‪-‬‬
‫‪.‬بناء و تحديد األهداف‪-‬‬
‫‪.‬التعرف على العمليات التي تخدم العمالء‪-‬‬
‫‪.‬التعرف على المعوقات التي تواجه جهود إعادة الهندسة‪-‬‬
‫‪.‬التعرف على المعوقات التنظيمية‬
‫مرحلة التقييم‪ :‬و تتم بتطوير انموذج يهدف لتلبية احتياجات الزبائن و ‪2-‬‬
‫تحديد العمليات االستراتيجية ذات القيمة المضافة و ذلك بالمسح الشامل‬
‫للمنظمة فضال عن تفعيل عمليات معينة مع تحديد أولويات القيام بها و تشمل‬
‫)‪:(Zigiaris,2000:10‬‬

‫‪.‬الحصول على معلومات للعمليات الحالية‪-‬‬

‫‪.‬قياس النتائج فيما يتعلق بالتكاليف و الجودة و السرعة و التسليم‪-‬‬
‫‪.‬اختيار العمليات المناسبة‪-‬‬
‫‪.‬تحديد حدود العمليات‪-‬‬
‫‪.‬وضع خطة للتغيير‪-‬‬
‫مرحلة إيجاد الحلول‪ :‬و تنقسم هذه المرحلة على مرحلتين اوالهما ‪3-‬‬
‫الحصول على التصميم التقني لتطبيق التصورات‪ ،‬و المرحلة الثانية عمل‬
‫التصميم االجتماعي الذي ينظم و يرتب الموارد البشرية التي ستحتل وظائف‬
‫‪:‬عملية التغيير (حنون‪)2012:25,‬‬

‫‪.‬توحيد ودمج العمليات‪-‬‬

‫‪.‬إعادة تحديد البدائل‪-‬‬
 ‫‪.‬تحديد احتياجات االفراد‬
‫‪.‬تحديد الوظائف‪-‬‬
‫‪.‬فحص ترابط المعلومات‪-‬‬
‫المقارنة المرجعية‪ :‬و هي عملية مقارنة األنشطة او العمليات بالتطبيقات ‪4-‬‬
‫األفضل وفق التصنيف العالمي‪ ،‬اذ ان المدراء يقارنون األنشطة بأخرى‬
‫مشابهة لها في وحدات أخرى او اقسام مختلفة في وحداتها و الهدف هو‬
‫لتشخيص نقاط القوة و الضعف في أداء األنشطة او العمليات للوحدة‬
‫االقتصادية ومعرفة الفجوة بينها و بين منافسيها من الوحدات األخرى (العبيدي‪,‬‬
‫‪ )38:2014:‬و تشمل‬
‫‪.‬تحديد معايير األداء‪-‬‬
‫‪.‬مقارنة مرجعية األداء‪-‬‬
‫‪.‬تحديد االطار العام للعمليات‪-‬‬
‫التطوير‪ :‬يعرف التطوير التنظيمي بأنه نشاط طويل المدى يستهدف ‪5-‬‬
‫تحسين قدرة المنظمة على حل مشكالتها‪ ،‬و تجديد نفسها ذاتيا‪ ،‬من خالل‬
‫احداث تطوير شامل في المناخ السائد بها لتكون اكثر فاعلية في تطبيق‬
‫‪:‬رسالتها‪ ،‬و تستمر على المدى الطويل(العبيدي‪ ،)38:2014,‬والتطوير يشمل‬
‫‪.‬ربط ودمج االفراد بالعمليات و التكنلوجيا الحديثة‪-‬‬
‫‪.‬اتجاه المحافظة على االتجاه السليم عند التنفيذ‪-‬‬
‫‪.‬ترتيب خطوات مراحل التنفيذ‪-‬‬
‫‪.‬وضع وقت محدد للوصول الى األهداف‬
‫‪.‬وضع معايير محددة لألداء و االختيار‪-‬‬
‫التحول‪ :‬و هو النتيجة الحتمية للتغيير ويكون متعدد االبعاد و المستويات ‪6-‬‬
‫ويفرض التزامات اكثر على اإلدارة العليا أولها امتالك رؤية مستقبلية اكثر‬
‫انفتاحا و موضوعية تتناسب مع الوضع الجديد مع ضمان اإلدارة المتزامنة‬
‫‪:‬لعدد من المتغيرات اإلضافية لقيادة عملية التنفيذ و تشمل‬
‫‪.‬اختيار االنموذج الجديد‪-‬‬
‫‪.‬متابعة النتائج و تكثيف التدريب للعاملين (محمود‪-)37:2007,‬‬

‫ثامنا‪ :‬مراحل إعادة هندسة عمليات االعمال‬

‫تتم إعادة هندسة عمليات االعمال بأربعة مراحل رئيسية تتكون كل مرحلة‬
‫‪:‬من عدد من الخطوات كما في الشكل االتي (السلطان‪)63 :1998 ,‬‬

‫شكل (‪ )1‬يوضح المراحل األساسية لمشروع إعادة الهندسة‬

‫مرحلة التصور‬

‫مرحلة التشخيص‬

‫مرحلة إعادة التصميم‬

‫مرحلة التطبيق‬
‫‪Source: Davenport , T , process innovation: Reengineering work through‬‬
‫‪information Technology , Harvard Business school press , Boston,2000‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬التصور‬

‫‪ :‬وتتضمن هذه المرحلة الخطوات الرئيسية االتية‬
‫‪.‬اإلحساس بالمشكلة و االيمان بضرورة التغيير‪-‬‬
‫‪.‬القناعة بأسلوب الهندرة و االيمان بفاعليتها كأداة إلعادة البناء التنظيمي‪-‬‬
‫القرار‪-‬‬
‫رسم رسالة المنظمة و تقوم هذه الخطوة على إيضاح و تحديد استراتيجية‪-‬‬
‫‪:‬المنظمة و تتضمن رسالتين أساسيتين و هما‬
‫أ‪-‬بيان الحاجة الملحة ‪case for action‬‬
‫ب‪-‬بيان التصور العام ‪vision statement‬‬
‫وضع او تحديد اهداف المنظمة‪-‬‬
‫تحديد تقنية المعلومات الالزمة لتطبيق مشروع إعادة الهندسة‪-‬‬
‫اعداد الجدول الزمني للعمل‪-‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬التشخيص‬

‫تحديد ووصف العمليات الحالية و التعرف على أسبابها و دوافعها‪-‬‬
‫التحليل الكمي‪-‬‬
‫تحليل العالقات السببية‪-‬‬
‫التعرف على احدث الوسائل التقنية و النماذج الناجحة‪-‬‬
 ‫وضع قائمة بأولويات العمل المرشحة للهندسة و تحديد نطاق العمل و‪-‬‬
‫متطلباته‬
‫تحديد فريق الهندسة و اهداف األداء و معايير القياس‪-‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬إعادة التصميم‬

‫وتتضمن هذه المرحلة الخطوات االتية‬
‫دراسة البدائل المتاحة للتصميم و تصور العملية الجديدة‪-‬‬
‫إعادة هيكلة الجانب البشري‪-‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التطبيق‬

‫هما وتتضمن خطوتين رئيسيتين و‬
‫خطة التحول‪-‬‬
‫التطبيق‪-‬‬

‫تاسعا‪ :‬انعكاس إعادة هندسة عمليات االعمال على تحسين األداء اإلنتاجي‬
‫‪:‬ومؤشرات قياسه‬

‫يؤكد مفهوم إعادة هندسة عمليات االعمال على ربط التغيير في عملية‬
‫االعمال‪ ،‬مع التغيير في الهيكل التنظيمي لمنظمة االعمال المتضمنة للعملية‪،‬‬
‫و على انعكاس التحسين في عملية االعمال على التحسين في األداء الشامل‬
‫للمنظمة (اداءها االستراتيجي)‪ ،‬و يؤكد المفهوم أيضا على الربط بين طلبات‬
 ‫الزبون (حاجاته و توقعاته) و إعادة هندسة عمليات االعمال‪ ،‬وان يحدد‬
‫‪.‬مستوى األداء وإجراءات الهندسة في ضوء المتطلبات‬
‫و عليه فان المفهوم العام العادة هندسة عمليات االعمال يشير في مضامينه‬
‫الى العالقة بين التغيير في عملية االعمال (إعادة هندستها) و التغيير في‬
‫األداء التنظيمي (تحسينه) بصفته محصلة ناتج التغير في مستوى منظمة‬
‫االعمال‪ ،‬وتظهر هذه العالقة بشكل واضح عند رسم خارطة العملية و تعني‬
‫(صورة تدفق العمل من خالل المنظمة‪ ،‬الذي يقدم أدوات و منهجية لتشخيص‬
‫عملية االعمال من جانب و الترابط المهم بين التحسين في عملية االعمال و‬
‫األداء من جانب اخر) و توصف خارطة التدفق بالمخطط الذي يربط بين‬
‫التحسينات في عملية االعمال و التغيير التنظيمي الذي يؤدي الى التحسن في‬
‫األداء التنظيمي‪ ،‬من خالل فريق متعدد االختصاصات من جانب‪ ،‬و تحليل‬
‫عالقة عملة االعمال مع العمليات األخرى في المنظمة و التغييرات المترتبة‬
‫‪.‬عليها من جانب اخر‬
‫تأسيسا على ما سبق ذكره عد )‪ (Tang et. al‬تحليل عملية االعمال‪ ،‬و( ‪،‬‬
‫اتجاهات عالقتها األساسية الذي تعتمده إجراءات إعادة هندسة عملية‬
‫االعمال)‪ ،‬اذ ان التغيير الناتج عن التدفقات (المالية و المعلوماتية) للعملية‪،‬‬
‫بنوعيه التتابعي و المتوازي‪ ،‬يعمل على التخلص من الحاالت و النشاطات‬
‫غير الضرورية المترتبة على االزدواج و التداخل في أي من التدفقين‪ ،‬مثل‬
‫(التأخير‪ ،‬الضياع‪ ،‬التكرار)‪ ،‬وهذا ينعكس على إعادة هندسة العملية و‬
‫العمليات األخرى التي تتبادل معها العالقة و االعتمادية من خارج حدودها‪،‬‬
‫أي امتداد التغيير في العملية الى هيكل المنظمة‪ ،‬ليتصف بالهيكلة الجديدة التي‬
‫تحقق خفضا في (الجهد‪ ،‬الوقت و الموارد)‪ ،‬و ما يترتب عليه من تحسن في‬
‫األداء المنظمي‪ ،‬يمكن قياسه بأسبقيات األداء اإلنتاجي‪ ،‬و هي كل من (الكلفة‬
‫‪.‬المنخفضة‪ ،‬الجودة و السرعة)‬
‫توكيدا لما سبق فقد قدم الباحثون خطوات منظمة تساعد على كشف و اختبار‬
‫عالقة إعادة هندسة عمليات االعمال باألداء اإلنتاجي‪ ،‬و التنظيمي بصفته‬
‫‪:‬الشاملة‪ ،‬لخصت في الجدول التالي‬
 ‫‪BPR‬ذات الصلة باألداء (انتاجي‪ ،‬تنظيمي) )‬
‫‪Nah et .al,2009‬‬ ‫‪Muthu et .al,1999‬‬
‫التهيئة الى‪BPR‬‬
‫تحديد فريق العمل و‪1-‬‬ ‫بناء الفريق المتعدد‪1-‬‬
‫طريقة بناءه‬ ‫االختصاصات‬
‫اعداد برنامج بهدف‪2-‬‬ ‫تحديد األهداف المعتمدة‪2-‬‬
‫التغيير في اإلدارة و الثقافة‬ ‫على الزبون‬
‫مساندة اإلدارة العليا من‪3-‬‬ ‫تطوير الغرض التنظيمي‪3-‬‬
‫خالل رؤية االعمال و خطتها‬
‫إعادة هندسة العملية مع‪4-‬‬ ‫رسم خارطة العملية و‬
‫حد ادنى من التنوع‬ ‫تحليلها‬
‫إدارة المشروع‪5-‬‬ ‫بناء نماذج النشاط‪1-‬‬
‫بناء نظم اتصاالت فاعلية‪6-‬‬ ‫بناء نماذج العملية‪2-‬‬
‫تأسيس تكنلوجيا معلومات‪7-‬‬ ‫اعتماد المحاكاة و النشاط‪3-‬‬
‫مالئمة لمنظمة االعمال‬ ‫المعتمد على الكلفة ‪ABC‬‬
‫لتحديد (الوقت‪ ،‬الموارد و‬
‫التكاليف)‬
‫تطوير العملية التشغيلية‪8-‬‬
‫مراقبة األداء و تقويمه‪9-‬‬ ‫تصميم بدائل العملية‬
‫مقارنة أداء عمليات‪1-‬‬
‫المنظمة بالعمليات المشابهة‬
‫في منظمات أخرى للتعرف‬
‫على فكرة التحسين‬
‫تصميم بدائل العملية او‪2-‬‬
‫العمليات‬
‫التحقق من التصميمات‪3-‬‬
‫( جدول (‪ )1‬خطوات‬
‫‪Tang et . Al,1996‬‬
‫أوال‪ :‬الدفع التنظيمي باتجاه ‪BPR‬‬
‫رعاية البيئة االبداعية‪1-‬‬
‫التخطيط االستراتيجي على‪2-‬‬
‫مستوى المنظمة‬
‫التخطيط االستراتيجي لتكنلوجيا‪3-‬‬
‫المعلومات‬
‫ثانيا‪ :‬البدء بتغيير العملية‬
‫تحليل حركة التغيير‪1-‬‬
‫صياغة استراتيجية التغيير‪2-‬‬
‫هيكلة العملية الخاصة بالتغيير‪3-‬‬
‫ضمان التزام أصحاب المصالح‪4-‬‬
‫ثالثا‪ :‬اختيار المساندين للتغير‬
‫مساندة الهيكل التنظيمي‪1-‬‬
‫مساندة نظام اإلدارة‪2-‬‬
‫مساندة الموارد البشرية‪3-‬‬
 ‫اعاله‬
‫اجراء تحليل (المفاضلة و‪4-‬‬
‫االختيار) الختيار احسن‬
‫تصميم للعملية‬
‫تنفيذ ‪ BPR‬للعمليات‬
‫صياغة خطة التنفيذ‪1-‬‬
‫النموذج االولي ومحاكاة‪2-‬‬
‫خطط التحويل‬
‫البدء ببرامج التدريب‪3-‬‬
‫تنفيذ خطة التحويل‪4-‬‬
‫استمرارية التحسين‬
‫قياس التقدم في األداء‪1-‬‬
‫مراجعة األهداف مقابل‪2-‬‬
‫المستهدف‬
‫استمرارية تحسين العملية‪3-‬‬
‫مساندة تكنلوجيا المعلومات‪4-‬‬
‫رابعا‪ :‬إدارة تنفيذ التغيير‬
‫تحليل مشكالت التنفيذ‪1-‬‬
‫إدارة سياسات التنفيذ‪2-‬‬
‫تطبيق أساليب التنفيذ‪3-‬‬
‫تقويم ظروف التنفيذ‪4-‬‬
‫خامسا‪ :‬اتجاهات التغيير التنظيمي‬
‫البعد الهيكلي‪1-‬‬
‫البعد اإلداري‪2-‬‬
‫البعد البشري‪3-‬‬

‫المصدر‪( :‬علي&شبلي‪)2012,‬‬

‫‪:‬يستخلص من الجدول المذكور انفا ما يلي‬

‫تعتمد خطوات تنفيذ إعادة هندسة عمليات االعمال على الربط المنطقي بينها‬
‫‪.‬وبين تحسين األداء اإلنتاجي و التنظيمي‬
‫‪.‬تتصف الخطوات بالتتابع المنظم الذي يكشف عن عالقة البناء بالتحسين‬
‫تضمنت الخطوات و ان اختلفت قليال عن بعضها متطلبات إعادة هندسة‬
‫االعمال ذات الصلة باألداء تماشيا مع النقاط السابقة‪ ،‬و العوامل األساسية‬
‫التي تستند اليها عملية االعمال (األشخاص و الموارد)‪ ،‬و النشاطات التي‬
‫تشكل هيكل العالقة بينهما (نوع عملية التحويل المادي‪ ،‬نظم المعلومات و‬
 ‫التكنلوجيا )‪ ،‬و التوجه الرئيس للعملية‪ ،‬يمكن تحديد مستوى عالقة عناصر‬
‫عملية إعادة الهندسة في أداء العملية‪ ،‬و مستوى انعكاساتها على العمليات‬
‫‪.‬األخرى او المنظمة بصفة عامة‬
‫لذا تم تحديد العوامل التي تعتمدها إجراءات تنفيذ إعادة هندسة عمليات‬
‫االعمال و تنظيمها بكل من (مساندة اإلدارة‪ ،‬تكنلوجيا المعلومات‪ ،‬وصف‬
‫‪.‬عملية االعمال و الهيكل التنظيمي السائد)‬
‫و تم قياس األداء اإلنتاجي (أداء العمليات) باالسبقيات التنافسية و هي كل من‬
‫(خفض التكلفة‪ ،‬تحسين الجودة‪ ،‬زمن الدورة و إنتاجية العمل) ووضحت في‬
‫‪.‬الجدول (‪)2‬‬
‫جدول (‪ )2‬التحليل المنطقي للعالقة بين عوامل تنفيذ ‪ BPR‬و االسبقيات التنافسية‬

‫االسبقيات التنافسية‬ ‫تفسير التغيير‬ ‫الهدف‬ ‫العامل‬

‫خفض التكلفة‪ ،‬زيادة‬ ‫تطوير متطلبات إعادة الهندسة و سرعة االستجابة‪،‬‬ ‫مساندة االدارة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬قصر دورة‬ ‫المعالجة في الوقت‪،‬‬ ‫تحسينها من خالل تدريب‬
‫االنتاج‬ ‫األشخاص و تجهيزهم و توزيع االبداع و المبادرة‪،‬‬
‫الموارد المشاركة في التخطيط و تحسين طريقة العمل‪،‬‬
‫تحسين األداء‪ ،‬التقليل‬ ‫تخفيضها‬
‫من الضياع و التأخير‬
‫تحسين الجودة‪ ،‬زيادة‬ ‫تنظيم التتابع‪ ،‬فك‬ ‫تحسين أداء عملية االعمال‬ ‫عملية االعمال‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬خفض التكلفة‬ ‫االزدواجية و التداخل‪،‬‬ ‫(مكونات و عالقة)‬
‫التخلص من التأخير في‬
‫التدفق‬
‫تحسين الجودة‪ ،‬زيادة‬ ‫سهولة انسيابية‬ ‫التخلص من العوائق و‬ ‫الهيكل‬
‫االنتاجية‬ ‫المعلومات‪ ،‬اتخاذ‬ ‫المحددات التنظيمية‬ ‫التنظيمي‬
‫القرارات‪ ،‬مدى التوسع‬
‫في التمكين و التعزيز‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬السرعة‬ ‫بناء نظام معلومات فعال‪ ,‬توفير سرعة الحصول على‬ ‫تكنلوجيا‬
‫معالجة المعلومات‪،‬‬ ‫االختصاصات التكنلوجية‬ ‫المعلومات‬
 ‫التخلص من االزدواجية‬ ‫المالئمة لنظام المعلومات‬
‫و التداخل في‬
‫المعلومات بين‬
‫الوظائف و العمليات‪،‬‬
‫وضوح و شمولية‬
‫المعلومات‬
‫الممارسات اإلدارية و خفض التكلفة‪ ،‬تحسين‬ ‫توفير ظروف إدارية و ثقافية‬ ‫البيئة الساندة‬
‫القيم الثقافية التي تعزز الجودة‪ ،‬السرعة‪ ،‬زيادة‬ ‫مالئمة لإلبداع و التخفيف من‬
‫االنتاجية‬ ‫السلوك المبدع و‬ ‫مقاومة التغيير‬
‫الملتزم‪ ،‬اجراءات‬
‫التخلص من مقاومة‬
‫التغيير‬

‫المصدر (علي & شبلي‪)2012 ,‬‬

‫عاشرا‪ :‬الخاتمة‬
‫( يتضح مما سبق ان إعادة هندسة عمليات االعمال ‪:BPR‬تعني )‬

‫تغيير جذري و شامل في عمليات االعمال و عمليات المنظمة و نشاطاتها ●‬

‫‪.‬التي تبادل العالقة و االعتمادية معها‬
‫يركز على العمليات االستراتيجية التي تقدم قيمة مضافة‪ ،‬وتتعدى الحدود ●‬
‫‪.‬التنظيمية للعملية‬
‫تهتم بالعمليات اكثر من الوظائف و المهمات و األشخاص ●‬
‫تعمل على التخلص من االزدواجية في النظامين الفني و المعلوماتي ●‬
‫‪.‬للعملية‪ ،‬و تحسين دراماتيكي في عناصرها‬
‫ينعكس بصيغة تغييرات في الهيكل التنظيمي لمنظمة االعمال‪ ،‬و تحسينا ●‬
‫‪.‬واضحا في مستوى أدائها‬
‫يقاس التغيير التنظيمي على إعادة هندسة االعمال بمقاييس االسبقيات ●‬
‫التنافسية (خفض التكلفة‪ ،‬تحسين الجودة‪ ،‬السرعة‪ ،‬الخدمة (علي & شبلي‪,‬‬
‫‪)2012.‬‬

‫‪ :‬و ينبغي ان يوضع في عين االعتبار عند اجراء إعادة الهندسة ما يلي‬

‫‪.‬ان تكون اجراءات إعادة الهندسة معتمدة على األداء المتوقع ●‬

‫‪.‬االهتمام بكل من الزبونين الداخلي و الخارجي لعملية االعمال ●‬
‫االهتمام بالمنتج او الخدمة الناتجة عن العملية‪ ،‬للتأكد من انها تستجيب ●‬
‫‪.‬لمتطلبات الزبون‬
‫‪.‬تجزئة عملية االعمال الى العناصر و العمليات الفرعية ●‬
‫‪.‬ان يتكامل التغير في عملية االعمال مع إدارة التغيير التنظيمي ●‬
‫ان يفهم جميع المشاركين في إعادة هندسة عملية االعمال ان التغيير في ●‬
‫‪.‬العملية يعني التحسين المستمر (علي & شبلي‪)2012 ,‬‬
 ‫المراجع العربية‬

‫‪ .‬عبيدات‪ ،‬إدارة اإلنتاج و العمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪-2008 ،‬‬
‫عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪" ،‬مدخل الى المنهجية المتكاملة الدارة الجودة الشاملة "‪ ،‬دار وائل للنشر‪-،‬‬
‫‪.‬عمان‪2001 ،‬‬
‫محسن‪ ،‬عبد الكريم و النجار‪ ،‬صباح مجيد‪" ،‬إدارة اإلنتاج و العمليات"‪ ،‬دار وائل للطباعة و‪-‬‬
‫‪.‬النشر‪ ،‬عمان‪2004 ،‬‬
‫العبيدي‪ ،‬كروان عزيز حسين‪" ،‬الموائمة بين إدارة الجودة و إعادة هندسة العمليات و اثرها في‪-‬‬
‫‪.‬القيمة المستدامة للمصارف"‪ ،‬جامعة بغداد‪2014 ،‬‬
‫حنون‪ ،‬نادية مراد‪" ،‬درجة استخدام أسلوب الهندسة اإلدارية في ممارسات العمليات اإلدارية في‪-‬‬
‫‪.‬المدارس الحكومية في محافظات الضفة الغربية من وجهة نظر المدراء"‪ ،‬فلسطين‪2012،‬‬
‫السلطان‪ ،‬فهد‪ ،‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية (الهندرة) نقلة جذرية من مفاهيم وتقنية اإلدارة‪-،‬‬
‫‪.‬الرياض‪1998،‬‬
‫‪.‬الوداعي‪ ،‬عبدهللا سعيد‪ ،‬الهندرة‪ ،‬مجلة نوافذ التقنية‪ ،‬كلية االتصاالت بجدة‪-2007،‬‬
‫البحيري‪ ،‬عبدهللا سمير‪" ،‬دور إعادة هندسة العمليات اإلدارية في تحسين األداء اإلداري في‪-‬‬
‫‪.‬وزارة الصحة الفلسطينية"‪ ،‬فلسطين‪2015 ،‬‬
‫فيروز‪ ،‬خضير علي‪" ،‬دور إعادة هندسة عمليات االعمال في تحقيق الميزة التنافسية"‪ ،‬العراق‪-،‬‬
‫‪2007.‬‬
‫شبلي‪ ،‬مسلم عالي‪-‬علي‪ ،‬راضي عبدهللا "دور إعادة هندسة عمليات االعمال في تحسين األداء‪-‬‬
‫‪.‬االنتاجي"‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬البصرة‪2012،‬‬
‫محمود‪ ،‬دجلة‪( ،‬اثر إعادة الهندسة في تحقيق المزايا التنافسية)‪ ،‬مجلة التقني‪/‬المجلد العشرون‪-،‬‬
‫‪.‬العدد ‪2007 ،2‬‬
 ‫المراجع األجنبية‬

-Daft, Richard, L, (Organization Theory and Design), South - Western,

U.S.A.2001.
-Nahmias,Steven,"Productions & Operations Analysis", 3ed., McGraw- Hill
Co., Inc.,
New York, 1997.
- Russell R. S. & Taylor III(2000) " Operation Management " 3rd ed. ,
Prentice Hall Inc.
-Zigiaris,Sotiris"Business process reengineering",Junuary2000.
http\\www.adi.pt\docs\innoregio bpr-en.pdf.
- http://site.iugaza.edu.ps/edajani/files/2010/02.
- Hansen,G.A.,”Automating Business process Reengineering’’ 2th
Ed ,prantice
Hall,1997
Source: Garcia-Murillo &9- H Annabi,”Customer Knowledge
Management”, journal of the operation Research Society . N53. 2002, p876

Al-Asoufi,Batool Bader & Akhorshaideh,Abdel Hakim Oqlah,

(2017),"The Impact of Employee Empowerment on the Success of
Organizational Change: A Study in Privatized Enterprises in
Jordan",Journal of Public Administration and Governance,Vol. 7, No.
1.
DellAquila,Mary Elizabeth,(2017),"Factors Contributing to Business
Process Reengineering Implementation Success", Doctoral Study
Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of
Doctor of Business Administration Walden University.
Esenyel,İsmet & Mahafzah,Ahmed Ghazi,(2016),"The Role Played by
Strategic Planning in the Performance of Hotel HR Departments: The
Case of Turkish Republic of North Cyprus (TRNC)",Journal of
Tourism & Hospitality,Volume 5,Issue, 5.
Gallipoli,Giovanni & Makridis,Christos A.,(2017),"Structural
Transformation and the Rise of Information Technology", Prepared
for the carnegie rochester and nyu conference on public policy.
Majava,Jukka & Ojanpera,Tiina,(2017),"Lean Production
Development in Smes: a cas study",Management and Production
Engineering Review,Volume 8,Number 2.
Oruma,Bonventure Wesonga & Mironga,John Momanyi &
Muma,Benard Onyango,(2014),"Top Management Commitment
Towards Implementation of Total Quality Management (TQM) in
Construction Companies in Nakuru County-Kenya",International
Journal of Economics, Finance and Management Sciences; 2(6).
Ting JTC,& V. Grover & K.D. Fiedler ; developing strategic
perspectives on business process reengineering from process recon
figuration to organizational change, omeha int-j-mgmt
vol29,No.3,2009.
Nah Fionq ; & Jaunt lee,shang Lau ; Critical factors for successful
implementation of enterprise systems ; texas,USA,2009,p.1
www.chif@al – Jazirah. Com.
Hammer , M. & Champy , J. , Reengineering the corporation : Manifesto for
Business Revolution ,Harper business A division of Harper Collins
publisher, U.S.A, 1995.

Lohachitpitaks, Uten, Understanding the Relationships between customer value &

customer satisfaction of a Thai Commercial Bank in center Business. PhD. ,
Assumption University, District of Bangkok, , The University Information center
,Thai,1999.