‫ سيسلم ‪ 12‬طفال الى غير آبائھم الحقيقيين‬

‫يوميا‬
‫ تفشل طائرتان فى الھبوط بسالم يوميا فى‬
‫مطار معين‬
‫ تخصم ‪ 22000‬شيك من حسابات غير تلك‬
‫التى كان يجب أن تخصم منھا كل ساﻋة‬
‫ھى طريقة الدارة األداء ﻋند مستوى‬ ‫
‬
‫التشغيل الدى ال يزيد فيه الخطأ‬
‫ﻋن‪3.4‬فرصة فى المليون‬

‫مدخل منظم التخاد القرارات ومساﻋدة‬ ‫
‬

‫العمليات‬ ‫تحسين‬ ‫ﻋلى‬ ‫األفراد‬
‫والوصول بھا الى الكمال ما أمكن‬

‫مصطلح يتم استخدامه لوصف ﻋملية‬ ‫
‬

‫الضبط والرقابة بشكل غير تقليدى وبما‬
‫يؤدى الى تقليل النحراف الى أدنى‬
‫مستوى ممكن‬
 ‫ ‪Six-Sigma‬‬ ‫
‬

‫جاك ويلش )‪ (1998‬وضع أساس عملية ستة سيجما في شركة جنرال‬

‫اليكترك وقد حقق تطبيق ھذا األسلوب إلى ربح بمقدار )‪ (300‬مليون دوالر‬
‫كدخل صافي من تحسينات سيجما سته خالل سنة ‪ 1998‬مقارنة مع سنة‬
‫‪.1997‬‬
 ‫ ‪Six-Sigma‬‬ ‫
‬

‫‪ -1‬في مجال اإلنتاج الصناعي‬

‫•يقوم موظفون األيد سيجنال )‪ (Allied signal‬البالغ عددھم )‪ (70‬ألف‬
‫موظف بتصنيع وتصميم سلسلة منتظمة من منتجات عالية الربحية منھا‬
‫الكيماويات ومنتجات الفايبر كالس والبالستيك والتجھيزات الفضائية‬
‫ومنتجات السيارات‪ ،‬وكانت تطبق منھجا ً معينا ً في الجودة ولكن كانت‬
‫المشاكل كثيرة في المنتجات رغم اعتمادھا لنظام جودة متقدم‪.‬‬
‫• وفي عام ‪ 1993‬استقطبت الشركة أحد قادة فرق سيجما ستة بعد استقالته‬
‫من ﺷركة )‪ (GE‬جنرال الكتريك‬
 ‫ ‪Six-Sigma‬‬ ‫
‬
‫
‪6‬‬
‫وھو )لورانس يوسيدي( ليشغل منصب الرئيسي التنفيذي لشركة )األيد‬
‫سيجنال( فشرع إلزالة المشاكل المتراكمة على جسد الشركة وتحفيز‬
‫الموظفين ورسم أھداف مالية طموحة وأثناء تحقيق ھذه األھداف قفزت‬
‫القيمة السوقية لشركة )‪ (AS‬من )‪ (4‬مليارات دوالر في عام )‪ (1991‬إلى‬
‫)‪ (29‬مليار دوالر بحلول نھاية عام )‪ (1998‬ووصل إلى )‪ (38‬مليار دوالر‬
‫بحلول نھاية عام )‪ (2000‬نتيجة لمبادرات سيجما ستة‪.‬‬
‫وبلغت إيرادات الشركة )‪ (18.5‬مليار دوالر بعد أن كانت إيراداتھا تتراوح‬
‫بين )‪ (4-3‬مليار دوالر عام )‪.(1998‬‬
 ‫ ‪Six-Sigma‬‬ ‫
‬
‫
‪6‬‬
‫وقد ساھم تطبيق سيجما ستة في الشركة إلى‪:‬‬

‫زيادة معدل نجاحھا في تطوير منتجاتھا الجديدة‪.‬‬

‫ساعدت على خفض زمن دورة الشركة إلى منتجات جديدة إلى السوق بشكل أسرع‪.‬‬

‫أدت الى انخفاض النفقات غير المباﺷرة وجعلت ﺷركة )‪ (AS‬أكثر إنتاجية بموارد أقل‪،‬‬

‫محققة وفراً قدره )‪ (1.5‬مليار دوالر خالل الفترة من )‪ (1998‬ولغاية )‪.(1999‬‬

 ‫ ‪Six-Sigma‬‬ ‫
‬
‫‪ -2‬تطبيق ‪ Six-Sigma‬في المجال الخدمي‬
‫حالة تطبيقية في مجال الخدمة الفندقية في الصناعة الفندقية يعد أي اتصال بين نزيل الفندق‬
‫والموظف عبارة عن معاملة ويمكن أن تشمل المعاملة الكفاءة التي تم بھا حجز غرفة‪ ،‬وكفاءة‬
‫موظف االستقبال في أخذ البيانات الخاصة بالنزيل لدى وصوله إلى الفندق ونظافة الغرف‬
‫والخدمات المقدمة في الغرف وغيرھا من عمليات حيث يتم حساب كل ھذه العمليات بمقياس‬
‫بالزمن والدقة والكفاءة العالية بتقديم ھذه الخدمات حيث تم تطبيق معيار ‪ Six-Sigma‬على‬
‫سلسلة فنادق معينة فوجد مثالً زمن طلب القھوة من خدمة الغرف يستغرق بالمعدل )‪(12‬‬
‫دقيقة وبعد تحليل األسباب ومعالجتھا من قبل الفريق المكلف تم تخفيضھا إلى )‪ (5‬دقائق‬
‫وھكذا بالنسبة للخدمات األخرى ولذلك يقول الري يوسيد أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة ھي‬
‫أسلوب للبقاء والمنافسة ولكن تطبيق ‪ Six-Sigma‬ھي أسلوب لالزدھار‬
‫تحتوى ھذه المنھجيات على مفاھيم مشتركة تجمعھا بحيث ال تكاد تعرف‬ ‫‬
‫الفرق بينھا ‪ ،‬ولكن لكل منھجية خصوصية وتطبيق معين فى مجال معين ‪.‬‬

‫ولكن كل ھذه المنھجيات أصبحت لديھا أسماء ألنھا تعطى آلية محددة لھا‬ ‫‬
‫بداية ولھا نھاية ولھا تفاصيل واجراءات تختلف قليال عن بعضھا البعض‬
‫ولكنھا تصل الى النتيجة نفسھا ﺷريطة أن يتم تطبيقھا كمنھج واحد ومتكامل‬

‫لو تم الخلط بين ھده المنھجيات فان ذلك يفيد جزئيا وربما ال يعطى النتيجة‬ ‫‬
‫األفضل فى النھاية الن كل منھجية انما ھى عبارة عما يطلق عليه ‪“Tool‬‬
‫”‪ Kit‬أى مجموعة من األدوات المطلوب استخدامھا بحسب نسق معين‬
‫للحصول على النتيجة األفضل‬
‫التركيز على العمالء) ويتسع مفھوم العمالء ليشمل الموظفين و المستثمرين‬ ‫‪.1‬‬
‫و المستفيدين من السلعة ‪ ..‬و المجتمع ككل(‬

‫اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة ) االدارة المبنية على‬ ‫‪.2‬‬
‫الحقائق( و تستخدم أدوات احصائية منھا‪ :‬المدرجات التكرارية وخريطة‬
‫باريتو والخرائط االنسيابية ودائرة ﺷوھاورت‪ ...‬الخ‬

‫االدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق ‪ ،‬حيث تعمل على تحويل ) ادارة‬ ‫‪.3‬‬
‫رد الفعل( الى ادارة ) معالجة المشكالت قبل وقوعھا(‬
‫التركيز على العمليات و األنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط‬ ‫‪.4‬‬
‫تقوم به المنشأة مھما كان حجمه ‪.‬‬

‫التعاون غير المحدود بين المسئولين داخل المنشأة فى سبيل تحقيق‬ ‫‪.5‬‬
‫األھداف المنشودة و االعتماد على العمل الجماعى التعاونى‪.‬‬

‫التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على األولويات‬ ‫‪.6‬‬

‫والمبادرات األقل عددا ) قاعدة باريتو( و من تلك األدوات دائرة‬
‫ديمنج)‪ (PDSA‬و نمودج ديمياك )‪(DMAIC‬‬
‫المشاركة الكاملة حيث تؤكد على مشاركة كل فرد فى العمل الجماعى كما‬ ‫‪.7‬‬
‫تؤكد على أھمية االتصاالت الالمركزية واالتصاالت األفقية‪.‬‬

‫الوقاية بدال من التفتيش الدى يستنزف الطاقات البشرية والمالية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫فى الماضى ركزت برامج الجودة على تلبية احتياجات العميل وبأى تكلفة‬ ‫‬
‫واستطاعت تلك الشركات انتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة‬
‫كفاءة العمليات الداخلية فيھا وكانت الشركات تدفع الكثير من النفقات لتحقيق‬
‫الجودة ) تكلفة الجودة( لذا ساد االعتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير‬
‫من الجھد والمال والوقت ‪.‬‬

‫ان ظھور ستة سيجما ما ھو اال امتداد طبيعى لجھود الجودة لذلك تعد ستة‬ ‫‬
‫سيجما مبادرة لتطوير الجودة حيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل‬
‫تكاليف انتاج‪.‬‬
‫ ان الجودة فى المفھوم التقليدى تركز على جودة المنتج النھائى‬
‫ولھا تكلفة بينما ستة سيجما تركز على العمليات لتحقيق جودة‬
‫المنتج بأقل تكلفة‪.‬‬

‫ ان ستة سيجما ليست مدخل يركز على الجودة من أجل الجودة وانما‬
‫من أجل تقديم قيمة أفضل للعمالء و المستثمرين والموظفين‪.‬‬
‫تستخدم لتحسين عملية حالية‬ ‫ ‪DMAIC‬‬
‫تستخدم لخلق تصميم لمنتج أو‬ ‫ ‪DMADV‬‬
‫عملية خالى من العيوب‬

‫كالھما مستوحى من‬

‫‪W. Edwards Deming's Cycle‬‬
‫‪PDCA & PDSA‬‬
 Control Define

Improve Measure

Analyze
Verify the design Define

Design details Measure

Analyze
 ‫
زيادة الكسب والربحية‪.‬‬
‫
تحسين اﺷباع العميل‪.‬‬
‫
تعليم العمالة وزيادة انتاجيتھا‪.‬‬
‫
تنمية مھارات العمالة فى حل مشكالت العمل‬
‫
تخفيض النفقات الرأسمالية‬
‫
زيادة الطاقة المتاحة‬
‫
توفير مقاييس ووسائل الدارة األخطاء وتصحيحھا‬
‫
الوصول الى منتج دون أخطاء وعيوب‬
 ‫
رفع الروح المعنوية للعاملين‬
‫
احداث تغيير مستمر فى العمليات بما يلبى احتياجات السوق‬
‫
قياس األداء بشكل موضوعى)قياس الجودة بدقة(‬
‫
زيادة االنتاجية العامة‬
‫
زيادة نصيب الشركة من السوق‬
‫
زيادة المبيعات‬
‫
تدعيم القدرة التنافسية وتحقيق ميزة تنافسية على‬
‫المنافسين‬
‫
تقليل وقت أداء العمليات‬
 ‫
مركزية االدارة والسلطة‬
‫
انفصالية الوحدات االدارية وانعزالھا‬
‫
تداخل االختصاصات والمسئوليات‬
‫
االعتبارات الشخصية تحكم األوضاع التنظيمية‬
‫
اتصاف الوظائف بالبيروقراطية ودون وجود حدود تصرف‬
‫واسعة لشاغلى الوظيفة‬
‫
عدم كفاءة أساليب التخطيط والرقابة الحالية‬
‫
سوء اختيار واعداد بعض القادة‬
 ‫ تكدس العمالة وتعدد الوظائف وازدواجھا‬
‫ التدريب غير الفعال‬
‫ ﻋدم فعالية نظم االتصاالت‬
‫ االفتقار للعمل الجماﻋى‬
‫ اختالل نظم الحوافز‬
‫ تضخم أجھزة الرقابة وتعقدھا‬
‫ ﻋدم كغاءة نظم المعلومات المعمول بھا‬
‫حاليا‬
‫ ﻋدم مراﻋاة احتياجات المستھلك ورغباته‬
 ‫منھجية تطبيق‬
‫‪6‬سيجما‬

‫التعريف‬

‫المراقبة‬ ‫القياس‬

‫التحس‬
‫التحليل‬
‫ين‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬تعريف المشكلة ‪DEFINE‬‬
‫األنشطة الخاصة بتعريف المشكلة‪:‬‬
‫ تحديــد المشــروع المختــار للتحســين وقائــد فريــق‬
‫التحسين والمستفيد من المشروع‪.‬‬
‫ تحديــد متطلبــات العمــالء واألنشــطة األساســية‬
‫للجودة‪..‬‬
‫المطلوبة للجودة‬
‫ تعريف المشكلة واألھداف و الفوائد‪.‬‬
‫ تعريف من ھـو المسـئول ﻋـن المحاسـبة وتحليـل‬
‫الموارد‪.‬‬
‫ رسم مخطط العمليات‪.‬‬
‫ تجھيز خطة المشروع‪.‬‬
 ‫الخطوة الثانية ‪ :‬القياس ) ‪( MEASURE‬‬

‫عملية القياس‪ :‬ھو تجميع لمعلومات ع ن العملي ة‬

‫الحالي ة وقياس ھا مقارن ة م ع متطلب ات العمي ل‬
‫للتأكد من أن القياسات دقيقة و بصورة كمية‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬القياس ) ‪( MEASURE‬‬
‫انشطة عميلة القياس‪:‬‬
‫
تحديد المخرجات والمدخالت المؤثرة‬
‫
تحديد تعريفات العملية‬
‫
تحديد معايير قياسية لألداء‬
‫
تطوير طرق جمع المعلومات ووضع خطة جمع العينات‬
‫
التأكد من أن القياسات قابلة للتطبيق‬
‫
تحليل طرق القياسات‬
‫
تحديد مقدرة العمليات والخط االساسي لھا‬
 ‫الخطوة الثالثة ‪ :‬التحليل ‪ANALYZE‬‬

‫التحليل‪ :‬ھي عملية تحليل المعلومات المجمعة للتأكد من أن‬

‫المشروع قابل للتطبيق ولتحديد األسباب الجذرية للعيوب‬
‫ولقياس التأثير على العملية‬

‫األنشطة المتعلقة بعملية التحليل‬

‫
المرجعية القياسية للعملية أو المنتج‬
‫
استخدام المعلومات المجمعة إليجاد العالقة للمسببات المختلفة‬
‫
تحليل مخطط العمليات‬
‫
تحديد المسببات الجذرية باستخدام المعلومات المجمعة‬
 ‫الخطوة الرابعة ‪ :‬التحسين ‪IMPROVE‬‬

‫
التحسين ‪ :‬ھو تغي˜ر للعملي˜ة لتقلي˜ل مس˜توى التش˜تت و‬

‫العيوب – منھجية تصميم التجارب‪.‬‬

‫
األنشطة المتعلقة بعملية التحسين‪:‬‬

‫
تحديد الحلول و بدائلھا‬
‫
تحديد المخاطر والفوائد للحلول وبدائلھا‬
‫
اختبار مدى صالحية الحل المختار‬
‫
تحديد فعالية الحل باستخدام المعلومات المجمعة‬
‫
‪ -‬التأكد من مرونة الحل‬
 ‫الخطوة الخامسة ‪ :‬المراقبة ‪CONTROL‬‬

‫المراقب˜˜˜˜ة تعن˜˜˜˜ى مراقب˜˜˜˜ة مص˜˜˜˜فوفة المخرج˜˜˜˜ات باس˜˜˜˜تخدام خ˜˜˜˜رائط‬

‫المراقبة للمتغيرات والثوابت أو أدوات القياس األخرى‬

‫المرحلة‪::‬‬
‫الغرض من ھذه المرحلة‬
‫‪ -‬ضمان أن ما تحقق سيستمر على المدى الطويل‬
‫‪ -‬توثيق كل جھود التحسين واإلجراءات الجديدة للعمل‬
 ‫‪CONTROL‬الخطوة الخامسة ‪ :‬المراقبة‬

‫األنشطة المتعلقة بعملية المراقبة‪:‬‬

‫
تحديد األنشطة المحتاجة للمراقبة ) القياس‬
‫– التصميم ‪... -‬الخ(‬
‫
تطبيق وتحديد صالحية أنشطة المراقبة‬
‫
وضع خطة االنتقال‬
‫
إغالق المشروع وإﻋالن النتائج‬
‫
أنواع التقارير التي يجب تصميمھا‬
‫
‪6‬‬ ‫     ‪Six Sigma‬‬

‫‪Champion/Sponsor‬‬ ‫‪ -‬الراعي أو الداعم‬

‫عادة ما يكون الراعي أو الداعم ھو المدير التنفيذي الذي يقوم بدعم الحزام األسود أو الفرق العاملة في ستة‬
‫سيجما ووجوده مھم جداً وذلك ألنه يعتبر ھو المسؤول في النھاية عن استمرار العمل في ستة سيجما‬
‫والحقيقة أن الراعي يجب أن يكون متمتع بموقع عالي في المؤسسة أو الشركة وعادة ما يكون من أعضاء‬
‫مجلس اإلدارة أو اللجنة التوجيھية ومن مھامه‪.‬‬
‫التأكد من أن المشاريع تسير بما يتناسب مع تحقيق األھداف العليا‪ ،‬ويقدم النصائح والتوجيھات في حالة‬
‫تعارضھا‪.‬‬
‫اطالع أعضاء فريق القيادة على أھم التطورات والتقديم في سير المشاريع‪.‬‬
‫توفير المصادر التي تحتاجھا الفرق مثل الوقت والمال والمستلزمات‪.‬‬
‫التفاوض في النزاعات والربط بين مشاريع سيجما ستة األخرى‪.‬‬
 ‫‪     Six Sigma‬‬
‫
‪6‬‬ ‫‪Master Black Belt‬‬ ‫‪ -‬الحزام األسود الرئيسي‬
‫ يكون الحزام األسود الرئيسي في العديد من المنظمات بمثابة مدرب ومراقب ومستشار‬
‫لبقية أولئك الذين يقومون بدور الحزام األسود وفي أغلب األحيان يكون خبير في األدوات‬
‫التحليلية للـ‪six sigma‬‬
‫ يقوم الحزام األسود الرئيسي في اإلشراف على األحزمة السوداء في عملية التدريب‬
‫والمتابعة‬
‫ يقوم بتحديد احتياجات العمالء وتطوير أساليب القياس للعمليات األساسية‬
‫ يقوم أيضا ً بجمع المعلومات من مصادرھا والقيام بالتحليالت اإلحصائية الخاصة بھا‪،‬‬
‫ تصميم التجارب والتواصل مع المدراء المھنيين وأن وجود الحزام األسود الرئيسي‬
‫ضروري في تبني الـ ‪ Six Sigma‬كما أن وجوده يضمن استمرارية التغيير وتقليل التكاليف‬
‫وتطوير خبرات العاملين‬
 ‫     ‪Six Sigma‬‬
‫
‪6‬‬
‫‪ -‬الحزام األسود ‪Black Belt‬‬
‫يعتبر ھذا الدور من أھم األدوار في ستة سيجما فيعتبر الشخص المسئول عن تحقيق‬
‫النتائج‪ ،‬فھو الذي يقود ويُلھم اآلخرين كما يدرب ويعلم‬
‫ ويجب أن تكون له القدرة على تقييم وحل المشكالت وتصميم العمليات‪ ،‬ويساعد‬
‫الفريق على بناء الثقة بأنفسھم وعملھم‬
‫يشارك في تدريبھم وإدارتھم‬
‫يحافظ على استمرارية المشروع لتحقيق النتائج المرجوة وأن الفرق ال تعمل بفاعلية‬
‫ما لم يتواجد حزام أسود قوي‬
‫
‪6‬‬ ‫‪     Six Sigma‬‬

‫الحزام األخضر ‪Green Belt‬‬ ‫‪-‬‬

‫ھو الشخص المدرب على مھارات ستة سيجما ويكون تقريباً بمثل‬
‫مستوى الحزام األسود لكنه عضو في فريق سيجما ستة أو قائد‬
‫لفرق ستة سيجما بشكل جزئي‪ ،‬ولذلك يتطلب تدريب مجموعات‬
‫كبيرة جداً من عامليھا ليصبحوا أعضاء في الحزام األخضر ودورھم‬
‫ھو التأكد من تطبيق المفاھيم الجديدة واألدوات الخاصة بـ سيجما‬
‫ستة وإدراجھا في أنشطة الشركة اليومية‪.‬‬
 ‫      ‬
‫
‪6‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺳﻴﺠﻤﺎ‬

‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪%40‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﻦ ‪%40 – 25‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﻦ ‪%25 – 15‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻣﻦ ‪%15 – 5‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪%1‬‬ ‫‪6‬‬