Professional Documents
Culture Documents
إدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية
1
-تحقيق أهداف المنظمة يأتي في المقام األول دون االهتمام بالعوامل اإلنسانية .
-أهـم األنشطـة إلدارة األفـراد هي التوظيف ،التدريب ،الصحة والسالمة .
* العالقا ت اإلنسانية :
( ألتون مايو ) (روثلز برجر)
( جتارب اهلوثرون )
وهي ترى أن العاملين ال بد أن يعاملوا معاملة إنسانية تلبي احتياجاتهم وتحقق الرضا الوظيفي ويحقق ذلك في النهاية أهدافهم وأهداف اإلدارة.
-العامل عنصر أنتاجي يختلف عن الموارد األخرى .
-عند تصميم العمل هناك طرق أخرى تدفع العامل لزيادة اإلنتاجية وأهمها ارتباطه بالجماعة وتفاعله معها .
-هناك حوافز أخرى غير الحوافز االقتصادية يهتم بها العامل.
-أهم األنشطة هي الحوافز المعنوية وجعل العامل سعيدًا .
ولم تحقق هذه المدرسة نجاحا كبيرًا بسب :
-وجود اختالفات بين األفراد.
( ما يحفز إنسان ال يحفز شخصًا آخر ) .
-عوامل تحفيز األفراد كثيرة غير العالقات اإلنسانية منها طرق تقويم األداء التقدم والتوسع الوظيفي – طريقة اختيار والتوظيف.
* إدارة األفراد :
ما الفرق بني هذين املصطلحني ؟؟؟
(-1وظيفة األفراد ) كجزء من مهام اإلدارة
(-2إدارة األفراد ) كجهاز متخصص مستقل
وظيفة األفراد :كل مدير في المنظمة يمارس دور شئون العاملين في القطاع الذي يرأسه.
2
إدارة األفراد :جهاز متخصص يهتم بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة وتنميتها والمحافظة عليها بما يساعد في تحقيق أهداف المنظمة فهي الوسيط
بين األفراد واإلدارة.
* ويف سبيل ذلك متارس الوظائف التالية:
أوال :
-1تحليل ووصف الوظائف .
-2اختيار وتعيين األفراد .
-3تحديد األجور والحوافز .
-4تنمية وتطوير األفراد .
ثانيا :تحقيق أقصى معدالت األداء .
ثالثًا :تحقيق أهداف المنظمة .
* ويؤخذ على هذا املنهج ما يلي :
-رغم اهتمامه بالعنصر اإلنساني إال أنه يفقد التوازن بين أهداف اإلدارة وأهداف العاملين.
-يفتقد التناسق بين األنشطة المختلفة للجهاز ،وعدم التناسق مع أنشطة اإلدارات األخرى في المنظمة .
-دور إدارة األفراد في قضايا التخطيط الشامل للمنظمة مفقود.
* إدارة املوارد البشرية:
نتيجة للقصور في الجوانب السابقة من إدارة األفراد ،باإلضافة إلى مواجهة المنظمات لظروف عمل جديدة اقتصادية ( ضـرورة تحسين اإلنتاج وتخفيض
التكلفة).
واجتماعية ( تنوع مصادر العمالة وارتفاع مستواها الثقافي وتوقعاتها ).
وتكنولوجية ( تقنية إنتاجية وتطور شبكة االتصاالت) .
وإدارية( نظريات القيادة ،اإلدارة باألهداف ،حلقات الجـودة،برامـج الجودة شاملة .) TQM
3
ظهرت أهمية إدارة الموارد البشرية
* مضمون التحول إىل إدارة املوارد البشرية :
في ضوء هذا التحول حدث ما يلي:
-أصبح مصطلح إدارة األفراد جزء من وظيفة أكبر هي إدارة الموارد البشرية.
-يتجدد موقع هذه اإلدارة في موقع مساوي مع اإلدارات التنفيذية األخرى( اإلنتاج ،التسويق. )..
-بحكم هـذا الموقع الجديـد أصبحت إدارة تنفيذية تشارك في وضع استراتيجيات المنظمة وتحقيق أهدافها ( .ليست إدارة استشارية ).
-يمكن إحداث توافق بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة في آن واحد من خالل:
-1تصميم الوظائف بما يتوافق مع قدرات ومؤهالت األفراد.
-2اختيار الموظفين وفقًا لمتطلبات الوظائف المتاحة.
-وجـود تناسـق بين األنشطة المختلفة داخل اإلدارة نفسـها ( مثال :هناك ترابط بين تحليـل الوظائـف وتوصيفها وبين عملية تصميم األجـور والحوافـز ،وتقييم
األداء ) .
-وجود تناسق بين وظائف وأنشطة إدارة الموارد البشرية وباقي وظائف المشروع
( مثال :تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية البد وأن يرتبط بتوقعات النمو في المنظمة من حيث زيادة اإلنتاج ،زيادة أو انخفاض الفرص التسويقية ) .
وكون هذه اإلدارة إستراتيجية وأنها تحقق أهداف اإلدارة والعاملين معًا دون تناقض فظهرت أنشطة جديدة تمارس ومنها:
تخطيط المسار الوظيفي من أجل تحقيق أهداف العاملين في النمو .
التطوير التنظيمي لتطوير جميع جوانب المنظمة واليتم التطوير من خالل برامج تدريب وتطوير متخصصة فقط بل البد من تحسين األنظمة والقواعد
واالجرءات والهياكل التنظيمية .
توسيع وإثراء وتدوير الوظيفة لتحقيق أقصى إنتاجية.
التوسع في تقديم خدمات ومنافع مختلفة مثل المشاركة في األرباح ،استشارات ما بعد نهاية الخدمة للتوظيف في منشآت أخرى ... ،الخ .
4
-تتولى إدارة الموارد البشرية إعداد وتصميم معظم سياسات وبرامج الموارد البشرية على أن يقوم بالتنفيذ اإلدارات المختلفة في المنظمة مع تقديم النصح
والمشورة إليها وقت الحاجة.
5
* تطوير وتخطيط المسار الوظيفي لألفراد.
* التطوير التنظيمي.
* االتصاالت واألعالم.
* زيادة مجاالت الخدمات.
اإلدارة العليا كإدارة تنفيذية. املوقع يف اهليكل التنظيمي اإلدارة العليا ولكن كإدارة استشارية.
6
سوء اختيار وإدارة الموارد البشرية
ارتفاع نسبة الوقت الضائع زيادة نسبة الحوادث واإلصابات أنتاج مخالف للمواصفات
أنتاج أقل
زيادة نسبة التكاليف ارتفاع تكلفة اإلنتاج
الخروج من السوق
7
ويساعد وجود إدارة فعالة للموارد البشرية في نجاح المنظمات من خالل تحقيق المزايا التالية :
-وجود خبرات متخصصة في إدارة الموارد البشرية قادرة على استقطاب أفضل العناصر البشرية .
-على الرغم من صعوبة قياس العائد الفوري المنتظر من برامج جيدة للموارد البشرية إال أنها تحقق العديد من المزايا االقتصادية .
-توفر مناخ تنظيمي صالح للعمل ( تحفيز ودفع العاملين -رضاء -والء) .
-المعالجة الفورية ألي مشاكل بما يقلل معدل دوران العمل.
-توفير تكاليف باهظة في قضايا قانونية قد يلجأ لها العاملين ( حاالت النصب -التخاذل في الترقية -عدم منح عالوة . ) . . .
* رسالة واسرتاتيجيات املوارد البشرية :
الرسالة :
البد من وجود وضوح وصياغة جيدة للرسالة حتى تكون مفهومة من الجميع وهي بذلك تعد فلسفة عامة ترشد الجميع في أهدافهم وأدائهم.
مثال :استغالل الطاقـات والقدرات بأقصى قدر ممكن من خالل وجود استراتيجيات بَناءه في مجال االختيار والتعيين والتطوير وعالقات الموظفين .
* إسرتاتيجيات املوارد البشرية :
تحدد لتحقيـق غايات وأهداف إدارة المـوارد البشـرية ويقصـد بها الممارسـات التنفيذية الفعلية في مجال الموارد البشرية ومن هذه االستراتيجيات :
( أمثلة ) :
-مركزية اتخاذ قرارات االختيار والتعيين لثبات عملية االختيار .
-تعيين الخريجين الجامعيين الحاصلين على تقديرات مرتفعة ( معدل . ) 5
-اعتماد سياسة الترقية من داخل المنظمة .
-اعتماد برامج للتطوير لجميع المستويات الوظيفية بما فيها اإلدارة العليا .
-اعتماد سياسة اإلغراءات المالية بمستوى اكبر من السائد في السوق .
10
عالقات الموظفين األجور والرواتب واألمن تنمية الموارد البشرية تخطيط وتدبير الموارد
) شؤون األفراد ( والسالمة البشرية
11
الرسالة واألهداف 1-
اإلستراتيجيات 2-
السياسات 3-
12
المواردالبشرية2- :تخطيطإدارة
الموارد البشرية1- تنظيم
خطوات تخطيط االحتياجات البشرية
:تحديد وتحليل نوعية األعمال المطلوبة
.تحليل طبيعة نشاط المنشأة /القسم ،وأسلوب العمل* أوًال
.تحليل الوظائف-مكوناتها-الصالحيات والمسؤليات*
.توصيف الوظائف،المهام ،ظروف العمل،متطلبات الوظيفة*
حجم العمل :تقدير العمالة المطلوبة على أساس
ثانيًا
نقل-ترقية غياب-إجازة
إصابة ترك دائم اإلحالل ترك مؤقت إعارة أو
تقاعد تدريب
13
-3توجيه الموارد البشرية
( وضع الخطط موضع التنفيذ ) :
-شرح المهام واألعمال المطلوبة و مساعدة األفراد في تنفيذ واجباتهم بالطرق الصحيحة .
-تحفيز األفراد وتشجيعهم الستغالل كامل طاقاتهم .
-حل الصراعات والمشاكل المحتملة داخل إدارة الموارد البشرية .
-تنسيق مهام الموارد البشرية مع القطاعات األخرى بالمنظمة .
-4الرقابة :
التأكد من أن العمل الذي تم قد تم وفقًا للخطط المطلوبة وللمعايير ثم التصحيح وتتضمن عملية التقويم جميع جوانب عمل الموارد البشرية :
-تقويم أنظمة وسياسات وأهداف الموارد البشرية .
-تقويم تخطيط وتنظيم الموارد البشرية .
-تقويم نظام الحوافز واألجور والرواتب .
-تقويم نتائج التدريب .
-تقويم معدالت دوران العمل والغياب .
-تقويم إجراءات وقواعد العمل ( تعيين ،تدريب ،إجازات . ) ... ،
14
* وجيب أن تتوافر لدى قيادهتا اخلصائص التالية :
15
-1معرفة طبيعة العمل وجوانبه العملية والنظرية .
-2معرفة طبيعة المنظمة وأهدافها .
-3معرفة طرق العمل الفنية ومقاييس األداء.
-4معرفة التشريعات واألنظمة الحكومية المختلفة .
-5االستماع الجيد والقدرة على االتصال بأشكاله المختلفة .
-6توافر مهارات فكرية وإنسانية وفنية .
* أنشطة ووظائف إدارة املوارد البشرية :
-1تخطيط الموارد البشرية :
تتضمن البرامج التالية :
-تحليل ووصف الوظائف وتصميمها .
-تخطيـط االحتيـاجات البشـريـة
( أعداد /أنواع ) .
-االختيار والتوظيف والتعيين .
-2تنمية الموارد البشرية :
-تقويم األداء .
-عمليات التدريب -.عمليات التطوير اإلداري للمستويات اإلدارية الرفيعة في المنظمة .
-التطوير التنظيمي .
-تقديم خدمات األمن والسالمة والصحة للموظفين .
-3التعويض ( األجور /المرتبات ) :
-تقييم الوظائف ومقارنتها بعضها البعض لتحديد األجر العادل .
16
-طرق تقويم األجور .
-كيفية إعطاء الزيادات في األجور ،وهل تعتمد على معايير فردية أم جماعية .
-4صيانة الموارد البشرية :
-للمحافظة على أصول المنظمة من البشـر ( خدمات ) .
-الخدمات المختلفة ( صحية وتعليمية واجتماعية ) .
-رفع معنويات العاملين ورضاهم الوظيفي .
-5عالقات املوظفني :
-تخطيط المسار الوظيفي .
-إدارة الحركة الوظيفية في مجاالت الترقية والتنقالت الوظيفية واالستقاالت والتقاعد واالستغناء عن الخدمات.
* العالقة بني إدارة املوارد البشرية واإلدارات األخرى :
وجود إدارة للموارد البشرية ( إدارة متخصصة ) ال تلغي دور اإلدارات األخرى في المنظمة في رعاية شئون العاملين ولكن على المديرين اآلخرين التأكد
من قدرة األفراد واستغالل طاقاتهم بأعلى كفاءة ويساعدهم في ذلك إدارة الموارد البشرية .
وفيما يلي توضيـح للحدود الفاصلة بين أعمال ومسئوليـات إدارة الموارد البشرية واإلدارات األخرى في بعض األنشطة الرئيسـة :
اإلدارات التنفيذية األخرى إدارة املوارد البشرية الوظيفة
*البحث عن مصادر الموارد البشرية في *تحديد المواصفات والمؤهالت المطلوبة لشغل الوظيفة . تدبير الموارد
*أجراء مقابالت مع الصالحين للعمل من تمت مقابلتهم من إدارة سوق العمل. البشرية
الموارد البشرية وتوجيههم للوظائف المناسبة . *إجراءات المقابالت واالمتحانات .
*تعريف الموظفين المختارين بمعلومات عن الوظائف التي سيلتحقون *إحالة الصالحين للعمل إلى اإلدارة
بها . المعنية .
*التدريب في موقع العمل وفقًا للخطط التي أقرتها إدارة الموارد *تزويدهم ببرنامج عن نظم األجور
17
البشرية . والمزايا .
*حفظ ملفات األداء للموظفين .
*تحديد االحتياجات التدريبية وإشعار إدارة الموارد البشرية بمجال *جمع المعلومات من اجل تحديد
التركيز . األهداف واالحتياجات التدريبية .
*االستعانة بخبراء التدريب في إدارة الموارد البشرية . *تقديم االستشارة لإلدارة حول تخطيط
*القيام بمسؤوليات بعض البرامج التدريبية. وتنظيم البرامج التدريبية .
تنمية الموارد البشرية
*تقرير برامج التدريب المستقبلية في ضوء نتائج التدريب الماضية . *إعداد البرامج التدريبية وتحديد
موضوعاتها .
*تدريب المشرفين للقيام بالتدريب
بأنفسهم .
الفصل الثالث:
حتليل الوظائف وتوصيفها وتصميمها
تعريف حتليل الوظائف :
18
هي عملية منظمة لجمع المعلومات والبيانات عن الوظائف للحكم على طبيعتها وتتضمن هذه المعلومات مسمى الوظيفة واجباتـها ومسـؤولياتها ،الظروف
التي تـؤدى فيـها والمؤهـالت المطلـوبة لشغلها ،األدوات المستخدمة ،سلوكيات العمل ومعايير األداء (التي سيتم على أساسها تقويم أداء الموظف مثل
المعايير الكمية ).
وبالتالي ستحدد المواصفات المطلوبة لمن سيشغل الوظيفة مثل:
مستوى التعليم
نوع التدريب
درجة الخبرة
الصفات الشخصية
ارتباط عملية حتليل الوظائف بأنشطة إدارة املوارد البشرية األخرى :
-1االستقطاب واالختيار:
تقدم تحليل الوظائف وصف موسع للوظيفة وخصائص األفراد ويتم االختيار في ضوء هذه الخصائص.
19
-4التدريب :
ينتهي التحليل بتوصيف الوظائف الذي يتناول مستوى المهارات المطلوبة في الموظف وإذا كأن األداء ال يتناسب مع المعايير يتم تدريب هذا الموظف.
-5الترقية :
في ضوء قيام الموظف بمسؤولياته وأعباء الوظيفة كما هي محددة له فهذا مؤشر على قدرته على تحمل مسؤوليات أعلى وبالتالي تكون أساس جيد للترقية
.
* الخريطة التنظيمية الشاملة للمنظمة لتحديد موقع الوظيفة وتحديد خط المسؤولية واإلشراف ومسماها وارتباطها مع الوظائف األخرى .
* الهيكل التنظيمي للقطاع ( مثال :إدارة التسويق أو اإلنتاج ) حيث توضح مدخالت ومخرجات الوظيفة .
* الوصف الوظيفي السابق أن وجد.
-3اختيار نماذج وظيفية تمثيلية مشابهه لتحليلها بدال من قضاء مدة طويلة في القيام بأعمال مكررة.
-4جمع معلومات عن الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها وظروف العمل وسلوكيات العمل والمهارات الالزمة .
-5استخالص نموذج مصغر يطلق عليه توصيف الوظيفة .
طرق مجع البيانات اخلاصة بتحليل الوظائف :
20
-المقابالت .
-االستقصاء .
-المالحظة .
-سجل الموظف اليومي .
المقابالت :
أكثر األساليب استخدامًا وقد تتم:
-مقابالت فردية مع الموظفين .
-مقابالت جماعية مع المجموعات ذات الوظائف المتشابهة .
-مقابالت مع المشرفين على الوظائف .
21
من إيجابيات الطريقة :
-1سهلة .
-2تكشف بعض األعمال العرضية أو االتصـاالت التي ال تظهر في الهيكل التنظيمي للمنظمة.
االستقصاء :
األستقصاء :هي قائمة أسئلة مهيكلة بشكل يضمن الدقة والوضوح وعدم االزدواجية في االجابات .
المالحظة :
22
شخصيا على بعض األعمال ومالحـظة أدائها ،توقيت األداء ،التكرار ،أسباب العمل ،ظروف العمل األدوات ،مدى صعوبة بعض
ً يقوم المحلل بالوقـوف
جوانب العمل ... ،الخ .
هي الناتج النهائي لعملية تحليل الوظائف وهي أقل تفصيال من نموذج تحليل الوظيفة .
23
وأهم محتوياتها :
............................واجباتها
-1المعرفة .
.........................مسؤولياتها -2المهارات.
...........متطلبات وشروط شغلها -3القدرات الخاصة .
-4السمات الشخصية.
24
المعرفة :
العلوم والمعلومات الشخصية التي تتطلبها طبيعة الوظيفة .
المهارات :
الخصائص التي تتطلبها طبيعة األعمال وتشغيل اآلالت – قوة المالحظة – استخدام الحاسب اآللي . ) ...
إيجابيات :هناك رقابة ذاتية وعدم اإلخالل بالمعايير المحددة ،تبادل المسؤولية والواجبات في فريق العمل .
سلبيات :يتطلب درجة عالية من الحذر في تشكيل فريق العمل ،جهد ووقت ضائع في مناقشة األمور غير الفنية .
26
يتم املفاضلة بني املناهج السابقة يف ضوء إسرتاتيجية املنظمة من حيث عامل :
-التكلفة.
-الرضاء الوظيفي.
-اإلنتاجية.
الفصل الرابع
ختطيط االحتياجات البشرية
حل هذا المصطلح محل تخطيط القوى العاملة الذي كان شائعًا ومازال في بعض المنظمات .ويعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه:
( تقــديرات وتنبــؤات المنظمــة باحتياجاتهــا من الكــوادر البشــرية المختلفــة كمـًا ونوعـًا في الــوقت المناســب والمكــان المناســب وذلــك من أجــل تحقيــق األهــداف
العامة للمنظمة ).
والطلب
البشرية لتقدير االحتياجات المستقبلية بين العرض
للموارد تحليل العرض التوفيق
والطلب تحليل الطلب :
29
يوضح تحليل الطلب على الموارد البشرية عدد من األفراد الذي يحتاجهم العمل في المنظمة ككل وفي قطاعاتها المختلفة وكذلك العمل المطلوب منهم
والمهارات المطلوبة من األفراد.
الطلب على الموارد البشرية هو طلب مشتق من الطلب على منتجات المنظمة وخدماتها.
وتتعدد أساليب تقدير الطلب :
30
تعتمد على أي أساس علمي فقد تقرر اإلدارة أن كل زيادة في المبيعات السنوية بمقدار %15تستلزم تعيين 5مندوبي بيع .
طريقة دلفي:
مدخل سليم للتقدير. ستخدم في الظروف المعقدة وغير المؤكدة ويعالج تقدير االحتياجات في األجل الطويل وعندما ال تقدم الدراسات اإلحصائية مدخ
يقوم على (الرأي الجماعي لمجموعة من الخبراء ،ضرورة بعد الخبراء عن بعض ،استقصاء )
32
يتكون هذا المخزون من قائمة بأسماء الموظفين الحالين في المنظمة تتضمن معلومات تفصيلية عن كل موظف من حيث :
-مؤهالته التعليمية.
-خبراته السابقة .
-البرامج التدريبية التي سبق حصوله عليها.
-االمتحانات التي سبق اجتيازها .
-تطلعاته وطموحاته.
-تقدير المشرف المباشر للموظف .
وهي تستخدم في المؤسسات صغيرة الحجم.
وعندما تشغر إحدى الوظائف يتم إدخال هذه المعلومات وتظهر قائمة تشمل على عدد من األسماء المقترحة التي تنطبق عليهم الشروط المطلوبة .
33
-الظروف االقتصادية العامة :مثال حاالت التضخم /درجة البطالة /النمو االقتصادي /الميزان المدفوعات ( مع انخفاض البطالة نجد صعوبة في الحصول
على عمالة ).
أوضاع سوق المهن :قد تعكس الظروف السائدة فائض في بعض المهن وعجز في مهن أخرى. -
أوضاع السوق المحلية :قد تعكس هذه األسواق بطالة شديدة في وقت ال تعاني فيه األسواق المجاورة نفس هذه الظروف. -
التوفيق بني العرض والطلب
بعد تحليل جانب الطلب المتوقع على االحتياجات البشرية في المستقبل والعرض المتوقع من هذه االحتياجات داخليا وخارجيا يمكن أن تظهر الصور
التالية :
-توافق بين الكميات المطلوبة والمعروضة .
-زيادة في الطلب عن العرض( حالة عجز ).
-نقص في الطلب عن العرض(حالة فائض).
وقد يحدث توافق في العدد وال يحدث توافق في المهارات والعكس صحيح ( .توافق في المهارات ولكن عدم توافق في العدد ) .
وعند عدم التوافق في العدد أو المهارات يحدث ما يلي :
35
الفصل الخامس
االستقطاب
مفهوم اإلستقطاب:
يعني البحث عن األفراد الصالحين لملئ الوظائف الشاغرة في العمل وجذبهم واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل.
وهو نشاط يلي عملية تحليل وتوصيف الوظائف وتخطيط االحتياجات البشرية(.موضوع الفصل الثالث والرابع)
وهما يوفران معلومات عن شروط شاغل الوظيفة ،ووقت الحاجة إلى ملئ الوظيفة ومكانها.
تشترك في هذه العملية جميع المنظمات (الصغيرة والكبيرة).
المنشآت الصغيرة :تتم فيها عملية البحث عند الحاجة الفورية ويهدف شغل المكان حتى ولو بفرد غير مناسب.
المنشآت الكبيرة :فتهتم بتخطيط هذه العملية جيدًا للحصول على الشخص المناسب في المكان والوقت المناسب قبل وصول المنافسين له.
أهمية اإلستقطاب:
-1االستقطاب الجيد يفتح جميع األبواب والمصادر المتاحة أمام المنظمة لتحصل منها على الكفاءات المطلوبة.
-2توصيل رسالة من المنظمة للمرشحين بأنها المكان المناسب لهم للعمل ولتطوير حياتهم الوظيفية.
-3هي الخطوة األولى لبناء قوة عمل فعالة ومنتجة.
قواعد اإلستقطاب:
-مركزية سياسة االستقطاب لتوحيد اإلستراتيجية وأساليب االستقطاب .
-دراسة أوضاع سوق العمل(مدى توافر المهارات /حدود سوق العمل).
-التحليل المنتظم المستمر لمصادر االستقطاب لتحديد أيها أكثر نجاحًا في تلبية احتياجات المنظمة.
36
طرق االستقطاب:
-1استقطاب داخلي(من داخل المنظمة نفسها).
-2استقطاب خارجي
االستقطاب الداخلي:
-يتم البحث أوال في الداخل عن الكفاءات المطلوبة ،مع احتفاظ المنشأة ببيانات ومعلومات عن موظفيها (مخزن المهارات)
يساعد ذلك في انتقاء األشخاص المطلوبين لملئ الوظائف الشاغرة واالعتماد على المصادر الداخلية.
37
الوسيلة:
الصحف المحلية للوظائف العادية
مجالت علمية للتخصصات الرفيعة.
-تحدد المؤسسات متطلباتها الوظيفية ومواصفاتها في شاغل الوظيفة ويقوم الباحثون عن العمل بتسجيل رغباتهم وبيان عن مؤهالتهم وخبراتهم لدى هذه
المكتبات .
-ثم تقوم هذه المكاتب بالتوفيق بين طلبات المؤسسات ورغبات الباحثين واتخاذ إجراءات االتصال ويقوم ذلك باالستفادة من الحاسب اآللي .
-وقد تمتد خدمات هذه المكاتب لإجراء المقابالت مع المتقدمين للوظائف واختيار المناسبين وإرسالهم للمنظمة إلتمام التعيين .
مشاكلها :قد تقدم عناصر غير مؤهلة للشركات لتجاوز بعض اإلجراءات وعدم دقة المقابالت .
وللتغلب عليها :
-إعطاء وصف دقيق لشروط شاغل الوظيفة.
-تحديد الوسائل المطلوبة لفحص المتقدمين ( مقابالت وامتحانات ) .
39
-وجود أيدي عاملة دون خبرة سابقة .
-ال يتخرج المرشحون من الجامعات إال في فترات معينة قد ال تتوافق مع احتياجات المنظمة .
وبالرغم من تقديم هذه الوسيلة لمرشحين عديمي الخبرة إال أن المنظمة في حاجة لبناء جيل جديد .
مميزاتها :
األشخاص الموصى بهم غالبًا ما يتوافقون فعًال مع شروط الوظيفة ألن الموصى ال يريد أن يظهر أمام المنظمة بمظهر سلبي .
عيوبها :
يوجد بها بعض التحيز .
41
االختيار
42
وهي الخطوة الثانية الالحقة لعملية االستقطاب ،والخطوات السابقة لصدور قرار التعيين .
واالختيار هي العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها أن يوفقوا بين مواصفات األفراد المتقدمين للعمل وبين واجبات الوظيفة .
خطوات االختيار:
-1الفحص األولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتية .
-استمارة طلب التوظيف :وهي سجل رسمي يملؤه المتقدم لطلب الوظيفة ويرجع إليه عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات
ويتم ملئ البيانات التالية به :
43
-العنوان .
-الدرجات العلمية الحاصل عليها وتقديراته وسنوات التخرج .
-اللغات التي يجيدها .
-الخبرة الوظيفية السابقة .
-الصفات الشخصية وأي مهارات وقدرات خاصة .
-2االختبارات :
هي طريقة موضوعية ضمن خطوات االختيار التي يتم في ضوئها قبول أو عدم قبول المرشح ،وتتعدد هذه االختبارات وتختلف حسب الوظيفة المقدم لها
.
-اختبارات الذكاء:IQ
اليقظة الذهنية للفرد ،القدرة على التركيز ،إدراك العالقات بين األشياء ،الذاكرة ،االستدالل اللفظي والحسابي.
-اختبارات القدرات واالستعداد:
مدى قدرة الفرد على أداء أعماًال وأنشطة معينة بنجاح ،مهارات يدوية ،كتابية ،حسابية ...الخ.
-اختبارات شخصية:
قياس أبعاد شخصية معينة مثل االعتماد على الذات ،القيادة ،القدرة على التعامل مع اآلخرين ...الخ .
يؤخذ عليها صعوبة االعتماد عليها للتنبؤ بأداء الفرد مستقبًال واحتمال قيام الفرد بإعطاء إجابات غير صحيحة واحتمال عدم فهم المغزى من هذه
االختبارات وبالتالي ال تكون معبرة عنه.
-اختبارات االنجاز والمعرفة الفنية :
تقيس قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه ،وبالتالي هي أساس لقياس تصرف الفرد تجاه ما استفاد منه من تجارب ماضية(مثال:القدرات) ،وتتعدد اختبارات
االنجاز منها أعمال االختزال ،البرمجة اآللية أو تشغيل الحاسبات ...الخ.
-مراكز التقويم اإلداري:
44
تقوم على أساس إتاحة الفرصة للمتقدمين للوظائف في قضاء يومين أو ثالثة في برنامج مكثف ألداء بعض الوظائف أو مواجهة بعض المواقف اإلدارية في
طبيعة العمل المتقدمين له تحت أنظار أناس متخصصين .
-3المقابالت :
وهي من العمليات التي تسبق عملية اختيار الموظفين .
جوانب المقابلة :يجب أن تركز المقابلة على:
أنواع المقابالت:
46
يتم توجيه أسئلة سريعة وغير مريحة للتأكد من الطريقة التي سيتصرف بها الفرد في ظروف مماثلة لطبيعة العمل ( مثًال تفيد في بعض مجاالت العمل التي
تستلزم مقابلة مع الجمهور -رجال بيع -عالقات عامة ...الخ ) .
-مقابالت جماعية :
عدد من الخبراء مع عدد من المتقدمين في نفس الوقت وبالتالي يكون الحكم الجماعي أقل تحيزًا.
-4الجهات المرجعية السابقة والتوصيات الشخصية :
-يتم فيها جمع معلومات من الجهات التي سبق العمل فيها من قبل سواء من صاحب العمل أو الرؤساء أو زمالء العمل .
ويجب أن تكون هذه المعلومات على عالقة وثيقة ومباشرة بالعمل وال تتعدى خصوصيات الفرد.
-أيضا قد يطلب من الفرد بعض التوصيات من أشخاص غير أصحاب العمل السابق وأن ال يكونوا من أقربائه ،ولكن يفضل أن تأتي من قيادات إدارية أو
مهنية رفيعة حيث أن هذه المستويات عادة ال تعطي معلومات غير صحيحة .
الفصل السادس :التعيني
تنتهي عملية االختيار بقبول المتقدم للوظيفة أو رفضه .وبعدها يتم إجراءات الفحص الطبي وعرض الوظيفة من حيث أجرها ومميزاتها ،وفي حالة إذا
كانت نتائج الفحص الطبي جيدة ،وفي حالة موافقة المتقدم على عرض الوظيفة يتم إصدار قرار بالتعيين .
مفاوضات عرض العمل :
قبل إصدار قرار التعيين يتم عرض الوظيفة على المتقدم ويتم فيها عملية تفاوض بين الطرفين ،وقد تكتشف أمور لم تظهر في الخطوات السابقة لعملية
االختيار .وقد تكون في صالح المتقدم أو في صالح المنظمة.
ومن القواعد اإلرشادية في هذا المجال ما يلي:
-يجب تحديد الحد األقصى للميزات التي يمكن أن تقدمها المنظمة ويفضل أن يكون ذلك مكتوبًا ( بداية الراتب ونهايته ،مدة اإلجازات ،المسار
الوظيفي ...الخ ).
-يجب إطالة عملية التفاوض ،فمع إطالة الفترة يمكن أن يخفف المتقدم من شروطه ،وقد يجد أشياء أخرى جذابة في المنظمة.
(-االجر) في حالة انخفاض األجر عن المتوقع من المتقدم يتم النظر في :
إعطاء فرصة
للمتقدم دفع الفرق على إعادة النظر في األجر زيادة مدة اإلجازة
47 في فرصة قريبة
للتفكير أن لم تكن شكل عالوة
الحاجة ملحة
-في حالة الرفض من المتقدم للعرض الوظيفي يتم البحث عن األسباب الخفية ومحاولة عالجـها أو غض النظر عن العرض.
التهيئة المبدئية :
بعد االنتهاء من عملية االختيار وإصدار قرار التعيين يتم توجيه الموظف وتعريفه بعالمه الجديد .ويتم ذلك من خالل التهيئة المبدئية .
تعريف أمهية التهيئة املبدئية :
هي عملية تعريف الموظف الجديد بالمنظمة وتعريف المنظمة به بهدف تحقيق االنسجام والفهم في المرحلة األولى من تسلم العمل .
48
ويتضمن برنامج التهيئة ما يلي:
المنظمة :
تاريخ إنشائها وتطويرها\اهليكل التنظيمي\منتجاهتا وخدماهتا\منتجاهتا وخدماهتا\ أساليب العمل\وسياسته وقواعده موقع املباين\واخلدمات املساندة \ دليل املنظمة\
أنظمة احلوافز
االمتيازات الوظيفية :
نظم األجور واحلوافز\ اإلجازات والعطالت\ نظم التقاعد\ أنظمة التأمني والعالج \ فرص الرتقية
األفراد :
الرئيس\ الزمالء\ املديرين ذوي العالقة
واجبات الوظيفة:
موقع الوظيفة\ واجباهتا\ أهدافها \عالقاهتا بالوظائف األخرى\ إجراءات السالمة
49
هناك قصور في اهتمام المنظمات العربية بهذه الخطوات الهامة .
الباب الثالث
تنمية املوارد البشرية
الفصل السابع ( تقييم األداء )
تعريف تقييم األداء:
هي تلك العملية التي يتم بمقتضاها قياس مدى التزام الموظف بسلوكيات العمل المطلوبة منه ،والنتائج التي تحققت من االلتزام وعد االلتزام بهذه
السلوكيات خالل فترة التقييم.
50
-3قرارات المكافآت التشجيعية.
-4قرارات إلحاق الموظفين ببرامج تدريبية.
-5إعادة النظر في إجراءات االستقطاب واالختيار .
أهداف التوجيه واإلرشاد:
إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين وبالتالي تحديد البرامج التدريبية التي هم في حاجة بها.
خطوات عملية تقييم األداء :
- 1تحديد متطلبات التقييم وأهدافه:
تحديد المهارات التي يجب تقيمها وقياسها ،وتتحدد من نموذج وصف الوظيفة أو نموذج مخصص لذلك ( نوع العمل ،االتصاالت ،التعاون ،االبتكار ،
القرارات ) .
-2تحديد الطريقة المناسبة للتقييم .
-3تدريب المشرفين على كيفية تقييم األداء بطريقة عادلة ودقيقة.
-4مناقشة طرق التقييم مع الموظفين وأهدافه وفوائده
-5تحديد معايير مسبقة للمقارنة.
-6مناقشة نتائج التقييم مع الموظف للتعرف على جوانب القوة والضعف في أدائه ،ويجب البدء بعرض نواحي القوة أوال ثم تحديد نواحي الضعف ،
وتحديد الخطوات المطلوبة منه لتحسين أدائه .
-7تحديد أهداف تطوير األداء مستقبًال.
طرق التقييم
طريقة التدريج البياني :
يتم فيها اختيار بعض الخصائص ذات العالقة بطبيعة الوظيفة وإعطاء الموظف درجات على كل خاصة تبدأ من ( )5متميز وتنتهي بـ ( )1ضعيف .
51
مسمى الوظيفة ......................إسم الموظف.................
القائم بالتعيين ........................القسم.........................
درجات التقييم
العناصر
متميز()5 جيد جًد()4 جيد()3 ضعيف( )1مرضي()2
.نوع األداء-
.القدرة على االبتكار-
.التعاون مع الزمالء والرؤساء-
.إتباع التعليمات-
.الحاجة لإلشراف-
عيوب :
-تفترض أوزان واحدة لكل الخصائص .
-هناك تحيز في عملية التقييم .
مزايا:
سهلة ومنخفضة التكلفة.
52
-2طريقة الترتيب :
يتم فيها إعداد قائمة بأسماء العاملين معه يحدد فيها أحسنهم وأسوأهم في األداء بشكل متسلسل يبدأ باألحسن وينتهي باألسوأ.
53
يقوم المشرف على الموظف بتسجيل األحداث الجيدة والسيئة التي ظهرت من الموظف خالل فترة التقييم ،وعندا لتقييم يرجع لسجل هذه الوقائع لقياس
نتيجة األداء.
عيوب *:نسيان تسجيل بعض األحداث .
* الميل إلظهار الوقائع السيئـة ( ميل فطري ) .
عيب :عدم معرفة القائم بالتقييم لألوزان المعطاة لكل عملية أو سؤال .
ميزة :سهلة ويمكن تحويرها لتناسب كل وظيفة .
-5طريقة التقرير المكتوب :
يقوم المشرف بإعداد تقرير كتابي مفصل متضمن مجموعة من نقاط التقييم األساسية التي يصف بها أداء الموظف خالل فترة التقييم وجوانب القوة
والضعف .
عيوب :
-نوعية التقرير تعتمد على مهارة القائم بإعداده .
-بعضها قصير والبعض طويل بما يصعب المقارنة .
مزايا :
-طريقة سهلة و تعطي وصف كامل للموظف .
54
-6طريقة التوزيع اإلجباري :
يطلب من المشرف أن يقوم بتوزيع نتائج التقييم لموظفين على أسس التوزيع الطبيعي للظواهر .
عيب :
تحديد حدود لما يجب أن تكون عليه النتائج وهذا قد ال يتفق مع مستويات الموظفين الخاضعين للتقييم .
55
ميزة :
طريقة سهلة .
ميزة :
التغلب على عامل التحيز من جانب الرئيس.
56
ميزة:التدريب و التعاون بين المدير والمرؤوس مع تحديد االنجاز المطلوب وطريقة قياسه .
مثال :زيادة مبيعات المنتج س بمقدار %20في المنطقة أ وبزيادة في التكلفة خالل الفترة ص .
مشاكل عملية التقييم :
-عدم وضوح معايير التقييم :
االختالف في تفسير األلفـاظ والعبـارات ( مثال :مرضي ،جيد ) .
-تأثير الهالة :
بمعنى أن تقييم القائم بهذه العملية ألحد عناصر األداء سينسب بالتالي على بقية العناصر .والتدريب الجيد يزيد اثر ذلك .
-التشدد والليون :
الميل لإلفراط أو التشدد بناءًا على فلسفة الفرد في التعليم.
-الميل للوسطية :
يميل بعض الرؤساء لتركيز نتائج تقييم األداء في الوسط متجنبين أقصى الدرجات وأدناها .وبالتالي طريقة مثل الترتيب تزيل اثر ذلك .
-التحيز الشخصي :
ألسباب اجتماعية /دينية وسياسية /عرقية أو للنوع والعمر.
جتنب مشاكل التقييم :
-1عدم االعتماد على الرئيس المباشر بشكل مطلق ولكن البد من مراجعتها من رئيس الرئيس .
-2إعطاء الموظف الحق في التظلم وتقديم الشكاوى وعلى رئيس الرئيس دراسة هذا التظلم بواقعية وموضوعية .
-3اختيار طريقة التقييم التي تناسب الموقف والهدف .
أمثلة :
-إذا كأن الهدف من التقييم هو تقديم النصح والمشورة لتحسين كفاءة األفراد فأن طريقة اإلدارة باألهداف أو الوقائع الحرجة أو التقييم الميداني هم
األفضل وال تفيدها طريقة الترتيب.
57
-تكلفة التنفيذ :الطرق التي تحتاج لخبراء من الخارج أو خبراء في األفراد مثل التقييم الميداني ترتفع تكلفتها مقارنة بالترتيب أو التدرج البياني .
-3اللجان :
وتكون مكونة من رؤساء األقسام -يعلون مباشرة في المسؤولية الموظف موقع التقييم ولهم صلة ومعرفة سابقة به وهذا يضمن العدالة والحياد في التقييم
ولكن الوقت الذي تستغرقه هذه اللجان يأخذ وقت كبير .
الفصل الثامن
الت ــدريـ ـ ــب
تعريف التدريب :
يقصد به العملية المنظمة التي يتم من خاللها اكتساب مهارات جديدة تساعد على تغيير سلوكيات الموظفين من اجل تحسين فعاليتهم في العمل .
يختلف التدريب عن التعليم؟
أهداف التدريب :
للمنظمة :
-زيادة إنتاجية المنظمة وربحيتها .
-يساعد على التطوير التنظيمي .
-يساعد على فهم وتنفيذ سياسات المنظمة .
-تخفيض تكاليف اإلنتاج .
-تحسين المهارة والمعرفة في جميع مستويات المنظمة .
59
-يعمق الشعور لدى األفراد بحب العمل وإتقان العمل .
لألفراد :
-يفتح المجال نحو الترقية والتقدم الوظيفي.
-يسمح بتكوين مهارات جديدة .
-يساعد الفرد على تحسين وزيادة فعالية القرارات وحل المشاكل .
-ينمي اإلحساس بأهمية العمل الجماعي .
-يخفف من حدة التوتر من القيام بممارسة أعمال جديدة .
مبادئ عملية التدريب :
لنجاح عملية التدريب يجب توافر :
-دعم وتأييد اإلدارة ماديًا ومعنويًا.
-تركيز جهود التدريب على حل المشاكل التي تواجه المنظمة وليس فقط أهداف زيادة اإلنتاجية .
-أن تشمل جميع فئات الموظفين.
-التأكد من أن العائد االقتصادي للتدريب سيغطى فعليا اإلنفاق على التدريب .
-التعاون بين كافة األطراف المشاركة في التدريب ( اإلدارة /المدربين /المتدربين ) .
-إقناع المدربين بوجود فوائد مباشرة تعود عليهم من االلتحاق بالبرامج التدريبية .
تصميم نظم التدريب :
-نظم التدريب ختتلف عن برامج التدريب؟صـ299ـ
-وهي عملية متعددة األوجه (حتتاج ختطيط ) وتتكون من أربعة مراحل:
-1تحديد االحتياجات التدريبية :
( تحديد من يحتاج إلى تدريب وما هو نوع التدريب )
60
ويتحدد ذلك من خالل تحليل ما يلي :
-التحليل التنظيمي :أهم الجوانب التي يتم تحليلها:
الهياكل التنظيمية ومدى توافقها مع متطلبات العمل.
األنظمة واللوائح والسياسات .
تركيب القوى العاملة ومعدل الغياب ودوران العمل.
معايير األداء ومعدالت األداء الفعلية.
-تحليل الوظائف :تحديد المستوى المطلوب من األداء وكيف يتم األداء .
-تحليل األفراد :
* تحديد األفراد الذين في حاجة للتدريب .
* معرفة المهارات التي يجب اكتسابها .
ويتطلب ما سبق تجميع بيانات متعددة ،ومن الطرق المستخدمة في ذلك ما يلي:
-اللجان االستشارية :
تشكل على مستوى القطاعات الرئيسة في المنظمة لتقصي مشكالت العمل وترفع تقريرها لإلدارة العليا لتحديد موقع الحاجة والبرنامج .
-مراكز التقويم اإلداري:
تتعدد استخدامات هذه المراكز فهي تارة تساهم في إختيار المتقدمين للوظائف وتارة تقوم بعملية التطوير االداري وتارة اخرى تقوم مدى حاجة االفراد
للتدريب.
-استبيانات االتجاهات لتحديد الرضاء والكشف عن مدى الحاجة إلى برامج التدريب .
-مقابالت الخارجين من الخدمة حيث تكشف عن بعض المشاكل القائمة في العمل .
-مالحظة السلوك والتصرفات حيث يكثر استخدامه في الوظائف الرفيعة .
-تقويم األداء وما يسفر عنها من تحديد لنواحي القوة والضعف .
61
-قوائم االستقصاء :
يتم توزيعها على الموظفين وتحدد أنواع المهارات الالزمة للعمل ،ومدى حاجة الموظف لتطوير أي جانب.
-طلب من المشرف الرئيس بإحالة بعض الموظفين لبرامج تدريبية متخصصة .
-2تحديد األهداف من البرامج التدريبية :
بعد تحديد الحاجة الفعلية للتدريب ويتضح أن هناك عدم قدرة على األداء وليس عدم رغبة يتم تحديد أهداف التدريب .
ال بد أن تكون األهداف هي في حد ذاتها معايير يقاس عليها األداء بعد التدريب ،وأن تكون قابلة للقياس ،ومحددة .
-3مرحلة تحديد األساليب التدريبية:
هذه المرحلة تضم ثالث جوانب مترابطة هي أوال:تهيئة المناخ واإلعداد للتدريب
-التأكد من االستعدادات الذهنية والجسدية للمتدرب ووجود الحافز .
-اإلعالن عن البرنامج التدريبي ومراجعة موضوعاته ومعرفة نتائجه.
-إشعار الراغبين في التدريب بموعده ومكانه والتأكيد على ضرورة االحتفاظ بمكاسب التدريب.
-تجهيز أماكن التدريب.
ثانيًا :اختبار البرامج التدريبية:
يخاطب كل برنامج فئة وظيفية على حدة.
ثالثًا:تحديد طرق التدريب:
وتتعدد أساليب التدريب ومنها :
62
:التدريب خارج العمل
:التدريب داخل موقع(رأس) العمل
محاضرة*
تدوير وظيفي*
حلقات العمل*
توسيع وظيفي*
محاكاة*
تدريب وظيفي مبرمج*
دراسة الحاالت*
التدريب داخل موقع العمل :
بمعنى أن يقوم الموظف من خالل رئيسه المباشر بتعلم العمل الجديد وهو تدريب غير رسمي ال يظهر في خطط البرامج التدريبية وله عدة صور منها :
التدوير الوظيفي :
انتقال الموظف بين عدة دوائر ساعات محدودة ( لألعمال المهنية أو الكتابية ) أو لفترات أطول ( لألعمال اإلدارية )
مثال :كيفية تشغيل آلة -إعداد تقرير -إدخال برنامج للحاسب ...
التوسع الوظيفي :
إكساب الموظف خبرة واسعة في مجال عمله ( واجبات إضافية – حرية اكبر في اتخاذ القرارات ) غالًب للموظفين المهرة .
التدريب الوظيفي المبرمج:
بعض الوظائف تحتاج لخطوات متالحقة وبترتيب منطقي للعمليات ،ويقوم المشرف بالقيام بهذه الخطوات أما المتدرب الذي يقوم بعد ذلك بأدائها ويقوم
بالتصحيح حتى يمكنه أداء المهمة بدون مساعدة.
( يتم القيام بالعمل بالكامل أمام المتدرب ثم يطلب منه القيام به بعد ذلك مع تصحيح األخطاء ) .
63
التدريب خارج العمل :
* في مقر المنظمة .
* في الجامعات أو المعاهد أو مراكز متخصصة .
المحاضرة :
وهي أكثر أنواع التدريب الخارجي شيوعا ً.
حلقات العمل :
وسيلة تدريبية متعددة االتصاالت تسمح بالحوار والمناقشة بين المتدرب وبين المتدربين بعضهم البعض على أن يكون زمام المبادرة في يد المدرب (
مشاكل تنظيمية – سياسات إدارية – عالقات عامة ).
المحاكاة :
ويكون فيها مكان التدريب مشابهًا للواقع الفعلي ،ويتم استخدام نفس األدوات التي سيستخدمها الموظف في عمله ويتعرض لنفس الظروف التي يتعرض
لها في عمله .
( تدريب الطيارين – موظف شباك الصرف في البنوك – مشغل اآلالت ) .
دراسة الحاالت :
تستخدم للقيادات اإلدارية وخاصة المستويات العليا والوسطى .يتم فيها عرض حالة لمشكلة ما .وليس من المطلوب عند تحليل الحالة الوصول للحل
األمثل ولكن المهم هو عرض الطريقة المنطقية التي توصلوا فيها لحل المشكلة.
رابعًا :مرحلة تقييم فعالية التدريب:
بعد االنتهاء من البرنامج يقوم المتدربون بتعبئة استمارات تقييم لفعالية البرامج التدريبية عن :
-عالقة الدورة باألهداف العملية للموظف .
-نوعية المادة التدريبية .
-وقت ومكان التدريب والوسائل المستخدمة.
64
-المدربين ومدى كفاءتهم .
الفصل التاسع
التنمية اإلدارية
تعريف التنمية اإلدارية:
العملية المنظمة التي يتم من خاللها تزويد المديرين الحالين بالمنظمة أو مديري المستقبل بحصيلة من المعرفة والمهارات الالزمة التي تمكنهم من قيادة
المنظمة حاليا ومستقبًال بنجاح .
من أهداف التنمية اإلدارية :
-تجنب التقادم اإلداري ( الجمود في عقليات وسلوك المديرين ) .
-تخطيط عمليات اإلحالل و الترقي.
-إرضاء متطلبات النمو الذاتي لألفراد .
أهمية التنمية اإلدارية :
-تعقد العملية اإلدارية .
-االتجاه المتزايد الستخدام المعارف والنظريات محل األساليب اليدوية في العمل .
الفرق بين التنمية اإلدارية والتدريب :
األهداف :
كالهما يسعى لزيادة المعرفة والمهارات لدى األفراد.
الموضوعات :
65
* التنمية اإلدارية :التوسع والتشعب في المهارات .
* التدريب :التركيز على نطاق محدود من المهارات .
االستمرارية :
* التنمية اإلدارية عملية مستمرة ال تتوقف .
* التدريب لفترات محددة ولتحقيق هدف معين .
66
وهي توضح الفرص الوظيفية المتاحة للترقية لألفراد واحتياجات التطوير المطلوبة لهؤالء األفراد.
مدير عام
طاهر حسين
-4تحديد األشخاص المطلوب تطويرهم وتنميتهم :في ضوء مراجعة مخزون المهارات وخرائط اإلحالل .
67
مبادئ اإلدارة2-
وأنشطتها
تخطيط مالي* العالقات اإلنسانية3- المنظمة 1-
تخطيط ومراقبة أنتاج* أساسيات السلوك اإلنساني* األهداف*
التخطيط االستراتيجي* تفاعل المجموعات* االستراتيجيات*
إدارة الموارد البشرية* حل الصراعات* السياسات*
التسويق* إدارة التغيير* الهيكل التنظيمي*
إدارة المخاطر*
أنظمة وبرامج الحاسب*
اآللي
-6المهارات الشخصية :
-5الظروف البيئية : -4المعرفة والمهارات
* كتابة وإعداد التقارير .
* النظام االقتصادي. الفنية :
* عقد االجتماعات
* الجوانب التشريعية وهي هامة لجميع
وإدارتها .
والنظامية. المستويات ولكن
* مهارات االتصال .
* القضايا البيئية. تختلف درجة أهميتها
التنمية خارج موقع العمل
المباريات اإلدارية-
أساليب التنمية اإلدارية
حلقات دراسية-
تمثيل األدوار-
68
70
تقييم نتائج برامج التنمية اإلدارية :
* استثمارات التقييم .
* متابعة الرؤساء المباشرين للمديرين ( بعد فترة من التدريب ) .
الفصل العاشر
التطوير التنظيمي
مفه ــوم التط ــوير التنظيمي" هي عملي ــة خمط ــط لتغي ــري االعتق ــادات والقيم والس ــلوكيات إلح ــداث التكي ــف املطل ــوب م ــع املؤثرات البيئي ــة من أج ــل س ــالمة املنظم ــة وبقاءه ــا
وفعاليتها".
األغراض اليت تستدعي التطوير التنظيمي:
ضعف شبكة االتصاالت.
الكفاءات البشرية غري مستغلة.
القيادة اإلدارية يف املنظمة متسيبة.
فقدان الثقة بني الرؤساء واملرؤوسني.
الصراعات املستمرة بني املدراء.
كثرة االستقاالت.
اخنفاض الروح املعنوية.
الالمباالة والسلبية.
التأخر أو الرتدد يف اختاذ القرارات.
االزدواجية أو التضارب يف اختاذ القرارات.
71
زيادة حجم األعمال الورقية.
ازدياد نسبة العوادم والتالف.
أهداف التطوير التنظيمي:
إن اهلدف األساسي هو:
تغيري القيم واالجتاهات.
حتوير السلوك.
إحداث التغيري يف السياسات واهلياكل التنظيمية مبا يتناسب مع التطورات داخل املنظمة وخارجها ذات التأثري املباشر على فعالية املنظمة.
بعض األهداف الفرعية:
المركزية القرارات ،املصارحة ،التعاون ،تغيري سلوك األفراد ،تغيري اهلياكل التنظيمية ،تطوير قدرات األفراد......اخل.
خصائص عملية التطوير التنظيمي
عملية خمططة مستمرة وطويلة األجل ،اهلدف منها التغيري ومواجهة متطلبات التجديد.
يعتمد على أسلوب حل املشكالت.
يعتمد مدخل مفهوم النظم كأساس يف إحداث التغيري.
ليس تشخيص بل عمل تنفيذي فوري(.يركز على االجناز والنتائج).
قد يتطلب تدخل أطراف داخلية وخارجية للمساعدة يف حتديد املشكالت.
مسئولية إحداث التطوير التنظيمي
.1التدخل الداخلي:من خالل المديرين في اإلدارة العليا أو لجنة من مديري القطاعات المختلفة.
مميزاته:
ضمان توفر معلومات كافية.
إشراك أكثر من مسئول من الداخل يعطي نظرة جماعية لتشخيص المشكلة.
عيوب:
72
عدم توفر الوقت الكافي للمديرين.
قد تتغلب بعض المصالح الشخصية.
تعود المسئولين على العمل على جو العمل السائد
.2التدخل من الخارج:هو اختيار خبراء ومستشارين من الخارج لفترة مؤقتة.
مميزاته:
وجود خبرة متخصصة و خلفية علمية.
عيوبه :
اختالف وجهات النظر بين الخبير الخارجي والمسئولين في الداخل.
احتمال نقل بعض أسرار المنظمة لمنظمات منافسة.
احتمال تقديم حلول ال تستند على تشخيص واقعي للمشكلة.
.3التدخل الداخلي والخارجي معًا :وهو أكثر أساليب التدخل في إحداث التطوير التنظيمي نجاحًا ،لكنه اقلهم استعماًال وشيوعًا بين
المنظمات!!!.
يقوم على الجمع بين األسلوبين.
يتوفر فيه المنهج العلمي و الخبرة الواقعية والمعلومات الميدانية.
يتبع
خطوات إحداث التطوير التنظيمي
73
الباب الرابع
74
الفصل احلادي عشر
تقييم الوظائف ونظام األجور
األجور :
هو المبلغ النقدي المباشر الذي يأخذه الموظف في نهاية الفترة المحددة للعمل حسب ما هو متفق عليه مسبقًا ( أجر نقدي – أجر حقيقي ).
ويعتبر األجر العادل ذا أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة فاعتقاد العامل بأن األجر ال يتناسب مع الجهد سيؤثر ذلك على دافعيته وإنتاجيته وبالتالي إنتاجية
المنظمة ككل .
تقييم الوظائف:
هي تلك العملية المنظمة التي تهدف إلى تحديد األجر العادل لكل وظيفة في ضوء مقارنتها بالوظائف األخرى .
أسباب تدعو لتقييم الوظائف:
-تحديد هيكل أجور رسمي وثابت معتمدًا على قيمة الوظيفة .
-تحقيق العدالة في نظام األجور الحالي .
-تجنب النزاعات حول األجور والفصل في النزاعات حولها .
-وسيلة جيدة الستقطاب الكفاءات البشرية من الخارج والمحافظة على ما لديها بالداخل.
مسئولية تقييم الوظائف
75
إن إسناد هذه المسئولية إلى "لجنة دائمة" تضم مجموعة من المسئولين من قطاعات المنظمة بما فيها إدارة الموارد البشرية وممثلين عن الموظفين تختارهم
إدارة المنظمة سيكون أفضل وأسرع من تكوين لجنة جديدة ال تملك الخبرة الكافية.
طرق التقييم :
77
-تحديد األهمية النسبية لكل عامل من عوامل المقارنة( . ) %
-تحديد مقدار النقاط المخصصة
لكل عامل = الحد األقصى للنقاط %
-توزيع النقاط المخصصة لكل عامل على العناصر الفرعية الداخلية .
80
* التفرقة بين العمال على أساس الكفاءة .
* العدالة في النظام .
ولكنها تتطلب ظروف مثالية للظروف التي يتم فيها العمل.
تسعري الوظائف:
تتضمن عملية تسعير الوظائف عدة خطوات أوال :تحديد مستوى األجر المناسب لكل وظيفة
-يعكس "األجر املناسب" لكل وظيفة قيمتها النسبية واملطلقة!!
أي أن تحديد األجر المناسب للوظيفة يعني
81
وظيفة فريدة
خاصة بالمنظمة
ب
16 ط ات
خ
ا جاه
12 وألج نموذجية
مستويات
وظيفة
ر
أ معروفة
األجور
8 باللاير
في الساعة
4
82
9000 الحد األقصى
لألجر منحنى
متوسط خط األجور
األجر
6000 السائد
5000
4000
3000 الحد األدنى
لألجر
2000
1000
ويساعد هذا المفهوم في تطبيق مبدأ العدالة فإذا كأن نطاق األجر 2000جنيه فهذا يعني أن الموظف الجديد ذو الحد األدنى من األداء يحصل على 4000
والموظف 2 3
المرضي يحصل على 5000 1والموظف المميز يحصل على ( 6000نهاية المربوط ) .
الوظائف 4 9في الشهر ( بداية
فئات المربوط )
84
إذا كأن السبب راجعا للمنظمة فبسبب :
-اندماج المنظمة .
-إعادة التنظيم .
وإذا كأن السبب راجعًا للفرد فبسبب :
-عدم كفاءة الفرد .
-انخفاض قدراته .
وغالبًا ما يكون تأثير التنزيل الوظيفي إذا كأن راجًع للمنظمة وألسباب خارجة عن إرادة الفرد أقل وطأة على الموظف وقد تلجأ المنظمة هنا إلى أسلوب جديد
هو ( الترقية والتنزيل معا ) بمعنى ترقية الموظف لوظيفة ذات أجر أعلى ولكن بمسؤوليات وصالحيات أقل .
أيضا قد تلجأ لهذا األسلوب مع الموظفين القدامى الذين تقادمت مؤهالتهم أو من هم على حافة اإلحالة للمعاش.
إدارة عملية االستغناء املؤقت عن اخلدمة:
تعريف :
ويعني تنحية بعض الموظفين عن الخدمة لوقت محدود مع وقف أجورهم ثم استعادتهم للخدمة مرة أخرى .
وينتج هذا االستغناء لألسباب التالية :
-إدارة أعمال المنظمة بطريقة سيئة .
-انخفاض مستويات جودة المنتج .
-أساليب غير جيدة في التسويق .
-أسباب انكماشية عامة في السوق .
وتوجد وسائل أخرى قد تلجأ إليها المنظمة غير االستغناء المؤقت :
-تخفيض ميزانية األجور والمرتبات .
-تجميع مدخرات اإلجازات للعاملين وإعطائها دفعة واحدة .
85
-تخفيض ساعات العمل .
-االستغناء عن العمالة المؤقتة .
ويمكن أن تستأنس المنظمة بالقواعد التالية عند إدارة االستغناء المؤقت.
-التنسيق بين سياسة التوظيف واالستغناء المؤقت
-اختيار المستغنى عنهم على أساس مبدأ الكفاءة وليس الأقدمية.
-إعالم باقي الموظفين بانتهاء قائمة المستغنى عنهم إلحداث نوع من االستقرار .
-يجب إثبات ضعف األداء بكافة الطرق تجنبًا للمسائلة القانونية .
إدارة عملية إهناء اخلدمة :
األسباب :
-1أداء غير مرضي ( تقارير أداء سيئة /غياب متكرر /تأخر في الحضور /اتجاهات غير ودية نحو الرؤساء والزمالء . ) ..
-2سلـوك غيـر جيـد ( عدم تعاون /سرقة . ) ...
-3نقص التأهيل العلمي .
-4رفضه تنفيذ األعمال المكلف بها .
-5اندماج منظمة مع أخرى .
اإلجراءات :
-المناقشات التمهيدية :إخطار الموظف بعدم قيامه باألداء المرغوب فيه .
-التوثيق :خطاب من الرئيس للموظف يتضمن محتوى هذه المناقشات .
-اإلنذار النهائي :إنذار شفوي نهائي للموظف .
-التأكيد الكتابي :إعالن كتابي بتجديد معد تنفيذ قرار الفصل إذا لم يغير الموظف سلوكه وأداءه .
ختطيط املقابلة :
86
-اختصار وقت المقابلة .
-إحضار جميع الوثائق الالزمة عند المقابلة ( ملف الموظف ،تقارير األداء ،عقد العمل ).
-االستعداد ألي اتصال من الموظف بعد إخطاره بالقرار .
-الدخول مباشرة في الموضوع .
-اإلنصات للموظف ومناقشة الحقوق المالية المترتبة على إنهاء خدمته .
إدارة عملية االستقاالت:
وهي قد ترجع ألسباب شخصية أو ألسباب تتعلق بمناخ العمل وفي حالة ارتفاع معدالت االستقالة فأن ذلك يؤثر على سمعة المنظمة الخارجية ،لذلك
يجب اتخاذ اإلجراءات للتقليل من االستقاالت وذلك من خالل :
-التعرف على أسباب االستقاالت من خالل ( مقابالت الخروج من العمل ) وهي تطوعية تطلبها المنظمة بعد أن يكون الموظف حرًا في إبداء الرأي ،
وبعدها يمكن اتخاذ أي من األتي :
-إعادة توصيف الوظائف ومتطلبات التأهيل.
-إعادة النظر في هيكل األجور .
-اإلثراء الوظيفي .
-تحسين ظروف العمل المادية .
-تحسين سبل العمل الجماعي .
-مساعدة الموظفين في عالج مشاكلهم األسرية والشخصية .
إدارة عملية التقاعد :
-طلب من الموظف قبل السن اإللزامية لـ :
* سوء الحالة الصحية .
* ممارسة عمل خاص .
87
* التفرغ لشئون األسرة .
-التلميح من اإلدارة للموظف بطلب التقاعد قبل الفترة اإللزامية :
* نوع من التكريم بإعفاء الموظف من سنتين أو ثالثة وتعطى له كامل حقوق التقاعد .
* نوع من عدم الرضاء عن األداء أو السلوكيات ويكون ذلك بديال إلقالته .
-أجراء تلقائي عند الوصول لسن التقاعد.
والتقاعد قد يمثل للموظف :
-تجربة قاسية مريرة .
-تجربة جديدة ومثيرة .
وتمثيل دور المنظمة في مساعدة المتقاعدين فيما يلي:
-تقديم المساعدة النفسية من خالل جلسات جماعية أو محاضرات حول مفهوم التقاعد وكيفية التأقلم معه .
-االستشارات االقتصادية :وتتضمن حقوقه المالية من معاش ونسبة مشاركته في الربح واالستفادة من بعض بوالص التامين اإلضافية.
-المساعدة في توفير السكن المناسب من خالل برامج تعاونية للسكن والتمليك .
-القيام ببعض أعمال المنظمة المخففة .
-استمرار الرعاية الصحية لهم وألسرهم .
88