TEORİ Z

(JAPONLARIN YÖNETİM TARZI NASIL İŞLİYOR)

WILLIAM OUCHI
HAZIRLAYAN: MUSTAFA YANKAYIŞ
GİRİŞ
TANITIM:
İkinci Dünya Savaşı’nın üzerinden çok geçmeden Japonların dünyada
birçok sanayi dalına hakim olmalarının nedenleri bu kitapta
anlatılmaktadır.Bir başka ifadeyle Teori Z, savaş sonrası Japonya’daki
verimliliğin ABD’ye kıyasla yüzde dörtyüz nasıl arttığını, yönetim tarzının
bir ülkenin kültürel değerleriyle nasıl sıkı bağlantılı olduğunu, Kalite
Çemberleri’nin ne işe yaradığını anlatıyor ve “Z Tipi Yönetime” geçişin
formülünü adım adım veriyor.
METODU:
Kitabın hedefi, Z teorisinin üstünlüklerini okuyucuya aktarmak
olduğundan, bu teorinin herbir özelliği ayrı ayrı ele alınarak anlatılmıştır.
Bunu anlatırken de kitabın her bölümünde öncelikle fikir ortaya atılmış,
anlatılmak istenen özelliğin teorisi belirtilmiş, ardından büyük şirketlerin
yönetim tarzları örnek gösterilerek ve karşılaştımalar yapılarak bu fikirler
desteklenmiştir.
İÇERDİĞİ ÖNEMLİ NOKTALAR:
1-) Neden Öğrenmeliyiz?
2-) Ne Öğrenebiliriz?
3-) Japon Şirketlerinin Yapısı
4-) Z Şirketi
5-) A’dan Z’ye Geçiş Aşamaları
6-) Bir Felsefenin Planı
7-) Kimler Başarıyor?
8-) Bir Z Kültürü
9-) Kalite Çemberleri
10-) Sonuç
Önemli not: Burada sadece bölüm başlıkları verilmiştir. Bu bölümler
hakkındaki ayrıntılar özet kısmındadır.
ÜSTÜNLÜKLERİ:
Kitabın en dikkat çekici yönü herşeyi teorik cümlelere dökmek yerine
pratik hayattan ilginç birçok örnekle desteklenmesidir.
Bir başka dikkat çekici yönü ise yönetim tarzının ve organizasyon
biçiminin, toplumun bir parçası olduğunu ve bütünüyle toplumu yansıttığını
göstermesidir.Kitapta Batı’nın(başta ABD’nin) içine düştüğü toplumsal
çıkmaz, Doğu’nun gizemliliği ve disiplini öne çıkarılarak anlatılmaktadır.Bu
yönüyle
toplumsal bir analiz kitabı olarak da değerlendirilebilir.
YETERSİZLİKLERİ:
Kitabın örneklerle desteklenmesinin emsallerine göre bir farklılık arzettiği
belirtilmişti. Fakat evrensel bir kaynak hazırlama düşüncesiyle yazılan
kitabın(Yazar kendisi söylüyor.) örneklerinin de evrensel olması beklenirdi.
Bunun aksine kitabın genelinde Amerikan ve Japon şirketlerinden örnekler
verilmekte ve kitabın evrenselliğine gölge düşürülmektedir.
ÖZET

BÖLÜM 1: NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?

TEORİ Z: Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılmasını
savunmaktır.Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli ve zeki
olabilme yeteneği, yakınlık.
Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi
kendini kemirmeye başlar.Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş
kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler.Sosyolog George Homans’ın
iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uaktan yakından hiçbir bağı olmayan
bir insan yığını kaline gelmemiz de mümkün.
BÖLÜM 2: NE ÖĞERENEBİLİRİZ?
Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki
Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı
olabilmiştir.Bunun sebebi Japonlar’ın ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek
yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde
değiştirmeleriydi.Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü
yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.
Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik
yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş
hayatının en can alıcı noktasıdır.
ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma,
ürünlerini birden fazla firmaya satar.Hem malzemeyi üretenler hem de
bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek
müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon oromobil fabrikasında,
büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen
yardımlaşmaya dayanır.İş ilişkilei o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi
girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç
saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim
edebilir.Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak
zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.
Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve
ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi,
Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük
bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay
sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır.İkinci etken, Japonya’da her büyük
şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu
şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek
olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için
belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.
***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye oan kişi, üzerinde
çok güçlü bir etki hisedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup
desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden
olabiliyor.Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok
ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok
grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.
Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli
özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel
bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir
bölümdür.Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da
“insan yönetimine” verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark
daha derindedir.
Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları
başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları
vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize
edbilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık
dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine
geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu
özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.
Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle
yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu
anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa
bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya
getirebilirse bu yapı başarılı plabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve
yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse,
Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.
Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip
uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşlraın bu nedenle benzersiz
organizsyonlar kurabildikleri söylenir.
BÖLÜM 3: JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI
Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki
katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya
genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.
***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan
etkilenecek herkesin görüşü alınır.Fakat bir kez karara varıldımı, herkes bu
kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en
kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.
Belki de batılılların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların
ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.
Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin
tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı
egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin
sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon
kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma,
duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar.
Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir
diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.
BÖLÜM 4: Z ŞİRKETİ
 Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi
şirletler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta
yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.
Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.
Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran görevler ve
bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı
becerilerin gelişmesini sağlar.
Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim
mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe
sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.
Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar,
gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi
önemli soruların sonunda şekillenirler.
Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı gelişen, kar
payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak rakiplerinden daha
fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde bu rekabet
işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan yönteme
bir “son amaç” gözüyle bakılmaz.
***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl
sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon kuruluşlarının
özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla
benimseyemeyecekler.
Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon
modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve
bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi
şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm
çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız
yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir.
Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu bütüncül eğilim,
kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir özelliği olan
eşitlikçi atmosferi sağlar.
Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi
uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z
şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış
olmalarıdır.
Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini
değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları
etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.
Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince....Z tipi şirketlerde böyle bir ayrım
yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi şirketlere
kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına karşın,
bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.
BÖLÜM 5: A’DAN Z’YE GEÇİŞ AŞAMALARI
Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.
İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.
 Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini
de bu işleme dahil edin.
Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek
uygulayın.
Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.
Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.
Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.
Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.
Dokuzuncu aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar kılın.
Onuncu aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.
On birinci aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.
On İkinci aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.
On üçüncü aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.
Sıralanan bu değişim aşamaları sadece birer kılavuzdur ve yemek tarifi
gibi satır satır izlenmek için değil, tartışarak bir uygulama ortamı oluşturmak
için hazırlanmıştır. A’dan Z’ye geçiş temelde bir mantık silsilesine dayanır.
Örneğin, bürokratik organizasyonlardan katılımcı sisteme yapılan başarılı
geçişler, tepeden başlamış ve aşağı doğru yayılmıştır. Fakat aşamaların sırası
bu bölümde belirtildiği gibi olmayabilir. Zaman bu işleme başlangıçtan
itibaren yaklaşık iki yıl ayırın. Bu süre içinde bazı yöneticiler Z tipi
organizasyonu anlayacak ve üst düzey yönetimin sisteme bağlı olmasının
somut ve inanılır örneklerini göreceklerdir. Daha yumuşak bir koordinasyon,
hızlı hareket ve etkili planlamanın işaretleri yavaş yavaş ortaya çıkmaya
başlayacaktır. Fakat her yönetici bu gelişmeyi anlamayabilir, belki sadece
yarısı bunun yararına inanır; onun için bu dönem bir başlangıç olacaktır.
Özellikle büyük boyutlu olan herhangi büro veya bir fabrikada, geçişin enalt
düzeye ulaşması on-onbeş yıl alabilir. Bugüne kadar ki başarılı gelişmeler o
kadar azdır ki süre tahmini yapmak mümkün değildir. Katılımcı yönetim
işlemi bir kez başlatıdığında, çalışanların temel değerlerine hitap ettiği için
kendi kendine yürür. Bu yöntemin işlevi, daha iyi bir koordinasyon yoluyla
verimliliği ve etkinliği artırmaktır. Üst düzey yöneticiler veya sendika
tarafından kasten durdurulmadıkça, bu sistem yerleşecektir.
BÖLÜM 6: BİR FELSEFENİN PLANI
Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve
soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş
birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu
bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir
felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun
eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler
arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar
yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün
çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell,
Eli Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.
Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde
olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst
düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri
toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç
aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer
şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa,
felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra,
şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri
sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve
çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.
BÖLÜM 7: KİMLER BAŞARIYOR
Yönetimde katılımcı yaklaşım, aslında işçilerden daha fazla vermelerini
istemektedir. onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olrak kendilerini
daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla
değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün
işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle
katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine
ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak
için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin
şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev,
daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir.
Hiç kuşkusuz günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı
zamanda tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin
tamamen katılımını isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını
daha fazla vermeye de hazırlıklı olmalıdır.
Başarısızlığın bedeli çok büyük olmasına karşın, Z teorisinde başarının
yararları da büyüktür. Tüm başarılı Z şirketleri ve onlara benzeyen diğerleri,
Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak karşılık verebildiler.
Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin fiyatları düşürme, fabrikaları
robotlaştıma ya da ticarette engeller koyma olmadığını anlamaya başlıyorlar.
Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki yüz yıldır değişmediğini farkeder
ve kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi geliştirirlerse, bekledikleri
üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.
BÖLÜM 8: BİR Z KÜLTÜRÜ
Z teorisi kültürü, her çalışanın yaşantısının bir kurt adam kişiliğinde iki
yönlü olmadığını, birer bütün olduğunu kabul eder. İnsan, saat dokuzdan
akşam beşe kadar makine, ondan sonra da insan olamaz. İnasnca çalışma
koşulları sadece üretimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirkete kar,
çalışanlara da özsaygı kazandırır. Artan bir kolaylık ve rahatlık hissiyle herkes
görevini daha iyi yerine getirir. Şimdiye kadar Batılı yöneticiler, artan
üretimin teknolojiye bağlı olduğunu sanmışlardır..Z teorisi, işdünyasında,
ilginin yön değiştirerek insan ilişkilerine yöneltilmesini gerektirir.
Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler bir bütünün
parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için onlarla iletişim
gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için çalışmak da eğlencelidir. Z
şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten hoşlandığınız sürece ortaya iyi
bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek verim ve iş tatmini birbirinden
ayrılmaz iki öğedir.
 Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z tipi şirketin
hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici olarak
başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba harcamasa
da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş gruplarının bu
şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç şaşmamalıdır.
Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden
konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine
sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni
değil, sonucudur.
Gezinerek yönetim, yöneticilerin uzaktan emir vermek yerine, doğrudan
katılımını da gerektirir. Bu yöneticiler, Z şirketinin yaşayan bir bünye
olduğunun en canlı örnekleridir. Üst yönetim, açıkça çalışanların beynini
yıkamaya değil, herkes kendi amaçlarına ulaşırken, bir yandan şirkete hizmet
sağlamaya yöneliktir. Uyumlu bir toplumsal kültürü gerçekleştirmek için çaba
gösterir.
Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği ürünleri
acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve ürünleri
yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z
şirketinde her şey ürünlere kıyasla ikinci planda kalır.
Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A tipine kıyasla
daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha yavaş terfi
ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde görev
alırlar.
BÖLÜM 9: KALİTE ÇEMBERLERİ
Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri ve Z teorisinin ruhuna
en yakın olanı, kalite çemberi’dir. Japonya’yı ziyaret eden Batılıların çoğu, bu
çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi şirketlerinde
denemeye karar vermişlerdir.
Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir.
Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip
olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka
bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve
ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça
az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali
kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.
Kalite çemberleri, Japonya’da uzun yıllardır başarıyla yürütülüyor. Bu
yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşı’ndan hemen sonra
başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABD’de uygulanmaktadır, sihirli bir
yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim düzeyindeki
işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi artırmak
için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü vermeleridir.
Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine yatırım yapılması,
Japonya’nın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit noktasıdır.
Bir çemberin temel amaçları şunlardır:
1. Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.
2. İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi
kurmak.
3. İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar
sağlamak.
Elbette, kalite çemberlerinin Batı’ya başarıyla uygulanması, ancak orta ve
üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları
desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve
işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği
sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına
anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z
teorisi gibi bir sistemin.
BÖLÜM 10: SONUÇ
Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye
yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce
Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda
ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların
yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal
uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı
şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok
araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin,
işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki
yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.
ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde
sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa
Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır;
Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.
Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir. Biz Batılılar,
belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi benimsemişiz.
Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir ABD, sanayi
devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının, ucuz
iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri
artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara
hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra
ekonomi kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.
Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini
değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur.
Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan,
çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden,
organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek
ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini
değiştirmelidirler. İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni
arayışa cevap olabilir.