1

LỜI MỞ ĐẦU

Lí do lựa chọn đề tài

Trong một nền kinh tế, doanh nghiệp thương mại giữ vai trò phân phối
lưu thông hàng hoá, thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội. Hoạt động của
doanh nghiệp thương mại diễn ra theo chu kì T - H - T’ hay nói cách khác nó
bao gồm hai giai đoạn mua và bán hàng hoá. Như vậy, trong hoạt động kinh
doanh thương mại, tiêu thụ là nghiệp kinh doanh vụ cơ bản, nó giữ vai trò chi
phối các nghiệp vụ khác. Các chu kì kinh doanh chỉ có thể diễn ra liên tục
nhịp nhàng khi khâu tiêu thụ được tổ chức tốt nhằm quay vòng vốn nhanh,
tăng hiệu suất sinh lời,...

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh là hiện tượng tất yếu. Nó vừa là
cơ hội vừa là thử thách đối với mỗi doanh nghiệp. Cơ chế thị trường cho phép
đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp
nào tổ chức tốt nghiệp vụ tiêu thụ hàng hoá đảm bảo thu hồi vốn và có lãi sẽ
có điều kiện tồn tại và phát triển. Ngược lại, doanh nghiệp nào tỏ ra “non
kém” trong tổ chức hoạt động kinh doanh thì chẳng bao lâu sẽ đi đến bờ vực
phá sản. Thực tế của nền kinh tế nước ta đã và đang chứng tỏ điều đó.

Bước sang năm 2008, thời gian 1 năm kể từ khi Việt Nam chính thức
là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Việc tiêu thụ
hàng hoá của các doanh nghiệp thương mại phải đối mặt với không ít những
khó khăn và thử thách. Một là, sự gia tăng ngày càng nhiều của các doanh
nghiệp với các loại hình kinh doanh đa dạng làm cho sự cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt. Thêm vào đó, cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế và
tham gia và “sân chơi chung” là WTO, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải
đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài. Hai là cơ chế
quản lí kinh tế còn nhiều điều bất cập gây không ít khó khăn trở ngại cho các
 2

doanh nghiệp, hệ thống luật pháp không chặt chẽ và chồng chéo. Do vậy, để
có thể đứng vững trên thương trường thì doanh nghiệp phải tổ chức tốt công
tác tiêu thụ hàng hoá, có chiến lược tiêu thụ thích hợp cho phép doanh nghiệp
chủ động thích ứng với môi trường, nắm bắt các cơ hội, dự báo trước những
mối nguy cơ, huy động có hiệu quả các nguồn lực hiện có và lâu dài để có thể
bảo toàn phát triển vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, kết hợp với kiến thức
đã học và quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương mại Nhật Quang, sự
giúp đỡ tận tình của giáo viên hưỡng dẫn Thạc sĩ Cấn Anh Tuấn, cùng với các
cán bộ nhân viên công ty, em đã thực hiên chuyên đề tốt nghiệp với đề tài :

“Thực trạng và giải pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty
TNHH Thương mại Nhật Quang”

Nội dung chuyên đề gồm 3 phần chính :

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT NAM VÀ CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG
Chương 2 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TIÊU THỤ SẢN
PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG
Chương 3 : GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM
THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG

Nội dung nghiên cứu

Tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng tổng thể các
biện pháp về tổ chức, kinh tế và kế hoạch. Như vậy nội dung nghiên cứu được
đặt ra đó là các hoạt động nghiên cứu thị trường, các kế hoạch tiệu thụ sản
phẩm,các hình thức tiêu thụ sản phẩm (kênh tiêu thụ sản phẩm), các hoạt
động xúc tiến, công tác bán hàng, và đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản
phẩm
 3

Mục đích nghiên cứu

Với chuyên đề tốt nghiệp nghiên cứu về hoạt động tiêu thụ sản phẩm
thép của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang không nhằm mục đích gì
khác ngoài mong muốn góp một phần nào đó giúp công ty có thể nhìn rõ hơn
về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể là hoạt động tiêu thụ sản
phẩm thép, từ đó đưa ra các biện pháp tốt nhất bước đầu phát triển hoạt động
tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuât kinh doanh, tăng
cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế
đang hội nhập mạnh mẽ. Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu đề tài này
sẽ giúp tôi có thể phát triển một số kỹ năng, tiếp thu thêm nhiều kinh nghiệm
giúp ích cho các công việc sau này.

Phương pháp nghiên cứu

Đầu tiên, chuyên đề này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu là phép
biện chưng duy vật của C.Mác và Ăng-ghen. Tức là thế giới vật chất là một
thể thống nhất, tất cả các hoạt động diễn ra trên thế giới vật chật đều vận động
và liên hệ mật thiết với nhau. Môi trường kinh tế luôn luôn thay đổi không
ngừng, một sự việc bất kỳ nào đó cũng sẽ dẫn đến một nguyên nhân tất yếu.
Và tât nhiên hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng không nằm ngoài quy luật
trên, những sự thay đổi từ chiến lược kinh doanh của công ty, từ một chính
sách kinh tế của Nhà nước hay từ môi trường kinh doanh khách quan bên
ngoài như: Việt Nam là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO),… chắc chắn sẽ dẫn đến sự thay đổi về tình hình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, và tất nhiên hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải có sự thay
đổi để phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp

Mặt khác, sử dụng phương pháp biện chứng duy vật cho ta biết mọi
vật đều phát triển từ thấp đến cao, từ chất cũ đến chất mới. Trong hoạt động
tiêu thụ sản phẩm cũng vậy, muốn nâng cao hiệu quả của hoạt động này thì
 4

doanh nghiệp phải luôn cố gắng xây dựng các mối quan hệ với khách hàng,
nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ càng hoàn hảo hơn đến với
người tiêu dùng.

Ngoài ra, để hoàn thiện hơn chuyên đề còn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu khác như: phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp
thống kê
 5

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT

NAM VÀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG

1.1/ Tổng quan thị trường thép Việt Nam

1.1.1/ Thị trường thép Việt Nam trước sức ép của thị trường thép Trung
Quốc
Từ lịch sử cho đến hiện tại, người láng giềng Trung Quốc luôn cạnh tranh
với Việt Nam về nhiều mặt cả về quân sự, chính trị, cũng như về kinh tế - xã
hội. Trong những năm gần đây, chúng ta luôn luôn phải cạnh tranh với họ ở
các ngành chủ chốt như: may mặc, thủy hải sản,… Hiện nay, khi ngành thép
Việt Nam đã chính thức hội nhập với thế giới khi thực hiện thoả thuận
“ASEAN + 1”. Điều này cũng đồng nghĩa thị trường thép Việt Nam chấp
nhận cạnh tranh với thép Trung Quốc - quốc gia sở hữu 1/3 sản lượng thép
trên toàn thế giới với những tập đoàn thép lớn như Vũ Hán, Bảo Sơn….
Trong khi thép Vũ Hán, Bảo Sơn chưa thực sự để mắt tới thị trường Việt Nam
thì dòng thép địa phương ở khu vực phía Nam Trung Quốc đã thực sự gây
khó khăn cho thị trường thép Việt Nam.
Trong khi sự lạc quan của các doanh nghiệp trong nước chỉ còn trông đợi
ở mảng thép cây thì hàng loạt chủng loại khác phần lớn phải nhập khẩu từ
Trung Quốc: từ 80% tổng cầu phôi đến gần 100% thép dây, 70% thép tấm lá.
Vào giữa năm 2006, thị trường thép “nóng” lên từ việc thép dây Trung Quốc
nhập khẩu vào Việt Nam nhưng tờ khai hải quan lại ghi là thép que hàn để
được hưởng chênh lệch 5% thay vì 10% thuế nhập khẩu nếu mang danh thép
dây.
Vốn sức cạnh tranh đã yếu về cả chất lượng, mẫu mã cũng như chủng loại
sản phẩm, lại thêm tư tưởng cạnh tranh lẫn nhau, nên ngành Thép Việt Nam
dường như bất lực và chịu nép vế trước sự đổ bộ của thép Trung Quốc.
 6

Gần đây, thị trường thép xôn xao xung quanh thông tin Công ty thép Việt
– Ý (VIS) đặt đơn hàng 5.000 tấn thép mác C3 tại Trung Quốc sau đó nhập
khẩu trở lại Việt Nam nhằm phân tán đầu tư để giảm thiểu rủi ro. Chưa bàn
đến những tranh chấp pháp lý cũng như ảnh hưởng của chúng đối với cả
ngành thép và việc giải quyết hài hoà các nhóm lợi ích khác nhau, nhưng có
thể thấy đó cũng là lời cảnh báo mạnh mẽ cho các doanh nghiệp Việt Nam và
các bộ ngành trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho ngành thép.
Những sự thách thức với thép Trung Quốc không chỉ đến với những sản
phẩm đang có mặt trên thị trường mà còn với cả những dự án đang và chuẩn
bị đầu tư lớn của Tổng công ty thép, của Tycoons hay Posco… Và có một
điều rất dễ nhận ra là khi môi trường đầu tư đầy rủi ro thì rất khó để thu hút
dòng vốn FDI.
Từ đầu năm đến nay, số lượng phôi thép và thép xây dựng nhập khẩu qua
cửa khẩu Lào Cai đường bộ và đường sắt tăng đột biến. Tại cửa khẩu đường
bộ Lào Cai, đã nhập khoảng 100 nghìn tấn phôi thép, 20 nghìn tấn thép cuộn
loại phi 6. Tại cửa khẩu đường sắt Lao Cai đã nhập khoảng 26 nghìn tấn phôi
thép và thép cuộn xây dựng. Hiện tại, có 12 doanh nghiệp trung ương và địa
phương, công ty TNHH tư nhân tham gia nhập khẩu. Đây là sự gia tăng đột
biến cả về số doanh nghiệp tham gia và số lượng phôi thép, thép cuộn nhập
khẩu ở cửa khẩu Lào Cai từ trước đến nay.
Những thông tin trên đòi hỏi các doanh nghiệp Thép cần thận trọng, phân
tích những hướng đi đúng đắn để có thể tránh khỏi bị loại ra khỏi cuộc cạnh
tranh đầy cam go và thử thách, khi mà đến năm 2010 mà một số loại thép sẽ
chịu mức thuế bằng không khi nhập khẩu vào Việt Nam.
1.1.2/ Phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam
Ngành thép Việt Nam đã đạt được rất nhiều thành công trong phát triển!
Nhưng cũng có thực tế là từ hơn 10 năm nay, trong khi thị trường thép Việt
 7

Nam phát triển rất mạnh, thì công nghiệp thép lại chưa phát triển tương ứng.
Và đó là điều bất bình thường của ngành thép Việt Nam.
Tại Quy hoạch tổng thể phát triển ngành thép đến năm 2010 (ban hành
năm 2001), Chính phủ đặt mục tiêu đến năm 2005: sẽ đạt sản lượng sản xuất
1,2 - 1,4 triệu tấn phôi thép; 2,5 - 3,0 triệu tấn thép cán các loại; 0,6 triệu tấn
sản phẩm thép gia công sau cán. Còn đến năm 2010, kế hoạch đặt ra sẽ đạt
mức: sản xuất 1,8 triệu tấn phôi thép, 4,5 - 5,0 triệu tấn thép cán các loại; và
1,2 - 1,5 triệu tấn sản phẩm thép gia công sau cán.
Về cơ bản, ngành thép đã phát triển đúng kế hoạch, đạt được những chỉ
tiêu trên đúng thời gian xác định. Trừ một số chỉ tiêu... then chốt! Dường như
đây là một điều bất hợp lý của ngành thép mà chỉ có duy nhất ở Việt Nam.
Chẳng hạn, đến năm 2007, sản lượng phôi thép sản xuất trong nước mới đạt
trên 782.000 tấn - thấp hơn so với mức phải đạt được theo kế hoạch vào năm
2005. Còn thép cán cả năm 2007 đạt: 2,2 triệu tấn - cũng thấp hơn cả mức
phải đạt được vào năm 2005. Cần phải nói rõ là sản lượng phôi thép và thép
cán trong nước của năm 2007 đã tăng hơn 10% - 14% so với năm 2006.
Trong khi đó, thì lượng thép tiêu thụ của cả nước năm 2007 đã đạt 10,3 triệu
tấn - tăng tới 42% so với năm 2006. Mức tăng này đã phá vỡ mọi dự báo về
sự tăng trưởng - đưa Việt Nam trở thành thị trường có mức tiêu thụ thép cao
nhất khu vực Đông Nam Á.
Năm 2007 cũng ghi nhận bình quân tiêu thụ thép của Việt Nam đã gần
tiệm cận "ngưỡng” 100 kg thép/người/năm - mức được nhiều chuyên gia
khẳng định là điểm đầu trong giai đoạn "cất cánh" của công nghiệp quốc gia.
Nhưng dường như, điều này sẽ không có nhiều ý nghĩa với thực tế tại Việt
Nam! Vì với 8,1 triệu tấn thép tiêu thụ trong năm 2007 được cung ứng từ các
nguồn không phải sản xuất trong nước, đã làm sai lệch hẳn theo hướng... nhập
 8

phôi thép! Và, phần lớn sản lượng là thép xây dựng, thì rõ ràng thị trường
thép Việt Nam đang phát triển một cách tự phát!
Tốc độ tăng sản lượng sản xuất trong nước đã không đáp ứng kịp nhu cầu
tăng trưởng, đồng thời dự báo tốc độ tăng trưởng không chính xác, đã... đẩy
thị trường thép Việt Nam tới thực tế phụ thuộc vào nguồn thép nhập khẩu. Có
nghĩa là tính chủ động trong chiến lược phát triển ngành và hoạch định thị
trường đã bị suy giảm, bị hạn chế! Và, đó là thực tế không tốt, không bình
thường của ngành thép Việt Nam, với tư cách là công nghiệp cơ bản, đóng vai
trò thúc đẩy các ngành công nghiệp khác của nền kinh tế.
Bất chấp sự tăng trưởng của sản lượng sản xuất trong nước và sản lượng
tiêu thụ, giá thép trên thị trường Việt Nam vẫn tăng với tốc độ rất nhanh.
Trong 5 năm (2003 - 2008) giá thép đã tăng gấp đôi. Và chỉ trong vài tháng
cuối năm 2007, đầu năm 2008, giá thép đã tăng tới 4 lần, lên tới "ngưỡng"...
18 triệu VND/tấn như hiện tại! Giá thép tăng gấp, không những làm các nhà
thầu xây dựng, người tiêu dùng khốn đốn; mà đã ảnh hưởng trực tiếp tới nền
kinh tế. Vì Nhà nước buộc phải bù giá vài nghìn tỷ VND cho các nhà thầu;
đồng thời yêu cầu khẩn trương ban hành quy chế mới xác định giá vật liệu
xây dựng đảm bảo sát với diễn biến của thị trường.
Có không ít ý kiến đã khẳng định thép tăng giá là do phân phối thao túng.
Hiệp hội Thép Việt Nam - với số hội viên hiện chiếm trên 80% sản lượng
thép xây dựng - thừa nhận hiện việc đầu cơ giá thép là có thật với hình thức
găm hàng để chờ giá. Cũng theo Hiệp hội thép, thực tế kinh doanh thép hiện
tại chỉ bán qua đại lý đã tạo điều kiện cho giới kinh doanh thép có cơ hội thao
túng giá. Thừa nhận này rõ ràng là nghiêm trọng. Vì Chính phủ đã chính thức
có ý kiến yêu cầu các ngành chức năng phải tăng cường giám sát "xử lý
nghiêm những vi phạm về liên kết độc quyền giá, nâng giá thép thành phẩm
bất hợp lý" (Công văn 1609/VPCP-KTTH của Chính phủ ngày 14/3/2008).
 9

Dựa vào những thừa nhận của Hiệp hội thép và phản ứng của Chính phủ,
chúng ta có thể khẳng định thực tế thị trường thép Việt Nam hiện nay đang
chỉ do một số đầu mối phân phối thép làm chủ. Xa hơn, các nhà sản xuất thép
Trung Quốc cũng đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Vì sản lượng thép
thành phẩm nhập về Việt Nam từ Trung Quốc đang ngày càng tăng, đặc biệt
là phôi thép. Với những điều chỉnh về thuế của chính phủ Trung Quốc trong
thời gian gần đây, không ít DN Việt đã công bố ý định, thậm chí nhập khẩu
thép thành phẩm của Trung Quốc để sử dụng thay cho thép trong nước sản
xuất. Và trong thời gian trước mắt, đó dường như là giải pháp kinh doanh có
lợi nhất đối với DN.
Đối với các nhà quản lý và không ít DN, thực tế ấy là hạn chế, nhưng cũng
lại là cơ hội để ngành thép trong nước phát triển. Bằng chứng là có hàng loạt
dự án, với số vốn đầu tư lên tới hàng tỷ USD công bố sẽ đầu tư sản xuất phôi,
các loại thép thành phẩm tại Việt Nam. Mà, tín hiệu đầu tiên chính là việc
công bố sản xuất thành công thép tấm cán nóng tại cụm công nghiệp thép Cửu
Long Vinashin (Hải Phòng). Đây là cụm công nghiệp thép được xây dựng từ
năm 2004 với số vốn đầu tư lên tới trên 1.400 tỉ đồng. Sản lượng của cụm
công nghiệp này đủ đáp ứng tới 20% nhu cầu thép tấm mỗi năm của Việt
Nam - loại sản phẩm từ trước đến nay DN trong nước hoàn toàn phải... nhập
khẩu ! Cái "được" nữa là với việc tổ chức cụm công nghiệp thép này thành 6
NM hoàn chỉnh, khép kín từ khâu luyện phôi đến cán thép thành phẩm và chế
tạo thiết bị, khí công nghiệp... Mô hình này sẽ không những đảm bảo sự chủ
động trong quản lý sản xuất; mà còn đảm bảo khai thác tối đa các giá trị gia
tăng từ các loại sản phẩm thép. Xa hơn, điều đó cũng có nghĩa là nhà sản xuất
sẽ nắm được quyền chủ động kinh doanh trên thị trường thép.
1.1.3/ Thị trường ống thép và phôi thép
Hiện nay, giá thép của một số đơn vị trong Tổng công ty Thép Việt Nam
 10

chỉ ở mức hơn 13 triệu đồng/tấn đối với các loại thép cuộn và thép cây. Giá
thép của Công ty gang thép Thái Nguyên (đã tính 5% VAT) đối với thép cây
là 13,65 triệu đồng/tấn và thép cuộn là 13,7 triệu đồng/tấn. Trong khi đó, giá
bán tại các đại lý lên tới 15 - 16 triệu đồng/tấn, thậm chí có nơi bán tới 17
triệu đồng/tấn, đã gây ra sự chênh lệch lớn về giá trên thị trường thép xây
dựng. Tuy nhiên, việc mua phôi thép từ Trung Quốc cũng đang rất khó khăn
do nước này cắt giảm sản lượng phôi thép và thép thành phẩm nhằm hạn chế
ô nhiễm môi trường. Do vậy, các doanh nghiệp phải tìm mua phôi từ các nước
trong khu vực Đông Nam Á như Malaysia, Thái Lan và các nước khác như
Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Ucraina thậm chí là từ Nam Phi hay Brazil. Tuy nhiên, việc
mua phôi từ các nước này cũng không dễ dàng.
Theo dự tính, trong năm 2008 tổng nhu cầu phôi cho sản xuất thép vào
khoảng 4,6 triệu tấn. Tuy nhiên, nguồn phôi trong nước mới chỉ đáp ứng được
2 triệu tấn, còn lại hơn 2 triệu tấn vẫn phải nhập khẩu. Nhằm hạn chế và kiềm
giá trên thị trường, các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thép như Thép Thái
Nguyên, Thép miền Nam đã buộc phải tăng giá, tuy nhiên việc tăng giá cũng
hạn chế chỉ từ 100-200 nghìn đồng/tấn, nhưng giá này vẫn thấp hơn giá của
các công ty ngoài (không thuộc Tổng công ty Thép) từ 500 nghìn - 1 triệu
đồng/tấn. Do biết được thông tin này, một số doanh nghiệp thương mại đã đặt
hàng của hai công ty Thép Thái Nguyên và Thép miền Nam với số lượng
hàng nghìn tấn và trả tiền trước. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thương mại
đã tích trữ tới vài vạn tấn thép đợi đợt tăng giá thép mới bán ra. Theo một số
chuyên gia trong ngành thép cho biết, với tốc độ phát triển nhanh cùng với
nhu cầu xây dựng tăng cao thì nhu cầu thép của thị trường trong năm 2008
tăng khoảng 20% so với năm 2007, sẽ khiến giá thép tiếp tục tăng cao trong
thời gian tới. Tuy nhiên, sẽ không có chuyện khan hiếm hàng, bởi các doanh
nghiệp không hề giảm sản lượng mà ngược lại còn tăng lên. Theo thống kê
 11

của Hiệp hội Thép, trong mấy tháng cuối năm 2007 sản lượng thép tăng khá
cao, trung bình đạt 330 nghìn tấn/tháng, nhất là trong tháng 10/2007 sản
lượng thép đạt mức 380 nghìn tấn.
1.1.4/ Thị trường thép tấm, thép lá và xà gồ
Thị trường thép tấm, lá và xà gồ nói chung cũng có tình trạng tương tự như
thị trường ống thép đó là cung không đủ đáp ứng cầu, gía cả phụ thuộc và lên
xuống theo giá nguyên liệu đầu vào và nhu cầu của khách hàng. Đôi khi sự
lên xuống đó là thất thường. Gía thép tấm, lá vào hai quý cuối năm 2007 có
xu hướng tăng mạnh do nguồn cung thế giới giảm mạnh và nhu cầu trong
nước tăng cao, trong khi năng lực sản xuất toàn ngành không đáp ứng được
nhu cầu Đến năm 2008 thì giá thép tấm, lá lại tăng gấp đôi so với giá năm
2005. Riêng đối với thị trường xà gồ thì do điều kiện thời tiết nước ta vẫn
chưa vào mùa mưa nên các công trình công nghiệp vẫn đang được xây dựng
nhiều. Do vậy làm cho nhu cầu, giá cả xà gồ tăng lên nhưng tăng một cách
chậm dần.
Sau khi nước ta gia nhập WTO được một năm, nhu cầu đầu tư xây dựng
cơ sở hạ tầng, các công trình công nghiệp, dân dụng, nhu cầu của các ngành
cơ khí chế tạo…sẽ tăng lên nhanh chóng trong những năm tới. Nguyên nhân
chủ yếu là trong thời kỳ hội nhập sẽ có nhiều nhà đầu tư mạnh trên thế giới
tham gia vào thị trường Việt Nam mở ra cơ hội phát triển mới cho các doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh các sản phẩm thép nói chung.
1.2/ Giới thiệu khái quát công ty TNHH Thương mại Nhật Quang
1.2.1/ Lịch sử hình thành và phát triển
Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập ASEAN vào năm 1995; nhu cầu đầu
tư vào lĩnh vực xây dựng cơ bản, cơ khí chế tạo, nhằm cải thiện và xây dựng
mới cơ sở hạ tầng, vật chất, kĩ thuật cho đất nước đang tăng cao…Công ty
 12

TNHH TM Nhật Quang đã ra đời vào ngày 1/6/1999, theo giấy đăng kí kinh
doanh số: 071823 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp.
Nhà máy cán thép đầu tiên của công ty được xây dựng tại ngõ 53/109,
Đức Giang – Gia Lâm – Hà Nội, với tổng số vốn đầu tư ban đầu là khoảng
11.5 tỷ đồng. Tuy giai đoạn đầu mới thành lập còn nhiều khó khăn trong việc
tạo lập và phát triển thị trường. Song các cấp lãnh đạo và toàn thể cán bộ,
công nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình vì sự phát triển chung của
công ty. Do đó công ty đã dần từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu,
và đến nay có thể coi là đã có một vị trí nhất định trên thị trường, đã tạo được
niềm tin nơi khách hàng. Đầu năm 2006 vừa qua Nhật Quang (NQ) đã đầu tư
xây dựng thêm một nhà máy cán thép mới ở KCN Phố Nối – Hưng Yên, với
tổng số vốn đầu tư ban đầu lên đến 50.3 tỷ đồng. Điều đó góp phần chứng tỏ
rằng công ty đã có sự lớn mạnh cả về chất lẫn về lượng trên cả 3 phương diện
nhân lực, vật lực, tài lực và thị trường của công ty đã, đang được mở rộng.
Đầu năm 2006 vừa qua Nhật Quang (NQ) đã đầu tư xây dựng thêm một
nhà máy cán thép mới ở KCN Phố Nối – Hưng Yên, với tổng số vốn đầu tư
ban đầu lên đến 50.3 tỷ đồng. Điều đó góp phần chứng tỏ rằng công ty đã có
sự lớn mạnh cả về chất lẫn về lượng trên cả 3 phương diện nhân lực, vật lực,
tài lực và thị trường của công ty đã, đang được mở rộng.
1.2.2/ Cơ sở hạ tầng, vật chất, kĩ thuật của nhà máy Đức Giang
Đối với Nhật Quang, nhà máy Đức Giang là một bộ phận quan trọng trong
hoạt động của công ty, nhà máy cán thép Đức Giang có hai hệ thống nhà
xưởng sản xuất và 3 kho hàng (kho cuộn, kho ống, kho băng), với diện tích
hơn 1600 m2, được xây dựng và thiết kế theo những tiêu chuẩn đảm bảo về
chất lượng được yêu cầu của hoạt động sản xuất và lưu kho.
Hệ thống các máy móc, thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất, lưu kho
và phân phối bao gồm:
 13

 Máy cắt dùng để cắt tôn cuộn ra thành các loại tôn tấm khác nhau theo
độ dày. Gồm 4 cái: Máy cắt loại 3 li, loại 4.5 li, máy cắt tự động.
 Máy xả băng gồm 4 cái: Dùng để xả tôn cuộn ra thành các bản băng là
nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất ống thép, xà gồ.
 Máy ống gồm 3 cái: CD 20, CD 50, CD 76 để sản xuất ra các loại ống
tương ứng là ống nhỏ, ống trung bình, ống lớn.
 Máy xà gồ có 5 cái để sản xuất ra 3 loại xà gồ khác nhau là U, C, Z.
 Dàn cẩu trục gồm 10 cái có thể cẩu được hàng hoá có trọng lượng từ 5-
20 tấn.
 Một máy tôi để gia công một số loại thép nhằm đảm bảo độ cứng cần
thiết để phục vụ tiếp cho quá trình sản xuất.
 Một hệ thống các thiết bị điện để chiếu sáng; để vận hành các loại máy
móc.
 Một hệ thống cân gồm hai cân điện tử cố định và 6 cân treo điện tử mới
được mua sắm thêm để làm cho việc cân hàng trở nên linh hoạt hơn.
 Một máy tiện, một máy rửa lưỡi cưa.
Nhìn chung các loại máy móc đều đang trong tình trạng sử dụng tốt, đáp
ứng được yêu cầu của sản xuất. Hơn nữa chúng luôn được bảo dưỡng định kì
để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, trôi chảy.
Nhà máy Đức Giang còn có:
 Một toà nhà 2 tầng khang trang, với đầy đủ trang thiết bị hiện đại đảm
bảo cho hoạt động kinh doanh hàng ngày.
 Một nhà ăn tập thể
 Một hệ thống các nhà nghỉ tập thể để dành cho những cán bộ, công nhân
viên có nhu cầu.
Ngoài ra, toàn công ty có một hệ thống các máy tính nối mạng nội bộ,
mạng internet, hệ thống các máy điện thoại cố định, máy fax phục vụ đắc lực
 14

cho mọi hoạt động hàng ngày của công ty. Trong đó, nhà máy Đức Giang có
6 máy tính, 2 máy điện thoại cố định, và một máy fax.
1.2.3/ Phương thức hoạt động của công ty TNHH Thương mại Nhật
Quang
1.2.3.1/ Sự luân chuyển của dòng thông tin nội bộ
Khi bắt đầu lập kế hoạch, cũng như xác định các mục tiêu, các chiến lược
sản xuất, kinh doanh, các hoạt động cụ thể cho từng thời kì thì giám đốc công
ty sẽ đứng ra tổ chức cuộc họp hội đồng cổ đông để bàn bạc, rồi đi đến thống
nhất ý kiến. Sau đó nội dung bản kế hoạch đáp ứng nhu cầu phát triển trong
giai đoạn mới của công ty sẽ được truyền thông nội bộ để cho tất cả cán bộ,
công nhân viên của công ty biết đến và cùng cố gắng, phấn đấu làm tốt nhiệm
vụ của mình.
Đối với những quyết định mang tính chất thường xuyên hàng ngày, không
phức tạp, hay tức thời thì thường sẽ được thực hiện ngay mà không phải họp
bàn cẩn thận trước, để ứng biến linh hoạt, kịp thời, chính xác với những tình
huống thực tế phát sinh, đảm bảo cho công ty hoạt động năng động và hiệu
quả.
Kết quả liên quan đến hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của
mỗi nhà máy sẽ được fax lên trụ sở công ty, để bộ phận kế toán công ty tổng
hợp lại, phân tích và đánh giá theo từng thời kì tháng, quý, năm.
Những cán bộ, công nhân viên của công ty có thể đưa ra những kiến nghị
hay đề xuất của mình với các cấp lãnh đạo nhằm cải thiện tình hình hoạt động
sản xuất, kinh doanh.
1.2.3.2/ Sự luân chuyển của dòng thông tin giữa khách hàng và công
ty
Khách hàng khi có nhu cầu sẽ liên hệ với công ty qua hệ thống điện thoại
và fax để đặt hàng công ty. Công ty sẽ thông tin lại cho khách hàng biết khả
 15

năng đáp ứng của mình, và nhiều những thông tin cần thiết khác.
Khách hàng có thể đưa ra những thông tin phản hồi tích cực và tiêu cực
đến công ty. Công ty sẽ cảm ơn, ghi nhận, và lưu tâm những phản ứng, góp ý
của khách hàng để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Công ty cũng sẽ chủ động thông tin đến khách hàng những khi cần thiết
qua các kênh thông tin khác nhau, chẳng hạn như trong những chiến dịch
quảng cáo.
1.2.3.3/ Sự luân chuyển dòng hàng hoá, tiền tệ
Công ty nhập nguyên liệu đầu vào và thanh toán cho nhà cung ứng chủ
yếu thông qua hình thức chuyển khoản ngân hàng.
Nhà máy xuất hàng bán cho khách hàng, rồi thu tiền về (thường là tiền
mặt). Sau đó tiền mặt sẽ được chuyển một phần vào quỹ chung của công ty,
còn một phần thì được chuyển vào tài khoản ngân hàng.
1.2.4/ Khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty
1.2.4.1/ Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu hiện nay của NQ bao gồm nhiều đối tượng khách
hàng khách hàng khác nhau: Các công ty thương mại, cửa hàng kinh doanh
sắt thép, vật liệu xây dựng, các công ty xây dựng, kết cấu thép, các công ty cơ
khí chế tạo. Trong số đó có một số công ty lớn, nổi tiếng trên thị trường đang
là khách hàng của NQ như Nhà máy ô tô Xuân Kiên, Công ty kim khí Thăng
Long, Công ty lắp máy LiLaMa Hà Nội, Công ty nội thất và điện lạnh Hoà
Phát v.v...
Hiện nay các công ty thương mại, và các cửa hàng chuyên doanh sắt thép
chiếm một tỷ trọng rất lớn (trên 90%) trong tổng số khách hàng của công ty.
Các công ty, cửa hàng này không phải là thành viên trong kênh phân phối của
NQ, mà hoàn toàn độc lập với NQ. Họ mua hàng hoá của công ty về, bán lại
nguyên dạng để kiếm lời.
 16

Ngoài khách hàng thương mại ra, công ty còn có các khách hàng là các
công ty xây dựng, các công ty kết cấu thép, các công ty cơ khí chế tạo. Đây là
những tổ chức sử dụng công nghiệp vì họ mua sản phẩm sắt thép của công ty
về để tham gia vào các quá trình sản xuất khác nhau, tạo ra những sản phẩm
khác nhau như các công trình, nhà cửa, máy móc, thiết bị, đồ gia dụng
v.v...Họ thường mua sản phẩm với khối lượng rất lớn, nhiều chủng loại hàng
hoá khác nhau. Nhu cầu về các hàng hoá thép của họ sẽ phụ thuộc vào nhu
cầu của người tiêu dùng cuối cùng về hàng hoá của công ty họ.
1.2.4.2/ Đối thủ cạnh tranh của công ty
Mức độ cạnh tranh trên thị trường ống thép xây dựng ngày càng trở nên
quyết liệt hơn bởi sự có mặt ngày càng nhiều hơn các nhà cung ứng. Mỗi một
đối thủ cạnh tranh lại có những thế mạnh và hạn chế riêng. Những đối thủ
cạnh tranh đến sau thì điểm mạnh của họ là công nghệ mới, hiện đại hơn có
thể sản xuất được những loại sản phẩm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng
cao hơn...Điểm yếu của họ là thị trường còn nhỏ hẹp, chưa tạo được một hình
ảnh rõ nét trong tâm trí khách hàng mục tiêu...mà công ty Nhật Quang hiện
nay là một trong số đó. Sau đây xin được phân tích về một số đối thủ cạnh
tranh trong ngành rất lớn của Nhật Quang trên thị trường dưới giác độ chủ
yếu là thương hiệu.
 Nhà máy ống thép Việt Đức thuộc Công ty cổ phần thép và vật tư
công nghiệp SIMCO – là một tập đoàn có trên 10 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép. Nhà máy ống thép Việt
Đức chuyên sản xuất và cung cấp ra thị trường các loại ống thép
khác nhau là ống thép tròn mạ kẽm, ống thép tròn đen, ống thép đen
vuông và chữ nhật theo tiêu chuẩn Anh, Hàn Quốc.
SIMCO sử dụng chiến lược phát triển thương hiệu nguồn, với phương
châm hành động là “uy tín, chất lượng và tiến bộ”. VG Pipe là một thương
 17

hiệu của nhóm sản phẩm ống thép bị chi phối một phần bởi thương hiệu mẹ
SIMCO. Song VG Pipe vẫn có sự độc lập nhất định, có chiến lược phát triển
riêng. Tiêu chí định vị của VG Pipe là định vị dựa vào đặc tính chất lượng cao
của sản phẩm. Điều đó được thể hiện một phần qua khẩu hiệu: “Đẳng cấp
châu âu”. Logo của VG Pipe là một hình tròn chứa hai chữ VG được cách
điệu bên trong với màu xám và màu tím than phối hợp với nhau có thể làm
cho khách hàng liên tưởng đến màu sắc của sắt thép.
VG Pipe hiện nay thực hiện các hoạt động truyền thông thương hiệu qua
website (www.vgpipe.com), qua catalog.
Năm 2006, VG Pipe đạt sản lượng hơn 30.000 tấn ống thép các loại; chiếm
hơn 20% thị phần ống thép VN.
Mới bắt đầu gia nhập thị trường từ năm 2003, nhưng đến nay VG Pipe đã kịp
vươn lên là một trong 4 nhà máy sản xuất ống thép lớn, thương hiệu VG Pipe
đã được khẳng định, có uy tín trên thị trường VN và khu vực. Có thể nói rằng
VG PIPE là một đối thủ cạnh tranh rất lớn của Nhật Quang trên thị trường
ống thép.
 Ống thép Hoà Phát thuộc Tập đoàn Hoà Phát là một trong những tập
đoàn kinh tế lớn hàng đầu Việt Nam. Thương hiệu Hoà Phát đã xuất
hiện trên thị trường Việt Nam từ lâu và đã tạo được niềm tin yêu
trong rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Mục tiêu của
thương hiệu Hoà Phát là trở thành thương hiệu nổi tiếng trên thị
trường thế giới. Thương hiệu ống thép Hoà Phát hiện nay không
thực hiện hoạt động quảng bá trên các phương tiện truyền thông đại
chúng, chỉ thực hiện quảng cáo trên các tấm pa nô khổ lớn ngoài
trời. Thương hiệu ống thép Hoà Phát cũng không có logo, khẩu hiệu
riêng. Nhưng do chịu ảnh hưởng tích cực từ thương hiệu Hoà Phát,
nên sản phẩm ống thép mang thương hiệu Hoà Phát từ khi gia nhập
 18

thị trường đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của khách hàng và
đến nay đã có thị phần khoảng 25% thị trường ống thép Việt Nam.
 Công ty thép Miền Nam là một công ty lớn trong lĩnh vực sắt thép.
Công ty này sản xuất và cung ứng ra thị trường rất nhiều loại sản
phẩm khác nhau, trong đó có sản phẩm ống thép, tôn mạ kẽm, tôn
mạ màu. Trên thực tế, công ty này chỉ tập trung cung ứng các sản
phẩm trên thị trường phía nam. Hiện nay thị phần của công ty chiếm
trên 50% thị trường sắt thép miền nam. Xét trên thị trường cả nước
thì dường như thương hiệu thép Miền Nam chưa tạo ra cũng như
chưa khắc hoạ được hình ảnh rõ nét và khác biệt trong tâm trí khách
hàng mục tiêu và công chúng. Điều đó có thể do thương hiệu Miền
Nam chưa được truyền thông rộng rãi trên thị trường cả nước.
Ngoài ra, không chỉ có Nhật Quang mà tất cả các doanh nghiệp trong
ngành đều phải chịu áp lực cạnh tranh lớn đến từ “người láng giềng” Trung
Quốc. Bởi Trung Quốc hiện đang sản xuất và cung ứng tới 1/3 sản lượng thép
trên toàn thế giới. Các loại thép thành phẩm lại được giảm thuế xuất khẩu
xuống còn 8% do đó làm tăng khả năng cạnh tranh về giá của thép Trung
Quốc trên thị trường thế giới. Ở thị trường Việt Nam ngoài các sản phẩm thép
xây dựng ra, các loại sản phẩm thép khác như thép ống, thép tấm, lá đang bắt
đầu tràn sang. Một số nhà sản xuất thép Trung Quốc mang những thương hiệu
nổi tiếng như Đại Sơn, Vũ Hán chưa để ý đến thị trường Việt Nam, còn lại đa
phần các sản phẩm thép được nhập từ những doanh nghiệp chưa rõ tên tuổi ở
miền nam nước này. Song với giá bán thấp hơn từ 500000 đ – 1000000 đ/ tấn
vẫn có thể thu hút khách hàng Việt Nam. Từ đó gây khó khăn cho các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh thép trong nước.
 19

Theo mô hình cạnh tranh của M.Poter thì Nhật Quang còn chịu áp lực
cạnh tranh đến từ các lực lượng cạnh tranh khác bao gồm: Khách hàng, nhà
cung ứng, và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Khách hàng sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh thông qua việc ép giá công ty,
nếu như họ có quyền lực thị trường lớn hơn. Nhưng trên thực tế áp lực cạnh
tranh này là không lớn. Vì phần lớn khách hàng của công ty là khách hàng
trung thành, họ hoàn toàn tin tưởng rằng mức giá mà công ty đưa ra là hợp lý.
Ap lực cạnh tranh này chỉ đáng kể khi thương lượng với các khách hàng mới.
Nhà cung ứng cũng sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh cho công ty thông qua
việc chào bán giá cao các nguyên liệu đầu vào. Nhưng các nhà cung ứng là
những đối tác lâu năm của công ty, nên sự ép giá đến từ các nhà cung ứng
cũng ít khi xảy ra.
Nhật Quang không chỉ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh hiện hữu
mà còn với những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào thị trường bất
cứ lúc nào. Những đối thủ này rất nguy hiểm ở chỗ bất ngờ xuất hiện, nếu như
công ty không có sự chủ động chuẩn bị về nguồn lực để đối phó từ trước thì
có thể sẽ phải “lao đao” trước những cơn “gió lạ”. Nhất là trong giai đoạn
hiện nay sau khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO,
nên những năm tới đây thị trường sắt thép chắc chắn sẽ có sự xuất hiện của
nhiều đối thủ đến từ nước ngoài. Họ hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước về
nhiều mặt như nguồn lực tài chính lớn, công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý
tốt hơn...Do vậy mà tất cả các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh
vực sắt thép chứ không riêng gì NQ sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh lớn đến từ
những “đại gia” ngoại quốc này.
1.2.5/ Một số nét văn hoá đặc trưng của công ty
Phương châm hành động: Mọi hoạt động của công ty đều hướng theo thị
trường, lấy sư thoả mãn của khách hàng là mục tiêu phấn đấu, đồng thời là
 20

động lực phát triển của Nhật Quang. Công ty luôn nỗ lực trong cải tiến chất
lượng sản phẩm, hoàn thiện các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng ngày càng tốt hơn.
Triết lý kinh doanh là: “Đoàn kết, hoà hợp cùng phát triển” và “Gắn liền
lợi ích, kết nối tương lai”. Theo triết lý kinh doanh, thì Công ty luôn coi nhân
tố con người là trung tâm của mọi hoạt động, là nền tảng thành công của
Công ty, lợi ích mà Công ty có được là từ sự đảm bảo lợi ích của các thành
viên và lợi ích của mỗi thành viên hoà hợp với lợi ích chung của công ty.
Mọi cán bộ, công nhân viên trong công ty nói chung và nhà máy Đức
Giang nói riêng, từ lãnh đạo cấp cao cho đến người công nhân sản xuất, ai ai
cũng có một tinh thần làm việc hết mình. Nhưng giữa họ luôn có sự độc lập
và tương tác cao trong công việc để làm sao cho hoạt động của công ty diễn ra
trôi chảy, thuận lợi. Ngoài giờ hành chính các nhân viên cũng rất hoà đồng,
thân thiện với nhau góp phần tạo nên một bầu không khí đoàn kết và vui vẻ
dưới “mái nhà chung” Nhật Quang.
 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ TIÊU THỤ

SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
NHẬT QUANG

2.1/ Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật Quang
2.1.1/ Tình hình sản xuất của nhà máy Đức Giang
 Qui trình sản xuất sản phẩm thép của nhà máy

Máy xà gồ Xà gồ
Tôn cuộn Máy xả băng Bản băng
Máy ống Ống
Tôn cuộn Máy cắt Tôn tấm, tôn lá

Tình hình sản xuất của nhà máy phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường. Cụ
thể hơn là khách hàng liên hệ trực tiếp hoặc qua đơn đặt hàng với công ty,
người quản lý nhà máy sẽ phân tích đơn đặt hàng, xem xét tình hình sản xuất
cũng như sản phẩm đã sản xuất, từ đó yêu cầu nhà máy sản xuất theo đơn đặt
hàng. Điều quan trọng giúp công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách nhanh chóng, đó là công ty luôn luôn sản xuất một số lượng hàng hóa dự
trữ để đi trước đón đầu nhu cầu của khách hàng, tức là sản xuất một số sản
phẩm thép mà thị trường có nhu cầu cao, ổn định, và cần thiết với tình hình
hiện tại trên thị trường. Điều này cũng giúp tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty luôn luôn ổn định, điều hòa.
Tuy nhiên trong hoạt động sản xuất hàng ngày của nhà máy còn một số
điều bất cập như qui trình công nghệ dùng để sử dụng kiểm tra chất lượng
thành phẩm không tiên tiến, điều này gây nên một số hậu quả không tốt đến
công ty. Trong năm 2006, một số đơn hàng đã bị trả lại do không đạt yêu cầu
 22

về chất lượng sản phẩm, một số sản phẩm bị sai sót trong quá trình sản xuất
nhưng máy kiểm tra chất lượng không thể phát hiện được. Vì vậy cuối năm
2006, lợi nhuận của công ty đạt không cao lắm, chỉ đạt 50% chỉ tiêu đề ra so
với kế hoạch (kế hoạch đặt ra đầu quí I năm 2006 là : lợi nhuấn sau thuế năm
2006 khoảng 1 tỷ đồng).
Bảng sau sẽ cho biết tình hình hoạt động sản xuất của nhà máy trong 3
năm qua :

BẢNG 2: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÉP CỦA NHÀ MÁY ĐỨC GIANG

Tỷ lệ huy
Công suất Sản lượng
Năm động công
thiết kế sản xuất (cái)
suất tk (%)
2005 35.000 21.673 62
2006 45.000 34.870 74.5
2007 55.000 41.647 75.7

(Nguồn: phòng Kế toán –Tài chính)

2.1.2/ Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật
Quang
Trong 3 năm: 2005, 2006, 2007 thị phần của tất cả các loại sản phẩm của
công ty đều có xu hướng tăng, năm sau tăng nhanh hơn năm trước, qua đó
công ty ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường miền Bắc.
Thị phần của công ty năm 2005 khu vực miền Bắc là 8%, năm 2006 thị phần
các sản phẩm thép của công ty là 10,3%, cho đến năm 2007 là 15%.
 23

Để nắm rõ tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Nhật
Quang, chúng ta hãy phân tích báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trong 3
năm qua :
2.1.2.1/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005

BẢNG 3 : BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH

Từ ngày: 01/01/2005 đến ngày: 31/12/2005
Chỉ tiêu Mã Kỳ này Kỳ Luỹ kế từ đầu
số trước năm
Doanh thu BH và c/c dịch vụ 01 167.415.852.355 167.415.852.355
Các khoản giảm trừ (03=04+05+06+07) 03
+ Chiết khấu thương mại 04

+ Giảm giá 05

+ Hàng bán bị trả lại 06

+ Thuế TTĐB, thuế XNK, thuế GTGT tr/t phải 07
nộp
1. DT thuần về BH và c/c DV(10=01-03) 10 167.415.852.355 167.415.852.355
2. Giá vốn hàng bán 11 162.074.854.865 162.074.854.865
3. L/nhuận gộp về BH và c/c DV(20=10-11) 20 5.340.997.490 5.340.997.490
4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 29.521.546 29.521.546
5. CP tài chính 22 4.828.203.484 4.828.203.484
-Trong đó: Lãi vay phải trả 23 4.292.500.960 4.292.500.960
6. CP bán hàng 24 662.469.287 662.469.287
7. CP quản lý DN 25 2.114.898.074 2.114.898.074
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 30 -2.235.051.809 -2.235.051.809
9. Thu nhập khác 31 33.600.000 33.600.000
10. CP khác 32 3.211.540 3.211.540
11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 30.388.460 30.388.460
12. Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 50 -2.204.663.349 -2.204.663.349
 24

13. Thuế thu nhập DN phải nộp 51

14. Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 -2.204.663.349 -2.204.663.349

( Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính )

Từ bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trên đây, ta có thể thấy rằng:
tình hình kinh doanh của công ty TNHH TM Nhật Quang khá kém hiệu quả,
công ty phải chịu lỗ hơn 2 tỷ đồng. Một nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng
kém hiệu quả như vậy, đó là doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ
không cao, lợi nhuận gộp về bán bán hàng và cung cấp dịch vụ chỉ đạt 3,2%
so với tổng doanh thu, tỷ suất về lợi nhuận quá thấp đã không bù đắp chi phí
bỏ ra. Bên cạnh đó chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp phải bỏ
ra đến gần 7 tỷ đồng đã vượt quá lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch
vụ. Từ những phân tích trên cho thấy công tác bán hàng và cung cấp dịch vụ
của công ty không tốt. Vì vậy trong năm 2006, công ty cần cải tiến công tác
bán hàng để đạt được doanh thu cao nhất.
2.1.2.2/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006
Năm 2006 là một năm hoạt động kinh doanh khá tốt của công ty TNHH
TM Nhật Quang, công ty đã cải thiển khá nhiều mặt còn yếu của năm 2005,
và tạo đà phát triển cho năm 2007 – khi Việt Nam chính thức là thành viên
thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Điều đó được thể hiện vào
kết quả sản xuất kinh doanh 2006 sau đây:
 25

BẢNG 4: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

Từ ngày: 01/01/2006 đến ngày: 31/12/2006
Chỉ tiêu Mã Kỳ này Kỳ trước Luỹ kế từ đầu năm
số
Doanh thu BH và c/c dịch vụ 01 246.787.892.997 167.415.852.355 246.787.892.997
Các khoản giảm trừ (03=04+05+06+07) 03
+ Chiết khấu thương mại 04

+ Giảm giá 05

+ Hàng bán bị trả lại 06

+ Thuế TTĐB, thuế XNK, thuế GTGT 07
tr/t phải nộp
1. DT thuần về BH và c/c DV(10=01-03) 10 246.787.892.997 167.415.852.355 246.787.892.997
2. Giá vốn hàng bán 11 236.238.919.476 162.074.854.865 236.238.919.476
3. L/nhuận gộp về BH và c/c DV(20=10- 20 10.548.973.521 5.340.997.490 10.548.973.521
11)
4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 27.828.078 29.521.546 27.828.078
5. CP tài chính 22 7.315.245.876 4.828.203.484 7.315.245.876
-Trong đó: Lãi vay phải trả 23 6.748.738.761 4.292.500.960 6.748.738.761
6. CP bán hàng 24 809.788.142 662.469.287 809.788.142
7. CP quản lý DN 25 2.334.909.736 2.114.898.074 2.334.909.736
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 30 116.857.845 -2.235.051.809 116.857.845
9. Thu nhập khác 31 636.132.5410 33.600.000 636.132.5410
10. CP khác 32 3.958.665 3.211.540 3.958.665
11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 632.173.875 30.388.460 632.173.875
12. Tổng lợi nhuận trước thuế 50 749.031.720 -2.204.663.349 749.031.720
(50=30+40)
13. Thuế thu nhập DN phải nộp 51 194.897.723 194.897.723
14. Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 501.165.572 -2.204.663.349 501.165.572

( Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính )

Xét về mục chi phí trong báo cáo kết quả kinh doanh, phần lãi vay phải trả
chiếm tỷ trọng cao nhất: 69%, doanh nghiệp đã bỏ ra khá nhiều chi phí để trả
 26

lãi cho các khoản vay, điều đó đã ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Tuy nhiên kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006 cho thấy một điều
khác biệt so với năm 2005, đó là công ty đã có lợi nhuận sau thuế 500 triệu
đồng. Mặc dù là tỷ suất lợi nhuận về bán hàng và cung cấp dịch vụ chỉ đạt
4,2%, tuy nhiên doanh nghiệp đã cải thiện được tình hình bán hàng và cung
cấp dịch vụ. Đã có lãi trong năm 2006, điều đó chứng tỏ doanh nghiệp ngày
càng phát triển,ngày càng đi vào guồng quay ổn định, điều quan trọng mà
doanh nghiệp cần làm vào kỳ sau là tổ chức tốt công tác bán hàng, quản lý tốt
các khoản chi phí phát sinh.
2.1.2.3/ Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007
Năm 2007 đối với công ty TNHH TM Nhật Quang là đại thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp không những
cải thiện được công tác bán hàng và cung cấp dịch vụ mà còn tối thiểu hoá
đươc chi phí phát sinh trong kỳ, tạo nên một bước phát triển mạnh mẽ từ
trước đến nay.
 27

BẢNG 5: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH

Từ ngày: 01/01/2007 đến ngày: 31/12/2007
Mã Luỹ kế từ
Chỉ tiêu Kỳ này Kỳ trước
số đầu năm
Doanh thu BH và c/c dịch vụ 01 321.352.696.350 246.787.892.997 321.352.696.350
Các khoản giảm trừ (03=04+05+06+07) 03
+ Chiết khấu thương mại 04

+ Giảm giá 05

+ Hàng bán bị trả lại 06

+ Thuế TTĐB, thuế XNK, thuế GTGT tr/t 07
phải nộp
1. DT thuần về BH và c/c DV(10=01-03) 10 321.352.696.350 246.787.892.997 321.352.696.350
2. Giá vốn hàng bán 11 288.452.365.159 236.238.919.476 288.452.365.159
3. L/nhuận gộp về BH và c/c DV(20=10-11) 20 32.900.331.191 10.548.973.521 32.900.331.191
4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 50.542.368 27.828.078 50.542.368
5. CP tài chính 22 15.534.123.654 7.315.245.876 15.534.123.654
-Trong đó: Lãi vay phải trả 23 11.236.258.268 6.748.738.761 11.236.258.268
6. CP bán hàng 24 5.125.365.589 809.788.142 5.125.365.589
7. CP quản lý DN 25 2.335.658.458 2.334.909.736 2.335.658.458
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 30 9.955.725.861 116.857.845 9.955.725.861
9. Thu nhập khác 31 826.154.985 636.132.5410 826.154.985
10. CP khác 32 10.287.845 3.958.665 10.287.845
11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 815.867.140 632.173.875 815.867.140
12. Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 50 10.771.593.000 749.031.720 10.771.593.000
13. Thuế thu nhập DN phải nộp 51 2.800.614.180 194.897.723 2.800.614.180
14. Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 7.970.978.821 501.165.572 7.970.978.821

( Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)

Với lợi nhuận sau thuế đạt gần 8 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp đã thực sự tăng trưởng vượt bậc. Nguyên nhân chính tạo nên thành
công này trong năm 2007 là: doanh nghiệp đã tuyển thêm nhân viên bán hàng
 28

và nhân viên kinh doanh mới có trình độ chuyên môn cao, đưa ra một số
chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế và xã hội thời kỳ hội
nhập WTO, qua đó cải thiện mạnh mẽ công tác bán hàng va cung cấp dịch vụ.
 Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm 2005, 2006, 2007 cho thấy
rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM Nhật Quang ngày
càng đi vào ổn định, từ kết quả bị lỗ năm 2005, có lợi nhuận năm 2006 và cho
đến sự phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp năm 2007. Kết quả trên chưa
thực sự cao nhưng hoàn toàn chấp nhận được, nó cho thấy hoạt động kinh
doanh của công ty đã có những bước phát triển mới . Tuy nhiên công ty cần
cố gắng nhiều hơn nữa trong việc nâng cao năng lực sản xuất, cải tiến chất
lượng sản phẩm, mở rộng thị trường v.v...để có được kết quả kinh doanh tốt
hơn trong những kỳ sau.
2.2/ Thực trạng tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang
2.2.1/ Tầm quan trọng của tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động của
công ty
Tiêu thụ sản phẩm là một trong những nội dung quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty để thực hiện triết lý kinh doanh của sản
xuất hàng hóa là sản phẩm được sản xuất ra để bán nhằm thu lợi nhuận, cũng
như hài hóa với triết lý kinh doanh của Nhật Quang mà công ty đã đề ra. Theo
nghĩa hẹp, quá trình tiêu thụ sản phẩm gắn liền với sự thanh toán giữa người
mua và người bán và sự chuyển quyền sở hữu hàng hóa. Thực tế cho thấy,
thích ứng với mỗi cơ chế quản lý kinh tế khác nhau, công tác tiêu thụ sản
phẩm được thực hiện bằng các hình thức khác nhau. Trong nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp được
thực hiện theo kế hoạch giao nộp sản phẩm với giá cả và địa chỉ do Nhà nước
quyết định.
 29

Trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế
quốc tế, các doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam nói chung và đối với Nhật
Quang nói riêng, họ phải tự quyết định cả 3 vấn đề cơ bản của sản xuất kinh
doanh: Sản xuất cái gì, bằng cách Nhật Quang. Qua tiêu thụ, hàng hóa được
chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và đồng thời vòng chu
chuyển vốn kinh doanh của Công ty được hoàn thành. Tiêu thụ giúp cho quá
trình tái sản xuất được giữ vững và có điều kiện phát triển. Sản phẩm làm ra
được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định, khi đó,
giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện, lao động của người sản xuất
hàng hóa nói riêng và của toàn bộ xã hội nói chung mới được thừa nhận.
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng quyết định đến hoạt động sản xuất
kinh doanh và lợi nhuận của Công ty, quyết định đến sự mở rộng hay thu hẹp
sản xuất của Công ty và là cơ sở xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường. Là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tiêu thụ giúp cho người tiêu
dùng có được giá trị sử dụng mà mình mong muốn và người sản xuất đạt
được mục đích của mình trong kinh doanh. Thông qua tiêu thụ, công ty có thể
nắm bắt thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, yêu cầu về sản phẩm, để từ đó mở rộng
kinh doanh, tạo ra những sản phẩm có chất lượng, tìm kiếm khả năng và biện
pháp thu hút khách hàng… Công ty có điều kiện sử dụng tốt hơn mọi nguồn
lực của mình, tạo dựng một bộ máy kinh doanh hợp lý và hiệu quả.
Tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi công ty phải sử dụng tổng thể các biện pháp về
tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tiêu
thụ sản phẩm như: nắm bắt nhu cầu thị trường thép, tổ chức sản xuất, tiếp
nhận sản phẩm, chuẩn bị hàng hóa và sản xuất các loại thép và tôn theo yêu
cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Như vậy, tiêu thụ sản
phẩm ở công ty là một hoạt động mang tính nghiệp vụ cao, bao gồm nhiều
loại công việc khác nhau liên quan đến các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các
 30

nghiệp vụ tổ chức quản lý quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mục tiêu
của quá trình này bao gồm mục tiêu số lượng: thị phần, doanh số, đa dạng hóa
doanh số, lợi nhuận và mục tiêu chất lượng: cải thiện hình ảnh của doanh
nghiệp, cải thiện dịch vụ khách hàng.
2.2.2/ Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
2.2.2.1/ Tình hình tiêu thụ thép theo sản lượng
BẢNG 6: TIÊU THỤ THÉP THEO SẢN LƯỢNG
Năm Sản xuất (Tấn) Tiêu thụ (Tấn) Tỷ lệ tiêu thụ (%)
2003 4744 4620 97
2004 4839 4890 101
2005 5238 5040 96
2006 6355 6215 98
(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính)
Qua bảng số liệu trên ta thấy sản lượng thép xây dựng được tiêu thụ
trong 4 năm gần đây đều có sự gia tăng do nhu cầu thép xây dựng trên thị
trường tăng ngày càng cao nhưng tỷ lệ tăng giữa các năm là không đồng đều.
Trong 3 năm đầu, tỷ lệ tiêu thụ tăng trường không cao, chỉ đạt trên dưới 5%.
Đến năm 2006 sản lượng tiêu thụ được ở mức khá cao, đạt 23,3 % so với năm
2005, điều này có thể giải thích bởi một số lý do sau đây:
 Trong 3 năm 2003, 2004, 2005 Việt Nam luôn tăng trưởng ở mức cao
nhu cầu xây dựng đang có xu hướng tăng, tuy nhiên công ty Nhật Quang
phải cạnh tranh với khá nhiều công ty trên thị trường miền Bắc, cụ thể
cạnh tranh trực tiếp với Nhà máy ống thép Việt Đức thuộc Công ty cổ
phần thép và vật tư công nghiệp SIMCO, Tập đoàn Hoà Phát với sản
phẩm là ống thép Hòa phát, Công ty thép Miền Nam. Đó là nguyên nhân
ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ trong 3 năm là không cao, tăng trưởng
chậm
 31

 Năm 2006, công ty vượt mức chỉ tiêu đặt ra 23,3%. Khi là thành viên
chính thức thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhu cầu thép
trên toàn thị trường có xu hướng tăng mạnh, nhiều công trình được thi
công, các hệ thống cầu, cống, đường xá được xây dựng khá qui mô trên
địa bàn miền bắc đã tác động không chỉ đến công ty Nhật Quang mà hầu
như tất cả các công ty Thép trên thị trường miền Bắc.
2.2.2.2/ Phân tích tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng.
Việc phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng
có vai trò rất quan trọng. Nó cho thấy được khả năng tiêu thụ của mặt hàng
nào là tốt, mặt hàng nào tiêu thụ còn hạn chế và lí do của hạn chế này, từ đó
Công ty có kế hoạch tập trung đầu tư cho hợp lí vào từng mặt hàng nhằm tăng
hiệu quả kinh doanh.
BẢNG 7: TIÊU THỤ THÉP THEO TỪNG LOẠI MẶT HÀNG
2005 2006 Tỷ lệ %
Mặt hàng Sản % tổng Sản % tổng (2006/2005)
lượng thép XD lượng thép XD
Ống thép 3.198 63.45 3.965 63.79 123.98
Tôn tấm 1.240 24.60 1.520 24.45 122.58
Tôn lá 556 11.03 700 11.26 125.90
(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính)
Nhìn vào bảng ta có thể thấy các mặt hàng có tỷ lệ tăng tương đối cao và
không chênh lệch nhiều theo tỷ lệ %. Tuy nhiên các mặt hàng có sản lượng
tiêu thụ khác nhau, ống thép có mức tiêu thụ cao nhất và tôn lá chiếm tỷ trọng
thấp nhất trong 3 loại mặt hàng. Trong 2 năm sản lượng tiêu thụ của ống thép
luôn đạt > 60%, điều này cho thấy sản phẩm ống thép luôn là mặt hàng chủ
lực trong hoạt động kinh doanh thép của Nhật Quang. So sanh 2 năm 2005 và
2006, sản lượng ống thép tiêu thụ tăng cao nhất, 767 tấn, tuy nhiên theo tỷ lệ
 32

gia tăng thì tôn lá tăng cao nhất 25,9 %. Ống thép là mặt hàng chủ lực nên sản
lượng tăng cao nhất cũng là điều hợp lý, mặt khác ống thép có khối lượng lớn
và nhu cầu về mặt hàng thép xây dựng này cao trong năm 2006, còn về tôn lá
là loại hàng xây dựng chủ yếu cho nhà cửa, lại có sản lượng tiêu thụ nhỏ nhất
nên chỉ với một hợp đồng khá lớn về tôn lá đã giúp cho mặt hàng này có tỷ
trọng gia tăng cao.
2.2.3/ Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Hiện nay Công ty sử dụng 2 hình thức tiêu thụ sản phẩm
 Kênh phân phối dài
Nhà máy Đại lý Người tiêu dùng
 Kênh phân phối ngắn
Nhà máy Người tiêu dùng
2.2.3.1/ Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài
Kênh này gồm những đại lý ở các tỉnh, thành phố phía bắc tiêu thụ hơn
80% sản phẩm của Công ty cụ thể qua các năm như sau:
BẢNG 8: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI DÀI
Năm Sản lượng tiêu thụ (%)
2003 - 2004 86%
2004 - 2005 83,2%
2005 - 2006 77,7%
2006 - 2007 84,7%
 33

(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính)

Theo bảng trên ta có thể thấy rằng Công ty chủ yếu tiêu thụ sản phẩm qua kênh
phân phối ngắn, sản lượng tiêu thụ theo % thấp nhất là vào năm 2005 cũng đạt
77,7% và năm cao nhất là năm 2003. Nguyên nhân ảnh hưởng đến sản lượng tiêu
thụ thấp nhất vào năm 2005 là do trong năm này có một số đơn hàng về tôn tấm và
thép ống đã bị trả lại vì sản phẩm không đáp ứng được chất lượng theo hợp đồng
2.2.3.2/ Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn.
Kênh này phục vụ cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng,các dự án
xây dựng công nghiệp, họ mua sản phẩm của công ty trực tiếp tại nhà máy.
Phòng kinh doanh tại nhà máy có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của công
ty, bao gồm cả sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống tại các thị trường
mới. Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này trong các năm qua như sau :

BẢNG 9: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI NGẮN
Năm Bán cho các công trình,các dự án XD
2003 - 2004 14%
2004 - 2005 16,8%
2005 - 2006 22,3%
2006 - 2007 15,3%
 34

(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính)

Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn của công ty chiểm tỷ
trọng nhỏ, trung bình là 17,1 %. Theo cơ cấu sản phẩm của công ty thì mặt hàng
thép ống chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng 63% nhưng sản lượng sản xuất ra để bán
lại không lớn (năm 2006 là 3.695 tấn) trong khi đó các đơn đặt hàng của các công
trình xây dựng lại yêu cầu số lượng sản phẩm rất lớn, mặt khác thương hiệu thép
Nhật Quang vẫn chưa chiếm một vị trí cao trên thị trường thép miền Bắc cũng như
thị trường thép Việt Nam. Do vậy Công ty đã không thể đáp ứng một số đơn đặt
hàng từ các công trình dự án như vậy. Đó là những nguyên nhân giải thích vì sao
sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn lại chiếm tỷ trọng không cao.
2.2.4/ Một số tồn tại ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm thép
 Về nguyên vật liệu:
Nguyên liệu đầu vào để sản xuất ra các sản phẩm thép của công ty là hàng
trăm các loại tôn cuộn khác nhau về chất liệu, độ dày, kích cỡ. Tất cả chúng
đều được công ty nhập khẩu trực tiếp từ các đối tác ở nước ngoài. Cụ thể là từ
Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Nam Phi...Trong đó phần lớn hàng
hoá được nhập về từ Nhật Bản. Vì nguồn hàng của Nhật đảm bảo đáp ứng
được yêu cầu của chất lượng sản phẩm đầu ra theo nhu cầu thị trường, hơn
nữa giá cả phải chăng, nguồn cung ổn định.
Tuy nhiên công ty cũng luôn phải tính đến hướng tập trung phát triển
nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất
quan trọng trong việc thực hiện chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm trước
mắt cũng như lâu dài đối với Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang.
 Về sản phẩm và cơ cấu sản phẩm:
Cơ cấu sản phẩm của Công ty trong vài năm gần đây khá đa dạng nhưng
vẫn còn thiếu những sản phẩm đặc thù. Chất lượng sản phẩm khá ổn định, các
loại ống thép, tốn tấm, tôn lá, mẫu mã, nhãn hiệu của sản phẩm được quan
 35

tâm và đã có những bước tiến rõ rệt, nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm
trên thị trường còn chưa cao.
 Năng lực máy móc thiết bị sản xuất:
Hiện đại hiện nay mới chỉ phát huy được 50% công suất. Nhờ có dây
chuyền này mà chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời và giảm chi phí
nguyên liệu trong giá thành sản phẩm. Do đó phát huy năng lực của dây
chuyền máy móc thiết bị có ý nghĩa rất lớn trong việc thực hiện chiến lược thị
trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty
 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty :
Tuy đã có tốc độ tăng trưởng khá nhanh, nhưng mới chỉ chủ yếu tập trung
ở các tỉnh, thị xã và thành phố lớn tại miềm Bắc như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải
Dương, Hưng Yên.
Quy mô của một số thị trường truyền thống đang có xu hướng giảm về cả
doanh số lẫn số lượng. Do vậy, cần phải có chiến lược sản phẩm thị trường
hợp lý cho các nhóm sản phẩm khác nhau nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm cả bề sâu lần bề rộng.
 36

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN

PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
NHẬT QUANG
3.1/ Định hướng tiêu thụ thép xây dựng của toàn ngành và Công ty đến
năm 2010
Để đạt được hiệu quả tiêu thụ cao thì cần dự đoán một cách chính xác
nhu cầu thép trên thị trường do vậy Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang
hàng năm vẫn luôn quan tâm đến việc đánh giá nhu cầu thép nhằm tăng
cường hiệu quả tiêu thụ của mình. Thép xây dựng được sử dụng chủ yếu
trong xây dựng nhà ở, văn phòng, trụ sở và trong các chương trình xây dựng
hạ tầng. Vì vậy, căn cứ vào nhu cầu xây dựng, quy hoạch tổng thể xây dựng
nhà của Bộ xây dựng lập và quy hoạch tổng thể phát triển ngành thép mà có
những dự báo về tiêu thụ thép xây dựng như sau (dự báo theo phương pháp
kinh tế vi mô):

BẢNG 10: TỔNG NHU CẦU THÉP THEO KHU VỰC

(Đơn vị: Tấn)
Lĩnh vực 2008 2010
Xây dựng nhà ở 400.000 400.000
Xây dựng văn
663.000 817.000
phòng,khách sạn
Phát triển hạ tầng 1.533.000 1.827.000
Đầu tư 870.000 1.050.000
Tổng cộng 3.246.000 4.094.000
(Nguồn: Kế toán - tài chính)
Theo quy hoạch tổng thể xây dựng nhà do Bộ xây dựng lập xác định:
diện tích nhà ở trung bình (m2/người năm 2010) là 8m2/người; Diện tích nhà
 37

ở hàng năm ở khu vực thành thị (2001-2005) là 10 triệu m2; nhu cầu thép cho
nhà ở đô thị: 40kg/m2 nên xác định được tổng nhu cầu thép cho tăng diện tích
nhà:400000tấn/ năm. Trong lĩnh vực xây dựng văn phòng, kinh doanh khách
sạn có sự giảm sút ở những năm 1990 nhưng dự báo lĩnh vực này sẽ phục hồi
và phát triển mạnh sau năm 2000 do đó như cầu cho thép xây dựng văn
phòng, khách sạn sẽ tăng 463000 tấn năm 2006 lên 817000 tấn năm 2010.
Việc phát triển cơ sở hạ tầng cũng sẽ được nhà nước đặc biệt quan tâm trong
thời gian tới vì vậy nhu cầu xây dựng gia tăng kéo theo nhu cầu thép cũng
tăng từ 1416000 tấn năm 2006 lên 2284000 tấn vào năm 2010 trong đó tỷ
trọng thép xây dựng chiếm 80% tương đương 1133000 và 1827000 tấn. Theo
quy hoạch tổng thể phát triển ngành thép Việt Nam, nhu cầu thép cần cho đầu
tư ước tính là 1100000 tấn vào năm 2006 và 1500000 tấn vào năm 2010 trong
đó nhu cầu thép xây dựng chiếm 70%, tương đương 770000 và 1050000 tấn.
Căn cứ vào những dự báo về nhu cầu thép xây dựng của toàn ngành
này mà Tổng công ty thép đã lập kế hoạch định hướng tiêu thụ thép xây dựng
giai đoạn 2006-2010 như sau:

BẢNG 11: KẾ HOẠCH TIÊU THỤ THÉP NĂM 2008 - 2010

CỦA CÔNG TY NHẬT QUANG
(Đơn vị: Tấn)
Chỉ tiêu 2008 2009 2010
Lượng tiêu thụ 8.965 10.758 12.909
% tăng so với năm trước đó 20.5 19.5 20
Mức tăng trung bình 20
(Nguồn: Kế toán – Tài chính )
Như vậy, dự báo trong thời gian tới nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng của
công ty sẽ tiếp tục gia tăng với mục tiêu sản xuất bao nhiêu tiêu thụ hết từng
 38

đấy. Chỉ có trong năm 2006 dự báo mức tiêu thụ thép xây dựng giảm sút
0.9% do vẫn còn chịu ảnh hưởng những khó khăn của thị trường năm 2005,
còn các năm từ 2007-2010 Công ty đặt mục tiêu phấn đấu mức tiêu thụ thép
năm sau cao hơn năm trước trên 15 %. Để có thể thực hiện theo những kế
hoạch đã vạch ra yêu cầu Công ty Thép cần phải luôn bám sát thị trường, kịp
thời điều chỉnh và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất phù hợp với tình hình
mới.
3.2/ Chiến lược và hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể đang được triển
3.2.1/ Chiến lược marketing hỗn hợp
3.2.1.1/ Chiến lược về sản phẩm
 Tôn
Tôn cuộn: Là nguyên liệu đầu vào để sản xuất các loại sản phẩm khác
nhau gồm tôn tấm, bản băng, xà gồ, thép ống. Thế nhưng tôn cuộn được công
ty nhập về không chỉ để phục vụ cho sản xuất mà còn để bán lại nguyên dạng
cho những công ty khách hàng có nhu cầu.
Tôn tấm, lá: Là sản phẩm được làm ra từ tôn cuộn thông qua máy cắt.
Gồm có hai loại là tôn tấm (có độ dày trên 3mm) và tôn lá (có độ dày từ 3 mm
trở xuống). Tôn tấm, tôn lá có nhiều ứng dụng trong thực tế như được dùng
trong công nghệ chế tạo ô tô, làm cửa, làm tủ, két sắt, làm mái lợp nhà v.v…
 Bản băng: Được nhập trực tiếp từ nước ngoài về, hoặc được làm ra
từ tôn cuộn thông qua máy xả băng. Bản băng để bán cho những
khách hàng có nhu cầu. Hoặc dùng làm nguyên liệu đầu vào cho quá
trình sản xuất tiếp theo.
 Xà gồ: Được dùng để tạo dựng nên các kết cấu thép, khung nhà, trần
nhà của các công trình xây dựng công nghiệp như nhà máy, nhà xưởng
sản xuất…Có 3 loại xà gồ cơ bản là: U, C, Z. Trong mỗi loại đó lại chia
ra làm nhiều loại khác nhau theo chất liệu và kích cỡ.
 39

 Thép ống gồm hai dạng cơ bản là ống hộp và ống tròn. Nhưng trong
mỗi dạng lại có hàng trăm loại sản phẩm khác nhau về chất liệu (mạ
điện, mạ kẽm, cán nóng, cán nguội), độ dày, chu vi mặt ngoài
đường ống. Các loại thép ống có nhiều các ứng dụng khác nhau
trong thực tiễn. Trong xây dụng dân dụng, thép ống thường được
dùng để làm cầu thang, lan can…Trong xây dựng công nghiệp sử
dụng thép ống (dày từ hai li trở lên, kích thước lớn) thường dùng để
làm hệ thống ống nước, ống dẫn dầu, ống thuỷ lực…trong các công
trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông.
Ngoài ra thép ống còn được sử dụng để làm ra các sản phẩm gia dụng
như khung xe, các thiết bị nội thất như bàn, ghế, tủ, giường, đèn bàn, đèn
chùm v.v…
Trong tổng số các loại thép ống mà Nhà máy Đức Giang hiện nay đang
sản xuất thì có tới 85% các loại thép ống phục vụ cho nhu cầu dân dụng,
phần còn lại là phục vụ cho nhu cầu xây dựng công nghiệp.
3.2.1.2/ Chiến lược về giá
 Những cơ sở định giá
Công ty Nhật Quang thường sử dụng những cơ sở định giá sau:
 Định giá theo đối tượng khách hàng: Với những khách hàng trung
thành thường sẽ được mua với giá ưu đãi hơn các đối tượng khách
hàng khác thông qua các hình thức tăng tỷ lệ chiết khấu cho khách
hàng hay giảm giá bán. Khách hàng mua khối lượng lớn, hay những
khách hàng thanh toán ngay cũng sẽ được mua với giá “mềm” hơn.
Định giá dựa vào sự biến động của cầu thị trường: Khi nhu cầu thị
trường tăng lên thì giá sẽ tăng lên theo, đặc biệt là trong mùa xây
dựng giá thường ở mức cao so với các mùa khác trong năm. Ngược
lại do sắt thép là mặt hàng rất đặc biệt nên khi giá tăng vì những lí do
 40

khác nữa ngoài cầu (nguồn cung hạn chế, chi phí sản xuất tăng),
nhưng cầu thị trường vẫn có thể tăng lên trong mùa xây dựng. Nếu
tình trạng này kéo dài có thể gây nên hiện tượng “sốt giá” thép trên
thị trường.
Định giá dựa vào chi phí sản xuất sản phẩm: Đây là cơ sở định giá mà
công ty thường xuyên áp dụng. Vì nó đảm bảo cho công ty làm ăn có
lợi nhuận. Khi giá cả các nguyên liệu đầu vào tăng lên, hoặc giá các
nguyên nhiên liệu khác phục vụ cho quá trình sản xuất tăng lên sẽ kéo
theo giá thành sản phẩm tăng lên từ đó làm cho giá bán đầu ra tăng
lên và ngược lại.
 Phương pháp định giá: Công ty thường sử dụng phương pháp định giá
đàm phán. Có nghĩa là khi hai bên bán và mua đã xác định, vấn đề còn
lại là trao đổi thông tin, đàm phán, thương lượng giữa công ty và
khách hàng để rồi cuối cùng đi đến thống nhất một mức giá chung mà
hai bên đều chấp nhận được. Mức giá được xác định là mức giá tính tại
cửa kho nhà máy. Trong trường hợp hàng giao tại bên mua thì mức giá
sẽ bao gồm cả chi phí vận chuyển trong đó.
 Mức giá hiện hành: Mỗi một loại sản phẩm khác nhau đương nhiên sẽ
có một mức giá khác nhau.
Theo bảng báo giá của công ty ngày 22/3/2008:
- Các sản phẩm ống thép có giá trong khoảng từ 18.300đ – 20.000đ/kg tuỳ
theo từng loại.
- Các sản phẩm tôn tấm, tôn lá: Các loại tôn cán nóng có giá trong khoảng
từ 15.300đ – 18.700đ/kg. Còn các loại tôn cán nguội có giá từ 20.000 đ–
22.000đ/kg.
- Các loại xà gồ có giá trong khoảng từ 14.500 – 16.900đ/kg.
 Sự biến động của mức giá:
 41

Các sản phẩm sắt thép là loại hàng hoá đặc biệt và nhạy cảm theo thị
trường nguyên liệu đầu vào và thị trường sản phẩm đầu ra. Gía cả của nó biến
động khá thường xuyên. Nhất là ở thời kỳ đặc biệt trong năm như muà xây
dựng thì giá cả biến động hàng ngày, có khi hôm nay một giá, ngày mai đã là
giá khác rồi. Do đó Ban lãnh đạo Công ty cũng đưa ra những quyết định về
giá một cách linh động và nhanh chóng để thích ứng kịp thời với sự biến động
của cầu thị trường hàng ngày.
Khi thị trường nguyên liệu đầu vào ở nước ngoài có sự biến động làm
biến động giá nguyên liệu đầu vào thì chắc chắn sẽ gây ảnh hưởng đến giá sản
phẩm đầu ra của công ty ở thị trường trong nước. Nói chung sự biến động
của mức giá các sản phẩm sắt thép mà công ty đang kinh doanh trên thị
trường chủ yếu được tạo nên từ hai yếu tố lớn nhất là cầu thị trường, và sự
biến động giá của các nguyên liệu đầu vào.
3.2.1.3/ Hoạt động phân phối
Công ty không tổ chức hệ thống kênh phân phối bao gồm các đại diện
nhà sản xuất và các nhà phân phối chuyên nghiệp như nhiều đối thủ cạnh
tranh đã làm. Mà công ty áp dụng phương thức phân phối ngay tại kho hàng
của nhà máy. Có nghĩa là địa điểm giao nhận hàng hoá diễn ra ngay tại cửa
kho hàng. Khách hàng sẽ tự thuê xe đến lấy hàng theo thời gian đã ghi trong
đơn đặt hàng, hay trong hợp đồng đã có sự xác nhận trước giữa hai bên.
Trong trường hợp khách hàng không đến lấy hàng tại kho được thì công ty sẽ
thuê xe tô để vận chuyển hàng hoá đến tận nơi giao cho khách hàng.
Phương thức phân phối này có những ưu điểm là cho phép công ty tiết
kiệm chi phí lưu kho, bảo quản sản phẩm, trực tiếp và dễ dàng kiểm soát được
hoạt động phân phối, tiết kiệm chi phí quản lý… Nhược điểm lớn của nó là
khó tiếp cận và bán được hàng cho những khách hàng cũng như những khu
vực thị trường ở xa nơi sản xuất.
 42

3.2.1.4/ Hoạt động xúc tiến hỗn hợp

 Bán hàng cá nhân
Công ty sử dụng lực lượng bán ngay tại nhà máy chứ không sử dụng
lực lượng bán tại thị trường và các đại diện bán của nhà sản xuất. Hoạt động
bán hàng do các cá nhân trong phòng kinh doanh đảm nhận. Họ có những
nhiệm vụ cụ thể như giao tiếp với khách hàng nhằm xác định nhu cầu của
khách hàng, xem xét khả năng đáp ứng của công ty, trao đổi thông tin, đàm
phán với khách hàng để giúp khách hàng nhanh chóng đi đến quết định mua
cuối cùng, và bán hàng.
 Marketing trực tiếp
Công ty Nhật Quang hiện nay đang thực hiện marketing trực tiếp qua
thư, điện thoại, và fax. Những người phụ trách công việc kinh doanh sẽ thông
qua các phương tiện trên để tiếp xúc với khách hàng theo những mục đích
khác nhau như:
 Chủ động tiếp cận với khách hàng tiềm năng để thu hút họ đến với
công ty, hay biến họ thành khách hiện hữu của công ty.
 Thuyết phục khách hàng trong quá trình đàm phán, thương lượng trong
một cuộc giao dịch mua bán.
 Xúc tiến bán: Công ty mới chỉ thực hiện hoạt động xúc tiến đối với
khách hàng thông qua chiến lược đẩy bằng các biện pháp như tăng tỷ
lệ chiết khấu cho khách hàng, giảm giá bán, giá ưu đãi hơn khi mua
khối lượng lớn…
3.2.2/ Hoạt động giao dịch với khách hàng và bán hàng
Quy trình bán hàng tại nhà máy được diễn ra như sau:
Khách hàng tiếp nhận Xác nhận, Giao nhận
đặt hàng và xử lý thông báo hàng và
đơn hàng cho KH thanh toán
 43

Trên thực tế thì cách thức giao tiếp và thực hiện hoạt động bán hàng sẽ
có sự linh hoạt điều chỉnh cho phù hợp theo từng đối tượng khách hàng khác
nhau. Nhưng xét về cơ bản thì hoạt động bán hàng vẫn tuân theo quy trình
trên.
 Với những khách hàng mới mua lần đầu tiên, hay khi công ty và khách
hàng bắt đầu thiết lập quan hệ mua bán. Thì hai bên sẽ gặp gỡ trực tiếp
với nhau tại nhà máy để khách hàng được xem trước hàng hoá, và cùng
bàn thảo, trao đổi thông tin về loại, số lượng, giá cả của hàng hoá cần
mua…rồi cuối cùng đi đến thống nhất thông qua việc kí kết hợp đồng
mua bán. Thông thường khả năng thành công của thương vụ là rất cao.
Nhiều trường hợp lại khác, khi khách hàng mới hoặc khách hàng không
mua thường xuyên có nhu cầu đặt hàng mà không cần xem trước hàng hoá thì
họ sẽ liên lạc với nhân viên bán hàng, qua điện thoại để trao đổi một số thông
tin ban đầu. Sau đó bên mua sẽ fax đơn hàng sang, bên bán tiếp nhận và xem
xét những thông tin liên quan như quy cách hàng hoá, số lượng, giá cả, hình
thức thanh toán, thời gian giao hàng. Rồi sau đó thông báo lại cho khách hàng
biết. Nếu khách hàng đồng ý thì giai đoạn tiếp theo sẽ được diễn ra. Nếu
không thì hai bên lại phải trao đổi, đàm phán một lần nữa để đi đến sự thống
nhất sau cùng.
 Đối với những khách hàng trung thành của công ty thì do hai bên đã có
một thời gian dài hợp tác với nhau, đã hiểu rõ về nhau. Nên quá trình
mua bán giữa hai bên sẽ đơn giản hơn. Khi công ty khách hàng có nhu
cầu mới phát sinh họ sẽ fax đơn hàng sang, nhân viên kinh doanh sẽ
xem xét những thông số liên quan, rồi fax hay điện thoại lại cho khách
hàng biết khả năng cung ứng của mình.
Thông thường chỉ cần đơn hàng của khách hàng có sự xác nhận của hai
bên bán và mua là cơ sở để tiến hành các giai đoạn tiếp theo của quá trình bán
 44

hàng. Hợp đồng mua bán chỉ được dùng trong trường hợp khách hàng mới
mua lần đầu tiên, hoặc khách hàng mua một khối lượng hàng hoá rất lớn.
Sau giai đoạn kí kết hợp đồng hay đơn hàng đã được hai bên đồng ý và
xác nhận. Thì giai đoạn tiếp theo sẽ là giai đoạn giao nhận hàng và thanh toán
tiền hàng. Khi nào đến thời gian giao hàng như đã thoả thuận trước, khách
hàng sẽ cho xe đến lấy hàng tại cửa kho hàng của nhà máy.
Hoạt động giao nhận hàng sẽ được bắt đầu từ khi người lái xe của công
ty khách hàng đến lấy hàng. Căn cứ vào giấy giới thiệu của công ty khách
hàng và đơn hàng trước đó, nhân viên kinh doanh hoặc giám đốc nhà máy sẽ
viết lệnh xuất kho. Sau đó lệnh xuất kho được chuyển cho thủ kho để thực
hiện việc xuất kho, và cẩu, xếp hàng lên xe. Sau khi hàng đã được xếp lên xe
xong, thì người lái xe sẽ cầm lại lệnh xuất kho lên văn phòng nhà máy gặp
nhân viên kinh doanh hay nhân viên kế toán để ghi biên bản giao nhận hàng
và thanh toán tiền hàng (nếu thanh toán ngay). Đến đây có thể coi là một quy
trình bán hàng cho một khách hàng đã được hoàn tất.
Hoạt động bán hàng là một hoạt động diễn ra hàng ngày và là hoạt động
quan trọng nhất, chủ yếu nhất của phòng kinh doanh.
3.2.3/ Đánh giá chiến lược và hoạt động marketing đang triển khai của
công ty
3.2.3.1/ Những mặt tích cực:
 Các loại sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao theo tiêu chuẩn ISO
9001: 2000.
 Có sự linh động trong việc xác định giá bán theo tình hình thị trường,
mà vẫn bảo đảm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp.
 Hoạt động bán hàng được thực hiện theo một quy trình hợp lý, khoa
học.
 45

 Do công ty có đầy đủ các chính sách chăm sóc khách hàng như trên.
Nên có thể nói chế độ chăm sóc khách hàng trung thành của công ty
tương đối hoàn thiện.
 Ban lãnh đạo của công ty đã nhận thức được sự cần thiết, ý nghĩa của
một thương hiệu mạnh trên thương trường và hoạt động lập kế hoạch
xây dựng thương hiệu công ty đang được diễn ra.
3.2.3.2/ Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại
 Hoạt động phân phối tại kho nhà máy có thể là tối ưu với công ty
trong giai đoạn hiện nay nhưng có thể sẽ là một trở ngại cho công ty
trong việc mở rộng thị trường trong tương lai. Bởi vì phân phối
ngay tại kho chỉ thu hút được những khách hàng ở những khu vực
thị trường gần. Và thực tế đa số khách hàng của công ty chỉ tập
trung ở khu vực phía bắc, một số ít hơn ở miền trung (từ Hà Tĩnh trở
ra). Do đó công ty nên sử dụng kết hợp thêm một hình thức phân
phối đó là sử dụng các đại diện bán hàng cho nhà sản xuất tại các
vùng thị trường trọng điểm. Như thế có thể sẽ làm tăng hiệu quả
hoạt động phân phối và góp phần phát triển thị trường của công ty.
 Đối với lực lượng bán hàng, hiện tại công ty không có chính sách gì
đặc biệt. Trong khi đó chiến lược đẩy đối với lực lượng bán hàng
trong marketing công nghiệp được sử dụng chủ yếu. Các nhân viên
bán hàng hưởng lương theo thời gian chứ không phải theo doanh số
bán ra. Hình thức trả thù lao này sẽ không khuyến khích được các
nhân viên kinh doanh cũng chính là lực lượng bán hàng nỗ lực làm
việc để ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới, và bán được
nhiều hàng hơn.
 Hoạt động tìm kiếm khách hàng mới cũng chưa được thực hiện một
cách thường xuyên, liên tục. Bên cạnh đó công ty cũng không chú
 46

trọng đến việc thu hút khách hàng mới là những tổ chức sử dụng
công nghiệp như các công ty xây dựng, các công ty cơ khí chế tạo.
 Hệ thống theo dõi, nắm bắt thông tin về thị trường, về khách hàng,
về đối thủ cạnh tranh không được thiết lập rõ ràng, và hoạt động thu
thập thông tin không được tiến hành thường xuyên. Do đó hồ sơ về
một số đối thủ cạnh tranh, về khách hàng còn thiếu những thông tin
cần thiết.
 Nhật Quang mặc dù đã có một vị trí nhất định trên thị trường, đã tạo
nên niềm tin trong một số khách hàng. Nhưng xét trên toàn thị
trường rộng lớn thì cái tên “Nhật Quang” xem ra còn khá xa lạ với
nhiều khách hàng và công chúng. Việc xây dựng Nhật Quang trở
thành một thương hiệu mạnh trên thị trường đang là một khó khăn
và thách thức rất lớn đặt ra trước ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ,
công nhân viên công ty.
3.3/ Một số biện pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH Thương
mại Nhật Quang
Biện pháp thứ nhất: Giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở giảm chi phí
nguyên vật liệu chính trong giá thành.
Giảm giá thành sản phẩm, nhất là đối với loại sản phẩm cùng loại so
với đổi thủ cạnh tranh trong thị trường có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung và trong việc thực hiện chiến lược thị trường
tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Bởi vì giá thành là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp
phản ánh kết quả của nhiều hoạt động, nó có quan hệ đến chỉ tiêu hiệu quả
sản xuất kinh doanh, số lượng sản phẩm tiêu thụ và chính sách định giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp
Mặt khác không kém phần quan trọng là trong cạnh tranh thị trường thì
chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược phổ biến nhất ở các quốc gia, việc
 47

định giá bán thấp hợp đối thủ cạnh tranh do có chi phí thấp hơn lại là chiến
lược có hiệu quả giành cho doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm.... Điều này rất phù hợp với thị trường tiêu thụ sản phẩm nước ta.
Vì vậy bản thân giá thành sản phẩm thấp tự nó đã tạo ra cho doanh
nghiệp một ưu thế cạnh tranh so với đối thủ mà vẫn mang lại lợi nhuận và đạt
được mục tiêu nhờ vào việc gia tăng khối lượng bán hàng.
Trong ngành sản xuất thép công nghiệp và tôn nói chung và ở Công ty
TNHH Thương mại Nhật Quang nói riêng thì tỷ trọng chi phí nguyên liệu
chính trong giá thành toàn bộ sản phẩm hàng hoá thường chiếm 56% - 60%
giá thành. Do vậy việc sử dụng nguyên liệu không chỉ ảnh hưởng đến giá
thành sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và các chiến
lược cạnh tranh của công ty trên thị trường. Phấn đấu giảm chi phí nguyên
vật liệu trong giá thành có ý nghĩa to lớn trong việc thực hiện cạnh tranh về
giá nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và có hiệu quả kinh tế cao.
Để giảm chi phí nguyên liệu sẽ có hai hướng sau đây :
Hướng thứ nhất : Tăng cường sử dụng nguyên liệu như: thép, tôn cuộn,
các loại bản băng trong nước đến tối đa đối với chất lượng khá, để từ đó giảm
được chi phí nguyên vật liệu.
Hướng thứ hai : Thay đổi hình thức nhập nguyên liệu dưới dạng thép
cuộn đã cán mỏng bằng hình thức nhập thép sợi, sau đó gia công cán thép tại
Việt Nam..
Biện pháp này nhằm mục đích :
 Giảm chi phí nguyên liệu để sản xuất các loại thép và tôn cao cấp.
 Tạo nguồn nguyên kiệu tốt để nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới có chất
lượng cao
 Lợi dụng thuế nhập khẩu thấp hơn để giảm chi phí.
 48

Biện pháp thứ 2: Chiến lược sản phẩm tiêu thụ trong tương lai và định vị
sản phẩm trên thị trường.
Để thực hiện mục tiêu của chiến lược thị trường, đặc biệt trong điều kiện
xuất hiện yếu tố cạnh tranh quốc tế ở thị trường tôn Việt nam, thì Công ty
Nhật Quang cần phải có một chính sách sản phẩm hợp lý với phương châm
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa thị trường các loại sản
phẩm tôn loại mới có chất lượng cao hơn và có tính thẩm mỹ hơn, đảm bảo
được tính an toàn cao.
Qua nghiên cứu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương
mại Nhật Quang cũng như một số doanh nghiệp trong ngành thép Việt nam
thì hiệu quả sản xuất kinh doanh và việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng của nhóm sản phẩm được sản xuất từ nguyên
liệu nhập khẩu.
Do vậy chính sách sản phẩm trong giai đoạn tới cần phải tính đến sự kết
hợp giữa nguyên liệu trong nước sẵn có và nguyên liệu nước ngoài để thoả
mãn nhu cầu của thị trường ngày càng nâng cao. Hiện tại trong cơ cấu sản
phẩm của Công ty thiếu loại sản phẩm:
 Tôn cường độ thường (thấp) phục vụ cho thị trường là các khách hàng
ở vùng nông thôn, các tỉnh có mức thu nhập trung bình. Sản phẩm có
thể dùng tạm thời cho các công trình xây dựng (hàng rào bao quanh,
nhà tạm thời....) với mức gía trung bình.
Để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đặc biệt là các công trình
xây dựng công nghiệp có xu hướng chuyển dần sang dùng loại tôn
cao cấp có cường độ cao Nhật Quang cần gấp rút tung vào thị trường
các loại sản phẩm sau:
 Các loại sản phẩm xà gồ, ống thép chịu lực có hiệu quả cao đối với
các công trình lớn, trọng điểm đáp ứng được yêu cầu về độ an toàn.
 49

 Sản phẩm tôn phủ màu cường độ cao chất lượng khá tốt định vị ở thị
trường đô thị, mức giá bán không cao lắm
 Sản phẩm tổn phủ màu cường độ trung bình, chất lượng trung bình
định vị ở thị trường đô thị và các thị trường nông thôn
Với các mục tiêu sản phẩm thị trường như trên thì biện pháp quan trọng
là phải thực hiện song song chiến lược đầu tư phát triển nguyên liệu trong
nước theo hướng dùng tối đa những nguyên liệu nội địa nếu có thể, đồng thời
thúc đẩy sản xuất, mang lại lợi nhuận ngày càn cao, khẳng định vị thế của
Công ty trên thị trường, thực hiện chiến lược thị trường của Công ty.
Với ý nghĩa đó, việc thực hiện biện pháp kết hợp nguyên liệu trong
nước và nước ngoài sẽ quyết định chiến lược củng cố thị trường thâm nhập thị
trường và phát triển sản phẩm, đa dạng hoá của Công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang
Một yếu tố quan trọng khác giúp cho sản phẩm của Công ty có sức
cạnh tranh trên thị trường là hình thức, tên gọi của sản phẩm. Do đặc điểm
mái tôn lợp hay tôn lá biểu hiện sử thẩm mỹ ngay phía bên ngoài của mỗi
công trình đó có chất lượng hay không. Vì vậy, Công ty cần tập trung đến
công tác thiết kế sản phẩm để có tính độc đáo, tính hấp dẫn người tiêu dùng
và mang lại giá trị thẩm mỹ cao.
Cũng có thể mạnh dạn nêu ra rằng các màu sắc dùng cho các loại tôn
màu không phải màu mè hoa mỹ quá, nhưng cần có sự hài hoà, nhẹ nhàng
tươi mát, tranh dùng các màu quá đỏ hoặc xanh lét.... vì đó không phải là các
màu được ưa thích ở nước ta hiện nay.
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Việc đưa sản phẩm mới ra thị trường trong giai đoạn đầu của chu kỳ
sống của sản phẩm đòi hỏi Công ty phải lựa chọn các loại hình thức chiến
lược trên cơ sở kết hợp 2 yếu tố cơ bản là yếu tố giá và các hoạt động trước,
 50

trong và sau khi bán. Đó là các hoạt động: marketing, chăm sóc khách hàng,
tư vấn, lắp đặt, khuyến mãi, bảo hành,…
Trong thời gian thực tập tại Công ty, tôi được biết rằng sắp tới Công ty
sẽ cho ra đời 1 sản phẩm mới và khá hấp dẫn người tiêu dùng. Nhưng do tính
bảo mật đối với Công ty nên tôi có thể sẽ không nêu chi tiết hơn.
 Đối với loại sản phẩm mới này, chiến lược tiêu thụ như sau:
Một là, Chiến lược phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao: chiến
lược này có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều biết đến sản phẩm của
doanh nghiệp và có sự quan tâm tiềm ẩn cao đối với sản phẩm và doanh
nghiệp muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra.
Hai là, Chiến lược phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp nhằm
giảm bớt chi phí tiếp thị khi sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của
doanh nghiệp tăng lên. Chiến lược này thường thích hợp hơn nếu quy mô thị
trường nhỏ, khách hàng có biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, không nhạy
cảm về giá, và sự cạnh tanh có ít nguy cơ sảy ra.
Ba là, Chiến lược thâm nhập nhanh phối hợp với mức giá thấp và tăng
cường khuyến mại nhằm đạt đựoc và giữ một thị phần lớn. Chiến lược này
thích hợp khi thị trường có tiềm năng lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm
của doanh nghiệp nhưng lại nhạy cảm về giá, có đối thủ cạnh trạnh mạnh và
có thể tiết kiệm được chi phí nhờ vào việc sản xuất có quy mô lớn.
Bốn là, Chiến lược thâm nhập chậm kết hợp giá bán thấp để dễ thâm
nhập thị trường và khuyến mãi thấp. Hai điều kiện cơ bản để doanh nghiệp sử
dụng chiến lược này là khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không nhạy cảm
về khuyến mại, quy mô thị trường phải lớn và sản phẩm được biệt đến ở mức
độ cao.
 51

Đối với Công ty thép Nhật Quang do phải cạnh tranh trong thị trường
có mức độ cạnh tranh cao, đối thủ cạnh tranh lớn là ống thép Việt Đức thuộc
Công ty cổ phần thép và vật tư công nghiệp SIMCO, ống thép Hoà Phát thuộc
Tập đoàn Hoà Phát, khách hàng nhạy cảm về giá nhưng Công ty có sức cạnh
tranh về tài chính. Nên chiến lược tung ra sản phẩm mới ra thị trường được
lựa chọn có thể là chiến lược thâm nhập nhanh nhờ sự phối hợp giữa mức giá
bán thấp hơn đối thủ và tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm nhờ nỗ lực
tiếp thị.
Biện pháp thứ 3: Tổ chức các hình thức tiêu thụ và chính sách đối với đại
lý thị trường khu vực
Để thực hiện chiến lược thị trường khu vực thì vấn đề tổ chức các kênh
phân phối có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt trên các thị trường mới và trên các
thị trường dự định trong tương lai
Hiện tai, các đại lý được Công ty cho mua chậm trả căn cứ vào giá trị
tài sản thế chấp bằng cách đó khuyến khích các đại lý phải chịu trách nhiệm
tài chính và rủi ro liên quan đến hàng hoá của mình. Trong thực tế, nhà máy
nắm các thông tin thị trường qua các đại lý, còn các đại lý liên lạc với các
khách hàng thông qua văn phòng bán hàng. Do vậy, mục tiêu của công tác tổ
chức các kênh phân phối ngoài nhiệm vụ bán được hàng hoá càng nhiều càng
tốt, còn phải làm sao tới gần những người tiêu dùng cuối cùng và dự án xây
dựng.
Để thúc đẩy các đại lý gắn bó chặt chẽ hơn với nhà máy thì ngoài chế
độ thưởng theo số lượng sản phẩm tiêu thụ cần nghiên cứu và vận dụng linh
hoạt chế độ hoa hồng theo hướng sau:
 Đối với các sản phẩm mới cần có chế độ hoa hồng cao hơn và có mức
thưởng lớn hơn để khuyến khích các đại lý trong việc giới thiệu và bán
 52

các sản phẩm này. Điều này cũng cần phân biệt đối với sản phẩm mới
tiêu thu trên các thị trường mới và thị trường truyền thống.
 Đối với sản phẩm tôn, với đặc tính là chỉ dùng cho các công trình xây
dựng dân dụng nên có hình thức giảm giá, khuyến mãi người mua để từ
đó nâng cao được số lượng sản phẩm này
 Từng bước nghiên cứu áp dụng chính sách chiết khấu bán hàng theo số
lượng sản phẩm mà các đại lý tiêu thụ để khuyến khích các đại lý tiêu
thụ sản phẩm, nhất là đối với các sản phẩm mới
Thực hiện từng bước các chính sách đối với các đại lý như trên, sẽ dẫn
đến việc bán hàng thu tiền ngay hoặc là các khoản phải thu từ các khoản nợ
của khách hàng giảm xuống, từ đó có khả năng quay nhanh vòng quay các
khoản phải thu và giảm bớt rủi ro có thể xảy ra.
Về nguyên tắc, các chính sách hoa hồng, chiết khấu hàng bán và
thưởng cho các đại lý phải là các khoản lợi nhuận lớn hơn tiền lãi gửi vào
ngân hàng và phải tương đương vói lợi ích thu được khi họ chuyển sang kinh
doanh mặt hàng của đối thủ cạnh tranh và cần hết sức linh hoạt để phù hợp
với sự thay đổi của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ.
Chính sách này chỉ thực hiện được trên cơ sở giá thành sản phẩm của
nhà máy giảm và sản phẩm của Công ty thực sự có sức cạnh tranh cao hơn về
giá cả và chất lượng
Hiện tại, cần mở thêm các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các
tỉnh: Hải Phòng, Hưng Yên, Hải Dương........và một số khu công nghiệp trọng
điểm, tổ chức thực hiện bán hàng lân cận khu vực Hà Nội 50 km.
Biện pháp thứ 4: Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường và lập báo
cáo về đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, điều tra, tổng hợp số liệu
thông tin về thị trường, tìm hiểu các quy luật vận động và những nhân tố ảnh
 53

hưởng đến thị trường ở một thời điểm hoặc một thời gian nhất định trong lĩnh
vực lưu thông để cử lí thông tin, rút ra những quyết định đúng đắn trong xây
dựng các chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Bởi vì mỗi doanh nghiệp hoạt
động trong cơ chế thị trường đều phải tuân theo phương châm “ sản xuất
những gì thị trường cần chứ không phải sản xuất những gì mình có”. Mà để
biết được nhu cầu của thị trường thì cần phải thông qua công tác nghiên cứu
thị trường. Tuy nhiên, qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu
thị trường ở Công ty Nhật Quang có được tiến hành nhưng chưa được quan
tâm đung mức, kinh phí cho hoạt động này còn thấp, chưa có bộ phận riêng
để làm công tác này mà chủ yếu vẫn là giao cho phòng kinh doanh và các đơn
vị thành viên đảm nhiệm. Vì vậy, theo em Công ty nên thành lập thêm một
nhóm thuộc phòng kinh doanh chuyên nghiên cứu về nhu cầu thị trường, tiến
hành thu thập thông tin như yêu cầu của khách hàng đối với thép trong năm
tới là gì, khu vực nào có khả năng tăng lượng tiêu thụ thép, phân tích đối thủ
cạnh tranh về khả năng cung ứng sản lượng thép… để từ đó phối hợp cùng
phòng kinh doanh đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới
hay kế hoạch để đối phó với sự thay đổi của thị trường.
Để chiếm lĩnh thị trường thì ngoài các chiến lược thị trường sản phẩm
các chính sách về sản phẩm, tổ chức các kênh phân phối.... thì việc nghiên
cứu nhu cầu của thị trường về sản phẩm, thái độ người tiêu dùng đối với các
sản phẩm của mình có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện sản phẩm và
đưa sản phẩm mới vào thị trường.
Một trong những phương pháp có giá trị giúp cho các doanh nghiệp
nắm bắt được các thông tin về thị trường là phương pháp điều tra thăm dò, thu
thập thông từ trực quan và các quan hệ giao tiếp với trung gian, với người
tiêu dùng.
 54

Bên cạnh công tác thăm dò nhu cầu của thị trường việc theo dõi đối thủ
cạnh sẽ giúp nhà máy có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo vệ
và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Dưới đây là một vấn đề
quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà phải được lập thành một hồ sơ
để theo dõi thường xuyên và cập nhật định kỳ mà trong thực tế thì từ trước tới
nay Công ty TNHH Thương mại Nhật Quang chưa làm được điều này :
1. Chủng loại sản phẩm
2. Hệ thống phân phối / đại lý
3. Hoạt động Marketing và bán hàng
4. Hệ thống tác nghiệp/sản xuất
5. Hoạt động nghiên cứu và công nghệ sử dụng
6. Tiềm lực tài chính
7. Các mục tiêu chiến lược
8. Các chiến lược cạnh tranh
Và một số yếu tố khác như :
 Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh
 Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng
trưởng
 Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng
 Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xay
ra
 Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài
 55

BẢNG 12: THÔNG TIN CẦN THIẾT CHO VIỆC PHẨN TÍCH
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Quan điểm thiết kế Tiềm năng vật Marketing Tài chính

chất
a. Tiềm năng kỹ + Thiết bị + Trình độ + Vốn chủ sở
thuật hữu
+ Quan điểm + Quy trình + Qui mô + Vốn vay
+ Bản quyền + Doanh số + Vị trí + Tỷ lệ nợ
/vốn
+ Công nghệ + Chi phí NVL + Loại hình + Chi phí vay
nợ
+ Liên kết kỹ thuật + Giá thành sản + Mạng lưới phân + Hướng tín
xuất phối dụng
b. Nhân lực + Quảng cáo + Vòng quay
vốn
+ Cán bộ kỹ thuật + Chính sách bán + Lãi vốn
hàng
+ Tay nghề công + Thị phần + Lãi /doanh
nghiệp thu
+ Sử dụng các + Mặt hàng
nhóm kỹ thuật bên
ngoài
+ Chất lượng
+ Thương hiệu sản
phẩm
+ Giá bán
(Nguồn : Tự thực hiện)
 56

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính
đến các khía cạnh chính là:
 Chiến lược hiện tại
 Tiềm năng và hạn chế
 Mục tiêu trong tương lai
 Nhận định của đối thủ về thị trường
Qua đây, Công ty có thể nắm bắt được các thông tin chủ yếu về đối thủ
cạnh tranh, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm tương tự hay
thay thế từ đó có thể định ra được các cách ứng xử phù hợp nhất với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh. Đây cũng là biện pháp đòi hỏi phải có sự kiên
trì, nghệ thuật đồng thời các nhân viên làm nhiệm vụ này cần có trình độ, am
hiểu về thị trường và các hoạt động marketing khác....
 Một biện pháp nhằm phát triển công tác nghiên cứu thị trường của
Công ty:
Theo em Công ty nên thành lập thêm một nhóm thuộc một phòng mời cần
lập ra là Phòng kinh doanh chuyên nghiên cứu về nhu cầu thị trường, tiến
hành thu thập thông tin như yêu cầu của khách hàng đối với thép trong năm
tới là gì, khu vực nào có khả năng tăng lượng tiêu thụ thép, phân tích đối thủ
cạnh tranh về khả năng cung ứng sản lượng thép… để từ đó phối hợp cùng
phòng kinh doanh đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới
hay kế hoạch để đối phó với sự thay đổi của thị trường.
Trong thời gian đầu mới thành lập nhóm này chỉ cần có 3 người chuyên
phụ trách về mảng thị trường để làm cơ sở trong những năm tới có thể tiến
tới thành lập một phòng mới là phòng Marketting chuyên nghiên cứu thị
trường và xử lí nguồn thông tin này. Mỗi người sẽ tập trung vào điều tra một
mảng của thị trường miền Bắc. Dự tính chi phí tiền lương để trả cho 3 lao
động thêm này và chi phí đi lại giao dịch với khách hàng khoảng 216 triệu
 57

một năm (trong đó chi phí trả lương là 4 triệu đồng/người/tháng, chi phí đi lại
giao dịch của nhân viên là 2 (triệu/ người /tháng), tuy nhiên số lượng khách
hàng có thể mở rộng nhờ 3 nhân viên thị trường này sẽ tăng lên, sản lượng
thép được tiêu thụ gia tăng do đó lợi nhuận cũng tăng. Giả sử một nhân viên
tìm thêm được một số khách hàng mới với lượng tiêu thụ là hàng chục tấn
thép thì lợi nhuận đạt được cũng tăng lên hàng trăm triệu đồng.
Yêu cầu đối với nhân viên thị trường: Tốt nghiệp đại học chuyên nghành
QTKD hoặc Marketing, năng động, hiểu biết về thị trường, có khả năng giao
tiếp tốt, có óc phán đoán và có thể thường xuyên đi công tác để tìm hiểu về thị
trường.
Sau khi nhân viên thị trường đi thu thập thông tin sẽ phối hợp với nhân
viên kế hoạch tại phòng kế hoạch kinh doanh thường là những nhân viên có
kinh nghiệm, trình độ học vấn cao và khả năng phân tích tốt để phân tích số
liệu thu thập được lập kế hoạch kinh doanh.
 Phương pháp nghiên cứu thị trường:
 Phương pháp nghiên cứu trực tiếp: Đó là việc mà các nhân viên thị
trường tiếp xuc trực tiếp với khách hàng. Các nhân viên này có thể
thường xuyên gọi điện, hỏi thăm tình hình kinh doanh của khách hàng,
hỏi về những yêu cầu của khách và nhu cầu trong sắp tới của những
khách hàng cũ đồng thời những nhân viên này cũng cần mở rộng mối
quan hệ tìm tới nhiều khách hàng mới như các công ty xây dựng mới
thành lập, công ty tư vấn xây dựng…
 Phương pháp nghiên cứu gián tiếp: Đó là việc sử dụng các số liệu
thống kê sẵn có, các báo cáo tài chính, định hướng của chính phủ về
xây dựng, tốc độ tăng trưởng GDP và vận dụng mô hình đường cong
SI. Theo em nên sử dụng phương pháp nghiên cứu kinh tế vĩ mô tức là
dực vào tốc độ tăng trưởng GDP trên cơ sở vận dụng đường cong SI để
 58

lập dự báo về nhu cầu thép trong thời gian tới. Theo phương pháp này
thì phải căn cứ vào các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP của những
năm qua và dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của những năm sắp tới tìm
ra mối tương quan giữa nhu cầu thép và tăng trưởng kinh tế từ đó dự
báo được nhu cầu thép. Đường cong SI diễn tả nhìn chung khi GDP
vượt trên khoảng 1000USD/ người (mức giá năm 1985) nhu cầu thép
cao hơn tăng trưởng GDP, ở mức khoảng 5000USD/ người nhu cầu
thép đạt ổn định bằng tỷ lệ tăng GDP, vượt quá mức 8.500USD/ người
tốc độ nhu cầu thép thấp hơn tốc độ tăng trưởng GDP. Dựa trên số liệu
thống kê và xem xét mối tương quan với tăng trưởng kinh tế cho đến
năm 2010 có thể lập 3 phương án dự báo nhu cầu thép xây dựng sau:
 59

KẾT LUẬN
Như vậy việc xây dựng và phát triển công ty thép Nhật Quang trở thành
một doanh nghiệp có vị thế trên thị trường đang là nhu cầu hết sức cấp thiết
đặt ra trước Công ty. Nhu cầu đó phự hợp với những điều kiện khách quan
trong môi trường kinh doanh, phù hợp với xu thế tất yếu của thời đại mới -
thời đại hội nhập kinh tế quốc tế. Và Công ty Nhật Quang hoàn toàn có khả
năng trở thành một doanh nghiệp mạnh . Nhưng để trở thành một công ty có
chỗ đứng trên thị trường không phải là chuyện một sớm, một chiều là có thể
làm được ngay, mà phải cần có thời gian là cả một quá trình nỗ lực, phấn đấu
lâu dài của tất cả thành viên trong Công ty từ ban lãnh đạo cho tới những
người công nhân sản xuất. Để đạt tới thành công thì trước tiên công ty phải có
một phương hướng, một chiến lược phát triển đúng đắn, những giải pháp tiêu
thụ sản phẩm phù hợp với mục tiêu chung của công ty, củng cố chương trình,
hoạt động marketing cụ thể phự hợp, và một sự đầu tư thoả đáng về nhân lực,
vật lực, cơ sở vật chất kỹ thuật. Quá trình trên phải được tiến hành dần dần
từng bước, theo từng mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể.
Trong bối cảnh đất nước ta đó gia nhập WTO, xu hướng hội nhập, hợp
tác phát triển kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ
hết, đang tạo ra nhiều cơ hội phát triển mới và cũng không ít những thách
thức, khó khăn cho công ty thép Nhật Quang cũng như tất cả các doanh
nghiệp đang kinh doanh trên thị trường VN. Nhưng với nguồn lực của Công
ty ngày càng lớn mạnh, với chiến lược phát triển phự hợp, với sự nỗ lực quyết
tâm và những hành động thực tế của toàn thể công ty nhằm xây dựng Công ty
Nhật Quang trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong kinh doanh thép, tin
rằng công ty sẽ đạt được những mục tiêu của mình và sẽ có những bước phát
triển nhảy vọt trong tương lai không xa.
 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Sách:
 Trần Minh Đạo, 2002, Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Giáo
dục
 GS. TS. Đặng Đình Đào – GS. TS. Hoàng Đức Thân, 2003,
Giáo trình Kinh tế Thương mại, Nxb Thống kê
 Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp Thương mại, PGS.TS.
Hoàng Minh Đường, PGS.TS. Nguyển Thừa Lộc.
 Các website:
 http://www.yp.com.vn
 http://www.metal.com.vn
 http:// www.dantri.com.vn
 61

PHỤ LỤC

BẢNG 1: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÉP CỦA

NHÀ MÁY ĐỨC GIANG

BẢNG 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH NĂM 2005

BẢNG 3: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2006

BẢNG 4: BÁO CÁO KẾT QUẢ SẢN XUÂT KINH DOANH NĂM 2007

BẢNG 5: TIÊU THỤ THÉP THEO SẢN LƯỢNG

BẢNG 6: TIÊU THỤ THÉP THEO TỪNG LOẠI MẶT HÀNG

BẢNG 7: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI DÀI

BẢNG 8: TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA KÊNH PHÂN PHỐI NGẮN

BẢNG 9: TỔNG NHU CẦU THÉP THEO KHU VỰC

BẢNG 10: KẾ HOẠCH TIÊU THỤ THÉP NĂM 2008 - 2010

CỦA CÔNG TY NHẬT QUANG

BẢNG 11: THÔNG TIN CẦN THIẾT CHO VIỆC PHẨN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH
 62

Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................1
CHƯƠNG 1 : TÔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT NAM
VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG.............................................................5

1.1 Tổng quan về thị trường thép Việt Nam...........................................5

1.1.1 Thị trường thép Việt Nam trước sức ép của thị trường thép
Trung Quốc.........................................................................................5
1.1.2 Phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam...............................6
1.1.3 Thị trường ống thép và phôi thép..................................................9
1.1.4 Thị trường thép tấm, thép lá và xà gồ...........................................11
1.2 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang..........................................................................................11
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển....................................................11
1.2.2 Cơ sở hạ tầng, vật chất, kỹ thuật của nhà máy Đức Giang...........12
1.2.3 Phương thức hoạt động của công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang..................................................................................14
1.2.3.1 Sự luân chuyển của dòng thông tin nội bộ..............................14
1.2.3.2 Sự luân chuyển của dòng thông tin giữa khách hàng và
công ty.....................................................................................14
1.2.3.3 Sự luân chuyển dòng hàng hoá, tiền tệ....................................15
1.2.4 Khác hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty..............15
1.2.4.1 Khách hàng mục tiêu...............................................................15
1.2.4.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty................................................15
1.2.4 Một số nét văn hoá đặc trưng của công ty.....................................19
 63

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ

TIÊU THỤ SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI NHẬT QUANG.............................................................21

2.1 Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang..........................................................................................21
2.1.1 Tình hình sản xuất của nhà máy Đức Giang.................................21
2.1.2 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thương mại
Nhật Quang...................................................................................22
2.1.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005...................23
2.1.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006..................24
2.1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007...................................26
2.2 Thực trạng tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH
Thương mại Nhật Quang.....................................................................28
2.2.1 Tầm quan trọng của tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động của
công ty ..........................................................................................28
2.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm......................................30
2.2.2.1 Tình hình tiêu thụ thép theo sản lượng....................................30
2.2.2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ thép theo từng loại mặt hàng.......31
2.2.3 Phân tích các hình thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty................32
2.2.3.1 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài.............................32
2.2.3.2 Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối ngắn..........................33
2.2.4 Một số tồn tại ảnh hưởng đến chiến lược tiêu thụ sản phẩm thép..34
 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ

SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
NHẬT QUANG..........................................................................................36

3.1 Định hướng tiêu thụ thép xây dựng của toàn ngành và Công ty
đến năm 2010........................................................................................36
3.2 Chiến lược và hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể đang được
triển khai..............................................................................................38
3.2.1 Chiến lược marketing hỗn hợp......................................................38
3.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm...........................................................38
3.2.1.2 Chiến lược về giá.....................................................................39
3.2.1.3 Hoạt động phân phối................................................................41
3.2.1.4 Hoạt động xúc tiến hỗn hợp.....................................................42
3.2.2 Hoạt động giao dịch với khách hàng và bán hàng........................42
3.2.3 Đánh giá chiến lược và hoạt động marketing đang triển khai
của công ty.....................................................................................44
3.2.3.1 Những mặt tích cực.................................................................44
3.2.3.2 Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại......................................45
3.3 Một số biện pháp tiêu thụ sản phẩm thép của công ty TNHH
Thương mại Nhật Quang...................................................................46

KẾT LUẬN................................................................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................60