‫ممارسات التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة‬

‫والمتوسطة بالمملكة العربية السعودية‪ ..‬دراسة ميدانية‬

‫‪Strategic Planning Practices in Small and‬‬
‫‪Medium Enterprises in the Kingdom of Saudi‬‬
‫‪Arabia:‬‬
‫‪A field Study‬‬
‫محمد بن عطية الحربي‬
‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬
‫كلية إدارة األعمال‬
‫جامعة الطائف‬
‫البريد اإللكتروني‪m.alharbi@tu.edu.sa :‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الملخص‪:‬‬
‫هدفت الدراسة الحالية إلى الكشف عن واقع ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت‬

‫الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬من خالل التعاف على (أدوات وأساليب التخطيط‬

‫اإلستاا يجي المستخدمة‪ ،‬األطااف المشاركة في صياغة الخطط اإلستاا يجية‪ ،‬الفتاة الزمنية التي‬

‫غطيها الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬الموقف جاه التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬ومعوقات نفيذ الخطط‬

‫اإلستاا يجية) في المنشآت محل الدراسة‪.‬‬

‫واعتمدت الدراسة على المنهج المسحي الوصفي‪ ،‬و كونت عينة الدراسة من عدد (‪)483‬‬

‫منشأة‪ ،‬وقد بلغ عدد اإلستبانات الصالحة للتحليل اإلحصائي (‪ )293‬إستبانة‪ ،‬وبعد حليل البيانات‬

‫وصلت الدراسة إلى عدد من النتائج‪ ،‬من أبازها‪ :‬أن أكثا أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي‬

‫استخداما في المنشآت الصغياة والمتوسطة هي‪ :‬حليل التكاليف والعوائد‪ ،‬والتحليل الاباعي (نقاط‬

‫القوة والضعف‪ ،‬والفاص‪ ،‬والتهديدات)‪ ،‬والتحليل المالي لنفس المنشأة‪ ،‬وإن التاكيز على العمليات‬

‫والممارسات اليومية‪ ،‬وساعة التغيا في بيئة منظمات األعمال اليوم‪ ،‬ونقص الموارد البشاية المؤهلة؛‬

‫عتبا من أهم معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت المبحوثة‪.‬‬

‫ولقد أوصت الدراسة بعدد من التوصيات‪ ،‬منها‪ :‬أهمية قيام المنشآت محل الدراسة بالعمل على‬

‫زيادة استخدام األدوات واألساليب األقل استخداما‪ ،‬سواء التي ضمنتها الدراسة الحالية‪ ،‬أو غياها من‬

‫األدوات واألساليب المتوافاة في أدبيات التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬إ احة الفاصة لجميع األطااف في‬

‫المنشأة للمشاركة في صياغة الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬وقيام المنشآت محل الدراسة با خاذ قاارات‬

‫وإجااءات عمل على القضاء على معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية الخاصة بها‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬المملكة العابية‬

‫السعودية‪.‬‬

‫‪2‬‬
 Abstract:
The current study aimed to reveal the reality of strategic planning practices in small
and medium enterprises in the kingdom of Saudi Arabia, by identifying (tools and methods
of the used strategic planning, the parties involved in formulating strategic plans, the period
of time for the strategic plan, attitude towards strategic planning, and the obstacles that stands
in the way of implementing strategic plans).
The study based on the descriptive survey method, the sample of the study consisted
of (384) enterprise and the number of the valid questionnaires for statistical analysis reached
(294) questionnaires, after analyzing the data, the study reached number of results among the
most prominent: The most common used strategic planning tools and methods in small and
medium facilities are: cost- benefit analysis, SWOT analysis, financial analysis of the same
enterprise, focus on daily operations and practices, the speed of change in the environment
of today business organizations , and the lack of qualified human resources are the most
important obstacles that stand in the way of implementing strategic plans of the subjected
enterprises.
This study had number of recommendations, including: The subjected enterprises
must increase the use of less- used tools and methods mentioned in the current study or other
available tools and method of strategic planning. All parties of the enterprise must have the
opportunity to participate with formulating strategic plan. The subjected facilities must take
decisions and actions that eliminate obstacles that stand in the way of implementing their
own strategic plans.
Keywords: strategic planning, small and medium enterprises, kingdom of Saudi
Arabia.

4
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫في الواقع ال يمكن جاهل الدور المحوري للمنشآت الصغياة والمتوسطة في‬
‫الوقت الحاضا‪ .‬أهمية هذه المنشآت منبعه كونها مثل ‪ %99‬من منشآت األعمال‪ ،‬كما‬
‫أنها مسؤولة عن أكثا من ثلثي الوظائف في جميع أنحاء العالم‪ ،‬أضف إلى ذلك أنها‬
‫ستأثا بأغلبية عمليات استحداث الوظائف الجديدة‪ ،‬حسب ما أشارت إليه منظمة العمل‬
‫الدولية (‪ ،)2919‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬ووفقا لذات المنظمة سهم هذه المنشآت ‪-‬في معظم‬
‫بلدان منظمة التعاون والتنمية )‪ -(OECD‬في الميدان االقتصادي بأكثا من ‪ %09‬من‬
‫النا ج المحلي اإلجمالي‪ ،‬و شيا بعض التقدياات العالمية إلى أنه قد يصل إلى ‪،%09‬‬
‫ويختلف هذا اإلسهام باختالف القطاعات‪ ،‬ويكون ما فعا للغاية في قطاع الخدمات‪ ،‬الذي‬
‫ستأثا فيه المنشآت الصغياة والمتوسطة بنسبة ال قل عن ‪ %09‬من النا ج المحلي‬
‫اإلجمالي في جميع بلدان هذه المنظمة‪.‬‬
‫وبناء عليه فالمنشآت الصغياة والمتوسطة الحجم على نطاق واسع عد بمثابة‬
‫المحاكات الائيسة لالبتكار‪ ،‬والنمو االقتصادي‪ ،‬والتوظيف في االقتصاد العالمي بشكل‬
‫عام‪ ،‬وفي األسواق الناشئة بشكل خاص‪ ،‬حيث لعبت هذه المنشآت دورا حاسما في خلق‬
‫فاص العمل‪ ،‬باإلضافة إلى قديم مساهمة كبياة في النا ج المحلي اإلجمالي للدول‪،‬‬
‫ولذلك ال غاابة أن عد هذه المنشآت من أهم روافد عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية‬
‫للدول‪ ،‬وبخاصة الدول النامية‪ ،‬وذلك نظاا لما وفاه هذ المنشآت من فاص عمل لكافة‬
‫الطبقات االجتماعية بكلفة استثمارية أقل من المشاوعات الكبياة‪ ،‬و كاملها في سالسل‬
‫إنتاج السلع والخدمات مع المشاوعات الكبياة‪ ،‬بما يساعد على نويع هيكل النا ج‬
‫المحلي اإلجمالي‪ ،‬و حسين مستويات الدخل الفادي‪ ،‬وهو ما جعل العديد من اقتصادات‬
‫السوق الناشئة والدول النامية عول عليها كثياا لخفض معدالت البطالة والفقا‪ ،‬ال سيما‬
‫في المناطق الايفية‪ ،‬والمناطق الواعدة اقتصاديا‪ ،‬بما يساعد على التوازن في حقيق‬
‫التنمية االقتصادية (عبد المنعم‪ ،‬طلحة وإسماعيل‪.)2919 ،‬‬
‫ومع بني عدد من الدول العابية لسياسات ومبادرات متعددة للنهوض بهذا‬

‫‪3‬‬
‫القطاع‪ ،‬إال أن مساهمته في النا ج المحلي اإلجمالي والتشغيل في بعض الدول العابية‬
‫حتاج إلى مزيد من التحسين بالنظا إلى المستويات الممكن حقيقها‪ ،‬حيث ال زالت‬
‫مساهمته في النا ج المحلي اإلجمالي في عدد من الدول العابية بين ‪ 22‬و‪ ،%89‬حيث‬
‫نخفض لك المساهمة في الدول المصدرة للنفط‪ ،‬و ا فع في الدول العابية ذات‬
‫االقتصادات األكثا نوعا‪ ،‬كما يتااوح متوسط مساهمة هذا القطاع في التشغيل في‬
‫القطاع الاسمي في الدول العابية بين ‪ 9.9‬و‪ %39‬مقابل حوالي ‪ %09‬للمتوسط‬
‫المسجل في الدول النامية (عبد المنعم‪ ،‬طلحة وإسماعيل‪.)2919 ،‬‬
‫على الجانب اآلخا ال زالت المنشآت الصغياة والمتوسطة واجه حديات‬
‫ومعوقات عدة حد من درجة فعاليتها في القطاع الخاص‪ ،‬لكن من أباز هذه المعوقات‬
‫نقص قدرات موظفي هذه المنشآت وكفاء هم الوظيفية في مجال التخطيط اإلستاا يجي‬
‫(‪ ،)O’Regan and Ghobadian, 2002‬وهو محور اهتمام الدراسة الحالية‪.‬‬
‫في المملكة العابية السعودية واجه هذه المنشآت عددا من التحديات‪ ،‬لعل ممن‬
‫أبازها صعوبات التمويل والدعم المالي‪ ،‬نقص مهارات مواردها البشاية‪ ،‬ضعف‬
‫أساليب ووسائل التكنولوجيا المستخدمة بها‪ ،‬قلة فاص التدريب والتطويا واالبتكار‪،‬‬
‫ومحدودية معافة القيادات بأساليب وممارسات التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬هذا فضال عن‬
‫مشاكل أخاى (‪ .(Sadi and Henderson, 2011‬أما على الجانب اإلستاا يجي فقد انتهت‬
‫دراسة )‪ Al Ghamdi (2005‬إلى أن ‪ %19‬فقط من المنظمات السعودية ستخدم أدوات‬
‫و قنيات التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬ولذلك أ ي هذه الدراسة محاولة فهم واقع التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة في المملكة العابية السعودية‪ ،‬وخاصة‬
‫التعاف على ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في هذه المنشآت‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫لعب المنشآت الصغياة والمتوسطة في المملكة العابية السعودية دورا كبياا في‬
‫نمو و وسع األنشطة التجارية‪ ،‬حيث يبلغ العدد اإلجمالي للمنشآت العاملة في القطاع‬
‫الخاص بالسعودية (‪ )034,904‬منشأة‪ ،‬مثل المنشآت الصغياة والمتوسطة منها أكثا‬

‫‪0‬‬
‫من ‪ ،%90‬حيث يبلغ عددها (‪ )049,819‬منشأة‪ ،‬وفا فاص عمل ألكثا من ‪%00‬‬
‫من القوى العاملة في القطاع الخاص السعودي‪ ،‬و ساهم بـ ‪ %21‬في النا ج المحلي‬
‫اإلجمالي للمملكة العابية السعودية (الهيئة العامة للمنشآت الصغياة والمتوسطة‪،‬‬
‫‪.)2919‬‬
‫و ماشيا مع رؤية المملكة ‪ 2949‬ستهدف هيئة المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫رفع مساهمة هذا النوع من المنشآت في النا ج المحلي اإلجمالي للمملكة العابية السعودية‬
‫إلى ‪ ،%40‬بهدف الوصول لقايب من نسبة ‪ ،%30‬وهو المعدل في أكبا ‪ 10‬اقتصادا‬
‫من اقتصاديات العالم‪.‬‬
‫وعلى الاغم من االهتمام المتزايد الذي وليه حكومة المملكة العابية السعودية‬
‫بالمنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬إال أنها واجه العديد من التحديات والصعوبات التي م‬
‫اإلشارة إليها سابقا‪ .‬هذه التحديات والمشكالت قد حد من نمو واستماار المنشآت‬
‫الصغياة والمتوسطة‪ ،‬حيث أشارت بعض الدراسات إلى أن متوسط عما هذا النوع من‬
‫المنشآت في بيئة األعمال السعودية ‪ 0‬سنوات فقط (‪.)Hertog, 2010‬‬
‫لذا ستتطاق هذه الدراسة ألحد أهم التحديات التي واجه المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬وهو التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬من خالل اإلجابة‬
‫عن السؤال الائيس اآل ي‪:‬‬
‫ما هي ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫بالمملكة العابية السعودية؟‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫سعى الدراسة الحالية إلى التعاف على واقع ممارسات التخطيط اإلستاا يجي‬
‫في المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬من خالل معافة ما يأ ي‪:‬‬
‫‪ -‬أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬األطااف المناط بها مهمة صياغة الخطة اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬

‫‪0‬‬
 ‫والمتوسطة في المملكة العابية السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬الفتاة الزمنية التي غطيها الخطة اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬موقف المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية من التخطيط‬
‫اإلستاا يجي‪.‬‬
‫‪ -‬معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة‬
‫العابية السعودية‪.‬‬
‫قديم وصيات ومقتاحات لتحسين ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في بيئات‬ ‫‪-‬‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫ً‬
‫أول‪ :‬األهمية العلمية‪:‬‬
‫مما يؤكد أهمية الدراسة الحالية ما أشار إليه )‪Aldehayyat and Twaissi (2011‬‬

‫من أنه مع أن إجااءات اإلدارة اإلستاا يجية غيا مناسبة بشكل خاص للشاكات‬
‫الصغياة بسبب افتقارها إلى الموارد اإلدارية والمالية ‪-‬حسب ما أشارت إليه الدراسات‬
‫السابقة‪ -‬إال أن نتائج البحث التجايبي ؤكد أن هنالك عددا متزايدا من الشاكات الصغياة‬
‫التي تبنى التخطيط اإلستاا يجي بسبب إيمانها بفوائده‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بتعزيز أداء‬
‫الشاكات‪ ،‬أضف إلى ذلك أن معظم الدراسات المتعلقة بالتخطيط اإلستاا يجي في‬
‫الشاكات الصغياة وعالقتها باألداء م إجااؤها في الواليات المتحدة‪ ،‬وعدد قليل منها‬
‫في بلدان متقدمة كالمملكة المتحدة‪ ،‬وفي ذات الوقت م إيالء القليل من االهتمام لدراسة‬
‫التخطيط اإلستاا يجي في األعمال التجارية الصغياة في سياق الشاق األوسط بشكل‬
‫عام )‪.(Aldehayyat and Twaissi, 2011‬‬
‫كذلك ياى )‪ O’Regan and Ghobadian (2002‬أنه لم يول سوى القليل من‬
‫االهتمام لعمليات وضع اإلستاا يجيات وفعاليتها في المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫الحجم‪ ،‬بل إنه غالبا ما يفشل التخطيط في هذه المنشآت بسبب مشاكل التنفيذ الما بطة‬

‫‪0‬‬
‫غالبا بنقص قدر ها على حديد العوائق المحتملة للتخطيط اإلستاا يجي والتغلب عليها‪،‬‬
‫ومما يؤكد ذلك ما أشارت إليه دراسة حديثة من أن دراسات اإلدارة اإلستاا يجية التي‬
‫اكز على منطقة الخليج العابي قليلة جدا (‪،)Alharbi, Dowling and Bhatti, 2019‬‬
‫ويبدو األما أكثا وضوحا في قطاع المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية‬
‫السعودية‪ ،‬كما أشارت إلى ذلك عدد من الدراسات الحديثة‪ ،‬منصور (‪ )2929‬على سبيل‬
‫المثال‪.‬‬
‫ولذلك ـأ ي الدراسة الحالية للمساهمة في سد النقص الموجود بأدبيات التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في منطقة الخليج العابي بشكل عام‪ ،‬وفي المملكة العابية السعودية بشكل‬
‫خاص‪.‬‬

‫ثانيًا‪ :‬األهمية العملية‬

‫نبع األهمية العملية للدراسة الحالية‪ ،‬أنه من خالل جزء الدراسة الميدانية فيها‬
‫ستطيع المنشآت الصغياة والمتوسطة ‪ -‬محل الدراسة ‪ -‬التعاف على مدى ممارستها‬
‫ألبعاد التخطيط االستاا يجي وبيان جوانب القوة والضعف في هذه الممارسة‪ ،‬ومن ثم‬
‫العمل لتعزيز و طويا نقاط القوة من جانب‪ ،‬ومن جانب آخا القضاء على نقاط الضعف‬
‫أو التقليل منها كحد أدنى؛ مما سيساهم في حقيق هذه المنشآت لألهداف التي سعى‬
‫لتحقيقها من ممارستها لعملية التخطيط االستاا يجي بشكل خاص وألهدافها بشكل عام‪.‬‬

‫أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫السؤال الائيس يتمثل في‪ :‬ما هي ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت‬
‫الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية؟ ويتفاع من هذا التساؤل األسئلة‬
‫الفاعية اآل ية‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية؟‬
‫‪ -‬ما هي األطااف المشاركة في صياغة الخطة اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية؟‬

‫‪8‬‬
‫‪ -‬ما هي الفتاة الزمنية التي غطيها الخطة اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية؟‬
‫‪ -‬ما هو موقف المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية من التخطيط‬
‫اإلستاا يجي؟‬
‫‪ -‬ما هي معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫بالمملكة العابية السعودية؟‬
‫فروض الدراسة‪:‬‬
‫الفاض األول‪ :‬وجد اختالفات ذات داللة إحصائية في استخدام أدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة محل الدراسة وفقا‬
‫للمتغياات التنظيمية التالية (نوع القطاع‪ ،‬مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬عدد‬
‫العاملين‪ ،‬وإدارة المنشأة)‪.‬‬
‫الفاض الثاني‪ :‬وجد اختالفات ذات داللة إحصائية في موقف المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة جاه التخطيط اإلستاا يجي وفقا للمتغياات التنظيمية التالية (نوع‬
‫القطاع‪ ،‬مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬وإدارة المنشأة)‪.‬‬
‫الفاض الثالث‪ :‬وجد اختالفات ذات داللة إحصائية في معوقات نفيذ الخطط‬
‫اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة وفقا للمتغياات التنظيمية اآل ية‬
‫(نوع القطاع‪ ،‬مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬وإدارة المنشأة)‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫الحدود الموضوعية‪ :‬ركزت الدراسة على معافة ممارسات التخطيط‬
‫اإلستاا يجي اآل ية‪( :‬األدوات واألساليب المستخدمة في عملية التخطيط اإلستاا يجي‪،‬‬
‫الجهات المشاركة في عملية صياغة الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬الفتاة الزمنية التي غطيها‬
‫الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬موقف المنشأة جاه التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬ومعوقات التخطيط‬
‫اإلستاا يجي)‪.‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬اقتصا النطاق المكاني لهذه الدراسة على المنشآت الصغياة‬

‫‪9‬‬
 ‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪.‬‬
‫الحدود الزمنية‪ :‬امتدت الفتاة الزمنية لجمع البيانات الميدانية المتعلقة بالدراسة‬
‫ما بين أكتوبا ونوفمبا ‪.2929‬‬

‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬
‫المنشآت الصغياة‪ :‬هي لك المنشآت التي يصل عدد موظفيها بدوام كامل من‬
‫موظف واحد إلى ‪ 39‬موظفا‪ ،‬وإياادا ها من صفا إلى ‪ 39‬مليون ريال سعودي (منشآت‪،‬‬
‫‪.)2929‬‬
‫المنشآت المتوسطة‪ :‬هي لك المنشآت التي يصل عدد موظفيها بدوام كامل من‬
‫‪ 09‬إلى ‪ 239‬موظفا‪ ،‬وإياادا ها من ‪ 39‬إلى ‪ 299‬مليون ريال سعودي (منشآت‪،‬‬
‫‪.)2929‬‬

‫اإلطار النظري‪:‬‬
‫مفهوم التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫على الاغم من أنه ال يوجد إجماع محدد لتعايف التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬إال أنه‬
‫يمكن القول بأنه ذلك النوع من التخطيط المستقبلي الذي يااعي ما يحيط بالمنظمة من‬
‫قوى وعوامل خارجية باعتبار‪ ،‬أنها قد كون أكثا أثياا في قو ها من القوى والعوامل‬
‫التنظيمية وبين عناصا البيئة الخارجية‪ ،‬بما يسهم في إمكانية اكتشاف واستطالع‬
‫الفاص واإلمكانيات الجديدة المختلفة والمتاحة لمستقبل المنظمة حسب رأي عبد الفتاح‪،‬‬
‫اللوزي‪ ،‬و اردس (‪.)2910‬‬
‫كما أنه يعاف أيضا بأنه لك العملية التي سعى من خالله المنظمة إلى طويا‬
‫والحفاظ على التوافق اإلستاا يجي بين أهداف المنظمة وقدرا ها‪ ،‬وفاصها التسويقية‬
‫المتغياة‪ ،‬معتمدة في ذلك على طويا رسالة مؤسسية واضحة‪ ،‬ودعم مستما لألهداف‬
‫والغايات‪ ،‬ووضع للخطط السليمة‪ ،‬مع اهتمام بالتنفيذ المناسب لهذا التخطيط‪ ،‬ولهذا‬
‫فالتخطيط اإلستاا يجي يهتم بتحديد األهداف‪ ،‬والخطوات الالزمة لتحقيق األهداف‪،‬‬

‫‪19‬‬
‫وسبل التنفيذ‪ ،‬وفحص العملية التشغيلية‪ ،‬ووضع التعديالت المحتملة‪ ،‬مع اهتمام أكبا‬
‫بوضع خطة للطوارئ (‪.)Alenezi, 2019‬‬
‫وبناء عليه فالتخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬وفقا لاأي ‪Aldehayyat and Twaissi‬‬

‫)‪ ،(2011‬هو عملية حليلية ومنهجية مدروسة‪ ،‬وهو في ذات الوقت يشكل نقطة انطالق‬
‫لإلدارة العليا في رسم و نفيذ خططها وسياسا ها وأنشطتها (سالمة‪.)2919 ،‬‬

‫أهمية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫خلقت المنافسة العالمية بين المنظمات الحاجة إلى عمل إستاا يجي هادف‪،‬‬
‫وعمليات صنع القاار الفعال‪ ،‬هذا فضال عن أن ميز المنظمات وبقاءها ماهون بالنمو‬
‫وامتالك الميزة التنافسية‪ ،‬ولذلك فعليها أن بحث عن طاق أكثا نجاحا لتحقيق أهدافها‬
‫وغايا ها‪ ،‬خاصة في ظل واقع يتسم بالتعقيد المتزايد والمستقبل غيا المؤكد‪ ،‬وبالتالي‬
‫فقيادات هذه المنظمات بأمس الحاجة إلى أدوات و قنيات وأساليب عمل دعم قدرا هم‬
‫على ا خاذ قاارات أفضل‪ ،‬وال غنى لهم في هذا الصدد عن بني اإلدارة والتخطيط‬
‫اإلستاا يجي‪ ،‬واالستفادة من أدوا ها و قنيا ها‪ ،‬حيث يؤدي استخدامها الصحيح إلى‬
‫حسين أداء وكفاءة المنظمات (‪.)Qehaja, Kutllovci and Pula, 2017‬‬
‫ولذلك ال غاابة أن يحظى التخطيط اإلستاا يجي وأثا ممارسا ه على أداء ونمو‬
‫المنظمات المعاصاة باهتمام واسع من قبل باحثي اإلدارة‪ ،‬بل ال زالت ؤكد أدبيات هذا‬
‫المجال على وجود عالقة إيجابية بين التخطيط واألداء التنظيمي‪ ،‬وهذا يدعم الفكاة‬
‫القائلة بأن حسن أداء ونمو ونجاح المنظمات عماده األساسي وركيز ه هو التخطيط‬
‫اإلستاا يجي )‪ .(Yusuf and Saffu, 2009‬باإلضافة إلى ذلك كمن أهمية التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في كونه سمة مميزة وبارزة لنجاح المنظمات‪ ،‬وخاصة المنشآت الصغياة‬
‫منها‪ ،‬حسب ما انتهت إليه دراسة )‪.Berry (1998‬‬
‫وال يقتصا دور التخطيط اإلستاا يجي في فعيل إمكانيات المنظمة و حقيق‬
‫أهدافها بكفاءة وفعالية‪ ،‬و عزيز قدرا ها على فهم أفضل للبيئة التي عمل فيها‪ ،‬و وضيح‬
‫قدرا ها‪ ،‬وقيودها‪ ،‬وعمالئها‪ ،‬وإمكانا ها فحسب‪ ،‬بل يتعدى ذلك إلى مكينها من العمل‬

‫‪11‬‬
‫بماونة في بيئة نافسية متغياة‪ ،‬وضمان اكيز طاقتها وإمكانيا ها المادية والبشاية نحو‬
‫األهداف والغايات الماسومة‪ ،‬وما هو أبعد من ذلك هو أن التخطيط اإلستاا يجي يستند‬
‫بال ريب على التفكيا اإلستاا يجي‪ ،‬وياكز على وضع أهداف واقعية تفق مع غايات‬
‫المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫أيضا ‪-‬على الجانب اآلخا‪ -‬يدعم التخطيط اإلستاا يجي جهود المنظمة في فهم‬
‫المواقف واألزمات و حديد أفضل السبل والبدائل اإلستاا يجية لمواجهتها‪ ،‬بل يساهم‬
‫التخطيط اإلستاا يجي في حسين فعالية المنظمة؛ ألنه ياكز على مناقشة و حليل‬
‫القضايا الائيسة التي واجهها المنظمة‪ ،‬و حول دون حقيقها ألهدافها‪ ،‬وهو في ذات‬
‫الوقت يساعد المنظمة على االستخدام األمثل لمواردها المتاحة‪ ،‬حيث إنه يعتمد بشكل‬
‫أساسي على مفهوم األولوية في حقيق األهداف واستثمار الطاقات‪ .‬كذلك حسين عملية‬
‫ا خاذ القاار هو من نتائج ممارسة التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬كما أن ا خاذ القاار ما بط‬
‫بالنتائج اإلستاا يجية المستقبلية‪ ،‬حسب ما رأى )‪.Bryson, Berry, and Yang (2010‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬واستنادا لكل من )‪Aldehayyat and Twaissi (2011‬‬

‫و)‪ ،Greenley (1986‬ظها فوائد أخاى من ا خاذ القاار اإلستاا يجي عندما ستخدم‬
‫المنظمات التخطيط اإلستاا يجي لفاص التسويق المستقبلية‪ ،‬خاصة في األسواق‬
‫الناشئة‪ ،‬ومن الممكن أن شمل هذه الفوائد‪ :‬نسيق ممارسات العمل في جميع أنحاء‬
‫المنظمة‪ ،‬عزيز اال صال الداخلي‪ ،‬عزيز المواقف اإليجابية نحو التغييا‪ ،‬المساعدة في‬
‫حديد األولويات ضمن وقيت الخطة‪ ،‬المساهمة في القدرة التنافسية‪ ،‬والمساعدة في‬
‫قييم ومااجعة األداء والتقدم نحو حقيق األهداف‪.‬‬

‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫تنوع و تعدد أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة من قبل منظمات‬
‫القطاعين العام والخاص في مختلف دول العالم‪ ،‬وفي هذا الصدد أشارت دراسة‬
‫)‪ ،Qehaja, et al., (2017‬التي ضمنت مااجعة ‪ 20‬دراسة جايبية ‪ -‬ناولت استخدام‬
‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في منظمات مختلفة الحجم والصناعة في جميع‬

‫‪12‬‬
‫أنحاء العالم‪ -‬إلى أن أداة ‪( SWOT analysis‬نقاط القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬والفاص‪،‬‬
‫والتهديدات) عتبا أكثا أداة مستخدمة من بين أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي‪،‬‬
‫ثم الها أسلوب المقارنة الماجعية‪ ،‬وفي الما بة الثالثة جاء أسلوب ‪PEST analysis‬‬

‫(العوامل السياسية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والتكنولوجية)‪ ،‬وفيما يتعلق‬

‫بالمنشآت الصغياة والمتوسطة على وجه الخصوص يأ ي أسلوب ‪SWOT analysis‬‬

‫في مقدمة األدوات واألساليب المستخدمة ثم أسلوبا ‪ PEST analysis‬وإعداد الميزانية‬

‫على التوالي‪ ،‬ووفقا لـ )‪ Helms and Nixon (2010‬اللذين قاما بمااجعة أكاديمية حول‬
‫أسلوب ‪ SWOT analysis‬و وصال إلى أن هذا األسلوب يظل أداة مفيدة للتخطيط‬
‫اإلستاا يجي مع أنه يعتبا من أقدم أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي ( ‪Alahrbi et‬‬

‫‪ ،)al., 2019‬وقد يعود فضيل المدياين لهذه األداة أو األسلوب إلى شها ه الواسعة‪،‬‬
‫وسهولة استخدامه‪ ،‬وعدم حاجته إلى دريب أو مهارات محددة لفهمه أو طبيقه على‬
‫أرض الواقع (‪.)Mattheeusen and Spontak, 2018‬‬
‫إضافة إلى ذلك هنالك العديد من األدوات واألساليب التي تبناها المنظمات‬
‫المعاصاة ‪-‬بغض النظا عن أحجامها وقطاعا ها ومستويا ها التنظيمية‪ -‬عند قيامها‬
‫بعمليات التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬ومن بين أهم هذه األدوات واألساليب حليل القوى‬
‫الخمسة (‪ ،)Porter, 2008‬حليل الفجوة (‪ ،)Elbanna, 2010‬حليل أصحاب المصلحة‬
‫(‪ ،)Cooper and Downer, 2012‬حليل عوامل النجاح الائيسة‪ ،‬بناء السيناريو‪ ،‬دورة‬
‫حياة المنتج‪ ،‬حليل سلسلة القيمة (‪.)Siddique, 2015‬‬
‫ووفقا لما أشارت إليه دراسة )‪ ،Berry (1998‬فإنه يجب على المدياين ‪-‬وخاصة‬
‫في المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ -‬التأكيد على العناصا التحليلية الموضوعية‪ ،‬أو‬
‫األدوات واألساليب لعملية التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬وهي‪ :‬مسح البيئة‪ ،‬حليل النشاط‬
‫التنافسي‪ ،‬قييم نقاط القوة والضعف‪ ،‬حديد و قييم مسارات العمل البديلة‪ ،‬ومااجعة‬
‫و نقيح الخطط‪.‬‬

‫على الجانب اآلخا لعل من أباز ما يمكن أن ينبثق عن بني هذه العناصا ما يلي‬
‫(‪:)Qehaja et al,. 2017‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ -‬زيادة الوعي ببيئة األعمال والقضايا اإلستاا يجية‪ ،‬والفاص والتهديدات التي‬
‫ساعد على قليل المخاطا التي ينطوي عليها ا خاذ القاارات التنظيمية‪.‬‬
‫حديد األولويات‪ ،‬و وفيا إطار عمل لتقييم األهمية النسبية ألعمال المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬آلية جيدة ساهم في زيادة المهارات التحليلية والتشخيصية للمدياين‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة األكاديميين والممارسين في االبتعاد عن النهج المعياري والعقالني إلى‬
‫مناهج أكثا إنسانية وقائمة على الممارسة لفهم كيفية استخدام هذه العناصا‬
‫واألدوات‪.‬‬

‫معوقات التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫أشارت العديد من الدراسات إلى أنه على الاغم من الصياغة الجيدة للخطط‬
‫اإلستاا يجية التي قوم بها أغلب المنظمات‪ ،‬إال أنها عاني من عدم قدر ها على نفيذ‬
‫هذه الخطط بالشكل المطلوب‪ ،‬وذلك نظاا لوجود العديد من المعوقات الداخلية‬
‫والخارجية التي حد من التنفيذ الجيد للخطط الموضوعة ( ‪Obeidat, Al-Hadidi,‬‬

‫‪ .)Tarhini, and Masa'deh, 2017‬باز غالبا هذه المعوقات في أثناء ماحلة نفيذ الخطة‬
‫اإلستاا يجية‪ ،‬التي عد في واقع األما ماحلة مهمة وركيزة أساسية في نقل الخطة إلى‬
‫أرض الواقع‪ .‬في ذات الوقت نبهت عدد من الدراسات الحديثة على جاهل األكاديميين‬
‫والممارسين على حد سواء بدراسة هذه الماحلة في ظل اهتمامهم و اكيزهم على‬
‫ماحلة صياغة اإلستاا يجية‪ ،‬مما دعا ذلك الكثيا من المهتمين إلى المطالبة بزيادة‬
‫التاكيز على المشاكل والمعوقات التي حدث اثناء عملية التنفيذ‪ ،‬حسب رأي‬
‫)‪.Chaimankong and Prasertsakul (2019‬‬
‫في ذات السياق ؤكد (‪ Mara (2000‬أنه على الاغم من أهمية التخطيط‬
‫اإلستاا يجي ومساهمته في زيادة استجابة المنظمات لمتطلبات البيئة المحيطة بها‪،‬‬
‫والعمل على خصيص مواردها بشكل أفضل‪ ،‬إال أنها عتقد أنه عملية مكلفة و ستنفد‬
‫وقتا طويال‪ ،‬وهو ما لم ستطع أغلب المنظمات ‪-‬خاصة الصغياة والمتوسطة منها‪-‬‬

‫‪13‬‬
‫االلتزام (الوفاء) بمتطلبا ه‪ ،‬بسبب عدم امتالكها للموارد الكافية لذلك‪ ،‬وهذا ينسجم مع‬
‫ما أشار إليه سابقا (‪ Nelson (1990‬من أن عملية التخطيط اإلستاا يجي تطلب وافا‬
‫العديد من المتطلبات‪ ،‬التي يأ ي في مقدمتها وجود الوقت الكافي والعمل الجاد في التنفيذ‪.‬‬
‫و تعدد المعوقات التي حول دون التنفيذ الجيد للخطط اإلستاا يجية الموضوعة‬
‫من قبل القيادات في كافة المنظمات على اختالف أحجامها‪ ،‬وقد حاول ‪Alashloo,‬‬

‫)‪ Castka, and Sharp (2005‬صنيف العوامل التي عيق نفيذ الخطط اإلستاا يجية في‬
‫أربع مجموعات من المعوقات مثلت في المجموعات التالية‪ :‬قضايا نظيمية‪ ،‬قضايا‬
‫إدارية‪ ،‬قضايا فادية‪ ،‬ونتائج التخطيط‪ ،‬كذلك من ضمن المعوقات الائيسة في نفيذ‬
‫الخطط اإلستاا يجية ضعف أنظمة اال صاالت بين الوحدات المكونة للهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة‪ ،‬عدم قدرة قيادات المنظمة على القيام بمتطلبات نفيذ الخطط اإلستاا يجية‪،‬‬
‫وعدم التأكد من الظاوف البيئية المحيطة بالمنظمة ;‪(Ogbeide and Harrington, 2011‬‬

‫)‪.Chaimankong and Prasertsakul, 2019‬‬

‫كما أضاف اللوزي (‪ )2999‬عددا من المعوقات التي ساهم في عدم حقيق‬
‫الخطط اإلستاا يجية ألهدافها الماسومة‪ ،‬وقد ؤدي في نهاية المطاف إلى الفشل الكامل‬
‫في نفيذ مثل هذه الخطط‪ ،‬ومن ضمن هذه المعوقات (القحطاني‪:)1331 ،‬‬
‫‪ -‬عوائق نظيمية‪ ،‬مثل النقص بالبيانات والمعلومات‪ ،‬وعدم وافا اإلمكانات المادية‬
‫والبشاية الالزمة لتنفيذ الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬كما يندرج ضعف الهيكل التنظيمي‬
‫من ضمن هذا النوع من المعوقات‪.‬‬
‫‪ -‬عوائق بيئية‪ :‬و تمثل في التغياات والتحوالت السايعة والمستماة في أنواع البيئات‬
‫المحيطة بالمنظمات‪ ،‬سواء كانت بيئة الصناعة التي تبع لها المنظمة‪ ،‬أو البيئات‬
‫السياسية‪ ،‬والقانونية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬مما يصعب عملية‬
‫ممارسة التخطيط اإلستاا يجي أو االلتزام بها‪.‬‬

‫المنشآت الصغيرة والمتوسطة في المملكة العربية السعودية‪:‬‬

‫للمنشآت الصغياة والمتوسطة أهمية بالغة على الصعيدين االقتصادي‬

‫‪10‬‬
‫واالجتماعي‪ ،‬وخاصة في دعم االقتصاد الوطني‪ ،‬ومن أباز ما يمكن أن ساهم به في‬
‫هذا المجال زيادة الصادرات‪ ،‬وخلق فاص عمل جديدة للشباب السعودي‪ ،‬وفتح أسواق‬
‫عمل جديدة‪ ،‬و نويع مصادر الدخل‪ ،‬و وسيع القاعدة اإلنتاجية‪ ،‬كما أنها شكل أكثا من‬
‫‪ ٪99‬من منظمات القطاع الخاص‪ ،‬ويعمل بها أكثا من ‪ ٪89‬من القوى العاملة في‬
‫القطاع الخاص السعودي )‪ ،(Adaileh, 2012‬ومع ذلك فإن هذه المنشآت تسم بضعف‬
‫مساهمتها في النا ج المحلي اإلجمالي‪ ،‬وذلك نا ج عن أخا وقصور من الجهات المعنية‬
‫بتشايع أنظمة وقوانين نظم عملها‪ ،‬و خلق بيئة استثمارية جاذبة لها (منصور‪،)2929 ،‬‬
‫ولذلك ال غاابة أن يبلغ متوسط عما المنشآت الصغياة والمتوسطة في السعودية ‪0‬‬
‫سنوات فقط )‪.(Hertog, 2010‬‬
‫بشكل عام ساهم المنشآت الصغياة بنسبة ال تعدى (‪ )%29‬من النا ج المحلي‬
‫اإلجمالي السعودي مقارنة بالنسبة التي حققتها هذه المنشآت في الدول المتقدمة التي‬
‫صل إلى (‪ ،)%09‬كما ال تعدى نسبة مويل المنشآت الصغياة والمتوسطة السعودية‬
‫(‪ )%0‬من التمويل اإلجمالي‪ ،‬وهي نسبة ضئيلة مقارنة بالمعدالت العالمية‪ ،‬لذلك أولت‬
‫الحكومة السعودية عناية واضحة بدعم المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬ومن أهداف‬
‫رؤية المملكة ‪ 2949‬رفع نسبة مساهمة المنشآت الصغياة والمتوسطة في إجمالي النا ج‬
‫المحلي‪ ،‬بحيث صل إلى (‪ ،)%40‬ورفع نسبة مساهمة المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫في النا ج المحلي اإلجمالي غيا النفطي من (‪ )%44‬إلى (‪ )%40‬بحلول ‪2020‬م‬
‫(منصور‪.)2929 ،‬‬
‫ووفقا لنتائج مؤشا مساهمة المنشآت الصغياة والمتوسطة في القطاع الخاص‬
‫للابع الثالث ‪2918‬م الذي أصدر ه الهيئة العامة لإلحصاء (‪ ،)2919‬فقد ار فعت‬
‫إياادات المنشآت الصغياة التي وظف من (‪ 0‬إلى ‪ )39‬موظفا بنسبة قدرها (‪)%9.9‬‬
‫مقارنة بالابع الثالث من العام السابق ‪2910‬م‪ ،‬أما المنشآت المتوسطة التي وظف من‬
‫(‪ 09‬إلى ‪ )239‬موظفا فقد وصلت إياادا ها في الابع الثالث من عام ‪2918‬م إلى مائ ٍة‬
‫وثالثة عشا مليارا‪ ،‬وستمائ ٍة وأربع ٍة وخمسين مليونا‪ ،‬وثمانمائ ٍة و سعة آالف ريال‪،‬‬
‫ما فعة بذلك بنسبة قدرها (‪ )٪2.8‬مقارنة بالابع الثالث من عام ‪2910‬م‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫ولقد وصلت الدراسات التجايبية إلى أن استثمار مليون ريال سعودي‪ ،‬أي ما‬
‫يعادل ‪ 400999‬دوالر أمايكي‪ ،‬في الشاكات الكبياة يمكن أن يخلق وظيفة إضافية‬
‫واحدة‪ ،‬وإذا استثما في المنشآت الصغياة والمتوسطة يمكن خلق أكثا من ‪ 28‬فاصة‬
‫عمل‪ ،‬كما شيا التقدياات إلى أن حوالي ‪ 0‬ماليين سعودي يعتمدون على المشاريع‬
‫الصغياة والمتوسطة في معيشتهم (‪ .)Ramady, 2010‬ولذلك فمن المتوقع أن لعب‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة دورا مهما في نويع االقتصاد السعودي ( ‪Otsuki,‬‬

‫‪.)2002‬‬
‫أخياا واجه المنشآت الصغياة والمتوسطة السعودية العديد من التحديات‪ ،‬لعل‬
‫من أبازها ما يأ ي (منصور‪:)2929 ،‬‬
‫(‪ )1‬مشاكل التمويل كعدم منح إعفاءات وامتيازات خاصة للمنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة‪ ،‬وعدم قدر ها على الحصول على التمويل بتكلفة معقولة‪ ،‬وار فاع‬
‫أسعار الفائدة على القاوض‪ ،‬وقصا فتاة سداد القاوض‪ ،‬و عدد إجااءات‬
‫الحصول على القاوض وخالفه‪.‬‬
‫(‪ )2‬المشاكل المتعلقة بالتكنولوجيا‪ ،‬كضعف قدرة هذه المنشآت على التجديد‬
‫واالبتكار‪ ،‬وعدم وافا خصصين ذوي مؤهالت فنية عالية في مجال البحث‬
‫والتطويا‪.‬‬
‫(‪ )4‬المشاكل التسويقية المتمثلة في المنافسة المستماة مع المنظمات الكبياة‪ ،‬ودخول‬
‫منتجات أجنبية ذات مواصفات وجودة عالية‪ ،‬وضعف اإلمكانات التسويقية لهذه‬
‫المنشآت من حيث نقص الكفاءات والخباات والقدرات التسويقية لدى العاملين‬
‫به‪ ،‬وعدم وجود مؤسسات متخصصة لتسويق منتجات المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة‪.‬‬

‫(‪ )3‬مشاكل العمالة‪ ،‬و تمثل هذه المشاكل في عدم وافا العمالة الماهاة والاخيصة‪،‬‬
‫ونقص العمالة المدربة والمتخصصة بهذه المنشآت‪ ،‬إضافة إلى جاذبية المنظمات‬
‫الكبياة من ناحية األجور‪ ،‬و فضيل العمالة المدربة العمل بها‪.‬‬
‫(‪ )0‬المشاكل اإلدارية‪ ،‬ومن أبازها ضعف الخباة اإلدارية ألصحاب ومالك هذه‬

‫‪10‬‬
‫المنشآت‪ ،‬مما يؤدي إلى وجود صعوبات في ممارسة عملية التخطيط‬
‫اإلستاا يجي‪ ،‬وار فاع معدل التساب الوظيفي بها‪ ،‬هذا عدا مجموعة كبياة من‬
‫العوائق اإلدارية واإلجااءات البياوقااطية المعقدة التي حول دون فعيل‬
‫أنشطتها‪ ،‬و حد من فعاليتها في مجتمع األعمال‪.‬‬
‫(‪ )0‬المشاكل االقتصادية‪ ،‬ومن بين هذه المشاكل صاامة األنظمة الضايبية‪ ،‬وضعف‬
‫إمكانيات هذه المنشآت‪ ،‬وعدم قدر ها على حمل الخسائا‪ ،‬مما قد يعاضها‬
‫للخاوج من السوق خالل السنوات األولى من حيا ها‪ ،‬إضافة إلى عدم متعها‬
‫بالحوافز والمزايا االستثمارية المقدمة للمنظمات الكبياة‪ ،‬كاإلعفاءات الجماكية‬
‫وأسعار الفائدة المنخفضة على القاوض‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫ناولت دراسة القحطاني (‪ )2929‬التحديات والمعوقات التي واجه القائد‬
‫اإلستاا يجي عند نفيذ التخطيط اإلستاا يجي في رؤية المملكة العابية السعودية‬
‫‪ ،2949‬و كونت عينة الدراسة من مجموعة من الخبااء والمستشارين والموظفين‬
‫العاملين في مكا ب حقيق رؤية المملكة ‪ 2949‬التابعة لعدد من األجهزة الحكومية بمدينة‬
‫الاياض‪ ،‬و م استخدام إستبيان لجمع المعلومات والبيانات الخاصة باإلجابة عن أسئلة‬
‫الدراسة‪ ،‬و وصلت الدراسة إلى وجود عدد من المعوقات واجه القائد اإلستاا يجي عند‬
‫نفيذ التخطيط اإلستاا يجي في رؤية المملكة ‪ ،2949‬من أهمها عدم وضوح مسؤوليات‬
‫ومهام العاملين الما بطة بالتخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬التطور التكنولوجي السايع‪ ،‬وخاصة‬
‫فيما يتعلق بنقل البيانات والمعلومات‪ ،‬واستماار االعتماد في إنجاز األعمال على‬
‫اإلجااءات الورقية الاو ينية‪.‬‬
‫هدفت دراسة منصور (‪ )2929‬إلى حديد أهم المعوقات والتحديات التي واجه‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة السعودية‪ ،‬واعتمدت الدراسة على المنهج المقارن من‬
‫خالل دراسة و حليل الواقع الحالي للمنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية‬
‫السعودية مع مثيال ها من المنشآت على المستوى العالمي‪ ،‬ولقد وصلت الدراسة إلى‬

‫‪18‬‬
‫عدة نتائج‪ ،‬من أبازها أن هناك العديد من المعوقات التي عوق المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة محل الدراسة عن حقيق أهدافها‪ ،‬منها على سبيل المثال ال الحصا التمويل‪،‬‬
‫إذا ال تجاوز نسبة مويل مثل هذا النوع من المنشآت ‪ %0‬من إجمالي التمويل بالمملكة‪،‬‬
‫وهي نسبة ضئيلة مقارنة بالمعدالت العالمية‪.‬‬
‫ناولت دراسة الزهااني (‪ )2929‬التعاف على مستوى ممارسة التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في إدارات التعليم العام بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬وأباز التحديات‬
‫والمعوقات التي واجه التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬و كونت عينة الدراسة من اإلداريين‬
‫العاملين في إدارات التعليم العام اآل ية (مكة المكامة‪ ،‬جدة‪ ،‬الطائف‪ ،‬الليث‪ ،‬القنفذة)‪،‬‬
‫ولقد اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي الوثائقي‪ ،‬و وصلت الدراسة إلى‬
‫عدة نتائج‪ ،‬من أهمها وجود ضعف في مستوى ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في‬
‫إدارات التعليم محل الدراسة فيما يتعلق بصياغة اإلستاا يجيات أو نفيذها‪ ،‬كذلك وجود‬
‫بعض المعوقات التي حول دون ممارسة التخطيط اإلستاا يجي بشكل فعال‪.‬‬
‫دراسة خليفة وعموري والعباسي (‪ )2919‬سعت نحو معافة مستوى التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في المؤسسات الصناعية بالجزائا‪ ،‬و كونت عينة الدراسة من عدد (‪)109‬‬
‫من اإلداريين في مجمع عموري بسكاة‪ ،‬و م استخدام إستبيان لجمع البيانات الميدانية‬
‫الخاصة بالدراسة‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي وصلت إليها الدراسة أن مستوى التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في المنشأة محل الدراسة كان متوسطا‪ ،‬و بين وجود أثا ذي داللة إحصائية‬
‫للتخطيط اإلستاا يجي للمتغياات المستقلة المتمثلة في (التهيئة واإلعداد‪ ،‬وضع الخطة‬
‫اإلستاا يجية‪ ،‬و نفيذ اإلستاا يجية) في أداء مجمع عموري‪.‬‬
‫كان محور اهتمام دراسة )‪ Chaimankong and Prasertsakul (2019‬هو معافة‬
‫المعوقات التي عتاض نفيذ اإلستاا يجية‪ ،‬و كونت عينة الدراسة من (‪ )111‬مدياا‬
‫رئيسا في الشاكات العاملة في الصناعة الكيميائية في ايلند‪ ،‬وللحصول على المعلومات‬
‫الميدانية الخاصة بالدراسة‪ ،‬م استخدام أداة اإلستبانة‪ ،‬و وصلت الدراسة إلى أن أهم‬
‫المعوقات مثلت في نقص التدريب والتعليمات المقدمة للموظفين في المستويات الدنيا‪،‬‬
‫عدم كفاية الوقت لتنفيذ األنشطة الخاصة باإلستاا يجية‪ ،‬عدم حديد المشاكل الائيسة‬

‫‪19‬‬
‫التي ظها في أثناء التنفيذ‪ ،‬ومعالجتها أول بأول‪ ،‬وعوامل ال يمكن السيطاة عليها في‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ركزت دراسة ‪Bellamy, Amoo, Mervyn, and Hiddlestone-Mumford‬‬

‫)‪ (2019‬على حديد أكثا أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة في الشاكات‬
‫الصغياة والمتوسطة‪ ،‬باإلضافة إلى البيانات الثانوية‪ ،‬م إجااء عدد (‪ )49‬مقابلة مع‬
‫مدياين يعملون في سع شاكات ابعة لقطاعات مختلفة‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي‬
‫وصلت إليها الدراسة أن أدوات التخطيط اإلستاا يجي التي اكز على الجانب المالي‬
‫و حليل عوامل البيئة الخارجية اآل ية (السياسية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والثقافية‪،‬‬
‫والتكنولوجية)‪ ،‬ونموذج حليل القوى الخمس (‪ )Five forces‬و ‪ SWOT analysis‬كانت‬
‫من أهم األدوات واألساليب المستخدمة من قبل المدياين في الشاكات محل الدراسة‪.‬‬
‫هدفت دراسة )‪ AlQubaisi (2017‬إلى معافة أكثا أدوات وأساليب التخطيط‬
‫اإلستاا يجي استخداما في المؤسسات العامة بدولة اإلمارات العابية المتحدة‪ ،‬ومعافة‬
‫أهم التحديات التي واجه هذه المؤسسات في أثناء نفيذ الخطط اإلستاا يجية الخاصة‬
‫بها‪ ،‬و كونت عينة الدراسة من (‪ )219‬مؤسسة عامة باإلمارات‪ ،‬و م استخدام أداة‬
‫اإلستبانة لجمع المعلومات الخاصة بالدراسة‪ ،‬وكان من أهم النتائج التي أشارت إليها‬
‫الدراسة أن ‪ SWOT analysis‬وأسلوب مقارنة األداء الماجعية يعتباان أكثا أدوات‬
‫وأساليب التخطيط اإلستاا يجي استخداما في المؤسسات محل الدراسة‪ ،‬وفيما يتعلق‬
‫التحديات أشارت النتائج إلى أن التاكيز على المنافسة واألنشطة األخاى‪ ،‬وضعف‬
‫المبادرة والمعارف والمهارات لدى الموارد البشاية‪ ،‬وعدم السيطاة على عوامل البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬وعدم مناسبة الهيكل التنظيمي للخطة اإلستاا يجية؛ كانت أهم التحديات التي‬
‫واجه المؤسسات محل الدراسة في نفيذ خططها اإلستاا يجية‪.‬‬
‫دراسة الزعبي (‪ ،)2913‬والتي هدفت إلى معافة واقع التخطيط اإلستاا يجي في‬
‫الجامعات األردنية‪ ،‬و كون مجتمع البحث من جميع القادة األكاديميين في الجامعات‬
‫اآل ية‪( :‬الياموك‪ ،‬العلوم والتكنولوجيا األردنية‪ ،‬جدارا‪ ،‬إربد األهلية)‪ ،‬والبالغ عددهم‬
‫(‪ )232‬قائدا أكاديميا‪ ،‬وفيما يتعلق بالبيانات الميدانية ذات العالقة بأسئلة الدراسة م‬

‫‪29‬‬
‫جمعها بواسطة أداة اإلستبانة‪ ،‬وقد كان من أهم النتائج التي وصلت إليها الدراسة أن‬
‫الجامعات األردنية محل الدراسة مارس التخطيط اإلستاا يجي بدرجة ما فعة‪.‬‬
‫وأخياا جاءت دراسة (‪ Pournasir )2013‬لتحديد العوامل الائيسة في نجاح نفيذ‬
‫اإلدارة اإلستاا يجية في الشاكات الصغياة والمتوسطة في إياان‪ ،‬و كونت عينة‬
‫الدراسة من الاؤساء التنفيذيين وكبار المدياين في الشاكات محل الدارسة العاملة في‬
‫مجال التصنيع‪ ،‬ولجمع المعلومات الميدانية ذات العالقة بأسئلة الدراسة م استخدام‬
‫أسلوبي اإلستبانة والمقابلة الشخصية‪ ،‬وقد وصلت الدراسة إلى أن الموارد المالية‬
‫والعوامل البيئية والاصد والاقابة والموارد البشاية و حفيزها عتبا من العوامل‬
‫الائيسة في نجاح نفيذ اإلدارة اإلستاا يجية في المنظمات محل الدراسة‪.‬‬
‫بناء على ما م استعااضه آنفا يتبين أن الدراسات السابقة ركزت على جانب‬
‫واحد من جوانب التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬مثل‪ :‬التحديات والمعوقات (القحطاني‪2929،‬؛‬
‫‪ ،Chaimankong and Prasertsakul (2019‬وأدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي‬
‫(‪Bellamy et al., 2019‬؛ ‪ ،)AlQubaisi, 2017‬وعوامل النجاح الائيسة للتخطيط‬
‫اإلستاا يجي (‪ ،)Pournasir, 2013‬بينما دراسات أخاى ناولت ممارسة التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في قطاعات معينة‪ ،‬مثل‪ :‬قطاع التعليم (الزهااني‪2929 ،‬؛ الزعبي‪،‬‬
‫‪ ،)2913‬الصناعة (خليفة واخاون‪.)2919 ،‬‬
‫لذلك أ ي الدراسة الحالية لتتناول جوانب متعددة من مفاهيم التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في بيئة منظمات األعمال من خالل التعاف على ممارسات التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة التابعة لقطاعات اقتصادية متنوعة‬
‫بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬وهو – على حد علم الباحث ‪ -‬ما لم يتم التطاق إليه في أي‬
‫دراسة سابقة على مستوى منشآت القطاع الخاص الصغياة والمتوسطة في بيئة‬
‫المنظمات السعودية‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‪:‬‬
‫منهج ومجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫بما أن الدراسة الحالية هدف إلى معافة ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬لذلك كان مناسبا استخدام‬
‫المنهج المسحي الوصفي الذي يقوم على وصف الظاهاة المدروسة‪ ،‬و حديد‬
‫خصائصها‪ ،‬والعالقات بين أبعادها والعوامل المؤثاة فيها‪ ،‬بهدف عميم النتائج على‬
‫المجتمع الكلي للدراسة (القحطاني‪ ،‬العاماي‪ ،‬آل مذهب‪ ،‬والعما‪1341 ،‬هـ)‪.‬‬
‫ب آخا كون مجتمع الدراسة من جميع المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫من جان ٍ‬
‫العاملة في المملكة العابية السعودية‪ ،‬وعددها (‪ )049819‬منشأة (منشآت‪،)2919 ،‬‬
‫ووفقا لعبيد (‪ )2994‬فإن حجم العينة المناسب في البحوث الوصفية يساوي ‪ %0‬من‬
‫مجتمع الدراسة إذا كان المجتمع المبحوث كبياا جدا‪ ،‬وهو ما ينطبق على مجتمع‬
‫الدراسة الحالية‪ ،‬واستنادا لذلك فقد م استخدام معادلة حجم العينة التالية (عبيد‪:)2994 ،‬‬

‫)‪𝑍 2 ⋅ 𝑃 ⋅ (1 − 𝑃) (1.96)2 × 0.5 × (0.5‬‬

‫=𝑛‬ ‫=‬ ‫‪= 384.16 ≅ 384‬‬
‫‪𝑑2‬‬ ‫‪(0.05)2‬‬

‫حيث إن‪ n :‬حجم العينة‪ Z ،‬القيمة المعيارية المناظاة لمستوي الثقة بناء على‬
‫التوزيع الطبيعي المعياري‪ P ،‬النسبة في المجتمع‪ d ،‬هامش الخطأ‪ ،‬وعند مستوى ثقة‬
‫‪ 95%‬كون (‪ ،)Z = 1.96‬وبافتااض ‪( P = 0.5‬وذلك يعطي أعلى قيمة لحجم العينة)‪،‬‬
‫وهامش خطأ (‪ )d = 0.05‬فإن حجم العينة (‪ 483 = )n‬منشأة‪.‬‬

‫أداة جمع بيانات الدراسة‪:‬‬

‫لتصميم أداة جمع البيانات الخاصة بالدراسة الحالية قام الباحث بمااجعة مجموعة‬
‫من األدبيات والدراسات السابقة ذات العالقة بموضوع الدراسة‪ ،‬مثل‪,Siddique :‬‬

‫)‪ ; Bellamy et al., (2019); AlQubaisi ,(2017); (2015‬القحطاني (‪ ،)2929‬وبناء‬

‫عليه م صميم المسودة النهائية ألداة الدراسة‪ ،‬وعاضها على ستة من أعضاء هيئة‬

‫‪22‬‬
‫التدريس المتخصصين‪ ،‬والذين أبدوا بعض المالحظات التي م أخذها في االعتبار عند‬
‫البدء في الصياغة النهائية لإلستبيان‪ ،‬وقد كون اإلستبيان على نح ٍو عام من قسمين على‬
‫النحو اآل ي‪:‬‬
‫اشتمل على البيانات األساسية ألفااد العينة (القطاع االقتصادي‪ ،‬المدة‬ ‫القسم األول‪:‬‬
‫الزمنية في مزاولة النشاط‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬المسؤول عن إدارة المنشأة‪،‬‬
‫الوظيفة الحالية)‪.‬‬
‫ناول ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت محل الدراسة‪،‬‬ ‫القسم الثاني‪:‬‬
‫وتكون من خمسة أبعاد كاآلتي‪:‬‬
‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي ( ‪AlQubaisi, 2017; Bellamy‬‬ ‫البعد األول‪:‬‬
‫‪ ، )et al., 2019‬ويتضمن (‪ )10‬عبارة‪.‬‬
‫مشاركة األفااد‪/‬اللجان في عملية صياغة الخطة اإلستاا يجية‬ ‫البعد الثاني‪:‬‬
‫(‪ ،)Elbanna, 2010‬ويتضمن (‪ )0‬عبارات‪.‬‬
‫الفتاة الزمنية التي غطيها الخطة اإلستاا يجية (‪،)Siddique, 2015‬‬ ‫البعد الثالث‪:‬‬
‫ويتضمن (‪ )4‬عبارات‪.‬‬
‫الموقف جاه التخطيط اإلستاا يجي (‪ ،)Siddique, 2015‬ويتضمن (‪)9‬‬ ‫البعد الرابع‪:‬‬
‫عبارات‪.‬‬
‫اإلستاا يجي‬ ‫التخطيط‬ ‫نفيذ‬ ‫دون‬ ‫حول‬ ‫التي‬ ‫البعد الخامس‪ :‬المعوقات‬
‫(‪ ;Chaimankong and Prasertsakul ,2019‬القحطاني‪،)2929،‬‬
‫ويتضمن (‪ )12‬عبارة‪.‬‬
‫وقد م االعتماد في جميع إجابات أبعاد القسم الثاني على مقياس ليكات الخماسي‪،‬‬
‫باستثناء البعد الثالث الذي اقتصات خيارات اإلجابة فيه على مقياس ثالثي‪.‬‬
‫معدل الستجابة‪:‬‬
‫م وزيع اإلستبانات على جميع أفااد عينة الدراسة خالل شهاي أكتوبا ونوفمبا‬
‫‪2929‬م‪ ،‬وبلغ عدد اإلستبانات المستلمة (‪ )440‬إستبانة‪ ،‬وبعد المااجعة والتحليل األولي‬
‫للبيانات بين أن (‪ )34‬إستبانة غيا صالحة للتحليل اإلحصائي؛ لعدم اكتمال معظم حقول‬

‫‪24‬‬
‫اإلستبانة؛ بحيث بلغ عدد اإلستبانات الصالحة للتحليل (‪ )293‬إستبانة‪ ،‬بنسبة (‪)%80.9‬‬
‫من اإلستبانات المستلمة‪ ،‬وبنسبة (‪ )%00.0‬من عدد اإلستبانات الموزعة المساوي‬
‫لحجم العينة (‪.)483‬‬
‫في هذا السياق ياى كل من (‪ Babbie )2007‬و(‪ Rea and Parker )1992‬أن‬
‫معدل االستجابة (‪ )%09‬يعتبا معدال مقبوال‪ ،‬ومعدل االستجابة (‪ )%09‬يعتبا معدال‬
‫جيدا‪ ،‬في حين أن معدل االستجابة (‪ )%09‬فأكثا يعد معدال عاليا‪ ،‬وبناء عليه فإن معدل‬
‫االستجابة للدراسة الحالية يعد ما فعا‪.‬‬
‫أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫مت معالجة بيانات الدراسة باستخدام الطاق اإلحصائية اآل ية‪:‬‬
‫‪ -‬التوزيع التكااري والنسبي للمتغياات الديموغاافية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التوزيع التكااري والنسبي والوسط الحسابي واالنحااف المعياري لعبارات‬
‫أبعاد الدراسة التي تكون من أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬والجهات‬
‫المشاركة في صياغة الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬والفتاة الزمنية التي غطيها الخطة‬
‫جاه التخطيط‬ ‫اإلستاا يجية‪ ،‬وموقف المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫اإلستاا يجي‪ ،‬ومعوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية‪ ،‬و م فسيا الوسط الحسابي لكل عبارة‬
‫وفق القيم الواردة في جدول (‪)1‬‬
‫جدول (‪ :)1‬تفسير قيم الوسط الحسابي لمقياس ليكرت الخماسي‬
‫فسيا درجة الموافقة وفق قيمة الوسط‬
‫مدى قيم الوسط الحسابي‬
‫الحسابي‬

‫موافق بشدة‬ ‫‪0.99 -3.09‬‬

‫موافق‬ ‫‪3.39 – 4.09‬‬
‫محايد‬ ‫‪4.39 – 2.09‬‬
‫غيا موافق‬ ‫‪2.39 – 1.09‬‬
‫غيا موافق بشدة‬ ‫‪1.39 – 1.99‬‬

‫‪23‬‬
‫المصدر‪Pornel and Saldana (2013) :‬‬

‫‪ -‬لقياس مدى وجود اختالفات في أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي‪،‬‬

‫والموقف جاه التخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬ومعوقات نفيذ التخطيط اإلستاا يجي‬
‫في المنشآت الصغياة والمتوسطة بحسب نوع القطاع‪ ،‬ومدة مزاولة النشاط‬
‫االقتصادي‪ ،‬وعدد العاملين في المنشأة‪ ،‬ونوع إدارة المنشأة‪ ،‬م استخدام‬
‫اختباري كاوسكال‪-‬واليس ‪ Kruskal-Wallis H‬ومان‪-‬ويتني ‪Mann-Whitney‬‬

‫للمتغياات المستقلة التي فئا ها ثالث أو أكثا‪ ،‬وللمتغياات المستقلة ذات الفئتين‬
‫على التا يب‪ ،‬و م استخدام االختبارين الالمعلمين نظاا لعدم بعية المتغياات‬
‫التابعة للتوزيع الطبيعي‪ ،‬انظا الجدول (‪.)2‬‬
‫جدول (‪ :)2‬نتائج اختباري كولموجروف‪-‬سميرنوف )‪(Kolmogorov-Smirnov‬‬

‫وشابيرو‪-‬ولك )‪ (Shapiro-Wilk‬لختبار مدى تبعية متغيرات ممارسات التخطيط اإلستراتيجي‪،‬‬

‫وموقف المنشآت الصغيرة والمتوسطة تجاه التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ومعوقات تنفيذ التخطيط‬

‫اإلستراتيجي للتوزيع الطبيعي‬

‫اختبار كولموجاوف‪-‬‬
‫اختبار شابياو‪ -‬ولك‬
‫سميانوف‬
‫المتغيا‬
‫مستوى‬ ‫درجات‬ ‫إحصاء‬ ‫إحصاء درجات مستوى‬
‫الداللة‬ ‫الحاية‬ ‫االختبار‬ ‫الداللة‬ ‫االختبار الحاية‬
‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.903‬‬ ‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.112‬‬ ‫ممارسات التخطيط اإلستاا يجي‬
‫موقف المنشآت الصغياة‬
‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.909‬‬ ‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.190‬‬ ‫والمتوسطة جاه التخطيط‬
‫اإلستاا يجي‬
‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.90‬‬ ‫‪9.999‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9.991‬‬ ‫معوقات نفيذ التخطيط اإلستاا يجي‬

‫ثبات أداة القياس‪:‬‬

‫للتحقق من ثبات أداة الدراسة م حساب معامل الثبات ألفا كاونباخ ‪(Cronbach's‬‬

‫)‪ alpha‬لمحاور ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة‪،‬‬

‫ويوضح الجدول (‪ )4‬معامالت ثبات ألداة الدراسة باستخدام معامل ألفا كاونباخ لجميع‬
‫المحاور‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫جدول (‪ :)3‬معامل الثبات ألفا كرونباخ ألبعاد ممارسات التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت‬
‫الصغيرة والمتوسطة‬
‫معامل‬ ‫عدد‬
‫البعد‬ ‫م‬
‫كاونباخ ألفا‬ ‫العناصا‬
‫‪9.809‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ممارسات التخطيط اإلستاا يجي‬ ‫‪1‬‬
‫‪9.000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مشاركة أصحاب المصلحة في وضع الخطة اإلستاا يجية‬ ‫‪2‬‬
‫‪9.890‬‬ ‫‪9‬‬ ‫موقف المنشآت المتوسطة والصغياة جاه التخطيط اإلستاا يجي‬ ‫‪4‬‬
‫‪9.090‬‬ ‫‪12‬‬ ‫معوقات نفيذ التخطيط اإلستاا يجي‬ ‫‪3‬‬

‫ويتضح من النتائج أن جميع قيم معامالت كاونباخ ألفا لمحاور ممارسات‬

‫التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة أكبا من القيمة الدنيا الموصى‬
‫بها‪ ،‬وهي (‪ ،)9.0‬مما يشيا إلى ثبات األداة فيما لو استخدمت لنفس مجتمع الدراسة‬
‫حت نفس الظاوف التي أجايت فيها الدراسة )‪(Nunnally, 1978; Devellis, 2016‬‬

‫الخصائص الديموغرافية والتنظيمية ألفراد عينة الدراسة‪:‬‬

‫المتغيرات الديموغرافية‪:‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )3‬التوزيع التكااري ألفااد الدراسة وفق الوظيفة الحالية‬
‫والمستوى التعليمي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)4‬خصائص أفراد عينة الدراسة‬
‫النسبة‬ ‫التكاار‬ ‫المتغيا‪/‬فئات المتغيا‬ ‫م‬
‫الوظيفة الحالية‪:‬‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪08‬‬ ‫المالك‬ ‫‪1‬‬
‫‪41.0‬‬ ‫‪94‬‬ ‫المديا العام‬ ‫‪2‬‬
‫‪14.9‬‬ ‫‪31‬‬ ‫مديا التخطيط‬ ‫‪4‬‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪82‬‬ ‫أخاى‬ ‫‪3‬‬
‫‪199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬
‫المستوى التعليمي‪:‬‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ثانوية عام‪ /‬دبلوم‬ ‫‪1‬‬
‫‪01.9‬‬ ‫‪109‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫‪2‬‬
‫‪22.1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ماجستيا‬ ‫‪4‬‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪43‬‬ ‫دكتوراه‬ ‫‪3‬‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬

‫‪20‬‬
‫يتضح من النتائج أن معظم أفااد عينة الدراسة يشغلون مديا عام بنسبة‬
‫(‪ ،)%41.0‬يليهم أفااد الدراسة الذين يشغلون وظائف أخاى بخالف المالك‪ ،‬أو المديا‬
‫العام‪ ،‬أو مديا التخطيط‪ ،‬بنسبة (‪ ،)%20.9‬وأفااد الدراسة من مالك المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بنسبة (‪ ،)%20.0‬وأخياا أفااد الدراسة الذين يشغلون وظيفة مديا التخطيط‬
‫بنسبة (‪.)%14.9‬‬

‫وفيما يتصل بالمستوى التعليمي وضح النتائج أن أكثا من نصف أفااد الدراسة‬
‫يحملون درجة البكالوريوس بنسبة (‪ ،)%01.9‬يليهم من لديهم درجة الماجستيا بنسبة‬
‫(‪ ،)%22.1‬والذين مستوى عليمهم ثانوي أو دبلوم فوق الثانوي بنسبة (‪،)%10.4‬‬
‫وأخياا أفااد الدراسة الذين يحملون درجة الدكتوراه بنسبة (‪.)%11.0‬‬
‫المتغيرات التنظيمية‪:‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )0‬التوزيع التكااري ألفااد الدراسة وفق المتغياات التنظيمية‬
‫التي شمل القطاعات االقتصادية التي مارس فيها المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫أعمالها‪ ،‬ومدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬وعدد العاملين في المنشأة‪ ،‬وطاق إدارة‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)5‬المتغيرات التنظيمية للمنشآت الصغيرة والمتوسطة‬
‫النسبة‬ ‫التكاار‬ ‫المتغيا‪/‬الفئة‬ ‫م‬
‫القطاع‪:‬‬
‫‪29.1‬‬ ‫‪09‬‬ ‫قطاع الصحة‬ ‫‪1‬‬
‫‪18.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫قطاع الصناعة‬ ‫‪2‬‬
‫‪10.9‬‬ ‫‪33‬‬ ‫قطاع النقل والمعلومات واال صاالت‬ ‫‪4‬‬
‫‪14.0‬‬ ‫‪39‬‬ ‫قطاع التعليم‬ ‫‪3‬‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪43‬‬ ‫قطاع جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام‬ ‫‪0‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫قطاع المال والتأمين والعقار‬ ‫‪0‬‬
‫‪0.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫الخدمات األخاى‬ ‫‪0‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫قطاع التشييد‬ ‫‪8‬‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬
‫مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫النسبة‬ ‫التكاار‬ ‫المتغيا‪/‬الفئة‬ ‫م‬
‫‪19.0‬‬ ‫‪08‬‬ ‫خمس سنوات أو أقل‬ ‫‪1‬‬
‫‪28.9‬‬ ‫‪80‬‬ ‫من ست سنوات إلى عشا سنوات‬ ‫‪2‬‬
‫‪01.3‬‬ ‫‪101‬‬ ‫أكثا من عشا سنوات‬ ‫‪4‬‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬
‫عدد العاملين‪:‬‬
‫‪30.2‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪39 – 1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪03.8‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪239-09‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬
‫إدارة المنشأة‪:‬‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪81‬‬ ‫مجلس إدارة‬ ‫‪1‬‬
‫‪23.1‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مديا معين‬ ‫‪2‬‬
‫‪19.3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المالك وحده‬ ‫‪4‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المالك مع عائلته‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أفااد األساة‬ ‫‪0‬‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫آخاون‬ ‫‪0‬‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من النتائج أن معظم أفااد عينة الدراسة عمل منشآ هم في قطاع الصحة‬
‫بنسبة (‪ ،)%29.1‬يليهم أفااد الدراسة الذين عمل منشآ هم في قطاع الصناعة‬
‫(‪ ،)%18.0‬وقطاع النقل والمعلومات واال صاالت بنسبة (‪ ،)%10‬وقطاع التعليم بنسبة‬
‫(‪ ،)%14.0‬وقطاع جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام بنسبة (‪ ،)%11.0‬وقطاع‬
‫المال والتأمين والعقار بنسبة (‪ ،)%0.0‬والخدمات األخاى بنسبة (‪ ،)%0.1‬وأخياا‬
‫قطاع التشييد بنسبة (‪ .)%0.0‬بينما أوضحت النتائج أن معظم المنشآت محل الدراسة له‬
‫أكثا من عشا سنوات في مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬حيث بلغت نسبة هذه المنشآت‬
‫(‪ ،)%01,3‬ثم أ ي المنشآت التي لها ما بين ست إلى عشا سنوات‪ ،‬والمنشآت التي لها‬
‫خمس سنوات أو أقل في مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬حيث بلغت نسب لك المنشآت‬
‫(‪ )%28,9‬و (‪ )%19,0‬على التوالي‪ .‬وفيما يتعلق بحجم المنشأة يمكن صنيف منشآت‬
‫معظم أفااد الدراسة كمنشآت متوسطة‪ ،‬حيث بلغت نسبة هذه المنشآت (‪ ،)%03,8‬بينما‬

‫‪28‬‬
‫بلغت نسبة المنشآت الصغياة (‪ ،)%30,2‬وبالنسبة لطاق إدارة المنشأة يتضح أن ما‬
‫نسبته (‪ )%20,0‬من المنشآت محل الدراسة دار بواسطة مجلس إدارة‪ ،‬ثم أ ي المنشآت‬
‫التي دار عن طايق مديا معين وبنسبة (‪ ،)%23,1‬والمنشآت التي دار بواسطة المالك‬
‫وحده بنسبة (‪ ،)%19,3‬والمنشآت التي يتم إدار ها عن طايق المالك مع عائلته وبنسبة‬
‫(‪ ،)%18‬وأخياا المنشآت التي دار سواء بواسطة أفااد األساة أو آخاين وبنفس النسبة‬
‫(‪.)%0,3‬‬

‫عرض نتائج الدراسة وتفسيرها ومناقشتها‪:‬‬

‫السؤال األول‪ :‬ما هي أدوات وأساليب التخطيط اإلستراتيجي المستخدمة في‬
‫المنشآت الصغيرة والمتوسطة بالمملكة العربية السعودية؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال م حساب التوزيع النسبي إلجابات أفااد عينة الدراسة‬
‫حول أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬واالنحااف‬
‫المعياري‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )0‬التوزيع النسبي والوسط الحسابي واالنحااف المعياري‬
‫الستجابات أفااد الدراسة‪ ،‬و ا يب األدوات واألساليب المستخدمة نازليا وفق الوسط‬
‫الحسابي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)6‬التوزيع النسبي والوسط الحسابي والنحراف المعياري ألدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستراتيجي المستخدمة‬
‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫ال ستخدم على اإلطالق‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫المجموع‬

‫العبارة‬ ‫م‬
‫أحيانا‬
‫نادرا‬

‫غالبا‬

‫دائما‬

‫حليل‬
‫‪199‬‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪49.1‬‬ ‫‪293‬‬ ‫التكاليف‬ ‫‪1‬‬
‫‪%‬‬
‫والعوائد‬
‫‪SWOT‬‬
‫‪analysis‬‬
‫‪199‬‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪11.0‬‬ ‫‪03.8‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫( حليل نقاط‬ ‫‪2‬‬
‫‪%‬‬
‫القوة‬
‫والضعف في‬

‫‪29‬‬
 ‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫ال ستخدم على اإلطالق‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫المجموع‬
‫العبارة‬ ‫م‬

‫أحيانا‬
‫نادرا‬

‫غالبا‬

‫دائما‬
‫البيئة الداخلية‬
‫ونقاط‬
‫الفاص‬
‫والتهديدات‬
‫في البيئة‬
‫الخارجية)‬
‫‪199‬‬ ‫التحليل المال‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪42.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%‬‬ ‫لنفس المنشأة‬
‫‪199‬‬ ‫حليل القوى‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%‬‬ ‫الخمسة‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪199‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪44.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫حليل الفجوة‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬
‫‪199‬‬ ‫‪PEST‬‬
‫‪1.9‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪42.4‬‬ ‫‪42.4‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫حليل عوامل‬
‫‪199‬‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪29.3‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪42.4‬‬ ‫‪293‬‬ ‫النجاح‬ ‫‪0‬‬
‫‪%‬‬
‫الائيسية‬
‫حليل‬
‫‪199‬‬ ‫أصحاب‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪29.1‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%‬‬ ‫المصلحة‬
‫للمنظمة‬
‫حليل‬
‫‪199‬‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪293‬‬ ‫القضايا‬ ‫‪9‬‬
‫‪%‬‬
‫اإلستاا يجية‬
‫‪199‬‬ ‫دورة حياة‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪18.0‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪41.4‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪%‬‬ ‫المنتج‬
‫‪199‬‬ ‫حليل سلسلة‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%‬‬ ‫القيمة‬
‫حليل إدارة‬
‫‪199‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫الموارد‬ ‫‪12‬‬
‫‪%‬‬
‫البشاية‬
‫‪199‬‬ ‫حليل الثقافة‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪28.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪%‬‬ ‫التنظيمية‬
‫‪199‬‬ ‫التحليل المالي‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪%‬‬ ‫للمنافسين‬

‫‪49‬‬
 ‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫ال ستخدم على اإلطالق‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫المجموع‬
‫العبارة‬ ‫م‬

‫أحيانا‬
‫نادرا‬

‫غالبا‬

‫دائما‬
‫‪199‬‬ ‫بناء‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪39.9‬‬ ‫‪12.9‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%‬‬ ‫السيناريو‬
‫‪199‬‬ ‫جميع‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪12.3‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪3319‬‬
‫‪%‬‬ ‫العبارات‬

‫وضح النتائج الواردة في الجدول (‪ )0‬أن هناك اختالفا كبياا في أدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستاا يجي المستخدمة في المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬حيث ااوح‬
‫الوسط الحسابي لدرجة مدى استخدام األدوات واألساليب محل الدراسة ما بين (‪)2.4‬‬
‫درجة بانحااف معياري (‪ )1.0‬درجة ألسلوب "بناء السيناريو"‪ ،‬و(‪ )3.2‬درجة‪،‬‬
‫وانحااف معياري (‪ )9.8‬درجة ألسلوب " حليل التكاليف والعوائد"‪.‬‬
‫ويتضح من النتائج أن أكثا أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي استخداما في‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة هي‪ :‬حليل التكاليف والعوائد‪ ،‬والتحليل الاباعي (نقاط‬
‫القوة والضعف والفاص والتهديدات)‪ ،‬والتحليل المالي لنفس المنشأة‪ ،‬و حليل القوى‬
‫الخمسة‪ ،‬و حليل الفجوة‪ ،‬و حليل ‪ ،PEST‬و حليل عوامل النجاح الائيسة‪ ،‬و حليل‬
‫أصحاب المصلحة للمنظمة؛ إذ إن قيم الوسط الحسابي لهذه األساليب بلغت (‪ )4.0‬درجة‬
‫فأكثا‪.‬‬
‫و ظها النتائج أن أقل أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي استخداما في‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة هي‪ :‬حليل القضايا اإلستاا يجية‪ ،‬ودورة حياة المنتج‪،‬‬
‫و حليل سلسلة القيمة‪ ،‬و حليل إدارة الموارد البشاية‪ ،‬و حليل الثقافة التنظيمية‪ ،‬والتحليل‬
‫المالي للمنافسين‪ ،‬وبناء السيناريو؛ إذ إن قيم الوسط الحسابي لهذه األساليب بلغت (‪)4,3‬‬
‫فأقل‪.‬‬
‫و تفق هذه النتائج مع نتائج دراسة )‪ Bellamy et al., (2019‬والتي أشارت إلى أن‬
‫أدوات التخطيط اإلستاا يجي التي اكز على الجانب المالي‪ ،‬و حليل ‪،PEST analysis‬‬

‫‪41‬‬
‫و حليل القوى الخمس و ‪ SWOT analysis‬عتبا من أكثا أدوات وأساليب التخطيط‬
‫اإلستاا يجي المستخدمة في المنشآت الصغياة والمتوسطة محل الدراسة‪ ،‬كما تفق مع‬
‫نتائج دراسة )‪ Alharbi et al., (2019‬والتي خلصت إلى أن ‪ ،SWOT analysis‬و حليل‬
‫الفجوة و ‪ ، PEST analysis‬و حليل عوامل النجاح الائيسة‪ ،‬و حليل أصحاب المصلحة‪،‬‬
‫و حليل القوى الخمسة؛ عتبا من أكثا أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي استخداما‬
‫في المنظمات الصغياة والمتوسطة والكبياة العاملة في قطاع اال صاالت بالمملكة‬
‫العابية السعودية‪ ،‬كما تفق جزئيا مع دراسة )‪ AlQubaisi (2017‬والتي وصلت إلى‬
‫أن أداة ‪ SWOT analysis‬عتبا من أكثا أدوات التخطيط اإلستاا يجي استخداما في‬
‫المؤسسات العامة بدولة اإلمارات العابية المتحدة‪.‬‬
‫بينما ختلف نتائج الدراسة الحالية جزئيا مع دراسة )‪ Alharbi et al., (2019‬والتي‬
‫أشارت إلى أن من بين أكثا األدوات واألساليب استخداما في المنظمات محل الدراسة‬
‫كانت حليل المنافسين‪ ،‬و حليل القضايا اإلستاا يجية في حين أن هذين األسلوبين كانا‬
‫من أقل األدوات استخداما من قبل المنشآت الصغياة والمتوسطة في الدراسة الحالية‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬ما هي األطراف المشاركة في صياغة الخطة اإلستراتيجية في‬
‫المنشآت الصغيرة والمتوسطة بالمملكة العربية السعودية؟؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال م حساب التوزيع النسبي إلجابات أفااد عينة الدراسة‬
‫عن العبارات التي شارك في وضع الخطط اإلستاا يجية‪ ،‬والوسط الحسابي‪،‬‬
‫واالنحااف المعياري‪ .‬ويوضح الجدول (‪ )0‬التوزيع النسبي‪ ،‬والوسط الحسابي‪،‬‬
‫واالنحااف المعياري الستجابات أفااد الدراسة‪ ،‬و ا يب العبارات نازليا وفق الوسط‬
‫الحسابي‪.‬‬

‫جدول (‪ :)7‬التوزيع النسبي‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬والنحراف المعياري لألطراف المشاركة‬

‫في صياغة الخطة اإلستراتيجية‬

‫‪42‬‬
 ‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫العبارة‬ ‫م‬

‫ال يشارك‬
‫المجموع‬

‫أحيانا‬
‫نادرا‬

‫غالبا‬

‫دائما‬
‫المديا‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪33.0‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪293‬‬ ‫العام‪/‬الائيس‬ ‫‪1‬‬
‫التنفيذي‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المالك‬ ‫‪2‬‬
‫مديا إدارة‪/‬قسم‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬
‫التخطيط‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪41.4‬‬ ‫‪293‬‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫لجنة التخطيط‬ ‫‪0‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪293‬‬ ‫مستشار خارجي‬ ‫‪0‬‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪1003‬‬ ‫جميع العبارات‬

‫وضح النتائج الواردة في الجدول (‪ )0‬أن هناك اختالفا كبياا في األطااف التي‬
‫شارك في صياغة الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬و ظها من‬
‫النتائج أن قيم الوسط الحسابي لدرجة الموافقة للعبارات التي قيس األطااف المشاركة‬
‫في وضع الخطة اإلستاا يجية ما بين (‪ )2.3‬درجة‪ ،‬بانحااف معياري (‪ )1.0‬درجة‬
‫لالستعانة بمستشار خارجي في صياغة الخطط اإلستاا يجية‪ ،‬و(‪ )3.2‬درجة‪ ،‬وانحااف‬
‫معياري (‪ )9.9‬درجة لمشاركة المديا العام أو الائيس التنفيذي‪.‬‬
‫ويتضح من النتائج أن المدياين العامين والاؤساء التنفيذيين والمالك ومدياي‬
‫وحدات التخطيط يشاركون في صياغة الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة؛ إذ إن قيم الوسط الحسابي للعبارات التي قيس مدى مشاركة المديا‬
‫العام‪/‬الائيس التنفيذي والمالك ومديا إدارة‪/‬قسم التخطيط أكبا من (‪ )4.0‬درجة‪ ،‬في‬
‫حين شيا النتائج إلى أن أفااد الدراسة ال يوافقون على أن مجلس اإلدارة ولجنة التخطيط‬
‫أو المستشار الخارجي يشاركون في صياغة الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة‪.‬‬
‫تفق هذه النتائج جزئيا مع دراسة )‪ ،Elbannan (2007‬والتي أشارت إلى أن‬

‫‪44‬‬
‫الاؤساء التنفيذيين والمدياين العامين لديهم أكبا مستوى من المشاركة مقارنة‬
‫باألطااف األخاى في صياغة الخطط اإلستاا يجية لمنظما هم التابعة لعدة قطاعات‬
‫اقتصادية في مصا‪ ،‬وعدم مشاركة لجنة التخطيط في المنظمات الصغياة والمتوسطة‬
‫التي شملتها نفس الدراسة في صياغة الخطة اإلستاا يجية‪ .‬ومع دراسة ‪Siddique‬‬

‫)‪ (2015‬والتي أشارت إلى مشاركة المدياين في المستويات اإلدارية العليا والمتوسطة‬
‫في صياغة الخطة اإلستاا يجية في الشاكات العاملة في اإلمارات العابية المتحدة‪،‬‬
‫وعدم مشاركة مجلس اإلدارة في صياغة الخطة اإلستاا يجية في نفس المنظمات محل‬
‫الدراسة‪ ،‬ومع دراسة )‪ Ridwan (2017‬والتي خلصت إلى مشاركة الائيس التنفيذي في‬
‫صياغة و نفيذ الخطة اإلستاا يجية في البنوك محل الدراسة‪.‬‬
‫أيضا ختلف هذه الدراسة مع نتائج دراسة )‪ Elbannan (2007‬والتي خلصت إلى‬
‫أن مجلس اإلدارة من األطااف المشاركة في صياغة الخطط اإلستاا يجية في المنظمات‬
‫محل الدراسة‪ .‬ايضا‪ ،‬مع دراسة )‪ Siddique (2015‬والتي أشارت إلى أن لجنة التخطيط‬
‫والمستشار الخارجي يعتباان من األطااف المشاركة في صياغة الخطة في المنظمات‬
‫التي شملتها نفس الدراسة‪ ،‬وياى الباحث أن عدم االستعانة بالمستشارين الخارجيين من‬
‫قبل المنشآت الصغياة والمتوسطة للمشاركة في صياغة خططها اإلستاا يجية في‬
‫الدراسة الحالية يعود للتكلفة العالية‪ ،‬مما يجعل المنشآت حجم عن االستعانة بمثل هذا‬
‫النوع من المستشارين‪.‬‬
‫السؤال الثالث‪ :‬ما هي الفترة الزمنية التي تغطيها الخطة اإلستراتيجية في المنشآت‬
‫الصغيرة والمتوسطة بالمملكة العربية السعودية؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال م حساب التوزيع التكااري والنسبي إلجابات أفااد عينة‬
‫الدراسة عن الفتاة الزمنية للتخطيط‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )8‬النتائج الخاصة بذلك‪.‬‬
‫جدول (‪ :)8‬الفترة الزمنية التي تغطيها الخطة اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة‬
‫والمتوسطة‬
‫النسبة‬ ‫التكاار‬ ‫الفتاة الزمنية‬
‫‪20.2‬‬ ‫‪03‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪30.2‬‬ ‫‪144‬‬ ‫خمس سنوات‬

‫‪43‬‬
 ‫‪29.0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫أكثا من خمس سنوات‬
‫‪%199‬‬ ‫‪293‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )8‬أن معظم أفااد الدراسة أفادوا بأن الفتاة الزمنية للخطة‬
‫اإلستاا يجية بلغ (‪ )0‬سنوات بنسبة (‪ ،)%30.2‬يليهم أفااد الدراسة الذين أفادوا بأن‬
‫منشآ هم ضع خططا إستاا يجية ألكثا من خمس سنوات‪ ،‬وبنسبة (‪ ،)%29,0‬وأخياا‬
‫أفااد الدراسة الذين أفادوا بأن مدة الخطط اإلستاا يجية في منشآ هم قل عن (‪ )0‬سنوات‬
‫وبنسبة (‪.)%20,2‬‬

‫تفق هذه النتيجة مع نتائج دراسة )‪ Siddique (2015‬والتي أشارت إلى أن أغلب‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة بدولة اإلمارات العابية المتحدة محل الدراسة ضع‬
‫خططا إستاا يجية لمدة خمس سنوات‪ ،‬ليها المنشآت التي حدد مددا زمنية أكثا من‬
‫خمس سنوات والمنشآت التي حدد أقل من خمس سنوات كفتاة زمنية للخطة‬
‫اإلستاا يجية على التوالي‪ ،‬بينما ختلف جزئيا مع )‪ Alharbi et al., (2019‬والتي أشارت‬
‫إلى أن فوق ‪ %04‬من المنشآت العاملة بقطاع اال صاالت في المملكة العابية السعودية‬
‫ضع مدة زمنية تااوح ما بين ثالث إلى خمس سنوات‪ ،‬وقد يعود سبب االختالف إلى‬
‫أن الدراسة الحالية ركزت على المنشآت الصغياة والمتوسطة‪ ،‬وكان هناك نوع في‬
‫القطاعات التابعة لها هذه المنشآت‪ ،‬بينما دراسة )‪ Alharbi et al., (2019‬شملت مختلف‬
‫أحجام المنشآت (كبياة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬صغياة)‪ ،‬وأجايت على قطاع واحد‪ ،‬وهو قطاع‬
‫اال صاالت‪ ،‬وهو قطاع يصنف بأنه سايع التغيا والتطور مقارنة مع القطاعات‬
‫األخاى‪ ،‬لذلك نجد أن أغلب المنشآت التابعة لهذا القطاع ضع خططا إستاا يجية‬
‫قصياة المدة ال تجاوز مد ها خمس سنوات‪ ،‬باستثناء الشاكات القيادية في القطاع‪،‬‬
‫والتي في الغالب ضع خططا لمدد زمنية أكثا من خمس سنوات‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ :‬ما هو موقف المنشآت الصغيرة والمتوسطة بالمملكة العربية‬
‫السعودية من التخطيط اإلستراتيجي؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال م حساب التوزيع النسبي إلجابات أفااد عينة الدراسة‬
‫عن العبارات التي قيس ا جاهات أفااد عينة الدراسة حول أهمية التخطيط‬

‫‪40‬‬
‫اإلستاا يجي‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬واالنحااف المعياري‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )9‬التوزيع‬
‫النسبي‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬واالنحااف المعياري الستجابات أفااد الدراسة‪ ،‬و ا يب‬
‫العبارات نازليا وفق الوسط الحسابي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)9‬التوزيع النسبي‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬والنحراف المعياري لموقف المنشآت‬
‫الصغيرة والمتوسطة تجاه التخطيط اإلستراتيجي‬
‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫غيا موافق بشدة‬

‫موافق بشدة‬
‫غيا موافق‬
‫العبارة‬ ‫م‬
‫المجموع‬

‫موافق‬
‫محايد‬

‫ساهم ممارسة‬
‫التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪04.0‬‬ ‫‪40.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫حقيق مالءمة جيدة‬ ‫‪1‬‬
‫بين البيئة الخارجية‬
‫والقدرات الداخلية‬
‫لمنشأ نا‬
‫يعتبا التخطيط‬
‫اإلستاا يجي الاسمي‬
‫‪9.0‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪08.8‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪2‬‬
‫طايقة فعالة لتحسين‬
‫أداء منشأ نا‬
‫لعب التخطيط‬
‫اإلستاا يجي دورا‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪29.3‬‬ ‫‪38.0‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬
‫فعاال في حقيق‬
‫أهداف منشأ نا‬
‫ممارسة التخطيط‬
‫اإلستاا يجي ساعد‬
‫على وجود ماونة‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪00.9‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫في االستجابة‬ ‫‪0‬‬
‫للتغياات في البيئة‬
‫الخارجية من قبل‬
‫منشأ نا‪.‬‬
‫ساهم التخطيط في‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪00.1‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪3‬‬
‫حسين سمعة المنشأة‬
‫كانت عملية صنع‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪43.0‬‬ ‫‪18.3‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫اإلستاا يجية الخاصة‬ ‫‪0‬‬
‫بمنشأ نا فعالة‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫االنحااف المعياري‬ ‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫غيا موافق بشدة‬

‫موافق بشدة‬
‫غيا موافق‬
‫العبارة‬ ‫م‬

‫المجموع‬

‫موافق‬
‫محايد‬
‫اإلستاا يجية‬
‫المعتمدة لمنشأ نا‬
‫ظهات مع الوقت‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬
‫من دون أن كون‬
‫نتيجة لخطة‬
‫مدروسة‪.‬‬
‫كانت عملية نفيذ‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪293‬‬ ‫اإلستاا يجية الخاصة‬ ‫‪0‬‬
‫بمنشأ نا فعالة‪.‬‬
‫ممارسة التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪43.0‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪18.9‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪293‬‬ ‫منشأ نا شجعت على‬ ‫‪9‬‬
‫البياوقااطية‬
‫المفاطة‪.‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪2030‬‬ ‫جميع العبارات‬

‫وضح النتائج الواردة في الجدول (‪ )9‬أن الوسط الحسابي لدرجات الموافقة على‬
‫العبارات التي قيس أهمية التخطيط اإلستاا يجي ااوحت ما بين (‪ )4.2‬درجة بانحااف‬
‫معياري (‪ )1.2‬درجة للعبارة "ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في منشأ نا شجع على‬
‫البياوقااطية المفاطة"‪ ،‬و(‪ )3.2‬للعبار ين "ساهم ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في‬
‫حقيق مالءمة جيدة بين البيئة الخارجية والقدرات الداخلية لمنشأ نا"‪ ،‬و"يعتبا التخطيط‬
‫اإلستاا يجي الاسمي طايقة فعالة لتحسين أداء منشأ نا" بانحااف معياري (‪)9.8‬‬
‫و(‪ )9.0‬على التا يب‪.‬‬
‫يتضح من قيم الوسط الحسابي لدرجات الموافقة أن أفااد الدراسة يوافقون إجماال‬
‫على أن التخطيط يساهم في حقيق مالءمة جيدة بين البيئة الخارجية والقدرات الداخلية‬
‫للمنشآت‪ ،‬و حسين األداء‪ ،‬و حقيق األهداف‪ ،‬واالستجابة المانة للتغياات في البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬و حسين سمعة المنشآت؛ إذ إن قيم الوسط الحسابي للعبارات التي قيس دور‬
‫التخطيط اإلستاا يجي في هذه الجوانب بلغت أكثا من (‪ )4.0‬درجة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫بينما ااوحت قيم الوسط الحسابي للعبارات "كانت عملية صنع اإلستاا يجية‬
‫الخاصة بمنشأ نا فعالة"‪ ،‬و"اإلستاا يجية المعتمدة لمنشأ نا ظهات مع الوقت من دون‬
‫أن كون نتيجة لخطة مدروسة"‪ ،‬و"كانت عملية نفيذ اإلستاا يجية الخاصة بمنشأ نا‬
‫فعالة"‪ ،‬و"ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في منشأ نا شجع على البياوقااطية المفاطة"‬
‫ما بين (‪ )4.2‬درجة‪ ،‬بانحااف معياري (‪ ،)1.2‬و(‪ )4.3‬درجة بانحااف معياري (‪)1.1‬‬
‫درجة؛ مما يشيا إلى عدم الموافقة عليها‪.‬‬
‫يتضح من ذلك أن معظم أفااد الدراسة ال يوافقون على أن الخطط اإلستاا يجية‬
‫شجع على البياوقااطية المفاطة‪ ،‬وعلى أن عملية نفيذ اإلستاا يجية فعالة‪ ،‬وعلى أن‬
‫اإلستاا يجية المعتمدة ظهات مع الوقت من دون أن كون نتيجة لخطة مدروسة‪ ،‬وعلى‬
‫أن عملية صنع اإلستاا يجية الخاصة فعالة‪.‬‬
‫تفق النتائج أعاله مع دراسة )‪ Siddique (2015‬والتي وصلت إلى أن للتخطيط‬
‫اإلستاا يجي دورا كبياا في المنظمات الكبياة والمتوسطة والصغياة في اإلمارات‬
‫العابية المتحدة‪ ،‬حيث يلعب دورا فعاال في حقيق األهداف و حسين األداء‪ ،‬مما ينتج‬
‫عنه حسين سمعة المنظمة‪ ،‬كما أن التخطيط اإلستاا يجي لم يشجع على ممارسة‬
‫البياوقااطية المفاطة في بيئة المنظمات الصغياة والمتوسطة بشكل خاص‪ ،‬كما تفق‬
‫النتائج مع دراسة نايل ومهدي (‪ ،)2918‬والتي كان من نتائجها وجود أثا كبيا للتخطيط‬
‫اإلستاا يجي على األداء في مستشفى الفلوجة العام‪ ،‬بينما ختلف نتائج الدارسة الحالية‬
‫مع دراسة )‪ Siddique (2015‬في عدة جوانب فيما يتعلق بهذا الجانب‪ ،‬من ضمنها أن‬
‫دراسة )‪ Siddique (2015‬أشارت إلى أن صنع اإلستاا يجية و نفيذها كان فعاال في‬
‫المنظمات محل الدراسة‪ ،‬كما أن اإلستاا يجية المعتمدة ظهات مع ماور الوقت‪ ،‬وهو‬
‫ما يختلف مع نتائج الدراسة الحالية‪.‬‬
‫السؤال الخامس‪ :‬ما هي معوقات تنفيذ الخطط اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العربية السعودية؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال م حساب التوزيع النسبي إلجابات أفااد عينة الدراسة‬
‫عن العبارات التي قيس ا جاهات أفااد الدراسة حول معوقات نفيذ الخطط‬

‫‪48‬‬
‫اإلستاا يجية‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬واالنحااف المعياري‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )19‬التوزيع‬
‫النسبي‪ ،‬والوسط الحسابي‪ ،‬واالنحااف المعياري الستجابات أفااد الدراسة‪ ،‬و ا يب‬
‫العبارات نازليا وفق الوسط الحسابي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)11‬الوسط الحسابي والنحراف المعياري لمعوقات تنفيذ الخطط اإلستراتيجية‬
‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬
‫االنحااف المعياري‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫غيا موافق بشدة‬

‫موافق بشدة‬
‫غيا موافق‬
‫العبارة‬ ‫م‬
‫المجموع‬

‫موافق‬
‫محايد‬

‫التاكيز على‬
‫العمليات‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪8.0‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪00.4‬‬ ‫‪18.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪3‬‬
‫والممارسات‬
‫اليومية‬
‫ساعة التغيا‬
‫في بيئة‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪09.0‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪0‬‬
‫منظمات‬
‫األعمال اليوم‬
‫نقص في‬
‫الموارد‬
‫‪1.9‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪08.2‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬
‫البشاية‬
‫المؤهلة‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪08.2‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪293‬‬ ‫عوامل خارجية‬ ‫‪12‬‬
‫صعوبة‬
‫الحصول على‬
‫المعلومات‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪09.2‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪1‬‬
‫المتعلقة بالبيئة‬
‫الخارجية‬
‫للمنشأة‬
‫عدم وضوح‬
‫مسؤوليات‬
‫ومهام العاملين‬
‫‪1.9‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪18.0‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪09.0‬‬ ‫‪18.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪0‬‬
‫الما بطة‬
‫بالتخطيط‬
‫اإلستاا يجي‬
‫عدم فاعلية‬
‫‪1.9‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪18.9‬‬ ‫‪39.0‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪293‬‬ ‫أسلوب الاقابة‬ ‫‪19‬‬
‫المتبع‬

‫‪49‬‬
 ‫االنحااف المعياري‬ ‫التوزيع النسبي إلجابات أفااد الدراسة‬

‫الوسط الحسابي‬

‫المستجيبون‬
‫غيا موافق بشدة‬

‫موافق بشدة‬
‫غيا موافق‬
‫العبارة‬ ‫م‬

‫المجموع‬

‫موافق‬
‫محايد‬
‫عدم وفا‬
‫الميزانية‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪38.0‬‬ ‫‪18.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫الالزمة لتنفيذ‬ ‫‪2‬‬
‫الخطة‬
‫اإلستاا يجية‬
‫عدم مالءمة‬
‫الهيكل‬
‫التنظيمي‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪29.1‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬
‫الحالي لمنشأ نا‬
‫لتنفيذ‬
‫اإلستاا يجية‬
‫عدم وضوح‬
‫األهداف‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪12.9‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫والغايات التي‬ ‫‪0‬‬
‫سعى المنشأة‬
‫لتحقيقها‬
‫التقدياات غيا‬
‫الواقعية لألرقام‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪44.9‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪9‬‬
‫المستهدفة في‬
‫الخطة‬
‫ضعف قناعة‬
‫إدارة المنشأة‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪33.2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪293‬‬ ‫بأهمية‬ ‫‪11‬‬
‫التخطيط‬
‫اإلستاا يجي‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪%199‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪12.3‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪4028‬‬ ‫جميع العبارات‬

‫يتبين من نتائج الجدول (‪ )19‬أن هناك اختالفا في درجات الموافقة على العبارات‬
‫التي قيس معوقات نفيذ التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة؛ إذ‬
‫ااوحت قيم الوسط الحسابي ما بين (‪ )2.9‬درجة بانحااف معياري (‪ )1.4‬درجة للعبارة‬
‫"ضعف قناعة إدارة المنشأة بأهمية التخطيط اإلستاا يجي" و(‪ )4.9‬درجة بانحااف‬
‫معياري (‪ )9.8‬درجة للعبارة "التاكيز على العمليات والممارسات اليومية"‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫وبالنظا إلى قيم الوسط الحسابي يتضح أن المعوقات التالية عتبا من معوقات‬
‫نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة محل الدراسة وفقا لاأي‬
‫أفااد عينة الدراسة‪ ،‬حيث بلغ قيم وسطها الحسابي (‪ )4.0‬درجات أو أكثا‪ :‬التاكيز‬
‫على العمليات والممارسات اليومية‪ ،‬ساعة التغيا في بيئة منظمات األعمال اليوم‪ ،‬نقص‬
‫في الموارد البشاية المؤهلة‪ ،‬عوامل خارجية‪ ،‬صعوبة الحصول على المعلومات‬
‫المتعلقة بالبيئة الخارجية للمنشأة‪ ،‬عدم وضوح مسؤوليات ومهام العاملين الما بطة‬
‫بالتخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬عدم فاعلية أسلوب الاقابة المتبع‪ ،‬عدم وافا الميزانية الالزمة‬
‫لتنفيذ الخطة اإلستاا يجية‪ ،‬عدم مالءمة الهيكل التنظيمي الحالي لمنشأ نا لتنفيذ‬
‫اإلستاا يجية‪.‬‬
‫في حين ظها النتائج أن الجوانب التالية ال مثل معوقات في نفيذ الخطط‬
‫اإلستاا يجية‪ ،‬وهي العبارات التي قل قيم وسطها الحسابي عن (‪ )4.0‬درجة‪ :‬عدم‬
‫وضوح األهداف والغايات التي سعى المنشأة لتحقيقها‪ ،‬التقدياات غيا الواقعية لألرقام‬
‫المستهدفة في الخطة‪ ،‬ضعف قناعة إدارة المنشأة بأهمية التخطيط اإلستاا يجي‪.‬‬
‫تفق هذه النتائج مع نتائج العديد من الدراسات السابقة‪ ،‬على سبيل المثال ال‬
‫الحصا دراسة القحطاني (‪ ،)2929‬والتي أشارت إلى أن عدم وضوح مسؤوليات ومهام‬
‫العاملين الما بطة بالتخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬وساعة التغيا في بيئة األعمال والتطور‬
‫التكنولوجي المتسارع عتبا من أهم المعوقات التي واجه القائد اإلستاا يجي عند نفيذ‬
‫التخطيط اإلستاا يجي في رؤية المملكة ‪ .2949‬كذلك دراسة منصور (‪ ،)2929‬والتي‬
‫وصلت إلى أن عدم وافا الموارد المالية الكافية عتبا من أهم المعوقات التي عيق‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة بالمملكة عن حقيق أهدافها‪ ،‬والتي من ضمنها صياغة‬
‫و نفيذ خطط إستاا يجية‪ ،‬أيضا دراسة نايل ومهدي (‪ ،)2918‬والتي خلصت إلى أن‬
‫نقص الكفاءات اإلدارية والتكلفة العالية عتبا من معوقات التخطيط اإلستاا يجي في‬
‫مستشفى الفلوجة العام‪.‬‬
‫أيضا تفق هذه النتيجة مع دراسة )‪Chaimankong and Prasertsakul (2019‬‬

‫والتي أشارت إلى وجود عوامل ال يمكن السيطاة عليها في البيئة الخارجية عتبا من‬

‫‪31‬‬
‫أهم معوقات ممارسة التخطيط اإلستاا يجي في الشاكات العاملة في الصناعة الكيميائية‬
‫في ايالند‪ ،‬كذلك مع دراسة )‪ AlQubasis (2017‬والتي خلصت إلى التاكيز على‬
‫العمليات والممارسات اليومية‪ ،‬ضعف المبادرة والمعارف والمهارات لدى الموارد‬
‫البشاية‪ ،‬عدم السيطاة على عوامل البيئة الخارجية‪ ،‬وعدم مناسبة الهيكل التنظيمي‬
‫للخطة اإلستاا يجية عتبا من أهم التحديات التي واجه المؤسسات العامة في اإلمارات‬
‫العابية المتحدة عند نفيذ خططها اإلستاا يجية‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫الفرض األول‪ :‬توجد اختالفات ذات دللة إحصائية في استخدام أدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة والمتوسطة محل الدراسة وفقًا للمتغيرات‬
‫التنظيمية التالية (نوع القطاع‪ ،‬مدة مزاولة النشاط القتصادي‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬وإدارة‬
‫المنشأة)؟‬
‫‪ -‬نوع القطاع‪:‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )11‬نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الختبار مدى وجود‬
‫اختالفات في ممارسات التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة والمتوسطة بحسب‬
‫القطاع‪.‬‬
‫جدول (‪ :)11‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في استخدام‬

‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا لنوع القطاع‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫القطاع‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪184.4‬‬ ‫قطاع الصناعة‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪140.8‬‬ ‫قطاع التعليم‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪101.1‬‬ ‫قطاع الصحة‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪130.9‬‬ ‫قطاع التشييد‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪130.0‬‬ ‫قطاع جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام‬
‫‪4.2‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪122.9‬‬ ‫قطاع النقل والمعلومات واال صاالت‬
‫‪4.1‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪199.9‬‬ ‫قطاع المال والتأمين والعقار‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪149.1‬‬ ‫الخدمات األخاى‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫المجموع‬
‫‪22.0‬‬ ‫إحصاء كاوسكال ‪ -‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬
‫‪9.992‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وفقا لنتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الموضحة في الجدول (‪ ،)11‬وجد اختالفات‬

‫دالة إحصائيا في استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بالمملكة العابية السعودية بحسب القطاع الذي تبع له المنشأة‪ ،‬وذلك عند‬
‫مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويتضح من النتائج أن أساليب التخطيط اإلستاا يجي المتمثلة‬

‫‪34‬‬
‫في حليل التكاليف والعوائد‪ ،‬والتحليل الاباعي‪ ،‬والتحليل المالي لنفس المنشأة ‪ ..‬إلخ‪،‬‬
‫أعلى في قطاعي الصناعة والصحة‪ ،‬في حين أقل القطاعات ممارسة ألدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستاا يجي هما قطاعي المال والتأمين والعقار؛ والنقل والمعلومات‬
‫واال صاالت‪ ،‬وهذه النتيجة عكس أهمية الدراسة الحالية من حيث إنها وضح االختالف‬
‫في استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في منشآت ابعة لعدة قطاعات‬
‫متنوعة‪ ،‬وهو ما لم يتم التطاق إليه في الدراسات السابقة على حد علم الباحث التي‬
‫ركزت على دراسة منظمات ابعة لقطاع واحد في الغالب‪ ،‬وكمثال على ذلك دراسة‬
‫)‪ Alharbi et al., (2019‬والتي ركزت على المنظمات العاملة في قطاع اال صاالت‬
‫السعودي‪.‬‬
‫‪ -‬مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)11‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في استخدام‬
‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا لمدة مزاولة النشاط‬
‫القتصادي‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫مزاولة النشاط االقتصادي‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫خمس سنوات أو أقل‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪131.1‬‬ ‫من ست سنوات إلى عشا سنوات‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪134.4‬‬ ‫أكثا من عشا سنوات‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3.120‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬

‫‪2‬‬ ‫درجات الحاية‬

‫‪9.120‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وضح نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الواردة في الجدول (‪ ،)12‬أنه ال وجد‬

‫اختالفات دالة إحصائيا في استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت‬
‫الصغياة والمتوسطة وفقا لمدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)9.90‬ويستنتج من النتائج أن استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي محل‬
‫الدراسة متماثلة في المنشآت الصغياة والمتوسطة باختالف مدد مزاولة النشاط‬
‫االقتصادي‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -‬عدد العاملين‪:‬‬
‫جدول (‪ :)13‬نتائج مان‪-‬ويتني لختبار مدى وجود اختالفات في استخدام أدوات وأساليب‬
‫التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا لعدد العاملين‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫عدد العاملين‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪149.0‬‬ ‫‪39-1‬‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪101.0‬‬ ‫‪239-09‬‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫المجموع‬
‫‪8339.9‬‬ ‫إحصاء مان‪-‬ويتني ‪U‬‬
‫‪10409.9‬‬ ‫إحصاء ولكوكسون ‪W‬‬
‫‪4.1-‬‬ ‫قيمة إحصاء ‪Z‬‬
‫‪9.992‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وضح نتائج اختبار إحصاء مان‪-‬ويتني المبينة بالجدول (‪ )14‬أنه يوجد اختالف‬
‫دال إحصائيا في استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بحسب حجم المنشأة ‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويتضح من النتائج‬
‫أن استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي المدروسة أعلى في المنشآت‬
‫المتوسطة مقارنة بالمنشآت الصغياة‪ ،‬وهذه النتيجة توافق مع العديد من نتائج الدراسات‬
‫السابقة‪ ،‬والتي خلصت إلى أن استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي يكون‬
‫أعلى في المنشآت األكبا حجما‪ ،‬وكمثال على ذلك دراسة )‪ ،Elbannan (2007‬والتي‬
‫شملت منظمات كبياة وصغياة الحجم في مصا‪ ،‬ودراسة )‪ Siddique (2015‬والتي‬
‫شملت منظمات كبياة ومتوسطة وصغياة الحجم في اإلمارات العابية المتحدة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المنشأة‪:‬‬
‫جدول (‪ :)14‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في استخدام‬
‫أدوات وأساليب التخطيط اإلستراتيجي في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وف ًقا إلدارة المنشأة‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫إدارة المنشأة‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪129.3‬‬ ‫المالك وحده‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪124.0‬‬ ‫المالك مع عائلته‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪130.1‬‬ ‫أفااد األساة‬

‫‪30‬‬
 ‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫إدارة المنشأة‬

‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪102.0‬‬ ‫مجلس إدارة‬

‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪109.8‬‬ ‫مديا معين‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪132.9‬‬ ‫آخاون‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫المجموع‬
‫‪18.090‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬
‫‪9.992‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫بين نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الواردة بالجدول (‪ ،)13‬أنه وجد اختالفات‬

‫دالة إحصائيا في استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بحسب إدارة المنشأة‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويتضح من النتائج‬
‫أن استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي محل الدراسة أعلى في المنشآت التي‬
‫دار من قبل مجالس إدارة ومدياين معينين‪ ،‬في حين أن أقل المنشآت في استخدام نفس‬
‫األدوات واألساليب هي المنشآت التي يدياها مالكها أو مالكها مع عوائلهم‪ ،‬وياجع‬
‫الباحث ذلك إلى أن مجالس اإلدارات والمدياين المعينين يتم عيينهم بناء على مؤهال هم‬
‫العلمية والعملية العالية وخباا هم اإلدارية السابقة‪ ،‬والذين يسعون في الغالب إلى‬
‫ممارسة العمليات اإلدارية بناء على األساليب العلمية الصحيحة‪ ،‬ومن بينها الممارسات‬
‫ذات العالقة بالتخطيط اإلستاا يجي‪ ،‬وهذا مما ال يتوافا في المنشآت التي دار من قبل‬
‫مالكها أو مالكها مع عوائلهم‪.‬‬
‫الفرض الثاني‪ :‬توجد اختالفات ذات دللة إحصائية في موقف المنشآت الصغيرة‬
‫والمتوسطة تجاه التخطيط اإلستراتيجي وفقًا للمتغيرات التنظيمية التالية (نوع القطاع‪،‬‬
‫مدة مزاولة النشاط القتصادي‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬وإدارة المنشأة)؟‬
‫‪ -‬نوع القطاع‪:‬‬
‫جدول (‪ :)15‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في موقف‬
‫المنشآت المتوسطة والصغيرة تجاه التخطيط اإلستراتيجي وف ًقا لنوع القطاع‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫القطاع‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪184.0‬‬ ‫قطاع الصناعة‬

‫‪30‬‬
 ‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫القطاع‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪133.0‬‬ ‫قطاع التعليم‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪100.9‬‬ ‫قطاع الصحة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪131.9‬‬ ‫قطاع التشييد‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪148.4‬‬ ‫قطاع جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪199.8‬‬ ‫قطاع النقل والمعلومات واال صاالت‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪138.0‬‬ ‫قطاع المال والتأمين والعقار‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪149.1‬‬ ‫الخدمات األخاى‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪29.9‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬
‫‪9.993‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وضح نتائج إحصاء كاوسكال‪-‬واليس بالجدول (‪ )10‬أنه وجد اختالفات دالة‬

‫إحصائيا في موقف المنشآت المتوسطة والصغياة جاه التخطيط اإلستاا يجي وفقا لنوع‬
‫القطاع‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويتضح من النتائج أن موقف المنشآت‬
‫الصغياة والمتوسطة جاه إيجابية التخطيط اإلستاا يجي أعلى في قطاعات الصناعة‬
‫والصحة‪ ،‬في حين أن المنشآت التي موقفها أقل إيجابية جاه التخطيط اإلستاا يجي هي‬
‫منشآت قطاع النقل والمعلومات واال صاالت‪.‬‬
‫‪ -‬مزاولة النشاط االقتصادي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)16‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في موقف‬
‫المنشآت الصغيرة والمتوسطة تجاه التخطيط اإلستراتيجي وف ًقا لمدة مزاولة النشاط القتصادي‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫مزاولة النشاط االقتصادي‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪100.2‬‬ ‫خمس سنوات أو اقل‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪133.9‬‬ ‫من ست سنوات إلى عشا سنوات‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪140.9‬‬ ‫أكثا من عشا سنوات‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬

‫‪8.039‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬

‫‪2‬‬ ‫درجات الحاية‬

‫‪9.914‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫‪30‬‬
‫شيا نتائج اختبار إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪ H‬الموضحة بالجدول (‪ )10‬أنه‬
‫يوجد اختالف دال إحصائيا في موقف المنشآت المتوسطة والصغياة جاه التخطيط‬
‫اإلستاا يجي وفقا لمدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪،)9.90‬‬
‫ويتضح من النتائج أن المنشآت المتوسطة والصغياة التي مدة مزاولتها للتخطيط‬
‫اإلستاا يجي خمس سنوات أو أقل لديها موقف إيجابي أعلى جاه التخطيط اإلستاا يجي‬
‫مقارنة بالمنشآت التي مدة مزاولتها للنشاط أطول‪.‬‬
‫‪ -‬عدد العاملين‪:‬‬
‫جدول (‪ :)17‬نتائج مان‪-‬ويتني لختبار مدى وجود اختالفات في موقف المنشآت الصغيرة‬
‫والمتوسطة تجاه التخطيط اإلستراتيجي وف ًقا لعدد العاملين‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫عدد العاملين‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪148.9‬‬ ‫‪39-1‬‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪100.3‬‬ ‫‪239-09‬‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪9348‬‬ ‫إحصاء مان‪-‬ويتني ‪U‬‬
‫‪18439‬‬ ‫إحصاء ولكوكسون ‪W‬‬
‫‪1.002-‬‬ ‫قيمة إحصاء ‪Z‬‬

‫‪9.98‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وضح نتائج اختبار مان‪-‬ويتني الواردة بالجدول (‪ ،)10‬أنه ال يوجد اختالف دال‬
‫إحصائيا في موقف المنشآت الصغياة والمتوسطة جاه التخطيط اإلستاا يجي بحسب‬
‫حجم العاملين فيها‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويستنتج من هذه النتيجة أن موقف‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة متماثل جاه التخطيط اإلستاا يجي‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المنشأة‪:‬‬
‫جدول (‪ :)18‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في موقف‬
‫المنشآت المتوسطة والصغيرة تجاه التخطيط اإلستراتيجي وف ًقا إلدارة المنشأة‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫إدارة المنشأة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪148.0‬‬ ‫المالك وحده‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪124.0‬‬ ‫المالك مع عائلته‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪100.1‬‬ ‫أفااد األساة‬

‫‪38‬‬
 ‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫إدارة المنشأة‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪103.9‬‬ ‫مجلس إدارة‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪104.8‬‬ ‫مديا معين‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪180.9‬‬ ‫آخاون‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪9.101‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬
‫‪9.192‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫بين نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس المبينة بالجدول (‪ )18‬أنه ال وجد اختالفات‬

‫دالة إحصائيا في موقف المنشآت الصغياة والمتوسطة جاه التخطيط اإلستاا يجي وفقا‬
‫إلدارة المنشأة‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويستنتج من هذه النتيجة أن موقف‬
‫المنشآت الصغياة والمتوسطة جاه التخطيط اإلستاا يجي متماثل في جميع طاق إدارة‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫الفرض الثالث‪ :‬توجد اختالفات ذات دللة إحصائية في معوقات تنفيذ الخطط‬
‫اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا للمتغيرات التنظيمية اآلتية (نوع‬
‫القطاع‪ ،‬مدة مزاولة النشاط القتصادي‪ ،‬عدد العاملين‪ ،‬وإدارة المنشأة)؟‬
‫‪ -‬نوع القطاع‪:‬‬
‫جدول (‪ :)19‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في معوقات تنفيذ‬
‫الخطط اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وف ًقا لنوع القطاع‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫القطاع‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪100.1‬‬ ‫قطاع الصناعة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪132.3‬‬ ‫قطاع التعليم‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪100.8‬‬ ‫قطاع الصحة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪139.9‬‬ ‫قطاع التشييد‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪102.2‬‬ ‫قطاع جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪112.3‬‬ ‫قطاع النقل والمعلومات واال صاالت‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪124.2‬‬ ‫قطاع المال والتأمين والعقار‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪122.9‬‬ ‫الخدمات األخاى‬

‫‪39‬‬
 ‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫القطاع‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪18.0‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬
‫‪9.999‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫شيا نتائج اختبار إحصاء كاوسكال‪-‬واليس المبينة بالجدول (‪ )19‬أنه وجد‬

‫اختالفات دالة إحصائيا في معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة باختالف نوع القطاع‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬و ظها النتائج أن‬
‫منشآت قطاعات الصناعة والصحة و جارة الجملة والتجزئة واإلقامة والطعام واجه‬
‫معوقات أكثا في نفيذ الخطط اإلستاا يجية مقارنة بمنشآت قطاعات النقل والمعلومات‬
‫واال صاالت والمال والتأمين والعقار والخدمات األخاى‪.‬‬
‫‪ -‬مزاولة النشاط االقتصادي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)11‬نتائج اختبار كروسكال‪-‬واليس لختبار مدى وجود اختالفات في معوقات تنفيذ‬
‫الخطط اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وف ًقا لمدة مزاولة النشاط القتصادي‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫مزاولة النشاط االقتصادي‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪102.0‬‬ ‫خمس سنوات أو أقل‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪148.9‬‬ ‫من ست سنوات إلى عشا سنوات‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪130.0‬‬ ‫أكثا من عشا سنوات‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬

‫‪2.018‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬

‫‪2‬‬ ‫درجات الحاية‬

‫‪9.200‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫وضح نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الواردة بالجدول (‪ )29‬أنه ال وجد‬

‫اختالفات دالة إحصائيا في معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بحسب مدة مزاولة النشاط االقتصادي‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪،)9.90‬‬
‫ويستنتج من هذه النتيجة أن معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية متماثلة في المنشآت‬
‫باختالف مدة مزاولتها لنشاطا ها االقتصادية‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫‪ -‬عدد العاملين‪:‬‬
‫جدول (‪ :)11‬نتائج اختبار مان‪-‬ويتني لختبار مدى وجود اختالفات في معوقات تنفيذ‬
‫الخطط اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا لعدد العاملين‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫عدد العاملين‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪133.0‬‬ ‫‪39-1‬‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪139.9‬‬ ‫‪239-09‬‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪19423.0‬‬ ‫إحصاء مان‪-‬ويتني ‪U‬‬
‫‪19240.0‬‬ ‫إحصاء ولكوكسون ‪W‬‬
‫‪9.020-‬‬ ‫قيمة إحصاء ‪Z‬‬

‫‪9.098‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫بين نتائج اختبار كاوسكال‪-‬واليس الواردة بالجدول (‪ )21‬أنه ال وجد اختالفات‬

‫دالة إحصائيا في معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة والمتوسطة‬
‫بحسب عدد العاملين‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويستنتج من هذه النتيجة أن‬
‫معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية متماثلة في المنشآت باختالف أحجام العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المنشأة‪:‬‬
‫جدول (‪ :)11‬نتائج اختبار مان‪-‬ويتني لختبار مدى وجود اختالفات في معوقات تنفيذ‬
‫الخطط اإلستراتيجية في المنشآت الصغيرة والمتوسطة وفقًا إلدارة المنشأة‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫الوسيط‬ ‫متوسط الا ب‬ ‫إدارة المنشأة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪133.1‬‬ ‫المالك وحده‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪110.9‬‬ ‫المالك مع عائلته‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪101.3‬‬ ‫أفااد األساة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪100.1‬‬ ‫مجلس إدارة‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪103.9‬‬ ‫مديا معين‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪109.4‬‬ ‫آخاون‬
‫‪4.0‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪9.999‬‬ ‫إحصاء كاوسكال‪-‬واليس ‪H‬‬
‫‪0‬‬ ‫درجات الحاية‬

‫‪01‬‬
 ‫‪9.900‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫استنادا إلى نتائج اختبار كاوسكال ‪ -‬واليس الواردة بالجدول (‪ )22‬ال وجد‬
‫اختالفات دالة إحصائيا في معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية في المنشآت الصغياة‬
‫والمتوسطة بحسب إدارة المنشأة‪ ،‬وذلك عند مستوى داللة (‪ ،)9.90‬ويستنتج من هذه‬
‫النتيجة أن معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية متماثلة في المنشآت باختالف نوع إدار ها‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة يوصى الباحث بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة درجة استخدام أدوات وأساليب التخطيط اإلستاا يجي من قبل المنشآت‬
‫الصغياة والمتوسطة محل الدراسة من خالل أنه باإلضافة إلى األدوات واألساليب‬
‫التي بينت نتائج الدراسة أنها مستخدمة من قبل المنشآت محل الدراسة‪ ،‬أهمية قيام‬
‫هذه المنشآت بالعمل على زيادة استخدام األدوات واألساليب األقل استخداما‪ ،‬سواء‬
‫التي ضمنتها الدراسة الحالية أو غياها من األدوات واألساليب المتوافاة في أدبيات‬
‫التخطيط اإلستاا يجي‪.‬‬
‫‪ -‬إ احة الفاصة لجميع األطااف في المنشأة في المشاركة في صياغة الخطة‬
‫اإلستاا يجية؛ ألن ذلك سيكون له أثا إيجابي في إخااج الخطة الموضوعة بشكل‬
‫أفضل مما لو م قصا المشاركة على أطااف معينة‪.‬‬
‫‪ -‬استماار اال جاه اإليجابي نحو التخطيط اإلستاا يجي من قبل قيادات المنشآت محل‬
‫الدراسة والعمل على غييا النظاة فيما يتعلق بصياغة و نفيذ الخطط اإلستاا يجية‬
‫لهذه المنشآت من خالل حسين و طويا األليات واألساليب الخاصة بصياغة و نفيذ‬
‫مثل هذه الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬أن قوم المنشآت محل الدراسة با خاذ قاارات وإجااءات عمل على القضاء على‬
‫معوقات نفيذ الخطط اإلستاا يجية فيها‪ ،‬و تضمن هذه القاارات واإلجااءات على‬
‫سبيل المثال ال الحصا زيادة أعداد الموارد البشاية المؤهلة‪ ،‬وفيا آليات وطاق‬
‫سهل الحصول على المعلومات المتعلقة بالبيئة الخارجية للمنشأة‪ ،‬إعادة صميم‬
‫الهياكل التنظيمية بما يتوافق مع متطلبات نفيذ الخطط اإلستاا يجية‪ ،‬أهمية وضيح‬

‫‪02‬‬
‫مسؤوليات ومهام العاملين الما بطة بالخطة اإلستاا يجية‪ ،‬استحداث أسلوب رقابة‬
‫يتصف بالفعالية‪ ،‬والسعي نحو وفيا الميزانية الالزمة لتنفيذ الخطة اإلستاا يجية‪.‬‬
‫‪ -‬إجااء دراسات مستقبلية باستخدام نفس متغياات الدراسة الحالية مع وسيع حجم‬
‫المنشآت ليشمل المنشآت الكبياة‪ ،‬أو استخدام أداة جمع بيانات مختلفة مثل المقابالت‬
‫الشخصية أو المقابالت الجماعية‪ ،‬أو من خالل دراسة ممارسات التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في نفس المنشآت باستخدام متغياات أخاى لها عالقة بممارسات‬
‫التخطيط اإلستاا يجي مثل رؤية ورسالة المنظمة‪ ،‬والتحليل البيئي الداخلي‬
‫والخارجي‪.‬‬

‫‪04‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬
‫المراجع العربية‪:‬‬
‫‪ -‬خليفة‪ ،‬أحمد وعموري‪ ،‬فادية والعباسي‪ ،‬رمزي‪ .)2919( .‬فعالية التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في حسين أداء المؤسسات الصناعية‪ :‬دراسة حالة مجمع عموري –‬
‫بسكاة (الجزائا)‪ .‬المجلة العابية لإلدارة‪.201- 230 :)4( 49 ،‬‬
‫‪ -‬الزعبي‪ ،‬عاطف‪ .)2913( .‬واقع التخطيط اإلستاا يجي في الجامعات األردنية‬
‫وعالقته بتنمية الموارد البشاية‪ .‬المجلة األردنية للعلوم التطبيقية‪.13-1 :)2( 10 ،‬‬
‫‪ -‬الزهااني‪ ،‬عبدالعزيز‪ .)2929( .‬دور التخطيط االستاا يجي في حسين أداء‬
‫إدارات التعليم العام بمنطقة مكة المكامة في ضوء رؤية المملكة العابية السعودية‬
‫‪ .2949‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية‪.183-108 :)1( 3 ،‬‬
‫‪ -‬سالمة‪ ،‬سالم‪ .)2919( .‬دور التخطيط االستاا يجي في إدارة األزمات في‬
‫المؤسسات الحكومية الفلسطينية‪ .‬المجلة العابية لإلدارة‪.101-134 :)3( 49 ،‬‬
‫‪ -‬عبيد‪ ،‬مصطفى‪ .)2994( .‬مهارة البحث العلمي‪ .‬ماكز البحوث والدراسات متعدد‬
‫التخصصات‪.‬‬
‫‪ -‬عبدالفتاح‪ ،‬إيمان واللوزي‪ ،‬سليمان و ادرس‪ ،‬إبااهيم (‪ .)2910‬فاعلية التخطيط‬
‫اإلستاا يجي في الجامعات األردنية الاسمية من وجهة نظا القادة األكاديميين‪.‬‬
‫المجلة التابوية‪.291-109 :113 ،‬‬
‫‪ -‬عبدالمنعم‪ ،‬هبة وطلحة‪ ،‬الوليد وإسماعيل‪ ،‬طارق‪ .)2919( .‬النهوض بالمشاوعات‬
‫متناهية الصغا والصغياة والمتوسطة في الدول العابية‪ .‬صندوق النقد العابي‪.‬‬
‫‪ -‬القحطاني‪ ،‬سالم؛ والعاماي‪ ،‬أحمد؛ وآل مذهب‪ ،‬معدي؛ والعما‪ ،‬بدران‪.‬‬
‫(‪1341‬هـ)‪ .‬منهج البحث في العلوم السلوكية‪ .‬الاياض‪ :‬العبيكان للنشا‪.‬‬
‫‪ -‬القحطاني‪ ،‬عبدالله‪ .)2929( .‬دور القيادة اإلستاا يجية في نفيذ التخطيط‬
‫اإلستاا يجي للمملكة العابية السعودية من وجهة نظا مكا ب حقيق الاؤية (رسالة‬
‫دكتوراه غيا منشورة)‪ .‬جامعة نايف العابية للعلوم األمنية‪ ،‬الاياض‪.‬‬
‫‪ -‬منظمة العمل الدولية‪ .)2919( .‬قوة المشاريع الصغياة‪ :‬حايا إمكانات المنشآت‬

‫‪03‬‬
 ‫ م االستاجاع من موقع‬.‫الصغياة والمتوسطة‬
https://www.ilo.org/infostories/ar-AE/Stories/Employment/SMEs#intro

."‫ قايا الهيئة العامة للمنشآت الصغياة والمتوسطة "منشآت‬.)2929( .‫ منشآت‬-

.‫قايا الابع األول‬
‫ المشاوعات الصغياة والمتوسطة في المملكة‬.)2929( .‫ على ناجح‬،‫ منصور‬-
.‫ دراسة طبيقية‬- ‫ م‬2949 ‫العابية السعودية بين الواقع والمأمول في ضوء رؤية‬
.41-1 :)9(3 ،‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية‬
‫ واقع التخطيط االستاا يجي ودوره في أبعاد‬.)2918( .‫ رونق‬،‫ طه ومهدي‬،‫ نايل‬-
‫ دراسة ميدانية في مستشفى الفلوجة‬:‫جودة الخدمة للمنظمات غيا الهادفة للابح‬
.149-193 :)00(10 ،‫ المجلة العااقية للعلوم االقتصادية‬.‫العام‬
‫ المنشآت الصغياة‬.)2919( .‫ الهيئة العامة للمنشآت الصغياة والمتوسطة‬-
‫ م االستاجاع من موقع‬.2919 ‫ التقايا الشهاي لشها مايو‬:‫والمتوسطة‬
https://www.monshaat.gov.sa

‫ مؤشا مساهمة المنشآت الصغياة والمتوسطة في‬.)2919( .‫ الهيئة العامة لإلحصاء‬-

‫موقع‬ ‫من‬ ‫االستاجاع‬ ‫م‬ .‫م‬2918 ‫الثالث‬ ‫للابع‬ ‫الخاص‬ ‫القطاع‬
https://www.stats.gov.sa/ar/news/323

:‫المصادر األجنبية‬
- Adaileh, M. (2012). An Empirical Study of Internet Use in Saudian's Small and
Mediums Enterprises. Asian Social Science, 8 (3): 169 -191.
- Aldehayyat, J. S. and Twaissi, N. (2011). Strategic planning and corporate
performance relationship in small business firms: Evidence from a Middle East
country context. International Journal of Business and Management, 6(8), 255-
263.
- Alenezi, O. Y. (2019). Strategic Management in Saudi Arabian Private Pre-
University Education: A Case Study. Dirasat: Educational Sciences, 46(2), 749-
760.
- Alashloo, F. R., Castka, P., Sharp, J. M. (2005), Towards Understanding the
Impeders of Strategy Implementation in Higher Education (HE): A case of HE
Institutes in Iran, Quality Assurance in Education, 13(2), pp. 132-147.
- Al Ghamdi, S. M. (2005). The use of Strategic Planning Tools and Techniques

00
 in Saudi Arabia: An Empirical Study. International Journal of Management,
22(3): 376–395 .
- Alharbi, M., Dowling, P. J. and Bhatti, M. I. (2019). Strategic planning practices
in the telecommunications industry: evidence from Saudi Arabia. Review of
International Business and Strategy, 29(4), 269-285.
- AlQubaisi, F. (2017). Strategic plan implementation in the UAE public sector
organizations: Antecedents and outcomes (Doctoral theses, United Arab
Emirates University, United Arab Emirates). Retrieved from
https://scholarworks.uaeu.ac.ae/all_theses/636.
- Babbie, E. R. (2007). The practice of social research. 11th edition. Thomson
Learning, Inc.
- Bellamy, L. C., Amoo, N., Mervyn, K. and Hiddlestone-Mumford, J. (2019).
The use of strategy tools and frameworks by SMEs in the strategy formation
process. International Journal of Organizational Analysis: 1-29.
- Berry, M. (1998). Strategic planning in small high tech companies. Long range
planning, 31(3), 455-466.
- Bryson, J., Berry, F. and Yang, K. (2010), “The state of public strategic
management research: a selective literature review and set of future directions”.
The American Review of Public Administration, 40 (5): 495-521.
- Cooper, T. and Downer, P. (2012), “Stakeholders, strategic planning and critical
success factors in professional accounting organizations”. Journal of Leadership,
Accountability and Ethics, 9 (4): 82-98.
- Chaimankong, M. and Prasertsakul, D. (2019). Barriers to Strategy
Implementation and Their Links with Strategy Typologies. Chulalongkorn
Business Review, 41(3): 102-132.
- DeVellis, R. F. (2016). Scale development: Theory and applications. Sage
publications.
- Elbanna, S. (2007). The nature and practice of strategic planning in Egypt.
Strategic Change, 16 (5): 227–243.
- Elbanna, S. (2010), “Strategic planning in the United Arab Emirates”.
International Journal of Commerce and Management, 20 (1): 26-40.
- Greenley, G. E. (1986). Does strategic planning improve company performance?
Long Range Planning, 19 (2): 101-109.
- Hertog, S. (2010), Benchmarking SME policies in the GCC: a survey of
challenges and opportunities. http:// www. Europolitiqu.info/pdf://gratuit.
- Helms, M. and Nixon, J. (2010), “Exploring SWOT analysis–where are we now?
a review”, Journal of Strategy and Management, 3 (3): 215-251.
- Mara, C. M. (2000). A strategic planning process for a small nonprofit
organization: A hospice example. Nonprofit Management and Leadership,
11(2), 211-223.
- Mattheeusen, S., and Spontak, T. (2018). Strategic Planning in Small and

00
 Medium-sized Enterprises in Sweden (Master theses, Lund University,
Sweden) .
- Nelson, R. S. (1990). Planning by a nonprofit should be very businesslike.
Nonprofit World, 8(6), 24.
- Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory. Second edition. New York:
McGraw-Hill.
- O’Regan, N. and Ghobadian, A. (2002). Effective strategic planning in small
and medium sized firms. Management decision. 40(7), 663-671.
- Ogbeide, G. A. & Harrington R. J. (2011). The relationship among participative
management style, strategy implementation success, and finalcial performance
in the foodservice industry. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 22 (6), 719-738
- Obeidat, B. Y., Al-Hadidi, A.,Tarhini, A., & Masa'deh, R. (2017). Factors
affecting strategy implementation: A case study of pharmaceutical companies in
the middle east. Review of International Business & Strategy, 27(3), 386-408.
- Otsuki, M 2002, SMEs Supporting Systems in Saudi Arabia, Saudi, viewed 27
May2020
<http://uqu.edu.sa/files2/tiny_mce/plugins/filemanager/files/4150111/fourm/S
ME Development in Saudi Arabia.pdf%3E
- Porter, M. (2008). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, Free Press, New York, NY.
- Pournasir, S. (2013). Key Success Factors of Strategic Management
Implementation in SMEs in Iran. Journal of International Studies, 6 (2): 65-78.
- Pornel, J. B. & Saldana, G. A. (2013). Four common misuses of the Likert scale.
Philippine Journal of Social Sciences and Humanities, Vol. 18(2):12-19.
- Qehaja, A., Kutllovci, E. and Pula, J. (2017). Strategic Management Tools and
Techniques: A Comparative Analysis of Empirical Studies. Croatian Economic
Survey, 19(1), 67-99.
- Ramady, M. (2010). The Saudi Arabian economy: policies, achievements, and
challenges. Springer.
- Rea, L., & Parker, R. (1992) Designing and conducting. Survey research: A
comprehensive guide. San Francisco: Jossey-. Bass.
- Ridwan, M. (2017). Planning practices: A multiple case study in the high
performing banks. Journal of Organizational Change Management, 30 (4) : 487–
500.
- Sadi, M. and Henderson, J. (2011). Franchising and small medium-sized
enterprises (SMEs) in industrializing economies: A Saudi Arabian perspective.
Journal of Management Development, 30(4): 402-412.
- Siddique, C. (2015), “A comparative study of strategic planning practices of
SMEs and large-sized business organizations in emerging economies: the case
of UAE”. Strategic Change, 24 (6): 553-567.

00
- Yusuf, A. and Saffu, K. (2009). Planning Practices, Strategy types and firm
performance in the Arabian Gulf region. Education, Business and Society:
Contemporary Middle Eastern Issues. 2(3), 203-217.

08
 ‫قائمة الستقصاء‬
‫المحور األول‪ :‬يهدف هذا المحور إلى التعرف على ممارسات التخطيط الستراتيجي في منشأتكم‬
‫س ‪ :1‬ما مدى استخدام منشآ كم الدوات وأساليب التخطيط االستاا يجي التالية؟‬
‫ال ستخدم‬ ‫احيانا نادرا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫األداة‪ /‬األسلوب‬ ‫م‬
‫على‬
‫االطالق‬
‫‪ ( SWOT analysis‬حليل نقاط القوه‬ ‫‪1‬‬
‫والضعف في البيئة الداخلية ونقاط‬
‫الفاص والتهديدات في البيئة‬
‫الخارجية)‪.‬‬
‫حليل اصحاب المصلحة للمنظمة‬ ‫‪2‬‬
‫حليل القضايا االستاا يجية‬ ‫‪4‬‬
‫حليل القوى الخمسة (التنافس بين‬ ‫‪3‬‬
‫المتنافسين‪ ،‬التهديد من الداخلين الجدد‪،‬‬
‫التهديد من السلع أو الخدمات البديلة‪،‬‬
‫القوة التفاوضية للموردين‪ ،‬والقوة‬
‫التفاوضية للمشتاين)‬
‫‪ ( PEST analysis‬حليل العوامل‬ ‫‪0‬‬
‫السياسية والقانونية واالقتصادية‬
‫والثقافية واالجتماعية والتكنولوجية)‪.‬‬
‫التحليل المالي للمنافسين‬ ‫‪0‬‬
‫التحليل المالي لنفس المنشأة‬ ‫‪0‬‬
‫حليل سلسلة القيمة‬ ‫‪8‬‬
‫بناء السيناريو‬ ‫‪9‬‬
‫حليل عوامل النجاح الائيسية‬ ‫‪19‬‬
‫حليل الفجوه‬ ‫‪11‬‬
‫دورة حياة المنتج‬ ‫‪12‬‬
‫حليل التكاليف والفوائد‬ ‫‪14‬‬
‫حليل الثقافة التنظيمية‬ ‫‪13‬‬
‫حليل إدارة الموارد البشاية‬ ‫‪10‬‬

‫‪09‬‬
 ‫س ‪ :2‬ما مدى مشاركة االفااد‪/‬اللجان التالية في عملية صياغة الخطة االستاا يجية في منشآ كم؟‬
‫ل‬ ‫نادراً‬ ‫احيانا ً‬ ‫غالبا ً‬ ‫دائما ً‬ ‫الفراد‪ /‬اللجان‬ ‫م‬
‫يشارك‬
‫المالك‬ ‫‪1‬‬
‫مجلس اإلدارة‬ ‫‪2‬‬
‫المديا العام‪ /‬الائيس التنفيذي‬ ‫‪4‬‬
‫لجنة التخطيط‬ ‫‪3‬‬
‫مديا إدارة‪ /‬قسم التخطيط‬ ‫‪0‬‬
‫مستشار خارجي‬ ‫‪0‬‬
‫س ‪ :4‬ما هي الفتاة الزمنية التي غطيها الخطة االستاا يجية لمنشآ كم؟ (خيار واحد فقط)‬
‫أكثا من خمس سنوات‬ ‫خمس سنوات‬ ‫أقل من خمس سنوات‬

‫المحور الثاني‪ :‬يهدف هذا المحور إلى التعرف على موقف منشأتكم تجاه التخطيط الستراتيجي‪.‬‬
‫س ‪ :3‬إلى أي حد تفق مع العبارات الواردة أدناه‪:‬‬
‫غيا‬ ‫م‬
‫غيا‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫موافق محايد‬ ‫العبارة‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫ساهم ممارسة التخطيط االستاا يجي في حقيق‬ ‫‪1‬‬
‫مالءمة جيدة بين البيئة الخارجية والقدرات‬
‫الداخلية لمنشأ نا‬
‫يعتبا التخطيط االستاا يجي الاسمي طايقة‬ ‫‪2‬‬
‫فعالة لتحسين أداء منشأ نا‬
‫لعب التخطيط االستاا يجي دورا فعاال في‬ ‫‪4‬‬
‫حقيق اهداف منشأ نا‬
‫ساهم التخطيط في حسين سمعة المنشأة‬ ‫‪3‬‬
‫كانت عملية صنع االستاا يجية الخاصة‬ ‫‪0‬‬
‫بمنشآ نا فعالة‪.‬‬
‫كانت عملية نفيذ االستاا يجية الخاصة بمنشآ نا‬ ‫‪0‬‬
‫فعالة‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫‪ 0‬ممارسة التخطيط االستاا يجي ساعد على‬
‫وجود ماونة في االستجابة للتغياات في البيئة‬
‫الخارجية من قبل منشأ نا‪.‬‬
‫‪ 8‬االستاا يجية المعتمدة لمنشآ نا ظهات مع‬
‫الوقت من دون ان كون نتيجة لخطة مدروسة‪.‬‬
‫‪ 9‬ممارسة التخطيط االستاا يجي في منشآ نا شجع‬
‫على البياوقااطية المفاطة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬يهدف هذا المحور إلى التعرف على المعوقات التي تحول دون تنفيذ التخطيط‬
‫الستراتيجي بمنشأتكم‪.‬‬
‫س ‪ : 0‬إلى أي درجة اى ان المعوقات التالية حول دون نفيذ الخطط االستاا يجية بمنشأ كم؟‬
‫غيا‬ ‫م‬
‫غيا‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫موافق محايد‬ ‫العبارة‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫‪ 1‬صعوبة الحصول على المعلومات المتعلقة‬
‫بالبيئة الخارجية للمنشأة‬
‫‪ 2‬عدم وفا الميزانية الالزمة لتنفيذ الخطة‬
‫االستاا يجية‬
‫‪ 4‬نقص في الموارد البشاية المؤهلة‬
‫‪ 3‬التاكيز على العمليات والممارسات اليومية‬
‫‪ 0‬عدم وضوح مسؤوليات ومهام العاملين‬
‫الما بطة بالتخطيط االستاا يجي‬
‫‪ 0‬ساعة التغيا في بيئة منظمات االعمال اليوم‬
‫‪ 0‬عدم وضوح األهداف والغايات التي سعى‬
‫المنشأة لتحقيقها‬
‫‪ 8‬عدم مالئمة الهيكل التنظيمي الحالي لمنشأ نا‬
‫لتنفيذ االستاا يجية‬
‫‪ 9‬التقدياات غيا الواقعية لألرقام المستهدفة في‬
‫الخطة‬
‫‪ 19‬عدم فاعلية أسلوب الاقابة المتبع‬
‫‪ 11‬ضعف قناعة إدارة المنشأة بأهمية التخطيط‬
‫االستاا يجي‬
‫‪ 12‬عوامل خارجية‬

‫‪01‬‬