إطار مقترح لتبني الحوكمة في القطاع العام

‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية)‪ ،‬مج(‪ ،)28‬ع(‪ ،)2‬ص ص ‪2019( ، 203-175‬م‪1441/‬هـ)‬
‫إطار مقرتح لتبنّي احلوكمة يف القطاع العام‬
‫البسامﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫محدﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﻓﻲ‬‫عبداهلل‬ ‫بسام بن‬
‫ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻘﺘﺮﺡ ﻟﺘﺒﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔامللك سعود‬ ‫إدارة ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬

‫األعامل‪ ،‬جامعة‬ ‫ﺳﻌﻮﺩ ‪-‬‬ ‫اإلدارةﺍﻟﻤﻠﻚ‬
‫العامة‪ ،‬كلية‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻣﺠﻠﺔقسم‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‬
‫الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺑﺴﺎﻡ ﺑﻦ ﻋﺒﺪﺍﷲ ﺣﻤﺪ‬
‫‪Balbassam1@ksu.edu.sa‬‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺞ‪ ,28‬ﻉ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪/‬ﺍﻟﻌﺪﺩ‪:‬‬
‫ﻧﻌﻢ‬ ‫ﻣﺤﻜﻤﺔ‪:‬‬
‫(قدم للنرش يف‪2019/6/14‬م‪ ،‬وقبل للنرش يف‪2019/9/25‬م)‬
‫‪2019‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ ‪ /‬ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‪:‬‬
‫الكلامت املفتاحية‪ :‬احلوكمة يف القطاع العام‪ ،‬كفاءة وفاعلية األداء احلكومي‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬رؤية اململكة‬
‫‪175 - 203‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪2030‬م‪.‬‬
‫‪1084266‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫مستخلص الدراسة‪ :‬تقديم اخلدمات العامة بكفاءة وفاعلية يتطلب مستوى معينا من احلوكمة الرشيدة‪ ،‬كام أن حتقيق‬
‫ﺑﺤﻮﺙ ﻭﻣﻘﺎﻻﺕ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫مستهدفات اخلطط االسرتاتيجية يقتيض تعزيز جودة األداء احلكومي‪ ،‬وحماربة الفساد؛ كعنارص أساسية من عنارص‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫احلوكمة‪ .‬وبالنظر يف نتائج املؤرشات والتجارب واملامرسات الدولية؛ نجد أن الدول تتباين يف حتديد معايري احلوكمة‬
‫‪EcoLink‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫املهمة لتعزيز مستويات التنمية االقتصادية والبرشية؛ بحيث تتناسب هذه املعايري مع الرتكيبة االقتصادية والتنظيمية‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ مما‪،2030‬‬
‫يتطلب تعزيز‬ ‫رؤية ‪2030‬؛‬ ‫ﺭؤﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ظل‬
‫وإداري يف‬‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ‪،‬اقتصادي‬
‫حتول‬ ‫للدولة‪ .‬باملقابل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫متر اململكة العربية السعودية بمرحلة ّ‬
‫ّ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1084266‬مفهوم وعنارص احلوكمة‬
‫حوكمة القطاع العام كقطاع مهم يف حتقيق أهداف الرؤية‪ .‬ويقدّ م هذا املقال إطارا مقرتحا لتبنّي‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫يف القطاع العام السعودي؛ حيث متت االستفادة من نتائج املؤرشات والتجارب الدولية واإلقليمية املتميزة يف بناء اإلطار‬
‫املقرتح؛ مع مراعاة أن يكون هذا اإلطار قابال للتطبيق‪ ،‬ويتالءم مع البيئة السعودية‪.‬‬
‫تبنّي مؤرشات لقياس أداء خمرجات األجهزة احلكومية‪ .‬وعىل‬ ‫املقدمة‬

‫الرغم من تلك األمهية‪ ،‬إال أن العديد من الدول تواجه حتديا يف‬ ‫تقديم اخلدمات العامة بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وبمستوى جودة‬
‫حتديد العنارص واإلجراءات الالزمة لتطبيق احلوكمة يف القطاع‬ ‫متميز؛ يتطلب تبنّي عنارص مهمة من عنارص احلوكمة؛ من‬
‫العام‪ .‬وبالنظر يف املؤرشات والتجارب الدولية نجد أن الدول‬ ‫أبرزها‪ :‬تعزيز جودة األداء احلكومي‪ ،‬وحماربة الفساد‪ .‬كام أن‬
‫تتباين يف حتديد عنارص احلوكمة ومستوى تطبيق هذه العنارص‬ ‫احلكومات ‪-‬يف سعيها لتحقيق مستهدفات اخلطط‬
‫تبعا للرتكيبة االقتصادية والترشيعية واالجتامعية للدولة‪.‬‬ ‫االسرتاتيجية‪ -‬تسعى إىل تعزيز مستويات الرقابة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫‪175‬‬ ‫© ‪ 2020‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية)‪ ،‬مج(‪ ،)28‬ع(‪ ،)2‬ص ص ‪2019( ، 203-175‬م‪1441/‬هـ)‬
‫إطار مقرتح لتبنّي احلوكمة يف القطاع العام‬
‫بسام بن عبداهلل محد البسام‬

‫قسم اإلدارة العامة‪ ،‬كلية إدارة األعامل‪ ،‬جامعة امللك سعود‬
‫الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‬
‫‪Balbassam1@ksu.edu.sa‬‬
‫(قدم للنرش يف‪2019/6/14‬م‪ ،‬وقبل للنرش يف‪2019/9/25‬م)‬
‫الكلامت املفتاحية‪ :‬احلوكمة يف القطاع العام‪ ،‬كفاءة وفاعلية األداء احلكومي‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬رؤية اململكة‬
‫‪2030‬م‪.‬‬
‫مستخلص الدراسة‪ :‬تقديم اخلدمات العامة بكفاءة وفاعلية يتطلب مستوى معينا من احلوكمة الرشيدة‪ ،‬كام أن حتقيق‬
‫مستهدفات اخلطط االسرتاتيجية يقتيض تعزيز جودة األداء احلكومي‪ ،‬وحماربة الفساد؛ كعنارص أساسية من عنارص‬
‫احلوكمة‪ .‬وبالنظر يف نتائج املؤرشات والتجارب واملامرسات الدولية؛ نجد أن الدول تتباين يف حتديد معايري احلوكمة‬
‫املهمة لتعزيز مستويات التنمية االقتصادية والبرشية؛ بحيث تتناسب هذه املعايري مع الرتكيبة االقتصادية والتنظيمية‬
‫حتول اقتصادي وإداري يف ظل رؤية ‪2030‬؛ مما يتطلب تعزيز‬
‫متر اململكة العربية السعودية بمرحلة ّ‬
‫للدولة‪ .‬باملقابل‪ّ ،‬‬
‫حوكمة القطاع العام كقطاع مهم يف حتقيق أهداف الرؤية‪ .‬ويقدّ م هذا املقال إطارا مقرتحا لتبنّي مفهوم وعنارص احلوكمة‬
‫يف القطاع العام السعودي؛ حيث متت االستفادة من نتائج املؤرشات والتجارب الدولية واإلقليمية املتميزة يف بناء اإلطار‬
‫املقرتح؛ مع مراعاة أن يكون هذا اإلطار قابال للتطبيق‪ ،‬ويتالءم مع البيئة السعودية‪.‬‬
‫تبنّي مؤرشات لقياس أداء خمرجات األجهزة احلكومية‪ .‬وعىل‬ ‫املقدمة‬

‫الرغم من تلك األمهية‪ ،‬إال أن العديد من الدول تواجه حتديا يف‬ ‫تقديم اخلدمات العامة بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وبمستوى جودة‬
‫حتديد العنارص واإلجراءات الالزمة لتطبيق احلوكمة يف القطاع‬ ‫متميز؛ يتطلب تبنّي عنارص مهمة من عنارص احلوكمة؛ من‬
‫العام‪ .‬وبالنظر يف املؤرشات والتجارب الدولية نجد أن الدول‬ ‫أبرزها‪ :‬تعزيز جودة األداء احلكومي‪ ،‬وحماربة الفساد‪ .‬كام أن‬
‫تتباين يف حتديد عنارص احلوكمة ومستوى تطبيق هذه العنارص‬ ‫احلكومات ‪-‬يف سعيها لتحقيق مستهدفات اخلطط‬
‫تبعا للرتكيبة االقتصادية والترشيعية واالجتامعية للدولة‪.‬‬ ‫االسرتاتيجية‪ -‬تسعى إىل تعزيز مستويات الرقابة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫‪175‬‬
‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية)‪ ،‬مج (‪ ،)28‬ع (‪ ،)2‬ص ص ‪2019( ،203-175‬م‪1441/‬هـ)‬ ‫‪176‬‬
‫يكون هذا اإلطار قابال للتطبيق يف األجهزة احلكومية السعودية‪.‬‬ ‫وتشري األدبيات إىل وجود عالقة إجيابية بني حتقيق‬
‫وللوصول إىل هذا اإلطار‪ ،‬تم استعراض أهم األدبيات‪ ،‬وأبرز‬ ‫مستويات متقدمة يف مؤرشات احلوكمة وبني تعزيز مستويات‬
‫نتائج املؤرشات والتجارب اإلقليمية والدولية املتميزة؛‬ ‫التنمية البرشية واالقتصادية‪ .‬كام أن التنمية املستدامة تتطلب‬
‫الستخالص أبرز املعايري التي يمكن تبنّيها لتعزيز مستويات‬ ‫تعزيز خمرجات القطاعات املختلفة املكونة للدولة؛ (القطاع‬
‫احلوكمة وفق معايري حمددة‪ .‬أيضا‪ ،‬يقدم هذا املقال بعض‬ ‫العام‪ ،‬والقطاع اخلاص‪ ،‬والقطاع غري اهلادف للربح)‪ .‬وعليه‪،‬‬
‫التوصيات ملواجهة التحديات التي قد تواجه تطبيق معايري‬ ‫فإن تبنّي عنارص مثل تعزيز جودة الترشيعات‪ ،‬وسيادة القانون‪،‬‬
‫احلوكمة يف القطاع العام السعودي‪.‬‬ ‫واملساءلة واملحاسبة‪ ،‬تُعدّ حماور مهمة لتحقيق تنمية شاملة‬
‫ومستدامة‪ ،‬باإلضافة إىل مساعدة االقتصاد املحيل ملواجهة‬
‫احلوكمة يف القطاع العام‬ ‫األزمات االقتصادية؛ وذلك كنتيجة لتعزيز اجلودة املؤسساتية‪،‬‬
‫يعترب األخذ بمبادئ احلوكمة من قبل احلكومات مطلبا‬ ‫وتعزيز االستقرار اإلداري واالقتصادي‪.‬‬
‫شعبيا ودوليا قبل أن يكون مطلبا تنظيميا أو ترشيعيا؛ حيث إن‬ ‫ومتر اململكة العربية السعودية بمرحلة حتول اقتصادي‬
‫ّ‬
‫تقديم اخلدمات العامة بجودة عالية ُيعدّ أحد األهداف الرئيسية‬ ‫وإداري يف ظل رؤية ‪2030‬؛ مما يتطلب تعزيز حوكمة القطاع‬
‫للحكومات‪ .‬كام أن غياب مشاركة املنظامت غري احلكومية‬ ‫العام كقطاع مهم يف حتقيق أهداف ومستهدفات الرؤية؛ حيث‬
‫(قطاع خاص وقطاع غري هادف للربح وأفراد) يف عملية صنع‬ ‫تركز الرؤية عىل ثالثة عنارص أساسية‪ :‬جمتمع حيوي‪ ،‬اقتصاد‬
‫السياسات العامة‪ ،‬يعد أحد أهم األسباب لتدين مستوى‬ ‫مزدهر‪ ،‬وطن َط ُموح‪ .‬لذا‪ ،‬اشتملت الرؤية عىل عدد من‬
‫اخلدمات وعدم حتقيق اخلطط احلكومية ألهدافها‪ .‬ويف نفس‬ ‫الربامج واملبادرات بحيث تركز يف جمملها عىل حتقيق الكفاءة‬
‫السياق‪ ،‬نجد أن الناخبني الذين خيتارون حكوماهتم‪ ،‬يعتمدون‬ ‫والفاعلية يف األداء احلكومي‪ ،‬وتعزيز مسامهة القطاع اخلاص يف‬
‫عىل نتائج أداء احلكومات يف اختيار وانتخاب مرشح دون آخر‪.‬‬ ‫االقتصاد املحيل‪ ،‬ورفع مستوى التنوع يف االقتصاد السعودي‪.‬‬
‫لذا فإن حتقيق مستويات متقدمة يف مؤرشات احلكم الرشيد‬ ‫هذا املقال يستعرض واقع احلوكمة يف اململكة‪ ،‬والتحديات التي‬
‫يساهم يف تعزيز جودة األداء احلكومي‪ ،‬وتلبية احتياجات‬ ‫تواجه تبنّي عنارص ومعايري احلوكمة الرشيدة يف القطاع العام‪.‬‬
‫األفراد واملنظامت غري احلكومية بكفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫كام يقدم هذا املقال إطار مقرتح لتبنّي مفهوم وعنارص احلوكمة‬
‫ومن جهة أخرى‪ ،‬تدعم املنظامت الدولية تبنّي احلكومات‬ ‫يف القطاع العام السعودي‪ ،‬وذلك باالستفادة من التجارب‬
‫ملبادئ احلوكمة يف القطاع العام كأداة مهمة يف حتقيق التنمية‬ ‫الدولية واإلقليمية املتميزة يف هذا املجال‪ ،‬مع مراعاة أن يكون‬
‫وحماربة الفقر والسيطرة عىل الفساد‪ .‬أيضا‪ ،‬املؤسسات الدولية‬ ‫هذا اإلطار قابال للتطبيق ويتالءم مع البيئة السعودية‪.‬‬
‫املانحة كالبنك الدويل وصندوق النقد الدويل‪ ،‬باإلضافة إىل‬ ‫فبعد استعراض األدبيات والدراسات اخلاصة باحلكومة‪،‬‬
‫الدول املانحة مثل الواليات املتحدة األمريكية ودول االحتاد‬ ‫يتناول هذا املقال العالقة بني موضوعات مهمة‪ ،‬مثل‬
‫األورويب‪ ،‬كل هذه اجلهات تشرتط مستوى معينا من جودة‬ ‫الديمقراطية‪ ،‬واإلدارة املحلية‪ ،‬واحلكومة اإللكرتونية‪،‬‬
‫احلكم لدى الدول املستفيدة لكي حتصل تلك الدول عىل‬ ‫وعالقتها بتعزيز مستويات احلكم الرشيد يف القطاع العام‪.‬‬
‫املساعدات املالية وغري املالية ( ‪(IMF, 2010; World Bank,‬‬ ‫أيضا‪ ،‬هذا املقال يسعى إىل اخلروج بإطار عام للحوكمة؛ بحيث‬
‫‪177‬‬ ‫بسام البسام‪ :‬إطار مقرتح لتبنّي العوملة يف القطاع العام‬
‫املستفيدين من اخلدمات العامة يف إدارة شؤون الدولة؛ بحيث‬ ‫‪ .1991‬كام أن منظامت املجتمع املدين واملنظامت الدولية املهتمة‬
‫يكون اهلدف من املشاركة حتسني مستوى اخلدمات العامة‬ ‫بحقوق اإلنسان تدعم تبنِّي مبادئ احلوكمة؛ مثل تعزيز‬
‫‪Birkland,‬‬ ‫والرقابة عىل أداء احلكومة (البسام‪1438 ،‬هـ؛‬ ‫الشفافية‪ ،‬واملشاركة واملساءلة كأداة يف سبيل تفعيل مبادئ‬
‫‪.)2006‬‬ ‫العدل واملساواة بني أفراد املجتمع‪ .‬وأخريا‪ ،‬يتم تقديم احلوكمة‬
‫ووفقا‪ ،‬لـ )‪ ،Kaufmann et. al. (2009‬فإن احلوكمة‬ ‫يف القطاع العام باعتبارها طريقة فعالة إلدارة شؤون الدولة‬
‫"تشمل املامرسات املؤسسية التي تطبقها السلطات يف بلد ما"‬ ‫تتصف بالديناميكية‪ ،‬وهتتم بالنتائج واملخرجات مقارنة‬
‫(‪ .)p. 10‬لذا يعترب )‪ de Ferranti, et al. (2009‬أن احلوكمة‬ ‫باألسلوب التقليدي يف اإلدارة الذي يعاب عليه اجلمود‬
‫متثل "الطريقة التي يساهم هبا املسؤولون احلكوميون‬ ‫والرتكيز عىل اإلجراءات أكثر من الرتكيز عىل النتائج ( ‪Kettl,‬‬
‫واملؤسسات (احلكومية وغري احلكومية) يف رسم السياسات‬ ‫‪ .)2000; Rhodes, 1997‬لذلك يعتقد كثري من اخلرباء أن‬
‫العامة وتوفري املنتجات واخلدمات العامة"‪ ،‬وهي بذلك "تشري‬ ‫احلوكمة هي األسلوب األكثر كفاءة وفاعلية لتقديم خدمات‬
‫إىل جودة العالقة بني األفراد واحلكومة لضامن التمثيل‬ ‫عالية اجلودة للمستفيدين‪ ،‬وضامن حقوق اإلنسان‪ ،‬وتطبيق‬
‫والفاعلية والعدل واملساواة" )‪ .(p. 8‬ويف نفس السياق‪ ،‬تقدم‬ ‫مبادئ العدالة بني أفراد املجتمع لضامن حتقيق مستويات متقدمة‬
‫األمم املتحدة ثامنية عنارص للحوكمة الرشيدة؛ وهي‪ :‬أن تكون‬ ‫من التنمية االقتصادية والبرشية عىل املدى الطويل‪.‬‬
‫إدارة شؤون الدولة تشاركية‪ ،‬يتم إقرار الترشيعات باألغلبية‪،‬‬
‫تطبيق قواعد املساءلة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬فعالة وذات كفاءة‪ ،‬تتصف‬
‫بالعدالة واملساواة بني أفراد املجتمع‪ ،‬وأخريا أن يتم تطبيق‬ ‫ملاذا احلوكمة؟‬
‫املقرة واملعتمدة من السلطة الترشيعية أو التنفيذية عند‬

‫القوانني ّ‬ ‫احلوكمة كمفهوم يقدم رؤية تقوم عىل حتديد العنارص‬
‫تنفيذ احلكومة لربناجمها اإلداري‪ ،‬أي االلتزام بتطبيق القانون‬ ‫األساسية التي تنظم إدارة شؤون الدولة من قبَل احلكومة‬
‫(‪ .(UNESCAP, 2009‬ويف اململكة العربية السعودية‪ ،‬ورغم‬ ‫واملنظامت غري احلكومية (منظامت املجتمع املدين‪ ،‬املنظامت غري‬
‫التوجهات احلكومية واألنظمة والترشيعات ذات العالقة‪،‬‬ ‫اهلادفة للربح‪ ،‬األفراد)؛ فهي بذلك تتالىف القصور يف النظريات‬
‫والتي تدعم تبنّي وتطبيق مفهوم وعنارص احلوكمة‪ ،‬إال أن‬ ‫اإلدارية األخرى التي حتاول رسم العالقة بني احلاكم‬
‫تطبيق احلوكمة يف اململكة مازال أقل من املأمول؛ وذلك وفق‬ ‫واملحكوم‪ ،‬وبني املنظامت احلكومية وغري احلكومية‪ .‬وعىل‬
‫املؤرشات املحلية اإلقليمية والدولية (البسام‪1438 ،‬هـ)‪.‬‬ ‫الرغم من تعدّ د التعاريف للحوكمة يف القطاع العام؛ إال أهنا يف‬
‫جمملها تركز عىل تعزيز مشاركة األفراد واملنظامت غري احلكومية‬
‫احلوكمة والتنمية االقتصادية‬ ‫يف عملية صنع السياسات العامة واختاذ القرارات والرقابة عىل‬
‫يف الثامنينيات امليالدية من القرن املايض‪ ،‬متت عملية‬ ‫األداء احلكومي‪ ،‬نحو تقديم خدمات عامة ذات جودة عالية‪،‬‬
‫ختصيص الكثري من املشاريع والربامج احلكومية يف كثري من‬ ‫وتلبي تطلعات وحاجات املستفيدين‪ .‬لذا‪ ،‬فإن مفهوم احلوكمة‬
‫الدول‪ ،‬كل ذلك أدى إىل أن الغالبية العظمى من اخلدمات‪،‬‬ ‫يتبنّى تغيري دور احلكومة من املؤثر الوحيد يف صنع وتنفيذ‬
‫وخاصة يف الدولة املتقدمة صناعيا وتنظيميا‪ُ ،‬تقدّ م من قبَل‬ ‫السياسات العامة‪ ،‬واختاذ القرارات إىل واحد من الالعبني‪.‬‬
‫قطاعات غري حكومية؛ سواء بشكل مبارش أو غري مبارش‪ .‬هذا‬ ‫فباإلضافة إىل دور احلكومة كمن ِّفذ للسياسات العامة‪ ،‬يشارك‬
‫القطاع العام يكمن يف مواجهة األزمات االقتصادية املتكررة‪،‬‬ ‫التحول يف تقديم اخلدمات أثار الكثري من التساؤالت عن‬
‫والتي كان آخرها األزمة االقتصادية العاملية يف عام ‪2008‬م‪،‬‬ ‫الدور احلقيقي للحكومات‪ ،‬ومدى مقدرهتا عىل حماسبة مقدمي‬
‫( ;‪Kim, 2000‬‬ ‫وذلك سعيا للتقليل من آثار تلك األزمات‬ ‫اخلدمة‪ ،‬وحتديد املسؤولية جتاه املستفيدين من تلك اخلدمات يف‬
‫‪ .)Stiglitz, 2010‬ويف دراسة البسام (‪2014‬م) عن العالقة بني‬ ‫ظل األسلوب التقليدي لإلدارة‪ ،‬ومن هنا ُأعيد الرتكيز عىل‬
‫ّ‬
‫احلوكمة الرشيدة والنمو االقتصادي يف اململكة‪ ،‬خلصت‬ ‫أمهية تبنّي مفهوم ومبادئ احلكم الرشيد ( ;‪Hammack, 2002‬‬
‫الدراسة إىل رضورة تبنّي اململكة لعنارص احلوكمة الرشيدة إذا‬ ‫‪ .)Kettl, 2000‬وطبقا للبنك الدويل (‪2003‬م) فإن تأثري غياب‬
‫ما أرادت الوصول إىل تنمية مستدامة وشاملة‪ ،‬وحتقيق‬ ‫احلكم الرشيد ال يقترص فقط عىل التأثري السلبي عىل أداء القطاع‬
‫االستقرار االقتصادي‪ .‬كام أن العديد من نتائج الدراسات‬ ‫احلكومي‪ ،‬وإنام يصل هذا التأثري إىل القطاع اخلاص؛ ألن "إدارة‬
‫سجل مستويات منخفضة يف‬
‫أشارت إىل أن الدول التي ُت ّ‬ ‫احلكم تساهم يف رسم السياسات وتطبيقها‪ ،‬وهذه السياسات‬
‫مؤرشات احلوكمة كانت أكثر تأ ُّثرا باألزمات من الدول ذات‬ ‫ّ‬
‫وجذاب لالستثامر من‬ ‫ُحتدِّ د بدورها وجود مناخ أعامل سليم‬
‫;‪Albassam, 2013‬‬ ‫املستويات اإلجيابية يف احلكم الرشيد‬ ‫عدمه" (البنك الدويل‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.)10 .‬‬
‫)‪ .)Alkire, 2010‬أيضا‪ ،‬يف ‪2015‬م أ ّقرت األمم املتحدة هدفا‬ ‫ومن جهة أخرى‪ ،‬فإن زيادة التأثري االقتصادي واالجتامعي‬
‫عاما للخمسة عرش عاما القادمة‪ ،‬هذا اهلدف العام يتمحور‬ ‫للمنظامت غري اهلادفة للربح والقطاع اخلاص يف االقتصاد‬
‫حول التنمية املستدامة‪ ،‬ولتحقيق هذا اهلدف تم تبنّي العديد من‬ ‫املحيل والدويل أ ّدى إىل رضورة إرشاك القطاعات غري احلكومية‬
‫األهداف الفرعية؛ مثل‪ :‬التنمية البرشية واالقتصادية‪ ،‬وتعزيز‬ ‫يف إدارة شؤون الدولة‪ .‬فمثال تو ّفر املنظامت غري احلكومية‬
‫كفاءة األداء احلكومي‪ ،‬كل هذه األهداف ال يمكن الوصول‬ ‫وظائف لرشحية كبرية من القوى العاملة يف الدول‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫إليها بكفاءة وفاعلية إال بعمل مشرتك بني مقدّ م اخلدمة‬ ‫الدور السيايس املتزايد هلذه املنظامت‪ .‬فمثال‪ ،‬عدد املنظامت غري‬
‫واملستفيدين منها )‪.(United Nations, 2015‬‬ ‫اهلادفة للربح يف العامل ‪ 1.4‬مليار منظمة يف ‪2014‬م‪ ،‬ويتوقع أن‬
‫تصل إىل ‪ 2.5‬مليار منظمة يف ‪2030‬م؛ ففي اهلند وحدها يبلغ‬
‫أمهية احلوكمة والديمقراطية‬
‫عدد املنظامت غري اهلادفة للربح ‪ 3.3‬مليون منظمة‪ .‬كام أن‬
‫ُيعدّ موضوع الديمقراطية واملشاركة السياسية‪ ،‬وأثرها عىل‬
‫املنظامت غري اهلادفة للربح تستوعب ‪ %8‬من القوى العاملة يف‬
‫التنمية؛ من أكثر املواضيع التي تم التي تم مناقشتها يف العديد‬
‫أسرتاليا‪ ،‬و‪ %3‬يف أمريكا‪ ،‬وتساهم هذه املنظامت بام نسبته ‪%5.3‬‬
‫من الدراسات والبحوث والنقاشات العامة‪ ،‬وخاصة يف الدول‬
‫األمريكي ‪(nonprofitaction,‬‬ ‫من الناتج املحيل اإلمجايل‬
‫النامية‪ .‬باملقابل‪ ،‬فإن حتديد مفهوم وعنارص املشاركة السياسية‬
‫)‪ .2018‬هذا الدور املتصاعد للمنظامت غري احلكومية نتج عنه‬
‫وشكل وحجم مشاركة املنظامت غري احلكومية واألفراد يف‬
‫تكوين جمموعات ضغط عىل احلكومات واملؤسسات الترشيعية‬
‫إدارة شؤون الدولة عىل املستوى الوطني واملحيل ختتلف‬
‫(‪ )lobbies‬إلقرار نظام أو تبني سياسة عامة حمددة‪ّ .‬‬
‫كل ذلك‬
‫باختالف الرتكيبة السياسية واالقتصادية واالجتامعية لكل‬
‫أدى إىل أمهية إرشاك املنظامت غري احلكومية كرشيك ف ّعال يف‬
‫دولة‪ .‬وتتعدد أشكال املشاركة فقد تكون عن طريق االنتخاب‬
‫إدارة شؤون الدولة )‪.(Hammack, 2002‬‬
‫املبارش أو التمثيل اجلزئي للمواطنني بوجود ممثلني ألفراد‬
‫أيضا‪ ،‬أحد األسباب التي تدعم تبنّي مبادئ احلوكمة يف‬
‫اإلرشايف؛ مما يضعف من الدور الرقايب والترشيعي هلذه‬ ‫الشعب يف دائرة صنع القرار (مثل الربملانات‪ ،‬واملجالس‬
‫املجالس (البسام‪1438 ،‬هـ؛ ‪ .)Alkadry, 2015‬ويف حتليله‬ ‫الترشيعية)‪ .‬أيضا‪ ،‬املشاركة قد تتمثل يف تعيني احلكومة ملمثلني‬
‫لتجربة املجالس املحلية والبلدية يف اململكة ودورها يف التنمية‬ ‫للشعب يف املجالس الترشيعية؛ كطريقة لتفعيل مشاركة األفراد‬
‫املحلية‪ ،‬أشار الشيحة (‪1434‬هـ) إىل أن تعزيز دور هذه املجالس‬ ‫يف إدارة شؤون الدولة (مثل جمالس الشعب والشورى)‪.‬‬
‫يتطلب منحها سلطات تنفيذية‪ ،‬باإلضافة إىل تعزيز الالمركزية‬ ‫ويف ظل نموذج احلوكمة يف القطاع العام فإن األفراد‬
‫اإلدارية يف أعامل تلك املجالس‪ .‬لذا‪ ،‬يعتقد )‪ Kettl (2000‬أن‬ ‫واملنظامت غري احلكومية تشارك بشكل ف ّعال يف الرقابة عىل أداء‬
‫إرشاك املنظامت غري احلكومية يف إدارة شؤون الدولة أضحى‬ ‫احلكومة عن طريق املسامهة يف تكوين النقابات واملجالس‬
‫أمرا ال بد منه إذا ما أرادت احلكومات تقديم خدمات تل ّبي‬ ‫املحلية وتقييم األداء احلكومي والرقابة عىل مدى حتقيق‬
‫حاجات ومتطلبات املستفيدين من تلك اخلدمات‪ ،‬وذلك‬ ‫احلكومة ألهدافها وخططها‪ ،‬وهو ما ُيعدّ تفعيال لشكل من‬
‫نتيجة للدور املتزايد ‪-‬اقتصاديا (مثل توفري الوظائف) وسياسيا‬ ‫‪de Ferranti et al., 2009; Grindle,‬‬ ‫أشكال الديمقراطية‬
‫(التأثري يف عملية صنع القرار)‪ -‬للمنظامت غري احلكومية؛ وهو‬ ‫)‪ .)2007‬ويعرف )‪ Neumayer (2003‬احلوكمة عىل أهنا‬
‫ما يؤكد عىل أن تفعيل مشاركة األفراد واملنظامت غري احلكومية‬ ‫"الطريقة التي يتم هبا متكني ُصنّاع السياسات من اختاذ‬
‫يف إدارة شؤون الدولة هو الطريق األمثل نحو تعزيز خمرجات‬ ‫القرارات‪ ،‬والطريقة التي يتم هبا صنع وتطبيق السياسات‪،‬‬
‫العمل احلكومي‪.‬‬ ‫ودعم احلكومة حلق املواطنني باملشاركة" (‪ .)p. 8‬وتوصلت‬
‫دراسة حول العالقة بني طبيعة النظام السيايس (ديمقراطي أم‬
‫احلوكمة واإلدارة املحلية‬ ‫غري ديمقراطي) من جهة وبني جودة احلكم والشفافية والنمو‬
‫تعترب اإلدارة املحلية والالمركزية اإلدارية مفاهيم مهمة‬ ‫االقتصادي من جهة أخرى‪ ،‬شملت ‪ 141‬دولة خالل الفرتة‬
‫ومتالزمة ملفهوم احلوكمة يف القطاع العام واحلكم الرشيد؛‬ ‫من ‪1950‬م‪1990-‬م‪ ،‬إىل وجود عالقة إجيابية بني درجة‬
‫حيث تساهم االقتصادات املحلية ومؤسسات األعامل املتوسطة‬ ‫املشاركة السياسية من قبَل املواطنني وبني حتقيق مستويات‬
‫والصغرية‪ ،‬تساهم بشكل كبري يف التنمية االقتصادية املحلية‪.‬‬ ‫متقدمة يف التنمية البرشية واالقتصادية‪ .‬ووفقا لنتائج الدراسة‪،‬‬
‫فمثال‪ ،‬يف تقرير ملنظمة التعاون االقتصادي والتنمية لعام‬ ‫كلام كانت املشاركة تضم أغلب أفراد املجتمع واملنظامت غري‬
‫‪2017‬م‪ ،‬فإن املنشأة الصغرية واملتوسطة تستوعب ‪ 70‬من‬ ‫احلكومية‪ ،‬وتشمل املستويني الوطني واملحيل‪ ،‬كلام أثر ذلك‬
‫القوى العاملة يف الدول األعضاء يف املنظمة؛ أما يف الدول‬ ‫إجيابا عىل مستوى تطور جودة احلكم‪ ،‬وحتقيق مستويات‬
‫الناشئة‪ ،‬فتساهم املنشأة الصغرية واملتوسطة بام نسبته ‪ %33‬من‬ ‫( ‪Przeworski, et al.,‬‬ ‫متقدمة يف مؤرشات التنمية املستدامة‬
‫إمجايل الناتج املحيل‪ ،‬و‪ %45‬من القوى العاملة يف هذه الدول‬ ‫‪.)2000‬‬
‫)‪ .(OECD, 2017‬لذا فإن أغلب اخلطط التنموية للعديد من‬ ‫ويف اململكة تم تبنّي العديد من أشكال املشاركة يف إدارة‬
‫الدول النامية هتتم بتطوير أداء اإلدارات املحلية للمدن واملناطق‬ ‫شؤون الدولة عىل املستوى الوطني مثل جملس الشورى‪ ،‬وعىل‬
‫إداريا واقتصاديا واجتامعيا؛ وذلك اعرتافا من تلك الدول‬ ‫املستوى املحيل؛ مثل إقرار أنظمة املجالس البلدية واملحلية‪ ،‬إال‬
‫بأمهية االقتصاد املحيل عىل مستوى املناطق كعامل مهم يف حتقيق‬ ‫أن الدور الذي تؤديه هذه املجالس يطغى عليه اجلانب‬
‫الرغم من كل ذلك؛ إال أن مشاركة اإلدارات املحلية يف صنع‬ ‫التنمية عىل مستوى الدولة بشكل عا ّم‪ ،‬باإلضافة إىل املسامهة يف‬
‫السياسات العامة يف اململكة ما يزال أقل من املأمول (الشيحة‪،‬‬ ‫التنمية املحلية‪ .‬كام سعت بعض الدول إىل حتويل الكثري من‬
‫‪1434‬هـ؛ منتدى الرياض االقتصادي‪2018 ،‬م)‪ .‬ويف دراسة‬ ‫الصالحيات من اإلدارة املركزية إىل إدارات حملية‪ ،‬حتى إن‬
‫ملنتدى الرياض االقتصادي يف ‪2011‬م‪ ،‬أشارت نتائج الدراسة‬ ‫متخصصة يف التنمية‬
‫ّ‬ ‫بعض الدول النامية أنشأت وزارات‬
‫إىل أن غياب املسامهة الفاعلة (املشاركة) لإلدارات املحلية يف‬ ‫املحلية؛ مثل دول مرص واملغرب‪ ،‬بل إهنا أصبحت سمة ورشطا‬
‫إدارة شؤوهنا نتيجة لضعف مستويات الالمركزية‪ ،‬وعدم‬ ‫للنمو االقتصادي املتوازن والشامل؛ كام يف الصني واهلند‬
‫وضوح العالقة بني اإلدارة املحلية واإلدارة املركزية (الوزارة‬ ‫(البسام‪1438 ،‬هـ)‪ .‬ويعتقد )‪ de Ferranti et al. (2009‬أن تبنّي‬
‫مثال)‪ ،‬وغياب التمكني للمنظامت عىل املستوى املحيل يف‬ ‫مفاهيم ومبادئ احلوكمة بدال من األسلوب التقليدي يف اإلدارة‬
‫اململكة‪ ،‬كل ذلك ساهم يف ضعف خمرجات خطط التنمية‬ ‫من ق َبل الدول واملنظامت الدولية جاء كنتيجة لعدم قدرة‬
‫املتوازنة يف اململكة (منتدى الرياض االقتصادي‪2018 ،‬م)‪.‬‬ ‫احلكومات عىل أداء األعامل نيابة عن مواطنيها‪ ،‬وبالتايل مل تعد‬
‫قادرة عىل تلبية احتياجاهتم ومتطلباهتم بالشكل املناسب خاصة‬
‫احلوكمة واحلكومة اإللكرتونية‬ ‫يف املناطق واملدن البعيدة عن املدن الكربى‪ .‬كام أن األفراد‬
‫يف السنوات األخرية أصبح هناك تزايد يف الطلب عىل‬ ‫بشكل عام واملنظامت املحلية لدهيا الدراية الكافية بمتطلبات‬
‫اخلدمات العامة؛ نتيجة لزيادة عدد السكان‪ ،‬وارتفاع مستوى‬ ‫املجتمع املحيل‪.‬‬
‫تطور تكنولوجي؛ مما أدى إىل‬
‫صاحبَه ُّ‬
‫َ‬ ‫الوعي لدى األفراد‬ ‫إن تزايد الدور الذي يساهم فيه االقتصاد عىل املستوى‬
‫السعي احلثيث من قبَل اجلهات العامة واخلاصة إىل حماولة‬ ‫املحيل يف الناتج املحيل اإلمجايل والدورة االقتصادية بشكل عام؛‬
‫االستفادة من هذا التطور بتسخري اإلمكانات لتطوير األداء‬ ‫من توفري وظائف وتعزيز االستخدام األمثل للموارد املتاحة؛‬
‫احلكومي واخلدمات املقدمة‪ ،‬والتي من أبرزها تبنّي العديد من‬ ‫كل ذلك أدى إىل رضورة تفعيل دور اإلدارة املحلية‪ ،‬وتعزيز‬
‫الدول ملفهوم ومبادئ احلكومة اإللكرتونية واحلكومة الذكية‪.‬‬ ‫مشاركتها يف صنع السياسات العامة عىل املستوى الوطني؛‬
‫إن مفهوم التعامالت اإللكرتونية ينتج عنه تعزيز مبادئ مثل‬ ‫كعنرص أسايس يف تعزيز مستويات احلكم الرشيد يف اململكة‪.‬‬
‫الشفافية يف إدارة شؤون اجلهاز احلكومي مثل اإلعالن عن‬ ‫وعىل الرغم من إقرار العديد من األنظمة واالسرتاتيجيات يف‬
‫الوظائف‪ ،‬وطرح املشاريع العامة؛ كام يساهم تبنّي احلكومة‬ ‫اململكة‪ ،‬مثل نظام املناطق يف ‪1412‬هـ‪ ،‬واالسرتاتيجية‬
‫اإللكرتونية يف رفع مستوى أداء اخلدمة املقدمة من قبَل اإلدارة‬ ‫العمرانية الوطنية يف ‪1421‬هـ‪ ،‬وإصدار العديد من القرارات؛‬
‫(اجلهاز احلكومي)‪ ،‬ورسعة إنجازها‪ ،‬وتبسيط اإلجراءات‬ ‫مثل إنشاء اجلامعات واملدن االقتصادية يف أكثر من منطقة؛‬
‫والقضاء عىل البريوقراطية‪ ،‬وسهولة الرقابة وزيادة اإلتقان يف‬ ‫حيث كان اهلدف األسايس من هذا التوجه احلكومي يكمن يف‪:‬‬
‫العمل‪ ،‬وتوفري اجلهد والوقت وترشيد النفقات والتكاليف‬ ‫‪ )1‬تعزيز التنمية املتوازنة والشاملة يف خمتلف مناطق اململكة؛ ‪)2‬‬
‫اإلدارية‪ .‬ومما سبق يتضح التوافق الكبري بني مبادئ احلوكمة يف‬ ‫تعزيز مسامهة االقتصاد املحيل (املناطق) يف النمو االقتصادي‬
‫القطاع العام والنتائج املستهدَ فة من تبنّي مفهوم احلكومة‬ ‫الوطني؛ ‪ )3‬االستفادة من امليزة النسبية لكل منطقة يف خلق‬
‫اإللكرتونية؛ حيث إن تطبيقات احلكومة اإللكرتونية‪ ،‬وما تبعها‬ ‫الوظائف‪ ،‬وتعزيز التنمية االقتصادية )‪ ،(MEP, 2019‬وعىل‬
‫سبق يتضح التطابق بني متطلبات وأهداف احلوكمة الرشيدة‬ ‫من حكومة ذكية؛ هي أدوات مهمة ومساعدة نحو حتقيق‬
‫واحلكومة اإللكرتونية‪.‬‬ ‫مستويات متقدمة من احلكم الرشيد (جودة احلكم)‪.‬‬
‫(يّس) أبرز‬
‫ويف اململكة العربية السعودية ُي َعدّ برنامج ّ‬ ‫وبدراسة العديد من احلاالت لتعامالت حكومية لدول‬
‫اخلطوات التي اختذهتا اململكة يف سبيل تفعيل احلكومة‬ ‫ومدن تسجل مستويات متقدمة يف احلوكمة الرشيدة (مثل‬
‫اإللكرتونية وتبنّي التعامالت اإللكرتونية بني األجهزة‬ ‫دراسة )‪ Kettani et. al. (2008‬عىل مدينة فاس املغربية‪،‬‬
‫واملنظامت احلكومية وغري احلكومية واألفراد‪ .‬حيث صدرت‬ ‫‪Andhra‬‬ ‫ودراسة (‪ Mooji (2003‬التي تم تطبيقها عىل مدينة‬
‫(يّس) يف‬
‫املوافقة عىل برنامج التعامالت اإللكرتونية احلكومية ّ‬ ‫‪ Pradesh‬يف اهلند‪ ،‬ودراسة )‪ Pathak et. al. (2007‬التي‬
‫‪1424‬هـ‪ ،‬ومن َثم َتم إنشاء البوابة الوطنية (سعودي) يف‬ ‫أجريت عىل دولة إثيوبيا) نتائج هذه الدراسات وغريها تؤكد‬
‫(يّس‪2018 ،‬م)‪ .‬وعىل‬
‫‪1427‬هـ كأحد خمرجات هذا الربنامج ّ‬ ‫عىل أن احلوكمة هي "الدعم والتحفيز اإللكرتوين للحكومة‬
‫الرغم من اجلهد الواضح للربنامج يف تفعيل التعامالت‬ ‫الرشيدة" (‪ ،)Basu, 2004, p. 109‬وخاصة يف الدول النامية‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬باإلضافة إىل دور بعض األجهزة احلكومية مثل‬ ‫والدول األقل تطورا‪ .‬وعىل الرغم من السعي احلثيث لعدد من‬
‫وزارة الداخلية ووزارة املالية يف تفعيل احلكومة اإللكرتونية‪،‬‬ ‫الدول لالستفادة من التقدم التكنولوجي وتطبيقات احلوكمة‬
‫إال أن مستوى وحجم التعامالت اإللكرتونية ما يزال بحاجة‬ ‫اإللكرتونية‪ ،‬إال أنه يمكن ذكر عدد من األسباب التي قد تؤدي‬
‫إىل تطوير‪ ،‬وخاصة فيام يتعلق بتعزيز ودعم الشفافية‪ ،‬ومدى‬ ‫إىل عدم حتقيق احلكومة اإللكرتونية والتعامالت اإللكرتونية يف‬
‫توفر وضوح وسالسة اإلجراءات إلكرتونيا؛ سعيا لتفعيل دور‬ ‫الدول النامية ألهدافها‪ ،‬ومنها‪ )1 :‬غياب القوانني التي تضمن‬
‫احلكومة اإللكرتونية كأداة للوصول إىل حوكمة العمل‬ ‫التطبيق األمثل ملبادئ احلكومة اإللكرتونية‪ ،‬أو أن القوانني‬
‫احلكومي‪.‬‬ ‫معتمدة‪ ،‬لكن ال يتم تطبيقها بشكل كامل؛ ‪ )2‬عدم وجود رغبة‬
‫حقيقية من قبَل متّخذ القرار يف بعض الدول النامية لالستفادة‬
‫واقع تطبيق احلوكمة يف القطاع العام يف اململكة‬ ‫من تطبيقات احلكومة اإللكرتونية؛ وذلك إما لغياب فهم دقيق‬
‫منذ إطالق أول خطة مخسية يف عام ‪1970‬م‪ ،‬واململكة‬ ‫للنتائج اإلجيابية لتب ّني مبادئ احلوكمة‪ ،‬أو رغبة يف حتقيق‬
‫تسعى إىل تعزيز مستويات التنمية البرشية واالقتصادية يف‬ ‫مصالح شخصية؛ ‪ )3‬ضعف البنية التحتية يف كثري من الدول‪،‬‬
‫الدولة؛ حيث تضمنت كل اخلطط اخلمسية أهدافا مثل زيادة‬ ‫وخاصة يف الدول النامية‪ ،‬باإلضافة إىل التكلفة العالية‪ ،‬كل ذلك‬
‫معدل التنوع االقتصادي‪ ،‬وتبنّي برامج لتطوير املوارد البرشية‪،‬‬ ‫تسبّب يف عدم إتاحة خدمة اإلنرتنت للجميع‪ ،‬وبجودة عالية؛‬
‫ّ‬
‫كل ذلك هبدف الوصول إىل تنمية مستدامة وشاملة يف اململكة‪.‬‬ ‫‪ )4‬كام أن نسبة اجلهل اإللكرتوين (عدم معرفة استخدام‬
‫وخالل العقود املاضية‪ ،‬تبنّت اململكة العديد من الربامج‬ ‫تطبيقات احلاسب اآليل واألجهزة الذكية) لألفراد يف بعض‬
‫(يّس) يف ‪1424‬هـ‪ ،‬وذلك لتفعيل‬
‫احلكومية؛ مثل برنامج ّ‬ ‫الدول النامية‪ .‬كل ذلك ُي ْفقد احلكومة اإللكرتونية فاعليتها‪،‬‬
‫احلكومة اإللكرتونية والتعامالت اإللكرتونية بني األجهزة‬ ‫ويقلل من عدد املستفيدين من تلك اخلدمات‪ ،‬وبالتايل يؤثر‬
‫واملنظامت احلكومية وغري احلكومية واألفراد‪ ،‬نحو تعزيز‬ ‫سلبا عىل حتقيق تلك الدول لنتائج إجيابية يف مؤرشات احلوكمة‬
‫الشفافية واملساءلة واملحاسبة‪ .‬كام يعد إقرار أنظمة؛ مثل نظام‬ ‫()‪ .Dada, 2006; Pathak, et. al., 2007; Riley, 2003‬مما‬
‫وعىل الرغم من تبنّي تلك الربامج واملشاريع وإقرار‬ ‫مكافحة الفساد وإنشاء هيئة مكافحة الفساد يف عام ‪1428‬هـ‬
‫األنظمة؛ فإن مستوى األداء احلكومي يف املؤرشات الدولية‬ ‫أحد الوسائل التي تبنتها اململكة لتعزيز مكافحة الفساد يف‬
‫مازال أقل من املأمول؛ مثل نتائج اململكة يف مؤرش احلوكمة‬ ‫القطاع العام؛ وذلك بإنشاء جهاز رقايب متخصص‪ .‬كام أن إقرار‬
‫الدويل‪ ،‬ومؤرش الشفافية الدويل‪ .‬أيضا‪ ،‬مستوى الشفافية‬ ‫مدونة أخالقيات الوظيفة العامة يف ‪1437‬هـ يعد بمثابة ميثاق‬
‫اخلاص بإجراءات العمل الداخيل يف العديد من األجهزة‬ ‫عمل للموظف احلكومي‪ ،‬ويساهم يف تعزيز خمرجات األجهزة‬
‫احلكومية غري واضحة وغري معلنة‪ ،‬بل إن بعض األجهزة ليس‬ ‫احلكومية‪ .‬أما عىل مستوى تعزيز مشاركة األفراد يف إدارة‬
‫لدهيا إجراءات عمل داخلية معتمدة ومطبقة‪ .‬أيضا‪ ،‬خمرجات‬ ‫شؤون الدولة‪ ،‬فإن تفعيل جملس الشورى‪ ،‬وإقرار أنظمة مثل‬
‫العمل احلكومي متفاوتة بني األجهزة احلكومية مما أثر عىل‬ ‫االنتخابات البلدية‪ ،‬وإنشاء املجالس املحلية‪ ،‬كلها خطوات‬
‫األداء العام‪ .‬فمثال‪ ،‬هناك تطور ملحوظ يف أداء قطاعات‬ ‫مهمة يف تعزيز تطبيق مبادئ احلكم الرشيد‪ .‬ويف اجلانب‬
‫خدمية؛ مثل اإلدارة العامة للجوازات‪ ،‬ووزارة العدل‪ ،‬يف حني‬ ‫التنظيمي‪ ،‬فإن إقرار نظام احلكم يف ‪1412‬هـ ونظام املناطق يف‬
‫أن جهات خدمية أخرى‪ ،‬مثل الربيد السعودي ما زالت تتلمس‬ ‫‪1414‬هـ‪ ،‬تعد أدوات مهمة يف تعزيز االستقرار اإلداري‬
‫الطريق نحو تقديم خدمة متميزة‪ .‬ومن أبرز األسباب هلذا‬ ‫والتنظيمي يف اململكة؛ حيث ُيالحظ أنه عىل الرغم من عدم‬
‫التفاوت بني اجلهات احلكومية‪ :‬ضعف تطبيق مبادئ احلوكمة‬ ‫وجوة جهة مركزية أو خطة موحدة لتفعيل احلوكمة يف القطاع‬
‫يف القطاع العام (البسام‪1438 ،‬هـ)‪.‬‬ ‫العام؛ إال أن القرارات احلكومية واألنظمة الصادرة تشري إىل‬
‫السعي نحو تفعيل مبادئ احلكم الرشيد‪.‬‬
‫رؤية ‪ 2030‬واحلوكمة‬
‫أيضا‪ ،‬فإن تبنّي احلوكمة وأدواهتا أضحى الشغل الشاغل‬
‫وإداري هيدف إىل حتقيق‬
‫ّ‬ ‫اقتصادي‬
‫ّ‬ ‫حتول‬
‫متر اململكة بمرحلة ُّ‬
‫للعديد من اجلهات احلكومية يف اململكة عىل كافة املستويات‪،‬‬
‫أهداف التنمية املستدامة‪ ،‬وخلق اقتصاد متنوع قائم عىل املعرفة‪،‬‬
‫وخاصة األنظمة املالية العامة‪ .‬فمثال‪ ،‬تُعدّ امليزانية العامة القلب‬
‫وذلك وفق رؤية اململكة ‪ .2030‬ويف سبيل ذلك‪ ،‬هتدف الرؤية‬
‫النابض للعمل احلكومي؛ لذا‪ ،‬فإن العديد من األنظمة‬
‫إىل تعزيز تطبيق مبادئ املحاسبة واملساءلة‪ ،‬وذلك سعيا إىل‬
‫احلكومية املالية؛ مثل نظام إيرادات الدولة‪ ،‬ونظام املراجعة‬
‫االستخدام األمثل للموارد‪ ،‬وحتقيق مستويات متقدمة من‬
‫الداخلية‪ ،‬ونظام املشرتيات واملنافسات احلكومية‪ ،‬تم حتديثها‬
‫التنوع االقتصادي‪ .‬كام أن تعزيز أداء وخمرجات العمل‬
‫سعيا إىل تعزيز مفاهيم احلوكمة‪ ،‬مثل الشفافية واملساءلة‬
‫احلكومي يعد عنرصا مهام يف تنفيذ مبادرات الرؤية؛ وذلك‬
‫واملحاسبة‪ .‬كام أن تبنّي بعض األجهزة احلكومية ملامرسات مثل‬
‫املرشع واملراقب لتنفيذ مستهدفات‬
‫ّ‬ ‫باعتبار القطاع العام هو‬
‫طلب رأي املختصني يف نظام جديد أو الئحة معينة‪ ،‬يعترب تطبيقا‬
‫وخطط الرؤية ‪ ،2030‬ومتابعة نتائجها‪ .‬وعليه‪ ،‬تعد احلوكمة‬
‫ملبادئ املشاركة من قبَل املستفيدين يف إعداد وإقرار األنظمة‪.‬‬
‫أحد مرتكزات هذا التحول‪ ،‬وأهم األدوات التي تساهم يف‬
‫باملقابل‪ ،‬فإن أنظمة أخرى مثل أنظمة االستثامر‪ ،‬ونظام امليزانية‬
‫الوصول إىل أهداف ومستهدفات اخلطط االسرتاتيجية للدولة‬
‫العامة مل يشمله التحديث والتطوير الذي يعزّ ز املحاسبة‬
‫(البسام‪2019 ،‬م؛ ‪.)Aldukheil, 2017‬‬
‫واملساءلة‪ ،‬ويضمن حتقيق الكفاءة والفاعلية يف إدارة املال العام‬
‫(البسام‪2019 ،‬م؛ ‪.)Aldukheil, 2017‬‬
‫مستوى متقدم يف مؤرشات احلوكمة الرشيدة يف القطاع العام‪،‬‬ ‫حيث انطلقت رؤية اململكة ‪ ،2030‬وبرنامج التحول‬
‫وضعف خمرجات أداء األجهزة احلكومية‪ ،‬وعدم حتقيق اخلطط‬ ‫‪ 2020‬يف شهر أبريل من عام ‪2016‬م‪ .‬وركّزت الرؤية عىل‬
‫االسرتاتيجية للدولة ألهدافها (البسام‪2019 ،‬م؛ ‪Aldukheil,‬‬ ‫تعزيز آلية عمل وخمرجات األداء احلكومي بام يضمن تقديم‬
‫‪ .)2017‬لذا‪ ،‬يسعى هذا املقال إىل تقديم إطار عام للحوكمة‬ ‫اخلدمات العامة بكفاءة وفاعلية‪ .‬وعىل الرغم من تعدُّ د برامج‬
‫يساعد األجهزة احلكومية وشبه احلكومية يف تبنّي وتطبيق‬ ‫الرؤية عند إطالقها‪ ،‬إال أن الرتكيز يف النسخ املعدلة من الرؤية‬
‫مبادى احلوكمة‪ .‬كام يقدم هذا اإلطار آلية لتقييم األداء‬ ‫كان عىل برامج تدعم إدارة املالية العامة بكفاءة وفاعلية؛ مثل‬
‫للمنظامت وحتديد مدى حتقيق هذه املنظامت ملتطلبات احلوكمة‪.‬‬ ‫برنامج "حتقيق التوازن املايل"‪ ،‬و"تطوير أداء املالية العامة"‪،‬‬
‫وذلك بتبنّي خمرجات حمددة ومستهدفات يمكن قياسها وفق‬
‫اإلطار العام املقرتح للحوكمة يف القطاع العام‬
‫مؤرشات تقيس األداء‪ ،‬وحتدد أماكن اخللل‪ .‬وللوصول إىل‬
‫هذا املقال يسعى إىل تقديم إطار مقرتح للحوكمة يف القطاع‬
‫ذلك‪ ،‬تم تبنّي حوكمة الرؤية كأهم عنرص نحو حتقيق أهداف‬
‫العام؛ بحيث يتضمن جمموعة من األسس واملعايري التي يرتكز‬
‫الرؤية‪ .‬وتركّز حوكمة الرؤية عىل تفعيل مبادئ املحاسبة‬
‫عليها تطبيق احلوكمة يف األجهزة احلكومية (وحدات القطاع‬
‫واملساءلة عن طريق حتديد املسؤولية عن تنفيذ برامج الرؤية يف‬
‫العام) باململكة‪ ،‬وبام يتفق مع طبيعة العمل داخل هذه‬
‫األجهزة احلكومية‪ .‬أيضا‪ُ ،‬يعدّ اعتامد مؤرشات قياس ملخرجات‬
‫الوحدات‪ ،‬ويتسق مع خطط اململكة ورؤيتها وتوجهاهتا‬
‫الربامج أحد الطرق التي تؤدي إىل تعزيز فاعلية الربامج‪.‬‬
‫االسرتاتيجية‪ .‬وبناء عىل نتائج املؤرشات الدولية واإلقليمية‪،‬‬
‫وتشمل حوكمة الرؤية األجهزة احلكومية‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫وبالنظر يف األدبيات‪ ،‬وباالطالع عىل جتارب الدول ونتائج‬
‫حوكمة عمل جملس الشؤون االقتصادية والتنمية باعتباره‬
‫تطبيق الدول املتقدمة يف احلوكمة (البسام‪1438 ،‬هـ؛ ‪2014‬م؛‬
‫اجلهاز املرشف عىل تنفيذ الرؤية‪ .‬كام أن إنشاء أجهزة مثل مركز‬
‫;‪Aldukheil, 2017; Alkadry, 2915‬‬ ‫الشيحة‪1434 ،‬هـ؛‬
‫قياس أداء األجهزة العامة "أداء" ُيعدّ مؤرشا عىل توجه اململكة‬
‫‪Basu, 2004; Dada, 2006; Rlley, 2003; World Bank,‬‬
‫)‪ ،2019‬يمكن حتديد املعطيات األساسية التي تدعم تقديم إطار‬ ‫نحو تعزيز كفاءة وفاعلية األجهزة العامة يف اململكة (رؤية‬
‫عام مقرتح للحوكمة يف القطاع العام السعودي‪ ،‬ومنها‪:‬‬ ‫اململكة العربية السعودية ‪1437 ،2030‬هـ)‪.‬‬
‫‪ -‬أمهية احلوكمة كأحد املحاور الرئيسية التي يرتكز عليها‬ ‫إن مستهدفات برامج رؤية اململكة ‪ ،2030‬وبرنامج‬
‫نجاح تطبيق اخلطط االسرتاتيجية والرؤية‪ ،‬وحتقيق‬ ‫التحول ‪2020‬؛ تعد خطوة مهمة نحو التحول إىل االقتصاد‬
‫احلكومة ألهدافها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫املعريف‪ ،‬وحتويل القطاع العام إىل عمل مؤسسايت يتسم بالكفاءة‬
‫‪ -‬عدم وجود ُأسس ومعايري حمددة يمكن االعتامد عليها يف‬ ‫والفاعلية‪ .‬ورغم اجلهود املبذولة‪ ،‬يظل مستوى تطبيق مبادئ‬
‫تطبيق احلوكمة يف األجهزة احلكومية يف اململكة‪.‬‬ ‫ومفاهيم وعنارص احلوكمة يف اململكة أقل من املأمول؛ حيث إن‬
‫‪ -‬حاجة إىل تطوير أداء القطاع العام السعودي كأحد أهداف‬ ‫غياب إطار عام يشمل ُنظام وآليات حمددة ومعايري وإجراءات‬
‫رؤية اململكة ‪2030‬؛ ملا هلذا القطاع من أمهية يف حتقيق النمو‬ ‫قابلة للقياس‪ ،‬ويمكن تطبيقها لعنارص احلوكمة‪ ،‬وعدم وجود‬
‫والتنمية االقتصادية‪.‬‬ ‫جهة مركزية ترشف عىل تبنّي األجهزة احلكومية واملؤسسات‬
‫‪ -‬حاجة القطاع العام باململكة إىل تعزيز العمل احلكومي؛ من‬ ‫العامة لعنارص احلوكمة‪ ،‬كل ذلك ساهم يف عدم الوصول إىل‬
‫‪ -‬توفري آلية واضحة وحمددة وعادلة وموضوعية للمساءلة‬ ‫وتوجه سري العمل داخل وحداته‬
‫ّ‬ ‫خالل معايري حمددة حتكم‬
‫واملحاسبة عن مدى تنفيذ اخلطط واألهداف العامة‬ ‫بالشكل الذي يؤدي إىل حتقيق االستخدام األمثل للموارد‪،‬‬
‫بالكفاءة والفاعلية املطلوبة‪ ،‬وتعزيز مبدأ الشفافية يف العمل‬ ‫وتعزيز مبدأ الكفاءة يف اإلنفاق العام‪ ،‬وزيادة درجة الفاعلية‬
‫احلكومي‪.‬‬ ‫والكفاءة يف األداء‪ ،‬وحتسني جودة اخلدمات العامة‪ ،‬وحتقيق‬
‫‪ -‬تعزيز كفاءة وفاعلية األجهزة احلكومية يف القطاع العام‪.‬‬ ‫الرقابة الفاعلة ذات الكفاءة التي تساعد يف رفع مستويات‬
‫‪ -‬توفري بيئة تنظيمية مستقرة‪ ،‬قابلة للتطور بالشكل الذي‬ ‫الشفافية واملساءلة‪ ،‬والسيطرة عىل الفساد‪ ،‬وحتقيق العدل‬
‫يدعم خطط وأهداف وتوجهات القطاع العام‬ ‫واملساواة يف تقديم اخلدمات العامة لكل فئات املجتمع دون‬
‫االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫متييز‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز جودة األنظمة واللوائح‪ ،‬وبام يتالءم مع احتياجات‬
‫السعي إىل االستفادة من جتارب الدول املتميزة يف تبنّي‬
‫وتطلعات املتعاملني مع القطاع العام‪.‬‬
‫وتطبيق معايري احلوكمة يف القطاع العام‪ ،‬والتي حققت تطورا‬
‫‪ -‬تعزيز مبدأ الكفاءة يف اإلنفاق العام‪ .‬وذلك بتوفري اآللية‬
‫ملموسا يف مستوى األداء واخلدمات التي يقدّ مها هذا القطاع‬
‫املالئمة التي يمكن من خالهلا حتسني استخدام املوارد املالية‬
‫يف توجيه االقتصاد بشكل عام‪.‬‬
‫واالقتصادية‪ ،‬وحتقيق عوائد تتناسب مع حجم اإلنفاق‬
‫احلكومي‪.‬‬ ‫نتائج متوقعة لتطبيق اإلطار املقرتح‬
‫‪ -‬ضامن التزام وحدات القطاع احلكومي بتحقيق األهداف‬ ‫ير ّكز اإلطار املقرتح عىل تقديم معايري حمددة لتطبيق‬
‫املوكلة هلا وفق الربنامج الزمني املخطط له‪ ،‬مع مراعاة‬ ‫احلوكمة يف األجهزة احلكومية‪ ،‬مع حتديد للنتائج واألهداف‬
‫اشرتاطات اجلودة‪ ،‬واستغالل املوارد البرشية واالقتصادية‬ ‫املتوقع حتقيقها إذا ما تم تطبيق هذه املعايري‪ .‬لذا‪ ،‬من املهم‬
‫نحو حتقيق هذه األهداف‪.‬‬ ‫استعراض املتطلبات الواجب توفرها لنجاح التطبيق‪ .‬وبناء عىل‬
‫‪ -‬تعزيز ومتكني وتطوير آليات الرقابة املالية واإلدارية بام‬ ‫نتائج املؤرشات الدولية واإلقليمية‪ ،‬وبالنظر يف األدبيات‪،‬‬
‫يضمن اكتشاف أوجه القصور ونقاط الضعف يف أداء‬ ‫وباالطالع عىل جتارب الدول ونتائج تطبيق الدول املتقدمة يف‬
‫وحدات القطاع العام‪ ،‬ومعاجلتها أوال بأول‪.‬‬ ‫‪1434‬هـ؛‬ ‫جمال احلوكمة (البسام‪1438 ،‬هـ؛ ‪2014‬م؛ الشيحة‪،‬‬
‫‪ -‬املساعدة يف حتقيق العدالة واملوضوعية يف تطبيق األنظمة‬ ‫‪Aldukheil, 2017; Alkadry, 2915; Basu, 2004; Dada,‬‬
‫)‪ ،2006; Rlley, 2003; World Bank, 2019‬يمكن‬
‫واللوائح عىل كافة املتعاملني مع القطاع العام‪.‬‬
‫استعراض أبرز النتائج املتوقعة من تبنّي وتطبيق معايري احلوكمة‬
‫نطاق وحتديات ومتطلبات تنفيذ وتبنّي املعايري‬ ‫يف القطاع العام السعودي كام ييل‪:‬‬
‫كافة األجهزة احلكومية من وزارات وأجهزة حكومية‬ ‫‪ -‬إجياد وتعزيز ثقافة املشاركة والوالء املؤسيس والتمكني‬
‫ومؤسسات عامة معنية بتطبيق هذه املعايري‪ .‬ونظرا لرتكيبة‬ ‫للعمالء الداخليني واخلارجيني؛ بحيث يصبح كل فرد أو‬
‫وطبيعة النظام الترشيعي واإلداري يف اململكة‪ ،‬وعىل الرغم من‬ ‫منظمة رشيكا أساسيا يف حتقيق التوجهات احلالية‬
‫الدور اإلرشايف الذي تقوم به بعض اجلهات الرقابية مثل ديوان‬ ‫واملستقبلية للدولة‪.‬‬
‫مع‬ ‫ويتسق‬ ‫اململكة‪،‬‬ ‫والعمالء بأمهية تطبيق مبادئ‬ ‫املراقبة العامة (ينحرص دور اجلهات الرقابية اإلرشافية برفع‬
‫توجهات اململكة املستقبلية‪.‬‬ ‫احلوكمة‪.‬‬
‫التقارير لصاحب الصالحية فقط)‪ ،‬إال أن جملس الوزراء هو من‬
‫كام أن إنشاء وتفعيل هيئة أو‬ ‫عدم وجود نظام فعال لتحفيز‬
‫يضم‬ ‫للحوكمة‬ ‫مركز‬ ‫املسؤولني عىل املشاركة يف‬ ‫‪.4‬‬ ‫يامرس الدور الترشيعي (السلطة الترشيعية) والدور الرقايب‬
‫متخصصني يف هذا املجال‪،‬‬ ‫تطبيق مبادئ احلوكمة‪.‬‬ ‫التنفيذي (صالحية إقرار األنظمة واختاذ القرارات)‪ ،‬وعليه فقد‬
‫بأعامل‬ ‫القيام‬ ‫ويتوىل‬ ‫يف الوضع احلايل؛ فإن تطبيق‬
‫يكون من املناسب أن يتوىل جملس الوزراء متابعة مدى تبنّي‬
‫اإلرشاف واملتابعة الالزمة‬ ‫بعض أو كل مبادئ احلوكمة يف‬
‫لتطبيق وتقويم املامرسات‬ ‫القطاع العام وعىل األجهزة‬ ‫اجلهات احلكومية لعنارص احلوكمة‪ ،‬وأن يرشف املجلس بشكل‬
‫‪.5‬‬
‫احلوكمة يف وحدات القطاع‬ ‫احلكومية له صفة اختيارية‬ ‫مبارش عىل أعامل اجلهة املقرتح إنشاؤها (هيئة أو مركز‬
‫العام‪ ،‬ونرش الفكر احلوكمي‬ ‫وليست إلزامية مما ُيضعف من‬
‫اإلدارية‬ ‫املستويات‬ ‫يف‬
‫احلوكمة)‪.‬‬
‫نتائج التطبيق‪.‬‬
‫املختلفة هبذه الوحدات؛ من‬ ‫عدم وجود جهة مركزية لتطبيق‬ ‫وبناء عىل نتائج املؤرشات الدولية واإلقليمية‪ ،‬وبالنظر يف‬
‫خالل تبني أدلة إجرائية‬ ‫ومتابعة تطبيق احلوكمة يف‬ ‫‪.6‬‬ ‫األدبيات‪ ،‬وباالطالع عىل جتارب الدول ونتائج تطبيق الدول‬
‫واضحة ومفهومة للجميع؛‬ ‫القطاع العام‪.‬‬
‫كل ذلك يساهم يف تعزيز‬ ‫املتقدمة يف جمال احلوكمة‪ ،‬وبعد حتليل واقع تطبيق احلوكمة يف‬
‫تطبيق احلوكمة يف القطاع‬ ‫السعودية (البسام‪1438 ،‬هـ؛ ‪2014‬م؛ الشيحة‪1434 ،‬هـ؛‬
‫العام‪ .‬باإلضافة إىل أمهية‬ ‫‪Aldukheil, 2017; Alkadry, 2915; Basu, 2004; Dada,‬‬
‫مشاركة املسؤولني والعمالء‬ ‫ندرة املتخصصني يف جمال‬ ‫)‪ ،2006; Rlley, 2003; World Bank, 2019‬يمكن القول‪:‬‬
‫‪.7‬‬
‫الداخلني واخلارجيني يف‬ ‫احلوكمة يف القطاع العام‪.‬‬
‫إن تبني وتطبيق معايري احلوكمة يف اململكة يواجه عددا من‬
‫اقرتاح التصورات الالزمة‬
‫إلنجاح تطبيق فكر احلوكمة‬ ‫التحديات؛ ويستعرض اجلدول (‪ )1‬أبرز هذه التحديات‬
‫يف القطاع العام‪.‬‬ ‫ووسائل معاجلتها‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد املؤلف‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)1‬التحديات املحتملة لتبني املعايري واحللول املقرتحة‬

‫وبناء عليه‪ ،‬وحتى يمكن أن تأيت الفكرة املقرتحة بالنتائج‬
‫املرجوة منها؛ فإنه من الرضوري توفري جمموعة من املتطلبات‪،‬‬ ‫احلل املقرتح‬ ‫التحديات‬ ‫م‬
‫ومنها‪:‬‬
‫وضع خطة اسرتاتيجية‬ ‫تقادم بعض األنظمة واللوائح‬
‫‪ -‬اعتامد املعايري الواردة يف هذا اإلطار كأداة لقياس مدى‬ ‫طويلة األجل هتدف بشكل‬ ‫املن ِّظمة لسري العمل داخل‬
‫تطبيق احلوكمة يف األجهزة احلكومية واملؤسسات العامة‪.‬‬ ‫أسايس إىل نرش وتطبيق فكر‬ ‫األجهزة احلكومية (وحدات‬
‫‪.1‬‬
‫مؤسسات‬ ‫يف‬ ‫احلوكمة‬ ‫القطاع العام) باململكة‪ ،‬والتي‬
‫‪ -‬إنشاء مركز للحوكمة يف القطاع العام يتبع جملس الوزراء؛‬
‫العام باململكة؛‬ ‫القطاع‬ ‫تتناول معيارا أو أكثر من معايري‬
‫بحيث يضم جمموعة من اخلرباء واملختصني‪ ،‬و ُيعنَى بنرش‬ ‫بحيث تكون نقطة البداية‬ ‫احلوكمة‪.‬‬
‫وتطبيق فكر احلوكمة‪ ،‬ويقدم الدعم االستشاري الالزم‬ ‫فيها اعتامد األسس واملعايري‬ ‫ضعف التنسيق بني األجهزة‬
‫التي تقوم عليها تطبيق‬ ‫احلكومية يف تطبيق معايري‬ ‫‪.2‬‬
‫لوحدات القطاع العام املطبقة آلليات احلوكمة‪ ،‬و ُيعدّ حمورا‬ ‫آليات احلوكمة بام يتناسب‬ ‫احلوكمة‪.‬‬
‫أساسيا داعام لنجاح وتفعيل تطبيق املعايري املقرتحة‬ ‫مع واقع أداء القطاع العام‬ ‫ضعف الوعي لدى بعض‬
‫‪.3‬‬
‫واألجهزة احلكومية يف‬ ‫املسؤولني يف األجهزة احلكومية‬
‫للحوكمة يف القطاع العام‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عىل وضع أدلة إجرائية كخطوة تالية إلقرار معايري‬
‫واجلهات التي تط ّبق عليها تلك املعايري‪ .‬كام تم حتديد اجلهات‬ ‫احلوكمة‪ ،‬يمكن من خالهلا تبسيط مفهوم احلوكمة‪ ،‬وتيسري‬
‫املعنية بالتطبيق واملرجعية يف التطبيق واجلهات املرشفة عىل‬ ‫مشاركة كافة املنظامت واألفراد عىل اختالف مواقعهم‬
‫التطبيق يف تلك الدول‪ .‬وباإلضافة إىل حتقيق هذه الدول لنتائج‬ ‫التنظيمية ومستوياهتم اإلدارية يف حتقيق اهلدف من تبنّي‬
‫إجيابية يف مؤرشات احلوكمة‪ ،‬فإهنا تتبنى إجراءات عمل وآليات‬ ‫معايري للحوكمة يف القطاع العام‪ ،‬مع رضورة اعتامد خطة‬
‫حمددة تساهم يف حوكمة القطاع العام يف تلك الدول‪ ،‬وهو ما تم‬ ‫زمنية للتنفيذ‪.‬‬
‫التطرق إليه يف اجلدول رقم (‪ .)2‬كام تم استعراض اجلهات‬ ‫‪ -‬أيضا‪ ،‬قد يكون من املناسب ربط الدعم احلكومي‬
‫املسؤولة عن تطبيق عنارص احلوكمة يف هذه الدول‪ ،‬واجلهات‬ ‫(خمصصات امليزانية) لألجهزة احلكومية بمدى التزام‬
‫املستهدفة يف تطبيق عنارص احلوكمة؛ وذلك للخروج بتصور‬ ‫األجهزة بتطبيق معايري احلوكمة؛ مما يساهم يف تعزيز تبنّي‬
‫مقرتح عن اجلهة التي من املمكن أن يوكل إليها تطبيق مبادئ‬ ‫األجهزة احلكومية لتلك املبادئ‪.‬‬
‫احلوكمة يف اململكة‪.‬‬ ‫‪ -‬تكثيف احلمالت التوعوية الداعمة لتعزيز مفهوم ومبادئ‬
‫احلوكمة‪ ،‬عىل أن يرشف عليها خمتصون يف هذا املجال‪.‬‬
‫منهجية إعداد املعايري‬
‫إن االطالع عىل األدبيات واستعراض أبرز املؤرشات‬
‫والتجارب اإلقليمية والدولية ُيعتَرب عنرصا مهام يف حتديد‬
‫عنارص ومعايري اإلطار العام املقرتح للحوكمة يف القطاع العام‬
‫السعودي‪ .‬لذا‪ ،‬فلقد تم االطالع عىل أبرز التجارب اإلقليمية‬
‫والدولية يف جمال تطبيق احلوكمة يف القطاع العام من دول حتقق‬
‫مستويات متقدّ مة يف مؤرشات احلوكمة؛ مثل أسرتاليا‬
‫وسنغافورة‪ .‬أيضا‪ ،‬تم استعراض جتارب دول تتشابه اقتصاديا‬
‫واجتامعيا وسياسيا مع اململكة؛ مثل األردن واملغرب؛ وذلك‬
‫للخروج بإطار عام قابل للتطبيق ويتالءم مع البيئة املحلية‪ .‬وكام‬
‫هو مبني يف اجلدول (‪ ،)2‬تم استعراض أبرز سامت تلك‬
‫التجارب من حيث عنارص احلوكمة ومعايريها وآلية التطبيق‬
‫جدول رقم (‪ :)2‬أبرز التجارب يف تطبيق احلوكمة يف القطاع العام‬

‫اجلهات‬ ‫اجلهة‬
‫آلية مجع‬
‫املستهدفة‬ ‫املسؤولة‬ ‫املعايري‬
‫البيانات‬ ‫اسم‬
‫سنة التطبيق‬
‫مالحظات‬
‫والتي تطبق‬ ‫عن التأكد‬ ‫اسرتشادية‬ ‫عنارص ‪ /‬معايري احلوكمة املعتمدة‬ ‫م‬
‫(استبانة‪،‬‬ ‫الدولة‬
‫عليها‬ ‫من تطبيق‬ ‫‪/‬إلزامية‬
‫مقابلة‪)...،‬‬
‫املعايري‬ ‫املعايري‬
‫قامت‬ ‫األجهزة‬ ‫تقارير‬ ‫إلزامية‪ ،‬وتم‬ ‫مكتب‬ ‫‪1980‬‬ ‫سبعة عنارص هي‪:‬‬
‫‪-1‬التوجه بالعميل (التأكيد عىل أن هدف‬
‫أسرتاليا‬ ‫احلكومية‬ ‫ُترفع من‬ ‫فرضها من‬ ‫املراجعة‬
‫املنظامت احلكومية األساسية هو تقديم‬
‫بتطبيق‬ ‫واملؤسسات‬ ‫كل جهاز‬ ‫خالل‬ ‫القومي‬
‫خدمات يرىض عنها اجلمهور)‪.‬‬
‫املعايري‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫حكومي‬ ‫جمموعة‬ ‫‪ANAO‬‬ ‫‪-2‬العمل بفاعلية يف إطار وظائف وأدوار‬
‫ويستخدم يف‬
‫بشكل‬ ‫إىل جملس‬ ‫قوانني أمهها‪:‬‬ ‫تنظيمية حمددة‪.‬‬
‫ذلك نامذج‬ ‫‪-3‬إرساء ونرش قيم الثقافة التنظيمية املرتبطة‬
‫مرحيل؛ بداية‬ ‫الوزراء؛‬ ‫‪the CAC‬‬
‫‪Act,‬‬ ‫للمتابعة‬ ‫باحلوكمة‪.‬‬
‫من إصدار‬ ‫تقارير‬ ‫‪Financial‬‬
‫‪checklists‬‬ ‫‪-4‬اتباع منهج الشفافية يف اختاذ القرارات‬
‫‪Manage-‬‬
‫معايري‬ ‫ترفع إىل‬ ‫وإدارة املخاطر‪.‬‬
‫‪ment and‬‬
‫احلوكمة‪،‬‬ ‫املجلس‬ ‫‪Accounta‬‬ ‫‪-5‬توفري القدرات املادية والبرشية والبنية‬
‫‪-bility‬‬ ‫التحتية الالزمة لتطبيق احلوكمة‪.‬‬
‫وانتهاء‬ ‫الترشيعي‬ ‫‪Act 1997‬‬
‫‪-6‬املشاركة‪.‬‬ ‫أسرتاليا‬ ‫‪1‬‬
‫بإصدار‬ ‫(جملس‬ ‫‪(FMA‬‬
‫‪Act) and‬‬ ‫‪-7‬املساءلة واملحاسبة‪.‬‬
‫األدلة‬ ‫النواب)‪.‬‬ ‫‪Public‬‬
‫‪Service‬‬ ‫وتم وضع متطلبات ال بد من توافرها لنجاح‬
‫اإلجرائية هلا‪.‬‬ ‫‪Act 1999‬‬ ‫تطبيق املعايري هي‪:‬‬
‫)‪(PS Act‬‬ ‫‪-1‬قيادة فعالة ‪ +‬ثقافة عامة ‪ +‬نظم اتصال‬
‫فعالة‪.‬‬
‫‪-2‬إنشاء جلان تنظيمية ترشف عىل التطبيق‪.‬‬
‫‪-3‬آليات واضحة لتطبيق املساءلة دون متييز‪.‬‬
‫‪ُ -4‬نظم شاملة إلدارة املخاطر‪.‬‬
‫‪ُ -5‬نظم فاعلة للتخطيط االسرتاتيجي وتقييم‬
‫وتوجيه األداء‪.‬‬
‫‪ُ -6‬نظم وسياسات ولوائح حمدثة و َمر َنة‪.‬‬
‫‪-7‬أدوار تنظيمية حمددة‪.‬‬
‫اعتمدت‬ ‫القطاع‬ ‫تقارير‬ ‫إلزامية‪.‬‬ ‫تم اعتامد‬ ‫‪1996‬‬ ‫ستة عنارص أساسية‪:‬‬
‫‪ -1‬اجلدارة‪.‬‬
‫سنغافورة‬ ‫احلكومي‬ ‫ُترفع من‬ ‫مؤرشات‬
‫‪ -2‬التجانس الديني والعرقي‪ .‬التحكم يف‬
‫بشكل‬ ‫واملؤسسات‬ ‫كل جهاز‬ ‫لقياس مدى‬
‫الفساد (احلكومة النظيفة)‪.‬‬
‫أسايس عىل‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫حكومي‬ ‫التزام‬ ‫‪ -3‬سيادة القانون‪.‬‬ ‫سنغافورة‬ ‫‪2‬‬
‫ثقافة‬ ‫إىل جملس‬ ‫األجهزة‬ ‫‪ -4‬الشمولية (تقديم كافة اخلدمات للجميع‬
‫بال استثناء)‪.‬‬
‫االستثامر يف‬ ‫الوزراء؛‬ ‫احلكومية‬
‫‪ -5‬االهتامم بالبيئة‪.‬‬
‫رأس املال‬ ‫تقارير‬ ‫بتطبيق مبادئ‬
‫البرشي‬ ‫ترفع إىل‬ ‫احلوكمة مع‬ ‫ومنها تم صياغة متطلبات كاالستثامر يف رأس‬
‫املال البرشي‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والكفاءة والفاعلية‪،‬‬
‫إلنجاح‬ ‫املجلس‬ ‫وجود نامذج‬
‫والتطوير التنظيمي‪ ،‬والتحول إىل احلكومة‬
‫تطبيق معايري‬ ‫الترشيعي‬ ‫للمتابعة‪.‬‬
‫الذكية‪.‬‬
‫احلوكمة؛‬ ‫(جملس‬
‫حيث تقوم‬ ‫النواب)‪.‬‬
‫الدولة‬
‫باإلرشاف‬
‫عىل تنظيم‬
‫دورات‬
‫تدريبية يف‬
‫جمال‬
‫احلوكمة‬
‫واإلدارة‬
‫العامة‪.‬‬
‫تقوم جلنة‬ ‫اجلهات‬ ‫مركز‬ ‫إلزامية‪.‬‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪1996‬‬ ‫ستة معايري أساسية‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة‪.‬‬
‫احلوكمة‬ ‫احلكومية‪.‬‬ ‫(جلنة‬ ‫ُترفع إىل مركز‬
‫‪ -2‬العالقة مع األطراف أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫بتقديم‬ ‫للحوكمة‬ ‫احلوكمة‬
‫‪ -3‬إدارة املخاطر‪.‬‬
‫الدعم الالزم‬ ‫) تابعة‬ ‫التابع لرئاسة‬ ‫‪ -4‬املحاسبة واملساءلة‪.‬‬
‫لوحدات‬ ‫ملكتب‬ ‫جملس الوزراء‬ ‫‪ -5‬التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -6‬الرقابة والتوجيه‪.‬‬
‫القطاع العام‬ ‫رئيس‬ ‫من اجلهات ‪،‬‬
‫لتطبيق‬ ‫جملس‬ ‫مع املراجعة‬
‫معايري‬ ‫الوزراء‪.‬‬ ‫الدورية من‬
‫‪3‬‬
‫احلوكمة‪،‬‬ ‫قبل اجلهاز‬ ‫ماليزيا‬
‫وذلك بناء‬ ‫الرقايب‬
‫عىل تقارير‬ ‫الوطني‪.‬‬
‫دورية يتم‬
‫من خالهلا‬
‫تقييم مستوى‬
‫أداء وحدات‬
‫القطاع العام‬
‫والتزامها‬
‫بتطبيق‬
‫معايري‬
‫وآليات‬
‫احلوكمة‪.‬‬
‫وفقا للتقارير‬ ‫كافة‬ ‫وزارة‬ ‫إلزامية‪،‬‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪1994‬‬ ‫مخسة عنارص أساسية‪:‬‬
‫‪ -1‬الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫احلكومية‬ ‫األجهزة‬ ‫اخلدمة‬ ‫وصدر بشأهنا‬ ‫من األجهزة‬
‫‪ -2‬سيادة القانون‪.‬‬
‫املعلن عنها؛‬ ‫احلكومية‪.‬‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫عدد من‬ ‫احلكومية إىل‬
‫‪ -3‬املحاسبة واملساءلة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫فإن إعطاء‬ ‫القوانني‬ ‫رئاسة جملس‬ ‫الرقابة‪.‬‬ ‫▪‬
‫صفة اإللزام‬ ‫منها‪:‬‬ ‫الوزراء‪.‬‬ ‫الشفافية‪.‬‬ ‫▪‬
‫تقييم األطراف أصحاب املصلحة لألداء‬ ‫▪‬
‫لتطبيق‬ ‫‪Public‬‬ ‫أيضا‪،‬‬
‫‪Service‬‬ ‫واخلدمة‪.‬‬
‫معايري‬ ‫األجهزة‬ ‫جنوب‬
‫‪Act of‬‬ ‫‪ -4‬املشاركة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫احلوكمة كان‬
‫‪1994 as‬‬
‫الرقابية عىل‬ ‫‪ -5‬العدالة واملساواة‪.‬‬ ‫إفريقيا‬
‫‪amended‬‬
‫أحد أسباب‬ ‫‪by Act‬‬ ‫املستوى‬
‫‪30 of‬‬
‫نجاح هذا‬ ‫‪2007‬‬ ‫الوطني جتمع‬
‫التطبيق عىل‬ ‫‪Public‬‬ ‫البيانات‬
‫‪Service‬‬
‫أرض‬ ‫‪Amendm‬‬ ‫وترفع تقارير‬
‫‪ent Act,‬‬
‫الواقع‪.‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫إىل اجلهات‬
‫‪(Act 30‬‬ ‫الترشيعية‪.‬‬
‫)‪of 2007‬‬
‫اجلهات‬ ‫احلكومة‬ ‫إلزامية‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2013‬‬ ‫أبرز املعايري‪:‬‬
‫‪ -1‬فاعلية أداء احلكومة‪.‬‬
‫احلكومية‪/‬‬ ‫(السلطة‬ ‫من األجهزة‬
‫‪ -2‬السيطرة عىل الفساد‪.‬‬
‫القطاع‬ ‫التنفيذية)‬ ‫احلكومية إىل‬
‫‪ -3‬املساءلة‪.‬‬
‫العام‬ ‫‪.‬‬ ‫رئاسة جملس‬ ‫‪ -4‬سيادة القانون‪.‬‬ ‫دول‬
‫الوزراء‪.‬‬ ‫‪ -5‬جودة الترشيعات‪.‬‬ ‫خمتارة‬
‫أيضا‪،‬‬ ‫من‬
‫أمريكا‬
‫األجهزة‬
‫الالتينية‬ ‫‪5‬‬
‫الرقابية عىل‬
‫(شييل‪،‬‬
‫املستوى‬ ‫كولومبيا‬
‫الوطني جتمع‬ ‫املكسيك‬
‫‪ ،‬البريو)‬
‫البيانات‬
‫وترفع تقارير‬
‫إىل اجلهات‬
‫الترشيعية‪.‬‬
‫الرتكيز أكرب‬ ‫األحزاب‬ ‫احلكومة‬ ‫إلزامية‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2013‬‬ ‫أبرز العنارص‪:‬‬
‫‪ -1‬الشفافية يف التعامالت عىل املستوى‬
‫عىل العملية‬ ‫االنتخابية‪،‬‬ ‫(السلطة‬ ‫من األجهزة‬
‫احلكومة‪.‬‬
‫السياسية‬ ‫القطاع‬ ‫التنفيذية)‬ ‫الرقابية‬
‫‪ -2‬حرية التعبري‪.‬‬
‫والديمقراط‬ ‫العام‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫و ُتنَاقش من‬ ‫‪ -3‬املشاركة يف عملية اختاذ القرارات‪.‬‬
‫ية من الرتكيز‬ ‫قبل اجلهات‬ ‫‪ -4‬حماربة الفساد‪.‬‬ ‫الربازيل‬ ‫‪6‬‬
‫عىل‬ ‫الترشيعية‬
‫العمليات‬ ‫(الربملان)‪.‬‬
‫اإلدارية‬
‫احلكومية‪.‬‬
‫يطبق عىل‬ ‫املؤسسات‬ ‫وزارة‬ ‫إلزامية‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2014‬‬ ‫أبرز العنارص‪:‬‬
‫‪ -1‬تشكيل جملس اإلدارة‪.‬‬
‫املؤسسات‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫املالية‪.‬‬ ‫من األجهزة‬
‫‪ -2‬تقييم أداء املجلس‪.‬‬
‫العامة التي‬ ‫احلكومية إىل‬
‫‪ -3‬استقاللية املراقب (املراجع) اخلارجي‪.‬‬
‫تُدار من قبَل‬ ‫رئاسة جملس‬ ‫‪ -4‬تفعيل إدارة املخاطر‪.‬‬
‫جملس‬ ‫الوزراء‪.‬‬ ‫‪ -5‬العالقة مع األجهزة احلكومية األخرى‪.‬‬
‫‪ -6‬اعتامد اخالقيات العمل‪.‬‬
‫اإلدارة‪.‬‬ ‫أيضا‪،‬‬
‫‪ -7‬تفعيل املسؤولية االجتامعية‪.‬‬
‫األجهزة‬
‫جاميكا‬ ‫‪7‬‬
‫الرقابية عىل‬
‫املستوى‬
‫الوطني جتمع‬
‫البيانات‬
‫وترفع تقارير‬
‫إىل اجلهات‬
‫الترشيعية‪.‬‬
‫تركز‬ ‫املؤسسات‬ ‫جلان‬ ‫إلزامي يف‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2008‬‬ ‫أبرز املعايري‪:‬‬
‫‪ -1‬املحاسبة واملساءلة‬
‫احلكومة عىل‬ ‫العامة‬ ‫متخص‬
‫ّ‬ ‫بعض‬ ‫من األجهزة‬
‫‪ -2‬الشفافية ونرش املعلومة‪.‬‬
‫ثالث عنارص‬ ‫(القطاع‬ ‫صة‬ ‫البنود‪/‬‬ ‫احلكومية‬
‫‪ -3‬العالقة مع املؤسسات العامة األخرى‬
‫أساسية يف‬ ‫العام)‪.‬‬ ‫ترشف‬ ‫ودليل‬ ‫وتقرير عام‬ ‫(التنسيق)‪.‬‬
‫املغرب‬ ‫‪8‬‬
‫تعزيز األداء‬ ‫عليها‬ ‫إرشادي يف‬ ‫موحد من‬ ‫‪ -4‬جودة األداء‪.‬‬
‫‪ -5‬حقوق املستفيدين ومعاملتهم العادلة‬
‫يف القطاع‬ ‫وزارة‬ ‫بنود أخرى‪.‬‬ ‫وزارة‬
‫‪ -6‬املسامهة يف االقتصاد الوطني‪.‬‬
‫احلكومي‬ ‫االقتصاد‬ ‫االقتصاد‬
‫والعام وهي‪:‬‬ ‫واملالية‬ ‫واملالية‪،‬‬
‫تعزيز‬ ‫ووزارة‬ ‫و ُتناقش من‬

‫الالمركزية‪،‬‬ ‫إصالح‬ ‫قبل اجلهات‬
‫تعزيز جودة‬ ‫الوظيفة‬ ‫الترشيعية‬
‫األنظمة‬ ‫العمومية‪.‬‬ ‫(الربملان)‪.‬‬
‫واهلياكل‪،‬‬
‫وتبني مبادئ‬
‫الرشيدة‪.‬‬
‫اجلهات‬ ‫‪ -‬عن‬ ‫إلزامية‪.‬‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2011‬‬ ‫من أبرز العنارص‪:‬‬
‫‪ -1‬النزاهة عىل املستوى السلوكي‪ ،‬املجتمعي‪،‬‬
‫احلكومية ‪/‬‬ ‫طريق‬ ‫من األجهزة‬
‫وكذلك املؤسيس‪.‬‬
‫القطاع‬ ‫الوزير‬ ‫احلكومية‪،‬‬
‫‪ -2‬مكافحة الفساد‪.‬‬
‫العام‪.‬‬ ‫املكلف‬ ‫و ُتناقش من‬ ‫‪ -3‬املشاركة يف إعداد اهلياكل التنظيمية‬
‫باحلوكمة‬ ‫قبل اجلهات‬ ‫واخلطط االسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬جودة الترشيعات‪.‬‬
‫(حاليا من‬ ‫الترشيعية‬
‫مهام‬ ‫(الربملان)‪.‬‬
‫رئاسة‬
‫جملس‬
‫الوزراء)‪.‬‬
‫‪ -‬ويتم‬
‫ذلك عن‬ ‫تونس‬ ‫‪9‬‬
‫طريق‬
‫خمتلف‬
‫جلان‬
‫وهيئات‬
‫الرقابة‬
‫والتفقد‬
‫والتدقيق‬
‫الداخيل‬
‫(مثل هيئة‬
‫مكافحة‬
‫الفساد)‪.‬‬
‫إصدار‬ ‫تم‬ ‫كافة‬ ‫وزارة‬ ‫اسرتشادية‬ ‫تقارير ُترفع‬ ‫‪2014‬‬ ‫سبعة عنارص هي‪:‬‬
‫‪ -1‬االلتزام بالنزاهة والقيم األخالقية وسيادة‬
‫دليل ممارسة‬ ‫األجهزة‬ ‫تطوير‬ ‫من جملس‬
‫القانون‪.‬‬
‫احلوكمة يف‬ ‫احلكومية‪.‬‬ ‫القطاع‬ ‫اإلدارة‪/‬‬
‫‪ -2‬االنفتاح وإرشاك األطراف ذات العالقة‪.‬‬
‫القطاع‬ ‫العام‬ ‫الوزير‬ ‫‪ -3‬حتديد النتائج املرجوة لتحقيق التنمية‬
‫العام‪-‬وهو‬ ‫(حاليا من‬ ‫املختص‪.‬‬ ‫املستدامة‪.‬‬
‫‪ -4‬وضع اإلجراءات الالزمة لتحقيق النتائج‬
‫دليل‬ ‫مهام‬
‫التي تم حتديدها‪.‬‬ ‫األردن‬ ‫‪10‬‬
‫إرشادي‪.‬‬ ‫رئاسة‬
‫‪ -5‬بناء القدرات املؤسسية والقيادية وقدرات‬
‫جملس‬ ‫موظفي الدوائر احلكومية‪.‬‬
‫الوزراء)‪.‬‬ ‫‪ -6‬إدارة املخاطر واألداء من خالل رقابة‬
‫داخلية فاعلة وإدارة حمكمة للاملية العامة‪.‬‬
‫‪ -7‬تطبيق املامرسات اجليدة يف جمال الشفافية‬
‫وتقديم التقارير وصوال إىل تطبيق فعال‬
‫للمساءلة‪.‬‬
‫اعتامد‬ ‫تم‬ ‫كافة‬ ‫جلنة‬ ‫إلزامية‬ ‫تقارير دورية‬ ‫‪2013‬‬ ‫سبعة عنارص‪:‬‬
‫‪ -1‬الترشيعات واألنظمة‪.‬‬
‫عام‬ ‫إطار‬ ‫األجهزة‬ ‫تنفيذية‬ ‫من األجهزة‬
‫‪ -2‬اهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫ودليل‬ ‫احلكومية‪.‬‬ ‫عليا‪.‬‬ ‫احلكومية إىل‬
‫‪ -3‬املسؤولية‪.‬‬
‫البحرين‬ ‫‪11‬‬
‫إجراءات‬ ‫رئاسة جملس‬ ‫‪ -4‬الرقابة الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫للحوكمة يف‬ ‫الوزراء‪.‬‬ ‫‪ -5‬اإلفصاح والشفافية‪.‬‬
‫‪ -6‬املساءلة‪.‬‬
‫القطاع العام‪.‬‬
‫‪ -7‬املبادئ األخالقية والقيم‪.‬‬
‫نظام حوكمة‬ ‫مجيع‬ ‫جملس‬ ‫إلزامية‬ ‫تقارير ترفع‬ ‫‪2011‬‬ ‫أحد عرش عنرصا‪:‬‬
‫‪ -1‬تشكيل املجلس وآلية اختيار أعضائه‪.‬‬
‫جمالس‬ ‫املؤسسات‬ ‫الوزراء‪.‬‬ ‫من جملس‬
‫‪ -2‬عضوية املجلس‪.‬‬
‫يف‬ ‫اإلدارة‬ ‫االحتادية‬ ‫اإلدارة‪/‬الوز‬
‫‪ -3‬حتديد مشاركة عضو املجلس يف املجالس‬
‫اهليئات‬ ‫والرشكات‬ ‫ير املختص‪.‬‬ ‫االحتادية‪.‬‬
‫واملؤسسات‬ ‫التابعة هلا‪.‬‬ ‫‪ -4‬اجتامعات املجلس‪.‬‬
‫اإلمارات‬
‫‪ -5‬آلية عمل املجلس‪.‬‬
‫والرشكات‬ ‫(احلوكمة‬ ‫‪12‬‬
‫‪ -6‬مسؤوليات واختصاص املجلس‪.‬‬ ‫االحتادية)‬
‫الربحية وغري‬
‫‪ -7‬استقاللية عضو املجلس‪.‬‬
‫الربحية التي‬ ‫‪ -8‬جلان املجلس‪.‬‬
‫تتبع تنظيميا‬ ‫‪ -9‬جلنة التدقيق واملخاطر‪.‬‬
‫‪-10‬نظام اإلفصاح والشفافية‪.‬‬
‫للحكومة‬
‫االحتادية‪.‬‬
‫يشتمل‬ ‫‪-‬‬ ‫املجالس‬ ‫املجلس‬ ‫إرشادية‪/‬‬ ‫تقارير ُترفع‬ ‫‪2011‬‬ ‫ستة عنارص‪:‬‬ ‫إمارة‬
‫‪13‬‬
‫إطار‬ ‫واللجان‬ ‫التنفيذي‬ ‫إلزامية‬ ‫من جملس‬ ‫ديب‬
‫احلوكمة عىل‬ ‫التابعة‬ ‫إلمارة‬ ‫اإلدارة وفق‬ ‫‪ -1‬عملية صنع القرار يف املجالس واللجان‬
‫التابعة حلكومة ديب‪.‬‬
‫لوائح‬ ‫حلكومة ديب‬ ‫ديب‬ ‫إطار عام تم‬
‫‪ -2‬آلية املشاركة يف عملية صنع القرار‪.‬‬
‫تنظيمية‬ ‫حتديده‬
‫‪ -3‬حتقيق االتساق يف تشكيل وأداء املجالس‬
‫حلوكمة‬ ‫باملرسوم‬ ‫واللجان‪ ،‬من خالل توحيد القواعد‬
‫املجالس‬ ‫الصادر من‬ ‫واإلجراءات واألنظمة املتعلقة بسري‬
‫عملها‪.‬‬
‫واللجان‪،‬‬ ‫حاكم ديب‬
‫‪ -4‬تعزيز مبدأ املساءلة يف املجالس واللجان‬
‫دليل‬
‫من خالل شفافية خمرجات األداء‪ ،‬وضامن‬
‫إرشادي‬ ‫النزاهة واحليادية لكافة أعضاء املجالس‬
‫لتنظيم عمل‬ ‫واللجان‪.‬‬
‫املجالس‬
‫‪ -6‬حتقيق أهداف خطة ديب ‪2021‬م يف "أن‬
‫واللجان‪.‬‬
‫تكون ديب مدينة عاملية رائدة"‪.‬‬
‫باإلضافة إىل ذلك فإن تطبيق احلوكمة عىل‬
‫‪ -‬وفقا‬ ‫مستوى األجهزة احلكومية يف ديب تم حتقيقه من‬
‫خالل برنامج ديب لألداء احلكومي املتميز؛‬
‫للتقارير‬
‫والذي تضمن ‪ 5‬معايري أساسية هي‪:‬‬
‫الصادرة من‬
‫‪ -1‬القيادة‪.‬‬
‫املجلس‬ ‫‪ -2‬االسرتاتيجية‪.‬‬
‫التنفيذي‬ ‫‪ -3‬املوارد البرشية‪.‬‬
‫‪ -4‬الرشاكة وااللتزام املجتمعي واملوارد‪.‬‬
‫إلمارة ديب؛‬
‫‪ -5‬العمليات واخلدمات‪.‬‬
‫فإن تطبيق‬
‫وال يمكن تطبيق هذه املعايري إال من خالل‬
‫معايري‬ ‫حوكمة العمل احلكومي الذي وضعت له إمارة‬
‫احلوكمة‬ ‫ديب ‪ 10‬متطلبات (حمددات) أساسية‪:‬‬
‫أحدث نقلة‬
‫‪ -1‬إعداد نظام فعال ومتكامل مدعوم‬
‫بقوانني وسياسات لتطبيق عنارص‬
‫نوعية حقيقية‬
‫احلوكمة املؤسسية عىل كافة‬
‫يف األداء‬
‫املستويات‪ ،‬ويف كافة أعامل اجلهة‬
‫واملفاهيم‬ ‫احلكومية‪.‬‬
‫واملامرسات‬ ‫‪ -2‬شفافية األنظمة والتعليامت وختفيض‬
‫واألساليب‬ ‫مستوى الغموض والقابلية للتأويل فيها‪.‬‬
‫‪ -3‬جتنب وجود تعارض مصالح أو إساءة‬
‫اإلدارية‬
‫استخدام السلطة‪.‬‬
‫املطبقة يف‬
‫‪ -4‬االلتزام بالقوانني والتعليامت الرسمية‬
‫القطاع‬ ‫النافذة‪.‬‬
‫احلكومي‪،‬‬ ‫‪ -5‬تطبيق معايري أخالقيات العمل املهني‬
‫واملساءلة‪.‬‬
‫وتم ذلك‬
‫بفضل تعاون‬ ‫‪ -6‬إعداد أنظمة قانونية وترشيعات تضمن‬

‫إمكانية إبالغ املعنيني (داخليا وخارجيا)‬
‫اجلهات‬
‫عن أي ّة ممارسات غري قانونية للجهات‬
‫احلكومية‬
‫ذات االختصاص ومحاية املب ّلغ‪.‬‬
‫(هيئات‪،‬‬ ‫‪ -7‬آلية ومعايري لتحديد صالحيات اختاذ‬
‫دوائر‪،‬‬ ‫القرار‪ ،‬وضامن مشاركة اجلهات املعنية‬
‫بالقرار يف اختاذه‪ ،‬ووضوح املسؤوليات‬
‫مؤسسات‪..،‬‬
‫والصالحيات‪ ،‬وآلية تفويضها‪.‬‬
‫‪ ).‬مع إدارة‬
‫‪ -8‬رسم وتطبيق إطار وحدود العالقة بني‬
‫الربنامج يف‬ ‫اهليئة واملؤسسة‪ ،‬خاص باهليئات‬
‫تطبيق معايري‬ ‫واملؤسسات التابعة هلا‪.‬‬
‫‪ -9‬النرش اإلعالمي املتعلق بمستوى االلتزام‬
‫باحلوكمة املؤسسية‪ ،‬وااللتزام املجتمعي‬
‫ونامذج التميز‬
‫والبيئي والصحة والسالمة املهنية‪.‬‬
‫املؤسيس‬ ‫‪-10‬تطبيق آلية متكاملة ملراجعة وتدقيق‬
‫والوظيفي‪،‬‬ ‫مدى االلتزام بآليات احلوكمة‪.‬‬
‫واالستفادة‬
‫منها يف‬
‫عمليات‬
‫التحسني‬
‫املستمر‬
‫ألدائها‬
‫وخدماهتا‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬املجلس التنفيذي‪-‬حكومة ديب‪2018 ،‬م؛ جملس الوزراء‪-‬اإلمارات العربية املتحدة‪2018 ،‬م؛ هيئة الترشيع والرأي القانوين‪-‬البحرين‪2018 ،‬م؛ اهليئة‬
‫الوطنية ملكافحة الفساد‪-‬تونس‪2018 ،‬م؛ وزارة إصالح اإلدارة والوظيفة العمومية‪-‬املغرب‪2018 ،‬م؛ وزارة تطوير القطاع العام‪-‬األردن‪2019 ،‬م؛ ‪APSC,‬‬
‫‪.2018; MFPS, 2018; PRB, 2018; PMOS, 2018; PSA, 2018; OECD, 2018; UNDP, 2018; World Bank, 2018‬‬
‫كام أن برامج الرؤية ‪ 2030‬مثل برنامج تنمية القدرات البرشية‪،‬‬ ‫معايري احلوكمة يف القطاع العام‬
‫يساهم يف تعزيز كفاءة وفاعلية األداء احلكومي‪ ،‬كأحد ركائز‬ ‫إن أبرز ما يميز مفهوم ومبادئ احلوكمة أهنا تقدم إطارا عاما‬
‫احلوكمة يف القطاع العام‪ .‬أيضا‪ ،‬االستقرار التنظيمي‪ ،‬وسيادة‬ ‫قابال للتعديل والتطوير وفقا للبيئة االقتصادية واالجتامعية‬
‫القانون‪ ،‬وجودة األنظمة واللوائح؛ كلها عنارص أساسية يف‬ ‫للمملكة‪ .‬وعليه‪ ،‬سعت اململكة إىل تعزيز مفهوم احلوكمة يف‬
‫تعزيز حوكمة القطاع العام يف اململكة‪ ،‬وجزء من برامج الرؤية‬ ‫القطاع العام وذلك بالرتكيز عىل حتقيق مبادئ الشفافية‬
‫‪ ،2030‬مثل برنامج تنمية القدرات البرشية‪ ،‬وبرنامج تطوير‬ ‫واملحاسبة واملساءلة‪ ،‬مثل إنشاء هيئة مكافحة الفساد (نزاهة)‪.‬‬
‫واهلدف من اختياره‪ .‬ويشمل اإلطار املقرتح عىل تسعة عنارص‬ ‫القطاع املايل‪ .‬هذه الربامج وغريها من برامج الرؤية ‪2030‬‬
‫أساسية وستة ومخسني معيارا ملدى تطبيق األجهزة احلكومية‬ ‫تساهم بشكل مبارش وغري مبارش يف تطبيق عنارص احلوكمة يف‬
‫للحوكمة يف القطاع العام السعودي‪.‬‬ ‫القطاع العام السعودي للوصول إىل تطبيق حقيقي لعنارص‬
‫وبعد اعتامد هذه املعايري ال بد من وضع آلية للتطبيق‪،‬‬ ‫احلوكمة‪.‬‬
‫ووضع خطة تنفيذية‪ ،‬وإقرار نموذج مفصل وحمدد لكل معيار‬ ‫وبناء عىل ما تم استعراضه من متطلبات تبنّي احلوكمة يف‬
‫لتحديد مدى التزام اجلهاز احلكومي بتلك املعايري‪ .‬وللتطبيق‬ ‫كل جتربة من التجارب السابقة (جدول (‪ ،))2‬وبناء عىل نتائج‬
‫املناسب‪ ،‬والذي حيقق األهداف املرجوة؛ ال بد من اعتامد تقييم‬ ‫املؤرشات الدولية واإلقليمية‪ ،‬وبالنظر يف األدبيات‪ ،‬وباالطالع‬
‫لكل معيار من معايري احلوكمة بشكل يضمن القياس الدقيق‬ ‫عىل جتارب الدول ونتائج تطبيق الدول املتقدمة يف جمال‬
‫لكل جهاز حكومي‪ .‬بحيث يتم تبنّي مقياس مخايس مثال‪ ،‬يظهر‬ ‫احلوكمة‪ ،‬وبعد حتليل واقع تطبيق احلوكمة يف اململكة (البسام‪،‬‬
‫مستوى ودرجة حتقيق كل عنرص من العنارص وكل معيار من‬ ‫;‪Aldukheil, 2017‬‬ ‫‪1438‬هـ؛ ‪2014‬م؛ الشيحة‪1434 ،‬هـ؛‬
‫املعايري يف كل جهاز حكومي‪ ،‬وعىل مستوى الدولة بشكل عام‬ ‫;‪Alkadry, 2915; Basu, 2004; Dada, 2006; Rlley, 2003‬‬
‫‪ ،)World Bank, 2019‬تم استخالص عنارص رئيسية ومعايري‬
‫(نموذج متابعة)‪ .‬أيضا‪ ،‬ال بد من مراعاة طبيعة عمل اجلهاز‬
‫للحوكمة قابلة للتطبيق يف القطاع العام السعودي‪ ،‬وتتالءم مع‬
‫والقطاع الذي ينتمي إليه عند تطبيق هذه املعايري‪ ،‬فمثال‬
‫الرتكيبة الترشيعية واالقتصادية يف اململكة‪ ،‬وتتوافق مع أهداف‬
‫القطاعات اخلدمية ختتلف عن القطاعات غري اخلدمية‪ .‬لذا‪،‬‬
‫وحمددات الرؤية ‪2030‬؛ حيث تم االعتامد عىل أربعة عنارص‬
‫يمكن تبنّي اإلطار املقرتح (جدول (‪ ))3‬كإطار عام‪ ،‬ومن َثم‬
‫رئيسية عند بناء اإلطار املقرتح‪ ،‬ويف اختيار عنارص ومعايري‬
‫يتم وضع معايري خاصة بكل قطاع حكومي (مثل القطاع‬
‫احلوكمة يف القطاع العام يف اململكة‪ ،‬هذه العنارص تتمثل يف أن‬
‫الصحي أو التعليمي)‪ ،‬وليس لكل جهاز‪ ،‬وذلك بناء عىل‬
‫تكون تلك املعايري‪ )1 :‬قابلة للقياس‪ )2 ،‬قابلة للتطبيق‪)3 ،‬‬
‫اخلطط االسرتاتيجية لكل قطاع‪ .‬باملقابل‪ ،‬يقرتح أن يتم مجع‬
‫تتالءم مع البيئة النظامية والتنظيمية للقطاع العام وألجهزة‬
‫البيانات ومتابعة التنفيذ من قبل جهة مركزية (مركز أو هيئة‬
‫احلوكمة يف اململكة‪ )4 ،‬تتوافق مع متطلبات ومستهدفات رؤية‬
‫للحوكمة) تكون مسؤولة عن تطبيق احلكومة يف القطاع العام‬
‫اململكة ‪ .2030‬ويوضح اجلدول (‪ )3‬عنارص ومعايري احلوكمة‬
‫السعودي‪.‬‬
‫يف القطاع العام‪ ،‬مع رشح مبسط لسبب اختيار كل عنرص‪،‬‬
‫جدول رقم (‪ .)3‬معايري احلوكمة يف القطاع العام‬
‫اهلدف من العنرص‬ ‫املعايري (طريقة التنفيذ)‬ ‫عنارص احلوكمة‬ ‫م‬
‫معتمدة ملشاركة العمالء يف آلية اختاذ‬

‫َ‬ ‫‪ -1‬وجود معايري‬
‫‪ -‬التحقق من وجود آليات ف ّعالة ملشاركة العمالء يف اختاذ‬
‫القرارات (مثل‪ :‬حتديد املسؤوليات واملهام‪ ،‬ترتيب‬
‫القرارات ورسم السياسات العامة من خالل‪:‬‬
‫األولويات‪.)....،‬‬ ‫املشاركة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود آليات واضحة ومعتمدة للمشاركة‪.‬‬
‫‪ -2‬وجود آلية موحدة وواضحة ملشاركة العمالء يف‬
‫‪ -‬حتديد مدى تطبيق آليات املشاركة‪.‬‬
‫عملية اختاذ القرارات (مثل‪ :‬حتديد أسلوب اختاذ‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود وتفعيل لقاءات واجتامعات دورية‬ ‫القرارات‪ ،‬حتديد آلية اعتامد القرارات‪ ،‬حتديد آلية‬
‫مع العمالء أو املستفيدين من اخلدمات؛ للمشاركة يف‬ ‫تنفيذ القرارات‪.)...،‬‬
‫عملية اختاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪ -3‬اعتامد آلية واضحة ملشاركة العمالء يف صياغة األنظمة‬
‫‪ -‬حتديد مدى االستفادة من التغذية العكسية الواردة من‬ ‫واللوائح‪.‬‬
‫العمالء (مثل التعامل مع املقرتحات)‪.‬‬ ‫‪ -4‬وجود آلية ملشاركة العمالء يف الرقابة عىل تنفيذ‬
‫القرارات واخلطط‪.‬‬
‫‪ -5‬مدى تطبيق معايري املشاركة‪.‬‬
‫التأكد من وجود آليات فعالة تضمن مساءلة اجلهة‬

‫احلكومية عن مدى كفاءهتا وفعاليتها والتزامها اإلداري‬
‫والتنظيمي من خالل‪:‬‬ ‫‪ -6‬اعتامد آلية واضحة لتحديد املسؤوليات واملهام‪.‬‬
‫‪ -7‬اعتامد دليل إجراءات للخدمات املقدّ مة للعمالء‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود وصف حمدد ملهام كل موظف‪.‬‬
‫الداخليني‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى مالئمة املهام الوظيفية لتخصص املوظف‬
‫‪ -8‬اعتامد دليل إجراءات للخدمات املقدمة للعمالء‬ ‫املساءلة واملحاسبة‬ ‫‪.2‬‬
‫ومستواه اإلداري (دليل تصنيف الوظائف)‪.‬‬
‫اخلارجيني‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى وضوح وشمول أدلة إجراءات العمل (يتم‬
‫قياسها باستخدام االستبيان)‪.‬‬ ‫‪ -9‬وجود إدارة فاعلة للمراجعة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم أداء إدارة املراجعة الداخلية وفقا ملؤرشات التقييم‬

‫املتعارف عليها لتلك اإلدارات‪.‬‬
‫التأكد من مدى استقرار اجلهة تنظيميا من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬قياس معدالت التغيري يف اهليكل التنظيمي والوصف‬ ‫‪ -10‬اهليكل التنظيمي معتمد ألكثر من سنتني‪.‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -11‬مدى التطبيق الفعيل للهيكل التنظيمي املعتمد‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود أسباب منطقية لتغيري اهليكل‬ ‫‪ -12‬وجود دليل وصف للوظائف‪.‬‬ ‫االستقرار التنظيمي‬ ‫‪.3‬‬
‫والوصف الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -13‬وجود دليل إجراءات عمل معتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود نظام لقياس نتائج تطبيق أو تعديل‬
‫اهليكل التنظيمي أو الوصف الوظيفي بشكل دوري‪.‬‬
‫التحقق من تطبيق النظم واللوائح بعدالة وموضوعية عىل‬ ‫‪ -14‬معايري حمددة للتكليف بمهام اإلدارات والعضوية يف‬
‫اجلميع دون متييز من خالل‪:‬‬ ‫اللجان والفرق‪.‬‬
‫التعرف عىل آراء العاملني يف ُن ُظم التكليف ومعايري‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -15‬معايري معتمدة ل لتكليف بمهام اإلدارات والعضوية‬
‫املفاضلة والرتقية‪.‬‬ ‫يف اللجان والف َرق‪.‬‬ ‫سيادة النظام‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود نظام لقياس مدى فاعلية إجراءات‬ ‫معتمد‪.‬‬
‫إداري َ‬
‫ّ‬ ‫‪ -16‬وجود نظام رقابة‬
‫الرقابة اإلدارية من حيث (عىل سبيل املثال)‪:‬‬ ‫‪ -17‬اهليكل التنظيمي حيتوي عىل إدارات متخصصة يف‬
‫* انخفاض شكاوى العاملني املتعلقة بالنواحي اإلدارية‪.‬‬ ‫الرقابة اإلدارية (إدارة املتابعة أو املراجعة)‪.‬‬
‫* ارتفاع نسب اإلنجاز الوظيفي للعاملني (يمكن‬ ‫معتمد‪.‬‬

‫‪ -18‬لدى اجلهة إجراءات (دليل) رقابة إدارية َ‬
‫حتديدها من خالل االطالع عىل تقارير تقييم األداء‬ ‫‪ -19‬إجراءات الرقابة اإلدارية مفعلة‪.‬‬
‫الوظيفي)‪.‬‬ ‫‪ -20‬معايري حمددة للتكليف بمهام اإلدارات والعضوية يف‬
‫اللجان والفرق‪.‬‬
‫‪ -21‬معايري معتمدة للتكليف بمهام اإلدارات والعضوية‬
‫يف اللجان والفرق‪.‬‬
‫‪ -22‬معايري حمددة للرتقية واملفاضلة يف الوظائف‪.‬‬
‫‪ -23‬معايري معتمدة للرتقية واملفاضلة يف الوظائف‪.‬‬
‫‪ -24‬األنظمة واللوائح حمدثة‪ ،‬وتتطابق مع التوجهات‬

‫العامة للدولة‪.‬‬
‫تقييم مستوى جودة األنظمة واللوائح املن ّظم لسري العمل‬
‫باجلهة احلكومية من خالل‪:‬‬ ‫‪ -25‬مراجعة دورية ملدى تلبية األنظمة واللوائح حلاجات‬
‫العمالء‪ ،‬واملستجدات يف البيئة اخلارجية‪.‬‬ ‫جودة األنظمة‬
‫‪ -‬حتديد معدالت حتديث األنظمة واللوائح‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -26‬األنظمة واللوائح حتقق اهلدف املراد من إقرارها‪.‬‬ ‫واللوائح‬
‫‪ -‬التأكد من فاعلية اإلجراءات اإلدارية املطبقة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم نتائج وآثار تطبيق األنظمة واللوائح‪.‬‬ ‫‪ -27‬يتم قياس أثر تطبيق األنظمة واللوائح بشكل دوري‬
‫من ق َبل اجلهة‪.‬‬
‫‪ -28‬القرارات اإلدارية معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬

‫تقييم مستوى التزام اجلهة احلكومية بمتطلبات الشفافية‬ ‫‪ -29‬األنظمة واللوائح معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬
‫من خالل‪:‬‬ ‫‪ -30‬آلية اختاذ القرارات معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عىل آراء العمالء فيام يتعلق بمامرسات‬ ‫‪ -31‬آلية التعيني والرتقية معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬
‫الشفافية‪.‬‬ ‫‪ -32‬معايري التكليف بمهام اإلدارات والعضوية يف اللجان‬
‫‪ -‬متابعة اإلصدارات والنرشات اإلعالمية للجهة‪.‬‬ ‫والفرق معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬ ‫الشفافية‬ ‫‪.6‬‬
‫وقياس مدى شموهلا عىل كافة املعلومات التي هتم‬ ‫‪ -33‬معايري الرتقية واملفاضلة يف الوظائف معلنة‪ ،‬ومتاحة‬
‫العمالء‪.‬‬ ‫للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة معدالت شكاوى العمالء من اخلدمات املقدمة‬ ‫‪ -34‬لدى اجلهة آلية لقياس أثر تطبيق عنارص الشفافية‪.‬‬
‫هلم‪.‬‬ ‫‪ -35‬تقارير األداء معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬
‫حتديد مدى فاعلية األداء داخل الوحدات احلكومية من‬ ‫‪ -36‬يوجد خطة اسرتاتيجية معتمدة لدى اجلهة‪.‬‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ -37‬مؤرشات أداء اخلطة االسرتاتيجية معتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة نسب حتقيق األهداف بشكل دوري‪.‬‬ ‫فاعلية األداء‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ -38‬توجد آلية ملتابعة اخلطط االسرتاتيجية ملتابعة تنفيذ‬
‫‪ -‬استبيان آراء العمالء ومنسويب اجلهة حول جودة‬
‫اخلطط بشكل دوري‪.‬‬
‫اخلدمات املقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس مدى اتساق األهداف املحققة مع اخلطط‬ ‫‪ -39‬توجد إدارة متخصصة ملتابعة تنفيذ أهداف اخلطة‬
‫التشغيلية واالسرتاتيجية املعتمدة‪.‬‬ ‫االسرتاتيجية واملؤرشات‪.‬‬
‫‪ -40‬اخلدمات املقدمة للعمالء الداخليني ذات جودة‪.‬‬
‫‪ -41‬اخلدمات املقدمة للعمالء اخلارجيني ذات جودة‪.‬‬
‫‪ -42‬لدى اجلهة خطط تشغيلية (سنوية)‪.‬‬
‫‪ -43‬حتقق اجلهة األهداف االسرتاتيجية املعتمدة‬
‫(املخرجات)‪.‬‬
‫‪ -44‬أهداف اخلطة االسرتاتيجية تتامشى مع توجهات‬
‫الدولة ورؤية ‪.٢٠٣٠‬‬
‫‪ -45‬يتم تطبيق سياسة الكفاءة يف اإلنفاق العام يف أعامل‬
‫اجلهة‪.‬‬
‫قياس وتقييم مستوى كفاءة األداء باجلهات احلكومية من‬
‫خالل‪:‬‬ ‫‪ -46‬لدى اجلهة خطة مالية معتمدة لإليرادات‬
‫‪ -‬عقد مقارنات التكلفة والعائد بني برامج ومشاريع‬ ‫واملرصوفات املخصصة مليزانية اجلهة‪.‬‬
‫اجلهة‪.‬‬ ‫‪ -47‬مدى تفعيل أنظمة وإجراءات الرقابة املالية‪.‬‬

‫‪ -‬عقد مقارنات املقدّ ر والفعيل‪ ،‬ورصد االنحرافات‬ ‫‪ -48‬يوجد جملس (جلنة) إلدارة واستثامر موارد اجلهة من‬ ‫كفاءة األداء‬ ‫‪.8‬‬
‫وحتديد مسبباهتا‪.‬‬
‫خارج امليزانية (إن وجدت)‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة القرارات االستثامرية للجهة‪ ،‬وقياس آثارها‪.‬‬
‫‪ -49‬التوازن يف ختصيص امليزانية بني القطاعات‪.‬‬
‫‪ -50‬يتم تطبيق مبدأ التكلفة والعائد بني املشاريع داخل‬
‫اجلهاز‪.‬‬
‫‪ -‬التحقق من وجود آلية فعالة للحد من حاالت اهلدر‬

‫‪ -51‬تطبيق آلية عمل واضحة ومعلنة للحدّ من اهلدر‬
‫والفساد املايل واإلداري‪.‬‬
‫والفساد‪.‬‬
‫‪ -‬االطالع عىل التقارير الرقابية‪ ،‬وحتديد‪:‬‬
‫‪ -52‬اعتامد آلية ملحاسبة املقرصين‪ ،‬مثل إنشاء جلنة للتحقيق‬
‫* مدى ارتفاع أو انخفاض حاالت الفساد‪ ،‬أو إهدار‬
‫يف املخالفات‪.‬‬ ‫حماربة الفساد‬ ‫‪.9‬‬
‫املوارد‪.‬‬
‫* مدى اختاذ اإلجراءات الالزمة جتاه هذه احلاالت‪.‬‬ ‫‪ -53‬اإلعالن عن العقوبات املقررة من جلان التحقيق يف‬
‫* مد ى وجود أنشطة توعوية وإعالمية مستمرة ملكافحة‬ ‫املخالفات‪.‬‬

‫الفساد‪.‬‬
‫التأكد من توفر املتطلبات األساسية لتطبيق احلوكمة من‬

‫خالل‪:‬‬ ‫‪ -54‬وجود آلية إلدارة التغيري (مثل خطط للتغيري أو إدارة‬
‫‪ -‬حتديد مدى وجود آلية ف ّعالة للتغيري تدعم حتقيق‬ ‫للتغيري)‪.‬‬

‫األهداف طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪ -55‬وجود آلية هتتم ببناء القدرات املؤسسية والقيادية‬
‫‪ -‬التأكد من توفر القدرات املادية والبرشية والكفايات‬ ‫العمليات واخلدمات‬ ‫‪.10‬‬
‫وقدرات موظفي اجلهاز احلكومي‪.‬‬
‫املهنية الالزمة لتنفيذ اخلطط واألهداف بالكفاءة‬
‫‪ -56‬وجود بيئة تنظيمية فاعلة‪.‬‬
‫والفاعلية املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من فاعلية البيئة التنظيمية ومقوماهتا‪ ،‬ومدى‬
‫مالءمتها لتطبيق آليات احلوكمة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد املؤلف‪.‬‬
‫للتطبيق ويتصف بالشمولية‪ ،‬بحيث اشتمل اإلطار عىل تسعة‬ ‫ملخص‬

‫عنارص أساسية وستة ومخسني معيارا لقياس مدى تطبيق‬ ‫إن تبنّي وتطبيق مبادئ احلوكمة يف القطاع العام حيكمه‬
‫األجهزة احلكومية ملفهوم ومبادئ احلوكمة يف القطاع العام‬ ‫الرتكيبة الترشيعية والتنظيمية واالقتصادية واالجتامعية لكل‬
‫السعودي‪.‬‬ ‫دولة‪ .‬هذا االختالف بني الدول ال يؤثر فقط عىل اختيار‬
‫إن تطبيق اإلطار املقرتح سوف يساهم يف حتديد آلية لقياس‬ ‫األسلوب األمثل لتطبيق احلوكمة يف القطاع العام‪ ،‬بل يؤثر عىل‬
‫أداء األجهزة احلكومية‪ ،‬ويساعد يف تبني أسس لتقييم أداء‬ ‫نتائج التطبيق وخمرجات الربامج واملشاريع العامة‪ .‬باملقابل‪ ،‬فإن‬
‫القطاع العام‪ .‬أيضا‪ ،‬تبنّي هذا اإلطار سوف يعزز املنافسة بني‬ ‫بناء إطار عام للحوكمة يساهم يف حتقيق األهداف احلكومية‪،‬‬
‫األجهزة احلكومية‪ ،‬ويضمن التنسيق بني هذه األجهزة يف حتقيق‬ ‫وتعزيز املخرجات للخطط االسرتاتيجية‪ ،‬ودعم خمرجات‬
‫أهداف تلك األجهزة‪ ،‬ومستهدفات الرؤية ‪ .2030‬كام أن‬ ‫األداء احلكومي‪ ،‬وحماربة الفساد‪ ،‬واالستخدام األمثل للموارد‪.‬‬
‫تعزيز االستخدام األمثل للموارد املتاحة‪ ،‬وتعزيز كفاءة األداء‬ ‫يف هذا املقال‪ ،‬تم اقرتاح إطار للحوكمة يف القطاع العام‬
‫املايل احلكومي ُي َعدّ أحد نتائج تطبيق اإلطار املقرتح‪ .‬وأخريا‪ ،‬إ ّن‬ ‫السعودي؛ بحيث متت االستفادة من نتائج املؤرشات واملقاييس‬
‫تعزيز مستويات احلوكمة يف القطاع العام ليس غاية بحد ذاته‪،‬‬ ‫الدولية واإلقليمية التي هتتم بقياس مدى تطبيق احلوكمة يف‬
‫وإنام وسيلة للوصول إىل تقديم خدمات عامة ذات جودة تعزّ ز‬ ‫القطاع العام للدول‪ .‬أيضا‪ ،‬نتائج التجارب الدولية واإلقليمية‬
‫من خمرجات القطاع احلكومي والعام‪ ،‬وبالتايل حتقيق مستويات‬ ‫للدول يف تبنّي عنارص احلوكمة كانت أحد املدخالت التي‬
‫متقدمة من التنمية املستدامة والشاملة‪.‬‬ ‫سامهت يف بناء اإلطار املقرتح‪ .‬وللوصول إىل إطار يعزز من‬
‫مستويات احلوكمة يف القطاع العام السعودي؛ تم مراعاة أن‬
‫يكون اإلطار املقرتح قابال للتطبيق‪ ،‬ويمكن قياسه‪ ،‬ويتالءم مع‬
‫البيئة االقتصادية والتنظيمية السعودية‪ ،‬ويتفق مع مستهدفات‬
‫رؤية اململكة ‪ .2030‬وعليه‪ ،‬تم اخلروج بإطار مقرتح قابل‬
‫العمل احلكومي‪ .‬تم االسرتجاع ‪2018-5-24‬م من‬ ‫املراجع‬

‫‪https://cutt.us/nA7uP‬‬ ‫املراجع العربية‪:‬‬
‫جملس الوزراء‪ -‬اإلمارات العربية املتحدة‪2018( .‬م)‪ .‬قرارات‬
‫البسام‪ ،‬بسام عبداهلل‪1438( .‬هـ)‪ .‬احلوكمة يف القطاع العام‪.‬‬
‫جملس الوزراء‪ .‬تم االسرتجاع ‪2018-5-20‬م من‬
‫مركز البحوث‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪https://xn--‬‬
‫‪lgbbbaaaaidddg3b3ac5ad7cxtdgaet1b2b2bjn.xn-‬‬ ‫البسام‪ ،‬بسام عبداهلل‪2014( .‬م)‪ .‬احلوكمة الرشيدة والنمو‬
‫‪mgbaam7a8h/Portal/content/documents/bb0653‬‬
‫‪b2.pdf‬‬ ‫االقتصادي‪ ،‬اململكة العربية السعودية حالة دراسية‪.‬‬
‫منتدى الرياض االقتصـادي‪2018( .‬م)‪ .‬دراسـة رؤية لتحقيق‬
‫األكاديمية للدراسات االجتامعية واإلنسانية‪،)1( 11 ،‬‬
‫الـتـنـمـيـة املـتـوازنـة يف املـمـلـكـة‪ .‬تـم االســـرتجـاع يف‬
‫‪.23-3‬‬
‫مــــــــــــــــــــن‬ ‫‪2018/10/2‬م‪،‬‬
‫البسام‪ .‬بسام عبداهلل‪2019( .‬م)‪ .‬إدارة املالية العامة‪ :‬حوكمة‬
‫‪http://www.riyadhef.com/files/d5/2011_02_01.p‬‬
‫‪df‬‬ ‫وختطيط مايل‪ .‬دار الفجر للنرش والتوزيع‪ .‬القاهرة‪ ،‬مرص‪.‬‬
‫هيئة الترشيع والرأي القانوين‪ -‬البحرين‪2018( .‬م)‪ .‬بشأن‬
‫البنك الدويل (‪2003‬م)‪ .‬تقرير عن التنمية يف الرشق األوسط‬
‫اللجنة التنفيذية لربنامج العمل لتعزيز احلوكمة يف‬
‫وشامل إفريقيا‪ :‬احلكم اجليد ألجل التنمية يف الرشق‬
‫‪2018-7-12‬م‬ ‫املؤسسات العامة‪ .‬تم االسرتجاع بتاريخ‬
‫األوسط وشامل إفريقيا‪ -‬حتسني التضمينية واملساءلة‪.‬‬
‫من ‪https://cutt.us/8K5ln‬‬
‫األمريكية‬ ‫املتحدة‬ ‫الواليات‬ ‫واشنطن‪،‬‬
‫اهليئة الوطنية ملكافحة الفساد‪ -‬تونس‪2018( .‬م)‪ .‬االسرتاتيجية‬ ‫‪https://cutt.us/RNEt9‬‬
‫الوطنية للحوكمة الرشيدة ومكافحة الفساد‪ .‬تم‬ ‫الشيحة‪ ،‬عدنان‪1434( .‬هـ)‪ .‬اإلصالح اإلداري يف اململكة‬
‫االسرتجاع يف ‪2018-6-11‬م من ‪https://cutt.us/djupy‬‬ ‫العربية السعودية‪ :‬من البريوقراطية املركزية إىل املجالس‬
‫وزارة إصالح اإلدارة والوظيفة العمومية‪-‬املغرب‪2018( .‬م)‪.‬‬ ‫النيابية‪ .‬ورقة بحثية مقدمة إىل املؤمتر الثاين ملعاهد اإلدارة‬
‫احلكامة والتنظيم‪ .‬تم االسرتجاع يف ‪2018-6-10‬م من‬ ‫العامة والتنمية اإلدارية يف دول جملس التعاون لدول‬
‫‪/https://www.mmsp.gov.ma‬‬ ‫اخلليج العربية‪ ،‬حتت عنوان " التنمية اإلدارية يف دول‬
‫وزارة تطوير القطاع العام‪ -‬األردن‪2019( .‬م)‪ .‬دليل ممارسات‬ ‫جملس التعاون لدول اخلليج العربية‪ :‬حتديات التغيري‬
‫احلوكمة يف القطاع العام‪ .‬تم االسرتجاع ‪2019-6-3‬م من‬ ‫والتطوير واسترشاف املستقبل"‪ .‬خالل الفرتة ‪28-26‬‬
‫حمرم ‪1434‬هـ‪ ،‬املوافق ‪ 12-10‬ديسمرب ‪2012‬م معهد‬
‫‪https://cutt.us/2Qzka‬‬
‫املراجع األجنبية‪:‬‬ ‫اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.‬‬

‫‪Albassam, B. (2013). Governance and economic‬‬ ‫(يّس)‪2018( .‬م)‪.‬‬
‫برنامج التعامالت اإللكرتونية احلكومية ّ‬
‫‪growth during times of crisis: The influence of the‬‬
‫‪global economic crisis on the relationship‬‬ ‫يّس‪ .‬تم االسرتجاع يف ‪2018/4/10‬م من‬
‫عن ّ‬
‫‪between governance and economic growth. LAP‬‬
‫‪Lambert Publishing.‬‬ ‫‪https://www.yesser.gov.sa/ar/Pages/default.aspx‬‬
‫‪Aldukheil, A. (2017). The Saudi Economy: before‬‬ ‫املجلس التنفيذي‪-‬حكومة ديب‪2018( .‬م) تطبيق حوكمة‬
‫‪and after Vision 2030. Beirut, Lebanon. Dar‬‬
‫‪Alsaqi.‬‬ ‫املجالس واللجان التابعة حلكومة ديب يعزز فاعلية وكفاءة‬
‫‪Alkadry, M. (2015). Saudi Arabia and the Mirage of‬‬
‫‪Decentralization. In Dawoody, A (Eds.). Public‬‬
201 ‫ إطار مقرتح لتبنّي العوملة يف القطاع العام‬:‫بسام البسام‬
University of Notre Dame. Retrieved 09-11-2011 Administration and Policy in the Middle
from East, (pp. 173-188). Springer: New York, USA.
http://kellogg.nd.edu/publications/workingpapers Australian Public Service Commission (APSC).
/WPS/272.pdf. (2018). Building Better Governance. Retrieved 3-
Mimicopoulos, M., Kyj, L., & Sormani, N. (2007). 6-2018 from https://www.apsc.gov.au/building-
Public Governance Indicators: A Literature better-governance
Review. New York, NY: United Nations Basu, S. (2004). E‐government and Developing
publications. Countries: An Overview. International Review of
Ministry of Finance & Public Service (MFPS). Law, Computers & Technology, 18(1), 109-132.
(2018). Public Sector Governance. Retrieved 9-6- Birkland, T. A. (2006). Lessons of Disaster: Policy
2018 from Change After Catastrophic Events. Washington,
http://www.mof.gov.jm/documents/documents- D.C.: Georgetown.
publications/document-centre/category/76- Dada, D. (2006). The Failure of E-government in
public-sector-governance.html Developing Countries: A Literature Review. The
Mooij, J. E. (2003). Smart Governance? Politics in Electronic Journal of Information Systems in
the Policy Process in Andhra Pradesh, India. Developing Countries, 26 (7), 1-10.
Overseas development institute (ODI) (working de Ferranti, D., Jacinto, J., Ody, A., & Ramshaw, G.
paper No.228). Retrieved 11/9/2015 from (2009). How to Improve Governance: A New
http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi- Framework for Analysis and Action. Washington,
assets/publications-opinion-files/2464.pdf D.C: Brookings Institution Press.
Neumayer, E. (2003). The Pattern of Aid Giving: The Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2007). The New
Impact of Good Governance on Development Public Service: Serving, not Steering. Armonk,
Assistance. New York, NY: Rutledge. NY: M.E. Sharpe.
Nonprofitaction. (2018). Facts and Stats about NGOs Grindle, M. (2007). Good Enough Governance
Worldwide. Retrieved 10/2/2018 from Revisited. Development Policy Review, 25 (5), p.
http://nonprofitaction.org/2015/09/facts-and- 553-574.
stats-about-ngos-worldwide/ Haftel, Y., & Thompson, A. (2006). The
Pathak, R., Singh, G., Belwal, R., & Smith, R. (2007). Independence of International Organizations:
E-governance and Corruption-developments and Concept and Applications. Journal of Conflict
Issues in Ethiopia. Public Organization Resolution, 50 (2), 253-275.
Review,7(3), 195-208. Hammack, D. (2002). Nonprofit Organizations in
Presidency of the Republic of Brazil (PRB). (2018). American History: Research Opportunities and
How the Government Works. Retrieved 8-6-2018 Sources. American Behavioral Scientist, 45 (11),
from http://www.brazil.gov.br/government/how- P. 1638- 1674.
the-government-works International Monetary Fund (IMF). (2010, October
Prime Minister's Office Singapore (PMOS). (2018). 13). World Economic Outlook (WEO): Recovery,
About Us. Retrieved 4-6-2018 from Risk, and Rebalancing. Retrieved 03-11-2012
https://www.pmo.gov.sg/ from
Przeworski, A., Alvarez, M., Cheibub, J. & Limongi, http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02
F. (2000). Democracy and Development: Political /index.htm.
Institutions and Well-Being in the World, 1950- Kaufmann, D., Kraay, A. and Mastruzzi, M. (2009).
1990. Cambridge, United Kingdom: Cambridge Governance matters 2009: Learning From Over a
University Press. Decade of the Worldwide Governance Indicators.
Public Service and Administration (PSA). (2018). Retrieved 2/10/10 from
Public Service Legislation. Retrieved 5-6-2018 http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.
from http://www.dpsa.gov.za/legislation.php asp.
Rhodes, R. (1997). Understanding governance: Kettani, D., Moulin, B., Gurstein, M., & El Mahdi, A.
Policy Networks, Governance, Reflexivity and (2008). E-government and local good
Accountability (Public Policy & Management). governance: a pilot project in Fez, Morocco. The
Berkshire, UK: Open University Press. Electronic Journal of Information Systems in
Riley, C. G. (2003). The Changing Role of the Citizen Developing Countries, 35 (1), 1-18.
in the E-governance & E-democracy Kettl, D. F. (2000). The Transformation of
Equation. London: Commonwealth Centre for e- Governance: Globalization, Devolution, and the
Governance. Retrieved 11/9/2015 from Role of Government. Public Administration
http://www.tanzaniagateway.org/docs/Changing_ Review, 60 (6), 488-497.
role_of_the_citizen_in_the_E-governance_E- Kim, K. S. (2000). The 1997 Financial Crisis and
democracy_equation_2003.pdf Governance: The Case of South Korea. The Helen
Stiglitz, J. (2010). The Stiglitz Report: Reforming the Kellogg Institute for International Studies
International Monetary and Financial Systems in (Working Paper No. 272), Norte Dame, IN:
)‫هـ‬1441/‫م‬2019( ،203-175 ‫ ص ص‬،)2( ‫ ع‬،)28( ‫ مج‬،)‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية‬ 202
United Nations. (2015). Sustainable Development the Wake of the Global Crisis. New York, NY,
Goals. Retrieved 30/9/2015 from The New Press
http://www.un.org/sustainabledevelopment/devel The Organisation for Economic Co-operation and
opment-agenda/ Development (OECD). (2019). Integrity for Good
World Bank (1991). Managing Development: The Governance in Latin America and the Caribbean
Governance Dimension. (Discussion Paper From Commitments to Action: From
34899). Washington, DC.: The World Bank. Commitments to Action. OECD Publishing,
Retrieved 06/26/2011 from http://www- Paris: France.
wds.worldbank.org/external/default/WDSConten The Organisation for Economic Co-operation and
tServer/WDSP/IB/2006/03/07/000090341_20060 Development (OECD). (2017). Enhancing the
307104630/Rendered/PDF/34899.pdf. Contributions of SMEs in a Global and
World Bank. (2018). Better Governance for Digitalised Economy. Retrieved 2/10/2018 from
Development in the Middle East and North Africa https://www.oecd.org/mcm/documents/C-MIN-
Enhancing Inclusiveness and Accountability. 2017-8-EN.pdf
Retrieved 24-6-2018 from United Nations Development Program (UNDP).
http://web.worldbank.org/archive/website01418/ (2018). Arab Hyman Development Report 2016.
WEB/IMAGES/271460PA.PDF Retrieved 23-6-2018 from
World Bank. (2108). Worldwide Governance https://www.undp.org/content/dam/rbas/report/A
Indicators. Retrieved 5/15/2108 from HDR%20Reports/AHDR%202016/AHDR%20Fi
http://info.worldbank.org/governance/wgi/#home nal%202016/AHDR2016En.pdf
. United Nations Economic and Social Commission for
Asia and the Pacific (UNESCAP). (2009). What
is Governance? Retrieved 02/10/2011 from
http://www.unescap.org/pdd/prs/ProjectActivitie
s/Ongoing/gg/governance.pdf.
203 )‫هـ‬1441/‫م‬2019( ،203-175 ‫ ص ص‬،)2( ‫ ع‬،)28( ‫ مج‬،)‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية‬
Framework for Governance in the Public Sector

Bassam A. Albassam
Department of Public Administration, College of Business Administration
King Saud University, Riyadh, Saudi Arabia
Balbassam1@ksu.edu.sa
(Received 14/6/2019, Accepted for Publication 25/9/2019)
Keywords:
Vision 2030, public sector, good governance, Saudi Arabia
Abstract:
Governance effectiveness, control of corruption, and rule of law among other governance
factors, are important tools to have efficient and effective public services, and to achieve
goals of nations’ strategic plans. Furthermore, it is essential for governments to decide the
dimensions of governance that need to be in place to reach sustainable development, which
are compatible with the economic and social structure of the country. The Kingdom of Saudi
Arabia is undergoing an economic and administrative transition in light of Vision of 2030,
wherein public sector plays an important role in achieving the objectives of the vision. Thus,
this article provides a framework for enhancing the performance of the Saudi public sector.
This proposal is based on the outcome of the global and regional indicators, and the analysis
of distinguished countries' experiences in adopting good governance practices; where the
proposal is in line with the needs of the Saudi economy and to fulfill the objectives of the
Kingdom Vision 2030.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

إطار مقترح لتبني الحوكمة في القطاع العام

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

إطار مقترح لتبني الحوكمة في القطاع العام

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫جملة جامعة امللك سعود (العلوم اإلدارية)‪ ،‬مج(‪ ،)28‬ع(‪ ،)2‬ص ص ‪2019( ، 203-175‬م‪1441/‬هـ)‬

‫إطار مقرتح لتبنّي احلوكمة يف القطاع العام‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔامللك سعود‬ ‫إدارة ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬

‫تبنّي مؤرشات لقياس أداء خمرجات األجهزة احلكومية‪ .‬وعىل‬ ‫املقدمة‬

‫‪175‬‬ ‫© ‪ 2020‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫إطار مقرتح لتبنّي احلوكمة يف القطاع العام‬

‫بسام بن عبداهلل محد البسام‬

‫(قدم للنرش يف‪2019/6/14‬م‪ ،‬وقبل للنرش يف‪2019/9/25‬م)‬

‫تبنّي مؤرشات لقياس أداء خمرجات األجهزة احلكومية‪ .‬وعىل‬ ‫املقدمة‬

‫املقرة واملعتمدة من السلطة الترشيعية أو التنفيذية عند‬

‫جدول رقم (‪ :)1‬التحديات املحتملة لتبني املعايري واحللول املقرتحة‬

‫جدول رقم (‪ :)2‬أبرز التجارب يف تطبيق احلوكمة يف القطاع العام‬

‫تعزيز‬ ‫ووزارة‬ ‫و ُتناقش من‬

‫بفضل تعاون‬ ‫‪ -6‬إعداد أنظمة قانونية وترشيعات تضمن‬

‫جدول رقم (‪ .)3‬معايري احلوكمة يف القطاع العام‬

‫اهلدف من العنرص‬ ‫املعايري (طريقة التنفيذ)‬ ‫عنارص احلوكمة‬ ‫م‬

‫معتمدة ملشاركة العمالء يف آلية اختاذ‬

‫التأكد من وجود آليات فعالة تضمن مساءلة اجلهة‬

‫‪ -‬تقييم أداء إدارة املراجعة الداخلية وفقا ملؤرشات التقييم‬

‫* ارتفاع نسب اإلنجاز الوظيفي للعاملني (يمكن‬ ‫معتمد‪.‬‬

‫‪ -24‬األنظمة واللوائح حمدثة‪ ،‬وتتطابق مع التوجهات‬

‫‪ -28‬القرارات اإلدارية معلنة‪ ،‬ومتاحة للعمالء‪.‬‬

‫‪ -40‬اخلدمات املقدمة للعمالء الداخليني ذات جودة‪.‬‬

‫‪ -41‬اخلدمات املقدمة للعمالء اخلارجيني ذات جودة‪.‬‬

‫‪ -42‬لدى اجلهة خطط تشغيلية (سنوية)‪.‬‬

‫‪ -43‬حتقق اجلهة األهداف االسرتاتيجية املعتمدة‬

‫‪ -44‬أهداف اخلطة االسرتاتيجية تتامشى مع توجهات‬

‫الدولة ورؤية ‪.٢٠٣٠‬‬

‫‪ -45‬يتم تطبيق سياسة الكفاءة يف اإلنفاق العام يف أعامل‬

‫اجلهة‪.‬‬ ‫‪ -47‬مدى تفعيل أنظمة وإجراءات الرقابة املالية‪.‬‬

‫‪ -50‬يتم تطبيق مبدأ التكلفة والعائد بني املشاريع داخل‬

‫‪ -‬التحقق من وجود آلية فعالة للحد من حاالت اهلدر‬

‫* مد ى وجود أنشطة توعوية وإعالمية مستمرة ملكافحة‬ ‫املخالفات‪.‬‬

‫التأكد من توفر املتطلبات األساسية لتطبيق احلوكمة من‬

‫‪ -‬حتديد مدى وجود آلية ف ّعالة للتغيري تدعم حتقيق‬ ‫للتغيري)‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬إعداد املؤلف‪.‬‬

‫للتطبيق ويتصف بالشمولية‪ ،‬بحيث اشتمل اإلطار عىل تسعة‬ ‫ملخص‬

‫العمل احلكومي‪ .‬تم االسرتجاع ‪2018-5-24‬م من‬ ‫املراجع‬

‫املراجع األجنبية‪:‬‬ ‫اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.‬‬

Framework for Governance in the Public Sector

(Received 14/6/2019, Accepted for Publication 25/9/2019)

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

You might also like