Giao Trinh Quan Tri Da Van Hoa

lOMoARcPSD|16291705
Giáo trình Quản trị đa văn hoá
quản trị học (Trường Đại học Thương mại)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)
lOMoARcPSD|16291705
s
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
Bài giảng học phần
QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HÓA
1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA

lOMoARcPSD|16291705
Muốn nghiên cứu về quản trị đa văn hóa trong hoạt động kinh doanh quốc tế, trước tiên cần có
khái niệm chính xác về văn hóa cũng như nắm bắt được các yếu tố cấu thành nên văn hóa là gì.
Trong thực tế, văn hóa hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Văn hóa về
bản chất là một nội hàm rất rộng với nhiều cách hiểu khác nhau tùy theo từng cách tiếp cận cụ thể,
thường liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người. Do vậy việc nghiên
cứu về văn hóa không phải đơn giản và các học giả thường thu hẹp phạm vi nghiên cứu của mình
khi tìm hiểu về văn hóa căn cứ theo lĩnh vực nghiên cứu của họ như sử học, tâm lý, hay kinh
doanh… Cũng chính vì thế, khái niệm về văn hóa rất đa dạng, mỗi định nghĩa tùy thuộc vào lĩnh
vực và mục tiêu nghiên cứu đều phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá riêng. Năm 1952, thống
kê do hai nhà nhân loại học người Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde Kluckohn thực hiện cho thấy có
tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa1 Trong lần xuất bản thứ hai cuốn sách của mình, hai tác
giả xác định số lượng định nghĩa văn hóa đã tăng lên khoảng 200. Từ đó đến nay các nhà nghiên
cứu vẫn tiếp tục đưa ra các định nghĩa và cách phân loại mới về văn hóa tùy theo từng lĩnh vực và
mục tiêu nghiên cứu cụ thể khác nhau. Tuy nhiên, nhìn một cách tổng quát thì các định nghĩa về
văn hóa có thể được phân chia thành các nhóm theo một số cách tiếp tiếp cận cơ bản như sau.
⮚ Tiếp cận về ngôn ngữ
+ Phương Đông: từ văn hoá đã có trong đời sống ngôn ngữ từ rất sớm. Trong Chu Dịch, quẻ Bi đã
có từ văn và từ hoá: Xem dáng vẻ con người, lấy đó mà giáo hoá thiên hạ (Quan hồ nhân văn dĩ
hóa thành thiên hạ). Người sử dụng từ văn hoá sớm nhất có lẽ là Lưu Hướng (năm 77-6 TCN),
thời Tây Hán với nghĩa như một phương thức giáo hoá con người- văn trị giáo hoá. Văn hoá ở đây
được dùng đối lập với vũ lực (phàm dấy việc võ là vì không phục tùng, dùng văn hoá mà không
sửa đổi, sau đó mới thêm chém giết).
+ Phương Tây: để chỉ đối tượng mà chúng ta nghiên cứu, người Pháp, người Nga có từ kuitura.
Những chữ này lại có chung gốc Latinh là chữ cultus. Cultus là trồng trọt theo hai nghĩa:
agriculture là trồng trọt cây trái, thảo mộc; và cultus animis là trồng trọt tinh thần. Vậy chữ cultus
là văn hoá với hai khía cạnh: trồng trọt, thính ứng với tự nhiên, khai thác tự nhiên; và giáo dục đào
tạo từng cá nhân hay cộng đồng để họ không còn là con vật như bao loài vật khác trong tự nhiên
mà những phẩm chất tốt đẹp hơn.
Như vậy, nhìn chung bản chất gốc của từ “văn hóa” trong cả cách hiểu của phương Đông hay
phương Tây để có chung cách hiểu là sự giáo hóa, vun trồng và nuôi dưỡng tâm hồn cũng như
1 Kroeber, A.L. và Kluckhohn, C. (1952). Culture: A critical review of concepts and definition. Cambridge, MA:
Havard University Press, p.145
Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 1

lOMoARcPSD|16291705
nhân cách con người, qua đó mong muốn làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn, hay nói cách
khác văn hóa được coi là những hoạt động tinh thần giúp con người hướng tới các giá trị Chân,
Thiện, Mỹ.
⮚ Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu
Khái niệm về văn hóa được dùng theo nhiều nghĩa, nhưng có thể quy về hai cách hiểu chính: nghĩa
hẹp và nghĩa rộng.
● Hiểu theo nghĩa hẹp
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học, nghệ thuật, khoa
học, triết học, đạo đức học… Theo nghĩa hẹp, văn hóa được giới hạn theo chiều sâu hoặc chiều
rộng, theo không gian hoặc thời gian. Giới hạn theo chiều sâu văn hóa được hiểu là những giá trị
tinh hoa của nó (nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật…). Giới hạn theo chiều rộng, văn hóa được
dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh doanh…). Giới hạn
theo không gian, văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặc thù của từng vùng (văn hóa Anglo,
văn hóa Bắc Âu, văn hóa Mỹ Latin…). Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dùng để chỉ những
giá trị trong từng giai đoạn (văn hóa phục hưng…)
Xét về phạm vi thì văn hóa theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hóa tinh hoa. Văn hóa
tinh hoa là một tiểu văn hóa chững những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người. Quy
luật chung là những giá trị đáp ứng các nhu cầu càng xa những đòi hỏi vật chất, đời thường, nhất
thời bao nhiêu thì tính giá trị, tính người càng cao bấy nhiêu, và do vậy càng mang tính tinh hoa về
văn hóa. Theo nghĩa này, văn hóa thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật, văn
chương, thơ ca.
Xét về hoạt động thì văn hóa theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hóa ứng xử. Theo
nghĩa này, thì văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối xử với những người
xung quanh.
● Hiểu theo nghĩa rộng
Trong khoa học nghiên cứu về văn hóa, văn hóa được hiểu và giải thích theo nghĩa rộng. Theo
cách hiểu này, thì văn hóa thường được xem là bao gồm tất cả những gì do con người sáng tạo ra
(Trần Ngọc Thiêm, 2000). Có thể coi Edward Tylor là người tiên phong đưa ra định nghĩa ban đầu
về văn hóa năm 1871, khi ông viết trong tác phẩm “Văn hóa nguyên thủy” của mình rằng “văn
hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm các kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục,

lOMoARcPSD|16291705
và các năng lực, thói quen khác mà một con người đại được với tư cách là một thành viên trong
xã hội”.
Năm 1940, Chủ tịch Hồ Chí Minh có đưa ra định nghĩa “Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích của
cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa
học , tôn giáo, văn hóa, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn ở, và các
phương tiện, phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.
Theo định nghĩa của Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp Quốc UNESCO (được
chấp nhận tại hội nghị liên chính phủ các chính sách văn hóa họp năm 1970 tại Venice) thì văn hóa
bao gồm tất cả những gì làm cho một dân tộc này khác với một dân tộc khác, từ những sản phẩm
tinh vi hiện đại nhất cho đến những tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động. Tháng
12 năm 1986, UNESCO phát triển thêm định nghĩa về văn hóa “Văn hóa là tổng thể sống động
các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ
hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và cách thể hiện,
đó là những yếu tố xác định đặc tính riêng có của mỗi dân tộc”. Từ định nghĩa này ta có thể thấy
văn hóa là một tổng thể bao gồm tất cả những gì con người kiến tạo nên, văn hóa tạo nên sự khác
biệt giữa dân tộc này với dân tộc khác, hay giữa cộng đồng người này với những cộng đồng người
khác trong xã hội.
Trong từ điển tiếng Việt, văn hóa được định nghĩa “Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử”. Đi theo hướng tiếp cận văn
hóa theo nghĩa rộng, nhà nghiên cứu văn hóa Trần Ngọc Thêm cho rằng “Văn hóa là một hệ thống
hữu cơ những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt
động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”.
Định nghĩa này khẳng định văn hóa là những sáng tạo của con người, mang lại giá trị cho con
người, trong đó bao gồm cả giá trị vật chất và giá trị tinh thần. Những giá trị văn hóa này lắng
đọng và kết tinh từ đời sống thực tiễn của con người trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và
xã hội mà họ đang sống. Điều đó cũng có nghĩa không phải tát cả những gì do con người tạo ra
đều là văn hóa, mà chỉ có những cái đã kết tinh thành giá trị thì cái đó mới là văn hóa.
Văn hóa được xem là tất cả các giá trị vật chất do con người sáng tạo ra hay có thể nói văn hóa
bao gồm toàn bộ những giá trị sáng tạo của con người được biểu hiện, được kết tinh trong các
của cải vật chất do con người tạo ra như sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng,
cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm
sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch

lOMoARcPSD|16291705
vụ tài chính trong xã hội. Không có sản phẩm tinh thần nào lại không được thể hiện dưới một hình
thức vật chất nhất định và ở chiều ngược lại cũng không có một sản phẩm vật chất nào lại không
mang trong nó những giá trị tinh thần. Văn hóa được xem là tất cả các giá trị tinh thần sáng tạo ra
có nghĩa là văn hóa bao gồm các sản phẩm tinh thần mà các cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra
trong lịch sử. Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến
thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ có lời và
ngôn ngữ không lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn hóa nghệ thuật; tôn giáo; giáo dục;
các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội.
Tổng hòa tất cả các khái niệm của các nhà nghiên cứu đưa ra như trên, học phần Quản trị đa văn
hóa này lựa chọn khái niệm được chấp nhận rộng rãi do UNESCO đưa ra năm 2001“Văn hóa nên
được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc
cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ
thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” . Khái
niệm này có thể nói là khá cụ thể, bao hàm hết tất cả các nội dung cần thiết để phân tích các vấn đề
liên quan đến văn hóa kinh doanh.
Một số khái niệm về văn hóa do các học giả ở các lĩnh vực nghiên cứu
khác nhau đưa ra:
Edward Sapir (2002) cho rằng “văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là
Bộ mônnhững
Quản trị người
tác nghiệp Thươngdã
hoang mạinhất,
Quốc tế - VCU
sống 4
trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống
kết hợp bởi phong tục tập quán, cách ứng xử và quan điểm được bảo tồn theo
lOMoARcPSD|16291705
1.1.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA
Việc hiểu và nắm bắt được các đặc điểm của văn hóa giúp cho chúng ta có được cái nhìn đúng đắn
và thận trọng về văn hóa, qua đó có thể hiểu được đúng những biểu hiện và vai trò của văn hóa
trong đời sống xã hội nói chung và trong hoạt động kinh doanh nói riêng. Hầu hết các học giả
nghiên cứu về văn hóa đều thống nhất về một số đặc điểm của văn hóa gồm2:
1. Văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra. Điều này có nghĩa là văn hóa được con người
hình thành nên và phát triển theo thời gian chứ không phải là những phản ứng mang tính bản năng
sẵn có. Văn hóa thể hiện cách nghĩ, cảm xúc, và cách hành động là kết quả sau rất nhiều năm tích
lũy kinh nghiệm và được truyền lại từ đời này sang đời khác. Mỗi một thế hệ lại bổ sung thêm
những cái mới vào di sản văn hóa mà cha ông để lại. Những khuôn mẫu văn hóa được truyền lại
thông qua giá trị, thái độ, niềm tin, phong tục và các biểu tượng. Các quy tắc văn hóa là kết quả từ
việc xác định và quy định những hành vi chấp nhận được
2. Văn hóa có thể học hỏi được. Văn hóa không phải được di truyền một cách tự nhiên từ đời này
sang đời sau mà có được thông qua quá trình tiếp thu, học hỏi và trải nghiệm. Đa số những kiến
thức, thói quen, cách hành xử (các biểu hiện về văn hóa) mà mỗi người có được là do học hỏi từ
2 Luthans and Doh (2012). International Management - Culture, Strategy, and Behavior. Mc Graw Hill Irwin, 8th
edition, New York

lOMoARcPSD|16291705
khi mới sinh mà có được. Chính vì vậy, với mỗi người thì bên cạnh việc chịu ảnh hưởng của văn
hóa từ nơi mình sinh ra và lớn lên, có thể còn học hỏi được từ những nơi khác với những nền văn
hóa khác.
Việc học hỏi tiếp thu văn hóa được thực hiện dưới hai dạng. Một là truyền đạt lại những khuôn
mẫu. Hai là tiếp thu thông qua bắt chước. Nếu cách thức bắt chước thường được coi là phi quy
thức, thì cách truyền đạt lại những khuôn mẫu có thể ở cả dạng quy thức (formal) lẫn phi quy thức
(informal).
Việc hướng dẫn những khuôn mẫu: Đây là phương thức học hỏi về những giá trị thông qua các
thành viên trong gia đình, điều gì là đúng điều gì là sai, và học hỏi mang tính kỹ thuật được thực
hiện trong môi trường giáo dục.
Học hỏi thông qua bắt chước: Đây là các thức học hỏi không chính thức, bao gồm việc bắt chước
những hành vi từ bạn bè, gia đình, hay qua các phương tiện truyền thông. Ví dụ như nhiều công ty
quảng cáo đã tác động đến người tiêu dùng và khuyến khích việc tiếp thu của họ bằng cách cung
cấp những hình mẫu để bắt chước. Sự lặp đi lặp lại của các chương trình quảng cáo đã gia cố vào
niềm tin và giá trị thông qua việc hướng dẫn người tiêu dùng cần phải mong muốn điều gì.
3. Văn hóa mang tính cộng đồng. Văn hóa không thể tồn tại do chính bản thân nó mà phải dựa vào
sự tạo dựng, tác động qua lại và củng cố của mọi thành viên trong xã hội. Văn hóa như là một sự
quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng. Đó là những lề thói, những tập tục mà một
cộng đồng người cùng tuân theo một cách tự nhiên, không cần phải ép buộc. Một người nào đó
nếu làm khác đi sẽ bị cộng đồng lên án hoặc xa lánh tuy rằng xét về mặt pháp lý những việc làm
đó có thể không phi pháp. Văn hóa có được là do sự chia sẻ. Con người là thành viên của một
nhóm, một tổ chức hay xã hội cùng chia sẻ một nền văn hóa, nó không có tính cụ thể trong từng cá
thể riêng lẻ.
4. Văn hóa mang tính dân tộc. Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc
mà những người ở dân tộc khác không dễ gì có thể hiểu được. Ví dụ như có những câu chuyện
cười mà người dân các nước phương Tây cảm thấy vô cùng hài hước trong khi người dân Châu Á
không nhận thấy có điểm gì đáng để cười trong những câu chuyện đó. Vì vậy, cùng một thông điệp
ở nhiều quốc nước lại có thể mang ý nghĩa hay cách hiểu hoàn toàn khác nhau.
5. Văn hóa có tính chủ quan. Con người ở các nền văn hóa khác nhau có cách suy nghĩ, đánh giá
khác nhau về cùng một sự việc hiện tượng. Cùng một sự việc có thể được hiểu một cách khác nhau
ở các nền văn hóa khác nhau. Ví dụ như cử chỉ thọc tay vào túi quần hay ngồi ghếch chân lên bàn

lOMoARcPSD|16291705
trong khi giảng bài của giáo viên được coi là rất bình thường trong các trường học ở Mỹ, thì lại là
điều không thể chấp nhận được ở các nền văn hóa châu Á.
6. Văn hóa có tính khách quan. Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc, nhưng lại
có cả một quá trình hình thành mang tính lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang
thế hệ khác, không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người. Văn hóa tồn tại một cách
khách quan ngay cả với các thành viên trong cộng đồng. Mỗi cá nhân chúng ta chỉ có thể học hỏi
các nền văn hóa, chấp nhận nó, chứ không thể tự biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của mình.
Ví dụ như quan niệm trọng nam khinh nữ do yếu tố lịch sử lâu đời để lại đã ăn sâu vào văn hóa
của người Việt, và để xóa bỏ được điều này hoàn toàn không dễ dàng.
7. Văn hóa có tính kế thừa. Văn hóa hóa là sự tích lũy, được truyền từ thế hệ trước sang thế hệ
sau. Văn hóa là sự tích tụ các giá trị theo dòng thời gian lịch sử. Mỗi một thế hệ đời sau lại cộng
thêm những nét đặc trưng mới hay riêng biệt của mình vào nền văn hóa dân tộc trước khi tiếp tục
truyền lại các giá trị này cho những thế hệ kế tiếp. Qua từng thế hệ, những cái cũ không còn phù
hợp trong mỗi nền văn hóa có thể dần bị loại trừ để thay thế cho những cái mới phù hợp hơn.
Chính sự sàng lọc và tích tụ qua thời gian xuyên qua các thế hệ như vậy giúp cho vốn văn hóa của
mỗi dân tộc trở nên phong phú, đa dạng và nhiều màu sắc hơn.
8. Văn hóa luôn có sự biến động để thích ứng. Văn hóa dựa trên khả năng của con người trong
việc thay đổi để thích ứng với môi trường sống, nó trái ngược với quá trình thay đổi mang tính di
truyền của động vật (qua nhiều thế hệ mới dần có sự thay đổi). Văn hóa luôn có sự điều chỉnh để
thức trình độ phát triển của xã hội và tình hình mới. Đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa như
hiện nay, khi mà thế giới ngày một trở nên phẳng hơn, và mối liên hệ tác động qua lại cùng với
phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia ngày càng tăng lên thì sự gặp gỡ và giao thoa giữa các nềm
văn hóa là điều tất yếu. Văn hóa của một cộng đồng người hoặc một quốc có thể qua đó tiếp thu
những giá trị tinh túy, tiến bộ của một nền văn hóa khác.
9. Văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt. Nếu nhìn vào tổng thể các yếu tố cấu thành nên các
nền văn hóa ở các quốc gia thì có thể thấy hệ thống các yếu tố này là tương tự nhau. Một số yếu tố
cấu thành nên một nền văn hóa bất kỳ có thể bao gồm các định chế xã hội như gia đình, hôn nhân,
nghi lễ, trường học, chính phủ, nghi lễ tôn giáo, các chức năng xã hội, lịch, ngôn ngữ, âm nhạc,
khiêu vũ, luật pháp… và đây là những yếu tố thường được thấy trong bất kỳ nền văn hóa nào. Tuy
nhiên, sự khác biệt được thể hiện ở chỗ cách thức những thành tố này thể hiện và kết hợp với nhau
trong thực tế, chính điều này tạo nên sự khác biệt và đa dạng của các nền văn hóa.

lOMoARcPSD|16291705
1.1.3 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NÊN VĂN HÓA3
Như đã đề cập đến trong phần trên, văn hóa là đối tượng nghiên cứu tương đối phức tạp và đa
dạng. Để hiểu được bản chất và đặc điểm của văn hóa đòi hỏi người nghiên cứu phải hình dung
văn hóa được cấu thành từ những yếu tố nào. Việc nhìn , tuy nhiên nếu chia nhỏ văn hóa thành các
yếu tố cấu thành và đi sâu vào xem xét từng yếu tố cấu thành nên tổng thể sẽ giúp chúng ta hình
dung rõ hơn
Ngôn ngữ
Khía cạnh Tôn giáo

vật chất và tín
ngưỡng
VĂN HÓA Giá trị và

Giáo dục
thái độ
Thẩm mỹ
Phong tục
và tập
Thói quen quán
và cách
ứng xử
Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành nên văn hóa

Nguồn: Dương Thị Liễu, 2012
1.1.3.1 Ngôn ngữ
Có thể nói văn hóa và ngôn ngữ là hai yếu tố có mối liên hệ chặt chẽ và không thể tách rời. Văn
hóa được chứa đựng trong ngôn ngữ và ngôn ngữ chính là phương tiện để truyền tải văn hóa giữa
người với người hay với cộng đồng người theo thời gian. Không chỉ đóng vai trò truyền tải, ngôn
ngữ còn ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm nhận của mỗi người về thế giới xung quanh. Ở chiều
ngược lại, chính sự khác biệt về văn hóa cũng ảnh hưởng đến cách thức tư duy, suy nghĩ và cách
thức sử dụng ngôn ngữ trong giao tiếp hay sinh hoạt ở các cộng đồng người khác nhau. Nhiều nhà
3 Dương Thị Liễu và các tác giả (2012). Giáo trình Văn hóa Kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

lOMoARcPSD|16291705
nghiên cứu cho rằng ngôn ngữ và văn tự là sự kết tinh tinh hoa văn hóa của một dân tộc, theo dòng
thời gian sự biến chuyển của ngôn ngữ cũng phần nào phản ánh những đổi thay về văn hóa của
dân tộc đó.
Nếu coi ngôn ngữ và hành vi là cái vỏ bên ngoài của văn hóa thì ngôn ngữ là yếu tố văn hóa cực
kỳ quan trọng. Trong giao tiếp hay đàm phán kinh doanh giữa các doanh nghiệp có chung một
quốc tịch thì vấn đề ngôn ngữ có thể không gây ra trở ngại. Nhưng đối với những cuộc đàm phán
quốc tế thì ngôn ngữ có nhiều khả năng trở thành rào cản ảnh hưởng tới sự thành bại của các bên
tham gia đàm phán. Thậm chí các bên có thể khéo léo sử dụng sự khác biệt về ngôn ngữ để tạo nên
công cụ đem lại thuận lợi cho việc đàm phán.Ví dụ không ít doanh nhân Mỹ cho rằng đa số người
Nhật thường không hiểu tiếng Anh tốt đến mức có thể sử dụng ngôn ngữ này để đàm phán trực
tiếp được. Tuy nhiên trong thực tế, có nhiều doanh nhân Nhật Bản đặc biệt là đội ngũ doanh nhân
trẻ đều có thể hiểu và sử dụng thành thạo tiếng Anh nhưng trong các cuộc đàm phán nhất là những
cuộc đàm phán quan trọng thì họ vẫn thường sử dụng phiên dịch. Việc sử dụng phiên dịch như vậy
giúp người Nhật có thêm thời gian suy nghĩ và cân nhắc về các thông tin mà đối tác đưa ra, đồng
thời họ cũng có nhiều thời gian hơn để quan sát phản ứng của đối phương khi phiên dịch đang
chuyển ý của họ từ tiếng Nhật sang tiếng Anh.
Ở những quốc gia có nhiều ngôn ngữ, người ta cũng thấy có tồn tại những nền văn hóa tương ứng.
Ví dụ như ở Canada có thể thấy sự khác biệt giữa hai nền văn hóa cùng tồn tại trong một nước là
nền văn hóa tiếng Anh và nền văn hóa tiếng Pháp. Những khác biệt giữa hai nền văn hóa tồn thậm
chí có thời điểm căng thẳng đến mức có thời điểm bộ phận người dân nói tiếng Pháp đã từng muốn
tách ra khỏi Canada nơi mà người dân nói tiếng Anh chiếm đa số. Điều tương tự cũng từng xảy ra
ở các quốc gia như Bỉ hay Tây Ban Nha… Tuy nhiên, cũng cần lưu ý là không phải lúc nào sự
khác biệt về ngôn ngữ cũng tạo nên sự khác biệt đáng kể hay xung đột về văn hóa giữa người dân
trong cùng một quốc gia và Thụy Sĩ là minh chứng cho điều này.
Ngôn ngữ thường được thể hiện thông qua nói, viết, hoặc các ký hiệu. Ngôn ngữ không chỉ là
những từ được nói và viết ra mà bản thân ngôn ngữ rất đa dạng, nó bao gồm ngôn ngữ có lời
(verbal language) và ngôn ngữ không lời (non-verbal language). Thông điệp được chuyển tải giữa
người với người bằng nội dung của từ ngữ, bằng cách diễn tả các thông tin và bằng các cử chỉ
không lời như cử chỉ, tư thế, ánh mắt, nét mặt… Tất cả các hình thức như giao tiếp phi ngôn ngữ,
cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể, nét mặt đều chuyển tải những thông điệp nhất định. Nếu không đặt mình
vào bối cảnh văn hóa trong đó những cuộc giao tiếp phi ngôn ngữ dạng này xảy ra, chúng ta có thể
rơi vào tình huống là không hiểu thông điệp của người đối diện và rồi rơi vào khả năng tệ hơn là

lOMoARcPSD|16291705
có thể phát đi những tín hiệu hồi đáp hoàn toàn sai lạc. Ví dụ như phần lớn người Mỹ và Châu Âu
khi giơ ngón cái lên ngụ ý “mọi thứ đều ổn” thì ở Hy Lạp, dấu hiệu đó lại mang hàm ý khiêu dâm.
Hay như với nhiều người Mỹ thì việc nhìn trực tiếp vào mắt của người nào đó trong khi nói
chuyện hay thương thảo các vấn đề là thể hiện sự chân thành thì người Anh lại cho rằng đây là
hành vi bất lịch sự khi chưa thiết lập được mối quan hệ thân thiết.
1.1.3.2 Tôn giáo và tín ngưỡng
Tôn giáo (religion – religio) về nguyên gốc mang hai hàm ý, là sự tồn tại của một quyền năng hay
thế lực siêu nhiên bên ngoài mà con người tuân theo và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào
quyền năng đó. Vào thời kỳ đầu, thuật ngữ “religio” còn có ý nghĩa là giáo hội, là một cộng đồng
gồm những con chiên theo Chúa mà quan hệ thành viên của cộng đồng xác định tất cả các khía
cạnh đời sống của họ. Họ tin rằng những người là thành viên của tôn giáo thì có niềm tin thực sự,
còn những người khác thì ở ngoài tôn giáo, không có đạo. Một thành tố không thể thiếu của tôn
giáo là ý thức về “một cộng đồng có tổ chức”, có giáo hội, có nơi thực hành làm lễ, và có thứ bậc
chặt chẽ trong tổ chức này (Hiển N.T, 2012). Còn tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà con
người tin vào để giải thích thế giới và để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng. Tín
ngưỡng đôi khi được hiểu là tôn giáo. Điểm khác biệt giữa tín ngưỡng và tôn giáo ở chỗ, tín
ngưỡng mang tính dân tộc, dân gian nhiều hơn tôn giáo; tín ngưỡng có tổ chức không chặt chẽ như
tôn giáo. Khi nói đến tín ngưỡng người ta thường nói đến tín ngưỡng của một dân tộc hay một số
dân tộc có một số đặc điểm chung còn tôn giáo thì thường không.
Thực tế cho thấy tôn giáo và tín ngưỡng nuôi dưỡng văn hóa và đem lại những ý nghĩa cho văn
hóa. Tôn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa, vì thế các hình
thức của tôn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình chung của văn hóa. Văn hóa bao
hàm trong mình quan hệ cái “Tuyệt đối”, kinh nghiệm tôn giáo, mặc dù quan hệ này thường xuyên
bị phá hủy. Tilich chia văn hóa thành ba loại hình: văn hóa thần trị (theonomous), văn hóa dị trị
(hetoros), văn hóa tự trị (autos). Văn hóa thần trị biểu thị tôn giáo không phải như một cái xa lạ,
mà như là cơ sở tinh thần của riêng mình; loại hình này không thực hiện được và không đạt tới
trong lịch sử. Các loại hình dị trị và tự trị thể hiện trong tồn tại lịch sử và bị tha hóa. Văn hóa dị trị
là hệ thống cực quyền hết mức, phục tùng tôn giáo, còn văn hóa tự trị biểu thị sự làm nghèo nàn
đời sống tinh thần, thuyết phục con người làm trung tâm, chủ nghĩa nhân đạo, đặc trưng cho nó,
nhưng trong nó cũng có mặt Tuyệt đối, kinh nghiệm tôn giáo, mặc dù dưới hình thức tiêu cực –
cảm xúc về sự trống rỗng và vô nghĩa.

lOMoARcPSD|16291705
Nội dung của các giá trị tôn giáo do ý thức tôn giáo quy định. Các giá trị ấy được chứa đựng trong
những hình ảnh, biểu tượng, khái niệm, thần thoại, truyện ngụ ngôn… và định hướng sự ứng xử
của con người vào thực thể, thuộc tính, mối liên hệ được bản thể hóa nhằm đáp ứng nhu cầu đa
dạng của con người. Các lĩnh vực trong thế giới của tôn giáo như triết học giáo, đạo đức tôn giáo,
nghệ thuật tôn giáo… đều hình thành dưới ảnh hưởng của tôn giáo. Trong thế giới quan tôn giáo,
triết học tôn giáo sử dụng hệ thống khái niệm và ngôn ngữ của thần học để giải quyết những vấn
đề về bản thể luận, nhận thức luận, logic luận, xã hội học, nhân học… Đạo đức tôn giáo là hệ
thống những biểu tượng, chuẩn mực, khái niệm, tình cảm, giá trị đạo đức được tôn giáo phát triển
và truyền bá, luôn có nội dung cụ thể (Thiên chúa giáo, Ấn độ giáo, Hồi giáo, Phật giáo…). Nghệ
thuật tôn giáo là một lĩnh vực sáng tạo, lĩnh hội và chuyển tải những giá trị nghệ thuật mà các biểu
tượng tôn giáo ngự trị ở trong đó.
Văn hóa tôn giáo có hai bộ phận. Thứ nhất là những thành tố trong đó hệ giáo lý được trình bày
trực tiếp và công khai – sách kinh dịch, thần học, các yếu tố thờ cúng khác nhau… Thứ hai là
những hiện tượng lấy từ triết học, đạo đức, nghệ thuật là hoạt động tinh thần và thờ cúng tôn giáo
vào trong sinh hoạt tôn giáo. Bronislaw Kasper Malinowski cho rằng “phàm là có văn hóa thì tất
có tôn giáo… Mặc dù nhu cầu của văn hóa đối với tôn giáo hoàn toàn là hình thức văn hóa phái
sinh, gián tiếp, nhưng quy đến cùng, tôn giáo lại cắm rễ sâu ở nhu cầu cơ bản của nhân loại và
thỏa mãn những nhu cầu ấy”.
Văn hóa khác nhau làm cho tôn giáo có sắc thái khác nhau và ngược lại tôn giáo khác nhau làm
cho văn hóa khác nhau. Như vậy, ngoại trừ khoa học ra thì tôn giáo có tác động đến nhiều thành tố
văn hóa khác. Nếu giả sử con người xóa bỏ hết những thực tại tôn giáo tồn tại trong nghệ thuật,
kiến trúc, điêu khắc, hội họa, âm nhạc, lễ hội, phép tắc đạo lý liên quan đến tôn giáo thì văn hóa
thế giới chắc chắn cũng sẽ bị ảnh hưởng nhiều.
Trên bình diện địa văn hóa, người ta có thể chia ảnh hưởng tôn giáo đến văn hóa theo các vùng
khác nhau: văn hóa Thiên chúa giáo, văn hóa phật giáo, văn hóa Hồi giáo, văn hóa Nho giáo… Ở
một quốc gia có thể chia thành các tiểu vùng văn hóa chịu ảnh hưởng của các tôn giáo. Tùy theo
hoàn cảnh lịch sử, văn hóa tôn giáo có ít nhiều ảnh hưởng, tác động đến toàn bộ văn hóa xã hội,
cũng như các lĩnh vực riêng biệt của văn hóa. Tôn giáo là một thành tố của văn hóa, được sỉnh ra
từ văn hóa và sau đó góp phần thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của văn hóa. Trong lịch sử của
nhân loại, tôn giáo không chỉ có quan hệ mật thiết với văn hóa mà còn có tác động mạnh mẽ đến
các thành tố khác của văn hóa.
1.1.3.3 Giá trị và thái độ


lOMoARcPSD|16291705
Nhiều nghiên cứu cho rằng giá trị đóng vai trò là yếu tố cốt lõi của một nền văn hóa, đồng thời là
nhân tố tạo ra sự khác biệt giữa các nền văn hóa với nhau. Giá trị được hiểu là những niềm tin và
những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của một nền văn hóa xác định, phân biệt giữa
đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp và xấu, quan trọng và không quan trọng, đáng mong muốn và
không đáng mong muốn… Những giá trị này đóng vai trò quyết định ảnh hưởng tới cách thức suy
nghĩ, thái độ, cách hành xử trong cuộc sống của người dân ở mỗi nền văn hóa.
Trong một xã hội, các thành viên đều xây dựng quan điểm riêng về bản thân mình và về thế giới
xung dựa trên những giá trị văn hóa. Trong quá trình trưởng thành, con người học hỏi từ gia đình,
nhà trường, tôn giáo, giao tiếp xã hội… và thông qua đó xác định nên suy nghĩ và hành động như
thế nào theo những giá trị của nền văn hóa. Giá trị là sự đánh giá trên quan điểm văn hóa nên khác
nhau ở từng cá nhân trong một nền văn hóa, thậm chí có những giá trị mà đại đa số các thành viên
trong nhiều nền văn hóa đều thừa nhận và có xu hướng trường tồn như tự do, bình đẳng, bác ái,
hạnh phúc… Giá trị cũng luôn luôn thay đổi và ngoài xung đột về giá trị giữa các cá nhân hoặc các
nhóm trong xã hội, trong chính bản thân từng cá nhân cũng có xung đột về giá trị chẳng hạn như
giữa thành công của cá nhân mình với tinh thần cộng đồng. Đối với mỗi nền văn hóa thì các giá trị
chính là nền móng và cột trụ. Chẳng hạn trong nền văn hóa Việt, người già là biểu tượng cho sự
khôn ngoan, lòng bao dung, và lương tâm của xã hội. Chính vì vậy mà trước đây các bô lão
thường được mời đến hội nghị Diên Hồng bàn việc nước, hay đồng bào vùng cao thường tham
khảo ý kiến các già làng. Giá trị ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của mỗi người.
Thái độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự phản ứng trước một sự
vật dựa trên các giá trị. Ví dụ thái đội của nhiều quan chức tuổi trung niên của chính phủ Nhật bản
với người nước ngoài không thiện chí cho lắm, bởi họ cho rằng dùng hàng nước ngoài tôn sùng
văn hóa ngoài là biểu hiện của sự không yêu nước. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị,
lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình
thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con
người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng một sự việc
hay hiện tường. Thái độ là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa động cơ, cảm xúc, nhận thức và tư duy
dưới sự tác động của các yếu tố môi trường. Thái độ có thể đi từ tích cực đến tiêu cực. Nhiều thái
độ khác nhau của con người được hình thành từ những kinh nghiệm đầu tiên và sự tác động của
gia đình. Thái độ là sự phản ánh trung thực bản chất và lối sống của mỗi cá nhân. Hay nói cách
khác, theo nghĩa rộng thì thái độ là nguyên nhân và kết quả của hành vi.

lOMoARcPSD|16291705
Thái độ bắt nguồn từ những giá trị và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của con người. Ví dụ
như theo người Trung Quốc, tuổi tác và kinh nghiệm được đánh giá cao (giá trị), vì thế các nhà
quản lý Trung Quốc có thể không đánh giá cao hay thậm chí coi thường những nhà đàm phán trẻ
tuổi từ phía đối tác (thái độ). Các nhà sản xuất chocolate của Bỉ hay Thụy Sỹ biết khách hàng thế
giới đánh giá cao các sản phẩm chocolate của các nước này (giá trị), vì vậy khi đưa ra thị trường
quốc tế các doanh nghiệp thường nhấn mạnh đến nguồn gốc của sản phẩm nên vì vậy mà tăng
được hiệu quả kinh doanh. Ngược lại, với những quốc gia mà người dân có tinh thần tự tôn dân tộc
cao, hoặc có quan điểm thù địch với một số quốc gia hay nền văn hóa nào đó, thì các công ty nước
ngoài thường tránh nhấn mạnh đến nguồn gốc của sản phẩm.
Có thể thấy những giá trị văn hóa có tác động rất lớn đến cách tiến hành kinh doanh ở các quốc gia
khác nhau. Điều này đòi hỏi nhà quản trị khi mở rộng hoạt động kinh doanh hoặc tiến vào thị
trường mới cần có sự am hiểu về đa văn hóa để có cách ứng xử cho phù hợp. Ví dụ như trong
trường hợp trên, biết được các nhà quản lý Trung Quốc thường không đánh giá cao những người
trẻ tuổi tham gia đàm phán bên phía đối tác, vì thế doanh nghiệp có thể lựa chọn những người
đứng tuổi có nhiều kinh nghiệm để làm việc với phía Trung Quốc.
1.1.3.4 Các phong tục tập quán
Phong tục, tập quán là những hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định của các
thành viên trong nhóm xã hội được lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Ví dụ: phong tục thờ
cúng Tổ tiên, phong tục gói bánh chưng ngày tết, nghi lễ thờ cúng Thành hoàng làng, các nhân vật
lịch sử của Việt Nam; phong tục thờ bò của Ấn độ, thờ vượn người, tinh tinh của Indonesia…
Những thái độ hành vi nào được lặp đi lặp lại nhiều lần, ăn sâu vào tiềm thức, tâm lý trở thành thói
quen ổn định tương đối lâu dài trong nếp sống của một cá nhân, hoặc một khối cộng đồng người
trong một địa phương, một dân tộc hoặc nhiều dân tộc thì thường được gọi là tập quán. Thói quen
được truyền từ đời này qua đời khác, thế hệ này qua thế hệ khác, làm cho những người đời sau
tuân theo một cách không có tiêu chuẩn bắt buộc, truyền miệng hay thành văn, được dư luận xã
hội rộng rãi thừa nhận, ủng hộ, bảo vệ và yêu cầu mọi người tuân theo, nếu không tuân theo thì bị
lên án, thường gọi là tục lệ hay phong tục. Mỗi quốc gia có phong tục tập quán riêng, và ngay
trong cùng một quốc gia thì ngoài phong tục tập quán chung của quốc gia còn có phong tục tập
quán riêng của từng vùng miền, từng cộng đồng người.
Có thể thấy, phong tục tập quán có mặt ở khắp các lĩnh vực của đời sống con người. Phong tục tập
quán được các thành viên của cộng đồng gìn giữ, tôn thờ như là linh hồn của cộng đồng. Nó ăn sâu
bám rễ trong tiềm thức của con người, thậm chí khi thay đổi thể chế chính trị, xã hội thì phong tục

lOMoARcPSD|16291705
tập quán chưa chắc đã thay đổi theo. Phong tục tập quán chính là đặc trưng văn hóa của cộng
đồng, là tính cách và cả trình độ văn minh của cộng đồng đó. Phong tục tập quán là những nếp
sống, phong tục do những người sống trong xã hội đó tự đặt ra, nó được áp dụng vào trong đời
sống và phục vụ cho mọi người, nhưng những phong tục này không đi ngược lại và vi phạm pháp
luật.
Phong tục tập quán có tính ổn định, bền vững được hình thành chậm chạp lâu dài trong quá trình
phát triển lịch sử. Phong tục tập quán là cơ chế tâm lý bên trong, nó điều khiển, điều chỉnh hành
vi, lối sống của các thành viên trong cộng đồng hay trong một nhóm. Phong tục tập quán được lưu
truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác bằng con đường truyền đạt, bắt chước thông qua giao tiếp của
các cá nhân. Phong tục tập quán có tính bảo thủ rất lớn nhưng có tác động tâm lý mạnh mẽ tới đời
sống vật chất và tinh thần của con người.
Phong tục tập quán có chức năng hướng dẫn hành vi ứng xử của con người trong nhóm xã hội;
giáo dục nhận thức cho thế hệ trẻ, xây dựng tình cảm và kỹ năng sống, hành vi ban đầu cho con
người; giáo dục nhận thức cho giới trẻ, xây dựng tình cảm và kỹ năng sống, hành vi ban đầu cho
con người; là chất keo gắn bó các thành viên trong nhóm ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới hoạt động đời
sống của các cá nhân trong nhóm; là tiêu chuẩn thước đo đánh giá về mặt đạo đức, xã hội các
thành viên trong nhóm và giữa các nhóm xã hội với nhau và là hình thức lưu giữ những nét sinh
hoạt văn hóa độc đáo của đời sống văn hóa nhóm.
Các phong tục tập quán cũng có thể là những quy ước thông thường của cuộc sống hàng ngày như
nên mặc như thế nào cho phù hợp với các sự kiện khác nhau, cách sử dụng các đồ dùng ăn uống
trong bữa ăn, cách xử sự với những người xung quanh, cách sử dụng thời gian… Phong tục, tập
quán là những hành động ít mang tính đạo đức, sự vi phạm phong tục tập quán không phải là vấn
đề nghiêm trọng, người vi phạm chỉ coi là không biết cách cư xử chứ ít khi bị coi là hư hỏng hay
xâu xa. Vì thế, người nước ngoài có thể được tha thứ cho việc vi phạm phong tục tập quán của
nước khác khi lần đầu tiên đến thăm. Tập tục có ý nghĩa lớn hơn nhiều so với tập quán, nó là
những quy tắc được coi là trọng tâm trong đời sống xã hội, việc làm trái tập tục có thể gây nên hậu
quả nghiêm trọng. Chẳng hạn như tập tục bao gồm các yếu tố như sự lên án các hành động trộm
cắp, ngoại tình, loạn luân và giết người. Ở nhiều xã hội, một số tập tục đã được cụ thể hóa trong
luật pháp.
Những quy tắc cơ bản về nghi lễ xã giao, việc tiếp xúc trực tiếp tới mức nào thì được chấp nhận,
mọi người thường giữ khoảng cách ra sao khi nói chuyện với nhau, việc chào hỏi cần phải như thế

lOMoARcPSD|16291705
nào – những thông tin đầu mối cho tất cả các yếu tố này của một nền văn hóa dân tộc có thể nhận
biết ngay khi bạn đặt chân tới một đất nước xa lạ.
1.1.3.5 Thói quen và cách cư xử
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc, xu thế xã hội… được
lặp đi lặp lại nhiều lần trong cuộc sống, không dễ thay đổi trong một thời gian dài. Thói quen là
những cách thực hành phổ biến hoặc đã hình thành từ trước. Cách ứng xử là những hành vi được
xem là đúng đắn trong một xã hội riêng biệt. Thói quen thể hiện cách sự vật được làm, cách cư xử
được dùng khi thực hiện chúng. Ví dụ thói quen ở Mỹ là khi ăn uống thường có món ăn chính và
món tráng miệng. Khi ăn uống, họ dùng dao và nĩa ăn hết thức ăn trên đĩa và không nói khi có
thức ăn trong miệng.
Ở nhiều nước trên thế giới, thói quen và cách cư xử hoàn toàn khác nhau.Ví dụ ở các nước Mỹ
Latinh hay ở Italy thì việc chậm trễ thời gian là điều chấp nhận được nếu không muốn nói là thói
quen của người dân, trong khi ở nhiều quốc gia khác như Anh, Mỹ hay Đức thì đúng giờ là điều
bắt buộc. Ở Mỹ việc bắt tay là điều bình thường, thể hiện sự tôn trọng với người đối diện hay với
đối tác, nhưng ở Ả rập thì việc chủ động bắt tay những người có quyền lực hay địa vị cao hơn là
điều không được phép. Ở nhiều quốc gia phương Tây, vừa chơi golf vừa nói chuyện đàm đạo về
công việc là điều bình thường, trong khi ở Nhật khi chơi golf không được phép bàn đến công việc.
Ở Mỹ việc sếp tặng hoa hồng cho nhân viên để biểu lộ sự cảm kích về đóng góp cho công việc là
chấp nhận được, trong khi ở Đức hay ở Mỹ Latinh hành động như thế sẽ bị xem là một dấu hiệu
tình cảm lãng mạn và do vậy không được chấp nhận.
Thói quen cũng thể hiện trong cách các công ty quảng cáo và tiếp thị sản phẩm. Ở Mỹ thì trước
khi đính hôn nam giới sẽ mua nhẫn cưới kim cương cho vị hôn thê của mình, trong khi ở Đức thì
phụ nữ trẻ thường tự mua nhẫn cưới cho mình. Một ví dụ trong sự khác biệt về thói quen giữa
người Việt Nam và người Mỹ cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh đó là với người Việt
Nam, các thương lượng đôi khi không dựa trên hợp đồng mà bằng cách tạo dựng các mối quan hệ,
từ đó hình thành nên sự tin tưởng lẫn nhau để làm ăn. Đa phần các doanh nhân Việt Nam chọn
cách ký một bản ghi nhớ trước khi có hợp đồng , bởi họ cần nhiều thời gian để xây dựng mối quan
hệ. Trong khi đó với các doanh nhân Mỹ thì “bản ghi nhớ” không có mấy giá trị bởi theo quan
điểm của họ tất cả các điều khoản mà hai bên thỏa thuận và thống nhất với nhau phải được thể
hiện rõ thông qua hợp đồng. Ngoài ra, một thói quen của người Việt Nam trên bàn đàm phán là
chốt lại vấn đề bằng một câu đại ý là “chúng tôi sẽ đưa ra quyết định ngay sau khi xin ý kiến cấp
trên” bởi đôi khi người tham gia đàm phán là cán bộ cấp dưới hoặc thừa hành nên cách này được

lOMoARcPSD|16291705
áp dụng để tránh việc phải đưa ra quyết định tức thì. Các nhà đàm phán phía Mỹ thường rất khó
chịu với điều này bởi nó đồng nghĩa với việc họ đang lãng phí thời gian với một người không có
quyền quyết định vấn đề. Người Việt Nam thường bắt đầu hoặc kết thúc các cuộc đàm phán bằng
những hoạt động giải trí như ăn uống, ca hát, massage, tặng quà… để tạo sự thân thiện. Trong khi
đối với các doanh nhân Mỹ thì họ cho rằng điều này là không cần thiết, thậm chí có thể hiểu lầm là
những hành động mang tính đút lót. Người Mỹ ít khi có thói quen thỏa thuận kinh doanh bên
ngoài phòng họp và càng không có thói quen ký hợp đồng trên bàn nhậu như người Việt Nam.
1.1.3.6 Thẩm mỹ
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp.Thẩm mỹ liên quan đến sự cảm thụ về nghệ thuật,
đến thị hiếu của nền văn hóa, từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái độ của con người ở những quốc
gia, dân tộc khác nhau. Các giá trị thẩm mỹ được phản ánh, thể hiện qua các hoạt động nghệ thuật
như hội họa, điêu khắc, điện ảnh, văn chương, âm nhạc, kiến trúc…
Văn hóa thẩm mỹ quyết định cách nhìn nhận về cái đẹp, hướng tới thiện mỹ. Các nhân tố này ít
nhiều ảnh hưởng đến quan niệm của các nhà kinh doanh về giá trị đạo đức, các chuẩn mực hành
vi. Ví dụ như thế hệ trước đây tuổi trẻ được nuôi dưỡng bằng nguồn văn học cách mạng Việt Nam,
bằng những tác phẩm nổi tiếng của Lep Tonxtoi, Mac-xim Gorki sẽ có thể có cách nhìn nhận nhân
văn hơn, có trách nhiệm đối với cộng đồng, đối với xã hội khi ra các quyết định kinh doanh. Trong
khi đó một bộ phận giới trẻ lớn lên trong giai đoạn đất nước chuyển đổi nền kinh tế, nuôi dưỡng
giá trị tinh thần bằng những tác phẩm văn học hay phim ảnh hiện đại phương tây sẽ ít nhiều bị ảnh
hưởng và mang tính thực dụng trong cuộc sống.
Thẩm mỹ của các nền văn hóa có sự khác biệt, thậm chí là khác xa nhau hoàn toàn. Giá trị thẩm
mỹ của người Mỹ khác xa so với người Trung Quốc, điều này được phản ánh rõ nét qua hội họa,
văn chương, âm nhạc hay thị hiếu nghệ thuật… của hai dân tộc. Về màu sắc ở phương Tây màu
trắng biểu thị sự trong trắng, thuần khiết, được sử dụng phổ biến trong các sự kiện trang trọng,
trong lễ hội hay dạ tiệc. Trong khi đó ở nhiều nước phương Đông màu trắng lại tượng trưng cho sự
tang tóc nên tránh dùng trong những ngày vui hay lễ tết… Opera phổ biến ở châu Âu hơn ở Mỹ,
trong khi lĩnh vực điện ảnh ở Mỹ lại phát triển và phổ biến hơn.
1.1.3.7 Giáo dục
Giáo dục là quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch nhằm bồi dưỡng cho con
người những phẩm chất đạo đức, những tri thức cần thiết về tự nhiên và xã hội, cũng như những
kỹ năng, kỹ xảo cần thiết trong cuộc sống.

lOMoARcPSD|16291705
Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như để các
giá trị văn hóa được truyền đạt từ người này sang người khác, từ cộng đồng này sang cộng đồng
khác, hay từ thế hệ này sang thế hệ khác. Cách thức và trình độ giáo dục khác nhau cũng góp phần
ảnh hưởng đến sự nhìn nhận và tiếp thu về văn hóa.
Sự kết hợp giáo dục chính quy (nhà trường) và giáo dục không chính quy (từ gia đình, hay xã hội)
góp phần giáo dục cho con người ngay từ nhỏ những giá trị và chuẩn mực xã hội như tôn trọng
người xung quanh, tuân thủ luật pháp, trung thực, gọn gàng, ngăn nắp đúng giờ…, những nghĩa vụ
cơ bản của mỗi công dân, những kỹ năng cần thiết. Việc đánh giá kết quả học tập theo điểm của
giáo dục chính quy cũng góp phần giáo dục cho người học thấy giá trị thành công của mỗi cá nhân
và khuyến khích tinh thần cạnh tranh của các cá nhân hay của các nhóm. Trình độ giáo dục của
một quốc gia hay một cộng đồng người có thể được đánh giá qua tỷ lệ người biết đọc, biết viết, tỷ
lệ người tốt nghiệp phổ thông hay đại học… Trình độ phát triển của giáo dục có ý nghĩa quan
trọng đến sự duy trì, phát triển và chuyển giao văn hóa giữa các thế hệ vì thông qua giáo dục các
thành viên trong cộng đồng sẽ kế thừa được những giá trị văn hóa cổ truyền cũng như tiếp thu, học
hỏi được những giá trị văn hóa mới từ các nền văn hóa khác.
Một số nền văn hóa coi trọng giáo dục chính quy hơn các hình thức giáo dục khác. Ở nhiều quốc
gia, trình độ và năng lực của cá nhân được đánh giá qua những bằng cấp hay chứng chỉ mà người
đó đạt được. Hiểu được điều này khi giới thiệu về bản thân hoặc thiết kế danh thiếp, nhà quản trị
có thể đưa liệt kê các thông tin về bằng cấp mà anh ta đã đạt được. Tuy nhiên, với những nền văn
hóa không quá quan tâm đến các yếu tố bằng cấp thì việc đưa ra các thông tin như vậy có thể bị
coi là khoe khoang, thích phô trương. Hiểu một xã hội đánh giá giáo dục như thế nào có thể giúp
chúng ta xác định một đối tác kinh doanh xử lý thông tin như thế nào, qua đó chuẩn bị được chiến
lược tiếp cận và giới thiệu phù hợp, qua đó đem lại hiệu quả cao nhất.
1.1.3.8 Khía cạnh vật chất của văn hóa
Khía cạnh vật chất của văn hóa là toàn bộ những giá trị sáng tạo của người được thể hiện trong các
của cải vật chất do con người tạo ra (các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng,
cơ sở hạ tầng kinh tế, cơ sở hạ tầng xã hội và cơ sở hạ tầng tài chính…). Khía cạnh vật chất của
văn hóa có nghĩa là văn hóa được biểu hiện trong các giá trị vật chất, văn hóa bao gồm tất cả
những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong các giá trị vật chất của con người. Không có sản
phẩm tinh thần lại không được thể hiện dưới một hình thức vật chất nhất định, ở chiều ngược lại
không có một sản phẩm vật chất nào lại không mang trong nó những giá trị tinh thần. Thật vậy,
những công trình kiến trúc như các tòa nhà, đường phố, cầu cống, hay những đồ vật nội thất sử

lOMoARcPSD|16291705
dụng trong cuộc sống hàng ngày đều là hiện thân của những giá trị văn hóa, thể hiện bản sắc dân
tộc, trí tuệ và tài năng của người làm ra chúng. Văn hóa là những giá trị vật chất đã thăng hoa vào
đời sống tinh thần. Những chiếc rìu đẽo bằng đá đối với người tiền sử chỉ có giá trị như một công
cụ lao động, nhưng sau hàng vạn năm, những chiếc rìu này lại mang giá trị ý nghĩa khi giúp người
đời sau hình dung ra được cuộc sống của tổ tiên trước đây. Một bức tranh ngoài vẻ đẹp ở bố cục
hay màu sắc còn đẹp ở cách người nghệ sĩ thả tâm hồn của họ vào tác phẩm. Do vậy, các giá trị
văn hóa luôn gắn chặt với mọi hoạt động vật chất nhưng nó không chỉ là cái đạt được mà còn là
khởi nguyên mọi hoạt động của con người, trong sản xuất của cải vật chất cũng như trong sáng tạo
văn hóa. Khi nghiên cứu tìm hiểu một nền văn hóa có thể thấy văn hóa vật chất phản ánh những
giá trị văn hóa mà nền văn hóa đó coi trọng. Ở các quốc gia hồi giáo, công trình kiến trúc đẹp nhất
và hoành tráng nhất thường là các thánh đường, trong khi ở Mỹ thì lại thường là các trung tâm
thương mại. Ở chiều ngược lại, sự hình thành vật chất cũng có thể làm thay đổi giá trị văn hóa, ví
dụ như việc phát minh ra các biện pháp tránh thai đã góp phần làm hình thành nên tiêu chuẩn quan
hệ tình dục không phải chỉ là để sinh đẻ duy trì nòi giống.
Khía cạnh vật chất của văn hóa được thể hiện qua đời sống vật chất của một quốc gia, ảnh hưởng
to lớn đến trình độ dân trí, lối sống của các thành viên trong nền kinh tế đó. Có một điều đáng lưu
ý là khi xem xét đến khía cạnh vật chất của văn hóa chúng ta xem xét cách con người làm ra
những sản phẩm vật chất thể hiện rõ ở tiến bộ kỹ thuật công nghệ, ai làm ra chúng và tại sao lại
làm như vậy được thể hiện rõ ở yếu tố kinh tế. Như vậy, một nền văn hóa vật chất thường được coi
là kết quả của công nghệ, và liên hệ trực tiếp với việc xã hội đó tổ chức hoạt động kinh tế của
mình như thế nào. Do vậy, khi đánh giá những yếu tố của một nền văn hóa cần kết hợp xem xét
luôn về cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông vận tải, thông tin liên lạc, nguồn năng lượng…; cơ sở
hạ tầng an sinh xã hội như hệ thống y tế chăm sóc sức khỏe người dân, giáo dục, điều kiện nhà ở,
vệ sinh…; và cơ sở hạ tầng tài chính như hệ thống ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính. Đồng
thời cũng cần lưu ý rằng những tiến bộ về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng đến mức sống và giúp
giải thích làm rõ về những giá trị và niềm tin của xã hội đó. Chẳng hạn như ở những quốc gia có
nền khoa học công nghệ phát triển thì con người thường ít tin hơn vào bói toán hay số mệnh, bởi
họ cho rằng với năng lực của bản thân con người có thể kiểm soát được những điều có thể xảy ra
đối với họ. Những giá trị của người dân ở xã hội như vậy cũng thiên về vật chất nhiều hơn vì họ có
mức sống cao hơn.
1.2 CÁC KHÍA CẠNH CỦA VĂN HÓA

lOMoARcPSD|16291705
Có thể nói văn hóa của một quốc gia, một dân tộc hay một cộng đồng người là điều gì đó hết sức
trừu tượng song đó chính là phần hồn, là thứ quyết định mọi suy nghĩ và hành động của từng cá
nhân, tổ chức hay của cộng đồng đó. Do vậy, trên thế giới người ta vẫn chú trọng tìm hiểu về văn
hóa và tìm cách làm sao xây dựng được một thước đo chung mang tính định lượng với các chỉ tiêu
cụ thể để phân tích và đánh giá một nén văn hóa, đồng thời sử dụng thước đo này để đo lường từ
đó so sánh nền văn hóa đó với các nền văn hóa khác. Việc phân tích và hình thành nên thang đo để
đánh giá sự giống và khác biệt giữa các nền văn hóa có ý nghĩa quan trọng và có thể được dùng
vào nhiều mục đích khác nhau, chẳng hạn:
+Nhận thức và hiểu rõ hơn về nền văn hóa của quốc gia/dân tộc mình, từ đó có được những quyết
sách phù hợp để nâng cao chất lượng xã hội, ví dụ như trong giáo dục, cải thiện ý thức bản thân
mình.
+ Để giữa người với người có thể hiểu rõ hơn về nhau và giúp con người đến từ các nền văn hóa
hòa nhập tốt hơn với môi trường sống mới, với nền văn hóa mới vốn hoàn toàn xa lạ. Trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh thì các công ty đa quốc gia khi đầu tư vào quốc gia nào đó cũng đều tìm
hiểu về văn hóa của quốc gia đó, để tránh những ứng xử không phù hợp với văn hóa bản địa, hoặc
lường trước được những khó khăn về văn hóa để chọn lựa được chiến lược xâm nhập phù hợp
hoặc tiến hành hợp tác kinh doanh ở quốc gia này…
Vì thế có thể nói việc đưa ra được thước đo văn hóa với các khía cạnh đo lường cụ thể có ý nghĩa
hết sức quan trọng bởi với thang đo này chúng ta có thể định lượng được một cái gì đó mang tính
trừu tượng, nhờ đó việc nhận xét sẽ mang tính khách quan hơn và giảm bớt đi sự cảm tính.
Có nhiều công trình nghiên cứu đã và đang cố gắng đi sâu vào vấn đề này với mong muốn phát
triển và hoàn thiện một thước đo chuẩn xác góp phần đưa ra được những khía cạnh/những chiều
văn hóa chung và phù hợp để qua đó so sánh các nền văn hóa với nhau. Phần dưới đây sẽ đề cập
đến một số công trình tương đối phổ biến và nhận được nhiều sự chấp thuận trong giới nghiên cứu
đó là công trình của Giáo sư người Hà Lan G. Hofstede, công trình của nhà nghiên cứu của nhà
nghiên cứu Trompenaars, và dự án nghiên cứu G.L.O.B.E được dẫn dắt bởi giáo sư người Mỹ
R.House.
1.2.1 CÁC KHÍA CẠNH VĂN HÓA THEO HOFSTEDE 4
Một trong những thước đo văn hóa, vốn được trích dẫn đến và sử dụng khá nhiều trong học thuật
và nghiên cứu về lĩnh vực quản trị đa văn hóa hoặc quản trị nguồn nhân lực, đó là 6 khía cạnh văn
4 Tham khảo website của GS Hofstede tại địa chỉ geert-hofstede.com

lOMoARcPSD|16291705
hóa (cultural dimensions) của nhà nghiên cứu người Hà Lan GS. Gerard Hendrik Hofstede. Sau
khi phỏng vấn và nghiên cứu hơn 110.000 nhân viên của IBM ở 71 quốc gia vào những năm 60 và
70 của thế kỷ trước, Hofstede nhận thấy các nhóm nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau đều
thể hiện sự khác biệt riêng có về văn hóa quốc gia/dân tộc của mình. Qua nhiều thập niên tiếp theo
đi sâu nghiên cứu, Hofstede đúc kết lại và cho rằng những khác biệt này được thể hiện qua 6 khía
cạnh của văn hóa bao gồm:
+ Khía cạnh thứ nhất: Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
+ Khía cạnh thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân ( Individualist)
+ Khía cạnh thứ ba: Né tránh bất định (Uncertainty Avoidance)
+ Khía cạnh thứ tư: Nam tính (Masculinity)
+ Khía cạnh thứ năm: Hướng tương lai (Long-term orientation)
+ Khía cạnh thứ sáu: Sự tận hưởng và Kiềm chế (Indulgence and Restraint)
1.2.1.1 Power distance (PDI) - Khoảng cách quyền lực
Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ mà ở đó quyền lực trong xã hội được phân phối một cách
bất bình đẳng và những thành viên có ít quyền hành hơn trong xã hội đó chấp nhận và coi đây là
điều hiển nhiên. Điểm mấu chốt ở khía cạnh này là cách thức mà các thành viên trong xã hội xử lý
đối với sự bất bình đẳng giữa người với người. Người dân ở các quốc gia có điểm số khoảng cách
quyền lực cao chấp nhận cơ chế mệnh lệnh theo cấp bậc, ở đó mỗi người có một vị trí riêng của
mình và họ chấp nhận điều đó mà không đòi hỏi gì. Trong khi đó ở những quốc gia có điểm số
khoảng cách quyền lực thấp, người dân hướng tới sự bình đẳng trong phân phối quyền lực.
⮚ Với quốc gia có khoảng cách quyền lực cao
Một quốc gia có điểm khoảng cách quyền lực cao sẽ chấp nhận và cho rằng sự bất bình đẳng giữa
người với người là điều bình thường. Trong những xã hội như vậy thì người dân sẽ ngoan ngoãn
phục tùng lãnh đạo; nhân viên cấp dưới có xu hướng phục tùng mệnh lệnh của cấp trên một cách
tuyệt đối cho dù mệnh lệnh đó có phù hợp hay không; học sinh răm rắp nghe theo lời thầy cô giáo;
con cái luôn nghe lời và không dám cãi lại cha mẹ - bởi họ coi đấy là bổn phận, là điều đương
nhiên. Sự phân chia đẳng cấp trong xã hội cũng rất rõ ràng, việc một người ở tầng lớp thấp chuyển
lên tầng lớp cao hơn trong xã hội là điều tương đối khó khăn. Ở các quốc gia có khoảng cách
quyền lực lớn như Mexico, Hàn Quốc và Ấn Độ thì ngay cả đội ngũ quản lý cấp cao cũng phải
nghiêm chỉnh chấp hành mệnh lệnh mà các ông chủ của họ đưa ra.
⮚ Với quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp

lOMoARcPSD|16291705
Một quốc gia có điểm số thấp về khoảng cách quyền lực sẽ không nhấn mạnh vào sự khác biệt
giữa người và người về vị trí xã hội, về quyền lực, hay về của cải. Trong những xã hội như vậy,
bình đẳng được coi như là mục đích chung của cả xã hội và việc một cá nhân từ tầng lớp thấp hay
từ đáy xã hội leo lên đến tầng lớp cao hơn trong xã hội là chuyện bình thường. Một người dân
thường có thể nói chuyện bình đẳng với tổng thống; nhân viên có thể thẳng thắn chia sẻ suy nghĩ
của mình với người quản lý; học sinh có quyền được phản biện và đưa ra quan điểm của mình
trong giờ học; con cái có thể thoải mái tranh luận và được nhìn nhận như người lớn có suy nghĩ
trưởng thành trong mắt cha mẹ. Các quốc gia có điểm số khoảng cách quyền lực thấp có thể kể
đến như Úc, các nước Bắc Âu, Mỹ, Anh…, các nước này thường theo thể chế dân chủ.
🡪Tác động của phương diện này có thể thấy được ở nhiều chiều hướng. Ví dụ, ở các nước có
khoảng cách quyền lực thấp, các doanh nghiệp thường có xu hướng phân quyền và cấu trúc tổ
chức khá bình đẳng. Các doanh nghiệp này tỷ lệ nhân sự cấp cao không nhiều, và trong những
nhân viên ở các cấp thấp hơn cũng có cả những người có trình độ học vấn cao. Ngược lại ở những
quốc gia có khoảng cách quyền lực lớn, các doanh nghiệp thường có nhiều nhân sự cấp cao và ở
tầng lớp thấp hơn trong tổ chức thường là những người có trình độ thấp. Điều này làm gia tăng sự
bất bình đẳng giữa nhân viên và các nhà quản lý trong tổ chức đó.
Một số điểm khác biệt giữa các quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp và cao
Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao
- Có xu hướng hạn chế hoặc xóa bỏ những dấu - Coi trọng và khuyến khích thể hiện những
hiệu của đặc quyền và địa vị trong xã hội dấu hiệu của đặc quyền và địa vị trong xã hội
- Cha mẹ đối xử với con cái một cách bình đẳng - Cha mẹ thường dạy con cái phải biết nghe lời
- Không phải cứ là người lớn tuổi hơn là sẽ - Phải dành sự kính trọng và thậm chí là kính
nhận được sự kính trọng và nể sợ từ người khác nể đối với người lớn tuổi hơn
- Phương pháp giáo dục thường theo hướng lấy - Phương pháp giáo dục thường theo hướng
người học làm trung tâm. lấy người dạy làm trung tâm
- Hệ thống cấp bậc không phải hướng tới sự bất - Hệ thống cấp bậc đồng nghĩa với tồn tại sự
bình đẳng trong quyền lực hay lợi ích mà nhằm bất bình đẳng về quyền lực, phân phối thu
làm rõ vai trò khác nhau của các cá nhân trong nhập… giữa các cá nhân trong tổ chức
tổ chức qua đó tạo ra sự thuận tiện trong quản lý - Người chủ lý lý tưởng là người độc đoán
- Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ nhưng biết chăm lo cho nhân viên
- Việc tham vấn cấp dưới là điều bình thường - Cấp dưới thường được yêu cầu phải làm gì

lOMoARcPSD|16291705
- Ít xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối thường - Thường xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối
chấm dứt sự nghiệp chính trị thường được che đậy
- Phân phối thu nhập trong xã hội thường khá - Phân phối thu nhập trong xã hội thường rất
bình đẳng bất bình đẳng
- Tôn giáo nhấn mạnh vào sự bình đẳng giữa - Tôn giáo thường gắn liền với thứ bậc tôn ti
các tín đồ trong giới tu hành
1.2.1.2 Individualism versus collectivism (IDV) (Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể)
Đây là chiều văn hóa gồm hai thái cực khác biệt rõ rệt. Một bên được gọi là chủ nghĩa cá nhân,
có thể được xác định bằng một xã hội có sự gắn kết tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân
thường có xu hướng quan tâm đến bản thân và gia đình nhỏ của mình hơn là xung quanh. Ở thái
cực còn lại, đó là chủ nghĩa tập thể mà ở đó sự gắn kết giữa trong xã hội thường chặt chẽ hơn,
trong đó các cá nhân thường có sự gắn bó với gia đình, họ hàng và là thành viên của một nhóm
lớn hơn mà ở đó đòi hỏi sự trung thành một cách tự nguyện. Vị trí trong xã hội theo chiều văn hóa
này được phản ánh qua cách mà con người tự đánh giá bản thân bằng “tôi” hay “chúng ta”.
Chiều văn hóa này liên quan đến mức độ mà một xã hội chấp nhận chủ nghĩa cá nhân, hay yêu cầu
mọi người phải sống theo chủ nghĩa tập thể. Anh, Mỹ, Úc là các nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân
cao, còn Châu Mỹ la tinh là nơi theo chủ nghĩa tập thể.
⮚ Với các quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân
Một quốc gia có điểm số cao về chủ nghĩa cá nhân có nghĩa là mỗi cá nhân cùng với các quyền tự
do của cá nhân đó được tôn trọng. Trong xã hội đề cao chủ nghĩa cá nhân, mối liên hệ giữa các cá
nhân thường lỏng lẻo: Anh A chị B chỉ chăm lo cho cuộc sống của mình và của gia đình gần gũi
nhất với mình, anh/chị ta có thể lựa chọn tham gia một cộng đồng nào đó, nhưng cũng có thể thoải
mái từ bỏ hoặc rời khỏi cộng đồng đó - nếu thích. Chủ nghĩa cá nhân là xu hướng con người chỉ
quan tâm đến bản thân và gia đình của mình.
⮚ Ngược lại, tại các quốc gia có điểm thấp về chủ nghĩa cá nhân (tức là theo chủ nghĩa tập thể),
con người từ khi sinh ra đã buộc phải hòa nhập vào một cộng đồng rộng lớn hơn, thường là tập
hợp của các gia đình (như ở Việt Nam nhiều khi tam đại đồng đường, tứ đại đồng đường gồm ông
bà, cha mẹ, con cái nhiều thế hệ vẫn sống cùng nhau trong một gia đình). Cộng đồng này sẽ bảo vệ
các thành viên khi khó khăn, nhưng đổi lại họ phải tuyệt đối trung thành với cộng đồng. Trong
những cộng đồng như vậy, mỗi thành viên thường phải theo đuổi những thứ thuộc về trách nhiệm
với cộng đồng (như thể diện của gia đình, của họ hàng, hay làng xóm…)

lOMoARcPSD|16291705
Cũng giống như các phương diện văn hóa khác, chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể thể hiện ở
nhiều phương diện. Hofstede nhận thấy rằng ở các nước giàu có thì chủ nghĩa cá nhân thường có
xu hướng cao hơn trong khi các nước nghèo hoặc kém phát triển thì thường thiên về chủ nghĩa tập
thể. Có thể nhận thấy rằng ở các quốc gia như Mỹ, Canada, Đan Mạch, Úc hay Thụy Sĩ chủ nghĩa
cá nhân cao và GNP của các nước này cũng cao. Ngược lại, ở các quốc gia như Guam, Pakistan và
nhiều quốc gia Nam Mỹ đều có chỉ số chủ nghĩa cá nhân thấp (chủ nghĩa tập thể cao) và GNP của
các nước này cũng thấp. Các quốc gia có chủ nghĩa cá nhân cao thường có xu hướng ủng hộ quan
điểm cá nhân, có nhiều sáng kiến và cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực cá nhân. Các nước có chủ
nghĩa cá nhân thấp (hay chủ nghĩa tập thể cao) thường để cao lợi ích của tập thể, có xu hướng giữ
hòa khí trong nhóm, ít có những sáng kiến cá nhân và thường thăng tiến dựa trên thâm niên làm
việc.
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể

- Mọi người thường dành nhiều sự quan tâm - Mỗi người được sinh ra và được che chở bởi
đến bản thân và gia đình của mình gia đình, họ hàng hoặc một nhóm nào đó, đổi lại
- Trong nhận thức đề cao cái “tôi” là sự trung thành
- Đề cao quyền được riêng tư - Trong nhận thức đề cao “chúng ta”
- Được quyền thể hiện suy nghĩ cá nhân - Đề cao sự gắn kết với những người xung quanh
- Đóng góp ý kiến cá nhân: mỗi người có - Ý kiến cá nhân phải duy trì được sự hòa hợp
quyền biểu quyết riêng - Các ý kiến và phiếu bầu được quyết định trước
- Khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn mực trong nhóm
thường dẫn đến cảm giác tội lỗi với bản thân - Khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn mục
- Trong ngôn ngữ sử dụng thì “tôi” là không thường tạo ra cảm giác xấu hổ với những người
thể thiếu được xung quanh.
- Mục đích của việc giáo dục là nắm được cách - Trong giao tiếp thì tránh đề cao “cái tôi”
thức để tự tư duy, nghiên cứu, học hỏi, từ đó - Mục đich của giáo dục là hướng dẫn cụ thể
linh hoạt khi áp dụng trong thực tiễn người học cách làm từng việc thế nào
- Hoàn thành nhiệm vụ được đề cao hơn so với - Mối quan hệ được đề cao hơn so với nhiệm vụ
mối quan hệ
1.2.1.3 Masculinity versus feminity (MAS) (Nam tính – Nữ tính)
“Tính nam trong khía cạnh này được thể hiện là một xã hội mà những giá trị được đề cao thường
là thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và phần thưởng vật chất cho sự thành

lOMoARcPSD|16291705
công. Nhìn chung những xã hội này có tính cạnh tranh cao hơn. Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể
hiện một xã hội có xu hướng ưa thích sự hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới
những người nghèo khổ và chăm lo cho chất lượng cuộc sống, những xã hội như vậy có xu hướng
thiên về sự đồng lòng.”
Bên cạnh đó, chiều văn hóa này nói lên mức độ xã hội chấp nhận hay không chấp nhận quyền lực
truyền thống của người đàn ông trong xã hội.
Điểm nam tính cao chỉ ra quốc gia đó có sự phân biệt giới tính. Trong các xã hội như thế, đàn ông
có xu hướng thống trị về quyền lực trong gia đình và xã hội. Ngược lại, điểm nam tính thấp chỉ ra
xã hội chấp nhận nam nữ bình quyền. Trong xã hội như thế, phụ nữ được đối xử bình đẳng với
nam giới trong mọi khía cạnh.
Tính nam trong văn hóa được Hofstede định nghĩa là một tình trạng mà trong đó địa vị, tiền tài,
của cải vật chất, hay sự thành đạt là những giá trị được coi trọng và có ý nghĩa thống trị trong xã
hội. Ở chiều ngược lại, ở những xã hội thiên về tính nữ thì những giá trị chiếm lĩnh và được đề cao
là sự quan tâm tới mọi người xung quanh và đảm bảo chất lượng cuộc sống. Các quốc gia có tính
nam trong văn hóa như Nhật Bản, một quốc gia vốn rất coi trọng việc kiếm tiền, ghi nhận thành
tích, coi trọng sự thăng tiến, địa vị trong xã hội, và sẵn sàng chấp nhận những thách thức. Con
người được khuyến khích độc lập, và thành tích cũng như năng lực của mỗi cá nhân đó được đo
bằng của cải, địa vị trong xã hội và sự công nhận của mọi người xung quanh. Đặc trưng của công
sở là áp lực công việc và rất nhiều nhà quản lý cho rằng nhân viên của mình không thích làm việc
nên phải kiểm soát họ trong một chừng mực nhất định.
Nữ tính Nam tính

- Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội giữa - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội
các giới tính là tương đối nhỏ giữa các giới tính là rất lớn
- Cả nam giới và nữ giới đều nhã nhặn, nhẹ - Nam giới nên quyết đoán và giàu tham vọng
nhàng và chu đáo trong khi nữ giới thì nên tập trung cho gia đình
- Coi trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc - Thường đề cao và dành thời gian cho công
sống việc hơn gia đình
- Cảm thông với sự yếu đuối - Ngưỡng mộ/khâm phục đối với sức mạnh
- Cả bố và mẹ đều có vai trò như nhau trong - Người cha thường dạy con cái thực tế, người
việc chăm sóc và dạy dỗ con cái mẹ thường dạy con cái về tình cảm
- Cả nam và nữ đều có thể khóc và được dạy từ - Con gái được khóc, còn con trai thì phải

lOMoARcPSD|16291705
bé không nên gây hấn hoặc đánh nhau mạnh mẽ
- Các bà mẹ được quyết định nên có mấy con - Người cha quyết định số lượng con nên có
- Nhiều phụ nữ tham gia các cuộc bầu cử và các - Phụ nữ ít khi được tham gia vào các cuộc bầu
hoạt động chính trị cử và hoạt động chính trị
- Tôn giáo tập trung vào con người và đề cao - Tôn giáo đề cao vai trò của chúa và các vị
tính nhân văn thần
- Có thái độ thực dụng về hoạt động tình dục; - Có thái độ đức hạnh/đạo đức đối với hoạt
họ coi tình dục là phương thức gắn kết con động tình dục; họ coi tình dục là phương thức
người với con người thể hiện
1.2.1.4 Uncertainty avoidance (UAI) (Né tránh bất định)
“Né tránh sự bất định đề cập đến mức độ mà ở đó các thành viên của một cộng đồng cảm thấy
không thoải mái với những điều không chắc chắn và mơ hồ. Với những người thuộc về nền văn
hóa thiên về né tránh sự bất định thì câu hỏi luôn đặt ra với họ là liệu có nên tìm mọi cách để
kiểm soát tương lai của mình nhằm tránh những điều bất định có thể xảy ra hay cứ để cuộc sống
diễn ra một cách tự nhiên. Các quốc gia có điểm số cao ở khía cạnh này thường duy trì niềm tin
và hành vi mang tính cố chấp, ngại thay đổi. Trong khi các quốc gia có điểm số thấp thường có
thái độ dễ chịu hơn và họ coi những gì xảy ra trong thực tế có ý nghĩa hơn là các nguyên tắc cứng
nhắc.”
Khía cạnh văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ
của một cộng đồng.
⮚ Một quốc gia có điểm số cao về né tránh bất định sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều mới
lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội như thế thường sống
bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại. Các tư tưởng mới mang
tính cách tân thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số tránh sự bất định cao.
⮚ Một quốc gia có điểm số thấp về tránh bất định sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những
điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thách thức, thay đổi và những trải nghiệm
mới. Trong một xã hội như vậy các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, đồng
thời ít chịu sự gò bó bởi các quy định trước đó.
Tránh những điều không chắc chắn là giới hạn theo đó con người cảm thấy bất an với một tình
huống mơ hồ nào đó, do vậy nảy sinh suy nghĩ muốn tránh những điều đó. Những nước có nhiều
người không thích theo xu hướng mạo hiểm thường có nhu cầu về an ninh và có niềm tin mạnh mẽ

lOMoARcPSD|16291705
vào lời khuyên của các chuyên gia hay dựa trên hiểu biết cá nhân của họ, những quốc gia này có
thể kể đến Đức, Nhật Bản và Tây Ban Nha. Trong khi đó, ở những nền văn hóa chấp nhận những
điều không chắc chắn, con người thường sẵn sàng chấp nhận rủi ro đến từ những điều mà họ
không biết rõ, họ cho rằng cuộc sống vẫn cứ tiếp tục dù cho điều gì xảy ra, các quốc gia này có thể
kể đến Đan Mạch và Anh.
Có nhiều cách để đánh giá tác động của phương diện này. Những quốc gia có truyền thống văn
hóa không chấp nhận rủi ro thường xây dựng rất nhiều hoạt động trong tổ chức, có nhiều văn bản
về điều luật, các nhà quản lý ít khi chấp nhận rủi ro, tỷ lệ thay lao động thấp hơn và số nhân viên
giàu tham vọng cũng ít hơn.
Các nước chấp nhận những điều không chắc chắn lại có cơ cấu tổ chức với ít hoạt động, văn bản
về luật cũng ít hơn, các nhà quản lý có xu hướng chấp nhận rủi ro cao, tỷ lệ thay lao động nhiều
hơn và có nhiều nhân viên giàu tham vọng và hoài bão. Cách tổ chức này khuyến khích nhân viên
phát huy nhân tố cơ bản của họ và có trách nhiệm trong những công việc mà họ đang làm.
Mức độ né tránh bất định thấp Mức độ né tránh bất định cao
- Sự bất định được coi là điều vốn có trong cuộc - Sự bất định trong cuộc sống được coi là mối
sống và mỗi ngày điều này có thể xảy đến đe dọa cần phải chống lại
- Thanh thản, ít bị áp lực, tự chủ, ít lo âu - Dễ bị căng thẳng, dễ xúc động, hay lo âu
- Thường đạt điểm số cao về sức khỏe và hạnh - Thường đạt điểm số thấp hơn về sức khỏe và
phúc cá nhân hạnh phúc cá nhân
- Khoan dung với những người hoặc ý tưởng - Ít khi chấp nhận với những người hoặc ý
khác lạ: những điều mới lạ hay khác biệt tưởng khác lạ: những điều gì khác lạ thường
thường tạo ra sự tò mò gây nguy hiểm
- Thoải mái với những sự mập mờ hay lộn xộn - Đòi hỏi sự rõ ràng và có trật tự
- Giáo viên có thể nói “tôi không biết” với - Giáo viên cố gắng tìm mọi cách để trả lời cả
những câu hỏi mà người học đặt ra các câu trả lời mà người học đặt ra
- Việc thay đổi việc làm không phải là điều gì - Mong muốn sự ổn định, vẫn ở lại làm việc chỗ
quá lớn cũ dù có không thích
- Không thích các luật lệ - dù có ở dạng ngôn - Chấp nhận các nguyên tắc, luật lệ đặt ra
ngữ viết hay lời nói - Xung đột và ít khoan dung về những khác biệt
- Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng

lOMoARcPSD|16291705
- Về tôn giáo, triết lý và khoa học: thuyết tương - Về tôn giáo, triết lý, khoa học: luôn tin vào kết
đối và theo chủ nghĩa kinh nghiệm quả sau cùng, coi trọng các lý thuyết nền tảng
1.2.1.5 Long term versus short term orientation (LTO) - Hướng tương lai
Sau khi Hofstede đưa ra bốn khía cạnh văn hóa nêu trên, năm 1988 Michael Harris Bond và các
đồng sự nhận thấy rằng, nếu chỉ dựa trên 4 khía cạnh này thì khó lòng phân định được sự khác
biệt giữa văn hóa của các quốc gia Châu Âu và Châu Á. Vì vậy nhóm các tác giả này đã đề xuất
khía cạnh văn hóa thứ năm, khía cạnh mà ban đầu họ gọi là “động lực Khổng tử” (Confucian work
dynamism). Dựa trên nghiên cứu của Bond, đến năm 1991, Hofstede đã đưa thêm khía cạnh này
vào nghiên cứu của mình với tên gọi là định hướng dài hạn (hoặc chiều hướng tương lai).
“Định hướng dài hạn (hoặc định hướng tương lai) có thể được hiểu là xã hội tìm kiếm kết quả
cuối cùng. Trong khi đó xã hội với các định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều đến sự thật
tuyệt đối. Họ thường có tính quy phạm/quy chuẩn (normative) trong suy nghĩ. Họ thể hiện sự tôn
trọng truyền thống, thường ít có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, và thường chỉ quan tâm đến kết
quả tức thời. Với xã hội định hướng dài hạn, người dân tin rằng sự thật phục thuộc nhiều vào tình
huống, ngữ cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng điều chỉnh truyền thống để phù hợp với
những điều kiện thay đổi. Họ thường có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, sống tằn tiện và kiên trì
phấn đấu để đạt được kết quả”
Chiều hướng tương lai mô tả cách nhìn của một xã hội là hướng tương lai, hay sống chỉ hướng vào
quá khứ và hiện tại. Trong xã hội hướng tương lai (long-term orientation), người ta sẽ quý trọng sự
bền bỉ, sự kiên nhẫn và bền chí, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng
cấp xã hội, có khái niệm về thể diện và xấu hổ. Nói cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng
tương lai thường luôn lo lắng cho tương lai mình sẽ về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho
những tương lai, phòng những sự cố bất ngờ có thể xảy ra hoặc phòng khi về già hay ốm đau. Họ
cũng tin rằng kiên trì, bền bỉ, gắng sức sẽ đem lại thành công trong tương lai. Xã hội hướng tương
lai cũng coi trọng kết quả cuối cùng tùy thuộc vào hoàn cảnh “virtue” hơn là chân lý “truth”, họ
thường lấy kết quả biện hộ cho phương thức hành động. Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Châu
Á đạt điểm rất cao về chiều này.
Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện cho bằng bạn
bằng bè hơn là dành dụm. Người dân trong các xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh vào kết quả tức
thời, thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn. Quan hệ xã hội mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không
bị phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp. Họ coi trọng “sự thật” hơn là “kết quả cuối cùng”

lOMoARcPSD|16291705
(virtue), do đó thường làm điều mà họ cho là đúng tại thời điểm hiện tại, thay vì băn khoăn về kết
quả trong tương lai. Mỹ và Châu Âu có điểm thấp ở chiều này.
Định hướng ngắn hạn Định hướng dài hạn

- Quan niệm rằng hầu hết các sự kiện quan trọng - Quan niệm rằng hầu hết các sự kiện quan
trong đời đều diễn ra trong quá khứ hoặc hiện tại trọng trong đời đều xảy ra trong tương lai
- Đánh giá người giỏi là người luôn thể hiện - Đánh giá người giỏi là người có thể thích
được sự quyết đoán và kiên định nghi với mọi tình huống
- Có những nguyên tắc hay chuẩn mực chung về - Điều gì đó được đánh giá là tốt hay xấu đều
cái gì tốt hoặc xấu tùy thuộc vào hoàn cảnh
- Các giá trị truyền thống là bất khả xâm phạm - Các giá trị truyền thống có thể được điều
- Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng các chỉnh để thích nghi với điều kiện thực tế
mệnh lệnh - Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng cách
- Có xu hướng tự hào về quốc gia của mình chia sẻ nhiệm vụ
- Tiêu dùng và chi tiêu xã hội được khuyến khích - Tiết kiệm và kiên nhẫn là những mục tiêu
quan trọng
- Người học/ sinh viên cho rằng thành công hay
thất bại là do may mắn - Tiết kiệm quy mô lớn để dành cho đầu tư
- Kinh tế chậm hoặc kém phát triển ở các quốc - Người học/sinh viên cho rằng thành công là
gia nghèo do nỗ lực và thất bại là do thiếu nỗ lực
- Tăng trưởng kinh tế nhanh ở các quốc gia

đạt được mức độ thịnh vượng cao
1.2.1.6 Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự tự do tận hưởng và kiềm chế
Khía cạnh văn hóa thứ sáu được bổ sung thêm vào công trình nghiên cứu của Hofstede vào năm
2010, dựa trên cách đặt tên gọi Minkov đó là Sự tự do tận hưởng và Sự kiềm chế.
Sự tự do tận hưởng đề cập một xã hội mà ở đó cho phép con người gần như được tự do trong việc
hưởng thụ các nhu cầu cơ bản và những thèm muốn mang tính tự nhiên qua đó có thể tận hưởng
cuộc sống. Trong khi đó, sự kiềm chế đề cập đến xã hội mà ở đó các nhu cầu mang tính bản năng
dường như bị hạn chế (thậm chí là triệt tiêu) bởi các quy tắc xã hội chặt chẽ. Sự tận hưởng được

lOMoARcPSD|16291705
thấy chủ yếu ở Nam và Bắc Mỹ, ở Tây Âu và ở một số phần của khu vực Châu Phi vùng cận
Sahara. Trong khi đó sự kiềm chế thường thấy ở các quốc gia Đông Âu, Châu Á và ở các nước đạo
hồi. Các nước Châu Âu vùng địa trung hải nằm ở giữa của hai thái cực này.
Sự tự do tận hưởng Sự kiềm chế

- Tỷ lệ người tuyên bố mình hạnh phúc cao hơn - Số lượng người cực kỳ hạnh phúc ít hơn
- Tự do ngôn luận có ý nghĩa quan trọng - Tự do ngôn luận không phải là vấn đề quan
- Việc dành thời gian dành cho nghỉ ngơi có ý tâm chính yếu
nghĩa quan trọng - Việc dành thời gian dành cho nghỉ ngơi
- Có nhiều khả năng ghi nhớ các cảm xúc tích không quá quan trọng
cực hơn - Ít có khả năng ghi nhớ các cảm xúc tích cực
- Ở các quốc gia người dân có trình độ, tỷ lệ sinh - Ở các quốc gia người dân có trình độ, tỷ lệ
cao hơn sinh thấp
- Có nhiều người chủ động tham gia vào các hoạt - Lượng người tham gia vào các hoạt động
động thể thao hơn thể thao ít hơn
- Ở các nước đầy đủ lương thực, tỷ lệ người dân - Ở các quốc gia đầy đủ lương thực, tỷ lệ
béo phì cao hơn người dân béo phì thấp hơn
- Ở các quốc gia giàu có, các nguyên tắc về tình - Ở các quốc gia giàu có, các nguyên tắc về
dục thường thoáng hơn tình dục chặt chẽ hơn
-Việc duy trì luật lệ trong phạm vi cả nước - Có tỷ lệ cảnh sát trên 100,000 dân cao hơn
không phải là ưu tiên hàng đầu
1.2.2 CÁC KHÍA CẠNH VĂN HÓA THEO NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS5
Trong cuốn sách “Chinh phục các làn sóng văn hóa: hiểu được sự khác biệt trong kinh doanh
toàn cầu” được xuất bản năm 1997, kế thừa kết quả nghiên cứu của Hofstede, một nhà nghiên cứu
người Hà Lan khác là Fons Trompenaars đã xây dựng và phát triển nên mô hình gồm 7 khía cạnh
văn hóa bằng cách tiếp tục mở rộng khuôn khổ nghiên cứu và so sánh các nền văn hóa ở các quốc
gia khác nhau. Trong nghiên cứu của mình, Trompenaars đã tập trung nhiều hơn vào những tác
động của sự khác biệt văn hóa lên hoạt động quản trị. Dành ra hơn 10 năm nghiên cứu và làm việc
5 Trompenaars F. and Hampden-Turner (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, 2nd ed.
McGraw-Hill, New York.

lOMoARcPSD|16291705
với hơn 46,000 nhà quản lý tại 50 quốc gia, Trompenaars nhận thấy rằng “nhiều vấn đề có thể phát
sinh khi thực hiện kinh doanh ở các quốc gia do có sự khác biệt về văn hóa”, ngay cả khi cùng làm
việc cho một doanh nghiệp thì những người đến từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể suy
nghĩ và hành xử không giống nhau. Trompenaars cho rằng những hiểu lầm phát sinh trong hoạt
động kinh doanh quốc tế có thể dẫn tới xung đột trong quá trình làm việc nhóm, trong nội bộ một
doanh nghiệp, hay trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với môi trường là do sự khác biệt về nền
tảng văn hóa của mỗi cá nhân. Sự khác biệt này có thể được so sánh và đánh giá trên bảy khía
cạnh gồm:
⮚ Coi trọng các giá trị chung so với đánh giá theo tình huống cụ thể (Universalism versus
Particularism): Trong nền văn hóa coi trọng các giá trị chung, các quy tắc hay quy định được áp
dụng trong mọi tình huống, bất kể điều kiện hay hoàn cảnh cụ thể như thế nào. Trompennars đề
cập đến ví dụ về một nhân viên bán hàng không đạt được mức doanh thu hàng tháng mà công ty
áp đặt cho bởi trong tháng đấy con trai của người nhân viên này phải nằm viện vì căn bệnh hiểm
nghèo, do dành thời gian chăm sóc con nên người nhân viên bán hàng không có thời gian và điều
kiện để tập trung vào công việc. Vậy người nhân viên này cần bị xử phạt theo các quy định và tiêu
chuẩn đánh giá của công ty hay nên được miễn trừ hoặc thông cảm vì hoàn cảnh khó khăn?
Theo những số liệu mà Trompennars thu thập được thì Thụy Sĩ, Canada, và Hoa Kỳ là những quốc
gia thể hiện coi trọng các giá trị chung nhất. Trong khi Hàn Quốc, Nga, và Trung Quốc là những
nước mang nhiều đặc điểm của đánh giá theo điều kiện cụ thể.
Khía cạnh Đặc điểm Cách thức làm việc hiệu quả
Coi trọng các Người dân rất chú trọng đến luật - Giúp người lao động hiểu rõ được cách
giá trị chung pháp, các quy định, các giá trị, thức làm việc của họ có sự gắn bó như thế
và bổn phận của bản thân. Mỗi nào đến những giá trị và niềm tin của họ
người luôn cố gắng đối xử công - Cung cấp cho nhân viên những chỉ dẫn,
bằng với nhưng người xung những quy định hay quy trình thực hiện
quanh dựa trên những quy định công việc một cách cụ thể
hay nguyên tắc đã có sẵn
- Cho họ có thời gian suy nghĩ trước khi
đưa ra quyết định
- Mỗi khi xem xét đưa ra quyết định cần

dựa trên những quy trình có sẵn mang tính
khách quan (tránh cảm tính, chủ quan), và
nếu những quyết định này có liên quan đến

lOMoARcPSD|16291705
những người khác thì cần giải thích rõ cho

họ
Đánh giá theo Người dân ở những nền văn hóa - Trao quyền chủ động cho mỗi người để
tình huống cụ này tin rằng từng hoàn cảnh hay họ có thể tự ra quyết định
thể từng mối quan hệ cụ thể sẽ hình - Tôn trọng đến lợi ích của người khác khi
thành nên những quy định hay đưa ra các quyết định
nguyên tắc riêng phù hợp với
- Các quyết định đưa ra cần đảm bảo tính
tình hình thực tế. Cách thức họ
linh hoạt
hành xử hay đối phó với mỗi tình
- Cần dành thời gian để xây dựng các mối
huống cụ thể có thể khác nhau
quan hệ và cố gắng tìm hiểu những người
dựa trên những thứ đang xảy ra
xung quanh để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ.
trong thực tế.
⮚ Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism Versus Communitarianism):
Khía cạnh văn hóa này đã được xây dựng và giải thích rõ ràng bởi Hofstede, điểm phân biệt quan
trọng là các quyền cá nhân và các giá trị có bị chi phối hoặc phụ thuộc vào tập thể xã hội hay
không. Với nghiên cứu của Trompenaars thì các quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân nhất là Canada,
Hoa Kỳ, Thụy Sĩ và Vương quốc Anh. Các nước theo chủ nghĩa tập thể nhất là Nhật Bản, Ai Cập
và Ấn độ.
Chủ nghĩa cá Người dân tin vào quyền tự do - Luôn dành sự động viên và khen
nhân và những thành công cá nhân. thưởng cho các cá nhân
Họ cũng cho rằng mỗi người có - Trao quyền chủ động cho mỗi cá nhân
quyền quyết định riêng và tự để họ có thể tự đưa ra các quyết định qua
chịu trách nhiệm cho những đó khai thác được sáng kiến cá nhân
quyết định này, cũng như chịu - Giúp người lao động thấy được lợi ích
trách nhiệm chăm sóc bản thân cá nhân của họ có sự gắn bó mật thiết
như thế nào đến lợi ích của nhóm hay của
tổ chức
- Cho phép người lao động phát huy
được tính sáng tạo cá nhân cũng như tự

lOMoARcPSD|16291705
học hỏi rút kinh nghiệm từ những sai lầm

mắc phải
Chủ nghĩa tập thể Người dân tin rằng quyền lợi của - Khích lệ và khen thưởng thành tích
nhóm cao hơn quyền lợi của các nhóm
nhân. Các nhóm sẽ giúp đỡ, che - Không khích lệ hay khen thưởng các cá
chở và bảo vệ để đổi lại sự trung nhân riêng lẻ một cách công khai
thành của từng cá nhân. Nhóm - Tránh thể hiện sự thiên vị cho các cá
hay tập thể luôn đặt trước cá nhân
nhân.
⮚ Trung lập với xúc cảm (Neutral Versus Emotional): Khía cạnh văn hóa này phản ánh bao
nhiêu cảm xúc được thể hiện tại nơi làm việc. Quan trọng hơn, nó cho thấy các hình thức đánh giá
theo cảm tính hoặc chủ quan (chứ không phải mục tiêu) có phải là cơ sở để đưa ra những quyết
định tốt hay không. Một số doanh nghiệp quan tâm nhiều đến các báo cáo, dữ liệu và quyết định
phân tích của các nhà quản lý, trong khi những người khác cảm thấy rặng những ý kiến, trực giác,
và cảm giác chủ quan mới là tiêu chuẩn đáng tin cậy hoặc hợp lệ. Trompenaars cho rằng các nước
làm việc theo cảm tính nhiều nhất gồm Italy và Pháp, trong khi nhóm các nước ít làm việc theo
cảm tính nhất gồm Nhật Bản, Đức, Thụy Sĩ, Trung Quốc, và Indonesia.
Trung lập Người dân thường cố gắng kiểm - Cố gắng kiểm soát cảm xúc một cách
soát và che dấu cảm xúc bản hiệu quả nhất
thân. Họ thường hành động theo - Lưu ý tránh để ngôn ngữ cơ thể biểu lộ
lý trí hơn là cảm xúc. Đồng thời, cảm xúc tiêu cực
người dân ở các nền văn hóa - Tập trung vào nội dung chính trong
này cũng thường không biểu lộ khi họp hay trong các giao tiếp thường
nhiều cảm xúc hay suy nghĩ bên ngày, tránh để cảm xúc chi phối sang
trong. những vấn đề khác
- Cũng cần chú ý quan sát những người
xung quanh vì có thể họ đang miễn
cưỡng che dấu cảm xúc thật của bản
thân.
Xúc cảm Người dân thường tìm cách để - Luôn mở lòng để xây dựng sự tin

lOMoARcPSD|16291705
biểu lộ cảm xúc của bản thân, tưởng và hòa hợp với những người xung
thậm chí là bộc phát. Ở những quanh
nền văn hóa này thì việc bộc lộ - Sử dụng cảm xúc bản thân trong giao
cảm xúc là điều được chấp nhận tiếp
thậm chí là được hoan nghênh - Học cách giải quyết các xung đột một
cách hiệu quả, để không biến các xung
đột đó thành vấn đề cá nhân
- Sử dụng hiệu quả ngôn ngữ cơ thể
- Luôn cố gắng giữ thái độ tích cực
⮚ Tách biệt so với mở rộng (Specific Versus Diffuse): Mối quan hệ trong công việc (ví dụ như
mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên hay giữa các đồng nghiệp với nhau) chỉ tồn tại ở
nơi làm việc, hay sẽ mở rộng vào các hoạt động xã hội bên ngoài nơi làm việc. Những quốc gia
điển hình của khía cạnh cụ thể gồm: Anh, Thụy Sĩ, Đức, Đan Mạch, Thụy Điển, hay Hà Lan.
Trong khi các quốc gia theo nhóm mở rộng có thể kể đến như Argentina, Tây Ban Nha, Nga, Ấn
Độ hay Trung Quốc
Khía cạnh Đặc điểm Cách làm việc hiệu quả

Tách biệt Người dân ở những nền văn hóa - Khi làm việc nên đi thẳng vào vấn đề
này thường giữ cho công việc và chính
cuộc sống riêng tư tách biệt với - Tập trung và chú ý đến mục đích của
nhau. Mặc dù thừa nhận ý nghĩa mỗi người trước khi cố gắng củng cố
của các mối quan hệ trong cuộc mối quan hệ với họ
sống, nhưng họ tin rằng các mối - Khi làm việc nên cung cấp những chỉ
quan hệ này không ảnh hưởng dẫn, những quy định hay quy trình cụ thể
nhiều tới hiệu quả công việc. Họ - Cho phép người lao động giữ sự tách
có thể phối hợp tốt với nhau trong biệt giữa công việc và cuộc sống riêng tư
công việc chung mà không cần của họ
mối quan hệ thân thiết bên ngoài.
Mở rộng Người dân cho rằng có sự chồng - Cố gắng xây dựng các mối quan hệ tốt
lấn lên nhau giữa công việc và đẹp trước khi hướng tới lợi ích kinh
cuộc sống riêng tư. Họ tin rằng doanh
các mối quan hệ là nhân tố đặc - Cố gắng tìm hiều càng nhiều càng tốt

lOMoARcPSD|16291705
biệt quan trọng ảnh hưởng nhiều thông tin về những người bạn làm việc
đến mục tiêu kinh doanh, vì thế cùng cũng như thông tin về doanh
họ thường rất chú trọng đến việc nghiệp hay đối tác mà bạn định hợp tác
xây dựng và củng cố các mối - Luôn sẵn sàng thảo luận về công việc
quan hệ trong công việc cũng như ngay khi tham gia các sự kiện xã hội,
ngoài xã hội. Ngoài giờ làm việc cũng như sẵn sáng chia sẻ các câu
thì người lao động vẫn thường sử chuyện cá nhân khi làm việc
dụng thời gian để giao lưu với - Cố gắng tránh việc từ chối tham gia
bạn bè hoặc khách hàng. các hoạt động xã hội hay các buổi giao
lưu
⮚ Thành tựu đạt được so với sự sắp đặt (Achievement versus Ascription): Khía cạnh này đề
cập đến địa vị của một người đạt đến được trong một tổ chức hay doanh nghiệp cụ thể. Theo đó,
nó thể hiện sự tương phản giữa những nền văn hóa nơi mà địa vị, sự tín nhiệm, thẩm quyền, hay
quyền lực của mỗi cá nhân đạt được dựa trên công sức phấn đấu của bản thân (thành tựu) so với
những nền văn hóa nơi mà giới tính, bằng cấp, giáo dục, hay tuổi tác có xu hướng là yếu tố quan
trọng để đánh giá mỗi người (sự sắp đặt). Các quốc gia mà địa vị có xu hướng được sắp đặt bao
gồm Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, và Argentina (ở mức độ nhẹ hơn một chút có thể kể đến Nga, Nhật Bản,
và Pháp); trong khi những nền văn hóa có xu hướng đánh giá cao năng lực cá nhân (thành tựu) có
thể kể đến như Na Uy, Thụy Điển, Hoa Kỳ, Úc, Canada, hay Vương Quốc Anh.

Thành tựu đạt được Người dân tin rằng tư cách và địa vị - Khen thưởng và khích lệ kịp thời
của mỗi người được thể hiện qua khi các cá nhân thể hiện được năng
năng lực và hiệu quả làm việc của lực
họ. Những nền văn hóa này đánh giá - Chỉ sử dụng danh xưng chức
cao việc thể hiện năng lực cá nhân danh khi cần thiết
bất kể người đó là ai
Sự sắp đặt Người dân tin rằng mỗi người nên - Lưu ý dùng danh xưng chức
được đánh giá căn cứ theo họ là ai. danh, nhất là khi điều này giúp
Ở các nền văn hóa này thì quyền phân định rõ đẳng cấp hay vị trí
lực, địa vị, hay tuổi tác có ý nghĩa của mỗi người trong một tổ chức
hết sức quan trọng. - Thể hiện sự tôn trọng đối với

lOMoARcPSD|16291705
những người có quyền hành
- Không được làm “mất mặt”

những người có quyền hành
⮚ Thái độ đối với thời gian – tuần tự so với đồng bộ (Sequential Time Versus Synchronous
Time): Có hai quan điểm về thời gian, có những nền văn hóa quan niệm thời gian là tuần tự (thời
gian như là một chuỗi các sự kiện) so với quan điểm coi thời gian là sự đồng bộ (nhiều hơn một sự
kiện diễn ra cùng một lúc). Quan điểm về thời gian như vậy có ảnh hưởng lớn đến thái độ của
người dân ở các quốc gia về sự đúng giờ cho các cuộc họp/gặp gỡ và việc hoàn thành công việc
đúng hạn. Đan Mạch và các nền văn hóa Bắc Âu, Đức, Anh, hay Mỹ có xu hướng đúng giờ và lập
kế hoạch theo thời gian biểu cụ thể. Trong khi ở Nam Âu, Mỹ Latinh, và các nền văn hóa Ả rập thì
việc đúng giờ và chính xác theo trình tự thời gian có vẻ ít được coi trọng hơn. Người dân ở các
quốc gia này cũng có xu hướng đối phó hay tìm cách giải quyết hàng loạt các vấn đề cùng một lúc,
chứ không phải tuần tự từng vấn đề một.

Thời gian là tuần Người dân thường coi các sự - Chỉ tập trung vào một công việc hay
tự kiện xảy ra một cách tuần tự. Họ một dự án nhất định trong một khoảng
rất coi trọng tính đúng giờ thậm thời gian cụ thể
chí coi thời gian là tiền bạc và - Luôn đúng giờ
chú ý vào việc lập kế hoạch (và - Hoàn thành các công việc đúng thời
thường thực hiện các công việc hạn quy định
gắn theo kế hoạch đã định - Xây dựng kế hoạch với những mốc
trước). thời gian hoàn thành cụ thể
Thời gian là sự Người dân thường coi quá khứ, - Linh hoạt trong phương thức giải quyết
đồng bộ hiện tại và tương lai có sự hòa công việc
trộn, đan xen lẫn nhau. Họ - Cho phép nhân viên chủ động và linh
thường làm nhiều công việc hoạt trong khi giải quyết các công việc
cùng một lúc, đồng thời coi kế hay nhiệm vụ cụ thể
hoạch hay những lời cam kết về - Tuy nhiên, với những nhiệm vụ có ý
thời hạn là những thứ có thể nghĩa quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới
điều chỉnh được. những mục tiêu đặt ra thì cần phải lưu ý
và nhấn mạnh với đội ngũ nhân viên về
việc hoàn thành đúng theo thời hạn quy

lOMoARcPSD|16291705
định.
⮚ Thái độ với môi trường (Internal Direction Versus Outer Direction) : Khía cạnh này phản
ánh sự chú trọng đến mối quan hệ giữa con người với thiên nhiên và môi trường tự nhiên.Theo đó,
một số nền văn hóa nhấn mạnh đến việc kiểm soát và chinh phục các yếu tố trong môi trường
thiên nhiên cũng như những thế lực siêu nhiên, trong khi nhiều nền văn hóa khác lại nhấn mạnh tới
sự cần thiết của việc sống hài hòa với thiên nhiên và môi trường xung quanh để tạo sự cân bằng.
Sự khác nhau rõ ràng giữa các nền tôn giáo và quan điểm triết học trên thế giới đã dẫn đến những
ảnh hưởng khác nhau trong khía cạnh này.
Kiểm soát từ bên trong Con người tin rằng họ có thể - Cho phép mỗi người phát triển
kiểm soát được thiên nhiên và năng lực và kỹ năng của bản thân
môi trường sống xung quanh để và tự việc kiểm soát việc học hỏi
từ đó thu được những lợi ích. - Xây dựng những mục tiêu cụ thể
Điều này cũng ảnh hưởng tới để cùng đạt được sự đồng thuận
thái độ của họ khi làm việc trong - Có tư tưởng cởi mở đối với
các nhóm hay trong các tổ chức. những xung đột và bất đồng, đồng
thời có thể cho phép người xung

quanh tham gia vào những tranh
luận mang tính xây dựng
Kiểm soát từ bên ngoài Con người tin rằng họ bị kiểm - Cung cấp những nguồn lực cần
soát bởi thiên nhiên hay môi thiết để người lao động hoàn thành
trường, chính vì thế họ cần tìm hiệu quả công việc của họ
cách sống hài hòa với môi - Cung cấp định hướng cũng như
trường xung quanh để đạt được thường xuyên phản hồi để giúp mọi
nhưng lợi ích. Trong công việc người hiểu được hành động của họ
cũng như trong các mối quan hệ có ảnh hưởng như thế nào đến môi
thì họ thường chú ý tới các hành trường xung quanh
động sao cho tránh gây ra xung - Giải quyết các xung đột nảy sinh
đột với những người xung một cách nhanh chóng và tránh sự
quanh. Họ cũng thường muốn ồn ào
những người xung quanh đánh - Làm tất cả những điều cần thiết
giá tốt về họ trong công việc

lOMoARcPSD|16291705
cũng như trong cuộc sống để khích lệ sự tự tin của những

người xung quanh.
- Đảm bảo sự cân bằng khi đưa ra
những góp ý phản hồi tích cực hay
tiêu cực
- Khuyến khích nhân viên tự chủ
động cũng như tự chịu trách nhiệm
với công việc được giao
1.2.3 CÁC KHÍA CẠNH VĂN HÓA THEO NGHIÊN CỨU CỦA DỰ ÁN G.L.O.B.E
Dự án nghiên cứu GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) được
khởi xướng bởi Robert House từ năm 1991, là dự án đang được triển khai với sự tham gia của gần
200 nhà nghiên cứu trên thế giới. Mục đích chính của dự án này là nhằm góp phần giúp chúng ta
hiểu rõ hơn về sự tương tác giữa các nền văn hóa (được hiểu là quá trình tương tác giữa các cá
nhân sống ở các quốc gia khác nhau và thuộc về các nền văn hóa khác nhau) và tác động của khác
biệt văn hóa tới hiệu quả lãnh đạo.
Mục tiêu của dự án GLOBE là phát triển cơ sở lý thuyết để mô tả, làm rõ và dự đoán các tác động
của văn hóa đến hiệu quả lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong các xã hội khác nhau.Dự án
GLOBE định nghĩa văn hóa là “sự sẻ chia những động cơ, các giá trị, niềm tin, bản sắc và sự lý
giải về ý nghĩa của những sự kiện quan trọng, đây là kết quả thu được từ những trải nghiệm của
các thành viên trong tập thể và được truyền lại qua nhiều thế hệ”
Các nhà nghiên cứu của dự án GLOBE đã dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để phân tích
kết quả khảo sát 17,000 cán bộ quản lý thuộc 950 tổ chức trong các ngành ngân hàng, chế biến
thực phẩm và viễn thông ở 62 nền văn hóa khác nhau trên thế giới. Họ đã tiến hành thu thập dữ
liệu theo nhiều pháp pháp khác nhau bao gồm bảng câu hỏi, phỏng vấn, nhóm tập trung, và phân
tích nội dung của các báo cáo truyền thông.
Dự án GLOBE đã phát triển cách phân loại các khía cạnh văn hóa theo cách riêng của họ bằng
cách sử dụng kết quả nghiên cứu mà dự án thu thập được kết hợp với các nghiên cứu trước đó (ví
dụ như các nghiên cứu của Hofstede, 1980, 2011; Kluckhohn & Strodtbeck, 1961; McClelland,
1961; Triandis, 1995). Các nhà nghiên cứu của dự án GLOBE đã nhận diện được chín khía cạnh
văn hóa gồm: né tránh sự bất định; khoảng cách quyền lực; chủ nghĩa tập thể cấp định chế
(institutional collectivism); chủ nghĩa tập thể cấp nhóm (in-group collectivism); sự bình đẳng về

lOMoARcPSD|16291705
giới tính (gender egalirarianism); tính quyết đoán (assertiveness); định hướng tương lai (future
orientation); định hướng hiệu quả (performance orientation); và định hướng nhân văn (humane
orientation), cụ thể:
1. Thái độ né tránh sự bất định. Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ mà ở đó một xã hội, tổ
chức, hay một nhóm người dựa trên các quy chuẩn xã hội, các lễ nghi hay các thủ tục đã được thiết
lập sẵn để tránh những bất định. Thái độ né tránh bất định liên quan đến cách thức văn hóa sử
dụng các quy định, cấu trúc và luật lệ để tạo ra những điều có thể dự đoán được và giảm đi sự rủi
ro.
2. Khoảng cách quyền lực. Khoảng cách quyền lực đề cập đến mức độ mà ở đó các thành viên của
một nhóm đều chấp nhận việc quyền lực nên/có thể được chia sẻ một cách bất bình đẳng. Khoảng
cách quyền lực liên quan đến cách thức mà văn hóa được phân tầng, do đó tạo ra các cấp độ giữa
con người dựa trên quyền lực, uy tín, địa vị, sự giàu sang, và sở hữu vật chất.
3. Hướng nhân văn. Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ mà ở đó một nền văn hóa khuyến khích
và khen thưởng con người công bằng, có lòng vị tha, khoan dung, chu đáo và tử tế với những
người xung quanh. Hướng nhân văn liên quan đến mức độ một xã hội hay tổ chức nhấn mạnh đến
sự nhạy cảm tới những người xung quanh, hay những giá trị cộng đồng.
4. Chủ nghĩa tập thể I (cấp định chế). Chiều văn hóa này mô tả mức độ mà ở đó một tổ chức hoặc
một xã hội khuyến khích các hành động mang tính định chế hay xã hội tập thể. Chủ nghĩa tập thể
cấp định chế liên quan đến những nền văn hóa coi trọng lợi ích chung của tập thể hơn là những
mục tiêu hay thành tựu cá nhân.
5. Chủ nghĩa tập thể II (cấp nhóm). Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ mà ở đó con người thể
hiện lòng tự trọng, sự trung thành, và sự gắn kết với tổ chức hoặc gia đình của họ. Chủ nghĩa tập
thể cấp nhóm liên quan đến phạm vi mà ở đó con người hiến dâng/gắn bó hoàn toàn với tổ chức
hoặc gia đình.
6. Tính quyết đoán. Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ mà ở đó con người ở trong nền văn hóa
thể hiện sự quyết đoán, đối đầu, và hung hăng trong các mối quan hệ xã hội của họ. Tính quyết
đoán liên quan đến mức độ mà ở đó một nền văn hóa hay một xã hội khuyến khích con người
mạnh mẽ, hung hăng, và cứng rắn, điều mà trái ngược với sự rụt rè, dễ phục tùng và mềm yếu
trong các mối quan hệ xã hội.
7. Sự bình đẳng về giới. Chiều văn hóa này đo lường mức độ mà ở đó một tổ chức hoặc một xã hội
giảm thiểu sự khác biệt về vai trò giới và khuyến khích bình đẳng giới.

lOMoARcPSD|16291705
8. Định hướng tương lai. Khía cạnh văn hóa này đề cập đến mức độ mà ở đó hành vi của con
người gắn với các định hướng tương lai như lập kế hoạch, đầu tư vào tương lai, hay trì hoãn sự hài
lòng. Định hướng tương lai nhắm vào những người ở một nền văn hóa có khuynh hướng chuẩn bị
cho tương lai thay vì tập trung hưởng thụ hiện tại và tự phát.
9. Định hướng hiệu quả. Chiều văn hóa này đề cập miêu tả mức độ mà ở đó một tổ chức hoặc xã
hội khuyến khích và khen thưởng các thành viên cho việc nâng cao hiệu quả công việc và đạt được
sự xuất sắc. Định hướng hiệu quả liên quan đến việc con người ở trong một nền văn hóa được
tưởng thưởng cho việc đặt ra những mục tiêu hành động và đáp ứng được những mục tiêu đó.
⮚ Các nhóm văn hóa theo khu vực
Dự án GLOBE chia dữ liệu thu thập được 62 quốc gia mà họ nghiên cứu thành nhóm các khu vực.
Cách phân chia này giúp chúng ta thuận tiện hơn trong việc phân tích những điểm tương đồng và
khác biệt giữa các nhóm văn hóa, đồng thời qua đó có thể tổng quats được về văn hóa và lãnh đạo.
Để phân chia thành nhóm các quốc gia này, các nhà nghiên cứu của dự án GLOBE đã sử dụng kết
quả các nghiên cứu trước đó (ví dụ như Ronen và Shenkar, 19850) kết hợp với các yếu tố như
ngôn ngữ, địa lý, tôn giáo và lịch sử. Dựa trên các yếu tố này, họ phân chia các quốc gia được
nghiên cứu thành 10 nhóm: Anglo, Latinh Europe, Nordic Europe, Germanic Europe, Eastern
Europe, Latin America, Middle Ease, Sub-Saharan Africa, Southern Asia, and Confucian Asia. 10
nhóm này được sử dụng trong tất cả các nghiên cứu của dự án GLOBE. Để kiểm nghiệm các
nhóm này, các nhà khoa học đã thống kê kết quả nghiên cứu từ các câu hỏi được gửi đến từng
quốc gia trong nhóm. Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm số đánh giá ở các quốc gia trong cùng
nhóm có sự tương quan với nhau trong khi đó không có sự gắn kết với các quốc gia ở trong các
nhóm khác. Dựa trên kết quả nghiên cứu này, các nhà khoa học rút ra kết luận các nhóm quốc gia
này là riêng biệt và việc phân chia các quốc gia này thành mười nhóm là có căn cứ và đáng tin cậy.
Đặc trưng của các nhóm
Nhằm xác định đặc điểm của các nhóm khu vực, các nhà khoa học của dự án GLOBE đã phân tích
dữ liệu thu được từ các khu vực căn cứ trên các khía cạnh văn hóa mà chúng ta đã đề cập đến
trong phần trên. Bảng dưới đây thể hiện sự phân loại của các nhóm văn hóa dựa vào điểm số của
từng khía cạnh văn hóa. Trong bảng này chúng ta có thể thấy, chín khía cạnh văn hóa được liệt kê
trong cột bên tay trái, và điểm số đánh giá cao thấp của từng khu vực được thể hiện trong hai cột
bên phải. Trong các cột này chỉ thể hiện những nhóm có điểm số rất cao hoặc rất thấp so với các
nhóm còn lại. Từ những dữ liệu này, chúng ta có thể quan sát được một số nét đặc trưng của các
nhóm quốc gia.

lOMoARcPSD|16291705
Nguồn: House và ctg, 2004
Anglo (Nhóm các quốc gia dùng tiếng Anh là ngôn ngữ mẹ đẻ). Nhóm Anglo bao gồm Canada,
Hoa Kỳ, Úc, Ireland, Anh, Nam Phi, và New Zealand. Các quốc gia này có điểm số cao về định
hướng hoạt động và thấp điểm trong chủ nghĩa tập thể cấp nhóm. Điều này có nghĩa là đặc điểm
của các quốc gia này có mức độ cạnh tranh cao và thiên về kết quả trong khi mức độ gắn kết với
gia đình và các nhóm tương đồng thấp hơn so với các quố c gia khác.
Confucian Asia (các quốc gia châu Á ảnh hưởng bởi tư tưởng Khổng giáo).Nhóm các quốc gia
này bao gồm Singapore, Hồng Kong, Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc, và Nhật Bản. Các quốc
gia này thể hiện điểm số cao đối với định hướng hoạt động, chủ nghĩa tập thể cấp định chế, và chủ
nghĩa tập thể cấp nhóm. Các quốc gia này cũng hướng theo kết quả, và họ khuyến khích làm việc
theo nhóm. Người dân ở các quốc gia này cũng hết lòng và gắn bó với gia đình họ.
Eastern Europe (các nước Đông Âu). Gồm các nước Hy Lạp, Hungary, Albania, Slovenia, Ba Lan,
Nga, Gruzia, và Kazakhstan. Các quốc gia này đạt điểm số cao đối với tính quyết đoán, chủ nghĩa
tập thể cấp nhóm, và sự bình đẳng giới. Các quốc gia này có điểm số thấp đối với định hướng hoạt
động, định hướng tương lai, và tránh sự bất định (rủi ro). Người dân ở các quốc gia này có xu
hướng hỗ trợ những người đồng nghiệp xung quanh và đối xử với phụ nữ có phần công bằng.

lOMoARcPSD|16291705
Germanic Europe (các nước Châu Âu gốc German). Các quốc gia này bao gồm Áo, Hà Lan, Thụy
Sĩ và Đức. Họ có điểm số cao về định hướng hành động, tính quyết đoán, định hướng tương lai và
tránh yếu tố bất định (rủi ro). Các nước này có điểm số thấp đối với định hướng con người, tính
tập thể cấp định chế, và tính tập thể cấp nhóm. Các quốc gia này coi trọng sự cạnh tranh và quyết
đoán, và có vẻ thiên về kết quả hơn là thiên về con người. Họ thích đầu tư vào tương lai và sử
dụng các quy định cũng như luật lệ để kiểm soát môi trường. Đồng thời, các quốc gia này cũng
cho thấy họ có xu hướng thiên về cá nhân hơn là nhóm.
Latin America (nhóm các nước Mỹ latinh). Nhóm các quốc gia này bao gồm Ecuador, El Salvador,
Colombia, Bolivia, Brazil, Guatemala, Achentina, Costa Rica, Venezuela, và Mehico. Người dân ở
các nước này có điểm số cao đối với tính tập thể cấp nhóm và điểm số thấp ở định hướng hoạt
động, định hướng tương lai, tính tập thể cấp định chế và tránh yếu tố bất định. Người dân ở các
nước này có xu hướng gắn kết với gia đình và các nhóm nhỏ nhưng lại không mấy hứng thú với
các tổ chức công cộng hay các nhóm xã hội lớn.
Latin Europe. Các nước này bao gồm Pháp, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Thụy Sĩ (nhóm nói tiếng
Pháp), Ý, và Israel. Các nước này thể hiện điểm số trung bình, hoặc cao tương đối ở một số khía
cạnh, tuy nhiên các quốc gia này có điểm số thấp ở định hướng con người và chủ nghĩa tập thể cấp
định chế. Đặc trưng của các quốc gia này là là coi trọng quyền tự do cá nhân và không quá coi
trọng tính cộng động tập thể. Mỗi cá nhân được khuyến khích quan tâm đến bản thân và theo đuổi
những mục tiêu cá nhân hơn là mục tiêu tập thể.
Middle East (Trung Đông). Nhóm này gồm các nước như Qatar, Marốc, Ai Cập, Kuwait, và Thổ
Nhĩ Kỳ. Các nước này có điểm số cao đối với chủ nghĩa tập thể cấp nhóm và thấp điểm đối với
định hương tương lai, bình đẳng giới và tránh yếu tố bất định (rủi ro). Người dân ở các quốc gia
này thường thể hiện sự tự hào rất lớn đối với gia đình và tổ chức của họ. Họ hết lòng tận tâm và
trung thành với người thân. Hơn nữa, có thể thấy ở các nước này cách thức đối xử với nam nữ
cũng khác nhau rất nhiều. Phụ nữ thường có địa vị thấp hơn nam giới, và càng có ít nữ giới có vị
trí trong chính quyền so với nam giới. Ở Trung Đông, thì việc phục tùng kỷ luật và sự kiên định
không quá căng thẳng, và người dân không quá tin tưởng vào các chính sách cũng như thủ tục.
Các quốc gia này có xu hướng tập trung vào các vấn đề hiện tại thay vì hướng tới việc kiểm soát
tương lai.
Nordic Europe (Bắc Âu). Các quốc gia Bắc Âu ở đây gồm Đan Mạch, Phần Lan và Thụy Điển lại
có những đặc điểm khác biệt. Các quốc gia này có điểm số cao đối với định hướng tương lai, bình
đẳng giới, chủ nghĩa tập thể cấp định chế, và tránh những yếu tố bất định (rủi ro) và có điểm số

lOMoARcPSD|16291705
thấp đối với tính quyết đoán, chủ nghĩa tập thể cấp nhóm, và khoảng cách quyền lực. Người dân
Bắc âu coi trọng thành công trong dài hạn. Phụ nữ được đối xử khá bình đẳng. . Ở Bắc Âu, luật lệ,
sự phục tùng kỷ luật và sự kiên định rất được coi trọng. Sự quyết đoán bị giảm do modesty (sự
khiêm tốn) và thái độ mềm mỏng, và quyền lực được chia sẻ bình đẳng giữa những người ở các
tầng lớp xã hội khác nhau. Sự hợp tác và các nhóm xã hội được đánh giá cao bởi người dân Bắc
Âu.
Southern Asia (Nam Á). Các quốc gia thuộc nhóm này có thể kể đến Philippines, Indonesia,
Malaysia, Ấn Độ, và Thái Lan. Các quốc gia này thể hiện điểm số cao đối với định hướng con
người và chủ nghĩa tập thể cấp định chế. Các quốc gia Nam Á còn được biết đến với đặc điểm là
tuyệt đối trung thành với gia đình và có sự gắn kết sâu với cộng đồng
Sub-Saharan African (các quốc gia châu Phi hạ Sahara). Các quốc gia trong nhóm này bao gồm
Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria và Nam Phi (nhóm người da màu). Các quốc gia này thể
hiện điểm số cao đối với định hướng con người. Ở sub-saharan Africa, người dân thường gắn kết
và bị ảnh hưởng bởi người xung quanh. Thường quan tâm đến gia đình và bạn bè hơn bản thân.
1.3 KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA CỦA MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI
Các quốc gia khác nhau do nhiều yếu tố ảnh hưởng nên thường có nền văn hóa khác nhau. Trong
hoạt động kinh doanh quốc tế, một trong những khó khăn rất lớn với các doanh nghiệp là hiểu và
vượt qua những rào cản tạo ra bởi sự khác biệt về văn hóa ở mỗi quốc gia này. Thực tế, khác biệt
văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau, thâm chí trái ngược
nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân biệt các nền văn hóa đó với nhau. Hay nói cách
khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
Bài tập: Sinh viên tự tìm hiểu thông tin về văn hóa của một số quốc gia Châu Á, Châu Âu, Châu
Mỹ, Châu Phi, và Châu Úc thông qua các kênh thông tin, trong đó có thể tham khảo nghiên cứu
của Hofstede được tổng hợp tại địa chỉ http://geert-hofstede.com/countries.html
1.4 KHÁC BIỆT VĂN HÓA VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA KHÁC BIỆT VĂN HÓA
1.4.1 KHÁC BIỆT VĂN HÓA
Các nghiên cứu cụ thể cùng các ví dụ minh họa như trong phần trên cho thấy giữa các quốc gia có
sự khác biệt nhau về văn hóa. Sự khác biệt này là do tác động của nhiều yếu tố như vị trí địa lý,
lịch sử hình thành và phát triển, tôn giáo tín ngưỡng, hay thể chế chính trị…tạo thành. Chính

lOMoARcPSD|16291705
những khác biệt về văn hóa như vậy đặt ra không ít thách thức cho các nhà quản trị doanh nghiệp
khi mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế.
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau,
thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được đặc trưng của
các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt về văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay
nhiều quốc gia.
Nguyên nhân dẫn tới sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là do mỗi nước có một đặc điểm riêng
về địa lý và lịch sử của nước đó. Mặc dù các sắc thái của một nền văn hóa có thể quan sát được
nhưng chúng ta không thể hiểu hết những quan điểm và hành động của một xã hội mà không có
những đánh giá về những ảnh hưởng mang tính địa lý mà một nền văn hóa phải thích nghi và
những sự kiện lịch sử mà xã hội này đã trải qua. Với vai trò là nhà quản trị doanh nghiệp có hoạt
động kinh doanh quốc tế, nếu muốn tìm hiểu về cách ứng xử và quan điểm của một nền văn hóa
thì vấn đề cốt yếu là phải tìm hiểu những đặc điểm về địa lý và lịch sử của quốc gia đó.
Xét trên một chừng mực nhất định, các yếu tố văn hóa quyết định sự thành công hay thất bại của
một nỗ lực kinh doanh quốc tế vì văn hóa là một trong những bộ phận cấu thành nên môi trường
trong đó các doanh nghiệp hoạt động. Thông thường, nếu không có sự chuẩn bị trước thì các nhà
quản trị thường có xu hướng phản ứng một cách tự nhiên theo cách thức mà nền văn hóa của quốc
gia họ chấp nhận đối với các tình huống xảy ra. Tuy nhiên, đôi khi những cách suy nghĩ hay hành
xử mà họ tưởng chừng như quen thuộc như vậy lại có thể không được chấp nhận ở một số quốc
gia khác. Chẳng hạn như ở Mexico thì trong câu chuyện mọi người thưởng hỏi thăm về gia đình và
vợ con trong khi ở Trung Đông thì đây lại là điều cấm kỵ. Trong quá trình trao đổi công việc vỗ
nhẹ vào lưng một đồng nghiệp ở Mỹ có thể được coi là điều bình thường, nhưng nếu ở Nhật bản
thì hành động này có thể bị đánh giá là bất lịch sự. Có thể nói, hầu hết các nền văn hóa đều có
khuynh hướng vị chủng, có nghĩa là người ta thường coi những giá trị văn hóa của quốc gia mình
là chuẩn mực là tốt đẹp hơn khi so sánh với văn hóa của quốc gia khác. Điều này ít nhiều sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp khi mở rộng sang thị trường mới. Sự
khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia hay các thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp có hoạt động
kinh doanh quốc tế không thể áp dụng những kinh nghiệm về văn hóa mà họ thu được từ thị
trường trong nước, hay từ một thị trường nước ngoài nhất định để áp dụng nguyên sang một thị
trường mới.
Khi gặp phải những khác biệt về văn hóa trong đời sống xã hội cũng như trong hoạt động kinh
doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp không được đưa rác các phán quyết như liệu cách ứng xử

lOMoARcPSD|16291705
trong nền văn hóa này là tốt hay xấu, tốt hơn hay xấu hơn so với nền văn hóa mình quen thuộc bởi
thực tế là không có chuyện đúng hay sai về văn hóa ám chỉ có sự khác biệt. Điều này đòi hỏi các
cán bộ quản lý phải đi sâu tìm hiểu, học hỏi để hiểu rõ được những giá trị văn hóa ở các nền văn
hóa khác nhau.
Hiểu và lưu ý những sự khác biệt về văn hóa là những điều kiện tối quan trọng để tìm kiếm sự
thành công trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong nhiều trường hợp chính sự thiếu hiểu biết
về khác biệt văn hóa, tập quán xã hội hay nghi thức kinh doanh của một quốc gia có thể làm giảm
sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ảnh hưởng tiêu cực đến sự hợp tác trong kinh
doanh, và từ đó dẫn đến những thất bại.
Một số đặc điểm về văn hóa kinh doanh quốc tế mà các doanh nhân cần đặc biệt lưu ý là những
khác biệt trong cách thức kinh doanh, thái độ đối với việc phát triển quan hệ kinh doanh, thái độ
đối với thời gian (đúng giờ hẹn, hoàn thành công việc đúng quy định…), phong cách giao tiếp,
đàm phán, phong tục tặng quả, chào hỏi, ý nghĩa và tầm quan trọng của các cử chỉ hành vi, ý nghĩa
của màu sắc và các con số, các quy định về danh xưng và tước hiệu…
1.4.2 ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA ĐẾN CÁ NHÂN NHÀ QUẢN TRỊ
Một trong những điều mà bất cứ người nào khi chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa
đều có thể gặp phải do sự khác biệt về văn hóa tạo ra đó là hiện tượng sốc văn hóa. Sốc văn hóa
xảy ra khi mọi thứ trước kia vẫn quen thuộc như ngôn ngữ, thực phẩm, tiền tệ, những giá
trị, niềm tin, hay những thứ thường gặp như quy tắc giao thông, thói quen sinh hoạt như giờ
ăn, giờ ngủ… đột ngột bị thay đổi và thay thế bằng những điều mới mẻ. Thậm chí có những
thói quen ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ vốn quen thuộc từ nhỏ bỗng trở nên vô dụng. Lúc này
cảm giác chán nản bỗng hình thành khiến cho con người có cảm giác hẫng hụt, thay đổi. Nếu
không kịp thời điều chỉnh tác động của sốc văn hóa được tích tụ và đôi khi phát triển một
cách vô thức từ những điều không hài lòng rất nhỏ trong cuộc sống hoặc những vấp váp thất
bại trong công việc ở môi trường mới.
Tác động của cú sốc văn hóa có thể bị phức tạp thêm khi các cá nhân làm việc trong một môi
trường mà những khác biệt về điều kiện vật chất rất rõ ràng. Rất dễ nhận ra những dấu hiệu khi
một cá nhân phải trải qua cú sốc văn hóa. Điều này có thể bắt gặp qua những hành vi hay triệu
chứng như sự phiền muộn, thờ ơ, ngủ quá nhiều, ăn nhiều hơn so với bình thường, lạm dụng các

lOMoARcPSD|16291705
loại thuốc, không thích tham gia vào các hoạt động bên ngoài, thay vào đó chỉ thích ở nhà đọc
sách hoặc xem những hình ảnh thân thuộc ở quê nhà.
Bị sốc về văn hóa là kết quả của sự lo lắng khi chúng ta mất đi tất cả những dấu hiệu quen thuộc
trong cuộc sống hàng ngày cũng như trong giao tiếp xã hội. Thực tế có rất nhiều nhân tố điều
chỉnh hành vi của chúng ta khiến chúng ta phải băn khoăn khi sống trong môi trường văn hóa mới:
như nên bắt tay một người và chào hỏi như thế nào cho phù hợp, khi ăn uống ở nhà hàng hoặc sử
dụng các dịch vụ thì boa cho nhân viên phục vụ ra sao, lúc nào đòi hỏi sự nghiêm túc, lúc nào
được phép vui vẻ trong công việc hay trong giao tiếp…. Tất cả những yếu tố đó, khiến cho mỗi
người đặc biệt là những người có tính cách hướng nội ít nhiều sẽ cảm thấy khó khăn, bối rối trong
sinh hoạt và giao tiếp với những người xung quanh ở môi trường mới.
Nghiên cứu cho thấy có rất nhiều biểu hiện khác nhau của hội chứng sốc văn hóa nhưng nhìn
chung đó đều là sự xáo trộn về tâm lý, và thường trải qua bốn giai đoạn sau:
- Thời kỳ trăng mật: Đây là thời kỳ thường gặp trong giai đoạn ngắn ban đầu khi mỗi người
chuyển sang sống và làm việc trong một nền văn hóa hoàn toàn mới. Trong giai đoạn này, hầu như
ai cũng đều có cảm giác phấn khích với những điều mới lạ và kỳ thú xung quanh mình. Trong một
môi trường hoàn toàn mới, được gặp gỡ những con người mới, nếm thử món ăn mới, không khí
làm việc mới… đều khiến chúng ta thích thú với sự thay đổi này. Tùy theo từng trường hợp và
điều kiện cụ thể thì thời kỳ này có thể kéo dài vài tuần, thậm chí là đến vài tháng. Ví dụ như với
những người có vị trí quan trọng, hoặc có điều kiện kinh tế khá giả để tận hưởng những điều mới
mẻ thì thời kỳ này thường kéo dài hơn.
- Thời kỳ khủng hoảng: Thời kỳ trăng mật chỉ kéo dài đến khi những điều vốn là mới mẻ,
hấp dẫn ở môi trường mới không còn đủ sức lôi cuốn nhà quản trị. Lúc này, nhà quản trị phải quay
lại đối mặt trực tiếp với những điều kiện sống cũng như làm việc thực tế. Đây là lúc giai đoạn hai
của hội chứng sốc văn hóa bắt đầu hình thành. Đây là giai đoạn quan trọng ảnh hưởng rất nhiều tới
tâm lý, tới khả năng thích nghi và hòa nhập của nhà quản trị trong môi trường công việc và cuộc
sống mới. Lúc này nhà quản trị có thể nhận thấy những trở ngại về ngôn ngữ, những rắc rối về nơi
ăn chốn ở, về cách đi lại mua sắm, về cách ăn uống sinh hoạt… của người bản xứ có những điểm
hoàn toàn khác với văn hóa mà anh ta đã quen thuộc. Mặc dù những người bản xứ có thể muốn
giúp đỡ nhưng họ không hiểu được vấn đề mà nhà quản trị gặp phải và điều này có thể làm cho
người quản trị nước ngoài cảm thấy càng khó chịu và rắc rối thêm. Nếu tình trạng này tiếp tục diễn
ra thì đến một thời điểm nhà quản trị sẽ thấy chán ghét những người dân hay đồng nghiệp người
bản địa, họ sẽ rơi vào tình trạng ngại giao tiếp. Thường thấy những người nước ngoài khi rơi vào

lOMoARcPSD|16291705
giai đoạn này có thể tụ tập lại với nhau để trao đổi trò chuyện và giải tỏa những bức xúc đang
vướng mắc và chính lúc này là thời điểm hình thành những suy nghĩ tiêu cực về cuộc sống ở quốc
gia nơi nhà quản trị đang sống và làm việc. Thậm chí tệ hơn khi có những người nước ngoài bỗng
cảm thấy họ như đang bị dồn ép hay nhận sự kỳ thị từ người bản địa và vì thế họ thường tìm cách
gây sự với những người xung quanh để giải tỏa. Và tất cả đều có mong muốn là được nhanh chóng
trở về nhà, về với quê hương của mình.
- Thời kỳ hồi phục: Nếu nhà quản trị có đủ bản lĩnh, sự mạnh mẽ và tỉnh táo để vượt qua
được những khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng, anh ta sẽ từ từ học cách thích nghi để quen
dần với nhịp sống mới. Đây là lúc có thể chuyển qua thời kỳ tiếp theo gọi là thời kỳ hồi phục. Lúc
này hầu hết trong số họ đều nhận ra rằng đây là những rắc rối trong cuộc sống hay công việc mà
mình đang gặp phải do khác biệt về văn hóa là xuất phát từ bản thân, là do mình chưa chấp nhận
thay đổi để thích nghi và hòa nhập với môi trường mới. Nhận thức được điều này sẽ giúp nhà quản
trị thấy mọi thứ trở nên dễ dàng hơn và không còn những trạng thái tâm lý gay gắt như trước. Thay
vào đó họ sẽ dần có lại những thái độ tích cực và dần hòa nhập lại với môi trường sống và làm
việc mới.
- Thời kỳ tái trăng mật: Đây là giai đoạn cuối cùng của hội chứng sốc văn hóa, lúc này nhà
quản trị đã hoàn toàn thích nghi với môi trường mới và coi đó như là một cách sống hoàn toàn
khác mà giờ họ đã kiểm soát được. Các nhà quản trị khi sống ở nước ngoài lúc này sẽ dần cảm
thấy quen thuộc với lối sống mới, văn hóa mới, và thậm chí nếu có thái độ tích cực họ sẽ cảm thấy
yêu quý những trải nghiệm trong cuộc sống ở môi trường mới này. Trải qua thời gian, nhà quản trị
sẽ dần quen thuộc và gắn bó với con người và cuộc sống ở đất nước mới, sẽ có cảm giác nhớ
nhung mỗi khi rời xa mảnh đất này. Để rồi khi quay trở về quê hương, không ít người có thể sẽ
gặp phải một trạng thái khác, đó là sự sốc văn hóa ngược.
Các giai đoạn của hiện tượng sốc văn hóa này có thể dài hay ngắn và có trải qua hết bốn giai đoạn
hay không còn tùy thuộc vào từng hoàn cảnh, tùy thuộc vào sự khác biệt giữa nền văn hóa gốc của
nhà quản trị và nền văn hóa nước ngoài, tùy thuộc vào thời gian sống và làm việc trong môi trường
mới, cũng như khả năng thích ứng và bản chất tính cách của mỗi nhà quản trị. Thực tế cho thấy khi
chuyển sang sống và làm việc trong môi trường mới, ai cũng sẽ trải qua các giai đoạn sốc văn hóa
cho dù là người thường xuyên đi lại và trải nghiệm các nền văn hóa khác nhau. Mỗi quốc gia với
những nét đặc thù, những bản sắc riêng có đều đem lại sức hấp dẫn riêng, nhưng đi cùng với đó là
không ít những trở ngại do khác biệt về văn hóa đem lại. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị khi
chuẩn bị sang làm việc ở những quốc gia khác cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua được hiện
tượng sốc văn hóa, qua đó phát huy tốt nhất hiệu quả công việc và tận hưởng cuộc sống mới.

lOMoARcPSD|16291705
1.4.3 ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP6
Có thể nói các giá trị văn hóa khác nhau có ảnh hưởng nhất định tới cách thức nhà quản trị vận
hành doanh nghiệp, những ảnh hưởng này có thể được phản ánh qua những giá trị cơ bản, thái độ,
niềm tin và cách thức hành xử của con người. Theo đó khi điều hành hoạt động kinh doanh trong
môi trường quốc tế, người quản lý có thể gặp phải những khác biệt về văn hóa khi những khác biệt
này là do đội ngũ nhân viên dưới quyền, những người là cổ đông sở hữu doanh nghiệp, khách
hàng, hay các nhà cung ứng vốn đến từ các quốc gia khác nhau. Những khác biệt về văn hóa này
dù ít hay nhiều đều gây ra những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy việc hiểu được những khác biệt và những ảnh hưởng do sự khác
biệt về văn hóa đem lại sẽ giúp người quản lý có được cách thức ứng xử và phương thức quản trị
phù hợp khi làm việc ở các quốc gia khác nhau với đội ngũ nhân viên dưới quyền hay với đối tác
đến từ các nền văn hóa khác nhau. Phần dưới đây sẽ đề cập đến một số ảnh hưởng của khác biệt
văn hóa đến cách thức thực hiện công việc quản trị của đội ngũ quản lý ở các doanh nghiệp có
hoạt động kinh doanh quốc tế.
Trước khi đi vào tìm hiểu văn hóa có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, chúng ta cần nắm được
đâu là những nhiệm vụ chính mà nhà quản trị cần thực hiện. Trong thực tế, quản trị thường được
xem như là một tiến trình với những công việc chính mà người quản lý thực hiện, những công việc
đó bao gồm: Hoạch định, tổ chức, phân bổ nhân lực, lãnh đạo, và kiểm soát.
1. Hoạch định
Nội dung này liên quan đến cách thức mà đội ngũ quản lý của doanh nghiệp hay một bộ phận
trong doanh nghiệp thiết lập những mục đích và mục tiêu cụ thể, đồng thời xác định rõ những phần
việc cần thực hiện theo mốc thời gian để đạt được những mục tiêu đó.
2. Tổ chức
Đây là công việc quan trọng mà người quản lý phải đảm nhiệm. Người quản lý sẽ quyết định việc
phân công các công việc cần thực hiện cho các bộ phận và cá nhân liên quan cũng như điều phối
hoạt động giữa các bộ phận này. Để làm tốt điều này đòi hỏi người quản lý cần sử dụng hiệu quả
các nguồn lực cần thiết của tổ chức bao gồm cả yếu tố con người để đảm bảo các công việc diễn ra
một cách trôi chảy và đạt hiệu quả cao.
3. Phân bổ nhân lực
6 Browaeys, M. and Price, R., 2008. Understanding of cross cultural management. 1st ed. Prentice Hall

lOMoARcPSD|16291705
Phần công việc này liên quan đến phân bổ, sắp xếp nhân lực vào các vị trí khác nhau trong doanh
nghiệp, cũng như tuyển chọn nhân sự phù hợp đáp ứng yêu cầu của từng công việc cụ thể. Bên
cạnh đó, người quản lý còn có trách nhiệm khuyến khích, giúp đỡ đội ngũ nhân viên dưới quyền
phát huy hết khả năng của mỗi người.
4. Lãnh đạo
Người quản lý có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên hướng theo những mục
tiêu đã đề ra. Nhiệm vụ này còn liên quan đến cách thức người quản lý tạo ra mối liên kết với nhân
viên cấp dưới, cách thức họ trao đổi thông tin, cách thức giám sát công việc nhân viên.
5. Kiểm soát
Với phần nhiệm vụ này, người quản lý sẽ phải giám sát hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc
bộ phận liên quan, và với mỗi nền văn hóa khác nhau thì cách thức quản lý/giám sát cũng có sự
khác nhau. Đồng thời cách thức để ngăn ngừa hoặc giải quyết các vấn đề phát sinh cũng có sự
khác biệt giữa các nền văn hóa. Sự khác biệt được thể hiện qua mối quan hệ giữa người quản lý
với đội ngũ nhân viên.
Phần nội dung dưới đây sẽ phân tích cụ thể sự khác biệt về văn hóa sẽ có ảnh hưởng như thế nào
đến cách thức thực hiện các công việc cơ bản của một nhà quản trị.
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian (thời gian đơn tuyến và thời gian đa tuyến)
Quan điểm và nhận thức về thời gian có sự khác nhau giữa các nền văn hóa do sự khác biệt về môi
trường sống, lịch sử, truyền thống và các tập quán riêng. Trong công trình nghiên cứu của mình,
Hall và Hall (1990) phân tích sự khác biệt về hệ thống thời gian giữa các nền văn hóa, các tác giả
phân định có hai dạng thức quan niệm về thời gian là đơn tuyến (monochronic) và đa tuyến
(polychronic), đồng thời cách thức quan niệm về thời gian như vậy có ảnh hưởng tới hoạt động
quản trị. Ở các nền văn hóa đơn tuyến thì thời gian được trải dài, ở đó con người tập trung vào làm
từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình.
Đồng thời họ thường tập trung vào thông tin hơn con người, trong nhiều trường hợp mối quan hệ
với những người xung quanh có thể bị ảnh hưởng nếu như mối quan hệ này không nằm trong
những kế hoạch của họ. Trong khi đó, ở các nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến thì con
người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông
tin chi tiết khi thực hiện các công việc này. Các kế hoạch thường để mở, hướng tới sự linh động và
có thể được thay đổi bất cứ lúc nào, đồng thời cùng với đó thì các mối quan hệ quan trọng đều
được chú trọng dù mới nảy sinh và không nằm trong kế hoạch ban đầu.
Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyến

lOMoARcPSD|16291705
Thường hướng tới việc xác định từng Các nhiệm vụ thường tuân theo lịch trình
Hoạch
nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình thời gian mang tính linh hoạt
định
thực hiện cụ thể
Phương thức tổ chức thường được xác Phương thức tổ chức không quá đi sâu
Tổ chức định rõ, tuần tự và tập trung vào nhiệm vào cụ thể vào các chi tiết, thường hướng
vụ cụ thể tới tổng thể toàn bộ quy trình
Mối quan tâm thường dành nhiều cho Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới
Nhân sự những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng việc xây dựng các mối quan hệ theo thời
theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức gian
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra các
công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản quyết định dựa trên tình hình thực tế,
Lãnh đạo lý và điều tiết các dòng thông tin chi tiết dành ưu tiên cho yếu tố con người, dựa
nhiều vào việc chia sẻ thông tin giữa các
cá nhân
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh
chặt chẽ phụ thuộc nhiều vào thông tin hoạt. Việc kiểm soát không chỉ dựa vào
Kiểm soát
chi tiết và những hạn định cụ thể về thời thông tin được cung cấp mà còn dựa vào
gian việc giao tiếp giữa người với người
1.4.3.2 Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, và hiện tại)
Các nền văn hóa cũng khác nhau qua cách con người nhận thức về định hướng thời gian. Chẳng
hạn như, với các nền văn hóa quan tâm đến quá khứ thì họ thường đánh giá cao và tôn trọng các
giá trị truyền thống trong văn hóa của mình. Các kế hoạch của họ được xây dựng dựa trên tiêu chí
đảm bảo phù hợp với các giá trị lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp. Các nền văn hóa này
cũng thường hướng tới các mục tiêu trong ngắn hạn. Trong khi đó các doanh nghiệp có hướng
tương lai thường dành sự quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn. Nghiên cứu của Hall và Hall
(1990) cho thấy ở các quốc gia Viễn Đông, Ấn Độ hay Iran thường hướng về quá khứ. Trong khi
đó, văn hóa Mỹ là định hướng hiện tại và tương lai gần, còn văn hóa của các quốc gia Mỹ latin là
sự kết hợp giữa định hướng quá khứ và hiện tại. Kết quả là, các công ty có hướng quá khứ thường
nhấn mạnh vào các giá trị truyền thống của doanh nghiệp mình, trong khi các công ty định hướng
tương lai thường tập trung vào các kế hoạch dài hạn và kết quả trong tương lai mà những kế hoạch
này đem lại.
Sự khác biệt về cách định hướng thời gian có thể được nhận thấy trong nhiều hoạt động khác nhau,
ví dụ như trong hoạt động đàm phán. Những người hướng theo quá khứ có thể dành nhiều quan

lOMoARcPSD|16291705
tâm tới việc tìm cách bù đắp cho những thất bại đã gặp phải hoặc cố gắng đạt được thành công như
đã từng có trước đây hơn là cố gắng hướng tới những quyết định có thể được chấp thuận bởi các
bên liên quan. Với những người này việc xây dựng kế hoạch cho tương lai cũng thường dựa nhiều
vào kinh nghiệm có được trong quá khứ hơn là dựa trên những kỳ vọng trong tương lai.
Hướng quá khứ Hướng tương lai

Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền Chú trọng tới các kế hoạch và những kết
thống của doanh nghiệp, đồng thời xây quả đạt được trong dài hạn
Hoạch
dựng những khung thời gian cụ thể
định
trong trường hợp kế hoạch nhằm thực
hiện sự thay đổi
Các quyết định mà doanh nghiệp đưa ra Công việc và các nguồn lực được phân
thường dựa vào thực tế tập quán xã hội bổ và điều phối nhằm đáp ứng được
đó. Những kết quả đã đạt được và những mục tiêu dài hạn và những kế
Tổ chức
những sự kiện diễn ra trong quá khứ hoạch trong tương lai
cũng góp phần định hướng việc tổ chức
các hoạt động.
Nhà quản lý thường chậm trong việc Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo đội ngũ
điều chỉnh các tiêu chuẩn liên quan đến nhân viên nhằm đáp ứng những mục tiêu
Nhân sự
việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân kinh doanh trong dài hạn
viên
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh
của doanh nghiệp hướng theo việc tiếp của doanh nghiệp hướng theo những mục
Lãnh đạo
nối những giá trị và danh tiếng vốn có tiêu và lợi ích cần đạt được trong dài hạn
của doanh nghiệp
Thường xây dựng thước đo hiệu quả Thường xây dựng thước đo hiệu quả
Kiểm soát công việc dựa trên những kết quả đã đạt công việc dựa trên những mục tiêu cần
được trước đó đạt được trong dài hạn
1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng/ngang hàng)
Trong các doanh nghiệp mà ở đó văn hóa hướng tới quyền lực phân theo cấp bậc (hierarchy) thì
nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra. Vai trò của người quản lý lúc này
là đưa ra các quyết định cũng như phân công công việc cho nhân viên dưới quyền. Ở những nền
văn hóa này, sự bất bình đẳng trong quyền lực là điều có thể chấp nhận được và con người không
có ý định thay đổi tình cảnh đó. Trong khi đó, ở nhiều nền văn hóa khác thì sự bất bình đẳng giữa

lOMoARcPSD|16291705
người với người được coi là điều không phù hợp và người dân luôn tìm cách thay đổi điều này.
Những nền văn hóa hướng tới sự bình đẳng (equality) không tập trung nhiều vào tôn ti/cấp bậc
mặc dù cơ cấu này có thể tồn tại trong các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động. Điều
này cũng đồng nghĩa với việc, ở các doanh nghiệp này thì người quản lý cũng tham gia vào quá
trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện vai trò định hướng. Đồng thời, mỗi khi
đưa ra các quyết định quan trọng, người quản lý thường tham khảo ý kiến của tất cả các nhân viên
liên quan.
Hệ thống cấp bậc Bình đẳng/ngang hàng

Việc hoạch định thường mang tính Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và
chuyên quyền, gia trưởng khi người chức năng của mình có thể tham gia vào
Hoạch
quản lý thường đưa ra các quyết định cá công đoạn xây dựng kế hoạch.
định
nhân mà không cần trao đổi với nhân
viên dưới quyền
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích
soát chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm sự tự chủ của mỗi cá nhân. Quyền lực và
Tổ chức theo dạng tập trung. trách nhiệm theo dạng phân quyền được
chia sẻ tới các cấp thấp hơn trong tổ
chức.
Nhân viên có xu hướng mong muốn Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý
nhận được sự hướng dẫn, dìu dắt và đề thường không quá khắt khe bởi những
Nhân sự
cử thăng tiến từ người quản lý quy định liên quan đến cách ứng xử hoặc
bởi những quy định cứng nhắc.
Người quản lý thường hành xử theo Những người quản lý thường theo phong
cách sao cho thể hiện được vai trò quan cách mở, trong nhiều trường hợp họ
trọng của mình trong tổ chức. Trong khi thường chủ động trao đổi ý kiến với đội
Lãnh đạo đó, đội ngũ nhân viên quen và thậm chí ngũ nhân viên dưới quyền. Trong mối
thấy thoải mái với người giám sát trực quan hệ hai bên, nhân viên không có cảm
tiếp mình. giác lo sợ khi có vấn đề bất đồng với
người quản lý.
Nhân viên thích việc giám sát từ người Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp
quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm với người quản lý để cùng thực thi và
Kiểm soát
soát chung của cả doanh nghiệp giám sát công việc nhằm đạt được mục
tiêu đã đề ra

lOMoARcPSD|16291705
1.4.3.4 Tính cạnh tranh

Theo Browaeys and Price (2008) thì người quản lý có thể khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh
trong doanh nghiệp của mình để qua đó kích thích tinh thần trách nhiệm cũng như sự sáng tạo từ
phía nhân viên. Khi doanh nghiệp đánh giá cao sự cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên thì họ
thường hướng tới hiệu quả công việc đem lại và tham vọng của mỗi người. Trong khi đó có những
nền văn hóa khác mà ở đó con người lại dành nhiều sự quan tâm hơn tới môi trường và điều kiện
làm việc. Với họ thì sự cạnh tranh giữa các nhân viên lại không thực sự được khuyến khích, thay
vào đó người quản lý cần chú ý đến việc xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, kích thích khả
năng phát triển và sự gắn kết của các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức.
Cạnh tranh Cùng hợp tác

Hoạch Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ
định và hiệu quả công việc theo kế hoạch trong quá trình thực thi kế hoạch
Thành tích cá nhân được khuyến khích Hướng tới việc hợp tác nhóm, đồng thời
trong quá thực thi công việc. Vai trò duy trì môi trường làm việc tích cực với
lãnh đạo của người quản lý khá nổi bật. những kế hoạch linh hoạt và thuận tiện.
Tổ chức
Người quản lý đóng vai trò là người hỗ
trợ giúp cho công việc được triển khai
một cách thông suốt
Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được
Nhân sự viên thường được lựa chọn để thực thi lựa chọn để làm việc hiệu quả cùng nhau
những phần việc độc lập trong các nhóm
Vai trò của người quản lý là theo dõi và Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện
Lãnh đạo khen thưởng kịp thời những kết quả mà thuận lợi để mối quan hệ
nhân viên dưới quyền đạt được.
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên Một trong những tiêu chuẩn quan trọng
hiệu quả công việc được coi trọng để đánh giá thành công đó là kết quả thực
thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiên, cũng
Kiểm soát
có những tiêu chuẩn khác được xem xét
đến bao gồm đánh giá hiệu quả hợp
tác/làm việc nhóm
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì)

lOMoARcPSD|16291705
Thuật ngữ “being culture”đề cập đến niềm tin cho rằng con người nên sống tự nhiên theo dòng
chảy của cuộc sống, chấp nhận hiện trạng đang có, và hài lòng với những điều xảy ra trong cuộc
sống. Trong khi đó, “doing culture” cho rằng con người nên cố gắng làm mọi thứ trở nên tốt đẹp
hơn bằng cách đặt ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được, đi cùng với đó là kế hoạch hành động
chi tiết để đạt được mục tiêu đề ra. Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ
thường chú trọng vào thực hiện các công việc với những khung thời gian và thang đo lường hiệu
quả đã được định rõ. Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn
tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
Doing cultures Being cultures

Các kế hoạch được xây dựng dựa trên Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và
Hoạch các thang đo hiệu quả chi tiệt; các bước mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp hướng
định thực hiện được thiết lập tuần tự theo tới
khung thời gian hành động cụ thể
Xây dựng các tài liệu hướng dẫn thực Việc tổ chức thực hiện không phụ thuộc
thi các phần việc một cách cụ thể nhằm nhiều vào các bước hành động cụ thể mà
Tổ chức tạo thuận lợi cho việc quản lý. Trong thường dựa vào tầm nhìn chung và sự tin
các tài liệu này trách nhiệm liên quan tưởng cá nhân
đến từng nhiệm vụ được nêu rõ
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ
yếu dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm dựa trên hiệu quả công việc mà còn dựa
Nhân sự
vụ của người đó vào một số chỉ tiêu khác như năng lực cá
nhân hay các mối quan hệ xã hội
Người quản lý được coi là hiệu quả khi Người quản lý được coi là hiệu quả khi
Lãnh đạo người đó có được những kỹ năng và người đó có được triết lý sống cá nhân,
năng lực cần thiết giá trị và phong cách phù hợp
Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào Việc kiểm soát không quá nặng về hiệu
việc hoàn thành nhiệm vụ, mà còn vào suất mà dành nhiều sự tập trung cho hiệu
Kiểm soát cách thực hiện nhiệm vụ đó. Việc quản quả cuối cùng và khả năng thích ứng.
lý quá trình thực thi được thực hiện một Thang đánh giá quá trình thực thi nhiệm
cách có hệ thống vụ ít mang tính hệ thống hơn.
1.4.3.6 Không gian (riêng tư hay chung)

Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đó một số nền văn
hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân, trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại. Điều

lOMoARcPSD|16291705
này có thể được thể hiện thông qua sự gần gũi/khoảng cách về không gian trong quá trình trò
chuyện giữa con người với con người. Ở những nền văn hóa tôn trọng không gian riêng tư thì con
người/người lao động sẽ không thoải mái, thậm chí là cảm thấy bị đe dọa khi không gian riêng của
họ bị ai đó bị xâm phạm. Ở nhiều nền văn hóa, việc bàn luận các chủ đề liên quan đến riêng tư cá
nhân hay gia đình là điều bình thường, trong khi ở một số nền văn hóa khác thì những chuyện liên
quan đến đời sống riêng tư là tối kỵ, điều này đòi hỏi sự cẩn trọng trong giao tiếp và thường người
ta chú trọng đến các vấn đề liên quan đến công việc thay vì cuộc sống riêng của mỗi người.
Riêng tư Chung/công cộng

Thường sử dụng phương thức lên kế Các kế hoạch được xây dựng dựa trên
Hoạch
hoạch mang tính cá nhân và có thệ quyết định nhóm
định
thống
Phương thức tổ chức thường hướng Phương thức tổ chức thường hướng trọng
Tổ chức trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực tâm vào các mối quan hệ
hiện
Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân
Nhân sự
sự thường được công bố rõ ràng sự không thực sự rõ ràng
Người quản lý và nhân viên thường Vị trí và kích thước nơi làm việc của một
không cùng làm việc chung trong một người trong văn phòng không nhất thiết
Lãnh đạo
phòng phản ánh/thể hiện vị trí của người đó
trong công ty
Do người quản lý và nhân viên dưới Vì làm việc trong không gian chung cùng
quyền không làm việc chung trong một với nhau nên người quản lý có thể sử
Kiểm soát phòng nên cần có những phương thức dụng nhiều phương thức kể cả chính
đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ thống và không chính thống để đánh giá
ràng, và có cơ chế giám sát phù hợp hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên
1.4.3.7 Giao tiếp

Khi nghiên cứu về cách thức giao tiếp ở nhiều nền văn hóa khác nhau, nhà nhân chủng học
Edward T.Hall (1990) đã đưa ra khái niệm “ngữ cảnh” (context) và miêu tả vai trò của ngữ cảnh
trong quá trình giao tiếp giữa người với người. Ngữ cảnh liên quan đến nội dung, bối cảnh và điều
kiện thực tế vào lúc sự trao đổi thông tin hoặc sự kiện diễn ra. Hall chia văn hoá thành hai loại:
Văn hóa “nghèo ngữ cảnh/ngữ cảnh thấp” (low context culture) và văn hóa “giàu ngữ cảnh/ngữ
cảnh cao” (high context culture):

lOMoARcPSD|16291705
Thông điệp mang tính ngữ cảnh cao là khi hầu hết thông tin được truyền đạt được ẩn chứa trong
cử chỉ, điệu bộ hay cảm xúc của người đối diện, chỉ có một phần nhỏ được thể hiện rõ thông qua
ngôn ngữ, cách thức diễn đạt… Trong khi đó, thông điệp mang tính ngữ cảnh thấp lại có đặc điểm
ngược lại khi phần lớn thông tin được thể hiện rõ trong ngôn từ được sử dụng, trong cách diễn đạt
và truyền tải thông điệp (Hall và Hall, 1990)
Cách diễn đạt trong văn hoá nghèo ngữ cảnh thường chính xác, đặc biệt nhấn mạnh vào các ngôn
từ trong câu nói. Các quốc gia có văn hoá nghèo ngữ cảnh thường là các nước ở Bắc Âu và Bắc
Hoa Kỳ, chú trọng truyền tải thông điệp bằng lời nói. Ở những nước này, chức năng chủ yếu của
lời nói là để thể hiện quan điểm và tư tưởng của mỗi người nên lời nói càng rõ ràng, lôgic và
thuyết phục càng tốt. Người dân ở các quốc gia này sử dụng lối giao tiếp trực tiếp, rõ ràng, và
thẳng nghĩa, không nói vòng hay nói tránh. Ngược lại, các nền văn hoá giàu ngữ cảnh như Nhật
Bản, Trung Quốc, Việt Nam thường chú trọng đến những thông điệp không thể hiện bằng lời nói
và coi giao tiếp là một cách để tăng mối quan hệ hoà hợp. Họ thích cách giao tiếp gián tiếp và giữ
thể diện cho bản thân cũng như những người xung quanh, trong đó phải thể hiện được sự tôn trọng
và quan tâm lẫn nhau. Họ thường chú ý trong lời nói và cách giao tiếp để không làm người khác
cảm thấy bối rối hoặc bị xúc phạm.
Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao

Hoạch Ở các nền văn hóa ngữ cảnh thấp, các Ở các nền văn hóa ngữ cảnh cao, các kế
định kế hoạch thường được xây dựng một hoạch thường không rõ ràng và chi tiết
cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên những bằng
thông tin và số liệu cụ thể
Tổ chức Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ Nội dung mô tả công việc và trách nhiệm
được nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện liên quan ko thật rõ ràng và trong nhiều
bằng lời nói hoặc ngôn ngữ viết trường hợp cách hiểu tùy thuộc vào từng
điều kiện hay hoàn cảnh cụ thể
Nhân sự Hợp đồng với người lao động được xây Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển
dựng chi tiết, cùng với đó việc đánh giá dụng, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền lương
hiệu quả công việc của nhân viên được hay đánh giá hiệu quả công việc của
thể hiện rõ ràng người lao động không thật rõ ràng, theo
hướng linh hoạt
Lãnh đạo Người quản lý vạch rõ những mục tiêu Khi điều hành hoạt động, người quản lý
cụ thể và yêu cầu nhân viên thực thi thường dành nhiều sự quan tâm tới những
công việc để đạt được mục tiêu này. mối quan hệ và sự phối hợp nhóm. Mọi

lOMoARcPSD|16291705
Việc trao đổi thông tin giữa quản lý với xung đột (nếu có) đều cần được giải tỏa
nhân viên hoặc giữa đội ngũ nhân viên trước khi công việc được tiến hành
với nhau được thể hiện rõ ràng và tránh
cá nhân hóa (giữ thái độ khách quan)
với những bất đồng/khác biệt về quan
điểm trong công việc
Kiểm soát Việc kiểm soát thường hướng theo Việc kiểm soát thường hướng theo qúa
nhiệm vụ được giao, theo đó các quy trình thực hiện. Các thông tin liên quan
trình giám sát được áp dụng nhằm đảm đến các khía cạnh của việc kiểm soát đều
bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể
1.4.3.8 Cấu trúc tổ chức

Thuật ngữ “cấu trúc” ở đây đề cập đến cách thức hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp,
qua đó cho phép đội ngũ quản lý có thể phân định có thể nhận biết được những tình huống bất
định, sự nhập nhằng, những căng thẳng cũng như rủi ro tiềm ẩn. Có thể nói giá trị văn hóa này liên
quan tới mối quan hệ giữa cá nhân và nhóm. Theo Kluckhohn và Strodtbeck (1961), ở những nền
văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thường coi trọng và đề cao từng cá nhân trong nhóm. Với dạng
văn hóa này, thường đòi hỏi nhiều ở nỗ lực của mỗi cá nhân trong khi ít dựa vào sự góp sức của cả
nhóm. Ở chiều ngược lại, những nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể thường hướng tới việc chia sẻ
giá trị chung trong nhóm đồng thời coi trọng lợi ích chung của cả nhóm hơn lợi ích riêng lẻ của
từng cá nhân. Có thể lấy nội dung đề cập đến trong phần trên làm minh họa, nghiên cứu của
Hofstede (2005) cho thấy người dân Mỹ nằm trong nhóm các quốc gia có chỉ số chủ nhân cá nhân
rất cao khi mà từ nhỏ các bậc phụ huynh đã hướng cho con mình tính chủ động và tự lập. Trẻ con
Mỹ từ nhỏ đã được khuyến khích cách bày tỏ suy nghĩ và chính kiến riêng của mình; cùng với đó
chúng cũng tự chịu trách nhiệm trước những quyết định của bản thân như lựa chọn trường đại học
nào là phù hợp hay lựa chọn công việc yêu thích. Trong khi đó, Nhật Bản là quốc gia hướng tới
phương thức nhóm hơn là cá nhân trong nhiều khía cạnh khác nhau của cuộc sống. Nghiên cứu
của Chaney và Martin (2011) cho thấy người dân Trung Quốc và Malaysia coi trọng giá trị của
nhóm cũng như các giá trị gia đình. Vì vậy, nhiều học giả cho rằng, ở những nền văn hóa hướng
theo chủ nghĩa cá nhân thì thường các nhà quản trị có xu hướng độc lập đồng thời khuyến khích
hoặc tạo cơ chế thuận lợi cho mỗi nhân viên dưới quyền thể hiện trách nhiệm cá nhân đồng thời
phát huy khả năng của mình. Trong khi đó, ở những nền văn hóa hướng theo chủ nghĩa tập thể thì
các nhà quản lý hoặc trưởng nhóm thường có xu hướng chia sẻ/ giao phó quyền quyết định cho

lOMoARcPSD|16291705
những nhân viên khác, nhiệm vụ được thực hiện bởi sự hợp sức của một nhóm người. Tuy nhiên
trong một số trường hợp điều này có thể dẫn tới những khó khăn trong việc phân định trách nhiệm
công việc cho từng cá nhân cụ thể.
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể

Hoạch định Những người tham gia vào quá trình lập Kế hoạch được phát triển trong khuôn
kế hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến khổ những giá trị chung nhằm đánh giá
và quan điểm riêng của mình và lý giải cho các hoạt động trong tổ
chức
Tổ chức Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò
của cá nhân trong việc những nhiệm vụ của nhóm; các nhóm được phân bổ
được giao cũng như trong việc phân bổ nguồn lực phù hợp để thực hiện nhiệm
nguồn lực
vụ liên quan
Nhân sự Thường các tổ chức không có nghĩa vụ Việc thăng tiến chủ yếu dựa trên thâm
chịu trách nhiệm cho việc phát triển sự niên. Người quản lý được đánh giá dựa
nghiệp của nhân viên trên mức độ phù hợp của người đó với
những tiêu chuẩn do tổ chức hay nhóm
đề ra
Lãnh đạo Người lãnh đạo thường mong muốn Người lãnh đạo thường trông đợi sự
nhân viên phải đáp ứng được yêu trung thành, đổi lại họ sẽ bảo vệ nhân
cầu/trách nhiệm với công việc và biết viên của mình. Các quyết định được đưa
bảo vệ những quyền lợi của mình. Hoạt
ra dựa trên ý kiến chung của nhóm hay
động quản trị đòi hỏi phải quản lý các
từ trên xuống, với sự kiểm soát của
cá nhân
người lãnh đạo
Kiểm soát Việc kiểm soát thường dựa trên trình độ Dưới áp lực của nhóm, việc lệch chuẩn
và ưu điểm của các cá nhân. Chính sự tự thường không được khuyến khích
trọng của mỗi cá nhân giúp cho nhân
viên tránh việc lệch chuẩn
Note: Hướng dẫn sinh viên đọc thêm paper “The influence of culture on managerial behavior” của
Berrel et al. (1999) để thấy được sự khác biệt văn hóa có ảnh hưởng như thế nào đến cách thức
quản trị của đội ngũ quản lý người Việt Nam và người Australia.
1.5 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
1.5.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

lOMoARcPSD|16291705
Việc hiểu về các nền văn hóa và sự khác biệt giữa các nền văn hóa có ý nghĩa quan trọng và thực
sự cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Như trong phần trên đã đề cập, các
nền văn hóa khác nhau có sự đa dạng và khác biệt. Cách thức con người thực hiện một điều gì đó
được coi là chuẩn mực trong nền một nền văn hóa lại có thể bị coi là không phù hợp ở nền văn hóa
khác. Tương tự như vậy, có những điều được coi là tốt đẹp ở nền văn hóa này lại có thể bị đánh giá
là không tốt hay có khi còn bị coi là xấu xa ở một nền văn hóa khác. Thậm chí, cùng một sự kiện
hoặc một hành động diễn ra ở hai nền văn hóa khác nhau, thì hành động này có thể mang ý nghĩa
và dẫn tới những kết quả hoàn toàn khác nhau. Vì thế, mỗi nền văn hóa có thể có những cách thức,
chuẩn mực riêng khi nhìn nhận, đánh giá và hành xử về những sự vật, hiện tượng diễn ra xung
quanh mình. Chính những sự khác biệt này đặt ra thách thức không nhỏ cho các nhà quản lý khi
làm việc trong những môi trường có sự đa dạng và giao thoa về văn hóa. Việc không am hiểu hoặc
nhầm lẫn về văn hóa có thể dẫn tới sự đổ vỡ các mối quan hệ trong nội bộ cũng như bên ngoài
doanh nghiệp như mối quan hệ với các nhà cung ứng hay với khách hàng, gây lãng phí thời gian
và các nguồn lực, đội ngũ nhân viên dưới quyền có thể cảm thấy bị xúc phạm trước cách ứng xử
của cấp quản lý, trong khi chính những người quản lý cũng bị lúng túng rơi vào thế khó xử. Điều
này đòi hỏi nhà quản trị khi làm việc trong môi trường kinh doanh quốc tế phải am hiểu được các
nội dung về văn hóa để từ đó nâng cao hiệu quả công tác quản lý đội ngũ nhân viên dưới quyền,
cũng như làm việc hiệu quả với đối tác hay khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau.
Có thể lấy đội ngũ nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia làm ví dụ. Văn hóa quốc gia
nơi công ty đó thiết lập chi nhánh hay công ty con ít nhiều sẽ ảnh hưởng tới cách nhân viên bản
địa nhìn nhận và phản ứng với cách thức tổ chức và lên kế hoạch mà đội ngũ quản lý áp dụng.
Điều này đồng nghĩa với việc công ty đặt chi nhánh ở các quốc gia khác nhau thì cách phản ứng
hay thái độ của người lao động với cách thức quản lý cũng có sự khác nhau. Trong nhiều trường
hợp, công ty mẹ khó có thể sử dụng chung một khuôn mẫu tổ chức và cách thức vận hành vốn áp
dụng thành công ở trụ sở chính cho tất cả các chi nhánh hoặc công ty con của mình ở các quốc gia
khác. Tùy hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà vai trò của người quản lý và cách thức quản trị cũng
có sự khác biệt. Điều này đòi hỏi đội ngũ quản lý khi làm việc trong môi trường quốc tế ngoài
năng lực và trình độ chuyên môn còn cần trang bị cho mình những hiểu biết nhất định về văn hóa
nhất là văn hóa nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh để có thể thích ứng được với yêu cầu
trong thực tiễn.
Đứng trước nhu cầu tìm hiểu và phân tích sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia cũng như ảnh
hưởng từ sự những khác biệt này đến hoạt động quản trị cũng như kinh doanh quốc tế, trong vài
thập niên trở lại đây, nhiều học giả đã tập trung vào các công trình nghiên cứu liên quan đến tác

lOMoARcPSD|16291705
động của văn hóa. Những nghiên cứu này góp phần nâng cao hơn nữa sự hiểu biết lẫn nhau giữa
cá nhân đến từ các nền văn hóa khác nhau, nâng hiệu quả hoạt động của đội ngũ quản trị trong môi
trường toàn cầu hóa, cũng như giải quyết mối quan hệ trong nội bộ cũng như bên ngoài một tổ
chức/doanh với môi trường xung quanh. Chính những nghiên cứu này đóng vai trò nền tảng để
dần hình thành nên lĩnh vực nghiên cứu mới đem lại nhiều giá trị thực tiễn đó là quản trị đa văn
hóa (cross cultural management). Hiện tại, nhiều nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng quản trị đa
văn hóa là việc nghiên cứu giúp người quản lý có khả năng am hiểu và tương tác hiệu quả với
những con người đến từ các nền văn hóa khác nhau. Trong học phần này, cách định nghĩa của
Nancy Adler (2008) về quản trị đa văn hóa sẽ được đề cập đến. Lý do là bởi đây là định nghĩa này
mang tính toàn diện, được chấp nhận rộng rãi và trích dẫn trong các nghiên cứu về văn hóa và
quản trị đa văn hóa, theo đó Adler cho rằng:
“Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lý
giải về khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ chức ở các quốc gia trên thế
giới. Nhờ đó chúng ta có thể thấy được đâu là cách thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có
sự tham gia của các nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn
hóa miêu tả cách hành xử của các tổ chức trong khuôn khổ các quốc gia và các nền văn hóa; so
sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và các nền văn hóa với nhau; và, điều quan trọng
nhất, có lẽ là hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là đồng
nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết đến từ các quốc
gia và các nền văn hóa khác nhau”.
Với định nghĩa mà Adler đưa ra như trên, có thể thấy ý nghĩa của việc nghiên cứu về quản trị đa
văn hóa là để góp phần giúp nhà quản trị có thể:
- Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng như thế
nào đến thực tiễn hoạt động quản trị;
- Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền văn hóa trong các tổ chức
hay các doanh nghiệp khác nhau;
- Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong bối cảnh toàn cầu hóa
như hiện nay.
Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là kinh doanh quốc tế thì việc
thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng quản trị đa văn hóa hiệu quả có ý nghĩa then chốt
trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản lý không những cần
phải thấu hiểu và chấp nhận sự khác nhau giữa các nền văn hóa mà còn cần phải hiểu biết sâu sắc

lOMoARcPSD|16291705
về niềm tin và các giá trị văn hóa của đội ngũ nhân viên, của đối tác, hay của các nhà cung ứng ở
các quốc gia hay thị trường nước ngoài. Việc am hiểu không chỉ giúp người quản lý thấy được
những lợi ích hay những tác động tích cực có thể khai thác từ việc đa dạng văn hóa đem lại mà còn
nhận ra được những khó khăn/ thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá
trình hoạt động. Kỹ năng quản trị này đóng vai trò quan trọng đặc biệt trong nhiều nghiệp vụ kinh
doanh quốc tế, như:
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ.
- Giao tiếp và trao đổi thông tin với đối tác kinh doanh nước ngoài.
- Xem xét và lựa chọn nhà cung cấp và đối tác nước ngoài
- Đàm phán và thiết kế các hợp đồng kinh doanh quốc tế.
- Giao tiếp với khách hàng hiện tại và tiềm năng ở nước ngoài.
- Chuẩn bị các cuộc triển lãm và hội chợ thương mại ở nước ngoài.
- Chuẩn bị cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại.
1.5.2 CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
Phần này tập trung đề cập đến chiến lược quản trị đa văn hóa ở các công ty đa quốc gia (MNCs),
bởi đây là nơi mà sự đa dạng về văn hóa thể hiện rõ nét trong mối quan hệ giữa người quản lý với
đội ngũ nhân viên, với khách hàng, hay với các nhà cung ứng đến từ các quốc gia khác nhau.
1.5.2.1 Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa 7
Hầu hết các công ty đa quốc gia đều xây dựng cho mình một chiến lược văn hóa theo khuynh
hướng phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mình. Có thể liệt kê ra bốn dạng khuynh
hướng thường gặp bao gồm: vị chủng (ethnocentric), đa tâm (polycentric), khu vực tâm
(regiocentric), và địa tâm (geocentric).
- Định hướng vị chủng (ethnocentric orientation) (hay còn gọi là chủng nghĩa duy chủng tộc, chủ
nghĩa duy dân tộc): là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi
các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác. Thực tế đa phần con
người thường có xu hướng nhìn và đánh giá thế giới xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa
của chính mình. Chính vì thế, khuynh hướng vị chủng thường phổ biến ở mọi xã hội với niềm tin
rằng chủng tộc, tôn giáo, nhóm sắc tộc của mình có nhiều điểm ưu việt hơn.
Phương thức quản lý mang tính vị chủng thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành lập các
chi nhánh/công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết liên quan đến kỹ thuật, nhân sự
7 Caligiuri, M.P. and Stroh, K.L., 1995. Multinational corporation management strategies and international human
resources practices: bringing IHRM to the bottom line. The International Journal of Human Resource Mangement, Vol
6:3

lOMoARcPSD|16291705
chưa đáp ứng được yêu cầu (Tung và Punnett, 1993). Để đáp ứng được các yêu cầu đề ra, công ty
mẹ thường lựa chọn những nhà quản lý có năng lực để gửi sang điều hành hoạt động của chi
nhánh/công ty con ở nước ngoài. Những người này bên cạnh nhiệm vụ quản lý việc chuyển giao
công nghệ từ công ty mẹ, họ còn đóng vai trò hướng dẫn những kỹ năng và năng lực cần thiết Các
công ty đa quốc gia theo chủ nghĩa vị chủng thường mong muốn cán bộ quản lý của mình khi điều
hành hoạt động kinh doanh ở nước ngoài sẽ mang văn hóa từ trụ sở chính đến các chi nhánh ở
nước sở tại (Edstrom và Galbraith, 1977; Egelhoff, 1988; Torbion, 1985). Tuy nhiên, các nghiên
cứu cho thấy, thường những người quản lý được ra nước ngoài nhằm truyền bá văn hóa của công
ty mẹ sang các chi nhánh/công ty con, sau một thời gian chính những người quản lý này sẽ dần bị
ảnh hưởng bởi văn hóa văn hóa của nước sở tại (Lee và Larwood, 1983). Do đó thường văn hóa
của các chi nhánh/công ty con ở nước ngoài dù được điều hành bởi cán bộ quản lý nước ngoài
song vẫn chịu nhiều ảnh hưởng của văn hóa nước sở tại hơn là văn hóa từ công ty mẹ (Lee và
Larwood, 1983).
- Ngược với định hướng vị chủng, định hướng đa tâm (polycentric orientation) là việc thay vì nhìn
nhận sự vật hiện tượng xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm
hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại. Với định hướng đa
tâm, thường các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý các chi nhánh/công ty con ở nước
ngoài, lúc này công ty mẹ chỉ đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh. Do
là người bản địa nên gần như không có rào cản về ngôn ngữ, văn hóa giữa người quản lý của chi
nhánh với đội ngũ nhân viên, với khách hàng hay các nhà cung ứng ở thị trường trong nước. Thêm
vào đó, việc sử dụng quản lý là người bản địa cũng tiết kiệm chi phí và giảm bớt các thủ tục hơn
so với việc cử nhân sự từ công ty mẹ sang điều hành hoạt động.Tuy nhiên, định hướng này cũng
có những mặt hạn chế riêng. Do sử dụng các nhà quản trị cho chi nhánh/công ty con là người bản
địa nên nhân sự của công ty mẹ ít có dịp ra ngoài để trải nghiệm những khác biệt về văn hóa, thị
hiếu, nhu cầu ở các thị trường nước ngoài… điều này khiến cho việc xây dựng cách tiếp cận/góc
nhìn của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa ít nhiều bị hạn chế. Ở chiều ngược lại, các nhà
quản trị chi nhánh/công ty con là người địa phương do xa cách về địa lý và khác biệt về văn hóa
cũng khó thích nghi với văn hóa tổ chức của công ty mẹ. Do vậy với các MNCs theo định hướng
đa tâm trong một số trường hợp có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng văn hóa chung của
doanh nghiệp (Heenan và Perlmutter, 1979).
- Tương tự như định hướng đa tâm là định hướng khu vực tâm (regiocentric orientation). Các
MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến từ quốc
gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh ở nước ngoài. Về mặt không gian, các khu vực này có

lOMoARcPSD|16291705
thể có những đường biên giới tự nhiên như liên minh Châu Âu, hay các quốc gia Trung Đông. Khi
theo định hướng khu vực tâm, đòi hỏi các MNCs thiết lập được hệ thống kết nối thông tin phức tạp
nhằm đảm bảo việc cho hội sở chính duy trì việc quản lý chi nhánh ở các khu vực khác nhau. Với
các nhà quản trị cấp khu vực thì khả năng thăng tiến của họ ở cấp độ khu vực do họ quản lý tương
đối lớn, trong nhiều trường hợp thậm chí họ có thể được toàn quyền quản lý hoạt động của các chi
nhánh ở khu vực đó. Tuy vậy, cũng tương tự như định hướng đa tâm, sự nghiệp của những người
quản lý bản địa này khó có thể vươn lên mức cao hơn (corporate-level) do xa cách với công ty mẹ.
- Định hướng địa tâm (geocentric orientation) đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đó doanh
nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới các biên giới quốc gia.
Đây chính là một định hướng kết hợp được sự cởi mở đối với tính đa dạng của các nền văn hóa và
sự nhận thức về sự đa dạng này.Chiến lược này thường được áp dụng khi các MNCs mong muốn
tạo ra sự hợp nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/chi nhánh của mình ở nước
ngoài và từ đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu (Heenan và Perlmutter,
1979). Khi áp dụng chiến lược này MNCs thường tuyển dụng những người được cho là phù hợp
nhất với các vị trí trong doanh nghiệp bất kể người đó đến từ quốc gia nào (Kobrin, 1988). Lúc
này sự cách biệt giữa trụ sở chính và các chi nhánh ở nước ngoài sẽ được xóa mờ khi các bộ phận
đều tự ý thức được rằng mình là một phần không thể tách rời trong doanh nghiệp quy mô toàn cầu.
Cùng với đó văn hóa chung trong toàn doanh nghiệp sẽ được đồng nhất và cần lưu ý là văn hóa
này không nhất thiết bị chi phối bởi văn hóa của công ty mẹ. Để xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp theo định hướng địa tâm đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng được hệ thống thông tin liên lạc
gắn kết chặt chẽ giữa các đơn vị thành viên, hoặc giữa các bộ phận trong và ngoài nước (Edstrom
và Galbraith, 1977). Ở các MNCs theo chiến lược địa tâm, các giá trị văn hóa của tổ chức sẽ từng
bước được phổ biến trong tất cả các đơn vị thành viên, theo đó các giá trị này đảm bảo mức sự linh
hoạt tối đa nhằm thích ứng hiệu quả với sự khác biệt về văn hóa giữa các nước mà công ty đặt
công ty con/chi nhánh (Edstrom và Galbraith, 1977). Đội ngũ nhân viên ở tất cả các bộ phận sẽ
được học hỏi và tiếp thu những giá trị văn hóa, những cách ứng xử, những quy định… riêng mang
tính toàn cầu của MNC đó. Để làm được điều này, MNCs sẽ tạo điều kiện cho nhân viên của mình
được kết nối thường xuyên với công ty mẹ cũng như với các chi nhánh đang hoạt động ở các nước
khác. Nhân viên có cơ hội được luân chuyển công tác, được tham quan, hoặc tham gia các khóa
đào tạo do các đơn vị thành viên ở các nước khác nhau tổ chức, qua đó dần có được cách thức nhìn
nhận vấn đề và tư duy mang tính toàn cầu. Không chỉ vậy, đội ngũ nhân viên làm việc trong các
MNCs theo chiến lược này còn có điều kiện hiểu rõ hơn về cơ cấu và cách thức hoạt động của toàn
bộ doanh nghiệp đó bao gồm cả công ty mẹ lẫn các công ty thành viên (Bird và Mukada, 1989).

lOMoARcPSD|16291705
1.5.2.2 Phân loại chiến lược theo cách thức quản trị sự khác biệt về văn hóa8
Căn cứ vào tình hình thực tế của từng doanh nghiệp và mức độ nhận thức về ảnh hưởng của văn
hóa đến hoạt động sản xuất kinh doanh, người lãnh đạo có thể lựa chọn chiến lược phù hợp để giải
quyết sự khác biệt về văn hóa giữa đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Adler (1997) gợi ý một số
chiến lược giúp quản trị sự khác biệt về văn hóa như sau:
(i) Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa
Khi theo chiến lược này, người quản lý không quan tâm hay thậm chí bỏ qua những khác biệt về
văn hóa cũng như những tác động của nó đến hoạt động của tổ chức. Chiến lược này được áp dụng
phổ biến ở những doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu mang tính địa phương. Với
những doanh nghiệp dạng này, đội ngũ quản lý và nhân viên tin rằng “cách thức vận hành của
mình là duy nhất” để quản trị và vận hành hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế, họ thường không
nhận thấy bất kỳ tác động nào từ sự khác biệt văn hóa cũng như coi sự khác biệt này không liên
quan hoặc gây ra ảnh hưởng gì đến hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có những hạn
chế là việc áp dụng chiến lược này sẽ ít nhiều sẽ làm giảm hiệu quả quản trị sự khác biệt về văn
hóa trong doanh nghiệp cũng như khó khai thác những tác động tích cực từ sự đa dạng văn hóa.
(ii) Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa
Chiến lược này thường được áp dụng với các doanh nghiệp theo định hướng vị chủng như đã đề
cập đến trong phần trên. Lúc này các nhà quản lý có quan tâm và chú ý đến sự khác biệt về văn
hóa, tuy nhiên, họ cho rằng chính sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân gây ra những khó khăn
trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy cần giảm thiểu sự khác biệt này.
Ở những doanh nghiệp theo chủ nghĩa vị chủng, những người quản lý tin rằng “cách thức của
mình là tốt nhất” để quản lý và vận hành doanh nghiệp. Theo phương thức này, người quản lý
thường cố gắng tránh những vấn đề do khác biệt văn hóa gây nên bằng cách giảm đi sự đa dạng về
văn hóa trong tổ chức. Họ thường chỉ chú ý đến những mặt tiêu cực mà không nhận thấy những lợi
ích hay tác động tích cực từ việc đa dạng văn hóa đem lại. Để làm được điều này, các doanh
nghiệp thường cố gắng áp đặt văn hóa của công ty mẹ lên các công ty con hay chi nhánh của mình
ở nước ngoài và yêu cầu nhân viên phải tuân theo những khuôn mẫu chung đó. Cũng như chiến
lược trên, việc cố gắng giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa cũng khiến cho các doanh nghiệp không
khai thác được những lợi ích do sự đa dạng về văn hóa đem lại.
(iii) Quản trị sự khác biệt về văn hóa
8 Kundu, S.C., 2001. Managing cross-cultural diversity - A challenge for present and future organizations. Delhi
Business Review. Vol 2.2

lOMoARcPSD|16291705
Khi hướng theo chiến lược này doanh nghiệp thường cố gắng quản lý cũng như khai thác tốt
những tác động tích cực mà sự đa dạng văn hóa đem lại. Các doanh nghiệp dạng này thường nhận
thức được rằng sự đa dạng và khác biệt về văn hóa đem lại cả tác động tích cực lẫn tiêu cực đến
quá trình vận hành và hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà họ cần quản trị làm sao để
giảm bớt những tác động tiêu cực, đồng thời khai thác tốt những tác động tích cực từ sự đa dạng
văn hóa đem lại. Quan điểm của các nhà quản lý cho rằng, “cách thức quản trị và vận hành của
mình và của những người xung quanh là khác biệt, song không có cách nào được coi là tốt hơn
hay thậm chí là tối ưu hơn so với cách còn lại”. Vì thế những người đứng đầu của các doanh
nghiệp này mong muốn kết hợp giữa cách thức quản trị của công ty mẹ với cách thức của các công
ty con/các chi nhánh ở nước ngoài, và tin rằng đây là cách tốt nhất để vận hành hoạt động của
doanh nghiệp. Với việc sử dụng chiến lược kết hợp này, đội ngũ quản lý và nhân viên của doanh
nghiệp hướng tới việc chấp nhận sự khác biệt và cố gắng khai thác hiệu quả những tác động tích
cực từ sự đa dạng văn hóa đem lại, thay vì cố gắng giảm thiểu sự khác biệt văn hóa như chiến lược
bên trên.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
1. Khái niệm văn hóa? Các yếu tố cấu thành văn hóa? Lấy ví dụ minh họa?
2. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede? Ý nghĩa của nghiên cứu về các khía
cạnh văn hóa đó?
3. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Trompenaars và dự án GLOBE?
4. Vì sao có sự khác biệt văn hóa? Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa tới cá nhân nhà quản
trị? Lấy ví dụ minh họa?
5. Khác biệt văn hóa (xét ở khía cạnh quan niệm đối với thời gian, khoảng cách quyền lực,
giao tiếp) ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động quản trị doanh nghiệp? Lấy ví dụ minh họa?
6. Ý nghĩa của hoạt động quản trị đa văn hóa? Các chiến lược quản trị đa văn hóa? Tìm hiểu
chiến lược quản trị đa văn hóa tại một doanh nghiệp cụ thể?
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Adler, N., 2008. International dimensions of organizational behavior. 5th edition, Cicinnati,
Ohio:South - Western
2. Berrell, M. et al., 1999. The influence of culture on managerial behavior. Journal of
management development, 18 (7), 578 – 589
3. Browaeys, M. and Price, R., 2008. Understanding of cross cultural management. 1st ed.
Prentice Hall

lOMoARcPSD|16291705
4. Caligiuri, M.P. and Stroh, K.L., 1995. Multinational corporation management strategies and
international human resources practices: bringing IHRM to the bottom line. The International
Journal of Human Resource Management, 6 (3)
5. Chaney, L. H. and Martin, J. S., 2011. Intercultural business communication. 5th edition,
Prentice Hall
6. Dương Thị Liễu et al., 2012. Giáo trình Văn hóa kinh doanh. NXB Kinh tế quốc dân. Hà Nội
7. Hall, E.T. and Hall, M.R., 1990. Understanding cultural differences. Yarmouth, ME:
Intercultural
8. Hofstede, G. and Hofstede, G.J., 2005. Cultures and organizations. London: McGraw-Hill
9. Holden, N. and Soderberg, A., 2002. Rethinking cross cultural management in a globalizing
business world. International Journal of Cross-cultural Management, 2 (1): 103 – 121
10. House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, copyright © 2004, Sage
Publications, Inc. Reprinted with permission.
11. Kundu, S.C., 2001. Managing cross-cultural diversity – A challenge for present and future
organizations. Delhi Business Review, 2 (2)
12. Linton R., 1955. The tree of culture. Alfred A. Knopf.
13. Rohner, R.P., 1984. Towards a conception of culture from cross-cultural psychology. Journal
of Cross-cultural Psychology, 15 (2): 111 - 138
14. Sapir E. and Irvine J.T., (2002). The psychology of Culture: A course of L Thomas W.I. và
Edmund H.V. (1993). Social Behavior and Personality. New York
15. Sorokin P.A., 1962. Social and cultural Dynamics.3rd ed., vols. 1–4. New York. Walter de
Gruyter & Co. KG, Berlin.
16. Sumner W.G và Keller A.G., 1927. The science of society. Yale University Press. New Haven.
17. Trần Ngọc Thiêm, 2000. Khái luận về văn hóa. Sách Phác thảo chân dung văn hóa Việt Nam.
NXB Chính trị quốc gia. Hà Nội.
CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI VĂN HÓA
QUỐC GIA
2.1 KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp thường được hiểu là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức, nhằm tạo ra sản
phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận

lOMoARcPSD|16291705
trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Về mặt
pháp lý, theo khoản 1, Điều 4, Luật Doanh nghiệp (2005) giải thích “Doanh nghiệp là tổ chức kinh
tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của
pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Tương tự như cách giải thích trong
Luật Doanh nghiệp, thực tế hầu hết nghiên cứu hiện nay đều đồng ý với quan điểm nên coi mỗi
doanh nghiệp là một tổ chức riêng biệt hay thậm chí có thể coi là một thực thể sống bởi cũng như
con người doanh nghiệp đều có thể xác, linh hồn, cảm xúc, hay sức khỏe…. Bản thân mỗi doanh
nghiệp cũng đều có những nét đặc trưng riêng và những nét đặc trưng này được hình thành nên bởi
sự gắn kết và hợp tác của tập thể đội ngũ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp qua từng giai
đoạn phát triển. Chính điều này góp phần tạo nên bản sắc riêng cũng như văn hóa của doanh
nghiệp đó. Trước khi đi sâu về văn hóa doanh nghiệp, chúng ta cần tìm hiểu sơ lược văn hóa tổ
chức là gì bởi một doanh nghiệp mang đầy đủ các đặc điểm của một tổ chức.
⮚ Văn hóa tổ chức
Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” (organizational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào
khoảng thập niên 1960. Sau đó, thuật ngữ này được sử dụng trong nhiều công trình nghiên cứu
liên quan đến hành vi cũng như cách thức quản trị hiệu quả hoạt động của các tổ chức để đạt được
những mục tiêu chung đã đề ra. Khái niệm về văn hóa tổ chức được được tổng – tích hợp từ hai
khái niệm “văn hóa” và “tổ chức”. Khi kết hợp thành khái niệm văn hóa tổ chức, dù nghĩa đã được
khu biệt và thu hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau. Tổng kết các công trình
nghiên cứu nổi bật về hành vi và văn hóa tổ chức có thể đề cập đến một số định nghĩa phổ biến
như sau:
Eldridge E.T và Crombie A.D (1972) “Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc
thù về chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức một nhóm người hay
nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó. Tính đặc thù của một tổ chức có nguồn gốc
sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức, từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong
cách của tổ chức như những quyết định quan trọng trước kia, phong cách, quan điểm của những
người lãnh đạo cũ. Chúng được thể hiện thông qua những phong tục, tập quán và quan niệm mà
mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức”
Schwartz và David (1981) định nghĩa “Văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối làm việc đã thành thói
quen và truyền thống, nó được chia sẻ ở mức độ ít hay nhiều giữa tất cả các thành viên trong tổ
chức; những điều đó thành viên mới phải học và ít nhất phải chấp nhận một phần để hòa đồng với
các thành viên và tổ chức”.

lOMoARcPSD|16291705
Theo Brown (1995) thì văn hóa tổ chức có thể được miêu tả như là một hệ thống các quy tắc, niềm
tin, và cách hành xử qua đó hình thành nên cho mỗi tổ chức đặc trưng riêng của mình. Brown cũng
cho rằng văn hóa tổ chức được hình thành nên khi các thành viên trong tổ chức đó “học được cách
thức giải quyết những vấn đề nhằm thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong -
những giả định cơ bản đã vận hành tốt và được xem là có giá trị và vì vậy được dạy cho những
thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức suy nghĩ và cảm giác trong khi xem xét
các vấn đề” (Edgar H.Schein, 2004).
Mỗi một tổ chức trong cùng một lĩnh vực bao giờ cũng có “một phẩm chất thuộc cái riêng biệt về
tổ chức đó – nó thể hiện mình có những phẩm chất khác thường, nó làm cho nó khác biệt với các
tổ chức khác” (Gold, 1982)
Dựa trên tất cả các định nghĩa về văn hóa đã được đề cập đến, có thể hiểu rằng Văn hóa của một tổ
chức là toàn bộ các yếu tố của văn hóa được chủ thể ở đây là một tổ chức chọn lọc, tạo ra và sử
dụng trong toàn bộ quá trình hoạt động từ đó xây dựng nên bản sắc riêng có của một tổ chức.
Trong đó chọn lọc là quá trình sàng lọc, loại bỏ dần những vấn đề bất hợp lý và tiếp biến những
mặt hợp lý để tạo ra nguyên liệu đầu vào phù hợp nhất cho quá trình sáng tạo văn hóa. Tạo ra là
quá trình chuyển hóa cái đã chọn lọc để sản sinh ra những giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn
hóa mới gắn với sắc thái riêng biệt của từng chủ thể sáng tạo văn hóa. Và sử dụng là ứng dụng các
giá trị, biểu tượng, chuẩn mực văn hóa được chọn lọc và tạo ra để nâng cao hiệu quả hoạt động của
tổ chức, trước hết là tạo ra bản sắc và thương hiệu riêng của tổ chức đó.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò gắn kết các thành viên trong tổ chức đó thành một khối thống nhất,
cùng hợp tác phát triển vì mục tiêu mà tổ chức đã để ra; việc tạo ra các giá trị chuẩn mực giúp các
thành viên trong tổ chức hiểu rõ và tự giác, tự nguyện tuân theo để phấn đấu đạt được mục đích
chung của tổ chức. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng văn hóa tổ chức nếu phát triển không phù hợp
cũng có thể trở thành một lực cản đối với những mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ
chức.
⮚ Văn hóa doanh nghiệp
Kế thừa những kết quả nghiên cứu về văn hóa tổ chức, sang đến thập niên 70, thuật ngữ “văn hóa
doanh nghiệp” (corporate culture) mới xuất hiện và bắt đầu trở nên phổ biến sau khi tác phẩm
“Văn hóa doanh nghiệp” của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.
Cuốn sách này là một sản phẩm trong trào lưu nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu cũng như các
doanh nghiệp Mỹ về sự phục hồi và phát triển thần kỳ của Nhật Bản. Sau sự thành công rực rỡ của
các công ty Nhật và đặc biệt là những thành công vang dội ngay trên thị trường Mỹ, các công ty

lOMoARcPSD|16291705
của Mỹ bắt đầu quan tâm nghiên cứu xem lý do nào giúp cho các doanh nghiệp Nhật Bản đạt được
những thành tựu thần kỳ như vậy nhất là sau khi quốc gia này vừa thoát khỏi những hậu quả nặng
nề của cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai. Dựa trên nghiên cứu, các học giả nhận thấy rằng điểm
khác biệt lớn nhất tạo nên sức mạnh và lợi thế cho các công ty Nhật Bản so với các công ty
phương Tây chính là văn hóa doanh nghiệp và đây là là nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành
công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới. Điều này thôi thúc các công ty cũng như các
nhà nghiên cứu bắt đầu đi sâu hơn tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp. Trong những năm gần đây,
thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp được sử dụng tương đối phổ biến khi xây dựng chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Thậm chí còn thường được nhắc tới như là một tiêu chí để đánh giá doanh
nghiệp, và cũng có quan điểm cho rằng văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình, là thứ vũ
khí hiệu quả để giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường.
Trong quá trình nghiên cứu, cũng giống như khái niệm về “văn hóa” và “văn hóa tổ chức”, đã có
rất nhiều khái niệm về “văn hóa doanh nghiệp” được các học giả đưa ra trong các công trình
nghiên cứu của mình. Có thể kể đến một số khái niệm tiêu biểu như:
Dobson, P. và Walters, M. cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị
tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. Đồng tình với quan điểm này, Kotter,
J.P. & Heskett, J.L. cũng cho rằng “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ
thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian
dài”.
Trong khi đó, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges de Saite Marie đã đưa
ra định nghĩa cụ thể hơn như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng,
huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa
của doanh nghiệp”.
Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO) thì định nghĩa “Văn hóa
doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những
thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”
Một định nghĩa khác được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của Edgar Schein,
một chuyên gia nghiên cứu về các tổ chức, theo đó Schein cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp hay
văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong
quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh”.

lOMoARcPSD|16291705
Tổng hợp các cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp như trên, chúng ta có thể coi “Văn hóa doanh
nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra”.
Định nghĩa trên đây thể hiện được những nét nổi bật của văn hóa doanh nghiệp đó là: (1) văn hóa
doanh nghiệp là các giá trị văn hóa được gây dựng trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, như vậy văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh
nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững; (2) để trở thành giá trị văn hóa doanh nghiệp nó phải
trở thành những quan niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá trị không được chấp
nhận hay không phù hợp với doanh nghiệp sẽ dần bị loại trừ theo thời gian, và (3) những giá trị đó
phải có khả năng chi phối đến nhận thức, hành vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam
hay ý thức hệ hướng dẫn, bao trùm lên suy nghĩ, hành vi ứng xử của thành viên doanh nghiệp
trong việc ứng phó với những vấn đề tồn tại và phát triển của mình.
⮚ Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Cũng giống như văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp cũng có những đặc điểm cụ thể riêng
biệt. Các đặc điểm này bao gồm:
1. Tính tổng thể. Văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép
cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng và thể hiện thông
qua một loạt các yếu tố bao gồm cả khi hữu hình dễ nhận biết như cơ cấu tổ chức, kiến trúc cách
thức bài trí văn phòng, logo doanh nghiệp, các khẩu hiệu (slogan)… và những yếu tố ẩn sâu bên
trong khó nhận biết hơn như tầm nhìn sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp, mối quan hệ, cách
thức suy nghĩ và hành động của đội ngũ quản lý và nhân viên… Bất kỳ yếu tố nào trong các yếu tố
trên cũng góp phần quan trọng giúp tạo nên độ mạnh trong hình ảnh và bản sắc văn hóa riêng của
doanh nghiệp.
2. Tính lịch sử. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và lớn mạnh lên cùng quá
trình phát triển của doanh nghiệp đó. Với các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân thì
văn hóa doanh nghiệp được manh nha hình thành từ những ngày đầu khi doanh nghiệp mới thành
lập, lúc này những yếu tố tạo nên văn hóa của doanh nghiệp sẽ chịu nhiều ảnh hưởng từ tầm nhìn,
tư duy, và của những người sáng lập hay chủ sở hữu. Tiếp sau đó theo thời gian, văn hóa của
doanh nghiệp có thể được điều chỉnh, thay thế, hoặc bổ sung bởi những người lãnh đạo kế nhiệm.

lOMoARcPSD|16291705
Vì vậy, nhìn vào văn hóa doanh nghiệp chúng ta cũng có thể ít nhiều hình dung quá trình phát triển
của doanh nghiệp đó có sự biến đổi theo thời gian như thế nào.
3. Tính nghi thức. Mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng cho doanh nghiệp
của mình. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các
khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính cộng đồng. Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh
nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được các thành
viên trong doanh nghiệp (một cộng đồng thu nhỏ) chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các
giá trị đó. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sự tương tác qua lại giữa đội ngũ quản lý
với nhân viên trong doanh nghiệp cũng góp phần ảnh hưởng đến sự biến đổi và phát triển của văn
hóa doanh nghiệp theo thời gian.
5. Có sự thích ứng. Văn hóa doanh nghiệp có sự thích ứng khi đội ngũ nhân viên có thể tiếp nhận
sự thay đổi – họ cho rằng/hiểu rằng để tồn tại và thành công doanh nghiệp cần liên tục điều chỉnh
để thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và vai trò của họ trong doanh nghiệp cần sự
linh hoạt để đáp ứng những thay đổi đó. Trong nền văn hóa có sự thích nghi, nhân viên hiểu rằng
để thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng cũng như các bên liên quan đòi hỏi doanh nghiệp cần
phải không ngừng cải tiến quy trình làm việc nội bộ. Có thể lấy văn hóa của Toyota làm ví dụ khi
doanh nghiệp này liên tục cải tiến quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ của
mình. Để làm được như vậy, đội ngũ nhân viên của công ty cũng luôn đảm bảo được sự linh hoạt
trong vai trò của mình để thích ứng với quy trình mới. Với những doanh nghiệp văn hóa tổ chức có
tính thích nghi cao, việc nghiên cứu học hỏi có ý nghĩa quan trọng. Đội ngũ nhân viên được
khuyến khích tiếp thu những cái mới, chủ động trong việc đưa ra những ý tưởng mới và áp dụng
vào thực tiễn, họ coi những sai lầm mắc phải là một phần của quá trình học hỏi.
2.1.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp
Nhiều học giả cũng như các nhà quản lý ở các doanh nghiệp lớn đều đồng ý rằng văn hóa doanh
nghiệp có ý nghĩa quan trọng và ảnh hưởng tới sự phát triển cũng như thành công của các doanh
nghiệp. Tất nhiên là những ảnh hưởng này tùy theo mức độ mạnh hay yếu của văn hóa doanh
nghiệp cũng như trong những điều kiện khác nhau sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến doanh
nghiệp đó. Việc xây dựng được cho mình văn hóa mạnh có thể coi là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp và ở chiều ngược lại nền văn hóa yếu có thể là nguy cơ dẫn đến sự suy
yếu.

lOMoARcPSD|16291705
⮚ Ảnh hưởng tích cực: Xét về ảnh hưởng tích cực, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài
sản vô hình của doanh nghiệp, có những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển
bền vững của doanh nghiệp, điều này thể hiện trên các mặt sau:
- Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
có những nét đặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt đó, giúp phân
định giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Thực tế văn hóa doanh nghiệp được cấu thành
từ nhiều thành tố như triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo nhân
lực, truyền thuyết, huyền thoại của một số thành viên trong doanh nghiệp… Tất cả những yếu tố
này tạo nên phong cách riêng của doanh nghiệp; điều này giúp cho ta phân biệt được các doanh
nghiệp với nhau cũng như giữa doanh nghiệp với các tổ chức xã hội. Chính vì tạo ra sự khác biệt
như vậy nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp và
cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
- Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên hệ thống kiểm soát trong nội bộ doanh nghiệp. Văn hóa
của một doanh nghiệp có thể coi là một dạng thức kiểm soát thông qua việc ảnh hưởng tới các
quyết định và hành vi của cả đội ngũ quản lý cũng như các nhân viên trong doanh nghiệp đó. Một
phần trong văn hóa doanh nghiệp gồm các yếu tố như những quy định, những chuẩn mực, những
thói quen… được hình thành, lan tỏa một cách có ý thức cũng như vô thức trong đội ngũ nhân viên
của công ty qua đó góp phần gián tiếp điều khiển các thành viên cùng hướng theo những kỳ vọng
hay mục tiêu chung mà tổ chức đã đề ra.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chất kết dính tập thể. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là chất
keo gắn kết các thành viên lại với nhau và giúp họ cảm thấy mình là một phần không thể tách rời
của doanh nghiệp đó. Nhân viên được khuyến khích tiếp thu các văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp
đó bởi vì nó đáp ứng nhu cầu của họ về bản sắc xã hội (social identity) 9. Bên cạnh đó chức năng
của văn hóa như là chất kết dính tập thể đang ngày càng thể hiện vai trò quan trọng khi góp phần
thu hút nhân viên mới, giữ chân những người tài, cũng như củng cố được lòng trung thành của đội
ngũ nhân viên với doanh nghiệp. Căn cứ theo mô hình tháp nhu cầu của con người do Maslow đưa
ra năm 1943 thì nhu cầu của con người được mô tả bằng hình tam giác với năm mức nhu cầu được
sắp xếp từ thấp đến cao (từ phần đáy hướng lên đỉnh của tam giác): Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an
toàn; nhu cầu xã hội – giao tiếp; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự khẳng định mình để tiến bộ.
Dựa vào mô hình này có thể thấy các doanh nghiệp sẽ mắc sai lầm rất lớn nếu cho rằng chỉ cần trả
9 Bản sắc xã hội (social identity) nhìn từ góc độ của ngành tâm lý xã hội được định nghĩa như là “những cảm quan về khái niệm
bản thân, tạo thành từ kiến thức và cảm nhận của cá nhân về các tư cách thành viên trong nhóm mà cá nhân đó cùng chia sẻ với
những người khác”.

lOMoARcPSD|16291705
lương cao là có thể thu hút và giữ chân người có năng lực làm việc cho mình. Người lao động chỉ
trung thành và gắn bó với doanh nghiệp khi họ cảm thấy được đảm bảo vững vàng về mặt kinh tế,
được làm việc trong môi trường thân thiện và thuận lợi, đồng thời được khuyến khích và tạo điều
kiện để phát huy hết năng lực bản thân qua đó có cơ hội khẳng định mình cũng như có cơ hội
thăng tiến. Những điều này chỉ có thể đạt được khi doanh nghiệp xây dựng được cho mình một
nền văn hóa chất lượng, khi đó các thành viên sẽ ý thức được vị trí và vai trò của mình trong tập
thể, qua đó phấn đấu để đạt được mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra.
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow A., 1943
- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo. Tại các doanh nghiệp mà môi
trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ thì các cá nhân là các thành viên thường thấy rõ được mục tiêu,
định hướng và bản chất công việc của mình làm; giúp họ cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa,
và hãnh diện vì là thành viên của doanh nghiệp đó. Chính điều này khuyến khích đội ngũ nhân
viên tích cực tham gia vào công việc, chủ động đưa ra các ý kiến hay sáng kiến để góp phần nâng
cao hiệu quả công việc cá nhân cũng như tập thể. Từ đó sức sáng tạo của đội ngũ nhân viên không
ngừng được phát huy và đây là cơ sở quan trọng để tạo nên năng lực sản xuất, kinh doanh qua đó
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
⮚ Ảnh hưởng tiêu cực: Bên cạnh những tác động tích cực thì văn hóa doanh nghiệp cũng có
thể gây ra những tác động tiêu cực đến sự phát triển của bản thân doanh nghiệp nếu nền văn hóa
đó được xây dựng không chuẩn và thiếu sự nhất quán. Thực tế cho thấy hầu hết các doanh nghiệp
thành công đều có tập hợp các niềm tin dẫn đạo. Trong khi đó các doanh nghiệp có thành tích kém
hơn thường thuộc hai dạng: Không có tập hợp một niềm tin nhất quán nào; hoặc có mục tiêu rõ

lOMoARcPSD|16291705
ràng và được thảo luận rộng rãi song chỉ dừng lại ở mục tiêu có thể lượng hóa được (ví dụ như
mục tiêu tài chính) mà không có các mục tiêu khác mang tính định tính đi kèm.
Nếu những giá trị niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đối với
đội ngũ nhân viên cũng như cán bộ quản lý đang làm việc trong doanh nghiệp đó. Có thể nói công
việc chiếm phần lớn thời gian trong cuộc sống của mỗi người, công việc quyết định thời gian đi lại
của mỗi người, quyết định đến nghĩa vụ và quyền lợi cũng như bệnh tật mà mỗi người mắc phải,
quyết định đến đời sống vật chất và tính thần của mỗi cá nhân…. Nên nếu môi trường văn hóa
doanh nghiệp không lành mạnh thì sẽ có những ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc, ảnh hưởng
đến cuộc sống của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
toàn công ty.
Các kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp có văn hóa quá mạnh cũng không phải
là điều tốt bởi chúng có khả năng hoạt động kém hiệu quả hơn so với các doanh nghiệp có độ
mạnh văn hóa ở mức trung bình. Lý do là bởi vì ở những doanh nghiệp có văn hóa tổ chức quá
mạnh thì các quyết định mà người quản lý đưa ra thường bị đóng khung trong các khuôn mẫu
cứng nhắc, điều này nhiều khi khiến họ không nhìn thấy những cơ hội cũng như những vấn đề này
sinh. Đồng thời, các nhà quản lý còn có thể bỏ qua hoặc không xác định được chính xác những tác
động từ sự thay đổi của môi trường bên ngoài đến văn hóa doanh nghiệp. Một lý do khác cũng lý
giải tại sao các doanh nghiệp có văn hóa quá mạnh có thể ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động và sự
phát triển là vì sự ngăn cản những quan điểm còn bất đồng hay ý kiến trái chiều do các nhóm hay
cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra. Với những doanh nghiệp như vậy, bất kỳ ý kiến nào dù phản
đối hay mang tính góp ý nếu động tới giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đều nhanh chóng rơi
vào im lặng cho dù những ý kiến đó thực sự giá trị để giúp văn hóa hiện tại của công ty tương
thích với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Vì vậy thách thức đặt ra với các nhà quản lý
đó là bên cạnh việc giữ cho văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh, họ còn cần cho phép sự đa dạng của
các tiểu văn hóa (văn hóa của các nhóm nhỏ như các bộ phận, phòng ban) tồn tại và hòa hợp với
văn hóa chung của doanh nghiệp. Các tiểu văn hóa/văn hóa nhóm khuyến khích những xung đột
mang tính xây dựng, qua đó nâng cao tư duy sáng tạo để cải thiện văn hóa cốt lõi hiện tại của
doanh nghiệp. Về lâu dài, những giá trị văn hóa tốt đẹp của các tiểu văn hóa này nếu phát triển
đúng hướng và được đội ngũ quản lý cũng như người lao động đồng tình, ủng hộ thì có thể dần trở
thành văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp.
2.1.3 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

lOMoARcPSD|16291705
Theo Edgar H.Schein (2004), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành ba tầng khác nhau.
Các tầng (level) ở đây chỉ mức độ cảm nhận được của cá giá trị văn hóa trong doanh nghiệp hay
cũng có thể nói rằng tính hữu hình và vô hình, tính trực quan và phi trực quan trong biểu hiện của
các giá trị văn hóa đó. Đây là cách tiếp cận đi từ hiện tượng bên ngoài quan sát được đến bản chất
bên trong của một nền văn hóa, phải đi sâu hết các tầng văn hóa này chúng ta mới có thể hiểu
được những bộ phận cấu thành nên một nền văn hóa bao gồm những gì. Cụ thể các tầng này bao
gồm:
Hình 2.2 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Edgar H. Schein (2004)
- Tầng thứ nhất. (Arifacts) Những quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức. Tầng giá trị đầu
tiên bao gồm những dấu hiệu hữu hình mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc
với một doanh nghiệp có nền văn hóa xa lạ, như:
+ Phong cách thiết kế kiến trúc, nội ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, logo, biểu trưng…
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động
+ Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, các thức tổ chức các hội nghị,
các hoạt động văn nghệ, thể thao, các câu lạc bộ…
+ Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp, các
bài hát truyền thống….
Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết và cảm nhận nhất; mỗi người có thể nhận thấy ngay trong lần
tiếp xúc đầu tiên thông qua các yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục… của doanh

lOMoARcPSD|16291705
nghiệp. Cấp độ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất của các ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh khác nhau của các doanh nghiệp, cũng như từ quan điểm của cấp lãnh đạo.
- Tầng thứ hai. (Espoused beliefs and values) Những giá trị được tuyên bố (các chiến lược, mục
tiêu, triết lý của tổ chức).
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược hoạt
động riêng của mình; nhưng chúng được thể hiện với nội dung, phạm vi mức độ khác nhau giữa
các doanh nghiệp mà thôi. Đó có thể coi là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong
doanh nghiệp và được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên cùng thực
hiện, chia sẻ, và xây dựng. Đây chính là những giá trị được công bố, là một bộ phận của nền văn
hóa doanh nghiệp.
Thường những giá trị được công bố này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn
đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các nhân viên
trong doanh nghiệp đó cách thức ứng xử hay đối phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách
ứng xử cho các nhân viên mới trong môi trường cạnh tranh.
- Tầng thứ ba. (Basic underlying assumptions). Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức). Đây là tầng giá trị sâu
nhất của văn hóa tổ chức, là những quan niệm nền tảng chung, được hình thành và tồn tại trong
một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở
thành điều mặc nhiên, phổ biến, được công nhận và trở thành các quan niệm nền tảng. Những
ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nên mạch ngầm
gắn kết các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.
Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo
đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và
Edgar Schein (2004) cho rằng, bản chất cốt lõi của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm
chung nằm sâu bên trong tổ chức đó. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở tầng thứ nhất và
thứ hai thì chúng ta mới tiếp cận được văn hóa ở bề nổi, từ là có khả năng suy đoán các thành viên
của tổ chức “nói gì” trong một tình huống cụ thể. Chỉ khi nào nắm được và hiểu rõ lớp văn hóa thứ
ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo các thành viên trong tổ chức này sẽ “làm gì” khi vận dụng
những giá trị này vào thực tiễn.
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

lOMoARcPSD|16291705
Quá trình hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác
động của nhiều yếu tố khác nhau từ cả bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, có thể kể đến:
⮚ Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp:
Có thể nói người quản lý cấp cao hay người chủ doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng
đến văn hóa doanh nghiệp. Người này không chỉ là người quyết định đến cơ cấu tổ chức và công
nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra hoặc có tiếng nói quyết định
trong việc lựa chọn các biểu tượng, các quy tắc, niềm tin, các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh
nghiệp, các mục tiêu cần theo đuổi và các chiến lược… của doanh nghiệp đó. Trong quá trình xây
dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng, tính cách của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ
được phản chiếu trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình
thành văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con người có đam mê, khát vọng, dám
chấp nhận hy sinh để theo đuổi mục tiêu thì có thể dành được thành công trên thương trường. Vì
thế có thể nói, nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất
lượng văn hóa của cả doanh nghiệp. Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp khác nhau thì
mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn
hóa doanh nghiệp. Văn hóa của mỗi doanh nghiệp chịu tác động rất lớn từ các giá trị cá nhân của
người đứng đầu doanh nghiệp.
⮚ Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển riêng của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, dưới những
điều kiện tác động khác nhau của môi trường bên ngoài hay trải qua các thế hệ đội ngũ quản lý
khác nhau, doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế
hoạt động và đặc trưng văn hóa. Tất cả những yếu tố được này đều có ảnh hưởng đến việc xây
dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Nhìn
vào lịch sử phát triển và truyền thống của một doanh nghiệp chúng ta có thể hiểu được quá trình
vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng như giúp lý giải được phần nào tại sao lại có những sự
điều chỉnh và thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp đó. Các nghiên cứu thực tế cho thấy,
thường những doanh nghiệp có lịch sử hình thành và phát triển lâu năm thì khó thay đổi về cơ cấu
tổ chức cũng như bản sắc văn hóa riêng hơn so với các doanh nghiệp còn non trẻ. Những truyền
thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong quá trình phát triển doanh nghiệp
có thể vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng
và phát triển những đặc trưng văn hóa mới cho doanh nghiệp. Vì vậy người quản lý và lãnh đạo
các doanh nghiệp cần căn cứ vào thực tế quá trình phát triển của doanh nghiệp của mình để có sự

lOMoARcPSD|16291705
tùy biến và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp hợp lý, từ đó khai thác được những tác động tích cực
do văn hóa doanh nghiệp đem lại.
⮚ Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Mỗi ngành nghề
hay lĩnh vực hoạt động như sản xuất, dịch vụ, hay thương mại đều có những nét đặc thù và yêu cầu
riêng. Chính yếu tố khác biệt này sẽ ảnh hưởng cũng như tạo ra những khác biệt về văn hóa giữa
các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành nghề khác nhau. Bên cạnh đó, văn hóa ngành nghề cũng
thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong doanh
nghiệp. Những người làm ở bộ phận hành chính hay khối văn phòng sẽ có những thói quen, cách
ứng xử khác với những người làm bên sản xuất trực tiếp dưới xưởng hay trên công trường. Điều
này lý giải tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong cùng một doanh nghiệp nhưng nhiều khi lại khó
phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này dã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc
gắn kết đảm bảo hiệu quả công việc chung đề ra.
⮚ Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, các
công ty trách nhiệm hữu hạn, hay các doanh nghiệp nhà nước rõ ràng là sẽ có những giá trị văn
hóa khác nhau. Sự khác biệt này là do khác nhau về vai trò sở hữu, quản lý và điều hành ở mỗi loại
hình doanh nghiệp. Có thể thấy ở nhiều doanh nghiệp nhà nước, khi hoạt động sản xuất kinh
doanh dựa nhiều vào nguồn vốn nhà nước, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trường độc quyền
và hoạt động được điều hành theo những chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì tính chủ
động, tự giác, và tinh thần trách nhiệm của cả đội ngũ quản lý lẫn nhân viên ít nhiều sẽ bị ảnh
hưởng và có thể thấp hơn so với các công ty tư nhân. Ví dụ như ở một số doanh nghiệp nhà nước
trước đây, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% của
nhà nhà nước, lại hoạt động chủ yếu trong môi trường độc quyền và điều hành hoạt động theo các
chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì sức ép về hiệu quả kinh doanh ít nhiều sẽ bị giảm đi
và từ đó dẫn tới tính chủ động, tự giác sẽ thấp hơn thường so với các doanh nghiệp tư nhân. Theo
các kết quả khảo sát ở Việt Nam, thì các doanh nghiệp nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự
tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tư nhân lại có giá trị
văn hóa hướng tới khách hàng và có tính linh hoạt, chủ động cao hơn.
⮚ Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp

lOMoARcPSD|16291705
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn hóa
doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cần có những
giá trị phù hợp; có hệ thống các quy định, chỉ dẫn cụ thể liên quan đến trách nhiệm, nghĩa vụ và
quyền lợi của mỗi thành viên trong công việc chung của tập thể; có quy trình kiểm soát, đánh giá
hiệu quả công việc của mỗi cá nhân… để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng quan tâm và
chia sẻ. Một khi các quy định, các giá trị và niềm tin được thể hiện rõ ràng thì người lao động
trong doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn nhiệm vụ, vai trò của mình cũng như của những người xung
quanh qua đó tạo ra được sự gắn kết trong tập thể. Nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể phát huy được
cao nhất nguồn nhân lực, phát huy được sức mạnh đoàn kết để thực hiện các phần công việc cụ thể
trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
⮚ Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền
Các công trình nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nền tảng văn hóa quốc gia hay văn hóa dân tộc/vùng
miền của đội ngũ nhân viên cũng có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Ở các doanh nghiệp
mà đội ngũ nhân viên đến từ các quốc gia hay các vùng miền khác nhau thì sự khác biệt về các giá
trị văn hóa càng được thể hiện rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang tới nơi làm việc không dễ
dàng bị thay đổi bởi các quy định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp
không dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa dân tộc/văn hóa vùng miền đã ăn sâu trong mỗi
nhân viên. Một số các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các
nhân viên nảy sinh từ sự khác biệt về văn hóa gốc mà họ mang theo mặc dù cùng nhau làm việc
trong một doanh nghiệp và chịu sự tác động chung từ văn hóa doanh nghiệp đó. Vì vậy, đây cũng
có thể coi là yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa quốc gia với văn hóa doanh nghiệp
Giữa văn hóa của doanh nghiệp và văn hóa quốc gia, thì nền văn hóa nào có ảnh hưởng nhiều hơn
tới các quan niệm, giá trị, niềm tin và hành vi của đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp ?
Đây là câu hỏi được nhà quản lý ở các công ty đa quốc gia hết sức quan tâm bởi họ cần tìm cách
xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các chi nhánh ở nước ngoài, sao cho phù hợp và hài hòa với
văn hóa của công ty mẹ, qua đó phát huy hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nếu như văn
hóa doanh nghiệp có sức ảnh hưởng tới các thành viên mạnh hơn văn hóa quốc gia, thì trụ sở chính
của tập đoàn có thể trực tiếp định hình hành vi của đội ngũ nhân viên ở các công ty con hoặc chi
nhánh nước ngoài. Nếu trường hợp ngược lại xảy ra, khi văn hóa quốc gia có sức ảnh hưởng lớn
hơn, các tập đoàn đa quốc gia cần cân nhắc kỹ và tính toán kỹ tác động từ các giá trị văn hóa quốc
gia để từ đó xây dựng các chiến lược, hệ thống và cấu trúc tổ chức của chi nhánh một cách hiệu

lOMoARcPSD|16291705
quả nhất; cũng như cần nhận thức được rằng văn hóa quốc gia sẽ tác động tới cách thức đội ngũ
nhân viên ở các chi nhánh này hiểu và thực thi các chính sách mà công ty mẹ đề ra.
Thực tế các nghiên cứu về văn hóa chỉ ra rằng văn hóa quốc gia hay văn hóa dân tộc có ý nghĩa
quyết định to lớn đến văn hóa doanh nghiệp. Bởi vì ở góc độ tổ chức thì mỗi doanh nghiệp được
coi là một thực thể sống, một tế bào của xã hội, trong đó bao gồm nhiều cá nhân đồng thời là thành
viên của xã hội, quốc gia nơi doanh nghiệp hay chi nhánh của doanh nghiệp đó tồn tại và hoạt
động. Các cá nhân trước khi trở thành nhân viên của doanh nghiệp, đều được nuôi dưỡng, thấm
nhuần văn hóa dân tộc nơi mình sinh ra và lớn lên. Mỗi người trong chúng ta đều đã sớm tiếp thu
và học hỏi văn hóa quốc gia ngay từ khi còn bé và phần nhiều trong số đó được học hỏi một cách
vô thức trong cuộc sống thường ngày. Chính vì tiếp nhận một cách vô thức như vậy nên những giá
trị văn hóa quốc gia này có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi và cách ứng xử của mỗi người. Trong
khi đó, văn hóa doanh nghiệp được tiếp thu muộn hơn so với văn hóa quốc gia và việc học hỏi này
ở một chừng mực nào đó có sự nhận thức/chủ động trong việc tiếp thu của mỗi người. Mỗi người
cũng tiếp nhận văn hóa của nhiều tổ chức khác nhau trong cuộc đời khi họ đã trưởng thành và khi
đó họ có sự chủ động và xác định mục tiêu khi tiếp nhận những giá trị văn hóa này.
Bên cạnh đó, văn hóa quốc gia còn góp phần giúp hình thành nên bản sắc văn hóa riêng, đặc thù
cho văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ như người Trung Quốc với tính cộng đồng cao nên đặc thù của
văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc cũng là tính cộng đồng, liên kết, hợp tác lẫn nhau ở mức độ
cao. Người Hàn Quốc với sự cần cù, quyết tâm nên họ luôn thể hiện được sự tận tâm trong công
việc, trong kinh doanh họ luôn cố gắng hết sức để đạt bằng được mục tiêu đã đặt ra.
Vậy câu hỏi đặt ra là liệu các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có được sức ảnh hưởng tới hành vi
của mỗi cá nhân như điều mà văn hóa quốc gia đã làm? Câu trả lời có ý nghĩa rất quan trọng bởi
nếu văn hóa doanh nghiệp có được sức ảnh hưởng như vậy thì liệu người lao động có phải chịu sự
điều chỉnh của doanh nghiệp mà họ đang làm việc để tuân theo những giá trị văn hóa đi ngược lại
với những giá trị văn hóa quốc gia. Ví dụ, đội ngũ nhân viên của chi nhánh công ty X được đặt tại
một quốc gia có chủ nghĩa cá nhân cao liệu có thể được điều chỉnh để làm việc nhóm hiệu quả và
tránh những sự đối đầu – vốn là những đặc trưng của văn hóa quốc gia theo chủ nghĩa tập thể. Nếu
các giá trị văn hóa quốc gia mạnh hơn giá trị văn hóa doanh nghiệp thì trụ sở chính của các công ty
đa quốc gia cần cân nhắc kỹ lưỡng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở chi nhánh của mình bởi
nó tiềm ẩn nhiều rủi ro. Không dễ để trả lời câu hỏi này bởi chúng ta không thể phủ nhận rằng
trong dài hạn, văn hóa tổ chức có những ảnh hưởng nhất định lên đội ngũ nhân viên, đồng thời tạo
ra được sự đồng nhất giữa các đơn vị hay bộ phận khác nhau trong tổ chức đấy. Tuy nhiên điều

lOMoARcPSD|16291705
này không có nghĩa là các giá trị văn hóa của tổ chức có thể có được sức ảnh hưởng mạnh như của
văn hóa quốc gia, hoặc văn hóa tổ chức có thể thay đổi được những giá trị văn hóa quốc gia khi có
sự khác biệt.
Nhiều người vẫn nghĩ rằng văn hóa doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh hoặc làm giảm sự ảnh
hưởng của văn hóa quốc gia. Lý do họ tin vậy là vì theo logic nếu một công ty đa quốc gia của Mỹ
mở rộng hoạt động kinh doanh bằng cách thiết lập chi nhánh tại Pháp, do làm việc và chịu sự quản
lý theo phong cách Mỹ thì việc đội ngũ nhân viên làm việc ở chi nhánh đó “có cách nghĩ như
người Mỹ” là điều chắc chắn sẽ xảy ra. Song các nghiên cứu cho thấy điều thực tế lại xảy ra điều
ngược lại. Kết quả nghiên cứu của Hofstede nhận thấy những giá trị văn hóa dân tộc hay văn hóa
quốc gia ẩn chứa bên trong đội ngũ nhân viên lại có ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa doanh
nghiệp, và ở chiều ngược lại văn hóa doanh nghiệp không dễ tác động hoặc làm thay đổi những
giá trị văn hóa quốc gia (Luthans và Doh, 2009). Kết quả nghiên cứu của Andre Laurent (1983)
cũng ủng hộ những kết luận mà Hofstede đưa ra. Laurent nhận thấy khi nhân viên nước ngoài làm
việc cùng nhau trong một công ty đa quốc gia thì những khác biệt văn hóa thậm chí còn thể hiện rõ
nét hơn là khi họ làm việc cho các doanh nghiệp bản địa. Để hiểu rõ hơn, Nancy Adler (1991) đã
tóm tắt lại những kết quả nghiên cứu như sau:
“Khi làm việc cho một công ty đa quốc gia, nhân viên người Đức có xu hướng thể hiện rõ bản chất
người Đức hơn, nhân viên người Mỹ có xu hướng Mỹ hơn, người Thụy Điển có xu hướng Thụy
Điển hơn, v.v… Một điều đáng ngạc nhiên là khi Laurent lặp lại nghiên cứu này ở hai MNCs khác
cùng điều kiện tương đồng (đều cùng có chi nhánh ở 9 quốc gia Tây Âu và Mỹ), thì kết quả cho
thấy sự tương tự như nghiên cứu ở MNC đầu tiên. Theo đó, văn hóa doanh nghiệp không làm giảm
hoặc loại trừ đi những khác biệt văn hóa quốc gia trong các công ty được nghiên cứu mà thậm chí
văn hóa doanh nghiệp còn duy trì và thúc đẩy những khác biệt văn hóa quốc gia tồn tại trong các
MNCs”
Ngoài ra mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên mỗi cá nhân thường phụ thuộc nhiều
vào thời gian người đó gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp đó hơn là do chịu sự kiểm soát của
người quản lý. Các nghiên cứu cho thấy những người thường hay nhảy việc thưởng không bị ảnh
hưởng hay chịu tác động nhiều từ văn hóa của các tổ chức mà họ đã làm việc qua. Khi những
người này chuyển sang một làm việc cho một tổ chức mới thì những giá trị văn hóa cũ không còn
phù hợp nữa. Khi đó những giá trị văn hóa của các tổ chức cũ nơi họ đã từng làm việc sẽ mất đi
sức ảnh hưởng và dần bị thay thế bởi giá trị văn hóa của những tổ chức mới. Trong khi đó, những

lOMoARcPSD|16291705
người làm việc lâu dài hoặc thậm chí gắn bó cả đời với một doanh nghiệp thường chịu sự ảnh
hưởng đáng kể từ văn hóa của doanh nghiệp đó.
2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Như đã đề cập trong phần trên, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng đều có văn hóa và
những giá trị độc đáo riêng. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp, là một
trong những nhân tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
mạnh mẽ và hướng tới những mục tiêu lý tưởng cần đạt được. Nhưng hiện vẫn còn khá nhiều các
doanh nghiệp chưa ý thức được việc tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do vậy sự hình
thành và phát triển này thường mang tính vô thức, chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu mang tính
chủ quan của người lãnh đạo hay người sáng lập doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa tổ chức nói
chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng hiện đang được đề cập đến trong nhiều nghiên cứu.
Trong học phần quản trị đa văn hóa này, chúng ta sẽ cùng tiếp cận với mô hình xây dựng văn hóa
doanh nghiệp dựa trên 11 bước cơ bản được đề xuất bởi hai nhà nghiên cứu Julie Heifetz và
Richard Hagberg (2000) như sau:
Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định chiến lược phát
triển của doanh nghiệp phù hợp với tương lai.
Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở thành công cho doanh nghiệp cũng như từng đơn
vị thành viên trong doanh nghiệp đó. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, đồng thời nó là sợi chỉ đỏ
xuyên suốt mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn này chính là bức tranh lý
tưởng về doanh nghiệp trong tương lai, thể hiện rõ mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn vươn
tới. Đây là định hướng để phát triển doanh nghiệp như kỳ vọng.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi. Sự thay đổi
hay xây dựng văn hóa doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như
thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Thực tế thì văn hóa là yếu tố tiềm
ẩn, khó nhận biết một cách trực quan và đánh giá một cách chuẩn xác vì các chủ thể văn hóa vốn
đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, nên khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của
những hạn chế và những mặt trái hay tiêu cực cần điều chỉnh, thay đổi. Do vậy việc đánh giá văn
hóa doanh nghiệp cần được giao cho một đơn vị (có thể là độc lập) có chuyên môn, có các chuyên
gia nhiều kinh nghiệm về văn hóa tổ chức thực hiện để đảm bảo tính khách quan.

lOMoARcPSD|16291705
Bước 5: Khi đã hiểu được văn hóa hiện doanh nghiệp đang có và xác định được mô hình văn hóa
lý tưởng cần hướng tới, doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu tìm kiếm những giải pháp nhằm
thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị văn hóa hiện có với văn hóa tương lai đã hoạch định. Các
nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi
tích cực trong văn hóa doanh nghiệp. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu
chính là góp phần thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện tại và giá trị văn hóa kỳ vọng
trong tương lai.
Bước 6: Xác định vai trò của người lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa của
doanh nghiệp. Lúc này người lãnh đạo hay quản lý cấp cao phải thực hiện vai trò là người đề
xướng, người hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; đồng thời chịu trách nhiệm trong việc hoạch định
tầm nhìn, truyền bá cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có nhận thức đúng về tầm nhìn chung
của doanh nghiệp, để từ đó có sự tin tưởng và đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết nêu rõ các hành động
cụ thể, mục tiêu cần đạt được, mốc thời gian hoàn thành và chuyển tới các cá nhân hay đơn vị
trong doanh nghiệp.
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể cán bộ quản lý cũng như đội
ngũ nhân viên trong doanh nghiệp để cùng chia sẻ; từ đó động viên tinh thần, tạo động lực cho họ,
tạo nên sự đồng thuận, giúp các thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi, và
trách nhiệm của mỗi người trong việc nỗ lực tham gia xây dựng và phát triển văn hóa riêng của
doanh nghiệp.
Bước 9: Trong quá trình điều chỉnh hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra chắc
chắn sẽ xuất hiện tình trạng có những đơn vị trực thuộc hay cá nhân vì lợi ích riêng mà từ chối sự
thay đổi này. Vì vậy cần tìm hiểu để nhận biết các trở ngại cũng như nguyên nhân của sự từ chối
thay đổi đó để xây dựng được chiến lược đối phó phù hợp. Việc khích lệ, động viên các cá nhân
mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn không phải là dễ đòi
hỏi người lãnh đạo phải có được kế sách và giải pháp hiệu quả.
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của
đội ngũ lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa
đã xây dựng. Coi trọng việc khích lệ các cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp noi theo các hình
mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa mà doanh nghiệp đang hướng tới. Sự khích lệ kèm
theo cơ chế khen thưởng hợp lý tạo ra động lực cho sự thay đổi tích cực trong doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|16291705
Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới để kịp thời điều
chỉnh phù hợp với tính hình thực tế. Do văn hóa không phải là yếu tố bất biến nên khi doanh
nghiệp đã xây dựng được văn hóa phù hợp thì việc quan trọng phải làm là liên tục đánh giá và duy
trì cũng như phát huy các giá trị tốt, loại bỏ những giá trị lỗi thời có thể gây ảnh hưởng tiêu cực
đến tiến trình phát triển của văn hóa doanh nghiệp.
2.2 CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Khi nghiên cứu các khía cạnh của văn hóa tổ chức và doanh nghiệp, Trompenaars (1994) gợi ý sử
dụng mô hình gồm hai thể liên tục, theo đó một chiều liên quan đến sự bình đẳng và phân cấp;
chiều còn lại liên quan đến định hướng về con người hay nhiệm vụ. Dựa trên mô hình như minh
họa trong hình 2.3 này, Trompenaars xác định có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau và
lần lượt được đặt tên là:
- Mô hình văn hóa gia đình (Family);

- Mô hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower);
- Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng (Guided Missle);
- Mô hình văn hóa lò ấp trứng (Incubator).
Nghiên cứu của Trompenaars cũng cho thấy các công ty mới thành lập hay có quy mô nhỏ thường
theo mô hình văn hóa gia đình hoặc lò ấp trứng, trong khi các công ty lớn có thể theo mô hình văn
hóa Tháp Eiffel hoặc mô hình tên lửa được định hướng.Tất nhiên là các dạng mô hình mà
Trompenaars đưa ra chỉ mang tính chất tương đối bởi trong thực tế thì không có doanh nghiệp nào
mà văn hóa của nó lại chỉ nằm trong và vừa khít hoàn toàn với một trong bốn mô hình này. Tuy
nhiên dựa trên bốn mô hình đã có, chúng ta có thể tìm hiểu xem cách thức các cá nhân trong một
tổ chức gắn kết với những người xung quanh, cách thức họ suy nghĩ, học hỏi, thay đổi, đâu là
động lực thúc đẩy họ trong công việc, và cách thức giải quyết các xung đột nảy sinh. Phần dưới
đây sẽ đi sâu hơn vào phân tích bốn mô hình văn hóa tổ chức doanh nghiệp này10.
10 Fons Trompenaars (1994). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Burr Ridge,
IL: Irwin. pp. 154.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Trompenaars (1994)
2.2.1 Mô hình văn hóa gia đình – Family
Là mô hình hệ thống thứ bậc và chú trọng vào chăm sóc các cá nhân là thành viên của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có mô hình văn hóa gia đình hoạt động như một gia đình truyền thống.
Người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp thường thể hiện hình ảnh của nhân vật người cha
quyền lực, người chịu trách nhiệm về sự thịnh vượng của tất cả các thành viên, là người biết điều
gì phù hợp và tốt nhất cho các thành viên. Trompenaars nhận thấy các doanh nghiệp có dạng mô
hình như thế này thường gặp ở các quốc gia như Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Venezuela, Trung Quốc,
Hồng Kông và Singapore.
⮚ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Trong các doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình, người lãnh đạo giống như “người cha”,
giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên - “người con”. Kết quả là sự hình thành
quyền lực tập trung của người lãnh đạo, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết
việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa
không hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Nhân viên cấp dưới
thường coi việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng cho bản thân. Người lãnh đạo trong
doanh nghiệp theo mô hình này thường phải làm gương, có tiếng nói, tạo được hình mẫu riêng, có
vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” với mình. Người lãnh đạo khéo léo đóng

lOMoARcPSD|16291705
vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm
và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ,
khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành
viên. Sự trừng phạt lớn nhất đối với mỗi thành viên trong doanh nghiệp khi mắc sai lầm là không
còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với những thành viên này là tính đạo đức xã hội chứ
không phải là các yếu tố tiền bạc hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh
giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được phân công trong doanh
nghiệp. Thường trong những doanh nghiệp có mô hình văn hóa như thế này thì người nhiều tuổi
hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, đổi lại những người này phải tuyệt đối trung thành với doanh
nghiệp và biết chăm lo cho những người dưới quyền để xứng đáng với vị trí của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng
thông tin càng nhiều, truyền thống, các thói quen được chia sẻ càng phong phú thì sợi dây liên kết
giữa các thành viên càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì những thành viên mới càng cảm
thấy khó khăn khi hòa nhập với mọi người.
Nhiều doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Tây Ban Nha
và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình
truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ
bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, tạo điều kiện, còn người nhiều tuổi hơn thì
được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp
đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các
công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những đồ dùng sinh hoạt với giá cả hợp lý cho nhân
viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí khi bố mẹ nhân viên ốm thì đích
thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm
nhiều cho đội ngũ nhân viên cũng như gia đình của họ, thì đổi lại những người nhân viên đó sẽ
càng mong muốn đóng góp, cống hiến nhiều hơn cho công ty.
⮚ Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan
tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân
được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được
thực hiện.

lOMoARcPSD|16291705
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi
chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng
và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện
không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong
trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con
người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản
thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng
tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
⮚ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, nên trong nhiều trường hợp khích
lệ đội ngũ nhân viên bằng những lời tán dương có thể quý và giá trị hơn là bằng tiền. Họ không
hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia
đình.
Những người quản lý trong các doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thường rất khôn khéo
trong việc giải quyết các mâu thuẫn. Ít khi họ phê phán công khai nhân viên dưới quyền vì cho
rằng làm như vậy có thể gây mất lòng nhân viên và khiến nội bộ tổ chức bị lộn xộn. Những phản
hồi hay đánh giá tiêu cực về một cá nhân nào đó thường được người quản lý đưa ra dưới hình thức
gián tiếp. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất công việc mà dành nhiều sự ưu tiên cho hiệu
quả (làm việc đúng cách).
2.2.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel - Eiffel Tower
Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc trong tổ chức và công việc của từng thành
viên. Mô hình văn hóa này thường được thấy ở các doanh nghiệp có cấu trúc dốc, ổn định. Trọng
tâm là thực hiện công việc thông qua mệnh lệnh và nhân viên cấp dưới có nghĩa vụ tuân thủ theo
sự phân công và chỉ đạo của cấp cao hơn. Người lãnh đạo là người đứng đầu mặc nhiên của tổ
chức và chịu trách nhiệm đối với tất cả các vấn đề. Với mô hình tổ chức này công việc và trách
nhiệm được xác định rõ, nhân viên biết rõ công việc của mình và mọi thứ được quản lý cũng như
điều phối từ lãnh đạo cấp cao. Chính vì mô hình văn hóa này có nét tương đồng như tháp Eiffel
của Paris vì tháp này có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh, trong khi ở đáy tháp được nới rộng,
vững chãi và chắc chắn nên mọi người gọi đây là mô hình văn hóa tháp Eiffel.

lOMoARcPSD|16291705
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng theo vai trò và chức năng. Mỗi cá
nhân có vai trò nhất định được sắp xếp công việc trong từng bộ phận và yêu cầu phải hoàn thành
nhiệm vụ theo kế hoạch đã được phân công.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp Eiffel khác xa so với mô hình gia đình. Thứ bậc cao
thấp giữa các vị trí trong doanh nghiệp được phân chia một cách rõ ràng và gắn liền với trách
nhiệm của từng người. Nhân viên tuân lệnh người quản lý cấp trên vì họ có vai trò chỉ đạo và dẫn
dắt cấp dưới. Người quản lý cấp trên có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định
các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của
mình. Nếu người quản lý cấp trên không đảm nhiệm được công việc thì sẽ có người thay thế mà
không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Với các doanh nghiệp theo
mô hình tổ chức này thì thực hiện hiện công việc hiệu quả là ưu tiên hàng đầu và mức độ hoàn
thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, quyền hành xuất phát từ năng lực mà mỗi cá nhân thể hiện khi đảm nhiệm vai
trò mà mình được phân công hoặc nắm giữ. Nếu gặp sếp của mình ở sân golf, nhân viên cấp dưới
không cần phải nhường sếp và người sếp có thể cũng không thích được nhường như vậy. Hệ thống
cấp bậc trong mô hình tháp Effeil rất khách quan, các quy định, phân công quyền hạn và trách
nhiệm của mỗi người đều được thể hiện một cách rõ ràng. Tất cả các thành viên của doanh nghiệp
đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng
tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức
tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Dựa trên sự mô tả rõ ràng về công việc, trách
nhiệm và lương thưởng như vậy, doanh nghiệp sẽ tìm kiếm nhân sự phù hợp với các vị trí đó.
Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên
tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá
trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty có văn hóa theo mô hình tháp
Eiffel khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Từ cách nhìn của đội ngũ nhân viên theo mô
hình hình tháp thì mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ

lOMoARcPSD|16291705
các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí
chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Trong khi đó ở những doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel thì học hỏi là tích lũy những kỹ năng
cần thiết để qua đó mỗi cá nhân dần hoàn thiện mình và từng bước phù hợp với vai trò và vị trí cao
hơn. Ví dụ một người đang là nhân viên bình thường và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng
phòng thì anh/cô ta phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc
ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn
vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có
thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối
đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doan nhằm khai
thác khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào
tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp
với từng vai trò xác định.
Thay đổi trong doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy
định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho
nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi
của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm
nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức
và đánh giá lại chất lượng. Vì vậy, “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những hoạt động không dễ triển
khai trong mô hình hình tháp.
Nhân công theo mô hình hình tháp Eiffel rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh
hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu
thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả
công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm
ra sự thật.
2.2.3 Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng – Guided Missle
Với mô hình văn hóa tên lửa được định hướng thì đạt được mục tiêu đã đề ra là ưu tiên hàng đầu.
Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và nhằm hướng tới mục tiêu đã xác định. c

lOMoARcPSD|16291705
Mô hình tên lửa được định hướng thường do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điểm khác
biệt giữa mô hình này với mô hình văn hóa tháp Eiffel là ở chỗ vai trò của các thành viên nhận
nhiệm vụ không được xác định rõ ngay từ đầu. Đội ngũ nhân viên tham gia phải làm bất cứ điều gì
để hoàn thành nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, nhiều khi vừa làm họ vừa phải tự dò tìm
xem cần làm gỉ ở những bước tiếp theo.
Có thể lấy ví dụ cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia Mỹ (NASA) là đơn vị tiên phong sử dụng
nhóm dự án làm việc trong chương trình phát triển tàu thăm dò vũ trụ. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ
cánh xuống mặt trăng năm 1969, cơ quan này cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng
góp của mỗi thành viên trong số này đều có ý nghĩa quan trọng sống còn với thành công của dự
án. Trong khi thực hiện dự án chinh phục mặt trăng này, NASA không xây dựng hệ thống cấp bậc
phân tầng như mô hình tháp Eiffel bởi ở đây không có chuyện ai giỏi hơn ai, hay người này có thể
ra lệnh cho người kia bởi mỗi kỹ sư tham gia dự án đều có chuyên môn riêng và họ đảm nhiệm
phần công việc riêng góp phần vào sự thành bại của tổng thể dự án. Tất nhiên là toàn bộ dự án lớn
như vậy vẫn cần người lãnh đạo hoặc điều phối chung, là người chịu trách nhiệm liên lạc, kết nối
các bộ phận hay các nhóm nhỏ lại với nhau. Thực tế, người điều hành chung này có thể không
phải là chuyên gia sâu trong tất cả các lĩnh vực và vì vậy trong quá trình điều phối công việc,
anh/cô ta cần dành sự tôn trọng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên gia đang thực hiện dự án.
Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia
nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường
hướng. Mô hình tên lửa được định hướng thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và đòi hỏi những
người này cũng cần có sự am hiểu nhất định đến các công việc xung quanh có liên quan. Chẳng
hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo
phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một người phụ trách kinh doanh có thể
cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ
vai trò nhất định trong quá trình thực hiện chiến dịch theo đề nghị của khách hàng.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Các nhóm này thường có xu hướng làm
việc tạm thời và thường các mối quan hệ sẽ không còn khăng khít khi dự án kết thúc. Các thành
viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong khoảng thời gian xác
định. Như vậy có thể thấy do đặc thù của công việc, mô hình này không thiên về việc xây dựng
tình cảm giữa các thành viên cũng như không đòi hỏi sự cống hiến tận tụy lâu dài của các thành
viên và vì thường gặp nhiều hơn ở các nền văn hóa thiên về tính thực dụng.

lOMoARcPSD|16291705
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa được định hướng thể hiện ở cách thức bạn
làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ
để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô
hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Mô hình tên lửa được định hướng thường sử dụng tín hiệu phản hồi từ các cá nhân hay các nhóm
thành viên đưa ra để điều hướng qua đó tiến tới mục tiêu đã đề ra.
Học hỏi bao gồm điều chỉnh để thích nghi và hòa hợp với các thành viên khác trong nhóm, khả
năng “phá băng” nhanh để xây dựng các mối quan hệ cần thiết hướng tới mục tiêu chung. Việc
đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều
mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ
nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với
công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa được định hướng đối lập với mô hình gia đình với sợi
dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Khích lệ có xu hướng trở thành bản chất của nền văn hóa này. Các thành viên trong nhóm luôn say
mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Ví dụ như hãng máy tính Apple,
đội ngũ nhân viên say mê tham gia sáng tạo ra Macintosh (vẫn được biết đến với tên gọi là Mac)
và họ coi đây là một “cỗ máy vĩ đại” có khả năng làm thay đổi cả một ngành công nghệ. Tất cả
cùng tập trung cho sự ra đời của chiếc máy tính này và do đó mọi mâu thuẫn hay bất đồng cá nhân
đều được gạt sang một bên. Sự đồng tâm nhất trí là động lực quan trọng để có thể lôi kéo được sự
tham gia của tất cả các thành viên.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia
ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong những dự án có thời hạn. Bối cảnh làm
việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi.
Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến
mất khi công việc kết thúc. Các thành viên có thể rất vui vẻ, thông minh, mỗi người có phong cách
riêng, nhưng họ hợp tác với nhau trong các dự án về cơ bản để đạt được lợi ích vật chất cá nhân
chứ không chắc vì lợi ích chung tập thể. Chính vị vậy, mà họ không cần phải biết hay thấu hiểu

lOMoARcPSD|16291705
quá rõ về nhau, thậm chí trong nhiều trường hợp họ có thể tránh việc tìm hiểu người cùng cộng tác
để tránh ảnh hưởng đến công việc.
2.2.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng - Incubator
Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện của
mỗi cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia,
“vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Vì vậy các tổ chức hay
doanh nghiệp theo mô hình văn hóa này thường đóng vai trò là những cái nôi cho sự thể hiện và tự
hoàn thiện của mỗi thành viên. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề
lối quen thuộc, trở nên sáng tạo, mạnh mẽ và chủ động hơn.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và
đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung
lũng Silicon, Canifornia; đây là những công ty được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã
từ bỏ những doanh nghiệp hay tập đoàn lớn để ra kinh doanh riêng. Trở thành cá nhân độc lập, họ
không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và từ đó có thể tự phát triển bản thân cũng
như phát triển nhưng dự án riêng mà họ ấp ủ.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty kinh doanh mới hình thành với quy mô nhỏ.
Họ có thể là một nhóm các bác sỹ, các luật sư, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách
hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ
tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của
tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản.
Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một
cách tự nhiên và có khả năng tạo ra nguồn cảm hứng khơi dậy sự hứng khởi từ những người cùng
làm việc xung quanh. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ
thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu chung, mô hình có thể tạo được sự gắn kết chặt
chẽ và phát huy được sức sáng tạo của các thành viên tham gia. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự
nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý
báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Tuy nhiên, mô hình lò ấp trứng có sự giới hạn về
quy mô số lượng thành viên tham gia, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải
mái nếu số lượng người quá đông.

lOMoARcPSD|16291705
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì sự hòa hợp giữa
các thành viên. Roger Harrison liên hệ điều này với sự ứng tác của ban nhạc Jazz khi biểu diễn
trên sân khấu, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ
thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc
nhưng họ phải học cách điều chỉnh cảm xúc để đáp ứng với sự yêu cầu và sự thay đổi của môi
trường xung quanh. Những công ty mới được thành lập của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi
ngay lập tức đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Thường mô hình văn hóa này đề
cao sự sáng tạo chứ ít khi học cách thích nghi để tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
Với mô hình văn hóa lò ấp trứng này thì sự tận tâm và nhiệt tình là điều thường thấy bất kỳ nhân
viên nào trong doanh nghiệp. Các thành viên cũng luôn cố gắng thậm chí còn cạnh tranh với nhau
để có thể đóng góp một phần công sức vào việc hình thành một điều gì đó mới mẻ. Cùng với quá
trình sáng tạo, tất nhiên là khi tham gia dự án, đội ngũ nhân viên cũng trông đợi sự an toàn cá nhân
cũng như một chút mong muốn về lợi ích cá nhân và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ
được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô
hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải
được “quy cho”. Đội ngũ nhân viên sẽ đi theo người lãnh đạo có năng lực công việc làm họ ấn
tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Bất kỳ thứ quyền lực nào gây cản trở thành
tựu hay sự phát triển của tập thể đều sẽ bị lên án. Thường với mô hình văn hóa này, mâu thuẫn
được giải quyết bằng cách chia tay chấm dứt hợp tác, hay trong một số trường hợp có thể cố cứu
vãn bằng cách thử những phương án mới thay thế với hy vọng tìm ra giải pháp tốt để vượt qua
những bất đồng.
2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở MỘT SỐ QUỐC GIA11
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ
Dựa trên những đặc điểm văn hóa Mỹ đã đề cập đến trong chương 1 chúng ta có thể hình dung
được những đặc điểm cơ bản của văn hóa doanh nghiệp ở quốc gia này. Trước hết, đa phần các
doanh nghiệp Mỹ chú trọng nhiều tới năng lực, thành tích và tinh thần trách nhiệm cá nhân; khả
năng kiểm soát môi trường công việc; sử dụng phương thức tuyến tính (linear approach – theo
trình tự) khi đưa ra các quyết định; tôn trọng các quy định, các điều khoản và tuân thủ mệnh lệnh;
11 Steers R., Sanchez-Runde C., và Nardon L. (2010). Management across cultures - challenge and strategies.
Cambridge University Press. New York.

lOMoARcPSD|16291705
ngoài ra họ tin rằng ai cũng có thể vươn lên nếu người đó thực sự có tài năng, nỗ lực và cố gắng.
Kết quả là, thường cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Mỹ điển hình thường tương đối lỏng khi
nhiều bộ phận quan trọng được đặt bên ngoài doanh nghiệp nhằm mục đích tăng hiệu quả và tính
linh hoạt.
Bên cạnh đó, ở nhiều doanh nghiệp Mỹ, Tổng giám đốc (CEO) là người đứng mũi chịu sào đối với
tất cả các thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường (đổi lại chế độ đãi ngộ và
lương thưởng cũng cao tương ứng). Vì vậy mà trong doanh nghiệp CEO không chỉ đóng vai trò
lãnh đạo mà còn có quyền lực cao khi là người đưa ra các quyết định quan trọng. Ở chiều ngược
lại, nếu như hoạt động của doanh nghiệp kém hiệu quả thì CEO cũng là người hứng chịu nhiều chỉ
trích và áp lực, thậm chí là sớm bị thay thế. Chính vì vậy mà ở nhiều doanh nghiệp Mỹ cơ chế ra
quyết định thường từ cấp cao xuống các cấp dưới thấp hơn. Cách thức thiết kế tổ chức của doanh
nghiệp Mỹ điển hình cũng tương đối lỏng và hướng tới sự linh hoạt. Họ có xu hướng liên kết với
các đối tác và thường tự làm mới bản thân doanh nghiệp khi cần thiết (ví dụ như khi gặp vấn đề về
tài chính). Khi cần thêm vốn đầu tư để mở rộng hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường để
đưa ra sản phẩm mới, hoặc cần tư vấn pháp lý chuyên sâu, hầu hết các doanh nghiệp Mỹ đều
hướng tới thuê ngoài hay hợp tác với bên ngoài. Vì vậy mà cả các doanh nghiệp sản xuất lẫn dịch
vụ thường đều dựa nhiều vào các nhà cung cấp và phân phối bên ngoài.
Bên trong các công ty Mỹ, nhân viên các cấp thường được xem như là nhân tố của hoạt động sản
xuất kinh doanh hơn là thành viên giá trị trong các tổ chức. Chính vì vậy mà ở nhiều doanh
nghiệp, nhân viên cơ hữu (pemanent employees) thường xuyên được tuyển dụng mới hoặc sa thải
dựa trên hiệu quả công việc mà họ thể hiện. Nhìn từ góc độ kế toán doanh nghiệp thì những người
lao động được coi như là chi phí khả biến hay còn gọi là biến phí chứ không phải là chi phí cố
định. Cũng vì quan điểm này mà càng nhiều doanh nghiệp có xu hướng sử dụng nhân viên tạm
thời (contingent workers) cho một số công việc cụ thể, để tiết kiệm chi phí cũng như tăng hiệu quả
công việc. Vậy nên không có gì ngạc nhiên khi mức độ trung thành và gắn bó của người lao động
với doanh nghiệp đang có xu hướng giảm dần.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp Mỹ
Nguồn: Steers và ctg. 2010
Hình 2.5 miêu tả mô hình chung doanh nghiệp điển hình của Mỹ. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng
do đây là quốc gia có điểm số chủ nghĩa cá nhân cao nên không có gì ngạc nhiên khi có nhiều
dạng thức tổ chức khác ngoài mô hình được đề cập đến trong phần này. Các doanh nghiệp Mỹ có
thể theo dạng tổ chức chuyên quyền hay đề cao sự tham gia của tập thể, hay định hướng hài hòa…
Vì vậy, mô hình tổng quát được đề cập ở đây có ý nghĩa là điểm khởi đầu/cơ sở giúp chúng ta so
sánh với văn hóa doanh nghiệp ở các quốc gia khác.
2.3.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản
Các tập đoàn doanh nghiệp liên kết lớn (keiretsu) của Nhật Bản với cách thức tổ chức tích hợp
theo chiều dọc (ví dụ như Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Matsushita) là những minh chứng cụ thể
cho phương thức tổ chức doanh nghiệp đặc trưng riêng đem lại hiệu quả cho sự phát triển của nền
kinh tế Nhật Bản những năm qua. Cách thức tổ chức doanh nghiệp này bắt nguồn từ lịch sử của

lOMoARcPSD|16291705
Nhật bản và đem lại những thành công to lớn cũng bởi nó phù hợp với văn hóa của quốc gia này.
Nhiều doanh nghiệp phương Tây đã cố gắng bắt chước mô hình tổ chức keiretsu này nhưng không
thành công chính bởi sự khác biệt về văn hóa. Trái ngược với các doanh nghiệp Anglo-American
hay thậm chí nhiều doanh nghiệp châu Âu, các công ty của Nhật Bản có xu hướng coi đội ngũ
nhân viên của họ là các chí phí cố định chứ không phải là biến phí, và họ cố gắng xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp để duy trì sự ổn định lâu dài. Những người quản lý cấp cao
thường có ít quyền lực hơn so với đồng nghiệp Mỹ bởi cơ chế ra quyết định ở các doanh nghiệp
Nhật Bản thường được phân chia theo nhiều cấp trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó các nguồn tài
chính hỗ trợ/bổ sung cho hoạt động kinh doanh thường xuất phát từ bên trong doanh nghiệp – từ
các đơn vị tài chính con trực thuộc tập đoàn liên kết (ví dụ các ngân hàng hay công ty bảo hiểm
trực thuộc tập đoàn). Một điểm nữa cũng cần lưu ý đó là các tổ chức công đoàn ở Nhật Bản
thường gắn liền với các doanh nghiệp và có xu hướng gắn với lợi ích của doanh nghiệp hơn so với
trường hợp các nước phương Tây.
Để thành công trong kinh doanh, nhiều doanh nghiệp đơn lẻ Nhật Bản (tiếng Nhật gọi là kaisha)
kết hợp cùng nhau để hình thành nên một mạng lưới gọi là tập đoàn doanh nghiệp liên kết
(keiretsu). Điều này ít nhiều phản ánh chủ nghĩa tập thể của văn hóa quốc gia này. Các keiretsu
cung cấp tài chính, cơ cấu tổ chức, khung pháp lý, và dịch vụ hỗ trợ logistics cho các công ty con
thành viên. Ví dụ, khi công ty Mitsubishi Motors (doanh nghiệp thành viên – kaisha) cần nguyên
liệu đầu vào như kính, tấm kim loại, thiết bị điện, hoặc vải để phục vụ dây chuyền lắp ráp ô tô thì
việc được cung ứng hầu hết các nguyên liệu này từ các công ty khác trực cùng thuộc tập đoàn
Mitsubishi sẽ giúp Mitsubishi Motors yên tâm hơn. Rõ ràng là việc không tham gia vào các
keiretsu sẽ khiến cho doanh nghiệp đơn lẻ bị cô lập và bỏ lỡ các cơ hội làm ăn.
Tập đoàn doanh nghiệp liên kết của Nhật Bản (keiretsu) thường được chia thành hai dạng cơ bản:
dạng liên kết ngang (yoko) và liên kết dọc (tate). Một keiretsu ngang thường bao gồm một nhóm
các công ty gắn kết với nhau tạo thành cụm bao quanh mà ở giữa là một ngân hàng, một doanh
nghiệp sản xuất lớn, và một công ty thương mại. Keiretsu ngang này thường được điều hành bởi
hội đồng chủ tịch bao gồm chủ tịch các công ty thành viên con chủ chốt trong tập đoàn. Hình 6.4
minh họa cách thức tổ chức của một Keiretsu theo chiều ngang. Có 6 tập đoàn lớn theo dạng thức
này gồm Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuoyo, Sanwa, và Tập đoàn Ngân hàng Dai-Ichi Kangyo.
Trong khi đó, một keiretsu dọc bao gồm một doanh nghiệp sản xuất lớn, bao xung quanh là một
lượng lớn các nhà cung cấp và phân phối nhỏ, góp phần giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh

lOMoARcPSD|16291705
trôi chảy và chính xác về thời gian. Hầu hếu các tập đoàn sản xuất ô tô của Nhật Bản như Toyota
hay Nissan là các keiretsu dọc.
Có thể lấy Tập đoàn Mitsubishi làm ví dụ điển hình cho keiretsu ngang. Mitsubishi có một ngân
hàng lớn (Mitsubishi Bank), một công ty thương mại (Mitsubishi Shoji), và một công ty đóng tàu
thủy lớn (Mitsubishi Heavy Industries). Thêm vào đó còn có ba công ty tài chính gắn kết với ba
công ty quan trọng này gồm: một công ty bảo hiểm nhân thọ, một công ty bảo hiểm phi nhân thọ
và một ngân hàng tín thác. Các công ty tài chính cùng với công ty thương mại và một nhóm các
công ty sản xuất trọng yếu hợp lại với nhau tạo nên một tập đoàn liên kết mạnh (keiretsu). Ngoài
ra còn có hàng trăm các công ty lớn nhỏ khác hợp tác với tập đoàn này. Các nhà quản lý cấp cao ở
các công ty chủ đạo thường được phân bổ xuống đảm nhiệm vị trí quản lý ở các công ty nhỏ hơn
trong tập đoàn để đảm bảo duy trì được sự gắn kết cần thiết vì mục tiêu chung của tập đoàn.
Khi tham gia vào keiretsu ngang, ngân hàng chính đóng vai trò rất quan trọng và đảm nhiệm nhiều
chức năng khác nhau. Chức năng đầu tiên cũng là cơ bản và chính yếu nhất vẫn là cung cấp nguồn
vốn cho hoạt động sản xuất, mở rộng kinh doanh và R&D của các công ty trong tập đoàn. Thường
các ngân hàng này đáp ứng khoảng hai phần ba nhu cầu tài chính cho các công ty thành viên trong
keiretsu. Kế đến, các công ty thành viên trong keiretsu thường nắm giữ cổ phần của nhau, trong đó
các ngân hàng chính sẽ là những doanh nghiệp nắm giữ cổ phần lớn nhất cho các công ty còn lại,
điều này giúp đảm bảo cho các công ty thành viên có thể theo đuổi những chiến lược dài hạn.
Chức năng thứ ba của các ngân hàng này là đóng vai trò kiểm toán cho các đơn vị thành viên khác
trong tập đoàn thông qua việc giám sát hiệu quả hoạt động và đánh giá các rủi ro. Chức năng thứ
tư đó là các ngân hàng này đóng vai trò là nguồn cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mạo
hiểm của các doanh nghiệp thành viên khi đầu tư vào những hạng mục mới nhưng ẩn chứa không
ít rủi ro. Ví dụ như ngân hàng Sumitomo cung cấp nguồn vốn cho công ty con thuộc tập đoàn là
NEC khi doanh nghiệp này bắt đầu tham gia vào thị trường chất bán dẫn. Chức năng cuối cùng của
các ngân hàng này là đóng vai trò giải cứu các doanh nghiệp thành viên khi một trong số đó rơi
vào tình trạng phá sản. Do việc sụp đổ của các doanh nghiệp thường ảnh hưởng tiêu cực tới niềm
tin của công chúng đối với toàn bộ hệ thống kinh tế Nhật Bản nói chung chứ không riêng gì các
tập đoàn kinh tế, nên các ngân hàng lớn vẫn thường âm thầm cung cấp các khoản hỗ trợ tài chính
để giúp các doanh nghiệp khó khăn gắng gượng đến khi đủ điều kiện dể tái cơ cấu và giải quyết
các vấn đề gặp phải.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.5 Cơ cấu tổ chức điển hình của doanh nghiệp Nhật Bản
Nguồn: Steers và ctg. 2010
Công ty thương mại, thường được gọi là sogo shosha, có trách nhiệm hỗ trợ các công ty thành viên
khác trong tập đoàn nhanh chóng tiếp cận thị trường và thiết lập hệ thống phân phối toàn cầu. Các
công ty này (ví dụ như Mitsubishi Shoji, Sumitomo Busan) thường xuyên duy trì các văn phòng
của họ khắp nơi trên thế giới đồng thời không ngừng tìm kiếm các cơ hội mở rộng hoạt động kinh
doanh. Cùng lúc đó, các văn phòng nghiên cứu của họ cũng luôn thực hiện công việc thu thập và
phân tích dữ liệu thị trường, các thông tin kinh tế cần thiết để giúp các công ty thành viên có thể
phát triển những sản phẩm mới hoặc nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời các công ty thương
mại này cũng thường xuyên giúp đỡ về hoạt đông marketing cho các công ty thành viên khác của
tập đoàn cũng như hỗ trợ việc nhập khẩu vào thị trường Nhật Bản. Thực tế cho thấy, trước đây, các
công ty thương mại chịu trách nhiệm cho khoảng một nửa lượng nhập khẩu và ba phần năm lượng
xuất khẩu của Nhật Bản. Các công ty thương mại này còn có chức năng cung cấp các khoản hỗ trợ
tín dụng (thông qua các ngân hàng của tập đoàn) cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia vào
hoạt động kinh doanh với các công ty thành viên, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ
tập đoàn.

lOMoARcPSD|16291705
Cuối cùng, mặc dù có hàng trăm công ty tham gia gắn kết vào một keiretsu, nhưng chỉ có lãnh đạo
của các công ty chủ chốt mới được phép tham gia vào hội đồng chủ tịch (thường gọi là shacho-kai,
hay kinyokai trong trường hợp của Mitsubishi). Hội đồng này thường gặp nhau định kỳ mỗi tháng
để thảo luận các chiến lược trọng yếu của toàn tập đoàn, cũng như vấn đề liên quan đến hợp
tác/phối hợp giữa các đơn vị thành viên. Do các cuộc họp này thường diễn ra bí mật và thông tin
ghi chép lại không được công bố rộng rãi nên ít có thông tin về cách thức vận hành của những hội
đồng như vậy. Tuy nhiên, ít nhiều chúng ta cũng thấy được rằng mục tiêu chính của những cuộc
họp như vậy nhằm góp phần nâng cao khả năng phối hợp giữa các đơn vị thành viên để đạt được
những mục tiêu chung mà tập đoàn đề ra, đồng thời qua đó giải quyết những bất đồng còn tồn tại
giữa các doanh nghiệp thành viên.
Đối với nhiều người, việc hình thành nên cấu trúc tập đoàn liên kết như vậy có vẻ như tạo nên lợi
thế cạnh tranh không bình đẳng cho các doanh nghiệp khi tham gia vào sân chơi toàn cầu. Thử lấy
trường hợp Kirin Holdings Company, một công ty thành viên của tập đoàn Mitsubishi làm ví dụ.
Kirin là doanh nghiệp chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng bao gồm đồ uống, dược phẩm, thực
phẩm dinh dưỡng, nhưng sản phẩm được biết đến nhiều nhất của công ty này đó là bia. Để sản
xuất, đóng chai, và phân phối đến người tiêu dùng, Kirin cần sự trợ giúp từ nhiều nguồn khác
nhau. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận được sự hỗ trợ/giúp đỡ lâu dài từ chính các
công ty thành viên khác trong tập đoàn Mitsubishi (xem hình 2.6)
Khi Kirin cần thủy tinh để đóng chai, công ty này liên hệ với Asahi Glass, một công ty thành viên
trực thuộc Mitsubishi. Khi cần nhôm để sản xuất vỏ lon, công ty liên hệ với Mitsubishi Aluminum.
Khi cần nhựa để làm vỏ đồ uống, công ty liên hệ với Mitsubishi Plastics. Khi cần giấy để làm nhãn
hàng hóa, công ty liên hệ với Mitsubishi Paper. Khi cần hỗ trợ về tài chính, Kirin có thể liên hệ với
Mitsubishi Bank. Khi có nhu cầu xây dựng nhà xưởng phục vụ sản xuất, công ty có thể liên hệ với
Mitsubishi Construction. Khi công ty cần xe tải để vận chuyển sản phẩm, công ty liên hệ với
Mitsubishi Motor. Và khi cần phân phối các sản phẩm của mình ra thị trường toàn cầu, Kirin liên
hệ với Mitsubishi Shoji.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.6 Mạng lưới Keiretsu của công ty Kirin Holdings (thành viên của Mitshubishi)
Nguồn: Steers và ctg., 2010
Rõ ràng việc gắn kết các doanh nghiệp trong mạng lưới như vậy đã đem lại những lợi thế cạnh
tranh không nhỏ cho Mitsubishi trước các doanh nghiệp nước ngoài. Điều khiến cho keiretsu khác
biệt chính là bởi nó thể hiện rõ một thực thể xã hội mà ở đó những đặc điểm văn hóa quốc gia, các
chính sách từ phía chính phủ, các chiến lược của doanh nghiệp, và thực tiễn quản lý được gắn kết
một cách chặt chẽ, có tác động hỗ trợ qua lại lẫn nhau giúp cho hoạt động của các doanh nghiệp
được vận hành một cách thông suốt trong dài hạn. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp phương
Tây đã cố gắng học hỏi và áp dụng mô hình tổ chức này nhưng không thành công bởi đặc trưng
văn hóa quốc gia và các chính sách từ phía Chính phủ không cho phép làm như vậy.
Các tập đoàn gắn kết theo chiều dọc thường thấy ở các doanh nghiệp sản xuất ô tô như Toyota,
Nissan, và Honda, cũng như các tập đoàn điện tử khổng lồ như Sony và Panasonic. Minh họa cho
mô hình cấu trúc liên kết dọc được thể hiện trong hình 2.7. Như đã đề cập đến trong phần trên, một
keiretsu dọc bao gồm một công ty chủ đạo được boa quanh bởi nhiều coác công ty nhỏ hơn với vai
trò là nhà cung cấp hoặc phân phối cho công ty lớn ở giữa.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.7 Cơ cấu tổ chức điển hình của một Keiretsu theo chiều dọc của Nhật Bản
Nguồn: Steers và ctg., 2010
Trên thực tế, có hai dạng keiretsu dọc cơ bản đó là: dạng thứ nhất là tập đoàn liên kết sản xuất, ở
đó vô số các nhà cung cấp linh kiện/phụ tùng gắn kết với nhau cùng đóng vai trò là nhà lắp ráp
phụ cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng (như trường hợp Toyota); dạng thứ hai là tập
đoàn liên kết phân phối, ở đó có công ty chủ đạo đóng vai trò là nhà sản xuất, còn các công ty nhỏ
gắn kết xung quanh đóng vai trò tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm ra thị trường Thực tế
hầu hết các doanh nghiệp sản xuất đều có cả hai dạng keiretsu (sản xuất và phân phối) nên chúng
ta có thể hình dung cả hai như một chiếc đồng hồ cát: một chiều như dạng kim tự tháp ngược với
phần chóp ở dưới (sản xuất), trong đó có sự tham gia của nhiều nhà cung cấp linh kiện đơn lẻ cung
tham gia (ví dụ như vải để làm phần ghế xe) cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp
lắp ráp thành các phụ tùng hoàn chỉnh (vd ghế xe) trước khi chuyển cho công ty mẹ nằm ở phần
giữa của đồng hồ cát. Ở đây công ty mẹ sẽ lắp ráp linh kiện, phụ tùng thành những sản phẩm hoàn
thiện (vd xe ô tô) trước khi chuẩn bị đưa chúng ra thị trường. Tiếp đó, các sản phẩm này được
chuyển xuống phần thân dưới của đồng hồ cát (kim tự tháp thuận chiều), ở đó có sự góp mặt của
các doanh nghiệp phân phối và các doanh nghiệp bán lẻ.
Ở một số trường hợp, công ty mẹ/công ty trọng yếu của một keiretsu dọc sẽ hình thành nên liên
kết đồng minh với một keiretsu ngang nhằm đảm bảo sự ổn định về tài chính đồng thời tăng cường
năng lực thương mại. Ví dụ cụ thể, Toyota bên cạnh việc hình thành riêng cho mình một keiretsu
dọc thì hãng này còn là thành viên của tập đoàn Mitsui. Rất nhiều các nhà cung cấp nhỏ đã gần
như trở thành thành viên/công ty con của tập đoàn, đổi lại họ nhận được những hợp đồng dài hạn

lOMoARcPSD|16291705
cũng như những sự hộ trợ về tài chính và có thể về R&D. Chính những nhà cung cấp này góp phần
cho hệ thống quản lý kho chính xác (just in time inventory system hay trong tiếng Nhât là kanban)
vốn rất nổi tiếng của Nhật được vận hành trơn tru. Mỗi khi dây chuyền sản xuất/lắp ráp của công
ty mẹ thiếu phụ tùng/thiết bị, các nhà cung ứng sẽ tự động được thông báo và nhanh chóng cung
cấp hàng cho nhà máy.
Về chính sách quản lý nhân sự ở Nhật Bản. Các công ty của Nhật Bản thường coi đội ngũ nhân
viên là một phần trong cấu trúc chi phí cố định của mình. Vì vậy, mà ngay cả trong những giai
đoạn khó khăn về tài chính, hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn cố gắng giữ chân và chăm lo
cho người lao động. Điều này trái ngược với nhiều doanh nghiệp ở các quốc gia Anglo-American,
khi việc cắt giảm nhân sự thường xảy ra bởi đây được coi là phương thức dễ dàng nhất để vượt
qua những khó khăn về tài chính. Nếu người lao động được xem như là chi phí cố định (chứ không
phải là biến phí) thì việc đầu tư vào công tác đào tạo nâng cao năng lực trình độ cho nhân viên trở
nên ý nghĩa. Những đóng góp khi nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp sẽ tương xứng với
chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra cho việc đào tạo. Điều này khiến nhiều người phương Tây cho
rằng các công ty Nhật bản đối xử với nhân viên của mình giống như với các thành viên trong gia
đình. Cách đối đãi như vậy giúp cho sự gắn bó của nhân viên với công ty của mình rất chặt
chẽ/mạnh. Nhiều người Nhật tự nguyện giảm thời gian nghỉ phép để hoàn thành công việc cho
công ty mình là điều vốn hiếm thấy ở các nước phương Tây. Trong tiếng Nhật có từ “ganbatte”
dùng để chỉ sự tích cực/hăng hái trong công việc như vậy. Cũng vì vậy mà khẩu hiệu “ganbatte
kudasai” vẫn người lao động Nhật Bản hay thậm chí trẻ em còn đang căp sách đến trường thường
hay hô to với bạn bè và đồng nghiệp xung quanh, với ý nghĩa “không được từ bỏ, cố lên, cố hết
sức”. Nhìn ở góc độ tích cực, ganbatte thể hiện sự cam kết mạnh mẽ của người lao động vào sự
thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên ở góc độ tiêu cực thì làm việc quá sức và thiếu đi sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống sẽ ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe. Các chuyên gia y tế Nhật Bản
bày tỏ sự lo ngại khi ngày càng nhiều người dân Nhật gặp các vấn đề về sức khỏe do làm việc quá
sức.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng do sự suy giảm kinh tế kéo dài những năm gần đây cùng với sức
ép nâng cao hiệu suất công việc từ các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, một số doanh nghiệp Nhật bản
(ví dụ như Hitachi, Toshiba, NEC) đã bắt đầu thay đổi quan điểm khi họ thay thế dần những chính
sách cam kết việc duy trì công việc lâu dài cho người lao động. Nhiều công ty khác cũng đang bắt
đầu dành nhiều sự quan tâm hơn tới hiệu quả công việc của cá nhân để đánh giá năng lực của mỗi
người. Song, vẫn phải khẳng định rằng về cơ bản các đặc điểm chung của việc quản lý nhân sự ở
Nhật Bản gần như vẫn được giữ nguyên. Quan tâm tới nhóm, tôn trọng người lớn tuổi và người có

lOMoARcPSD|16291705
vị trí cao hơn, luôn cống hiến hết mình cho doanh nghiệp… vẫn luôn là những đặc trưng cơ bản
của doanh nghiệp Nhật điển hình. Cũng bởi vậy mà gần đây Fujitsi đã quyết định dừng cơ chế trả
lương dựa theo hiệu quả công việc như các doanh nghiệp phương Tây bởi điều này không phù hợp
với văn hóa Nhật Bản. Cơ chế mới nhấn mạnh vào khuyên khích sự hăng hái và sinh lực/động lực
của người lao động khi giải quyết công việc thay cho những áp lực về kết quả phải đạt được định
kỳ. Bên cạnh đó, khi thực hiện chính sách cắt giảm 15.000 việc làm (tương đương với 9% lượng
lao động), tập đoàn này cũng tuyên bố rõ việc cắt giảm này sẽ được thực hiện ở ngoài nước Nhật,
đồng nghĩa với việc bảo đảm việc làm cho người lao động trong nước.
Ở Nhật Bản có khoảng 70.000 công đoàn lao động, và hầu hết trong số đó là gắn liền với các
doanh nghiệp. Đại diện cho các tổ chức công đoàn của doanh nghiệp này thường bao gồm cả
người lao động, và cán bộ quản lý cấp thấp hoặc cấp trung. Điều này khác với tổ chức công đoàn ở
nhiều nước phương Tây, ví dụ như ở Mỹ hay Canada, hầu hết các tổ chức công đoàn là công đoàn
ngành đại diện cho người lao động ở các doanh nghiệp trong cùng một ngành công nghiệp. Mặc
dù các tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp có sự gắn kết với liên đoàn lao động ngành, nhưng
về bản chất các tổ chức này vẫn hoạt động mang tính độc lập nhiều hơn so với các nước Mỹ hay
Canada. Song, cũng vì vậy mà việc người lao động là thành viên trong tổ chức công đoàn của
doanh nghiệp Nhật Bản có thể vươn lên những vị trí cao hơn trong hàng ngũ quản lý, thậm chí có
những trường hợp đã lên tới vị trí chủ tich. Điều này hiếm khi xảy ra ở các doanh nghiệp Mỹ, khi
hàng ngũ quản lý tương đối tách biệt với đội ngũ lao động/công nhân (blue class), ở các doanh
nghiệp Mỹ thì đội ngũ quản lý cấp thấp thường được tuyển dụng từ hàng ngũ sinh viên mới tốt
nghiệp chứ không phải từ đội ngũ công nhân nhiều kinh nghiệm của doanh nghiệp. Thêm vào đó,
mặc dù các tổ chức công đoàn thuộc doanh nghiệp của Nhật Bản có liên kết với các liên đoàn lao
động ngành trên khắp cả nước, song các phong trào phản kháng (ví dụ như đình công) thường
hiếm khi xảy ra, khi hầu hết những bất đồng đều được xử lý một cách êm thấm.
Cũng do không có nhiều cách biệt/khoảng cách giữa nhân viên và đội ngũ quản lý ở các doanh
nghiệp Nhật bản nên việc sắp xếp/bổ nhiệm người lao động vào các cấp khác nhau để nâng cao
hiệu suất và chất lượng sản phẩm là điều có thể xảy ra. Chất lượng và dịch vụ là điều mà từ cấp
lãnh đạo cao nhất đến đội ngũ nhân viên cấp dưới của doanh nghiệp đều quan tâm. Nhật Bản cũng
được biết đến với việc thường sử dụng nhóm quản lý chất lượng, theo đó từng nhóm nhỏ nhân
viên sẽ dành thời gian để cố gắng cải tiến quy trình hoạt động hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm
liên quan trực tiếp liên quan đến công việc mà họ phụ trách. Điều này góp phần giúp các doanh
nghiệp của Nhật Bản không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động (ý niệm này được gọi là kaizen
trong tiếng Nhật).

lOMoARcPSD|16291705
Nói tóm lại, phương thức tổ chức và quản lý đặc trưng đã giúp các doanh nghiệp Nhật Bản không
chỉ đạt được sự hiệu quả trong hoạt động mà còn góp phần nâng cao sức cạnh tranh khi tham gia
thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp của quốc gia này biết cách kết hợp một cách hiệu quả những
nguồn lực sẵn có với những giá trị văn hóa đặc trưng của quốc gia, điều mà nhiều doanh nghiệp
phương Tây đã cố gắng bắt chước nhưng không thể làm theo được.
2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc
Các công ty của Trung Quốc thường được gọi là gong-si (phát âm là “gong suh”). Nghĩa gốc của
từ “gong-si” thường dùng để nhắc đến các công ty thuộc sở hữu gia đình, tuy nhiên gần đây thuật
ngữ này đã được dùng phổ biến để gọi tất cả các loại hình doanh nghiệp không kể lớn nhỏ, thuộc
sở hữu tư nhân hay nhà nước. Giờ đây để phân biệt, các công ty quy mô vừa và nhỏ thuộc sở hữu
tư nhân (do các gia đình sở hữu) trong tiếng Trung Quốc thường được gọi là jia zu gong-si. Hình
vẽ 2.9 minh họa một doanh nghiệp sở hữu gia đình điển hình ở Trung Quốc. Kết quả khảo sát các
doanh nghiệp ở Trung Quốc và Đài Loan cho thấy, các công ty thuộc sở hữu gia đình thường là
các doanh nghiệp nhỏ do các thành viên trong gia đình tham gia quản lý và tuyển người lao động
thường là họ hàng thân quen.
Phương thức quả lý thường thấy ở các gong-si thường theo chế độ gia trưởng (patrimonialism). Vì
vậy mà đặc trưng của công ty gia đình của Trung Quốc thường phong cách quản lý mang tính
chuyên quyền và chịu nhiều sự ảnh hưởng từ người sáng lập hoặc người lãnh đạo doanh nghiệp.
Hình 2.8 Cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc

lOMoARcPSD|16291705
Nguồn: Steers et al.., 2010

Theo quan điểm của đạo Khổng, gia đình là đơn vị thu chi cơ bản nhất. Trong mỗi gia đình, các
thành viên thường đóng góp thu nhập của mình vào quỹ chung của gia đình. Mỗi người có quyền
sử dụng một phần trong quỹ đấy, phần còn lại sẽ thuộc về gia đình. Lợi ích của toàn bộ gia đình
được đặc trên lợi ích của mỗi cá nhân cũng như lợi ích bên ngoài. Chính vì quan điểm như vậy nên
những người chủ sở hữu doanh nghiệp thường coi việc kinh doanh là sở hữu/tài sản riêng của gia
đình cốt lõi (core family) chứ không phải việc riêng của bất kỳ thành viên nào. Đồng thời, việc
chia sẻ quyền lợi/quyền sở hữu với các cá nhân/tổ chức bên ngoài hoặc vay mượn từ các nguồn
bên ngoài là điều miễn cưỡng. Các vị trí quản lý cao nhất trong công ty thường do các thành viên
trong gia đình đảm trách và quy mô công ty thường nhỏ. Ước tính khoảng 90% các công ty có số
lượng lao động dưới 50 người, bao gồm cả thành viên trong gia đình, và thường tập trung vào một
lĩnh vực kinh doanh cụ thể - sản xuất, thương mại, hoặc dịch vụ.
Các công ty gia đình - gongsi thường có cấu trúc đơn giản, với không nhiều quy trình hoạt động
mang tính chuẩn hóa. Đối với các doanh nghiệp này thì các mối quan hệ cá nhân (personal
relationships) trong kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Các quyết định nhiều khi được đưa
ra dựa trên trục giác hoặc dựa trên các mối quan hệ trao đổi kinh doanh dài lâu. Có thể nói lợi thế
cạnh tranh của các công ty gia đình Trung quốc chính là dựa vào quy mô nhỏ, khả năng linh hoạt,
mạng lưới các mối liên kết, và kỹ năng đàm phán.
Như đã đề cập đến trong các phần trên, văn hóa nhiều khi có thể thay đổi theo thời gian để thích
ứng với những tác động bên ngoài và Trung Quốc là ví dụ điển hình cho điều này. Trung Quốc là
quốc gia có những truyền thống lâu đời song người dân của quốc gia này cũng linh hoạt trong việc
thay đổi để thích nghi với điều kiện thực tế (xem chương 1). Trong vài thập niên trở lại đây cùng
với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngày càng nhiều người trẻ Trung Quốc có điều kiện
tiếp xúc với những tư tưởng phương Tây (ví dụ như chủ nghĩa tư bản, dân chủ, chủ nghĩa cá nhân),
điều này góp phần tạo nên những thay đổi đáng kể trong tư duy quản lý giữa người trẻ và các thế
hệ đi trước. Nhiều doanh nhân trẻ của Trung Quốc, bắt đầu áp dụng những kiến thức và kinh
nghiệm có được từ môi trường phương Tây vào trong việc điều hành và quản lý hoạt động kinh
doanh để tạo nên sự pha trộn giữa cái cũ và cái mới, giữa Đông và Tây. Triết lý quản lý trong
nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đang thay đổi nhanh chóng theo hướng tập trung hơn vào sự đổi
mới, khả năng cạnh tranh, và trách nhiệm cá nhân. Những thay đổi này là có thực và dần được phổ
biến rộng rãi. Tuy vật, chưa thể khẳng định được liệu những thay đổi này sẽ đem lại thành công
hay thất bại cho các doanh nghiệp Trung Quốc.

lOMoARcPSD|16291705
2.3.4 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Đức

Về mặt pháp lý, các doanh nghiệp của Đức có thể được chia thành hai dạng cơ bản: công ty hợp
danh hữu hạn/trách nhiệm hữu hạn (limited partnership hay trong tiếng Đức là GmbH -
Gesellschaftmit beschraenkter Haftung); và công ty đại chúng/công ty cổ phần (public stock – hay
trong tiếng Đức là AG – Aktiengesellschaf). Ví dụ như khi đọc tên Volkswagen AG, có thể biết
đây là công ty cổ phần. Ngoài ra, trong tiếng Đức, công ty mẹ (mother company/parent company)
thường được gọi là Muttergesellschaft.
Về mặt tổ chức, các doanh nghiệp Đức thường được quản lý bởi hai ban điều hành. Cao nhất là
Hội đồng quản trị (supervisory board – tiếng Đức là Aufsichtsrat), chịu trách nhiệm đảm bảo
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra trong dài hạn. Các thành viên trong Hội đồng quản trị
được bầu ra theo nhiệm kỳ 5 năm, và chỉ được thay đổi khi có ít nhất 75% phiếu bầu của các cổ
đông. Một trong những chức năng chủ yếu của Hội đồng quản trị chính là giám sát hoạt động của
Ban giám đốc/ban điều hành (hay Vorstand), bao gồm các thành viên là các nhà quản lý cấp cao
của doanh nghiệp, những người trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý việc thực thi các chiến lược và
vận hành doanh nghiệp. Cả hai ban điều hành hành này cùng chịu trách nhiệm chung cho thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
Ở các doanh nghiệp của Đức đều có một văn bản pháp lý được gọi là hệ thống chính sách đồng
quyết định (codetermination system – hay tiếng Đức là Mitbestimmung) nhằm hỗ trợ cho quyền
của người lao động. Hệ thống này dựa trên niềm tin rằng cả người chủ sở hữu và người lao động
đều có quyền ảnh hưởng/tác động tới các chính sách của doanh nghiệp, và việc tối đa hóa lợi
nhuận của doanh nghiệp phải đi đôi với những phúc lợi xã hội cho người lao động. Với cách thức
đồng quyết định như vậy, người lao động có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp thông
qua những người đại diện có mặt trong Hội đồng quản trị. Thông thường, khoảng một phần ba
hoặc một nửa số thành viên trong hội đồng quản trị là những người được người lao động đề bầu
lêu, trong khi số còn lại do các cổ đông lựa chọn. Vì vậy mà người lao động Đức có thể ảnh hưởng
đáng kể đến việc quyết định các chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những vấn đề liên
quan đến quyền lợi của người lao động cũng thường được đem ra thảo luận và tìm hướng giải
quyết ở cấp quản lý cao nhất tránh dẫn đến việc nảy sinh những xung đột.
Ở các nhà máy, người lao động cũng có những hội đồng đại diện lao động riêng của mình. Thông
thường hội đồng này không có quyền tham gia vào quản lý hoạt động kinh tế của doanh nghiệp mà
chỉ có quyền tác động tới các chính sách quản lý nhân sự của tổ chức. Nhiệm vụ chính của các hội

lOMoARcPSD|16291705
đồng này là đảm bảo doanh nghiệp tuân thủ các quy định đã đề ra nhằm bảo vệ lợi ích của người
lao động. Vì vậy mà hội đồng đại diện cho người lao động này có quyền được tiếp cận với các
thông tin liên quan đến các hoạt động và vận hành doanh nghiệp, bao gồm cả các thông tin đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các hội đồng này có quyền đồng quyết định (được cùng tham gia
xem xét chấp thuận hay bác bỏ các quyết định) và quyền tham gia (quyền được tham vấn khi xem
xét các quyết định của doanh nghiệp).
Hình 2.9 Cơ cấu tổ chức điển hình của công ty Đức


lOMoARcPSD|16291705
Có thể nói hệ thống quan hệ lao động và doanh nghiệp của Đức được tiêu chuẩn hóa cao, thông
qua các quy định chặt chẽ ở cấp Liên bang, và cụ thể hóa thành quyền của người lao động ở cấp
doanh nghiệp. Việc khuyến khích người lao động tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp
cho thấy sự dân chủ công nghiệp/doanh nghiệp (industrial democracy) mạnh mẽ (thường thấy ở
nhiều quốc gia Châu Âu). Khái niệm dân chủ công nghiệp ở đây được thể hiện qua việc các nhà
lãnh đạo ở cấp quốc gia cùng với người dân là người lao động trong các doanh nghiệp đều có
quyền cùng nhau tham gia vào việc xem xét đưa ra các quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới phúc lợi
xã hội. Có thể khẳng định rằng Đức là minh chứng tiêu biểu nhất cho dạng dân chủ này.
Ở cấp độ quốc gia, hiến pháp của Đức đảm bảo rằng mọi công dân đều có quyền tham gia các
nghiệp đoàn và tham gia vào các thương lượng tập thể12 Nó cũng gián tiếp đảm bảo cho các doanh
nghiệp được tham gia vào các hiệp hội sử dụng lao động. Hiện tại, khoảng 42% số lượng công
nhân Đức (và khoảng 30% người lao động) là thành viên của các tổ chức công đoàn, trong khi ở
Mỹ con số này là 10%. Đồng thời khoảng 80% người lao động Đức là thành viên của các chi
nhánh nhỏ của liên đoàn lao động lớn nhât Đức - Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB).
Tất cả các đảng phái chính trị đều có sự gắn kết với quyền lợi của người lao động, trong đó Đảng
Dân chủ xã hội có mối quan hệ khăng khít nhất với các tổ chức công đoàn. Các quy định của pháp
luật bao trùm lên các nội dung như tiêu chuẩn lao động, phúc lợi, sự phân biệt, yêu cầu đóng cửa
nhà máy, và quyền của người lao động. Thường các thỏa ước lao động tập thể được đàm phán
trong toàn ngành, ở cấp độ quốc gia hay từng khu vực. Vì vậy mà không có nhiều sự khác biệt về
chính sách tiền lương giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành. Các tranh chấp liên quan đến
lao động thường được giải quyết thông qua tòa án lao động, gồm 3 thành viên: một thẩm phán
chuyên nghiệp đồng thời là chuyên gia về luật lao động, một đại diện công đoàn của người lao
động, và một đại diện cho hiệp hội sử dụng lao động. Những tòa án này có thẩm quyền giải quyết
các tranh chấp lao động đối với cả hợp đồng lao động cá nhân và hợp đồng tập thể.
Một trong những đặc trưng nổi bật nhất của doanh nghiệp chế tạo Đức chính là trình độ kỹ thuật
cao với nhiều sản phẩm đa dạng. Các kỹ sư người Đức vốn nổi tiếng thế giới về trình độ và tay
nghề. Nguyên nhân chính của điều này là nhờ vào các chương trình huấn luyện và đào tạo đội ngũ
quản lý cũng như công nhân kỹ thuật. So sánh với các nước Châu Âu khác hoặc Mỹ thì nhân sự
quản lý dây chuyền sản xuất của Đức được huấn luyện nhiều hơn hẳn về mặt kỹ thuật, giúp họ gần
12 Thương lượng tập thể là một tiến trình thương thuyết một cách tự nguyện, giữa những người chủ với các nghiệp đoàn, nhằm
mục đích đàm phán với nhau để đạt được những thỏa thuận điều tiết những điều kiện việc làm. Những thỏa thuân tập thể thường
nhằm dàn xếp các vấn đề về lương bổng, số giờ lao động, về đào tạo nghiệp vụ, chăm sóc y tế và an toàn lao động, làm thêm giờ,
cơ chế giải quyết khiếu nại, quyền tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp…

lOMoARcPSD|16291705
như trở thành các chuyên gia kỹ thuật trong công ty. Khác với các nhà quản lý người Mỹ, hầu hết
đội ngũ quản lý người Đức thường được đào tạo như những kỹ sư và đều hoàn thành các chương
trình đào tạo nghề. Có thể thấy các doanh nghiệp Đức rất chú trọng vào trình độ, kỹ năng và công
nghệ cao phục vụ sản xuất, nhờ vậy mà 40% tổng sản phẩm quốc nội của quốc gia này là từ các
ngành công nghiệp sản xuất chế tạo nội địa, đồng thời quốc gia này cũng chiếm gần một nửa
lượng xuất khẩu của EU đối với các sản phẩm công nghiệp chế tạo. Chính vì vậy mà yêu cầu về sự
am hiểu kỹ thuật và và công nghệ là yêu cầu quan trọng trong quá trình lựa chọn các nhà quản lý
của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp Đức thì người quản lý được đánh giá cao và tôn trọng dựa trên năng lực
và trình độ của người đó chứ không phải vì tuổi tác hay vị trí mà người đó đang nắm giữ. Đồng
thời các nhà quản lý Đức cũng có xu hướng ít kiểm soát hơn so với đồng nghiệp Mỹ. Họ tạo điều
kiện cho người lao động thoải mái làm việc với điều kiện các công việc được hoàn thành đúng hạn
với chất lượng đảm bảo. Có thể thấy sự độc lập dựa trên những thỏa thuận về thời gian và chất
lượng hay hiệu quả công việc chính là nét đặc trưng trong mối quan hệ giữa các nhà quản lý với
người lao động Đức.
Phương thức chủ yếu góp phần giúp nâng cao trình độ kỹ thuật của người lao động Đức bắt đầu từ
các chương trình đào tạo nghề chuyên sâu. Ước tính có khoảng 65% thanh niên Đức trong độ tuổi
15 -16 tham gia vào các chương trình đào tạo nghề khác nhau. Các chương trình này không chỉ có
nghề thủ công, mà còn gồm các nghề liên quan đến kỹ thuật, thương mại, hay quản lý. Có hai dạng
đào tạo nghể chính ở Đức. Dạng đầu tiên gồm các chương trình đào tạo nghề tổng quát hoặc
chuyên sâu do các trường dạy nghề hoặc các trường đại học/cao đẳng kỹ thuật giảng dạy. Dạng thứ
hai được gọi là hệ thống kép với một phần thời gian học việc tập trung và phần thời gian còn lại đi
làm bán thời gian thực tế trong các nhà máy/doanh nghiệp, khi tốt nghiệp sẽ được cung cấp chứng
chỉ nghề. Có khoảng 400 chứng chỉ nghề khác nhau được công nhận trên toàn quốc.
Trình độ tay nghề của từng chứng chỉ đào tạo được chuẩn hóa trên toàn quốc. Sau khi đạt được các
chứng chỉ nghề, người lao động có thể theo học các trường nghề ở bậc cao hơn (tiếng Đức là
Fachshule), hoặc các trường đại học/cao đẳng kỹ thuật. Sau khi tốt nghiệp các Fachshule, lúc này
người lao động sẽ đạt được chứng chỉ Meister (tiếng anh là master technician), đây là điều kiện
cần để bổ nhiệm vào vị trí quản lý. (xem các bước cụ thể trong hình 2.10)

lOMoARcPSD|16291705
Hình 2.10 Hệ thống đào tạo dạy nghề kép của Đức
Hệ thống đào tạo nghề kép này cho thấy mối quan hệ hợp tác giữa người sử dụng lao động, các tổ
chức công đoàn, và chính phủ. Chi phí đào tạo thường được được chia sẻ giữa doanh nghiệp và
chính phủ theo tỷ lệ 2/3 và 1/3. Pháp luật cũng quy định bên sử dụng lao động phải tạo điều kiện
cho công nhân trẻ tham gia các chương trình đào tạo nghề. Các công ty của Đức thường được biết
đến với việc nhiệt tình tổ chức các chương trình đào tạo do công ty tài trợ. Ví dụ như Mercedes-
Benz đưa ra tới 180 khóa đào tạo nghề cho đội ngũ nhân viên của mình. Hàng năm, công ty này có
khoảng 600 nhân viên tham gia các chương trình đào tạo nghề hoặc các khóa học kỹ năng quản lý,
cùng với đó khoảng hơn 4000 nhân viên tham gia vào các chương trình đào tạo thông thường được
tổ chức tại trung tâm huấn luyện của doanh nghiệp này.


lOMoARcPSD|16291705
1. Phân tích đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp?

2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp? Tìm hiểu văn
hóa của một doanh nghiệp cụ thể và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển doanh
nghiệp đó?
3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp? Liên hệ văn hóa doanh nghiệp của một doanh nghiệp
cụ thể?
4. Các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp? Lấy ví dụ minh họa?
5. Mối quan hệ giữa văn hóa quốc gia và văn hóa doanh nghiệp? So sánh văn hóa doanh
nghiệp điển hình của một công ty ở Nhật và ở Mỹ?
6. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp? Ưu nhược điểm của mỗi mô hình?

lOMoARcPSD|16291705
1. Adler N.J (1991). International dimensions of organizational behavior. 2 nd edition. PWS-Kent

Publishing. Boston
2. Browaeys M. and Price R. (2008). Understanding Cross Cultural Management. FT Prentice

Hall.
3. Edgar H.Schein (2004). Organizational culture and leadership. 3rd Edition. John Wiley and
Sons, Inc. Sanfrancisco.
4. Eldridge E.T and Crombie A.D (1972), A Sociology of Organizations, Allen & Unwin, London.
5. Gold K.A (1982), Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sector, Public
Administration Review, Nov – Dec.
6. Hagberg, Richard and Heifetz, Julie. (2000). Corporate Culture / Organizational Culture:
Understanding and Assessment. [on-line]
7. Laurent A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International

studies of Management and Organization. Spring-Summer, pp 75-96
8. Luthans F. và Doh J.P (2009). International management – Culture, Strategy and Behavior. 8th
ed. Mc Graw-Hill, Inc. New York.
9. Mead R. and Andrews T.G. (2009). International management – Culture and beyond. John
Wiley and Sons, Inc.
10. Schwartz H and Davis S.M (1981), Matching Corporate Culture and Business Strategy,
Organizational Dynamics, 10
11. Steers R., Sanchez-Runde C., và Nardon L. (2010). Management across cultures - challenge
and strategies. Cambridge University Press. New York.
12. Trompenaars F. and Hampden-Turner (1998), Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business, 2nd ed. McGraw-Hill, New York.
CHƯƠNG 3 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA
3.1 KHÁI QUÁT VỀ LÃNH ĐẠO
3.1.1 KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO

lOMoARcPSD|16291705
Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và dành được nhiều sự quan tâm. Nhắc đến thuật ngữ
lãnh đạo, người ta thường liên tưởng ngay đến hình ảnh một con người oai phong, quyền lực lãnh
đạo một đội quân chiến thắng, là người đứng đầu điều hành một tập đoàn hùng mạnh, hay những
nguyên thủ đứng đầu một quốc gia nào đó. Hình tượng lãnh đạo gắn liền với các sự kiện lịch sử
quan trọng của loài người liên quan đến chính trị, chiến tranh, hay tôn giáo càng khiến cho hình
dung về người lãnh đạo là sự oai phong, quyền lực và chuyên chỉ huy những người dưới quyền.
Lịch sử cũng khiến người ta đặt ra nhiều câu hỏi khác nhau về lãnh đạo. Chẳng hạn như có những
người lãnh đạo (như Gandhi, Mohammed) có thể lan truyền cho người xung quanh những cảm
hứng mạnh mẽ và và luôn tận trung vì lý tưởng? Tại sao có những người lãnh đạo (như Julius
Caesar, Alexander đại đế) có thể xây dựng nên những đế chế hùng mạnh? Tại sao một số người
xuất thân tầm thường (như Adolf Hitler, Claudius Ceasar) có thể vươn tới những đỉnh cao quyền
lực? Tại sao có những nhà lãnh đạo (như Winston Churchill, Indira Gandhi) đột ngột bị hạ bệ,
ngay cả khi họ đang nắm quyền lực trong tay và đã dành được nhiều thành công trong quá khứ?
Hay tại sao có những người lãnh đạo thu hút được sự tận tâm, trung thành, thậm chí sẵn sàng hy
sinh tính mạng để bảo vệ, trong khi có những người lãnh đạo lại bị kẻ dưới quyền căm ghét chỉ
muốn tìm cách sát hại?
Có rất nhiều câu hỏi liên quan đến lãnh đạo cần tìm lời giải đáp và không dễ để có câu trả lời, tuy
nhiên, có thể khẳng định một điều rằng với sự phát triển của xã hội hiện đại, giờ đây hình ảnh của
người lãnh đạo không chỉ đơn thuần gắn liền với những vị tướng oai hung hay những nhà lãnh đạo
chính trị kiệt xuất, mà còn gắn liền với hình ảnh những doanh nhân tài ba với tầm nhìn chiến lược,
năng động, sáng tạo, có khả năng gây ảnh hưởng đến người khác, có sức hút và khiến người xung
quanh tin tưởng qua đó tạo nên được sức mạnh của tập thể.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo
thì mãi đến thế kỷ 20 mới được các nhà khoa học tập trung nghiên cứu. Thuật ngữ lãnh đạo tự thân
nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm bắt vẫn đề (Janda, 1960). Các học
giả thường quan niệm lãnh đạo theo quan điểm riêng của mình cũng như theo lĩnh vực mà họ
nghiên cứu. Sau khi tổng hợp nhiều nghiên cứu và lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, Stogdill
(1974) đã kết luận rằng các học giả ở các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau thường có cách tiếp cận
về lãnh đạo khác nhau. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được
tiếp cận dưới giác độ hành vi, dưới góc độ gây ảnh hưởng, dưới góc độ tương quan qua lại, dưới
góc độ vai trò các mối quan hệ… Bảng dưới đây liệt kê một số ví dụ về các khái niệm lãnh đạo
được các học giả đưa ra trong nhiều năm qua.

lOMoARcPSD|16291705
Các khái niệm

Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một
1
nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957)
Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ
2
đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz và Kahn, 1978)
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới
3
mục tiêu chung (Rauch và Behling, 1984)
Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó mọi
4
cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards và Engles, 1986)
Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể (Jacobs
5
và Jaques, 1990)
Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thủy những thay đổi có
6
tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H.Schein, 1992)
Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được nhũng gì họ
7 đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ làm
(Drath và Palus, 1994)
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một của một người
8 nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ
chức (House và các tác giả, 1999)
Ngoài những cách tiếp cận về lãnh đạo như trên, Bennis (2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo
khá bao trùm và đầy đủ. Theo đó, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm
tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của
tổ chức. Trong định nghĩa này, tác giả còn nhấn mạnh đến sự tham gia tự nguyện của cấp dưới
trong quá trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như trách nhiệm của người lãnh đạo là phải tìm
kiếm và khích lệ sự tham gia tự nguyện đó từ các thành viên trong tổ chức. Chỉ một khi các thành
viên trong tổ chức, doanh nghiệp cùng đồng lòng tự nguyện đóng góp sức mình cùng thực thi các
sứ mệnh chung dưới sự dẫn dắt, chèo lái của người lãnh đạo, thì các mục tiêu đặt ra mới có thể
hoàn thành được. Do đó, quá trình gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp,
cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi
người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng
hơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc
một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định.

lOMoARcPSD|16291705
3.1.2 PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

Hiện vẫn tồn tại nhiều ý kiến khác nhau về cách hiểu giữa hai thuật ngữ lãnh đạo và quản lý. Thực
tế thì một người có thể là lãnh đạo nhưng không đảm nhiệm vị trí quản lý nào, ngược lại một
người có thể là quản lý nhưng không thực hiện việc lãnh đạo/dẫn dắt tổ chức đó. Thậm chí, trong
nhiều doanh nghiệp có những người mang chức danh quản lý (manager) nhưng không có nhân
viên dưới quyền.
Một số học giả (Bennis và Nnus, 1985; Zaleznik, 1977) cho rằng sự lãnh đạo và quản lý có sự
khác biệt định tính và loại trừ lẫn nhau. Có quan điểm cực đoan còn cho rằng một người không
thể vừa đóng vai trò lãnh đạo lại vừa thực hiện quản lý. Hay nói cách khác, họ cho rằng trong một
tổ chức, có những người chuyên lãnh đạo và những người khác đảm nhiệm công tác quản lý. Theo
cách thức định nghĩa mà các tác giả này đưa ra thì tố chất và giá trị của người lãnh đạo và quản lý
là khác nhau. Theo đó, người quản lý phải có sự kiên định, nguyên tắc, đảm bảo tính hiệu quả,
đồng thời họ phải có được sự khách quan, biết tránh rủi ro, và luôn tập trung vào những kết quả
cần đạt được trong ngắn hạn. Còn người lãnh đạo cần sự linh hoạt, sự cách tân, và khả năng thích
ứng; người lãnh đạo cũng cần phải biết quan tâm đến cả lợi ích kinh tế lẫn con người, đồng thời
phải có tầm nhìn dài hạn gắn liền với những mục tiêu và chiến lược cụ thể. Người quản lý quan
tâm tới cách thức thực hiện các công việc và họ cố gắng đề giúp đỡ những người dưới cấp thực
hiện công việc một cách tốt hơn. Trong khi đó, người lãnh đạo quan tâm tới việc xác định đâu là
điều có ý nghĩa với mọi người, và cố gắng tạo ra sự đồng thuận về những thứ quan trọng nhất cần
làm. Bennis và Nanus (1985) nhận định “người quản lý là người cố gắng làm công việc đúng cách,
còn người lãnh đạo là người cố gắng xác định đúng công việc để làm”. Tuy nhiên, việc phân tách
giữa lãnh đạo và quản lý ra thành các nhóm người khác nhau như vậy không nhận được sự ủng hộ
từ những kết quả nghiên cứu thực tế bởi giá trị và tính cách mỗi người đâu phải lúc nào cũng có
tính cách có thể phân định ra thành hai thái cực rõ ràng như vậy. Thêm vào đó, cách phân định trên
khiến ta cảm giác rằng người quản lý thường kém hiệu quả và ít linh hoạt hơn so với lãnh đạo
trong khi thực tế không phải vậy.
Một số học giả khác như Bass (1990), Hikman (1990), Kotter (1988), Mintzberg (1973) hay Rost
(1991) cũng cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt về vai trò cũng như quy trình thực hiện.
Tuy nhiên, họ không cho rằng cần phân tách giữa lãnh đạo và quản lý thành các nhóm người khác
nhau.Tùy vào quan điểm nhìn nhận riêng, mỗi học giả có cách phân định khác nhau về quy trình
lãnh đạo và quản lý. Chẳng hạn như, Mintzberg (1973) cho rằng lãnh đạo là một trong 10 vai trò
mà người quản lý phải đảm trách, theo đó lãnh đạo bao gồm khả năng tạo động lực cũng như điều
kiện làm việc thuận lợi cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Ngoài vai trò lãnh đạo thì người quản lý

lOMoARcPSD|16291705
còn có 9 trọng trách khác như phân bổ nguồn lực, khả năng đàm phán… nhưng theo Mintzberg thì
lãnh đạo vẫn đóng vai trò quan trọng và có tính quyết định nhất.
Kotter (1990) cho rằng có sự khác biệt khi quản lý hướng tới sự chắc chắn cùng với các quy
định/mệnh lệnh cụ thể, trong khi lãnh đạo thường hướng tới việc tạo ra sự thay đổi tích cực cho tổ
chức của mình. Có thể thấy cả hai đều có vai trò quan trọng và cần duy trì sự cân bằng giữa hai vai
trò này để tránh những vấn đề có thể phát sinh. Việc quá chú trọng vào khâu quản lý có thể khiến
cho doanh nghiệp né có xu hướng né tránh rủi ro từ đó bỏ lỡ thời cơ, đồng thời có thể mang nặng
tính hành chính. Trong khi đó, nếu quá chú trọng vào vai trò lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đến
quy trình hiện tại của tổ chức và dẫn tới những thay đổi thiếu tính thực tế. Theo Kotter, vai trò lãnh
đạo và quản lý phụ thuộc vào tình hình cụ thể. Với một doanh nghiệp/tổ chức đang không ngừng
được mở rộng và có độ phức tạp cao thì đòi hỏi chú trọng nhiều vào quản lý. Còn trong trường
hợp môi trường bên ngoài tổ chức có nhiều biến động và không chắc chắn thì cần nhấn mạnh tới
tầm quan trọng của lãnh đạo. Với những doanh nghiệp quy mô lớn và hoạt động trong môi trường
nhiều biến động thì vai trò của cả hai đều quan trọng. Bằng việc khảo sát một lượng lớn các doanh
nghiệp lớn hoạt động trên thị trường, Kotter nhận thấy không nhiều những nhà quản trị cấp cao có
khả năng đảm đương cùng lúc cả hai vai trò này một cách hiệu quả.
Với nghiên cứu của mình, Rost (1991) cho rằng quản lý là mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa cấp
trên và cấp dưới trong quá trình sản xuất và bán các loại hàng hóa dịch vụ, còn lãnh đạo là mối
quan hệ mang tính ảnh hưởng đa hướng giữa người lãnh đạo với những người ủng hộ với mục tiêu
chung là hướng tới những thay đổi tích cực. Những người lãnh đạo và những người ủng hộ có sự
ảnh hưởng qua lại lẫn nhau do giữa họ thường có sự tương tác qua lại một cách tự nguyện nhằm
đưa ra những quyết định chung về sự thay đổi cần thực hiện. Vì vậy, người quản lý có thể đảm
nhận luôn vai trò lãnh đạo chỉ khi họ tạo lập được mối quan hệ mang tính ảnh hưởng này với
những người dưới quyền. Rost cũng cho rằng lãnh đạo không phải là phẩm chất bắt buộc với một
người quản lý nếu nhiệm vụ của anh ta chỉ là đảm bảo vận hành tốt hoạt động sản xuất và bán
hàng. Tuy nhiên, khi tổ chức/doanh nghiệp cần có sư thay đổi mạnh mẽ, thì việc dùng quyền lực
hiếm khi là phương thức hiệu quả để thu được sự cam kết/tận tâm từ đội ngũ nhân viên cấp dưới
hoặc từ những đối tác bên ngoài.
Mặc dù có sự khác biệt về vai trò, quy trình, hay mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo, song hầu
hết các học giả đều đồng ý rằng giờ đây trong một doanh nghiệp hiện đại thì muốn thành công
người quản lý còn cần phải có khả năng lãnh đạo để chèo lái và dẫn dắt đội ngũ nhân viên cấp
dưới. Cũng chính vì vậy mà xuất hiện ngày càng nhiều các nghiên cứu nhằm hướng tới việc tích

lOMoARcPSD|16291705
hợp hiệu quả hai quá trình này vào với nhau để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của tổ
chức/doanh nghiệp (Yukl và Lepsinger, 2005).
3.2 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo trong một tổ chức hay doanh nghiệp có thể hiểu là cách thức điển hình mà
một người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình. Các phong cách lãnh
đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia
của nhân viên trong việc ra quyết định. Thực tế các nghiên cứu chỉ ra rằng không có phong cách
lãnh đạo nào là hoàn hảo tuyệt đối và có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức. Mỗi phong cách lãnh
đạo đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản
như: cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, cách thức ra quyết định, quá trình kiểm
soát và sự ghi nhận kết quả đối với những người dưới quyền.
3.2.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN, DÂN CHỦ, VÀ TỰ DO
a. Phong cách lãnh đạo độc đoán:
Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị triệt để sử
dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền. Với kiểu quản lý
này thì mọi quyền lực tập trung vào tay người quản lý, bằng ý chí của mình, nhà quản trị trấn áp ý
chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với sự
kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Nhà quản trị độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Trong
nhiều trường hợp họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là của người đồng cấp hay các
nhân viên dưới quyền mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình.
⮚ Các đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo độc đoán:
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh

- Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối
- Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín và chức vụ của mình để tự đề ra các quyết
định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị.
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức
chính thức.
⮚ Ưu điểm:
- Phong cách lãnh đạo này có thể được sử dụng thành công trong một tập thể mới thành lập,
chưa thiết lập được nguyên tắc hoạt động chung, hoặc trong những tập thể đang rơi vào tình trạng
mất phương hướng hoạt động, hoặc trong nội bộ có sự bất đồng, khủng hoảng…

lOMoARcPSD|16291705
- Với những nhà quản trị thực sự giỏi và có năng lực thì việc áp dụng hình thức quản trị này
sẽ đưa doanh nghiệp vào guồng quay hiệu quả khí đội ngũ nhân viên học hỏi được nhiều từ người
lãnh đạo của mình.
- Trong một số trường hợp nhất định đòi hỏi sự nắm bắt cơ hội hay giải quyết các khủng
hoảng bất ngờ phát sinh thì sự độc đoán chuyên quyền của người quản trị hoặc lãnh đạo tổ chức có
thể đem lại hiệu quả.
⮚ Hạn chế:
- Người lãnh đạo theo phong cách này nhiều khi không quan tâm đến suy nghĩ hay ý kiến
của nhân viên dưới quyền, vì vậy có thể không tận dụng được sự sáng tạo và những ý kiến mới từ
phía nhân viên.
- Quyết định của lãnh đạo chuyên quyền không phải lúc nào cũng được cấp dưới chấp thuận,
đồng tình và làm theo, nhất là khi những quyết định đó có thể mang nặng tính cá nhân và đi lại lợi
ích chung của tập thể.
- Phong cách lãnh đạo này nếu áp dụng không khéo có thể dẫn tới không khuyến khích được
tính tự giác và chủ động của nhân viên. Có trường hợp nhân viên làm việc đối phó khi có sự giám
sát chặt, ngược lại khi việc giám sát buông lỏng thì hiệu quả làm việc của nhân viên có thể giảm
theo.
⮚ Áp dụng:
Phong cách lãnh đạo độc đoán thích hợp với doanh nghiệp cần sự mô tả cụ thể công việc cần thực
thi ra sao từ cấp cao triển khai xuống các cấp dưới. Phong cách này cũng phù hợp với các tổ
chức/doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng
cần thiết vì vậy cần sự hướng dẫn, chỉ đạo trực tiếp và thường xuyên từ cấp trên để hoàn thành
công việc được giao. Nếu như đội ngũ nhân viên dưới quyền là tập hợp những người ưa chống đối,
thiếu tính tự chủ, thiếu nghị lực và kém sáng tạo thì phương thức lãnh đạo độc đoán có thể phù
hợp.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Là kiểu phong cách được đặc trưng bởi việc nhà quản trị biết phân chia quyền lực quản lý của
mình, biết khích lệ và tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định
chung của tập thể/tổ chức. Những nhà quản trị hay người lãnh đạo theo phong cách dân chủ là
những người biết tạo ra những cuộc thảo luận với đội ngũ nhân viên để cùng đi tới quyết định
chung các vấn đề quan trọng. Phong cách lãnh đạo này tạo ra sự nhất trí trong doanh nghiệp, đồng
thời giúp đội ngũ nhân viên hiểu rõ công việc cũng như cách thức tiến hành các hoạt động cụ thể.

lOMoARcPSD|16291705
Đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp theo phong cách lãnh đạo này thường được trao cơ hội
đưa ra ý kiến của bản thân, cũng như được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo trong công
việc. Cũng chính vì vậy mà họ sẽ tự giác và chủ đông hơn qua đó có thể đạt hiệu suất công việc
cao hơn.
⮚ Các đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo dân chủ:
- Thường sử dụng các hình thức động viên, khích lệ đội ngũ nhân viên cấp dưới
- Không đòi hỏi nhân viên cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối các mệnh lệnh hoặc nhiệm vụ
một cách máy móc
- Người lãnh đạo/quản lý biết cách thu thập ý kiến, ý tưởng từ đội ngũ nhân viên dưới
quyền, biết cách thu hút, lôi cuốn các thành viên tham gia vào các hoạt động chung của tổ chức
⮚ Ưu điểm:
- Những người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thưởng luôn biết cách lắng nghe mọi
người phản hồi từ các nhân viên để điều chỉnh kịp thời công việc chung hoặc các mối quan hệ
trong công ty.
- Không khí làm việc thân thiện và cởi mở nên mọi thành viên trong doanh nghiệp hay trong
các nhóm đều tập trung vào giải quyết công việc chung, phối hợp cùng nhau để giải quyết các
công việc thay vì ganh ghét và đố kỵ lẫn nhau. Nhờ vậy tạo ra sức mạnh tập thể giúp doanh nghiệp
có nhiều ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường.
- Cách quản lý giúp cho đội ngũ nhân viên có cảm giác được đánh giá đúng năng lực cũng
như được tôn trọng. Điều này góp phần giúp doanh nghiệp tạo ra sức hút để thu hút người tài cũng
như giữ chân đội ngũ nhân viên hiện tại gắn bó làm việc lâu dài, toàn tâm, toàn ý vì sự phát triển
của doanh nghiệp.
⮚ Nhược điểm:
- Nếu thiếu năng lực cá nhân, khả năng kiểm soát, và sự quyết đoán thì trong nhiều trường
hợp nhà quản trị có thể trở thành người ba phải, không có chính kiến riêng, theo đuôi cấp dưới.
- Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị thường tham khảo ý kiến đội ngũ nhân viên cấp
dưới trước khi ra các quyết định. Điều này nhiều khi có thể gây ra chậm trễ trong việc đưa ra các
quyết định cuối cùng dẫn đến bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh. Đôi khi việc đưa ra các quyết định còn
gặp khó khăn trong việc thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có người điều
hành có đủ chuyên môn, hiểu biết, và sự quyết đoán.
c. Phong cách lãnh đạo tự do:

lOMoARcPSD|16291705
Đây là phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo rất ít khi sử dụng quyền lực để tác động đến đội
ngũ nhân viên dưới quyền, thậm chí để cho họ được tự do chủ động trong phần việc được giao.
Nhà lãnh đạo tạo điều kiện và hỗ trợ cấp dưới bằng cách cung cấp các thông tin cần thiết để giúp
nhân viên thực hiện công việc. Với phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được
chủ động ra quyết định liên quan đến phần việc và trách nhiệm của mình, tuy nhiên trách nhiệm
với các quyết định cuối cùng đưa ra vẫn do người lãnh đạo đảm trách.
⮚ Các đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo tự do:
- Người lãnh đạo đóng vai trò cung cấp thông tin
- Người lãnh đạo/nhà quản trị thường không tham gia vào các hoạt động tập thể và sử dụng
rất ít quyền lực để tác động lên đội ngũ nhân viên dưới quyền.
- Quyền lực được phân tán cho cấp dưới, tạo điều kiện và trao quyền chủ động, độc lập cho
cấp dưới của mình
⮚ Ưu điểm:
- Mỗi thành viên trong doanh nghiệp hay trong từng nhóm nhỏ đều có xu hướng và được
khuyến khích để trở thành chủ thể cung cấp những ý tưởng, quan điểm cá nhấn để giải quyết
những vấn để chung của tập thể.
- Vì được giao quyền hạn nhất định trong công việc gắn liền với trách nhiệm cá nhân nên
khuyến khích được đội ngũ nhân viên phát huy được sự chủ động và quan trọng nhất là thể hiện
được sức sáng tạo trong giải quyết công việc.
- Phong cách lãnh đạo này tạo ra môi trường làm việc thoải mái, không bị gò bó giúp cho
đội ngũ nhân viên cảm nhận được sự gắn kết với đồng nghiệp xung quanh cũng như gắn bó hơn
với doanh nghiệp
⮚ Nhược điểm:
- Đôi khi việc kiểm soát không tốt có thể tạo ra dân chủ quá mức, mỗi cá nhân một ý kiến,
dẫn đến không đạt được sự đồng thuận trong giải quyết các công việc cũng như đưa ra các quyết
định chung.
- Việc giao quyền và trách nhiệm cho cấp dưới đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có tính tự giác
cao và người lãnh đạo phải có cách thức quản trị hiệu quả, bởi nếu không giám sát thường xuyên
thì những sai lầm mà mỗi cá nhân tạo ra có thể ảnh hưởng đến kết quả của cả nhóm hay của doanh
nghiệp. Thêm vào đó, người lãnh đạo mặc dù trao quyền từ do cho đội ngũ nhân viên nhưng cũng

lOMoARcPSD|16291705
phải theo sát để kịp thời có sự chỉ đạo và định hướng cụ thể khi cần thiết, tránh tình trạng để đội
ngũ nhân viên đi nhầm hướng khiến xa rời mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra.
3.2.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC TÀI, GIA TRƯỞNG, VÀ HỢP TÁC
⮚ Phong cách lãnh đạo độc tài - Authoritarian leadership:
Phong cách lãnh đạo này lấy công việc làm trung tâm, theo đó tất cả cùng hướng tới việc đảm bảo
nhiệm vụ chung được hoàn tất. Như minh họa trong hình 3.1 thì với phong cách lãnh đạo này, việc
truyền đạt thông tin thường là một chiều từ người lãnh đạo xuống đội ngũ nhân viên dưới quyền.
Những vấn đề trọng tâm thường được đề cập đến bao gồm tiến độ công việc, quy trình thực hiện
công việc, hay những vấn đề có thể cản trở việc tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Với
phương thức lãnh đạo này thì các quyết định quan trọng thường do quản lý cấp cao đưa ra, trong
khi đội ngũ nhân viên cấp dưới ít được tham gia vào quá trình này. Bên cạnh đó, phong cách này
cũng tạo ra khoảng cách khi người lãnh đạo/quản lý chú trọng đến việc hoàn thành các nhiệm vụ
chung của tổ chức hơn là quan tâm đến mong muốn của nhân viên.
Người lãnh
đạo độc tài
Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Hình 3.1 Phong cách lãnh đạo độc tài

Nhìn lại lich sử, phong cách lãnh đạo này thường được áp dụng trong thể chế quân chủ chuyên
chế. Đây là một chế độ quân chủ tuyệt đối mà nhà vua nắm thực quyền. Theo Wilson và Reill
(2004), chế độ quân chủ chuyên chế này có mặt tại các quốc gia phong kiến mang nặng màu sắc
giai cấp chủ nô và thịnh hành nhất ở các nước Âu Châu vào thể kỷ 17 và 18. Một ví dụ điển hình
về chế độ quân chủ chuyên chế tại Châu Âu là nước Pháp dưới quyền vua Louis XIV. Khác hẳn
với các hoàng đế trước, Louis XIV đã củng cố quyền lực vào tay mình một cách triệt để. Chế độ
quân chủ chuyên chế của ông cũng được các nước như Nga, Đức và Áo noi theo. Phong cách lãnh
đạo độc tài cũng được thể hiện ở những quốc gia có thể chế chính trị độc đoán. Trong ý nghĩa của
thời đại hiện nay, chế độ độc tài là một hình thức cai trị độc đoán do các kẻ cầm quyền không bị
ràng buộc bởi hiến pháp, luật pháp hay các nhân tố chính trị và xã hội trong quốc gia đó. Thực tế
hiện nay vẫn có những CEO ở một số doanh nghiệp áp dụng phương thức lãnh đạo này trong quá
trình quản trị hoạt động doanh nghiệp

lOMoARcPSD|16291705
⮚ Phong cách lãnh đạo gia trưởng – Paternalistic leadership
Phong cách lãnh đạo này hướng trọng tâm tới công việc cũng như bảo vệ đội ngũ nhân viên của tổ
chức. Có thể tóm gọn phong cách lãnh đạo này bằng câu nói “hãy làm việc hết mình và công ty sẽ
chăm lo cho bạn”. Người lãnh đạo theo phong cách này thường đòi hỏi nhân viên dưới quyền phải
làm việc chăm chỉ và tận tụy; đổi lại, họ sẽ luôn được đảm bảo về công việc, thu nhập, cũng như
các khoản an sinh khác như chăm sóc y tế, chế độ hưu trí… Chính vì hướng tới việc đảm bảo các
nhu cầu của người lao động như vậy nên doanh nghiệp theo phong cách lãnh đạo này thường nhận
được sự trung thành và phục tùng từ phía đội ngũ nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy, phong cách
này được sử dụng nhiều ở các quốc gia Mỹ La tinh bao gồm Achentina, Bolivia, Chile và Mexico.
Ngoài ra phong cách này còn thường được sử dụng ở một số quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ,
Pakistan, Thổ Nhĩ Kỳ, và Mỹ. Mexico là quốc gia mang nặng tính gia trưởng bởi văn hóa của quốc
gia này rất coi trọng các mối quan hệ mang tính cấp bậc, đề cao giá trị gia đình, và các mối quan
hệ cá nhân. Với Trung Quốc thì các nghiên cứu cũng cho thấy phương thức lãnh đạo gia trưởng
vẫn tương đối phổ biến ở quốc gia này, bởi nó bắt nguồn từ những tư tưởng của đạo Khổng như
“benevolent leader with loyal minister” và “kind father with filial son”. Nhìn chung, phong cách
lãnh đạo gia trưởng thường đem lại những ảnh hưởng tích cực lên thái độ của nhân viên ở các
quốc gia có văn hóa theo chủ nghĩa tập thể. Điều này là bởi sự quan tâm, chăm sóc và bảo vệ từ
phía lãnh đạo sẽ đáp ứng được kỳ vọng từ phía nhân viên qua đó thắt chặt mối quan hệ gắn bó.
Người lãnh
đạo gia trưởng
Hình 3.2 Phong cách lãnh đạo gia trưởng

⮚ Phong cách lãnh đạo hợp tác – Participative leadership
Phong cách lãnh đạo này coi cả yếu tố công việc và con người làm trung tâm. Những người lãnh
đạo theo phong cách này thường khuyến khích nhân viên phát huy tính chủ động trong công việc
và cùng với đó quyền lực cũng thường được phân tán. Người lãnh đạo thường khích lệ sự chủ
động của đội ngũ nhân viên thông qua việc thường xuyên tham khảo ý kiến, khuyến khích họ tham
gia vào các quá trình ra quyết định, hay giao trách nhiệm cho nhân viên. Làm việc dưới phong
cách lãnh đạo này, đội ngũ nhân viên thường cố gắng phát huy được tính sáng tạo và chịu khó đư
ra ý kiến cá nhân để công việc chung được tốt hơn. Cùng với đó, việc được tin tưởng và giao phó

lOMoARcPSD|16291705
trách nhiệm sẽ khiến nhân viên chủ động và tích cực trong công việc, qua đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của từng cá nhân. Phương thức lãnh đạo này thường được dùng phổ biến ở các quốc gia
công nghệ phát triển như Mỹ, Anh, các nước Anglo, hay các quốc gia Bắc Âu.
Người lãnh
đạo
đạogia
hợptrưởng
tác
Hình 3.3 Phong cách lãnh đạo hợp tác

Trong phong cách lãnh đạo hợp tác, người lãnh đạo cần phải sáng tạo, có tinh thần đồng đội cao,
có khả năng thuyết phục những người xung quanh, có tầm nhìn xa, có thái độ khiêm nhường, có
tinh thần học hỏi, có kỹ năng giao tiếp và nhiều khía cạnh tích cực khác nhằm thực hiện vai trò
lãnh đạo một cách hiệu quả.
3.3 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI
Như đã đề cập trong chương 1, GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness) là dự án nghiên cứu được khởi xướng và dẫn dắt bởi Giáo sư Robert J. House được
tiến hành từ năm 1991 đến nay với sự tham gia của 160 học giả đến từ khắp nơi trên thế giới. Mục
tiêu của dự án là tìm hiểu, làm rõ, và dự đoán sức ảnh hưởng của văn hóa đến hiệu quả lãnh đạo và
văn hóa tổ chức trong các xã hội khác nhau. Các nhà nghiên cứu của dự án GLOBE đã dùng
phương pháp nghiên cứu định lượng để phân tích kết quả khảo sát 17,000 cán bộ quản lý thuộc
950 tổ chức trong các ngành ngân hàng, chế biến thực phẩm và viễn thông ở 62 nền văn hóa khác
nhau trên thế giới. Dựa trên các dữ liệu thực nghiệm thu thập được, dự án đã chia 62 quốc gia
được nghiên cứu này thành 10 nhóm có sự khác biệt nhau ở chín khía cạnh văn hóa mà dự án
GLOBE sử dụng nghiên cứu (xem cụ thể trong phần 1.2.3 Chương 1). Các nhóm này bao gồm:
nhóm các nước Mỹ Latinh; nhóm Anglo; nhóm Châu Âu Latin (ví dụ như Italy); nhóm Bắc Âu,
nhóm Tây Bắc Âu (Germanic Europe); nhóm các nước Châu Á theo Khổng giáo; nhóm các nước
châu Phi Hạ Sahara; nhóm Trung Đông; nhóm Nam Á; và nhóm Đông Âu.
Bên cạnh đó, thông qua thực nghiệm và kết hợp các kết quả nghiên cứu của các học giả trước đó
như Laurent, Trompenaars, Briscoe, và Shuler, dự án GLOBE nhận thấy có rất nhiều phương thức
quản lý ở các nền văn hóa khác nhau. Song do có sự khác biệt về quan điểm, cách suy nghĩ nhìn
nhận vấn đề, cũng như cách hành xử ở các nền văn hóa, nên có những phương thức lãnh đạo có
thể được chấp nhận và phát huy hiệu quả ở nền văn hóa này nhưng lại bị coi là không phù hợp và

lOMoARcPSD|16291705
không thể áp dụng được ở những nền văn hóa khác. Hay nói cách khác, sự kỳ vọng và trông đợi ở
đội ngũ nhân viên đối với người lãnh đạo của mình ở các nền văn hóa là khác nhau. Ví dụ như ở
Nhật Bản, thì người nhân viên thường trông đợi câu trả lời và chỉ dẫn cặn kẽ từ người quản lý,
trong khi ở Mỹ thì đội ngũ cấp dưới lại mong muốn người được trao quyền chủ động trong công
việc. Bằng các nghiên cứu của mình và dựa trên việc xác định 112 hành vi ứng xử khác nhau của
các nhà quản lý, dự án GLOBE đã phát triển và tổng hợp thành sáu khía cạnh đặc trưng ở người
lãnh đạo mà đội ngũ nhân viên ở các nhóm văn hóa khác nhau trông đợi và đánh giá cao. Sáu khía
cạnh này bao gồm:
- Sức thu hút (charismatic/value based): Khía cạnh lãnh đạo này mô tả khả năng truyền cảm
hứng, khích lệ, tạo động lực để từ đó những người xung quanh và cấp dưới phát huy được hết hiệu
quả trong công việc.
- Hướng theo nhóm (team oriented): Khía cạnh này nhấn mạnh tới khả năng xây dựng mối
quan hệ gắn kết đồng thời thiết lập mục tiêu chung cho toàn thể thành viên trong nhóm làm việc.
- Hợp tác/tham gia (participative): Khía cạnh này đo lường bằng mức độ mà người lãnh đạo
cho phép và lôi kéo đội ngũ cấp dưới tham gia vào các quá trình ra quyết định.
- Hướng nhân văn (humane oriented): Khía cạnh này được phản ánh qua sự khích lệ, quan
tâm chu đáo, lòng khoan dung, và khả năng đồng cảm của người lãnh đạo đối với nhân viên dưới
quyền.
- Tính độc lập (autonomous): Khía cạnh này miêu tả mức độ độc lập và tính cá nhân của
người lãnh đạo.
- Tự bảo vệ (self-protective): Theo cách nhìn của người phương Tây, khía cạnh này đề cập
đến mức độ mà người lãnh đạo quan tâm đến sự chắc chắn và an toàn cá nhân. Khía cạnh này có
đề cập đến việc giữ hình ảnh và thể diện của người lãnh đạo ở một số nền văn hóa.
Kết quả điểm số đánh giá cụ thể (theo thang đo 7 điểm Linkert- trong đó 1 là thấp nhất và 7 là cao
nhất) gắn liền với từng nhóm văn hóa được thể hiện trong bảng tổng hợp dưới đây:

lOMoARcPSD|16291705
Trong phần dưới đây, những khác biệt về phong cách lãnh đạo ở các quốc gia Mỹ, Brazil, Pháp, Ai
Cập và Trung Quốc sẽ được phân tích cụ thể dựa trên sự khác biệt về điểm số ở sáu khía cạnh mà
dự án GLOBE đề cập đến bên trên. Từ đó có thể thấy được nhà quản trị người Mỹ cần thay đổi
phương thức lãnh đạo của mình như thế nào để có thể ứng phó hiệu quả khi được cử sang đảm
nhiệm vị trí quả lý ở các nền văn hóa khác nhau này.
3.3.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở BRAZIL
Brazil là quốc gia nằm trong nhóm các quốc gia Mỹ Latin theo nghiên cứu của dự án GLOBE. Kết
quả nghiên cứu cho thấy ở quốc gia này thì Sức thu hút (charismatic) và Khả năng lãnh đạo theo
định hướng nhóm (team oriented) được cho là những nhân tố quan trọng tạo nên nhà lãnh đạo xuất
sắc, kế đến là các tố chất như hợp tác/chung sức (participative) và hướng nhân văn (humane
oriented). Trong khi các tố chất như tính độc lập (autonomous) và tự bảo vệ (self-protective) được
xem là có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng lãnh đạo. Như bảng kết quả 3 cho thấy, các quốc gia

lOMoARcPSD|16291705
Mỹ Latin trong đó có Brazil nhận được điểm số cao nhất về khía cạnh định hướng nhóm, nằm
trong số các quốc gia có điểm số cao về Sức thu hút (Charismatic) và nằm trong nhóm có điểm số
rất thấp về khía cạnh độc lập (autonomous).
Hình 1 dưới đây cho thấy sự khác biệt giữa Mỹ và Brazil khi so sánh các khía cạnh liên quan đến
năng lực lãnh đạo. Có lẽ vì do Brazil có điểm số cao ở khía cạnh văn hóa định hướng nhóm, nên
người Brazil có xu hướng không thích những người lãnh đạo mang tính cá nhân và hành động độc
lập. Một cán bộ phụ trách kinh doanh trong ngành công nghiệp hóa dầu khi được phỏng vấn đã
chia sẻ “Chúng tôi không thích những người lãnh đạo có xu hướng tự ra các quyêt định mang tính
cá nhân mà không có sự tham gia trao đổi trong nhóm”. Về điểm này thì mặc dù các nhà quản lỹ
người Mỹ cũng không thích những người lãnh đạo có đặc điểm tương tự song thái độ của họ
không đến nỗi tiêu cực như những người đồng nghiệp Brazil. Một người quản lý Mỹ luôn phải
nhận thức và đánh giá xem rằng những quyết định mà anh/cô ta đưa ra liệu có bị hiểu là mang tính
cá nhân hay không. Anh ta cần phải cố gắng làm sao để đảm bảo rằng nhân viên dưới quyền có
cảm giác họ có liên quan đến quá trình ra quyết định cũng như cảm thấy rằng người quản lý có
quan tâm đến suy nghĩ và phản ứng của nhân viên trước những quyết định đó.
Mặt khác, những người quản lý Brazil cũng mong muốn người lãnh đạo có sự nhận biết về đẳng
cấp và địa vị của những người xung quanh. Và họ muốn người lãnh đạo này phải nhận thức được
vị trí của đội ngũ dưới quyền và dành sự tôn trọng cho họ. Như một cán bộ quản lý trong một công
ty lớn của Brazil đã chia sẻ thì ở nước này hiếm khi mà những người quản lý ở khối văn phòng và
đội ngũ công nhân trong các nhà máy sản xuất tham gia các hoạt động xã hội cùng với nhau ngay
cả trong công việc cũng như cuộc sống bên ngoài. Vì thế họ hy vọng rằng người lãnh đạo phải biết
tôn trọng mỗi người căn cứ theo vị trí của họ trong tổ chức cũng như trong xã hội. Cũng có lẽ vì
Brazil là quốc gia có điểm số cao về khoảng cách quyền lực, nên người Brazil tin rằng những
người ở vị trí quản lý xứng đáng được nhận sự tôn kính và nể trọng. Họ thích mối quan hệ mang
tính chính thống, trang trọng giữa người lãnh đạo và những người cấp dưới. Người phụ trách kinh
doanh trong lĩnh vực hóa dầu trên cũng cho biết rằng nhân viên cấp dưới người Brazin thường có
xu hướng tự cho rằng việc ra các quyết định là quyền của người quản lý cấp trên và vì thế “rất dễ
nhận ra ai là người có quyền lực nhất ở nơi làm việc tại Brazil, nhưng ở Mỹ điều này không phải
lúc nào cũng vậy”. Người Mỹ thường không thích việc đề cao địa vị của mỗi người. Theo một nhà
quản trị người Mỹ thì sự tôn trọng không đi kèm với sự nể sợ hay phục tùng mà thường là sự tôn
trọng và rộng mở trong đối thoại hai chiều. Nhà quản lý người Mỹ có thể cho rằng những cuộc
tranh luận giữa cấp dưới hoặc cấp trên mang tính mở để giải quyết những vấn đề gây trở ngại là

lOMoARcPSD|16291705
điều hoàn toàn bình thường, trong khi với những người quản lý Brazil thì điều này có thể được coi
là hành vi không phù hợp nếu cấp dưới dám tranh luận với cấp trên.
Một điểm khác biệt nữa đó là các nhà quản lý người Mỹ thường không thích phương pháp quản lý
quá cẩn trọng và có mức độ né tránh rủi ro cao. Trong khi đó, ở chiều ngược lại thì các nhà quản lý
người Brazil có xu hướng thích phương pháp mang tính cẩn trọng và cố gắng làm giảm rủi ro.
Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy Mỹ là quốc gia có xu hướng chấp nhận sự bất định cao
hơn so với Brazil. Bên cạnh đó, có lẽ do ảnh hưởng của việc thiên về sự khẳng định và hiệu quả
công việc trong nền văn hóa của mình, nên các nhà quản lý người Mỹ có vẻ thích việc nhanh
chóng ra quyết định hơn và thể hiện rõ vai trò của người quản lý. Trong khi ở Brazil thì văn hóa có
xu hướng thiên về sự hài hòa nhóm và né tránh sự bất định nhiều hơn. Một người quản lý kinh
doanh Brazil cho liên danh 4 công ty về một dự án lớn có giá trị 200 triệu USD giữa Mỹ và cục
đường Bộ Liên Bang của Brazil đã nhận thấy một điều khi nảy sinh xung đột giữa các công ty
thành viên. Ông cho biết rằng:
Vì đây là hợp đồng có mối quan hệ lâu dài nên chúng tôi không thể chỉ tập trung vào những vấn
đề ở thời điểm hiện tại. Tôi cố gắng tìm ra cách để tạo động lực và xây dựng môi trường công việc
dựa trên niềm tin. Cách duy nhất để làm được như vậy là tạo ra một số buổi gặp mặt với tất cả
các thành viên trong liên danh để tìm cách tháo gỡ mâu thuẫn, qua đó đưa các thành viên quay lại
hợp tác với nhau. Tôi cho rằng đây là cách tốt nhất để đạt được kết quả cho dù tốn công sức và
thời gian như thế nào.
Ngoài ra vẫn còn sự khác biệt do độ mạnh trong khía cạnh về chủ nghĩa tập thể trong nền văn hóa
Brazil. Người dân kỳ vọng rằng người lãnh đạo của họ sẽ tránh tạo ra xung đột nhằm giữ gìn sự
hài hòa trong nội bộ nhóm, nhưng đồng thời họ lại muốn người lãnh đạo của mình tạo ra xung đột
hay sự cạnh tranh giữa nhóm của mình với các nhóm khác xung quanh. Một nhà quản trị thành
công Brazil đã chia sẻ rằng người dân Brazil có xu hướng tự hào với việc là thành viên của một
nhóm nhỏ nào đó, đặc biệt là gia đình. Trong kinh doanh, ông cũng chia sẻ rằng các cá nhân là
thành viên của cùng một nhóm thường mong muốn được hưởng những sự đối đãi (như được giảm
giá, được ký hợp đồng độc quyền…). Trong thực tế, nếu không có sự liên kết trong nhóm này thì
việc thực hiện các hoạt động kinh doanh có thể gặp khó khăn. Trong khi đó, với nhà quản lý người
Mỹ thì họ có vẻ như không thích những nét đặc trưng/phẩm chất này bởi văn hóa Mỹ là văn hóa
hướng tới sự hiệu quả. Việc cố gắng tránh xung đột hay cố gắng giữ gìn hòa khí trong nội bộ tổ
chức hay trong nhóm không phải là tố chất của nhà quản lý người Mỹ. Có thể thấy cách mà người
đánh giá về việc giữ hòa khí trong nhóm được thể hiện rõ trong câu trích dẫn từ cuốn sách
Excution của Bossidy và Charan:

lOMoARcPSD|16291705
“Quả thực, hòa khí hay sự hài hòa mà nhiều nhà quản trị đang cố tạo ra để tránh làm mất lòng
những người xung quanh- chính là kẻ thù của sự thật. Điều này có thể làm giảm đi khả năng tự
phê và khiến cho các quyết định đưa ra thiếu chuẩn xác.”
Hình 3.4 Khác biệt giữa người Mỹ và người Brazil

Nguồn: House và ctg., 2006
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, các nghiên cứu nhận thấy người Mỹ mong muốn
lòng định ẩn ở những người lãnh đạo của mình. Họ muốn người lãnh đạo phải có sự cảm thông và
khoan dung. Trong khi đó, với những người Brazil được khảo sát thì họ lại có thái độ trung lập đối
với tố chất này. Điều này nghe có vẻ trái ngược với những nét đặc trưng mà chúng ta thường hình
dung về người dân ở hai quốc gia này, tuy nhiên thực tế nghiên cứu theo dự án GLOBE cho thấy
Brazil là nền văn hóa ít hướng về con người hơn so với Mỹ.

lOMoARcPSD|16291705
Khi làm việc ở Brazil…

Sau đây là một vài gợi ý cho người quản lý Mỹ khi đến làm việc tại Brazil:
Ngay khi đặt chân đến quốc gia này, nhà quản trị cần nhanh chóng tổ chức các cuộc gặp gỡ với
những nhân viên quan trọng trong tổ chức, thậm chí là gặp cả những người không trực tiếp liên
quan đến dự án mà nhà quản trị đang đảm nhận. Đây là bước đi quan trọng bởi đây là quốc gia có
khoảng cách quyền lực cao và có xu hướng theo chủ nghĩa tập thể cấp nhóm. Vì vậy, với vị trí là
người mới đến, lại là người nước ngoài, nhà quản trị lúc này cần thông qua các buổi gặp mặt để
thể hiện sự tôn trọng của mình đến các nhân vật có quyền lực trong tổ chức đồng thời qua đó từng
bước xây dựng các mối quan hệ cá nhân và từng bước hòa nhập vào các nhóm trong tổ chức. Hơn
nữa, việc chủ động gặp gỡ này cũng giúp nhà quản trị tránh bị những người xung quanh đánh giá
là khó gần hay kiêu căng.
Khi làm việc trong nhóm dự án, nhà quản trị cần lưu ý rằng bên cạnh việc làm việc với từng cá
nhân liên quan đến các công việc cụ thể, thì cũng cần chú ý dành thời gian và sự quan tâm cho
toàn nhóm cả trong khi làm việc chính thức cũng như trong các hoạt động bên ngoài. Trong các sự
kiện giao lưu cần lưu ý mời thêm cả gia đình của các thành viên trong nhóm đến tham dự. Điều
nảy rất quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ cũng như giúp các thành viên trong nhóm hiểu
nhau hơn. Với một nền văn hóa có chủ nghĩa tập thể cấp nhóm cao như Brazil, khi làm việc cùng
nhau thì đội ngũ nhân viên người bản địa mong muốn người quản lý của mình phải quan tâm đến
các thành viên trong nhóm cũng như gia đình của họ và coi đây như là gia đình lớn của mình, dành
thời gian bên nhau càng nhiều càng tốt.
Khi phát triển chiến lược kinh doanh cho nhóm, cần nhớ rằng Brazil có điểm số thấp trong định
hướng hiệu quả và định hướng tương lai, trong khi lại có điểm số cao về khoảng cách quyền lực.
3.3.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở PHÁP
Pháp nằm trong nhóm các quốc gia Latin Europe theo cách phân loại của dự án GLOBE. Theo
nghiên cứu thì tố chất lãnh đạo được mong chờ nhất ở quốc gia này là Charismatic/Value based và
hướng về nhóm (team oriented). Kế đến là Participative và Humane Oriented. Trong khi đó, tính
độc lập (autonomous) và tự bảo vệ (self-protective) là những tố chất bị đánh giá thấp. Như bảng 3
cho thấy các quốc gia Latin Europe có điểm số trung bình cao ở khía cạnh Charismatic/value
based, ở các khía cạnh còn lại quốc gia này nằm ở điểm số trung bình ngoại trừ hai khía cạnh
Autonomous và Humane Oriented thì có điểm số thấp.
Hình 2 miêu tả sự khác nhau giữa quan niệm của người Pháp và người Mỹ về tố chất lãnh đạo.
Nhìn chung thì văn hóa Mỹ và văn hóa Pháp có một điểm tương đồng đó là hai quốc gia này có

lOMoARcPSD|16291705
mức độ né tránh bất định ở mức cao tương đối. Đặc điểm né tránh bất định này được thể hiện ở
việc cả hai quốc gia đều áp dụng những luật định sẵn và những quy trình cụ thể trong hoạt động
kinh doanh và trong đời sống xã hội, bên cạnh đó thì Pháp còn được biết đến với các công đoàn
lao động đóng vai trò quan trọng và nặng về các thủ tục hành chính. Tuy nhiên, cũng có nhiều
điểm khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia này dựa trên các khía cạnh văn hóa và dựa trên cách
thức người dân nhìn nhận về tố chất của người lãnh đạo. Người dân ở cả hai quốc gia này cũng
thích người lãnh đạo có tính cách thẳng thắn và có sự nhiệt thành để qua đó truyền động lực cho
đội ngũ nhân viên dưới quyền, trong đó người Mỹ có vẻ thích tố chất này hơn, điều này một phần
là do mức độ định hướng hoạt động của văn hóa Pháp thấp hơn so với nền văn hóa Mỹ.
Hình 3.5 Khác biệt giữa người Mỹ và người Pháp

Bên cạnh không thích việc né tránh xung đột nhóm thì nhà quản trị người Mỹ còn không thích
người lãnh đạo có tính cách khôn lỏi và lừa lọc. Trong khi đó, thì người Pháp có thái độ trung lập
đối với hai tính cách này. Trong khi người Mỹ cho rằng những tính cách là điều không thể chấp
nhận được thì người Pháp lại cho rằng đây là điều bình thường trong công việc và đây là tố chất có

lOMoARcPSD|16291705
thể giúp một người nào đó từng bước leo lên vị trí lãnh đạo cao hơn. So sánh với nền văn hóa Mỹ,
thì người Pháp có xu hướng theo chủ nghĩa tập thể cấp nhóm cao hơn thể hiện qua việc họ thường
có xu hướng “thiên vị” hơn cho những người có cùng trình độ đào tạo, người thân trong gia đình
hay thậm chí là đồng hương.
Các nhà quản lý người Mỹ có vẻ rất thích những người lãnh đạo có lòng định ẩn và biết cảm thông
với những người xung quanh. Trong khi những nhà quản trị người Pháp lại có xu hướng ngược lại
khi họ không có cái nhìn tích cực đối với những người lãnh đạo có các tố chất này. CEO của một
công ty kiểm toán quốc tế lớn khi thực hiện kiểm định chất lượng dịch vụ của một khác sạn Pháp
đã chia sẻ “Đội ngũ nhân viên của khách sạn không biết cách xin lỗi và cảm thông. Tôi nghĩ điều
này một phần là do tính cách điển hình của người Châu Âu, đặc biệt là người Pháp”. Cách ứng xử
được cho là cũng tương tự ở những người lãnh đạo của đội ngũ nhân viên này. Sự khác biệt đáng
kể này giữa hai quốc gia có thể được lý giải là do trong nền văn hóa Pháp thì mức độ hướng nhân
văn thấp hơn so với nền văn hóa Mỹ trong khi hướng quyền lực lại cao hơn. Đối với những nhà
quản trị Pháp, thì người ở vị trí lãnh đạo không nên thể hiện sự cảm thông hay quá lo lắng cho tình
trạng của những người xung quanh bởi điều này sẽ làm yếu mềm sự kiên định và có thể gây trở
ngại đến việc ra các quyết định. Để có thể ra các quyết định sang suốt thì người lãnh đạo nên tránh
bị phân tâm bởi các yếu tố khác. Thực vậy, một giám đốc điều hành rất thành công người Pháp cho
rằng người lãnh đạo cần có khả năng ứng phó với những thay đổi tác động đến môi trường bên
ngoài, nhưng không nên thay đổi những đặc điểm riêng có, những tố chất, và những kỹ năng của
bản thân đã giúp mình leo lên đến vị trí lãnh đạo. Hay nói cách khác, anh ta không được để các
yếu tố bên ngoài làm sao lãng.
Ngược lại với người Mỹ, thì những người Pháp được khảo sát cho thấy họ có ấn tượng tiêu cực
với những người lãnh đạo khiêm tốn và chấp nhận hy sinh bản thân. Họ không thích người lãnh
đạo nhu mì và chấp nhận bỏ qua những lợi ích cá nhân. Như một giám đốc điều hành người Pháp
đã chia sẻ “Người lãnh đạo phải thể hiện rõ được vai trò và tầm nhìn của mình. Nếu một người
lãnh đạo tự đặt mình vào những tình huống mang tính thỏa hiệp thì sự ngờ vực sẽ dấy lên trong
lòng cấp dưới về khả năng của người lãnh đạo và từ đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến cách nhìn nhận
vai trò của bản thân từng cá nhân trong tổ chức”. Đối với cấp dưới thì người lãnh đạo phải thể
hiện được vai trò quan trọng của mình trong việc đưa ra các quyết định và anh ta không nên thu
mình để làm giảm vai trò của bản thân trong những tình huống như vậy. Đội ngũ nhân viên cũng
không thích người lãnh đạo thích làm việc theo thói quen và cố gắng xây dựng quy trình công việc
theo lối mòn bởi điều này có thể làm giảm vai trò của người lãnh đạo. Đội ngũ nhân viên người
Pháp thích người lãnh đạo biết cách làm việc và hợp tác với những người xung quanh hơn là

lOMoARcPSD|16291705
những người có xu hướng làm việc độc lập. Để quản lý hiệu quả thì người lãnh đạo cần đóng vai
trò định hướng chứ đừng nên quá áp đặt lên cách nghĩ của đội ngũ nhân viên để từ đó có thể khai
thác hiệu quả ý kiến cấp dưới.
Tóm lại, một nhà quản trị người Mỹ điển hình khi đảm nhiệm vị trí lãnh đạo trong một doanh
nghiệp Pháp sẽ phải đối mặt với phong cách và môi trường làm việc mang tính nghi thức và quan
liêu với mức độ lạnh lùng cao hơn.
Khi làm việc ở Pháp…
Nhà quản trị người Mỹ sẽ phải đối mặt với rất nhiều khác biệt khi làm việc với nhóm nhân viên
người Pháp. Nhà quản trị sẽ phải làm quen dần với những mối quan hệ mang tính nghi thức và ít
tính cá nhân giữa các thành viên trong nhóm. Ý niệm về người lãnh đạo phải có tầm nhìn và có
khả năng thu hút mà người Mỹ vẫn ưa thích lại không được đánh giá cao ở Pháp. Họ không trông
đợi người lãnh đạo của mình phải hành động như người anh hùng, bởi điểm số về khoảng cách
quyền lực ở Pháp tương đối cao. Vì vậy, nhà quản trị người Mỹ, cần giảm mức độ cá nhân hóa
trong các mối quan hệ như từng làm ở Brazil và hướng nhiều hơn vào mối quan hệ mang tính nghi
thức hay công việc. Nhà quản trị cũng cần rất thận trọng và chọn lựa kỹ trong việc liên lạc với
những người quản lý cùng cấp khác hay với các nhà đầu tư. Do quốc gia này duy trì điểm số tương
đối cao về khoảng cách quyền lực nên nhiều người có thể cảm thấy phí thời gian để tiếp đón một
người nào đó mà họ cho rằng không có giá trị hoặc ở đẳng cấp thấp hơn đối với họ. Có lẽ tốt nhất
trong quá trình làm việc thì nhà quản trị người Mỹ chỉ nên đưa ra các lời đề xuất còn để cho người
Pháp tự quyết định. Thêm vào đó do văn hóa Pháp có điểm số thấp về hướng con người nên họ
thường không thích sự động viên từ những người khác, thậm chí là từ phía các đồng nghiệp trong
cùng một tổ chức.
Do có điểm số không cao về hướng tương lai và định hướng hành động, cho nên là các chiến lược
và tầm nhìn dài hạn có lẽ không đem lại nhiều giá trị đối với các nhóm nhân viên Pháp. Với người
Mỹ thì tạo ra sự cạnh tranh trong nhóm là điều quen thuộc. Khi làm việc, nhà quản trị người Mỹ
cần xây dựng một quy trình để đưa ra các quyết định mang tính chiến lược về dự án và cố gắng
đưa đội ngũ nhân viên tham gia vào quy trình này. Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần lưu ý rằng
cách thức để tạo động lực đối với nhân viên người Pháp là làm sao để họ thấy được lợi ích của mỗi
cá nhân khi thực thi theo các kế hoạch nhóm. Chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể cần được
xây dựng một cách đơn giản, dễ hiểu, và rõ ràng. Như vậy, nhìn chung thì có những điểm tương
đồng trong nội dung và quy trình ra các quyết định quan trọng khi làm việc với đội ngũ nhân viên
người Brazil và người Pháp, cho dù giữa hai nền văn hóa này có rất nhiều điểm khác biệt với nhau.

lOMoARcPSD|16291705
3.3.3 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở AI CẬP

Ai Cập là quốc gia nằm trong nhóm Trung Đông theo nghiên cứu của GLOBE. Có rất nhiều điểm
khác biệt giữa nhóm Trung Đông này với các nhóm văn hóa khác trên thế giới. Trong khi ở các
nhóm văn hóa khác các tố chất như sức thu hút (charismatic) của người lãnh đạo hay định hướng
nhóm (team oriented) đều được đánh giá cao thì ở cụm Trung Đồng này tất cả các tố chất trên đều
được đánh giá với điểm số rất thấp. Hướng nhân văn mặc dù được đánh giá cao ở cụm văn hóa này
song cũng chỉ tương đương và ngang với mức trung bình ở các nền văn hóa khác. Trong khi đó,
quốc gia này có điểm số khá cao về tự bảo vệ (self-Protective).
Hình 3.3 ở dưới minh họa sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo của người Mỹ và người Ai Cập.
Cách lãnh đạo của người Ai Cập có sự khác biệt là ở chỗ họ nhấn mạnh vào chủ nghĩa tập thể cấp
nhóm và chủ nghĩa tập thể cấp định chế, vào khoảng cách quyền lực, hướng nhân văn, và sự thống
trị của nam giới. Nói về lãnh đạo, thì người Mỹ không thích người lãnh đạo chuyên quyền và độc
đoán - người mà muốn tự mình đưa ra các quyết định và quản lý quá chặt chẽ/chi tiết đối với đội
ngũ nhân viên. Họ không muốn người lãnh đạo kìm hãm hay triệt tiêu ý tưởng mà nhân viên đề
xuất, cho dù anh ta có không đồng tình với những ý tưởng được đưa ra. Trong khi đó nhà quản trị
người Ai Cập thì coi điều này là bình thường bởi trong văn hóa của quốc gia này khoảng cách
quyền lực tương đối cao.
Một điểm khác biệt quan trọng nữa cần được nhắc đến đó là hình ảnh về người lãnh đạo trong tâm
trí đội ngũ nhân viên người Ai Cập và người Mỹ. Các nhà quản lý người Ai Cập có vẻ coi người
lãnh đạo của mình là người có quyền lực tối cao. Họ muốn người lãnh đạo phải khác biệt, phải rất
giỏi giang, phải có ý thức về địa vị và đẳng cấp của bản thân cũng như của những người xung
quanh, phải theo thiên hướng cá nhân, và xuất sắc hơn các thành viên còn lại trong nhóm. Những
người cấp dưới thể hiện sự kính trọng và tuân theo người lãnh đạo của mình. Trong khi đó thì
người Mỹ lại nhìn nhận người lãnh đạo của mình theo hướng đơn giản và nhẹ nhàng hơn. Họ
không cho rằng người lãnh đạo phải là người xuất chúng hay phải đặc biệt giỏi giang. Họ coi
người lãnh đạo của mình là người thành công nhưng không nhất thiết phải có những tố chất phi
thường.
Ai Cập là quốc gia được trị vì bởi các nhà độc tài kể từ thời các Pharaohs. Người lãnh đạo cần phải
tạo cho mình một hình ảnh mạnh mẽ và quyền lực. Để duy trì quyền lực của mình, những người
lãnh đạo Ai Cập cần liên tục tham gia vào các quá trình ra quyết định. Là một quốc gia trong thế
giới Ả rập chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ của tư tưởng hồi giáo, người đàn ông Ai Cập không được
phép tỏ ra yếu đuối.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 3.6 Khác biệt giữa người Mỹ và người Ai Cập

Mặc dù rất tôn trọng người lãnh đạo của mình, song đội ngũ nhân viên người Ai Cập cũng kỳ vọng
người lãnh đạo phải tạo ra được hòa khí trong nhóm, cũng như tránh tạo ra các xung đột giữa các
thành viên, và thận trọng khi đưa ra các quyết định. Điều này là do văn hóa Ai Cập có điểm số cao
ở khía cạnh chủ nghĩa tập thể cấp nhóm. Chính vì vậy mà hiếm khi người ta thấy các nhà lãnh đạo,
đặc biệt là những người lãnh đạo chính trị ở quốc gia này công khai phê phán hay chỉ trích những
ý kiến tập thể hoặc những quan điểm được nhiều người ủng hộ. Họ có xu hướng tránh gây ra các
xung đột không cần thiết, và họ cũng thường áp dụng chủ nghĩa tập thể trong quá trình xây dựng
quyền lực và sức ảnh hưởng của bản thân.
Mối quan hệ họ hàng như gia đình có ý nghĩa rất quan trọng trong xã hội Ai Cập. Bản sắc xã hội
của mỗi cá nhân (individual’s social identity) có sự gắn bó mật thiết với địa vị của anh/cô ta trong
mạng lưới các mối quan hệ này. Mối quan hệ họ hàng và xã hội có ý nghĩa rất quan trọng trong

lOMoARcPSD|16291705
văn hóa Ai Cập. Một nhà quản trị người Ai Cập đã chia sẽ về việc xã hội nước này hướng tới sự
cảm thông và chăm sóc con người thông qua việc từ rất sớm nhà nước hồi giáo đã tiến hành việc
đánh thuế lên tài sản cá nhân của mỗi người tương ứng với mức độ giàu có của anh ta để dùng
phần thuế thu được này chia sẻ cho những người nghèo khổ. Cách thức quản lý nhà nước như vậy
khiến các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ở Ai Cập cần chú ý đến việc tạo ra sự hài hòa đối
với môi trường, với ngành công nghiệp, cũng như với đối thủ cạnh tranh.
Khi làm việc ở Ai Cập…
Nhà quản trị người Mỹ khi làm việc ở Ai Cập sẽ nhận thấy rằng có những điểm tương đồng cũng
như khác biệt so với thời gian làm việc ở Brazil và Pháp. Điều đầu tiên là phong cách lãnh đạo
thông thường không mang tính nghi thức vốn quen thuộc ở Mỹ có thể bị coi là thể hiện sự mềm
yếu và không phù hợp với một người lãnh đạo. Ở Ai Cập thì người lãnh đạo (thường là nam giới)
phải thể hiện được sự mạnh mẽ, nổi trội so với các thành viên còn lại trong nhóm và có quyền hạn
tuyệt đối. Trong tâm trí của đội ngũ nhân viên người Ai Cập thì người lãnh đạo của mình phải thực
sự xứng đáng với vai trò và địa vị của anh ta. Đề cập đến vai trò của người lãnh đạo, một người
quản lý dự án Ai Cập đã chia sẻ để trở thành người lãnh đạo ở Ai Cập cũng đồng nghĩa với việc
phải gánh theo mình trách nhiệm rất lớn. Anh ta sẽ phải huấn luyện cho đội ngũ nhân viên của
mình biết cách tuân theo các quy định chung của nhóm. Để giữ vững tinh thần của cả nhóm và
kiên định đạt được các mục tiêu chugn thì người lãnh đạo không được phép để cho bất kỳ thành
viên nào đi chệc với những quy định đã được đề ra. Điều này có vẻ hoàn toàn đối lập với cách
thức lãnh đạo ở Pháp.
Nhà quản trị người Mỹ cũng sẽ nhận thấy do Ai Cập là quốc gia theo chủ nghĩa tập thể cấp nhóm
tương đối cao, nên khi làm việc ở quốc gia này họ có thể nhận thấy rõ hiện tượng trong nhóm/và
ngoài nhóm trong quá trình hợp tác với nhau để đưa ra các quyết định. Người Ai Cập thường rất tự
hào vì mình là thành viên thuộc về những nhóm nhất định. Gia đình đóng vai trò quan trọng giúp
mỗi người vượt qua từng giai đoạn khó khăn, là nơi gắn kết các thành viên lại với nhau. Hoạt động
kinh doanh mang tính gia đình thường được truyền lại từ đời cha sang đời con. Việc đảm bảo ý
kiến của các thành viên trong nhóm khi đưa ra các quyết định có ý nghĩa tối quan trọng. Người
lãnh đạo muốn xây dựng vị thế của mình trong nhóm thì cần phải chú ý đến việc tạo được lòng
trung thành từ phía các thành viên đối với nhóm cũng như các giá trị của nhóm. Hơn thế, do đề cao
các mối quan hệ cá nhân, nên các quyết định được đưa ra cũng như các quy trình liên quan đến các
khía cạnh trong tổ chức thường có xu hướng không chính thống và rõ ràng. Vì những lý do như
trên, nên khi làm việc ở Ai Cập, nhà quản trị người Mỹ càng cần phải cố gắng để xây dựng và giữ
gìn hòa khí trong nhóm so với khi ở Brazil. Các cuộc gặp gỡ chính thức và phi chính thức đều cần

lOMoARcPSD|16291705
thiết, tuy nhiên cũng có ba điểm chính cần lưu ý khi so sánh với ở Brazil. Đầu tiên là với người Ai
Cập thì họ coi người lãnh đạo nhóm không đơn thuần chỉ là người quản lý; họ cho rằng người lãnh
đạo phải đóng vai trò như người cha trong gia đình thể hiện được cái uy nhưng nhân từ. Người
lãnh đạo phải biết cách quan tâm không chỉ đến đội ngũ nhân viên dưới quyền mà còn cả với gia
đình của họ. Ở Ai Cập thì mối quan hệ giữa người lãnh đạo với đội ngũ nhân viên thiên về cảm
xúc và mang nhiều tính cá nhân. Thứ hai, do văn hóa Ai Cập có điểm số cao về hướng con người,
nên khi gia đình của một nhân viên nào đó gặp khó khăn thì đồng nghiệp và người lãnh đạo đều
nhanh chóng chung tay giúp đỡ. Hết lòng giúp đỡ bạn bè khi gặp khó khăn là điều thường thấy
trong văn hóa Ai Cập và gần như không có ranh giới giữa ý niệm về đồng nghiệp và bạn bè. Thứ
ba, ở Brazil thì việc người quản lý có thể dễ dàng xây dựng mối quan hệ mật thiết với gia đình của
các nhân viên thông qua các sự kiện xã hội (ví dụ như các buổi tiệc, các kỳ nghỉ lễ…). Tuy nhiên,
sẽ không phải là ý tưởng hay nếu anh ta làm điều tương tự khi ở Ai Cập. Việc gặp gỡ và xây dựng
mối quan hệ với gia đình của nhân viên nhất thiết phải thông qua và được sự đồng ý của người
nhân viên đó. Các gia đình Ai Cập thường giữ mức độ riêng tư cao hơn và khó tiếp cận hơn có lẽ
một phần là bởi quốc gia này có điểm số về chủ nghĩa tập thể cấp nhóm cao. Vì vậy mà mặc dù ở
cả Brazil và Ai Cập thì việc người lãnh đạo dành sự quan tâm và chăm sóc đến gia đình đội ngũ
nhân viên là điều cần thiết song cách tiếp cận và thực hiện có những điểm khác biệt cần lưu ý.
Cũng giống như ở Brazil, nhà quản trị người nước ngoài khi đặt chân đến Ai Cập cần thể hiện sự
tôn trọng và nhanh chóng thiết lập mối quan hệ với những người quản lý cấp cao trong doanh
nghiệp. Không giống như người Pháp, các nhà quản lý người Ai Cập thường sẽ rất vui vẻ và có
phản ứng tích cực với cách tiếp cận này.
Liên quan đến việc xây dựng chiến lược hành động cho nhóm thì cũng có một số điểm liên quan
đến văn hóa mà nhà quản trị cần lưu ý. Đội ngũ nhân viên Ai Cập mong muốn được đóng góp
công sức của mình tuy nhiên thì họ cho rằng việc đưa ra các quyết định cuối cùng là trách nhiệm
của người lãnh đạo. Cũng vì chú trọng đến đời sống và mối các quan hệ gia đình nên nhân viên
người Ai Cập thỉnh thoảng sẽ xin nghỉ việc để dành thời gian cho các hoạt động mang tính gia
đình này. Tuy nhiên, ở chiều ngược lại, nhà quản trị cũng có thể sử dụng môi trường làm việc thân
thiện để kiểm soát cũng như tạo dựng lòng trung thành từ phía đội ngũ nhân viên. Đội ngũ nhân
viên người Ai Cập cũng mong muốn người lãnh đạo phải là người dám đảm nhiệm những việc
trọng đại và có khả năng xây dựng những kế hoạch lớn. Do quốc gia này có điểm số cao về chủ
nghĩa tập thể cấp định chế và định hướng hoạt động, nên nhà quản trị có thể xây dựng những kế
hoạch và chiến lược mang nhiều tham vọng qua đó tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên tham gia
và gắn kết rộng hơn với doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên sẽ rất ủng hộ những ý tưởng nhằm giúp

lOMoARcPSD|16291705
doanh nghiệp hay bộ phận mà họ đang làm việc có thể vươn lên trong cuộc cạnh tranh với các đối
thủ xung quanh. Họ cũng dễ bị thuyết phục và phấn khích với những lời cổ vũ bởỉ luôn mong
muốn trở thành một phần của doanh nghiệp thành công. Về cách thức khen thưởng, thì cơ chế
khen thưởng bằng tiền cho thành tích của từng cá nhân là một cách hữu ích, tuy nhiên đây chưa
phải là cách thức tốt nhất để khích lệ và động viên đội ngũ nhân viên người Ai Cập. Cơ chế khen
thưởng trong các doanh nghiệp ở quốc gia này thường đa dạng hơn so với ở Mỹ, theo đó thì các
phần thưởng cần hướng tới người nhân viên cũng như gia đình anh ta. Vì vậy mà các dạng phần
thưởng như hỗ trợ học phí cho con em người lao động, chi trả tiền cho các chuyến du lịch gia đình,
hay hỗ trợ chi phí nhà cửa đều sẽ rất được đội ngũ nhân viên hoan nghênh. Cũng giống như nhiều
quốc gia Trung Đông khác thì mặc dù thành tích cá nhân có ý nghĩa quan trọng song không gì sánh
bằng thành công của nhóm hay gia đình.
3.3.4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở TRUNG QUỐC
Trung Quốc là quốc gia nằm trong nhóm Châu Á theo đạo Khổng. Với những quốc gia trong cụm
văn hóa này thì hai tố chất quan trọng mà người lãnh đạo cần có là Khả năng thu hút cấp dưới
(charismatic) và Định hướng nhóm (team oriented), mặc dù điểm số ở hai khía cạnh này không
phải là quá cao. Tố chất hướng về con người (humane oriented) cũng quan trọng nhưng không cao
bằng hai khía cạnh trên. Bảng 4 cho thấy, so sánh với các quốc gia khác được khảo sát trong dự án
GLOBE thì cụm các quốc gia Châu Á chịu ảnh hưởng của Khổng giáo được xếp ở vị trí tương đối
thấp liên quan đến hợp tác/chung sức (participative) và tương đối cao ở khía cạnh tự vệ (self-
protective).
Kết quả nghiên cứu của dự án GLOBE cũng chỉ ra rằng giữa Mỹ và Trung Quốc có những điểm
tương đồng ở các khía cạnh như định hướng hoạt động, hướng nhân văn, và khoảng cách quyền
lực. Nền văn hóa Trung Quốc nhìn chung có vẻ không mạnh về tính quyết đoán, trong khi thiên về
chủ nghĩa tập thể cả cấp định chế lẫn cấp nhóm, và hướng quyền lực.
Hình dưới đây cho thấy so sánh sự khác biệt về tố chất lãnh đạo giữa người Mỹ và người Trung
Quốc. Các nhà quản trị người Mỹ và người Trung Quốc đều thích những người lãnh đạo biết
hướng tới sự ưu việt thông qua việc không ngừng nâng cao khả năng thực thi công việc của bản
thân cũng như cấp dưới. Điều này có thể được lý giải bởi cả nền văn hóa Trung Quốc và Mỹ đều
có điểm số cao về định hướng hoạt động. Bên cạnh đó, thì những nhà quản trị của cả hai nước này
đề đánh giá cao những người lãnh đạo có sự chân thành. Tuy nhiên, số liệu cho thấy người Mỹ
được đánh giá về điểm số ở hai khía cạnh này cao hơn.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 3.7 Khác biệt giữa người Mỹ và người Trung Quốc

Các nhà quản lý người Trung Quốc thích những người lãnh đạo gần gũi và thân thiện đồng thời
ủng hộ phương thức gián tiếp trong truyền đạt thông tin với cấp dưới ví dụ như dùng cách nói ẩn
dụ hay dùng những câu truyện ngụ ngôn để bày tỏ quan điểm của mình. Trong khi đó, thì các nhà
quản lý người Mỹ lại có thái độ trung lập với các nhà lãnh đạo gần gũi với cấp dưới, đồng thời có
thái độ tiêu cực đối với cách cách thức truyền đạt thông tin gián tiếp từ người lãnh đạo xuống đội
ngũ nhân viên. Sự khác biệt này có thể phần nào được lý giải là do văn hóa Mỹ có điểm số cao
hơn ở tính quyết đoán trong khi lại thấp hơn định hướng cấp nhóm so với Trung Quốc. Vì có điểm
số về tính quyết đoán thấp hơn, nên ở Trung Quốc người dân thường dùng các sắc thái cảm xúc và
ngôn ngữ giàu tính ngữ cảnh (high context) trong giao tiếp. Họ thích sử dụng cách nói gián tiếp
nhằm tránh làm tổn thương đến một ai đó. Bên cạnh đó, do là nền văn hóa có điểm số cao về chủ
nghĩa tập thể cấp nhóm nên việc giữ gìn hòa khí trong nhóm có ý nghĩa hết sức quan trọng và

lOMoARcPSD|16291705
người lãnh đạo có trách nhiệm duy trì, củng cố sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm. Điều
này đòi hỏi người lãnh đạo phải xây dựng được mối quan hệ gắn bó và tình cảm với đội ngũ nhân
viên chứ không đơn thuần là mối quan hệ mang tính quy tắc trong công việc như ở Mỹ. Người
lãnh đạo ở Trung Quốc nhiều khi được coi là người cha hoặc người anh cả với trách nhiệm quan
tâm chăm sóc cho đội ngũ nhân viên dưới quyền và gia đình của họ.
Các nhà quản lý người Mỹ không thích những người lãnh đạo quá coi trọng địa vị xã hội hay cấp
bậc, trong khi đó các nhà quản lý người Trung Quốc lại thích cách lãnh đạo theo kiểu cũ. Điều này
phản ánh qua tầm quan trọng của tính cấp bậc trong nền văn hóa Trung Quốc. Tính cấp bậc trong
xã hội Trung Quốc cũng như ở một số quốc gia khác một phần là do chịu ảnh hưởng của tư tưởng
đạo Khổng với “Ngũ thường” (năm mối quan hệ chủ yếu): quân thần (vua tôi), phụ tử (cha con),
phu thê (vợ chồng), huynh đệ (anh em), và bằng hữu (bạn bè).
Khi làm việc trong một môi trường mang tính cấp bậc như vậy, thì người lãnh đạo cần phải thể
hiện được quyền lực của mình, đồng thời trông đợi sự tôn trọng và phục tùng từ phía nhân viên
cấp dưới. Người lãnh đạo ở quốc gia này có xu hướng độc lập trong việc ra các quyết định. Cũng
chính vì vậy mà các nhà quản lý người Trung Quốc không phục những người lãnh đạo không tìm
cách gây ấn tượng về bản thân (hay nói cách khác là những người thường tỏ vẻ khiêm tốn), bởi họ
cho rằng những người như vậy thiếu tự tin.
Có thể kể một ví dụ thực tế để thấy sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến cách thức
quản lý và làm việc giữa người Mỹ và người Trung Quốc. Một nhóm các nhà quản lý người Mỹ
đến Trung Quốc để đàm phán với đối tác phía Trung Quốc nhằm thành lập công ty liên doanh tại
quốc gia này. Các nhà quản lý người Mỹ hy vọng rằng hai bên sẽ dành ra vài ngày để cùng làm
việc với nhau nhằm đưa ra các ý tưởng cần thiết cũng như xây dựng kế hoạch hoành động cụ thể
cho sự hợp tác trong tương lai. Tuy nhiên chỉ sau ít ngày, phía Mỹ nhận được hướng dẫn rằng họ
cần tìm một đại diện Trung Quốc làm trung gian để giúp hoàn thành nốt việc đàm phán hợp tác
này. Thông qua trao đổi với bên đại diện, các nhà quản lý người Mỹ mới hiểu rằng kỳ vọng và sự
trông đợi từ phía đối tác Trung Quốc về những buổi họp giữa hai bên hoàn toàn khác so với phía
Mỹ. Theo đó phía công ty Trung Quốc muốn sử dụng các cuộc họp để giúp họ xây dựng mối quan
hệ gắn bó và hợp tác giữa đội ngũ quản lý hai bên. Tuy nhiên, họ đã rất thất vọng khi trong các
buổi gặp gỡ, phía Mỹ liên tục đưa ra các câu hỏi mang tính công kích và chỉ chăm chăm tập trung
vào công việc kinh doanh thay vì chú ý tới xây dựng mối quan hệ. Phía Mỹ cũng hiểu được rằng
các người quản lý cấp cao bên phía doanh nghiệp Trung Quốc không thích chia sẻ quyền ra quyết
định quan trọng với cấp dưới, vì vậy ông ta muốn dùng bữa trưa và bữa tối để gặp gỡ riêng với
trưởng đoàn đàm phán phía Mỹ nhằm cùng thỏa thuận thống nhất các nội dung đàm phán.

lOMoARcPSD|16291705
Khi làm việc ở Trung Quốc…

Nền văn hóa Trung Quốc có sự khác biệt ở điểm số cao ở các khía cạnh định hướng hoạt động, chủ
nghĩa tập thể cấp định chế, và chủ nghĩa tập thể cấp nhóm. Việc xây dựng và phát triển các mối
quan hệ mang tính cá nhân vẫn thường biết đến với đến là “guan xi” trong xã hội Trung Quốc có ý
nghĩa rất quan trọng đến sự thành công của mỗi người cũng như mỗi doanh nghiệp. Điều này thể
hiện thực tế rằng giá trị và tầm quan trọng của mỗi người được ẩn chứa trong các mối quan hệ mà
anh/cô ta thiết lập được. Và kết quả là:
Ở Trung Quốc, giá trị và năng lực của một người lãnh đạo hay của một nhà quản lý được thể hiện
thông qua khả năng của người đó trong việc thiết lập và nuôi dưỡng các mối quan hệ cá nhân.
Năng lực của người lãnh đạo cũng được thể hiện thông qua cách đối xử hòa hợp với cấp dưới, thể
hiện được uy quyền và vị thế của bản thân, song vẫn luôn giữ được thái độ cảm thông và luôn đặt
lợi ích của nhân viên lên trên lợi ích của bản thân mình.
Cuộc sống và văn hóa của người Trung Quốc chịu không ít ảnh hưởng từ tư tưởng của Khổng giáo
trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các mối quan hệ và tính cộng đồng. Vì vậy mà khi
sang làm việc ở Trung Quốc, nhà quản trị người Mỹ cần thận trọng trong cách hành xử và thái độ
của bản thân để tránh những hiểu lầm đáng tiếc từ phía người Trung Quốc. Luôn tỏ ra lịch sự, chu
đáo, và biết phân biệt phải trái là những tố chất quan trọng mà nhà quản trị cần có. Đồng thời, cán
bộ quản lý người Mỹ có thể khai thác yếu tố điểm số tương đối cao ở định hướng hành động trong
nền văn hóa Trung Quốc để khích lệ đội ngũ nhân viên. Việc xây dựng kế hoạch hành động với
tầm nhìn dài hạn cũng là biện pháp hiệu quả giúp nhà quản trị nước ngoài kiểm soát và tạo ra động
lực cho nhân viên bởi Trung Quốc cũng có điểm số cao ở định hướng tương lai. Tuy nhiên, có lẽ bí
quyết quan trọng nhất để đem lại thành công cho nhà quản trị nước ngoài khi làm việc ở Trung
Quốc đó là ở cách anh/cô ta xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cá nhân hay các nhóm.
Có thể nói “guan xi” của nhà quản trị đó sẽ là thước đo đánh giá mức độ thành công của anh ta. Để
có thể xây dựng được mối quan hệ với cán bộ cấp dưới, nhà quản trị cần phải dành sự tôn trọng và
quan tâm đến gia đình của nhân viên đó, và luôn ghi nhớ điều này khi xây dựng kế hoạch làm việc
cũng như cơ chế khen thưởng đãi ngộ cho nhân viên. Người quản lý phải phải làm sao để đội ngũ
nhân viên thấy được cấp trên và doanh nghiệp của mình thực sự là nơi ủng hộ và giúp đỡ cho các
mối quan hệ (guan xi) của họ. Có lẽ với nhà quản trị người Mỹ thì một trong những khó khăn
chính mà anh ta cần phải lưu ý đó là cần tránh để sự quyết đoán và thẳng thắn trong tính cách của
mình gây ra những hiểu lầm từ phía đối tác Trung Quốc khiến cho việc xây dựng mối quan hệ giữa
hai bên không đạt được kết quả như mong đợi.
------------------------------------

lOMoARcPSD|16291705
Đọc thêm “Khác biệt phong cách lãnh đạo ở Mỹ và ở Nhật”

⮚ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở MỸ
Như đã đề cập đến trong chương 1, Mỹ là quốc gia rộng lớn quy tụ người dân di cư đến từ khắp
nơi trên thế giới nên quốc gia này có một nền văn hóa vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hóa Mỹ
nhấn mạnh vào quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ
có thể được sử dụng khi miêu tả về xã hội Mỹ. Trong đó, người ta coi việc cạnh tranh, tranh luận
thẳng thắn… là điều hiển nhiên để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người
chú tâm nhiều cho công việc thậm chí còn hơn các mối quan hệ. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh tới
sự bình đẳng xã hội và hướng tới sự bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ thường tránh các
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người
Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ tìm kiếm và thành công cá nhân thường được xem là thước đo
vị trí của một người trong xã hội.
Do là nền văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ cảnh (ngữ cảnh thấp) nên trong giao tiếp, người Mỹ
thường ưa cách nói thẳng và trực tiếp. Đặc điểm văn hóa này có tác động mạnh mẽ đến văn hóa
doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ thường sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm
một cách thẳn thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn. trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu
ngay được ý nghĩa và nội dung thông tin mà họ muốn truyền đạt. Ở chiều ngược lại, người Mỹ
cũng mong muốn người đối thoại với mình nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề
để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau khi trao đổi. Một điểm nữa cũng cần lưu ý là
Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, nên người dân thường quan tâm tới lợi ích bản thân nhiều
hơn. Cũng vì vậy mà họ thường bày tỏ những điều họ muốn và cần. Trong một số trường hợp, họ
sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với người lãnh đạo hoặc quản lý khi thỏa thuận giữa họ không
được tôn trọng.
Cũng chính vì đề cao công việc nên phong cách lãnh đạo của người Mỹ thường lấy công việc làm
trọng tâm. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân rất cao, nên người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh
đến sự tự chủ và thành công cá nhân. Họ tin rằng lợi ích của mỗi cá nhân là quan trọng nhất và đề
đạt được thành công đòi hỏi nỗ lực của mỗi của từng thành viên. Chính vì nét văn hóa này mà lãnh
đạo của các doanh nghiệp Mỹ thường quan tâm trên hết đến thành tích công việc của mỗi cá nhân
và lấy kết quả công việc lầm trung tâm của sự quản lý, họ cũng thường đánh giá năng lực nhân
viên dựa trên hiệu quả của từng người. Trong quá trình làm việc, người lao động thường được
khuyến khích cạnh tranh với nhau một cách lành mạnh, được tạo điều kiện để bày tỏ quan điểm,
phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Lúc này, người lãnh đạo hoặc quản lý sẽ

lOMoARcPSD|16291705
đóng vai trò là người trợ giúp cho nhân viên: đưa ra những hướng dẫn, lắng nghe ý kiến của nhân
viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết đượcv vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích là giải
quyết tốt được công việc và hướng tới mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Có thể nói rằng mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.
Một điểm đáng chú ý về sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo đó là do Mỹ là
một quốc gia có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation - xem chương 1) nên mọi người
thường chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài. Vì vậy mà người lãnh đạo Mỹ thường khuyến
khích nhân viên cố gắng nhanh chóng đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mình trong khi ở nhiều
quốc gia theo định hướng dài hạn lãnh đạo luôn đặt lợi ích và sự phát triển bền vững của công ty
trong dài hạn lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các doanh nghiệp của Mỹ, những nhân viên có kết
quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được đánh giá cao, được khen thưởng, và
có cơ hội thăng tiến nhanh chóng. Còn những người có kết quả công việc kém/không đạt yêu cầu
có thể dễ dàng bị sa thải khỏi doanh nghiệp.
⮚ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở NHẬT BẢN
Do những yếu tố lịch sử để lại, Nhật Bản là quốc gia có nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc.
Người Nhật nổi tiếng với triết lý nhấn mạnh sự hòa hợp trong các mối quan hệ giữa con người với
con người, giữa con người với thiên nhiên và giữa con người với tổ chức. Với người Nhật Bản thì
lợi ích tập thể thường được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và việc duy trì các mối quan hệ hòa hợp
luôn được đặt lên ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên
nhẫn, niềm tin, và trách nhiệm giữa con người với con người. Người dân Nhật Bản thường có xu
hướng né tránh thế đối đầu, phê phán, hay tranh cãi… nhằm cố gắng duy trì sự hòa hợp cũng như
giữ được thể diện trước những người xung quanh. Bên cạnh đó như đã đề cập đến trong chương 1,
Nhật Bản là quốc gia có điểm số về khoảng cách quyền lực ở mức cao trung bình (điểm số 54).
Người lao động chấp nhận sự phân phối không đồng đều về quyền lực giữa các cấp bậc trong tổ
chức cũng như trong xã hội, và mỗi người thường hành xử trong phạm vi vị trí của họ cho phép.
Nhật Bản cũng là nền văn hóa có ngữ cảnh cao (high context) với đặc trưng là các phát ngôn được
hiểu gắn liền với hoàn cảnh diễn ra chứ không đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ. Chính vì vậy mà
trong giao tiếp người Nhật thường sử dụng cách nói giản tiếp và ẩn ý. Nhiều điều không được nói
ra mà cần ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hóa. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể
truyền tải một thông điệp phức tạp mà những người đến từ các nền văn hóa khác khó có thể nắm
bắt được. Bên cạnh ngôn ngữ, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc
truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt.

lOMoARcPSD|16291705
Với một nền văn hóa nhấn mạnh vào sự hòa hợp xã hội, người Nhật Bản thường áp dụng cách
lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải công việc. Những người theo chủ nghĩa tập
thể như người Nhật (điểm số chủ nghĩa cá nhân ở mức 46 - xem Chương 1) tin rằng nếu mọi người
dành nhiều sự quan tâm hơn tới mối quan hệ giữa con người với con người thì chắc chắn sẽ đạt
được những lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là duy trì bầu không khí hòa
thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản
thường sử dụng chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên dưới quyền và điều hành hoạt
động của doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, tinh thần trách nhiệm, và áp lực đạo đức là
những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hòa hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được
áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá
mối quan hệ giữa lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Trong các công ty Nhật Bản
người lãnh đạo còn thường đóng vai trò là người bảo vệ cho lợi ích của nhân viên dưới quyền. Họ
rất quan tâm đến việc chăm lo lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất lẫn tinh thần), luôn dành sự
quan tâm và hỗ trợ cấp dưới trong công việc. Đối với văn hóa Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp
với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách này để giành
được lòng trung thành và sự tận tụy của đội ngũ nhân viên. Để làm được điều này, người lãnh đạo
luôn ý thức rằng họ phải thiết lập các mối quan hệ không chính thức với nhân viên dưới quyền
bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm dưới quyền. Những
người quản lý hiểu rằng quan hệ thân mật với đội ngũ nhân viên không phải là mục đích tự thân
mà là nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập
thể. Hơn thế nữa, đây là động lực để khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, sức lực và tài năng
vào công việc chung.
Do nhấn mạnh vào sự hòa hợp trong các mối quan hệ nên trong tuyển dụng, các nhà quản lý Nhật
Bản bên cạnh việc đánh giá năng lực chuyên môn xem có phù hợp với vị trí tuyển dụng không còn
thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng viên với văn hóa của công ty. Khi đã lựa
chọn được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hóa công ty và có khả năng đóng góp vào sự
phát triển của văn hóa này, các nhà lãnh đạo thường có xu hướng đảm bảo cho người lao động có
thể công tác lâu dài trong doanh nghiệp. Với nhiều công ty, cách thức khen thưởng lao động từ
phía người lãnh đạo cũng rất độc đáo. Khen thưởng không chỉ dành cho ai có sáng kiến, đạt năng
suất lăng động cao, mà còn dành cho những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn dù cho năng lực
của họ thế nào. Còn khi cần phê bình cấp dưới, người lãnh đạo Nhật Bản cũng thường cố gắng
tránh cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, hoặc trước những
người đồng nghiệp… Họ thường trao đổi riêng với người nhân viên mắc lỗi theo tinh thần hai bên

lOMoARcPSD|16291705
cùng chịu trách nhiệm, từ đó cùng nhau tháo gỡ những vướng mắc hoặc giải quyết hậu quả phát
sinh. Trong trường hợp tình hình kinh doanh có diễn biến xấu hoặc doanh thu sụt giảm, lãnh đạo
sẽ là những người bị cắt giảm lương thưởng trước tiên chứ không phải là đội ngũ nhân viên. Cùng
với đó, sa thải là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp theo khuynh hướng
truyền thống của Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm vậy khi không còn con đường nào khác.
Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhiều người lao động Nhật Bản thường cự kỳ trung
thành với doanh nghiệp, có những người thậm chí còn gắn bó cả cuộc đời với một doanh nghiệp
duy nhất.
1. Phân biệt lãnh đạo và quản lý?
2. Phân tích phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do? Người lãnh đạo nên kết hợp
các phong cách lãnh đạo hay chỉ sử dụng một phong cách duy nhất? Vì sao?
3. Phân tích phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng và hợp tác?
4. Tìm hiểu về một nhà lãnh đạo với những phong cách điển hình? Phân tích về phong cách
lãnh đạo của nhà lãnh đạo đó?
1. Bennis and Nanus (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. NY: Harper & Row
2. Hemphill, J. K. & Coons, A. E. (1957). Development of the Leader Behavior Description
Questionnaire. Columbus, Ohio State University, Bureau of Business Research
3. House R.J et al. (2006). In the eye of the Beholder: Cross cultural lessons in Leadership from
Project GLOBE. Academy of Management Perspective, February 2006, pp. 67 – 90

lOMoARcPSD|16291705
4. Jacobs, T. O., & Jaques, E. (1990). Military executive leadership. In K. E. Clark and M. B.
Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, New Jersey: Leadership Library of America,
pp 281-295.
5. Katz, D and Kahn, R.L. 1978 The social psychology of organizations, 2nd ed. New Yoric: Wiley
6. Kotter, J.P (1988). The leadership factor. New York, NY: Free Press.
7. Kotter, J.P (1990). What leader really do. Havard Business Review, 68, 103 -111
8. Rauch, C. F., & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study
of leadership. In J. G. Hunt, D. M. Hosking, C. A. Schriesheim, and R. Stewart (Eds.)
9. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
10. Yukl, G., & Lepsinger, R. (2005). Why integrating the leading and managing roles is essential
for organizational effectiveness. Organizational Dynamics, 34 (4), 361-375
CHƯƠNG 4. GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

QUA CÁC NỀN VĂN HÓA
4.1 GIAO TIẾP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN GIAO TIẾP
4.1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ GIAO TIẾP
⮚ Khái niệm giao tiếp
Thuật ngữ giao tiếp “communication” bắt nguồn từ “communicare” trong tiếng Latinh có nghĩa là
truyền đạt/phổ biến, tham gia, hoặc chia sẻ. Giao tiếp được biết đến là quá trình trao đổi thông tin

lOMoARcPSD|16291705
về các sự việc, về các ý tưởng và quan điểm. Giao tiếp được xem là phương thức mà các cá nhân
hay các tổ chức sử dụng để chia sẻ thông tin và thấu hiểu lẫn nhau. Hay nói cách khác, giao tiếp là
sự chuyển giao, tương tác và xử lý thông tin về các sự việc, ý tưởng, quan điểm, cảm xúc hay thái
độ giữa các cá nhân hoặc tổ chức. Thông qua giao tiếp, con người có thể thực hiện được những
điều quan trọng như: trưởng thành hơn, học hỏi được xung quanh, tự nhận thức được bản thân
mình và tự điều chỉnh bản thân để thích nghi với môi trường sống.
Thực tế, giao tiếp là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động với các công đoạn như thiết lập, lựa
chọn và truyền tải các ký hiệu một cách thích hợp nhằm đảm bảo người nghe có thể tiếp nhận và
tự hình thành trong tâm trí họ ý niệm về thông tin vừa được truyền đạt. Loài người có nhu cầu rất
lớn trong việc giao tiếp với những người xung quanh. Nếu thiếu đi sự giao tiếp thì con người
không thể tương tác và hiểu lẫn nhau từ đó không thể hình thành nên mối quan hệ giữa người với
người. Có thể nói giao tiếp là một phần rất quan trọng không thể tách rời của cuộc đời mỗi con
người như việc ăn uống hay hít thở không khí. Điểm khác biệt và cũng là điểm tạo nên sự phát
triển vượt bậc của con người so với nhiều loại động vật là con người có thể giao tiếp với nhau
bằng ngôn từ. Bên cạnh đó thì ánh mắt, nét mặt, âm điệu, sự đụng chạm, hay mùi hương cũng là
công cụ được con người sử dụng để truyền tải những thông điệp. Lịch sử tiến hóa của loài người
gắn liền với sự phát triển của các kỹ năng giao tiếp và sự phát triển của mỗi nền văn minh hay văn
hóa cũng được phản ánh qua sự phát triển của phương thức giao tiếp mà con người sử dụng.
Dưới đây là một số định nghĩa về giao tiếp được các nhà nghiên cứu đưa ra:
Giao tiếp là một hoạt động tương tác để đạt được sự hiểu nhau hoặc sự thay đổi giữa hai
1
hoặc nhiều người (Dwyer và Dyley, 1990)
Giao tiếp là quá trình truyền tải và trao đổi thông tin về sự vật, ý tưởng, cảm xúc hay
2
phương hướng hành động (Brown B.)
Giao tiếp là tổng thể của tất cả những thứ mà một người thực hiện khi anh ta muốn
người khác hiểu và chia sẻ với những suy nghĩ của mình. Do đó giao tiếp bao gồm một
3
chuỗi các hoạt động mang tính hệ thống và nối tiếp nhau như trò chuyện, lắng nghe, và
thấu hiểu (Alien Louis A.)
Giao tiếp bao gồm các hành động riêng rẽ mà thực chất là chuyển giao thông tin và tiếp
4 nhận thông tin. Giao tiếp có thể được coi là một quá trình hai mặt: liên lạc và ảnh hưởng
lẫn nhau (Osgood C.E)
5 Giao tiếp là quá trình tiếp xúc giữa con người với con người nhằm mục đích nhận thức,
thông qua sự trao đổi với nhau về thông tin, về cảm xúc, sự ảnh hưởng tác động qua lại

lOMoARcPSD|16291705
lẫn nhau (Trần Thị Minh Đức – Tâm lý học đại cương)
Giao tiếp là quá trình truyền đi, phát đi một thông tin từ một người hay một nhóm cho
một người hay một nhóm khác, trong mối quan hệ tác động lẫn nhau (tương tác). Thông
6
tin hay thông điệp được nguồn phát mà người nhận phải giải mã, cả hai bên đều phải vận
dụng một mã chung (Nguyễn Khắc Viện – Từ điển Tâm lý học)
Như vậy, nhìn chung có rất nhiều định nghĩa khác nhau về giao tiếp, mỗi tác giả tùy theo phương
diện nghiên cứu của mình đã rúi ra những định nghĩa giao tiếp theo cách riêng và làm nổi bật khía
cạnh nào đó. Tuy vậy, số đông các tác giả đều đồng tình rằng giao tiếp là sự tiếp xúc, truyền đạt và
trao đổi giữa con người với con người nhằm trao đổi thông tin về sự vật, hiện tượng, hay tình cảm;
giao tiếp là một phần không thể tách rời và là phương thức tồn tại của con người. Đồng thời, khi
đề cập đến giao tiếp thì có ba điểm cần lưu ý, thứ nhất đó là sự trao đổi hai chiều, thứ hai có ít nhất
hai đối tượng tham gia vào quá trình giao tiếp, thứ ba là thông tin phải được hai bên hiểu rõ. Nếu
thiếu một trong ba yếu tố này thì việc giao tiếp chưa hoàn chỉnh. Tổng hợp tất cả các ý kiến trên,
trong học phần này Giao tiếp được coi là hình thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người
với con người mà qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và được biểu hiện qua quá trình trao đổi
thông tin hai chiều, hiểu biết, ảnh hưởng và tác động qua lại lẫn nhau.
⮚ Quá trình giao tiếp
Trong quá trình giao tiếp, thông điệp được chuyển tải từ người gửi sang người nhận. Thông điệp
được hiểu là thông tin mà người gửi muốn chuyển tới người nhận. Thông thường, ý tưởng được
trình bày dưới dạng một thông điệp. Khi chúng ta nói, lời nói đó là một thông điệp. Khi chúng ta
viết, thì những câu từ chúng ta viết cũng là một thông điệp. Ngay cả khi chúng ta ra các ký hiệu,
cử động của tay, ánh mắt, nét mặt… tất cả những yếu tố đó cũng có những thông điệp được gửi
gắm bên trong. Thông điệp được mã hóa và chuyển đi theo một kênh nào đó. Kênh này phụ thuộc
vào nguồn tin, có thể là chính thức hoặc không chính thức. Người nhận sẽ giải mã hay diễn dịch
các thông điệp mà họ nhận được và như đã đề cập ở trên để có thể giải mã và hiểu đúng được ý đồ
thông điệp mà gửi truyền cho, người nhận sẽ phải sử dụng cùng một dạng mã hóa.

lOMoARcPSD|16291705
Hình 4.1 Quá trình giao tiếp

Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009
Trong các doanh nghiệp hay tổ chức, thì kênh chính thức là kênh do tổ chức thiết lập nên và để
chuyển các thông điệp có liên quan đến các hoạt động nghề nghiệp. Các thông thông điệp mang
tính cá nhân hoặc xã hội thường được chuyển tải qua các các kênh không chính thức. Nhưng trước
khi các thông điệp được nhận, các biểu tượng trong thông điệp phải được dịch ra thành một dạng
khác mà người nhận có thể hiệu được. Bước này được gọi là giải mã thông điệp. Trong quá trình
giao tiếp có thể xảy ra hiện tượng “nhiễu”. Nhiễu là các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông
điệp như tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp… Mắt xích cuối cùng trong
quá trình giao tiếp chính là sự phản hồi. Phản hồi là khâu kiểm tra xem các thông điệp được
chuyển đi có bị sai lệch so với ý tưởng ban đầu hay không, hay nói một cách khác, kiểm tra xem
người nhận có giải mã và hiểu đúng ý đồ mà người gửi muốn truyền đạt hay không.
⮚ Vai trò của giao tiếp nói chung và giao tiếp trong doanh nghiệp
- Vai trò của giao tiếp với mỗi cá nhân. Trong cuộc sống hàng ngày, việc trao đổi thông tin
giữa cá nhân với cá nhân hay giữa cá nhân với tổ chức là điều không thể thiếu được vì nó là hoạt
động thiết yếu của con người trong xã hội. Hay nói cách khác thì con người là tổng hòa các mối
quan hệ trong xã hội. Để có thể sống, lao động, học tập, và làm việc con người phải dành thời gian
để giao tiếp với các cá nhân hay các nhóm hoặc cộng đồng người xung quanh qua đó bày tỏ những
quan điểm và suy nghĩ của bản thân mình. Nhu cầu giao tiếp với người khác là một trong những
nhu cầu cơ bản nhất và xuất hiện sớm nhất ở con người. Đó là điều kiện cần thiết để thúc đẩy sự
hình thành và phát triển nhân cách của mỗi người. Qua giao tiếp con người mới có thể tiếp thu
được những kinh nghiệm, lịch sử xã hội (nền văn hóa vật chất và tinh thần) và chuyển hóa những

lOMoARcPSD|16291705
kiến thức đó thành cái riêng, cái đặc trưng của bản thân mình. Quá trình lĩnh hội này được truyền
tải một cách chính thống hoặc không chính thống, cũng như chủ động hoặc thụ động thông qua
quá trình học tập và tham gia các hoạt động trong cuộc sống. Cũng nhờ giao tiếp con người mới
hình thành ý thức vì khi giao tiếp con người sẽ nhận thức được, sẽ hiệu được về những người,
những sự vật xung quanh, qua đó nhận thức được bản thân, đối chiếu cái quan sát được ở mình với
cái nhìn của người khác, so sánh cái mình làm được với cái mà mọi người xung quanh kỳ vọng, từ
đó thu nhận được những thông tin cần thiết để hình thành nên sự đánh giá bản thân, đồng thời
cũng hiểu được tâm tư, tình cảm, ý nghĩ và nhu cầu của người khác.
- Vai trò của giao tiếp trong doanh nghiệp. Giao tiếp đóng một vai trò rất quan trọng và đây là
phần tất yếu không thể tách rời trong hoạt động thường ngày của bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào.
Thực tế là hoạt động giao tiếp thường xuyên diễn ra trong mỗi tổ chức khi các phòng ban thường
giao tiếp nội bộ với nhau để thực hiện các công việc thường nhật như xây dựng kế hoạch, tổ chức
thực hiện, điều phối, xây dựng ngân sách, giám sát, kiểm soát, nhân sự, marketing, sản xuất. Cùng
với đó là giao tiếp bên ngoài để thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng, đối tác, chính
quyền, hay các nhà cung ứng. Việc giao tiếp được thực hiện thông qua các văn bản viết hoặc các
dạng phi văn bản, thông qua các kế hoạch đã lên sẵn hoặc những sự kiện đột ngột phát sinh. Việc
giao tiếp có thể mang tính cấp bậc, từ lãnh đạo cấp trên xuống hoặc giao tiếp với đồng nghiệp
ngang hàng. Dạng thức giao tiếp có thể là chính thức hay không chính thức, theo hàng ngang, hàng
dọc, hay chéo. Tuy có thể diễn ra ở bất kỳ dạng thức nào nhưng nhìn chung hoạt động giao tiếp
đều có ý nghĩa rất quan trọng nhằm duy trì sự kết nối và đảm bảo cho sự vận hành thuận lợi trong
tổ chức. Nhìn chung, giao tiếp trong một tổ chức hay doanh nghiệp có 4 chức năng cơ bản gồm:
kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc và thu nhận thông tin. Theo đó:
Giao tiếp có thể thực hiện chức năng kiểm soát hành động của các thành viên theo một số cách
nhất định. Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu cầu mà các nhân
viên cấp dưới quyền phải tuân thủ; hoặc khi người quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên dưới
quyền. Quá trình giao tiếp không chính thức cũng kiểm soát các hành vi. Khi các thành viên trong
nhóm phê phán một cá nhân nào đó không tuân thủ theo các quy tắc và chuẩn mức của nhóm thì
họ đã thực hiện giao tiếp không chính thức với người đó nhưng vẫn kiểm soát hành vi của anh ta.
Giao tiếp thể hiện vai trò tạo động lực thúc đẩy bằng cách giải thích cho nhân viên cách thức tiến
hành công việc, thông báo kết quả công việc của họ trong một thời điểm nhất định, chỉ cho họ thấy
họ cần phải làm gì để nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc. Việc hình thành mục tiêu cụ thể,
thông tin phản hồi về sự nỗ lực và tiến bộ của cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn, tất cả
đều tạo nên động lực lao động và điều này chỉ thực hiện được thông qua giao tiếp.

lOMoARcPSD|16291705
Đối với nhiều nhân viên, ngày làm việc 8 giờ thì công sở và nhóm đồng nghiệp là môi trường
chính để họ gặp gỡ và chia sẻ với những người xung quanh. Quá trình giao tiếp nhóm là môi
trường chủ yếu để các thành viên bày tỏ cảm xúc, suy nghĩ cá nhân của mình bao gồm cả cảm giác
hạnh phúc, sự hài lòng, hay không hài lòng hoặc thậm chí là sự bất mãn trong công việc và cuộc
sống. Chính vì vậy mà giao tiếp cho phép các thành viên bày tỏ cảm xúc cá nhân và đáp ứng các
nhu cầu xã hội.
Chức năng thứ tư của giao tiếp là chia sẻ và cung cấp thông tin liên quan đến công việc chung mà
các cá nhân và các nhóm cần để đưa ra các quyết định.
4.1.2 PHÂN LOẠI GIAO TIẾP
Từ mỗi hướng nghiên cứu giao tiếp khác nhau, có thể hình thành nên những cách phân loại khác
nhau. Giao tiếp có thể được phân chia như sau:
⮚ Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp của quá trình giao tiếp:
- Giao tiếp trực tiếp: Là sự tiếp xúc, trao đổi giữa các chủ thể giao tiếp, được thực hiện cùng một
khoảng không gian và thời gian nhất định – giao tiếp trực tiếp còn được gọi là đàm thoại. Có hai
hình thức đàm thoại là
+ Đối thoại: là loại giao tiếp có tính chất trò chuyện, trao đổi của hai phía chủ thể và đối tượng.
Trong đối thoại luôn có sự thay đổi vị trí người nói, nhờ đó hai bên hiểu được đối tượng của mình,
kịp thời điều chỉnh hành vi, cử chỉ, cách nói cho phù hợp. Đối thoại được thể hiện qua các hình
thức như trò chuyện, phỏng vấn, bàn luận…
+ Độc thoại: là loại giao tiếp trong đó chỉ có người nói, mà không có sự đáp lại của các đối tượng
trong giao tiếp như hình thức diễn thuyết, giảng bài. Độc thoại đòi hỏi người nói phải có trình độ
hiểu biết về vấn đề trình bày, phải có khả năng biểu cảm tốt và phải nắm vững các yếu tố làm nên
hiệu quả của giao tiếp.
- Giao tiếp gián tiếp: là giao tiếp được thực hiện qua các phương tiện trung gian như điện thoại,
thư tín, sách báo, tivi… Ưu điểm của giao tiếp gián tiếp này là tính nhanh chóng, thuận lợi hơn so
với giao tiếp trực tiếp. Tuy vậy nó có một số hạn chế nhất định như phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác, kém sinh động, kém hiệu quả hơn. Trong loại giao tiếp này thì hình thức giao tiếp phi ngôn
ngữ thường không được sử dụng.
⮚ Căn cứ vào mục đích giao tiếp:
- Giao tiếp chính thức: là giao tiếp giữa các cá nhân đại diện cho nhóm, hoặc giữa các nhóm mang
tính hình thức, được thực hiện theo các lễ nghi nhất định, được quy định bởi các nhóm chuẩn mực
xã hội hoặc pháp luật. Trong giao tiếp chính thức, nội dung được thông báo rõ ràng, khúc triết,

lOMoARcPSD|16291705
ngôn ngữ đóng vai trò chủ đạo, thể hiện ở hình thức hội họp, bàn luận, ký kết… Giao tiếp chính
thức nhằm giải quyết những vấn đề cụ thể, mang tính thiết thực. Ví dụ như các cuộc thăm viếng
chính thức của các nguyên thủ quốc gia, cuộc họp chính thức của hội đồng quản trị một doanh
nghiệp…
- Giao tiếp không chính thức: là giao tiếp không mang tính hình thức, không có sự quy định về lễ
nghi. Các hình thức giao tiếp cũng như cách phục trang, địa điểm, hoàn cảnh giao tiếp… thường
không bị lệ thuộc, không gò bó. Đó là giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm mang tính chất cá
nhân, không đại diện cho ai, cho nhóm hoặc cho tổ chức nào khác. Mục đích của giao tiếp thường
làm thỏa mãn nhu cầu tiếp xúc, giải trí… nên bầu không khí giao tiếp thường mang tính chất thân
mật, gần gũi, hiểu biết lẫn nhau.
⮚ Căn cứ vào hoạt động giao tiếp trong xã hội:
- Giao tiếp truyền thống: Giao tiếp được thực hiện trên cơ sở các mối quan hệ giữa người với
người và đã hình thành lâu dài trong quá trình phát triển xã hội: đó là quan hệ huyết thống trong họ
hàng, gia đình giữa ông bà, cha mẹ, con cái…; quan hệ làng xóm láng giềng nơi mọi người quen
biết nhau. Vai trò cá nhân trong tiếp xúc giao lưu được quy định rõ ràng, ngôn ngữ giao tiếp đã
hình thành lâu dài trở thành những quy định bất thành văn, thấm đẫm vào từng xã hội, cuối cùng
trở thành văn hóa ứng xử riêng trong xã hội đó. Tất cả những điều ấy quy định và điều chỉnh quá
trình trao đổi thông tin trong quan hệ tiếp xúc, giao lưu. Loại giao tiếp này bị chi phối bởi văn hóa
tập quán, hệ thống các quan niệm và ý thức xã hội.
- Giao tiếp chức năng: Loại giao tiếp này xuất phát từ sự chuyên môn hóa trong xã hội, ngôn ngữ
và hình thức giao tiếp chịu ảnh hưởng của những quy định thành văn hay không thành văn, để dần
trở thành quy ước, chuẩn mực và thông lệ chung trong xã hội. Loại giao tiếp này không xuất phát
từ sự đòi hỏi bộc lộ cá tính hay những tình cảm riêng tư mà xuất phát từ sự đòi hỏi của nghi lễ ứng
xử xã hội và hiệu quả trong công việc. Đó là ngôn ngữ cho phép mọi người không quen biết nhau,
thậm chí rất khác nhau về văn hóa hay lối sống, nhưng khi thực hiện những vai trò xã hội nhất
định đều sử dụng kiểu giao tiếp như vậy. Ví dụ như đó là giao tiếp trong công việc giữa người
quản lý với nhân viên, giữa người bán với người mua hàng, giữa bác sĩ với bệnh nhân…
- Giao tiếp tự do: Loại giao tiếp này mang nhiều đường nét cá nhân của người giao tiếp, được cảm
thụ chủ quan như một giá trị tự tại, như mục đích tự thân. Những quy tắc và mục đích giao tiếp
không được định trước như những khuôn mẫu, mà xuất hiện ngay trong quá trình tiếp xúc, tùy
theo sự phát triển của các mối quan hệ. Giao tiếp tự do được thúc đẩy bởi tính chủ động, phẩm
chất và mục đích của mỗi cá nhân, nó cần thiết trong quá trình xã hội hóa làm phát triển và thỏa

lOMoARcPSD|16291705
mãn các nhu cầu về lợi ích tinh thần và vật chất của các bên tham gia giao tiếp một cách nhanh
chóng và trực tiếp. Loại giao tiếp này trong thực tế cuộc sống vô cùng phong phú, trên cơ sở trao
đổi những thông tin có được, làm thức tỉnh những tình cảm bên trong và để giải tỏa xung động của
mỗi cá nhân.
⮚ Căn cứ vào hình thức thể hiện:
- Giao tiếp ngôn từ có hai dạng chính là giao tiếp bằng lời và giao tiếp bằng văn bản (chữ
viết), theo đó:
+ Giao tiếp bằng lời: Phương tiện chính để chuyển một thông điệp đi thường là thông qua giao tiếp
bằng lời nói. Trao đổi, thảo luận giữa người này với người khác trong nhóm và các tin đồn không
chính thức là hình thức giao tiếp bằng lời nói phổ biến. Ưu điểm của giao tiếp bằng lời nói là tốc
độ và có sự phản hồi, trong khi nhược điểm của phương thức này là thông tin có thể bị thất thoát
hoặc sai lệch nếu thông điệp được chuyển đi qua nhiều người. Số người mà thông điệp được
chuyển qua càng nhiều thì khả năng thông tin bị thất thoát và bóp méo càng lớn vì mỗi người có
thể có cách diễn giải và truyền đạt lại thông tin theo cách hiều riêng của mình.
+ Giao tiếp bằng văn bản (chữ viết) bao gồm thông tin được trao đổi qua các dạng như lời nhắn
được ghi lại, thư, thư điện tử, tin nhắn, fax, thông báo trên bảng tin… Phương pháp giao tiếp này
có ưu điểm là cách giao tiếp rõ ràng và phong phú. Thông tin được truyền tải có thể được lưu lại
trong một thời gian nhất định tùy theo loại hình sử dụng. Nếu có vấn đề gì liên quan đến nội dung
của thông điệp, người nhận cũng như người gửi có thể xem và kiểm tra lại. Điều này rất quan
trọng đối với các trường hợp trao đổi những thông tin phức tạp trong thời gian dài. Bên cạnh đó,
trong nhiều trường hợp khi sử dụng phương pháp giao tiếp bằng chữ viết, người gửi thường có
thểm thời gian để suy nghĩ kỹ hơn, cẩn thận hơn khi chuyển các thông điệp bằng dạng văn bản so
với bằng lời nói. Vì vậy, hình thức giao tiếp qua chữ viết có thể thẳng thắn, logic và rõ ràng hơn.
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp giao tiếp này là tốn thời gian. Bên cạnh đó, một điểm bất
lợi nữa cũng có thể kể đến là sự phản hồi chậm hay thiếu phản hồi từ phía người nhận.
- Giao tiếp phi ngôn từ bao gồm các cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt cũng như ngữ điệu và
trọng âm của người nói. Trong một số hoàn cảnh có những người giao tiếp không chuyển ý muốn
của mình bằng lời nói và chữ viết mà bằng những cử chỉ, ám hiệu, nét mặt hay ánh mắt. Có thể
nói, mọi cử chỉ, động tác đều có ý nghĩa riêng của nó. Không có cử chỉ, động tác nào là ngẫu
nhiên. Người ta thường nhíu mày khi bày tỏ sự không tin tưởng, day mũi hoặc xoa gáy để thể hiện
sự lúng túng, nhún vai để bày tỏ sự khác biệt, vỗ trán để thể hiện sự lãng quên. Trong loại hình
giao tiếp này, người ta phỏng đoán nhiều về ý nghãi của các cử chỉ và động tác. Tất nhiên là do sự

lOMoARcPSD|16291705
khác biệt về trình độ nhận thức, khác biệt về văn hóa và thói quen giữa các quốc gia, mà con người
có thể hiểu sai ý nghĩa cụ thể mà các cử chỉ, động tác do đối phương diễn tả, nhưng không ai có
thể phủ nhận rằng cử chỉ có thể hỗ trợ hoặc làm phức tạp thêm các giao tiếp ngôn từ. Thường thì
một cử chỉ, động tác nếu đứng một mình có thể không mang ý nghĩa chính xác và phổ biến, nhưng
khi kết hợp với ngôn ngữ nói, nó sẽ mang nghĩa đầy đủ hơn trong thông điệp mà người giử muốn
truyền đạt.
4.1.3 ẢNH HƯỞNG CỦA KHÁC BIỆT VĂN HÓA ĐẾN GIAO TIẾP
Trong quá trình giao tiếp, việc mã hóa và giải mã các thông điệp được truyền đạt giữa các bên chịu
sự ảnh hưởng rất nhiều từ cơ sở văn hóa của các cá nhân hay các nhóm tham gia trong giao tiếp.
Thực tế là kết quả thu được từ thông điệp mà các bên truyền đạt có thể được hiểu không giống
nhau do sự khác biệt về nền tảng văn hóa giữa các bên chủ thể tham gia giao tiếp. Nghiên cứu cho
thấy sự khác biệt về nguồn gốc văn hóa giữa người giử và người nhận càng lớn bao nhiêu thì cách
hiểu về từ ngữ hoặc hành vi càng xa bấy nhiêu. Cùng một sự vật, hiện tượng Những người thuộc
các nền văn hóa khác nhau sẽ nhìn nhận, giải thích và đánh giá mọi thứ khác nhau và kết quả là họ
có thể có cách hành xử khác nhau. Dưới đây là một số điểm khác biệt về văn hóa cần lưu ý khi
giao tiếp trong công việc với :
- Vai trò và địa vị của người đối diện. Ở nhiều nền văn hóa, khoảng cách quyền lực cao thường
dẫn tới sự phân cấp bậc và địa vị của mỗi người trong xã hội. Điều này có ảnh hưởng tới cách thức
giao tiếp của mỗi cá nhân căn cứ theo vị trí và địa vị của người này với những người xung quanh.
Ví dụ như ở nhiều quốc gia vẫn còn nặng về tư tưởng phân biệt về giới tính thì vị trí và vai trò của
người phụ nữ vẫn thường bị xếp thấp hơn so với nam giới. Trong môi trường công việc, những
người phụ nữ ở các quốc gia này thường có tâm lý cho rằng nên phục tùng theo ý kiến những
người đồng cấp là nam giới. Thậm chí họ có thể ngại nói chuyện trực tiếp hay tránh nhìn thẳng vào
mắt người quản lý hay những đồng nghiệp nam giới của mình. Khi đồng nghiệp nam vô tình có sự
tác động/động chạm đến họ ở công sở, thì những người phụ nữ này đều cảm thấy không thoải mái
hay thậm chí cho là mình đang bị quấy rối. Ở chiều ngược lại, những người đàn ông đến từ các
quốc gia này lại có thể thấy không hài lòng khi phải làm việc trong môi trường bình đẳng với phụ
nữ, thậm chí họ có thể thấy khó chịu khi người quản lý của mình là nữ giới. Chính vì vậy, mà việc
hiểu được sự khác biệt về ý thức liên quan đến vai trò và địa vị ở các nền văn hóa khác nhau để lựa
chọn được cách thức giao tiếp phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng.
- Không gian riêng tư. Hầu hết các loài động vật đều có một không gian nhất định xung quanh cơ
thể mà chúng tự cho là không gian riêng của mình. Không gian đó mở rộng hay thu hẹp tùy thuộc

lOMoARcPSD|16291705
chủ yếu và tình trạng sống đông đúc hay mật độ cá thể trên một phạm vi diện tích. Giống như hầu
hết các loài vật, mỗi người cũng đều có một “bong bóng khí” riêng mang theo quanh mình. Kích
thước bong bóng khí này tùy thuộc vào nhiều lý do trong đó có mật độ và đặc điểm văn hóa của
cộng đồng dân cư nơi người đó sinh ra và lớn lên. Ví dụ như ở Mỹ, người dân thường cảm thấy
thoải mái khi giữ khoảng cách 1m6 (5 feet) trong lúc trò chuyện xã giao với những người mới
quen biết sơ. Trong khi đó, người dân Bắc Âu, Úc, hay New Zealand lại thích giữ khoảng cách xa
hơn, còn người dân các nước như Pháp, Italy, hay các nước châu Mỹ Latinh thì cảm thấy bình
thường với khoảng cách gần hơn trong giao tiếp. Thêm vào đó, như đã đề cập đến trong chương 1,
ở nhiều nền văn hóa, việc bàn luận các chủ đề liên quan đến riêng tư cá nhân hay về cuộc sống gia
đình là điều bình thường, trong khi ở một số nền văn hóa khác thì những chuyện liên quan đến đời
sống riêng tư là tối kỵ, điều này đòi hỏi sự cẩn trọng trong giao tiếp và thường người ta chú trọng
đến các vấn đề liên quan đến công việc thay vì cuộc sống riêng của mỗi người.
Hình 4.2 Một số vùng khoảng cách trong giao tiếp

Nguồn: Allan và Barbara Pease, 2007
- Ngôn ngữ cơ thể. Như đã đề cập trong phần trên, ngôn ngữ cơ thể đóng vai trò rất quan trọng
trong giao tiếp phi ngôn từ giữa con người với con người, tuy nhiên cách hiểu và giải nghĩa về các
biểu hiện ngôn ngữ cơ thể lại không hoàn toàn giống nhau giữa các nền văn hóa, thậm chí trong
nhiều trường hợp lại có thể hiểu theo nghĩa ngược lại hoàn toàn. Ví dụ như ở hầu hết các quốc gia
trong đó có Việt Nam khi muốn thể hiện sự đồng ý chúng ta thường gật đầu, trong khi đó, người
Bulgari hay ở khu vực Belgan Ấn Độ thì lắc đầu lại thể hiện sự đồng tình. Hay về cách giao tiếp
bằng mắt, người dân Mỹ thường thích giao tiếp bằng ánh mắt, và khi họ ít trao đổi ánh mắt trong
khi trò chuyện thì chúng ta có thể hiểu họ đang có ý lảng tránh không muốn tiếp chuyện. Tuy

lOMoARcPSD|16291705
nhiên, ở một số quốc gia châu Á hay Mỹ Latinh thì tránh nhìn trực tiếp vào người đối diện trong
khi giao tiếp lại là dấu hiệ thể hiện sự tôn trọng.
- Tôn giáo. Ở nhiều quốc gia, tôn giáo và các niềm tin tôn giáo có sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới
cách suy nghĩ và hành xử của người dân ở các quốc gia này. Vì vậy mà điều này có tác động
không nhỏ đến cách thức giao tiếp của họ và đòi hỏi sự chia sẻ cũng như tôn trọng từ những người
đến từ các nền văn hóa khác. Ví dụ, trong khi làm việc thì đội ngũ những người nhân viên Hồi
giáo thường dành ba lần mỗi ngày để cầu nguyện theo đúng quy định của tôn giáo này. Hoặc trong
các chủ đề nói chuyện thì cần tránh những vấn đề nhạy cảm liên quan đến tôn giáo hoặc tín
ngưỡng có thể gây hiểu lầm giữa các bên.
- Văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp. Ở các nền văn hóa ngữ cảnh thấp (low context) cách
diễn đạt vấn đề thường chính xác, thẳng nghĩa, nhấn mạnh vào các ngôn từ trong câu nói và
thường chú trọng chuyển tải thông điệp bằng lời nói. Ở những quốc gia này, chức năng chủ yếu
của lời nói là để thể hiện quan điểm và tư tưởng của mỗi cá nhân nên lời nói cần rõ ràng, loogic và
mang tính thuyết phục. Trong khi đó, ở các nền văn hóa ngữ cảnh cao (high-context) thường chú
trọng đến cả phương thức giao tiếp bằng ngôn từ cũng như phi ngôn từ, và ý nghĩa của mỗi thông
điệp mà họ muốn truyền tải để có thể giải mã và hiểu được cần phải đặt trong những hoàn cảnh cụ
thể. Người dân ở các quốc gia này thương thích cách thể hiện suy nghĩ một cách gián tiếp và chú
trọng đến việc giữ thể diện cá nhân cũng như thể diện cho những người xung quanh. Họ thường
chú ý trong lời nói và cách giao tiếp để không làm người khác cảm thấy bối rối hoặc bị xúc phạm.
4.1.4 MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN THIẾT ĐỂ GIAO TIẾP HIỆU QUẢ TRONG MÔI
TRƯỜNG ĐA VĂN HÓA
Để có thể giao tiếp hiệu quả trong môi trường đa văn hóa, mỗi cá nhân hay doanh nghiệp cần trang
bị cho mình những kiến thức và rèn luyện cho mình kỹ năng giải quyết các tình huống thực tế do
sự khác biệt về văn hóa tạo ra. Cụ thể là cần chú ý một số kỹ năng sau:
a. Nghiên cứu và hiều rõ về tập quán và ngôn ngữ của phía đối tác tham gia giao tiếp để tránh
những hiểu lầm đáng tiếc. Ví dụ: trong ăn uống, khi được mời dùng bữa thì theo phép lịch sự và để
thể hiện sự thích thú với món ăn người Mỹ hay Canada thường ăn hết thức ăn trong đĩa của mình;
trong khi người Trung Quốc hay Việt Nam lại làm ngược lại là thể hiện phép lịch sự bằng cách để
lại một ít thức ăn trong đĩa cùng với thông điệp “tôi đã dùng đủ rồi”.
b. Rèn luyện tính kiên nhẫn: Khi giao tiếp trong môi trường đa văn hóa, mỗi cá nhân cần thể
hiện được tính kiên nhân để lắng nghe và hiểu được nội dung và thông tin mà người đang trao đổi
với mình muốn truyền tải. Có thể sự khác biệt về ngôn ngữ, về cách thể hiện thông tin ở các nền

lOMoARcPSD|16291705
văn hóa khác nhau khiến cho cuộc hội thoại diễn ra với tốc độ chậm vì vậy cần kiên nhẫn và tập
trung trong khi giao tiếp. Nên diễn đạt lại thông điệp mà mình nhận được từ người tham gia giao
tiếp để đảm bảo rằng bản thân hiểu đúng ý nghĩa của thông điệp đó.
c. Học cách “lắng nghe”: Trong giao tiếp thông thường cũng như trong giao tiếp đa văn hóa thì
kỹ thuật lắng nghe luôn có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Mục đích của lắng nghe ở đây không chỉ
để hiểu được thông tin mà phía đối tác muốn truyền tải để từ đó có cách đối đáp và phản ứng phù
hợp mà còn là để thể hiện sự tôn trọng và quan tâm của bản thân tới người đối diện. Cách giao tiếp
đa văn hóa này được gọi là “lắng nghe đồng cảm” hay còn gọi là “lắng nghe để kết nối suy nghĩ và
cảm xúc của người đối thoại”
d. Sử dụng ngôn từ đơn giản và dễ hiểu, nhất là khi sử dụng ngôn ngữ quốc tế (như tiếng Anh,
tiếng Trung, hay tiếng Pháp…) để giao tiếp với những người đến từ nền văn hóa khác nhau. Điều
này là bởi có thể cùng một từ song ở các nền văn hóa khác nhau có thể hiểu và diễn giải nghĩa của
từ đó theo cách khác nhau và điều này có thể làm nảy sinh những hiểu lầm không đáng có. Vì vậy
trong khi làm việc với đối tác, tránh sử dụng những tiếng lóng, những tiếng địa phương để đảm
bảo thông tin truyền đạt được hiểu đúng. Bên cạnh đó, khi các bên cùng giao tiếp bằng ngôn ngữ
thứ ba thay vì ngôn ngữ mẹ đẻ thì nên bổ sung thêm văn bản ghi lại nội dung trao đổi nhằm giúp
các bên hiểu một cách thống nhất các vấn đề đã bàn bạc.
e. Trang bị những kiến thức về lịch sử văn hóa và lễ nghi giao tiếp trong kinh doanh quốc tế là
điều cần thiết góp phần nâng cao hiệu quả giao tiếp đa văn hóa. Ví dụ: như học cách cúi chào của
người Nhật Bản, học cách trao và nhận danh thiếp từ phía đối tác, hay cách bắt tay chào hỏi của
người phương Tây. Việc hiểu biết về những lễ nghi giao tiếp như vậy còn giúp chúng ta tránh việc
phạm phải những điều cấm kỵ trong văn hóa của phía đối tác, ví dụ như với người Trung Quốc thì
họ kiêng tặng một số món quà như đồng hồ hay khăn tay, hay với phụ nữ Ả rập thì khi chào hỏi
tránh đụng chạm hay bắt tay trước nếu như chưa được họ cho phép.
f. Tạo sự thân thiện và cởi mở trong quá trình giao tiếp bằng việc học những điều từ giản đơn
như cách xưng hô, chào hỏi, cảm ơn theo ngôn ngữ của của người đối thoại để họ cảm thấy được
sự quan tâm và tôn trọng của chúng ta đối với văn hóa và ngôn ngữ của họ.
g. Sự khác biệt về văn hóa còn thể hiện qua cách giải quyết xung đột, hay các vấn đề nảy sinh
trong hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu cho thấy đội ngũ quản lý đến từ các nền văn hóa khác
nhau có thể có thái độ và cách ứng xử khác nhau trước những xung đột nảy sinh. Ví dụ: Một kỹ sư
phần mềm người Mỹ đang làm việc tại Israel có cộng tác với nhóm quản trị mạng người bản địa đã
rất sốc khi chứng kiến phong cách “chỉ thẳng mặt” khi nói chuyện của họ. Khi tìm hiểu, kỹ sư

lOMoARcPSD|16291705
người Mỹ này mới biết được rằng trong văn hóa Israel có đặc điểm là thích tranh luận và họ thích
dùng cách giao tiếp trực tiếp, cũng chính vì vậy mà việc “nói thẳng, nói thật” trong tranh luận là
điều bình thường ở quốc gia này chứ không phải phát sinh từ thù hằn cá nhân gì.
4.2 ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN QUÁ
TRÌNH ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
4.2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀM PHÁN TRONG THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
⮚ Khái niệm đàm phán thương mại quốc tế
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về đàm phán, đàm phán thương mại quốc tế, nhưng có
khái niệm cho đến nay được nhiều người chấp nhận, đó là:
Khái niệm về đàm phán
Theo Joseph Burnes:“Đàm phán là một cuộc thảo luận giữa hai hay nhiều bên để đi đến một mục
đích chung là đặt được thoả thuận về những vấn đề ngăn cách các bên mà không bên nào có đủ
sức mạnh - hoặc có đủ sức mạnh nhưng không muốn sử dụng để giải quyết những vấn đề ngăn
cách đó”
Mục đích của đàm phán là tìm ra các giải pháp nhằm giải quyết các mâu thuẫn còn tồn tại giữa
các bên tham gia đàm phán .
Khái niệm về đàm phán thương mại quốc tế :
Theo sách hướng dẫn đối với các nhân viên mãi vụ của không quân Mỹ “Đàm phán thương mại
quốc tế là một nghệ thuật đi đến sự hiểu biết chung thông qua mặc cả dựa trên các yếu tố thiết yếu
của một hợp đồng chẳng hạn như giao hàng, quy cách phẩm chất, giá cả và các điều khoản khác”
Một khái niệm được nhiều người chấp nhận là: “Đàm phán thương mại quốc tế là một quá trình
mà các bên đàm phán có trụ sở kinh doanh đặt ở các quốc gia khác nhau tiến hành thảo luận,
thương lượng nhằm thống nhất các mối quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng để đi
tới một hợp đồng thương mại”.
Thực chất đàm phán là một khoa học, một nghệ thuật sử dụng các kỹ năng giao dịch đến mức
thuần thục, điêu luyện bao gồm khả năng thuyết phục và chấp nhận sự thuyết phục, khả năng sử
dụng các tiểu xảo đàm phán, sự khôn khéo trong quá trình thoả hiệp về lợi ích và thống nhất giữa
các mặt đối lập để giải quyết các bất đồng còn tồn tại để đi đến ký kết được các hợp đồng mua bán
mà các bên cùng có lợi.
⮚ Vai trò của đàm phán thương mại quốc tế

lOMoARcPSD|16291705
- Đàm phán là một công cụ hữu hiệu, đắc lực giúp doanh nghiệp giao dịch và kí kết các hợp đồng
mua bán hàng hoá và dịch vụ. Thông qua quá trình đàm phán các bên tìm hiểu, hiểu biết lẫn nhau,
thương lượng để giải quyết các mâu thuẫn và tiến tới ký kết được các hợp đồng thương mại, chỉ
khi ký kết được các hợp đồng thương mại mới tạo tiền đề để các doanh nghiệp mở rộng và phát
triển hoạt động kinh doanh của mình.
- Đàm phán là công cụ giúp doanh nghiệp giải quyết các tranh chấp phát sinh trong quá trình thực
hiện hợp đồng. Trong hoạt động thương mại quốc tế, thường xuyên xảy ra các tranh chấp, khi đó
phải tiến hành đàm phán để giải quyết các tranh chấp sao cho tối ưu nhất hạn chế được các rủi ro
có thể xảy ra mang lại hiệu quả cho quá trình kinh doanh.
- Đàm phán đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động thương
mại quốc tế. Hoạt động thương mại quốc tế rất đa dạng và phức tạp, các bên luân tìm mọi cách để
mang lại các lợi ích cho mình. Nếu tiến hành đàm phán tốt có thể ký kết được các hợp đồng
thương mại mang lại lợi nhuận, hạn chế được các rủi ro tranh chấp đồng thời tạo nên mối quan hệ
thương mại phát triển bền vững giữa các bên, đảm bảo được hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
4.2.2 CÁC KIỀU ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
⮚ Phân loại căn cứ vào hình thức đàm phán
- Đàm phán trực tiếp: các bên trực tiếp gặp gỡ để tiến hành trao đổi và thoả thuận về các điều kiện
kinh doanh, mua bán. Thương lượng trực tiếp giúp các bên nắm bắt thái độ, tâm lý, phản hồi của
nhau một cách dễ dàng và trực tiếp, từ đó giúp các bên có thể dễ dàng điều chỉnh tốc độ của cuộc
đàm phán và cùng nhau tìm ra thoả thuận chung. Tuy nhiên, thương lượng trực tiếp yêu cầu phải
có thời gian và không gian cụ thể, phải có sự chuẩn bị chu đáo trong đón tiếp, giao tiếp và trong
các hoạt động khác liên quan.
- Đàm phán qua thư tín: là hình thức thương lượng thông qua việc trao đổi thư thương mại.
Thương lượng qua thư giúp tiết kiệm chi phí, có thời gian chuẩn bị và diễn đạt ý kiến, có thể che
giấu được những thái độ thật sự khi cần thiết. Tuy nhiên, hình thức này không nhanh chóng đi đến
kết quả chung vì có độ trễ của thời gian xử lý thư và chuẩn bị để viết thư.
- Đàm phán qua điện thoại: là hình thức thương lượng thông qua điện thoại. Ưu điểm của hình
thức này là nhanh chóng nắm bắt được thông tin, phản hồi, có thể nhanh chóng đi đến thoả thuận
chung. Song ở một số nước trong đó có Việt Nam, chi phí cho hình thức này còn khá tốn kém. Mặt
khác, hình thức này đòi hỏi người tham gia thương lượng phải có kỹ năng nghe nói ngoại ngữ tốt,
khả năng xử lý thông tin và ứng biến nhanh.

lOMoARcPSD|16291705
Đàm phán trực tiếp hay qua thư hay qua điện thoại đều có ưu/ nhược điểm riêng. Cần căn cứ vào
điều kiện, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn hình thức phù hợp và hiệu quả. Chẳng hạn, đối với giao
dịch với giá trị nhỏ và trên cơ sở quen biết, tin cậy lẫn nhau, các bên thường đàm phán qua thư và
điện thoại, đặc biệt dùng điện thoại trong trường hợp cần đảm bảo tính kịp thời; đối với giao dịch
phức tạp, giá trị lớn, đặc biệt các bên mong muốn được gặp gỡ để tăng cường độ tin cậy, mức độ
thân thiết,… thì có thể tiến hành đàm phán trực tiếp.
⮚ Phân loại căn cứ vào phương pháp tiếp cận
- Đàm phán kiểu phân chia/ cạnh tranh/ thắng - thua (distributive/ competitive/ win - lose
bargaining): đàm phán kiểu cạnh tranh đặc trưng ở thái độ thiếu tin tưởng lẫn nhau (untrust), hoài
nghi (suspicion), nhà đàm phán hay sử dụng chiến lược mang tính áp đảo đối tác. Trong cuộc đàm
phán, mục tiêu của một bên tỏ ra mâu thuẫn rất cơ bản và trực tiếp với mục tiêu của bên kia; bên
nào cũng muốn tối đa hoá lợi ích của mình, nhưng thường có một bên dùng thế lực của mình để áp
đảo bên kia. Đàm phán kiểu cạnh tranh chỉ mang lại kết quả khi một bên có thế lực áp đảo so với
bên kia và buộc bên kia phải nhượng bộ và đồng ý; lợi ích của một bên có được là nhờ có thế lực
mạnh hơn. Nếu cả hai đều có thế lực, không bên nào chịu nhượng bộ thì đàm phán kiểu cạnh tranh
sẽ không có kết quả tích cực.
- Đàm phán kiểu hỗ trợ/ thua - thắng (accommodative/ lose – win bargaining): thương lượng kiểu
thua – thắng thường được sử dụng khi nhà đàm phán chủ động muốn mình chịu thiệt hơn một chút
để đối tác ở thế thắng, giúp đối tác có được sự hài lòng trong chính cuộc đàm phán đó, từ đó có thể
củng cố mối quan hệ trong tương lai. Nhà đàm phán sẵn sàng nhượng bộ với đối tác trong lần đàm
phán này để hy vọng sẽ đòi hỏi được đối tác sẽ nhượng bộ cho mình ở lần đàm phán tiếp theo.
- Đàm phán kiểu hội nhập/ hợp tác/ thắng - thắng (integrative/ cooperative/ win – win
bargaining): đàm phán kiểu hợp tác thường được đặc trưng ở mức độ tin cậy và cởi mở với nhau
lớn hơn so với thương lượng kiểu cạnh tranh; các bên đều cố gắng tìm đến giải pháp tốt nhất cho
cả hai trên trên cơ sở hợp tác; lợi ích của mỗi bên có được là nhờ có sự hợp tác và nhân nhượng
cho nhau.
- Đàm phán kiểu thua – thua (lose – lose bargaining): đây là kiểu đàm phán diễn ra với kết cục các
bên đều không đạt được lợi ích gì từ việc đàm phán. Hay nói cách khác, đây là kiểu đàm phán mà
các bên không thể đạt được kết quả gì, đây là kết cục tất yếu, không thể tránh khỏi do các bên
không sẵn sàng nhượng bộ, không sẵn sàng chấp nhận đề nghị của bên kia, không sẵn sàng trao
đổi, thỏa thuận.
⮚ Phân loại căn cứ vào chiến lược đàm phán

lOMoARcPSD|16291705
- Đàm phán kiểu cứng: là một cuộc ganh đua về sức mạnh ý chí, dùng thế lực để gây sức ép và
buộc bên kia phải lùi bước; thái độ trong đàm phán luôn cứng nhắc và cương quyết; lợi ích bên
này có được dựa trên sự thua thiệt của bên kia; đàm phán kiểu cứng được thể hiện trong cuộc đàm
phán cạnh tranh.
- Đàm phán kiểu mềm: các bên đều coi nhau là bạn bè, bình đẳng, cùng tỏ ra thiện chí hợp tác và
xây dựng niềm tin cho nhau, tôn trọng quyền lợi của nhau; đàm phán trên quan điểm lập trường vì
lợi ích chung, xác định nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ; lợi ích mà mỗi bên có được trên cơ sở
hợp tác giữa các bên. Đàm phán kiểu mềm được thể hiện trong cuộc đàm phán hợp tác.
- Đàm phán kiểu nguyên tắc: là kiểu đàm phán không phải kiểu cứng, cũng không phải kiểu mềm;
trong đó các bên tách riêng vấn đề quan hệ và vấn đề công việc, vị thế và lợi ích; trong quan hệ thì
mềm dẻo và hoà nhã nhưng trong công việc thì cứng rắn và kiên định.
4.2.3 ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA ĐẾN QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN
THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
Trong hoạt động thương mại quốc tế, việc triển khai quá trình đàm phán và việc các bên nhận thức
thế nào về mối quan hệ là điểm mấu chốt. Quá trình đàm phán trong hoạt động thương mại chịu sự
tác động của nhiều yếu tố đến từ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và sự khác biệt về văn
hóa giữa các bên tham gia đàm phán là một trong những nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến
quá trình này. Sự khác biệt về văn hóa hiện diện trên ba cấp độ cơ bản bao gồm: Trên cấp độ quốc
gia, đó là sự khác biệt về văn hóa dân tộc; trên cấp độ tổ chức, bên cạnh sự tác động của văn hóa
dân tộc là văn hóa tổ chức; trên cấp độ cá nhân, mỗi cá nhân tham gia vào quá trình đàm phán có
thể có những điểm văn hóa khác nhau và những điểm khác biệt này không chỉ phụ thuộc vào dân
tộc, văn hóa tổ chức mà còn được quyết định bởi tính cách, trình độ văn hóa, tôn giáo và tín
ngưỡng riêng… của cá nhân nhà đàm phán đó. Chính những khác biệt về văn hóa ở các cấp độ này
dẫn tới sự khác biệt cách suy nghĩ, cách nhìn nhận sự việc, hay cách ứng xử giữa các bên tham gia
đàm phán. Vì vậy mà thực tế cho thấy trong đàm phán thương mại quốc tế, những khác biệt về văn
hóa tạo nên một thách thức không nhỏ cho các nhà đàm phán, đòi hỏi họ phải có sự hiểu biết, có
kiến thức sâu rộng, và có thái độ mềm dẻo thì mới có thể linh hoạt giải quyết các tình huống phát
sinh. Khả năng nhận thức, đánh giá được các khác biệt văn hóa để từ đó có phương thức hành xử
thích hợp là yếu tố quan trọng giúp các cuộc đàm phán trong thương mại quốc tế có thể diễn ra
thuận lợi và đạt được thành công như mong đợi cho các bên tham gia. Các bên đàm phán càng
hiểu và thích ứng được với nhau thì bầu không khí đàm phán càng thuận lợi, các bên càng hiểu và
thấy rõ được lợi ích chung, đồng thời sẵn lòng hợp tác để đôi bên cùng có lợi. Phần dưới đây sẽ đề

lOMoARcPSD|16291705
cập đến một số cách mà văn hóa cũng như sự khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng đến hoạt
động đàm phán giữa các doanh nghiệp đến từ các quốc gia khác nhau.
4.2.3.1 Mục tiêu đàm phán: ký được hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ
Các cá nhân hay doanh nghiệp đến từ các nền văn hóa có thể có cách nhìn nhận khác nhau về mục
tiêu của đàm phán. Ở một số nền văn hóa thì mục tiêu quan trọng nhất đối với người đàm phán là
ký kết được hợp đồng với bên đối tác. Nhưng cũng có những nền văn hóa lại coi mục tiêu chính
của đàm phán không phải chỉ ký kết được một hợp đồng là xong mà quan trọng hơn là thiết lập
được mối quan hệ giữa các bên. Dựa trên kết quả khảo sát 400 nhà quản lý đến từ 12 quốc gia
khác nhau, Salacuse (2004) nhận thấy trong khi 74% cán bộ quản lý cấp cao người Tây Ban Nha
được phỏng vấn cho rằng mục tiêu chính của đàm phán là ký kết được một hợp đồng, thì chỉ có
33% những người Ấn Độ đồng cấp chia sẻ quan điểm tương tự. Chính sự khác biệt này lý giải tại
sao những người đàm phán đến từ các quốc gia Châu Á thường có xu hướng dành nhiều thời gian
hơn trong quá trình đảm phán bởi mục tiêu của họ là thiết lập các mối quan hệ với phía đối tác,
trong khi những người quản lý Bắc Mỹ lại thường rất tiết kiệm thời gian và luôn mong muốn
nhanh chóng đi tới ký kết hợp đồng. Cũng do khác biệt về mục tiêu và cách tiếp cận mà cách thức
mở đầu cuộc đàm phán cũng khác nhau. Theo đó với những nền văn hóa hướng tới việc xây dựng
các mối quan hệ thì các bên khi bắt đầu đàm phán thường có xu hướng dành nhiều thời gian hơn
để trao đổi các thông tin ngoài lề giúp tăng cường sự hiểu biết đôi bên bởi đây là điều có lợi cho
việc xây dựng mối quan hệ hợp tác sau này. Trong khi đó, ở những nền văn hóa hướng tới việc ký
kết hợp đồng thì việc dành thời gian như vậy là không cần thiết.
Chính vì vậy mà trước khi tiến hành đàm phán, doanh nghiệp cần đánh giá xem đối tác của mình
kỳ vọng như thế nào về kết quả đàm phán. Nếu như phía đối tác là những người đàm phán hướng
tới việc xây dựng mối quan hệ, thì việc chỉ thuyết phục họ rằng giá hàng hóa dịch vụ mà mình
cung cấp rẻ hơn các đối thủ xung quanh là chưa đủ, cần cho họ thấy được rằng nếu hai doanh
nghiệp có thể cùng hợp tác với nhau thì trong dài hạn sẽ thu về được nhiều lợi ích tiềm năng.
Trong khi đó, nếu làm việc với những người chỉ chú trọng đến việc làm sao ký kết được hợp đồng
thì trong nhiều trường hợp việc cố gắng xây dựng mối quan hệ hợp tác dài lâu là không cần thiết.
4.2.3.2 Thái độ khi đàm phán: Thắng – Thua hay Thắng – Thắng
Do sự khác biệt về văn hóa và tính cách, những người đến từ các quốc gia khác nhau có thể sẽ lựa
chọn một trong hai cách tiếp cận sau khi tham gia các buổi đàm phán: một là, các bên cùng thảo
luận tìm phương án sao cho tất cả các bên tham gia cùng có lợi (thắng - thắng); hai là, coi đây là
cuộc đấu trí trong đó sẽ có một bên thắng thu được lợi ích và bên còn lại sẽ chịu thua thiệt (thắng -

lOMoARcPSD|16291705
thua). Vì vậy, mà trước khi bước vào đàm phán, doanh nghiệp cần xác định được rõ đại diện đàm
phán bên phía đối tác là những người có thái độ và cách tiếp cận đàm phán như thế nào, để từ đó
có thể chuẩn bị được nội dung đàm phán và những phương án đối phó phù hợp trong từng tình
huống cụ thể. Khảo sát của Salacuse nhận thấy thái độ và cách tiếp cận có sự khác biệt ở các nền
văn hóa khác nhau, theo đó có gần 100% các nhà đàm phán người Nhật Bản được hỏi cho rằng
phương pháp tiếp cận của họ trong đàm phán là hướng tới thắng – thắng, trong khi chỉ có khoảng
33% những người quản lý đồng cấp Tây Ban Nha có cách nhìn nhận tương tự.
4.2.3.3 Phong cách cá nhân: Nghi thức hay thân mật
Phong cách cá nhân có tác động đáng kể tới cách nhà đàm phán trò chuyện và giao tiếp với phía
đối tác thông qua cách xưng hô, cách thức ăn mặc, nói chuyện, hay sự tương tác qua lại hai chiều.
Có thể nói, phong cách cá nhân của mỗi người chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa dân tộc của
người đó. Chẳng hạn như, người Đức thường sử dụng phong cách mang tính nghi thức/trang trọng
nhiều hơn so với người Mỹ. Những người theo phong cách nghi thức thường gọi đối tác kèm theo
danh xưng trang trọng, họ tránh động chạm tới các vấn đề cá nhân, và không thích đặt những câu
hỏi quá sâu liên quan đến đời tư của mỗi người cũng như cuộc sống gia đình của các thành viên
trong đoàn đàm phán bên phía đối tác. Trong khi đó, ở chiều ngược lại, những người đàm phán
theo phong cách thân mật thường gọi đối tác bằng tên riêng, họ hướng tới việc xây dựng mối quan
hệ hiểu biết lẫn nhau trước khi bước vào đàm phán bằng cách trò chuyện và trao đổi thông tin
ngoài lề mang tính cá nhân. Mỗi nền văn hóa sẽ có những quy tắc và nghi thức giao tiếp riêng của
mình, được chấp nhận và chia sẻ giữa những người trong cùng nền văn hóa đó. Ví dụ, với người
Mỹ thì họ thường gọi tên riêng của người đối diện và đây là biểu hiện của sự thân thiết trong mối
quan hệ. Trong khi với người Nhật Bản thì việc gọi bằng tên riêng trong những lần gặp gỡ đầu tiên
có thể bị coi là hành vi bất lịch sự và thiếu tôn trọng người khác. Chính vì vậy, mà những người
đàm phán đến từ nền văn hóa khác nhau cần tìm hiểu và tôn trọng những nghi thức truyền thống
của phía đối tác để có cách hành xử phù hợp. Để tránh những xung đột có thể nẩy sinh, tốt nhất
nên bắt đầu các cuộc đàm phán bằng phong cách mang tính nghi thức rồi từng bước chuyển sang
phong cách thân mật nếu như văn hóa của phía đối tác cho phép, thay vì vội vàng áp dụng phong
cách thân mật ngay từ đầu.
4.2.3.4 Giao tiếp: Trực tiếp hay gián tiếp
Như đã đề cập đến trong phần trên giao tiếp chịu nhiều sự ảnh hưởng của văn hóa ngữ cảnh cao và
ngữ cảnh thấp. Chính điều này khiến cho cách giao tiếp, truyền đạt thông tin giữa người với người
ở các nền văn hóa có sự khác biệt với nhau. Có những nền văn hóa nhấn mạnh vào cách truyền đạt

lOMoARcPSD|16291705
thông tin trực tiếp, đi trực diện vào vấn đề, đảm bảo sự đơn giản dễ hiểu; nhưng cũng có những
nền văn hóa lại dựa trên cách bày tỏ ý kiến, quan điểm một cách gián tiếp, thông tin được truyền
đạt thông qua nhiều phương thức biểu hiện phức tạp như kết hợp giữa ngôn ngữ nói với ngôn ngữ
cơ thể, nét mặt điệu bộ… Ở những nền văn hóa thích sự trực tiếp như Mỹ hay Israel, người dân
thường mong đợi nhận được câu trả lời rõ ràng và chính xác cho những câu hỏi hay lời đề nghị của
mình. Trong khi đó, ở những nền văn hóa dựa trên việc giao tiếp một cách gián tiếp như Nhật Bản
thì những câu trả lời nhiều khi khá mơ hồ, khó đoán, và vì vậy khó có thể diễn giải nếu không
được đặt trong bối cảnh cụ thể.
Sự khác biệt trong cách truyền đạt thông tin khi giao tiếp như vậy sẽ ít nhiều gây ảnh hưởng đến
kết quả đàm phán của các bên đến từ các nền văn hóa khác nhau. Chẳng hạn, khi muốn từ chối
một lời đề nghị hợp tác nào đó, người Nhật Bản thường tránh nói thẳng mà thay vào đó họ thường
trả lời với phía đối tác là cần thời gian để xem xét thêm, cách trả lời như vậy có thể gây sự khó
hiểu hay nhầm lẫn từ phía đối tác nước ngoài. Một ví dụ khác là khi đàm phán về hiệp ước hòa
bình giữa Israel và Ai Cập được tổ chức ở trại David năm 1978 dưới sự chủ trì của tổng thống Mỹ
lúc bấy giờ là Jimmy Carter, sự khác biệt về cách thức giao tiếp ở hai quốc gia đã tạo ra không ít
trở ngại trong quá trình đàm phán này. Người Israel thích cách thức truyền đạt thông tin trong đàm
phán mang tính trực tiếp, trong khi người Ai Cập lại có xu hướng thích sự gián tiếp. Sự trực tiếp
trong cách bày tỏ ý kiến của Israel khiến khiến cho người Ai Cập cảm thấy phía bên kia có vẻ gì
đó thể hiện thái độ hung hăng, và thiếu tôn trọng; trong khi thái độ gián tiếp của phía Ai Cập lại
khiến những người Israel cho rằng có gì đó thiếu đi sự tin cậy.
4.2.3.5 Mức độ nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp
Sự khác biệt về quan niệm thời gian ở các quốc gia cũng ảnh hưởng nhiều đến phong cách đàm
phán. Người Đức vẫn thường biết đến với sự chuẩn xác về mặt thời gian, trong khi với các quốc
gia Mỹ Latin thì chậm trễ một chút không phải là vấn đề quá lớn, người Nhật Bản thường chậm rãi
trong quá trình đàm phán, trong khi những nhà đàm phán người Mỹ lại mong muốn nhanh chóng
đạt được thỏa thuận. Việc dành thời gian ít hay nhiều cho việc đàm phán ở các quốc gia còn chịu
sự ảnh hưởng của mục tiêu mà các bên đặt ra trong đàm phán. Ví dụ, người Mỹ coi việc ký được
hợp đồng là mục tiêu lớn nhất, đồng thời họ coi thời gian quý như vàng bạc nên họ mong muốn
nhanh chóng đạt được thỏa thuận giữa các bên. Vì vậy mà họ thường giảm bớt những quy tắc hay
nghi lễ mà họ cho là rườm ra và không cần thiết để tiết kiệm thời gian trong đàm phán. Trong khi
với người Nhật Bản cũng như với một số quốc gia Châu Á khác thì mục tiêu chính là xây dựng
được mối quan hệ hợp tác dài lâu chứ không phải đơn thuần là ký được hợp đồng riêng lẻ, vì vậy
mà họ thường dành nhiều thời gian hơn trong quá trình đàm phán để giúp các bên hiểu rõ nhau

lOMoARcPSD|16291705
hơn qua đó làm rõ mong muốn của các bên để tạo cơ sở cho mối quan hệ hợp tác bền vững. Thậm
chí họ còn có thể cho rằng phía đối tác có thể đang cố gắng che dấu điều gì đó nếu thể hiện thái độ
vội vã để rút ngắn thời gian đàm phán. Ví dụ minh họa rõ nhất có thể kể đến vụ việc thu hút khá
nhiều sự chú ý của giới truyền thông năm 1997 đó là hợp đồng cung cấp dài hạn giữa công ty năng
lượng Dabhol – chi nhánh của tập đoàn ENRON với chính quyền bang Mahrastra của Ấn độ. Việc
thực hiện thỏa thuận giữa hai bên đã bị trì hoãn lại do nhiều bộ phận ở bang Mahrastra cho rằng có
vấn đề khuất tất sau bản hợp đồng này và chính quyền bang đã không bảo vệ lợi ích chung của
người dân bởi họ cho rằng việc đàm phán và ký kết hợp đồng với Dabhol diễn ra quá nhanh so với
thường lệ. Trong khi đó, bảo vệ lợi ích của mình, phía Dabhol lý giải sở dĩ việc nhanh chóng đạt
được thỏa thuận giữa hai bên là do Dabhol nhận thức được tầm quan trọng của hợp đồng này và
với họ thời gian là tiền bạc nên đã tập trung hết sức cho việc xúc tiến ký kết chứ không phải có
điều gì không minh bạch phía sau. Khảo sát của Salacuse cũng cho thấy sự khác biệt về thái độ đối
với thời gian trong đàm phán giữa người Ấn Độ và người Mỹ. Kết quả khảo sát 12 quốc gia cho
thấy một tỷ lệ lớn các nhà quản lý cấp cao người Ấn độ cho rằng họ là những người có mức độ
nhậy cảm thấp đối với thời gian.
4.2.3.6 Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc: Cao hay thấp
Việc thể hiện cảm xúc cá nhân trong giao tiếp hay trong đàm phán cũng có sự khác biệt giữa các
nền văn hóa. Theo đó, người dân Mỹ Latin thường thể hiện rõ cảm xúc của bản thân khi ngồi bên
bàn đàm phán, trong khi người Nhật Bản và một số quốc gia châu Á khác lại có xu hướng che dấu
cảm xúc của mình. Tất nhiên là việc thể hiện cảm xúc cá nhân không chỉ chịu ảnh hưởng của yếu
tố văn hóa mà còn chịu nhiều ảnh hưởng từ bản tính của mỗi cá nhân. Tuy nhiên, thì các nền văn
hóa khác nhau có những quy tắc ngầm định khác nhau về cách thể hiện cảm xúc và chính điều này
ít nhiều có sự tác động đến hành vi của mỗi thành viên khi ngồi bên bàn đàm phán. Vì vậy mà để
đàm phán hiệu quả, doanh nghiệp cần nghiên cứu trước đặc điểm văn hóa của phía đối tác để có
thể hiểu và ứng xử phù hợp với thái độ mà đối tác đưa ra trong quá trình làm việc.
Theo khảo sát của Salacuse thì các nhà đàm phán người Mỹ Latin và Tây Ban Nha là những người
có điểm số rất cao trong việc thể hiện cảm xúc cá nhân. Trong khi đó, ở các quốc gia châu Âu thì
người Đức và người Anh có điểm số thấp nhất ở mức độ thể hiện cảm xúc; ở các nước Châu Á, thì
người Nhật cũng thể hiện điểm số rất thấp ở đặc điểm này, tuy vậy vẫn cao hơn người Anh và Đức.
4.2.3.7 Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể
Thường căn cứ theo mục tiêu của người đàm phán là hướng tới việc ký kết một hợp đồng cụ thể
hay xây dựng mối quan hệ dài lâu mà các dạng thức hợp đồng khác nhau được lựa chọn để gắn kết

lOMoARcPSD|16291705
và ràng buộc trách nhiệm giữa các bên. Trong thực tế, yếu tố văn hóa cũng có ảnh hưởng nhất định
đến cách thức các doanh nghiệp xây dựng hợp đồng. Theo đó, người Mỹ thường thích dạng hợp
đồng chứa đựng những điều khoản rất chi tiết để có phương án đối phó phù hợp với những tình
huống bất ngờ nảy sinh trong quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng. Trong khi đó, ở một số nền
văn hóa khác ví dụ như Trung Quốc lại thích những hợp đồng trong đó chứa đựng những thỏa
thuận mang tính nguyên tắc hơn là những điều khoản chi tiết cụ thể. Điều này lý giải là bởi văn
hóa Trung Quốc hướng tới việc xây dựng mối quan hệ dài lâu với phía đối tác, vì vậy mà khi nảy
sinh các vấn đề trong khi thực hiện hợp đồng, các bên cần linh hoạt dựa trên mối quan hệ giữa các
bên mà tìm ra phương án giải quyết cho phù hợp đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, thay vì giải
quyết cứng nhắc theo điều khoản hợp đồng quy định. Vì sự khác biệt này mà trong một số trường
hợp các nhà đàm phán người Trung Quốc có thể hiểu lầm rằng phía Mỹ thiếu sự tin tưởng với đối
tác trong mối quan hệ kinh doanh khi cố gắng cụ thể hóa các nội dung của hợp đồng để tránh các
tình huống bất ngờ phát sinh.
Kết quả khảo sát của Salacuse cho thấy 78% những người được hỏi cho rằng họ thích hợp đồng
thật cụ thể và chi tiết, trong khi chỉ có 22% thích mẫu hợp đồng với những thỏa thuận chung mang
tính nguyên tắc. Mặt khác, ở mỗi nền văn hóa cụ thể thì quan điểm về việc xây dựng hợp đông
cũng khác nhau, trong khi chỉ có 11% các nhà quản lý người Anh được hỏi cho biết họ thích mẫu
hợp đồng chung chung hơn, thì có tới gần 45,5% người Nhật và Đức cũng có quan điểm tương tự.
Tuy nhiên, nhìn nhận một cách khách quan thì một số nhà quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm cũng
cho rằng sự khác biệt về dạng thức hợp đồng trong nhiều trường hợp không phải bị chi phối bởi
yếu tố văn hóa mà là bởi sự khác biệt về vị thế của các bên tham gia đàm phán. Theo đó, khi đàm
phán bên có vị thế cao hơn thường ưa thích sử dụng dạng hợp đồng có điều khoản chặt chẽ và chi
tiết nhằm tăng cường sự ràng buộc trách nhiệm của phía đối tác, trong khi bên ở vị thế thấp hơn
thường thích dạng hợp đồng với điều khoản chung chung để họ có thể linh hoạt hơn trong quá
trình thực hiện hơp đồng.
4.2.3.8 Xây dựng hợp đồng: Từ dưới lên hay từ trên xuống
Liên quan tới dạng thức của hợp đồng như đề cập đến trong phần trên thì cách thức xây dựng hợp
đồng theo cách quy nạp hay diễn dịch cũng là điều mà nhiều người quan tâm và chịu sự ảnh hưởng
của khác biệt văn hóa. Việc xây dựng hợp đồng có thể thực hiện theo hai cách: một là, các bên sẽ
xây dựng nên các điều khoản hợp đồng cụ thể dựa trên những thỏa thuận chung chung mà hai bên
đã thống nhất; hoặc theo cách thứ hai là các bên đi thẳng và việc xác định một số điều khoản cụ
thể ví dụ như giá cả, ngày giao hàng, số lượng sản phẩm… thay vì cần có những thỏa thuận chung

lOMoARcPSD|16291705
trước. Các nghiên cứu cho thấy sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng đến sự lựa chọn cách thức
xây dựng hợp đồng. Cụ thể, người Pháp có xu hướng thích cách xây dựng hợp đồng với những
thỏa thuận chung trước, trong khi người Mỹ có xu hướng đi thẳng vào các nội dung cụ thể. Hay
nói cách khác, với người Mỹ họ coi quy trình đàm phán về cơ bản là một danh sách dài các nội
dung cần phải thương lượng một cách tuần tự để đạt được sự đồng thuận của bên; trong khi với
người Pháp thì yếu tố cơ bản là phải đạt được sự đồng thuận ở một số nội dung mang tính nguyên
tắc trước và những nội dung này đóng vai trò quyết định đến việc thương lượng các điều khoản cụ
thể sau đó. Những thỏa thuận mang tính nguyên tắc đó sẽ đóng vai trò là khung sườn để dựa vào
đó xây dựng các điều khoản chi tiết của hợp đồng. Khảo sát của Salacuse về phong cách đàm phán
ở các nền văn hóa chỉ ra rằng, người Pháp, Argentina, và Ấn Độ có xu hướng coi quá trình thương
lượng để đưa ra các thỏa thuận là quy trình “từ trên xuống – top down” (diễn dịch); trong khi
người Nhật Bản, người Mexico, Brazil lại coi đây là quy trình “từ dưới lên – bottom up” (quy
nạp).
Bên cạnh đó, cũng cần phải đề cập đến sự khác biệt đáng kể nữa trong cách thức xây dựng hợp
đồng theo kiểu “từ trên xuống” hay “từ dưới lên”. Theo đó, với phương thức từ trên xuống, các
nhà đàm phán thường đưa ra những lợi ích có thể đạt được ở mức độ tối đa nếu bên đối tác chấp
nhận tất cả các điều kiện thương lượng. Trong khi đó, với phương thức “từ dưới lên”, thì các nhà
đàm phán thường đưa ra những lợi ích tối thiểu nếu bên đối tác chấp nhận những điều kiện cơ bản,
và cho họ thấy lợi ích sẽ tăng dần lên nếu họ chấp nhận các điều kiện bổ sung thêm. Khảo sát cho
thấy, các nhà đàm phán người Mỹ có xu hương thích cách tiếp cận và đưa ra đề xuất theo hướng
“từ trên xuống” như vậy, trong khi phía Nhật bản lại theo cách “từ dưới lên” khi thương lượng các
điều khoản hợp đồng.
4.2.3.9 Tổ chức nhóm đàm phán: Một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập thể
Trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, thì việc biết được cách thức tổ chức nhóm đàm phán bên phía
đối tác đều có ý nghĩa rất quan trọng. Cụ thể là cần biết được trong nhóm đàm phán bên kia thì ai
là người có tiếng nói quan trọng, cách thức thảo luận đưa ra các quyết định của họ sẽ dựa trên
quan điểm cá nhân hay sự đồng thuận của cả tập thể. Có thể nói nhân tố văn hóa đóng có ảnh
hưởng đáng kể tới cách thức tổ chức nhóm đàm phán ở các doanh nghiệp đến từ các nền văn hóa
khác nhau. Một số nền văn hóa nhấn mạnh tới chủ nghĩa cá nhân, trong khi một số nền văn hóa
khác lại đề cao tính tập thể và chính những giá trị này có tác động tới cách tổ chức nhóm đàm phán
của các bên tham gia.

lOMoARcPSD|16291705
Với sự khác biệt này thì có thể hình thành hai thái cực trong cách thức tổ chức nhóm, theo đó, ở
một thái cực thì người lãnh đạo hay trưởng nhóm đàm phán sẽ đóng vai trò tối quan trọng và có
quyền từ quyết liên quan đến các nội dung thỏa thuận. Nhiều nhóm đàm phán người Mỹ có xu
hướng theo cách tiếp cận này. Trong khi đó, ở một số nền văn hóa khác mà nổi bật là Nhật Bản và
Trung Quốc, họ lại chú trọng tới sự tham gia của tất cả các thành viên và quyết định cuối cùng
phải đạt được sự đồng thuận của cả nhóm. Khi đàm phán với những nhóm như vậy thì trong nhiều
trường hơp khó có thể nhận diện được ai là trưởng nhóm hoặc ai là người nắm vai trò cao nhất
trong đoàn đàm phán phía đối tác. Thực tế, với dạng đầu tiên thì quy mô của đoàn đàm phán
thường nhỏ, trong khi ở dạng thứ hai thì số lượng thành viên có thể lớn hơn. Ví dụ, trong buổi đàm
phán hợp đồng có giá trị được tổ chức tại Trung Quốc, không có gì là bất thường nếu phía Mỹ đến
tham dự chỉ với ba thành viên trong đoàn đàm phán, trong khi phía Trung Quốc con số này có thể
lên tới 10 người. So về thời gian, thì nhóm đàm phán mà vai trò cá nhân của người trưởng nhóm
lớn có xu hướng cần ít thời gian hơn khi đưa ra các quyết định quan trọng so với nhóm làm việc
cần sự bàn bạc và đồng thuận tập thể.
Có 59% số người được phỏng vấn theo khảo sát của Salacuse cho biết họ thích nhóm đàm phán
với một người trưởng nhóm có quyền ra quyết định cá nhân hơn, trong khi 41% số người còn lại
thích cách ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của cả nhóm. Bên cạnh đó, thì các nhóm nền văn
hóa khác nhau cũng có sự khác biệt về quan điểm đối với cách tổ chức nhóm đàm phán. Có một
điều đáng ngạc nhiên là mặc dù theo nhiều nghiên cứu thì Pháp là quốc gia có chủ nghĩa cá nhân
tương đối cao, nhưng khảo sát của Salacuse cho thấy quốc gia này lại được xếp cao nhất ở mức độ
ưa thích cách làm việc nhóm cần sự đồng thuận của tập thể. Có lẽ với người Pháp thì cơ chế ra
quyết định tập thể là cách hiệu quả nhất để bảo vệ quan điểm cá nhân của mỗi ngưới.
4.2.3.10 Mức độ chấp nhận rủi ro: Cao hay thấp
Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng một số nền văn hóa có mức độ chấp nhận rủi ro cao hơn các nền
văn hóa khác. Trong quá trình đàm phán, yếu tố văn hóa có thể tác động đến mức độ sẵn sàng chấp
nhận rủi ro của các bên tham gia. Với người Nhật Bản, mục tiêu của họ trong đàm phán là thu thập
được càng nhiều thông tin càng tốt đồng thời cơ chế ra quyết định thường khá phức tạp dựa trên
việc đồng thuận nhóm nên họ thường mong muốn sự chắc chắn và tránh những rủi ro. Ở chiều
ngược lại, người Mỹ có xu hướng là những người chấp nhận rủi ro trong đàm phán để đổi lại
những lợi ích cụ thể. Trong số các nhà quản lý được khảo sát, có khoảng 70% số người được hỏi
cho biết họ có xu hướng chấp nhận rủi ro, trong khi 30% còn lại tự nhận rằng mình là người ít
chấp nhận rủi ro. Giữa các nền văn hóa khác nhau, thì mức độ chấp nhận cũng có sự khác biệt.
Người Nhật Bản vốn được biết đến với mức độ né tránh sự bất định cao trong cuộc sống cũng như

lOMoARcPSD|16291705
trong hoạt động đàm phán, và nghiên cứu của Salacuse cũng chỉ ra điều tương tự khi quốc gia này
có tỷ lệ né tránh bất định cao nhất trong số 12 quốc gia được khảo sát. Trong khi đó, Mỹ là quốc
gia có tỷ lệ nhà quản lý được hỏi chấp nhận rủi ro cao nhất, cao hơn cả các quốc gia khác vốn cũng
được xếp vào nhóm chấp nhận rủi ro cao như Pháp, Anh, và Ấn Độ. Khi làm việc với đối tác đến
từ nền văn hóa có mức độ né tránh bất định cao như Nhật Bản, các nhà đàm phán của doanh
nghiệp cần chú ý thực hiện một số bước sau để tạo nên sự tin tưởng từ phía đối tác:
- Không nên thúc giục và đẩy tiến trình đàm phán quá nhanh. Việc đẩy nhanh tiến độ đàm
phán quá mức có thể khiến phía đối tác lo ngại rằng sẽ có rủi ro nhất định liên quan đến hợp đồng
- Chú ý xây dựng những quy tắc và cơ chế trong đàm phán nhằm giảm thiểu những rủi ro hiện
hữu trong thực hiện hợp đồng cho phía đối tác.
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết về doanh nghiệp mình cho phía đối tác để
làm cơ sở cho họ ra các quyết định cần thiết trong đàm phán.
- Cố gắng xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững và tạo dựng niềm tin từ cả hai phía.
- Sắp xếp sao cho thỏa thuận giữa hai bên từng bước đạt được tiến triển một cách chắc chắn.
4.3 KỸ THUẬT GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN QUA CÁC NỀN VĂN HÓA
4.3.1 VĂN HÓA GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN CỦA NGƯỜI NHẬT BẢN
⮚ Văn hóa giao tiếp của người Nhật:
Văn hóa giao tiếp của người Nhật chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ đặc trưng của thứ ngôn ngữ mà
họ sử dụng. Điều này phù hợp với lý thuyết của Benjamin Whorf, theo đó ngôn ngữ mà chúng ta
sử dụng ở một chừng mực nào đó phản ánh cách thức chúng ta suy nghĩ và nhìn nhận sự vật hiện
tượng. Có thể nói cách thức người Nhật sử dụng ngôn ngữ của họ hoàn toàn khác so với phần còn
lại của thế giới. Tiếng Nhật thường được miêu tả là mang tính mơ hồ và có gì đó không rõ ràng.
Chẳng hạn như, các động từ thường mang tính bâng quơ mà không ám chỉ cụ thể một người nào
đó, vì thế nếu chỉ nghe qua thì chúng ta khó hình dung được ai là người đang được đề cập đến
trong cuộc hội thoại. Sự mập mờ này thường được sử dụng trong các cuộc thoại giao tiếp của
người Nhật nhằm tránh đụng chạm đến người khác. Thêm vào đó thì trong ngôn ngữ của người
Nhật cũng có thêm các bổ từ để thể hiện sự kính trọng với người xung quanh đồng thời thể hiện
tính lịch sự trong giao tiếp. Người Nhật thường sử dụng các mệnh đề, ngôn từ gián tiếp dài dòng

lOMoARcPSD|16291705
trước khi đi vào ý chính cụ thể. Vì thế, để hiểu được nôi dung cuộc trò chuyện của người Nhật đòi
hỏi người nghe phải nắm được bối cảnh cụ thể của câu chuyện. Một điểm lưu ý như đã đề cập đến
trong chương 3 đó là người dân Nhật Bản thường có xu hướng né tránh đối đầu, phê phán, hay
tranh cãi… nhằm duy trì và giữ thể diện cho người xung quanh. Điều này nhiều khi được thể hiện
rõ trong hoạt động của các doanh nghiệp, khi người lãnh đạo/quản lý cũng thường tránh nói thẳng
trực tiếp ý kiến của họ với cấp dưới. Ví dụ như thay vì yêu cầu thẳng nhân viên “hãy dọn dẹp văn
phòng cho sạch” thì họ lại nói rằng “chúng ta sẽ tiếp đón một số khách quan trọng lúc 12h, và để
gây ấn tượng tích cực đến các vị khách quý thì có lẽ chúng ta nên dành chút thời gian sắp xếp lại
văn phòng này”. Một ví dụ khác cho thấy ngôn ngữ phản ánh đời sống xã hội đó chính là trong
tiếng Nhật người ta không nhắc lại/ trích dẫn lại câu nói của người khác, để tránh việc trường hợp
thông tin được diễn đạt lại không chính xác sẽ gây ảnh hưởng đến người đó.
Về cách lắng nghe của người Nhật Bản. Người Nhật thường rất nghiêm túc và chăm chú khi nghe
người khác nói chuyện/trình bày dù có thể họ gần như không hiểu đối phương đang nói gì do khác
biệt về ngôn ngữ. Họ thường cố gắng thể hiện thái độ hòa nhã và tạo không khí thân thiện khi trao
đổi với người xung quanh. Khi nói chuyện/đàm phán với người Nhật Bản thì nội dung mà bạn trao
đổi thậm chí có thể không quan trọng bằng cách thức mà bạn trò chuyện với họ.
⮚ Cách ứng xử của người Nhật trong đàm phán:
Do yếu tố riêng biệt về lịch sử, vị trí địa lý, và cách tư duy trong sử dụng ngôn ngữ (xem Chương
1) nên cách ứng xử của người Nhật trong các cuộc đàm phán cũng có những điểm khác biệt so với
các quốc gia khác.
Trong cuộc gặp gỡ đầu tiên, khác với người phương Tây, người Nhật thường có chút lo âu khi
chuẩn bị gặp gỡ với những người mới đến. Trong giao tiếp xã hội, các nhà quản lý người Nhật cần
biết chính xác vị trí và vai trò của đối tác (là người ở cấp cao hơn, đồng cấp, hay ở cấp thấp hơn)
trong lần đầu gặp gỡ để có cách ứng xử cho phù hợp. Vì vậy mà với những đối tác nước ngoài lần
đầu gặp gỡ, phía Nhật thường thông qua mạng lưới thông tin của mình để tìm hiểu rất kỹ lưỡng về
đối tác.Thêm một điểm khác biệt giữa phương Tây và người Nhật đó là trong các cuộc họp/đàm
phán thì người Nhật thường đại diện cho nhóm của họ nên mỗi cá nhân không thể tự mình nêu ra
quan điểm riêng mà không qua sự tham vấn với các thành viên trong nhóm, trong khi người
phương Tây cho rằng mỗi cá nhân tự nêu ra quan điểm riêng là điều bình thường.
Trong quá trình đàm phán người Nhật luôn tỏ ra rất lịch lãm, ôn hòa, khiêm nhường nhưng ẩn sâu
bên trong là rất nhiều tính toán nhằm khai thác điểm yếu của đối tác. Người Nhật coi đàm phán
như một cuộc đấu tranh thành bại, vừa phải dành được chiến thắng nhưng vẫn giữ được nghi lễ và

lOMoARcPSD|16291705
thể diện. Là một nền văn hóa ngữ cảnh cao nên người Nhật sử dụng khá nhiều ngôn ngữ không lời
trong đàm phán, chính điều này nhiều khi đặt đối tác vào thế lúng túng khi không nắm rõ được ý
nghĩa của những ngôn ngữ không lời đó. Ngoài ra, khi đàm phán, người Nhật thường tìm cách để
nắm quyền chủ động về thời gian, dẫn dắt quá trình đàm phán. Họ thường tìm cách kéo dài thời
gian, lợi dụng tâm lý không muốn về tay không của phía đối tác nước ngoài, để từ đó dồn ép ký
hợp đồng theo ý đề xuất của phía Nhật.
⮚ Một số điểm cần lưu ý khi tham gia đàm phán với người Nhật bản
- Người đầu tiên mà bạn liên lạc ở phía công ty Nhật sẽ thường xuyên hiện diện trong quá trình
đàm phán giữa công ty của bạn và công ty Nhật Bản.
- Người Nhật Bản thường đàm phán theo nhóm, và mỗi thành viên trong nhóm có một vai trò
riêng.
- Các thành viên trong đoàn đàm phán phía Nhật có thể thay đổi hoặc tăng thêm về số lượng, do
người Nhật mong muốn càng nhiều thành viên bên phía công ty họ biết về bạn càng tốt.
- Trong đoàn đàm phán phía Nhật luôn có một cán bộ cấp cao đưa ra các quyết định quan trọng,
tuy nhiên người này thường hiếm khi phát biểu trong quá trình thảo luận. Khi đặt câu hỏi thảo luận
thì mỗi thành viên trong nhóm tùy theo lĩnh vực mà anh/cô ta phụ trách đặt ra câu hỏi tương ứng
cho phía đối tác.
- Các câu hỏi mà phía Nhật đặt ra thường mang tính thu thập thông tin, không chắc là họ sẽ ra các
quyết định đơn thuần dựa trên câu trả lời của phía đối tác.
- Cũng vì khi đại diện cho nhóm/doanh nghiệp, nên khi đàm phán phía Nhật thường phải gửi thông
tin về và tham khảo ý kiến từ trụ sở chính của mình, vì thế thường họ không bao giờ ra quyết định
ngay từ buổi gặp gỡ đầu tiên hay thậm chí là ở buổi gặp thứ hai.
- Các quyết định do phía Nhật đưa ra đều dựa trên sự nhất trí của tập thể chứ không phải do ý kiến
của cá nhân đơn lẻ.
- Các nhà đàm phán người Nhật rất cẩn trọng trong đàm phán, họ sẵn sàng lật đi lật lại một vấn đề
nào đó nhiều lần nhằm đảm bảo sự các bên hiểu rõ vấn đề, tránh tình trạng lầm lẫn có thể xảy ra
sau đó.
- Người Nhật coi trọng việc đúng giờ nên yêu cầu đối tác cần đến sớm hơn hoặc đúng giờ cuộc
hẹn, việc đến muộn giờ khiến người Nhật cảm thấy đối tác không biết tôn trọng lễ nghi và không
đáng tín cậy.

lOMoARcPSD|16291705
- Phía Nhật Bản có thể sẵn sàng bỏ ngang buổi đàm phán nếu phía đối tác có hành vi cư xử không
đúng mực, hoặc không tôn trọng các nghi lễ giao tiếp cơ bản.
- Là quốc gia có điểm số cao ở hướng tương lai (xem Chương 1) nên các quyết định mà phía Nhật
đưa ra thường mang tính dài hạn, ví dụ như: liệu các bên có thể hợp tác lâu dài trong tương lai?
Liệu có thể tin tưởng đối tác? Liệu việc hợp tác có thể đem lại lợi ích lâu dài cho các bên…
- Phía Nhật luôn dành sự tôn trọng rất lớn cho người đám phán cấp cao bên phía đối tác và họ
cũng trông chờ nhận lại điều tương tự.
- Với người Nhật, tuổi tác đồng nghĩa với sự khôn ngoan và kinh nghiệm. Do đó, người Nhật
thường cảm thấy không thoải mái khi phải tiến hành đàm phán với những người trẻ tuổi bên phía
đối tác.Cần lưu ý là không nên cố tỏ ra sắc sảo, quá khôn ngoan, hay khoa trương khi đàm phán
với người Nhật.
4.3.2 VĂN HÓA GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN CỦA NGƯỜI MỸ
⮚ Văn hóa giao tiếp của người Mỹ
Mỹ là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao
tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ
thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những
điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ.
Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc,
người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn
gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non.
Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập
những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà
không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế
tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một
thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn
nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm
phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng
vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.
Theo nghiên cứu của Hofstede, Mỹ là nước có điểm số về chủ nghĩa cá nhân rất cao (xem chương
1), theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần
ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng lương hay cải
thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng

lOMoARcPSD|16291705
bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người
Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực
tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong
giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng
lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang
một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng
tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là
những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.
⮚ Cách ứng xử của người Mỹ trong đàm phán
Những doanh nhân người Mỹ vốn được biết đến là những người kỹ tính nhất, nhưng ở một khía
cạnh nào đó, họ lại chính là những người dễ đàm phán nhất. Điều này là bởi tư duy về kinh doanh
của người Mỹ không quá phức tạp. Mục tiêu chính mà họ hướng tới là càng nhanh thu được nhiều
tiền càng tốt, và họ cố gắng nhanh chóng chớp thời cơ kết hợp với dùng sức mạnh trong đàm phán
để đạt được mục tiêu này. Các quyết định trong đàm phán kinh doanh mà họ đưa ra ít khi bị chi
phối bởi tình cảm, họ coi lợi nhuận đạt được là mục tiêu tối cao cần hướng tới. Như đã đề cập ở
trên, là quốc gia có ngữ cảnh thấp nên người dân Mỹ ưa cách nói thẳng, đơn giản, và trực tiếp đi
vào vấn đề. Vì vậy, khi đàm phán, phía nhà đàm phán Mỹ thường không sử dụng ngôn ngữ rườm
rà mà đi ngay vào mục đích chính. Tiến trình đàm phán của người Mỹ thường diễn ra nhanh chóng
vì họ mong muốn tiết kiệm thời gian và nhanh chóng định đoạt các điều kiện giao dịch. Trong quá
trình đàm phán, người Mỹ thường thể hiện sự tự tin, thậm chí có khi trong hành vi và lời nói của
họ có thể mang một chút gì đó hơi khuếch trương vì họ cho rằng đấy là điều hợp lý khi quảng bá
về hình ảnh của doanh nghiệp. Khác với Nhật Bản, các nhà đàm phán người Mỹ trong nhiều
trường hợp có thể đưa ra các quyết định trong đàm phán kinh doanh dựa trên quan điểm và đánh
giá cá nhân mà không cần phải chờ sự cho phép từ phía trụ sở công ty nếu họ thấy quyết định này
là phù hợp và có thể đem lại lợi ích thiết thực.
4.3.3 VĂN HÓA GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN CỦA NGƯỜI ĐỨC
⮚ Văn hóa giao tiếp của người Đức:
Một trong những đặc điểm cơ bản của văn hóa kinh doanh Đức là học có quan niệm đơn tuyến đối
với thời gian (xem chương 1), điều này được phản ánh ở cách họ giải quyết công việc khi họ tuần
tự hoàn thành xong từng công việc một trước khi bắt đầu các phần việc tiếp theo. Trong giao tiếp
thì người Đức thể hiện thái độ chân thật, thẳng thắn; họ cũng rất cởi mở khi nói chuyện và thường
đi thẳng trực tiếp vào vấn đề cần trao đổi chứ không dài dòng. Những điều này thực sự gây bất

lOMoARcPSD|16291705
ngờ cho nhiều người nước ngoài khi lần đầu tiếp xúc và giao tiếp với người Đức. Chính vì luôn cố
gắng xây dựng niềm tin trước khi thiết lập quan hệ lâu dài nên họ cho rằng sự chân thành và thẳng
thắn là điều cần thiết. Những vấn đề trao đổi/tranh luận mà người Đức đưa ra thường mang tính
logic, có sức nặng, và thường được suy nghĩ một cách thấu đáo. Cách nói chuyện hay trình bày
vấn đề của người Đức cũng thường rất nghiêm túc, thậm chí là họ ít khi vừa cười vừa nói, và
những vấn đề quan trọng thường được nhắc lại nhằm ý nhấn mạnh. Trong môi trường làm việc,
người Đức cũng thường thể hiện sự nghiêm túc và thái độ chuyên nghiệp. Họ thường cho rằng tính
hài hước chỉ phù hợp với những cuộc gặp xã giao trong cuộc sống, còn trong công việc là điều
không cần thiết, thậm chí là khi một câu chuyện đùa có thể giúp cho không khí làm việc nhẹ nhàng
hơn. Trong khi giao tiếp cũng giống như các quốc gia khác, có một số chủ đề nhạy cảm/kiêng kỵ
mà người Đức thường không muốn nhắc đến.
Về cách lắng nghe của người Đức. Người Đức thường rất nghiêm túc khi lắng nghe bởi họ có tính
kỷ luật cao và luôn sẵn lòng học hỏi/tiếp thu những cái mới. Người Đức thường dành sự tập trung
cao khi tiếp nhận thông tin, và họ thường muốn được nhắc lại những vấn đề quan trọng đi kèm với
thông tin bên lề xung quanh vấn đề đó. Trong quá trình trao đổi công việc, họ thường tập trung vào
chuyên môn chứ không chờ đợi một điều gì đó mang tính hài hước hay giải trí. Cũng chính vì
người Đức rất nghiêm túc trong suy nghĩ, nên khi chúng ta trò chuyện hoặc đưa ra ý kiến gì thì nên
cân nhắc kỹ, bởi họ có thể cho rằng vấn đề được nhắc đến đó chắc hẳn rất quan trọng nên sẽ đặt ra
nhiều câu hỏi nhằm làm rõ các chi tiết của vấn đề. Với người Đức thì họ muốn nhận những thông
điệp một cách rõ ràng, mạch lạc, đầy đủ, hay thậm chí phải thật chi tiêt chứ không phải là những
thông điệp rời rạc, đơn lẻ.
⮚ Cách ứng xử của người Đức trong đàm phán
Người Đức thường có phong cách riêng khi tham gia các cuộc họp hoặc đàm phán, thực tế là nhiều
đối tác nước ngoài thường nhận thấy khi đàm phán với các công ty Đức thì quy trình diễn ra trang
trọng hơn rất nhiều so với ở nước của họ. Vì vậy mà lời khuyên đưa ra khi đàm phán với đối tác
Đức thì chúng ta nên lựa chọn cách đàm phán mang tính nghi thức, trang trọng và nắm rõ một số
đặc điểm sau của người Đức để từ đó có cách ứng xử phù hợp:
- Người Đức thường ăn mặc rất chỉnh chu và lịch sự khi tham gia đàm phán, cùng với đó là thái độ
nghiêm túc và tính kỷ luật cao. Họ cũng nổi tiếng về sự chính xác, ngăn nắp, sạch sẽ, và luôn đúng
giờ một cách tuyệt đối.
- Người Đức thường thông báo cụ thể, rõ ràng những nội dung cần trao đổi thảo luận, và họ trông
đợi điều tương tự từ phía đối tác.

lOMoARcPSD|16291705
- Họ thường sử dụng những lập luận mang tính logic, được chuẩn bị kỹ lưỡng, và mang nhiều sức
nặng đề bảo vệ quan điểm mà họ đưa ra.
- Người Đức cũng thường dự liệu sẵn những lập luận phản bác mà phía đối tác đưa ra để có thể
tìm cách hóa giải phù hợp.
- Trong đàm phán, người Đức thường không nhượng bộ một cách dễ dàng, họ thể hiện là những
nhà đàm phán cứng rắn, cương quyết, nhưng không quá bảo thủ khi sẵn sàng chấp nhận vấn đề
nếu đạt được lợi ích chung cho các bên.
- Người Đức thường rất nghiêm túc khi kiểm tra chất lượng/số lượng hàng hóa và dịch vụ do đối
tác cung cấp, họ sẵn sàng nhắc nhở hay thậm chí là chỉ trích phía đối tác nếu không được cung cấp
hàng hóa/dịch vụ đúng như thỏa thuận. Trong trường hợp như vậy, phía đối tác nên chuẩn bị sẵn
thái độ cầu thị và lời xin lỗi cho những sai sót. Người Đức đánh giá cao lời xin lỗi chân thành từ
phía đối tác.
- Khi đàm phán người Đức thường tránh ngắt lời của phía đối tác và họ cũng yêu cầu nhận được
điều tương tự.
4.3.4 VĂN HÓA GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN CỦA NGƯỜI VIỆT NAM
⮚ Văn hóa giao tiếp của người Việt Nam
Các nghiên cứu cho thấy phong cách giao tiếp của Việt Nam chịu sự ảnh hưởng rõ ràng của người
Pháp do một thời gian dài nằm dưới sự đô hộ của quốc gia này. Trong giao tiếp thì bên cạnh ngôn
ngữ, sắc thái và nét mặt của người Việt Nam cũng thể hiện rất nhiều điều. So với các quốc gia
Châu Á khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, hay Trung Quốc thì người Việt Nam dùng nhiều điệu bộ
và nét mặt hơn khi bày tỏ quan điểm và cảm xúc. Ngoài ra thì người Việt Nam cũng hay thể hiện
rõ cảm xúc khi trình bày hoặc tranh luận một vấn đề nào đó. Theo đánh giá của nhiều học giả nước
ngoài thì do Việt Nam có tỷ lệ số người biết đọc và viết cao nên con người thường khá tự tin trong
giao tiếp. Thậm chí, nhiều người thường có thói quen trích dẫn thơ văn để minh họa thêm trong
khi trò chuyện. Người dân ở miền Nam Việt Nam có tính cách phóng khoáng, chân thành, và thẳng
thắn hơn so với miền Bắc, cũng như so với nhiều quốc gia châu Á khác trong khu vực.
Với đối tượng giao tiếp thì người Việt Nam có thói quen ưa tìm hiểu, quan sát và đánh giá. Cũng
vì thói quen này mà nhiều người nước ngoài lần đầu tiếp xúc đều nhận xét rằng người Việt Nam có

lOMoARcPSD|16291705
tính tò mò. Đây là kết quả của tính cộng đồng làng xã vốn gắn chặt với đời sống của con người
Việt Nam qua nhiều thế hệ. Bên cạnh đó, cũng giống như một số quốc gia châu á khác như Nhật
Bản, Hàn Quốc, hay Trung Quốc, Việt Nam cũng là nước có văn hóa ngữ cảnh cao và rất coi trọng
sự ôn hòa cũng như giữ thể diện. Vì thế trong giao tiếp, người Việt thường ưa sự tế nhị, ý tứ và
trọng sự hòa thuận, họ cũng thường có thói quen trao đổi và diễn đạt vòng vo trước khi đi sâu vào
trọng tâm câu chuyện. Nhiều khi để hiểu được nội dung và những hàm ý ẩn sâu bên trong câu
chuyện, người nghe phải đặt câu chuyện/điều mình nghe được vào bối cảnh cụ thể. Người Việt
Nam cũng thường tìm cách tránh phải nói không trước một vấn đề nào đó.Việc tránh nói không thể
hiện tâm lý ngại, đây là biểu hiện của những xã hội có điểm số cao về chủ nghĩa tập thể (xem phần
lý thuyết của Hofstede chương 1), coi việc duy trì và phát triển các mối quan hệ giữa con người
với con người trong xã hội là điều có ý nghĩa quan trọng.
⮚ Cách ứng xử trong đàm phán của người Việt Nam
Nhìn chung, trong hoạt động đàm phán, phía Việt Nam thường dẫn dắt lòng vòng và tránh nói
không trong các vấn đề cần thảo luận. Khi đàm phán, thường phía Việt Nam không quá khắt khe
hoặc đòi hỏi gấp về mặt thời gian, họ có thể kéo dài việc đàm phán đến khi các bên thống nhất
được các vấn đề liên quan. Điều này là bởi cũng giống như một số quốc gia Châu Á hoặc Mỹ
Latinh khác, quan điểm của người Việt về thời gian khá thoải mái, trong khi một số quốc gia như
Mỹ hay Châu Âu khi họ coi thời gian là của cải nên cần phải tiết kiệm và sử dụng một cách hiệu
quả nhất. Điều này sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến tiến trình kinh doanh giữa các bên từ khâu thiết lập
quan hệ cho đến quá trình đàm phán thương lượng và thực thi kế hoạch.
Do ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao, và tính quyết đoán ở mức độ vừa phải nên các nhà đàm
phán Việt Nam thường ít khi tự mình quyết định các vấn đề quan trọng mà thường đưa ra trao đổi
thảo luận để lấy ý kiến tập thể. Khi đang tiến hành thảo luận, đàm phán đến một vấn đề nào đó
nhưng khi sắp đến điểm quyết định thì họ lại có xu hướng chùn lại, hội ý riêng, rồi kéo dài vấn đề
trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Quyết định đưa ra thường là quyết định tập thể, có sự tham
gia góp ý, cân nhắc kỹ lưỡng của thành viên trong đoàn đàm phán.

1. Những ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp? Lấy ví dụ minh họa?
2. Những kỹ năng cần thiết để giao tiếp hiệu quả trong môi trường đa văn hóa?
3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến quá trình đàm phán thương mại quốc tế? Lấy ví
dụ minh họa?

lOMoARcPSD|16291705
4. Tìm hiểu văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ, Nhật Bản, Đức?

1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường (2009). Giáo trình Hành vi Tổ chức. NXB ĐH Kinh tế
Quốc dân
2. Pease, Allan and Babara (2004). The Definitive Book of Body Language. Pease International,
Australia
3. Phạm Hương Thảo (2011). Giao tiếp kinh doanh trong môi trường đa văn hóa. Tạp chí Quản lý
Kinh tế, số 44, pp.66-73
4. Salacuse W.J, (2004). Negotiating: Top ten ways that culture can affect your negotiation. IVEY
Management Services.
5. Trần Thị Minh Đức và ctg. (1996). Giáo trình Tâm lý học đại cương. NXB Giáo dục, Hà Nội

Giao Trinh Quan Tri Da Van Hoa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giao Trinh Quan Tri Da Van Hoa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|16291705

Giáo trình Quản trị đa văn hoá

quản trị học (Trường Đại học Thương mại)

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Bài giảng học phần

QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HÓA

1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

⮚ Tiếp cận về ngôn ngữ

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

⮚ Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu

● Hiểu theo nghĩa hẹp

● Hiểu theo nghĩa rộng

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 2

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 6

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 7

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NÊN VĂN HÓA3

Khía cạnh Tôn giáo

VĂN HÓA Giá trị và

Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành nên văn hóa

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 9

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.2 Tôn giáo và tín ngưỡng

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 10

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.3 Giá trị và thái độ

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 12

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.4 Các phong tục tập quán

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 14

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.5 Thói quen và cách cư xử

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.7 Giáo dục

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 16

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.1.3.8 Khía cạnh vật chất của văn hóa

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.2 CÁC KHÍA CẠNH CỦA VĂN HÓA

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 18

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

1.2.1 CÁC KHÍA CẠNH VĂN HÓA THEO HOFSTEDE 4

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

+ Khía cạnh thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân ( Individualist)

+ Khía cạnh thứ ba: Né tránh bất định (Uncertainty Avoidance)

+ Khía cạnh thứ tư: Nam tính (Masculinity)

+ Khía cạnh thứ năm: Hướng tương lai (Long-term orientation)

1.2.1.1 Power distance (PDI) - Khoảng cách quyền lực

⮚ Với quốc gia có khoảng cách quyền lực cao

⮚ Với quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 20

Downloaded by Th?o Nguy?n (nguyenhathao2206@gmail.com)

Bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế - VCU 21