CÁC LOẠI MA TRẬN

1. MA TRẬN IE
Ma trận IE (Internal – External matrix) là một ma trận được sử dụng trong quản trị chiến lược.
Có tác dụng tìm ra và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh trong nội bộ và bên ngoài
doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp hơn.
Nội dung chính của ma trận IE:
Trên trục x của Ma trận IE: ma trận yếu tố bên trong IFE
Trên trục y: ma trận yếu tố bên ngoài EFE

1. Các yếu tố thuộc môi 2. Mức độ quan 4. Điểm quan

3. Phân loại
trường kinh doanh trọng trọng

Cho điểm từ 0 đến 1,0 - 1,99 = nội bộ

Bên Liệt kê các yếu tố 1. yếu kém Điểm quan trọng
trong thuộc môi trường được tính bằng
Điểm số càng cao 2,0 - 2,99 = trung
doanh bên trong doanh cách Nhân trị số
thì tương ứng càng bình
nghiệp nghiệp cột 2 với cột 3
quan trọng. 3,0 - 4,0 = mạnh mẽ

Liệt kê các yếu tố Cho điểm từ 0 đến 1,0 - 1,99 = thấp

Bên 1. Điểm quan trọng
thuộc môi trường
ngoài 2,0 - 2,99 = trung được tính bằng
kinh doanh bên Điểm số càng cao
doanh bình cách Nhân trị số
ngoài (quốc tế, thì tương ứng càng
nghiệp cột 2 với cột 3
quốc gia, ngành) quan trọng. 3,0 - 4,0 = cao

Ma trận IE gồm 9 ô và có thể được chia thành ba khu vực chính mà có ý nghĩa chiến
lược khác nhau:
- Đầu tiên, các bộ phận nằm trong ô I, II, IV có thể được mô tả như là phát triển
và xây dựng. Chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và
phát triển sản phẩm) hoặc hội nhập (hội nhập về phia sau, hội nhập về phía trước,
và chiến lược hội nhập ngang) có thể là thích hợp nhất cho các đơn vị.
- Thứ hai, bộ phận nằm trong các ô III, V, VII hoặc có thể được quản lý tốt nhất
với chiến lược giữ và duy trì; thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai
chiến lược thường được sử dụng cho các đơn vị thuộc loại này.
- Thứ ba, một quy tắc biến cho các bộ phận nằm trong các ô VI, VIII, IX là thu
hoạch hay gạt bỏ, định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách
tháo chạy để bảo toàn
 lực lượng. Tổ chức thành công có thể đạt được một danh mục đầu tư của các
doanh nghiệp nằm trong hoặc xung quanh ô I trong ma trận IE.

2. MA TRẬN VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE)

− Cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng tấn công, thận trọng,
phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
− Các trục của ma trận SPACE đại diện cho.
● 2 động lực nội bộ (vị trí tài chính [FP] và vị thế cạnh tranh [CP]).
● 2 động lực bên ngoài (vị trí ổn định [SP] và vị thế ngành công nghiệp [IP]).

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Vị thế tài chính (FS) Vị thế bền vững (ES)

- Thay đổi công nghệ

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư - Tỷ lệ lạm phát
- Đòn bẩy tài chính - Sự biến động nhu cầu
- Dòng tiền - Khoảng giá của sản phẩm cạnh tranh
- Quay vòng tồn kho - Rào cản thâm nhập thị trường
- Thu nhập trên mỗi cổ phần - Áp lực cạnh tranh
- Tỷ số giá trên thu nhập một cổ phiếu - Dễ dàng thoát ra khỏi thị trường
- Độ co giãn của cầu theo giá
 - Rủi ro trong kinh doanh

Vị thế cạnh tranh (CA) Vị thế ngành (IS)

- Thị phần
- Tiềm năng tăng trưởng
- Chất lượng sản phẩm
- Lợi nhuận tiềm năng
- Vòng đời sản phẩm
- Tài chính ổn định
- Năng lực hiệu dụng
- Quy mô đòn bẩy tài chính
- Bí quyết công nghệ
- Dễ dàng thâm nhập vào thị trường
- Khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp
- Năng suất và năng lực hiệu dụng
và phân phối

Nội dung phân tích ma trận SPACE:

- Chiến lược tấn công:
+ Là một hành vi rất phổ biến trong các ngành công nghiệp hiện nay. Doanh nghiệp
trong nền kinh tế ổn định có thể theo đuổi được chiến lược tấn công này cần rất
nhiều vào sức mạnh tài chính. Hay nói cách khác là sức mạnh tài chính giúp cho
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó họ mới
đạt được lợi thế trong môi trường cạnh tranh với đối thủ.
+ Lợi thế về cạnh tranh sẽ đảm bảo doanh nghiệp có cơ hội lớn để phát triển trong
ngành, những ngành liên quan khác. Điều này được thực hiện bằng việc sáp nhập,
đầu tư sản xuất ra những loại hình sản phẩm là mũi nhọn hay gia tăng thị phần
trên thị trường. Với những đối thủ tiềm ẩn thì cơ hội gia nhập thị trường hiện nay
chính là rào cản lớn nhất.
+ Nhìn vào cấu trúc ma trận SPACE thì hành vi tấn công sẽ chịu sự tác động của hai
yếu tố là sức mạnh ngành và sức mạnh tài chính. Do đó, để ở thế tấn công thì chỉ
số của hai tiêu chí này cần phải đảm bảo ở chỉ số ổn định hoặc cao.
- Chiến lược cạnh tranh:
+ Là một hành vi phổ biến ở các ngành hấp dẫn. Các doanh nghiệp trong nền kinh
tế tương đối bất ổn sẽ áp dụng chiến lược này để khai thác nguồn lực tài chính,
thúc đẩy những hoạt động marketing. Nhờ vậy, hoạt động bán hàng, cải thiện hay
mở rộng quy mô sản phẩm sẽ được cải thiện rõ rệt.
+ Các doanh nghiệp cũng có thể tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động.
Trong một số trường hợp, việc cắt giảm chi phí hay lựa chọn sát nhập với những
doanh nghiệp khác đang có lợi thế lớn về tiền mặt cũng là giải pháp phù hợp. Như
 vậy, giống như chiến lượng tấn công, tài chính cũng là nhân tố cốt lõi với hành vi
này.
- Chiến lược thận trọng:
+ Là một hành vi thường thấy đối với thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng
phát triển ổn định. Yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp là tài chính ổn
định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong trường hợp này, phần lớn các
doanh nghiệp sẽ lựa chọn thu hẹp dòng sản phẩm của mình lại. Đồng thời các
biện pháp cắt giảm chi phí hay cải thiện lại việc quản lý dòng tiền cũng được chú
trọng.
+ Ngoài ra doanh nghiệp cũng sẽ thực hiện bảo vệ sự cạnh tranh của sản phẩm
nhiều hơn, dồn lực phát triển, hướng đến phát triển và nghiên cứu sản phẩm mới
để thâm nhập vào những thị trường tiềm năng hơn.
- Chiến lược phòng thủ:
+ Là một hành vi sử dụng trong những ngành kém hấp dẫn. Tại đó, năng lực cạnh
tranh chính là yếu tố thiết yếu quyết định việc doanh nghiệp đó có thành công hay
không. Nếu sở hữu năng lực chỉ ở mức khá, không vượt trội thì sẽ rất khó phát
triển.
+ Đặc điểm của hành vi phòng thủ chính là các sản phẩm không có tính cạnh tranh
cao, tài chính khá yếu. Do đó, nguy cơ lớn của các doanh nghiệp theo hành vi này
chính là phải dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cận biên thấp, thu hẹp
quy mô, giảm chi phí hay nghiêm trọng hơn là rút khỏi thị trường.
 3. MA TRẬN GRAND (MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH GSM)
Sự hình thành ma trận được dựa trên hai yếu tố cơ bản là vị trí cạnh tranh của SBU và mức tăng
trưởng của thị trường.
● vị thế cạnh tranh mạnh trong thị trường tăng trưởng nhanh,
● vị thế cạnh tranh thấp trong thị trường tăng trưởng nhanh,
● vị thế cạnh tranh thấp trong thị trường tăng trưởng thấp,
● vị thế cạnh tranh mạnh trong thị trường tăng trưởng thấp.
(1) Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông I của ma trận chiến lược chính đang có một vị trí chiến
lược tuyệt vời.
+ Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập
và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp.
+ Nếu doanh nghiệp có thừa nguồn lực thì chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay
theo chiều ngang đều có thể là những chiến lược hữu ích.
+ Khi doanh nghiệp quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hóa tập trung
có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong kinh doanh.
(2) Các công ty ở góc phần tư thứ II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện tại của họ
với thị trường.
+ Mặc dù ngành kinh doanh đang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có
hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt
động cạnh tranh của mình.
+ Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập
trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự chọn lựa đầu tiên.
+ Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự
kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều khả quan. Và cuối cùng
chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến. Chiến lược thu hẹp có thể
cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cổ phần.
(3) Doanh nghiệp nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng
chậm và có vị trí cạnh tranh yếu.
+ Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh
những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ.
+ Trước hết có thể nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chi phí tốn kém (hạn
chế chi tiêu). Một chiến lược khác có thể là chuyển nguồn lực ở lĩnh vực đang kinh doanh
sang lĩnh vực hoạt động khác.
+ Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị trường.
(4) Các doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc
ngành có mức độ tăng trưởng thấp.
+ Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hoá vào những
linh vực tăng trưởng có nhiều hứa hẹn hơn.
+ Mức lưu thông tiền mặt của các doanh nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị
hạn chế và vì vậy các doanh nghiệp này thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược
đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh.
4. MA TRẬN BCG

CÁCH SỬ DỤNG MA TRẬN BCG

Như vậy, để xác định được sản phẩm hoặc SBU của mình đang ở đâu trong ma trận BCG,
trước tiên chúng ta phải tìm ra 2 vấn đề:
• Thị phần tương đối của sản phẩm hoặc SBU

• Tốc độ tăng trưởng của ngành

Thị phần tương đối
Thị phần tương đối cho biết doanh nghiệp, dòng sản phẩm của chúng ta đang ở đâu so
với đối thủ cạnh tranh đứng đầu. Như vậy, để tính toán thị phần tương đối, chúng ta phải
chia thị phần (chính là doanh thu) của mình cho thị phần của đối thủ cạnh tranh đứng đầu.
Thị phần tương đối = % Doanh số bán hàng năm nay / % Doanh số bán hàng của
đối thủ cạnh tranh dẫn đầu trong năm nay
Ví dụ:
Sản phẩm của chúng ta chiếm 20% doanh thu trên toàn thị trường và đối thủ dẫn đầu đang
chiếm 45%.
Thị phần tương đối của chúng ta = 20% / 45% = 0.44
Tốc độ tăng trưởng thị trường
Cách tốt nhất và đơn giản nhất để tính tốc độ tăng trưởng chính là lấy quy mô thị trường
năm thứ 2 trừ đi quy mô thị trường năm thứ 1. Sau đó lấy kết quả chia cho quy mô thị
trường năm thứ 1 và nhân với 100.
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường = (Doanh số ngành năm nay – Doanh số ngành
năm trước)/Doanh số ngành năm trước*100
Ví dụ:
Quy mô thị trường năm thứ 1 là 100 triệu đô la, năm thứ 2 là 110 triệu đô la. Như vậy tốc
độ tăng trưởng của thị trường sẽ là:
Tốc độ tăng trưởng của thị trường = (110 triệu đô la – 100 triệu đô la)/100 triệu đô
la*100 = 10%.
1. Dấu Hỏi Trong Ma Trận BCG
Các SBU này có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ mới chưa có trên thị trường, cũng có thể là sản
phẩm/dịch vụ được cải tiến từ các sản phẩm đã có và được thị trường chấp nhận. Tại thời điểm
này vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp, nhưng chúng lại có tiềm năng tăng trưởng
nhanh và có lợi nhuận cao trong tương lai.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Dấu Hỏi?
Trường hợp nếu là sản phẩm thì trước khi có ý định biến các SBU này thành Ngôi Sao thì
cá nhân/ doanh nghiệp nên test thị trường trước để xem SBU này có được thị trường chấp
nhận không. Có nhiều phương án để test thị trường như:
▪ Khảo sát: Phiếu khảo sát, email, điện thoại…
▪ Cho dùng thử sản phẩm dịch
▪ Bán thử ở quy mô và số lượng nhỏ.
▪ ….
Còn nếu là sản phẩm cải tiến từ sản phẩm/dịch vụ đã được chấp nhận thì có thể Test hoặc không
test. Tuy nhiên SBU ở Dấu Hỏi thường sẽ cần số vốn đầu tư lớn nên cần đánh giá đúng tiềm
năng để có thể trở thành SBU ngôi sao và đem về cho công ty mức thị phần đủ lớn.
Ngược lại nếu sản phẩm sau khi test không được thị trường chất nhận thì sẽ rơi vào ô con chó,
kết thúc vòng đời của một SBU và bạn nên dành thời gian cải tiến thêm sản phẩm hoặc tạo ra
một Dấu Hỏi mới.
>> Chiến lược phù hợp là: Xây dựng (Build)
2. Ngôi Sao Trong Ma Trận BCG
Những sản phẩm thuộc “Ngôi Sao” là những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, được
đầu tư mạnh mẽ chiếm được thị phần lớn và mang lại nhiều doanh thu cao cho doanh
nghiệp.
Các SBU ngôi sao sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội để phát triển lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên sẽ cần rất nhiều vốn để làm marketing và
bán hàng.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Ngôi Sao?
Ở giai đoạn này công ty sẽ cần đổ rất nhiều tiền để liên tục phát triển và chiếm thị phần.
Các chi phí lớn như: chi phí marketing, chi phí bán hàng, nhà xưởng, nhân sự…
Ở ô Ngôi Sao có thể sẽ mang về cho bạn Doanh thu rất lớn nhưng chưa chắc đã mang về
lợi nhuận lớn nhất vì các chi phí phải bỏ ra cũng không ít, vì vậy các chủ doanh nghiệp cần
cân đối.
3. Bò Sữa Trong Ma Trận BCG
Ô Bò Sữa là giai đoạn thị trường cạnh tranh quá khốc liệt hay còn gọi là “Đại dương đỏ”
khi mà sản phẩm rất khó để có thể tiếp tục chiếm thị phần, thậm chí là bị giảm thị phần.
Tuy nhiên các SBU này vẫn mang lại cho doanh nghiệp một lượng doanh thu lớn. Hình
ảnh con bò sữa sau một thời gian đầu tư chăm sóc thì giờ đã đến giai đoạn vắt sữa.
Có thể nói Bò Sữa là giai đoạn sẽ mang lại cho công ty lợi nhiều lợi nhuận vì sẽ không phải
đầu tư nhiều chi phí để làm Marketing hay mở rộng sản xuất bán hàng nữa.
Cần làm gì với các SBU thuộc ô Bò Sữa?
Ở giai đoạn này có phương án khả thi đó là: Tiếp tục cải tiến để biến nó quay trở lại ô ngôi
sao hoặc là từ bỏ chuyển nó sang ô con chó.
▪ Tiếp tục cải tiến: Nếu doanh nghiệp có thể tiếp tục cải tiến sản phẩm ( ra thêm tính
năng mới, phiên bản mới…) và đầu tư vốn để tiếp tục biến nó thành ngôi sao.
▪ Loại bỏ: Nếu như không thể cải tiến nữa thì bạn cứ từ từ và vắt sữa cho đến khi hết
sữa và chuyển sang ô con chó. Lúc này doanh nghiệp cần loại bỏ sản phẩm này và
tiến hành nghiên cứu các sản phẩm mới.
>> Chiến lược phù hợp là: Giữ (Hold) or Thu hoạch (Harvest)
4. Con Chó Trong Ma Trận BCG
Các sản phẩm ở ô Con Chó là các sản phẩm đã không còn sức cạnh tranh, thị phần và doanh
thu rất nhỏ không đáng kể, không còn đáng để công ty tiếp tục phát triển. Các sản phẩm
này sẽ bị loại bỏ dành vốn để phát triển các SBU khác.
Một số ví dụ về các SBU này như: các model điện thoại nokia 110i, 1208… đều đã rơi vào
ô con chó và bị loại bỏ.
>> Chiến lược phù hợp là: Từ bỏ (Divest)
Các Ví Dụ Về Phân Tích Ma Trận BCG

Đề bài, bài tập về ma trận BCG

Lời Giải:
▪ SBU(A) = 500 : 700 = 0,71
▪ SBU(B) = 1900 : 1400 = 1,36
▪ SBU(C) = 1800 : 1200 = 1,5
▪ SBU(D) = 3200 : 1800 = 1,78
▪ SBU(E) = 500 : 2500 = 0,2
Lưu ý: Khi tính Thị phần so sánh(RMS) của từng SBU với các đối thủ cạnh tranh:
▪ Ta so sánh với Đối Thủ 1 có doanh thu lớn hơn hoặc nhỏ hơn với SBU.
▪ Nếu doanh thu của SBU bằng doanh thu của Đối thủ 1 thì ta so sánh với doanh thu
của Đối thủ 2…
. Không so sánh với đối thủ có doanh thu bằng doanh thu của SBU