TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

LỚP QTKD45

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 6. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: ThS. Võ Thị Thảo Nguyên

Nhóm 7
STT Họ và tên MSSV Ghi chú
1. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 2053401010039
2. Nguyễn Phan Hải My 2053401010055
3. Phan Hữu Ngọ 2053401010062
4. Nguyễn Hoài Bảo Phương 2053401010083 Nhóm trưởng
5. Phan Nguyễn Hồng Quân 2053401010085
6. Lăng Nguyễn Huyền Thương 1953401010164
7. Bùi Bích Trâm 1953401010179
8. Trần Thị Ngọc Trúc 1953401010199

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2024

 Mục lục
A. LÝ THUYẾT..............................................................................................................1
3. Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp.........................................................................1
3.2. Ma trận SPACE............................................................................................1
3.2.1. Tổng quan...........................................................................................1
3.2.2. Đặc điểm.............................................................................................2
3.2.3. Phương pháp xây dựng ma trận SPACE.............................................3
3.2.4. Áp dụng phân tích thực tế..................................................................4
3.2.4. Ưu điểm và nhược điểm khi triển khai ma trận SPACE.....................6
3.3. Ma trận BCG................................................................................................7
3.3.1. Tổng quan...........................................................................................7
3.3.2. Đặc điểm.............................................................................................7
3.3.3. Tiêu chí đánh giá SBU để xây dựng ma trận BCG.............................8
3.3.4. Xây dựng và phân tích ma trận BCG..................................................9
3.3.5. Bài tập minh họa...............................................................................10
3.7. Ma trận chiến lược chính............................................................................13
3.7.1. Khái quát...........................................................................................13
3.7.2. Quy trình xây dựng và phân tích ma trận GSM................................14
4. Giai đoạn 3: Ra quyết định..................................................................................19
4.1 Ma trận QSPM............................................................................................19
4.1.1. Khái niệm..........................................................................................19
4.1.2. Lợi ích...............................................................................................19
4.1.3. Phương pháp.....................................................................................19
4.1.4. Đánh giá............................................................................................20
4.1.5. Quy trình phát triển...........................................................................20
4.1.6. Cấu trúc ma trận QSPM đánh giá chiến lược..................................21
4.1.7. Ưu/nhược điểm của ma trận QSPM..................................................22
4.2. Vận dụng các ma trận hoạch định chiến lược............................................24
4.3. Lưới thay đổi chiến lược............................................................................26
5. Văn hóa, chính trị trong việc lựa chọn chiến lược..............................................27
5.1. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong việc lựa chọn chiến lược...............27
5.2. Ảnh hưởng của chính trị trong việc lựa chọn chiến lược...........................28
6. Chiến thuật tài trợ chiến lược..............................................................................30
6.1. Đạt được sự cam kết của toàn thể nhân viên..............................................30
6.2. Đạt được sự hài lòng với chiến lược chung...............................................30
6.3. Chuyển từ vấn đề cụ thể sang vấn đề chung..............................................30
6.4. Tập trung vào mối quan hệ và quan tâm dài hạn........................................31
6.5. Để các nhà quản lý cấp trung tham gia vào các quyết định.......................31
B. BÀI TẬP...................................................................................................................32
Bài tập 1..................................................................................................................32
 NỘI DUNG
A. LÝ THUYẾT:
3. Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp:
3.2. Ma trận SPACE:
3.2.1. Tổng quan:
- Tên gọi: SPACE - Strategic Position & Action Evaluation matrix.
+ S: Strategic;
+ P: Position;
+ AC: Action;
+ E: Evaluation.
- Khái niệm: Ma trận SPACE là mô hình phân tích môi trường kinh doanh và
tính cạnh tranh của doanh nghiệp, được xây dựng trên cơ sở khắc phục một số hạn chế
của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey.
- Vai trò: Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến
lược theo hướng tấn công, bảo vệ, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU). Bốn yếu tố đóng vai trò quan trọng tác động đến chiến lược
chung của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm: 02 biến biểu thị sức
mạnh bên trong: vị thế tài chính (FP) và vị thế cạnh tranh (CP); 02 biến biểu thị vị thế
bên ngoài: vị thế ổn định (SP) và vị thế trong ngành (IP).
- Trong đó: SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo
thuật ngữ chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược” - là một khái niệm căn bản
của quản trị chiến lược. SBU là những phân đoạn sản phẩm thị trường riêng biệt có
chức năng kinh doanh, ở đó chúng ta sẽ có thể xác định được lãi/lỗ. Mỗi đơn vị kinh
doanh được xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở các mô hình, các ma trận.
Một SBU thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập (công ty)
hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiến
lược và hạch toán lợi nhuận riêng.

Vị thế chiến lược nội bộ Vị thế chiến lược trên thị trường

Vị thế tài chính (FP) Vị thế ổn định (SP)

ROI Thay đổi công nghệ

Hệ số đòn bẩy Tỷ lệ lạm phát

Tính thanh khoản Sự thay đổi của nhu cầu

Vốn lưu động Phạm vi giá của các sản phẩm cạnh
tranh
Dòng tiền
Rào cản gia nhập thị trường

1
 Vòng quay hàng tồn kho Áp lực cạnh tranh

EPS Dễ dàng rút lui khỏi thị trường

PE Rủi ro liên quan đến kinh doanh

Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế trong ngành (IP)

Thị phần Tiềm năng tăng trưởng

Chất lượng sản phẩm Tiềm năng lợi nhuận

Vòng đời sản phẩm Ổn định tài chính

Lòng trung thành của khách hàng Mức độ đòn bẩy

Mức sử dụng năng lực Mức sử dụng nguồn lực

Bí quyết công nghệ Dễ dàng gia nhập thị trường

Kiểm soát các nhà cung cấp và nhà Năng suất, mức sử dụng năng lực
phân phối

3.2.2. Đặc điểm:

Ma trận SPACE được hình thành với 04 hành vi chiến lược cơ bản, bao gồm: tấn
công, cạnh tranh, bảo vệ và phòng thủ.

Hình 1: Cấu trúc ma trận SPACE

+ Hành vi chiến lược tấn công (Aggressive posture): Khi phân tích ma trận
SPACE, nếu vectơ được xây dựng thuộc khu vực chiến lược tấn công, điều này có
nghĩa là doanh nghiệp hiện đang có khả năng đảm bảo tài chính tương đối ổn định khi
hoạt động kinh doanh trong một ngành có xu hướng phát triển mạnh mẽ. Hành vi
chiến lược tấn công được áp dụng bởi những doanh nghiệp có sức hút thị trường trong

2
một nền kinh tế đang phát triển ổn định. Bên cạnh đó, sức mạnh về tài chính cũng
đóng vai trò quan trọng khi theo đuổi chiến lược tấn công này. Khi áp dụng chiến lược
tấn công, doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt những cơ hội phát triển thông qua
việc tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh như thúc đẩy gia tăng thị phần, các chính
sách tối đa hóa lợi nhuận từ sản phẩm (cải tiến, tập trung vào sản phẩm chủ lực…).
+ Hành vi chiến lược cạnh tranh (Competitive posture): Nếu doanh nghiệp đang
hoạt động kinh doanh trong một ngành đang có tiềm năng phát triển khá tốt nhưng môi
trường kinh doanh xung quanh ngành lại chưa thực sự ổn định, doanh nghiệp thường
áp dụng mô hình hành vi chiến lược cạnh tranh. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược cạnh tranh này trong ma trận SPACE có đủ khả năng và nguồn lực để phát triển
lợi thế cạnh tranh của mình như cải tiến quy trình sản xuất, mở rộng hệ thống chuỗi
cung ứng hoặc tăng cường giá trị tạo ra cho sản phẩm từ hoạt động marketing. Bên
cạnh đó, môi trường kinh doanh không thuận lợi cũng sẽ làm tăng rào cản gia nhập
ngành. Nếu doanh nghiệp khai thác được những ưu điểm phù hợp với điều kiện kinh
doanh của mình so với đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp đó sẽ vượt qua được các
đối thủ của mình.
+ Hành vi chiến lược bảo vệ (Conservative posture): Trong trường hợp ngành
kinh doanh của doanh nghiệp đang phát triển rất chậm và có thể tiệm cận với trạng
thái bão hòa, tuy nhiên vẫn mang sự ổn định tương đối, doanh nghiệp có thể áp dụng
hành vi chiến lược bảo vệ. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phải chuẩn bị cho nguồn lực
về tài chính cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành để có thể đạt được
hiệu quả kinh doanh mong muốn khi áp dụng chiến lược bảo vệ. Một số giải pháp bảo
vệ phổ biến khi áp dụng ma trận SPACE có thể kể đến như loại bỏ những dòng sản
phẩm không phù hợp để tập trung vào nhóm sản phẩm chủ lực, tối thiểu hóa chi phí và
thắt chặt quản lý dòng tiền của mình.
+ Hành vi chiến lược phòng thủ (Defensive posture): Nếu doanh nghiệp bắt buộc
phải áp dụng chiến lược phòng thủ trong ma trận SPACE, thì điều đó có nghĩa là thực
trạng ngành không còn đủ hấp dẫn để tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh. Lúc này,
khả năng cạnh tranh được xem là yếu tố then chốt để có thể giữ vững vị thế trong
ngành. Doanh nghiệp nên cân nhắc các tình huống xấu có thể xảy ra như bắt buộc phải
thu hẹp quy mô kinh doanh hoặc tệ hơn là cần thiết phải rút lui khỏi thị trường để duy
trì được khả năng tồn tại và hoạt động của cả doanh nghiệp.1
3.2.3. Phương pháp xây dựng ma trận SPACE:
- Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ biểu đồ các giá trị được tính toán
cho các biến: vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế ngành (IP) trên trục trên trục x; vị thế ổn
định (SP) và vị thế tài chính (FP) trên trục y.
- Ma trận SPACE được xây dựng với 07 bước:
▪ Bước 1. Chọn một tập hợp các yếu tố để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế ổn
định (SP), vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế trong ngành (IP);

1
https://chienluocdoanhnghiep.edu.vn/ma-tran-space/, tham khảo ngày 26/01/2024

3
 ▪ Bước 2. Cho điểm số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho từng yếu tố của
biến FP và IP. Cho điểm số từ −1 (tốt nhất) đến –7 (kém nhất) cho từng yếu tố của
biến SP và CP;
▪ Bước 3. Tính điểm trung bình cho từng biến: FP, SP, CP và IP và xác định trên
trục tương ứng ma trận SPACE;
▪ Bước 4. Tính tổng điểm trung bình của 2 biến CP và IP (trục X) => tọa độ x;
▪ Bước 5. Tính tổng điểm trung bình của 2 biến FP và SP (trục Y) => tọa độ y;
▪ Bước 6. Xác định điểm A(x, y) trên Ma trận SPACE;
▪ Bước 7. Vẽ một vectơ hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua A(x, y).
=> Vectơ này chỉ rõ loại chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ hoặc bảo vệ.

3.2.4. Áp dụng phân tích thực tế:

Áp dụng lý thuyết ma trận SPACE để phân tích hành vi chiến lược của Công ty
Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk.

Vị thế chiến lược nội bộ Vị thế chiến lược trên thị trường

Vị thế tài chính (FP) Điểm Vị thế ổn định (SP) Điểm

1. Doanh thu tăng trưởng tốt +6 1. Văn hóa, xã hội, hành vi, tư -3
duy của người dùng thay đổi tích
cực

2. Đòn bẩy tài chính +5 2. Lạm phát tăng -6

3. Khả năng thanh khoản +4 3. Môi trường tự nhiên -4

4. Vốn chủ sở hữu +5 4. Môi trường chính trị và pháp -2

luật ổn định, các chính sách hỗ
trợ từ chính phủ

5. Cơ cấu tài sản gia tăng hàng năm +6 5. Tốc độ tăng trưởng kinh tế -2
ngày một cao

Trung bình +5,2 Trung bình -3,4

Tổng điểm (y) +1,8

Vị thế cạnh tranh (CP) Điểm Vị thế ngành (IP) Điểm

4
1. Đứng đầu thị phần ngành sữa -2 1. Tiềm năng phát triển ngành +7
sữa

2. Hệ thống phân phối giúp nối dài -2 2. Đe dọa của các sản phẩm thay +2
"cánh tay" tới người tiêu dùng, đầu thế
ra rộng khắp

3. Sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu -2 3. Nhu cầu tiêu dùng sữa tăng +7
cầu của tất cả các nhóm khách hàng nhanh

4. Thương hiệu vững mạnh, quen -2 4. Mặt bằng công nghệ cao +5
thuộc

5. Thiết bị và công nghệ sản xuất -1 5. Lợi nhuận hấp dẫn +5

hiện đại, tiên tiến theo tiêu chuẩn
quốc tế

Trung bình -1,8 Trung bình +5,2

Tổng điểm (x) +3,4

Hình 2: Ma trận SPACE của công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

5
 Từ việc nằm ở ô tấn công của Space, có thể thấy Vinamilk hiện là doanh nghiệp
có nguồn lực tài chính mạnh và nhiều lợi thế cạnh tranh trong một thị trường vốn đang
phát triển ổn định.
+ Sức mạnh tài chính:
▪ Doanh thu: Năm 2022, doanh thu thuần của Vinamilk cán mốc gần 60.000 tỷ
đồng, tuy giảm 1,6% so với năm 2021 nhưng cũng đã hoàn thành được 94% kế hoạch
doanh thu. Nguồn doanh thu chủ yếu vẫn đến từ việc bán thành phẩm (56.583 tỷ), bán
hàng hóa (3.218 tỷ), dịch vụ khác (39 tỷ) và cho thuê bất động sản đầu tư (8 tỷ). Doanh
thu đến từ các hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp chứ không phải đầu tư
ngoài ngành. Từ đó cho thấy Vinamilk vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh.
▪ Đòn bẩy tài chính: So với tỷ lệ nợ phải trả, hệ số đòn bẩy tài chính của doanh
nghiệp vẫn ở mức an toàn, chiếm không quá 25% trong tổng nguồn vốn.
▪ Khả năng thanh khoản: Hiện tại khả năng thanh khoản tài chính của Vinamilk
đang ở mức khá tốt. Hệ số thanh khoản nhanh là 1.78 và hệ số thanh khoản ngắn hạn
là 2.63.
Vốn chủ sở hữu: Từ phân tích trên có thể thấy được tốc độ tăng vốn chủ sở hữu
rất cao.
+ Sức mạnh ngành:
▪ Tiềm năng phát triển ngành: Ngành sữa Việt Nam đang rất phát triển do mức
sống và thu nhập của người dân tăng cao, từ đó chi tiêu cho các sản phẩm sức khỏe
như sữa cũng tăng, tạo điều kiện cho ngành sữa phát triển. Mức độ tăng trưởng ngành
sữa mỗi năm chiếm 20% trong ngành thực phẩm đạt tốc độ tăng trưởng mạnh nhất.
▪ Đe dọa từ sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa ít chịu rủi ro do chưa có sản phẩm
thay thế. Nhưng nếu xét rộng ra thì nhu cầu của người tiêu dùng vẫn là những sản
phẩm khác như nước trái cây, nước giải khát.
▪ Lợi nhuận hấp dẫn: Lợi nhuận biên của Vinamilk vẫn đang ổn định mặc dù giá
nguyên liệu đầu vào năm 2022 biến động tăng mạnh. Tuy nhiên thương hiệu vẫn có
thể duy trì mức lợi nhuận đã cho thấy khả năng quản lý tài chính cũng như điều tiết giá
bán của doanh nghiệp rất tốt.2
3.2.4. Ưu điểm và nhược điểm khi triển khai ma trận SPACE:
- Ưu điểm:
+ Chủ động trong việc lựa chọn chiến lược, tùy theo yếu tố bên trong và yếu tố
bên ngoài tác động lên tổ chức;
+ Có thể thay đổi chiến lược để rút lui khỏi thị trường một cách dễ dàng;
+ Xác định vị trí chiến lược, và đánh giá được hoạt động của tổ chức;
+ Là công cụ quản trị chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ
ràng, một cách đặc biệt liên quan đến vị trí cạnh tranh của tổ chức.
- Nhược điểm:
2
https://chuyengiamarketing.com/ma-tran-space/, tham khảo ngày 26/01/2024

6
 + Không đánh giá chính xác được các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp nên cần phối hợp với các ma trận khác (SWOT, BCG, EFE, IFE);
+ Các yếu tố trọng số được đánh giá đa phần là do chủ quan, chưa thật sự chính
xác, có thể dẫn đến sai lệch hướng đi cho doanh nghiệp;
+ Chỉ có thể thực hiện khi mà môi trường kiểm toán và thống kê chặt chẽ mới
đưa ra được kết quả một cách chính xác.
3.3. Ma trận BCG:
3.3.1. Tổng quan:
- Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là: sự tăng trưởng của thị trường và thị
phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
- Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp đa ngành quản lý danh mục SBU
(đơn vị kinh doanh chiến lược) bằng cách đánh giá vị trí thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng của từng SBU so với tất cả các SBU khác trong tổ chức. Thông qua đó
giúp cho các nhà hoạch định chiến lược đánh giá đúng đắn vị thế của các SBU từ đó
đưa ra những mục tiêu hợp lý nhất.
- Theo nhận định của Henderson (1970) – Người tạo ra mô hình BCG thì:
+ “Để thành công, doanh nghiệp nên lập ra danh mục các sản phẩm đầu tư với
mức tăng trưởng và thị phần khác nhau.
+ Cấu trúc của danh mục kinh doanh cần được xây dựng đảm bảo sự cân bằng
dòng tiền (cash flows), sản phẩm tăng trưởng cao cần được đầu tư; tăng trưởng thấp
phải mang lại nhiều lợi nhuận hơn…”
3.3.2. Đặc điểm:
- Được mô tả bằng đồ thị sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) về vị trí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng.

Hình 3. Ma trận BCG

7
 Trong đó:
● Ma trận BCG có dạng ma trận vuông cấp 2;
● Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối;
● Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường;
● Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU;
● Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng Thị phần tương đối và Tỉ
lệ tăng trưởng;
● Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu.
3.3.3. Tiêu chí đánh giá SBU để xây dựng ma trận BCG:
- Thị phần tương đối của SBU: là tỷ lệ giữa thị phần doanh thu SBU của doanh
nghiệp phân tích với doanh thu SBU tương ứng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong
ngành.
♦ Công thức:

Thị phần tương đối Doanh thu SBU của Doanh nghiệp
=
SBU Doanh thu SBU của đối thủ cạnh tranh

=> Thị phần tương đối SBU: đánh giá được vị trí của thương hiệu sản phẩm trên
thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời chỉ ra các định hướng tương lai cho
doanh nghiệp. Tiêu chí thị phần còn cho biết doanh nghiệp nên sử dụng hoạt động
marketing nào để quảng bá, định vị thương hiệu có hiệu quả nhất.
- Mức độ tăng trưởng của thị trường: là tỷ lệ giữa độ chênh lệch tổng doanh thu
năm nay và tổng doanh thu ngành năm trước với tổng doanh thu năm trước.
Tổng doanh thu năm nay - Tổng doanh thu năm trước
Tốc độ tăng trưởng thị trường =
Tổng doanh thu năm trước

=> Tốc độ tăng trưởng thị trường: ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sẽ cung
cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi và các cơ hội phát triển trong dài hạn tốt
hơn so với các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp.
⁂ Đánh giá:
- Tỉ lệ thị phần tương đối:
• Nhỏ hơn 1: thấp;
• Bằng 1: trung bình;
• Lớn hơn 1: cao.
- Tỉ lệ tốc độ tăng trưởng: Tùy vào các ngành sản phẩm mà tốc độ tăng trưởng thị
trường được đánh giá khác nhau nhưng thường có mức tỷ lệ tăng trưởng trung bình là
10%.
• Nhỏ hơn 10%: thấp;

8
 • Bằng 10%: trung bình;
• Lớn hơn 10%: cao.
3.3.4. Xây dựng và phân tích ma trận BCG:
Quy trình xây dựng và phân tích: gồm 3 bước:
- Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của mỗi SBU theo 2 chỉ tiêu
thị phần tương đối và mức độ tăng trưởng của ngành ở mỗi SBU.
- Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU
+ Xác định vị trí các SBU trên ma trận dựa vào đặt điểm của 4 loại SBU như
sau:

Hình 4. Quy trình xây dựng và phân tích ma trận BCG

Trong đó:
• Dấu chấm hỏi (Question Marks): SBU hoặc dòng sản phẩm ở những ngành có
tốc độ tăng trưởng cao nhưng có thị phần thấp. Chúng được coi là điểm khởi đầu của
hầu hết các doanh nghiệp. Các SBU có tiềm năng nếu được đầu tư và nuôi dưỡng tốt
sẽ tăng thị phần và phát triển thành các SBU thuộc khung ngôi sao. Tuy nhiên chi phí
đầu tư cho các SBU này khá lớn, thường lớn hơn lượng doanh thu chúng tạo ra. Và
nếu không cung cấp đủ chi phí các SBU này sẽ tụt lại phía sau và trở thành các SBU
trong khung chó mực, lúc đó doanh nghiệp phải cắt giảm các SBU ít triển vọng.
• Ngôi sao (Star): SBU hoặc dòng sản phẩm có thị phần tương đối lớn và ở
những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh. SBU này có lợi thế trong cạnh tranh và cơ
hội để phát triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh nghiệp

9
phát triển trong dài hạn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối
phó với cạnh tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng.
• Bò sữa (Cash Cows): SBU hoặc dòng sản phẩm ở những ngành có có thị phần
cao nhưng tốc độ tăng trưởng chậm. SBU này sẽ thu về nhiều lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên các dòng sản phẩm này lại có ít cơ hội phát triển và tốc độ tăng
trưởng ngành thấp. Do đó chiến lược cần xem xét là khai thác tối đa để tối đa hóa lợi
nhuận trên các SBU này.
• Chó mực (Dogs): SBU hoặc dòng sản phẩm có thị phần thấp và ở những ngành
có tốc độ tăng trưởng chậm. Các SBU này tạo ra lợi nhuận thấp hoặc đòi hỏi chi phí
đầu tư lớn nhưng chỉ có thể duy trì thị phần thấp và ít có cơ hội tăng trường. Vì vậy,
các SBU này là đối tượng xem xét cắt giảm hoặc loại bỏ.
- Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU.
Xây dựng chiến lược phù hợp:
Dấu chấm hỏi Ngôi sao (Star):
(Question Marks):
● Thâm nhập thị trường ● Tích hợp trước, sau, ngang
● Phát triển thị trường ● Thâm nhập thị trường
● Phát triển sản phẩm ● Phát triển thị trường
● Thanh lý ● Phát triển sản phẩm
Bò sữa (Cash Cows): Chó mực (Dogs):
● Phát triển sản phẩm ● Cắt giảm
● Đa dạng hóa ● Thanh lý
● Cắt giảm ● Giải thể
● Thanh lý
⁂ Nhận xét:
Theo chiến lược xây dựng, doanh nghiệp có thể:
+ Dùng vốn thu hồi từ các SBU tại Cash Cows để đầu tư nuôi dưỡng các SBU
tại Question Marks và đầu tư nuôi dưỡng các SBU tại Stars đang hình thành.
+ Củng cố vị thế của các SBU tại Stars và chuyển các SBU tại Question Marks
có triển vọng vào khung Stars. Đồng thời bỏ các SBU ít triển vọng nhất ở khung
Question Marks để giảm áp lực đầu tư.
+ Loại bỏ các SBU tại Dogs khỏi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
❖ Lưu ý: Cần loại bỏ các SBU vào thời điểm phù hợp để không ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất của các SBU khác của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cũng nên
cân nhắc kỹ lưỡng khi loại bỏ các SBU, đặc biệt là các SBU là các dòng sản phẩm,
dịch vụ bổ trợ cho các SBU chính trong khung ngôi sao hay bò sữa và đảm bảo khi
loại bỏ thì không ảnh hưởng tiêu cực đến các SBU chính này.
3.3.5. Bài tập minh họa:

10
 Hiện tại tập đoàn Masan có 5 đơn vị kinh doanh với số liệu dưới đây3. Hãy dùng
phương pháp BCG đề xuất cấu trúc kinh doanh cho Masan.

Doanh số Doanh số của 3 đơn vị dân đầu Tăng

SBU Số đối thủ
(Tr.USD) (Tr.USD) thị phần

Nước
tương
Tam 50 8 70 70 50 15%
Thái Tử
(A)

Nước
mắm
Nam 160 22 160 160 100 18%
Ngư
(B)

Nước
tương
180 14 180 120 100 7%
Chinsu
(C)

Mì
Omachi 50 10 250 180 170 4%
(D)

Nước
mắm
320 5 320 80 70 5%
Chinsu
(E)

TỔNG 760

=> Hướng dẫn giải:

- Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của mỗi SBU theo 2 chỉ tiêu
thị phần tương đối và mức độ tăng trưởng của ngành ở mỗi SBU.
+ Theo đề bài, ta xét đến 5 SBU gồm có: Nước tương Tam Thái Tử, Nước mắm
Nam Ngư, Nước tương Chinsu, Mì Omachi, Nước mắm Chinsu.

3
https://luanvan.co/luan-van/quan-tri-chien-luoc-ma-tran-bcg-60667/?fbclid=IwAR2ufWk2ekfhazQan
JxHOqZR3t7pUtB9RgEUc78G5F_ZAsoZn8kph1PRH9I, tham khảo ngày 26/01/2024

11
 + Tiếp theo ta lần lượt tính tỷ lệ % đóng góp của các SBU trong doanh nghiệp
và thị phần tương đối của chúng thông qua bảng sau:

SBU (X) % Đóng góp Thị phần tương đối

50 50
A = 6.6% = 0.7
760 70

160
B = 21% 160
760 160 = 1
180 180
C = 23.6% = 1.5
760 120
50 50
D = 6.6% = 0.2
760 250
320
E = 42.1% 320
760 80 = 4

- Bước 2: Sắp xếp các SBU vào vị trí tương ứng trên ma trận BCG
- Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
+ SBU B - Nước mắm Nam Ngư (Thuộc khung Stars):
• Đây là vị trí công ty mạnh, có thị phần dẫn đầu trong một thị trường đầy triển
vọng (tăng trưởng cao).
• Công ty nên tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản
phẩm.
• Tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để
duy trì lợi thế về mặt giá thành.

12
 • Cần kết hợp các Chiến lược Marketing Mix và nguồn lực để đánh bại đối thủ
mạnh ngang bằng (Doanh số 160 Tr.USD).
+ SBU C - Nước tương Chinsu và E - Nước mắm Chinsu (Thuộc khung Cash
Cows):
• Sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng mạnh.
• Đây là 2 sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho Masan.
• Lợi nhuận thu được từ 2 sản phẩm này sẽ được dùng để tái đầu tư cho sản phẩm
Nước tương Tam Thái tử (Thuộc khung Question Marks).
• Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không
đầu tư thêm.
• Kết hợp chiến lược Marketing Mix để giữ vững thị phần.
+ SBU A - Nước tương Tam Thái Tử (Thuộc khung Question Marks):
• Sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn
(đang tăng trưởng cao).
• Chiến lược của công ty có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về
hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ.
• Tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
+ SBU D - Mì Omachi (Thuộc khung Dogs):
• Sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của công ty nhỏ và thị trường cũng tăng
trưởng chậm.
• Công ty rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong
khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
• Tuy nhiên nếu nó là sản phẩm thiết yếu, góp phần vào việc phát triển các sản
phẩm khác thì công ty cần duy trì bằng cách cải tiến sản phẩm và có các chiến lược
khác nhằm tăng thị phần, chấp nhận không lợi nhuận.
3.7. Ma trận chiến lược chính:
3.7.1. Khái quát:
- Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix), được viết tắt là GSM, là một
công cụ phân tích hành vi chiến lược và so sánh, kết hợp các yếu tố cơ hội cũng như
nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong. Từ đó hình
thành các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp.
- Ma trận GSM được phát triển dựa trên sự kế thừa và tổng hợp của các ma trận
BCG và McKinsey.
- Mục đích: Được sử dụng phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa
chọn đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
- Cấu trúc: Trong ma trận GSM, các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) được
hình thành dựa trên 02 yếu tố cơ bản:
+ Tốc độ tăng trưởng của thị trường;

13
 + Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
♦ Ma trận GSM được phân chia thành 4 góc phần tư:
▪ Góc phần tư (I): Vị thế cạnh tranh mạnh trong thị trường tăng trưởng nhanh;
▪ Góc phần tư (II): Vị thế cạnh tranh thấp trong thị trường tăng trưởng nhanh;
▪ Góc phần tư (III): Vị thế cạnh tranh thấp trong thị trường tăng trưởng thấp;
▪ Góc phần tư (IV): Vị thế cạnh tranh mạnh trong thị trường tăng trưởng thấp.
=> Các chiến lược thích hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn và các SBU của
doanh nghiệp thuộc ô nào thì lựa chọn loại hình chiến lược phù hợp cho SBU đó.
=> Với việc định vị trong ma trận GSM, doanh nghiệp có thể xác định được các
chiến lược phù hợp để tận dụng mạnh mẽ lợi thế và nắm bắt các cơ hội trên thị trường.
- Mô hình ma trận GSM:

Thị trường tăng trưởng nhanh

(II) (I)
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Cắt giảm 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều
ngang

Vị 7. Đa dạng hóa tập trung Vị thế

thế cạnh
cạnh tranh
tranh mạnh
yếu (III) (IV)
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng theo chiều
3. Đa dạng theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bớt
6. Thanh lý

Thị trường tăng trưởng chậm

Hình 5. Mô hình ma trận GSM

3.7.2. Quy trình xây dựng và phân tích ma trận GSM:

- Quy trình xây dựng ma trận GSM gồm 03 bước:
+ Bước 1: Xây dựng ma trận tăng trưởng của thị trường:

14
 ▪ Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố
này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
▪ Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan
trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ
có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
▪ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn)
tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm
cho từng yếu tố đó.
▪ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma
trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma
trận GSM: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00).
Ví dụ: Ngành kinh doanh có thị trường lớn với mức tăng trưởng tương đối cao

+ Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
tranh của SBU trong ngành kinh doanh:
▪ Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh
doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
▪ Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan
trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ
có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
▪ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn)
tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm
cho từng yếu tố đó.
▪ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma
trận vị thế cạnh tranh và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận
GSM: Thấp (0,00-1,33), Trung bình (1,33-3,67), Cao (3,67-5,00).
Ví dụ: SBU có vị thế cạnh tranh cao trong ngành

15
 + Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GSM.
- Đặc điểm:
+ Góc phần tư (I):
• Có vị trí chiến lược rất tốt, có nhiều khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài.
• Chiến lược thích hợp: các chiến lược tập trung vào thị trường và sản phẩm hiện
tại như phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm; khi bị thừa
nguồn lực có thể dùng các chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều
ngang; khi quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ, để làm giảm rủi ro của một dây
chuyền sản xuất hẹp, có thể dùng chiến lược đa dạng hóa tập trung.
+ Góc phần tư (II):
• Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lược, cần tìm hiểu tại sao các
chiến lược đang áp dụng lại không phù hợp, tìm cách thay đổi và cải thiện.
• Chiến lược thích hợp: có thể dùng chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm;
nên chọn kết hợp hàng ngang nếu công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh
tranh; chiến lược loại bớt, thanh lý có thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua lại
các doanh nghiệp khác.
+ Góc phần tư (III):
• Cần có những thay đổi nhanh chóng, tránh các thất bại lớn hơn và vỡ nợ.
• Chiến lược thích hợp: giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh vực kinh
doanh; cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến lược trên không hiệu quả).
+ Góc phần tư (IV):
• Có sức mạnh để tung các chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng
trưởng đầy hứa hẹn; các doanh nghiệp này có mức lưu thông tiền mặt cao, nhu cầu
tăng trưởng bên trong hạn chế.
• Chiến lược thích hợp: thường là đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay
liên kết; liên doanh.

16
 Ví dụ: Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường mì ăn liền của
công ty Saigon Ve Wong.

=> Nhận xét:

- Doanh sô toàn thị trường vẫn tăng trưởng ổn định qua các năm. Cụ thể, từ năm
2009 - 2014, doanh thu toàn tị trường tăng hơn 10.000 tỷ đồng và không có năm nào
sụt giảm.
- Mức tăng trưởng giảm qua các năm, từ 2009 đến 2014 mức tăng trưởng giảm từ
18,2% xuống 10,7%. Tuy mức tăng trưởng giảm nhưng vẫn duy tri trên 10%.
=> (1) Ta có bảng đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường mì ăn liền như sau:
Tầm Đánh giá
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
quan trọng chung
1. Dung lượng của thị trường 0,15 4 0,60
2. Nhịp độ tăng hằng năm của mức cầu 0,10 3 0,30
3. Sức mua của thị trường 0,10 3 0,30
4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 4 0,80
5. Khả năng về công nghệ, kỹ thuật 0,10 3 0,30
6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30
7. Tình hình tăng trưởng kinh tế 0,05 3 0,15
8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10

17
9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên,
0,05 2 0,10
tính thời vụ
10. Mức tăng lợi nhuận của công ty qua
0,10 3 0,30
các năm
Tổng cộng: 1 3,25
=> Đánh giá:
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài, mỗi yếu tố tùy từng
điều kiện mà có thể là cơ hội hoặc thách thức. Với tổng điểm đánh giá là 3,25 thị
trường mì ăn liền là thị trường lớn, phát triển nhanh và có mức độ tăng trưởng tương
đối cao (gần bằng 3,67).
=> (2) Ta có bảng đánh giá mức độ cạnh tranh của thị trường mì ăn liền:
Tầm Đánh giá
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
quan trọng chung
1. Mức tăng trưởng qua các năm 0,10 3 0,30
2. Tính khác biệt chất lượng sản phẩm 0,15 2 0,30
3. Danh tiếng thương hiệu 0,10 3 0,30
4. Khả năng tổ chức kiểm soát mạng lưới
0,10 2 0,20
phân phối
5. Khả năng tổ chức quản trị nhân sự 0,10 3 0,30
6. Khả năng tổ chức quản trị chi phí 0,05 3 0,15
7. Tính ổn định hệ thống cung ứng nguyên
0,05 3 0,15
liệu
8. Hoạt động R&D 0,10 3 0,30
9. Hiệu quả sản xuất kinh doanh qua các
0,15 2 0,30
năm
10. Thị phần 0,10 3 0,30
Tổng cộng: 1 2,6
=> Đánh giá:
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong. Với tổng điểm là 2,6
đây là mức điểm trung bình so với các doanh nghiệp khác nên vị thế cạnh tranh của thị
trường là không cao.
=> Từ hai đánh giá trên, ta có thể xếp thị trường mì ăn liền vào góc phần tư thứ II:
Vị thế cạnh tranh thấp trong thị trường tăng trưởng nhanh. Các chiến lược thích hợp có
thể áp dụng như: chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm; nên chọn kết hợp hàng

18
ngang nếu công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh; chiến lược loại
bớt, thanh lý,…

4. Giai đoạn 3: Ra quyết định:

4.1 Ma trận QSPM:
4.1.1. Khái niệm:
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) với tên tiếng Việt là
Ma trận Hoạch định chiến lược định lượng.
- Khi nào sử dụng ma trận QSPM?
Sau quá trình sử dụng ma trận SWOT thì các nhà quản trị sẽ tiến hành liệt kê các
danh sách những chiến lược tương đối phù hợp và khả thi nhất. Lúc này, QSPM có thể
trở thành trợ thủ đắc lực để hỗ trợ đưa ra được lựa chọn khách quan chiến lược phù
hợp được thực hiện trong thời gian gần hoặc xa của doanh nghiệp.
4.1.2. Lợi ích:
- Ma trận QSPM được xem là một mô hình phân tích kinh doanh hữu hiệu khi
được áp dụng để có thể xác định được mức độ hấp dẫn tương đối của các chiến lược
khác nhau.
- Ma trận QSPM khi được xây dựng đúng đắn sẽ cho phép các nhà quản trị chiến
lược dễ dàng so sánh và tìm ra lựa chọn hiệu quả nhất giữa những chiến lược khác
nhau. Từ đó, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan các chiến lược và lựa chọn hợp
lý dựa trên những thông tin và bằng chứng cụ thể hay chỉ ra những chiến lược thay thế
nào là tốt nhất một cách khách quan.
- Hoạch định chiến lược định tính là kết quả output sau cùng sau khi phân tích
ma trận QSPM. Dựa vào sự khác nhau giữa đặc điểm và tính hấp dẫn của các chiến
lược khác nhau, nhà quản trị có thể tìm cơ hội tốt nhất tận dụng hoặc cải thiện những
yếu tố tạo nên thành công của môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
- Hiện nay, ma trận QSPM thường được ứng dụng rộng rãi với các doanh nghiệp
có quy mô nhỏ, vừa và lớn.
4.1.3. Phương pháp:
- QSPM sử dụng đầu vào là các phân tích Giai đoạn 1 (EFE, IFE, CPM) và đối
sánh kết quả với các phân tích Giai đoạn 2 (SWOT, BCG, SPACE, Ma trận chiến lược
chính) để quyết định một cách khách quan các chiến lược thay thế. Từ đó, QSPM giúp
các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có
khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi
nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
- Cụ thể như sau:
+ Liệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa;
+ Phân loại - Mức độ tác động;
+ Xác định các chiến lược có thể thay thế;

19
 + Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS);
+ Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫn.
4.1.4. Đánh giá:
Sau khi tính ra tổng điểm hấp dẫn, các chiến lược gia sẽ tiến hành so sánh tổng
số điểm của các chiến lược để chọn ra một chiến lược phù hợp nhất.
4.1.5. Quy trình phát triển:
(1) Lập danh sách các cơ hội/nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu bên
trong của công ty trong cột bên trái của QSPM.
Các thông tin nên lấy trực tiếp từ ma trận đánh giá bên ngoài (EFE) và ma trận
đánh giá bên trong (IFE).
Ma trận QSPM nên bao gồm khoảng 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài
và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong Doanh nghiệp.
(2) Gán trọng số cho từng yếu tố chính bên ngoài và bên trong hay còn gọi là xác
định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
(3) Kiểm tra các ma trận Giai đoạn 2 (đối sánh) và xác định các chiến lược thay
thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện.
(4) Đánh giá điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score): Rất không hấp dẫn = 0, ít
hấp dẫn = 1, hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4.
AS (Attractiveness Score) trong ma trận QSPM là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào
đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công bên
ngoài và bên trong được chia ra 2 trường hợp:
+ Nếu yếu tố này có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá
thì cho điểm từ 0 đến 4.
+ Nếu yếu tố này không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được
đánh giá, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự
lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
(5) Tính tổng điểm về mức độ hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
TAS trong ma trận QSPM là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (Bước 2)
với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng.
(6) Tính Tổng Điểm hấp dẫn (STAS – Sum TAS) mỗi phương án chiến lược.
(7) Lựa chọn phương án chiến lược có điểm cao nhất.

Các yếu tố quan trọng Trọng số Đánh giá điểm Mức độ hấp dẫn
hấp dẫn (AS) (TAS)
(1) (2) (3) (4)

20
 Liệt kê các nhân tố Cho điểm từ 0 Rất không hấp dẫn (4) = (2) X (3)
thuộc kinh doanh bên đến 1, điểm =0
ngoài và môi trường càng cao thì Ít hấp dẫn = 1
bên trong Doanh nhân tố tương Hấp dẫn = 2
nghiệp. ứng càng quan Khá hấp dẫn = 3
Các thông tin nên lấy trọng Rất hấp dẫn = 4
trực tiếp từ ma trận
đánh giá bên ngoài
(EFE) và ma trận đánh
giá bên trong (IFE)
Tổng = 1 Cộng dồn tổng
số điểm mức độ
hấp dẫn (TAS).

✤Ví dụ lý thuyết về quy trình phát triển ma trận QSPM của công ty Vinamilk:
Tiến trình phát triển ma trận QSPM của Vinamilk bao gồm các bước sau:
(1) Thu thập thông tin: Vinamilk sẽ thu thập thông tin liên quan đến các yếu tố
nội và ngoại cảnh ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố kinh tế,
chính trị, văn hóa, xã hội, kỹ thuật, công nghệ, cạnh tranh và khách hàng.
(2) Xác định các yếu tố quan trọng: Các yếu tố được đánh giá theo độ quan trọng
và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Vinamilk sử dụng các phương pháp như
SWOT, PESTEL, Five Forces để phân tích các yếu tố này.
(3) Đánh giá các chiến lược tiềm năng: Vinamilk đánh giá các chiến lược tiềm
năng dựa trên các yếu tố quan trọng đã xác định ở bước trước đó. Công ty tập trung
vào các chiến lược có tiềm năng phát triển tốt nhất và đưa ra ưu tiên.
(4) Xây dựng ma trận QSPM: Vinamilk sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và
so sánh các chiến lược tiềm năng. Ma trận này sẽ xếp hạng các chiến lược dựa trên các
tiêu chí như độ quan trọng, khả năng phát triển, chi phí và rủi ro. Kết quả của ma trận
QSPM sẽ giúp Vinamilk chọn ra chiến lược tối ưu và lập kế hoạch triển khai.
(5) Lập kế hoạch triển khai: Sau khi chọn ra chiến lược tối ưu từ ma trận QSPM,
Vinamilk sẽ lập kế hoạch triển khai bằng cách xác định các mục tiêu cụ thể, phân công
công việc và đưa ra các biện pháp để đảm bảo chiến lược được thực hiện thành công.4
4.1.6. Cấu trúc ma trận QSPM đánh giá chiến lược:

Nhân tố cơ bản Phân Các chiến lược thế vị

loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

4
https://webchuyennghiep.com.vn/ma-tran-qspm-cua-vinamilk/, tham khảo ngày 26/01/2024

21
 - Các nhân tố bên
trong:
+ Quản lý;
+ Marketing;
+ Tài chính/kế toán;
+ Sản xuất/điều hành;
+ Nghiên cứu/phát
triển;
+ Hệ thống thông tin;
- Các nhân tố bên
ngoài:
+ Kinh tế;
+ Chính trị/pháp luật;
+ Văn hóa/xã hội;
+ Công nghệ;
+ Cạnh tranh;

Các nhân tố bên Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
trong
1 = yếu 1 = nghèo nàn
2 = hơi yếu 2 = trung bình
3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình
4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất

4.1.7. Ưu/nhược điểm của ma trận QSPM:

- Ưu điểm:
+ Các chiến lược có thể được kiểm tra tuần tự hoặc đồng thời.
+ Yêu cầu các nhà chiến lược tích hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong thích
hợp vào quá trình quyết định.
+ Có thể được điều chỉnh để sử dụng cho các tổ chức phi lợi nhuận, doanh
nghiệp lớn và nhỏ.
- Nhược điểm:
+ Luôn luôn yêu cầu các phán đoán trực giác và các giả định có thể ít thực tế.
+ Chỉ tốt khi đầu vào tốt, là các thông tin tiên quyết và các phân tích phù hợp.
✤Ví dụ minh họa quy trình phát triển ma trận QSPM:
Ma trận QSPM của Công ty Sữa Vinamilk như sau:

Trọng Các phương án chiến lược

số
STT Các yếu tố (từ 0,0 Phát triển
đến Phát triển Phát triển
nguồn
1,0) thị trường sản phẩm
nhân lực

22
 AS TAS AS TAS AS TAS

Các điểm mạnh (S)

1 Thương hiệu mạnh 0,15 4 0,6 1 0,15 1 0,15

2 Chất lượng sản phẩm 0,15 4 0,6 4 0,6 1 0,15
3 Mạng lưới phân phối 0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16
phủ rộng
4 Đầu tư trang thiết bị và 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
công nghệ hiện đại, chất
lượng cao
5 Nguồn sữa tự nhiên chất 0,10 2 0,2 4 0,4 3 0,3
lượng, trang trại đạt
chuẩn quốc tế
6 Chiến lược Marketing 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3
bài bản, chuyên nghiệp
7 Tài chính mạnh 0,10 4 0,4 1 0,1 2 0,2

Các điểm yếu (W)

8 Chưa tự chủ được nguồn 0,10 2 0,2 4 0,4 1 0,1

nguyên liệu
9 Thị phần sữa bột chưa 0,15 3 0,45 1 0,15 1 0,15
cao
Tổng 1,00

Các cơ hội (O)

10 Nguồn nguyên liệu cung 0,10 2 0,2 4 0,4 1 0,1

cấp đang được hỗ trợ từ
chính phủ, nguyên liệu
nhập khẩu có thuế suất
giảm
11 Lượng khách hàng tiềm 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45
năng cao và có nhu cầu
lớn
12 Đối thủ cạnh tranh đang 0,10 3 0,3 4 0,4 3 0,3
dần suy yếu và tư duy
sử dụng sữa của người

23
 Việt đang dần thay đổi

Các thách thức (T)

13 Sự tham gia thị trường 0,2 2 0,4 2 0,4 3 0,6

của nhiều đối thủ cạnh
tranh mạnh
14 Nguồn nguyên liệu đầu 0,2 2 0,4 4 0,8 1 0,2
vào không ổn định
15 Khách hàng: thị trường 0,25 1 0,25 3 0,75 3 0,75
xuất khẩu có nhiều rủi
ro, tâm lý thích dùng
sữa ngoại của khách
hàng
Tổng 1,00 5,56 5,75 4,15

=> Nhận xét: Theo kết quả phân tích như trên, ưu tiên hàng đầu của Vinamilk
hiện nay là tập trung phát triển sản phẩm (5,75) và về lâu dài . Sau đó, chú trọng vào
phát triển thị trường (5,56) và phát huy được các ưu thế về kinh nghiệm quản lý và
trình độ sản xuất cao để phát triển nguồn nhân lực (4,15).
4.2. Vận dụng các ma trận hoạch định chiến lược:
- Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập những mục tiêu, nghiên cứu và
phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để xây
dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp.
- Những công cụ hay kỹ thuật để hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ được hợp
nhất thànhmột quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Quy trình hoạch định
chiến lược kinh doanh gồm 03 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, và
giai đoạn quyết định.

24
 Hình 6. Quy trình hoạch định chiến lược

+ Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào.

Giai đoạn 1 sử dụng ba công cụ gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đặc tính cạnh tranh
(CPM). Giai đoạn 1 tóm tắt những thông tin cơ bản đã được phân tích và cần thiết cho
việc hình thành các chiến lược. Ở giai đoạn này cần lưu ý một yếu tố quan trọng bên
trong có thể vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu, một yếu tố quan trọng bên ngoài cũng
có thể vừa là cơ hội vừa là đe dọa. Do vậy, yếu tố này phải được xuất hiện hai lần
trong một ma trận; tầm quan trọng và phân loại của yếu tố này cũng sẽ phải được ấn
định cho mỗi lần.
Ví dụ: Việt Nam gia nhập WTO là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam vì sẽ
có thêm nhiều thị trường mới và khách hàng mới nhưng cũng có nhiều thách thức vì sẽ
có thêm nhiều đối thủ mới gia nhập.
+ Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp.
Giai đoạn 2 bao gồm các công cụ sau: Ma trận điểm mạnh –điểm yếu – cơ hội –
nguy cơ (SWOT), Ma trận vị trí chiến lược và phân tích hành động(SPACE), Ma trận
nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE),
Ma trận chiến lược chính. Giai đoạn 2 kết hợp những yếu tố thành công quan trọng
bên trong và bên ngoài giúp doanh nghiệp hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
+ Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định.
Giai đoạn 3 chỉ sử dụng một công cụ duy nhất là Ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng những thông tin cơ bản đã được
phân tích ở giai đoạn 1 và những chiến lược khả thi có thể lựa chọn được hình thành ở
giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược và giúp

25
doanh nghiệp chọn lựa được chiến lược tối ưu trong các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
- Việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược không chỉ giúp cho doanh nghiệp
có cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại và tiềm năng phát triển mà còn giúp cho các
quyết định được đưa ra chính xác hơn. Chính vì thế, việc áp dụng ma trận này là một
yếu tố không thể thiếu trong việc phát triển doanh nghiệp.
4.3. Lưới thay đổi chiến lược:
- Lưới thay đổi chiến lược là một công cụ được sử dụng để xác định loại thay đổi
thiết bị cần thiết trong một tổ chức và chiến lược tương thích chiến lược cần được sử
dụng để đạt được sự thay đổi đó. Lưới được phát triển bởi JP Kotter và Leonard A.
Schlesinger và nó phân loại các thay đổi thành 04 loại:
(1) Tinh chỉnh: Loại thay đổi này bao gồm việc thực hiện các điều chỉnh nhỏ đối
với các phương pháp hoặc quy trình hiện tại. Vấn đề này đã được giải quyết tốt nhất
thông qua chiến lược "Thăm gia", bao gồm việc thu hút nhân viên tham gia vào quá
trình thay đổi và thu thập ý kiến đóng góp của họ.
(2) Điều chỉnh tăng dần: Loại thay đổi này liên quan đến việc thực hiện những
điều chỉnh lớn hơn đối với các hoạt động hoặc quy trình hiện tại nhưng không làm
thay đổi chúng về cơ bản. Vấn đề này đã được giải quyết tốt nhất thông qua chiến lược
"Chỉ thị", bao gồm việc đưa ra định hướng rõ ràng về lãnh đạo và thiết lập ý thức cấp
bách về nhu cầu thay đổi.
(3) Chuyển đổi mô-đun: Loại thay đổi này liên quan đến việc thay đổi cơ bản
một hoặc nhiều quy trình hoặc thực thi trong tổ chức. Vấn đề này đã được giải quyết
tốt nhất thông qua chiến lược "Thương lượng", bao gồm việc tham gia đối thoại với
các bên liên quan và xác định các lĩnh vực có thể hiệp hiệp.
(4) Chuyển đổi doanh nghiệp: Loại thay đổi này liên quan đến việc xem xét lại
toàn bộ văn hóa, cơ cấu và quy trình của tổ chức. Vấn đề này đã được giải quyết tốt
nhất thông qua chiến lược "Áp đặt", bao gồm cách tiếp cận mạnh mẽ từ trên xuống để
quản lý thay đổi.
Bằng cách sử dụng Lưới thay đổi chiến lược, các tổ chức có thể xác định loại
thay đổi cần thực hiện và chiến lược hiệu quả nhất để đạt được sự thay đổi đó
Sau đây là các phương án thay đổi chiến lược:

26
 5. Văn hóa, chính trị trong việc lựa chọn chiến lược:
♦ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược.
- Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược của một cá nhân, tổ
chức hoặc công ty. Các nhân tố này thường là :
+ Những nhân tố không thể lượng hóa tác động của nó vào trong kết quả phân
tích môi trường.
+ Những nhân tố không thể thấy rõ ảnh hưởng của nó đến các chiến lược được đề
xuất nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự quyết định lựa chọn chiến lược.
Ví dụ:
- Yếu tố tâm lý của nhân viên trong một tổ chức. Tâm lý của nhân viên có thể bị
ảnh hưởng bởi các yếu tố như áp lực công việc, mức độ hài lòng với công việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp và sếp, và các yếu tố cá nhân khác. Tuy nhiên, những yếu tố
này thường không thể lượng hóa và không thể được đo đếm bằng con số cụ thể.
- Dễ dàng nhận thấy rằng tâm lý của nhân viên có thể ảnh hưởng trực tiếp đến
quyết định lựa chọn chiến lược trong công việc. Nếu nhân viên đang trong trạng thái
không hài lòng với công việc và cảm thấy áp lực không quá nhiều, họ có thể chọn
chiến lược tiếp cận bảo thủ và tránh những rủi ro lớn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm
thấy tự tin và hài lòng với công việc, họ có thể lựa chọn chiến lược tiếp cận tiến bộ và
đầu tư vào các công việc mới hoặc dự án có tiềm năng lớn.
5.1. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong việc lựa chọn chiến lược:
- Văn hóa tổ chức bao gồm tập hợp các giá trị chung, tín ngưỡng, thái độ, phong
tục, định mức, tính cách trong một công ty. Tất cả các tổ chức sẽ có một nền văn hóa
riêng biệt.
- Văn hóa là cái duy nhất một tổ chức không kinh doanh. Là sự kích thích con
người tạo ra đoàn kết và ý nghĩa, và nó truyền cảm hứng cho sự cam kết và năng suất
trong một tổ chức khi thay đổi chiến lược được thực hiện. Tuy nhiên, văn hóa của một
công ty có thể trở thành đối lập với chiến lược mới này.
Ví dụ: Công Ty XYZ và Chiến Lược Tăng Cường Sáng Tạo
- Công Ty XYZ: Công ty này có một văn hóa truyền thống ổn định và chú trọng
vào hiệu suất công việc cá nhân. Nhân viên thường được đánh giá dựa trên kết quả làm
việc và tuân thủ quy tắc đã được thiết lập từ lâu. Công ty hướng tới sự ổn định và dựa
vào quy trình đã được chứng minh hiệu quả trong quá khứ. Do thách thức ngày càng
tăng về sự cạnh tranh và đòi hỏi sự đổi mới, Công Ty XYZ quyết định triển khai một
chiến lược mới nhấn mạnh vào sáng tạo và đổi mới. Họ muốn khuyến khích nhân viên
tìm kiếm cách tiếp cận công việc mới và đưa ra ý tưởng đột phá để giữ vững vị trí
cạnh tranh trong thị trường.
- Vấn đề xảy ra :
+ Sự Đối Lập Văn Hóa - Chiến Lược:

27
 Nhân viên ở Công Ty XYZ có thể quen với văn hóa ổn định, trong đó sự đánh
giá dựa trên hiệu suất công việc đã được đề cập. Họ có thể cảm thấy khó khăn khi phải
thích nghi với yêu cầu sáng tạo và đổi mới nhanh chóng.
Văn hóa truyền thống có thể tạo ra sự phản đối và lo ngại trong việc chấp nhận
chiến lược mới, khiến cho nhân viên khó lòng chấp nhận và hòa nhập.
+ Kết quả có thể có sự nhầm lẫn và lộn xộn:
Do sự khác biệt lớn giữa văn hóa hiện tại và chiến lược mới, có thể xuất hiện sự
nhầm lẫn và lộn xộn trong quá trình triển khai chiến lược.
Nhân viên có thể không hiểu rõ về cách đánh giá sự đóng góp của họ trong môi
trường mới, và quá trình chuyển đổi có thể gặp khó khăn do sự phản đối và hiểu lầm.
- Để giải quyết vấn đề này, Công Ty XYZ cần đầu tư vào quá trình đào tạo và
phát triển văn hóa mới, tạo ra cơ hội cho sự hòa nhập và giải quyết mâu thuẫn. Lãnh
đạo cần thúc đẩy sự mở cửa và tích cực hóa văn hóa mới để giúp nhân viên thấy thoải
mái trong quá trình thay đổi và thúc đẩy sự đổi mới.
- Từ đó cho thấy, các chiến lược yêu cầu ít thay đổi về văn hóa thường được ưa
chuộng vì chúng mang lại sự ổn định và giảm thiểu những rủi ro và khó khăn mà thay
đổi văn hóa đem lại. Một số chiến lược mà tổ chức có thể xem xét để giảm thiểu sự
thay đổi văn hóa như:
+ Tối Ưu Hóa Quá Trình Hiện Tại: Tổ chức có thể tập trung vào việc tối ưu hóa
và cải thiện quy trình hiện tại mà không làm thay đổi đáng kể cách nhân viên làm việc.
Điều này giúp duy trì sự ổn định và giảm thiểu sự lo lắng từ phía nhân viên.
+ Chú Trọng vào Phát Triển Kỹ Năng Hiện Có: Tổ chức có thể đặt trọng điểm
vào việc phát triển kỹ năng hiện có của nhân viên thay vì yêu cầu họ học hỏi những kỹ
năng mới. Điều này giúp duy trì sự chắc chắn và tự tin trong công việc.
+ Giữ Nguyên Cơ Sở Hạ Tầng và Công Nghệ: Không thay đổi quá nhiều trong
cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện tại giúp giảm bớt gánh nặng cho nhân viên, vì họ
không cần phải thích nghi với công nghệ mới hay quy trình làm việc khác.
+ Tập Trung vào Quan Hệ Làm Việc: Tăng cường quan hệ giữa các bộ phận và
cá nhân trong tổ chức có thể giúp củng cố văn hóa tồn tại mà không cần thay đổi quá
nhiều cấu trúc và quy tắc.
+ Duy Trì Chính Sách và Tiêu Chuẩn: Giữ nguyên chính sách và tiêu chuẩn đã
thiết lập giúp duy trì tính nhất quán và không làm rơi vào tình trạng nhầm lẫn hoặc
không hiệu quả.
+ Chú Trọng vào Cam Kết và Motivation: Tăng cường cam kết của nhân viên
thông qua chính sách thưởng và khuyến khích có thể làm cho họ cảm thấy an tâm và
không lo lắng về những thay đổi quá mức.
5.2. Ảnh hưởng của chính trị trong việc lựa chọn chiến lược:
- Với các tổ chức chính trị, chính trị nội bộ ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến
lược trong tất cả tổ chức. Trách nhiệm chính của chiến lược là để hướng dẫn phát triển

28
của các liên minh, để nuôi dưỡng một khái niệm chung của toàn đội, và để đạt được sự
hỗ trợ của cá nhân chủ chốt và nhóm cá nhân.
- Hiện nay với sự phát triển của các công cụ cải tiến chiến lược hình thành, các
yếu tố chính trị trở nên ít quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược, vì:
+ Tiêu Tốn Thời Gian Quý Báu: Các hoạt động chính trị thường đòi hỏi nhiều
thời gian và năng lượng, khiến cho nguồn lực tổ chức được tiêu tốn vào các cuộc chiến
nội bộ thay vì tập trung vào việc đạt được mục tiêu chiến lược.
+ Phá Hoại Các Mục Tiêu Tổ Chức: Mâu thuẫn và mất đồng thuận chính trị có
thể làm suy giảm sự hòa thuận và chủ động trong việc đạt được các mục tiêu tổ chức.
Các nhóm có thể hướng năng lượng của họ vào việc bảo vệ lợi ích nhóm, đặt ra các
mục tiêu riêng biệt thay vì lợi ích chung của tổ chức.
+ Chuyển Hướng Năng Lượng của Con Người: Những tranh cãi và mâu thuẫn
chính trị có thể làm chuyển hướng năng lượng của con người từ công việc chính sang
những cuộc tranh luận và thương lượng, làm ảnh hưởng đến sự tập trung và hiệu suất
làm việc.
+ Mất Mát Nhân Sự Có Giá Trị: Trong môi trường chính trị, nhân viên có giá trị
có thể quyết định rời bỏ tổ chức để tránh những tình huống căng thẳng và không chắc
chắn. Điều này có thể dẫn đến mất mát lớn về kiến thức và kinh nghiệm.
+ Giảm Động Lực và Cam Kết: Các cuộc chiến nội bộ có thể tạo ra một môi
trường làm việc không thoải mái và căng thẳng, làm giảm động lực và sự cam kết của
nhân viên đối với công việc và tổ chức.
+ Tăng Cường Mức Độ Stress: Môi trường chính trị có thể tăng cường mức độ
stress cho nhân viên khi họ phải đối mặt với sự không chắc chắn và áp lực từ các cuộc
chiến nội bộ.
+ Mất Mát Niềm Tin và Tinh Thần Làm Việc: Những mâu thuẫn và chiến lược
chính trị có thể làm mất đi niềm tin của nhân viên vào tính minh bạch và công bằng
của tổ chức, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự cam kết.
+ Chia Rẽ và Thiếu Đồng Thuận: Sự chính trị có thể tạo ra sự chia rẽ và thiếu
đồng thuận trong tổ chức, làm yếu đuối sức mạnh tổ chức và khả năng đạt được mục
tiêu.
Ví Dụ: Tại một công ty công nghệ lớn ABC Tech, với một hệ thống cấp bậc lãnh
đạo rõ ràng và người lao động có những nguyện vọng nghề nghiệp khác nhau. Hệ
thống cấp bậc lãnh đạo của công ty này bao gồm các cấp bậc như sau: Nhân viên,
Chuyên viên, Quản lý Dự án, Trưởng Nhóm, Giám Đốc Bộ Phận, và Tổng Giám Đốc.
- Nguyện vọng nghề nghiệp và liên minh nhóm:
+ Nhóm A - Quản lý dự án và trưởng nhóm:
Nguyện vọng: Một số nhân viên có nguyện vọng thăng tiến nhanh chóng và đạt
cấp bậc quản lý dự án hoặc trưởng nhóm.
Liên minh Nhóm: Những người này có thể hình thành một liên minh nhóm, cùng
nhau hỗ trợ lẫn nhau trong các dự án và giúp nhau tiến xa trong sự nghiệp.
29
 + Nhóm B - Giám đốc Bộ phận và Tổng Giám đốc:
Nguyện vọng: Một số quản lý cấp cao có nguyện vọng leo lên cấp bậc giám đốc
bộ phận hoặc tổng giám đốc.
Liên minh Nhóm: Họ có thể tạo ra một liên minh để tăng cường ảnh hưởng của
mình trong quyết định chiến lược và phân phối nguồn lực.
Nhu cầu phân bổ nguồn lực khan hiếm:
+ Nhóm C - Chuyên viên và Nhân viên:
Nhu cầu: Những người này có nhu cầu được công nhận và đảm bảo có đủ nguồn
lực để thực hiện công việc hiệu quả.
Liên minh Nhóm: Các chuyên viên và nhân viên có thể hợp tác để đảm bảo họ
được đánh giá đúng mức và có đủ nguồn lực để phát triển kỹ năng chuyên môn.
+ Nhóm D - Cấp lãnh đạo Cao cấp:
Nhu cầu: Cấp lãnh đạo cấp cao có nhu cầu quản lý và phân phối nguồn lực để đạt
được mục tiêu chiến lược của công ty.
Liên minh Nhóm: Họ có thể hình thành một liên minh để duy trì sức mạnh và tối
ưu hóa ảnh hưởng của họ trong quyết định chiến lược.
- Các liên minh này có thể dẫn đến sự cạnh tranh nội bộ và đôi khi làm suy giảm
lợi ích của tổ chức nếu không được quản lý chặt chẽ. Việc quản lý mối quan hệ lao
động và tạo ra một môi trường làm việc tích cực có thể giúp giảm thiểu rủi ro xung đột
và tăng cường hiệu suất tổ chức.
6. Chiến thuật tài trợ chiến lược:
Chiến lược tài trợ chiến lược có thể thành công khi tận dụng sự cam kết của nhân
viên, tạo ra sự hài lòng với chiến lược, chuyển đổi từ vấn đề cụ thể sang vấn đề chung,
tập trung vào mối quan hệ và quan tâm dài hạn, và kích thích sự tham gia của nhà quản
lý cấp trung. Điều này đòi hỏi một quá trình quản lý và thực hiện chiến lược một cách
tổ chức và có mục tiêu.
6.1. Đạt được sự cam kết của toàn thể nhân viên:
- Ưu điểm: Sự cam kết của nhân viên là yếu tố quan trọng để đảm bảo thực hiện
hiệu quả của chiến lược. Nhân viên cam kết thường tạo ra tinh thần đồng đội mạnh mẽ
và sự hỗ trợ tích cực.
- Thách thức: Cần tạo ra môi trường làm việc tích cực và động viên để khuyến
khích sự cam kết, đồng thời đảm bảo rằng mục tiêu của chiến lược là minh bạch và
hấp dẫn.
6.2. Đạt được sự hài lòng với chiến lược chung:
- Ưu điểm: Hài lòng của nhân viên với chiến lược có thể đồng nghĩa với sự hỗ trợ
và hiệu suất cao hơn. Điều này thường kết hợp với một môi trường làm việc tích cực.
- Thách thức: Cần liên tục đánh giá và điều chỉnh chiến lược để đảm bảo nó vẫn
phản ánh mục tiêu tổng thể của tổ chức và đáp ứng được mong đợi của nhân viên.
6.3. Chuyển từ vấn đề cụ thể sang vấn đề chung:

30
 - Ưu điểm: Chuyển đổi này giúp tập trung vào các khía cạnh quan trọng và mối
quan tâm của tổ chức, giúp làm rõ mối liên kết giữa các quyết định và mục tiêu chiến
lược.
- Thách thức: Đòi hỏi khả năng phân tích và tổ chức thông tin để xác định những
vấn đề chiến lược cần được ưu tiên và giải quyết.
6.4. Tập trung vào mối quan hệ và quan tâm dài hạn:
- Ưu điểm: Tập trung vào mối quan hệ và quan tâm dài hạn giúp xây dựng lòng
tin và ổn định trong tổ chức. Điều này cũng hỗ trợ trong việc duy trì một cộng đồng
làm việc tích cực.
- Thách thức: Cần phải có kế hoạch chi tiết và bền vững để duy trì và phát triển
mối quan hệ dài hạn.
6.5. Để các nhà quản lý cấp trung tham gia vào các quyết định:
- Ưu điểm: Sự tham gia của nhà quản lý cấp trung giúp tăng cường sự chủ động
và hỗ trợ đối với chiến lược. Nó cũng tạo ra một quy trình quyết định có trách nhiệm
và hợp nhất.
- Thách thức: Cần tạo ra một môi trường mà những ý kiến và đóng góp của nhà
quản lý được đánh giá cao và được tích hợp vào quá trình ra quyết định.

31
 B. BÀI TẬP:
Bài tập 1:
• Honda vào thị trường Mỹ
Khi Honda đưa sản phảm của mình vào thị trường Mỹ, nhu cầu về xe máy còn
rất hạn chế. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, ngoài các lực lượng như cảnh sát hay
quân đội phải dùng xe máy trong công việc, xe máy ở Mỹ chỉ thu hút một nhóm nhỏ
dân cư. Mặc dù hầu hết các chủ xe là người tao nhà, xe máy vẫn có một hình tượng
không hay do những nhóm người thích sử dụng chúng để gây ồn ã. Họ thường gọi xe
của họ bằng các tên như: "Thiên thần địa ngục"
• Khi những nhà quản lý của Honda đi nghiên cứu thị trường Mỹ, họ cảm thấy
không thoải mái. Họ nói tiếng Anh kém. Họ đếncác đại lý ký gửi và được đối xử
không lịch sự lắm. Dường như các đại lý này chỉ quan tâm đến kinh doanh Ô tô, Điều
khô khăn thứ hai là Bộ tài chính Mỹ chỉ cho Honda chuyển một khoản tiền nhỏ vào
Mỹ. Điều đó làm Honda phải bắt đầu đầu tư với quy mô nhỏ.
• Honda thành lập chi nhánh đầu tiên của mình trên nước Mỹ vào năm 1959 với
tên gọi American Honda Motor Company.
Điều này hoàn toàn đối nghịch với các hãng sản xuất nước ngoài khác vì các
hãng đó chỉ dựa chủ yếu vào đại lý phân phối.
Chiến lược Marketing của Honda được trình bày trong báo cáo năm 1963 như
sau: "Với chính sách bán hàng của mình,
Honda không phải dành cho những kẻ phiền nhiễu mà cho đa số công chúng,
những người trước đây chưa từng bao giờ nghĩ đến xe máy.
Honda bắt đầu sự nghiệp của mình ở nước Mỹ bằng loại xe mã lực nhỏ nhẹ. Loại
xe này có 3 số, côn tự động, năm mã lực (xe của Mỹ chỉ có 2,5 mã lực), bộ phận khởi
động và một thiết kể thuận tiện cho phụ nữ. Loại xe này thực sự dễ sử dụng.
Xe Honda bán với giá 250 đô la trong khi đó xe lớn hơn của Anh xà Mỹ bán với
giá từ 1000 đền 1500 đôla.
Vào tháng 6 năm 1960, bộ phận nghiên cứu và triển khai của Honda có tới 700
nhân viên, trong khi đó các hãng của Anh và Mỹ dường như chỉ có 100 nhân viên.
Năm 1962, năng suất lao động bình quân của một công nhân là 159 đơn vị, cao gấp 2
lần hãng hàng đầu Harley Davidson của Mỹ. Năm 1959, với doanh số 55 triệu đô la,
Honda đã trở thành nhà sản xuất mô tô lớn nhất thể giới.
Honda có chính sách phát triển thịtrường qua từng vùng.Họ bắt đầu từ Los
Angeles, nơi có nhiều người Nhật thế hệ thứ 2,
thứ 3 sinh sống. Chính sách quảng cáo của họ hướng vào các gia đình trẻ với
dòng quảng cáo "Bạn gặp người tao nhã nhất trên chiếc Honda". Đây là chiến dịch có
chủ địnhtách biệt Honda với hình tượng những người chuyên gây phiên toái từng gắn
với các loại xe của Mỹ và Châu Âu.
1/ Liệt kê điểm mạnh và điểm yếu của Honda; cơ hội và đe dọa từ môi trường
kinh doanh
2/ Lập ma trận SWOT và chỉ ra những chiến lược tạo ra sự thành công của
Honda.

32
 Bài giải:
1/ Điểm mạnh và điểm yếu của Honda; cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh
doanh.
a. Điểm mạnh:
- Honda có chiến lược marketing mang tính định hướng rõ ràng, trực quan rằng
Honda không phải dành cho những kẻ phiền nhiễu mà cho đa số công chúng, những
người trước đây chưa từng bao giờ nghĩ đến xe máy. Bên cạnh đó là dòng quảng cáo
đặc trưng có sức định hướng dư luận rất tốt: “Bạn gặp người tao nhã nhất trên chiếc
Honda”. Đây là chiến dịch có chủ định tách biệt Honda với hình tượng những người
chuyên gây phiền toái từng gắn với các loại xe của Mỹ và Châu u.
- Thiết kế của hãng xe Honda tạo ra sự thuận tiện cho phụ nữ, dễ dàng sử dụng,
đồng thời có số mã lực cao gấp đôi các dòng xe của Mỹ mà giá thành lại rẻ hơn rất
nhiều.
- năng suất lao động bình quân của một công nhân Honda là 159 đơn vị, cao gấp
2 lần hãng hàng đầu Harley Davidson. sau một thời gian, bộ phận nghiên cứu và triển
khai của Honda có tới 700 nhân viên, gấp 7 lần con số của các hãng xe từ Anh và Mỹ.
Năm 1959, với doanh số 55 triệu đô la, Honda đã trở thành nhà sản xuất mô tô lớn
nhất thế giới
- Honda có chiến lược phát triển thị trường hợp lý theo từng vùng mà Honda có
thế mạnh
b. Điểm yếu:
- Những nhà quản lý của Honda tham gia nghiên cứu thị trường Mỹ với tâm
trạng không được thoải mái, một phần đến từ trở ngại giao tiếp Tiếng Anh
- Quy mô đầu tư nhỏ đưa đến vị thế yếu trên thị trường và Honda có thể đã gặp
khó khăn về tài chính
- Honda không có ưu thế mạng lưới phân phối từ các đại lý trên nước Mỹ như
các hãng xe nước ngoài khác mà thành lập chi nhánh và tự phân phối trực tiếp với quy
mô nhỏ
c. Cơ hội từ môi trường kinh doanh:
- Nơi khởi sự của Honda có lợi thế lớn về dân cư khi nơi đây có nhiều thế hệ
người Nhật đang sinh sống.
- Thời điểm sau thế chiến 2, nhu cầu về xe máy còn rất hạn chế. xe máy ở Mỹ chỉ
thu hút một nhóm nhỏ dân cư. Xét từ khía cạnh cơ hội thì đây là cơ hội tiềm năng, môi
trường cạnh tranh chưa quá gay gắt. Thị trường có triển vọng được mở rộng khi chiến
lược quảng cáo đã đưa những tiện ích của xe moto đi sâu vào tâm trí khách hàng
- Sau chiến tranh, nước Mỹ đứng trước triển vọng hồi phục kinh tế rất khởi sắc,
tạo ra nhiều cơ hội lớn cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường trong đó có
Honda
d. Đe dọa từ môi trường kinh doanh:
- về nhu cầu về xe máy còn rất hạn chế xe máy ở Mỹ ban đầu sẽ là thách thức với
doanh nghiệp trong việc tìm kiếm khách hàng, xây dựng vị thế trong ngành

33
 - Hệ thống đại lý ký gửi tại Mỹ thường chỉ quan tâm đến kinh doanh ô tô, vì vậy
việc phân phối xe máy của Honda đã gặp khó khăn trong việc phân phối sản phẩm ra
thị trường
- Xã hội Mỹ có những định kiến xấu về xe máy, do những nhóm người thích sử
dụng chúng để gây ồn ã. Họ thường gọi xe của họ bằng các tên như: “Thiên thần địa
ngục”, “Kẻ nô lệ của quỷ dữ”. Hình ảnh xe máy gắn liền với hình ảnh các chú thanh
niên choai choai mặc áo da và chuyên gây phiền nhiễu cho công chúng.
- Là Bộ tài chính Mỹ chỉ cho Honda chuyển một khoản tiền nhỏ vào Mỹ. Điều đó
làm Honda phải bắt đầu đầu tư với quy mô nhỏ, khiến cho sức cạnh tranh của Honda
bị triệt tiêu đáng kể
2/ Ma trận SWOT và chiến lược đã tạo nên thành công của Honda.

Những cơ hội (O) Những mối đe dọa (T)

- Dân cư người Nhật sinh - Nhu cầu về xe máy còn

sống đông đúc tại nơi
Honda khởi sự
- Môi trường cạnh tranh
chưa quá gay gắt. Thị
SWOT trường có triển vọng được
mở rộng
- Triển vọng hồi phục kinh
tế mạnh mẽ của nước Mỹ
sau chiến tranh
Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO
rất hạn chế xe máy, gây
khó khăn khi tìm kiếm
khách hàng, xây dựng vị
thế trong ngành
- Hệ thống đại lý ưu tiên
kinh doanh ô tô, phớt lờ
việc phân phối xe máy
- Xã hội Mỹ có định kiến
xấu về xe máy.
- Bị hạn chế về quy mô đầu
tư, sức cạnh tranh của
Honda bị triệt tiêu đáng kể
Các chiến lược ST

- Chiến lược marketing - Chiến lược phát triển thị - Sức tấn công và khả năng
trực quan có sức định trường theo khu vực có tiếp cận thị trường bài bản
hướng dư luận rất tốt, người Nhật sinh sống đã của Honda là phương thức
có chủ định tách biệt đưa Honda lên được vị thế phù hợp để ngăn cản khó
Honda với hình tượng nhất định tại Los Angeles. khăn về nhu cầu hạn chế
những người chuyên Người Nhật có lòng tự tôn của thị trường và có thể cải
gây phiền toái dân tộc rất cao, họ dễ dàng thiện định kiến của người
- Có chiến lược phát ủng hộ những sản phẩm do tiêu dùng về xe máy.
triển thị trường hợp lý nước Nhật sản xuất. - Honda khắc phụ được
theo từng vùng - Chiến lược Marketing có nhược điểm về đại lý phân
- Thiết kế của sự thuận sức định hướng mạnh mẽ, phối và sức cạnh tranh nội
tiện cho phụ nữ, dễ dàng ưu thế về thiết kế, mã lực tại bằng ưu thế về chất
sử dụng có số mã lực và quy mô năng suất cao là lượng sản phẩm và giá

34
 cao
- Năng suất lao động
cao, bộ phận nghiên cứu
và triển khai đông đảo.
Năm 1959 trở thành nhà
sản xuất mô tô lớn nhất
thế giới
Điểm yếu (W)
thế mạnh khi Honda khai thành hết sức cạnh tranh so
thác cơ hội tại thị trường với các đối thủ
xe máy còn nhiều tiềm
năng.
Các chiến lược WO Các chiến lược WT

- Gặp trở ngại giao tiếp - Trở ngại về ngôn ngữ - Trở ngại về ngôn ngữ có
Tiếng Anh tại thị trường được hỗ trợ một phần đến thể dễ dàng được khắc
Mỹ từ khu vực địa lý nơi có phục
- Quy mô đầu tư nhỏ, vị nhiều người Nhật sinh - Những điểm yếu về quy
thế yếu và gặp khó khăn sống và là thị trường chính mô, vị thế, mạng lưới phân
về tài chính của Honda phối cũng như những khó
- Không có ưu thế mạng - Thị trường xe máy còn khăn bên ngoài như thị
lưới phân phối từ các nhỏ nhưng có tiềm năng trường hạn hẹp, những
đại lý mà thành lập chi phát triển mạnh, vì vậy quy định kiến về xe mô tô đã
nhánh và tự phân phối mô đầu tư nhỏ và việc được khắc phục sau một
trực tiếp với quy mô thiếu hệ thống phân phối thời gian áp dụng chiến
nhỏ không phải là vấn đề quá lược kinh doanh đúng đắn
phức tạp đối với một thị và bài bản. Từ đó đưa
trường sơ khai Honda lên vị thế là nhà sản
xuất mô tô lớn nhất thế
giới với quy mô doanh thu
55 triệu USD
Bảng Tổng thể chiến lược tạo ra sự thành công của Honda.
Tóm lại, chiến lược thành công của Honda đến từ việc đương đầu khắc phục
những điểm yếu nội tại và thách thức ngoại vi bằng những chiến lược marketing,
truyền thông mang tính định hướng dư luận, giáo dục nhận thức của khách hàng về sản
phẩm xe moto. Cụ thể hơn, sự thành công đến từ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của
Honda như đã nêu trên.

---------------------------------------HẾT--------------------------------------

35