BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME
ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM GAME
ONLINE Ở CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Hướng nghề nghiệp
Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết quả
trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình luận văn nào trước đây.

Tác giả
NGUYỄN LÊ THƯ BẢO
 MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH............................................................................................... 4
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .............................................. 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược................................................. 4
1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh ................................................................... 5
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược......................................................................... 5
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 6
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 6
1.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh ................................. 8
1.2.3 Nhóm chiến lược trong ngành ..................................................................... 10
1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP ..... 11
1.3.1 Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng......................................... 11
1.3.2 Khái niệm năng lực cốt lõi .......................................................................... 13
1.3.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ....................................................................... 13
1.3.4 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh..................................................... 14
1.4 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .............. 16
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE................................................ 16
1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE ................................................................... 17
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM ............................................................ 18
1.4.4 Ma trận SWOT ............................................................................................ 19
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM ...................................................... 19
1.5 NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ............................................................................... 20
1.5.1 Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh ............................................. 20
1.5.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát ................................................... 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME
ONLINE CỦA CÔNG TY VNG .............................................................................. 25
2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME
ONLINE CỦA VNG ................................................................................................. 25
2.1.1 Khái quát về sản phẩm game online ............................................................ 25
2.1.2 Doanh số sản phẩm game online của VNG ................................................. 25
2.1.3 Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của
VNG ..................................................................................................................... 28
2.1.4 Doanh thu trung bình mỗi tháng của các sản phẩm game online chủ chốt
của VNG qua các năm............................................................................................... 28
2.1.5 Lượng người chơi ở cùng một thời điểm (CCU – Concurrent Users) qua các
năm của một số sản phẩm game online của VNG .................................................... 29
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game online của VNG ...
..................................................................................................................... 30
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài................................................................... 30
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong tác động đến cạnh tranh sản phẩm game
online của VNG ......................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN
PHẨM GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020 ........................ 54
3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm game online của VNG ......................... 54
3.1.1 Mục tiêu dài hạn .......................................................................................... 54
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn ....................................................................................... 54
3.1.3 Dự đoán về môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 ............... 54
3.2 Xác định khách hàng mục tiêu và nhu cầu về sản phẩm game online của
VNG ..................................................................................................................... 55
3.2.1 Xác định khách hàng mục tiêu .................................................................... 55
3.2.2 Xác định nhu cầu khách hàng về sản phẩm game online ............................ 55
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của
VNG ..................................................................................................................... 56
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................ 56
3.3.2 Xây dựng ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược......................................... 59
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược .................................................................... 65
3.4.1 Giải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm game
online trên điện thoại ................................................................................................. 65
3.4.2 Giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý ......................... 65
3.4.3 Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ... 68
3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao . 68
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 72
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 74
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CCU Concurrent Users: Số người chơi trong cùng một thời

điểm
CSM Cyber Station Manager: Chương trình quản lý phòng
máy
DT Doanh thu
ĐVT Đơn vị tính
GDP Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội
Ma trận EFE External Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu
tố bên ngoài
Ma trận IFE Internal Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu tố
bên trong
Ma trận hình ảnh CPM Competitive Profile Matrix: Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng
R&D Research and Development: Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
 DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Trang
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................19
Bảng 2.1: Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của
VNG ..........................................................................................................................28
Bảng 2.2: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua ..................................31
Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về quyết định lựa chọn sản phẩm game online.
...................................................................................................................................36
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm game online Việt
Nam tại VNG ............................................................................................................42
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của sản phẩm game online của VNG
...................................................................................................................................43
Bảng 2.6: Ma trận yếu tố bên trong (IFE) của VNG đối với sản phẩm game online
...................................................................................................................................48
Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm game online của VNG .......................57
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S – O đối với sản phẩm game online tại VNG .....59
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S – T đối với sản phẩm game online tại VNG .....61
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O đối với sản phẩm game online tại VNG ....62
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T đối với sản phẩm game online tại VNG ....63
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược (Nguyễn Hữu Lam, 2007) .....5
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ..................................8
Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp .............................................14
Hình 1.4: Các loại tiềm lực thành công (Rudolf Grunig, 2003) ...............................16
Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014 .......................26
Hình 2.2: Báo cáo doanh thu sản phẩm game tại VNG giai đoạn 2009 – 2013 ......27
Hình 2.3: Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của
VNG trong giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................29
Hình 2.4: CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG trong giai
đoạn 2010 - 2014 .......................................................................................................30
Hình 2.5: Doanh thu sản phẩm game online của VNG và các công ty đối thủ từ
2010 – 2014 (Đơn vị tính: tỷ VNĐ) ..........................................................................38
Hình 2.6: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm game online của VNG và các công ty đối
thủ từ 2010 – 2014 (Đơn vị tính: %) .........................................................................38
Hình 2.7: Thị phần game online của VNG trong thị trưởng game online Việt Nam
giai đoạn 2009 – 2014 (Đơn vị tính: %) ...................................................................39
Hình 2.8: Biểu đồ nhóm chiến lược của VNG đối với sản phẩm game online ........40
Hình 2.9: Mô hình chuỗi giá trị sản phẩm game online của VNG ..........................51
 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Tính toán các chỉ số trong ma trận EFE đối với sản phẩm game online
của VNG
Phụ lục 2: Cơ sở hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm
game online của VNG
Phụ lục 3: Tính toán các chỉ số trong ma trận IFE đối với sản phẩm game online của
VNG
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu khám phá nhu cầu của khách hàng đối với sản
phẩm game online của VNG
Phụ lục 5: Kết quả khảo sát khám phá nhu cầu khách hàng tham gia chơi game
online
Phụ lục 6: Ma trận QSPM nhóm S-O
Phụ lục 7: Ma trận QSPM nhóm S-T
Phụ lục 8: Ma trận QSPM nhóm W - O
Phụ lục 9: Ma trận QSPM nhóm W - T
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Cho đến thời điểm hiện tại, Việt Nam luôn được thế giới đánh giá là một trong
những quốc gia có số người sử dụng Internet tăng nhanh nhất hằng năm. Tốc độ
tăng trưởng bình quân 172%/năm và luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ngay cả những
giai đoạn khó khăn của nền kinh tế trong nước và thế giới. Internet đã góp phần tạo
lập cộng đồng, thúc đẩy hoạt động tổ chức xã hội, nâng cao năng lực sản xuất và
thương mại, tạo ra nhiều của cải vật chất trong xã hội và nâng cao đời sống người
dân. Internet còn là sân chơi bổ ích, một kênh giải trí hấp dẫn với nhiều ứng dụng
phục vụ người dùng. Năm 2013, mức doanh thu của dịch vụ, nội dung Internet lên
tới 20.400 tỷ đồng. Đây là cơ hội mở, tiềm năng lớn và nguồn thu hấp dẫn để các
doanh nghiệp tham gia. Cùng với sự phát triển vũ bão của Internet, Việt Nam hiện
là một thị trường game online đang phát triển với tốc độ rất cao cùng mức lợi nhuận
khổng lồ. Với lợi thế là người đi tiên phong khi phát hành game online có bản
quyền đầu tiên tại Việt Nam, VNG là một thương hiệu lớn về phát hành game. Hầu
hết những game của công ty phát hành đều mang lại lợi nhuận cao. Phát hành game
online cũng chính là nguồn thu chủ đạo của VNG trong suốt thời gian qua khi
doanh thu từ game online luôn chiếm tỷ lệ 75% - 80% trên tổng doanh thu của công
ty. Tuy nhiên, trong 3 năm gần đây, VNG đã không còn duy trì được vị trí dẫn đầu
của mình trong ngành game khi lợi nhuận sụt giảm đến 75% và để lại cơ hội cho
những công ty như Garena lên ngôi. Theo số liệu mà VNG đề cập tại Đại hội cổ
đông thường niên thì lợi nhuận sau thuế năm 2013 của riêng công ty mẹ chỉ đạt 186
tỷ đồng, giảm tới 75% so với kết quả 742 tỷ đồng của năm 2012. Việc doanh thu đi
ngang nhiều năm liền cho thấy công ty đang gặp thách thức trong việc tìm kiếm
nguồn thu mới.
Từ vấn đề lợi nhuận giảm và doanh thu không tăng xuất phát từ sự sụt giảm lợi
nhuận của sản phẩm game online, tác giả đã làm cuộc phỏng vấn các quản lý của
những sản phẩm game online chủ chốt của công ty để khám phá nguyên nhân dẫn
đến tình trạng sụt giảm trên. Kết quả cho biết có các nguyên nhân sau: (1) chưa có
 2

sự đột phá trong những sản phẩm khi các sản phẩm game online đang và sắp phát
hành hầu như giống nhau cả về thể loại lẫn nội dung, (2) chất lượng sản phẩm hoàn
toàn phụ thuộc nhà cung cấp nên khi có lỗi xảy ra thì VNG hoàn toàn thụ động
trong việc xử lý, (3) chưa xây dựng kế hoạch cạnh tranh tốt để đối phó với những
đối thủ mới xuất hiện trong thị trường như Garena, các công ty phát hành nhỏ lẻ
mới gia nhập vào thị trường. Như vậy nếu tình trạng đề cập bên trên tiếp tục diễn ra
thì doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm game online nói riêng và của VNG sụt
giảm mạnh là điều tất yếu. Điều này sẽ kéo theo hệ lụy khiến cho các mảng khác
VNG đang đầu tư mạnh như Zing, Zalo cũng bị ảnh hưởng theo. Điều này có thể
dẫn đến thị phần của VNG sẽ ngày càng thu hẹp và không thể đạt được mục tiêu là
trở thành công ty Internet đứng đầu tại Việt Nam. Do đó vấn đề lớn đặt ra là làm
sao để phát triển sản phẩm game online thực sự xứng tầm là một công ty kinh doanh
dịch vụ giải trí trực tuyến lớn nhất Việt Nam. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề
tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online
của công ty VNG đến năm 2020”. Với đề tài này, tác giả tin sẽ giúp VNG nâng
cao năng lực cạnh tranh nhằm phát triển sản phẩm game online trong giai đoạn
2014 – 2020 để khẳng định được vị trí là công ty công nghệ lớn ở Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
game online của công ty VNG đến năm 2020.
Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm game online của công ty VNG
- Kiến nghị giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game
online của công ty VNG đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online của
công ty VNG đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm game online ở VNG.
4. Phương pháp nghiên cứu
 3

 Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn ban giám lãnh đạo, giám đốc, trưởng bộ phận,
thu nhận thông tin từ khách hàng.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: báo cáo hoạt động công ty, thông tin có sẵn trên Internet,
báo, tạp chí...
 Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định lượng bao gồm:
 Xử lý dữ liệu thứ cấp: các báo cáo hoạt động kinh doanh của sản phẩm
game online tại VNG để chuẩn đoán vấn đề cũng như khám phá ra điểm
mạnh và điểm hạn chế của sản phẩm.
 Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát khách hàng và nhân
viên để khám phá nhu cầu, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định thị
trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu của sản phẩm game online ở VNG.
- Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo và
nhân viên VNG để tìm ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm game online tại
VNG. Bên cạnh đó thu thập từ các thông tin thứ cấp báo cáo, tạp chí và các
nghiên cứu sẵn có giúp xác định yếu tố môi trường bên ngoài của VNG tìm
ra cơ hội và nguy cơ cho sản phẩm game online, cũng như yếu tố thuộc môi
trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu và ứng dụng lý thuyết
chiến lược để tìm ra chiến lược tối ưu nhất cho sản phẩm game online.
5. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về thiết lập cạnh tranh cho sản phẩm.
Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game
online của VNG.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm game online của VNG.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH
Chương 1 sẽ trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược cạnh
tranh bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định
chiến lược, các cấp độ chiến lược và mô hình phân tích lợi thế cạnh tranh. Đây
chính là nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của
VNG.
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Quinn (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự, 2007), “chiến lược
là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các
hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Johnson và Schole định nghĩa (được trích dẫn bởi Lê Thế Giới và các cộng sự,
2007): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm
đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối
cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.
Có thể hiểu chiến lược một cách đơn giản “là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của
tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam và các cộng sự, 2011).
Như vậy, một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
(1) Xác định chính xác mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Xác định các chương trình hành động cụ thể để đạt mục tiêu.
(3) Lựa chọn các phương án hành động và triển khai phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu lựa chọn.
Garry D.Smith (2003) cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực
 5

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Michael E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận
lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước
những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Nhờ vào quy trình quản trị chiến lược mà doanh nghiệp có thể dự báo tương lai
để nắm bắt và tận dụng cơ hội cũng như khắc phục và hạn chế tối đa tác động của
nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược sẽ có khả năng đưa ra
những quyết định chủ động đối với sự thay đổi của môi trường. Với một mô hình
quản trị chiến lược khoa học, doanh nghiệp có thể xác định được lợi thế cạnh tranh,
phối hợp chặt chẽ và thống nhất các nguồn lực hiệu quả cũng như đưa ra được một
chiến lược tốt nhất. Fred. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như
sau:

Xác định tầm nhìn và sứ mạng

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược

- Cấp công ty
- Cấp kinh doanh
- Cấp chức năng
- Kinh doanh quốc tế

Hoạch định và phân bổ Đưa chiến lược vào hành động Cấu trúc tổ chức
các nguồn lực và đạt tới sự hội nhập và kiểm soát

Hình 1.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2007
 6

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP
Môi trường của một tổ chức bao gồm 3 loại là môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô và môi trường nội bộ (Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng & Phạm Xuân Lan,
2011). Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Quản trị chiến
lược để vận dụng và phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục điểm yếu khi khai
thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Vì môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, phân tích môi
trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được doanh nghiệp đang trực diện với vấn đề
gì. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường lựa chọn các yếu tố
chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu.
1.2.1.1 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
bao gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong
nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức
thuế. Các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích và dự báo biến động của từng yếu
tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
1.2.1.2 Yếu tố văn hóa - xã hội
Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. Doanh nghiệp
cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ
có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
1.2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân
tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Các chính sách
 7

đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu…tác động trực tiếp đến kết
quả và hiệu quả kinh doanh của doanh. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống
luật pháp như thuế, đầu tư... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, khí hậu... Các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên
có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp
và đánh giá của các cơ quan chuyên môn và đưa ra những quyết định nhằm sừ dụng
hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khai thác lợi thế điều kiện tự nhiên cũng
như bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường
do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật
mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng
dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành
tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát
triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp thời.
1.2.1.6 Yếu tố môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân đoạn nhân
khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của
nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh
trong điều kiện toàn cầu. Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường
kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa.
 8

1.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế trong ngành và các
yếu tố ngoại cảnh nằm bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã
đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành.
(1) Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
(2) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
(3) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
(4) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
(5) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng mô hình này để xác định cơ hội và
thách thức, xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong
một thị trường nào đó không, và xác định vị trí của doanh nghiệp trong ngành. Từ
đó có thể giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp.

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, 1998
 9

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào số lượng công ty lớn, tốc
độ tăng trưởng của thị trường, cơ cấu chi phí cố định cao và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và các thông tin về đối thủ cung cấp cho
doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự nhằm hỗ trợ quá trình
hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất.
1.2.2.2 Khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá
hoặc mặc cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn. Để xác định khách hàng mục tiêu,
doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu và phân tích các đặc tính của khách hàng
thông qua các yếu tố như yếu tố mang tính điạ lý, yếu tố mang tính xã hội, dân số;
hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như yếu tố thuộc về tâm lý,
yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng.
1.2.2.3 Nhà cung cấp
Doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm
nhiều nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực.
- Người bán vật tư, thiết bị: Khi số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng
thay thế, nhà cung cấp có thể dựa vào thế mạnh của họ và gây khó khăn cho
doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức
độ dịch vụ đi kèm. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm nhiều nhà cung ứng, tránh lệ
thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng.
- Cộng đồng tài chính: Để không phụ thuộc nhiều vào một loại hình huy động
vốn, doanh nghiệp cần có một cơ cấu vốn hợp lý.
- Nguồn lao động: Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần
có một chính sách đào tạo và tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân tài, chủ động
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
 10

nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn
của ngành và những rào cản gia nhập ngành. Để đối phó với những đối thủ này,
doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
Các biện pháp chủ yếu tạo rào cản gia nhập ngành bao gồm:
- Duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.
- Đa dạng hóa sản phẩm.
- Tạo ra nguồn tài chính lớn.
- Khả năng chuyển đổi mặt hàng cao
- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ
- Ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ
của các đối thủ đã đứng vững.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu
so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào đó là các nhân tố về giá, chất lượng.
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc
cách mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản
phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng.
1.2.3 Nhóm chiến lược trong ngành
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh
khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về
phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục
vụ khách hàng, chính sách định giá, và chính sách quảng cáo. Như thế, trong hầu
hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuổi
các chiến lược chung tương tự nhau. Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh
tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường.
Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược
chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thể có rất
 11

nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất
khác biệt và vị thế thị trường khác nhau.
Để xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và xác định nhóm chiến lược mà công ty
tham gia gồm các bước sau:
- Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các
biến số chủ yếu như giá hay chất lượng, phạm vi địa lý mà các doanh nghiệp
đang hoạt động mức độ hội nhập dọc, sử dụng kênh phân phối (không, một
vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ…
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân
biệt.
- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương
ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.
Hàm ý của nhóm chiến lược:
- Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ theo đuổi
cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó.
- Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có một vị trí khác nhau tương
ứng với mỗi một lực lượng trong số năm lực lượng cạnh tranh của Porter, bởi
vì như đã thảo luận, năm lực lượng tác động đến công ty theo những cách
thức khác nhau. Nói cách khác, rủi ro nhập cuộc mới bởi những người cạnh
tranh tiềm tàng, và mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng
lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp
và lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế có thể hoàn toàn biến đổi về
cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành. Nó bao gồm cả
rào cản gia nhập và rời khỏi nhóm hiện tại.
1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm nguồn lực và các khả năng tiềm tàng
1.3.1.1 Nguồn lực
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) định nghĩa các nguồn
lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật
 12

chất, tài chính của công ty. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình. Nguồn lực hữu hình có thể thấy được như cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ
kỹ thuật... Nguồn lực vô hình gồm danh tiếng, khả năng cải tiến và nhân sự.
- Các nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính, nhưng
thực tế các báo cáo này không quan tâm đến các các nguồn vô hình. Do đó,
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói chung không được phản ánh
đầy đủ trong các báo cáo tài chính.
- Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Có nhiều bằng
chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên
rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình. Bởi vì các nguồn vô
hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh
tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa
trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt
hơn các nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra,
càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả
năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó
là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Thách thức đối với những
người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị chiến lược của các nguồn lực vô
hình và hữu hình.
1.3.1.2 Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là
sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông
qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập
trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định,
quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các
khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống
 13

kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong
tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
1.3.2 Khái niệm năng lực cốt lõi
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007) cho rằng năng lực
cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập,
tích lũy có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Để
một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các tiêu chí sau
(VRIN):
(1) Có giá trị: Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá
trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường.
(2) Hiếm: Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm
tàng.
(3) Chi phí đắt cho việc bắt chước: Nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử
độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu
tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.
(4) Không có khả năng thay thế: Nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như
những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền
tảng tin cậy.
1.3.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là các đặc
điểm của sản phẩm mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số đặc tính ưu việt
hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Có hai loại lợi thế cạnh tranh là lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa.
 Lợi thế chi phí có được khi chi phí hoạt động giá trị của doanh nghiệp thấp
hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có được lợi thế chi phí bằng cách kiểm
soát các yếu tố tác động đến chi phí (quy mô, việc học hỏi, hiệu ứng của mức
sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết, các mối quan hệ, những chính sách
 14

tùy nghi, vị trí, thu mua) hoặc định hình lại chuỗi giá trị. Lợi thế này thường
được xem như là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
 Khác biệt hóa xuất phát từ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Các yếu tố tác
động sự độc nhất bao gồm lựa chọn chính sách đưa đến khác biệt hóa
trong đặc tính sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoạt động triển khai, chất
lượng yếu tố thu mua...; các liên kết trong chuỗi giá trị và kênh phân
phối; lựa chọn thời điểm; sự tương quan qua lại; tích hợp; quy mô; các
yếu tố mang tính thể chế. Lợi thế này cho phép thị trường chấp mức giá
cao hơn đối thủ.
1.3.4 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
1.3.4.1 Mô hình chuỗi giá trị
Michael Porter đã đưa ra khái niệm chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một
chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi
nhuận từ các hoạt động này. Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của
doanh nghiệp được chia thành hai nhóm, gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt
động hỗ trợ.

Cơ sở hạ tầng của công ty

Các hoạt Quản trị nguồn nhân lực
động hỗ
Lợi nhuận biên tế

trợ Phát triển công nghệ

Thu mua

Marketing
Hoạt động Hoạt động
Vận hành và bán Dịch vụ
đầu vào đầu ra
hàng

Các hoạt động chủ yếu

Hình 1.3: Chuỗi dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael Porter, 1985

 Các hoạt động chủ yếu

 15

Các hoạt động chủ yếu là những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu
ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến
việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục phân chia
cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.
 Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong
dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến
các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này
mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của
hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.3.4.2 Ba nhóm nhân tố thành công
Theo Grünig & Kühn (2002), “Xây dựng những tiềm lực thành công là mục đích
chính của hoạch định chiến lược”. Ba nhóm nhân tố thành công bao gồm:
- Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn. Vị thế mạnh tức chiếm thị phần lớn
trong thị trường trong khi sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào quy mô,
mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường. Vị thế mạnh trong thị
trường đạt được thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, quảng cáo
hiệu quả, có lợi thế dài hạn về giá...
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu
hình và nguồn lực vô hình như các yếu tố công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực,
thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp, văn hóa công ty, nhãn hiệu, khả năng
cải tiến.
Các tiềm lực thành công không hoạt động độc lập mà tương tác lẫn nhau. Các
loại tiềm lực thành công khác nhau cũng có thể đóng góp rõ rệt cho hai loại chiến
lược quan trọng nhất: vị thế thị trường mục tiêu thường xác định trong chiến lược
 16

công ty, lợi thế cạnh tranh cần thiết để đạt được vị thế này ở mức độ phối thức thị
trường và nguồn lực thường xác định trong chiến lược kinh doanh.

Vấn đề
Vị thế mạnh trong các chính của
thị trường hấp dẫn I chiến lược
công ty

Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong

phối thức thị trường IIA Vấn đề
chính của
các chiến
lược kinh
doanh
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về

II B nguồn lực

= loại tiềm lực thành công = chiều ảnh hưởng

Hình 1.4: Các loại tiềm lực thành công
Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kühn, 2002

1.4 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Có 3 bước để xây dựng được chiến lược cạnh (Fred R. David, 2011):
- Bước 1: Phân tích các thông tin từ ma trận yếu tố bên trong (IFE - internal
factor evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - external
factor evaluation), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile
Matrix).
- Bước 2: Kết hợp yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành chiến lược mang
tính khả thi thông qua ma trận SWOT.
- Bước 3: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược khả thi.
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh
hưởng chủ yếu đến sự thành công được nhận diện của doanh nghiệp và
 17

ngành kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng điểm số tầm quan trọng của
tất các các yếu tố phải bằng 1.0.
 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4
là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
 Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 2.5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ.
1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE
 Bước 1: Liệt kê từ 10 – 20 yếu tố thành công then chốt, bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
 18

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng của tổ chức.
Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm và không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố.
 Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.
 Nếu tổng số điểm trên 2.5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM
Xây dựng ma trận CPM (Fred R. David, 2011) để đánh giá và so sánh doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Qua đó doanh nghiệp
nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh, xác định
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần khắc phục. Để xây
dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước.
 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là
trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
 19

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT (Fred R. David, 2011) là một công cụ rất hiệu quả để xác định
các ưu điểm, khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức,
nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đương đầu. Thực hiện phân tích SWOT giúp chúng
ta tập trung các hoạt động của chúng ta vào những lĩnh vực mà chúng ta đang có lợi
thế và nắm bắt được các cơ hội mà chúng ta có được.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
SWOT O1, O2, O3...: Liệt kê những T1, T2, T3...: Liệt kê những
cơ hội nguy cơ

Những điểm mạnh (S) Sử dụng các điểm mạnh để tận Vượt qua những bất trắc bằng
S1, S2, S3...: Liệt kê những dụng cơ hội việc tận dụng các điểm mạnh
điểm mạnh
Những điểm yếu (W) Hạn chế các mặt yếu để lợi Tối thiểu hóa những điểm yếu
W1, W2, W3...: Liệt kê dụng các cơ hội và tránh khỏi các mối đe dọa
những điểm yếu
Nguồn: Fred R. David, 2011

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM

Ma trận QSPM (Fred R. David, 2011) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên
gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận
QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của
doanh nghiệp. Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM.
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên
lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
 20

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các
chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau
trong một doanh nghiệp.
 Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế nào đó.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
 Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với
số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan
trọng ở bên cạnh).
 Bước 6. Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.5 NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.5.1 Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh
1.5.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn
bởi những đặc tính của một sản phẩm hay dịch vụ.Khác biệt hóa sản phẩm là quá
trình tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc thiết kế những đặc tính (giá thấp, chất
lượng tốt, kiểu dáng, chủng loại đa dạng...) của một sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ
 21

sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Trên thực
tế, nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp nhưng có sự khác biệt
lớn về sản phẩm. Trong khi đó, các công ty khác cố gắng tìm ra sự độc đáo nào đó
cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách
thức mà các sản phẩm khác không thể có được.
1.5.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó là
quyết định cơ bản ở tất cả các công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Để có quyết định đó, công ty cần thực hiện phân khúc thị trường. Phân khúc
thị trường là việc doanh nghiệp chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau dựa
vào sự khác nhau về nhu cầu, sở thích của họ để tạo lợi thế cạnh tranh. Trong quá
trình phân khúc thị trường, các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm
thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con
người sẽ được dùng vào trong quá trình phân khúc.
Ba chiến lược mà các công ty có thể chọn lựa và sử dụng để phân khúc thị
trường bao gồm: (1) Phục vụ đối tượng khách hàng có nhu cầu trung bình, như thế
không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. (2) Phục vụ đa
dạng tức phân khúc thị trường thành các phân khúc khác nhau và có từng sản phẩm
phù hợp với từng phân khúc. (3) Phục vụ tập trung tức công ty có thể chỉ chọn một
phân khúc hay một khe hở để phục vụ mặc dù họ có thể nhận thức rằng thị trường
bị phân khúc.
1.5.1.3 Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là phương cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu
cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp sẽ tập trung xây
dựng thế mạnh ở các lĩnh vực khác nhau như khai thác thế mạnh về quy mô sản
xuất để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp nhất, tập trung vào công nghệ, kỹ thuật tạo
ra sản phẩm độc đáo, tiếp thị và bán hàng cung cấp dịch vụ hậu mãi chất lượng tốt...
Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết
 22

định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành
được lợi thế cạnh tranh.
1.5.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo Michael Porter (1998), “chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục
tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử
dụng để thực hiện các mục tiêu”.
1.5.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
Công ty sử dụng chiến lược này để vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên
phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra sản phẩm mới, tính năng mới, đáp ứng nhu
cầu cho khách hàng trung bình. Chiến lược này có các ưu điểm: (1) Do chi phí thấp,
công ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn
giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức
giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn. (2) Nếu
xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi
ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu
đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. (3) Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép
tăng giá của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn
kém, dễ dàng bị bắt chước, có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách
hàng. Ngoài ra, với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt
hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp.
1.5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm có tính chất độc đáo để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ cạnh
tranh không thể. Doanh nghiệp có thể chọn mức khác biệt hoá dịch vụ cao để đạt
được lợi thế cạnh tranh, khác biệt hoá dịch vụ ở từng phân đoạn thị trường cụ thể
hoặc khác biệt hoá dịch vụ tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức
năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá dịch vụ. Nhược điểm chính của chiến lược
 23

khác biệt hóa chủ yếu là khả năng duy trì sự khác biệt trong thời gian dài vì các đối
thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm dịch vụ rất nhanh. Chiến lược khác biệt
hóa sẽ thất bại nếu khách hàng không coi trọng tính khác biệt của sản phẩm so với
đối thủ cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản, dễ dàng bị đối thủ bắt chước.
1.5.2.3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra
Đối với chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng
những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong
muốn của khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm như: chất lượng, dịch vụ, các
đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá cả hợp lý nhất. Để thực hiện chiến
lược này, đơn vị kinh doanh phải có nguồn lực, bí quyết và khả năng tiềm tàng để
tạo ra được sản phẩm: chất lượng ngày càng cao, đặc trưng hấp dẫn, hiệu quả sử
dụng sản phẩm sánh được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra sự
khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu. Với vị trí
cạnh tranh này, chiến lược cung cấp các sản phẩm có các thuộc tính vượt trội so với
giá cả là chiến lược pha trộn, rất có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách hàng
vừa nhạy cảm với giá cả và giá trị sản phẩm. Chiến lược này có thể tạo được nhiều
lợi thế hơn chiến lược giá thấp thuần túy hoặc chiến lược tạo ra sự khác biệt thuần
túy.
1.5.2.4 Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp
Khác với ba chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ đáp ứng nhu cầu cho một
phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc tính chất của sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung
thông qua hai phương thức: chi phí thấp và khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp thực hiện chiến lược tập trung bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó.
Tuy nhiên, thực hiện chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ thì chi phí sản
xuất thường cao hơn thực hiện chiến lược chi phí thấp và sẽ làm giảm khả năng lợi
nhuận.
 24

1.5.2.5 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh
tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các công ty có
sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa. Khi những điều này trở
nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt
động như vậy. Gần đây, nhiều công ty thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh
bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Các nhà nghiên cứu
trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ về công
nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có
những công ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ
nhanh hơn cho khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển. Lợi thế cạnh tranh có
thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: Phát triển sản phẩm
mới, cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các
sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn hàng, điều chỉnh các hoạt
động Marketing, hay quan tâm đến những yêu cầu của khách hàng.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Dù hoạt động ở bất cứ lĩnh vực nào thì doanh nghiệp cần phải xây dựng được
chiến lược cạnh tranh và nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Một
chiến lược cạnh tranh được xây dựng trên nền tảng lý luận khoa học và thực tiễn
đóng vai trò quan trọng sống còn trong việc tồn tại và phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Chương 1 đã đưa ra được các cơ sở lý luận để phân tích lợi thế cạnh tranh và
cách thức và lựa chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Tiếp theo chương 2 sẽ phân
tích tiếp thực trạng kinh doanh sản phẩm game online của VNG và tìm ra các vấn
đề hạn chế đang tồn tại, phân tích được môi trường kinh doanh bên ngoài và bên
trong tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm game online của VNG.
 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM

GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG
Mục đích của chương này là nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích yếu tố thuộc nội bộ của công ty
để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh sản phẩm game online của
VNG.
2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME
ONLINE CỦA VNG
2.1.1 Khái quát về sản phẩm game online
Game online hay trò chơi trực tuyến là một dạng trò chơi được chơi thông qua
mạng máy tính. Mạng này thông thường là Internet hoặc các công nghệ tương
đương. Sự phát triển của game online phản ánh sự phát triển của mạng máy tính, từ
những mạng nội bộ cho tới Internet cũng như sự tăng trưởng của Internet. Game
online là một trong những sản phẩm chủ lực của công ty. Sản phẩm game online
mang lại doanh thu cho công ty và chiếm khoảng 75 - 80% tổng doanh thu năm của
cả công ty với doanh số 2100 tỷ (năm 2013). Game online là game có nhiều người
chơi, có thể có hoặc không nhà phát hành và người chơi sẽ cùng chơi game trên các
máy chủ của nhà phát hành. Game online không nhất thiết phải là game trong nước,
đối tượng người chơi không hạn định và tất cả đều theo thời gian thực. Game online
bao gồm các thể loại phổ biến như MMORGP, FPSonline, Casual Online, Strategy
Online, Web Game...
2.1.2 Doanh số sản phẩm game online của VNG
Thị trường game online Việt Nam trong những năm qua đã có những bước phát
triển nhanh chóng và mạnh mẽ. Số lượng các nhà phát hành game ở Việt Nam tuy
chưa nhiều nhưng đã đạt doanh thu và tốc độ tăng trưởng cao. Doanh thu từ game
online năm 2013 là 253 triệu USD cao nhất Đông Nam Á. Theo thống kê của Hiệp
hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) thì có 76 game online được phát
hành bởi 40 công ty và có khoảng hơn 20 triệu người chơi.
 26

Doanh thu ngành game online Việt Nam giai đoạn

2009 - 2014
8000
7100
7000
6000
6000
5000
5000
3833
4000

3000
Tổng doanh thu 2000
2000
ngành game 1200
online (tỷ đồng)
1000

0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tổng doanh thu ngành game
1200 2000 3833 5000 6000 7100
online (tỷ đồng)

Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo doanh thu hàng năm của ngành game tại Việt Nam

Nhìn vào số liệu trên hình 2.2, doanh số sản phẩm game online của VNG từ năm
2009 đến 2011 có sự phát triển mạnh mẽ đặc biệt vào năm 2011 đạt 1803,963 tỷ
VNĐ tăng 34,4% so với năm 2011. Tuy nhiên, đến năm 2012, doanh số chỉ đạt
1493,745 tỷ VNĐ tức giảm 17,1% so với năm trước. Đến năm 2013, doanh số sản
phẩm game online giảm gần 19% khi đạt 1210,321 tỷ VNĐ và lợi nhuận của công
ty đã giảm 75% và có xu hướng chựng lại, không tăng nhiều ở năm 2014. Trong khi
đó, doanh số game online toàn ngành liên tục tăng lên qua các năm thể hiện trên
hình 2.1. Ngoài ra, những game online nổi tiếng và chủ lực của công ty như Võ
Lâm Truyền Kỳ, Phong Thần, Kiếm Thế doanh số giảm từ 5-10% so với cùng kỳ
những năm trước. Ngay cả việc nỗ lực phát hành Võ Lâm Truyền Kỳ 3D sau 2 năm
ấp ủ cũng không thể mang lại kết quả như kỳ vọng.
 27

Doanh số sản phẩm game online tại VNG

giai đoạn 2009 - 2014
2,000,000 1,803,963
1,800,000
1,600,000 1,493,745
Doanh số sản 1,342,339
1,400,000 1,210,321 1,210,321
phẩm game 1,200,000
online tại 938,833
1,000,000
VNG
(tỷ đồng) 800,000
600,000
400,000
200,000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh số sản phẩm game
online tại VNG 938,833 1,342,339 1,803,963 1,493,745 1,210,321 1,210,321
(tỷ đồng)

Hình 2.2: Báo cáo doanh thu sản phẩm game tại VNG giai đoạn 2009 – 2014
Nguồn: Tác giả tổng hợp báo cáo thường niên của VNG qua các năm

Năm 2014, VNG đặt kế hoạch kinh doanh hợp nhất VNG là 2.365 tỷ đồng
doanh thu và 313 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Kế hoạch doanh thu 2014 của VNG
chỉ tương đương với kết quả đạt được năm 2011 và 2012 cùng với việc doanh thu đi
ngang nhiều năm liền cho thấy công ty đang gặp thách thức trong việc tìm kiếm
nguồn thu mới. Nguồn thu chủ đạo của VNG là phát hành game online đang gặp
phải áp lực lớn từ nhiều phía nhất là sức ép từ công ty Garena với game Liên Minh
Huyền Thoại. Với chiến lược chiếm lĩnh phòng máy, công ty này đã thay thế VNG
tại các phòng máy và chiếm tới 70% thị phần phòng máy (phòng máy cài sẵn game
của nhà phát hành), tạo ra bàn đạp lớn cho game Liên Minh Huyền Thoại. Điều này
đòi hỏi VNG cần có một kế hoạch cạnh tranh hiệu quả hơn để có thể tiếp tục giữ
vững thị phần cũng như duy trì tốc độ phát triển trong một thị trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt.
 28

2.1.3 Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM của
VNG
CSM (Cyber Station Manager) là một chương trình quản lý phòng máy hỗ trợ
cho các chủ tiệm Internet quản lý các máy tính của họ. Phần mềm này do VNG đầu
tư và phát triển. Ngoài chức năng tiện dụng cho chủ các tiệm Internet, phần mềm
CSM được tạo ra với mục đích chính là quảng bá sản phẩm game của các nhà phát
hành, sự kiện hay giải đấu tới các game thủ chơi ở quán Internet. Tại thời điểm đầu
năm 2012, phần mềm CSM chiếm lĩnh 75% thị phần ở Việt Nam.Tuy nhiên, khi sức
hút của các game online của VNG giảm sẽ kéo theo thị phần của phần mềm CSM
giảm theo. Với bảng số liệu 2.1, ta có thể thấy số lượng phòng máy và máy trạm sử
dụng phần mềm CSM đang ngày càng giảm dần. Như vậy, VNG đang đối mặt với
việc kênh phân phối và quảng cáo bị thu hẹp.
Bảng 2.1: Số lượng phòng máy sử dụng phần mềm quản lý phòng máy CSM
của VNG
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Số lượng phòng máy sử 55,317 48,864 37,124 34,624 29,957 27,674
dụng phần mềm CSM
Số lượng máy trạm sử 985,645 869,522 786,942 704,530 608,952 555,470
dụng phần mềm CSM
Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ bộ phận kinh doanh phần mềm quản lý phòng máy CSM

2.1.4 Doanh thu trung bình mỗi tháng của các sản phẩm game online chủ chốt
của VNG qua các năm
Từ hình 2.3, ta nhận thấy doanh thu của các sản phẩm game online chủ chốt của
công ty có xu hướng giảm dần. Đặc biệt, từ năm 2012, doanh thu của hầu hết các
sản phẩm game online giảm mạnh. Điều này chứng tỏ sức hút của các sản phẩm
đang ngày một giảm dần. Đối với các game mới phát hành như Võ Lâm Truyền Kỳ
3D và Game Củ Hành có doanh thu trung bình khá thấp so với kỳ vọng. Như vậy,
VNG đang đối mặt với việc chưa có chiến lược kinh doanh hợp lý cho sản phẩm
game online đang phát hành và mới phát hành.
 29

Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online
chủ chốt của VNG trong giai đoạn 2010 - 2014 (tỷ đồng)
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Võ Lâm Miễn Phí 14.3 13.2 8.4 6 4
Võ Lâm Truyền Kỳ 17.5 15.7 11.2 8 4
Võ Lâm Truyền Kỳ 2 26.4 25.3 20 14.1 9.5
Võ Lâm Truyền Kỳ 3D 3.8 2.1
Phong Thần 6.4 6 4.5 3 2.8
Kiếm Thế 19.6 18.9 15.2 14.6 10.7
Võ Lâm Chi Mộng 38.8 38.5 40.1 39.8 25.6
Game Củ Hành 6.1 6.3 5.1
Gunny 32.4 32.6 29.7 28.4 28.4

Võ Lâm Miễn Phí Võ Lâm Truyền Kỳ Võ Lâm Truyền Kỳ 2

Võ Lâm Truyền Kỳ 3D Phong Thần Kiếm Thế
Võ Lâm Chi Mộng Game Củ Hành Gunny

Hình 2.3: Doanh thu trung bình hàng tháng của một số game online chủ chốt của
VNG trong giai đoạn 2010 – 2014
Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ các phòng kinh doanh sản phẩm game online qua các năm

2.1.5 Lượng người chơi ở cùng một thời điểm (CCU – Concurrent Users) qua
các năm của một số sản phẩm game online của VNG
Từ hình 2.4, ta nhận thấy mặc dù CCU có sự giảm nhẹ nhưng nhìn chung lượng
CCU vẫn tương đối ổn định. Điều này cho thấy VNG vẫn đang duy trì được lượng
khách hàng tương đối ổn định, khẳng định thương hiệu và uy tín trên thị trường.
Tuy nhiên, VNG cần phải có chiến lược để duy trì và mở rộng số lượng người tham
gia chơi game của VNG.
 30

CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG
trong giai đoạn 2010 - 2014
30,000

25,000
Võ Lâm Miễn Phí
Võ Lâm Truyền Kỳ 20,000
Võ Lâm Truyền Kỳ 2
15,000
Võ Lâm Truyền Kỳ 3D
Phong Thần 10,000
Kiếm Thế
5,000
Võ Lâm Chi Mộng
Game Củ Hành 0
Năm Năm Năm Năm Năm
Gunny 2010 2011 2012 2013 2014
Võ Lâm Miễn Phí 10,000 8,900 8,600 7,600 7,200
Võ Lâm Truyền Kỳ 12,300 11,000 9,900 8,000 7,700
Võ Lâm Truyền Kỳ 2 20,960 18,880 18,140 17,300 13,000
Võ Lâm Truyền Kỳ 3D 24,900 10,450
Phong Thần 12,340 13,000 10,000 9,000 7,300
Kiếm Thế 21,600 19,740 14,320 10,100 9,500
Võ Lâm Chi Mộng 20,000 18,700 17,000 16,500 14,200
Game Củ Hành 19,500 19,700 13,400
Gunny 24,100 22,000 21,500 20,300 20,300

Hình 2.4: CCU trung bình của một số sản phẩm game online của VNG trong giai
đoạn 2010 - 2014
Nguồn: Tổng hợp báo cáo từ các phòng kinh doanh sản phẩm game online qua các năm

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đối với sản phẩm game online của VNG
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
 Các yếu tố về kinh tế
Năm 2014, tình hình thế giới diễn biến phức tạp về kinh tế lẫn chính trị, những
yếu tố rủi ro tồn tại ở một số nền kinh tế lớn. Trong nước, sản xuất kinh doanh gặp
nhiều khó khăn, áp lực như sức mua trên thị trường thấp, khả năng hấp thu vốn của
nền kinh tế chưa cao, nợ xấu đi kèm với quá trình tái cơ cấu diễn ra không đồng bộ
 31

và không hiệu quá. Bảng 2.2 thể hiện sự nhìn nhận vĩ mô đối với tình hình kinh tế
trong năm và những chỉ số kinh tế vĩ mô.
Bảng 2.2: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
GDP % 8.5 6.2 5.3 6.8 5,89 5,03 5,4 5.98
Lạm phát 8.3 23 6.9 11,75 18,58 6,81 6,2 1,84
Thu nhập bình quân đầu 835 961 1050 1168 3105 3757 4120 5131
người ($)
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam năm 2014 (http://www.gso.gov.vn)

Tình hình kinh tế năm 2014 đã có những chuyển biến tích cực. Kinh tế vĩ mô ổn
định và vững chắc hơn; lạm phát đã được kiểm soát tốt; GDP và thu nhập bình quân
đầu người tăng thể hiện mức sống người dân ngày một cải thiện, thuận lợi cho việc
đầu tư các loại hình giải trí nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân.
 Các yếu tố về văn hóa - xã hội
Với dân số cuối năm 2013 đầu 2014 đã chạm mốc 90 triệu người cùng với tốc
độ tăng dân số là 1,32%. Với cơ cấu dân số trẻ, dân số trẻ (nhỏ hơn 35 tuổi) chiếm
tỷ lệ lớn (58,2%) thì xu hướng sử dụng các dịch vụ giải trí sẽ tăng. Đây là cơ hội
cho VNG mở rộng và phát triển kinh doanh sản phẩm game online trên thị trường
Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu giải trí của giới trẻ.
Game online là một trò chơi, ngoài việc là một phương tiện giải trí, tiêu khiển
thì có những mặt trái của nó, thể hiện ở tính “gây nghiện” mà có thể ảnh hưởng
không tốt đến một bộ phận thanh thiếu niên như tiêu tốn thời gian, tiền bạc, sinh
hoạt bị đảo lộn, bỏ học, sức khỏe… Vì vậy, vẫn có những chiều dư luận xã hội khác
nhau đối với lĩnh vực này. Game online là một trong những ngành công nghiệp
nhảy cảm. Việc game online phát triển mạnh trong những năm gần đây đã vấp phải
không ít ý kiến phản đối từ dư luận xã hội. Các trang báo, đài, tivi không ngừng đưa
những bài phản ánh tác hại của game online. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến
hình ảnh, hoạt động của game online.
 Các yếu tố về chính trị - pháp luật
Công ty nếu muốn kinh doanh trong lĩnh vực giải trí này thì phải tuân thủ quy
định của pháp luật. Sự phát triển của luật bản quyền và luật thương mại điện tử tạo
 32

cho VNG một môi trường kinh doanh ổn định. Tuy nhiên, đứng trước những ảnh
hưởng tiêu cực bắt nguồn từ game online như tình trạng nghiện game, sống trong
thế giới ảo, Nhà nước cũng đã có những động thái kiềm chế ngành này bằng cách
hạn chế giờ chơi, đánh thuế tiêu thụ đặc biệt với các game có nguồn gốc từ nước
ngoài là 30%...).
Ngoài ra, bản thân các văn bản pháp lý của Việt Nam đang trong quá trình hoàn
chỉnh, trong khi năng lực của các cán bộ xây dựng và thực thi chính sách, cũng như
các cán bộ tham gia xúc tiến thương mại còn yếu, đặc biệt là hạn chế về chuyên
môn, ngoại ngữ, và kỹ năng. Hoạt động của các doanh nghiệp game Việt luôn ở thế
bị động do thiếu vắng các khung quản lý rõ ràng, chưa có những nghị định và thông
tư hướng dẫn chính xác, đầy đủ. Cơ chế quản lý vì thế, đã vô hình tạo ra rào cản
phát triển của các doanh nghiệp trước diễn biến sôi động không ngừng của làng
game thế giới.
Thêm vào đó, quyền lợi và nghĩa vụ của bên cung cấp trò chơi và người chơi
hiện vẫn do các bên thỏa thuận với nhau bằng những quy định mà nhà phát hành
đưa ra trong game và chưa có quy định nào của pháp luật điều chỉnh mối quan hệ
này. Việc cấp phép phát hành game cũng chưa được quy định cụ thể. Game được
hiểu là một dịch vụ thông tin và giải trí hướng tới số đông người dùng nên đang
được coi như một dịch vụ giá trị gia tăng đối với các loại hình thông tin điện tử hiện
có qua đường kết nối Internet.
 Các yếu tố về công nghệ
Công nghệ thông tin là yếu tố quyết định đến ngành công nghệ số. Đây là thời
đại của công nghệ, các trò chơi luôn phải bắt kịp công nghệ và phù hợp với thực tế
thì mới tồn tại được. Đồng thời sự phát triển của công nghệ thông tin cung cấp các
công cụ để làm game cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao cho các công ty. Đây
là điều kiện thuận lợi để ngành game, giải trí truyền thông phát triển. Với việc hợp
tác với các đối tác tại các quốc gia như Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc... sẽ là cơ hội
để các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng nắm bắt công nghệ nhằm phát triển các
 33

game mang đặc thù của Việt Nam. Sự phát triển nhanh chóng về hạ tầng Internet
băng thông rộng là yếu tố quan trọng thúc đẩy game online phát triển.
Nếu không có những tiến bộ của công nghệ, thì có lẽ giờ này đây chúng ta sẽ
chẳng thể có được những sản phẩm giải trí tương tác hàng ngày làm cho chúng ta
say mê đến như vậy. Khi những thiết bị phần cứng có khả năng xử lí và tính toán
nhanh hơn, tốt hơn, mạnh hơn so với thế hệ cũ ra mắt cùng với giá ngày càng giảm
tạo điều kiện cho những người chơi tự trang bị cho bản thân mình một cỗ máy tính
chơi game với cấu hình tương đối. Nhờ công nghệ, các nhà phát triển game đều có
những bước tiến lớn về hình ảnh. Những game 2D hoặc 3D với đồ họa khối vuông
đơn giản ban đầu dần dần được thay thế bởi những bối cảnh giống với khung cảnh
thật nhất.
2.2.1.2 Môi trường ngành
 Mức độ cạnh tranh của đối thủ trong ngành
Chỉ cách đây vài năm, số lượng nhà phát hành game online chỉ vào khoảng 10
doanh nghiệp với số lượng game phát hành khiêm tốn là 40 game thì hiện tại số nhà
phát hành chính thức đã hơn 40 doanh nghiệp và số lượng game đã lên đến 70 game
với rất nhiều thể loại đa dạng. Trên các tạp chí giới thiệu game thì hầu như tháng
nào cũng có hàng loạt game online mới được đem về phát hành tại Việt Nam.
Theo thống kê từ công ty thì thị trường game online hiện nay có khoảng 5 triệu
người chơi. Tuy nhiên, phần lớn thị trường đều nằm trong tay những game thu hút
như Liên Minh Huyền Thoại, Võ Lâm Truyền Kỳ, Kiếm Thế... Các game còn lại
nhất là webgame chia sẻ thị phần ít ỏi còn lại do thiếu sự hấp dẫn của kết nối cộng
đồng.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp sở hữu một sản phẩm chiếm thị phần nhỏ hay
những công ty lớn trong thị trường vẫn luôn có kế hoạch tung ra những sản phẩm
mới khác. Từ điều này có thể nhận thấy không chỉ những doanh nghiệp có sản phẩm
không thành công mà cả những doanh nghiệp chiếm thị phần lớn cũng muốn mở
rộng thị phần đang sở hữu bởi các doanh nghiệp đã nhận ra được nguồn lợi nhuận
 34

khổng lồ từ ngành công nghiệp không khói này và sẽ vẫn còn khả năng tiến xa hơn
trong tương lai.
Với một số lượng doanh nghiệp cũng như sản phẩm ngày một nhiều thì việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ là ở sản phẩm tốt hơn mà còn ở quy mô
đại lý, chất lượng dịch vụ và khuyến mãi cho khách hàng...
 Nguy cơ xâm nhập mới
Mặc dù thị trường game online với doanh thu khổng lồ có sức hấp dẫn rất lớn
nhưng nguy cơ xâm nhập mới là thấp do đòi hỏi nguồn vốn ban đầu rất cao. Tiền
mua bản quyền để phát hành một sản phẩm game online đòi hỏi công ty cần phải có
nguồn vốn lớn ngay từ ban đầu. Ngoài ra, theo nghiên cứu của Banks J. (2002) để
sản xuất một game online cần một ít nhất là 18 tháng đầu tư cho sản phẩm cả về
nhân công và máy móc công nghệ cao mà không hề có lợi nhuận. Thêm vào đó, các
doanh nghiệp muốn tham gia phát hành game online cần phải tính đến chi phí
đường truyền Internet hiện tại còn rất cao. Chi phí này chiếm đến 40 – 45% tổng chi
phí đầu vào vì nếu đường truyền không được đảm bảo thì chất lượng sản phẩm sẽ bị
ảnh hưởng rất lớn. Để đầu tư một đường truyền Internet băng thông rộng, các doanh
nghiệp cần phải có nguồn tài chính mạnh ngay từ đầu. Vì thế, tài chính mạnh ngay
từ lúc đầu là rào cản rất cao đối với các công ty muốn tham gia vào thị trường kinh
doanh sản phẩm game online.
 Khách hàng
Người chơi game Việt nếu như những năm trước đây chỉ có một vài game online
để lựa chọn thì hiện nay trên thị trường Việt Nam đã có trên dưới 70 game online
được các nhà phát hành đưa tới tận tay. Người chơi Việt Nam đã có thể lựa chọn
cũng như có thể so sánh sự lựa chọn của mình đối với các trò chơi. Có thể nói người
chơi ngày càng trở nên thông minh và khó tính hơn trong việc lựa chọn một sản
phẩm game online. Do đó, các công ty kinh doanh sản phẩm game online chịu áp
lực chi phí và chất lượng dịch vụ để giữ chân và phát triển khách hàng.
 Nhà cung cấp
 35

Gần như tất cả game online đang phát hành trên thị trường Việt Nam đều có
nguồn chính từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Mỹ. Khi không thể chủ động phát triển
sản phẩm game trong nước và buộc phải mua các game từ nước ngoài về vận hành
nên áp lực lớn nhất từ nhà cung cấp là chi phí để mua bản quyền. Khi chi phí này
tăng thì sẽ dẫn đến việc tăng giá thành sản phẩm. Hiện nay, sở thích của người chơi
thay đổi nhanh, các nhà sản xuất game online theo đúng thị hiếu đó sẽ có quyền lực
rất lớn đối với các nhà phát hành game online khi yêu cầu giá bản quyền rất cao cho
những sản phẩm đúng với thị hiếu của khách hàng.
 Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm game online bao gồm những
game trên máy tính không cần kết nối Internet (game offline), game trên điện thoại
và những loại hình giải trí văn hóa thể thao khác...Tất cả những sản phẩm này có thể
đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng về chủng loại, giá cả, mục tiêu và phù hợp
với nhiều lứa tuổi, giới tính. Tuy nhiên, ưu thế mạnh nhất của game online là tính
cộng đồng cao. Chính điều này đã tạo ra mức độ lôi cuốn của game online nhất là
đối với giới trẻ vì ở game online người chơi không chỉ chơi mà còn có thể giao lưu,
kết bạn trong một thế giới thu nhỏ sống động.
Trong năm 2013 - 2014, thị trường game đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ
của game mobile, chưa bao giờ số lượng game mobile được phát hành lại nhiều như
vậy. Với sự mở màn ấn tượng từ “hiện tượng Flappy Bird”, thị trường game mobile
Việt liên tục xuất hiện những cái tên ấn tượng như School Cheater, Chiến Binh
CS...Với lợi thế đơn giản, tốn ít tài nguyên và thời gian hơn, game mobile đang rất
tự tin tạo nên một bước ngoặt mới chiếm lĩnh tại thị trường nội địa.
2.2.1.3 Tình hình cạnh tranh sản phẩm game online trên thị trường game online
Việt Nam
 Tình hình cạnh tranh hiện tại đối với sản phẩm game online
Như đã phân tích chung về mức độ cạnh tranh sản phẩm game online ở trên,
VNG đang chịu áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Ở thời điểm hiện tại với trào lưu mới
cùng với nhà phát hành mới tấn công vào sản phẩm game online của VNG và lấy đi
 36

phần lớn lợi nhuận. Hệ lụy của việc này là VNG lần đầu tiên sau nhiều năm liền đạt
được lợi nhuận ấn tượng thì năm 2013 lợi nhuận giảm tới 75% so với năm 2012.
- Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường game online do sức
hấp dẫn từ nguồn thu lớn của game online mang lại.
- Những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường có sự đầu tư về nguồn vốn,
nhân lực cũng như công nghệ cùng với chiến lược đúng đắn. Trong số những
nhà phát hành cạnh tranh với VNG, thì VED (Vietnam Esports, có tên cũ là
Garena) là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, trong vài năm qua, VED đã có
những bước nhảy vọt để trở thành cái tên dẫn đầu trong lĩnh vực phòng máy,
thể thao điện tử (eSport) với tựa game MOBA Liên Minh Huyền Thoại và
game bóng đá FIFA ONLINE 3. Đến thời điểm hiện tại, VED chính là đối thủ
lớn nhất của VNG. Trong năm 2013, doanh thu của VED đạt trung bình
khoảng 30 ~ 35 tỷ đồng/tháng, vượt qua VTC Game để vươn lên đứng thứ 2
toàn thị trường. Thành quả này phần lớn là nhờ chiến thắng trong cuộc chiến
phòng máy với VNG, dẫn đầu mảng eSports cộng với những chiến lược đúng
đắn trong khâu vận hành sản phẩm.
 Quyết định lựa chọn sản phẩm game online
Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về quyết định lựa chọn sản phẩm game online.
Tác giả Nước thực hiện nghiên cứu Kết quả
và mẫu
Minghong Zhang, Bin Trung Quốc Tiêu chuẩn lựa chọn một game
Wang and Shan Zou Mẫu gồm 268 người tham gia online bao gồm nội dung của game,
khảo sát chất lượng sản phẩm, phí giao dịch
và số lượng bạn bè chơi cùng.
Hao-Erl Yang, Chi- Đài Loan Tiêu chuẩn lựa chọn một game
Chuan Wu, Kuang- Mẫu gồm 894 người tham gia online bao gồm chất lượng phục vụ
Cheng Wang khảo sát của công ty, chi phí giao dịch và sự
trải nghiệm bản thân
Seung Baek, Young- Hàn Quốc Tiêu chuẩn lựa chọn một game
Suk Song, Jae Kyo Seo Mẫu gồm 179 người tham gia online bao gồm mức độ tương tác,
khảo sát nội dung của game và thiết bị chơi
game.
Clyde W.Holsapple, Mỹ Tiêu chuẩn lựa chọn một game
Jiming Wu Mẫu gồm 253 người tham gia online bao gồm chất lượng sản phản
khảo sát phẩm, chất lượng phục vụ của công
ty, uy tín công ty, tính bảo mật.
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu về quyết định lựa chọn sản phẩm game online
 37

Với nguồn lực giới hạn, chúng ta luôn phải cân nhắc để lựa chọn cách thức
mang lại hiệu quả. Theo nghiên cứu trên thế giới, quyết định lựa chọn sản phẩm
game online chịu ảnh hưởng các nhân tố xác định. Từ bảng tổng hợp 2.3 ta thấy
rằng cạnh tranh trong ngành game nói chung và game online nói riêng thì doanh
nghiệp phải luôn đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng về chất lượng của sản
phẩm, giá cả sản phẩm (chi phí chơi game), sự danh tiếng và mức độ chuyên nghiệp
trong cung cách phục vụ của công ty cung cấp sản phẩm game online.
 Phân khúc thị trường đối với sản phẩm game online
Sau khi phỏng vấn chuyên gia và phân tích thị trường cũng như khảo sát người
chơi game trên địa bàn HCM, phân khúc cho sản phẩm game online gồm:
 Thị trường đặc biệt
Điều kiện là người trẻ tuổi từ 22 – 27 và có nguồn thu nhập ổn định, có thời gian
tham gia chơi game online từ 2 – 3 năm, thời gian chơi game hàng ngày cao và sẵn
sàng đầu tư cho nhân vật ảo trong game. Đặc điểm chung của nhóm phân khúc này
là khách hàng là những người đem lại nguồn thu cho sản phẩm game online nhiều
nhất. Tuy nhiên họ rất thông minh trong việc lựa chọn game online như nội dung
game hay, chất lượng phục vụ tốt và phí bỏ ra thấp. Khi cung cấp dịch vụ trong
phân khúc này, công ty thường cung cấp dịch vụ tốt nhất cũng như có những ưu đãi,
khuyến mãi nhiều hơn khách hàng khác để cạnh tranh.
 Thị trường cấp trung
Đặc điểm chung của phân khúc này là những khách hàng tuổi từ 10 – 21, thường
là học sinh hay sinh viên, thời gian chơi game thường xuyên cao. Tuy nhiên, giá trị
từ khách hàng này mang lại không nhiều do đây là những khách hàng không có
nguồn thu nhập ổn định mặc dù thường xuyên chơi game nhưng chủ yếu là chơi
miễn phí. Vì thế, yêu cầu về chất lượng dịch vụ không quá khắt khe, chỉ cần chi phí
bỏ ra thấp.
 Thị trường cấp thấp
Đây là phân khúc khách hàng chơi game không đều đặn, chủ yếu chỉ tham gia
một thời gian ngắn, thất thường. Những khách hàng này thường không có kiến thức
 38

về game, họ tham gia chủ yếu do bạn bè hoặc người thân giới thiệu. Vì thế, nguồn
thu từ phân khúc này không thường xuyên và không ổn định. Tuy nhiên, họ ít đòi
hỏi về chất lượng cao nhiều như hai phân khúc trên.
2.2.1.4 Thị phần sản phẩm game online của VNG

Doanh thu sản phẩm game online của VNG và đối thủ từ 2010 – 2014
2,000
1,500 VNG
VTC Online
1,000 FPT Online
500 VED
0 Soha Game
2010 2011 2012 2013 2014
VNG 1,342 1,803 1,493 1,210 980
VTC Online 470 550 560 570 584
FPT Online 308 318 320 330 20
VED 410 584 765
Soha Game 220 347 347

Hình 2.5: Doanh thu sản phẩm game online của VNG và các công ty đối thủ từ
2010 – 2014 (Đơn vị tính: tỷ VNĐ)
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo thường niên của các công ty phát hành game online

Tốc độ tăng trưởng sản phẩm game online của VNG và đối thủ từ 2010
– 2014
200
150
100
50
0
-50
2010 2011 2012 2013 2014
VNG 48 45 39 -5 -3
VTC Online 120 85 50 25 10
FPT Online 150 75 29 18 5
VED 57 120 58
Soha Game 34 45 45

VNG VTC Online FPT Online VED Soha Game

Hình 2.6: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm game online của VNG và các công ty đối
thủ từ 2010 – 2014 (Đơn vị tính: %)
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo thường niên của các công ty phát hành game online của đối
thủ cạnh tranh
 39

Hình 2.5 và 2.6 thể hiện bức tranh tổng quát về tình trạng kinh doanh sản phẩm
game online của VNG trên thị trường game Việt Nam từ năm 2010 - 2013, ta tính
số liệu sản phẩm gaeme online tại một số công ty kinh doanh game online mạnh và
tốc độ tăng trưởng của các công ty này trong mảng game online trong giai đoạn
2010 - 2013, nhìn chung các công ty đều phát triển mạnh về sản phẩm game online
trong 2 năm 2010 và 2011. Nhưng đến 2012 - 2013 thì có sự giảm nhẹ, nguyên
nhân bắt nguồn từ việc khách hàng thay đổi thị hiếu trong việc lựa chọn sản phẩm
game online để tham gia và các công ty vừa và nhỏ bắt đầu phát triển sản phẩm
game online như VED, Soha Game, SSG... Đối với VNG, sản phẩm game online
lần đầu tiên sau nhiều năm không ngừng phát triển đã giảm mạnh và không có tín
hiệu dừng lại, đặc biệt là năm 2013, lợi nhuận đã giảm 75%. Điều này cho thấy
VNG đang trong tình trạng khó khăn do kinh doanh kém hiệu quả hơn so với những
công ty khác. Một cách tương đối, chúng ta xây dựng bảng 2.7 về thị phần game
online 2009 – 2014

Thị phần game online của VNG trong thị trưởng game online
Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014
90 85
80
80 75

70 60
60
50 45
40
40
30
20
10
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Hình 2.7: Thị phần game online của VNG trong thị trưởng game online Việt Nam
giai đoạn 2009 – 2014 (Đơn vị tính: %)
Nguồn: Tác giả vẽ biểu đồ từ báo cáo thị phần hàng năm của công ty VNG

Nhìn chung, thị phần của VNG đang ngày càng giảm mạnh, đặc biệt trong hai
năm 2012 và 2013. Điều này cho thấy vị thế của VNG trong thị trường game online
 40

Việt Nam đã sụt giảm khi thị phần phải chia sẻ với các công ty khác mới gia nhập
tấn công vào thị trường và không ngừng phát triển với chiến lược kinh doanh đúng
đắn. Do vậy, VNG cần phải xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game
online nhằm lấy lại thị phần và duy trì và phát triển.
2.2.1.5 Nhận dạng nhóm chiến lược đối với sản phẩm game online
Để xác định nhóm chiến lược của VNG trong thị trường game online, ta cần sử
dụng bản đổ nhóm chiến lược. Từ kết quả nghiên cứu và khảo sát ý kiến khách hàng,
cũng như trưởng phòng kinh doanh và giám đốc mảng game online cho thấy nhu
cầu của khách hàng khi sử dụng sản phẩm game online là sản phẩm chất lượng, chi
phí tham gia thấp và được hưởng ưu đãi nhiều cũng như nhận được phục vụ chuyên
nghiệp. Theo tài liệu thống kê doanh thu sản phẩm game online tại một số công ty
kinh doanh game online và ý kiến các trưởng phòng về việc cạnh tranh sản phẩm
game online tại thị trường game online Việt Nam, được phân nhóm như hình 2.8.
Cao

Nhóm A
Chất lượng và giá của sản

VNG
Nhóm B

Nhóm C

Nhóm D
Thấp

Thấp Mật độ phát hành của sản phẩm Cao

Hình 2.8: Biểu đồ nhóm chiến lược của VNG đối với sản phẩm game online
Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty VNG, 2014

- Nhóm A: sản phẩm chất lượng tốt, giá cao, chuyên nghiêp và có uy tín lớn
trong thị trường: VNG, VED nhưng có mật độ phát hành thấp do sản phẩm phải qua
rất nhiều khâu nên mất nhiều thời gian.
 41

- Nhóm B: sản phẩm chất lượng tương đối tốt, giá cao nhưng thấp hơn nhóm
A, mức độ chuyên nghiệp và uy tín khá, mật độ phát hành nhiều hơn nhóm A: VTC
Online, FPT Online.
- Nhóm C: Chất lượng, giá và mức độ uy tín và chuyên nghiệp chỉ ở mức độ
trung bình nhưng mật độ phát hành sản phẩm tương đối cao như SGame, VnPay,
CMN, VGG.
- Nhóm D: Mức độ uy tín, chất lượng và giá sản phẩm thấp nhưng mật độ phát
hành sản phẩm dày đặc, chủ yếu là webgame như TTV, Gia NGuyễn IT.
Nhìn trên bảng đồ nhóm chiến lược hình 2.8, ta nhận thấy sản phẩm game online
của VNG đứng trọng tâm nhóm A nhưng lại kém cạnh tranh hơn các công ty trong
nhóm A về chất lượng sản phẩm và nhóm B về mật độ phát hành, do đó đối thủ
cạnh tranh chính của VNG là nhóm A và B.
2.2.1.6 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của sản phẩm game online tại VNG
Qua phân tích về nhóm chiến lược về sản phẩm game online của các công ty
kinh doanh game online Việt Nam thì VNG hiện tại nằm nhóm A và qua phân tích
về doanh thu và thị phần sản phẩm game online tại các công ty kinh doanh game
online Việt Nam thì các đối thủ chính lân cận của VNG chính là VED, FPT Online,
VTC Online. Đề hiểu hơn về các đối thủ chính của VNG, cần xây dựng ma trận
hình ảnh cạnh tranh như bảng 2.4
Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy, tổng số điểm quan trọng của
VNG là 3.12, cao hơn FPT Online và VTC Online nhưng lại thấp hơn VED rất
nhiều, cho thấy khả năng cạnh tranh của VNG kém hơn so với VED trong nhóm
chiến lược. Tuy nhiên VNG vẫn có những điểm mạnh so với các đối thủ như
thương hiệu uy tín trong nhiều năm, mạng lưới phân phối lớn, thị phần lớn. VNG
cần khắc phục những điểm yếu về chất lượng game cũng như năng lực bảo mật
thông tin và sửa lỗi để đạt được lợi thế cạnh.
 42

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm game online
Việt Nam tại VNG

Mức VNG VTC Online FPT Online VED

Các yếu tố độ Điểm Điểm Điểm Điểm
thành công quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan
trọng trọng trọng trọng trọng
Thương
0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42 4 0.56
hiệu
Thị phần 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28 3 0.42
Khả năng
bảo mật và 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.24 3 0.36
sửa lỗi
Chất lượng
0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48 4 0.64
game
Chất lượng
đội ngũ 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
nhân viên
Mạng lưới
0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3
phân phối
Marketing 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Nhà cung
0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 3 0.36
cấp game
Tổng cộng 3.12 2.52 2.52 3.3
Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra (phụ lục 2)

Bên cạnh đó, nhìn vào ma trận CPM, thì đối thủ chính của VNG chính là VED
và sẽ ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận sản phẩm game online của VNG. Ngoài ra, VTC
Online và FPT Online là các đối thủ cạnh tranh tiềm năng của VNG.
2.2.1.7 Phân tích mức độ phản ứng của VNG với môi trường kinh doanh sản phẩm
game online
Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá yếu tố môi trường bên
ngoài: cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến việc cạnh tranh sản phẩm game online của
VNG, cũng như mức độ phản ứng của VNG trước những cơ hội và nguy cơ đó. Kết
thúc quá trình phân tích yếu tố bên ngoài và tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh
vực game online, ta xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE cho sản phẩm
game online của VNG như sau:
 43

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của sản phẩm game online của
VNG
STT Mức độ quan Số điểm
Yếu tố bên ngoài Phân loại
trọng quan trọng
1 Các quy định pháp luật cho ngành game
0.11 3 0.33
online chưa rõ ràng và cụ thể
2 Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
0.11 3 0.33
hưởng tiêu cực của game online
3 Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ 0.11 2 0.22
4 Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan
0.11 2 0.22
hiếm
5 Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh 0.11 2 0.22
6 Cơ cấu dân số trẻ tăng 0.08 3 0.24
7 Số lượng người sử dụng điện thoại thông
0.08 2 0.16
minh tăng
8 Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 0.08 2 0.16
9 Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
0.11 3 0.33
tăng nhanh
10 Số lượng người sử dụng Internet tăng 0.10 3 0.30
Tổng cộng 1 2.51
Nguồn: : Kết quả tính toán từ số liệu điều tra (phụ lục 1)

Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng
đến kinh doanh sản phẩm game online của VNG. Tổng số điểm quan trọng là 2.51
cao hơn số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Điều này chứng tỏ VNG phản ứng
khá thấp đối với các yếu tố cạnh tranh trên thị trường game online đặc biệt khi có
đối thủ mới xuất hiện trong thị trường. Điều này đòi hỏi VNG cần xem xét và điều
chỉnh lại chiến lược cạnh tranh cho phù hợp với hoàn cảnh môi trường hiện tại.
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong tác động đến cạnh tranh sản phẩm
game online của VNG
2.2.2.1 Nguồn lực và khả năng tiềm tàng của VNG tác động đến cạnh tranh sản
phẩm game online của VNG
 Nguồn lực hữu hình
 44

 Tài chính
Khởi nghiệp năm 2004, đến năm 2005, VNG đã nhận được sự đầu tư từ quỹ đầu
tư mạo hiểm IDG Venture Việt Nam 500.000 USD. Đến hiện tại, VNG với nguồn
vốn trên 1000 tỷ đồng, VNG có lợi thế khi tham gia đầu tư vào các dự án lớn nhiều
tiềm năng cũng như có khả năng đàm phán thành công khi mua các sản phẩm từ
nước ngoài để phát hành tại Việt Nam. Thực tế, báo cáo của World Startup Report
dựa trên một loạt phương pháp định giá doanh nghiệp, trong đó chú trọng vào dòng
tiền và giá trị tương lai thì xét về giá trị dòng tiền, VNG vẫn đạt những con số ấn
tượng khi doanh nghiệp kết thúc năm tài khóa 2013 với mốc doanh thu lên tới 100
triệu USD, dù phần lợi nhuận riêng của công ty mẹ giảm tới 75%.
 Cơ sở hạ tầng
Trụ sở chính VNG tọa lạc tại Thành Phố Hồ Chí Minh, trung tâm thương mại
lớn nhất Việt Nam. Ngoài ra VNG còn có cơ sở đặt tại Hà Nội và Đà Nẵng.
VNG đang hợp tác với 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) lớn nhất Việt Nam
để cung cấp băng thông cho game thủ. Trung tâm dữ liệu của VNG được thành lập
năm 2007 là trung tâm dữ liệu lớn nhất, tiên tiến nhất ở thị trường trong nước và là
trung tâm duy nhất ở Việt Nam có kết nối với hơn 1 ISP. Tốc độ đường truyền ổn
định là 16 Gbps.
 Công nghệ
Sản phẩm game của VNG phần lớn đều nhập khẩu từ nước ngoài. Tuy nhiên,
công ty cũng đã và đang cố gắng nghiên cứu sản xuất game “made in Vietnam”
nhằm nâng cao giá trị gia tăng và đa dạng hóa sản phẩm phục vụ khách hàng. Trò
chơi Thuận Thiên Kiếm chính là sản phẩm đầu tiên đánh dấu sự khởi đầu cho việc
sản xuất và phát hành sản phẩm do chính công ty phát triển.
VNG đang hợp tác với nhiều đối tác chiến lược khác nhau để sản xuất và phân
phối game online, xây dựng cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật cho dịch vụ trò chơi
và giải trí, trực tuyến, thương mại điện tử, đào tạo nhân sự…
 Nguồn lực vô hình
 Thương hiệu
 45

Sức mạnh của VNG trên lĩnh vực game online được khẳng định ở vị thế nhà
phát hành game số một tại Việt Nam khi nắm giữ hơn 50% thị phần. Những game
online thịnh hành nhất ở Việt Nam hầu như đang được VNG phát hành độc quyền.
VNG từng có 2 năm liền được độc giả tạp chí Thế Giới Vi Tính bình chọn là “nhà
cung cấp dịch vụ game online được ưa chuộng nhất” nhờ khả năng phát triển dịch
vụ, nắm bắt và đáp ứng một cách đa dạng và toàn diện nhất nhu cầu của khách hàng
trong xu hướng hiện đại hóa kinh doanh hiện nay.
 Nhân sự
Với số lượng nhân viên gần 2000 làm việc tại 3 thành phố lớn nhất Việt Nam có
độ tuổi trung bình từ 25 – 35 bao gồm các chuyên viên, kỹ sư thuộc rất nhiều lĩnh
vực công nghệ thông tin, đồ họa, điện tử đến kinh tế - tài chính, quản trị, ngoại ngữ
được đào tạo từ các trường đại học chính quy kết hợp bồi dưỡng phát triển thêm
thông qua chương trình đào tạo tại công ty hoặc qua việc hợp tác với các đối tác
nước ngoài. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, các mối quan hệ công việc thân
thiện, không có khoảng cách giao tiếp giữa các cấp bậc trong công việc, phương
thức giao tiếp thông thoáng cùng với thời gian làm việc linh hoạt đề cao tinh thần
trách nhiệm và sự tự giác giúp nhân viên chủ động hơn trong công việc và đem lại
hiệu quả cao hơn. Công ty luôn cố gắng hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của
nhân viên nhằm đảm bảo sự công bằng trong cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến cho
tất cả mọi người. Ngoài ra, VNG chú trọng chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần
nhân viên thông qua các chương trình phúc lợi đặc biệt (bảo hiểm, chăm sóc sức
khỏe, quà tặng, cơ chế thưởng đặc biệt), những hoạt động xây dựng sự gắn kết mọi
người với nhau (dã ngoại, du lịch khám phá). Tại VNG, các thành viên luôn hiểu
rằng “Thành công là một hành trình chứ không phải đích đến”.
 Khả năng tiềm tàng
VNG đã tận dụng tất cả các nguồn lực hiện có để tạo ra danh tiếng cho thương
hiệu của mình, riêng về sản phẩm game online, khả năng tiềm tàng chính là sự kết
hợp giữa nguồn lực tài chính và bộ phận nghiên cứu. Với khả năng tài chính mạnh
hiện có cùng với bộ phận nghiên cứu, VNG sẵn sàng đầu tư vào các dự án nhằm tự
 46

tạo ra những sản phẩm game online chất lượng và thành công của Thuận Thiên
Kiếm là một ví dụ điển hình. Hiện tại, VNG đang tập trung để sản xuất game online
trên điện thoại di động nhằm hòa mình vào trào lưu game online trên điện thoại di
động đang bùng nổ.
2.2.2.2 Năng lực lõi cạnh tranh của sản phẩm game online của VNG
 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể
trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Hoạt động
của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất
lượng của nguồn nhân lực. Nhân lực phát triển ngành game online thiếu ở rất nhiều
khâu và vị trí công việc, từ họa sĩ đồ họa, thiết kế game, quản lí dự án… Vì thế,
VNG rất chú trọng đầu tư xây dựng hệ thống quản lý về nhân lực rất hợp lý và hoàn
chỉnh. VNG thường xuyên tổ chức những chuyến tham quan công ty với các giảng
viên trường đại học hướng đến mục tiêu thắt chặt mối quan hệ và xúc tiến đào tạo
nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Nhờ sự
chủ động tìm kiếm ứng viên và đào tạo cho nhân sự của chính công ty, VNG đã tạo
ra một lợi thế cạnh tranh cho mình trong thị trường game online ở Việt Nam.
 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Không dừng lại ở việc đóng vai trò là người phát hành các game online được sản
xuất từ đối tác nước ngoài, VNG đã chủ động nghiên cứu nhằm tạo ra những sản
phẩm game thuần Việt. VNG có một đội ngũ và nguồn lực R&D mạnh mẽ, góp
phần quan trọng vào thành công của VNG. Chính đội ngũ R&D đã giúp VNG theo
đuổi giấc mơ làm game thuần Việt dành cho người Việt và trở thành nhà tiên phong
đối với game Việt. Thuận Thiên Kiếm là một ví dụ điển hình. VNG đã mất gần 3
năm với hơn 30 tỷ đồng. Đội ngũ thiết kế game đã lên đến con số hơn 70 chuyên gia
là những nhà nghiên cứu, họa sĩ thiết kế, nhà báo, kỹ sư tin học, cùng hàng trăm
cộng tác viên và người hỗ trợ.
 Chiến lược quảng cáo
 47

Nhiều công ty game đưa sản phẩm của mình lên quảng cáo trên truyền hình,
phim ảnh nhưng kênh được các nhà phát hành chú trọng nhất là quảng cáo trên các
website, diễn đàn về game và báo in về game. Không ngoại lệ, VNG cũng đã thực
hiện rất tốt công tác quảng bá cho sản phẩm game online của mình. Việc quảng cáo
cho những game mới ra đời lẫn những game đang tồn tại rất được VNG chú ý và
tiến hành với nhiều hình thức khác nhau. VNG cũng giành giải trong cuộc thi
marketing uy tín trên thế giới OMMA – một cuộc thi rất uy tín của giới marketing
điện tử thế giới, chuyên về nội dung và sáng tạo và vinh dự lọt vào top 3.
 Mạng lưới phân phối
Cùng với phần mềm CSM và số lượng phòng máy gần 30,000, VNG có thể chủ
động trong việc phân phối các sản phẩm game online đến khách hàng. Chức năng tự
động cài đặt và cập nhật của CSM đã góp phần vào việc thực hiện các chương trình
tiếp thi, khuyến mãi nhằm quảng bá và đưa các sản phẩm game online của VNG
phủ rộng khắp toàn quốc.
 Danh tiếng
Năm 2011, VNG liên tiếp ba lần vinh dự được nhận giải thưởng uy tín Top 200
thương hiệu Sao Vàng Đất Việt do Trung Ương Hội liên hiệp Thanh niên Việt Nam
phối hợp cùng Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng. VNG đạt được giải thưởng
sau những thành công trong kinh doanh trên mảng thị trường nội dung số và đóng
góp xã hội của công ty trong suốt 10 năm qua. Mặc dù VNG đang ở trong giai đoạn
cạnh tranh kinh doanh khó khăn nhưng VNG vẫn là thương hiệu hàng đầu trong thị
trường game online. Đây là thành quả sau 10 năm VNG cố gắng không ngừng nghỉ
xây dựng hình ảnh công ty trong lòng khách hàng.
2.2.2.3 Phân tích mặt hạn chế cạnh tranh của sản phẩm game online của VNG
 Khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm
VNG có các đối tác lớn từ Trung Quốc như KingSoft, Tencent, Perfect
World...nên các sản phẩm game online tương đối ít lỗi hơn các sản phẩm của VTC
Online và FPT Online. Tuy nhiên, chất lượng của sản phẩm hoàn toàn phụ thuộc
vào nhà cung cấp và VNG hoàn toàn thụ động khi có vấn đề nảy sinh đối với sản
 48

phẩm. Mặc dù VNG đã cố gắng tăng cường kiểm tra, bảo trì và nâng cấp thường
xuyên nhưng vẫn không tránh được những sai sót. Năm 2012, VNG buộc phải đóng
cửa sản phẩm game online Chinh Đồ 1 và 2 mặc dù Chinh Đồ 2 mới ra mắt chưa
đến một tháng và hứa hẹn sẽ tạo một bước đột phá trong làng game Việt lúc đó.
Nguyên nhân là do trong quá trình kiểm tra thiếu sót dẫn đến hình ảnh “lưỡi bò”
xuất hiện trong bản đồ của game trong hoàn cảnh Việt – Trung đang căng thẳng.
Ngoài ra, những lỗi khi vận hành buộc phải ngừng cung cấp dịch vụ để tiến hành
bảo trì vẫn còn tồn tại thường nhật. Ngoài ra, do không thể kiểm soát hoàn toàn chất
lượng sản phẩm, tính bảo mật dẫn đến hệ lụy là xuất hiện những thành phần lợi
dụng lỗi của game và trục lợi. Điều nay làm cho người chơi rất bất bình và khó chịu
vì ảnh hưởng đến sự công bằng khi tham gia chơi.
 Đa dạng hóa sản phẩm
Hầu như sản phẩm của VNG đều đến từ Trung Quốc và có nội dung kiếm hiệp
tương tự nhau. Gần như sau Võ Lâm Truyền Kỳ, VNG đã không thể tạo nên một
bước ngoặt lịch sử tương tự nữa. Theo thời gian, xu hướng nhu cầu của khách hàng
cũng thay đổi và không còn hào hứng với những game online có nội dung cũ lặp lại
nữa. VNG đã phải trả giá cho việc không bắt kịp xu hướng thị trường bằng việc lợi
nhuận giảm 75% năm 2013. Đây cũng là năm mà Liên Minh Huyền Thoại của VED,
một game online thể loại mới đạt những thành công nổi bật, khẳng định được sự
đúng đắn trong chiến lược cũng như sự nhạy bén khi nắm bắt kịp thời nhu cầu mới
của khách hàng.
2.2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong để đưa ra được điểm mạnh
cũng như các mặt hạn chế tại VNG ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của sản
phẩm game online thì ma trận IFE được xây dựng nhằm đánh giá sự phù hợp của
chiến lược hiện tại với các yếu tố môi trường bên trong.
Ma trận được thiết lập trên các tiêu chí hoàn cảnh nội bộ của VNG. Kết quả cho
thấy tình hình nội bộ của VNG đang ở thang điểm là 2.78 cao hơn so với thang
điểm trung bình là 2.5. Điều này chứng tỏ với chiến lược hiện tại, VNG có tận dụng
 49

được ưu điểm và khắc phục mặt hạn chế của các yếu tố nội bộ nhưng không triệt để.
Vì thế, VNG cần xây dựng lại chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online phù
hợp với lợi thế cũng như khắc phục diểm yếu tốt hơn.
Bảng 2. 6: Ma trận yếu tố bên trong (IFE) của VNG đối với sản phẩm game
online
Mức quan Số điểm quan
STT Các yếu tố bên trong Phân loại
trọng trọng
1 Thương hiệu mạnh 0.08 4 0.32
2 Năng lực tài chính mạnh 0.08 4 0.32
3 Chủ động mạng lưới phân phối 0.07 3 0.21
4 Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 0.08 3 0.24
5 Marketing mạnh 0.08 3 0.24
6 Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 0.08 3 0.24
Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân
7 0.07 3 0.21
viên tốt
8 Hệ thống công nghệ phát triển 0.08 3 0.24
Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước
9 0.08 2 0.16
ngoài
10 Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế 0.1 2 0.2
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn
11 0.1 2 0.2
chế
12 Thiếu ý tưởng đột phá 0.1 2 0.2
Tổng 1 2.78
Nguồn: : Kết quả tính toán từ số liệu điều tra ( phụ lục 3)

2.2.2.5 Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm game online của VNG
 Chuỗi giá trị
 Các hoạt động chủ yếu
Lựa chọn những nhà cung cấp sản phẩm game online uy tín là một điều kiện
quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, VNG luôn
lựa chọn những đối tác cung cấp game online nổi tiếng từ Trung Quốc như Tencent,
KingSoft, Perfect World. Đây là những công ty có kinh nghiệm dày dạn trong
ngành sản xuất game online, đặc biệt Tencent là công ty kinh doanh game nằm
trong top công ty sản xuất game online hàng đầu thế giới.
Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm làm nên tính đa dạng và phong phú
về sản phẩm cung ứng đến khách hàng, đặc biệt đối với ngành game online luôn
yêu cầu cập nhật những kỹ thuật công nghệ tiên tiến nhất để đáp ứng được nhu cầu
 50

ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng. Hiện nay, mặc dù VNG đang đầu tư
rất nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng chưa tập trung
nhiều vào mảng game online.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đến khách hàng một cách tốt nhất thì hệ thống
kiểm tra chất lượng là một nhân tố thiết yếu. Mặc dù hệ thống kiểm tra vẫn còn hạn
chế cũng như các lỗi về vấn đề bảo mật vẫn còn tồn tại, nhìn chung hệ thống kiểm
tra chất lượng và vận hành của VNG khá hiện đại so với hầu hết các công ty trong
ngành.
Hệ thống phân phối sản giúp cho sản phẩm đến với khách hàng một cách thuận
lợi. Với sự hỗ trợ của hàng nghìn phòng máy trên khắp cả nước cũng như phát hành
thẻ trò chơi trực tuyến và đại lý toàn quốc đã giúp VNG chủ động quảng bá sản
phẩm của mình đến khách hàng.
Tiếp thị là bộ phận giữ vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của sản
phẩm game online. VNG có thuận lợi khi có kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi cũng
như các hoạt động quan hệ công chúng rất đa dạng và hữu hiệu như diễn đàn, quảng
cáo thông qua các sản phẩm khá của công ty như mạng xã hội Zing Me hay trang
nhạc trực tuyến ZingMp3 và sản phẩm thoại và nhắn tin Zalo.
 Các hoạt động hỗ trợ
Hiện tại, VNG có chi nhánh ở các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng và trụ sở
chính tại TP.Hồ Chí Minh và trung tâm dữ liệu lớn thuộc vào bậc nhất Việt Nam.
Để phục vụ cho việc phát hành và vận hành sản phẩm, VNG đã đầu tư khá lớn cho
hệ thống máy chủ cũng như các thiết bị hỗ trợ.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm phát triển nền tảng vững chắc cho sự bền vững và
phát triển nghiệp vụ cho nhân viên, bộ phận quản trị nguồn nhân lực luôn tuyển
dụng và đạo tạo đúng đắn từ nhân viên nghiệp vụ đến bộ phận bán hàng, tùy từng vị
trí sẽ được đào tạo phù hợp. Chính sách đãi ngộ của VNG cũng là một điểm nổi bật
so với những công ty cùng ngành.
 51

Các Cấu trúc hạ tầng của công ty (Cơ sở vật chất hiện đại, hệ thống thông
hoạt tin hiện đại)
động
hỗ trợ Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực cao cấp)

Phát triển công nghệ (hoàn thiện, nghiên cứu các sản phẩm game
online thuần Việt) Lợi

Mua sắm (hợp tác với những công ty cung cấp game online uy tín) nhuận

biên
Lựa chọn Áp dụng Hệ thống Hệ thống Tăng cường
tế
những đối những kỹ thuật kiểm tra phân phối quảng cáo,
tác cung tiên tiến trong chất lượng trò chơi trực khuyến mãi
cấp sản quá trình vận và mô hình tuyến và đại và các hoạt
phẩm game hành và phát phát triển lý toàn quốc động quan hệ
online uy triển sản phẩm phần mềm công chúng
tín hiện đại

Hình 2.9: Mô hình chuỗi giá trị sản phẩm game online của VNG
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phỏng vấn ban lãnh đạo

Bộ phận phát triển sản phẩm đóng vai trò hỗ trợ trực tiếp cho việc vận hành sản
phẩm game online diễn ra thuận lợi. Mặc dù VNG có quan tâm phát triển đến bộ
phận phát nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng bộ phận này vẫn chưa đủ năng
lực để phát triển một sản phẩm game online tương tự như các sản phẩm mua từ đối
tác.
VNG luôn có gắng duy trì quan hệ hợp tác với những công ty cung cấp game
online để có thể đem đến cho người chơi những sản phẩm chất lượng tốt nhất. Với
sự hợp tác bền vững, VNG được hỗ trợ rất nhiều từ phía đối tác khi có vấn đề nảy
sinh.
 Ba nhóm nhân tố thành công
 Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực
Từ điểm mạnh về tài chính, VNG đảm bảo cho sự phát triển vững chắc cũng như
tài trợ cho các dự án nghiên cứu có tiềm năng lớn.
Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực cũng là một điểm mạnh mà VNG có. Nguồn
lực này thể hiện qua quy trình tuyển dụng, đào tạo và lương thưởng. VNG đang áp
 52

dụng một quy trình tuyển dụng công bằng và minh bạch. Ngoài ra, VNG còn mở
nhiều lớp đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn lẫn kỹ năng mềm cho nhân viên
trong quá trình làm việc. Với hệ thống đánh giá tiên tiến, năng lực của nhân viên
được đánh giá một cách khách quan và công bằng nhằm khuyến khích nhân viên nỗ
lực trong không ngừng trong công việc. Hệ thống lương thưởng hấp dẫn cũng là
một điểm thu hút và giữ chân nhân tài ở VNG. Tuy nhiên, VNG vẫn còn mặt hạn
chế trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực để cung cấp cho công ty khi hiện nay chưa
có các cơ sở chính quy đào tạo sinh viên về game online.
Một điểm mạnh của VNG cần đề cập đến chính là thương hiệu trong thị trường
game Việt. Với thương hiệu được biết đến như là một công ty phát hành game
online đứng đầu Việt Nam có 10 năm kinh nghiệm trong ngành. Nhờ đó mà VNG
tạo được uy tín và danh tiếng là một nguồn lực vô hình thu hút khách hàng.
 Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường của sản phẩm
game online của VNG
Với tài chính mạnh, VNG sẵn sàng đầu tư nhằm mang đến cho khách hàng cho
những sản phẩm chất lượng, để lại ấn tượng tốt trong lòng khách hàng điển hình
như sản phẩm game online Võ Lâm Truyền Kỳ. Chính sách và kế hoạch đào tạo
đúng đắn của VNG đã thể hiện qua cung cách làm việc chuyên nghiệp của nhân
viên trong quá trình cung cấp sản phẩm game online. Ngoài ra, thương hiệu VNG là
một bảo chứng cho chất lượng sản phẩm dịch vụ của VNG đối với khách hàng.
Tuy nhiên, VNG vẫn còn mặt hạn chế khi không thể chủ động nguồn lực cung
cấp cho công ty. Vì thế, VNG sẽ tốn chi phí cho việc đào tạo đầu vào nhiều hơn.
Trong khi đó một đối thủ cạnh tranh của VNG là FPT có trường Đại học nên có thể
chủ động được nguồn nhân lực cung ứng cho công ty.
 Vị thế thị trường game online đối với VNG
Như đã phân tích trong phần môi trường cạnh tranh bên ngoài, xét một cách
tương đối, VNG đang giữ thị phần gần 50% trong thị trường game online Việt Nam.
Mặc dù trong 2 năm gần đây, thị phần của VNG giảm nhưng trên tổng thể, VNG
vẫn chiếm thị phần khá lớn trong thị trường với chất lượng sản phẩm khá tốt, uy tín
 53

thương hiệu cao. Tuy nhiên, nguồn nhân lực luôn là vấn đề nan giải đối với công ty
trong tình hình nhân lực trong lĩnh vực game online khan hiếm.
Sau khi phân tích tổng quan về tốc độ phát triển của Internet nói chung và sản
phẩm game online nói riêng thì thị trường game online đang cạnh tranh trong môi
trường mở rộng lớn. Từ những điểm đã đề cập, VNG vẫn có cơ hội cạnh tranh, phát
triển thị phần và giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường game online.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Ở chương 2, tác giả đã đưa ra thực trạng về hoạt động kinh doanh sản phẩm
game online tại VNG và phân tích được môi trường kinh doanh hiện tại. Từ đây,
VNG có đầy đủ khoa học lẫn thực tiễn để lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối
ưu. Quy trình lựa chọn chiến lược và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh tối
ưu cho sản phẩm game online của VNG sẽ được trình bày tại chương 3.
 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA CÔNG TY VNG ĐẾN NĂM 2020
Mục tiêu của chương này là đưa ra các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, bên cạnh
đó phân tích được ma trận SWOT, để hình thành ma trận QSPM, giúp VNG có thể
lựa chọn được cho mình chiến lược kinh doanh tốt nhất cho sản phẩm game online.
3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm game online của VNG
3.1.1 Mục tiêu dài hạn
- Chất lượng sản phẩm game online là điểm khác biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh
của game online tại VNG.
- Các sản phẩm game online nằm trong nhóm các sản phẩm game online hàng
đầu tại Việt Nam trên cả nền máy tính và điện thoại.
- Đưa sản phẩm game online ra thị trường quốc tế.
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn
- Tăng trưởng ổn định với tốc độ 13%/năm
- Mức tăng trưởng doanh thu 15%/năm .
- % thị phần chiếm lĩnh duy trì 50%.
- Doanh thu của tổng sản phẩm game online tại công ty là 70 triệu USD/năm.
3.1.3 Dự đoán về môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2015 - 2020
Theo cơ sở nghiên cứu thị trường uy tín Newzoo thì thị trường game Đông Nam
Á sẽ đạt gần 1 tỷ USD (khoảng 20,000 tỷ VNĐ) tính đến hết năm 2014 và sẽ tiếp
tục tăng trưởng mạnh trong giai đoạn tới. Đây là một dự đoán rất khả quan cho
ngành game online và hứa hẹn nguồn thu lớn trong tương lai đối với các công ty
hoạt động trong lĩnh vực này.
Trong cuộc hội thảo: “Sự phát triển của dịch vụ trò chơi trực tuyến tại Việt
Nam: thực trạng và những vấn đề đặt ra trong công tác quản lý”, Vụ Pháp luật Kinh
tế Bộ Tư pháp đã nhận định sẽ ban hành luật về game online. Với hành lang pháp lý
hiệu quả sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Ngoài ra, sự phát triển mạnh
mẽ của Internet cùng với dân trí người dân ngày càng cao thì xã hội sẽ có cái nhìn
tích cực hơn hơn đối với game online.
 55

Thị trường di động Việt Nam đang tăng trường nhanh chóng trong thời gian gần
đây, kéo theo đó thị trường game online trên di động cũng đang trở nên nhộn nhịp.
Theo thống kê thì số lượng game mobile được tải về nhiều gấp 5 lần so với ứng
dụng. Điều này cho thấy xu hướng game online trên di động đang phát triển mạnh
cũng như sẽ trở thành một thị trường tiềm năng.
Với sự hấp dẫn về doanh thu của game online, ngày càng có nhiều công ty gia
nhập vào thị trường. Các công ty này đã chọn thị trường game online trên di động
đầy tiềm năng để phát triển như Gamota, MC, MCN Online. Vì vậy, tình hình cạnh
tranh trong thị trường game online ngày càng khốc liệt.
3.2 Xác định khách hàng mục tiêu và nhu cầu về sản phẩm game online của
VNG
3.2.1 Xác định khách hàng mục tiêu
Từ phân tích môi trường cạnh tranh, thị trường game online được chia làm ba
nhóm dựa vào doanh thu của nhóm là cấp thấp, cấp trung và cấp cao. VNG cần tập
trung vào đối tượng khách hàng cấp cao, tức những khách hàng trẻ, có thu nhập và
có niềm đam mê với game. Đây là nhóm khách hàng chiến lược mang lại doanh thu
cho công ty.
3.2.2 Xác định nhu cầu khách hàng về sản phẩm game online
Để biết được nhu cầu của khách hàng mục tiêu tức khách hàng trong độ tuổi từ
22 – 27 và có thu nhập ổn định thì tác giả đã làm một cuộc khảo sát nhu cầu và mức
độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm online. Kết quả thu được khách hàng
vẫn đòi hỏi một sản phẩm game online chất lượng, chi phí để tham gia thấp, có
nhiều ưu đãi khi tham gia và nhận được sự phục vụ chuyên nghiệp từ nhà cung cấp
(1)
.

1
Xem chi tiết trong bảng câu hỏi và kết quả khảo sát nhu cầu và mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm game online tại phụ lục 4 và phụ lục 5.
 56

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online
của VNG
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT
Với những phân tích ở các mục trên, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT
của sản phẩm game online để từ đó đề xuất các chiến lược nhằm xây dựng chiến
lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG.
 S - Điểm mạnh  W - Điểm yếu
1. Thương hiệu mạnh 1. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp
2. Năng lực tài chính mạnh nước ngoài
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn
4. Nghiên cứu và phát triển được chế.
chú trọng 3. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn
5. Marketing mạnh hạn chế.
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 4. Thiếu ý tưởng đột phá
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển
nhân viên tốt.
8. Hệ thống công nghệ phát triển

 S – Cơ hội  T – Nguy cơ
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 1. Các quy định pháp luật cho ngành
2. Số lượng người sử dụng điện game online chưa rõ ràng và cụ thể
thoại thông minh tăng 2. Quan điểm xã hội tiêu cực với những
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng ảnh hưởng tiêu cực của game online
4. Tốc độ phát triển khoa học công 3. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
nghệ tăng nhanh. 4. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình
5. Số lượng người sử dụng Internet khan hiếm
tăng 5. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
 57

Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm game online của VNG
SWOT O – Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Điểm S1, 2, 3, 4, 5, 8 + O1, 2, 3, 4: Phát triển game online

S1, 2, 3, 4, 5, 8 + T3: Phát triển những sản
mạnh trên điện thoại di động  Chiến lược đa phẩm đơn giản với chi phí thấp nhằm
(S) dạng hóa sản phẩm mở rộng thị trường  Chiến lược
S1, 3, 5, 6 + O1, 4, 5 : Phát triển thị trường, tìm
chi phí thấp
kiếm và phát triển khách hàng mục tiêu mới.
S1, 2, 3, 4, 5, 8 + T1, 2, 4, 5: Phát triển sản
Cụ thể phát hành các webgame đơn giản, phẩm vượt trội với chi phí hợp lý so
không đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian và tiền
với đối thủ nhằm giảm áp lực cạnh
bạc cho đối tượng học sinh  Chiến lược tranh  Chiến lược khác biệt hóa
phát triển thị trường với chi phí hợp lý
Điểm W4 + O2, 4, 5: Đẩy mạnh các hoạt động W1, 2, 4 + T4: Xây dựng nguồn lực chất
yếu marketing thông qua mạng lưới phân phối và
lượng cao tại công ty thông qua đào
(W) tạo tại công ty cũng như liên kết với
các kênh truyền thông của công ty, mở rộng
quy mô, nâng cao thị phần.  Tăng cường các trường đại học.  Xây dựng
hoạt động tiếp thị nguồn nhân lực chất lượng cao
W1, 3, 4 + O3, 4: Đẩy mạnh nghiên cứu và phát
W3 + T1, 2, 3: Xây dựng các hệ thống
quản lý để kiểm soát chất lượng sản
triển sản phẩm, chú trọng thu thập thông tin
để nắm được thị hiếu của khách hàng  Đẩy
phẩm, tăng cường hệ thống bảo mật
mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển cho khách hàng khi sử dụng sản
đối với sản phẩm game online phẩm.  Nâng cao chất lượng của
hoạt động kiểm soát chất lượng sản
phẩm
Nguồn: Tác giả xây dựng ma trận SWOT dựa vào ma trận IFE và EFE

Từ ma trận SWOT, tác giả xây dựng các phương án chiến lược như sau
 Nhóm chiến lược S – O
 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S1, 2, 3, 4, 5, 8 + O1, 2, 3, 4): Xu
hướng chơi game online trên điện thoại di động đang tăng rõ rệt, cụ thể người dùng
đăng nhập trung bình 2,5 lần và dành 1 - 3 tiếng mỗi ngày để chơi game online.
Với khả năng tài chính, bộ phận nghiên cứu và phát triển nội bộ được chú trọng
cũng như sự phát triển của công nghệ, VNG có thể thực hiện chiến lược đa dạng
hóa bằng cách phát hành và tự sản xuất game online trên điện thoại. Chiến lược này
có thể thực hiện ban đầu bằng cách mua bản quyền những game nổi tiếng của nước
ngoài. Song song đó, VNG đầu tư nghiên cứu để tự sản xuất game online trên điện
thoại.
 Chiến lược phát triển thị trường (S1, 3, 5, 6 + O1, 4, 5): VNG khi sử
dụng chiến lược này sẽ tận dụng điểm mạnh về thương hiệu, năng lực tài chính, thị
 58

phần lớn và nguồn khách hàng chưa khai thác hết cùng với cơ hội cho sự phát triển
của sản phẩm game online, mở rộng môi trường kinh doanh sản phẩm game online.
Đây là cơ hội cho VNG phát triển thị phần và thu hút khách hàng mới.
 Nhóm chiến lược S -T
 Chiến lược chi phí thấp (S1, 2, 3, 4, 5, 8 + T3): Với thương hiệu mạnh,
tài chính lớn, chủ động trong việc phân phối các sản phẩm và bộ phận nghiên cứu
được chú trọng, VNG có khả năng phát triển những sản phẩm game online đơn giản
có chi phí thấp nhằm phục vụ cho giới trẻ là học sinh nhằm hỗ trợ cho việc phát
triển và mở rộng thị trường.
 Chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý (S1, 2, 3, 4, 5, 8 + T1, 2, 3, 5):
Sử dụng thế mạnh về thương hiệu tài chính, bộ phận nghiên cứu được chú trọng,
VNG đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu để tạo ra các sản phẩm game online có
chất lượng vượt trội với chi phí hợp lý nhằm giảm sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ.
Ngoài ra hiện nay, những quy định pháp lý đối với ngành game online còn rất hạn
chế. Thêm vào đó là xã hội vẫn còn cái nhìn khá khắt khe đối với ngành công
nghiệp không khói này do những hệ lụy từ việc nghiện game online gây ra. Vì vậy,
VNG chú trọng nội dung cũng như đồ họa các game online có nguồn gốc từ nước
ngoài cho phù hợp với văn hóa và pháp luật Việt Nam.

 Nhóm chiến lược W - O

 Tăng cường hoạt động tiếp thị (W4 + O2, 4, 5): Tận dụng được lợi thế
về thương hiệu, tài chính cũng như ứng dụng công nghệ hiện đại thì VNG có thể mở
rộng thị phần bằng những hoạt động tiếp thị táo bạo nhằm nắm bắt được cơ hội khi
các điện thoại thông minh truy cập Internet càng nhiều đi cùng với tốc độ phát triển
của công nghệ.
 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển (W1, 3, 4 + O3, 4): Tận
dụng cơ hội khi trình độ dân trí tăng cũng như khoa học công nghệ phát triển vũ bão
thì việc đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm là điều tất yếu. Ngoài ra, VNG
cần chú trọng thu thập thông tin để nắm được thị hiếu của khách hàng để có thể đi
 59

trước đón đầu những xu hướng, trào lưu mới của khách hàng, tăng cường lợi thế
cạnh tranh với các đối thủ khi là người dẫn đầu.
 Nhóm chiến lược W - T
 Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao (W1, 2, 4 + T4): VNG thực
hiện các chính sách đào tạo và huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân
viên nhằm khắc phục được yếu điểm về trình độ của nhân viên, giảm sự lệ thuộc
quá mức vào đối tác cung cấp cũng như vượt qua được khó khăn khi nguồn cung
cấp nhân viên trong lĩnh vực game online khan hiếm bằng chính sách đãi ngộ tốt để
giữ chân nhân tài.
 Nâng cao chất lượng của hoạt động kiểm soát chất lượng sản
phẩm (W3 + T1, 2, 3): Để khắc phục được những hạn chế về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ thì VNG cần xây dựng những hệ thống quản lý kiểm soát nhằm đảm bảo
chất lượng sản phẩm cũng như cung cấp cho khách hàng một dịch vụ hỗ trợ tốt nhất.

3.3.2 Xây dựng ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm S – O
Qua ma trận QSPM – nhóm S-O thì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có số
điểm hấp dẫn là 199 và chiến lược phát triển thị trường cho sản phẩm game online
có số điểm hấp dẫn là 177. Vì thế, VNG trong giai đoạn này nên ưu tiên tập trung
cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển game online trên điện thoại di
động. Đứng thứ hai thế giới về tốc độ tăng trưởng thiết bị điện thoại thông minh với
17 triệu máy, cùng sự nâng cấp không ngừng về cơ sở hạ tầng mạng viễn thông
đang khiến Việt Nam trở thành một thị trường đầy tiềm năng cho sản phẩm game
online. Từ việc phát huy những lợi thế cạnh tranh về thị phần, vốn, công nghệ và
khả năng nghiên cứu, VNG có cơ hội để trở thành một trong những nhà phát hành
đứng đầu trong lĩnh vực game trên điện thoại.
 60

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S – O đối với sản phẩm game online tại VNG
Chiến lược có thể thay thế
Phân Chiến lược đa
Chiến lược phát
loại dạng hóa sản
Các yếu tố quan trọng triển thị trường
phẩm
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 3 9
2. Năng lực tài chính mạnh 4 3 12 4 16
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 3 6
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 4 12
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 3 9
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 3 9
viên tốt. 4 4 16 4 16
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 4 12
ngoài 3 1 3 2 6
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn
chế 3 2 6 2 6
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn
hạn chế. 4 2 8 2 8
12. Thiếu ý tưởng đột phá
II. Các yếu tố bên ngoài 3 2 6 2 6
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng
2. Số lượng người sử dụng điện thoại 2 3 6 3 6
thông minh tăng 2 3 6 4 8
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 2 3 6 3 6
tăng nhanh. 4 3 12 4 16
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng
6. Các quy định pháp luật cho ngành game 3 3 9 3 9
online chưa rõ ràng và cụ thể
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những 3 2 6 3 9
ảnh hưởng tiêu cực của game online
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ 3 2 6 2 6
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình
khan hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh 4 2 8 2 8
4 2 8 2 8

4 2 8 2 8

Tổng 177 199

Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra ( phụ lục 6)
 61

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm S - T

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S – T đối với sản phẩm game online tại VNG
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược khác
Phân Chiến lược chi phí
biệt hóa với chi
Các yếu tố quan trọng loại thấp
phí hợp lý
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 3 9
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 3 12
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 4 8 3 6
4. Nghiên cứu và phát triển được chú 3 4 12 3 9
trọng
5. Marketing mạnh 3 4 12 3 9
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 3 9
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 4 4 16 4 16
viên tốt.
8. Hệ thống công nghệ phát triển 3 3 9 3 9
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 2 6 2 6
ngoài
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn 3 2 6 2 6
chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn 4 2 8 2 8
hạn chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 3 2 6 2 6
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 2 3 6 4 8
2. Số lượng người sử dụng điện thoại 2 3 6 3 6
thông minh tăng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 3 6
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 4 4 16 3 12
tăng nhanh.
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 3 3 9 3 9
6. Các quy định pháp luật cho ngành
game online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 2 6
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những
ảnh hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 2 6
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình
khan hiếm 4 2 8 2 4
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh 4 2 8 2 8

4 2 8 2 8

Tổng 199 178

Nguồn: : Kết quả tính toán từ số liệu điều tra ( phụ lục 7)

Qua ma trận QSPM – nhóm S-T thì chiến lược chi phí thấp có số điểm hấp dẫn
là 178 và chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý có số điểm hấp dẫn là 199. Vì
 62

thế, VNG cần ưu tiên cho việc phát triển sản phẩm vượt trội tạo sự khác biệt với chi
phí hợp lý.
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm W - O
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O đối với sản phẩm game online tại VNG
Chiến lược có thể thay thế
Đẩy mạnh hoạt
Tăng cường hoạt
Phân động nghiên cứu
Các yếu tố quan trọng động tiếp thị
loại và phát triển
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 4 12 4 12
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 4 16
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 3 6
4. Nghiên cứu và phát triển được chú 3 3 9 4 12
trọng
5. Marketing mạnh 3 4 12 3 9
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 3 9
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 4 3 12 4 16
viên tốt.
8. Hệ thống công nghệ phát triển 3 3 9 3 9
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 2 6 2 6
ngoài
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn 3 2 6 2 6
chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn 4 2 8 2 8
hạn chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 3 2 6 2 6
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 2 3 6 3 6
2. Số lượng người sử dụng điện thoại 2 3 6 3 6
thông minh tăng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 3 6
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 4 3 12 4 16
tăng nhanh.
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 3 3 9 3 9
6. Các quy định pháp luật cho ngành
game online chưa rõ ràng và cụ thể 3 2 6 3 9
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những
ảnh hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 2 6
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình
khan hiếm 4 2 8 3 12
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh 4 2 8 2 8

4 2 8 2 8

Tổng 186 201

Nguồn: : Kết quả tính toán từ số liệu điều tra (phụ lục 8)
 63

Qua ma trận QSPM – nhóm W-O thì chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu
và phát triển có số điểm hấp dẫn là 201 và chiến lược tăng cường hoạt động tiếp thị
có số điểm hấp dẫn là 186. Vì thế, VNG trong giai đoạn này nên ưu tiên tập trung
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Khi áp lực phát triển sản phẩm mới ứng
dụng công nghệ tiên tiến thì VNG có thể tận dụng được nguồn tài chính mạnh để
đầu tư vào bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra những sản phẩm chất
lượng, khẳng định vị thế của VNG.
3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm W - T
Qua ma trận QSPM – nhóm W-T thì chiến lược xây dựng nguồn nhân lực chất
lượng cao có số điểm hấp dẫn là 199 và chiến lược nâng cao chất lượng của hoạt
động kiểm soát chất lượng sản phẩm có số điểm hấp dẫn là 182. Vì thế, chiến lược
xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao được ưu tiên. Để có thể tạo ra sản phẩm
chất lượng thì trình độ của nhân viên cũng cần phải được đảm bảo. Khi nhân viên
được nâng cao về chuyên môn thì chất lượng sản phẩm tạo ra sẽ tốt hơn và ít sai sót
hơn.
 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm game online của VNG
Qua phân tích ma trận QSPM, ta có thể thấy chiến lược tổng quát mà VNG cần
để cạnh tranh sản phẩm game online trên thị trường Việt Nam là: Chiến lược khác
biệt hóa theo hướng đa dạng các sản phẩm game online, cạnh tranh bằng chất lượng
sản phẩm, phục vụ chuyên nghiệp, đồng thời chú trọng xây dựng nguồn nhân lực
chất lượng cao và đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm nhằm giữ
vững thị phần và phát triển thị trường cho sản phẩm game online.
 64

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T đối với sản phẩm game online tại VNG
Phân Chiến lược có thể thay thế
loại
Các yếu tố quan trọng Nâng cao chất Xây dựng nguồn
lượng của hoạt nhân lực chất
động kiểm soát lượng cao
chất lượng sản
phẩm
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 4 12
2. Năng lực tài chính mạnh 4 3 12 4 16
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 4 12
4. Nghiên cứu và phát triển được chú 3 3 9 3 9
trọng
5. Marketing mạnh 3 3 9 3 9
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 3 9
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 4 3 12 4 16
viên tốt.
8. Hệ thống công nghệ phát triển 3 4 12 3 9
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 2 6 2 6
ngoài
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn 3 2 6 2 6
chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn 4 2 8 2 8
hạn chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 3 2 6 2 6
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 2 3 6 3 6
2. Số lượng người sử dụng điện thoại 2 3 6 3 6
thông minh tăng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 3 6
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 4 3 12 3 12
tăng nhanh.
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 3 3 9 3 9
6. Các quy định pháp luật cho ngành
game online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 3 9
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những
ảnh hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 3 9
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình
khan hiếm 4 2 8 2 8
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh 4 2 8 2 8

4 2 8 2 8

Tổng 182 199

Nguồn: : Kết quả tính toán từ số liệu điều tra ( phụ lục 9)
 65

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

3.4.1 Giải pháp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm game
online trên điện thoại
Với trình độ sản xuất và quy trình công nghệ hiện đại, VNG có thể phát triển sản
phẩm game online trên điện thoại vì đây là đoạn thị trường mới đầy tiềm năng.
VNG cần phải vô cùng chú ý để tạo ra một danh mục sản phẩm phong phú đặc sắc
cho mình mà vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm để không tạo cảm giác loãng
đối với khách hàng. Qua đó, một số giải pháp mà VNG có thể sử dụng cho chiến
lược này như sau:
Tiến hành hợp tác với các đối tác cung cấp game online trên điện thoại như
Lilith Games, Goodgame, Tencent, NetEase. Đa dạng hóa các game phát hành trên
điện thoại như hành động, chiến thuật, thẻ bài, mạng xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu
khác nhau của khách hàng. Đặc biệt, ưu tiên phát hành các game thuộc thể loại
game MOBA (đối kháng trực tiếp) vì đây là thể loại game được ưu chuộng nhất
hiện nay.
Song song với việc phát hành các game online trên điện thoại mua bản quyền từ
nước ngoài, VNG có thể đầu tư phát triển và sản xuất game online đơn giản trên
điện thoại. Thể loại game Kim Cương tương tự như game Candy Crush có thể là
một lựa chọn cho VNG. Để tăng tính hấp dẫn cho game cần có sự tương tác thi đua
giữa những người chơi trong game.
Mặt khác, VNG có thể khai thác từ sự thành công của sản phẩm của công ty
bằng cách phát triển phiên bản trên điện thoại đối với những tựa game online nổi
tiếng nhằm lôi kéo một lượng lớn khách hàng chơi game online của VNG trên máy
tính tiếp tục tham gia trên điện thoại như Võ Lâm Truyền Kỳ Mobile, Gunny
Mobile, Củ Hành Mobile.
3.4.2 Giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa với chi phí hợp lý
Theo đuổi chiến lược này VNG phải cung cấp những giá trị vượt trội của sản
phẩm game online, bằng cách đáp ứng tốt các nhu cầu mong muốn của khách hàng
nhưng phí dịch vụ hợp lý.
 66

3.4.2.1 Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ

Cùng với các trung tâm chăm sóc khách hàng được đặt tại các thành phố lớn tại
Việt Nam như Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh, VNG có lợi thế khi tiếp nhận
phản ánh cũng như khiếu nại của khách hàng nhanh chóng. Do đó cần duy trì lợi thế
cạnh tranh này bằng cách:
VNG cần huấn luyện kỹ năng cho nhân viên chăm sóc khách hàng về nghiệp vụ
cũng như phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất. Xây dựng quy trình làm việc tự
động hóa nhằm làm giảm tối đa thời gian chờ được phục vụ cho khách hàng cũng
như giảm thiểu những sai sót do quá trình xử lý thủ công của nhân viên gây ra như
có những biểu mẫu sẵn, hệ thống xử lý thông tin tự động, ngân hàng lưu trữ dữ liệu
của khách hàng đối với khách hàng cũ.
VNG cần tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận trong cùng một sản phẩm. Cụ
thể, VNG áp dụng hệ thống JIRA nhằm quản lý dự án, kiểm soát và theo dõi lỗi,
kiểm soát và theo dõi vấn đề phát sinh cũng như các bộ phận chịu trách nhiệm ở
từng công đoạn.
Để tăng sự gắn kết giữa VNG và khách hàng, VNG tổ chức những buổi họp mặt
offline hay những chương trình tri ân khách hàng hàng năm. Thông quá các cuộc
họp mặt và giao lưu này VNG có thể biết được tâm tư nguyện vọng của khách hàng
để phát triển sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
Ngoài các trụ sở tư vấn và hỗ trợ khách hàng trực tiếp thì VNG cần tăng cường
và phát triển kênh chăm sóc và tư vấn khách hàng từ xa thông qua điện thoại và
website của công ty. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng ở xa vẫn có
thể nhận được sự quan tâm và hỗ trợ tốt nhất từ công ty.
3.4.2.2 Chiến lược cho sản phẩm
Trong vai trò là người tiên phong trong ngành công nghiệp game online tại Việt
Nam cùng với thương hiệu ghi dấu ấn sâu đậm, nguồn lực tài chính dồi dào, hệ
thống công nghệ hiện đại, VNG hoàn toàn có khả năng sử dụng những ưu điểm này
để phát triển những sản phẩm game chất lượng khác biệt và đột phá với những giải
pháp sau:
 67

Hiện nay, phần lớn các sản phẩm game online của VNG có nguồn gốc từ Trung
Quốc. Vì thế, để tăng sự khác biệt và tạo hứng thú cho người chơi, VNG cần liên hệ
với đối tác để xây dựng, mở rộng thêm các tính năng mới đế đáp ứng nhu cầu của
khách hàng đặc biệt là các tính năng có tính tương tác cao như tổ đội vượt tháp, đấu
trường hàng ngày, tổ chức bang hội.
Hàng tháng, VNG có thể chủ động phát triển các hoạt động sự kiện trong và
ngoài game như quay số trên website của sản phẩm để nhận phần thưởng trong
game, làm nhiệm vụ hàng ngày tích lũy kinh nghiệm đổi quà... Tất cả những hoạt
động này đều phải gắn liền với những sự kiện thực tế bên ngoài xã hội như hoạt
động treo cờ Việt Nam chào mừng ngày lễ 2.9, hoa dâng thầy cô trong ngày 20.11...
Điều này vừa làm tăng sự hứng thú của khách hàng cũng như tạo thiện cảm từ xã
hội đồng thời có thể đem lại một nguồn thu không nhỏ cho công ty.
VNG cần phải nâng cấp và bảo trì hệ thống chuyển đổi tiền tệ giao dịch, chuyển
đổi từ tiền thật sang tiền ảo trong game một cách an toàn và thuận tiện nhất cho
khách hàng. VNG có thể phát triển hệ thống xác thực giao dịch qua email hay qua
tin nhắn điện thoại và lưu trữ lại lịch sử giao dịch của khách hàng khi tham gia chơi
game. Ngoài ra, cài đặt hệ thống yêu cầu khách hàng thay đổi mật khẩu định kỳ.
3.4.2.3 Chiến lược cho xúc tiến
Sự thành công của một sản phẩm game online luôn đi kèm với một chiến dịch
xúc tiến đúng đắn. Vì thế, VNG có thể thực hiện một số giải pháp sau cho chiến
lược xúc tiến:
Tận dụng các sản phẩm hiện có của công ty để quảng cáo cho nhau, từ đó tạo
hiệu ứng lan tỏa nhãn giữa các game online với các dịch vụ khác và ngược lại. Cụ
thể, VNG có thể tận dụng dịch vụ ZingMp3, Zing News, Zalo để quảng bá, tuyên
truyền cho các sản phẩm game online đang vận hành cũng như các game online sắp
pháp hành.
Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến tại phòng máy thông qua quảng cáo, các cuộc thi,
chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho người chơi tại phòng máy cũng như chủ phòng
máy.
 68

Lập fanpage của các game online trên Facebook, thường xuyên cập nhật thông
tin về sản phẩm cũng như các hoạt động PR của công ty như cuộc thi Hồi ức về
game online, những bức ảnh ghi lại khoảnh khắc đáng nhớ trong game...
Tổ chức các chương trình cộng đồng như tư vấn, tiếp sức mùa thi, các chương
trình khuyến học, các hoạt động cộng đồng nhằm giúp VNG xây dựng hình ảnh
thân thiện và gần gũi hơn với khách hàng.
3.4.3 Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu các sản phẩm mới, không ngừng nâng cấp sản phẩm cũ là điều cần
thiết để VNG đứng vững và phát triển.
Tổ chức một đội chuyên đi nghiên cứu thăm dò và khảo sát nhằm nắm bắt xu
hướng và tâm lý thị trường để có những sản phẩm thích hợp thỏa mãn nhu cầu
người chơi cũng như lấy ý kiến của khách hàng đối với các sản phẩm đang phát
hành. Việc khảo sát này được thực hiện định kỳ 6 tháng đối với từng sản phẩm
game online.
Thành lập nhóm chuyên nghiên cứu, cập nhật và học hỏi những tiến bộ công
nghệ mới trong lĩnh vực game online như các công cụ làm game Unity, Unreal
Engine, Cocos2d..., công nghệ xử lý hình ảnh, mô hình trong game... Hàng tháng
nhóm này sẽ có một buổi thuyết trình trước toàn công ty nhằm truyền đạt lại những
nội dung đã nghiên cứu được.
Tạo sự liên kết chặt chẽ với các công ty cung cấp game online để nhận được sự
hỗ trợ cho những kỹ thuật và công cụ mới như các công cụ hỗ trợ trong việc vận
hành máy chủ, các đoạn chương trình để phát triển hoạt động sự kiện mở rộng trong
game.
3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
Mặc dù ngành game Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng nguồn
nhân lực cần có để cung cấp thì rất khan hiếm. Chất lượng sản phẩm game online
thua kém không thể cạnh tranh với đối thủ ngoại là một hệ lụy khi người tài khan
hiếm. Do đó VNG cần tập trung các vấn đề sau nhằm phát triển nguồn nhân lực có
chuyên môn cao:
 69

Xây dựng bảng mô tả công việc đối với từng vị trí cụ thể, sử dụng KPI để đánh
giá hiệu quả công việc của nhân viên hàng năm. Ngoài ra, VNG cần chú trọng vào
hệ thống khen thưởng, khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động như giải
thưởng nhân viên của năm, nhân viên có ý tưởng cống hiến nổi bật cho công ty...
Bổ nhiệm người có tài năng, phù hợp vào các vị trí quản lý và sắp xếp nhân
viên đúng với sở trường, năng lực của từng người. Tổ chức đánh giá chéo giữa các
bộ phận cũng như nhận xét đánh giá của nhân viên đối với cấp trên và ngược lại. Đề
bạt, thăng chức nhân viên dựa vào kết quả đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công
việc để có sự công bằng và minh bạch.
Chăm lo đời sống nhân viên thông qua việc hiện các chế độ phúc lợi bổ sung
như: Bảo hiểm sức khỏe toàn diện, bảo hiểm sinh mạng, bảo hiểm cho người thân,
tổ chức khám sức khỏe định kỳ… nhằm nâng cao đời sống và sức khỏe cho người
lao động, gìn giữ nhân tài và động viên, khích lệ người lao động gắn bó với VNG.
Tổ chức nhiều hoạt động doanh nghiệp nhằm tạo môi trường làm việc năng động và
xây dựng văn hóa đoàn kết, hướng tới hiệu quả công việc.
Thu hút nhân tài và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân viên. Xây dựng
và thực hiện quy chế tuyển dụng nhân viên công bằng, công khai, khách quan, tạo
điều kiện để mọi ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi ứng tuyển vào VNG, có
chế độ đãi ngộ thỏa đáng để thu hút nhân viên có tài năng làm việc tại VNG. Phát
triển thư viện VNG và văn hóa đọc. Tổ chức đào tạo nội bộ cả về chuyên môn lẫn
kỹ năng mềm như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp... Phát
triển chương trình thực tập sinh chất lượng cao cho VNG và hợp tác với các trường
đại học nhằm chủ động nguồn cung nhân sự chất lượng cao cho công ty.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Quá trình nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, kết hợp với phân
tích môi trường bên ngoài bên trong, tác giả đã có đầy đủ cơ sở khoa học để lựa
chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu. Tác giả đã đưa ra các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online ở VNG. Từ đó, VNG có thể kỳ vọng
về một sự phát triển vượt bậc về doanh thu cũng như lợi nhuận sản phẩm game
 70

online và khẳng định vị thế là một doanh nghiệp kinh doanh game online hàng đầu
Việt Nam.
 71

KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online bắt nguồn từ nguyên
nhân chiến lược kinh doanh sản phẩm game online chưa phù hợp và dựa trên nghiên
cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, kết hợp phân tích môi trường kinh
doanh hiện tại, bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp để chọn ra một chiến lược
kinh doanh tối ưu cho sản phẩm game online của VNG. Đây sẽ là chiến lược cạnh
tranh giúp cho VNG phát triển thị phần sản phẩm game online, giữ và phát triển
khách hàng, khẳng định được vị thế công ty kinh doanh game online hàng đầu tại
Việt Nam.
Xuất phát từ thực tiễn cho thấy, thị trường game online Việt Nam cạnh tranh
ngày càng khốc liệt khi nhiều doanh nghiệp mới bắt đầu gia nhập thị trường do sức
hút từ nguồn doanh thu khổng lồ từ ngành công nghiệp không khói này mang lại.
Do đó việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG
đang trở nên rất cấp thiết, tác giả đã mạnh dạn đề xuất “Các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho sản phẩm game online ở VNG” nhằm đáp ứng nhu cầu về
chất lượng dịch vụ với yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe để đáp ứng
nhóm khách hàng mục tiêu. Để đạt được những vấn đề nêu trên thì VNG phải phân
bổ nguồn lực, kích thích sự phát triển và sáng tạo của toàn bộ tổ chức, các phòng
ban để phản ứng tốt với môi trường kinh doanh bên ngoài và tận dụng những điểm
mạnh mà VNG vốn có mới áp dụng chiến lược thành công và đạt được mục tiêu đề
ra.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tiếng Việt
1. Công ty VNG, 2015, Báo cáo hoạt động kinh doanh từ năm 2009 – 2014.
2. Fred R. David, 2011, Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương Công
Minh, Trần Tuấn Thạc & Trần Thị Tường Như, NXB Lao động.
3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold & Boby R. Bizzell, 2003, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, người dịch Bùi Văn Đông, NXB Thống kê.
4. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải, 2007, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
5. Michael Porter, 1985, Lợi thế cạnh tranh, người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, NXB
Trẻ.
6. Michael Porter, 1998, Chiến lược cạnh tranh, người dịch Nguyễn Ngọc Toàn,
NXB Trẻ.
7. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng & Phạm Xuân Lan, 2011, Quản trị chiến
lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh
9. Rudolf Grünig & Richard Kühn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình,
người dịch Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long & Võ Văn Huy, NXB Khoa học và kỹ
thuật.
10. Trung tâm Internet Việt Nam, 2013, Báo cáo tài nguyên Internet Việt Nam năm
2013.
Danh mục tài liệu tiếng Anh
1. Banks J., 2002, Gamers as Cocreators, Mobilising the Audience, Queensland:
University of Queenland, pp188 – 212.
2. Cimigo, 2011 Vietnam NetCitizens Report Internet Usage and Development in
Vietnam.
3. Clyde W. Holsapple & Jiming Wu, 2008, Building effective online game websites
with knowledge-based trust, Information Systems Frontiers.
4. Gerry Johnson, Kevan Scholes & Richard Whittington, 2005, Exploring
corporate strategy Text and Cases Seventh edition, Financial Times Prentice Hal.
5. Hao-Erl Yang, Chi-Chuan Wu, Kuang-Cheng Wang, 2009, An empirical analysis
of online game service satisfaction and loyalty, pp 1816 – 1825.
6. Jong H Wi, Innovation and strategy of online games Series on Technology
Management, World Scientific Publishing , Vol.14.
7. Minghong Zhang, Bin Wang & Shan Zou, 2012, Quality choice of China’s
domestic online game firms: Simulation and implication based on individual
conjoint analysis, African Journal of Business Management, Vol.6, pp 10238 –
10252.
8. Peichi Chung & Jiangping Yuan, 2009, Dynamics in the online game industry of
China: Apolitical economic analysis of its cometitivedness, Journal of Political
Economy of Information and Communication Technologies, Vol.11, pp 1- 28.
9. Rudolf Grünig & Richard Kühn, 2005, Process-based strategy planning Fifth
edition, Springer.
10. Seung Baek, Young-Suk Song, Jae Kyo Seo, 2004, Exploring Customers’
Preferences for Online Games, SIGHCI 2004 Proceedings. pp.6.
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Tính toán các chỉ số trong ma trận EFE đối với sản phẩm game
online của VNG
A. Mẫu khảo sát ý kiến các chuyên gia
Gồm giám đốc và các trưởng bộ phận các sản phẩm game online.

Tên Chức danh

Bùi Minh Phương Tổng giám đốc sản phẩm game online
Nguyễn Thị Hải Phượng Giám đốc sản phẩm game online khối vận hành
Châu Ngọc Thiên Trưởng phòng sản phẩm game online Phong Thần
Chương
Đoàn Quốc Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Võ Lâm Truyền
Kỳ
Nguyễn Anh Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Củ Hành
B. Phương pháp thực hiện
Sử dụng phương pháp chuyên gia và công cụ: thảo luận nhóm để thu thập kết quả
“Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài của VNG đối với sản phẩm game online (EFE)”
C. Kết quả thu thập
Kết thúc quá trình phân tích yếu tố bên ngoài và tham khảo ý kiến chuyên gia
trong lĩnh vực game online, ban lãnh đạo và các trưởng phòng của các sản phẩm
game online, mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố bên ngoài được tính toán
dựa vào các lý do sau:
- Để kinh doanh dù ở bất cứ lĩnh vực nào công ty cũng cần tuân thủ những quy
định của pháp luật. Công ty nếu muốn kinh doanh trong lĩnh vực giải trí này thì phải
tuân thủ quy định của pháp luật. Sự phát trển của luật bản quyền và luật thương mại
điện tử tạo cho VNG một môi trường kinh doanh ổn định. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại
những ý kiến trái chiều do những ảnh hưởng tiêu cực của game online mang đến
như nghiện game, sống trong thế giới ảo nên Nhà nước vẫn còn những quy định
kìm hãm sự phát triển của ngành này như hạn chế giờ chơi, đánh thuế, kiểm duyệt
gắt gao... Tuy nhiên, VNG đã linh hoạt thay đổi và cải thiện sản phẩm để phù hợp
với quy định pháp luật như giảm yếu tố bạo lực, những hoa tiết nhạy cảm...Vì thế,
mức quan trọng của yếu tố này là 0.11 và được phân loại 3.
 - Là một trong những ngành công nghiệp tương đối nhạy cảm. VNG phải đối
mặt với những ý kiến trái chiều từ dư luận xã hội như bạo lực, sống ảo.. Để hòa hợp
với phong tục của người Việt, công ty không ngừng nâng cấp và cải thiện sản phẩm
game online ít bạo lực hơn, chất lượng hơn, phát triển những sản phẩm thuần Việt
nhằm làm cho xã hội có cái nhìn thiện cảm hơn đối với ngành công nghiệp này.
Đối với yếu tố này được xếp mức độ quan trọng là 0.11 và phân loại 3.
- Game online là một thì trường mang lại doanh thu lớn cho các doanh nghiệp
nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp mới gia nhập ngành nhưng VNG vẫn chưa có
chiến lược tốt để đối phó với những đối thủ mới gia nhập ngành nên mức độ quan
trọng cho yếu tố là 0.11 và phân loại 2.
- Khi công nghệ thay đổi liên tục thì nguồn nhân lực có trình độ cao là điều
không thể thiếu đối với một công ty công nghệ như VNG. Tuy nhiên nguồn nhân
lực của VNG vẫn chưa đủ khả năng để sản xuất game hoàn chỉnh mà cần có sự hỗ
trợ từ nguồn lập trình viên bên ngoài hoặc mua game có sẵn từ đối tác nước ngoài.
Vì vậy, mức độ quan trọng là 0.11 và phân loại 2.
- Thị hiếu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp. Để có thể kinh
doanh thành công, công ty cần đi trước đón đầu và hiểu được nhu cầu cũng như xu
hướng trong thời gian tới của khách hàng để thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp.
Đối với điểm này, VNG đã bộc lộ những hạn chế khi không thay đổi các thể loại
game nên mức độ quan trọng là 0.11 nhưng phân loại là 2.
- Việt Nam là nước có dân số trẻ khá đông. Hầu như khách hàng của game
online là thanh thiếu niên, tuổi từ 30 trở xuống. Nhóm khách hàng từ 18 – 28 tuổi
chiếm gần 80% tổng số khách hàng chơi game online. Đây là điều kiện thuận lợi để
VNG tận dụng để mở rộng và phát triển thị phần của mình. Do đó, yếu tố này có
mức độ quan trọng là 0.08 và được phân loại 3.
- Ngày nay có rất nhiều thiết bị có thể kết nối Internet như điện thoại di động,
máy tính bảng... Đây có thể là một thị trường đầy tiềm năng khi kinh doanh sản
phẩm game online trên điện thoại. Tuy nhiên, VNG vẫn chưa có chiến lược tập
trung nhiều cho thị trường này. Vì thế, yếu tố này được phân loại 2 và có mức độ
quan trọng là 0.08.
- Dân trí của người dân càng tăng đồng nghĩa với việc càng nhiều người sử
dụng máy tính và tiếp cận với game online. Tuy nhiên, VNG chưa có chiến lược để
tiếp cận với lượng khách hàng này mà chỉ tập trung chủ yếu vào giới trẻ nên yếu tố
này có mức độ quan trọng là 0.08 và phân loại 2.
- VNG đã nhạy bén khi không ngừng cập nhật các công nghệ kỹ thuật mới
nhằm hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm nên mức độ quan trọng là 0.11 và phân
loại 3.
- Tính đến tháng 1/2014 thì tại Việt Nam số người sử dụng Internet chiếm
39% trên tổng dân số. Điều này tạo điều kiện cho VNG mớ rộng thị trường và gia
tăng thị phần. Mức quan trọng là 0.1 và phân loại 3.
 Phụ lục 2: Cơ sở hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với
sản phẩm game online của VNG
A. Mẫu khảo sát ý kiến các chuyên gia
Gồm giám đốc và các trưởng bộ phận các sản phẩm game online.

Tên Chức danh

Bùi Minh Phương Tổng giám đốc sản phẩm game online
Nguyễn Thị Hải Phượng Giám đốc sản phẩm game online khối vận hành
Châu Ngọc Thiên Trưởng phòng sản phẩm game online Phong Thần
Chương
Đoàn Quốc Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Võ Lâm Truyền
Kỳ
Nguyễn Anh Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Củ Hành
B. Phương pháp thực hiện
Sử dụng phương pháp chuyên gia và công cụ: thảo luận nhóm để thu thập kết
quả “Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với sản phẩm game online
của VNG”.
C. Kết quả thu thập
- VNG là công ty đầu tiên bước chân vào thị trường game online ở Việt Nam.
Võ Lâm Truyền Kỳ của VNG đã trở thành thương hiệu vững chắc suốt 10 năm qua.
Cho đến thời điểm hiện tại, VNG được xem là bá chủ trong thể loại game online
nhập vai trực tuyến (hạng 4). VTC Online nổi danh với game thể loại casual
Audition và trở thành một trong những doanh nghiệp lớn kinh doanh game online
khi dẫn đầu về thể loại game casual (hạng 3). FPT là một công ty công nghệ lớn vào
bậc nhất ở Việt Nam nhưng ở mảng game online, FPT Online chỉ có một vài sản
phẩm thành công như Thiên Long Bát Bộ, Thần Võ (hạng 3). Mặc dù là công ty non
trẻ mới gia nhập thị trường game online Việt Nam cách đây vài năm nhưng VED đã
khẳng định được vị thế cũng như thương hiệu của mình khi dẫn đầu về thể loại
game MOBA có lượng người tham gia lớn nhất Việt Nam (hạng 4).
- Hiện nay, VNG và VED cùng nhau chia 75% thị phần game online tại Việt
Nam (hạng 3), các công ty còn lại chia phần thị phần còn lại và cùng hạng 2.
 - Đều là sản phẩm mua bản quyền từ nước ngoài và mang về Việt Nam phát
hành nên VNG, FPT Online và VTC Online có rất ít khả năng sửa lỗi phức tạp hay
quản lý triệt để những lỗi xảy ra trong game mà phó thác hầu như hoàn toàn vào đối
tác nước ngoài (hạng 2). Tuy nhiên, VED có được sự liên kết chặt chẽ với đối tác
nên lỗi được hạn chế tối đa và tốt hơn các công ty còn lại nên xếp hạng 3.
- Do phần lớn game online được mua từ nước ngoài nên chất lượng của sản
phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào đối tác nên chất lương gần như tương tự nhau nên
cùng xếp hạng 3, chỉ riêng VED mặc dù là sản phẩm mua từ nước ngoài nhưng chất
lượng được đánh giá vượt trội hơn hẳn các game online của côngg ty khác (hạng 4)
- Chất lượng đội ngũ nhân viên của các công ty như nhau (hạng 3).
- Với phần mềm CSM, VNG có gần 30,000 phòng máy trên khắp cả nước
thuận lợi cho việc quảng bá các sản phẩm của VNG (hạng 3). VTC Online và FPT
Online không chủ động cài đặt game trên máy người chơi (hạng 2) nhưng VED với
GCafe đang từng bước soán ngôi của VNG (hạng 3).
- Với tài chính mạnh, VNG chi khá mạnh cho các hoạt động marketing cho
các sản phẩm game online nên xếp hạng 4. Các công ty còn lại hoạt động marketing
xếp hạng 3.
- Mặc dù các công ty đều phụ thuộc vào nhà cung cấp nhưng VNG (hạng 3) đã
tìm cách tự sản xuất game thuần Việt và Thuận Thiên Kiếm là một thành quả lớn
của VNG. VTC Online (hạng 2) và FPT Online (hạng 2) vẫn chưa chủ động về
nguồn cung. Tuy nhiên, VED với nhà công ty mẹ tại Singapore đã tấn công thị
trường game online khá thành công củng với tựa game hay và ít lỗi nên cũng được
xếp hạng 3.
 Phụ lục 3: Tính toán các chỉ số trong ma trận IFE đối với sản phẩm game
online của VNG
A. Mẫu khảo sát ý kiến các chuyên gia
Gồm giám đốc và các trưởng bộ phận các sản phẩm game online.

Tên Chức danh

Bùi Minh Phương Tổng giám đốc sản phẩm game online
Nguyễn Thị Hải Phượng Giám đốc sản phẩm game online khối vận hành
Châu Ngọc Thiên Trưởng phòng sản phẩm game online Phong Thần
Chương
Đoàn Quốc Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Võ Lâm Truyền
Kỳ
Nguyễn Anh Tuấn Trưởng phòng sản phẩm game online Củ Hành
B. Phương pháp thực hiện
Sử dụng phương pháp chuyên gia và công cụ: thảo luận nhóm để thu thập kết quả
“Xây dựng ma trận yếu tố bên trong của VNG đối với sản phẩm game online (IFE)”
C. Kết quả thu thập
Kết thúc quá trình phân tích yếu tố bên ngoài và tham khảo ý kiến chuyên gia
trong lĩnh vực game online, ban lãnh đạo và các trưởng phòng của các sản phẩm
game online, mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố bên trong được tính toán
dựa vào các lý do sau:
- Thương hiệu là một trong những yếu tố quan trọng thu hút khách hàng sử
dụng sản phẩm của công ty. Một thương hiệu mạnh sẽ tạo ưu thế lớn so với đối thủ
cạnh tranh. Và ở Việt Nam 68% người cho biết thương hiệu là thứ họ quan tâm nhất
khi lựa chọn sản phẩm (Mức quan trọng 0.08). Để xây dựng thương hiệu, VNG đã
mất 10 năm phấn đấu không ngừng và đạt được một số thành quả nhất định như
năm 2008, VNG đoạt giải “sản phẩm Công nghệ thông tin được ưa chuộng nhất
năm 2008”. Năm 2009, VNG đoạt giải “đơn vị dịch vụ nội dung số hàng đầu năm
2009”. Năm 2010, VNG đạt 3 giải thưởng Sao Khuê 2010; VNG còn được vinh
danh tại sao vàng đất Việt 2010 (Phân loại 4).
- Vốn là yếu tố không thể thiếu ở mọi ngành kinh doanh. VNG cần vốn để
phát triển các sản phẩm mới đồng thời bảo trì hệ thống thường xuyên, trả lương
nhân viên và chi trả cho các hoạt động khác (Mức quan trọng 0.08). Tính đến tháng
1/2014, VNG đang chiếm gần 40% tổng doanh thu của thị trường game Việt Nam.
Doanh thu trung bình hàng năm của VNG khoảng 100 triệu USD. Bên cạnh đó
VNG còn được Quỹ đầu tư mạo hiểm đỡ đầu nên nguồn tài chính có thể chủ động
được (Phân loại 4).
- Mạng lưới phân phối rộng sẽ giúp sản phẩm, dịch vụ của VNG đến với
khách hàng nhanh hơn. Nắm được mạng lưới phân phối nhà phát hành sẽ có lợi thế
rất lớn (Mức quan trọng 0.07). VNG có trong tay hệ thống phòng máy trên toàn
quốc với con số gần 30.000 phòng máy, trong đó nhiều nhất là ở Hà Nội và
TP.HCM. (Phân loại 3).
- Trong thời buổi thị trường cạnh tranh như hiện nay thì yếu tố R&D của công
ty là một phần quyết định đến sự tồn tại của công ty. Hệ thống R&D càng mạnh thì
lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty (Mức quan trọng 0.08). VNG không ngừng tung
ra các sản phẩm game và những ứng dụng mới để thu hút người tiêu dùng. Bên cạnh
đó không ngừng theo sát, nắm bắt thị trường để tung ra sản phẩm mới. Phát hành
game thuần Việt giúp VNG khắc phục được những yếu tố bất lợi về pháp luật và dư
luận xã hội. (Phân loại 3).
- Marketing là điều không thể thiếu ở bất kì ngành kinh doanh nào. Các sản
phẩm trong ngành công nghiệp số nếu biết cách marketing sẽ lan truyền rất nhanh
và được nhiều người biết đến. Trong bối cảnh ngày càng có nhiều sản phẩm cạnh
tranh marketing càng trở nên cần thiết. (Mức quan trong 0.07). VNG tham gia khá
nhiều hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu cũng như tích cực tham gia các hoạt
đông thiện nguyện, tạo hình ảnh tốt đẹp trong xã hội (phân loại 3).
- Thị phần của công ty có rộng lớn thì công ty mới thu được lợi nhuận cao, tạo
lợi thế cạnh tranh mạnh với đối thủ của mình. Đó còn là khách hàng tiềm năng cho
những game mới của công ty. (Mức quan trọng 0.10). VNG chiếm thị phần tương
đối lớn ở Việt Nam mặc dù đang có xu hướng giảm dần. (Phân loại 3).
- Nhân lực là một tài sản quý báu của công ty. Thành công của công ty là kết
quả của cả một quá trình phối hợp làm việc của toàn thể nhân viên của công ty. Vì
thế, chính sách đãi ngộ minh bạch và rõ ràng sẽ giúp công ty giữ chân nhân tài, góp
phần phát triển công ty (Mức quan trọng 0.07). VNG đã và đang xây dựng hệ thống
đánh giá nhân viên nhằm tưởng thưởng cho những nhân viên xuất sắc (Phân loại 3).
- Đối với một công ty giải trí phần mềm thì một hệ thống công nghệ tiên tiến
là một điều bắt buộc (Mức quan trọng 0.08). VNG đã trang bị một hệ thống thông
tin khá lớn (Phân loại 3).
- Với trình độ còn hạn chế của mình nên VNG chưa thể tự sản xuất game được.
Ngoài game Thuận Thiên Kiếm, phần lớn các game mà VNG cung cấp cho thị
trường đều nhập từ nước ngoài như Kingsoft, Tencent… (mức quan trọng 0.08 và
phân loại 2).
- Đội ngũ nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển trong
ngành này. Đội ngũ nhân viên chất lượng cao sẽ đem lại sản phẩm chất lượng tốt
thu hút nhiều khách hàng (Mức quan trọng 0.1). Với số lượPng nhân viên khoảng
2000 người thì VNG đã tập trung không ít nhân tài trong công ty. Tuy nhiên nếu so
sánh với thế giới thì khả năng tự thiết kế và sản xuất game online của đội ngũ nhân
viên ở VNG vẫn còn hạn chế (Phân loại 2).
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành
bại của công ty. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ có tốt thì khách hàng mới đặt niềm
tin cao vào công ty và có thể gắn bó lâu dài với công ty và cũng góp phần tạo dựng
thương hiệu, hình ảnh tốt trong mắt khác hàng cho công ty (Mức quan trọng 0.1).
Hiện tại, các sản phẩm của VNG đều có xuất xứ từ nước ngoài nhưng vệc bảo trì
cũng như nâng cấp hệ thống vẫn còn nhiều mặt hạn chế như thường xuyên xảy ra
lỗi và bảo mật không tốt (Phân loại 2).
- Ý tưởng sáng tạo sẽ đem lại những thay đổi mới mẽ cho game. Bên cạnh đó
phát triển những game mới tránh lệ thuộc vào game nước ngoài và phù hợp với xu
hướng trong tương lai (Mức quan trọng 0.1). Hầu hết các công ty kinh doanh trong
ngành đều nhập game về phát hành và VNG vẫn chưa cải thiện được điều nay do
trình độ kỹ thuật của nhân viên còn hạn chế. (Phân loại 2).
 Phụ lục 4: Bảng câu hỏi nghiên cứu khám phá nhu cầu của khách hàng đối
với sản phẩm game online của VNG
Xin kính chào Anh/Chị
Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh
cho sản phẩm game online” tôi xin trân trọng mời Anh/Chị tham gia vào cuộc
thảo luận đóng góp ý kiến của mình về các nhân tố dẫn đến quyết định lựa chọn sản
phẩm game online mà Anh/Chị đang chơi.
Không có ý kiến nào là Đúng hay Sai. Mọi ý kiến của Anh/Chị đều là
thông tin hữu ích đối với tôi. Tôi cam kết sẽ chỉ sử dụng các thông tin Anh/Chị cung
cấp cho mục đích nghiên cứu. Kính mong Anh/Chị dành chút thời gian hoàn thành
bảng khảo sát này.
I. THÔNG TIN CHUNG
1. Anh/Chị vui lòng chọn MỘT của công ty mà Anh/Chị thường xuyên sử dụng
sản phẩm game online nhất. (được gọi là Công ty X)
 VNG
 VTC Online
 FPT Online
 Soha Game
 VED
 Khác………………………………(Xin vui lòng nêu rõ)
2. Anh/Chị chơi game được bao lâu rồi? (chọn 1 câu trả lời)
 < 1 năm
 Từ 1 – 3 năm
 > 3 năm
 Tôi không chơi game online
3. Anh/Chị đang chơi là game nào sau đây? (chọn nhiều câu trả lời)
 Game cài đặt nhập vai nhiều người (Võ lâm 1, võ lâm 2, Kiếm Thế,
Thiên Long Bát Bộ, MU, Đấu Ma, Tiếu Ngạo Giang Hồ, Thiện Nữ U
Hồn...)
  Game MOBA chiến lược tức thời (Liên Minh Huyền Thoại, Mộng
Tam Quốc, DOTA2, AoE...)
 Game casual đối kháng (Zing Speed, Gunny, Audition...)
 Webgame (Võ Lâm Chi Mộng, Thần Khúc, Ải Mỹ Nhân, Chân Long
Giáng Thế, Đấu Phá Thương Khung...)
 Game casual mạng xã hội (Khu vườn trên mây, Nông trại vui vẻ...)
 Mobile game (Hay day, Clash of clans, Hải Tặc Soha, Candy Crush
saga...)
 Khác………………………………(Xin vui lòng nêu rõ)
4. Trong vòng 3 tháng gần đây Anh/Chị chơi bao nhiêu game online trên máy tính
(chọn 1 câu trả lời)
 1 - 2 game
 3 – 5 game
 > 5 game
5. Mỗi ngày, trung bình Anh/Chị bỏ ra bao nhiêu thời gian để chơi game (không
tính thời gian treo máy) (chọn 1 câu trả lời)?
 1 - 3 giờ/ngày
 3 – 5 giờ/ngày
 > 5 giờ/ngày
6. Anh/Chị thường biết đến game mới từ đâu?
 Bạn bè rủ chơi
 Nhận được quà tân thủ/code game từ các website/forum
 Đọc bài giới thiệu trên báo online, banner quảng cáo trên mấy website
 Tìm kiếm google
 Thông tin tại phòng net
 Khác………………………………(Xin vui lòng nêu rõ)
7. Anh/Chị có thể vui lòng cho biết lý do, khi bắt đầu chơi thử một game mới thì
điều gì làm Anh/Chị tiếp tục chơi nữa.
  Đồ họa đẹp
 Cách chơi hay
 Nhiều event nhận thưởng
 Kiếm được tiền
 Được bạn bè công nhận
 Bạn bè trong nhóm vẫn còn chơi tiếp
 Tham gia được bang hội mạnh
 Chinh phục một thử thách nào đó (vượt ải, đánh được boss, đã rèn
được trang bị khủng..)
 Lý do khác……………………………..(vui lòng ghi rõ)
8. Anh/Chị có thể vui lòng cho biết lý do, khi bắt đầu chơi thử một game mới thì
điều gì làm Anh/Chị không tiếp tục chơi nữa.
 Không có thời gian để chơi.
 Game đòi hỏi nạp nhiều tiền
 Đồ họa không đẹp
 Cách chơi không hay
 Không có nhiều hoạt động nhận thưởng
 Giống quá nhiều các game trước đó, không có gì khác biệt.
 Lý do khác……………………………..(vui lòng ghi rõ)
9. Anh/Chị bao nhiêu tuổi?
 15 – 21 tuổi
 Từ 22 – 30 tuổi
 >30 tuổi
10. Anh/Chị có thể vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của Anh/Chị?
 < 5 triệu VNĐ
 Từ 5 – 10 triệu VNĐ
 Từ 10 – 20 triệu VNĐ
 Từ 20 – 50 triệu VNĐ
  >50 triệu VNĐ

II. KHẢO SÁT KHÁM PHÁ NHU CẦU VÀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG
Khi có nhu cầu tham gia một sản phẩm game online, Anh/Chị đánh giá các
yếu tố nào sau đây quan trọng như thế nào để tham gia một game online, Anh/Chị
vui lòng đánh giá tại cột bên phải với các phát biểu phía dưới
Công ty game có sản phẩm mà Anh/Chị thường xuyên chơi nhất, được chọn
ở câu 2, mục I, sẽ được gọi là Công ty X. Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý
tại cột bên trái, với các phát biểu dưới đây về Công ty X

Thang đánh giá:

1 2 3 4 5
Rất không quan trọng Không quan trọng Trung lập Quan trọng Rất quan
trọng

Thang điểm đánh Thang điểm đánh giá

giá cho Công ty X yêu cầu về sản
Các phát biểu
phẩm game online
Đánh giá Đánh giá
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Game online của công ty X miễn
Phí tham phí khi tham gia
gia 2. Chi phí phát sinh trong game khi
chơi game online của công ty X
3. Game online của công ty X được
Danh
nhiều người biết đến
tiếng
4. Công ty X nổi tiếng khắp cả nước.
5. Công ty X khắc phục lỗi của sản
phẩm nhanh
Thời
6. Anh/Chị bỏ nhiều thời gian để
gian
tham gia game online của công ty
X
7. Sản phẩm game online được cài đặt
ở phòng net
Sự thuận
8. Dễ dàng tìm được các thông tin về
tiện
sản phẩm game online của công ty
X.
9. Sản phẩm của công ty ít.
Chất lượng 10. Sản phẩm của công ty có nội dung
sản phẩm đa dạng hấp dẫn và không nhàm
chán.
 11. Sản phẩm của công ty ít lỗi, an
toàn khi chơi
Chất 12. Nhân viên chăm sóc khách hàng
lượng của công ty X hỗ trợ khách hàng
dịch vụ tận tình
13. Hướng dẫn từ nhân viên công ty X
chính xác

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã hỗ trợ tôi hoàn thành bài khảo sát này.
 Phụ lục 5: Kết quả khảo sát khám phá nhu cầu khách hàng tham gia chơi
game online
Cuộc khảo sát được triển khai tại địa bàn TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và
Cần Thơ. Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất, phát triển mẫu, 400 bảng
khảo sát được tiến hành, thu về 375 bảng trả lời, loại 25 bảng do các câu trả lời
không thống nhất, và 350 bảng trả lời hợp lệ có thể dùng cho nghiên cứu. Dữ liệu
thu thập vào bảng tính Excel như sau
I. Thông tin chung
1. Tên công ty có game online mà khách hàng thường xuyên chơi
Tên công ty Kết quả lựa chọn
VNG 155
VTC Online 39
FPT Online 31
VED 94
Soha Game 13
SSGame 10
CMN Online 3
VnPay 1
Tamtay 1
AsiaSoft 1
VGG 2
 Nhận xét: Trong 350 người tham gia khảo sát thì có 133 người thường chơi
game online của VNG. Theo sau là VED với 94 người, lượng người chơi game
online của FPT Online và VTC Online xấp xỉ bằng nhau. Nhìn chung, game online
do các công ty VNG, VED, FPT Online, VTC Online chiếm lĩnh hơn 90% người
được khảo sát cho thấy độ nổi tiếng đối với sản phẩm game online của các công ty
này.
2. Thời gian chơi game của khách hàng
Thời gian Kết quả
< 1 năm 95
Từ 1 – 3 năm 145
> 3 năm 74
Không chơi 36
 Nhận xét: Số lượng người chơi game từ 1 năm trở lên khá cao cho thấy nhu
cầu chơi game online ở Việt Nam là có.
 3. Thể loại game mà khách hàng chơi
Thể loại Kết quả
Game cài đặt 94
Game MOBA 150
Game Casual 16
Webgame 20
Game mạng xã hội 11
Mobile game 26
Game Offline 3
 Nhận xét: Qua khảo sát có thể nhận thấy thể loại game online yêu thích hiện
nay là MOBA.
4. Số lượng game online mà khách hàng chơi trong ba tháng gần đây
Số lượng Kết quả
1 – 2 game 124
3 – 5 game 210
> 5 game 16
 Nhận xét: Khách hàng thường chơi khá nhiều game cho thấy nhu cầu được
trải nghiệm nhiều dạng game online khác nhau của khách hàng rất lớn.
5. Thời gian chơi game trung bình hàng ngày của khách hàng
Thời gian Kết quả
1 – 3 giờ/ngày 267
3 – 5 giờ/ngày 69
> 5 giờ/ngày 14
 Nhận xét: Khách hàng thường bỏ ra trung bình từ 1 - 3 giờ mỗi ngày để
chơi game.
6. Cách thức khách hàng tiếp cận game online
Cách thức Kết quả
Bạn bè rủ chơi 150
Nhận được quà tân thủ/code game từ các website/forum 64
Đọc bài giới thiệu trên báo online, banner quảng cáo trên mấy website 20
Tìm kiếm google 2
Thông tin tại phòng net 114
 Nhận xét: Cách thức phổ biến để khách hàng biết đến game online là do bạn
bè, người quen giới thiệu. Ngoài ra còn nhờ vào thông tin của phòng net.
7. Lý do khách hàng chọn chơi một game online
Cách thức Kết quả
Đồ họa đẹp 32
Cách chơi hay 91
Nhiều event nhận thưởng 89
Kiếm được tiền 23
Được bạn bè công nhận 7
Bạn bè trong nhóm vẫn còn chơi tiếp 92
Tham gia được bang hội mạnh 2
Chinh phục một thử thách nào đó 14
 Nhận xét: Từ khảo sát có thể nhận thấy khi chơi một game online để chơi
phần lớn đều vì có nhiều event nhận thưởng, bạn bè chơi và nội dung game hay.
8. Lý do khách hàng chọn không tiếp tục chơi một game online
Cách thức Kết quả
Không có thời gian để chơi 11
Game đòi hỏi nạp nhiều tiền 125
Đồ họa không đẹp 19
Cách chơi không hay 25
Không có nhiều hoạt động nhận thưởng 30
Giống quá nhiều các game trước đó, không có gì khác biệt 120
Bạn bè trong nhóm không còn chơi nữa 20
Nhận xét: Khách hàng thường rời bỏ game online khi game online đòi hỏi
khách hàng đầu tư quá nhiều tiền và nội dung không mới lạ.
9. Độ tuổi của khách hàng
Cách thức Kết quả
15 – 25 tuổi 170
Từ 25 – 30 tuổi 150
> 30 tuổi 30
 Nhận xét: Khách hàng tham gia chơi game online phần lớn là giới trẻ với độ
tuổi dưới 30 chiếm đa số.
II. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm game online
N: số lượng mẫu trả lời hoàn thiện
Mean: giá trị trung bình
1. Phí tham gia
Công ty VNG VED FPT Online
VTC Online
Yếu tố
N Mean N Mean N Mean N Mean
Phí tham gia 4.11 4.1 4.1 4.11
Phí phát sinh trong 123 126 39 31
3.15 2.64 2.85 2.96
lúc tham gia
 Nhận xét: Hầu như các công ty game online đều đáp ứng được nhu cầu miễn
phí khi tham gia chơi game online. Tuy nhiên, đối với phí phát sinh trong lúc tham
gia chơi game online thì VNG yêu cầu người chơi bỏ nhiều tiền hơn so với các công
ty khác. Trong các công ty số tiền khách hàng bỏ ra khi chơi game online của VED
là ít nhất. Do đó, VNG cần điều chỉnh lại biểu phí khi tham gia các hoạt động trong
game online như tham gia các sự kiện hàng tháng, giải đấu...
2. Danh tiếng
Công ty VNG VED VTC Online FPT Online
Yếu tố N Mean N Mean N Mean N Mean
Sản phẩm game online
4.22 4.25 3.81 3.79
của công ty
123 126 39 31
Sự nổi tiếng của công
4.5 3.8 4.1 4.0
ty
 Nhận xét: Các sản phẩm game online của VNG và VED được đánh giá cao
nhất trong khi VTC Online và FTP Online có mức độ nổi tiếng ngang nhau. VED
mặc dù có sản phẩm game online được đánh giá cao nhất nhưng xét về mức độ nổi
tiếng của công ty là thấp nhất do mới thành lập gần đây. Nhìn chung, VNG vẫn là
công ty được đánh giá cao nhất về game online.
3. Thời gian tham gia
Công ty VNG VED VTC Online FPT Online
Yếu tố N Mean N Mean N Mean N Mean
Thời gian khắc phục lỗi
3.01 3.05 2.86 2.74
của sản phẩm
123 126 39 31
Thời gian chơi game
3.04 3.07 2.80 2.73
online của công ty
 Nhận xét: Thời gian để khắc phục và xứ lý lỗi của VNG nhìn chung được
đánh giá khá tốt. Ngoài ra, thời gian người chơi bỏ ra cho các sản phẩm game
online của VNG khá cao. Tuy nhiên, cả 2 yếu tố trên đều được đánh giá thấp hơn so
với VED là một công ty mới gia nhập thị trường không lâu. Vì thế, VNG cần cải
thiện chất lượng sản phẩm nhằm hạn chế lỗi nhằm thu hút khách hàng tham gia chơi
chơi game online của công ty.
4. Sự thuận tiện
Công ty VNG VED VTC Online FPT Online
Yếu tố N Mean N Mean N Mean N Mean
Sản phẩm được cài đặt
3.54 3.58 3.43 3.4
ở các phòng net
123 126 39 31
Thông tin thông báo rõ
3.44 3.21 3.32 3.25
ràng, dễ tìm
 Nhận xét: Mặc dù VNG là công ty có thông báo cũng như thông tin về sản
phẩm được đánh giá cao nhất nhưng VED lại là công ty có game online được cài
đặt ở phòng net là nhiều nhất. Điều này cho thấy sự tiếp cận game online của VED
sẽ cao hơn VNG. Vì thế, VNG cần cải thiện, quảng bá và đưa sản phẩm đến các
phòng net nhiều hơn.
5. Chất lượng sản phẩm
Công ty VNG VED VTC Online FPT Online
Yếu tố N Mean N Mean N Mean N Mean
Nội dung đa dạng 2.95 3.11 2.8 3.74
Ít lỗi và có tính bảo mật 123 126 39 31
3.1 3.2 2.95 2.89
cao
Số lượng sản phẩm 3.8 2.41 3.55 3.23
 Nhận xét: Về số lượng, VNG có số lượng game online được đánh giá là
nhiều nhất. Tuy nhiên về nội dung của sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm thì
không được đánh giá cao như VED. Vì vậy, VNG cần đa dạng hóa nội dung sản
phẩm cũng như chú trọng về mặt chất lượng của sản phẩm nhiều hơn.
6. Chất lượng sản phẩm
Công ty VNG VED VTC Online FPT Online
Yếu tố N Mean N Mean N Mean N Mean
Thái độ của nhân viên hỗ
3.54 3.1 3.45 3.37
trợ khách hàng
123 126 39 31
Kỹ năng của nhân viên hỗ
3.51 3.09 3.47 3.35
trợ khách hàng
 Nhận xét: Với kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực game
online 10 năm, VNG luôn được đánh giá cao về cung cách phục vụ chuyên nghiệp
và thái độ nhiệt tình đối với khách hàng.
 Phụ lục 6: Ma trận QSPM nhóm S-O

Chiến lược có thể thay thế

Phân Chiến lược phát
Các yếu tố quan trọng Cơ sở của số điểm
loại triển thị trường
hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 3 12 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Lợi thế
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 1 3 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 3 12 Lợi thế
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 Bất lợi
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Bất lợi
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 177
 Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược đa
Phân
Các yếu tố quan trọng dạng hóa sản Cơ sở của số điểm
loại
phẩm hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 4 12 Lợi thế
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Lợi thế
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 4 12 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 4 8 Lợi thế
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 4 16 Lợi thế
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 3 9 Bất lợi
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Bất lợi
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 199
 Phụ lục 7: Ma trận QSPM nhóm S-T
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược khác
Phân
Các yếu tố quan trọng biệt hóa với chi Cơ sở của số điểm
loại
phí hợp lý hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 4 8 Lợi thế
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 4 12 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 4 12 Lợi thế
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Có ảnh hưởng
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 4 16 Có ảnh hưởng
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Lợi thế
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 3 9 Có ảnh hưởng
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Bất lợi
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 199
 Chiến lược có thể thay thế
Phân Chiến lược chi
Các yếu tố quan trọng Cơ sở của số điểm
loại phí thấp
hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 3 12 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 4 8 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 3 12 Có ảnh hưởng
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Lợi thế
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 Có ảnh hưởng
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Có ảnh hưởng
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 4 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 178
 Phụ lục 8: Ma trận QSPM nhóm W - O
Chiến lược có thể thay thế
Tăng cường
Phân
Các yếu tố quan trọng hoạt động tiếp Cơ sở của số điểm
loại
thị hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 4 12 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 4 12 Lợi thế
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 3 12 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Lợi thế
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 3 12 Có ảnh hưởng
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Lợi thế
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 2 6 Bất lợi
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Bất lợi
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 186
 Chiến lược có thể thay thế
Đẩy mạnh hoạt
Phân
Các yếu tố quan trọng động nghiên cứu Cơ sở của số điểm
loại
và phát triển hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 4 12 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 4 12 Lợi thế
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Lợi thế
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 4 16 Lợi thế
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Lợi thế
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 3 9 Có ảnh hưởng
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Có ảnh hưởng
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 3 12 Có ảnh hưởng
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 201
 Phụ lục 9: Ma trận QSPM nhóm W - T
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược
Nâng cao chất
Phân lượng của hoạt
Các yếu tố quan trọng Cơ sở của số điểm
loại động kiểm soát
hấp dẫn
chất lượng sản
phẩm
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 3 9 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 3 12 Lợi thế
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 3 12 Có ảnh hưởng
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 4 12 Lợi thế
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 3 12 Có ảnh hưởng
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 3 9 Bất lợi
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 2 6 Bất lợi
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 182
 Chiến lược có thể thay thế
Xây dựng nguồn
Phân
Các yếu tố quan trọng nhân lực chất Cơ sở của số điểm
loại
lượng cao hấp dẫn
AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Thương hiệu 3 4 12 Lợi thế
2. Năng lực tài chính mạnh 4 4 16 Có ảnh hưởng
3. Chủ động mạng lưới phân phối 2 4 12 Lợi thế
4. Nghiên cứu và phát triển được chú trọng 3 3 9 Có ảnh hưởng
5. Marketing mạnh
6. Lợi thế cạnh tranh theo thị phần 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Chính sách đãi ngộ và phát triển nhân 3 3 9 Có ảnh hưởng
viên tốt. 4 4 16 Lợi thế
8. Hệ thống công nghệ phát triển
9. Phụ thuộc mạnh vào nhà cung cấp nước 3 3 9 Có ảnh hưởng
ngoài 3 2 6 Bất lợi
10. Trình độ đội ngũ nhân viên còn hạn chế
11. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn hạn 3 2 6 Bất lợi
chế.
12. Thiếu ý tưởng đột phá 4 2 8 Bất lợi
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Cơ cấu dân số trẻ tăng 3 2 6 Bất lợi
2. Số lượng người sử dụng điện thoại thông
minh tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
3. Trình độ văn hóa cộng đồng tăng 2 3 6 Có ảnh hưởng
4. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ
tăng nhanh. 2 3 6 Có ảnh hưởng
5. Số lượng người sử dụng Internet tăng 4 3 12 Lợi thế
6. Các quy định pháp luật cho ngành game
online chưa rõ ràng và cụ thể 3 3 9 Có ảnh hưởng
7. Quan điểm xã hội tiêu cực với những ảnh
hưởng tiêu cực của game online 3 3 9 Có ảnh hưởng
8. Sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ
9. Nguồn cung cấp nhân viên lập trình khan 3 3 9 Có ảnh hưởng
hiếm
10. Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh
4 2 8 Bất lợi
4 2 8 Bất lợi

4 2 8 Bất lợi

Tổng 199