‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ‬

‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﺗﻢ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫ﻫﻨﻮف اﻟﺴﻨﺪ‬

‫‪WWW.DGA.GOV.SA‬‬ ‫‪2022‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪١‬‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮى‬

‫‪٥‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪٦‬‬ ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪٧‬‬ ‫‪ ١.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪٧‬‬ ‫‪ ١.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪٧‬‬ ‫‪ ١.٣‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫‪٨‬‬ ‫‪ ١.٤‬أﻧﻮاع اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪ ١.٥‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪١١‬‬ ‫‪ ١.٦‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪١٢‬‬ ‫‪ ١.٧‬دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪١٦‬‬ ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪ ٢.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪ ٢.٢‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪NESTA‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪ ٢.٣‬أوﻟﻮﻳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪١٨‬‬ ‫‪ ٢.٤‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪ ٢.٤.٢‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪ ٢.٤.٣‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر‬

‫‪www.dga.gov.sa‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪٢٠‬‬ ‫‪ ٢.٤.٤‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫‪٢٠‬‬ ‫‪ ٢.٤.٥‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﻘﻀﻴﺔ‬

‫‪٢١‬‬ ‫‪ ٢.٤.٦‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪٢٢‬‬ ‫‪ ٢.٤.٧‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ‬

‫‪٢٢‬‬ ‫‪ ٢.٤.٨‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬

‫‪٢٣‬‬ ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٢٤‬‬ ‫‪ ٣.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪٢٤‬‬ ‫‪ ٣.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪٢٤‬‬ ‫‪ ٣.٣‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫‪٢٥‬‬ ‫‪ ٣.٤‬ﻣﻬﺎرات إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٢٨‬‬ ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٢٩‬‬ ‫‪ ٤.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪٢٩‬‬ ‫‪ ٤.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪٢٩‬‬ ‫‪ ٤.٣‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٣٠‬‬ ‫‪ ٤.٣.١‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬دﻣﺞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪٣٠‬‬ ‫‪ ٤.٣.٢‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﻮاﻫﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬

‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٤.٣.٣‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ داﻋﻤﺔ وﻣﺤﻔﺰة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬

‫‪www.dga.gov.sa‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٤.٣.٤‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٤.٣.٥‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎت داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬

‫‪٣٢‬‬ ‫‪ ٤.٣.٦‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻷﺛﺮ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات‬

‫‪٣٢‬‬ ‫‪ ٤.٣.٧‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‬

‫‪٣٤‬‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪٣٥‬‬ ‫‪ ٥.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪٣٥‬‬ ‫‪ ٥.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪٣٦‬‬ ‫‪ ٥.٣‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٣٧‬‬ ‫‪ ٥.٤‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ "ﻗﻴﺎس دﻗﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ"‬

‫‪٣٧‬‬ ‫‪ ٥.٥‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أداة ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬

‫‪٣٨‬‬ ‫‪ ٥.٦‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫‪ ٥.٧‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪ ٥.٨‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ ٢٠٢٠-‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻸﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻣﻮﻗﻊ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﺪوﻟﻲ‬

‫‪٤٢‬‬ ‫‪ .٦‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫‪٤٣‬‬ ‫‪ ٦.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪www.dga.gov.sa‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪٤٣‬‬ ‫‪ ٦.٢‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ‬

‫‪٤٤‬‬ ‫‪ ٦.٣‬وﺣﺪة "ﺗﺴﺮﻳﻊ اﺑﺘﻜﺎر إﺳﺘﻮﻧﻴﺎ"‬

‫‪٤٤‬‬ ‫‪ ٦.٤‬ﻗﺼﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺒﺎدرة اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ‪ +‬اﻟﺨﻀﺮاء‬

‫‪٤٥‬‬ ‫‪ .٧‬ﻣﺮاﺟﻊ‬

‫‪٦‬‬

‫‪www.dga.gov.sa‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻳﻐﺪو اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ﺑﺠﻮدة ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬﺎ وﺑﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﺤﻜﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺴﻊ أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻴﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮدﻫﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬

‫ً‬
‫ﺻﺎﻧﻌﺎ ﻗﻴﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﺘﻘﺪم ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫وﻟﻠﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ‪،‬‬

‫اﻟﺬي ﺗﻌﻨﻰ ﺑﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺠﺄت اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ إﻟﻰ ﺣﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫اﻟﺬي ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﻟﺤﻠﻮل ﻓﻘﻂ وإﻧﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ‪ ،‬ﻓﺘﻨﺎﻓﺴﺖ اﻟﺪول ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة ﻣﺮاﺣﻠﻪ ﻋﺒﺮ ﻗﺎدة اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺻﺎﻧﻌﺔ ﻗﺼﺺ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ ﺗﺸﻴﺪ ﺑﻬﺎ‬

‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻦ إﻧﺸﺎء اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬إﻟﻰ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺗﻤﻨﺢ اﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﻖ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻨﻔﺎذ اﻟﻌﺎدل ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‪ ..‬ﺳﺘﻌﺰز ﻫﺬه اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺠﺬﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ‬

‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وإﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻨﺎﺟﻌﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺘﺒﻨﻰ‬

‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻧﻬﺠﺎ ﻣﺤﻔﺰا ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻣﺘﻬﺎن اﻟﺨﺮوج ﺑﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺨﻼﻗﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدﺗﻪ وﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪٦‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪ ١.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫ﻌﺮف اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻪ اﻟﻔﻠﺴﻔﻲ‪.‬‬

‫ُﻳ ّ‬ ‫‪-١‬‬

‫ﻳﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ أﻧﻮاع اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ّ‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﻌﺮف ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ُﻳ ّ‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻳﺴﺮد اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺄﺗﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻮد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء دواﻓﻊ‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪ ١.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫ﺗﺤﺪ أﺳﺎﺳﻪ أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻢ ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪،‬‬
‫ﻧﻌﻴﺶ اﻵن ﻓﻲ ﱟ‬

‫واﻷﺳﻮاق‪ ،‬واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪ .‬ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎرع ﺗﺸﻌﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻮﻟﻤﺔ وﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم وﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﻴﺎرات ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻪ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻀﻴﻼﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫وﺗﻨﺎﻓﺲ اﻟﺪول ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﻬﻮم وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻴﺲ ﺷﺮﻃﺎ ﻓﻲ اﺳﺘﺤﺪاث ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻓﻲ إﻋﺎدة‬

‫اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ أﺟﻬﺰﺗﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬

‫ّ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫ورﺷﺎﻗﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻤﻜﻦ اﻟﺮﻗﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺬي ﻫﻮ أﻫﻢ‬

‫‪ ١.٣‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫دوﻟﻴﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﺴﻨﻮات‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ ﻟﻐﺔ‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺬي ﻳﺤﻮل دون اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻋﺒﺮﻫﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أﻣﺎم اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫أﺳﺴﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻣﻮﺣﺪا وﻣﺮﺟﻌﻴﺎت ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ‪ ،Global Innovation Institute GII‬ﻓﺈن اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ رﺑﻂ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻣﻌﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻤﻖ‪ ،‬وﺑﺼﻮرة ذات ﻣﻌﻨﻰ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﺗﺄﺛﻴﺮا ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ‪ .‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻳﺸﻤﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻧﻔﺲ ﻣﻬﺎﻣﻚ ﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻌﻮد ﺑﻘﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ وﺗﺠﺮﺑﺔ أﻓﻀﻞ‬

‫وﻳﺴﺮع ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫أﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ،ISO‬ﻓﻬﻮ واﺳﻊ وﺷﺎﻣﻞ وﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺻﻴﺘﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﺘﻴﻦ‪ :‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬

‫وﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وإﻧﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺄﺷﻜﺎل أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺒﺮة أو اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ أو اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﺠﺪﻳﺪ أي ﻣﻨﺘﺞ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻬﻮدة ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺤﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ .ISO‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎ أو ﺧﺪﻣﺔ أو ﻋﻤﻠﻴﺔ أو‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ أو ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ذﻟﻚ اﻟﺸﻲء‬ ‫أي ﺷﻲء‬

‫ﻧﻤﻮذﺟﺎ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫ً‬

‫ً‬
‫ووﻓﻘﺎ‬ ‫ﻌﺮف اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "وﺟﻮد ﺟﺪﻳﺪ أو ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ أو ﻳﻌﻴﺪ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻓﻴ ﱠ‬
‫وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﺑﺤﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ُ ،ISO‬‬

‫وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬

‫ً‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻳﻌﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻧﺘﻴﺠﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ أو‬

‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺴﻤﺔ أﺧﺮى ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪه‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬أو اﺑﺘﻜﺎر ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﻃﻮرت ‪ ISO‬ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ OECD‬ﺑﻬﺪف ﺗﻮﻓﻴﺮ أﺳﺎس‬

‫وﻣﺮﺟﻊ ﻣﺸﺘﺮك ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻨﻘﻄﺔ ﺑﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪.‬‬

‫‪ ١.٤‬أﻧﻮاع اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻫﻨﺎﻟﻚ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ ‪ :Incremental Innovation‬وﻳﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﺴﺘﺪام‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫واﻷﺳﻮاق اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أﺣﺪ أﻛﺜﺮ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻛﺎﻟﻬﺎﺗﻒ‬

‫اﻟﺬﻛﻲ‪ .‬وﺗﻐﻴﺮ ﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﻪ وﺳﻌﺮه ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪ -٢‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﺰﻋﺰع ‪ :Disruptive Innovation‬وﻳﻜﻮن ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﻴﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺎ أو ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬

‫ﻫﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﺟﺪﻳﺪة واﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﺗﺴﺘﺒﺪل اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻨﺪ ﻃﺮح اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ اﻟﻠﻮﺣﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺧﻠﻖ ﺳﻮق ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ وﺧﻠﻖ ﻃﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻔﺎﺟﺊ ‪ :Breakthrough Innovation‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻃﺮح ﺧﻴﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺎ أو ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﺟﺪﻳﺪة واﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ وﺟﻮد اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻨﺪﻣﺎ‬

‫ﻃﺮﺣﺖ ﺳﺎﻋﺎت ذﻛﻴﺔ ﻓﻲ أﺳﻮاق اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت ﻷول ﻣﺮة إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ وﺟﻮد اﻟﻬﻮاﺗﻒ اﻟﺬﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪ :Transformative Innovation‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﻴﺎر ﺟﺬري ﻳﺴﺒﺐ ﺗﺤﻮﻻ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺄﺛﻴﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﺤﻴﺎة واﻟﻤﻬﺎرات ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺣﺪث ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮر ﺷﺒﻜﺔ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻷول ﻣﺮة‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﻧﻮاع اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺤﺴﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻗﺎﻣﺖ إدارة‬

‫واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬ ‫وﻻﻳﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﺎﺑﺘﻜﺎر ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺠﻼت "‪" Government on Wheels‬‬

‫ﺑﺠﻠﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ إﻟﻰ أﻣﺎﻛﻦ ﺳﻜﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‪ً ،‬‬

‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻫﺎب اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎﻧﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻈﺎم "أﺑﺸﺮ" ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻧﻈﺎم إﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ أﻃﻠﻘﺘﻪ وزارة‬

‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ اﻟﺴﻌﻮدﻳﻴﻦ وﻟﻠﻤﻘﻴﻤﻴﻦ إﺟﺮاء اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬

‫ً‬
‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎ‪ .‬ﻳﺨﺪم اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ٢١‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﺘﺮك وﻳﻘﺪم أﻛﺜﺮ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارات‪ .‬ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ‪ ٢٠٠‬ﺧﺪﻣﺔ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻹﺟﺮاءات‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺧﻄﻮات ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬وﺿﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﻠﻰ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺧﺘﻴﺎرات اﻟﺘﻮرﻳﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮات ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ ‪ challenge.gov‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬

‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﺠﻮاﺋﺰ واﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺎت ﻋﺒﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧـــــﻼل‬

‫‪٩‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪ .٣‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺳﻴﺎﺳﺔ "اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬

‫ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ّ .‬‬

‫ﺣﻔﺰت ﻫﺬه اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬ ‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ" اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﺳﻴﻮل واﻟﺘﻲ ّ‬

‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﺸﺎرﻛﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ رﺣﻼت‬

‫اﻟﺴﻴﺎرات )‪ .(carpooling‬ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻛﺒﺎر اﻟﺴﻦ ﻏﺮﻓﺎ زاﺋﺪة ﻣﻊ اﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺸﺒﺎب‪.‬‬

‫‪ .٤‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ‬

‫اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻫﻲ ﻗﻄﺎع ﻣﺪارس آي زون ‪ I-Zone‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك واﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎز ﺟﺬري ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬

‫ً‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‬
‫ّ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﻄﺎع ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ إﻧﺸﺎء ﺧﻄﻂ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ١.٥‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫اﺷﺘﻘﺖ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﺗﺸﺘﺮك ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬

‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻨﻬﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻬﺪف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،OECD‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺴﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ‬

‫وﺻﻮﻻ إﻟﻰ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺠﺬﻳﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﺘﺪرج ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ وﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻞ اﻟﻮﺻﻮل‬

‫إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وأن اﻟﺮﺑﻂ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻓﻲ اﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ دون اﻗﺘﺼﺎره ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺪور اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬وﺳﻨﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ ذﻛﺮه ﻻﺣﻘﺎ ﻓﻲ ﻫﺬا‬

‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫وﻳﻘﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬري ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻌﻨﻴﻪ اﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺪﻋﻮة إﻟﻴﻪ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻌﻨﻰ أﻋﻤﻖ وﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﻓﻬﻮ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ إﻋﺎدة رﺑﻂ أو إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ أي إﺟﺮاء إداري‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ )اﻟﻤﻮاﻃﻦ أو اﻟﺸﺮﻳﻚ ذو اﻟﻌﻼﻗﺔ(‪ ،‬أو إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ أي ﺷﻲء‪ ،‬ﻳﺘﺒﻌﻪ ﺗﺴﺨﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ودﻣﺞ اﻟﺘﺼﻮر‬

‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ :‬ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻜﻮﻧﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺪاده‪.‬‬

‫ﻧﺸﺎط‪:‬‬

‫ﺣﺪد أﻋﻀﺎء ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﻚ )اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ( ‪.‬‬ ‫•‬

‫• اﻃﺮح أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫• اﻗﺘﺮح ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻴﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ١.٦‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻻ ﻳﺨﻠﻮ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ .‬وأﺣﺪ أﻛﺒﺮ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬

‫أﻓﻜﺎرا ﻣﺒﺘﻜﺮة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ً‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرة اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬

‫ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة ﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺪي ﻗﻴﺎدة ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬

‫ﻣﻦ ﺑﻨﺎء دواﻓﻊ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﻴﺪ اﻟﺒﺪء ﺑﺄﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬

‫وﺗﺠﺬﻳﺮ اﻟﻔﻜﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒﺤﻮا رﺳﻼ ﻟﻘﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻗﻴﺎدة ﺑﻨﺎء دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻫﻲ اﻷﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﺬري ذي أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﺪم ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﻜﻮادر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻜﻔﺆة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﺎﺋﻘﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬

‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻮاﻧﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻮﻻن دون وﺟﻮد اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺻﺪﻳﻘﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫وﺗﺒﻘﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ أوﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻷن ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﺣــــــــﻠﻮﻻ‬

‫‪١١‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺨﻼق ﺑﺘﺒﻨﻲ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ ،‬واﺳﺘﺪاﻣﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺘﻘﺎل اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻦ ﻋﺼﻮر‬

‫وأﺟﻴﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻤﺘﻄﻮر اﻟﻤﺪﻓﻮع ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ ١.٧‬دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺒﺪأ اﻷول ﻫﻮ اﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أﺳﺎﺳﺎ ﻹﻋﺎدة‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وﺑﻌﺪ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻷﺳﺎﺳﻲ وراء اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ ودواﻓﻊ اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺧﻠﻖ اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ورﺻﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺎت واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘﺒﻌﻪ دراﺳﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻮﺳﻊ واﻟﺮﺑﻂ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻗﻤﻨﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ذات اﻻرﺗﺒﺎط‬

‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﺳﺘﺪاﻣﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ داﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻀﻤﺎن دﻳﻤﻮﻣﺔ‬

‫اﻟﻨﺠﺎح وﺑﻜﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎل اﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫وﻳﻨﺤﺼﺮ إﻃﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺸﻜﻠﻪ اﻟﻤﻜﺘﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ (‪ )١‬ﻳﺒﻴﻦ ﻧﻄﺎق‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺳﺆال اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺄﻃﻴﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ . ١‬اﻟﻤﻌﻨﻰ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ؟ وﻳﻌﻨﻰ ﺑﺪواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ . ٢‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ :‬ﻫﻞ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻳﻤﻜﻦ رﺑﻄﻪ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎع؟‬

‫‪ .٣‬رﻗﻤﻨﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ إدﻣﺎج وﺗﺴﺨﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪ؟‬

‫‪١٢‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫ﻧﻄﺎق اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﺗﻜﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻰ‬

‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(١‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻧﻄﺎﻗﻪ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻓﺈن ﻗﻴﺎدة دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺑﻨﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻳﺄﺗﻲ ﺿﻤﻦ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺪﻋﻮة ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﺧﻼل أرﺑﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺗﺆﻃﺮ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬واﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ )‪ (٢‬أدﻧﺎه ﻳﺒﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﻫﺬه‬

‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷرﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(٢‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻗﻴﺎدة دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫وﺑﻨﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪١٣‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎر داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻌﺎ‬

‫ً‬ ‫دورا‬
‫ﻳﻠﻌﺐ ﻛﻞ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷرﺑﻌﺔ ً‬

‫اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ذات رؤﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺣﻮل ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻓﻲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﺼﺤﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﻤﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‬

‫واﻟﺬي ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﺎﺳﻜﻬﺎ ﻣﻌﺎ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎم اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻗﻴﺎدة دواﻓﻌﻪ ﻫﻮ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري اﻟﻤﺘﺄﺻﻞ ﻓﻲ ﻗﻴﻢ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻗﻴﺎس ﻣﺆﺷﺮات أﺛﺮه وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﺼﺺ اﻟﻨﺠﺎح ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ﺗﺎﻟﻴﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻜﻮﻧﺎت‬

‫ﻗﻴﺎدة دواﻓﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺮؤﻳﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻤﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫ﻗﺮﻳﺐ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻌﺰﻳﺰ دورﻫﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤى اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر اﻧﺴﺠﺎﻣﺎ‬

‫واﺿﺤﺎ ﺑﻴﻦ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‪،‬‬

‫وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ رؤﻳﺔ ﺗﻄﻤﺢ إﻟﻰ إﻳﺠﺎد ﻗﻴﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﺘﻘﺪم‬

‫ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻨﻰ ﺑﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻜﺴﺐ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻣﺪﻋﻮﻣﺔ ﺑﺮؤﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺎرﻛﻬﺎ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﺗﺠﺎﻫﻬﺎ‬

‫وﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺗﺒﻨﻲ ﻧﻬﺞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﻟﻰ أﻧﻈﻤﺔ وﻫﻴﺎﻛﻞ إدارﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‬

‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﺗﺸﺠﻴﻊ ﻗﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻮ ﻧﺸﺎط ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ‪،‬‬

‫وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻤﺒﺘﻜﺮ اﻟﺬي ﺳﻴﺘﻄﻮر وﻳﺰدﻫﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﺮد داﺧﻞ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺳﺘﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﺑﻂ ﻣﻊ‬

‫اﻟﻘﻄﺎع واﻷﺳﻮاق ﻓﻴﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪم ﻧﺎﺟﺤﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻤﺘﺪ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة إﻟﻰ ﺑﻨﺎء اﻟﺮﺑﻂ ﻣﻊ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬

‫‪ .٣‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أن ﺗﺘﻢ‬

‫إدارﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﺎدة ﻗﺎدرﻳﻦ وﻣﺪرﺑﻴﻦ وﻣﺘﺤﻤﺴﻴﻦ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﺷﺄن ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻤﻜﻴﻦ‬

‫اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻗﻴﺎدة اﻟﻔﻜﺮ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪.‬‬

‫‪ .٤‬اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ :‬أﺣﺪ أﺑﺮز اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﺎرﺳﺖ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬

‫ﻳﺮﺗﻜﺒﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺿﻤﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘﻬﻢ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﻨﻈﺮ ﻟﺮدود اﻷﻓﻌﺎل‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﺠﻪ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ أم إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺒﻞ‬

‫وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ أو ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺨﻼق‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻨﺸﺮ اﻟﻔﻜﺮ‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎري ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وﻳﺸﺘﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ اﻷﻃﺮاف ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬واﻻﻧﻔﺘﺎح وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪١٦‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪ ٢.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ً‬
‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫‪ .١‬ﻳﺤﺪد أوﻟﻮﻳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪Nesta‬‬

‫‪ .٢‬ﻳﻠﺨﺺ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪ NESTA‬ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﺎذج اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ .٣‬ﻳﻄﺒﻖ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺒﻊ ﻹﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪ NESTA‬ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺄﺗﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ ٢.٢‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪NESTA‬‬

‫ﻧﻴﺴﺘﺎ ‪ ،NESTA‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻗﻔﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﻔﻨﻮن‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻘﺮﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ .‬ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﺒﺤﻮث‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬

‫ﺷﺮاﻛﺎت ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺒﺔ‬

‫ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ ٢٥٠‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ إﺳﺘﺮﻟﻴﻨﻲ ﻣﻦ اﻟﻴﺎﻧﺼﻴﺐ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ‪ .‬ﺗﺘﻢ إدارة اﻟﻮﻗﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻨﺪوق اﺗﺌﻤﺎﻧﻲ‪،‬‬

‫وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺪوق ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ أﻏﺮاﺿﻬﺎ اﻟﺨﻴﺮﻳﺔ وﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ودﻋﻢ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ٢.٣‬أوﻟﻮﻳﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ NESTA‬ﺿﻤﻦ أوﻟﻮﻳﺎت ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻔﻨﻮن واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹﺑﺪاﻋﻲ )ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ وأﺛﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت( وﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻃﺮق ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻔﻨﻮن‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬

‫اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫ّ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻋﻴﺶ ﺣﻴﺎة أﻛﺜﺮ ﺻﺤﺔ واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬اﻟﺼﺤﺔ‪ :‬إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﺻﺤﻲ ورﻋﺎﻳﺔ‬

‫‪ .٤‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق ﻓﻬﻢ ودﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻟﻠﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﻟﻰ اﻟﺘﺠﺎرب‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪ .٥‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ دور‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮم ﻧﻤﻮذج أﻋﻤﺎل ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ NESTA‬ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﺎذج ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻷﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺿﺮورة وﺟﻮد ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎل ﻟﻀﻤﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ ﺻﻘﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺨﻼﻗﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ واﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﺨﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻊ ﻧﻀﻮج اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻳﻄﺮح ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻤﻮذج أﻋﻤﺎل ﺣﻜﻮﻣﻲ اﺑﺘﻜﺎري داﺧﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫﺎ ﺿﺮورة إﻗﻨﺎع اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٤‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪ ٢.٤.١‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫وﺑﺤﺴﺐ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ ،NESTA‬ﻓﺈن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﺒﻊ ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(٣‬ﻣﺮاﺣﻞ إﻃﺎر‬

‫ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪١٨‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪ ٢.٤.٢‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬

‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ اﺑﺘﻜﺎر أﻓﻜﺎر وﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻨﺎ ً‬

‫أوﻻ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻧﺒﺘﻜﺮه‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ‬

‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺒﻜﺮة ﻓﻲ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻮد ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ وإﺟﺮاء اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔﺮص‬

‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻨﺎ‪ .‬اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص أو ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺄﺗﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺸﺎﻣﻞ‬

‫اﻟﺬي ﻧﺘﻌﺮف ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺟﺬور اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻋﺪم إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﺟﺬري‬

‫ً‬ ‫اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻦ أﻋﺮاض ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬

‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ً‬

‫أﻳﻀﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫ً‬ ‫‪ .٢‬اﺳﺘﺸﺎرة أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‪،‬‬

‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﺧﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ اﻵﺧﺮون ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺌﻠﺔ ﺟﻴﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺠﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﻧﺸﻄﺔ )‪ (activities mapping‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺮض اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺑﺼﺮي وواﺿﺢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻬﻢ وﻓﻬﻢ‬

‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت وإﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أﻳﻀﺎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻄﺮق أﺧﺮى أﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺪوﻳﻦ‬

‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎت وأراء أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ وذﻟﻚ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪ ٢.٤.٣‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر ﺟﺰء ﻣﺤﻮري وأﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎد اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن‪ .‬أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ‬

‫اﻷﻓﻜﺎر ﻫﻲ إﻳﺠﺎد أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﺛﻢ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ أﻫﻤﻴﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻜﻤﻦ‬

‫اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺸﺮوع ﺣﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪١٩‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫ﺟﺪا ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻘﻂ وﻟﻴﺲ اﻧﺘﻘﺎد اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ً‬

‫ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺸﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺮاج أﺳﻮء ﻓﻜﺮة ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻤﺺ اﻷدوار‪ ،‬واﻟﻌﺼﻒ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ ٢.٤.٤‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫ﺟﺪا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪،‬‬

‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻸﻓﻜﺎر أﺣﺪ اﻷﺟﺰاء اﻟﻬﺎﻣﺔ ً‬

‫ّ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺮار ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ .‬اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إدراك أن‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻴﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﺣﻴﺚ ﺗﻐﺬي ﻧﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﺟﺪا ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬

‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﻧﻤﻮذج داﺋﺮي‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ً‬

‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ً‬

‫أﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ إﻋﺪاد ﻧﻤﻮذج‬

‫أوﻟﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺘﺞ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﺑﻌﺾ اﻹﺻﺪارات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺼﻐﺮة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ )أو ﻣﻴﺰات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻮﺟﻮدة‬

‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ( ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ واﻗﻌﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ أﻧﺸﺄﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻧﻤﺎذج ورﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٤.٥‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﻘﻀﻴﺔ‬

‫ﺟﺪا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺠﻤﻊ اﻷدﻟﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ً‬

‫ً‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻤﻊ ﻣﺮور اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﻳﺘﺤﻮل اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻦ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻔﻜﺮة‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﺠﻤﻊ اﻷدﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬

‫إﻟﻰ إﻗﻨﺎع اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺪﻋﻢ اﻟﻔﻜﺮة‪ .‬وﺟﻮد ﻗﺎﻋﺪة ﺻﻠﺒﺔ ﻣﻦ اﻷدﻟﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺴﺘﻨﺪ دراﺳﺔ ﺟﺪوى ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻫﻲ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻳﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻘﻮي وﺧﻄﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻋﺮض اﻟﻘﻀﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺄﺧﺬ اﻟﻔﻜﺮة‬

‫إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﺴﺘﻨﺪ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻣﻦ وﺻﻒ اﻟﻔﻜﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬أي ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﺮ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻔﻜﺮة إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ‪ .‬وﻳﺠﺐ ﻋﺮض‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻋﻠﻰ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬاب وﻣﻘﻨﻊ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺒﻜﺮة‪ ،‬ﻳﻔﻀﻞ اﺗﺒﺎع ﻃﺮق ﻣﺮﻧﺔ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‪ .‬ﻳﻔﻀﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ واﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬

‫وﺗﻘﻴﻴﻢ أﻓﻜﺎرﻫﻢ ﻛﻤﺠﻤﻮع ﻟﻜﻲ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻫﺬا ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪم وﻟﻴﺴﺤﻦ اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺘﺄﺧﺮة‪ ،‬ﺳﻴﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ وﺟﻮد اﺧﺘﺒﺎرات ﻣﺸﺪدة ﻟﻘﻴﺎس أﺛﺮ اﻟﻔﻜﺮة‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻋﺮض اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ‪،‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺿﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢.٤.٦‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻔﻜﺮة ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻣﻔﻬﻮم إﻟﻰ واﻗﻊ ﻣﻠﻤﻮس‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻦ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬه‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﻬﻰ اﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺮاﻗﺔ ﺗﻔﺸﻞ ﺑﺴﺒﺐ‬

‫ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﺑﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻳﺸﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻜﺮة ﻋﻠﻰ أرض‬

‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪.٥‬‬

‫ﺷﺮاﺋﺢ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬

‫اﻟﻘﻨـــﻮات‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪) ٤‬ﻧﻤﻮذج اﻷﻋﻤﺎل(‬

‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻤﻮذج‬
‫ﻧﻤﻮذج‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺑﺘﻜﺎري‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎري‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪٢١‬‬
 ‫‪ .٢‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻴﺴﺘﺎ‬

‫‪ ٢.٤.٧‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻄﻮﻳﺮه‪ .‬ﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إﺻﺪار ﺗﺸﺮﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﺷﺮاﻛﺎت اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ً‬

‫أﻳﻀﺎ ﻧﺸﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻣﺸﺎرﻛﺔ‬

‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ .‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫ﻗﺪﻣﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻛﻴﺪ أﻧﻚ ﺳﺘﺘﻮاﺟﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﻬﻢ ﻫﻮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻀﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ وإﻧﺘﺎج ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وأﻃﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬

‫ً‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫‪ ٢.٤.٨‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬

‫ﻳﻘﺪم ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻀﻼت‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻬﻢ اﻷﻧﻈﻤﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺗﺒﺎع اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺟﺪا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺒﺼﺮي وﻓﻬﻢ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة‬

‫اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم‪ .‬وﻟﻬﺬا‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ً‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت )اﻟﻔﺪراﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴﺔ( وذﻟﻚ ﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬

‫ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﻘﺪة وذﻟﻚ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ ﻓﻬﻢ‬

‫ً‬ ‫دورا‬
‫ً‬ ‫اﻟﺠﻬﻮد ﻓﻴﻬﺎ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻳﻠﻌﺐ ﻗﺎدة اﻷﻧﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺬه اﻟﺒﻴﺌﺎت‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪ ٣.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫ﻳﻠﺨﺺ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺨﻤﺲ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﺛﻨﺘﻲ ﻋﺸﺮة ﻣﻬﺎرة إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﻳﻘﺎرن ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺑﻴﻦ ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫‪ ٣.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻧﺤﻮ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺒﻨﻴﻪ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺷﺨﺼﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ أو ذا ﺻﻔﺎت ﻏﻴﺮ اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻗﻴﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﺪد‬

‫ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ٣.٣‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫• ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺠﺬري‬

‫اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻔﺮﻳﻖ إﻟﻰ ﻗﺎﺋﺪ‬

‫ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺤﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﻘﺪم ﺑﻤﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻦ ﺧﺴﺎرات وﺗﺠﺎرب‪ ،‬وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎت ﻟﺤﻴﻦ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬

‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺨﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻓﺮﻳﻘﻪ ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﻧﻀﺠﻬﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻗﺒﻞ ﻧﻀﺞ اﻟﻔﻜﺮة ﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺨﻼﻗﺔ ﻗﺒﻞ ﻧﻀﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ وﺗﺤﻔﻴﺰه ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫اﻟﺠﺮأة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﺴﺮ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺮﺗﻴﺒﺔ‪ :‬وﻫﻮ‬ ‫•‬

‫اﻟﻌﺼﺮ اﻟﻤﻤﻬﺪ ﻧﺤﻮ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ .‬ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﺣﺘﺮام‬

‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎوب‬

‫ﻣﻊ ﺗﺒﻨﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺣﺘﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺢ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬

‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺨﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫رﺷﺎﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮ واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺠﺎوب ﻣﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺬي ﺗﺪﻓﻌﻪ‬ ‫•‬

‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻣﻜﻮن اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻫﺬا اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻐﻒ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬وذﻟﻚ ﻹﺷﻌﺎل اﻟﺤﻤﺎس ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺧﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺼﺪﻳﻘﺔ‬ ‫•‬

‫ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ ٣.٤‬ﻣﻬﺎرات إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ﺟﺪا ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪:‬‬

‫• اﻻﻧﺤﻴﺎز ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻞ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪،‬‬

‫إﻻ أن ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ‬

‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫• اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻘﻀﺎﻳﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪ :‬ﻳﺘﺼﺮف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺎﻟﻚ ﻟﻜﻞ ﻗﻀﻴﺔ أو ﻣﺸﺮوع‪ ،‬ﻻ ﻳﻔﺮط ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﻷﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺔ ﻗﺮﻳﺒﺔ اﻟﻤﺪى‪ ،‬إﻧﻪ ﻻ ﻳﻘﻮل أﺑﺪا‪ :‬ﻫﺬا ﻟﻴﺲ ﻣﻦ واﺟﺒﻲ!‬

‫• ﻳﻄﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻳﺪﻋﻮ ﻟﻪ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬وداﺋﻤﺎ ﻟﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻻ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻄﻠﺒﺎت‪،‬‬

‫ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻘﺒﻠﻮن أن ﻳﺴﺎء ﻓﻬﻤﻪ ﻟﺤﻴﻦ وﺿﻮح اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻣﻦ وراء ﻣﺴﺎﻋﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫• ذو ﺣﺪس دﻗﻴﻖ وﻗﺪرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺤﻜﻢ‪ :‬ﻓﻲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻮﻓﻖ ﺑﻴﻦ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ دون‬

‫اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻪ داﺋﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﻳﺼﺎل اﻟﺤﻮار إﻟﻰ اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫• ﻓﻀﻮﻟﻲ وﻣﺤﺐ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻳﺴﻌﻰ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر داﺋﻤﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻀﻮﻟﻲ ﺑﺸﺄن ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬

‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻳﺴﻌﻰ ﺧﻠﻔﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫• ﺗﻮﻇﻴﻒ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻀﻞ‪ :‬ﻳﺮﻓﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﺮﻳﺪ واﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ وﻳﻨﻘﻠﻪ ﺑﻴﻦ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺼﻨﻊ‬

‫ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ وﻳﺪرﺑﻬﻢ ﺑﺠﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻨﻤﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻬﻨﺔ وﻳﻌﺪل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫• اﻟﺘﻤﺴﻚ واﻹﺻﺮار ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮون ﺑﺄن ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮل‪ ،‬ﻓﻲ‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﻳﻘﻮد ﻓﺮﻳﻘﻪ ﻟﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺴﺠﻢ‪ ،‬ﻳﻀﻤﻦ‬

‫اﻟﻘﺎدة ﺑﺄن اﻟﻌﻴﻮب ﻳﺠﺐ أﻻ ﺗﺨﺘﺒﺊ أو ﺗﺆﺧﺮ إﻟﻰ آﺧﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﻢ إﺻﻼﺣﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﺘﺒﻘﻰ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬

‫اﻟﻤﻄﻮرة ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﺘﻴﻨﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫• ﻳﻔﻜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻛﺒﺮ وأﺑﻌﺪ‪ :‬ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻠﻜﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬

‫ﺗﻔﻜﻴﺮه ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺟﺮيء ﻳﻠﻬﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻳﻔﻜﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻳﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻷرﺟﺎء ً‬
‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫• اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺆﻣﻦ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺄن اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻨﻔﺲ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺑﺄن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات واﻹﺟﺮاءات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وﻻ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ‪،‬‬

‫ﻳﻘﺪر اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫• ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ أﻗﻞ اﻟﻤﻮارد‪ :‬ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﻤﻮارد‪ .‬ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺤﻴﻠﺔ واﻻﻛﺘﻔﺎء اﻟﺬاﺗﻲ واﻻﺳﺘﺨﺪام‬

‫اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎدر‪ .‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺪﻳﻪ أﻳﺔ ﻣﻴﻮل ﻟﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أو ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ أو اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫• ﻣﻜﺘﺴﺐ ﻟﻠﺜﻘﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﻤﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم وﻳﺘﺤﺪى ﺑﺼﺮاﺣﺔ وﻳﻌﺎﻣﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﺣﺘﺮام‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﺪ ﻧﻔﺴﻪ‬

‫أﻣﺮا ﻣﺤﺮﺟﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻜﺘﺮث ﺑﺪواﻋﻲ ﺛﻘﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻋﺎل‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ً‬
‫ﺑﺼﻮت ٍ‬

‫• ﻳﻐﻮص ﻋﻤﻴﻘﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻬﻤﺎت‪ :‬ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻳﺒﻘﻮن ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬وﻳﻘﻮﻣﻮن‬

‫ﺑﺎﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر‪ ،‬وﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﺸﻜﻜﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﺤﻜﺎﻳﺎت‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫‪ .٣‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﻬﺎرات ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻧﺸﺎط‪:‬‬

‫• ﻓﻜﺮ ﻛﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫• ﻫﻞ ﺗﻤﺎرس اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻤﻠﻚ‪ ،‬ﻫﻞ ﺟﺮﺑﺖ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ‬

‫ﻣﺠﺎل ﺑﻼ أﺟﺮ ﻣﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﺧﺒﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺜﻤﻦ ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ؟ أﻻ ﻳﺪور ذﻟﻚ ﺣﻮل اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ‬

‫ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ‪ ..‬اﻻﺑﺘﻜﺎر؟‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪ ٤.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫‪ .١‬ﻳﻄﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺄﺗﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﺴﻨﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪ .٢‬ﻳﺒﺮر أﻫﻤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﺑﻴﺌﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬

‫‪ ٤.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫وﻣﻨﻈﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻔﺮص‪ ،‬وﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪،‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻬﻴﻜﻼ‬ ‫ﻣﺠﻬﻮدا‬
‫ً‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻻ ﻳﺤﺪث وﺣﺴﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻣﻦ ﺳﺒﻊ ﺧﻄﻮات ﻟﻘﻴﺎدة رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫دﻟﻴﻼ‬ ‫واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ أي ﺗﺤﺪﻳﺎت‪ .‬وﻟﻬﺬا‪ .‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة ﺗﻘﺪم‬

‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﺮورا ﺑﺎﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ واﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ إﻟﻰ ﻗﻴﺎس‬

‫اﻷﺛﺮ واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ ٤.٣‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫دﻣﺞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪١‬‬

‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﻮاﻫﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ داﻋﻤﺔ وﻣﺤﻔﺰة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎت داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷﺛﺮ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات‬ ‫‪٦‬‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪٧‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪) ٥‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ(‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪ ٤.٣.١‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬دﻣﺞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻬﻤﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ‬

‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ :‬ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ دﻋﻮة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺿﻤﻦ ورش ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻐﺎﻳﺎت‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻷﻫﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺪم ﻓﺮض‬

‫ﻗﻴﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻃﺮق اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬وإﺛﺎرة وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ واﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺤﺮ واﻟﺨﻼق‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬

‫أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺮﻏﻢ ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ اﻟﺪاﺋﻤﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻗﺎﺋﺪ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ وإﻃﻼق اﻟﻌﻨﺎن ﻟﻬﻢ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ‬

‫أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﻧﺠﺎح ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ٤.٣.٢‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﻮاﻫﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ اﺑﺘﻜﺎري‪ .‬ﺑﻌﺪ‬

‫ﻫﺬا ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻘﺪرات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ً‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺎ‬ ‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﻔﺰة ﻟﻺﺑﺪاع‪ .‬ﻻ ﻳﻌﺪ اﻟﺠﻠﻮس ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ اﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻛﺈﻗﺎﻣﺔ ورﺷﺎت ﻋﻤﻞ أو‬

‫ﻣﺨﻴﻢ دوري ﻟﺘﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻹﻧﺘﺎج أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫‪ ٤.٣.٣‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ داﻋﻤﺔ وﻣﺤﻔﺰة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻣﺤﺴ‬
‫ّ‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة‪ .‬ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻨﺔ (ﻣﺜﻞ إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﻴﻦ) ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ﻣﻦ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻷﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺨﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬

‫ً‬
‫ﺻﻌﺒﺎ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﺗﺜﺒﻂ ﻋﺰﻳﻤﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ً‬
‫أﻣﺮا‬

‫إن ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ أﻣﺮ ﺷﺎق ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﱠ‬

‫ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ أن إﻗﺼﺎء ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻫﻮ أﻣﺮ ﻗﺎﺗﻞ‬

‫ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﺎﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻻ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺑﺪاع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻌﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺣﺎﻓﺰ ﻣﻬﻢ ﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج اﻟﺼﻨﺪوق‪.‬‬

‫‪ ٤.٣.٤‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ (اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ وذﻟﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ)‬

‫أﻓﻜﺎرﻫﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ وﺗﻐﺬﻳﺘﻬﻢ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﺿﻤﻦ ﻣﺮاﺣﻞ إﻋﺪاد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎء وذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﻹﺑﺪاء اﻟﺮأي ﺣﻮل رؤﻳﺔ وﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﺴﺢ‬

‫ﻣﺨﺘﺼﺮة ﺗﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺼﻮرة اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺤﺜﻴﺜﺔ‬

‫ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﺸﺮح اﻟﻤﺒﺪأ ﺿﻤﺎﻧﺎ ﻟﺘﺤﺼﻴﻞ رد اﺑﺘﻜﺎري ﻣﻔﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ ٤.٣.٥‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎت داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻦ ﺟﻬﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﺎرك ﻓﻲ اﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺼﺺ‬

‫‪٣١‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻧﺠﺎح أو ﺑﻴﺖ ﺧﺒﺮة ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎت داﺧﻞ وﺧﺎرج‬

‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺴﻴﻖ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﻴﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺼﺺ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬

‫ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت وأﻓﺮاد اﺑﺘﻜﺎرﻳﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﺿﺒﺎﻃﺎ وﺳﻔﺮاء ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة أو اﻟﻘﻄﺎع ﻛﻜﻞ‪،‬‬

‫وﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮﺻﺪ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺷﺄن ﻫﺬه‬

‫اﻟﺨﻄﻮة إﺑﻘﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ﺑﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺣﻮل ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﺎ وإﺑﻘﺎءﻫﺎ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ‬

‫ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ ٤.٣.٦‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻷﺛﺮ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات‬

‫ﻛﻤﻲ ﻛﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻷﺛﺮ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺸﻜﻞ ّ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ً‬

‫أﻳﻀﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات ﺑﻴﻦ ﺷﺒﻜﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬

‫ﻋﺎم‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬رﺻﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ ذات اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ وﻧﺸﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬

‫اﻟﺼﻌﻴﺪ أو ﻣﺒﺮرات ﺗﺄﺧﺮﻫﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ ﺑﻴﻦ‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻷﻃﺮاف ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺪوﻟﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ‪ ،‬واﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬

‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد وﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص دون اﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻴﺤﻘﻖ‬

‫ﺗﻘﺪﻣﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺜﺒﺖ أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪ‪.‬‬

‫‪ ٤.٣.٧‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﻋﺮض ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺠﺎح أو ﺣﺘﻰ‬

‫اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻫﻮ إﺿﻔﺎء ﻃﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاﻫﺔ واﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻨﻬﺞ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺨﺒﺮات ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ ﺷﺒﻜﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎدة ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺼﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ أو ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻣﺎ ﺑﻨﺸﺮ ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻮم ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ واﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ واﻟﻬﻮاة واﻟﺸﺮﻛﺎت ورﻳﺎدﻳﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺼﻤﻴﻢ‬

‫ﺣﻠﻮل ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪم ﻗﻄﺎع ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﻴﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺣﻮل ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات واﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻗﻄﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻗﺘﺼﺎده ورواد اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻴﻪ واﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﺑﻬﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ﺑﻞ وﻳﺰﻳﺪ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬

‫ﻣﻦ رﻓﺎه اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺬب ﻟﻬﺎ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺸﺮاﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺘﺪور ﺑﺬﻟﻚ‬

‫ﻋﺠﻠﺔ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺮع وأوﺳﻊ أﺛﻴﺮا‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬
‫أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪ ٥.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ً‬
‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫‪ .١‬ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮدﻫﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ُ .٢‬ﻳﻌﺪد ﻓﻮاﺋﺪ ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻳﻘﻴﺲ أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻄﻮر ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﻷﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺄﺗﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪.٤‬‬

‫‪ .٥‬ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻤﺴﺔ أﺳﺌﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻳﺴﺮد اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻳﺤﻠﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻸﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬‬

‫‪ ٥.٢‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫إن ﻣﻦ ﺷﺄن اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ وﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﺎ أن‬

‫ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ – وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ -‬ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ دوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺣﻞ‬

‫ً‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ ﺑﺴﻼﺳﺔ أﻛﺒﺮ‪ .‬وﺗﺘﺒﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻨﻬﺠﺎ‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮة ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﻨﻴﻪ اﻟﻜﻠﻤﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺒﻨﻲ‬
‫ِ‬ ‫ﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ‬

‫ﻧﻬﺞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪:‬‬

‫وﻣﺪﻋﻮﻣﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪان )ﻣﺜﻞ‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺘﺮﻓﺎ ﺑﻪ‬ ‫‪ -‬أﺻﺒﺢ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫أﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺘﺸﻴﻚ‪ ،‬اﻟﺪﻧﻤﺎرك‪ ،‬إﺳﺘﻮﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻠﻨﺪا‪ ،‬ﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ‪ ،‬ﻛﻮرﻳﺎ‪ ،‬ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا‪ ،‬اﻟﻨﺮوﻳﺞ‪ ،‬اﻟﺴﻮﻳﺪ‪،‬‬

‫ّ‬
‫ﻛﻤﻤﻜﻦ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎح اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬اﻹﻣﺎرات‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻧﺲ ( ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻣﻌﻪ‬

‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻤﺼﺪر ﺣﻴﻮي ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻢ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺮاح ﻣﺒﺎدرات ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺒﺴﻴﻂ‬

‫اﻹﺟﺮاءات واﻵﻟﻴﺎت اﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺰﻣﻦ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻣﺖ اﻟﺪول ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬

‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ واﻻﺳﺘﻌﻼم ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻤﺎرﺳﺎت أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ ٥٫٣‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﻘﺎس ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص وأﺛﺮ اﺑﺘﻜﺎرﻫﺎ ﺑﻤﻘﺪار ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ أرﺑﺎح وأﺳﻬﻢ وإﻳﺮادات‪ ،‬ﻓﺈن‬

‫ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻪ ﻃﺮاﺋﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﺒﺮ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻧﻈﺮا ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﻟﻰ أن ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻴﺲ ﻣﻌﻬﻮدا‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻬﺎ‬

‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ واﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ .‬ورﻏﻢ ﺗﻨﻮع اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ أن اﻟﻘﻴﺎس ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻒ ﺳﺎﻋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر – إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺔ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻛﻤﺎ ورد أﻋﻼه ‪ -‬ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﺗﻤﺘﻊ ﻓﺮﻳﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬وﻗﻴﺎس ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺸﻴﺮ ﻫﻨﺎ إﻟﻰ أن دور اﻟﻘﻴﺎدات ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻫﻮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻜﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎﻟﻪ‪ ،‬وﺗﺒﺴﻴﻂ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‬

‫وﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺄن ﻫﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺒﺴﻄﺔ ﺗﻘﺎس ﺑﺄدوات ﻣﺮﻛﺒﺔ وﻣﻌﻘﺪة ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻻ أن اﻷﻫﻢ ﻫﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداة ﻗﻴﺎس ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ووﻃﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬

‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺪورة أﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮارا ﻣﻦ دورات اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻔﺰات أﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪ ٥.٤‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ "ﻗﻴﺎس دﻗﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ"‬

‫أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻻ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ إﻳﺠﺎد اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬ﺑﻞ‬

‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻜﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻘﻮد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻗﺖ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﺴﺎر إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬

‫أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺑﺼﻮرة ﻋﻤﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻤﺘﺤﻤﺴﻴﻦ ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻟﺘﺤﺪد ﻣﻌﻬﻢ أدوات ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ ٥.٥‬ﺗﻄﻮﻳﺮ أداة ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬

‫أداة ﻗﻴﺎس ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ –وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻘﻄﺎع‪ -‬ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺑﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ؟‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮات ﻧﺤﻮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺗﺮاﻋﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫• اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺪاﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺟﺎﻫﺰا ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻃﺮ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻊ ﺿﻤﺎن اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻣﺴﺘﻮى‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪o‬‬

‫وﺗﻜﺮار اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮص اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫• إﻃﻼق ﻣﺆﺷﺮات ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‪.‬‬

‫• اﻟﺒﺪء ﺑﻄﺮح وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺻﻠﺘﻬﺎ ﺑﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬

‫‪٣٧‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺷﺮوط ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر؟‬ ‫‪o‬‬

‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻨﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻔﺮص اﻷﻛﺒﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ؟‬ ‫‪o‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻧﺴﺘﻐﻞ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ وﻧﻄﻮرﻫﺎ )ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬إﻟﺦ(؟‬ ‫‪o‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺟﻮدة ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر؟‬ ‫‪o‬‬

‫ﻫﻞ ﻧﻘﻮم ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬ ‫‪o‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺜﻴﺮ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﺤﺎدﺛﺔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس أداء اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ وﺣﺪﺗﻚ‪ ،‬أو ﻓﺮﻳﻘﻚ‪ ،‬أو إدارﺗﻚ‬

‫أو ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﻮ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻘﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺿﺒﻄﻬﺎ ﻓﻲ ﻃﺮح‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ واﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ أداء اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ ٥.٦‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬

‫ﺗﻘﻴﻢ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ وأداءﻫﺎ‬

‫ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺻﻤﻤﺘﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ّ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ذات اﻟﺼﻠﺔ ً‬

‫أﻳﻀﺎ ﻓﻲ إﻇﻬﺎر ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻨﻮﻋﺖ‬

‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺮﺻﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ أو ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ُو ِﺟﺪ ﺑﺄن اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ‬

‫ً‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺟﺎﻧﺒﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ أرﺑﻊ ﻓﺌﺎت‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻘﻴﺲ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ )اﻟﺠﺪول أدﻧﺎه ﻳﻠﺨﺺ ﻋﺪدا ﻣﻦ دراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﺘﻮي ﺗﺤﺖ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬

‫ﺣﺎﻟﻴﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ(‪.‬‬

‫اﻟﻔﺌﺎت ﻋﻠﻰ أﻣﺜﻠﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ً‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ )ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﺒﺊ اﻟﻌﻤﻞ )ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻮﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄﺔ‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ(‬
‫اﻟﺸﺮاﻛﺔ واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﺒﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ(‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس‪:‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس‪:‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪/‬اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫•‬
‫• ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر )أﻓﺮاد‬
‫ﻣﻘﺪار اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫•‬
‫وﻣﻨﻈﻤﺎت(‬
‫ﻋﺪد اﻷﺣﺪاث )أﺣﺪاث اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻬﺎﻛﺎﺛﻮن‪،‬‬ ‫•‬
‫• ﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎء )ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﻛﺎت(‬
‫اﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺎت‪ ،‬ورش اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻏﻴﺮﻫﺎ(‬
‫• ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﻴﻦ )ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر )أو‬ ‫•‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ(‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر(‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )ﻗﻴﺎس ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت )ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬أو‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬أو ﺻﺤﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ‪ ،‬أو رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء(‪.‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻜﺮار واﻟﺘﻮﻗﻴﺖ(‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس‪:‬‬ ‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس‪:‬‬

‫• ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻬﻤﺔ )ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﻟﻨﺠﺎح‬ ‫• ﻋﺪد ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‬ ‫• ﻋﺪد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ أو اﻹرﺷﺎدات اﻟﺼﺎدرة‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ‬ ‫ﺗﺤﺴﺐ اﻟﻤﻨﺸﻮرات ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﺪاﺧﻠﻲ أو اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫• ﻗﺼﺺ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ‪ -‬ﺗﺼﻒ‬ ‫إﻓﺮاج‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬ ‫• ﻋﺪد اﻟﺜﻐﺮات اﻟﻤﻜﺘﺸﻔﺔ )ﻋﺪد اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﻮد ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر(‪.‬‬
‫• ﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ‪ -‬ﺑﺤﺴﺎب‬
‫ﻋﺪد‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻧﺸﺄت ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺟﻬﻮد ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫‪ ٥.٧‬ﻗﻴﺎس أﺛﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫اﺳﺘﺤﺪﺛﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﻏﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات وأدوات ﺗﺮﺻﺪ ﺗﻘﺪم اﻟﺪول ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﻮم واﺣﺪ أو‬

‫أﻛﺜﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ اﻷدوات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮ ﻧﻴﺴﺘﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ‪Nesta Innovation Index‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮ اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ=‪Australian Public Sector Innovation Indicators‬‬

‫‪ -‬ﺑﻄﺎﻗﺔ أداء اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻷوروﺑﻲ ‪European Public Sector Innovation Scorecard‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،OECD‬ﻳﺮﺻﺪ‬ ‫‪ -‬ﻣﺮﺻﺪاﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﺬي أﻃﻠﻘﺘﻪ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون‬

‫اﻟﻤﺌﺎت ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﺪول‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﻗﺎدة اﻟﺪول ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻨﺼﺢ‬

‫واﻻﺳﺘﺸﺎرة ﺣﻮل ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻗﻴﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ UN e-Government Survey‬اﻟﺬي ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺴﺘﻮى‬

‫ﺗﻘﺪم اﻟﺪول ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺆﺷﺮات رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﻣﺆﺷﺮ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت وﻣﺆﺷﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ .‬وﻳﻌﺘﺒﺮ أﺣﺪ أﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺆﺷﺮات‬

‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻲ رﻗﻤﻨﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ٥.٨‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ ٢٠٢٠-‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻸﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻣﻮﻗﻊ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬

‫اﻟﺪوﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮ‪:‬‬

‫ﺗﻢ اﺻﺪار ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺴﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﻌﺒﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وإدارة اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹدارة‬

‫اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﺸﺆون اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻷول ﻣﺮة ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٣‬وﻳﻘﻴﺲ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪ ١٩٣‬دوﻟﺔ‬

‫ﻋﺒﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤــــــﺎور )ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺨﺪﻣــــــﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴــــﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي(‬

‫‪٤٠‬‬
 ‫‪ .٥‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬أﺛﺮ ﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ‪ ٩‬ﻣﺆﺷﺮات‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻟﺼﻨﺎع اﻟﻘﺮار أداة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬

‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻴﺎﺳﺎت واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺪول اﻟﺨﻤﺲ اﻷواﺋﻞ ﻟﻌﺎم ‪:٢٠٢٠‬‬

‫)‪ (١‬اﻟﺪﻧﻤﺎرك‪ (٢) ،‬ﻛﻮرﻳﺎ اﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‪ (٣) ،‬اﺳﺘﻮﻧﻴﺎ‪ (٤) ،‬ﻓﻨﻠﻨﺪا‪ (٥) ،‬أﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫أداء دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻌﺎم ‪:٢٠٢٠‬‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ وﺗﺼﻨﻒ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى "ﻋﺎل ً‬

‫ﺟﺪا" ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ .‬اﻹﻣﺎرات‬ ‫ً‬ ‫ﺣﺎﻓﻈﺖ اﻟﺪوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ‪٢١‬‬

‫ً‬
‫إﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺼﺪرة‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ دول اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺼﺎدر ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٢٠‬ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ ١٩٣‬دوﻟﺔ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫‪٢٠٢٠‬‬
‫‪٢١‬‬
‫‪٣٨‬‬
‫‪٤٣‬‬
‫‪٤٦‬‬
‫‪٥٠‬‬ ‫ُ‬
‫‪٦٠‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫‪ .٦‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫‪ .٦‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫‪ ٦.١‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺼﺒﺢ اﻟﻤﺘﺪرب‬

‫‪ .١‬ﻳﺤﻠﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ أﺣﺪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻴﺔ‬

‫‪ .٢‬ﻳﺤﻠﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻮﺣﺪة اﻟﺘﺴﺮﻳﻊ اﻟﺮﻗﻤﻲ ﺑﺈﺳﺘﻮﻧﻴﺎ‬

‫‪ .٣‬ﻳﺤﻠﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل ﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﺧﻀﺮاء‬

‫‪ ٦.٢‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻤﻠﻮك وﻣﻤﻮل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻴﺔ‪،‬‬

‫واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرك‪ .‬ﺗﺘﺮأﺳﻪ ﻟﺠﻨﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻣﻌﻨﻴﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻀﻢ أﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺮﻛﺰ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺄﺳﺲ اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﻬﺪف ﺗﺮﻛﻴﺰ ودﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎء‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ واﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻋﻠﻰ أوﻟﻮﻳﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻴﺔ‪ ،‬وﻧﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺣﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﺗﺒﻨﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻣﻦ اﻟﻨﻔﺎذ إﻟﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ‬

‫اﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻲ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺪﻧﻤﺎرك ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬

‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم وﻳﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎﺗﻪ وﺗﻔﻀﻴﻼﺗﻪ أﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪﻳﻢ‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ .‬وﻳﻘﻮم اﻟﻤﺮﻛﺰ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬه اﻟﺠﻬﺎت ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮة ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺤﻴﺎة واﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ً‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺪم ﻟﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻄﻮﻳﺮه‪ .‬وﻳﺘﻴﺢ‬

‫ً‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ وﻣﺼﺎدر ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﻹﻟﻬﺎم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬ ‫واﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻮﻓﻴﺮ أدوات ﻣﺼﻤﻤﺔ‬

‫وﻳﺆﺳﺲ اﻟﻤﺮﻛﺰ ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻧﻤﺎرﻛﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎء واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺼﺺ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫‪ .٦‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫‪ ٦.٣‬وﺣﺪة "ﺗﺴﺮﻳﻊ اﺑﺘﻜﺎر إﺳﺘﻮﻧﻴﺎ"‬

‫ﺗﺄﺳﺴﺖ وﺣﺪة اﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﺎم ‪ ٢٠١٩‬داﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﺳﺘﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘﺪة اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﻓﺮﺻﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻓﻲ‬

‫ﺑﺎﻷﺳﻮاق اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ً‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎزات ﺑﺄﻗﻞ اﻟﻤﻮارد وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ .‬وﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻟﻠﻔﻮز ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺣﺘﻀﺎن ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻳﺤﺪد ﺻﺎﻧﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ واﻟﻤﻠﺘﺰم ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻳﺘﻢ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﺴﻮق ً‬

‫ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻠﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻨﻴﺪ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻻﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل‪.‬‬

‫ﻃﻤﻮﺣﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪ -٤‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻷﻛﺜﺮ‬

‫‪ -٥‬ﺗﺤﺼﻞ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻋﻠﻰ دﻋﻢ اﺣﺘﻀﺎن ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء ﻓﺘﺮﺗﻪ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﻋﺮض اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻣﻨﻪ‬

‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻹﺳﺘﻮﻧﻲ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬه وﻛﻴﻒ ﻳﺆدي إﻟﻰ إﻧﺸﺎء اﻷﺳﻮاق وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ٦.٤‬ﻗﺼﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺒﺎدرة اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ‪ +‬اﻟﺨﻀﺮاء ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل ‪ -‬وﻫﻲ ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻛﻤﺜﺎل أوروﺑﻲ راﺋﺪ ﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﻜﺮﺑﻮن‬

‫رﻗﻤﻴﺎ‪ ،‬ﺗﺪرس ﻗﺼﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر دور اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬
‫ً‬ ‫وﻣﺘﺼﻠﺔ‬

‫ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻻﻧﺪﻣﺎج اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻧﻮل وﻳﺴﺖ ﻓﻲ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل‪.‬‬

‫وﺗﻘﻮم ﻗﺼﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﺬه ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷﺧﻀﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻄﺎﻗﺔ وﺑﺮﻳﺴﺘﻮل اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺎم ﻗﺎﺋﺪ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﻀﺮاء اﻟﻤﻌﻨﻲ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻣﺒﺎدرات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﻀﺮاء ﻓﻲ‬

‫اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬وﺑﻔﻀﻞ ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻴﻦ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل أﻏﻨﻰ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺧﺎرج‬

‫ﻟﻨﺪن ﻣﻦ ﺣﻴﺚ دﺧﻞ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬رﻏﻢ أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺼﻨﻒ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ‪ ١٠‬ﻓﻲ اﻟﻤﺌﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬

‫ً‬
‫ﺣﺮﻣﺎﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﻜﻦ ﻗﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﻗﻴﺎدة اﻟﺠﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﺎﻻﻧﺪﻣﺎج اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻊ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻷﻫﺪاف اﻟﺨﻀﺮاء‪.‬‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫‪ .٦‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫وﻛﺎن ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻗﺎدة ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص داﺧﻞ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻫﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫واﻟﻮﺳﺎﺋﻂ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ‪ ،‬واﺟﺘﺬﺑﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫وأﻓﻜﺎرا ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﻠﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫ً‬ ‫أﺷﺨﺎﺻﺎ‬
‫ً‬

‫اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٧‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﺎﺻﻤﺔ أوروﺑﻴﺔ ﺧﻀﺮاء ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ .٢٠٠٨‬واﻟﻴﻮم‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدرة ﻫﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻐﺬﻳﻬﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ‪ -‬ﺧﻄﺔ ﺑﺮﻳﺴﺘﻮل‬

‫‪.٢٠٢٠‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫ ﻣﺮاﺟﻊ‬.٧

1. Book - Design thinking and design-driven innovation - Roberto Verganti

2. Report- Design Thinking for Public Service Excellence – UNDP

3. Book- The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators - Clayton

Christensen, Hal B. Gregersen, and Jeff Dyer

4. Design-driven innovation: Heleen De Goey, Per Hilletofth , Lars Eriksson

5. Design Driven Innovation as a Differentiation Strategy - in the Context of Automotive

Industry: Mosarrat Farhana, Eric Bimenyimana

6. https://oecd-opsi.org/our-work/case-studies/

7. How innovative are you? Measuring innovation in the public sector- Jennifer Schwarz

8. Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation,

4th Edition

9. Measuring innovation in the public sector: Anthony Arundel, Carter Bloch and Barry

Ferguson

10. UN E-Government Survey 2020

11. Design Driven Innovation: why it matters for Employees - Circa Group Europe.

12. Digital Transformation in Government: Innovating Public Policy & Service.

13. PUBLIC SECTOR INNOVATION AND LOCAL LEADERSHIP IN THE UK AND THE NETHER-

LANDS – Josef Rowntree foundation

14. MEASURING THE IMPACT OF INNOVATION ACTIVITIES IN GOVERNMENT - Justin F.

Brunelle, Daniel Frisk, Benjamin Mayer, Paula Randall, Awais Sheikh

٤٦
WWW.DGA.GOV.SA