Érzelmi intelligencia a munkahelyen

Daniel Goleman

Edge 2000 Budapest, 2002

 Előszó / Mert a szív és az ész
Őszintén megvallom, hogy egyszer már használtam ezt az operett-
fordulatot egy cikkem címéül, amelyben a pedagógiai gyakorlat
humanizálásáért szálltam síkra.
De hiába kerestem, nem találtam frappánsabb mondatot Goleman
könyveinek jellemzésére: „Mert a szív és az ész, együtt mindenre kész.”
Közhely? Persze. Figyelembe vesszük a mindennapjainkban, a fontos
döntéseink előtt, az emberi kapcsolatainkban, a munkahelyünkön? Dehogy.
Hát erről van szó. Goleman kimondott valamit, amit mindenki tudott, de
csak kevesen éltek ezzel a tudással. És rendkívül hatékonyan mondta ki ezt
a tudást.
„Meztelen a király!” – kiáltotta a kisgyerek és hirtelen mindenki látta,
hogy a király meztelen.
Goleman számára a király, akinek meztelenségét le kell leplezni az IQ
(az intelligenciahányados), a kognitív képességek.
„A műszaki iskolában nekem volt a legalacsonyabb átlagom – meséli
egy tanácsadó cég társigazgatója, de (a munka világában)... az számított,
hogyan bánsz magaddal, hogyan jössz ki másokkal, hogyan dolgozol
csapatban, milyen vezető vagy” – olvashatjuk valahol a könyvben.
Mint minden forradalmi újítás, természetesen ez sem egészen így van.
Ha valaki buta és műveletlen, ez a legtöbb foglalkozásban hátrány.
Goleman, aki lelkiismeretesen gyűjtögeti a kutatási eredményeket, ezt a
gondos olvasó számára világossá is teszi: a szívre és az észre együtt van
szükség a valódi sikerhez.
Ha ragaszkodunk a történelmi tényekhez, akkor valójában nem Goleman
volt az a kisfiú, aki elkiáltotta magát – a teljesítmény motiváció
vizsgálatáról ismertté vált zseniális pszichológus, David McClelland 1973-
ban megjelentetett egy cikket „Inkább a kompetenciát vizsgáljuk az
intelligencia helyett” címmel, amelyben arra figyelmeztetett, hogy az
empátia, az önállóság, a kezdeményezés és az ehhez hasonló tulajdonságok
jobban megkülönböztetik a „sztárok” (a munkában kiválóan teljesítők)
csoportját a közepesektől, mint az iskolai osztályzatok, illetve az ezek
alapjául szolgáló „akadémiai képességek”.
Richírd Boyatzis „A rátermett vezető” című könyve vezette be a
„kompetencia” fogalmát 1982-ben a munka világába, s a nyolcvanas
években hirtelen megsokasodtak azok a pszichológiai írások, amelyek a
siker szempontjából valóban fontos emberi tulajdonságok vizsgálatára
buzdítottak. (Én kissé szubjektívan kiemelném ezek közül John Raven
1984-es könyvét A modern társadalomban fontos kompetenciákról és
Robert Sternberg „háromágú” intelligencia elméletét, melyet például „Az
IQ-n túl” című könyvében fejtett ki 1984-ben. Goleman maga Howard
Gardner 1983-as könyvét említi a „többszörös intelligenciáról", melyben
már kifejezetten személyiség-tulajdonságok is helyet kaptak.)
Goleman a könyv függelékében készséggel elismeri, hogy maga az
„érzelmi intelligencia” kifejezés sem tőle származik; egy Izraeli
pszichológus, Reuven Bar-On „dobta be” a fogalmat, s az első összefoglaló
cikket a témakörről két amerikai pszichológus, Peter Salovey és John D.
Mayer jelentette meg 1990-ben.
Mindez azonban inkább csak tudománytörténeti érdekesség: a
nagyközönség számára Goleman 1995-ös könyve jelenti az áttörést (a
könyv 1998-ban jelent meg magyarul) – az addigra összegyűlt tudományos
eredmények pontos és mégis olvasmányos összefoglalása azonnal az
érdeklődés középpontjába helyezte az érzelmi intelligenciát,
Ez a kötet Goleman első könyvének logikus folytatása, míg abban
elsősorban a pedagógiai gyakorlatot veszi bonckés alá, ebben а тиnka
világában vizsgálgatja az érzelmi intelligencia szükségességét és
jelentőségét.
Goleman ugyanazokat az erényeket csillogtatja meg ebben a könyvében,
mint a korábbiban: mások munkáit integrálva létrehoz egy modellt (vagy
ahogy szerényen nevezi: egy „keretet”), amely 5 dimenzióba rendezve 25
„érzelmi kompetenciát” tartalmaz, és szorgalmasan végighalad ezeken a
kompetenciákon, sok-sok gyakorlati példával világítva rá az egyes
kompetenciák jelentőségére.
A könyv lapjain feltűnik a munkahelyi szociálpszichológia szinte
minden divatos fogalma:

a kompetencia (az a sajátos viselkedésforma, amely egy

adott munkakörben a sztárokat megkülönbözteti a
közepesektől),
az intuíció (a megérzés, mely a zsigereinkben jelentkezik,
és a logikus gondolkodást megvédheti attól, hogy nagyokat
hibázzon),
 az integritás (a hiteles, etikus, megbízható, elvszerű
viselkedés rendkívüli jelentősége),
az empátia (mely lehetővé teszi, hogy mintegy otthonosan
tudjunk mozogni a másik ember lelki világában),
a motiváció (a hajtóerő, ami nélkül nincs teljesítmény)
a team (az együttműködő csapat) stb.

Külön fejezet foglalkozik a tréningekkel, az érzelmi intelligencia

fejlesztésével. Ez a könyv azonban természetesen nem pótléka az érzelmi
intelligenciát fejlesztő tréningeknek: az érzelmi intelligencia jelentőségének
sokoldalú érzékeltetésével felkeltheti az igényt az érzelmi kompetenciák
fejlesztése iránt.
Ez a könyv az SHL könyvek sorozatában jelenik meg. A sorozat többi
kötetében sok itt felvetett témáról találhat az érdeklődő olvasó további
információkat:

o A „pszichológia a munka világában” témáinak rendszeres

kifejtésére vállalkoztam a Munkapszichológia és a Vezetés- és
szervezetpszichológia című kötetekben.
o A Goleman könyvben is említett neves pszichológusok egyikével-
másikával is találkozhat az olvasó a pszichológusokkal készített
interjúimat tartalmazó kötetekben (Az intelligenciától a
szerelemig és... az értelemig és tovább).
o Janette Rainwater: Te vagy a felelős című kötete az érzelmi
intelligencia fejlesztésére is alkalmas gyakorlatokat tartalmaz.
o Meredith Belbin: A team – avagy az együttműködő csoport című
könyve a Goleman könyv 9. fejezetéhez kapcsolódik szorosan.
o John Kao: Ötletgyár – avagy a kreatív szervezet című könyve a
Goleman könyv 5. fejezetében jelentőségéhez képest talán kissé
tömören elintézett kreativitás/innováció témát egészíti ki
szerencsésen.
o John Wellemin: Az ügyfél szolgálatában című kis kötete számos
helyen rímel arra, amit Goleman az érzelmi kompetenciának a
hatékony ügyfélszolgálatban betöltött szerepéről ír.
o Margaret Wheatley: Vezetés és a modern természettudomány című
érdekes írása ugyanúgy a munka mechanikus szemlélete ellen
emel szót, mint ez a kötet.
 o Ken Blanchard: Empowerment – A felelősség hatalma című „igaz
meséje” az érzelmileg intelligens vezetés lehetőségét villantja
fel.
o Erdős Géza: Akció – A teljes szívvel végzett tevékenység című
kötete Golemanhoz hasonlóan a munka lényegéből fakadó belső
motiváció jelentőségét hangsúlyozza.
o John Heider: Tao – út a vezetéshez című szép könyve azt
illusztrálja, hogy az érzelmi intelligencia jelentőségét a
vezetésben már sok évezreddel ezelőtt is felismerték.
o Mónus Ágnes: Public Relations című könyve arra mutat rá, hogy
ezen a téren a „bizalomépítés művészete” az, ami meghatározó.
o Scott Adams két könyvének (Dogbert szigorúan titkos vezetői
kézikönyve és a Dilbert elv) gyilkos humora csak azok által
élvezhető, akik kellő érzelmi intelligenciával rendelkeznek.
o A közeli jövőben tervezzük kiadni Carl Rogersnek, a
humanisztikus pszichológia egyik alapítójának könyvét arról,
hogyan válhatunk azzá, amivé lehetünk.

Az ember életének jelentős részét a munkájával tölti. Életének értelme,

jóléte, boldogulása nem kis mértékben munkája minőségétől függ. Az SHL
könyvekkel az a célunk, hogy segítsük a hatékony és emberhez méltó
munkakörülmények kialakulását.
Goleman könyvének magyar kiadása az SHL Hungary Kft. és az Egon
Zehnder International magyarországi irodájának együttműködése révén
jöhetett létre. A könyv ötödik részében Goleman az Egon Zehnder
Internationalt, mint az érzelmileg intelligens szervezet példáját mutatja fel.
Az SHL természetszerűleg szívesen működik együtt az ilyen szervezettel.
Örömmel nyújtom át ezt a könyvet, mert úgy érzem, aki elolvassa,
ösztönzést kap arra, hogy törekedjen a saját és mások munkájának
emberibbé tételére.
2001. december, Klein Sándor
I. A szakértelmen túl
 1. Az új mérce
A munka világa változóban van. Új mércével ítélnek meg minket: nem
csak annak alapján, milyen okosak vagyunk, vagy milyen képzettséggel és
szakértelemmel rendelkezünk, hanem annak alapján is, mennyire tudunk
saját magunkkal és másokkal bánni. Egyre inkább ezt a mércét használják
annak eldöntésére, kit alkalmazzanak, kit küldjenek el, vagy kit léptessenek
elő.
Új szabályok alapján dől el, kiből lesz nagy valószínűséggel sikeres
dolgozó és kinek van a legnagyobb esélye a kudarcra. Bármely területen
dolgozzunk is, ezek a tulajdonságok határozzák meg az értékünket a
munkaerőpiacon.
Ezeknek a szabályoknak csekély közük van mindahhoz, amiről az
iskolában azt állították, fontos: az ott használt képességek itt alig
számítanak. Az új mérce a megfelelő intellektuális képességeket és a
szakértelmet adottnak veszi, ezek helyett olyan személyes tulajdonságokra
helyezi a hangsúlyt, mint a kezdeményezőkészség, az empátia, az
alkalmazkodás és a meggyőzés képessége. Mindez nem csupán múló
szeszély, és nem is az aktuális menedzsment-csodaszer. A következtetések
több tízezer, különféle foglalkozású dolgozón végzett felmérésen alapulnak.
A kutatások korábban ismeretlen pontossággal állapítják meg, mely
tulajdonságok jellemzik a különösen sikeres – vagy ahogy az amerikaiak
előszeretettel nevezik: a sztár – dolgozót. Ezenkívül megmutatják, mely
emberi képességek adják a kitűnő munka – elsősorban a kitűnő vezetői
munka – összetevőinek nagy részét.
Ha ön egy nagyvállalatnál dolgozik, talán már most ezen képességek
alapján ítélik meg, még ha ezt nem is sejti. Ha egy munkahelyre jelentkezik
– bár senki sem fogja ezt önnek egyértelműen megmondani –, valójában
ezen a nagyítón át fürkészik. Bármi legyen is a munkája, ha megtanulja
ezen képességek fejlesztésének módját, az hozzásegítheti önt a sikeres
karrierhez.
Ha ön egy vezetői csapat tagja, érdemes odafigyelnie, vajon a cége
támogatja vagy inkább elnyomja ezeket a kompetenciákat. Amilyen
mértékben részei ezek cége szervezeti kultúrájának, a cég olyan mértékben
lesz hatékony és produktív. Ezek a kompetenciák szükségesek ugyanis
ahhoz a csodálatos jelenséghez, amelyet szinergiának hívunk, amikor is a
részek eredményei nem csupán összeadódnak, hanem megsokszorozódnak.
 Ha kisebb cégnél vagy önállóan dolgozik, a csúcsteljesítmény nagy
részben attól függ, hogy ön rendelkezik-e ezekkel a tulajdonságokkal, noha
szinte biztos, hogy az iskolában nem fordítottak figyelmet ezek
kialakítására. Bárhogyan is, karrierje többé-kevésbé azon múlik, mennyire
sikeresen sajátította el ezeket a képességeket.
Napjainkban, amikor a munkahely biztonsága nem garantált, amikor a
„foglalkozást” gyorsan helyettesíti a „hordozható készségek” fogalma, ezek
az elsődleges képességek, amelyek biztosítják alkalmasságunkat. Miután
évtizedekig felszínesen beszéltek róluk, és mindenféle névvel illették a
„karakter"-től a „személyiség"-en és a „puha készségeken át a
„kompetenciá"-ig, most végre pontosabb értelmezésben és új, összefoglaló
néven jelennek meg ezek az emberi adottságok: az érzelmi intelligencia
formájában.

Másként okosnak lenni

„A műszaki iskolában nekem volt a legalacsonyabb átlagom – meséli
egy tanácsadó cég társigazgatója –, de amikor csatlakoztam a hadsereghez
és tisztjelölt iskolába mentem, én voltam az osztályelső. Itt ugyanis az
számított, hogyan bánsz magaddal, hogyan jössz ki másokkal, hogyan
dolgozol csapatban, milyen vezető vagy. És ezt a munka világában
ugyanígy igaznak találom.”
Más szóval, ami igazán számít, az az, hogyan legyünk másképpen
okosak. Az Érzelmi intelligencia című könyvemben a hangsúlyt a
pedagógiai környezetre helyeztem, bár egy rövid fejezet utalt a munkára és
a szervezeti életre is.{1}
Az üzleti szféra élénk érdeklődése ezek után kellemes meglepetést
okozott. Levelek, faxok, e-mailek, telefonhívások, beszélgetésre,
tanácsadásra invitáló felkérések tömegére válaszoltam. Lassanként egy
világ körüli úton találtam magam: több ezer emberrel beszéltem,
vállalatvezetőktől titkárokig arról, mit is jelent érzelmi intelligenciát vinni a
munkába.
Újra és újra végighallgattam egy végül már ismerőssé vált történetet. A
magasan teljesítő, ám korábban alacsony iskolai átlaggal rendelkező üzleti
tanácsadóhoz hasonló emberek sokasága mondta el: szerintük az érzelmi
intelligencia az, ami igazán fontos a kiválósághoz, nem pedig a szakmai
hozzáértés vagy a magolás. Azt mondták, a könyvem biztonságot adott
nekik, hogy felhívják a figyelmet arra, milyen költséges üzletileg az érzelmi
alkalmatlanság, és hogy megkérdőjelezzék azt a szemléletmódot, amely az
alkalmasságot a szakértelemre szűkíti. Úgy érezték, most új esélyt kaptak,
hogy átgondolják, mit is várnak a saját munkahelyüktől.
Az emberek bámulatos őszinteséggel meséltek a vállalat igazi életéről.
Sokan részletezték, milyenek azok a viselkedésformák, amelyek nem
működnek (az érzelmi alkalmatlanságról szóló ilyen történeteket anélkül
mutatom be, hogy felfedném a személy vagy a cég kilétét). De sokan
másféle történeteket is meséltek, „sikersztorikat", a másik oldalról is
megerősítve az érzelmi intelligencia gyakorlati értékét a munkahelyen.
Így kezdődött az a két évig tartó kutatás, amelynek eredménye ez a
könyv. A munka saját életem számos szakmai fonalát fonta össze. Az
újságírásból tanultam meg, hogy beleássam magam a tényekbe és ezek
alapján írjam le a következtetéseimet. Ugyanakkor visszatértem elméleti
pszichológus gyökereimhez is, kimerítő áttekintést készítve azokról a
kutatásokról, amelyek megvilágítják az érzelmi intelligenciának a
kiemelkedő teljesítményben játszott szerepét egyének, csapatok és
szervezetek esetében.
Ez a keresés visszavitt egy korábbi kutatáshoz, amelyben még
posztgraduális hallgató koromban, a Harvard Egyetem munkatársaként
vettem részt. Az a kutatás az IQ-vita korai kihívására adott válasz volt –
azzal a hamis, bár szélesen elterjedt nézettel szemben, miszerint a siker
egyetlen feltétele az intellektus. Ez a munka volt a kezdete annak a mára
ipari méretűvé vált kutatássorozatnak, amely az emberek szakmai
sikerességét megalapozó kompetenciákat vizsgálja. Az eredmények
megdöbbentők: a kiemelkedő munkateljesítmény szempontjából az IQ csak
a második meghatározó tényező az érzelmi intelligencia mögött.
A világszerte közel ötszáz szervezetnél, kormányhivatalnál és nonprofit
cégnél több tucat szakértő által egymástól függetlenül elvégzett elemzések
meglepően hasonló következtetésekre jutottak: az érzelmi intelligenciának
alapvető jelentősége van a kiemelkedő teljesítmény elérésében, legyen szó
szinte bármilyen munkáról.
Ezek a gondolatok minden bizonnyal nem újak a szervezetek számára:
az, hogy miként viszonyulnak az emberek saját magukhoz és a körülöttük
lévő emberekhez, sok klasszikus vezetés-elmélet központi eleme. Ami új:
huszonötévnyi kutatás eredményei, amelyek nem várt pontossággal
kimutatják, mekkora is a jelentősége a sikerben.
Egy másik fonal: a saját pszichobiológiai kutatásom óta eltelt
évtizedekben nyomon követem az idegtudományok legfontosabb
eredményeit. Ez tette lehetővé, hogy felvázoljam az érzelmi intelligencia
idegtudományi modelljét. Sok üzletember hagyományosan szkeptikus a
„puha” pszichológia iránt és gyanakodva fogadja a divatos elméleteket,
amelyek jönnek és mennek – de az idegtudományok kristálytisztává teszik,
miért ilyen fontos az érzelmi intelligencia.
Az érzelmek ősi agyi központjai adnak otthont mind a saját magunkkal
mind a másokkal kapcsolatos jártasságoknak. Így ezek a készségek a
túlélést és az alkalmazkodást segítő evolúciós örökségünk részét képezik.
Az idegtudományok szerint az agy érzelmi része másképpen tanul, mint
a gondolkodó agy. Ez a meglátás kulcsfontosságú volt e könyv megírásakor
– arra késztetett, hogy a szervezeti képzés és fejlesztés területén
megkérdőjelezzek sok konvencionális bölcsességet.
E nézetemmel nem állok egyedül. Az előző két évben egy, az ipar, az
üzleti iskolák és a szövetségi kormány kutatóiból álló csoport, a CREIO
(Központ a Szervezetek Érzelmi Intelligenciájának Kutatásáért) társelnöke
voltam. Kutatásunk során siralmas hibákat fedeztünk fel abban, ahogy a
vállalatok az olyan készségeket fejlesztik mint az odafigyelés, a vezetés, a
csapatépítés és a változás kezelése.
A legtöbb képzés olyan modellre épült, amelyik a tárgyi tudást helyezi a
középpontba: ez több millió percet és több milliárd dollárt felemésztő
súlyos tévedésnek bizonyult. Amire valójában szükség van, az egy új
gondolkodásmód arról, hogyan fejlesszük az emberek érzelmi
intelligenciáját.

Néhány téveszme
Miközben beutaztam a világot és rengeteg üzletemberrel beszéltem,
megismertem néhány, az érzelmi intelligenciával kapcsolatban elterjedt
téveszmét. Hadd tisztázzak már az elején néhányat a legismertebbek közül.
Először is, az érzelmi intelligencia nem egyszerűen azt jelenti, hogy
„kedvesek” vagyunk. Döntő pillanatokban éppen arra lehet szükség, hogy
ne legyünk kedvesek, hanem például nyíltan szembesítsünk valakit egy
kellemetlen, de fontos igazsággal, amelyet az illető addig megpróbált
elkerülni.
Másodszor, az érzelmi intelligencia nem azt jelenti, hogy egyeduralmat
biztosítunk az érzéseknek – nem egyfajta „ereszd ki a gőzt” típusú
megoldás. Inkább az érzésekkel való bánást, azok megfelelő és hatékony
kifejezését jelenti, amely lehetővé teszi, hogy különféle emberek közös
céljuk érdekében zökkenőmentesen dolgozzanak együtt.
Továbbá: sem a nők, sem a férfiak nem jobbak az érzelmi intelligencia
terén. Mindenkinek vannak gyengeségei és erősségei. Van aki igen
empatikus, de hiányoznak a saját distresszének kezeléséhez szükséges
képességei. Mások hangulatuk legkisebb változását is érzékelik, miközben
képtelenek a társas helyzetekhez való alkalmazkodásra.
Az azonban igaz, hogy a férfiak és a nők – mint csoportok –
rendelkeznek az erősségek és gyengeségek közös, nemre jellemző
profiljával. Ezer férfi és nő érzelmi intelligenciájának vizsgálata során azt
találták, hogy a nők általában inkább tisztában vannak érzelmeikkel, több
empátiát mutatnak és jobb interperszonális készségekkel rendelkeznek.{2} A
férfiak ezzel szemben magabiztosabbak, optimistábbak, könnyebben
alkalmazkodnak és jobban tűrik a stresszt.
Általánosságban azonban az egyének közötti eltérés sokkal nagyobb a
nemek közötti eltérésnél. Néhány férfi olyan empátiával rendelkezik, mint a
szociálisan legérzékenyebb nők, míg néhány nő pont annyira képes a stressz
tűrésére, mint az érzelmileg legrugalmasabb férfiak. A két nem összértékeit
tekintve pedig az erősségek és a gyengeségek kiegyenlítődnek, ezért a teljes
érzelmi intelligenciát illetően nincsenek nemi különbségek.{3}
Végül: érzelmi intelligenciánk szintjét nem határozzák meg sem a
genetikai tényezők, sem a kora gyermekkori tapasztalatok. Az IQ-val
ellentétben, amely tizenéves korunk után már alig változik, az érzelmi
intelligencia nagyrészt tanultnak tűnik, vagyis a korral és tapasztalatainkkal
együtt gyarapszik – e kompetenciánk tehát fejleszthető. Azok a kutatások,
amelyek során évekig nyomon követték a személyek érzelmi
intelligenciaszintjét, azt mutatták, hogy az emberek egyre jobbak és jobbak
lettek, ahogy egyre járatosabbá váltak saját érzelmeik és impulzusaik
kezelésében, önmaguk motiválásában, valamint finomították szociális és
empátiás készségüket. Létezik egy régimódi kifejezés az érzelmi
intelligencia effajta növekedésére: érettség.

Érzelmi intelligencia: a hiányzó elsőbbség

Egyre több vállalat tapasztalja, hogy az érzelmi intelligencián alapuló
készségek támogatása bármely szervezet vezetési filozófiájának fontos
része kell, hogy legyen. „Többé már nem csak a termékekkel kell
versengeni, hanem azzal, mennyire jól használod az embereidet” –
fogalmazta meg a Telia, egy svéd telekommunikációs cég egyik vezetője.
Linda Keegan, a Citibank ügyvezető részlegének elnökhelyettese szerint
„az érzelmi intelligencia mindenfajta vezetőképzés alapelve kellene, hogy
legyen”.
Mindenfelől hasonló hangokat hallottam:

Egy száz embert foglalkoztató, repüléssel és űrhajózással

foglalkozó vállalat elnöke elmondta, hogy az egyik nagy
cég, amelynek dolgoznak – az Allied-Signal – ragaszkodott
ahhoz, hogy ő és emberei az úgynevezett „minőségi kör”
(Quality Circle) módszer alapján készüljenek fel. „Elvárták,
hogy csapatként dolgozzunk, ami remek elgondolás” –
mondta. „De nekünk ez nehezünkre esett: hogyan legyünk
csapat, ha előbb nem voltunk egy csoport? Ahhoz pedig,
hogy csoportként kötődjünk egymáshoz, fejlesztenünk
kellett az érzelmi intelligenciánkat.”
Mindezidáig igen hatékonyan növeltük profitképességünket
olyan módszerekkel, mint az újjáalakítás (reengineering){4}
és az új termékek előállítási idejének lerövidítése. Volt is
néhány komoly sikerünk, de a fejlődési görbénk egyre
laposabbá válik” – mondja a Siemens AG egyik vezetője.
„Felismertük, hogy ahhoz, hogy ismét meredeken
emelkedjék a görbe, arra van szükség, hogy jobban
használjuk az embereinket – vagyis hogy maximalizáljuk a
humán erőforrást. Ehhez pedig az kell, hogy érzelmileg
intelligensebbé tegyük az egész céget.”
A Ford Motor Company projekt menedzsere
visszaemlékszik, hogyan használta a Lincoln Continental
autó újratervezéséhez a „tanuló szervezetek módszerét",
amelyet a Sloan Management Iskola dolgozott ki az MIT-n
(Massachussettsi Műszaki Egyetem). Elmondása szerint
valóságos megvilágosodás volt számára az érzelmi
intelligenciával való megismerkedés: „Pontosan ezeket a
képességeket kellett fejlesztenünk ahhoz, hogy hatékony
tanuló szervezet lehessünk.”

Az Amerikai Társaság a Felkészítésért és a Fejlesztésért a nagyobb

cégek teljesítménymérő szokásairól készült 1997-es felmérése során azt
találta, hogy ötből négy cég azon igyekszik, hogy valamiképp növelje
alkalmazottai érzelmi intelligenciáját: felkészítéssel és fejlesztéssel, a
teljesítményértékelési és a kiválasztási rendszer megfelelő kialakításával.{5}
Ha ez így van, akkor miért írtam ezt a könyvet? Mert a félreértések vagy
az ismeretek hiánya miatt az érzelmi intelligencia fejlesztésére irányuló
erőfeszítések többsége nem éri el célját, s így a szervezetek rengeteg időt,
energiát és pénzt pocsékolnak el. A vezetőképzésbe való befektetés
megtérülését kutató különösen alapos vizsgálat azt találta, hogy az egyik
igen elismert egyhetes, felsővezetők számára rendezett szeminárium
éppenséggel enyhén negatív hatással volt a résztvevők hatékonyságára. (A
4. fejezetben részletesebben ismertetjük majd ezt a vizsgálatot.)
Az üzleti szférában mostanában döbbennek rá, hogy még a legdrágább
tanfolyamok is kudarcba fulladhatnak – és gyakran valóban ez is történik.
Ez a probléma pedig éppen olyan időkben jelentkezik, amikor világossá
vált, hogy az egyének és a cégek érzelmi intelligenciája a versenyképesség
egyik fontos hiányzó alkotóeleme.

Miért fontos ez éppen most?

Egy kaliforniai biotechnikai cég vezérigazgatója büszkén sorolta nekem
azokat a vonásokat, amelyek a céget magas szintre emelték: senki, saját
magát is beleértve, nem rendelkezik irodával, ehelyett egy kis laptopot –
saját mozgó irodát – hord magával és így mindenki mindenkivel
összeköttetésben van. A munkahelyi titulusok szükségtelenek, az
alkalmazottak átjárható csapatokban dolgoznak, és az egész csak úgy
pezseg a kreatív energiától. Az emberek rendszerint hetven-nyolcvan órát
dolgoznak hetente.
„És mindennek mi a hátulütője?” – kérdeztem.
„Az égvilágon semmi” – biztosított.
Pedig ez tévedés volt. Amikor egyszer beszélgethettem a beosztottakkal,
megtudtam az igazságot: a kapkodó iram kiégetté tette az embereket és
megfosztotta őket a magánéletüktől. Bár a számítógép segítségével bárki
képes volt bárki mással kommunikálni, valójában úgy érezték, hogy senki
sem hallgat rájuk igazán. Az emberek reménytelenül vágyódtak az igazi
kapcsolat, az empátia és a nyílt kommunikáció után.
Az új, „minden perc munka számít” típusú üzleti hangulatban ezek az
emberi dolgok fontosabbá válnak, mint valaha. A változás állandó és
hatalmas méreteket ölt: a műszaki találmányok, a világméretű versengés és
az intézményes befektetők nyomása mind a változás szakadatlan hajtóerői.
Egy további tény még fontosabbá teszi az érzelmi intelligenciát: ahogy a
szervezetek a leépítések során egyre kisebbek lesznek, az ottmaradó
emberek egyre inkább láthatóvá és felelősségre vonhatóvá válnak. Ahol
korábban egy középszintű alkalmazott könnyedén elrejthette forrongó
temperamentumát vagy félénkségét, most az olyan kompetenciák, mint saját
érzelmeinek kezelése, az ellenállással való megbirkózás, a csapatmunka és
a vezetés többről árulkodnak és jobban számítanak, mint valaha.
A munkaerő globalizációjával az érzelmi intelligencia a gazdagabb
országokban különösen hasznossá válik. Ezekben az országokban a
magasabb bérek megtartása egy újfajta termelőképességtől függ majd. A
szerkezeti javítások vagy a technológiai fejlesztések önmagukban nem
lesznek elegendőek: ahogyan a kaliforniai biotechnológiai cég esetében is, a
korszerűsítés új problémákat teremt, amelyek még nagyobb érzelmi
intelligenciát kívánnak meg.
Ahogyan változnak a vállalkozások, úgy változnak azok a vonások is,
amelyek a kiemelkedő teljesítményhez szükségesek. A kiemelkedően
sikeres dolgozók tehetségével kapcsolatos, évtizedek alatt összegyűjtött
adatok rávilágítanak két olyan képességre, amelyek a siker szempontjából
az 1970-es években aránylag kevéssé számítottak, az 1990-es évekre
azonban elengedhetetlenné váltak: a csapatszervezés és a változáshoz való
alkalmazkodás képességére. Egészen új képességek jellemzik tehát a
sikeres dolgozókat: a változás katalizálása és a sokszínűség kiemelése. Az
új kihívások pedig új tehetségeket kívánnak.

Kavargás és rettegés
Egy barátom, aki egy olyan „Fortune 500"{6} cégnél dolgozik, ahol
éppen leépítés történt és több ezer dolgozót elbocsátottak, ezt mondta
nekem: „Rettenetes volt. Rengeteg embert, akiket évek óta ismertem,
kirúgtak, lefokoztak vagy áthelyeztek. Mindenkinek nehéz volt. Nekem
még mindig megvan a munkahelyem, de már soha nem fogom magam úgy
érezni itt, mint régen. Harminc éve itt vagyok, és ez idő alatt végig azt
éreztették velünk, hogy amíg rendesen dolgozunk, a cég kiáll mellettünk.
Aztán, mint derült égből a villámcsapás, azt mondták: „Senkinek sem
biztosítjuk a munkahelyét.”
Úgy tűnik, többé már sehol, senkinek nincs biztos munkahelye. Nehéz
idők ezek a dolgozók számára. Az az alattomos érzés, hogy senkinek sincs
biztonságban a munkája – még ha a cégek virágoznak is –, a félelem, a
nyugtalanság és az összezavartság elterjedését vonja maga után.
Ennek a növekvő rossz érzésnek az egyik jele például az, hogy egy
amerikai fejvadász cég szerint a náluk munkát keresők több, mint a fele
még állásban van, de annyira félnek a munkahelyük elvesztésétől, hogy már
másikat kezdenek keresni.{7} Aznap, amikor az AT&T telefontársaság
kiküldte az első negyvenezer embernek az elbocsátásról szóló értesítést –
egy olyan évben, amikor a profit a rekordértékű 4,7 milliárd dollárra rúgott
–, egy felmérés szerint az amerikaiak egyharmada tartott attól, hogy a
családjában valaki munka nélkül marad.
Az ilyen félelmek akkor is léteznek, amikor az amerikai gazdaság több
munkahelyet teremt, mint ahányat leépít. A munkahelyek őrült kavargása –
amit a közgazdászok virágnyelven a „munkaerőpiac hajlékonyságának”
neveznek – a munka világának mindennapos, noha nehezen elfogadható
része lett. Ez a hullám végigsöpör az egész világon, a fejlett világ összes
vezető gazdaságán, Európán és Ázsián éppúgy, mint az amerikai
kontinensen. A jólét nem garantálja a munkahelyeket: a leépítések a virágzó
gazdaságokban is folytatódnak. Ezt a paradoxont Paul Krugman, az MIT
közgazdásza így fogalmazta meg: „sajnálatos módon ezt az árat kell
fizetnünk azért, mert ilyen dinamikus gazdaságunk van."{8}
„Egy háborús zónához hasonló körülmények között dolgozunk” –
fogalmazta meg egy nemzetközi cég középszintű vezetője. „Lehetetlen
elvárni, hogy a befektetett hűség valaha megtérüljön. Ezért a cégen belül
minden egyes ember egy külön kis vállalkozást képez – egy csapat tagja
kell hogy legyél, de közben készen kell állnod arra is, hogy bármikor
továbblépj és önállóvá válj.”
Sok idősebb dolgozó számára, akik teljesítményelvű társadalomban
nőttek fel, és azt tanulták, hogy az iskolázottság és a szakmai hozzáértés
biztos út a sikerhez, ez az újfajta gondolkodás megrázó lehet. Az emberek
csak most kezdik megérteni, hogy a sikerhez több kell, mint intellektuális és
szakmai kiválóság: a jövő egyre viharosabbá váló munkaerőpiacán már a
puszta fennmaradáshoz is másfajta készségekre van szükségünk – a
kiemelkedésről nem is beszélve. Új értelmezést nyernek az olyan belső
értékek, mint a rugalmasság, az ellenállókészség, a kezdeményezőkészség,
az optimizmus és az alkalmazkodó készség.
Egy közeledő válság: növekvő IQ, csökkenő EQ
1918 óta, mióta az első világháborúban – az amerikai hadsereg újoncain
– először kezdték tömegesen használni az IQ-teszteket, az Amerikai
Egyesült Államokban az átlagos IQ érték 24 ponttal nőtt, és a világ fejlett
országaiban is hasonló változás ment végbe.{9} A növekedés okai között
találjuk a jobb étkezést, a gyermekek egyre hosszabbra nyúló átlagos
tanulmányi idejét, a számítógépes játékokat és rejtvényeket (amelyek
elősegítik a gyerekek térbeli képességeinek fejlődését), valamint a családok
csökkent méretét (amely általában a gyerekek magasabb IQjával korrelál).
Azonban egy veszélyes ellentmondással is szembesülnünk kell: ahogy
nő a gyerekek IQ-ja, úgy csökken érzelmi intelligenciájuk. A talán
leginkább zavarba ejtő adat egy, tanárok és szülők beszámolóira épülő
kiterjedt kérdőíves vizsgálatból származik, amely szerint a gyermekek
jelenlegi generációja érzelmileg bizonytalanabb, mint az előző. A gyerekek
általában egyre magányosabbak és depressziósabbak, haragvóbbak és
rendetlenebbek, idegesebbek és aggodalmaskodóbbak, impulzívabbak és
agresszívebbek.
Egy vizsgálat során hét és tizenhat éves kor közötti, véletlenszerűen
válogatott amerikai gyerekeket értékeltek tanáraik és szüleik – olyan
felnőttek, akik jól ismerték őket. Az első csoportot az 1970-es évek
közepén, az összehasonlítás alapját képező csoportot pedig az 1980-as évek
végén értékelték.{10} E másfél évtized alatt a gyermekek érzelmi
intelligenciája folyamatosan romlott. Bár a szegény gyerekek alacsonyabb
átlagról indultak, a hanyatlás mértéke mindegyik gazdasági szinten azonos
volt – hasonlóan meredek a leggazdagabb kertvárosban és a legszegényebb
városi nyomornegyedben.
A tanulmány szerzője Dr. Thomas Achenbach, a Vermonti Egyetem
pszichológusa, aki kollégáival más nemzeteknél is végzett hasonló
felmérést. Elmondása szerint a gyermekek érzelmi kompetenciájának
csökkenése világméretű jelenségnek tűnik. Ennek legárulkodóbb jelei abban
mutatkoznak meg, hogy a fiatalok körében egyre növekvő arányú az
elkeseredés, az elidegenedés, a kábítószer használat, a bűnözés, az erőszak,
a depresszió, az étkezési rendellenességek, a nem kívánt terhességek, a
gyengébbek megfélemlítése és az iskolakerülés.
Kétségbe ejtő, amit mindez a munkahelyekre nézve előrevetít: az újonc
dolgozók érzelmi intelligenciájában egyre nagyobb hiányosságok várhatók.
A legtöbb gyermek, akit Achenbach az 1980-as évek végén megfigyelt,
2000-re már a húszas éveiben jár. Az érzelmi intelligencia tekintetében
egyre inkább lemaradó generáció tagjai napjainkban kezdenek dolgozni.

Amit a munkáltatók akarnak

Egy amerikai munkaadók körében végzett felmérés szerint a
dolgozóknak több mint a fele nem motivált a tanulásra és a munkában való
fejlődésre. Tízből négy nem képes együttműködni munkatársaival, és a
pályakezdőknek csupán 19 százaléka rendelkezik kellő munkahelyi
önfegyelemmel.{11}
Egyre több és több munkaadó panaszkodik az új alkalmazottak szociális
készségeinek hiánya miatt. Egy nagy étteremlánc vezetője szerint: „Túl sok
az olyan fiatal, aki nem bírja a kritikát – magyarázkodni kezdenek vagy
ellenségesek lesznek, amint az ember visszajelzést ad nekik a munkájukról.
Személyes támadásnak veszik a teljesítményük értékelését.”
A probléma nem kizárólag az új dolgozók sajátja – néhány sok vihart
megért felsővezetőre ugyanez érvényes. A '60-as és ’70-es évek világában
az ember azáltal jutott előre, hogy jő iskolákba járt és ott jól teljesített. Ám
a világ tele az olyan jól képzett, valaha ígéretes férfiakkal és nőkkel,
akiknek a karrierje – érzelmi intelligenciájuk kritikus hiányosságai
következtében – már nem ível magasabbra, vagy ami rosszabb, teljesen
félresiklott.
Egy országos felmérés szerint, amelyben azt kutatták, mit várnak a
munkaadók a pályakezdőktől, a specifikus szakmai készségek kevésbé
bizonyultak fontosnak, mint az, hogy a dolgozók képesek legyenek tanulni
a munkájukból. A munkaadók által preferált tulajdonságok listája így
folytatódik:

figyelem és jó verbális kommunikációs készség,

alkalmazkodás (kreatív válasz a buktatókra és akadályokra),
önmaga megszervezésének képessége (önbizalom,
munkamotiváció; karrier iránti igény; büszkeség az elért
eredményekre),
csapat- és személyközi hatékonyság (kooperáció és
csapatmunka,
az eltérő vélemények összehangolásának készsége) és
a hatékony szervezői és vezetői készség.{12}
 A hét megkívánt tulajdonság közül csak egy volt az iskolához köthető:
az olvasási, írási és matematikai képesség
Hasonló listát eredményezett az a felmérés is, amelynek során a
cégeknek az általuk felvett MBA{13} hallgatókkal szemben támasztott
követelményeit vizsgálták.{14} A három legkeresettebb tulajdonság a
kommunikációs készség, az interperszonális képességek és a
kezdeményezőkészség. Ahogyan Jill Fadule, a Harvard Business School
felvételi eljárással és anyagi támogatással foglalkozó igazgatója elmondta,
többek között az empátia, a távlatokban való gondolkodás, a
kapcsolatteremtés és az együttműködés azok a kompetenciák, amelyeket az
iskola a jelentkezőkben keres.

Utazásunk
E könyv küldetése – amely miatt megírására vállalkoztam – az, hogy a
munkahelyi érzelmi intelligencia tudományos ügyét szolgálja, akár
egyéneket, akár csoportokat, akár szervezeteket tekintünk. Minden egyes
tudományos eredményt különféle munkahelyeken, cégeknél dolgozó
emberek beszámolói által igyekeztem ellenőrizni, így utazásunk során
mindvégig ezen emberek véleményét halljuk majd.
Az első részben azt bizonyítom, hogy a kiemelkedő munka
szempontjából – legyen szó bármilyen munkatevékenységről, de különösen
a vezetői munkáról – az érzelmi intelligencia többet nyom a latba, mint az
IQ. Rendkívüli jelentősége van ennek az üzleti életben: azok a cégek,
amelyek előnyre tesznek szert ezen a téren, jelentősen megnövelik a
nyereségüket.
A második részben bemutatom azt a tizenkét egyéni tulajdonságot,
amelyek a leginkább hozzájárulnak a munka sikeréhez – mint például a
kezdeményezőkészség, a megbízhatóság, az önbizalom és a
teljesítménymotiváció –, rámutatva arra is, hogy miért fontosak ezek a
kiemelkedő teljesítményhez.
A harmadik részben tizenhárom, az emberi kapcsolatokhoz
elengedhetetlen készséget vizsgálok – mint amilyen például az empátia és a
politikai tudatosság, a sokszínűség előnyben részesítése, a csapatmunka és a
vezetői képesség. Ezek azok a készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy
könnyedén navigáljunk a szervezeti élet tengerén – míg mások
elsüllyednek. Ahogy előrehaladunk, az olvasó kialakíthatja saját
álláspontját az érzelmi intelligencia és a munka kapcsolatáról. Mint azt a
harmadik fejezetben látni fogjuk, a kiemelkedő teljesítményhez nem kell
feltétlenül az összes felsorolt kompetenciában kitűnni – csupán azokban,
amelyek valóban a siker elengedhetetlen feltételei.
A negyedik részben érkezik az igazi jó hír: az érzelmi kompetenciák
fejleszthetők. Azok az olvasók, akik növelni szeretnék érzelmi
intelligenciájukat, időt és energiát spórolhatnak, mert megmutatom a lehető
legjobb eredmény eléréséhez vezető gyakorlati, tudományosan
megalapozott módszert.
Végül az ötödik részben fejtem ki, mit is jelent egy szervezet számára
az, hogy érzelmileg intelligens. Bemutatok egy ilyen céget, és
megmutatom, hogyan segíti az érzelmi intelligencia nem csak az üzleti
teljesítményt, hanem azt is, hogy a szervezet vonzó munkahellyé váljék.
Ugyanakkor bemutatok olyan cégeket is, amelyek sokat kockáztatnak azzal,
hogy figyelmen kívül hagyják dolgozóik érzelmeit: a jövő egyre viharosabb
éveiben az érzelmileg intelligens szervezeteknek van a legnagyobb esélyük
a fennmaradásra és a sikerre.
Habár célom az, hogy segítsek, ez nem egy „segítsd magad” típusú
könyv. Túlságosan sok „Hogyan legyünk...” kezdetű könyv ígér túl sokat az
érzelmi intelligencia fejlesztése terén. Bár ezek a munkák kétségkívül jó
szándékkal íródtak, általában téveszméket terjesztenek arról, mi is
szükséges ezen kapacitások fejlesztéséhez. Gyors megoldások helyett az
olvasó itt komoly iránymutatást talál az érzelmi intelligencia növeléséhez.
Ezek az útbaigazítások kiegyensúlyozott képet adnak az új
gondolkodásmódról, kutatási eredményekről és különféle világméretű
szervezetek példamutató gyakorlatáról.
Olyan időket élünk, amikor jövőbeni kilátásaink egyre inkább attól
függnek, mennyire tudjuk művészi szintre fejleszteni önmagunk és
kapcsolataink kezelését. Remélem, tanácsaim hozzásegítik az Olvasót, hogy
sikeresen megbirkózzon а XXI. században reá váró személyes és üzleti
kihívásokkal.
 2. A sztárok kompetenciái
Az 1970-es évek hajnala volt, a vietnámi háború elleni világméretű
diáklázadás tetőpontjára hágott. Egy külföldön létesített amerikai
információs iroda könyvtárosa rossz hírt kapott: egy diákcsoport azzal
fenyegette, hogy porig égeti könyvtárát. A fenyegetőző diákcsoport tagjai
között azonban akadtak olyanok, akik a könyvtáros barátai voltak. Válasza
első hallásra naivnak vagy bolondnak, esetleg mindkettőnek tűnhet:
felajánlotta a csoportnak, hogy időnként használják a könyvtárat a
gyűléseikhez.
Az országban élő amerikaiakat is meghívta, hogy meghallgathassák a
csoportot, párbeszéddé alakítva így a szembenállást. Ebben a helyzetben
tehát a könyvtáros arra a személyes kapcsolatra támaszkodott, amelyet a
csoporthoz tartozó barátaival épített ki – akikben bízott, és tudta, ők is
bíznak benne. Ez a taktika a kölcsönös megértés új kapuit tárta ki és
megerősítette barátságát a csoport vezetőivel. A könyvtár pedig érintetlen
maradt.
A könyvtáros fantasztikus közvetítő és békéltető képességről tett
tanúbizonyságot. Képes volt átlátni egy feszültségekkel teli, gyorsan
változó helyzetet, és olyan választ adni, amely közelebb hozza egymáshoz
az embereket, ahelyett, hogy összeugrasztaná őket. Intézménye elkerülte a
rongálást, amely eközben elérte azokat a létesítményeket, amelyeket
kevésbé jó képességű emberek vezettek.
A könyvtáros egy, a Külügyminisztériumban csak „szupersztárokként
emlegetett, fiatal diplomatákból álló csapat tagja volt, akikkel a harvardi
professzor, David McClelland csoportja készített interjút.{15}
Abban az időben McClelland doktori disszertációm vezetőtanára volt, és
bevont kutatómunkájába. Kutatásainak eredményét egy tanulmányban
publikálta, amely forradalmasította a kiválóságról való gondolkodásunkat.
A kiemelkedő munkateljesítmény összetevőinek vizsgálata – amelyre
McClelland is vállalkozott – tudományos eredetét tekintve a 20. század
elejére, Frederick Taylor munkásságára vezethető vissza. A taylorista
kiválóság-kutatók elmélyedtek a munka világában és aprólékosan
elemezték a legeredményesebb, ugyanakkor gépies jellegű mozgásokat,
amelyeket csak egy fizikai dolgozó végezhet. Az emberi munka mértéke
tehát a gép volt.
 A taylorizmus sarkában haladt az értékelés másik eszköze is: az
intelligenciateszt. Követői az emberi elme kapacitását tartották a munka
mértékének.
A freudi elmélet megjelenésével a szakértők újabb hulláma az
intelligencia mellett a kiválóság fontos összetevőjeként már a személyiséget
azonosította. Az 1960-as évekre a személyiségtesztek és tipológiák is a
munkapotenciál mértékévé váltak – például az, hogy egy személy nyílt
vagy introvertált, vagy hogy „érzelgős” vagy „filozofáló” típus.
Felmerült azonban egy probléma. A személyiségteszteket egészen más
célra tervezték – például pszichológiai rendellenességek megállapítására –,
s ennélfogva rosszul jelezték előre az emberek munkateljesítményét.{16} Az
intelligenciatesztek sem voltak tévedhetetlenek: sok magas IQ pontot{17}
elérő ember gyakran hanyagul végezte a munkáját, míg mások, akik az
intelligenciateszten közepes eredményt értek el, a munkában kiemelkedően
teljesítettek.
McClelland 1973-as írása, amely a Testing for Competence rather than
Intelligence (Mérjünk inkább kompetenciát az intelligencia helyett) címet
viselte, áthelyezte a vita hangsúlyát. Szerinte a hagyományos iskolai
rátermettség, a jegyek és a kitűnő bizonyítvány egyszerűen nem képesek jól
előrejelezni, hogyan látja majd el valaki a munkáját, vagy hogy boldogul-e
az életben.{18} Ehelyett speciális kompetenciák készletével állt elő: szerinte
például az empátia, az önfegyelem és a kezdeményezőkészség az, ami
megkülönbözteti a legjobbakat azoktól, akik csak épp annyira jók, hogy
megmaradjanak a munkahelyükön. Hogy képes legyen azonosítani azokat a
speciális kompetenciákat, amelyek biztosítják, hogy valaki egy adott
munkakört kiválóan lásson el, előbb meg kellett figyelnie, hogy melyek
azok a kompetenciák, amelyekkel a legkiválóbb emberek rendelkeznek.
McClelland munkája során egy teljesen új megközelítést alkalmazott a
kiválóság mérésére: kiválogatta a végzett munka szempontjából fontos
kompetenciákat. A „kompetencia” ebben a formában olyan
személyiségvonás, amely hatékony, vagy kiemelkedő munkavégzéshez vezet
– vagyis olyan képesség, amely a munkáját végző személy erőfeszítéseinek
gazdasági értéket ad.
Az elmúlt negyed században ez a meglátás rengeteg kutatást ösztönzött,
dolgozók ezrein, eladóktól vezérigazgatókig, olyan hatalmas
szervezetekben mint az Egyesült Államok kormányzata vagy az AT&T
telefontársaság éppúgy, mint kicsi, egyszemélyes vállalkozásokban. Az
eredmények szerint a siker kulcsa olyasmi volt, ami egyaránt függött
személyiségvonásoktól és szociális képességektől: az érzelmi intelligencia.

A lefagyott programozó
Két számítógép-programozó mondta el, hogyan végzik a munkájukat, és
terveznek olyan programokat, amelyeket ügyfeleik segítségként
használhatnak sürgető üzleti ügyeik ellátásában. Egyikük így foglal össze
egy esetet: „Az ügyfél azt mondta, az adataira egyszerű formában van
szüksége, úgy, hogy azok egyetlen oldalra elférjenek.” A programozó így is
tett.
A másodiknak azonban problémái akadtak. Kollégájával ellentétben ő
nem említi ügyfele szükségleteit. Ehelyett szakmai litániába fog: „A
НРЗООО/30-as BASIC fordítóprogram túl lassú volt, ezért egyenesen a
gépnyelv-rutinhoz fordultam.” Magyarul: ő a gépekre koncentrál, nem az
emberekre.
Az első programozót kiválónak ismerték, aki képes felhasználóbarát
programokat tervezni, a második viszont legfeljebb középszerű volt –
„lefagyott", amikor az ügyfelekre kellett volna figyelnie.
Az első programozó esete magas érzelmi intelligenciáról árulkodik, míg
a második inkább annak hiányát tanúsítja. Mindkettőjükkel interjút
készítettek a McClelland által kidolgozott módszer segítségével, hogy
felderítsék azokat a kompetenciákat, amelyek a kiemelkedő dolgozókat
jellemzik, a legkülönfélébb munkakörökben egyaránt.{19}
McClelland eredeti elképzelése korábbi munkák tapasztalatán alapult,
amelyeket olyan szervezetekben végzett, mint például az Amerikai Egyesült
Államok Külügyminisztériuma, ahol arra kérték, értékelje a legkiválóbb
külszolgálatot teljesítő hivatalnokok, hazájukat képviselő fiatal diplomaták
képességeit. Ahogyan nagyobb cégeknél az eladóknak vagy az
ügyfélgazdáknak, e hivatalnokoknak is az a fő feladatuk, hogy „eladjanak”
egy terméket – ezúttal Amerikát, vagyis elérjék, hogy egyre több külföldi
megkedvelje az USÁ-t.
Az ilyen állások esetében a kiválasztást hatalmas verseny előzi meg,
amelyen csak azok tudnak sikerrel szerepelni, akiknek a lehető legjobb
oktatásban volt részük. A kiválasztási tesztek azokat a kompetenciákat
mérik, amelyekről a Külügyminisztérium magasabb beosztású hivatalnokai
úgy gondolták, szükségesek a diplomata munkájához – leginkább biztos
tudást az amerikai történelem és kultúra területén, folyékony nyelvtudást, és
egy tudományterületen, például a közgazdaságtanban való jártasságot. A
probléma az volt, hogy a vizsga csupán a jelentkezők tanulmányi
előmenetelét tükrözte. Az eredmények rosszul jelezték előre, hogy az új
diplomaták hogyan állnának meg saját lábukon Frankfurtban, Buenos
Airesben vagy Szingapúrban.{20} Valójában munkaköri teljesítményük
megítélése negatívan korrelált épp azon tesztek eredményével, amelyekkel
kiválogatták őket: az iskolai anyag puszta elsajátítása irreleváns (vagy ami
még rosszabb, hátrányos) volt azon kompetenciákra nézve, amelyek a
diplomáciának nevezett üzletben szükségesek.
McClelland szerint e helyett egy egészen másféle kompetencia
számított. Amikor riportot készítettünk a szupersztárokkal – akiket a
Külügyminisztériumban a legbriliánsabb és leghatékonyabb fiatal
diplomatáknak tartottak –, és összehasonlítottuk őket középszerű társaikkal,
a legárulkodóbb különbségek olyan alapvető emberi vonásokban
mutatkoztak meg, amelyeket az iskolai vagy IQ-tesztek egyszerűen nem
mértek.
Az alternatív tesztek között, amelyeket McClelland használt, volt egy,
amelyet egy harvardi munkatársa dolgozott ki és amely hatékonyan mérte
az érzelmek megítéléséhez szükséges képességeket.
A vizsgálat során a személyek olyan videókat néztek, amelyeken a
szereplők érzelemmel teli szituációkról – például válásról vagy munkahelyi
vitáról – beszélgetnek.{21} Eközben egy elektronikus szűrő megváltoztatta a
hangot, így nem magukból a szavakból, hanem a hangsúlyból és az
árnyalatnyi változásokból kellett a személyek érzelmeire következtetni.
McClelland azt találta, hogy a sztárok sokkal jobb eredményt érnek el a
szereplők érzelmeinek megítélésében, mint a középszerű diplomaták. Ezen
képességüket sikeresen hasznosították azokban a helyzetekben, amikor
eltérő háttérrel rendelkező emberek érzelmeit kellett meghatározniuk, akkor
is, ha nem beszéltek a nyelvükön. Olyan kompetenciáról van szó tehát,
amely nemcsak diplomatáknak létfontosságú, hanem a munka modern,
változatos világában mindenhol.
Ha a külszolgálatban dolgozó hivatalnokok munkájuk kritikus pillanatait
jellemzik, rendszerint pontosan olyan kényes helyzetekből álló történeteket
mesélnek, mint amilyen a békéltető könyvtárosé. A szociálisan kevésbé
furfangos diplomaták történeteiben azonban az események általában rosszul
sültek el, mivel nem voltak képesek ügyfeleiket megérteni és kezelni.
A kiválóság területei: az IQ határai
A két legeszesebb ember azok közül, akiket ismertem – legalábbis a
tudományok területén –, tökéletesen különböző karriert futott be. Egyikük,
aki elsőéves egyetemistaként lett a barátom, maximális teljesítményt ért el a
felvételi vizsgán – 800-800 pontot az SAT{22} nyelvi és matematikai részén,
és ötöst a másik három, emelt szintű vizsgán. Azonban nem lelkesedett az
iskoláért, gyakran nem járt be az órákra, és késve adta le a dolgozatait. Egy
időre abba is hagyta az egyetemet, és végül csak tíz év múlva diplomázott.
Ma saját bevallása szerint elégedetten dolgozik: saját egyszemélyes cégében
számítógépes szakértői tevékenységet végez.
Másik barátom matematikai zseni volt: tízévesen kezdte a középiskolát,
tizenkét évesen érettségizett, majd tizennyolc évesen doktorált elméleti
matematikából az Oxfordi Egyetemen. A gimnáziumban korához képest is
kis termetű volt, és minthogy fiatalabb is volt mint mi, vagy harminc
centivel volt alacsonyabb nálunk. Ugyanakkor körülbelül kétszer okosabb
volt, mint bármelyikünk – emiatt sok diák nem kedvelte. Sokszor volt
gúnyolódás és kegyetlenkedések áldozata. Ilyenkor úgy küzdött az iskola
legnagyobb behemótjaival mint egy harcias kiskakas. Intellektuális
képességei magabiztossággal párosultak, ami megmagyarázza, hogy miért ő
vezeti ma a világ egyik legnagyobb rangú matematika tanszékét.
Ahhoz képest, amekkora hangsúlyt az iskolák és a felvételi bizottságok
az IQ-ra helyeznek, az IQ kevéssé határozza meg a munkában és az életben
elért sikereket. Amikor az IQ-tesztek eredménye és a szakmai sikeresség
közti korrelációt vizsgálják, a legmagasabb becslés arra, mennyiben felelős
az IQ az észlelt különbségekért, kb. 25 százalék.{23} Egy körültekintő
elemzés azonban azt mutatja, hogy a pontos mennyiség nem lehet nagyobb
10 százaléknál, és talán nem több, mint 4 százalék.{24}
Ezek szerint az IQ a legjobb esetben sem felelős a szakmai sikerek
legalább 75, legrosszabb esetben pedig 96 százalékáért – vagyis nem
határozza meg, hogy ki lesz sikeres és ki nem. Például egy, a Harvard
egyetemen végzett jogászok, orvosok, pedagógusok és közgazdászok között
végzett felmérés szerint az IQ-teszten alapuló felvételi vizsga eredményei
negatívan vagy egyáltalán nem korreláltak későbbi szakmai sikereikkel.{25}
Paradox módon éppen azokon a területeken jelzi előre a sikerességet az
IQ, amelyeken a legmagasabbak a szellemi követelmények az ott
dolgozókkal szemben. Ugyanakkor minél magasabb az
intelligenciakövetelmény egy adott területre való bejutáshoz, annál
fontosabb az érzelmi intelligencia a siker szempontjából. MBA
programoknál vagy az olyan szakmák esetében, ahol a munkahelyi
kiválasztás szinte kizárólag az értelmi képességekre épül – mint például
mérnökök, jogászok vagy orvosok esetében –, az érzelmi intelligencia az
IQ-nál sokkal nagyobb jelentőséggel bír annak eldöntésében, kiből válik
vezető.
„Az öt-hatszáz foglalkozás közül, amelyeknél mi a kompetenciákat
vizsgáltuk, az iskolában megszerzett tudás csak néhány esetben
különböztette meg a kiemelkedő dolgozókat az átlagosaktól” – mondja
ifjabb Lyle Spencer, aki a McClelland által létrehozott Hay/McBer
tanácsadó cég társalapítója, valamint kutatási és technológiai igazgatója.{26}
„Ez csak egy kiinduló kompetencia: szükséges a szakmába való bejutáshoz,
de ettől önmagában még senki sem lesz sztár. Az érzelmi intelligenciára
épülő képességek azok, amelyek fontosak a kiemelkedő teljesítmény
szempontjából.”
Elsősorban az e területekre való bejutás nehézsége okozza az érzelmi
intelligencia e paradox fontosságát a szellemileg emberpróbáló
foglalkozásokban. A tudományos és műszaki területekre való bekerüléshez
a minimális követelmény általában 110 vagy 120 körüli IQ.{27} Annak,
hogy a bekerülésnek ilyen magasak a követelményei, az a következménye,
hogy – mivel mindenki az intelligencia felső 10 százalékába tartozik – az
IQ önmagában viszonylag kevés kompetitív előnyt jelent.
Nem azokkal a szakmabeliekkel versengünk, akiknek nincs meg a
szükséges intelligenciája ahhoz, hogy az adott területre bekerüljenek és
benn is maradjanak, hanem inkább azokkal, akik már a puszta bekerüléshez
is túljutottak az iskoláztatás, a felvételik és más szellemi kihívások
megpróbáltatásain.
Mivel az érzelmi intelligencia az ilyen szakmák esetében a munkahelyi
kiválasztáskor közel sem olyan jelentős tényező, mint az IQ, ezért az ilyen
foglalkozásúak között e „puha” képességek területén nagyobb
változatosságot találunk. A különbség az érzelmi intelligenciaskála alsó és
felső részén lévők között igen nagy, és a felső részén lenni hatalmas előnyt
jelent. Így a „puha” képességek leginkább a „kemény” mesterségek terén
fontosak a sikerekhez.

A második terület: a szakértelem

 Képzelje el, hogy a következő problémával szembesül: Ön a kulturális
ügyekért felelős hivatalnok Észak-Afrika egy amerikai nagykövetségén, és
Washingtonból azt az utasítást kapja, hogy mutasson be egy filmet egy, a
helyiek által utált amerikai politikusról. Ha bemutatja, a helyiek sértőnek
fogják találni. Ha nem mutatja be, az otthoni fejesek veszik rossz néven.
Mit tesz?
Ez nem egy kitalált szituáció: ezzel a kellemetlen helyzettel szembesült
az egyik McClelland által vizsgált, külszolgálatot teljesítő hivatalnok.
„Tudtam, hogy ha bemutatom a filmet, reggelre vagy ötszáz feldühödött
diák porrá égeti ezt a helyet. Csakhogy Washingtonban úgy gondolták, a
film remek. Azt kellett kitalálnom, miként mutassam be a filmet úgy, hogy
a követség elmondhassa Washingtonnak, teljesítettük a kérésüket, s eközben
senkit se bántsak meg” – emlékezett vissza a hivatalnok.
Hogyan döntött végül? Egy ünnepnapon vetítette le a filmet, amikor
tudta, senki sem fogja megnézni.
A józan ész e briliáns megnyilvánulása mintapéldája lehet a gyakorlati
intelligenciának, amely nem más, mint a szakértelem és a tapasztalat
kombinációja.{28} Az IQ-n kívül eső gyakorlati készségeink, valamint az
elsajátított szakmai képességek együttesen határozzák meg, hogyan
teljesítünk a mindennapokban. Bármilyen legyen is intellektuális
potenciálunk, a szakértelmünk – specifikus tudásunk és gyakorlati
készségeink összessége – az, amely megfelelővé tesz minket egy adott állás
betöltésére.
Az orvosok közül például azok bizonyultak a leginkább kompetensnek,
akik egyrészt folyamatosan fejlesztik tudásanyagukat azáltal, hogy nyomon
követik a legújabb eredményeket, másrészt személyes tapasztalatok egész
tárházával rendelkeznek, s mindezeket felhasználják a diagnózis
felállításakor és betegeik gyógyításakor. Abból a szempontból, hogy
mennyire képesek hatékonyan segíteni a betegeken, naprakészségre való
törekvésük sokkal többet számít, mint felvételi pontszámuk az orvosi
egyetemre.
A szakértelem a józan észnek, a speciális tudásnak és annak a
tapasztalatra épülő készségnek a kombinációja, amelyet bármely munka
végzése során magunkra szedhetünk. Szakértelemre az ember akkor tesz
szert, ha a mélyvízbe dobják. A bennfentes üzleti trükkökben való jártasság
jelenti a szakma igazi ismeretét, amelyet kizárólag a tapasztalat alapozhat
meg.
 Az ilyen gyakorlati képességeket széles körben tanulmányozta Robert
Sternberg, a Yale Egyetemen dolgozó pszichológus, az intelligencia és a
siker egyik legnagyobb szaktekintélye.{29} A Fortune 500 cégeknél felvett
tesztek alapján Sternberg felfedezte, hogy a gyakorlati intelligencia legalább
annyira felelős a munkahelyi sikerért, mint az IQ.{30}
Más szempontból azonban a gyakorlati intelligencia ritkán bizonyul a
legfontosabb összetevőnek a sztárok kiemelkedő munkateljesítménye
szempontjából. „Annak a több száz, precízen elvégzett vizsgálatnak a során,
amelyekben sztárok teljesítményeit hasonlítottuk össze átlagos
dolgozókéval a világ különféle cégeinél, sohasem tapasztaltuk, hogy a
szakértelem lenne e különbség oka.” – mondta Ruth Jacobs, a Hay/McBer
cég rangidős bostoni tanácsadója.
„A szakértelem alapvetően szükséges kompetencia. Szükség van rá a
munka megszerzéséhez és elvégzéséhez, de a teljesítményt valójában a
többi, a szakértelmet kiegészítő kompetencia határozza meg” – teszi hozzá
Jacobs. „Képes vagy arra, hogy a szakértelmedet valami piacképesre,
valami kiemelkedőre váltsd? Ha nem, akkor az önmagában csak keveset
ér.”
Például a műszaki dolgozók közvetlen vezetőinek rendelkezniük kell
bizonyos mennyiségű szakértelemmel a saját területükről: nem tudják a
munkájukat megfelelően ellátni ha nem rendelkeznek megalapozott tudással
arról, amit a dolgozók csinálnak. De ez a szakértelem alapkövetelmény:
azok a képességek, amelyek a műszaki területeken megkülönböztetik a
kiváló felügyelőket az átlagosaktól, nem műszaki természetűek, hanem
inkább az emberekkel való bánással kapcsolatosak.{31}
Tehát egy bizonyos szintig a szakértelem és a tapasztalat – ahogy az IQ
is – valóban számítanak, a kiválósághoz azonban ezeknél sokkal több kell.

A harmadik terület: az érzelmi intelligencia

Sternbergnek van egy tanmeséje két tanulóról, Pennról és Mattról. Penn
briliáns és kreatív tanuló volt: mindazt a jót megtestesítette, ami a Yale
Egyetemen megtanulható.{32} A baj Penn-nel az volt, hogy túlságosan is
tudatában volt annak, hogy „kivételes”. Ettől pedig – ahogy az egyik
professzor fogalmazott – „hihetetlenül arrogáns” lett. Penn, képességei
ellenére, mindenkit elüldözött maga mellől, különösen azokat, akikkel
együtt kellett volna dolgoznia.
 Mindezek ellenére a papíron dokumentálható eredményei alapján igen
jó benyomást keltett. Miután diplomázott, igen keresetté vált a
szakterületén: minden elsőrangú szervezet állásinterjúra hívta – az
önéletrajza alapján általában először rá esett a választás. Ám Penn
arroganciája hamar világossá vált, így végül egyetlen állásajánlatot kapott,
egy másodvonalbeli cégtől.
Matt szintén a Yale hallgatója volt, és a szakterületük is azonos Penn-
nel. Matt nem volt kitűnő a tanulásban, interperszonális képességei azonban
jók voltak: mindenki, aki dolgozott vele, megkedvelte. Matt nyolc
állásinterjú alapján hét ajánlatot kapott és később sikeres lett a
szakterületén, míg Penn-t két év után kirúgták első munkahelyéről. Penn
nem rendelkezett azzal, amivel Matt igen – érzelmi intelligenciával.{33}
Az érzelmi intelligenciához kapcsolódó készségek és a kognitív
képességek együtt hatékonyak: a legjobban teljesítők mindkettővel
rendelkeznek. Minél összetettebb a munka, annál inkább számít az érzelmi
intelligencia – már csak azért is, mert annak hiánya hátráltathatja azon
szakértelem és intellektus kibontakozását is, amellyel a személy amúgy
rendelkezik.
Pontosan ez történt azzal az ügyvezetővel, akit bevontak egy 65 millió
dollárt érő családi vállalkozás vezetésébe. Ő volt az első olyan elnöke a
vállalkozásnak, aki nem a család tagja.{34}
Egy kutató interjú-módszerrel értékelte az ügyvezető azon képességét,
tud-e bánni az intellektuálisan összetett helyzetekkel, és úgy találta, hogy
képességei a legmagasabb fokon álltak – az értékelés szerint „hatos
fokozaton", ami azt jelenti, hogy az illető elméletileg eléggé rátermett, hogy
egy világméretű cég vezérigazgatója vagy egy ország vezetője legyen.{35}
Azonban az interjú alatt a beszélgetés arra terelődött, miért kellett
otthagynia előző munkáját: azért küldték el, mert nem volt képes
konfrontálódni a beosztottakkal, és felelősségre vonni őket gyenge
teljesítményük miatt.
„Ez még akkor is egy érzelmileg kényes pont volt” – mondta nekem a
kutató. „Az arca vérvörös lett és elkezdett hadonászni a kezével: teljesen fel
volt dúlva. Kiderült, hogy új főnöke – a cég tulajdonosa – éppen aznap
reggel kritizálta őt pont emiatt, ő meg csak mondta a magáét arról, hogy
milyen nehéz neki összeütközésbe kerülni a rosszul teljesítő beosztottakkal,
főleg, ha azok már régóta a cég alkalmazottai. Természetesen, amikor ilyen
zaklatott volt, az intellektuális kihívások leküzdésében nyújtott
teljesítménye is romlott.”
Röviden: a kontrollálatlan érzelmek az okos emberekből is hülyét
csinálnak. Ahogyan Doug Lennick, az American Express Gazdasági
Tanácsadóinak ügyvezető igazgatóhelyettese elmondta: „A sikerhez vezető
rátermettség az intellektuális energiával kezdődik – de az embereknek
érzelmi intelligenciára van szükségük ahhoz, hogy a lehető legtöbbet
hozzák ki a tehetségükből. Ha valaki nem képes kihozni önmagából a
maximumot, annak többnyire az érzelmi inkompetencia az oka.”

A nagy vízválasztó
A „Super Bowl vasárnap"{36} szent és sérthetetlen nap, amikor az
amerikai férfiak többsége a televíziójához tapad. Egy New Yorkból
Detroitba induló repülőgép két órát késett, és az utasok – leginkább
üzletemberek – között vibrált a feszültség. Amikor végre eljutottak
Detroitba, az utaslépcső rejtélyes műszaki hibája okán a gép vagy 30
méterre a kaputól megállt. A késéstől való félelmükben és idegességükben
az utasok felugrottak.
Egy légiutas-kísérő a mikrofonhoz lépett. Hogyan tudna mindenkit
minél hatékonyabban rávenni arra, hogy üljenek vissza, és így a gép
begurulhasson a kapuhoz? Nem jelentette be ellentmondást nem tűrő
hangon, hogy: „A szövetségi törvények szerint mindenkinek le kell ülnie,
mielőtt a kapuhoz indulunk.”
Ehelyett trillázva, ahogyan az ember játékosan figyelmeztet egy aranyos
kisgyereket, aki valami csintalan, ám megbocsátható dolgot csinált, ezt
mondta: „Önök ááállllnaaaak!” Ezen mindenki nevetett, és visszaült a
helyére, amíg a gép végre begurult a kapuhoz. Végül a körülményekhez
képest meglepően jókedvűen hagyták el a repülőgépet.
A kompetenciák tekintetében a nagy vízválasztó az elme és a szív között
található, szakszerűbben szólva a kogníció és az emóció között.
Néhány kompetencia tisztán kognitív, például az analitikus gondolkodás
vagy a szakmai hozzáértés. Mások egyesítik a gondolatot és az érzést:
ezeket hívom „érzelmi kompetenciáknak”.{37}
Minden érzelmi kompetencia magában foglal bizonyos készségeket az
érzelmek területéről, a hozzájuk kapcsolódó kognitív összetevőkkel együtt.
Ez éles ellentétben áll a tisztán kognitív kompetenciákkal, amelyekkel egy
programozott számítógép is nagyjából ugyanolyan jól rendelkezhet, mint
egy ember. Egy digitalizált hang is bemondhatta volna: „A szövetségi
törvények szerint mindenkinek le kell ülnie, mielőtt a kapuhoz indulunk.”
De a számítógép mesterséges hangja sosem ért volna el olyan nagyszerű
hatást, mint az utaskísérő humora. Az emberek talán kelletlenül szót
fogadnak egy robot utasításának, de nem mennek át olyan
hangulatváltozáson, mint az utaskísérő hatására. Ő ugyanis képes volt
pontosan megütni az érzelmi szempontból legmegfelelőbb hangot – tehát
olyasmit tett, amire az emberi kogníció (vagy a számítógép) önmagában
nem képes{38} (legalábbis egyelőre).{39}
Vegyük például a kommunikáció kompetenciáját. Amikor ezt gépelem,
használhatom például azt a szoftvert, amely írásom nyelvtani helyességét
ellenőrzi. De arra nem kérhetem, hogy ellenőrizze az írásom emocionális
erejét, szenvedélyességét, vagy azt, hogy mennyire van hatással az
olvasóra, mennyire köti le. A hatékony kommunikáció ezen elengedhetetlen
elemei érzelmi készségeken múlnak: azon, hogy képesek legyünk felmérni
a közönség reakcióit, vagy úgy alakítani egy előadást, hogy annak jelentős
érzelmi hatása legyen.
A legmeggyőzőbb, legerőteljesebb érvek a szívhez és az elméhez
egyaránt szólnak. A gondolat és érzelem e szigorú összhangja egy
szupersztrádához hasonló agyi képletnek, neuronkötegnek köszönhető,
amely összeköti a homlok mögötti prefrontális lebenyeket – az agy
végrehajtó, döntéshozó központját – azzal a mélyen az agyban fekvő
területtel, amely érzelmeinknek ad otthont.{40}
Ennek az elengedhetetlen kapcsolatnak a sérülése az embereket
érzelmileg inkompetenssé teszi, még ha tisztán intellektuális képességeik
sértetlenek is maradnak. Más szavakkal: ezek a személyek továbbra is jó
eredményt érnek el az intelligenciateszten és a kognitív képességek más
mérőeszközein, de a munkájuk során – és általában az életben – kudarcot
vallanak azokban az „érzelmi furfangokban", amelyeket az említett
légiutas-kísérő és a hozzá hasonló emberek hatékonyan alkalmaznak.
Tehát a tisztán kognitív, valamint az érzelmi intelligenciától is függő
kompetenciák közötti elkülönülés az agy szintjén is megjelenik.

Érzelmi kompetencia
Az érzelmi kompetencia olyan, érzelmi intelligencián alapuló tanult
képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez.{41} Vegyük
például a légiutas-kísérő furfangját. Remekül befolyásolta az embereket. Ez
egy fontos érzelmi kompetencia: rávenni másokat arra, hogy a kívánt
módon reagáljanak. Ennek a kompetenciának a lényege két képesség: az
empátia, amely magában foglalja mások érzelmeinek felismerését, és a
szociális készségek, amelyek az érzelmekkel való művészi bánásmódot
jelentik.
Érzelmi intelligenciánk szintje határozza meg, hogy mennyire tudjuk
elsajátítani mindazon gyakorlati készségeket, amelyek annak öt elemén –
éntudatosság, önszabályozás, motiváció, empátia és a társas készségek –
alapulnak. Érzelmi kompetenciánk mutatja meg, hogy ezekből a
képességeinkből mennyit használunk a munkahelyen. Például ügyfelek
kiszolgálásában jónak lenni nem más, mint egy empátián alapuló érzelmi
kompetencia. Hasonlóképp, a megbízhatóság olyan kompetencia, amely
önmagunk szabályozásán, vagyis az impulzusok és az érzelmek megfelelő
kezelésén múlik. Mind az ügyfelek kiszolgálása, mind a megbízhatóság
olyan kompetenciák, amelyek megalapozzák a munkahelyi kiválóságot.
Az érzelmi intelligenciában való kiválóság önmagában még nem
garantálja, hogy valaki tényleg elsajátítja a munkában fontos érzelmi
kompetenciákat, csak azt, hogy remek esélye van erre. Például nagyon
empatikus lehet valaki, mégsem biztos, hogy megtanulja azokat az
empátián alapuló készségeket, amelyek az ügyfél megfelelő
kiszolgálásához, első osztályú tréneri vagy mentori tevékenységhez, vagy
egy sokszínű munkacsapat megszervezéséhez szükségesek. Ennek
megfelelő például a zenében az, ha valaki abszolút hallású, és így ha
énekórákat is vett volna, kiváló tenor vált volna belőle. Azonban
képességek ide vagy oda, zeneórák nélkül nem lehet operaénekesi karriert
befutni – emberünk nem más, mint egy Pavarotti, akinek nem volt esélye
kibontakozni.
Az érzelmi kompetenciák csoportosíthatók úgy, hogy egy-egy csoport az
érzelmi intelligencia egy bizonyos összetevőjére épüljön. A munkahelyi
sikerhez elengedhetetlen kompetenciák megtanulásához ezek az érzelmi
intelligencia összetevők életbevágóan fontosak. Például, aki nem
rendelkezik megfelelő szociális készségekkel, akkor alkalmatlan a dolgozók
meggyőzésére vagy inspirálására, teamek vezetésére, változás elősegítésére.
Amennyiben csekély éntudatossággal rendelkezik, könnyen elfelejti saját
gyengeségeit, és ugyanakkor nem rendelkezik az erősségeinek ismeretéből
származó magabiztossággal sem.
Az 1. táblázat – a fejezet végén – mutatja az érzelmi intelligencia öt
dimenziója és a huszonöt érzelmi kompetencia kapcsolatát.{42} Egyikünk
sem tökéletes e téren: mindannyian szükségszerűen erősségek és
gyengeségek sajátos profiljával rendelkezünk. Azonban, mint látni fogjuk, a
kiemelkedő teljesítményhez mindössze az szükséges, hogy egyrészt
bizonyos számú készségben (általában legalább hatban) erősek legyünk,
másrészt az, hogy erősségeink az érzelmi intelligencia mind az öt területén,
arányosan jelenjenek meg. Más szavakkal: sokféle út vezet a kiválósághoz.
Az érzelmi intelligenciához szükséges képességek jellemzői:

Dependens: Mindegyik egyéni módon járul hozzá a

munkateljesítményhez.
Összefüggő: Mindegyik bizonyos mértékben egy másik,
adott képességtől függ, erős kölcsönhatással a kettő között.
Hierarhikus: Az érzelmi intelligenciához szükséges
képességek egymásra épülnek. Az öntudatosság például
elengedhetetlen az önszabályozáshoz és az empátiához; az
önszabályozás és az öntudatosság a motivációhoz járulnak
hozzá; és mind a négy a szociális készségek terén fejti ki
hatását.
Szükséges, de nem elégséges: Az, hogy valaki rendelkezik
az érzelmi intelligencia egy mögöttes képességével,
önmagában még nem garantálja, hogy az azon alapuló
kompetenciákat – mint például az együttműködés vagy a
vezetői képesség – valóban kialakítja és erről bizonyságot
tesz.
Általános: Az általános lista egy bizonyos mértékig minden
munkában alkalmazható. Ennek ellenére a különböző
munkák különféle kompetenciákat kívánnak meg.

A lista lehetőséget nyújt arra, hogy leltárt készítsünk erősségeinkről, és

megállapítsuk, melyek azok a kompetenciák, amelyeket fejleszteni
kívánunk. A könyv II. és III. része további részletes bepillantást nyújt
minden egyes kompetenciába, és megmutatja, miképpen festenek akkor,
amikor éppen hibátlanul működnek, és akkor, amikor hiányoznak. Az
olvasó talán rögtön az érdeklődése középpontjában álló kompetenciákhoz
kíván lapozni: az ezeket leíró fejezetek valamelyest egymásra épülnek
ugyan (mint ahogyan a bennük tárgyalt kompetenciák is), ettől azonban
nem kötelező a fejezeteket a meghatározott sorrendben olvasni.

A tét: a kiválóság
Egy adott kompetencia különféle szakmákban való kiválósághoz is
hozzájárulhat. Például a Blue Cross cég egészségbiztosító részlegénél
dolgozók közül azok, akik az ügyfélszolgálat területén sikeresek, magas
önkontrollt, lelkiismeretességet és empátiát mutatnak. Sikeres
kiskereskedelmi vezetők esetében ugyanez a három vonás bizonyult
kulcsfontosságúnak, valamint egy negyedik kompetencia, a
kliensközpontúság.{43}
A „szamárlétra” különböző fokain eltérő kompetenciákra lehet szükség:
a legtöbb nagy szervezetnél például az igazgatóknak nagyobb mértékű
politikai tudatosságra van szükségük, mint a középvezetőknek.{44} Továbbá
bizonyos pozíciók speciális kompetenciákat igényelnek.{45} A legjobb
betegápolóknak jó a humorérzékük, a legjobb bankárok képesek arra, hogy
(majdnem) minden körülmények között bizalmasan kezeljék ügyfeleik
titkait, a kiemelkedő iskolaigazgatók megfelelő módon tudnak visszajelezni
a tanároknak és a szülőknek. Az Adójövedelmi Szolgálat{46} legjobb
adóellenőrei nem csak a könyvelésben, hanem a szociális készségekben is
erősek. A törvény végrehajtói között pedig a szükséges kényszerítés
minimális alkalmazása – érthető okokból –, értékes képesség.
Az, hogy mire van szükség a kiválósághoz, az adott szervezet
körülményeitől függ. Minden egyes cégnek és iparágnak megvan a maga
„érzelmi ökológiája", és ez befolyásolja a rájuk jellemző emberi
tulajdonságokat.
Közel háromszáz, cégek által szponzorált tanulmány bizonyította, hogy
– ritka kivételektől eltekintve – a kiválóságot sokkal inkább meghatározzák
az érzelmi kompetenciák, mint a kognitív képességek.{47} Az a tény, hogy a
legkiválóbb kereskedők körében a legtöbb igazán fontos kompetencia az
érzelmi intelligenciával kapcsolatos, magukat a kereskedőket a legkevésbé
sem lepi meg. De az analitikus gondolkodás még a tudósok és a műszaki
foglalkozásúak körében is csak a harmadik legfontosabbnak bizonyult, a
befolyásolás képessége és a teljesítménymotiváció után. Az éleselméjűség
önmagában egyetlen tudóst sem repít karrierje csúcsaira, kivéve, ha
rendelkezik azzal a képességgel is, hogy befolyásoljon és meggyőzzön
másokat, és megvan a megfelelő belső hajtóereje, hogy küzdjön a számára
kihívást jelentő célokért. Egy lusta vagy egy zárkózott zseni fejében ott
lehetnek a válaszok, de mit sem érnek, ha senki sem sejti azokat, vagy
egyszerűen senkit sem érdekel!
Ott vannak például a „műszaki szakik", akiknek az általános titulusa:
„szervezeti tanácsadó mérnök”. Ezeket a briliáns hibaelhárítókat a
legmodernebb technikát alkalmazó cégek azért tartják kéznél, nehogy a
dolgok rossz irányba forduljanak, és annyira megbecsülik őket, hogy az
éves kimutatásban a szervezet elnökségi tagjai mellett szerepelnek. Mi teszi
a legjobb technológiai gurukat ennyire különlegessé? „Ami különlegessé
tette őket, az nem az intellektuális teljesítményük volt – hiszen ezeknél a
cégeknél majd mindenki egyformán éleseszű –, hanem az érzelmi
kompetenciájuk” – mondta Susan Ennis, a Bank Boston és korábban a DEC
munkatársa{48}. „Képesek voltak arra, hogy meghallgassanak és
befolyásoljanak másokat, hogy csapatban dolgozzanak, és hogy másokat is
motiváljanak a hatékony közös munkára.”
Bizonyosan sokan jutottak már a „szamárlétra tetejére” alacsony érzelmi
intelligenciájuk ellenére: ez már régóta a szervezeti élet velejárója. De
amint a munka egyre összetettebbé válik és egyre inkább igényli az
együttműködést, úgy kerülnek a versenyben egyre előnyösebb helyzetbe
azok a cégek, ahol az emberek a leginkább képesek együtt dolgozni.
Mivel az új típusú munkahely egyre inkább a rugalmasságra, a
csapatmunkára és a kliensközpontúságra helyezi a hangsúlyt, egyre inkább
a nélkülözhetetlen érzelmi kompetenciák válnak a kiválóság feltételévé,
minden foglalkozásnál és a világ minden részén.{49}

1. táblázat / Az érzelmi kompetencia szerkezete

Személyes kompetencia
Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk, saját magunkkal
bánni.

Éntudatosság
Saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuícióink
ismerete (lásd a 4. fejezetet).

Érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának

 felismerése.
Pontos önértékelés: erősségeink és korlátúink ismerete.
Önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata.

Önszabályozás

Képesség, amely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat,

impulzusainkat és erőforrásainkat (lásd az 5. fejezetet).

Önkontroll a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában

tartása.
Megbízhatóság: őszinteség és igazmondás.
Lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos
felelősségvállalás.
Alkalmazkodás: a változás kezelésében megmutatkozó
rugalmasság.
Innováció: találékonyság, nyitottság az új ötletekkel,
megközelítési módokkal és az új információval szemben.

Motiváció
Olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a
kitűzőit célok elérését (lásd a 6. fejezetet).

Teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére, vagy egy

adott szintjének elérésére irányuló késztetés.
Elköteleződés: igazodás a team vagy a szervezet céljaihoz.
Kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek
megragadására.
Optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az
akadályok és kudarcok ellenére.

Szociális kompetencia
Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas
kapcsolatainkat.

Empátia
 Mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete (lásd a
7. fejezetet).

Mások megértése: ez a képesség teszi lehetővé, hogy

megértsük mások érzelmeit és nézőpontját, és aktív
érdeklődést tanúsítsunk mások meggyőződése iránt.
Mások fejlesztése: ez a képesség elősegíti mások fejlődési
szükségleteinek megértését és mások képességeinek
fejlesztését.
Kliens központúság: képessé tesz arra, hogy elvárjuk,
felismerjük és teljesítsük az ügyfelek szükségleteit.
A sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének
biztosítása tőlünk különböző emberek számára.
Politikai tudatosság: egy team érzelmi feszültségeinek és
erőviszonyainak észlelése.

Társas készségek
Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az általunk
kívánt reakciót váltsuk ki (lásd a 8. és a 9fejezetet).

Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése mások

meggyőzésének érdekében.
Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások véleménye
iránt, és képesség, amely lehetővé teszi, hogy meggyőzőek
legyünk.
Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi
az ellentétek feloldását.
Vezetés: egyének és teamek inspirálása és irányítása.
A változás kalauzolása: változás kezdeményezése vagy
kezelése.
Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek ápolása.
Együttműködés: képessé tesz arra, hogy másokkal együtt
dolgozzunk közös céljaink érdekében.
Csapatszellem: a munkacsoport összhangjának
megteremtése a közös célok elérése érdekében.
 3. A puha készségek problémája: egy kemény dió
A Lucent Technologies nevű cégnél a nyersanyagkészlet
feltöltésével foglalkozó munkacsoportok tagjainak a
szakmai tudásnál többre van szükségük: a megértés, a
rugalmasság és a csapatmunka készségeire, valamint arra,
hogy mások munkáját serkentsék, elkötelezettek legyenek
és nem utolsó sorban megbízzanak azokban, akikkel együtt
dolgoznak.
A Nebraska Egyetem Orvostudományi Központjában a
szakértelem és az analitikus készségek felbecsülhetetlen
fontosságúak, de éppígy elengedhetetlenek az olyan érzelmi
kompetenciák, mint az interperszonális készségek, a
találékonyság, a hatékony vezetés, a kapcsolatok
kiépítésének képessége és a hasznos ismeretségek ápolása.
A hatalmas benzingyártó cégnél, az Amoconál a legjobban
teljesítő mérnökök és informatikai vezetők esetében szintén
fontos a szakértelem és az analitikus gondolkodás. De
ugyanígy az önbizalom, a rugalmasság, az eredmény-
orientáltság, a kliensközpontúság, a csapatmunka és az
együttműködés, illetve a mások befolyásolásának és
fejlesztésének képessége is nélkülözhetetlen.{50}

A kompetencia fenti – több száz órányi munkahelyi interjúból és

különféle értékelésekből származó – leírásai hiteles képet adnak arról, mi is
az, ami valóban lényeges az itt dolgozó sok ezer ember munkájában.
Miután több száz hasonló összefoglalást áttekintettem, megfogalmazódott
bennem egy kérdés, amelyet ezidáig még senki sem vetett fel: a kiválóság
elérése szempontjából a szakmai készségekhez és az intellektushoz
viszonyítva pontosan mekkora az érzelmi kompetencia jelentősége?

A kiválósághoz szükséges kompetenciák aránya

Szerencsés voltam, mivel a rendelkezésemre álló 181
munkatevékenység kompetenciamodellje 121, együttesen világszerte több
millió embert foglalkoztató cég és szervezet vizsgálatán alapult. A modellek
a menedzsment véleményével megegyező képet adtak arról, hogy milyen
kompetenciaprofilra van szükség az egyes munkatevékenységek esetében a
kiválósághoz.{51}
Saját elemzésem célja az volt, hogy meghatározzam: egy adott
foglalkozás, szerep vagy feladatkör esetében szükségesnek tartott
kompetenciák közül melyek azok, amelyek tisztán kognitívak vagy a
szakértelemmel kapcsolatosak, és melyek tekinthetők érzelmi
kompetenciának. Például az Amoconál dolgozó informatikai
projektmenedzserek esetében tizenöt kompetenciát tartottak
kulcsfontosságúnak. Ezek közül négy bizonyult tisztán kognitívnak, illetve
szakmainak, míg a többi az érzelmi kompetencia kategóriájába illett. Tehát,
az Amoco cégnél az adott munkakörben a kiemelkedő teljesítményhez
szükségesnek tartott képességek 73 százaléka érzelmi kompetencia volt.
Amikor ezt az eljárást mind a 181 általam vizsgált kompetenciamodellre
alkalmaztam, azt találtam, hogy az esetek 67 százalékában – azaz három
esetből kétszer – a hatékony teljesítményhez szükségesnek ítélt képességek
érzelmi kompetenciák voltak. Az IQ-hoz és a szakértelemhez viszonyítva az
érzelmi kompetencia kétszer annyit nyomott a latban. Ez igaznak bizonyult
minden foglalkozási típus esetén, a legkülönfélébb szervezeteknél egyaránt.
Hogy megbizonyosodjam arról, eredményeimet nem a vakszerencsének
köszönhetem, a Hay/McBer-hez fordultam, és megbíztam őket, végezzenek
önálló kutatást (lásd a 2. függeléket további részletekért ezzel – valamint a
többi, az eredményeimet megerősítő kutatással – kapcsolatban). Negyven
különböző szervezet vizsgálatából származó nyersadatokat elemeztek újra,
hogy minden egyes adott kompetencia esetében eldöntsék, a legkiválóbbak
mennyivel jobbak e téren az átlagosaknál. (Tehát az én eredeti
kérdésfelvetésemtől némileg eltérő módon közelítették meg a problémát.)
A Hay/McBer elemzése a lehető legmegbízhatóbb adatokon alapult:
több száz dolgozót teszteltek, mélyinterjúkat készítettek velük és egyéb
értékelő módszerekkel vizsgálták őket. A kiválóság szempontjából az
érzelmi kompetenciák itt is kétszer olyan fontosnak bizonyultak, mint az
intellektus és a szakértelem.

Mi tesz valakit igazi vezetővé?

Az érzelmi kompetencia különösen vezetők esetében játszik központi
szerepet, hiszen a vezetés lényege, hogy másokat rávegyünk: végezzék
hatékonyabban a munkájukat. Ha egy vezető alkalmatlan arra, hogy
személyes kapcsolatait megfelelően kezelje, akkor ezzel a beosztottai
teljesítményét is gyengíti: időt pazarol, kényszeredett és közönyös légkört
teremt, árt a dolgozók motivációjának és elköteleződésének, továbbá
ellenségeskedést szít. Egy vezető érzelmi kompetenciájának fokmérője nem
más, mint az, hogy a szervezet a legkiválóbb, legtehetségesebb
munkatársakat megtartja vagy pedig elveszíti.
Egy globális méretű technológiai cég üzleti kutatásért felelős vezetője
világszerte kétszáz kutatóért felel. Legfontosabb feladatai közé tartozik:
olyan szakemberekkel találkozni, akik új termékeket terveznek, és
eldönteni, piacra dobják-e azokat; ösztökélni azokat a
termékmenedzsereket, akik termékének a piaci részesedése csökken;
irányítani azokat a kutatókat, akik bizonytalankodnak és igénylik a vezetést.
„Ezeken a találkozókon magasra csapnak az érzelmek hullámai” –
mesélte ez a vezető. „Ilyenkor értelmesen, a nyugalmunkat megőrizve kell
lecsendesítenünk a feszült kedélyeket. Az emberek könnyen felidegesítik
magukat, amikor különféle gondokkal küszködnek, vagy amikor piacra
szeretnék dobni egy régóta tervezgetett terméküket. Nekünk azonban
ragaszkodnunk kell az álláspontunkhoz, és olyan benyomást kell keltenünk,
hogy az emberek tiszteljenek minket és megbízzanak bennünk.
A legtöbb munkatársunk MBA-t végzett, ahol különféle elemző
módszereket is tanult. De amikor az emberek az összes félelmükkel és
problémájukkal rájuk vetik magukat, nekik képesnek kell lenniük arra, hogy
mindezt könnyedén vegyék, és globális perspektívából tekintsenek a
dolgokra. Megvannak a szükséges szakmai eszközeik, de igazán az számít,
hogy képesek legyenek lecsapni a kreatív ötletekre, és megtalálni a módját,
hogyan lehet azokból használható terméket létrehozni.
Ahhoz, hogy megálljuk a helyünket egy érzelmi töltésű helyzetben, –
hibaelhárítási készségre van szükségünk: képesnek kell lennünk arra, hogy
gyorsan kapcsolatot teremtsünk, bizalmat ébresszünk, arra, hogy értően
meghallgassuk és meggyőzzük az embereket. Olyan készségekre van
szükség, mint az éntudatosság, a szemléletváltás képessége, és hogy
általában odafigyeljünk a körülöttünk levő dolgokra. Ezek teszik lehetővé,
hogy te legyél az, akire mindenki számíthat.”
Robert Worden, az Eastman Kodak piackutatási igazgatója is egyetért a
fentiekkel: „Nem elég, ha képes vagy átfogó elemzést készíteni, vagy a
számítógép előtt ülve lázasan csodálni egy lenyűgöző regresszió-elemzést,
ha közben kiver a víz arra a gondolatra, hogy az eredményeket prezentálni
kell majd egy elnökségi ülésen. A kapcsolatteremtés, a jó megszólalás, az,
hogy elérd, hogy odafigyeljenek rád, és mindeközben jól érezd magad a
saját bőrödben – ezek azok a képességek, amelyek igazán számítanak.”
Ha valaki a Kodaknál kiválóan akar teljesíteni, akkor Worden szerint
ezeken kívül az alábbiakat kell mérlegelnie: „Mennyire vagy képes jól
előadni a mondanivalódat? Ami igazán fontos, az a motiváltság: csupán
testileg vagy jelen, reggel nyolctól délután ötig, és közben várod, hogy a
főnököd nógasson, vagy majd szétvet az energia és személyes áldozatokra
is hajlandó vagy? Nehéz veled dolgozni, vagy született vezetőnek látszol?
Ne feledkezzünk meg a »diplomáciáról« sem: megérzed, hol vannak az
emberek – vagy akár az egész szervezet – érzékeny pontjai? Képes vagy
arra, hogy kreatív légy, kockázatot vállalj és alkalmazkodj? Harcias vagy, és
aláaknázod mindenki más önbizalmát, vagy inkább inspirálod és vezeted a
többieket? És végül: tevékenység-orientált vagy, és egészen addig nem
hagysz fel egy adott dologgal, ameddig a munkádnak kézzelfogható
eredménye nem lesz?”
A Kodak sok felsővezetője korábban piackutatóként dolgozott, mint
például a cég elnöke is, aki hét évig volt ezen a területen. Ám az a piaci
érzék, amit a piackutatás nyújt – csak a kezdet. „A szükséges készségek fele
szakmai” – mondja Worden. „De a másik fele a »puhább« területről
származik: az érzelmi intelligenciából. Lenyűgöző, hogy tényleg mennyire
ettől függ, kikből lesznek a legjobbak.”

Egy egyszerű szabály

Több száz szervezet vizsgálata után világossá vált számomra: a
ranglétra minél magasabb fokát tekintjük, annál fontosabb az érzelmi
intelligencia.
Ez a sejtésem egy hatalmas szervezetben végzett szisztematikus
vizsgálataim során született meg. A szóban forgó szervezet nem más, mint
az Egyesült Államok államigazgatása, több mint kétmillió alkalmazottal.
Ráadásul egyike a világ azon ritka szervezeteinek, amely szinte minden
egyes munka esetében részletesen felmérte a hatékonysághoz szükséges
kompetenciákat.{52} Robert Buchele-vel, a Smith College egy munkahelyi
kérdésekkel foglalkozó közgazdászával közös munkánk során valóban azt
találtuk: minél magasabb szintű munkáról van szó, annál kevésbé fontosak
a szakmai és a kognitív képességek, és annál lényegesebbé válik az érzelmi
intelligenciához kötődő kompetencia.
 De a kormányzat talán kivételes eset. Ezért ismét megbíztam az adatok
újraelemzésével a Hay/McBer céget, ezúttal azzal a céllal, hogy értékeljék
az érzelmi kompetencia fontosságát az üzleti életben dolgozó felsővezetők
esetében. Vizsgálatuk eredménye, amely tizenöt világméretű cég – köztük
az IBM, a PepsiCo és a Volvo – több száz felsővezetőjének felméréséből
származott, megdöbbentő volt.
Egyetlen kognitív képességben mutatkozott csak különbség a legjobbak
és az átlagosak között: az összefüggések felismerésében, vagyis a globális
gondolkodásra való képességben. Ez teszi lehetővé, hogy a vezetők az őket
körülvevő információáradatból kiválasszák az értelmesnek és reménytelinek
tűnő dolgokat, és képesek legyenek hosszú távú, stratégiai döntések
meghozatalára.{53}
Ám ezt az egyet leszámítva semmiféle intellektuális vagy szakmai
kiválóság nem játszott szerepet a vezetők sikerében. A legfelsőbb vezetés
szintjén mindenkinek rendelkeznie kell bizonyos szintű kognitív
képességekkel, de az ezekben mutatkozó előny senkit sem tesz kiemelkedő
vezetővé.
A középszerű és a legjobb vezetők közti igazán fontos különbség az
érzelmi kompetenciában jelentkezett. A legkiválóbbak szignifikánsan
jobbnak bizonyultak egy sor olyan érzelmi kompetencia terén, mint a
befolyásolás, a csapatok vezetése, a politikai tudatosság, az önbizalom és a
teljesítménymotiváció. Vezetői sikerességük közel 90 százalékban az
érzelmi intelligenciának tulajdonítható.
Összefoglalva: minden munkatevékenység esetében, bármely
szakterületről legyen szó, a kiválóság szempontjából az érzelmi
kompetencia kétszer olyan fontos, mint a kognitív képességek.
A legmagasabb szintű vezetői pozíciókban pedig szinte kizárólag az
érzelmi kompetencia jelent előnyt a többiekkel való megmérettetés során.

A varázslat értéke
Patrick McCarthy, a kiskereskedelem mágusa újra varázsol: a mutatvány
alanya ezúttal nem más, mint Donald Peterson, a Ford Motor Company
nyugdíjas elnöke. Peterson egy bizonyos típusú sportzakót keres, 43-as
méretben, amelyhez nehéz hozzájutni. Felhívja McCarthyt, aki eladóként
dolgozik a Nordstrom nevű cég Seattle-ben található központi üzletének
férfiosztályán. McCarthy végigkutatja az árukészletet, de nem találja a
zakót. Peterson tehát tovább kérdezősködik, más férfiruházatot kínáló
boltokat is felhív, majd végül ráébred: sehol nincs ilyen zakó.
Néhány nappal később azonban McCarthy felhívja Petersont: sikerült
hatni a nagykereskedelmi szállítóra, így a megfelelő méretű zakó éppen
úton van hozzá.
Egy olyan hálózatnál, amely ügyfélszolgálatáról híres, McCarthy egy
valóságos legenda, aki nem véletlenül több mint tizenöt éve a cég
elsőszámú üzletkötője.{54} McCarthy körülbelül hatezer vásárlóból álló
személyes ügyfélbázist épített ki azáltal, hogy sokkal többet tesz a
vásárlókért annál, mintsem hogy pusztán kiszolgálja őket, amikor éppen
betérnek a boltba. Rendszeresen ő maga hív fel egyes vásárlókat, amikor
olyan új áru érkezik, amelyről úgy gondolja, tetszene nekik. Még a vásárlók
családjait is felhívja különféle ajándékötletekkel, amikor a vevő
születésnapja vagy házassági évfordulója közeledik.
Tudva, hogy az érzelmi kompetencia a fentihez hasonló kiemelkedő
teljesítményért legalább kétharmad arányban felelős, arra a logikus
következtetésre juthatunk, hogy az olyan emberek felkutatása, akik
rendelkeznek ilyen képességekkel – illetve a már foglalkoztatottak esetén
ezek fejlesztése – hatalmas mértékben megnövelheti egy szervezet
nyereségét. Pontosan mennyivel? McCarthy éves eladása több, mint egy
millió dollár, amelyet az ebben az iparágban átlagos 80.000 dolláros
forgalomhoz érdemes hasonlítani.
A legjobb becslés az ilyen kiemelkedő dolgozók gazdasági hasznának
mértékéről egy olyan mérföldkőnek számító elemzésből származik, amelyet
több ezer dolgozón végeztek, nagy jogi cégek munkatársaitól postai
hivatalnokokig.{55} A tanulmányt a terület szakértői, John Hunter
(Michigani Állami Egyetem), Frank Schmidt és Michael Judiesch
(mindketten az Iowa Egyetem kutatói) készítették. A felmérés során a
Patrick McCarthy-hoz hasonló kiemelkedő munkatársak – vagyis a legjobb
egy százalék – gazdasági értékét vetették össze az átlagos vagy alulteljesítő
dolgozókéval.
Azt találták, hogy a kiválóságból származó anyagi haszon a munka
komplexitásával együtt növekszik:
Az egyszerűbb munkáknál, mint amilyen például a
gépkezelőké vagy a hivatalnokoké, a felső egy százalékhoz
tartozók háromszor annyit termeltek, mint a legalsó egy
százalék – tehát az ő értékük háromszor akkora volt.
A közepes nehézségű munkák esetében, mint amilyen
 például az eladóké vagy a szerelőké, a legjobban teljesítők
tizenkétszer produktívabbak voltak, mint a legrosszabbak.
Más szóval, a legfelső egy százalékba tartozó egyetlen
dolgozó is annyit ért, mint a legalsóban egy tucat.
A legbonyolultabb munkáknál, mint amilyen a biztosítási
ügynököké, az ügyfélgazdáké, az ügyvédeké vagy az
orvosoké, ettől eltérő összehasonlítást végeztek. A
legkiemelkedőbbeket az átlagosakhoz hasonlították, nem a
legrosszabbakhoz. Még így is, a legfelső egy százalékhoz
tartozók hozzájárulása a bevételhez 127 százalékkal több
volt.{56}

A kompetencia a legjobbaknál a legkifizetődőbb

Egy dél-amerikai konglomerátum leányvállalatának vezérigazgatóját
előléptették, és a megüresedett helyre hat felsővezető is pályázott. Hatuk
között olyan versengés kezdődött, amely aláásta az – általuk alkotott –
vezetői csapat egységét. A vállalat ezért tanácsadóhoz fordult, hogy
segítsen felmérni az erősségeiket és gyengeségeiket és kiválasztani közülük
a legrátermettebb vezetőt. Három esélyes jelölt volt a vezérigazgatói székre.
Az első vezető rendelkezett a legtöbb tapasztalattal, és ő volt a
legokosabb a csapatban: a hagyományos mérce alapján őt választották
volna. De hátránnyal indult: köztudott volt, hogy nem rendelkezik az
érzelmi intelligenciához kötődő személyes és társas készségekkel.
A második vezető is esélyes volt – kiváló értelmi képességekkel
rendelkezett és emellett elég nagy tapasztalata és kellően magas érzelmi
intelligenciája volt. A harmadik jelölt az érzelmi intelligenciában volt
kiemelkedő, ugyanakkor kissé lemaradt a másik kettő mögött IQ és
tapasztalat terén.
Melyiket választották?
A harmadik menedzsert. A döntés fő oka abban keresendő, hogy a
leendő vezérigazgató egyik legfontosabb feladata az volt, hogy irányítsa és
újra munkaképessé tegye a vezetői csapatot. Ez pedig olyan feladat, amely
magas fokú interperszonális hatékonyságot kíván. A tanácsadó szerint „az
új vezérigazgató igen magas érzelmi intelligenciája megkönnyítette a
vezérigazgatói posztért versengő többi öt személy számára, hogy elfogadják
a döntést. Az új vezér irányítása alatt – teszi hozzá – a cég a saját területén
az ország legproduktívabb vállalata lett, a valaha elért legmagasabb
profittal.”
Mivel az érzelmi kompetencia ilyen nagy mértékben járul hozzá a
kiemelkedő teljesítményhez, érthető, hogy a hatása a legmagasabb szinten
érződik leginkább. Pénzügyi befolyásuk miatt a felsővezetők
teljesítményének komolyabb anyagi következményei vannak, mint a nekik
dolgozó hivatalnokok eredményeinek. A szélsőségesebb eseteket tekintve:
egy briliáns vezérigazgató milliókkal sokszorozhatja meg egy nagyvállalat
bevételét, míg egy hebehurgya tönkreteheti a céget.
A kevésbé bonyolult foglalkozásoknál többé kevésbé egyenes
arányosságot találunk egy adott személy kognitív képességei és
teljesítménye között: egy okos hivatalnok vagy gépkezelő jobban dolgozik,
mint egy kevésbé éles eszű. Ám összetettebb munkáknál – például
felsővezetői vagy menedzseri tisztségeknél, illetve mérnökök és tudósok
esetében – pusztán az IQ és a tapasztalat alapján nem tudjuk megjósolni, ki
lesz kiemelkedő (mint ezt a második fejezetben is láthattuk). Ezen szakmák
esetében az IQ és a tapasztalat inkább minimális követelménynek
számítanak.
A nagyon összetett foglalkozásokban a legjobb és legrosszabb dolgozók
gazdasági értékei között hatalmas a különbség, ahogyan a Hunter-féle
elemzés is mutatja. Az érzelmi intelligencia ezen a szinten nem egyszerűen
hozzáadódik a kognitív képességek hasznosságához, hanem
megsokszorozza azt. Komoly érvek szólnak tehát amellett, hogy komplex
munkák esetében a kiváló teljesítmény alapja mindig a magas érzelmi
intelligencia.

Pontosan menyit ér a kiválóság?

Az RCA kiemelkedő ügyfelekért felelős vezetőinek egy kis csoportja
évente több tízmillió dollárral növelte az eladásokból származó bevételét.
Hogyan? Nem úgy, hogy több szakértelemmel rendelkeztek, mint a többi
hasonló pozíciójú vezető – hanem úgy, hogy jobb személyes készségeik
voltak.
Ez csak egyetlen példa abból a több ezerből, amelyet Lyle Spencer, a
Hay/McBer Bostonban dolgozó kutatási és technológiai igazgatója,
McClelland tanítványa dokumentált.{57} Hogy mi az említett vezetők kiugró
sikerének titka?
„Az átlagos vezetők megelégedtek azzal, hogy minimális mennyiségű
időt szánjanak az ügyfelekre, éppen csak annyit, amennyi elegendő ahhoz,
hogy megbizonyosodjanak: az ügyfelek elégedettek” – mondta Spencer.
„Ám ők rengeteg időt töltöttek velük, együtt iszogattak, valósággal
körülzsongták őket, és az új, az ő termékeikre nézve is kecsegtető
technológiákról és lehetőségekről meséltek nekik. Tehát nem csupán
állandó szinten tartották a már működő üzleteket, hanem folyamatosan még
több eladást eszközöltek. Ami fontos volt, az a kapcsolatépítés: megérezték
az ügyfelek érzékeny pontjait, szenvedélyeit, tudták hogyan kell a
kedvükben járni, és biztosítani, hogy megtalálják a szükségleteiknek és
kívánságaiknak megfelelő terméket.”
Az egyik legmeglepőbb terület, ahol az érzelmi intelligencia előnyt
jelent a mindennapi versenyben, a számítógépes programozás. Itt a legjobb
10 százalékba tartozók 320 százalékkal több hatékony programot hoznak
létre, mint az átlagosak. Az egészen ritka, legkiemelkedőbb dolgozók –
akiket rendszerint szupersztárokként emlegetnek –, vagyis a programozók
felső egy százaléka pedig megdöbbentő mértékben, 1272 százalékkal
hatékonyabb az átlagnál.{58}
„Nem csak a számítógépes készségek emelik ki a legjobbakat, hanem a
csapatmunka is” – mondja Spencer. „A legeslegjobbak hajlandók sokáig
fennmaradni, hogy segítsenek a kollégáiknak befejezni egy-egy projektet.
Szívesen megosztják velük az apró szakmai trükköket is, ahelyett, hogy
maguknak tartogatnák őket. Nem versengenek, hanem együttműködnek.”
A nagyon magas szintű kompetencia látványosan kifizetődő lehet.
Negyvennégy Fortune 500 cégnél – többek között az AT&T-nél, az IBM-nél
és a PepsiCo-nál – végzett felmérés során Spencer megkérdezte az egyes
üzletkötők főnőkét, mennyivel hatékonyabbak a legjobbak az átlagosaknál.
Azt találta, hogy a legfelső tíz százalék által termelt bevétel fejenként 6,7
millió dollárra rúgott: a 3 milliós átlaghoz viszonyítva látszik, hogy ez az
átlagosnak több, mint a kétszerese. Ha tekintetbe vesszük, hogy az eladók
fizetése abban az időben átlagosan 42 000 dollár volt, ez azt jelenti, hogy a
legjobb teljesítők által hozott 3,7 millió dollár többlet körülbelül a fizetésük
nyolcvannyolcszorosa.{59}

A fordulópont
A kompetenciák a típusuk szerint csoportosíthatók. A kiváló
teljesítményhez a kompetenciák egy sajátos mintáját kell elsajátítani, nem
csak egyet vagy kettőt. David McClelland úgy találta, hogy a
legsikeresebbek nem csak egyetlen dologban, például a
kezdeményezőkészségben vagy a befolyásolásban tehetségesek, hanem
erősségeik számos készséget felölelnek, beleértve az érzelmi intelligencia
mind az öt területéről – éntudatosság, önszabályozás, motiváció, empátia és
társas készségek – származó kompetenciákat is.
Csak akkor válik valaki kiemelkedővé, ha rendelkezik az ehhez
szükséges kritikus mennyiségű és különböző részterületekről származó
kompetenciával – olyasmi ez, mint egy kémiai reakciónál az a pillanat,
amikor végbemegy a katalízis. McClelland ezt a kritikus mennyiséget hívja
„fordulópontnak”.
„Amikor eléred ezt a bizonyos pontot, ugrásszerűen megnő annak a
valószínűsége, hogy a teljesítményed kiemelkedővé válik” – magyarázta az
IBM és a PepsiCo felsővezetőivel készített tanulmány alapján Mary
Fontaine, a Hay/McBer munkatársa. „A kritikus pont annak a függvénye,
hogy milyen gyakran adod tanújelét a kulcsfontosságú kompetenciák
meglétének, mennyire kifinomultak ezek, illetve mennyire sikeresen tudod
felszínre hozni őket.”
A PepsiConál azok a felsővezetők, akik elérték a fordulópontot – vagyis
minden részterületről voltak erősségeik, összesen legalább hat
kompetenciában – sokkal nagyobb eséllyel kerültek a teljesítményük
alapján a felső egyharmadba. Mindez megmutatkozott a prémiumban is,
amelyet az általuk vezetett részleg által nyújtott teljesítményért kaptak.
Azoknak a vezetőknek, akik hat vagy hét kompetenciában voltak erősek, 87
százaléka tartozott a legfelső harmadhoz.{60}
A kompetenciák nem csak a cég Egyesült Államokban lévő
leányvállalatainál határozták meg a sikerességet, hanem a világon
mindenütt: azoknak, akik elérték a fordulópontot, Európában 82, Ázsiában
pedig 86 százaléka tartozott a felső egyharmadhoz.
Ugyanakkor az ezen kompetenciákban megmutatkozó hiányosságok
gyakran végzetesnek bizonyultak. Európában például azok közül, akik
gyengébbek voltak a kulcsfontosságú kompetenciákban csak 13, Ázsiában
mindössze 11, Amerikában pedig 20 százalék teljesített kiemelkedően.
A következő érzelmi kompetenciák vezettek leggyakrabban a sikerhez:

kezdeményezőkészség, teljesítménymotiváció és
alkalmazkodás,
befolyásolás, csapatszellem és politikai tudatosság,
mások megértése, önbizalom és mások fejlesztése.
 Az ezekkel az erősségekkel felvértezett részlegvezetők 15-20
százalékkal meghaladták a tervet, akik ezekkel nem rendelkeztek, majdnem
20 százalékkal alulteljesítettek.
A fordulópont nem csak felsővezetők esetében fontos, hanem a
szervezet minden szintjén. Ennek egyik legdrámaibb példája egy országos
biztosítási cég. Azok a biztosítási ügynökök, akik igen gyengének
bizonyultak az olyan érzelmi kompetenciákban, mint az önbizalom, a
kezdeményezőkészség és az empátia, átlagosan 54.000 dollár értékű
biztosításokat adtak el. A magas érzelmi intelligenciájú ügynökök – azok,
akik a nyolc kulcsfontosságú kompetenciából legalább ötben erősek voltak
– által eladott biztosítások átlagos értéke viszont 114.000 dollár volt.

Amikor a nyereség áldozatul esik a fluktuációnak

Ahogy az érzelmi kompetencia megléte kézzelfogható anyagi hasznot
hoz, éppen úgy okoz komoly károkat a hiánya: a fluktuációban. Lyle
Spencer becslése szerint egy alkalmazott lecserélésének költsége az illető
egész évi fizetésével egyenlő. Ezek a rejtett költségek nem csak az új
munkaerő felkutatásából és betanításából származnak, hanem az elégedett
vásárlók megtartásából, valamint abból, hogy kevésbé hatékonyan lehet
együtt dolgozni az újoncokkal.
Amikor egy szervezet számottevő munkaerőt veszít, akkor a költségek
még úgy is tetemesek lehetnek, ha az elveszített dolgozók kis fizetésűek.
Kiskereskedelmi és biztosítási területen például évi 50 százalékra becsülték
a fluktuáció arányát, amely a frissen felvettek körében a legjelentősebb.{61}
Ha egy magasrangú vezető távozik, a költség hatalmasra rúghat. Egy
kilépett felsővezető külső emberrel való helyettesítése a szervezetnek akár
több százezer vagy több millió dollárjába is kerülhet.
Egy üdítőitalt gyártó világcégnél, amikor az új részlegvezetők
kiválasztásakor hagyományos módszereket alkalmaztak, amelyek figyelmen
kívül hagyták az érzelmi kompetenciát, az új részlegvezetők 50 százaléka
két éven belül lecserélődött (a legtöbbjüknek azért kellett elmennie, mert
gyengén teljesített). A kiválasztási folyamat teljes költsége majdnem 4
millió dollár volt. Ám amikor a cég elkezdte értékelni az olyan
kompetenciákat is, mint a kezdeményezőkészség, az önbizalom, a vezetői
készség és így tovább, a beválási arány sokkal nagyobb lett: a
részlegvezetőknek csak 6 százaléka lépett ki a következő két év során{62}.
 Vegyük szemügyre a következő három esetet, amelyek főszereplői
különféle iparágakban dolgoznak, ám mindannyian üzletkötők.{63} A
L'Oréal nevű, kozmetikumokat gyártó óriásvállalatnál azok az üzletkötők,
akiket magas érzelmi kompetenciájuk alapján válogattak ki, 63 százalékkal
kisebb arányban hagyták ott a céget az első év során, mint azok, akik
kiválasztásánál nem vették figyelembe a kompetencia-profiljukat. Egy
feltörekvő számítógépes cég újonnan alkalmazott üzletkötői közül azok,
akiket érzelmi kompetenciáik alapján válogattak ki, 90 százalékkal
valószínűbben fejezték be a képzésüket, mint azok, akiket más kritériumok
alapján szerződtettek. Végül egy országos bútorkereskedelmi cég üzletkötői
közül azok, akiket a kulcsfontosságú kompetenciáik alapján vettek fel,
feleannyian távoztak első évük alatt, mint azok, akiket más szempontok
alapján alkalmaztak.

Az elbocsátott üzemeltetési főigazgató esete

Egy, a saját területén a tíz legnagyobb közé tartozó cég vezérigazgatója,
miután meghallgatta egy előadásomat az érzelmi intelligenciáról,
bizalmasan elmesélte nekem, miért vált meg egy sok éve nála dolgozó
üzemeltetési főigazgatótól, aki arra is esélyes volt, hogy egyszer majd
átvegye az ő helyét. „Kimagaslóan tehetséges, rendkívül éles elméjű volt –
szó szerint zseniális. Remekül ismerte a számítógépet és félelmetesen jól
bánt a számokkal. Ezért lett belőle üzemeltetési főigazgató. Ám vezetőnek
nem volt briliáns, nem szerették az emberek. Gyakran volt brutálisan
kíméletlen a többiekkel. Csoportban, társas helyzetekben félszeg volt: nem
volt személyes vonzereje, vagy bármiféle társasági élete. Negyvenöt évesen
senki sem állt közel hozzá, egyetlen barátja sem volt. Éjjel-nappal
dolgozott. Egysíkú volt: ezért engedtem el. Azonban – tette hozzá a
vezérigazgató –, ha csak öt százalékával rendelkezett volna annak, amiről
ön beszél, ma is nálunk dolgozna.”
Ez az eset alátámasztja egy elbocsátott felsővezetők vizsgálata alapján
készített, mérföldkőnek számító tanulmány következtetéseit.{64} A kudarcot
vallott vezetők két leggyakoribb jellegzetessége e szerint a következő:

Merevség: Képtelenek voltak stílusukat a szervezet változó

kultúrájához igazítani. Az olyan vonásaikról való
visszajelzéseket, amelyekben változniuk vagy fejlődniük
kellett volna, képtelenek voltak megérteni és azokra
 megfelelően reagálni. Nem tudtak másokat meghallgatni,
vagy másoktól tanulni.
Szegényes kapcsolatok: Ez a leggyakrabban említett
tényező: túl keményen kritizáltak, érzéketlenek voltak és túl
sokat követeltek, ezzel pedig elidegenítettek maguktól
mindenkit, akivel együtt dolgoztak.

Ezek a vonások végzetes fogyatékosságnak bizonyultak, még a nagy

szakértelemmel rendelkező briliáns felsővezetőknél is. Egy felsővezető így
jellemezte elbocsátott kollégáját: „Nagy stratégiai gondolkodó volt, szigorú
erkölcsi értékrenddel, de folyton csípős megjegyzéseket tett az emberekre.
Nagyon eszes volt, de attól érezte magát felsőbbrendűnek, hogy másokat
lealacsonyít. Sokan próbáltak már a lelkére beszélni, de reménytelennek
tűnt."{65}
A merevség ellentéte az alkalmazkodás. „Empátiára és érzelmi
önszabályozásra van szüksége a vezetőnek, hogy képes legyen
együttműködni a különbözőbb stílusú és pozíciójú emberekkel – vélekedik
Patrick O'Brien, a Johnson Wax észak-amerikai részlegének korábbi
elnökhelyettese. „Mi úgy találjuk, hogy az alkalmazkodóképesség hiánya a
legfőbb oka annak, hogy sokszor kénytelenek vagyunk elbocsátani azokat,
akiket pedig inkább fejleszteni szeretnénk.”
Éles különbségeket találunk a sikeres és sikertelen vezetők között az
érzelmi kompetencia legtöbb dimenziójában:{66}

Önkontroll: Azok, akiknek a pályája kisiklott, rosszul

kezelték a stresszt és hajlamosak voltak a
hangulatváltozásra és a dühkitörésekre. A sikeresek nagy
nyomás alatt, válsághelyzetben is összeszedettek,
nyugodtak, magabiztosak és megbízhatók maradtak.
Lelkiismeretesség: Az elbocsátottak védekezéssel reagáltak
a hibáikkal kapcsolatos kritikákra – letagadták azokat,
elkendőzték a valóságot, vagy másokat vádoltak. A
sikeresek elismerték a hibáikat és a tévedéseiket, vállalták a
felelősséget, lépéseket tettek azok kijavítására, és végül
anélkül léptek tovább, hogy túl sokat rágódtak volna.
Megbízhatóság: A sikertelenek általában túlzottan
ambiciózusak voltak, túlságosan hajlottak arra, hogy mások
 rovására jussanak előbbre. A sikeresekre az integritás volt a
jellemző{67}, figyelembe vették a beosztottaik és a kollégáik
szükségleteit, mindig szem előtt tartották az aktuális feladat
igényeit, és ezeknek nagyobb fontosságot tulajdonítottak,
mint hogy saját főnöküket mindenáron lenyűgözzék.
Társas készségek: A sikertelenekből hiányzott az empátia és
az érzékenység, és így gyakran gorombák, arrogánsak
voltak, illetve sokszor megalázták beosztottjaikat.
Néhányuk ugyan időnként elbűvölő tudott lenni, sőt. úgy
tűnt, hogy érdeklődnek mások iránt, kedvességük azonban
valójában pusztán a manipuláció eszköze volt. A sikeresek
valóban empatikusak és érzékenyek voltak, körültekintő
érdeklődést tanúsítottak a kapcsolataikban, függetlenül
attól, hogy épp egy főnökről vagy egy beosztottról volt szó.
Kapcsolatépítés és a sokszínűség kiemelése: a sikertelenek
érzéketlensége és manipulatív stílusa azt eredményezte,
hogy nem tudtak olyan kapcsolati hálózatot kiépíteni, amely
az együttműködésen és a kölcsönös haszon felismerésén
alapult volna. A sikeresek viszont jobban értékelték a
sokszínűséget, és mindenféle emberrel ki tudtak jönni.

Ezek a mai tehetségek: egy globális nézőpont

Claudio Fernández-Aráoz, aki az Egon Zehnder International Buenos
Aires-i irodájában a latin-amerikai felsővezetők felkutatásáért felelős, 227
igen sikeres vezetőt hasonlított össze 23 sikertelennel.{68} Azt találta, hogy a
sikertelen vezetők majdnem mindig magas szakértelemmel és IQ-val
rendelkeztek. Végzetesnek bizonyuló gyengeségük minden esetben az
érzelmi intelligenciájukban mutatkozott. Arrogánsak voltak, túlzottan az
intellektuális képességekre hagyatkoztak, és képtelennek bizonyultak arra,
hogy a régióra jellemző gazdasági változásokhoz alkalmazkodjanak. Nem
tudtak másokkal együttműködni, irtóztak a csapatmunkától.
Hasonló eredményre vezetett az az elemzés, amelyet Japánban és
Németországban sikeres és sikertelen vezetőkön végeztek. Azok, akik –
kiváló szakértelmük és kognitív képességeik ellenére – kudarcot vallottak,
nem rendelkeztek kellő érzelmi intelligenciával. Németországban a
sikertelen vezetők háromnegyede mutatott súlyos hiányosságokat az
érzelmi intelligenciában, Japánban kicsit több, mint a fele.{69}
Latin-Amerikában az érzelmi intelligencia hiányosságai szinte biztos
bukást eredményeznek. Japánban és Németországban a helyzet nem ilyen
súlyos – egyelőre. Ahogy Fernández-Aráoz elmondta: „Latin-Amerika igen
nagy és gyors ütemű változásokon ment át az utóbbi években – gondoljunk
a hiperinflációra, a politikai felfordulásra, a korábban kontrollált gazdaság
nyitottá válására. A dolgok gyorsan, akár naponta változnak. Az
alkalmazkodóképesség lényegesebb, mint a szakértelem. Ahhoz, hogy az
ember tudomást szerezzen a legfrissebb történésekről, a munkája során
mindenkivel közeli kapcsolatot kell fenntartania: az üzletfeleivel, a
szállítmányozókkal és így tovább. Új szervezeti formák jöttek létre, új
fúziók és koalíciók, új technológiák, új szabályok. A tapasztalat az, hogy az
érzelmi intelligencia hiánya ebben a bizonytalan helyzetben biztos bukást
jelent. Márpedig a helyzet mindenütt egyre bizonytalanabbá válik.”
Ahogy Kevin Murray, a British Airways kommunikációs igazgatója
megfogalmazta: „Azok a szervezetek igénylik leginkább az érzelmi
intelligenciát, amelyek a legnagyobb változáson mennek keresztül.”

A Peter-elv: túl sok egyetem, túl kevés óvoda

Egy fiatal mérnök, aki az iskolában színjeles volt, leszerződött egy
környezetmérnöki tevékenységet végző céghez, ám viszonylag rövid időn
belül elbocsátották. Hogy miért? „Briliánsan dolgozott – mesélte a főnöke –
de nem viselte el, ha irányították. A közvetlen főnöke megszabta, milyen
tervet készítsen, ő meg ment a saját feje után. Aztán, amikor a felügyelő
megmutatta neki, mely pontokon nem egyezik a terve az előírtakkal,
védekezni kezdett. Nem viselte el a visszajelzést: személyes kritikaként élte
meg. Amikor a többi mérnök a segítségét kérte, elutasította őket, mondván,
hogy a saját munkájával van elfoglalva. Olyan ellenszenvet keltett, hogy
amikor neki lett volna szüksége segítségre, senki sem akart neki segíteni.”
A magas IQ és a szakértelem ellentmondásos hatású lehet azoknál a
látszólag ígéretes embereknél, akik végül elbuknak. Egy felmérésben,
amelyben valaha sikeres, ám később kudarcot vallott vezetőket vizsgáltak, a
legtöbbjük szakmailag kiváló volt: a legtöbbször épp szakértelmük miatt
léptették elő őket, és kerültek a vezetésbe.{70}
Ám amint magasabb pozíciókba emelkedtek, szakértelmük hatása a
visszájára fordult: néhányan annyira arrogánssá váltak, hogy társaikat
megbántva felsőbbrendűként viselkedtek, és lekezelőn bántak a
beosztottjaikkal – még azokkal is, akik náluk nagyobb szakértelemmel
rendelkeztek.
Nos, így fest a Peter-elv a gyakorlatban: az embereket addig léptetik elő,
amíg végül elérik azt a pozíciót, amelyben már inkompetensnek
bizonyulnak. Akit a szakértelme miatt léptettek elő – például azért, mert
fantasztikusan bánik a számokkal –, új szinten találja magát, ahol a legtöbb
feladat sikeres elvégzése a vezetői képességen és nem a szakértelmen
múlik. A munka világa tele van rossz főnökökkel.
A Peter-elv sokat elárul arról, hogyan kerülhet hatalmi pozícióba annyi
goromba, meggondolatlan, személyes kapcsolatépítésre alkalmatlan ember
a legkülönfélébb szervezetekben, a világ minden táján. Klasszikus hiba azt
feltételezni, hogy ha valakinek jó szakmai képességei vannak, akkor a
vezetéshez szükséges adottságokkal is rendelkezik. „Ezt nevezem én
Michael Jordan effektusnak – mondta Paul Robinson, a Sandia National
Laboratories igazgatója. Állandóan ezt látom a tudományos
kutatóintézetekben: egy felsővezető távozik, és azonnal a legjobb tudóst
kérik fel, hogy töltse be a helyét. Olyan ez, mintha a Chicago Bulls
elvesztené egy edzőjét, és Michael Jordant neveznék ki a helyére. Ő persze
fantasztikus kosaras, de éppen azért, mert olyan természetesen játszik, nem
biztos, hogy jó lenne mások edzőjeként – talán soha nem is gondol arra,
hogyan is csinálja, amit csinál. Szóval milyen lesz a Bulls mint csapat, ha
Michael Jordan a kispadon üldögél, és nem a pályán játszik? Nálunk
ugyanez a helyzet: a kiváló tudósokra a laboratóriumban van szükségünk,
nem az irodában.”
„A probléma elkerülése végett két különálló karrierlehetőséget
vezettünk be, felismerve, hogy néhányan kiváló szakemberek és szeretik a
munkájukat, de rettenetes vezetők, és nem is vágynak vezetői karrierre –
meséli Ira Stepanian, a Bank-Boston nyugdíjas vezérigazgatója. Társas
készségek nélkül sohasem lennének sikeres felsővezetők. Megpróbáltuk
megkímélni őket a Peter-elvből következő bukástól azáltal, hogy szakmai
pályán tartottuk őket.”
Ismétlem: az elv mindenféle munkára vonatkozik. Vegyük például
Patrick McCarthy, a Nordstrom kiemelkedően sikeres eladójának esetét.
Karrierje hajnalán részlegvezetőnek nevezték ki, ő azonban másfél év után
otthagyta ezt a posztot, hogy visszatérjen az eladáshoz.{71} Az ő szavaival:
„Az eladás volt az, amihez értettem, és ahol elememben voltam.”
A „számítógép-őrült” esete, képzett alkalmatlanság
„Az információs technológia szakemberei híresek a hozzáértésükről, és
arról, hogy nem nagyon tudnak kijönni az emberekkel” – mondja a Hitachi
Data Systems egy felsővezetője. „Általában hiányoznak bizonyos
készségeik, mint például az empátia és a társas képességek. Cégünk
informatikai részlegének szakemberei híresek arról, hogy rossz a viszonyuk
a cég más részlegeinél dolgozókkal.”
Régebben azt gondoltam, az ilyen kijelentések egy kulturális tévedésen
alapulnak: a „számítógép-őrült” negatív sztereotípiáján. Feltételezésem
mögött az a hitem húzódott meg, hogy az érzelmi intelligencia és az IQ
szükségképpen függetlenek egymástól.
Ám egy, az MIT-n dolgozó barátom szerint a szélsőségesen magas IQ-
értékkel rendelkező személyeknél gyakran találkozunk a társas készségek
hiányával. „Képzett alkalmatlanság” – ezt a kifejezést Stephen Rosen
vezette be, aki maga is kutatóorvos, és jelenleg azt vizsgálja, miért feneklik
meg néhány tudós karrierje.{72} „Minél okosabbak, gyakran annál inkább
inkompetensek érzelmileg és a másokkal való bánásmódjukban. Mintha az
IQ-ban való erősségük a személyes és társadalmi kompetenciák ellen
dolgozna.”
Ahhoz, hogy valaki ezeken a területeken jó szakemberré váljék, arra van
szükség, hogy hosszú órákon át egyedül dolgozzon, gyakran már
gyermekkorban vagy a tizenéves kor elején – abban a korban, amikor az
ember a barátaival való mindennapi kapcsolatai révén létfontosságú társas
készségeket sajátít el: A pályaválasztásban ezek a szempontok tudatosan is
megjelennek. „Azok az emberek, akik a komoly intellektuális kihívást
jelentő területeket választják, mint például a számítástechnika vagy a
mérnöki tudományok, néha részben azért vonzódnak ezekhez, mert itt nem
kell törődniük a saját érzelmeikkel – mondja Robert E. Kelley, a Carnegie-
Mellon University pszichológusa. Ezért van az, hogy a könyvmolyok olyan
hivatásokhoz vonzódnak, mint a mérnöki: így visszavonulhatnak, és amíg
intellektuális téren jól mennek a dolgok, addig eléldegélhetnek a
minimálisan szükséges társas készségekkel.”
Ez persze nem azt jelenti, hogy az összes magas IQ-val rendelkező
tudós szociálisan inkompetens. Inkább azt, hogy az érzelmi intelligenciához
fűződő képességek különösen értékesek az olyan karrierek esetében, ahol
kevés a sikeres vezetői pálya elé néző versenytárs (olyanok, akik egyaránt
rendelkeznek jó tudományos és társas készségekkel).
 Az egyik kaliforniai egyetemen (University of California at Berkeley) az
50-es években nyolcvan posztgraduális hallgató – mindannyian leendő
tudósok – embert próbáló vizsgálatsorozaton esett át. IQ- és
személyiségtesztek tömegét töltötték ki, majd pszichológusok mindenre
kiterjedő interjúkat készítettek velük, amelyek alapján érzelmi
kiegyensúlyozottságukat, érettségüket, integritásukat, és interperszonális
hatékonyságukat értékelték.{73}
Negyven évvel később, amikor az öregdiákok hetvenes éveik elejét
taposták, a kutatók újra felkeresték őket. Az 1994-es nyomkövető
vizsgálatban az értékelés alapját minden egyes személy önéletrajza, az adott
szakterület tekintélyeinek véleménye, valamint olyan források képezték,
mint az Amerikai Tudományos Ki Kicsoda. Az eredmény: a szakmai siker
és presztízs szempontjából az érzelmi intelligencia még ezen tudósok
esetében is közel négyszer fontosabb volt, mint az IQ.
Ahogyan az Exxon egy volt mérnöke elmondta, „Ami igazán számított,
az nem az iskolai átlagunk volt, hiszen mindannyian jól teljesítettünk az
iskolában. Az olyan személyes tulajdonságok számítottak, mint a kitartás, a
szponzor felkutatásának képessége, valamint hogy hajlandók legyünk időt
és energiát nem kímélve dolgozni.” Ahogyan a Nobel-díjas Ernest O.
Lawrence, a Berkeleyn a ma az ő nevét viselő laboratórium alapítója
mondta: „A tudományos munkában a kiválóság nem a szakmai
kompetenciáról, hanem a személyiségről szól."{74}

Felveszünk: lelkes és intuitív informatikusokat

Az ehhez hasonló felismerések egyre inkább arra ösztönözték a
posztgraduális képzést nyújtó iskolákat, hogy biztosítsák: a mérnök- és
tudóspalánták magas érzelmi intelligenciával lépjenek be a munka világába.
Phil Weilerstein, a Feltalálók és Fejlesztők Országos Szövetségének
igazgatója elmondta: „A mérnököknek nem olyasfajta képességekre lesz
szükségük, mint amilyenekre felkészítették őket: például, hogy a General
Dynamics-nál egy kis fülkében üldögélve légcsavarszárnyakat tervezzenek.
Elég ötletesnek kell lenniük ahhoz, hogy három-, négy-, vagy ötévente
munkahelyet váltsanak. Tudniuk kell, hogy egy csapat tagjaként hogyan
fejlesszenek ki és valósítsanak meg ötleteket, hogyan adják el azokat,
miként fogadják a visszajelzéseket, a kritikát, és végül hogyan
alkalmazkodjanak a feltételekhez. A múltban a mérnöki képzés
elhanyagolta az ilyen típusú készségeket, ám a jövőben ezt már nem
engedheti meg magának.”
Ahogyan John Seely Brown, a Xerox Corporation Silicon Valley-ben
található kutatási és fejlesztési intézetének igazgatója mesélte: „Mindenki a
szemöldökét ráncolja, amikor elmondom: nem törjük össze magunkat azért,
hogy a legokosabb embereket alkalmazzuk. Márpedig én az évek során még
sosem néztem bele senki egyetemi bizonyítványába. A két leginkább
keresett kompetencia nálunk a tudással kombinált intuíció és a lelkesedés,
hogy valami nagy hatású dolgot hozzunk létre. Olyan embereket akarunk,
akik okosak és ugyanakkor a földön járnak.”
De mit is jelent valójában intuitívnak, lelkesnek és ugyanakkor biztos
tudásúnak lenni – vagyis érzelmi intelligenciával rendelkezni? Melyek azok
az emberi képességek, amelyek a legfontosabbak a munkahelyi
hatékonyság szempontjából?
E kérdések részletes megválaszolása lesz utazásunk következő állomása,
amelyben azt kutatjuk, mit is jelent érzelmi intelligenciával dolgozni.
II. Önuralom
 4. A Belső Iránytű
Egy jó barátom, aki történetesen orvos, egyszer kapott egy üzleti
ajánlatot: ha otthagyja a praxisát és elvállalja egy frissen induló, társas
tulajdonban lévő egészségügyi üdülőhely szakmai igazgatását, valamint
saját pénzéből 100.000 dollárt fektet a vállalkozásba, akkor üzleti
részesedése három éven belül várhatóan 4 millió dollárra rúg majd.
Legalábbis a tervek ezt ígérték.
A barátomnak tetszett egy olyan üdülőhely létesítésének gondolata, ahol
az emberek nyaralás közben javíthatnának az egészségi állapotukon: ennek,
valamint az ígéretes anyagi haszon csábításának nem tudott ellenállni.
Feladta a praxisát, befektette a szükséges összeget, és elvállalta az igazgatói
posztot. Az első év során kiderült azonban, hogy még nem is létezik
egészségügyi program, amelyet igazgathatna. Végül gyakorlatilag ügynöki
munkával töltötte a napjait: próbálta minél több ember érdeklődését
felkelteni az iránt, hogy közös tulajdonú üdülőhelyeket vásároljanak.
Egy nap, miközben új munkahelye felé vezetett, azon kapta magát, hogy
– saját legnagyobb megdöbbenésére – kocsija műszerfalát veri, és azt
kiabálja: „Ezt nem bírom! Nem bírom!” Félrehúzódott, várt néhány
pillanatig, amíg úrrá nem lett feltörő érzelmein, végül megnyugodott, és
továbbhajtott a munkahelyére.
Egy évvel később az üdülőhely csődbe ment – és vele együtt ő is.
Ma már beismeri: már az elején érezte, hogy valami bűzlik az ajánlat
körül. Az üzleti tervben rejlő lehetőségeket túlzottan is rózsaszínben
festették le, és az egész dolog igazából inkább emlékeztetett
ingatlanügynöki tevékenységre, semmint preventív orvoslásra. De
akkoriban változásra vágyott. És az anyagi ösztönzők oly ígéretesek voltak,
hogy – későbbi nagy bánatára – elfojtotta aggályait.
Az élet többnyire bizonytalan döntéseket tartogat számunkra, és távolról
sem olyan „ha-akkor” típusú algoritmusokat, mint amilyeneket a
kockázatelemzés és a döntéshozatal órákon tanítanak. Ez a megközelítés
túlhaladottnak számít, amikor valódi, mindennapos munkahelyi döntéseket
kell meghoznunk: kit léptessünk elő, melyik céggel egyesüljünk, melyik
marketing stratégiát kövessük, vagy elfogadjunk-e egy felajánlott üzleti
lehetőséget? Amikor ilyen döntéseket kell meghoznunk, ösztönös
megérzéseink kulcsfontosságú információt szolgáltatnak. Ez a tudás egy
mélyen rejlő, titkos érzékünkből származik, amelynek segítségével érezzük,
hogy mi helyes és mi nem. Olyan információ ez, amelyet nem szabad
figyelmen kívül hagynunk, ha nem akarjuk döntésünket egy hónap vagy
egy év múlva megbánni.

Az előnyökön és a hátrányokon túl

Az ajánlat, amelyet barátom elfogadott, jónak tűnt, legalábbis papíron.
Ám az anyagi kilátásoknál sokkal fontosabbak voltak olyan nem
kézzelfogható dolgok, mint azoknak az embereknek a megbízhatósága és
képességei, akikkel szövetkezni készült. Bár nincsenek módszereink,
amelyek segítségével egyszerűen megmérhetnénk ezeket a döntéseink
szempontjából fontos aspektusokat, mégis: megérzéseink hatalmas
mennyiségű „adatot” szolgáltatnak számunkra. Mi pedig, ahogyan a
barátom is tette, legtöbbször figyelmen kívül hagyjuk ezeket az adatokat,
majd viseljük a következményeket.
Hatvan nagyon sikeres vállalkozó közül, akik 2 millió és 400 millió
dollár közti bevétellel rendelkező cégekkel álltak kapcsolatban, csak
egyetlen mondta, hogy kizárólag a döntéselmélet klasszikus algoritmusait
használta üzleti döntéseinek meghozatalakor – és még ő is hozzátette, hogy
végső döntését mégis intuitíven hozta meg.{75} A többiek mindannyian vagy
arra használták az érzéseiket, hogy segítségükkel jóváhagyjanak vagy
felülbíráljanak egy racionális elemzést, vagy pedig már a kezdettől fogva
érzelmeikre támaszkodtak, és csak az első ösztönös benyomásukat követően
keresték a megérzéseiket igazoló adatokat vagy értelmezést.
Egy vállalkozó mindezt így jellemezte: „Az első teendő az, hogy
lépésről lépésre kidolgozzuk a követendő stratégiát, tudatosan és
megfontoltan, elemzésekre támaszkodva. (...) Ám mindeközben az érzelmi
oldal sem hanyagolható el. Úgy vélem, mindkettőre szükség van.”
Egy másik rámutatott a tisztán racionális döntéshozatal félrevezető
voltára, amit ő „sárga jegyzettömb elmélet"-nek nevezett: „Ha így
cselekszel, és tökéletesen objektív vagy, akkor (...) mindaz, amid van, nem
több, mint rideg statisztika. Ám legbelül mégis olyan, mintha lenne egy
mérőeszközöd, amely minden adatot értékel. (...) A műszer ingája az
érzelmek hatására lendül ki. Néha az agy azt mondja, »Hát, ez sok embert
fel fog bosszantani« vagy valami ilyesmit, és mégis, ez a hatodik érzék azt
súgja: »Igen, de úgy érzem, így helyes!« És én megtanultam bízni ebben.”

A megérzés forrása
 Annak a képességnek az eredete, amely lehetővé teszi az ehhez hasonló
szubjektív érzések feltárását és megértését, az evolúciós őstörténetig nyúlik
vissza. Az agy azon részei, amelyek az érzelmekkel állnak kapcsolatban,
sokkal ősibbek, mint a racionális gondolkodás központjai, vagyis a
neocortex vékony rétegei, amelyek az agy felszínét borítják. A megérzések
az agy mélyebb rétegeiből indulnak. Azoknak az érzelmi központoknak a
funkciója ez, amelyek az agytörzset a gerinc felett körbefogják:
mindenekelőtt pedig egy mandula alakú struktúrának, az amygdalának és az
abból eredő idegrendszeri kapcsolatoknak. Az összeköttetések e hálózata,
amit néha kiterjesztett amygdalának is neveznek, végül az agy végrehajtó
központjába, a rögtön a homlok mögött található prefrontális lebenyekbe fut
be.{76}
Az agy egy élmény különböző aspektusait különböző területeken tárolja
– egy emlék forrását az egyik helyen kódoljuk, a látványt, a hangokat és az
illatokat egy másik helyen és így tovább. Az amygdala az a hely, ahol az
élmények keltette érzelmek tárolódnak. Úgy tűnik, hogy minden
élményünk, amire, ha mégoly halványan is, de érzelmileg reagáltunk, az
amygdalában kódolódik.{77}
Az amygdala pedig, mint az élményeinkkel kapcsolatban megjelenő
összes érzelmünk tárháza, állandóan tudatja velünk ezeket az információkat.
Amikor kedvünk van valamihez, és mondjuk inkább rizses húst rendelünk a
tengeri süllőből készült specialitás helyett, vagy az a sürgető érzésünk
támad, hogy részesedéseinket részvénybe fektessük: ez mind az amygdala
üzenete. Az amygdala kapcsolt összeköttetésein – elsősorban a zsigerekbe
futó idegpályákon – keresztül pedig a testünk szomatikus választ ad az
előttünk álló döntéshelyzetre (ahogy mondani szokták, „a zsigereinkben
érezzük", ha valami a kedvünkre vagy a kedvünk ellenére való).
Ez a képességünk – mint az érzelmi intelligencia más összetevői is –
egyre erősebbé válhat, ahogy az élet során összegződnek a különféle
tapasztalatok. Ahogy a Dél-Kaliforniai Egyetem felmérése során egy
sikeres vállalkozó ecsetelte: „Néhány embernek van egyfajta önérzékelése.
Azt gondolom, fiatalabb korban kevesebb embernek vannak erős intuíciói,
mint idősebb korban, mivel az élettapasztalatok összeadódnak... Úgy megy
ez, hogy a bensőd üzen neked dolgokat, amire az elméd elindít egy kémiai
reakciót, amely végigfut a testeden, míg végül a gyomrod izmai
összehúzódnak, és ezáltal a bensőd azt mondja: »Ez így nem helyes.«”
Ennek a mindnyájunkat irányító érzéknek a megerősödésére van egy
klasszikus fogalmunk: a bölcsesség. És, amint majd látni fogjuk, azok az
emberek, akik figyelmen kívül hagyják vagy lekicsinylik azokat az
üzeneteket, amelyek egy élet bölcsességének tárházából származnak,
maguk vallják ennek kárát.

A döntésképtelen ügyvéd
Az Iowa Egyetem neurológusának, Dr. Antonio Damasiónak egy
páciense briliáns ügyvéd volt egy vállalatnál. Néhány évvel ezelőtt azonban
diagnosztizáltak egy tumort a prefrontális lebenyeiben. A műtét sikeres volt
– kivéve, hogy a sebész véletlenül átvágta a prefrontális lebenyeket az
amygdalával összekötő idegi kapcsolatokat. Az eredmény elgondolkodtató
és tragikus volt. Egyrészt az ügyvédnek nem lett észrevehető vesztesége a
kognitív funkciók terén. Másrészt viszont a munkájában alkalmatlanná vált,
elvesztette az állását, és egy másikat is képtelen volt megtartani. Munka
nélkül maradt, a felesége elhagyta, és elvesztette az otthonát.{78}
Az ügyvéd Damasióhoz fordult segítségért. Damasio, miután átnézte a
neuropszichológiai tesztek eredményeit, amelyek mind normálisak voltak,
először zavarba jött. Azután egy nap azt vette észre, hogy amikor feltett egy
ártatlan kérdést: „Mikor találkozzunk legközelebb?", az ügyvéd képes volt
felsorolni a következő két hét összes szóba jövő órájának előnyeit és
hátrányait – de fogalma sem volt, számára melyik a legmegfelelőbb.
Damasio rátalált a hibára: az ügyvédnek nem voltak érzései a
gondolatairól, így nem voltak preferenciái sem. Damasio szerint az
elménket nem úgy tervezték, mint egy számítógépet, amely a korábbi
hasonló helyzetek tapasztalataira alapozva összegyűjti egy döntés kapcsán
az összes mellette és ellene szóló érvet. Ezt az elménk sokkal elegánsabban
oldja meg: a korábbi élményeknek inkább az emocionális súlyát mérlegeli,
és a választ egy megérzés, egy ösztönös sugallat formájában adja meg.
A jó és rossz benyomások eme testen belüli érzékelése egy
folyamatosan jelen lévő érzelmi háttérállapot részét képezi. Ahogy létezik a
gondolatok áramlata, éppen úgy van ezzel párhuzamosan egy érzelmi
áramlat is. A „tiszta gondolat” fogalma, vagyis az érzelem nélküli
racionalitás puszta fikció: olyan illúzió, amely a mögöttes, folyamatosan
jelen lévő érzések figyelmen kívül hagyásán alapul. Mindenről vannak
érzéseink: amit teszünk, amire gondolunk, amit elképzelünk, amire
emlékezünk. A gondolat és az érzés elválaszthatatlanok.
Az ilyen múlandó érzelmek általában alig észlelhetők, mégis fontosak.
Nem mintha a megérzések fontosabbak lennének a tényéknél – de a
tényekkel együtt kell mérlegelni őket. Az érzelmeinkre való ráhangolódás
révén kulcsfontosságú információhoz juthatunk, amely segíti a
boldogulásunkat. A „jó” és „rossz” eme érzései jelzik számunkra, hogy
mindaz, amit teszünk, megfelel-e preferenciáinknak, a bennünket irányító
értékeknek és életfilozófiánknak.

A megérzés ereje: az első harminc másodperc

A bankok hitelek nyújtásáért felelős munkatársainak képesnek kell
lenniük arra, hogy megérezzék, ha egy üzlet veszélyes, még akkor is,
amikor a számok azt mutatják, hogy minden rendben van. A
felsővezetőknek el kell dönteniük, megéri-e egy új termék a fejlesztésére
szánt időt és anyagi ráfordítást. A személyügyi szakembereknek
mérlegelniük kell, hogy a jelentkezők közül kinek a legmegfelelőbb a
vérmérséklete a csapatmunkához. Minden hasonló döntés megkívánja, hogy
a döntéshozatal folyamatába beépítsük intuícióinkat arról, hogy mi jó és mi
rossz.
Egy döntéshozatalt vizsgáló felmérés eredményei szerint háromezer
felsővezető közül – számos különféle munka esetében egyaránt – valóban a
legkiválóbbak hagyatkoztak leginkább az intuíciójukra.{79} Egy
kimagaslóan sikeres vállalkozó szerint: „Egy intuitív döntés nem más, mint
egy tudatalatti logikai elemzés... Az agyunk valahogyan átrágja magát
ezeken a számításokon, és előáll valami olyasmivel, amit leginkább
súlyozott végkövetkeztetésnek nevezhetnénk: úgy tűnik, ez az út járhatóbb,
mint a többi."{80}
Az intuíció a munka világán belül az emberekkel kapcsolatos
foglalkozások esetében a legfontosabb. Bjorn Johansson, egy felsővezetők
multinacionális cégekhez való közvetítésére specializálódott zürichi
fejvadász cég feje elmondta: „Ez az üzlet az elejétől a végéig az intuícióra
épül. Először is fel kell mérni a cég működését, szerveződését, egészen a
vezérigazgatóig: az ő személyes tulajdonságait és elvárásait, az általa
teremtett hangulatot, és a cég szervezeti kultúráját. Meg kell értenem,
hogyan dolgozik a vezetői csapat, hogyan bánnak egymással az emberek.
Minden cégnek van egy úgynevezett »illata«, egy érezhető, egyedülálló
jellege.”
Miután Johansson azonosította az „illatot", annak megfelelően méri fel a
jelölteket. A meghatározó döntés intuitív: „Találkozásunk első harminc
másodperce után tudom, hogy az illető megfelel-e az ügyfelem
várakozásainak. Persze elemeznem kell a karrierjét, a referenciáit és így
tovább. Mégis, ha nem állja ki az első próbát, vagyis nem felel meg az én
intuitív megérzésemnek, akkor nem foglalkozom vele. Ám ha az agyam, a
szívem és az ösztöneim szerint egyaránt ő az én emberem, akkor őt fogom
ajánlani.”
A harvardi kutatások eredményei is ezt támasztják alá: az emberek a
találkozások első harminc másodperce után intuitív módon megérzik,
milyen benyomást tesz rájuk a másik ember negyed óra vagy fél év múlva.
Például amikor a személyek mindössze harminc másodperces jeleneteket
láthattak egy tanár előadásából, körülbelül 80 százalékos pontossággal meg
tudták ítélni a tanár hozzáértését.{81}
Ez a pillanatok alatt működő intuitív éleslátás egy valamikor
létfontosságú vészjelző rendszer maradványa lehet, amely ma a rossz
előérzet és hasonló megérzések formájában él tovább. Gavin de Becker, egy
hírességek biztonságával foglalkozó szakember szerint az előérzet a
„félelem ajándéka”.{82} Ez a vészjelző radar egy elemi érzés révén
figyelmeztet bennünket arra, hogy valami nincs rendjén.
***
Az intuíció és a megérzés segítségével képesek vagyunk érzékelni az
érzelmi memóriánk – saját bölcsességünk és ítéleteink – tárházából
származó üzeneteket. Ez a képesség az éntudatosság lényege, az
éntudatosság pedig három érzelmi kompetencia alapját képezi:

Érzelmi tudatosság: annak felismerése, milyen hatással

vannak érzelmeink a teljesítményünkre, valamint az a
képesség, hogy értékeinket a döntéshozatal szolgálatába
állítsuk.
Pontos önértékelés: saját erősségeink és korlátaink
torzítatlan felismerése; annak felmérése, hogy hol van
szükségünk fejlődésre; valamint olyan képesség, amely
lehetővé teszi, hogy tanuljunk a tapasztalatainkból.
Önbizalom: a bátorság, amely képességeink, értékeink és
céljaink tudatos ismeretéből ered.

ÉRZELMI TUDATOSSÁG
Érzelmeink és azok hatásainak felismerése
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

tudják, milyen érzelmet élnek át és miért,

felismerik a kapcsolatot érzelmeik és a között, amit
gondolnak, tesznek és mondanak,
felismerik, milyen hatással vannak érzelmeik a
teljesítményükre és
tisztában vannak értékeikkel és céljaikkal.

Emberünk egy hatalmas Wall Street-i befektetési vállalathoz

jelentkezett, de nem túl jók a kilátásai.
„Azért futott be, mert leigázott mindent és mindenkit, aki az útjában
állt” – mondta a cég által konzultációra felkért pszichiáter. „Ám harcias
természetét akkor is megőrzi, amikor arra semmi szükség. Túl könnyen
felidegesíti magát, és ilyenkor nincs tudatában annak, hogy milyen
gorombán bánik az emberekkel. Senki sem akar vele vagy neki dolgozni.
Halvány fogalma sincs arról, hogyan sodródik a saját érzelmei keltette
viharban.”
A legalapvetőbb érzelmi kompetencia annak ismerete, hogyan hatnak
cselekedeteinkre az érzelmek. Ezen képesség hiányában – akárcsak a
befektetési bankár – sérülékennyé válunk: elszabaduló érzelmeink
elsodorhatnak bennünket. Ez a típusú tudatosság elősegíti, hogy növeljük
munkahelyi teljesítményünket, mivel lehetővé teszi féktelen érzelmeink
megszelídítését, önmagunk motiválását, a körülöttünk lévő emberek
érzelmeinek feltérképezését, valamint a munkahelyi társas készségek
fejlesztését, beleértve a vezetéshez és csapatmunkához szükséges
képességeket is.
Nem meglepő tehát, hogy a legkiválóbb vezetői tanácsadók és
pszichiáterek is rendelkeznek ezzel a képességgel. „Egyfajta fókuszálás ez,
egyrészt a belső történések és a finom jelzések ismerete, amelyek révén
megtudhatod, hogyan is érzel, másrészt mindezek felhasználása a
mindennapos tevékenységek során.” – mondja Richard Boyatzis, aki
vezetői tanácsadók éntudatosságát vizsgálta.
Ugyanez a készség játszik szerepet a legtöbb foglalkozásnál, főleg
azoknál, amelyeknél érzékeny helyzetekben kell foglalkozni az emberekkel.
Például az American Expressnél dolgozó pénzügyi tanácsadóknál a kitűnő
teljesítményhez létfontosságú kompetencia a saját érzelmeikkel kapcsolatos
tudatosság.{83} A szakember és a kliens találkozásakor igen kényes témák
merülnek fel, és nem is csak a piszkos anyagiakkal kapcsolatban, hiszen az
életbiztosítás kapcsán a halandóságról is szó esik.
A cég úgy találta, hogy ezek a találkozások rengeteg feszültséggel,
kényelmetlenséggel, és a bizalom hiányával járnak. Ezt azonban az
üzletkötésre való sürgető kényszer miatt túl gyakran figyelmen kívül
hagyják. Az American Express felismerte, hogy az ügyfelek jobb
kiszolgálása érdekében a pénzügyi tanácsadóknak segítségre van
szükségük, hogy hatékonyan tudják kezelni ezeket az érzelmekkel túlfűtött
helyzeteket.
Ahogyan majd a tizenegyedik fejezetben is látni fogjuk, amikor az
American Express pénzügyi tanácsadói fejlesztő képzésben részesültek
annak érdekében, hogy növeljék érzelmi éntudatosságukat és nagyobb
empátiával viszonyuljanak az ügyfelekhez, képesebbé váltak arra, hogy
hosszú távú, bizalmas kapcsolatokat építsenek ki. Ezek a kapcsolatok pedig
megnövelték az egy ügyfélre eső értékesítés összegét.
Az érzelmi tudatosság alapja az, hogy képesek legyünk ráhangolódni az
érzések áramlatára, amely mindannyiunkban folyamatosan jelen van. Fel
kell ismernünk azt is, hogyan befolyásolják ezek az érzések mindazt, amit
észlelünk, gondolunk és teszünk. Ez a tudatosság egy további felismeréshez
vezet: ráébredünk, hogy érzéseink hatással vannak azokra, akikkel
érintkezünk. Pénzügyi tervezők esetén ez azt jelenti, hogy tisztában vannak
vele: saját érzéseik visszaköszönhetnek az ügyfelekkel való találkozások
során, és ez a kapcsolat előnyére vagy hátrányára is válhat (ennek részleteit
lásd a hetedik fejezetben).
Az a személy, aki jártas e kompetenciában, minden pillanatban
tudatában van érzelmeinek – gyakran annak is, hogy milyen fizikai érzéssel
járnak ezek az érzelmek. Ki tudja fejezni az érzelmeit, és ezzel növeli a
társas helyzetekben való jártasságát.
Az American Express Pénzügyi Tanácsadó részlegében felismerték,
hogy az üzletkötőknek nem csak érzelmeik tudatosítására volt szükségük,
hanem arra is, hogy fel tudják mérni, rendben van-e az egészségük,
kiegyensúlyozott-e a munkahelyi és a családi életük, valamint arra, hogy
munkájukat személyes értékeikhez és céljaikhoz igazítsák. Mint látni
fogjuk, ezek azok a képességek, amelyekre az éntudatosság épül.
Az érzelmek áramlata
Mögöttes érzelmi áramlataink pont úgy működnek, mint a gondolatok
áramlása. Mindig valamilyen hangulatban vagyunk, bár általában
mindennapi tevékenységeink közepette nem hangolódunk rá ezekre a
hullámzó, rejtett hangulatokra: például arra a vidám vagy épp nyomott
érzésre, amellyel felébredünk, a frusztráció okozta kellemetlenségre,
amelyet a munkahelyünkre való sietség okoz, vagy arra a több száz vagy
több ezer kisebb-nagyobb érzelemre, amelyek jönnek-mennek, együtt
váltakozva a nap jobb és rosszabb pillanataival.
A munkanapok irama, hajtása közben az elménk gondolataink
áramlatával van elfoglalva – a következő teendőnk megtervezésével, a
jelenlegi feladatban való elmélyedéssel, az elvégzendő munkával
kapcsolatos elképzelésekkel. Gondolataink időleges szüneteltetésére van
szükség ahhoz, hogy észrevegyük a felszín alatti, rejtett hangulatot, ezt
pedig ritkán tesszük meg. Érzelmeink mindig elkísérnek, mi azonban ritkán
vagyunk velük. Általában csak akkor tudatosulnak bennünk, amikor már
felgyülemlettek és kirobbanni készülnek. Ám ha figyelmesek vagyunk,
szelídebb formában is érzékelhetjük őket, még azelőtt, hogy teljesen
eluralkodnának rajtunk.
A modern élet ritmusa túl kevés időt biztosít számunkra, hogy
beilleszkedjünk a környezetünkbe, és reagáljunk annak változásaira.
Testünket lassúbb ütemre tervezték. Időre lenne szükségünk az
önmegfigyelésre, ám ezt nem vesszük észre – és még ha észre is vesszük,
nem szánjuk rá magunkat. Az érzelmeknek megvan a maguk helye és ideje,
ám a mi felpörgetett életünkben nem kapnak megfelelő szerepet, így a
felszín alá kerülnek. Az intellektus egyeduralma kiszorítja azt a csendesebb
belső hangot, amely eligazíthatna a mindennapokban.
Hatalmas hátrányt szenvednek azok, akik képtelenek megismerni saját
érzelmeiket. Bizonyos értelemben érzelmi analfabéták ők, vakok az élet egy
területén: egy olyan területen, amely pedig kulcsfontosságú az életben való
sikerességhez, a munkáról nem is beszélve.
Néhányukat az érzelmi „botfülűség” érzéketlenné teszi saját testük
üzeneteire, amelyek pedig – krónikus fejfájások, derékfájások,
pánikrohamok formájában – azt jelzik, hogy valami nincs rendben. A másik
szélsőség az, amit a pszichiátria alexithymiaként ismer: akik ettől
szenvednek, zavarosan élik át a saját érzelmeiket. Az ilyen emberek
számára a külvilág tisztább és részletekben gazdagabb, mint a saját belső
világuk. Homályosan észlelik a különböző érzelmek közti különbségeket,
legyen szó akár kellemes vagy kellemetlen érzelmi állapotról, és korlátozott
érzelmi skálával rendelkeznek, amely főleg az olyan pozitív érzelmek
területén hiányos, mint a boldogság. Számukra az érzelmek árnyalatai
nehezen megfoghatók, és ezért képtelenek gondolataik és cselekedeteik
szabályozásakor saját megérzéseikre támaszkodni.
Ám az éntudatosság tanulható. Edward McCracken, a Silicon Graphics
ex-vezérigazgatója, aki döntései meghozatalakor rendszerint az intuíciójára
támaszkodik, a következőket mondta: „Ebben a szakmában gyakran időnk
sincs arra, hogy gondolkodjunk. Meg kell csinálni az összes feladatot, de
végül az intuícióidra kell hagyatkoznod, és a legkevésbé sem az elmédre.”
Hogyan ad teret McCracken az intuitív érzéseknek? Úgy, hogy egy évtizede
mindennap meditál.{84}
Megközelítése régi, jól bevált út ahhoz, hogy felfedezzük érzéseink
mélyebb, halkabb rezdüléseit: időt szán a „semmittevésre”. A produktív
semmittevés nem csak a munka hiányát jelenti, hanem azt is, hogy az időt
ne tétlen idópocsékolással töltsük: TV nézéssel, vagy ami még rosszabb,
tévézés közben végzett egyéb tevékenységgel. Inkább azt jelenti, hogy egy
időre félretesszük minden célorientált tevékenységünket, és olyan dologba
kezdünk, amely elménket kitárja egy mélyebb, csendesebb érzékenység
felé.

Amikor a belső iránytű vezet

Richard Abdoo elhatározta: akármilyen sok is a munkája, hetente nyolc
órát magányos elmélkedéssel tölt.{85} Ez a döntése némi erőfeszítést kíván,
mivel ő a Wisconsin Energy, egy évi 2 milliárd dolláros bevételű cég
vezérigazgatója. Abdoo, aki hithű katolikus, ezeket az órákat gyakran
hosszú sétákkal tölti. Néha elmélkedő idejében a legkülönfélébb dolgokat
csinálja: például a háztartással foglalkozik, vagy motorozik a Harley-ján.
„Néha erőt kell venned magadon, hogy otthagyd a munkahelyi sürgés-
forgást, és ismét belevesd magad a valóságba” – magyarázza Abdoo. „Ha
nem szánsz elég időt erre, elveszíted az uralmat a dolgok felett, és bajba
kerülhetsz.”
Miféle bajba? Először is, eltávolodhatunk alapvető értékeinktől. A
személyes értékek nem magasztos, elvont dolgok, hanem intim hitvallások,
amelyeket szavakban sosem tudunk annyira jól kifejezni, mint amennyire
érezzük őket. Értékeink jelentik számunkra az érzelmi hátteret, erőt a
különféle helyzetekben, legyenek azok akár kedvezőek, akár kedvezőtlenek.
Az éntudatosság egyfajta belső barométerként szolgál: megméri, hogy
érdemes-e megtennünk azt, amit éppen teszünk, vagy tenni készülünk. A
szükséges információt a létrejövő érzelmek nyújtják. Ha a cselekedeteink és
az értékeink összeférhetetlenek, az eredmény kellemetlen érzés lesz:
bűntudat vagy szégyen, mély kétely vagy nyugtalanító hátsó gondolatok,
rossz hangulat vagy lelkiismeret furdalás és így tovább. Az ilyen
kellemetlenségeket érzelmi teherként éljük meg, mivel olyan érzéseket
kavarnak fel, amelyek hátráltatják vagy meghiúsítják erőfeszítéseinket.
A belső iránytűvel összhangban lévő döntések azonban energiát adnak.
Nem egyszerűen jól érezzük magunkat tőlük, hanem maximalizálják a
cselekedeteinkhez szükséges figyelmet és energiát. Egy felmérésben,
amelyben olyan embereket vizsgáltak, akik intellektuális jellegű munkát
végeztek (ebben az esetben mérnököket, programozókat és számviteli
szakembereket), a legkiemelkedőbbek olyan karriert választottak, amely
megfelelt önértékelésüknek, és ahol a munkájuk során sikerélményük volt,
valamint úgy érezték, létrehoztak valami fontosat.{86}
Míg az átlagos dolgozók megelégedtek azzal, hogy elvégezzék a
szükséges teendőket, a kiemelkedőbbek azt tartották szem előtt, milyen
munkán és kinek az irányítása alatt lenne izgalmas dolgozni, és mely ötletek
bizonyulhatnak hasznosnak. Intuitíve tisztában voltak azzal, hogy miben a
legjobbak, mi az, amit élvezettel csinálnak, és mi az, amit nem.
Teljesítményük azért volt kiváló, mert képesek voltak olyan döntéseket
hozni, amelyek révén összeszedetté és aktívvá váltak.
Azok az emberek, akik a belső érzéküket követve megtalálják, mivel
érdemes foglalkozniuk, minimálisra tudják csökkenteni saját érzelmi
feszültségeiket. Sajnos túl sok ember érzi úgy, hogy a munkahelyén nem
képviselheti mélyebb értékeit, mert ez különféle okok miatt nem
megengedett.
Az értékek elfojtása eltorzítja azt a közösségi érzést is, amely
motiválhatja az embereket: így a pénzcsinálás önmagában sokkal
jelentóségteljesebbnek látszik, mint amilyen valójában. A Dél-Kaliforniai
Egyetemen végzett kutatás során, amelyben hatvan kiemelkedően sikeres
vállalkozót vizsgáltak, ritkán találkoztak hivalkodó gazdagsággal. Az
eredmények azt mutatják, hogy ezeket a sikeres vállalkozókat a pénznél
jobban motiválták olyan dolgok, mint egy üzlet beindításának izgalma és
kihívása, a főnöki munka szabadsága, a lehetőség a kreativitásra, és arra,
hogy a saját tevékenységükön keresztül másoknak is a hasznára legyenek.
Az emberek – leszámítva persze a kimondottan pénzsóvárokat – nem
kizárólag a pénz miatt dolgoznak. A munka iránti odaadás abból az érzésből
származik, hogy annak valódi célja van, amelyért érdemes lelkesedni. Ha
lehetőségük nyílik rá, akkor az emberek ahhoz vonzódnak, ami értelmet ad
az életüknek, és ami leginkább illik az elköteleződésükhöz, a
tehetségükhöz, az aktivitási szintjükhöz, és a készségeikhez. Ez pedig azt
jelentheti, hogy akár munkát is változtatnak azért, hogy közelebb kerüljenek
ahhoz, ami fontos a számukra.

Vedd a kezedbe a karriered!

Húszas, harmincas éveinkben és negyvenes éveink elején érezzük
legégetőbben annak a szükségét, hogy megtaláljuk a helyünket, szerepünket
a világban. Ám negyvenes éveik közepén, ötvenes éveik elején az emberek
általában újraértékelik a céljaikat, mert ráébrednek arra a megmásíthatatlan
tényre, hogy az élet véges. Amikor tudomásul veszik a halandóságukat,
egyúttal újragondolják, mi is az, ami igazán fontos számukra.
„Életük delén sok-sok vállalati felsővezető és ügyvéd, aki hétszámjegyű
fizetést visz haza, azt kívánja, bárcsak szociális munkát végezne, vagy
éttermet vezetne” – mondja Stephen Rosen, aki olyan szakemberek számára
nyújt tanácsadást, akik kielégítőbb életformát keresnek, vagy munkájukat
elveszítve kénytelenek új tevékenység után nézni.
Egy tanácsadó, aki korábban olyan cégeknél értékelt felsővezetőket,
mint a General Electric, a DEC, vagy a Mobil Oils, elmondta, hogy sok
középkorú „lelkesen dédelget különféle terveket: iskolában szeretnének
tanítani, vagy kisebb, mellékes üzleteket csinálni. De a saját munkájukból
elegük van”. Egy kiemelkedően sikeres vállalkozó, aki korábban számtalan
üzletet indított útjára, azon kapta magát, hogy azzal az eggyel van
elfoglalva, amelyet utál: „Ott tartok, hogy már a cég kontrollál engem.
Elakadtam... Nem szeretem a munkámat. Sokkal inkább ínyemre van a
hajóm motorjának szerelgetése, vagy bármi más, csak ez nem."{87}
A mondás szerint: „ha nem tudod, merre tartasz, bármelyik ösvény
odavisz”. Minél kevésbé tudjuk, mi lelkesít bennünket, annál
elveszettebbek leszünk. Ez pedig akár az egészségünkre is kihathat:
azoknál, akik úgy érzik, munkájuk során nem használják ki a készségeiket,
vagy akik unalmasnak, monotonnak találják a munkájukat, nagyobb a
szívbetegség kockázata, mint azoknál, akik úgy érzik, munkájuk során
kibontakoztathatják legjobb képességeiket.{88}
Az éntudatosság a legbiztosabb út ahhoz, hogy a karrierünkről való
döntéseink összhangban legyenek legmélyebb értékeinkkel. „Néhány női
felsővezető elfojtotta éntudatosságát azért, hogy idáig jusson” – mondta
nekem Kathy Kram, a Bostoni Egyetem vezetéssel foglalkozó professzora.
„Olyan magasan teljesítő hölgyek ők, akik felküzdötték magukat egészen a
felsővezetésig, ám akiknek a párkapcsolatai szegényesek. Eszközjellegű,
célorientált kapcsolataik vannak – inkább férfiakra jellemző minta ez.
Ennek pedig az az ára, hogy eltűnik a magánéletük.”
Ez a probléma semmiképpen sem korlátozódik a nőkre. „Sok
felsővezető, főleg a férfiak, sosem tartották igazán fontosnak, hogy
megismerjék saját, belső világukat” – meséli Michael Banks, aki a KRW
International New Yorkban lévő részlegénél dolgozik, és vezetők
képzésével foglalkozik. „Sosem jöttek rá, hogyan függ össze az, ahogyan
stressz alatt viselkednek, azokkal a képességeikkel, amelyeknek a
tehetségüket és a megbízhatóságukat, valamint a jövedelmüket köszönhetik.
Negyvenes éveik végéhez érkeznek, és hiányérzetük támad. Talán egy
megromló házasság hozza felszínre, vagy mert felfedezik, hogy a hibáikért
forrongó érzelmeik a felelősek. Ám ezek gyümölcsöző krízisek lehetnek:
Álarcuk repedezni kezd. Olyan érzelmeket kezdenek átélni, amelyekről
azelőtt sosem engedték meg maguknak, hogy tudomást vegyenek. Ezáltal
pedig új bepillantást nyernek életük ezen oldalára.”

A figyelem a legértékesebb erőforrásunk

Emberünk ügyvéd, egy virágzó jogi cég társelnöke: gazdag és elismert.
Ám ötvenévesen valami gyötörni kezdte.
„Mindig is úgy gondolta, hogy ötvenévesen rugalmasabb életet él majd
és több szabadideje lesz” – mondta róla Shoshana Zuboff pszichológus, a
Harvard Business School professzora. „Ehelyett ráébredt, hogy a
leszámlázott munkaórák rabja, akit a partnerek szükségletei és az ügyfeleik
követelései irányítanak. Sikere saját börtönévé vált.”
Akkor esett le neki a tantusz, amikor részt vett az Odüsszeián, egy
egyedülálló önismereti tanfolyamon.{89} A Zuboff által létrehozott program
kezdetben csak a Harvard Business School végzettjeinek volt fenntartva, ám
közismertsége folytán ma mások, középkorú üzletemberek és más
szakemberek számára is elérhető. Az Odüsszeia iránti lelkesedés elsősorban
annak köszönhető, hogy a résztvevők számára az önvizsgálat lehetőségét
nyújtja: addigi életük és legmélyebb érzéseik vizsgálatát. A program során
olyan kérdésekre keresik a választ, mint: „Ki vagyok én?” „Merre tartok?",
vagy „Mit szeretnék?”
Zuboff szerint a résztvevők nagyon sikeresek, és mára elérték azokat a
célokat, amelyeket húszas és harmincas éveikben tűztek ki maguk elé. Ám
most további két vagy három dolgos évtized elé néznek, és arra kíváncsiak:
„Mi jön most?”
Ezt a kérdést szokásosan így közelítik meg: „Tekints kívülről a
munkahelyi életedre, gondold végig, hogyan növelheted még jobban a piaci
értékedet, hogyan adhatnád el magad!” Arra bátorítanak, hogy külső
mércékben gondolkodjunk, mint például: mennyit fizet az adott munka,
milyen pozíciót jelent, melyik városban van, milyen vagyok a társaimhoz
képest és így tovább? „Mi az ellenkező megközelítést alkalmazzuk –
mondja Zuboff –, és belülről tekintünk kifelé: változó öntudatunkat
vizsgáljuk, hogy rájöjjünk, mi nyújt számunkra beteljesülést.”
Az Odüsszeia-program résztvevői számára a karrierjük olyanná vált,
mint egy vonat: anélkül száguld velük, hogy idejük vagy módjuk lenne
eldönteni, tényleg ezen az úton akarnak-e menni? Az Odüsszeia lehetőséget
nyújt arra, hogy befelé tekintsenek, és végiggondolják, merre is tartanak. A
program első hete abban segít a résztvevőknek, hogy saját belső világukra
tudjanak összpontosítani: hogyan éreznek arról, amit épp csinálnak, vagy
amit csinálni akarnak. Ezután három hét szünet következik, melyet a
történtek megemésztésére, feldolgozására használnak fel, majd egy újabb
hét jön, amikor a résztvevők és házastársaik újra eljönnek és kidolgoznak
egy tervet a jövőjükről.
„Az embereknek nem szabad úgy gondolniuk az érzelmeikre, mintha
azok jelentéktelenek vagy zavarosak volnának. Meg kell érteniük, hogy
azok valójában igen differenciált, kifinomult válaszminták, az információ
megismerhető forrásai” – magyarázza Zuboff. „Csakis akkor tudjuk meg,
mi fontos nekünk, amikor felfedezzük, hogy mi esik jól. A figyelem a
legfontosabb erőforrásunk. Az érzelmeink a testünk válaszai a különféle
helyzetekre, amelyekben vagyunk: minden, amit az adott helyzetről meg
szeretnénk tudni, érzelmeinkben rejtőzik. Az üzletemberek számára nagy
változás, amikor rájönnek, hogy amit eddig megfoghatatlannak gondoltak,
az valójában nagyon is konkrét, és amiről azt gondolták, megingathatatlan,
gyakran igen szeszélyes. Ennélfogva az olyan nagy kérdésekre, mint
például: »hová tartok?«, csak az érzelmek adhatnak választ.”
 Zuboff felidézi, hogyan vezette rá az első hét önvizsgálata az
elégedetlen ügyvédet arra a felismerésre, hogy már nincs akkora szüksége
az ügyvédi cégre, mint korábban – bár társai döntően még mindig ezáltal
határozták meg az identitásukat. Ő pedig más emberek elvárásai szerint élt.
Igazi szenvedélye szarvasmarha-kereskedő cége volt, amelyet fiával
közösen üzemeltetett, mellékfoglalkozásként. Bár a vállalkozás hobbinak
indult, úgy találta, hogy az magával ragadó, kihívó és élvezetes.
Ezzel az újfajta önismerettel számlázandó óráit két vagy három év alatt
a felére tudta csökkenteni, és idejének megmaradó felét marhakereskedésre
fordította. Az eredmény: még két évvel később már csak ezzel foglalkozott,
és további két üzletet indított – végül hat hónapi marhakereskedéssel többet
keresett, mint kétévi ügyvédi munkával.
„Ennél is fontosabb azonban – mondta Zuboff –, hogy boldog. Valaha
rettegett a reggeli felkeléstől és a munkába indulástól. Most izgatott és
lelkesedéssel teli: újjászületett.”
PONTOS ÖNÉRTÉKELÉS
Saját belső erőforrásaink, képességeink és korlátaink ismerete
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

tisztában vannak az erősségeikkel és a gyengeségeikkel,

reflektívek, tanulnak a tapasztalataikból,
nyíltak az őszinte visszajelzés, az új kilátások, a folyamatos
tanulás és az önfejlesztés iránt és
rendelkeznek humorérzékkel, van elképzelésük a jövőjükről.

Mort Meyerson ébredése akkor kezdődött, amikor elfogadta a felajánlott

vezérigazgatói posztot a Perot Systemsnél, egy számítógépes szolgáltató
cégnél. Új munkájának első hat hónapjában rájött, hogy új szervezete
világában minden más, mint amit ő évekkel azelőtt a gigantikus
számítógépes szolgáltató, az EDS vezérigazgatójaként megismert. Nem
csak a technológia, a piac és a vásárlók különböztek, hanem a beosztottjai
és az ő munkamotivációjuk is.
Rájött, hogy neki magának is változnia kell. Ahogyan egy meglepően
feltárulkozó és introspektív cikkben írta: „Mindaz, amit korábban igaznak
gondoltam a vezetői tevékenységről, hamisnak bizonyult. Vezetőként az
első dolgom az volt, hogy új nézőpontból szemléljem magam."{90}
 Meyerson egy, általa „intenzív önvizsgálat”-nak nevezett időszakon
ment át: a kérdések, amelyekkel szembesülnie kellett, annak a vezetői
stílusnak a lényegét feszegették, amelyre régebben annyira büszke volt.
Belátta, hogy az EDS vezetőjeként egyszerre volt rendkívül sikeres és
rendkívül könyörtelen. Tagadhatatlan, hogy az ő irányítása alatt az EDS
profitja minden negyedévben nőtt, gazdaggá téve ezáltal minden
részvénnyel rendelkező beosztottat. Ám visszatekintve Meyerson azt is
észrevette, hogy bár anyagi haszonhoz juttatta a beosztottjait, eközben lelki
nyomorba taszította őket. Az EDS-nél megszokott volt a nyolcvan órás
munkahét, és az embereket anélkül helyezték át egyik helyről a másikra,
hogy akár egy másodpercig is gondoltak volna arra, mekkora zavart
okoznak az életükben. Kétkedésnek pedig nem volt helye. A beosztottak a
munkát „erőltetett menet"-nek nevezték, míg Meyerson szerint a szervezeti
kultúra „fiatalos, férfias, és katonás jellegű” volt.
Meyerson az EDS-nél egy ötventagú csapat vezetője volt, amely a
Medicare-hez{91} benyújtott kérelmek feldolgozását végző, szövetségi
szintű rendszert dolgozta ki. A csapatban mindenki naponta tizennyolc órát
dolgozott, hogy a határidőket be tudják tartani. Egy nap, amikor komoly
hóesés nehezítette a közlekedést, a körülmények ellenére mindenki idejében
beért a munkahelyére, kivéve egyetlen embert, Мах Hoppert. A feldühödött
Meyerson ekkor felhívta, és telefonon lehordta őt. Hopper az első adandó
alkalommal megvált a cégtől – majd később forradalmasította a
légitársaságok helyfoglalási rendszerét saját találmányával, a SABRE
számítógépes helyfoglalási rendszerrel.
Ha felidézi, hogyan idegenítette el a cégtől Hoppert, ezt a ragyogó,
tehetséges munkaerőt, Meyerson kénytelen beismerni, hogy túl gyorsan
hozott kemény ítéleteket, és túl nehezen tudta magát a másik ember
helyzetébe képzelni. Évekkel később, egykori vezetői stílusát újragondolva
rájött, hogy azok a tulajdonságok, amelyeket annakidején az erősségeinek
tartott, inkább a gyengeségei voltak. Például amíg az EDS-nél volt, a
beosztottakkal való kommunikációban a régi hierarchikus modellt követte:
„Félévente átfutottam a színen és tartottam egy lelkesítő beszédet.”
Üzenetei csak a legfelső szinten lévő néhány emberhez értek el, a többi
beosztottjával gyakorlatilag semmiféle kapcsolata sem volt.
Amikor felismerte, hogy a vezetőknek manapság nyitottnak kell lenniük
a cég bármely részéről érkező őszinte, egyenes visszajelzések iránt,
változtatott a stílusán. Létrehozott egy e-mail címet, amelyre havonta több
ezer üzenet érkezett a cég minden részlegéből, és ezeket mind egy szálig el
is olvasta. Annyira erőt vett magán, hogy egy kiugró eladást produkáló
csapatnak még gratuláló e-mailt is küldött, ráadásul a sikerüket követő egy
órán belül.
„Fel kell fedezned önmagad, mielőtt másokat vezetni tudnál, vagy
segíthetnél rajtuk” – mondja Joe Jaworski, a Royal Dutch/Shell stratégiai
tervező csapatának egykori tagja. „Ha azt akarod, hogy mindenütt
túláradjon a kreativitás, és olyan teljesítményre vágysz, amely igazán
kivételes eredményhez vezet, akkor meg kell találnod annak a módját,
hogyan tudod összehangolni a cég értékeit és céljait az egyes dolgozók saját
értékeivel és céljaival."{92}

Vakfoltok
Harry egy olyan cég felsővezetője volt, amely nagyszabású kampányt
indított annak érdekében, hogy laposabbá tegyék a szervezeti hierarchiát és
olyan hatalmat adjanak a beosztottak kezébe, amely révén ők is hozhatnak
fontos döntéseket. Harry elméletben jártas volt a „hatalom megosztásában”
és a tekintély átruházásában – ám válsághelyzetben képtelen volt erre.
Amikor a dolgok jól mentek, Harry egészen jól megosztotta a
felelősséget a beosztottakkal, akik igen kompetensnek bizonyultak. Ám a
vészharang első kongására magához ragadta a hatalmat, visszautasítva bárki
más tanácsát vagy erőfeszítését. Ez nem csupán aláaknázta a cég eredeti
szándékát, hogy a hatalmat megossza a szamárlétra alacsonyabb fokain
lévőkkel, de Harry csapatának önbizalmát is tönkretette. Szavahihetősége
lassan szertefoszlott, mivel a hatalommegosztás erkölcsi értékéről való
állandó szónoklatai ellenére valójában minden hatalmat visszavett.
„Harry sajnálatos módon nem érzékelte az ellentmondást, még akkor
sem, amikor egyik beosztottja vette magának a bátorságot, és felhívta rá a
figyelmét” – mondta Robert E. Kaplan, korábban a Center For Creative
Leadership (A Kreatív Vezetésért Központ) tagja. „Az első lépés saját
teljesítményünk fejlesztése felé a fejlődés szükségességének felismerése,
de, ahogy azt Harry esetében is látjuk, az ilyen önismeretre nehéz szert
tenni."{93}
Karrierünket kockáztatjuk, ha vakok vagyunk a saját problémáinkkal
szemben. Sikeres és sikertelen felsővezetőket összehasonlítva azt találták,
hogy mindkét csoportnak voltak gyengeségei: a lényeges különbség az volt,
hogy a sikertelenek nem voltak képesek tanulni a hibáikból és a
hiányosságaikból.{94} A sikertelen felsővezetők sokkal kevésbé ismerték el
a hibáikat, és gyakran visszautasították azokat, akik felhívták rájuk a
figyelmüket. Ez az ellenállás azt eredményezte, hogy képtelenek voltak
változtatni a rossz szokásaikon.
Tizenkét különböző cég több száz vezetőjének vizsgálata szerint a
pontos önértékelés volt a kiemelkedő teljesítmény alapja, s ugyanakkor ez
volt az, ami hiányzott a gyengébben teljesítők esetében.{95} Nem mintha a
legkiválóbbaknak nem lennének hibáik, de ők tudatában vannak saját
korlátaiknak, és így azt is tudják, miben kell fejlődniük, és hogy olyan
emberekkel kell együtt dolgozniuk, akik rendelkeznek azokkal az
erősségekkel, amelyek belőlük hiányoznak.

Erősségeink és korlátaink
Egy nagy ipari cég munkatársát előléptették, így a felsővezetés tagja
lett. Ő pedig oda is magával vitte híres és hírhedt kiképzőtiszt-adottságait,
amelyeket korábban könyörtelen fegyelmezésre és munkahelyek leépítésére
használt. „Sohasem mosolygott, az arckifejezése mindig mogorva volt” –
mesélte Kathryn Williams, a KRW International vezetőképzője. „Mindig
türelmetlen és hirtelen haragú volt. Amikor rossz hírt kapott, a hír hozóját
támadta, ezért az emberek inkább nem mondtak el neki semmit. Fogalma
sem volt róla, hogy megijeszti az embereket. Barátságtalan, megfélemlítő
modora korábban talán hasznos lehetett, ám most éppen ez sodorta bajba.”
Williamset felkérték, hogy konzultáljon vele. Ő pedig videóra vette
munka közben, és lejátszotta neki a filmet, rámutatva, milyen hatással van
az emberekre a szigorú arckifejezése. Megrendítő felfedezés volt számára:
„Könnyek szöktek a szemébe, amikor felismerte, milyen hatással van a
környezetére” – emlékszik vissza Williams.
Ez volt az egykor mogorva vezető első lépése a pozitív változás felé.
Ám ez nem mindig történik így: a magas rangú személyek gyakran hibaként
vagy gyengeségként élik meg, ha változásra van szükségük. A versengés
iránti vágy, amely révén a csúcsra jutottak, megakadályozhatja őket abban,
hogy beismerjék a hiányosságaikat – már csak azért is, mert félnek az
ellenfeleiktől a szervezeti politika küzdelmeiben.
Mindannyian tudjuk, milyen erős a hajlam, hogy ilyenkor tagadni
kezdjünk. Érzelmi szempontból ez a legkényelmesebb stratégia: megvéd
minket attól a stressztől, amelyet a rideg valóság elismerése okozna.
Sokféleképpen védekezhetünk: bagatellizálhatjuk a tényeket, megszűrhetjük
a fontos információt, racionalizálhatunk vagy „jó kifogásokat” kereshetünk
– bármi jó módszer lehet, ha megfosztja a valós tényeket érzelmi
tartalmuktól.
A körülöttünk élő emberek esetleg még rá is játszhatnak a tagadásunkra.
A szervezeti életben az egyik legnehezebben hozzáférhető információ a
munkánkról, és különösen a hibáinkról való őszinte, építő visszajelzés. A
kollégáknak, beosztottaknak és főnököknek könnyebb egymás között, a
másik háta mögött panaszkodni, mint nyíltan és őszintén megbeszélni az
illetővel, mi is a baj. Egy fausti alku rejlik ebben az összejátszásban: úgy
teszünk, mintha minden rendben lenne, pedig nincs, és ezzel megvásároljuk
a harmónia és a hatékonyság illúzióját. Mindezt az igazság árán, amely
pedig megnyithatná az utat a valódi fejlődés előtt.
Az önismereti vakság biztos jele, ha valaki egy adott helyzetben
következetesen eltussol dolgokat. A szervezet alacsonyabb szintjein ezt
„köntörfalazásnak” nevezik, és könnyen túllépnek rajta. Ám a magasabb
posztokon ezek a problémák észrevehetőbbek, és komolyabb
következményekkel járnak, ugyanis a kellemetlen hatások nem csak az
illető személyre, hanem az egész csoportra kihatnak.
Az önismeret súlyos hiányosságait „vakfoltoknak” is nevezhetjük.
Következzen egy lista a leggyakoribb, és legsúlyosabb következményekkel
járó vakfoltokról, és az ezekben szenvedők jellegzetességeiről. A lista
Robert E. Kaplan negyvenkét, egyébként igen sikeres felsővezetőről
készített tanulmánya alapján készült.{96} A tanulmányozottak a
legkülönfélébb beosztásokban dolgoztak, részlegvezetőtől vezérigazgatóig,
a felmerülő problémák azonban minden esetben hasonlók:

Vak ambíció: mindenáron győzni akar, vagy „jónak”

látszani; együttműködés helyett inkább verseng;
eltúlozza a saját értékét és jelentőségét; kérkedő és
arrogáns; az embereket fekete-fehéren látja: vagy
barátnak, vagy ellenségnek.
Irreális célok: a csapat vagy a szervezet elé túlságosan
ambiciózus, valószerűtlen célokat állít, és irreális a
tekintetben, hogy mire van szükség ezek
megvalósításához.
Fáradhatatlan törekvés: kényszeresen, keményen
dolgozik, az élet minden más területének rovására; a
 végsőkig kihasználja az erőforrásait; hajlamos a
kiégésre.
Mások hajszolása: túlhajszol másokat, kiégetté teszi
őket; egymaga irányít és végez el feladatokat ahelyett,
hogy megosztaná azokat; durva és könyörtelen
benyomást kelt, érzéketlenül rombolja mások érzelmi
életét.
Hataloméhség, saját, és nem a szervezet érdekei miatt
keresi a hatalmat; saját elképzeléseit anélkül valósítja
meg, hogy mások szempontjait figyelembe venné;
kihasznál másokat.
Az elismerés iránti kielégíthetetlen vágy:
„dicsőségfüggővé” válik; mások munkája után ő aratja
le a babért, de másokat okol a hibákért; gyors sikert akar
elérni, az alaposság kárára.
A külsőségekkel való túlzott törődés: mindenáron jól
akar kinézni; túlzott mértékben foglalkoztatja, hogy
mások mit gondolnak róla; a presztízzsel járó anyagi
javak után vágyódik.
Szükséglet, hogy tökéletesnek látszódjék: a kritika
felbosszantja, és azt akkor is visszautasítja, ha valós
alapja van; saját hibáiért másokat okol; képtelen
beismerni hibáit vagy gyengeségeit.

Az ilyen vakfoltok éppen az éntudatosság ellen motiválhatják az

embereket, mivel ha ismernék önmagukat, akkor azokat a hibáikat is be
kellene ismerniük, amelyeket nem képesek tudomásul venni. A tagadás
iránti szükségletük ellenállóvá teszi őket bármiféle visszajelzéssel szemben,
és ettől a nekik vagy a velük való munka rémálommá válik.
Minden munkahelyi kompetencia tanult szokás, így ha nem vagyunk
elég jók valamelyikben, megtanulhatjuk, hogyan legyünk jobbak. Az
arrogáns és türelmetlen ember is képes megtanulni, hogyan legyen
figyelmesebb, és hogyan vegye figyelembe mások szempontjait; a
munkamániás képes lassítani, és kiegyensúlyozottá tenni életét. Ám a
fejlődés sosem mehet végbe az első lépés nélkül: anélkül, hogy
felismernénk, rossz szokásaink hogyan tesznek tönkre minket és a
kapcsolatainkat. Ha nem döbbenünk rá, milyen hatással vannak ezek a
szokások önmagunkra és másokra, akkor hiányozni fog a kellő motivációnk
ahhoz, hogy megváltozzunk. Egy Fortune 500 cég részlegvezetője
elmondta: „a legnagyobb probléma nálunk az éntudatosság hiánya”.
A Center for Creative Leadership vizsgálata során az
alkalmazkodóképességet, a másokra való odafigyelést és hasonló
készségeket vizsgáltak 184 középvezetőnél, és jelentős eltérést találtak
aközött, ahogyan a vezetők értékelték önmagukat, illetve ahogyan a társaik
látták őket. Amikor ilyen eltérések előfordulnak, a valódi
munkateljesítmény szempontjából általában a társak előrejelzése a
pontosabb.{97} A vizsgált tulajdonságok döntő részében ugyanakkor az
eltérések kiegyenlítődtek: a vezetők néhány kompetenciában
engedékenyebben, míg más kompetenciákban szigorúbban osztályozták
magukat, mint a társaik.
Ám néhány vezető teljes egészében rózsaszínben látta magát: társaik
véleményéhez képest szignifikánsan magasabbra értékelték önmagukat az
olyan kompetenciákban, mint a megfontoltság és a rugalmasság, és
ugyanakkor megbízhatóbbnak és hitelesebbnek is vélték magukat. A
legszélsőségesebb énképpel a nárcisztikus emberek rendelkeznek, akik
semmiféle hibájukat nem ismerik el, felnagyítják saját képességeit, és
elhárítják a visszajelzést, mert nem akarnak hallani a hiányosságaikról.

A fejlődés útjai
Egy egyetemi professzor elmesélte, miféle apró dolgot talált ki, hogy
fejlessze a kommunikációs hatékonyságát.{98} Egy nap az egyik tanítványa
összeszedte a bátorságát, és elárulta neki, hogy van a beszédében egy
idegesítő elem, ami gyakran elvonja a figyelmüket: mondatait általában
azzal fejezi be, hogy „legalábbis én így gondolom", mint ahogyan sokan
szükségtelenül illesztik mondataikba az „érted?” szócskát.
A professzor megdöbbent, amikor végignézte saját jegyzeteit: ez a
fordulat valóban sűrűn felbukkant anélkül, hogy szándékosan használta
volna. Egyáltalán nem volt tudatában ennek a szokásának. Ám most,
eltökélten a változásra, megkérte tanulóit, hogy bátran emeljék fel a kezüket
mindig, amikor ezt mondja. „Háromszáz kéz tudatosította bennem ezt a
rossz szokásomat, így nagyon hamar megváltoztam.”
A kiemelkedően teljesítők szándékosan keresik a visszajelzést, tudni
akarják, mások hogyan látják őket, és felismerik, hogy ez számukra milyen
fontos információ. Ez is oka lehet annak, hogy az éntudatos emberek jobban
teljesítenek.{99} Éntudatosságuk feltehetően segíti őket a folyamatos
fejlődésben.
Az éntudatosság önmagában is a változás értékes eszköze, főleg akkor,
ha a változás szükséglete összefér az illető céljaival, jövőképével és
alapvető értékeivel – és persze meg van győződve arról, hogy az
önfejlesztés jó dolog.
Erősségeink és gyengeségeink ismerete, és ennek az ismeretnek a
felhasználása a munkában olyan kompetencia, amellyel szinte minden
kiemelkedő dolgozó rendelkezik. Ezt tanúsítják annak a vizsgálatnak az
eredményei, amelyet több száz, intellektuális munkát (számítógépet igénylő
tevékenységet, számvitelt stb.) végző, többek között az AT&Tnél és a 3M-
nél dolgozó személlyel végeztek el. Robert Kelley szerint, aki Janet
Caplannal együtt a vizsgálatot végezte, „a sikeres emberek jól ismerik
magukat”.{100}
ÖNBIZALOM
Saját értékünk és képességeink ismerete
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

önbizalmat sugároznak a megjelenésükkel, „érezhető” a

jelenlétük,
képesek népszerűtlen nézeteket is hangoztatni, az igazság
kedvéért „kilógni a sorból” és
döntésképesek: bizonytalan, stresszes helyzetben is tudnak
józan ítéletet alkotni.

Bár ő sohasem ismerné el, de amit a munkahelyén tett, az a bátorság

mintapéldája. Egy kis latin-amerikai ország magántulajdonban lévő
légitársaságának megbízott vezetőjéről van szó, aki észrevette, hogy
bizonytalanná vált az üzletmenet. A zuhanó részvényárak oka a klientúra,
az ismerősök előnyben részesítése volt: a legnagyobb rangú eladási ügynök
a tulajdonos legjobb barátja volt, és – bár ügynökként gyengén teljesített – a
munkaszerződése sokkal előnyösebb volt, mint a többieké. A pilóták – akik
az ország egyik politikailag legbefolyásosabb szakszervezetének voltak a
tagjai – olyan mértéktelenül bőkezű munkaszerződést írhattak alá, hogy az
idővel a cég legnagyobb pénznyelőjének bizonyult. Fizetésük magasan
meghaladta a szakmában megszokottat.
 Ráadásul a cég két gépe útban egy pihenőhely felé lezuhant, és a média
kedvezőtlen reakciójának következtében a piaci részesedésük napokon belül
50 százalékról 20 százalékra esett vissza.
Az emberek figyelmeztették a légitársaság új vezetőjét, nehogy
összetűzésbe keveredjen a szakszervezettel: akik ezzel próbálkoztak,
azoknak több esetben megfenyegették a családját, vagy ők maguk is
életveszélybe kerültek. Ő azonban mégis belevágott. Megmondta a
pilótáknak, hogy ha nem tárgyalják újra a szerződésüket, akkor a cég
tönkremegy és mindenki állás nélkül marad. A pilóták hallgattak rá, és
felemelték a munkaórákat anélkül, hogy több fizetést kértek volna.
Ezután a légitársaság tulajdonosához ment, és kerek perec megmondta
neki, hogy a barátja, a jegyeladásért felelős ügynökség feje inkompetens és
nem képes a kellő bevételt megtermelni. „Szabaduljon meg ettől az
ügynökségtől, különben én megyek el” – mondta neki. A tulajdonos
hallgatott rá, és érvénytelenítette a barátja szerződését.
Valaki, aki ismerte és kedvelte ezt a bátor vezetőt, így fogalmazott:
„Még akkor is hajlandó volt a konfrontációra, amikor saját állása vagy
biztonsága volt a tét.”
Az ilyen önbizalom a kiemelkedő teljesítmény sine qua non-ja: e nélkül
az emberek nem rendelkeznek azzal a meggyőződéssel, amely
elengedhetetlen ahhoz, hogy szembe tudjanak nézni a kihívásokkal. Az
önbizalom az alapja a biztos fellépésnek, amellyel nekiveselkedünk a
teendőinknek, hogy igazi vezetőként jelenjünk meg.
Azok, akiknek kevés az önbizalmuk, minden egyes hibájukra úgy
tekintenek, mint inkompetenciájuk bizonyítékára. Az önbizalom hiánya a
tehetetlenség érzését, erőtlenséget, és önmagunkban való bénító kételyt
eredményez.
A szélsőséges önbizalom azonban arroganciának tűnhet, főleg, ha az
illető nem rendelkezik megfelelő társas készségekkel. Az önbizalmat nem
szabad összetéveszteni a rámenősséggel: ahhoz, hogy pozitív benyomást
keltsünk, önbizalmunkat a realitásokhoz kell igazítanunk. Az éntudatosság
hiánya pontosan emiatt válhat a realisztikus önbizalom akadályává.
Az önbizalom a magabiztos fellépésben is megmutatkozhat: az illető
jelenléte szinte tapintható. A magas önbizalommal rendelkező emberek, úgy
látszik, karizmát sugároznak, és mások önbizalmát is növelik. És valóban: a
kiváló főnökök, menedzserek és felsővezetők önbizalma kimutathatóan
magasabb, mint az átlagosaké.{101}
 Az önbizalommal rendelkezők általában hatékonynak tartják magukat,
olyannak, aki képes szembenézni a kihívásokkal, és új szakmát vagy
készségeket tanulni. Úgy tekintenek önmagukra, mint egyfajta katalizátorra:
mozgékonynak, kezdeményezésre késznek tartják magukat, és úgy érzik,
hogy ezekben a tulajdonságokban jobbak, mint mások. Ennek a belső
erőforrásnak a tudatában igazolni tudják döntéseiket és cselekedeteiket, és
az ellenfelek nem tudják zavarba hozni őket. A kiemelkedő könyvvizsgálók
egyik jellemző vonása például, hogy nem megfélemlíthetők és nem
engednek egykönnyen a nyomásnak.
Az önbizalom adja az erőt ahhoz, hogy nehéz döntéseket hozzunk és
véghezvigyünk olyan dolgokat, amelyek mellett minden ellenkezés,
ellenvélemény vagy a hatalmon lévők kifejezett rosszallása ellenére
kitartunk. Az önbizalommal rendelkező emberek képesek meghozni a
szükséges döntéseket és ki is tartanak a döntéseik mellett, anélkül, hogy
arrogánsak, vagy védekezők lennének. Lee Iacocca, aki a Chryslert
újjászervezte és világméretű autógyártó céggé alakította, így fogalmazott:
„Ha röviden kellene meghatároznom, mi teszi a jó menedzsert, azt
mondanám: minden a döntési képességen múlik (...) Végül úgyis minden
információt össze kell gyűjtened, tervet kell készítened – és cselekedned
kell."{102}

A saját tehetségünkben való hit

„Kilenc- vagy tízéves lehettem, amikor elhatároztam, hogy a nyáron
fűnyírással fogok pénzt keresni. Szereztem is egy fűnyírót, rávettem a
szüleimet, hogy fizessék a benzint, még röplapokat is nyomtattam. Ám
amikor eljött az ideje, hogy házról házra járva ügynökösködjem, nem volt
elég bátorságom, hogy akár egyetlen ajtón is bekopogjak.”
Ezzel a szomorú emlékkel válaszolt egy diák arra a kérdésre, hogy miért
akarja növelni önbizalmát, miután néhány évi felsővezetői munka után
visszatért egy vezetőket képző üzleti iskolába.{103} Még felnőtt fejjel is így
vélekedett: „számomra a legnehezebb dolog megszólítani valakit, akár
telefonon, akár személyesen, hogy a számomra nagy jelentőségű
lehetőségeket megbeszéljük. Egyszerűen nincs meg hozzá az önbizalmam.”
Minden jó, ha jó a vége: több havi rendszeres erőfeszítés után végül
sikerült növelni az önbizalmát. Néhány ember természetes önbizalommal
születik, azonban egy kis gyakorlással a félénk, visszahúzódó emberek is
bátrabbak lehetnek.{104}
 Az önbizalommal szorosan összefügg az, amit a pszichológusok
„önhatékonyságnak” neveznek: pozitív ítélet képességeinkről és
teljesítményünkről. Az önhatékonyság nem azonos a meglévő
készségeinkkel, hanem inkább abbéli hitünket jelenti, hogy mi mindent meg
tudunk tenni a készségeink segítségével. A készségek önmagukban nem
garantálják a maximális teljesítményt – hinnünk kell bennük ahhoz, hogy a
lehető legjobban ki tudjuk használni őket.
Albert Bandura, a Stanford Egyetem pszichológusa, az önhatékonyság
kutatásának úttörője volt. Ő mutatott rá arra, hogy amikor bonyolult
feladattal találkoznak, akkor milyen nagy a különbség azok között, akik
kételkednek magukban, és akik hisznek a képességeikben.{105} Az
önhatékony emberek boldogan vállalják a kihívást, az önmagukban
kételkedők viszont – a valós teljesítményüktől függetlenül – meg sem
próbálnak szembenézni vele. Az önbizalom megnöveli az önmagunkkal
szembeni elvárásokat, a kétely viszont csökkenti.
Egy kutatás során, amelyben 112 kezdő könyvelőt vizsgáltak, tíz
hónappal a munkába állásuk után, a főnökeik azokat ítélték a
legkiemelkedőbb teljesítményűnek, akik már kezdetben is a legmagasabb
önhatékonysággal rendelkeztek. Önhatékonyságuk szintje jobban
előrejelezte a teljesítményüket, mint a készségeik vagy a képzettségük.{106}
Szoros összefüggés áll fenn az önismeret és az önbizalom között.
Mindannyian rendelkezünk egyfajta belső térképpel hajlamainkról,
képességeinkről és hiányosságainkról. Egy fiatalember például, aki
ügyesnek érezte magát a PR-nak azon a területén, amely a személyes
kapcsolatra épült – képes volt munkainterjúkat vagy üzleti telefonokat
stílusosan intézni –, a magánéletben, például egy partin vagy egy randevún
félénk volt.{107} Önhatékonyságunk tehát területspecifikus: nem feltétlenül
azonos a munkabírásunkról való tudásunk azzal, hogy saját megítélésünk
szerint mennyire jól igazodunk el az élet más területein.
Azok a dolgozók, akik hisznek a képességeikben, részben azért
teljesítenek jobban, mert hitük arra motiválja őket, hogy keményebben és
többet dolgozzanak, és hogy a nehézségek közepette is megállják a
helyüket. Általában elkerüljük azokat a helyzeteket vagy tevékenységeket,
amelyekben sikertelenségtől tartunk: még ha igazából rendelkezünk is
mindazon képességekkel, amelyek egy adott foglalkozásban szükségesek a
sikerhez, ha nem hiszünk abban, hogy meg tudjuk oldani a kihívásokkal teli
helyzeteket, akkor kétségbeesésünkben olyasmit tehetünk, ami saját
vesztünket okozhatja. Arra gondolni, hogy valamit „nem tudunk
megcsinálni", bénító hatású.
Az önbizalomhiányban szenvedő dolgozók leggyakoribb vonásainak
egyike a dermesztő félelem attól, hogy alkalmatlannak tűnhetnek. Egy
másik jellemző vonásuk, hogy túl könnyen feladják saját véleményeiket és
ítéleteiket – még a jó ötleteiket is – akkor, ha megkérdőjelezik azokat. A
többi jellegzetesség: krónikus döntésképtelenség (főleg stresszes
helyzetekben), visszahúzódás (a legkisebb kockázat esetén is), és az, hogy
képtelenek előrukkolni az értékes ötleteikkel.
Egy több évtizedes kutatás szerint, amelyet az AT&T-nél dolgozó
vezetőkön végeztek, az önbizalom már a karrierjük hajnalán előre jelezte,
hogy évekkel később ki lesz sikeres, és ki kerül a felsővezetésbe.{108} Egy
hatvan évig tartó kutatás szerint, amelyben több, mint ezer magas IQ-val
rendelkező férfit és nőt vizsgáltak gyermekkoruktól nyugdíjba vonulásukig,
a korai években magas önbizalmat mutatóak lettek a legsikeresebbek
későbbi karrierjük során.{109}

Bátorság, hogy hallassuk a hangunkat

Egy idős férfi súlyos agyvérzését szabályozatlan vérnyomása okozta –
ami pedig annak volt köszönhető, hogy nem vette be a magas vérnyomására
felírt gyógyszereket. Egy agykárosodásra szakosodott kórház intenzív
osztályára szállították, és az elkövetkező napokban dőlt el, hogy életben
marad-e? Azonnali vizsgálatokat rendeltek el, hogy kiderítsék, milyen
mértékben sérült az agya, és hogy megakadályozzák a további vérzést.
Egy közeli barátja, aki ugyanabban a kórházban volt nővér, amikor
meglátogatta, véletlenül észrevette, hogy a férfi kórlapján a felírt
gyógyszerek között egyetlen olyan sem szerepelt, amely a vérnyomását lett
volna hivatott szabályozni. Megkérdezte a neurológiai rezidenst, aki éppen
barátja ágya mellett vizsgált egy agyi felvételt: „Kapja a gyógyszerét a
vérnyomására?”
Idegesen, hogy megzavarták, az agyspecialista odavágta: „Mi csak a
nyakuktól felfelé kezeljük őket” – és kirobogott a szobából.
A nővér, aggódva, hogy láthatóan átsiklottak a barátja felépüléséhez
szükséges gyógyszer fölött, bement a kórház főorvosának irodájába.
Megvárta, amíg az befejezi a telefonbeszélgetést, elnézést kért a zavarásért,
és előadta a problémáját. A főorvos azonnal elrendelte, hogy kezeljék a
beteg vérnyomását.
 „Tisztában vagyok vele, hogy szokatlan dolog volt a részemről
egyenesen a főorvoshoz menni – mondta nekem a nővér – azonban láttam
már agyvérzéses beteget azért meghalni, mert a vérnyomását nem kezelték
megfelelően. Túl sürgős volt a dolog ahhoz, hogy a protokoll az utamba
állhasson.”
A hit abban, hogy a szabályok és a bevett formulák megkerülhetők, és a
szükséges bátorság, hogy tényleg így is tegyünk: mindez az önbizalom
függvénye. Ezt igazolja az a kutatási eredmény is, amely szerint egy nagy
egyetemi kórház 209 nővére közül a legmagasabb önhatékonysággal
rendelkezők szólaltak fel legvalószínűbben, amikor nem megfelelő, vagy
orvosilag kockázatos helyzetben találták magukat. A magas önbizalommal
rendelkező nővérek egyenesen az orvos döntését kérdőjelezték meg, és ha ő
nem volt hajlandó a hibát kijavítani, akkor a főnökéhez fordultak.{110}
Az efféle konfrontáció vagy tiltakozás igen nagy bátorságról tesz
tanúbizonyságot – főleg, ha figyelembe vesszük a nővéreknek a kórházi
hierarchiában elfoglalt alacsony státuszát. Az önbizalommal rendelkező
nővérek hittek abban, hogy ha ellenkeznek, akkor az elképzeléseikkel
valóban változtathatnak a dolgok menetén. Az önbizalommal nem, vagy
csak kevéssé rendelkezők hajlamosabbak voltak inkább felmondani, mint
tiltakozni, vagy erőfeszítéseket tenni a helyzet jobbítása érdekében.
Lehet, hogy a nővérek helyzete nem tipikus, mert általában igen
könnyen találnak másik munkahelyet. Az olyan foglalkozásoknál, ahol
kisebb a munkaerőpiaci kereslet – mint például tanítók, szociális munkások,
vagy középvezetők esetében –, különösen magas önbizalomra lehet szükség
a fentihez hasonló bátor, nyílt ellenszegüléshez. Ám bármilyen legyen is
egy foglalkozás vagy egy szervezet, a legnagyobb önbizalommal
rendelkezők lesznek azok, akik leginkább vállalják a kockázatot, és
felemelik a hangjukat, hogy rámutassanak azokra a problémákra és
igazságtalanságokra, amelyeken mások csak bosszankodnak – vagy
amelyek miatt inkább felmondanak.
 5. Önszabályozás
Száműzzük a félelmet!” (W. Edwards Deming)
Ami az egyik pszichológus barátommal történt, az minden előadó
rémálma. Az Egyesült Államok keleti partjáról Hawaiiba repült, hogy egy
rendőrfőnökökből álló közönségnek tartson előadást. A járatok késtek, ezért
több csatlakozását is lekéste, egész éjjel nem aludt, és végül az utazástól és
az időeltolódástól kimerülten érkezett. Ráadásul az ő előadásával kezdődött
a másnapi találkozó. Egyébként is nyugtalan volt a beszéde miatt, mivel egy
komoly vitákat kiváltó kérdésben képviselt egy határozott álláspontot.
Kimerültsége folytán most ez a nyugtalanság egyre inkább pánikká
változott.
Barátom egy viccel kezdte az előadást – ám éppen a poén előtt megállt,
és elfelejtette a csattanót. Megakadt, minden gondolata elhagyta. Nemcsak a
poént felejtette el, az egész beszéde kiment a fejéből. Jegyzetei hirtelen
érthetetlenné váltak, és nem tudott másra figyelni, mint a rá irányuló arcok
tengerére. Elnézést kellett kérnie, kimenteni magát és elhagyni a pódiumot.
Csak több órányi pihenés után volt képes összeszednie magát, és
megtartani az előadást – a viccel együtt –, amely végül nagy sikert aratott.
Amikor később mesélt a kezdeti pánikrohamáról, így emlékezett: „Az
egyetlen, amire gondolni tudtam, a rám meredő arcok tömege volt – és ha
az életem múlt volna rajta, akkor sem lettem volna képes felidézni, hogy
mit kellett volna mondanom.”
Nemrégiben kimutatták, hogy az ilyesfajta stressz hatására az érzelmi
agy gátolja a homlok mögötti, prefrontális lebenyekben elhelyezkedő
végrehajtó központ működését.
A prefrontális terület a „munkamemória” helyszíne: azé a képességünké,
amelynek segítségével oda tudunk figyelni és észben tudjuk tartani a
lényeges információt. A munkamemória elengedhetetlen ahhoz, hogy
megértsünk vagy eltervezzünk dolgokat, döntéseket hozzunk, vagy
egyszerűen gondolkodjunk és tanuljunk.
A munkamemória akkor működik a legjobban, ha nyugodtak vagyunk.
Ám amikor vészhelyzet áll elő, az agyunk önvédelmi pozíciót vesz fel, és a
munkamemória erőforrásait más agyterületekre irányítja át, hogy ezáltal az
érzékszervek különlegesen érzékenyek legyenek. Ez a mechanizmus a
túléléshez való alkalmazkodásunk része.
 Amíg fennáll a vészhelyzet, addig az agyunk csak az egyszerű, jól
ismert és megszokott válaszokkal reagál, és félreteszi az összetett
gondolatokat, a kreatív meglátásokat és a hosszú távú tervezést.
Figyelmünk középpontjába ilyenkor az éppen legaktuálisabb probléma
kerül. A barátom esetében ez a vészhelyzetre adott válasz megbénította azt
a képességét, hogy a beszédére visszaemlékezzen: minden figyelmét az
aktuális „veszélyre", a beszédére várakozó közönségre irányította.
Bár a vészhelyzetre reagáló áramköreink évmilliókkal ezelőtt fejlődtek
ki, ma{111} is érezhetjük működésüket, ha odafigyelünk a nyugtalanító
érzéseinkre: az aggódásra, a nyugtalanságra, a pánik, a frusztráció, az
irritáció érzésére, vagy dühös, indulatos állapotainkra.

A hárommillió dolláros amygdala-roham

Amikor Mike Tyson feldühödött, és az 1997-es nehézsúlyú
bokszbajnoki címért folytatott küzdelem során leharapott egy darabot
Evander Holyfield füléből, ez hárommillió dollárjába került. Ez a
kiszabható legnagyobb pénzbírság a harmincmilliós vagyonához képest.
Továbbá egy évig eltiltották a bokszolástól.
Tyson bizonyos értelemben az agy riasztórendszerének lett az áldozata.
Az ősrégi eredetű érzelmi agyban található riasztó áramkörök egy sor olyan
struktúrának a központját alkotják, amelyek körbefogják az agy limbikus
rendszernek nevezett részét. Az érzelmi vészhelyzetekben a legfontosabb
szerepet az amygdala játssza: ennek a működése miatt jövünk ki a
sodrunkból.
A prefrontális területet, vagyis a végrehajtó központot az amygdalával
egy – az agy neurális szupersztrádájának is nevezhető – idegi képlet köti
össze. Ezek az idegi kapcsolatok az amygdala és a prefrontális lebenyek
között úgy működnek, mint egy agyban lévő riasztóberendezés, amelynek
valaha, az emberi evolúció évmilliói során óriási túlélési értéke volt.
Az amygdala az agy érzelmi emléktára, amely elraktározza az összes
diadalmas és kudarccal teli pillanatunkat, reményeinket, felháborodásainkat
és frusztrációinkat. Ezeket a tárolt emlékeket az amygdala úgy használja fel,
mint egy őrszem: minden bejövő információt gondosan megvizsgál –
bármit, amit csak látunk vagy hallunk – és fenyegetésként vagy
kihasználható lehetőségként értékeli őket, egyszerűen azáltal, hogy
összepárosítja a jelen történéseit a múltbeli élményekből elraktározott
mintákkal.
 A mérkőzés egy adott pillanatában Holyfield egy fejmozdulata olyan
emlékeket idézett fel Tysonban, amelytől dühbe gurult. Holyfield ugyanis
egy nyolc hónappal azelőtti meccsen tett egy ugyanilyen mozdulatot, Tyson
pedig történetesen veszített azon a mérkőzésen, és erről sokáig keserűen
panaszkodott. A mozdulat következménye Tyson számára egy klasszikus
amygdala-roham lett, egy olyan önkéntelen reakció, amely tragikus
következményekkel járt.
Az evolúció során az amygdala valószínűleg arra használta a tárolt
emléknyomokat, hogy olyan, a túlélés szempontjából kulcsfontosságú
kérdésekre találjon választ, mint például: „Én vagyok az ő vacsorája, vagy ő
az enyém?” Az ilyen kérdések megválaszolásához éber érzékekre volt
szükség, amelyek képesek voltak felmérni a terepet, és azonnali, kész
válasszal előrukkolni. Az ilyen esetekben nem segít, ha megállunk, és
mélyen, alaposan eltűnődünk a dolgok állásán.
Az agy krízishelyzetekre adott válasza ma is az ősi stratégiát követi –
élesíti az érzékszerveket, megállítja a bonyolult gondolatmeneteket, és a
térdreflexhez hasonló, automatikus választ vált ki. A modern munkahelyi
életben ennek persze tragikus következményei lehetnek.

Amikor forr bennünk a düh

Nem tehetek róla, de hallom, amint az O'Hare repülőtéren egy mellettem
álló nő ordítva telefonál. Egyértelmű, hogy éppen egy csúnya válás kellős
közepén van, és hogy az ex-férje nehéz eset. „Szemét volt a házzal
kapcsolatban!” – üvölti a telefonba. „Az ügyvédem egy találkozóról
csipogtatott ki, hogy elmondja: most megint bíróságra kell járnunk.
Márpedig nekem meg kell tartanom ezt az előadást ma délután... Ez a lehető
legrosszabb időpont erre a baromságra!” Lecsapja a telefont, összeszedi a
csomagjait, és elvonul.
A veszekedések, vagy azok az érzelmi nyomások, amelyek kihoznak a
béketűrésünkből, mindig a „lehető legrosszabb időpontban” találnak ránk –
legalábbis mi így érezzük. Az egyidejű stressz hatások nem összeadódnak,
hanem összeszorzódnak. Így amikor az összeroppanáshoz közeledünk,
minden újabb súly egyre nehezebbé válik, minden apró sérelem az utolsó
csepp a pohárban. Ilyenkor azok a kisebb viták, amelyek általában nem
borítanak ki minket, hirtelen elviselhetetlenül nyomasztónak tűnnek.
Ahogyan a költő, Charles Bukowski mondta: „Nem a nagy dolgok miatt
csuknak diliházba, nem egy szerelem elvesztése miatt, hanem a cipőfűző
miatt, amely pont akkor szakad el, amikor egy szemernyi időnk sincs.”
Testünk számára nincs különbség az otthon és a munkahely között:
egyik stressz helyzetből a másikba csöppenünk, és annak forrása a
legkevésbé sem számít. Az, hogy ha már eleve feszültek vagyunk, akkor
egy kisebb vita következtében is kiborulunk, biokémiai okokra vezethető
vissza. Amikor az amygdala megnyomja az agy riasztógombját, egy lavinát
indít el, amely azzal kezdődik, hogy kiválasztódik egy CRH nevű hormon,
és végeredményként stressz-hormonok tömege – főleg kortizol –
termelődik.{112}
A stressz alatt kiválasztott hormonok egyetlen, „üss vagy fuss” típusú
döntés meghozatalához elegendőek – ám ha egyszer már kiválasztottuk
őket, akkor órákon át a testünkben maradnak, és ezt követően minden
vészterhes incidens újabb hormonadaggal növeli a már meglévő szintet. Ez
a felhalmozódás igen érzékennyé teszi az amygdalát: kész a legkisebb
provokációra is dühvel vagy pánikkal reagálni.
A stressz-hormonok a véráramba is bekerülnek. Amikor a szívverés
felgyorsul, a vér az agy magasabb rendű kognitív központjaiból más – a
vészhelyzetre való reakció szempontjából fontosabb – területekre áramlik.
A testünk számára üzemanyagot biztosító vércukorszint megugrik, a
kevésbé szükséges működések ugyanakkor lelassulnak, és a szívverés
emelkedni kezd, hogy felkészítse a testet a menekülésre vagy a küzdelemre.
A kortizolnak az agyra gyakorolt általános hatása a primitív túlélő-stratégia
végrehajtását szolgálja: az érzékszervek élesítését, az agy háttérbe
szorítását, és a jól begyakorolt válaszok kivitelezését – legyen az üvöltözés
vagy pánikszerű megdermedés.
A kortizol a munkamemóriától – az intellektustól – lopja el az energiát,
és az érzékek felé továbbítja azt. Amikor magas a kortizolszint, az emberek
több hibát vétenek, zavartabbak, és nem képesek jól emlékezni – még
olyasmire sem, amit épp az imént olvastak.{113} Irreleváns gondolatok
zavarják meg őket, és nehezebbé válik az információfeldolgozás.
Ha a stressz maradandóvá válik, az eredmény kiégés, vagy valami ennél
is rosszabb lehet. Amikor laboratóriumi patkányokat állandó nyomás alá
helyeztek, a kortizol és más kapcsolódó stressz-hormonok toxikus szintet
értek el, megmérgezték és ezáltal elpusztították az idegsejteket. Ha a stressz
életük túlnyomó részében fennmarad, az drámai hatást gyakorol az agyra:
rombolja és összezsugorítja a hippokampuszt, az emlékezés központját.{114}
Valami hasonló megy végbe az embernél is.{115} Nemcsak arról van szó,
hogy az állandó stressz átmenetileg alkalmatlanná tesz bennünket: a
fenntartott nyomásnak tartósan butító hatása van.
Persze a stressz adott dolog: gyakran lehetetlen kikerülni azokat a
helyzeteket vagy embereket, amelyek vagy akik nyomasztanak bennünket.
Vegyük például az üzenetek számának robbanását. Egy nagy cégnél végzett
kutatás kimutatta, hogy minden dolgozó naponta átlagosan 178 üzenetet
kapott, illetve küldött, és mindannyiukat óránként legalább háromszor
zavarta meg olyan üzenet, amelyet – általában tévesen – sürgősnek véltek.
{116}
Az e-mail, ahelyett hogy csökkentené az információs áradatot, növeli az
eddig csak telefonon, üzenetrögzítőn, faxon, levélben és így tovább érkező
üzenetek számát. A szabálytalan időközönként érkező üzenetek folyamatos
reagálásra kényszerítik az embereket, mintha állandóan apró tüzeket kellene
oltaniuk. Mindez a koncentrálóképességre van a legnagyobb hatással:
minden egyes üzenet zavaróan hat, és egyre nehezebbé teszi az eredeti
feladatra való teljes odafigyelést. Az üzenetáradat végül krónikus
zavarodottságot eredményez.
Egy napi produktivitást vizsgáló kutatás kimutatta, hogy például a
mérnökök teljesítményét jelentősen csökkenti, ha gyakran megzavarják őket
a munkájukban. Az egyik kiemelkedő teljesítményű mérnök azonban talált
egy stratégiát, amellyel lehetővé tette önmaga számára, hogy folyamatosan
oda tudjon figyelni a munkájára: amikor a számítógépe előtt ült, mindig
fejhallgatót viselt.7{117} Mindenki azt gondolta, zenét hallgat, pedig
valójában semmi sem szólt a fejhallgatókból – de így elérte, hogy se a
munkatársak, se a telefon ne zavarhassák meg a koncentrálásban! A hasonló
módszerek bizonyos mértékig hatásosak lehetnek, ám belső forrásainkra is
szükségünk van ahhoz, hogy kezelni tudjuk az érzelmeket, amelyeket a
stressz vált ki belőlünk.

A „megállító” idegsejtek
A prefrontális lebenyek normális esetben korlátok között tartják az
amygdala sürgető jelzéseit, és az abból érkező nyers impulzusokra alapuló
döntéseket korrigálják, a mindennapi élet szabályainak figyelembevételével,
annak megfontolásával, hogy egy adott helyzetben mely válaszok a
legmegfelelőbbek és a leginkább odaillők.{118} Ezek a „megállító
áramkörök” biztosítják a pánikra hajlamos amygdalát arról, hogy valójában
nem vagyunk veszélyben, és hogy egy kevésbé kétségbeesett reakció is
megteszi. Például az a férfi, aki prefrontális sérülést szenvedett, amikor egy
felrobbanó autógumi széle belefúródott a homlokába, hirtelen változáson
ment keresztül: buzgó templomba járóból olyan típusú emberré vált, aki
ráönti a pincérnőre a narancslevet, ha az nem elég hideg. Azokra, akiknek a
frontális lebenye sérült meg, jellemzők az ilyen kirobbanó, kontrollálatlan
impulzusok: az ilyen emberek rendszerint szabadjára engedik az ősi eredetű
félelmi reakcióikat. A Vietnamban harcolt amerikai veteránok közül azok,
akiknek a frontális lebenye megsérült, hatszor agresszívebbek és
erőszakosabbak voltak, mint azok a társaik, akiket nem ért hasonló sérülés.
Az ilyen klinikai jelentéseknek nagy jelentősége van az egészségesek
számára is, hiszen amikor egy idegi kapcsolat sérülése drámai hatással van
a viselkedésre, azt gyaníthatjuk, hogy ugyanezen idegi kapcsolat
működésében normális embereknél mutatkozó egyéni különbségek is
hasonló változásokat idéznek elő ugyanazon a viselkedés-skálán.{119}
Az agy alapvető működése tulajdonképpen egy egyszerű ellentétre épül:
néhány idegsejt kezdeményez egy adott akciót, mások pedig gátolják
ugyanazt. Ezeknek az ellentétes tendenciáknak a finom összehangolása
teszi lehetővé, hogy tevékenységeinket gördülékenyen végre tudjuk hajtani,
legyen szó egy labda lenyűgözően pontos eldobásáról, vagy egy precíz
vágásról, amelyet egy ügyes sebész ejt. Úgy tűnik, hogy amikor valaki
túlságosan impulzív, akkor a hiba a prefrontális lebenyek gátló funkciójában
van, és nem az amygdalában – az ilyen embereknél nem az a baj, hogy
túlságosan hirtelen cselekszenek, hanem inkább az, hogy képtelenek
abbahagyni, amit elkezdtek.{120}
Az amygdala mint az agy riasztórendszere képes arra, hogy
vészhelyzetben a prefrontális lebenyek üzeneteit a másodperc törtrésze alatt
felülbírálja. A prefrontális lebenyek azonban nem képesek gyorsan és
közvetlenül felülbírálni az amygdalát. E helyett a prefrontális lebenyek egy
sor gátló idegsejttel rendelkeznek, amelyek megállíthatják az üzeneteket,
amelyeket az amygdala kétségbeesve küld. Ahhoz hasonlít ez, mint amikor
egy ház riasztórendszerének téves riasztását leállítjuk egy titkos kód
segítségével.
Richard Davidson, az Érzelmek Idegtudományi Vizsgálatát Végző
Laboratórium igazgatója, mérföldkőnek számító kutatássorozatot végzett.
Emberek két csoportját vizsgálta agyi képalkotó eljárással: az egyik csoport
igen rugalmasan reagált az élet viszontagságaira, a másik csoportba
tartozókat viszont könnyen kiborították az ilyen helyzetek. Davidson a
vizsgálati személyek agyműködését követte nyomon, miközben olyan
stresszes feladatokat kellett végrehajtaniuk, mint életük legrosszabb
napjának leírása, vagy matematikai problémák megoldása megadott idő
alatt.
A rugalmas emberek figyelemreméltóan gyorsan kiheverték a stresszt,
mivel a prefrontális lebenyeik másodpercek alatt megnyugtatták az
amygdalájukat, és ezáltal őket magukat is. Az érzékenyebb embereknél
azonban az amygdala aktivitása folyamatosan emelkedett, és a feszültségük
csak több perccel a stresszes helyzet vége után múlt el.
„A rugalmas emberek már a stressz-helyzet közben elkezdték gátolni a
feszültségüket” – mondja Davidson. „Ők optimista, cselekvésorientált
emberek. Ha valami elromlik az életükben, azonnal azon kezdenek
gondolkodni, hogyan javíthatnának a dolgokon.”
Ez a prefrontális lebenyek és az amygdala közötti gátló áramkör áll sok
önszabályozásra épülő kompetencia, főleg a stressz alatti önkontroll és a
változáshoz való alkalmazkodás hátterében. Ez utóbbi két képesség teszi
lehetővé, hogy a munkahely egzisztenciális veszélyei – krízis,
bizonytalanság és a változó kihívások – közepette is nyugodtak maradjunk.
A prefrontális lebenyek azon képessége, hogy gátolni tudják az
amygdalából érkező idegi üzeneteket, segít megőrizni a tiszta gondolkodást,
és lehetővé teszi, hogy zavartalanul tudjunk cselekedni.
Ezek a gátló áramkörök nyugtató hatással vannak az amygdalára, és
ezáltal lehetővé teszik az intellektus hatékonyabb működését, még stressz
alatt is. Például az egyik laboratóriumi kísérletben meggyőzően szimulálták
a munkahelyi élet során jelentkező stresszt: a kísérleti személyeknek nehéz
matematikai problémákat kellett megoldaniuk egyre növekvő időbeli
megszorítás mellett. Azok adták a legtöbb helyes választ, akiknek a
kortizolszintje a legalacsonyabb maradt, és ők is tudtak a legtovább
pontosak maradni az egyre növekvő feszültség ellenére. Ugyanakkor azok
mutatták a legtöbb idegességet, dühöt, depressziót és kimerültséget, akik a
legmagasabb kortizolszinttel rendelkeztek – és ők nyújtották a legrosszabb
intellektuális teljesítményt is.{121}
De lépjünk ki a laboratóriumból a valóságba: gondoljunk arra, mennyibe
kerül egy cég számára, ha a vezető, a fő döntéshozó, akinek tárgyalnia kell
az emberekkel, szegényes adottságokkal rendelkezik e nagyon alapvető
érzelmi készség terén. Egy nagy amerikai kereskedelmi hálózat
boltvezetőinek vizsgálata során azt találták, hogy azok vezették a
legrosszabbul a boltot, akik a legfeszültebbek voltak, a leginkább
küszködtek problémákkal, és a legkevésbé voltak képesek elviselni a
munkahelyi nyomást. A rosszabb teljesítmény mind a négy vizsgált
kritériumban megmutatkozott: a tiszta haszonban, az egy négyzetméterre
jutó eladási arányban, az egy alkalmazottra eső eladási arányban, és az egy
dollárnyi befektetésre jutó nyereségben. Ugyanakkor azok rendelkeztek a
legjobb egy boltra jutó eladási mutatókkal, akik a feszültségkeltő
helyzetekben a legösszeszedettebbek tudtak maradni.{122}

A gumicukor-generáció felnő és munkába áll

Egy éjjel hat egyetemista barát együtt kártyázott és iszogatott.
Veszekedés tört ki közöttük, és kettőjük – Mack és Ted – vitája egyre
hangosabb és ingerültebb lett. Amikor azonban Mack teljesen dühbe gurult,
kiabálni, majd ordítozni kezdett, Ted hirtelen visszafogottá vált. Mack
fékezhetetlennek tűnt: felállt, és verekedni hívta Tedet, aki Mack kihívására
nyugodtan válaszolt: meggondolja, hogy verekedne-e vele, de csak miután
befejezték a kártyázást.
Mack, bár forrt benne a düh, beleegyezett. A kártyaparti hosszú percei
időt adtak Macknek ahhoz, hogy lehiggadjon, és összeszedje a gondolatait.
A játék végén Ted nyugodt hangon így szólt Mackhez: „Nos, ha folytatni
szeretnéd a vitát, kimegyek veled.” Ám Mack, akinek ezidő alatt sikerült
megnyugodnia és végiggondolnia az eseményeket, elnézést kért a
viselkedéséért, és így nem került sor a verekedésre.
Húsz évvel később egy évfolyam-találkozón futottak össze. Ted
kereskedelmi ingatlanügynökként sikeres karriert futott be, míg Mack
munkanélküli volt, és alkohol-, valamint drogproblémákkal küszködött.{123}
A Mack és Ted közötti különbség jól mutatja, milyen előnyökkel jár az,
ha valaki képes féken tartani az impulzusait. Ebben a képességben gátló
neuronok egész sorozata, egy kulcsfontosságú áramkör játszik szerepet,
amely a prefrontális lebenyekben található. Ezek a neuronok képesek
megállítani az érzelmi központokból, mindenekelőtt az amygdalából érkező
impulzív üzeneteket, még olyan pillanatokban is, amikor nagy a kísértés,
hogy elragadjanak az indulataink. Ted esetében ez az áramkör láthatóan jól
működött, Macknél azonban túl gyakran mondott csődöt.
Mack és Ted története összecseng azoknak a gyerekeknek az
életpályájával, akikről már írtam az Érzelmi intelligencia című
könyvemben. A gyerekeket egy, a Stanford Egyetemen végzett kutatás
során az úgynevezett „gumicukor-tesztnek” vetették alá. A vizsgálat
lényege az volt, hogy a Stanford óvodájába járó négyéves gyerekeket
egyenként bekísérték egy szobába, ahol eléjük raktak egy gumicukrot, és
ezt mondták nekik: „Ha szeretnéd, akkor most rögtön megeheted a cukrot,
de ha megvárod, amíg elintézek valamit, akkor kettőt kapsz, amikor
visszajövök.”
Tizennégy évvel később, amikor a gyerekek épp befejezték a
középiskolát, összehasonlították azokat, akik azonnal megették a
gumicukrot azokkal, akik képesek voltak várni, és így két cukrot kaptak.
{124} Akik az azonnali evést választották, valószínűbben roppantak össze

stressz alatt, gyakrabban lettek idegesebbek, gyakrabban kerültek

verekedésbe, és kevésbé voltak képesek a hosszú távú céljaik elérése
érdekében ellenállni az azonnali kísértésnek.
Ami azonban a kutatókat a leginkább meglepte, egy tökéletesen váratlan
eredmény volt: azok a gyerekek, akik vártak az evéssel, az elérhető 1600
pontból átlagosan 210 ponttal jobb eredményt értek el az SAT vizsgán, mint
azok, akik nem voltak képesek várni a dupla jutalomra.{125}
Sejtésem szerint az amygdala és a prefrontális lebenyek közti kapcsolat
állhat annak a hátterében, hogy az impulzivitás miért gátolja a tanulási
képességet. Az amygdala, mint az érzelmi impulzusaink forrása, egyben a
figyelemelterelés központja is. A prefrontális lebenyek ezzel szemben a
munkamemória területei, vagyis az aktuális információra való odafigyelést
teszik lehetővé.
Minél inkább lekötnek bennünket az érzelmi töltésű gondolatok, annál
kevesebb kapacitásunk marad a munkamemóriánk számára. Iskolás
gyermekek esetében ez azt jelenti, hogy kevésbé tudnak odafigyelni a
tanárra, egy könyvre, vagy a házi feladatra. Ha éveken keresztül fennmarad,
ez az állapot, olyan tanulási zavart eredményez, amely az alacsony SAT
pontokban is megmutatkozott. Ugyanez érvényes a munkahelyekre is: az
impulzivitás és a könnyű megzavarhatóság ára a megromlott tanulási és
alkalmazkodási képesség.
Amikor a stanfordi kutatásban részt vett gyerekek felnőttek és munkába
álltak, a köztük lévő különbségek még inkább kihangsúlyozódtak.{126}
Azok, akik ellenálltak a gumicukornak, még húszas éveik végén is
intellektuálisan fejlettebbnek bizonyultak, és jobban tudtak odafigyelni,
koncentrálni. Ezenkívül inkább voltak képesek valódi és közeli
barátságokat kötni, megbízhatóbbak és felelősségteljesebbek voltak, és
frusztrációt okozó helyzetekben is nagyobb önkontrollt mutattak.
Ezzel szemben azok, akik négy évesen azonnal lecsaptak a gumicukorra,
húszas éveik végén kevésbé voltak képesek kognitív szempontból
alkalmazkodni, és megdöbbentően kevesebb érzelmi kompetenciával
rendelkeztek azokhoz képest, akik visszafogták magukat.
Gyakrabban voltak magányosak, kevésbé voltak megbízhatók,
érzékenyebben reagáltak a zavaró tényezőkre, és képtelenek voltak céljaik
érdekében késleltetni a vágyaik beteljesítését. Stressz alatt kevés toleranciát
vagy önkontrollt tanúsítottak, és rugalmatlanul reagáltak: újra és újra
ugyanazt a hiábavaló és lejárt választ produkálták.
A gumicukor-gyerekek története jól mutatja, milyen következményekkel
járnak a szabályozatlan érzelmek. Amikor magukkal ragadnak az
impulzusaink, érzelmeink vagy egyszerűen az izgatottság, akkor ennek a
gondolkodásunk – és a munkánk – látja a kárát.

Az érzelmek szabályozása
Az érzelmi önszabályozás nem pusztán a feszültség megszüntetését
vagy impulzusaink elfojtását jelenti: jelentheti egy érzelem – néha egy
kellemetlen érzelem – szándékos megjelenítését is. Egyes díjbeszedők
például rosszkedvűvé, ingerlékennyé teszik magukat, így készülve fel a
lebonyolítandó telefonhívásokra. Azok az orvosok, akiknek rossz hírt kell
közölniük a betegekkel vagy a hozzátartozókkal, az alkalomhoz illően
komor, sötét hangulatot öltenek, akárcsak egy temetkezési vállalkozó a
gyászoló család előtt. A kiskereskedelemben és a szolgáltatók között pedig
általános igény a vásárlóhoz való barátságos viszonyulás.
Az egyik elméleti iskola amellett érvel, hogy amikor a dolgozókat
utasítják egy adott érzelem megjelenítésére, ilyenkor fárasztó „érzelmi
munkát” kell végezniük azért, hogy megtarthassák az állásukat.{127} Ha a
főnök utasításai határozzák meg, milyen érzelmet kell a dolgozónak
kifejeznie, akkor ez azt eredményezheti, hogy az illető elidegenedik a saját
érzelmeitől. Bolti eladók, utaskísérők és a szállodai személyzet vannak a
leginkább kitéve az efféle érzelem-szabályozásnak, amit Arlie Hochschild,
a berkeley-i Kaliforniai Egyetemen dolgozó szociológus úgy nevez, hogy az
„emberi érzések elüzletiesítése", s amely szerinte egyfajta érzelmi diktatúrát
jelent.
Ám ha közelebbről megvizsgáljuk, kiderül, hogy ez csak egy része a
teljes képnek. Ahhoz, hogy eldönthessük, vajon fárasztó-e az érzelmi
munka vagy sem, fontos tudnunk, hogy a személy azonosul-e a munkájával.
{128} Egy nővér számára, aki önmagát gondoskodónak és együttérzőnek

tartja, egy stresszes beteg megnyugtatása nem fáradtság, hanem olyan

cselekedet, amely értelmet ad a munkájának.
Az érzelmi önkontroll fogalma nem az igazi érzelmek megtagadását
vagy elfojtását jelenti. A „rossz” érzéseknek is megvan a maguk haszna: a
düh, a szomorúság vagy a félelem a kreativitás, az alkotó energia vagy egy
kapcsolat forrásai lehetnek. A düh intenzív motivációforrás lehet, főleg, ha
egy igazságtalanság vagy egyenlőtlen bánásmód váltja ki, és annak
megszüntetését célozza. A közös szomorúság összekötheti az embereket. A
szorongásból származó sürgető érzés pedig – ha nem uralkodik el az
emberen –, még ösztönözheti is a kreativitást.
Az érzelmi önkontroll nem tévesztendő össze a túlzott szabályozással,
minden érzelem és spontaneitás elfojtásával. A túlszabályozásnak fizikai és
mentális ára van. Kimutatták, hogy azoknak, akik elfojtják az érzelmeiket,
főleg ha azok negatívak, ettől megnő a pulzusa, ami egyúttal a
megnövekedett stressz jele. Ha az ilyen érzelmi elfojtás krónikus, ez
akadályozhatja a gondolkodást, az intellektuális teljesítményt, és a társas
helyzetekben való gördülékenységet.{129}
Ezzel szemben az érzelmi kompetencia azt jelenti, hogy eldönthetjük,
hogyan fejezzük ki érzelmeinket. Az ilyen érzelmi agyafúrtság különösen
egy globális gazdaságban válik fontossá, hiszen az érzelemkifejezés
alapszabályai kultúránként nagy mértékben változnak. Ami az egyik
országban elfogadott, a másikban illetlen érzelemkitörésnek tűnhet. Az
érzelmileg visszafogott országok – például Észak-Európa – felsővezetői
latin-amerikai üzletfeleik szemében hidegnek és tartózkodónak tűnnek.
Az Egyesült Államokban az érzelemkifejezés hiánya gyakran negatív
üzenetet hordoz: távolságtartást vagy közömbösséget jelez. Egy kutatás
során, amelyben közel kétezer, amerikai cégeknél dolgozó vezetőt
vizsgáltak, erős összefüggést találtak a spontaneitás hiánya és a gyenge
teljesítmény között.{130} Másrészt, a felsővezetők általában
visszafogottabban fejezték ki a személyes érzelmeiket, mint az alacsonyabb
szintű vezetők: valószínűleg jobban ügyeltek az esetleges
következményekre, nehogy „rossz” érzelmeket fejezzenek ki egy adott
szituációban.
A felsőbb szintű vezetésnek ez a beállítottsága jól mutatja, hogy az
érzelmek tekintetében a munkahely mennyire speciális eset, szinte külön
„kultúra", amely különbözik az élet más területeitől. Barátaink és családunk
meghitt körében kiönthetjük, ami a szívünket nyomja – és ez így is van
rendjén. A munkahelyen azonban az érzelmekre egészen más szabályok
vonatkoznak.
Az érzelmi önszabályozás – az impulzusok és a nyomasztó érzések
kezelése – az érzelmi központok és az agy prefrontális lebenyeiben
elhelyezkedő végrehajtó rendszerek összehangolt működésén alapul. E két
ősi készség – az impulzus kezelése és az akadályok leküzdése – öt érzelmi
kompetencia alapját képezik:

Önkontroll: a zavaró érzelmek és impulzusok hatékony

kezelése.
Megbízhatóság: őszinteség és becsületesség.
Lelkiismeretesség: szavahihetőség és a kötelezettségekkel
szembeni felelősségvállalás.
Alkalmazkodás: rugalmasság a változások és új kihívások
kezelésében.
Innováció (újítás): nyitottság az új ötletek, megközelítési
módok és az új információ iránt.

ÖNKONTROLL
A zavaró érzelmek és impulzusok kordában tartása
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

jól kezelik az impulzív és stressz keltő érzelmeiket,

emberpróbáló pillanatokban is összeszedettek, derűlátók
és rendíthetetlenek maradnak és
nyomás alatt is képesek tisztán gondolkodni és
összpontosítani.

„Bill Gates őrjöng. Kidüllednek a szemei, a túlméretezett szemüvege

tiszta pára. Az arca vörös, és beszéd közben fröcsög a nyál a szájából... A
Microsoft központjában beszél, egy kis, tömött konferenciateremben, ahol
húsz fiatal microsoft-dolgozó ül az asztal körül. Legtöbben leplezetlen
félelemmel néznek az elnökükre, ha egyáltalán rá mernek nézni. A félelem
savanyú izzadtságszaga terjeng a levegőben.”
 Ezzel a szöveggel kezdődik egy bemutatóanyag, amely az érzelmek
kezelésének művészetét hivatott demonstrálni.{131} Mialatt Gates folytatja
dühös szóáradatát, a szerencsétlen programozók csak hebegnek-habognak,
kétségbeesetten próbálják meggyőzni, vagy legalább megnyugtatni. Ám
senkinek sem sikerül beszélni vele – kivéve egy alacsony, halk szavú, kínai
származású nőt. Úgy tűnik, ő az egyetlen személy a szobában, akit nem ráz
meg a dühroham. Egyenesen Gates szemébe néz, miközben mindenki más
kerüli a szemkontaktust.
Kétszer is félbeszakítja a szónoklatot, hogy halkan megszólítsa az
elnököt. Először úgy tűnik, szavai kissé megnyugtatják a főnökét, ám
ezután újra kezdi az ordibálást. Másodszorra viszont már csendben hallgatja
a nőt, és gondolataiba merülve bámulja az asztalt. Haragja hirtelen elszáll,
és így szól hozzá: „Oké – ez jól hangzik. Vágjunk bele.” És ezzel véget vet
a találkozónak.
Amit a nő mondott, az a lényegét tekintve nem tért el attól, amit a
többiek igyekeztek elmondani. Ám rendíthetetlensége lehetővé tette, hogy
jobban mondja el ugyanazt, hogy továbbra is tisztán tudjon gondolkodni,
ahelyett, hogy magával ragadná a szorongás. Viselkedése természetesen
maga is része volt az üzenetnek: azt fejezte ki, hogy a szóáradat nem
félemlítette meg, nem zavarta össze, s hogy nincs különösebb oka arra,
hogy bármin is izguljon.
Ez a készség többnyire nehezen észrevehető, hiszen az önkontroll
leginkább az érzelmi fejetlenség hiányaként jelenik meg: azt látjuk, hogy
valaki stressz alatt is nyugodt marad, vagy anélkül tud egy ellenséges
emberrel beszélni, hogy maga is ingerültté válna.
Önkontrollra van szükség az időbeosztáshoz is: ahhoz, hogy
önmagunkat a napi időrendünk betartására kényszerítsük, és ellenálljunk a
sürgősnek látszó, ám valójában triviális késztetéseknek, az időpocsékolással
járó örömök csábításának vagy a zavaró tényezőknek.
A személyes felelősség legmagasabb szintű munkahelyi
megnyilvánulása saját tudatállapotunk teljes kontrollja lehet. A hangulatok
erőteljes hatást gyakorolnak a gondolkodásra, az emlékezésre és az
érzékelésre. Amikor mérgesek vagyunk, hajlamosabbnak bizonyulunk
olyan emlékeket előhívni, amelyek fenntartják dühünket. Gondolataink a
haragunk tárgya körül forognak, és ingerlékenységünk olyannyira eltorzítja
ítélkezésünket, hogy egy amúgy jóindulatú megjegyzés is ellenségesnek
tűnhet. Annak megakadályozása, hogy a hangulataink eluralkodjanak
rajtunk, kulcsfontosságú a hatékony munka szempontjából.

Amikor a munka pokollá válik

Sok évvel ezelőtt új főnököt kaptam, aki meglepően ambiciózusnak tűnt
számomra. Hogy az új pozíciójában jó benyomást keltsen, új írókat vett fel
– a „saját embereit” – és biztosította, hogy elsőrendű publikációs
lehetőségekhez jussanak. Rengeteg időt töltött az új emberekkel, miközben
minket, vén rókákat szemmel láthatóan hanyagolt.
A főnököm talán az ő főnökének a nyomása alatt állt – sosem jöttem rá,
hogy mi motiválta. Ám egy nap, legnagyobb meglepetésemre, meghívott
egy kávéra a cég étkezőjében. Néhány mondatnyi kötelező csevegés után
hirtelen a tudtomra adta, hogy a munkám nem éri el a kívánt szintet. Hogy
pontosan miért nem, az rejtély maradt a számomra – egy korábbi főnököm
magas kitüntetésekre jelölt a munkám elismeréseként. Ám a tanulság
világos volt: ha nem igyekszem jobban, kirúg.
Mondanom sem kell, ez a hír folyamatos szorongással töltött el. Nyakig
ültem az adósságban, a gyermekeim egyetemre készültek, így égető
szükségem volt a munkámra. Ami még rosszabb: az írás önmagában is
rengeteg koncentrálást igényel, viszont az anyagi és a karrierlehetőségeim
feletti folyamatos aggódás állandóan megzavart.
Végül egy évekkel korábban tanult relaxációs technika segített
megőrizni a hidegvéremet. A technika lényege egy egyszerű meditációs
gyakorlat volt, amit éveken keresztül hol csináltam, hol meg abbahagytam.
Bár addig voltak fenntartásaim a dologgal szemben, fanatikusan
belevetettem magam, és reggelente fél-, vagy akár egy egész órát is
koncentrált relaxációval töltöttem, még mielőtt munkába indultam volna.
A dolog bevált: képes voltam összeszedni magam, megőrizni a józan
eszem, és a legjobb formámat tükröző cikkeket írni. És ekkor jött a
megkönnyebbülés: elviselhetetlen főnökömet egy másik részleg vezetőjévé
nevezték ki.
Azok, akik a legjobban tudják kezelni a stresszes helyzeteket,
rendszerint saját stressz oldó technikával rendelkeznek, amelyet szükség
esetén használni tudnak. Ez a technika bármi lehet, akár egy forró fürdő,
testmozgás, jóga – vagy az én esetemben meditáció. Önmagában az, hogy
rendelkezünk egy ilyen relaxációs módszerrel, még nem jelenti azt, hogy
időről időre nem leszünk zaklatottak vagy idegesek. Ám a rendszeres, napi
relaxáció megnövelheti az amygdala ingerküszöbét, amitől csökken az
érzékenysége.{132} Ez az idegrendszeri visszahatás elősegíti, hogy
gyorsabban kiheverjük az amygdala-rohamokat, és persze mindenekelőtt
csökkenti az azokra való hajlamosságunkat. A végeredmény az, hogy
ritkábban leszünk érzékenyek a stresszre, és a nyugtalanul töltött időszakok
is rövidülnek.

A tehetetlenség érzése
A munkahelyi nyomás miatt érzett tehetetlenség önmagában is ártalmas.
A kiskereskedelemben dolgozók és vezetőik közül a munkahelyi
konfliktusok miatt azok váltak kevésbé dühössé, depresszióssá vagy
izgatottá, akik nagyobb kontrollal rendelkeztek saját életük eseményei
felett. Azok, akik kevésbé érzik nyeregben magukat, általában
hajlamosabbak kiborulni, vagy akár otthagyni a munkájukat.{133}
Egy kutatás során, amelyben 7400 londoni köztisztviselőt vizsgáltak, azt
találták, hogy azoknak, akik úgy érezték, hogy mások által kijelölt
határidőket kell betartaniuk, és kevés beleszólásuk van abba, hogy hogyan
és kivel dolgozzanak, 50 százalékkal nagyobb esélyük volt szívkoszorúér-
megbetegedésekre, mint azoknak, akik rugalmasabb munkahelyi
körülmények között dolgoztak."{134} Ha úgy érezzük, kevés befolyásunk
van a munkahelyi körülményekre és a feszültségkeltő tényezőkre, az olyan
nagy kockázatú következményekkel jár, mint a szívbetegség vagy a magas
vérnyomás.{135} Ezért van az, hogy az összes munkahelyi kapcsolatunk
közül a főnökünkkel vagy más felettesünkkel való kapcsolatunk van a
legnagyobb hatással az érzelmi és fizikai egészségünkre. Amikor egy brit
náthakutató-csoport önkénteseket fertőzött meg egy nátha-vírussal, majd öt
napon át figyelték, ki betegszik meg, azt találták, hogy azok voltak a
legfogékonyabbak a náthára, akik a társas kapcsolataikban a legtöbb
feszültséget élték át.{136} Egy nehéz, magányos nap az irodában nem
jelentett gondot, ám a főnökkel való állandó nézeteltérés elegendő stresszt
okozott ahhoz, hogy lecsökkentse az immunrendszer ellenálló képességét.
Az agyat és testet összekötő – vagyis a mentális állapotainkat a fizikai
egészségünkkel összekapcsoló – újonnan felfedezett anatómiai kapcsolatok
közül az érzelmi központok játsszák a legfontosabb szerepet: ezek
rendelkeznek a legkiterjedtebb hálózattal mind a kardiovaszkuláris-, mind
az immunrendszerünk felé. Ezek a biológiai kapcsolatok adnak
magyarázatot arra, hogy a lehangoló érzések – a szomorúság, a frusztráció,
a düh, a feszültség, vagy az erős aggódás – miért duplázzák meg annak a
kockázatát, hogy egy amúgy is szívbetegséggel élő személy szívének
vérellátása, a fenti érzések átélését követően még órákkal később is
vészesen lecsökken, olyannyira, hogy ez néha akár szívinfarktust is
okozhat.{137}
A dolgozó anyák számára nem újdonság, hogy speciális pszichológiai
terhet viselnek, hiszen a munkahelyi feszültségek mellett az olyan váratlan
családi problémák is növelhetik a mentális terhelést, mint például a gyerek
megbetegedése. Azok az anyák, akik olyan középszintű munkát végeznek,
amelybe kevés a beleszólásuk, magasabb stresszhormon-, vagyis
kortizolszintet mutatnak, mint azok a kollégáik, akiknek nincsenek otthon
gyerekeik. Attól függetlenül így van ez, hogy a szóban forgó anyák
egyedülállók vagy férjezettek.{138}
Ha alacsony a szervezetben a kortizolszint, a többlet kortizol segítheti a
testet egy vírus legyőzésében, vagy a sérült szövetek helyreállításában, ám
ha túl sok a kortizol, ez csökkenti az immunrendszer hatékonyságát.{139}
Ahogy a National Institute of Mental Health (Országos Mentálhigiéniai
Intézet) egy kutatója megfogalmazta: „Amikor ülsz és figyeled, ahogy a
tőzsde összeomlik, a pszichológiai stressz által kiváltott kortizolszint
emelkedni kezd. Ha ekkor valaki az arcodba köhög, fogékonyabb leszel az
influenzára."{140}

Hogyan térül meg az éntudatosság?

Egy egyetemi tanár szívproblémákkal küszködött, ezért egy hordozható
szívritmusmérőt kapott, elkerülendő, hogy a szíve percenként több mint
150-et verjen, mert úgy túl kevés oxigén jut el a szívizmokhoz. Egy nap a
professzor a szokásos tanszéki értekezletre ment, amely rendszerint
végeláthatatlannak tűnt, és amelyet tiszta időpocsékolásnak tartott.
Korábban úgy vélte, cinikus és távolságtartó módon tud viszonyulni
ezekhez a megbeszélésekhez, ám most a szívmonitorán kénytelen volt
észrevenni, hogy szívritmusa veszélyes szinten mozog. Addig soha nem
tűnt fel neki, érzelmileg mennyire kiborítják a tanszéki hatalmi harccal járó
mindennapos szócsaták.{141} Az éntudatosság legfontosabb és
legkifizetódóbb oldala a stressz kezelésében mutatkozik meg. Alapos
odafigyelés nélkül – mint az egyetemi professzor is –, nem vagyunk
tudatában, valójában mekkora stresszel is jár a munkahelyi életünk.
 Már annak is üdvös hatásai lehetnek, ha tudatosítjuk a rejtett
érzelmeinket. A Southern Methodist University kutatásában hatvanhárom
elbocsátott vezetőt vizsgáltak, akik – érthető módon – dühösek és
barátságtalanok voltak. Az emberek felének azt mondták, öt napon át
vezessenek naplót, és naponta húsz percet töltsenek azzal, hogy leírják a
legmélyebb érzéseiket és gondolataikat, vagyis azt, hogy min mennek
keresztül. Végül azok, akik naplót vezettek, hamarabb találtak új
munkahelyet, mint azok, akik nem.{142}
Minél inkább tudatosítjuk magunkban a negatív érzelmeinket, annál
hamarabb szabadulunk meg a rossz hangulattól. Jó példa erre az a kísérlet,
amelynek során a vizsgálati személyek egy látványos, ittas vezetés elleni
filmet néztek meg, amelyben véres autóbaleseteket mutattak.{143} A filmet
követő fél órában a nézők saját bevallásuk szerint lehangoltak és
depressziósok voltak, a gondolataik pedig vissza-visszatértek az imént látott
bénító képsorokhoz. Azoknak sikerült a leggyorsabban túlesni ezen a
perióduson, akik a leginkább tisztában voltak a saját érzelmeikkel. Az
érzelmeink tudatosítása, úgy látszik, képessé tesz arra, hogy kilábaljunk a
rossz hangulatainkból.
A rendíthetetlenség viszont önmagában nem garantálja, hogy valóban
minden rendben van. Vannak emberek, akik akkor is rendíthetetlennek
tűnnek, amikor valójában majd felrobbannak. Ám még ők sem tüntethetik el
a kellemetlen érzelmeiket. Egyes kultúrákban, főleg Ázsiában, előnyben
részesítik, ha valaki képes leplezni a negatív érzelmeit. Bár ez a módszer
zavartalanná teszi a kapcsolatokat, mindennek az egyén ihatja meg a levét.
Egy pszichológus, aki ázsiai légi-kísérőknek olyan képességeket tanított,
amelyek az érzelmi intelligenciára épülnek, így vélekedik: „A problémát
úgy nevezném, hogy – befelé robbanás. Ezek az emberek nem kifelé,
hanem befelé robbannak fel: magukba fojtják az érzelmeiket és
szenvednek.”
Az érzelmi „befelé robbanás” rengeteg hátránnyal jár: a „befelé
robbanók” gyakran semmit sem tesznek a helyzetük valódi jobbítása
érdekében. Ezenkívül, bár nem mutatják ki, mennyire zavarják őket az
érzelmi problémáik, valójában éppúgy szenvednek annak
következményeitől, a fejfájásoktól, az idegeskedéstől, a túl sok ivástól és
dohányzástól, az alváshiánytól, és a véget nem érő önmarcangolástól. És
mivel az egészségükre nézve ugyanazoknak a kockázati tényezőknek
vannak kitéve, mint a „kifelé robbanók", ezért nekik is ugyanúgy meg kell
tanulniuk kezelni a saját érzelmi reakcióikat a distresszre.

Amikor működik az önkontroll

Klasszikus manhattani utcakép: egy férfi egy forgalmas utcában
leparkolja az autóját, épp a megállni tilos tábla után, berohan egy üzletbe,
vásárol egy-két dolgot, és már rohan is vissza. Kiérve azt látja, hogy egy
rendőr nem csak büntetőcédulát ír, de már ki is hívta a vontatót, amelyre
éppen pakolják fel a kocsiját.
„Az Isten verje meg!” – robban ki belőle a düh, és üvölteni kezd a
rendőrrel. „Aljas disznó!” – ordítja, és öklével veri a vontatóautó tetejét.
A rendőr láthatóan kijön a sodrából, de valahogy kicsikar magából egy
nyugodt választ: „Ez a törvény. Ha nem tetszik, fellebbezhet.” Ezzel sarkon
fordul és elsétál.
A törvény végrehajtói számára létfontosságú az önkontroll. Amikor
szemtől szemben találják magukat valakivel, aki épp az amygdalája
irányítása alatt áll – mint például az iménti esetben a szabályszegő vezető –,
megnő annak a lehetősége, hogy ha a hivatalos személyt is magával ragadja
az amygdalája, akkor ez a találkozás erőszakba torkollik. Michael Wilson
szerint, aki New York City rendőrakadémiáján tanít, az ehhez hasonló
helyzetekben sok rendőr küszködik azzal, hogy valamiképp visszafogja a
tiszteletlenségre adandó ösztönös válaszát. Ráadásul ezeket a helyzeteket ők
nem üres fenyegetésekként élik meg, hanem annak a jeleként, hogy a másik
fél kerülhet hatalmi fölénybe, ami viszont a saját életükre is közvetlen
veszélyt jelenthet.{144} Ahogy Wilson megfogalmazta: „Általában amikor
valaki megsért, a szervezeted reagálni akar. De ilyenkor ott van az a kicsi
ember a fejedben, aki azt mondja, »Nem éri meg. Ha kezet emelsz erre az
emberre, te veszítesz.«”.
Az Egyesült Államokban – ahol sajnálatos módon a világon a legtöbb
erőszak történik – a rendőröket alaposan fel kell készíteni arra, hogy
minden helyzetben mérlegeljék, milyen mértékű kényszerítő erő az, amely
valóban szükséges. A fenyegetés, a fizikai megfélemlítés vagy a fegyver
használata a legutolsóként felmerülő lehetőségek közé tartozik, mivel ezek
mindegyike nagy valószínűséggel amygdala rohamot vált ki.
A törvényt végrehajtó szervezeteknél végzett kompetenciavizsgálatok
azt találták, hogy a legkiemelkedőbb rendőrök éltek a lehető legkevesebb
erőszakkal: a labilis hangulatú embereket nyugodtan, hozzáértő módon
közelítették meg, és sikerrel tudták lefegyverezni őket. Egy New York-i
dolgozó forgalomirányító rendőröket vizsgáló kutatás során azt találták,
hogy azoknak a rendőröknek torkollt a legkevesebb intézkedése erőszakba,
akik nyugodt hangot tudtak megütni akkor is, amikor feldühödött
autóvezetőkkel kerültek szembe.{145}
Az elv, hogy a provokáció ellenére nyugodtak maradjunk, mindenkire
érvényes, aki a munkája során rendszeresen találkozik zaklatott, idegesítő
emberekkel. A tanácsadók és a pszichoterapeuták közül például azok
teljesítenek a legjobban, akik a kliens személyük ellen irányuló támadását is
nyugodtan fogadják.{146} Ugyanez a helyzet a légi-kísérőkkel, akiknek
mogorva utasokkal kell talákozniuk.{147} A legjobb közép- és felsővezetők
a motivációjukat, az ambíciójukat és a magabiztosságukat önkontrollal
ellensúlyozzák, s így a személyes szükségleteiket a szervezet céljainak
elérésére használják.{148}

Rugalmasság: hogyan fordítsuk a hasznunkra a stresszt

Hasonlítsunk össze két felsővezetőt, akik Amerika egyik regionális
telefontársaságánál dolgoznak! A cégnél eluralkodott a stressz, mivel az
egész szakma nagy változásokon megy keresztül. Az egyik ügyintézőt maga
alá temeti a feszültség: „Az egész életem egy nagy rohanás. Állandóan utol
kell érnem magam, határidőket kell betartanom, amelyek közül a legtöbb
még csak nem is igazán fontos. Eközben minden, amit csinálok,
rutinmunka. Ezért akármilyen ideges és feszült vagyok is, szinte állandóan
unatkozom.”
A másik felsővezető ezt mondja: „Szinte sosem unatkozom. Még ha
nem is tűnik kimondottan érdekesnek, amit el kell végeznem, ahogy egyre
jobban belevetem magam, rájövök, hogy érdemes csinálni, mert mindig
tanulok belőle valamit. Azon fáradozom, hogy legyen hatása a munkámnak,
hogy a munkahelyi életemet minél termékenyebbé tegyem.”
Egy vizsgálat kimutatta, hogy ez utóbbi vezető sokkal „szívósabb” az
előzőnél. A „szívósság” lényege az, hogy stressz helyzetben is
elkötelezettek maradunk, „nyeregben érezzük magunkat", és inkább
kihívást látunk az ilyen helyzetekben, semmint fenyegetést. Egy kutatás
során azt találták, hogy azok, akik a stresszre szívóssággal válaszolnak, akik
keménynek, ám érdekesnek látják a munkájukat, s a változást nem
gyűlöletes dologként, hanem fejlődési lehetőségként fogják fel, sokkal
jobban viselik a stresszel járó fizikai igénybevételt, és ritkábban is
betegszenek meg a stressztől.{149}
 A munka világának paradoxona, hogy amit az egyik ember fenyegető
helyzetként él meg, az a másik számára éltető kihívás. Ám a megfelelő
érzelmi erőforrások segítségével a fenyegetést is kihívásként lehet felfogni,
amelyért akár még lelkesedni is lehet. Az agyműködést tekintve is hatalmas
különbség van a „jó és a rossz stressz” között: az előbbi olyan kihívást
jelent, amely erőt ad és motivál, az utóbbit viszont bénító, csüggesztő
fenyegetésként éljük meg.
Az agyban másfajta kémiai anyagok felelősek a kihívásra adott
lelkesedő reakcióért, mint amelyek a stresszre vagy a fenyegetésre adott
válaszokat hozzák létre. Az előbbiek akkor működnek, amikor tele vagyunk
energiával, maximális az erőbedobásunk, és derülátók vagyunk. Az ilyen
produktív állapotokban a megfelelő biokémiai mechanizmusok a
szimpatikus idegrendszert aktivizálják, valamint a mellékvesét a
katecholaminoknak nevezett kémiai anyagok kiválasztására serkentik.
A katecholaminok, vagyis az adrenalin és a noradrenalin a hatékonyabb
tevékenységre készítenek fel minket, míg a kortizol pánikszerű, azonnali
reakcióra. Amikor az agyunk vészhelyzet-üzemmódba kapcsol, kortizolt és
nagy mennyiségű katecholamint egyaránt kiválaszt, ám akkor a legjobb a
teljesítményünk, amikor az agy arousal-szintje alacsonyabb, és kizárólag a
katecholamin-rendszer működik. (Nincs szükség fenyegető munkahelyi
körülményekre vagy a főnökünk bíráló megjegyzésére, hogy a kortizol
aktiválódjon: az unalom, a türelmetlenség, a frusztráció, de még a fáradtság
is megteszi.)
Bizonyos értelemben tehát kétféle stressz létezik – jó és rossz –, és
ennek megfelelően két elkülönült biológiai rendszer. Létezik egy
kiegyensúlyozott állapot is, amikor a szimpatikus idegrendszer dolgozik
(persze nem túlfeszített mértékben), jó a hangulatunk, és a gondolkodási és
cselekvési képességeink is optimálisak. Ez a csúcsteljesítmény titka.
MEGBÍZHATÓSÁG ÉS LELKIISMERETESSÉG
Becsületesség, és a személyes teljesítményünkért való felelősség vállalása
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:
Megbízhatóak, mert:

etikusan cselekszenek, és gyanú felett állnak,

bizalmat gerjesztenek, megbízhatóságuk és hitelességük
révén,
 beismerik saját hibáikat és nyíltan szembeszegülnek mások
etikátlan cselekedeteivel és
határozott, elvi alapokon nyugvó álláspontot képviselnek,
még akkor is, ha ezek a nézetek népszerűtlenek,

Lelkiismeretesek, mert:

elvégzik amit vállaltak és megtartják az ígéreteiket

munkájuk során szervezettek és körültekintők.

Egy ígéretes új termék, az emberi test hőjét megtartó duplafalú

levegőmatrac feltalálója meséli el egy beszélgetését, amelyet egy olyan
üzletemberrel folytatott, aki felajánlotta, hogy legyártja és eladja a
matracokat, és mindezért részesedést kínált a feltalálónak. A beszélgetés
folyamán az üzletember némi büszkeséggel a hangjában megemlítette, hogy
ő még sohasem fizetett adót.{150}
„Hogyan csinálja?” – kérdezte a feltaláló hitetlenkedve.
„Kettős könyvelést folytatok” – válaszolta önelégülten az üzletember.
„Értem. És melyik könyvelésében fogja vezetni a matracaim eladásait,
hogy kiszámolhassa a részesedésemet?” – kérdezte a feltaláló.
Erre a kérdésre nem kapott választ. Az üzletből persze nem lett semmi.
A hitelesség alapja a becsületesség. A legkiválóbbak pontosan tudják: a
munkahelyi megbízhatóság azt jelenti, hogy nyíltan megvalljuk az
értékeinket, elveinket, szándékainkat és az érzéseinket és ennek
megfelelően viselkedünk. Emellett szembe merünk nézni a hibáinkkal, és
másokat is szembesítünk tévedéseikkel.
A becsületes dolgozók őszinték, még az érzelmeiket illetően is – például
kimondják: „kicsit ideges vagyok emiatt” – és ez jelentősen hozzájárul a
hitelességükhöz. Ezzel ellentétben azok, akik sohasem ismerik be hibáikat
vagy tökéletlenségüket, vagy akik folyamatosan csak áradoznak
önmagukról, a cégükről vagy a termékükről, aláássák a szavahihetőségüket.
A becsületesség – a nyílt, tisztességes, kiszámítható viselkedés – minden
foglalkozásnál feltétele a kiválóságnak. Vegyük például az eladókat: az ő
sikerük a kapcsolatrendszerük erősségétől függ. Az ilyen munkakörökben
az, aki fontos információt hallgat el, megszegi az ígéreteit, vagy nem tartja
be, amit elvállalt, aláássa a vele szemben élő bizalmat, amely nélkül pedig
nem tud újabb üzleteket csinálni.
 „Ha meg kellett válnom egy értékesítési vezetőtől, az többnyire azért
volt, mert megbízhatatlannak bizonyult” – mondja az Automatic Data
Processors egyik részlegének elnökhelyettese. „Az eladási üzlet
kompromisszumokból áll – én engedek egy kicsit itt, te pedig engedsz egy
kicsit ott. Ez eléggé bizonytalan helyzetet szül, amelyben mások adott
szavára kell építened. A pénzügy például nem ilyen: az a terület inkább
tudomány, mint művészet, ott a dolgok jóval inkább feketék-fehérek. Az
eladás terén több a szürkés, így a megbízhatóság válik a legfontosabb
jellemvonássá.”
Douglas Lennick, az American Express pénzügyi tanácsadó részlegének
elnökhelyettese így fogalmazott: „Néhány emberben az a téves benyomás
alakult ki, hogy az üzleti siker mások becsapásán múlik, vagy azon, hogy
rákényszerítsük az embereket olyan termékek megvásárlására, amelyekre
valójában nincs is szükségük. Ez rövid távon gyümölcsöző lehet, ám hosszú
távon aláásná az üzletet. Sokkal sikeresebb lehetsz, ha a cselekedeteid
összhangban vannak a személyes értékeiddel.”

Az üzlet az üzlet
Egyszer egy repülőgépen megismerkedtem egy nővel, aki mellettem ült
az utazás alatt. Már egy ideje beszélgettünk, amikor megtudta, hogy a
munkahelyi érzelmekről írok. Erre kifakadt belőle a saját története: „A
vegyiparban dolgozom: biztonsági ellenőrzéseket végzünk, vegyi anyagokat
értékelünk különböző kockázati tényezők, például gyúlékonyság szerint.
Nekünk kell igazolnunk, hogy ezeket az anyagokat valóban a szövetségi
rendelkezéseknek megfelelően kezelik. Ám a főnökömet nem érdekli, hogy
pontos-e a jelentés, csak legyen kész időben. Az a mottója: légy kész minél
előbb, és markold fel a pénzt.
Nemrégiben felfedeztem, hogy az egyik munka számításai hibásak
voltak, úgyhogy mindent újraszámoltam. A főnököm leszúrt emiatt, mert
így az egész tovább tartott, mint ahogy ő szerette volna. Azt kell tennem,
amit ez a pasas mond, akkor is, ha tudom, hogy inkompetens. Úgyhogy
mindig hazaviszem a számításokat, és a saját szabadidőmben mindent
újraszámolok. Mindenki utálja, ahogy a főnökünk ugráltat minket.”
„Akkor miért hagyja annyiban?” – kérdezem.
Erre elmeséli, milyen zűrös volt a válása, hogy egyedül kell nevelnie a
két gyerekét, és állandó feszültségben él. „Szívesen lelépnék, de szükségem
van a munkámra. Elég nehéz munkát találni manapság...”
 Hosszú, elmélyült szünet után így folytatja. „Ő írja alá az összes
munkát, azt is, amit mi végeztünk. Korábban zavart, hogy ő aratja le a
babérokat, de most már kimondottan megkönnyebbülök ettől: nem
szeretném a saját nevemet adni ezekhez a jelentésekhez. Szerintem ez így
nem helyes. Még nem történtek balesetek, mondjuk tűz vagy robbanás, de
egy nap bekövetkezhetnek.”
„Nem kellene felemelnie a szavát, és jelenteni, mi folyik?” – kérdezem
újra.
„Gondoltam rá, hogy szólni kéne valakinek, de nem mondhatok semmit,
mert titoktartási fogadalmat kötöttem, amikor szerződtettek. Ki kéne
lépnem a cégtől, és bíróság előtt bizonyítani az állításaimat, az viszont igazi
rémálom lenne.”
Ahogy a gépünk leszálláshoz készülődik, egyszerre érzi magát
megkönnyebbültnek és idegesnek amiatt, amit az imént elárult. Annyira
aggódik, hogy sem a saját, sem a cég nevét nem hajlandó elárulni. Felírja a
nevemet és a számomat, mondván, hogy sok mondanivalója van még, és
majd felhív. Sosem hívott.
Az Etikai Bizottságok Szövetsége (Ethics Officers Association)
felmérést végzett 1300 dolgozón, akik különféle amerikai cégeknél
dolgoztak, a hivatali ranglétra legkülönbözőbb szintjein. Amit találtak, az
megdöbbentő: körülbelül a megkérdezettek fele vallotta be, hogy vett már
részt etikátlan üzleti eljárásban.{151}
Ezek többnyire csak kisebb kihágások voltak: erkölcsi vagy bizalmi
szabályok megszegései. Néhányan például beteget jelentettek, hogy
szabadnapot kapjanak, vagy hazavittek különböző, a cég tulajdonát képező
eszközöket. Kilenc százalékuk vallotta be, hogy becsapott vagy
félrevezetett egy vásárlót. Hat százalékuk hamisított meg adatokat
jelentésekben vagy más dokumentumokban. Öt százalékuk mondta, hogy
fontos ügyekben hazudott a felettesének, vagy fontos információkat titkolt
el előle. Négy százalékuk ismerte be, hogy mások ötlete vagy munkája után
ő aratta le a babérokat. Néhányan nagyon komoly jogsértést követtek el:
három százalékuk sértett meg szerzői- vagy szoftver-jogokat, két
százalékuk pedig más aláírását hamisította fontos iratok aljára. Egy
százalékuk ismerte be, hogy hamis adatokat tüntetett fel hivatalos
papírokban, például adóbevallásban.
Ezzel szemben egy – Amerika egyik legnagyobb cégénél végzett –
kutatás szerint a legkiemelkedőbb könyvelőket az átlagosaktól a „bátorság”
kompetenciájában nyújtott teljesítményük különítette el. A legjobbak
hajlandók voltak kiállni az ügyfeleik érdekében, akár annak a könyvelő
cégnek a nyomásával szemben is, amelynél dolgoztak. Akár még üzleti
veszteségre is készek voltak, csak azért, hogy az embereket helyes
cselekedetekre ösztönözzék. A leges legjobb könyvelők pedig még heves
ellenállás közepette is felemelték a szavukat, hogy biztosítsák, valóban
szabályosan történnek a dolgok, ami nagymértékű őszinteségről és
önbizalomról tesz tanúbizonyságot. (Ennek az eredménynek volt jó és rossz
oldala is: a jó hír, hogy a legjobb könyvelők valóban rendelkeztek a fenti
típusú bátorsággal, a rossz, hogy a könyvelők többsége viszont nem.)

Impulzuskontroll: az érzelmi forráspont

Egy szervezet számviteli vezetőjét azért rúgták ki, mert

szexuálisan zaklatta női beosztottjait, és általában is igen
agresszíven bánt az emberekkel.
Egy másik szervezetnél dolgozó felsővezető természeténél
fogva extrovertált, beszédes, barátkozó, és spontán volt, de
ugyanakkor kevés önfegyelemmel bírt. Azért rúgták ki,
mert vállalati titkokat szivárogtatott ki.
Egy kisebb ipari cég vezetőjét a cég tőkéjének illegális
kezelésével vádolták. A bűncselekményben cinkostársa volt
egy magas beosztású pénzügyi tisztviselő, aki hozzá
hasonlóan lelkiismeretlen volt, és aki szintén nem
mérlegelte a cselekedete következményeit.

Ezek a tönkrement karrierekről szóló esettanulmányok egy tanácsadó

cég adatbázisából származnak. A cég a fentiekben említett felsővezetőkkel
egy nagyszabású vizsgálat során találkozott, amelyben 4265 dolgozót
teszteltek, cégvezetőktől kétkezi munkásokig{152}. Mindannyiukban az volt
a közös vonás, hogy hiányzott belőlük az impulzusaik szabályozásának
képessége, és alig, vagy egyáltalán nem voltak képesek késleltetni vágyaik
azonnali beteljesítését. Az önmegtartóztatás képességének segítségével az
emberek be tudják látni cselekedeteik várható következményeit, és képesek
felelősséget vállalni a szavaikért és a tetteikért.
A tanácsadó cég, amely a „munkahelyi önmegtartóztatást” vizsgálta,
általánosságban azt javasolja: „Amikor ipari foglalkozások esetében
végzünk kiválasztást – függetlenül attól, hogy a ranglétra mely szintjén –,
bölcsen tesszük, ha kiszűrjük azokat, akiknek alacsony, vagy nagyon
alacsony az önmegtartóztatásra való képessége, mivel igen nagy annak a
valószínűsége, hogy később problémát okoznak.” (Azt is hozzáteszik
viszont, hogy az embereket hozzá lehet segíteni, hogy jobban tudják kezelni
az impulzusaikat. Az impulzuskontrollal kapcsolatos problémák tehát nem
feltétlenül jelentik egy karrier végét.)
Még az amerikai futballjátékosok között is – akiknek a foglalkozása
láthatóan megkövetel némi spontán agresszivitást –, kifizetődő az
önmegtartóztatás. Egy kutatásban, amelyben több mint hétszáz profi
játékost vizsgáltak, az NFL (Nemzeti Futball Liga) válogatottaitól egyetemi
játékosokig, azt találták, hogy az edzők azokat, akik a legnagyobb mértékű
önmegtartóztatásról tettek tanúbizonyságot, motiváltabbnak, tehetségesebb
focistának, jobb vezetőnek és könnyebben kezelhetőnek értékelték.{153}
Ezzel ellentétben azokat, akik nemigen jeleskedtek az önmegtartóztatás
terén, úgy értékelték, mint akik kevés tiszteletet mutatnak társaik és edzőik
iránt, képtelenek odafigyelni a tanácsokra és betartani az utasításokat. Ezek
a játékosok fölényesen és könnyedén kezelték a megállapodásokat és a
szerződéseket, amelyeket kötöttek, sértő módon beszéltek az ellenféllel, és
magamutogató, nárcisztikus ünneplésbe fogtak, amikor sikerült pontot
elérniük. Két, alacsony önmegtartóztatású amerikaifutball-játékos jól
illusztrálja a fentieket: az egyiküket drogozáson kapták, a másik pedig
vérbeli bajkeverő volt, aki edzés közben meg-, sőt kiütötte egy csapattársát.

Lelkiismeretesség: a csendes erény

A lelkiismeretesség mindennapi életünkben is észrevehető jelei szöges
ellentétben állnak a fentiekkel: a pontosság, a gondos munkavégzés, az
önfegyelem és a körültekintő kötelességtudat – a szervezet mintapolgárának
tulajdonságai ezek, akinél minden csiszoltan és az elvárásoknak
megfelelően történik. Ezek az emberek betartják a szabályokat,
segítőkészek, és odafigyelnek a munkatársaikra. A lelkiismeretes dolgozó
segít eligazodni az újoncoknak, vagy újra beilleszkedni azoknak, akik
kihagyás után térnek vissza a munkába. Időben ér be a munkahelyére,
sosem csal a betegállománnyal, és mindig elkészül határidőre a teendőivel.
A lelkiismeretesség minden foglalkozás esetében alapvetően szükséges
a sikerességhez. A munkateljesítményt vizsgáló kutatások szerint a
kiemelkedő teljesítmény szinte bármely foglalkozásban – a betanított
munkástól az eladón át a felsővezetőig – a lelkiismeretességen múlik.{154}
Különösen a szervezet alsóbb szintjein való kiemelkedő teljesítményhez
van rá szükség: a postázóban dolgozónak, aki sosem keveri össze a
csomagokat, a titkárnőnek, aki kifogástalanul továbbítja az üzeneteket, vagy
a csomagkihordónak, aki mindig időben érkezik.
Egy műszaki cikkeket gyártó amerikai nagyvállalat üzletkötői közül
azok rendelkeztek a legjobb eladási mutatókkal, akik a
leglelkiismeretesebbek voltak.{155} A lelkiismeretesség különösen értékes
védelem a munkanélküliség fenyegetése ellen, mivel napjaink
viszontagságos munkapiacán ez az egyik legértékesebb tulajdonság. Annak
eldöntésekor, hogy az üzletkötők közül ki marad a cégnél, a
lelkiismeretességük majdnem ugyanannyit nyomott a latban, mint az
eladásban való eredményességük.{156}
A kimagaslóan lelkiismeretes embereket egyfajta sajátos légkör övezi,
amelytől még annál is értékesebbnek tűnnek, mint amilyenek valójában.
Elhíresült megbízhatóságuk elfogulttá teszi vezetőiket akkor, amikor a
munkájukat kell megítélniük, így jobb értékelést kapnak, mint amit a puszta
teljesítményük alapján várhatnánk.
Ám empátia vagy társas készségek hiányában a lelkiismeretesség
problémákhoz vezethet. Mivel a lelkiismeretes emberek magasra állítják a
saját magukkal szembeni mércét, gyakran a többieket is ehhez a mércéhez
hasonlítják, és így túlságosan hamar elítélik őket, ha nem követik ugyanazt
a példamutató magatartást. Egy Nagy-Britanniában és az Egyesült
Államokban végzett vizsgálat szerint, a szélsőségesen lelkiismeretes gyári
munkások munkatársaikat időnként olyan hibákért is kritizálják, amelyeket
ők észre sem vesznek, s ennek a munkahelyi kapcsolataik látták kárát.{157}
Ha a lelkiismeretesség az elvárásoknak minden áron való megfelelés
formáját ölti, az a kreativitás rovására mehet. Az olyan, kreativitást igénylő
hivatásoknál, mint például a művészet vagy a reklám, a vad ötletek és a
spontaneitás rendkívül fontos. Ugyanakkor a sikerességhez itt is e két
tényező egyensúlyára van szükség: kreativitás nélkül nincs művészet, de
elegendő lelkiismeretesség nélkül a művész csupán álmodozó –
képzelőerejének nem lesz kézzelfogható eredménye.
INNOVÁCIÓ ÉS ALKALMAZKODÁS
Nyitottság az új ötletek és megközelítési módok iránt, valamint a
változással szembeni rugalmasság
 Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:
Innovatívak, mert:
új ötleteket merítenek a legkülönfélébb forrásokból,
eredeti megoldásokat találnak a problémákra.
újszerű ötleteik vannak,
eredeti nézőpontból tekintenek a dolgokra, és
kockázatvállaló gondolkodás jellemzi őket.

Alkalmazkodóképességüket tekintve:

könnyedén megbirkóznak több egyidejű feladattal, képesek

változtatni a teendők fontossági sorrendjén, és
gördülékenyen kezelik a nagy változásokat is,
viselkedésüket és stratégiáikat a gyorsan változó
körülményekhez igazítják,
rugalmasak a különféle történések megítélésében.

Valamikor az 1970-es években megváltozott az, ahogyan az Intel

vezetőit Japánban fogadták. A változást csak nagyon finom jelekből lehetett
észrevenni: míg korábban bőségesen elhalmozták őket elismerésekkel, most
úgy érezték, mintha valami új keletű gúnnyal tekintettek volna rájuk.
Ez volt az egyik első jele a közeledő japán hatalomátvételnek a
számítógép-chipek piacán, amely akkor még az Intel nagy üzletének
számított. A történetet Andrew S. Grove, az Intel elnöke meséli el, mint jó
példáját annak, milyen nehéz is a felsővezetőknek az ipar változásaihoz
alkalmazkodni.{158}
Az Intel felsővezetésének, vallja be Grove, több év kellett ahhoz, hogy
rájöjjenek: a japán cégek arra használják a precíziós gyártásban
megmutatkozó erősségüket, hogy az Intelt a saját fegyverével – memória-
chipek gyártásával és forgalmazásával – győzzék le.
Fontosak az ilyen pillanatok egy cég életében: a korábban győzedelmes
stratégia értéke a változó körülmények miatt semmivé foszlik. Ezek a
pillanatok azok, amelyeket Grove „halálmenet"-nek nevez: ha egy cég nem
eléggé élénk, hogy újragondolja stratégiáját és megváltozzon addig, amíg
még van elég ereje és lépéselőnye, akkor lassú elsorvadásra vagy azonnali
halálra van ítélve.
Az ilyen sorsfordító pillanatokban a felsővezetők érzelmi képességei
kulcsfontosságúvá válnak, különösen a rugalmasságra való képesség: az,
hogy képesek legyenek az új, fájdalmas információval szembesülni anélkül,
hogy tévútra vezetnék őket az ösztönös önvédelmi reakciók. A gyors
reagálásra való képesség mindennél fontosabb.
Azonban sok esetben a szervezet tehetetlenné válik: a legfelső vezetők
nem képesek felismerni a játékszabályok alapvető megváltozását, vagy
félnek levonni a megfelelő következtetéseket.
Az Intel az 1980-as évekig „memória-chip gyártó és forgalmazó
cég"nek tekintette magát, bár a piaci részesedésük ezen a területen három
százalékra csökkent. Alig észrevehetően jelent meg az az oldalág, amely
fokozatosan az új főprofillá vált: a microprocesszorok gyártása, amelyeket
ma mindenki úgy ismer: „Intel Inside”.
A high-tech ipar valószínűleg az összes iparág közül a leggyorsabban
változik. Ennek a változásnak az útját olyan cégek maradványai
szegélyezik, amelyek vezetése képtelen volt a piac változásaihoz
alkalmazkodni. Egy mérnök, aki a Wang Laboratories-nél dolgozott a '80-as
években, vagyis a fénykorszakban, amikor a cég az eladásokból 3 milliárd
dolláros bevételhez jutott, és ott volt akkor is, amikor a cég elbukott, azt
mesélte: „Láttam, mit hoz a siker: arroganciát. Egyszer csak azon kapod
magad, hogy már nem figyelsz az üzletfeleidre és a beosztottjaidra.
Önelégültté válsz, és csakhamar leköröznek a vetélytársak.”

Csak a változás állandó

Grove szerint egy cég azon képessége, hogy ki tudjon ugrani egy ilyen
kezdődő halálmenetből, egyetlen dolgon múlik: „a felsővezetés érzelmi
reakcióján”. Milyen érzelmek törnek elő belőlük, amikor a saját – valamint
az egész cég – státusza és jóléte veszélybe kerül, amikor a küldetésükről és
az üzleti szerepekről alkotott, dédelgetett elképzeléseik semmivé foszlanak?
Az Intel története során két krízishelyzethez kellett alkalmazkodni: a
memória-chip piac elvesztéséhez, és nem is olyan régen, a vadonatúj
Pentium processzorok hibája miatt ahhoz, hogy több millió számítógép-
tulajdonos vesztette el a cég termékeibe vetett bizalmát. Ez utóbbi válság
összesen egy hónapig tartott, ám e rövid időbe is belesűrűsödött a vezetők
új és kihívásokat jelentő tényekhez való alkalmazkodásának minden
jellemző szakasza. A kezdeti elutasítás szakaszát a makacs tényekkel való
szembesülés követte, majd az ez által okozott, és az egész cégen végigsöprő
stressz-hullám. A probléma akkor oldódott meg, amikor Grove és a
felsővezetők végre szembenéztek a valósággal, és meghozták a fájdalmas és
költséges döntést: megígérték, hogy mindenkinek, aki igényli, kicserélik a
Pentium processzorát, még ha ez a cégnek 475 millió dollárjába kerül is.
A félmilliárd dollár, amibe a processzorok cseréje került, az Intelt igazi
kereskedelmi márkanévvé tette. Az „Intel Inside” kampány célja az volt,
hogy a számítógép-vásárlók érezzék, a számítógépben rejlő
mikroprocesszor maga a számítógép. Ez kiépítette az Intel iránti vásárlói
hűséget, függetlenül attól, hogy milyen márkájú PC-t vesznek az emberek.
Bármely cégnek, ha újra meg akarja alkotni önmagát, meg kell
kérdőjeleznie néhány alapvető feltételezést, szemléletmódot, stratégiát és
identitást. Ám az embereket a munkahelyi életük során érzelmi szálak fűzik
ezekhez a tényezőkhöz, ami megnehezíti a változást.{159} Vegyük például a
Schwinn kerékpárgyártó cég tragédiáját, amely Amerika elsőszámú
kerékpárgyártója volt az 1950-es évek közepétől egészen az 1970-es évekig.
{160} A cég egy család tulajdonában volt, akik nem vették észre az 1980-as

évek motocross- és hegyikerékpár-őrületét, valamint túl lassan reagáltak a

külföldi versenytársakra, akik lassan eluralták a felnőttek számára készült,
jó minőségű biciklik piacát. A felsővezetés vak volt a biciklizők ízlésének
változására, és túl lassan módosította a cég marketing-stratégiáját. Az egyik
eladásért felelős vezető még gúnyos megjegyzést is fűzött az új, könnyű
kerékpárokhoz: „Most ülni fogsz rajta vagy pedig viszed?”
A cég tengerentúli beszállítói, például a taiwani Giant Bicycles,
amelynek a Schwinn – szándékán kívül – segített kerékpárgyártó óriássá
válni, azon hitelezők közé tartoztak, akik végül előidézték a cég 1992-es
csődjét.
A piaci helyzet ilyen változásai természetesen minden kisebb-nagyobb
üzleti versengés részét képezik. Egy autókereskedők számára
adatfeldolgozást végző cégnél dolgozó felsővezető meséli: „A legnagyobb
vetélytársunk évente négyszázmillió dollárt keresett azzal, hogy
formanyomtatványokat szállított autókereskedőknek. Ekkor mi bevezettük
azt a módszert, hogy az autókereskedők számítógépet és lézernyomtatót
használjanak, és így megszabadultunk a nyomtatványoktól. Ekkor évi
hatvanmillió dollárra növekedett a bevételünk, és minden üzletet elvettünk a
vetélytárstól. Ebben a hónapban végül magukhoz tértek, és piacra dobtak
egy számítógépes rendszert, amely vetekszik a miénkkel – de ez négy
évükbe és az üzletük jelentős részének elvesztésébe került.”
Túlélni a változást: az érzelmi alapkövetelmények
Emberünk briliáns volt, ehhez nem is fér kétség: alapvetően okleveles
számviteli szakember, akinek ezenkívül közgazdaságtanból és pénzügyből
is volt egyetemi diplomája, valamint elvégzett egy kiegészítő pénzügyi
tanfolyamot, ráadásul az összes fenti papírja Ivy League egyetemről
származott. Korábban évekig egy világméretű banknál dolgozott, mint
kiemelkedő teljesítményű hitelszakértő és kockázat-értékelő. Most pedig
épp kirúgták.
Az elbocsátás indoka: nem volt képes alkalmazkodni az új munkájához.
Sikerei miatt a bank vezetése beválogatta egy új csapatba, amelyet azért
hoztak létre, hogy ígéretes cégeket kutassanak fel, amelyekbe érdemes
befektetni. Az volt a céljuk, hogy visszaállítsák az állami kötvények értékét
azokban az országokban, amelyekben azok nagymértékben, akár 80
százalékkal leértékelődtek, azonban az országon belül a kötvényeket még
mindig névértékén lehet beváltani. Ám ahelyett, hogy a csapatát segítette
volna abban, hogy megállapítsák a lehetséges pozitív forgatókönyveket,
amelyek segítségével a cégek jó vétellé válnának, ez a korábban kockázat-
értékelőként dolgozó szakember megőrizte régi, elutasító hozzáállását.
„Ragaszkodott hozzá, hogy a gyengeségeket vizsgálja, azt, hogy mi
lehet a hátulütő. Ez a hozzáállás pedig megöli az üzletet, nem pedig
létrehozza” – mesélte az a felsővezetőkkel foglalkozó fejvadász, akit
felkeresett, miután elvesztette az állását. „A főnökének egyszer csak elege
lett, és kirúgta. Egyszerűen képtelen volt alkalmazkodni az új célokhoz.”
A munka világában ma állandó a változás. „Régebben nagyon
rugalmatlanul dolgoztunk. Ahogy a nagykönyvben meg van írva, szépen
előírás szerint csináltunk mindent, semmi pénzért nem tértünk volna el
ettől” – meséli egy nagy kiadvány promóciós felelőse. „De ma már mi
alkotjuk ezeket a szabályokat: nincs előre megírt terv arról, hogyan
dolgozzunk. Arra bátorítanak minket, hogy kockáztassunk és csapatban
dolgozzunk. Megváltozott a hangulat. Néhány ember azonban elveszettnek
tűnik, nem képesek megszokni az új légkört.”
Azokat, akik nem tudnak alkalmazkodni, a változás gondolata
félelemmel, aggódással és kellemetlen érzésekkel tölti el. Például sok
vezető nehezen alkalmazkodik ahhoz az új igényhez, hogy megossza a
döntéshozatal felelősségét a dolgozókkal. Ahogyan a Siemens AG egyik
felsővezetője mondta: „Az embereknek ősrégi elképzeléseik vannak a
hatalomról. Az új modell egyrészt felhatalmazza az egyént, hogy maga
hozzon döntéseket, másrészt a felelősséget megosztja az egész
hierarchiában, és ezáltal közelebb viszi az ügyfélhez. Ám amikor rosszul
mennek a dolgok – például a profit lezuhan az egyik hónapban – néhány
vezető azonnal pánikba esik, újra visszatér a régi szokásaihoz, és magához
ragadja az irányítást. Ezzel pedig tönkreteszi az új megközelítési módot.”
Ha van kompetencia, amelyre napjainkban mindenképp szükség van, az
biztosan az alkalmazkodás. Akik kiemelkednek ebben a kompetenciában,
azok élvezik a változást, és az újítás fellelkesíti őket.{161} Nyitottak az új
információ iránt, és – ahogy az Intel vezetői csapata is – képesek félretenni
a régi hozzáállásukat, hogy ezáltal alkalmazkodni tudjanak. Meg tudnak
küzdeni az ismeretlen dolgokkal szükségszerűen együtt járó szorongással,
és hajlamosak kipróbálni újfajta módszereket.
Az alkalmazkodás előfeltétele, hogy elég rugalmasak legyünk, és
ugyanannak a helyzetnek többféle megközelítését is képesek legyünk
figyelembe venni. Ez a rugalmasság pedig egy érzelmi képesség függvénye:
azé, hogy jól tűrjük a bizonytalanságot és a váratlan dolgok közepette is
megőrizzük a nyugalmunkat. Egy másik kompetencia, amely az
alkalmazkodóképességet segíti, az önbizalom, főleg az a fajta
magabiztosság, amely lehetővé teszi, hogy gyorsan változtassunk a
reakcióinkon, vagy akár fenntartás nélkül lemondjunk mindenről, ha a
realitások megváltoznak.
A változás iránti nyitottság, amely az alkalmazkodóképességet jellemzi,
egy további kompetenciához, az innováció (újítás) képességéhez kötődik,
amely egyre értékesebb napjaink forrongó légkörében.

Az Újítók
Levi Strauss, a nagy ruhagyáros komoly dilemma elé nézett: két, a ruhák
összevarrásával foglalkozó alvállalkozója Bangladesben gyermekeket
dolgoztatott. A nemzetközi emberjogi aktivisták azt követelték tőle, hogy
ne engedje tovább az alvállalkozóknak, hogy gyermeki munkaerőt
alkalmazzanak. Ám a cég szakemberei úgy látták: ha a gyerekek elveszítik
a munkájukat, az elszegényedéshez vezethet, és akár prostitúcióba is
hajthatja őket. Elbocsássa-e őket a cég, a gyermekmunka-ellenes alapelvet
követve? Vagy megtartsa őket, hogy megmeneküljenek a még rosszabb
jövőtől?
A kreatív megoldás, amelyre Levi Strauss rátalált az volt: egyik sem.
Elhatározta, hogy munka nélkül is kapnak fizetést, amíg iskolások, és
amikor elérték a tizennégy éves kort – ami ott a felnőttkor kezdetének
számít –, újra felfogadja őket.{162}
Ez az újszerű megoldás a kreatív gondolkodás példaképéül szolgálhat
azon multinacionális cégek számára, amelyek igyekeznek társadalmi
felelősséget vállalni. Ahhoz, hogy eljussunk az ilyen eredeti
megoldásokhoz, olyan ötletekre van szükség, amelyek első pillantásra túl
radikálisnak vagy kockázatosnak tűnnek, és arra, hogy ezek ellenére is
legyen kellő bátorság a kivitelezésükhöz.
A munkában való újítás érzelmi alapja: örömöt lelni az eredetiségben. A
munkahelyi kreativitás lényege, hogy új ötleteket alkalmazzunk az
eredmények eléréséhez. Azok, akik rendelkeznek ezzel a képességgel,
gyorsan rátapintanak a dolgok lényegére, és könnyedén leegyszerűsítik a
kezdetben túlságosan összetettnek tűnő problémákat is. És ami a
legfontosabb: olyan összefüggéseket is képesek meglátni, amelyek felett a
többiek átsiklottak.
Azok az emberek, akiknek nincs érzékük az újításhoz, általában nem
látják meg az összképet, és elvesznek a részletekben, ezért lassan küzdenek
meg az összetett problémákkal. A kockázattól való félelmük elriasztja őket
az új gondolatoktól. És amikor megoldásokat keresnek, gyakran nem
ismerik fel, hogy ami régebben jól bevált, az még nem feltétlenül működik
a jövőben.
Az e kompetenciában meglévő hiányok a szegényes képzelet mellett
más területeken is megmutatkoznak. Azok, akik nem tűrik jól a
kockázatokat, gyakran kritikusak és elutasítók. Mivel védekezők és
gyanakvók, állandóan kigúnyolhatják vagy alááshatják az újító ötleteket.
A kreatív elme természeténél fogva kicsit rendetlen. Nyilvánvaló
ellentmondás van a fegyelmezett önmérséklet és az újításra való késztetés
között. Nem mintha a kreatív embereknek kaotikus lenne az érzelmi élete.
Viszont hajlamosabbak többféle impulzusnak engedelmeskedve cselekedni,
mint a kevésbé szárnyaló szelleműek. Végül is épp ebből jönnek létre az új
ötletek.
Az önkontroll – ha a szabályok betartását értjük alatta – a nagy
szervezeteknél kiemelkedő teljesítményhez vezethet, főleg azokban a
bürokratikus rendszerekben, amelyekben jutalmazzák a szabálykövető
viselkedést. Ám a vállalkozásoknál és az olyan kreatív foglalkozások
esetében, mint a reklámszakma, a túlzott szabályozottság éppen a későbbi
kudarcot jelzi előre.
 Egy német kockázati vállalkozó bírálja a hazáját, amiért az üzleti
vállalkozásokban nem támogatják a kreatív gondolkodást és a
kockázatvállalást. Ugyanezt a véleményt hallom a japánoktól is. A német
vállalkozó szerint: „Számos ország, mint például az enyém is, mostanában
kezdi felismerni, hogy támogatnia kell a vállalkozói készségek fejlesztését,
mivel azok révén új munkahelyeket lehet teremteni.” A kockázatvállalás és
az új ötletek megvalósítására való késztetés alkotják azt a táptalajt,
amelyből a vállalkozói kedv kinő.

Az újítás régi és új paradigmái

Az újító cselekedet egyszerre kognitív és érzelmi. Egy kreatív meglátás
kognitív esemény, ám az, hogy felmérjük az új ötlet jelentőségét,
dédelgessük, majd végül kidolgozzuk, ezek olyan érzelmi kompetenciákat
kívánnak, mint az önbizalom, a kezdeményezőkészség, a kitartás, vagy a
meggyőzés képessége. Ugyanakkor a kreativitáshoz egy sor
önszabályozásra épülő kompetenciára is szükség van, amelyek lehetővé
teszik, hogy legyőzzük az érzelmek okozta belső korlátokat. Márpedig ezek
az akadályok Robert Sternberg, a Yale pszichológusa szerint magukban
foglalják a legkülönfélébb érzelmi hullámzásokat, a depressziótól a
feldobottságig, a levertségtől a lelkesedésig, a zavarodottságtól az elmélyült
koncentrálásig.{163}
A tizenkilencedik századi matematikus, Jules-Henri Poincaré
megalkotta a kreatív gondolkodás négyszintes modelljét, amelyet többé-
kevésbé ma is igaznak tartunk. Az első lépés az előkészítés – belevetjük
magunkat a problémába, rengeteg adatot és információt gyűjtünk. Ez az
első szint az esetek többségében frusztráló zsákutcának tűnik: rengeteg
lehetőség áll előttünk, de nem látjuk az összképet.
A második lépés során, amelyet inkubációnak nevezünk, a problémával
kapcsolatos információk és a felmerülő megoldási lehetőségek egyfajta
mentális háttérállapot részét képezik. Ilyenkor szabadjára engedjük az
elménket: álmodozunk, szabadon asszociálunk, ötleteket gyártunk,
mindenféle tudatos kontroll nélkül. Aztán, némi szerencsével eljön a
harmadik lépés, a belátás vagy illumináció – amelyet leginkább a beszédes
nevű „aha!"-élménnyel lehet jellemezni. Az ilyen pillanatok izgalommal és
emelkedettséggel töltenek el. Ám a belátás még nem elég: a munka világa
tele van ígéretes, ám soha meg nem valósított ötletekkel. A végső lépés a
kidolgozás, az ötlet megvalósítása. Ez makacs kitartást igényel, mivel
ellenálláson, akadályokon, próbatételeken és kudarcokon kell átjutnunk,
amelyek szinte minden újítás velejárói.
„Hatalmas különbség van az igazi feltaláló – aki tényleg létrehoz
valamit – és a között, aki csak álmodozik róla – véli Phil Weilerstein, a
Feltalálók Országos Egyesületének elnöke. Azok az emberek, akik véghez
is viszik, tehát valóban megvalósítják az ötleteiket, általában magas érzelmi
intelligenciaszinttel rendelkeznek. Belátják, hogy sokféle – és többnyire
emberi – összetevő együtt járása szükséges ahhoz, hogy valami új jöjjön
létre. Kommunikálni kell az emberekkel, meg kell győzni őket, problémákat
kell velük együtt megoldani, egyszóval együtt kell működni velük.”
Ray Kurzweil, a hangfelismerő szoftver feltalálója egyetért a fentiekkel:
„Ha meg akarsz valósítani egy kreatív elképzelést, bátorságra lesz
szükséged. És nem csak bátornak, üzletembernek is kell lenned.”
Ma a feltalálás paradigmája változik. Még a tudományban is egyre
inkább az együttműködés válik meghatározóvá az egyéni teljesítménnyel
szemben. Alex Broer, a Cambridge Egyetem rektor-helyettese, az IBM
korábbi kutatási igazgatója Londonban, a British Telecomnál az érzelmi
intelligenciáról tartott előadásában ezt mondta: „A modern
csúcstechnológia és az üzleti élet kimondottan olyan területek, amelyekben
ma már egyetlen ember ötletei ritkán vezetnek jelentős fejlődéshez. Egy
adott személy ötleteinek illeszkedniük kell a találmányok rendszeréhez,
amelyet a világ összes feltalálója alakít ki. Így hát mindenkivel kapcsolatot
kell tartanod! Ahhoz, hogy megtudjuk, kitől és hogyan kaphatjuk a
megfelelő ötleteket, ma több érzelmi intelligenciára van szükség, mint
régebben.” Nem is beszélve azokról a szövetségekről és együttműködési
megállapodásokról, amelyekre szükség van ahhoz, hogy ezeket az ötleteket
megvalósítsuk.

Égi hírnökök és a végítélet hangjai

Az új ötletek nagyon törékenyek, és könnyen tönkreteheti őket a kritika.
Állítólag Sir Isaac Newtont olyan érzékenyen érintette a bírálat, hogy egy,
az optikáról szóló művét tizenöt évig nem publikálta, amíg legnagyobb
kritikusa meg nem halt. Azok a vezetők, akik kreatív csapattal dolgoznak,
segíthetik az új kezdeményezések megvalósulását azáltal, hogy megvédik
embereiket a túl kemény és túl korai kritikától.
„Van egy állandó alapszabályunk: bármikor, amikor valaki egy új,
kreatív ötlettel áll elő, az elsőként hozzászóló embernek úgynevezett égi
hírnöknek kell lennie, vagyis olyannak, aki feltétel nélkül támogatja és
megvédi” – meséli Paul Robinson, a Sandia National Laboratories
igazgatója. „Csak ezt követően hallgathatjuk meg az elkerülhetetlen kritikát,
amely egyébként csírájában fojtaná el az ötletet.”
Marvin Minsky, az MIT kutatója szerint, aki a mesterséges intelligencia
egyik úttörője, a kreatív ötletek hasznosítása nem csak annyit jelent, hogy új
dolgokat találunk ki, hanem azt is, hogy kiválasztjuk közülük a legjobbakat,
amelyekre később építeni lehet. Elmondta, hogy az 1970-es évek végén a
Xerox előállította a lézernyomtató első hat prototípusát, amelyek közül
egyet kipróbálásra Minsky MIT-n lévő kutatócsoportjának rendelkezésére
bocsátott. Ahogy Minsky visszaemlékszik: „Mi itt az MIT-nál azt mondtuk:
»Ez fantasztikus«. Ám a Xerox egyik elnökhelyettese nem vette figyelembe
a véleményünket, és úgy döntött, nem áll rá a gyártásra. Így a Canon dobta
elsőként a piacra a terméket, a Xerox pedig elvesztette a lépéselőnyét egy
sokmilliárd dolláros piacon.”
Amilyen elkeserítő lehet a kétkedés, épp olyan rémes a rendszeres
velejárója, a közömbösség is. A mérnökök külön rövidítést találtak ki rá:
NITF, vagyis „Nem Itt Találták Fel. Ha nem a mi ötletünk, nem is érdekel
minket.” Teresa Amabile, a Harvard Business School pszichológusa szerint
a kreativitás négy „ősellensége” a következő:{164}

Túlzott ellenőrzés: ha állandóan a dolgozók nyakán lóg a

vezetés, és folyamatosan figyeli őket; ez megszünteti a
szabadság érzését, amely pedig alapvetően szükséges a
kreatív gondolkodáshoz.
Állandó értékelés: túl korai, vagy túlzottan erős kritika. A
kreatív ötletekhez szükség van a kritikára, hiszen nem
minden ötlet egyformán jó, és még az ígéretesebbek is
tovább fejleszthetők a segítőkész kritika segítségével. De az
állandó értékelés a várttal éppen ellentétes hatást is
kifejthet: azt eredményezheti, hogy a dolgozók már előre
azzal foglalkoznak, hogy meg fogják ítélni őket.
Túlzott kontroll: ha a dolgozók minden egyes lépését
meghatározzák, az a túlzott ellenőrzéshez hasonlóan a
korlátozás, az elnyomás érzetét alakíthatja ki, amely
elbátortalaníthatja az eredeti gondolatokat.
Szakadatlan határidők: túlságosan feszes időbeosztás,
 amely folyamatos pánikhangulatot eredményez. Bizonyos
szintű nyomás motiváló lehet, a határidők és előre kitűzött
célok pedig a figyelem összpontosítását is szolgálhatják.
Ugyanakkor túlzott alkalmazásuk elveszi a dolgozók
termékeny „szabadidejét": azt az időt, amelyet az újszerű
ötletekre fordíthatnának. Ezek mindegyike a
munkamemóriát, vagyis az ötletek és a kreativitás
kibontakozásához szükséges mentális terepet csökkenti, és
ezáltal csírájában fojtja el a kockázatvállalás lehetőségét.

Kollektív kreativitás
A változó piaci feltételekhez való gyors alkalmazkodás kollektív
kreativitást igényel: azt, hogy a szervezet minden szintjén elviseljék a
bizonytalanságot. Vegyük például a SOL-t, egy igen sikeres finn céget,
amely ipari takarítással foglalkozik. Amikor 1992-ben elszakadt egy
nagyobb, családi tulajdonú konglomerátumtól, kétezer dolgozóval,
ezerötszáz ügyféllel és évi 35 millió dollár bevétellel rendelkezett. Ezután
mindössze négy év alatt megduplázta az ügyfelei és közel kétszeresére
növelte az alkalmazottai számát, valamint elérte az évi 60 millió dolláros
bevételt.{165}
Az ott dolgozók rendkívül szabadon dönthették el, hogyan végezzék a
munkájukat. Ennél a cégnél nincsenek titulusok, egyéni irodák, felsővezetői
mellékjövedelmek, vagy akár titkárnők. Nincsen előre megállapított
munkaidő sem, amely Finnországban, ahol általánosan elfogadott a nyolctól
négyig tartó munkaidő, radikális újításnak számít. A SOL felszabadította a
munkavállalóit, hogy kreatívan kitalálhassák, hogyan akarják végezni a
munkájukat – és azt is, hogy milyen munkát akarnak végezni.
Ez az autonómia tette lehetővé a SOL számára, hogy gyors újítások
tömegével rukkoljon elő egy egyébként nehézkes és nehezen átlátható
üzletágban. A kórházakban a SOL takarítói – felismerve a hiányt – éjszakai
nővéri feladatokat is vállaltak (például kisegítették a betegeket a
fürdőszobába, értesítették az orvost a vészhelyzetekről). Több csemege
üzletláncnál a SOL takarítói az éjjeli munkaidejük alatt áruval töltik meg a
polcokat.
A kreativitás az olyan szervezeteknél virágzik, amelyek – a SOL-hoz
hasonlóan – kevésbé formálisak, a dolgozók számára többféle és kevésbé
rögzített szerepet tesznek lehetővé, nagyobb autonómiát biztosítanak
számukra, nyíltabbá teszik az információáramlást, és elősegítik a sokoldalú,
több területet átfogó csapatok munkáját.{166}
Csakúgy, mint az egyéni kreativitás esetében, az alkotó folyamat itt is
több lépésből áll. A két legfontosabb: a kezdeményezés, vagyis a kiváló
ötlettel való előrukkolás, és a kivitelezés, aZ ötlet megvalósítása.
Egy szervezetben általában eltérő csoportokba tartoznak, és alapvetően
különböznek azok, akik kitalálják az ötleteket, azoktól, akik kivitelezik az
újításokat. Egy felmérésben, amelyet mérnöki cégek kutatási és fejlesztési
részlegénél több ezer ember bevonásával végeztek, azt találták, hogy az
ötletgyártók általában csak egy szűk szakterülethez értenek, és abban lelik
örömüket, ha elvont gondolatokba merülhetnek.{167} Ezenkívül egyedül
szeretnek dolgozni.
Ezzel ellentétben azok, akik az újítások megvalósításában jeleskednek,
inkább a befolyásolás és a politikai tudatosság terén emelkednek ki: az ötlet
aprópénzre váltásában, a támogatók, szövetségesek felkutatásában. Magától
értetődik, hogy megfelelő szakértelem szükséges az újszerű ötletek
megszületéséhez. Ugyanakkor az ötletek gyakorlati hasznosításához a
szervezetet behálózó információs rendszer ismerete a döntő. Az innovatív
szervezetek arra törekednek, hogy kulcsembereik mindkét kompetenciával
rendelkezzenek.{168}
 6. Mozgatórugóink
Joe Kramer bármit megjavít. Egy dél-chicagói üzemben dolgozik, vasúti
kocsikat hegeszt, és amikor egy gép elromlik, mindenki őt hívja segítségül.
{169}
Joe imádja megfejteni, mitől működik egy gépezet. Kisfiúként anyja
kenyérpirítóját javítgatta, és azóta is újabb és újabb műszaki kihívásokat
keres. Amikor úgy döntött, hogy a kertjében felállít egy locsolórendszert,
nem talált egyet sem, amely eléggé finomítaná a vízsugarat ahhoz, hogy
szivárvány jöjjön létre. Ezért tervezett egyet, amelyet saját alagsori
barkácsműhelyében össze is szerelt.
Joe pontosan tudja, hogyan működik az egész üzem, és bármikor
helyettesíteni tudná a kétszáz munkás bármelyikét. Hatvan éves, és már
vagy negyven éve űzi a szakmáját, de még mindig imádja. A főnöke szerint:
„Ha még öt olyan emberem lenne, mint Joe, nekem lenne a leghatékonyabb
vasúti műhelyem az egész szakmában.”
Joe azon emberek mintapéldája, akiket lelkesít a munkájuk és mindig a
legjobb formájukat hozzák. A lelkesedés kulcsa nem a feladat maga – Joe
munkája sokszor rutinfeladatokból áll –, hanem az a speciális mentális
állapot, amely Joe-t munka közben jellemzi. Ez a magyarul „áramlat"-nak
nevezett állapot hajtja az embereket, hogy a legjobbat hozzák ki
önmagukból, bármivel is foglalkozzanak.
Az áramlat akkor a legerősebb, amikor teljesen kihasználjuk a
képességeinket: például egy olyan munkaterv elkészítésekor, amely új,
kihívásokkal teli irányokba vezet. Ezek a kihívások annyira igénybe
vesznek minket, hogy teljesen elmerülünk a munkában, annyira
koncentrálunk, hogy szinte nem is érezzük az idő múlását. Úgy tűnik, ebben
az állapotban mindent erőlködés nélkül csinálunk és gyorsan
alkalmazkodunk a változó körülményekhez. Az áramlat tehát önmagában is
élvezetet okoz.{170}
Az áramlat a végső mozgatórugó. Kedvelt tevékenységeink azért
vonzóak, mert cselekvés közben az áramlat hatalmába kerít minket.
Természetesen igen változó, mi jelent élvezetet az embereknek: egy
műszerésznek talán egy bonyolult hegesztési mód, egy sebész számára egy
nehéz operáció, egy belsőépítésznek a mintákkal és a színekkel való kreatív
játék. Az áramlatban a motiváció belülről jön: a tevékenység maga az
örömforrás.
Az áramlat az emberi munkavégzés motivációjáról elterjedt nézetek
radikális alternatíváját kínálja. Ez nem azt jelenti, hogy a hagyományos
ösztönző módszerek érvényüket vesztették volna: azoknak is
kulcsfontosságú motiváló hatása lehet és a segítségükkel meg tudjuk
állapítani, hányadán is állunk. Természetesen továbbra is hasznos a kritika,
az előléptetés, a prémiumok vagy a cég részvényeiből való részesedés, és
persze maga a fizetés is. Ám a leghatékonyabb ösztönzők belsők, nem
pedig külsők.
Amikor például az emberek naplót vezettek arról, mit éreznek
mindennapi tevékenységeik közben, egyvalami nyilvánvalóvá vált: jobban
érezték magukat, amikor olyan dolgot csináltak, amit szerettek, annál,
amikor csak a jutalomért dolgoztak. Amikor egy munkát az abból eredő
élvezet miatt végeztek, akkor feldobódtak, boldogok és érdeklődők lettek.
Amikor viszont valamit csupán a fizetésért csináltak, akkor unatkoztak,
közönyösek, sőt, kissé idegesek voltak, különösen akkor, amikor az
elvégzendő feladatok stresszkeltők és fárasztók voltak. Még akkor is jobban
esik azt csinálni, amit élvezünk, ha másért esetleg nagyobb jutalmat
kapnánk.
Amikor a karrierünk végére érünk, és mindent elvégeztünk, amit csak
korábban terveztünk, akkor vajon mi a megelégedettség végső forrása? Ezt
több mint hétszáz, a hatvanas éveiben járó és a karrierük végéhez közeledő
férfitől és nőtől kérdezték, akik közül a legtöbben szakemberek, vagy az
üzleti életben dolgozó felsővezetők voltak.{171} A legfőbb jutalom maga a
munka kreatív kihívása és serkentő jellege, valamint a további tanulásra
való lehetőség volt. Az öröm három további forrása: az elvégzett munka
okozta büszkeség, a munkahelyi barátságok, valamint mások szakmai
segítése, betanítása voltak. A listán sokkal lejjebb szerepelt a státusz, és
még lejjebb az anyagi nyereség.
A hagyományos ösztönzők nem serkentenek arra, hogy az emberek
képességeik legjavát nyújtsák. A legjobb teljesítmény eléréséhez a
dolgozóknak szeretniük és élvezniük kell, amit csinálnak.
A motiváció és az emóció szavak ugyanabból a latin eredetű szóból
származnak: a motere, vagyis „mozogni” igéből. Az érzelmek tehát szó
szerint azt jelentik: a céljaink eléréséhez szükséges mozgató tényezők. Az
emóciók a motivációink táptalaját alkotják, az utóbbiak pedig észlelésünket
és cselekedeteinket irányítják.
 A jó munka feltétele a jó hangulat.

A kellemest a hasznossal
Az áramlatban dolgozó emberek számára a bonyolult munka is gyakran
egyszerűnek tűnik. Ez a jelenség az agyműködésben gyökerezik. Az
áramlat valójában egy idegrendszeri paradoxont állít fel: akármilyen
megerőltető feladatot látunk is el, agyunk mégis minimális aktivitásszinttel
és energiafogyasztással dolgozik. Ennek az lehet az oka, hogy amikor
unatkozunk, le vagyunk verve, vagy megőrülünk az idegességtől, az agyi
aktivitás kuszává válik: az agy ugyan magas szintű aktivitást mutat, ám
ugyanakkor a működése kevéssé fókuszált, az agysejtek irreleváns
helyeken, gyakorlatilag össze-vissza tüzelnek. Áramlatban viszont az agy
hatékony, és pontosan meghatározott mintázatban tüzel. Ennek eredménye a
kérgi arousalszint általános csökkenése, még akkor is, ha épp rettenetesen
nehéz feladatot hajtunk végre.{172}
A munkatevékenység során van a legnagyobb esély az áramlat elérésére.
Csíkszentmihályi Mihály, a Chicagói Egyetem pszichológusa, aki az
áramlat kutatásának úttörője, egy híres vizsgálatban csipogót adott 107
embernek, vezetőktől mérnökökön át a futószalag mellett dolgozókig. A
csipogó jelzés időről időre arra figyelmeztette őket, hogy leírják, éppen mit
csinálnak és hogy érzik magukat közben. Az eredmény meglepő volt.{173}
A dolgozók átlagosan a munkaidejük felében voltak az áramlatélmény
hatása alatt, ugyanakkor az ebédszünetüknek kevesebb, mint 20 százalékára
volt jellemző az áramlat. A pihenőidejük legjellegzetesebb érzelmi élménye
a fásultság volt.
Abban is nagy egyéni különbségeket találtak, hogy az embereknek a
munkaidejük mekkora részét töltötte ki az áramlatélmény. Nagyobb
valószínűséggel éltek át áramlatot azok, akik összetett és kihívást jelentő
munkát végeztek, valamint azok, akik rugalmasan álltak hozzá a
feladataikhoz. A vezetők és a mérnökök az idejük nagyobb hányadát
töltötték az áramlat állapotában, mint a rutinmunkát végzők. A nagyobb
kontroll megnöveli annak a lehetőségét, hogy a lehető legtöbb
áramlatélményt éljük át. A kontroll sokféleképp jelenhet meg: még azt is
jelentheti, hogy a teendőnket az utolsó pillanatig halogatjuk, túlfeszített,
rohanó munkatempót alakítva ki ezáltal, amely a megnövekedett adrenalin
szint miatt az egyébként rutinszerű feladatot is izgalmassá teszi.
A legkiemelkedőbb dolgozók számára különösen szoros egyensúly áll
fenn az áramlat és az elvégzendő feladat között: az áramlat az olyan
munkában jön elő, amelyik a céljaik és produktivitásuk elérése
szempontjából a legfontosabb, és nem a látszólag szórakoztató, ám
valójában céltalan időtöltésben.{174} A legjobbak számára a munka öröme
és az abban való kiválóság egy és ugyanaz.

Pszichológiai jelenlét
Egy építészeti cég projekt-igazgatónője észreveszi, hogy egy műszaki
rajzoló a tervrajz egy egyszerű részletével bajlódik. A határidő vészesen
közeleg, mindannyian hatalmas nyomás alatt dolgoznak. Míg a kollégája
felé közelít, észreveszi, hogy a kezét ökölbe szorította, haragos gondolatai a
közeledő határidő körül forognak, és rettentően frusztrált amiatt, hogy a
rajzoló nem halad előre.
Egy kicsit megnyugtatja magát, majd megkérdezi a rajzolót: „Mi történt
– valami baj van?” A férfi valódi litániába kezd frusztráltságának okairól:
arról, hogy nincs elegendő információja a rajz befejezéséhez, és hogy túl
sokat követelnek tőle ilyen kevés idő alatt.
Az együttérző vezető erre részletekbe menő kérdéseket tesz fel a
műszaki rajzolónak a kifogásaival kapcsolatban. Beszéde élénk és
lendületes, a pillantása egyenes. Értésére adja, hogy őt is szorítja a határidő.
A kérdések sora ráébreszti a rajzolót arra, hogy valójában több
információval rendelkezik, mint gondolta, és hogy voltaképp be tudja
fejezni a rajzot időre. Felélénkül, alig várja, hogy visszatérhessen a
munkájához. A projekt-igazgatónő még tréfálkozik is azon, hogy ebben a
csapatban mindenki kevesebb tudással rendelkezik, mint kellene, főleg a
vezérigazgató, aki egyáltalán elvállalt egy ilyen őrült feladatot. Mindketten
nevetnek, és visszatérnek a munkájukhoz.
Mit tett a projekt-igazgatónő, amitől ez a beszélgetés olyan jól sült el?
Semmit, egyszerűen jelen volt.
A fenti találkozás, bár nincs benne semmi különös, mégis a munkában
való érzelmi jelenlét mintapéldája. Amikor az emberek jelen vannak, a szó
fent bemutatott értelmében, akkor nagy figyelemmel és tökéletes beleéléssel
dolgoznak, és így hozni tudják a legjobb formájukat. A többiek
emberközelinek és ugyanakkor elkötelezettnek látják őket, tele kreatív
ötletekkel, energiával és olyan ösztönös megérzésekkel, amelyeket teljes
mértékben megosztanak másokkal.
Ennek az ellentéte, vagyis a jelenlét hiánya túlságosan is ismerős: sok
ember csak megszokásból végzi a munkáját, és közben nyilvánvalóan
unatkozik, vagy próbál mentálisan elszakadni tőle. Bizonyos értelemben
olyan, mintha be sem jött volna. A fenti építési vállalatnál dolgozó
recepciós, aki utálja a munkáját, így fogalmaz: „Egész álló nap itt kell
ülnöm, mosolyogni az emberekre, vagy épp gépelni, és eközben végig
barátságosnak kell maradnom, pedig számomra ez az egész egy nagy
baromság. Nekem ez csak egy szerep, és semmiféle kielégülést nem nyújt a
számomra. Nem más, mint napi nyolc-kilenc órányi időpocsékolás.”
William A. Kahn, a Bostoni Egyetem Vezetőképző Intézetének
pszichológusa, aki megismertetett a projekt-igazgatónő példájával, úgy véli,
hogy a valódi jelenléthez arra van szükség, hogy „ne bénítson meg minket
az idegesség, és inkább nyitottak legyünk másokkal, mintsem zárkózottak”.
{175} Ez a jelenlét, vagyis az aktuális feladatra irányuló teljes figyelem,

illetve az abban való tökéletes elmerülés az áramlat egyik fontos

sajátossága. Ezzel szemben a közöny és az idegesség a jelenlét (és ezáltal az
áramlat) két legfőbb ellensége.
A jelenlét felé vezető első állomás az éntudatosság. Kahn
értelmezésében a projekt-igazgatónőnek az volt az előnye, hogy rá tudott
hangolódni az érzelmeire: ökölbe szorított keze alapján észrevette, milyen
erős haragot érez az egész helyzet iránt. Empátiája pedig érzékennyé tette a
műszaki szakember frusztrációja iránt, anélkül, hogy annak okait
önmagában kereste volna.
A projekt-igazgatónő azon képessége, hogy elfogadja ezeket a
kényelmetlen érzéseket, lehetővé tette számára, hogy hatékonyan kezelje,
nem pedig elkerülje azokat. Nem söpörte félre a műszaki rajzoló
aggodalmait, nem védekezett azzal, hogy a szakmai hozzáértését támadja,
hanem rábírta, hogy beszéljen a problémáiról. Képes volt arra, hogy felhívja
a rajzoló figyelmét olyan tényekre, amelyek a frusztrációját lelkesedéssé
változtatták. Az egész beszélgetést pedig egy olyan viccel fejezte be, amely
a felelősséget áthárította arra, aki mindkettőjük szerint valóban tehet a
dolgok állásáról: ez érzelmi mesterfogás volt, amely szorosabbra fűzte
kettőjük kapcsolatát.
Amikor a jelenlétünk tökéletes, olyankor jobban ráhangolódunk a
körülöttünk lévő emberekre, a helyzet kívánalmaira, és könnyedén
alkalmazkodunk ahhoz, amire épp szükség van: röviden szólva, az áramlat
állapotában vagyunk. Figyelmesek, viccesek vagy épp önkritikusak
lehetünk: bármely képességünket latba vethetjük, amelyet csak a helyzet
megkíván.

Hogyan legyünk egyre jobbak és jobbak?

Egy egyetemi tanárnő meséli, mit szeret a munkájában: „Élvezem, hogy
mindig új dolgokat tanulhatok. Ez állandó ösztönzést jelent a számomra.
Ugyanakkor sok munkát is, mert a dolgok folyton változnak, és nem szabad
lemaradni."{176}
Akkor tanulunk a leghatékonyabban, ha a képességeinket a lehető
legnagyobb mértékben ki tudjuk használni, ez pedig pontosan az áramlat
állapotával azonos. Az áramlat két okból is magától értetődően elősegíti az
önfejlesztést: egyrészt akkor tanulunk a legjobban, ha teljesen belevetjük
magunkat abba, amit csinálunk, másrészt minél többet gyakorolunk egy
feladatot, annál ügyesebbek leszünk benne. Az áramlat állapota tehát
állandó motivációt nyújt az új kihívások legyőzőséhez.
Ha egy munka nem nyújtja az áramlat élményét, akkor még a siker is
keserűvé válik: az egykor izgalmas tevékenységek idővel unalmassá válnak.
Amikor rutint szereztünk egy tevékenységben, ugrásszerűen megnő annak a
veszélye, hogy nem fejlődünk tovább. Ez magyarázatot adhat arra is, hogy
miért épp a középkorúak változtatnak többnyire állást.
„Az életút és a karrier felénél az ember nyughatatlanná válik, és ez a
nyughatatlanság nagyban visszavetheti a karriert” – mondja egy
pszichológus, aki vezetők számára nyújt tanácsadást. „Ilyenkor kezdenek az
emberek fejvadászok hívásaira válaszolgatni, pedig nem is igazán
szeretnének új állást. Egyre több időt és energiát áldoznak olyan kis
üzletekre, amelyekkel eredetileg csak mellékesen kezdtek foglalkozni. Az is
előfordul, hogy idegessé és zsörtölődővé válnak. Van akin kitör a
gyűjtőszenvedély, mások pedig elkezdenek szeretőket tartani.
Az effajta unalom legfőbb oka abban keresendő, hogy az emberek többé
nem találnak a képességeikhez mért kihívást: munkájuk ismerőssé,
könnyűvé, megkopottá válik. Az egészséges válasz erre az lehetne, hogy a
cégen belül találnak új, kihívást jelentő feladatot, hiszen mindenkinek
szüksége van arra, hogy folyamatosan lekösse a munkája.”

Kellemes stressz: az elfogadott kihívás

Emlékeznek Bill Gates dühös szónoklatára, amelyet a rendíthetetlen nő
olyan jól kezelt? Létezik egy tudományos iskola, amely úgy tartja, hogy az
ilyen kontrollált, jól időzített kirohanások motiváló hatásúak lehetnek,
mivel fellelkesíthetik a csapatot. Gates híres a robbanékony stílusáról,
vitatkozásra való hajlamáról: a Microsoftnál egyfajta dicsőséget jelent, ha
valaki a támadásainak az alanya lehet.
Ahogyan egy barátom mesélte: „A főnököm tudta, ki az, akivel nem
érdemes kikezdeni: velem például sohasem ordibált. Inkább azokon a
megbeszéléseken kiabált, amelyeken mindenki nyomott volt. Valakibe
váratlanul belekötött, és ettől az egész társaság felélénkült.”
Az áramlat félúton található az unalom és a bénító idegesség között,
közepes mennyiségű izgalom és egy csipetnyi sürgetés az, ami növeli a
teljesítményt. Ha túl kevés a feszültség, akkor levertek leszünk, ha túl sok,
akkor viszont mindenen eluralkodik. Az éppen szükséges mennyiségű
késztetés az optimális.
Az eustressz, vagyis a „jó stressz” olyan nyomást jelent, amely
motiválttá tesz bennünket. A jelenség neurokémiai alapja is sokatmondó:
amikor egy elfoglaltság pozitív kihívást jelent a számunkra, olyankor
agyunkat elárasztják a katecholaminok és más, az adrenalin-rendszer által
elválasztott kémiai anyagok, amelyek felkészítik az agyat arra, hogy
megőrizze a figyelmünket, az érdeklődésünket, vagy akár a
lelkesedésünket, és legyen elég energiája a hosszantartó erőfeszítéshez. Az
intenzív motiváció nem más, mint a szó szoros értelmében egy
„adrenalinzuhany”.
Egy német kutatás hatékonyan megvilágítja a motiváció és az eustressz
idegrendszeri kémiája közti kapcsolatot.{177} A vizsgálat során önként
jelentkezőknek megterhelő mentális feladatokat adtak: 120 számtani
problémát kellett megoldaniuk egyre csökkenő idő alatt, és ez egészen
addig tartott, amíg a feladatok negyedére rossz választ nem adtak. Amikor
úgy érezték, bizonyosan jó választ adtak, leellenőrizték őket: ha tényleg
helyes volt a válaszuk, pénzjutalomban részesültek, ha nem, nekik kellett
ugyanazt az összeget kifizetniük.
Azok a jelentkezők, akik a leginkább bíztak a sikerükben – ami végső
soron a teljesítménymotiváció függvénye –, képesek voltak arra, hogy
motivációjukat olyan szinten tartsák, amely a leginkább serkenti a
katecholaminok termelését, és nem engedték, hogy a feszültségük olyan
magas szintet érjen el, amely miatt az idegrendszerük vészhelyzet-módba
kapcsol, és megindul a kortizol kiválasztása. Ám azokat, akiket a
sikertelenségtől való félelem vezérelt, elárasztotta a kortizol.
Ez a hatás öngerjesztőnek bizonyult. Azok, akik alacsonyabb
kortizolszintet produkáltak, jobban tudtak gondolkodni és odafigyelni a
matekpéldákra. Szívritmusuk azt mutatta, hogy nem izgultak jobban a
matematikai problémák megoldása alatt, mint a feladatok előtt: éberek,
nyugodtak és hatékonyak maradtak. Ennek drámai hatása volt
teljesítményükre: több, mint kétszer annyi pénzt nyertek, mint a másik
csoport.

Kapcsolatteremtés: az emberi motiváció

Eugenia Barton tizenkét évi tanítás után még mindig imádja a
gyerekeket: „Azt hiszem, évről évre egyre jobban szeretem őket. Amikor
megismerem őket, és elkezdenek járni két-három órámra, nagyon közel
kerülök hozzájuk.”
Egy értékelésben, amelyben sok tanárt minősítettek, Barton kapta a
„legjószívűbb” és a „leggondoskodóbb” jelzőket.{178} Az öröm, amelyet
számára a diákokkal való kapcsolat okoz, arról árulkodik, milyen sokféle
úton érheti el az ember az áramlat élményét.
Van egy indiai mondás: „Amikor a zsebmetsző egy szenttel találkozik,
nem lát mást, csak a zsebeit.” Vágyaink meghatározzák, hogyan látjuk a
világot: minden figyelmi folyamat szelektív, így automatikusan arra
koncentrálunk, ami érdekel minket. Az, aki eredményeket akar felmutatni,
észreveszi, hogyan találhatja meg annak a módját, hogy jobb, vállalkozóbb
szellemű és innovatívabb legyen, vagyis hogyan tegyen szert kompetitív
előnyre. Barton, akit a diákjaival kiépített kapcsolatai motiválnak,
mindenekelőtt a kötődés lehetőségeit keresi.
A legjobban teljesítők között a teljesítménymotiváció a leggyakoribb
kompetencia. A kapcsolatteremtés szükséglete ennél ritkábban fordul elő,
kivéve persze az olyan segítő szakmákat, mint például az ápolói vagy más
egészségügyi, és a tanári foglalkozások. Az érdeklődés és a barátkozásra
való hajlam viszont – vagyis mások őszinte megbecsülése és az emberek
társaságának élvezete – szintén a siker kulcsa, nem csak a kiemelkedő
ápolók és tanárok, hanem a kliensközpontú vezető számára is.{179}
A kapcsolatteremtés idővel valaminek az eléréséhez vezető eszközből
kitűzött céllá, illetve elért eredménnyé válik. Ez persze bíztatóan hangzik,
ám ha ez a jelenség elburjánzik, és a kapcsolatépítés előlép az elsődleges
motivációvá, az ronthatja a vezetői teljesítményt. A sikeres vezetők és
főnökök például gyakran viszonylag alacsony szintű késztetést éreznek a
kapcsolatteremtésre, és így könnyebben tudnak különféle kéréseket
visszautasítani, vagy korlátokat szabni másoknak, az érintettek ellenkezése
ellenére is.{180}
A túl magas kapcsolatteremtési szükséglet zavaróvá, esetenként
akadállyá is válhat.{181} „A kapcsolatteremtés – vagyis általában az
emberek szeretete – teljesen rendjén való, ha az adott feladat elvégzéséhez
szükséges kapcsolat erősítését szolgálja” – mondja Richard Boyatzis, aki
vezetők kapcsolatteremtésre való képességét vizsgálta. „Ám az, akit
túlságosan lekötnek a munkahelyi személyes kapcsolatok, szem elől
tévesztheti a vezetői feladatokat.”
A kapcsolatteremtés mint motiváció a pályaválasztásban játszhat nagy
szerepet. Aki magas kapcsolatteremtési szükséglettel rendelkezik, az
többnyire a „humán” foglalkozások, például a tanítói vagy ápolói munka
felé hajlik. Ebben az értelemben a kapcsolatteremtés
küszöbkompetenciaként működik, és az embereket olyan ígéretes pályák
felé orientálhatja, ahol a kapcsolatteremtés – nem pedig a vezetés és az
irányítás – a legfontosabb a sikerességhez.

A motiváció neurológiája
A különböző motívumok hátterében feltehetően eltérő összetételű
neurokémiai anyagok állnak, bár pontosan nem ismerjük ezek természetét.
{182} Azt viszont tudjuk, hogy az amygdalában találhatók a motiváció

hátterében álló idegrendszeri kapcsolatok. Azok az érzelmi jellegű tanulási

folyamatok, amelyek arra hajlamosítanak, hogy az egyik tevékenység
helyett inkább egy másikban leljünk örömöt, valamint az ezen
tevékenységekhez fűződő emlékek, érzések és szokások mind-mind az
amygdala és a kapcsolódó idegrendszeri hálózatok érzelmi
memóriabankjaiban találhatók.
A számítógépes szakembereknek, akik olyan robotot szeretnének
tervezni, amely látja és hallja az embereket, az a legfőbb gondjuk, hogy a
számítógépek nem rendelkeznek a gondolkodást segítő érzelmekkel.{183} A
számítógép tanácstalan anélkül az érzelmi memóriabank nélkül, amely
azonnal képes felismerni, mi az, ami fontos a számunkra, azáltal, hogy
érzéseket kapcsol a tényekhez. E nélkül a memóriabank nélkül a
számítógép minden látott vagy hallott dolognak ugyanolyan értéket
tulajdonít, így nem képes kiválasztani, hogy egy adott pillanatban mi a
legfontosabb információ. A számítógépek nem rendelkeznek azokkal az
érzelmi és motivációs tényezőkkel, amelyek a világban való eligazodást
segítik.
Motivációink irányítják és a kívánatos dolgok felé vezetik a
figyelmünket. Az amygdala nem más, mint az „idegrendszer előszobája",
ahol minden, ami érdekel – vagy motivál – bennünket, annak fényében
kerül megítélésre, hogy mekkora ösztönző értékkel bír.{184} Mivel
meghatározza, hogy mi fontos a számunkra, az amygdala gyakorlatilag az
életünk dolgairól felállított fontossági sorrend megalapozója.
Azok az emberek, akik baleset vagy trauma következtében elvesztették
az amygdalájukhoz kapcsolódó funkciókat (de az agyuk többi része épen
maradt), motivációs zavarban szenvednek. Nem képesek különbséget tenni
aközött, ami leginkább érdekli óket és ami érdektelen a számukra, nem
tudják eldönteni, mi az, ami lelkesíti és mi az, ami hidegen hagyja őket.
Számukra minden cselekedetnek ugyanolyan érzelmi súlya van, és így mind
semlegessé válik. A végeredmény bénító levertség, vagy a vágyak válogatás
nélküli, kontrollálatlan kielégítése lesz.
Ez a motivációs áramkör – amely egész életünket irányítja – a
prefrontális lebenyekhez kapcsolódik, az agy végrehajtó központjához,
amely az amygdala érzelmi rohamainak jelentést ad, és meghatározza,
mikor időszerűek az ilyen kitörések. A prefrontális terület egy sor gátló
idegsejtet tartalmaz, amelyek megvétózhatják vagy lecsendesíthetik az
amygdala impulzusait, óvatossággal egészítve ki a motivációs rendszert.
Míg az amygdala ugrásra kész, a prefrontális lebenyek először inkább
körülnéznek.
***
A kiemelkedően teljesítő dolgozókra három motivációs kompetencia
jellemző:

Teljesítménymotiváció: a kiváló szint elérésére vagy

meghaladására irányuló törekvés.
Elköteleződés: egy csapat vagy szervezet céljaihoz való
igazodás.
Kezdeményezőkészség és optimizmus: szükségszerűen
együtt járó kompetenciák, amelyek elősegítik, hogy meg
tudjuk ragadni a kínálkozó lehetőségeket és lehetővé teszik,
hogy leküzdjük az akadályokat és a kudarcokat.
TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ
A kiváló szint elérésére vagy meghaladására irányuló törekvés
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

eredményorientáltak, motiváltak a céljaik elérésére és

ugyanakkor a szabályok betartására,
ösztönző célokat tűznek ki maguk elé, és kiszámított
kockázatot vállalnak,
aktívan keresik a bizonytalanságukat csökkentő
információt, megtalálják a fejlődés lehetőségét és
megtanulják fejleszteni a teljesítményüket.

„Háromszáz amerikai cég foglalkozik gépjármű-biztosítással, és mind

közül mi vagyunk a hatodik legnagyobb” – avatott be Peter Lewis, a
Progressive Biztosítótársaság vezérigazgatója, amikor meglátogattam a
clevelandi központjukat. „Célunk az, hogy 2000-re
megháromszorozódjunk, és a harmadik legnagyobbak legyünk.” Ennek a
cégnek akár sikerülhet is, hiszen ne feledjük, tizenöt évvel ezelőtt még a
negyvenharmadikok voltak. Gyors felemelkedésük rengeteg újítás
bevezetésének volt köszönhető, amely a konkurens cégek számára is
magasra tette a mércét egy olyan iparágban, amely korábban híres volt a
benne uralkodó nehézkességről és a magas kockázatokról.
A Progressive például megígérte, hogy a hívástól számított két órán
belül a baleset színhelyére küldi egyik ügynökét, aki egy laptop számítógép
segítségével kiszámítja a javítás és az alkatrészcserék árát, és már a
helyszínen megírja a csekket. Egyetlen nagyobb biztosítótársaság sem nyújt
ilyen gyors, helyszíni ügyfélszolgálatot.
Ennél is radikálisabb az 1-800-AUTOPRO, az éjjel-nappal hívható,
ingyenes telefonos szolgálatuk, amelyből az érdeklődő ügyfelek
megtudhatják a gépjárműbiztosítás-árakat: a Progressive-ét, és azon kívül
három-négy, a helyi piacot tekintve legnagyobbnak számító biztosítóét is. A
Progressive árai gyakran – persze nem mindig – a legalacsonyabbak. Az
árak e nyílt és egyszerű összehasonlítása egyedülálló a piacon. (Maga az
ötlet Lewis egyetemi évfolyamtársának, a fogyasztók védangyalának, Ralph
Nadernek köszönhető.)
A cég sikerének másik jele: a Progressive egyike azon kevés
biztosítótársaságnak, amely pusztán a biztosítási díjakból is képes
nyereséges lenni. Lewis nem tagadja, hogy még ennél is jobb akar lenni, és
egyre nagyobb és nagyobb részt szeretne kiszakítani a piacból. Nem
takargatja azt sem, mit jelent ez a beosztottai számára: „Igen magasak a
követelményeink, de a jutalmak is hatalmasak: a dolgozók akár meg is
duplázhatják a jutalmakkal a fizetésüket. Ez a teljesítők arisztokráciája: mi
fizetünk a legjobban, de mi is követeljük a legtöbbet, és kirúgjuk azokat,
akik nem elég hatékonyak.”
Az ilyen „teljesíts vagy lépj le” típusú politika ellenére a cég
fluktuációja körülbelül 8 százalékos, ami megfelel a piaci átlagnak. Ennek
az oka az, hogy akik a céghez kerülnek, osztják Lewis
teljesítményorientáltságát. Ahogyan Lewis megfogalmazta: „Az egyik
alapvető értékünk, hogy folyamatosan egyre jobbak legyünk. Ez hatalmas
kihívás, de ezek az emberek imádják.”
A Progressive alapelveit olvasva szinte egy az egyben a
teljesítménymotiváció kompetenciájának leírásával találkozunk:
„Kiválóság. Mindvégig azért küzdünk, hogy fejlődjünk, s így teljesítsük,
sőt, meghaladjuk az ügyfeleink, a részvényeseink és a beosztottaink
legmagasabb kívánalmait.”
A siker megköveteli a teljesítménymotivációt (vagy ahogy időnként
nevezik: az eredményszükségletet). Azok a vizsgálatok, amelyek a
legjobban teljesítő felsővezetőket hasonlítják az átlagosakhoz, azt mutatják,
hogy a legkiválóbbak a teljesítménymotiváció kompetenciájának következő
jeleiről tesznek tanúbizonyságot: több kiszámított kockázatot vállalnak,
sürgetik és támogatják a vállalkozó szellemű újításokat, kihívást jelentő
célokat tűznek a beosztottaik elé, és támogatásukkal segítik mások újszerű
ötleteit. Az eredményszükséglet kompetenciájában mutatkoznak a
legnagyobb különbségek a kiemelkedő és az átlagos felsővezetők között.
{185}
A felsővezetők teljesítményorientáltságának kielégítéséhez egy egész
részleg vagy a teljes cég munkájára szükség van. Peter Lewis versengés
iránti vágyának eszköze a Progressive Biztosítótársaság, épp úgy, ahogyan
Bill Gates-é a Microsoft.{186} Egy tanulmány összehasonlította a száz
leggazdagabb amerikait – köztük Bill Gates-t és John D. Rockefellert is –,
és az eredmények azt mutatják, hogy az egyetlen, ami közös bennük, a
versengés iránti vágy: az elvakult szenvedély, amelyet számukra az üzlet
jelent.{187}

A kiszámított kockázat
 Ártatlan feladatnak tűnik: dobj egy karikát egy felállított botra. A trükk
a dologban az, hogy minél messzebb van a bot, annál több pontot nyersz, és
te magad állíthatod a távolságot. Ebben a feladatban azok, akik
természetüknél fogva túlságosan nagyra törők, általában messzebb rakják a
botot, mint amilyen messze el tudják dobni a karikát. Azok viszont, akik túl
óvatosak, túl közel helyezik a botot, és kevés pontot nyernek.
A karikadobó játék a valós életben való kiszámított kockázatvállalás
metaforája. David McClelland, egykori harvardi tanárom annak a
vizsgálatára használta, hogy mennyire képesek az emberek kockázatos, ám
megvalósítható kihívásokat kitűzni önmaguk számára. A vállalkozói kedv
megköveteli a kockázatvállalást, ám az embereknek tudniuk kell, hogyan
számítsák ki körültekintően a pontos rizikót. A sikeres vállalkozót a
megfontolt kockázatvállalás jellemzi.
McClelland azt találta, hogy a kiemelkedően teljesítők kihívóbb célokat
állítanak maguk elé: rutinosan újraszámolták a botok optimális helyzetét, és
körülbelül 50 százalékos sikert értek el.
A kiemelkedően teljesítők fenti kockázatvállaló stratégiája lehetővé
teszi, hogy felmérjék a saját teljesítmény-szintjüket. Rendszeresen
hallhatunk is tőlük ilyeneket: „Amikor átvettem a feladatkört, a
hatékonyság 20 százalékos volt, most pedig 85 százalékos”. Döntéseiket
rendszerint körültekintő költség-haszon elemzés előzi meg, ami lehetővé
teszi számukra, hogy kiszámított kockázatot vállaljanak.
A kiemelkedően teljesítők – akik hajlandók új dolgokba is belefogni –
nem ülnek ölbe tett kézzel, és olyan pozíciókba kerülnek, amely megfelel
kockázatvállaló hajlamaiknak. „Amikor a Fordnál a futószalag mellett
dolgozóknak tartottunk tréninget, amelyen megpróbáltuk növelni az
előmenetel iránti igényüket, a legtöbben otthagyták az egészet, és
visszamentek a saját dolgukhoz” – meséli Lyle Spencer Jr., McClelland
egykori kollégája. „Ugyanez történt az IBM néhány informatikai
mérnökével is.”
Ami másoknak hihetetlenül kockázatosnak tűnik, a vállalkozó kedvűek
szemében megvalósítható. Amikor Leif Lundblad, a pénz automaták
készpénzadagoló rendszerének feltalálója szerződést kötött a Citibankkal,
hogy az automaták első sorozatát leszállítja, tökéletesen biztos volt abban,
hogy teljesíteni tudja a rendelést, noha az volt a legelső életében. Ám –
ahogy Lundblad mesélte – miután sikerült betartani a határidőt, „a Citibank
emberei bevallották: csak tíz százalék esélyt adtak arra, hogy sikerülni fog”.
 A vállalkozók gondolatai állandóan a fejlődés szükséglete és a
teljesítmény fokozatos növelése körül forognak. Ezt igazolandó végeztek
egy vizsgálatot ötvenkilenc vállalkozóval – többségükben kutatókkal –,
akik mindegyike egy új technológia felhasználásával alapított egy high-tech
céget.{188} Az alapítás után öt évvel azok voltak a legsikeresebbek, akiknek
a legerősebbek volt a teljesítménnyel kapcsolatos tulajdonságaik (például
folyamatosan keresték a teljesítményükről való visszajelzés lehetőségét, és
mindig új célokat tűztek maguk elé). Az ilyen emberek évente átlagosan 1
millió dollár többleteladást produkáltak, a munkaerőt legalább ötven fővel
növelték, vagy esetenként jelentős haszonnal tudták eladni a cégüket.
Ezzel ellentétben azok, akik alacsony teljesítménymotivációs
kompetenciával rendelkeztek, nem jutottak messzire. Négy, vagy annál is
kevesebb beosztottal dolgoztak, és ráfizetéssel adták el a céget, vagy
egyszerűen feladták az egészet.

Vágy a visszajelzésre
Amikor a Donnelly Corporation, egy, az autóipar számára
üvegalkatrészeket forgalmazó cég egy komoly megrendelője egyre-másra
visszautasította a termékeket azzal, hogy azok színvonalon aluliak, a
Donnelly három termékfejlesztője 600 kilométert vezetett, hogy megtudják,
mi okozta ügyfelük csalódását.
Megérkezvén megdöbbentő felfedezést tettek: a megrendelő vállalat
jutalmat ajánlott fel a saját dolgozóinak, ha a Donnelly termékeiben hibát
találnak. Ennek tudatában a Donnelly dolgozói is felemelték saját
minőségellenőrző kritériumaikat, hogy biztosak legyenek, csakis tökéletes
alkatrészeket küldenek el.{189}
A Donnelly emberei a fejlődésért való küzdelem eszméjének példáját
mutatják, amely a teljesítménymotiváció lényege. Egy munkacsoport,
amely azért találkozik rendszeresen, hogy a teljesítményüket fejlesszék, a
sikerre való törekvés kollektív szükségletét testesíti meg.
Ezzel szemben azok, akik hiányosságokat mutatnak a
teljesítménymotiváció terén, gyakran a valóságtól elrugaszkodott célokat
tűznek ki maguk elé, olyan munkát keresnek, amely vagy túl könnyű, vagy
irreálisan nehéz a számukra. Az ilyen a vezetők csoportjában nem világosak
a célok, a felelősségek, a feladatkörök. A dolgozók nem kapnak
visszajelzést a teljesítményükről és arról, hogy mit is várnak el tőlük.
Azok, akiket a siker vágya hajt, megkeresik a módját, hogy a sikerük
érzékelhető legyen. Sokuknak ez a mérőszám anyagi természetű – bár
gyakran mondogatják, hogy kevésbé fontos az, amit vehetnek rajta, mint az
a visszajelzés, amelyet ezáltal kapnak a munkájukról. Ahogyan egy
kaliforniai vállalkozó megfogalmazta: „A pénz sosem volt számomra több,
mint egy módszer, amellyel követhetem, éppen hol tartok.” Egy másik
vállalkozó a fizetését „bizonyítvány"-nak nevezte.
A közepes teljesítménymotivációval rendelkező dolgozók is igénylik,
hogy legyen mihez mérni a teljesítményüket (eladási kvótákat, minőségi
sztendereket a külső vetélytársakkal és a belső társakkal való
összehasonlítás lehetőségét).
Olyan kis üzletekben, mint például egy étterem, a teljesítményről való
visszajelzés naponta érkezik, azok pedig, akik értékpapírokkal, tőzsdei
ügyletekkel foglalkoznak, szinte percenként kapnak visszajelzést. Sok
ember számára azonban frusztrálóan nehéz lehet visszajelzéshez jutni,
mivel a munkájuk nem számszerűsíthető. Az ilyen embereknek erős
önkritikát kell kifejleszteniük, hogy ezáltal képesek legyenek saját maguk
számára visszajelezést szolgáltatni.
A legkiemelkedőbben teljesítők akkor keresik a visszajelzést, amikor az
a leghasznosabb a számukra.

Az információért és a hatékonyságért való küzdelem

Nathan Myhrvold, a Microsoft technológia vezetője megszállott olvasó,
aki a tudást önmagáért gyűjti, és mindenféle információ érdekli.{190}
Muszáj is ilyennek lennie. A Microsoft „házi látnokaként” sosem tudhatja,
melyik véletlenszerűen elé kerülő információmorzsa lesz a következő
milliárd-dolláros ötlet alapja. Ő testesíti meg a tudás megszállottját:
határtalan az információéhsége, és mindezt az újítás és a versengés
szolgálatába tudja állítani.
A munka mai kaotikus világában a rendelkezésre álló adatok tömegével
való szembesülés, és a nyugtalanító érzés, hogy egyre inkább lemaradunk a
korunktól, mardosó szorongás forrása lehet. Az aggodalom enyhítésének
egy módja a világ történéseinek nyomon követése lehet, ahogyan ezt
Myhrvold is teszi, így csökkentve a bizonytalanság mértékét.{191} Azok,
akikben erős a siker iránti vágy, telhetetlenül keresik az új információkat és
ötleteket, főleg akkor, ha azok valamennyire érintik a céljaikat.
Rendszeresen törekszenek mások véleményének megismerésére:
ismerőseikből folyamatosan működő információs rendszert hoznak létre,
hogy hozzájuthassanak a friss hírekhez és a szükséges visszajelzéshez.
Azok az emberek, akik nem rendelkeznek ezzel a kompetenciával,
bármilyen, útjukba akadó információval beérik, vagy csak a magától
értetődő, és azonnal rendelkezésükre álló forrásokra támaszkodnak. A
felsővezetők számára a tudás iránti vágy a jól ismert „körbesétálós vezetési
stílus” formáját öltheti, amelynek révén rögtönzött kapcsolatok és
informális beszélgetések alapján jutnak információhoz minden dolgozótól, a
szervezet minden szintjéről. Az ilyen széleskörű információgyűjtés
minimalizálja a kellemetlen meglepetések valószínűségét, és ugyanakkor
maximálja az esetlegesen felmerülő lehetőségek észrevételének és
megragadásának esélyét.
Az információ iránti vágyakozás együtt jár a hatékonyság iránti
szükséglettel. Ha ez a tendencia a „könyvben leírt” szabályok „csőlátású”
megkövetelésében jelentkezik, az szegényes teljesítményhez vezet. Ha a
felsővezetők túl sokat törődnek a részletekkel és az utasítások betartásával,
ez annak a jele lehet, hogy a releváns adatoknak kisebb részét látják át, mint
amekkorát a munkájuk megkívánna. Az ilyen szemlélet azt az alacsony
beosztású vezetőt jellemzi, aki állandóan a beosztottjai felett őrködik,
miközben túl kevés figyelmet szentel az összképre.
Ugyanakkor a bizonytalanság legyőzésének vágya a lényeges részletek
iránti pontos figyelmet is eredményezhet. A kiemelkedő teljesítők olyan
vezetési rendszereket dolgoznak ki, amelyek lehetővé teszik a fejlődés
nyomon követését, a jobb minőség biztosítását és a folyamatos
információáramlást. Egy eladásért felelős vezető, megunva, hogy sokáig
kell várnia az általa vezetett csoport jelentéseire, kifejlesztett egy automata
telefonos rendszert, amely a nap végén minden ügynököt megcsipogtatott,
és utasította őket, hogy pötyögjék be az aznapi eladásuk mennyiségét. Ezzel
a módszerrel a vezető a szükséges információt két hét helyett nyolc óra alatt
szerezte meg!
ELKÖTELEZŐDÉS
Igazodás egy csoport vagy szervezet céljaihoz
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

készek áldozatot hozni a magasabb szervezeti célok

érdekében,
átlátják a hosszú távú célokat,
 a döntéshozatal során figyelembe veszik a csoport
alapértékeit és
aktívan keresik a csoport feladatának teljesítéséhez vezető
lehetőségeket.

Amikor a Herman Miller nevű irodabútort gyártó cég dallasi

leányvállalatának vállalkozó kedvű dolgozói megtudták, hogy az American
Airlines országos irodája hamarosan a szomszédjukba költözik, levelet írtak
a légitársaságnak, amelyben felvetették annak a lehetőségét, hogy az új
irodát Herman Miller termékekkel rendezzék be.
Kezdeményezőkészségük jutalma tekintélyes mennyiségű megrendelés
lett. Ám az iroda megnyitása előtti héten az alkalmazottak átmentek
megvizsgálni, hogy rendben megérkeztek-e a megrendelt áruk, és azt
találták, hogy a szállítórekeszek több száz szék plüsshuzatát összenyomták.
Így hát a dolgozók csapatokat alkottak, és éjt nappallá téve, még hétvégén is
azon dolgoztak, hogy vasalóval felgőzöljék a plüsst.{192}
Az elköteleződés lényege, hogy azonosítjuk a saját és a szervezetünk
céljait. Az elköteleződés érzelmi alapú: erős kötődést jelent a csoportunk
iránt, így annak céljait a sajátunknak érezzük. Azok, akik felmérik egy
szervezet küldetését és azonosulni tudnak vele, nem csak komoly
erőfeszítésekre hajlandók a cél érdekében, hanem szükség esetén személyes
áldozatokat is hoznak: (a beosztottak késő éjszakáig, vagy akár a hétvégén
is dolgoznak, hogy elkészüljenek a határidőre, ha a vezetők, néhány órán
belül készek elutazni, ha sürgős hívást kapnak).
Az elköteleződés olyan népszerűtlen döntések meghozatalához is
vezethet, amelyek előnyösek ugyan a csoport többsége számára, mégis
ellenállásba vagy vitába ütközhetnek. Az igazán elkötelezettek rövid távú
áldozatokra is hajlandók, ha azok a csoport javát szolgálják. Röviden: az
elkötelezett dolgozók a cég „hazafiai", akik a szervezet természetes
hajtóerejét alkotják.
A Johnson Wax sokat tesz azért, hogy – egyébként is sikeres – ügynökei
rendelkezzenek a stratégiai mérlegelés képességével, vagyis azzal, hogy
képesek legyenek a hosszútávon kifizetődő megoldásokat választani, még
akkor is, ha azok nem térülnek meg azonnal. „A szervezetnek akár két vagy
három évébe is kerülhet, hogy felmérje annak a jelentőségét, amivel
foglalkozol, és bőségesen megjutalmazzon érte” – mondja egy itt dolgozó
felsővezető.
 A magas fokú elköteleződés persze csak olyan cégeknél valószínű, ahol
az emberek a szervezet részének érzik magukat (vagy ténylegesen
részvényesek), nem pedig azoknál, ahol a dolgozók egyszerű
alkalmazottnak látják magukat. Ám azok, akiket a közös cél inspirál,
többnyire nagyobb elköteleződést mutatnak, és ez erősebben motiváló
hatású, mint bármilyen anyagi ösztönző. Patricia Sueltz, az IBM
elnökhelyettese, akinek legnagyobb vágya, hogy cége számottevő
tényezővé váljon az Interneten, azt meséli: „Állandóan üldöznek a
fejvadászok. Azt mondják, »Mi nagyon gazdaggá tehetünk«. De egyszerűen
nem értik a lényeget. Amin dolgozom, az valóban számít, és meg fogom
vele változtatni a világot."{193}
Azok a cégek vagy szervezetek, amelyek nem rendelkeznek jól
meghatározott küldetéssel, vagy amelyeknek a célokról való állásfoglalása
nem sokban különbözik a PR-anyagoktól, kevés olyan dolgot nyújtanak,
amihez az emberek kötődhetnének. Az alkalmazottaknak szükségük van
arra, hogy világosan lássák a szervezet alapértékeit, hogy ezáltal azonosulni
tudjanak velük.
Az elköteleződés alapköve az öntudatosság. Csak azok az alkalmazottak
képesek világos és egyértelmű képet kialakítani arról, hogy mennyire
képezik részét a szervezet egészének, akik világos célokkal és értékrenddel
rendelkeznek. Ha úgy érzik, hogy összeillenek a cégükkel, az
elköteleződésük spontán és erős lesz.
Emlékszem egy asszonyra, aki a The New York Times hirdetési
helyeinek árusításával foglalkozott. Elmesélte, hogy a munkaidő után
milyen beszélgetéseket szokott folytatni az ugyanabban a részlegben
dolgozó kollégáival: „Rájöttünk, hogy mi, a hirdetési osztályon dolgozók
adjuk a Times többi részének az üzemanyagot, hogy fontosak vagyunk az
újság küldetése szempontjából. Beszélgettünk azokról az időkről, amikor az
újság képes vezércikksorozatot vezetett a ruandai krízisről, amely nagyban
elősegítette az események nyomon követését, és hozzájárult ahhoz, hogy az
USA kormánya azonnali segítséget küldött a térségbe. Ez igazán jó érzéssel
töltött el minket a munkánk fontosságáról.”

A szervezet állampolgárai
Az elkötelezett dolgozók a szervezet példamutató állampolgárai.
Különös figyelmet szentelnek a munkájuknak. És ahogyan a kavicsok a
tóban hullámokat keltenek, úgy terjesztik az elkötelezett dolgozók az egész
szervezetben a jó hangulat hullámait.
Azok, akik erős szervezeti elköteleződést éreznek, az erősen stressz
keltő feltételekhez is tudnak alkalmazkodni, ha arra van szükség. A
kollektív célok iránti önfeláldozás miatt akár a hosszú munkanapokkal, a
határidők sürgetésével is megbarátkoznak. A magas fokú elköteleződés
lehetővé teszi, hogy a dolgozók olyan kihívások és nyomás alatt is
hatékonyak maradjanak, amelyeket azok, akik nem éreznek különösebb
hűséget a szervezet iránt, stressz keltőnek és kimerítőnek találnak. Egy
szövetségi ügynökségnél azok az adminisztrátorok szenvedtek legkevésbé a
munkájukat általában jellemző stressztől, akik a legnagyobb szervezeti
elköteleződésről tettek tanúbizonyságot, és ők is voltak leginkább
megelégedve a munkájukkal.{194}
Ám az a szervezet, amelyik nem bánik tisztességesen és igazságosan a
dolgozókkal, nem nyerheti el ezt az érzelmi hűséget. Minél több támogatást
kap a dolgozó a szervezettől, annál több bizalmat, kötődést és hűséget érez
majd, és annál inkább válik a szervezet kiváló polgárává.{195}
A szervezeti elköteleződés pontosan az ilyen érzelmi kötődésből fakad.
Egy felmérésben, amelyben többek között tanárokat, eladókat, biztosítási
ügynököket és rendőrtiszteket tanulmányoztak, a dolgozók erőfeszítésének
mértékét meghatározta az, hogy menyire kötődtek érzelmileg a
szervezetükhöz, mennyire voltak büszkék arra, hogy ott dolgoznak,
mennyire érezték magukat „családtagnak", és általában az identitástudatuk
mekkora részét képezte a hivatásuk.{196}

Az el nem kötelezettek
„Úgy intéztem, hogy ők arathassák le a babérokat: ez tényleg motiválta
a csapatot, és hozzájárult a hatékonyságunkhoz” – meséli egy vezető arról,
hogyan vette rá a csapatát, hogy túlteljesítsék a kitűzött célt.
Ezzel szemben egy tanácsadó így kérkedik: „Bebiztosítottam, hogy én
kapjam a legzsírosabb munkákat. Jól dolgoztam, és besöpörtem a
dicsőséget. A többiek irigykedtek, de ez az ő bajuk”.
A fenti vezető arra használta a pozícióját, hogy megossza az elismerést,
és ezzel növelje a csapata morálját és motivációját, a tanácsadónak viszont
esze ágában sem volt arra gondolni, hogy önző manipulációja milyen fényt
vet a társaira vagy a cégre: őt csak a saját dicsősége érdekelte.{197}
Azok a dolgozók, akik inkább vendégnek érzik magukat a cégnél, mint a
szervezet polgárának, kevés elköteleződésről tesznek tanúbizonyságot. (Ez
az attitűd sok olyan alkalmazottra is jellemző, akik már évek óta a cégnél
vannak.) Azok a dolgozók, akik keserűek az alulfizetettségük miatt, vagy
akiket valamilyen módon kihasznál a cégük, egész biztosan kis mértékű
elköteleződést fognak érezni a szervezet általános céljai iránt. Azok is így
lehetnek ezzel, akik elszigeteltnek érzik magukat, és úgy látják, kimaradnak
a munkájukat meghatározó döntésekből.
Leginkább ezek az elidegenített emberek használják kizárólag a saját
céljaik érdekében a szervezet erőforrásait. Az opportunisták jelenlegi
pozíciójukat csak ugródeszkának tekintik valami más felé. Akik
elidegenedettek, azok még az előmenetelben sem érdekeltek, ehelyett
elégedetlenségük őszintétlen viselkedéshez vezet (például kiadási számlák
hamisításához, vagy a cég készletének megdézsmálásához).
Az önérdekeltség attitűdje érthető módon azok között a valaha
elkötelezett alkalmazottak között a legelterjedtebb, akikre leépítés vagy más
kellemetlen változás vár, és úgy érzik, a cég nekik már semmit sem
nyújthat. A becsapottság vagy a bizalmatlanság érzése tönkreteszi a hűséget
és cinizmust szül. És ha egyszer elveszett, akkor nehéz a bizalmat – és az
abból eredő elköteleződést – helyreállítani.
Tom Peter rámutat arra, hogy egyre nő az igény az egyéni karrier és a
nagyobb közös célt szolgáló munkatevékenység összhangja iránt: ez az
újfajta hűség egyensúlyt teremt az emberek saját céljaihoz való
ragaszkodása, és a munkahelyi kapcsolatok rendszere között. Mint írja: „Ez
nem vak hűség a céghez. Sokkal inkább a kollégákhoz, a csapathoz, a
feladatokhoz, az üzletfelekhez és saját magadhoz való hűség."{198}
KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG ES OPTIMIZMUS
Érezhető lelkesedés (proaktivitás) és kitartás
Az ezzel a kompetenciával rendelkezők
Kezdeményezőkészségüket tekintve:

készek megragadni a felmerülő lehetőségeket,

túlteljesítik a kitűzött célt,
eligazodnak a bürokrácia útvesztőjében, ha a feladat érdekei
megkívánják, megszegik a szabályokat és
segítenek másokat a rendkívüli erőfeszítéseket igénylő
vállalkozásaikban.
 Optimizmusukat tekintve:
kitartanak a céljaik mellett az akadályok és nehézségek
ellenére is,
inkább sikerorientáltak, mint kudarckerülők és
a kudarcot a – megváltoztatható – körülményeknek
tulajdonítják inkább, nem pedig a saját személyes
hibáiknak.

Amerika-szerte az egyetemi kampuszokon olyan fagylaltárus bódék

jelentek meg, amelyekben újfajta, jelentést hordozó gombócokat árulnak. A
megszokott színes, édes fagylalt helyett a gombócok kizárólag feketék, az
alaszkai vadvilágot őrző természetvédelmi területeken végzett olajfúrások
elleni politikai tiltakozás jelképeként. A fagylalt Adam Werbach találmánya
volt, aki már hétévesen megkezdte élete első politikai tiltakozó akcióját:
petíciót köröztetett másodikos társai között, amelyben James Watt, az
akkori, környezetvédelem-ellenes belügyminiszter lemondását követelte. A
középiskolában Werbach megszervezte, hogy teherautóval elszállítsák és
újrahasznosítsák a szemetet, és negyedikes korában megalapította a Sierra
Diákszervezetet, egy fiatal környezetvédőket tömörítő csoportot, amelyből
főiskolás évei alatt egy harmincezer tagot számláló szervezetet épített ki. A
környezetvédelem ügyének fontosságára úgy hívta fel a városlakók
figyelmét, hogy a csoport elsődleges célkitűzéseként az ólommérgezéses
gyermekeken való segítést jelölte meg. Aktivistákat szervezett az általa
alapított „koleszrohamosztag” soraiba, akik rendszeresen megrohamozták
az egyetemi kollégiumokat, és arra bátorították a diákokat, hogy küldjenek
e-mailt a szenátusi képviselőjüknek a környezetvédelemmel kapcsolatos
ügyekről. Huszonnégy éves korában Werbach a Sierra Club, Amerika
legnagyobb környezetvédő csoportjának valaha megválasztott legfiatalabb
elnöke lett.{199}
A kezdeményezőkészség gyakran jelenik meg ehhez hasonló szokatlan
formában. Itt van például annak a szállítmányozási tisztviselőnek a példája,
aki rájött, hogy cége elég üzletet kötött már a Federal Express levél- és
csomagszállító céggel ahhoz, hogy ne csak árengedményt kapjanak a
nagyobb tételű megrendelések után, hanem a megrendelések
feldolgozásához egy speciálisan erre kialakított számítógépet is
igényeljenek. A tisztviselő magára vállalta, hogy hazaindulás előtt
megkörnyékezi a vezérigazgatót, és megpendíti neki az ötletet. Végül
30.000 dollárt spórolt a cégének.{200}
A pittsburghi PNC Bank hitelügyleteket felügyelő szakembere
kiszámolta, mennyi energiát fogyaszt a bank több száz, munkaidő után
bekapcsolva hagyott számítógépe. A tizenhat órás üresjárati idő évente
268.000 dollárt emésztett fel.
Ám amikor ezt jelentette a feljebbvalóinak, azok leintették, mondván, az
örökös ki- és bekapcsolások megrövidítik a számítógépek élettartamát.
Elszántan, hogy bebizonyítsa az igazát, tovább vizsgálódott, és azt találta,
hogy a legtöbb vállalati számítógépet már évekkel az egyes alkatrészek
elhasználódása előtt elavultnak nyilvánítják és kicserélik. A bank vezetése
végül beadta a derekát, és annyit spórolt, mint ha a cég egy új, 2 millió
dolláros nyereséget ígérő befektetési lehetőséghez jutott volna.{201}

Ragadd meg a lehetőségeket!

A kezdeményező hajlamú emberek jóval azelőtt cselekszenek, mielőtt a
külső tényezők rákényszerítenék őket. Ez gyakran azt jelenti, hogy még
azelőtt megteszik a szükséges lépéseket, mielőtt az adott probléma
egyáltalán megjelenne, és olyan lehetőségeket képesek megragadni,
amelyeket mások még észre sem vettek. Minél feljebb van valaki a
szamárlétrán, annál nagyobb lehetősége van előre gondolkodni: egy
középszintű vezető talán napokra vagy hetekre képes előre látni, egy látnoki
képességű felsővezető akár évtizedekre előre is tud tervezni.{202}
Az ilyen előre látásra való képesség azt jelentheti, hogy már akkor
lépéseket teszünk, amikor annak még senki sem látja szükségét. Ehhez
persze kell egy kis bátorság is, főleg, ha a meghozandó döntések mások
ellenkezésével találkoznak. A szövetségi kutatóintézetek legkiemelkedőbb
dolgozói például képesek a szkeptikus kongresszusi tagokat meggyőzni
olyan kutatási alaptőke odaítéléséről, amely a távoli jövőben talán új
gyógymódok megtalálásának formájában térül meg.{203}
Azok, akik nem kezdeményezőkészek, állandó lépéshátrányban vannak,
ahelyett, hogy felkészülten várnák a történéseket. Képtelenek arra, hogy
meglássák a közelgő eseményeket, és ez ahhoz vezet, hogy állandóan
krízishelyzetben találják magukat. Az ilyen dolgozók hajlamosak
lemaradni, és állandóan arra kényszerülnek, hogy olyan vészhelyzeteket
próbáljanak meg kezelni, amelyekre nincsenek felkészülve. Mindez –
kiegészülve a halogatásra való hajlammal és a nem időszerű
cselekedetekkel – azt jelzi, hogy az ilyen embereknek alapvető problémáik
vannak a hosszú távú tervezés és a várható események megjóslása terén.
Ezzel ellentétben a kezdeményezőkészség – vagy ahogy az amerikaiak
hívják: a proaktivitás kifizetődő. Ingatlanügynökök megtehetik, hogy ölbe
tett kézzel várják, hátha megszólal a telefon. De ugyanekkora erővel át is
böngészhetik az apróhirdetéseket, eladó házakat keresve, és
megkörnyékezhetik a tulajdonosokat, hogy az ügynökségük kínálatába
vehessék a házukat. Kiszűrhetik a lehetséges vásárlókat, hogy azokkal
töltsék a legtöbb időt, akik a legkomolyabban szeretnének házat venni. Az
ilyen kezdeményezőkészség megnövekedett ingatlankínálatot, több eladott
házat és több új megbízást eredményez.{204}
Az új lehetőségek megragadása kulcsfontosságú az olyan területeken,
mint például a szervezeti tanácsadás, ahol kezdeményezőkészség nélkül
nincs bevétel. A Deloitte & Touche tanácsadó cégnél a legjobban teljesítők
éberen várják a lehetőséget, hogy egy rövidtávú üzletből hosszútávút
csináljanak. Képesek értékes dolgokat felfedezni ott, ahol az kevéssé
valószínű, és a váratlan lehetőségekből új üzleteket hoznak létre.{205}
A kezdeményezőkészség néha egyszerűen szorgalmat jelent. Egy
kezdeményező alkatú ügynök mesélte: „Ma hajnali kettőig fent voltam,
hogy be tudjam fejezni a mai ajánlatok elkészítését. Nappal felhívom a
boltokat, éjjel pedig összeállítom a másnapi programomat és a munkámhoz
szükséges bemutató-anyagokat."{206} Vagy itt van például két befektetési
ügynök története: egyikük kiemelkedő kezdeményezőkészségről tett
tanúbizonyságot, amikor kórházi ápolása alatt rábeszélte az orvosát egy
számla megnyitására, másikuk pedig a vizsgálatot végző kutatót kérdezte
meg az interjú végén arról, van-e végrendelete. Egy ügynök számára
ugyanis mindenki potenciális ügyfél!

Remény és kitartás
A szomszédom – útban Houston felé – igencsak otthon érzi magát a
repülőgép első osztályán. Jólöltözött, harmincas éveiben járó vegyész, aki
üzleti végzettséggel is rendelkezik, és egy vezető vegyianyag-gyártó cégnél
dolgozik ügyfélgazdaként.
Ám egyszer csak valami meglepőt árul el: „Newarkban, New Jersey
államban nőttem fel, állami segélyen. A szüleim elváltak, a nagyszüleim
neveltek fel egy olyan környéken, ahonnan több gyerek került börtönbe,
mint főiskolára. A múlt hónapban hazalátogattam, és találkoztam egy régi
barátommal – épp most ítélték három és fél évre kábítószer-
kereskedelemért. Azt mondta: »Ez minden, amire képesek vagyunk.«
És igaza van. Soha nem állt előttünk példakép, és semmi reményünk
sem volt a kitörésre.”
Miben különbözött ez az ügyfélgazda a drogdíler barátjától?
„Szerencsés voltam. A gimnázium után a nagyszüleim Texasba küldtek a
nagynénémhez. Kaptam egy részidős munkát, egy kutatásban kellett
segédkeznem. Ott vettem észre, hogy azok a PhD-sek, akiknek dolgoztam,
nemigen voltak különbek nálam. Azt gondoltam: »Ezt én is meg tudom
csinálni.« – Elmentem egy esti iskolába, és végül főiskolai diplomát
szereztem kémiából. Ha már tudod, mit akarsz, és úgy látod, elérhető, csak
a közbülső lépéseket kell megtervezned. Onnantól pedig már csak kitartás
kell, hogy elérd a célod.”
És a régi barátai? „Azok a gyerekek feladták. Azt gondolták, bennük
nincs meg a kellő tehetség ahhoz, hogy továbbtanuljanak. Az egyetlen
eszközük arra, hogy másokban tiszteletet keltsenek, a pisztolyuk volt.”
Azok, akiken könnyen erőt vesz a reménytelenség érzése, akik úgy
gondolják, a legnagyobb erőfeszítésük sem lesz eredményes, tipikusan a
kezdeményezőkészség hiányától fognak szenvedni. Így, mint a vegyész
barátai, meg sem próbálják. Inkább áldozatoknak látják magukat, passzív
gyalogoknak az élet sakktábláján, és nem a saját sorsuk irányítójának. A
vegyész talán sokkal többet köszönhet rugalmasságáért a nagyszüleinek és a
nagynénjének, mint maga is gondolná. Bárhonnan származik is a
kezdeményezőkészség, azok az emberek, akik rendelkeznek vele, úgy érzik,
saját maguk alakítják a sorsukat. Ennélfogva könnyebben is veszik a
munkahelyi élet változékonyságát és buktatóit. Egy nagy cég középvezetői
közül azokat, akik úgy látták, önmaguk irányítják az életüket, kevésbé
bosszantották a nehéz kihívások, és stressz alatt is pozitívabb
beállítottságúak maradtak, mint azok, akik a sorsuk irányítását rajtuk kívül
eső tényezőknek tulajdonították.{207}
A nem kezdeményező dolgozók adják fel, és hagyják ott
legvalószínűbben a munkahelyüket. A kezdeményezőkészség hiánya
leginkább azoknál figyelhető meg, akiknek a feladataik teljesítéséhez
szükségük van arra, hogy valaki folyamatosan mögöttük álljon. Amikor
extra erőfeszítésre lenne szükség – például sokáig bent kellene maradni,
hogy egy sürgős ügyet befejezzenek, vagy félre kellene tenniük a saját
munkájukat, hogy másokon segítsenek –, az ilyen dolgozók rendszerint a
„nem az én dolgom” kifogás mögé bújnak.
Túl nagy kezdeményezőkészség
Bár a kezdeményezőkészség általában dicséretes, társas érzékenységgel
kell párosulnia ahhoz, hogy ne járjon nem kívánt, kellemetlen
következménnyel.
Itt van mindjárt egy nagy, fogyasztói cikkeket gyártó cég marketing
elnökhelyettese, aki felfedezte, hogy egy üzletkötő nem volt képes nyélbe
ütni egy üzletet egy nagy országos üzletféllel.{208} Az elnökhelyettes
régebben sok üzletet kötött ezzel a klienssel, így a saját szakállára
megbeszélt velük egy találkozót. Ezután felhívta az üzletkötőt, és utasította,
hogy másnap jelenjen meg a másik fél irodájában.
Az elnökhelyettes kezdeményezésének az egyik eredménye az volt,
hogy megkötötték az üzletet. Egy másik, nem kívánt következménye pedig
az, hogy az üzletkötőt mélyen megalázta.
Az üzletkötő, aki úgy érezte, bolondot csináltak belőle és
inkompetensnek állították be az ügyfele előtt, tiltakozott, aminek
következtében két főnöke – a regionális és az országos üzletvezető – dühös
üzeneteket küldött az elnökhelyettesnek, kifogásolva, hogy a hatáskörén
kívül és a hátuk mögött cselekedett, és megalázta egy munkatársukat.
Ám a figyelmeztetés hatástalan maradt. Ugyanez a forgatókönyv
ismétlődött újra és újra, két éven át: az elnökhelyettes más üzletkötőkön
folytatta önkényes basáskodását, mígnem a cég elnöke az eladási mutatók
váratlan visszaesésétől megriadva a helyettesét okolta a cég értékesítési
gárdájának demoralizálásáért. Végül az elnök választás elé állította a
helyettesét: vagy elhagyja a céget, vagy lemond, és regionális üzletkötő
lesz.
Azok a főnökök, akik mindent irányítani akarnak, és olyan részletek
felett is átveszik az ellenőrzést, amelyeket jobb a beosztottakra hagyni, csak
úgy tűnnek, mintha kezdeményezőkészek lennének. Valójában azonban nem
rendelkeznek kellő érzékenységgel ahhoz, hogy lássák, hogyan hat a
viselkedésük a többiekre. Az empátia – és az összkép átlátása – nélküli
kezdeményezőkészség romboló hatású lehet, és azokra a vezetőkre
jellemző, akik gyengén teljesítenek.{209}

Kitartás és visszatérés
Két felsővezetőtől megtagadták az előléptetést, mivel a főnöküktől rossz
értékelést kaptak.{210} Az egyikük feldühödött, arról kezdett fantáziálni,
hogy megöli a főnökét, mindenkinek panaszkodott, aki csak meghallgatta,
és inni kezdett. Később azt mondta: „Úgy nézett ki, vége az életemnek.”
Kerülte a főnökeit, lehajtott fejjel ment el mellettük a folyosón. „Bár
dühös voltam, és úgy éreztem, átvágtak, valahol mélyen attól féltem, igaza
volt, és én semmirekellő vagyok, bukott alak, és semmit sem tehetek, hogy
ezt megváltoztassam.”
A másik mellőzött felsővezetőt is feldühítette és lesújtotta a hír. Ám ő
nyitottabb szemléletű volt: „Nem igazán lepődtem meg. Nagyon
különbözőképpen gondolkodtunk, és sokat vitatkoztunk.”
Ez a felsővezető otthon elbeszélgetett a feleségével a kudarcról, arról,
mit tett rosszul, és mit tehetne most. Némi önvizsgálat után rájött, hogy nem
hozta ki magából a maximumot. Ennek tudatában a haragja elpárolgott, és
elhatározta, beszélni fog a főnökével. Az eredmény: „Elbeszélgettünk, és
minden jól ment. Azt hiszem, bántotta, amit tett, engem pedig az bántott,
hogy nem dolgoztam teljes erőbedobással. Azóta mindkettőnknek sokkal
jobb.”
A kulcsfontosságú kompetencia itt az optimizmus, amely meghatározza,
hogyan interpretáljuk a kudarcainkat. A pesszimista – mint az első
felsővezető is – a kudarcot saját végzetes, kijavíthatatlan hibája
bizonyítékának tekinti. E romboló hatású attitűd végeredménye
természetesen a reménytelenség és a kétségbeesés: miért is próbálkozna, ha
egyszer eleve kudarcra van ítélve?
Az optimista ezzel szemben a kudarcot olyan tényezők eredményének
tartja, amelyeken változtatni tud, és nem a személyiségében rejlő végzetes
hibára vezeti vissza. Az optimistákból – mint a második felsővezető esete is
mutatja – a kudarc pozitív választ vált ki.
Lássuk, hogyan segít az optimizmus abban, hogy kilábaljunk a
kudarcból.
Anne Busquet-t, aki valamikor az American Express Optima Card
részlegének vezetője volt, 1991-ben azért fokozták le, mert öt beosztottjáról
kiderült, hogy eltitkoltak 24 millió dollár értékű kinnlevőséget. Busquet, bár
nem volt felelős a történtekért, elvesztette részlegvezetői pozícióját. Bár a
kudarc elkeserítette, bízott a képességeiben, és kapva kapott egy újabb
kihíváson, amelyet alacsonyabb szinten kínáltak: az értékesítési részleget,
az American Express hanyatló ágát kellett megmentenie.{211}
Az optimista emberek könnyebben mérik fel egy kudarc valós okait, és
azt, hogy abban nekik maguknak mekkora részük van. Busquet például
górcső alá vette saját perfekcionista, néha túlságosan is kritikus vezetői
stílusát. Még az is felmerült benne, hogy talán éppen ő félemlítette meg a
beosztottait annyira, hogy azok elfedjék a veszteségeket. Felsővezetői
tréningen vett részt, hogy türelmesebb és figyelmesebb legyen. Igazgatása
alatt a korábban hanyatló értékesítési részleg két éven belül nyereségessé
vált.
Vagy itt van Arthur Blank esete, aki a Handy Dan's nevű los angelesi
hardver-forgalmazó üzletláncnál dolgozott, míg a főnökével való személyes
összetűzései oda nem vezettek, hogy 1978-ban kirúgták. Blank édesanyja
egy gyógyszer-csomagküldő szolgálatot vezetett, amelyet még az apja
alapított, és amit az ő halála után, Blank kiskorában az anyja vett át. Blank
tanúja volt annak, hogy az édesanyja hogyan küzdte le a nehézségeket,
hogyan tanulta meg, hogy mindig tovább próbálkozzon, és ne adja fel,
amikor a körülmények rosszabbra fordulnak. Ez lebegett példaként a szeme
előtt, amikor egy befektető felkereste, és Blank két kézzel kapott a
lehetőségen, hogy megalapítsa a Home Depot-t, azt az egyszerű, de
minőségi, és széles választékot kínáló lakberendezési üzletláncot, amely
mára kiskereskedelmi óriássá nőtte ki magát.
Arthur Blank sosem adta fel: optimista módon reagált, és felhasználta
mindazokat a tapasztalatokat, amelyeket a Handy Dan's-nél töltött évei
során szerzett, hogy olyan üzletet hozzon létre, amely vetekszik a korábbi
munkaadójával. Úgy tekintett saját magára, mint aki képes jobbra fordítani
a sorsát. Az optimista számára a hiba csak egy lecke, amit meg kell tanulni
a következő kihívás előtt.
„A tévedések kincset érnek” – mondta nekem egy német vezető. „Esélyt
adnak a fejlődésre.” Ám hozzátette: „Sok vezetőnek meg kellene tanulnia,
hogy toleránsabb legyen mások hibáival szemben, és ne büntesse azokat,
akik tévedtek, hanem inkább segítsen nekik rájönni, hogyan tanuljanak
belőle.”

Optimizmus és remény
Martin Seligman, a Pennsylvaniai Egyetem pszichológusa végezte a ma
már klasszikusnak számító vizsgálatokat arról, hogyan növelte az
optimizmus a MetLife biztosítótársaság eladási eredményességét.{212}
Seligman azt találta, hogy az optimisták 29 százalékkal több biztosítást
adtak el az első, és 130 százalékkal többet a második évben, mint a
pesszimista kollégáik.
Az optimista megközelítés értékét sok szervezet bizonyította már. Az
American Express Pénzügyi Tanácsadóinál a legelső optimizmus-tréning
már három hónap után az eladások számának növekedését eredményezte. A
növekedés elég tetemes volt ahhoz, hogy meggyőzze a céget: a tréninget az
eddigi képzés sztenderd részévé kell tenni. Más tanulmányok kimutatták,
hogy a legkiemelkedőbb vezetők a hibáikat megoldható problémának
tekintik, és lépéseket tesznek annak érdekében, hogy azok ne
fordulhassanak elő még egyszer.{213}
Az optimizmushoz közel áll a remény, amelynek lényege: ismerni,
melyik út vezet el a célhoz, és elég energiával rendelkezni, hogy kövessük
ezt az utat. A remény ősi motivációs hajtóerő, a hiánya pedig bénító. A
kompetenciáról szóló tanulmányok azt mutatják, hogy az olyan munkákban,
ahol emberekkel kell foglalkozni – az egészségügytől a tanácsadáson
keresztül a tanításig – a legkiemelkedőbb dolgozók reményt nyújtanak
annak, akiken segíteni szeretnének.{214}
A remény erejét mutatta egy vizsgálat olyan szociális munkásokkal,
akik állandó orvosi felügyelet alá kerülő mentális betegek (krónikus
skizofrének, súlyosan értelmi fogyatékosak) beilleszkedését segítették elő.
{215} Az ilyen foglalkozásoknál az első év a legnehezebb: a betegek nem

gyógyulnak, a dolgok egyre rosszabbra fordulnak, az emberek hálátlanok

lehetnek, a szociális munkások pedig végül kiégnek és otthagyják a
munkájukat. Ám azok a szociális dolgozók jutottak a legmesszebbre, akik a
leginkább tele voltak reménnyel: optimisták voltak a betegeik gyógyulását
és saját segítő képességüket illetően. Egy év munka után a
legreménykedőbbek voltak a legelégedettebbek, ők merültek ki legkevésbé
érzelmileg, és ők maradtak a legvalószínűbben a munkahelyükön.
Az ehhez hasonló foglalkozásoknál, ahol nagy a stressz és mindennapos
a frusztráció, jobb eredményeket érhet el valaki, ha rózsaszínben látja a
világot. A reményteliség kulcsfontosságú, amikor valaki nehéz feladatot
végez: a pozitív várakozás a legkeményebb foglalkozásoknál a
legkifizetődőbb, mert ezeknél az optimizmus gyakorlati munkastratégia
lehet.{216}
Ugyanakkor fontos észben tartanunk: van valami nagyon amerikai
ezekben a derűlátásra épülő kompetenciákban. Azt a vadnyugati ideológiát
testesítik meg, amely minden más kultúrában idegenül cseng. Abban a
kutatásban például, amelyet egy nagy étel- és italforgalmazó cég felső
vezetésének körében végeztek, az optimizmus csak Amerikában volt
jellemző a legkiemelkedőbb dolgozókra, Ázsiában és Európában nem.
„Sok ázsiai országban, így Japánban, Tajvanban és Indiában, a »meg
tudom csinálni« attitűd túlságosan merésznek, vagy individualisztikusnak
hat” – mondta Mary Fontaine, a Hay/McBer Innovációs és
Kutatóközpontjának vezetője. „Ezekben a kultúrákban az optimizmus
általában visszafogottabban jelentkezik, és az »ez egy igen nehéz feladat, és
próbálkozom, bár nem biztos, hogy sikerül« típusú attitűd a jellemző. Az
emberek nem mondogatják folyton, hogy »tudom, hogy meg tudom
csinálni. Tudom, hogy jó vagyok.« Európában pedig az, amit az amerikaiak
optimizmusnak neveznek, közönséges arroganciának tűnhet.”
III. Emberek közt hatékonyan
 7. A társas érzékenység
A Johnson Wax értékesítési csoportja megrökönyödve tapasztalta, hogy
egy fontos termékük eladási mutatói az egyik nagyvásárlójuknál, egy
áruházláncnál lényegesen rosszabbak, mint a többi áruházláncnál. A
kérdéses termék értékesítéséért felelős személy úgy vélte, világosan látja az
okokat: az áruházlánc felvásárlója jó vaskos megrendelésekkel állt volna
elő, de erőtlennek bizonyult; a kereskedelmi cég két különböző osztályának
vezetői közötti csetepaté miatt a terméket nem a legmegfelelőbb részlegben
forgalmazták – ezért futott kátyúba a szekér. A terméket forgalmazó osztály
vezetője nem volt hajlandó átadni az árut a másik osztálynak, a
felvásárlónak pedig nem volt elegendő ereje kiszabadulni ebből a
kutyaszorítóból.
A gondok megoldására a Johnson Wax értékesítési csoportja a kétoldalú
diplomáciai tárgyalások kereskedelmi változatával próbálkozott: az
adminisztráció három szintjét átfogó találkozót hívott össze az értékesítés
képviselője és a felvásárló feje fölött. Ezen a találkozón a Johnson Wax
képviselője ismertette az áruház vezetőivel azokat az adatokat, amelyek
kimutatták, hogy ha valamilyen más úton-módon bánnának a termékkel, az
számukra évi ötmillió dollár többletjövedelmet eredményezne. Ez az érv
célba talált.
„Amikor átlátták, hogy egy ötmillió dolláros lehetőségtől estek el a
részlegek közötti háborúskodások miatt, úgy határoztak, hogy lebontják a
részlegeket elválasztó falakat” – mondta Patrick O'Brien, az észak-amerikai
kereskedelmi alelnök. „Mindhárom szint a felvásárló mellé állt. Egy teljes
esztendőbe került összehozni a párbeszédet, de amikor elszánták magukat,
hogy csinálnak valamit, csak röpke napokra volt szükség a változáshoz.”
Ez a kereskedelmi stratégia az empátia{217} – a beleérzőkészség – egyik
jellegzetes vonását példázza: képes lehet valaki arra, hogy az üzleti
szituációt az ügyfél perspektívájából lássa, annak érdekében, hogy elő tudja
mozdítani az ügyfél sikerét. Ilyesfajta érzékenység kell ahhoz, hogy az
ember politikai kérdésekben olvasni tudjon a sorok között, s felfogja azt a
valóságot, ami egy másik szervezetben uralkodik.
„A legjobb megközelítés az, ha mélységében megértjük a vásárló üzleti
igényeit és célkitűzéseit, s ennek irányában munkálkodunk” – jegyezte meg
O'Brien, majd mindezt a következőképpen foglalta össze: „Abban rejlik a
dolog kulcsa, hogy észre tudjuk venni, mi szükséges annak a másik
embernek a sikeréhez. Az üzleti sikernek az elmúlt században ez volt a
fundamentuma.”
Abban az időben, amikor O'Briennel beszéltem, két nagy győzelmet
tudhatott maga mögött a csapata: elnyerte „Az Év Kereskedői” címet mind a
Wal-Martnál, mind pedig a Targetnél, Amerika két legnagyobb
kereskedelmi hálózatánál.
A kiskereskedelmi eladások egyik érzékenyen ingadozó mutatója az
úgynevezett „kategória-menedzsment", melynek során, példának okáért,
egy vegyes kereskedelemmel foglalkozó áruháznál eldöntik, hogy a ropit és
a légfrissítőt egyetlen közös termék-osztályba sorolják-e vagy sem, s
kimondják a verdiktet, hogy mely márkákat forgalmazzanak együttesen,
ahelyett, hogy külön-külön dobnák őket piacra. Különös módon e
számadatokon nyugvó eljárásban döntő szerephez jut a kereskedelmi
képviselők és a kategória-menedzserek közötti személyes kapcsolat.
„Kereskedelmi sztárjainknak megvan az a képessége, hogy
egyensúlyozzanak a tények világa és a személyek közötti összefüggések
világa között” – jegyzi meg O'Brien. „A kereskedő-mesterség a személyes
elarusítás felől a számszerűsített forgalmazás irányába mozdult el;
ténykedésünk ma már nem a hajdani szatócsokra oly jellemző
emberismeretet igényli, hanem egy olyan menedzser mintáját követi, akinek
figyelme inkább a számadatokra, semmint az alku-helyzetekre irányul; e két
dolgot azonban egyensúlyban kell tartani. A személyközi vonatkozásokra is
szükség van, hiszen még mindig egyéni döntésekről van szó.”
Az empátiának számos arca van. Az egyik az a fajta fortélyos
emberismeret, ahogyan a Johnson Wax értékesítői ráéreztek a klienseik
szükségleteire. De empátia az is, ha egy vállalat józan és figyelmes érzékkel
bánik a saját embereivel, a vásárlóival az üzleti partnereivel, a
versenytársaival – mindazokkal, akiknek közük van hozzá, a
szakszervezetektől egészen a tőzsdeügynökökig. A valóságra az ő
látószögükből rátekinteni, megérezni, hogy miképpen fognak reagálni a
vállalat ténykedéseire, mindez masszív tanulnivaló a vezetők számára.
Egy svájci magánbank igazgatója mondta el nekem: „Az én munkám
hasonlatos a család lelkipásztora vagy orvosa dolgához. Nem lehet
megmaradni a magánbank-szférában érzelmi intelligencia s főképpen
beleérzőkészség nélkül. Rá kell érezned az ügyfeled reményeire és
félelmeire, még ha ő maga nem képes is ezeket szavakban kifejezni.”
Az empátia legbelülről indul
Ahogy Freud megjegyezte: „A halandók nem tudnak titkot tartani. Ha
ajkaik némák maradnak is, ujjuk hegyével kifecsegik a valóságot; az árulás
átszűrődik minden póruson.” Egy tárgyalópartner nyugtalan izgése-mozgása
meghazudtolja pókerarcát; a vásárló betanult érdektelenségét, amikor egy
autószalonban az árakról alkuszik, rögvest kontrázza az izgatottság, amint
az általa vágyott áru közelébe jut. Olyan helyzetekben, ahol az emberek
valódi érzéseiket elkendőzni kényteleпек – s ez az üzleti világ egyik átfogó
jellegzetessége –, létfontosságú, hogy venni tudjuk ezeket az apró érzelmi
jelzéseket.
Rezdülni arra, amit más emberek éreznek, anélkül, hogy kimondanák –
épp ez az empátia lényege. Az emberek ritkán mondják el szavakban az
érzéseiket – inkább beszélnek erről hangjuk tónusával, arckifejezésükkel
vagy egyéb, nem-szóbeli közlési formák által. A hártyafinom
kommunikációs jelenségek iránti érzékenységre való készenlét olyan
alapvetőbb készségeken nyugszik, mint amilyen az önismeret és az
önkontroll. Ha nem vagyunk képesek ráhangolódni saját érzéseinkre, illetve
elejét venni annak, hogy ezek mindenestül elsodorjanak bennünket,
reménytelenül el vagyunk rekesztve a lehetőségtől, hogy felfogjuk mások
lelkiállapotát.
Az empátia életünkben a társas radar szerepét tölti be. Egy barátom
mesélte, miképpen reagált annakidején egyik munkatársának
szomorúságára: „Odamentem a főnökhöz, és elmondtam: »Valami baj van a
Katával, nem boldog itt nálunk.« Nem nézett többé a szemembe, s többé
nem küldözgette nekem korábban szokásos jópofa számítógépes leveleit.
Később közölte, hogy másik állást talált.”
Egy ilyesfajta érzékenység hiányában az emberek „elvágják magukat a
világtól”. Az érzelmi tónusokra való süketség kínos társas helyzetekhez
vezet, fakadjon ez akár az érzések hamis értelmezéséből, akár egyfajta
mechanikus és érzéketlen gorombaságból, akár a párbeszédet rongáló
közönyből. Az empátia hiányának egyik formája az, amikor valaki az
emberekre sztereotípiákkal reagál ahelyett, hogy megismételhetetlenül
egyedi lényeknek tekintené őket.
A legalapvetőbb szinten az empátia abban áll, hogy az ember olvasni
tudjon mások érzéseiben; magasabb szinten azt is magában foglalja, hogy
reagáljon a másik kimondatlan gondjaira és érzelmi viszonyulásaira; a
legmagasabb szinten az empátia olyan ügyek és problémák megértését is
megköveteli, amelyek a többiek érzelmi életének a hátterében állnak.
Hogy mások érzelmi világának értéséhez mily lényeges kulcsot ad, ha
bensőséges viszonyban vagyunk a magunkéval, azt jól megmutatja Robert
Levenson Berkeley Egyetemen végzett kutatása.{218} Levenson
házaspárokat vizsgált az élettani laboratóriumban kétféle beszélgetés során:
az egyik egy semleges „Mi minden történt a nap során?” jellegű társalgás
volt, a másik pedig egy tizenöt perces vita egy olyan kérdésről, amiben a
házastársak nem értettek egyet. Ez utóbbi miniatűr csatározás közben
Levenson a legkülönbözőbb módokon rögzítette reagálásaikat, a
szívritmustól kezdve egészen az arckifejezés-változásokig. A vita után a
házaspár egyik tagja elhagyta a termet. A másik, aki bent maradt, megnézte
a beszélgetés visszajátszását, s eközben beszámolt arról a belső, önmagával
folytatott párbeszédről, amit a vita során átélt, de nem mondott ki. Majd az
illető kiment, és a másik fél visszatért, hogy ugyanazon jelenetről a másik
nézőpontjából számoljon be.
Akik magas szintű empátiával rendelkeztek, élettani szempontból
valami egészen elképesztő dolgot műveltek: saját testükkel leképezték
partnerüket, miközben követni próbálták azok élményeit. Ahogyan a video-
felvételen a partner szívritmusa megemelkedett, úgy lett szaporább az
empatizáló házastárs szívritmusa is; amint a szívdobogás lassult, éppúgy
lassult az empatikus hitvesé is.{219} E lekövetési folyamatban benne rejlik
egy „utánhúzás” (entrainment) néven ismert biológiai jelenség is – ez
egyfajta „bensőséges emocionális tangó”.{220}
Egy ilyen igen finoman hangolt kölcsönhatás azt kívánja, hogy saját
érzelmi programjainkat félretoljuk egy időre, hogy tisztán fogni tudjuk a
másik személy adását. Ha elragadnak bennünket saját erőteljes érzéseink,
akkor már egy egészen más lélektani szálon haladunk, s érzéketlenné
válunk azokra az árnyalatnyi jelzésekre, amelyek a kölcsönviszonyt
lehetővé tennék.{221}
Charles Darwin felismerése az, hogy az érzések továbbításának és
felfogásának képessége az emberi törzsfejlődésben roppant jelentős
szerepet játszott mind a társadalmi rend megteremtése, mind pedig annak
megszilárdítása során. Az evolúcióban a negatív érzelmeknek – a
félelemnek és a haragnak – kétségkívül felbecsülhetetlen túlélési értékük
volt, mivel a megriasztott állatot ezek gerjesztették a harcra vagy indították
menekülésre. E természettörténeti maradvány bizonyos értelemben máig is
velünk van. Az amygdala nevű kéregalatti idegdúcunk gerjedelme idején
erőteljesebben reagálunk olyasvalakire, aki rossz hangulatban van, mint
arra, aki jókedvű. Kiindulópontja lehet ez a kedélyállapot hanyatlásának,
létrehozva a negativitás vagy a harag visszacsatolási ciklusát.
A beleérzőkészség előfeltétele az én-tudatosság, melynek során
észrevételezzük a saját testünkből érkező zsigeri jelzéseket, illetve
érzéseket. A tanácsadók körében például azok a leghatékonyabbak és
legempatikusabbak, akik rá tudnak hangolódni tulajdon testük érzelmi
szignáljaira. De lényegi elem ez minden olyan munkakörben, ahol számít az
empátia, a tanítástól egészen a kereskedelmi pályáig vagy a
menedzsmentig.{222}

Egy különös táncjáték

„Volt nálunk egy hölgy, aki percek alatt ki tudott üríteni egy szobát” –
mesélte egy kaliforniai oktatási szoftvercég marketing-igazgatója. „Eszébe
sem jutott, hogy előbb figyeljen, s azután csatlakozzék a társalgáshoz.
Tüstént belevágott egy monológba – valamilyen panasszal vagy támadással
állt elő, aminek az égvilágon semmi köze nem volt ahhoz, amiről
beszéltünk –, s csak mondta, mondta, nem törődve azzal, hogy már
ásítoznak körülötte. Egyszerűen képtelen volt abbahagyni.”
Bármely társas érintkezés zökkenőmentessége nagyban függ attól, hogy
a résztvevők mennyire lelik spontán módon élvezetüket benne. Amikor két
ember beszélgetni kezd egymással, azonnal egy érzékeny párostáncba
kezdenek, ügyelnek a ritmusra és harmóniára, egybehangolják
mozdulataikat és testtartásukat, hangjuk lejtését és beszédük szaporaságát, s
még a szünetek hosszát is, ami az egyikük mondandója és a másik válasza
között eltelik.{223}
Ez a kölcsönös mimikri a tudatosság körén kívül zajlik s minden jel
szerint az agy legősibb tartományainak ellenőrzése alatt áll. E
mechanizmusok a légzési sebességben már a másodperc ötvened része alatt
megnyilvánulnak. Ha ez az automatikus egybehangolódás elvész,
kényelmetlenül érezzük magunkat.
A kölcsönös igazodás egyik legfőbb eszköze az arckifejezés. Amikor
egy örömteli (vagy egy dühös) arcot látunk, ez előhívja bennünk a
megfelelő érzelmet, bár jóval enyhébb mértékben.{224} Abban a mértékben,
ahogy felvesszük a másik ember ritmusát, testtartását és arckifejezését,
lassan elkezdünk benne élni érzelmeinek terében; ahogyan testünk leképezi
a másik ember testét, kezdjük átélni az érzelmi egybehangolódás élményét.
{225}
Idegrendszerünk automatikusan készenlétben áll, hogy elmerüljön ebben
az érzelmi empátiában (e ráhangolódásban ismét az amygdala játssza a
kulcsszerepet).{226} Az azonban, hogy miként használjuk ezt az
adottságunkat, nagyban tanult jártasság, mely a motivációtól is függ. Azok
az állatok – és emberek –, amelyek (és akik) szélsőséges társas
elszigeteltségben nevelkedtek, igen gyengén tájékozódnak a körülöttük
levők érzelmi jelzéseiben, s nem azért, mert hiányoznának az empátiához
szükséges alapvető idegrendszeri struktúráik, hanem mivel nem voltak jelen
érzelmeik „tanítómesterei", sohasem tanulták meg, hogy odafigyeljenek
ezekre az üzenetekre, s így nem gyakorolhatták ezt a készséget.
Az empátiából első tanóráinkat kora gyermekkorunkban kapjuk a
szüleinktől. Ezek a primer érzelmi kötelékek alapozzák meg annak
elsajátítását, hogyan kooperáljunk, hogyan fogadtassuk el magunkat egy
játékban vagy egy csoportban. Társas kompetenciánk szintje attól függ,
hogy mekkora ügyességre tettünk szert ezen az érzelmi tanfolyamon.
Tekintsünk meg a játszótéren olyan gyerekeket, akik nem érzékenyek a
harmonikus érintkezés alapvető jelzéseire: amikor valamilyen játékba
akarnak bekapcsolódni, gyakorta belegázolnak az események menetébe, s
ezáltal megszakítják azt.
Másfelől a jobb szociális készségekkel bíró gyerekek egy darabig
várakoznak és figyelnek. Előbb ráhangolódnak a játékra, majd
zökkenőmentesen és természetes nyitottsággal felveszik a szálat. Ugyanez a
helyzet a felnőtteknél: A társas ritmus és időzítés felvétele azokkal, akikkel
együtt dolgozunk – alapvető jelentőségű.
***
Mivel különbözünk abban, hogy mennyire tanultuk meg a társas
figyelmesség alapvető készségeit, ennek megfelelő különbségek vannak
közöttünk azokban a munkához kapcsolódó képességekben is, amelyek az
empátiára épülnek. Az empátia az alapja mindazon társas készségeknek,
amelyek a munkában fontosak. A következőkről van szó:

o Mások megértése: Érzékenység mások érzésvilága és nézőpontjai

iránt, s az ügyeikben való aktív érdekeltség.
o Más emberek fejlesztése: Érzékenység mások fejlődési
szükségleteire s képességeik támogatása.
o Kliensközpontúság: Az ügyfelek igényeinek elővételezése,
 felismerése és kielégítése.
o A sokszínűség értékelése: Lehetőséget adni a legkülönbözőbb fajta
tehetségekkel és indíttatásokkal bíró emberek számára is.
o Politikai tudatosság: Eltájékozódás a szervezeten belüli aktuális
politikai és társadalmi viszonyokban.

MÁSOK MEGÉRTÉSE
Érzékenység mások érzésvilága és nézőpontjai iránt s az ügyeikben való
aktív érdekeltség
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

figyelnek az érzelmi jelzésekre, és meg tudnak hallgatni

másokat,
mások látásmódja iránt érzékenységet mutatnak, megértik e
perspektívákat és
mások szükségleteinek és érzéseinek megértése alapján
nyújtanak segítséget.

Egy nagy tervező vállalat egyik asszisztense ily módon írta le azokat a
mérgező hatású érzelmeket, amelyek egy szeszélyes természetű társából
áradtak: „Ránézésre olyan volt, mint egy becsukott ajtó; szinte sugározta a
»hagyj-békén« jelzéseket, tudtam hát, hogy jobb, ha távol tartom magam
tőle. Ha valamiért elintéznivalóm akadt vele, olyankor igyekeztem minél
rövidebbre fogni a dolgot. Nem vicceltem vagy kedveskedtem, vagy bármi
hasonló... egyszer megpróbáltam, és azonnal bezárkózott előttem. Így aztán
monoton hangot vettem fel, majdhogynem gyagya lettem a közelében."{227}
A kulcs-kifejezés itt: „ránézésre olyan volt, mint egy becsukott ajtó"; ez
volt az a jelzés, ami közölte az asszisztenssel, miképpen viselkedjék, ha
epés tervező társa közelében van. A munka során folyton-folyvást
felszedünk ilyesfajta emocionális jeleket, s viselkedésünket ezeknek
megfelelően alakítjuk. Egy ilyen radar híján könnyen hajótörést
szenvednénk azokon a zátonyokon, amelyek a velünk együtt dolgozók
kövecses érzelmeiből rakódnak össze. Az empátia életbevágóan fontos
érzelmi eligazító rendszer, mely gondosan irányít bennünket a munkánk
során.
Emberekkel kapcsolatos munkák esetén empátia nélkül nem képzelhető
el kiváló teljesítmény: mások érzéseinek pontos felfogására szükség van a
kereskedelemben, a szervezeti tanácsadásban, a pszichoterápiában és az
orvoslásban éppúgy, mint a vezetői tevékenységnél.
Az orvoslás csak újabban ébredt rá a beleérző képesség jótékony
voltára, nem utolsósorban kényszerítő erejű gazdasági okokból. A
páciensek hűségéért való egyre fokozódó versengés napjaiban azok az
orvosok, akik jobban felismerik betegeik emócióit, közelebb tudnak kerülni
a betegeikhez, és sikeresebben tudják kezelni őket.{228} Az orvosoknak
persze érezniük kellene a páciensek szorongását és kényelmetlenség-érzetét.
Egy tanulmány azonban kimutatta, mennyire ritkán figyelnek oda erre: a
páciensek az orvos meglátogatásakor átlagosan négy kérdést szerettek volna
feltenni, de csak egyre vagy kettőre tudtak sort keríteni. Amint egy páciens
beszélni kezdett, az orvos átlagosan tizennyolc másodpercen belül
félbeszakította.{229}
Azokat az orvosokat, akik nem hallgatják meg betegeiket, gyakrabban
perelik be – legalábbis az Egyesült Államokban. Azok a körzeti orvosok,
akiknek még nem volt peres ügyük orvosi műhiba miatt, jobb
kommunikátoroknak bizonyultak, mint beperelt társaik. Az ilyen orvosok
szakítottak időt arra, hogy megbeszéljék pácienseikkel, mit várhatnak a
kezeléstől, hogy nevessenek és tréfáljanak, hogy kikérjék klienseik
véleményét, hogy megbizonyosodjanak, pácienseik mennyire értették meg a
betegség és a kezelés lényegét.{230} S mennyi idő kell egy doktornak az
ilyen empatikus megnyilvánulásokhoz? Mindössze három perc.

Empatikus tervezés
Az empátia felütötte fejét a kutatással és fejlesztéssel foglalkozó (R&D)
cégeknél. A kutatók úgy figyelik, miként használják az ügyfelek a vállalat
termékeit – otthon és a munkában –, mint ahogy egy antropológus egy
idegen kultúrát megfigyel.{231} Az ilyesfajta betekintés az ügyfél világába
mélyebb megértéshez vezet, mint amit a szokásos fókuszcsoportok vagy
piackutatások nyújtani tudnak.
A fogyasztó világának ilyen bensőséges vizsgálata a változtatásra való
nyitottsággal összekapcsolva az innováció kulcsa. Midőn a Kimberly-Clark
megfigyelőket küldött ki, néznék meg, miként veszik hasznát a szülők és a
gyerekek a pelenkáknak, azt tapasztalták, hogy a járni tanuló kicsiknek
igényük volt arra, hogy minél inkább közelíthessenek a „felnőttek”
öltözködése felé. Ez a felismerés vezetett a „Huggies PullUp”
létrehozásához, amit a kicsinyek maguk húzhatnak fel – s ez évi
négyszázmilliós forgalomtöbbletet jelentett a versenytársakkal szemben.
A fogyasztók szükségleteinek kiismerése természetes módon kézreesik a
termékfejlesztő munkacsapatok legjobb menedzsereinek. Tudni, hogy mit
akar a piac – ez annyit tesz, mint a fogyasztókra helyezni a hangsúlyt, s
olyan terméket kialakítani, ami az ő szükségleteikhez igazodik.{232}
A Ford Autógyárban az empatikus tervezést használták fel a Lincoln
Continental újratervezése során: a mérnökök mindenekelőtt intenzív
kapcsolatot alakítottak ki az autó tulajdonosaival.
Az ósdi módszer helyett, amikor a piackutatók rövid fókuszcsoportokon
igyekeztek megtudni az autótulajdonosok véleményét, a mérnökök egy
héten át beszélgettek azokkal, akik megvették a Continental autókat.
Feladatuk annyi volt: tapintsanak rá, mit szeretnek a tulajdonosok ebben a
kocsiban.
„Az ügyfelek a termék sajátos minőségeire éreznek rá” – mondta Nick
Zeniuk, aki annak idején az egyik termékmenedzser volt. „Rá kellett hát
hangolódnunk a fogyasztók megérzéseire. Ehhez szükségünk volt a
beleérző képességünkre. Azt mondtam a tervezőknek: „Felejtsétek el azokat
az adatokat, amiket a piackutatásokban láttatok. Menjetek ki, és beszéljetek
azokkal az emberekkel, akik számára ezt az autót csináljuk. Érezzetek,
hallgassatok, és nyissátok ki a szemeteket. Tekintsetek rájuk, és szívjátok
magatokba, hogy mit akarnak."
Ez a személyes megközelítés jelentős tudást nyújtott az ügyfelekről az
autómérnökök számára, amikor kidolgozták a maguk megoldásait. Ahogy
Zeniuk visszaemlékszik: „Egy videofelvétellel érkeztek vissza a
fogyasztótól, s azt mondták: »Te most nem látod, de épp ekkor nagyon is
átéreztem azt amit mondott.« Először egy összképet nyertünk arról, hogy
miképpen kell ezt az egészet átélni, és utána találtuk ki, hogyan festene
mindez mérnöki fogalmakban – azokat a technikai megoldásokat, amiktől a
kocsi kényelmesebb és kézreesőbb lett.”

A hallgatás és meghallgatás művészete

„Ha kétségbeesetten el akarsz adni valamit, nem tudsz jól odafigyelni a
másikra” – mondta a Wall Street pénzügyi igazgatója. „Eladni úgy lehet a
legjobban, hogy amikor valaki kifogást emel valami ellen, azt mondod:
»Teljesen igaza van – fontoljuk meg a dolgot«. Sokkal jobban teszed, ha a
másik álláspontját meghallgatod, és arra ráhangolódsz.”
 Az érzékeny „halló-rendszer” az empátia lényege. A hallgatásra és
meghallgatásra való képesség a munkahelyi siker elengedhetetlen feltétele.
Az Egyesült Államok Munkaügyi Hivatala felbecsülte a kommunikációra
fordított teljes idő megoszlását: 22 százalékot szánunk az olvasásnak és
írásnak, 23 százalék jut a beszédnek, és 55 százalék – a meghallgatásnak.
{233}
Akik nem tudnak hallgatni és meghallgatni, azokat a többiek közömbös
vagy figyelmetlen embereknek könyvelik el, és ezért: kevésbé közlékenyek
lesznek velük szemben. A hallgatás csakugyan művészet.
Az első lépés – olyan légkört teremteni, amelyben érezni, hogy a vezető
nyitott mások meghallgatására. Általában azok az emberek tudnak könnyed
egyszerűséggel beszélni, akik hallgatni is jobban tudnak.
A jó és mély meghallgatás azt jelenti, hogy valaki túlmegy a kérdésekre
adott puszta válaszokon, és saját szavaival újrafogalmazza amit hallott,
hogy megbizonyosodjék, kellőképpen megértette azt, ami megértendő.
Egyfajta „tevékeny” hallgatás ez. Az egyik jele annak, hogy igazán
megértettünk valakit, az, hogy megfelelő választ tudunk adni, akkor is, ha
emiatt módosítanunk kell azon, amit tenni akartunk. Az a kérdés azonban,
hogy meddig mehetünk el saját cselekvéseinknek a hallottakhoz való
hozzáigazításában, maga is némiképp vitatható.
Kereskedelmi körökben egyesek meglehetősen szűk értelemben fogják
fel az empátiát. Úgy vélik, hogy a vevő nézőpontjának átvétele rossz
hatással van a termékek eladására, és az ügyfelek szolgálata nem feltétlenül
kívánatos.{234} Ebben persze benne rejlik egyfajta cinikus vagy naiv
felfogás arról, hogy mi is egy kereskedő feladata, feltételezve, hogy az
mindössze az adásvétel megvalósításából áll, és semmi köze az ügyfélhez
fűződő viszony kiépítéséhez vagy gyarapításához.
A kereskedelem egy felvilágosultabb szemlélete ugyanakkor úgy látja a
feladatot, hogy abban bennefoglaltatik a képesség a vásárló vagy az üzletfél
szükségleteinek meghallgatására, s eztán a kérdéses szükségletekkel való
összhang megteremtésére. Egy vizsgálat során amerikai kereskedelmi
cégekhez tartozó forgalmazók egy véletlenszerűen kiválasztott csoportját
ruházati nagykereskedelmi vállalatok képviselőiről kérdeztek.{235} A régi
sztereotípia, miszerint az eladás az igen nyájas és ugyanakkor rámenős
ügynöknek megy a legjobban – nem jött be. Bebizonyosodott, hogy nem
elég, ha valaki bőbeszédű és extrovertált; a vásárlók egybehangzóan azokat
a kereskedelmi képviselőket kedvelték, akik a legempatikusabbak voltak –
akik a legtöbbet törődtek az ő igényeikkel és gondjaikkal.{236} Ez
különösen akkor volt igaz, ha az empátia mellett a kereskedő egyben
megbízhatónak is tűnt.

Beleérzőkészség – integritás nélkül

„Mindenekelőtt biztosítanom kell Önöket arról, hogy a legfontosabb
dolog a gyerekek ügye – ők az elsők. Tudom, hogy sokan aggódnak Önök
közül. De ha bármi olyasmit találnánk, ami árthat a gyerekeknek, be fogjuk
fejezni a tevékenységünket.”
Így kezdte meleg hangú és megnyugtató mondandóját egy olyan vállalat
elnöke, amely fémeket nyert ki ipari égetési hamuból. Egy középiskola
tanulóinak szüleihez és tanáraihoz beszélt egy kisvárosban, ahol a vállalata
megtelepülni szándékozott; a gyártelep a tervek szerint az iskola utcája
mögött helyezkedett volna el, s mindez a városi önkormányzat végső
jóváhagyásától függött.
A szónok elsősorban arról beszélt, hogy mit is csinálna ez a gyár:
milyen feladatokat látna el, s ennek milyen jótéteményei lennének a helyi
gazdaságra nézve. Meggyőzően hatott hallgatóságára az a komolyság és
érdeklődő figyelem, amit mondandója során a gyerekeknek és a
közönségnek szentelt – megértőnek és empatikusnak látszott.
Aztán eljött a „kérdezz-felelek” játék ideje. Az egyik szülő, történetesen
egy vegyész, megkérdezte: „És nem akarnak olyan hamut is feldolgozni,
ami dioxint tartalmaz? És a dioxin véletlenül nem durva rákkeltő? Hogyan
próbálja majd megóvni tőle a gyerekeinket?”
Ezeknél a kérdéseknél az elnök zavarba jött, védekező állást vett fel, sőt,
olykor ellenségessé is vált – különösen, amikor más szülők, akik kevésbé
bíztak benne, rákérdeztek: vajon miért nem említette meg e nyugtalanító
tényeket korábban?
A találkozó azzal zárult, hogy a szülők elhatározták: tanácskozni fognak
az ipari mérgező anyagok egy szakértőjével, s felkérik a városi jegyzőt,
tartson nyilvános meghallgatást, mielőtt a gyár telepítését jóváhagynák.
A beleérzőképesség a manipuláció eszközeként is felhasználható. E tény
gyakran megnyilvánul a pszeudo-empátiában, egy olyan társas pózban,
amely hamar szétzilálódik, amint fölfedezik. Az egyik barátom
panaszkodott egy költséges ruhaszalonban dolgozó eladókról, ahová ő
gyakran benéz: „Mindig mondják, milyen jó, hogy látnak, és körbekísérnek,
valami csevegést kezdeményezve. Én gyakran azt akarom, hogy hagyjanak
már békén, hacsak nincs valami kérdésem.” Aztán egy napon, egy óvatlan
pillanatban az egyik eladó megvallotta: a főnökük kívánsága, hogy
zendítsenek rá valami barátságos beszélgetésre azokkal a vevőkkel, akik
korábban már kiadósabb vásárlásokba verték magukat. Ez az erőltetetten
barátságos modor azonban nem cseng valami hitelesen – jobbára csak
megütközést kelt a másik emberben.
Az ilyen mesterséges empátia ellen természetes „testőröket” hordozunk
magunkban: rá tudunk érezni – ahogyan a barátom is ráérzett –, amikor az
empátia őszintétlen. Kutatók úgy találták, hogy azok a manipulatív alakok,
akikben a leghevesebb a machiavellista vérmesség az emberek
kihasználására, általában képtelenek az empatikus megértésre. Ezzel
szemben, akik bíznak az emberekben, akik szerint az emberek eredendően
jók – sokkal inkább képesek ráhangolódni mások érzéseire.{237}

Az empátia elkerülése
Sam süket volt az érzelmi tónusokra. Felvette a telefont, amelyből egy
zokogó hang a feleségét, Marcy-t kérte, majd átadta nejének a kagylót egy
derűs megjegyzés kíséretében: „Marcy, téged keresnek!”.
Elaine Hatfield, a Hawaii Egyetem pszichológusa, aki Samet jól ismeri,
így nyilatkozott: „Azért mellőzi az érzelmi üzeneteket, mert így a lehető
legkevésbé kell törődnie másokkal."{238}
Nem elegendő, ha valakiben megvan a képesség az érzelmekre való
ráhangolódás iránt – időnként törődnünk is kell egymással. Vannak azonban
emberek, akik minden jel szerint stratégiai megfontolásból és szándékosan
kerülik az empátiát; azért utasítják el a törődést, mert keményen tartani
akarják magukat valamilyen irányvonalhoz, s ezért ellenállnak a
késztetésnek, hogy bárkinek is a segítségére legyenek.{239} S megfelelő
mértékben alkalmazva, ez egy munkahelyen nem is feltétlenül rossz dolog.
Azok a vezetők, akik minden határon túl a kapcsolatokra igyekeznek
figyelni, s az emberek emocionális szükségleteinek szentelik életüket a
szervezet kívánalmainak rovására, többnyire gyengén teljesítenek.{240}
Olyan szituációkban, ahol az együttérzésnek vélhetőleg túl magas az ára –
például bértárgyalások esetén –, a résztvevők jobban teszik, ha lecsendesítik
szimpátiájukat. Az ügyvédek makacsul gyakorolják, hogyan lehetnek
közömbösek a másik fél érdekei iránt a peres eljárás során (jóllehet, amint a
8. fejezetben majd látni fogjuk, az empátia maradéktalan kikapcsolása
korántsem gyümölcsöző tárgyalási stratégia).
 Van némi bölcsesség abban, ha valaki a kívánt mértékre hangolja
beleérzőkészségét, különösen ha arról van szó, hogy egy szervezeten belül
szűkös erőforrásokat kell többfelé megosztani. Ha túl erőteljesen
azonosulunk valakinek a szükségleteivel, abba a csapdába eshetünk, hogy
mértéken felül fogjuk őt támogatni, még ha e döntés a közjó szempontjából
ártalmas is.{241}
Hasonló okokból, ha a fej szív nélkül végzi dolgát, olyan döntéseket
hozhat, amelyek visszaütnek. Ez történt például azokkal a vállalatokkal,
amelyek könyörtelenül leépítették a feleslegesnek tartott dolgozókat, míg
végül a szükséges munkatársak is elvesztették lelkesedésüket,
bizalmatlanokká váltak, s végül eltávoztak. Van olyan vezető, aki elfojtja a
munkatársaikkal kapcsolatos érzéseit, mert így legalább ezzel nem kell
törődnie. Olyan taktika ez, amelynek révén hamarosan gőgös és jéghideg
ember képében tűnik fel az illető.
Az empátia hiányát illusztrálja a következő történet: Egy jóbarátom egy
sebészhez fordult a lábában levő vérrög miatt. Amikor a sebész
elmagyarázta, hogy a műtét egyik lehetséges kockázata az, hogy
elveszítheti a lábát, a barátom könnyekre fakadt.
A sebész válasza ennyi volt: „Ha sírni szeretne, keressen magának egy
másik orvost, aki majd kezelni fogja.” Így is lett.

Empátia és distressz
Egyik ismerősöm gyermekosztályon volt nővér hét esztendőn át, de
nemrég azt kérte, hogy valamilyen más szolgálatba helyezzék át a
kórházban. Vajon miért?
„Egyszerűen képtelen volnék az ölembe venni még egy kisgyereket,
akiről tudom, hogy rákban fog meghalni. Túl nehéz ez már nekem.”
A nővér gyötrelme akár esettanulmány lehetne arra, amit úgy hívunk:
„empátiás distressz", ahol is az egyik ember „átveszi” a másik személy
zaklatottságát. A nővér, ahelyett hogy kisegítette volna a gyerekeket
fájdalmukból és nyomorúságos helyzetükből, maga is csatlakozott ehhez az
állapothoz.
Az empátiás distressz azokban a helyzetekben a leggyakoribb, ahol
mélyen felbolygat bennünket egy olyan ember fájdalma, akinek a sorsával
törődünk. Egy bajban levő barátunk – például egy munkatársunk, aki az
elbocsátástól retteg – iránti aggodalom bennünk is aggodalmat kelthet.
Ugyanez a jelenség érhető tetten, ha egy igen erősen empatikus egyén ki
van téve másvalaki rossz hangulatának, s nincsenek meg azok az
önszervező készségei, hogy saját nyomorúságos lelkiállapotát – mely válasz
gyanánt megjelent – lecsillapítsa.
Az egészségügyben dolgozók „megkeményítik” magukat, hogy
számukra az empátiás distressz kezelhetővé váljék; amikor egymás között a
halál szélén álló páciensekről mint „porhanyós anyósokról” vagy „utazó
ügynökökről” viccelődnek, az része ennek az érzelmi páncélnak, annak egy
módja, ahogyan tulajdon érzékenységükkel megküzdenek. Mindezeknek
persze az a veszélye, hogy odáig jutnak, mint az érzéketlen sebész, aki a
barátomat elküldte. Az egészségügyi oktatási programoknak egy új
generációja indult útnak azzal a céllal, hogy megtanítsa a hallgatókat,
miképpen kezeljék hatékonyabban saját bánatukat és rosszkedvüket anélkül,
hogy beleérző képességüket fel kellene adniuk.
Az ügyfélszolgálati munkát végzők, akik rendszeresen foglalkoznak
rosszkedvű emberekkel, szintén ki vannak téve az empátiás distressz
veszélyeinek. Ez a probléma gyakorta gyötri a segítő szakmák művelőit,
akik nap mint nap kerülnek szembe pocsék körülmények között levő
emberekkel. Az alternatíva az lehet, ha nyitottak maradunk, de
egyszersmind ügyesen bánunk az érzelmi önszabályozás lehetőségeivel,
hogy ne borítson el bennünket mindaz a nyomorúság, amivel azok az
emberek birkóznak, akikkel foglalkoznunk kell.

Az empátia politikája
Az empátiának megvan a maga politikája: akik csekély hatalommal
bírnak, azoktól jobbára elvárják, hogy átéljék a hatalmasabbak érzéseit, míg
azok, akik pozícióban vannak, kevésbé érzik kötelességüknek, hogy
viszonzásképpen ők is érzékenyek legyenek. Más szavakkal: az empátia
tanult hiánya annak egy módja, ahogyan a hatalmi figurák a maguk
tekintélyét kimondatlanul is megszilárdítják.
A polgárjogi mozgalmak idején Martin Luther King Jr. meglepetésének
adott hangot, mily kevéssé látják át a fehérek a feketék érzéseit; a feketék –
mint mondta – sokkal érzékenyebbek arra, miként éreznek a fehérek, ha
egyébért nem, hát azért, hogy át tudják vészelni életüket egy fajgyűlölő
társadalomban. Hasonló érvelés alkalmazható arra a tényre, hogy amilyen
mértékben a nők egy társadalomban elnyomást szenvednek, annak
megfelelően empatikusabbak a férfiaknál (az empátiában mutatkozó nemek
közötti különbségekről szóló adatok áttekintését lásd a 3. függelékben).
 Az 1970-es és 1980-as évek kutatásai negatív korrelációt találtak a
hatalmi pozíció és az empátiára való képesség között.{242} Ez azonban
vélhetőleg egyre kevésbé lesz igaz, mivel a szervezetek egyre inkább
teamekre alapozva működnek, s egyre kevésbé mereven hierarchizáltak. A
modernebb vezetői magatartás kívánalmai ma már magukba foglalják az
empátia képességét is; a régi vágású tekintélyelvű vezetési stílus immár
nem működik olyan olajozottan, mint egykoron.
Akik mellőzik az empátiát, mint olyasvalamit, aminek nincs helye az
üzleti életben, vagy mint túlontúl „lágy” dolgot, jobbára két, általánosan
elterjedt félreértés miatt járnak el így: az egyik, hogy összekeverik az
empátiát a „pszichologizálással"; a másik az a vélekedés, hogy együttérezni
az emberekkel annyit tesz, mint egyetérteni velük.
Richard Boyatzis mondta nekem egy beszélgetés során: „Egy nagyobb
számítógépgyártó cégnél a következőképpen mértem fel a vezetők
empátiáját: megkértem őket, írják le, mennyi időt szántak arra, hogy
segítsenek valakinek egy probléma megoldásában. Azt találtam, hogy
néhányan mélységesen belefeledkeztek a másik személy lelki alkatába,
egészen a gyermekkori gyökerekig visszafejtve azt, vagy olyan népszerű
pszichológiai magyarázatokkal álltak elő, mint a kodependencia. Ez
azonban „pszichologizálás", és nem empátia – valójában félretolod a
problémát, ha a feltételezett okokról beszélsz.”
A pszchichologizálás Boyatzis eredményei szerint a vezetők közepes,
illetve középszerű teljesítményeihez kapcsolódik. A legjobban teljesítők
meghallgatták és megértették a többiek élményeit, s tanácsot adtak anélkül,
hogy kiállították volna saját „diagnózisukat” a probléma feltételezett
hátteréről. Az ilyesfajta lélektani elméletképzés ugyan érdeklődésre tarthat
számot, sőt akár hasznos is lehet, amikor jóbarátok kávéznak egymással, de
a munkához nem való. Hasonlít az empátiára, de korántsem ugyanaz.
Hasonlóképpen, ha megértjük valakinek a szempontjait – ha tudjuk,
miért érez úgy, ahogy –, ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy mindezt
magunkévá is tesszük. Ami konkrétan az üzleti tranzakciókat illeti,
megérteni, hogy miként érez valaki, nem feltétlenül vezet ahhoz, hogy
beadjuk a derekunkat – eredményezheti azt is, hogy ügyesebben tárgyalunk,
és jobban kézben tartjuk az ügyeket. Eredményeként a „szigorú” döntések
sem hagynak majd sértődöttséget vagy elgennyedő rosszindulatot maguk
után.
Amikor a Lockhead Martin légitársaság vezetőivel beszéltem – a
társaság épp egy jókora leépítési időszak után volt. Nem egy vezető,
dolgozók százait bocsátotta el – olyan folyamat volt ez, amit sokan életük
leggorombább teendőjeként írtak le. Megemlítettem nekik, hogy egyes
vezetők rettegnek az empátiától, úgy gondolván, hogy az túl lágyszívűvé
tenné őket az üzleti életben néha elkerülhetetlen szigorú döntések
meghozatalánál, s feltettem a kérdést: – szükségük volt-e empátiára az
elbocsátások során?. „Teljes mértékben” – válaszolta egyikük. „Amikor
emberek ezreit szélnek ereszted, mindenki árgus szemekkel figyel, aki a
helyén maradt.” Az elbocsátásokat le kellett vezényelni – fájdalom ide vagy
oda –, de ha mindezt együttérzés nélkül csinálták volna végig, az összes
többieket elaljasította és egymás ellen fordította volna.
Fontoljuk meg, miképpen bántak az alkalmazottakkal két különböző
vállalatnál, amikor egyes telepeiket felszámolták! A GE-nél (General
Eelectric) a munkásokat két évvel korábban értesítették, arról, hogy a
telepet be fogják zárni, s a vállalat komoly erőfeszítéseket tett, hogy
segítsen nekik más munkahelyet találni. A másik vállalat épp egy héttel a
határidő előtt jelentette be a felszámolást, és semmit nem tett azért, hogy
munkásai ezután el tudjanak helyezkedni.
S az eredmény? Majd' egy esztendővel később a GE korábbi
munkásainak zöme azt állította, hogy jó munkahelyet talált, és 93
százalékuk dicsérte a számára felajánlott munkahelyteremtő
szolgáltatásokat. {243} A másik vállalatnál csupán 3 százalék mondta azt,
hogy jó munkahelyre lelt. A GE tetemes emberi jóindulatot őrzött meg a
maga számára, míg a másik cég csak keserűséget hagyott örökül.
MÁS EMBEREK FEJLESZTÉSE
Érzékenység mások fejlődési szükségleteire s képességeik fejlesztése
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

észreveszik és méltányolják mások erősségeit és

teljesítményeit.
hasznos visszajelentéseket adnak, és azonosítani tudják az

Úgy gondolom, tanulságos a következő rövid történet, melyet az egyik

nemzeti képes folyóirat rovatszerkesztője mesélt el: „Hajlamos voltam arra,
hogy lelkesült pillanataimban elköteleződjek egy-egy projekt mellett, majd
végig kellett kínlódnom a tortúrát, amint a szerzők újra meg újraírják az
anyagot, mígnem cikkeik végül lekerültek a napirendről. Ez érzelmileg
kizsigerelt, s annyi ellenségeskedést szült, hogy puszta fájdalom volt az
egész.
Egyszer azután a főszerkesztőm rávezetett egy olyan szófordulatra, ami
roppant nagy segítséget nyújtott.
S vajon mi volt ez a fordulat?
»Gondolkodni fogok rajta.«
Ez a falatnyi kis jótanács remekül példázza a továbblendítés
(„coaching”){244} jelenségét, ami a többi ember fejlesztésének lényegéhez
tartozik. A csoportirányítás után ez a második legfontosabb vezetői
kompetencia{245}, az értékesítő vezetőknél azonban még nagyobb a
jelentősége: szinte minden kiváló vezető jó képességű e téren.{246}
E közvetlen személyes érintkezésen alapuló „művészet” lényege a
tanácsadás. A hatékony tanácsadás pedig az empátián fordul meg, és azon,
hogy képesek vagyunk-e figyelni saját érzéseinkre és megosztani azokat
másokkal.{247}
Egy tanulmány során, ahol tizenkét nagyobb szervezetnél hasonlítottak
össze különböző szintű vezetőket, a más személyek iránti fejlesztő attitűd a
közvetlen vezetők körében mutatkozott a legfontosabbnak.{248} Ahogy
bővül a vezető hatásköre, úgy csökken az emberek fejlesztésére való
közvetlen hatásának lehetősége, s olyan egyéb képességek válnak
számottevőbbé, mint a vezetői kompetencia.
Még ha így áll is a dolog, „egy szervezet igazgatója lényegében
tanárember” – mondja Harry Levinson, a tanácsadás lélektanának egyik
úttörője. „Napjainkban az embereknek szükségük van arra az érzésre, hogy
egyre hozzáértőbbek és magabiztosabbak lesznek a munkájukban –
ellenkező esetben munkahelyet változtatnak.”
A hatékony útmutatás és továbblendítés segít a dolgozóknak abban,
hogy jobban teljesítsenek, gyarapítja az intézmény iránti elkötelezettséget
és a munkával való megelégedettséget, előléptetéshez és a fizetés
növekedéséhez vezet, továbbá csökkenti a kiborulások gyakoriságát.{249}
A munkahelyi „coaching” sikere a nyílt és bizalomteli kapcsolaton
múlik. Ez volt az egyértelmű következtetése annak a vizsgálatnak, melynek
során ötvennyolc, évi 5 milliárd dollárnál is több forgalmat lebonyolító
vállalat vezetőjét kérdezték meg a tapasztalataikról.{250} Ezek a vezetők
erejük nagy részét arra összpontosítják, hogy előmozdítsanak olyan
embereket, akikben fantáziát látnak. Ahogyan az egyik magas szintű vezető
megfogalmazta: „Azokkal is jól bánok, akiktől csupán azt várom el, hogy
tegyék a dolgukat, de igazából a tehetséges emberekre számítok – arra
ösztökélem őket, hogy lépjenek túl önmagukon.”
A továbblendítésre fordított idejük túlnyomó részét teszi ki a
teljesítmény fokozására irányuló visszajelzés, illetve a szükséges készségek
kialakításához nyújtott segítség. Attitűdjük alapvetően pozitív: idejüknek
csak mintegy öt százalékát fordították arra, hogy a beosztottakat a gyenge
teljesítményükkel szembesítsék.
Akik a legjobban tudnak másokat továbblendíteni, őszinte érdeklődést
mutatnak azok iránt, akiket „kalauzolnak", az alkalmazottak iránt empátiát
és megértést mutatnak. A bizalomnak alapvető a jelentősége – ahol a
bizalom sovány volt, ott a jótanácsra rá se hederítettek. Ugyanez történt,
amikor a „továbblendítő” személytelen volt és rideg, ahol a kapcsolat
egyoldalúan csupán a „segítő” érdekeit szolgálta. Azok a továbblendítők
bizonyultak a legsikeresebbeknek, akik tiszteletet, bizalmat és empátiát
mutattak a másik iránt. Amikor az alkalmazottak ellenállást mutattak a
változással szemben, vagy nehéz eseteknek bizonyultak, ez a tapasztalat
annyira híján volt a jutalom-értéknek a továbblendítők számára, hogy
hajlamosak voltak feladni erőfeszítéseiket.
„Visszatekintve, az egyik legnagyobb hibám az üzleti életben az volt,
hogy fiatal éveimben nem kértem a főnökeim segítségét, mert féltem, hogy
tudatlannak mutatkozom” – mesélte egy nagy média-komplexum alelnöke.
Ily módon elestem sok segítő kapcsolattól. Ha mostanában egy fiatal
munkatársam megjelenik az ajtómnál, és segítséget kér tőlem, hogyan
lehetne az elnök elé vinni valamit, vagy hogyan lehetne megoldani
valamilyen helyzetet, úgy gondolom, okosan teszi.”
A szakmai segítségnyújtásról, illetve az útmutatásról az a szokásos kép,
hogy egy tapasztalt, érett és viharedzett alak felkarol egy általa kedvelt
fiatalt. Azok viszont, akik tehetségesek a másoknak való
segítségnyújtásban, bárkivel meg tudják ezt tenni – akár a felettük állókkal
is. A „felfelé irányuló menedzselés” – segíteni egy feljebbvalónak, hogy
jobban elboldoguljon a maga dolgával – része ennek a művészetnek. Egy
tengerésztiszt az Egyesült Államok flottájánál például így mondta el,
hogyan lehet a fiatalabb tiszteket megtanítani arra, hogy igazi vezetők
legyenek: „Azt mondom nekik: »Ti viszitek a hajót, és én alátok dolgozom.
Mindig tudnotok kell, mi hogyan működik és hogyan állnak a dolgok.
Nyugodtan kérdezzetek meg tőlem mindent.{251} És ha kell, kérjetek
segítséget. Ha tudok, akkor segítek.«"{252}

A bírálat művészete
Ha arra kerül a sor, hogy visszajelzést kell nyújtani, aligha találni jobbat
Shirley DeLibero-nál, aki a New Jersey Tranzit Vállalat feje – e vállalat az
ő irányításával lett Amerika legerősebb szállítmányozási társasága.
DeLibero kimutatja, mennyire megbecsüli az embereit, miközben
következetesen sugározza a pozitív és építő jellegű visszajelzéseket
teljesítményükről: „Rengeteg időt szánok arra, hogy dicsérjem az
embereket. Személyes üzeneteket juttatok el nekik, ha jó munkát végeztek.
De azt is a tudomásukra hozom, ha valamit elszúrtak. Rossz szolgálatot
teszel másoknak, ha a teljesítményüket nem értékeled őszintén. Tudatnod
kell velük, hogy miben kell még gyarapodniuk.”
DeLiberohoz hasonlóan mindazok, akik sikerrel tovább akarnak valakit
lendíteni, információt kell adjanak arról, hogy mi az, ami nem stimmel, s
ezt össze kell kapcsolják a korrigáló célzatú visszajelentéssel, miközben
kifejezik kedvező várakozásaikat az illető fejlődési lehetőségeit illetően.
Ezzel szemben a visszacsatolás legpocsékabb módja az, amit az amygdala
heves pulzálása vezényel, s aminek elkerülhetetlen eredménye a személyes
sértés, illetve a személyiség rongálása. Bár ennek hatása katasztrofális, nem
kevésbé katasztrofális egy másik általánosan elterjedt hibáé: amikor a
teljesítményről semmiféle visszajelentést nem adnak.
Egy kutatás során, ahol a teljesítményről adott visszajelentés
önbizalomra gyakorolt hatására voltak kíváncsiak, MBA hallgatók egy
csoportját megdicsérték, egy másik csoportot megbíráltak, egy harmadik
csoport pedig semmiféle visszacsatolást nem kapott egy kreatív probléma-
megoldási feladat megoldása során elért eredményeikről. Előzetesen azt
mondták nekik, hogy erőfeszítéseiket összehasonlítják majd több száz más
diákkal, akik ugyanezen a feladaton dolgoztak. Akik semmit sem tudtak
meg arról, hogy mennyire jól csinálták a teendőjüket, azoknak ugyanúgy
megrendült az önbizalmuk, mint azoknak, akiket kritizáltak.{253} A
beszámoló arra int: „amikor a szervezetek megfosztják alkalmazottaikat a
munkájukkal összefüggő konkrét információktól, ezzel öntudatlanul is
csökkentik a teljesítményüket.”
Az emberek szomjaznak a visszajelzésekre, mégis, túl sok vezető
képtelen vagy nem hajlandó arra, hogy ezt megadja. Bizonyos kultúrákban
– különösen Ázsiában és Skandináviában – hallgatólagos szabály tiltja a
bírálat nyílt kifejezését, különösen mások jelenlétében. Egy szaúd-arábiai
társaság hivatalnoka mondta el nekem: „Huszonhét különböző
népcsoporthoz tartozó ember dolgozik együtt a szervezetünkben. A
többségük olyan országokból jött, ahol az embereket arra nevelték, ne
mondjanak semmi rosszat azokról, akikkel együtt dolgoznak. Nehéz így
őszinte visszajelzést adni a teljesítményről.”
Másfelől, a visszajelentés brutálisabb formái többnyire nem egyebek,
mint a versengő agresszió leplezett alakváltozatai – olyan támadások,
amelyeket „segítségnyújtásnak” álcáznak. Egy holland bank egyik vezetője
így mondta ezt el: „Egyesek a visszajelzés lehetőségét arra használják fel,
hogy pontokat szerezzenek a macsó-játékban és a kivagyiságban; nem
törődnek azzal, milyen hatást gyakorolnak a másik félre, egyszerűen csak
durvák, mint a pokróc. Ennek azonban semmi köze a hiteles
segítségnyújtáshoz. Ez egy játszma része. Több empátiára volna
szükségük.”

Pygmalion ereje
„Csak púp a tengerésztársai hátán” – mondják az olyan tengerészről, aki
szakadatlanul bajba kerül, vagy egyszerűen csak nem csinálta meg a dolgát.
„Alulmotivált, problémás tengerészek” – ez volt rájuk az USA
haditengerészetének szakkifejezése. Az erre bevett katonai mozaikszó a PT:
„Pocsékul Teljesítő”.
Nemrégiben a PT-k vezetőit megtanították valami egészen új dologra:
arra, hogy a legjobbat várják az alulteljesítőktől, hajmeresztő előtörténetük
dacára.
A vezetők tudatták a problémás tengerészekkel, hogy megbíznak
változásra való képességükben, és a győzteseknek kijáró bánásmódban
részesítették őket. A kedvező várakozások erőteljes hatást gyakoroltak: a
PT-k egyre jobbak lettek minden vonalon, kevesebb büntetésben volt
részük, mindent egybevéve jobb teljesítményt mutattak, még a kinézetük is
jobb lett.{254} A pygmalion hatást látjuk itt működni: ha azt várjuk
valakitől, hogy a legjobb formáját fogja adni, ez önbeteljesítő jóslatként
képes hatni.
Az atlétikai edzők és a jó vezetők régóta tudják, hogy fokozhatják az
emberek teljesítőkészségét azzal, ha a megfelelő teljesítmény-kihívásokat
társítják a bizalom kifejezésével.
 A pozitív várakozások kialakításának egyik módja az lehet, ha hagyjuk,
hogy a dolgozók lényeges szerephez jussanak saját céljaik kitűzésében,
ahelyett, hogy fejlődésük menetét és ütemét kívülről diktálnánk. Azt a hitet
kell árasztanunk, hogy képesek irányítani saját sorsukat, másképp nem
várhatunk tőlük önálló kezdeményezést.
Egy másik technika arra, hogy az embereket jobb teljesítményre
bátorítsuk, ha rámutatunk a problémákra anélkül, hogy megoldást
kínálnánk; ezzel mintegy azt sugalljuk, hogy hiszünk benne: a megoldást
maguktól is meg tudják találni. A kiváló tanárok gyakran alkalmazzák az
un. Szókratészt párbeszédet, kérdések segítségével lehetővé teszik a tanuló
számára, hogy meglelje a maga útját a válaszokhoz. Ez növeli a tanulók
biztonságérzetét a döntéshozatalban.{255}
A fejlődés egy magasabb szintjén a coach vagy mentor nagyobb szabású
megbízásokat adhat a tanulónak: ráruházza a felelősség egy hányadát,
felelőssé teszi egy olyan projektben, amiről tudja, hogy új készségek
elsajátítását is szükségessé teszi. Ehhez jókora érzékenységre van szükség a
tanítvány készenléti állapotát illetően: ha a megbízatás túl könnyűnek
bizonyul, nem sok tanulnivaló származik belőle; ha viszont túl nehéznek,
akkor a következmény kudarcélmény. Abban áll e tudomány, hogy
megfelelő „feszítettségű” sikeres tapasztalatokat kell előkészíteni, amelyek
egyaránt gyarapítják a képességeket és az önbizalmat. E támogatás végső
formája az alkalmazott előléptetése – ez annak az elismerése, hogy elérte a
kívánt kompetencia-szintet, ugyanakkor újabb játékteret is nyújt a
képességek egy további szintje számára.
Az is előfordulhat, hogy egy vezető túlzásba viszi a fejlesztést, s ez
összeütközésbe kerül a szervezet jól felfogott érdekeivel. Azok a vezetők,
akik túlzottan sok időt és energiát fordítanak a továbblendítésre, s
ugyanakkor túl keveset a vezetésre, a legjobb esetben is csak középszerűen
tudják ellátni a dolgukat.{256}
KLIENSKÖZPONTÚSÁG
Az ügyfelek igényének elővételezése, felismerése és kielégítése
Azok, akik rendelkeznek ezzel a készséggel:

megértik az ügyfelek igényeit, s ezekhez igazítják a

szolgáltatásokat vagy a termékeket,
keresik annak módjait, hogyan lehetne az ügyfelek
 elégedettségét és a cég iránti elkötelezettségét gyarapítani,
szívesen ajánlanak fel a helyzetnek megfelelő segítséget.

Aki meglátogatja a Stéphane & Bernard ruhaszalont St. Barts szigetén,

az megtapasztalhatja, hogyan fest az ügyfelek szolgálata a legmagasabb
fokon. A cég nevét adó tulajdonosok a látogatót egyszerre lepik meg gall
eleganciával, szellemességgel és osztatlan figyelemmel.
Feleségem és én egy bágyadt januári délutánon két órán keresztül
élvezhettük e pazar figyelmességet. Feleségem társalgást folytatott Bernard-
ral az egész életéről és egyebek között a ruháiról is, miközben Bernard fel s
alá tüsténkedett, hogy épp a megfelelő ruhadarabot meglelje számára. De
további húsz percet szánt arra, hogy felrajzolja nekem a sziget térképét,
gondosan bejelölve rajta az éttermeket, strandokat és a búvárkodásra
alkalmas helyszíneket.
„Elsősorban az a dolgom, hogy az emberek jól érezzék magukat itt” –
magyarázta Bernard bemutatván üzletét, melynek alig 150 négyzetméteres
raktárát tizenöt élvonalbeli tervező munkáiból tölti fel. Kicsiny üzletük
ötször annyit jövedelmez terület-egységre átszámítva, mint más hasonló
kiskereskedőké – a legtöbbet a téli turistaszezon hónapjaiban.
Sikerük kulcsa a vásárlók iránti szolgálatkészségről kialakított
filozófiájukban rejlik. „Meg kell ismernem a vevőimet, ha a segítségükre
akarok lenni – hogyan szeretnek öltözködni, miket szeretnek csinálni, mely
testrészeikkel elégedetlenek” – így Stéphane.
A rámenős kereskedelmi stílustól óvakodnak: „Olyankor az eladók nem
törődnek azzal, jól néz-e ki az eredmény vagy sem. Egyszerűen csak meg
akarják kötni az üzletet, ezért bármit vesz is fel a vevő, azt mondják:
tökéletes. Ha nekem nem tetszik, hogyan néz ki valami egy vevőn,
megmondom neki – és azt is, hogy miért. Nem akarok olyasmit eladni, ami
számára nem megfelelő. A tanácsadója szeretnék lenni az ügyfeleimnek.”
Talán ezért van mintegy háromszáz rendszeres vásárlójuk. Ezek az
ügyfelek számukra annyira ismerősek, hogy amikor Stéphane és Bernard
bevásárló körútra megy, számos beszerzést valamely konkrét vevőre
gondolva valósítanak meg. „Kapcsolatokat építünk – mondja Bernard –, és
részletes dokumentációt vezetünk minden vevőnkről, feltüntetve, hogy mit
vásároltak, mit keresnek, s az évek során segítünk nekik feltölteni a
ruhásszekrényüket.”
Stéphane és Bernard esete jól példázza a legmagasabb színvonalú
„ügyfélszolgálatot", amelyben bennefoglaltatik, hogy valaki képes legyen
azonosítani a kliens valódi, mögöttes és gyakran kimondatlan szükségleteit,
hogy azután ezeket elégítse ki a termékekkel és a szolgáltatásokkal.
Hosszútávon gondolkodnak s időnként lemondanak az azonnali
nyereségről, hogy megőrizzék a jó kapcsolatot. Akik ebben a legjobbak,
azok olyan ideált követnek, amely messze meghaladja az értékesítés
hagyományos modelljét. Az eladás már korántsem az egyetlen célja az így
kiépített viszonyoknak, inkább csak természetes mellékterméke annak a
törekvésnek, hogy minél jobban kielégítsék az ügyfél igényeit.
Akik a legmagasabb szinten szolgálják az ügyfeleiket, azok
egyszersmind bizalmat élvező tanácsadók is, valahogy úgy, ahogyan ezt
Stéphane és Bernard megvalósította. Ez időnként azzal jár, hogy saját
szervezetük pillanatnyi érdekei ellen dolgoznak, ha ez kell ahhoz, hogy
korrekt módon járnak el az ügyféllel szemben. Ez a bizalmon alapuló
viszony az idő előrehaladtával csak gyarapszik.
Az ügyfélszolgálat legmagasabb szintje az, ha a kliens ügyének
védelmezőjévé válunk. Hosszú távú haszonnal jár, ha például
figyelmeztetjük a klienst, hogy ne feszítse túl minden határon a
vásárlásokra fordítandó hitelkeretét. Időnként akár egy versenytárs termékét
is javasolhatjuk. Ezzel elveszítünk ugyan egy pillanatnyi üzleti lehetőséget,
de megszilárdítunk egy hosszú távú kapcsolatot.

Egy szélesebb látószög

Egy modern szervezetben mindenkinek megvannak a maga „ügyfelei”.
Bármelyik munkatárs, akinek alkalomadtán segédkeznünk kell, vagy akinek
az igényei a mi teendőinket így vagy úgy keresztezhetik, valamiképpen a
„kliensünk” is. A legjobbak meg tudják oldani, hogy klienseik számára
bármikor elérhetők legyenek, kritikusabb időszakokban pedig kiváltképp. A
sztárok abban is segítik az ügyfeleiket, hogy sikeresek legyenek.
Akik a Sandoz Pharmaceuticals kompenzációs és jóvátételi ágazatában
dolgoznak, azok számára a kiváló ügyfélszolgálat olyasmit jelent, mint
például a kereskedelmi igazgatóval együtt töltött plusz munkaórák sokasága
annak érdekében, hogy segítsék az ösztönzési rendszer kidolgozásában
vagy éppen az otthoni telefonszámuk megadása egy részleg igazgatójának,
hogy az újraszervezés időszakaiban éjjel-nappal megtalálhatók legyenek.
{257} Ehhez időnként az is hozzátartozik, hogy néha egy feladat jó

elvégzésének sikerét átengedik másnak.

 Ha a szolgáltatás terén ragyogó eredményeket akarunk elérni, folyvást
monitoroznunk kell, mennyire elégedettek az ügyfelek. Ne várjuk ki
panaszaikat, hanem nyíltan kínáljunk fel számukra értesüléseket, akkor is,
ha e gesztust nem közvetlen önérdekünk diktálja. Ez alapozza meg azt,
hogy a kliens vagy hasznos információk forrásának tekintsen bennünket, s a
kapcsolatunk a vevő és eladó szokványos kapcsolatán túl a kölcsönös
megbecsülésre épüljön.
Mindehhez persze empátiára van szükség. Például egy irodafelszerelési
cikkeket és berendezéseket szállító vállalat kereskedelmi részlegének
legsikeresebb tagjai meg tudták oldani, hogy miközben az ügyfelek érdekeit
szolgálták, képesek voltak olyan döntések felé terelni őket, ami mindkét fél
érdekeit kielégítette.{258}
Ha egy kereskedő túlzottan ellenőrzése alatt akarja tartani az
eseményeket, az csak nehezteléshez vagy sértődöttséghez fog vezetni. A
sikeres kereskedők az interakció kezdetétől fogva érzékenyek a vevő
szempontjára, s ahogy az érintkezés előbbre halad, még finomabbra
hangolják érzéküket a vevő kívánalmai iránt – például észreveszik, ha egy
javaslat kényelmetlen érzést kelt, s empatikusan reagálnak, mielőtt még
továbblépnének az ügyben.
Az a beállítódás, hogy a kapcsolat középpontjává az ügyfél szükségleteit
tegyük, kéz a kézben halad azzal a törekvéssel, hogy barátságos érzelmi
légkört teremtsünk meg. Sarkalatossá válik e pont, ha éppen elégedetlen és
zsémbes ügyfelekkel akad valakinek dolga. „Az egyik vásárlónk
visszahozott egy árut – emlékszik vissza egy kereskedelemi vezető{259}.
Odajött hozzám, és azt mondta, hogy az őt kiszolgáló hivatalnok durván
bánt vele. Holtbiztos, hogy csak félreértés történt, de mindenesetre
mentegetőztem és gyorsan segítettem neki. A problémát elsimítani csupán
percekbe került, és az ügyfél sokkal jobb érzésekkel távozott, mint ahogyan
hozzánk érkezett.”
Vegyük fontolóra az utolsó fordulatot: „Az ügyfél sokkal jobb
érzésekkel távozott, mint ahogyan hozzánk érkezett.” Hogy miként éreznek
az ügyfelek, amint egy alkalmazottal érintkezésbe lépnek, az meghatározza,
hogy milyen érzésekkel viseltetnek általában a cég iránt. Lélektani
értelemben a „cég” maga ezen kölcsönviszonyok során kerül az ügyfél
látómezejébe. A vállalat és az ügyfél közötti kötelék minden ilyen
interakcióban köddé válhat vagy épp megerősödhet. Hogy Peter Druckert, a
közismert üzleti gurut idézzük: „a kereskedelem nem abból áll, hogy
eladjunk valamit, hanem hogy megszerezzünk vagy megtartsunk egy
ügyfelet”.

A költségek lefaragásának költségei

Nancy Cohen a „Pier 1” áruházban sétált, hogy egy új garnitúra konyhai
széket vásároljon. Az áruházban ott voltak a székek, ő azonban üres kézzel
és tomboló haraggal távozott.
„Lélekben már megvettem a székeket, mielőtt az üzletbe beléptem volna
– mondta el utóbb egy munkatársamnak{260}. De képtelen voltam elérni,
hogy bárki is a segítségemre legyen. Az eladók egymással csevegtek. Végül
odaszóltam egyiküknek: Érdekelnének azok a székek ott az ablak mellett.
Van önöknél raktáron ugyanez más színben is?”
A válasz: egy tévelygő mozdulat az áruház egyik sarka felé, ami telis-
tele volt üvegárukkal, s egy még homályosabb, már-már a misztikumot
idéző szóbeli felelet: „Azt hiszem, van valami olyan színű.”
Az eladőnó ezzel odébb is állt – s az áruház elesett egy 800 dolláros
eladástól. Ez az „eladó-sorban levő tisztségviselő” megbukott
ügyfélszolgálatból – abból a „tantárgyból", amely kritikus fontosságú
azokon a helyeken, ahol a vállalat és az ügyfelek találkoznak egymással.
{261}
S ez a fajta inkompetencia egyre inkább burjánzik Amerikában: egy
1996-ból származó, négyezer ügyfelet megkérdező felmérés szerint a
telefontársaságok, éttermek és postahivatalok ügyfélszolgálati dolgozóinak
több mint fele ebbe a típusba tartozik.{262} Az egyik ok az értékesítők
számának drasztikus csökkentése, a másik az elégtelen képzés (az amerikai
kereskedelmi hálózat ma jóval kevesebbet költ az eladók tréningjeire, mint
bármilyen más üzletetág). Az ügyfélszolgálat hozzá nem értésének egyik
legriasztóbb jele az „ők amott szemben, mi meg emitt” szemléletmódja,
miszerint az ügyfél vagy a kliens csupán ellenséges célpont, amit
manipulálni kell. Emiatt az eladók valójában nem látják a vevőt. Egyfajta
félresikerült rámenős eladáshoz vezethet ez, ahol az üzletkötő úgy lép rá a
gázpedálra, hogy mindenestül keresztezi az ügyfél érdekeit.
A SOKSZÍNŰSÉG ÉRTÉKELÉSE
Lehetőséget adni a legkülönbözőbb fajta tehetségekkel és indíttatásokkal
bíró emberek számára
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:
 respektálni tudnak más-más közegekből érkezett embereket,
és jól tudnak viszonyulni hozzájuk,
eltérő világszemléletek iránt is megértést tanúsítanak, s
érzékenyek a csoportok közötti különbségekre,
a sokféleséget lehetőségnek tekintik, s olyan környezetet
teremtenek, ahol egymástól különböző emberek is
boldogulni tudnak,
elutasítanak mindenfajta elfogultságot és türelmetlenséget.

Gyakorta elbeszéltem a történetet a buszsofőrről New York City-ben,

aki humoros megjegyzéseivel szórakoztatta utasait, miközben a város
különböző útvonalain manőverezett. Az utasokat felpezsdítette a sofőr
hamisítatlan jókedve. Kiváló lecke volt ez a szociális jártasságok tanából.
A buszsofőrt „hatvan körüli feketebőrű ember"-ként szoktam volt leírni.
Az egyik előadás után azonban egy „afro-amerikai” odalépett hozzám, s
rákérdezett: „Miért hozta szóba, hogy néger volt? Azt is megemlítette
volna, hogyha zsidó vagy japán?” A kérdése megdöbbentett. Átgondolva a
dolgot, rá kellett jönnöm, hogy a sofőr faji hovatartozásának említésével –
ha burkoltan is – A haranggörbe című híressé vált könyvre adott
bírálatomra akartam utalni. E könyv szerint az intelligenciahányados jelenti
a kulcsot az élet sikereihez, és az afro-amerikaiak intelligenciája
alacsonyabb a térség más népeihez képest. Elemzésem szerint azonban
egyrészt az IQ-beli különbség hibás adatokon alapul, másrészt, az
intelligenciahányados csupán egyetlen összetevője az életben elért
sikereknek és az érzelmi intelligencia jelentősége ennél sokkal nagyobb.
{263} Éppen arra akartam rámutatni, hogy az az afroamerikai jóember

igencsak tehetséges volt a maga területén.

A hölgy azonban azzal vágott vissza, hogy ebből semmit nem tettem
nyilvánvalóvá, s amit mondtam, az számára úgy csengett, mintha
olyasvalakiről lett volna szó, aki azzal csinálja meg a szerencséjét, hogy
nyíltan „benyal a fehéreknek”. Bárhogyan is, a faji hovatartozás ebben a
példában nem számít semmit – érvelt tovább.
És igaza volt. Abban az összefüggésben, ahogyan a történetet
elmondtam, e férfi faji hovatartozása csakugyan érdektelen volt. Azóta,
amikor ezt a példát mesélem, nem teszek említést a buszvezető bőrének
színéről.
 Ha felhívjuk a figyelmet valakinek a csoport-hovatartozására, amikor az
illető identitása nem játszik lényeges szerepet, ezzel sztereotípiákat
pendítünk meg az érintettek lelkivilágában. A csoport-sztereotípiáknak
pedig olyan érzelmi erejük van, ami kedvezőtlenül befolyásolhatja az
eseményeket.
A sztereotípiák romboló hatását – különösen, ha egy szervezeten belüli
kisebbségi csoportról van szó – egy elegáns kutatássorozatban mutatta meg
Claude Steele, a Stanford egyetem pszichológusa. (Steele tisztában volt
ezzel a jelenséggel: egyike volt a maroknyi afro-amerikaiaknak, akik azon
az egyetemen dolgoztak, egy olyan karon, ami jobbára fehérekből állt.)
Bár Steele kísérletei a tudományos teljesítmény körül forogtak,
eredményei általánosan érvényesek: a munkahelyi sikerekhez szükség van
arra, hogy az emberek érezzék, hogy odatartoznak, elismerik és
megbecsülik őket. A negatív sztereotípiák aláássák ezeket a feltevéseket, s
útját állják a teljesítménynek.
„Sztereotípia-fenyegetés” – így nevezi Steele azt az érzelmi
taposóaknát, ami nem egyéb, mint a vacak teljesítményre irányuló előzetes
várakozás, mely, ha át- meg átszövi az intézményt, akkor olyan atmoszférát
teremt, ami kedvezőtlenül befolyásolja az érintett emberek munkáját.{264}
Ahogyan az 5. fejezetben láttuk, a begerjedt amygdala megnyirbálja a
munka-emlékezet hozzáférhetőségét, s a „sztereotípia-fenyegetés” minden
bizonnyal alkalmas arra, hogy az amygdalát lázba hozza.

A levegőben lógó fenyegetés

A Steele által tervezett vizsgálat egyszerű: felsőoktatásban tanuló fiúkat
és lányokat, akik matekból elég jók voltak, arra kértek, hogy oldjanak meg
bizonyos problémákat, amelyek egy haladó egyetemi fokozat minősítő
vizsgaanyagából származnak. A tesztet kétféle csoportban vették fel: az
egyik csoportnak azt mondták, hogy a teszt kimutatja a különbséget a
férfiak és nők képességei között; a többieknek nem mondtak semmit.
A nők teszt-eredményei szignifikánsan alacsonyabbak voltak a
férfiakénál – de kizárólag akkor, ha előre megmondták, hogy a teszt
érzékeny a nemek közötti különbségekre. Azok a nők, akiknek nem hívták
fel a figyelmét nemi hovatartozásukra, éppúgy teljesítettek, mint a férfiak!
Ugyanez a teljesítmény-csökkenési hatás jelent meg, amikor a teszteket
kitöltő feketebőrűeknek adtak hasonlóképpen fenyegető jelzéseket. Steele
kísérletei drámaian kimutatták, mekkora ereje van annak, ha akárcsak
„sugallják” a sztereotípiákat. Steele úgy találta, hogy a nők alacsonyabb
pontszámáért felelős hatótényező a debilizáló szorongás. Olyan emberek,
akik képességeik alapján remekül teljesítenek, a fenyegető sztereotípia
kiváltotta szorongás miatt „padlóra kerültek”.
Steele azt állítja, hogy ezt az aggodalmat még elviselhetetlenebbé teszi
az az értelmezési keret, amit maga a sztereotípia létrehoz. Az önmagában is
kihívást jelentő feladat által keltett félelemérzet megerősíti azt az érzést,
hogy a feladatot nem fogják tudni megoldani, s ez tovább fokozza az
emberek már meglévő szorongását, akik ennélfogva csakugyan gyengén
fognak teljesíteni.
Azok élik át a legnagyobb valószínűséggel a sztereotípia-fenyegetés
hatásait, akik valamilyen szempontból csoportjukból elsőként érnek el
jelentős teljesítményt: az első női vadászrepülő, az első ember, aki egy
kisebbségi csoport tagjaiként bekerül egy ügyvédi irodába vagy egy
brókerházba stb. Még ha megvannak is a kellő készségeik, s rendelkeznek
is a kellő önbizalommal, hogy ezen a számukra új területen
elboldoguljanak, amint a sztereotípia-fenyegetés teljes fegyverzetében
megmutatkozik előttük, beállt az érzelmi görcsök vezérelte
teljesítményromlás.
A felsővezetésbe kerülő nők jó példaként szolgálhatnak e jelenségre.
Egy vizsgálat szerint a CEO-k{265} úgy vélik, hogy a kellő vezetési
tapasztalat hiánya akadályozza meg a nőket abban, hogy eljussanak a
felsővezetői szintekig. Ugyanakkor a női vezetők szerint előrehaladásuk
legfőbb két akadálya a sztereotipizálás és a szervezeten belüli informális
hálózatból való kirekesztés.{266}
A női vezetőkre leselkedő sztereotípia-fenyegetés minden jel szerint
bizonyos speciális körülmények között lép működésbe. Egy hatvanegy
tanulmányt átfogó, a női vezetők iránti munkahelyi előítéletekkel
foglalkozó áttekintés arra a következtetésre jutott, hogy az elfogultság
példái leginkább a hagyományosan férfiak által végzett munkakörökben
találhatók meg, illetve ott, ahol az értékelés férfiaktól származik.{267}

Miképpen fenyegetnek a sztereotípiák?

Steele érvelése szerint a sztereotípia-fenyegetés az egyik oka annak,
hogy a nők a matematikában, valamint a mérnöki és fizikai tudományokban
alulreprezentáltak. Míg az amerikai lányok nem különböznek a fiúktól a
matematikai képességek terén az általános-, illetve a középiskolában, a
felsőoktatásba belépve a matektesztekben elért eredményeik már lemaradást
mutatnak, s ez a szakadék csak szélesedik a főiskolákon és az egyetemeken.
Egyetemi tanulmányaik kezdetén a lányok két és félszer gyakrabban
buknak meg matekból, természettudományokból és mérnöki
tudományokból, mint a fiúk. E területeken az amerikai nők mindössze 22
százalékkal vannak jelen a felsőoktatásban, csupán 13 százalékkal a doktori
(PhD) képzésben, s az ilyen jellegű állásoknak már csak 10 százalékát
foglalják el (aholis – mit hoz a sors – a fizetésük, a hasonló beosztású
férfiak fizetésének csupán 75%-a).{268}
A teljesítmények e kudarcának semmi köze a képességekhez. Inkább
van köze a képességek kifejtését béklyózó sztereotípiák működéséhez.
Steele felhoz olyan példákat, ahol a feketék, illetve a nők alulteljesítettek,
annak ellenére, hogy teszteredményeik ragyogóak voltak, s ez bizonyságul
szolgál arra, hogy mekkora szerepe lehet az érzelmi fenyegetettségnek, ha
az ember olyan területre lép, ahol masszív sztereotípiák vannak jelen.
Ilyenkor – mondja – az emberek különösképpen érzékenyek arra, ha a
képességeiket megkérdőjelezik és ezzel aláaknázzák a saját
teljesítőképességükbe vetett hitüket. Szorongásuk fényszóróként világítja
meg önmaguknak (és hitük szerint mindazoknak, akik árgus szemekkel
figyelik őket), hogy milyen jól – vagy milyen gyatrán – teszik a dolgukat.
A feketebőrű egyetemi hallgatókra például nem kis hatást gyakorolnak
„a kisebbrendűség tanai", mivel ezek előrevetítik A haranggörbe
eszmerendszerét. Ugyanezek a rossz érzések sújtják az elnyomott
kisebbségeket világszerte. E kedvezőtlen társadalmi sztereotípiák –
minthogy a delikvensek ezeknek makacsul ki vannak téve – mély
gyökereket eresztenek, és folytonos félelemben tartják azokat, akik ilyen
csoportokhoz tartoznak. E megfélemlítés a munkahelyeken is kifejti a maga
átható és romboló hatását.

A mások révén elért siker

A Harvard Üzleti Iskola (Harvard Business School) egyik mai
jelmondata így szól: „Érj el sikereket olyan emberek által, akik
különböznek tőled!” A különbségekben nagy erő rejlik, s ezért a
különbségek értékelése egyre fontosabb kompetencia.
Az a tény, hogy bármiféle munkaszervezetben az emberek elképesztő
módon különbözni tudnak egymástól, megköveteli, hogy kellő
tudatossággal helyreigazítsuk mindazt, amit a sztereotípiák és elfogultságok
a munkahelyi viszonyok terén mintegy maguktól megteremtenének. A
csúcsteljesítményekhez elengedhetetlen, hogy a vezető képes legyen
világosan, torzítások és érzelmileg megterhelt sztereotípiák nélkül látni az
embereket.{269}
Többnyire nehézséget jelent számunkra, ha olyan csoportok tagjainak
finom nem-verbális jelzéseivel van dolgunk, akik tőlünk lényegesen
különböznek – legyen szó akár a nemi hovatartozásról, akár faji, nemzeti
vagy etnikai csoportokról.{270} Minden csoportnak megvannak a maga
normái az érzelmek kifejezésére, s annak mértékében válik egyre nehezebbé
a másokkal való „együttérzés", amennyire e normák vonatkozásában
tájékozatlanok vagyunk. Amint korábban már láttuk, az empátia kudarca
bármilyen emberi érintkezést kizökkenthet, miáltal a résztvevők
mindegyike kellemetlenül fogja magát érezni, s ez olyasfajta emocionális
távolságtartást idézhet elő, aminek következtében a másik ember inkább a
csoportsztereotípiák lencséjén át láttatik, nem pedig önálló egyéniségként.
Számos program van, melynek célja, hogy elsajátítsák a különbségek
tolerálását. Ennél azonban többre van szükség. Az a cél, hogy megtanuljuk
kihasználni a különféleségből fakadó előnyöket. Számos jótéteménye van
annak is, ha a más-más környezetből érkezett emberek számára éltető
légkört biztosítunk a munkahelyen, de a vezetés teljesítményét az fokozza
igazán, ha kultiválja a sokféleséget.
A különbözőség kiaknázása háromféle képességtől függ:
hogy ki tudjunk jönni olyan emberekkel, akik mások, mint
mi,
hogy díjazni tudjuk azt, ahogyan mások teljesen egyedi
módon állnak hozzá a dolgokhoz, s
hogy meg tudjuk ragadni azt az üzleti lehetőséget, ami
ebben a másféleségben rejlik.

Ezeket az alapelveket fogalmazta meg David Thomas és Robin Ely

abban a cikkben, ami a Harvard Business Review-ban jelent meg,
rámutatván, hogy ki lehet aknázni a „fejlesztő hatású sokféleség” adta
lehetőségeket: ezzel nyereségesebbé tehető a vállalkozás, fellendíthető a
szervezetben zajló tanulási folyamat és rugalmasabban, gyorsabban lehet
alkalmazkodni a piac változásaihoz.{271}
Hogy ezt a továbblépést megtegyük, arra van szükség, hogy
megkérdőjelezzük azt a széles körben elterjedt feltevést, miszerint a sokféle
dolgozó egyetlen előnye, hogy mindenki olyan ügyfelekkel foglalkozhat,
amilyen ő maga.
Tisztességes cél ez is, de elvéti a sokféleség valódi hasznát. Thomas és
Ely azt állítja, hogy az egymástól különböző emberek „új és új, érdekes és a
verseny szempontjából lényeges szempontokat és tudásanyagot hoznak
magukkal arról, hogy miképpen kell elvégezni a munkát – hogyan kell
kialakítani az eljárásokat, elérni a célokat, keretekbe foglalni a terveket,
hogyan kell hatékony csoportokat alkotni, eszméket közölni, és
megvalósítani a vezetést”.{272} S ez a fajta tudás csakugyan gyarapíthatja a
szervezetet.
Az Egyesült Államok északkeleti részén az 1980-as években egy
lakossági szolgáltatásokkal foglalkozó ügyvédi iroda dolgozói és ügyfelei
egyaránt fehérek voltak (az ügyfelek főképp olyan nők, akik munkajogi
vitákba keveredtek). Hogy bővítsék az ügyfeleik körét, felvettek egy
spanyol ügyvédnőt, abban reménykedve, hogy ilymódon spanyol
kliensekhez is hozzá fognak jutni. Ami azonban valójában történt, az sokkal
több volt: ez a nő újfajta gondolkodásmódot hozott magával. Ennek egyik
eredménye az lett, hogy a cég kiterjesztette tevékenységi körét a nők
munkahelyi ügyein túl is: próbapereket kezdeményezett a kizárólag angol
nyelvű ügyvitellel kapcsolatban.
Ahogy a cég egyre több színesbőrű ügyvédet vett fel, ez megváltoztatta
az egész iroda szemléletmódját: „az új tagok rámutattak arra, hogy mik a
valóban fontos kérdések, s a régi problémákat is újszerű keretbe helyezték –
úgy, ahogyan ezt egy csupa fehér emberből álló csapat nem tudta volna
megcsinálni. Megváltoztatták a munkánk tartalmát és a minőségét is –
mondta egy régi vezető."{273}
Ha egy szervezet vezetői felismerik, hogy milyen érték rejlik az eltérő
háttérrel rendelkező emberek sokféle látásmódjában, ez olyan szervezeti
tanuláshoz vezet, mely többnyire fokozza a versenyképességet. Egy
pénzügyi tanácsadó vállalat értékesítési stratégiája a sok-sok
„hideghíváson” alapult, mígnem rájöttek, hogy a legsikeresebb üzletkötőik
olyan nők, akik a női stílusnak jobban megfelelő lassúbb, de megbízhatóbb
kapcsolatépítés módszerét használták. A vállalat ma a korábbinál jóval
rugalmasabb kereskedelmi megközelítéssel dolgozik, bátorítja és
jutalmazza a különböző hátterrel érkezett üzletkötők eltérő értékesítő
stílusait. A vállalat képes volt arra, hogy tanuljon a nők által elért
sikerekből, s megkérdőjelezze saját korábbi előfeltevéseit, módosítsa saját
belső működési elveit, s kiaknázza a fejlesztő hatású sokféleségben rejlő
lehetőségeket.
POLITIKAI TUDATOSSÁG
Tájékozódóképesség a szervezeten belüli viszonyokban
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

pontosan kiismerik magukat a hatalmi viszonyok között,

látják a működésben levő társadalmi hálózat lényegesebb
csomópontjait,
értik azokat az erőket, amelyek a kliensek, a vevők és a
versenytársak látásmódját és cselekedeteit befolyásolják,
kiismerik magukat a szervezeten belüli és az azon kívüli
valós viszonylatok között.

Egy magas rangú diplomata mesélte, hogy egy olaj-nagyhatalomnak

számító afrikai országba helyezték, ahol azonnal átlátta, hogy az ottani
miniszterelnök legfőbb adminisztrátora által imádott hölgy unokaöccse az,
aki a nemzet olajügyeit valójában a kezében tartja. A diplomata tehát
mihamarabb megoldotta, hogy meghívást kapjon egy összejövetelre, ahol
alkalma volt az unokaöccsel találkozni, összebarátkozni és lobbizni.{274}
Az a képesség, hogy valaki be tud látni a színfalak mögé, megérzi a
koalíciók kiépítéséhez nélkülözhetetlen politikai realitásokat és így hatást
tud gyakorolni az eseményekre, minden szakmában életbevágóan fontos.
Azok, akik közepes szinten teljesítenek, jobbára nélkülözik ezt a fajta
politikai ravaszságot.
A legnagyobb vállalatok egyikének képzési és fejlesztési igazgatója
megkért, lennék segítségére egy vezetők számára tartandó program
kialakításában, amely megoldaná azt a problémát, hogy a legtöbb
vezetőjének „fogalma sincs arról, hogy mi történik körülötte”.
Minden szervezetnek megvan a maga láthatatlan idegrendszere, ami
kapcsolatokból és a hatás-gyakorlás idegszálaiból áll. Vannak, akik vakok
erre a „radaron kívül eső” világra, míg másoknak ez mindenestül ott van a
látómezejükben. A jártasság, hogy valaki olvasni tudjon azokban az
eseményekben, amelyek a valódi döntéshozókra hatással vannak, attól függ,
hogy az illető képes-e az empátiára a szervezet szintjén, s nem csupán a
személyközi vonatkozásokban.
 Azok, akik egy szervezeten belül gazdag kapcsolatrendszert tartanak
fenn, jellegzetes módon rá tudnak érezni, hogy mi folyik körülöttük, s ez a
társas intelligencia odáig fejlődhet, hogy megértsék azt az átfogó
viszonyrendszert, ami a szervezet életét meghatározza. Például azok, akik a
vállalati szintű értékesítési munkában kiválóak, általában világosan
érzékelik, hogy a kliensvállalatoknál miképpen folynak az események. Egy
politikai bölcsességgel jócskán megáldott kiváló vezető mondta el a
következő példát: „Az egyik vállalatnál, mellyel üzleti kapcsolatban álltunk,
kineveztek egy új tagot az igazgatótanácsba. Hamarosan megtudtam, hogy
ő az elnök kedvence, és így sok esetben ő a döntéshozó. Szabad kezet
kapott az elnöktől. Nem volt nehéz rájönnöm, hogy hasznunkra válik, ha
vele rendezzük le az ügyeket, s a vele kialakított kapcsolat jelenti a kulcsot
a vállalattal folytatandó kereskedelemhez."{275}
A szervezetek zömében a legjobbak rendelkeznek ezzel a készséggel, s
általában véve a vezetők körében ez az érzelmi kompetencia jellemzi
azokat, akik a legjobb teljesítményeket nyújtják; elfogulatlanul tudják
áttekinteni a helyzeteket, anélkül, hogy látásmódjukat eltorzítaná bármiféle
önérdek vagy előfeltevés, s ez a tény lehetővé teszi, hogy hatékony módon
tudjanak reagálni – s a szervezeti ranglétra magasabb szintjein ez az, ami a
leginkább számít.{276}
A vezetők folytonosan ki vannak téve annak a veszélynek, hogy – a
vállalaton belüli és kívüli – egymással ellentétes nézetek vagy érdekek
között kell manőverezniük. Politikai érvek hiján a vezetők elvesztenék az
egyensúlyt abban a sokféleségben, amit a munkatársak, a főnökök, a
beosztottak, az ügyfelek és a versenytársak együttesen jelentenek.
Azok, akik ezt jól tudják csinálni, képesek egyfajta distanciát tartani, s
érzelmi érintettségüket mintegy az eseményeken kívülre helyezik, hogy
tárgyilagosabban lássák a dolgokat. Például, egy szervezeten belüli
konfliktussal szembekerülve, egyszerre többféle perspektívát is magukévá
tudnak tenni, s meglehetős pontossággal észlelni tudják az összes érintett
álláspontját. Ez annak ellenére igaz, hogy szinte minden esemény
érzelmeket vált ki belőlünk és véleményalkotásra késztet. Ez az emocionális
kompetencia mind az érzelmi önkontrollra, mind pedig az empátiára épít, s
lehetővé teszi, hogy az emberek világosabban lássanak, ahelyett, hogy
bedőlnének saját külön szempontjaiknak.

A politikai érzékről
 Egy nagy amerikai olajtársaság alelnöke Kínába utazott Teng Hsziao
Ping uralma idején. Ottani tartózkodása alatt elbeszélgetett kínai
hivatalnokok egy kisebb csoportjával, s tett néhány kritikus megjegyzést
Clinton elnökre is.{277}
Közönsége jeges csendben hallgatta, s amikor befejezte mondandóját,
senki nem mondott egy árva szót sem. Másnap az egyik hivatalnok
meglátogatta a társaság irodáját, s gyengéden mentegetőzött: „Tegnap
sajnos nem tudtunk közlékenyebbek lenni. De bizonyára tudják, hogy sok
minden, amit az önök alelnöke előadott, egy kissé idegenül csengett
számunkra.”
Az olajtársaság alkalmazottja, akivel a kínai hivatalnok az alelnök
látogatását követően elbeszélgetett, később így számolt be az eseményről:
„Nagyon kedves volt. Lényegében azt mondta: az önök alelnöke
megbírálhatja Clintont, és ez rendben is van. De ha közülünk bárki is ezt
tenné a mi államfőnkkel, minden bizonnyal már másnap a sitten találná
magát.”
Az olajtársaság alelnökének nem volt meg a kellő érzékenysége, hogy
átlássa annak a kultúrának az alapszabályait, amivel dolga akadt. S mivel
minden szervezet hozzátartozik valamilyen nemzeti kultúrához, megvannak
a kimondatlan alapszabályai, hogy mi az, ami elfogadható, s mi az, ami
nem. Ha a szervezet szintjére helyezzük is a hangsúlyt, rá kell
hangolódnunk arra a légkörre és arra a kultúrára, ami a szervezetet
körülveszi.
A szervezeti élet politikájának elkerülhetetlen összetevője az egymással
versengő érdekszövetségek és a hatalmi harcok világa. E politikai
törésvonalak és együttműködési formák, illetve versengési módok iránti
érzékenység alkalmasabbá teszi az embert a mögöttes tényezők
megértésére, s arra, hogy mondandóját az igazi döntéshozóknak címezve
fogalmazhassa meg. A kompetencia egy magasabb fokán ez a fajta
tudatosság még tovább is mehet: el egészen a kompetitív vagy szervezési
nyomásgyakorlásig, a technológiai lehetőségek kipróbálásáig, a politikai
hatalomig – „az értelemig, s még tovább” –, azon tényezőkig, amelyek egy
szervezet globális lehetőségeit és korlátait megszabják.
Egy figyelmeztetés: a „homo politicus” példányainak – akik abból
élnek, hogy a szervezeti elveket a maguk hasznára és a saját előrehaladásuk
érdekében gyakorolják, s mohón tanulmányozzák a körülöttük levő
láthatatlan hatalmi szövevényt – az a gyengéjük, hogy csak a puszta
önérdek vezérli őket. Nem foglalkoznak azokkal az adatokkal, amelyeknek
nincs köze személyes terveikhez, s e tény eredménye: vakfoltok tömkelege.
Ez azt is jelenti, hogy érzéketlenek mindazok iránt, akik nem kapcsolhatók
össze személyes ambícióikkal – s így ezek a „politikai állatok” gyakran
figyelmetlen, érzéketlen és önközpontú lények lesznek.
A szervezeti politika semmibevétele (vagy az iránta való érdektelenség)
szintén egyfajta passzívum. Bármi legyen is az oka, azok, akik nélkülözik a
politikai tudatosságot, gyakrabban követnek el baklövéseket, amikor
másokat a maguk ügyeiben mozgósítaniuk kellene, mivel a befolyásolásra
irányuló próbálkozásaik jobbára ügyetlenek, s ezért irányt tévesztenek.
Egy szervezet formális szerkezetének pontos feltérképezése még
korántsem elég az üdvösséghez: arra van szükség, hogy az ember
szenvedélyes érdeklődéssel tanulmányozza a szervezeten belüli informális
struktúrát és a nem hivatalos hatalmi centrumokat.
 8. A befolyásolás művészete
A Salomon Brothers és a Smith Barney egyesüléséből a világ egyik
legnagyobb pénzügyi cége jött létre. Az üzleti lapok elismeréssel írtak a
Smith Barney vezetője, Sanford („Sandy”) Weill teljesítményéről. Sandy
volt az egyesülés kulcsembere (csakúgy mint néhány hónappal később a
Citicorppal való egyesüléskor).
A híradást követő hetekben találkozók egész sorát tartották meg a két
cégnél, hogy részletesen kidolgozzák annak módját, miképpen olvadhatna
egybe e két önmagában is „súlyos” üzleti képződmény egyetlen óriássá.
Ahogyan ez az ilyesfajta egyesülések esetében lenni szokott, alkalmazottak
százai veszítették el állásukat, mert az egyesült vállalatnál egy-egy feladat
ellátásához nem volt szükség két dolgozóra.
De vajon miképp lehet a rossz hírt úgy közölni, hogy a szomorú realitást
ne tegyük még tragikusabbá?
Az egyik osztály vezetője a legrosszabb módszert választotta. Egy
búskomor és fenyegető, szinte apokaliptikus hangvételű beszédet tartott, s
lényegében azt mondta: „Azt még nem nagyon tudom, hogy mit fogok
csinálni, de senki ne várja el, hogy kedves legyek vele. Az emberek felét ki
kell innen rúgnom, s e pillanatban fogalmam sincs, hogy hogyan fogom
ezeket a döntéseket meghozni. Ezért az a kérésem, hogy most mindenki
tájékoztasson az életkörülményeiről és a szakmai minősítéseiről, hogy
valahogy neki tudjak vágni a dolognak.”
Az egyesülésben résztvevő másik vállalat hasonló osztályának vezetője
sokkal jobb módszert választott. Egy sajátos felütéssel kezdte:
„Véleményünk szerint ez az új vállalat izgalmas munkaterület lesz, és
szerencsére mindkét szervezetből tehetséges munkatársak érkeznek. Meg
kell hozni döntéseinket, amilyen gyorsan csak lehet, de nem döntünk
mindaddig, amíg biztosak nem vagyunk abban, hogy elégséges korrekt
információhoz nem jutunk. Néhány naponként tájékoztatni fogjuk önöket
arról, hogy hol tartunk az ügyben. Döntéseink alapját egyfelől a tényleges
teljesítmények alkotják majd, másfelől pedig olyan minőségi tényezők, mint
például a munkacsoportokban való együttműködés képessége.”
Ez utóbbi osztály dolgozói – mint azt Mark Loehr, a Salomon Smith
Barney igazgatója elmondta nekem – „még jobb teljesítményre kapcsoltak,
mert lelkesítették őket az új lehetőségek. S jól tudták, hogy még ha végül
nem is az övék lesz az állás, az biztos, hogy tisztességes döntéseknek
nézhetnek elébe.”
Ami az elsőként említett csoportot illeti, Mark Loehr a következőket
figyelte meg: „Mindenki elvesztette a munkamotivációját. Az emberek azt
hallották ki az üzenetből: »Velem itt tisztességtelenek«, és ez egy »kollektív
amygdala-rohamhoz« vezetett. Elkeseredtek és teljesen demoralizálódtak.
Az volt a véleményük: Fogalmam sincs, hogy akarok-e én egyáltalán ebben
a trutymóban dolgozni, jobb volna itthagyni az egészet. Fejvadászok
kapcsolatba léptek ezekkel az emberekkel, s közülük a legjobbakat
áttoborozták. A két osztály története – a kétféle vezetői magatartás
következtében – teljesen más irányt vett.
Amikor a Lehman nem integrálta mindenestül a Shearson céget az
egyesülésük idején, ez masszív kudarchoz vezetett. De amikor a Smith
Barney átvette a Shearson-t, az rögtön működőképessé vált. A dolog azon
fordul meg, hogy hogyan bánsz az emberekkel az egyesüléskor. A
gyarapodás kilátásai lehetővé teszik, hogy kialakuljon a bizalom a kétféle
kultúra között. Sandy Weill zsenialitása abban áll, hogy elég gyorsan
egyesíteni tud cégeket egymással anélkül, hogy azok ebbe
belepusztulnának.”
A befolyásolás művészete egyebek között azt követeli meg, hogy
hatékonyan kezelni tudjuk más emberek érzelmeit. Ebben az értelemben
mindkét osztály vezetője befolyásolta az emberek érzelmeit – csak éppen
pont ellenkező irányban! Akik ebben a műfajban sztárok, azok olyan erős
érzelmi jelzéseket tudnak küldeni, melyekkel magukkal ragadják a
hallgatóságukat – röviden szólva: ők az igazi vezetők.

Az érzelmek ragályosak
Hétköznapi tény, hogy hatással vagyunk egymás hangulatára,
érzelmeire. Állandóan ezt tesszük; az ilyen vagy olyan emóciók áramlása
úgy viselkedik, mint egyfajta „társas vírus”. Ezeknek az érzelmi
tranzakcióknak megvan a maguk láthatatlan „személyközi gazdaságtana",
mely részét képezi mindenféle emberi kölcsönhatásnak, de jobbára
túlságosan tünékeny ahhoz, hogy fel is figyeljünk rá.
A hangulat átterjedése nem csupán „finom", de erőteljes jelenség is. Egy
vizsgálat során azt tapasztalták, hogy amikor három, egymást korábbról
nem ismerő embert leültettek egymással szemben, e társaság érzelmi
szempontból legkifejezőbb tagja alig két perc alatt „rápakolta” a saját
pillanatnyi hangulati állapotát a másik kettőre{278}: amilyen hangulatban ült
le a körbe a társaság legkifejezőbb tagja, olyan hangulati állapotban
távozott az ülés végeztével a másik kettő – lett légyen szó akár kitörő
örömről, akár unalomról, ingerültségről vagy haragról.
Az érzelmek ragályosak. Ahogyan C. G. Jung, a mélylélektan svájci
atyamestere megfogalmazta: „A pszichoterápiában, még ha a terapeuta
teljességgel érintetlen is a páciens érzelmi tartalmait illetően, az a puszta
tény, hogy a páciensnek érzelmei vannak, hatást gyakorol rá. S nagy hiba,
ha a doktor úgy gondolja, hogy mindezen tények fölé emelkedhet. Egyebet
nem tehet, mint hogy tudatosítsa: ebben az egészben ő maga is érintve van.
Ha mindezt nem látja át, kívül marad mindenen, s elvéti a lépést.”
Ami igaz a pszichoterápia bensőséges tranzakcióira, nem kevésbé
érvényes a gyárudvaron, az igazgatói tanácsteremben, vagy a hivatali
szobákban. Azért olyan könnyű az érzelmeink átvitele, mert az érzelтек
létfontosságú jelzések lehetnek. Érzelmeink mondják meg, hogy mire kell
odafigyelni, mikor kell cselekedni; ők látják el a vészcsengő szerepét.
Erőteljes üzeneteket küldenek, életbevágó információkat szolgáltatnak, s
mindezt jobbára szavak nélkül. Az érzelmek alkotják közleményeink
leghathatósabb műfaját.
A természeti népeknél az érzelmek – például a félelem – átterjedése az
egyik emberről a másikra vélhetőleg vészjelzésként funkcionált, mindenki
figyelmét ráirányította valamilyen közvetlen veszélyre (például egy arra
osonó tigrisre).
A mai korban ugyanennek a kollektív mechanizmusnak egy változata
lép működésbe, amikor a szervezeten tűzvészként végigfut a hír, hogy
vészesen csökken a bevétel, váratlan versenytárs lépett fel a színen, vagy
elbocsájtásokra van kilátás.
Az érzelmek olyan jelrendszert alkotnak, amihez nincs szükség szavakra
– az evolúció-elmélet művelői szerint ez lehet az egyik oka annak, hogy az
érzelmi állapotok oly fontos szerepet játszottak az emberi agy
formálódásában, még mielőtt a szavak emberi őseink szimbolikus
eszközeivé váltak volna. Ez a törzsfejlődési örökség egyben azt is jelenti,
hogy a körülöttünk levők emócióira való érzékenység az érintkezéseket
olajozottabbá és hatékonyabbá teszi.
Az érzelmi közgazdaságtan a közöttünk zajló érzelmi tranzakciók
összessége. Finom (avagy kevésbé finom) módokon megoldjuk, hogy
mások jobban (vagy pocsékabbul) érezzék magukat, s ez részét képezi
minden egymással való kapcsolatunknak; minden találkozás érzelmileg
mérgező vagy tápláló lehet. Bár e működésmód nagyrészt láthatatlan, ennek
a fajta ökonómiának felbecsülhetetlen értéke van az üzleti életben és a
szervezetek hangulatának kialakításában.

A csoport lelke
Egy vezetői csoport arról tárgyal, miképpen lehet szétosztani a jutalomra
szánt összeget. Minden vezetőnek van egy értékes jelöltje a saját
osztályáról, sőt pontos elképzelései is arról, hogy a jelöltje mennyi jutalmat
kapjon. Olyan vita várható, ami elkeseredéshez, de harmonikus
megegyezéshez is vezethet – attól függ.
Mitől is függ? Jórészt azon fordul meg a dolog, hogy mik azok a
hangulati elemek, amelyek az egymással beszélgető vezetők között
felmerülnek. Azok a lelkiállapotok, amelyeket az egymás körében dolgozó
emberek egymásnak átadnak (vagy amelyeket egymáshoz hozzávágnak,
vagy amivel egymást megajándékozzák), alapvetően befolyásolják a
munkájuk minőségét (még ha ezt ők maguk gyakran nem is veszik észre).
Sigal Barsade, a Yale University School of Management professzora
drámai bizonyítékokat tárt fel arra nézve, hogy az érzelmi hullámverés
miként befolyásolja a teljesítményt.{279} A tanulóik egy csoportját arra
kérték, tárgyalnák meg, miképpen kellene elosztani vezetők között a jutalmi
keretet. Mindenkinek kettős feladata volt: egyrészt, hogy a rábízott
„beosztott” számára annyi pénzt szerezzen meg, amennyit csak bír,
másrészt, hogy segítsen a bizottságnak, hogy a rendelkezésre álló összeget a
lehető legjobb módon használja fel.
Nem tudták, hogy van közöttük egy Barsade által felkészített beépített
ember, akinek az volt a szerepe, hogy minduntalan az előtérbe nyomuljon,
és mindig ugyanazokkal az érvekkel álljon elő, de négyféle érzelmi
hangnemet használva: derűs, elszánt lelkesedést; oldott, higgadt
barátságosságot; lehangolt lomhaságot, illetve kellemetlen, dölyfös
ellenségességet. Arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire tudja „megfertőzni”
a csoportot ezekkel az érzelmi állapotokkal (mintha valami kórokozót
terjesztene a gyanútlan áldozatok között).
Nos, az érzelmek csakugyan úgy terjedtek, mint valami vírus. Amikor a
beépített ember derűsen és kellemes hangnemben érvelt, ezek az érzések
továbbgyűrűztek a csoportra, s a résztvevők egyre jobban érezték magukat a
találkozó során. Amikor viszont ingerlékeny stílust vett fel, a többiek is
zsémbesebbek lettek. (A lehangoltság, a depresszió csekélyebb hatást
gyakorol a többiekre. Talán azért, mert a társaságtól való visszahúzódásnak
tűnik – erre utal például a szemkontaktus ritkulása is.)
A kedvező érzések inkább terjedtek, mint a rosszkedv, s ezek kihatásai
különösképpen üdvösek voltak, előmozdították az együttműködést, a
tisztesség iránti kölcsönös hajlandóságot, a kollaborációt és az együttes
csoportteljesítményt. De nem csupán a hangulat változott meg: az objektív
mutatók arra utaltak, hogy a csoportok csakugyan hatékonyabbak lettek – e
konkrét esetben az osztalékot méltányosabban és a társaság számára
kedvezőbb módon osztották el. A munka világában, tekintet nélkül arra,
hogy milyen fajta üzletről van szó, az érzelmi elemek döntő szerepet
játszanak. Az érzelmi kompetencia azt kívánja, hogy manőverezni tudjunk
az éppen szerepet játszó mögöttes érzelmi viszonylatok között, s ne mi
legyünk kitéve ezek játékának.

Mások érzelmeinek befolyásolása

Egy hosszú, fárasztó nap végén egy gyerekekkel és szülőkkel teli busz
hazafelé tart a Disney World-ból. A húszperces utazás a szállodába az
élményektől felcsigázott utasokkal ördöginek ígérkezik.
És ekkor a szülők és gyerekek zsivajából kiemelkedik egy vékonyka
hang: a buszvezető elkezdi énekelni a „János bácsit”. Hirtelen mindenki
elhallgat, majd az egyik kislány belekapaszkodik a dalba és hamarosan egy
egész gyerekkórus kíséri a buszsofőrt. Egyik nóta követi a másikat – az
„ördögi buszutazás"-ból az élményteli nap kellemes záróakkordja lett.
A busz sofőrje pontosan tudta, hogy mit csinál. Az „éneklő buszsofőr”
beletartozik a Disney World szervezőinek a látogatók elégedettségére
irányuló programjába. Magam is kellemesen emlékszem vissza arra, amikor
még az 50-es években az egyik buszsofőr az akkor népszerű Mickey egér
nótára zendített rá.
Ez a stratégia értelmesen kihasználja azt a tényt, hogy az érzelmek
ragadósak. Mindnyájan részét képezzük a társaságunk „érzelmi
hálózatának": állandóan hatunk egymás érzelmi állapotára. Ez nagyon is
ellene szól annak az időnként hangoztatott véleménynek, hogy mindenki
szabadon fejezze ki a negatív érzéseit munka közben is: a méreg gyorsan
terjed. A pozitív érzéseket viszont mindig érdemes kifejezni: a vállalattal
kapcsolatos pozitív érzéseink jórészt annak köszönhetők, hogy a szervezet
képviselőiből ez árad felénk.
 A szervezet leghatékonyabb emberei ösztönösen tudják ezt: az érzelmi
radarjuk érzékenyen felveszi mások érzéseit, és képesek a válaszaikat
finoman úgy hangolni, hogy az emberek közötti interakciók minél
termékenyebbek legyenek. Mint Tоm Pritzker, a Hyatt Szállodák elnöke
mondta nekem: „Hogy mennyit ér a recepciós hölgy mosolya egy ügyfélre,
ezt nem lehet mérni, de a haszon nyilvánvaló.” (Valójában a mosoly az az
érzelmi jel, amely a leginkább átterjed egyik emberről a másikra: szinte
ellenállhatatlanul elmosolyodunk mi is, ha valaki ránk mosolyog. És a
mosoly nemcsak jelzi a pozitív érzést, de ki is váltja azt.){280}
Ugyanaz az agyi mechanizmus, amelyik az empátia, az érzelmi
ráhangolódás alapját képezi, egyben az érzelmek terjedésének is az alapja.
Az amygdalából kiinduló neuron-hálózatokon kívül azonban az agynak
azok a területei is szerepet kapnak ebben, amelyek a reflex-szerű,
automatikus műveletekért felelősek. Ezek a területek szoros biológiai
kapcsolatot hoznak létre, mintegy lemásolják bennünk a másik ember
fiziológiai állapotát: úgy tűnik, hogy ily módon „utazik” az érzelem egyik
embertől a másikig.
Ez a rendszer működik akkor is, amikor egy igazi előadó képes magával
ragadni a hallgatóságát. Howard Friedman a Univesity of California at
Irvine pszichológusa szerint: „a hatásos kommunikációnak mindig fontos
része az arckifejezés, a hangszín, a testtartás és a megfelelő testmozgások".
{281} Friedman kutatásai kimutatták, hogy azok az emberek, akik képesek az

érzelmeik kifejezésére, nagyobb hatással vannak a többiekre, jobban meg

tudják ragadni a hallgatóságuk képzeletvilágát.{282}
Bizonyos értelemben az érzelmek kifejezése olyan, mint egy színház.
Mindnyájan rendelkezünk egy színfalak mögötti résszel, ahol elrejtjük az
érzéseinket, és egy színpaddal – a „szociális arénával” –, ahol kimutatjuk az
érzéseinket. A közszemlére kitett és a magánszférában tartott érzelmeknek
ez a kettéválasztása hasonlít arra, ahogyan a szervezet elkülöníti azt a
részét, ahol a kliensekkel találkozik, az „irodától”. Az érzelmeket többnyire
gondosabban kontrolláljuk olyankor, amikor a kliensekkel vagyunk, mint
„magunk közt” – és ez a különbség időnként nagyon is hátrányos lehet.
Ahogy az egyik konzultáns mondta: sok vezető, aki a kliensek előtt
karizmatikus jelenségnek tűnik, a saját munkatársaival tirannusként
viselkedik. Az egyik iskolaigazgató pedig így panaszkodott nekem egy
tanárára: „túlságosan érzelemmentes: nem lehet tudni, hogy mi játszódik le
benne, és így nagyon nehéz együtt dolgozni vele.” Ha valaki nem képes
arra, hogy szükség esetén kifejezze az érzelmeit, míg máskor, ha éppen arra
van szükség, uralkodjon rajtuk, ez a legtöbb munkakörben lényeges
hátrányt jelent.
Azok a szociális képességek, amelyek lehetővé teszik, hogy más
emberek érzelmeire megfelelő hatást tudjunk gyakorolni, számos
kompetencia alapját képezi. Ezek a kompetenciák például:

befolyásolás: mások hatékony meggyőzése,

kommunikáció: világos és meggyőző üzenetek küldése,
konfliktusok kezelése: az ellentétek elsimítása tárgyalásos
úton,
vezetés: inspirálni és irányítani és
a változás katalizálása: a változás kezdeményezése,
elősegítése és „levezénylése”.

BEFOLYÁSOLÁS
Mások hatékony meggyőzése
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

képesek arra, hogy a maguk oldalára állítsák az embereket,

előadásaik során rá tudnak hangolódni a hallgatóság
hullámhosszára,
komplex stratégiákat (például indirekt befolyásolást)
használnak a konszenzus-teremtés, a támogatás elnyerése
érdekében és
szükség esetén drámai hatást tudnak elérni.

Egy amerikai vállalat tokiói képviselője a japán üzletfeleikhez kísérte a

főnökét, aki látogatóba érkezett hozzá. A találkozóra menet a képviselő, aki
folyékonyan beszélt japánul, arra kérte az amerikai főnökét, hogy ne neki
kelljen fordítania – bízza ezt a tolmácsra. A főnök készségesen
beleegyezett.{283}
Miért?
„Azt gondolnák rólam – mondta a képviselő –, hogy az én feladatom
pusztán annyi, hogy üzeneteket küldözgessek New Yorkba. Azt szeretném,
ha látnák, hogy rendelkezem megfelelő döntési joggal. Szeretném, ha
észrevennék, hogy egy sor kérdésben az én véleményem számít: bizonyos
kérdésekre én tudom a választ Tokióban, nem ők New Yorkban.”
Ez a fajta érzékenység arra, hogy egy látszólag semmiség milyen
hatással lehet másokra, a befolyásolás kompetenciájának biztos jele. A
befolyásoláshoz és a meggyőzéshez alapvetően szükség van arra, hogy
képesek legyünk a másik emberben megfelelő érzéseket kelteni. (A
hatalmunk iránti tiszteletet, a projekttel kapcsolatos szenvedélyt, a
versenytárs legyőzéséhez szükséges lelkesedést, vagy éppen egy
igazságtalansággal kapcsolatos felháborodást).
Azok, akik képesek másokat befolyásolni, előre megérzik, milyen hatást
fog kiváltani a mondanivalójuk a hallgatóságukban, és így az általuk
kívánatosnak tartott cél irányába tudják elmozdítani őket. Például a Deloitte
& Touche legkiválóbb konzultánsai nagyon jól tudják, hogy a logikus
érvelés önmagában nem elég ahhoz, hogy megnyerjék a klienseiket és
gondosan odafigyelnek arra, hogy milyen más módon tudnak hatni a
döntéshozás szempontjából kulcsfontosságú személyekre.{284} Ebből a
szempontból kritikus képességnek számít, hogy észrevegyük, mikor
elégtelen a logikus érvelés, illetve mikor van szükség érzelmi ráhatásra.
Újra és újra bebizonyosodik, hogy a kiválóság feltétele az érzelmi
kompetencia – különösen a vezetői szinten.{285} A befolyásolási módok
ismeretére azonban valójában minden szinten szükség van. Richard
Boyatzis mondta nekem: „A kezdő vezetők számára komoly csapdát jelent
az, ha túl erősen akarnak hatni másokra: elragadja őket a hatalmi mámor.
Ha valakit kineveznek értékesítési igazgatónak, és ő rögtön távolságot
igyekszik tartani a többiektől, érzékeltetve velük újonnan megszerzett
státuszát – hirtelen drágább öltönyben kezd bejárni, megkéri a
beosztottakat, mostantól ne szólítsák őt a keresztnevén stb. – ezzel teljesen
elidegeníti az embereket.”
A „csúcsteljesítők” sokféle szociális stratégiát használnak: gondosan
ügyelnek arra, hogy milyen benyomást keltenek, egyszerre igyekeznek
hatni a szívre és az észre, ha szükség van rá, drámaian érvelnek, vagy éppen
színpadiasan cselekednek, koalíciókat alakítanak ki, megteremtik a
háttértámogatást, kiemelik a kulcsfontosságú információkat stb. Az egyik
kiváló vezető például, akit egy nagyvállalat minőségellenőrzésért felelős
igazgatójának neveztek ki, első intézkedéseként a „minőség-ellenőrzés”
elnevezést „minőség szolgáltatás”-ra cserélte ki. Ezzel az apró, de lényeges
változtatással azt akarta kifejezni, hogy „nem rendőri szervezet vagyunk: a
célunk elsősorban a technikai segítségnyújtás”. A kliensek minőségi
reklamációit továbbra is a legapróbb részletekig kivizsgálják, de a termelő
részlegekben dolgozók kevésbé defenzíven viszonyulnak munkájukhoz.
{286}
A drámai jelenetek felkeltik a figyelmet, és érzelmet váltanak ki – ez
egy nagyon hatékony befolyásolási stratégia, de csak ha jól használjuk.
A „drámai” nem feltétlenül azt jelenti, hogy villogó powerpoint
prezentációkat kell tartani – a drámai hatást néha nagyon is egyszerű
módszerekkel lehet elérni. Egy kiváló értékesítő egyszer az egész napját
azzal töltötte egy kliensnél, hogy megjavítson egy berendezést – amit az a
versenytársuktól vásárolt! Az értékesítő drámai módon demonstrálta,
milyen fontos a számára, hogy a kliens megfelelően tudjon dolgozni. A
kliens egyszerűen el volt bűvölve.{287}

Az első feladat: kapcsolatba kerülni a másik emberrel

Az empátia elengedhetetlen a befolyásoláshoz – nehezen képzelhető el
pozitív hatás, ha nem értjük meg a másik ember álláspontját, nem kerülünk
kapcsolatba az érzéseivel. Azok, akik nem tudják olvasni az érzelmi jeleket,
akiknek gyengék a szociális interakciói, nem nagyon tudják befolyásolni a
többieket. A befolyásolás első lépése a kapcsolatkiépítés.
Egy nagy amerikai olajtársaság üzleti elemzője meséli: „Az egyik
délamerikai banknak nagyon fontos szerepe van az üzleti tranzakcióimban,
és tudom, hogy Dél-Amerikában a baráti kapcsolatok nagyon sokat
számítanak az üzleti életben. Azt szerettem volna, hogy bármikor
felhívhassam a bank illetékeseit, ha valami problémám merül fel, és ők
készségesen segítsenek nekem a probléma megoldásában. Ezért azután nem
csupán üzleti célból kerestem fel őket, de hosszú – és kellemes –
beszélgetéseket folytattam velük egy jó kávé mellett, ahol elbeszélgettünk
hobbijainkról, a családunkról, az életünkről.{288}
Hasonló dolgokat mesélt nekem egy gyártó cég képviselője: „Amikor
belépsz egy kliens hivatalába, az első dolog, amire fel kell figyelned az,
hogy vajon mi iránt érdeklődik az illető igazából – és ezzel érdemes
elkezdeni a beszélgetést.” Vagyis ez a képviselő természetesnek tekinti,
hogy a kapcsolat kialakítása meg kell hogy előzze a meggyőzést. Ahogy
egy kiváló értékesítő mondta: „Néha egyszerűen bemegyek hozzájuk az
aktatáskám nélkül és azt mondom: Hello, hogy vagytok ma? Nem eszünk
meg egy hot dogot szemben? Ha meglátok valakit, akiről tudom, hogy
farmerban és flanel ingben lesz, akkor biztos, hogy nem fogok háromrészes
öltönyt felvenni.”{289}
De hasonló meggyőzőképességről tanúskodik az a vezető is, aki
szeretne felvenni egy dolgozót, akinek emiatt másik városba kellene
költöznie. Tudja, hogy az illető imád horgászni, tehát mindenekelőtt a helyi
horgászparadicsom képét mutatja meg neki. És ha tudja, hogy a jövendő
munkatárs feleségének a lovaglás a szenvedélye, akkor egy lovas iskolába
viszi el látogatni a feleséget, hogy támogassa a férj költözését.
A meggyőzés simábban halad, ha a két fél között kialakul a közösség
érzete – ezért a kapcsolat kialakítása érdekében tett lépések egyáltalán nem
hiábavalóak, nagyon is a lényeghez tartoznak. A távoli és többnyire
„láthatatlan” vezérigazgató üzenetének kisebb a meggyőző hatása, mintha
ugyanezt valaki olyasvalakitől halljuk, akivel napról napra kapcsolatba
kerülünk. Ha tehát egy nagy szervezetben szeretnénk elterjeszteni a
változást, akkor célszerű a helyi vezetők hálózatát felhasználni erre, olyan
embereket, akiket a munkatársaik ismernek, szeretnek és tisztelnek.{290}
A leghatékonyabb stratégia talán az indirekt hatás stratégiája – az,
amikor a hatást elérni kívánó jórészt láthatatlan marad. Ehhez a stratégiához
sokmindenre szükség van: egy „harmadik személyre", aki elmondja a
lényeges érveket, befolyásolási láncolatok kialakítására, színfalak mögötti
koalíció kialakítására, az információk finom adagolására a konszenzus
elérése érdekében.
Minden vizsgálat arra utal, hogy a konszenzus kialakítása a siker egyik
alapkövetelménye, ezért rendkívül meglepő, hogy a vezetők milyen kevéssé
használják. Egy tanulmányban, amely 356 amerikai vállalatnál vizsgálta a
stratégiai döntéshozatal folyamatát, a vállalatok fele soha nem használta ezt
a módszert, vagy csupán részlegesen próbálkoztak vele és a
próbálkozásokat az első kudarc után abbahagyták.{291}
A konszenzus bevezetésével kapcsolatos tervek kudarcának legfőbb oka
az volt, hogy a vezetők megpróbálták a többiekre ráerőltetni ezt a módszert,
ahelyett, hogy igyekeztek volna kiépíteni ezt a megközelítést. Az erőltetett
bevezetés az esetek 58 %-ában teljes kudarchoz vezetett.
Amikor a vezetők megbeszélték a munkatársaikkal, hogy mik is a
hosszú távú prioritásaik, az esetek 96%-ában elfogadták a stratégiai
terveket. Ahogy Paul McNutt, az Ohio State University professzora a
vizsgálat vezetője mondta: „ha legalább a folyamat néhány lépésébe
bevonják az embereket, már van remény arra, hogy a vezető segítőtársaivá
váljanak”.

A meggyőzés hiányosságai
A társaságot nemes cél érdekében hívták össze – óvodát akartak
létrehozni egyedülálló, szegény dolgozó édesanyák gyermekeinek. Egy
országos hírű festő ajánlotta fel a festményeit, és egy helyi étterem
szolgáltatta az ételt-italt. Az ebéd elfogyasztása után a háziasszony
mindenkit összehívott a zöld gyepre, és bemutatta nekik az óvoda
igazgatónőjét. Az igazgatónő üdvözölte a vendégeket, majd hozzákezdett,
hogy elmesélje életének azokat az eseményeit, amelyek végül is idevezették
őt. Azután elmondta azokat a pedagógiai alapelveket, amelyekre az óvodát
építeni kívánják. Részletesen kitért az óvodapedagógia történetére és a
nemzetközi eltérésekre.
Beszéde valószínűleg nagy sikert aratott volna, ha 5-10 percen belül
befejezi – de majdnem egy óráig tartott. Emellett teljesen elfeledkezett
arról, hogy bemutassa azokat az édesanyákat és óvónőket, akik ugyancsak
szerettek volna néhány szót szólni.
A kezdetben érdeklődő figyelemmel hallgató közönség egyre
nyugtalanabbá vált. A délutáni lemenő nappal megérkeztek a szúnyogok.
Végül a háziasszony férje, egy idősödő úriember nagy dirrel-durral
felállt és elindult a desszertes asztalhoz.
„Ebből ennyi elég volt! Elolvad a torta!” – morogta maga elé.
Ezzel azután vége is volt a beszédnek – mindenki követte a süteményes
tálak felé.
Azok a jó szándékú szónokok, akik nem találják meg az érzelmi
kapcsolatot a hallgatóságukkal, nem rendelkeznek a befolyásolás
kompetenciájával: a hallgatóságuk nem fogja az üzeneteiket. A háziasszony
férjének durva kritikája sokkal jobban ráérzett a hallgatóság hangulatára az
adott pillanatban, mint a tapasztalt és képzett igazgatónő a maga hosszú
beszédével.
Igen gyakran elvétik a célt azok is, akik túlságosan rábízzák magukat a
technikai segédeszközökre (például túl sok, és túl részletes ábrát vetítenek
ki, túl elegáns és ezért túlságosan bonyolult statisztikai elemzéssel terhelik a
hallgatóságot). A közepes, a gyenge előadók ritkán tudnak többet nyújtani a
száraz tények felsorolásánál, bármilyen színes ábrákkal kísérik is a
szavaikat: nem képesek arra, hogy figyelembe vegyék a hallgatóságuk
érzelmi szintjét, még kevésbé arra, hogy a hallgatóságot érzelmileg
bevonják a saját bűvkörükbe. Ha nem tudjuk pontosan leolvasni a
hallgatóság reakcióiból, hogy vajon felfogták-e azt, amit mondunk nekik, és
ha igen, hogyan viszonyulnak a mondanivalónkhoz, az üzenetünk süket
fülekre találhat.
Az intellektuális csillogás nem ér célt megfelelő meggyőző erő nélkül.
Ez különösen igaz magas intellektuális szintű hallgatóság – mérnökök,
tudósok, orvosok, jogászok, felsővezetők – esetén. Ahogyan az egyik
legnagyobb bróker cég kutatási igazgatója mondta nekem: „Ha valaki be
akar kerülni hozzánk, annak jó numerikus képességekkel kell rendelkeznie.
De ahhoz, hogy valamit el is érjen, ez édes kevés. Ehhez meggyőző erőre
van szükség.”
A meggyőző erő gyengeségének jelei a következők:

együttműködő hálózatok kiépítésére való képtelenség,

ismerős stratégiák használata a pillanatnyi helyzet által
megkívánt módszerek helyett,
a hallgatóságtól kapott jelzések figyelmen kívül hagyása,
képtelenség a figyelemfelkeltésre és negatív hatáskeltés.

A machiavelliánus manipulátor
A látszat volt mindene. Előkelő családba házasodott be és maga is
különösen ügyelt a társadalmi finomságokra. Egy német ipari dinasztia
nagyra becsült vezetőjeként olyan részleget irányított, amelynek évi
költségvetése több mint 1 milliárd dollár volt. Nagyon kedves embernek
tartották – de csak a főnökei és az üzletfelei. Olyan ember volt, akire azt
szokták mondani, hogy „felfelé nyal, lefelé tapos”.
Egy külső konzultáns, akit a vállalat vezetőinek értékelésére kértek meg,
ezt mondta nekem róla: „Amikor találkoztam vele, nagyon jó benyomást
tett rám, de amikor az embereivel beszéltem, nyilvánvalóvá vált, hogy nem
szeretik és félnek tőle. Amikor valamilyen oknál fogva csökkent a
teljesítmény, rögtön ordítozni kezdett. Amikor nőtt a teljesítmény, nem
mondott semmit. Demoralizálta a beosztottait. Az ügyvezető igazgató végül
is felmondott neki – de, minthogy olyan jó benyomást tud kelteni az első
találkozás során, szinte azonnal kapott egy másik, még jobb vezetői állást.”
Az ilyesfajta vezetők azokban a szervezetekben tudnak hosszú ideig
megmaradni, amelyekben fontosabb a belső politika, mint a teljesítmény.
„Az ilyen vezetők többnyire önzők, nem szeretik az embereket – mondta
nekem az előbbi konzulens. Csak magukkal törődnek, a szervezet iránt nem
éreznek felelősséget.”
A finom társasági modor önmagában nem jelent befolyásolási
képességet. Az a szociális képesség, amelyik csak önző célokat szolgál és a
csoport számára inkább hátrányos, mint hasznos, előbb-utóbb lelepleződik.
Az igazi, pozitív értékeket hordozó befolyásolási képesség teljesen más,
mint a mindenáron személyes sikerre törekvő machiavelliánus törtetés.
Befolyásolási kompetenciáról valójában akkor beszélhetünk, ha az így
kifejezésre jutó erő összhangban van a kollektív célokkal és nem pusztán
önző érdekeket szolgál.
Egy elemző, aki közel 300 szervezetben vizsgálta meg a befolyásolás
jelenségét, így fejezte ki mindezt: „a legjobban teljesítők nem a saját
státusuk, presztízsük szolgálatában tevékenykedtek, a sikereiket nem a
többiek, vagy éppen a szervezet kárára igyekeztek elérni”.{292}
KOMMUNIKÁCIÓ
Nyitott füllel figyelni, és meggyőző üzeneteket küldeni

Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

hatékonyan fel tudják fogni mások érzelmeit, rá tudnak

hangolódni mások érzelmeire,
nyíltan és egyszerűen meg tudnak oldani nehéz
problémákat,
figyelmesen odafigyelnek az emberekre, törekednek a
kölcsönös megértésre,
ösztönzik az információk minél teljesebb megosztását, és
elősegítik a nyílt kommunikációt, képesek arra, hogy
egyaránt befogadják a jó és rossz híreket.

A vezetők sajátságos módon szabályozzák az elérhetőségüket: Bill

Gates, a Microsoft elnöke egy e-mail címet ad meg; Martin Ederston, a
Board Room, Inc. elnöke egy hagyományos dobozt használ a javaslatok
számára; Jerry Kalov a Cobra Electronics igazgatója egy telefonszámot ad
meg a munkatársainak: aki ezen a titkos számon hívja, az számíthat rá, hogy
bármikor kapcsolatba tud kerülni vele.
Ezek a módszerek arra az ősi vezetői dilemmára keresik a választ, hogy
„vajon azt mondják-e nekem, amiről azt hiszik, hogy hallani akarom, vagy
azt, amire nekem szükségem van?” Kalov sokkal hamarabb használni
kezdte a különleges telefonvonal ötletét, mielőtt igazgató lett volna.{293}
Mint mondja:
„Nagyon gyakran nem tudtam elmondani, amit akartam, mert a
közvetlen főnököm nem hagyta – ő akarta learatni a dicsőséget. Vagy éppen
más véleményem volt. Vagyis úgy éreztem, hogy vannak jó ötleteim, de
nem figyelnek rá... Ki tudja, honnan pattan elő az a következő csodálatos
ötlet, amelyik mindent megváltoztat körülöttünk.”
Kalov szerint ez a telefonvonal jobban működik, mint a „körbesétálós
vezetés", mert az emberek többségét zavarja, hogy a többiek látják, amint
beszélnek a nagyfőnökkel, vagy éppen túl szégyenlősek ahhoz, hogy
odamenjenek hozzá. A telefonvonal a magánbeszélgetés meghittségét
nyújtja, és így lehetővé teszi a nyíltabb kommunikációt.
Az ilyesfajta kommunikációs csatornák komoly hasznot hoznak. Az
egyik feljegyzés, amit Edelston „Javaslatok” feliratú dobozába dobott egy
egyszerű dolgozó – aki valószínűleg sohasem vette volna a bátorságot, hogy
megszólítsa –, évi félmillió dollárt takarított meg a vállalat számára. A
postázásért felelős dolgozó azt javasolta, hogy az egyes csomagok súlya ne
legyen több két kg-nál, ami a drágább postai díjszabás határa volt.
A nyílt légkör megteremtése nem egyszerű dolog. Az amerikai dolgozók
leginkább azt nehezményezik, hogy gyenge a vezetőséggel való
kommunikációjuk: 2/3-uk állítja azt, hogy emiatt nem képesek a legjobb
teljesítményüket nyújtani.{294}
Mark Loehr, a Salomon Smith Barney ügyvezető igazgatója ezt mondta
nekem erről: „Ha nyíltan kommunikálsz a dolgozókkal, ezzel mintegy
felszabadítod a bennük rejlő értékeket, energiájukat, kreativitásukat. Ha ezt
nem teszed, egyszerű csavarnak érzik magukat egy gépezetben, és ennek
megfelelően viselkednek.”

Hangulat és értelem
Egy évi 2 milliárd dollár forgalmú média vállalat hirdetési igazgatója
mondta nekem: „A főnököm sohasem mutatja ki az érzelmeit. Sohasem
dicsér meg. Éppen most győztem meg egy ügyfelünket, hogy évi 300 ezer
dolláros szokásos megrendelésüket duplázzák meg. Amikor elmeséltem
neki, nem azt mondta, hogy „Gratulálok! Nagyszerű munkát végeztél!”
Valójában csupán néhány semmitmondó szót dünnyögött, anélkül, hogy
bármiféle érzelem – melegség, lelkesedés – lett volna a hangjában. És már
tovább is állt. Amikor a többieknek elmeséltem a sikereimet, mindenki
gratulált nekem. Tudták, hogy még soha nem csináltam ekkora üzletet. És a
főnökömnek ez nem ért meg néhány dicsérő szót. Nem csoda, hogy
kezdtem úgy érezni: valami nincs rendben velem! De mások is így jártak:
senkit sem dicsér meg, senkit sem buzdít, sem az apró sikerek, sem a
nagyok nem váltanak ki belőle érzelmeket. A csapatunk teljesítményével
nincs baj, de nem érezzük, hogy igazán kapcsolat lenne a vezetőnk és
köztünk.”
Minden szociális képesség alapja a kommunikációs készség. A kiváló
vezetőket a közepesektől és a gyengéktől talán ez különbözteti meg a
leginkább: a kommunikációs képesség hiánya egyszerűen tönkreteszi a
munkamorált.
Az odafigyelés (a meghallgatás) – az empátia lényeges eleme –
elengedhetetlen a kommunikációhoz. Az aktív hallgatáshoz tartozó
képességek – a nyitottság, a megértés, a kérdezés, a figyelem – legalább
1/3-ad mértékben meghatározzák az emberek véleményét arról, hogy valaki
mennyire jó kommunikátor.{295} Ezért természetesen az üzleti képességek
fejlesztése terén az értő odafigyelés (a „meghallgatás”) fejlesztése előkelő
helyet foglal el.
A jó kommunikátort nem ragadják el a hangulatai. 130 vezető
vizsgálatából kitűnt, hogy az, hogy a vezető milyen jól képes kezelni az
érzelmeit, meghatározza, hogy az emberek mennyire szeretnek vele
dolgozni: a beosztottak és munkatársak számára a vezető nyugalma és
türelme a legfőbb érték, a főnökök nem szeretik az agresszív beosztottat.
{296}
A kihívást az jelenti, hogyan tudunk nyugodtak, összeszedettek maradni,
bármilyen is a hangulatunk. A legjobb stratégia az, ha semleges
hangulatban igyekszünk kezdeni a tárgyalásainkat, hogy azután minél
könnyebben tudjunk alkalmazkodni ahhoz, amit a helyzet megkíván.{297}
Olyan ez, mint amikor a sebességváltót üresbe tesszük: innen gyorsabban
érjük el a hátramenetet, illetve a helyzet által megkívánt sebességfokozatot.
Ez a fajta semleges hangulat nem azonos az érzelmi távolságtartással –
éppen ellenkezőleg: lehetővé teszi, hogy teljesen jelen tudjunk lenni, egész
lényünkkel bekapcsolódhassunk a történésekbe.

Maradj nyugodt
 A hatékony interakciót gátolja, ha „elborít” bennünket egy erős érzelmi
állapot. Ilyenkor a beszélgetőpartnerünk azt érezheti, hogy „távol vagyunk”
– válaszolgatunk ugyan, de a figyelmünk másutt jár.{298}
A „maradj nyugodt!” figyelmeztetés célja, hogy egy időre tegyük félre
gondunkat-bajunkat, és érzelmi reakciónk a helyzethez, a másik emberhez
igazodjon. Ezt a képességet világszerte értékelik, még azokban a
kultúrákban is, amelyekben szinte elvárják bizonyos helyzetekben a heves
reakciókat.{299} Akik nyugodtak, összeszedettek tudnak maradni a
vészhelyzetekben is, az önkontroll biztatását sugározzák, akit ilyenkor
elragadnak az érzelmei, az mintegy bezárkózik.
Közép- és felsővezetőket vizsgálva úgy találták, hogy a legjobb
kommunikátorok nyugodtan, türelmesen viselkedtek, bármilyen volt is a
hangulatuk.{300} Képesek voltak mintegy „félretenni” még az erős
érzelmeiket is, hogy teljesen jelen legyenek a másik ember számára. Ez
tette lehetővé, hogy megkapják azt az információt, amire szükségük volt, és
hasznossá váljanak a másik ember számára (például konstruktív
visszajelzést nyújtva). Míg a gyengébb vezetők egy része figyelmen kívül
hagyta a hallottakat, vagy általános támadásba lendült, ők arra
koncentráltak, hogy konkrétan mit tettek jól vagy rosszul a beosztottaik, és
mit lehetne tenni azért, hogy a jó dolgok még jobban menjenek, a hibákat
kijavítsák. Az érzelmi kontroll segítette őket abban, hogy nyugodtak
maradjanak és így előre gyártott válaszok helyett speciálisan arra
válaszoljanak, amit hallottak.
Az extrovertáltság önmagában nem jelent jó kommunikációs képességet
és a hatékony kommunikáció jellegzetességei kultúránként jelentősen
eltérnek.
A hatékony interakció néha éppen azt kívánja, hogy szinte észrevétlenül
legyünk jelen. Az USA délnyugati részének egyik elit üdülő telepén végzett
felmérés szerint a személyzet hatékonysága negatívan korrelált az
extrovertáltsággal. Ebben az előkelő környezetben a vendégek elvárták a
diszkrét bánásmódot, a túlságosan extrovertált személyzetet tolakodónak
érezték, ezért az igazgatóság megkövetelte, hogy a személyzet barátságos és
segítőkész, de tartózkodó legyen.{301}
KONFLIKTUSKEZELÉS
Tárgyalások és az ellentétek feloldása
 Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

taktikusan képesek kezelni a nehéz embereket és a feszült

helyzeteket,
felismerik a lehetséges konfliktus-forrásokat, az ellentéteket
nyíltan felszínre hozzák és segítenek csökkenteni,
bátorítják a véleményezést és nyerő megoldásokat keresnek.

Mark Loehr, a Salomon Smith Barney egyik vezetője mesélte nekem a

következő történetet:
Egy bankár el akart adni egy rézbányát és így szüksége volt egy
szakértőre, aki meggyőzően le tudja írni az üzlet előnyeit a lehetséges
vásárlók számára. Hozzánk fordult, de a munkatársam egyszerűen elküldte
– a felháborodott bankár nálam reklamált.
Beszéltem a munkatársunkkal, aki elmondta, hogy heti 70-80 órát
dolgozik, a hó végére 18 vállalat elemzésével kell végeznie, legalább 100
embert kell felhívnia, Bostonba kell járnia értekezletekre – és ez az írásmű
további 40 órát venne igénybe.
De belátta, hogy helytelenül járt el, úgyhogy elment a bankárhoz,
elmagyarázta neki mennyire tele van munkával, majd hozzátette, hogy „de
ha akarja, akkor megcsinálom”. Amikor a bankár megértette a helyzetet,
kitalált egy másik megoldást – mindenesetre a robbanás elmaradt (és az
ügyfél megmaradt).
Mindenki úgy el van halmozva munkával, hogy nem képes odafigyelni
arra, amit mondanak neki. Feltételezik, hogy senki más nem ilyen elfoglalt,
ezért idegesítő, hogy ezek a „ráérő emberek” újabb és újabb kérésekkel
zaklatják.
Akármilyen nehéz is, időt kell találni arra, hogy meghallgassuk a másik
embert. Nem egyszerűen arról van szó, hogy kedvesnek kell lenni. Aki nem
elég jó az értő meghallgatásban, aki nem érzi meg, hogy mi megy végbe a
másikban, az nem tud értelmes tanácsot adni – olyan megoldási javaslatot,
amit a másik elfogad.
A konfliktus kezelési képesség egyik fontos része a problémák
felismerése és megoldása, még mielőtt teljesen kialakulnának. Az
empatikus meghallgatás itt is lényeges: amikor a bankár megértette a
munkatárs álláspontját, jobban el is tudta fogadni – és a konfliktus
megoldódott.
A problémák diplomatikus kezelése alapvető az olyan foglalkozásoknál,
mint például az auditor, a mediátor vagy éppen a rendőr. Az amerikai
kormány olyan adóellenőröket keres, akik taktikusak – képesek a
népszerűtlen álláspontot úgy képviselni, hogy az ne legyen gyűlöletes, ne
sértse a másik fél önérzetét. Az American Express pénzügyi tanácsadóitól
elvárja, hogy korán észleljék a lehetséges konfliktus-forrásokat, felelősséget
vállaljanak a szerepükért, szükség esetén elnézést kérjenek és a
beszélgetéseik során vegyék figyelembe minden résztvevő szempontját.

A jelzések felismerése
Charlene Barshefsky hosszú hónapokig tartó tárgyalássorozattal elérte,
hogy a kinai kormány betiltotta az amerikai filmek, kazetták és
számítógépes szoftverek hamisítását. Hogyan? Barshefsky – úgy mint
korábban – ezúttal is elutasította a kínaiak „végső” ajánlatát, mert ezt sem
tartotta megfelelőnek. De ezúttal a kínai delegáció vezetője megköszönte a
munkáját, és megígérte, hogy később válaszolni fog rá – majd kissé
hátradőlt. Ez az egyszerű mozdulat azt jelezte a számára, hogy végre
elnyerte az együttműködésüket.
Barshefsky alaposan tanulmányozta aznap is a vele szemben ülők arcát,
és kevesebb ellenségességet látott rajtuk, mint a korábbi hosszú és
fáradságos üléseken. A tárgyalópartnerek kevésbé harcias kérdéseket tettek
fel, ami éles ellentétben állt a korábbi ülések provokatív légkörével.
Barshefsky helytállóan érzékelte e lehelletnyi szignálokat: ez volt a
napja annak, amikor a kínai delegáció felhagyott a küzdelemmel, és annak a
kereskedelmi egyezménynek az irányába mozdult el, amit az országok
utóbb aláírtak.{302}
Az a képesség, hogy olvasni tudjunk a szembenálló fél érzéseiben, a
siker elengedhetetlen feltétele. Egyik ügyvédem, Robert Freedman azt
mondta a szerződések feletti tárgyalásokról: „Ezek zöme lélektani
természetű. A szerződések az érzelmeken fordulnak meg – nem az számít,
hogy a felek mit mondanak, hanem az, hogy miképpen gondolkodnak és
éreznek a dolog felől.”
Akik az üzleti tevékenységet mesterfokon űzik, felismerik a tárgyalások
érzelmekkel átitatott jellegét. A legjobb tárgyalók megérzik, mely pontok
számítanak a leginkább a másik félnek, s ott nagylelkűen engednek,
miközben engedményeket csikarnak ki azokban az ügyekben, amelyeknek
nincs ekkora érzelmi súlyuk. Ehhez pedig empátia kell.
A tárgyalási készség nyilvánvalóan elengedhetetlen a jog és a
diplomácia területén. E készségekre azonban mindenkinek szüksége van
bizonyos fokig, aki szervezetben dolgozik; azok, akik konfliktusokat
oldanak meg és ki tudják húzni a bajok méregfogát, bizonyos értelemben
karmesterek, akik minden szervezetben létfontosságúak.
A tárgyalás közös erővel történő problémamegoldásnak is tekinthető,
mivel a konfliktus egyszerre tartozik mind a két félhez. A tárgyalás persze
attól tárgyalás, hogy a résztvevők mindegyikének megvannak a saját,
többiekkel versengő érdekei és nézetei, s mindenki azt szeretné, hogy a
többiek engedjenek az állaspontjukból. De a tárgyalásban való részvétel
egyben annak az elismerését is jelenti, hogy a probléma közös, és van
remény arra, hogy elérhető valamilyen kölcsönösen kielégítő megoldás.
Ebben az értelemben a tárgyalás együttműködő s nem csupán versengő
vállalkozás. S csakugyan, Herbert Kelman, a Harvard egyetem
pszichológusa, az egyezkedések kutatója rámutat, hogy a tárgyalás
folyamata maga helyreállítja az együttműködést az egymással konfliktusban
álló felek között. A probléma együttes megoldása átformálja a közöttük
levő viszonyt.{303}
Amit a helyzetmegoldás mindkét féltől megkövetel, az nemcsak a másik
álláspontjának megértése – meg kell érteni egymás szükségleteit és
félelmeit is. Az empátia – a másik szükségleteire való reagálás – lehetővé
teszi, hogy a tárgyalók megtalálják azt a megoldást, amellyel mindkét fél jól
jár.

A tárgyalás csatornái
Tárgyalások – főként informális jellegűek – szakadatlanul zajlanak.
Tekintsünk egy tárgyalást, amelyik a gyártó és egy olyan kereskedő között
folyik, aki értékesíti a gyártó termékét: „Elestem olyan női ékszerek
forgalmazásától, ami eddig a fő profilunkhoz tartozott – magyarázza egy
butiktulajdonos. Szerettem volna az eddiginél kedvezőbb alkut kötni az
elosztó céggel, amelynek korábban jó eladói voltunk. Ők azonban egy jobb
ajánlatot kaptak egy másik bolttól a városban. Ellenajánlatot tettem tehát, de
a másik bolt kapta meg az árusítási jogot. Minthogy a vállalat csak egyetlen
értékesítőt akart egy akkora városban, mint ez, végül is hoppon maradtam.”
Az elosztásnak ezek a csatornái éppannyira létfontosságúak a gyártók
számára, amennyire a kiskereskedők üzletmenete is függ a gyártóktól.
Mindegyik félnek van azonban egy sor választási lehetősége. Az eredmény
egy lépésről lépésre előrehaladó alkudozás olyan kérdésekről, mint hogy
mekkorák legyenek az áremelések, milyenek legyenek a fizetési határidők,
hogyan időzítsék a szállításokat.
Az elosztási csatornákra épülő kapcsolatok zöme hosszútávú és
szimbiotikus jellegű. S mint minden hosszútávú kapcsolat esetében, időről
időre problémás ügyek forrnak a mélyben s bugyborékolnak a felszínre.
Amikor felszínre kerülnek, az érintettek – legyenek akár a gyártók, akár a
viszonteladók oldalán – az alkudozást jobbára háromféle stílus egyike
szerint viszik véghez. Ezek:

a problémamegoldás – melynek során mindkét fél olyan

megoldást keres, ami mindkettejük számára a leginkább
működőképes,
a kompromisszum – amikor mindkét oldal többé-kevésbé
egyenlő mértékben lemond tulajdon érdekeinek egyikéről
másikáról és
az agresszió – midőn a felek valamelyike egyoldalú
engedményeket igyekszik kicsikarni a másikból.

Áruházak sok millió dollár fölött rendelkező viszonteladói körében

végzett felmérés során azt tapasztalták, hogy a tárgyalási stílus pontos
barométere annak, mennyire egészséges a gyártó és a viszonteladó közötti
kapcsolat: amikor az alkudozás döntően agresszív volt, s a fenyegetések és
a követelések körül forgott, a felvásárlók dolguk végeztével keserűek és
elégedetlenek voltak, s gyakran inkább ejtették az adott terméktípust; ahol
az agresszivitás nem kerekedett fölébe a problémamegoldásnak vagy a
kompromisszum-keresésnek, hosszabb élettartamú kapcsolatok születtek.
{304}
A fenyegetőzés és a követelőzés mérget hajít az egyezségek kútvizébe.
Ahogyan az előbbi felmérés mutatta, a nagylelkű tárgyalásmód még akkor
is kifizetődő hosszú távon, ha az egyik fél jóval erősebb a másiknál –
különösen, ha a felek tovább akarják folytatni az egymással való üzletelést.
Ez az oka annak, hogy az egyezkedések nem túlságosan kényszerítő
jellegűnek, akkor sem, amikor a viszonteladó teljesen a gyártótól függött.
Ha valaki hosszú távú, kölcsönösen előnyös kapcsolatra vágyik, mindig az
együttműködés szelleme teszi a legjobb szolgálatot.
A konfliktusok kreatív feloldása
Már leszállt a szürkület. Linda Lantieri egy elhagyatott, lakatlan házak
tűzfalai szegélyezte úton át igyekezett, amikor a semmiből előtűnt három
fiú – úgy tizennégy esztendősek lehettek. Az egyikük kétarasznyi pengéjű
tőrt rántott elő, amint köréje tömörültek.
– Ide a pénzt! Nyomás! – sziszegte az, akinél a kés volt.
Lantieri, bár megrettent, megőrizte lélekjelenlétét, vett egy mély
levegőt, és hűvösen válaszolt:
– Így nem érzem magam valami jól. Tudjátok, egy kissé belelógtok az
arcomba. Vajon hátrébb tudnátok állni egy kicsit?
Lantieri a járdaszegélyt nézte, s örömmel tapasztalta, hogy három pár
tornacsuka hátrébb húzódik.
– Köszönöm – mondta, majd folytatta:
– Most pedig szeretném hallani, amit az előbb mondtatok, de az igazat
megvallva idegesít egy kicsit az a kés. Kíváncsi vagyok, el tudnád-e rakni.
A csend és bizonytalanság néhány végtelennek tűnő pillanata után a kés
visszacsúszott a zsebbe. Lantieri a pénztárcájából előhúzott egy 20 dolláros
bankjegyet, s elkapta a pillantását annak, akinél a kés volt.
– Kinek adhatom oda? – kérdezte.
– Nekem – mondta a másik.
Rátekintve a másik kettőre, megkérdezte, ők is úgy gondolják-e. Az
egyikük biccentett.
– Nagyszerű – mondta, s átadta a vezetőnek a húszdolláros bankót. Most
pedig mindenki menjen szépen a dolgára.
A fiúk elvarázsolt tekintettel eloldalogtak, a válluk fölött vissza-vissza
sandítva Lantieri-re, majd elkezdtek futni. Ők futottak a nő elől.
Bizonyos értelemben a dolgok fejtetőre állításának e maroknyi
csodatételében nincs semmi meglepő: Lantieri a megalapítója és igazgatója
annak a New York-i központú Kreatív Konfliktusmegoldási Programnak,
amely e készségeket iskolákban tanítja. Lantieri kitanulta az egyezkedés
fortélyait, s azt, hogy miként lehet a konfliktusokat barátságosan feloldani.
{305} Kezdetben tanárként sajátította el mesterségét – egy ideig egy Harlemi

iskolában, nem messze az említett elhagyatott háztömbtől –, most pedig

mások kiképzésével foglalatoskodik, s ez több mint négyszáz iskolát érint,
szerte az Egyesült Államokban.
Lantieri nem csupán oktatja a konfliktus-feloldás módszereit –
mindenekelőtt meg kell győznie a szkeptikus iskolai testületeket, hogy
programját elfogadják. Egy kaliforniai város iskolai tanácsára oly mély
benyomást gyakorolt a hölgy meggyőző ereje, hogy amikor a tanács
munkáját megbénította két egymással keservesen marakodó frakció
küzdelme, őt kérték fel, hogy legyen a segítségükre az egység
megteremtésében.
Az a kicsiny mesterdarab, amit Lantieri a nyílt utcán előadott, jól
szemlélteti a konfliktusok „lehűtésének” klasszikus lépéseit:

Először is higgadj le, hangolódj rá az érzéseidre, és fejezd

ki őket.
Mutass hajlandóságot, hogy a dolgok megbeszélhetők és
ezáltal megoldhatók, ahelyett, hogy belemennél egy felfutó
spirálba, ahol egyre több és több az agresszió.
A saját álláspontodat semleges nyelven add elő, ne
vitatkozva.
Próbálj méltányos megoldást keresni, s együttesen
megtalálni annak útját-módját, amit mindkét fél el tud
fogadni.

E stratégiák párhuzamosak azokkal a „kettős győzelmi” megoldásokkal,

amelyeket a Tárgyalások Harvardi Kutatóközpontjának szakértői
terjesztettek elő.{306} E stratégiák egyszerűnek tűnnek, de az olyan briliáns
megvalósításuk, mint ahogyan Lantieri bemutatta, érzelmi jártasságok egész
arzenálját igényli: nagyfokú önismeretet, önbizalmat, önkontrollt és
empátiát. Emlékezzünk vissza: az empátia nem feltétlenül jár együtt azzal,
hogy jóvá is hagyjuk a másik fél követelményeit – tudni, hogy mások
miként éreznek: ez nem jelenti azt, hogy egyet is értünk velük. Ha azonban
elvágjuk az empátia fonalát, és „keményvonalasak” leszünk, ez azzal jár,
hogy az álláspontok polarizálódnak, és mindenki beleragad a kátyúba.
VEZETÉS
Egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása

Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

lelkesednek a közös látomásért és küldetésért és másokban

is képesek felkelteni ezt a lelkesedést,
 függetlenül attól, hogy van-e vezetői pozíciójuk,
felvállalják a vezetői szerepet, ha szükség van rá,
irányítják mások teljesítményeit, miközben meghagyják
azok felelősségét és
példát mutatnak.

Íme, egy megkapóan szemléletes ellentétpár a vezetési stílusok köréből:

Ronald W. Allen, a Delta Légitársaság korábbi vezérigazgatója, és Gerald
Grinstein, a Western Légitársaság és a Burlington Északi Vasúthálózat
korábbi vezérigazgatója.{307}
Grinstein, aki végzettsége szerint ügyvéd, virtuóz az alkalmazottakkal
való érintkezésben és az érzelmi „finomhangolásban” a meggyőzés során. A
Western Légitársaság „dögrováson” volt, amikor 1985-ben átvette.
Grinstein órák százait töltötte pilótafülkékben, a pultoknál az ügyfelekkel
szemközt és a poggyászokat továbbító árkokban, hogy alkalmazottait
megismerje.
Az így kiépített kapcsolatrendszernek döntő szerepe volt, amikor a
Western Légitársaság dolgozóit arról kellett meggyőznie, hogy
engedményeket tegyenek a munkaügyi szabályzatban és megnyirbálják a
fizetésüket – abban a reményben, hogy amikor a társaság fizetőképes lesz,
nekik is jobban megy majd. E koncessziókkal a Western Légitársaság
szilárd alapokra került, és Grinstein el tudta adni a légitársaságot a Deltának
860 millió dollárért mintegy két év elteltével.
1987-ben a Burlington Északi Vasúthálózat vezérigazgatója lett, amely
úgyszintén veszteséges vállalat volt, S Grinstein ismét latba vetette azt a
„mágikus tudást", amire a személyközi viszonyok terén képes volt.
Meghívott vendégségbe egy válogatott csoportot – gazdasági
szakembereket, titkárokat, trénereket – szerte az egész országból Fort
Worth-ba, a vállalat központjába. Végigutazta a vasútvonalakat, szóba
elegyedett a vasúti alkalmazottakkal, és sikerrel meggyőzte őket a költségek
megszorításáról szóló terveiről.
Grinstein egy közeli barátja így foglalta össze ennek a vezetői stílusnak
a lényegét: „nem kell bunkónak lenned ahhoz, hogy kemény lehess”.
A vasúttársaságnak 3 milliárd dollárnyi adóssága volt, amikor Grinstein
átvette. Grinstein nemcsak sikerrel visszafordította ezt a folyamatot, de
1995-ben a Santa Fe Pacific társaság felvásárlásával létrehozta az Egyesült
Államok legnagyobb vasútrendszerét.
 Most pedig lássuk Ronald W. Allen-t, akit az igazgatótanács kirúgott
vezérigazgatói állásából a Delta Légitársaságnál 1997 áprilisában, bár a
társaság ebben az évben rendkívül nagy nyereséget söpört be.
Allen a ranglétrán 1987-ben jutott el a vezérigazgatói poszthoz, s akkor
ragadta magához a kormányrudat, amikor bevezették a légitársaságok
deregulációját. Stratégiai terve az volt, hogy megteremti a Delta
Légitársaság globális versenyképességét. 1991-ben felvásárolta a csőd
szélén álló Pan American World Légitársaságot (a Pan Am-et), hogy az
európai útvonalakhoz is hozzáférjen. Ez téves kalkulációnak bizonyult, mert
ezáltal éppen akkor terhelte meg súlyos adósságokkal a Deltát, amikor a
légitársaságok profitja minimálisra csökkent. A Delta, mely annakelőtte
mindig is jövedelmező volt, 500 millió dollár veszteséget mutatott ki a Pan
Am felvásárlását követő mindhárom évben.
Mindazonáltal nem a pénzügyi veszteség volt az a tényező, ami Allen
állásába került. Allen a nehéz időkre úgy reagált, hogy keménykötésű és
szívós, könyörtelen főnök lett. Tekintélyét azzal igyekezett fenntartani,
hogy megalázta az alatta állókat, s lehordta őket más alkalmazottak szeme
láttára. Elnémította az ellenvéleményeket a felső vezetésben. Így például
leváltotta azt a pénzügyi felsővezetőt, aki egyedül merte nyíltan ellenezni
annakidején a Pan Am beolvasztását. Amikor az egyik vezető, aki korábban
versenytársa volt a vezérigazgatói posztért, bejelentette, hogy másik
vállalathoz megy (a Continental Légitársaság elnöke lesz), elkérte tőle a
vállalati autó kulcsait, mondván, „menjen haza, ahogy tud”.
Félretéve e kicsinyességeket, Allen fő hibája a könyörtelen leépítés volt.
Tizenkétezer állást szüntetett meg – a Delta munkaerejének mintegy
egyharmadát. Egyes pozíciók, mitagadás, túlméretezettek voltak, de mások
a szervezet izomzatához, csontozatához és idegrendszeréhez tartoztak. Ezek
az operációk meredek hanyatláshoz vezettek a légitársaság addig példátlan
ügyfélszolgáltatói színvonalában. A panaszok egyik napról a másikra az
égig szöktek – koszos repülőjáratokról, megkésett csatlakozásokról,
hiányzó pogggyászokról: mindenről. Allen a „mosdóvízzel együtt a
gyereket is kiborította”.
A Delta-alkalmazottak „besokkoltak": a társaság korábban soha nem
volt velük ennyire durva. Elburjánzott a bizonytalanság és a félelem érzete.
Noha a leépítések a légitársaságot egyenesbe hozták, egy vizsgálat, mely az
egész vállalatot – mind a huszonötezer megmaradt alkalmazottat –
átvilágította, reményvesztett és riadt emberi munkaerőre lelt, melynek fele
rühellte az Allen-féle vezetést.
1996 októberében Allen nyilvánosan elismerte, hogy drákói szigorral
végrehajtott költségcsökkentési kampánya pusztító hatást gyakorolt a Delta
dolgozóira. Kommentárja azonban ennyi volt: „Ez van”. S az ezt követő
csatározás során ez lett az alkalmazottak harcikiáltása: „Ez van” – a felirat a
pilóták, a repülőtéri kiszolgálószemélyzet és a mechanikusok egyenruháin
úgy terjedt, mint a pletyka.
Amikor Allen státusának meghosszabbításáról volt szó, a testület
felmérte, mi áll a számadatok hátterében, s hogy a társaság egésze milyen
egészségi állapotban van. A Delta szolgáltatásainak jó híre fényét vesztette;
tehetséges vezetők hagyták el a társaságot. S ami a legrosszabb: az
alkalmazottak hite a poklok mélyére zuhant.
Az igazgatótanács – melynek vezetője nem más volt, mint Gerald
Grinstein – ebben a helyzetben logikus lépésre szánta el magát: a korábban
oly nagyhatalmú Allen – elnök, ülnök, ölnök, vezérigazgató – ötvenötéves
korában repült, mint a győzedelmi zászló: nagyobbára azért, mert
elpusztította a vállalat lelkét.
A vezetés ami erőt ad

Robert W. Allen és Gerald Grinstein párhuzamos történetei

megmutatják: a vezetés művészete abban áll, hogyan viszi keresztül valaki
a változásokat, nem pedig magában a változtatásban. Mindkét férfiúnak
végig kellett vinnie a költségek megkurtításának fájdalmas feladatát, de az
egyikük ezt úgy hajtotta végre, hogy megőrizte az alkalmazottak hűségét és
lelkesedését, míg a másik demoralizált és elidegenített minden dolgozót.
A tehetséges vezető ráhangolódik azokra a finom érzelmi áramlatokra,
amelyek a csoportot átjárják, s fel tudja mérni, hogy saját cselekvéseinek
milyen hatása lesz ezekre a rezdülésekre. A vezető a maga hitelét részben
azáltal alapozza meg, hogy érzi ezeket a kollektív, kimondatlan érzéseket,
és artikulálja őket a csoport felé, illetve oly módon jár el, hogy abban
megmutatkozik – tisztában van ezekkel. A vezető ebben az értelemben
tükör, mely a csoport tulajdon élményeinek képét veri vissza.
Ugyanakkor, a vezető lényeges forrása is a szervezet érzelmi tónusának.
A vezetőből kiáradó ösztönzés az egész csoportot a megfelelő irányban
mozgósítja. Ahogyan Birgitta Wistrand, egy svéd társaság vezérigazgatója
megfogalmazta: „A vezetés nem egyéb, mint energia közvetítése.”
 Az érzelmi energiák e transzmissziója teszi lehetővé a vezető számára,
hogy a szervezeten belül pilótaként dolgozhasson, megszabva annak irányát
és menetét. Például, amikor Lou Gerstner az IBM vezérigazgatója lett,
tisztában volt vele, hogy át kell formálnia a cég kultúráját, ha meg akarja
menteni. Ezt pedig, mondja Gerstner, „nem lehet memorandumok írásával
megoldani. Az emberek emócióit kell megszólítanod. Az elképzeléseidet a
szívükkel és a zsigereikkel kell elfogadniuk, nem csupán az eszükkel."{308}
A vezető azon készsége, hogy ezt az odaadást megnyerje, részben azon
fordul meg, hogy miképpen áramlanak az érzelmek a csoporton belül.
Korábban láttuk már, hogy az érzelmi állapotok miképpen spriccelnek szét
a legexpresszívebb tagtól kiindulva a csoportban. De az érzelmek
átszármaztatásának ez a képessége a vezetők esetében megsokszorozódhat,
hiszen a csoportokban levő emberek sokkal többet figyelnek a vezetőre,
mint bárki másra. E figyelem gyarapítja azt a befolyást, amit a vezető
hangulata a csoportra gyakorol; egy árnyalatnyi változás az arckifejezésben
vagy a hang tónusában, ha erőteljes és hatalommal felruházott egyéniségtől
származik, nagyobb hatást gyakorolhat, mint az érzések drámai előadása,
egy alacsonyabb hatalmi pozícióban levő ember esetében.
Az emberek nem csak figyelmüket fordítják a vezető felé, de
hajlamosak utánozni is őt. Aligha véletlen, hogy a Microsoftnál dolgozók
oly jellegzetesen himbálóznak, ha eltűnődnek valamin, vagy ha éppen
érvelnek egy találkozón – olyan nem-verbális megnyilvánulás ez, amellyel
Bill Gates szokásainak hódolnak. Az ilyesfajta mimikri öntudatlanul is
megmutatja a csoporton belüli legerősebb személyiség iránti odaadást és
ráhangolódást.
Elnökségének ideje alatt Ronald Reagent úgy ismerték, mint „Nagy
Kommunikátort”. Reagennek, e hivatásos színésznek az érzelmi
hatékonysága és személyes varázsereje jól érvényesült például a Walter
Mondale-lel folytatott választási vitában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy
ebben jelentős része volt a szuggesztív arckifejezésének: amikor Reagen
elmosolyodott, azok, akik nézték – még ha video-felvételen is – szintén
hajlamosak voltak mosolyogni; amikor összeráncolta szemöldökét, ezt
követte a nézők arca is. Mondale, aki a választást elveszítette, nem
gyakorolt ekkora érzelmi befolyást, még azokra a megfigyelőkre sem, akik
rokonszenveztek nézeteivel.{309}
A vezető fokozott érzelmi hatása kedvezőtlen irányban is
megmutatkozhat. Ahogyan a régi közmondás tartja: „A fejétől büdösödik a
hal”. A durva, arrogáns, önkényeskedő vezetés demoralizálja a csoportot.
Birgitta Wistrand az „érzelmi inkontinencia” kifejezést használja arra az
esetre, amikor a destruktív érzések a csúcstól lefelé fröcskölnek: „Zavaros
érzelmekkel a vezető lecsapolja az emberek energiáit, s idegessé,
búskomorrá vagy haragossá teszi őket” – mondja.
Másfelől, a kimagaslóan sikeres vezetők tele vannak pozitív
energiákkal, amelyek átáramlanak a szervezeten. S minél pozitívabb egy
csoport vezetőjének hangulata, annál pozitívabbak, segítőkészebbek és
együttműködóbbek azok, akik a csoportban vannak.{310}
Általában véve, az érzelmi karizma három tényezőtől függ: az erőteljes
érzelmek átélésétől, ezen érzelmek kifejezésének képességétől, s attól, hogy
az illető inkább küldője, semmint befogadója legyen ezeknek. A nagy
kifejezőkészséggel bíró emberek kommunikálnak arckifejezésükkel,
hangjukkal, gesztusaikkal – egész lényükkel befolyással vannak másokra.
{311}
Ahhoz, hogy meggyőzően és szívből tudja közvetíteni az érzelmeket,
elengedhetetlen, hogy a vezető kellő őszinteséggel viszonyuljon az
üzenethez, amit át akar adni; a karizmatikus vezetőt az önérdekű vagy a
manipulatív vezetőtől az különbözteti meg, hogy az előbbi valóban hisz az
általa sugárzott érzelmi üzenetben. A manipulatív vezetők
elszínészkedhetnek egy ideig, de előbb-utóbb kiderül, hogy nem őszinték. A
cinizmus aláaknázza a meggyőző erőt; ahhoz, hogy közlései karizmáról
árulkodjanak, a vezetőnek őszintén hinnie kell abban, amit csinál.{312}

A vezetői kompetencia szerszámosládája

Minden érzelmi kompetencia kölcsönhatásban áll a többivel; ez még
inkább áll a vezetői kompetenciára. A vezetői feladat megoldásához
készségek sokaságára van szükség. Sok-sok foglalkozás megvizsgálása
alapján azt találtam, hogy a csúcsteljesítményekért felelős tényezők
mintegy kétharmada sorolható az érzelmi intelligencia témakörébe. A
kiemelkedő vezetők sikerében azonban legfeljebb 20%-ot tesznek ki a
technikai vagy értelmi tényezők – legalább 80% az érzelmi intelligencia
témakörébe tartozik.{313}
Ezzel Mathew Juechter, az Amerikai Kiképzési és Fejlesztési Társaság
elnöke is egyetért. „A vezetés szinte mindenestül az érzelmi intelligencián
áll vagy bukik: olyan tényezőkön, mint állást foglalni; tudni, hogy mi a
fontos a számodra; kitartóan törekedni a céljaid elérésére, de úgy, hogy
közben fenntartod a többiekkel való partnerséget.”
A leghatékonyabb felsővezetők a készségek három nagy csoportját
mutatják fel. Ezek közül az első kettő az érzelmi intelligencia címszava alá
tartozik; az elsőhöz olyan személyes kompetenciák tartoznak, mint a
teljesítmény-elv, az önbizalom és az elköteleződés, míg a második olyan
társas készségekből áll, mint a hatás-gyakorlás, a politikai tudatosság és az
empátia. Az emberi tehetségeknek e széles skálája jellemezte a legjobban
teljesítő felső vezetőket Ázsiában, Észak- és Dél-Amerikában és
Európában, s ez arra utal, hogy a kiemelkedő csúcsvezetők jellemzői
átlépnek a kulturális és nemzeti határvonalakon.{314}
A felső vezetők képességeinek harmadik csoportja az értelmi
képességekről szól: stratégiai módon gondolkodnak, az információkat
széles körből merítik, észjárásuk szigorú konceptuális kereteket követ.
Ahogyan a 2. fejezetben a tizenöt nagyvállalat vezetőinek elemzésekor
láttuk, a legkiemelkedőbbeket az a készség jellemzi, hogy az egész képet
együtt látják, felismerik a beszédes mintázatokat az információk
tömegében, s a távoli jövőben gondolkodnak.
A legnagyobb vezetők azonban tovább lépnek: az érzelmi valóságot is
beillesztik abba, amit látnak, s ezáltal stratégiájuk jelentéssel és
rezonanciával telítődik. Érzelmi intelligenciájuk lehetővé teszi, hogy
mindezen elemekből egy ihletett víziót alkossanak.
„A legjobb vezetőknek – mondja Robert E. Caplan, A Kreatív Vezetés
Központjának munkatársa – megvan az a szinte mágikus képessége, hogy
elképzelésüket a szervezet számára vizuális, kényszerítő erejű és
megjegyezhető módon adják elő."{315} Más szavakkal, a kiváló vezető fel
tudja korbácsolni a dolgozók fantáziáját, s eléri, hogy a kívánt irányban
mozduljanak el. A motivációhoz és a vezetéshez sokkal többre van szükség,
mint a puszta hatalom.

A kedves fiúkból lesznek az elsők

A vezető azon hatalmát, hogy pozitív – vagy negatív – érzelmi légkört
tud teremteni egy szervezetben, részletesen elemezték az Egyesült Államok
haditengerészeténél, ahol a legjobb teljesítmény mércéje egyértelmű: a
leghatékonyabb, a legbiztonságosabb és a legfelkészültebb rajok évi
pályadíjakat kapnak.{316} A legszínvonalasabb és az éppen csak átlagos
parancsnokok összehasonlítása felfedte, hogy teljesen más érzelmi tónusban
adják ki a parancsaikat. A legjobb parancsnokok nem a legénységet
terrorizáló „Potrien őrmester” stílusban irányítottak, hanem inkább a Jól
van, fiúk...” hangnemében.
A legjobb vezetők egyfajta egyensúlyt tartottak fenn az egyénekre
orientált személyes stílus és a határozott parancsnoki szerep között. Nem
haboztak, hogy határozottak, erősek vagy akár rámenősek legyenek, ha úgy
látták, hogy erre van szükség. De a legnagyobb különbség az átlagos és a
kiváló vezetők között az érzelmi stílusukban volt. A leghatékonyabb
vezetők pozitívabbak és társaságkedvelőbbek, érzelmileg kifejezőbbek és
drámaibbak, melegszívűbbek és szociálisabbak, barátságosabbak és
demokratikusabbak, együttműködőbbek és szeretetreméltóbbak voltak,
többször lelték örömüket a másokkal való együttlétben, jobban
méltányolták a többieket mint a közepes vezetők.
Ezzel szemben, a gyenge vezetők a haditengerészetben a katonai
parancsnok klasszikus sztereotípiájához igazodtak. Törvénykező
szelleműek voltak, negatívak, nyersek, mindent helytelenítettek, s
egocentrikusan viselkedtek. A legmagasabb színvonalú parancsnokokkal
egybevetve, a középszerűek tekintélyelvűbbek és az ellenőrzésre
hajlamosabbak voltak, hatalmaskodóbbak és durvábbak, zárkózottabbak és
én-központúbbak, továbbá sokkal gyakrabban bizonygatták, hogy nekik van
igazuk. A szabályokat betű szerint értelmezték, s a pozíciójukból fakadó
nyers erő útján igyekeztek alkalmazni. S ez még a hadseregben sem
működött, amelyben – sokak véleménye szerint – ez a fajta érzelmi stílus a
leginkább otthonra talál.

A vezetés „hullám-jelensége”
Az az érzelmi hangnem, amit bármelyik vezető megcsendít,
figyelemreméltó pontossággal hullámzik alább.{317} Amikor egy szervezet
egymást követő szintjeit elemezzük a csúcstól az alapokig, ez a jelenség
igencsak emlékeztet az orosz matrjoska babára, amelyek egymásba illenek
– itt a vezető foglalja magába az összes többit.
Ezt legkönnyebben a katonai hierarchiákban venni észre: ahol – amint
azt a haditengerészeti tanulmány esetén láttuk – a leghatékonyabb vezetők
melegszívűek és társaságkedvelők, érzelmileg kifejezőkészek és
bizalomteliek voltak, és ugyanezt tapasztalhattuk lefelé a legénység
vezetőinél (még ha nem is olyan mértékben, mint a felső szintű
parancsnokoknál); ezzel szemben, a kevésbé hatékony tisztek durvábbak és
dölyfösebbek, távolságtartóbbak és ingerlékenyebbek, inkább betű szerinti
törvényértelmezők és kevésbé együttműködők voltak – és ugyanilyenek
voltak a tiszthelyetteseik is.
Míg az átlagos vezetők inkább láthatatlanok maradnak, a legjobb
vezetők gyakorta körbejárnak és beszélgetésbe elegyednek a csapatukkal,
érdeklődnek családjukról vagy személyes ügyeikről. Éreztetik a
beosztottaikkal, hogy szükségük van a tájékoztatásra, s ezzel a nyitottság
egy olyan atmoszféráját teremtik meg, ami könnyebbé teszi az egymással
való érintkezést. Ez az oda-vissza működő csatorna a szervezet minden
szintjén arra bátorítja az embereket, hogy csakugyan tájékoztassák is a
feletteseiket.
A középszerű parancsnokok körében az alacsonyabb beosztásúak
vonakodtak felfelé továbbítani a rossz híreket, mert a magasabb rangú
katonai vezetőknek gyakran „elszállt az agyuk” a rossz hírek hallatán, s
ahelyett, hogy delegálták volna a döntéseket a lehető legalacsonyabb
szintek felé, „mikromenedzselésbe” kezdtek.
Ne értsük félre a dolgot: a legjobb tisztek nagyonis feladatorientáltak és
szilárdak voltak s haladéktalanul rendreutasították azokat, akiknek a
viselkedése veszélyeztette a megkívánt teljesítményt. De rugalmasak voltak
akkor, amikor a dolgok a normális mederben haladtak. A középszerű
vezetők viszont nem tettek különbséget a fontos és a szokásos szabályozás
között: állandó parancsolgatásuk aláásta a beosztottak önbecsülését.
Realizálván, hogy az egység és az összetartás a személyes kötelékekből
épül össze, a legjobb tisztek megszervezik ezeket az egymással megosztott
nyugodt perceket, legyen az akár futballmeccs, akár a döntéshozatalokban
való részvétel, s ugyanakkor sajátmagukra is figyelnek. Ezeken az együttes
alkalmakon – amikor a „marháskodás” és az elengedett társas légkör ideje
van – szilárdul meg a közös identitás, s ez jócskán megtérül a magasabb
színvonalú munkateljesítményben. Ezzel szemben, a középszerű vezetők
inkább azzal vannak elfoglalva, hogy milyen a felszerelés, és nem nagyon
törődnek az embereikkel.

Mikor legyünk kemények?

Tisztázzuk a dolgokat: a vezetés időnként megkívánja a nyers
viselkedést. A vezetés művészetében az is bennefoglaltatik, hogy valaki
tudja, mikor legyen rámenős (például, olyasvalakivel szembekerülve, aki
szándékosan szabotálja a teljesítményt), illetve mikor legyen kollegiálisabb
(a „kalauzolás” és a befolyás-gyakorlás kevésbé direkt módozatait
alkalmazva).
A vezetőnek néha kemény döntéseket kell hoznia. Valakinek meg kell
mondania az embereknek, mit kell csinálniuk, ügyelnie kell arra, hogy az
emberek betartsák a kötelességeiket, nyíltan ki kell fejeznie a különböző
viselkedések következményeit. A meggyőzés, az egyezménykötés és a
befolyásolás művészete nem mindig váltja be a hozzáfűzött reményeket.
Néha annak jön el az ideje, hogy a pozícióból fakadó puszta erőt
alkalmazzuk, ha embereket cselekvésre akarunk bírni.
Gyakori vétsége a vezetőknek – a közvetlen főnököktől a csúcs-
beosztásúakig –, hogy nem tudnak empatikus módon határozottak lenni,
amikor erre volna szükség. A határozottság gátja az a passzivitás, ami akkor
lép fel, ha valaki inkább kívánja, hogy szeressék, mint azt, hogy a feladat
elvégeztessék, s ezért inkább eltűri a gyenge teljesítményt, semmint hogy
szembehelyezkedjék a gyengén teljesítő dolgozókkal. Azok az emberek,
akik különösképpen kényelmetlenül érzik magukat a konfrontáció vagy a
harag légkörében, gyakorta hasonlóképpen vonakodnak kimondani egy
határozott mondatot, amikor arra volna szükség.
Gyakori hiba, hogy a vezető képtelen kézben tartani az értekezletek
irányítását és hagyja, hogy a beszélgetés össze-vissza csapongjon, ahelyett,
hogy a tárgyra irányítaná. Hasonló fogyatékosság, ha a vezető nem tud
világosan és eltökélten állást foglalni, mert ilyenkor a dolgozók nem tudják,
mit akarnak tőlük.
A határozott vezető egyik tulajdonsága az, hogy szigorúan és
határozottan nemet tud mondani. A másik, hogy magasra emeli a lécet,
ragaszkodik ahhoz, hogy az emberek ehhez tartsák magukat, s szükség
esetén ellenőrzi, hogy a beosztottaknak sikerült-e elérniük a kitűzött célt.
Amikor az emberek nem teljesítenek kellőképpen, a vezetőnek az a
dolga, hogy hasznos visszajelzést adjon, nem pedig az, hogy – elszalasztván
a pillanatot – másfelé nézelődjön. Ha valaki következetesen gyengén teljesít
a segítő szándékú visszajelentés és a fejlesztést célzó próbálkozások
ellenére, ezzel közvetlenül és nyíltan szembesíteni kell.
Egy vezető így mondja el első élményeit az új munkahelyén: „Az
elődöm egyáltalán nem tartott rendet a megbeszéléseken. Az első
találkozón, ahol részt vettem, az emberek elkéstek és felkészületlenek
voltak. Amikor ez harmadszor is megtörtént, határozott hangon ezt
mondtam: »Hölgyeim és uraim, ezt a magatartást nem tűrhetem el. A mai
értekezletet két nappal későbbre halasztom. Időben és felkészülve
érkezzenek, mert ha nem, annak komoly következményei lesznek. «"{318}
Ez a történet nem arról szól, hogy jópofa önkényúrnak vagy hivatali
stricinek kell lenni. Ilyesfajta stratégiára csak akkor van szükség, amikor az
egyéb, kevésbé zord igyekezetek már kudarcot vallottak – semmiképp se ez
legyen a legelső válasz. Ha a fent leírt hangnem egy vezető mindennapi
hangnemét jellemzi, akkor valami baj van a kapcsolat-építésre és az
emberek befolyásolására való készségeivel. Más szavakkal: a szakadatlan
durvaság a gyengeség jele, s nem az erős vezetésé.
Az ostoba, arrogáns és pimasz vezetők felmagasztalása nincs tekintettel
arra, hogy mibe kerül ez a szervezetnek. A döntéshozatal során szükség van
bizonyos határozottságra, ha azonban a vezető a döntést zsarnoki
durvasággal viszi keresztül, utálni fogják – s végül mint vezető elbukik.
Nehéz pillanatokban a vezetők nyugodtan támaszkodhatnak arra a
jóindulatra, amit az idők során kiépítettek. Ez az, amit a „portyázó
barbárok” gyakran szem elől tévesztenek. „Társaságunknál az egyik vezető
nyers és rámenős volt. Bár az emberei ezt neheztelték, de a dolgok általában
jól haladtak” – mesélte Muhammad Amin Kashgari, a Savola Társaságnak,
Szaúd-Arábia legnagyobb élelmiszergyártó vállalatának a vezérigazgató-
helyettese. „Amikor a helyzet megváltozott, és az üzleti versengés élesebb
lett, mindannyiunknak keményebben meg kellett dolgoznunk azért, hogy
piaci részesedésünket meg tudjuk tartani – folytatta –, s ennek a vezetőnek a
saját autoriter stílusa lett a halála. Olyasvalaki lett a sztármenedzser, akit az
emberek kedveltek, s aki mindenkit keményebb munkára tudott inspirálni.
A zsarnokoskodó vezető továbbra is a régi módon nyomult, de az emberei
nem követték.”
Az érett vezető képes féken tartani a hatalomban való fürdőzés
gyönyörét. Az AT&T egyik klasszikus hosszú távú vizsgálata azt találta,
hogy – különösen a nagyobb szervezetek esetében – azokat a vezetőket,
akiknél az önkontroll együtt járt az emberekre gyakorolt hatással,
előléptették, míg azok, akik jelentős hatást gyakoroltak, de nélkülözték az
önkontroll alapjait, megrekedtek.{319} A legmagasabb szinten teljesítő
vezetőknél a személyes ambíciók hajtóerejét mederben tartotta az
önkontroll, így erőfeszítésük a kollektív célok felé irányult.{320}

A virtuális vezető
Reménytelen, köd-ülte nap a San Francisco-i repülőtéren. Az egyik
felszállást törlik a másik után, és a sorok a repülőtársaság pultjainál a
végtelenbe kígyóznak. A feszültség óráról órára növekszik, s az emberek
éppúgy gyilkolják a légitársaság dolgozóit, mint egymást. David Kolb, a
vezetéselmélet tanára a Case Western Reserve egyetemen – aki e történetet
elmesélte – úgy döntött, hogy megváltoztatja a tömeg hangulatát (vagy
legalább azokét, akik a közvetlen közelében voltak). Megszólalt: „Megyek,
és veszek kávét – kell még valakinek?”
„Felvette a megrendeléseket” az eleddig keserűen lamentáló
utastársaktól, fordult egyet, s egy nagy rakás itallal tért vissza. S ez
elegendő volt ahhoz, hogy a jó hangulat hullámai tovább- és
továbbgyűrűzzenek. Kolb ezzel e kezdetleges csoport természetes
vezetőjévé lett. Spontán akciója rávilágít a vezetés cseppfolyós
természetére.
A formális pozíció egy intézmény szamárlétráján és a tényleges vezetői
szerep nem mindig esik egybe. Előfordulhat, hogy vezetői szerepbe lép elő
egy időre valaki, amikor egy konkrét szükségállapot felmerül – például
sürgősen le kell szállítani egy árut egy fontos ügyfélnek –, majd visszalép, s
eltűnik a maga csoportjában. Ez a fajta „felszólító mód” alulról felfelé is
működhet, amikor egy alacsonyabb beosztású alkalmazott kihívást intéz a
magasabb beosztásúhoz valamilyen bonyodalmas kérdés kapcsán, vagy egy
olyan igazság ügyében, amely az egész szervezetnek létérdeke.
Például egy olajvállalat irodákat nyitott egy dél-amerikai nagyvárosban,
s az igazgatótanács a város legdrágább negyedében, egy vadonatúj
felhőkarcolóban akarta kibérelni a „főhadiszállást”. Amikor a vállalat helyi
vezetője a város egyik vezetőjével találkozott, ez utóbbi szarkasztikusan
megjegyezte: „Na persze, Önök ezt is megengedhetik maguknak!”
Az első elképedés után az olajvállalat helyi vezetője körbekérdezett
mindenkit, akit csak tudott, s végül arra a megállapításra kellett jutnia, hogy
ha a városnak abban a részében helyeznék el az irodáikat, ezzel azt
üzennék, hogy inkább akarnak benyomást kelteni, mint üzletet csinálni.
Amikor mindez az információ a kezében volt, úgy határozott, hogy elejti az
eredeti tervet, s egy kiépülőben levő üzleti negyedben keresett irodát, olyan
helyen, hogy az önmagában is jelzésértékű volt: „komolyan gondolják a
dolgot”. Ezután visszatelefonált a főnökeinek az Egyesült Államokba,
elmondta, hogy mit végzett, s azt is, hogy miért.
A központ válasza így szólt: „Nem értünk egyet magával, de nem mi
vagyunk ott – ahogy maga dönt, az lesz a jó.”
Egy ilyen lépéshez persze szükség van némi önbizalomra és
kezdeményezőkészségre – olyan érzelmi jártasságok ezek, amelyek a
vezetéshez nélkülözhetetlenek. Az ilyesfajta „virtuális vezetők” felszínre
kerülése egyre gyakoribbá válik különösen a legmodernebb technikát
alkalmazó vállalatoknál, ahol sok fiatal tacskóból lesz egyik pillanatról a
másikra „öreg róka", egy-egy új távlatokat megnyitó felfedezés nyomán.
Finnországban a Nokia Telekommunikációs Csoport alkalmazottainak a
fele mérnök – az átlagéletkoruk harminckét év. E mérnökök jelentős
hányada frissen került ki az egyetemről, s ők jobban ismerik az újabb
technológiákat, mint negyvenes főnökeik. Veli-Pekka Niitamo a
kompetenciák fejlesztéséért és az emberek toborzásáért felelős személyzeti
vezető elmondta: „Újra kellett fogalmaznunk, mi is az a vezetés. Mindenki
valamiféle vezetői rangban van. A fiatal mérnök is vezető, amikor épp arra
van szükség. A mi filozófiánk az, hogy a Nokia világában a saját magad
főnöke vagy. A régimódi statikus szerkezetnek – ahol vezető és beosztottak
voltak – lejárt a szavatossági ideje.”
Csakugyan, a statikus szerkezetek ma már, korunk üzleti légkörében
idejétmúltak. S e tény elvezet bennünket egy újabb készség fogalmához:
hogyan kell levezényelni a változást.
A VÁLTOZÁS KATALIZÁLÁSA
Változás kezdeményezése és menedzselése

Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

felismerik a változás szükségességét és képesek elhárítani a változások

elől az akadályokat,

kihívást intéznek a meglevő status quo felé, hogy az maga

is igényelje a változásokat,
az újítások élére állnak, másokat is képesek magukkal
ragadni, és
modellt nyújtanak a másoktól elvárt átalakulásokhoz.

John Patrick számára a nagy pillanat 1993 vége felé jött el, s
huszonnégy hónapjába került, amíg az ötletből vállalati rendszer lett.
A vállalat – az IBM. 1993 az az év volt, amikor Lou Gerstner magához
ragadta a kormányrudat, s egészen más irányba kezdte vinni a szervezetet.
A masszív, mély változás azonban nem csupán felülről lefelé érkezett;
Patrick „mini forradalma” alulról felfelé aratott győzelmet.
Minden az internet körül forgott. Azon a napon Patrick – aki ebben az
időben a cég egy magas beosztású stratégája volt – a „Gopher” nevű
programmal, egy internet-szoftverrel játszadozott. Ahogy elmesélte:
„Magával ragadott az ötlet, hogy otthon ülök, s ugyanakkor valaki más
számítógépe körül cirkálok. A távolból összekapcsolódni – ez egyáltalán
nem volt új elképzelés az IBM-nél. De benne lenni valakinek a
kompjúterében, tekintet nélkül arra, hogy mindkettőnknek miféle
számítógépe van – ez mindenki számára újszerű elképzelés volt."{321}
Ebben az időben az IBM a hardverre összpontosított. Az éppen
kisarjadzó internet kívül maradt a látómezején, s a webbel kapcsolatban a
társaságnak egyáltalán nem volt semmiféle terméke vagy terve. Gerstner
szorgalmazta a változást, de ezt a Patrick-féle emberek váltották valóra
emitt-amott szétszórva a társaságban.
Patrick megalkotta a „Kapcsolódjunk össze!” című manifesztumot,
melyben amellett érvelt, hogy az internet-szerű összeköttetések
újraalakítanák a szervezetek, az ipar és a munka világát. Felkínált néhány
gyakorlati javaslatot is, hogy eszméjét megtámogassa: a szervezetben
mindenkinek legyen e-mail címe, bátorítani kell, hogy hírcsoportok jöjjenek
létre a vállalaton belül, s ezzel a kölcsönös érdeklődés új közösségei
jelenjenek meg, s jöjjön létre egy „IBM website”.
Bár ezeket az eszméket ma már széles körben elfogadják, ezek a maguk
idejében – s különösen az IBM-nél – radikálisak voltak. Az ötlet a vállalat
minden részében nagy érdeklődést keltett. Ahogy manifesztumát
szétosztotta, azonnal özönlöttek a válaszok Patrickhoz – faxon, e-mailen,
telefonon –, s az IBM minden sarkából. Patrick tehát elkezdett összeállítani
egy levelezőlistát, s „egybehegeszteni” egyfajta virtuális szervezetet az
IBM-en belül, amely keresztbeszelte a formális csoportokat.
Ennek az új csoportnak a tagjai az egész világról verődtek össze. Nem
volt formális státuszuk, tekintélyük vagy költségvetésük. S bár a szervezeti
radar számára érzékelhetetlenek voltak, el tudták végezni a maguk dolgát.
Az első projektjük 1994 májusában valósult meg: létrehozták az IBM
website-ját, mely az egyik első volt a nagyobb vállalatok között.
Ugyanabban a hónapban Patrick megoldotta, hogy a társaság részt
vegyen az első Internetes Világfórumon – s mindezt az IBM engedélye
nélkül. A bátorság és az előrelátás pillanata volt ez – és nem kevés hit is
kellett hozzá.
S e hitnek meglett a maga fizetsége. Patrick megkereste a társaság
különböző osztályait, összegyűjtött ötezer dollárt innen, ötezer dollárt
onnan, s végül az Internet Világfórumra ötvennégy ember jelentkezett be
tizenkét különböző egységből, hogy az IBM-et kívánja reprezentálni.
Ezeknek az erőfeszítéseknek még mindig nem volt formális státusza a
társaságon belül, s nem voltak költségvetési keretei sem.
De ezt a lendületet kihasználva az IBM kialakította a maga formális
internet-stratégiáját, összegyűjtött egy speciális munkacsoportot erre a
feladatra, és 1995. december 1-jén létrehozta az internet-részlegét. Ennek a
részlegnek az volt a feladata, hogy meghatározza és figyelemmel kísérje a
társaság kezdeményezéseit az interneten, megbízott elnöke és technológiai
főnöke pedig John Patrick lett. Ami valaha egy kötetlen, virtuális csapat
volt, az formális részleggé vált, amely hatszáz embert foglalkoztatott.
Egyik projektje egy nagy sikerű website volt az 1996-os atlantai
Olimpiáról, melyet naponta átlagosan tizenegymillióan kerestek fel. Az
IBM csapata – egy olyan szoftvert használván, amely még fejlesztés alatt
volt – belekóstolhatott a kutatás-fejlesztés tapasztalatába. Amikor
felismerték, hogy egy olyan szoftvert fejlesztettek ki, amely képes volt
kezelni ezt a hatalmas forgalmat, addig dolgoztak rajta, míg végül
kereskedelmi forgalomba is kerülhetett – egyikeként azon internetes
termékek sokaságának, amelyek Patrick eredeti ötletéből sarjadtak ki.

A változás katalizátora: a legfontosabb összetevők

Napjainkban a szervezetek átalakulnak, egybeolvadnak, laposabbá
válnak, globalizálódnak. A változásoknak a kilencvenes években
tapasztalható felgyorsulása még fontosabbá tette a vezetői képességeket. A
hetvenes és a nyolcvanas években a változás katalizátorának szerepkörét
nem értékelték valami nagyra. Az ezredforduló körül azonban egyre több
vállalat kész arra, hogy busásan megfizesse azokat, akik átsegítik a
változásokon.
Milyen jellemvonások avatnak valakit a változások hatékony
katalizátorává? „Amikor egy szervezetet segítünk, hogy sikeresen
átalakítsák üzletmenetüket, a vezető személyes adottságai roppant nagy
súllyal esnek latba” – mondja John Ferreira, a Deloitte & Touch tanácsadó
cég egyik tagja. „Tegyük fel, hogy a megrendelések kitöltésére fordított idő
lerövidítése a cél. Ehhez az kell, hogy a szervezet egymástól elkülönült
részei között mozogjunk, s ezért olyan ember segítségére van szükségünk,
aki nem áll túlságosan magas szinten, gyakorlati gondolkodású, azaz elég
közel áll a valósághoz, hogy tudja, mi is folyik ott ténylegesen, de
ugyanakkor a különböző funkciókon átnézve képes látni a szituáció egészét.
Az ilyen ember gyakran egy második vonalbeli vezető.”
A változások előmozdítójának – a technikai tudáson túlmenően – egy
sor érzelmi kompetenciára van szüksége. „Egy olyan beosztott vezetőre van
szükséged, aki oda tud menni az alelnökhöz, és meg tudja neki mondani,
hogy mit csináljon, anélkül, hogy zavarba ejtené a tény, hogy ő csak egy
beosztott.” – teszi hozzá Ferreira.
Például egy nagy pénzügyi szolgáltató társaságban, amely egyszerre
küszködött az átszerveződés zavarával és az újfajta módon versengő
piaccal, a magabiztos vezetők részlegei voltak azok, amelyek a változások
ellenére is virágzottak.{322}
Túl azon, hogy a változások hatékony levezénylőjének kellő
önbizalommal kell rendelkeznie, magas színvonalon kell tudnia másokat
befolyásolni, s elkötelezettségre, motiváltságra, kezdeményezőkészségre és
optimizmusra éppúgy szüksége van, mint a szervezet politikája iránti
érzékre. Ferreira megfogalmazásában: „Olyasvalakire van szükség, aki
missziót lát el, s nem csupán egy állást tölt be – akinek szenvedélye a
változás, s reggel arra ébred, hogy ezen jár az esze. Olyan ez, mint a bérlő
és a tulajdonos közötti különbség – a tulajdonosnak szívügye a siker, és
ehhez állhatatosságra van szükség, mert a cél képe sokszor elhomályosul.
Sok-sok ellenállásba ütközöl. Tudnod kell, hogyan használj bennünket – a
tanácsadókat –, hogy a kellő időben a kellő emberekkel a segítségedre
lehessünk. S tudnod kell eladni a magad ügyét, létrehozni az
érdekszövetségeket és a támogatás szövetségeit, amíg el nem éred azt a
kritikus tömeget, ami a csúcsra juttat.”

Az átalakító vezető
A változás levezetői nem feltétlenül ugyanazok, mint az újítók.
A vezetők, akik felismerik egy új eszme értékét, egy feladat újfajta
megvalósítási módját, gyakran nem azonosak azokkal az emberekkel, akik
az innovációt kezdeményezték. Egy szervezet számára a változás
hullámainak meglovaglásához (s melyik szervezet nem változik
manapság?) a tradicionális vezetési stílus nem elegendő. Az átalakulás
idején karizmatikus, inspiráló vezetőre van szükség.
 Az „átalakító vezető” modellje túlmegy a menedzsment szokásos
fogalmán: az ilyen vezetők képesek másokban felébreszteni a lelkesedést.
Az ilyen vezetők nem parancsolgatnak, hanem inspirálnak. Látomásaik
konkrét formában való megjelenítésével, szellemileg és érzelmileg
stimulálják a többieket. Erősen hisznek a maguk vízióiban, s arra késztetik a
munkatársaikat, hogy kövessék őket a látomásaik felé vezető úton.{323}
Eközben elszántan ápolják kapcsolataikat azokkal, akiket vezetnek.
Szemben a vezetés racionálisabb modelljeivel – ahol a vezetők a jobb
munka érdekében olyan sztenderd jutalmakkal élnek, mint a fizetés vagy az
előléptetés – a transzformáló vezető a szervezeti változásokat a dolgozók
lelkesedésének felkeltésével igyekszik elérni. Amikor ezt cselekszi, az
emberek értelem és érték iránti természetes érzékére hagyatkozik. A munka
egyfajta morális állapottá lesz, egy nagyobb küldetés iránti elkötelezettség
felmutatásává: azt demonstrálja, hogy az emberek egy közösen nagyra
értékelt identitás részesei.{324}
Ahhoz, hogy ezt meg tudja tenni, a vezetőnek meggyőző víziója kell
legyen az új szervezeti célokról. Még a némileg utópikus célokhoz való
csatlakozás is érzelmi kielégülést nyújt. Kutatások tanúskodnak arról, hogy
az a fajta vezetés, amelyik erős, pozitív érzelmeket gerjeszt az emberekben,
nagyobb erőfeszítésekre mozgósít, jobb teljesítményeket hoz ki a
beosztottakból, hatékonyabbá teszi a szervezet munkáját.{325}

Az érzelmek művészete
A „transzformáló vezető” stílus előnyeit bizonyítja egy kanadai
pénzügyi szolgáltató cég esete, amely a piac kiszámíthatatlanná vált
változásaival, és a dereguláció miatt jócskán megnőtt bizonytalansággal
küszködött.{326} Ami valaha egy védett piacon biztos és sikeres vállalat
volt, annak immár észnél kellett lennie, ha meg akarta tartani a helyét azon
a piacon, amit egykor uralt.
A hierarchia felső négy szintjét alkotó vezetők viselkedését egy
vizsgálat keretében végigkövették egy esztendőn át, elsősorban arra
figyelve, hogyan vezetik a maguk egységét ezekben a zűrzavaros időkben.
A periódus végére mindegyiküket értékelték a hatékonyság javulása, a
bevétel növekedése és a fizetés/költségvetés arány szempontjából. Az
eredmények széles skálán mozogtak: egyes vezetők a kijelölt céloknak
csupán a 17 százalékát valósították meg, míg mások 84 százalékot értek el a
célkitűzésekben.
 Azok voltak a legsikeresebbek, akik a transzformációs stílus szerint
dolgoztak, szemben a hagyományos vezetőkkel, akik kontrollálni és
korlátozni akarták a dolgozókat. A sikeres vezetők karizmatikusak és
rugalmasak voltak. Úgy tűnt, mintha terjesztenék maguk körül az
önbizalmukat és kompetenciájukat, s arra ihletnék az embereket, hogy
képzeletgazdagabbak, alkalmazkodóbbak legyenek, s szívesen újítsanak.
Ez a kutatás John Kotter, a Harvard Busines School vezetési szakembere
véleményét visszhangozza, aki élesen megkülönbözteti a menedzsmentet a
vezetéstől.{327} Ahogyan ő használja e szavakat, a menedzsmenti
rendfenntartásra irányul – arra, hogy ne legyen káosz, és menjen a termelés.
Ezzel szemben a vezetés arról szól, hogyan lehet hatékonnyá tenni a
változást, amit a versengés és az idők szava szükségessé tesz.
Kotter megfogalmazásában: „A motiválás és az inspirálás nem azáltal ad
energiát az embereknek, hogy a megfelelő irányba tolja őket, mint valami
kontroll-mechanizmus, hanem azáltal, hogy kielégít olyan alapvető emberi
igényeket, mint a teljesítmény iránti szükséglet, a hovatartozás érzése, az
ember saját élete feletti kontroll érzete, az a lehetőség, hogy valaki a maga
ideáljai szerint éljen. Ezek az érzések mindenkit mélyen érintenek, és teljes
válaszokat mozgósítanak.” Ez a fajta vezetés – az érzelmek művészete.{328}
*
 9. Együttműködés, csapatok és a csoportos IQ
„Senki nem olyan okos, mint mi mindannyian”
(Japán szállóige)
Jelentékeny pillanat volt a Szilikonvölgyben. 1982-ben a Szilikonvölgyi
Számítógépes Klub (Silicon Valley Computer Club) találkozóján, ahol
mérnökök százai töltötték meg a termet, a San Jose Mercury újságírója a
következő kérdéssel fordult a társaság felé: „S hányan tervezik Önök közül
azt, hogy saját vállalatot alapítanak?” A kezek kétharmada felemelkedett.
{329}
Azóta társaságok ezrei tűntek fel, közöttük a Silicon Graphics, az Oracle
és a Cisco Systems. Mindezen vállalkozások alapja egy-egy nagy gondolat
vagy technológiai újítás. Ahhoz azonban, hogy ebből üzlet legyen, kellett
még valami más is: együttműködés.
A remek csapatok iránti igény újsütetű jelenség az üzleti életben. „A
mai világban sok-sok új technológiai megoldás, rengeteg vállalkozni vágyó
ember, bődületes mennyiségű pénz és egy nagy halom szabad tőke van
jelen” – foglalja össze John Doerr, a legendás hírű szilikonvölgyi
vállalkozó, aki ipari cégek rakétáinak sokaságát indította útjára a Lotus-tól
és a Compaq-tól a Genentech-ig és a Netscape-ig.{330}
Doerr társasága, a Kleiner Perkins Caulfield and Byers évente több mint
kétezer üzleti ajánlatot kap reményteljes vállalkozóktól. Ezek közül
körülbelül száz tekinthető komolynak, befektetésekre pedig átlagosan
évente huszonöt esetben kerül sor. Doerr szerint: „A csapatok úgy vélik,
hogy a technológiát, a terméket vagy a szolgáltatást adják el nekünk.
Minket azonban a csapattagok érdekelnek. Meg akarjuk érteni, kik ők és
hogyan képesek együtt dolgozni.” A reményteljes vállalkozókkal való
találkozókon Doerr a csoportdinamikát vizsgálja: miképpen menedzselnék
önmagukat, hogyan állapodnának meg a fontossági sorrendekről, milyen
módon mérik fel, hogy jól csinálják-e a dolgukat, milyen módon bánnak
azzal, aki nem hozza ki magából mindazt, ami benne van. „Az ösztöneikre,
a tájékozódási módszerükre, az értékrendszerükre vagyok kíváncsi.”
Egy ilyen csoport esetében döntő fontosságú az intelligencia és a
gyakorlati ügyesség megfelelő elegye, vagy ahogy Doerr fogalmaz, „az a
félreismerhetetlen emberi furfang", és – bár ezt nem nevezi nevén – az
érzelmi intelligencia. Doerr nem győzi hangsúlyozni: e kettőnek – az
értelmi csillogásnak és a tapasztalati bölcsességnek – egyensúlyban kell
lennie, s épp ilyen fontos szerepet játszik a motiváció, az energikusság és a
szenvedély. „Ezeknek az elemeknek a megfelelő keveréke az, ami
megkülönbözteti a különlegesen sikeres vállalkozásokat a közepesektől és a
sikertelenektől.”

A társas lény túlélési esélyei jobbak

Az emberi lények eredendőn csapattagok: példátlanul komplex szociális
kapcsolatrendszerünk nélkülözhetetlen túlélési értéket jelent a számunkra.
Az a rendkívül kimunkált tehetség, ami az együttműködésre képessé tesz
bennünket, a modern szervezetekben érte el a csúcspontját.
Egyes evolúciós gondolkodók úgy látják, a személyközi készségek
megjelenésének kulcstényezője volt az, hogy őseink leszálltak a fákról,
hogy a tágas szavannákon éljenek. A vadászat és a gyűjtögetés
eredményessége ugyanis jelentős mértékben a társas koordinációtól függött.
A túléléshez szükséges nélkülözhetetlen készségek megtanulásához e
kritikus időszakban az is hozzátartozott, hogy a gyerekeket „iskolázni”
kellett, úgy nagyjából tizenöt éves korukig, amikorra az emberi agy
anatómiailag is kellőképpen érett lesz. Az együttműködés esélyt adott erre,
s ezzel létrejött egy összetett társas rendszer – s egy újabb kihívás az emberi
intelligencia számára.{331}
E nézet az együttműködésnek az evolúcióban betöltött sarkalatos
szerepéről arra késztet bennünket, hogy újragondoljuk, mit is jelent a
nevezetes fordulat: „a legalkalmasabbak túlélése"{332} A tizenkilencedik
század szociáldarwinistái szerint az „alkalmasság” azt jelenti: az erősebb és
kegyetlenebb elkerülhetetlenül győzedelmeskedik a gyengék felett. Ez a
tétel gyakran szolgált igazolásul a zabolátlan versengéshez: ahhoz, hogy az
erősek ne legyenek tekintettel a gyengékre és a jogfosztottakra.
Ma már tudjuk, hogy az evolúciós alkalmasság mércéje valójában nem a
durvaság, hanem a reproduktív siker, hány utódot képes valaki felnevelni,
hogy az majd génjeit továbbadja az elkövetkező generációknak. Az
evolúcióban a „túlélés” valódi értelme tehát a genetikai sikeresség.
Ebben az értelemben a csoport együttdolgozása – az élelem
felkeresésében, a gyermeknevelésben, a ragadozók elkergetésében – az
emberi túlélés kulcsa, nem pedig a durva egyéni erőszak. S csakugyan,
maga Darwin is azt állította először, hogy azok az emberi csoportok,
amelyek tagjai készek voltak együttműködni a közjó érdekében, jobbak
voltak a túlélésben, és több utódot hoztak létre, mint azok, amelyek tagjai
csak önnön céljaikat követték, vagy mint azok, akik nem voltak tagjai
semmiféle csoportnak.
A szoros társas kötelékben való együttélés előnyei ma is nyilvánvalóak
a vadászatból és gyűjtögetésből élő néhány megmaradt embercsoportnál –
olyan életforma ez, amely évmilliókat tudott átvészelni, amíg agyunk
eljutott a jelenlegi architektúrájához. Az ilyen csoportokban a gyermekek
egészsége szempontjából döntő fontosságú, hogy élnek-e a nagyszülei vagy
vannak-e olyan idősebb rokonai, akik pótolják a szülőt, amikor az apa és az
anya az élelem megszerzésével van elfoglalva.{333}
E szorosan összetartó „bandaélet” jótéteményeinek egyik
következménye az az örökség, hogy megérezzük ki az, aki barátságos és
együttműködésre kész és vonzódunk azokhoz, akik e minőségek
felismerhető jegyeit magukon hordozzák. Egy kísérlet során a Cornell
Egyetemen egymás számára idegen embereket hoztak össze mintegy
harminc percre, ezután pedig skálázták egymást aszerint, hogy mennyire
önzők vagy együttműködők. E pontértékeket összehasonlították egy játék
eredményeivel, ami arról szólt, hogy milyen mértékben választ valaki önző
vagy együttműködő stratégiát a győzelem érdekében. A résztvevők
nagyjából olyan mértékben írták le egymást kooperatív és barátságos
emberekként, amennyire csakugyan azok voltak. Azt is tapasztalták, hogy
az emberek azokhoz vonzódnak, akik hozzájuk hasonló mértékben
kooperatívak és barátságosak; az együttműködő idegenekből álló csoportok
legalább annyira önzetleneknek és segítőkészeknek bizonyultak, mint egy
család tagjai.{334}

A szocializálódás alakítja az agy berendezkedését

A csapattá szerveződésre való igényből származó egyik nagy anatómiai
örökségünk a neocortex, az agy legújabban kifejlődött és tömegében
legnagyobb hányada: ez adja meg nekünk a gondolkodás lehetőségét.
Azok az adaptív kihívások vezetnek evolúciós változáshoz egy-egy
fajnál, amelyek a faj túlélése szempontjából a leginkább számítanak. A
koordinált csapatban való működés – legyen az egy munkacsapat egy
vállalatnál vagy akár egy kóborló horda az ember elődjeinél – magasfokú
szociális intelligenciát kíván meg: a kapcsolatok áttekintésének és
kezelésének készségét. Ha a legmagasabb társas intelligenciával rendelkező
tagoknak van a legtöbb ivadékuk – s ennélfogva ők a „legalkalmasabbak” –,
úgy a természet az emberi agyban azokat az evolúciós módosulásokat fogja
szelekciós előnyben részesíteni, amelyek a csoportok bonyolult
viszonylatainak kezelését teszik lehetővé.{335} A törzsfejlődés során –
éppúgy, mint ma is – a csoporttagoknak egyensúlyozniuk kellett az
ellenségek elkergetése, a vadászat és a gyűjtögetés, a gyermekekről való
gondoskodás szempontjából létfontosságú együttműködés és az élelemért, a
párjukért és más „korlátozott erőforrásokért” való versengés között,
különösen szükség idején. Mindezek tetejébe számolni kell a hierarchiával
és a dominancia-viszonyokkal, a baráti és rokoni szálakkal, az adok-kapok
viszonylatokkal, s az eredmény: elképesztően nagy mennyiségű szociális
adat, amit mind fel kell dolgozni és tudni kell jól hasznosítani.
E tényezőkben keresendő az az evolúciós nyomás, amelynek révén
kifejlődött a „gondolkodó agy", s vele a társas-társadalmi összefüggések
áttekintésének képessége. Az állatvilágban kizárólag az emlősöknek van
neocortexük. A főemlősök között (ideszámítva az embert is) a neocortex
részesedése a teljes agytérfogatból egyenes arányban növekszik azzal a
csoportmérettel, ami az adott fajra jellemző.{336} A korai embernél ez a
csoport pár tucat vagy párszáz egyedből állt (és a mai szervezeti életben
ezrekre rúghat).
Mindezek fényében a szociális intelligencia jóval azelőtt kellett
megjelenjen, hogy a racionális gondolkodás formát öltött; az elvont
elmélkedés emberi fajra jellemző képessége utóbb lovagolta meg azt a
neocortexet, amely eredetileg azért növelte meg méreteit, hogy a közvetlen
személyközi viszonyok világával meg tudjon birkózni.{337} A neocortex
ugyanakkor maga is az „érzelmi agy” olyan ősibb struktúráiból emelkedett
ki, mint például az amygdala, és szorosan összefonódik az emóciók
áramköreivel.
A neocortex a maga csoportdinamika iránti kifinomult érzékenységével
adatait az érzelmi szignálokkal összhangban kell értelmezze. S valóban,
minden értelmi jellegű felismerési aktus („Az ott egy szék...”) egy érzelmi
reakcióba van beágyazva („...és nagyon rondának találom”).
Az agynak ugyanez a kapcsolási rendszere teszi lehetővé, hogy
haladéktalanul felismerjük példának okáért azt, hogy a liftben mellettünk
álló embert üdvözölnünk kell-e vagy sem. („Úgy látszik, a főnök ma bal
lábbal kelt fel, jobb, ha nem zavarom.”) S ez dolgozza ki a
munkakapcsolatok minden részletét is, ami a mai szervezetekben a
túléléshez nélkülözhetetlen.
 Még ha a legszárazabb információkat küldözgetjük is egymásnak oda-
vissza, idegrendszeri monitoraink, melyek az érzelmi mozzanatokra
érzékenyek, leolvasnak számtalan rejtett jelzést: tájékozódnak a
hanghordozás és a szavak megválogatása, a testtartás és a gesztusok apró
részletei és időbeli lefutása alapján, s ezekből olyan mintázatokat nyernek
ki, amelyek informálnak a közlemény érzelmi kontextusáról. Ezek az
érzelmi szignálok képesek arra, hogy mederben tartsák vagy kizökkentsék a
beszélgetést – vagy akár magát a csoportot. A zavartalan koordináció
éppannyira függ ettől az érzelmi csatornától, mint a szóban forgó tárgy
explicit, racionális tartalmától.

Az együttműködés művészete
John Seely Brown, a Xerox vállalat vezető kutatója és a kognitív
tudományok teoretikusa. Ebben a részben az ő elbeszélése alapján
igyekszem rámutatni arra, hogy a társas koordináció központi szerepe talán
sehol nem annyira szembeötlő, mint napjaink tudományos vállalkozásaiban:
„Sok elméletalkotó pusztán kognitív szempontból tekint a tanulásra, de
ha megkérdezünk sikeres embereket, mondanák el, hogyan sajátították el
azt, amit jelenleg tudnak, azt mondják: »Zömmel egymástól és egymás által
tanultunk.« Ehhez szociális intelligenciára is szükség van, nem csupán
kognitív képességekre. Sokaknak azért vannak nehézségei, mert nem értik,
miképp válik valaki egy emberi szituáció részévé, egy viszonylat tagjává.
Könnyű az értelmi képességekre koncentrálni, s figyelmen kívül hagyni a
szociális intelligenciát. De csak amikor ezek együtt jelennek meg, akkor
történik meg a csoda.
A Xerox vállalat legendás szilikonvölgyi R&D részlegében, melyet
vezetek, mindent az együttműködés alapján csinálunk, mint mindenütt a
modern csúcstechnika világában. Ma már sehol nincsenek magányos
géniuszok. Még Thomas Edison is briliáns »tudás-menedzser« volt. Mi
emberi tőkével kalmárkodunk: az eszmék nem egy magányos fejből
pattannak ki, hanem a szó legmélyebb értelmében vett kollaborációból
születnek.
A társas intelligencia a sikerek elérésénél roppant nagy szerepet játszik
egy olyan világban, ahol a munka – különösképp a kutatás és fejlesztés –
csapatokban zajlik. A menedzsmentben az egyik legfontosabb képesség,
hogy valaki el tudjon igazodni az emberi kontextusok között, hogy tisztában
legyen vele, mi minden van benne ebben a „játékban". A vezető hatalma
abban a képességben rejlik, hogy eléri amit akar. De vajon hogyan éri el a
vezető, hogy az emberek elvégezzék azt a munkát, ami szerinte szükséges?
Ehhez egyfajta – »szervezeti cselgáncsra« van szükség – fel kell tudni
mérni a helyzetet, az emberek közötti erővonalakat, s ezeknek megfelelő
lépéseket kell tenni. Minél kevésbé kontrollált környezetben dolgozunk,
annál inkább szükség van arra, hogy fel tudjuk mérni az emberi energiákat.
Vannak olyanok, akik vakok egy csoport dinamikájára. Kimegyek az
egyik kutatóval egy találkozóra, s azt tapasztalom, nincs kódja ahhoz, hogy
mi folyik ott, míg egy másik kutató tökéletesen átlátja a teremben folyó
dinamikát: tudja, mikor kell közbeavatkozni, hogyan lehet ügyeket dűlőre
vinni, mi az, ami számít. Az ilyen ember tudja a maga kimunkálta eszméket
keresztülvinni a világban.
Az emberek befolyásolásának művészete abban a jártasságban rejlik,
hogy valaki össze tudja fogni az embereket, a kollégáit a teendőkhöz tudja
vonzani, meg tudja teremteni a „kutatáshoz szükséges kritikus tömeget”.
Aztán, ha ezzel megvagy, jön a következő kérdés: hogyan tudod
elképzeléseidet a vállalat többi részével is elfogadtatni? Aztán pedig, hogy
miképpen juttatod ki ezt az üzenetet, s győzöd meg a külvilágot? A
kommunikáció nem csak abból áll, hogy az információt átáramoltatod egy
másik személyhez. Élményt kell elővarázsolni, ami a zsigerekig hatol – az
pedig emocionális készség.”

A csapatokból származó előnyök: a csoportos tudás

Egy mai munkahelyen alapvető tény: mindenki csak egy töredékével
rendelkezik annak az információnak és jártasságnak, ami a munka
elvégzéséhez szükséges. Robert Kelley, a Carnegie-Mellon Egyetem tanára
sok vállalat sok-sok dolgozójának tette fel ugyanazt a kérdést éveken
keresztül: annak a tudás-mennyiségnek, ami a munkájához szükséges, hány
százaléka van a fejében?
1986-ban a válasz többnyire 75 százalék körül mozgott. 1997-re
azonban ez a százalékos becslés lecsúszott 15 és 20 közé.{338} Ez
kétségkívül az információ robbanásszerű gyarapodását jelzi. Mint mondják,
a huszadik században nagyobb tudásmennyiség halmozódott fel, mint előtte
az egész történelemben, s ez a növekedési ütem a huszonegyedik századba
átlépve csak fokozódni fog.
Ebből a tényből adódóan az emberek olyan hálózata vagy csapata,
akikhez információkért vagy tudásért fordulhatunk, egyre inkább
létfontosságú. Kezdünk úgy függeni a csoportos tudástól – a
„csoportelmétől” –, mint azelőtt soha.
„Az intelligenciám nem a bőrfelületemig tart” – fogalmazza meg
Howard Gardner, a Harvard Egyetem nagyhatású elméletalkotója.
Beletartozik a számítógépem, az adatbázisaim, és – ami legalább ennyire
fontos – az a hálózat, mely a velem kapcsolatban levő emberekből áll:
hivatali társaimból, szakmai kollégáimból, s mindazokból, akiket fel tudok
hívni telefonon, vagy akiknek elektronikus üzenetet küldhetek."{339}
Kétségtelen: a „csoport-elme” sokkal intelligensebb, mint az egyéni; ezt
tengernyi tudományos adat támasztja alá. Egy kísérletben hallgatók
csoportban tanultak az egyetemi kurzusokon. A záróvizsgán a kérdések egy
részét egyénileg kellett megválaszolniuk. Miután beadták vizsgalapjaikat,
kérdések egy újabb csomagját kapták kézhez, s ezekre csoportosan
válaszolhattak.
Csoportok százaitól nyert eredmények azt mutatták, hogy az esetek 97
százalékában a csoport által elért pontszám magasabb, mint amit a
legszínvonalasabb egyének nyújtani tudtak.{340} Hasonló eredményt kaptak
még extrém mértékben rövid életű csoportok esetén is, olyanoknál,
amelyeket kizárólag a kísérlet céljából hoztak létre. Amikor egymást nem
ismerő személyekből álló csoportok egy történetet hallgattak végig egy
ember élettörténetének hullámhegyeiről és hullámvölgyeiről, minél több
résztvevőből állt a csoport, annál jobban működött kollektív emlékezetük:
három személy jobban teljesített, mint kettő, négy jobban, mint három és
így tovább.{341}
„Mint matematika szakos, úgy véltem, az egész egyenlő a részek
összegével. Egészen addig, amíg csapatokkal nem kezdtem dolgozni.” –
mondja Chuck Noll, a Pittsburgh Steelers korábbi legendás edzője. „Amikor
edző lettem, beláttam, hogy az egész nem a részek összege – több, vagy
kevesebb annál, attól függően, hogy az egyének mennyire jól tudnak
együttműködni.”
A csoportos tudás olajozott működéséhez, ahhoz, hogy a csoport
ragyogóan tudjon gondolkodni és hatékonyan cselekedni, érzelmi
intelligenciára van szükség. A pompás intellektus vagy a remek technikai
tehetség önmagában még nem tesz valakit nagyszerű csoporttaggá.
Meggyőző kísérletsorozat mutatta ezt be a Cambridge Egyetem egyik
üzleti iskolájában. A kutatók összehoztak 120 szimulált vezetői csapatot,
hogy hozzanak döntéseket egy szimulált üzlet számára. E csoportok
egynémelyike kizárólag olyanokból állt, akiknek igen magas volt az
intelligenciája. Azonban, e nyilvánvaló előny ellenére, a magas IQjú
csapatok gyengébben teljesítettek, mint azok a csapatok, amelyek tagjai
nem voltak annyira ragyogó elmék.{342} A csoportok megfigyelése azt is
megmutatta, miért: a magas IQ-jú csoporttagok túl sok időt fordítottak a
versengő vitatkozásra, és a viták „akadémikus show-műsorok”
végeérhetetlen láncolataivá lettek.
A magas IQ-jú csapatoknak egy másik gyengesége az volt, hogy minden
tagjuk ugyanazt a fajta feladatot akarta végrehajtani: a kritikai
gondolkodásmód alkalmazását az adott feladat intellektuálisan
legizgalmasabb részleteire – elmerülni az elemzésben és a vitában. Senki
nem akart foglalkozni a feladat egyéb szükséges részleteivel: a praktikus
információk azonosításával, begyűjtésével és kicserélésével, a feldolgozás
menetének mederben tartásával, a terv és cselekvés egybehangolásával.
Mindenki annyira szeretett volna „szellemi sztár” lenni, hogy a csoport
kudarcot vallott.{343}

A csoport-IQ
Megfáradt, eltévedt emberek a sivatag közepén. A nap kegyetlenül süt, a
horizonton délibábok reszketnek, nincs a látómezőn semmilyen eligazító
jel. A vízkészlet kezd lassan kifogyni, se iránytűjük, se térképük. Egyetlen
reményük a megmenekülésre, ha útnak indulnak, de a felszerelésük túl
nehéz. Dönteniük kell, hogy mit tartsanak meg, és mit hagyjanak ott a
túlélés érdekében...
E kép élet és halál kérdését vetíti elénk, de szó sincs igazi életveszélyről
– mindez szimuláció, amit tréningeken arra szoktak használni, hogy próbára
tegyék a résztvevők csoportmunkában mutatott képességeit. A kísérleti
elrendezés lehetővé teszi, hogy az egyéni választásokat egybe vessék
azokkal a döntésekkel, amelyeket a csoport mint egész hozott. Próbák
százai és százai nyomán az a következtetés adódott, hogy a csoportok
háromféle megoldási szint valamelyikébe sorolhatók:

A legrosszabb esetben a csoporton belüli súrlódások miatt

nem alakul ki igazi csapat, s ilyenkor a csoport
teljesítménye gyengébb, mint az egyéni pontszámok átlaga.
Amikor a csapat elfogadhatóan jól működik, a csoport
pontértéke magasabb, mint az egyéni pontszámok átlaga.
 Amikor azonban a csoport valódi együttműködést mutat,
eredménye messze meghaladja a legjobb egyéni
pontértékeket.

Például az egyik legnagyobb európai autógyár személyautó-részlegének

vezetői jobb technikai tudással és több tapasztalattal rendelkeztek, mint a
teherautókat gyártó részleg vezetői. A teherautó-részleg vezetői azonban
munkacsapatként hatékonyabbak voltak a személyautórészleg vezetőinél.
„Teljesen elképesztő volt látni: az egyéni képességprofilok alapján azt
gondolná az ember, hogy a teherautó-részleg vezetői sokkal gyengébbnek
fognak bizonyulni” – mondta el az a tanácsadó, aki a csoportokkal
dolgozott. „Amikor azonban egységként működtek, sokkal jobbak voltak.”
Mi okozza, hogy a csoport jobb eredményt képes elérni, mint a benne
szereplő legjobb egyén? Ez itt a kulcskérdés. A kimagasló csapatmünka
növeli a „csoport-IQ"-t – a csoporttagok képességeinek összegét.{344}
Amikor a csapatok a legjobb színvonalukon dolgoznak, az eredmény több,
mint amit a puszta összeadás mutatna: ilyenkor a tényezők összeszorzódnak
– az egyik tag legjobb képességei katalizátorként felerősítik a másik
képességeit, az megint egy másik résztvevőét, s mindez olyan
eredményeket produkál, amelyek messze meghaladják azt, amit egyetlen
ember el tudna érni. A csoport-teljesítmény e vonatkozásának magyarázata
a tagok közötti viszonylatokban rejlik – a csoporttagok közti „kémiai
kapcsolatokban”.
Egy, a csoport-IQ-ról szóló klasszikus kutatásban a Yale Egyetemen
dolgozó Wendy Williams és Robert Sternberg azt találták, hogy a
személyközi készségek és a tagok összeillő volta alkotja közös
teljesítményük két kulcstényezőjét.{345} Williams és Sternberg arra jutottak,
hogy akik a társas életben nehézségekkel küszködtek, s nem tudtak
ráhangolódni a többiek érzéseire, terheket róttak a közös erőfeszítésekre –
különösen akkor, ha nem tudták feloldani a nézetkülönbségeket, illetve nem
tudtak hatékonyan kommunikálni. Az, hogy legalább egy magas
intelligenciájú tag jelen legyen, lényeges tényezője volt a jó
teljesítménynek, de önmagában korántsem elegendő: a csoportnak más
szempontból is működőképesnek kellett lennie. Egy másik lehetséges
tehertétel a „buzgó mócsing” – egy olyan csoporttag, aki túl zsarnoki vagy
fennhéjázó, s ezáltal nem engedi érvényesülni a többiek teljes értékű
hozzájárulását.
 A motiváció is roppant nagy szerepet játszott. Ha a tagok elköteleződtek
a célok iránt, elszántabban igyekeztek, és sikeresebben teljesítettek.
Mindent egybevéve, a csoport társas hatékonysága inkább előrevetítette a
csoport sikerét, mint a tagok egyéni intelligenciája. A következtetés: a
csoportok jobban teljesítenek, ha előmozdítják a belső harmónia állapotát.
Az ilyen csoportok felerősítik tagjaik képességeit.
Egy kutatás során, amit hatvan munkacsoporttal végeztek el egy nagy
amerikai pénzügyi szolgáltató vállalatnál, azt találták, hogy egy csapat
hatékonyságában sokféle elem játszik több-kevesebb szerepet. De az a
dimenzió, ami a leginkább számított – az emberi tényező volt: milyen
interakciókat folytatnak a tagok egymással, és a külvilággal.{346}
***
A „csúcsteljesítők” (a „sztárok”) titka néhány alapvető, a társas
koordinációval kapcsolatos képességben rejlik. Ezek:

a kapcsolatépítés: az eszköz jellegű kapcsolatok ápolása,

együttműködés: együttműködés másokkal közös célok
érdekében és
a csapatszellem: szinergia kialakítása a munkában a
csoportos célok érdekében.

KAPCSOLATÉPÍTÉS
A hasznos kapcsolatok ápolása
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

kiterjedt informális kapcsolati hálót ápolnak és tartanak

fenn,
keresik azokat a viszonylatokat, amelyek kölcsönös
előnyökkel járnak,
összhangot teremtenek másokkal, s azokat a maguk
vonzáskörzetében tartják és
személyes barátságokat hoznak létre és tartanak fenn
munkatársaikkal.

Jeffrey Katzenberg elszántan építi a kapcsolatokat. Három fejhallgatóval

felszerelt titkár az „antennája": újabb és újabb kapcsolatokat keresnek a
számára a szórakoztatóiparban – szakadatlanul hívnak fel embereket, hogy
időpontokat egyeztessenek, hogy napirendeket újraszervezzenek, vagy
emlékeztetőt hagyjanak egy majdan elkövetkező hívásról. Katzenberg
folyamatosan, minden pillanatban a telefonnál van – emberek százaival áll
rutinszerű napi kapcsolatban.{347}
Katzenberg, a Dreamworks SKG nevű hollywoodi kreatív csoport
három alapítójának egyike igazi hálózati ember.{348} A telefonhívások iránti
mániákus érdeklődését maga a kapcsolattartás motiválja – anélkül, hogy
minden telefonálásával „üzletet akarna csinálni”. Telefonhívásai azonban
kétségtelenül „beélesítik” és állandóan frissen tartják ezeket a
viszonylatokat, így amikor üzleti jellegű igények merülnek fel, minden
további nélkül felhívhatja az ismerőseit: javaslatokat tehet, lefixálhat egy
tranzakciót.
A szórakoztatóiparban a kapcsolatrendszer az üzlet felvirágoztatásának
kulcsa, mert a projektek – egy film, egy tévésorozat, egy interaktív CD-
ROM – mindig sürgősek, célirányosak és időkorlátokhoz kötöttek. Ez azt
kívánja, hogy az érintettek szorosan összefonódjanak egy-egy időleges
szervezetben, egy olyan pszeudo-családban, amelyhez rendezők,
producerek, színészek és technikai szakemberek tartoznak, akiknek
mindegyike feloldódik a feladat végeztével a potenciális szereplők laza
hálózatában. Katzenberg egy pókhálószerű összefüggésrendszer egy-egy
fonalát tartja fenn mindegyikükkel, hogy szükség esetén azonnal
mozgósítani tudja őket.
A másokkal való kapcsolattartás e tehetsége jellemzi a sztárokat
jóformán bármilyen fajta munka terén. A mérnöki munka, a
számítógéptudomány, a biotechnológia, és egyéb nagy szaktudást igénylő
munkakör esetében a kutatók azt találták, hogy a hálózatok építése és
fenntartása elengedhetetlen a sikerhez.{349}
Ami a kapcsolatokat megszilárdítja, az nem a fizikai közelség (bár az is
sokat segíthet), hanem sokkal inkább a pszichológiai közelség. Azok az
emberek lesznek a legerősebb láncszemek a hálózatunkban, akikkel jól
kijövünk, akikben megbízunk, akikkel szimpatizálunk.
A legjobban teljesítők hálózata korántsem véletlenszerű: a sztárok
gondosan mérlegelik, ki tartozzon hozzá e hálóhoz valamilyen konkrét
tudása és gyakorlata, avagy valamilyen egyéb kiválósága okán. E hálózatok
szaktudást és információt szállítanak keresztül-kasul, egy ügyesen
kimunkált és szakadatlanul működő adok-kapok rendszerben. A hálózat
minden egyes tagja a tudás és szakértelem egy azonnal hozzáférhető
kiterjesztési lehetőségét képviseli, amit egy egyszerű telefonhívással vagy
e-maillel el lehet érni.
Azok, akik egy hálózatot jól működtetnek, hatalmas tempóelőnyre
tesznek szert azokkal szemben, akiknek nagyobb és általánosabb
információ-forrásokhoz kell fordulniuk, ha választ akarnak kapni
kérdéseikre. Becslések szerint, ha egy sztárnak egy órára van szüksége
bizonyos információk beszerzésére a hálózata által, akkor egy
átlagembernek ugyanehhez legalább három-öt órára van szüksége.{350}

A hálózatépítés művészete
E pókhálószerű kapcsolatrendszer különösen azokban az üzletágakban
titka a sikernek, ahol az emberek életpályájuk kisebb hányadát töltik
egyetlen szervezetben, s több időt kell fordítsanak a rövid-lejáratú, nagy
intenzitású viszonylatokra. A szórakoztatóipar minden bizonnyal ilyen
terület. E mintázat azonban – jósolják egyesek – tipikussá fog válni számos
vagy akár a legtöbb területen az elkövetkező években. Egy ilyen
„folyékony” világban, ahol virtuális szervezetek alakulnak egy-egy projekt
megvalósítására, majd elenyésznek a sikeres befejezés után, a siker kulcsa
nem az, hogy dolgozol, hanem az, hogy kikkel dolgozol együtt, s kikkel
tartod még a kapcsolatot.
Az elektronikai ipar esettanulmányul szolgál arra, milyen sarkalatos
szerepet játszanak a vállalkozásokban ezek az emberi kapcsolathálók.
Becslések szerint a személyi számítógépgyártás érték-növekedése 1981-től
1990-ig jóformán a semmiből mintegy 100 milliárd dollárig jutott el, s a
vagyon e roppant felhalmozódását vállalkozó kedvű „technikai varázslók”
és hasonlóképpen vállalkozó kedvű kockázatvállaló tőketulajdonosok
szövetkezése mozdította elő.{351} A csúcstechnikát létrehozó cégek
kétharmadát a vállalkozó tőkések támogatták, azok a befektetők, akik
Amerikában a legkorábbi időktől kezdve szimbiotikus kapcsolatban voltak
a csúcstechnikával – jóval azelőtt, hogy a bankok (hogy a pénzpiacról ne is
beszéljünk) akár egy garassal is beszálltak volna.
A Szilikonvölgy vállalkozói nem csupán megláttak egy ígéretes eszmét,
s pénzt áldoztak a beindítására, ennél sokkal többet tettek – érdekeltek
maradtak abban a vállalatban, amelybe befektettek. Érdekeltségük abban is
megnyilvánult, hogy a szárnyait bontogató és már tollasodó vállalatot
megismertették azokkal az emberekkel, akiket a menedzsment, a pénzügyek
és maga a csúcstechnikát gyártó ipar területein ismertek, s a tehetségek
felkutatásában is segítséget nyújtottak.
Példának okáért a Kleiner Perkins Caulfield and Byers cég szinte
kizárólag olyan induló vállalkozásokat finanszírozott, amelyeket a cég
vezetői által jól ismert, megbízható személyek ajánlottak a figyelmükbe.
John Doerr, a cég társ-vezetője a következőképpen szól e gazdag kapcsolati
hálózatról: „Gondoljon a Szilikonvölgyre úgy, mint egy olyan hatékony
rendszerre, amely összecsatolja egymással az embereket, a terveket és a
tőkét”. Egy ilyen gazdag kapcsolatrendszer roppant nagy gazdagságot képes
teremteni – s egy ilyen rendszer hiánya igen sokba kerülhet, különösen
nehezebb időkben.

A társas hálók és a személyes tőke

Az 1980-as években vagyunk a Wall Street-en – ekkoriban jóformán
minden jól ment. Az alig 24 éves fiatalember 3 milliárd dollárnyi pénzpiaci
érték fölött rendelkezett, s látványos jövedelme volt. Befektetéseit azonban
szinte kizárólag pocsék kötvényekre pazarolta, és a befektetett tőke
jóformán minden értékét elvesztette az 1987 októberi tőzsdekrach során. Ő
is elveszítette az állását.
„Ekkor tanulta meg, hogy az üzleti életben mi mindent jelentenek a
kapcsolatok” – meséli nekem a felesége. „Nem volt senki, aki a hóna alá
nyúlt volna. Annyira beképzeltté vált, s annyira el volt telve magától, hogy
nem ápolt egyetlen olyan barátságot sem, ami miatt bárki is azt mondta
volna: – »őrizzük meg őt, vigyázzunk rá«. Aztán, amikor új állást próbált
keresni, nem ismert senkit, aki segített volna neki.”
Hat hónap – és ötszáz eredménytelen telefonhívás – után végre landolni
tudott egy kevésbé tekintélyes munkakörben, ahonnan lassan ismét elkezdte
kiépíteni a maga útját a ranglétrán. A magatartása azonban alapvetően
megváltozott.
„Jelenleg ő a helyi szakmai társaság elnöke, és ismer minden
kulcsembert az üzletágban” – mondja a felesége. „Ha holnap elveszítené az
állását, azt hiszem egyetlen telefonhívás is elég volna.”
Az emberi kapcsolatok hálója egyfajta személyes tőkének is tekinthető.
A munkánk eredményességét meghatározza, hogy milyen
kapcsolatrendszert tudunk létrehozni. Egy vezető ezt így fogalmazta meg:
„bár látszólag tőlem függ, hogy mennyire jól végzem a munkám, valójában
a közvetlen beosztottaimon kívül is emberek százai léteznek, akik közvetett
módon ugyan, de hatással vannak a munkám eredményességére. Közöttük
legalább két tucat olyan van, aki kulcsfontosságú."{352}
A kapcsolatépítés egyik értékes következménye, hogy általa a jóindulat
és bizalom egész kincsesbányája nyílik meg. A kiemelkedő hatékonyságú
vezetők örömest ápolják e kapcsolatokat, míg a kevésbé hatékony vezetők
ezt általában elmulasztják.{353} A munkahelyi kapcsolatrendszernek
különösen lényeges szerepe van a ranglétrán való felemelkedésben:
többnyire így válnak ismertté a bennünk rejlő lehetőségek.
E hálózatok más jellegűek, mint a barátságok kapcsolatrendszere,
amelynek elsődleges célja az örömszerzés. A kapcsolatépítés indítéka:
olyan barátságokat létrehozni, amelyek a munka világában való eredményes
működésünket szolgálják. Akik a hálózatépítésben fortélyosak, gyakran
vegyítik a magánéletüket a munkájuk világával, bár tisztánlátás és fegyelem
szükségeltetik ahhoz, nehogy a munka teendői és a privát ügyek
összegabalyodjanak.
Akik bátortalanok, befelé fordulók, remetelelkületűek, nyilván nem
valami sikeresek az ilyen kapcsolatok fejlesztésében. Akik pedig csupán
elfogadják a feléjük érkező invitációkat, de maguk ilyet nem
kezdeményeznek, avagy beszélgetéseikben csak a munkaügyeire
szorítkoznak, azok elég csekély mértékben tudják kiterjeszteni kapcsolataik
hálózatát.
Egy másik gyakori hiba, ha valaki túlságosan óvja munkaidejét,
túlságosan ragaszkodik az előjegyzési naptárához, rendszerint elutasítja a
segítségkéréseket, az együttműködési ajánlatokat. A következmény gyakran
sértettség és satnya kapcsolati háló. Persze azok, akik képtelenek nemet
mondani, valahányszor egy kérést intéznek hozzájuk, kiteszik magukat a
veszélynek, hogy túl nagy terheket vesznek a vállukra, s ezt saját munkájuk
sínyli meg. Akik kiemelkedően teljesítenek, fenn tudják tartani az
egyensúlyt saját munkájuk és a megfontoltan gyakorolt szívességek között,
megnyerve ezzel olyan emberek jóakaratát, akik utóbb még jó szolgálatot
tehetnek nekik.{354}
A kapcsolatteremtés képessége elengedhetetlen az erőteljes, hasznos
kapcsolatrendszer kiépítéséhez. A kapcsolatteremtés elsősorban az
empátiától függ, s természetes módon alakul ki a családról, sportról,
gyerekekről, s az élet egyéb dolgairól való alkalmi társalgásokban. A szoros
munkahelyi barátságból szövetség jöhet létre, olyan viszony, amelyre
számítani lehet. Akik a kapcsolatépítésben annyira jók, mint Katzenberg
vagy Doerr, jóbarátok egy kiterjedt – és egyre terjedő – hálózatát tudhatják
magukénak.

Kapcsolatteremtő vezetők
A Marks & Spencer, e hatalmas brit áruházlánc szokatlan ajándékkal
lepte meg rendszeres szállítóit: speciális belépőkártyával, amelynek
segítségével bármikor beléphettek a láncolat központi irodáiba. Jóllehet
állást éppenséggel nem kaptak ott, és továbbra is csak előzetes egyeztetés
után jöhettek egy-egy tárgyalásra, a belépőkártya azt érezteti velük, hogy
tagjai a Marks & Spencer családnak.
S épp ez a lényeg. A belépőkártya része azoknak a
kezdeményezéseknek, amelyekkel a Marks & Spencer a bizalomra és
együttműködésre épülő viszonyt igyekszik kialakítani a szállítóival.
Hasonló célt szolgálnak a közös utazások kereskedelmi kiállításokra, vagy
külföldre, a nyersanyagforrásokhoz. A cél kettős: tovább erősíteni a
kölcsönös megértést és felfigyelni az együttesen kifejleszthető újabb
termékek lehetőségeire.
A Marks & Spencer programja jól példázza a szállítók és viszonteladók
azon törekvését, hogy kollaboratív viszonyokat alakítsanak ki. Ez az
együttműködő stratégia szemmel láthatóan kifizetődik. Egy elemzés egy
autóalkatrészeket gyártó cég 218 viszonteladójának két csoportját
hasonlította össze. Kiderült, hogy azok a viszonteladók, akik megbíztak a
gyártókban, a gyártók iránt bizalmatlan viszonteladóknál kevésbé hajlottak
arra, hogy egyéb beszerzési forrásokat is keressenek, és sokkal többet adtak
el a gyár termékeiből.{355}
Jóllehet az ilyen nagy szervezetek közötti kapcsolatok elvontnak
tűnhetenek, ezek valójában a kereskedelmi képviselők, a kalkulációkkal
foglalkozó menedzserek, a termék-menedzserek és a többiek közötti
mindennapi érintkezésekből állnak. Ezeknek a társaságok között átívelő,
„személyes” jellegű koalícióknak mindkét oldalon kézzelfogható hasznuk
van: segítenek az egymás számára kölcsönösen fontos információk
megosztásában, elősegítik az emberek és erőforrások ésszerű allokációját.
Az egyik társaság munkatársai időnként a másik cég tanácsadóiként
járhatnak el. Például, a Kraft Foods forgalmazási csoportja elvállalta, hogy
hat hónapon át tanulmányozza egy viszonteladó tejtermék-egységét. A
csoport ezután ajánlásokkal állt elő: át kell rendezni a polcokat, és új
árucikkeket is be kell szerezni, amelyek jobban megfelelnek az időszerű
vásárlói igényeknek. Az eredmény: a viszonteladó forgalma – s ezzel együtt
a Kraft Foods forgalma a viszonteladó felé – mintegy 22 százalékkal
megugrott.{356}
Egy másik példa: a Procter & Gamble cég korábban aszerint fizette
kereskedelmi vezetőit, hogy mekkora annak a teljes árukészletnek a
mennyisége, amit a viszonteladókra „rásóznak", még ha ez az árukészlet a
raktáron rohad is. Ez azonban azt jelentette, hogy a cég kereskedőit egy
olyan stratégiában tették érdekeltté, ami végső soron árt a viszonteladóknak,
és rongálja az üzleti kapcsolatokat. A Procter & Gamble megváltoztatta
tehát a taktikáját, s ettől kezdve azért díjazta kereskedelmi embereit, ha
mind a Procter & Gamble, mind pedig a termékeit forgalmazó áruházak
sikerét gyarapították.
Minthogy a vállalatok közti kapcsolat a bennük szereplő emberek
közötti kötelékekből áll, a kölcsönös szimpátia alapvető jelentőségű. Ez az
oka annak, hogy a festékgyártó Sherwin-Williams történetesen a Sears-
Roebuck-tól, egyik legnagyobb viszonteladójától hív meg vezetőket, hogy
segítsenek kiválasztani azokat a képviselőit, akik a Sears céggel folytatandó
ügyeit fogják kezelni.
Ahogyan Nirmalya Kumar e megközelítésmódról a Harvard Business
Review-ban írja: „A bizalmi játékból következtetések adódnak arra nézve,
hogy milyen embereket válogassanak a vállalatok azokra a posztokra, ahol
a partner-cégekkel kell dolgozni. A hagyományos gyárosok, kereskedők
vagy viszonteladók árutömegekben vagy árakban gondolkodtak. Most
kapcsolatteremtő vezetőknek kell a helyükbe lépni, egy ennek megfelelő
barátságosabb és odafordulóbb magatartásmóddal."{357}
EGYÜTTMŰKÖDÉS
Együttműködés másokkal közös célok érdekében
Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

jó egyensúlyt tudnak fenntartani a feladatokra való

összpontosítás és a kapcsolatok iránti figyelem között,
együttműködnek másokkal, megosztják a terveket, az
információkat és az erőforrásokat,
barátságos, kooperatív légkör kialakulását mozdítják elő,
meglátják az együttműködés lehetőségeit, s e lehetőségekre
gondot fordítanak.
 Az Intel, a számítógépes processzorok e roppant sikeres gyártója
paradox problémával került szembe: sikere bizonyos értelemben kezdett a
gyilkosává válni. Szélsőségesen feladat-orientált szervezet volt: azáltal,
hogy a termékfejlesztésre összpontosítottak, hogy elöl jártak az új
technológiák kialakításában, hogy lerövidítették az új termékek
bevezetéséhez szükséges időt, hatalmas piaci részesedéshez és bevételhez
jutottak. Mégis, túl sok ember volt, aki ebben már nem lelte örömét.
Az Intel egyik osztályához meghívott tanácsadó a következőképpen
foglalta össze a helyzetet:
„Egy tréninget akartak, amelytől azt várták, hogy javítson az egyre
rosszabbá váló emberi kapcsolatokon. Személy szerint kedvelték ugyan
egymást, de olyan mélyen elmerültek a feladataikban, hogy ennek a
munkakapcsolatok látták kárát. Főnökeik tudtára kellett adniok: nem elég,
hogy haladjon a munka, ha ezáltal tönkretesszük a munkacsoporton belüli
emberi kapcsolatokat. Azt igényelték, vegye észre a vezetés, hogy a lágy
kérdések elhanyagolásának kemény következményei vannak.”
A személyközi viszonyoknak ez az Intelnél tapasztalt válsága rámutat,
mekkora értéke van a kollaboratív, kooperatív szellemnek. Azok a
csoportok, amelyeknek tagjai örömüket lelik egymásban – szívesen vannak
egymás társaságában, közösen marháskodnak, s megosztják egymással a
boldog időket – lényeges érzelmi tőkét képviselnek, ami nem csak a boldog
idők fényét emeli, de keresztülvisz a nehéz napokon is. Azok a csoportok,
ahol nincsenek meg ezek az érzelmi kötelékek, ha nyomás alá kerülnek,
könnyen megbénulnak, rendellenes működésbe kezdenek vagy
szétzilálódnak.
Azok, akik egyetértenek „Az üzlet – háború” brutálisan nyers
ideológiájával, s úgy látják, semmi értelme egy humánusabb hangnemet
ápolni, elgondolkodhatnak azon, hogy a katonaságnál mekkora
erőfeszítéseket tesznek a „csapatszellem” megszilárdításáért. Extrém
próbatételek esetén az érzelmi kötelékek elengedhetetlenek a
magabiztosság, a hatékonyság vagy akár az egység puszta fennmaradása
szempontjából.

„Házassági játszmák” a szervezetben

Mindenki tudta, hogy a találkozó személyes katasztrófa volt Al – egy
nagyvárosi kórház feltörekvő alelnöke – számára. Pedig a találkozónak jó
célja volt: távlatot és stratégiát keresni egy fontos program számára, amit Al
indított útjára. Al azonban lejáratta önmagát és zsákutcába vitte a találkozót.
Ahogy utólag megvallotta: Jól fenékbe lettem kritizálva.”
Al első hibája az volt, hogy a kórház elfoglalt felső vezetőit túlságosan
rövid határidőre hívta össze, olyan napot választva, amikor az ápolási
egység vezetője – akinek hozzájárulása pedig döntő fontosságú volt –
általában a kórházon kívül van. A vezetői csoport konzultánsa sem tudott
megjelenni. Al második hibája az volt, hogy nem hívott össze a tájékoztatás
és előkészítés kedvéért egy előzetes találkozót – hagyta szabadon folyni az
eseményeket, jóllehet új alelnökként ez volt az első fellépése. Harmadik és
talán legvégzetesebb hibája az volt, hogy elutasította Sarah – főnöke és a
kórház elnöke – ajánlatát, hogy segít megtervezni a találkozót, hadd legyen
az elevenebb és hatékonyabb.
Ahogyan a találkozó eseményei kibontakoztak, mindenki fájdalommal
nyugtázta a nyilvánvaló tényt, hogy Al felkészületlen és kapkodó, s akik
eljöttek, puszta idópocsékolásnak tartották az egészet. Sarah úgy érezte, Al
természeti csapással felérő szereplése az ő döntésére vet rossz fényt, amiért
ebbe a pozícióba juttatta.
Mi volt a baj?
James Krantz, a Szervezetfejlesztés és Vezetés Yale-i Iskolájának (Yale
School of Organization and Management) tanára, aki megfigyelhette Alt és
Sarah-t munka közben, azt állította, a kudarcba fulladt találkozó csak tünete
volt valamilyen, a munkakapcsolatukban rejlő mélyebb rendellenességnek.
{358} Meglepően rövid idő alatt sikerült elérniük, hogy mindketten a

legrosszabbat hozzák ki a másikból. Al bizalmasan megvallotta, úgy érzi,

Sarah hatalmaskodó és túlzottan kritikus vele szemben s állandóan
elégedetlen azzal, amit ő csinál; Sarah szerint Al passzívnak és
tehetetlennek bizonyult, vele pedig goromba volt. Emocionális szinten úgy
festettek – s úgy is viselkedtek –, mint egy gyötrelmes házasság
csapdájában bennragadt férj és feleség – csak éppen mindez a munkában, s
nem a magánéletben zajlott.
Ez a jelenség – sajnos – sokszor és sokhelyütt előfordul. Bármelyik
főnök és beosztott belecsúszhat az érzelmek egy romboló hatású játékába,
mert mindkettőnek szüksége van a másikra a maga sikeréhez. A beosztott
elérheti, hogy főnöke sikeresnek – vagy éppen szánalmasnak – mutatkozzék
a saját főnöke előtt, mivel a fölérendelt felelős azért, hogy mennyire végzik
jól a dolgukat az alárendeltek. S az alárendelt függ fölérendeltjétől,
minthogy érdeke az előléptetés, a fizetésemelés, vagy egyszerűen csak az
állás megtartása – s ezek mindegyike érzelmileg sérülékennyé teszi őt a
főnök irányában.
S ebben benne van minden áldás és átok. A kölcsönös függőség miatt
nem ritka a feszült főnök/beosztott kapcsolat. Ha érzelmileg jól kijönnek
egymással – ha kialakul közöttük a bizalom, a megértés – a közös
erőfeszítések ragyogó teljesítményt eredményezhetnek. Ha azonban a
dolgok érzelmi fonákságokba fordulnak, viszonyuk könnyen rémálommá,
teljesítményük kisebb kudarcok és nagyobb istencsapások sorozatává
válhat.

A „vertikálispár”
Az alárendeltnek az a hatalma, hogy főnökét jó színben tüntesse fel
annak főnökei előtt, valóban félelmetes lehet. Sarahból Al a saját
teljesítményével kapcsolatos legmélyebb szorongásait idézte fel. Zavarta az
Al által beindított program kudarca – úgy érezte, ez rossz fényt vet elnöki
adottságaira, s fenyegeti szakmai jó hírét. Kételyei voltak, képes-e Al
megóvni az adott egységet – s ezzel az ő reputációját –, tele volt tehát
haraggal a férfi teljesítménye miatt.
Al a maga részéről tökéletesen megállta a helyét korábbi beosztásában,
de alelnökké való előléptetése bizonytalanná tette. Félt, hogy a többi vezető
hozzá nem értőnek fogja tartani; legrosszabb pillanataiban csalónak,
szélhámosnak érezte magát. És – mindezek tetejébe – Al érezte, hogy Sarah
nem bízik benne, ami tovább kavarta szorongásait és bátortalanságát.
Titokban mindketten úgy érezték, hogy gondjaiknak a másik az oka: Al
úgy látta, Sarah aláaknázza önbizalmát azzal, hogy nyíltan kontrollálja, s
ugyanakkor megkérdőjelezi adottságait. Sarah ezzel szemben kezdte úgy
látni Al-t (épp a férfi félelmeinek megfelelően), hogy híján van mind a
magabiztosságnak mind a kompetenciának ahhoz a feladathoz, amit szerinte
el kellene végeznie, s ezért úgy érezte, mindkettejük érdekében
felelősségteljesnek, vagy akár agresszívnek kell lennie. Az eredmény egy
gyorsulva lefelé haladó spirál volt, amelyben Al egyre passzívabb,
bizonytalanabb és tétovább lett, Sarah pedig úgy „mikromenedzselte” őt,
hogy egyre kritikusabbá és kontrollálóbbá vált, s végül már maga próbálta
elvégezni Al teendőit.
Krantz egy nehézkes szakkifejezéssel jellemzi a Sarah és Al között ily
módon kialakult dinamikát: „projektív identifikáció”. Mindketten a másikra
vetítették rá legszörnyűbb félelmeiket és kételyeiket, s ez egyfajta érzelmi
önbeteljesítő jóslattá vált.{359} Minden közeli munkakapcsolatban
kialakulhatnak ilyen rejtett szálak, de a főnök és beosztottja közötti viszony
van a leginkább kitéve az ilyesfajta érzelmi szabotázsnak.
Ezek az „öntudatlan megállapodások” egy meglehetősen baljóslatú
pszichológiai funkció szolgálatában állnak: megóvják az embereket attól,
hogy a problémákkal, a rossz hírekkel vagy a konfliktusokkal
szembesüljenek vagy akár észrevegyék ezeket. Ha egy főnök valamely
tulajdon hibája – s a szervezetben ebből fakadó problémák – miatt a
beosztottat kárhoztathatja, soha nem kell szembenéznie a bajok valódi
forrásával: önmagával. Ennek a fajta „veled van a baj, nem velem” jellegű
projekciónak az egyik tünete, ha egy főnök soha nem tud megnevezni
senkit, aki a helyébe léphetne, még a nyugdíj felé közeledve sem. Senki
sem elég jó; minden lehetséges jelölt tele van végzetes hiányosságokkal.

Fölfelé puszi, lefelé rúgás

A projekció egy másik igen elterjedt tünete a talpnyalás a beosztottak, s
az ennek megfelelő arrogancia a felettesek részéről. Az alárendeltek úgy
látják, a főnök sajátos hatalommal és adottságokkal van felruházva; a főnök
beszáll a projekcióba, s önérzete elkezd felfúvódni, egészen addig a pontig,
ahol az illendőség szabályai már nem érvényesek.
Bizonyos kultúrákban e mintázat különösképpen elterjedt. Deepak Sethi,
a vezetőképzés szakembere mesélte el nekem, hogy hazájában, Indiában az
alapszabály: „fölfelé puszi, lefelé rúgás": „A régi stílusú indiai vállalatoknál
a lefelé irányuló empátia teljes hiányát találni. Látni ezt abból, ahogyan a
főnökök nyíltan dühöngenek az emberekkel. Ebben nincs semmi
megbélyegző. Indiában teljességgel elfogadható, hogy a főnök üvöltözik a
beosztottakkal.
A beosztottak elsősorban azért tűrik ezt, mert igen sok indiai vállalkozás
nagyhatalmú családok magántulajdonában van, és sokkal több a magasan
képzett szakember, mint a jó állás. Légy tehát akármilyen profi vezető, ki
vagy szolgáltatva a tulajdonosok kénye-kedvének.”
Ennek a „fölfelé puszi, lefelé rúgás” viszonylatnak magától értetődő
következménye, hogy rengeteg sértettség halmozódik fel, „ami sohasem
fejezhető ki fölfelé, de továbbítható lefelé a haragvó durvaság láncolatán”.
Ez ahhoz vezet, hogy a munkások passzív módon szabotálják a társaság
érdekeit, például nem csinálják meg időre a dolgokat – emiatt viszont a
főnök ismét ordítani fog mindenkivel. Visszaköszön itt az a keserves spirál,
amit Sarah és Al csapdájánál láttunk: Sarah nem bízott meg abban, hogy Al
jól tudja végezni a munkáját, belelökte őt feladatokba, miközben kételyeket
táplált iránta, s a legrosszabbra számított. Emiatt viszont Al lealacsonyítva
érezte magát, úgy vélte, aláássák a képességeit.
Sarah és Al története szerencsére eljutott egy jó megoldáshoz. Sarah
egyik percről a másikra rájött, hogy valami nincs rendben Al-lal való
viszonyában, mivel az oly éles ellentétben állt a többi vezetővel kialakított
hatékony kapcsolatokkal. Miután e felismerés nyilvánvalóvá lett a számára,
Sarah felhagyott a „mikromenedzseléssel", s kimutatta Al felé, hogy bízik
adottságaiban. Tisztázta a férfi felelősségének kereteit is. Al, miután nem
vetült már rá a félelem árnyéka, hogy munkájára alkalmatlannak fogják
látni, immár képes volt a kezdeményezésre, és megmutatta hozzáértését.
Történetük tanulságai szerteágazóak. Jóformán mindenki, akinek
felettese van, tagja legalább egy „vertikális pár"-nak, s minden főnök e
viszonylatban áll összes beosztottjával. Az ilyen vertikális párok a
szervezeti élet alapegységei, „emberek alkotta molekulák", amelyek
interakcióiból jön létre az a viszonylatrendszer, amely maga a szervezet. A
vertikális pároknak sajátos érzelmi töltésük van, amit a hatalom és az
engedelmesség kölcsönhatása hoz létre. Az egyenrangú párok – a
munkatársakkal való viszonyok – érzelmi töltése a testvérek örömteli
játékaihoz, féltékenykedéséhez vagy versengéséhez hasonlatos.
Ha valahol, akkor ezen az alapvető szinten szükség van arra, hogy az
érzelmi intelligencia behatoljon a szervezetbe. Az együttműködő és
gyümölcsöző viszonylatok azoknál a pároknál kezdődnek, amelyeknek a
munka során tagjai vagyunk. Ha a munkakapcsolatokat áthatja az érzelmi
intelligencia, ez a párokat a fejlődés, a kreativitás és a kölcsönös felelősség
felé mozdítja el; ha ez nem történik meg, az fokozza a merevség, a
patthelyzetek és a kudarc felé való elmozdulás veszélyét.
CSAPATSZELLEM
Szinergia kialakítása a munkában a csoportos célok érdekében

Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek:

modellt nyújtanak olyan csoportos minőségekhez, mint a
másik tisztelete, a segítőkészség és az együttműködés,
képesek bevonni a tagokat az aktív és lelkes részvételbe,
 építik a csoport identitását, a csapatszellemet és az
elkötelezettséget és
óvják a csoportot és annak hírnevét; osztoznak a csoport
erkölcsi hitelében.

A csapatmunka{360} felbecsülhetetlen jelentőségű az olyan

társaságoknál, mint az Owens-Corning, az az építőanyag-gyártó cég, mely
egyszerre csak abban a helyzetben találta magát, hogy mintegy kétszáz,
egymással összehangolatlan szoftver-rendszerrel kell bajlódnia, amelyek
mindegyikét valamilyen specifikus feladatra alakították ki (mint például a
kavics-készletek számontartása vagy a szigetelések számlázása). Ha az
Owens-Corning azt akarta, hogy kereskedői a társaság egész profilja
mentén tudjanak forgalmat bonyolítani, s ne csupán szigetelést vagy
tetőzetet áruljanak, úgy egyetlen egységes szoftver-rendszerre lett volna
szüksége.
Michael Radcliff, a cég informatikai vezetője az SAP-hoz, egy ipari
alkalmazásokra specializálódott német vállalathoz fordult, s az olyan
rendszert telepített az Owens-Corningnál, ami a vállalat összes
információforrását összekapcsolta. Amikor egy kereskedelmi képviselő
megküld egy megrendelést, a rendszer automatikusan hozzárendeli a
nyersanyagokat a gyártás helyéhez, időzíti az előállítást és a szállítást, s
gondoskodik a számlázásról is – mindezt egyetlen adatbevitel nyomán.
Van azonban egy buktató: az SAP rendszere riasztóan bonyolult, s
egyetlen kicsiny hiba az egész vállalatot a káoszba sodorhatja. Az Owens-
Corning – s az SAP összes ügyfele világszerte – meg kell győződjön: bízhat
abban, hogy az SAP nem hagyja cserben működése során.{361} „Korábban –
mondja az SAP egyik képviselője – nem volt könnyű összeszedni az
embereket a társaságunk különböző osztályairól, hogy segítsenek nekem
abban, hogy gyors és komplex megoldást találjunk egy ügyfél
problémájára. Márpedig, ha a szoftverünk csütörtököt mond, a kliensünk
kidobhatja a termékét a kukába; biztosnak kell lennie abban, hogy számíthat
ránk.” így alakult meg a „SAP-csapat"{362} – azaz az SAP-alkalmazottak
olyan csoportjai, amelyek bármikor elérhetők bármelyik ügyfél számára.
Hasonló csapatok tűnnek fel napjainkban szerte az üzleti életben –
vezetői teamek, feladatra szerveződött csoportok, minőségi körök, tanuló
csoportok, önmenedzselő munkacsapatok stb. S ott vannak még a hirtelen
létrejött, rövid életű ad hoc csoportok, amelyeket egy-egy értekezleten
hívnak életre, s csupán egyszer-kétszer találkoznak (a valóságban, vagy a
kibertérben) egy-egy projekt megoldására. Bár a dolgozók mindig is
segítették egymást és igyekeztek összehangolni az erőfeszítéseiket, a
munkacsapatok (a teamek) iránti igény a nagy szervezetekben az utóbbi
időben jelentősen fokozódott, s ezért a csoportban való hatékony
viselkedéssel kapcsolatos készségek is egyre nagyobb megbecsülésben
részesülnek.
Egy felmérés szerint az 1000 legnagyobb amerikai vállalat mintegy fele
vett igénybe önmenedzseló munkacsoportokat, s terveik szerint az
elkövetkező esztendőkben ezek alkalmazását ki fogják terjeszteni.{363}
Ennek előnyei már az egyes személyek szintjén megtapasztalhatók: az
emberek számára nagyobb élvezet és megelégedés forrása az az
együttműködés és kiszélesedő autonómia, amit egy önmenedzselő
munkacsapat kínál. Amikor a csoportok jól működnek, a kiborulások és a
kimaradások megritkulnak, s hatékonyabb lesz a munka.{364}
A csapatok talán legmeggyőzőbb erőssége az üzlet terén: a gazdasági
hatékonyság. A kiváló képességű egyének roppant anyagi hasznot hajtanak
– s ugyanez a helyzet a csapatokkal is. Egy poliészter-műszálat termelő
gyárban a csúcs-színvonalú munkacsapatok az ugyanazon munkát végző
egyéb csoportokkal összehasonlítva megdöbbentő termelés-növekedést
tudtak produkálni. A tíz csúcsszintű csapat évente 30 százalékkal –
összességében mintegy hárommillió kilogrammal – több műanyagot
termelt, ami csaknem 10 millió dollár hozzáadott gazdasági értéket jelent!
{365}
Ahogyan az adatokat elemző ifjabb Lyle Spencer elmondta: „A jobb
munkacsoportok hatalmas erőt képviselnek. Ha a gazdasági érték
növekményét tekintjük, ez nagyságrendekkel meghaladja a csoport
tagjainak fizetését. Az ilyen adatok meghazudtolják azokat, akik hanyagul
félretolják az olyan képességeket, mint a csapatépítés, mondván, hogy az
túlságosan lágy dolog – az előnyök igencsak valóságosak.”
Spencer hozzáfűzi, hogy a szervezet magasabb szintjein a jól teljesítő
csapatok előnyei még nagyobb hasznot nyújtanak. „A magasabb szinteken
sokkal nagyobb távlatokban kell gondolkodni – az emberek öt vagy tíz évre
előre terveznek –, és egy csúcs-szinten teljesítő vezetői gárda mérhetetlen
gazdasági előnyökkel jár a vállalat számára.”
Olyan légkörben, amikor a vállalat valami miatt felbolydul, az erős
csoportok alapvető szerepet játszanak. Az AT&T cégnél 1996-ban jártam,
nem sokkal azután, hogy bejelentették, hogy három külön társasággá válnak
szét, és tizennégyezer alkalmazottat elbocsátanak. Egy vezető, akinek a
részlege ma a Lucent Technologies-hoz tartozik, elmondta: „A fájdalmat
nem érezték meg mindenütt. A szorosan együttműködő csapatokban, ahol
az emberek számára jelentőségteljes volt, amit együtt csináltak, a
nyugtalanságnak jelét sem lehetett tapasztalni.
Az olyan erős önmenedzseló csoportnál, mely tisztában van a
feladatával, saját termékével szemben magas mércét állít fel és világos
elképzelése van arról, miképpen kell végezni a munkáját, nyoma sincs
annak a félelemnek és bizonytalanságnak, ami a szervezet más részlegeiben
tapasztalható. A csapattagok a társaikban bíznak, nem csupán a
szervezetben vagy annak vezetőiben.”

A csapat teljesítménye mint ösztönző erő

Egy barátom, aki szoftvermérnökök egy csoportját vezeti a
Szilikonvölgyben, a következőkről számolt be: „Bárkinek, akivel együtt
dolgozom, egyetlen telefonjába kerülne, hogy a városban álláshoz jusson
évi ezer dollárral több fizetésért. Mégsem állnak odébb.” Vajon miért?
„Mert elértem, hogy a munka jó mulatság legyen nekik!”
Az a képesség, hogy az együttes munkálkodást mindenki számára
élvezetessé tegyük, a csapatépítés és a vezetés lényegéhez tartozik. A
legmagasabb színvonalon teljesítő önmenedzselő csoportok tagjainak
többsége imád csoportban dolgozni. A „csoport-teljesítmény” jó
kilátásaihoz olyan tényezők együttesére van szükség, mint a kollektív
versenyszellem, az erős társas kötelékek és az egymás képességei iránti
bizalom. Ezek az elemek együttvéve ahhoz vezetnek, amit Spencer úgy
összegez: „gyors, összeszedett, barátságos, magabiztos, derűs
munkacsapatok”.{366}
Az ilyen csoportokban dolgozó embereknek jobbára hasonló a
motivációs profiljuk:

versengő kedvűek,
részrehajlás nélkül rendelik hozzá a tagokat a
tehetségeiknek leginkább megfelelő szerepkörökhöz,
erős bennük a kötődési igény (az embereket önmagukért
kedvelik), s ettől harmónikusabbak, inkább képesek kezelni
a konfliktusokat, jobban támogatják egymást és a pusztán
 önérdekű hatalom hajkurászása helyett hatalmukat a csoport
legjobb érdeke szerint alkalmazzák: együttesen
elköteleződnek a csoport céljai iránt.

Ez a fajta csoport egyre elterjedtebb a csúcstechnika vállalkozó szellemű

szervezeteiben, ahol a lendületes termékfejlesztés létfontosságú az ipari
versengés nyomása közepette, s ahol egy termékprofil elavulásának idejét
hetekben vagy hónapokban mérik.
A csapatmunkára való képességet már 20 évvel ezelőtt is megkívánták a
vezetőktől, az 1990-es években azonban a legkiválóbb szinten teljesítők
meghatározó vonásává lett. „Az IBM-nél az esetek 80 százalékában ezek a
csapatvezetői képességek döntik el, hogy valaki csúcsszínvonalon teljesít,
vagy csak átlagosan – meséli Mary Fontaine a Hay/McBer cégtől, Ezek
azok az emberek, akiknek meggyőző látomásaik vannak a vállalat jövőjéről,
akik üzleti elképzeléseiket izgalmas módon öntik formába és egyszerű és
empatikus módon fejezik ki, így inspirálván másokat az együttes munka
iránti lelkesedésre.”
A Kreatív Vezetés Központjában azt vizsgálták, hogy felső szintű
amerikai és európai vezetők karrierje miért siklott ki. Az eredmény: a
csapatok építésére és vezetésére való képtelenség a kudarc legáltalánosabb
oka.{367} A 90-es évekre a csapatmunka a leggyakrabban méltatott vezetői
kompetencia lett a világ legkülönbözőbb tájain megjelent tanulmányokban.
{368}
„A felsővezetés számára az elsőszámú kihívás azt elérni, hogy a
részlegek vezetői együttműködjenek” – mondja egy kiváló amerikai
nagyvállalat igazgatója. Nagy kihívás ez minden szinten és minden
szervezetben. E csapat-jellegű készségek mindig szerepet játszanak, amikor
emberek valamilyen közös célért dolgoznak együtt, legyen szó akár egy
háromtagú informális csoportról, akár egy egész vállalati osztályról. A
csoportos képességek iránti igény az elkövetkező években csak fokozódni
fog, mert a munkában egyre nagyobb szerepet kapnak a virtuális
szervezetekben működő ad hoc csoportok (azok a spontán munkacsapatok,
amelyek létrejönnek és feloldódnak, amint az irántuk való szükséglet
felmerül, majd elenyészik) és a feladatok oly bonyolulttá válnak, hogy
egyre kevésbé találni olyan embert, akinek adottságai a megoldásukhoz
elégségesnek bizonyulnának.
A sztárcsapatok értéke
Úgy van ez a csoportokkal is, ahogy az egyénekkel: az érzelmi
intelligencia a kiválóság kulcsa. Természetesen szerepet játszik az értelem
és a szaktudás is – de ami a sztár-csapatokat megkülönbözteti, az nagyban
az érzelmi kompetencián múlik. Olyan vállalatok, mint a GE (General
Electric), az Abott Laboratories és a Hoechst-Celanese a következő kérdést
tették fel: melyek azok a kompetenciák, amelyek a különösképpen hatékony
csapatokat megkülönböztetik a közepesektől?{369}
A választ keresve Vanessa Drukat, aki ma a Weatherhead Menedzser-
iskola tanára a Case Western Reserve Egyetemnél, 150 önmenedzselő
csoportot elemzett egy nagy amerikai poliészter gyárban, ami a Hoechst-
Celanese német vegyipari társasághoz tartozott (s innen származtak Spencer
adatai is). Az objektív teljesítmény-adatok alapján összevetette a
legkiemelkedőbb munkacsapatokat az ugyanazon feladatokat ellátó átlagos
csoportokkal. A tíz sztár-csapat esetében a következő érzelmi kompetenciák
bizonyultak megkülönböztető erejű jellegzetességeknek:{370}

empátia és személyközi érzékenység,

kooperáció és az erőfeszítések egyesítése,
nyílt kommunikáció, a normák és elvárások világossá tétele
és a gyengén teljesítő csoporttagok szembesítése a
helyzettel,
törekedés a tökéletesedésre azáltal, hogy a csoport
odafigyel a teljesítményről szóló visszajelzésre, igyekszik
tanulni, hogy még jobban végezze a dolgát,
önismeret, abban az értelemben, hogy a tagok megfelelően
tudják értékelni a csoport erősségeit és gyengéit,
kezdeményezőkészség és proaktív hozzáállás a problémák
megoldásához,
csoportszintű önbizalom,
rugalmasság abban, hogy miként lássanak hozzá a kollektív
feladatokhoz,
szervezeti tudatosság, mind abban az értelemben, hogy fel
tudják mérni a vállalaton belüli egyéb csoportok
szükségleteit, mind pedig abban, hogy leleményesen
felhasználják a szervezet által kínált lehetőségeket és
kapcsolatok építése más csapatokkal.
 Hogy az ilyen kompetenciák miként teszik lehetővé a jobb
csapatmunkát, nyomon követhető egy kutatásban, ahol élelmiszer-
feldolgozó vállalatoknál működő negyvennyolc csúcsszínvonalú vezetői
csoport stratégiai döntéshozatalait vizsgálták szerte az Egyesült
Államokban. A vezérigazgatóktól megkérdezték, mi volt a vállalat által
hozott legutóbbi stratégiai döntés. A kutatók ezután kapcsolatba léptek a
döntésben érintett vezetői csoport tagjaival.{371}
A csoportos döntéshozatal egy paradoxont hordoz magában: egyfelől
érvényesnek bizonyul az ismert bölcsesség, hogy minél szabadabban fut és
minél intenzívebb a vita, annál jobb lesz a végső döntés; másfelől a nyílt
konfliktus korrodálhatja a csapat együttes munkára való készségét.
A vezetői csoportok döntéshozatalairól szóló kutatások azt mutatják,
hogy olyan emberek jelenléte vezet magasabb szintű döntésekhez, akik
három jellegzetes tulajdonságot tudhatnak magukénak:

a remek értelmi képességeket,

a többszempontú látásmódot és
a szakértelmet.

Az intellektus és a szakértelem azonban nem elég: a tagoknak olyan

egészséges interakciókba kell bocsátkozniuk, amelyek túlmennek a szigorú
szellemben folyó nyílt vitán és a jelenlevők feltevéseinek kritikai
vizsgálatán.
Egy ilyen szintű nyitottsághoz eljutni kényes és érzelmi munkát kívánó
dolog. A túl könnyen elért konszenzus azzal a veszéllyel jár, hogy alacsony
színvonalú döntés születik, míg a túl ádáz küzdelem az egység és az
elkötelezettség elvesztésével fenyeget. Mi teszi lehetővé egy csapat
számára, hogy tagjai a vita során hevesen érveljenek, de erős egyetértéshez
jussanak el? Az érzelmi intelligencia jelenléte.
S többnyire mikor fordul elő, hogy az egészséges vita félresiklik, az
érveles nyílt háborúskodásba torkollik? Amikor a különvéleményt
személyes támadásként vezetik elő, amikor a vita helyi politikai játszmák
eszközévé válik, amikor a polémia sértettséget vált ki a csoport valamelyik
tagjából.
A legfőbb felfedezés: ha az érvek érzelmekkel terheltek, azt a döntés
minősége sínyli meg. Ahogyan egy tanácsadó elmondta: „A jól
összehangolt vezetői team képe mítosszá válik, amint az agykéreg alatti
kisülések, a konfliktusok és egyéb elintézetlen érzelmi állapotok
beleharsognak az együttes tervezésbe, döntésbe és tanulásba. Másfelől a
rossz érzések megvitatása – ha arra a kölcsönös érdeklődés kedvező
szellemében kerül sor, ahol mindenki azt érzi, hogy a folyamat nyílt és
korrekt, és a résztvevők kicsinyes önérdekeik helyett a szervezet iránt
éreznek együttes felelősséget – a legjobb elhatározásokat teszi lehetővé.
Egyszóval, létezik egy középút: a csapattagok szellemi csatákba
bocsátkozhatnak, hogy ezzel a döntések minőségét emeljék, ha mentesek
tudnak maradni attól a fajta emocionalitástól, ami elidegeníti őket a közös
döntéstől. A kulcs az olyan érzelmi kompetenciákban rejlik, mint az
önismeret, az empátia és a kommunikáció – a lényeg tehát az, hogyan
vitatkoznak a csapattagok.

A két lábon járó kötőanyagok

Önmagában véve is értékes tehetség, ha valaki a jól végzett közös
munkában össze tud tartani egy csoportot. Szinte bizonyos, hogy minden jól
funkcionáló csoportban van legalább egy olyan tag, aki ezzel a tehetséggel
meg van áldva. Minél bonyolultabb a csoport előtt álló feladat, annál
fontosabbak ezek az emberek a sikerhez. Mindez a tudományban és a
technológiában a legnyilvánvalóbb, ahol a feladat a felfedezés és az alkotás.
Vegyük az idegtudományokat: „Az orvosi-biológiai kutatások egyre inkább
interdiszciplinárisak, s egyre inkább igénybe veszik a csúcstechnikát; senki
sem tudhat mindent” – mondja Dr. Jerome Engel, a neurológia professzora,
aki a kaliforniai UCLA egyetem keretén belül a szívrohamokkal járó
betegségek központját igazgatja. „Ma már mindent kutatócsoportok
csinálnak. A kötőanyagot azok alkotják, akik nagyszerűek a többiek
motiválásában és az együttműködésben, akik tehetségesen tudják
működtetni az orvosi-biológiai projekteket. A kutatás jövője attól függ,
létezik-e ilyen ember a csapatban.”
S mégis, ezeket a készségeket – legalábbis a tudományos világban –
elszomorító mértékben alábecsülik. „Amikor áttekintik a teljesítményeket, a
csoporthoz való hozzájárulás értékét nem szokták figyelembe venni” – fűzi
hozzá Dr. Engel. „A jó együttműködők inkább másokkal, többnyire a
főnökükkel együtt publikálnak, s a minősítő bizottságok vakon feltételezik,
hogy az egész a főnök munkája – jóllehet ezek az emberek kulcsszerepet
játszanak. Ez katasztrofális. Jómagam ádázul küzdök azokkal, akik
felelősek a kutatók munkájának értékeléséért, értsék meg végre, hogy a
kollaboráció maga is olyan készség, ami miatt megéri valakit megtartani
egy orvosi-biológiai kutatócsoportban. Sajnos a matematika vagy a
történelem területén dolgozó akadémikusok – akik a kutatást általában
magányosan űzik – nem szokták ezt megérteni.
A következmény: a fiatalabb kutatók közül sokan félnek együttműködni,
ezért inkább egyedül vágnak neki triviális és érdektelen kutatásoknak. Ez a
paranoia légkörét teremti meg, ahhoz vezet, hogy a kutatók nem szívesen
osztják meg egymással az adatokat és a munkát, s mindez aláássa egy egész
tudományos nemzedék együttműködési készségét.”
Az akadémia tehát igen lomhán veszi tudomásul a kooperációra és a
csapatmunkára való tehetség értékét – nem így azonban az üzleti élet.
Richard Price, a Társadalomtudományi Kutatások Intézetének
pszichológusa a Michigan Egyetemen az embereknek azt a típusát, akik oly
remekül tudnak a többiekről gondoskodni és sarkkövei az erős
munkacsapatoknak „Egészség-Érlelőknek” vagy röviden EGÉR-nek nevezi.
„Az EGÉR nélkülözhetetlen a csapat számára” – mondja Price. „Ez nem
jelenti azt, hogy mindenkinek szociális-érzelmi vezetőnek kellene lennie, de
ha csak egyetlen EGÉR is jelen van, a csapatmunka minősége
megtízszereződik.”
A Data General legendás mérnökcsoportjában két EGÉR is dolgozott.
Az ő ténykedésük emlékeit őrzi az Egy új gépezet lelke (The Soul of a New
Machine) című bestseller.{372} A csapat második embere, Carl Alsing
mindenki bizalmasa és érzelmi támasza volt. Alsing, aki
pszichoterapeutának készült, mielőtt az elektromérnöki pálya felé fordult, a
csoport rezonátorává lett; mindenki szívesen beszélt vele.
Rosmarie Seale, a titkáruk volt a másik gondoskodó ember a csapatban;
anyaoroszlánként ügyelt arra, hogy mindenkinek ki legyenek elégítve a
materiális szükségletei, az apróbb napi válságokat úgy kezelte, mintha
tévesen postázott számlák lennének, s gondja volt rá, hogy mindenki
megismerkedjék a környezettel és a körülményekkel, aki a csoporthoz
csatlakozik.{373} Jóllehet az ilyen titkári teendők rutinszerű és igencsak
földhözragadt dolgoknak látszanak, jelentőségük mégis sarkalatos, mert
általuk az emberek úgy érzik, biztonságban vannak, támogatják őket és
gondoskodnak róluk – s egyesek szerint ez az, amiért a titkárok, titkárnők
mindig is felbecsülhetetlenek lesznek, annak ellenére, hogy a technológiai
megoldások látszólag kiszorítják őket a divatból.
A kompetens csapatvezető
Egy amerikai gyógyszeripari cégnek költséges gondjai voltak: miután
egy új szert azonosítottak és szabadalmaztattak, a teszteléshez és a
fejlesztéshez még mintegy 100 millió dollárra és tizenhárom évre volt
szükség, amíg megkapták az FDA jóváhagyását, aminek alapján piacra
dobhatták azt. Mivel egy új kémiai összetételű gyógyszer szabadalma
tizenhét évig tart, a társaságnak csupán négy éve volt arra, hogy
befektetését visszanyerje, s profitáljon is belőle, mielőtt a szer általános
használatba kerülne.
A problémával foglalkozó külön bizottság újfajta struktúrát javasolt:
hozzanak létre olyan munkacsoportokat, amelyek egy-egy konkrét
gyógyszerre koncentrálnak, és vezetőjük – aki közvetlenül a kutatási-
fejlesztési igazgató alá van rendelve – kapjon a csoportirányítási
készségekkel kapcsolatos kiképzést. E vezetők a vállalaton belüli legjobb
termék-fejlesztők közül kerültek ki, akik egyszersmind vállalkozó kedvet,
lelkesedést és együttműködő szellemet teremtettek a csapatban.
Amikor e csoportokat három év elteltével olyanokkal hasonlították
össze, ahol a vezetők nem részesültek hasonló kiképzésben, nem csupán
magasabb szintű morált és testületi szellemet tapasztaltak, de a termék-
fejlesztés idejéből is le tudtak nyesni 30 százalékot, megkettőzve ezzel azt
az időt, ameddig a cég a gyógyszert kizárólagosan birtokolta.{374}
A vezető szerepe egy kicsit olyan, mint a szülőé a családban: ügyelni
kell arra, hogy cselekedeteit mindenki tisztességesnek tartsa, figyelnie kell a
csapattagokra, védelmeznie kell őket (például olyankor, amikor jó hírük
támadások kereszttüzébe kerül) és gyakorlati támogatást kell nyújtania
(pénzt, embereket vagy időt).
A legjobb csapatvezetők el tudják érni, hogy mindenki magáévá tegye a
csapat küldetését, céljait, terveit. Egy jó csapatvezető legfontosabb
hozzájárulása a sikerhez az, hogy olyan küldetéstudatot tud kialakítani a
csoporttagokban, amely a mindennapos munkában vezérfonalként szolgál.
A karizmatikus vezető akkor is lelket tud önteni a csapatba, amikor erre
más nem képes.
Túl azon, hogy a csapat számára nélkülözhetetlen érzelmi légkört
megteremti és fenntartja, a vezető gondoskodik a koordinációról, mert ez a
titka az együttműködésnek és egyetértésnek. Amikor vizsgálatokban
embereket egy vezető nélküli csoportba összetereltek, s azt mondták nekik,
hogy dolgozzanak együtt egy rázós probléma megoldásán, a
leghatékonyabb csoportosulások spontán módon kialakítottak egy
struktúrát, ahol az egyik résztvevő összehangolta és vezényelte
erőfeszítéseiket, hogy olyan hathatósan tudjanak megbirkózni a nehéz
feladattal, amennyire csak lehetséges. A vezető nélküli üzemmódban
dolgozó csoportok, ahol mindenki kénye-kedve szerint kommunikált
mindenkivel, jóval kevésbé voltak hatékonyak.{375}
A jó csapatvezérek azonban nem a csoport „agyvelejeként” vagy
öntörvényű döntéshozókként működnek, hanem sokkal inkább a
konszenzusok építőiként. Amikor a csoport vezetői túl korán fejtik ki a saját
véleményüket egy döntés megbeszélése során, a társaság kevesebb
gondolatot szokott felvetni, s így gyengébb döntéseket hoz. Általában jobb
eredmény születik olyankor, amikor a vezető visszafogja magát, a
véleményét csupán a beszélgetés vége felé mondja el (akkor is ügyelve arra,
hogy a nézeteit ne erőltesse rá a többiekre) – azaz, ha a hagyományos
vezetői szerep eljátszása helyett a csoportfolyamatok serkentőjévé válik.
{376}
Ebben az értelemben a csapatvezetők akkor vezetnek jobban, ha
kevésbé vezetnek. Különösen igaz ez az önmenedzseló munkacsoportokra,
ahol a csoportok főnökei nem csapattagok, és a csapatok önállóan
dolgoznak.
Egy nagy amerikai telefonvállalat önmenedzselő ügyfélszolgálati
csoportjait áttekintő vizsgálat során azt tapasztalták, hogy a csoportok
elbizonytalanodtak, ha a főnökök tanácsokat adtak nekik vagy éppen
javaslatokkal „bátorították” őket.{377} A „jótanácsot” a csoport láthatólag
kétféle módon értelmezte: vagy demoralizáló üzenetként arról, hogy rosszul
teljesítettek és ezért plusz segítségre volna szükségük, vagy indokolatlan
beavatkozásként a csoport munkájába.
A dolog dinamikája egészen eltérő volt azoknál az ügyfélszolgálati
csoportoknál, amelyek önmenedzselők voltak ugyan, de közvetlenül egy
főnök keze alatt működtek. Ezekben a hagyományosabb csoportokban a
főnök által adott visszajelzésnek pozitív hatása volt a teljesítményre. Ez a
különbség minden jel szerint a csoportnak tulajdonított jogosítványokból
ered: amikor egy csapatnak arra van mandátuma, hogy önállóan működjön,
a főnök beavatkozása – legyen bármilyen jószándékú is – alááshatja a
csoport teljesítményét.{378} Önmenedzseló csapatoknál tehát az tűnik a
legjobb vezetésnek, ha a csoportot nem vagy csak egészen kevéssé
irányítják.

A munkacsapat és a szervezeti politika

„Megvannak náluk a hatalom és a kreativitás elkülönített tartományai,
de senki sem beszélhet át a kerítésen” – így fogalmazott egy tanácsadó, akit
Amerika egyik legnagyobb élelmiszergyártó cégéhez hívtak meg.
„Akik az egyik árufajtával foglalkoznak, nem működnek együtt azokkal,
akik egy másikat menedzselnek, hogy a termékek közös újításáról vagy az
együttes piaci fellépésről már ne is beszéljünk. Ha azonban versenyben
akarnak maradni, olyan csapatokat kell létrehozniuk, amelyek átnyúlnak
ezeken a határokon.”
A legkülönbözőbb fajta szervezeteknek rá kellett jönniük: az egész
létesítmény sikere megköveteli, hogy a tehetségeket olyan csapatokban
hangolják össze, amelyek átszelik a hagyományos határvonalakat. Ennek
jeleit vehetjük észre az ad hoc projektcsoportokban s azokban a
munkacsapatokban, amelyek a tervezéssel, a gyártás tökéletesítésével, a
termékfejlesztéssel vagy a hibakereséssel foglalkoznak. Az ilyen csoportok
mindig egy feladat körül egyesülnek, míg tagjaik a szervezet más-más
részeiből verődnek össze.
Az ilyen funkcióközi csoportok különleges esetet alkotnak – pszeudo-
csapatok, melyek olyan embereket elegyítenek, akik egyszerre két helyen is
megvetik a lábukat: megvan a saját bázisuk a szervezeten belül, s
ugyanakkor közös találkozóhelyük az adott csoport. Mivel a szervezet más-
más részeit képviselik, megvan a lehetőségük, hogy szélesebb körű hatást
gyakoroljanak és jobb koordinációt biztosítsanak, mint egy különválasztott
egység. E csoportok a szervezet javára ügyködnek együtt, ugyanakkor
megőrzik elkötelezettségüket saját eredeti környezetük iránt is.
Az eredeti bázis iránti túlzott hűségnek azonban katasztrofális hatása
lehet a csapatra nézve. Egy amerikai autógyárnál például egy új
prototípuson dolgozó funkcióközi bizottság találkozót szervezett az
elektronikai jellegű igények összehangolására. Az autó elektromos
energiája húsz különböző alrendszert szolgál, mint amilyen a
sztereoberendezés, a műszerfal, a fényszórók vagy a motor. Ugyanakkor
mindezen alrendszerek prototípusait külön csoport fejlesztette, s amikor
ezek képviselői találkoztak egymással, úgy találták, hogy megoldásaik
együttesének a rendelkezésre álló elektromos energia 125 százalékára volna
szüksége. S mivel a bizottság számos tagját azzal az instrukcióval küldte a
találkozóra a főnöke, hogy egyáltalán ne kössön kompromisszumot, a
találkozó kész istencsapása volt.{379}
Miképp tudják az ilyen csoportok hatékonyan elvégezni a dolgukat? Egy
egész világra kiterjedő autógyár negyvenhat hasonló csoportjánál végzett
elemzés – ugyanaz a kutatás, amely az autó elektronikája feletti találkozót is
megörökítette – különböző válaszokat javasol. Ezek egyike a szervezet
szintjén mozog, s eszerint az erőforrásokat és a hatalmat a csapat kezébe
kell adni, s a csapattagokat a csapat teljesítménye alapján kell jutalmazni.
Egy másik megoldás arra irányul, hogy az érzelmi intelligenciát
kollektív szinten is fejlesszék. Ebben az is benne foglaltatik, hogy
„folyamat-vezetőként” delegáljanak valakit, aki nyomon követi, hogy a
csoport felmutatja-e az együttműködés, a kölcsönös tisztelet, a különféle
perspektívákra való nyitottság, az egymás iránti kíváncsiság, az empátia,
illetve a csoportos IQ egyéb ismertetőjegyeit. Ha a csoportfolyamatok
megfelelő mederben haladnak, a tagok úgy érezhetik, hogy munkájuk
izgalmas, kihívásokkal teli és fontos. Ha az érzelmi intelligenciának ezek a
csoportos alapjai hiányoznak, a kudarc megjósolható.

A csoport mint hős

1997-ben a világ figyelmét magára vonta a Sojourner csodája – arról a
mokány kis kóbor gépről van szó, amelyik a Mars kövecses tájain
zötyögött.
A televíziós közvetítés e parányi robotról, mely a Kicsikocsi („the Little
Engine That Could”) módjára elszántan rótta a Mars töredezett felszínét,
valódi dráma volt. Az igazi csoda azonban az a nem mindennapi
csapatmunka volt, aminek a Sojourner a létét köszönhette.
A NASA által eredetileg kidolgozott terv a Mars teljes körű felderítése
volt. Ez majdnem teljes kudarcba fulladt 1992-ben, amikor a Kongresszus
befagyasztotta a pénzalapokat, s amit meghagyott, az csupán egy apró,
leegyszerűsített modell megépítésére volt elég, mely az elképzelések szerint
kezdeti lépés lett volna egy nagyobb tervben.
A projekt tagjainak tehát azzal kellett szembesülniük, hogy a korábbi
megvalósíthatatlanul nagy léptékű modellt egy minden ízében praktikus
miniatürizált próbaváltozattá alakítsák át.
Anthony Spear, a Sojourner-t megvalósító „Pathfinder Terv” igazgatója
megbízta a program-menedzser Donna Shirley-t, hogy olyan csapatot
hozzon össze, mint a „Skunkworks” („Mongúzművek”) – így hívták azt a
Lockheed-nél dolgozó nevezetes R&D csoportot, mely elvonult és
létrehozta az úttörő jelentőségű repülőgép-prototípusok egész sorát,
Amerika első szuperszonikus harci repülőgépétől a Lopakodóig.
Shirley egy ügyes kis csapatot gyűjtött egybe, aminek semmi más dolga
nem volt, „csupán” az, hogy sikeresen elvégezze a küldetéséhez szükséges
munkát. Spear a csoport hatékonyságát még azzal is tetézte, hogy távol
tartotta a NASA korábbi űrprogramjainál szokás szerint jelen levő
hivatalnoksereget és a bürokratikus formaságokat. A Pathfinderprojekt
megvalósítása során mindent egyetlen társulatnak kellett végigcsinálnia, a
tervezéstől a műveletek elvégzéséig.
Az egész csoport foglalkozott a feladat egészével, s gyakran éjszakába
nyúló kreatív problémamegoldó üléseket tartottak. E nyitott fórumokon
mindenki – formális rangjára való tekintet nélkül – egyenlőképpen
meghallgatásra talált.
Játékos maradt a szellem, bár a kihívás riasztóan nagy volt. Al Sacks, az
adatrendszerekért felelős vezető felidézi, amint valaki – immár nem először
– több pénzre jelentett be igényt. Erre Sacks előhúzott egy gumi röppentyűt
az asztal alól, s lelőtte vele a társát. „Komoly dolog volt – mondja Sacks –,
de gyakran hülyére vettük a figurát.”
A csapatnak észnél kellett lennie – állandóan új kihívások és
meglepetések adódtak. Például, amikor a Sojourner-t a televíziós kamerák
kereszttüzében felszerelték a Pathfinder űrhajóra, melynek azt a Marsra el
kellett juttatnia, a mérnökök döbbenten vették észre, hogy az összehajtható
fémszirmok, amelyek a terepjáró védelmére szolgáltak a Marson, nem
záródnak rendesen.
Miután a sajtó képviselőit elküldték, a csapat villámgyorsan nekilátott a
probléma megoldásának. Mivel korábban sohasem rakták össze az egész
terepjárót, nem számoltak azzal a lehetőséggel, hogy a szirmokat
összekapcsoló zárak megereszkedhetnek az összes alkatrész együttes súlya
alatt.
A csoport tagjai egy kísérleti modellből szereltek ki alkatrészeket,
melyeket a megfelelő átalakítások után maguk vittek el a kaliforniai
telephelyükről, a Cape Canaveral-i rakétakilövő állomásra, s ott felszerelték
őket. Működött.
A csoport a kilövést megelőzően hat hónapig éjjel-nappal dolgozott. A
nagyszabású célkitűzés volt az, ami a kimerítő tempó ellenére sodrásban
tartotta őket. Bridget Landry, az összeszerelésért felelős mérnökök egyike
mondta: „A gondolat, hogy a marsraszálláskor az fog működni, amit mi
most építünk és kipróbálunk, igen lelkesítő volt. Erre próbáltam gondolni,
amikor a negyedik módosítást kellett végrehajtani egyazon munkafázis
utolsó órájában. Kevés olyan munka van, ami csupa varázslat, és nincs
benne semmi szemét; a jobbak, mint például az enyém, olyanok, hogy a
varázslat, az izgalom és az érzelmi kielégülés kárpótol a hitvány munkáért.”
E „hitvány munka” csodát művelt. A hatkerekű terepjárónak meglepően
szerény agya volt. Míg a legjobb Pentium számítógépeknek több mint
ötmillió tranzisztoruk van, a terepjáróban nem volt több hétezernél.
S amikor a Sojourner-t végül útnak eresztették, az nem csupán látványos
siker volt, de 7000 dollárt még meg is takarítottak a költségekből. A
munkacsoport legalább huszonötféle új felszerelést és folyamatot talált fel, s
a szokásos idő egynegyede alatt hozott létre egy űrjárművet. Míg a „Mars
Observer", amely 1991-ben elveszett a szem elől, mielőtt elérte volna a
bolygót, 1 milliárd dollárt emésztett fel, a Sojourner sikeres volt, s csupán
ennek negyedébe került.
Ahogy az egyik csoporttag megfogalmazza: „Mintha tüzet fogtunk
volna – semmi meg nem állított bennünket.” A Sojourner csapata „élmény
zuhatagban” élt.

A csoportos élmény zuhatag

Amikor tapasztalt vezetőket megkérdeztem, milyen volt az, amikor a
csoport, amelyben dolgoztak vagy amelyeket vezettek, tűzbe jött, amikor a
tagok felülmúlták önmagukat, s elérték a „flow” állapotát, újra meg újra
ugyanazok a jellegzetességek merültek fel:{380}

Roppant nagy kihívás vagy valamilyen ragyogó küldetés.

„A csoport-célok gyakran azért vallanak kudarcot, mert túl
materialisztikusak” – mondta el a Lockheed Martin
űrutazási rendszereinek egyik alelnöke. „Magam rendkívüli
célokat tűzök ki, melyek elég nagyok ahhoz, hogy egy
egész csoport mögéjük álljon.” Az ilyen munka tetemes
mennyiségű szándékot és indítékot tud mozgósítani; egy
monumentális feladat megérdemli, hogy mindenki a legjobb
erőit adja bele.
Richard Feynman, a Nobel-díjas fizikus visszaemlékezett,
mennyire másképp dolgoztak az emberek a Manhattan
Terven azelőtt, illetve azután, hogy megtudták, mi a célja
erőfeszítéseiknek. Eredetileg a szigorú biztonsági előírások
ahhoz vezettek, hogy az egész csoport homályban
tevékenykedett, ezért gyakran lassan dolgoztak, s nem is
valami jól.
Aztán Feynman meggyőzte Oppenheimert, mondják meg a
technikusoknak, min dolgoznak valójában – ez а II.
Világháború legsötétebb napjaiban történt, s tervük egy
olyan fegyver volt, ami megállíthatja a tengelyhatalmakat,
akiknek akkoriban felszállóban volt a csillaga. Attól kezdve
– ahogy Feynman felidézi – „tökéletes átalakuláson mentek
keresztül. Ők maguk kezdték el kitalálni a módját, miként
lehetne jobban csinálni..."{381} Számítása szerint munkájuk
tízszer gyorsabban haladt, miután a célt megértették.
Erőteljes kötődés a csoporthoz. „Amikor rendkívüli
csapatok arról beszélnek, hogy mitől lettek ilyen sikeresek,
gyakran hallani: ez annak köszönhető, hogy csakugyan
szeretik egymást és vigyáznak egymásra” – mondja Daniel
Kim, az MIT keretében működő Szervezeti Tanulás
Központ egyik alapítója. „Ha hihetünk az embereknek
abban a kérdésben, hogy mi tesz naggyá egy szervezeten
belül egy csoportot, nos, szerintük ez részben olyan érzelmi
kapcsolatoktól függ, amelyek mind a nyíltságot, mind a
gondoskodást lehetővé teszik.”
Különböző fajta tehetségek. Minél gazdagabb a képességek
sora, amit egy csoport latba tud vetni, annál rugalmasabban
tud alkalmazkodni a változó kívánalmakhoz. A sokféleség a
technikai követelményeknél kezdődik, de kiterjed egészen
az érzelmi kompetenciákig – beleértve a „két lábon járó
kötőanyagok” adottságait is.
Bizalom és önzetlen együttműködés. Sikeres csoportokban a
tagok úgy érzik, számíthatnak egymásra. Amikor Bob
Taylor összegyűjtötte csapatát a Xerox PARC-nál, amely
kifejlesztette a felhasználóbarát számítógépek prototípusát
(végül ez lett az alapja az első Apple számítógépeknek,
amikor a Xerox már nem csinálta tovább a dolgot), olyan
embereket keresett, akik kollaboratív módon tudnak
 dolgozni, s mindenkit bátorított, hogy legyenek egymás
segítségére a munkában. „Az időd negyven százaléka azzal
telhetett el, hogy valaki más programjában a keze alá
dolgoztál” – emlékszik vissza Alan Kay, az egyik első
számítógéptudós, akit Bob „begyűjtött”.
Összpontosítás és szenvedély. Egy nagyszabású feladat
követelményei önmagukban is gyújtópontként szolgálnak;
az élet többi része ezzel összehasonlítva nem csak
földhözragadtnak, de egyenesen érdektelennek tűnhet. Erre
az időre az élet részletei periférikussá válnak. Az
összpontosítást még áthatóbbá teszi, ha a csoport számára
az intézmény többi részétől mind a funkció
vonatkozásában, mind pedig térben elkülönült
munkaterületet hoznak létre. A Manhattan Tervet szigorúan
titkos telepeken hajtották végre, ahová csak a program
tagjainak volt belépése; a Skunkworks csoport a Lockheed-
nél egy ablaktalan, jeltelen épületben működött, elhatárolva
a társaságon belül mindenki mástól.
Olyan munka, ami önmagában örömforrás és
jutalomértékű. Az ilyen összpontosítás már önmagában
véve is rendkívüli dolog. A tagok nem valamilyen
külsődleges haszon kedvéért dolgoznak, mint a pénz, az
előléptetés vagy a presztízs, hanem a munkában rejlő belső
jutalomért. Származzék ez az izgalom akár a teljesítmény-
késztetésből, akár a befolyás-gyakorlás iránti szükségletből,
hathatós érzelmi hozadéka van annak, hogy valaki a csoport
tagjaként túltegyen a többieken. A Data General szoftver-
csoport egyik tagja így fogalmaz: „Van ebben valami
nagyon lelkesítő, amit magam sem értek igazán... Azért
dolgozom, hogy győzzek."{382}

A csapat mint tanlaboratórium: öt titok

Burt Swersey briliáns ötlete akkor fogant meg benne, amikor rábukkant
egy cikkre, amit a New York Times egyik 1995-ös szeptember végi
számában írtam. A Bell Laboratórium-beli kutatásról szólt, melyben az
derült ki, hogy a legkimagaslóbb mérnökök sikerüket inkább köszönhetik
érzelmi intelligenciájuknak, mint technikai készségeiknek, s ez arra
sarkallta Swersey-t, hogy mérnök hallgatóival kipróbáljon valami újat a
Rensselaer Politechnikai Intézetben.
Azzal kezdte, hogy elmesélte nekik a Bell Laboratórium-beli kutatást és
azt, amit ő úgy nevezett, „a siker öt titka": kapcsolatteremtés, empátia,
meggyőzés, együttműködés és konszenzus-teremtés. Majd bejelentette, hogy
az első napot nem a mérnöki tudományok alapjainak áttekintésével fogják
tölteni, hanem egy tanlaboratórium keretében fognak az öt titokkal
foglalkozni.
„Hogyan lépnél érintkezésbe valakivel, akit nem ismersz?” – kérdezte
Swersey.
S amint az osztály, némileg elképedve és tétován, javaslatokkal állt elő,
Swersey sorban felírta ezeket a táblára: „Bemutatkozol, ránézel arra, akivel
beszélsz, róla szóló kérdéseket intézel hozzá, kezet fogsz vele, magadról is
elmondasz egyet-mást, figyelmesen hallgatod...”
„Ezek jó válaszoknak tűnnek” – mondta nekik Swersey. „Most pedig
válasszatok ki valakit, akit nem ismertek, és szánjatok három percet a
kapcsolatteremtésre.”
A hallgatók örömmel vetették bele magukat a mulatságba.
Csivitelésükkel és duruzsolásukkal telt meg a terem. Swersey beleizzadt,
amíg leállította őket, hogy rátérjen a következő „titokra", az empátiára.
Miután megkérdezte, mit jelent az „empátia” szó, a következő válaszok
kerültek a táblára: „Gondoskodó, figyelmes, támogató...” Egy fiú visszájára
fordított baseballsapkában, lábait a padon nyugtatva azt morogta:
„Megmutatni, hogy legalább bagózol rá.”
„Ez egész jól beletrafál a dologba” – mondta Swersey. „Most azt
szeretném, ha a saját életetekből felidéznétek egy olyan esetet, amikor
támogatásra volt szükségetek, és elmondanátok a partnereteknek. Partnerek,
az a dolgotok, hogy empatizáljatok!” A zümmögés a teremben nem hagyott
kétséget: ez is jól ment.
Swersey most emelte a tétet: „Most pedig tegyetek valami olyasmit,
aminek kifejezetten negatív hatása van a partneretekre. Aki a hallgató
szerepében van: mindegy, mennyire nehéz, álljatok ellen a kísértésnek,
hogy félresöpörjétek a másik embert. Legyetek empatikusak.” A szerepjáték
kezdetét vette, és a hallgatók véresen komolyan eljátszott ellenséges
meséket vezettek elő: „Nekimentem az autódnak.” „Megöltem az
aranyhaladat.” „Lefeküdtem a barátnőddel.”
Ami az empatizálókat illeti, Swersey ragaszkodott ahhoz, hogy ne
ragadjanak le egy sztoikus „Oké"-nál, hanem képzeljék magukat partnerük
helyébe, valahogy így: „Annyira sajnállak; teljesen ki lehetsz borulva.”
Ezután egy valószerűbb helyzet megbeszélése következett, amelyben az
egész osztály részt vett: „Tegyük fel, hogy egy mérnökcsoport egyik tagja
nem csinálta meg időre a program rá eső részét.” A hallgatók a beszélgetés
közben a másik ember nézőpontjába helyezkedtek – s kezdték megérteni,
mennyivel fontosabb lehet a támogató magatartás, mint a harag.
Végül a meggyőzést és a konszenzusteremtést gyakorolták: három
percük volt eldönteni, melyik a legjobb ízű fagylalt a világon és miért.
(Egy konszenzus-építő válasz: a neapolitan, mert abban együtt van
három közkedvelt íz is.)
S mi volt e kicsiny társas kísérlet eredménye?
„Ezekből a társulatokból lettek a legjobb csapatok, amelyeknek valaha
is tanítottam a Bevezetés a mérnöki tervezésbe című tárgyat” – mondta
utóbb Swersey. „Nem csupán jobban dolgoztak együtt, mint más hallgatók,
akikkel dolgom volt, de meghökkentően ambiciózus, új és elmés
szerkezeteket is létrehoztak. Sikerüket nagyban annak az időszaknak
tulajdonítom, amikor az öt titokkal foglalkoztak.”
Swersey szerény kísérlete azért is jelentős, mert a műszaki
szakemberekkel általában különösen nehezen szokott sikerülni a
csapatépítés. „Amikor olyan vállalatokkal dolgozom, amelyekben sok a
mérnök, gyakran van olyan érzésem, hogy a mérnökök szakmájuknál fogva
félvállról veszik az emberi készségeket” – mondja Daniel Kim, aki
korábban az MIT munkatársa volt. „Ezek a vállalatok most ébrednek rá,
mekkora ára van az érzelmi intelligencia mellőzésének.”
Az ébredés azonban szemmel látható, s ezt olyan példák mutatják, mint
a Harvard Business School vagy a Sloan Menedzsment Iskola az MIT-n.
„Napjainkban a tananyag nagy részét a munkacsapatokra alapozzák” – fűzi
hozzá Kim. „Válasz ez arra a vállalatoktól érkező kritikára, hogy a végzett
MBA hallgatók kimagasló képzést kaptak mint egyének, de nem tanulták
meg, hogyan dolgozzanak csapatban.”
Amit a csapatok számos rajongója nem vesz észre, hogy maga a csapat
azoknak a legsajátosabb képességeknek a tanuló laboratóriumává válhat,
amelyekre az embereknek szükségük van, ha jó csapattagokként akarnak
működni. „Minden csapattag a rá jellemző erőket és készségeket hozza be a
csoportba – van, aki technikai, van, aki érzelmi és szociális készségeket” –
jegyzi meg Kathy Kram, a Bostoni Egyetem MBA programjának
igazgatója. „Nagy lehetőség ez a kölcsönös tanulásra, ha a csapat e tanulást
nyilvános céljává és az egymással megkötött szerződés részévé teszi.
E lehetőséget többnyire eltékozolják, mert az emberi viszonyokra való
odafigyelést jobbára a csoport céljától való elkanyarodásnak tekintik, nem
pedig olyan alkalomnak, amelyből megtanulható, hogyan kell együtt
dolgozni. Pedig nagyon is ésszerű, hogy a csoportos készségek
elsajátítására magukat a csoportokat használjuk, különösen olyan
szervezetekben, amelyek alapját a csoportok alkotják.”
S ez elvezet a következő pontig: vagy egy csoport által, vagy
önmagunkban, de mindannyian erősíthetjük és fejleszthetjük az érzelmi
készségeinket – ha tudjuk, hogyan fogjunk hozzá.
IV. A tanulás új modellje
 10. Az egymilliárd dolláros balfogás
Az IDS Life (az American Express biztosítási részlege) már az ország
legdinamikusabban fejlődő, s egyik legnagyobb életbiztosítási társasága
volt. „Jók voltunk, de nem tudtuk, hogy lehetne még jobban csinálni” –
meséli Jim Mitchell, a cég elnöke. Mitchell felismert egy lehetőséget – egy
Nagy Nagy lehetőséget: „Bár az ügyfelek pénzügyi terveiből gyakran
kitűnt, hogy szükségük lenne életbiztosításra, a statisztikai kimutatásaink
szerint több mint kétharmaduk mégsem kötött életbiztosítást.”
Az elszalasztott üzletkötések mennyisége annyira tetemes volt, hogy
Mitchell a „Mongúzművek” mintájára megszervezett egy munkacsapatot:
„Meg kellett találni a kitörési pontot – mi az, ami az életbiztosításra az
eddigieknél inkább rábírja az ügyfeleket?"{383}
Első lépésként egy vizsgálatot kellett elvégezni – vajon a biztosítási
csomagok tervezői és az ügyfelek milyen érzéseket táplálnak az
életbiztosítás eladása és vásárlása iránt? Nos, a válasz egy szóban
megadható: borzalmasakat.
A vizsgálódás a kedvezőtlen érzések özönét tárta fel az ügyfeleknél
éppúgy, mint a tervezőknél. Miközben a csapat arra számított, hogy a
vállalat által felkínált biztosítási termékekben fog majd szarvashibákat
felfedezni, valójában az eladások folyamatában bukkantak rá a bajokra. E
bajok gyökere az érzelmi inkompetenciában rejlett.
Az ügyfelek elmondták, hogy bizalmatlanságot ébresztenek bennük a
tanácsadókkal létesített adásvételi kapcsolatok, hogy „kiszolgáltatottnak,
tájékozatlannak, esetlennek érzik magukat, s tele vannak gyanakvással”. E
kellemetlenségeket azok a kliensek is átélték, akik megkötötték a biztosítást.
A gondot nem a halálfélelem okozta, s nem is az ügylet költségei, vagy az
eljárás bármilyen egyéb jellemzője. (Az ügyfelek – saját bevallásuk szerint
– tökéletesen elégedettek voltak a felkínált termékekkel.) Inkább az
értékesítés stílusa szegte kedvüket. Nem csoda: számos tanácsadó
megvallotta, hogy „felkészületlennek, illetéktelennek, hazugnak és
önzőnek” érzi magát, amikor életbiztosítást ajánl. Néhányuk szerint az
igyekezet, hogy „jó vásárt csináljon", olyan magatartásmódhoz vezetett,
ami szemben állt személyes erkölcseivel. Szerettek volna magabiztosabban
és elvszerűbben viselkedni, de egyre inkább zavarta őket a biztosítási
ügynökök kétes híre, és a sok elutasított „hideg telefonhívás”.
Az ügyfél szorongására a biztosítási szakma kollektív bölcsessége
szerint a helyénvaló válasz nem az empátia, hanem az ésszerű érvelés. A
tanácsadóknak tehát ki kellett rekeszteniük a képből a kliensek érzelmi
világát csakúgy, mint a sajátjukat. „Tanácsadóinkat arra nevelték, hogy
amennyiben az ügyfélnél valamilyen érzelmi reakció jelenik meg, az csupán
az ellenállás jele – el kell tehát neki magyarázni a dolgot logikusan, még
több számadattal, s figyelmen kívül kell hagyni az érzéseit” – fejtegeti Kate
Cannon, aki a „Mongúzművek” csoportjának tagja volt, s ma az American
Express Pénzügyi Tanácsadó részlegében az érzelmi készségek
programjainak felelőse.
Röviden, az ügyfelekben és a biztosítási csomagok értékesítőiben
kavargó érzések miatt találkozásaik kiábrándító érzelmi hangnemben
zajlottak. Ahogyan egy záró tanulmány megjegyzi: „Értékesítési eljárásaink
és értékesítési céljaink között a negatív érzelmek egész hegyláncolata
húzódik.”
Ahhoz, hogy a tanácsadók megtalálják a megfelelő hangnemet, előbb a
saját megkövesedett érzelmi állapotaikkal kellett valamit kezdeniük. Egy
biztosítási csomag tervező megfogalmazásában: „Elkölthetünk mi milliókat
termékek kutatására és fejlesztésére, de mit érünk el vele, ha ezek a
termékek a belső gátak miatt nem fognak célba jutni?”

Hozzuk helyre a, Tré” Faktort!

A helyzet orvoslása – amint a 4. fejezetben is láttuk – a tanácsadók
érzelmi önismeretének fejlesztésével vette kezdetét. S ami itt felszínre
került, az „Tré” néven vált közmondásossá. „Elemeztük az üzlet
bonyolításában a Tré tényezőt – azokat az érzelmi küzdelmeket, amelyekkel
az embereknek nap mint nap utálkozva és gyötrődve kell szembesülniük” –
mesélte nekem Cannon. A Tré-lista csakugyan hajmeresztő volt. Íme,
néhány összetevője:

A visszautasítások demoralizáló hatást gyakoroltak. A

visszautasítások láncolata pánikszerű gondolkodást
eredményezett: „Nem tudom ezt csinálni – el fogom
veszíteni az állásomat... Soha nem fogok majd talpra állni.”
A termékekről szóló információk puszta mennyisége is
túlterhelte a tanácsadókat.
A tanácsadói munka „vállalkozó” jellege, az a tény, hogy
jövedelmük az eladásoktól függ, rémisztően hatott számos
 tanácsadóra, akik attól rettegtek, hogy nem tudják
fenntartani magukat. Néhányukat zavarba ejtette, hogy
ténykedésüket összhangba kell hozni a kliensek
szükségleteivel, s ez gyötrelmek állandó forrása volt.
Mivel rengeteg időbe került, hogy az üzleti életben talpon
maradjanak, sokan közülük őrlődtek a munkájuk és a
családjuk között.

Volt azonban gyógyír mindezen érzelmi bizonytalanságokra – készség,

ami elsajátítható, attitűd, ami módosítható. A megoldás lényegében a
tanácsadók érzelmi kompetencia-szintjének emelése volt.
Az érzelmileg kompetens tanácsadó – ahogy a vállalat egyik
elemzésében olvasható – „megőrzi magabiztosságát, a nehézségek
közepette is rugalmasságot tanúsít, cselekvésében elvekre és értékekre
támaszkodik.” Az a tanácsadó, akit az eladás kényszere helyett a saját
értékei vezérelnek, bizalomkeltőbb. Aki őszintén végzi a munkáját, sokkal
meggyőzőbb. Aki kézben tudja tartani a félelmeit és frusztrációit, a
kudarcokkal szemben ellenállóbbá válik. Joggal érzi úgy, hogy az
értékesítés az ügyfelek szükségleteinek kielégítését célozza.
Maguk a tanácsadók egyetértettek ezzel; többen elmondták, hogy az
érzelmi kompetencia sikereik vagy kudarcaik lényeges összetevője.
A kiértékelést végző csoport úgy döntött, hogy kezdetben csak néhány
érzelmi kompetenciára fognak összpontosítani. Tudták, hogy a tanácsadók
nem találhatják el a megfelelő hangot, s nem képesek az ügyfelek
érzelmeivel foglalkozni, amíg a maguk érzéseivel nem boldogulnak.

Az érzelmi kompetencia fejlesztése – és az eladások

„Forrófejű vagyok – vallja meg Sharmayne Williams, az American
Express Chicagói irodájának pénzügyi tanácsadója. Végzetesen el tudnak
ragadni az érzelmeim – mindent a lelkemre veszek, és hevesen reagálok. Ha
a többiek nem úgy látják a dolgokat, ahogyan én, könnyen felhúzom
magam. Legyen úgy, ahogy én akarom, vagy sehogy sem! Nem tudom a
dolgokat az ő szemszögükből látni – képtelen vagyok a
kompromisszumokra.”
Az érzelmi önkontroll e hiánya Williams ellen dolgozott. „Lehetetlenné
tette, hogy előrelépjek; az utamban állt, amikor döntenem kellett volna” –
mesélte nekem. „Ha valami felháborított, nem tudtam a soron következő
projekttel foglalkozni; s ez nem kevés pénzembe is került.”
Williams nyolc éven át okleveles részvényügynök volt, mielőtt az
American Express pénzügyi tanácsadó részlegéhez elszegődött, s amikor
egy évvel később részt vett egy érzelmi készségfejlesztő tanfolyamon, az
számára a meglepetés erejével hatott: „Semmi ilyesmit nem tapasztaltam
azelőtt. Ez volt a hiányzó láncszem.”
A program, mint mondja, megváltoztatta az életét. „Látom, hogy az
érzelmeim miként uralkodtak rajtam. Mostanában, ha valami felkavar,
megbeszélem az üzlettársammal, leírom a naplómba, vagy elmondom a
főnökömnek. Tudatom velük, hogy ki vagyok borulva – nem hagyom, hogy
a probléma elmérgesedjen. Elfogadóbb vagyok. Az embernek lehetnek
akármilyen érzelmei, de nem muszáj hagyni, hogy ezek irányítsanak.”
Rátalált a feszültségek kezelésének módjára. „Manapság, ha érzem,
hogy kezd betelni a pohár, elmegyek a táncstúdióba – ott van a házban, ahol
lakom – és kitáncolom magamból. A fizikai kikapcsolódás napokra
megnyugtat.”
S Williams, aki mindig is magas szinten teljesített, mára még jobb a
munkájában. Az American Express-nél töltött első évében mintegy
1.700.000 dollárnyi eladása volt. A második évben elérte a 2.400.000
dollárt, és még felfutó ágban van.
Az érzelmi intelligencia tréningje általában fokozza az értékesítők
teljesítményét. Ebben az esetben már az első kísérleti programban részt vett
pénzügyi tanácsadók eladásai is 8-20 százalékkal növekedtek, s ez
szignifikánsan meghaladja a tréningben nem részesült kontrollcsoport
eredményét, és a vállalat átlagos fejlődését.
„Az eredménnyel annyira elégedettek voltunk, hogy a programot az új
ügynökök alapképzésébe is bevettük, s javasoltuk a vezetők számára is” –
mondta el nekem Doug Lennick, az American Express pénzügyi tanácsadó
részlegének elnökhelyettese. Személyes győzelem ez Lennick számára – ő
pártfogolta az érzelmi kompetencia programot.
Amikor Lennick lett az American Express pénzügyi tanácsadó
részlegének értékesítési főnöke, a cégen belül sokkal több ember számára
tette elérhetővé az érzelmi kompetencia programot, s megnövelte a képzés
idejét is. A kiképzés ma két napig tart, melyet néhány héttel vagy hónappal
később egy háromnapos továbbképzés követ. A tréningen az önismeretre, a
személyközi készségekre és a megküzdés képességeire összpontosítanak. E
program az újonnan jött pénzügyi tanácsadók és az új alsóbb szintű vezetők,
továbbá az értékesítési vezetők, az egyéb csapatok vezetői, valamint a
közvetlenül az irányításuk alatt dolgozók számára egyaránt elérhető.
Lennick szemében az érzelmi kompetencia tréning jól illeszkedik ahhoz
a régóta melengetett elképzeléséhez, hogy a pénzügyi tanácsadónak nem
annyira a hagyományos ügynök szerepét kellene magára öltenie, inkább a
másik fél bizalmát élvező konzultánssá kell válnia egy hosszú távú
kapcsolatban.
„Sohasem gondoltam, hogy az ügyfelek öt-hat tanácsadóval kívánnának
kapcsolatba kerülni – inkább egyetlen tanácsadóval akarnak folyamatos
kapcsolatot” – mondja Lennick. „A tanácsadók, akik klienseikkel a legjobb
viszonyt tartják fenn, nem csupán pénzügyi céljaik elérésében nyújtanak
segítséget: élettervek kialakításában segédkeznek. Szerepük ezáltal
radikálisan módosul, mivel nem csupán az ügyfél pénzügyi egyensúlyához
járulnak hozzá, hanem saját céljaikkal is összhangban élnek.
Bebizonyítottuk, hogy ha segítünk az embereknek érzelmeik
kezelésében, nagyobb szakmai sikereket érnek el, anélkül, hogy személyes
értékeiket feladnák.”
Sharmayne Williams megfogalmazásában: „Ha megbízható ember
vagyok, s én tudom irányítani az érzelmeimet, az segít a klienseimmel való
munkában.” Az érzelmi intelligencián nyugvó kapcsolatok kifizetődnek.

Az örömhír
A Promega egyike a ma oly divatos biotechnikai vállalatoknak a
Wisconsin állambeli Madison városban. A Promega kutatói naponta
összejönnek, hogy gyakorolják a „figyelmességet", a fókuszálás és relaxálás
egy technikáját, amit egy nyolchetes program során tanultak. A kutatók azt
mondják, e módszer által nyugodtabbnak, koncentráltabbnak és
kreatívabbnak érzik magukat.
Ez talán nem meglepő. Az azonban igen, hogy a „figyelmesség” tréning
hatására a kutatók agyműködésében is pozitív változásokat lehetett
kimutatni. A baloldali prefrontális lebeny – az amygdala-rohamokat gátló és
pozitív érzéseket keltő agyi terület – lényegesen aktívabb lett, mint a
program előtt.{384} A kutatók érzése, hogy sokkal éberebbek és
ellazultabbak, nem puszta illúzió: az agyi működés módosulásából fakad.
Ez az agyi változás egybevág azzal, amit a legrugalmasabb és a stresszhez
legjobban alkalmazkodó személyeknél találtak (amint ezt az 5. fejezetben
láttuk). Ezen eredmény szerint, ahogyan az önkontrollhoz hasonló
készségek erősödnek, úgy fejlődnek az agy megfelelő „áramkörei, is.
Kellő gyakorlattal minden érzelmi kompetencia fejleszthető.
Gondoljunk azokra, akik a 2. fejezetben leírt empátia-tesztben gyengén
teljesítettek. Nehézségeik voltak, amikor érthető beszédhang nélkül videó
felvételről kellett megítélniük, hogy a látott emberek milyen érzelmeket
éltek át. Ha azonban minden sejtésük után visszajelentést kaptak, hogy mit
éreztek ténylegesen a szereplők, empátiás pontosságuk észrevehetően
gyarapodott.{385} Még az emocionális pontosságról adott csekély
mennyiségű azonnali visszacsatolás is meglepően nagymérvű transzfert
okoz az egyéb szituációkban megnyilvánuló empátiában.{386}
Az tehát az örömhír, hogy az érzelmi intelligencia – szemben az IQ-val
– egész életen át képes a fejlődésre. Az élet – ritka szerencsés módon – az
egyik alkalmat a másik után kínálja érzelmi készségeink további élezésére.
Érzelmi intelligenciánk az életciklus szokásos alakulása során is gyarapodni
szokott, ahogyan hangulatainkkal egyre inkább tisztába jövünk, ahogyan
megtanuljuk nyomasztó érzéseinket jobban kézbentartani, ahogyan másokat
meghallgatni és másokkal együttérezni tanulunk – röviden, ahogyan egyre
érettebbekké válunk. Maga az érettség lényegében erre a folyamatra utal –
arra, ahogyan érzelmeinket és kapcsolatainkat tekintve egyre okosabbak
leszünk.
Egy többszáz felnőttet és serdülőt összehasonlító tanulmányban John D.
Mayer, a New Hampshire-i egyetem pszichológusa – aki a Yale-en dolgozó
Peter Salovey-jel együtt alakította ki az érzelmi intelligencia elméletét –
kimutatta, hogy a felnőttek érzelmi intelligenciája minden szempontból
jobb a serdülőkénél.{387} Reuven Bar-On pedig, összehasonlítva háromezer
férfi és nő érzelmi intelligenciáját – akik a tizenéves kor és ötvenes éveik
között voltak – csekély, de szignifikáns növekedést talált, amint az emberek
az egyik korcsoportból a másikba átlépnek, s e növekedés csúcsa a
negyvenes éveknél jelent meg.{388} Mayer következtetése: „Az érzelmi
intelligencia a gyermekkortól a felnőttkorig növekszik az életkorral és a
tapasztalatokkal.”
Ami az érzelmi intelligencia fejlesztését illeti, az érettség itt is előnynek
számít; valamivel nehezebb „fiatal ebeknek új trükköket tanítani”.
Egy kutatásban, ahol arra voltak kíváncsiak, hogy egy MBA-program
hallgatói – akik életkora korai húszas éveiktől az ötvenesekig terjedt –
mennyire voltak képesek az érzelmi kompetencia új szintjeit birtokba venni,
a legtöbb javulást a huszonkilenc éveseknél, illetve az ennél idősebbeknél
tapasztalták, szemben a huszonöt évnél fiatalabb hallgatókkal.{389}
Hogy ez az eredmény kiterjeszthető-e más csoportokra, az még nyitott
kérdés. Azt azonban megmutatja, hogy megfelelő indítékrendszer mellett az
idősebb dolgozók legalább olyan eredményesek vagy még
eredményesebbek, mint a fiatalok, ha e képességek új szintjeit kell
elsajátítaniuk.
A férfiak és a nők a jelek szerint ugyanannyira alkalmasak érzelmi
intelligenciájuk gyarapítására. Igaz, hogy a nők erősebbek az empátián és a
társas fogékonyságon alapuló, a férfiak pedig az önszabályozáson nyugvó
készségekben, de – az előbb említett MBA-hallgatókkal folyt kutatás szerint
– a férfiak és nők ugyanolyan mértékben képesek a fejlődésre, tekintet
nélkül arra, hogy egy adott készség terén honnan indultak.
E fejlődés vonatkozásában az érzelmi intelligencia éles ellentétben áll az
intelligenciahányadossal, amely az élet során nagyjából változatlan marad.
Míg a tisztán megismerési képességek viszonylag rögzítettek, az érzelmi
kompetencia az élet bármely pontján tanulható. Legyen egy ember
bármilyen érzéketlen, félénk, feszengő vagy zavart, kellő motivációval és
megfelelő erőfeszítésekkel fejlesztheti érzelmi készségeit.
Vajon hogyan?

A megértés nem elég

Vegyük Henry és Lai esetét, akik egyidőben kezdték elektromérnöki
pályájukat a Bell Laboratóriumban, nagyjából ugyanolyan ajánlólevéllel:
mindketten 3,8-es átlagot értek el egy elit egyetemen, tanáraik
szuperlatívuszokban jellemezték őket, s a nyarakat mindketten
számítógépes vállalatok bentlakásos tanfolyamain töltötték.
Amint azonban megérkeztek a Bell Laboratóriumba, e hasonlóságok
szertefoszlottak. Henry úgy viselkedik, mintha még nem hagyta volna el az
egyetemet. Rátapad a számítógép képernyőjére, mohón falja a technikai
leírásokat, s tanulja az új szoftvereket. Új munkatársai a csoport-
megbeszéléseken kívül nemigen látják; remeteéletet él. Gondolkodásmódja:
„Ebben a munkában leginkább a technikai profizmusom számít.”
Lai más megközelítéssel él. Nem kétséges, ő is kellő időt szentel
munkájának. Maradék idejét azonban arra szánja, hogy munkatársaival
találkozzon, megismerje érdeklődésüket, terveiket, gondjaikat. Ha
segítségre van szüksége valakinek, rá mindig lehet számítani – amikor
például mindenkinek egy új, bonyolult szoftvert kellett telepítenie, ő
mindjárt elvállalta a feladatot. Észjárása: „A csapatba akkor fogadnak be a
leginkább, ha a segítségükre vagyok.”
Hat munkában töltött hónap után Henry technikai szempontból egy
árnyalattal jobban teljesített – Lait azonban olyan embernek ismerik, aki
remek a csapatmunkában, kezdeményezőkész, s már most látható, hogy
nagy karrier áll előtte. Henrynek nem tűnt fel, hogy a kapcsolat-építés az ő
munkájában sarkalatos kompetenciának számít; magányos farkasként
jobban érzi magát. Munkatársai látják, hogy műszaki ügyekben kiváló
szakértő, de nemigen bíznak abban, hogy csapatban is jól tud dolgozni.
Lai számos érzelmi készség terén kiválónak bizonyult – Henry technikai
zsenije azonban csak akkor futhatná ki magát, ha ezeknek a készségeknek ő
is birtokában lenne. Miképpen lehet egy Henryhez hasonló embernek
segíteni, hogy a járhatóbb útra térjen?
Robert Kelly, a Carnegie-Mellon Egyetem tanára, aki ezt az
esettanulmányt közli, felhívja a figyelmet, hogy Lai olyan stratégiákat
sajátított el, amelyek a csúcsszínvonalon teljesítőkre jellemzők (mint
például a kapcsolatok kialakítása, vagy a kezdeményezőkészség).{390} Lai
azonban nem csupán ismeri a nyerő stratégiákat, de érzelmi intelligenciája
segítségével meg is tudja valósítani ezeket (kapcsolathálózatokat épít ki,
együttműködik stb.). Olyasvalaki számára, mint Henry, a szükséges
változásokhoz nem elég csupán intellektuális szinten megérteni azt, hogy
mire volna szükség. Az a puszta tudás, hogy „kapcsolatokat kellene
építeni", még nem mozdítaná ki őt a barlangjából, s ha mégis
megpróbálkozna, attól nem lenne ügyesebb.
Lényeges különbség van a deklaratív tudás (a fogalmak és a technikai
részletek ismerete) és a procedurális tudás (a fogalmak és a technikai
részletek cselekvésbe fordítása) között. Tudni nem ugyanaz, mint
cselekedni, legyen szó akár a zongorázásról, akár egy csoport vezetéséről,
vagy arról hogy valaki a megfelelő pillanatban a megfelelő tanácsra
hallgasson.
Egy kutatásban, ahol egy áruház-láncolat vezetőinek képzését
vizsgálták, igen csekély összefüggést találtak a megtanult vezetői ismeretek,
és a vezetők tényleges áruházi viselkedése között. A tréning számos
résztvevője úgy hagyta el a programot, hogy magas színvonalon tudta, mit
kellene tennie a munkába visszatérve – ám erre a gyakorlatban mégis
képtelen volt. Egy készség szellemi megértése szükséges lehet, de
önmagában korántsem elegendő a viselkedéses változás megvalósításához.
{391}
A teendők értelmi szinten való tudomásulvétele semmit nem mond
arról, akar-e az illető másként viselkedni, motivált-e az újfajta viselkedésre,
és hogyan tudna az új viselkedésmódban magasabb szintre fejlődni. Ha az
érzelmi kompetencia elsajátításában segíteni akarunk az embereknek, újra
kell értelmeznünk, hogy miképpen tanulunk.
Ahogyan a képzésről és fejlesztésről szóló egyik leggyakrabban idézett
forrásmunka megfogalmazza, a tréningekkel foglalkozó szakemberek,
„hajlamosak minden tréninget ugyanolyannak tekinteni, annak céljára, s a
benne foglalt tanulás természetére való tekintet nélkül."{392} A kognitív és a
technikai jártasságok számára a deklaratív tudás elegendő lehet – az érzelmi
intelligencia számára azonban nem. Ideje szakítani azzal a szokással, hogy
minden tréninget egy kalap alá vegyünk; jelentésteli – és praktikus –
distinkciókat kell megfogalmazzunk annak alapján, amit az agy
működéséről megtudtunk. Csak ez vezethet valódi tanuláshoz az érzelmi
kompetencia területén.

A végső próba
Valamely kompetenciáról tanítani (azaz, a hozzá tartozó fogalmak
szellemi megragadását lehetővé tenni a munkavégzők számára) a képzés
lehető legegyszerűbb megközelítése, azonban egyszersmind – a tényleges
teljesítményváltozást illetően – a lehető leghatástalanabb is. Az
intellektuális megértés a folyamat küszöbe, elengedhetetlen a tanuláshoz, de
a maradandó fejlődéshez nem elegendő. A mély változáshoz a gondolkodás,
az érzésvilág és a viselkedés meggyökeresedett szokásainak
átszerkesztésére van szükség. Gondoljunk Henryre, a Bell Laboratórium
tartózkodó mérnökére, aki szobájából nem merészkedik ki, s nem elegyedik
munkatársaival. Vajon miért viselkedik így?
Henry elszigeteltsége fakadhat bátortalanságból, szociális
ügyetlenségből, vagy egyszerűen csak abból, hogy gyakorlatlan a
csapatmunka művészetében. Bármi legyen is izolációjának konkrét oka,
Henry egy tanult szokás áldozata. S amit önmagában kifejlesztett, azt –
némi erőfeszítés és idő árán – vissza is lehet fejleszteni, s helyette
hatékonyabb szokások alakíthatók ki. E visszafejlesztés és újratanulás
magukban az agyi kapcsolatokban jelenik meg.
Amikor szert teszünk bizonyos gondolkodásbeli, érzelmi és cselekvéses
szokásokra, akkor egyszersmind megerősödnek és az idegi impulzusok
meghatározó ösvényeivé válnak az ezeket támogató neurális kapcsolatok.
Amíg a kihasználatlan összeköttetések gyengülnek vagy akár elenyésznek,
addig azok, amelyeket ismételten használunk, egyre élénkebbek lesznek.
{393}
Ha két alternatív reagálás között kell választani, az fog győztesen
kikerülni, amelyikhez gazdagabb és erőteljesebb neuronhálózat tartozik. Ha
egy szokást számtalan ismétlés során alaposan megtanulunk, a mögöttes
idegi áramkör „alapértelmezéssé” válik az agyban – automatikusan és
spontán módon cselekszünk. A kompetenciákat azon szokások nyalábjainak
tekinthetjük, amelyeket valamilyen feladat elvégzésének érdekében
gondolunk, érzünk vagy végrehajtunk. Amikor egy ilyen szokás nem
működik rendeltetésének megfelelően, annak lecserélése egy hathatósabb
változattal megkívánja az új szokás kellő gyakorlását és a gyengén működő
szokás gátlását, hogy a régi viselkedésmódnak megfelelő idegi áramkör
kihunyjon (a pszichológusok ezt nevezik „kioltásnak”), a hasznosabb
viselkedésmódért felelős áramkör pedig megerősödjön. Végül a jobbik
szokás a régi helyébe lép, s kulcsfontosságú helyzetekben ez lesz az
automatikus válasz.
Egy érzelmi kompetencia tanulásának – e sajátos újraírásnak – az a
próbája, hogyan viselkedünk a rázós pillanatokban. Hogy egy olyan ember,
mint Henry elsajátította-e a kapcsolatteremtés és együttműködés alapjait, az
olyan szituációkban fog bebizonyosodni, ahol kritikus választás elé kerül:
megmaradjon-e a barlangjában, s őrlődjön egyedül, vagy konzultáljon
munkatársaival, akik hasznos értesülésekkel és szakismeretekkel
szolgálhatnak számára. Ha spontán módon kilép az odújából, s odatoppan
egy kollégája elé – s ezt kellő hatékonysággal teszi –, az arra utal, hogy új
szokást sajátított el.

A tanulás egy újszerű modellje

Az Egyesült Államok Személyügyi Hivatalának egyik kutatója a
következőképpen foglalta össze számomra a különböző a kormányzati
feladatkörökhöz szükséges kompetenciák intenzív elemzésének
eredményeit: „A munka technikai részének betanítása könnyen megy –
sokkal nehezebb arra nevelni az embereket, hogy rugalmasak, hitelesek,
lelkiismeretesek és a személyközi viszonyok terén jártasak legyenek.”
A technikai képzés csakugyan könnyű, ha az érzelmi intelligencia
fejlesztésével vetjük egybe. Egész oktatási rendszerünk a megismerésbeli
készségekre irányul. Az érzelmi kompetencia tanítása szívfájdító
hiányosságokat mutat. Az olyan készségek, mint az empátia vagy a
rugalmasság lényegileg különböznek a kognitív jártasságoktól; az agynak is
más területeit érintik.
A pusztán kognitív készségek alapja a neocortex, a „gondolkodó agy”.
A személyes és a társas képességek megvalósítása során azonban olyan
további agyterületek is munkába állnak, mint a mélyen az agy belsejében
levő érzelmi központokból – főként az amygdalából – kiinduló idegpályák,
melyek egészen az elülső frontális lebenyig, az agy végrehajtó központjáig
futnak. Az érzelmi kompetenciák tanulása ezeket a pályákat hangolja újra.
Mivel az intellektuális tanulás alapvető módon különbözik a
viselkedésváltozástól, az e kettő számára kialakítandó tanítási modellek is
lényeges különbségeket mutatnak. A szellemi képességek számára az
osztályterem megfelelő környezetet nyújt, s egy gondolat meghallgatása
vagy elolvasása elegendő lehet annak birtokba vételéhez.{394} A stratégiai
gondolkodás vagy a számítógépprogramozás hatékonyan tanítható ezen a
módon, eloldozva az eleven munkában megjelenő cserekapcsolatoktól. A
viselkedésváltozásnak azonban az élet az igazi terepe, s az új viselkedés
begyakorlásához hosszabb időre van szükszég.
Az iskolai tanulás lényegében információk felvétele és feldolgozása a
neocortex emlékezeti raktárai számára. A neocortex úgy tanul, hogy az új
adatokat és felismeréseket beilleszti a képzettársítás és a megértés meglévő
kereteibe, kiterjesztve és gazdagítva az ezeknek megfelelő idegpályákat.
Egy érzelmi kompetencia tanulása azonban ezen felül egyebet is
megkíván – be kell vonjuk emocionális áramköreinket, ahol társas és
érzelmi szokásainkat tároljuk. Az ilyen szokások módosítása – megtanulni
közeledni az emberekhez, ahelyett, hogy elkerülnénk őket, jobban
odafigyelni rájuk, ügyesen bánni a visszajelzésekkel – nagyobb kihívást
jelent, mint pusztán csak új tényeket csatolni a régiekhez. Az érzelmi
tanulás neurológiai szinten mélyebb változásokat követel: mind a meglévő
szokás gyengítését, mind pedig annak a hasznosabbal való helyettesítését.
A mögöttes agyi funkciók e különbségének megértése alapvető
fontosságú az érzelmi kompetenciák tanításának megtervezésében. Jellemző
hibát követnek el a szervezetek, amikor a szolgálatkészséghez vagy a
vezetéshez hasonló érzelmi kompetenciákat ugyanolyan technikákkal
akarják meggyökereztetni, mint amelyekkel egy üzleti terv elkészítése
hatékonyan megtanítható. Ez nem elég: egy érzelmi intelligencián nyugvó
szokás megváltoztatása egészen másfajta tanulási stratégiát igényel.
Szerencsére egyes iskolák, vállalatok, sőt, egész kormányok kezdik végre
belátni ezt.
A szervezetekben honos képzés és fejlesztés legtöbb alapelve egyetemi
hallgatókkal végzett kutatásokból származik, akik egyszerű mozgásokat,
vagy gondolkodtató feladatokat gyakoroltak.{395}
Ezek az elvek azonban elégtelenek olyan bonyolultabb feladatoknál,
mint az érzelmi kompetenciák fejlesztése. Az érzelmi kompetencia
ápolásához a viselkedés-változás lényegének megértésére van szükség. Ezt
figyelmen kívül hagyva temérdek pénzt és energiát herdálnak el fejlesztés
és képzés címén évről évre. Amint ezt írom, millió és millió dollárt
szemetelnek el olyan érzelmi kompetenciát célzó képzési programokra,
amelyeknek nincs maradandó hatásuk – vagy ha igen, nagyon sovány. Íme,
az egymilliárd dolláros balfogás.

„Fitogtatás és hitoktatás”
Az egyik vezető amerikai gyógyszeripari vállalat vezérigazgatója
türelmetlen volt. Látta, hogy a cég képzésre fordított költségei roppant
ütemben növekednek, s csak egyvalamire volt kíváncsi: ugyan, mit kapnak
a pénzükért?
Értelmes kérdés – s minthogy a vezértől származott, tüstént választ is
követelt. Kézhez is kapott hamarosan egy sebtében vázolt beszámolót –
anekdoták alapján.
Ezt nem díjazta: a vezérigazgató végzettségét tekintve orvosdoktor volt,
orvos-biológiai statisztikából szerzett egyetemi fokozatot, s korábban maga
is kutató tudósként dolgozott: kemény adatokat akart látni. Az érintettek
tehát visszasétáltak az íróasztalhoz, s megírtak egy mélyrehatóbb elemzést,
melyben a képzések hosszútávú stratégiai értékét dollárban fejezték ki.
Külső szakértőket is bevontak: Charley Morrow-t a Linkage tanácsadó
cégtől, és Melvin Rupinskit a Tulane Egyetemről. Az eredmény a
szervezetek világában ritkaságnak számít: kvantitatív tudományos
módszereket alkalmazó szigorú, négyéves kutatási program annak
vizsgálatára, hogy a társaságnál folyó képzés megéri-e az árát.{396}
Önmagában is paradox a tény, hogy az üzleti világban ez
ritkaságszámba megy. Annak ellenére, hogy vállalati tréning-programokra
világszerte dollármilliárdokat költenek, e programokat ritkán értékelik az
értük fizető vállalatok – vagy bárki más. Homályos becslések szerint a
vállalatok képzéseken tanított készségek a mindennapi gyakorlatban
elszomorítóan alacsony – mintegy 10 százaléknyi – mértékben
érvényesülnek. Igazából senki nem tudja a teljesítmény javulásának arányát,
mert az adatokat ritkán összesítik.{397}
1997 októberében az Amerikai Képzési és Fejlesztési Társaság (ASTD)
kérdőíves vizsgálatot végzett harmincöt kiválónak tartott vállalatnál.
Közülük huszonhét állította, hogy képzés és fejlesztés révén igyekezett
előmozdítani az érzelmi kompetenciákat.{398} Több mint kétharmaduk
azonban sohasem próbálta kiértékelni erőfeszítéseinek eredményét. Akik
mégis megkísérelték, azok nagy része olyan „lágy adatokra” támaszkodott,
mint a tréningeken észlelt reagálások, vagy a részvevők véleménye.
Egy nagyobb ASTD vizsgálat során azt találták, hogy a vállalatoknak
csupán 13 százaléka értékelte a tréningeket a munkateljesítmény
változásával.{399} Az egyetlen „kemény adat", amit a fejlesztő tréningekről
megtudtunk, hogy hány ember ült a székeken. „Csupán azt tudjuk, hogy
emberek keresztülmentek egy képzésen, de fogalmunk sincs róla, hogy
kaptak-e ott valamit” – vallotta meg a világ egyik legnagyobb pénzügyi
szolgáltató vállalatának a személyügyi vezetője. „Néha úgy hívjuk ezt:
»fitogtatás és hitoktatás« – küldj el mindenkit tréningre, aztán imádkozz,
hogy ragadjon rájuk valami.”

Nyereség vagy veszteség

Egy félreeső hegyi bungalóban tréningre jöttek össze egy gyógyszeripari
óriáscég vezetői. A heti program főként az „emberi készségekről” szólt, s
arról, hogy miképpen lehet más vezetőket kalauzolni az egyre versengőbb
és dinamikusabb üzleti környezetben.
A témák között érzelmi kompetenciák sokasága szerepelt: hogyan lehet
modellezni a „hatékony humán menedzsmentet"; hogyan kell motiválni a
beosztottakat, s mi módon értékelhetők erényeik és gyengeségeik; hogyan
kell a teljesítményről visszajelzést adni, csapatot szervezni, konfliktust
kezelni, újításokat bevezetni. Arra is szántak időt, hogy a vezetők
reflektáljanak a saját viselkedésükre, s arra, milyen hatással van az a kezük
alatt dolgozó emberekre.
Öt teljes napon át foglalkoztak a fejlesztés különböző részleteivel –
nagyjából úgy, ahogy sokezer más vezetőképző tanfolyamon szokásos
szerte a világon. A vezérigazgató azonban arra volt kíváncsi, vajon
megérte-e a költségeket.
 Nem.
A résztvevőket a tréning után főnökeik e kompetenciák tekintetében
kevésbé hatékonynak ítélték, mint amilyenek a tréning előtt voltak. „A
vezetőképző tanfolyam előtti, illetve utáni pontszámokat összehasonlítva
enyhe hanyatlást tapasztaltunk” – mesélte nekem a kiértékelők egyike. „A
résztvevők egy árnyalatnyival kevésbé voltak kompetensek.”
Ez volt az egyik legkiábrándítóbb a gyógyszeripari vállalat vizsgálódása
során értékelt tucatnyi vezetőképző-program között. Az eredmények
összességükben vegyesek voltak; egyes programok egyértelműen megérték
az erőfeszítést, mások nem.
A kiképző programok nagyban különböztek egymástól tárgyuk,
hallgatóságuk és eredményeik tekintetében. A támogatni kívánt
kompetenciák között ott volt a beosztottak motiválása, a kommunikáció, a
konfliktusok megoldása, a változások lebonyolítása, a visszajelzés, a
kapcsolatok ápolása.
A programok mindegyikét a résztvevők teljesítményére gyakorolt
hatásuk alapján értékelték, s a program előtti és utáni értékelést a főnökök, a
munkatársak, illetve a beosztottak készítették. Egy elmés statisztikai eljárás
lehetővé tette, hogy az eredményeket a befektetések megtérülésében
fejezzék ki, s az alkalmazott módszerek szakmai modellként szolgálhatnak
a képzések ilyen jellegű értékelései számára – olyan modellként, amiről
széles körben érdemes volna példát venni.{400}
E rendkívül gondos – és igen kivételes – értékelés eredményei
kijózanítóak mindenki számára, aki valamilyen módon kapcsolatban van a
vezetőképzéssel. A vezetői munkához szükséges személyközi készségekkel
foglalkozó tizenegy program közül három teljesen hasznavehetetlennek
bizonyult. Ezek között volt az említett ötnapos „lelkigyakorlat” a hegyi
bungalóban, egy laboratóriumi vezetőknek szóló tréning az egyéni
teljesítmények kezeléséről, valamint egy csapat-építési tréning.
A kalkulációk e három program esetében azt mutatták, hogy a csapat-
építési tréningre fordított költség hét év alatt térülne meg, feltéve, hogy a
tréning hatásai addig eltartanak (ami igencsak kétes feltételezés). A másik
kettő megtérülési ideje: soha az életben. Egyikük sem gyakorolt elég erős
befolyást a munka-teljesítményre, hogy megérje az árát!
A tizenegy program közül ötnél az értékelés azt derítette ki, hogy több
mint egy évig tartana, amíg költségeiket megtérítik (ismét feltételezve, hogy
eredményeik hosszantartók). A visszamenőleg ennyire hatástalannak ítélt öt
program a 147 értékelt alkalmazottra vetítve összesen 700.000 dollárba
került.
Jobb képet mutatott a maradék öt vezetői tréning.{401} A befektetések
megtérülése ezeknél 16 százaléktől 492 százalékig terjedt. Egy
időgazdálkodási tréningnek (mely többek között a stressz-szituációk
kezelését tűzte ki célul az önszabályozással kapcsolatos kompetenciák
fejlesztésével) látványosan rövid – három hét körüli – volt a megtérülési
ideje, s a befektetett összeg hússzorosan megtérült az első évben. A
befektetések megtérülésének mércéje szerint ez a házon belül kialakított
kurzus messze túltett, egy közismert időgazdálkodási tanfolyamon,
nagyrészt azért, mert csupán 3000 dollárba került, szemben az össznemzeti
elismerésnek örvendő program 68.000 dolláros árával.
Röviden, amikor a programok működnek, akkor kifizetik költségeiket –
többségük nagyjából az első éven belül –, s létüket a munkában nyújtott
teljesítmény számszerűsíthető gyarapodása igazolja. Ha a programok
kudarcot vallanak, időt és pénzt tékozolnak.
Vajon a gyógyszeripari cégnél folytatott, tréningek kiértékelésére
irányuló négyéves program megérte-e az árát? Kétségtelenül. Hogy csak
egy dolgot említsünk, „alkalmi vétel” volt: az egész vállalkozás 500.000
dollárba került egy olyan időszakban, amikor a vállalat 240 millió dollárt
költött képzésekre. Más szavakkal, a kiértékelés a képzések
költségvetésének csupán 0,02 százalékát vette igénybe.{402}
Azóta a társaság mindenestül újjászervezte képzési és fejlesztési
programjait; pénzfecsérlő programokat soha többé nem indítanak. Maga a
kutatás pedig mintává vált, mely megmutatja, hogyan tudnak a vállalatok
tapasztalatilag helytálló képet kapni saját képzési programjaik értékéről.

Amikor meglágyul a kemény

Cary Cherniss, a Rutgers Egyetem pszichológusa (és – velem együtt –
az Érzelmi Intelligencia Kutatása a Szervezetekben Konzorcium
társelnöke), miután széles körben keresett olyan, az érzelmi intelligenciára
irányuló képzési programokat, amelyeket megfelelő kimeneti adatokkal és
kontrollcsoporttal ellenőriztek, elképedve állapította meg: „Igen kevés
vállalat vizsgálja meg azoknak a tréning-programoknak a hatékonyságát,
amelyekre dollármilliókat áldoztak. Általában a személyügy területén az
egyébként »kemény« vállalatok nagyon is »lágyak« lesznek: nem
ragaszkodnak a demonstrált eredményekhez. Sok olyan vezető van, aki
egyszerűen nem tudja, hogy lehetséges a drága tréningprogramok
ellenőrzése.”
A hatásvizsgálatok hiánya időnként valóban naivitásból fakad, máskor
azonban a hiba a szervezeti politikában van. Cherniss elmeséli egy
csúcstehnikát gyártó vállalat esetét, mely több mint egymillió dollárt költött
egy csapatépítő tréningre, de a hatékonyság kiértékelésére még csak
kísérletet sem tettek. Ugyan miért? „Ez a tréning az egyik alelnök kedvenc
projektje volt. Senki nem volt kíváncsi arra, hogy működik-e – csak arra,
hogy szeretik-e az emberek. A vállalatok gyakran nem akarják látni, hogy a
programoknak van-e valamilyen tényleges hatása a teljesítményekre.”
Ha mégis megnézik, az eredmények zavarók lehetnek. „Megpróbáltuk
felmérni egy olyan tréning előnyeit, amit éveken át alkalmaztunk, és
dollármilliókat költöttünk rá” – lamentál az USA 100 legjobb vállalatai
egyikének vezetője. „Azt találtuk, hogy nulla a korreláció a
termelékenységgel.”
Gyakori, hogy a tréning tényleges eredménye – akármire szánták is azt –
az emberek életkedvének rövidtávú „felpörgése", ami pár napig vagy
néhány hétig tart, s ami után a résztvevők visszasüppednek az azelőtt
szokásos üzemmódjukba. A tréningek legáltalánosabbb hatása az, hogy
növeli az emberek önbizalmát – legalábbis egy időre.{403}
Szerepük olyan, mint a varázstollé Walt Disney jó öreg rajzfilmjében, a
Dumbóban. Amikor a hatalmas fülű szégyenlős kiselefánt bűvös
madártollat kap mesterétől, a fineszes mezei egértől, azt szorosan
megragadja ormányával, kitárja füleit – és szállni kezd.
Persze, Dumbo egy napon elveszíti a madártollat, s rájön, hogy anélkül
is tud repülni.
Ami az érzelmi kompetenciát illeti, a dolog nem ennyire egyszerű. A
lelkesedés és a „meg-tudom-csinálni” szelleme hasznos lehet, de csak
akkor, ha elsajátítottuk a sikerhez elengedhetetlen társas készségeket. Ha
nincs bennünk kellő empátia, vagy szociálisan ügyetlenek vagyunk, vagy
nem tanultuk meg a konfliktusokat kezelni, az ügyfél nézőpontjába
belehelyezkedni, a puszta lelkesedés nem nyújt segítséget – csak
jószándékú baklövésekhez vezet.
A tréningek világa különféle divatoknak, szeszélyeknek van kitéve, s
hóbortokkal terhes – ekként kesereg a képzés és fejlesztés mai állapotáról
egy összefoglalás, mely arra a következetetésre jut, hogy „túl sok programot
fogadnak el rámenős ügynökök, ügyes brossurák vagy korábbi résztvevők
ajánlása alapján."{404}
A tréningek kiértékelése pedig tudományos szigorúság helyett a
benyomásokra épül. A kemény adatokra támaszkodó hatásvizsgálat – mint
amilyenről a gyógyszeripari vállalattal kapcsolatban beszámoltunk –
rendkívül ritka. A tipikus értékelés a tréning hatásainak objektív vizsgálata
helyett a résztvevők visszajelzéseire a „mi tetszett, mi nem tetszett?” jellegű
kérdőívek megválaszolására szorítkozik, azaz előnyben részesíti a
fordulatos, jópofa élményeket a lényegi tapasztalatokkal szemben. A
kellemes időtöltést a hasznosság jeleként értékelik; a szórakozás a tanításnál
nagyobb becsben áll.
Az adatok hiánya sok-sok furcsasághoz vezetett a vállalati tréningek
területén. A hatvanas és a korai hetvenes években a vállalatok
alkalmazottak ezreit küldték el „encounter csoportokba” vagy
„érzékenységfejlesztő tréningekre” – olyan strukturálatlan találkozókra,
ahol az emberek megszellőztethették legnyersebb érzéseiket (ez pedig
jobbára az emocionalitás felületes gyakorolgatása, nem pedig az érzelmek
intelligens használata). Sokáig folyt ez a gyakorlat, annak ellenére, hogy
semmiféle adat nem támasztotta alá, hogy az ilyen ülések segítenék az
embereket munkájuk végzésében, sőt egyes vizsgálatok szerint az ilyesfajta
csoportoknak, ha gyatrán vezetik őket, kedvezőtlen visszahatásai lehetnek.

A szerkesztő beszúrása
Mint a személyközpontú csoportok egyik hazai elterjesztője a 80-as
években, nem tudom szó nélkül megállni Goleman kemény bírálatát.
Természetesen nem lehet eleget hangsúlyozni a hatásvizsgálatok
szükségességét és azt, hogy tudományos igényű hatásvizsgálatok híján a
pedagógiai újítókedv zsákutcákba tévedhet. Jómagam tudományos
munkásságom jelentős részét pedagógiai módszerek pszichológiai
hatásvizsgálatának szenteltem (Klein S.: A komplex matematikatanítási
módszer pszichológiai hatásvizsgálata. Akadémiai Kiadó, 1980 stb.), s talán
épp ezért annak a veszélyét is látom, hogy egyesek többet törődnek nem
létező hatások vizsgálatával, mint azzal, hogy a tréningek résztvevőit
valóban fejlesszék. Ennél is fontosabbnak tartom azonban megjegyezni,
hogy véleményem szerint az encounter csoportok divatja nem azért múlt el,
mert a módszer rossz, hanem azért mert ez a sorsa minden divatnak, és talán
még inkább azért, mert a gyors terjedés miatt egyre több hozzánemértő
csoportvezető kezébe került – s ez a strukturálatlan tréningforma szinte
kizárólag a tréningvezető (az ún. facilitátor) kvalitásaitól függ.

Érzelmi kompetenciák: tanulási kalauz

Amikor az USA 500 legsikeresebb vállalatának fejlesztésért felelős
vezetőit megkérdezték, mi az, ami számukra megnehezíti saját képzési
programjaik kiértékelését, a leggyakoribb panasz az volt, hogy nem állnak
rendelkezésre szabványok és mércék olyan, úgynevezett „lágy” képességek
fejlesztéséhez, mint az érzelmi intelligencia.{405}
Hogy segítsek megváltoztatni ezt az állapotot, másokkal együtt
megalapítottam az Érzelmi Intelligencia Kutatása a Szervezetekben
Konzorciumot – üzleti iskolákban, a szövetségi kormányzatnál, tanácsadó
cégeknél és vállalatoknál dolgozó kutatók és gyakorlati szakemberek
egyesülését.{406} Konzorciumunk gyűjteni kezdte a viselkedésváltozásról
szóló tudományos eredményeket, s példaértékű képzési programokat
tanulmányozott, hogy az érzelmi intelligencián alapuló kompetenciák
fejlesztéséhez irányelveket dolgozzon ki.{407}
Az így létrejött irányelveket a 2. táblázat össszegzi. Két megjegyzés:
A hatékony tanuláshoz minden elem szükséges; önmagában
egyik elem sem elégséges.
Minden elem hatása annak mértékében növekszik,
amennyire részét képezi a többi elemet is magába ölelő
folyamatnak.
 2. táblázat / KALAUZ AZ ÉRZELMI
INTELLIGENCIA FEJLESZTÉSÉHEZ
Mérd fel a munkát!
A tréning összpontosítson olyan kompeteciákra, amelyek az adott
munka vagy szerep kiváló teljesítéséhez a leginkább szükségesek.

Intelem: Az irreleváns készségek fejlesztése értelmetlen.

Legjobb gyakorlat: A tréninget a szükségletek rendszeres
felmérése alapján tervezd meg!

Mérd fel az egyént!

Fel kell becsülni az egyén erősségeit és korlátait, hogy pontosan tudd,
mit kell fejleszteni.

Intelem: Nincs értelme erőfeszítéseket tenni olyan

kompetenciák fejlesztésére, amelyekkel a dolgozók már
rendelkeznek, vagy amelyekre semmi szükségük!
Legjobb gyakorlat: Az egyéni szükségleteknek megfelelően
alakítsd a tréninget!

A vizsgálatok eredményét óvatosan tudasd!

Az erősségekről és gyengeségekről szóló visszajelzés érzelmi töltéssel
bír.

Intelem: Az alkalmatlan visszajelzés felkavar; a gondos

visszajelzés motivál.
Legjobb gyakorlat: Az érzelmi kompetenciáról szóló
értékeléskor használd az érzelmi intelligenciádat!

Mérd fel, mennyire akarnak fejlődni az emberek az adott területen!

Az emberek más-más szinten állnak készen arra, hogy változtassanak
megszokott viselkedésükön.
 o Intelem: Ha a résztvevők nincsenek felkészülve a változtatásra, a
tréning valószínűleg csak időpazarlás lesz.
o Legjobb gyakorlat: Mérd fel a változtatási készséget, s ha valaki
még nem kész a tréningre, akkor a tréning elején a változtatási
készség fejlesztése legyen a középpontban!

Motiváld a résztvevőket!
Az emberek olyan mértékben tanulnak, amennyire motiváltak – például
azáltal, hogy felismerik, hogy a fejlesztendő kompetencia fontos a
munkájuk jobb elvégzéséhez – s amennyiben a kérdéses készség fejlesztése
személyes fejlődési céljukká lesz.

Intelem: Ha az emberek motiválatlanok, a tréning hatástalan

lesz.
Legjobb gyakorlat: Tedd világossá minden résztvevő előtt,
milyen előnnyel jár számára – a munka, a karrier vagy a
személyes céljai szempontjából –, ha sikeresen részt vesz a
tréningen.

A változás ön-irányított legyen!

Amikor az emberek maguk irányítják tanulásuk programját, s azt
beleszövik szükségleteikbe, életkörülményeikbe és indítékaikba, a tanulás
hatékonyabbá válik.

Intelem: A „mindenkire illő” képzési program valójában

senkire sem illik.
Legjobb gyakorlat: Hagyd, hogy az emberek maguk
válasszák meg fejlődési céljaikat, és segíts nekik kialakítani
a tervet ezek követéséhez!

Világos, megvalósítható célokra összpontosíts!

A résztvevők számára világos kell legyen, milyen kompetenciáról van
szó, s mely lépések vezetnek annak gyarapodásához.

Intelem: A szegényesen meghatározott vagy irreális

fejlődési programok zavaros eredményekhez vagy
 kudarchoz vezetnek.
Legjobb gyakorlat: Vedd sorra a kompetencia konkrét
elemeit, s kínálj annak eléréséhez működőképes tervet.

Előzd meg a visszaeséseket!

A szokások lassan változnak, a visszacsúszás vagy időleges fiaskó nem
feltétlenül jelent vereséget.

Intelem: Az embereket könnyen elbátortalanítja a változás

lassúsága, vagy a régi szokásokból fakadó tehetetlenségi
nyomaték.
Legjobb gyakorlat: Engedd, hogy a botlásokat és
visszacsúszásokat tanulságul használják az elkövetkező
eseményekre való felkészüléshez!

Nyújts visszajelentést a teljesítményről!

A folyamatos visszajelentés bátorít, s elősegíti a közvetlen változást.

Intelem: A homályos visszajelzés kizökkentheti a képzést a

kerékvágásból.
Legjobb gyakorlat: A fejlődési tervben vedd figyelembe a
főnököktől, társaktól és barátoktól származó
visszajelzéseket – mindenkit végy tekintetbe, aki
továbblendíthet, tanácsot adhat, vagy a fejlődésről hiteles
képet nyújthat!

Bátorítsd a gyakorlást!
A maradandó változás folyamatos gyakorlatot kíván mind a munkában,
mind azon kívül.

Intelem: A szemináriumi műhelymunka csak a kezdet, de

önmagában nem elegendő.
Legjobb gyakorlat: Használd fel a munkában, vagy otthon
természetesen adódó tanulási alkalmakat, s az új
viselkedésmódokat ismételten és következetesen tedd
próbára hónapokon át!
Szervezd meg a támogatást!
Hasonló lelkületű emberek, akik hasonló változásokra készülnek
lényeges és folyamatos támogatást nyújthatnak.

Intelem: Egyedül haladni sokkal nehezebb.

Legjobb gyakorlat: Építsd ki a támogatás és bátorítás
hálózatait. Egyetlen jóbarát vagy mentor is sokat segíthet!

Adj modelleket!
Magas státuszú vagy különösen sikeres emberek, akik birtokában
vannak az adott készségnek, a változás inspiráló modelljeivé válhatnak.

Intelem: Aláássa a változást, ha a feljebbvalók a

„csináldamit-mondok-ne-azt-amit-teszek” attitűdöt
sugározzák.
Legjobb gyakorlat: Bátorítsd a feletteseket s a trénereket is,
hogy becsüljék a fejlesztendő kompetenciát és maguk is
mutassanak példát e téren!

Bátorítsd a résztvevőket!
Nagyobb lesz a változás, ha a szervezeti környezet támogatja a fejlődést,
értékeli a kompetenciát és biztonságos légkört nyújt annak próbálgatásához.

Intelem: Ha hiányzik a valódi támogatás – különösképpen a

feljebbvalók részéről –, a változásért tett erőfeszítések
hiábavalónak vagy túl kockázatosnak fognak tűnni.
Legjobb gyakorlat: Olyan változást bátoríts, ami illeszkedik
a szervezet értékeihez. Mutasd meg, hogy ez a kompetencia
számít a munkaköri elhelyezésnél, az előléptetésnél, vagy a
teljesítmények értékelésénél!

Nyújts megerősítést a változáshoz!

Az embereknek szükségük van az elismerésre – érezniük hogy a
változásért tett erőfeszítéseik számítanak.

Intelem: A megerősítés hiánya elbátortalanít.

 Legjobb gyakorlat: Bizonyosodj meg róla, hogy a szervezet
következetesen kimutatja, hogy nagyra értékeli a változást
(dicsérettel, fizetésemeléssel, vagy nagyobb felelősség
ráruházásával.)

Ne feledkezz meg az értékelésről!

Teremtsd meg a fejlődésre tett erőfeszítések kiértékelésének módjait –
váljék világossá, hogy a hatás maradandó-e!

Intelem: Számos fejlesztési program (ha ugyan nem a

legtöbb) nélkülözi a kiértékelést, így a hibák vagy az
értelmetlen programok változatlanul futnak tovább.
Legjobb gyakorlat: Találd meg a fejlesztendő kompetencia
mérésének módszerét (lehetőleg olyat, amely a munkára
gyakorolt hatását is kimutatja), s alkalmazd a tréning előtt
és után (esetleg hónapokkal, sőt évekkel később is)!

A számottevő készségek tanítása

A hölgy könyvelő volt a gyógyászati iparban – s csakugyan bajban volt.
Nem bírta a kritikát; amikor úgy érezte, hogy elképzeléseit – vagy
személyét – megtámadják, elborította a harag, s olyan dolgokat mondott,
amiket később megbánt.
De egy bizonyos ponton elszánta magát, hogy változtat ezen.
Beiratkozott egy MBA programra, s így alkalma nyílt, hogy fejlessze
érzelmi önmérsékletét – azt a kompetenciát, amelyről tudta, hogy
fejlesztésre szorul.
Terve többirányú volt:
Elsajátítani a hathatósabb önmérséklet alaplépéseit, mint például előre
látni a „rázós” helyzeteket, s felkészülni, hogy ne veszítse el a fejét.
Emlékeztetni önmagát, hogy amit „kritikának” vagy „támadásnak” vél, az
gyakran hasznosnak szánt visszajelzés. E válaszokat minden lehetséges
alkalommal gyakorolni, s havonta kétszer magában sorra venni őket.
A vele együtt tanulókat szerepjátékra toborozni, próbálnák el vele a
fenyegető helyzeteket, hogy az önkontroll újonnan szerzett stratégiáit
kipróbálhassa.
Tanulócsoportjából egy társat megkérni, jelezze neki, ha úgy látja, hogy
csökönyös, rugalmatlan, vagy bármi egyéb módon túlreagálja a helyzetet, s
emlékeztesse az önkontroll gyakorlására.
E tanulási technikák, bármennyire alkalmasak is az érzelmi intelligencia
fejlesztésére, nemigen illenek a legtöbb MBA programhoz. A clevelandi
Case Western Egyetemen működő Weatherhead Menedzseriskolában
azonban – mely mindent megtesz azért, hogy fejlessze a hallgatók alapvető
fontosságú vezetői képességeit – az ilyesfajta gyakorlatok a tananyag
szerves részét alkotják.
A Weatherhead megszívlelte az MBA-t végzettek kritikáját, hogy a
tanítás túlságosan analitikus beállítottságú, s elhanyagolja a személyközi, a
kommunikációs és a csoport-jellegű készségeket. Beiktatott a tantervbe egy
újszerű kurzust Mérés és fejlesztés a vezetésben címen, amely megfelel a
Konzorcium szinte minden irányelvének.{408}
A tanfolyam – melynek élharcosa Richard Boyatzis dékán helyettes volt
– az egész életen át tartó tanulásra készíti fel a hallgatókat: a személyes
képességek felmérésének és fejlesztésének olyan módszereit kínálja,
amelyekre egész vezetői pályafutásuk során szükségük lesz.
1990 óta a hallgatók legkülönbözőbb csoportjai vettek részt ezen a
programon. A legtöbben életük húszas-harmincas éveiben levő férfiak és
nők, akik úgy döntöttek, hogy néhány munkában töltött esztendő után
visszamennek az üzleti iskolába egy MBA-képzésre. De voltak köztük
orvosok, ügyvédek és más szakmák képviselői is, akik a negyvenes vagy
ötvenes éveiket taposták, s a Weatherheadben egy speciális, fokozatot nem
nyújtó programot látogattak.
A tanfolyam egyfajta „önvizsgálattal” kezdődik, amelynek során a
hallgatók világossá teszik értékeiket, törekvéseiket és céljaikat. Ezután egy
sor készségfelmérésen vesznek részt, ahol azonosíthatók erőik és
gyengeségeik.
A program egy olyan „térképet” ad az érzelmi kompetenciákról, mely
hasonló a 2. fejezetben látható 1. táblázathoz.{409} E térkép alapján
vizsgálati eredményeinek és pályaképének megfelelően minden egyes
hallgató kiválasztja, hogy mely kompetenciáit akarja fejleszteni. A
szervezeti tréningekből oly ismerős „mindenkire illő” képzési program
helyett a hallgatók személyre szabott tanulási tervet építhetnek fél
maguknak.
Az osztály hetente egy háromórás ülésre jön össze. Az első két hét a
felmérések körül forog; az ezután következő hét alkalom ezek eredményeire
összpontosul. Csak ezután – ha a vizsgálatokat és azok eredményeit már
megemésztették – szentelnek a hallgatók öt hetet saját tanulási terveik
kialakítására (mint például az a forróvérű pénzügyi tanácsadó, akinek
önmérsékletét kellett ápolnia).
Működik ez? Hogy választ kapjanak, a Weatherhead-en egymás után
végző osztályok hallgatóit szigorú, a szakmában bevett objektív
mérőeszközöket alkalmazó vizsgálatoknak vetették alá.{410} Az iskolába
belépők hasonló pontszámaival egybevetve a mért képességekben 86
százalékos növekedést mutattak. A követéses vizsgálatok, amelyek három
évvel a program befejezése után zajlottak, azt mutatták, hogy ez a fejlődés
fennmarad a munka során.{411}
A tanulság: a hallgatók birtokba tudják venni az érzelmi intelligenciának
a munka világa által megkívánt képességeit – ha a tanulás megfelelő
eszközeit a kezükbe adjuk.

Vissza a munkához!
AZ érzelmi intelligencia fejlesztésének egyik legkreatívabb munkára
való alkalmazását hiába is keresnénk bármelyik vállalatnál: olyanoknak
szóló program ez, akik elvesztették állásukat, s azért alakították ki, hogy
gondozhassák belső erőforrásaikat, amelyek által új munkát találhatnak.
Mivel a munka elvesztése az embereket megrendíti, kétségessé teszi
jövőjüket, összezavarja pénzügyeiket és megingatja önbizalmukat, maga a
munkakeresés is könnyebb, ha erősítik érzelmi intelligenciájukat. Ezt a
stratégiát alkalmazta egy feltűnően sikeres munka-rehabilitációs terv, a
michigani JOBS program, amit a Michigan Egyetem oktatói az állami
autóiparban végbement elbocsátási hullám után hoztak létre.
A program hatalmas sikert aratott, s a Konzorcium irányelveinek újabb
modellértékű alkalmazása volt. Akik elvégezték a programot, mintegy 20
százalékkal gyorsabban jutottak munkához – és jobb minősítésű munkákhoz
–, mint a programot el nem végzett személyek.
„Ez mindenki számára hasznos – az elküldött alelnöknek éppúgy, mint
annak, aki az alelnök hamutartóit szokta kiüríteni” – mondja Robert Caplan,
a szervezeti magatartás programjának vezetője a George Washington
Egyetemen, aki Richard Price-szal, a Michigan Egyetem pszichológusával
együtt megalapította a JOBS programot.
A terv mögött egyszerű elképzelés áll: az embereket jobbára ugyanazok
az érzelmi kompetenciák teszik alkalmasabbá egy új állás megszerzésére,
mint amelyek a munkában való kimagasló eredményekért felelősek. E
kompetenciák fejlesztése segít nekik, hogy hamarabb munkához jussanak –
s abban is, hogy ott jobban helytálljanak.
„Ha félénk vagy, s ugyanakkor a munkád elvesztése miatt búskomor és
borúlátó is, ez bénítóan hat” – mondja Caplan.
A JOBS programban mégis úgy találták: azok az álláskeresők profitáltak
a legtöbbet a tréningből, akiknek a legrosszabb kilátásaik voltak, hogy újra
alkalmazásba kerüljenek. „Azok számára is hasznos, akik klinikai
depreszióban vannak, mint ahogy csakugyan ez a helyzet sokakkal, akik
elveszítették az állásukat” – állapítja meg Caplan.
A JOBS a képességek kétféle halmazát nyújtja a munkakeresők
számára: gyakorlati készségeket (a piacon értékesíthető tudást, a
kapcsolatépítés képességét, mely elősegíti a munkalehetőségek feltárását),
és a belső rugalmasságot, hogy a lehetőségeket ki is tudják aknázni.
Öt alkalommal két tréner dolgozik a tizenöt-húsz tagú csoportokkal,
melyek résztvevői többnyire a vállalatok outplacement programjairól
verbuválódtak.{412} Az ülések a cselekvéses tanulásra összpontosítanak,
olyan eszközökkel, mint a kulcsfontosságú készségek gondolatban való
próbálgatása, dramatizációja és szerepjátékban való megjelenítése.
Az egyik ilyen készség az optimizmus. Tekintve, hogy a
munkakeresőknek rengeteg bizonytalanságban és visszaesésben van részük,
be kell őket oltani a kudarcok esetére a defetizmus ellen. Az elutasítás
minden munkakeresés megkerülhetetlen része. Az elkedvetlenedés
reménytelenséggé és kétségbeeséssé fajulhat. A kétségbeesés pedig nem
egy versenyképes attitűd.
Nem csoda, hogy a depresszió, az alkohol-problémák és a házassági
viszályok felfokozódnak azok között, akik kívülkerülnek a munkából – s
alábbhagynak, amint az illető kielégítő munkához jut.{413} A program során
a résztvevőket megtanítják arra, hogy számítsanak az elutasításra és a
visszaesésekre, s arra is, hogy mit mondjanak önmaguknak, amikor ilyesmi
bekövetkezik. A nehéz pillanatok elővételezése és a működőképes belső
válaszok csökkentik az esemény „érzelmi költségeit", s lerövidítik a
talpraálláshoz szükséges időt.
A program egyebek között az alábbi képességeket támogatja:

perspektíva-váltás, hogy a munkakereső a munkáltató

fejével tudjon gondolkodni
önbizalom, mely a célbaéréshez elengedhetetlen, s az
 erőfeszítések során a legsarkalatosabb tényező
hálózat-építés, mivel a legtöbb álláslehetőségre személyes
kapcsolatok révén lehet rátalálni
döntéshozatal az életpálya megtervezésében – nem muszáj
elfogadni az első ajánlatot, és minden munkát szemügyre
kell venni a munkakereső értékeinek és pálya-céljainak
tükrében, és
érzelmi önkontroll, hogy a nyugtalanító érzések, ne borítsák
el és ne bénítsák meg a személyt.

Mindezek az érzelmi intelligenciához tartozó képességek természetesen

azután is hasznosak lehetnek, ha valaki már állásba került. Ez történt a
JOBS-nál is: második munkában töltött évük közepén azok fizetése, akik a
JOBS-ot elvégezték, 6420 dollárral múlta felül azokét, akiknek a
programban nem volt részük (egész életükre kivetített becsült
javadalmazásuk pedig 48.000 dollárral volt több).{414}
A JOBS program – a Weatherhead és az American Express
programjaihoz hasonlóan – jó példája annak, hogyan lehet az emberek
érzelmi kompetenciáját erősíteni.
 11. Így fejleszd az érzelmi intelligenciát!
Az Érzelmi intelligencia című könyvem 1995-ös megjelenése óta gomba
módra szaporodnak a hasonló nevű képzések. Időről időre arról értesülök,
hogy a világ legkülönbözőbb tájain egyre-másra kínálnak olyan tréningeket,
amelyek állítólag az „érzelmi intelligenciáról” szólnak – de valójában a
tréningcégek csak újracsomagolják vagy némiképp átfestik azokat a
programokat, amelyeket eddig is tartottak.
Ha e kiképzések az itt leírt vezérfonalat követik – áldásom rájuk. Ha
nem, úgy a megrendelők inkább óvakodjanak tőlük.
Az sem számít ritka jelenségnek, hogy a tréningcégek az érzelmi
intelligencia fejlesztő programjaikat oly gyatrán alakítják ki, annyira
pocsékul hajtják végre s olyan trehányul ellenőrzik, hogy ezek
elszomorítóan csekély hatást gyakorolnak a munkába visszatérő emberek
teljesítőképességére.
Bár jóformán minden program tartalmaz legalább néhány elemet a
következőkben felsoroltak közül, a legmegfelelőbb befolyást ezek
összhatása éri el, midőn egymást kiegészítve kerülnek alkalmazásra.
A trénerek számára csábító lehet oly módon végigfutni ezeket az
irányelveket, hogy – mintegy fejben olvasva egy meglevő listát – kipipálják
azokat, amelyeket már eddig is követtek. Gyümölcsözőbb – és izgalmasabb
– azonban, ha azokat a szempontokat mazsolázzák ki, amelyek még nem
részei a programjaiknak, s fontolóra veszik, hogy ezeket is hasznosítsák.
Kevés tréning követi az itteni irányelvek mindegyikét (ha ugyan egy is),
de érdemes törekedni erre: minél inkább ezek mentén halad egy tréning,
annál észrevehetőbb gyarapodást eredményez a munka-teljesítményben.
Ezzel a fejezettel az a célom, hogy hozzásegítsem az Olvasót ahhoz, hogy a
„lágy képességek” fejlesztését tudományosabb alapon művelhesse. Az itt
következő tanácsok betartása – a tudomány jelenlegi állása szerint –
eredményessé teszi az érzelmi intelligencia tanítását és tanulását.

Mérd fel a feladatot!

Minden képzés kezdetén fel kell tenni és meg kell válaszolni azt a
kérdést, hogy mi köze van ennek az adott munkában való remekléshez? A
kérdésre adandó válaszok korántsem mindig maguktól értetődőek.
Vegyük a stratégiai tervezőket. A jelenleg felkapott elméletek szerint,
minél élesebb egy stratégiai tervező elméje, annál pompásabb a
teljesítménye is; a tervezés végtére is pusztán az értelem fegyverténye –
legalábbis sokan ezt hiszik. (Amikor a satratégiai tervezőket és főnökeiket
megkérdezték erről, azt válaszolták, hogy a sikeres tervezés kulcsa „az
elemző fogalmi gondolkodás”.){415}
Igaz ami igaz, egy stratégiai tervező értelmi képességek híján aligha
tudná ellátni a teendőit, de a sikeres tervező nem csupán „agymunkát”
végez. Az érzelmi készségek éppannyira fontosak.
A kutatások azt mutatják, hogy a kimagasló stratégiai tervezők nem
feltétlenül kiemelkedők az analitikus gondolkodásban. Sőt: azok a
készségek, amelyek a tömeg fölé emelik őket, emocionális jellegűek:
politikai tudatosság, az érzelmekre ható érvelés, s a személyközi
viszonyokban való jártasság jellemzi a kiváló stratégiai tervezőket.{416}
A „szakértők” elegánsan mellőzték a szervezeti élet egy egyszerű
tényét: „minden a politikában méretik meg”. Tárgyilagosabb elemzések
szerint a tervezők hatékonysága attól függött, mennyire tudták bevonni a
kulcsfontosságú döntéshozókat a tervezés egyes lépéseibe, s mennyire
bizonyosodtak meg arról, hogy a döntéshozók magukévá is tették a terv
előfeltevéseit és céljait, s ennélfogva készek azt elfogadni.
Lehet bármilyen briliáns egy stratégiai terv, ha nincsenek meg azok a
szövetségesek és támogatók, akik az adott intézményi politika mellett teszik
le a voksukat. Még a legfurfangosabb stratégiai tervezők is vakok lehetnek
arra a tényre, mekkora szerepet játszhat sikerükben az érzelmi kompetencia.
Midőn a Coopers & Lybrand – az egyik legnagyobb könyvviteli és
tanácsadó cég – úgy döntött, hogy legfőbb belső munkatársaiknak (az ún.
partnereknek) tréningeket fog felajánlani a szerepüknek megfelelő
alapkészségekből, korántsem feltételezték, hogy eleve tudnák, mire kell
összpontosulnia egy effajta tréningnek. A cég a rá jellemző
módszerességgel adatokat kezdett gyűjteni.
„Az volt a teendőnk, hogy azonosítsuk a cégünk sikeréhez szükséges
kompetenciákat” – meséli Margaret Echols, a készségfejlesztésért
annakidején felelős vezető, aki a Coopers & Lybrand kezdeményezését
irányította. „Azzal kezdtük tehát, hogy létrehoztunk egy
kompetenciamodellt a partnerek számára.”
Mindenekelőtt felkérték a partnereket: neveznék meg maguk közül
azokat, akik teljesítménye kimagasló. Ezután mélyinterjúkat készítettek
velük és egy átlagos dolgozókból álló kontrollcsoport tagjaival (például a
„kritikus eseményekre” kérdezve rá – olyan alkalmakra, amikor ragyogóan
csináltak valamit, illetve olyanokra, amikor ténykedésük kiábrándító
eredményeket hozott).
A siker felfejtéshez a kulcsot ezeknek az interjúknak az átiratai adták,
ahol a gondolkodás, az érzésvilág és a cselekvés együvé tartozó mintázatait
kódolták és elemezték. Ezen eredmények alapján listázni lehetett a
legfontosabb kompetenciákat. Ezután megvizsgálták, hogy ezek a
kompetenciák csakugyan különbséget tesznek-e az átlagosan, illetve a
kiemelkedően teljesítők között, vagyis hogy valóban a kulcsfontosságú
kompetenciákat találták meg. Egyszóval, a Coopers & Lybrand a
szakmában bevett módszert alkalmazta a kompetencia-modell kialakítására.
{417}
Ilyen szisztematikus és tárgyilagos metódusra van szükség, ha valaki
képet akar kapni arról, hogy egy adott szerephez mely kompetenciák
szükségesek a leginkább. Ez az oka, hogy a kimagasló eredmények
eléréséhez szükséges kompetenciák felmérése szinte „iparággá” vált,
amelynek mesterei jól kipróbált segédeszközök arzenálját alkalmazzák,
hogy kinyerjék a csúcsteljesítmények összetevőit.{418}
A tréning stratégiáknak azt is szem előtt kell tartaniuk, hogy az
adottságok egy halmaza miként lehet segítségére más adottságoknak. Ritka
eset, hogy valakinek csak egyetlen képességét kell fejleszteni. Az érzelmi
készségek korántsem függetlenek egymástól, épp ellenkezőleg: áthatják
egymást. S amint láttuk, nem egy magasszintű készség – mint a változás
előmozdítása vagy a vezetés – valójában több más készségből kialakított
konstrukció.
Vannak az érzelmi intelligenciának olyan elemei, amelyek annyira
alapvetőek, hogy „meta-képességeknek” tekinthetők – azaz megalapozzák a
legtöbb egyéb kompetenciát. Ehhez az alapzathoz tartozik az önismeret, az
önmérséklet, a motiváció, az empátia, és a társas készségek. Ezek az
elsődleges erőforrások nélkülözhetetlenek a belőlük fakadó érzelmi
kompetenciákhoz. Egy példa: annak a vezetőnek, aki változtatni akar
vezetési stílusán, önismeretét is gyarapítania kell, hogy a módosítást
csakugyan végre is tudja hajtani.
Egy európai légitársaságnál végzett kutatássorozatban például kiderült,
hogy a kiszolgáló személyzet legjobbjaira az érzelmi intelligencia két
tulajdonságcsoportja jellemző:
az egyik az önismeretre/önuralomra utalt, s olyan jellemzők
 szerepeltek benne, mint az érzelmi önkontroll, a
teljesítménymotiváció és az alkalmazkodókészség,
a tulajdonságok másik tömbje a személyközi viszonyokat
érintette, olyan tulajdonságokkal, mint a benyomáskeltés, a
kliensközpontúság és a csapatszellem.{419}
Amikor tehát egy amerikai légitársaság engem, s munkatársamat,
Thérèse Jacob Stewartot arra kért fel, hogy legyünk segítségükre egy
kiképző program kialakításában, figyelmünk elsősorban az önállóságra és
az emberekkel való szakszerű bánásmódra irányult.
Csatoltunk azonban ezekhez az érzelmi intelligenciát támogató két
további elemet:
az egyik az én-tudatosság, mely hozzájárul annak
felismeréséhez, ha az illető egy amygdala-roham küszöbén
áll (s ezáltal segít rövidre zárni a rohamot, mielőtt még az
egyén elveszítené a kontrollt önmaga felett),
a másik az empátia, ami ugyanezt mások irányában teszi
lehetővé (észrevenni az izgalom, a frusztráció vagy a
szorongás korai jeleit, amelyek egy embert a dührohamra
hajlamossá tehetnek). Ennek oka igen egyszerű: a
karambolt úgy lehet a legjobban elkerülni, ha megelőzzük.
A légitársaságok személyzetének bizonyos nemzetközi felhangokkal
gazdagított empátiás kiképzésre is szükségük volt. Minden kultúra
rányomja a maga sajátos bélyegét arra, ahogyan az emberek érzelmeiket
kifejezik; minél kevésbé vagyunk közeli ismeretségben egy csoporttal,
annál valószínűbb, hogy érzéseiket félre fogjuk érteni. Gondot fordítottunk
tehát arra, hogy a különféle kultúrákból származó emberek iránti empátiát
fejlesszük.{420}

Mérd fel az egyént!

Bírái lehetünk-e saját erőinknek és gyengeségeinknek? Korántsem
mindig. Gondoljunk bele az empátia egyik trükkös jelenségébe: ha
megkérdezünk embereket, hogy milyen pontossággal tudják felfogni mások
érzéseit, válaszaik semmiféle összefüggést nem mutatnak azzal, hogy
objektív próbák során ténylegesen hogyan teljesítenek{421}; ha azonban az
emberek beleérzőképességét őket jól ismerő ismerőseik értékelik, akkor
egész pontos eredményhez jutunk. Röviden: kívülállók sok tekintetben
jobban ismernek bennünket, mint mi sajátmagunkat – különösen, ha arról
van szó, hogy mennyire vagyunk jók a kapcsolatainkban.
Az ideális értékelés általában nem egyetlen forráson alapul, hanem
rengeteg perspektívából adódik össze. Szerepelhetnek ezek között
önbeszámolók éppúgy, mint társak, főnökök és beosztottak visszajelzései. А
„З6О fokos kiértékelés” módszere megadja a visszajelzéseket mindezen
irányokból, s értékes forrása lehet az arról szóló adatoknak, hogy mely
kompetenciákat kell még gyarapítani. Sokféle З6О fokos vizsgálati módszer
létezik, amelyek az érzelmi kompetenciák legalább egyikét-másikát mérik.
{422}
Egy értékelés ideális esetben tartalmazza a munkateljesítmény
objektívabb mutatóit is, mint például az Értékelő Központ (ÉK)
(„Assessment Center; AC), amelynek során azt vizsgálják, hogyan
viselkednek az emberek szimulált munka-szituációkban.
Bár külön-külön minden módszer esendő, s magában hordozza a tévedés
lehetőségét, egymással kombinálva azonban érzelmi kompetenciáink
profiljáról egy kellőképpen precíz és összetett rajzot adnak. (További
vizsgálati módszerek találhatók az 5. függelékben.)
Ahogyan Susan Ennis, a Bank Boston fejlesztési igazgatója
megfogalmazza: „Az önmagunkról való, sokféle perspektívából nyert tudás
különösképpen erőteljesnek bizonyul az önismeret építése során – s
alkalmassá tesz arra is, hogy magunkon és én-képünkön változtassunk.”
A Weatherhead Menedzseriskolában például a hallgatók három
forrásból kapnak információkat önmagukról: Először is

értékelik saját magukat (erőségeiket, korlátaikat és

értékeiket). Azután
visszajelzést kapnak másoktól (annak a munkacsoportnak a
tagjaitól, amelyhez a kurzus során tartoznak, társaiktól,
munkahelyi főnöküktől, családjuktól és barátaiktól). Végül,
pszichológiai tesztek és szimulációs gyakorlatok egész
sorának eredményeit is kézhez kapják.

Előre figyelmeztetik őket, hogy e források egyike sem jobb vagy

pontosabb a másiknál, mindegyik egyformán ki van téve a torzítás
lehetőségének: más-más fajta adatokat és szempontokat nyújtanak, újabb és
újabb megvilágításba helyezve a valóságot. Maguk a hallgatók azok, akik –
némi kalauzolással – értelmezik az adatokat, s ennek nyomán találnak rá az
én-fejlődés ösvényeire.
A JOBS program a szórakoztatóiparból kölcsönzött módszerrel vizsgálta
meg a tréner-jelöltek érzelmi kompetenciáját: próba-meghallgatásokat
tartottak. „Olyan helyzetben akartuk megfigyelni őket, amelyben
kirajzolódnak azok a társas és érzelmi kompetenciák, amelyekre a tréneri
munkájuk során szükségük lesz” – fejtegette nekem Robert Caplan. „Ezért
arra kértük őket, hogy jöjjenek el, és a rendelkezésükre álló 15 perc alatt
tanítsanak nekünk valamit – hogyan kell beosztani a pénzt, hogyan kell
interjút felvenni... bármit. Az első másodpercektől fogva látható volt, ki
mennyire kompetens.
Az egyik jelölt üzleti stílusban fogott hozzá. Kiosztott egy költségvetési
formanyomtatványt, beállított egy diavetítőt, és elkezdte mondani: »Meg
szeretném mutatni önöknek, mennyit költöttek el az A oszlopban.« –
Hamvában holt volt az egész. Egy másik – akit utóbb alkalmaztunk –
egészen eredeti hangnemben indított: »Örülök, hogy itt vannak. Nem lehet
könnyű végigülni ezt az egészet. Szeretnék mindannyiukról hallani valamit,
mielőtt a mondókámba belefognék.« Rögvest érezhető volt az empátia; az,
hogy ezt az embert kedvelni lehet – s meg is lehet bízni benne.”

Mindig körültekintően, tapintatosan jelezd vissza az eredményeket!

Egy egészségügyi intézmény vezetői az Egyesült Államok délnyugati
részén úgy döntöttek, hogy felhasználják a 360 fokos módszert az
alkalmazottak értékelésében, hogy azután szükség esetén főnökeik mentori
segítséget nyújthassanak nekik.{423} A baj akkor kezdődött, amikor valaki
egyszerűen elküldte az összes eredményt az alkalmazottaknak és a
főnökeiknek, minden előzetes figyelmeztetés vagy értelmezés nélkül.
A következmények katasztrofálisak voltak. Néhány főnök
haladéktalanul magához kérte az alkalmazottakat, mielőtt azoknak akár
esélyük lett volna megemészteni az értékeléseket, s ezért sokan úgy érezték,
azért mennek rapportra, mert valamit rosszul tettek, nem pedig azért, hogy
segítsék őket. Néhány alkalmazottnak felment a cukra – főként azoknak,
akiknél a főnök becslései a társakénál alacsonyabbnak mutatkoztak – s
azzal viharzottak be, hogy magyarázatot vagy éppen bocsánatkérést
követeltek.
A nem megfelelő visszajelzés sajnos igen gyakori, s ezeknek az
eseteknek előreláthatóan keserűek a folyományai. Kellő szakértelem mellett
a kompetenciákról szóló visszacsatolás az önvizsgálat felbecsülhetetlen
eszközévé, a változás és a gyarapodás forrásává tehető. Szakszerűtlen
alkalmazás esetén viszont csak az „érzelmi ólmosbot” szerepét töltheti be.
{424}
„Nem sok jót hallani a 360 fokos visszacsatolásról azoktól, akiknek
erről saját tapasztalataik vannak” – mondja egy vállalatvezető. „Akik a
visszajelentéseket adják, maguk is nélkülözik az empátiát, az önismeretet és
az érzékenységet – emiatt aztán brutális élményekben van részük azoknak,
akik mindezt megkapják.”
Ennél kedvezőbb nyilatkozatot adott egy szoftver-óriáscég fejlesztési
igazgatója: arról számolt be, hogy а З6О fokos visszacsatolást mindig
négyszemközt, bizalmas légkörben végzi: „Senki más nem látja az
eredményeket, és soha nem kell ezeket megosztaniuk senkivel. Én sem
tartom magamnál a másolatukat, miután a munkámat elvégeztem. Ezeket
fejlesztési eszközöknek szánjuk, nem pedig pallosnak.”
Gyakori hiba az is, hogy kevés időt szánnak a visszajelzésre. „Az
emberek két vagy három napot töltenek a vizsgálószobákban, bonyolult
szimulációkon vesznek részt, egyik kérdőívet a másik után töltik ki,
keresztülmennek mindenféle tejesítményméréseken” – mondja egy
tanácsadó. „S miután mindezzel végeztek, egy-két órát fordíthatnak az
eredményekre, de akkor is úgy zúdítják rájuk az adatokat, mint amikor
szeméttelepen ürítik a konténereket. Így zavarodottsággal fognak megtelni,
nem pedig önismerettel.”
Ha volt valaha olyan feladat, amely érzelmi intelligenciát igényelt, a
З6О fokos értékelés eredményeinek ismertetése minden bizonnyal ilyen; az
empátia, az érzékenység és a gyengédség ilyenkor nélkülözhetetlen.
Sokszor elkövetik azt a ballépést, hogy az illetőnek csak a gyengeségeire
mutatnak rá, s nem közlik vele, mi az, amiben jó. Ennek inkább
demoralizáló, semmint motiváló hatása van.
Éppannyira méltányolni kell egy ember erényeit, mint amennyire rá kell
mutatni, hogy hol húzódnak a határai” – mondja Boyatzis. „A figyelem túl
gyakran irányul a hiányosságokra. Célod azonban az, hogy segíts az
illetőnek tudatosítani a saját erőit, hogy önértékelését meg tudd szilárdítani.
Például, az embereknek az is nagy feloldódást hoz, ha belátják, hogy
képesek a változásra.”
Weatherheadben nagy gondot fordítanak arra, hogy segítsenek a
hallgatóknak a kompetenciáikról szóló értékelések eredményeinek
értelmezésében, s ezt az információt arra használják, hogy személyre
szabott tanulási tervet alakítsanak ki. Az MBA tanulmányaikat végző
igazgatók programja négy – egyenként háromórás – ülésből, plusz egy
személyes elbeszélgetésből áll, mely utóbbi arra szolgál, hogy értelmezzék
és magukévá tegyék a kompetenciákról szóló értékelések adatait. Ezután
négy további háromórás ülés foglalkozik azzal, miképp lehet ezt az
információt felhasználni az egyéni tanulási tervek kialakításánál.

Mérd fel a változásra való készséget!

„A szemináriumainkon sokan úgy érzik magukat, mintha börtönlakók
volnának az emberi erőforrások osztályán” – számolt be nekem egy
nemzetközi bank vezetőinek trénere. „Egyszerűen nem akarnak ott lenni, s
ez az ellenállás járványként terjed.”
Bár az önkéntes elhatározás jelentősége alapvető, sok szervezet nem
fordít kellő figyelmet arra, vajon az általuk tréningre küldött emberek
csakugyan tanulni és változni akarnak-e. A legjobb száz amerikai vállalat
egyikének szervezési igazgatója említette nekem, hogy szerinte a
kiképzendők három csoportra oszlanak: a

„buzgómócsingokra", akik készek a változásra, az

„üdülőkre", akik örülnek, hogy egy-két napra távol lehetnek
a munkájuktól és a
„fegyencekre", akiknek a vezetőjük mondta, hogy jöjjenek
el.

Általában egy-egy csoportnak csak mintegy 20 százaléka kész munkát

szánni a változásra, jóllehet a fejlesztő programokat többnyire 100
százalékra tervezik.{425} Nincs semmi ok arra, hogy ez az alacsony
százalékarány annyiban is maradjon. Az érdeklődést, a motivációt és a
változásra való készséget – vagyis annak feltételeit, hogy valaki sikerrel
vegyen részt egy kiképzésben – fel lehet mérni (a részleteket ld. az 5.
függelékben). Ha egyes emberek csakugyan nem akarnak változni, akkor
mindenekelőtt ezzel kellene foglalkozni. Minden egyéb csak időpazarlás.
Ha az érintettek nem hajlandók cselekedni, az erőszakoskodás csak
gyötrelmekhez vezethet: ha a résztvevőknek sandán végig kell játszaniuk
egy lépéssorozatot, csupán hogy mások kedvére tegyenek, az inkább
haragvást, semmint odaadást szül.
Elkerülendő ezt az idő- és pénzfecsérlést, az első lépés az legyen, hogy
segítünk a delikvenseknek felmérni, készek-e a változásra. A változásra
való készségnek négy szintje ismeretes:

az érdektelenség vagy nyílt ellenállás,

elmélkedés a homályos jövőben bekövetkező változásról, és
egy terv megfogalmazása és a
cselekvésre való készség.{426}

Az American Express Financial Advisors (pénzügyi tanácsadó) cégnél,

mielőtt egy csapat összejönne az érzelmi kompetencia fejlesztésére, a tréner
találkozik a tréningre jövő csoport vezetőjével, aki ezután a programot
megtárgyalja a csoport többi tagjával, hogy felmérjék, mennyire akarnak az
emberek a tréningen részt venni. „Mielőtt a legelső ülésre összejönnek,
igyekszünk mindenkivel külön-külön beszélni bármi gondról, ami őket
foglalkoztatja” – mondja Kate Cannon.
Azok számára, akik nem akarnak a tréningen részt venni, hasznos lehet,
ha magukba néznek, hogy alaposabban megismerjék a céljaikat és
értékeiket, hogy határozott választ tudjanak adni arra a kérdésre: meg
akarnak-e változni egyáltalán. Erről szól a következő rész.

Teremtsd meg az indítékokat! (Motiválj!)

„Az az érzés, hogy »meg tudom csinálni«, a változás motorja” – mondja
Robert Caplan, és a JOBS programban ez láthatólag igaznak is bizonyul.
„Ha egy álláskereső nem telefonál, nem megy el a meghallgatásra, biztos
nem fogja megkapni a munkát. Ahhoz viszont, hogy az embereket
erőfeszítésekre bírd, fel kell bennük ébresztened a siker várakozását, »fel
kell pumpálnod« őket.”
Az általános szabály a következő: embertársaink olyan mértékben
tanulnak, amennyire motiváltak. Az indítékrendszer befolyással van az
egész tanulási folyamatra, onnantól fogva, hogy valaki jelentkezik vagy
sem, odáig, hogy munkája során ténylegesen alkalmazni fogja-e azt, amit
tanult.{427} Leginkább az olyan változások irányában mozdulunk el,
amelyek illeszkednek értékeinkhez és reményeinkhez. Ahogy a
Weatherheadnél dolgozó Richard Boyatzis megfogalmazza: „Az ember az
értékeinél, céljainál, s az arról szóló álmainál fogva ragadható meg. Az
mozgatja, hogy mit vél önmagára nézve lehetségesnek. Ha figyelsz az
emberek értékeire és vízióira, arra, hogy mit akarnak kezdeni az életükkel,
akkor a tréninget fejlődési lehetőségnek fogják tekinteni, s a gyakorlatokat
nem pusztán a vállalat kedvéért fogják csinálni.”
A fejlődési lehetőségekre nyíló ablakok – azok a mozzanatok, amikor a
leginkább hajlamosak vagyunk képességeinket magasabb szintre emelni – a
karrier jól előrejelezhető pontjain nyílnak meg{428}:

o Újabb felelősségek vállalása (mint például egy előléptetés) az

érzelmi intelligencia hiányosságait vakítóan nyilvánvalóvá
teheti. Olyan
o élet-válságok, mint az otthoni bonyodalmak, a karriert érintő
kétségek vagy „az élet zenitjének krízise” (mely a „hogyan
tovább” kérdéseit veti fel), a változásra való indíttatás
gyümölcsöző forrásai lehetnek. Olyasfajta
o munkahelyi problémák, mint a személyközi nehézségek,
csalatkozás egy kinevezésben, vagy a kihívások hiányának
érzete is mozgósíthat a kompetenciák fejlesztésére.

Legtöbbünk lelkesedését már az is fokozza, ha belátjuk, hogy egy adott

készség ápolása jó szolgálatot tehet. „Mivel az emberek itt tudatosíthatják,
hogy ezek a kompetenciák belejátszanak teljesítményeikbe, a képzések
iránti motiváció általában eleven” – mondja Kate Cannon az American
Express-tól. Amikor az emberek megértik, hogy a tréningek fokozhatják
versenyképességüket a munkapiacon vagy a szervezetben – tehát: amikor
meglátnak egy lehetőséget – motivációjuk megnő. S minél motiváltabbak a
tanulásra, annál hatékonyabb lesz számukra a tréning.{429}

Önirányított változást provokálj!

A „futószalagszerű” megközelítés, – amikor egy részleg minden
dolgozóját vagy egy szerepkör minden képviselőjét ugyanarra a kiképzésre
küldik el – csak akkor működhet, ha a képzés pusztán intellektuális jellegű.
Amikor azonban az érzelmi kompetenciák vannak soron, ez az „egy mércét
mindenkire” jellegű szemléletmód a Taylori „hatékonyságelv” legrosszabb
hagyományait idézi. Ezen a területen a „testre szabás", nem pedig a
„Taylorizálás” maximalizálhatja a tanulást.
Jóval hatékonyabban módosíthatunk a magunk valóságán, ha olyan
tanulási tervünk van, ami összesimul életünkkel, érdeklődésünkkel,
erőforrásainkkal és céljainkkal.{430} Az „American Express"-nél mindenki
maga alakítja ki saját cselekvési tervét. Egy pénzügyi tervező, aki
kezdeményezőkészségét akarta fokozni, felvette személyes céljai közé,
hogy hetente húsz „hideg hívást” megeresszen. A terv része volt, hogy
részletesen leírja egy sikeres hívás „szövegkönyvét” és ezt minden újabb
szám feltárcsázása előtt elolvassa. „Ez a módszer – az ő esetében – nagyon
jól működött” – mondja Cannon. „De korántsem tanácsolnám minden
tervezőnek, hogy próbálja ki. Szükségtelen, vagy akár káros is lehet.”
A terveket az egyén pillanatnyi fejlődési szintjéhez is hozzá kell
hangolni. „Eleve arra számítottunk, hogy minden személy onnantól kezd
fejlődni és növekedni, ahol éppen van” – mondja Cannon. „Például, vannak
emberek, akik nincsenek tisztában azzal, hogy amit önmaguknak mondanak
– a gondolataik arról, amit csinálnak – hatással van az eredményességükre.
Másoknak sokkal kifinomultabb rálátásuk van az efféle ügyekre.
Ideális esetben a tréning résztvevőivel meg lehet vitatni, mit és hogyan
akarnak csinálni a tréningen. A legtöbb „előre dobozolt” fejlesztési
szemináriumnak az a gyengéje, hogy egyetlen, mindenre kiterjedő
megközelítési módon alapulnak.
„A sztenderd tréning, ahol mindenkinek előfőzött konzerveket kell
ennie, a legrosszabb befektetés” – mondja Charley Morrow, a Linkage cég
tanácsadója. „Amikor az embereknek e programokra jönniük kell, többe
kerül a leves, mint a hús: egyeseknek már megvannak azok a készségeik,
amiért küldték őket; másoknak szükségük sincs rá; megint mások kikérik
maguknak, hogy ide citálták őket, vagy egyszerűen motiválatlanok, rá se
bagóznak az egészre.”
Ha alkalmat adunk arra, hogy az emberek a saját szükségleteik és
elképzeléseik szerint maguk szabják meg tanulási terveiket, úgy mindeme
problémákon túl lehet lépni. „A Weatherheadnél a tanulás alapelve –
mondja Richard Boyatzis – az, hogy a változási folyamat irányítását add a
tanulók kezébe. Az igazság az, hogy a változás kulcsa egyébként is az ő
kezükben van. E megközelítés csupán az intézményes ellenőrzés illúzióját
iktatja ki."{431}

Világos, elérhető célokat tűzz ki!

A keleti partról az Ohio vidékére költözött, hogy részt vegyen a
Weatherhead MBA programjában, s ehhez részmunkaidőt kellett vállalnia.
Nélkülözte azonban az önbizalmat, különösen olyan emberekkel szemben,
akiket még nem ismert. Weatherheadben megmutatták neki, hogyan lehet e
roppant nagy célt – az önbizalom fejlesztését – kisebb és valószerűbb
lépésekre lebontani. Az első feladat – önéletrajzának felfrissítése – nem
jelentett különösebb gondot. A következő lépések azonban húzósabbak
voltak. Második lépésként megfogadta: „A jövő hónapban fel fogom hívni
az egyetem pénzügyi karának elnökét, s megkérdezem, nem tudna-e adni
valami munkát. Ha nem tud, akkor megkérdezem tőle, mit ajánl, kit
keressek meg.” Ugyanez volt a terve mentorával, egy helyi vállalat
igazgatójával. Emellett úgy határozott, hogy a hirdetéseket is megnézi és az
ígéretesebb számokat felhívja. Eltökélte: „Ezeken a megbeszéléseken
határozott és magabiztos leszek.” Stratégiájának közvetlen következménye:
a következő szemeszter kezdetére talált egy részidős munkát.
A feladat igencsak hétköznapinak tetszik: emberek ezrei hasonló
cselekvéseket hajtanak végre napról napra. A Weatherhead hallgatói
számára azonban e módszertani lépések egy nagyobb terv részét alkották.
Olyan helyzeteket teremtettek a számukra, amelyek magabiztosságra és
cselekvésre sarkallták őket. S ezek mindegyike fokozta a hajlandóságukat,
hogy belevágjanak a következőbe.
Az embereknek szükségük van távoli, nagy célokra, de a figyelemnek a
küszöbönálló és ténylegesen megvalósítható lépésekre kell összpontosulnia
– s a varázsszó itt az, hogy „megvalósítható”. Akik a változásokat
szívdöglesztő dózisokban próbálják adagolni, azok a kudarcnak teszik ki
magukat. A célok apróbb lépésekre való lebontása könnyebb kihívásokat és
valószínűbb sikert ígér.{432}
A gyakori apró sikerek ébren tartják a motivációt: lelkesítő érzést nyújt,
ha saját hatékonyságunkat egyre növekvő mértékben tapasztaljuk. Másrészt
minél ambiciózusabb a cél, annál inkább képes előmozdítani a változást.
Egy japán stratégia e két alapelvet együtt tartja szem előtt: a kaizen – azaz a
folyamatos gyarapodás – során kezdetben csak mérsékelt célokat tűznek ki,
majd, ahogyan előre haladnak, fokozatosan emelik a kihívások színvonalát.
A megvalósítható lépésekben végrehajtott változás azt érezteti, hogy
képesek vagyunk legalább valamelyest elmozdulni a kívánt cél irányába, s
ez fenntartja bennünk a lelkesedést – megőrzi a siker reményét.{433}
Világos célok nélkül könnyen eltévedhetünk. Az American Express
programjában tapasztalt pszichológusok dolgoznak mindenkivel, aki
igényli, hogy segítsenek neki megfogalmazni a személyes céljait. Általános
cél például, hogy megtanulják kezelni a stresszhelyzeteket. E célkitűzés
azonban túlságosan globális, s határai túl elmosódottak ahhoz, hogy e
formában alkalmazni lehessen. „Azzal szokták kezdeni, hogy jobban
kellene tudniuk érzelmileg ügyelni önmagukra” – mondja Kate Cannon.
„Amikor azonban érzelmeik kezelésének nehézségeire kerül a szó,
ráébrednek: mindez azért van, mert túl nagy nyomás alatt élnek – s ekkor
gyakran olyan speciálisabb feladatok felé kell elkanyarodni, mint a
helyesebb időbeosztás.”
A „helyesebb időbeosztás” azonban maga is homályos cél. Fel kell
bontani konkrétumokra – például: „húsz percet szánok arra, hogy a
beosztottaknak kiosszam a feladatokat és tisztázzam a felelősség kérdéseit;
kiiktatom az ócska tévéműsorok feletti kérődzést, hetente három órát
relaxációval töltök.”
A célok kitűzése azoknak a konkrét lépéseknek a megtervezését is
magában foglalja, amelyek elvezetnek hozzá. Tegyük fel, hogy a cél az,
hogy valaki optimistább legyen, s könnyedén túltegye magát a kudarcokon
és elutasításokon (ami különösen hasznos, ha valaki a kereskedelemben
dolgozik). „Az első az lehet, hogy megkeresed, melyek azok az események,
amelyek mozgásba hozzák az ártalmas szokásaidat, s rájössz, hogy mit
gondolsz, miként érzel és mit csinálsz ilyenkor – mondja Kate Cannon.
Lehet, hogy ilyen pesszimista monológokkal akadályozod magad: – Nem
tudok ezzel mit kezdeni«; »Úgy látszik, ehhez én kevés vagyok«. Lehet,
hogy először haragos vagy, majd visszavonulsz, és csak ezután cselekszel.
Ha leképezed a megváltoztatható szokás mintázatát, a magad számára is
ismerőssé teszed, mi az, amivel valamit kezdened kell, s hogyan lehetne
hatékonyabban gondolkodni és cselekedni. Később valahányszor forró
helyzetbe kerülsz, megpróbálhatsz másképp viselkedni: kicselezni a régi
mintát. Minél hamarabb észreveszed a veszélyt és minél gyakrabban
változtatsz az események szokásos menetén, annál sikeresebben fogod
»megtörni az átkot«.”
Egy cél kitűzése bizonyos értelemben a „lehetséges én"-t rajzolja meg:
egy elképzelést arról, hogy mivé szeretnénk lenni a változást követően.{434}
E lehetséges én puszta elképzelésében már benne rejlenek bizonyos erők: ha
úgy látjuk magunkat, mint aki kezébe tudja venni a remélt módosulást, az
már önmagában felébreszti a motivációt, hogy megtegyük az első lépéseket.

Előzd meg a visszacsúszást!

Az új készségek kiépítése fokozatosan történik, s e folyamat telis-tele
van megtorpanásokkal és újrakezdésekkel. Különösen áll ez a kezdetekre,
amikor az új viselkedésmódok még szokatlanok és ismeretlenek, s amikor a
régi berögződések még a maguk természetességével törnek elő.
A tréning során szerzett új viselkedésformák néha gyengének
bizonyulnak az élet kihívásaival szemben. Időleges kisiklásokra mindig
számítani lehet.{435} Ezeket az eseteket azonban nem kell tragédiaként
felfogni, hanem meg kell próbálni felhasználni a régi szokásokba való tartós
visszacsúszás megelőzésére.
Egy lépés viszafelé nem ugyanaz, mint a tartós visszacsúszás! Az
embereket már kezdetben érdemes figyelmeztetni, hogy valószínűleg át
fognak élni nehéz napokat, amikor visszatérnek hajdani szokásaikhoz. Ha
megtanítjuk őket, miként lehet ebből értékes tapasztalatokhoz jutni, azzal
mintegy beoltjuk őket az ilyen időszakokban jelentkező elkeseredés és
demoralizálódás ellen. A legrosszabb, ha teljes kudarcnak tekintik a
megbicsaklást, annak bizonyítékaként, hogy jellemhibájukon sohasem
fognak felülkerekedni. A tartós visszacsúszást megelőző tréning felkészíti
őket arra, hogy optimistán reagáljanak, s az elcsúszást értelmes módon
tudják felhasználni, hogy abból is hasznos információhoz jussanak saját
sérülékenységükről, s habitusaikról.
Vegyük azt a vezetőt, aki, ha külső nyomás alá kerül, visszatér
diktatórikus vezetési szokásaihoz. Megtanulhatja, hogy sanyarú
helyzetekben a szorongás történetesen a tekintélyelvű stílus felé sodorja. Ha
fel tudja ismerni az ilyen helyzeteket, felkészítheti magát, hogy másképp
reagáljon; újragondolhatja, mi a teendő – például segítséget kérhet ahelyett,
hogy parancsokat csaholna. Ez esély arra, hogy még nyomasztó stressz
esetén is jobb válaszokra leljen.
Persze, egy ilyen korai riasztó rendszer kiépítéséhez önismeretre, s a
körülmények mérlegelésének – vagy legalábbis azok utólagos
megfontolásának – képességére van szükség. Ha pontosan végigkövetjük
azokat az eseményeket, amelyek a visszaesést elindították, azokat a
gondolatokat és érzéseket, amelyek a visszaesést kísérték, olyan többlethez
jutunk, ami átsegíthet azokon a gyötrelmes pillanatokon, amikor
szükségünk van újsütetű érzelmi kompetenciáinkra.
A változás iránti vágyunk nyomatékot adhat, ha látjuk a félrecsúszás
következményeit – az elesett üzleti lehetőségeket, a munkatársak vagy az
ügyfelek felbolydult érzelmeit.
Adj visszajelzést a teljesítményről!
Egy hivatásos golfjátékost időnkét kiszámíthatatlan dührohamok
szálltak meg, amelyek felmorzsolták a házasságát és a karrierjét. Egy
program keretében, melynek célja az volt, hogy kitöréseinek hevességét és
gyakoriságát mérsékelje, egyfajta „számlát” vezetett, melyben feltüntetette
azokat az alkalmakat, amikor dühroham lett úrrá rajta, és mellé írta azok
időtartamát és intenzitását.
Már néhány hónapja részt vett a programban, amikor akkorát robbant,
mint korábban soha: őrjöngése minden határon túlment. Ez az epizód
teljesen szétzilálta, s csalódottságában úgy gondolta, hogy minden korábbi
erőfeszítése hiábavaló volt. Amikor azonban a jegyzeteibe pillantott,
visszatért a hite. Rá kellett jönnie, hogy az epizódot megelőző két hónapban
dührohamai észrevehetően ritkultak.
A visszajelzés lényegi szerepet tölt be a változásban. Mederben tart, ha
tudjuk, miképp csináljuk a dolgokat. Legelemibb formájában a visszajelzés
arról szól, hogy valaki észreveszi, hogy egy bizonyos képességünket
alkalmaztuk-e – s ha igen, mennyire jól –, és ezt tudatja velünk.
Amikor jól csináljuk a dolgokat, a dicséret jótékony hatása növeli
biztonságérzetünket, s e megizmosodott önbizalom segít a további
fejlődésben.{436}
A rossz, durva vagy túl ritka visszajelzés csökkenti az önbizalmat és a
motivációt (lásd a 8. fejezetet). Az eredmények olyankor a legjobbak, ha
azok, akik a visszajelzést adják, tisztában vannak vele, hogy mennyire
produktív módon teszik ezt, s mindezért megerősítésben is részesülnek –
maguk is kíváncsiak tehát a visszajelzéseikről szóló visszajelentésekre.
Az American Express Pénzügyi Tanácsadónál a visszacsatolások zöme
beépül a munka szövedékébe. „Éppannyi figyelmet fordítunk arra, hogy
miképpen végzed a munkádat, mint arra, hogy mennyire sikeresen éred el a
céljaidat” – mondja Kate Cannon. „Rendszeres találkozók vannak a
közvetlen főnökökkel. A mi üzleti sikerünk a kapcsolataink minőségétől
függ. És nem csak a klienseinkkel, hanem az egymással való
kapcsolatainktól is. Embereink tehát rutinszerűen kapnak visszajelentést
érzelmi kompetenciáikról, még ha ezt nem is mindig nevezzük »team-
munkának«, vagy – kommunikációnak”.

Bátorítsad a gyakorlatot!
Egy nemzetközi szállodalánc egy felmérés során az ügyfeleitől a
személyzet vendégszeretetére alacsony pontszámokat kapott. Ezért minden
olyan alkalmazottat, akinek az ügyfelekkel közvetlen kapcsolata volt,
beírattak egy tanfolyamra, ami az érzelmi intelligenciát volt hivatott
támogatni. A tanfolyamon gyakorolhatták, hogy miként tudatosítsák
érzéseiket, s megtanulhatták, hogy e tudatosság által hogyan lehet kiiktatni
az „amygdala-rohamokat”. Azt is elsajátíthatták, miként hangolódjanak rá a
szállóvendégek érzéseire, s hogyan tudják azok hangulatát pozitív irányba
terelni.
A kiképzésért és fejlesztésért felelős igazgató azonban méltatlankodott,
hogy semmi haszna az egésznek – a dolgok mintha némiképp még
rosszabbra is fordultak volna.
Mennyi ideig tartott a program?
Mindössze egy napig.
S itt van a gond. Az érzelmi intelligencia nem gyarapítható máról
holnapra, mert az „érzelmi agy” a maga szokásait csak hetek vagy hónapok,
nem pedig órák vagy napok alatt tudja átszervezni.
A fejlesztés régi paradigmája hallgatólagosan feltételezte, hogy a
változások drámai módon és haladéktalanul jelennek meg: küldj el
embereket egy-két napos szemináriumokra, majd – láss csodát! – úgy
átalakulnak, hogy jobban nem is kell. E téves előfeltevés miatt a dolgozókat
általában rövid tréningekre küldik, amelyeknek nincs maradandó hatása. A
résztvevők magukat hibáztatják (vagy a főnökük húzza rájuk a
vizeslepedőt), amikor a puszta akarat vagy az eltökéltség elégtelennek
bizonyul, hogy egy ígért változás csakugyan bekövetkezzen. Egyetlen
tréning azonban – bár lehet reményteljes kezdet – önmagában semmiképp
sem elegendő a lényeges és tartós változás előidézéséhez.
Embertársaink inkább el tudnak sajátítani egy készséget, ha azt
alkalmuk van gyakorolni egy kiterjedtebb időszakon keresztül, mintha
ugyanazt a gyakorlatot egyetlen intenzív tréningen „préselik rájuk”.{437}
Sok-sok tréning hagyja figyelmen kívül ezt az egyszerű szabályt. Egy másik
jellegzetes hiba, hogy túl sok időt vesztegetnek el a kompetenciáról szóló
puszta csevegéssel, s nem szánnak elegendő lehetőséget ezek kontrollált
feltételek között való gyakorlására. Pedig – mint azt az ifjabb Lyle Spencer
és Charley Morrow vezetők és kereskedők számára tartott tréning-
programok vizsgálata alapján kimutatták – a gyakorlatoknak kétszer akkora
hatása van a munkateljesítményre, mint a fogalmi szintű fejtágításnak. A
gyakorlatokra fordított pénz pedig hétszer annyira térül meg, mint a
didaktikus előadásokra költött összegek.{438}
„Sokkal hatékonyabb, ha visszajelzés megtanítására szimulációs
gyakorlatokat használsz, mintha elmondod a hatékony visszacsatolás öt
alapvelvét” – jegyzi meg Spencer.
Kiterjedt gyakorlatra van szükség ahhoz, hogy az újabb szokás a régi
medret kitöltse. Ahogyan egy kormányhivatal vezetője megfogalmazta: „Az
emberek úgy jöttek vissza a tréningekről, hogy nem volt módjuk kipróbálni
azt, amit ott tanultak. Visszatértek hát a régi módszerekhez – a tréningnek
esélye sem volt, hogy valóban hatással legyen a munka minőségére.” A
„túltanulás” – amikor egy szokást sokkal tovább sulykolnak akkor is,
amikor már olajozottan működik –, nagyban csökkenti annak az esélyét,
hogy egy rázós pillanatban a régi reflexek visszatérjenek.{439} A
viselkedésváltozás klinikai tanulmányozása során azt találták, hogy minél
hosszabb ideig dolgoznak az emberek a változáson, a változás annál
maradandóbb lesz. A hetek többet érnek, mint a napok; a hónapok többet,
mint a hetek. Nos, olyan bonyolultságú szokások esetén, mint az érzelmi
kompetenciák, a maximális hatékonysághoz három-hat hónapra van
szükség.{440} (A gyakorlattal kapcsolatos kérdésekről ennél többet az 5.
függelékben találni.)
Egy további alapszabály az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez:
rövidebb idő alatt lehet egy új érzelmi kompetenciát kialakitani, vagy egy
régit fejleszteni, mint egy rosszul elsajátított szokást átalakítani. A hosszú
idő alatt kialakult szokások – például, ha valaki hirtelen haragú vagy
túlontúl a tökéletességre törekszik – mélyen gyökereznek. Ilyen esetekben
arra van szükség, hogy kiiktassuk a korábbi tanulás eredményezte
automatikus szokásokat, majd ezeket újabb és fejlettebb változatokkal
pótoljuk.
Hogy egy-egy embernek pontosan mennyi időre van szüksége valamely
érzelmi kompetencia elsajátításához, az tényezők sokaságán múlik. Minél
összetettebb készségről van szó, annál hosszabb időt vesz igénybe a
kialakítása: az időbeosztás, amely csak néhány készséget érint (mint például
az önkontroll, ami nélkülözhetetlen ahhoz, hogy bizonyos időfecsérlő
ténykedések csábításának ellenálljunk, a teljesítménymotiváció, mely arra
sarkall, hogy hatékonyabbak legyünk) gyorsabban sajátítható el, mint a
vezetői alkalmasság, amely magasabb szintű kompetencia (több mint
féltucat egyéb kompetenciára épül).
A jó tréning hatása nem korlátozódik a munkahelyre. Lehet például,
hogy a munkánkban szükségünk van az „értő figyelemre", de ez a
kompetencia a magánéletben is hasznunkra válik. Gondoljunk csak bele a
következő kihívó számadatokba: az MBA nappali tagozatos hallgatói két év
alatt kb. 2500 órát töltenek a tanteremben, vagy az intézmény egyéb helyein
feladataikkal. Azonban – feltéve hogy éjszakánként átlagosan hét órát
alszanak – e két év alatt körülbelül 10.500 órát vannak ébren. A kérdés a
következő: vajon mit tanulnak a fennmaradó 8000 óra során?
A kérdést Richard Boyatzis, a Weatherhead programok tervezője tette
fel, s válaszában az önirányított tanulás fontosságára mutatott rá. A
tanulásnak ez a fajtája bármikor és bárhol végbemehet, ahol a körülmények
azt lehetővé teszik. Hasonlóképpen, ébren töltött időnket nem fordítjuk
maradéktalanul munkára (még akkor sem, ha úgy tűnik, hogy ezt tesszük).
Ami közelebbről az érzelmi kompetenciákat illeti, az élet egésze terepe
lehet a változásnak; az érzelmi kompetenciák fejlesztéséhez maga az élet a
legjobb osztályterem.
Általában igaz, hogy a munkánk hatékonyabbá tétele érdekében
fejlesztett kompetenciák másutt is hasznosnak bizonyulnak. Egy főnök
például, ha megtanulta kellő figyelemmel meghallgatni alkalmazottait,
otthon is hasznát veheti ennek, amikor a gyerekeivel beszélget. Egyes
vállalatok tudatosan törekednek a tréningek ilyen kettős hasznosítására.
Például a 3M-nél az egészségügyi költségek csökkentésére tervezett
program célja az, hogy fokozza az alkalmazottak ellenálló képességét a
munkában és otthon egyaránt.

Gondoskodj a támogatásról!
Amerika egyik legnagyobb élelmiszeripari vállalatának alelnöke
mérnöki diplomával és MBA-vel rendelkezett, az intelligenciahányadosa
pedig 125 körüli volt. A vállalat elnöke elő akarta léptetni, de csak abban az
esetben, ha változtatni tud a stílusán.
Az alelnök magánakvaló és befelé forduló ember volt, aki inkább
szeretett e-maileket és emlékeztetőket küldözgetni csak ne kelljen szemtől-
szemben foglalkoznia a munkatársaival. Az értekezleteken gyakorta
türelmetlen, harcias és diktatórikus alaknak mutatkozott. „Érthető, hogy
addig nem akarták előléptetni, amíg ezzel a viselkedéssel fel nem hagy” –
emlékszik vissza a tanácsadó, akit arra kértek fel, hogy mentori munkát
lásson el az egyébként ígéretes alelnök mellett.
E mentori munka az alelnökkel kettesben zajlott. „Segítettem neki
azonosítani a kényes pontokat, ahol hajlamos lehet elveszíteni az önuralmát.
Megtanítottam, miként lehet hasznát venni az önmagához szóló beszédnek
– ahogyan ezt az atléták is teszik –, amikor olyan helyzetek veszélyeztetik,
ahol begurulhat. Például menetközben emlékeztetheti magát: »Nem
engedem, hogy ez megtörténjen, nem fogom elveszíteni a türelmemet.« S
mutattam neki egy technikát is arra, hogyan lehet kikapcsolni a haragot, ha
azt érzi, hogy az kezd beköltözni a testébe: testének összes izmát meg kell
feszítenie, majd hirtelen elengedni őket. Ez egy egyszerű izom-relaxációs
metódus.”
Találkozásaik hónapokon át tartottak, amíg az alelnök végre kezelni
tudta dühkitöréseit. Az ilyen érzelmi kompetenciát fejlesztő négyszemközti
tréningek egyre elterjedtebbek az amerikai üzleti életben, különösképp a
magas beosztású alkalmazottaknál. A folyamatos „továbblendítés” a
hosszabb időn át fenntartott támogatás egyik lehetséges formája. A
„mentorok” szükség esetén ugyanezt a célt szolgálhatják.
Jóllehet a mentori munka célja a szokásos szemlélet szerint az egyéni
karrier kibontakoztatása, a mentorkodás az érzelmi kompetencia erősítése
révén is szolgálhatja a továbblendítést. Kathy Kram, a Bostoni Egyetem
Vezetőképző Intézet MBA programjának igazgatója a mentorokkal végzett
kutatása során azt találta, hogy az embereknek kétféle módon származhat
hasznuk a mentoraikból: segítségükre lehetnek a karrierjükben (védelmet
nyújthatnak, szereplési lehetőségekhez juttathatnak, szponzorokat
találhatnak), illetve hasznos tanácsokat adhatnak.{441}
Nagyon sokat lehet tanulni a munka-kapcsolatokból, akár
„továbblendítésnek” becézzük ezt, akár nem. Amint Judith Jordan, a
Harvard Egyetem pszichológusa rámutat, bármely viszony alkalmat ad
mindkét félnek, hogy személyes kompetenciáikat fejlesszék, s együtt
gyarapodjanak.{442}
Ez a fajta kölcsönös tanulás természetes módon előállhat olyan társas
kapcsolatokban, ahol a szereplők tanítók vagy tanulók. „Egyes vállalatok –
például a Bell Atlantic – mentori körök kialakításával kísérleteztek” –
meséli Kathy Kram. „Például középszintű női vezetőkből álló csoportokat
hoztak össze magasabb beosztású tisztviselőkkel, hogy beszélgessenek a
munkával kapcsolatos gyakori problémáikról, hogy feldolgozzák, mit tettek
és hogyan kellett volna viselkedniük ahhoz, hogy fejlesszék a viselkedási
repertoárjukat. E találkozók fejlesztették a szociális és érzelmi
kompetenciájukat.”
 Akiknek formális értelemben nincs mentoruk, megtehetik, hogy
időleges tanítót találjanak maguknak – olyasvalakit, aki egy korlátozott
időre valamely speciális kompetenciával kapcsolatban konzultálni tud
velük. Ez az elrendezés a teljes értékű mentori munkától az idő
korlátozottságában és a feladat-specifikusságban különbözik. Kram úgy
találta, hogy minden olyan kapcsolat, ahol a másiknak több tapasztalata
vagy nagyobb kompetenciája van, alkalom a tanulásra. És azok
gyarapodnak a leginkább, akik munkatársaikkal számos területen
kapcsolatok sokaságát építik ki.
Az American Express pénzügyi tanácsadó részlegénél folytatott
„Érzelmi Kompetenciák Fejlesztése” program keretében a résztvevők
gyakran „tanuló partnert” választottak – olyasvalakit, akivel időről időre
bátorítják egymást a munkába való visszatérés után. „Abban állapodnak
meg, hogy támogatják egymást, rendszeresen együtt ebédelnek, esetenként
felhívják egymást” – mondja Kate Cannon.” Diskurálhatnak bármely
szokásukról, amit meg akarnak változtatni – arról, hogy bizonyos dolgoktól
túlságosan félnek, vagy hogy túlzottan tolakodónak érzik saját modorukat.
Megosztják egymással információikat, tanácsokat adnak egymásnak vagy
együtt szórakoznak.”
E „bajtársias rendszerek” kölcsönös támasztékul szolgálnak, amikor az
érzelmi intelligenciáról tanultakat a munka nyelvére kell lefordítani.{443} Az
„azonnali coaching” rendkívül hasznos: „Ha például a partnered tudja, hogy
valaki az elevenedbe akar hasítani, felhívhatja a figyelmedet, még mielőtt a
találkozóra elindulnál.” – mondja Cannon. Ezek az „azon melegében”
támogatások gyakoribbak azokban az esetekben, amikor egy egész
munkacsoport megy együtt a tréningre.
A Weatherhead hallgatói tizes vagy tizenkettes csoportokba
szerveződnek, s ezek mindegyikéhez tanácsadóként rendelnek hozzá egy
facilitátort és egy vállalati vezetőt. Ezenfelül, minden hallgatónak van egy
mentora, aki középszintű vezető vagy tapasztalt szakember. A
tanulócsoport, a tanácsadók és a mentorok együttese biztosítja a
Weatherhead hallgatói számára, hogy mindig legyen kihez fordulniuk,
miközben a kompetenciáikat fejlesztik.

Nyújts modellt!
Egy új magatartásmód elsajátításában temérdek segítséget nyújthat
olyasvalaki, aki a szükséges kompetenciáról a legjobb példát adja. Ha
valaki „megtestesít” egy kompetenciát, ezzel mintegy eleven osztálytermet
varázsol körénk.{444}
Az érzelmi kompetencia tanításakor az üzenet maga a közeg: azok a
trénerek, akik csupán beszélnek e kompetenciákról, de nincsenek azok
birtokában, aláaknázzák tulajdon mondanivalójukat. Ha a feladat egy
számítógépes program megismertetése, az oktató meleg, elfogadó
magatartása viszonylag keveset nyom a latban. Életbe vágóan fontossá válik
azonban, ha az empátia, a megérző képesség vagy az önuralom fejlesztése a
cél.
A JOBS program keretében „magától értetődő módon olyan trénerekre
volt szükségünk, akik maguk is megtestesítik a kellő szociális és érzelmi
készségeket” – mesélte nekem Robert Caplan. „Ez az elv vezérelt
bennünket a trénerek kiválasztásában éppúgy, mint a kiképzésük során. S
hogy készségeik szintjét fenntartsuk, folyamatos értékelést és visszajelzést
adunk nekik ezekről a kompetenciákról. Át kell hassa ez a kiképzést nyújtó
csoport kultúráját.”
Viselkedésünket általában a szervezetünknél ténykedő magasabb
státuszú emberekről mintázzuk – s ez azzal jár, hogy a rossz szokásaikat
éppúgy átvehetjük, mint a kedvezőbbeket.{445} Akinek a főnöke féktelen
természetű – olyan, aki okkal, ok nélkül leteremti az embereket –, maga is
hajlamos lesz arra, hogy a beosztottaival szemben kevesebb toleranciát
mutasson, nyersebb modort vegyen fel.{446}
Az Eastman Kodak egyik vezetője a következőket mondta el: „A régi
időkben mindenki egy helyen volt itt Rochesterben – egymás mellett
ültünk. Mindennap láthattad az embereket, megismerted a
megnyilvánulásaikat, s szükség esetén azonnyomban kaphattál szakmai
segítséget, vagy egyszerűen csak előtted voltak a jó szerepmodellek – olyan
emberek, akik tudták, miként kell kapcsolatot építeni, hogyan kell másokat
meghallgatni, kialakítani a bizalmat, tiszteletet. Ma az emberek szét vannak
szórva mindenfelé, egymástól elkülönült egységekbe. Így aztán nincs meg
ugyanaz az alkalom e »lágy« képességek elsajátítására. Minthogy az
embereim nem tudnak modellekből tanulni, ezért rendszerezett tanításra-
tanulásra van szükség.
Bevezettünk egy fejlődési tervet, hogy biztosan azokat a készségeket
fejlesszük az emberekben, amelyek sikeressé teszik őket – s ez nem
szorítkozik a technikai vagy elemző képességekre: magában foglal olyan
vezetői készségeket is, mint az önismeret, a meggyőző erő, a
megbízhatóság.”

Élj a bátorítás és a megerősítés lehetőségeivel!

A szanatórium egyik ápolónője kérges modorú és rideg volt a
betegekkel, néha egészen a durvaságig; a másik a gyengéd gondoskodás
modellje volt.{447} A rideg ápolónő azonban mindig időre végzett a
feladatokkal, s pontosan teljesítette az utasításokat; a gyengédebb a beteggel
foglalkozván időnkén eltért a regulától, jobbára azért, mert több időt szánt a
vele való beszélgetésre, s gyakran későn végzett a teendőkkel. A főnökök a
rideg ápolónő munkáját magasabbra értékelték, míg aki gondoskodóbb volt,
annak több nehézsége támadt, s jóval alacsonyabb értékeléseket kapott.
Hogy lehet ez, amikor a szanatórium deklarált feladata épp az volt, hogy
gyengéd gondoskodást nyújtson?
Az ilyesfajta szakadékok egy szervezet kinyilvánított küldetése és
értékei, illetve aközött, ami valójában végbemegy, olyankor a
legkirívóbbak, amikor a vezetők az érzelmi kompetenciák terén olyasmire
buzdítják a dolgozókat, amit azután a napi gyakorlat során egyáltalán nem
támogatnak. A következmény: olyan alkalmazottak, akik érzelmileg jóval
kifinomultabbak, mint amit munkahelyük megkövetel, vagy amit a
szervezet méltányol.
Egy szervezet nem csak azzal segíthet tökéletesíteni tagjainak érzelmi
kompetenciáit, hogy kifejezetten erre szánt programokat ajánl, hanem azzal
is, ha olyan légkört teremt, amelyben jutalmazzák, sőt akár „ünneplik” az
effajta önfejlődést. A változásra törekvés akkor a leghatásosabb, ha
biztonságérzetet nyújtó légkörben valósul meg.{448}
Egy szárnyait bontogató készségnek a tényleges munkaszituációkban
kell kifejeződnie, hogy meg tudjon maradni. Ha nincs kapcsolat a tanulás és
a munka realitása között, a tanultak el fognak sorvadni. Ahogy a
„tréninghangulat” elillan, lelkesedésünk, hogy eztán a tanultak szerint
járjunk el, enyészni kezd. A szervezet támogató légköre alapvető feltétele
annak, hogy a tréningen elsajátított viselkedésformák ténylegesen
megjelenjenek a munkahelyen.{449}
Természetesen az optimális helyzet az, ha egy egész munkacsoport
együttesen igyekszik megteremteni a támogató légkört, mindenki – s
közöttük a vezető is – elkötelezi magát az érzelmi kompetenciák fejlesztése
mellett, ha a visszajelzés és a támogatás az értekezletek szerves részévé
válik, s külön időt szánnak annak megbeszélésére, hogy ki-ki miként áll az
érzelmi kompetenciával kapcsolatos célkitűzéseivel.
Az Amarican Expres pénzügyi tanácsadóinál a vezetők értékelésének
része egy kérdőív, mely az érzelmi kompetenciákat is érinti. Minden
felsővezető kitölti a kérdőívet a beosztott vezetőiről és saját magáról is, és
minden beosztott is értékeli a főnökét. „Kitöltés után megvitatjuk azokat a
területeket, amelyekben eltérőek a vélemények – mondja Cannon. A
végkövetkeztetéseket bemutatjuk a vállalat elnökének. Az olyan
kompetenciák, mint a kapcsolati készségek, önmagunk és mások
motiválása, önmagunk kezelésének képessége nálunk csakugyan
számottevő szerepet játszanak.”
Rögtön azután, hogy átvette a Banker's Trust New York főnöki posztját,
az új elnök, Frank Newman megkért egy tanácsadó céget arra, hogy a
felsővezetőkben tudatosítsa a humán készségek, jelentőségét.{450}
Hogyan hívta fel erre Newman bankárainak és kereskedőinek
figyelmét? Maga is részt vett minden tréningnek legalább egy részén.
Ahogy a bank egyik fejlesztési főnöke megfogalmazta: „Ilyenkor nem
lehetett azt mondani, hogy a főnököm akarta, hogy ide jöjjek.”

Élj az értékelés lehetőségeivel!

Az ajánlás a következőképpen hangzik: fogalmazz meg józan kimeneti
követelményeket – legfőképp azokra a kompetenciákra vonatkozóan,
amelyekre a képzés irányul – s szerepeljenek ezek között a
munkateljesítmény mércéi is. A legjobb értékelési modellben van egy
tréning előtti, és egy tréning utáni mérés, melyet kiegészít a tréning
befejezését követően több hónappal végzett követéses vizsgálat, s egy
véletlenszerűen kiválasztott kontrollcsoport segítségével végzett ellenőrzés.
Bár ezt az ideális állapotot nem könnyű elérni, léteznek elfogadható
kompromisszumok. Ha a program könnyűnek találtatik, ez az információ
felhasználható a következő tréning során.
Ezeket az egyszerű elveket azonban szinte sohasem követik. Ehelyett
riasztó szakadékot tapasztalhatunk aközött, ahogy a kutatások szerint a
tréningeket megvalósítani és kiértékelni kellene és ahogy ténylegesen
csinálják. Egy, a legnagyobb ötszáz vállalat körében végzett vizsgálat azt
mutatta: a trénerek tudatában vannak annak, hogy elsősorban azért van
szükség a tréningek hatásvizsgálatára, hogy megtudjuk megérik-e a rájuk
fordított időt, s energiát. De a saját programjaik értékelését valódi, „kemény
adatokkal” csak részben vagy egyáltalán nem hajtották végre.{451}
 A leggyakoribb adatforrást a résztvevők értékelési űrlapjai jelentik,
amelyet az követ, hogy van-e további igény a tréningre, s ezek inkább a
népszerűségi indexre hasonlítanak, semmint a teljesítmény változásának
valós mutatói lennének. Márpedig a kutatások szerint nincs összefüggés a
kiképzettek elégedettségéről szóló beszámolók és tanulási eredményeik
vagy a munkában mutatott teljesítmény gyarapodásuk között. Ahogy egy
áttekintő cikk megfogalmazza: „A tetszés nem jelent tanulást”.{452}
A kiértékelés legjobb módszerét – a munkahelyi teljesítmény tréning
előtti, illetve tréning utáni felmérését – egyetlen vállalatnál sem alkalmazták
rendszeresen. Tíz százalék arról számolt be, hogy időnként alkalmaztak
ilyen elrendezést, bár a mérések zöme az emberek attitűdváltozásaira
irányult, nem pedig a munkateljesítményben bekövetkezett módosulásokra.
De mindez lassanként megváltozik. Mintaszerű hatásvizsgálatot
végeznek jelenleg például a Weatherhead menedzseriskolában.{453} Náluk
azokat a hallgatókat, akik végigcsináltak egy vezetői készségfejlesztő
tanfolyamot, felkérik, vegyenek részt egy folyamatos követéses
vizsgálatban, hogy kiderüljön, milyen előnyöket nyújtott e kompetenciák
ápolása életpályájuk során (ha ugyan nyújtott egyáltalán). A program
előreláthatólag az elkövetkező ötven évben folytatódni fog.
V. Az érzelmileg fejlett szervezet
 12. A szervezet életritmusa
Amikor nemrég egy nemzetközi üzleti konferencián részt vettem,
feltették a kérdést: „Van-e az önök intézményének valamilyen jelmondata?”
A jelenlevőknek talán kétharmada emelte fel a kezét. A következő kérdés:
„Leírja-e a jelmondat az ottani mindennapi életet?” – majd minden kéz
lehanyatlott.
Amikor rikító különbség van egy intézmény deklarált funkciója és a
tényleges valóság között, az érzelmek között elkerülhetetlenül feltűnik az én
védelmét szolgáló cinizmus, a harag, vagy éppen a kétségbeesés. Azok a
vállalatok, melyek megsértik a dolgozók közös értékeit, komoly érzelmi
árat fizetnek ezért: a szégyen és bűntudat terheit.
Egy érzelmi intelligenciával rendelkező szervezetnek fel kell számolnia
minden eltérést a kinyilvánított és a tényleges értékek között. Ha tisztázott,
hogy mik a szervezet értékei, milyen a szelleme és küldetése, az határozott
önbizalmat eredményez a testületi döntéshozatalban.
A szervezet jelmondatának érzelmi funkciója van: megtestesíti a jóról
kialakított közös érzést, ami lehetővé teszi, hogy átéljük: mindaz, amiben
együtt tevékenykedünk, értékes. Egy olyan vállalat számára dolgozni,
amely a sikert valódi emberi értékekkel méri – és nem csupán profittal –,
erkölcsi energiát ad.
A közös értékek megismerése és megértése jelenti a szervezeti szintű
önismeretet. Minden emberre jellemző az erények és gyengeségek egy
sajátos mintázata (s az is, hogy ennek mennyire van tudatában), s ugyanez
igaz a szervezetekre is. A szervezeti kompetenciák mintázata
feltérképezhető a hierarchia szintjeire, a részlegekre a munkacsoportokra.
Mindamellett, elég kevés szervezet méri fel önmagát ilyen módon.
Vajon hány vállalat van tisztában például azzal, hogy a vezetők
melléfogásai hol váltanak ki gyűlöletet és félelmet a beosztottakban, vagy
hogy az értékesítőik körében hol lelhetők fel a vállalkozó szellem forrásai.
Számos szervezet véli úgy, hogy ismerik mindezt a munkával való
megelégedettségre, az elkötelezettségekre és hasonló jellemzőkre irányuló
belső felmérések révén. E bevett eljárások azonban könnyen célt
téveszthetnek.
A legelterjedtebben használt szervezeti mérőeszközök közül néhányat
részletesen elemeztek Marilyn Gowing vezetése mellett az Egyesült
Államok Személyügyi Menedzsment Intézetének keretén belül működő
Emberi Erőforrások Fejlesztésének Központjában.{454} A kérdés a
következő volt: e felmérések milyen mértékben tudnak számot adni a
szervezet szintjén működő érzelmi intelligenciáról?
Gowing szavával élve „bámulatos csúsztatásokra” derült fény arra
nézvést, hogy egyáltalán mi is volt a mérések tárgya. Ezek a „csúsztatások”
mind elszalasztott lehetőségek, hogy a vállalat megtudja, mik a siker vagy a
kudarc igazi okai. A félreértések egyebek között az alábbi területeket
érintették:{455}

érzelmi tudatosság: annak átlátása, hogy az érzelmi légkör

milyen befolyást gyakorol a teljesítményre,
teljesítmény: a számottevő adatok és cselekvési lehetőségek
monitorozása a környezetben,
alkalmazkodó-készség: rugalmasság a kihívásokkal és az
akadályokkal szemben,
önkontroll: hatékony teljesítőkészség a külső nyomások
ellenére, pánik, dühroham, vagy mások riadóztatása helyett,
integritás: bizalmat ébresztő megbízhatóság,
optimizmus: felülemelkedés a kudarcokon,
empátia: mások – kliensek, ügyfelek, belső munkatársak –
érzéseinek és nézeteinek megértése,
a sokféleség hatalma: a különbözőségek és alternatív
lehetőségek kiaknázása,
politikai tudatosság: a főbb gazdasági, politikai és
társadalmi erővonalak megértése,
befolyásgyakorlás: a meggyőzési stratégiákban mutatott
ügyesség és
kapcsolatépítés: a személyes kapcsolatok erőssége a
kulcsemberek és a szervezet egyéb alegységei között.

Hogy e kompetenciák minden szervezet számára igen fontosak, az

nyilvánvalónak látszik. Midőn e sorokat írom, a Microsoft felső vezetői
nyilvánosan siránkoznak azon, hogy a szervezet nélkülözi a kellő politikai
tudatosságot, s ez a hiányosságuk számottevő hátrányba hozta őket az
Igazságügy Minisztériummal való küzdelmükben, amikor az a vád érte
őket, hogy monopolhelyzetre törnek.
Hogy e kollektív készségek egyike vagy másika mennyire fontos bejósló
tényezője a nívósabb szervezeti teljesítménynek, az még tisztázandó. De
épp itt a gond: erre láthatólag senki nem kíváncsi.
Próbáljuk meg elképzelni, hogy milyen előnyöket élveznek azok a
vállalatok, amelyek ápolják e készségeket – s milyen problémákkal
küszködnek azok, amelyek nem. Hadd tisztázzam a dolgot úgy, hogy
háromféle szempontból adok vázlatot a jobb, illetve rosszabb sorsú
szervezetek közötti különbségekről. E szempontok: a tudatosság, az
érzelmek megfelelő kezelése, és a teljesítménymotiváció.

Vakfoltok
A tikkasztó augusztusi napsütésben a tengerparton egy négytagú család
összecsomagolja a törülközőket, a játékokat és a strandkellékeket, hogy a
tűzforró homoktengeren át visszajusson a szállodába, amikor a kisebbik
gyerek – egy ötéves forma kislány – nyafogni kezd: „Vizet akarok! Adjál
vizet!”
Az apát felbosszantja az erőszakoskodó hangnem: „Hol tanult ez a
gyerek így beszélni?” – kérdezi a feleségét (mintegy jelezve, hogy „Tőlem,
nem!”).
Majd a toporzékolva sivalkodó gyerekhez szól oda kurtán: „Senki nem
hallja, hogy mit mondasz, amíg ilyen hangon beszélsz” – s ezzel
továbbcammog, rá sem hederítve a kislány további sirámaira.
A családban való felnövekedésünk során az ehhez hasonló – gyakran
sokkal rejtettebb – interakciókban tanultuk meg a figyelemre és az
érzelmekre vonatkozó szabályokat.
Első szabály: Van, amit tudomásul veszünk.
Második szabály: Ezt valamiképpen néven nevezzük.
Harmadik szabály: Van, amit nem veszünk tudomásul.
Negyedik szabály: Ha nem vettük tudomásul, nem hívjuk sehogy.
Így megy ez a szervezeteknél is. A szervezetek kollektív
tapasztalataiban – a közös érzések és együttesen ismert információk
világában – létezik egy mező, ami kimondatlan marad (vagy csak
magánbeszélgetésekben mondódik ki), s így belezuhan abba a feneketlen
szakadékba, amit úgy nevezünk: „a szervezet vakfoltja”.
A figyelmetlenség e zónái lehetséges veszélyek rejtekhelyei. A Barings
bank szingapúri fiókjánál a hiányos ellenőrzési rendszer lehetővé tette, hogy
egyetlen ember többszáz millió dollárnyi veszteséget okozzon, ami csődbe
juttatta az egész bankot. Az Archer Daniels Midland mezőgazdasági
óriáscégnél egy nagyszabású visszaélés számos felső vezetőt börtönbe
juttatott.

A szervezet mint család

Azok a szabályok, amelyek megadják, hogy mi az, amit a munkahelyi
viszonyok között kifejezhetünk és mi az amit nem, részei a szervezet által
kikényszerített kimondatlan szerződésnek. E szabályokat tiszteletben kell
tartani ahhoz, hogy valaki a szervezeti család tagja lehessen. Például, „nem
vesszük észre", hogy a vezetőnk egy lepusztult alkoholista, s évekkel
ezelőtt sokkal jobb pozícióban dolgozott, most pedig azért vesztegel itt,
hogy a felső vezetésnek ne legyen útjában. Inkább mi is az asszisztensével
érintkezünk (aki az illető munkáját valójában elvégzi), éppúgy mint
mindenki más.
A félelem – nem minden ok nélkül – csendre inti az embereket.
Gondoljunk az „énekesmadarak” sorsára – ők azok, akik egy szervezetben
nyíltan kimondják annak csalárdságait. Egy kutatás, amely az
„énekesmadarakat” vizsgálta, azt találta, hogy ezeket az embereket jobbára
nem a revans vagy az önérvényesítés motívumai vezérlik, hanem olyan
magasabbrendű értékek, mint szakmájuk etikája, vagy a szervezet
kinyilvánított küldetése és alapelvei iránti hűség. Mégis, a legtöbben az
intézmény áldozatává lesznek – kirúgják, zaklatják vagy beperelik őket,
ahelyett hogy köszönetet mondanának nekik.
Megbocsáthatatlan bűnt követnek el: kimondják azt, ami
kimondhatatlan. A szervezetből való kiűzetésük hallgatólagos
figyelmeztetés mindenki más számára: „Tartsd be a csalárdság
játékszabályait, nehogy te is erre a sorsra juss.” Minél fontosabbak egy
szervezet hatékonysága szempontjából azok a kérdések, amelyek
megfogalmazását e csalárdság letiltja, annál nagyobb veszélyben van a
szervezet puszta fennmaradása.
A családhoz hasonlóan néha a vállalatoknál is bosszantó
„társasjátékokat” játszanak: Egy vállalat felsővezetői egyetértettek abban,
hogy az értekezleteiken túl sok időt fecsérelnek hosszadalmas
beszámolókra, amelyek csak arra jók, hogy az elnök kedvére tegyenek. Az
elnök ugyanakkor bizalmasan közölte, hogy semmi örömét nem leli a
végeérhetetlen, és jobbára csontszáraz beszámolók végighallgatásában
(különösen olyankor, ha az adatok nagy részét már egyébként is ismeri).
Mégis úgy vélte, végig kell szenvedni ezt az egészet, mert ezáltal a vezetők
jobban elköteleződnek a feladat iránt!{456}

Az üzlet az üzlet
Az 1990-es évek elején egy amerikai üzleti tanácsadó, Carl Frost, a
Volvo munkacsoportjaival találkozott Svédországban.{457} A dolgozók
elégedetten beszélgettek arról, hogy ebben az évben különösen hosszú
szabadságra mennek. Frostot azonban zavarba ejtette, hogy látszólag senkit
sem érdekelt, miért e hosszú szabadság. A vakációt azért nyújtották meg,
mert a cég eladásai a mélyponton voltak: hatalmas eladatlan készletek
várakoztak a raktárban, s a szerelőszalagok körül csak lődörögtek az
emberek.
Frost úgy látta, a vezetők egészen jól érzik magukat, s örülnek a
döntésnek, hogy hosszabb ideig lehetnek szabadságon. Szükségét érezte,
hogy néhány kérdéssel ráirányítsa a figyelmet olyan tényekre, amelyekről a
Volvo vezetői és dolgozói megfeledkezni látszottak. A legalapvetőbb tény
az volt, hogy a Volvo lemaradt az autó-kereskedelem versenyében:
előállítási költségei meghaladták a világ minden nagyobb autógyárának
költségeit – kétszer annyi idő alatt állítottak elő egy kocsit, mint a japán
autógyárak dolgozói, s a tengerentúli eladásaik ötven százalékkal
visszaestek.
A vállalat válságban volt, jövője – s ezzel munkásainak állása –
veszélyben forgott, mégis mindenki úgy viselkedett, mintha semmi gond
nem volna. Szemmel láthatóan senki nem érzékelte az összefüggést a
várható szabadságolások és a szervezet felett gyülekező viharfelhők között.
Ez a blazírt hozzáállás Frost szerint a kommunikáció vészterhes
hiányosságait jelezte, amelyek miatt a Volvo alkalmazottai szem elől
tévesztették a saját helyzetük és a vállalat kilátásai közötti összefüggést.
Nem éreztek felelősséget a társaság versenyképességének javításáért.
Az ilyesfajta problémákat azzal lehet megelőzni, ha a belső
kommunikáció őszintébb, nyitottabb. Ehhez olyan légkörre van szükség,
ahol megbecsülik az igazságot, legyen az bármennyire szorongáskeltő, s
ahol egy kérdés színe és fonákja egyaránt figyelemben részesül. Az ügyek e
tényleges megvitatása azonban csak akkor lehetséges, ha az emberek érzik,
hogy szabadon kimondhatják, ami a lelküket nyomja, anélkül, hogy ezért
büntetés vagy megszégyenítés járna.
Egy, a Coopers & Lybrand által az 500 legsikeresebb vállalat körében
végzett felmérés során a vezérigazgatóknak csak 11 százaléka vélte úgy,
hogy „vállalatomnál a rossz hírek hozói valódi kockázatnak vannak kitéve",
míg a középszintű vezetők egyharmada vallotta úgy, hogy aki rossz hírt
hoz, az rizikót vállal, a nem vezető beosztású dolgozóknak pedig a fele
érezte úgy, hogy a rossz hírek hozóit valódi veszély fenyegeti.{458}
Ez a különbség arra utal, hogy a felsőszintű döntéshozók gyakran abban
az illúzióban élnek és dolgoznak, hogy hozzájutnak minden szükséges
ismerethez; míg azok, akik az adatok birtokában vannak – különösen, ha
azok nyugtalanító tényekról szólnak –, óvakodnak azokat továbbadni. Ha a
vezetők nem teremtenek olyan légkört, amelyben a beosztottak bátran
kimondhatják az előérzeteiket, feltehetik a kérdéseiket, hangot adhatnak a
zavarbaejtő tényeknek is, ezzel önmagukat sodorják veszélybe. „Emiatt –
állítja William Jennings, aki a Coopers & Lybrand kutatását vezette – az
alkalmazottak a belső korlátozásokat könnyen a termelékenység
akadályainak tekinthetik, s mellőzhetik őket azon téves igyekezetükben,
hogy – teljesítsék a normát«."{459}
Wayne Calloway, a Pepsi-Cola elnöke minden újonnan felvett vezetővel
elbeszélgetett. Sohasem mulasztotta el figyelmeztetni őket: „Kétféle módon
érheted el, hogy repülj innen. Egy: ha nem teljesíted a normádat. Kettő: ha
hazudsz. De a leggyorsabb módja annak, hogy kirúgjanak, ha hazudsz a
normádról.”
„Ha valaki információt tartott vissza, különösképp, ha az üzleti
kudarcokról szólt, akkor nem ismert kíméletet” – mesélte Calloway egy
korábbi munkatársa. „De ha azonnal előálltál a bajjal, nagyvonalúan
viselkedett. Ezzel olyan kultúrát teremtett, amelyben az emberek őszinték
voltak, s nyitottak maradtak az igazságra.”
Vessük csak egybe ezt azzal, amit egy csúcstechnikát gyártó vállalat
egyik vezetőjétől hallottam: „Az igazmondás errefelé olyan magatartás,
amivel egészen biztosan kinyírod magad.”

Az érzelmek megfelelő kezelése

Egy szervezet életképességének gyakorta figyelmen kívül hagyott
mutatója leolvasható az ott dolgozók jellemző érzelmi állapotaiból. A
rendszerelméletből tudjuk, hogy bármely számottevő adattípus
elhanyagolása korlátozza a megértést és a válaszkészséget. A mélyben zajló
érzelmekre való érzékenység a szervezet számára nem csekély konkrét
haszonnal jár.
„A Petro Canada – az USA legnagyobb olaj- és gázfinomító vállalata –
egyik üzemegységében a dolgozókat egyik baleset érte a másik után, s ezek
közül nem egy halállal végződött – mesélte egy tanácsadó, akit a cég
segítségül hívott.
Az ok: az olajiparban honos macsó kultúrában a fiúk sohasem mutatták
ki az érzéseiket. Ha valaki másnaposan jött munkába, megbetegedett a
gyereke, vagy felbolygatta egy szóváltás az asszonnyal, a munkatársai
sohasem kérdezték meg, hogy mi van vele, hogy elég összeszedettnek érzi-e
magát a munkába álláshoz. A következmény: a pasas aznap figyelmetlen
volt és balesetet okozott.
Miután kiderült, hogy a munkahelyen az érzelmek mellőzésének
emberéletben mérhető ára van, a vállalatnál összejöveteleket szerveztek a
dolgozók számára, hogy észrevegyék: érzéseiknek konzekvenciái vannak, s
hogy ez csakugyan számít. Belátták: oda kell figyelniük egymásra, s díjazni
kezdték önmagukban és egymásban is, ha egyikük a másik hogyléte felől
érdeklődött. Ha valaki aznap ki volt borulva, megmondták neki: »Ne
haragudj, de ma nem tudok veled együtt dolgozni”. És a biztonsági
statisztikáik javulni kezdtek.”
Ez persze nem azt jelenti, hogy a szervezetekből „lelki sztriptízbárt” kell
csinálni, a munkahely nem érzékenységfejlesztő csoport. A munka és a
magánélet összemosása nem vezet sehová, és az érzelmi kompetencia
alacsony színvonalára utal.
A munka szemszögéből az érzések annyiban számítanak, amennyiben
előmozdítják vagy hátráltatják a közös célokat. Másrészt viszont a
munkakapcsolatok nem szakíthatók ki az élet egészéből.
Ahogy Warren Bennis, a vezetéselmélet szakembere megfogalmazta:
„Sok vállalatnál az emberek egyedül maradnak a szomorúságukkal,
sértettségeikkel, magányukkal, a bezárult ajtókkal, mindazzal, amit nem
lehet kimondani és meghallgatni. Nincs mód ezeket megvitatni.”
Azok az íratlan szabályok, amelyek a legtöbb szervezetben a margóra
szorítják az érzelmek valóságát, azt sugallják, hogy az érzelem nem számít.
Ez a hiba a problémák kiapadhatatlan forrása: innen tenyésznek a
demoralizáló határozatok, az alkotóképesség ellehetetlenülése, a
döntésképtelenség, a motiváció hiánya, a hamis jelmondatok, az üres
szlogenek, a lelkesedés és energia nélküli „tankönyv-ízű” vezetés, a
spontaneitás helyét átvevő lélekölő robot, a csapatszellem elsorvadása, a
működésképtelen munkacsoportok.
Kiégés? Hibáztasd az áldozatot!
Egy vezető egy gyorsan növekvő vállalatnál – ahol a fluktuáció az
utóbbi időben 40 százalék körül volt – a következőképpen fogalmazta meg
gondjait: „Akik a csúcson vannak, éjt nappallá téve dolgoznak; sokuk
házassága a válás küszöbén áll. Tetemes jutalmakat kapunk, de aki nem
teljesít jobban minden évben mint annak előtte, azt lapátra teszik.
Biztonságot a munkában itt nem találsz.”
Az ilyen szomorú beszámolók annak a technológiai és kompetitív
közegnek az árnyoldalaira utalnak, amely minden téren egyre feljebb
srófolja a követelményeket. „Állandó sodrásban élünk” – mondta nekem
egy roppant sikeres vállalat egyik vezetője. „Az egyre komplexebb üzleti
környezetben természetszerűleg a zűrzavar is egyre fokozódik. Korábban
hazamehettél és kipihenhetted magad, de ha ma egy világcégnek dolgozol,
napi húsz órán át elérhetőnek kell lenned – telefonálnod kell Európába
hajnali négykor, vagy Ázsiába, egészen éjfélig.”
A vállalat, ahol dolgozik, részben úgy próbálja rábírni önmaguk
szakadatlan meghaladására az embereit, hogy hatalmas jutalmakat osztogat.
Többet fizetnek, mint bárhol másutt, és sok alkalmazott kap elképesztő
prémiumokat. Nyerő stratégia ez a vállalat számára, de komoly személyes
ára van. Az ilyesfajta társaságok felpörgethetik az emberek
termelékenységét – egy bizonyos pontig. A legelszántabb dolgozók
nagyokat kaszálhatnak, de ha hosszabb időn át hajtanak ebben az őrületes
tempóban, azt bizonyosan megsínyli a magánéletük, a lelki békéjük, az
egészségük.
Ritka az a szervezet, amely tekintetbe veszi az általa okozott stresszt.
Sokkal gyakoribb, hogy az áldozatot hibáztatják. „A kiégés – egyéni
szociális gond” – mondta a kutatóknak egy vezérigazgató.{460} „Az ilyesmi
nincs igazán hatással a szervezet termelékenységére. »Puha« probléma ez,
nem olyan világos ügy, mint a pénzügyi vagy a stratégiai tervezés. Ha az
emberek meg akarnak tanulni relaxálni, vagy ki akarnak venni egy nap
szabadságot, hogy kipihenjék magukat, ám legyen. A szervezet ennyit tehet
értük, nem többet.”
A vezérigazgató egyik kirívó tévedése, hogy a szervezet nem sokat tud
tenni, a másik pedig, hogy ennek az érzelmi kizsákmányolásnak nincs
semmi hatása a termelékenységre. A kiégés („burn out”) egyik meghatározó
jegye a teljesítőképesség hanyatlása, még rutinfeladatok esetén is. Ha
ilyesmi nem csak egyes egyéneknél, hanem az alkalmazottak egész
tömegeinél lép fel, azt a szervezet teljesítménye feltétlenül megszenvedi.
Egy nagy egészségügyi központ fekvőbeteg-részlegeiben végzett kutatás
kimutatta, hogy az ápolónők kiégésének klasszikus tünetei (cinizmus,
kimerültség, a munkafeltételeken való bosszankodás), szoros összefüggést
mutatnak azzal, hogy a páciensek mennyire elégedetlenek a kórházi
bánásmóddal. Minél elégedettebbek voltak saját munkájukkal az ápolónők,
annál magasabbra értékelték a betegek a teljes egészségügyi ellátást.{461}
Minthogy a páciensek olyan fogyasztók, akik maguk dönthetik el, hol
költsék el az egészségükre szánt pénzt, ezek az emberi tényezők
számottevően befolyásolhatják a kórház versenyképességét.
S vajon milyen kockázattal jár, ha a dolgok rosszra fordulnak? Egy
tizenkétezer egészségügyi dolgozót felölelő vizsgálat szerint azok ellen az
osztályok és kórházak ellen érkezett a legtöbb műhiba miatti kártérítési
igény, ahol a dolgozók a legtöbbet panaszkodtak a munkahelyi
stresszhelyzetekre.{462}

Hogyan nyomjuk le a teljesítményt?

Az intézmények sokmindent tehetnek azért, hogy önmagukat – és
alkalmazottaikat – megóvják a kiégés következményeitől. Egyértelműen
kiderül ez egy, a kiégésről szóló húsz esztendőn át folytatott
kutatássorozatból, amelyben sokszáz vállalat sokezer dolgozóját követték
nyomon.{463} Bár a kiégéssel foglalkozó tanulmányok zöme az egyénre
koncentrál, a szóbanforgó vizsgálódás azokat a szervezeti gyakorlatokat és
mintázatokat tekinti át, amelyek közepette az egyének dolgoznak. A
dolgozók demoralizálásának és elkedvetlenítésének hatféle módjára mutat
rá:
A munkával való túlterhelés. Túl sok teendő túl kevés idő
alatt, igen csekély támogatás mellett.
A munka fokozódó szorításában a főnököknek egyre több
alkalmazottal, az ápolónőknek egyre több beteggel, a
tanároknak egyre több diákkal, a banktisztviselőknek egyre
több tranzakcióval, a vezetőknek egyre több adminisztratív
teendővel kell foglalkozniuk. Ahogy a munka tempója,
bonyolultsága és követelményszintje mind magasabbra és
magasabbra hág, az emberek mindinkább kimerülnek. A
munka felívelő spirálja felemészti a szabadidőt, amikor a
dolgozók regenerálódhatnának. A felgyülemlő
kimerültségnek a munka látja kárát.
Az autonómia hiánya. Legyenek felelősek a dolgozók a
munkájukért, s ugyanakkor alig legyen beleszólásuk abba,
mit és hogyan csinálnak.
A mikromenedzsment merev szabályokkal akadályozza a
dolgozókat, olyankor is, amikor ők tudják jobban, hogy mi
volna a teendő. Ez csorbítja a felelősségtudatot, a
rugalmasságot és az újításra való hajlandóságot. A
dolgozóknak szóló érzelmi üzenet: „A vállalat semmire se
becsüli a képességeiteket.”
Szűkös jutalmazás. Több munkáért csekélyebb fizetség. A
fizetéscsökkentések, bérbefagyasztások és a járulékos
kedvezmények – például az egészségügyi juttatás –
lefaragása nyomán az emberek elvesztik a reményt, hogy
pályájuk előrehaladtával javadalmazásuk gyarapodhat. A
jutalommegvonás egy másik típusa érzelmi jellegű: a
túlterhelés, az önállóság megnyirbálása, a munkabiztonság
megszüntetése megfosztja a dolgozókat a munka örömétől.
A kapcsolatok elvesztése. Fokozódó elszigeteltség a
munkahelyen. A személyes kapcsolatok alkotják azt az
emberi kötőanyagot, ami által a munkacsapatok kiemelkedő
teljesítményt tudnak nyújtani. A megbízatások cserélgetése
gyengíti a csoportmunka iránti elkötelezettséget. A
kapcsolatok szétforgácsolódásával elenyészik a
munkatársakkal való közösségből fakadó öröm. Az
elidegenedés elhatalmasodó érzése a konfliktusok táptalaja,
s egyben pusztítja a kollektív történelmet, s az érzelmi
kapcsolatokat, amelyek segíthetnének e sebeket
begyógyítani.
Igazságtalanság. Egyenlőtlenségek az emberekkel való
bánásmódban.
A méltánytalanság sértettséget szül, legyen szó akár a
fizetések vagy a terhelés egyenlőtlenségeiről, a panaszok
elhanyagolásáról, vagy a helyi politika önkényességéről. A
felső vezetők javadalmazásának és premizálásának gyors
felfutása, miközben a ranglétrán alacsonyabban állók
fizetése kevéssé vagy egyáltalán nem gyarapszik, aláássa az
 emberek bizalmát azokban, akik az intézményt
kormányozzák. Az egyenes beszéd hiánya csak tovább
táplálja a sértettséget. Az eredmény: cinizmus és
elidegenedés, amit az intézmény küldetése iránti lelkesedés
elvesztése tetéz.
Értékkonfliktusok. A dolgozó ember elvei és az intézmény
kívánalmai közötti összeférhetetlenség.
Ha hazugságokba sodródnak az alkalmazottak az
üzletkötések érdekében vagy azért, hogy időben
elkészüljenek a feladatukkal, ha machiavellista taktikákat
kell alkalmazniuk, hogy felszínen tudjanak maradni egy
veszekedve versengő közegben, ennek erkölcsi érzékük
látja kárát. Az értékválasztásaikkal ellentétes feladatok
demoralizálják a dolgozókat, s megkérdőjelezik a munkájuk
becsületét. Ugyanez a hatása azoknak a fennkölt
jelmondatoknak, amelyekre a mindennapi valóság rácáfol.

A szervezeti gyakorlat ezen elfajulásainak végeredménye a krónikus

kimerültség, a cinizmus, valamint a motiváció, a lelkesedés és a
produktivitás csökkenése.{464}
Lássuk most, milyen előnyökkel jár egy vállalat számára a kollektív
érzelmi intelligencia gyarapodása.

A teljesítmény szelleme
Egy ipari vállalat hátrányba került a versenytársaival szemben, akik az
ügyfelek számára elvégzendő munkák árajánlataival húsz nap alatt
elkészültek, míg ugyanezek az árajánlatok a szóbanforgó gyártónál negyven
napot vettek igénybe.
Újraszervezték hát a munkát, s úgy módosították az ajánlatok
kialakításának folyamatát, hogy további ellenőrző pontokat iktattak be, a
feladat bizonyos részleteit számítógépre vitték, s egyéb strukturális
változtatásokat hajtottak végre. Az eredmény: az árajánlatok átfutási ideje
negyvenről ötvenöt napra szökött fel.
Külső tanácsadókat vontak, be, akik az újraszervezés specialistái voltak.
Az ajánlatok ideje ekkor hetven napra duzzadt – a hibaarány pedig 30
százalékra gyarapodott.
Végül kétségbeesésükben olyan szakemberekhez fordultak, akik a
„szervezeti tanulás” módszereiben voltak járatosak. Mára az ügyfeleknek
szánt árajánlatokhoz szükséges idő mindössze öt nap, a hibaarány pedig 2
százalékra esett vissza.
Vajon hogyan csinálták? A munkakapcsolatokat módosították, nem
pedig a technológiát vagy a folyamat struktúráját. „Hiábavaló technológiai
vagy strukturális megoldással próbálkozni olyan gond esetén, ami valójában
emberi probléma” – mondja Nick Zeniuk, a tanulási folyamatot a vállalatnál
levezető Interaktív Tanulási Laboratórium elnöke.
Zeniuk csak tudja. A tanuló szervezetek világában akkor vált híressé,
amikor Fred Simonnal együtt kulcsszerepet töltött be az 1995-ös Lincoln
Continental autó útnak indításában, s esetüket klasszikus sikertörténetként
idézi az MIT Tanulási Centrumánál dolgozó Peter Senge.{465}
Semmi kétség, az újratervezett 1995-ös Lincoln Continental látványos
sikertörténet volt. A független minőségi becslések és a tulajdonosok
elégedettsége szerint a 95-ös Lincoln a Ford sorozat legjobbja, a maga
kategóriájában bármelyik amerikai autónál jobb, s nemzetközi
összehasonlításban is megállja a versenyt a legjobb autókkal, a Mercedestől
az Infiniti-ig. A vásárlók elégedettsége 9 százalékot emelkedett, egészen 85
százalékig (a Lexus, a legnagyobb pontszámot elnyert autó 86
százalékpontot ért el).
Nem kevésbé figyelemreméltó tény, hogy bár az újratervezés négy
hónap késéssel vette kezdetét, az autó egy hónappal a kitűzött határidő előtt
már a piacon volt. Az új Lincoln minden mérhető termelési mutató szerint
elérte vagy meghaladta a célkitűzéseket, s e bámulatos eredmény egy olyan
folyamatnak köszönhető, amelyben több mint ezer ember vett részt, ahol a
belső kör háromszáz emberből állt, s amelynek költségvetése egymilliárd
dollár volt.
A feladatot pusztán technikai jellegű kihívásnak is tekinthették volna –
tipikus fejtörőnek, amit csak a legagyafúrtabb emberek tudnak megoldani a
legnagyobb szaktudás birtokában. Az autótervezés többszáz, időnként
egymásnak homlokegyenest ellentmondó követelmény összeegyeztetését
igényli, a fordulástól a fékezésig, a gyorsulástól az üzemanyagfogyasztás
gazdaságosságáig. Egy új autó tervezésének legbonyolultabb és
legnehezebb része az alkatrészek részletekbe menő végső mérnöki leírása –
olyan feladat ez, mintha valaki egy hatalmas mozaik minden egyes
darabjának nagyságát és alakját ki akarná találni, menet közben
kisilabizálva a részleteket, egészen a megoldásig.
 Érthető tehát, hogy az autótervező csoportoknak, miután egy prototípust
létrehoztak, általában vissza kell lépniük a folyamatban és újra kell
tervezniük az alkatrészeket, mert a prototípusnál váratlan problémák
bukkannak fel. Az ilyesfajta újramegmunkálás – miután a forró fémet már
formába öntötték, hogy működő modellt hozzanak létre – meglehetősen
drága mulatság. A feladathoz újra kell alkotni az automobilt, s minden
érintett részletet újólag meg kell formálni, ami általában dollármilliókba
kerül.
A Continental tervező csoportja, amelynek 90 millió dollárnyi
költségvetése volt ezekre az újratervezési munkálatokra, az összegnek
csupán egyharmadát használta fel, szemben az egész iparágban elterjedt
gyakorlattal, ahol általában túl szokták lépni az erre szánt keretet. A
tervezési munka éppolyan hatékony volt, mint maga a Continental: a
műszaki rajzok egy hónappal korábban készültek el, szemben a szokásos
három-négy hónap késéssel, s ekkor az alkatrészek 99 százaléka már a
végső alakjában szerepelt, szemben a szokásos 50 százalékkal.

Kemény eredmények, lágy eszközök

A Continental-t újratervező csapatnak azzal a kihívással kellett
szembenéznie, hogy kemény eredményekhez – egy jobb autóhoz – jussanak
olyan megközelítési módok révén, amelyeket az autóipar számos vezetője
túlzottan is lágy dolognak vélne, mint például a nyitottság, az őszinteség, a
bizalom és az akadálytalan kommunikáció.{466} Ennek az iparágnak a
kultúrája hagyományosan szem elől téveszti az ilyesfajta értékeket:
hierarchikus és tekintélyelvű, alapfeltevése, hogy mindent a főnök tud a
legjobban, és ő hozza meg az összes lényeges döntést.
E kulturális probléma sűrű érzelmi ködbe vont mindent. Általános volt a
frusztráció, amikor négy hónap késéssel belefogtak a munkába, s akadályok
tömege tornyosult a bizalom és a nyíltság útjában. Az egyik fő akadály a
csoport vezetőségének a csúcsain jelentkezett. Zeniuk visszaemlékezése
szerint a feszültség közte és a pénzügyi vezető között akkora volt, hogy a
férfi szót váltani „csak a magas C-n” tudott vele. E feszültség annak a mély
ellenségeskedésnek és bizalmatlanságnak a tünete volt, ami az új modell
megalkotásáért felelős embereket szembeállítja azokkal, akiknek a
költségek ellenőrzése a dolga.
A belső vezetői csoport, hogy e problémával megküzdjön, számos
szervezeti tanulási módszert alkalmazott, s ezek egyike arra szolgált, hogy
felhagyjanak a védekező jellegű párbeszédek gyakorlatával.{467} A módszer
egyszerű: ahelyett, hogy érvelésekbe bocsátkoznának, a felek abban
állapodnak meg, hogy kölcsönös erőfeszítéssel felderítik azokat a
feltételezéseket, amelyek szempontjaik hátterében meghúzódnak.
A túl gyors, megalapozatlan következtetések mintapéldája az, amikor
látjuk, hogy valaki ásít egy értekezleten, feltesszük, hogy unatkozik, és
ebből mindjárt arra következtetünk, hogy rá se hederít az értekezletre, a
többiek gondolataira, és az egész projektre. Ezután azzal fordulunk hozzá:
„Csalódtam benned.”
A szervezeti tanulás említett modelljében e megjegyzés a következő
rovatba kerül: „Mi az, amit valaki mondott vagy cselekedett?” A
lényegesebb adatok azonban egy másik oszlopban, a „kimondatlan
gondolatok és érzések” kategóriájában vannak. Itt szerepel az, hogy „az
ásítás az unalmat jelzi, s azt, hogy az illető nem törődik a találkozóval, a
többiekkel, vagy akár az egész projekttel.” Ugyanebben az oszlopban
tüntetendő fel a sértettség és harag érzése is.{468}
Amint e rejtett előfeltevések a felszínre kerülnek, már meg lehet
beszélni őket, s ezáltal összevethetők a realitással. Kiderülhet például, hogy
az ásítás oka nem az unalom volt, hanem a kimerültség, mert az illetőnek az
éjjel ébren kellett maradnia egy kanyarós gyerek mellett.
E gyakorlat – melynek során megtanuljuk artikulálni mindazt, amit
gondolunk és érzünk (de általában hangosan nem fogalmazunk meg) –
lehetővé teszi olyan érzések és feltevések megértését, amelyek egyébként
kimondatlan sértettségekhez vagy rejtélyes elakadásokhoz vezetnének.
E burkolt gondolatok és érzések megragadásához az én-tudatosságon
túlmenően egyéb érzelmi kompetenciákra is szükség van: ilyen az empátia
(a másik ember szempontjai iránti érzékeny figyelem) s olyan szociális
készségek, amelyek lehetővé teszik a hatékony együttműködést, a felszínre
kerülő burkolt nézetkülönbségek és nyomasztó érzések termékeny
megvitatását.
A valódi párbeszédek belül zajlanak, mivel ezek fedik fel, hogy az
emberek az eseményekről miképp gondolkodnak és éreznek. A belső
dialógus – különösen, ha az érzelmileg felkavaró – gyakran tetten érhető a
hanghordozás, a tekintet változásaiban. E jelzéseket azonban könnyen
félreérthetjük az események áradatában, felindultságunkban, esetleg
figyelmetlenségünkben. Talán emiatt is, a belső párbeszédet gyakran
elhanyagoljuk, pedig az bővelkedik a balsejtelmekről, sértettségről,
félelmekről vagy reményekről szóló lényeges információkban.
Ahogy Zeniuk megfogalmazza: „Nem tudunk mit kezdeni ezzel a valódi
párbeszéddel. Semmibe vesszük tehát, mintha mérgező hulladék volna. Mit
csináljunk vele? Söpörjük odébb? Temessük el? Bármit csinálunk is e
mérgező szeméttel, az kártékony hatású marad – megfertőzi a beszélgetést.
Ha konfrontálódunk az emberekkel, védekezésbe vonulnak.” így azután a
legtöbb munkahelyi beszélgetés olyan, mintha a belső párbeszéd nem is
létezne, még ha mindenki tudatában is van e néma gondolati játéknak. A
konfliktusok gyökere és a valódi együttműködés kezdete egyaránt e
mélyben zajló diskurzusban rejlik.
A Lincoln Continental program kezdetén alkalmazott
párbeszédgyakorlatból az derült ki, hogy két elkeseredetten szembenálló
tábor van jelen: a pénzügyi szakemberek úgy vélték, hogy a programot
menedzselő csoport egyáltalán nem foglalkozik a költségek fékentartásával;
a program-menedzserek úgy gondolták, a pénzügyieknek fogalmuk sincs
róla, mit jelent egy minőségi autót megépíteni. A kölcsönös tájékozódás
eredményeképpen nyilvánvalóvá vált, hogy a programot a bizalom és a
nyitottság hiánya köti gúzsba. A legfőbb problémák:

a tévedéstől való félelem az információk visszatartására

ösztönözte az embereket,
a főnökök kontrollra való törekvése útját állta annak, hogy a
csapattagok a legjobb formájukat nyújtsák és
a gyanakvás általános volt – az emberek úgy látták, hogy
nem számíthatnak egymásra, s nem bízhatnak meg
egymásban.

Ilyenkor lényegi tényezővé válik az érzelmi intelligencia. Ahhoz, hogy

egy működő munkacsoport túlléphessen a félelmeken, a hatalmi
küzdelmeken és a gyanakváson, a bizalom és a kapcsolatteremtés tartalékait
kell mozgósítani. A küszöbön álló feladat – túl a kimondatlan előfeltevések
felderítésén – az emberi kapcsolatokban megnyilvánuló bizalom szintjének
emelése volt. Ez számottevő „szociális mérnöki munkát” igényelt. Fred
Simon megfogalmazásában: Javítani akarván ennek az autónak a
minőségét, az volt a legfőbb teendőm, hogy segítsek a csoporttagoknak jobb
személyes viszonyokat kialakítani, s ezáltal lehetővé tegyem, hogy
emberszámba vegyék egymást.”
A csúcson kell kezdeni
„Kezdetben a dolgozókat mélyen sértette és elkeserítette, hogy nem
tudják elvégezni a szükséges munkákat, s egyfajta »kárhoztasd-a-főnököt«
magatartást vettek fel” – emlékezik vissza Zeniuk. „Amint azonban a
főnökség elkezdett csakugyan odafigyelni a mondanivalójukra, ők is
hangnemet váltottak: »Rendben van, meg tudom csinálni, de hagyj békén,
hadd tegyem a dolgom«. Addig viszont nem jutottak el, hogy a munkálatok
során közös csónakban evezünk. El kellett fogadnunk a tényt, hogy közös
csónakban evezünk – és meg kellett tanulni közös csónakban evezni. Így
váltak a főnökök a közös munka serkentőivé és továbblendítőivé. A vezető
feladata immár nem az volt, hogy ellenőrzést gyakoroljon, s megmondja, mi
a teendő, hanem hogy meghallgassa a többieket, rendelkezésre bocsássa a
forrásokat, s gondoskodjon az ügyintézésről.”
E változásokat előmozdítandó a háromszáz főből álló tervező csapatot
húszas csoportokra osztották, amelyek mindegyike egy-egy feladatot kapott
(például az autó utasterének kialakítását). Amikor gondjaik megvitatására
került sor, olyan segítők tanították őket az együttműködő tanulás alapjaira,
mint az MIT-n dolgozó Daniel Kim. „A fődolog azonban – mondja Zeniuk
– az érzelmi tudatosság, az empátia és a kapcsolatépítés volt. Az érzelmi
intelligencia előmozdítása nem tartozott a közvetlen célkitűzések közé, de
természetes módon kibontakozott, miközben a magunk céljait igyekeztünk
megvalósítani.”
Gondoljunk bele még egyszer, mekkora volt a kihívás: tizenöt tervező
csoport, amelyek mindegyike az autó valamely funkcionális részével – az
alvázzal, a motorral stb. – foglalkozik, s mind külön-külön végzi a
munkáját. A végső tervezés során azonban e részleteknek hézagtalanul
illeszkedniük kell egymáshoz – ennek ellenére alig tárgyaltak egymással.
Mindegyik csoport elszigetelten akart dolgozni, hogy az általa legjobbnak
vélt tervet valósítsa meg, és utóbb ennek kívánalmaihoz erőltesse hozzá a
többi résztervet. Egy ilyen helyzet állandó háborúskodás forrása.
„Ha valamilyen tervezési hibát követek el egy fémlemez alkatrészben,
és vissza kell mennem az üzembe, hogy a korrekció érdekében állítsák át a
berendezéseket, az kilencmillió dollárba kerül” – jegyzi meg Zeniuk. „Ha
azonban észreveszem a hibát, mielőtt fémből megmunkálnák, ingyen
rendbe lehet hozni. Ha valami nem fog működni, azt minél előbb meg kell
tudnunk.”
 Egy új modell kialakításakor tipikus esetben több száz apró módosítást
kell utólag véghezvinni az alkatrészeken. Ezeknek a változtatásoknak a
fedezetéül különítettek el a Continental munkacsoportja számára egy 90
millió dolláros költségvetési hányadot, s ezt az összeget az amerikai
autóiparban túl szokták lépni. Zeniuk azonban tudta, hogy Japánban az
ilyesfajta átalakítások nagy részét előzőleg valósítják meg, mielőtt a
részletes terv az összeszerelő üzembe kerülne, ahol már túl sokba
kerülnének az utólagos kiigazítások.
„Kiderült, hogy ezekről a módosításokról azért nem értesültünk előre,
mert a mérnökök tartottak attól, hogy zaklatások vagy támadások érik őket”
– meséli Zeniuk. „Abban reménykedtek, hogy valaki más elismeri majd a
saját hibáját, és elviszi a balhét. Úgy gondolták: – Semmi baj, majd rendbe
hozom a műszerfal hiányosságait, amikor ők rendbe hozzák a karosszéria
gondjait, és senki nem fogja észrevenni, hogy elpuskáztam a dolgot.«
Hogyan lehet elérni, hogy az emberek elmondják a fájdalmas igazságot,
amikor ilyen félelmeik vannak?”
Az alapvető változás – egyebek között – az összejövetelek újfajta
stílusában is megmutatkozott. Zeniuk beszámolója szerint: „Mindenki
számára világossá tettük, hogy gondolatait megoszthatja a többiekkel. A
vezetőség többé nem tett úgy, mintha minden válasz a birtokában lenne.
Ehelyett elmondtuk a döntési javaslatunkat, majd megkérdeztük: »mi az
érzésetek ezzel kapcsolatban?«”
A csoport-találkozók hangnemét gyakorta jellemző politikai
ügyeskedéssel és jópofáskodással szemben ez az egyenesebb megközelítés
megtette a hatását, s valóban emelte a kollektív öntudat színvonalát. Ha
valakit egy küszöbön álló döntés kellemetlenül érintett, megszakíthatták az
értekezletet, s alkalmazhatták a tanult módszereket, hogy gondosan és
tapintatosan felderítsék az aggodalom hátterében álló érzéseket és
feltevéseket. „A kényelmetlenségnek nagy valószínűséggel megvolt a maga
oka, s ez az ok gyakran az egész döntést átformálta” – mondja Zeniuk.
„Belekerült némi időbe, amíg az őszinteségnek és nyíltságnak ezt a szintjét
elértük."{469}
Ennek az érzelmileg intelligensebb megközelítésnek egy konkrét
példáját is megemlíti: „A csoportok felhagytak azzal, hogy egymás rovására
próbáljanak megfelelni a költségkereteknek és a minőségi célkitűzéseknek,
és elkezdtek együttműködni. Ahelyett, hogy elkülönült szigetekként
dolgoztak volna, keresztül-kasul érintkeztek egymással. Amint látni kezdték
a teljesebb képet, amelyben az egyikük munkája része a másikénak, sok-sok
cserekapcsolat alakult ki a különböző csoportok között. Olyan tervező
csoportunk is volt, amelyik lemondott költségvetésének egy hányadáról,
hogy a többiek munkájának kiadásait és minőségét előmozdítsa – ilyesmi
korábban az autó-tervezésben sohasem fordult elő.”
S milyen volt az eredmény? „Hétszáz módosítást hajtottunk végre a
részletes tervekben a gyártás előtt tizennyolc hónappal, szemben a szokásos
eljárással, ahol a legutolsó pillanatban végeznek el költséges
változtatásokat. Ezzel hatvanmillió dollárt takarítottunk meg az átállításokra
szánt kilencvenmilliós költségvetésből, s a határidő előtt egy hónappal
végeztünk, jóllehet négy hónap késéssel láttunk munkához.”
 13. A teljesítmény kulcsa
A berendezések eladása a General Electricnél riasztóan lelassult, s
menedzserünk csakugyan megrettent. Elnézve a grafikonok szakadatlan
süllyedését, munkatársaival együtt arra a megállapításra jutott, hogy a
háztartási gépek részlegnek komoly gondjai vannak a marketing terén. A
beszélgetések hamarosan a megoldás keresésére terelődtek. Vajon az
ármegállapításokra kell több figyelmet fordítani? Netán a reklámozásra?
Vagy valamilyen egyéb változásra van szükség a marketingben?
Mígnem a társaság pénzügyi szolgáltatásaiért felelős GE Capitaltól
valaki kimutatta, hogy nem a vállalat marketingje volt hibás, hanem egyre
nehezebb lett az emberek számára egy összegben fizetni ki olyan tételt,
mint amibe a háztartási gépek többsége került.
„Egy csapásra mindenki más szemszögből kezdte látni a problémát” –
jegyezte meg az értekezletek egyik résztvevője. Ez az új értesülés a
diskurzust a marketingről a pénzügyek felé terelte: vajon mi módon
lehetnek segítségére az ügyfeleknek, hogy az ilyen nagyszabású vételeket
képesek legyenek megfizetni.{470}
Olyan eset volt ez, amikor egy létfontosságú információ – egy pillantás
az összképre – épp időben érkezett, hogy a vállalatot egy kisebb
hajótöréstől óvja meg.
E példa jól szemlélteti, hogy egy szervezetnek, mint egésznek is van
egyfajta „bölcsessége", éppúgy, mint a benne ténykedő csoportoknak.{471}
Az intelligencia a problémák megoldására, a kihívásoknak való
megfelelésre, s az értékes produktumok megteremtésére való képesség.{472}
A szervezeti intelligencia ebben az értelemben azt jelenti, ahogyan e
képesség az emberek és viszonylatok, a kultúrák és szerepek szervezeten
belüli kölcsönhatásaiból kibontakozik.
A tudás és a szakmai jártasság megoszlik az intézményen belül, s
egyetlen személy sem képes mindazt az információt kézben tartani, amit a
csoport hatékony működése megkívánna – a pénzügyi szakértő az egyik
fajta jártasságnak van birtokában, a kereskedők egy másiknak, a kutatási és
fejlesztési osztály emberei pedig megint másnak. Maga a szervezet csak
annyira lesz „okos", amennyire simán megy végbe e különféle információ-
elemek megosztása és feldolgozása.
Minden szervezet „kibernetikai” rendszer, amennyiben szakadatlanul
működő és egymást átfedő visszacsatolási hurkok közepette létezik, belülről
és kívülről értesüléseket gyűjt, s ezekhez igazítja a maga műveleteit. A
rendszerelméletből tudjuk, hogy szertelen változásokkal és versengéssel teli
környezetben az az entitás képes a legjobban alkalmazkodni, amely a
legszélesebb körből gyűjti az információkat, a leghathatósabban képes
tanulni azokból, s a legfürgébben, a legkreatívabban és a legrugalmasabban
képes reagálni.
Ez az alapelv a legkisebb sarki közértre és a legnagyobb világcégre
egyaránt érvényes. Kiderül belőle, hogy a szervezeten belüli információ-
áramlás mily lényeges szerepet játszik a szervezet életképességének
meghatározásában. Egyesek ezt úgy fogalmazzák meg, hogy a
vállalatoknak tudniuk kell felhasználni a „szellemi tőkét": szabadalmaikat
és eljárásaikat, vezetési képességeiket és technológiáikat, valamint a
vásárlókról, a beszállítókról és az üzleti partnerekről felhalmozott
ismereteiket. Egy vállalat versenyképességét nagyban meghatározza az,
amit a cégnél dolgozók összessége tud, ha képes arra, hogy ezt a tudást
kellőképpen mozgósítsa.

A szervezeti intelligencia maximalizálása

A Xerox cég másológépeit javító műszaki specialisták jókora
mennyiségű időt pazaroltak el. Legalábbis így tetszett, amikor a Xerox
elemezte, miképpen végzik munkájukat.
Azt találták, hogy a műszakiak rengeteg időt töltenek egymás körében,
ahelyett, hogy odakinn az ügyfeleknek segítenének. Időről időre
összeverődtek az áruház bizonyos pontjain, s egy-egy kávé mellett a
teendőikről szóló történeteket meséltek egymásnak.
Egy hatékonyság-központú szemlélet szerint ez szembeszökő
időfecsérlés. John Seely Brown, a Xerox vezető tudományos szakembere
azonban nem így látta a dolgot. Brown egy képzett antropológust küldött a
műszakiak közé, s ez a kutató úgy találta, hogy a köztes idő nem pazarlás,
épp ellenkezőleg: elengedhetetlen ahhoz, hogy a műszakiak megfelelően
tudják ellátni a dolgukat.
„A terepen folyó javítási szolgáltatás – állapítja meg Brown – egyfajta
társas tevékenység. Mint a munkák többsége, ez is a szakmabeliek egy
közösségén nyugszik. A műszaki specialisták nem csupán gépeket
reparáltak; annak megismerésében is összedolgoztak, hogy miként lehet a
masinákat jobb színvonalon javítani."{473} A műszakiak a tudásukkal
dolgoznak, s beszélgetéseik képezik azt a közeget, ahol tudásukat
egymásnak átadják, s egyben tovább építik. Brown megfigyelése szerint „a
szervezet lelkét azok az informális, rögtönzött megoldások adják, amelyek
által az emberek a valóságban felmerülő problémákat oly módon oldják
meg, hogy az formális eljárások számára nem volna előre látható.”
Mind a munka, mind pedig a tanulás társas természetű. A szervezetek
Brown leírása szerint „a részvétel hálózatai”. A dolgozók sikeres
teljesítményéhez a kulcs a lelkesedés és az elkötelezettség ápolása – két
olyan minőség, amit a szervezetek kiérdemelhetnek, de nem
kényszeríthetnek ki. „Nyereséges vállalat csak olyan dolgozókkal
képzelhető el, akik önkéntesen elköteleződnek egymás iránt” – mondja
Brown.
E ponton jut szerephez az érzelmi intelligencia, melynek színvonala
meghatározza, milyen mértékben képes a szervezet realizálni a benne rejlő
szellemi tőkét és így a teljesítőképességet. A szellemi tőke
maximalizálásának művészete viszont nem más, mint a szakértők
tevékenységének összehangolása.
A vállalatok versenyképessége az emberek közötti viszonyoktól függ.
Brown szavaival: „Nem választhatjuk le a kompetenciákat az őket fenntartó
társas szövedékről.”
Ahogyan egy kisebb munkacsoport intelligenciája attól függ, milyen
hatékonyan kapcsolódnak egymáshoz az emberek a csoporton belül,
ugyanígy a szervezeteknél is: az érzelmi, társas és politikai tényezők
erősíthetik vagy rongálhatják a szervezet cselekvési lehetőségeit. Ha a
szervezeten belül az emberek nem tudnak jól együttműködni, ha nélkülözik
a kezdeményezőkészséget, a kapcsolatteremtésre való hajlandóságot, vagy
bármelyik egyéb érzelmi kompetenciát, azt végül a kollektív intelligencia
fogja megsínyleni.
Ez az igény a sokfelé elosztott tudás és technikai szakértelem
összehangolása iránt egyes vállalatokat arra indított, hogy egy újfajta
szerepet hozzanak létre: a „tanulási főelőadó” („chief learning officer” –
CLO) szerepét, akinek feladata a tudás és az információk szervezeten belüli
irányítása. Túl könnyű volna azonban úgy eljárni, mintha egy szervezet
„bölcsessége” az adatbázisokra és a technikai szakértelemre szorítkozna.
Bár a szervezetek egyre inkább rá vannak utalva az információs
technológiára, mégiscsak embereknek kell azt hasznosítani. Azok a
szervezetek, amelyekben létezik ilyen tanulási főelőadó, jól teszik, ha a
CLO (vagy valaki más) feladatkörét a kollektív érzelmi intelligencia
maximalizálására is kiterjesztik.

Érzelmileg intelligens szervezetek: üzleti szempontok

„Évi tíz milliárd dollárt forgalmazó távközlési vállalat vagyunk, de az
előző vezetőnk nagyon zsarnoki természetű ember volt. Az általa
hátrahagyott csoport olyan, mint egy tönkrevert család.” – avat bizalmába
egy alelnök. „Most igyekszünk meggyógyítani a szervezetet, hogy
érzelmileg intelligensebb legyen – s így újabb tíz milliárddal növekedni
tudjunk.” „Csonttörő változásokon mentünk keresztül, s a java még
hátravan” – mondja el egy európai légitársaság igazgatója. „Roppant nagy
szükségünk van az alkalmazottaink bizalmára, a vezetők részéről pedig az
empátiára és a megértésre – az erőteljesebb »mi-érzésre«. Arra van
szükségünk, hogy a vezetés szerte a vállalatban érzelmileg intelligens
legyen.”
„Vállalati kultúránk a mérnöki tudományokban és a gyártási
technológiában gyökerezik” – állapítja meg egy csúcstechnikát előállító
vállalat igazgatója. „A bizalom, a nyitottság és a csapatmunka olyan
légkörét szeretnénk megteremteni, mely arra buzdítja az embereket, hogy
közvetlenül és őszintén foglalkozzanak az érzelmekkel. Úgy tűnik azonban,
hogy számos vezetőnk egyszerűen nem tanulta meg, hogyan viszonyuljon a
dolgok érzelmi oldalához. Érzelmileg intelligensebbekké kell válnunk.” A
szervezetek egyre inkább keresik a módját, miképp növelhetnék az érzelmi
intelligenciájukat – akár használják ezt a kifejezést, akár nem. Egy
szervezet kollektív érzelmi intelligenciája nem csupán afféle „lágy mutató”
– kemény következményei vannak.
Mitchell Kapor, a Lotus Fejlesztési Vállalat megalapítója és korábbi
igazgatója, aki ma csúcstechnikai vállalkozások befektetője, elmondta
nekem, hogy mielőtt csoportja egy vállalatba invesztálja pénzét, igyekeznek
felmérni a társaság érzelmi intelligenciájának szintjét.
„Arra vagyunk kíváncsiak, nem haragszik vagy neheztel-e valaki a
vállalatra, nem táplál-e iránta gyűlöletet – meséli Kapor. A társaságoknak
éppúgy megvan a maguk stílusa, mint az egyéneknek. Ha szemtelenek vagy
alattomosak voltak beszállítóikkal, alkalmazottaikkal vagy üzletfeleikkel, e
karmikus adósságok vissza fognak csapni rájuk, s kísérteni fogják őket.
Minél több embert haragítottak magukra induláskor, annál nagyobb
valószínűséggel lesz részük perekben, amikor már sikeresek lesznek.”
 A legerősebb érvek az érzelmi intelligencia gazdasági hasznáról talán
annak a kutatásnak az adataiból nyerhetők, amit a Saratoga Intézetnél
dolgozó Jac Fitz-Enz folytatott az Emberi Erőforrások Fejlesztésének
Intézete (Society for Human Resource Management) támogatásával. Az
intézet 1986 óta gyűjt adatokat több mint húsz iparághoz tartozó mintegy
hatszáz csúcstechnológiájú vállalattól (jövedelmezőség, megtérülési idő,
teljesítmény stb.).{474}
Az intézet arra volt kíváncsi, mi a közös ezekben a kiemelkedő
vállalatokban, s a következőket találták:{475}

egyensúly az emberi és a pénzügyi szempontok

fontosságának vállalati megítélésében,
szervezet-szintű elkötelezettség egy alapvető stratégia iránt,
kezdeményezőkészség a teljesítmény javítására,
nyílt kommunikáció és a bizalom építése,
kölcsönös előnyöket nyújtó kapcsolatok kiépítése az
intézményen belül és azon kívül,
együttműködés, támogatás, és a források megosztása, újítás,
kockázatvállalás és együttes tanulás,
a versengés és a folytonos fejlődés iránti szenvedély.

E listában az az izgalmas, hogy szembeszökő hasonlóság van e

szervezeti magatartásmódok, illetve a legmagasabb szinten teljesítő
egyének érzelmi kompetenciái között. Az utolsó például lényegében nem
más, mint a teljesítménymotiváció (amit az egyén szintjén a 6. fejezetben
tárgyaltunk). Az újításra való hajlammal, a kockázatvállalással, az
együttműködéssel, a kapcsolatépítéssel, a nyílt kommunikációval, a
megbízhatósággal, a kezdeményezőkészséggel, az elkötelezettséggel
hasonló a helyzet – a korábbi fejezetekben láthattuk, hogy mindezen
érzelmi kompetenciák miként járulnak hozzá a magas színvonalú egyéni
teljesítményhez.
Ehelyütt azonban mindezen adottságok egy olyan lajstromban jelennek
meg, amely magas szinten teljesítő vállalatok, nem pedig egyének
megfigyeléséből származott.{476} Csakúgy, mint az egyének esetében, a
szervezeti kompetenciákat is három nagy területre oszthatjuk:

kognitív képességek (az ismeretek megfelelő kezelése),

 technikai jártasságok és
az emberi tényezővel való bánásmód (amihez szociális és
érzelmi kompetenciára van szükség).

De vajon hogyan fest egy érzelmileg intelligens szervezet? Tekintsük

példaként az Egon Zehnder International, egy nemzetközi vezető-kereső
(executive search) cég esetét.{477}

A nemzetközi team
Súlyos dilemma előtt állt Victor Loewenstein – nemzetközi dilemma
előtt. A Világbank egy újonnan létrehozott pozícióba kerestetett vele egy
alelnököt, s ehhez az egész világot át kellett kutatnia a megfelelő
személyért. Olyasvalakire volt szükség, aki kiterjedt pénzügyi gyakorlattal
rendelkezik, s aki lehetőleg nem amerikai – minthogy a Világbank
akkoriban változatosabbá akarta tenni dolgozóinak skáláját, s már túl sok
amerikai volt a bank vezető beosztású alkalmazottai között. Már pedig
Loewenstein, az Egon Zehnder International New York-i irodájában
dolgozott, Manhattan közepén.
Loewenstein nem rettent meg a feladattól: mozgósította a cég
világszerte működő irodáit. „Mintegy húsz különböző irodának küldtem
felhívást, olyan országokba, ahol a legnagyobb merítésre lehet számítani a
kívánt magas színvonalú pénzügyi szakemberekből – főként Európába, de
Hongkongba, Japánba, Szingapúrba és Ausztráliába is.”
Ezekből az irodákból Loewenstein húsz jellemzést kapott lehetséges
jelöltekről; a legígéretesebbnek vélt nyolc esetben arra kérte a helyi
irodákat, hogy interjúkkal derítsék ki, a jelöltek csakugyan rendelkeznek-e a
kívánt technikai készségekkel. Ezzel két további személy kiesett.
„A szakmai minősítéseken túlmenően – így Loewenstein – az illetőnek
bizonyos személyes kvalitásokkal és készségekkel is rendelkeznie kellett,
hogy a Világbank alkotta sajátos környezetnek megfeleljen – s mivel én
voltam az egyetlen, aki a bankkal foglalkozott, csak én hozhattam meg a
végső döntést.” Miután tehát hatan jutottak át a rostán, Loewenstein maga
utazta be keresztül-kasul a földgolyót, hogy a megmaradt jelöltekkel
találkozzék.
„A Világbank igen kollegiális környezetet nyújt – jegyzi meg. – Tudni
kell csapatban dolgozni, konszenzus alapján döntést hozni, másokkal
együttműködni; senki sem lehet primadonna. Az egyik jelölt például
befektető bankár volt; erőszakosan törekedett a központi szerepre, s ez nem
egyeztethető össze egy ilyen kollegiális szervezettel – el kellett búcsúznom
tőle.”
A végső választás egy nagy könyvvizsgáló cég Hollandiából származó
vezető munkatársára esett – egyike volt annak a két jelöltnek, akikben
Loewenstein szerint szerencsés keveréket alkotott a szakértelem és a
szervezethez való illeszkedéshez kellő személyes habitus. Loewenstein, ha
önmagára lett volna utalva, valószínűleg sohasem talál rá – minthogy
azonban kapcsolatainak világméretű hálózatát tudta riasztani, a keresés
sikerrel zárult.
E történet jellemző az Egon Zehnder International működésmódjára: a
cég egyetlen kiterjedt munkacsapattá egyesíti egymástól távoli
munkatársait, s ezen belül rugalmasan megoszthatók a kapcsolatok és az
irányítási feladatok. Amikor egy japán autógyárnak európai
dizájnszakértóre volt szüksége, az Egon Zehnder International irodái
átpásztázták a helyi autóipart Nagy-Britanniában, Franciaországban,
Németországban és Olaszországban, s e keresést a tokiói iroda hangolta
egybe. Amikor egy európai központú nemzetközi cég arra kérte az Egon
Zehnder International-t, hogy találjon új vezetőt az emberi erőforrások
osztálya számára, a legígéretesebb jelöltet a New York-i iroda egyik tagja
szemelte ki, aki épp Ázsiában volt hivatalos úton. A jelöltet a hongkongi
irodában interjúvolták meg, s a megrendelőnek végül a cég londoni
irodájában mutatták be.

Egy mindenkiért: az együttműködés gazdaságtana

Az Egon Zehnder International-nél a gördülékeny együttműködés a
jelszó. A fő ok, amiért e cég világméretű kooperatív csapatként olyan
olajozottan tud dolgozni, talán egy olyan újításban rejlik, amit még
történetének kezdetén vezettek be: az egész nemzetközi cég egyetlen
teamként működik, s mindenki az egész csapat teljesítménye alapján kapja
javadalmazását. A mintegy száz munkatárs a teljes profitból részesedik, egy
egységes szabály alapján. Egy-egy személy részesedését ugyanolyan módon
számítják ki, akár nagy, akár pedig csekély volt a hozzájárulása a cég éves
nyereségéhez. Az egész cég egyetlen profit-centrumként működik.
A javadalmazást a kereső cégek többsége a teljes vállalat, az iroda és az
egyén teljesítményének egyfajta keverékéhez köti; a sztárok általában az
általuk kitermelt pénz százalékos arányában kapják díjazásukat. Az Egon
Zehnder International-nél azonban nem ez a helyzet. Daniel Meiland
igazgató szerint: „Cégünk erőssége, hogy egyáltalán nem létezik nálunk
»sztárkultusz«.”
A fizetéseknek és a hatalomnak ez az egyenlősége teremti meg az „egy
mindenkiért, mindenki egyért” szellemét. Éles ellentétben áll ez az üzletág
egészének stílusával, ahol a fejvadászok – becenevükhöz méltón –
prémiumrendszerben dolgoznak, s a sikeres toborzók a betöltött állások
fizetéseinek egy hányadában részesednek.
Ahogy egy másik kereső cég egyik vezetője elmondta nekem:
„Féltékenyen őrzöm értesüléseimet és kapcsolataimat, mert a fizetésemet a
listáim alapján kapom. Ha egy adott álláshoz való keresés során találok egy
érdekes jelöltet, a nevét félreteszem magamnak egy elkövetkező kereséshez,
eszem ágában sincs megosztani azt egy munkatársammal. Még azt sem
tudom, hogy jövőre ugyanannál a vállalatnál fogok-e dolgozni – ugyan
miért adnám ki a tartalékaimat?”
Az Egon Zehnder International-nél az emberek, akik harminckilenc
különböző nemzethez és nyolcféle felekezethez tartoznak negyvennyolc
irodában szerte a világ harminckilenc országában, egyetlen egységet
alkotnak. „Az alapvető különbség a mi cégünk és mások között az, hogy mi
közös csónakban evezünk – mondja Loewenstein. – Nincsenek eltérő
haditerveink vagy szerzett érdekeltségeink, amelyek szerint ki-ki külön
húzna hasznot a maga boltjából. Ellenkezőleg: minél inkább
együttműködünk, annál hatékonyabbak vagyunk – s annál hamarabb
boldogulunk a következő megbízatással.”
A díjazás e modellje szögesen eltért az üzletágban szokásostól, amikor
azt Egon Zehnder meghonosította – s még ma is csupán egy maroknyi
versenytárs vett róla példát. Mi több, a cég egyenlő mértékben és
egyetemlegesen a partnerek tulajdonában van (a tanácsadók általában
mintegy hat év után lépnek elő partnerré). Magának Zehndernek is, aki
valaha a cég egészének tulajdonosa volt, többi munkatársához hasonlóan
csupán egyetlen részvénye van.
„Megértettem: ha így cselekszem, megtarthatom a legjobb kollégáimat –
mesélte nekem Zehnder. – Így mindnyájan közösen vállalkozók lettünk.
Elválasztottuk az egyéni teljesítményt a pénztől. Senkit sem annak alapján
értékelünk, hogy milyen összegű számlát állított ki. Ha egyik munkatársunk
Németországban veszi a fáradságot, hogy egy keresés során segítségére
legyen tokiói partnerének, az ugyanolyan sokat nyom a latban, mintha egy
új ügyfelet szervezett volna be. Senki nem foglalkozik azzal, hogy egy
sikerért ki könyvelhet el jó pontot, mert egyetlen profit-központ van, amiből
mindenki egyenlően részesedik. Egy pénzügyi veszteséggel járó iroda
ugyanannyit kap, mint az, amelyik a legtöbb hasznot hozta.”
„Hálózatban dolgozunk, szaktudásunkat és bizalmunkat egyaránt
megosztjuk egymással – mondja Claudio Fernández-Aráoz a Buenos Aires-
i irodától. Örülök, hogy innen Argentínából segítségére lehetek a
kollégáimnak, bárhol legyenek is a világon, s tudom, hogy ők is ugyanúgy
segítenének nekem, mert keresetünk a cég teljes profitjától függ.”
A vállalat egalitariánus fizetési rendszere jól tükrözi azt a szemléletet,
amit Zehnder a csapatmunka jellegéről kialakított. „Rá kellett jönnöm, hogy
azok, akik nem jelentkezőket juttattak állásokba, hanem egyéb dolgokat
csináltak – például új klienseket próbáltak szerezni, vagy a harvardi
öregdiákok németországi szövetségét vezették – ugyanolyan értékesek, mint
aki történetesen állást talált valakinek. Nekem nem kellenek sztárok – azt
szeretném, ha mindenki a többieket próbálná sztárokká tenni.”

A teljesítmény szelleme
Ez a team-szemléletű megközelítés igencsak kifizetődő; az Egon
Zehnder International üzleti sikere elképesztő. Igazgatókra és a hivatali
rangsor egyéb csúcs-szintű pozícióira szakosodott toborzó cégként a kereső
vállalkozások között a világon a legnagyobb egy főre eső profitot tudja
felmutatni. Az 1997-es adatok azt mutatják, hogy az Egon Zehnder
International a megelőző hat esztendő során egyre nyereségesebb lett.
A Gazdasági Értesítő (Economist Intelligence Unit) szerint 1995-ben a
világ húsz legjobb fejvadász cégének egy tanácsadóra számított átlagos
nettó bevétele 577.000 dollár volt.{478} Ugyanakkor, az Egon Zehnder
International-nél ennek megfelelője 908.000 dollár – s ezzel a vállalat
mintegy 60 százalékkal produktívabb volt az üzletág csúcsszínvonalú
cégeinek átlagosánál. 1997-re, bár a tanácsadók csapata 27 százalékkal
gyarapodott (s az új tanácsadóknak általában három-öt évre van szükségük,
amíg termelékenységük kiteljesedik), az egy tanácsadóra jutó bevétel mégis
több mint egymillió dollárra nőtt.
Az Egon Zehnder International szolgáltatásai a vállalatok számára
felbecsülhetetlen jelentőséggel bírnak. Túl azon, hogy mennyire költséges
pótolni egy kudarcot vallott vezetőt (mértékadó becslés szerint egy
felsővezető kiválasztása legalább 500.000 dollárba kerül), a valódi értéket
az jelzi, hogy e vezetők mennyire jó vagy rossz hatást gyakorolnak a
szervezet teljesítményére.
A 3. fejezetben láttuk, hogy minél bonyolultabb és minél nagyobb
hatalommal jár egy feladatkör, annál erőteljesebb befolyást gyakorol a
kiemelkedő teljesítmény a cég profitjára. Világos, hogy mi következik
ebből a kiválasztásra nézve: minél magasabb szintű a feladatkör, annál
kifizetődőbb dolog komoly figyelmet fordítani arra, hogy az adott
pozícióhoz megtalálják a kellő embert. „Időről időre látunk olyan eseteket,
amikor egy vállalat gyenge teljesítménye miatt fordulnak hozzánk, hogy
keressünk nekik új igazgatót – így Claudio Fernández-Aráoz. Amint az
illető gondjaiba veszi a céget, az eredmények drámai módon megváltoznak
– már amennyiben a kiválasztás megfelelőképp zajlott.”
A változások a fokozott jövedelmezőség mellett megmutatkoznak mind
a „kemény” területeken (termelékenység, az eladások megszaporodása, az
alacsonyabb költségek), mind a „lágy” jellemzőkben (jobb közhangulat és
motiváció, a fokozottabb együttműködés, a kiborulások megcsappanása, a
tehetségek elvesztésének megritkulása). Claudio Fernández-Aráoz tömör
megfogalmazásában: „A felsővezetők roppant gazdasági értékeket
teremthetnek vagy tehetnek tönkre, s minél magasabban állnak a
hierarchiában, annál nagyobb a hatalmuk, vagyis annál kiterjedtebb hatást
gyakorolnak.”

Lehet-e építeni a becsületességre?

Maga Zehnder igen céltudatosan járt el, amikor a vezető-keresés
(executive search) üzleti gyakorlatát bevezette Európában, ahol vállalata e
téren ma is az elsőszámú cégnek számít. Az 1950-es években – kevéssel
azután, hogy megszerezte az MBA címet a Harvardon – Zehnder az
amerikai Spencer Stuart kereső céghez csatlakozott, s irodákat hozott létre a
cég számára előbb Zürichben, majd Londonban, Frankfurtban és Párizsban.
A cég kultúráját a becsületesség, a tisztesség (az integritás) elve
fémjelzi: olyan érték ez, amely tükröződik például annak megváltozásában,
ahogyan Zehnder kliensei számára a fizetési feltételeket megállapította,
miután 1964-ben elhagyta a Spencer Stuart-ot, és saját céget alapított.
„Nem tetszett az a rendszer, ahol a tiszteletdíj a megtalált személy
illetményének hányada volt, s csak akkor fizettek, ha olyasvalakit találtál,
akit a megrendelő szerződtetett – magyarázza Zehnder. – Ez abban az
irányban hat, hogy olyan embereket »találj«, akik – akár a
legalkalmasabbak, akár nem – a legmagasabb fizetést igénylik, hogy ezáltal
te is a legmagasabb honoráriumhoz juss.”
Zehnder úgy szervezte át a díjazást, hogy a jelöltnek a munkára való
alkalmassága legyen az egyetlen kritérium. Az Egon Zehnder International
kezdettől fogva állandó díjazást kért ügyfeleitől, amit csak a keresés
bonyolultsága befolyásolt.
Zehnder rögzített honoráriumai lehetővé tették tanácsadói számára,
hogy a legalkalmasabb jelöltet keressék meg, ne pedig azt, akinek a
legmagasabb lesz a fizetése. E tiszteletdíjak mellett persze időnként „az
asztalon kellett hagyniuk a pénzt", vagyis kevesebbet kaptak, mint amennyit
a kliens rendszerint egy másik cégnek az adott keresésért fizetett volna.
Daniel Meiland igazgató szerint ez a veszteség visszafizetődik az ügyfél
bizalmában: „A kliensek a tanácsadó és a cég iránti bizalmuk alapján
fizetnek. Nekünk mint profi cégnek azonban következetesnek kell lennünk.
Nem lehet, hogy a tiszteletdíjak megállapításában az egyik eljárásunk
legyen érvényes az esetek hetven százalékában, míg egy másik eljárásunk a
többi esetben.”
Visszafizetődik ez a megismételt üzletekben, s az ügyfelekkel fenntartott
hosszú távú kapcsolatokban is. Lee Pomeroy a New York-i irodától, leír egy
esetet, amikor egy nagy amerikai bank számára kerestek kutatási igazgatót.
A keresés viszonylag egyszerű volt, így a számla mindössze 110.000
dollárra rúgott. A pozícióhoz tartozó első évi fizetés azonban több mint
egymillió dollár volt – ez egy másik kereső cégnél 330.000 dollárt taksált
volna.
Pomeroy kommentárja: „Bár a tiszteletdíj viszonylag alacsony volt az
üzletágban szokásoshoz képest, újabb megrendeléseket kaptunk ugyanettől
a banktól, s a következő két keresésért, amelyek már nemzetköziek és
valamivel bonyolultabbak voltak, százötvenezer dolláros tiszteletdíjakat
számláztunk.”
A cég egyensúlyt teremt a profit iránti igény és a társadalmi hasznosság
között. Munkatársait arra bátorítja, hogy karitatív csoportok, kórházak,
egyetemek és kormányok számára ingyen toborozzanak. „A pénzbeli
javadalmazás nem lehet a cég egyetlen célja” – jegyzi meg Loewenstein.
Miközben e sorokat írom, a New York-i iroda kisebbségi csoportok tagjai
közül ingyen keres kiemelkedő tehetségű jelölteket hosszú távú üzleti
partnerei számára.
E „bonus” tevékenységek közvetett hasznot hajtanak. Az ilyen munkák
során a cég tanácsadói megmutathatják hogy mit tudnak, s azt is, hogy
örömest szolgálnak másokat” – mutat rá Egon Zehnder. „Új ügyfelek
számára mi sem vonzóbb, mint ha azt látják, hogy olyan csúcsszínvonalú
tehetségek, mint a mieink, önzetlenül cselekszenek.”
Mindez sokat elmond az Egon Zehnder International taktikájáról,
amelynek révén természetes módon növekvő kapcsolathálózattá vált.
Látszólag nincs marketing stratégiája, sohasem ad fel hirdetéseket, s
munkatársai nem szívesen tűnnek fel a népszerű sajtóban. Ahelyett, hogy a
szokásos promóciós eljárásokat vennék igénybe, a munkatársak és a
tanácsadók napi üzleti teendőik és saját közösségeikben való munkájuk
során kapcsolatok hálózatát építik ki. A társaság emberei „par excellance”
hálózatépítők.

A legfőbb bűn
Az Egon Zehnder International emberei és a cég közötti viszonyt a
lojalitás fémjelzi. A vállalatnak még egy irodát sem kellett bezárnia, csak
mert az lemaradt a bevételek terén. Az 1990-es évek elején például néhány
kisebb iroda gyengébben teljesített, a társaság azonban – általános
stratégiájának megfelelően – megtartotta őket, s nem bocsátotta el az
embereket: éles ellentétben az üzletág egészében honos gyakorlattal, ahol
nehéz időkben az elbocsátások mindennaposak.
Meiland így beszél erről: „Más toborzó cégek kidobják a tanácsadóikat,
ha pang a piac, mi sohasem. Időnként felkeresik az embereinket, s
megpróbálják elcsábítani őket. Hogyan tartjuk meg a munkatársainkat? A
munkatársaink ezt mondják: »Ez a legjobb cég, amit csak el tudok képzelni.
Jól érzem itt magam.« Az emberek tudják, hogy itt biztonságban vannak.”
A biztonságérzet megteremti a kötelességtudatot. Rejlik persze bizonyos
veszély a biztonság és az egyenlő javadalmazás kombinációjában. Ezért van
az, hogy a lebzselés itt a legfőbb bűnnek számít. Zehnder szavaival: „A
rendszer csak akkor működik, ha mindannyian a tőlünk telhető maximumot
nyújtjuk. Ha keményen dolgoztál, ami bűncselekményszámba megy, az
nem a siker elmaradása, hanem a lazsálás.”
Egy ilyen szorosan együttműködő csapatban a legfőbb ösztönzés azok
számára, akik nem osztoznak kellőképp a közös munkában „a
csoportnyomás és a zavar érzése” (hogy egy partner szavait idézzük). Ha
valaki lebzsel, annak szólnak. „Megmondhatom valakinek: »Nem látszol túl
buzgónak a munkaidődben, nem tárgyalsz valami sok ügyféllel«" – mondja
Meiland.
Ha ezután sem tapasztalható javulás, az illetőt próbaidőre bocsátják, s
levonnak a fizetéséből (egy tízéves törzstagnak az év során annyit
folyósítanak, amennyit egy ötéves törzstag kapna), s várják a fejleményeket.
Ha a következő évben sincs fejlődés, az illetőt még lejjebb szállítják (egy
három éve ott dolgozó munkatárs szintjére). Idáig azonban csak igen ritkán
jutnak el, mert a munkatársak körében erőteljes a lojalitás és a
kötelezettségérzet egymás és a közös vállalkozás iránt.
Mivel az emberek azért csatlakoznak a céghez, hogy ott is maradjanak, a
társaság családias jellege szinte kitapintható. Az egyik munkatárs
megfogalmazásában: „Tudjuk, hogy sok éven keresztül együtt fogunk
dolgozni, s emiatt készek vagyunk egymás iránti kapcsolatainkba időt és
energiát fektetni.”
A kapcsolatok építése áll a kétévenkénti találkozók középpontjában is,
ahol az összes partner és tanácsadó megjelenik, s ahol az újonnan
szerződtetett tanácsadókat bemutatják a társaságnak. E találkozók egy
szertartással kezdődnek: egy diabemutatő keretében minden egyes
„növendék tanácsadó” fényképekkel és történetekkel illusztrálja
életpályáját. „Mindez kiindulópontul szolgál a megismerésükhöz –
magyarázza Fernández-Aráoz –, ami felbecsülhetetlenül fontos. Minden
kincsünket az embereink jelentik.”
Így szövődnek az érzelmi kötelékek. „Akik a legjobb üzleteket kötik,
nem hagynak el bennünket – mondja Zehnder. Nálunk maradnak, mert
szeretik ezt a kultúrát. Olyan ez, mint egy család. Megértjük munkatársaink
életproblémáit – a családi válságokat, a betegségeket, a gyerekek miatti
aggodalmakat.”
Amikor a New York-i iroda egyik tanácsadója szülési szabadságra ment,
számos kollégája ajánlkozott, hogy átveszi és befejezi az általa még le nem
zárt ügyeket, „hogy egy munkatársának és barátjának a segítségére legyen”
– fogalmazta meg egyikük. Amikor Victor Loewenstein súlyosan
megbetegedett, és sürgős műtétre szorult, a cég tagjai naponta érdeklődtek
az állapotáról. Amikor pedig egy Kanadában próbaidőre szerződtetett
tanácsadónál rákot állapítottak meg a céghez való végleges belépése előtti
első orvosi vizsgálat során, az illetővel ennek ellenére megkötötték az
állandó szerződést, s folyósították a fizetését az alatt a három év alatt, amíg
a betegséggel küzdött – egészen a haláláig.
„Mindannyian személyes gondot fordítunk a másikra” – mondja
Fernández-Aráoz. E figyelem kiterjed a munka és a magánélet közötti
egyensúlyra is. Bár a cég az üzletág csúcs-színvonalán teljesít, kultúrája
egyáltalán nem bátorítja a „munka-alkoholisták” szenvedélyét, akiknek
könyörtelen időbeosztása, az ép családi életnek még a reményét is
lehetetlenné teszi.
„Húsz-harminc esztendővel ezelőtt az emberek a vállalat sikeréért
hajlandók lettek volna feladni mindent – családot, házasságot, szabadidőt –
meséli Zehnder. Ha ma valaki azt mondja, hogy a siker mindent megér neki
– az rossz válasznak számít.”
A társaság e családias légköre részben a hatalmi viszonyok
demokratizálásából ered. Ahogy az egyik munkatárs megjegyzi: „Ugyanazt
végezzük a csúcson, mint az alsóbb szinteken.” Azaz, tekintet nélkül arra,
hogy mennyi ideje dolgozik a szervezetben valaki, s milyen titulusa van,
mindenki többé-kevésbé ugyanazt a munkát csinálja. A teendőknek ez az
elosztása „függőleges irányban szilárdítja meg a kapcsolatokat, míg a
biztonság és a jutalmazási rendszer a viszonylatok horizontális kötéseit
biztosítja” – fogalmazza meg a Londoni irodánál dolgozó Philip Vivian. A
vállalat térképe inkább hálózatra emlékeztet, semmint hierarchiára.

Munkatárs kerestetik
Az Egon Zehnder International működésmódja rendkívüli
együttműködést, nyílt kommunikációt, alkotó sokféleséget a
csapatmunkához való tehetséget igényel. Növekedési stratégiája a hálózatok
építésén és a kapcsolatok kifejlesztésén, valamint a teljesítmény
gyarapításának kollektív igényén alapul.
A cég egalitariánus fizetési rendszere csak akkor működőképes, ha
mindenki egyaránt tisztességesen és lelkiismeretesen jár el. A cég
tulajdonképpeni dolga megtalálni egy vállalat számára a megfelelő embert –
ez fejlett empátiát, intuitív készséget és szervezeti tudatosságot feltételez.
Az ügyfelekkel való hosszú távú kapcsolatokhoz pedig elengedhetetlen,
hogy folyamatosan figyelemmel kísérjék azok szükségleteit. Aligha
meglepő, amit Daniel Meiland-tól hallottam: „Amit mi csinálunk, ahhoz
nélkülözhetetlen az érzelmi intelligencia.”
Hogy néz ki a gyakorlatban az érzelmi intelligenciának ez a központi
szerepe? Vegyük példaként azt a folyamatot, ahogyan az Egon Zehnder
International az új munkatársait felveszi. Az üzlet lényegéhez tartozik, hogy
konzultánsaik képesek legyenek jó kapcsolatot kiépíteni a kliens
szervezetekkel. Így természetes, hogy gondosan mérlegelik a lehetséges
munkatársak érzelmi intelligenciáját. A kereső cégek általában hasonló
cégektől igyekeznek toborozni a munkatársaikat, abban a reményben, hogy
magukkal hozzák a klientúrájukat. Az Egon Zehnder International sohasem
veszi át más hasonló profilú cégek dolgozóit.
Ahogy egy konzultáns elmondta: „Nálunk az új konzultáns felvételekor
a legfőbb szempontot a személyes kvalitások jelentik, s sokkal kevésbé
számít az, hogy mennyi jövedelmet tud hozni az illető mindjárt az első
napon.”
Előfeltétel az értelmi szint és a tapasztalat. Mint minden más kognitív
komplexitást igénylő munkánál, itt is fontos a magas intelligencia. Csak
olyanokat vesznek fel, aki valamilyen más területen már bizonyított, és
legalább két posztgraduális diplomája van (többnyire MBA és valamilyen
jogi végzettség egy komoly presztízsű egyetemről, de a konzultánsok 25 %-
ának Ph.D. – je van).
Ezek nélkül a kvalifikációk nélkül senkinek sincs reménye a felvételre –
de ez a magas szintű intellektus és tapasztalat csupán a lehetséges jelöltek
közé való bejutáshoz elég.

Az emberi radar
Az ígéretes konzultáns jelölttel a cég mintegy 100 belső munkatársa (ún.
„partnere”) közül 20-40 elbeszélget, gyakran 5 különböző országban. Maga
Zehnder is találkozik évente kb. 150 jelölttel. Nem rendelkezik ugyan
vétójoggal, de ha szükségét látja, erőteljesen ellenzi a „papíron” kiválónak
tűnő jelöltek felvételét.
„Ebben az üzletágban szükség van egy sajátos „emberi radar"-ra, ami
csak a tapasztalatból fejlődhet ki – mondja. A munkatársainknak
szorgalmasan el kell végezniük a »házi feladatukat« – meg kell vizsgálniuk
a jelöltek múltját, jelenét –, de arra is szükség van, hogy ezekből az
értékelésekből kifejlődjék az intuíciójuk.”
Minden partner, aki találkozik a szóba jövő konzultánssal, négy fő
dimenzió mentén értékeli. Az első tisztán kognitív (problémamegoldó
képesség, logikus gondolkodás, elemző képesség). A másik három azonban
az érzelmi intelligenciával kapcsolatos. Ez utóbbiak a következők:

Munkakapcsolatok kiépítése. Legyen csapatjátékos; legyen

önbizalma, stílusa, érződjön a jelenléte; képes legyen mások
 empatikus meghallgatására; el tudja adni az ötleteit; legyen
érett személyiség és tisztességes ember.
Tegye a dolgát. Legyen önálló, energikus, ne nyugodjon
addig, míg el nem éri a kitűzött célt; legyen józan ítéletű,
legyen független, vállalkozó szellemű és rendelkezzen
élénk képzelőeróvel; hordja a zsebében a „vezetői
marsallbotot”.
Személyes megfelelés. Rendelkezzen a barát, a kolléga, a
partner jellegzetességeivel; legyen őszinte és ragaszkodjon
az értékeihez; legyen motivált; legyen társasági, legyen jó
humora és jó érzéke a humorhoz; legyen szerény; éljen
teljes életet, legyen sokoldalú az érdeklődése; értse meg a
szervezet működését és értékeit.

A lécet nagyon magasra teszik, és jó okuk van erre.

„Olyan ez, mintha valakiből egy család tagja lesz – mondja Fernández
Aráoz. Hosszú távra gondolkodunk. Nem akarunk valakit pusztán azért
felvenni, mert az egyik irodában túl sok a munka és segítségre van
szükségük – olyan embert keresünk, akiből egy nap partnerünk lesz.”
Egon Zehnder még világosabban fejezi ki magát: „Csak lelkes
családtagok számára van hely nálunk”. És ez nem csupán retorika: a
konzultánsok 90 %-ából partner lesz. Csupán 3%-uk hagyja el a vállalatot,
szemben az üzletágnál szokásos 30%-kal. (Olyan terület ez, ahol a kilépők
gyakran a megszerzett tudással saját céget alapítanak, mondván: „erre mi is
képesek vagyunk”.)
„Minden egyes új konzultánssal leülök egy kétórás beszélgetésre,
mielőtt végleg felvennénk – mondja Zehnder. Szeretném tudni, mi a fontos
a számára. Jár-e operába? Milyen könyveket olvas? Mik az értékei?
Könnyen beadja-e a derekát, vagy képes kiállni az igazáért? Az üzleti
érdekeken túl személyes motívumaim is vannak ezekkel a kérdésekkel.
Örömömet akarom lelni a munkámban. Olyanokkal akarok együtt dolgozni,
akikkel szívesen elüldögélek vacsora közben vagy hétvégeken. Olyan
emberekre van szükségem, akikben megbízhatok. Akiket tiszta szívből
szerek – akár hajnali három órakor is, a munkától kimerülten.”
 Záró gondolatok
A vállalat, mint szervezet olyan, mint az élő szervezet: megszületik,
különböző szakaszokban fejlődik, érett lesz és végül elhal. Ha a jelen
vállalatainak várható élettartamát a múltbeli tapasztalatokból akarjuk
megbecsülni, akkor az tűnik a legvalószínűbbnek, hogy a Fortune 500
vállalatok 2/3-a 40 éven belül megszűnik.{479}
A leginkább életre valók azonban fennmaradnak, s az életrevalósághoz
– mint láttuk – nem kis mértékben hozzájárul az érzelmi intelligencia.
Természetesen sokféle halálos veszély leselkedik a vállalatokra: a piac
drasztikus átrendeződése, a stratégiai rövidlátás, az ellenséges felvásárlás,
előre nem látott forradalmian új technológia megjelenése a versenytársaknál
stb. Az érzelmi intelligencia hiánya azonban sok más – egyébként
leküzdhető – nehézséget tehet végzetessé: Sérülékennyé teszi a szervezetet,
mint a legyengült immunrendszer.
Másrészt a fejlett érzelmi intelligencia fokozza az ellenálló-képességet:
megőrzi az egészséget és elősegíti a növekedést. A tudatosság, az
önszabályozás, a motiváció, az empátia, a vezetői képességek, a nyílt
kommunikáció a szervezet hasznára válik, bármit hozzon is a jövő.
Ez aláhúzza az érzelmi intelligenciával rendelkező dolgozók
jelentőségét. A régi módszerekkel többé semmire sem megyünk; a
világgazdaság fokozódó versenyének új szabályaihoz mindenkinek
mindenhol alkalmazkodnia kell. A munkásokat és vezetőket egymás ellen
fordító hierarchikus rendszereket lassanként felváltják a hálózatok, a
teamek, az órabéreket a sajátos tulajdonosi juttatások, az állandó
munkahelyeket a „cseppfolyós karrierek", az egyszer s mindenkorra
elsajátított készségeket az egész életen át tartó tanulás.
Ahogy az üzleti élet változik, úgy változnak a túléléshez vagy a
kiválósághoz szükséges tulajdonságok is. Mindezek a változások az érzelmi
intelligencia fokozott jelentősége felé mutatnak. Az éleződő versenyben a
motivált, kezdeményező, belső kényszerből állandóan fejlődő, az
akadályokat leküzdő, optimista embereké a jövő. Az ügyfelekért való
harcban, a legkülönfélébb munkatársakkal való összhang megteremtésében
felértékelődik az empátia képessége.
Miközben a hagyományos, hierarchikus szervezeti sémákból mandala-
szerű hálók lesznek, s általánossá válik a csapatmunka, a kapcsolatépítés, a
befolyásolás, az együttműködés készsége még fontosabbá válik.
A vezetők számára a legfőbb kihívást az jelenti, hogy a 21. században
radikálisan új képességekre is szükségük van. Még egy évtizede sem
tekintették létfontosságúnak azt, hogy a változás katalizátorai legyenek,
hogy a dolgozók közötti különbségeket értékeljék, hogy csapatot építsenek.
Nem lehet nem észrevenni, hogy ezek a tényezők napról napra
nélkülözhetetlenebbek lesznek.

Gyerekeink és a munka jövője

Hogyan képezzük a fiatalokat, hogy megállják a helyüket a jövőben? A
gyerekeink esetében a válasz az, hogy fel kell számolni, az „érzelmi
írástudatlanságot", akik már dolgoznak, azoknak fejleszteni kell az érzelmi
kompetenciáit. Újra kell gondolnunk, mik azok az alapvető dolgok, amikre
az iskolának koncentrálnia kell: az érzelmi intelligencia legalább annyira
fontos a gyerekeink jövője szempontjából, mint a tárgyi tudás.
A szülők világszerte kezdik felismerni, hogy a hagyományos tanrendnél
sokkal szélesebbre kell tárni a kaput a megtanulandó témák előtt: az
iskolának az életre kell a gyerekeket felkészítenie. A University of Illinois
at Chicagón található Társadalmi és Érzelmi Tanulási Intézet felmérése
szerint az USA iskoláiban 150-féle olyan program található, melynek célja
az érzelmi intelligencia fokozása. A világ minden részéből – Ázsiából,
Európából, a Közép-Keletről, Ausztráliából, Dél-Amerikából – hasonló
törekvésekről hallani.
Talán a leginkább azok a kezdeményezések tekintendők úttörő
jellegűnek, amelyek a helyi közigazgatás, az iskola, az üzleti élet
összefogásával igyekeznek a közösség együttes érzelmi intelligenciaszintjét
növelni. Rhode Island állam például kezdeményezte az iskolák, börtönök,
kórházak, a pszichiátriai klinikák, a munkaügyi központok érzelmi
intelligenciájának fejlesztését.
Az előrelátó vállalatok felismerik, hogy fontos a számukra, mennyire
készítik fel az iskolák tanulóikat a jövőre. Úgy vélem, hogy hamarosan
összefognak a vállalatok, hogy jószolgálati tevékenységként – de jól
felfogott gyakorlati megfontolásból is – segítsék az iskolák érzelmi
intelligenciát fejlesztő programjait. Ha az iskolák nem képesek kialakítani
ezeket az alapvető képességeket a gyerekekben, akkor később a
vállalatoknak sokkal többe fog kerülni, hogy pótolják ezt a mulasztást. Az
érzelmi intelligencia fejlesztésére irányuló koncentrált törekvés jobbá teheti
a közösségek életminőségét és hozzájárulhat a gazdasági jólét
kialakulásához.

A jövő vállalata: a virtuális szervezet

Az érzelmi intelligencia értéke részben egyre nő, hiszen a szervezetek
sikerének kulcsát egyre inkább a „független vállalkozóvá” váló
munkatársaik tehetsége, kreativitása jelenti. Amerikában az ún. „tudós
munkások” – azok, akik elsősorban a fejükkel dolgoznak – 77 százaléka azt
vallja, hogy ők maguk döntik el, hogy a munkájuk során mit csináljanak
(nem valaki más mondja ezt meg nekik).{480}
A telekommunikáció terjedése csak meggyorsítja ezt a trendet. Az
autonómiához önálló, megbízható, lelkiismeretes dolgozókra van szükség.
Ahogy a dolgozók egyre inkább saját maguknak dolgoznak (és egyre
kevésbé „a vállalatnak”), úgy válik egyre fontosabbá a kapcsolatok
kiépítésének és fenntartásának képessége – az érzelmi intelligencia.
A „szabad ügynökök” elterjedése a munkaerőpiacon egy olyan jövő
képét vetíti elénk, amely hasonlatos az immunrendszer működéséhez: a
vándorló sejtek felismerik, hogy valahol szükség van rájuk, spontán módon
odagyülekeznek, szorosan koordinált tevékenységükkel megoldják a
feladatot, majd újra szétválnak „szabad ügynökökké”. Ugyanúgy alakulnak
majd a szervezetben a szükségleteknek megfelelően, a részlegek határait
átlépve speciális szakértőkből csoportok, melyek megszűnnek, mihelyt
teljesítették küldetésüket. A szórakoztató ipar már ma is így működik:
„látszat-szervezetek” jönnek létre egy-egy projekt sikeréért, melynek tagjai
a projekt végeztével azonnal más látszatszervezeteket igyekeznek
létrehozni. Sokan úgy vélik, hogy a jövőben ez a szerveződés általánossá
válik.
Az ilyen „virtuális teamek” életképességét növeli, hogy többnyire nem
az vezeti, aki valamilyen úton-módon elnyerte a „menedzser”
címet/pozíciót, hanem, aki rendelkezik a sikerhez szükséges
tulajdonságokkal. Sok vállalatnál már ma is természetes dolog az ad hoc
bizottságok alakulása egy-egy feladat megoldására, más vállalatok
tudatosan előkészítik az ilyen csoportok kialakulását azzal, hogy támogatják
a dolgozóik közötti kapcsolatokat, az információk, ötletek cseréjét.
Az igazi kérdés az, hogy milyen lesz az a „szép új világ", amelyet mi
teremtünk meg: olyan, amelyikben az egyre fokozódó
munkakövetelmények, a munkabiztonság hiánya teljesen megfoszt
bennünket a munka örömétől, vagy képesek leszünk az új körülmények
között is megtalálni a munkánkban a lelkesítő, fejlesztő, az életnek értelmet
adó embereket.

Végül is...
A „jó hír” az, hogy az érzelmi intelligencia tanulható. Napjainkban,
amikor a „stabil munkahely” ritka, mint a fehér holló, jól tesszük, ha ezt a
„fontos eszközt” berakjuk a túlélő csomagunkba.
A szervezetek számára az üzenet az, hogy az érzelmi intelligencia
mérhető és fejleszthető és segítségével javíthatók a teljesítmények,
fokozható a versenyképesség.
Az egyén szintjén a feladat az érzelmi intelligencia elemeinek
azonosítása, felmérése, fejlesztése; a csapat szintjén az interperszonális
dinamika „finomhangolása"; a szervezet szintjén a hierarchia értékeinek
felváltása az érzelmi intelligenciával a kiválasztás, a képzés, a
teljesítményértékelés, a karriertervezés gyakorlatában.
Senki se gondolja, hogy az érzelmi intelligencia csodafegyver: nem
garantálja a piaci részesedés, vagy a profit növekedését. A vállalatok
rendkívül komplex rendszert alkotnak, melyben egyetlen elem
változtatásával nem lehet minden problémát megoldani. De „mindennek a
mércéje az ember” – ahol az emberi tényezőt figyelmen kívül hagyják, ott
semmi se működik úgy, ahogy kellene. A jövőben azok a vállalatok lesznek
sikeresek, amelyekben az emberek együttműködnek s ehhez feltétlenül
szükség van az érzelmi intelligenciára.
De ha el is tekintünk ettől a szervezeti szükséglettől, az érzelmi
intelligencia teszi lehetővé mindannyiunk számára, hogy emberséggel, ép
ésszel éljük le az életünket ebben a felbolydult világban. Ezek az emberi
képességek nem csupán abban segítenek nekünk, hogy a változó
munkakörülmények közepette versenyképesek maradjunk, de abban is,
hogy igazi örömünket leljük a munkánkban.
 Függelék
1. függelék / Érzelmi intelligencia
Az „érzelmi intelligencia” azt jelenti, hogy képesek vagyunk a magunk
és mások érzéseit felismerni, önmagunkat motiválni, az érzelmeinkkel
magunkban és emberi viszonylatainkban megfelelően bánni. Különbözik az
„értelemi képességtől” vagy intelligenciától (melynek mértékét gyakran az
intelligenciahányadossal adják meg); sok szempontból kiegészíti azt. Sok
okos ember, aki nélkülözi az érzelmi intelligenciát, végül olyanok keze alatt
dolgozik, akiknek alacsonyabb ugyan az IQ-juk, de kitűnő az érzelmi
intelligenciájuk.
Az értelmi és érzelmi intelligencia az agy különböző területeinek
tevékenységét tükrözi. Az intellektus kizárólag a neokortex, az agy
legkésőbb kialakult, felszíni részének működésén alapul. Az érzelmi
központok az agyban mélyebben, az ősi, kéreg alatti (subcortex)
tartományokban helyezkednek el; az érzelmi intelligencia ezen emocionális
központok és az intellektuális központok munkájának összhangját igényli.
Az intelligencia egyik legnagyobb hatású elméletalkotója, aki az értelmi
és érzelmi készségek közötti különbségre először rámutatott, a harvardi
pszichológus, Howard Gardner volt: 1983-ban írta le a „többszörös
intelligencia” széles körben elismert modelljét.{481} Az intelligencia hétféle
típusát megkülönböztető listája nem csak a szokásos verbális és
matematikai képességeket foglalta magában, hanem két személyiségjegyet
is: az egyén belső világának ismeretét, és a szociális alkalmazkodó
készséget.
1990-ben két pszichológus, Peter Salovey a Yale-ról, és John Mayer, aki
jelenleg a New Hampshire-i egyetemen dolgozik, az intelligencia átfogó
elméletével állt elő.{482} Az érzelmi intelligencia egy másik úttörő modelljét
tette közzé az 1980-as években az izraeli pszichológus Reuven Bar-On.{483}
Az utóbbi években számos további elméletalkotó javasolta ugyanezen
eszme különböző változatait.
Salovey és Mayer a szerint határozta meg az érzelmi intelligenciát, hogy
mennyire képes a személy figyelemmel követni és szabályozni önmaga és
mások érzelmeit, s mennyire képes vezérfonalként használni az érzéseket
gondolkodása és cselekvése során. Miközben ők tovább finomították
elméletüket, jómagam modelljüket egy olyan formára hoztam, melyből
véleményem szerint a legjobban kiderül, milyen szerepet játszanak ezek az
adottságok a munka világában. Változatom öt különböző érzelmi és
szociális kompetenciát ölel fel:

Én-tudatosság: A pillanatnyi érzések felismerése, s e

preferenciák felhasználása a döntéshozatalban; a saját
képességek reális felmérése, és a megalapozott önbizalom.
Önszabályozás: Az érzelmek olyan módon való kezelése,
hogy az előmozdítsa, ne pedig akadályozza az aktuális
feladatvégzést; lelkiismeretesség, valamint a kielégülés
késleltetésének képessége a célok követése során; készség a
talpraállásra az érzelmi egyensúlyvesztések után.
Motiváció: A legmélyebb indítékok mozgósítása a
célirányos cselekvésben, hogy azok lendületet adjanak,
fejlődésre sarkalljanak, és segítsenek kitartani a kudarcok és
akadályoztatások közepette.
Empátia: Annak átélése, hogy mit éreznek mások,
perspektíváik átvételére való készség, s a legkülönbözőbb
emberekkel való érintkezésre és egybehangolódásra való
hajlandóság.
Társas készségek: Az érzelmek megfelelő kezelése az
emberi viszonylatokban, valamint a társas helyzetek és
kapcsolatrendszerek pontos megértése; az érintkezések
zökkenőmentessége; mindezen készségek alkalmazása a
meggyőzés és vezetés, a tárgyalások és a véleménycserék
lebonyolítása során, az együttműködés és a csapatmunka
érdekében.

2. függelék / A sztárok képességeinek számbavétele

A munkában való kompetenciának – s így a munka-kompetencia
modelljeinek is – két szintje van. Ezek egyike a küszöb-jellegű
kompetenciákat méri, azokat, amelyekre az embereknek azért van
szükségük, hogy az állást egyáltalán betölthessék. Ezek az adott pozícióval
összefüggő feladatok ellátásához szükséges minimális képességek. Az
általam látott legtöbb szervezeti kompetencia-modell ebbe a kategóriába
tartozik.
A kompetencia-modellek másik típusa a kimagasló kompetenciákat írja
le, azokat, amelyek a legmagasabb szinten teljesítőket az átlagtól
megkülönböztetik. Olyan kompetenciák tartoznak ide, amelyekre az állást
már betöltő személyeknek ahhoz van szükségük, hogy remek teljesítményt
tudjanak nyújtani.
Például, az információs technológiában mindenkinek magasszintű
technikai szakismeretekre van szüksége, hogy egyáltalán el tudja látni a
munkáját; e jártasságok jelentik a kompetencia küszöb-értékét. Az a két
kompetencia azonban, ami a terület kiemelkedő szakembereinél a
legnagyobb súllyal esik latba: a fejlődés igénye, valamint a meggyőzésre és
befolyásolásra való alkalmasság – ezek pedig érzelmi kompetenciák.
A kompetenciák listája önmagában véve nem mondja meg pontosan,
hogy ezek az összetevők mennyire járulnak hozzá a kimagasló
teljesítményhez, jóllehet ezek megfelelő általános mutatók. Ahhoz, hogy
megtudjuk mitől lesz valakiből „sztár", a legtöbb információt azokból a
vizsgálatokból kaphatjuk, amelyek az egyes kompetenciák relatív súlyát
igyekeznek meghatározni a sztároknak az átlagtól való
megkülönböztetésében. Egy-egy kompetencia ugyanis akár háromszor
olyan fontos is lehet a csúcsteljesítmény kialakításában, mint valamely más
kompetencia.
Hogy pontosabb képet kapjak az érzelmi kompetenciáknak a kimagasló
teljesítményben betöltött szerepéről, Rith Jacobs-hoz és Wei Chen-hez, a
bostoni Hay/McBer kutatóihoz fordultam. Ők újraelemezték egy negyven
vállalatnál elvégzett kompetencia-kutatásból származó saját adataikat, hogy
meghatározzák egy-egy adott kompetencia viszonylagos szerepét a
csúcsszínvonalon teljesítők és az átlagos teljesítményűek elkülönítésében.
Az eredmény: a pusztán értelmi jellegű képességek túlsúlya 27
százalékban volt gyakoribb a sztároknál mint az átlagos teljesítményűeknél,
miközben az érzelmi kompetenciák túlsúlya 53 százalékban mutatott
nagyobb gyakoriságot. Más szavakkal, az érzelmi kompetenciák kétszer
olyan fontos szerepet töltöttek be a kimagasló teljesítményekben, mint a
puszta intellektus vagy a szakismeret.
E becslés megfelel saját eredményeimnek (amelyeket a 2. fejezetben
ismertettem), s valószínűleg elfogadhatjuk, mint olyan mutatót, ami jelzi
mekkora szerepe van az érzelmi kompetenciáknak a csúcsteljesítmények
elérésében.
 Ezek az érzelmi kompetenciák fontosságát mutató eredmények jól
illeszkednek azokhoz az eredményekhez, amelyeket a többi munkahelyi
kiválóságról szóló kutatások tártak fel. Az adatok többféle forrásból
származnak, s kivétel nélkül arra utalnak, hogy az érzelmi kompetenciák
messze lényegesebb szerepet játszanak a magasabb szintű
munkateljesítményekben, mint az értelmi képességek vagy a technikai
jártasságok.
A Case Western Egyetem Weatherhead menedzseriskolájánál dolgozó
Richard Boyatzis több mint kétezer különböző szintű vezetőt vizsgált meg
12 szervezetben.{484} A tizenhat tulajdonság közül, melyek a sztárokat a
közepesen teljesítőktől megkülönböztették, kettő kivételével mind érzelmi
készségnek bizonyult.
Ugyanezeket az eredményeket hozta egy nagyobb szabású elemzés is,
amely szintén a sztárok megkülönböztető jegyeire irányult, s amit az ifjabb
Lyle Spencer, a Hay/McBer kutatási és technológiai részlegének igazgatója
végzett el. Spencer elemzése 286 szervezetnél lefolytatott kompetencia-
vizsgálatra terjedt ki, melyek kétharmada az Egyesült Államokban volt,
egyharmada pedig húsz másik országban. A munkakörök, amelyekben a
kiemelkedő teljesítményt nyújtók kompetenciáit elemezték változatosak
voltak: menedzseri beosztások a közvetlen hivatali főnöktől a
vezérigazgatóig, kereskedői és marketing szakmák, tudományos és
technikai feladatkörök; szerepelt az egészségügy, a kormányzat és az
oktatás – sőt, egyházi szervezetek is.
A Spencer által azonosított huszonegy alapvető kompetencia közül
három kivételével mind az érzelmi intelligencián alapult. A maradék három
tisztán értelmi kompetencia közül kettő – az elemzőkészség és a fogalmi
gondolkodás – intellektuális jellegű volt. A harmadik – a technikai
jártasság. Más szavakkal, a legjobban teljesítőket az átlagosaktól
megkülönböztető alapvető kompetenciák elsöprő többsége – több mint 80
százaléka – az érzelmi intelligenciától, s nem pusztán az értelmi
képességektől függ.
Marilyn Gowing, az Egyesült Államok Humán Menedzsment
Intézeténél működő Emberi Erőforrások Fejlesztési Központjának
igazgatója vezetésével jóformán az összes szövetségi munkakörben
mélyrehatóan elemezték azokat a készségeket, amelyek a legmagasabb
szinten teljesítőket az éppen alkalmasaktól feltevés szerint
megkülönböztetik. Kérésemre a Smith College statisztikusa, Robert
Buchele újraelemezte az adatokat, s kiszámolta a kimagaslóan teljesítő
személyeket megkülönböztető technikai kompetenciák és a személyközi
készségek arányát a hierarchia alacsonyabb illetve magasabb szintjein levő
munkakörökre.
Az alacsonyabb szintű pozíciókban (mint az anyagbeszerzők és az
irodisták) nagyobb hangsúly esett a technikai, mint a személyközi
készségekre. A-magasabb szinteken (a szakértői és a vezetői pozíciókban)
azonban a személyközi készségek a technikai jártasságoknál nagyobb
szerepet játszottak a sztárok elkülönítésében. S ezekben a felsőbb
állásokban minél magasabb pozíciót töltött be valaki, annál fontosabbá vált
a személyközi készségek szerepe a legkiválóbb, illetve az átlagos
teljesítményt nyújtók elkülönítésében.
Lyle Spencer Wei Chennel együtt kérésemre egy másik, az érzelmi
kompetenciák és a vezetői alkalmasság összefüggésére vonatkozó kutatást
is elvégzett a Hay/McBer bostoni irodájában. Elemzésük, amely tizenöt
világcégnél dolgozó több mint háromszáz felső szintű vezetőre terjedt ki,
azt mutatta, hogy a sztárokat az átlagtól hatféle érzelmi készség
különbözteti meg: a befolyás-gyakorlás, a csapat vezetésének képessége, a
szervezeti tudatosság, az önbizalom, a teljesítménymotiváció, s maga a
vezetés iránti aspiráció.
Amint David McClellandnek a szervezeti hierarchia legmagasabb
szintjein dolgozó sztárokról szóló (a 3. fejezetben leírt) elemzése is
megmutatta, ezek a képességek az érzelmi intelligencia széles skáláin
mozgó erényeket fognak át, az ön-tudatosságtól és a motivációtól a
szociális tudatosságig és a társas készségekig. Csupán egyetlen, az érzelmi
intelligenciához tartozó képesség hiányzik e listáról: az önszabályozás – az
alkalmazkodókészség azonban ebben a csoportban 57 százalékponttal
jellemzőbbnek mutatkozott a sztárok körében (s más mintákban is ez
bizonyult az egyik legnagyobb megkülönböztető erejű kompetenciának).
Miközben sem a technikai jártasság, sem az intellektuális készség nem
különítette el a sztárokat az átlagos vezetőktől, a kognitív készségek egy
részhalmaza – nevezetesen a mintafelismerés és a „teljes képben” való
gondolkodás – a sztárok között 13 százalékkal gyakoribbnak mutatkozott. A
deduktív, „ha-akkor” jellegű okoskodásban azonban a legjobb vezetők nem
voltak különösképpen erősek – munkájukban ez 12 százalékkal csekélyebb
szerepet játszott, mint az átlagos vezetőknél. A teljes képben való
gondolkodás – amint egyes kutatók rámutatnak{485} – más minták esetében
is lényegesnek bizonyult.
A nők általában nagyobb gyakorlattal bírnak bizonyos személyközi
készségek terén mint a férfiak, legalábbis az Egyesült Államokéhoz hasonló
kultúrákban, ahol a lányokat úgy nevelik, hogy inkább ráhangolódjanak az
érzésekre és azok apró rezdüléseire, mint a fiúk. Vajon azt jelenti ez, hogy a
hölgyek a férfiaknál empatikusabbak?
Gyakran – de nem szükségképpen. Annak a népi hiedelemnek, hogy a
nők természettől fogva hajlamosabbak ráérezni mások érzelmeire, mint a
férfiak, van némi tudományos alapja – ami azonban kifejezetten a
munkahelyeket illeti, van két figyelemreméltó kivétel. Először is, nincs
különbség a nemek között olyan helyzetekben, amikor az emberek valódi
érzéseiket elleplezni igyekeznek, s akkor sem, ha egy beszélgetés során a
partner kimondatlan gondolatait kell megsejteni.
A nemi különbségek általában a következő gondot vetik fel: amikor
bármilyen pszichológiai dimenzió mentén két olyan nagy csoportot
hasonlítanak össze, mint a férfiak és nők, a csoportok között sokkal több a
hasonlóság mint a különbség; a két csoport haranggörbéi egy hatalmas
területen átfedik egymást, s különbségük csupán egy szegélyre terjed ki. Ez
például azt jelentheti, hogy míg bizonyos érzelmi készségek terén a nők
átlaga jobb mint a férfiaké, egyes férfiak mégis a nők nagy többségénél
jobbak lehetnek, annak ellenére, hogy a két csoport között statisztikailag
szignifikáns különbség van.
3. függelék / Empátia és nemi hovatartozás
Lássuk az empátiával kapcsolatos bizonyítékokat. A kérdésre irányuló
soktucatnyi kutatás adatai egyszerre vegyesek, és megvilágító erejűek.{486}
Hogy a férfiak jobbak-e a nőknél, az először is attól függ, hogy mit értünk
„empátián”. Egyfajta értelemben a nők – legalábbis a nyugati kultúrában –
átlagosan csakugyan empatikusabbak: hajlamosak ugyanazt átélni, mint a
másik személy – azaz, amikor az kétségbeesett vagy éppen elragadtatott,
akkor ők is hasonlóképpen éreznek. Az adatok azt mutatják, hogy a nők
valóban inkább hajlanak e spontán együtt-érzésre, mint a férfiak.{487}
A nők – az egyik Harvardi tanárom, Robert Rosenthal és a Northeastern
Egyetemen dolgozó Judith Hall által kialakított Nemverbális Érzékenységi
Profil („Profil of Nonverbal Sensitivity” – „PONS”) nevű teszt tanúsága
szerint – a másik ember érzelmi rezdüléseit is sikeresebben tudják felfogni.
A teszt rövid videoklippekből áll, amelyekben valaki egy adott érzelmi
reakciót mutat (például épp megtudja, hogy nyert a lottón, vagy akkor
pusztult el kedvenc állata). A filmek hangját szándékosan elrontották, hogy
a szavakat ne lehessen kivenni, de az arckifejezés és a hangszín érzékelhető
legyen. Rosenthal és Hall vizsgálatok százai során azt találták, hogy a nők
az esetek 80 százalékában átlagosan jobban teljesítettek a férfiaknál, ha a
feladat az volt, hogy tippeljék meg, mit élhetett át az illető személy.{488}
Ugyanakkor, az érzelmek felfogásában mutatott különbség elenyészett,
ha a felvételeken olyan érzelmi jegyek jelentek meg, amelyeket nehezebb
kontrollálni, mint az arckifejezést. Az emberek jobban tudják ellenőrizni
arckifejezésüket, mint hangjuk tónusát, a testük megnyilatkozásait, vagy az
olyan múló „mikro-érzelmeket", amelyek a másodperc törtrésze alatt
suhannak át az arcon. Minél tünékenyebbek az érzelmek, annál jobban
tudják a férfiak mások érzéseit felismerni. Az ilyen érzelmi rezdülések
felfogása különösképpen fontos olyan helyzetekben, ahol az embereknek jó
okuk van elrejteni valódi érzéseiket – s ez mindennapos tény az üzleti
világban. Az empátiában mutatkozó nemi különbségek tehát eltűnnek az
olyan hétköznapi üzleti körülmények között, mint a kereskedés vagy a
tárgyalások lebonyolítása, ahol a legtöbb ember egyszerűen képtelen
ellenőrzést gyakorolni az érzelmeit kifejező testbeszéd felett.
Ami az empátia másik vonatkozását – a mások konkrét gondolataira
való ráérzést – illeti, a jelek szerint egyáltalán nincsenek különbségek a
nemek között. E bonyolultabb feladatban, amit empátiás pontosságnak
neveznek, a kognitív és az affektív készségek egyszerre vannak jelen. Az
empátiás pontosság felmérésére használatos kísérleti módszerekben már
nem csupán érzelmi reagálások töredékeit mutatják be, az adott ézelem
megtippelésére kérve a személyeket; a kísérlet résztvevői egy beszélgetés
teljes videó felvételét tekintik meg, s egy szereplő rejtett gondolatait éppúgy
értékelniük kell, mint érzéseit. E becsléseket aztán egybevetik a célszemély
saját elbeszélésével. Egy ilyen – hét kísérletből álló – vizsgálatsorozatban
semmi nem utalt a „női intuíció” fölényére.{489} Ez alól csak az a speciális
vizsgálati elrendezés jelentett kivételt, ahol a kísérletező azt sugalta, hogy
az empátia a női identitást fémjelzi: ilyen feltételek mellett a nők valóban
empatikusabbnak mutatkoztak. Más szavakkal, az a késztetés, hogy
empatikusabbnak tűnjenek, csakugyan empatikusabbá tette a nőket
(vélhetőleg azért, mert nagyobb erőfeszítéseket tettek).{490}
Egy, a férfiak és nők közötti különbségekről szóló nagyszabású
áttekintés is arra a következtetésre jut, hogy a férfiakban ugyanannyi
empatikus képesség rejlik, de kevésbé motiváltak az empátiára, mint a nők.
Amennyiben a férfiak egyfajta „macsó” szemlélet szerint igyekeznek
megítélni önmagukat – folytatódik a gondolatmenet –, kevesebb ösztönzést
éreznek arra, hogy érzékenynek látsszanak, mivel az a „gyengeség” jele
volna.{491} Ahogyan William Ickes, az empátia egyik vezető kutatója
megfogalmazta: „Ha a férfiak időnként szociálisan érzéketlennek
bizonyulnak, ez inkább azzal függ össze, hogy milyen benyomást akarnak
kelteni, nem pedig azzal, hogy mennyi empátiás képességgel bírnak."{492}
4. függelék / A termékeny sokféleség stratégiái
A sokféleséget célzó korábbi, jószándékú kezdeményezések olykor
kiábrándító eredményekre vezettek: számos kisebbségekhez tartozó
dolgozó, akit részben ezért magas pozíciókba juttattak, később kudarcot
vallott – bizonyos, hogy nem kis részben a sztereotípia-fenyegetés
áldozataivá válva (ahogyan azt a 7. fejezetben láttuk). Bizonyos
megközelítés-módok azonban hasznosak lehetnek.
A Stanford Egyetem pszichológusa, Claude Steele, aki a sztereotípia-
fenyegetés hatásait tanulmányozta, néhány hasznos javaslattal állt elő ebben
a kérdésben. Megértvén a kisebbségi csoportok tagjainak teljesítményét
aláaknázó érzelmi dinamika működését, Steele megfogalmazta a „bölcs
stratégiák” egy programját, amely e dinamikát jobbra fordítani hivatott.
Az eredmények ígéretesek – így például a Michigan Egyetemen azok a
feketebőrű hallgatók, akik tanulmányuk megkezdésekor elvégezték Steele
tízhetes programját, sokkal jobb eredményeket mutattak az első év végén,
mint a velük egyébként mindenben megegyező más fekete hallgatók.{493}
Lássuk Steele programjának néhány pontját, melyek nagyon hasonlatosak
azoknak a vállalatoknak a stratégiáihoz, amelyek a munkakörülményeket
igyekeznek a legkülönbözőbb fajta emberek számára élhetővé tenni:

Optimista vezetők: A mentorok és a közvetlen vezetők

bátorítják képességeikben azokat az embereket, akik
egyébiránt a fenyegető sztereotípiák bélyegétől
szenvednének.
Testhezálló kihívások: A kihívó munkafeladatok a munka
során a személyben rejlő lehetőségek iránti tiszteletet
közvetítik, s világossá teszik, hogy az illetőre nem a bénító
sztereotípia szemüvegén keresztül tekintenek. A kihívások
 az egyén képességeihez idomulnak, s éppen megfelelő
„feszültséget” keltenek benne: a követelmények se nem
túlzottan riasztóak (mivel az a kudarcok melegágyául
szolgálna), de nem is túlságosan súlytalanok (ami csak
igazolná a lenézettségtől való legrosszabb félelmeket – azt,
hogy méltó munkára alkalmatlannak tartják).
A tanulás támogatása: Hangsúlyozni kell, hogy a
szakértelem, a képesség, a kompetencia fokozatosan alakul
ki a munkában való tanulás során. Ez kikezdi a legdurvább
sztereotípiát: azt ugyanis, hogy a személy belső lehetőségeit
eleve behatárolná egy adott csoporthoz tartozása.
Az összetartozás érzésének megszilárdítása: A negatív
sztereotípiák azt az érzést keltik, hogy „Én igazából nem
tartozom ezek közé", s azt sugallják, hogy az illető
alkalmatlan erre a munkára. Az összetartozás érzésének
erősítését a személy valódi képességeire kell alapozni.
A nézőpontok sokféleségének tisztelete: Olyan szervezeti
kultúrát kell teremteni, amely értékeli azt a sokféle
lehetőséget, amivel egy ember hozzájárulhat a csapat
sikeréhez. Ez tudatja a sztereotípia által fenyegetettekkel,
hogy ebben a szervezetben ilyesfajta sztereotípiák számára
nincs hely.
Szerepmodellek: Az illető csoportjához tartozó azon
személyek, akik ebben a fajta munkában már helytálltak,
azt a hallgatólagos üzenetet közvetítik, hogy a sztereotípiák
itt nem képeznek fenyegető akadályt.
Az önbizalom építése a szokratészi módszer segítségével:
Ahelyett, hogy külsődleges ítéletet mondanának az
eredményekről, segítő párbeszéddel tájékoztatják a
személyt, csak a legszükségesebb mértékben utalva arra,
hogy jól, avagy gyengén teljesített-e. Ez erősíti a mentori
kapcsolatot, s ugyanakkor minimálisra csökkenti a korai
hibák érzelmi következményeit – olyan stratégia ez, ami
lehetővé teszi, hogy valaki saját erejéből és fokozatosan
építse önmagát a kisebb-nagyobb sikerek nyomán.

Még egyszeraz érzelmi készségek méréséről

 Tökéletes értékelési módszer nem létezik. Az ön-értékelést torzítja az,
hogy az emberek többsége jó benyomást akar kelteni. Az érzelmi
kompetenciák mérésénél különösen felmerülhet az a kérdés, vajon az
önismeret alacsony szintjén álló ember megbízható-e, ha saját erőiről és
gyengeségeiről kell minél pontosabb képet adnia. Az ön-értékelés hasznos
(és elfogulatlan) lehet, ha az értékelt megbízik abban, hogy az
eredményeket az ő javára fogják felhasználni, e bizalom hiányában azonban
az eredmények kevésbé szavahihetők.
Az ön-értékelő eszközökbe általában beépítenek egy „hazugságskálát",
olyan kérdéseket, amellyel kimutatják, ha valaki „túl jónak akarja láttatni
magát” (például egyetért azzal az állítással, hogy: „Én sohasem hazudok”).
Van azonban ebben egy ravasz csapda: a hazugságskálák ki tudják szűrni a
szándékos megtévesztést, de érzéketlenek maradhatnak az önismeret
hiányából fakadó ön-csalásra, amikor is a vizsgálati személyek rossz
megfigyelői önmaguknak.{494}
„Az ön-értékelések hasznavehetősége attól függ, mi a cél – mondta egy
beszélgetésünk során Susan Ennis, a Bostoni Bank fejlesztési osztályának
vezetője. Az egyik kulcskérdés az, hogy mi a vállalat szerepe, s az adatokat
miként fogják majd tárolni és felhasználni. A jó benyomás keltésének vágya
majdnem mindig befolyásolja az emberek válaszait. Szeretünk jó
benyomást kelteni magunkról. Ha az ön-értékelést csak a mentoroddal kell
megosztanod, ha bizalmas marad, s ha a vállalat nem tekint bele és nem őrzi
meg, akkor őszintébb leszel – olyan őszinte, amennyire csak tudsz,
amennyire az önismereted korlátai lehetővé teszik.”
A más emberek által adott értékelések ugyanakkor egyéb típusú
torzításoknak eshetnek áldozatul. А 360 fokos visszajelentés például nem
ad tiszta képet az értékelt személyről, ha az értékelések fegyverekké válnak
a hivatal belső politikai harcaiban, vagy a jóbarátok egymás javára
használják fel, a kölcsönösen felduzzasztott pontok segítségével.
A szervezeti politika különösen az intézmény csúcsain levő vezetők
számára nehezítheti meg, hogy elfogulatlan értékelésekhez jussanak, ha
egyéb okból nem, hát azért, mert az általuk viselt hatalom is belép a képbe,
és – amint a 4. fejezetben már láttuk – a siker ahhoz a nárcisztikus érzéshez
vezethet, hogy „nincsenek is gyenge pontjaim”. A vezetők ugyanakkor
hajlamosak elszigetelődni a tényektől, részben mert eleve izolált helyzetben
vannak, részben pedig azért, mert beosztottaik félnek megsérteni őket.
Bizonyos mértékben minden értékelés tükrözi magát az értékelőt is.
Ezért a többféle forrásból származó értékelés a torzítások kiküszöbölésének
legjobb módja, mivel így egyetlen egyén érzelmi vagy politikai
elfogultságait a többi értékelés vélhetőleg kiegyenlíti.

Még egyszer a készségek fejlesztéséről

James Prochaska, a Rhode Island-i egyetem pszichológusa több mint
harmincezer embert felölelő kutatása alapján a sikeres viselkedésváltozás
négy szakaszát különböztette meg.

Érdektelenség. Ahogyan G. K. Chesterton, a nagy angol

bölcselő megfogalmazta: „Nem az a gond, hogy ne látnák a
megoldást – a problémát nem látják.” Akik ezen a szinten
vannak, azok egyáltalán nem készek még az átalakulásra;
úgy vélik, hogy nincs szükségük semmiféle változásra.
Ellenállnak minden módosításra buzdító igyekezetnek –
csakugyan nem látják a problémát.
Elmélkedés. Az e fázisban lévők belátják, hogy fejlődniük
kellene, s elkezdtek tűnődni ennek módján. Nyitottak az
erről folytatandó beszélgetésre, de még nem készek szívvel-
lélekkel a fejlődés útjára lépni. Forronganak bennük az
ellentétes érzések; egyesek az ihlet „titokzatos pillanatára”
várnak, míg mások idő előtt lépnek akcióba, s kudarcot
vallanak, mert kishitűek még. Akik ezen a szinten állnak,
éppannyira hajlamosak azt állítani, hogy „a jövő hónapban”
cselekedni kívánnak, mint amennyire azt mondanák, hogy
„a következő hat hónapban” fogják megtenni. Prochaska
megjegyzi: „az. emberek gyakran évekig győzködik
önmagukat, hogy valamikor majd változni fognak”. A
cselekvést gondolkodással pótolják. Prochaska egy mérnök
esetét említi, aki öt esztendőt töltött el azoknak a
tényezőknek az elemzésével, amelyek miatt tétlen és félénk
maradt, de úgy vélte, még nem értette meg a problémát
eléggé ahhoz, hogy bármit is meglépjen.
Felkészülés. Az emberek itt elkezdenek a kérdés
megoldására koncentrálni: miképp lehet továbbfejlődni?
Azon vannak, hogy kialakítsanak valamilyen cselekvési
tervet. Tisztában vannak a problémával, látják, hogy van
 mód annak megoldására, s ez számukra kézzelfogható
közelségbe is került. Időnként valamilyen drámai esemény
– egy bensőséges beszélgetés a főnökükkel, egy
munkahelyi baleset, egy személyes életválság – lendíti őket
a készenlét e felfokozott stádiumába. Egy vezető például
akkor döbbent rá, hogy önkontrollját fejleszteni kell, amikor
egy üzleti ebédről hazafelé hajtott, s a rendőrség ittas
vezetés miatt „lekapcsolta”. E ponton az emberek már
érettek a változásra; ez az a pillanat, amikor meg lehet
fogalmazni egy konkrét és részletes cselekvési tervet.
Cselekvés. Kezdetét veszi a szemmel látható változás.
Emberünk magáévá teszi a tervet, elindul annak első
lépcsőfokain, s a cselekvés közben érzelmeinek mintázata,
önmagáról való gondolkodásmódja, s a maradandó
szokások átalakulásának összes egyéb tényezője csakugyan
változásnak is indul. Ez az a stáció, amelyről a legtöbben
úgy vélik, hogy ez maga „a változás megvalósítása",
jóllehet megjelenése a korábbi stádiumokra épül.

Még egyszer – a gyakorlatról

Egy készség kialakítása az idegrendszer szintjén azt jelenti, hogy
lebomlik egy, az agy automatikus reagálásán alapuló régi szokás, és egy
újabb lép a helyébe. Egy készség elsajátításának végső stádiuma akkor jön
el, amikor a régi szokás már nem mozgósul magától értetődő válaszként,
hanem helyette megjelenik az újabb. E ponton stabilizálódott a
viselkedésváltozás, s a régi szokáshoz való visszakanyarodás immár nem
valószínű.
A mély, mögöttes attitűdök és az ezekkel összefüggő értékek általában
nehezebben változnak, mint a munkaszokások. Például, egy etnikai
sztereotípia kevésbé képes módosulni, mint amit a személy az adott
csoporthoz tartozók jelenlétében mond vagy csinál. Olyan motívumok, mint
a teljesítmény-szükséglet, vagy olyan személyiségvonások, mint a
barátságosság fejleszthetők vagy módosíthatók ugyan, de ez a folyamat
hosszadalmas.{495} Ugyanez a helyzet az olyasfajta alapvető készségekkel,
mint az önismeret, az érzelmi stressz kezelése, az empátia vagy a szociális
ügyesség.
Az elsajátítandó készség bonyolultságán túl lényeges szerepet játszik itt
az is, hogy a személy alapszintű viselkedése a majdani viselkedésmódoktól
mennyire van távol. Akik már kellőképpen empatikusak, azok jóval
könnyebben fogják megtanulni, miként adjanak visszajelzést mások
teljesítményéről, vagy miként érezzenek rá az ügyfelek szükségleteire,
mivel e kompetenciák egy olyan képesség konkrét alkalmazásai, aminek ők
már birtokában vannak. Akiknek ezzel szemben nehézségeik vannak az
empátiával, az említett kompetenciák terén csak elszánt és hosszadalmas
erőfeszítések árán juthatnak el a mesteri szintre.
Azok a kiképző programok, amelyek megfelelően kialakított
szimulációk, játékok, szerep-helyzetek és egyéb hasonló módszerek
segítségével lehetőséget adnak a kívánt készségek próbálgatására, jó
kiindulópontul szolgálnak a tényleges gyakorlathoz is. Amint azonban
bonyolultabb imitált munkafeladatok, számítógépes üzleti játszmák, szerep-
játékok, csoportos problémamegoldó próbák, vagy akár egész intézmények
nagy léptékű szimulációi kerülnek sorra, az eredmények egyre inkább
kétségesek.
Gyakran tisztázatlan, hogy az ilyen szimulációknak pontosan mely
készségeket kellene fejleszteniük; többnyire csekély figyelmet szentelnek
(ha ugyan szentelnek) annak meghatározására, hogy közelebbről milyen
kompetenciákat is kell gyakorolni. Ráadásul, egy játékban vagy
gyakorlatban való puszta részvétel még távolról sem azonos a tanulással. A
szimulációk és játékok eredményességének feltétele a gondos tervezés, a
konkrét készségek fejlesztésére való törekvés, és a célok ismertetése a
résztvevőkkel, és az, hogy a tevékenység végén összefoglalják a
tapasztalatokat. A játékokat össze kell kapcsolni a konzultációkkal, a
visszajelzésekkel, a megerősítéssel és a munkahelyi gyakorlattal – és nem
pedig ezek „helyett” kell a tréningbe beiktatni.{496}
A számítógéppel támogatott oktatás – a képzés ezen újsütetű divatja –
igencsak korlátozott értékű, amennyiben az érzelmi kompetencia
fejlesztésére akarják használni. (Másrészt azonban a technikai jártasságok
kialakításában jól hasznosítható az egyénre szabott tanítás, a feladatok
időzítésének a tanuló általi szabályozása, az ismétlés és a gyakorlás
személyes kialakítása, az előrehaladásról szóló azonnali visszajelentés vagy
a korrigáló segítségnyújtás lehetőségei révén.)
„Az emberek azt mondják: „Odatelepedsz a számítógépedhez,
sajátmagadat ellenőrzöd, s rájössz magad, hogy miképp kell egy
kompetenciát fejleszteni – jegyzi meg Richard Boyatzis, a Case Western
Reserve Egyetem tanára. De az emberi viszonyok nélkül ez lehetetlen –
kompetenciát nem lehet elszigetelten elsajátítani.”
A világ számos táján nagy lelkesedéssel igyekeznek a képzést olyan
„high-tech” eszközökkel pótolni, mint a számítógépen alapuló intelligens
oktató rendszerek, a „virtuális valóság", az interaktív CD-ROM-ok és más
egyebek. Bár e technológiák némi költség-megtakarítást jelentenek,
amennyiben gépeket alkalmaznak az emberi kiképzők helyett, s ezek a
felhasználók számára is rugalmasabban kezelhetők, fontos értékek mennek
veszendőbe, ha kizárólag ezekre az eszközökre szorítkoznak. Egy
pszichológus megfogalmazásában: „A csúcs-tecnikájú oktató médiumoknak
számtalan erényük van ugyan, de az érzelmi intelligenciában elég alacsony
pontszámot érnek el.” Ami azt illeti, ezeknek a „high-tech” tanító
eszközöknek megvolna a maguk helye az érzelmi intelligencia fejlesztő
programok rendszerében is – például video-felvételek segítségével növelni
lehet az empátia pontosságát, vagy „on-line” rokonszenvi csoportokat
(virtuális támogató vagy konzultatív csoportokat) lehet kialakítani.
Ugyanakkor, a technika túlhangsúlyozása az alapvető emberi érintkezés
rovására – különösen a kompetenciák gyakorlása terén – roppant nagy hiba
volna. Egy, a tréningek újabb irányzatairól szóló áttekintés keserű iróniával
állapítja meg: „Gyakran épp az egyszerű, alacsony technikai színvonalú
tényezők különböztetik meg a sikeres kiképző programokat a szervezeti
erőforrások puszta herdálásától” – ezek az „alacsony technikai színvonalú
tényezők” pedig nem mások, mint azok az emberek, akik rendelkeznek az
érzelmi intelligenciához tartozó legfontosabb kompetenciákkal.{497}

Edge 2000 Budapest, 2002

Bantam Books, New York, 1998
© 1998 by Daniel Goleman
Lektorálta: Klein Sándor
Kiadja: Edge 2000 Kft.
Felelős kiadó: Klein David
Felelős szerkesztő: Halmos Ádám
Borítóterv: EMU Stúdió
Daniel Goleman: Working With Emotional Intelligence, 1998
Hungarian translation: Nádas Rita, Kovács Kristóf és Ülkei Zoltán, 2002
Tipográfia és nyomdai előkészítés: EMU Stúdió
Nyomdai munkák: Agroprint Nyomda Kft.
Felelős vezető: Aba Béla
ISBN 963 204 695 1
ISSN 1418-6586
{1} Daniel Goleman: Érzelmi Intelligencia (Budapest: Háttér Kiadó, 1997). Lásd az 1.
függeléket az érzelmi intelligencia természetét illetően.
{2} Érzelmi intelligencia nőknél és férfiaknál: lásd Reuven Bar-On: Bar-On Emotional
Quotient Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997).
{3} Nincsenek nemi különbségek: Reuven Bar-On, az érzelmi intelligencia mérésének
úttörője, a tanulmány készítője szerint a férfiak és nők erősségei és gyengeségei
megyegyeznek. E tekintetben kultúrák között sem találtak különbségeket, valamennyi
vizsgált populációban azonos eredményeket kaptak: a nigériai igbuknál, a Sri Lanka-i
tamiloknál, Németországban, Izraelben, Amerikában. Bar-On következtetéseit négy földrész
egy tucat országában, összesen több, mint tizenötezer fős mintán végzett kutatására
alapozza.
{4} A „reengineering” (újjáalakítás, újjászervezés) Hammer és Champy által bevezetett
fogalom a vállalati folyamatok ésszerűsítésére. Lásd például Champy: A vezetés
újjáalakítása. Budapest, SHL Hungary Kft., 2000. (A szerk.)
{5} Az öt tanulmányozott cégből négyről lásd: ASTD Benchmarking Forum, Member-to-
Member Survey results, American Society for Training and Development, Alexandria,
Virginia, October 1997.
{6} A Fortune című folyóirat minden évben közreadja a – különböző szempontok szerint -
legjobb 500 cég listáját. A gyorsan változó üzleti világ egyik érdekes jelzése ezeknek a
listáknak a változása évről évre. (A szerk.)
{7} Az alkalmazásban lévők álláskereséséről való adatok forrása: Challenger, Gray és
Christmas, idézi Bob Herbert: „Separation Anxiety", New York Times, 1996. január 19.
{8} Krugman: idézi Stephen Lohr: „On the Road with Chairman Lou", New York Times,
1994. június 26.
{9} Az átlagos IQ-szint növekedéséről lásd Ulric Neisser (szerk.: The Rising Curve
(Washington, DC: American Psychological Press, 1997).
{10} A gyermekek érzelmi intelligenciájának hanyatlásáról lásd Thomas Achenbach és
Catherine Howell: „Are America's Children's Problems Getting Worse? A 13-Year
Comparison", Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, 1989.
november.
{11} Az amerikai munkaadókról készült felmérés: The Harris Educational Research Council:
„An Assessment of American Education,” New York City, 1991.
{12} Arról, hogy mit várnak a munkaadók a kezdő alkalmazottaktól lásd Anthony P.
Carnevale és mtsai: Workplace Basics: The Skills Employers Want, U.S. Department of
Labor Employment and Training Administration, 1989. 1996-ban a munkaadók által
legkeresettebb készségek a verbális kommunikációs készség, az interperszonális
képességek és a csapatmunkához szükséges képességek voltak.
{13} MBA: Master of Business Administration – az elmúlt 10 évben Magyarországon is
egyre népszerűbbé váló továbbképzési forma vezetők, illetve vezetői pozíciókra aspirálók
körében. (A szerk.)
{14} Karen O. Dowd és Jeanne Liedtka: „What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey",
The Magazine of the Graduate management Admission Council, 1994. tél
{15} A külszolgálatot teljesítő tisztviselőkkel készült vizsgálatokról és a kompetencia-mérési
mozgalomról David McClelland ír a Lyle M. Spencer és Signe M. Spencer Competence at
Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993) című
könyvéhez írt előszavában.
{16} Ez a tény indította el az SHL-t abban az irányban, hogy kifejezetten a „munka világára”
tervezett teszteket készítsen. (A szerk.)
{17} IQ: Intelligence quotient (intelligenciahányados): az intelligenciatesztek többsége
egyetlen mérőszámmal igyekszik kifejezni az emberek „általános értelmi képességét", ezt
hívják IQ-nak. Az átlagos értelmi képességű emberek IQ-ja 100 és az emberek 95%ának
IQ-ja 70 és 130 közé esik. (A szerk.)
{18} Lásd: David McClelland: „Testing for Competence Rather than Intelligence", American
Psychologist, 46 (1973). McClelland mérföldkőnek számító tanulmánya még negyed
századdal később is tudományos vitát gerjeszt.
{19} A két számítógép-programozóról lásd Spencer és Spencer, Competence at Work.
{20} A kiválasztási tesztek alapján nem lehetett előrejelezni, kiből lesz kiváló diplomata.
Kenneth Clark úgy találta, hogy a külszolgálati tisztségre jelentkezők pontszáma a
kiválasztási teszten jelezte előre azt a későbbi munkateljesítményük értékelése alapján
mért sikerességet. A tanulmány eredményeit lásd: D. C. McClelland és C. Dailey:
„Improving Officer Selection for the Foreign Service", McBer, Boston, 1972.
{21} Az említett teszt a PONS (Profile of Nonverbal Sensitivity – a Nonverbális Érzékenység
Profilja), amelyet Robert Rosenthal fejlesztett ki a Harvard Egyetemen. Lásd Robert
Rosenthal: „The PONS Test: Measuring Sensitivity to Nonverbal Cues", In P. McReynolds
(szerk.): Advances in Psychological Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 1977).
{22} SAT: Scholastic Aptitude Test – az egyetemi felvétel szempontjából döntő jelentőségű,
tárgyi tudást vizsgáló tesztcsomag az USA-ban. (A szerk.)
{23} A legnagyobb becslés az IQ és a munkateljesítmény közti korrelációra: lásd például
John B. Hunter és F. L. Schmidt: „Validity and Utility of Alternative Predictors of Job
Performance,” Psychological Bulletin, 96 (1984), vagy F. L. Schmidt és John B. Hunter:
„Employment Testing: Old Theories and New Research Findings,” American Psychologist,
36 (1981).
{24} Körültekintőbb elemzés az IQ és a munkateljesítmény kapcsolatáról: Robert
Sternberg, Successful Intelligence (New York: Simon & Schuster, 1996).
{25} Harvardi végzősök felvételi pontszámai és későbbi sikereik összefüggéséről lásd Dean
K. Whitla: „Value Added: Measuring the Impact of Undergraduate Education", Office of
Instructional Research and Evaluation, Harvard University, 1975, idézi David C. McClelland,
„The Knowledge-Testing-Educational Complex Strikes Back,” American Psychologist, 49
(1994).
{26} A cég eredeti neve McBer, alapítói között volt Dávid Berlew is, McClelland egykori
diákja.
{27} Az IQ szerepe a tudományos és a rendkívül összetett műszaki területeken: Spencer és
Spencer: Competence at Work. Szerintük a kognitív képességek önmagukban nem
különböztetik meg a kiemelkedő dolgozókat, mivel „a magasabb szintű műszaki, marketing,
tudományos vagy vezetői állásokban majdnem mindenki 120-as vagy magasabb IQ-
pontszámmal, és egy jó egyetem diplomájával rendelkezik. Ami ezekben az állásokban
megkülönbözteti a kiemelkedő teljesítőket, az a motiváció, az interperszonális készségek és
a politikai érzék.”
{28} Lásd Robert J. Sternberg és Richard K. Wagner: Practical Intelligence: Nature and
Origins of Competence in the Everyday World (Cambridge: Cambridge University Press,
1986).
{29} Lásd Sternberg: Successful Intelligence.
{30} A gyakorlati intelligencia és a vezetői sikeresség kapcsolatáról lásd R. K. Wagner és
R. J. Sternberg: Practical Intelligence in Real-World Pursuits: The Role of Tacit Knowledge",
Journal of Personality and Social Psychology, 49 (1985).
{31} A gyakorlati érzékről mint alapképességről: Spencer és Spencer: Competence at
Work.
{32} Penn és Matt történetét Robert Sternberg ina le Successful Intelligence című
könyvében.
{33} Lásd például a Sternberggel készült interjút Klein Sándor: Az intelligenciától a
szerelemig(3. kiadás, SHL Hungary Kft., 2000) című könyvében. (A szerk.)
{34} Az elnök történetét Ann Graham Ehringer, a University of Southern California
egyetemhez tartozó Marshall School of Business keretein belül működő Family Business
Program igazgatója mesélte el.
{35} Annak a mérése, hogy mennyire vagyunk képesek a kognitív komplexitás kezelésére,
Elliott Jacques nevéhez fűződik, lásd Elliott Jacques: Requisite Organization (Arlington, VA:
Cason Hall, 1989).
{36} Super Bowl vasárnap: A Nemzeti Futball Liga bajnoki döntőjének napja. (A szerk.)
{37} Az „érzelmi intelligencia” kifejezést ebben az értelemben már sok más elméletalkotó és
kutató is használta, lásd például Carol Saarni, „Emotional Competence: How emotions and
relationships become integrated", in R. A. Thompson (szerk.): Nebraska Symposium on
Motivation, vol. 36, 1988; Carol Saarni, „Emotional Competence and Self-regulation in
Childhood": in Peter Salovey és David J. Sluyter (szerk): Emotional Development and
Emotional Intelligence (New York: Basic Books, 1997). Azzal, hogy kiemelem az érzelmi
kompetenciákat, nem azt akarom mondani, hogy a szakértelem és a kognitív képességek
nem számítanak: ezek a képességek mind egy komplex rendszer összetevői, és, mint
bármely hasonló összetett rendszerben, a részek hozzájárulnak az egészhez. Az a célom,
hogy felhívjam a figyelmet a könnyen mellékesnek tartott vagy figyelmen kívül hagyott
érzelmi kompetenciák fontosságára.
{38} Újabban az érzelmi készségeket igyekeznek szoftverek formájában is megjeleníteni,
hogy ezáltal „emberarcúvá” formálják a számítógépeket. Lásd Roz Picard: Affective
Computing (Cambridge: MIT Press, 1998).
{39} Ez a mondat érdekesen összecseng Spielberg nemrég bemutatott filmjével, melynek
címe „AI – Mesterséges intelligencia”. (A szerk.)
{40} Az agykéreg sérülése gondolkodási és észlelési képességeinket bénítja meg: a
kulcsfontosságú kéreg alatti területek sérülése tönkreteheti az érzelmek felismerésének
képességét. Az amygdala-központú áramkörök sérülése jár a legsúlyosabb hátrányos
következményekkel az érzelmek feldolgozását tekintve. (Lásd Joseph LeDoux, The
Emotional Brain [New York: Simon & Schuster, 1996.1.) Azoknak az elsődleges
kapcsolatoknak az átvágása, amelyek ugyanezeket az érzelmi központokat kötik össze az
agy legfelső rétegeivel, meghiúsítja az érzelmi kompetenciák működését, mivel azok kivétel
nélkül a gondolatok és az érzések szoros kapcsolatától függenek. A neocortex és a
subcortex közötti speciális hálózat, amely elengedhetetlen a gondolatok és érzelmek
összehangolásához, a limbikus rendszerben – az agy érzelmi, szubkortikális központjában
– elhelyezkedő amygdalát kapcsolja össze a prefrontális lebenyek ventromediális
területeivel, vagyis az agy neokortikális végrehajtó központjával. Erről az idegrendszeri
kapcsolatról részletesebben Antonio Damasio ír Descartes tévedése című könyvében
(Budapest: Adu Print, 1996). Damasio a University of Iowa Medical School neurológusaként
a legkiterjedtebb kutatást végezte a kompetencia agyi alapjairól. Amikor elküldtem neki az
érzelmi kompetenciák listáját, úgy találta, hogy ezek mindegyike sérül azoknál az
embereknél, akiknek olyan agyi sérülése van, amely a kulcsfontosságú prefrontális és
érzelmi központok közti kapcsolat roncsolásával jár. (A kognitív képességek ugyanakkor
szerinte sértetlenek maradnak az ilyen betegeknél.) A neurológia logikáját követve abból,
hogy bizonyos agyi sérülések az egyes kompetenciákban nyújtott teljesítmény romlásával
járnak, arra következtethetünk, hogy egészséges embereknél az agy ezen területei
felelősek azokért a képességekért, amelyek a sérült emberekben hiányosak. Más szóval, az
érzelmi kompetencia hátterében húzódó idegi áramkör – az intellektuális kompetenciáéval
ellentétben – összeköti a prefrontális területet az érzelmi központokkal. A legfontosabb
eredmény, amelyre ez a megállapítás épül az, hogy ezeknek a területeknek a sérülései
tönkreteszik a hatékony munkateljesítményhez elengedhetetlen személyes és társas
képességeket, miközben a kognitív képességek épek maradnak.
{41} Az „érzelmi kompetencia” kifejezés magában foglalja mind a társas mind az érzelmi
kompetenciákat, csakúgy, ahogyan Howard Gardner „személyes intelligencia” terminusa
egyszerre jelenti a személy saját magára vonatkozó és személyközi képességeit.
{42} A kompetenciák ezen általános szerkezetének leírása a következő
kompetenciamodellekre épül: MOSAIC, tudományos és adminisztrációs dolgozók
kompetenciái (amelyet az Egyesült Államok Munkaügyi Minisztériuma [Department of
Personnel] fejlesztett ki 1996-ban); Spencer és Spencer, Competence at Work; Richard
Boyatzis, The Competent Manager: A Model or Effective Performance (New York: John
Wiley and Sons, 1982); valamint Richard Rosier kompetencia-vizsgálataira: The
Competency Model Handbook, 1-3. kötet (Lexington: Linkage, 1994-1996).
{43} A Blue Cross dolgozóinak, cipőboltok vezetőinek, brókerek és életbiztosítási ügynökök
speciális kompetenciáiról lásd Walter V. Clarke Associates: Activity Vector Analysis: Some
Applications to the Concepts of Emotional Intelligence, 1996. június
{44} Politikai tudatosság: Ann Howard és Douglas W. Bray: Managerial Lives in Transition
(New York: Guilford Press, 1988).
{45} A munkaspecifikus kompetenciák a kiemelkedő teljesítményhez szükséges
kompetenciák minimum 20 százalékát alkotják. Lásd Spencer és Spencer: Competence at
Work.
{46} Internal Revenue Service: az amerikai APEH. (A ford.)
{47} Spencer és Spencer: Competence at Work.
{48} DEC: digitális felszerelésekkel foglalkozó nagyvállalat. (A ford.)
{49} Ezek az érzelmi kompetenciák nagymértékben meghatározzák a kiváló teljesítményt,
szinte bármely foglalkozás esetében. Egy becslés szerint az általános kompetenciák 80 és
98 százalék között határozzák meg a legjobban teljesítők tipikus viselkedését, a szóban
forgó foglalkozástól függően. Ez a becslés három tisztán kognitív kompetenciát is magában
foglal – az elemző gondolkodást, a konceptuális gondolkodást és a foglalkozás által
meghatározott szaktudást –, így ezek nem tartoznak az érzelmi intelligenciára épülő
készségek közé. A részleteket lásd Spencer és Spencer: Competence at Work.
{50} A The Lucent Technologies, a University of Nebraska és az Amoco kompetencia
modelljeiről lásd Richard H. Rosier (szerk.): The Competency Model Handhook, 1. kötet
(Lexington, MA: Linkage, 1994).
{51} A legjobb kompetenciamodellekben az átlagos teljesítőket a saját területük legkiválóbb
dolgozóival hasonlítják össze. A legjobban teljesítők csoportját általában az eladási
mutatók, vagy más kemény kritériumok alapján határozzák meg, esetleg titkos, úgynevezett
360 fokos megítélés alapján, amelyben a főnökök, a kollégák, az alkalmazottak és az
üzletfelek is értékelik az adott személy teljesítményét. Minden egyes pályázó – valamint az
összehasonlítás végett átlagos teljesítményű dolgozók egy csoportja – szigorú interjún esik
át, amelyen a munkateljesítményükről kell beszélniük, például részletesen el kell
mondaniuk, pontosan mit tettek három olyan munkahelyi szituációban, amelyben kiváló
teljesítményt nyújtottak és sikert értek el, illetve három olyan helyzetben, amelyben hibáztak
vagy kudarcot vallottak. Ezt követően elemzik és kódolják a beszámolókat, hogy
megtalálják bennük azokat a kompetenciajegyeket, amelyeket ezekben a viselkedéses
helyzetekben a résztvevők produkáltak. Egy pontatlanabb – ám idő- és pénztakarékos
mivolta miatt széles körben alkalmazott – módszer szerint szakértőket kérnek meg arra,
hogy idézzék fel a legjobb dolgozókra jellemző kompetenciákat.
{52} Az Egyesült Államok kormányzatának kompetenciamodelljei egy „Personnel Manager”
című CD-ROM-on találhatók. Kiadja a Personnel Resources and Development Center, U.S.
Office of Personnel Management, Washington DC, 1997.
{53} A legjobb vezetőket inkább az átfogó gondolkodás jellemezte, ugyanakkor kevésbé
támaszkodtak a deduktív, ha-akkor típusú döntéshozó képességekre.
{54} Patrick McCarthy, az eladók sztárja: Robert Spector és Patrick D. McCarthy: The
Nordstrom Way (New York: John Wiley, 1995.)
{55} A kiemelkedő dolgozók értékéről készített, mérföldkőnek számító tanulmány: John E.
Hunter, Frank L. Schmidt és Michael K. Judiesch: „Individual Differences in Output
Variability as a Function of Job Complexity", Journal of Applied Psychology, 75, 1 (1990).
{56} Ezzel ellentétben az alacsony szintű foglalkozásoknál a legjobb 1 százalék értéke az
átlagosakhoz viszonyítva 52 százalékkal nagyobb volt, középszintű munkáknál pedig ez az
érték 82 százalék, ami valóban lenyűgöző. Lásd Hunter, Scmidt és Judiesch: „Individual
Differences”.
{57} Lásd Lyle M. Spencer Jr. és Signe M. Spencer korszakalkotó könyvét: Competence at
Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).
{58} 9 A számítógép-programozás kiválóságairól és sztárjairól lásd J. Martin: Rapid
Application Development (New York: Macmillan, 1990) és C. Jones: Programming
Productivity (New York: McGraw.Hill, 1986). Mindkettőt Lyle Spencer Jr. idézi az
International Personnel Management Association (Személyügyi Szakemberek Nemzetközi
Egyesületének) éves konferenciáján, 1996. június 25-én.
{59} A legjobb üzletkötők által hozott értéktöbbletről lásd S. Sloan és Lyle M. Spencer:
„Participant Survey Results", Hay Salesforce Effectiveness Seminar, Atlanta, 1991.
{60} A felsővezetők kompetenciái: az a hat vagy hét, amely révén elérték a fordulópontot,
abból a tizenkettőből került ki, amelyek különösen fontosak voltak egy bizonyos cég
sikeréhez (és amelyek közül tíz érzelmi kompetencia). Lásd David McClelland: „Behavioral
event interviews as an alternative to traditional ability tests as a way to identify personal
competencies associated with top executive success", Psychological Science, kiadás alatt,
1998. McClelland ezen kívül további adatokat osztott meg velem.
{61} A fluktuációs rátákról lásd Spencer és Spencer: Competence at Work.
{62} A részlegvezetők fluktuációjának költségéről lásd Hay/McBer Research and Innovation
Group, 1997. valamint McClelland: „Behavioral Event Interviews.”
{63} A három eset forrása: Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997.
{64} A felsővezetők sikertelensége itt azt jelenti, hogy elbocsátották vagy felmondásra
kényszerítették őket, vagy azt, hogy az illető kilátástalan helyzetbe került, amelyen képtelen
volt változtatni. A tanulmányt eredetileg 1980-ban a Center For Creative Leadership
(Kreatív Vezetés Központjának) kutatói készttették, és 1996-ban felújították hatvankét
felsővezető interjújával, tizenöt, a Fortune 500-ba tartozó észak-amerikai multinacionális
cégnél, illetve tíz hasonló európai vállalatnál. Lásd Jean Brittain Leslie és Ellen Van Velsor:
„A Look at Derailment Today: North America and Europe", Center for Creative Leadership,
Greensboro, NC, 1996.
{65} Leslie és Van Velsor: A Look at Derailment Today.
{66} A sikeres és a megbukott vezetők erősségeit és gyengeségeit először az eredeti
adatbázis alapján határozták meg, majd ezt az 1996-os utánkövető vizsgálatban nagyrészt
megerősítették. Lásd Leslie és Van Velsor: A Look at Derailment Today.
{67} Integritás: becsületesség, tisztesség, megvesztegethetetlenség, feddhetetlen jellem. (a
szerk.)
{68} Huszonhárom sikertelen és 227 sikeres latin-amerikai felsővezető összehasonlítása:
Claudio Fernandez-Aráoz, személyes beszélgetés, 1997.
{69} A sikertelen felsővezetőkkel foglalkozó vizsgálatokat Japánban Ken Whitney és Tomo
Watanabe készítették, az Egon Zehnder International tokiói irodájában, Németországban
pedig Horst Bröcker az Egon Zehnder International müncheni székhelyén.
{70} A sikertelen vezetőkről lásd Leslie és Van Velsor: „A Look at Derailment Today”.
{71} Patrick McCarthy-ról lásd Spector és McCarthy: The Nordstrom Way.
{72} Stephen Rosen a Science and Technology Advisory Board (Tudományos és Technikai
Tanácsadó Testület) igazgatója, amely New York-ban található és az Alfred P. Sloan
Alapítvány egy projektje. Lásd Stephen Rosen és Celia Paul: Career renewal Tools for
Scientists and Technical Professionals (New York: Academic Press, 1997.
{73} Az érzelmi intelligencia tudományos karrierekben játszott szerepéről beszélt Gregory J.
Feist és Frank Barron: „Emotional Intelligence and Academic Intelligence in Career and Life
Success” című, az Amerikai Pszichológiai Társaság 1996-os éves gyűlésén, San
Franciscóban tartott előadásukban.
{74} Ernest O. Lawrence hozzászólása Alvin M. Weinberggel történt beszélgetése során
hangzott el. Weinberg az Oak Ridge National Laboratory volt igazgatója, aki felidézte
számomra Lawrence szavait.
{75} A vállalkozók döntéshozataláról lásd Ann Graham Ehringer: Make Up Your Mind,
(Santa Monica, CA: Merritt Publishing, 1995).
{76} A kiterjesztett amygdala-ként emlegetett idegrendszeri hálózatról – amelyre én
egyszerűen „az amygdala-ként utalok – lásd James D. Duffy: „The Neural Substrates of
Emotion", Psychiatric Annals, 1997. január
{77} Az amygdala az érzelmi emlékezet tárháza, legalábbis az észlelés érzelmi valenciája
(kedvelő vagy elutasító viszonyulás) értelmében, lásd Joseph LeDoux: The Emotional Brain
(New York: Basic Books, 1996).
{78} A rossz döntésekről lásd Gretchen Vogel, „Scientists Probe Feelings Behind Decision-
making,” Science, February 28, 1997. Ahogyan a briliáns ügyvéd, úgy Damasio más
prefrontális sérüléssel élő betegei is katasztrofális pénzügyi, szakmai és etikai döntéseket
hoztak, annak ellenére, hogy mindannyian képesek voltak racionálisan felmérni a döntéseik
lehetséges előnyeit és hátrányait. Újabb és újabb házasságokat kötöttek majd váltak el,
őrült pénzügyi döntésekkel herdálták el a pénzüket, és a munkahelyeiken szándékukon
kívül rendre megsértették a munkatársaikat, vagy ellenségeskedtek velük.
{79} Felsővezetők döntéshozataláról lásd Weston Agor: The Logic of Intuitive Decision-
making (New York: Quorum Books, 1986
{80} Ehringer: Make up your mind.
{81} Nalini Ambady: „Half a Minute: Predicting Teacher Evaluations from Thin Slices of
Nonverbal Behavior and Physical Attractiveness", Journal of Personality and Social
Psychology, 64 (1993). Majdnem ezzel megegyező szintű pontosságra derít fényt
negyvennégy másik, rövid megfigyelésekre épülő vizsgálat, amelyek közül az egyik a
dolgozók főnökeivel, munkatársaival és beosztottjaival folytatott interakcióit vizsgálta: Nalini
Ambady és Robert Rosenthal: „Thin Slices of Expressive Behavior as Predictors of
Interpersonal Consequences: A Metaanalysis,” Psychologcal Bulletin, 111 (1992).
{82} Garvin de Becker: The Gift of Fear: Survival Signs That Protect Us from Violence (New
York: Little, Brown, 1997).
{83} Az „érzelmi észlelés tudatossága” az American Express Pénzügyi Tanácsadóinál
azonosított rengeteg kompetencia közül az egyik. Ezt az információt Kate Cannon, a
vezetőképzés igazgatója osztotta meg velem.
{84} Az új introspekcióról lásd Stratford Sherman: „Leaders Learn to Heed the Voice
Within", Fortune, 1994. augusztus 22.
{85} Richard Abdoo: Sherman, „Leaders Learn to Heed the Voice Within”.
{86} A kielégítő munka és a kiemelkedő teljesítmény kapcsolatáról lásd Robert E. Kelley:
How to Be a Star at Work (Times Books, 1998).
{87} A boldogtalan vállalkozó: Ehringer: Make up your mind.
{88} A készségek munkahelyi kihasználtsága a és szívproblémák kapcsolatáról lásd Lonard
Syme: „Explaining Inequalities in Heart Disease", The Lancet, 1997. július 26.
{89} Az egyik legfőbb éntudatosságot fejlesztő módszer azok közül, amelyeket Zuboff
használ, a „fókuszálás", amelyet Eugene T. Gendlin fejlesztett ki a University of Chicago és
a The Focusing Institute, Spring Valley, New York munkatársaként. Lásd Eugene T. Gendlin:
Focusing (New York: Bantam Books, 1981). Magyarul: Fókuszálás. Tankönyvkiadó, 1988.
{90} Mort Meyerson visszavonja korábbi elképzelését: Mort Meyerson: „Everything I
Thought I Knew About Leadership Is Wrong,” Fast Company, egyedi kiadás, 1997. május.
{91} Medicare: időseket és rászorultakat támogató állami egészségügyi segélyprogram. (A
ford.)
{92} Joe Jaworskit idézi Allén M. Webber: „Destiny and the Job of the Leader", Fast
Company, 1996. június-július.
{93} Harry esetéről lásd Robert E. Kaplan: Beyond Ambition: How Driven Managers Сап
Lead and Live Better (San Francisco: Jossey-Bass, 1991).
{94} Az éntudatosság hiánya és a kisiklás kapcsolatáról lásd Morgan W. McCall Jr. és
Michael Lombardo: „Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed", 21.
számú szakmai jelentés, Center for Creative Leadership, Greensboro, NC, 1983; valamint
A. M. Morrison és mtsai.: Breaking the Glass Ceiling: Сап Women Reach the Top of
America's Largest Corporations? (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).
{95} Vezetők pontos önértékeléséről lásd Richard Boyatzis: The Competent Manager: A
Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982).
{96} A gyakori felsővezetői vakfoltokról lásd Kaplan: Beyond Ambition.
{97} A munkateljesítményt pontosabban jelzi előre az, ahogyan mások látnak minket. Lásd
például Dianne Nilsen „Understanding Self-observer Discrepancies in Multi-rater
Assessment Systems” című előadását, amely az Amerikai Pszichológiai Társaság éves
gyűlésén, San Francisco-ban hangzott el, 1991-ben.
{98} Egy apró, találékony lépés: James O. Prochaska és mtsai.: Changing for Good (New
York: Avon, 1994).
{99} Az éntudatosság és a kiemelkedő teljesítmény kapcsolatáról lásd Dianne Nilsen és
David P. Campbell: „Self-observer Rating Discrepancies: Once an Overrater, Always an
Overrater?", Human Resource Manager, 1993 nyár-ősz.
{100} A legjobban teljesítők éntudatosságáról lásd Kelley: How to Be a Star at Work.
{101} Boyatzis: The Competent Manager.
{102} Lee Iacocca: Iacocca. Egy Menedzser élete. (Budapest: Gondolat, 1988).
{103} Az önbizalomhiányos fűnyíró-vállalkozó történetét David Leonard idézi. Lásd „The
Impact of Learning Goals on Self-directed Change in Education and Management
Development", Ph.D. disszertáció, Weatherhead School of Management, Case Western
Reserve University, 1996.
{104} Az önbizalom tanulható, lásd pl. Jerome Kagan: Galen's Prophecy című munkáját.
(New York: Basic Books, 1994).
{105} Az énhatékonyságról lásd Albert Bandura: Social Foundations of Thoughts and
Action (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986); Albert Bandura: „Organizational
Application of Social Cognitive Theory", Australian Journal of Management, 1988.
december
{106} Énhatékonyság és munkateljesítmény pályakezdő könyvelőknél: Alan M. Saks,
„Longitudinal Field Investigation of the Moderating and Mediating Effects of Selfefficacy on
the Relationship Between Training and Newcomer Adjustment", Journal of Applied
Psychology, 80 (1995).
{107} Az énhatékonyság belső térképeiről lásd Daniel Cervone: „Social-cognitive
Mechanisms and Personality Coherence: Self-knowledge, Situational Beliefs, and Cross-
situational Coherence in Perceived Self-efficacy", Psychological Science, S(1997).
{108} A karrier kezdetén tanúsított önbizalom megjósolja a későbbi sikerességet az AT&T-
nél, lásd Ann Howard és Douglas W. Bray: Management Lives in Transition (New York:
Guilford Press, 1988). Egyre több tanulmány bizonyítja, hogy az önbizalom az, ami a
sikeres, hatékony dolgozókat megkülönbözteti a szegényesen teljesítőktől. Lásd például
Boyatzis: The Competent Manager.
{109} Önbizalom a magas IQ-val rendelkező embereknél és a sikeres karrierekben, lásd
Carole K. Holahan és Robert R. Sears: The Gifted Group in Later Maturity (Stanford:
Stanford University Press, 1995).
{110} Betegápolóknál az önbizalom és a véleménykülönbség hangoztatására való bátorság
kapcsolatáról lásd Louise E. Parker: „When to Fix It and When to Leave: Relationships
Among Perceived Control, Self-efficacy, Dissent, and Exit", Journal of Applied Psychology,
78 (1993).
{111} Az amygdala érzelmi funkciójáról való legjobb leírás: Joseph LeDox: The Emotional
Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life (New York: Simon & Schuster, 1996.
{112} A CRF (CRH) egy másik hormon, az ACTH elválasztását serkenti, amely viszont a
kortikoszteroidoknak nevezett hormonok áramlását idézi elő. Ez utóbbiak közül emberekben
a legfontosabb a kortizol.
{113} A kortizol és a munkamemória kapcsolatáról lásd például О. M. Wolkowitz és mtsai.:
„Cognitive Effects of Corticosteroids", American Journal of Psychiatry, 147, 10 (1990.
{114} A stressz összezsugorítja a hippokampuszt, lásd Bruce McEwen és R. M. Sapolsky:
„Stress and Cognitive Function, Current Opinions in Neurobiology, 5 (1995)
{115} A kortizol emlékezetkárosító hatásáról lásd M. Mauri és mtsai.: „Memory Impairment
in Cushing's Disease", Acta Neurologica Scandinavia, 87 (1993).
{116} Az üzenetáradatról lásd Alex Markels: „Memo 4/8/97, FYI: Messages Inundate
Offices” The Wall Street Journal, 1997. április 8.
{117} A szóban forgó mérnökről lásd Robert E. Kelley: How to Be a Star at Work (Times
Books, 1998).
{118}
{119} A prefrontális lebeny – elsősorban az orbitofrontális kéreg – impulzusok gátlásában
betöltött szerepének bizonyítékait részletesebben tárgyalom Érzelmi Intelligencia
(Budapest: Háttér Kiadó, 1997) című könyvemben.
{120} Az impulzivitásról lásd Gordon D. Logan és mtsai.: „Impulsivity and Motor Control",
Psychological Science, 1997. január.
{121} Lásd J. Lehmann és mtsai.: „Differences in Mental Task Performance and Slow
Potential Shifts in Subjects Differing in Cortisol Levél", International Journal of
Psychophysiology, 13 (1992).
{122} A vezetők feszültsége és a szegényes bolti teljesítmény összefüggéséről lásd Robert
F. Lusch és Rapy Serpkenci: „Personal Differences, Job Tension, Job Outcomes, and Store
Performance: A Study of Retail Managers", Journal of Marketing, 1990. január.
{123} A meg nem történt verekedés történetét Roger Grothe, a Northwest Airlines repülési
tréning-programjának akkori vezetője osztotta meg velem.
{124} A gumicukor-generációról való adatgyűjtést és a gyerekek későbbi, tízes- és húszas
éveikben történt elemzését Philip Peake, a Smith College pszichológusa végezte, aki velem
is megosztotta az eredményeit.
{125} Az Educational Testing Service-nél (Oktatási Vizsgáztató Szolgálat, amely az
amerikai érettségi- és felvételi feladatsorokat összeállítja – A ford.), Princetonban dolgozó
tesztkészítők szerint a 210 pontos előny éppen akkora, mint amit a leggazdagabb és a
legszegényebb családokból származó gyerekek között találtak, vagy azok között, akiknek a
szülei nem rendelkeztek érettségivel és azok között, akiknek a szülei legalább egyetemi
végzettségűek.
{126} Az utánkövető vizsgálatot Philip Peake végezte.
{127} Az érzelmi munkáról lásd Arlie Hochschild: The Managed Heart: The
Commercialization of Human Feeling. (Berkeley: University of California Press, 1983.)
{128} Az identitás és az érzelmi munka kapcsolatáról lásd Blake E. Ashford és Ronald H.
Humphrey: „Emotional labor in service roles: The influence of identity", Academy of
Management Review, 18, 1993.
{129} Az érzelmi elfojtás káráról lásd James J. Gross és Robert W. Levenson: „Hiding
Feelings: The Acute Effects of Inhibiting Negatíve and Positive Emotion", Journal of
Abnormal Psychology, 106 (1997).
{130} Közép- és felsővezetők valamint menedzserek spontaneitásáról lásd Richard
Boyatzis: The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John
Wiley and Sons, 1982).
{131} Bill Gates kirohanásának történetét lásd Fred Moody: „Wonder Women in the Rude
Boys' Paradise", Fast Company, 1996. június-július
{132} A relaxáció stressz gátló hatásának egyik első bizonyítékát saját harvardi kutatásom
során találtam meg. Lásd Daniel Goleman és Gary E. Schwartz: „Meditation as an
Intervention in Stress Reactivity", Journal of Clinical and Consulting Psychology, 44 (1976).
Az évek során sok más vizsgálat is kimutatta ugyanezt a hatást, lásd Daniel Goleman és
Joel Gurin (szerk.): Mind/Body Medicine (New York: Consumer Reports Books, 1994).
{133} A stressz és az erőlködés kapcsolatáról lásd M. Afzalur Rahim és Clement Psenicka:
„A Structural Equations Model of Stress, Locus of Control, Social Support, Psychiatric
Symptoms, and Propensity to Leave a Job", Journal of Social Psychology, 136(1996).
{134} A munka felett érzett csökkent kontroll és a szívbaj megnövekedett kockázatának
kapcsolatáról lásd Leonard Syme: „Explaining Inequalities in Heart Disease", The Lancet,
1997. július 6.
{135} A munka felett érzett kontroll hiánya és a szívbetegségek összefüggéséről lásd R.
Karasek és T. Theorrell: Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of
Working Life (New York: Basic Books, 1990)
{136} A nátha és a rossz főnökök közti kapcsolatról beszélt Sheldon Cohen az International
Society for Neuroimmunomodulation Harmadik Nemzetközi Kongresszusán, Bethesdában,
MD, 1996. novemberében. Leközölte a Science 1996. november 29-én.
{137} A distressz érzése és a szívműködés kapcsolatáról lásd E. C. Gullete és mtsai.:
„Effects of Mental Stress on Myocardial Ischemia During Daily Life", Journal of the American
Medical Association, 227(1997).
{138} A dolgozó anyáknál magasabb kortizolszintjéról lásd: L. J. Luecken és mtsai.: „Stress
in Employed Women: Impact of Marital Status and Children at Home on Neurohormone
Output and Home Strain", Psychosomatic Medicine, 59 (1997).
{139} A kortizol immunrendszer gátló hatásáról lásd Christine Blank: „Anticortisols Can Help
Many", Drug Topics, 1997. december 8.
{140} A kortizol és stresszkeltő munka kapcsolatáról lásd Kathleen Fackelman: „The
Cortisol Connection", Science News, 1997. november 29.
{141} A stressz alatt álló professzorról lásd Richard Lazarus: Emotion and Adaptation (New
York: Oxford University Press, 1991).
{142} Az éntudatos, de elbocsátott vezetőkről való információ forrása egy James
Pennebakerrel folytatott személyes beszélgetés.
{143} Az éntudatosságot és a stressz-kezelést vizsgáló kísérlet leírása: Peter Salovey, John
D. Mayer és mtsai.: „Emotional Attention, Clarity, and Repair: Exploring Emotional
Intelligence Using the Trait Metamood Scale", in James W. Pennebaker (szerk.): Emotion,
Disclosure, and Health (Washington, DC: American Psychological Press, 1995).
{144} Wilson rendőrtisztről lásd Deborah Sonntag és Dan Barry: „Disrespect as Catalyst for
Brutality", The New York Times, 1997. november 19.
{145} A megingathatatlan forgalomirányítókról lásd Elizabeth Brondolo és mtsai.:
„Correlates of Risk for Conflict Among New York City Traffic Agents", in Gary R. Van den
Bos és Elizabeth Q. Bulatao (szerk.): Violence on the Job: Identifying Risks and Developing
Solutions (Washington, DC, American Psychological Association, 1996).
{146} Arról, hogy a nyugodt tanácsadók kiemelkedő teljesítményt nyújtanak lásd Richard A.
Boyatzis és James A. Burrus: „The Heart of Human Resource Development: Counseling
Competencies", kiadatlan kézirat, 1995. július.
{147} A megingathatatlan utaskísérőkről lásd Lyle M. Spencer Jr. és Signe M. Spencer:
Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons,
1993).
{148} Önkontroll közép- és felsővezetőknél: Boyatzis: The Competent Manager.

{149} A szívósságról és a stressz tűréséről lásd Salvatore R. Maddi és Suzanne C. Kobasa:

The Hardy Executive: Health Under Stress (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1984).

{150} A feltaláló és a kettős könyvelést vezető üzletember története Stanley Foster Reed:
The Toxic Executive (New York: Harper Business, 1993) című könyvéből való.
{151} Az etikátlan üzleti ügyekről szóló tanulmány: Henry Fountain: „Of White Lies and
Yellow Pads", The New York Times, July 6, 1997. július 6.
{152} A 4265 dolgozó értékelésének forrása: „Activity Vector Analysis: Some Applications to
the Concepts of Emotional Intelligence", Walter V. Clarke Associates, Pittsburhg, 1996.
június.
{153} A focisták értékeléseit lásd „Activity Vector Analysis.
{154} A lelkiismeretesség és kiemelkedő teljesítmény kapcsolatáról lásd M. R. Barrick és M.
K. Mount: „The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-analysis,”
Personnel Psychology, 44(1991).
{155} A lelkiismeretesség és az eladási mutatók összefüggéséről lásd Murray R. Barrick, M.
K. Mount és Judy P. Strauss: „Conscientiousness and Performance of Sales
Representatives: Test of the Mediating Effects of Goal Setting", Journal of Applied
Psychology, 78 (1993).
{156} A lelkiismeret hiánya okozta elbocsátásokról lásd Murray R. Barrick, M. K. Mount, és
J. P. Strauss: „Antecedents of Involuntary Turnover Die to a Reduction in Force", Personnel
Psychology, 47(1994).
{157} A túlzott lelkiismeretesség okozta kritikus hozzáállásról lásd Dennis W. Organ és
Andreas Lingl: „Personality, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behavior", The
Journal of Social Psychology, 135(1995).
{158} Andrew S. Grove: Robert A. Burgelman, és Andrew S. Grove: „Strategic Dissonance",
California Management Review, 38, 2 (1996).
{159} A legfelső vezetés stresszhelyzetre adott reakciója megegyezik a
katasztrófahelyzettel való megküzdés különböző fázisaival. Ezt a gondolatot Burgelman és
Grove fejtik ki „Strategic Dissonance” című írásukban.
{160} A Schwinn vállalat történetét lásd Judith Crown és Glenn Coleman: The Rise and Fall
of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution (New York: Henry Holt, 1996).
{161} A vezetők rugalmasságáról lásd Boyatzis: The Competent Manager.
{162} Levi Strauss újszerű megoldásáról lásd Stratford Sherman: „Levi's: As Ye Sew, So
Shall Ye Reap", Fortune, 1997. május 12.
{163} Belső feszültségek: lásd Robert Sternberg (szerk.): Handbook of Human Intelligence
(Cambridge: Cambridge University Press, 1988).
{164} A kreativitás „ellenségeiről” lásd Teresa Amabile: „The Intrinsic Motivation Principle of
Creativity", in Barry Staw és L. L. Cummings (szerk): Research in Organizational Behavior,
10. kötet (Greenwich, CT: JAI Press, 1988
{165} Gina Imperato: „Dirty Business, Bright Ideas", Fast Company, 1997. február-március.
{166} A szervezeti kreativitást fejlesztő tényezőkről lásd Amabile, 1988.
{167} Újítók és megvalósítók mérnöki fejlesztő és kutató részlegeknél: lásd E. B, Roberts és
A. R. Fusfield: „Staffing the Innovative Technology-Based Organization", Sloan
Management Review, 22 (1981); С. M. Beath: „Supporting the Information Technology
Champion", MIS Quarterly, 15 (1991).
{168} Az innováció, újítás, kreativitás, kreatív szervezet témájáról lásd részletesen Kao,
John könyvét: Ötletgyár (avagy a kreatív szervezet). SHL Hungary Kft., 1999. (A szerk.)
{169} Ez a példa és a következő oldalak gondolatmenete Csíkszentmihályi Mihály
könyvéből való: FLOW - Az áramlat (A tökéletes élmény pszichológiája) Akadémiai Kiadó,
1997. Az érdeklődő olvasó figyelmét felhívom Erdős Géza: Akció (A teljes szívvel végzett
tevékenység) SHL Hungary Kft., 2000 című könyvére is. (A szerk.)
{170} A flow klasszikus leírását lásd Csíkszentmihalyi Mihály: Flow. Az áramlat. A tökéletes
élmény pszichológiája (Budapest: Akadémiai Kiadó, 1997).
{171} A munka igazi jutalmazó értékeinek leírása 1528 férfi és nő adatain alapul, akik egy
körülbelül ötévenkénti utánkövető vizsgálaton vettek részt, amely egészen az 1990-es
évekig tartott. Lásd Carole K. Holahan és Robert R. Sears: The Gifted Group in Later
Maturity (Palo Alto, CA: Stanford University Press, 1995).
{172} A flow alatti agyműködésről lásd Jean Hamilton és mtsai.: „Intrinsic Enjoyment and
Boredom Coping Scales: Validation with Personality, Evoked Potential and Attention
Measures", Personality and Individual Differences, 5(1984).
{173} Flow a munkában és a pihenés során, lásd Judith LeFevre: „Flow and Quality of
Experience During Work and Leisure", in Mihály Csíkszentmihályi és Isabella S.
Csikszentmihályi (szerk.): Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in
Consciousness (Cambridge: Cambridge University Press, 1988).
{174} A kiemelkedően teljesítők flow-élményéről lásd Robert E. Kelley: How to Be a Star at
Work (Times Books, 1998).
{175} A tökéletes jelenlétről lásd William A. Kahn: „To Be Fully There: Psychological
Presence At Work", Human Relations, 45 (1992); William A. Kahn: „Psychological
Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work", Academy of
Management Journal, 33 (1990).
{176} A professzor és a gyári munkás esetét lásd Maria T. Allison és Margaret C. Duncan:
„Women, Work and Flow", in Csikszentmihalyi és Csikszentmihalyi (szerk.): Optimál
Experience.
{177} A motiváció neurokémiája kétségkívül rengeteg idegrendszeri vegyületet
eredményez, mivel az agy több mint kétszáz neurotranszmittert választ ki folyamatosan,
kisebb-nagyobb mennyiségben. Ezek közül a katecholaminokat tanulmányozták leginkább
behatóan, és kiderült, hogy nagy szerepük van a motiváció hátterében zajló folyamatokban.
Lásd például U. Lundberg: „Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psychologically
Different Laboratory Conditions", in J. Usdin, T. Kvetnanski, és D. Kopin (szerk.):
Catecholamines and Stress: Recent Advances (North Holland: Elsevier, 1980).
{178} Eugénia Barton, az együttérző tanár esetét lásd Cary Cherniss: Beyond Burnout
(New York: Routledge, 1995).
{179} Az affiliációról lásd Richard Boyatzis: The Competent Manager: A Model for Effective
Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982); Lyle M. Spencer Jr. és Signe M.
Spencer: Competenceat Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley
and Sons, 1993).
{180} Alacsony kapcsolatteremtési képességgel rendelkező vezetők, lásd Spencer és
Spencer: Competence at work.
{181} Vezetők és kapcsolatteremtés, lásd Boyatzis: The Competent Manager
{182} Egy sor kutatásban, amelyekben magasan motivált személyek neurokémiai
működését értékelték. A vizsgálatok eredményéből David McClelland arra a
következtetésre jutott, hogy ha erőkifejtésre van szükség, akkor noradrenalin választódik ki,
míg az affiliáció igénye – vagyis annak a vágya, hogy a környezetünkben lévő személyeket
közelinek és hozzánk tartozónak érezzük – a dopaminszinttel látszik összefüggeni. A
dopamin olyan idegrendszeri vegyület, amely többek között az örömérzés hátterében is áll
(lásd David McClelland és mtsai: „The Relationship of Affiliative Arousal to Dopamine
Release", Motivation and Emotion, 11 [1987]; David C. McClelland és mtsai.: „The Need for
Power, Brain Norepinephrine Turnover, and Memory,” Motivation and Emotion 9 [19851).
Úgy tűnik, az eredményesség igénye több neurokémiai anyag között a vazopresszint, egy
hipofízishormont is kivált (lásd David C. McClelland: „Achievement Motivation in relation to
Achievement Related Recall, performance, and Urine Flow, a Marker Associated with
Release of Vasopressin", Motivation and Emotion, 19 [1995) Ám az agy kémiája és a
motiváció közti specifikus kapcsolatok feltételezése ma még spekulációnak tekinthető.
{183} A számítógépek és az érzelmek kapcsolatáról lásd Roz Picard: Affective Computing
(Cambridge, MA: MIT Press, 1998).
{184} Az amygdala és a motiváció kapcsolatáról lásd James D. Duffy: „The Neural
Substrates of Emotion", Psychiatric Annals, 1997. január.
{185} Egy huszonegy ország 268 szervezetében végzett vizsgálat szerint a
teljesítménymotiváció az a kompetencia, amely a leggyakrabban megkülönbözteti a
kiemelkedő felsővezetőket. Lásd Spencer és Spencer: Competence at Work.
{186} Gates szakmájában, a szoftverfejlesztésben – ahogy a legtöbb gyakorlati és
szakterületen – a legkiválóbb és az átlagos dolgozókat az összes kompetencia közül
leginkább a teljesítménymotiváció különbözteti meg. Lásd Spencer és Spencer:
Competence at Work.
{187} A leggazdagabbakra jellemző tulajdonságokról lásd Michael Klepper és Robert
Gunther: The Wealthy 100: A Ranking of the Richest Americans, Past and Present (New
York: Carol Publishing Group, 1997).
{188} Ötvenkilenc high-tech vállalkozó vizsgálatáról lásd John B. Miner és mtsai.: „Role of
Entrepreneurial Task Motivation in the Growth of Technologically Innovative Firms:
Interpretations from Follow-up Data", Journal of Psychology, 79(1994).
{189} Donnelly vállalkozó szellemű munkatársainak történetét idézi Carl F. Frost: Changing
Forever: The Well-Kept Secret of America's Leading Companies (East Lansing: Michigan
State University Press, 1996).
{190} Nathan Myhrvold: Ken Auletta, „Annals of Communication", The New Yorker, 1997.
1997. május 12.
{191} A hatékonyság iránti aggodalom leírása nagyban támaszkodik Spencer és Spencer:
Competence at Work című könyvére.
{192} A Herman Miller-féle plüssgőzölő hétvégéről lásd Frost: Changing Forever.
{193} Patrícia Sueltz esetét idézi a Fast Company, 1997. október-november.
{194} A szervezet iránti elköteleződés és a stressz alatt végzett kiváló munka kapcsolatáról
lásd C. S. Leong és mtsai.: „The Moderating Effect of Organizational Commitment on the
Occupational Stress Outcome Relationship” Humán Relations, 1996. október.
{195} Az elköteleződés jó szervezeti polgárokat szül, lásd például Arthur Brief és S. J.
Motowidlo: „Prosocial Organizational Behaviors", Academy of Management Review, 11
(1986).
{196} A szervezeti támogatás és a hűség kapcsolatáról Robert Eisenberger és mtsai.:
„Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation"',
Journal of Applied Psychology, 75(1990).
{197} Az elismerést megosztó vezető és az elismerést kisajátító tanácsadó esetét idézi
Spencer és Spencer: Competence at Work.
{198} A hűség új formájáról lásd Tom Peters: „The Brand Called You", Fast Company, 1997.
augusztus-szeptember.
{199} Adam Werbach: „We Can Sit Here Bemoaning Beavis and Butthead or We Can Learn
from Their Appeal,” Time, 1997. június 27.
{200} A vállalkozó szellemű szállítmányozási tisztviselő történetet Spencer és Spencer
meséli el a Competence at Work című könyvükben.
{201} Arról, hogyan és mennyit spórolt a PNC Bank a számítógépeken, lásd Kelley: How to
Be a Star at Work.
{202} Az előrelátás képessége mint a sikerhez vezető út, lásd Elliott Jacques: Requisite
Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).
{203} Kezdeményezőkészség a kormányban, lásd Boyatzis: The Competent Manager.
{204} Kezdeményezőkészség az ingatlanügynökségnél, lásd J. Michael Crant: „The
Proactive Personality Scale and Objective Job Performance Among Real Estate Agents",
Journal of Applied Psychology, 80 (1995)
{205} A Deloitte & Touche tanácsadó cég kompetencia-modelljéről lásd Richard H. Rosier
(szerk.): The Competency Model Handbook, 3. kötet (Boston: Linkage, 1996)
{206} A szorgalmas ügynök esetét idézi Spencer és Spencer: Competence at Work.
{207} A sors szeszélye és a vezetői munka buktatói, lásd Ferdinand A. Gul és mtsai.:
„Locus of Control, Task Difficulty, and Their Interaction with Employees's Attitudes",
Psychological Reports, 75 (1994).
{208} A marketing-részleg rámenős elnökhelyettesének történetét Boyatzis meséli el a The
Competent Manager című könyvében.
{209} Az izgága vezetők rosszul teljesítenek, lásd Boyatzis: The Competent Manager.
{210} A történet a két felsővezetőről, akiket nem léptettek elő, Salvatore E. Maddi és
Suzanne C. Kobasa meséli el The Hardly Executive: Health Under Stress (Homewood, IL:
Dow Jones-Irwin, 1984) című könyvében.
{211} Anne Busquet és Arthur Blank esetét Patricia Sellers meséli el a „So You Fall. Now
Bounce Back” című cikkében, Fortune, 1995. május 1.
{212} Martin Seligman biztosítási ügynökök között az optimizmusról és a pesszimizmusról
végzett vizsgálatairól Peter Schulman ír „Explanatory Style and Achievement is School and
Work” című cikkében, amely a G. Buchanan és Martin Seligman (szerk: Explanatory Style
(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1995.) kötetben található.
{213} Legkiemelkedőbb vezetőkről lásd Boyatzis: The Competent Manager; Spencer és
Spencer: Competence at Work.
{214} A remény szerepéről az olyan hivatásokban, amelyek lényege az emberekkel való
foglalkozás, lásd Spencer és Spencer: Competence at Work.
{215} A szociális munkások reményteljességéről lásd Stuart Kirk és Gary Koeske: „The
Fate of Optimism: A Longitudinal Study of Case Managers' Hopefulness and Subsequent
Morale", Research in Social Work Practice, 1995. január.
{216} Az irreális optimizmus hasznáról lásd Shelley Taylor és J. D. Brown: „Illusion and
Wellbeing: A Social Psychological Perspective on Mental Health", Psychological Bulletin,
183 (1988).

{217} Az empátia kérdését magyarul legrészletesebben Buda Béla: Empátia – a beleélés

lélektana (4. átdolgozott kiadás: Ego School Bt., 1993) című könyve tárgyalja. Ugyancsak ő
írta Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia (SHL Hungary Kft., 2001) című
könyvében az „Empátia a vezetésben” című fejezetet. (A szerk.)
{218} Empátia házaspároknál: Robert W. Levenson and Anna M. Ruef, „Physiological
Aspects of Emotional Knowledge and Rapport” in William Ickes (ed), Empathic Acuracy
(New York: Guilford Press, 1997).
{219} E házastársak közötti pszichológiai tükrözésben van egy paradox fordulat: olyan
pároknál, akik a legkevésbé jól jönnek ki egymással, erőteljes lélektani kapcsolódás
tapasztalható, amikor egyet nem értésüket viszontlátják a videón: a házastárs, aki a videót
nézi, együtt borul ki a hitvessel, akit néz. Ez az „amygdala-tangó” ugyanakkor nincs
segítségére a házasságnak, mert bár a házastárs nagyfokú empátiát mutat a másik érzései
iránt, e tudás alapján nem tudnak konstruktív módon cselekedni. Bár éreznek egyfajta nyers
empátiát partnerük iránt, együttérzésük nélkülözi a pontosságot, mert nincsenek kulcsaik
ahhoz, hogy mi okozta ezeket az érzéseket, mit kellene velük tenni, hogy a dolgok jobbra
forduljanak, s miként lehet megelőzni, hogy a jövőben visszatérjenek. Ld.: Robert Levenson
and Anna Ruef, „Physiological Aspects of Emotional Knowledge and Rapport” in William
Ickes (ed), Empathic Acuracy (New York: Guilford Press, 1997).
{220} E fiziológiai kapcsolódás a legerősebb a magas serkentettségi szintű negatív
érzelmek esetében volt, mint a harag, a félelem, az undor és a megvetés. Amikor a
partnereknek pozitív érzelmekben volt részük, az empatikus lelkiállapot alacsony
szívritmussal járt, ami azt jelezte, hogy az amygdala egyensúlyi állapotban, s nem a roham
üzemmódjában van.
{221} Az érzéketlenségnek ez a hatása attól függően növekszik, hogy az illető erőteljes
emóciói mennyire különböznek annak az embernek az érzelmeitől, akivel együtt van. Két
haragos ember még ráállhat egymás hullámhosszára, de egy haragos személy már nem
tud együtt haladni azzal, aki szomorú. Ld.: Levenson and Ruef, „Emotional Knowledge and
Rapport.”
{222} A saját érzésekre való ráhangolódás, mint az empátia alapja: Richard Boyatzis and
James Burrus, „Validation of a Competency Model for Alcohol Counselors in the U.S. Navy",
McBer, Boston, 1977.
{223} A csendes egybehangolódásról: Elaine Hatfield et al., Emotional Contagion (New
York: Cambridge University Press, 1994).
{224} Egy érzelemteli arc látványa megfelelő érzéseket kelt bennünk: Hatfield et al.,
Emotional Contagion című könyvében található meg az adatok áttekintése.
{225} A koordináció érzelmi egybehangolódáshoz vezet: Hatfield et al., Emotional
Contagion.
{226} Az amygdala idegsejtjei automatikusan regisztrálják a körülöttünk levő emberek
emócióit. Főemlősökkel végzett kutatások azt mutatják, hogy az amygdalának vannak olyan
neuronjai, amelyek csak meghatározott érzelmi kifejezésekre tüzelnek, mint bizonyos
grimaszok vagy a félelem-kifejezés, vagy a fenyegető fogvicsorgatás. Ld.: Leslie A.
Brothers in: Science News, January 18, 1997; s szintén tőle: „A Biological Perspective on
Empathy", American Journal of Psychiatry 146 (1989). Akiknél az amygdala sérült,
képtelenek kimutatni vagy felismerni az érzelmi distressz jelenségeit, legyen szó akár
haragról, akár félelemről, s nehézségeik vannak az öröm vagy a szomorúság
felismerésében is. Ross Buck and Benson Ginsburg, (ed.), Empathic Accuracy (New York:
Guilford Press, 1997).
{227} A temperamentumos tervezőről: William A. Kahn, „Psychological Conditions of
Personal Engagement and Disengagement at Work", Academy ojManagement Journal 33
(1990)
{228} Az empatikus orvosokról: Howard Friedman and Robert Di Matteo, Interpersonal
Issues in Health Care (New York: Academic Press, 1982).
{229} Az orvosok közbeszólásairól: H. B. Beckman and R. M. Frankel, „The Effect of
Physician Behavior on the Collection of Data", Annals of Internál Medicine lol (1984).
{230} A beperelt orvosokról, akik kevésbé hallgatják meg pácienseiket: Wendy Levinson et
al., „Physician-Patient Communication: The Relationship with Malpractice Claims Among
Primary Care Physicians and Surgeons", Journal of the American Medical Association
February 19, 1997.
{231} Az empatikus tervezésről: Dorothy Leonard and Jeffrey F. Rayport, „Spark Innovation
Through Empathic Design,” Harvard Business Review, November/December, 1997.
{232} Termékfejlesztés és ügyfélszolgálat: Spencer and Spencer, Competence at work.
{233} A meghallgatásról: Anthony P. Carnevale et al., Workplace Basics: The Skills
Employers Want (American Society for Training and Development, Arlington, VÁ, and U.S.
Department of Labor, Washington, DC, 1989).
{234} Arról, hogy az empátia korlátozza az eladásokat: R. B. Marks, Personal Selling
(Boston: Allyn and Bacon, 1991).
{235} Forgalmazás és empátia: Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, „An Empirical
Examination of the Impact of Salesperson Empathy and Professionalism and Merchandise
Salability on Retail Buyers' Evaluations", Journal on Personal Selling and Sales
Management, Winter, 1994.
{236} A túlzott extrovertált szívélyesség nem vezet jobb eladásokhoz: ld. még Murray R.
Barrick, Michael K. Mount, and Judy P. Strauss, „Conscientiousness and Performance of
Sales Representatives: Test of the Mediating Effects of Goal Setting,” Journal oj Applied
Psychology 78 (1993)
{237} Arról, hogy a machiavellisták nélkülözik az empátiát, a bizakodók pedig
empatikusabbak: Mark Davis and Linda Kraus, „Personality and Empathic Accuracy,” in:
Ickes, Empathic Accuracy.
{238} Sam érzéketlensége az érzelmi tónusokra: Hatfield et al., Emotional Contagion.
{239} Az empátia kerülése, ellenállásképpen a gondoskodó magatartással szemben:
„Empathy Avoidance: Forestalling Feeling for Another in Order to Escape the Motivational
Consequences", Journal of Personality and Social Psychology 67 (1994).
{240} Menedzserekről, akik túlságosan gondoskodók: ld. például Richard Boyatzis, The
Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons,
1982).
{241} Az empátia és a közjó: C. Dániel Batson et al,, Empathy and the Collective Good:
Caring for One of the Others in a Social Dilemma,” Journal of Personality and Social
Psychology, 68 (1995).
{242} A hatalom gyakorlói nem empatikusak: ld. például Hatfield et al., Emotional
Contagion.
{243} Követéses vizsgálat a GE üzemegységének felszámolásáról: Deborah Sholl
Humphreys, „Decline as a Natural Resource for Development” megjelent az Academy of
Management évi gyűlésén, 1987.
{244} A „coaching” szónak nincs pontos magyar megfelelője. Támogató tanítást, segítést
jelent. A továbbiakban gyakran használjuk rá a „továbblendítés” kifejezést. (A szerk.)
{245} Mások fejlesztése a második leggyakoribb menedzseri készség: Spencer and
Spencer, Competence at Work.
{246} A kereskedelmi vezetők és mások fejlesztése: Spencer and Spencer, Competence at
Work.
{247} A tanácsadók kompetenciáiról: Richard Boyatzis and James Burrus, The Heart of
Human Resource Development: Counseling Competencies", kiadatlan kézirat, 1995; ld
még: Boyatzis and Burrus, Validation of a Competency Model.”
{248} Mások fejlesztése: Boyatzis, The Competent Manager.
{249} A karrier támogatás kifizetődő voltáról: Christopher Orpen, „The Effect of Mentoring
on Employees' Career Success,” Journal of Social Psychology 135 (1995); David Laband
and Bernard Lentz, „Workplace Mentoring in the Legal Profession", Southern Economic
Journal, January 1995.
{250} Mentori tevékenység a felső szintű vezetőknél: David Peterson et al., „Management
Coaching at Work: Current Practices in Fortune 250 Companies,” megjelent az Amerikai
Pszichológiai Társaság évi gyűlésén, Toronto, 1996 augusztus.

{251} Ahogy az SHL jelmondata mondja: „Segítünk, Ha Lehet!” (A szerk.)

{252} A felettesek tanításáról: Spencer and Spencer, Competence at Work.
{253} A hallgatás éppúgy rongálja az önbizalmat, mint a negatív visszajelentés: Paulette A.
McCarty, „Effects of Feedback on the Self-confidence of Men and Women", Academy of
Management Journal 29 (1986).
{254} A pocsékul teljesítő tengerészekről: K. S. Crawford et al., „Pygmalion at Sea:
Improving the Work Effectiveness of Low Performers", Jornal of Applied Behavioral Science
16 (1980).
{255} A szokratészi párbeszédről: Mark Lepper et al., „Motivational Techniques of Expert
Humán Tutors", in: S. P. Lajoie and S. J. Derry (eds.), Computers as Cognitive Tools
(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1993).
{256} Túl sok útmutatás és túl kevés menedzselés: Boyatzis, The Competent Manager.
{257} A Sandoz gyógyszergyártó cégről: in: Richard Rosier (ed.) The Competency Model
Handbook, vol. 2 (Boston: Linkage, 1995).
{258} Az empátia a sikeres adásvételekben: Donald McBane, „Empathy and the
Saleperson: A Multidimensional Perspective", Psychology and Marketing 12 (1995).
{259} A segítőkész vezetőről: Spencer and Spencer, Competence at Work.
{260} Nancy Cohen történetéről: Jennifer Steinhauer, „Whatever Happened to Service?”
The New York Times, March 4, 1997.
{261} Az ügyfélszolgálati orientációról részletesebben ld.: Spencer and Spencer,
Competence at Work.
{262} Yankelovich vásárlói elégedettséget célzó felméréséről beszámol: Steinhauer,
„Whatever Happened to Service?”
{263} Hiányosságok A haranggörbe (The Bell Curve) szemléletében: A könyv figyelemre
sem méltatja azokat az adatokat, amelyek szerint az amerikai feketék és fehérek IQ értékei
közötti különbség nem jelenik meg a karibi kultúrákban, ahol a feketék nem számítanak
elnyomott csoportnak, s hogy minden olyan társadalomban, ahol van egy privilegizált
osztály és egy elnyomott csoport, az IQ pontok között ugyanaz az eltérés tapasztalható,
mint az amerikai feketék és fehérek között, s ez arra utal, hogy a jelenség gazdasági és
társadalmi feltételek következménye, nem pedig a faji hovatartozásé. A könyv azoknak az
adatoknak a közlését is elhanyagolja, hogy amennyiben egy elnyomott csoport tagjai
elvándorolnak egy olyan kultúrába, ahol már nem áldozatai az elnyomásnak, az IQ-ban
mutatkozó különbség egyetlen nemzedék alatt elenyészik. Ld. Ulric Neisser (ed.) The
Rising Curve: Long-Term Gains in IQ (Washington, DC: APA Press), 1998.
{264} A sztereotípia-fenyegetésről: Claude M. Steele, „A Threat in the Air: How Stereotypes
Shape Intellectual Identity and Performance,” American Psychologist, June 1997.
{265} CEO: Chief Executive Officer – kb.. vállalatvezető” (A ford.)
{266} Annak okairól, hogy a nők nehezebben lépnek előre a szervezeti ranglétrán: „Women
in Corporate Leadership: Progress and Prospects,” Catalyst, New York, 1996.
{267} Munkahelyi előítéletek a női vezetőkkel szemben: Alice Eagly kutatása a
Northwestern Egyetemről; megjelent: The American Psychological Association Monitor,
1997 augusztus.
{268} Nők a matematikában, a mérnöki tudományokban, illetve a
természettudományokban: N. M. Hewitt and E. Seymur, „Factors Contributing to High
Attrition Rates Among Science and Engineering Undergraduate Majors", report to the Alfres
P. Sloan Foundation, 1991.
{269} A menedzserekről: Boyatzis, The Competent Manager.
{270} Emberek nehezebben ismerik ki magukat egy másik személy érzelmeiben, ha ez a
másik személy olyan csoportból származik, amellyel nincsenek közelebbi ismeretségben.
Például, ha más nemzetek tagjai amerikaiak érzelmeit akarják leolvasni a PONS teszt
alapján, annál gyengébben teljesítenek, minél inkább különbözik saját kultúrájuk az
Egyesült Államokétól: Robert Rosenthal, Judith Hall, et al., Sensitivity to nonverbal
Communications: The PONS Test (Baltimore: John Hopkins University Press, 1979).
{271} David A. Thomas and Robin J. Ely, „Making Differences Matter: A New Paradigm for
Managing Diversity", Harvard Business Review, September/October 1996.
{272} Thomas and Ely, „Making Differences Matter.”
{273} Thomas and Ely, „Making Differences Matter.”
{274} A politikailag tájékozott diplomatát David McClelland írja le Spencer és Spencer
művéhez írott bevezetőjében: Spencer and Spencer, Competence at Work.
{275} Kulcs a kereskedelemhez: Spencer and Spencer, Competence at Work.
{276} Objektív észlelés felsőszintű vezetőknél: Boyatzis, The Competent Manager.
{277} Az olajipari vezető és a hallgatag kínai csoport történetét elmeséli: Richard Rosier,
The Competency Model Handbook, vol. 3.
{278} A hangulat átterjedéséről a néma pillanatokban: Howard Friedman and Ronald
Riggio, „Effects on Individual Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmission of
Emotion", Journal of Nonverbal Behavior в (1981).
{279} Sigal Barsade: „The Ripple Effect: emotional contagion in groups.” Working Paper,
Yale School of Management, 1998; Sigal Barsade and Donald E. Gibson,, Group Emotion:
A view from the top and bottom", in: D. Gruenfeld et al (eds.) Research on Managinig
Groups and Teams (Greenwich, CT: JAI Press, 1998).
{280} A mosoly a leginkább átterjedő arckifejezés, és pusztán a mosoly tápot ad a
jókedvnek: Robert Levenson and Anna Ruef, „Emotional Knowledge and Rapport,” in:
William Ickes (ed.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997).
{281} Az érzelmek átterjedésének ösvényeiről: Hatfield et al., 1994, i m.
{282} Az érzelmi jártasságról és befolyásolásról: Howard Friedman et al., „Understanding
and Assessing Non-verbal Expressiveness: The Affective Communication Test", Journal of
Nonverbal Behavior 6 (1981).
{283} A képviselőről, aki nem akart tolmácsolni: idézi: Richard H. Rosier (ed.), The
Competency Model Handbook, vol. 3 (Boston): Linkage, 1996).

{284} A Deloitte & Toche kompetencia modellje a legmagasabb szinten teljesítő

menedzsment-tanácsadókról: in: Rosier (ed.) The Competency Model Handbook, vol. 3.
{285} A vezetőkre gyakorolt hatásról: Richard Boyatzis: The Competent Manager: A Model
for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, (1982).
{286} A minőségi szolgáltatásokról: Boyatzis, The Competent Manager.
{287} A drámai hívásról: Lyle M. Spencer Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work:
Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).

{288} Az olajipari vezetőkről és a kötetlen kávézásról: idézi Rosier (ed.) The Competency
Model Handbook, vol 3.
{289} Kapcsolatteremtés a kereskedelemben: Spencer and Spencer: Competence at Work
{290} A helyi vezetők hasznáról: ld. Sander Larkin válaszát a Harvard Business Rewiev-
Ъяп, 1996, Szeptember-Október.
{291} Amikor a stratégiai döntéseket semmibe veszik: ld. Paul C. Nutt, az Ohio State
University menedzsment professzora beszámolóját in: Fast Company, October/November,
1997.
{292} A mások rovására szerzett hatalom mint negatívum: Spencer and Spencer,
Competence at Work.
{293} Jerry Kalov nyílt telefonvonaláról: Michelle Conlin, „The Truth", Forbes, February 10,
1997.
{294} A szegényes kommunikációról: Newsweek, August 12, 1996.
{295} A meghallgatásról és a hatékony kommunikációról: John Haas and Christa Arnold,
„An Examination of the Role Of Listening in Judgements of Communication Competence of
Co-workers", The Journal of Business Communication, April, 1995.
{296} Az önmérsékletről és a kommunikációról: Walter W. Clarké Associates, Pittsburgh,
April 1997.
{297} Azokról a minőségekről, amelyek lehetővé teszik, hogy érzelmileg tisztán léphessünk
be egy társas interakcióba – ld: Ralph Eber et al, „On Being Cool and Collected: Mood
Regulation in Anticipation of Social Interaction", Journal of Personality and Social
Psychology, 70 (1996).
{298} „Távol lenni": Goffman a „távol levő ember” legjellegzetesebb példáiként azokat a
lelkibetegségben szenvedőket említi, akik személyes hangulatukat közszemlére teszik.
Irving Goffman, Behavior in Public Places (New York: Free Press, 1963).
{299} A higgadtság egyetemes méltánylásáról – ld.: S. M. Lyman and M. B. Scott,
„Coolness in Everyday Life” in: S. M. Lyman and M. B. Scott (eds.) The Sociology of the
Absurd (Pacific Palisades, С A: Goodyear, 1968).
{300} Arról, hogy a hatékony kommunikátorok higgadtak: „Activity Vector Analysis: Somé
applications to the concept of emotional intelligence,” Walter V. Clarké Associates,
Pittsbugrh, June 1996.
{301} Az extroverzió nem minden körülmények között számít jótéteménynek: Greg L.
Stewart and Kenneth P. Carson, „Personality Dimensions and Domains of Service
Performance: A Field Investigation", Journal of Business and Psychology 9 (1995).
{302} Charlene Barshefsky tárgyalásairól: Elsa Walsh,, The Negotiatior", The New Yorker,
March 18, 1996.
{303} A tárgyalás mint együttműködés: Herbert Kelman, „Negotiation as Interactive
Problem-solving", International Negotiation 1 (1996).
{304} Az eladó és viszonteladó kapcsolata, és a tárgyalási stílus: Shankar Ganesan,
„Negotiation Strategies and the Nature of Channel Relationships", Journal of Marketing
Research, May, 1993.
{305} A harlemi esetről: Linda Lantieri and Janet Patti, Waging Peace in Our Schools
(Boston: Beacon Press, 1996).
{306} Magyarul lásd például: Ury, W.: Tárgyalás nehéz emberekkel. Bagolyvár Könyvkiadó,
1991 és Gordon, Th.: Vezetői Eredményesség Tréning (V.E.T.) Stúdium Effektive (é n.) (A
szerk.)
{307} Ronald W. Allen és Gerald Grinstein kettős történetéről: Martha Brannigan and
Joseph B. White, „Why Delta Air Lines Decided It Was Time for CEO to Take Off, Wall
Street Journal, May, 30-31, 1997; Phyllis Berman and Roula Khalaf, „Sweet-talking the
Board,” Forbes, March, 15, 1993.
{308} Lou Gerstner: idézi Stephen Lohr, „On the Road with Chairman Lou,"A few York
Times, June, 26, 1994.

{309} Ronald Reagan mosolyának hatalmáról: G. J. McHugo et al., Emotional Reactions to

a Political Leader's Expressive Displays,” Journal of Personality and Social Psychology 49
(1985). Reagan érzelmi képességeinek volt egy árnyoldala is, nevezetesen, az én-
tudatosság és a valóságérzék hiánya – ha ugyan nem volt ez ön-becsapás. Időnként mintha
nem mérte volna fel a különbséget a látott filmek és a hallott történetek, illetve a valóságos
tények között. Reagan egy ízben könnyeket csalt Yitzhak Shamir, az akkori izraeli
miniszterelnök szemébe, midőn elmesélte azokat a napjait, amikor egy amerikai híradós
alakulattal megörökítették a német haláltáborok rémtetteit а II. Világháború végén. Az
egyetlen probléma: Reagan az egész háborút Hollywood-ban töltötte azzal, hogy embereket
toborzott a háborús filmek stábjaihoz. Mindamellett terjedelmes filmfelvételeket látott a
felszabadított táborokról, s minden bizonnyal meggyőzte magát arról, hogy csakugyan ott is
volt. Ld. Michael Korda, „Prompting the President,” The New Yorker, October, 1997.
{310} A pozitív vezetőről és a pozitív csoportlégkörről: J. M. George and K. Bettenhausen,
„Understanding Prosocial Behavior, Sales Performance, and Turnover: A Group Level
Analysis in a Service Context", Journal of Applied Psychology 75 (1990).
{311} A kifejezőkészségről: Howard S. Friedman et al., „Understanding and Assessing Non-
verbal Expressiveness: The Affective Communication Test", Journal of Nonverbal Behavior
6 (1981).
{312} Az őszinteségről és a karizmáról: Patricia Wasielewski, „The Emotional Basis of
Charisma", Symbolic Interaction 8 (1985).
{313} Súlyozatlan elemzésemben, melynek során a vezetői kompetenciák modelljeit
tekintettem át különböző szervezetekben szerte a világon, az érzelmi intelligenciára
alapozott kompetenciák hányada az értelmi képességekkel vagy a szakértelemmel
szemben mintegy 80 százalékot tett ki. Azonban számos nagyvállalat vezetői kompetencia-
modelljében a kompetenciák 100 százaléka az érzelmi intelligenciához tartozik. A
Hay/McBer által végrehajtott súlyozott elemzés az érzelmi kompetenciáknak a kiemelkedő
vezetői teljesítményhez való hozzájárulását nem sokkal 90 százalék alatt becsli. Lásd. 2.
függelék.
{314} A felső vezetők készségeinek kultúrák közötti összehasonlítása: Lyle Spencer Jr at
al., Competency Assessment Methods: History and State of the Art (Boston: Hay/NcBear,
1997). Tanulmányoztak felső vezetőket Japánban, Kínában, a Fülöp-szigeteken,
Kanadában, az Egyesült Államokban, Mexikóban, az Egyesült Királyságban, Belgiumban,
Franciaországban, Németországban, Spanyolországban és Olaszországban. A kiválóság e
receptje világszerte változatlannak mutatkozott; a különbségek régióról régióra azokban a
nüanszokban vannak, hogy e kompetenciák milyen módon nyilvánulnak meg az egyes
kultúrákban.
{315} Robert E. Caplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can Lead Better and Live
Better (San Francisco: Jossey Bass, 1991).
{316} Az Egyesült Államok Haditengerészetének parancsnokairól: Wallace Bachman, „Nice
Guys Finish First: A SYMLOG Analysis of U.S. Naval Commands,” in: Richard Brian Polley
et al. (eds.), The SYMLOG Practitioner. Applications of Small Group Research (New York:
Praeger, 1988).
{317} Tengerész-parancsnokok érzelmi stílusáról: Polley et al. (eds.) The SYMLOG
Practitioner.
{318} A menedzserről, aki lecövekelt: Spencer and Spencer, Competence at Work.
{319} Az önkontroll szerepe a menedzsereknél: David C. McClelland and Richard Boyatzis,
„The Leadership Motive Profilé and Long-term Success in Management", Journal of Applied
Psychology 67 (1982).
{320} Önkontroll és szervezeti célok: Boyatzis, The Competent Manager.
{321} John Patrick keresztsége az IBM-nél: a történetet elmeséli: Eric Ransdell, „IBM's
Grassroots Revival", Fast Company, October/November 1997.
{322} Az önbizalomról és a virágzásról a változások közepette: Jane
Howell and Bruce Avolio, „Transformational Leadership, Transactional
Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors
of Consolidated-Business-Unit Performance", Journal of Applied
Psychology 78 (1993).
{323} Az átalakításra orientált vezetésről: M. B. Bass, Bass and Stodgill's Handbook of
Leadership: Theory, Research and Applications, 3rd ed. (New York: Free Press, 1990).
{324} Az átalakításra orientált vezetés tárgyalását ld. In: Blake E. Ashforth and Ronald H.
Humphreys, „Emotion in the Workplace: An Appraisal", Human Relations 48 (1995).
{325} Az átalakításra orientált vezetés nagyobb erőfeszítéseket mozgósít: R. J. House et
al., „Charismatic and Non-charismatic Leaders: Differences in Behavior and Effectiveness",
in J. A. Conger et al. (eds.) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational
Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1988).
{326} Az átalakításra orientált vezetés próbája egy kanadai pénzügyi szolgáltató
társaságnál: Howell and Avolio, „Transformational Leadership.”
{327} Menedzsment avagy vezetés: John Kotter, „What Leaders Really Do,” Harvard
Business Review, May/June 1990. (Magyarul: Mit csinálnak a vezetők valójában? Harvard
Business Manager 2, 8-16, 1999.)
{328} Az érdeklődő olvasó számára ajánljuk e témáról James Champy: A vezetés
újjáalakítása című könyvét (SHL Hungary Kft, 2000). (A szerk.)
{329} Az 1982-es találkozóról: John Markoff, „The Soul of a New Economy", New York
Times, December 29 1997.
{330} John Doerr interjúja Michael S. Malone-nal, John Doerr's Startup Manual,” Fast
Company, February/March 1997.
{331} Az együttműködés szükségességéről, mint az agy evolúcióját formáló erőről talán
elsőízben Alison Jolly szólt; in: „Lemur Social Behavior and Primate Intelligence", Science,
153 (1966).
{332} A fő elméletalkotó itt David S. Wilson, „Incorporating Group Selection into the
Adaptationist Program: A Case Study Involving Human Decision-Making,” in J. Simpson
and D. Kendrick (eds.) Evolutionary Social Psychology (Hillsdale, Nj: Lawrence Erlbaum,
1997). Miközben számos evolúciós pszichológus a mások megtévesztésének emberi
képességére koncentrál, mint a versengésben való előnyök egy lehetséges forrására,
elsiklanak azok fölött a csoport túlélését gyarapító előnyök fölött, amelyeket az
együttműködés és a kölcsönös segítség jóval elterjedtebb aktusai tesznek lehetővé, s
amelyek elengedhetetlenek a csoport puszta megmaradásához.
{333} Az együttműködés evolúciós előnyei az emberi törzsfejlődés folyamán már a
csimpánz-hordáknál is felderengenek; Jane Goodall számol be róla, hogy más
nőstényekkel, akik erős kooperatív szövetséget kialakító nőstények utódai általában jobb
túlélési esélyeket mutatnak, a lányaik hamarabb érettebbé válnak és gyorsabban hoznak
létre ivadékokat. Anne Pusey, Jennifer Williams, and Jane Goodall, „The Influence of
Dominance Rank on Reproductive Success of Female Chimpanzees,” Science, August,
1997.
{334} A kooperációról és az önzésre való érzéketlenségről leírást ad: Bruce Bower, „Return
of the Group,” Science News, November 18, 1995.
{335} Az emberi agy úgy alakult, hogy kezelni tudja a csoportos élet kihívásait: Ezen
elmélet legfőbb előterjesztője az evolúciós pszichológus Denise Cummins, az alábbi mű
szerzője: „Humán Reasoning: An Evolutionary Perspective (Cambridge, MA: Bradford/MIT
Press, 1997).
{336} Annál nagyobb a neocortex, minél nagyobb a csoport: T. Sawaguchi and H. Kudo,
„Neocortical Development and Social Structure in Primates", Primates, 31 (1990).
{337} A társas nyomások jártak elöl az agy evolúciójának alakításában: ld.: Cummings,
Humán Reasoning.
{338} A tudásnak hány százalékát tároljuk az agyunkban?: Robert E. Kelley, How to be a
Star at Work (New York: Times Books, 1998).
{339} Az intelligencia nem a bőrszíntől függ: Howard Gardner, Frames of Mind (New York:
Basic Books, 1993).
{340} A csoportok túltesznek az egyéneken: G. W. Hill, „Group Versus Individual
Performance: Are N+l Heads Better Than One?” Psychological Bulletin 91 (1982).
{341} Kollektív emlékezet a csoportoknál: Roger Dixon, Interactive Minds (New York:
Cambridge University Press, 1996).
{342} Szimulált vezetői csoportok: R. Meredith Belbin, Management Teams: Why They
Succed or Fail (London: Halstead Press, 1982); (Magyarul: Belbin, M.: A team – avagy az
együttműködő csoport. SHL Hungary Kft. 1998); R. Meredith Belbin, Team Roles at Work
(London: Butterwoth-Heinemann, 1996).
{343} Magyarul lásd részletesebben: Meredith Belbtn: A team – avagy az együttműködő
csoport. (SHL Hungary Kft., 1999) (A szerk.)
{344} A csoport-IQ fogalmát először Wendy M. Williams és Robert J. Sternberg öntötte
formába: „Group Intelligence: Why Some Groups Are Better Than Others", Intelligence 12
(1988). A csoport-intelligenciát úgy definiálják, mint „egymással egységben dolgozó
emberek funkcionális intelligenciáját”.
{345} A klasszikus tanulmány: Williams and Sternberg: „Group Intelligence”.
{346} A hatékonyság kritikus elemei: Michael A. Champion et al., „Relations Between Work
Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension", Personnel
Psychology 49 (1996).
{347} Jeffrey Katzenberg, ahogyan Nathan Myhrvold látta a Microsoftnál, Ken Auletta
leírásában, „The Microsoft Provocateur,” The New Yorker, May, 1997.
{348} A Dreamworks SKG-ról további érdekes történetek olvashatók John Kao: Ötletgyár,
avagy a kreatív szervezet (SHL Hungary Kft., 1999) című könyvében.
{349} A tudás szakértőiről és a hálózatokról: Kelley, How to Be a Star at Work.
{350} Időmegtakarítás a jól működő hálózatok által: Kelley, How to Be a Starat Work.
{351} A csúcstechnika kezdeményezői és a kockázatvállaló kapitalisták közötti szövetség
erejéről: „Venture Capitalists", The Economist, January 25, 1997.
{352} Azok az emberek, akiktől a teljesítmény függ: idézi: John Kotter, Power in
Management (New York: AMACOM, 1979).
{353} A legmagasabb szinten teljesítő menedzserek hatékonyak a kapcsolat-építésben:
Richard Boyatzis: The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York:
John Wiley and Sons, (1982); Robert E. Caplan, Beyond Ambition: How Driven Managers
Сап Lead Better and Live Better (San Francisco, Jossey-Bass, 1991).
{354} A megfontoltan gyakorolt szívességekről: Kelley, How to Be a Star at Work.
{355} A Marks & Spencer és egyéb viszonteladók kapcsolat- és bizalomépítéséről a
szállítókkal: Nirmalya Kumar, „The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships",
Harvard Business Review, November/December 1996.
{356} A Kraft Foodsról: Ken Partch, „Partnering: A Win-Win Proposition... or the Latest Hula
Hoop in Marketing?” Supermarket Business, May 1991.
{357} Kumar, „The Power of Trust.”
{358} A munkakapcsolat mint „párkapcsolat": James Krantz, „The Managerial Couple:
Superior-Subordinate Relationships as a Unit of Analysis", Humán Resource Management,
Summer, 1989.
{359} A „projektív identifikációról": A legjobb munka e bensőséges folyamatról Thomas
Ogden műve: Projective Identification and Psychoterapeutic Technique (New York: Jason
Aronson, 1991).
{360} Erről a témáról lásd részletesebben Meredith Belbin: Team – avagy az együttműködő
csoport (SHL Hungary Kft., 1999) című könyvét. (A szerk.)
{361} Owens Corning és a SAP: „Owens Corning: Back from the Dead,” Fortune, May, 26,
1997.
{362} Az eredetiben: teamSAP. (A szerk.)
{363} Az önmenedzseló munkacsoportokról: idézi: Lawler et al., Employee Involvement and
Total Quality Management: Practices and Results in Fortune 1,000 Companies (San
Francisco: Jossey-Bass, 1992).
{364} Az önmenedzseló munkacsoportok előnyeiről: Richard Moreland et al., „Training
People to Work in Groups” in R. S. Tinsdale (ed.), Applications of Theory and Research on
Groups to Social Issues (New York: Plenum, 1997).
{365} Egy csúcs-színvonalú csapat haszna egy poliészter-szál gyárban évente 31 millió
font volt, míg az átlagos csoportok 24 millió fontot produkáltak évente. Az átlagos
csoportoktól származó műszál értéke 33,6 millió dollár volt, míg a szuper-csapatoké 43,4
millió dollár. Egy csapat teljes fizetése mindössze 270.000 dollár volt. Forrás: Lyle Spencer
Jr. előadása a Nemzetközi Családi Üzleti Programok Szövetségénél, Northampton, MA,
July 1997.
{366} A csoport-teljesítmény profiljáról: Lyle Spencer Jr. et al., Competency Assessment
Methods: History and State of the Art (Boston: Hay/McBer, 1997).
{367} Jean Brittain Leslie and Ellen Van Velsor, „A Look at Derailment Today: North America
and Europe", Center for Creativity Leadership, Greensboro, N6,1996.
{368} A csapatvezetés, mint a vezetők leggyakoribb készsége: Lyle Spencer Jr. and Signe
M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley
and Sons, 1993).
{369} A csapatokról szóló tanulmányokat Lyle Spencer Jr. és Charles Morrow tette közzé:
International Conference on Competency-based Tools and Applications to Drive
Organizational Performance, London, October, 1997.
{370} Különböző módjai voltak annak, ahogyan a csapatok a bennük rejlő kompetenciákat
a csoport-hatékonyság szintjére át tudták váltani; ezek közül nem mindegyikben
mutatkozott kiemelkedőnek mindegyik sztár-csoport. Az egyik nyerő együttállás például az
volt, amikor a tökéletesítés szándékát a személyközi viszonyok hangsúlyozásával
kapcsolták össze, s ez biztosította a csapat összetartó és harmonikus együtműködését. Egy
másik megoldás az volt, hogy a tökéletesítés szándékát egy külső nézőponttal kombinálták,
hangsúlyozva, hogy a vállalat más részeinek szükségleteit elégítik ki, s azokkal építenek ki
kapcsolatokat.
{371} Stratégiai döntéshozatal vezetői csapatoknál: Allen C. Amason, „Distinguishing the
Effects of Functional and Dysfunctional Conflict in Strategic Decision Making: Resolving a
Paradox for Top Management Teams", Academy of Management Journal 39 (1996).
{372} A Data General mérnökcsoportjáról: Tracy Kidder, The Soul of a New Machine
(Boston: Little, Brown, 1981).
{373} Elemzés a Data General csoportjáról: Lee Bolman and Terrence E. Deal, „What
Makes a Team Work?” Organizational Dynamics, vol. 23 1992.
{374} A gyógyszergyártó R&D teamekről: Richard E. Boyatzis et al., „Enterpreneurial
Innovation in Pharmaceutical Research and Development", Human Resource Planning 15
(1990).
{375} A de facto vezetőről: ld.: Wilson, „Incorporating Group Selection”.
{376} A csoportok vezetőinek vissza kell fogniuk magukat: ld. pl.: L. E. Anderson and W. K.
Balzer, „The Effects of Timing of Leaders' Opinions on Problemsolving Groups: A Field
Experiment", Group and Organizational Studies 16 (1991).
{377} Önmenedzselő munkacsoportok: Susan G. Cohen et al., „A Predictive Model of Self-
managing Work Team Effectiveness", Human Relations 49 (1996).
{378} Önmenedzselő munkacsoportok százairól szóló tanulmányok metaelemzése azt
mutatta, hogy amelyeknek nem volt főnökük, jobban teljesítettek, mint azok, amelyeknek
volt főnökük: R. I. Beekun, „Assessing the Effectiveness of Sociotechnical Interventions:
Antidote or Fad?” Human Relations 47 (1989).
{379} A katasztrofális funkció-közi találkozóról: Daniel R. Denison et al., „From Chimneys to
Cross-functional Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model", Academy of
Management Journal 39 (1996).
{380} A csoportos „élményzuhatag” viszontlátható abban, amit Warren Bennis féltucatnyi
nevezetes csoport alapján megírt úttörő tanulmányában úgy nevez: „A Nagy Csoportok”. E
csoportok felmutatják mindazon jellegzetességeket, amelyeket az emberek a kollektív „flow”
állapotában megélnek. Mindez képet ad az „élményzuhatagról” mint olyan állapotról,
amelyben az emberek túltesznek önmagukon, s ami gyakran kialakul a kiváló csoportokban.
Warren Bennis and Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets of Creative
Collaboration (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997).
{381} Feynman-t idézi Bennis and Biederman.
{382} Azért dolgozom, hogy győzzek.": Kidder, The Soul of a New Machine.
{383} Az érzelmi kompetenciáról szóló esettanulmányt az American Expressnél Kate
Cannon, az American Express Pénzügyi Tanácsadó vezetők fejlesztéséért felelős
igazgatója végezte.
{384} Az agyi változásokat a Promega-nál az egyik legmodernebb módszerrel, „mágneses
rezonancia képalkotó eljárással” (MRI) mérték a tréning előtt, illetve után. A tréning
résztvevőit munkatársaik egy olyan véletlenszerűen kiválasztott kontrollcsoportjával
hasonlították össze, akik még nem voltak a tréningen. Az adatokat Richard Davidson, az
Affektív Idegtudományok Wisconson egyetemen működő Laboratóriumának (Laboratory for
Affective Neuroscience at the University of Wisconsin) igazgatója gyűjtötte. Az ún.
„mindfulness” tréninget Jon Kabat-Zinn tartotta, aki a Stressz és Relaxáció Program
igazgatója a Massachusettsi Egyetem Medical Schoolon (Worcester).
{385} Az empátia-tréningről ld. például: H. J. Smith és et al.: Just a Hunch: Accuracy and
Awareness in Person Perception", Journal of Nonverbal Behavior 15 (1991). Míg az
empátia bizonyos próbáiban a nők átlagosan jobbak a férfiaknál, a létező nemi
különbségeket eltörli a tréning, melynek eredményeként a férfiak éppannyira jól eligazodnak
az érzelmek felismerésében, mint a nők; ld. William Ickes (szerk), Empathic Accuracy (New
York: Guilford Press, 1997).
{386} Az empátiás képzés transzfer-hatásáról: William Ickes et al., „Studying empathic
accuracy in a clinically relevant context", in: Ickes (szerk), Emphatic Accuracy.
{387} A felnőttek jobbak az érzelmi intelligenciában, mint a serdülők: John D. Mayer, David
R. Caruso és Peter Salovey, „Emotional Intelligence Meets Traditional Standards for an
Intelligence", kiadatlan kézirat, 1997.
{388} Az érzelmi intelligencia az életkorral növekszik: Reuven Bar-On, Bar-On Emotional
Quotient Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997).
{389} A legtöbb gyarapodás a huszonöt év fölöttieknél tapasztalható: Ronald Ballau et al.,
„Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced
Professionals", kiadatlan kézirat, Weatherhead School of Management, 1997.
{390} Henry és Lai esete: Kelley, How to be a Star at Work (Times Books, 1998).
{391} A csekély korrelációról a kompetenciáról való tudás és a munkában mutatott
viselkedés között: Bruce Tracy et al., „Applying Trained Skills on the Job: The Importance of
the Work Environment", Journal of Applied Psychology 80 (1995). Egy átfogóbb beszámoló
a kiképző programokon a résztvevők által tanultak és a mindennapi életbe való visszatérés
után megvalósított gyakorlat közötti korrelációkról azt találta, hogy a tanulás és a viselkedés
közötti korrelációk fele kiábrándítóan alacsony volt – vagyis, az emberek általában nem
valósítják meg azt, amit tanultak. Ld. G. M. Alliger és E. A. Janak, „Kirkpatrick's Levels of
Training Criteria: Thirty Years Later", Personnel Psychology 43 (1989).
{392} Arról, hogy minden képzést egyformának tekintenek: Scott I. Tannenbaum és Gary
Yukl, „Training and Development in Work Organizations", Annual Review of Psychology 43
(1992).
{393} A szokások erősítik az idegrendszeri ösvényeket: Gerald Edelman, Neural
Darwinism: The Theory of Neural Group Selection (New York: Basic Books, 1987).
{394} Dienes Zoltán egész életműve annak a bizonyításául szolgál, hogy az intellektuális
tanulás is akkor a legeredményesebb, ha a tapasztalatokra, a cselekvésre – gyerekeknél
elsősorban a játékra – épül. Lásd például magyarul az Építsük fel a matematikát! (SHL
Hungary Kft., 1999) és a Játék az életem (SHL Hungary Kft., 2001) című könyveit. (A
szerk.)
{395} Triviális kísérleteken alapuló tanulási elvek: Tannenbaum és Yukl, „Training and
Development”.
{396} A felvilágosult vezérigazgató kívánalmairól: Charley C. Morrow et al., „An
Investigation of the Effect and Economic Utility of Corporate-wide Training,” Personnel
Psychology 50 (1997).
{397} Borús becslések a vállalati tréningeken szerzett készségek munkára gyakorolt
transzferhatásáról: Timothy T. Baldwin és Kevin Ford, „Transfer of Training", Personnel
Psychology 50 (1997).
{398} A vállalatok kétharmada nem értékelte az „érzelmi kompetencia” képzések hatását:
Egy összehasonlító vizsgálat eredménye, American Society for Training and Development
(ASTD), Alexandria, Virginia, 1997 október.
{399} Az ASTD felméréséről: Laurie Bassi et al, „The Top Ten Trends", Training, 1996
november.
{400} Korszerű tréning-értékelés: ld. Morrow et al., „An Investigation of the Effect”.
{401} Két program a vezetők számára a megismerési és technikai területekkel, nem pedig
az érzelmi kompetenciával foglalkozott.
{402} Miközben a gyógyszeripari vállalatnál a költségek értékelése a képzések
költségvetésének triviális részét alkotta, nem értékelték ki az ott nyújtott összes tréninget.
Mindamellett, kezdeti erőfeszítésként megvetette a folyamatos kiértékelés módszertani
alapjait, amelyet vélhetően rutinszerű gyakorlatként fognak alkalmazni, jóval alacsonyabb
költségekkel.
{403} A vállalati tréningek önbizalmat növelő hatásáról: Richard Boyatzis, „Consequences
and Rejuvenation of Competency-based Human Resource and Organization Development,”
Research in Organizational Change and Development 9, 1993.
{404} A képzésről és fejlesztésről szóló újabb áttekintés: Robert Dipboye, „Organizational
Barriers to Implementing a Rational Model of Training.” in: M. A. Quinones és A. Ehrenstein
(szerk), Training for a Rapidly Changing Workforce: Applications of Psychological Research
(Washington, DC: American Psychological Association, 1996).
{405} A Fortune 500 vállalatnál végzett felméréséről: William H. Clegg, „Management
Training Evaluation: An Update", Training and Development Journal, 1987 február.
{406} Az Érzelmi Intelligencia Kutatása a Szervezetekben Konzorcium társelnököm, Dr.
Cary Cherniss révén érhető el: Graduate School of Applied and Professional Psychology,
Rutgers University, Piscataway, New Yersey 08855-0819.
{407} A beszámoló a Konzorciumról Dr. Cary Cherniss révén érhető el (ld. a 23. Jegyzetet),
vagy a következő website-ról: Http://www.EIConsortium org
{408} A Weatherhead-i kezdeményezést valamint „A vezetők értékelése és fejlesztése”
kurzus részleteit taglalja: Richard Boyatzis et al., Innovation in Professional Education:
Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey Bass, 1995).
{409} A kompetenciák egyebek között magukban foglalják az önbizalmat, a
kezdeményezőkészséget, a rugalmasságot, az önkontrollt, az empátiát, a meggyőző
képességet, a hálózat-építést, a tárgyalásokra való alkalmasságot, a csoportvezetést, és
mások fejlesztését. Az analitikus és technikai jártasságok szintén szerephez jutnak.
{410} A mérésekről: Boyatzis et al., Innovation in Professional Education.
{411} A hároméves követéses vizsgálatról: Ronald Ballou et al., „Fellowship in Lifelong
Learning"; Richard Boyatzis és Robert Wright, „Competency Development in Graduate
Education: A Longitudinal Perpective", megjelent: First World Conference on Self-Directed
Learning, Boston, 1997, szeptember.
{412} Részletek a JOBS programról: J. Curran, A Manual for Teaching People Successful
Job Search Strategies (Ann Arbor: Mihigan Prevention Research Center, Institute for Social
Research, University of Michigan, 1992).
{413} Az álláskeresés érzelmi költségei: Richárd H. Price, „Psychological Impact of Job
Loss on Individuals and Families", Current Directions in Psychological Science 1 (1992).
{414} A JOBS programról: Robert Caplan, A. D. Vinokur és Robert Price, „Field
Experiments in Prevention-focused Coping,” in: George Albee és Thomas Gullotta (szerk.),
Primary Prevention Works (Thousand Oaks, CA: Sage, 1997).
{415} A stratégiai tervezés tisztán kognitív feladat: ld. például, Chris Argyris és S. A. Schon,
Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass,
1974).
{416} A stratégiai tervezőknek az intellektuson túlmenő képességekre is szükségük van:
David C. McClelland, „Assessing Competencies Associated with Executive Success
Through Behavioral Interviews", kiadatlan kézirat, 1996.
{417} A szakmában bevett módszertanról: a módszereket számos forrás részletezi, pl. Lyle
M. Spencer Jr. és Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior
Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).
{418} A kompetencia-modellek felméréséről: lásd például, Spencer és Spencer,
Competence at Work, David Dubois, Competency-Based Performance Improvement: A
Strategy for Organizational Change (Amherst, MA: HRD Press, 1993).
{419} A légi kiszolgáló személyzet kompetenciájáról szóló tanulmány: Spencer és Spencer,
Competence at Work.
{420} A tőlünk sokban különböző emberek iránti empátia pontossága, mint bármely más
érzelmi képesség, tanulható. Olyan kultúrákból származó emberek arcán megjelenő
érzések felismerését is tanítottuk, amelyek a légi kiszolgálók számára ismeretlenek voltak.
Az empátia megközelítésének módját is úgy alakítottuk ki, hogy illeszkedjen a munkakör
kultúrközi jellegéhez. Az eredmény: hat hónappal később egy nagy tengerentúli központnál
dolgozó légi kiszolgálók, akikre az utasok korábban a legtöbbet panaszkodtak,
problémamentesek lettek.
{421} Az emberek saját empátiás szintjüket gyengén tudják megbecsülni: Mark Davis és
Linda Kraus, „Personality and Accurate Empathy,” in: William Ickes (szerk.) Empathic
Accuracy (New York: Guilford Press, 1997).
{422} Egy, az érzelmi intelligencia teljes spektrumát mérő eszköz, aminek kialakításában
magam is részt vettem, az Érzelmi Kompetencia Leltár-360 („Emotional Competence
Inventory-360; ECI-ЗбО). Elérhetősége: Emotional Intelligence Services, Sudbury, MA,
01776, e-mail: EISGlobal@AOL com.
{423} A délnyugati egészségügyi tervről: in: Mark R. Edwards és Ann J. Ewen, 360°
Feedback (New York, AMACOM, 1996).
{424} A 360 fokos visszajelentés érzelmi furkósbotként történő alkalmazása: ld. például,
„Performance Review Input by Peers Catches on at More Firms,” Los Angeles Times, 1997,
április 17.
{425} A „20 százalékos szabály” viselkedésváltozást célzó programok sokaságából
származik, de következményei illenek a szervezetekben folyó fejlesztésre és kiképzésre is.
Ld: James O. Prochaska et al., „Changing for Good (New York: Avon, 1994.
{426} Kérdések a készség felmérésére: in: Prochaska et al., Changing for Good.
{427} A motivációról: Miguel Quinones, „Contextual Influences on Training Effectiveness” in:
M. A. Quinones és A. Ehrenstein (szerk), Training for a Rapidly Changing Workforce:
Applications of Psychological Research (Washington DC: American Psychological
Association, 1996).
{428} A lehetőségekre nyíló ablakokról: Ellen van Velsor és Cristopher Musselwhite, „The
Timing of Training, Learning and Transfer", Training and Development Journal, 1986.
augusztus
{429} A motiváció, és a tréning hatékonysága: ld például, Miguel Quinones, „Pretraining
Context Effects: Training Assignment as Feedback", Journal of Applied Psychology, 80
(1995).
{430} A tréningek hozzáigazítása az egyénekhez: ld. például, Scott I. Tannenbaum és Gary
Yukl, „Training and Development in Work Organizations", Annual Review of Psychology 43
(1992).
{431} A Boyatzis-idézet: Richard Boyatzis et al., Innovation in Professional Education:
Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
{432} A nagy célok felaprózása kisebb célokra: C. R. Snyder, The Psychology of Норе
(New York: Free Press, 1993).
{433} A remények megőrzéséről: Snyder, The Psychology of Норе.
{434} Az én-tudat lehetséges változatairól: Hazel Markus és Peter Nurius, „Possible
Selves", American Psychologist 41 (1989).
{435} A visszaesés megelőzésének alapelvei: Alan Marlatt és Judith Gordon (szerk.)
Relapse Prevention (New York: Guilford Press, 1985). A szervezeti tréningekre való
alkalmazást leírja: Robert D. Marx, „Relapse Prevention for Managerial Training: A Model
for Maintenance of Behavioral Change,” Academy of Management Review 7 (1982), illetve
Robert D. Marx, „Improving Management Development Through Relapse Prevention
Strategies", Journal of Management Development 5 (1993).
{436} A pozitív visszajelentés fokozza az önbizalmat és a készségeknek a munkában való
megjelenítését: Quinones, „Contextual Influences on Training Effectiveness”.
{437} Jobb, ha a gyakorlat időben kiterjedt: F. N. Dempster, „The Spacing Effect: A Case
Study in the Failure to Apply the Results of Psychological Research", American
Psychologist 43 (1990).
{438} A gyakorlat erejéről: az adatok elemzését Lyle Spencer és Charley Morrow végezte;
beszámol róla: Lyle Spencer, „Competency Assessment Methods: what works; assessment
development and measurement” (Hay/McBer, 1997).
{439} A túltanulásról: ld. például, Timothy T. Baldwin és Kevin Ford, „Transfer of Training,”
Personnel Psychology 41 (1988).
{440} A hosszabb tanulási periódusoknak a viselkedésváltozásra tett jótékony hatásáról a
kutatások nagy részét Kenneth Howard, a Northwestern Egyetem pszichológusa végezte.
Ld. például, Kenneth Howard et al., „The Dose-Effect Relationship in Psychotherapy,”
American Psychologist 41 (1986); Kenneth Howard et al. „Evaluation of Psychotherapy",
American Psychologist 51 (1996).
{441} Kathy E. Kram, „A Relational Approach to Career Development,” in: Douglas T. Hall et
al., The Career Is Dead-Long live the Career (San Francisco: Jossey Bass, 1996).
{442} Judith Jordan et al. (szerk.), Women's Growth in Connections (New York: Guilford
Press, 1991). Amint a cím sugallja, a kölcsönös kapcsolaton alapuló tanulás „üzemmódjára”
a nők könnyebben ráállnak, mint a férfiak (legalábbis az Egyesült Államokban).
{443} A „bajtársi rendszerekről” („buddy systems”): ld. például, R. K. Fleming és B. Sulzer-
Azaroff, „Peer Management: Effects on Staff Teaching Performance,” közzétették: Fifteenth
Annual Convention of the Association for Behavioral Analysis, Nashville, Tennessee, 1990.
Idézi: Tannenbaum és Yukl, „Training and Development.”
{444} A modellekről: a pozitív modellek ereje a viselkedésváltozásban Albert Bandura
úttörő munkásságától kezdődően gazdagon dokumentált. Ld. például, Albert Bandura,
„Psychotherapy Based on Modeling Principles” in: A. E. Bergin és S. L. Garfield (szerk.),
Handbook of Psychotherapy and Behavior Change: An Empirical Analysis (New York: John
Wiley and Sons, 1971).
{445} Az utánzás a magas státuszú emberekre összpontosít: ld. például, H. M. Weiss,
„Subordinate Imitation of Supervisor Behavior: The Role of Modeling in Organizational
Socialization", Organizational Behavior and Human Performance 19 (1977).
{446} A magas státuszú személy rossz szokásainak átvétele: Charles C. Manz és Henry P.
Sims, „Beyond Imitation: Complex Behavioral and Affective Linkages Resulting from
Exposure to Leadership Training Models", Journal of Applied Psychology 71 (1986).
{447} Az érzéketlen és a gyengéd gondoskodásról: idézi – Cary Cherniss, Beyond Burnout
(New York, Routlege, 1995).
{448} A pszichológiai biztonságról: David Kolb és Richárd Boyatzis, „Goal Setting and Self
Directed Behavior Change", Humán Relations 23, 1970.
{449} A támogató légkör meghatározza a transzfert: ld. például, Van Velsor és Musselwhite,
„The Timing of Training.”
{450} A Banker's Trust New Yorkról szóló beszámoló: Business Week, 1997, október 20.
{451} A tréningek értékelésének vizsgálata a Fortune 500 vállalata körében: William H.
Clegg, „Management Training Evaluation: An Update,” Training and Development Journal,
1987, február.
{452} A tetszés nem feltétlenül jelent tanulást: Tannenbaum és Yukl, „Training and
Development.”
{453} A Weatherhead-i követéses vizsgálat Richard Boyatzis vezetése alatt folyik.
{454} A szervezeti felmérések elemzése: Mary York, U.S. Office of Personnel Management
– kiadatlan beszámoló, 1997, november. A magas szinten teljesítő szervezetek
mérőeszközei és modelljei között ez az elemzés tartalmazta a következőket: S. M. Arad és
M. A. Hanson, „High Performance Workplaces: A Construct Definition.” Előadás: Twelfth
Annual Conference of the the Society for Industrial and Organization Psychology, St. Louis,
МО; David Campbell, The Campbell Organization Survey: For Surveying Employee
Attitudes about Organizational Issues. National Computer Systems, 1988; James Collins és
J. I. Forrás, Built to Last: Successful Habits for Visionary Companies. (New York:
HarperCollins Publishers, 1994); D. R. Denison, Organizational Dynamics: Bring Corporate
Culture to the Bottom Line. (New York: American Management Association, 1984); D. R.
Denison és A. K. Mishra, „Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness",
Organization Science, vol. 6(2), 1995; D. R. Denison és W. S. Neale, DENISON:
Organizational Culture Survey, Linking Organization Culture to the Bottom Line. AVAIT,
1994; Jac Fitz-enz, The 8 Practices of Exceptional Companies: How Great Organizations
Make the Most of Their Human Assets (New York: American Management Association,
1997). D. J. Kravetz, The Human Resource Revolution: Implementing Progressive
Management Practices for Bottom Line Success. (San Francisco: Jossey-Bass Publishers,
1988); United States Office of Personnel Management, Building a Model Agency Changing
OPM's Culture to Support Workplace Partnership and Diversity Initiatives, Organizational
Assessment Survey, (Washington, DC: US Office of Personnel Management, 1995).
{455} Hiányok: egy előzetes elemzés szerint a szervezeti hatékonyság kulcs-dimenzióinak
listáiból mindössze egy – de gyakrabban egy sem – illeszkedett a kollektív szintű érzelmi
intelligenciához.
{456} Ld. Chris Argyris, „Interpersonal Barriers to Decision Making,” Harvard Business
Review, 1966 március/április.
{457} A Volvo és a dolgozók szabadságolása: Carl F. Frost, Changing Forever: The Well-
Kept Secret of America's Leading Companies (East Lansing: Michigan State University
Press, 1996).
{458} A rossz hírek hozóiról: William Jennings, „A Corporate Conscience Must Start at the
Top", New York Times, 1996, december 29.
{459} Jennings, „A Corporate Conscience”.
{460} A vezérigazgató és a kiégés: Christina Maslach és Michael P. Leiter, The Truth abot
Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (San
Francisco: Jossey-Bass, 1998).
{461} Kiégés az ápolónőknél, és a páciensek elégedettsége: Michael P. Leiter et al., „The
Correspondence of Nurse Burnout and Patient Satisfaction", Social Science and Medicine,
megjelenés alatt, 1998.
{462} Stressz és félrekezelés: John W. Jones et al., „Stress and Medical Malpractice:
Organizational Risk Assessment and Intervention,” Journal of Applied Psychology 73
(1988).
{463} A szervezeti tényezőkről és a kiégésről szóló tanulmány: Michael P. Leiter és L.
Robichaud, „Relationships of Occupational Hazards with Burnout: An Assessment of
Measures and Models,” Journal of Occupational Health Psychology! (1997); Maslach és
Leiter, The Truth About Burnout.
{464} A végeredményről: Maslach és Leiter, The Truth About Burnout.
{465} Peter Senge et al., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization (New York: Doubleday Currency, 1994). (Senge, Р. M.: Az 5. alapelv.
A tanuló szervezet kialakításának elmélete és gyakorlata című könyvet a HVG Rt. adta ki
magyarul 1998-ban.)
{466} A Lincoln Continental 1995-ös létrehozását kísérő izgalomról, s a problémák
megoldásának módjáról szóló beszámoló nagy része George Roth és Art Kiener anyagából
származik: „The Learning Initiative at the Auto Co Epsilon Program, 1991-1994,";
terjesztette: Center for Organizational Learning at MIT, 1995. Miközben a dokumentum
leírja, hogyan valósították meg a szervezeti tanulás elveit, óhatatlanul beszámol a munka
során kialakult érzelmi és társas dinamikáról is, mivel e két folyamat az életben
kibogozhatatlanul áthatja egymást.
{467} A módszerről további részletek megtudhatók: Chris Argyris, Overcoming
Organizational Defenses (New York: Prentice-Hall, 1990).
{468} A két-oszlopos módszerről további részletek megtudhatók: Peter Senge és mtsai.,
The Fifth Discipline Fieldbook. Míg a két-oszlopos módszerről mindig elmondják, hogy a
rejtett gondolatokat és érzéseket hozza felszínre, a gyakorlatban a rejtett gondolatokhoz
társuló érzelmeket gyakran figyelmen kívül hagyják, jóllehet elméletileg azok éppannyira
fontosak, mint a gondolatok.
{469} Zeniuk szavait Fred Simon idézi a Council for Continuous Improvementnek szóló
beszámolójában, „Learning to Learn: A New Look at Product Development", 1996.
{470} A GE-nél lezajlott találkozó leírása: L. B. Ward, „In the Executive Alphabet You Call
Them C.L.O.'s,” in: New York Times, 1996 február 4.
{471} A „szervezeti intelligenciáról” szóló, jelentékeny fejlődést elindító cikk: Mary Ann
Glynn, „Innovative Genius: A Framework for Relating Individual and Organizational
Intelligence to Innovation” Academy of Management Review 21 (1996). Glynn a következő,
kissé nehézkes meghatározást adja: „A szervezeti intelligencia egy szervezet azon
képessége, hogy az információkat hasznos és célirányos módon feldolgozza, értelmezze,
kódolja, manipulálja és elérje annak érdekében, hogy alkalmazkodókészségét működési
környezetében növelni tudja.”
{472} Az intelligencia e meghatározása Howard Gardner úttörő könyvében szereplő
definíció egy változata: Frames of Mind (New York: Basic Books, 1993).
{473} A műszaki specialisták összejöveteleiről: John Seedy Brown and Estee Solomon
Gray, „The People are the Company,” Fast Company, 1995 november.
{474} A felső 25 százalékhoz tartozó vállalatokról: Jac Fitz-Enz, „The Truth About Best
Practices: What They Are and How to Apply Them,” Humán Resource Management, 1997
tavasza.
{475} A gyakorlati jellemzőkről: Jac Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies
(New York: American Management Association, 1997).
{476} Persze, a kollektív érzelmi intelligencia csupán egy az üzleti teljesítmény
meghatározásában szerepet játszó megszámlálhatatlanul sok bonyolult tényező közül.
{477} Az Egon Zehnder International-ről: a cégnél fellelhető számos hasznos forráson kívül
felhasználtam a Harvard Business School esettanulmányát is a vállalatról, Eunice Lai és
Susan Harmeling tollából – Michael Y. Yoshino professzor vezetésével:, Egon Zehnder
International,” Harvard Business School (N9-395-076), 1994 november 2.
{478} Az Egon Zehnder International adatairól: Nancy Garrison-Jenn, Economist
Intelligence Unit, 1996.
{479} A legjobb 500 vállalat kipusztulási arányáról: az 1955-ben felsorolt vállalatok közül
325 tűnt el a színről 1995-re. Lásd Charles J. Bishop, 1995 évi beszámolóját az Ipari
Kutatóintézet (Industrial Research Institute) számára. Idézi: Philip H. Abelson, „The
Cahanging Frontiers of Science and Technology,” Science, 1996 július 26.
{480} A „tudásukból dolgozó” amerikaiakról szóló felmérésről: ezt a kutatást Michael Hair
végezte a Los Angeles-i „Frank N. Magid Társaság"-nál. Beszámol róla: Dudley Buffa and
Michael Hair, „How knowledge workers vote,” Fast Company, 1996 Október/November.
{481} A „többszörös intelligencia” modelljéről: ld. Howard Gardner, Frames of Mind (New
York: Basic Books, 1983). Túl az olyan szokványosán megemlített kognitív készségeken,
mint amilyen a matematikai gondolkodás vagy a szóbeli megnyilatkozások
gördülékenysége (valamint a mozgás vagy a zene terén megmutatkozó intelligencia),
Gardner azt állítja, hogy léteznek „személyes intelligencia-formák": ide sorolja az
önmagunkkal való bánni tudást, illetve az emberi kapcsolatok kezelésének képességét.
Gardner leírása szerint azonban e személyes intelligencia-formákban is a megismerési
elemeken van a hangsúly, s nem különösebben vizsgálja, mennyire sarkalatos szerepet
töltenek be ezeken a területeken az érzelmek.
{482} Peter Salovey and John D. Mayer, „Emotional Intelligence,” Imagination, Cognition
and Personality, 9 (1990).
{483} Reuven Bar-On elmélete az érzelmi intelligenciáról először doktori disszertációjában
jelent meg, s azt a későbbi kutatásokkal egyetemben összefoglalta az alábbi műben:
Reuven Bar-On, „The Development of a Concept and Test of Psychological Well-being",
kiadatlan kézirat, 1992. Leírása szerint az érzelmi intelligencia „azon személyes, érzelmi és
társas képességek nyalábja, amelyek meghatározzák, hogy az egyén mennyire sikeresen
képes megküzdeni a környezet követelményeivel és nyomásaival.” A tizenöt
kulcsfontosságú készség öt általános csoportba rendeződik: „intraperszonális” képességek
(az önmagunkról való tudás, érzelmeink megértése, érzéseink és gondolataink kifejezése);
„interperszonális” képességek (mások érzéseinek tudomásulvétele és megértése, az
emberek iránti általános érdeklődés, szoros érzelmi kapcsolatok kialakítása);
alkalmazkodókészség (saját érzéseink verifikációja, a pillanatnyi helyzet pontos felmérése,
az érzések és gondolatok rugalmas módosítása, és a problémák megoldására való
alkalmasság); stressz-kezeló stratégiák (a stresszel való megküzdés, illetve az erőteljes
érzelmek kontrollja); valamint motivációs és általános hangulati tényezők (optimizmusra
való hajlam, önmagunk és mások élvezete, és az öröm kifejezésének képessége).
{484} A közvetlen munkahelyi főnökökről, középszintű vezetőkről és hivatalnokokról szóló
klasszikus kutatás: Richárd Boyatzis: The Competent Manager: A Model for Effective
Performance (New York: John Wiley and Sons, (1982).
{485} A felső vezetőknek nagyobb szükségük van a fogalmi gondolkodásra: ld. például
Elliott Jacques Requisite Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).
{486} Tudományos kutatások az empátiában mutatkozó nemi különbségekről: ld. például
Tiffany Graham and William Ickes, „When Wömen's Intuition Isn't Greater than Men's.” in
William Ickes (ed), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997).
{487} A nők inkább egyeztetik érzelmeiket, mint a férfiak: Graham and Ickes, „When
Women's Intuition Isn't Greater than Men's.”
{488} A nők jobban dekódolják az érzelmeket, mint a férfiak: ld. Judith Hall, Nonverbal Sex
Difference (Baltimore: John Hopkins University Press, 1984).
{489} A férfiak az empátiás pontosság terén ugyanannyira jók, mint a nők: Graham and
Ickes, „When Women's Intuition Isn't Greater than Men's.”
{490} A nők inkább válnak empatikussá, ha erre motiváltak: Graham and Ickes, „When
Women's Intuition Isn't Greater than Men's.”
{491} Az empátia mint a gondoskodásra való hajlam, illetve mint a gyengeség jele: Graham
and Ickes, „When Women's Intuition Isn't Greater than Men's.”
{492} Ickes, idézi: Science News, 1996, március 23.

{493} A fenyegető sztereotípiák hatásait korrigáló programról: Claude M. Steele „A Threat

in the Air: How Stereotypes Shape Intellectual Identity and Performance,” American
Psychologist, 1997 június.
{494} Az önértékelés bizonyos torzító hatásait csökkenti, ha normatív kérdőívek helyett
ipszatív (erőltetett választásos) kérdőíveket használunk. Az SHL személyiség és
kompetencia kérdőívei mindkét változatban készülnek. Az önértékelő kérdőívek
„becsapásáról” érdekes cikket írt Klein Balázs: Tükör által homályosan. Alkalmazott
Pszichológia, 2001, 1. (A szerk.)
{495} Az ökölszabályokról: Lyle Spencer Jr. et al., Competency Assessment Methods:
History and State of the Art (Boston: Hay/McBer, 1997).
{496} A szimulációkról: Scott I. Tannnnenbaum and Gary Yukl, „Training and Development
in Work Organizations,” Annual Review of Psychology 43 (1992).
{497} A csúcs-technológia nem helyettesítheti a képzés alapelveit: Miguel Quinones,
„Contextual Influences on Training Effectiveness,” in M. A. Quinones and A. Ehrenstein
(eds.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Applications of Psychological Research
(Washington DC: American Psychological Association, 1996).
Table of Contents
Title page
Előszó / Mert a szív és az ész
I. A szakértelmen túl
1. Az új mérce
Másként okosnak lenni
Néhány téveszme
Érzelmi intelligencia: a hiányzó elsőbbség
Miért fontos ez éppen most?
Kavargás és rettegés
Egy közeledő válság: növekvő IQ, csökkenő EQ
Amit a munkáltatók akarnak
Utazásunk
2. A sztárok kompetenciái
A lefagyott programozó
A kiválóság területei: az IQ határai
A második terület: a szakértelem
A harmadik terület: az érzelmi intelligencia
A nagy vízválasztó
Érzelmi kompetencia
A tét: a kiválóság
1. táblázat / Az érzelmi kompetencia szerkezete
Személyes kompetencia
Éntudatosság
Önszabályozás
Motiváció
Szociális kompetencia
Empátia
Társas készségek
3. A puha készségek problémája: egy kemény dió
A kiválósághoz szükséges kompetenciák aránya
Mi tesz valakit igazi vezetővé?
Egy egyszerű szabály
A varázslat értéke
A kompetencia a legjobbaknál a legkifizetődőbb
 Pontosan menyit ér a kiválóság?
A fordulópont
Amikor a nyereség áldozatul esik a fluktuációnak
Az elbocsátott üzemeltetési főigazgató esete
Ezek a mai tehetségek: egy globális nézőpont
A Peter-elv: túl sok egyetem, túl kevés óvoda
A „számítógép-őrült” esete, képzett alkalmatlanság
Felveszünk: lelkes és intuitív informatikusokat
II. Önuralom
4. A Belső Iránytű
Az előnyökön és a hátrányokon túl
A megérzés forrása
A döntésképtelen ügyvéd
A megérzés ereje: az első harminc másodperc
ÉRZELMI TUDATOSSÁG
Érzelmeink és azok hatásainak felismerése
Az érzelmek áramlata
Amikor a belső iránytű vezet
Vedd a kezedbe a karriered!
A figyelem a legértékesebb erőforrásunk
PONTOS ÖNÉRTÉKELÉS
Vakfoltok
Erősségeink és korlátaink
A fejlődés útjai
ÖNBIZALOM
A saját tehetségünkben való hit
Bátorság, hogy hallassuk a hangunkat
5. Önszabályozás
A hárommillió dolláros amygdala-roham
Amikor forr bennünk a düh
A „megállító” idegsejtek
A gumicukor-generáció felnő és munkába áll
Az érzelmek szabályozása
ÖNKONTROLL
A zavaró érzelmek és impulzusok kordában tartása
Amikor a munka pokollá válik
A tehetetlenség érzése
 Hogyan térül meg az éntudatosság?
Amikor működik az önkontroll
Rugalmasság: hogyan fordítsuk a hasznunkra a stresszt
MEGBÍZHATÓSÁG ÉS LELKIISMERETESSÉG
Becsületesség, és a személyes teljesítményünkért való
felelősség vállalása
Az üzlet az üzlet
Impulzuskontroll: az érzelmi forráspont
Lelkiismeretesség: a csendes erény
INNOVÁCIÓ ÉS ALKALMAZKODÁS
Csak a változás állandó
Túlélni a változást: az érzelmi alapkövetelmények
Az Újítók
Az újítás régi és új paradigmái
Égi hírnökök és a végítélet hangjai
Kollektív kreativitás
6. Mozgatórugóink
A kellemest a hasznossal
Pszichológiai jelenlét
Hogyan legyünk egyre jobbak és jobbak?
Kellemes stressz: az elfogadott kihívás
Kapcsolatteremtés: az emberi motiváció
A motiváció neurológiája
TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ
A kiváló szint elérésére vagy meghaladására irányuló
törekvés
A kiszámított kockázat
Vágy a visszajelzésre
Az információért és a hatékonyságért való küzdelem
ELKÖTELEZŐDÉS
Igazodás egy csoport vagy szervezet céljaihoz
A szervezet állampolgárai
Az el nem kötelezettek
KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG ES OPTIMIZMUS
Érezhető lelkesedés (proaktivitás) és kitartás
Ragadd meg a lehetőségeket!
Remény és kitartás
 Túl nagy kezdeményezőkészség
Kitartás és visszatérés
Optimizmus és remény
III. Emberek közt hatékonyan
7. A társas érzékenység
Az empátia legbelülről indul
Egy különös táncjáték
MÁSOK MEGÉRTÉSE
Érzékenység mások érzésvilága és nézőpontjai iránt s
az ügyeikben való aktív érdekeltség
Empatikus tervezés
A hallgatás és meghallgatás művészete
Beleérzőkészség - integritás nélkül
Az empátia elkerülése
Empátia és distressz
Az empátia politikája
MÁS EMBEREK FEJLESZTÉSE
Érzékenység mások fejlődési szükségleteire s
képességeik fejlesztése
A bírálat művészete
Pygmalion ereje
KLIENSKÖZPONTÚSÁG
Az ügyfelek igényének elővételezése, felismerése és
kielégítése
Egy szélesebb látószög
A költségek lefaragásának költségei
A SOKSZÍNŰSÉG ÉRTÉKELÉSE
A levegőben lógó fenyegetés
Miképpen fenyegetnek a sztereotípiák?
A mások révén elért siker
POLITIKAI TUDATOSSÁG
Tájékozódóképesség a szervezeten belüli viszonyokban
A politikai érzékről
8. A befolyásolás művészete
Az érzelmek ragályosak
A csoport lelke
Mások érzelmeinek befolyásolása
 BEFOLYÁSOLÁS
Mások hatékony meggyőzése
Az első feladat: kapcsolatba kerülni a másik emberrel
A meggyőzés hiányosságai
A machiavelliánus manipulátor
KOMMUNIKÁCIÓ
Nyitott füllel figyelni, és meggyőző üzeneteket küldeni
Hangulat és értelem
Maradj nyugodt
KONFLIKTUSKEZELÉS
Tárgyalások és az ellentétek feloldása
A jelzések felismerése
A tárgyalás csatornái
A konfliktusok kreatív feloldása
VEZETÉS
Egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása
A vezetés ami erőt ad
A vezetői kompetencia szerszámosládája
A kedves fiúkból lesznek az elsők
A vezetés „hullám-jelensége”
Mikor legyünk kemények?
A virtuális vezető
A VÁLTOZÁS KATALIZÁLÁSA
Változás kezdeményezése és menedzselése
A változás katalizátora: a legfontosabb összetevők
Az átalakító vezető
Az érzelmek művészete
9. Együttműködés, csapatok és a csoportos IQ
A társas lény túlélési esélyei jobbak
A szocializálódás alakítja az agy berendezkedését
Az együttműködés művészete
A csapatokból származó előnyök: a csoportos tudás
A csoport-IQ
KAPCSOLATÉPÍTÉS
A hasznos kapcsolatok ápolása
A hálózatépítés művészete
A társas hálók és a személyes tőke
 Kapcsolatteremtő vezetők
EGYÜTTMŰKÖDÉS
Együttműködés másokkal közös célok érdekében
„Házassági játszmák” a szervezetben
A „vertikálispár”
Fölfelé puszi, lefelé rúgás
CSAPATSZELLEM
Szinergia kialakítása a munkában a csoportos célok
érdekében
A csapat teljesítménye mint ösztönző erő
A sztárcsapatok értéke
A két lábon járó kötőanyagok
A kompetens csapatvezető
A munkacsapat és a szervezeti politika
A csoport mint hős
A csoportos élmény zuhatag
A csapat mint tanlaboratórium: öt titok
IV. A tanulás új modellje
10. Az egymilliárd dolláros balfogás
Hozzuk helyre a, Tré” Faktort!
Az érzelmi kompetencia fejlesztése - és az eladások
Az örömhír
A megértés nem elég
A végső próba
A tanulás egy újszerű modellje
„Fitogtatás és hitoktatás”
Nyereség vagy veszteség
Amikor meglágyul a kemény
A szerkesztő beszúrása
Érzelmi kompetenciák: tanulási kalauz
2. táblázat / KALAUZ AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA
FEJLESZTÉSÉHEZ
Mérd fel a munkát!
Mérd fel az egyént!
A vizsgálatok eredményét óvatosan tudasd!
Mérd fel, mennyire akarnak fejlődni az emberek az adott
területen!
 Motiváld a résztvevőket!
A változás ön-irányított legyen!
Világos, megvalósítható célokra összpontosíts!
Előzd meg a visszaeséseket!
Nyújts visszajelentést a teljesítményről!
Bátorítsd a gyakorlást!
Szervezd meg a támogatást!
Adj modelleket!
Bátorítsd a résztvevőket!
Nyújts megerősítést a változáshoz!
Ne feledkezz meg az értékelésről!
A számottevő készségek tanítása
Vissza a munkához!
11. Így fejleszd az érzelmi intelligenciát!
Mérd fel a feladatot!
Mérd fel az egyént!
Mindig körültekintően, tapintatosan jelezd vissza az
eredményeket!
Mérd fel a változásra való készséget!
Teremtsd meg az indítékokat! (Motiválj!)
Önirányított változást provokálj!
Világos, elérhető célokat tűzz ki!
Előzd meg a visszacsúszást!
Adj visszajelzést a teljesítményről!
Bátorítsad a gyakorlatot!
Gondoskodj a támogatásról!
Nyújts modellt!
Élj a bátorítás és a megerősítés lehetőségeivel!
Élj az értékelés lehetőségeivel!
V. Az érzelmileg fejlett szervezet
12. A szervezet életritmusa
Vakfoltok
A szervezet mint család
Az üzlet az üzlet
Az érzelmek megfelelő kezelése
Kiégés? Hibáztasd az áldozatot!
Hogyan nyomjuk le a teljesítményt?
 A teljesítmény szelleme
Kemény eredmények, lágy eszközök
A csúcson kell kezdeni
13. A teljesítmény kulcsa
A szervezeti intelligencia maximalizálása
Érzelmileg intelligens szervezetek: üzleti szempontok
A nemzetközi team
Egy mindenkiért: az együttműködés gazdaságtana
A teljesítmény szelleme
Lehet-e építeni a becsületességre?
A legfőbb bűn
Munkatárs kerestetik
Az emberi radar
Záró gondolatok
Gyerekeink és a munka jövője
A jövő vállalata: a virtuális szervezet
Végül is...
Függelék
1. függelék / Érzelmi intelligencia
2. függelék / A sztárok képességeinek számbavétele
3. függelék / Empátia és nemi hovatartozás
4. függelék / A termékeny sokféleség stratégiái
Még egyszer a készségek fejlesztéséről
Még egyszer - a gyakorlatról