Akademija strukovnih studija Južna Srbija

Odsek za poslovne studije Leskovac

PRISTUPNI RAD

Predmet: Menadzment malih i srednjih preduzeća

Tema: Prednosti i nedostaci malih i srednjih preduzeća

Mentor: Student:
Prof. Dr Jelena Krstić Nikolija Nikolić 239M/22-01

Leskovac, 2023.
Sadržaj

Uvod .............................................................................................................................................................. 3
1. Mala i srednja preduzerća .................................................................................................................. 4
1.1. Prednosti malih preduzeća ........................................................................................................... 4
1.1.1. Oblast ličnih usluga ............................................................................................................... 4
1.1.2. Ograničeno tržište usluga ..................................................................................................... 4
1.1.3. Proizvodnja luksuznih proizvoda .......................................................................................... 5
1.1.4. Neposredna lična kontrola ................................................................................................... 5
1.1.5. Fleksibilnost – adaptivnost ................................................................................................... 6
1.1.6. Neposredni lični kontakti ...................................................................................................... 6
1.2. Nedostaci malih preduzeća........................................................................................................... 7
1.2.1. Velika zavisnost od jednog ili manjeg broja ljudi................................................................. 7
1.2.2. Velika zavisnost od jednog ili manjeg broja proizvoda ....................................................... 7
1.2.3. Zaposleni moraju da imaju univerzalno znanje ................................................................... 7
1.2.4. Viši troškovi po jednom proizvodu ....................................................................................... 8
1.2.5. Problem u obezbeđenju finansijskih sredstava ................................................................... 8
1.2.6. Problem u odnosima sa okruženjem .................................................................................... 9
2. Razlika između velikih i malih preduzeća......................................................................................... 9
3. Prednosti i nedostaci malih i srednjih preduzeća u odnosu na velika na primeru preduzeća
„VipHouse“ ..................................................................................................................................................11
3.1. O preduzeću ................................................................................................................................11
3.2. Organizaciona struktura preduzeća ...........................................................................................12
3.3. Misija, ciljevi i vrednosti .............................................................................................................13
3.4. Inventivnost.................................................................................................................................14
Zaključak ......................................................................................................................................................15
Literatura: ....................................................................................................................................................16
Menadžment malih i srednjih preduzeća

Uvod

Preduzeće je ekonomski subjekt u okviru kojeg se, u robnonovčanoj privredi, obavlja

određena privredna delatnost i aktivnosti. Kao oblik privredne aktivnosti i poslovanja preduzeće
prirodno evoluira prostorno i vremenski, po formi i sadržini. Kontinuitet preduzeća kao oblika
organizacije društvenog rada i ekonomskih aktivnosti zasniva se na pretpostavci da se oblici
organizovanja rada u robnoj proizvodnji bitno ne razlikuju u različitim društvenim sistemima.

Društvena i ekonomska obeležja preduzeća evoluiraju sa transformacijom svojine i

razvojem tehničke osnove preduzeća, odnosno podele rada. Razvoj komponenata proizvodnje,
tehničke osnove i podele rada ,kao i omasovljavanje proizvodnje i automatizacija proizvodnje
dovode do promena kvalitativnih obeležja preduzeća. Na položaj i reprodukciju preduzeća
doprinose uticaj i mere ekonomske politike države.

Ekonomski karakter preduzeća proizilazi iz njegove materijalne baze koju čine kapital i
ljudski rad, kao i ekonomskih zakonitosti i principa na kojima se zasniva poslovanje i razvoj
preduzeća. Preduzeće je složen ekonomski i organizacioni subjekt koji podrazumeva detaljnu
unutrašnju podelu rada, poslova i funkcija, a samim timi potrebu njihovog koordiniranja ka
postavljenim ciljevima. Sa aspekta ekonomike poslovanja preduzeće je posmatramo kao osnovni
ekonomski organizovani oblik poslovanja i ekonomske aktivnosti ljudi, sa određenim i definisanim
ciljevima.

U tom smislu ono predstavlja oblik kolektivnog (zajedničkog) rada i aktivnosti, ekonomskii
organizacioni subjekt u kome se ostvaruju reprodukcija i funkcionisanje raznovrsnih delatnosti,
procesa rada i međuljuskih odnosa .U razvoju ekonomije šire posmatrano, preduzeća
predstavljaju nosioce i generatore ne samo razvoja ekonomije, već i društva, odnosno civilizacije.
Od poslovanja, rasta i razvoja preduzeća umnogome zavisi tempo privrednog i društvenog
razvoja svake zemlje, širih i užih regiona.

U daljem izlaganju, teorijskim i praktičnim delom rada, tj na primeru konkretnog

preduzeća, objašnjene su prednosti i nedostaci malih i srednjih preduzeća u odnosu na velika.

3
Menadzment malih i srednjih preduzeća

1. Mala i srednja preduzerća

U malim se preduzećima, kao i u srednjim i velikim preduzećima, menadžerske funkcije

svode na sledeće osnovne podfunkcije: planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola. Razlika
je samo u opsežnosti, složenosti i diverzifikovanosti tih podfunkcija na pojedine nosioce, zavisno
od veličine preduzeća.1

1.1. Prednosti malih preduzeća

1.1.1. Oblast ličnih usluga

Kvalitet ličnih ili poslovnih odnosa preduzetnika menadžera sa zaposlenima ima veliki uticaj
na celokupno poslovanje. Napor svakog pojedinca kritičan je za malo preduzeće. Zato obrazovanje
zaposlenih mora uključivati ne samo učenje veština povezanih s poslom, nego i elemente
obrazovanja iz područja menadžmenta i organizacije.

1.1.2. Ograničeno tržište usluga

Najveći broj malih preduzeća osniva se i posluje u oblasti maloprodaje, velikoprodaje i u

sektoru usluga. Danas oko jedne trećine malih firmi posluje u sferi usluga, a oko jedne četvrtine
radi u trgovini na malo. U oblasti proizvodnje, to su uglavnom stanogradnja, kooperacije sa
srednjim i velikim preduzećima u oblastima proizvodnje koje zahtevaju brza prilagođavanja ili su
sezonskog karaktera (npr. modna odeća i obuća i sl.). Većina preduzetnika pokreće posao koji daje
već prisutne proizvode ili usluge na tržištu. U tom slučaju preduzetnik mora da razvije efektivnu
strategiju pozicioniranja proizvoda ili usluge. Pozicioniranje zahteva od preduzetnika razvijanje
određenih svojstava proizvoda ili usluge koje će potencijalni kupci smatrati jedinstvenim. Ipak,
neki se poslovi zasnivaju na potpuno novim proizvodima ili uslugama i takvi poslovi često
osiguravaju najveće poslovne uspehe.
Pri pokretanju novog posla preduzetnički menadžer kreira preduzeće od samog starta. On
ima slobodu definisanja i stvaranja preduzeća, u velikoj meri, u skladu sa svojim preferencama.
Prednost malih preduzeća je u tome da mali biznismeni brzo i jednostavno komuniciraju sa
tržišišnim okruženjem (nabavka, prodaja, distribucija), tako da rešavaju problem neposredno bez
zastoja, jer sami odlučuju i to odmah.

1 dr Stojanović Ž., Preduzetnički menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Leskovac, 2009. str 186

4
Menadzment malih i srednjih preduzeća

1.1.3. Proizvodnja luksuznih proizvoda

U odlučivanju za izbor proizvoda, brojni preduzetnici najpre preduzimaju široku potragu za

informacijama koje identifikuju mogućnosti.
U tom slučaju su dostupni brojni resursi:
• poslovne stranice dnevnih novina,
• poslovni časopisi,
• trgovački časopisi vezani za industriju,
• neke publikacije koje objavljuju ideje.

Smernice mogu dati i brojni sajmovi, razgovori s bankarima, poslovnim konsultantima i

velikim preduzećima.

1.1.4. Neposredna lična kontrola

Samo postavljati ciljeve i napraviti biznis plan preduzeća nije dovoljno. Preduzetnik
menadžer mora pratiti proces ostvarivanja plana i stepen postizanja ciljeva, odnosno rezultate
poslovanja preduzeća. Kontrola znači praćenje, proveravanje i prosuđivanje odluka, postupaka,
mera i rezultata koji se postižu s obzirom na planirane i utvrđene ciljeve. Kontrola, kao sastavni
deo menadžerskog upravljanja, označava merenje i ispravljanje aktivnosti i ponašanja utvrđenih
u planu, kako bi se osiguralo postizanje ciljeva. To znači da su planiranje i kontrola usko povezani
- lice i naličje iste medalje. Kontrolu nije moguće sprovoditi bez planova koji su u funkciji
postizanja utvrđenih ciljeva, jer se uspešnost može meriti samo u poređenju sa onim što je zadato
i što se očekuje u određenim uslovima planiranog delovanja.
Sve funkcije i svi faktori u procesu poslovanja moraju da imaju kontrolu. U tom smislu
kontrola se javlja kao:
• kontrola nabavke,
• kontrola prodaje, odnosno isporučene količine proizvoda,
• kontrola zaliha,
• kontrola bitnih troškova, kontrola upravljanja marketingom,
• kontrola start up-a preduzeća i njegovog razvijanja,
• kontrola izvršavanja planova,
• kontrola ostvarivanja strategija i politika preduzeća,
• kontrola naplate potraživanja,
• kontrola priliva i odliva novca,
• kontrola fluktuacije zaposlenih, kontrola stresa,
• kontrola ostvarivanja utvrđenih ciljeva preduzeća i drugo.

5
Menadzment malih i srednjih preduzeća

Kontrolu možemo podeliti na tri osnovna tipa: kontrola ulaza, kontrola procesa i kontrola
izlaza. Nadzor, je elemenat kontrole i predstavlja proveravanje određenih akcija ili njihovih
rezultata u odnosu na planirane, a kontrola je drugi elemenat, čiji je zadatak stvaranje uslova za
preventivno ili korektivno delovanje protiv odstupanja od planiranih i očekivanih vrednosti.
Sistem unutrašnje kontrole označava, ustvari, unutrašnji sistem nadzora poslovanja a čine
ga samokontrola i razne računovodstvene kontrole, kao i interna revizija. 2 Naime, kontrolisanje je
zadatak svakog menadžera na svim organizacionim nivoima preduzeća, bilo ono malo, srednje ili
veliko, iako se po intenzitetu i koncentraciji razlikuju.
U malom inokosnom preduzeću noslac kontrole biće sam vlasnik, jer je on ujedno i
preduzetnik i menadžer. U malom ortačkom preduzeću nosilac ukupne interne kontrole verovatno
će biti neko od ortaka kome je ta uloga dodeljena ugovorom o ortakluku, što ostale ortake ne
oslobađa kontrolnih zadataka.

1.1.5. Fleksibilnost – adaptivnost

Visok stepen tržišne fleksibilnosti i niski fiksni troškovi predstavljaju značajnu odrednicu i
komparativnu prednost malih preduzeća.3 Ona su često i izvor inovacija i kao takva doprinose
ubrzanijem razvoju privrede. U ovim preduzećima dolazi do izražaja preduzetnička inicijativa,
profitabilnost ulaganja kapitala, inovativnost i kreativnost.

1.1.6. Neposredni lični kontakti

Vođenje se neretko izjednačava s upravljanjem. Činjenica je da su najuspešniji menadžeri

gotovo uvek i uspešne vođe. Vođenje se pojavljuje kao jedna od osnovnih upravljačkih funkcija,
što, međutim, ne znači da je istovetno sa upravljanjem koje uključuje i neke druge funkcije.
Upravljačka funkcija označava proces uticanja na ljude tako da oni svojevoljno doprinesu
ostvarivanju zajedničkih ciljeva. To, ustvari, znači poznavanje i iskorišćavanje znanja,
sposobnosti, veština i ostalih mogućnosti ljudi motivisanjem, a ne manipulisanjem. Najveći uspeh
je ako se lični interesi zaposlenih što više približe interesima i potrebama preduzeća, ako ih
zaposleni doživljavaju kao način ostvarivanja sopstvenih interesa. Da bi to postigli, menadžeri
vođe moraju da poznaju svojstva ljudi, njihove potrebe i mogućnosti i višestrukost njihovih uloga,
sklonosti, socijalne uslove u kojima žive, etička načela i slično. Pritom se mora znati da nema
prosečne osobe, osim u statistici. Svaki je čovek individua za sebe, ličnost u kojoj se ogledaju i
elementi njegovog socijalnog okruženja.

2 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996. god. str. 67
3 Isto, str. 89

6
Menadzment malih i srednjih preduzeća

To zahteva da se svakom čoveku - zaposlenom u preduzeću - pristupa kao jedinstvenoj osobi,

a to je lakše ostvariti u malim nego u velikim preduzećima zato što je komunikacija između
menadžera i zaposlenih u malom preduzeću bolja i gotovo svakodnevna. 4

1.2. Nedostaci malih preduzeća

1.2.1. Velika zavisnost od jednog ili manjeg broja ljudi

U novosnovanim preduzećima preduzetnik menadžer je sam odgovoran za efektivno vođenje.

Obično je preduzetnik jedini šef u organizaciji. Vođenje - uspešno ili ne - u potpunosti zavisi od
njega. Zatim, iako je vođenje kritična aktivnost izvršnog direktora menadžera velikog preduzeća,
kvalitet vođenja je još kritičniji za malog preduzetnika menadžera, jer on nema dodatnih resursa
koji bi kompenzovali neželjene efekte (premalo zaposlenih, loš kvalitet rada i sl.), koji utiču na
poslovanje preduzeća.
Svako može pretpostaviti šta se dešava u preduzeću sa deset zaposlenih, od koji svaki stvara
10% outputa, kada samo jedan radnik ne dođe na posao.

1.2.2. Velika zavisnost od jednog ili manjeg broja proizvoda

Na početku rada novoosnovanog malog preduzeća zaposleni čine vrlo malu grupu, što,
posebno ako je proizvod nov i obećavajući, razvija među članovima grupe kolegijalnost i koheziju.
Uz jakog vođu, misija preduzeća je jasno prenesena: učiniti proizvod uspešnim i upisati preduzeće
u kartu uspešnog preduzeća. Zaposleni mogu biti jako motivisani i vođeni činjenicom da je sve
moguće u ovakvim tipovima visokoizazovnih, stresnih, porodičnih atmosfera.

1.2.3. Zaposleni moraju da imaju univerzalno znanje

Odeđena istraživanja su pokazala, da u početku samo mali broj preduzetničkih menadžera

novoosnovanih malih preduzeća razmišlja o ljudima koji su od vitalnog značaja za uspešno
poslovanje i razvoj preduzeća, iako obično govore kako su im ljudi najvažniji. Činjenica je da se
ljudski potencijal gotovo nikada ne iskazuje u bilansu stanja, kao vrednosna stavka ili poseban
resurs, iako se ulaže u prikupljanje, regrutovanje i obrazovanje kadrova. Ovde je važno naglasiti
da je upravljanje kadrovima bitna funkcija menadžmenta i u malim i u velikim preduzećima, koja
umnogome određuju uspeh ili propast preduzeća.

4 dr Stojanović Ž., Preduzetnički menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Leskovac, 2009. str. 195

7
Menadzment malih i srednjih preduzeća

Kadrovska funkcija obuhvata procese:

• analizu radnih mesta,
• planiranje
• kadrova,
• regrutovanje kadrova,
• uvođenje u posao,
• motivisanje,
• obrazovanje,
• odabir,
• promovisanje i
• napredovanje.

Menadžerske nesposobnosti malog preduzetnika, zatim nedostatak stručnih saradnika i

konsultanata najčešće su problemi koje firma ne može preživeti, i to u čak 61% slučajeva upravo
su navedeni nedostaci koji dovode do propadanja preduzeća.

1.2.4. Viši troškovi po jednom proizvodu

Malo ili nikakvo iskustvo u proizvodu ili usluzi pre pokretanja preduzeća takođe može biti
uzrok za propast, ali i skupog plaćanja njegovog sticanja kroz greške.
Neefikasnost koja se ispoljava u visokim troškovima proizvodnje po jedinici proizvoda zbog
usitnjenosti obima proizvodnje, čestih promena asortimana, malih serija i sl.

1.2.5. Problem u obezbeđenju finansijskih sredstava

Efikasno korišćenje raspoloživih sredstava i fleksibilno korišćenje radne snage takođe

pomažu malim preduzećima da budu uspešnija od velikih. Mali biznis brzo ulazi u konkurentsku
borbu, konkurišući ponekad u tržišnim segmentima velikih firmi koje jednostavno ne obraćaju
pažnju na njih. Ovo su samo od nekih razloga zašto su mala preduzeća u proseku uspešnija od
velikih, ali, postoje i brojni razlozi na koje treba ukazati u pogledu prodadanja malih preduzeća.
Osobe koje se nalaze u malom biznisu susreću se sa nizom problema i ograničenja te i sama
činjenica da se radi o malim preduzećima navodi nas na pomisao o njihovim slabostima kojih
naravno ima i najčešće su uzroci propadanja tih preduzeća.

8
Menadzment malih i srednjih preduzeća

1.2.6. Problem u odnosima sa okruženjem

Praksa je pokazala da, iako u velikim kompanijama preduzetništvo doseže zavidan nivo, ono
dosta zaostaje u odnosu na intenzitet i uspeh preduzetništva u malim i srednjim preduzećima. Mala
preduzeća su u mogućnosti da u kratkom vremenskom roku spoznaju želje i namere kupaca, da im
se brže izađe u susret, i da se brzo prilagode promenama na tržištu (dok velika preduzeća uoče
promene i pokrenu veliku operativu, mala preduzeća već stižu izvući korist iz tih promena).

2. Razlika između velikih i malih preduzeća

Velika preduzeća raspolažu velikim obimom kapitala i pokrivaju velika tržišta. Ove
pokazatelje prati i veći broj zaposlenih, po pravilu dislociranih na više lokacija. Veličina
preduzeća omogućuje mu uticaj na rezultatate poslovanja i tempo sopstvenog razvoja što je
jedno od osnovnih obeležja velikih preduzeća.
Veličina preduzeća uslovljava i ekonomiju obima. Obim i obuhvat poslova su veliki i
raznovrsni, a proizvodnja ili promet imaju masovni karakter. Stalno usavršavanje i inoviranje
tehnika i metoda upravljanja i kontrole u velikim preduzećima utiče na povećanje njihove
efikasnosti. Ova preduzeća su, po pravilu, u mogućnosti da raspolažu najmodernijom opremom i
da prednjače u inovacijama. Veliko preduzeće ima značajan uticaj na tržište i tržišna kretanja,
što je pokazatelj njegove tržišne moći. Pravilo je da veliko preduzeće, zahvaljujući prednostima
ekonomije obima i efektima obima kapitala i tržišne moći, obezbeđuje i veći obim profita. Veličina
preduzeća može pozitivno uticati na njegovu trajnost i stabilnost. Proces dugoročnog planiranja i
razvoja u ovim preduzećima ima značajno mesto. Zahvaljujući svojoj finansijskoj moći, velika
preduzeća ulažu i značajna sredstva u naučno istraživačke i razvojne projekte, čime prednjače u
odnosu na druga preduzeća. S obzirom na širi privredni značaj velikih preduzeća, država je
zainteresovana za njihovu sigurnost i stabilnost poslovanja. Ova preduzeća su nosioci određenih
oblasti proizvodnje, pa služe kao okosnica razvoja čitavog niza drugih preduzeća.U okviru grupe
velikih preduzeća posebno se ističu tzv.multinacionalna preduzeća koja imaju lidersku poziciju na
međunarodnom tržištu. Multinacionalna preduzeća imaju centralizovano vlasništvo kapitala u
matičnoj kompaniji. Za razliku od ovih preduzeća, transnacionalne kompanije imaju
centralizovano vlasništvo kapitala u domicilnoj državi i veoma decentralizovanu organizacionu
strukturu u većem broju država u kojima se osnivaju preduzeća koja vlasnički pripadaju
transnacionalnim kompanijama.
Veličina, planovi i razvoj ovih preduzeća prevazilaze nacionalne okvire, a njihova
konkurentna moć ima ključni uticaj na poslovne trendove i konkurentske standarde u najširim
međunarodnim razmerama. Multinacionalna i transnacionalna preduzeća (kompanije) danas
proizvode više od polovine ukupne savremene industrijske proizvodnje. Ona vrše odlučujući uticaj
na tržišna kretanja i razvojne pravce savremene industrije i tehnologije. Ova preduzeća su nosioci
procesa globalizacije u svetskoj privredi i vrše odlučujući uticaj na njene tokove. U velika
preduzeća spadaju i tzv.preduzeća globalnog karaktera .Ova preduzeća svoje poslovanje i razvoj
zasnivaju na potrebama tražnje u svetskim, globalnim okvirima i granicama, stavljajući u drugi
plan nacionalne potrebe. Globalna preduzeća svoju koncepciju poslovanja i razvoja zasnivaju na

9
Menadzment malih i srednjih preduzeća

sličnosti određenih segmenata tražnje i potreba u međunarodnim okvirima. Globalno preduzeće,

međutim, uvažava i lokalne specifičnosti i uslove poslovanja u užim regionalnim i nacionalnim
okvirima. Savremeno poslovanje prate sve složeniji oblici organizacije, povezivanja i udruživanja
kapitala i resursa.
U složene oblike organizacije i udruživanja spadaju: koncerni, karteli, trustovi i
konglomerati. U okviru koncerna, kao složenog preduzeća, udružene kompanije zadržavaju svoju
pravnu samostalnost. Neka preduzeća u sastavu koncerna mogu imati pravnu samostalnost u
odnosima sa trećim licima, bez posebnih prava u odnosu na koncern. U okviru koncerna se obično
stvara „lanac filijala“, odnosno preduzeća koja zavise od koncerna i koja su kontrolisana u pogledu
vođenja poslovne politike, finansija i strategije razvoja. Preduzeće koje je unelo svoj kapital u
koncern ima pravo da uloženi kapital vrati iz ostvarenog neto profita koncerna. Taj povraćeni
kapital se, po pravilu, koristi za unapređenje poslovanja i novo investiranje.
Kritičan element uspešnog preduzetništva i menadžmenta jeste efikasno upravljanje
preduzećem i motivisanje zaposlenih. Ova aktivnost obuhvata, pre svega, podsticanje zaposlenih
da rade i ostvare poslovne ciljeve efikasnijim obavljanjem zadataka. Tome doprinosi odgovarajuće
nagrađivanje performansi, stvaranje okruženja koje podržava i podstiče napore zaposlenih, kao i
usklađivanje potreba zaposlenih sa interesima preduzeća. Naravno da postoji razlika između
preduzetnika menadžera malog preduzeća i izvršnog kadrovskog menadžera velikog preduzeća, u
pogledu vođenja kadrovske politike. U novosnovanim preduzećima preduzetnik menadžer je sam
odgovoran za efektivno vođenje. Obično je preduzetnik jedini šef u organizaciji.
Kako ima limitirane resurse, malo preduzeće ne može zaposlenima osigurati platu i neke
povlastice koje mogu osigurati velika preduzeća. Tome treba dodati i nesigurnost novog
preduzeća, koje ne može garantovati dugoročnu sigurnost zaposlenja. A ti nedostaci mogu
onemogućiti preduzetnika u pronalaženju ljudi željenog kvaliteta. Ali i ovde malo preduzeće može
da bude u prednosti. Ono ima jedinstvenu priliku da kreira okvire koji promovišu efektivne
performanse.

10
Menadzment malih i srednjih preduzeća

3. Prednosti i nedostaci malih i srednjih preduzeća u odnosu na velika na

primeru preduzeća „VipHouse“

3.1. O preduzeću

VipHouse je radnja osnovana 2007. godine, i iza sebe ima desetogodišnje iskustvo u prodaji
RS opreme i pružanja usluge u ovoj IT oblasti. Nakon 10 godina iskustva, VipHouse predstavlja
respektabilan regionalni brend u jugoistočnom delu Srbije, sa najširom paletom proizvoda i
velikim brojem zadovoljnih kupaca i korisnika usluga.
„VipHouse“ je od osnivanja glavninu prometa ostvarivao kroz uvoz i prodaju korišćenih
brand-name računara i telefona. Ovaj trend se završio krajem 2009. godine kada je uvoz korišćenih
računara zabranjen. Tada se „VipHouse“ okreće prodaji novih računara i ubrzano radi na razvoju
sektora za kompjuterske mreže.
Iz široke ponude roba i usluge ističe se:
• prodaja i servis računara i laptopova,
• konfiguracija mreža, linuh servera i instalacija operativnih sistema i softvera,
• računarske periferije,
• zamena računara – staro za novo,
• digitalni aparati i kamere
• prodaja i ugradnja klima uređaja,
• baterije i punjači za sve vrste digitalnih aparata i kamera itd.

Usled neuporedivo manje konkurencije na tržištu kompjuterskih mreža, bruto zarada po

projektu često iznosi i 50% ugovorenog posla. Istovremeno, uobičajena marža pri prodaji računara
iznosi 12% i zbog velike konkurencije ima trend daljeg pada.

Sektor servisa ne doprinosi značajnije ukupnom prometu ali, postoji rešenost da se ovaj
sektor dalje razvija zbog toga što doprinosi ukupnom nivou usluga koje svojim korisnicima pruža
„VipHouse“.

11
Menadzment malih i srednjih preduzeća

3.2. Organizaciona struktura preduzeća

Suštinski posmatrano, organizaciona struktura preduzeća može se definisati kao

centralizovana, premda je važno napomenuti da deo organizacije čija je delatnost vezana za
projektovanje i ugradnju računarskih mreža praktično posluje sa visokim stepenom autonomije i
za njega se može reći da poprima oblik samostalnog mikropreduzeća.

Šematski prikaz organizacione strukture preduzeća

Organizacionom strukturom se identifikuju vrh i delovi preduzeća, opredeljuje njihov

delokrug i odgovornost, usklađuju međusobni odnosi i sistem koordinacije njihove aktivnosti.5
Mnogi su faktori koji utiču na oblik organizacione strukture koji će se u preduzeću koristiti kao
okvir za implementaciju strategije. U tom smislu je i opredeljenje za visoku ili ravnu organizacionu
strukturu u smislu izbora one koja će obezbediti sticanje konkurentske prednosti na svim nivoima
preduzeća. Osim toga, moraju da se steknu i uslovi afirmativnog delovanja strategijskih funkcija.
Afirmativno delovanje tih funkcija ne znači, pak, da one iskaču iz poslovnog koncepta preduzeća,
u smislu samostalnog delovanja. One moraju da odgovaraju i da budu u funkciji
kreativnog„opsluživanja“ vrha i organizacionih delova preduzeća. Ovakav pristup je neophodan
da bi preduzeće delovalo kao skladna celina funkcionalnih delova i vrha preduzeća.

5 dr Majanović M., dr Mihailović I., Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Leskovac,
2009. god. str 60

12
Menadzment malih i srednjih preduzeća

3.3. Misija, ciljevi i vrednosti

Tržište računara, opreme i online komunikacija postaje sve značajniji deo savremenog
poslovnog sistema. Svesna činjenice da ciljno tržište još uvek nije zasićeno i da još ima prostora
za dalju penetraciju, preduzeće „VipHouse“ u narednom periodu želi da pokaže načine kojima
želi da poveća tržišni udeo portfolija svojih proizvoda i usluga na pomenutom tržištu.
Primarne delatnosti preduzeća „VipHouse“ su:
1. Proizvodnja i prodaja računarske opreme.
2. Projektovanje i izrada računarskih mreža.
3. Servis i održavanje računara i mreža.

Zbog kapaciteta kojima raspolaže preduzeće, kao i zbog činjenice da postoji prostor za dalju
penetraciju, „VipHouse“ se opredelio na tržište koje obuhvata područje Beograda. Unutar tog
tržišta pokriveni su kako sektor stanovništva, tako i sektor malih i srednjih preduzeća i sektor
velikih kompanija. Što se sektora stanovništva tiče, pored dužne pažnje koja se posvećuje starijim
generacijama, prioritet je stavljen na razvoj odnosa sa mlađim generacijama koje preduzeće smatra
nosiocima agresivnijeg prodora računarske tehnologije u sfere biznisa i privatnog života.
„VipHouse“ na sledeći način definiše osnovne vrednosti u svom poslovanju:
Misija preduzeća je „Ispravan, povoljan računar za sve potrebe korisnika u Nišu i
Beogradu.“
Ciljevi koje preduzeće postavlja pred sebe su:
1. Nov koncept prodaje (uvođenje porodičnih brendova, direktni marketing...); Direktan
marketing predstavlja promotivne aktivnosti firme koje imaju za sredstvo direktan ulazak
u stan kroz letak, pismo, brošuru, lično prisustvo, telefon, fax... Direktan marketing ima za
cilj, logicno, povećanje prodaje proizvoda ili usluge.
2. Potpuni korisnički servis za sve korisnike (pojedinci i pravna lica); Projektovanje,
implementacija i razvoj korisnčkog servisa kao usluge dostupne 24 časa korisnicima sa
potencijalnim kako hardverskim tako i softverskim problemima računara (projektovanje
baze podataka koja stoji na raspolaganju korisnicima i sadrže korisne savete, najnovije
tendencije u razvoju računarskih tehnologija i forum na kojima korisnici razmenjuju svoja
iskustva.)
3. Doprinos u edukaciji o širenju broja potencijalnih klijenata; Dodatno usavršavanje
kadrovske strukture preduzeća zarad upoznavanja zaposlenih sa novim pravcima u razvoju
sistema plasmana, ponude i prodaje proizvodnog asortimana i usluga.

Vrednosti u koje „VipHose“ kao profitno orijentisano preduzeće veruje je da se dobri

dugoročni poslovni rezultati mogu postići samo kroz stvaranje poverenja klijenata i zbog toga se
zaposleni u preduzeću ne postavljaju prema klijentima kao prodavci već kao konsultanti (osnovna
filozofija). To nekada rezultira manjom količinom prodate robe jer kupac dobija ono što mu je
zaista potrebno za planiranu namenu, ali dugoročno gledano ovakav pristup vodi rastu i razvoju
preduzeća, stvaranjem veće baze lojalnih potrošača.

13
Menadzment malih i srednjih preduzeća

3.4. Inventivnost

Sagledavajući ukupnu situaciju na tržištu, u skladu sa svojom vizijom, „VipHouse“ se

opredelio za inventivnost kao glavni vrednosni pokazatelj. Preduzeće „VipHouse“ je svesno da
svoje poslovanje treba da uskladi i sa drugim vrednosnim pokazateljima i stoga će negovati i
unapređivati svoje odnose kako prema potrošačima, tako i prema partnerima i u okviru kompanije.
„VipHouse“ je suštinski okrenut prema zahtevima korisnika, kako u smislu izbora računara
i prateće opreme tako i u formulisanju i pružanju specifičnih setova usluga u odnosu na potrebe i
zahteve korisnika. Zaposleni u „VipHouse“ - u nisu prodavci nego konsultanti potrošača u izradi i
izboru računarskog sistema po specifičnim potrebama klijenata.
Posebnu ulogu „VipHouse“ ima u oblasti poslovne primene računara gde svojim korisnicima
obezbeđuje full servis od projektovanja i kreacije računarskog seta i mreža, do održavanja i servisa
po promptnom zahtevu klijenata, kao i dodatnih aplikativnih usluga /internet, legalni softwear,
računarska kozmetika, edukacija, konsalting.

14
Menadzment malih i srednjih preduzeća

Zaključak

Značajna odrednica ekonomije svakog preduzeća je i njegova veličina. U ekonomici i praksi

preduzeća koriste se različiti kriterijumi i metode za rangiranje preduzeća. Rangiranje preduzeća
po veličini je značajno sa stanovišta ekonomskih mera države u vođenju selektivne ekonomske
politike i kontrole, kao i mera podsticaja različitih vrsta delatnosti i poslova u okviru preduzeća.
Veličina preduzeća ima značaj i sa stanovišta uticaja i dejstava tržišnih mehanizama.

Kao kriterijum veličine preduzeća obično se uzimaju: broj zaposlenih, vrednost uloženog
kapitala, obim proizvodnje i prodaje i sl. Za efikasnost svake nacionalne privrede je bitno da u
njenoj strukturi postoji uravnotežen odnos između broja velikih, srednjih i malih preduzeća.

Preduzeća različite veličine se svojim ulogama I karakteristikama međusobno dopunjavaju.

Privreda u kojoj postoji optimalna struktura preduzeća različite veličine, poseduje neophodnu
fleksibilnost I adaptibilnost što su bitne predpostavke njene uspešnosti u uslovima turbulentnosti
okruženja. Velika preduzeća su nosioci I glavni činioci tehnološkog razvoja I ekonomskog rasta
privrede. S druge strane, mala preduzeća predstavljaju sinonim preduzetništva I njima se u
savremenoj privredi poklanja posebna pažnja, iako nisu strateški nosioci ekonomskog razvoja.
Posebno izučavanje I praćenje malih, srednjih I velikih preduzeća obezbeđuje efikasno upravljanje
njihovim poslovanjem, kao I stvaranje odgovarajućeg poslovnog I društvenog ambijenta za
njihovo poslovanje.

15
Menadzment malih i srednjih preduzeća

Literatura:

1. dr Stojanović Ž., Preduzetnički menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija,

Leskovac, 2009.,

2. Prof. dr Živković M., Ekonomika poslovanja, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Nišu,

2009. god.,

3. dr Marjanović M., dr Mihailović I., Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola

strukovnih studija, Leskovac, 2009. god.

4. Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996. god.

5. Dokumentacija o poslovanju preduzeća „VipHouse“ Niš, 2017 – 2018. god.

16