OPEN CASE - APPLICATION

PepsiCo có bốn đơn vị kinh doanh toàn cầu chính: PepsiCo Americas Beverages (PAB) bao gồm
nước ngọt có ga (Pepsi, Mountain Dew), nước trái cây và nước ép (Tropicana, Naked Juice),
nước trà và cà phê sẵn để uống (Lipton, Starbucks, Tazo), đồ uống thể thao (Gatorade), và nước
đóng chai (Aquafina, Propel, IZZE). PepsiCo Americas Foods là nhà cung cấp nhiều thực phẩm
và snack phổ biến nhất tại Bắc và Latin America. Danh mục kinh doanh của họ bao gồm Frito-
Lay North America (đồ ăn nhẹ), Quaker Foods (bánh ngũ cốc, thanh granola) ở Bắc Mỹ, cùng
với các doanh nghiệp thực phẩm và snack ở Latin America, bao gồm các thương hiệu Sabritas và
Gamesa. PepsiCo Europe bao gồm tất cả các doanh nghiệp đồ uống, thực phẩm và snack ở Châu
Âu và Nam Phi. PepsiCo Asia, Trung Đông và Châu Phi (AMEA) bao gồm tất cả các doanh
nghiệp đồ uống, thực phẩm và snack ở những khu vực này. Indra K. Nooyi là Chủ tịch và Tổng
Giám đốc của PepsiCo, và cô luôn đứng ở vị trí cao hoặc gần đỉnh trong danh sách Fortune 50
Phụ nữ Quyền lực nhất. Cô Nooyi là một loại CEO khác biệt, không chỉ vì cô là phụ nữ Ấn Độ.
Cô ấy nói rằng phương pháp của mình tóm gọn trong "Hiệu suất với Mục đích," mục tiêu của
việc cung cấp hiệu suất tài chính bền vững thông qua bền vững nhân sinh, bền vững môi trường
và tài năng. Cô là một trong những nhà quản lý đầu tiên nhận ra rằng các phong trào sức khỏe và
xanh không chỉ là những trào lưu tạm thời, và cô đòi hỏi sự đổi mới thực sự.

Nếu nhìn vào con số, PepsiCo đã thành công dưới sự lãnh đạo của CEO Nooyi. Giá cổ phiếu của
công ty đạt đỉnh lịch sử vào năm 2013. PepsiCo xếp hạng trong top 50 (hạng 43 và Coca-Cola là
57) trong danh sách Fortune 500 Công ty lớn nhất Hoa Kỳ, với hơn 6 tỷ đô la lợi nhuận, và nằm
trong top 40 (hạng 37 và Coca-Cola là hạng 4) trong danh sách Fortune World's Most Admired
Companies. Tuy nhiên, Pepsi đã mất một số thị phần cho Coca-Cola. Những nhà phê bình nói
rằng Nooyi tập trung quá nhiều vào thực phẩm lành mạnh. Như phản ứng, Pepsi đang chiến đấu
lại trong cuộc chiến cola với chiến dịch quảng cáo mới đầu tiên trong ba năm. Liệu PepsiCo có
thể giành chiến thắng trong cuộc chiến cola và vượt qua Coca-Cola không? Một số nhà đầu tư
muốn PepsiCo tách thành hai công ty, tách riêng thực phẩm và đồ uống. Liệu Nooyi có thể giữ
cho PepsiCo lại với nhau và không bị chia rẽ?
OPEN CASE QUESTION - Câu hỏi tình huống mở đầu

1. Việc thăng tiến lên vị trí CEO của PepsiCo có liên quan gì đến khả năng lãnh đạo dự phòng?
Kinh nghiệm sống, học vấn và công việc nào đã giúp Indra Nooyi đảm nhận vị trí CEO?

2. Đồng nghiệp nói gì về khả năng lãnh đạo của Indra Nooyi—đó là nhiệm vụ hay mối quan hệ,
cô ấy có cuộc sống bên ngoài PepsiCo không và cô ấy có kế hoạch nghề nghiệp nào trong tương
lai không?

3. Indra Nooyi có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo liên tục nào khi thực hiện các thương
vụ mua lại tại PepsiCo?

4. Indra Nooyi có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu nào tại PepsiCo?

5. Indra Nooyi có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo chuẩn mực nào tại PepsiCo? Bạn có
thể trả lời bất kỳ câu hỏi nào trong số này không?

Bạn sẽ tìm thấy câu trả lời cho những câu hỏi này về PepsiCo và Indra Nooyi trong suốt chương
này.

Để tìm hiểu thêm về Indra Nooyi và PepsiCo, hãy truy cập trang web của công ty tại
www.pepsico.com.

Kết quả Học tập 1: Nêu rõ sự khác biệt chính giữa lý thuyết lãnh đạo hành vi và lãnh đạo ngẫu
nhiên, đồng thời giải thích đóng góp của lãnh đạo hành vi đối với các lý thuyết về tình huống

CÁC LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

Cả hai lý thuyết về đặc điểm và hành vi lãnh đạo đều là những nỗ lực để tìm kiếm một phong
cách lãnh đạo tốt nhất trong mọi tình huống. Đến cuối những năm 1960, rõ ràng là không có một
phong cách lãnh đạo tốt nhất trong mọi tình huống. Do đó, lý thuyết lãnh đạo tình huống trở
thành mô hình lãnh đạo chủ đạo thứ ba (Chương 1), và các phong cách lãnh đạo được sử dụng
trong các mô hình này dựa trên lý thuyết về hành vi lãnh đạo.

Lãnh đạo thường được hiểu là diễn ra trong một tình huống, vì vậy các nhà lãnh đạo cần thay đổi
hành vi của họ để đáp ứng các đặc tính của tình huống, được gọi là lãnh đạo tình huống hoặc
lãnh đạo có điều kiện. HLV bóng rổ của đội Duke, HLV K, nói rằng bạn phải điều chỉnh lãnh
đạo của mình theo đội hình của bạn. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về sự khác biệt giữa lý
thuyết và mô hình, các yếu tố của lý thuyết lãnh đạo tình huống và sự cần thiết của lãnh đạo tình
huống toàn cầu.

Lý thuyết lãnh đạo và Mô hình lãnh đạo

Như được định nghĩa trong Chương 1, một lý thuyết lãnh đạo là một giải thích về một khía cạnh
nào đó của lãnh đạo; các lý thuyết mang giá trị thực tế vì chúng được sử dụng để hiểu rõ hơn, dự
đoán và kiểm soát lãnh đạo hiệu quả. Một mô hình lãnh đạo là một ví dụ để bắt chước hoặc sử
dụng trong một tình huống cụ thể. Các mô hình được sử dụng để đại diện cho thế giới của các
quản lý, và có nhiều mô hình lãnh đạo học thuật. Trong chương này, chúng tôi thảo luận về việc
sử dụng mô hình trong một tình huống nhất định để cải thiện hiệu suất của các nhà lãnh đạo,
người theo đuổi hoặc cả hai.

Tất cả các lý thuyết lãnh đạo tình huống trong chương này đều có các mô hình lãnh đạo. Lý
thuyết lãnh đạo là văn bản dài giải thích về các biến số và phong cách lãnh đạo cần được sử dụng
trong một tình huống cụ thể. Mô hình lãnh đạo là bản tóm tắt ngắn (một trang) của lý thuyết
được sử dụng khi lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp cho một tình huống cụ thể. Cách mô
hình được so sánh với bóng chày như sau. Một mô hình không thể dạy bạn cách đạt được một cú
đánh mỗi lần vào bóng, nhưng nếu bạn sử dụng mô hình, nó sẽ cải thiện tỷ lệ đánh trúng của bạn.

Mục tiêu học tập 2: Mô tả các biến lý thuyết lãnh đạo dự phòng

Tình huống có nghĩa là "nó phụ thuộc." Một điều phụ thuộc vào những điều khác, và để một nhà
lãnh đạo trở nên hiệu quả, phải có sự phù hợp thích đáng giữa hành vi và phong cách của người
lãnh đạo với người theo và tình huống. Nhớ lại từ Chương 1 rằng các lý thuyết lãnh đạo tình
huống cố gắng giải thích phong cách lãnh đạo phù hợp dựa trên nhà lãnh đạo, người theo, và tình
huống. Nhiều nghiên cứu tình huống ngày nay tập trung vào lãnh đạo nhóm, khi các nhà lãnh
đạo phải phản ứng với các tình huống đặc biệt.

Xem Biểu đồ 4.1 để xem danh sách các biến số chung của lý thuyết lãnh đạo tình huống mà có
thể được sử dụng như một khuôn khổ để đặt tất cả các biến số của mô hình lãnh đạo tình huống
để phân tích lãnh đạo. Trong suốt chương này, mỗi biến số của mô hình lãnh đạo tình huống
 được mô tả dưới dạng khuôn khổ này. Đối với mỗi mô hình, biến số của người lãnh đạo cũng
bao gồm các phong cách lãnh đạo của mô hình đó.

Khung tham chiếu cho các biến lãnh đạo dự phòng

 Người theo dõi

 Khả năng
 Động lực
 Lãnh đạo
 Đặc điểm tính cách
 Hành vi
 Kinh nghiệm
 Tình huống
 Nhiệm vụ
 Kết cấu
 Môi trường

4.1 Giới tính và Lãnh đạo

Liệu giới tính có nên là một biến số tình huống trong lãnh đạo không? Có sự khác biệt trong lãnh
đạo giữa nam và nữ không? Một số nhà nghiên cứu nói rằng phụ nữ thường có xu hướng là
những nhà lãnh đạo tham gia nhiều hơn, chú trọng vào mối quan hệ, trong khi đàn ông thì mạnh
mẽ hơn và tập trung vào nhiệm vụ. Tuy nhiên, người khác lại nói rằng nam và nữ lãnh đạo giống
nhau hơn là khác biệt vì họ thực hiện những công việc giống nhau. Do đó, hiện tại vẫn chưa có
sự đồng thuận trong văn bản văn học rằng nam và nữ lãnh đạo khác nhau hoặc giống nhau như
thế nào.

Bạn nghĩ rằng nam và nữ lãnh đạo giống nhau hay khác nhau?

Nam hay nữ có đạo đức và trách nhiệm xã hội cao hơn khi là lãnh đạo?

Bạn có muốn có một người đàn ông hay người phụ nữ làm sếp?

Việc nói rằng một giới tính tạo ra những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn có phải là đạo đức và trách
nhiệm xã hội không?
Các công ty toàn cầu có nên bổ nhiệm phụ nữ làm quản lý ở những quốc gia tin vào quyền bình đẳng
cho phụ nữ nhưng không cho phép phụ nữ làm quản lý ở những quốc gia không có những niềm
tin này?

Lãnh đạo tình huống toàn cầu

Trước khi đi vào tất cả các lý thuyết, chúng ta hãy dành một phút để nhanh chóng nhận ra tầm
quan trọng của khả năng lãnh đạo tình huống trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Khả năng lãnh
đạo rất quan trọng, đặc biệt với tầm quan trọng của toàn cầu hóa kinh doanh, và bởi vì các nhà
điều hành đã tuyên bố rằng những sinh viên mới tốt nghiệp trường kinh doanh có tầm nhìn toàn
cầu yếu kém. Các công ty đa quốc gia từ lâu đã từ bỏ những giả định mang tính thiển cận “một
kích cỡ phù hợp cho tất cả” trong thực tiễn quản lý. Các công ty toàn cầu như McDonald's, với
các nhà hàng trên khắp thế giới, nhận ra rằng khả năng lãnh đạo thành công phong cách có thể
khác nhau rất nhiều từ nơi này đến nơi khác. Ở châu Âu và các nơi khác trên thế giới, các nhà
quản lý có nhiều vấn đề về văn hóa hơn là kỹ thuật để giải quyết khi họ gặp phải các hệ thống giá
trị và nền tảng tôn giáo đa dạng của nhân viên. Nhân viên ở một số quốc gia thích phong cách
lãnh đạo độc đoán, tự cho mình là trung tâm và chuyên quyền, trong khi các quốc gia khác lại
thích phong cách lãnh đạo dân chủ và có sự tham gia hơn. Trọng tâm của Chương 10 là về văn
hóa tổ chức, đạo đức và sự đa dạng. Liên quan đến cuộc thảo luận về tính đa dạng, chúng tôi
nhấn mạnh rằng sự đa dạng văn hóa ngày càng tăng của lực lượng lao động và quá trình toàn cầu
hóa thị trường ngày càng tăng tạo ra nhu cầu về các nhà lãnh đạo có nền tảng và kinh nghiệm đa
văn hóa. Điều này củng cố thông điệp về khả năng lãnh đạo dự phòng toàn cầu.

Các công ty, bao gồm cả IBM, đang đào tạo các nhà quản lý của họ để làm việc với nhiều người
nước ngoài để trở thành những công ty toàn cầu thành công. Ở những quốc gia giống Hoa Kỳ
hơn (như Úc, Canada và Anh), người Mỹ có ít điều chỉnh hơn, trong khi những quốc gia có nền
văn hóa khá khác biệt với Hoa Kỳ (như Trung Quốc, Ấn Độ và Nhật Bản) ) đòi hỏi sự điều chỉnh
lớn hơn.

GLOBE là viết tắt của Lãnh đạo toàn cầu và Hiệu quả hành vi tổ chức, là một cuộc điều tra đa
văn hóa đang diễn ra về khả năng lãnh đạo và văn hóa quốc gia. Nhóm nghiên cứu GLOBE đã sử
dụng dữ liệu từ 825 tổ chức, với 18.000 nhà quản lý, ở 62 quốc gia để xác định 9 khía cạnh trong
đó các nền văn hóa quốc gia rất đa dạng.24 Xem Chương 10 để thảo luận mở rộng về bản sắc
văn hóa quốc gia bằng cách sử dụng Mô hình 5 khía cạnh của Hofstede, mô hình này được sử
dụng để phân biệt văn hóa của một quốc gia so với các quốc gia khác.

OPEN CASE - Tình huống mở đầu:

Việc thăng tiến trong sự nghiệp để trở thành Giám đốc điều hành (CEO) của PepsiCo liên quan
đến lãnh đạo tình huống như thế nào? Những trải nghiệm cuộc sống, giáo dục và công việc nào
đã đủ tư cách hay điều kiện cho Indra Nooyi trở thành Giám đốc điều hành?

Lý thuyết ngẫu nhiên nói về việc sử dụng đúng phong cách, đúng tình huống để thành công, điều
mà Indra Nooyi vẫn tiếp tục thực hiện. Lớn lên ở Ấn Độ, Nooyi là người phù hợp để tiếp tục đưa
PepsiCo ra toàn cầu. Vào những dịp đặc biệt, Nooyi mặc sari truyền thống của Ấn Độ. Di sản
Nam Á của cô mang đến cho cô một cái nhìn rộng rãi về thế giới. Cô lớn lên ở Chennai (trước
đây là Madras), trên bờ biển phía đông nam Ấn Độ, là con gái của một người mẹ nội trợ và cha
là một nhân viên kế toán. Mặc dù gia đình cô theo đạo Hindu, Nooyi vẫn theo học tại một trường
Công giáo, là một nhà tranh luận nhiệt thành, chơi cricket và guitar, đồng thời thành lập một ban
nhạc rock toàn nữ. Cô có bằng Cử nhân của Madras Christian College, bằng MBA của Học viện
Quản lý Ấn Độ ở Kolkata (trước đây là Calcutta), và bằng thạc sĩ quản lý công và tư của Đại học
Yale. Trước khi đến PepsiCo, Nooyi là Phó Chủ tịch Cấp cao kiêm Giám đốc Kế hoạch và Chiến
lược Doanh nghiệp tại Motorola từ năm 1986 đến năm 1990 và Phó Chủ tịch Cấp cao về Chiến
lược và Tiếp thị Chiến lược tại Asea Brown Boveri từ năm 1990 đến năm 1994. Bà đã có 12 năm
thăng tiến tại PepsiCo. Nooyi bắt đầu làm Phó chủ tịch cấp cao về hoạch định chiến lược năm
1994, được thăng chức lên Phó chủ tịch cấp cao về chiến lược và phát triển doanh nghiệp năm
1996, được thăng chức Chủ tịch và giám đốc tài chính năm 2001 và được thăng chức CEO năm
2006.

Kết quả Học tập 3: Xác định phong cách và biến số của mô hình lãnh đạo tình huống.

Lý thuyết và mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên

Năm 1951, Fred E. Fiedler bắt đầu phát triển lý thuyết lãnh đạo theo tình huống đầu tiên. Đây là
lý thuyết đầu tiên chỉ rõ các biến số tình huống tương tác như thế nào với tính cách và hành vi
của người lãnh đạo. Ông gọi lý thuyết này là "Lý thuyết ngẫu nhiên về tính hiệu quả của người
lãnh đạo". ”Sự ngẫu nhiên cho thấy rằng hiệu quả của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ
phù hợp của phong cách lãnh đạo với bối cảnh công việc. Vì vậy, ông là người đầu tiên phát
triển một mô hình phù hợp với phong cách lãnh đạo với công việc. Mặc dù đã lỗi thời nhưng các
nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục tiến hành các nghiên cứu dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên.

Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là sự phản ánh của tính cách (định hướng theo lý thuyết đặc
điểm) và hành vi (định hướng theo lý thuyết hành vi), và các phong cách lãnh đạo về cơ bản là
không thay đổi. Các nhà lãnh đạo không nên thay đổi phong cách; họ nên thay đổi bối cảnh Bởi
vì ông là người đầu tiên nên ngày nay thuật ngữ “lý thuyết ngẫu nhiên” của ông được sử dụng
trong các bối cảnh khác không liên quan gì đến lý thuyết và mô hình của Fiedler. Có thể bạn đã
nhận thấy tựa đề của chương này là “Các lý thuyết lãnh đạo tình huống”. Mục tiêu của cả bốn lý
thuyết về tình huống ngẫu nhiên mà chúng tôi trình bày là chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với
tình huống để tối đa hóa hiệu suất.

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên được sử dụng để xác định xem phong cách lãnh đạo của một người
là theo định hướng nhiệm vụ hay mối quan hệ và liệu tình huống (mối quan hệ lãnh đạo-thành
viên, cơ cấu nhiệm vụ và quyền lực vị trí) có phù hợp với phong cách của người lãnh đạo để tối
đa hóa hiệu suất hay không. Trong phần này, chúng ta thảo luận về phong cách lãnh đạo của
Fiedler, sự thuận lợi trong tình huống, xác định phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống và
nghiên cứu của Fiedler và những người khác. Xem Phụ lục 4.2 để biết mô hình của Fiedler phù
hợp như thế nào với khuôn khổ các biến số lãnh đạo dự phòng.

Biểu Đồ 4.2: Biến số Mô hình Lãnh Đạo Tình Huống trong Khung Lãnh Đạo Tình Huống

Phong Cách Lãnh Đạo và Hệ Số LPC

Mặc dù chúng tôi có thể thay đổi hành vi của bạn với các người theo dõi khác nhau (mặc dù
Fiedler không nghĩ chúng ta có thể làm được), nhưng chúng tôi cũng có phong cách lãnh đạo
thống trị. Yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc sử dụng mô hình của Fiedler là xác định xem
phong cách lãnh đạo ưu dom của bạn có động cơ từ nhiệm vụ hay từ mối quan hệ. Người ta chủ
yếu đạt được sự hài lòng từ việc hoàn thành nhiệm vụ hoặc từ việc hình thành và duy trì mối
quan hệ với người theo đuổi.28 Để xác định phong cách lãnh đạo, sử dụng mô hình của Fiedler,
bạn phải hoàn thành các thang đo Đồng nghiệp ít ưa thích nhất (LPC). LPC về cơ bản trả lời câu
hỏi, "Bạn có hướng nhiệm vụ hơn hay hướng mối quan hệ hơn không?" Hai phong cách lãnh đạo
 là (1) nhiệm vụ và (2) mối quan hệ. Để xác định phong cách lãnh đạo Fiedler của bạn, hãy hoàn
thành Bảng Tự đánh giá 4-1.

Self-assessment 4-1 – Bảng tự đánh giá 4-1

Phong cách lãnh đạo Fiedler LPC
I. Quay lại Chương 3, Tự đánh giá 1 trên trang 71 và đặt điểm của bạn cho nhiệm vụ trên
đường Nhiệm vụ và đặt điểm cho mối quan hệ trên đường Mối quan hệ.
10 – 9 – 8 – 7 – 6 – 5 – 4 – 3 – 2- 1
Phong cách lãnh đạo cao về nhiệm vụ
10 – 9 – 8 – 7 – 6 – 5 – 4 – 3 – 2 – 1
Phong cách lãnh đạo cao về mối quan hệ
Theo Fiedler, bạn chủ yếu là một người lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ hoặc mối quan hệ.
Điểm số cao nhất của bạn là phong cách lãnh đạo chính. Không có phong cách lãnh đạo nào
được coi là tốt nhất. Phong cách lãnh đạo thích hợp để sử dụng phụ thuộc vào tình huống -
đây là chủ đề tiếp theo của chúng ta.

Situational Favorableness- Độ thuận lợi của Tình huống

Sau khi xác định phong cách lãnh đạo của bạn, hãy xác định độ thuận lợi của tình huống. Độ
thuận lợi của tình huống đề cập đến mức độ mà một tình huống cho phép người lãnh đạo thực
hiện ảnh hưởng đối với người theo đuổi. Mức kiểm soát của người lãnh đạo đối với người theo
đuổi càng nhiều, tình huống càng thuận lợi cho người lãnh đạo. Ba biến số, theo thứ tự quan
trọng, như sau.

1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên. Mối quan hệ có tốt (hợp tác và thân thiện) hay xấu (đối
kháng và khó khăn)? Người theo đuổi có tin tưởng, tôn trọng, chấp nhận và tin tưởng vào người
lãnh đạo không (tốt)? Mối quan hệ càng tốt, tình huống càng thuận lợi.

2. Cấu trúc công việc. Công việc có được cấu trúc hay không? Nhân viên thực hiện công việc lặp đi
lặp lại, thông thường, không mơ hồ, nhiệm vụ tiêu biểu dễ hiểu không? Càng có cấu trúc, tình
huống càng thuận lợi.
3. Quyền lực vị trí. Quyền lực vị trí mạnh hay yếu? Người lãnh đạo có quyền để phân công công
việc, thưởng phạt, tuyển dụng và sa thải, tăng lương và thăng chức không? Càng có quyền lực,
tình huống càng thuận lợi.

Xác định Phong Cách Lãnh Đạo Phù Hợp

Để xác định xem lãnh đạo theo nhiệm vụ hay mối quan hệ có phù hợp, bạn trả lời ba câu hỏi liên
quan đến độ thuận lợi của tình huống, sử dụng mô hình lý thuyết tình huống của Fiedler (Biểu đồ
4.3). Bắt đầu với câu hỏi 1 và tuân theo cây quyết định đến Tốt hoặc Xấu tùy thuộc vào mối quan
hệ. Tiếp theo, trả lời câu hỏi 2 và đi theo cây quyết định đến Lặp lại hoặc Không lặp lại. Khi trả
lời câu hỏi 3, bạn sẽ rơi vào một trong tám tình huống có thể xảy ra. Nếu phong cách lãnh đạo
của LPC phù hợp, bạn không cần làm gì cả, vì bạn có thể thành công trong tình huống đó do
phong cách lãnh đạo của bạn phù hợp với tình huống.

Thay đổi tình huống

Tuy nhiên, nếu phong cách lãnh đạo không phù hợp với tình huống thì người lãnh đạo có thể
hoạt động kém hiệu quả. Một lựa chọn là thay đổi sang công việc phù hợp với phong cách lãnh
đạo. Fiedler khuyến nghị (và đào tạo mọi người) để thay đổi tình hình thay vì phong cách lãnh
đạo của họ. Dưới đây là một số ví dụ chung về cách thay đổi các biến số của tình huống để phù
hợp hơn với phong cách của người lãnh đạo:

• Nếu mối quan hệ không tốt, người lãnh đạo có thể nỗ lực cải thiện chúng bằng cách thể hiện sự
quan tâm đến cấp dưới, lắng nghe họ và chi tiêu nhiều hơn. thời gian để tìm hiểu cá nhân họ.

• Nhiệm vụ có thể được cấu trúc ít nhiều bằng cách nêu rõ các tiêu chuẩn và quy trình cụ thể ít
nhiều để hoàn thành nhiệm vụ và đưa ra hoặc không đưa ra thời hạn rõ ràng.

• Người lãnh đạo có quyền lực vị trí mạnh không cần phải sử dụng nó; họ có thể trao quyền cho
nhân viên.Các nhà lãnh đạo có quyền lực yếu có thể cố gắng giành thêm quyền lực từ người
quản lý của mình và phát huy quyền lực bằng cách chuyên quyền hơn.

Trọng số tương đối của ba yếu tố này cùng nhau tạo nên sự thuận lợi liên tục của tình huống đối
với người lãnh đạo. Fiedler đã phát triển tám mức độ thuận lợi, từ 1 (rất thuận lợi) đến 8 (rất bất
lợi). Xem Hình 4.3 để biết mô hình phù hợp.

Determining the appropriate Leadership Style- Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp
Để xác định xem lãnh đạo theo nhiệm vụ hay mối quan hệ là phù hợp, bạn trả lời ba câu hỏi liên
quan đến độ thuận lợi của tình huống, sử dụng mô hình lý thuyết tình huống của Fiedler (Biểu đồ
4.3). Bắt đầu với câu hỏi 1 và tuân theo cây quyết định đến Tốt hoặc Xấu tùy thuộc vào mối quan
hệ. Tiếp theo, trả lời câu hỏi 2 và đi theo cây quyết định đến Lặp lại hoặc Không lặp lại. Khi trả
lời câu hỏi 3, bạn sẽ rơi vào một trong tám tình huống có thể xảy ra. Nếu phong cách lãnh đạo
của LPC phù hợp, bạn không cần làm gì cả, vì bạn có thể thành công trong tình huống đó do
phong cách lãnh đạo của bạn phù hợp với tình huống.

Changing the Situation - Thay Đổi Tình Huống

Tuy nhiên, nếu phong cách lãnh đạo không phù hợp với tình huống, người lãnh đạo có thể hành
động không hiệu quả. Một lựa chọn là chuyển sang một công việc phù hợp với phong cách lãnh
đạo. Fiedler khuyến khích (và đào tạo người ta) thay đổi tình huống, thay vì thay đổi phong cách
lãnh đạo của họ.

Dưới đây là một số ví dụ tổng quát về cách thay đổi các biến số tình huống để tạo điều kiện phù
hợp hơn với phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo:

- Nếu mối quan hệ xấu, người lãnh đạo có thể cố gắng cải thiện chúng bằng cách thể hiện sự
quan tâm đến người theo đuổi, lắng nghe họ, và dành thêm thời gian để hiểu biết họ cá nhân.

- Công việc có thể được cấu trúc hơn hoặc ít cấu trúc hơn bằng cách đặt ra tiêu chuẩn và quy
trình cụ thể nhiều hơn hoặc ít hơn để hoàn thành công việc, và đặt ra hạn chót rõ ràng hoặc
không rõ ràng.

- Người lãnh đạo có quyền lực vị trí mạnh không nhất thiết phải sử dụng nó; họ có thể trao quyền
cho nhân viên.

Người lãnh đạo có quyền lực yếu có thể cố gắng có thêm quyền lực từ quản lý của họ và tăng
cường quyền lực bằng cách thể hiện tính chủ động hơn.

PHỤ LỤC 4.3 Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler
 1. Mối quan hệ 2. Nhiệm vụ 3, Lãnh đạo có 4. Trường hợp 5. Phong cách
giữa người lãnh thường được quyền lực hay lãnh đạo cho
đạo và nhân viên lặp đi lặp lại không từng trường hợp
tốt hay xấu hay không lặp cụ thể
lại

Mạ nh mẽ 1 Nhiệ m vụ
Lặ p đi lặ p lạ i
Yế u đuố i 2 Nhiệ m vụ
TỐ T
Mạ nh mẽ 3 Nhiệ m vụ
BẮ T ĐẦ U

Khô ng lặ p đi lặ p
lạ i
Yế u đuố i 4 Quan hệ

Mạ nh mẽ 5 Quan hệ
Lặ p đi lặ p lạ i
Yế u đuố i 6 Quan hệ
XẤ U
Mạ nh mẽ
7 Quan hệ
Khô ng lặ p đi lặ p
lạ i
Yế u đuố i 8 Nhiệ m vụ

research, Criticism, and applications - Nghiên cứu, Phê phán và Ứng dụng

Bất chấp sự khởi đầu mang tính đột phá của nó đối với các lý thuyết ngẫu nhiên, công trình của
Fiedler vẫn bị chỉ trích vì kết quả thống kê yếu. Tuy nhiên, hai phân tích tổng hợp đã kết luận
rằng nghiên cứu này có xu hướng ủng hộ mô hình, mặc dù không phải cho mọi tình huống và
không mạnh mẽ cho nghiên cứu thực địa cũng như nghiên cứu trong phòng thí nghiệm. Fiedler
không đồng ý với một số lời chỉ trích và công bố hai lời phản biện. Do đó, cuộc tranh luận vẫn
tiếp tục về tính giá trị và tính hữu dụng của mô hình.

Một phê phán lớn khác là quan điểm của Fiedler rằng nhà lãnh đạo không nên thay đổi phong
cách, mà thay vào đó nên thay đổi bối cảnh công việc của họ. Người ta thường đồng ý rằng việc
thay đổi phong cách của chúng ta để phù hợp với bối cảnh công việc sẽ dễ dàng hơn nhiều so với
việc thay đổi bối cảnh công việc. Mô hình của Fiedler cũng không thực sự dạy chúng ta cách
thay đổi bối cảnh công việc. Những tác giả viết tình huống khác trong chương này đề xuất việc
thay đổi phong cách lãnh đạo chứ không phải bối cảnh công việc của chúng ta.

Mặc dù có những ý kiến phê phán, Fiedler đã giúp đóng góp vào những lý thuyết ngẫu nhiên
khác. Nó có ứng dụng vì có thể được sử dụng để trả lời các câu hỏi về lãnh đạo của cá nhân
trong các loại tổ chức khác nhau. Nó có thể giúp giải thích tại sao một quản lý chăm chỉ lại
không hiệu quả trong một công việc cụ thể — không có sự phù hợp giữa phong cách và bối cảnh.

OPEN CASE 4 - Tình huống mở đầu 4:

Leadership Continuum Theory and Model- Lý thuyết và mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên

Đồng nghiệp nói gì về khả năng lãnh đạo của Indra Nooyi—đó là nhiệm vụ hay mối quan hệ, cô
ấy có cuộc sống bên ngoài pepsiCo không và cô ấy có kế hoạch nghề nghiệp nào trong tương lai
không? Các đồng nghiệp của Indra Nooyi nói rằng cô ấy là người mạnh mẽ, quyết đoán, là một
nhà đàm phán xuất sắc, rất cởi mở và rất thẳng thắn, hay đòi hỏi và cô ấy thách thức bạn. Nooyi
rất biết lôi cuốn. Cô ấy có thể khơi dậy khán giả và tập hợp họ xung quanh bất kỳ dự án nào.
Mặc dù là người thiên về công việc nhưng Nooyi cũng có mối quan hệ bền chặt với các đồng
nghiệp của mình. Cô ấy nhấn mạnh rằng sinh nhật của mọi người phải được tổ chức bằng một
chiếc bánh sinh nhật. Cô có một người chồng luôn ủng hộ (Raj) và hai cô con gái (Preetha và
Tara), đồng thời cô thích làm một bà mẹ chơi bóng đá. Nooyi là một người hâm mộ karaoke và
máy hát karaoke của cô ấy là trò chơi phổ biến trong mọi bữa tiệc của PepsiCo. Trở thành CEO
của PepsiCo sẽ không phải là công việc cuối cùng của Nooyi. Cô ấy nói rằng cuối cùng cô ấy
muốn đền đáp bằng cách đến Washington để làm việc cho chính phủ.

Learning out come 4 - Kết quả học tập 4: Nêu ra các phong cách và biến số chính của mô hình
lãnh đạo ngẫu nhiên
Leadership Continuum Theory and Model- Lý thuyết và Mô hình Liên tục Lãnh đạo

Robert Tannenbaum và Warren Schmidt cũng phát triển một lý thuyết tùy thuộc vào tình huống
vào những năm 1950. Họ khẳng định rằng hành vi lãnh đạo nằm trên một dải liên tục từ lãnh đạo
tập trung vào sếp đến lãnh đạo tập trung vào cấp dưới. Mô hình của họ tập trung vào người đưa
ra quyết định. Họ lưu ý rằng sự chọn lựa mô hình lãnh đạo của một người lãnh đạo nên dựa trên
các yếu tố ảnh hưởng từ sếp, cấp dưới và tình huống. Nhìn vào Biểu đồ 4.4 để thấy làm thế nào
các biến của Tannenbaum và Schmidt phù hợp trong khuôn khổ của các biến lãnh đạo tùy thuộc
vào tình huống.

EXHIBIT 4.4 Leadership Continuum Model Variables within the Contingency Leadership
Framework

NGƯỜI THEO NHÀ LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

DÕI Sếp Situation (thời
Cấp dưới gian)
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Chuyển từ lãnh đạo tập trung vào sếp sang lãnh

đạo tập trung vào cấp dưới với bảy phong cách
lãnh đạo theo dải liên tục trong Biểu đồ 4.5.

Tannenbaum và Schmidt xác định bảy phong cách chính mà nhà lãnh đạo có thể lựa chọn. Hình
4.5 là sự mô phỏng lại mô hình của họ, trong đó liệt kê bảy phong cách. Mô hình lãnh đạo liên
tục được sử dụng để xác định nên chọn một trong bảy phong cách nào, dựa trên việc sử dụng
phong cách lãnh đạo lấy ông chủ làm trung tâm so với lấy cấp dưới làm trung tâm, để đáp ứng
tình huống (sếp, cấp dưới, tình huống/thời gian) nhằm tối đa hóa hiệu suất. Trước khi lựa chọn
một trong bảy phong cách lãnh đạo, người lãnh đạo phải xem xét ba động lực hoặc biến số sau:
• Sếp. Nhân cách và phong cách ưa thích về hành vi của người lãnh đạo - dựa trên kinh nghiệm,
kỳ vọng, giá trị và sự tin tưởng vào cấp dưới - được xem xét khi chọn một phong cách lãnh đạo.
Dựa trên tính cách và hành vi, một số người lãnh đạo có xu hướng tự quyết và một số khác thì
tham gia nhiều hơn.34

• Cấp dưới. Phong cách ưa thích của người theo đuổi đối với người lãnh đạo dựa trên tính cách
và hành vi, như là của người lãnh đạo. Nói chung, mức độ sẵn lòng và khả năng tham gia của
người theo đuổi càng cao, càng nên sử dụng tự do tham gia nhiều hơn, và ngược lại.

• Tình huống (thời gian). Những yếu tố môi trường như kích thước, cấu trúc, khí hậu, mục tiêu
và công nghệ của tổ chức được xem xét khi chọn một phong cách lãnh đạo.

Thời gian có sẵn là một xem xét khác. Việc đưa ra quyết định theo phong cách tham gia nhiều
hơn mất nhiều thời gian hơn. Do đó, khi không có thời gian để đưa người theo đuổi vào quá trình
ra quyết định, người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo tự quyết.

EXHIBIT 4.5 tannenbaum and Schmidt’s Leadership Continuum Model

Chuyên quyền 1. Nêu rõ quyết định không được đưa ra thảo luận

2. Đưa ra quyết định thuyết phục nhân viên rằng đó là một ý

tưởng

3. Trình bày quyết định và hỏi xem có thắc mắc gì không

4. Trình bày một quyết định có thể thay đổi dựa trên đầu vào

5. Nêu rõ tình huống, hỏi hoặc đề nghị đưa ra các quyết định
rồi mới quyết định cuối cùng

6. Hãy để nhân viên đưa ra quyết định trong điều kiện giới
hạn
 7. Hãy để nhân viên đưa ra quyết định tiếp tục.

Có sự tham gia

Mặc dù mô hình lãnh đạo liên tục rất phổ biến nhưng nó chưa trải qua quá trình nghiên cứu thử
nghiệm như mô hình lãnh đạo dự phòng. Một điểm bị chỉ trích chính đối với mô hình này là ba
yếu tố cần xem xét khi lựa chọn phong cách lãnh đạo đều rất chủ quan. Nói cách khác, việc xác
định nên sử dụng kiểu nào và khi nào thì không rõ ràng trong mô hình. Do đó, Mô hình Lãnh đạo
theo Tình huống® và Mô hình Lãnh đạo Chuẩn mực (sẽ được thảo luận sau trong chương này)
đã trở nên phổ biến, rất có thể là do chúng xác định rõ ràng phong cách lãnh đạo nào sẽ được sử
dụng trong một tình huống nhất định, được xác định rõ ràng. Bạn sẽ xác định phong cách lãnh
đạo liên tục chính của mình sau trong phần Tự đánh giá 4-4 trên trang 143, trong đó tập hợp ba
phong cách lãnh đạo dự phòng (liên tục, đường dẫn-mục tiêu và quy chuẩn).
4) PATH - GOAL LEADERSHIP THEORY AND MODEL ( 119 )

Lý thuyết lãnh đạo theo định hướng - mục tiêu được Robert House phát triển, dựa trên phiên bản
đầu tiên của lý thuyết của M. G. Evans, và được xuất bản vào năm 1971 cùng với các bài báo
khác trong nhiều năm. Lý thuyết của ông đã chỉ rõ một số yếu tố điều tiết tình huống về mối
quan hệ giữa lãnh đạo theo định hướng công việc và con người cũng như tác động của chúng.
House đã cố gắng giải thích làm thế nào hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động và sự hài lòng của người theo dõi (cấp dưới). Nhìn vào Hình 4.6 để thấy mô hình của
House phù hợp như thế nào với khuôn khổ các biến số lãnh đạo dự phòng. Lưu ý rằng không
giống như các mô hình lãnh đạo dự phòng trước đó, mô hình của House không có đặc điểm lãnh
đạo và biến hành vi. Người lãnh đạo được cho là sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp (một
trong bốn), bất kể những đặc điểm và hành vi ưa thích nào để thúc đẩy nhân viên nâng cao hiệu
suất của họ.

Mô hình lãnh đạo theo định hướng - mục tiêu được sử dụng để lựa chọn phong cách lãnh đạo
(chỉ thị, hỗ trợ, tham gia hoặc định hướng thành tích) phù hợp với tình huống (cấp dưới và môi
trường) để tối đa hóa cả hiệu suất và sự hài lòng trong công việc. Lưu ý rằng lý thuyết lãnh đạo
theo định hướng-mục tiêu được dựa trên các lý thuyết về động lực của việc thiết lập mục tiêu và
lý thuyết kỳ vọng. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm tăng cường động lực của cấp dưới để đạt
được các mục tiêu cá nhân và tổ chức. Động lực được tăng lên bằng cách (1) làm rõ con đường
dẫn đến phần thưởng của người theo dõi có sẵn hoặc (2) tăng phần thưởng mà người theo dõi
đánh giá cao và mong muốn. Con đường làm rõ nghĩa là người lãnh đạo làm việc với cấp dưới để
giúp họ xác định và học hỏi những hành vi sẽ dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ thành công và
các phần thưởng của tổ chức.

HÌNH 4.6 Các biến số của mô hình lãnh đạo theo định hướng - mục tiêu trong khuôn khổ lãnh
đạo dự phòng
 NGƯỜI THEO DÕI LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

Cấp dưới Không có Môi trường

( chủ nghĩa độc đoán, điểm kiểm PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
soát tâm lí, khả năng)
Chỉ thị
Hỗ trợ
( cấu trúc nhiệm vụ, quyền
hạn chính thức và nhóm làm
việc)

Có sự tham gia

Định hướng thành tích

Mô hình định hướng-mục tiêu được sử dụng để xác định mục tiêu của nhân viên và làm rõ cách
thức để đạt được chúng bằng cách sử dụng một trong bốn phong cách lãnh đạo. Nó tập trung vào
cách các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng nhận thức của nhân viên về mục tiêu của họ và con đường
họ đi theo để đạt được mục tiêu. Như được trình bày trong Hình 4.7 (bản chuyển thể của mô
hình), các yếu tố tình huống được sử dụng để xác định phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến việc
đạt được mục tiêu thông qua hiệu suất và sự hài lòng.

HÌNH 4.7 Mô hình lãnh đạo định hướng-mục tiêu

Yếu tố tình hình gồm có: Cấp dưới ( người theo sau), nghue nghĩa độc đoán, điểm kiểm soát tâm
lí, khả năng, môi trường, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền chính thức và nhóm làm việc.

=> Sẽ ảnh hưởng đến các phong cách lãnh đạo gồm: chỉ thị, hỗ trợ, có sự tham gia và định
hướng thành tích.

=> Dẫn đến sẽ ảnh hưởng về thành tựu mưu tiêu như: hiệu suất và sự hài lòng.

SITUATION FACTORS- YẾU TỐ TÌNH HUỐNG

CẤP DƯỚI

Đặc điểm tình huống cấp dưới là:

1. Chủ nghĩa độc đoán là mức độ mà nhân viên chiều theo người khác và muốn được chỉ
bảo phải làm gì và thực hiện công việc như thế nào.
 2. Vị trí kiểm soát ( Chương 2 ) là mức độ mà nhân viên tin rằng họ kiểm soát việc đạt được
mục tiêu ( nội bộ ) hoặc nếu việc đạt được mục tiêu được kiểm soát bởi những người
khác ( bên ngoài) .

3. Năng lực là mức độ khả năng của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ cụ thể để đạt
được mục tiêu.

MÔI TRƯỜNG

Các yếu tố tình huống môi trường là:

1. Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ lặp đi lặp lại của công việc.

2. Quyền lực chính thức là phạm vi quyền lực vị trí của người lãnh đạo. Lưu ý rằng cấu trúc
nhiệm vụ và thẩm quyền chính thức về cơ bản giống như Fiedler.

3. Nhóm làm việc là mức độ mà đồng nghiệp đóng góp vào sự hài lòng trong công việc
hoặc mối quan hệ giữa những người theo dõi. Lưu ý rằng House xác định nhóm làm việc
là một tình huống biến số. Tuy nhiên, theo khuôn khổ dự phòng, nó sẽ được coi là một
biến số theo dõi.

4.2 Nghiên cứu thuốc

Một số công ty dược phẩm, bao gồm GlaxoSmithKline và Merck, đã bị cáo buộc đưa ra các báo
cáo nghiên cứu có lợi cho thực tế. Khi có kết quả ủng hộ việc sử dụng thuốc thì họ báo cáo, khi
không có thì không được báo cáo. Mặc dù tất cả các loại thuốc đều có tác dụng phụ nhưng một
số người sử dụng ma túy đã tử vong do dùng thuốc. Kết quả là Cục Thực phẩm và Dược phẩm
Cơ quan quản lý thuốc (FDA) đã bị chỉ trích vì quá trình phê duyệt thuốc và giám sát sự an toàn
của chúng.

1. Có đạo đức và trách nhiệm xã hội không khi chỉ báo cáo kết quả giúp đạt được FDA phê
duyệt thuốc?

2. Nếu bạn làm việc cho một công ty dược phẩm và biết rằng kết quả của một nghiên cứu
cho thấy những tác động tiêu cực nhưng không được đưa vào báo cáo, bạn sẽ làm gì?

3. Nếu bạn làm việc cho một công ty dược phẩm và sếp yêu cầu bạn thay đổi kết quả tiêu
cực thành mang lại kết quả tích cực hoặc làm cho kết quả thậm chí còn tốt hơn, bạn sẽ
làm gì?
 4. Bạn sẽ làm gì nếu bạn đưa cho sếp của bạn một báo cáo tiêu cực về một loại thuốc và
phát hiện ra kết quả đã được thay đổi thành kết quả tích cực?

5. FDA có làm tốt công tác giám sát độ an toàn của thuốc không? Nếu không thì còn phải
làm gì nữa?

LEADERSHIP STYLE - PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Dựa trên các yếu tố tình huống trong mô hình định hướng-mục tiêu, người lãnh đạo có thể lựa
chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất bằng cách sử dụng những hướng dẫn chung sau đây cho
từng phong cách.

CHỈ ĐẠO

Người lãnh đạo mang lại cơ cấu cao. Lãnh đạo chỉ đạo phù hợp khi những người đi theo muốn
có quyền lãnh đạo và có quyền kiểm soát từ bên ngoài, và khi khả năng của cấp dưới thấp. Lãnh
đạo chỉ đạo cũng phù hợp khi nhiệm vụ môi trường phức tạp hoặc mơ hồ, quyền lực chính thức
mạnh mẽ và nhóm làm việc mang lại sự hài lòng trong công việc.

HỖ TRỢ

Người lãnh đạo đưa ra sự cân nhắc cao. Sự lãnh đạo mang tính hỗ trợ phù hợp khi cấp dưới
không muốn có sự lãnh đạo chuyên quyền và có khả năng kiểm soát nội bộ cũng như khi khả
năng của cấp dưới cao. Sự lãnh đạo hỗ trợ cũng phù hợp khi các nhiệm vụ môi trường đơn giản,
quyền hạn chính thức yếu và nhóm làm việc không mang lại sự hài lòng trong công việc.

CÓ SỰ THAM GIA

Người lãnh đạo đưa ý kiến đóng góp của nhân viên vào việc ra quyết định. Phong cách lãnh đạo
có sự tham gia là thích hợp khi những người cấp dưới muốn tham gia và có địa điểm kiểm soát
nội bộ cũng như khi khả năng của cấp dưới cao, khi nhiệm vụ môi trường phức tạp, quyền
lực mạnh hay yếu và sự hài lòng trong công việc của đồng nghiệp có thể cao hoặc thấp.

ĐỊNH HƯỚNG THÀNH TÍCH

Người lãnh đạo đặt ra những mục tiêu khó khăn nhưng có thể đạt được, kỳ vọng những người
cấp dưới sẽ thực hiện được ở mức cao nhất và khen thưởng khi họ làm được như vậy. Về bản
chất, người lãnh đạo đưa ra cả chỉ thị cấp cao (cấu trúc) và hành vi hỗ trợ (cân nhắc) cao. Người
lãnh đạo cố gắng làm cho công việc trở nên đầy thách thức. Sự lãnh đạo theo định hướng thành
tích sẽ phù hợp khi những người cấp dưới cởi mở với sự lãnh đạo chuyên quyền và có địa điểm
kiểm soát bên ngoài, và khi khả năng của cấp dưới cao; khi nhiệm vụ môi trường đơn giản,
quyền lực cao và sự hài lòng trong công việc của đồng nghiệp cao hoặc thấp.

KHÁI NIỆM ÁP DỤNG 4-3

Lãnh đạo theo định hướng-mục tiêu

2. Sử dụng Phụ lục 4.7 trên trang 120 và mô tả văn bản, xác định phong cách lãnh đạo phù hợp
cho năm tình huống. Viết chữ cái thích hợp vào chỗ trống trước mỗi câu.

a. Chỉ đạo b. Có sự tham gia

c. Hỗ trợ d. Định hướng thành tích

______ 11. Một người quản lý đang tập hợp một đội đặc nhiệm mới sẽ có một nhiệm vụ không
rõ ràng cần hoàn thành. Các thành viên không biết nhau.

______ 12. Người quản lý đã quyết định giao một nhiệm vụ mới cho một nhân viên có xu hướng
không an toàn và có thể cảm thấy bị đe dọa bằng cách đảm nhận một nhiệm vụ mới.

______ 13. Quý vừa kết thúc và đội ngũ bán hàng dễ dàng đạt chỉ tiêu. Người quản lý có quyền
lực vị trí mạnh mẽ và đã quyết định tăng chỉ tiêu để làm cho công việc trở nên khó khăn hơn.

______ 14. Người quản lý có một nhân viên đi làm muộn. Người quản lý đã quyết định yêu cầu
nhân viên phải đi làm việc đúng giờ.

______ 15. Một người quản lý có một nhiệm vụ mới và anh ta không chắc chắn nên thực hiện nó
như thế nào. Nhân viên thì có kinh nghiệm và thích được mời tham gia.

RESEARCH, CRITICISM, AND APPLICATIONS - Nghiên cứu, phê bình và ứng dụng

Một phân tích tổng hợp dựa trên 120 nghiên cứu đã xem xét hành vi chỉ đạo và hỗ trợ cũng như
cho thấy rằng sự ủng hộ cho lý thuyết định hướng-mục tiêu lớn hơn đáng kể so với cơ hội, nhưng
kết quả lại khá khác nhau. Một nghiên cứu sâu rộng về nghiên cứu về các biến số điều tiết ở các
nhà lãnh đạo cũng đưa ra những phát hiện không thuyết phục.

Mặc dù thuyết đường dẫn-mục tiêu phức tạp và cụ thể hơn thuyết lãnh đạo liên tục, nhưng nó
cũng bị các nhà quản ý chỉ trích vì khó biết nên sử dụng phong cách nào khi nào. Như bạn có thể
thấy, có nhiều tình huống trong đó không phải tất cả sáu yếu tố tình huống đều chính xác như
được trình bày trong hướng dẫn về thời điểm sử dụng kiểu này. Các cuộc gọi phán xét được yêu
cầu để chọn phong cách thích hợp khi cần thiết. Ngoài ra, House gợi ý thêm các biến của riêng
bạn đến mô hình.

Bất chấp những hạn chế của nó, mô hình đường dẫn-mục tiêu đã có những đóng góp quan trọng
cho việc nghiên cứu về lãnh đạo bằng cách cung cấp một khung khái niệm để hướng dẫn các nhà
nghiên cứu trong việc xác định các biến tình huống có khả năng liên quan. Lý thuyết lãnh đạo
đường dẫn-mục tiêu dẫn đến sự phát triển của lý thuyết về khả năng lãnh đạo lôi cuốn vào năm
1976.

Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu được mở rộng đáng kể về phạm vi, và vào năm 1996, House gọi
nó là lý thuyết lãnh đạo dựa trên giá trị. Bạn sẽ tìm hiểu về khả năng lãnh đạo dựa trên giá trị và
sức lôi cuốn trong Chương 9. Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cũng cung cấp một phương pháp
hữu ích cách để các nhà lãnh đạo suy nghĩ về việc thúc đẩy những cấp dưới. Bạn sẽ xác định
được phong cách lãnh đạo theo đường dẫn-mục tiêu của mình trong phần Tự đánh giá 4-4 ở
trang 143, trong đó tập hợp các phong cách lãnh đạo dự phòng.

TRƯỜNG HỢP ỨNG DỤNG

Indra Nooyi có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo theo đường hướng-mục tiêu nào tại
PepsiCo?

Nooyi có xu hướng sử dụng phong cách hướng tới thành tích và có sự tham gia. Cô ấy đặt ra
những tiêu chuẩn cao và yêu cầu mọi người xung quanh phải tuân theo. Cô ấy có bút màu đỏ,
xanh lá cây và tím trên bàn làm việc và sử dụng chúng một cách thoải mái để đánh dấu mọi thứ
đã vượt qua. Những nét vẽ nguệch ngoạc của cô ấy là huyền thoại, bao gồm những dòng sau:
“Tôi chưa bao giờ thấy sự kém cỏi đến vậy” và “Điều này là không thể chấp nhận được,” với
“không thể chấp nhận được” được gạch chân ba lần. Nooyi tin vào con người; bạn cung cấp cho
họ một mục tiêu và thuyết phục tất cả họ mua vào nó. Cô ấy sử dụng ý kiến đóng góp của người
khác, bao gồm cả cấp phó của mình, người mà cô ấy đối xử như một đối tác và các thành viên
trong “Team Pepsi” của cô ấy. Kết quả học tập: Nêu rõ các phong cách mô hình lãnh đạo chuẩn
mực và số lượng các biến số.

5) NORMATIVE LEADERHIP THEORY AND MODELS - Lý thuyết và mô hình lãnh đạo

chuẩn mực
Một câu hỏi quan trọng về lãnh đạo ngày nay là “ Khi nào người quản lý nên chịu trách nhiệm và
khi nào người quản lý nên để nhóm đưa ra quyết định? “ Năm 1973, Victor Vroom cùng một
người đã phát triển lý thuyết kỳ vọng) và Philip Yetton đã công bố mô hình ra quyết định để trả
lời câu hỏi này đồng thời nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định. Vroom và Arthur Jago đã cải
tiến mô hình và mở rộng nó thành bốn mô hình vào năm 1988. Vào năm 2000, Victor Vroom
xuất bản một phiên bản sửa đổi có tiêu đề “Lãnh đạo và quá trình ra quyết định”. Chúng tôi trình
bày mới nhất.Mô hình lãnh đạo chuẩn mực có cây quyết định theo định hướng thời gian và phát
triển, cho phép người dùng chọn một trong năm phong cách lãnh đạo (quyết định, tham khảo ý
kiến cá nhân, tham vấn nhóm, tạo điều kiện và ủy quyền) phù hợp với tình huống (bảy) câu
hỏi/biến) để tối đa hóa các quyết định. Xem Phụ lục 4.8 để biết cách lãnh đạo chuẩn mực mô
hình phù hợp với các biến trong khuôn khổ lãnh đạo dự phòng. Nó được gọi là mô hình quy
chuẩn vì nó cung cấp một bộ câu hỏi tuần tự mang tính quy tắc (chuẩn mực) cần tuân theo để xác
định phong cách lãnh đạo tốt nhất cho tình huống nhất định.

Các biến số của mô hình lãnh đạo chuẩn mực trong lãnh đạo dự phòng

NGƯỜI THEO DÕI LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

Định hướng phát triển 3. Chuyên môn của người Theo thời gian
lãnh đạo.
Mô hình quyết định Mô hình quyết định

2. Tầm quan trọng của sự cam PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1. Ý nghĩa quyết
kết. Quyết định định

4. Khả năng cam kết. Tư vấn cá nhân

5. Hỗ trợ nhóm cho các mục tiêu. Nhóm tư vấn

6. Chuyên môn nhóm. Tạo điều kiện

7. Năng lực nhóm Đại biểu

Để sử dụng mô hình chuẩn mực, bạn phải có một quyết định cụ thể để đưa ra, có thẩm quyền
đưa ra quyết định và có những người ủng hộ tiềm năng cụ thể tham gia vào quyết định.

LEADERSHIP PARTICIPATION STYLES - PHONG CÁCH THAM GIA LÃNH ĐẠO

Vroom xác định 5 phong cách lãnh đạo dựa trên mức độ tham gia vào quyết định

bởi những người theo dõi. Sau đây là năm phong cách lãnh đạo của Vroom.

Quyết định

Người lãnh đạo đưa ra quyết định một mình và thông báo hoặc bán nó cho những người theo sau.

Tư vấn cá nhân

Người lãnh đạo nói với từng người theo dõi về vấn đề, thu thập thông tin và đề xuất, sau đó đưa
ra quyết định.

Nhóm tư vấn

Người lãnh đạo tổ chức một cuộc họp nhóm và nói cho những người theo dõi vấn đề, thu thập
thông tin và đề xuất và sau đó đưa ra quyết định.

Tạo điều kiện

Người lãnh đạo tổ chức một cuộc họp nhóm và đóng vai trò là người điều phối để xác định vấn
đề và các giới hạn trong đó và đưa ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia và đồng
thuận về quyết định mà không thúc đẩy ý tưởng của họ.

Đại biểu

Người lãnh đạo để nhóm chẩn đoán vấn đề và đưa ra quyết định trong giới hạn đã nêu.

Vai trò của người lãnh đạo là trả lời các câu hỏi, khuyến khích và cung cấp nguồn lực.

CÂU HỎI MẪU ĐỂ XÁC ĐỊNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP

Để xác định phong cách lãnh đạo nào trong năm phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho một tình
huống nhất định, bạn phải trả lời một loạt câu hỏi chẩn đoán dựa trên bảy biến số. Bảy biến được
trình bày trong Hình 4.8 được lặp lại trong Hình 4.9 và Hình 4.10. Bây giờ chúng tôi giải thích
cách trả lời các câu hỏi, dựa trên các biến, khi sử dụng hai mô hình.

1. Ý nghĩa mang tính quyết định. Quyết định này quan trọng như thế nào đối với sự thành
công của dự án hoặc tổ chức. Quyết định có tầm quan trọng cao (H) hay thấp (L) đối với
thành công? Khi đưa ra những quyết định quan trọng, các nhà lãnh đạo cần phải tham
gia.
 2. Tầm quan trọng của sự cam kết. Cam kết thực hiện của người theo dõi quan trọng như thế
nào quyết định? Nếu việc chấp nhận quyết định là quan trọng để thực hiện có hiệu quả,
tầm quan trọng cao (H). Nếu cam kết không quan trọng thì nó ở mức thấp (L). Khi đưa ra
những quyết định mang tính cam kết cực kỳ quan trọng mà những người cấp dưới có thể
không thích và có thể không thực hiện, những người cấp dưới thường cần phải tham gia
vào việc đưa ra quyết định.

3. Chuyên môn của người lãnh đạo. Người lãnh đạo có bao nhiêu kiến thức và chuyên môn
?
với quyết định cụ thể này? Người lãnh đạo càng có nhiều kiến thức chuyên môn thì càng
ít cần sự tham gia của cấp dưới.

4. Khả năng cam kết. Nếu người lãnh đạo đưa ra quyết định một mình, liệu có chắc chắn
rằng cấp dưới sẽ cam kết với quyết định đó ở mức cao (H) hay thấp (L)? Khi đưa ra
những quyết định mà cấp dưới thích và muốn thực hiện, họ sẽ ít cần phải tham gia vào
quyết định hơn.

5. Hỗ trợ nhóm cho các mục tiêu. Những người cấp dưới có mức độ ủng hộ cao (H) hay
thấp (L) đối với mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức cần đạt được trong việc giải quyết vấn
đề? Mức độ tham gia cao hơn có thể tương ứng với mức độ hỗ trợ cao.

Theo đó 1234567 tương ứng với: Ý nghĩa mang tính quyết định. Tầm quan trọng của sự cam
kết.Chuyên môn

của người lãnh đạo. Khả năng cam kết. Năng lực của đội. Hỗ trợ nhóm. Chuyên môn nhóm.
EXHIBIT 4.9
Mô hình lãnh đạo theo thời gian chuẩn mực

Hướng dẫn: Mô hình là một cây quyết định hoạt động giống như một cái
phễu. Xác định câu hỏi vấn đề rồi trả lời các câu hỏi từ trái qua phải càng
cao (H) hoặc thấp (L), bỏ qua các câu hỏi khi không phù hợp với tình huống
và tránh vượt qua bất kỳ đường ngang nào. Cột cuối cùng chứa phong cách
ra quyết định có sự tham gia của lãnh đạo phù hợp với tình huống.

1. 2. 4. 6. 7.

Phong
cách lãnh
đạo

H – – – Quyết định

H Đại biểu
H
H H L
L
L – Tư vấn (nhóm)
L – –

H
H H Tạo điều kiện
P H L
R H L – Tư vấn (cá nhân)
O –
B L –
L H L H
Tạo đkiện
E
M
L
S
T
A
T H –
E
M H Tạo đkien
H
E L L
N – H
L
T L – Tư vấn (cá nhân)
L – –
H – – Q định
H – Đại biểu
L L – –
H
Tạo đk
L Q định
L – – – –
–
Source: Adapted from Organizational Dynamics 28, Victor H. Vroom, “Leadership
and the Decision- Making Process,” p. 87.
H H L

L –
T vn (nhóm)

L – –

– – – Quyết định
6. Chuyên môn của nhóm. Những người theo dõi cá nhân có bao nhiêu kiến thức
và chuyên môn về quyết định cụ thể này? Chuyên môn cao (H) hay thấp (L)?
Những người theo dõi càng có nhiều chuyên môn thì sự tham gia của cá nhân
hoặc nhóm càng lớn.

Mô hình định hướng phát triển lãnh đạo chuẩn mực

EXHIBIT 4.10
?
Mô hình này là một cây quyết định hoạt động giống như một cái phễu. Xác
định Decis
tuyên bố vấn đề, sau đó trả lời các câu hỏi từ trái sang phải là cao (H)
ion ?
hoặcSignif
thấp (L), bỏ qua các câu hỏi khi không phù hợp với tình huống và tránh
vượt icanc
qua bất kỳ đường ngang nào. Cột cuối cùng bạn đến chứa sự tham gia
lãnh e?
đạo phù hợp phong cách ra quyết định cho tình huống.

1. 2. 4. 5. 6. 7.

Phong
cách lãnh
đạo

H Đại
H biểu
H L Tạo đkien

H L
P – Tư vấn (nhóm)
R L – –
O H – H
B Đại biểu
L H
L
E H Tạo đkien
L H
M L
–
S Tư vấn (nhóm)
L – Đại biểu
T
A –
Tạo đkien
T L
E L – – H
M L –
E Tư vấn (nhóm)
N L – –
T
H – Q định
H – – – Đại biểu
L L –
– – Q định
L – – –
–
Source: Adapted from Organizational Dynamics 28, Victor H. Vroom, “Leadership and the
Decision-Making Process,” p. 88.
Theo đó 1234567 tương ứng với: Ý nghĩa mang tính quyết định. Tầm quan trọng của sự cam
kết.Chuyên môn

của người lãnh đạo. Khả năng cam kết. Năng lực của đội. Hỗ trợ nhóm. Chuyên môn nhóm.
 7. Năng lực của đội: Là khả năng các cá nhân làm việc cùng nhau như một nhóm để giải
quyết các vấn đề

vấn đề cao (H) hay thấp (L)? Với năng lực nhóm cao, có thể sử dụng nhiều sự tham gia hơn.

Không phải tất cả bảy biến số/câu hỏi đều phù hợp với mọi quyết định. Tất cả bảy hoặc ít
nhất là hai

cần có những câu hỏi để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất trong một tình huống
nhất định. Các

Điều tuyệt vời của các mô hình là chúng liên kết các biến số liên quan với nhau khi chúng ta
trả lời các câu hỏi nhằm xác định phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho tình huống nhất
định.

Lựa chọn mô hình theo thời gian hoặc theo hướng phát triển cho tình huống

Bước đầu tiên thực sự là chọn một trong hai mô hình, dựa trên tình huống có phù hợp hay
không.

được thúc đẩy bởi tầm quan trọng của thời gian hoặc sự phát triển của những người theo sau.
Các đặc điểm của quyết định là trọng tâm, giá trị và định hướng.

THE TIME- DRIVEN MODEL (MÔ HÌNH THEO THỜI GIAN):

Xem Hình 4.9 để biết ba đặc điểm:

1. Tập trung. Mô hình này liên quan đến việc đưa ra các quyết định hiệu quả với chi phí tối
thiểu

trị giá. Thời gian rất tốn kém vì các nhóm mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định so
với người lãnh đạo

một mình.
2. Giá trị. Giá trị được đặt đúng lúc và không có giá trị nào được đặt vào sự phát triển của
người theo dõi.

3. Định hướng. Mô hình có tầm nhìn ngắn hạn.

THE DEVELOPMENT - DRIVEN MODEL (MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG PHÁT

TRIỂN) :

Xem Hình 4.10 để biết ba đặc điểm sau:

1. Tập trung. Mô hình này quan tâm đến việc đưa ra các quyết định hiệu quả với sự phát triển
tối đa của những người theo sau. Việc phát triển người theo dõi rất đáng giá.

2. Giá trị. Giá trị được đặt vào sự phát triển của người theo dõi và không có giá trị nào được
đặt đúng lúc.

3. Định hướng. Mô hình này có tầm nhìn dài hạn vì sự phát triển cần có thời gian.

COMPUTERIZED NOMARTIVE MODEL (MÔ HÌNH QUY CHUẨN TRÊN MÁY VI

TÍNH):

Vroom đã phát triển một mô hình CD-ROM được vi tính hóa phức tạp hơn và nhiều hơn nữa
chính xác nhưng dễ sử dụng hơn. Nó kết hợp các mô hình theo thời gian và theo hướng phát
triển thành một mô hình, bao gồm 11 biến/câu hỏi (thay vì 7) và có 5 biến thước đo thay đổi
(chứ không phải H hoặc L). Nó hướng dẫn người dùng trong quá trình phân tích tình huống
bằng các định nghĩa, ví dụ và các hình thức trợ giúp khác khi họ tiến bộ. thông qua việc sử
dụng mô hình. Mô hình trên máy tính nằm ngoài phạm vi của khóa học này, nhưng bạn sẽ
học cách sử dụng các mô hình theo định hướng thời gian và định hướng phát triển được trình
bày ở đây trong Phụ lục 4.9 và 4.10 và được sử dụng cùng với Phát triển khả năng lãnh đạo
của bạn ở Bài tập kỹ năng 4.2

XÁC ĐỊNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP

Để xác định phong cách phù hợp cho một tình huống cụ thể, hãy sử dụng mô hình tốt nhất
(theo thời gian hoặc theo hướng phát triển) cho tình huống đó và trả lời các câu hỏi, một số
trong đó có thể được bỏ qua dựa trên mô hình được sử dụng và câu trả lời cho các câu hỏi
trước đó. Các câu hỏi tuần tự và được trình bày dưới dạng cây quyết định tương tự như mô
hình Fiedler, trong đó bạn kết thúc với phong cách thích hợp để sử dụng. Nếu chúng ta sử
dụng cả hai mô hình cho cùng một các tình huống, đối với một số quyết định, phong cách phù
hợp sẽ giống nhau và khác nhau đối với những tình huống khác.

NGHIÊN CỨU, PHÊ BÌNH VÀ ỨNG DỤNG

Mô hình quy chuẩn hiện nay dựa trên nghiên cứu của Vroom và các đồng nghiệp tại đại học
Yale về quá trình lãnh đạo và ra quyết định, với hơn 100.000 nhà quản lý đưa ra quyết định.
Nhiều nghiên cứu được thực hiện bởi những người khác đã kiểm tra các tiêu chuẩn mô hình
lãnh đạo. Nhìn chung, các kết quả tìm thấy trong nghiên cứu thực nghiệm đã hỗ trợ cho mô
hình. Trong bản tóm tắt các nghiên cứu trước đây, các nhà quản lý – trái ngược với Fiedler –
thực hiện thay đổi phong cách của họ để đáp ứng hoàn cảnh. Các nhà quản lý sử dụng phong
cách ra quyết định được đề xuất bởi mô hình chuẩn mực có khả năng thành công cao gần gấp
đôi so với những nhà quản lý sử dụng các quyết định không được mô hình khuyến nghị.Các
nhà quản lý cấp cao hơn tham gia nhiều hơn vào quyết định. Các nhà quản lý nữ có xu hướng
sử dụng sự tham gia nhiều hơn nam giới. Gần như tất cả người quản lý tự coi mình là người
có mức độ tham gia cao hơn so với những người theo dõi họ. Qua 25 năm nghiên cứu, đã có
sự chuyển dịch hướng tới mức độ tham gia cao hơn, trao quyền nhiều hơn và sử dụng các
nhóm.

Mô hình này không phải là không có những lời chỉ trích. Vroom xử lý các quyết định như
một giai đoạn riêng biệt, duy nhất xảy ra tại một thời điểm, nhưng hầu hết các quyết định
quan trọng đều không được đưa ra theo cách đó Những quyết định quan trọng thường liên
quan đến nhiều cuộc họp với nhiều người khác nhau. Như vậy, lãnh đạo có thể phải sử dụng
một chuỗi các thủ tục ra quyết định khác nhau với những người khác nhau

vào những thời điểm khác nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.Ngoài ra, người lãnh
đạo được cho là có các kỹ năng cần thiết để sử dụng từng phong cách lãnh đạo trong số năm
phong cách lãnh đạo và các kỹ năng của người lãnh đạo thì không được đưa vào mô hình.
Mô hình Vroom và Vroom Yetton/Jago có xu hướng phổ biến trong giới học thuật cộng đồng
vì nó dựa trên nghiên cứu và nó phức tạp. Nó không được các nhà quản lý ưa chuộng lắm vì
họ thấy khó khăn trong việc lựa chọn mô hình và rút ra mô hình và làm theo cây quyết định
gồm bảy câu hỏi mỗi khi họ phải đưa ra quyết định.

Bạn sẽ xác định phong cách lãnh đạo chuẩn mực chính của mình trong phần Tự đánh giá 4-3
ở trang 138 và bạn sẽ học cách sử dụng các mô hình trong Phát triển khả năng lãnh đạo của
bạn Bài tập kỹ năng 4-1 và 4-2.
Kết hợp các Thuyết lãnh đạo hành vi và ngẫu nhiên

Bảng 4.11 trình bày các từ khác nhau được sử dụng để mô tả hai khái niệm hành vi lãnh đạo
giống nhau. Nó bao gồm số lượng các phong cách lãnh đạo dựa trên hai khái niệm hành vi và
các tên gọi khác nhau được đặt cho các phong cách lãnh đạo. Chúng tôi nhận ra rằng tất cả
các phong cách lãnh đạo đều dựa trên hai khái niệm hành vi giống nhau. Chúng tôi đã phát
triển bảng 4.11 và 4.12 để kết hợp tất cả các Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên này với các phong
cách lãnh đạo hành vi. Các bảng dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về những điểm tương đồng
và khác biệt giữa các lý thuyết này.

Kết quả học tập 9: Liệt kê những mô hình lãnh đạo nào mang tính quy chuẩn và mô tả, đồng
thời giải thích lý do tại sao chúng được phân loại như vậy.

Mô hình quy chuẩn và mô tả

Một điểm khác biệt cuối cùng giữa các mô hình, không được thể hiện trong bất kỳ triển lãm
nào, là sự khác biệt giữa mô hình quy chuẩn và mô tả. Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên và mô
hình lãnh đạo chuẩn mực là các mô hình lãnh đạo mang tính quy chuẩn: Chúng cho người
dùng biết chính xác phong cách nào sẽ được sử dụng trong một tình huống nhất định. Tuy
nhiên, các mô hình lãnh đạo liên tục và con đường-mục tiêu là các mô hình lãnh đạo mang
tính mô tả: Chúng xác định các biến số ngẫu nhiên và phong cách lãnh đạo mà không chỉ
định rõ phong cách nào sẽ sử dụng trong một tình huống nhất định. Nói cách khác, người sử
dụng mô hình mô tả sẽ lựa chọn phong cách phù hợp dựa trên nhận định của riêng họ nhiều
hơn. Hãy nhìn vào tất cả các mô hình lãnh đạo và bạn sẽ hiểu ý của chúng tôi.

Bảng 4.11. Tên được đặt cho hai khái niệm hành vi lãnh đạo giống nhau

SỐ PHONG CÁCH LÃNH

LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI
ĐẠO DỰA TRÊN KHÁI
& PHONG CÁCH
NIỆM HÀNH VI

Lý thuyết hành vi

Đại học Iowa Độc đoán Dân chủ

 Đại học Michigan Lấy công việc làm trung tâm Lấy nhân viên làm trung tâm

Đại học bang Ohio Kết cấu Quan tâm

Lưới lãnh đạo Chú trọng sản xuất Chú trọng con người

Lý thuyết ngẫu nhiên

Mô hình ngẫu nhiên Công việc Mối quan hệ

Lãnh đạo liên tục Lấy người chủ làm trung Lấy cấp dưới làm trung tâm
tâm

Mô hình con đường-mục Chỉ thị Hỗ trợ

tiêu

Mô hình chuẩn Độc đoán Nhóm

Hình 4.12. Kết hợp các Thuyết lãnh đạo hành vi và ngẫu nhiên
Quyết định
KẾT QUẢ

Hiệu suất

Hiệu suất

Hiệu suất
MONG
THAY ĐỔI

Tình huống

Phong cách

Phong cách
lãnh đạo

lãnh đạo
NGẪU

Mô hình theo hướng

huống/thời gian Cấp
theo dõi Phân bổ cơ

phát triển hoặc theo

điểm kiểm soát tâm
CÁC BIẾN NGẪU

Người quản lý Cấp

Tầm quan trọng

Ý nghĩa quyết
Lãnh đạo/Người

dưới (độc đoán,

của cam kết

dưới Tình

thời gian:

định
NHIÊN

(1)

(2)
 thấp/Sự cân

6&7 Tham
Lấy nhân viên làm trung

Đại biểu
Cấu trúc

gia
thấp/Sự cân

4&5 Hỗ trợ
Mối quan
PHONG CÁCH LÃNH

Tạo điều
Cấu trúc

kiện
tâm

hệ
2&3 Thành
cao/Sự cân

nhân hoặc
Tư vấn cá
Lấy công việc làm trung

Cấu trúc

nhóm
ĐẠO

tích

Quyết định
cao/Sự cân

Công việc

1 Chỉ thị
Cấu trúc
tâm

đạo con đường-

nhiên

đạo chuẩn mực

NGUY HIỂM
LÝ THUYẾT

LÝ THUYẾT

Mô hình lãnh
ngẫulãnh

Mô hình lãnh

Mô hình lãnh
Bang Ohio U

đạo liên tục

HÀNH VI

Michigan

mục tiêu
Mô hình
bạn của

đạo

Nhiều nhà quản lý thích các mô hình mang tính quy chuẩn hơn; đây là lý do tại sao chúng
được sử dụng phổ biến hơn trong các chương trình đào tạo lãnh đạo tổ chức hơn là các mô
hình lãnh đạo mô tả. Mặt khác, nhiều nhà nghiên cứu hàn lâm chế giễu các mô hình mang
tính quy chuẩn, đặc biệt là những mô hình đơn giản và thích các mô hình mô tả phức tạp hơn
dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc.

Chuẩn đầu ra 10: Giải thích các yéu tố thay thế và yếu tố trung hoà trong lãnh đạo.

Thuyết thay thế lãnh đạo

Bốn thuyết lãnh đạo được trình bày đều giả định rằng một số phong cách lãnh đạo sẽ có hiệu
quả trong từng tình huống. Tuy nhiên, để phù hợp với thuyết ngẫu nhiên, có những yếu tố
nằm ngoài tầm kiểm soát của người lãnh đạo có tác động lớn hơn đến kết quả so với hành
động của người lãnh đạo.

Các yếu tố ngẫu nhiên cung cấp chỉ dẫn và khuyến khích thực hiện, khiến vai trò của người
lãnh đạo trở nên không cần thiết trong một số tình huống. Steven Kerr và John Jermier lập
luận rằng một số biến số tình huống nhất định ngăn cản người lãnh đạo ảnh hưởng đến thái
độ và hành vi của cấp dưới (người đi theo). Những yếu tố thay thế cho vai trò lãnh đạo bao
gồm các đặc điểm của cấp dưới, công việc và tổ chức thay thế nhu cầu về người lãnh đạo
hoặc trung hoà hành vi của người lãnh đạo . Đây chính là động lực để một số tổ chức áp dụng
mô hình nhóm tự quản. Các nhóm tự quản được thảo luận ở Chương 8.

Yếu tố thay thế và yếu tố trung hòa

Vì vậy, những sự thay thế cho lãnh đạo làm cho phong cách lãnh đạo trở nên không cần thiết
hoặc dư thừa. Những công nhân có tay nghề cao không cần đến hành vi thực hiện công việc
của người lãnh đạo để bảo họ cách thực hiện công việc. Các yếu tố trung hòa làm giảm hoặc
hạn chế tính hiệu quả trong hành vi của người lãnh đạo. Ví dụ, những người quản lý không ở
gần nhân viên không thể dễ dàng đưa ra hành vi chỉ đạo công việc. Xem Phụ lục 4.13 để biết
những yếu tố thay thế lãnh đạo phù hợp như thế nào trong khuôn khổ các biến số lãnh đạo
ngẫu nhiên. Sau đó, đọc mô tả của từng thay thế.

Phụ lục 4.13: Những thay thế cho các biến số lãnh đạo trong Khung lãnh đạo ngẫu
nhiên

NGƯỜI ĐI THEO LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

Cấp dưới Không có Công việc

Tổ chức

Các biến số sau đây có thể thay thế hoặc trung hoà khả năng lãnh đạo bằng cách đưa ra định
hướng theo công việc và/hoặc hỗ trợ theo hướng con người hơn là đưa ra một nhà lãnh đạo.

1. Đặc điểm của người đi theo. Năng lực, kiến thức, kinh nghiệm, đào tạo. Cần sự độc lập.
Định hướng chuyên nghiệp. Không quan tâm đối với phần thưởng của tổ chức.

2. Đặc điểm của công việc. Sự rõ ràng và thường lệ. Phương pháp bất biến. Cung cấp phản
hồi của riêng mình liên quan đến thành tích. Sự hài lòng nội tại khi hoàn thành công việc.

3. Đặc điểm của tổ chức. Chính thức hóa (kế hoạch, mục tiêu và lĩnh vực trách nhiệm rõ
ràng). Tính không linh hoạt (các quy tắc và thủ tục cứng nhắc, không thể thay đổi được).
Chức năng tư vấn và nhân viên có tính xác định cao và tích cực. Nhóm làm việc gắn kết chặt
chẽ, gắn kết.

Phần thưởng của tổ chức không nằm trong tầm kiểm soát của người lãnh đạo. Khoảng cách
không gian giữa người lãnh đạo và người theo dõi.

Phong cách lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo có thể phân tích tình huống của họ và hiểu rõ hơn cách ba đặc điểm này
thay thế hoặc vô hiệu hóa phong cách lãnh đạo của họ và do đó có thể mang lại sự lãnh đạo
và quyền phục tùng phù hợp nhất cho tình huống đó. Vai trò của người lãnh đạo là đưa ra chỉ
đạo và hỗ trợ mà công việc, nhóm hoặc tổ chức chưa cung cấp. Người lãnh đạo lấp đầy
những khoảng trống trong khả năng lãnh đạo.

Thay đổi tình huống

Giống như Fiedler đã đề xuất, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi tình huống hơn là phong cách
lãnh đạo của họ.

Do đó, những sự thay thế cho sự lãnh đạo có thể được thiết kế trong các tổ chức theo cách bổ
sung cho sự lãnh đạo hiện tại, để hành động khi không có sự lãnh đạo và để cung cấp những
lựa chọn lãnh đạo toàn diện hơn. Suy cho cùng, các tổ chức đã cắt giảm số lượng quản lý cấp
trung và cần phải có điều gì đó đảm bảo khả năng lãnh đạo khi họ vắng mặt. Một cách tiếp
cận là làm cho tình hình trở nên thuận lợi hơn cho người lãnh đạo bằng cách loại bỏ những
yếu tố trung hòa. Một cách khác là làm cho vai trò lãnh đạo trở nên ít quan trọng hơn bằng
cách tăng cường các biện pháp thay thế như làm giàu công việc, nhóm tự quản và tự động
hóa.

Nghiên cứu, phê bình và ứng dụng

Một phân tích tổng hợp đã được tiến hành để ước tính mối quan hệ hai biến giữa các hành vi
lãnh đạo, những yếu tố thay thế lãnh đạo, thái độ của cấp dưới, nhận thức về vai trò và hiệu
suất, đồng thời kiểm tra sức mạnh tương đối của mối quan hệ giữa các biến này. Nó dựa trên
435 mối quan hệ thu được từ 22 nghiên cứu gồm 36 mẫu độc lập. Nhìn chung, lý thuyết đã
được ủng hộ.

Tuy nhiên, lý thuyết này cũng gặp phải chỉ trích. Giống như các lý thuyết khác, các kết quả
đều khác nhau. Nghiên cứu đã tìm thấy sự ủng hộ cho một số khía cạnh của lý thuyết, nhưng
các khía cạnh khác vẫn chưa được kiểm tra hoặc ủng hộ. Các nhà phê bình chỉ ra rằng đối với
nhiều yếu tố thay thế, hành vi của người lãnh đạo chính thức chỉ được thay thế bằng hành vi
lãnh đạo tương tự được thực hiện bởi những người ngang hàng hoặc các nhà lãnh đạo không
chính thức khác - vì vậy dù sao thì khả năng lãnh đạo vẫn tồn tại.

Ứng dụng của lý thuyết thay thế lãnh đạo bao gồm bằng chứng mạnh mẽ cho thấy các biến số
tình huống có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực trong công việc. Như đã
thảo luận, việc thay đổi tình huống là một ứng dụng chủ yếu của lý thuyết thay thế.

Để kết thúc chương này, hãy hoàn thành phần Tự đánh giá 4-2 để xác định xem tính cách của
bạn ảnh hưởng như thế nào đến việc bạn sử dụng thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên.

Tự đánh giá 4-2: Tính cách của bạn và Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Trong phần Tự đánh giá 4-1 ở trang 113, bạn thiên về công việc hay mối quan hệ hơn? Việc
bạn thiên về công việc hoặc mối quan hệ phụ thuộc rất nhiều vào tính cách của bạn.

Dựa trên tính chất đột ngột, nếu bạn có nhu cầu cao về quyền lực, bạn có thể có xu hướng
thiên về công việc hơn. Dựa trên sự hợp tác, nếu bạn là một người “thiên về con người” thực
sự với nhu cầu liên kết cao, bạn có thể có xu hướng thiên về các mối quan hệ hơn. Dựa trên
sự tận tâm, nếu bạn có nhu cầu cao về thành tích, bạn có thể có xu hướng thiên về công việc
hơn để đảm bảo công việc được hoàn thành và thực hiện theo cách của bạn.

Dựa trên hồ sơ cá tính của bạn, nó có phù hợp với Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler,
như được trình bày trong Bản Tự Đánh giá 1 không? Nếu bạn có nhu cầu quyền lực cao hơn,
bạn có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán (1–3), phong cách lãnh đạo chỉ thị
và con đường-mục tiêu, hay sau đó quyết định và tham khảo các phong cách lãnh đạo chuẩn
mực?

Nếu bạn có nhu cầu liên kết cao hơn, bạn có xu hướng sử dụng phong cách lãnh đạo hợp tác
liên tục, phong cách mục tiêu-con đường cũng như các phong cách lãnh đạo chuẩn mực tạo
điều kiện và ủy thác không? Bạn sẽ có thể hiểu rõ hơn phong cách lãnh đạo nào bạn có xu
hướng sử dụng khi hoàn thành phần Tự đánh giá 4-3 ở trang 138, “Xác định phong cách lãnh
đạo tiêu chuẩn ưa thích của bạn”. Khả năng lãnh đạo liên tục và phong cách đường đi-mục
tiêu được khám phá trong phần Tự đánh giá 4-4 trên trang 143. Điều quan trọng là bạn phải
nhận ra rằng tính cách của bạn có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của bạn. Tuy nhiên,
bạn có thể sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với từng tình huống. Bạn sẽ học cách
thực hiện Bài tập phát triển kỹ năng lãnh đạo 4-1 và 4-2.

“Take It To The Net”. Truy cập tài nguyên sinh viên tại www.cengagebrain.com. Tìm
kiếm Lussier, Leadership 6e để tìm công cụ học tập của học sinh.
Tóm tắt chương

Phần tóm tắt chương được tổ chức để trả lời 11 điều rút ra được từ chương này.

1. Nêu rõ sự khác biệt chính giữa các Thuyết lãnh đạo hành vi và lãnh đạo ngẫu nhiên, đồng
thời giải thích sự đóng góp về hành vi cho các Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên.

Các lý thuyết hành vi cố gắng xác định phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống. Các
lý thuyết về lãnh đạo ngẫu nhiên cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho
mọi tình huống. Các lý thuyết hành vi đóng góp vào Thuyết ngẫu nhiên vì phong cách lãnh
đạo cơ bản của chúng được sử dụng trong các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên.

2. Mô tả các biến Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên.

Các biến số lãnh đạo ngẫu nhiên được sử dụng để giải thích phong cách lãnh đạo phù hợp là
người lãnh đạo, người phục tùng và tình huống. Yếu tố lãnh đạo dựa trên đặc điểm tính cách,
hành vi và kinh nghiệm. Yếu tố người đi theo dựa trên năng lực và động lực. Yếu tố tình
huống dựa trên công việc, cấu trúc và môi trường.

3. Xác định các phong cách và biến thể của mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên.

Các phong cách của mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên là công việc và mối quan hệ. Các biến số
bao gồm (1) mối quan hệ lãnh đạo – cấp dưới, (2) phong cách lãnh đạo – công việc hoặc mối
quan hệ, và (3) tình huống – cơ cấu công việc và quyền lực vị trí.

4. Nêu rõ các phong cách và biến số chính của mô hình lãnh đạo liên tục.

Hai phong cách mô hình lãnh đạo liên tục chính là lấy người chủ làm trung tâm và lấy cấp
dưới làm trung tâm. Các biến số bao gồm (1) người chủ, (2) cấp dưới và (3) tình huống (thời
gian).

5. Xác định các phong cách và biến số của mô hình lãnh đạo con đường-mục tiêu.

Các phong cách của mô hình lãnh đạo con đường-mục tiêu bao gồm chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia
và định hướng thành tích. Các biến số được sử dụng để xác định phong cách lãnh đạo là cấp
dưới và môi trường.

6. Nêu rõ các phong cách của mô hình lãnh đạo chuẩn mực và số lượng các biến số.

Năm phong cách mô hình lãnh đạo chuẩn mực là quyết định, tham khảo ý kiến cá nhân, tham
khảo ý kiến nhóm, tạo điều kiện và ủy quyền. Mô hình có bảy biến.

7. Thảo luận những điểm tương đồng và khác biệt chính giữa Thuyết lãnh đạo hành vi
và Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên.

Điểm giống nhau cơ bản giữa các lý thuyết này là phong cách lãnh đạo của chúng đều dựa
trên hai khái niệm lãnh đạo giống nhau, mặc dù chúng có tên khác nhau. Sự khác biệt chính
là các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên xác định các biến số ngẫu nhiên để từ đó lựa chọn phong
cách lãnh đạo hành vi phù hợp nhất cho một tình huống nhất định.

8. So sánh và đối chiếu bốn điểm khác biệt chính giữa bốn mô hình lãnh đạo ngẫu
nhiên.
Sử dụng Minh họa 4.12 ở trang 130, hãy lưu ý rằng sự khác biệt đầu tiên là ở số lượng phong
cách lãnh đạo được sử dụng trong bốn mô hình, dao động từ 2 (ngẫu nhiên) đến 7 (liên tục).
Sự khác biệt thứ hai là ở số lượng các biến ngẫu nhiên được sử dụng để lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp, dao động từ 2 (con đường-mục tiêu) đến 7 (chuẩn mực). Điểm khác biệt
thứ ba là những gì được thay đổi khi sử dụng mô hình. Khi lấy tình huống ngẫu nhiên làm ví
dụ để thi đua hoặc sử dụng trong một mô hình nhất định, người lãnh đạo sẽ thay đổi tình
huống; với ba mô hình còn lại, người lãnh đạo thay đổi hành vi (phong cách lãnh đạo). Sự
khác biệt cuối cùng là kết quả mong muốn. Các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên và liên tục tập
trung vào hiệu quả hoạt động, còn mô hình con đường-mục tiêu làm tăng thêm sự hài lòng
trong công việc. Mô hình chuẩn mực tập trung vào các quyết định.

9. Liệt kê những mô hình lãnh đạo nào mang tính quy chuẩn và mô tả, đồng thời giải
thích lý do tại sao chúng được phân loại như vậy.

Các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên và quy chuẩn là các mô hình mang tính quy chuẩn, bởi vì
chúng xác định chính xác phong cách lãnh đạo nào sẽ được sử dụng trong một tình huống
nhất định. Các mô hình lãnh đạo liên tục và con đường-mục tiêu là các mô hình mô tả, bởi vì
người dùng chọn phong cách lãnh đạo phù hợp cho một tình huống nhất định dựa trên đánh
giá của chính họ.

10. Giải thích những yếu tố thay thế và vô hiệu hóa vai trò lãnh đạo.

Những yếu tố thay thế cho vai trò lãnh đạo bao gồm các đặc điểm của cấp dưới, công việc và
tổ chức khiến hành vi lãnh đạo trở nên không cần thiết hoặc dư thừa; những yếu tố trung hòa
làm giảm hoặc hạn chế tính hiệu quả trong hành vi của người lãnh đạo.

Điều khoản quan trọng

mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên, 112

mô hình lãnh đạo mô tả, 129

mô hình lãnh đạo liên tục, 117

mô hình lãnh đạo, 110

mô hình lãnh đạo chuẩn mực, 123

mô hình lãnh đạo con đường-mục tiêu, 119

mô hình lãnh đạo quy chuẩn, 129

yếu tố thay thế lãnh đạo, 131

Câu hỏi ôn tập

1 Sự khác biệt giữa lý thuyết và mô hình là gì?

2 Những biến số lãnh đạo ngẫu nhiên nào chung cho tất cả các lý thuyết?

3 Nền kinh tế toàn cầu liên quan như thế nào đến khả năng lãnh đạo ngẫu nhiên?

4 Hai phong cách lãnh đạo theo Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên là gì?

5 Ba yếu tố thuận lợi theo tình huống của mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên (xem Phụ lục 4.3 trên
trang 115) chỉ phù hợp với một trong ba biến số (người đi theo, người lãnh đạo, tình huống)
hay tất cả các biến số lãnh đạo ngẫu nhiên (xem Phụ lục 4.1 trên trang 110)? Giải thích.

6 Sự khác biệt trong kết quả của mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên và mô hình lãnh đạo liên tục
và mô hình con đường-mục tiêu là gì?

7 Ba yếu tố tình huống phụ và môi trường của mô hình con đường-mục tiêu là gì?

8 Phong cách lãnh đạo theo lý thuyết con đường – mục tiêu là gì?

9 Phong cách lãnh đạo theo Thuyết lãnh đạo chuẩn mực là gì?

10 Sự khác biệt cơ bản giữa mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên và các mô hình lãnh đạo khác (lãnh
đạo liên tục, con đường-mục tiêu và lãnh đạo chuẩn mực) là gì?

11 Ba sự thay thế cho vai trò lãnh đạo là gì?

Câu hỏi tư duy phản biện

Các câu hỏi tư duy phê phán sau đây có thể được sử dụng để thảo luận trong lớp và/hoặc dưới
dạng bài tập viết để phát triển kỹ năng giao tiếp. Hãy chắc chắn đưa ra lời giải thích đầy đủ
cho tất cả các câu hỏi.

1 Bạn có đồng ý với niềm tin của Fiedler rằng mỗi người có một phong cách lãnh đạo riêng
và không thể thay đổi phong cách không? Giải thích.

2 Bạn có tin rằng các nhà quản lý ngày nay đang sử dụng nhiều phong cách lãnh đạo lấy
người chủ làm trung tâm hơn lấy cấp dưới làm trung tâm hơn không?
3 Bạn có đồng ý rằng thời điểm là một yếu tố tình huống quan trọng cần cân nhắc khi lựa
chọn phong cách lãnh đạo cho tình huống đó không? Giải thích.

4 Mô hình lãnh đạo chuẩn mực là phức tạp nhất. Vậy nhiều biến hơn có cải thiện mô hình
không?

5 Một nhóm tác giả tin rằng mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler là mô hình được các
nghiên cứu ủng hộ nhiều nhất. Tuy nhiên, một tác giả khác lại cho rằng đó là mô hình lãnh
đạo chuẩn mực. Bạn tin rằng mô hình nào được ủng hộ nhiều nhất trong nghiên cứu? Tại
sao?

6 Bạn nghĩ Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên nào là tốt nhất?

7 Bạn dự định sử dụng Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên nào và bằng cách nào? Nếu bạn không
định sử dụng bất kỳ mô hình nào, hãy đưa ra lý do chi tiết về việc không muốn sử dụng bất
kỳ mô hình nào.

CASE: Tập đoàn công nghệ Foxconn

Bạn đã bao giờ nghe nói đến Tập đoàn Công nghệ Foxconn và người sáng lập kiêm Giám đốc
điều hành Terry Gou chưa? Đây là nhà xuất khẩu lớn nhất của Trung Quốc. Gou thành lập
Hon Hai - Precision Industry Company, công ty chủ chốt của Tập đoàn Công nghệ Foxconn,
vào năm 1974 ở tuổi 23 với khoản vay 7.500 USD từ mẹ ông để cung cấp giải pháp “tổng chi
phí” thấp nhất nhằm tăng khả năng chi trả cho các sản phẩm điện tử cho mọi người. Foxconn
là cái tên đáng tin cậy nhất trong các dịch vụ sản xuất theo hợp đồng. Một số công ty lớn mà
Foxconn sản xuất các sản phẩm theo hợp đồng bao gồm IBM, Cisco, Microsoft, Nokia, Sony,
Dell, Hewlett-Packard và Apple. Nếu bạn có PlayStation, máy tính hoặc điện thoại thông
minh, rất có thể toàn bộ hoặc một phần của chúng đều do Foxconn sản xuất.

Terry Gou được xem là người luôn nghĩ cách cắt giảm từng chi phí khỏi giá thành của một
sản phẩm, với tư cách là một nhân viên bán hàng thành công, một chiến lược gia táo bạo, một
người chỉ đạo công việc nghiêm khắc và là phiên bản Henry Ford tái sinh. Gou là một tỷ phú,
nhưng anh nói: “Tôi nghĩ, tôi không quan tâm đến việc mình có bao nhiêu. Tôi không quan
tâm. Tôi đang làm việc không phải vì tiền vào lúc này, tôi đang làm việc cho xã hội, tôi đang
làm việc cho nhân viên của mình.”

Mặc dù câu chuyện của Terry Gou rất thú vị nhưng trong trường hợp này chúng tôi tập trung
vào người quản lý cấp thấp hơn Li Chang. (Xin lưu ý: Foxconn là một công ty hiện có. Tuy
nhiên, Chang và Jackie Lee không phải là tên của những người quản lý thực tế tại Foxconn;
chúng được sử dụng để minh họa cho khả năng lãnh đạo ngẫu nhiên.)

Li Chang đã nỗ lực để trở thành quản lý của bộ phận sản xuất linh kiện cho IPad. Công việc
của Chang là giám sát việc sản xuất một bộ phận được sử dụng làm thành phần trong các sản
phẩm khác. Việc vận hành máy móc để tạo ra các bộ phận tiêu chuẩn không hề phức tạp và
nhân viên của cô thường thấy công việc nhàm chán với mức lương thấp. Chang giám sát chặt
chẽ các nhân viên để đảm bảo họ duy trì sản xuất đúng tiến độ. Cô tin rằng nếu cô không theo
dõi chặt chẽ nhân viên và thông báo cho họ về kết quả đầu ra, họ sẽ chểnh mảng và bỏ lỡ mục
tiêu sản xuất. Các nhân viên của Chang coi cô ấy như một người chủ tốt để làm việc cùng, vì
cô ấy thực sự quan tâm đến họ và nhờ đó nhân viên làm việc hiệu quả. Chang đã kỷ luật
những nhân viên không đạt năng suất tiêu chuẩn và cuối cùng cô đã sa thải một số nhân viên.

Jackie Lee, giám đốc của một bộ phận lớn hơn chuyên sản xuất các thiết bị theo yêu cầu của
khách hàng, đã nghỉ hưu và Chang được thăng chức để quản lý bộ phận này vì cô ấy đã làm
rất tốt việc điều hành bộ phận cũ của mình. Chang chưa từng làm bất kỳ công việc nào liên
quan đến thiết kế cũng như quan sát nó. Theo lời người giám sát trước đây của họ, Lee, các
nhà thiết kế đều là những kỹ sư được trả lương cao và đang làm việc tốt. Khi Chang quan sát
nhân viên theo cách thông thường của mình, cô nhận ra rằng tất cả các nhà thiết kế đều làm
công việc của họ một cách khác nhau. Vì vậy, cô quan sát chặt chẽ công việc của họ và tìm
kiếm những ý tưởng hay mà tất cả nhân viên của cô có thể làm theo. Không lâu sau, Chang
đã nói với nhân viên cách thực hiện công việc thiết kế các thông số kỹ thuật tùy chỉnh tốt
hơn. Tuy nhiên, mọi việc không diễn ra suôn sẻ khi các nhân viên nói với Chang rằng cô
chẳng hiểu gì cả. Chang cố gắng dựa vào quyền lực của mình, điều này có hiệu quả khi cô ấy
giám sát nhân viên. Tuy nhiên, khi cô để một nhân viên quan sát một nhân viên khác, các
công nhân đó lại quay lại làm việc theo cách riêng của họ. Nhân viên của Chang phàn nàn sau
lưng rằng cô là một người quản lý kém cỏi.

Những lời phàn nàn về việc Chang là một người quản lý kém đã đến tai Terry Gou. Gou cũng
nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của bộ phận thiết kế đã đi xuống kể từ khi Chang đảm nhận
vị trí quản lý. Gou quyết định gọi Chang vào văn phòng của mình để thảo luận xem mọi việc
đang diễn ra như thế nào.

TRUY CẬP INTERNET: Để tìm hiểu thêm về Terry Gou và Foxconn, hãy truy cập Trang
web của họ (http://www.foxconn.com).
Hỗ trợ câu trả lời của bạn cho các câu hỏi sau bằng thông tin cụ thể từ vụ việc và văn bản
hoặc bằng thông tin khác bạn lấy được từ Web hoặc các nguồn khác.

1. Fiedler nói Li Chang sử dụng phong cách lãnh đạo nào?

2. Sử dụng Phụ lục 4.3 trang 115, mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, tình huống và
phong cách lãnh đạo nào phù hợp với bộ phận sản xuất và bộ phận thiết kế theo yêu cầu?

3. Tại sao Chang không làm tốt công việc ở bộ phận thiết kế?

4. Fiedler, Kerr và Jermier sẽ khuyên Chang làm gì để cải thiện hiệu suất?

5. Tannenbaum và Schmidt sẽ đề xuất phong cách lãnh đạo liên tục cơ bản nào trong số hai
phong cách này cho Chang và các nhà quản lý khác của bộ phận thiết kế?

6. House sẽ đề xuất phong cách lãnh đạo theo đường hướng-mục tiêu nào cho Chang và các
nhà quản lý khác của bộ phận thiết kế?

CÂU HỎI TRƯỜNG HỢP TÍCH LŨY

7. Miêu tả tính cách của Chang theo mô hình tính cách Big Five (Chương 2). Tính cách của
Chang ảnh hưởng thế nào đến phong cách lãnh đạo của cô ấy?

8. Phong cách lãnh đạo và hành vi của Chang ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu và động
lực của nhân viên (Chương 3)?

BÀI TẬP TRƯỜNG HỢP VÀ NHẬP VAI

Sự chuẩn bị: Hãy đặt mình vào vai Terry Gou. (1) Bạn sẽ sử dụng phong cách lãnh đạo
chuẩn mực nào với Chang trong cuộc họp? (2) Bạn sẽ xử lý cuộc gặp với Chang như thế nào?

(3) Bạn sẽ nói gì với cô ấy? Họp trong lớp: Chia thành các nhóm từ 4 đến 6 thành viên và
thảo luận về ba câu hỏi chuẩn bị.

Nhập vai: Một người (đại diện cho mình hoặc một nhóm) gặp Chang để đóng vai cuộc họp
cho cả lớp quan sát. Người đó không xác định được phong cách lãnh đạo chuẩn mực mà họ
đang sử dụng. Bạn có thể thảo luận về việc nhập vai, như sẽ thảo luận tiếp theo. Nhiều hơn
một lần đóng vai cũng có thể diễn ra.

Vai trò quan sát viên: Khi các thành viên còn lại trong lớp xem trò chơi đóng vai, họ nên:
(1) Xác định phong cách lãnh đạo mà người đóng vai Gou sử dụng. (2) Nêu rõ liệu đó có phải
là phong cách lãnh đạo phù hợp cho tình huống này hay không. (3) Tìm những việc Gou làm
tốt và chưa làm tốt. Đối với những cải tiến được đề xuất của bạn, hãy đảm bảo có những hành
vi thay thế đang được huấn luyện.

Thảo luận: Sau lần đóng vai đầu tiên, cả lớp (1) bầu chọn phong cách lãnh đạo mà người
đóng vai Gou sử dụng, (2) xác định phong cách lãnh đạo phù hợp và (3) thảo luận về hành vi
tốt và hành vi tốt hơn có thể sử dụng . Nếu sử dụng các hoạt động đóng vai bổ sung, hãy bỏ
qua bước 2.

CASE VIDEO: Lãnh đạo tại McDonald's

McDonald's đã đạt được vị thế là một trong những thương hiệu nhượng quyền có độ nhận
diện cao nhất trên toàn cầu thông qua sự kết hợp giữa hoạt động tiếp thị thành công, dịch vụ
và sản phẩm nhất quán cũng như khả năng lãnh đạo mạnh mẽ. Ray Kroc là một nhà lãnh đạo
có tầm nhìn, người đã truyền cảm hứng cho người khác bằng sức thu hút của mình. Ông nhìn
thấy tiềm năng của việc tiêu chuẩn hóa một mô hình nhà hàng hiệu quả, được hệ thống hóa
và nhân rộng nó trên toàn quốc. Kroc đã nói: “Nếu bạn có thời gian để học hỏi, bạn có thời
gian để lau dọn”, điều này nêu bật phong cách lãnh đạo tập trung vào mục tiêu và công việc
của ông vẫn tồn tại trong tập đoàn cho đến ngày nay.

1. Bạn nghĩ Ray Kroc, người lãnh đạo trong những năm đầu tiên của McDonald's, có thể đã
sử dụng loại phong cách lãnh đạo chuẩn mực nào? Giải thich câu trả lơi của bạn.

2. Lợi ích của chiến lược lãnh đạo công ty là gì?