BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ VÂN NGA

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS

CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN
THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ VÂN NGA

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS

CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN
THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN TRUNG
Ơ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐẶNG VĂN MỸ

Đà Nẵng - Năm 2015

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng và chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Vân Nga

 MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ......................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI......................................................................................................... 5
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ......................................... 5
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối........................................ 5
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối ...................................................... 6
1.1.3. Các thành viên trong kênh phân phối............................................. 7
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .................................. 9
1.1.5. Số lượng các cấp của kênh phân phối .......................................... 10
1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI .......... 11
1.2.1. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối .................................. 11
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối..................................................... 13
1.3. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI.......................... 15
1.3.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ....... 15
1.3.2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối...... 15
1.3.3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối................ 15
1.3.4. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối..................... 19
1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .................................................. 20
1.4.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối .......................................... 20
1.4.2. Lựa chọn các thành viên của kênh phân phối .............................. 23
 1.4.3. Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối....................... 26
1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối............................... 32
1.5. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ......................................................... 38
1.5.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................... 38
1.5.2. Môi trường vi mô ......................................................................... 42
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS
CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG
CỦA CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG
MIỀN TRUNG..........................................................................................44
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV KINH
DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN TRUNG .......................................... 44
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................ 44
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 46
2.1.3. Tình hình về các nguồn lực của công ty ...................................... 48
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty .................. 52
2.1.5. Phân tích môi trường kênh phân phối hiện tại của công ty.......... 55
2.2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI GAS CHO KHÁCH HÀNG CÁ
NHÂN CỦA CÔNG TY PVGAS MIỀN TRUNG ................................ 61
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty .............................. 61
2.2.2. Các thành viên trong kênh phân phối........................................... 67
2.2.3. Hình thức tổ chức kênh phân phối................................................ 70
2.2.4. Thực trạng dòng vận động trong kênh phân phối ........................ 70
2.2.5. Hoạt động của kênh phân phối tại công ty................................... 72
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS CHO
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA
CÔNG TY PVGAS MIỀN TRUNG....................................................... 74
2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh...................................................... 74
 2.3.2. Kích thích các thành viên kênh .................................................... 76
2.3.3. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.......... 81
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI GAS CỦA CÔNG TY .................................................................. 84
2.4.1. Thành công................................................................................... 84
2.4.2. Hạn chế......................................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 88
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI GAS TRÊN THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN .......... 89
3.1. NGHIÊN CỨU CÁC ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ ................................. 89
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh và phân phối Gas cho khách hàng cá nhân
của công ty trong thời gian tới ................................................................ 89
3.1.2. Dự báo nhu cầu thị trường trong thời gian tới ............................. 90
3.1.3. Đặc điểm của thị trường............................................................... 93
3.1.4. Tình hình cạnh tranh trong phân phối gas cho khách hàng cá nhân 95
3.1.5. Đặc điểm của sản phẩm gas dành cho khách hàng cá nhân......... 98
3.2. PHƯƠNG HƯỚNG TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI GAS CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN...................................... 99
3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP............................................................. 100
3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối .................... 100
3.3.2. Các giải pháp về quản trị kênh phân phối.................................. 102
3.3.3. Một số các giải pháp khác.......................................................... 114
KẾT LUẬN .......................................................................................... 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BH : Bán hàng
CH : Cửa hàng
CNG : Khí thiên nhiên nén (Compressed Natural Gas)
ĐL : Đại lý
KH : Khách hàng
LPG : Khí dầu mỏ hóa lỏng (Liquefied Petroleum Gas)
PVGAS MT : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh
Khí hóa lỏng Miền Trung
PVGAS NORTH : Công ty cổ phần kinh doanh Khí hóa lỏng Miền Bắc
PVBS : Công ty chứng khoán ngân hàng Việt Nam thịnh vượng
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
 DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang

bảng
1.1. Đánh giá hoạt động các thành viên kênh có sử dụng các 36
tiêu chuẩn một cách riêng biệt
2.1. Tình hình lao động của công ty PVGAS MT giai đoạn 48
2011 - 2014
2.2. Tài sản và nguồn vốn của công ty PVGAS MT giai đoạn 50
2011–2014
2.3. Phân loại các sản phẩm của PVGAS MT 52
2.4. Kết quả hoạt động KD của PVGAS MT giai đoạn 2011- 54
2014
2.5. Số lượng các đại lý trong kênh phân phối tại Đà Nẵng hiện 64
nay
2.6. Sản lượng bán qua các kênh phân phối trong giai đoạn 65
2011 - 2014
2.7. Sản lượng bán qua các kênh gián tiếp trong 4 năm 2011- 66
2014
2.8. Tỷ trọng bình 12 kg và 45 kg của kênh gián tiếp 67
2.9. Chính sách chiết khấu theo sản lượng đối với đại lý cấp 1 77
2.10. Sản lượng bán tại các đại lý ở Đà Nẵng trong 4 năm 2011- 82
2014
3.1. Thị phần các hàng Gas tại Đà Nẵng 95
3.2. Bảng đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn của các nhà phân 105
phối tiềm năng
Số hiệu Tên bảng Trang
bảng
3.3. Mức chiết khấu tham khảo đối với đại lý cấp 1 sau khi 107
điều chỉnh
3.4. Đánh giá thành viên kênh bằng cách kết hợp các tiêu 113
chuẩn đa phương
3.5. Đánh giá xếp loại các trung gian phân phối 115
 DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
Tên hình Trang
hình
1.1. Minh họa cấu trúc kênh phân phối 11
1.2. Kênh phân phối truyền thống 11
1.3. Kênh phân phối theo chiều dọc 13
1.4. Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng 16
1.5. Các cấp độ phân phối hàng kỹ nghệ 17
1.6. So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và 19
lực lượng bán của doanh nghiệp
1.7. Đánh giá hoạt động của thành viên kênh có sử dụng tới 37
các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp phi chính thức
2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty PVGAS MT 45
2.2. Các dạng kênh phân phối của công ty PVGAS MT 61
2.3. Kênh phân phối trực tiếp của công ty PVGAS MT 61
2.4. Kênh phân phối gián tiếp của công ty PVGAS MT 62
3.1. Biểu đồ dự báo nhu cầu tiêu thụ LPG đến năm 2020 92
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn
giúp doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt
động sau khi sản xuất và nắm bắt thông tin từ thị trường để điều chỉnh chính
sách phù hợp. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khí hóa lỏng khi mà chất
lượng sản phẩm của các doanh nghiệp không chênh lệch nhau nhiều, chính
sách giá cả được áp dụng theo cơ chế giá thị trường có sự kiểm soát của Nhà
nước thì chính sách về phân phối càng trở nên quan trọng hơn.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kinh Doanh Khí Hóa Lỏng
Miền Trung (PVGAS MT) là một trong những đơn vị thành viên mới thành lập
của công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc (PVGAS North) do vậy
có thị phần chưa cao trên thị trường Miền Trung nói chung và Đà Nẵng nói
riêng. Bên cạnh đó trên thị trường gas hiện nay xuất hiện rất nhiều các thương
hiệu khác nhau như: Petrolimex, VT-gas, MT gas, Saigon petro,… cùng phục vụ
cho đối tượng khách hàng cá nhân do đó sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Để tạo được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải có biện
pháp quản trị kênh phân phối hiệu quả nhằm kiểm soát chi phí, đáp ứng kịp
thời nhu cầu khách hàng và làm tăng thị phần cho công ty. Chính vì vậy tôi đã
chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân trên thị
trường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Miền
Trung” để nghiên cứu nhằm góp phần duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
cho công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp các lý thuyết về phân phối, kênh phân phối và quản trị kênh
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
 2

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối gas hiện tại đối
với khách hàng cá nhân trên thị trường Đà Nẵng.
- Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân
phối của PVGas Miền Trung trên thị trường Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động phân phối sản phẩm Gas đối với khách hàng cá nhân tại công
ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Miền Trung
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Hệ thống phân phối Gas đối với khách hàng cá
nhân trên thị trường Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: nghiên cứu trong 4 năm từ 2011- 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp thu thập và xử lý số liệu; các phương pháp phân
tích, so sánh; phương pháp thống kê,…
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá
nhân trên thị trường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Miền Trung
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối gas trên thị
trường tiêu dùng cá nhân.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để nắm vững các kiến thức về phân phối, kênh phân phối và quản trị
kênh phân phối tác giả đã tham khảo một số giáo trình liên quan như: “Quản
trị marketing” tác giả Philip Kotler, PTS. Vũ Trọng Hùng dịch, PTS. Phan
Thăng hiệu đính – Nhà xuất bản Thống Kê năm 2000; “Quản trị kênh phân
 3

phối” chủ biên PGS.TS Trương Đình Chiến, trường đại học Kinh Tế Quốc
Dân – Nhà xuất bản Thống Kê năm 2002; “Quản trị kênh phân phối” TS.
Trần Thị Ngọc Trang, trường Đại học Marketing, nhà xuất bản Thống Kê;
“Quản trị Marketing – định hướng giá trị” chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới,
TS. Nguyễn Xuân Lãn – Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2012. Qua đó tác
giả đã nắm được những vấn đề lý thuyết cơ bản về tổ chức, thiết kế và quản lý
hệ thống kênh phân phối. Từ đó tác giả đã khái quát được nội dung chính của
hoạt động quản trị kênh phân phối và làm rõ cơ sở lý luận của đề tài.
Hiện nay có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh
phân phối cho các sản phẩm thuộc nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau. Tuy
nhiên chưa có đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phân
phối mặt hàng gas dành cho khách hàng cá nhân. Vì vậy, đề tài “Quản trị
kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân trên thị trường Đà Nẵng của
công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Miền Trung” là một đề tài
tương đối mới. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu tác giả cũng đã tham
khảo một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài kể trên, mỗi đề tài
cung cấp một số thông tin về một khía cạnh nhất định của quản trị kênh phân
phối. Cụ thể là:
- Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V”,
tác giả Đỗ Đức Phú do PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm hướng dẫn năm 2009:
tác giả đã hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản liên quan đến phân phối và
quản trị kênh phân phối để khái quát nội dung của bài; từ đó đi sâu vào phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối hiện tại để đưa ra những giải
pháp thích hợp.
- Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng dầu Bình
Định”, tác giả Nguyễn Đức Hiển do PGS.TS. Lê Thế Giới hướng dẫn năm
2012: tác giả đã sử dụng phương pháp logic, so sánh và phân tích thống kê,…
 4

để phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty. Từ
đó đưa ra giải pháp thiết thực nhằm nâng cao công tác quản trị hệ thống kênh
phân phối trong thời gian tới.
- Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình
Định của công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung”, tác giả Nguyễn Thế
Vũ do GS.TS. Trương Bá Thanh hướng dẫn năm 2013. Đề tài đã cho thấy được
cái nhìn tổng thể, sự so sánh giữa lý luận và thực tiễn quản trị kênh phân phối
tại công ty. Từ đó phân tích và tổng hợp để định hướng nội dung và đề xuất các
giải pháp thích hợp.
Do vậy, đề tài “Quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân
trên thị trường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Miền Trung” sẽ được nghiên cứu, phát triển dựa trên cơ sở hệ thống có
chọn lọc những ưu điểm của các nghiên cứu kể trên và xây dựng một số ý
kiến đóng góp mới của tác giả để phù hợp với vấn đề đang nghiên cứu.
Để thực hiện đề tài này tác giả sẽ căn cứ vào tình hình thị trường khí hóa
lỏng của Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng trong những năm gần đây
và dự đoán thị trường trong tương lai. Bên cạnh đó dựa trên thực trạng quản
trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân của công ty hiện tại để đưa ra
giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho công ty
trong thời gian tới.
 5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
Theo sách “Quản trị kênh phân phối” của tác giả Trần Thị Ngọc
Trang, trường đại học Marketing đã định nghĩa phân phối và kênh phân phối
như sau:
a. Phân phối
- Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến
việc điều hành và vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
- Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời
gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Phân phối trong Marketing vừa là một hoạt động vừa là chức năng của
tổ chức nhằm tạo sự kết nối giữa tổ chức với thị trường.
b. Kênh phân phối
Kênh phân phối được định nghĩa dựa trên nhiều quan điểm khác nhau:
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh
nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu
dùng cuối cùng.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của
việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung
gian để đến tay người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ
thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một
giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
 6

- Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ
chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân
phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị
trường.
Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng
đối với các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức
lực để thiết lập một hệ thống phân phối và mối quan hệ giữa các thành viên
trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Theo giáo trình “Marketing căn bản = Marketing Essential” tác giả
Philip Kotler (2012), các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số
chức năng quan trọng sau:
- Nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận
lợi cho việc trao đổi.
- Kích thích tiêu thụ: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng
hóa.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những
người mua tiềm ẩn.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu
của người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như: sản xuất,
phân loại, lắp ráp và đóng gói.
- Tiến hành thương lượng: những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và
những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
- Tổ chức lưu thông hàng hóa: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
 7

- Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi
phí hoạt động của kênh.
- Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng
sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
1.1.3. Các thành viên trong kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối là những người tham gia đàm phán
phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịu mọi sự
rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Các thành viên trong kênh phân phối bao gồm:
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản
phẩm và dịch vụ. Đó là những công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau
nhưng cùng một mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Tuy vậy hầu hết các
công ty sản xuất đều không có điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm của
mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thường là thông qua trung
gian bán buôn [12, tr.50].
b. Các trung gian
Các trung gian thương mại thường được chia làm 2 cấp độ là trung gian
bán buôn và trung gian bán lẻ.
Ø Trung gian bán buôn
Trung gian bán buôn là những doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để
bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn,
các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước).
Trung gian bán buôn thường có 3 loại chính:
- Người bán buôn thương mại: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
 8

dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ
hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện
tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên
gọi khác nhau: người bán buôn, người phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập
khẩu, nhà lắp ráp,…
- Đại lý mô giới và bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các trung gian
độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ
không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thật sự đến
các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động, thay mặt cho các
khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng
trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định.
- Các chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là các tổ chức của nhà sản
xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ
sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối
đều do nhà sản xuất đảm nhiệm [1, tr.43-44] [12, tr.51-52].
Ø Trung gian bán lẻ:
Trung gian bán lẻ gồm các doanh nghiệp hay cá nhân kinh doanh bán
sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc
hộ gia đình [12,tr.53]. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo
tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại. Người ta thường dùng các tiêu
thức sau:
- Quyền sở hữu: Cửa hàng độc lập; Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng
(cửa hàng chuỗi, chi nhánh); Các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất; Cửa hàng
bán lẻ do nhà nước quản lý; Cửa hàng của các công ty phúc lợi công cộng.
- Loại hình kinh doanh: Cửa hàng bách hóa tổng hợp; Cửa hàng kinh
doanh theo nhóm hàng; Cửa hàng chuyên doanh.
- Hình thức pháp lý của tổ chức: Cùng một chủ sở hữu; Quan hệ thành
viên; Quan hệ hợp tác.
 9

- Phương thức tiếp xúc với khách hàng: Cửa hàng bình thường; Bán
hàng qua thư; Bán hàng trực tiếp tại nhà.
- Theo địa bàn hoạt động: Cửa hàng ở thành phố lớn; Cửa hàng ở thành
phố nhỏ; Cửa hàng ở vùng nông thôn; Điểm bán hàng cạnh đường.
- Mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng: Bán lẻ dịch vụ đầy đủ; Bán
lẻ dịch vụ hạn chế; Tự phục vụ [1, tr.52-53].
c. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân, người sử
dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là
các thành viên của kênh bởi họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm
đến của hàng hóa. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh
phân phối vì họ có quyền lựa chọn các kênh phân phối khác nhau để cung cấp
hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng và hành vi mua của họ sẽ kéo theo
sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí trong một số trường hợp người tiêu
dùng cuối cùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh [1, tr.41][12, tr.56].
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
- Dòng sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không
gian và thời gian qua tất cả các các thành viên tham gia vào quá trình này, từ
nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng thương lượng: thể hiện sự tác động qua lại của các chức năng
mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng lưu chuyển
hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.
- Dòng sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng thanh toán: dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền hàng từ
người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.
 10

- Dòng thông tin: thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông
tin song phương giữa các mức độ của kênh bao gồm các thông tin liên quan
đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm,
phương thức giao hàng, thời gian thanh toán,…
- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất cho
các thành viên của kênh dưới các hình thức: quảng cáo, chào hàng, khuyến
mãi trung gian, tuyên truyền,… Các đại lý quảng cáo tham gia vào dòng lưu
chuyển này, họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo [12, tr.19-20].
Ø Sơ đồ minh họa các dòng chảy chính trong kênh phân phối (Xem
phụ lục 1)
1.1.5. Số lượng các cấp của kênh phân phối
a. Kênh không cấp: gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách
hàng cuối cùng. Những hình thức của phân phối trực tiếp chính là bán hàng
lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện
thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.
b. Kênh một cấp: có một người trung gian. Trên các thị trường người
tiêu dùng, người trung gian này thường là người bán lẻ; còn trên các thị
trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian thường là đại lý tiêu thụ hay
người mô giới.
c. Kênh hai cấp: có hai người trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu
dùng thì đó thường là một người bán sỉ và một người bán lẻ. Trên các thị
trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công
nghiệp.
d. Kênh ba cấp: có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và người bán
lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ.
 11

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của
kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng
và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [9, tr.291].

Hình 1.1. Minh họa cấu trúc kênh phân phối

1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối
a. Tổ chức kênh phân phối theo kiểu truyền thống
Kênh phân phối truyền thống là một kênh bao gồm: nhà sản xuất, nhà
bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh
riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có giảm lợi
nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào trong kênh phân phối có
quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những
kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt
động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Hình 1.2. Kênh phân phối truyền thống

 12

b. Tổ chức kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)

Tổ chức kênh phân phối theo kiểu này thể hiện sự phối hợp hoạt động
thống nhất theo chiều dọc từ nhà sản xuất đến các nhà bán lẻ cuối cùng. Một
thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có
nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể
do nhà sản xuất, nhà bán sỉ hoặc nhà bán lẻ lãnh đạo.
Có 3 loại VMS chính đó là: VMS công ty; VMS hợp đồng; VMS quản
lý. Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo
và sức mạnh trong kênh.
- VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền
sở hữu của một tổ chức.
- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở những khâu khác
nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông
qua các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn và doanh thu cao
hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.
Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong
hợp đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến
nhất của mối quan hệ hợp đồng. Có 3 kiểu nhượng quyền:
· Nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài trợ
· Nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ
· Nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ
- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và
quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh. Ví dụ các
nhà sản xuất của một nhãn hiệu hàng đầu có thể có sự hợp tác kinh doanh
mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ các nhà bán lại.
 13

Hình 1.3. Kênh phân phối theo chiều dọc

c. Tổ chức kênh phân phối theo chiều ngang
Hình thành do 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với
nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường.
Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản
xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro,
hoặc nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các
doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc
lập một doanh nghiệp riêng.
d. Tổ chức kênh phân phối đa kênh
Xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing
để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng.
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với
thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới công ty mở
rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình; có được nhiều cơ hội để
thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị
trường khác nhau [4, tr.403].
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành
viên trong cùng một cấp.
- Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp
khác nhau. Gồm:
 14

+ Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ.
+ Xung đột giữa nhà sản xuất với những người bán lẻ hàng tiêu dùng
đóng gói.
- Mâu thuẫn đa kênh: là xung đột giữa hai hay nhiều kênh với nhau khi
bán hàng trên cùng một thị trường.
Xung đột đa kênh rất có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh
hưởng được giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
Trong trường hợp xung đột kiểu này, người quản trị kênh phải phân định lại
ranh giới của kênh. Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm
của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm [12, tr.99-102].
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích.
- Do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ
ràng.
- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức giữa các
thành viên trong kênh phân phối.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ
thuộc quá nhiều vào người sản xuất [12, tr. 98-99].
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là các thành
viên trong kênh phân phối phải chấp nhận những mục tiêu cơ bản của nhau.
- Tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối,
tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác. Như vậy họ có thể
hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
- Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò
của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả.
 15

1.3. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như
thế nào. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng
về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để
đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa
điểm thuận tiện; Sản phẩm đa dạng; Dịch vụ hỗ trợ [8, tr.598].
1.3.2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo
dịch vụ.
Theo Bucklin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp
xếp các nhiệm vụ, chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối
thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong
muốn.
Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều
kiện ràng buộc như:
- Đặc điểm người tiêu dùng
- Đặc điểm sản phẩm
- Đặc điểm của các trung gian phân phối
- Đặc điểm về cạnh tranh
- Đặc điểm về doanh nghiệp
- Đặc điểm môi trường kinh doanh [8, tr 599].
1.3.3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và vị trí cho
sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án
chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu
 16

tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của
mỗi thành viên trong kênh phân phối.
Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần
phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh. Độ dài của kênh liên quan đến
việc sử dụng các hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và
bán lẻ. Trong khi đó, độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được sắp
xếp từ mức độ bao phủ hẹp đến rộng. Cuối cùng nhà sản xuất cũng phải cân
nhắc để đưa các điều khoản cho kênh phân phối của mình.
a. Quyết định về cấp độ kênh phân phối
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường
để tạo thành kênh phân phối cho mình. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần
phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách
hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.
- Hàng tiêu dùng: độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố
ảnh hưởng như: loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống của
sản phẩm. Đối với mặt hàng này người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài
vì chúng cần được phân phối rộng rãi và là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu.
Thị trường càng phân tán về mặt địa lý thì nên sử dụng hệ thống kênh dài.

Hình 1.4. Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng
 17

- Hàng kỹ nghệ: marketing trực tiếp là cách bán và phân phối thường
được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ. Tuy nhiên điều
này còn phụ thuộc vào các yếu tố như: bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán
hàng, các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý. Đối với
những sản phẩm có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ
hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp thì bán hàng trực tiếp tỏ ra
hiệu quả hơn. Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho
những sản phẩm có giá thấp và ít phức tạp hơn.

Hình 1.5. Các cấp độ phân phối hàng kỹ nghệ

Có 2 dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà người làm marketing phải chú ý:
- Kênh phân phối cho dịch vụ: có thể không cần nhiều cấp nhưng mạng
lưới có thể phức tạp hơn.
- Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: nhà sản xuất có 3 lựa chọn phân
phối đó là phân phối trực tiếp, sử dụng trung gian và cả hai lựa chọn trên đều
khả thi.
Các nhân tố tác động lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các
đặc điểm của sản phẩm, các vấn đề về kiểm soát và tài chính [4, tr 395 - 399].
b. Quyết định về độ bao phủ của kênh
Nhà sản xuất cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng ở mỗi
 18

cấp của kênh. Có 3 chiến lược khác nhau để lựa chọn là phân phối độc quyền,
phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi.
- Phân phối độc quyền: xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch
vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó.
- Phân phối chọn lọc: là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả
năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ.
- Phân phối rộng rãi: là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó
sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán.
Các nhà sản xuất có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền
hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu.
Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng lại khá
nguy hiểm trong dài hạn, đặc biệt là việc mất quyền kiểm soát đối với việc
bán hàng của công ty, việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá
không được đảm bảo theo đúng kế hoạch. Ngoài ra, việc mở rộng độ bao phủ
còn có thể khiến các trung gian cạnh tranh nhau về giá mạnh mẽ hơn, điều
này sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty [4, tr 399-400].
c. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên
tham gia kênh. Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và
được tạo cơ hội để kiếm lời. Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương
mại là:
- Chính sách giá: do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá, kế
hoạch chiết khấu và các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công
bằng và đủ.
- Các điều kiện bán hàng: liên quan đế các điều khoản thanh toán và bảo
hành của nhà sản xuất.
- Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối: là xác định lãnh thổ và
 19

các điều khoản theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ
cho các nhà phân phối.
- Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ: là những điều khoản cần phải được cân
nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền [4, tr 400].
1.3.4. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản
xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài
hạn của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn
kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
a. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc
phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng và phân phối gián tiếp
qua trung gian để có thể chọn ra kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp
[5, tr. 240-241].

Hình 1.6. So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý
bán hàng và lực lượng bán của doanh nghiệp
 20

b. Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức
độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong
kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở
kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của
mình. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua
nhiều nhất nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó.
c. Tiêu chuẩn thích nghi
Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản
phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính
sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến
lược marketing [8, tr.602].
1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối
Theo giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của tác giả Trương Đình
Chiến trường đại học Kinh tế quốc dân đã định nghĩa:
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh
đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Theo đó, những vấn đề trong quản trị kênh bao gồm:
- Thứ nhất, quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động
trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được
lựa chọn. Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành
viên trong kênh đã được lựa chọn.
- Thứ hai, quản trị kênh là nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên
trong kênh. Có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự
nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
 21

- Thứ ba, quản trị kênh phải nhằm mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ
phận của marketing – mix, mục tiêu phân phối sẽ đóng góp những gì vào việc
đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo
thực hiện các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất [1, tr.174-175].
Ø Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối:
- Phạm vi quản lý kênh marketing là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh. Kênh marketing
phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng.
Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai
đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.
- Quản lý kênh marketing bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong
kênh: một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy
phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống
kênh.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp, nên đòi hỏi người quản lý
kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản
lý các biến số marketing khác. Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết
tốt các quan hệ hành vi trong kênh.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản
lý kênh ở những mức độ khác nhau. Trong thực tế, vai trò lãnh đạo kênh có
thể thuộc về người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ tùy thuộc vào
khả năng sức mạnh vốn có của họ và những quan hệ đã được thiết lập. Tuy
nhiên, tát cả các thành viên trong kênh đều phải có trách nhiệm quản lý các
quan hệ phân phối của mình ở những mức độ khác nhau.
 22

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý
kênh khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát
luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương
mại, bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía các nhà
cung cấp và các khách hàng của họ. Tất nhiên, ở mỗi vị trí các thành viên
kênh sẽ có những chiến lược quản lý khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược.
Các kênh marketing hàng hóa, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các
hoạt động thường xuyên, lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Vì
vậy quản lý kênh marketing trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường
xuyên hàng ngày. Hoạt động thường xuyên của kênh marketing thể hiện ở quá
trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả…
Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hằng ngày
của tất cả các dòng chảy trong kênh.
Tất nhiên, quản lý hàng ngày với quản lý dài hạn có quan hệ biện chứng
với nhau. Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược,
trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể.
Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên chịu sự chi phối của quản lý dài hạn.
Quản lý kênh marketing về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế
hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành
viên trong kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Quan
điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được
những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh marketing,
từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường
mới, tránh được những rủi ro.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh marketing của các doanh
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những
 23

kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn
diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh marketing
liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh, thực
hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó [1, tr.175-179].
1.4.2. Lựa chọn các thành viên của kênh phân phối
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước
cơ bản sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Những nguồn quan trọng nhất để tìm kiếm các thành viên kênh xứng
đáng là:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương
mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn
trưng bày thương mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung gian phân phối hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại và công
nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phương,… [12, tr.87]
Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù
hợp với các thành viên kênh.
Những tiêu chuẩn được nhiều nhà sản xuất quan tâm nhất để lựa chọn
thành viên kênh là:
Điều kiện tín dụng và tài chính: gần như toàn bộ các nhà sản xuất đều
xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển
vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận
các thành viên kênh tương lai.
 24

Sức mạnh bán hàng: hầu như các công ty đã chú ý đến khả năng bán của
các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo
đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất
lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ
giúp kỹ thuật của lực lượng bán.
Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều phải xem xét bốn khía
cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian đó là: các sản phẩm cạnh tranh,
các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng
sản phẩm.
Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có
buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhiều trung gian cũng có
quan điểm này, đặc biệt đối với các trung gian có ý thức về sự trung thành với
các nhà cung cấp hiện tại của mình.
Nhiều nhà sản xuất thích các trung gian có bán các sản phẩm tương hợp
với nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với dòng sản phẩm
của họ.
Các trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng được đánh giá cao, bởi
vì nhờ các sản phẩm đó họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp
sản phẩm tốt hơn.
Sau cùng các nhà sản xuất thường tìm các trung gian bán các loại sản
phẩm tương đương hoặc tốt hơn các dòng sản phẩm của họ. Nhà sản xuất
không muốn bị đánh đồng sản phẩm của họ với các sản phẩm kém chất lượng,
vô danh.
Danh tiếng: nếu hình ảnh của các trung gian không đạt tới mức mà
người sản xuất đặt ra cho sản phẩm của mình thì nhà sản xuất có đủ lý do để
loại bỏ các trung gian này trở thành một thành viên trong kênh. Khi có một
 25

nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với
danh tiếng của nhà sản xuất.
Chiếm lĩnh thị trường: sự thích ứng của trung gian trong việc chiếm
vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là chiếm lĩnh thị trường.
nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra
hiện tượng lấn vùng của nhau giữa các trung gian. Nhìn chung nhà sản xuất
đều cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường (theo các đoạn thị trường hơn là
bao phủ theo địa lý thị trường) để tránh hiện tượng lấn vùng. Điều này đặc
biệt có ý nghĩa đối với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối có tính
chọn lọc.
Hoạt động bán hàng: thông thường nhà sản xuất sẽ tìm các dữ liệu thực
hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả
hoạt động của họ. Các dữ liệu này có thể điều tra trực tiếp, thu thập từ các
phòng tín dụng, các nhà phân phối trong khu vực, khách hàng của nhà sản
xuất, các công ty cung cấp khác và những thương nhân địa phương.
Thành công về quản trị: nhà sản xuất coi sự thành công trong quá khứ là
dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Khả năng quản lý: nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên kênh sẽ
không có giá trị nếu chất lượng quản lý của nó tồi, vì đây là nhân tố quan
trọng để lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý
thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ
chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết
quả của sự quản lý tốt.
Quan điểm, thái độ: thái độ là cái đưa tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn
lên và sự khởi đầu tốt đẹp. Người ta tin rằng yếu tố đó quan hệ mật thiết với
các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất.
 26

Quy mô: đôi khi, một trung gian tiềm năng được đánh giá qua quy mô
hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh
số bán của nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian có quy mô lớn thì
dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản
phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn hơn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi
và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ
khác [4, tr.89-92].
Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham
gia kênh.
Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, không chỉ người sản
xuất tuyển chọn mà các trung gian đặc biệt là những trung gian lớn được tổ
chức tốt cũng thấy rằng họ có quyền lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán. Vì
vậy nhà sản xuất cần phải thuyết phục các trung gian để họ có thể tham gia
vào kênh phân phối. Những vấn đề mà các trung gian thường quan tâm là:
- Dòng sản phẩm đó có mang lại lợi nhuận tốt hay không?
- Có sự trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng hay không?
- Có sự trợ giúp về quản lý hay không?
- Các chính sách buôn bán có được công bằng và hữu nghị hay không?
[1, tr.161] [12, tr.92].
1.4.3. Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ
sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề
cơ bản liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh như sau:
- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh
- Trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó, đưa ra sự giúp đỡ các thành
viên trong kênh.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả.
 27

a. Tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh
Để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên, người điều
khiển kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên cần gì từ các mối
quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp
những rắc rối khác nhau với nhà sản xuất. Lý do là:
- Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò
liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu.
- Về cơ bản người trung gian hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho
các khách hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho người cung ứng. Họ quan
tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà các khách hàng mong muốn.
- Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào các loại sản phẩm mà
họ có thể bán kết hợp cho từng khách hàng. Các nỗ lực bán của họ chủ yếu
hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản
phẩm riêng lẻ.
- Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy
trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Các thông tin mà nhà sản
xuất sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói hay lập kế
hoạch khuyếch trương có thể bị “chôn vùi” trong các loại báo cáo không đạt
tiêu chuẩn của các trung gian, đôi khi còn được giữ bí mật một cách có mục
đích trước các nhà cung ứng.
Vì vậy người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận vững chắc và
hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên trong kênh
đang phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm qua kênh.
Ø Các phương pháp tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành
viên trong kênh:
Toàn bộ các kênh marketing đều có một dòng thông tin bên trong với tư
cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức tồn tại trong
 28

kênh. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp hệ thống này hoạt động chưa hoàn
hảo. Tốt hơn là doanh nghiệp phải nhìn ra bên ngoài hệ thống thông thường
và sử dụng một trong bốn cách sau đây để nhận biết các nhu cầu và khó khăn
của các thành viên trong kênh:
Cách 1: Nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản xuất
thực hiện
Rất nhiều nhà sản xuất, thậm chí cả những nhà sản xuất lớn cũng không
bao giờ thực hiện một cuộc nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của
các thành viên trong kênh. Điều này thật không hay vì đôi khi nghiên cứu có
thể là cách duy nhất để khám phá ra các nhu cầu và các vướng mắc khó thấy
của các thành viên trong kênh. Những nhu cầu và khó khăn mặc dù đơn giản
nhưng có thể không rõ ràng. Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu,
nghiên cứu do nhà sản xuất khởi xướng có thể sẽ hữu ích trong việc giải quyết
các vướng mắc.
Cách 2: Nghiên cứu về thành viên kênh do người ngoài thực hiện
Nghiên cứu do người thứ ba không phải là thành viên trong kênh thiết kế
và tiến hành là điều cần thiết nếu như qua đó ta có thể thu thập được các dữ
liệu hoàn chỉnh, trung thực về các yêu cầu và vướng mắc của các thành viên
trong kênh.
Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khó
khăn của các thành viên trong kênh đảm bảo một sự khách quan hơn. Hơn
nữa đối với những nhà sản xuất không có phòng nghiên cứu marketing hoặc
khả năng của họ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử
dụng các hãng nghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn
cao hơn.
Cách 3: Kiểm tra đánh giá kênh marketing
Các nhà sản xuất nên tiến hành kiểm tra đánh giá kênh marketing một
 29

cách định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm vào việc thu
thập các dữ liệu để: xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận các
chương trình marketing của nhà sản xuất và các bộ phận hoạt động như thế
nào? mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu? nhà sản xuất cần phải làm
gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất.
Cách 4: Hội đồng tư vấn của nhà phân phối
Một trong những phương pháp tiếp cận hiệu quả khác để tìm hiểu về
những nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh là lập hội đồng tư
vấn cho nhà phân phối. Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cao
cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh.
Có 3 lợi ích quan trọng trong việc sử dụng hội đồng tư vấn cho nhà phân
phối:
- Tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh. Các nhà phân
phối cũng giống như phần lớn những người khác muốn có tiếng nói trong việc
lập kế hoạch về các nhân tố có ảnh hưởng tới lợi ích riêng của bản thân họ. Vì
vậy các thành viên trong kênh có thể hiểu và ủng hộ cho hoạt động của nhà
sản xuất nếu như họ đã giúp đỡ lập các kế hoạch đó.
- Hội đồng tư vấn các nhà phân phối cung cấp một phương tiện để xác
định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không biết được qua
luồng thông tin thông thường trong kênh.
- Một hội đồng tư vấn của các nhà phân phối sẽ giúp cho việc cải thiện
toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh; do đó nhà sản xuất sẽ tìm hiểu rõ hơn về
nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh và ngược lại.
b. Giúp đỡ các thành viên trong kênh
Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng
động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có
những chương trình được xếp đặt cẩn thận.
 30

Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên có thể chia thành 3 nhóm
như sau:
- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp
- Phương thức hợp tác
- Lập chương trình phân phối
Nhóm 1: Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp
Các hình thức cho sự hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng, thường chỉ bị giới hạn
bởi sự sáng tạo của nhà sản xuất. Ví dụ:
- Trợ cấp quảng cáo hợp tác
- Chi phí cho sản phẩm trưng bày của cửa hiệu
- Thi tuyển chọn người bán
- Trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi
- Trợ cấp thông qua trái phiếu
- Hàng hóa cho không
- Chi phí vận chuyển tới từng cá nhân người bán buôn, bán lẻ
- Đào tạo nhân viên bán hàng.
Điều cơ bản trong tất cả các hình thức hỗ trợ trên là tạo sự khuyến khích
để các thành viên trong kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương
cho sản phẩm mà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này.
Nhóm 2: Phương thức hợp tác
Một kế hoạch hợp tác giữa một nhà sản xuất với những người phân phối
sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động.
Có 3 giai đoạn cơ bản trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa
các thành viên trong kênh:
- Giai đoạn một, nhà sản xuất đưa ra những chính sách rõ ràng trong các
lĩnh vực như: sự sẵn có của hàng hóa, sự trợ giúp về kỹ thuật, định giá và các
lĩnh vực phù hợp khác.
 31

- Giai đoạn hai: đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng
có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.
- Giai đoạn ba: nhà sản xuất liên tục đánh giá về sự thích hợp của các
chính sách chỉ đạo mối quan hệ giữa họ với các thành viên kênh. Khi phải đối
phó với một môi trường biến đổi nhanh chóng, không có một chính sách nào
có thể được tiếp tục trong một thời gian dài.
Nói tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác là sự hiểu biết lẫn nhau
giữa người bán buôn, bán lẻ về sự mong đợi và những cam kết giữa tất cả các
bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn.
Nhóm 3: Lập chương trình phân phối
Một chương trình toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên
kênh có tính năng động cao là lập chương trình phân phối.
Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và
được quản lý một cách chuyên nghiệp. Chương trình này được phát triển dưới
dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh nhằm kết
hợp nhu cầu của cả hai bên.
Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp
là sự phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, về các loại hình
và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được mục tiêu
này. Hơn nữa người sản xuất phải nắm chắc về những yêu cầu và khó khăn
của các thành viên trong kênh.
Sau khi đã hoàn thành phân tích, cần phải xây dựng những chính sách
kênh nhất định. Có vô số các chính sách kênh mà sản xuất có thể sử dụng tùy
thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các
thành viên trong kênh. Tuy nhiên các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3
nhóm chính:
· Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh
 32

· Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

· Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong
kênh.
Từ đó, có thể phát triển một thỏa thuận kinh doanh đã được lập chương
trình sẵn cho các thành viên trong kênh.
c. Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả
Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khả
năng của một thành viên trong kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động của
các thành viên khác. Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các
thành viên trong kênh.
Cơ sở quyền lực dựa trên 5 nguồn bao gồm: phần thưởng; áp đặt; hợp
pháp; thừa nhận; chuyên gia.
1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động:
Trong khi có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của
các thành viên kênh, thì hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tố:
kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp
của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên, cạnh tranh mà các thành
viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các thành viên.
Ø Hoạt động bán
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và thường được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán
của các thành viên không tốt thì có thể nảy sinh vấn đề.
Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần phân biệt giữa:
lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản
phẩm của nhà sản xuất do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của
họ. Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cũng
cần đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau:
 33

- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng
trong lịch sử.
- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các
thành viên trong kênh.
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định.
Ø Duy trì tồn kho
Nhà sản xuất luôn muốn thành viên kênh thực hiện dự trữ tồn kho đều
đặn như trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Các
yêu cầu tồn kho cụ thể được thảo ra giữa nhà sản xuất với thành viên kênh
dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho lãnh thổ đó, thành viên của kênh
phải tuân theo và được đánh giá theo thỏa thuận đó.
Những câu hỏi cơ bản về đánh giá thực hiện dự trữ tồn kho của các thành
viên kênh:
- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh là bao nhiêu?
- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số của các sản phẩm cụ thể?
- Các số liệu này so với lượng mua ước tính của các thành viên kênh theo
các dòng sản phẩm liên quan và so với sản phẩm cạnh tranh như thế nào?
- Điều kiện và phương tiện dữ trữ tồn kho như thế nào?
- Bao nhiêu dự trữ cũ còn trong kho và những nỗ lực nào cần phải làm để
chuyển đổi nó?
- Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh phải
được hợp lý hóa ra sao?
Đối với các nhà sản xuất bán qua một số lượng lớn các thành viên kênh
ở cấp độ bán buôn hoặc bán lẻ, công việc đánh giá có thể nhiều hơn hoặc phải
sử dụng các công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài, các công ty thực hiện
dịch vụ kiểm tra tồn kho chuyên môn hóa. Dù các nhà sản xuất tự kiểm tra tồn
 34

kho của các thành viên hoặc thuê một công ty bên ngoài làm thì ít nhất họ
cũng nên xem xét các câu hỏi liên quan đến tồn kho như trên.
Ø Các khả năng của lực lượng bán
Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện
các khả năng bán hàng của họ. Các nhà sản xuất cho rằng cần thiết phải đánh
giá khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp bằng cách đánh
giá những người bán hàng của họ.
Nhà sản xuất cần chú ý cụ thể tới các yếu tố sau:
- Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm
của người sản xuất.
- Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán của thành viên kênh.
- Quyền lợi của người bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
Ø Thái độ các thành viên trong kênh
Thái độ của các thành viên trong kênh rất quan trọng đối với nhà sản
xuất và dòng sản phẩm của nó, thái độ cần được đánh giá đúng mức như các
tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên trong thực tế, thái độ của thành viên kênh thường
không được đánh giá nếu hoạt động bán của các thành viên kênh bình thường.
Chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi
của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét đến nhân tố thái độ.
Tất cả các cách tiếp cận nghiên cứu về nhu cầu của các thành viên kênh
có thể là hữu ích cho việc xác định thái độ của thành viên kênh.
Người quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán
và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.
Ø Cạnh tranh
Người quản lý kênh nên xem xét 2 dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt
động thành viên kênh đó là: sự cạnh tranh từ phía những người trung gian
khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi thành viên kênh do nhà sản
xuất làm chủ.
 35

Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới cạnh tranh
từ những trung gian khác trong cùng một lãnh thổ phục vụ 2 mục đích. Thứ
nhất, nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào viễn cảnh cạnh tranh. Đó
là, xem xét làm thế nào để một thành viên kênh cụ thể thích ứng với cạnh
tranh. Thứ hai, thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất
quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên
mới hoặc thay đổi những thành viên kênh hiện tại.
Dạng cạnh tranh thứ hai từ dòng sản phẩm cạnh tranh được các thành
viên kênh kinh doanh cũng cần được đánh giá cặn kẽ. Nếu thành viên kênh
ủng hộ quá nhiều người cạnh tranh và quá ít đối với sản phẩm của người sản
xuất thì sự việc được phản ánh theo tiêu chuẩn hoạt động khác do nhà sản
xuất đánh giá. Chẳng hạn: tiêu chuẩn bán đặc biệt, các triển vọng tăng trưởng
chung, các tiêu chuẩn khác như tình trạng tài chính, đặc tính, tiếng tăm và
chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên kênh.
b. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động (các phương pháp
đánh giá)
Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên
kênh theo những tiêu chuẩn này. Đây là ba hướng tiếp cận cần thiết có thể
được dùng:
- Phân chia các đánh giá hoạt động dựa trên một hay nhiều tiêu chuẩn.
- Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá hoạt
động một cách lượng hóa (kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức).
- Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng
hóa của toàn bộ hoạt động (các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính
thức) [1; tr 287].
 36

Ø Phương pháp 1: Phân chia các đánh giá hoạt động dựa trên một
hay nhiều tiêu chuẩn
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh
lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: Hoạt động bán; Duy trì
tồn kho; Các chức năng bán hàng có thể có.
Bảng 1.1. Đánh giá hoạt động các thành viên kênh có sử dụng các tiêu chuẩn
một cách riêng biệt
Các đo lường hoàn cảnh hoạt Tiến trình kết hợp
Tiêu chuẩn
động được sử dụng thường xuyên các đo lường
- Tổng doanh số (lượng bán) Chưa có nỗ lực nào để
- Mức tăng trưởng lượng bán qua kết hợp các biện pháp
1. Thực hiện
thời gian đo lường hoạt động
bán
- Chỉ tiêu sản lượng bán theo các tiêu chuẩn
- Tỷ phần thị trường
- Mức tồn kho trung bình được duy
2. Duy trì tồn trì
kho - Chỉ tiêu tồn kho/ lượng bán
- Vòng quay tồn kho
- Tổng số người bán
3. Các khả
- Số người bán phân bổ cho sản
năng bán
phẩm của nhà sản xuất.

Các tiêu chuẩn đo lường dùng để đánh giá hoạt động được áp dụng riêng
lẻ như ở bảng 1.1. Do vậy khi dùng phương pháp này, sự đánh giá hoạt động
của thành viên kênh gồm nhiều đánh giá từng hoạt động của thành viên kênh
theo các tiêu chuẩn thích hợp.
Lợi thế chính của phương pháp này đơn giản và nhanh chóng một khi
các dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.
 37

Tuy nhiên, một bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẽ này chỉ cung
cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh. Điều đó đặc biệt đúng khi
hoạt động của một thành viên kênh sai lệch khi đối chiếu với các tiêu chuẩn.
Ø Phương pháp 2: Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã
nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện
về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các
tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách định tính và không chính thức.

Hình 1.7. Đánh giá hoạt động của thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu
chuẩn phức tạp được kết hợp phi chính thức
Các lợi thế cốt lõi của cách tiếp cận này để đánh giá hoạt động của thành
viên kênh là tính tiện lợi và thích ứng của nó. Tuy nhiên, có 3 vấn đề quan
trọng có liên quan với tiếp cận này cần xem xét:
Thứ nhất liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt
động, khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng
thiếu ở các thành viên khác.
Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh. Nếu như
 38

các tỷ trọng tương đối được phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở
mỗi thành viên kênh, lúc đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh
không còn giá trị nữa.
Thứ ba, phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ
ràng, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên kênh.
Ø Phương pháp 3: Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép
người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành
viên kênh. Do vậy các thành viên có thể được đánh giá hoạt động tổng thể.
Phương pháp này gồm 5 bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt
động liên quan.
Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi
tiêu chuẩn.
Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và xếp hạng theo thang mức độ từ 0 – 10.
Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó.
Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại
để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh.
c. Đề xuất các điều chỉnh kênh marketing:
Các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát
triển hoạt động của các thành viên kênh, những người không đáp ứng được
mức hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá các thành viên kênh này được dùng chỉ
như là một sự sàng lọc cuối cùng [1; tr 291].
1.5. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.5.1. Môi trường vĩ mô
Các kênh marketing hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều
 39

yếu tố cả vi mô lẫn vĩ mô. Các kênh phân phối tất nhiên không thể tồn tại độc lập
mà hoạt động và phát triển trong những môi trường phức tạp, thay đổi liên tục.
Sự thay đổi của các lực lượng môi trường tác động qua lại với các kênh phân
phối có thể có ảnh hưởng quyết định đến kênh trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Ø Môi trường kinh tế
Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới tất cả
các thành viên của kênh phân phối. Một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng
đến các thành viên khác nhau trong kênh liên quan đến quản lý kênh đó là:
Lạm phát: Lạm phát là một vấn đề cố hữu của nền kinh tế thị trường.
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và
làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn
và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao được xác định qua phản ứng của người tiêu
dùng.
Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh
hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng tới hoạt
động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các
doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi
tiền tiết kiệm nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ
tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông
thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
 40

Ngoài ra, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợ
nước ngoài, tỷ giá hối đoái,... cũng là những vấn đề kinh tế lớn có ảnh hưởng
đến các kênh phân phối. Sự thâm hụt ngân sách thường xuyên và nợ nước
ngoài tạo nhu cầu lớn về vốn và tất nhiên làm tăng tỷ lệ lãi suất, dẫn đến tăng
mức lạm phát. Mất cân bằng ngoại thương do khối lượng nhập khẩu lớn hơn
xuất khẩu, có nghĩa làm mất việc làm của người lao động trong nước, có thể
dẫn đến tình trạng suy thoái do giảm mức thu nhập.
Ø Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong xã hội
được công nghiệp hóa. Đây là một trong những yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội
và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Môi trường công nghệ hiện đại có thể
giúp doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm có nhiều tính năng với chi phí
thấp. Tuy nhiên, công nghệ mới cũng làm xuất hiện các sản phẩm thay thế,
sản phẩm bị lỗi thời làm tăng áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, người quản lý kênh
phải chỉ ra được những sự phát triển này có liên quan tới công ty và những
thành viên trong kênh như thế nào; để từ đó xác định những ảnh hưởng đến
những người tham gia kênh.
Ø Môi trường luật pháp
Các quyết định phân phối chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi
trong môi trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ
thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng
buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá nhân trong xã hội.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ
thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ
thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật
 41

không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh
gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Pháp luật đưa ra những quy định bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân
thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư ...
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân phối của
doanh nghiệp.
Ø Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, đồng thời là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành
như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều
trường hợp, điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình
thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự
xuống cấp nghiêm trọng của điều kiện tự nhiên đó là: mức độ ô nhiễm môi
trường ngày càng gia tăng; dẫn đến sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn
tài nguyên và năng lượng; chi phí về năng lượng ngày càng gia tăng; sự can
thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyên thiên nhiên.
Trước những xu hướng chính liên quan đến sự biến đổi của môi trường
tự nhiên, các nhà quản trị kênh cần xem xét các cơ hội và đe dọa có ảnh
hưởng tới hoạt động kênh phân phối để có thể quản lý kênh một cách tốt nhất.
Ø Môi trường văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay
đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài
của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu
tố khác.
 42

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm
mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống;
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội...
Ø Môi trường nhân khẩu học
Vì dân số tạo nên thị trường nên đó cũng là một yếu tố rất quan trọng
ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố kinh
tế và xã hội. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động đến lượng
cầu sản phẩm, hành vi người tiêu dùng dẫn đến hoạt động phân phối của
doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng như:
Sự thay đổi dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các
khu vực khác nhau, vì vậy cấu trúc kênh cũng phải thay đổi theo.
Tuổi của dân số cũng hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu
cầu rất khác nhau.
Trình độ giáo dục tăng lên thường kéo theo sự thay đổi thái độ quan
điểm của người tiêu dùng. Đặc biệt người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông
tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên của kênh.
1.5.2. Môi trường vi mô
Ø Đối thủ cạnh tranh
Để thành công, công ty phải cung ứng giá trị và sự thõa mãn cho khách
hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là
đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu mà còn phải đạt được các lợi thế chiến
lược bằng cách định vị sản phẩm của mình mạnh mẽ hơn đối thủ cạnh tranh
trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên không có chiến lược cạnh tranh tốt nhất
cho tất cả các công ty. Mỗi công ty phải tự xem xét quy mô và vị thế của
mình trong nghành so với đối thủ cạnh tranh để có thể sử dụng chiến lược phù
hợp nhất cho sự phát triển của chính mình.
 43

Yếu tố cạnh tranh tác động rất lớn đến hoạt động phân phối của doanh
nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị kênh luôn quan tâm đến các hoạt động và
chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh.
Ø Nhà cung cấp
Nhà cung ứng là một mắt xích quan trọng trong dây chuyền cung ứng giá
trị cho khách hàng. Họ cung ứng những nguồn lực cần thiết cho công ty để
sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ. Các vấn đề của nhà cung ứng có thể ảnh
hưởng nghiêm trọng đến marketing. Do vậy, các nhà quản trị kênh cần xem
xét những vấn đề của cung ứng có thể tác động đến hoạt động phân phối của
doanh nghiệp.
Ø Thị trường tiêu thụ
Công ty cần phải nghiên cứu một cách sâu sắc hai loại thị trường là thị
trường tiêu dùng và thị trường tổ chức. Thị trường tiêu dùng bao gồm những
cá nhân và hộ gia đình mua hàng hóa và dịch vụ cho việc tiêu dùng cá nhân.
Trong khi đó, thị trường tổ chức bao gồm ba nhóm thị trường chính là: thị
trường sản xuất, thị trường mua bán lại và thị trường công quyền. Thị trường
sản xuất mua hàng hóa và dịch vụ để xử lý hoặc sử dụng trong tiến trình sản
xuất của mình. Thị trường người bán lại mua hàng hóa và dịch vụ để bán lại
và kiếm lời. Thị trường chính phủ là các cơ quan của chính phủ mua hàng
hóa và dịch vụ để sản xuất các dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao các hàng
hóa và dịch vụ đến những người khác cần chúng. Mỗi loại thị trường đều có
những đặc tính riêng biệt đòi hỏi phải được nghiên cứu một cách cẩn thận.
 44

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS
CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN THỊ TRƯỜNG
ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH
KHÍ HÓA LỎNG MIỀN TRUNG

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV KINH

DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN TRUNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Miền Trung được thành
lập vào tháng 07/2007 do công ty cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc
(PVGas North) đầu tư 100% vốn điều lệ, có tư cách pháp nhân, con dấu, điều
lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân
hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. PVGas North thống
nhất quản lý và tổ chức thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với
công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Miền Trung.
Lúc mới thành lập công ty chỉ có một trạm chiết nạp LPG tại Đà Nẵng với
lao động chỉ 32 người. Đến năm 2009 công ty đã thành lập thêm 2 chi nhánh mới
ở Nghệ An, Quảng Bình và một trung tâm LPG công nghiệp tại Đà Nẵng. Năm
2011 công ty đã phát triển thêm một chi nhánh ở Hà Tĩnh và năm 2013 phát triển
thêm chi nhánh Huế và một trung tâm giới thiệu sản phẩm tại Đà Nẵng.
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh
Khí hóa lỏng Miền Trung
Tên Tiếng Anh: MienTrung PetroVietNam Gas Limited Company
Tên viết tắt: PVGAS MT
Vốn điều lệ: 7.000.000.000 đồng
Địa chỉ: 33 Nguyễn Súy, P.Hòa Thuận Tây, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng
 45

Tel: 0511.3629.888 Fax: 0511.3629.886

Website: www.pvgasn.vn Email: pvgasmt@pvgasn.vn
Ngành nghề kinh doanh:
- Kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng và các sản phẩm dầu khí
- Kinh doanh vật tư, thiết bị, phụ kiện, kho bãi, trạm chiết nạp khí dầu
mỏ hóa lỏng và các sản phẩm dầu khí
- Dịch vụ vận tải đường ống, trạm cấp khí dầu mỏ hóa lỏng và các sản
phẩm dầu khí.
- Tư vấn thiết kế, đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa,
lắp đặt máy, thiết bị kho chứa, trạm chiết nạp LPG và các dịch vụ khác phục
vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh LPG và các sản phẩm dầu khí.
- Đào tạo lao động kỹ thuật ngành gas
- Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh
- Đại lý, mua bán, ký gửi hàng hóa.
- Giám định kỹ thuật chai chứa khí nén hóa lỏng và thiết bị chịu áp lực.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty PVGAS MT

 46

b. Chức năng của các phòng ban

Giám đốc:
Giám đốc là người đại diện cho công ty, có quyền quyết định và điều
hành mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty theo các quy định của
pháp luật nhà nước và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động và
kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng tổ chức – hành chính (TC - HC):
Phòng TC-HC là phòng chức năng thuộc bộ máy điều hành công ty, có
chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công ty về công tác tổ chức cán
bộ, lao động tiền lương, chế độ chính sách cho người lao động; công tác hành
chính, văn phòng.
- Tổ chức bộ máy, bố trí sử dụng cán bộ, công nhân viên.
- Quản lý và điều hành các công tác nhân lực, tổ chức lao động, chính
sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ đối với người lao động trong toàn công
ty.
- Quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
công nhân viên trong toàn công ty.
- Quản lý, điều hành công tác văn phòng và đảm bảo các điều kiện cần
thiết cho hoạt động của bộ máy điều hành công ty.
- Đảm bảo tính pháp lý trong công tác quản lý các văn bản giao dịch của
công ty.
- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, lễ tân.
- Duy trì và cải thiện các điều kiện làm việc, sinh hoạt của cán bộ, công
nhân viên trong công ty.
Phòng tài chính – kế toán (TC-KT):
Phòng TC-KT là phòng chức năng thuộc bộ máy điều hành công ty, có
chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc công ty:
 47

- Tổ chức, quản lý, phân phối và giám sát công tác tài chính, kế toán của
công ty hiệu quả, đúng quy chế.
- Bảo toàn, khai thác có hiệu quả và phát triển vốn của công ty.
- Quản lý và điều hành các hoạt động tài chính trong toàn công ty.
- Tổ chức thực hiện, quản lý và đảm bảo công tác kế toán-thống kê trong
toàn công ty tuân thủ hệ thống chuẩn mực kế toán Việt Nam, Luật kế toán,
Luật thống kê, Luật Thuế và chế độ quản lý tài chính hiện hành của Nhà nước
và Quy chế tài chính của công ty.
- Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung
công việc kế toán.
- Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp,
thanh toán nợ; Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài
sản; Phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán.
- Phân tích, thông tin số liệu kế toán; Tham mưu, đề xuất các giải pháp
phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính công ty.
- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật.
Phòng kỹ thuật - an toàn chất lượng (KT - ATCL):
Phòng KT - ATCL là phòng chuyên môn thuộc Bộ máy điều hành công
ty, có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công ty trong việc quản
lý, điều hành toàn bộ các hoạt động khoa học, công nghệ, kỹ thuật sản xuất,
định mức kinh tế kỹ thuật và quản lý vật tư của công ty và quản lý công tác an
ninh bảo vệ, an toàn, bảo hộ lao động, sức khỏe, môi trường; xây dựng và duy
trì hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý an toàn của công ty.
Phòng kinh doanh:
Phòng Kinh doanh là phòng chức năng thuộc Bộ máy điều hành của
công ty; có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về các hoạt động
kinh doanh của công ty.
 48

2.1.3. Tình hình về các nguồn lực của công ty

a. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty PVGAS MT
giai đoạn 2011 - 2014
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số Số lượng
Chỉ tiêu Số lượng Số lượng
lượng % % % (người) %
(người) (người)
(người)
Tổng số 63 100,00 97 100,00 110 100,00 125 100,00
1.Theo giới tính
-LĐ Nam 44 69,84 78 80,41 90 81,82 104 83,20
-LĐ Nữ 19 30,16 19 19,59 20 18,18 21 16,80
2.Theo trình độ
-Đại học 17 26,98 20 20,62 23 20,91 24 19,20
-Cao đẳng 5 7,94 6 6,18 7 6,36 8 6,40
-Trung cấp 6 9,52 7 7,22 10 9,09 10 8,00
-LĐ phổ thông 35 55,56 64 65,98 70 63,64 83 66,40
(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)
Con người là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh
doanh cũng như đảm bảo chất lượng hoạt động phân phối của công ty. Do vậy
việc tạo ra một đội ngũ nhân lực có đạo đức nghề nghiệp tốt, trình độ chuyên
môn cao, năng động, sáng tạo sẽ giúp cho công ty xử lý tốt các tình huống có
thể xảy ra trong mọi hoạt động kinh doanh. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu
khách hàng cũng như phát triển mạng lưới phân phối của mình, công ty đã coi
việc tuyển chọn nhân lực là yếu tố hàng đầu.
Nhìn chung qua 4 năm 2011- 2014 ta thấy tổng số lao động của công ty
có sự biến động đáng kể, tăng từ 63 lên 125 người, tỷ lệ tăng là 98,41%. Sở dĩ
có sự thay đổi như trên là do trong những năm gần đây công ty không ngừng
phát triển quy mô và để đáp ứng nhu cầu hoạt động, công ty đã tuyển thêm
lao động mới để bổ sung vào đội ngũ nhân lực của mình.
 49

Do tính chất đặc thù ngành, lao động làm việc trong môi trường khí hóa
lỏng thường phải tiếp xúc với một số hóa chất độc hại nên cần phải có sức
khỏe tốt, bên cạnh đó yêu cầu về trình độ chuyên môn kỹ thuật khá cao.
Những yêu cầu này lao động nam đáp ứng được cao hơn lao động nữ, do đó
các lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao động nữ. Tỷ lệ lao
động nam - nữ như trên là khá phù hợp so với tính chất công việc của mỗi
người cũng như yêu cầu của công ty.
Qua bảng 2.1 ta thấy ngoài lao động phổ thông thì lao động có trình độ đại
học chiếm tỷ trọng cao hơn hẳn so với lao động có trình độ cao đẳng và trung
cấp. Điều này chứng tỏ công ty đang có đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tốt, được đào tạo bài bản, đáp ứng được các yêu cầu hoạt động của công ty.
Bên cạnh đó thì các lao động phổ thông chiếm tỷ trọng khá cao, điều này là do
đặc thù ngành cần nhiều lao động phổ thông để phục vụ cho hoạt động sản xuất
và phân phối.
Nói tóm lại, qua 4 năm 2011-2014 tổng số lao động của công ty có sự
tăng lên đáng kể và chuyển biến khá tích cực về chất lượng nhân sự. Các nhân
viên công ty đều là những người nhiệt tình, năng động, sáng tạo, có kinh
nghiệm và tinh thần trách nhiệm cao. Họ luôn nỗ lực hết mình để nâng cao
trình độ và hoàn thiện bản thân nhằm góp phần vào sự phát triển của công ty.
b. Tình hình máy móc, trang thiết bị của công ty
Qua bảng phụ lục 2 ta thấy tổng giá trị tài sản qua 4 năm 2011-2014 của
công ty đang có xu hướng giảm xuống. Cụ thể năm 2011 tổng giá trị tài sản là
16.544,07 triệu đồng đến năm 2014 giảm xuống còn 10.930,71 triệu đồng. Sở
dĩ có sự giảm tài sản này là do trong những năm gần đây công ty chỉ đầu tư về
nhãn hiệu hàng hóa và mua sắm một số ít các thiết bị, dụng cụ quản lý; trong
khi đó công ty không mua sắm thêm bất kỳ loại máy móc công nghệ nào. Bên
cạnh đó giá trị tài sản còn bị giảm xuống là do sự hao mòn của tài sản cố định,
 50

đặc biệt là kho bãi, máy móc thiết bị và các phương tiện vận tải,... Điều này
cho ta thấy tình trạng cơ sở vật chất, máy móc, trang thiết bị của công ty hiện
nay đang có dấu hiệu đi xuống do quá trình sử dụng theo thời gian vì vậy
công ty cần có biện pháp tu bổ và sử dụng hợp lý nguồn tài sản của mình.
c. Tình hình tài sản và nguồn vốn
Bảng 2.2. Tài sản và nguồn vốn của công ty PVGAS MT
giai đoạn 2011–2014
ĐVT: Triệu đồng
Năm Năm Năm Năm
Chỉ tiêu
2011 2012 2013 2014
TÀI SẢN 99.115,6 107.309,4 114.452,8 78.879,9
1. Tài sản ngắn hạn 21.802,7 30.950,6 44.232,6 17.782,5
Tiền và các khoản tương
3.438,1 4.267,7 6.975,5 1.776,9
đương tiền
Các khoản phải thu ngắn hạn 9.462,1 16.765,7 32.301,4 10.272,9
Hàng tồn kho 5.074,2 8.947,9 4.220,1 4.948,7
Tài sản ngắn hạn khác 3.828,3 969,3 735,6 784,0
2. Tài sản dài hạn 77.312,9 76.358,8 70.220,2 61.097,4
Tài sản cố định 16.543,6 14.452,4 12.768,4 10.930,7
Tài sản dài hạn khác 60.769,3 61.906,4 57.451,8 50.166,7
NGUỒN VỐN 99.115,6 107.309,4 114.452,8 78.879,9
1. Nợ phải trả 90.999,2 100.309,4 107.452,8 71.778,2
Nợ ngắn hạn 69.337,8 76.915,4 86.089,4 53.637,4
Nợ dài hạn 21.661,4 23.394,0 21.363,4 18.140,8
2. Vốn chủ sở hữu 8.116,4 7.000,0 7.000,0 7.101,7
(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính)
 51

Qua bảng 2.2 ta thấy tổng tài sản và nguồn vốn có xu hướng tăng lên
theo thời gian từ năm 2011 – 2013, đến năm 2014 thì giảm mạnh. Cụ thể năm
2011 tổng tài sản là 99.115,6 triệu đồng tăng lên 114.452,8 triệu đồng vào
năm 2013; đến năm 2014 thì giảm mạnh chỉ còn 78.879,9 triệu đồng.
- Tài sản ngắn hạn trong 3 năm 2011- 2013 có xu hướng tăng mạnh từ
21.802,7 triệu đồng lên 44.232,6 triệu đồng, đến năm 2014 thì đột ngột giảm
mạnh. Sự tăng giảm tài sản này chủ yếu là do sự biến động của tiền và các
khoản thu ngắn hạn. Điều này liên quan đến sự biến động của giá cả mặt hàng
gas. Trong những năm 2011-2013 giá gas tương đối cao, do đó các khoản
phải thu khách hàng của công ty khá lớn, đến năm 2014 giá gas giảm mạnh
nên khoản phải thu cũng giảm. Hàng tồn kho của công ty cũng biến động thất
thường do chịu ảnh hưởng của giá gas, trong đó cao nhất vào năm 2012 là do
đầu năm 2012 giá gas đạt đỉnh điểm nhất từ trước đến nay.
- Tài sản dài hạn có xu hướng giảm nhẹ từ 77.312,9 triệu đồng năm 2011
xuống còn 61.097,4 triệu đồng năm 2014; điều này là do trong thời gian qua
công ty ít mua sắm các thiết bị máy móc mới, trong khi hao mòn tài sản cũ lại
cao.
- Nợ phải trả: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm tỷ
trọng rất cao trên 90% giá trị tổng nguồn vốn; điều này cho thấy nguồn vốn
của công ty phụ thuộc quá nhiều vào các khoản vay, đặc biệt là các khoản vay
ngắn hạn; điều này sẽ phát sinh chi phí tài chính cao và ảnh hưởng rất lớn đến
lợi nhuận của công ty.
Nợ phải trả có xu hướng tăng nhẹ qua 3 năm 2011 – 2013 và giảm mạnh
vào năm 2014. Biến động của nợ phải trả chịu ảnh hưởng chủ yếu của nợ
ngắn hạn, còn nợ dài hạn ít biến động và có xu hướng giảm.
- Nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm dưới 10% tổng nguồn vốn của công
ty và nhìn chung ít biến động trong thời gian qua. Vốn chủ sở hữu chiếm tỉ lệ
thấp làm tăng áp lực cho công ty trong các khoản vay.
 52

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
a. Sản phẩm
Ø Đặc trưng của sản phẩm gas
Khí dầu mỏ hóa lỏng có tên tiếng Anh là Liquefied Petroleum Gas (viết
tắt là LPG) hay thường gọi là Gas; là sản phẩm của hoạt động khai thác dầu
khí hoặc được tách ra từ quá trình xử lý dầu thô. LPG không màu, không mùi,
không vị; để dễ nhận biết LPG khi bị rò rỉ người ta pha thêm Ethyl
Mercaptane có mùi đặc trưng. LPG không lẫn tạp chất khi cháy không tạo
muội, khói và các khí độc khác như đốt than. LPG được coi là chất đốt sạch,
khi cháy cho nhiệt độ cao, năng suất tỏa nhiệt lớn, ít gây ô nhiễm môi trường
do vậy LPG được sử dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực của đời sống. Tuy
nhiên, hỗn hợp LPG với không khí hoặc Oxy sẽ tạo thành hỗn hợp có tính
phát nổ nên khi sử dụng cần hết sức cảnh giác vì tính chất có thể phát cháy
lớn hoặc nổ mạnh.
Ø Các loại sản phẩm
Bảng 2.3. Phân loại các sản phẩm của PVGAS MT
LPG dân dụng
LPG công nghiệp
Bình gas 45 kg Bình gas 12 kg
LPG công nghiệp là dạng sản -Trọng lượng vỏ: -Trọng lượng vỏ:
phẩm gas rời được bán cho các 37- 40kg 13,5- 14,5 kg
nhà máy, khu chế xuất, các công -Trọng lượng LPG: -Trọng lượng LPG:
ty kinh doanh Gas... được vận 45kg ± 200g 12kg ± 100g
chuyển bằng xe bồn và tính bằng -Tiêu chuẩn chế tạo: -Tiêu chuẩn chế tạo:
tấn hoặc kilogam, hệ thống đo DOT- 4WA- 240 DOT - 4BA – 240
lường Flow meter hoặc cân ôtô.

Sản phẩm của công ty bao gồm 3 loại chính là bình gas dân dụng 12kg,
bình 45kg và LPG lỏng.
 53

Bình 12kg và bình 45kg được chế tạo theo tiêu chuẩn DOT-4BA & quy
định của tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6292-1994. Vật liệu chế tạo chính: thép
thân bình là thép Nhật JIS 3116 SG 255, van POL – OMECA, sản xuất tại
Italia/ Thái Lan, vỏ bình được sơn bằng sơn tĩnh điện màu hồng. Bình có thể
chịu được áp lực khi chứa và chuyên chở LPG ở trạng thái có áp suất, được
cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước kiểm định và cấp giấy chứng nhận an
toàn, cho phép lưu thông và sử dụng.

Trong những năm qua công ty đã áp dụng Hệ thống quản lý an toàn

OHSAS 18001 :1999 và Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào
hoạt động sản xuất kinh doanh để phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng
như thông lệ quốc tế.

b. Khách hàng
Phân biệt khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức:

- Khách hàng cá nhân là những người mua sản phẩm và dịch vụ để tiêu
dùng cho cá nhân và gia đình họ.

- Khách hàng tổ chức là những người liên quan đến việc mua sản phẩm
cho các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các tổ chức, cơ quan khác.

Đối tượng khách hàng mà đề tài đang nghiên cứu là khách hàng cá nhân:
chủ yếu là các hộ gia đình sử dụng gas bình phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt
hàng ngày.
 54

c. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.4. Kết quả hoạt động KD của PVGAS MT giai đoạn 2011-2014

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

1. Doanh thu bán hàng và

294.691,0 380.506,1 392.220,7 360.883,3
cung cấp dịch vụ
2. Giá vốn hàng bán 257.537,7 329.377,7 341.676,2 316.821,9
3. Lợi nhuận gộp bán hàng
37.153,3 51.128,4 50.544,5 44.061,4
và cung cấp dịch vụ
4. Tổng lợi nhuận trước
1.488,6 7.008,9 3.004,3 129,2
thuế
5. Thuế thu nhập doanh
372,1 1.787,6 757,5 35,2
nghiệp
6. Lợi nhuận sau thuế 1.116,5 5.221,3 2.246,7 94,0

(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính)

Trong giai đoạn từ năm 2011 – 2014 mặc dù sản lượng bán của công ty
tăng dần qua các năm nhưng năm 2014 do ảnh hưởng của giá gas thế giới, giá
gas trong nước giảm mạnh, tốc độ tăng sản lượng không bù lại được tốc độ
giảm giá nên doanh thu trong năm 2014 của công ty giảm so với 2 năm trước.

Bên cạnh đó, tổng lợi nhuận trước thuế của công ty cũng sụt giảm
nghiêm trọng, sự giảm này chủ yếu là do ảnh hưởng của giá cả, lãi suất, các
chính sách chiết khấu thanh toán,... làm doanh thu từ hoạt động tài chính
giảm. Có thể nói lợi nhuận trong năm 2014 của công ty thấp là do hoạt động
tài chính kém hiệu quả.
 55

2.1.5. Phân tích môi trường kênh phân phối hiện tại của công ty
a. Môi trường vĩ mô
Ø Môi trường kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế
nói chung và kinh doanh khí hóa lỏng nói riêng. Khi kinh tế tăng trưởng, nhu
cầu khí trong công nghiệp, nông nghiệp và tiêu dùng cũng tăng và ngược
lại… do đó sẽ tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2007 nên trong
những năm qua nền kinh tế nước ta tương đối trì trệ. Tuy nhiên, kể từ năm
2012 nền kinh tế nước ta bắt đầu có dấu hiệu tích cực, điều này thể hiện rõ
nhất ở tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát.
Theo số liệu từ tổng cục Thống kê mức tăng trưởng kinh tế nước ta năm
2014 là 5,98% cao hơn mức tăng trưởng của năm 2012 là 5,25% và năm 2013
là 5,42% cho thấy dấu hiệu phục hồi của nền kinh tế (phụ lục 5).
Bên cạnh đó, với mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô chính phủ thực hiện
chính sách thắt chặt tiền tệ và tài khóa do đó lạm phát đã được kiềm chế và
kiểm soát ở mức thấp dần.
Mặt khác, mặt bằng lãi suất năm 2014 giảm khoảng 1,5% - 2% so với
cuối năm 2013. Cán cân ngân sách bước đầu được cải thiện. Tỷ giá, thị trường
ngoại hối ổn định; dự trữ ngoại tệ tăng, đạt mức cao nhất từ trước đến nay.
Xuất khẩu tiếp tục tăng trưởng khá cao. Ước tính năm 2014 xuất khẩu
khoảng 148 tỷ USD tăng 12,1%; nhập khẩu khoảng 146,5 tỷ USD tăng 11%.
Cán cân thương mại, cán cân vãng lai và cán cân thanh toán quốc tế tổng thể
tiếp tục thặng dư.
Nhìn chung, tình hình kinh tế nước ta hiện nay đang trong giai đoạn phục
hồi và có diễn biến tương đối tốt, điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt
động kinh doanh khí hóa lỏng của doanh nghiệp trong những năm tiếp theo.
 56

Tuy nhiên, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc rất
nhiều vào sự biến động của giá gas trên thị trường. Tình hình biến động giá
gas trên thế giới rất bất ổn, khó dự đoán. Mặt bằng giá gas từ đầu năm 2008
đến nay luôn luôn biến động thất thường. Những lúc giá gas lên quá cao làm
giảm nhu cầu sử dụng gas, đặc biệt đối với nhà máy dùng gas làm nhiên liệu
sản xuất, người sử dụng tại các khu vực vùng sâu, vùng xa và vùng sẵn có
nhiên liệu đốt thay thế gas. Mặt khác khi giá gas liên tục giảm làm ảnh hưởng
tới lợi nhuận của công ty do mua vào với giá cao và bán ra với giá thấp điển
hình là tình trạng sụt giảm liên tục của giá gas năm 2014.
Ø Môi trường văn hóa – xã hội
Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, trình độ nhận thức và đời sống vật
chất của con người ngày càng được cải thiện. Việc sử dụng nhiên liệu sạch
dùng trong sản xuất và sinh hoạt hàng ngày đã dần trở nên phổ biến, đặc biệt là
ở thành phố phát triển như Đà Nẵng. Xuất phát từ ưu điểm là loại nhiên liệu rẻ,
sạch và thuận tiện nên khí hóa lỏng ngày càng được đại bộ phận dân chúng
dùng để thay thế cho nguồn nhiên liệu truyền thống như: than, điện và dầu.
Gas là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, bất cứ hộ gia đình nào cũng cần để
sử dụng trong sinh hoạt hàng ngày. Với sự thay đổi thói quen của hầu hết
người tiêu dùng như hiện nay sẽ là điều kiện tốt để phát triển thị trường tiêu
thụ của công ty.
Ø Môi trường kỹ thuật – công nghệ
Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã giúp công ty dễ
dàng hơn rất nhiều trong công tác quản lý và phân phối.
Gas là sản phẩm dễ cháy nổ, yêu cầu phải có hệ thống quản lý về an
toàn, chất lượng nghiêm ngặt. Hiện nay công ty đang áp dụng các tiêu chuẩn
quốc tế về quản lý như: hệ thống quản lý an toàn OHSAS 18001:1999; hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào hoạt động sản xuất kinh doanh
để phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng như thông lệ quốc tế.
 57

Hiện nay công ty cũng đang sử dụng những máy móc hiện đại phục vụ
cho công tác kiểm định và chiết nạp. Xe bồn LPG chuyên dụng được thiết kế
theo hệ thống đo lường Flow meter. Các thiết bị như vỏ bình, van, dây dẫn
đều được chế tạo bằng những vật liệu chất lượng đảm bảo tính an toàn và
thuận tiện cho công tác vận chuyển và người sử dụng.
Với việc áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất và kinh doanh giúp
công ty đảm bảo được tính an toàn và chất lượng sản phẩm, đây cũng chính là
phương tiện để công ty thực hiện các mục tiêu của mình và cạnh tranh công
bằng với các hãng khác.
Ø Môi trường luật pháp
Mặc dù trong những năm qua, Việt Nam đã cố gắng xây dựng và hình
thành nên một môi trường pháp lý theo hướng có lợi cho doanh nghiệp.
Nhưng hành lang pháp lý của nước ta vẫn chưa thật sự hoàn chỉnh và ổn định,
do đó ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành gas là chưa rõ nét và chưa
kiểm soát chặt chẽ nên còn xảy ra tình trạng chiết nạp trái phép, gian lận
thương mại trong kinh doanh gas, cấp phép kinh doanh không dựa vào quy
hoạch, tạo ra thị trường kinh doanh gas thiếu lành mạnh. Việc ban hành hoặc
thay đổi chính sách, quy định mới… liên quan đến hoạt động của ngành có
thể ảnh hưởng tới công ty.
Ø Môi trường tự nhiên
Kinh doanh khí hóa lỏng ít chịu ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tuy
nhiên cũng có một số trường hợp bất khả kháng có thể xảy ra làm cản trở hoạt
động kinh doanh cũng như phân phối của công ty. Đó là các hiện tượng thiên
tai như: lũ lụt, hạn hán, bão, động đất hay có thể là dịch bệnh nguy hiểm trên
quy mô lớn.
 58

b. Môi trường vi mô
Ø Đối thủ cạnh tranh
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp mới mở đang
hình thành và phát triển ngày càng nhiều, trở thành những đối thủ cạnh tranh
trực tiếp với công ty. Hiện nay tại Đà Nẵng có khoảng 15 thương hiệu kinh
doanh gas và hàng trăm nhà phân phối đại lý bán lẻ khác nhau. Các đối thủ
cạnh tranh điển hình của công ty trên thị trường gas hiện nay là các hãng như:
Petrolimex, Petronas, VT gas, ELF gas,… Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh lớn
nhất phải kể đến là Petrolimex, hiện nay Petrolimex đang có thị phần dẫn đầu
trên thị trường Đà Nẵng. Ngoài ra công ty còn có các đối thủ tiềm ẩn khác.
Bên cạnh sự cạnh tranh với các hãng trong ngành thì hiện nay công ty
còn phải đối mặt với nạn kinh doanh gas giả, chiết nạp gas trái phép trên thị
trường làm giảm uy tín của công ty đối với khách hàng.
Do đó, công ty đã từng bước xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả,
tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của mình. Công ty cũng đang triển
khai kế hoạch để đưa ra thị trường sản phẩm mới khí nén thiên nhiên CNG,
cung cấp gas qua đường ống cho các toà nhà chung cư cao tầng. Đối với hình
thức phân phối này, khách hàng khó có thể thay đổi nhà cung cấp như sản
phẩm gas bình thông thường.
Ø Nhà cung cấp
Bắt đầu từ năm 2009, nguồn cung cấp LPG chủ yếu phục vụ kinh doanh
của công ty được sản xuất từ 2 nhà máy lớn trong nước đó là Nhà máy xử lý
khí Dinh Cố và Nhà máy lọc dầu Dung Quất thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc
gia Việt Nam; sau đó được dự trữ tại tổng kho Khí hóa lỏng Bắc Trung Bộ ở
Vũng Áng – Hà Tĩnh. Hai nguồn cung trên cho thấy sự ổn định về nguồn
nguyên liệu mà công ty cung cấp cho các khách hàng trước những biến động
trên thị trường gas thế giới.
 59

Bên cạnh nguồn cung trong nước, công ty vẫn tiếp tục duy trì mối quan
hệ với các đối tác nước ngoài để cung cấp gas tại thị trường Việt Nam trong
những thời điểm nhất định như khi nguồn hàng trong nước bị tạm ngưng do
quá trình bảo dưỡng máy móc. Công ty cũng đã có mối quan hệ đối tác và ký
kết hợp đồng nhập khẩu với một số công ty nước ngoài chuyên cung cấp gas
tại thị trường Việt Nam như: E1 Corporation và Sojitz Petroleum Co.
(Singapore) LTD...
Bên cạnh nguồn nguyên liệu thì đối với các nguồn vật liệu như vỏ bình
và các thiết bị phụ kiện cũng được công ty thuê sản xuất và mua lại của các
doanh nghiệp phân phối trong nước.
Với ưu thế về nguồn cung LPG đa dạng bao gồm nguồn trong nước và
nhập khẩu; đặc biệt là sự ổn định của nguồn cung trong nước đã tạo điều
kiện thuận lợi cho công ty có được giá cả cạnh tranh. Công ty có thể phục
vụ khách hàng với chất lượng hàng hóa tốt, giá cả hợp lý và đảm bảo cung
ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận
của công ty.
Ø Thị trường tiêu thụ
Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Mỗi nhóm khách hàng có một đặc trưng
tiêu dùng riêng, do đó doanh nghiệp phải có chính sách phù hợp để đáp ứng
nhu cầu từng đối tượng khách hàng.
Khách hàng công nghiệp: là những công ty lớn mua gas rời làm nhiên
liệu sản xuất. Nhóm khách hàng này có đặc tính là thường mua hàng với số
lượng lớn, họ thường quan tâm chủ yếu tới giá cả, chất lượng sản phẩm và các
dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng. Đối với nhóm khách hàng này thì lượng gas tiêu
thụ căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của họ, do đó công ty không cần
chú trọng vào công tác khuyến khích tiêu dùng mà chủ yếu tập trung vào xây
 60

dựng mối quan hệ lâu dài. Công ty cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bằng cách tạo uy tín, cung ứng kịp thời sản
phẩm cho khách hàng khi có nhu cầu, thực hiện tốt các dịch vụ chăm sóc
khách hàng, hỗ trợ thêm những dịch vụ đi kèm khác như lắp đặt các hệ thống
thiết bị dẫn gas, phòng chống cháy nổ,...
Khách hàng tổ chức – thương mại: Đối tượng khách hàng này bao gồm
các nhà hàng, khách sạn; bếp ăn tập thể của các đơn vị tổ chức, nghề nghiệp;
các cơ sở sản xuất chế biến nhỏ lẻ... sử dụng gas nhằm mục đích kinh doanh.
Nhóm khách hàng này có quy mô nhỏ nhưng mật độ sử dụng nhiều nên chủ
yếu sử dụng bình gas 45kg. Nhóm khách hàng này thường quan tâm nhất đến
giá cả; sau đó mới đến chất lượng sản phẩm, các dịch vụ đi kèm, khả năng
cung ứng sản phẩm của công ty,... Đối với nhóm khách hàng này thì việc vận
chuyển sản phẩm tương đối đơn giản và thuận tiện. Để khuyến khích tiêu
dùng cho nhóm khách hàng này thì công ty thường áp dụng các biện pháp
như: hỗ trợ các dịch vụ đi kèm như lấp đặt hệ thống dẫn gas, bếp ăn, tặng
quà,... để khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của công ty.
Khách hàng cá nhân (hộ gia đình): Khách hàng dân dụng chủ yếu là các
cá nhân, hộ gia đình mua gas bình nhằm phục vụ nhu cầu nấu nướng, sinh
hoạt trong cuộc sống hàng ngày. Đối với nhóm khách hàng này gas được coi
là một loại mặt hàng thiết yếu, có tần suất sử dụng đều đặn và chủ yếu sử
dụng bình 12kg phù hợp với quy mô trong gia đình. Nhóm khách hàng này họ
thường quan tâm trên hết là chất lượng, sự an toàn của sản phẩm; rồi đến giá
cả, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, uy tín thương hiệu, mẫu mã của công
ty,... đối tượng này thường mua gas tại các cửa hàng gas bán lẻ hoặc các đại
lý phân phối gần nơi họ ở để đảm bảo sự thuận tiện và nhanh chóng. Đây là
nhóm khách hàng trọng yếu của công ty, do đó công ty cần tạo uy tín để giữ
chân và thu hút nhóm khách hàng này.
 61

2.2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI GAS CHO KHÁCH HÀNG CÁ

NHÂN CỦA CÔNG TY PVGAS MIỀN TRUNG
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty
a. Chiều dài của kênh

Hình 2.2. Các dạng kênh phân phối của công ty PVGAS MT
Ø Kênh phân phối trực tiếp

Hình 2.3. Kênh phân phối trực tiếp của công ty PVGAS MT
Tại Đà Nẵng hiện nay kênh trực tiếp chỉ được công ty áp dụng cho 2 đối
tượng là khách hàng công nghiệp và khách hàng thương mại, còn khách hàng
cá nhân chưa được áp dụng. Theo đó kênh trực tiếp bao gồm 2 dạng: dạng thứ
nhất là bán gas rời cho khách hàng công nghiệp dưới hình thức xe bồn, đối
 62

với kênh này gas rời sẽ được xuất trực tiếp từ kho chứa của công ty vận
chuyển tới các hộ công nghiệp. Dạng thứ 2 là bán gas bình 45kg cho các
khách hàng lớn để kinh doanh dịch vụ như các nhà hàng, khách sạn,... kênh
này do trung tâm bán hàng cấp 2 đảm nhiệm.
Lợi thế của kênh này là phân phối trực tiếp đến khách hàng nên giảm
được thời gian luân chuyển hàng hóa, giảm chi phí trung gian. Bán sản phẩm
trực tiếp cho khách hàng, thu được tiền ngay nên tăng khả năng quay vòng
vốn, hạn chế mất mát và gian lận thương mại. Khi phân phối trực tiếp thì lực
lượng bán là người của công ty nên sẽ hiểu được sản phẩm và hoạt động vì lợi
ích của công ty nên sẽ thuận lợi hơn trong công tác nâng cao uy tín đối với
khách hàng. Bên cạnh đó, phân phối trực tiếp còn giảm được các rủi ro, dễ
kiểm soát sản phẩm, nắm bắt các thông tin phản hồi từ khách hàng một cách
nhanh chóng, từ đó kịp thời điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp.
Nhược điểm của kênh này là chi phí cho lực lượng bán hàng cao, phạm
vi phân phối hẹp, thị phần nhỏ, có nhiều hạn chế khi muốn phát triển thị
trường.
Ø Kênh phân phối gián tiếp

Hình 2.4. Kênh phân phối gián tiếp của công ty PVGAS MT
- Kênh gián tiếp chủ yếu bán cho khách hàng là các cá nhân và hộ gia
đình, áp dụng cho cả 2 loại bình 12kg và bình 45kg.
 63

+ Kênh một cấp: Kênh một cấp được chia làm hai nhánh: nhánh thứ nhất
là bán cho khách hàng cá nhân thông qua đại lý cấp 1, đối với kênh này gas
được xuất trực tiếp từ trạm chiết nạp đến đại lý cấp 1. Nhánh thứ hai là bán
cho khách hàng cá nhân thông qua các đại lý cấp 2, kênh phân phối này sẽ do
trung tâm bán hàng cấp 2 đảm nhiệm.
Ưu điểm của kênh này là giảm thiểu được chi phí do chỉ qua một trung
gian phân phối; tính chuyên môn hoá trong kinh doanh được giao cho các đại
lý thực hiện; doanh nghiệp có thể tiếp nhận thông tin kịp thời từ khách hàng
và thực hiện các phản ứng nhanh trước biến động của thị trường.
Nhược điểm là kênh một cấp có phạm vi kinh doanh tương đối hẹp, chỉ
hiệu quả khi doanh nghiệp có quy mô lớn, có năng lực về vốn và cơ sở hạ
tầng, phù hợp với các khách hàng có nhu cầu tiêu dùng lớn.
+ Kênh hai cấp: Đối với kênh 2 cấp, thông thường công ty sẽ phân phối
gas cho đại lý cấp 1, sau đó đại lý cấp 1 sẽ phân phối đến đại lý cấp 2 và các
cửa hàng bán lẻ rồi bán trực tiếp cho khách hàng. Tuy nhiên vẫn có một số ít
trường hợp các cửa hàng bán lẻ lấy gas từ đại lý cấp 2 rồi bán lại cho khách
hàng, vô tình trở thành kênh 3 cấp.
Ưu điểm của kênh này là phạm vi kinh doanh rộng, mức độ ảnh hưởng
của công ty đối với thị trường lớn, công ty có thể tiếp cận với nhiều đối tượng
khách hàng và nhiều nguồn hàng thông qua các trung gian khác nhau. Mạng
lưới bán hàng rộng nhưng công ty ít phải chịu tốn kém về chi phí đào tạo
nhân viên bán hàng và xây dựng cơ sở vật chất. Công ty sẽ thu thập được các
thông tin đa chiều hơn và phản ứng đa dạng hơn trước biến động của thị
trường. Công ty có điều kiện nâng cao năng lực chuyên môn để đạt hiệu quả
kinh doanh cao hơn.
Nhược điểm đó là việc lựa chọn các trung gian thương mại gặp nhiều
khó khăn, quá trình kiểm tra, giám sát các trung gian thương mại khá tốn
 64

kém. Thời gian nhận các thông tin phản hồi chậm và phụ thuộc vào tính trung
thực của các trung gian; dễ xảy ra các xung đột giữa các trung gian bởi lợi ích
cục bộ và hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào trình độ, năng lực của các trung
gian. Bên cạnh đó chi phí có thể tăng lên khi phân phối qua nhiều cấp trung
gian.
b. Chiều rộng của kênh
Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt
nhất công ty đã sử dụng phương thức phân phối rộng rãi.
Bảng 2.5. Số lượng các đại lý trong kênh phân phối tại Đà Nẵng hiện nay
Quận
Quận Quận Quận Quận Quận
Ngũ Quận Tổng
Liên Thanh Hải Sơn Hòa
Hành Cẩm Lệ cộng
Chiểu Khê Châu Trà Vang
Sơn
Đại lý
1 1
cấp 1
Đại lý
24 32 28 20 18 16 12 150
cấp 2
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng công ty mới chỉ có một đại lý cấp 1
điều này có thuận lợi là ít xảy ra xung đột giữa các đại lý cấp 1 với các
trung tâm, chi nhánh của công ty. Tuy nhiên cũng có điều bất lợi là đại lý
này là đại lý cấp 1 duy nhất của công ty tại Đà Nẵng nhưng đồng thời cũng
là đại lý cấp 1 cho nhiều hãng khác, do đó rất dễ có hiện tượng tồn đọng
hàng khi các hãng gas khác có nhiều ưu đãi hơn và công ty phải phụ thuộc
nhiều vào đại lý cấp 1.

Bên cạnh đó thì ở các quận có vị trí địa lý càng xa đại lý cấp 1 thì có số
lượng các đại lý cấp 2 càng giảm. Điều này cho thấy vị trí đặt đại lý cấp 1
 65

hiện nay của công ty chưa phải là trung tâm nên sản phẩm phân bố chưa được
đồng đều trên khắp địa bàn Đà Nẵng.

c. Kết quả tiêu thụ sản phẩm qua các kênh

Bảng 2.6. Sản lượng bán qua các kênh phân phối
trong giai đoạn 2011 - 2014

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ
Chỉ tiêu
lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
(tấn) (%) (tấn) (%) (tấn) (%) (tấn) (%)
Kênh
118 1,03 165 1,34 200 1,57 255 1,90
trực tiếp
Kênh
11.300 98,97 12.150 98,66 12.520 98,43 13.140 98,10
gián tiếp
Tổng 11.418 100,00 12.315 100,00 12.720 100,00 13.395 100,00

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Từ bảng sản lượng bán qua các kênh trong 4 năm 2011-2014 ta thấy, cả
sản lượng bán qua kênh trực tiếp và kênh gián tiếp đều tăng lên, dẫn đến tổng
sản lượng bán của công ty tăng lên từ 11.418 tấn lên 13.395 tấn. Tuy nhiên,
trong cơ cấu tỷ trọng thì sản lượng bán của kênh trực tiếp tăng dần tỷ trọng từ
1,03% lên 1,9%; còn sản lượng bán kênh gián tiếp lại giảm dần tỷ trọng từ
98,97% năm 2011 xuống còn 98,1% năm 2014. Mặc dù có sự biến động
ngược chiều về tỷ trọng nhưng nhìn chung sự tăng giảm tỷ trọng không nhiều,
sản lượng bán qua kênh gián tiếp vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng sản
lượng bán. Đây cũng được xem là dấu hiệu chuyển biến tích cực của công ty
trong công tác đấy mạnh bán hàng qua kênh trực tiếp.
 66

Ø Sản lượng bán của công ty qua các kênh gián tiếp:
Bảng 2.7. Sản lượng bán qua các kênh gián tiếp
trong 4 năm 2011-2014
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chỉ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ
tiêu lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
(tấn) (%) (tấn) (%) (tấn) (%) (tấn) (%)
Kênh
5.500 48,67 6.200 51,03 6.500 51,92 6.980 53,12
một cấp
Kênh
5.800 51,33 5.950 48,97 6.020 48,08 6.160 46,88
hai cấp
Tổng 11.300 100,00 12.150 100,00 12.520 100,00 13.140 100,00
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Nhìn chung tổng sản lượng bán của kênh gián tiếp có xu hướng tăng qua
các năm, tuy nhiên sản lượng bán qua các kênh một cấp và kênh hai cấp có sự
thay đổi về tỷ trọng. Năm 2011 mặc dù chênh lệch tỷ trọng giữa hai loại kênh
không nhiều nhưng kênh hai cấp có tỷ trọng cao hơn chiếm 51,33%. Từ năm
2012 sản lượng bán của kênh một cấp có sự tăng vọt đáng kể từ 5.500 tấn lên
6.200 tấn và từ đó chiếm tỷ trọng cao hơn kênh hai cấp. Xét về tỷ trọng thì
sản lượng bán qua kênh hai cấp đang có xu hướng chuyển dần sang kênh một
cấp, tuy nhiên tỷ lệ sản lượng bán giữa 2 loại kênh này không chênh lệch
nhau nhiều. Mặc dù sự biến đổi chậm nhưng từ số liệu trên cho thấy công ty
đang có sự dịch chuyển từ bán hàng qua kênh phân phối dài sang tập trung sử
dụng kênh phân phối ngắn.
 67

Ø Tỷ trọng bình 12 kg và 45 kg của kênh gián tiếp:

Bảng 2.8. Tỷ trọng bình 12 kg và 45 kg của kênh gián tiếp
Đơn vị tính: %
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chỉ tiêu Kênh Kênh Kênh Kênh Kênh Kênh Kênh Kênh
1 cấp 2 cấp 1 cấp 2 cấp 1 cấp 2 cấp 1 cấp 2 cấp
Bình 12 kg 92 94 90 91 86 90 81 88
Bình 45 kg 8 6 10 9 14 10 19 12
Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua bảng 2.8 ta thấy bình 12kg luôn chiếm tỷ trọng cao hơn rất nhiều so
với bình 45kg ở cả kênh một cấp và kênh 2 cấp. Điều này là do lượng khách
hàng tiêu thụ Gas qua kênh gián tiếp chủ yếu là các cá nhân, hộ gia đình dùng
trong sinh hoạt hàng ngày; lượng khách hàng mua dùng để sản xuất kinh
doanh có số lượng ít. Tuy nhiên, gần đây tỷ trọng bình 45kg đang tăng dần ở
cả kênh một cấp và 2 cấp do sự phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ nhà
hàng, khách sạn. Bên cạnh đó tỷ trọng bình 45kg ở kênh 1 cấp luôn cao hơn ở
kênh 2 cấp cho thấy các khách hàng tiêu thụ bình 45kg có xu hướng qua ít
trung gian phân phối hơn loại bình 12kg.
2.2.2. Các thành viên trong kênh phân phối
a. Trạm chiết nạp LPG
Trạm nạp LPG Đà Nẵng là đơn vị sản xuất và dịch vụ trực thuộc công
ty, có chức năng tổ chức thực hiện nhập, xuất hàng hoá; chiết nạp gas; sửa
chữa, bảo trì và kiểm tra định kỳ bình chứa gas theo kế hoạch của công ty; tổ
chức quản lý lao động, tài sản của trạm đảm bảo an toàn sản xuất và hiệu quả.
b. Trung tâm bán hàng cấp 2 Đà Nẵng
Trung tâm bán hàng cấp 2 là đơn vị trực thuộc của công ty, chịu trách
 68

nhiệm phân phối gas bình đến các đại lý cấp 2 để phục vụ cho đối tượng
khách hàng cá nhân và phân phối trực tiếp bình 45kg đến các khách hàng
thương mại. Ngoài ra, trung tâm còn phụ trách việc giao dịch, quảng cáo, giới
thiệu sản phẩm gas và các thiết bị sử dụng gas.
c. Đại lý cấp 1
Hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng công ty chỉ ký kết hợp đồng với duy nhất
một đại lý cấp 1 để phân phối cho đối tượng khách hàng cá nhân. Mặc dù là
đại lý cấp 1 duy nhất nhưng đại lý này đã tiêu thụ được một số lượng hàng
hóa khá lớn cho công ty trên địa bàn Đà Nẵng.
Bên cạnh việc phân phối sản phẩm cho công ty thì đại lý này còn là đại
lý cấp 1 cho nhiều hãng gas khác trên địa bàn do đó sản lượng tiêu thụ còn
phụ thuộc vào mức chênh lệch giá, sự cạnh tranh giữa các hãng với nhau.
Đại lý cấp 1 này chịu trách nhiệm về khối lượng, chất lượng, giá bán
LPG cho các đại lý cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ mà họ phân phối; bên cạnh
đó còn chịu sự kiểm tra, giám sát của công ty.
d. Các đại lý cấp 2
Các đại lý cấp 2 mà công ty phân phối trên địa bàn Đà Nẵng thường là
các cửa hàng chuyên doanh gas và các thiết bị phụ kiện ngành gas. Hiện nay
trên địa bàn Đà Nẵng công ty ký kết hợp đồng với tổng cộng 150 đại lý cấp 2.
Các đại lý cấp 2 này phân bố hầu khắp các quận, huyện trên thành phố Đà
Nẵng; tuy nhiên nếu so với đại lý cấp 1 thì tổng sản lượng của các địa lý cấp 2
này chỉ ở mức tương đối.
Các đại lý cấp 2 này cũng giống như đại lý cấp 1, vừa phân phối sản
phẩm cho công ty, đồng thời cũng phân phối sản phẩm gas cho các hãng gas
khác. Đặc biệt vì có nhiều đại lý cấp 2 khác nhau nên các sản phẩm, đối thủ
cạnh tranh càng đa dạng và khó nắm bắt; do cứ mỗi đại lý cấp 2 đều được
quyền lựa chọn, ký kết hợp đồng với ba thương nhân kinh doanh gas đầu mối
hoặc tổng đại lý phân phối gas.
 69

Các đại lý cấp 2 có thể mua gas trực tiếp từ công ty hoặc qua đại lý cấp
1, sau đó bán lẻ cho khách hàng hoặc một số đại lý cấp 2 còn phân phối lại
cho các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn sau đó mới đến tay khách hàng.
e. Các cửa hàng bán lẻ
Các cửa hàng bán lẻ chai LPG thường là những hộ kinh doanh có quy
mô nhỏ, vốn ít, phân bố rộng rãi trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Các điểm
bán thường có vị trí kinh doanh thuận lợi, tập trung nơi đông dân cư và dễ
dàng tiếp cận với khách hàng gần khu vực họ bán. Đa số các cửa hàng bán lẻ
thường tận dụng nhà ở để kinh doanh gas, bên cạnh đó một số cửa hàng
không chỉ kinh doanh gas mà còn kinh doanh cả hàng tạp hóa, nước giải
khát,... Họ cũng kinh doanh nhiều mặt hàng gas khác nhau, họ có thể mua gas
từ các đại lý cấp 1 hoặc đại lý cấp 2 rồi bán lẻ lại cho khách hàng. Tùy vào
tình hình cạnh tranh trên thị trường mà các cửa hàng sẽ quyết định giá bán lẻ
cho khách hàng, tuy nhiên không được vượt quá mức giá theo quy định của
công ty.
Hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng có hàng trăm các cửa hàng bán lẻ gas lớn
nhỏ khác nhau. Có thể nói đây là trung gian khá quan trọng trong mạng lưới
phân phối của công ty do có số lượng nhiều, phân bố rộng rãi và dễ dàng tiếp
cận khách hàng nhất. Tuy nhiên, hiện nay công ty không trực tiếp phân phối
sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ và cũng không có nhiều mối liên hệ với các
trung gian này.
2.2.3. Hình thức tổ chức kênh phân phối
Hiện nay công ty đang lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối đa
kênh. Ngoài việc bán hàng thông qua hệ thống các đại lý phân phối thì công
ty còn bán hàng thông qua các lực lượng bán của mình.
Trong hệ thống kênh phân phối hiện tại, công ty đang sử dụng nhiều
dạng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường và phục vụ cho từng đối tượng
 70

khách hàng khác nhau như: khách hàng công nghiệp, khách hàng thương mại
và khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, những kênh phân phối này cũng gây ra
những khó khăn nhất định trong việc quản lý toàn bộ hệ thống kênh, cũng như
phát sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng nhau tranh giành một
nhóm khách hàng trên thị trường.
2.2.4. Thực trạng dòng vận động trong kênh phân phối
- Dòng sản phẩm:
Thông thường, công ty sẽ mua gas rời về dự trữ tại các bồn chứa ở các
kho trạm. Tại đây sẽ có bộ phận kiểm định bình và chiết nạp gas sang các loại
bình nhỏ 12kg và 45kg tuân thủ theo các tiêu chuẩn về an toàn, chất lượng.
Sau đó các sản phẩm gas bình này sẽ được vận chuyển đến các chi nhánh và
trung tâm bán hàng cấp 2 của công ty hoặc đến các đại lý phân phối cấp 1
theo đơn đặt hàng hoặc các hợp đồng có sẵn. Từ đó, sản phẩm sẽ được phân
phối tới các trung gian nhỏ hơn và đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng.
Trong kinh doanh gas ngoài dòng vận động của sản phẩm từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thì còn có dòng thu hồi, tái sử dụng lại vỏ
bình. Sau khi tiêu thụ hết lượng gas, người tiêu dùng sẽ đổi vỏ bình cũ để lấy
vỏ bình mới có chứa gas. Lượng vỏ bình cũ này sẽ được vận chuyển ngược
trở về các kho trạm của công ty để kiểm định lại chất lượng và có quyết định
tiêu hủy hay tiếp tục được lưu thông.
Để tránh việc thất thoát vỏ bình, cản trở đến việc kinh doanh; thông
thường, công ty sẽ có những điều khoản bắt buộc trong hợp đồng về số lượng
và thời gian mà các nhà phân phối phải trả lại vỏ bình cho công ty. Nếu bị
thiếu hụt vỏ bình thì nhà phân phối sẽ phải bù tiền cho công ty theo quy định
của hợp đồng.
- Dòng thương lượng:
Trong quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa công ty và các nhà
 71

phân phối sẽ phải thương lượng với nhau về giá cả và những điều kiện khác
để cả 2 bên cùng có lợi như vận chuyển, bảo hiểm rủi ro, thời hạn thanh toán,
thời gian hoàn trả vỏ bình, số lượng tiêu thụ bắt buộc, hình thức áp dụng các
chính sách khuyến mãi cho khách hàng,... đây sẽ là quá trình thỏa thuận, trao
đổi 2 chiều giữa các bên liên quan.
- Dòng sở hữu:
Sau khi các nhà phân phối thanh toán tiền hàng thì công ty chuyển quyền
sở hữu hàng hóa cho các nhà phân phối.
Việc chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ công ty sang các trung gian
phân phối bằng hình thức mua đứt bán đoạn và được ràng buộc bằng các điều
khoản trong hợp đồng kinh tế. Các trung gian có thể thanh toán ngay hoặc ghi
nợ nhưng quyền sở hữu hàng hóa là thuộc về các trung gian khi sản phẩm
được xuất kho.
- Dòng thanh toán:
Thông thường đối với mặt hàng gas dân dụng, tiền mặt sẽ được thanh
toán ngay khi giao hàng và chuyển từ người tiêu dùng, qua các trung gian
phân phối về công ty.
Công ty áp dụng cả hai hình thức thanh toán là thanh toán bằng tiền mặt
và thông qua chuyển khoản. Thanh toán bằng tiền mặt chủ yếu áp dụng cho
các khách hàng mua hàng với số lượng ít, còn đối với các khách hàng mua
hàng với số lượng lớn như các đại lý phân phối hay khách hàng công nghiệp
thì chủ yếu áp dụng hình thức chuyển khoản. Thông thường đối với hình thức
chuyển khoản, ngay sau khi khách hàng thanh toán thì sẽ có lệnh xuất kho và
có bộ phận vận chuyển sản phẩm tới tận tay khách hàng. Đối với thanh toán
bằng tiền mặt thì công ty sẽ quy định thời hạn để khách hàng thanh toán; Tuy
nhiên để tăng vòng quay vốn lưu động, công ty khuyến khích khách hàng
thanh toán sớm bằng cách cho khách hàng hưởng các chiết khấu ưu đãi nếu
 72

khách hàng thanh toán trước thời hạn; mức chiết khấu này thường có sẵn
trong hợp đồng đã thỏa thuận từ trước.
- Dòng thông tin:
Để dòng thông tin hoạt động tốt thì phải có quá trình trao đổi 2 chiều và
thông suốt cả toàn bộ hệ thống kênh. Tuy nhiên trên thực tế hiện nay, dòng
thông tin mới chỉ áp dụng tốt ở cấp công ty và các nhà phân phối lớn; giữa
các cấp còn lại như công ty - các nhà bán lẻ , công ty - khách hàng chưa có sự
trao đổi 2 chiều thông suốt. Các chính sách của công ty chưa truyền tải hết
được cho các trung gian bán lẻ; hay các thông tin của nhà bán lẻ và khách
hàng cũng chưa phản hồi hết lên công ty. Điều này dẫn đến những gian lận
thương mại thường xảy ra ở các khâu trung gian làm ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty.
Công ty và các trung gian phân phối thường xuyên trao đổi với nhau về
các thông tin liên quan đến phân phối như: số lượng đơn hàng, loại hàng, thời
gian, địa điểm, phương thức giao hàng, thời gian thanh toán… bằng các
phương tiện thông tin liên lạc như điện thoại, internet, fax,…
- Dòng xúc tiến:
Đối với các nhà phân phối lớn thì công ty chủ yếu thực hiện hoạt động
xúc tiến bằng cách áp dụng các hình thức chiết khấu hoặc thưởng vào những
dịp lễ đặc biệt trong năm.
Đối với các khách hàng tiêu thụ trực tiếp sản phẩm thì công ty thường
xúc tiến bằng cách áp dụng các chương trình quảng cáo thông qua các phương
tiện truyền thông; hoặc phối hợp với các nhà phân phối, nhà bán lẻ tổ chức
các chương trình khuyến mãi định kỳ như: bốc thăm trúng thưởng, tặng quà
trực tiếp,... khi mua sản phẩm.
2.2.5. Hoạt động của kênh phân phối tại công ty
a. Mâu thuẫn theo chiều dọc
- Mâu thuẫn giữa công ty và đại lý phân phối cấp 1 do mục tiêu của đại
 73

lý phân phối không đồng nhất với mục tiêu phát triển kênh của công ty. Các
đại lý lại chỉ quan tâm đến mục tiêu, lợi nhuận của mình; tập trung bán những
sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất mà không quan tâm đến việc tiêu thụ
hàng hóa cho công ty.
- Xung đột giữa công ty và các đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 do công ty cố
gắng áp đặt các chính sách về dịch vụ, khuyến mãi cho khách hàng theo ý
muốn của mình. Khi công ty muốn tăng sản lượng bán để gia tăng thị phần
bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận
cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.
- Ngoài ra thì mâu thuẫn còn nảy sinh khi các trung gian nhận được ít lợi
ích trong việc phân phối hàng cho công ty như ít được chiết khấu, lợi nhuận
không cao,...
b. Mâu thuẫn theo chiều ngang
- Cạnh tranh giữa các Đại lý cấp 1 với nhau: thường xuyên xảy ra
+ Nguyên nhân: Do không thể phân định thị trường cho các Đại lý cấp 1
vì đặc thù ngành, các Đại lý cấp 1 của công ty đồng thời cũng là Đại lý cấp 1
của nhiều hãng khác.
+ Cách giải quyết: công ty đứng ra hòa giải.
- Cạnh tranh cùng cấp giữa các đại lý cấp 2 và giữa các cửa hàng bán lẻ:
mâu thuẫn này thường xuyên xảy ra. Nguyên nhân do:
+ Hiện nay các đại lý cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ tập trung quá đông tại
một khu vực, dẫn đến bán hàng chồng lấn, tranh giành khách hàng của nhau.
+ Do các đại lý và các cửa hàng bán lẻ được tự điều chỉnh giá gas, xảy ra
tình trạng chênh lệch giá cho khách hàng trên cùng một khu vực. Các trung
gian bán lẻ thường xuyên phải thăm dò giá bán của nhau. Các trung gian
muốn thu hút khách hàng thì phải bán giá thấp hơn các trung gian khác trong
khu vực, cạnh tranh về giá sẽ khiến cho họ bị giảm lợi nhuận khi không thống
 74

nhất được giá bán. Những mâu thuẫn này hiện tại công ty không thể giải
quyết vì số lượng quá đông.
c. Mâu thuẫn đa kênh
- Bán hàng chồng lấn giữa đại lý cấp 1 và các trung tâm, chi nhánh của công
ty. Mâu thuẫn này rất ít xảy ra do cam kết không bán hàng chéo từ trước.
- Mâu thuẫn giữa đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2: tranh giành nhau các cửa
hàng bán lẻ
- Mâu thuẫn giữa các đại lý cấp 2 và cửa hàng bán lẻ: tranh giành khách
hàng cá nhân.
- Ngoài ra mâu thuẫn giữa các đại lý và cửa hàng bán lẻ: do chênh lệch
về giá bán cho khách hàng cá nhân. Nguyên nhân là do các đại lý thường lấy
hàng với số lượng lớn, được hưởng chiết khấu nên bán với giá cạnh tranh
hơn. Các đại lý, cửa hàng bán lẻ mua với số lượng ít thường phải bán với giá
thấp, điều này ảnh hưởng tới lợi nhuận của họ. Một số trường hợp các đại lý,
cửa hàng bán lẻ vì lợi nhuận sẽ tiếp tay cho những cơ sở sản xuất gas trái
phép, bán gas giả, gas kém chất lượng cho khách hàng. Điều này không chỉ
gây thiệt hại về tài chính, uy tín của công ty mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng
đến sự an toàn của người tiêu dùng.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS CHO
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA
CÔNG TY PVGAS MIỀN TRUNG
2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh
a. Nguồn tìm kiếm các thành viên kênh của công ty
Công ty thường tìm kiếm các thành viên kênh thông qua những nguồn sau:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua thu thập thông tin từ các trung gian phân phối hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
 75

b. Tiêu chuẩn tuyển chọn đối với các thành viên trong kênh phân phối
Các tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian phân phối hiện tại của công ty về
cơ bản dựa trên nghị định 107/NĐ-CP về kinh doanh LPG:
Ø Đại lý cấp 1:
- Có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có đăng ký đại lý
kinh doanh LPG.
- Có kho chứa chai LPG và LPG chai được xây dựng theo quy chuẩn kỹ
thuật quốc gia hiện hành có sức chứa tối thiểu: 2.000 chai LPG hoặc LPG
chai các loại (trừ chai mini).
- Có hệ thống phân phối LPG, bao gồm cửa hàng bán LPG chai hoặc
trạm nạp LPG vào ô tô, có tối thiểu 10 đại lý đáp ứng đủ điều kiện quy định.
- Có hợp đồng đại lý với thương nhân kinh doanh LPG đầu mối đáp ứng
đủ điều kiện quy định tại Nghị định này; thời hạn hợp đồng đại lý tối thiểu 01
năm, còn hiệu lực thi hành.
- Khả năng tài chính: Tốt, vốn điều lệ trên 3 tỷ
- Năng lực phân phối: Có tối thiểu 2 xe trọng tải 1 tấn trở lên.
- Khả năng thanh toán: đại lý phân phối phải có khả năng thanh toán cho
công ty đầy đủ và đúng thời hạn trong hợp đồng đã ký kết. Nếu vi phạm hợp
đồng, công ty có quyền xử phạt theo các điều khoản hợp đồng hoặc chấm dứt
hợp đồng trước thời hạn.
Ø Đại lý cấp 2:
Đại lý cấp 2 đáp ứng đủ các điều kiện dưới đây được cấp Giấy chứng
nhận đủ điều kiện kinh doanh LPG:
- Có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có đăng ký đại lý
kinh doanh LPG.
- Có cửa hàng bán LPG chai hoặc trạm nạp LPG vào ô tô được cơ quan
Công an có thẩm quyền cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện phòng cháy và chữa
cháy, Giấy xác nhận đủ điều kiện về an ninh, trật tự theo quy định của pháp luật.
 76

- Có hợp đồng đại lý với thương nhân kinh doanh LPG đầu mối hoặc
tổng đại lý đáp ứng đủ điều kiện quy định tại Nghị định này; thời hạn hợp
đồng đại lý tối thiểu: 01 năm, còn hiệu lực thi hành.
Ø Cửa hàng bán lẻ:
Hiện nay công ty không trực tiếp tuyển chọn và phân phối cho các cửa
hàng bán lẻ, tuy nhiên rất nhiều cửa hàng bán lẻ hiện đang bán sản phẩm của
công ty thông qua các đại lý, những cửa hàng này thường được phát triển đại
trà, miễn các cửa hàng đáp ứng đầy đủ nghị định 107/NĐ-CP về kinh doanh
LPG sau đây:
- Có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có đăng ký bán LPG chai.
- Có hợp đồng mua LPG chai với đại lý hoặc tổng đại lý hoặc thương
nhân kinh doanh LPG đầu mối đáp ứng đủ điều kiện quy định tại nghị định
107/NĐ-CP; thời hạn hợp đồng tối thiểu là 01 năm, còn hiệu lực thi hành.
- Có Giấy chứng nhận đủ điều kiện phòng cháy và chữa cháy; Giấy xác
nhận đủ điều kiện về an ninh, trật tự do cơ quan Công an có thẩm quyền cấp
theo quy định của pháp luật.
2.3.2. Kích thích các thành viên kênh
a. Tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh
Hiện tại công ty vẫn chưa thực sự đầu tư cho công tác tìm hiểu những
nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Thông qua các cuộc tiếp
xúc với các đại lý trong hội nghị khách hàng hay hoạt động phân phối hàng
ngày,... công ty đã tìm hiểu những nhu cầu và khó khăn của các thành viên
kênh. Những vấn đề mà các đại lý thường trao đổi với công ty thường liên
quan đến các đối thủ cạnh tranh như: giá, các chính sách khuyến mãi hay các
chính sách hỗ trợ của các đối thủ cạnh tranh giành cho các đại lý phân phối.
Qua đó công ty có thể nắm bắt được tình trạng hoạt động của các đối thủ cạnh
 77

tranh và có những chính sách thích hợp nhằm hỗ trợ cho các trung gian phân
phối, đồng thời cũng đảm bảo quyền lợi cho công ty.
b. Các chương trình hỗ trợ các thành viên kênh
Hiện nay công ty đang khuyến khích các thành viên trong kênh phân
phối của mình bằng các “kế hoạch hỗ trợ trực tiếp” như áp dụng các chính
sách chiết khấu theo sản lượng, bán hàng trả chậm, chính sách giá, chính sách
khuyến mãi và các chính sách hỗ trợ khác. Các chính sách mà công ty áp
dụng thường trong một khoảng thời gian nhất định và không đồng nhất giữa
các khu vực hay các trung gian phân phối.
Ø Chính sách chiết khấu theo sản lượng
Chính sách chiết khấu theo sản lượng của công ty được sử dụng khá hạn
hẹp, không áp dụng đại trà cho tất cả các đại lý mà tùy vào tình hình kinh
doanh công ty sẽ ưu tiên cho một số đại lý được hưởng chính sách này.
- Đối với đại lý cấp 1:
Chính sách chiết khấu không áp dụng thường xuyên và mức chiết khấu
bình quân dao động như ở bảng 2.9.
Bảng 2.9. Chính sách chiết khấu theo sản lượng đối với đại lý cấp 1
Mức sản lượng Mức chiết khấu
Mức
(Tấn/tháng) (Đ/kg)
1 10 < Q ≤ 15 1.000
2 15 < Q ≤ 25 1.200
3 25 < Q ≤ 35 1.400
4 35 < Q ≤ 50 1.600
5 50 < Q 1.800
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua bảng 2.9 có thể thấy mức sản lượng được chiết khấu của công ty đang
áp dụng đối với các đại lý cấp 1 rất cao so với sản lượng tiêu thụ thực tế của họ.
Với mức sản lượng chiết khấu cao như bảng 2.9 thì các đại lý cấp 1 rất khó để
 78

được hưởng chính sách ưu đãi từ công ty. Vì vậy chính sách chiết khấu hiện tại
chưa mang lại hiệu quả.
- Đối với các đại lý cấp 2:
Chính sách này chỉ áp dụng cho một số đối tượng, không áp dụng
thường xuyên và mức chiết khấu không cố định. Tùy từng trường hợp mà
công ty có thể lựa chọn để áp dụng chính sách này. Công ty thường áp dụng
chính sách này khi khuyến khích một đại lý nào đó gia tăng sản lượng hoặc
khi có sự cạnh tranh gay gắt với hãng khác để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa.
Ø Chính sách bán hàng trả chậm
Chính sách bán hàng trả chậm được áp dụng cho cả đại lý cấp 1 và đại lý
cấp 2, tuy nhiên hiện tại công ty không khuyến khích áp dụng chính sách này
nhằm tăng vòng quay vốn lưu động cho công ty. Đối tượng được hưởng chính
sách bán hàng trả chậm chủ yếu là đại lý cấp 1, các đại lý cấp 2 ít được áp
dụng hơn. Nguyên nhân do đại lý cấp 1 có quy mô lớn, có quan hệ mua bán
thường xuyên với công ty, thường mua hàng với số lượng lớn và có cam kết
trách nhiệm trong hợp đồng với công ty trong trường hợp không thanh toán
đủ nợ. Bên cạnh đó các đại lý cấp 1 đang sử dụng hình thức chuyển khoản
nên sẽ thuận tiện hơn trong khâu thanh toán.
Chính sách bán hàng trả chậm sẽ do phòng kinh doanh chịu trách nhiệm
xét duyệt và quyết định đối tượng nào được phép trả chậm. Tuy nhiên, thời
hạn thanh toán không quá 7 ngày đối với đại lý cấp 2 và không quá 10 ngày
đối với đại lý cấp 1.
Ø Chính sách về giá
Giá LPG trong nước được tính dựa trên giá LPG thế giới với những điều
chỉnh đối với thuế nhập khẩu và chi phí vận chuyển. Việc điều chỉnh giá
LPG toàn cầu ảnh hưởng đáng kể đến giá LPG bán lẻ do hạn chế nguồn cung
trong nước. Thuế nhập khẩu LPG rất không ổn định nên chính phủ đã điều
 79

chỉnh giảm thuế nhập khẩu (từ 20% đến 10% và thậm chí là 0%) để phù hợp
với sự chuyển động của giá LPG trên thị trường toàn cầu.
Giá bán lẻ được tính dựa trên công thức:
Giá bán lẻ = Giá trong nước + chi phí (phí quản lý, khấu hao và bình, lệ
phí khác) + VAT + phí phân phối
Trên thực tế tùy vào tình hình cạnh tranh mà các đại lý, cửa hàng bán lẻ
được tự quyết định giá bán, tuy nhiên không được vượt quá mức giá trần bán
lẻ mà công ty quy định.
Ø Chính sách khuyến mãi
- Đối với khách hàng cá nhân
+ Bốc thăm trúng thưởng: Nhằm tri ân khách hàng và khuyến khích
khách hàng mới sử dụng sản phẩm của công ty, công ty tổ chức các chương
trình bốc thăm trúng thưởng với tên gọi “Trúng thưởng cùng PetroVietnam
Gas”, “Chào giải phóng, Phóng Air Blade”,... vào các dịp như lễ kỉ niệm 5
năm thành lập công ty, giải phóng Miền Nam, quốc tế lao động,.... Theo đó,
người tiêu dùng khi mua mỗi sản phẩm bình gas mang thương hiệu
PetroVietnam Gas do PVGAS Miền Trung sản xuất sẽ nhận được một thẻ cào
tham gia dự thưởng. Các giải thưởng có giá trị hấp dẫn như: xe máy Honda
Air Blade, xe máy Yamaha Mio Classico new, tivi Samsung LA32C530 32
hay giảm giá 15% giá trị sản phẩm. Các chương trình này thường nhận được
sự tham gia, ủng hộ của đông đảo khách hàng trong khu vực.
+ Tặng quà trực tiếp: Để giữ chân và khuyến khích khách hàng sử dụng
sản phẩm của mình, công ty thường có những chương trình khuyến mãi tặng
quà đính kèm cho khách hàng khi mua sản phẩm mang thương hiệu
PetroVietnam Gas như: bột giặt, nước rửa chén, móc khóa, tạp dề,...
- Đối với các đại lý, cửa hàng bán lẻ
Khi áp dụng các chương trình khuyến mãi cho khách hàng cá nhân thì
các đại lý và cửa hàng bán lẻ sẽ cùng hưởng ứng tham gia và công ty sẽ có
những chính sách khuyến mãi dành riêng cho họ.
 80

Chẳng hạn đối với chương trình khuyến mãi “Bốc thăm trúng thưởng” thì
để nhận được tiền thưởng khuyến mại, các đại lý và cửa hàng bán lẻ phải đăng
ký tham gia dự thưởng với công ty hoặc chi nhánh trực thuộc. Các trung gian
có trách nhiệm hỗ trợ công ty trong việc treo băng rôn quảng cáo và niêm yết
thể lệ chương trình khuyến mại. Các cửa hàng bán lẻ đăng ký tham gia chương
trình có trách nhiệm thu hồi thẻ cào trúng thưởng và hỗ trợ công ty trong việc
thanh toán cho khách hàng trúng các phần thưởng có mệnh giá nhỏ. Các trung
gian phân phối đăng ký tham gia chương trình với đủ các điều kiện như trên sẽ
được thụ hưởng tiền khuyến mại bằng 0,5% giá bán tới trung gian đó.
Ø Các chính sách hỗ trợ khác
- Áp dụng cho đại lý:
+ Hỗ trợ chi phí vận chuyển: công ty sẽ đảm nhận công tác vận chuyển
hàng hóa đến tận các đại lý phân phối để giao hàng. Đối với gas bình thì sẽ
vận chuyển bằng bằng xe trọng tải, còn đối với gas rời thì vận chuyển bằng xe
bồn chuyên dụng của công ty.
+ Hỗ trợ về kỹ thuật: do các đại lý phân phối không được đầu tư về các
máy móc, công nghệ hiện đại nên công ty thường hỗ trợ các đại lý trong việc
kiểm định, kiểm tra, sửa chữa bình gas khi có dấu hiệu không an toàn.
+ Hỗ trợ chi phí khuếch trương cho đại lý: đối với những đại lý mới thành
lập công ty thường hỗ trợ một phần chi phí để khuếch trương cửa hàng, giúp
đại lý trình bày cửa hàng, lắp đặt bảng nhãn hiệu của công ty,... vừa hỗ trợ
được chi phí cho đại lý đồng thời cũng quảng bá được hình ảnh cho công ty.
+ Tặng quà nhân dịp đặc biệt: nhân dịp những ngày lễ đặc biệt trong
năm như lễ, Tết, kỉ niệm thành lập công ty hay khai trương cửa hàng,... công
ty thường cử người đến thăm hỏi, tặng quà cho các đại lý để tăng cường sự
gắn kết với công ty.
+ Hỗ trợ đào tạo nhân viên bán hàng
 81

- Áp dụng cho khách hàng:

Đối với khách hàng tiêu thụ trực tiếp sản phẩm thì công ty thường kết
hợp với các đại lý, cửa hàng bán lẻ để tư vấn, hỗ trợ họ trong việc lắp đặt hệ
thống bếp gas, bình gas an toàn hiệu quả. Tùy theo hệ thống bếp của khách
hàng mà việc lắp đặt có thể miễn phí hoặc thu một phần.
2.3.3. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Hiện nay công ty đang thực hiện các chính sách đánh giá các thành viên
kênh theo định kỳ hàng năm đối với các đại lý có quan hệ mua bán trực tiếp
với công ty, đó là đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2.
Các tiêu chuẩn thường được công ty lựa chọn để đánh giá các thành viên
trong kênh là: sản lượng bán, khả năng bán, tình trạng trạng tài chính, thời
hạn thanh toán, danh tiếng,...
Ø Hoạt động bán
Hiện nay công ty đang đánh giá các thành viên kênh dựa trên tiêu chuẩn
hoạt động bán. Bao gồm:
- Kết quả bán hàng theo lượng bán ra của các thành viên kênh
- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng
trong lịch sử. Đó là sự tăng giảm lượng bán và doanh số của các sản phẩm
- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các
thành viên trong kênh.
Lượng bán là yếu tố sát thực nhất để đánh giá hoạt động của một kênh
phân phối. Nó thể hiện tính xác thực triển vọng kênh, mức độ thực hiện dịch
vụ kênh, sự hợp lý trong các quyết định xúc tiến. Dựa vào sản lượng bán của
các thành viên trong kênh phân phối, công ty đã tổng hợp, so sánh và đánh giá
về hoạt động bán của họ.
 82

Bảng 2.10. Sản lượng bán tại các đại lý ở Đà Nẵng trong 4 năm 2011-2014
Đơn vị tính:tấn
Các trung
Năm Năm Năm Năm 12/11 13/12 14/13
Quận gian phân
2011 2012 2013 2014 (%) (%) (%)
phối
Liên ĐL cấp 1 60 62 70 77 3,33 12,90 10,00
Chiểu ĐL cấp 2 8 10 13 16 25,00 30,00 23,08
Thanh ĐL cấp 1
Khê ĐL cấp 2 10 11 12 14 10,00 9,09 16,67
Hải ĐL cấp 1
Châu ĐL cấp 2 16 18 22 25 12,50 22,22 13,64
Sơn ĐL cấp 1
Trà ĐL cấp 2 11 14 15 18 27,27 7,14 20,00
N. H ĐL cấp 1
Sơn ĐL cấp 2 14 15 17 19 7,14 13,33 11,76
Cẩm ĐL cấp 1
Lệ ĐL cấp 2 10 12 13 14 20,00 8,33 7,69
Hòa ĐL cấp 1
Vang ĐL cấp 2 7 9 9 11 28,57 0,00 22,22
Tổng ĐL cấp 1 60 62 70 77 3,33 12,90 10,00
cộng ĐL cấp 2 76 89 101 117 17,11 13,48 15,84
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Dựa theo bảng 2.10 ta thấy:
Trong hệ thống phân phối của công ty tại Đà Nẵng thì chỉ có duy nhất một
đại lý cấp 1 ở quận Liên Chiểu, đại lý cấp 1 này sẽ phân phối lại cho các đại lý cấp
2 và cửa hàng bán lẻ ở các vùng lân cận nên sản lượng bán của công ty cho các đại
 83

lý cấp 2 ở các quận Liên Chiểu và Thanh Khê vẫn ở mức trung bình mặc dù số
lượng đại lý cấp 2 của công tại khu vực này khá nhiều.
Nhìn chung tổng sản lượng bán tại các đại lý cấp 2 thuộc các quận đều tăng
lên qua các năm, trong đó sản lượng cao nhất là quận Hải Châu; sở dĩ những quận
này có sản lượng cao vì đây trung tâm của thành phố Đà Nẵng, là nơi tập trung
đông dân cư nhất và cũng có khá nhiều đại lý cấp 2 và cửa hàng bán lẻ.
Bên cạnh đó thì các quận Liên Chiểu, Hải Châu, Sơn Trà cũng có mức tăng
sản lượng khá tốt, những quận còn lại sản lượng vẫn tăng nhưng ở mức thấp hơn;
điều này là do mật độ dân cư; mật độ các đại lý, cửa hàng bán lẻ và công tác quản
trị kênh ở những quận này cao và có hiệu quả hơn.
Xét trên tổng sản lượng bán ta thấy tại Đà Nẵng công ty chỉ có duy nhất một
đại lý cấp 1 nhưng đại lý này hoạt động khá hiệu quả, sản lượng bán của đại lý cấp
1 chiếm khoảng 40 – 45% tổng sản lượng bán của công ty cho các đại lý trên toàn
thành phố Đà Nẵng.
Ø Tình trạng tài chính của các thành viên kênh
Tình trạng tài chính là vấn đề rất được công ty quan tâm khi tiến hành
đánh giá các thành viên kênh. Đây là cơ sở để đánh giá khả năng thanh toán
của các trung gian.
Công ty có thể đánh giá tình tình tài chính của các trung gian dựa trên
thời hạn thanh toán của họ như: thanh toán ngay hay trả chậm, thanh toán có
đúng thời hạn hay không?
Bên cạnh đó là căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của thành viên
qua các năm để đánh giá tình trạng tài chính một cách tổng quan. Tùy vào
tình trạng tài chính của các trung gian mà công ty sẽ có những quyết định liên
quan đến hoạt động phân phối đối với các thành viên kênh này.
Ø Danh tiếng của các thành viên kênh
Bên cạnh những vấn đề liên quan đến hoạt động bán, tình trạng tài chính,
 84

khả năng bán thì công ty cũng quan tâm tới danh tiếng của các thành viên.
Công ty luôn muốn hợp tác với những thành viên có danh tiếng, uy tín trên thị
trường với quy mô lớn, chất lượng phục vụ tốt,... điều đó sẽ thuận lợi hơn
trong việc tiêu thụ hàng hóa cho công ty.
Công ty thường đánh giá các thành viên kênh theo định kỳ mỗi năm một
lần. Cuối năm công ty sẽ yêu cầu các trung gian phân phối nộp báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh, báo cáo về hoạt động bán hàng, tiêu thụ của các
trung gian; kết hợp với các mục tiêu đánh giá của công ty, dựa trên tác động
của môi trường, biến động của thị trường để có những đánh giá tổng quát về
các thành viên kênh.
Chính sách đánh giá các thành viên kênh của công ty có ưu điểm là các
tiêu chí được chọn để đánh giá tương đối rõ ràng, thúc đẩy được các thành
viên nâng sản lượng bán do nộp báo cáo tài chính hàng năm. Tuy nhiên nhược
điểm đó là chính sách đánh giá còn đơn giản, chưa cụ thể và tổng quát nên
chưa đánh giá được chính xác các thành viên kênh.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI GAS CỦA CÔNG TY
2.4.1. Thành công
Ø Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối
- Hiện nay, hệ thống phân phối của công ty tương đối rộng, hầu hết trên
khắp các quận đều có đại lý phân phối sản phẩm của công ty. Điều này sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho công ty trong mục tiêu bao phủ thị trường, tăng doanh
số bán để tăng thị phần.
- Hiện nay công ty đang tổ chức kênh phân phối theo kiểu đa kênh, điều
này cũng phù hợp với xu hướng phát triển của kênh phân phối dành cho khách
hàng cá nhân. Lợi ích của hình thức phân phối đa kênh đó là các trung gian có
thể hỗ trợ lẫn nhau, đáp ứng được sự nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng.
 85

- Trong hệ thống phân phối của công ty mặc dù chỉ có một đại lý cấp 1
nhưng trung gian này hoạt động khá hiệu quả. Đại lý cấp 1 này hoạt động
dưới hình thức là một công ty độc lập tự chủ động trong việc xây dựng, phát
triển và mở rộng hệ thống phân phối cho riêng mình. Điều này gián tiếp giúp
công ty mở rộng được thị trường, tăng doanh số, thị phần mà ít phải tốn kém
chi phí phát triển thị trường.
- Hiện nay công ty đang sử dụng nhiều kênh ngắn, khá thuận tiện trong
quá trình phân phối do diện tích khu vực Đà Nẵng không quá lớn. Sử dụng
kênh phân phối ngắn còn giảm bớt trung gian, tiết kiệm được chi phí, giúp
giảm bớt sự chênh lệch về giá, có lợi cho cả trung gian bán lẻ và khách hàng
cuối cùng.
- Do sử dụng nhiều kênh phân phối ngắn do đó thông tin thu thập được
từ khách hàng thông qua các trung gian phân phối tương đối tốt. Công ty có
thể biết được chính xác nhu cầu của khách hàng như họ cần sản phẩm gì? Họ
muốn được hỗ trợ dịch vụ nào và thích thanh toán theo hình thức nào?...
Ø Công tác lựa chọn các thành viên kênh
- Công tác tuyển chọn các thành viên kênh được công ty quy định khá rõ
ràng, cụ thể. Các cấp trung gian khác nhau có những tiêu chuẩn tuyển chọn
riêng phù hợp với quy mô và yêu cầu phân phối.
Ø Công tác khuyến khích các thành viên kênh
- Công ty áp dụng khá đa dạng các chính sách để khuyến khích các thành
viên trong kênh
- Chính sách giá tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của
các trung gian, giá được hỗ trợ khá nhiều, các trung gian bán lẻ được quyền tự
quyết định giá bán cho khách hàng để phù hợp với tình hình cạnh tranh.
- Chính sách khuyến mãi được công ty thực hiện khá tốt, các chương
trình khuyến mãi công ty đưa ra rất đa dạng, hấp dẫn đối với các thành viên
 86

kênh, khuyến khích được nhiều khách hàng mua sản phẩm và các trung gian
gia tăng sản lượng.
- Các chính sách hỗ trợ của công ty khá linh hoạt, phù hợp với tâm lý
khách hàng và các thành viên kênh, tạo sự gắn kết giữa công ty và các thành
viên kênh.
Ø Công tác đánh giá các thành viên kênh
- Các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá tương đối rõ ràng, dễ sử dụng
để đánh giá.
- Việc đánh giá định kỳ thúc đẩy được các thành viên kênh gia tăng sản
lượng bán hàng năm.
2.4.2. Hạn chế
Ø Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối
- Hệ thống kênh phân phối đa cấp của công ty chưa được quản lý chặt
chẽ về trách nhiệm của các trung gian gây ra nhiều bất cập cho cả công ty lẫn
người tiêu thụ cuối cùng.
- Các trung gian hoạt động khá độc lập, không bị ràng buộc bởi công ty;
giữa công ty và các trung gian cũng chưa gắn bó lợi ích với nhau. Điều này
dẫn đến các hiện tượng sang chiết gas trái phép, gas giả, nhái thương hiệu; sử
dụng và chiếm dụng vỏ bình; sản phẩm kém chất lượng, không đủ khối lượng,
không đảm bảo an toàn, vượt giá, không có trách nhiệm về an toàn đối với
người tiêu dùng...
- Bên cạnh đó, giữa đại lý cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ hầu như không
có ràng buộc về kinh tế và pháp lý. Đó là quan hệ mua bán thuần túy, mua đứt
bán đoạn, không đảm bảo an toàn trong vận chuyển và sử dụng LPG, không
chịu trách nhiệm về chất lượng mặt hàng và những rủi ro nếu có, chính điều
này đã tạo cho các đại lý có cơ hội đầu cơ, nâng giá bán, gian lận thương
mại… gây mất ổn định trên thị trường.
 87

- Các trung gian bán lẻ phân bố không đều, dẫn đến tình trạng tập trung
quá đông tại một khu vực, bán hàng chồng chéo, mâu thuẫn lẫn nhau.
Ø Công tác lựa chọn các thành viên kênh
- Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh hiện tại của công ty chưa thực
sự linh hoạt, chủ yếu phụ thuộc vào nghị định 107 của chính phủ trong khi nghị
định 107 đã bị giảm hiệu quả trong việc quản lý kinh doanh khí hóa lỏng hiện
nay. Nghị định còn nhiều điểm thiếu sót, chưa chặt chẽ tạo điều kiện cho các
gian lận thương mại xuất hiện ngày càng nhiều gây cản trở hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp kinh doanh gas nói chung và của công ty nói riêng.
Ø Công tác khuyến khích các thành viên kênh
- Mặc dù áp dụng nhiều chính sách khuyến khích các thành viên kênh
nhưng một số chính sách hoạt động chưa hiệu quả như chính sách chiết khấu
theo sản lượng, chính sách bán hàng trả chậm hay đào tạo nhân viên bán hàng
chưa được quan tâm đúng mức.
- Chính sách chiết khấu theo sản lượng còn mang tính tượng trưng, mức
sản lượng để được chiết khấu quá cao so với sản lương thực tế của các đại lý.
Ø Công tác đánh giá các thành viên kênh
- Các tiêu chuẩn công ty sử dụng để đánh giá còn đơn giản, chưa bao
quát nên chưa phản ánh đúng và toàn diện năng lực của các thành viên kênh.
- Các chính sách đánh giá chưa rõ ràng, cụ thể; phần nhiều còn mang
tính chủ quan dẫn đến những sai lệch trong đánh giá.
- Chưa có những chính sách thưởng phạt rõ ràng trong công tác đánh giá
các thành viên kênh.
 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trên cơ sở lý thuyết chương 1, chương 2 đã mô tả thực trạng quản trị

kênh phân phối Gas cho khách hàng cá nhân trên thị trường Đà Nẵng của
công ty TNHH MTV kinh doanh Khí hóa lỏng Miền Trung.
Kết quả thực trạng nghiên cứu cho ta thấy công ty đã xây dựng được
một hệ thống phân phối có cấu trúc kênh tương đối hợp lý và phạm vi bao
phủ thị trường khá lớn. Bên cạnh đó, công ty cũng đã có những chính sách lựa
chọn, khuyến khích và đánh giá các thành viên kênh phân phối cơ bản đạt
được những mục tiêu đề ra, nâng cao được doanh số tiêu thụ.
Tuy nhiên, trong các chính sách quản trị kênh hiện nay của công ty vẫn
còn nhiều hạn chế cần phải được khắc phục để thực hiện tốt các mục tiêu
phân phối, tiết kiệm chi phí và tăng thị phần cho công ty.
Chương 3 sẽ trình bày một số phương pháp để hoàn thiện và phát triển
hệ thống kênh phân phối, nâng cao chất lượng công tác quản trị kênh để đạt
hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.
 89

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
GAS TRÊN THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN

3.1. NGHIÊN CỨU CÁC ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ

3.1.1. Mục tiêu kinh doanh và phân phối Gas cho khách hàng cá
nhân của công ty trong thời gian tới
a. Mục tiêu kinh doanh tổng quát
- Giữ vững thị phần hiện tại 21% thị trường Đà Nẵng
- Duy trì ổn định hệ thống kênh phân phối hiện tại.
- Củng cố vị trí dẫn đạo thị trường Đà Nẵng và đạt 22% thị phần khu vực
Miền Trung vào năm 2020.
- Rút ngắn kênh phân phối, ưu tiên phát triển kênh một cấp và kênh trực
tiếp hướng tới các hộ tiêu dùng lớn, phấn đấu đến năm 2020 đạt tỷ trọng sản
lượng bán qua kênh trực tiếp chiếm 30% tổng sản lượng bán.
- Sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư, đạt tỷ suất Lợi nhuận ròng/Vốn
điều lệ hàng năm từ 15 – 20% [2].
b. Mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty
Ø Mục tiêu kiểm soát chi phí
- Thay đổi độ dài, độ rộng của kênh hợp lý để giảm bớt chi phí trung
gian về vận chuyển hay giảm bớt chênh lệch giá do qua quá nhiều trung gian.
- Cân đối việc sử dụng các lực lượng bán hàng của công ty hay các trung
gian phân phối để đạt được mục tiêu phân phối hiệu quả nhất và đạt doanh số
cao nhất.
Ø Mục tiêu tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường
- Duy trì ổn định hệ thống kênh 1 cấp, tập trung chính sách khuyến khích
thành viên phát triển theo chiều sâu; gia tăng sản lượng bán trên từng đại lý.
 90

- Xây dựng thực hiện các chính sách nhằm duy trì ổn định hệ thống
kênh, từng bước phát triển hệ thống kênh trực tiếp bán hàng cho các hộ tiêu
dùng lớn.
- Đầu tư nguồn lực, ưu tiên phát triển các kênh ngắn như kênh một cấp
và kênh trực tiếp; bằng cách mở rộng quy mô cho các thành viên kênh, đặc
biệt là các trung tâm bán hàng, chi nhánh trực thuộc.
- Chuẩn bị nguồn vốn đầu tư hạ tầng để đưa sản phẩm mới CNG thâm
nhập thị trường.
- Cần xây dựng các thành viên kênh có khả năng đáp ứng các yêu cầu về
năng lực bán hàng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, có quy mô khá, điều kiện
tài chính tốt,... kênh phân phối phải linh hoạt, có khả năng thích ứng với
những biến động của thị trường.
Ø Mục tiêu về nâng cao chất lượng dịch vụ
- Cần xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn tốt;
thái độ nhiệt tình, phong cách chuyên nghiệp; có khả năng xử lý tình huống
tốt để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
- Hoàn thiện các chương trình, chính sách về dịch vụ để đảm bảo một
chất lượng dịch vụ tốt nhất: trước hết phải đáp ứng được kịp thời, đầy đủ các
yêu cầu của khách hàng; sau đó nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm làm hài
lòng khách hàng.
3.1.2. Dự báo nhu cầu thị trường trong thời gian tới
Trong thời gian qua, nhu cầu LPG tăng mạnh trong giai đoạn 1994 –
2003, sau đó giảm dần trong những năm 2004 – 2009 và tăng trưởng bình
quân 5% trong những năm gần đây. Trong thời gian tới nền kinh tế thế giới
nói chung và Việt Nam nói riêng đang trong giai đoạn phục hồi và tăng
trưởng chậm. Tình trạng thiếu hụt nguồn cung trong nước dự báo sẽ tiếp diễn
đến năm 2020.
 91

Trong giai đoạn 2014 – 2020 nhu cầu LPG trong nước được dự báo sẽ
tăng trưởng khoảng 4%/ năm. Tổng nhu cầu LPG cả nước đến năm 2020 dự
báo đạt 2,1 triệu tấn/năm ; trong khi năm 2014 đạt khoảng 1,3 triệu tấn; tăng
3,07% so với năm 2013.

(Nguồn: PVBS)
Hình 3.1. Biểu đồ dự báo nhu cầu tiêu thụ LPG đến năm 2020
Hầu hết các nhà máy lọc dầu đều có sự trì hoãn so với kế hoạch như: nhà
máy lọc dầu Nghi Sơn, Vũng Rô, Nam Côn Sơn 2 và nhà máy xử lý khí Cà
Mau. Do đó, nguồn cung LPG trong nước không có thay đổi nhiều trong 5
năm tới và nguồn nhập khẩu dự báo vẫn chiếm khoảng 55-60% tổng nhu cầu
LPG nội địa. Nguồn cung LPG dự báo sẽ được cải thiện sau năm 2020.
Nguồn cung trong nước hiện chỉ đóng góp khoảng 40% tổng nhu cầu
tiêu thụ LPG nội địa. Hiện nay LPG nội địa được cung cấp qua 3 nguồn:
- Nhà máy lọc dầu Dung Quất: chủ yếu cung cấp cho khu vực phía Bắc
và Bắc Trung Bộ, đáp ứng 30% nhu cầu toàn quốc và 40% nhu cầu thị trường
Miền Bắc.
- Nhà máy Dinh Cố: chủ yếu cung cấp cho thị trường Miền Trung và
Miền Nam, chỉ cung cấp khoảng 19% nhu cầu LPG nội địa.
 92

- Nguồn nhập khẩu: chiếm 51% nhu cầu toàn quốc. Trong đó: nhập từ
Trung Quốc chiếm 53%, Qatar chiếm 23%, Ả rập Xê út và UAE chiếm 20%
sản lượng nhập khẩu, còn lại là nhập từ các nước khác.
Do hạn chế về kho chứa, hiện nay các công ty kinh doanh khí hóa lỏng
không chủ động được nguồn hàng và không dự trữ được LPG khi giá thế giới
rẻ; dẫn đến giá LPG trong nước phụ thuộc hoàn toàn vào giá thế giới. Tuy
nhiên công ty đang có một ưu thế tiềm năng, đó là tổng kho sản phẩm dầu khí
Đà Nẵng sắp hoàn thành và dự kiến đưa vào sử dụng vào Quý IV/2015 với
dung tích bồn chứa 1.500 tấn. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công
tác dự trữ khi giá rẻ, chống thiếu hụt hàng hóa khi giá thế giới tăng cao; giúp
công ty quản lý tốt hơn kế hoạch nhập hàng và chi phí đầu vào.
Bên cạnh LPG thì hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh gas đang có xu
hướng chuyển sang kinh doanh khí thiên nhiên nén CNG. CNG là một loại
khí thiên nhiên sạch và thân thiện với môi trường hơn các loại khí khác.
Ngoài ra giá thành của nó còn rẻ hơn LPG từ 10 – 30%. Chi phí vận chuyển
CNG cũng thấp hơn rất nhiều so với LPG do CNG được nén tới áp suất 200 –
250 bars ở nhiệt độ môi trường để giảm thể tích bồn chứa, tăng hiệu suất và
giảm chi phí vận chuyển bằng các phương tiện vận tải đường bộ, đường sắt,
đường thủy. Với những ưu điểm của CNG, nhu cầu chuyển sang loại nhiên
liệu này trong tương lai là khá lớn. Hiện nay, PVG đang là đơn vị cung cấp
CNG duy nhất trên thị trường Miền Bắc, do đó không có áp lực cạnh tranh
trong việc phân phối khí CNG.
Đà Nẵng là một trong những khu đô thị lớn nhất cả nước, do đó nhu cầu
về thị trường gas cũng theo xu hướng nhu cầu chung của cả nước. Theo khảo
sát, gần 90% các hộ gia đình tại Đà Nẵng sử dụng gas để nấu ăn và 32% để
đun nước nóng. Dự báo lượng dầu mỏ tiêu thụ tại Đà Nẵng năm 2020 khoảng
850 nghìn tấn/năm; năm 2030 là 2.917 nghìn tấn và năm 2050 là 6.000 nghìn
 93

tấn. Như vậy theo dự báo thì nhu cầu về gas trên thị trường Đà Nẵng trong
thời gian tới là rất lớn.
Bên cạnh đó, theo tình hình chuyển biến của nguồn cung năng lượng
hiện nay thì khách hàng cá nhân có xu hướng chuyển dần sang dùng khí thiên
nhiên (CNG) thay thế cho khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG). Dự báo nhu cầu sử
dụng khí thiên nhiên tại thành phố Đà Nẵng năm 2020 là 229 m3/năm; năm
2030 là 1.387 m3/năm; năm 2050 là 3.709 m3/năm.
Dựa trên những dự báo nhu cầu về gas trên thị trường Đà Nẵng nói
chung và của khách hàng cá nhân nói riêng, công ty cần nhanh chóng triển
khai các kế hoạch phân phối để kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.1.3. Đặc điểm của thị trường
a. Quy mô thị trường
Đà Nẵng là thành phố có vị trí chiến lược và tiềm năng phát triển lớn
nhất khu vực Miền Trung về cả kinh tế, xã hội, văn hoá, giáo dục,… Đà Nẵng
hiện nay có 8 quận, huyện với tổng diện tích là 1.285,4 km² và tổng dân số
xấp xỉ 1.046.876 người. Trong những năm gần đây, Đà Nẵng đã tích cực đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng, cải thiện môi trường, nâng cao an sinh xã hội và
được coi là "thành phố đáng sống" của Việt Nam. Với những điều kiện như
vậy thì dân cư tập trung về Đà Nẵng ngày càng đông đúc và đây được xem là
thị trường tiềm năng để phát triển nguồn năng lượng sạch trong đời sống sinh
hoạt hàng ngày.
b. Địa lý thị trường
Công ty PVGas Miền Trung có kho chứa, trạm chiết nạp đặt tại Đà Nẵng
vì vậy khoảng cách địa lý để phân phối sản phẩm từ công ty đến người tiêu
dùng cuối cùng là rất ngắn. Do đó trên trường tiêu dùng Đà Nẵng, thay vì sử
dụng nhiều cấp trung gian phân phối thì công ty có thể sử dụng những kênh
phân phối ngắn sẽ tiết kiệm chi phí và dễ dàng kiểm soát thông tin hơn.
 94

c. Mật độ thị trường

Đà Nẵng là địa phương có mật độ dân số cao nhất khu vực miền Trung
và Tây Nguyên với mật độ dân số xấp xỉ 892 người/ km2; có 86,9% dân số Đà
Nẵng sinh sống ở khu vực thành thị, tốc độ tăng trưởng dân số đô thị trung
bình hàng năm là 3,5%. Bên cạnh đó hiện nay trên thị trường Đà Nẵng có
hàng trăm các đại lý, cửa hàng kinh doanh các hãng gas khác nhau. Mật độ thị
trường tại Đà Nẵng là khá cao, nhu cầu tiêu thụ gas của người dân cũng ngày
một tăng lên. Do đó, công ty cần phát triển mạng lưới phân phối sao cho sản
phẩm có thể tiếp cận với khách hàng được nhiều hơn, đáp ứng được nhu cầu
khách hàng trên địa bàn và tránh tình trạng bị giảm thị phần khi dân số tăng.
d. Hành vi thị trường
- Trên thị trường tiêu dùng, khách hàng thường mua với số lượng ít
nhưng mua với mức độ thường xuyên và có tính ổn định cao do đó công ty
nên bán cho khách hàng dưới hình thức bán lẻ tại các cửa hàng, đại lý để đảm
bảo tính thuận tiện trong phân phối.

- Đối với khách hàng cá nhân là các hộ gia đình thì người nội trợ thường
là người quyết định mua sản phẩm do đó công ty nên kết hợp sử dụng những
kênh bán lẻ chuyên bán cho người nội trợ. Bên cạnh đó để tạo niềm tin cho
khách hàng về chất lượng sản phẩm công ty nên chú ý trong cách xây dựng
hình ảnh kết hợp với các chương trình xúc tiến để thu hút được sự quan tâm
của khách hàng.

- Hầu hết các hộ gia đình luôn hướng tới sự tiết kiệm, nếu chất lượng sản
phẩm không chênh lệch nhau nhiều thì họ có xu hướng chọn loại sản phẩm
tiết kiệm hơn trong tiêu dùng. Đối tượng khách hàng này khá nhạy cảm với sự
chênh lệch và thay đổi của giá cả. Do vậy trong kinh doanh và phân phối công
ty nên lưu ý đến điều này để có thể tìm kiếm và giữ chân khách hàng tốt hơn.
 95

3.1.4. Tình hình cạnh tranh trong phân phối gas cho khách hàng cá nhân
a. Lực lượng cạnh tranh trong phân phối gas cho khách hàng cá nhân
Hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng có khoảng 15 thương hiệu gas, 33 trạm
chiết nạp và hàng trăm các đại lý phân phối, cửa hàng bán lẻ gas. Các doanh
nghiệp kinh doanh gas đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt. Các đối thủ cạnh
tranh đáng chú ý của công ty hiện nay là các hãng gas như: Petrolimex, VT
gas, ELF gas,... Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh chính vẫn là công ty Gas
Petrolimex, hiện đang có thị phần dẫn đầu thị trường Đà Nẵng.
Bảng 3.1. Thị phần các hãng Gas tại Đà Nẵng
ĐVT: %
STT Hãng Gas Năm 2014 Quý I/2015
1 Petrolimex 26,1 23,8
2 PVGAS N 19,2 21,0
3 VT Gas 9,8 9,5
4 Elf Gas 6,5 6,0
5 Petronas 5,7 6,3
6 PET Gas 5,7 6,0
7 Hascom 4,1 6,3
8 Petro DANA 4,1 0,8
9 PM, Vgas 2,0 2,8
10 TOTAL 0,4 0,4
11 Origin 0,3 3,6
12 Khác 16,1 13,5
Tổng cộng 100,0 100,0
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
 96

PETROLIMEX:
Gas Petrolimex được đánh giá là thương hiệu có uy tín nhất trên thị
trường và là một trong ba thương hiệu dẫn đầu về sản lượng và thị phần trên
toàn quốc. Gas Petrolimex đang thực hiện sự cam kết với khách hàng thông
qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng cùng với dịch vụ kỹ thuật chuẩn mực.
Petrolimex có mạng lưới phân phối rộng rãi. Hiện nay, trên địa bàn Đà
Nẵng Petrolimex có 9 cửa hàng chuyên doanh trực thuộc, 73 tổng đại lý và
đại lý trải rộng trên khắp các quận trong thành phố Đà Nẵng; Với hệ thống
phân phối đa kênh Petrolimex có điều kiện để tiếp xúc và rút ngắn khoảng
cách từ cửa hàng bán gas đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Bên cạnh đó
Gas Petrolimex còn có nhà máy LPG tại Đà Nẵng với sức chứa 2000m3 đáp
ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng trên địa bàn Đà Nẵng.
Gas Petrolimex thực hiện nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng bằng
nhiều giải pháp kỹ thuật đa dạng, linh hoạt như cách chọn vị trí đặt bình gas
an toàn cho mỗi bếp ăn gia đình; dàn bình cho bếp ăn đông người; hệ thống
gas trung tâm cho các chung cư cao tầng;... Các thiết bị, phụ kiện như điều áp,
van tự động chuyên dụng, hệ thống an toàn tự động... được thiết kế theo tiêu
chuẩn quốc tế, đảm bảo an toàn cho khách hàng trong quá trình sử dụng.
VT GAS:
VT Gas hoạt động với mục tiêu đảm bảo an toàn, chất lượng sản phẩm,
giá cả phải chăng.
Mạng lưới phân phối của VT Gas chủ yếu tập trung ở khu vực phía Nam,
Miền Trung và Tây Nguyên. Trong đó tại Đà Nẵng có 2 nhà phân phối lớn đó
là Công Ty TNHH Anh Thư và Công Ty TNHH Vũ Tiến, từ đó các công ty
này sẽ phân phối đến các đại lý và cửa hàng bán lẻ gas. Bên cạnh đó VT Gas
còn có trạm chiết tại thành phố Đà Nẵng. Với hệ thống bồn chứa trên 1000
tấn, VT Gas luôn đáp ứng mọi nhu cầu về gas cho khách hàng cá nhân.
 97

VT GAS có các loại bình gas 12kg với 3 màu: đỏ, xanh, xám; bình 45kg
một van và 2 van có bộ điều áp tự động ngắt khi có sự cố rò rỉ hệ thống với
thiết bị đạt chuẩn quốc tế, có chứng nhận của cơ quan kiểm định độc lập đạt
độ an toàn cao. VT-GAS có dịch vụ tư vấn, thiết kế lắp đặt, bảo trì và hướng
dẫn khách hàng sử dụng hệ thống an toàn và hiệu quả.
Ngoài ra, tất cả khách hàng của VT-GAS đều được bảo hiểm bởi Công
ty bảo hiểm Dầu khí Việt Nam với mức bồi thường lên tới 2 triệu USD cho
mọi tổn thất liên quan đến sản phẩm tại địa điểm của khách hàng.
b. Đặc điểm và xu hướng cạnh tranh
Hiện nay, các công ty kinh doanh gas nói chung đều sử dụng các tiêu
thức cạnh tranh trong phân phối gas cho khách hàng cá nhân như sau: Mạng
lưới phân phối; Chất lượng sản phẩm, sự an toàn của sản phẩm; Giá cả; Chính
sách chiết khấu cho các trung gian; Chính sách khuyến mãi; Dịch vụ chăm
sóc khách hàng; Quy mô tài chính; Hệ thống kho bãi dự trữ;...
Với đối tượng khách hàng cá nhân thì các công ty gas thường chú trọng
nhiều nhất đến cạnh tranh về mạng lưới phân phối; đó là những đại lý, cửa
hàng gas hiện diện trên thị trường. Bởi đối với khách hàng cá nhân thì các yếu
tố mà họ quan tâm nhiều nhất là: khoảng cách từ cửa hàng gas đến hộ gia
đình, sự sẵn sàng của dịch vụ khi khách hàng có nhu cầu, chất lượng của nhân
viên kỹ thuật khi mang gas đến cho khách hàng, mức độ chăm sóc khách hàng
của các đại lý... Còn các yếu tố như: tên thương hiệu, giá cả, cơ cấu sản
phẩm,... khách hàng cá nhân thường ít quan tâm hơn.

c. Yếu tố then chốt quyết định thành công

Dựa trên những tiêu thức cạnh tranh trong phân phối gas cho khách hàng
cá nhân mà các công ty kinh doanh gas áp dụng thì yếu tố then chốt quyết
định đến thành công của công ty là:
- Về mạng lưới phân phối: hiện nay PVGas MT đang sở hữu một hệ
 98

thống phân phối có số lượng các đại lý nhiều nhất trên địa bàn Đà Nẵng; với
một đại lý cấp 1; 150 đại lý cấp 2, cùng nhiều cửa hàng bán lẻ gas khác. Đây
sẽ là yếu tố đưa sản phẩm của công ty đến với khách hàng một cách nhanh
chóng và thuận tiện hơn các hãng gas khác.
- Về giá cả: do nguồn cung của công ty chủ yếu từ trong nước, thanh
toán bằng VND có lợi thế là ít chịu sự tác động của yếu tố tỷ giá. Do đó giá cả
của công ty khá cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành.
- Về hệ thống kho bãi dự trữ: PVGas MT có hệ thống kho cảng rộng
khắp cùng những quy định nghiêm ngặt về vận chuyển, tàng trữ, xuất nhập,
sang chiết… Bên cạnh đó công ty chuẩn bị đưa tổng kho Khí hóa lỏng Đà
Nẵng vào sử dụng trong quý IV/2015 với dung tích lên tới 1.500 tấn. Điều
này sẽ tạo điều kiện cho công ty trong công tác dự trữ nguồn hàng, ổn định
giá cả, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
- Ngoài ra, công ty là một trong số ít những đơn vị đủ điều kiện được
kinh doanh nhập khẩu LPG cung ứng tại thị trường Việt Nam theo Nghị định
về kinh doanh khí hoá lỏng.
- Đồng thời, PVGas MT có dịch vụ bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng kịp thời, ổn định và linh hoạt về số lượng.
- Hơn nữa, Công ty kinh doanh sản phẩm mang thương hiệu
Petrovietnam Gas đã được xây dựng uy tín trên thị trường LPG Việt Nam.
3.1.5. Đặc điểm của sản phẩm gas dành cho khách hàng cá nhân
a. Đặc điểm sản phẩm gas trong quá trình phân phối
LPG bao gồm 2 thành phần chính là hidrocacbon butane và propane
được hóa lỏng ở áp suất thấp và đóng trong các vỏ bình bằng thép được tiêu
chuẩn hóa với độ an toàn cao, không bị ăn mòn, nguy cơ cháy nổ được giảm
thiểu tới mức tối đa do đó tương đối an toàn trong quá trình vận chuyển và
phân phối. Tuy nhiên, khối lượng bình gas lớn, quá trình vận chuyển tương
 99

đối cồng kềnh do đó công ty nên sử dụng những kênh ngắn để đảm bảo sự an
toàn, thuận tiện trong vận chuyển.
Bên cạnh đó, để đảm bảo tính linh hoạt, nhanh chóng trong phân phối
cho khách hàng thì các đại lý bán lẻ của công ty cần phải được phân bố rộng
khắp và gần khu dân cư để kịp thời vận chuyển đến địa chỉ khách hàng khi có
nhu cầu.
b. Đặc điểm sản phẩm gas khi sử dụng của khách hàng
Gas trong quá trình sử dụng có nhiều đặc tính ưu việt như: cần ít không
gian cho tồn chứa, dễ dàng điều chỉnh ngọn lửa, khi cháy tỏa nhiệt lượng cao,
không gây ô nhiễm môi trường, không gây nhiễm bẩn thực phẩm khi tiếp xúc
trực tiếp... Với các ưu điểm trên, Gas được người tiêu dùng ưa chuộng và sử
dụng để đun nấu thay cho những nhiên liệu truyền thống. Tuy nhiên, vấn đề
nguy hiểm chỉ xảy ra khi dùng bếp gas, bình gas trong phòng kín. Nếu do sơ
suất gas rò rỉ ra ngoài hơi gas sẽ lan truyền, dâng từ dưới lên trên (vì khí gas
nặng hơn không khí) làm choán chỗ, đẩy dần không khí ra ngoài, gây ngạt.
Để tránh những rủi ro trong quá trình sử dụng, công ty cần phải đào tạo
nhân viên kỹ thuật có chất lượng cao cho các đại lý để thường xuyên kiểm tra
và khắc phục các sự cố về gas cho các hộ gia đình, đảm bảo sự an toàn cho
khách hàng trong quá trình sử dụng.
Ngoài những điều kiện tiền đề trên, để quản trị kênh phân phối tốt còn có
các điều kiện tiền đề khác như: hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty
về sản phẩm gas dành cho khách hàng cá nhân và hướng phát triển; khả năng
phát triển công tác quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân.
3.2. PHƯƠNG HƯỚNG TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI GAS CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
- Phát triển mạng lưới, cửa hàng gas rộng khắp để tăng độ bao phủ thị
trường; đồng thời phân phối hàng hóa đầy đủ, kịp thời cho khách hàng cá
 100

nhân; đáp ứng duy trì thị phần hiện tại là 21% và vươn lên dẫn đầu thị trường
Đà Nẵng vào năm 2020.
- Tập trung phát triển kênh một cấp để đảm bảo mục tiêu kiểm soát, tiết
kiệm chi phí bán hàng và chi phí vận chuyển.
- Hoàn thiện các chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ trung gian, tăng
cường lợi ích cho trung gian khi hợp tác với công ty. Bên cạnh đó, tích cực
đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật hỗ trợ chăm sóc
khách hàng cho các trung gian; nhằm phát triển kênh một cách đồng bộ,
chuyên nghiệp và kiểm soát kênh hiệu quả.
- Tăng cường công tác quản trị khách hàng bằng cách nâng cao chất
lượng các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: giao hàng nhanh chóng, kịp
thời, chế độ hậu mãi tốt,... duy trì mối quan hệ tốt với các khách hàng truyền
thống.
- Đa dạng hóa các hình thức quảng cáo, khuyến mãi nhằm thu hút và tri
ân khách hàng.
- Tổ chức bộ máy kỹ thuật đảm bảo thiết kế, cung cấp vật tư thiết bị và
lắp đặt hệ thống cung cấp gas cho các hộ sử dụng.
3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP
3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối
Lựa chọn cấu trúc và hình thức tổ chức kênh phải đạt được các mục tiêu
như: kiểm soát được hệ thống kênh, giảm bớt tình trạng bán hàng chồng chéo
giữa các kênh, tiết kiệm chi phí và tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường.
- Yêu cầu kiểm soát: mức độ kiểm soát kênh tỷ lệ thuận với tính trực tiếp
của kênh. Việc sử dụng nhiều trung gian phân phối hay nhiều kênh sẽ làm cho
việc kiểm soát gặp khó khăn.
- Yêu cầu phát triển thị trường: mức độ bao phủ thị trường của kênh
phân phối thay đổi theo loại hình kênh, theo xu hướng kênh càng dài, càng
rộng thì càng phát triển thị trường.
 101

- Yêu cầu tiết kiệm chi phí: Mỗi lựa chọn kênh phân phối lại có một mức
độ bán hàng và chi phí khác nhau, chính vì vậy lựa chọn kênh nào đảm bảo
doanh số cao trong khi chi phí bỏ ra hợp lý sẽ là phương án tối ưu nhất.
Dựa trên các yêu cầu về mục tiêu phân phối kết hợp với thực trạng
kênh phân phối hiện tại của công ty, các biện pháp đưa ra nhằm hoàn thiện
cấu trúc kênh như sau:
Về cơ bản cấu trúc kênh phân phối của công ty vẫn giữ nguyên như hiện
tại, tuy nhiên cần phải phân chia lại thị trường cho các trung gian bằng cách
sắp xếp, phân bố lại vị trí của các đại lý; điều chỉnh lại số lượng các đại lý ở
từng khu vực để phù hợp với nhu cầu thị trường.
Do đặc thù của sản phẩm gas dành cho khách hàng cá nhân là yêu cầu
tính thuận tiện, nhanh chóng khi khách hàng có nhu cầu, do đó ưu tiên phân
phối sản phẩm qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ gas.
Để tăng mức độ kiểm soát kênh, công ty nên tập trung sử dụng kênh
ngắn: hạn chế sử dụng kênh 2, 3 cấp và chuyển dần sang sử dụng kênh 1 cấp.
Để đáp ứng yêu cầu tiết kiệm chi phí, công ty không nên sử dụng kênh
trực tiếp sẽ tốn kém chi phí để xây dựng điểm bán và lực lượng bán hàng,
trong khi độ bao phủ thị trường của kênh trực tiếp lại không cao.
Bên cạnh đó, do đặc thù của sản phẩm gas là nhiên liệu đốt cần dự trữ ở
kho bãi đảm bảo điều kiện và trọng lượng bình lớn nên quá trình vận chuyển
tương đối cồng kềnh. Vì vậy công ty nên sử dụng những kênh phân phối ngắn
(một cấp), vừa đảm bảo an toàn, thuận tiện, vừa tiết kiệm được chi phí.
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và mục tiêu tăng thị phần, công ty cần
gia tăng số lượng các thành viên trong kênh phân phối theo quy hoạch hợp lý
đối với từng khu vực để đảm bảo tăng độ bao phủ thị trường nhưng các thành
viên không bán hàng chồng lấn nhau.
 102

3.3.2. Các giải pháp về quản trị kênh phân phối

a. Về công tác lựa chọn các thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và
hiệu quả hoạt động của kênh. Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành
viên kênh phải có sức mạnh để phân phối có hiệu quả. Do đó, để lựa chọn
được thành viên kênh tốt, phù hợp là một việc rất quan trọng. Để đáp ứng
những mục tiêu phân phối trong tương lai thì công ty cần hoàn thiện công tác
lựa chọn thành viên kênh theo các bước sau:
Ø Tích cực tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:
Để có thể lựa chọn được những thành viên kênh phù hợp, công ty cần
mở rộng nguồn tìm kiếm các thành viên kênh. Ngoài những nguồn mà hiện
nay công ty đang sử dụng như: tìm kiếm qua lực lượng bán, từ trung gian
phân phối hiện tại, qua khách hàng thì công ty có thể tìm kiếm thông qua các
nguồn tiềm năng sau:
- Tìm kiếm thông qua các nguồn thương mại như: hiệp hội gas Miền
Trung, tạp chí thương mại, các công ty bán các sản phẩm liên quan như bếp
gas, thiết bị phụ kiện ngành gas.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo: các loại quảng cáo trên các tạp chí
thương mại có thể cung cấp cho công ty một số lượng và thông tin về các
thành viên kênh tiềm năng để công ty lựa chọn.
- Tìm kiếm thông qua hội chợ thương mại hay các hội nghị
- Tìm kiếm thông qua các nguồn khác như: phòng thương mại, Sở Công
thương, các hiệp hội kinh doanh gas,...
Ø Bổ sung, nâng cao các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh:
Sau khi tìm kiếm được một danh sách các thành viên kênh tương lai,
công ty cần đánh giá khả năng của các thành viên này bằng các tiêu chuẩn
tuyển chọn. Hiện nay những tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của công
 103

ty chủ yếu dựa trên các điều kiện kinh doanh của nghị định 107 NĐ/CP. Công
ty chưa có một hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn riêng thực sự chặt chẽ, nghiêm
ngặt nên dễ xảy ra nhiều vấn đề trong quá trình hoạt động.
Vì vậy ngoài tiêu chuẩn hiện tại, công ty có thể điều chỉnh và bổ sung
một số tiêu chuẩn tuyển chọn sau đây:
- Sức mạnh bán hàng: Sức mạnh bán hàng của một trung gian thể hiện ở
chất lượng, số lượng của lực lượng bán tại trung gian đó. Mặc dù là lực lượng
bán của trung gian nhưng họ đang bán sản phẩm của công ty nên họ đại diện
một phần cho thương hiệu của công ty trên thị trường. Công ty cần tuyển
chọn những trung gian có số lượng người bán phù hợp với quy mô, thường từ
2- 3 người đối với mỗi đại lý. Bên cạnh đó lực lượng bán phải có chuyên môn
kỹ thuật, năng động, nhiệt tình để có đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất.
- Dòng sản phẩm: Theo quy định hiện nay mỗi đại lý kinh doanh gas
được ký hợp đồng với tối đa 3 doanh nghiệp đầu mối. Do đó, công ty cần
tránh những trung gian phân phối trực tiếp sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Công ty nên chọn những đại lý chỉ bán những sản phẩm mang thương hiệu
công ty mình và bán ít sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo tính trung
thành của các thành viên kênh.
- Danh tiếng: Công ty nên chọn những trung gian có đã có uy tín, nổi
tiếng trên thị trường; khi các trung gian này bán sản phẩm của công ty thì sẽ
dễ dàng tạo được hình ảnh tốt cho sản phẩm trong mắt khách hàng.
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Công ty nên chọn những trung gian có
khả năng chiếm lĩnh thị trường tốt. Tuy nhiên trong một số trường hợp các
trung gian có thể lấn vùng của nhau gây mâu thuẫn trong kênh. Vì vậy công
ty cần cân nhắc lựa chọn những trung gian có vị trí hợp lý để tránh gây ra sự
lấn vùng của nhau.
 104

- Hoạt động bán: Công ty nên thu thập những số liệu về lượng bán của
các trung gian để biết xem họ có khả năng chiếm lĩnh thị trường theo mong
đợi của công ty hay không?
- Khả năng quản lý: Công ty cần đánh giá khả năng quản lý của các
trung gian thông qua công tác tổ chức, chất lượng và khả năng duy trì lực
lượng bán của trung gian đó.
- Thái độ: Công ty nên tuyển chọn những đại lý có thái độ hợp tác tốt,
có sự năng nổ, nhiệt tình trong công việc. Điều này sẽ giúp các đại lý hợp tác
gắn bó lâu dài với công ty.
- Quy mô: Công ty nên ưu tiên tuyển chọn những đại lý có quy mô lớn sẽ
có điều kiện tốt hơn về cơ sở vật chất, cũng như đào tạo nhân viên, theo đó
sản lượng bán cho công ty cũng sẽ cao hơn.
Sau khi lựa chọn được những đại lý đáp ứng đầy đủ điều kiện kinh doanh
của nghị định 107 NĐ/CP, kết hợp với tiêu chuẩn hiện tại của công ty, cùng với
hệ thống những tiêu chuẩn tuyển chọn trên để đánh giá sự phù hợp của các
thành viên kênh. Theo đó, công ty sẽ tiến hành lượng hóa theo mức độ quan
trọng của từng tiêu chuẩn để có thể lựa chọn được trung gian phù hợp nhất.
Quá trình lượng hóa được thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: liệt kê các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá sự phù hợp kênh.
- Bước 2: xác định trọng số cho từng tiêu chuẩn theo mức độ quan trọng
của tiêu chuẩn đó đối với từng khu vực thị trường.
- Bước 3: cho điểm các đại lý theo các mức độ sau:
Điểm 1 = không đạt; Điểm 2 = đạt; Điểm 3 = tốt; Điểm 4 = rất tốt
- Bước 4: tính tổng điểm cho mỗi đại lý bằng cách cộng tất cả các điểm
chỉ tiêu đã nhân hệ số.
- Bước 5: tùy theo số lượng các đại lý cần tuyển chọn mà công ty có thể
lấy từ cao xuống thấp dựa trên tổng điểm của các đại lý.
 105

Ví dụ:
Bảng 3.2. Bảng đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn
của các nhà phân phối tiềm năng
Điểm cho các đại lý
ĐL 1 ... ĐL n
Trọng
STT Các tiêu chí Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
số
mức quy mức quy mức quy
độ đổi độ đổi độ đổi
1 Khả năng tài chính 0,30
2 Sức mạnh bán hàng 0,10
3 Dòng sản phẩm 0,10
4 Danh tiếng 0,05
Khả năng chiếm
5 0,10
lĩnh thị trường
6 Hoạt động bán 0,10
7 Khả năng quản lý 0,05
8 Thái độ 0,05
9 Quy mô 0,15
Tổng điểm 1,00

Ø Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh:

Quá trình lựa chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều có sự tác
động qua lại giữa công ty và các trung gian. Vì vậy để các thành viên tiềm
năng tham gia vào kênh thì công ty cần có biện pháp để thuyết phục họ. Để
làm được điều này trước hết công ty phải cho các trung gian biết những quyền
lợi mà họ sẽ được hưởng khi hợp tác với công ty:
- Có được lợi nhuận cao khi bán sản phẩm gas của công ty
- Được công ty hỗ trợ trong hoạt động quảng cáo và xúc tiến
- Được trợ giúp về quản lý như: hỗ trợ đào tạo nhân viên bán hàng, phân
tích thị trường, kiểm kê hàng hóa,...
 106

- Thiết lập các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.
b. Về công tác hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh
v Tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:
Để có thể đưa ra những chương trình, chính sách thiết thực trong việc hỗ
trợ các thành viên kênh, công ty cần đẩy mạnh việc tìm hiểu những nhu cầu
và khó khăn của các thành viên kênh bằng những cách sau:
- Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá marketing đối với từng loại
trung gian theo vị trí địa lý, sản lượng phân phối. Mục đích là thu thập thông
tin từ các trung gian để xác định những yêu cầu và khó khăn của họ trong các
lĩnh vực: chính sách giá, lợi nhuận, trợ cấp; hoạt động khuyếch trương sản
phẩm; các chính sách và dịch vụ về kho bãi, vận chuyển,...
- Lập hội đồng tư vấn của nhà phân phối:
Công ty có thể lập một hội đồng bao gồm đầy đủ đại diện quản lý của cả
hai bên, từ phía công ty và phía các thành viên kênh. Tuy nhiên cần phải giới
hạn số người để các đại diện có thể tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với
nhau. Thông qua các cuộc trao đổi công ty sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu và khó
khăn của các thành viên kênh. Bên cạnh đó, các trung gian phân phối cũng sẽ
hiểu và cảm thấy an toàn hơn về các chính sách hỗ trợ từ công ty.
Sau khi tìm hiểu được nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong
kênh thì công ty cần đa dạng hóa các hình thức hỗ trợ khuyến khích các thành
viên kênh theo phương thức hỗ trợ trực tiếp và lập chương trình phân phối.
v Hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp:
Ø Đối với các trung gian phân phối:
Các chính sách hỗ trợ trực tiếp của công ty hiện nay tương đối đa dạng
tuy nhiên một vài chính sách còn nhiều hạn chế cần được khắc phục như:
chính sách chiết khấu theo sản lượng và chính sách bán hàng trả chậm.
- Chính sách chiết khấu theo sản lượng
 107

+ Đối với đại lý cấp 1: Trước tiên công ty cần điều chỉnh lại “chính sách
chiết khấu theo sản lượng” đối với đại lý cấp 1 để phù hợp với khả năng của
các đại lý. Mức sản lượng được hưởng chiết khấu hiện tại là quá cao, các đại
lý cấp 1 khó có thể đạt được. Vì vậy công ty cần phải hạ mức sản lượng được
chiết khấu xuống để tạo động lực thúc đẩy các đại lý cấp 1 trong việc tiêu thụ
sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty nên tham khảo định mức chiết khấu của các
đối thủ để đưa ra mức chiết khấu phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị
trường gas.
Bảng 3.3. Mức chiết khấu tham khảo đối với đại lý
cấp 1 sau khi điều chỉnh
Mức sản lượng Mức chiết khấu
Mức
(Tấn/tháng) (Đ/kg)
1 5 < Q ≤ 10 800
2 10 < Q ≤ 15 1.000
3 15 < Q ≤ 20 1.200
4 20 < Q ≤ 25 1.400
5 25 < Q 1.600

+ Đối với các đại lý cấp 2: cần áp dụng chính sách chiết khấu theo sản
lượng một cách công bằng đối với tất cả các đại lý cấp 2 để tránh tình trạng
mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên với nhau và với công ty.
- Chính sách bán hàng trả chậm
Việc mua hàng trả tiền ngay và thời hạn thanh toán trả chậm quá ngắn
khiến cho các thành viên trong kênh không dám mua hàng với số lượng lớn.
Trên thực tế không phải lúc nào các đại lý cũng có lượng tiền mặt dồi dào,
nhất là đối với các đại lý cấp 2 khi phải thanh toán bằng tiền mặt. Vì vậy công
ty nên điều chỉnh thời hạn thanh toán dài hơn trước (nhưng không quá 30
 108

ngày) để các thành viên kênh có thời gian quay vòng vốn và khuyến khích họ
mua với số lượng nhiều hơn.
Bên cạnh đó công ty cần củng cố các chính sách cũ, bổ sung thêm các
chính sách mới và đa dạng hóa hình thức hỗ trợ như:
- Tăng cường các hoạt động khuyến mãi, chiết khấu theo sản lượng phù hợp
- Tăng cường marketing, giúp đại lý đẩy mạnh bán hàng
- Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên bán hàng cho các
đại lý để hỗ trợ đại lý bán hàng, đồng thời kiểm soát tốt các đại lý.
- Tư vấn cho các đại lý về kỹ thuật an toàn, công tác chăm sóc khách
hàng,…
Ø Đối với khách hàng:
Đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty là khách hàng cá nhân tiêu thụ
gas thông qua kênh gián tiếp. Đối tượng này tuy mật độ sử dụng gas không cao
bằng các khách hàng kênh trực tiếp nhưng số lượng rất đông do đó biện pháp tốt
nhất để thu hút khách hàng là tạo niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ bằng các biện pháp như:
- Tăng cường các hoạt động truyền thông, quảng cáo giới thiệu sản phẩm
Công ty có thể tăng cường quảng cáo cho sản phẩm trên các phương tiện
truyền thông như: báo, đài, tivi, internet, trưng bày hàng hóa, đặt biển hiệu tại
các đại lý bán lẻ,... để quảng bá hình ảnh sản phẩm, thương hiệu của công ty.
Bên cạnh đó là tăng cường truyền thông cho khách hàng về sử dụng gas
an toàn, cách nhận biết gas thật, gas giả.
- Đẩy mạnh việc thực hiện các chương trình khuyến mãi và đa dạng hóa
các hình thức khuyến mãi.
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên kiểm tra chất lượng,
an toàn gas đến từng hộ gia đình nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của hệ
thống phân phối.
 109

- Lập đường dây nóng để tư vấn, hỗ trợ khách hàng

v Lập chương trình phân phối:
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung
gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống kênh theo hoạch định, kết hợp được
những nhu cầu của công ty lẫn các trung gian phân phối. Đây là một tổ hợp
các chính sách toàn diện dùng trong việc khuyếch trương cho một sản phẩm
thông qua kênh.
Công ty có thể lập chương trình phân phối dựa theo các bước sau:
Bước 1: Công ty phân tích các mục tiêu về marketing, xác định những hỗ
trợ cần có cho các thành viên kênh để đạt được mục tiêu này.
Công ty sẽ thành lập một bộ phận chuyên trách về phân phối. Công việc
của họ là xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng những chương
trình bán hàng để giúp họ hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và các trung
gian cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế
hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế
hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu là làm thay đổi suy nghĩ của trung
gian từ vị thế là người mua hàng của công ty sang vị thế là người bán hàng
cùng công ty.
Bước 2: Dựa vào những phân tích về mục tiêu marketing trên, công ty
xây dựng những chính sách kênh phù hợp. Các chính sách có thể chia làm 3
nhóm chính:
- Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh
- Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính
- Các đề nghị về các điều khoản bảo vệ cho các thành viên trong kênh
như: bảo vệ giá cả, hàng hóa, lãnh thổ bán.
Bước 3: Với những chính sách kênh đã đưa ra, kết hợp với các mục tiêu
marketing của công ty, cùng với những yêu cầu và khó khăn của các thành viên
kênh; công ty có thể lập một thỏa thuận kinh doanh cho các thành viên kênh.
 110

v Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả:
Để lãnh đạo kênh hiệu quả, công ty cần có sự phối hợp sử dụng sức
mạnh quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa ảnh hưởng mang tính động
cơ của mình tới các thành viên trong kênh. Công ty cần áp dụng các chính
sách thưởng, phạt một cách công bằng; sử dụng sức mạnh chuyên môn để hỗ
trợ, khuyến khích các thành viên kênh đạt hiệu quả phân phối cao nhất.
c. Về công tác đánh giá các thành viên kênh
Công tác đánh giá thành viên kênh phân phối của công ty hiện nay còn
rất đơn giản. Công ty cần phải bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá mới và có
chính sách đánh giá cụ thể, chi tiết hơn cho từng tiêu chí để có kết quả đánh
giá chính xác.
Ø Xây dựng các tiêu chí đánh giá các thành viên kênh:
- Hoạt động bán: khi đánh giá hoạt động bán của các thành viên công ty
cần thu thập dữ liệu để so sánh theo các mức độ sau:
+ Tổng doanh số bán của các đại lý
+ Mức tăng trưởng lượng bán theo thời gian: lượng bán hiện tại của các
đại lý so với lượng bán trong lịch sử.
+ Chỉ tiêu sản lượng bán: sản lượng bán của từng đại lý so với các chỉ
tiêu sản lượng đã xác định trước
+ Tỷ phần thị thường: so sánh lượng bán của một đại lý so với tổng
lượng bán của các các đại lý trong kênh.
- Duy trì tồn kho:
Để đảm bảo hàng hóa lưu thông trôi chảy trên thị trường và tránh tình
trạng thiếu hụt thì các thành viên kênh cần có mức dự trữ tồn kho hợp lý. Mức
tồn kho được công ty quy định tùy theo quy mô của từng đại lý và được cam
kết cụ thể trong hợp đồng. Tuy nhiên lượng tồn kho của công ty nên thấp hơn
so với các sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh trong cùng một đại lý.
 111

Khi đánh giá việc thực hiện dự trữ tồn kho của các thành viên kênh, công
ty cần tìm hiểu những nội dung sau:
+ Mức tồn kho bình quân của mỗi đại lý là bao nhiêu?
+ Chỉ tiêu tồn kho/lượng bán
+ Vòng quay tồn kho
+ Mức tồn kho sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh
+ Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho
- Khả năng của lực lượng bán hàng:
Công ty cần đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng để hiểu rõ về năng
lực hoạt động của họ và so sánh giữa các thành viên kênh với nhau. Để đánh
giá khả năng lực lượng bán của các đại lý, công ty cần làm rõ các vấn đề sau:
+ Tổng số người bán hàng của các đại lý
+ Số người bán phân bổ cho sản phẩm của công ty: bao gồm số người
trực tiếp bán sản phẩm của công ty, hay % số cửa hàng có bán sản phẩm/tổng
số cửa hàng có sản phẩm tại thời điểm khảo sát.
+ Mức độ hiểu biết về kỹ thuật của những người bán trong các đại lý
- Tình trạng tài chính:
Công ty cần đánh giá tình trạng tài chính để đảm bảo khả năng thanh
toán trong hoạt động phân phối. Bên cạnh đó, công ty cần theo dõi sự thay đổi
trong tình hình tài chính của các đại lý để dự báo những tình huống xấu và kịp
thời có những phản ứng tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
- Mức độ cung cấp dịch vụ (chất lượng dịch vụ):
Các đại lý phải thực hiện đúng các chương trình xúc tiến, khuyến mãi mà
công ty đưa xuống. Công ty có thể đánh giá chỉ tiêu này thông qua một cuộc
nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng.
- Thái độ của các thành viên kênh:
Thái độ của các thành viên kênh là tiêu chí quan trọng song không phải
 112

lúc nào cũng đưa vào hệ thống đánh giá. Thái độ sẽ được xem xét khi doanh
số bán của các đại lý bị giảm sút, lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với chỉ
tiêu. Điều này có thể là do sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh, sự
lôi kéo khách hàng giữa các đại lý với nhau,...
Ø Phương pháp đánh giá các thành viên kênh:
Sau khi đã xác lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá như trên, công
ty áp dụng phương pháp “Các tiêu chuẩn đa phương” để đánh giá các thành
viên kênh. Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này, công ty có thể chia ra
làm 2 nhóm đánh giá riêng đối với đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 với mức độ
quan trọng của các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau để phù hợp với quy mô của
2 nhóm trung gian này.
Phương pháp này được thực hiện theo 5 bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá và các phương pháp đo lường
hoạt động liên quan đến các tiêu chuẩn đó.
Bước 2: Xác định tỷ trọng cho mỗi tiêu chuẩn tương ứng với tầm quan
trọng của nó (từ 0,00 –> 1,00)
Bước 3: Đánh giá các tiêu chuẩn của từng đại lý theo thang điểm 10 (cho
điểm từ 0 –> 10)
Bước 4: Quy đổi điểm bằng cách lấy điểm của mỗi tiêu chuẩn được đánh
giá nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó.
Bước 5: Cộng điểm quy đổi đánh giá các tiêu chuẩn của mỗi đại lý lại để
xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh.
 113

Bảng 3.4. Đánh giá thành viên kênh bằng cách kết hợp
các tiêu chuẩn đa phương
Các đại lý
Đại lý 1 … Đại lý n
Các chỉ tiêu Trọng
TT Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
đánh giá số Điểm
HS quy HS quy quy
HS 10
10 đổi 10 đổi đổi
1 Sản lượng bán
2 Tỷ phần thị trường
3 Duy trì tồn kho
4 Các khả năng bán
5 Thời hạn thanh toán
6 Chất lượng dịch vụ
7 Thái độ
Tổng điểm

Sau khi có tổng điểm của mỗi trung gian, công ty sắp xếp các đại lý theo
thứ tự điểm từ cao đến thấp và sẽ tiến hành xếp loại các đại lý theo mức điểm
quy định sẵn.
Mức xếp loại được quy định như sau:
Loại A: có tổng điểm quy đổi trong khoảng từ X ≥ 8
Loại B: có tổng điểm quy đổi trong khoảng từ 6,5 ≤ X < 8
Loại C: có tổng điểm quy đổi trong khoảng từ 5 ≤ X < 6,5
Loại D: có tổng điểm quy đổi trong khoảng từ X < 5
 114

Ví dụ:
Bảng 3.5. Đánh giá xếp loại các trung gian phân phối
STT Tên đại lý Tổng điểm quy đổi Xếp loại
1 Đại lý Đức Hải 8,5 A
2 Đại lý Ánh Dương Tân Bình 7 B
3 Đại lý Phương Hoa 6 C
4 Đại lý Thanh Bình 5,5 C
... ....
Dựa trên bảng xếp loại của các thành viên kênh công ty sẽ có những
quyết định và chính sách phù hợp cho mỗi trung gian để quản lý hệ thống
phân phối tốt hơn.
Đối với các thành viên đạt tiêu chuẩn: công ty cần có chính sách khen
thưởng nhằm tăng cường hoạt động và sự gắn kết của thành viên. Bên cạnh
đó cần kết hợp với các chính sách khuyến khích để hỗ trợ các thành viên phát
triển tốt hơn.
Đối với thành viên dưới chuẩn: xem xét để tái cơ cấu lại hoạt động của
trung gian đó, tăng cường hợp tác hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó
khăn. Tuy nhiên, nếu không có dấu hiệu tiến bộ công ty có thể loại thành viên
đó ra khỏi kênh phân phối.
3.3.3. Một số các giải pháp khác
a. Giải pháp quản trị mâu thuẫn của các thành viên trong kênh
Để giải quyết tốt vấn đề mâu thuẫn trong kênh, trước hết công ty cần tìm
hiểu để phát hiện các xung đột xảy ra trong kênh thông qua việc kiểm tra,
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Phần lớn những mâu thuẫn thường gây trở ngại cho sự vận hành của
kênh, tuy nhiên cũng có những mâu thuẫn kích thích sự phát triển của kênh
phân phối. Vì vậy vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt
 115

hơn các mâu thuẫn đó; cải tiến kênh phân phối để thích ứng linh hoạt với môi
trường thay đổi.
Những nguyên nhân chính trong xung đột hiện nay của công ty bao gồm:
- Thứ nhất, do mục tiêu phân phối của công ty và các đại lý không đồng
nhất, dẫn đến những bất đồng trong việc thực hiện các chính sách mà công ty
đưa xuống.
- Thứ hai, do việc áp dụng các chính sách chiết khấu, chính sách khuyến
mãi không công bằng giữa các đại lý gây nên tình trạng căng thẳng giữa công
ty với các đại lý và giữa các đại lý với nhau.
- Thứ ba, do tập trung đông đúc các đại lý trên cùng một khu vực, dẫn
đến tình trạng chen lấn thị trường của nhau; gây ra tình trạng cạnh tranh về
giá và những hành vi tranh giành khách hàng khác.
Để giải quyết những mâu thuẫn này công ty cần có những giải pháp sau:
- Tăng cường các cuộc giao lưu, hội nghị khách hàng, tập trung các nhà
phân phối lại để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh và gắn kết mối quan hệ.
Thông qua các cuộc gặp gỡ này đại diện công ty và các nhà phân phối cần
chia sẻ những mục tiêu và nguyện vọng của nhau để thống nhất kế hoạch
phân phối, cùng nhau hợp tác kinh doanh.
- Công ty cần xây dựng các chính sách chiết khấu, chương trình khuyến
mãi một cách rõ ràng, cụ thể, đảm bảo tính công bằng cho các thành viên
kênh. Trong trường hợp có sự sai khác về chính sách ưu đãi cho các thành
viên thì cần có lý do chính đáng để tránh gây xung đột giữa các thành viên.
- Để tránh sự cạnh tranh về giá, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty,
công ty nên quy định mức giá bán lẻ cụ thể hoặc quy định giá bán bằng cách
cộng thêm một phần lợi nhuận cố định vào chi phí và giá vốn để tránh sự
chênh lệch quá lớn về giá giữa các đại lý.
Bên cạnh đó để kiểm soát tốt giá bán lẻ, công ty cần kết hợp với chính
 116

sách hỗ trợ đào tạo nhân viên bán hàng, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật cho các đại
lý để vừa hỗ trợ chuyên môn, tăng tính trung thành cho nhân viên và tạo sự
gắn kết giữa các đại lý và công ty.
- Để tránh tình trạng bán hàng chồng lấn thị trường của nhau, công ty
nên tiếp tục thực hiện các biện pháp về hoàn thiện kênh để quy hoạch, sắp xếp
lại kênh phân phối sao cho số lượng và mật độ của các đại lý phù hợp với nhu
cầu thị trường.
- Bên cạnh đó, công ty nên thành lập một bộ phận chuyên trách việc hòa
giải mâu thuẫn giữa các đại lý và có đường dây nóng kèm theo.
- Ngoài ra, trong những trường hợp cần thiết công ty nên sử dụng biện
pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu
thuẫn xảy ra. Những biện pháp này có thể căn cứ vào hợp đồng, những sai
phạm của đại lý liên quan đến phạm trù pháp luật,...
b. Giải pháp khắc phục tình trạng gian lận trong kinh doanh gas của
hệ thống phân phối
Hiện nay vì lợi nhuận các đại lý kinh doanh gas đã bất chấp những quy
định về an toàn để kinh doanh gas trái phép. Tình trạng chung hiện nay đó là
các đại lý tự ý sang chiết gas trái phép không đảm bảo quy định, bán gas giả,
bình gas không đủ trọng lượng,... điều này làm ảnh hưởng đến an toàn của
khách hàng và làm giảm uy tín của công ty. Để khắc phục tình trạng này công
ty cần có những biện pháp xử lý sau:
Ø Đối với các đại lý vi phạm
- Thống kê, rà soát mức độ vi phạm của các đại lý. Nếu đại lý vi phạm
nhẹ có thể cảnh cáo, tăng mức độ cam kết trong hợp đồng. Nếu vi phạm nhiều
lần công ty có thể hủy hợp đồng với các đại lý này.
- Phối hợp với cơ quan chức năng làm rõ trách nhiệm của các đại lý vi
phạm.
 117

Ø Đối với hệ thống phân phối

- Tăng cường kiểm tra đột xuất đối với toàn bộ hệ thống kênh phân phối
- Có chính sách thưởng phạt hợp lý cho các đại lý trung thực và đại lý
vi phạm
- Đảm bảo mức chiết khấu cho các đại lý phù hợp với thị trường gas
- Tăng cường marketing giúp đại lý đẩy mạnh bán hàng
- Tăng cường đào tạo và tuyển dụng đại lý mới
Ø Đối với công ty
- Tăng cường truyền thông về sử dụng gas an toàn; cách nhận biết gas
thật, gas giả; dán tem chống hàng giả trên các sản phẩm của công ty
- Lập đường dây nóng, kêu gọi khách hàng phối hợp với công ty để
kiểm soát các đại lý
- Công bố các chứng nhận về gas an toàn của công ty
- Áp dụng công nghệ mới để tăng tính an toàn cho sản phẩm. Ví dụ
như: lắp đồng hồ đo gas; sử dụng van gas một chiều để đảm bảo an toàn
chống cháy nổ;... bên cạnh đó tích cực đầu tư, nghiên cứu phát triển công
nghệ mới cho sản phẩm.
- Sử dụng các thiết bị công nghệ để hỗ trợ quản lý, giám sát các đại lý
gas như: lắp camera tại các điểm bán của các đại lý; sử dụng phần mềm quản
lý cửa hàng gas,...
- Xây dựng một bộ phận kỹ thuật kiểm tra an toàn về gas cho khách hàng.
- Kêu gọi truyền thông, cơ quan chức năng cùng vào cuộc với công ty.
c. Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý kênh và các lực
lượng bán hàng của công ty
- Trước hết công ty cần đào tạo các cán bộ quản lý kênh tốt để quản lý
kênh phân phối có hiệu quả.
 118

- Thường xuyên đào tạo nhân viên bán hàng mới, mở lớp tập huấn định
kỳ để nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại của công ty.
- Tăng cường bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn cho đội ngũ nhân viên kỹ
thuật, nhân viên thị trường để đảm bảo vận hành tốt công tác kiểm tra, đánh
giá an toàn chất lượng và các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
d. Đưa sản phẩm mới khí thiên nhiên nén (CNG) thâm nhập thị
trường
Theo nghiên cứu khoa học của GS.TS Bùi Văn Ga: dự báo của các cơ
quan năng lượng trên thế giới cho biết với tốc độ khai thác như hiện nay, dầu
mỏ sẽ cạn kiệt trong 40 năm, khí thiên nhiên trong 70 năm và than đá trong
200 năm. Tại Việt Nam dầu mỏ còn khai thác được 4,5 năm; khí thiên nhiên
trong 48 năm. Do đó cần phát triển hệ thống mạng lưới cung cấp khí thiên
nhiên (CNG) song song với hệ thống cung cấp khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) để
dần thay thế cho nhiên liệu hóa lỏng.
Khí thiên nhiên là năng lượng sạch được sử dụng trong nhiều lĩnh vực
như: làm nhiên liệu cho phương tiện giao thông, nhiên liệu trong sản xuất
công nghiệp, đặc biệt là năng lượng phục vụ sinh hoạt trong đời sống dân cư.
Khí thiên nhiên phục vụ cho sinh hoạt hiện nay có 2 dạng: là cung cấp dưới
hình thức bình chứa di động và qua hệ thống ống dẫn từ bồn chứa đến tận nơi
tiêu thụ.
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng, nguồn cung cấp, lợi ích của việc sử dụng
khí thiên nhiên, việc đầu tư xây dựng hệ thống gas đô thị cho thành phố Đà
Nẵng được nghiên cứu và bắt đầu áp dụng. Trên cơ sở đó, công ty cần chuẩn
bị nguồn nguyên, vật liệu, cơ sở hạ tầng,... để chuẩn bị đưa khí thiên nhiên
vào kinh doanh trên thị trường Đà Nẵng.
 119

KẾT LUẬN

Kênh phân phối là một bộ phận quan trọng trong cơ cấu kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân
phối tốt thì sẽ giúp cho hoạt động bán hàng trở nên thông suốt, ngược lại thì sẽ
kéo theo nhiều hệ lụy gây cản trở đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nước ta hiện nay đang trong giai đoạn đầu của nền kinh
tế thị trường, môi trường kinh doanh chưa đầy đủ, hệ thống pháp luật chưa
hoàn thiện, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp làm cho việc
quản trị kênh phân phối càng trở nên khó khăn và phức tạp hơn.
Trên cơ sở đó luận văn “Quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng
cá nhân trên thị trường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí
hóa lỏng Miền Trung” đã nghiên cứu một số nội dung sau:
- Hệ thống hóa những lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối gas hiện tại của
công ty Khí hóa lỏng Miền Trung đối với khách hàng cá nhân trên thị trường
Đà Nẵng.
- Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân
phối của công ty trên thị trường Đà Nẵng.
Với những nội dung được nghiên cứu trong đề tài, cùng với những giải
pháp đưa ra tôi hy vọng sẽ góp phần giúp công ty quản lý kênh phân phối
hiệu quả hơn và có vị trí vững chắc trên thị trường.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] PGS.TS Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh phân phối ,Nhà xuất
bản Thống Kê
[2] Công ty TNHH MTV kinh doanh Khí hóa lỏng Miền Trung, Các tài liệu
về cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh, thực trạng kênh
phân phối…. từ các phòng ban
[3] Bùi Văn Ga (2009), “Dự báo nhu cầu tiêu thụ khí thiên nhiên trong
tương lai tại thành phố Đà Nẵng”, Tạp chí khoa học và công nghệ
Đại học Đà Nẵng, số 6.(35).2009.
[4] Chủ biên PGS.TS. Lê Thế Giới, TS.Lê Xuân Lãn, Ths. Võ Quang Trí,
Ths. Đinh Thị Lệ Trâm, Ths. Phạm Ngọc Ái (2012), Quản trị
marketing – định hướng giá trị, Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.
[5] Lê Thế Giới (chủ biên), Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing,
Nhà xuất bản giáo dục.
[6] Nguyễn Đức Hiển (2012), Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng
dầu Bình Định, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà
Nẵng.
[7] Nghị định 107/2009/NĐ-CP về kinh doanh Khí dầu mỏ hóa lỏng.
[8] Philip Kotler, PTS. Vũ Trọng Hùng dịch, PTS. Phan Thăng hiệu đính
(2000), Quản trị marketing , Nhà xuất bản Thống Kê
[9] Philip Kotler, lược dịch: TS. Phan Thăng, TS. Vũ Thị Phượng, Giang
Văn Chiến (2012), Marketing căn bản = Marketing Essentials, Nhà
xuất bản Thống Kê.
[10] Đỗ Đức Phú (2009), Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu
vực V, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
[11] Mai Ngọc Quang (2013), Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Đồng
Tâm trên thị trường Bình Định của công ty cổ phần Đồng Tâm,
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
[12] TS. Trần Thị Ngọc Trang (2008), trường Đại học Marketing, Quản trị
kênh phân phối, nhà xuất bản Thống Kê.
[13] Nguyễn Thế Vũ (2013), Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị
trường Bình Định của công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung,
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
Website
[14] http://www.pvgasn.vn/;
[15] http://voer.edu.vn/;
[16] http://www.dankinhte.vn/;
[17] http://www.pvgas.com.vn/;
[18] http://vi.wikipedia.org/;
[19] https://www.google.com.vn/;....
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Sơ đồ minh họa các dòng chảy chính trong kênh phân phối

Nhà Doanh Nhà Nhà Người

(1) sản nghiệp bán sỉ bán lẻ tiêu
xuất vận tải dùng

Nhà Nhà Nhà Người

sản bán sỉ bán lẻ tiêu
(2) xuất dùng

Nhà Nhà Nhà Người

sản bán sỉ bán lẻ tiêu
(3) xuất dùng

Nhà Nhà Nhà Người

sản bán sỉ bán lẻ tiêu
(4) xuất dùng

Nhà Doanh Nhà Nhà Người

(5) sản nghiệp bán sỉ bán lẻ tiêu
xuất vận tải dùng

Nhà Đại lý Nhà Nhà Người

(6) sản quảng bán sỉ bán lẻ tiêu
xuất cáo dùng

Sơ đồ minh họa các dòng chảy chính trong kênh phân phối
Chú giải:
1. Dòng sản phẩm (dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất)
2. Dòng sở hữu (dòng chuyển quyền sở hữu)
3. Dòng thương lượng (đàm phán)
4. Dòng thanh toán (dòng tiền tệ)
5. Dòng thông tin
6. Dòng xúc tiến
 Phụ lục 2: Giá trị tài sản của công ty PVGAS MT giai đoạn 2011–2014

Năm Năm Năm Năm 2012/2011 2013/2012 2014/2013

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 +/- +/- +/-
% % %
(trđ) (trđ) (trđ) (trđ) (trđ) (trđ) (trđ)
Tổng tài sản 16.544,07 14.452,84 12.768,37 10.930,71 (2.091,23) (12,64) (1.684,47) (11,65) (1.837,66) (14,39)

Nhà cửa, vật kiến trúc 8.084,46 7.005,42 5.958,79 4.914,71 (1.079,04) (13,35) (1.046,63) (14,94) (1.044,08) (17,52)

Máy móc thiết bị 4.028,55 3.494,00 3.375,56 2.962,75 (534,54) (13,27) (118,44) (3,39) (412,81) (12,23)

Phương tiện vận tải,

1.254,58 903,24 557,84 301,97 (351,35) (28,01) (345,40) (38,24) (255,87) (45,87)
truyền dẫn
Thiết bị, dụng cụ
35,31 63,93 23,19 14,21 28,62 81,06 (40,74) (63,72) (8,98) (38,72)
quản lý

Tài sản cố định khác 245,87 217,41 184,86 158,45 (28,46) (11,57) (32,55) (14,97) (26,41) (14,29)

Nhãn hiệu hàng hóa 2.869,79 2.763,74 2.668,13 2.578,62 (106,05) (3,70) (95,61) (3,46) (89,51) (3,35)

Phần mềm máy tính 25,52 5,10 0,00 0,00 (20,42) (80,00) (5,10) (100,00) 0,00 0,00
(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính)
 Phụ lục 3: Một số máy móc, thiết bị chính của
Trạm chiết nạp LPG Đà Nẵng
Số Nước sản
STT Thiết bị Hãng cung cấp
lượng xuất
1 Bồn chứa LPG 30T 1 Việt Nam Công ty nồi hơi Việt Nam

2 Máy bơm LPG 5m3/h 2 Mỹ Corken

3 Máy nạp bình bán tự động 2 Hàn Quốc Deasung Mechatror

4 Máy nén khí 1 Việt Nam

5 Máy nén khí dự phòng 1 ITALIA ABAC

6 Máy phát điện dự phòng 1 Việt Nam

7 Hệ thống rò gas, báo cháy 1 Hàn Quốc Hancock

8 Bơm cứu hoả 1 ITALIA

9 Bơm cứu hoả 1 Nhật Bản

(Nguồn: Phòng kỹ thuật)

 Phụ lục 4.

Bình 12 kg Bình 45 kg

Hình ảnh minh họa sản phẩm

Phụ lục 5

Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2004-2014

(đơn vị: %)
(Nguồn: Tổng cục Thống kê 2014)
 Phụ lục 6. Quy trình chiết nạp Gas

Chuẩn bị nạp bình

Kiểm tra các thông số trên bồn chứa, tình

trạng HTCN, ghi chép các thông số

Vận hành HTCN đóng/mở các van trên

HTCN từ bồn chứa tới máy bơm LPG

Kiểm tra máy nạp, cân

K thương mại

Đưa vỏ bình đủ tiêu chuẩn lên máy nạp,

nạp LPG

Cân kiểm tra trọng

K
lượng LPG trongbình

Thử kín, đóng niêm, dán tem nhãn K

Vận chuyển bình về khu vực quy định

Kết thúc nạp bình

(Nguồn: Trạm chiết nạp)