ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG THỊ CẨM THƢƠNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA

CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG THỊ CẨM THƢƠNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA

CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI - 2015
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng, chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đƣợc bài luận văn thạc sĩ này, trƣớc tiên tôi xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Đinh Văn Toàn, ngƣời thầy luôn tận tình hƣớng
dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình làm
luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và
Khoa Sau đại học, Quý thầy cô giảng dạy bộ môn trong quá trình học thạc sĩ,
Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cƣơng, Quý thầy cô trong hội đồng đã
đóng góp ý kiến cũng nhƣ truyền đạt kiến thức bổ ích về những thiếu sót, hạn
chế của luận văn giúp tôi nhận ra đƣợc những vấn đề cần khắc phục để bài
luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ quản lý và công tác tại Tập đoàn
TH True Milk đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin có giá trị,
đóng góp một phần quan trọng để tôi hoàn thành đƣợc bài luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn các thành viên trong gia đình, bạn
bè luôn ủng hộ, quan tâm, động viên tinh thần cũng nhƣ vật chất để tôi hoàn
thành tốt khóa học này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
 MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt .................................................................................. i

Danh mục bảng ................................................................................................ ii
Danh mục biểu, sơ đồ ..................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .... 4
1.1. Khái quát về kênh phân phối.................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối ........................................ 4
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ............................................................. 5
1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối ....................................................... 7
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối .............................................. 10
1.1.5. Chức năng của kênh phân phối..................................................... 12
1.1.6. Phân loại kênh phân phối ............................................................. 13
1.2. Quản trị kênh phân phối ....................................................................... 19
1.2.1. Khái niệm ...................................................................................... 19
1.2.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối ....................... 20
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối .................... 30
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............. 36
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ...................................................... 36
2.1.1. Chọn mẫu ...................................................................................... 36
2.1.2. Thiết kế phỏng vấn sâu.................................................................. 37
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ................................................... 37
2.2.1. Chọn mẫu ...................................................................................... 38
2.2.2. Thiết kế bảng hỏi ........................................................................... 38
2.3. Chiến lƣợc nghiên cứu của tác giả ....................................................... 38
2.3.1. Xem lại lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối . 38
 2.3.2. Xác định mẫu nghiên cứu .............................................................. 39
2.3.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ...................................... 40
2.3.4. Thu thập dữ liệu ............................................................................ 41
2.3.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê ............................. 42
2.3.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ..................................................... 43
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK..................................... 44
3.1. Khái quát chung về Tập đoàn TH True Milk ....................................... 44
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 44
3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ................................................... 45
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.................................................................. 46
3.1.4. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa của TH True Milk .......... 48
3.2. Đặc điểm thị trƣờng của TH True Milk ............................................... 52
3.3. Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH
True Milk..................................................................................................... 55
3.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối......................................... 55
3.3.2. Kích thích các thành viên kênh phân phối .................................... 60
3.3.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối.................................... 68
3.3.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối...................................... 69
3.3.5. Chính sách Marketing - mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối ....... 72
3.4. Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập
đoàn TH True Milk ..................................................................................... 79
3.4.1. Điểm mạnh .................................................................................... 80
3.4.2. Điểm hạn chế................................................................................. 81
3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế....................................................... 82
CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK .................................................. 84
4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng của Tập đoàn TH True Milk ................... 84
 4.1.1. Mục tiêu ......................................................................................... 84
4.1.2. Phương hướng phát triển .............................................................. 84
4.2. Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True
Milk ............................................................................................................. 85
4.2.1. Hoàn thiện quy trình thiết kế và tổ chức kênh phân phối ............. 85
4.2.2. Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh . 87
4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác theo dõi, đánh giá hoạt động trong
kênh ......................................................................................................... 87
4.2.4. Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của
kênh phân phối ........................................................................................ 90
4.2.5. Tăng cường hiệu quả công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh
trong kênh ................................................................................................ 93
4.2.6. Hoàn thiện chính sách Marketing mix hỗ trợ kênh phân phối ..... 94
KẾT LUẬN .................................................................................................. 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 101
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CTCP Công ty Cổ phần

2 TH True Milk Tập đoàn TH True Milk

i
 DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Số cửa hàng TH true mart từ năm 2012-2014 57

Bảng các yếu tố khách hàng lựa chọn làm đại

2 Bảng 3.2 58
lý, cửa hàng cho TH True Milk

Các yếu tố trung gian hài lòng về TH True

3 Bảng 3.3 62
Milk

Bảng mức thƣởng cho 15 cửa hàng đạt doanh

4 Bảng 3.4 66
thu cao nhất

5 Bảng 3.5 Mức hỗ trợ vận chuyển cho các cửa hàng 66

Bảng đánh giá thành viên kênh theo tiêu chuẩn

6 Bảng 3.6 69
doanh thu

Bảng xếp loại thành viên kênh theo lần thanh

7 Bảng 3.7 70
toán không đúng hạn

Thống kê danh mục sản phẩm sữa của TH

8 Bảng 3.8 71
True Milk

Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung

9 Bảng 4.1 87
gian bán buôn theo doanh thu

Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán buôn

10 Bảng 4.2 88
theo khả năng thanh toán

Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung

11 Bảng 4.3 88
gian bán lẻ theo doanh thu

Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán lẻ theo

12 Bảng 4.4 88
khả năng thanh toán

ii
 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

STT Biểu đồ Nội dung Trang

Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa

1 Biểu đồ 3.1 52
Việt Nam năm 2013
Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa
2 Biểu đồ 3.2 53
Việt Nam năm 2013
3 Biểu đồ 3.3 Tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk 54
4 Biểu đồ 3.4 Mức độ cung cấp sản phẩm cho nhà bán lẻ 63
Khảo sát chất lƣợng phục vụ của TH True
5 Biểu đồ 3.5 65
Milk đối với nhà bán buôn, bán lẻ
6 Biểu đồ 3.6 Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm 73
7 Biểu đồ 3.7 Mức độ hài lòng của khách hàng về giá 75

STT Sơ đồ Nội dung Trang

Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ

1 Sơ đồ 1.1 7
thống kênh
2 Sơ đồ 1.2 Các thành viên của kênh phân phối 10
3 Sơ đồ 1.3 Các loại hình tổ chức bán buôn 11
4 Sơ đồ 1.4 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 14
5 Sơ đồ 1.5 Kênh phân phối theo mức độ liên kết 16
6 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn TH 45
7 Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của TH True Milk 48
8 Sơ đồ 3.3 Mô hình kênh truyền thống của TH True Milk 50
Mô hình kênh phân phối theo địa lý của TH
9 Sơ đồ 3.4 50
True Milk

iii
 MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối là một công cụ marketing quan
trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên
thị trƣờng. Thực tế kinh doanh trong giai đoạn hiện nay cho thấy các chiến
lƣợc nhƣ quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn
hạn bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các
chiến lƣợc này mất tác dụng. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng
khắp và tiếp cận đƣợc thị trƣờng mục tiêu không những tạo đƣợc lợi thế cạnh
tranh lớn trên thƣơng trƣờng mà còn đạt đƣợc lợi thế dài hạn trong cạnh tranh.
Muốn làm tốt đƣợc tất cả những điều đó thì doanh nghiệp cần phải đảm bảo
có một kênh phân phối mang tính chiến lƣợc, đảm bảo rằng hàng hoá đƣợc
luân chuyển một cách hiệu quả đến các thành viên trong kênh.
Một trong các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm sữa là Tập đoàn TH True Milk. Đây là một trong những Tập
đoàn cung cấp sản phẩm sữa lớn nhất Việt Nam. Thành lập từ năm 2010 đến
nay, Tập đoàn đã đạt đƣợc những thành tích nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó
vẫn còn tồn tại những hạn chế. Một trong những điểm yếu lớn nhất là hoạt
động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn. Tập đoàn đã và đang phải chịu
sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ những công ty trong nƣớc cũng nhƣ
những đối thủ cạnh tranh từ nƣớc ngoài. Trƣớc tình hình đó, nhiệm vụ đặt ra
cho Tập đoàn là phải tìm cách hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để nâng
cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ cơ hội thị trƣờng để tồn tại, phát triển,
khẳng định vị thế của mình ở thị trƣờng trong nƣớc dần tìm cơ hội vƣơn ra thị
trƣờng quốc tế. Việc nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sẽ giúp Tập đoàn

1
nhìn nhận lại khả năng phân phối hiện nay và có những giải pháp hoàn thiện
quản trị hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới là một yêu cầu cấp thiết.
Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối sản
phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk” cho luận văn thạc sĩ ngành quản trị
kinh doanh của mình. Với đề tài luận văn này, tác giả đặt mong muốn trả lời
cho các câu hỏi nghiên cứu sau:
1. Cấu trúc kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk theo mô hình
nào?
2. Hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk thời
gian qua nhƣ thế nào? Đánh giá của các trung gian đối với những hoạt động
đó?
3. Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối của Tập đoàn ?
4. Những điểm mạnh trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn
TH True Milk là gì?
5. Những hạn chế trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn?
Nguyên nhân của những hạn chế đó?
6. Những nhóm giải pháp nào cần thiết để khắc phục điểm yếu, hoàn
thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luâ ̣n văn là nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối
sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện
quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk.
Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề
tài tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
- Nghiên cứu, tổng hợp những lý luận cơ bản về kênh phân phối và
quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập
đoàn TH True Milk.

2
 - Nghiên cứu đề xuất giải pháp mang tính khả thi và khuyến nghị nhằm
hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản
trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk.
- Phạm vi không gian: Tập đoàn TH True Milk
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2010-2014.
4. Những đóng góp của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận
cơ bản về phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của
Tập đoàn TH True Milk, tìm ra các điểm hạn chế, tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi và khuyến nghị nhằm hoàn
thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, nội dung chính của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập
đoàn TH True Milk
Chương 4: Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập
đoàn TH True Milk

3
 CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Khái quát về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lƣu thông tiêu thụ
mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt các
hoạt động sau khi sản xuất, và nắm bắt thông tin từ thị trƣờng, kênh phân phối,
từ đó điều chỉnh chính sách thích hợp.
Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đƣa
hàng hoá từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một
nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc
dịch vụ sẵn sàng cho ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời sử dụng công nghiệp, để họ
có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc
thông qua các trung gian tới ngƣời mua cuối cùng, nằm giữa ngƣời sản xuất
và ngƣời tiêu dùng là các trung gian.
“Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đƣa hàng hóa từ ngƣời sản xuất tới
ngƣời tiêu dùng” (Trần Minh Đạo, 2001, trang 183).
Nói cách khác, kênh phân phối tạo ra dòng chảy từ ngƣời sản xuất, có
thể qua hoặc không qua ngƣời trung gian và đến ngƣời mua cuối cùng. Tất cả
những ngƣời tham gia vào kênh phân phối gọi là các thành viên kênh.
Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến (2012, trang 7), “Kênh phân phối là
một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên
ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực
hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa trên có

4
4 vấn đề cốt lõi đƣợc quan tâm là: yếu tố bên ngoài, sự tổ chức hệ thống các
quan hệ, các hoạt động tiêu thụ và mục tiêu phân phối.
Theo quan điểm của Philip Kotler (1996) cho rằng kênh phân phối là sự
tổ chức các tiếp xúc ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đặt đến các
mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngƣời
sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng cuối
cùng để thỏa mãn tối đa hóa các nhu cầu của họ.
Đứng dƣới góc độ của ngƣời quản lý kênh, kênh phân phối là một tổ
chức các tiếp xúc (quan hệ) bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu phân phối của nó.
Dƣới góc độ ngƣời tiêu dùng, kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà ngƣời tiêu dùng mong muốn mua đƣợc sản
phẩm với giá cả hợp lý. Với quan điểm đó kênh phân phối đƣợc định nghĩa
nhƣ là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân
bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực
hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp.
Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, các cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mả qua đó doanh nghiệp thực hiện bán sản
phẩm cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân
phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm
phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa
và dịch vụ với những ngƣời muốn sử dụng chúng. Nó quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu
đƣợc tiền hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngƣợc lại, phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh và có
thể doanh nghiệp không chi trả đƣợc chi phí dẫn tới phá sản.

5
 Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Các
công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung
cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngƣời cạnh tranh mà còn phải có những địa
điểm xác định, khi nào và giá cả nhƣ thế nào mà ngƣời tiêu dùng muốn
chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng đƣợc những
mong muốn đó. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi ngƣời sản xuất cố gắng hình
thành kênh phân phối riêng cho mình, họ biết rằng các kênh phân phối tạo nên
lợi thế cạnh tranh.
Vai trò của kênh phân phối nhƣ sau:
- Hệ thống kênh phân phối là mối liên kết chính giữa một công ty và
khách hàng. Nhờ có mạng lƣới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận
tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với
một nhà phân phối là có thể mua đƣợc nhiều loại sản phẩm của các nhà sản
xuất khác nhau. Ngƣợc lại, các nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một
nhà phân phối là có thể bán đƣợc sản phẩm cho nhiều khách hàng.
- Điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian, số lƣợng.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng
mục tiêu một cách nhanh chóng.
- Tiết kiệm chi phí giao dịch. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn
lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu
dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và
nhân lực. Nhờ có kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ giảm bớt đƣợc rất nhiều chi
phí liên quan.
- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho ngƣời tiêu dùng. Khi sử
dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo đƣợc
việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu
một cách nhanh chóng.

6
 - Hệ thống kênh phân phối và cấu trúc của nó quyết định phân loại thị
trƣờng công ty có thể tiếp cận và một phần chiến lƣợc marketing của công ty
có thể đặt ra và thực hiện đặc biệt trong tƣơng lai gần.
- Hệ thống kênh phân phối có ảnh hƣởng đến khả năng phát triển thị
trƣờng mới và mở rộng thị trƣờng cũ của công ty.
1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối
Các thành viên trong cấu trúc kênh liên kết với nhau bởi các dòng chảy
trong kênh. Mỗi dòng chảy là tập hợp các chức năng đƣợc thực hiện thƣờng
xuyên bởi các thành viên kênh. Khi các doanh nghiệp hay cá nhân tham gia
vào dòng đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới đƣợc xác định là thành viên
của kênh phân phối, mỗi thành viên có mức độ tham gia vào các dòng chảy
khác nhau. Cấu trúc dòng đƣợc thể hiện bởi sơ đồ sau:
Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng sở hữu

Dòng vật chất Dòng vật chất Dòng vật chất Ngƣời

Các Các Các

Dòng thông tin Dòng thông tin Dòng thông tin tiêu

Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến dùng
nhà nhà nhà

Dòng đàm phán Dòng đàm phán Dòng đàm phán cá

Dòng tài sản Dòng tài sản Dòng tài sản nhân
sản sảnchớnh bán chớnh bán chớnh
Dòng rủi ro Dòng rủi ro Dòng rủi ro và

Dòng đặt hàng Dòng đặt hàng công

Dòng đặt hàng
xuất buôn hàng lẻ hàng
hàng
Dòng thanh toán Dòng thanh toán Dòng thanh toán nghiệp

Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ thống kênh
(Trương Đình Chiến, 2012, trang 37)

7
 Việc tổ chức và quản lý kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý
tất cả các dòng chảy này.
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản
phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá
trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên
mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng doanh
nghiệp vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm
phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán
liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và ngƣời bán ở tất cả
các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm
từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa
doanh nghiệp vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản
phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp vận tải xuất
hiện ở dòng chảy này và dòng chảy thông tin từ ngƣời sản xuất đến ngƣời
diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều
tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này đƣợc chuyển qua lại giữa
từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và
xúc tiến, đến số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận
hàng, thanh toán.…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của
ngƣời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dƣới hình thức quảng cáo, bán
hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia
của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ngƣời
sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến
lƣợc xúc tiến hiệu quả trong kênh.

8
 Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để
phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên
quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất
chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.
Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển
quyền sở hữu mới đƣợc xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan
điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm
phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh marketing.
Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung
làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng
việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng
hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác nhƣ đàm
phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải đƣợc quản lý có
hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
Nội dung các dòng chảy trong kênh phân phối cũng giúp tìm ra động
lực tự nhiên của các kênh phân phối. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển
động và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi,
cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của
phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các
loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thƣờng xuyên làm giảm một số thu
nhập của ngƣời phân phối nhƣng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay
đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹ thuật cũng
tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh phân phối. Các dòng chảy của
kênh phải đƣợc đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó.
Các chiến lƣợc kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho
điều đó xảy ra.

9
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối
Những ngƣời tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá
nhân có tƣ cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trƣờng. Doanh nghiệp
phải thông qua quá trình đàm phán, thƣơng lƣợng để thiết kế kênh. Chính các
chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia
quản lý giữa các thành viên kênh. Những ngƣời tham gia vào chức năng trên,
ngƣời đƣợc nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu đƣợc coi là
thành viên của kênh phân phối:

Những ngƣời
tham gia kênh Không đàm phán
Có đàm phán

Thành viên Các tổ chức

chính thức của kênh bổ trợ

Nhà Nhà Nhà Ngƣời tiêu dùng

sản xuất bán buôn bán lẻ cuối cùng

Sơ đồ 1.2: Các thành viên của kênh phân phối

(Trương Đình Chiến, 2012, trang 68)
- Nhà sản xuất: là những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở tất cả
các lĩnh vực khác nhau nhƣng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, nhà sản xuất không chỉ cần có chính
sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của
mình sẵn sàng ở các thị trƣờng. Thông thƣờng, các công ty sản xuất không có
điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do vậy,
nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trƣờng
mục tiêu cho các thành viên khác của kênh nhƣ nhà bán buôn, bán lẻ.

10
 - Nhà bán buôn: là thành viên của hệ thống kênh phân phối, mua khối
lƣợng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lƣợng nhỏ hơn cho ngƣời bán lẻ.
Khoảng cách của các thành viên kênh phân phối đến với ngƣời mua gần hơn là
nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trƣờng
và với hệ thống kênh phân phối, do có một khối lƣợng vốn và quan hệ thị trƣờng
lớn, mức độ tập trung hoá cao. Tuy nhiên, khi mức độ tập trung hoá đang ngày
càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,
sản phẩm, nhà bán buôn đang ngày càng trở nên bị thu hẹp lại.
Nhà bán buôn đƣợc chia ra làm nhiều loại, trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phƣơng thức kinh
doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian Những trung gian đƣợc làm

độc lập chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn Đại lý môi giới và bán Chi nhánh và

hàng hoá hàng hoá đại lý bán của nhà
ăn hoa hồng sản xuất

Sơ đồ 1.3: Các loại hình tổ chức bán buôn

(Trương Đình Chiến, 2010, trang 69)
- Nhà bán lẻ: là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng, là ngƣời hiểu rõ nhất nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng.
Nhà bán lẻ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng, đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho ngƣời mua.
- Ngƣời tiêu dùng cuối cùng: đây là những ngƣời trực tiếp sử dụng sản

11
phẩm của nhà sản xuất. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trƣờng mục
tiêu của công ty và nó đƣợc đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh nhƣ
nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là ngƣời ảnh hƣởng trực tiếp
đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất.
Ngoài ra còn có các tổ chức bổ trợ nhƣ các công ty vận tải, cho thuê
kho bãi, các tổ chức bảo hiểm, dịch vụ khác cũng tham ra hệ thống phân phối
của doanh nghiệp.
1.1.5. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đƣa sản phẩm
đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng
chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các
kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngƣời sản xuất và tiêu
dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số lƣợng ít của ngƣời
tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng với khối lƣợng lớn;
giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngƣợc
lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng
khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh
hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải đƣợc thực hiện. Làm việc
với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay
không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào
để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan.
Kênh phân phối là con đƣờng mà hàng hoá đƣợc lƣu thông từ các nhà
sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Các thành viên của kênh phân phối thực hiện
một số chức năng rất quan trọng:
- Thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay
nắm bắt đƣợc thông tin trƣớc sẽ là ngƣời chiến thắng
- Khuyến mãi: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm
nhằm thu hút khách hàng

12
 - Thương lượng: Các thành viên sẽ thƣơng lƣợng, phân công rõ ràng
quyền hạn, trách nhiệm cũng nhƣ về việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Đặt hàng: Đặt hàng qua các thành viên trong kênh gửi cho nhà sản
xuất biết đƣợc mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu
- Tài trợ: Bán chịu cho khách hàng, chứ không phải để bán ngay giữa
các thành viên kênh.
- Làm chủ tài sản vật chất: Khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành viên
của kênh sẽ là ngƣời chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng nhƣ lƣu
thông số hàng
- Thanh toán: Các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp
thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phƣơng thức
mà hai bên thoả thuận.
- Chia sẻ rủi ro:Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành
hoạt động của kênh phân phối.
- Quyền sở hữu: Khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này thì hàng
hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã giao sản phẩm.
Để nâng cao hiệu quả của các thành viên kênh phân phối, vấn đề đặt ra
là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh.
Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao
động, bởi vì nếu nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí
sẽ gia tăng và giá thành theo đó cũng sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, khi nhà sản xuất
chuyển giao một số chức năng cho những ngƣời trung gian thì chi phí và giá
thành của ngƣời sản xuất sẽ thấp hơn nếu những ngƣời trung gian này hoạt
động có hiệu quả.
1.1.6. Phân loại kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp
các công việc phân phối đƣợc phân bổ cho họ. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu

13
trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Đặc điểm của sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ quyết định cấu trúc kênh.
- Chiều dài của kênh: Đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ
tăng lên về chiều dài.
- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lƣợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến vô số mà số lƣợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc
vào phƣơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở một cấp độ trung gian
trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân
phối sản phẩm.
Kênh phân phối đƣợc phân loại theo hai tiêu thức: theo mức độ trung
gian và theo mức độ liên kết.
a, Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Nhà sản xuất

(4) (3) (2) (1)

Đại lý

Ngƣời bán buôn

Ngƣời bán lẻ

Ngƣời tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1.4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
(Trương Đình Chiến, 2010, trang 56)

14
 Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có
độ dài ngắn khác nhau:
- Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngƣời sản xuất đến
ngƣời tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu
trúc kênh này đƣợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những
loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hƣớng dẫn sử dụng một cách tỷ
mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà ngƣời sản xuất độc
quyền phân phối. Ngày nay khi công nghệ thông tin bùng nổ, thì cấu trúc
kênh 1 cấp đã phát triển thành thƣơng mại điện tử, làm thay đổi rất nhiều kiểu
kinh doanh truyền thống.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất,
tăng cƣờng trách nhiệm trên thị trƣờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản
xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu đƣợc sẽ thực hơn và hữu
ích hơn, nhà sản xuất đƣợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đƣợc
nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối,
giảm bớt chi phí.
Bên cạnh những ƣu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là
trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn
chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
- Kênh 2: Đƣợc gọi là kênh 1 cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay ngƣời
tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua ngƣời bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt
nó vẫn phát huy đƣợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm
tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên,
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng, sự đòi hỏi khắt
khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều
kiện cho việc mua bán đƣợc dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chƣa
phải là tối ƣu.

15
 - Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài ngƣời bán lẻ còn
có thêm ngƣời bán buôn, cấu trúc này thƣờng đƣợc sử dụng phổ biến cho
những loại hàng hoá có giá trị thấp, đƣợc mua thƣờng xuyên.
- Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Kênh này đƣợc sử dụng khi có nhiều nhà sản
xuất nhỏ và nhiều ngƣời bán lẻ. Một đại lý đƣợc sử dụng để giúp phối hợp
cung cấp sản phẩm với khối lƣợng lớn đến thị trƣờng mục tiêu. Ngoài ra còn
đƣợc dùng cho các thị trƣờng vùng, quốc tế.
Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ
biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết đƣợc mâu thuẫn: sản xuất tập
trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí
cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp
nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tƣ và quản lý một cách
thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
b, Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Các kênh phân phối

Kênh đơn và Hệ thống kênh

kênh thông thƣờng liên kết dọc (VMS)

VMS VMS VMS

đƣợc quản lý hợp đồng tập đoàn

Các tổ chức Chuỗi bán lẻ đƣợc Độc quyền

hợp tác bán lẻ ngƣời BB đảm bảo kinh tiêu

Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối theo mức độ liên kết

(Trương Đình Chiến, 2012, trang 53)

16
 - Kênh truyền thống
Kênh liên kết thông thƣờng là một hệ thống kênh bao gồm một mạng
lƣới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tƣơng đối độc
lập. những thƣơng vụ buôn bán đƣợc hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu
nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn
tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ
thống kênh phân phối.
Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với
các thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh
tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào
hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia.
Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thƣờng xuyên phải xây
dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.
- Hệ thống kênh liên kết dọc
Đây là những kênh đã đƣợc tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ
trƣớc để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành
viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên đƣợc đặt trong mục
tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động
nhƣ một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể đƣợc hƣởng ƣu đãi
trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh đƣợc phân chia công
việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.
Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi
ích của từng thành viên đƣợc đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.
Có 3 loại kênh VMS (Vertical Marketing System):
- Kênh VMS đƣợc quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành
viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành
ngƣời lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận
những yêu cầu và chiến lƣợc mà họ đƣa ra.

17
 - Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên
trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất quan
hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Đây là
kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu
kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.
+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy đƣợc hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc
phân phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà
cung cầu thị trƣờng một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của
nó. Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối,
nhƣ thế lợi ích của xã hội sẽ không đƣợc tối đa hoá.
- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh đƣợc liên kết với
nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau,
công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên đƣợc ghi trong hợp đồng.
+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dƣới sức ép cạnh
tranh gay gắt, những ngƣời bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã,
lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lƣợng lớn của các bên đƣợc ghi trong
hợp đồng. Sau đó họ mới phân chia với nhau số lƣợng hàng hoá đó.
+ Chuỗi tình nguyện do ngƣời bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS
theo kiểu hợp đồng, có ngƣời bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách
nhiệm cung cấp hàng cho một số ngƣời bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về
hoạt động bán sản phẩm cho thị trƣờng nhƣ quảng cáo cho cả chuỗi hội viên
cùng một mức giá. Nhƣ vậy những ngƣời bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự
nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lƣới
phân phối lớn.
+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh
chặt chẽ giữa ngƣời chủ quyền, ngƣời sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngƣời

18
nhận quyền, ngƣời đƣợc sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình
kinh doanh. Ngƣời nhận quyền phải trả cho ngƣời chủ quyền phí độc quyền.
- Hệ thống kênh liên kết theo chiều ngang
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang đƣợc hình thành do hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh
doanh mới xuất hiện trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp có thể làm việc với
nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập thành một doanh nghiệp riêng
gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa và khái niệm mà các tác giả đƣa ra về quản trị
kênh phân phối đứng trên nhiều góc độ khác nhau.
Tác giả Trƣơng Đình Chiến (2010, trang 236) định nghĩa “Quản trị kênh
phân phối đƣợc hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn
qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”.
Theo định nghĩa này, quản trị kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác
của các thành viên trong kênh nhƣng không phải thụ động mà là chủ động. Doanh
nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợp tác.
Quản trị kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trƣớc.
“Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp” (Đào Thị Minh Thanh, 2010, trang 43).
Nhƣ vậy, đứng trên góc độ này chúng ta có thể thấy hoạt động quản trị
kênh phân phối là việc thực hiện các chức năng của quản trị đối với kênh
phân phối của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt
động, các quan hệ bên ngoài doanh ngiệp chứ không phải bên trong nội bộ.

19
Hoạt động quản trị kênh đƣợc thực hiện theo một quá trình từ việc phân tích
các nhân tố ảnh hƣởng, xác định cá mục tiêu kênh phân phối, quyết định thiết
kế kênh phân phối và quyết định vận hành và kiểm soát kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh
phân phối. Bên cạnh kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện những kênh
phân phối hiện đại với sự hỗ trợ của thiết bị kỹ thuật. Thiết kế, chọn lựa và phối
hợp các kênh phân phối nhƣ thế nào để sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một
cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian, đó là những quyết định
mang tính chiến lƣợc. Bên cạnh thiết kế kênh, nhà quản trị kênh phải tổ chức,
xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên trong kênh, hạn chế
htối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh.
Tóm lại, có thể hiểu quản trị kênh phân phối là việc hoạch định, tổ chức
thực hiện, kiểm soát và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối để
đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Nội dung của quản trị kênh phân phối
Khi nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phân phối đã có rất nhiều tác
giả nổi tiếng đƣa ra những quan điểm riêng của mình về vấn đề này. Theo
Philip Kotler (1996) thì quản trị kênh phân phối bao gồm những nội dung sau:
- Tuyển chọn các thành viên của kênh.
- Động viên các thành viên của kênh.
- Đánh giá các thành viên kênh.
- Sửa đổi những thỏa thuận của kênh.
Theo lý thuyết về quản trị kênh phân phối của tác giả Trƣơng Đình
Chiến (2012), quản trị kênh bao gồm:
- Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động.
- Sử dụng các biến số Marketing-mix trong quản trị kênh.
- Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh và điều chỉnh.

20
 Sự giống nhau giữa hai quan điểm này là nội dung của quản trị kênh đều
xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp là làm thế nào để có thể quản lý kênh
phân phối thật hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hang khi mua
và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục
tiêu lợi nhuận cuối cùng. Hơn nữa, theo hai quan điểm này thì quyết định quản
trị kênh đƣợc xem xét tách biệt với quyết định tổ chức kênh. Tức là quản trị
kênh đã có, đã đƣợc thiết kế nên trong nội dung quản trị kênh không bao gồm
thiết kế kênh phân phối nữa mà gồm khuyến khích các thành viên kênh trong
kênh, đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh các biến thể kênh.
Phillip Kotler cho rằng quản trị kênh bao gồm cả tuyển chọn các thành
viên kênh trong khi tác giả Trƣơng Đình Chiến lại cho rằng quản trị kênh là
quản trị kênh đã có sẵn, đã và đang hoạt động nên tuyển chọn kênh phân phối
đã đƣợc thực hiện ở khâu tổ chức kênh. Nhƣng trong thực tế sự phân biệt về
điều này đôi khi không thực sự rõ ràng vì quyết định quản trị kênh có thể
chuyển thành quyết định tổ chức kênh.
Đối với tác giả, khi nghiên cứu vấn đề quản trị kênh phân phối, nội
dung của quản trị kênh phân phối bao gồm:
- Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
- Khuyến khích các thành viên kênh phân phối
- Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
- Đánh giá các thành viên kênh phân phối
- Xây dựng chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối
a, Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Nhƣ chúng ta đã biết, để thiết kế đƣợc một hệ thống kênh phân phối có
hiệu quả, doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của.
Nhƣng bù vào đó, doanh nghiệp có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn,
góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác
tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh

21
nghiệp cá nhân độc lập nhƣng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các
thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn
thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng
nhƣ uy tín của doanh nghiệp sau này.
Để kênh phân phối vận hành có hiệu quả cao đáp ứng đƣợc sự tiêu thụ
sản phẩm của nhà sản xuất và nhu cầu hàng hoá của thị trƣờng thì việc thiết
lập kênh phân phối trong đó có sự lựa chọn thành viên của kênh hết sức quan
trọng.Việc tuyển lựa các trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh là một việc rất
cần thiết. Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bƣớc sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng nhất
Nhà quản trị phải nắm bắt đƣợc thông tin về các đối tƣợng đang xem
xét, lựa chọn làm thành viên kênh. Với sự phát triển thông tin nhƣ hiện nay
thì nhà quản trị kênh phân phối có thể truy cập đƣợc những thông tin từ các
nguồn khác nhau về đối tƣợng lựa chọn thành viên kênh. Nguồn cung ứng
thông tin và cung ứng các thành viên quan trọng là: qua internet, qua các tạp
chí kinh tế, các thông tin thƣơng mại, các điều tra với ngƣời bán lại, các
khách hàng, các quảng cáo… Ngoài ra các nguồn thông tin khác nhƣ hội chợ
thƣơng mại, các hội nghị.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm
đƣợc thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lƣợng bán sẵn có của
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các
trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin
của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những ngƣời làm việc
trong khu vực này, họ hiểu về thị trƣờng trong khu vực đó và họ biết ai là
ngƣời có năng lực, có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu để trở thành thành viên chính
thức của doanh nghiệp.

22
 - Các nguồn tin thƣơng mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là ngƣời có ý kiến rất thực. Bởi vậy doanh nghiệp có thể thực hiện các cuộc
nghiên cứu đối với ngƣời tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể sử dụng các nguồn khác nhƣ:
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tƣ vấn…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn
Sau khi đã tìm kiếm đƣợc một tập các thành viên trong tƣơng lai, việc
lựa chọn chính thức các thành viên trong kênh còn đƣợc đánh giá họ thông
qua các tiêu chuẩn mà họ có. Thƣờng có nhiều câu hỏi đƣợc đặt ra để trả lời,
với những tiêu chuẩn cụ thể là: điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán
hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, chiếm lĩnh thị trƣờng, hoạt động bán, thành
công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ…
* Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
Các tiêu chuẩn này đƣợc đặt ra theo yêu cầu của từng doanh nghiệp.
Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi doanh nghiệp đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tƣơng lai. Do vậy các nhà sản
xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào
có đủ khả năng tài chính đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các
thành viên kênh. Tiêu chuẩn này đƣợc đánh giá dựa vào các thƣớc đo:
+ Chất lƣợng của lực lƣợng bán.
+ Số lƣợng ngƣời bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lƣợng bán hàng.

23
 - Khả năng bao phủ thị trƣờng: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt
đƣợc việc bao phủ thị trƣờng với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử
dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh đƣợc sự trùng lặp, tránh gây
sung đột và sự lãng phí về tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các
trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả
năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của
mình, tổ chức duy trì lực lƣợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để
họ có đƣợc những kỹ năng trong công tác bán hàng.
Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên
Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mối
loại thị trƣờng mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng
cũng tìm đƣợc nhà trung gian phân phối là thành viên tốt thì nhà cung ứng
phải tiến hành thêm một số hoạt động chợ giúp về mọi mặt để thành viên có
đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối.
Nhà cung ứng thƣờng trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp
vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo xúc tiến khuyếch trƣơng bán
với phƣơng châm quan hệ buôn bán song phƣơng công bằng hữu nghị.
b, Khuyến khích các thành viên kênh phân phối
Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài
hạn ngƣời quản lý kênh của các doanh nghiệp cần giải quyết những vấn đề sau:
- Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh: Ngƣời điều khiển
kênh để có đƣợc những thành công trong việc khuyến khích các thành viên
trong kênh, họ cần cố gắng tìm hiểu xem những ngƣời này cần gì từ các mối
quan hệ trong kênh. Các phƣơng pháp tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của các
thành viên trong kênh
+ Nghiên cứu về các thành viên trong kênh.

24
 + Nghiên cứu do ngƣời ngoài thực hiện.
+ Đánh giá kênh phân phối.
+ Hội tƣ vấn của nhà phân phối.
- Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Sự hỗ trợ các nhà sản xuất đối với
các thành viên trong kênh khi họ có vấn đề cần giải quyết sẽ giúp tạo ra nhóm
các thành viên trong kênh cần phải đƣợc tổ chức thành những chƣơng trình,
đƣợc xếp đặt cẩn thận, có thể chia chúng thành 3 nhóm: Hỗ trợ trực tiếp, hợp
tác, lập chƣơng trình phân phối.
- Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh: Nhận thức đƣợc
sự cần thiết phải thực hiện để khuyến khích các hoạt động của các thành viên
kênh thông qua việc sử dụng nguồn lực một cách khéo léo và có hiệu quả. Cơ
sở nguồn lực dựa trên 5 nguồn: Phần thƣởng, sự ép buộc, sự hợp pháp, hiển
nhiên thừa nhận và chuyên gia. Do đó, hiểu đƣợc rằng việc sử dụng một cách
khéo léo về quyền lực trong việc kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải
nhận thức sự thiết lập mang tính liên kết về mặt tổ chức giữa kênh và những
khó khăn về dạng tổ chức này.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ
hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của
cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thƣờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu
nhu cầu của các trung gian và có hƣớng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các
thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đƣợc với doanh số
cao, đạt đƣợc lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng
cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với ngƣời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến
sản phẩm, biết đến doanh nghiệp và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: doanh nghiệp nên đào tạo một lực lƣợng nhân
viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trƣờng.

25
 Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp
khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi
của môi trƣờng kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đƣợc sự
giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng
thời sự giúp đỡ này phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, liên tục trong suốt thời
gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy đƣợc rằng các trung
gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ƣớc
muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.
Nhà sản xuất phải thƣờng xuyên động viên, khuyến khích các trung
gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là
một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích
hợp thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu đƣợc các thành viên trong hệ thống
kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý
cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên
hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thƣởng và phạt là một
nghệ thuật trong quản lý.
c, Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi
thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và thực hiện một hay nhiều chức
năng. Nhờ có sự phối hợp đó, họ có thể nắm bắt nhu cầu và đáp ứng, thỏa
mãn nhu cầu của thị trƣờng mục tiêu tốt hơn.
Tuy nhiên, dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì trong hệ thống
kênh phân phối của các doanh nghiệp luôn luôn tồn tại những xung đột và
mâu thuẫn cần phải giải quyết. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối:
- Mâu thuẫn chiều dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong hệ thống kênh
phân phối, ví dụ nhƣ mâu thuẫn giữa hệ thống đại lý và các nhà bán buôn, hay

26
thậm chí mâu thuẫn giữa chính doanh nghiệp với các đại lý khi có những vấn
đề trong cách định giá, chính sách quảng cáo…
- Mâu thuẫn chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên
của cùng một cấp phân phối, ví dụ nhƣ mâu thuẫn giữa các đại lý của doanh
nghiệp trong cùng một phạm vi thị trƣờng…
- Mâu thuẫn đa kênh: là mâu thuẫn xảy ra khi doanh nghiệp thiết lập
hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một
thị trƣờng.
* Các nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối
- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Khi doanh nghiệp
và các trung gian phân phối của doanh nghiệp có sự khác nhau về mục đích
thì khả năng sẽ gây ra mâu thuẫn.
- Mâu thuẫn có thể nảy sinh do vai trò và quyền hạn của các thành viên
đƣợc xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại
lý có thể có cái nhìn triển vọng về tình hình nhu cầu của khách hàng sắp tới
và mong muốn dự trữ nhiều hàng hóa hơn, nhƣng doanh nghiệp lại không cho
rằng nhƣ thế hay ngƣợc lại.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối còn
phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất. Những đại lý độc quyền thƣờng chịu
ảnh hƣởng những may rủi do những quyết định về mẫu mã, chất lƣợng, mặt
hàng và giá cả của ngƣời sản xuất.
d, Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động
của các thành viên theo những tiêu chuẩn nhƣ: đánh giá mức doanh số đạt
đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất
thoát hoặc hƣ hỏng, mức hợp pháp trong trƣơng trình quảng cáo, huấn luyện
doanh nghiệp và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.

27
 Các nhà quản trị kênh thƣờng đạt định mức doanh số cho cơ sở, cho
mỗi thời kỳ và có thể lƣu hành một số danh sách mức doanh số đạt đƣợc của
từng thành viên, đồng thời có so sánh tỷ lệ tăng trƣởng trung bình của cơ sở
và thị phần đạt đƣợc để làm tiêu chuẩn đánh giá.
Các doanh nghiệp cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành
viên kênh theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ
bình quân, cách xử lý hàng hóa thất thoát hƣ hỏng…Thông qua hoạt động
đánh giá nhà sản xuất biết đƣợc thành viên nào có hoạt động hiệu quả từ đó
có hoạt động đầu tƣ hoặc loại bỏ kịp thời. Các tiêu chí để đánh giá:
- Hoạt động bán là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hoạt động của
các thành viên kênh dựa trên doanh số bán của thành viên kênh ở kì này so
với kì trƣớc, so sánh khối lƣợng bán của thành viên kênh với tổng khối lƣợng
bán của các thành viên. Từ đó so sánh với những chi phí đã bỏ ra để có hƣớng
đầu tƣ thích hợp.
- Mức dự trữ bình quân cũng là tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá
đƣợc khả năng cung ứng nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản
cao không hiệu quả, mức dự trữ thấp thƣờng xảy ra, tình trạng thiếu hàng nếu
là hàng hoá có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối. Vậy thành
viên nào có mức dự trữ bình quân tối ƣu là tiêu chuẩn đánh giá tốt.
- Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công
việc và uy tín của thành viên. Nó đánh giá hiệu quả kinh doanh, chất lƣợng
phục vụ của thành viên đối với khách hàng.
- Dịch vụ trƣớc và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh
giá mức cạnh tranh và phát triển thị trƣờng, những tiêu thức này rất quan
trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh.
- Duy trì tồn kho: Lƣợng tồn kho đƣợc thể hiện trong các hợp đồng
buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần

28
thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trƣờng. nó thể hiện
mức tồn kho là bao nhiêu? Điều kiện tồn kho nhƣ thế nào?.
- Các khả năng của lực lƣợng bán: kết quả hoạt động của các thành viên
kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ. Những đánh giá xếp hạng cá
nhân ngƣời bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của bộ
phận bán hàng và phát triển xếp hạng của toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi
thành viên kênh.
- Cạnh tranh: việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh không thể
bỏ qua sức cạnh tranh mà mỗi thành viên kênh có thể có đƣợc. Đó là sự cạnh
tranh từ phía các trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác
bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.
- Thái độ của các thành viên kênh
- Triển vọng tăng trƣởng chung của các thành viên kênh
- Các tiêu chí khác nhƣ tình trạng tài chính của các thành viên kênh, uy
tín và tiếng tăm của họ cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ mà họ cung cấp cho
khách hàng…
e, Xây dựng chiến lược Marketing mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối
Sử dụng hợp lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp
tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh
- Thứ nhất, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hƣởng tới các quyết
định về quản lý kênh, nhƣ: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của
sản phẩm, quản lý chiến lƣợc sản phẩm
- Thứ hai, việc định giá sẽ ảnh hƣởng tới doanh số, doanh thu, lợi
nhuận của các thành viên trong kênh
- Thứ ba, các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ
khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.
Nhà quản trị kênh cần phải vận dụng các yếu tố của Marketing hỗn hợp

29
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động của kênh. Các biến
số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp và phân phối cần đƣợc sử dụng theo
cách hiệu quả nhất nhằm bảo đảm sự hợp tác và thống nhất giữa các thành
viên kênh.
1.2.2.2. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối có mối quan hệ trực tiếp với các hoạt động
quản trị khác và ảnh hƣởng đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Do đó, hoạt động quản trị kênh phân phối phải đảm bảo
đƣợc các yêu cầu sau:
- Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo phát triển đƣợc mối quan hệ
chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.
- Phải khuyến khích đƣợc các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài
trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
- Phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing
- mix để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu và đảm bảo lợi
ích cho doanh nghiệp.
- Phải kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động của toàn kênh phân
phối để có giải pháp điều chỉnh kịp thời.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối
1.2.3.1. Nhân tố môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Kinh tế là nhân tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân
phối hàng hoá. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối nhƣ
lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hoá….làm thay đổi hành vi mua
của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, tiêu dùng ít
hay không tiêu dùng sản phẩm. Điều này khiến cho kênh phân phối thay đổi,
nó đòi hỏi kênh phân phối cần đƣợc thiết kế và lựa chọn đáp ứng đƣợc các
yêu cầu từ phía thành viên kênh cũng nhƣ yêu cầu của khách hàng.

30
 Thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào số dân, động cơ mua và sức mua
của công chúng. Sức mua hiện tại trong một nền kinh tế phụ thuộc vào khả
năng thanh toán cho các hoạt động đầu tƣ và tiêu dùng, giá cả, lƣợng tiền tiết
kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Do vậy các biến số của môi trƣờng
kinh tế ảnh hƣởng trực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng nhƣ
hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Các yếu tố của môi trƣờng kinh tế
thƣờng đƣợc đề cập đến là lãi suất ngân hàng, chu kì của nền kinh tế, chính
sách tài chính tiền tệ…
- Môi trường pháp luật
Đây là yếu tố môi trƣờng phức tạp nhất bởi có rất nhiều những điều
luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trƣờng. Môi trƣờng pháp luật là
yếu tố chi phối trực tiếp đến hành vi kinh doanh của các doanh nghiệp và do
đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối.
Những điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phƣơng, kể cả các
điều luật quốc tế và của ngành đều ảnh hƣởng đến các kênh phân phối. Trong
yếu tố pháp luật, chúng ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa các
chiến lƣợc quản lý kênh của các doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều
luật đƣợc ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các
doanh nghiệp thƣơng mại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy
nhiên chính các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc
quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh.
- Môi trường khoa học, kĩ thuật
Kỹ thuật và công nghệ đang có những bƣớc phát triển mạnh mẽ và tạo
ra những nhu cầu về điều kiện mới, nhất là ở những nƣớc đã và đang phát
triển công nghiệp hóa. Sự biến đổi đó là những yếu tố tác động thƣờng xuyên
đến các thành viên trong kênh, buộc nhà quản trị phải thƣờng xuyên theo dõi
và phân tích mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố này để điều chỉnh các chiến
lƣợc phân phối cho thích hợp.

31
 Trong thời kỳ công nghệ thông tin đang phát triển nhƣ hiện nay, những
công nghệ hiện đại cho phép ngƣời bán và ngƣời mua tiến hành những giao
dịch mua bán một cách nhanh chóng. Kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại
ngày nay, ngƣời quản trị kênh luôn phải chú ý đến việc ứng dụng thành tựu
cuả công nghệ kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phôi. Bên cạnh đó, việc
phát triển khoa học - kĩ thuật làm cho chiều dài của kênh phân phối bị rút
ngắn do việc đặt hàng và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phải quản lý
kênh phân phối nhƣ thế nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó.
- Môi trường văn hoá, xã hội
Môi trƣờng văn hoá, xã hội liên quan đến tất cả các mặt của xã hội,
văn hoá xã hội có ảnh hƣởng quan trọng tới hành vi mua sắm của ngƣời tiêu
dùng, từ đó có ảnh hƣởng việc xác định cấu trúc kênh phân phối để phù hợp
với hành vi, tập quán mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Các kênh phân phối (đặc
biệt là cấu trúc kênh) cũng bị ảnh hƣởng bới môi trƣờng văn hóa, xã hội.
Ngƣời quản lý kênh phải có nhận thức về môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh
hƣởng nhƣ thế nào đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nền văn
hóa khác nhau. Các nhân tố của môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm sự thay
đổi dân cƣ bao gồm cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ dân cƣ và sự thay đổi
cấu trúc gia đình và hộ gia đình...
1.2.3.2. Nhân tố môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng tới hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị kênh phân phối nói riêng.
Sự hiểu biết về các đối thủ canh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp khi
ra quyết định quản trị kênh phân phối. Các đối thủ cạnh tranh xác định bản
chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, sử dụng những thủ đoạn để giữ
vững và tăng cƣờng vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng.

32
 - Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là
một lợi thế lớn của doanh nghiệp trong hoạt động phân phối hàng hoá trên thị
trƣờng. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu
cầu và mong muốn cả khách hàng ngày một tốt hơn. Một vấn đề khác của
khách hàng là họ có khả năng chi trả cho những nhu cầu và mong muốn của
mình. Dựa trên các yếu tố này của khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đáp
ứng đƣợc mức chi phí tối thiểu phù hợp với khách hàng trong hoạt động mua
sắm hàng hoá và dịch vụ.
- Đặc điểm của sản phẩm
Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm của sản
phẩm. Những sản phẩm dễ hƣ hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần
kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kênh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn
để giảm tối đa quãng đƣờng vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không
tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thƣờng do lực
lƣợng bán hàng của doanh nghiệp bán, không qua trung gian.
- Chính sách marketing của công ty
Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính
sách phân phối của công ty trong thị trƣờng nội địa. Đây là những yếu tố cực
ký quan trọng có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động quản trị kênh phân phối
của doanh nghiệp.
- Cấu trúc kênh phân phối hiện có
Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà các công
việc phân phối đƣợc phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau sẽ dẫn đến
cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
Việc quyết định cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối là vô cùng quan
trọng trong các quyết định chiến lƣợc của doanh nghiệp, đặc biệt là hoạt động
quản trị kênh.

33
 - Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối
Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh
phân phối ảnh hƣởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là những
yếu tố động và chịu sự tác động trực tiếp của các chiến lƣợc quản lý kênh,
đồng thời sự thay đổi các yếu tố trên lại tác động ngƣợc trở lại đến các chiến
lƣợc quản lý kênh.
+ Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ
hội kinh doanh trên thị trƣờng. Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân
chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu
nhập giữa các thành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ƣu thế của hệ thống, hợp tác trong
việc thực hiện các chƣơng trình khuyến mại, cung cấp cho nhau những thông
tin cần thiết về hoạt động phân phối. Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác
định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công
của cả hệ thống, và sự hợp tác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc.
Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh là điều kiện để các dòng
chảy trong kênh phân phối đƣợc thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc,
thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp đƣợc các hoạt
động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các dòng chảy.
+ Cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến quyền
lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh. Có bốn loại cạnh
tranh nhƣ sau:
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên
cùng loại ở cùng một cấp độ kênh phân phối.
Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhƣng khác loại.

34
 Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ
khác nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh phân phối độc lập với nhau.
+ Xung đột
Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên
khác ảnh hƣởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt
động của mình. Nhƣ vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung
vào đối thủ. Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lƣợng của thị trƣờng nói
chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn
tại trong cùng hệ thống.
- Các yếu tố khác
Bên cạnh các yếu tố nhƣ khách hàng, đặc điểm của sản phẩm, mối quan
hệ của các thành viên kênh, hoạt động quản trị kênh phân phối còn chịu sự tác
động của các yếu tố khác nhƣ khả năng tài chính của doanh nghiệp, nhân sự,
mô hình cơ cấu tổ chức...

35
 CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu là một quá trình tìm kiếm các tri thức đƣợc khái quát hóa
để có thể áp dụng vào việc giải thích cho một loạt các hiện tƣợng. Để làm
đƣợc điều đó nhà nghiên cứu phải xác định nguồn thu thập số liệu thích hợp.
Khi đã xác định đƣợc nguồn, nhà nghiên cứu phải lựa chọn kỹ thuật thu thập
số liệu cho phép thu hoạch số liệu tốt nhất. Trong trƣờng hợp lý tƣởng, nhà
nghiên cứu phải sử dụng bất kỳ phƣơng pháp thích hợp mà nhờ đó có thể thu
thập số liệu đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong thực tế, việc sử dụng loại phƣơng
pháp thực nghiệm nào lại phụ thuộc vào loại số liệu cần đƣợc thu thập. Có 2
phƣơng pháp trong quá trình nghiên cứu các tác giả thƣờng áp dụng đó là
phƣơng pháp định tính và định lƣợng.
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là phƣơng pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả
và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con ngƣời và của nhóm
ngƣời từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp
thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trƣờng xã hội nơi nghiên cứu
đƣợc tiến hành.
2.1.1. Chọn mẫu
Nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong luận văn này là kỹ thuật thảo
luận và phỏng vấn sâu. Nhƣ vậy việc thu thập thông tin trong nghiên cứu định
tính định tính thƣờng tập trung vào một số đại diện rất nhỏ của tổng thể
nghiên cứu chứ không bao hàm trên một mẫu lớn nhƣ trong nghiên cứu định
lƣợng. Do đó đối tƣợng của nghiên cứu định tính đƣợc chọn trong phỏng vấn
sâu là ban lãnh đạo hoặc cán bộ quản lý của doanh nghiệp.
Cụ thể, tác giả luận văn sẽ tiến hành phỏng vấn đối với 05 thành viên
trong công ty bao gồm:

36
 - Ban giám đốc: 03 ngƣời gồm 01 giám đốc công ty và 02 phó giám
đốc.
- Phòng kinh doanh: 01 ngƣời (Trƣởng phòng)
- Phòng tài chính: 01 ngƣời (Trƣởng phòng)
2.1.2. Thiết kế phỏng vấn sâu
Phỏng vấn là phƣơng pháp cụ thể để thu thập thông tin của nghiên cứu
xã hội thông qua việc tác động tâm lý xã hội trực tiếp giữa ngƣời đi hỏi và
ngƣời đƣợc hỏi nhằm thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ
của đề tài nghiên cứu.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng là phƣơng pháp sử dụng những kỹ
thuật nghiên cứu để thu thập dữ liệu định lƣợng - thông tin có thể biểu hiện
bằng các con số và bất cứ thứ gì có thể đo lƣờng đƣợc. Phƣơng pháp này
thƣờng sử dụng công cụ thống kê, bảng biểu, sơ đồ. Nghiên cứu định lƣợng
sử dụng phƣơng pháp thống kê bắt đầu với việc thu thập dữ liệu, dựa vào giả
thuyết hoặc lý thuyết, thƣờng một mẫu lớn đƣợc thu thập đòi hỏi phải xác
minh, công nhận có đủ giá trị và lƣu trữ trƣớc khi phân tích có thể thực hiện.
Phƣơng pháp này thu thập số liệu từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh
doanh; hoạt động bán hàng của hệ thống kênh phân phối của Tập đoàn; Các
tài liệu nghiên cứu khoa học, tạp chí và báo có liên quan
Các dữ liệu thu thập đƣợc phân tích dựa trên các phƣơng pháp bảng
biểu, đồ thị, thống kê, mô tả và so sánh: các dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc tập
hợp, so sánh, đối chiếu giữa các năm với nhau thông qua hệ thống bảng biểu,
đồ thị nhằm tìm ra những tồn tại về quản trị kênh phân phối của công ty.
Với mục đích của quá trình nghiên cứu là làm rõ thực trạng về kênh
phân phối và hoàn thiện kênh phân phối của công ty nên chuyên đề sẽ sử
dụng các thông tin, các tài liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty;
Doanh thu theo danh mục sản phẩm; Doanh thu theo khu vực của các thành

37
viên kênh, tình hình hoạt động của họ và chính sách phân phối của công ty…
làm tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu, hoàn thiện chuyên đề.
2.2.1. Chọn mẫu
Thu thập bằng cách sử dụng phiếu điều tra đối với các trung gian phân
phối của doanh nghiệp và chính bản thân của doanh nghiệp. Thông qua phỏng
vấn đối tƣợng nhằm tìm hiểu về những đánh giá khách quan của họ về các
chính sách của công ty và sản phẩm của công ty phân phối, từ đó tìm ra cái
mà công ty đã làm đƣợc, cái còn tồn tại, giúp công ty có cái nhìn khách quan
nhất về tình hình hoạt động của mình và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị kênh phân phối của công ty. Các câu hỏi thu thập đƣợc sẽ đƣợc thống
kê thành bảng tính và tỷ lệ phần trăm để so sánh đối chiếu giữa các câu trả lời
của các đối tƣợng khác nhau. Việc sử dụng bảng hỏi để điều tra thông qua gửi
thƣ, email và phát trực tiếp cho hệ thống phân phối.
Cụ thể, tác giả luận văn sẽ tiến hành liên hệ với phòng kinh doanh của
Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH để xin danh sách toàn bộ các đại lý, nhà
phân phối, cửa hàng cùng địa chỉ và email của họ. Bảng câu hỏi nghiên cứu sẽ
đƣợc tác giả trực tiếp đến tại các đại lý, nhà phân phối, cửa hàng ở hai khu
vực là Hà Nội và Thành phố Vinh- Nghệ An để hỏi. Số còn lại ở các khu vực
khác, tác giả sẽ gửi qua email.
2.2.2. Thiết kế bảng hỏi
Sau quá trình thảo luận và thu thập ý kiến của các chuyên gia, bảng câu
hỏi đƣợc thiết kế gồm 3 phần, nội dung phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của
luận văn và nhằm mục đích tạo thuận lợi tối đa cho ngƣời đƣợc hỏi trong việc
trả lời nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng cho cuộc nghiên cứu.
2.3. Tiến trình nghiên cứu của tác giả
2.3.1. Nghiên cứu lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối mà tác giả luận văn đã nêu ra
dựa trên các lý thuyết đã thu thập đƣợc từ các tài liệu, giáo trình. Đó là những

38
hệ thống quan điểm có ảnh hƣởng và quan hệ trực tiếp với thế giới quan, có
tác dụng định hƣớng việc xác định phƣơng hƣớng nghiên cứu, tìm tòi, lựa
chọn và vận dụng phƣơng pháp.
Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối mà tác giả nêu ra đã đáp ứng
đƣợc hàng loạt những nhiệm vụ quan trọng sau:
- Nghiên cứu làm sáng tỏ bản chất của quản trị kênh phân phối và các
nội dung của quản trị kênh phân phối.
- Nghiên cứu tầm quan trọng, chức năng và vai trò của quản trị kênh
phân phối đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối cũng chú ý đến phƣơng
pháp tổ chức, quản lý, các chính sách hỗ trợ, khuyến khích, giải quyết xung
đột và đánh giá hoạt động của các cá nhân, tổ chức là thành viên của hệ thống
kênh phân phối.
Tóm lại, các lý thuyết về quản trị kênh phân phối tác giả đã nêu là hệ
thống lý thuyết về hoạt động quản trị kênh phân phối, bao gồm các nội dung
chủ yếu của quản trị kênh phân phối, từ đó gắn với thực tiễn của doanh
nghiệp để đề xuất các giải pháp quản trị kênh phân phối có hiệu quả.
2.3.2. Xác định mẫu nghiên cứu
Điều tra chọn mẫu nghiên cứu có nghĩa là không tiến hành điều tra hết
toàn bộ các đơn vị của tổng thể, mà chỉ điều tra trên một số đơn vị nhằm để
tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của
mẫu ta có thể suy ra đƣợc đặc điểm và tính chất của cả tổng thể đó. Quan
trọng là đảm bảo đƣợc cho tổng thể chung. Quá trình tổ chức điều tra chọn
mẫu thƣờng gồm 6 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Xác định tổng thể chung (ta phải xác định rõ tổng thể chung,
bởi vì ta sẽ chọn mẫu từ đó)
- Bƣớc 2: Xác định khung chọn mẫu hay danh sách chọn mẫu

39
 - Bƣớc 3: Lựa chọn phƣơng pháp chọn mẫu: dựa vào mục đích nghiên
cứu, tầm quan trọng của công trình nghiên cứu, thời gian nghiên cứu,… để
chọn phƣơng pháp chọn mẫu xác suất hay phi xác suất.
- Bƣớc 4: Xác định quy mô mẫu
- Bƣớc 5: Xác định các chỉ thị để nhận diện đƣợc đơn vị mẫu trong
thực tế: đối với mẫu xác suất (mẫu ngẫu nhiên) phải xác định rõ cách thức để
chọn từng đơn vị trong tổng thể chung vào mẫu sao cho đảm bảo mọi đơn vị
đều có khả năng đƣợc chọn nhƣ nhau.
- Bƣớc 6: Kiểm tra quá trình chọn mẫu: Kiểm tra đơn vị trong mẫu có
đúng đối tƣợng không? Kiểm tra sự cộng tác của ngƣời trả lời (hỏi càng dài
thì sự từ chối trả lời càng lớn); Kiểm tra tỷ lệ hoàn tất (xem đã thu thập đủ số
đơn vị cần thiết trên mẫu chƣa).
Mẫu nghiên cứu trong bài luận văn bao gồm:
- Các thành viên kênh phân phối cùng cơ cấu doanh thu, số lƣợng
khách hàng.
- Tiêu chí đánh giá của khách hàng đối với hệ thống kênh phân phối
của Tập đoàn.
- Tiêu chí đánh giá của các thành viên kênh phân phối đối với chính
sách khuyến khích các thành viên kênh.
- Tiêu chí đánh giá của các thành viên kênh phân phối đối với hoạt
động đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh.
2.3.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi
a, Xây dựng thang đo
Khi xây dựng thang đo tác giả thực hiện thao tác đánh giá để đảm bảo
chất lƣợng của công trình nghiên cứu. Đánh giá thang đo dựa trên 4 tiêu chí sau:
- Độ tin cậy
- Giá trị của thang đo
- Tính đa dạng của thang đo
- Tính dễ trả lời của thang đo

40
 b, Thiết kế bảng hỏi
Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên đƣợc sắp
xếp theo một trình tự logic, hợp lý. Các câu hỏi trong bảng hỏi đƣợc thiết kế
phù hợp với mục đích của công trình nghiên cứu. Các câu hỏi càng sát với
mục đích nghiên cứu thì kết quả thu đƣợc càng có độ chính xác cao. Tác giả
đã thiết kế bảng hỏi dựa trên các bƣớc sau:
- Xác định các dữ liệu cần tìm
- Phác thảo nội dung bảng hỏi
- Chọn dạng câu hỏi: trong bảng hỏi tác giả cố gắng để câu hỏi dạng mở,…
- Lựa chọn ngôn ngữ phù hợp, trang trọng
- Xác định cấu trúc của bảng hỏi: bao gồm các phần:
+ Phần mở đầu: giới thiệu và nêu mục đích khảo sát
+ Câu hỏi định tính: xác định đối tƣợng đƣợc khảo sát
+ Câu hỏi đặc thù: là những câu hỏi nêu rõ nội dung nghiên cứu
- Thiết kế trình bày bảng hỏi
2.3.4. Thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với quá trình nghiên cứu các sự vật, hiện tƣợng. Tuy nhiên việc thu thập dữ
liệu lại thƣờng tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí, do đó cần phải nắm
chắc các phƣơng pháp thu thập dữ liệu để từ đó chọn ra các giải pháp thích
hợp với hiện tƣợng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa
học, nhằm đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Trong nội dung phần này, chủ yếu đề cập đến các khái niệm cơ bản về
dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp. Trong đó, dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu quản
trọng nhất, đó là những dữ liệu chƣa qua xử lý, đƣợc thu thập lần đầu và thu
thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều
tra thống kê. Dữ liệu sơ cấp đáp ứng tốt yêu cầu nghiên cứu, tuy nhiên việc
thu thập dữ liệu sơ cấp lại thƣờng phức tạp, tốn kém.

41
 a, Dữ liệu sơ cấp
Là những dữ liệu mà nhà nghiên cứu thu thập trƣc tiếp tại nguồn dữ
liệu và xử lý nó để phục vụ cho việc nghiên cứu của mình. Cụ thể trong bài
luận văn, dữ liệu sơ cấp sẽ đƣợc tác giả thu thập dựa trên các kết quả của các
cuộc phỏng vấn, điều tra, khảo sát đơn vị mẫu trong Tập đoàn với nội dung,
cách thức tiến hành nhƣ đã trình bày trong phần 3.1 và 3.2. Các phiếu điều tra
thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu và sẽ đƣợc xử lý
bằng phƣơng pháp thống kê toán. Phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả
đƣợc sử dụng để mô tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát nhƣ giá trị
trung bình, phần trăm. Các kết quả nghiên cứu sau khi đƣợc xử lý sẽ đƣợc
trình bày trong luận văn dƣới dạng các bảng biểu, đồ thị…
b, Dữ liệu thứ cấp
Có nguồn gốc từ những dữ liệu sơ cấp đã đƣợc phân tích, giải thích và
thảo luận, là nguồn dữ liệu đã đƣợc thu thập và xử lý cho mục tiêu nào đó,
đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng lại cho việc nghiên cứu của mình. Cụ thể
trong đề tài luận văn tác giả sẽ lấy dữ liệu thứ cấp trực tiếp từ nguồn tài liệu
của phòng kế hoạch, phòng tài chính của các công ty của Tập đoàn, bao gồm
các tài liệu văn bản nhƣ: báo cáo kết quả kinh doanh, các bài viết trên các tạp
chí, báo, trang web…
Dựa trên mẫu điều tra, tác giả thu thập số liệu cụ thể nhƣ sau:
- Bƣớc 1: Xây dựng bảng hỏi hoàn chỉnh (phụ lục 01)
- Bƣớc 2: Tác giả gặp trực tiếp các đại lý, cửa hàng và một số khách
hàng. Thời gian tiến hành điều tra diễn ra trong 3 tuần.
- Bƣớc 3: Nhận lại bảng hỏi đã đƣợc trả lời (hợp lệ)
- Bƣớc 4: Tổng hợp bảng hỏi
2.3.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê

42
 Sau khi tiến hành điều tra xong bảng hỏi tác giả sẽ tổng hợp, phân tích và
đánh giá qua giá trị trung bình và tỷ lệ phần trăm.
2.3.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu
Sau khi phân tích dữ liệu thu thập đƣợc từ quá trình điều tra, tác giả sẽ
phân tích số liệu theo phƣơng pháp thống kê. Từ đây, kết quả sẽ giúp tác gải
nhận định đƣợc tình hình cụ thể của quá trình quản quản trị kênh phân phối
mà Tập đoàn đang áp dụng. những thành tựu đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn
chế sẽ cần khắc phục, từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp ở chƣơng 4.

43
 CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA
CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

3.1. Khái quát chung về Tập đoàn TH True Milk

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn TH đƣợc thành lập với sự tƣ vấn tài chính của Ngân hàng
Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á. Bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ tài chính
và các hoạt động mang tính an sinh xã hội, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
(TMCP) Bắc Á đặc biệt chú trọng đầu tƣ vào ngành chế biến sữa và thực
phẩm. Ngân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thƣơng mại cổ
phần lớn và có doanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung
Việt Nam. Trụ sở chính của ngân hàng đƣợc đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ
An.Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tƣ vấn và đầu tƣ tài chính cho dự án chăn
nuôi bò sữa và chế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH.
Từ xuất phát điểm đó, Tập đoàn TH đang từng bƣớc phát triển để trở
thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam cung cấp các sản phẩm thực phẩm
sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên, trong đó có sữa tƣơi, rau củ quả sạch,… đạt
chất lƣợng quốc tế. Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong
từng sản phẩm, Tập đoàn TH đã trang bị công nghệ hiện đại cũng nhƣ nguồn
nhân lực hàng đầu thế giới. Tập đoàn TH cũng ứng dụng hệ thống quản lý cao
cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu nuôi trồng đến phân phối
sản phẩm tận tay ngƣời tiêu dùng. Tất cả đều nhằm mục đích phục vụ ngƣời
tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng nhất.
Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm
sữa tƣơi tiệt trùng TH True Milk, và mới gần đây tập đoàn đã cho ra mặt bộ
sản phẩm sữa chua TH true yogurt.

44
 - Tầm nhìn
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam
trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tƣ
nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi
quyết tâm trở thành thƣơng hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới đƣợc mọi nhà
tin dùng, mọi ngƣời yêu thích và quốc gia tự hào.
- Sứ mệnh
Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để
nuôi dƣỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực
phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên - sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng.
- Giá trị thương hiệu
Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lƣợng,
luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo đƣợc niềm tin
mạnh mẽ cho ngƣời tiêu dùng Việt cũng nhƣ các đối tác của TH.
Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi ngƣời, Tập đoàn
TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá
nhân, mọi tổ chức cùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tƣơi, hạnh phúc và
thịnh vƣợng hơn.
3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Tập đoàn TH là Tập đoàn chuyên sản suất kinh doanh các sản phẩm
chế biến từ sữa. Dự án Chăn nuôi bò sữa và Chế biến sữa tập trung quy mô
công nghiệp đƣợc triển khai tại huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An. Với tổng
đàn bò sữa khổng lồ gần 20.000 con, dự án đƣợc đánh giá là lớn nhất Đông
Nam Á. Tổng quy mô đầu tƣ của dự án là 1,2 tỷ USD ở giai đoạn 1 là 350
triệu đô, hoàn thành vào năm 2012, tổng diện tích đất dự án là 37 nghìn ha.
Đến nay, đàn bò sữa tại dự án đạt xấp xỉ 20 nghìn con với trên 7 ngàn con cho
sữa và công suất 160 tấn sữa tƣơi/ ngày (trung bình mỗi con bò cho khoảng
22 lít sữa tƣơi mỗi ngày).

45
 Hiện tại TH True Milk đang có 8 dòng sản phẩm chính:
+ Sữa tƣơi tiệt trùng 110ml: không đƣờng, ít đƣờng, có đƣờng, hƣơng
dâu tự nhiên, sôcola nguyên chất
+ Sữa tƣơi tiệt trùng 180ml các loại: không đƣờng, ít đƣờng, có đƣờng,
hƣơng dâu tự nhiên, sôcola nguyên chất
+ Sữa tƣơi tiệt trùng 1000ml loại: có đƣờng, ít đƣờng, không đƣờng
+ Sữa tƣơi tiệt trùng chức năng: bổ sung canxi, collagen và phystoterol
(tốt cho tim mạch)
+ Sữa chua ăn: tự nhiên có đƣờng và nha đam 100g
+ Sữa chua uống men sống 100ml: vanilla tự nhiên, cam tự nhiên, dâu
tự nhiên, việt quất tự nhiên
+ Sữa chua uống tiệt trùng 180ml: cam tự nhiên, việt quất tự nhiên, dâu tự nhiên
+ Sữa tƣơi công thức bổ sung các vi chất đặc biệt phù hợp với từng lứa
tuổi học đƣờng: TOP Kid, School Milk…
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn TH

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính - Tập đoàn TH)

46
 Tập đoàn TH bao gồm 3 công ty chính:
- Công ty CP Thực phẩm sữa TH (Trang trại): thực hiện việc cung ứng
nguyên liệu sữa tƣơi. TH True milk xây dựng hẳn một hệ thống trang trại
chăn nuôi khép kín để cung cấp cho chính nhà máy chế biến sữa của mình tại
Nghĩa Sơn, Nghĩa Đàn, Nghệ An.Dự án chăn nuôi bò sữa của TH True Milk
nằm trong một vùng đất rộng tới 37.000 ha trải liền mấy xã với một chu trình
khép kín, bao gồm từ trồng cỏ, sản xuất thức ăn, chuồng trại, quy trình vắt sữa
và sơ chế.
- Công ty CP Sữa TH (Nhà máy): thực hiện việc sản xuất các sản phẩm
từ sữa. Nhà máy sữa tƣơi sạch đƣợc trang bị các thiết bị hiện đại nhập khẩu từ
các nƣớc G7 và châu Âu. Toàn bộ hệ thống vận hành thực hiện theo tiêu
chuẩn ISO 9001. Các sản phẩm của nhà máy đƣợc sản xuất và quản lý theo
tiêu chuẩn ISO 22000 nhằm đáp ứng tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm
khắt khe.
Nhà máy sử dụng nguyên liệu sữa bò tƣơi của trang trại TH Milk ngay
tại Nghĩa Đàn. Toàn bộ sản phẩm làm hoàn toàn từ sữa bò tƣơi nguyên chất
100% qua các quy trình đƣợc kiểm tra hàm lƣợng dinh dƣỡng nhƣ protein,
chất béo, test kháng sinh, các chỉ tiêu lý hóa, vi sinh... Nhà máy Sữa tƣơi sạch
TH với công suất thiết kế 600 tấn/ngày với 6 dây chuyền sản xuất đã đi vào
hoạt động từ Tháng 6/2013, bao gồm:
+ 01 Dây chuyền đóng chai sữa chua uống men sống loại 110ml
+ 01 Dây chuyền đóng chai sữa chua uống tiệt trùng loại 180ml
+ 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 1000ml
+ 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 180ml
+ 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 110ml
+ 01 Dây chuyền đóng sữa chua ăn 100g
- Công ty CP chuỗi thực phẩm TH (Phân phối): phụ trách khâu phân
phối và tiêu thụ sản phẩm các sản phẩm sữa TH True Milk.

47
 Hoạt động của Tập đoàn TH theo hình thức liên kết dọc từ khâu cung
ứng nguyên vật liệu từ trang trại bò sữa đến nhà máy sản xuất và cuối cùng là
tiêu thụ qua công ty phân phối của Tập đoàn. Hoạt động quản trị kênh phân
phối của TH True Milk do công ty CP chuỗi thực phẩm TH đảm nhận.
3.1.4. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa của TH True Milk
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối
với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm
mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp. TH True Milk nhận thức rằng các sản phẩm sữa là sản phẩm đƣợc
chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật phá huỷ nên thời hạn bảo
quản không dài, yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao. Vì vậy sản xuất phải gắn
liền với tiêu thụ nghĩa là sản xuất đến đâu phải tiêu thụ hết đến đó. Mặt
khác, TH True Milk lại chỉ có nhà máy sản xuất chính tại Nghệ An trong khi
sản phẩm sữa lại phải tiêu thụ rộng rãi trong cả nƣớc. Do đó TH True Milk
đã quyết định chọn hệ thống trung gian rộng khắp để tiêu thụ sản phẩm bao
gồm các chuỗi cửa hàng TH true mart và ngƣời bán lẻ. TH True Milk cho
rằng việc chọn các đại lý trung gian giúp tăng lƣợng hàng hoá tiêu thụ mà
không phải bỏ ra chi phí cho việc xây dựng mạng lƣới tiêu thụ bao gồm chi
phí cho nghiên cứu, lựa chọn địa điểm kinh doanh, xây dựng cơ bản, đồng
thời khắc phục hạn chế về không gian địa lý. Giống nhƣ các doanh nghiệp
kinh doanh sản phẩm sữa khác, TH True Milk cũng áp dụng mô hình kênh
phân phối sản phẩm sữa theo mô hình sau:

48
 Sơ đồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối của TH True Milk
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
TH True Milk đã có mạng lƣới phân phối bao phủ toàn quốc với 2 kênh
phân phối chính:
- Kênh hiện đại: bao gồm các cửa hàng TH true mart, các siêu thị lớn
trên toàn quốc và các khách hàng trọng tâm (Key Accounts) nhƣ các khu
công nghiệp, trƣờng học, khách sạn…
- Kênh truyền thống: bao gồm các cửa hàng tạp hóa, các điểm bán lẻ…
3.3.1.1. Kênh hiện đại
Đối tƣợng ngƣời tiêu dùng mua sắm trong kênh phân phối hiện đại
thƣờng là nhóm ngƣời có thu nhập khá, đồng thời là nhóm đối tƣợng có tri
thức, hiểu biết về lợi ích sản phẩm, dinh dƣỡng. Do đó, đây sẽ là nhóm ngƣời
tiêu dùng dẫn đầu và tƣơng tác tính cực trong việc xây dựng xu hƣớng tiêu
dùng mới. Cụ thể là xu hƣớng chuyển tiêu dùng từ sữa bột hoàn nguyên sang
sữa tƣơi trong thời gian vừa qua.
Bên cạnh hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi, kênh hiện đại còn bao
gồm hệ thống các khách hàng trọng tâm (Key Accounts). Đây là hệ thống các
đối tác chiến lƣợc, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh doanh và

49
thƣơng hiệu của các sản phẩm. Trong ngành sữa, khách hàng trọng tâm là hệ
thống các trƣờng học, bệnh viện, khách sạn, nhà hàng, quán cà phê…
Ngoài ra, TH True Milk có một hệ thống bán lẻ riêng đƣợc gọi là TH
true mart. Hệ thống này quảng bá cho ngƣời tiêu dùng của mình về phong
cách riêng của TH True Milk. Bên cạnh đó, TH True Milk vừa triển khai hình
thức bán hàng trực tuyến, khách hàng có thể gọi điện thoại đặt hàng trực
tuyến và nhân viên của TH True Milk sẽ giao hàng tận nhà.
Với đặc thù các sản phẩm của công ty là tƣơi và tự nhiên, bao gồm cả các
sản phẩm yêu cầu bảo quản lạnh, kênh hiện đại sẽ là kênh phân phối chiến lƣợc
trong việc đảm bảo tính nhất quán trong chiến lƣợc kinh doanh chung của công ty,
đem đến cho ngƣời tiêu dùng các sản phẩm tƣơi nhất, tự nhiên nhất và an toàn
nhất. Do đó, cần có chiến lƣợc cụ thể trong việc tiếp cận và xây dựng quan hệ
kinh doanh lâu dài với hệ thống phân phối hiện đại, đối với từng nhóm khách
hàng siêu thị, của hàng tiện lợi, và các khách hàng trọng tâm.
3.3.1.2. Kênh truyền thống
Kênh truyền thống là hệ thống các điểm bán lẻ tự do. Các điểm bán lẻ
chủ yếu là các cửa hàng tạp hóa tự do và các cửa hàng tạp hóa tập trung tại
các chợ truyền thống.
Nhằm bao phủ số lƣợng lớn các điểm bán lẻ trong kênh phân phối
truyền thống, sản phẩm đƣợc đƣa đến các điểm bán này thông qua hệ thống
trung gian bao gồm nhà phân phối và đại lý cùng phối hợp với đội ngũ
nhân viên kinh doanh chủ động tiếp cận, bán hàng và giao hàng đến từng
điểm bán hàng.

50
 Sơ đồ 3.3: Mô hình kênh truyền thống của TH True Milk
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
Bên cạnh việc tổ chức phân phối theo kênh, TH True Milk tổ chức kênh
phân phối theo hình thức quản lý theo địa lý. Phân chia địa lý đƣợc tổ chức
nhƣ sau:

Sơ đồ 3.4: Mô hình kênh phân phối theo địa lý của TH True Milk
(Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)

51
 Theo mô hình này, TH True Milk sử dụng kênh phân phối theo các
vùng nhƣ sau:
- Các tỉnh miền Bắc: từ Nam Định ra phía Bắc.
- Bắc miền Trung: từ Thanh Hóa đến Thừa Thiên Huế
- Nam miền Trung: từ Đà Nẵng đến Ninh Thuận
- Miền Đông: từ Bình Thuận đến Đồng Nai
- Miền Tây: 12 tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long
Việc tổ chức quản lý theo địa lý nhằm nắm bắt đƣợc đặc thù kinh
doanh tại từng khu vực, sở thích tiêu dùng, tính thời vụ… đảm bảo tối ƣu hiệu
quả kinh doanh chung.
3.2. Đặc điểm thị trƣờng của TH True Milk
Ra đời khi thị trƣờng đã có hàng trăm nhãn sữa, song nhắm đúng vào
phân khúc sản phẩm đƣợc khao khát nhất của ngƣời tiêu dùng là tƣơi và sạch,
nên chỉ sau 5 năm thành lập, đến nay, TH True Milk đã dần vƣơn lên cạnh
tranh vị thế số 1 trên thị trƣờng sữa tƣơi với thị phần lên đến gần 40%, trở
thành một trong những đối thủ đáng gờm nhất trên thị trƣờng sữa. Đến nay,
TH True Milk đã có đầy đủ sản phẩm sữa tƣơi phục vụ mọi đối tƣợng, nhƣ
sữa tƣơi tiệt trùng, sữa chua, sữa tƣơi công thức cho trẻ 1-6 tuổi, sữa bổ sung
vi chất cho ngƣời trƣởng thành… Mới đây, TH True Milk đã đƣa ra thị
trƣờng sữa tƣơi sạch thanh trùng và sắp tới là sữa tƣơi gạo và thảo dƣợc.
Năm 2014, doanh thu của TH đạt tới trên 4.000 tỷ đồng và năm 2015
dự kiến đạt 6.000 tỷ đồng. Theo mục tiêu mà TH True Milk đặt ra, đến năm
2020, TH True Milk sẽ có doanh thu 23.000 tỷ đồng (hơn 1 tỷ USD), chiếm
trên 50% thị phần sữa tƣơi, cùng với đàn bò trên 200.000 con và hệ thống các
cụm trang trại trải rộng khắp cả nƣớc.
Cuộc cạnh tranh của các hãng sữa là cuộc chiến trên các dòng sản phẩm
sữa tƣơi thanh trùng, sữa tƣơi tiệt trùng và sữa hoàn nguyên (sữa đƣợc pha ra
từ bột). Hơn 70% số lƣợng sữa nƣớc trên thị trƣờng ở Việt Nam là sữa hoàn

52
nguyên, phần còn lại là sữa tƣơi từ các vùng nguyên liệu của các công ty
trong nƣớc. Trong khi thị trƣờng sữa bột chủ yếu do các hãng nƣớc ngoài nhƣ
Abbot, Mead Johnson, Nestle, FrieslandCampina nắm thị phần thì thị trƣờng
sữa nƣớc có thể coi là phân khúc tạo cơ hội cho doanh nghiệp nội, trong đó
phải kể đến Vinamilk, TH True Milk.
Thị phần của TH True Milk và các sản phẩm sữa nƣớc khác trên thị
trƣờng Việt Nam năm 2013 đƣợc thống kê qua biểu đồ sau:

TH True Milk Vinamilk FrestlandCampina Khác

16% 12%

26%
46%

Biếu đồ 3.1: Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa Việt Nam
năm 2013
(Nguồn: Euromonitor, Nielsen)

Theo đánh giá của Công ty nghiên cứu thị trƣờng Nielsen Vietnam,
năm 2013, thị phần sữa nƣớc chủ yếu nằm trong tay các doanh nghiệp sữa
nội, trong đó, Vinamilk đứng đầu nắm giữ 46% thị phần, kế đến là
FrieslandCampina Việt Nam với 26%, TH True Milk chỉ chiếm 12% thị phần,
và các doanh nghiệp khác chiếm khoảng 12%.
Tuy nhiên, sang năm 2014, thị phần sữa nƣớc của TH True Milk đã có
sự thay đổi đáng kể, ta có thể thấy qua biểu đồ sau:

53
 Biếu đồ 3.2: Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa
Việt Nam năm 2014
(Nguồn: Euromonitor, Nielsen)

Tính đến cuối năm 2014, trên phân khúc thị trƣờng sữa nƣớc, Vinamilk
chỉ còn nắm giữ 40% thị phần, FrieslandCampina Việt Nam chiếm 10% và
TH True Milk đã tăng lên chiếm 38% thị phần, còn lại 12% là thị phần của
các doanh nghiệp sữa khác. Nhƣ vậy, có thể thấy, chỉ trong vòng 1 năm, TH
True Milk đã có bƣớc đột phá khi tăng trƣởng thị phần lên đến 26% . Đây là
dấu hiệu cho thấy tiềm năng tăng trƣởng thị trƣờng của TH True Milk trong
thời gian tới là rất cao. Để đánh giá khả năng này của TH True Milk, chúng ta
có thể phân tích biểu đồ mức tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk sau 5
năm hoạt động:

54
 Biếu đồ 3.3: Tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo dự án các năm 2011, 2012, 2013, 2014 -
Tập đoàn TH)
Sau 1 năm bƣớc vào kinh doanh trên thị trƣờng sữa ở Việt Nam, năm
2011, TH True Milk đạt mức doanh thu khoảng 1.000 tỷ đồng, năm 2012 là
2.000 tỷ đồng và năm 2013 là khoảng 3.600 tỷ đồng. Có thể thấy, doanh thu
của TH True Milk tăng mạnh qua các năm. Năm 2014, doanh thu của TH
True Milk đạt tới trên 4.000 tỷ đồng và dự kiến dự kiến vào năm 2015 đạt
6.000 tỷ đồng. Theo mục tiêu TH True Milk đặt ra, đến năm 2020, TH True
Milk sẽ có doanh thu 23.000 tỷ đồng (hơn 1 tỷ USD), chiếm trên 50% thị
phần sữa tƣơi, cùng với đàn bò trên 200.000 con và hệ thống các cụm trang
trại trải rộng khắp cả nƣớc.
3.3. Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH
True Milk
3.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Để tạo ra sự khác biệt cho mình cũng nhƣ tạo đƣợc dấu ấn về hình ảnh
sản phẩm của mình tới ngƣời tiêu dùng Việt Nam bên cạnh việc triển khai bán
và phân phối các sản phẩm của mình tại hệ thống các siêu thị trên cả nƣớc
nhƣ Big C, Metro, Hapromart, Fivi Mart….cũng nhƣ các cửa hàng bán lẻ, tạp

55
hóa thì TH True Milk đã quyết định chính sách phân phối của mình theo một
hƣớng mới - đƣa sản phẩm trực tiếp tới tay ngƣời tiêu dùng qua chuỗi cửa
hàng- showroom giới thiệu sản phẩm của mình, không qua trung gian. Cùng
với việc phân phối tới các siêu thị, hệ thống Metro, BigC và cửa hàng bán lẻ,
chính sách này đã làm nên những thành công bƣớc đầu cho doanh nghiệp này.
Ban đầu khi mới gia nhập thị trƣờng thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần
làm là khiến cho ngƣời tiêu dùng nhận biết đƣợc sự hiện diện của sản phẩm
trên thị trƣờng, tò mò và dùng thử. Chính vì vậy trong giai đoạn đầu TH True
Milk vẫn tiến hành phân phối song song theo cả 2 hình thức vừa thông qua
các hệ thống siêu thị, cửa hàng tạp hóa nhỏ, vừa phân phối qua hệ thống cửa
hàng của riêng mình, nhƣng chú trọng hơn tới hình thức thứ nhất, vì đa số
ngƣời dân Việt Nam vẫn chƣa có thói quen mua sữa tại các của hàng phân
phối riêng của các doanh nghiệp.
Việc lựa chọn các thành viên kênh đóng vai trò tiên quyết quyết định sự
vận hành hoạt động của kênh có hiệu quả hay không. TH True Milk luôn
muốn mở rộng hoạt động của mình, không chỉ dừng lại ở thị trƣờng các tỉnh,
thành phố lớn mà còn muốn vƣơn xa tới các tỉnh thành trên khắp cả nƣớc.
Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên kênh là một công việc quan
trọng mà TH True Milk cần phải làm để mở rộng và phát triển thị trƣờng hiện
tại của mình. TH True Milk tiến hành tuyển chọn thành viên qua 3 bƣớc:
Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có thể trợ giúp cho các nhà quản trị tìm
kiếm các thành viên kênh có khả năng. TH True Milk đã sử dụng nguồn thông
tin từ nhân viên, ngƣời quen, khách hàng và thị trƣờng để tìm kiếm thông tin
về các thành viên kênh.
Bƣớc 2: Xác định các tiêu chuẩn chọn lựa
Sau khi đã có đƣợc một danh sách các thành viên tiềm năng, TH True
Milk tiến hành sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên dựa trên một số tiêu thức sau:
- Địa điểm: Đây là một tiêu chí quan trọng. Nếu địa điểm bán hàng của

56
trung gian đẹp, thuận lợi sẽ giúp nhiều cho hoạt động kinh doanh của TH
True Milk. Khi đƣa ra tiêu chuẩn này, TH True Milk sẽ ƣu tiên lựa chọn
những trung gian có địa điểm có khu vực dân cƣ đông đúc sẽ tạo điều kiện
giúp cho ngƣời tiêu dùng dễ dàng tiếp xúc với các sản phẩm. Tuy nhiên trên
thực tế có rất ít các trung gian có thể đáp ứng tốt tiêu chuẩn này.
- Quy mô đội ngũ nhân viên: TH True Milk đặt tiêu chuẩn lựa chọn là
trung gian đó phải có quy mô nhân viên bán hàng đƣợc huấn luyện một cách
chuyên nghiệp về các kỹ năng bán hàng để đảm bảo doanh số cũng nhƣ uy tín
của TH True Milk trên thị trƣờng.
- Khả năng tài chính tín dụng: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng, những
trung gian phải đủ vốn để mua hàng, có tài sản thế chấp để tránh tình trạng nợ
đọng khi không bán đƣợc hàng. Điều này cũng giúp TH True Milk tránh đƣợc
những hành vi lừa đảo gây tổn thất cho TH True Milk. Khả năng tài chính của
thành viên kênh thể hiện ở việc các thành viên đó có khả năng thanh toán
đúng hạn với TH True Milk hay không. Thông thƣờng, TH True Milk quy
định cho các thành viên cứ ngày mùng 5 hàng tháng phải thanh toán đủ số
tiền cửa hàng nhập trong tháng trƣớc.
- Mức độ hợp tác của các trung gian: Yếu tố này thể hiện việc trung
gian có hợp tác trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh, thể hiện
ở khả năng tạo và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài bền vững giữa TH True Milk
với các thành viên. Đây là chỉ tiêu mang tính định tính nên cũng gây trở ngại
cho việc đánh giá của nhà quản trị.
- Uy tín, danh tiếng của trung gian: Theo tâm lý, các khách hàng
thƣờng thích mua sản phẩm của các nhà cung cấp có uy tín trên thị trƣờng vì
nó giúp họ cảm thấy yên tâm hơn, sản phẩm đƣợc đảm bảo hơn. Mặt khác,
khi lựa chọn các thành viên có uy tín sẽ góp phần nâng cao uy tín của TH
True Milk trên thị trƣờng. Việc đánh giá danh tiếng đƣợc TH True Milk tiến
hành qua việc khảo sát địa bàn thực tế và ngƣời tiêu dùng tại đó
- Doanh số bán hàng: Không riêng TH True Milk mà hầu nhƣ tất cả các

57
doanh nghiệp đều sử dụng tiêu chuẩn này để quyết định lựa chọn thành viên kênh.
Đây là nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của trung gian cũng
nhƣ của chính bản thân TH True Milk. TH True Milk căn cứ vào doanh số bán ít
nhất 2 năm trƣớc đó để xem xét trung gian có tiềm năng phát triển hay không.
Bƣớc 3: Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh.
Không chỉ TH True Milk lựa chọn thành viên kênh mà chính các thành
viên kênh cũng có sự lựa chọn nhà phân phối cho mình. Chính vì lẽ đó khi đã
tìm đƣợc ứng cử viên tiềm năng TH True Milk sẽ đƣa ra các chính sách
thuyết phục nhƣ: các hỗ trợ về tài chính, hỗ trợ trong việc bán hàng, trang trí
cửa hàng… đồng thời cũng cho họ thấy đƣợc lợi ích vô hình mà họ có đƣợc
nhƣ uy tín hay danh tiếng khi họ trở thành trung gian phân phối cho TH True
Milk. Với cơ chế nhƣ vậy, số cửa hàng TH true mart của doanh nghiệp không
ngừng tăng lên qua các năm, ta có số liệu sau đây:
Bảng 3.1: Số cửa hàng TH true mart từ năm 2012 - 2014
Khu vực 2012 2013 2014
Miền Bắc 24 37 40
Miền Trung 42 48 50
Miền Nam 42 48 56
Tổng 108 133 146

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 –
Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
Qua bảng 3.1 ta thấy số lƣợng cửa hàng và các cửa hàng TH true mart
của TH True Milk tăng tƣơng đối đều qua các năm. Tại thị trƣờng miền Bắc,
từ năm 2012 đến năm 2014, tăng hơn 10 cửa hàng. Tại thị trƣờng miền Trung,
số lƣợng đại lý tăng 6 và tăng 2 cửa hàng. Tính chung cả ba miền trên toàn
quốc hệ thống thì tăng tổng cộng 38 thành viên kênh cửa hàng TH true mart.

58
 Tuy nhiên TH True Milk phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các
đối thủ khác nhƣ Vinamilk, Mộc Châu, Vinasoy… không chỉ là những đối thủ
trong nƣớc mà TH True Milk còn phải chịu sự chèn ép của sản phẩm sữa đến
từ các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài.
Việc tăng về số lƣợng cửa hàng TH true mart nhƣng cần đảm bảo
lƣợng tiêu thụ là vấn đề TH True Milk cần xem xét bởi vì việc tăng ồ ạt về số
lƣợng cửa hàng nếu không dựa trên kết quả của sự nghiên cứu thị trƣờng thì
sẽ dẫn tới ảnh hƣởng tiêu cực làm giảm mức tiêu thụ. Nếu để tình trạng có
nhiều cửa hàng trong một khu vực thị trƣờng sẽ tạo ra sự cạnh tranh không
lành mạnh giữa các cửa hàng, không những làm giảm lợi nhuận của họ mà
còn làm giảm lợi nhuận của TH True Milk. Thù lao của cửa hàng chính là tỷ
lệ hoa hồng trên kết quả lƣợng tiêu thụ, do đó lợi ích của cửa hàng và TH
True Milk là chung nhau.
Thực tế TH True Milk khuyến khích tất cả mọi đối tƣợng trở thành đại
lý TH True Milk nếu thoả mãn đƣợc điền kiện mà TH True Milk đặt ra.
Bảng 3.2: Bảng các yếu tố trung gian lựa chọn làm đại lý, cửa hàng
cho TH True Milk
Yếu tố Tỷ lệ (%)
Uy tín của thƣơng hiệu 10
Khả năng thực hiện cam kết 50
Thái độ phục vụ tận tình của nhân viên 20
Trao đổi thông tin giữa TH True Milk và khách hàng đảm
10
bảo yêu cầu
Ý kiến khác 10

(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Từ số liệu bảng 3.2 cho ta thấy có khoảng 50% các trung gian chọn làm

59
phân phối cho TH True Milk vì khả năng thực hiện cam kết của TH True
Milk, 20% trung gian chọn làm phân phối cho TH True Milk vì thái độ phục
vụ tận tình của nhân viên, 10% trung gian lựa chọn làm phân phối cho TH
True Milk vì trao đổi thông tin hai chiều giữa TH True Milk và khách hàng
đảm bảo yêu cầu, 10% chọn ý kiến khác và 10 % chọn làm trung gian vì
thƣơng hiệu của TH True Milk. Nhƣ vậy, yếu tố quyết định đến việc các trung
gian làm nhà phân phối cho TH True Milk là khả năng thực hiện cam kết, bên
cạnh đó là thái độ phục vụ tận tình của đội ngũ nhân viên của TH True Milk.
Tuy nhiên qua khảo sát thực tế tại các đại lý và cửa hàng cho thấy, so
với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn một số hạn chế
nhất định:
- Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chƣa nghiên cứu
rõ sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó.
- Chƣa đánh giá đƣợc khả năng bao phủ thị trƣờng của các thành viên,
số lƣợng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp.
- Chƣa biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành
viên kênh.
3.3.2. Kích thích các thành viên kênh phân phối
TH True Milk đã có những hoạch định và triển khai đƣợc các chƣơng
trình đào tạo cho các nhà phân phối và đại lí cũng nhƣ giúp nhân viên đƣợc
cập nhật các đặc điểm sản phẩm và yêu cầu dịch vụ tốt nhất; đào tạo nhân
viên và các nhà phân phối, đại lí nhằm đảm bảo mục tiêu kinh doanh tại khu
vực đƣợc giao thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng; luôn giám sát các hoạt
động của các tuyến bán hàng để đạt đƣợc các chỉ tiêu bán hàng, phát triển thị
trƣờng và chỉ tiêu kế hoạch năm. Đặc biệt TH True Milk luôn có các chƣơng
trình huấn luyện kĩ năng bán hàng tại các điểm bán lẻ cho nhân viên bán hàng
nhằm tăng trƣởng kinh doanh có lợi nhuận, tạo một đội ngũ nhân viên làm
việc đầy kinh nghiệm.

60
 Các nhà phân phối và đại lí đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin và quản trị
giá bán sản phẩm đúng nhƣ cam kết.
- Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ sở cam kết hợp tác và
chia sẻ mục tiêu.
- Hợp tác trên cơ sở win - win, vì lợi ích và tôn trọng lợi ích cả hai bên.
- Thƣờng xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời.
- Cam kết bảo vệ tối đa cho quý đại lý trƣớc những biến động của thị
trƣờng và cạnh tranh.
- TH True Milk kích thích các thành viên kênh bằng mức lời cao, chiết
khấu hợp lí.
TH True Milk luôn đề cao vai trò quan trọng của các thành viên kênh phân
phối, nên TH True Milk không ngừng nâng cao năng lực cũng nhƣ động viên
chính các thành viên kênh của mình bằng các hoạt động phúc lợi, tạo môi trƣờng
làm việc thân thiện, cởi mở, chuyên nghiệp và đồng nhất cả hệ thống.
Tại TH True Milk, nhân viên luôn đƣợc tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ;
mỗi nhân viên đều cảm nhận đƣợc mình là một mắt xích quan trọng trong một
tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả đều đƣợc TH True
Milk công nhận và khen thƣởng kịp thời. TH True Milk luôn mang đến cho
thành viên kênh sự thoải mái về tinh thần để họ yên tâm làm việc. Các hoạt
động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại… đƣợc tổ chức thƣờng xuyên
giúp các thành viên có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích nhằm phát huy
đƣợc tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn.
Bộ máy quản lý kênh phân phối bao gồm Giám đốc điều hành sẽ chỉ
đạo phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành. Trong đó trƣởng
phòng kinh doanh có nhiệm vụ đƣa ra các quyết định mang tính chiến lƣợc:
thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phƣơng thức phân phối
sản phẩm, các chính sách quản lý và khuyến khích các trung gian phân phối…

61
và đội ngũ nhân viên thị trƣờng thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát
trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trƣờng, cùng phối hợp với các phòng
ban chức năng khác. Đội ngũ nhân viên này thu thập thông tin từ thị trƣờng,
từ khách hàng đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để lên các phƣơng
án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…. Theo định kỳ
TH True Milk thƣờng cử ngƣời đến từng khu vực để khảo sát và kiểm tra định
kỳ, thu thập những thông tin quan trọng từ ngƣời tiêu dùng. Từ đó đánh giá và
xếp loại các thành viên.
TH True Milk có thể giao hàng tại kho hoặc đến tận đại lý, khi giao
hàng xong, đối với nhà bán buôn phải thanh toán ngay 60%, các nhà bán lẻ thì
thanh toán trƣớc 80%, số tiền hàng còn lại thanh toán nốt sau 1 tháng. Khách
hàng có thể thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. TH True Milk luôn
có những chƣơng trình chiết khấu hấp dẫn trên tổng khối lƣợng hàng hóa bán
ra, càng bán đƣợc nhiều hàng thì trung gian càng đƣợc hƣởng chiết khấu cao
hơn nhằm kích thích mua vào và khả năng bán ra của họ. Bên cạnh đó ngoài
những hỗ trợ khi tuyển chọn thành viên kênh TH True Milk còn hỗ trợ về chi
phí vận chuyển 1% và chiết khấu thanh toán đúng hạn là 1% trên tổng doanh
số bán của thành viên.
Nhìn chung các trung gian đều nhận xét hệ thống quản lý kênh phân
phối của TH True Milk ở mức trung bình, chiếm tới 46,7%. Có tới 26,7%
trung gian đánh giá quản trị kênh phân phối của TH True Milk ở mức kém,
chỉ có 20% trung gian cho rằng quản trị kênh phân phối của TH True Milk ở
mức tốt và rất tốt, 6,6% trung gian đánh giá rất kém. Bảng biểu sau sẽ chi tiết
hoá nhận định trên của các trung gian. (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều
tra thị trường)

62
 Bảng 3.3: Bảng các yếu tố trung gian hài lòng về TH True Milk
Yếu tố Số phiếu Tỷ lệ (%)
Thái độ phục vụ của nhân viên 30 30
Trao đổi thông tin với khách hàng trong các
15 15
tình huống
Khả năng xử lý vấn đề của một số nhân viên 30 30
Hợp đồng và phƣơng thức thanh toán 60 60
Ý kiến khác 20 20

(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Bảng 3.3 cho ta thấy yếu tố hợp đồng và phƣơng thức thanh toán của
TH True Milk đƣợc các trung gian đánh giá tốt nhất, sau đó tới thái độ của
nhân viên trong TH True Milk đƣợc đánh giá khá tốt, còn các yếu tố khác
cũng đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình. Yếu tố trao đổi thông tin với trung
gian khi có vấn đề của TH True Milk bị đánh giá là không hài lòng nhất
chiếm 15%, TH True Milk cần phải quan tâm hơn tới việc cung cấp thông tin
cho trung gian phân phối khi có sự cố xảy ra. Ngoài ra TH True Milk cũng
cần để ý tới thái độ phục vụ của mình đối với các trung gian.
a, Các chính sách trợ giúp thành viên kênh bán hàng
Trong quá trình hoạt động, các nhà quản trị đã có những chính sách để
đảm bảo đầu ra của sản phẩm đƣợc duy trì ổn định, đồng thời khuyến khích
các thành viên kênh trong quá trình hoạt động nhƣ: có các chƣơng trình chiết
khấu cho hàng hoá, xây dựng các chƣơng trình thƣởng trƣng bày cho thành
viên kênh, xây dựng các chiến lƣợc về chất lƣợng sản phẩm và một số hỗ trợ
khác về dịch vụ hàng hoá.
Các chính sách về hỗ trợ dòng sản phẩm của TH True Milk đã mang lại
nhiều lợi ích và sự hỗ trợ hiệu quả cho các thành viên kênh trong quá trình
hoạt động:

63
 - Tạo tâm lý hợp tác ổn định, lâu dài với các thành viên kênh.
- Đảm bảo phát hiện và hỗ trợ giải quyết khó khăn phát sinh trong quá
trình phân phối: có cơ chế giải quyết phản hồi về hàng hỏng, hàng thiếu, hàng
khó bán…
- Hỗ trợ về khuyến mãi, trƣng bày sản phẩm, cam kết về chất lƣợng
hàng hoá. Từ đó giúp xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, ổn định với các
thành viên kênh.
Tuy nhiên, qua khảo sát các nhà bán buôn, bán lẻ về mức độ cung cấp
hàng hoá cho thấy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định mà chính sách hỗ
trợ về dòng chảy sản phẩm chƣa giải quyết đƣợc.

Biểu đồ 3.4: Mức độ cung cấp sản phẩm cho nhà bán lẻ
(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Qua kết quả khảo sát thu đƣợc, ta thấy vẫn còn tồn tại tình trạng thiếu
hàng đối với một số nhà bán lẻ (17%). Điều này sẽ gây nhiều bất lợi cho quá
trình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp: nếu thiếu hàng hoá, nhà bán lẻ sẽ
tìm kiếm nguồn hàng từ các đối thủ cạnh tranh, làm mất khách hàng cho TH
True Milk. Nếu tình trạng này diễn ra trong một thời gian dài sẽ dẫn tới việc
đánh mất khách hàng và nghiêm trọng hơn là ảnh hƣởng xấu tới sự hợp tác
trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ trong kênh cũng nhƣ uy tín trong kinh
doanh của doanh nghiệp.

64
 Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, TH True Milk đã tiến hành
những hoạt động truyền thông nhằm giới thiệu sản phẩm tới ngƣời tiêu
dùng, từ đó gia tăng cơ hội bán hàng cho các thành viên kênh. TH True
Milk đã thực hiện các hoạt động kích thích tiêu thụ nhƣ: giảm giá, các
phiếu thƣởng, phiếu mua hàng, tặng thƣởng và các quà tặng đi kèm sản
phẩm. Một số hoạt động quan hệ công chúng nhƣ: đóng góp từ thiện, tham
gia tổ chức hội thảo, hội nghị. Việc đầu tƣ cho hoạt động quảng cáo và xúc
tiến bán hàng nhƣ vậy giúp mang lại cho các thành viên kênh nhiều lợi ích
nhƣ: góp phần phổ biến sản phẩm, đƣa sản phẩm tới gần ngƣời tiêu dùng,
hỗ trợ nhà bán lẻ gia tăng doanh số bán đồng thời cũng tạo thêm niềm tin
vào sản phẩm cho khách hàng.
Tuy vậy, do hạn chế về ngân sách đầu tƣ nên các chính sách về quảng
cáo và xúc tiến bán hàng chƣa thực hiện đƣợc nhiều. Bên cạnh đó, việc TH
True Milk đầu tƣ xây dựng các chƣơng trình khuyến mãi và trƣng bày sản
phẩm không chủ yếu tập trung cho các siêu thị, ngân sách trƣng bày chƣa
đƣợc ổn định, các chƣơng trình trƣng bày đôi khi chƣa hợp lý. Điều này cũng
làm ảnh hƣởng tới mối quan hệ với các thành viên kênh.
b, Chất lượng phục vụ
Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của doanh nghiệp theo giá mà doanh
nghiệp quy định cho từng đối tƣợng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực
hiện cam kết mà họ thoả thuận song họ đƣợc hƣởng những ƣu đãi các doanh
nghiệp. Đối với các nhà bán lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thƣờng
xuyên họ cũng nhận đƣợc những khoản ƣu đãi nhƣ nhà bán buôn hay các đại
lý, các cửa hàng.
Tuy nhiên, doanh nghiệp chƣa có sự phân công cụ thể và hợp lý về
nhân viên phụ trách giám sát hoạt động của các thành viên kênh gây ra tình
trạng chồng chéo trong quản lý, không rõ ràng về quyền hạn quản lý, tạo ra sự
rƣờm rà trong hệ thống quản lý.

65
 Qua điều tra khảo sát về chất lƣợng phục vụ của TH True Milk với các
nhà bán lẻ thu đƣợc các kết quả sau:

4%
10%
Rất tốt
41% Tốt
Bình thƣờng
45%
Kém

Biểu đồ 3.5: Khảo sát chất lƣợng phục vụ của TH True Milk
đối với nhà bán buôn, bán lẻ
(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Nhìn vào biểu đồ 3.5 ta thấy, khoảng 45% trung gian khi đƣợc hỏi đƣa
ra đánh giá chất lƣợng phục vụ của TH True Milk ở mức tốt, 41% đánh giá ở
mức bình thƣờng, 10% đánh giá ở mức rất tốt và vẫn có 4% trung gian đánh
giá chất lƣợng phục vụ ở mức kém. Nhƣ vậy, chất lƣợng phục vụ của TH
True Milk chƣa thực sự đƣợc các thành viên kênh phân phối đánh giá cao.
c, Công tác khen thưởng và giao nhận vận chuyển
Để quản lý hoạt động các thành viên kênh đƣợc hiệu quả ngoài việc
đƣa ra các ràng buộc, quy tắc đối với họ TH True Milk xác định cần phải có
những biện pháp nhằm kích thích các thành viên kênh hoạt động tích cực và
hiệu quả hơn. Chính vì vậy, TH True Milk đã trích một phần lợi nhuận của
mình để san sẻ với các thành viên kênh của TH True Milk. TH True Milk đƣa
ra chính sách khuyến khích cho 15 trung gian, cửa hàng đạt doanh thu cao
nhất trong các quý.

66
 Bảng 3.4: Bảng mức thƣởng cho 15 cửa hàng, đại lý
đạt doanh thu cao nhất
Đơn vị: Triệu đồng
5 trung gian 5 trung gian 5 trung gian
STT STT STT
dẫn đầu tiếp theo còn lại
1 30 6 25 11 20
2 29 7 24 12 19
3 28 8 23 13 18
4 27 9 22 14 17
5 26 10 21 15 16

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 –
Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
TH True Milk có mức hỗ trợ vận chuyển cho các trung gian ở xa kho
hàng của TH True Milk từ 50 km trở đi với các mức hỗ trợ nhƣ sau.
Bảng 3.5: Mức hỗ trợ vận chuyển cho các cửa hàng
Cự ly (km) Mức hỗ trợ mỗi xe (10.000đ)
50 - 70 20 - 30
70 - 100 30 - 50
100 - 200 50 - 100
200 > 100

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 –
Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
Những chính sách khuyến khích trên đã giúp cho các thành viên kênh
thêm gắn bó với TH True Milk và kích thích hoạt động của các thành viên khác
trong kênh.
Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp của tác giả cho thấy:

67
 - Có khoảng 30% trung gian đánh giá tốt về chính sách khuyến khích
và hỗ trợ cho thành viên kênh của TH True Milk.
- 20% trung gian đánh giá chính sách khuyến khích của TH True Milk
ở mức độ bình thƣờng.
- 50% trung gian đánh giá chính sách khuyến khích của TH True Milk
dành cho trung gian là chƣa tốt.
3.3.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Trong quá trình kiểm tra kiểm soát hoạt động của kênh phân phối, TH
True Milk cũng rất nhạy bén với việc điều chỉnh các biến thể kênh - mạng
phân phối. Thông thƣờng có mấy loại xung đột hay xảy ra là:
- Xung đột thứ nhất là xung đột giữa TH True Milk với cửa hàng và đại
lý trong việc thanh toán tiền hàng. TH True Milk có qui định thời hạn tối đa
để cửa hàng bán hết một lô hàng, nếu vƣợt quá thời gian trên mà chƣa tiêu thụ
đƣợc thì TH True Milk sẽ ngừng việc cấp hàng, xong một số cửa hàng lại vin
vào lý do này để chiếm dụng vốn của TH True Milk. Nhƣ do ảnh hƣởng của
khủng hoảng nên tình hình kinh doanh của các đại lý gặp nhiều khó khăn hơn,
do tâm lý của các nhà phân phối luôn muốn chậm thanh toán, để chiếm dụng
vốn…
- Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các cửa hàng và đại lý với
nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Các cửa hàng lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo
trung gian của cửa hàng khác là không thể tránh khỏi. Nguyên nhân là do tập
trung nhiều cửa hàng trên cùng một địa bàn, kinh doanh cùng mặt hàng, nên
phát sinh nhiều cạnh tranh.
Khi xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh, TH True Milk luôn chú
trọng giải quyết ngay, những trƣờng hợp nhẹ TH True Milk xử lý bằng cách
cảnh cáo, nhắc nhở các thành viên kênh nhƣng cũng có những trƣờng hợp TH
True Milk phải loại trừ thành viên đó khỏi kênh phân phối. Tuy nhiên việc

68
loại trừ một thành viên nào đó khỏi kênh phân phối là rất khó khăn do nhiều
khi ở tại thị trƣờng đó không có trung gian nào có khả năng và đủ tiêu chuẩn
để thay thế.
3.3.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Nhìn chung TH True Milk có mạng lƣới phân phối rộng khắp trên cả
nƣớc, với quy mô không kém gì những tên tuổi lớn trong ngành nhƣ Vinamilk
hay Mộc Châu…Để có thể cạnh tranh và sản phẩm của mình có thể tiếp cận
tới hầu hết ngƣời tiêu dùng trên cả nƣớc thì TH True Milk vẫn sử dụng kênh
phân phối là hệ thống các siêu thị lớn trên cả nƣớc cùng với hệ thống các cửa
hàng tạp hóa, bán lẻ trong các khu dân cƣ và nó cũng đóng góp một phần
không nhỏ vào việc giúp ngƣời tiêu dùng có thể nhận biết đƣợc sự có mặt của
sản phẩm khi TH True Milk mới gia nhập thị trƣờng.
Đặc biệt TH True Milk có một hệ thống bán lẻ rộng khắp đó chính là
các cửa hàng TH true mart. Các cửa hàng TH true mart này đóng vai trò nhƣ
một showroom lớn - đây là nơi đối thoại trực tiếp và kết nối giữa TH True
Milk với ngƣời tiêu dùng, cung cấp thông tin đầy đủ nhất về sản phẩm tới
ngƣời tiêu dùng. Nhờ hệ thống này, từ khi ra mắt sản phẩm đến nay, thƣơng
hiệu sữa tƣơi sạch TH True Milk đã nhanh chóng chiếm lĩnh đƣợc sự tin dùng
của ngƣời tiêu dùng và thị trƣờng.
Mục tiêu đầu tiên khi xây dựng các cửa hàng TH true mart chính là để
quảng bá hình ảnh của TH True Milk đến ngƣời tiêu dùng.
Thứ hai, đây chính là một kênh giới thiệu sản phẩm và bán hàng trực
tiếp tới tận tay ngƣời tiêu dùng.
Mục tiêu thứ ba của các cửa hàng TH true mart là trở thành chuỗi cửa
hàng phân phối hiện đại, chuyên cung cấp trực tiếp các sản phẩm thực phẩm
sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng nhất. Trong tƣơng lai, khi hoàn thiện mô
hình bán hàng trực tuyến và giao hàng tận nhà cho khách hàng, TH true mart
cũng là một cơ sở đại diện quản lý kênh bán hàng hiện đại này.

69
 Sau một thời gian dài đi vào hoạt động thì hệ thống kênh phân phối
đã bao phủ đƣợc thị trƣờng, tăng doanh số cho TH True Milk. Là một
doanh nghiệp sữa gia nhập muộn nhƣng TH True Milk đã thành công trong
việc tiếp cận khách hàng, tạo dựng niềm tin và hình ảnh đẹp trong tâm trí
ngƣời tiêu dùng.
TH True Milk đánh giá định kỳ hoạt động của thành viên phân phối
theo các tiêu chí.:
- Doanh thu bán hàng: Đây là tiêu chuẩn số một, quan trọng nhất để TH
True Milk đánh giá các thành viên của mình. Hàng tháng TH True Milk vẫn
thu thập thông tin về doanh số bán hàng của các thành viên thông qua các giám
sát bán hàng. Tiêu chuẩn này là động lực để các thành viên kênh cạnh tranh với
nhau. Dƣới đây là bảng đánh giá theo doanh thu của thành viên kênh:
Bảng 3.6: Bảng đánh giá thành viên kênh theo tiêu chuẩn doanh thu
của TH True Milk
Doanh thu kênh / năm (tỷ đồng) Đánh giá
> 30 Tốt
10 - 30 Trung bình
< 10 Yếu

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 –
Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
Thông qua tiêu chuẩn này, TH True Milk sẽ có cái nhìn rõ hơn về năng
lực của các thành viên. Nếu không phải do nguyên nhân khách quan mà một
thành viên lại có doanh số bán hàng giảm liên tục TH True Milk sẽ xem xét
lại, thực sự có khó khăn thì TH True Milk sẽ có phƣơng án giúp đỡ nhƣng
nếu do năng lực của họ kém thì TH True Milk sẽ đi đến quyết định có nên sử
dụng thành viên đó nữa hay không.

70
 - Tình hình công nợ của các thành viên: việc thanh toán nhanh hay
chậm của các thành viên có sự ảnh hƣởng nhất định tới sự quay vòng vốn của
TH True Milk. TH True Milk thƣờng đánh giá dựa trên số lần thanh toán của
các trung gian trong một năm của các thành viên. Dƣới đây là bảng thể hiện
tiêu chí đánh giá trung gian phân phối thông qua khả năng thanh toán của các
trung gian.
Bảng 3.7: Bảng xếp loại thành viên kênh theo lần thanh toán
không đúng hạn
Số lần thanh toán chậm/năm Đánh giá
0 Tốt
1-5 Trung bình
>5 Yếu

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 –
Công ty CP chuỗi thực phẩm TH)
- Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ của thành viên kênh đƣợc
xem xét bởi hai khía cạnh: thái độ của thành viên kênh đối với khách hàng, nếu
họ cử xử hời hợt thiếu sự quan tâm tới khách hàng thì không đảm bảo việc thu
hút lôi kéo khách hàng đến và mua sản phẩm của TH True Milk. Điều này có
ảnh hƣởng tới kết quả kinh doanh của thành viên đó nói riêng và TH True Milk
nói chung. Mặt khác cũng cần xem xét thái độ của thành viên đó với TH True
Milk và sản phẩm của TH True Milk, các nhà quản trị kênh cần đánh giá đƣợc
thành viên đó có thực sự muốn bán sản phẩm, có muốn làm ăn lâu dài với TH
True Milk hay không. Trên thực tế các thành viên kênh của luôn có sự ổn định,
gắn bó lâu dài với TH True Milk, bằng chứng là TH True Milk chƣa phải thay
thế thành viên nào trong hệ thống kênh phân phối của mình.
- Mức dự trữ bình quân: Các thành viên có hoạt động đánh giá tốt thị

71
trƣờng thì mức dự trữ luôn ở mức đảm bảo cho hoạt động kinh doanh cũng
nhƣ không làm cho chi phí về dự trữ của thành viên kênh lớn.
3.3.5. Chính sách Marketing - mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối
- Chính sách sản phẩm
Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa tiêu thụ nên việc nghiên cứu sản
phẩm và xác định chiến lƣợc sản phẩm là việc làm cực kỳ quan trọng vì nó
giúp TH True Milk đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm nhằm thoả mãn cao
nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. TH True Milk đặc biêt quan tâm đến việc
đa dạng hoá về sản phẩm và đƣa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu
ngƣời tiêu dùng. Hàng năm TH True Milk đều chú trọng cho việc nghiên cứu,
tạo ra những sản phẩm mới:
Bảng 3.8: Thống kê danh mục sản phẩm sữa TH True Milk
Sản phẩm Dung tích
Sữa tƣơi sạch thanh trùng nguyên chất 1 lit
Sữa tƣơi sạch thanh trùng ít đƣờng 1 lit
Sữa nguyên chất 1 lit
Sữa ít đƣờng 1 lit
Sữa có đƣờng 1 lit
Sữa nguyên chất 180ml 180ml x 4 hộp
Sữa ít đƣờng 180ml 180ml x 4 hộp
Sữa Sô cô la 180ml 180ml x 4 hộp
Sữa có đƣờng 180ml 180ml x 4 hộp
Sữa hƣơng dâu180ml 180ml x 4 hộp
Sữa ít đƣờng 110ml 110ml x 4 hộp
Sữa có đƣờng 110ml 110ml x 4 hộp
Sữa hƣơng dâu 110ml 110ml x 4 hộp

72
 Sản phẩm Dung tích
Sữa sô cô la 110ml 110ml x 4 hộp
Sữa bổ sung Phytosterol 180ml x 4 hộp
Sữa bổ sung Collagen 180ml x 4 hộp
Sữa bổ sung Canxi 180ml x 4 hộp
Top Kid vị kem Vanilla tự nhiên 180ml x 4 hộp
Top Kid vị kem Dâu tự nhiên 180ml x 4 hộp
Top Kid vị kem Sô Cô La nguyên chất 180ml x 4 hộp
TH School Milk có đƣờng 180ml x 4 hộp
TH School Milk hƣơng dâu 180ml x 4 hộp
Sữa chua ăn có đƣờng 4 hộp/lốc
Sữa chua ăn Nha đam tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua ăn men sống Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua ăn men sống Dâu tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua ăn men sống trái cây tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng dâu tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng Cam tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống men sống hƣơng Vanilla tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống men sống hƣơng cam tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống men sống hƣơng dâu tự nhiên 4 hộp/lốc
Sữa chua uống men sống hƣơng Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc

( Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - CTCP chuỗi thực phẩm TH)
Nhƣ vậy mỗi năm TH True Milk cho ra đời thêm một số sản phẩm mới.
Các sản phẩm tăng thêm đã góp phần tăng hệ số điền đầy khoảng trống của
thị trƣờng và gia tăng mức độ tiêu thụ sản phẩm của TH True Milk. Việc đa

73
dạng hoá sản phẩm của TH True Milk đƣợc tiến hành theo hai hƣớng sau:
- Cải tiến hoàn thiện kéo dài tuổi thọ của sản phẩm nhƣ tiến hành với
các loại truyền thống: sữa tƣơi, sữa chua. Việc cải tiến đƣợc thực hiện bằng
cách thay đổi các hƣơng liệu khác nhau tạo ra các sản phẩm đặc trƣng. Ngoài
ra, TH True Milk còn cải tiến bằng cách thay đổi về hình thức, mẫu mã, bao
gói. Các loại sữa thì đƣợc sản xuất với nhiều hình dạng, kích cỡ, khối lƣợng
khác nhau, đƣợc đóng gói trong hộp giấy thiếc hay trong các vỏ hộp đƣợc
trang trí đẹp và hấp dẫn đã gây đƣơc sự chú ý và cảm tình của khách hàng.

Biểu đồ 3.6: Đồ thị biểu diễn mức độ hài lòng của khách hàng
về sản phẩm
(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Qua dữ liệu và biểu đồ, chúng ta thấy tỷ lê ̣ khách hàng hài lòng với sản
phẩm của TH True Milk theo tƣ̀ng tiêu chí nhƣ sau:
- Chất lƣợng tốt: 32% hài lòng và 48.5% rấ t hài lòng
- Giá trị dinh dƣỡng: 45% hài lòng và 30% rấ t hài lòng
- Bao bì đe ̣p: 38.5% hài lòng và 40% rấ t hài lòng
- Sữa phù hợp cho nhiều lƣ́a tuổ i: 38% hài lòng và 32% rấ t hài lòng

74
 Nhƣ vâ ̣y , nhìn chung khá ch hàng khá hài lòng đố i với mỗi tiêu chí
đƣơ ̣c đánh giá . Tỷ lệ khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng là
tƣơng đố i nhỏ.
Công tác nghiên cứu sản phẩm đƣợc đặc biệt quan tâm đã góp phần
làm cho danh mục sản phẩm của TH True Milk ngày càng đƣợc mở rộng
nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi đòi hỏi nhà phân phối phải thƣờng xuyên
tìm hiểu để nắm bắt nhu cầu của khách hàng trong nƣớc, từ đó có những cải
tiến, phát triển thêm nhiều tính năng mới cho sản phẩm. Danh mục sản phẩm
của TH True Milk rất đa dạng phong phú có thể đáp ứng đƣợc thị hiếu khác
nhau của ngƣời tiêu dùng.
Sản phẩm của TH True Milk trong những năm gần đây khá đa dạng
nhƣng vẫn còn thiếu những sản phẩm đặc thù thoả mãn ngày càng phong phú
của khách hàng trên các đoạn thị trƣờng khác nhau. Chất lƣợng sản phẩm tuy
đã đƣợc nâng cao so với trƣớc nhƣng vẫn không thể cạnh tranh đƣợc với sữa
của các hãng nƣớc ngoài.
- Chính sách giá cả
Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hƣởng đến số lƣợng sản phẩm
tiêu thụ. Vì vậy, để đƣa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt
ra đối với doanh nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà
nguồn vật liệu ngoài một số có sẵn trong nƣớc còn lại là phải nhập khẩu.
Chính vì vậy, hiện nay TH True Milk đã đƣa ra đƣợc một mức giá linh hoạt
đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh tiêu thụ.
Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và
thƣởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng với mức
giá hợp lý nhất. Với lợi thế tự chủ nguồn nguyên liệu tự nhiên từ trang trại
TH, không bị ảnh hƣởng nhiều bởi giá nguyên liệu ngoài thị trƣờng, giá sản

75
phẩm đƣợc điều chỉnh theo hƣớng tăng của thị trƣờng chung.
Giá sữa TH True Milk tại chuỗi cửa hàng TH true mart là giá định
hƣớng cho ngƣời tiêu dùng và là giá bán ấn định từ công ty. Giá bán tại các
siêu thị hoặc cửa hàng không giống giá bán tại chuỗi cửa hàng TH true mart.
Do đặc thù của từng kênh bán hàng, và tại siêu thị sẽ có những chƣơng trình
áp dụng giá bán ƣu đãi theo những chƣơng trình khuyến mại ngắn hạn.
Đánh giá mức độ hài lòng của các khách hàng tiêu dùng cuối cùng về
giá cả của sản phẩm TH True Milk cung cấp đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

57.5
60

50
Rất đồng ý
40
25.9 Đồng ý
30
15 Bình thường
20
Không đồng ý
0.8 0.8
10

0
Giá cả hợp lý

Biểu đồ 3.7: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
về giá sản phẩm
(Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường)
Kết quả của việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về tiêu
chí giá cả của sản phẩm cho thấy: phần lớn các khách hàng chấp nhận đƣợc
mức giá mà TH True Milk đã đƣa ra và họ cho rằng đó là hợp lý. Từ đó, có
thể nói rằng các chính sách giá của TH True Milk đã đƣợc thực hiện khá
hiệu quả.
- Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Quảng cáo là phƣơng tiện hữu hiệu hỗ trợ cho việc tiêu thụ. TH True

76
Milk đã sử dụng rất nhiều cho hình thức quảng cáo khác nhau tạo cơ hội để
sản phẩm đƣợc mọi nơi biết đến. Cụ thể là quảng cáo trên báo, tạp chí, panô,
áp phích, truyền hình…. với các dòng quảng cáo ngắn gọn ấn tƣợng, âm
thanh sống động tạo sức hấp dẫn vơi ngƣời tiêu dùng. Thông điệp chính
“Tinh túy thiên nhiên đƣợc giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tƣơi sạch”, tạo
cảm giác nhẹ nhàng, khoẻ khoắn, trẻ trung đầy cuốn hút nơi ngƣời đối diện.
Đối với chiến lƣợc xúc tiến, nhằm mục đích nhanh chóng để lại ấn
tƣợng đẹp và khó phai trong tâm trí khách hàng Việt, TH True Milk đã không
ngừng nỗ lực trong việc quảng bá, xây dựng hình ảnh từ việc kỳ công thiết kế
logo, thiết kế slogan ngắn gọn mà hàm ý, thực hiện những quảng cáo độc đáo,
xây dựng thƣơng hiệu qua các hoạt động thiết thực và có ý nghĩa cho đến việc
quan tâm đến thực hiện công tác quản lý môi trƣờng và tiết kiệm năng lƣợng.
Những chiến dịch này luôn đƣợc các thƣơng hiệu lớn khác tham khảo nhƣ
một “kim chỉ nam” của nghệ thuật marketing.
TH True Milk đang thực hiện chiến lƣợc Preemtive claim (giành lợi
thế tiên phong) hay còn gọi là The Law of Mind (Quy luật ngƣời Đầu Tiên)
theo khái niệm của Al Ries. Theo đó, TH True Milk tuyên bố một đặc tính
thông thƣờng của sản phẩm sữa, TH True Milk là công ty đầu tiên tuyên bố
họ là “sữa sạch” và họ đã đi trƣớc một bƣớc so với các đối thủ gạo gội khi
thực hiện điều này. Nhƣ thế là quá đủ cho việc gây tiếng vang trên thị
trƣờng. TH True Milk đã áp dụng chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu “Chất
lƣợng theo cảm nhận”. Nhờ sở hữu từ True “sạch” trong cảm nhận của
khách hàng, TH True Milk đang trên đƣờng trở thành thƣơng hiệu dẫn đầu
tại phân khúc sữa tƣơi.
TH True Milk đã áp dụng các phƣơng thức quảng cáo nhƣ sau:
- Quảng cáo trên truyền hình: Quảng cáo trên các đài HTV7, VTV3,
SCTV2, StarMovies., TVC,…

77
 - Quảng cáo trên báo chí: Công chúng mục tiêu tập trung vào các phụ
nữ và doanh nhân.
- Bảng quảng cáo ngoài trời: Bảng quảng cáo hộp đèn tại nhà chờ xe
buýt, khu vực nội thành: gần trƣờng trung học đại học, và công sở..
- Truyền thông tại địa điểm bán: Tại các hệ thống bán lẻ TH true mart
trang trí với hai màu chủ đạo là xanh dƣơng và trắng, các LCD chiếu liên tục
các TVC quảng cáo sản phẩm. Nhân viên bán hàng mặt các trang phục nhƣ
những nhân viên vắt bò sữa trong trang trại. Ở tại các siêu thị, ngay cạnh gian
hàng của Vinamilk, Dutch lady luôn là gian hàng của TH True Milk với việc
trang trí kệ hàng nổi bật và bắt mắt.Tại các cửa hàng nhỏ, tạp hóa TH True
Milk cung cấp cho họ các băng rôn quảng cáo, hỗ trợ cho họ trong việc trƣng
bày sản phẩm.
Ở Việt Nam, các hoạt động quảng bá của TH True Milk luôn gây đƣợc
ấn tƣợng sâu sắc với khách hàng Việt Nam. Ngoài việc quảng cáo sản phẩm
bằng những clip, dễ gây chú ý và thiện cảm từ ngƣời tiêu dùng thì TH True
Milk đã chú trọng tài trợ cho các hoạt động xã hội nhƣ trao học bổng cho các
em học sinh, hỗ trợ chƣơng trình từ thiện “ Cùng hòa nhập yêu thƣơng”, tổ
chức chƣơng trình “ Họa sĩ nhí TH”, tổ chức chƣơng trình “ Sinh viên làm
thƣơng hiệu” nhằm tìm kiếm tài năng cho công ty, và đƣa hình ảnh của công
ty đến với sinh viên, tài trợ cho chƣơng trình “Con đã lớn khôn”...
Ngoài ra TH True Milk còn tổ chức các chƣơng trình “TH True Milk
và vẻ đẹp phụ nữ”, “TH True Milk đồng hành cùng sức khỏe và vẻ đẹp bạn
gái” và chƣơng trình “Thông điệp ngày khai trƣờng - Tầm vóc việt” - 10 tấm
gƣơng học sinh nghèo, học giỏi đã đƣợc tập đoàn TH trao tặng học bổng 40
triệu dồng/ học sinh đƣợc trực tiếp trên truyền hình VTV1.
Tóm lại, công cụ Marketing - mix của TH True Milk đã và đang áp
dụng tại Việt Nam đã đáp ứng một cách khá hiệu quả nhu cầu của khách hàng

78
bằng sản phẩm và giá cả hợp lý, tạo tiện lợi cho khách hàng và có chiến lƣợc
truyền thông đến với khách hàng thích hợp.
3.4. Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập
đoàn TH True Milk
Kênh phân phối là con đƣờng mà hàng hoá đƣợc lƣu thông từ các nhà
cung ứng đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng, nhờ đó mà có thể khắc phục đƣợc
các ngăn cách vế thời gian và địa điểm giữa hàng hoá và ngƣời sử dụng. Theo
quan điểm của tác giả, hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối đƣợc
đánh giá dựa vào cả chỉ tiêu định lƣợng và định tính dƣới các góc độ:
- Góc độ kinh tế: thông qua kết quả hoạt động tiêu thụ.
- Khả năng kiểm soát các thành viên kênh.
- Tính thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
TH True Milk sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh phân phối
truyền thống qua các cửa hàng tạp hóa và kênh phân phối hiện đại qua siêu
thị, cửa hàng TH true mart và các nhóm khách hàng lớn. Bên cạnh đó, việc áp
dụng mô hình kênh phân phối theo địa lý giúp cho việc kiểm soát các kênh sẽ
dễ dàng hơn. Và trên thực tế mức độ kiểm soát các thành viên trong kênh là
tƣơng đối chặt chẽ, những cam kết giữa công ty và các đại lý, các cửa hàng
luôn đƣợc thực hiện.
Để đánh giá đƣợc khả năng thích nghi của doanh nghiệp với môi
trƣờng cần phải xét qua một thời kì. Qua các số liệu về họat động kinh doanh
trong 3 năm 2012, 2013, 2014 đã phân tích ở biểu đồ 3.3 có thể khẳng định
rằng khả năng thích nghi của TH True Milk trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng
kinh doanh là tƣơng đối hiệu quả. Điếu này đƣợc thể hiện rất rõ đó là từ năm
2012 đến năm 2014, mức doanh thu của TH True Milk đã tăng vọt, lƣợng sản
phẩm tiêu thụ tăng lên rất mạnh. Kết quả này có đƣợc là nhờ định hƣớng kênh
phân phối và tiêu thụ sản phẩm khá linh hoạt, nhạy bén với sự thay đổi của
môi trƣờng kinh doanh.

79
3.4.1. Điểm mạnh
Hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk trong thời gian
qua đã mang lại những kết quả tốt cho công việc kinh doanh của Tập đoàn.
Nhờ sự góp sức từ Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á, hệ thống kênh
phân phối của TH True Milk đang tiếp tục đƣợc phát triển xây dựng và hoàn
thiện hơn để có thể mang lại hiệu quả hoạt động tối ƣu. Với những cố gắng và
nỗ lực, TH True Milk đã đạt đƣợc những thành công nhất định trong hoạt
động của hệ thống kênh phân phối.
- TH True Milk đã có một số chính sách phân phối khá hợp lý, bằng
cách khai thác sức mạnh bán hàng của các trung gian phân phối nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của công ty là tiêu thụ hàng hoá với khối lƣợng lớn. Đặc biệt
trong 2 năm gần đây, mặc dù bị ảnh hƣởng bởi nền kinh tế toàn cầu nhƣng
hiệu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối đƣợc khẳng định rõ hơn thông
qua kết quả sản lƣợng sản phẩm sữa mà Tập đoàn đã tiêu thụ đƣợc và doanh
thu đạt đƣợc của công ty qua các năm. Điều đó cho thấy công ty đang từng
bƣớc hoàn thiện chính sách phân phối của mình với mục tiêu không chỉ là tiêu
thụ hàng hoá mà còn chia sẻ lợi nhuận cho các trung gian để hƣớng tới xây
dựng mối quan hệ tốt đẹp với các trung gian nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả
hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Với chính sách phân phối hợp lý là
điều kiện thuận lợi và là một nền tảng vững chắc cho việc hoàn thiện quản trị
hệ thống kênh phân phối của công ty đƣợc tốt hơn.
- Việc kết hợp phân phối qua các trung gian phân phối và bán hàng trực
tiếp thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm công ty đã tiếp cận đƣợc với
cả khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nhờ đó TH True Milk có thể trực
tiếp thu thập đƣợc những phản hồi từ phía ngƣời tiêu dùng cuối cùng, từ đó
công ty có thể nắm bắt đƣợc những thay đổi của nhu cầu thị trƣờng để có
những chính sách phân phối hợp lý hơn.

80
 - Trong những năm gần đây công ty đã phát triển đƣợc một hệ thống
kênh phân phối rộng khắp trên các tỉnh thành. Thị trƣờng tiêu thụ của TH
True Milk ngày càng mở rộng sang các khu vực khác nhau, cùng với số lƣợng
các trung gian tăng một cách nhanh chóng.
- Với một hệ thống các chính sách chiết khấu mà công ty áp dụng nhƣ
thanh toán, thƣơng mại… mang lại cho các trung gian những lợi ích nhất định
đã giúp công ty xây dựng đƣợc những mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các
trung gian phân phối hiện tại và thu hút đƣợc nhiều các trung gian có tiềm
năng mới thực hiện phân phối sản phẩm của công ty. Hơn nữa, khi các trung
gian nhận đƣợc những lợi ích thoả đáng họ sẽ tận tâm hơn trong công tác
phân phối sản phẩm của công ty, có thể các trung gian sẽ dần loại bỏ sản
phẩm khác ra khỏi danh mục kinh doanh của mình. Đó là điều kiện vô cùng
thuận lợi đối với TH True Milk để góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối trong tƣơng lai.
3.4.2. Điểm hạn chế
- Việc trao đổi thông tin giữa TH True Milk với các trung gian chƣa
thực sự hiệu quả, khả năng cung cấp thông tin cho trung gian còn hạn chế.
- Thái độ của nhân viên TH True Milk với các đại lý, cửa hàng còn
chƣa tốt, chất lƣợng phục vụ đƣợc đánh giá chƣa cao.
- Khả năng cung cấp sản phẩm đến nhà bán lẻ còn hạn chế, dẫn đến
tình trạng phân phối thiếu hàng, làm ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa TH
True Milk và các nhà bán lẻ.
- Các chính sách khuyến khích và hỗ trợ của TH True Milk cho các
thành viên kênh chƣa đƣợc đánh giá tốt. Các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ
không chủ yếu tập trung cho các siêu thị, các chƣơng trình xúc tiến thiếu hợp
lý ảnh hƣởng đến khả năng tăng sản lƣợng bán cho siêu thị.
- Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh đƣợc thực hiện theo

81
chu kỳ hàng năm và chỉ dựa trên hai chỉ tiêu là mức doanh thu và số lần thanh
toán chậm nên không thể phản ánh hết năng lực của thành viên kênh. Nếu chỉ
dựa trên hai chỉ tiêu đó sẽ dẫn đến trong nhiều trƣờng hợp TH True Milk sẽ
không đánh giá đúng và từ đó gây khó khăn cho TH True Milk khi đƣa ra
những giải pháp, chiến lƣợc để phát triển hệ thống kênh.
- Danh mục sản phẩm của TH True Milk còn tƣơng đối ít về số lƣợng
chủng loại, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do đó gây
khó khăn cho các trung gian khi thu hút khách hàng và khuyến khích khách
hàng lựa chọn sản phẩm.
3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của TH True Milk còn tồn tại
những hạn chế nêu trên do sự tác động của rất nhiều yếu tố, dƣới đây là
những hạn chế mà công ty đang phải đối mặt:
- Việc thực hiện các chính sách ƣu đãi đối với các trung gian còn chƣa
đồng đều, việc đƣa ra các chính sách ƣu đãi không đƣợc áp dụng đồng bộ cho
tất cả các trung gian tiêu biểu của công ty, các trung gian còn lại chỉ nhận
đƣợc một số ít trong các chính sách của công ty. Chính vì vậy, dẫn đến hoạt
động của nhiều trung gian chƣa mang lại hiệu quả, nhiều trung gian chƣa phát
huy đƣợc hết khả năng vốn có của mình trong công tác phân phối sản phẩm
của công ty. Điều này gây ảnh hƣởng đến việc duy trì và phát triển mối quan
hệ tốt đẹp giữa công ty với các trung gian mà công ty mất công xây dựng.
- TH True Milk mới chỉ có các chính sách khuyến khích, kích thích các
trung gian hoạt động có hiệu quả cao, nhƣng chƣa có các chính sách phù hợp
để kích thích các trung gian còn lại hoạt động tiến bộ hơn.
- Do hạn chế về nguồn vốn nên đôi khi cũng gây nên một số biến động
trong hoạt động kinh doanh của công ty, cụ thể là việc phân phối hàng hoá
của công ty còn chậm, công tác kho bãi, vận chuyển, đào tạo nhân viên kinh
doanh…

82
 - Do hạn chế về nguồn nhân lực đặc biệt là nhân viên phòng marketing,
họ chƣa đƣợc trang bị kĩ về các kỹ năng, kiến thức marketing cho nên rất khó
trong công tác kiểm tra và giám sát hoạt động của các trung gian phân phối.
- Công tác kiểm tra nghiên cứu thị trƣờng còn chậm, công tác dự đoán
xu hƣớng nhu cầu của thị trƣờng chƣa hiệu quả, do đó công tác đổi mới sản
phẩm chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phân phối.
- Do áp lực của cạnh tranh buộc TH True Milk phải cân nhắc giữa việc
đầu tƣ mở rộng danh mục sản phẩm với hiệu quả về sản lƣợng và doanh số
mà sản phẩm đó có thể đem lại khi hoạt động.

83
 CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA
TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng của Tập đoàn TH True Milk
4.1.1. Mục tiêu
- Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa TH True Milk trên
toàn quốc.
- Mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm sữa ra nƣớc ngoài.
- Trở thành doanh nghiệp sữa Việt Nam tiên phong trong việc áp dụng
hình thức phân phối giao hàng tại nhà.
4.1.2. Phương hướng phát triển
TH True Milk đã đƣa ra những định hƣớng chiến lƣợc dựa trên những
điểm mạnh của mình nhƣ sau:
- TH True Milk thực hiện chiến lƣợc sản xuất và phân phối theo quy trình
khép kín và đồng bộ, sử dụng qui trình phân phối an toàn nghiêm ngặt theo chuẩn
quốc tế nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng.
- Triển khai bán hàng tại tất cả các siêu thị lớn nhỏ trên toàn quốc, cùng
xây dựng chiến lƣợc hợp tác phát triển bền vững với kênh siêu thị, đón đầu
hợp tác với tất cả các siêu thị sẽ xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam.
- Tập trung mạnh mẽ hợp tác và bán hàng vào tất cả các cửa hàng tiện
ích trên toàn quốc.
- Liên tục nâng cao kỹ năng chuyên môn của đội ngũ quản lý và giới
thiệu sản phẩm, mở rộng hệ thống bán hàng chủ động.
- Tích hợp hệ thống quản lý kinh doanh nhà phân phối vào SAP, nâng
cấp hệ thống bán hàng bằng máy Palm.
- Khai thác tiềm năng tại khu vực các tỉnh thành còn lại thông qua hệ
thống đại lý và xây dựng kênh phân phối chuyên biệt kinh doanh các sản
phẩm bảo quản lạnh.

84
4.2. Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH
True Milk
4.2.1. Hoàn thiện quy trình thiết kế và tổ chức kênh phân phối
Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối trên của TH
True Milk đã đạt đƣợc những thành công nhất định, nó cho phép doanh
nghiệp đạt đƣợc mức độ bao phủ thị trƣờng lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng
cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với
mục đích mở rộng thị trƣờng các khu vực huyện thị và nông thôn và thâm
nhập sâu hơn vào thị trƣờng hiện tại thì doanh nghiệp cần phải tổ chức lại hệ
thống kênh phân phối cho phù hợp hơn.
- Với một số lƣợng đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý,
sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số
lƣợng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy doanh nghiệp nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lƣợng tiêu
thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên
trong kênh có khu vực thị trƣờng đủ lớn để hoạt động.
- Với chiến lƣợc bao phủ thị trƣờng, TH True Milk đã chiếm đƣợc thị
phần không nhỏ trong ngành sản xuất sản phẩm sữa, tuy nhiên TH True Milk
mới chỉ thiết lập đƣợc mạng lƣới phân phối ở các khu vực thành phố, thị xã.
Còn cả một thị trƣờng ở nông thôn thì doanh nghiệp vẫn chƣa đáp ứng đƣợc
nhiều. Vì vậy cần nhanh chóng thiết lập mạng lƣới ở thị trƣờng này. Ở thị
trƣờng Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và các thành phố lớn, ngƣời dân có thu nhập
cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn, chất lƣợng cao. Đây cũng là cơ
sở để doanh nghiệp có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp.
- Cấu trúc kênh phân phối hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng là hợp
lý, tuy nhiên doanh nghiệp cần lƣu ý quản lý đến những ngƣời bán lẻ tự do
trên thị trƣờng mà trƣớc đây doanh nghiệp chƣa quản lý. Hiện nay những

85
ngƣời bán lẻ tự do trên thị trƣờng thƣờng xuyên đến các đại lý mua với số
lƣợng lớn để mang ra thị trƣờng bán lẻ. Họ đƣợc doanh nghiệp giảm giá từ 2-
5% nhƣng không đƣợc doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh
tranh về giá trên thị trƣờng và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm
thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh
hƣởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Vì
vậy doanh nghiệp phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một
cách chặt chẽ hơn.
Đồng thời, TH True Milk nên xây dựng một danh sách khách hàng mua
thƣờng xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đƣa ra những chính sách ƣu
đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc
khuyến khích này là cần thiết nhƣng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến giá cả
mà họ bán ra. Vì vậy TH True Milk có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm
khối lƣợng bằng việc thƣởng cho họ những chuyến đi du lịch nƣớc ngoài hay
bằng những quà tặng có giá trị…
- TH True Milk nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trƣờng, theo
từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ
đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành
viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và
có giải pháp giúp đỡ kịp thời.
Để tiếp tục hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối, TH True Milk cần bổ
sung các bƣớc sau vào quy trình thiết kế kênh:
- Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh
- Xác định mục tiêu phân phối
- Đánh giá các biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh
- Phát triển cấu trúc có thể thay thế
Thông qua việc tìm hiểu thị trƣờng và nghiên cứu hệ thống kênh phân
phối hiện nay của doanh nghiệp em nhận thấy mô hình kênh phân phối hiện

86
tại mà doanh nghiệp áp dụng có thể đƣa sản phẩm đến với ngƣời tiêu dùng
nhanh nhất với chất lƣợng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho doanh nghiệp
phân phối sản phẩm tốt nhất, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Tuy nhiên, cần có
sự sắp xếp và chọn lọc các thành viên kênh hiệu quả hơn góp phần tạo điều
kiện cho việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
4.2.2. Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh
Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động. Để lựa
chọn những thành viên kênh phù hợp, ban lãnh đạo TH True Milk và toàn thể
nhân viên trong TH True Milk cần tuân thủ các bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục tiêu và chiến lƣợc phân phối
- Bƣớc 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trƣờng đó
- Bƣớc 3: Đƣa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trƣờng
- Bƣớc 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn
- Bƣớc 5: Đƣa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia
vào kênh
Để các nhà phân phối hứng thú với việc chào hàng của TH True Milk
và sẵn sàng trở thành trung gian phân phối cho TH True Milk thì TH True
Milk cần phải có những chính sách rất rõ ràng, chỉ cho các trung gian thấy
đƣợc họ sẽ đƣợc hƣởng những lợi ích gì khi phân phối sản phẩm cho TH True
Milk. Chính sách của TH True Milk phải có những ƣu đãi lớn hơn cho các
thành viên so với các đối thủ khác, phải cho họ thấy thiện chí của TH True
Milk là muốn hợp tác lâu dài vì lợi ích của cả hai bên.
4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác theo dõi, đánh giá hoạt động trong kênh
Cũng nhƣ tất cả các công ty sản xuất kinh doanh khác, trung gian phân
phối giữ một vai trò vô cùng quan trọng đối với TH True Milk, nó quyết định
đến sự tồn tại phát triển hay sụp đổ của TH True Milk. Vì thế sự lớn mạnh
của hệ thống kênh phân phối cũng chính là sự thể hiện của một TH True Milk

87
lớn mạnh, có sức cạnh tranh lớn trên thị trƣờng. TH True Milk tạo lập các
trung gian phân phối là rất quan trọng và cần thiết, tuy nhiên TH True Milk
cần phải luôn giữ đúng nguyên tắc khi tiến hành thu nạp các thành viên,
không đƣợc thu nạp một cách ồ ạt mà phải lựa chọn kỹ càng theo đúng các
điều kiện, chỉ tiêu đã đề ra. Giúp cho việc đánh giá, sàng lọc đƣợc hiệu quả
hơn chuyên đề xin đƣa ra một số đề xuất đối với các chỉ tiêu đánh giá:
- Về chu kỳ đánh giá: Hiện tại TH True Milk đang đánh giá theo chu kỳ
hàng năm, vậy nên thông tin về trung gian không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên
gây khó khăn trong việc điều chỉnh các hoạt động của kênh khi chƣa hợp lý,
khi đó hiệu quả đánh giá sẽ không cao. Bởi vậy, TH True Milk nên thực hiện
đánh giá các thành viên kênh theo chu kỳ ngắn hơn - theo quý. Thực thiện
đánh giá theo chu kỳ hàng quý sẽ giúp cho TH True Milk nắm bắt đƣợc tình
hình của các trung gian một cách thƣờng xuyên và chính xác, tạo điều kiện
thuận lợi, khách quan cho công tác khen thƣởng thành viên kênh.
- Về các chỉ tiêu đánh giá: Cũng nhƣ đối với các tiêu chí tuyển chọn
thành viên kênh TH True Milk cần tách biệt rõ ràng giữa chỉ tiêu đánh giá
trung gian bán buôn với trung gian bán lẻ.
+) Đối với các nhà bán buôn:
Đối với các đại lý này TH True Milk có thể đánh giá qua các chỉ tiêu về
doanh số, với các mức doanh số khác nhau dựa trên bảng đánh giá sau:
Bảng 4.1: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung gian bán buôn
theo doanh thu
Doanh thu / năm (Tỷ VNĐ) Mức độ đánh giá
>30 Tốt
10 - 30 Trung bình
<10 Yếu

88
 Do ảnh hƣởng của khủng hoảng và sức ép từ cạnh tranh, nên TH True
Milk có thể cân nhắc để hạ bớt chỉ tiêu doanh thu của các thành viên kênh.
Ngoài ra, TH True Milk cũng đánh giá qua khả năng thanh toán của các thành
viên kênh, với các mức thanh toán qua bảng số liệu sau:
Bảng 4.2: Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán buôn
theo khả năng thanh toán
Số lần thanh toán chậm/ năm Mức độ đánh giá
0-1 Tốt
2-7 Trung bình
>7 Yếu

+) Đối với các nhà bán lẻ:

Do đặc thù của hai loại trung gian bán buôn và bán lẻ khác nhau nên
thực hiện tuyển chọn, đánh giá thì cần phải có những chỉ tiêu khác nhau. Dƣới
đây là một đề xuất về tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh là trung gian bán
lẻ. TH True Milk đánh giá qua tiêu chí về doanh thu hoạt động của các trung
gian qua bảng sau:
Bảng 4.3: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá trung gian bán lẻ
theo doanh thu
Doanh thu / năm (Triệu VNĐ) Mức độ đánh giá
>500 Tốt
200 - 500 Trung bình
<200 Yếu

Bảng 4.4: Bảng chỉ tiêu đánh giá các trung gian bán lẻ
theo khả năng thanh toán
Số lần thanh toán chậm/ năm Mức độ đánh giá
0 Tốt
1-5 Trung bình
>5 Yếu

89
 Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trƣờng TH True Milk
có thể nghiên cứu sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu
biểu nhất đó là chƣơng trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business
Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise
Resource Planning (ERP)và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với
khách hàng (Customer Relationship Management - SAP). Ngoài ra, TH True
Milk cần phải tối ƣu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng
mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi
thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ
thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ
nào... Đồng thời, cần có thêm những giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với
chính những khách hàng của TH True Milk, giúp công ty có thể thu thập đƣợc
đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đƣa ra các chính
sách xây dựng và phát triển mạng lƣới phân phối cho phù hợp nhất.
4.2.4. Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của
kênh phân phối
Sản phẩm của TH True Milk đã có uy tín trên thị trƣờng, do vậy doanh
nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này.
Đối với thị trƣờng khách hàng có mức thu nhập tƣơng đối cao là thị
trƣờng truyền thống của doanh nghiệp, vì vậy phải liên tục củng cố lòng tin
của ngƣời tiêu dùng nhằm ổn định thị trƣờng song không chỉ dừng lại ở đó vì
nhu cầu của con ngƣời ngày càng tăng lên kể cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng truyền thống đó là rất cần thiết, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tăng cƣờng thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị
trƣờng, phát hiện nhu cầu thị trƣờng để từ đó đáp ứng tốt hơn.
+ TH True Milk nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ,
rầm rộ để ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty cũng nhƣ biết đến
uy tín của công ty.

90
 + Thiết lập một mạng lƣới đại lý ở khu vực nông thôn để cung cấp, chu
chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Nhƣ vậy cần phải có các chính sách để
khuyến khích các đại lý mở ra ở đây nhƣ tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận
chuyển, phƣơng thức thanh toán.
+ Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất
lƣợng tốt hơn và giá thành rẻ hơn.
- Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có
trình độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa,
lâu ngày để thực hiện tốt công việc tiếp thị ở khu vực thị trƣờng nông thôn.
- Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở thị trƣờng hiện tại
- Quan tâm đến mạng lƣới bán lẻ. Đây là những ngƣời trực tiếp tiếp
xúc với ngƣời tiêu dùng. Họ là những ngƣời truyền bá, quảng cáo sản phẩm
cho công ty.
Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công
việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình.
Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhƣng lựa chọn
cách nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích
của TH True Milk:
TH True Milk nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập chƣơng
trình hợp tác lâu dài với các thành viên kênh của mình. Đƣa ra các biện pháp
khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ:
- Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống nhƣ từ trƣớc đến
nay vẫn áp dụng; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và đảm
bảo các tiêu chuẩn về chất lƣợng kho trong việc dự trữ hàng hóa
- Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trƣng bày, quảng cáo, giới
thiệu sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số bán ra.
- TH True Milk có thể khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin

91
trên cơ sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông
tin với mức khuyến khích có thể từ 0,5 - 1%.
Ngoài mức chiết khấu áp dựng nhƣ hiện nay cho tất cả các thành viên
kênh thì tùy theo điều kiện và khu vực thị trƣờng mà TH True Milk nên có
mức chiết khấu cho linh hoạt hơn
Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì biện pháp
động viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng
- Phong tặng các danh hiệu biểu dƣơng các thành viên kênh có thành
tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng
- Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh nhƣ thăm hỏi, sinh hoạt ngoại
khóa, tƣ vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác
Một biện pháp mà TH True Milk cũng cần quan tâm là mở rộng cung
cấp tín dụng cho các trung gian, vì đây là một trong những biện pháp nhằm
thúc đẩy khối lƣợng mua hàng của các trung gian, lôi kéo các trung gian về
phía TH True Milk, tạo đƣợc vị trí vững vàng trên thị trƣờng.
Thực hiện khuyến khích theo số lƣợng sản phẩm đối với các cửa hàng
khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao,
lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lƣợng sản phẩm rất thuận lợi
cho doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn,
miền núi, nơi mà ngƣời tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì
nó đảm nhận đƣợc lợi ích của họ.
Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay
hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập đƣợc nhiều thông tin về khách
hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp
một cách kịp thời.
Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lƣợng tiêu
thụ cao nhất và thƣởng cho họ nhƣ đi du lịch nƣớc ngoài đối với đại lý đứng

92
đầu và đi du lịch trong nƣớc đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các
thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
4.2.5. Tăng cường hiệu quả công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh
trong kênh
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lƣới phân phối của TH True Milk
tồn tại hai loại xung đột chính.
Xung đột thứ nhất là xung đột giữa TH True Milk với đại lý trong việc
thanh toán tiền hàng. Để giải quyết tốt vấn đề này, trƣớc hết trong hợp đồng
đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong
việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau
khi bán đƣợc hàng. Mặt khác TH True Milk có thể nâng mức hoa hồng đại lý
từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc
tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các thành phố, trung
tâm do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác
là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của TH True Milk là tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với
loại xung đột này TH True Milk nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự
cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, TH True Milk phải chứng tỏ ảnh
hƣởng của ngƣời lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hƣớng các thành
viên kênh hoạt động và đảm bảo lợi ích chung.
- Ở mức độ cạnh tranh thông thƣờng về giá cả giữa các Tổng đại lý để
mở rộng thị trƣờng, TH True Milk có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung
của lợi nhuận đại lý vào chế độ hoa hồng bằng việc đƣa ra các nguồn lợi khác
nhƣ: Thƣởng cho kết quả phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trƣờng mới;
thƣởng cho điểm bán hàng của đại lý có doanh số cao hoặc các đại lý có báo
cáo đầy đủ về tình hình bán hàng, thông tin thị trƣờng.

93
 - Ở mức độ cạnh tranh quyết liệt về giá giữa các đại lý nhƣ việc nâng
mức hoa hồng cho các trung gian phân phối cao hơn chính hoa hồng nhận
đƣợc từ TH True Milk. Các giải pháp cần mạnh hơn và tập trung trực tiếp vào
các đại lý. Đối với tình trạng này, TH True Milk có thể họp các đại lý cùng
nhau đi tới những thỏa thuận quy định mức hoa hồng tối đa cho các trung gian
phân phối (các đại lý không đƣợc phép vƣợt qua mức hoa hồng này), phân
vùng thị trƣờng cho từng nhà phân phối, khống chế lƣợng hàng xuất cho các
đại lý sau khi tìm hiểu rõ quy mô thị trƣờng để vẫn đảm bảo mức độ bao phủ
thị trƣờng của sản phẩm.
- Một giải pháp nữa cần đƣợc đƣa ra là ngừng cung cấp hàng hóa, chấm
dứt hợp đồng tổng đại lý và đại lý. Tuy nhiên, để có thể đƣa ra đƣợc biện
pháp này TH True Milk cần dự tính cấu trúc kênh có thể thay thế để tránh tình
trạng một phần thị trƣờng không có hàng hóa hoặc rơi vào tay đối thủ.
Ngoài ra, TH True Milk cần cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ
sách xem giá cả có đúng nhƣ cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện
việc bán theo quy định khung giá của TH True Milk thì sẽ chấp dứt hợp
đồng với họ.
Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn
một số hạn chế, điều đó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chƣa có
hiệu quả. Với sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các
thành viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu
thụ tốt thì đƣợc phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng
các thành viên kênh ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ
tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.
4.2.6. Hoàn thiện chính sách Marketing mix hỗ trợ kênh phân phối
Để thực hiện công tác hoàn thiện quản trị kênh phân phối đƣợc tiến
hành một cách khoa học và đảm bảo tiết kiệm tối đa mọi nguồn nhân lực của

94
TH True Milk mà vẫn đạt hiệu quả cao thì TH True Milk cần tiến hành nghiên
cứu thị trƣờng một cách cẩn trọng và chi tiết. Đây là hoạt động do chính con
ngƣời trực tiếp đảm nhiệm do vậy để hoạt động có hiệu quả thì trƣớc tiên TH
True Milk cần phải thƣờng xuyên đào tạo, bồi dƣỡng các kiến thức chuyên
môn cho các cán bộ nhân viên thị trƣờng.
TH True Milk cũng đầu tƣ một lƣợng ngân sách phù hợp cho hoạt động
nghiên cứu và có chính sách khuyến khích các nhân viên tiến hành hoạt động
nghiên cứu, nhƣ vậy mới đảm bảo việc nghiên cứu đạt hiệu quả, kết quả thu
đƣợc là khách quan trung thực. Ngoài việc tự mình tổ chức nghiên cứu thị
trƣờng TH True Milk cũng có thể khai thác thông tin bằng cách thuê các
chuyên gia bên ngoài nhƣ thế TH True Milk thu thập đƣợc thông tin tốt nhất
và tiết kiệm đƣợc chi phí. Bên cạnh đó có thể thu thập đƣợc thông tin từ các
nguồn công cộng nhƣ internet, báo chí, thông tin từ cơ quan nhà nƣớc…
- Chính sách sản phẩm
TH True Milk cần thực hiện chính sách về sản phẩm nhằm nâng cao
tính cạnh tranh cho sản phẩm của TH True Milk: đa dạng hoá sản phẩm, nâng
cao chất lƣợng sản phẩm,…Khi sản phẩm của TH True Milk có khả năng
cạnh tranh cao trên thị trƣờng cũng sẽ là điều kiện kích thích các thành viên
gia tăng lƣợng hàng hóa tiêu thụ cho TH True Milk, đồng thời cũng thu hút
đƣợc sự tham gia vào hệ thống kênh phân phối TH True Milk của các trung
gian lớn, có danh tiếng trên thị trƣờng.
Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại
của công ty. Do liên tục phải đối mặt với thị trƣờng cạnh tranh gay gắt, với
nhu cầu thƣờng xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong
công nghệ nên TH True Milk phải có chiến lƣợc tung ra sản phẩm mới cũng
nhƣ cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu.
Việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trƣờng vốn vô cùng tốn
kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng bám trụ đƣợc. Nhƣ

95
Patrick Barwise và Sean Meehan viết trong cuốn Simply Better: "Đổi mới chỉ
vì lợi ích của sự đổi mới là vô nghĩa, nhƣng đổi mới không ngừng để cải thiện
hiệu suất dựa trên những ích lợi chung là yếu tố cần thiết để duy trì sự thành
công trong kinh doanh".
Một thực tế khách quan hiện nay mà TH True Milk và các doanh
nghiệp đang phải đƣơng đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên
khắt khe hơn:
- Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy
sinh thêm những nhu cầu mới;
- Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các
loại sản phẩm khác nhau;
- Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm;
- Tình trạng cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt hơn…
Trong những điều kiện đó, TH True Milk phải không ngừng đổi mới và
tự hoàn thiện mình trên tất cả phƣơng diện: các nguồn lực sản xuất, quản lý
sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi
trƣờng kinh doanh…
TH True Milk chỉ sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm nhất định đó
là sản phẩm sữa. Chủng loại và số lƣợng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản
phẩm của TH True Milk. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với
nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu
dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau… chủng loại sản phẩm trong danh
mục nhiều hay ít tùy thuộc vào chính sách sản phẩm mà TH True Milk theo
đuổi (chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm).
Trong quá trình phát triển, danh mục sản phẩm thƣờng không cố định mà có
sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng, nhu cầu của thị trƣờng
và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của TH
True Milk với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và nhu cầu khách hàng,

96
tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu
của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền
với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hƣớng khác nhau:
Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hƣớng
phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa
dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị
hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều
rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một
loại nhu cầu của khách hàng. Phát triển sản phẩm mới để đáp ứng tốt hơn những
nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn của khách hàng, nói rộng hơn, đổi mới sản phẩm
giúp TH True Milk nắm bắt cơ hội từ môi trƣờng kinh doanh. Và bên cạnh đó,
đổi mới sản phẩm giúp TH True Milk tạo dựng sự khác biệt với đối thủ và phát
huy lợi thế cạnh tranh của mình. Tất nhiên, việc đổi mới sản phẩm không thể
nằm ngoài mục đích gia tăng lợi nhuận hoặc cắt giảm chi phí.
Một thực tế khách quan hiện nay TH True Milk đang phải đƣơng đầu
với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng ngày càng cao, khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển ngày càng
mạnh thì chu kỳ sống của sản phẩm sẽ có xu hƣớng ngày càng ngắn đi.
Sự hoàn thiện sản phẩm này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi
ngƣời tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự hoàn thiện sản phẩm
hiện có lại đƣợc thực hiện với những mức độ khác nhau:
- Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản
phẩm không có gì thay đổi nhƣng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi
nhƣ thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách
hàng, nhờ đó tăng và duy trì lƣợng bán.
- Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử
dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lƣợng sản phẩm hoặc hạ giá

97
thành sản phẩm mà chất lƣợng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi
công nghệ sản phẩm.
- Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi
về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu
trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm.
- Chính sách giá
Giá cũng là một trong những công cụ marketing đƣợc sử dụng nhiều
trong hoạt động nhằm thu hút khách hàng về phía TH True Milk. Do vậy, TH
True Milk cần tiến hành đánh giá sao cho phù hợp với thị trƣờng mà vẫn đảm
bảo lợi nhuận cho TH True Milk. Chiến lƣợc giá là sự kết hợp của các phân
tích trên và xoay quanh hai khía cạnh: Giá cả và giá trị. Giá cả đại diện cho
chi phí tạo nên sản phẩm (góc độ ngƣời bán). Giá trị là sự chấp nhận từ ngƣời
mua và rất khó đánh giá vì mức độ thỏa mãn tiêu dùng thay đổi theo thời gian
và mang tính cá biệt. Thách thức lớn nhất của chiến lƣợc định giá là giá cả và
giá trị phải gặp nhau và có tính bền vững. Có nhƣ thế, doanh nghiệp và ngƣời
tiêu dùng mới có cơ hội tƣơng tác lâu dài.
Để xây dựng một chiến lƣợc giá phù hợp, TH True Milk cần:
- Xây dựng chiến lƣợc giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của
công ty - đây là yêu cầu bất biến của việc định giá.
- Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải đƣợc
thực hiện nghiêm túc và khách quan nhất.
- Cập nhật biến động thị trƣờng, sức cạnh tranh để có chiến lƣợc giá
phù hợp với khả năng của khách hàng.
- Liên tục đo lƣờng biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa
mãn của khách hàng sau mỗi đợt điều chính giá để có chiến lƣợc phù hợp.
- Xét về cơ sở định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có
những phân tích về sản phẩm, mục tiêu marketing ngắn hạn hay dài hạn của
họ và đối thủ cạnh tranh.

98
 - Chiến lƣợc giá còn có thể xuất phát từ yếu tố kinh tế: lạm phát, xu
hƣớng tiêu dùng, chính sách quản lý, đây là những cơ sở quan trọng để định
giá sản phẩm.
- TH True Milk cần có một cơ quan độc lập kiểm tra chất lƣợng sữa và
công bố chất lƣợng đó đến ngƣời tiêu dùng. Nếu có cơ quan nhƣ vậy, ngƣời
tiêu dùng sẽ biết sữa nào tốt để mua. Khi chất lƣợng sữa đƣợc công khai thì
mặt bằng giá sẽ bình ổn đƣợc.
- Chính sách xúc tiến
Mục đích của chính sách xúc tiến hỗn hợp đó là thông báo thuyết phục,
và nhắc nhở các khách hàng tiềm năng về sự sẵn có, chất lƣợng và tính ƣu
việt, khác biệt của sản phẩm của TH True Milk. Chính sách phải đảm bảo
chuyển tải các thông tin cần thiết đến đúng đối tƣợng khách hàng, thuyết phục
và hƣớng dẫn họ làm họ nghe thấy, tin, nhớ và muốn mua sản phẩm khi có
nhu cầu. Đồng thời chống lại chính sách marketing của đối thủ một cách hiệu
quả nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm tại công ty.

99
 KẾT LUẬN
Để thành công trong kinh doanh, không phải bất cứ doanh nghiệp nào
cũng có thể đạt đƣợc một cách dễ dàng mà đòi hỏi phải có nhận thức đúng
đắn về thị trƣờng, bản thân doanh nghiệp cũng nhƣ về đối thủ cạnh tranh.
Nhận thức đƣợc vấn đề này doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển,
đứng vững trên thị trƣờng. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, việc cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm tạo thế đứng cho doanh nghiệp
mình đang ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt. Để có thể đứng vững trong
môi trƣờng đó, doanh nghiệp cần phải tạo ra đƣợc những ƣu thế, đặc biệt là
ƣu thế về hệ thống kênh phân phối. Một hệ thống kênh phân phối tốt có thể
giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập thị trƣờng, nhanh
chóng tạo dựng đƣợc hình ảnh và uy tín cho doanh nghiệp đồng thời giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt đƣợc các mục tiêu về lợi nhuận, thị phần. Do đó,
hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối là rất cần thiết cho sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Với các kết quả đã đạt đƣợc, tác giả rất mong muốn đóng góp một
phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của Tập đoàn TH True Milk.
Tuy nhiên, luận văn đƣợc nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức
của tác giả nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận đƣợc
sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của các thầy cô để luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!

100
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Vũ Đình Bách, Lƣơng Xuân Quỳ, 2005. Marketing lý luận và ứng xử
trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân.
2. Trƣơng Đình Chiến, 2012. Quản trị kênh Marketing. Hà Nội: Nhà xuất
bản ĐH Kinh tế Quốc dân.
3. Trƣơng Đình Chiến, 2010. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản
ĐH Kinh tế quốc dân.
4. Công ty CP chuỗi thực phẩm TH True Milk, 2012. Báo cáo kết quả kinh
doanh năm 2011. Nghệ An, tháng 01 năm 2012.
5. Công ty CP chuỗi thực phẩm TH True Milk, 2013. Báo cáo kết quả kinh
doanh năm 2012. Nghệ An, tháng 02 năm 2013.
6. Trần Thế Dũng, 2003. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương
mại và dịch vụ, Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
7. Trần Minh Đạo, 2001. Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
8. Nguyễn Viết Lâm, 1999. Nghiên cứu Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản
Giáo dục.
9. Phạm Vũ Luận, 2006. Quản trị doanh nghiệp thương mại. Hà Nội: Nhà
xuất bản Giáo dục.
10. Tập đoàn TH. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011, 2012, 2013, 2014.
11. Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Quang Tuấn, 2010. Quản trị kênh phân
phối. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
12. Cấn Xuân Thành, 2013. Quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo của
công ty Bảo Ngọc trên thị trường Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh
tế Quốc dân.
13. Michael E.Porter, 2001. Chiến lược cạnh tranh. Hà Nội: NXB Khoa học

101
 và Kỹ thuật.
Tiếng Anh
14. Michael E.Porter, 1996. What Is Strategy. Harvard Business Review
15. Michael E.Porter, 1985. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
16. Rolph E. Anderson; Alan J. Bush, 1992. Professional sales management.
McGrow-hill.

102
 PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi điều tra thị trƣờng

Chúng tôi đang thực hiện đề tài khảo sát thị trƣờng cho sản phẩm sữa
của TH True Milk. Chúng tôi làm bảng câu hỏi này hi vọng khách hàng đƣa
ra những ý kiến đánh giá mức độ hài lòng của mình đối với quản trị kênh
phân phối của TH True Milk. Ý kiến của bạn rất quan trọng đối với chúng tôi,
giúp chúng tôi có thể hoàn thiện hơn hoạt động quản trị kênh phân phối của
TH True Milk.
Rấ t mong anh /chị dành chút thời gian trả lời bảng hỏi này . Xin chân
thành cảm ơn!
Chúc anh chi ̣một ngày nhiều niềm vui, may mắn, và hạnh phúc!
Câu 1. Anh (chị) thuộc độ tuổi nào?
 <28  28-35 36-45 >45
Câu 2. Giới tính
 Nữ  Nam
Nếu anh (chị) là chủ đại lý thì xin vui lòng trả lời các câu hỏi ở mục
I, còn nếu là khách hàng thì trả lời các câu hỏi mục II.
I. Các câu hỏi dành cho đại lý và nhà quản trị kênh:
Phần 1.1. Câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu dành cho thành viên quản
trị kênh
Câu 1: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về cơ sở vật chất (kho bãi,
phƣơng tiện vận chuyển, công tác dự trữ,…) phục vụ cho việc phân phối hàng
hoá cho khách hàng của TH True Milk?
…………………………………………………………………………
Câu 2: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về thái độ làm việc của nhân
viên TH True Milk ?
…………………………………………………………………………
 Câu 3: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về việc lựa chọn, giúp đỡ thành
viên kênh của TH True Milk ?
…………………………………………………………………………
Câu 4: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về tình hình điều hành và kiểm
soát kênh phân phối của TH True Milk?
…………………………………………………………………………
Câu 5: Anh (chị) đánh giá thế nào về các chính sách ƣu đãi, khuyến
khích và kích thích các thành viên kênh của TH True Milk?
…………………………………………………………………………
Phần 1.2. Câu hỏi dành cho các trung gian phân phối của TH True Milk
Câu 1: Yếu tố nào khiến anh (chị) muốn làm đại lý cho một TH
True Milk ? (có thể có nhiều lựa chọn)
 Uy tín của thƣơng hiệu.
 Khả năng thực hiện cam kết.
 Thái độ phục vụ tận tình chu đáo của nhân viên thị trƣờng.
 Trao đổi thông tin hai chiều giữa TH True Milk và khách hàng đảm
bảo yêu cầu.
 Sản phẩm của doanh nghiệp
 Khác (xin vui lòng ghi rõ ……)
Câu 2: Anh (chị) thấy kênh phân phối của TH True Milk đã phù hợp
chƣa
Rất hài Hài Bình Không hài Rất không
Đặc điểm của kênh
lòng lòng thƣờng lòng hài lòng
Hệ thống phân phối
rộng khắp
Mức độ sẵn có của
sản phẩm
 Câu 3: Theo anh (chị) công tác tuyển chọn nhà phân phối của TH
True Milk đã tuân thủ với các tiêu chuẩn đặt ra chƣa
 Áp dụng tốt  Chƣa áp dụng tốt (xin vui lòng ghi rõ: ......)
Câu 4: Anh (chị) hài lòng về điều gì: (có thể có nhiều lựa chọn)
 Thái độ phục vụ của nhân viên.
 Khả năng xử lý vấn đề của một số nhân viên.
 Trao đổi thông tin với khách hàng trong các tình huống có vấn đề.
 Hợp đồng và phƣơng thức thanh toán.
Câu 5: Theo anh (chị) giữa các đại lý và nhà sản xuất thƣờng xảy
ra xung đột nào
 Xung đột về địa bàn
 Xung đột về mức hoa hồng
 Khác (xin vui lòng ghi rõ…….)
Câu 6: Chính sách giải quyết các xung đột của TH True Milk đã ổn
thỏa chƣa
Chƣa tốt Chuẩn Chƣa thực sự tốt
Nhắc nhở
Cắt giảm hoa hồng
Loại bỏ
nhà phân phôi

Câu 7: Mức độ đánh giá của anh (chị) về hoạt động quản trị kênh
phân phối của TH True Milk. (thang điểm từ 1 đến 5)
Rất Trung Rất
Quản trị kênh phân phối Kém Tốt
kém bình tốt
Cơ sở vật chất của TH True Milk cho hoạt động phân phối
1) Cách bố trí hệ thống kho bãi
2) Cách bố trí hệ thống vận chuyển
3) Hệ thống kho dự trữ hàng hoá của TH
True Milk
Đánh giá chính sách của TH True Milk với thành viên kênh phân phối
4) Các tiêu chí đánh giá thành viên kênh.
5) Các chính sách đãi ngộ thành viên kênh,
6) Trao đổi thông tin giữa TH True Milk và
thành viên kênh.
Yếu tố điều hành và kiểm soát kênh phân phối
7) Việc lựa chọn thành viên kênh
8) Việc giúp đỡ các thành viên kênh trong kênh
9) Thời gian ký kết hợp đồng, thời gian duy
trì mối quan hệ giữa các TH True Milk với
bạn hàng
10) Tình hình điều tiết khi có những xung đột

Câu 8: Nhận xét chung của anh (chị) về quản trị kênh phân phối
của TH True Milk
 Rất tốt, không có sai sót gi.
 Tốt, có sai sót nhƣng không đáng kể.
 Trung bình, sai sót đôi khi xảy ra.
 Kém, sai sót nhiều và lạm phát chi phí cho khách hàng.
 Rất kém, có nhiều sai sót.
Câu 9. Anh (chị) có những yêu cầu và mong muốn gì đối với hoạt
động quản trị kênh phân phối của TH True Milk?.
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
 II) Phần câu hỏi dành cho khách hàng
Câu 1:

Anh (chị) /gia đình anh (chị) có thích sữakhông?

Rất thích Thích Bình thƣờng Hiếm khi Không bao giờ
Câu 2: Anh (chị) đã từng sử dụng sữa của TH True Milk chƣa?
 Đã từng sử dụng  Chƣa từng sử dụng
Câu 3: Nguyên nhân khiến anh (chị) chƣa tƣ̀ng sử dụng sữa của
TH True Milk
 Địa điểm và cách trang trí đại lý chƣa thu hút
 Sản phẩm không cao cấp
 Mẫu mã, bao bì kém thu hút
 Chƣa biết đến sản phẩm sữa TH True Milk
 Khác (Vui lòng ghi rõ ………)
Câu 4: Anh (chị) biết đến sản phẩm của TH True Milk thông qua
 Truyền thanh, truyền hình, Internet, báo, tạp chí
 Khác (ghi rõ: ……………..)
Câu 5. Anh (chị) thƣờng mua sản phẩm của TH True Milk ở đâu?
Kênh phân phối hiêṇ ta ̣i có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không?
 Cửa hàng ta ̣p hóa
 Chợ
 Siêu thị
 Các cƣ̉a hàng TH true mart
 Khác (ghi rõ: ……………..)
Câu 6: Điều gì làm anh (chị) không hài lòng với các cửa hàng sữa
bạn đã chọn? (có thể chọn nhiều ô)
  Địa điểm không thuận tiện
 Chất lƣợng
 Dịch vụ
 Giá cả
 Khác (vui lòng ghi rõ: ……………..)
Câu 7: Chấm điểm các lý do anh (chị) chọn 1 cửa hàng để mua sản
phẩm sữa (thang điểm từ 1 đến 5)
Tƣơng Có thì Không
Rất
Quan đối tốt, đáng
quan
trọng quan không quan
trọng
trọng thì thôi tâm
Giá
Dịch vụ
An toàn vệ sinh thực phẩm
Quảng cáo nhiều
Đa dạng chủng loại
Hình dáng, màu sắc
Địa điểm thuận tiện
Hƣơng vị
Thƣơng hiệu

Câu 8. Anh (chị) hay sử dụng loại sữa nào? (có thể chọn nhiều ô)
 Sữa tƣơi
 Sữa bột
 Sữa đặc
 Sữa chua
 Khác (ghi rõ: ……………..)
 Câu 9: Anh (chị) kỳ vọng gì nếu TH True Milk tiế p tu ̣c thƣ̣c hiêṇ
nhƣ̃ng thay đổ i trong tƣơng lai đố i với sản phẩm sữa để đáp ứng tốt hơn
nhu cầ u của anh (chị)? Xin vui lòng cho biết mức độ đánh giá của anh
(chị) đối với mỗi yế u tố .
Rất
Không
không Bình Cần Rất cần
Yế u tố cần
cần thƣờng thiết thiết
thiết
thiết
Cải tiến hơn nữa về chất lƣợng và mẫu mã
Đa da ̣ng hơn các loa ̣i bánh
Phân phố i rô ̣ng khắ p hơn
Tăng tiń h đô ̣c đáo và cao cấ p cho SP
Tăng cƣờng khuyế n maĩ
Câu 10: Anh (chị) sẽ giới thiệu sữa TH True Milk cho ngƣời thân,
bạn bè sau khi đã sƣ̉ dụng sản phẩm
 Không
 Chƣa xác đinh
̣
 Có
Câu 11: Anh (chị) muốn thêm loại sữa nào mà ở Việt Nam chƣa
có? (vui lòng điền vào ô bên dƣới)
Câu 12: Anh (chị) có nhu cầu gì khác? (có thể chọn nhiều ô)
 Sữa ăn kiêng (không đƣờng, ít béo..)
 Giao hàng tận nhà
 Khác (ghi rõ: ……………..)