TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn học: Quản trị chuỗi cung ứng

Lớp học phần: 2411101013801
Giảng viên giảng dạy: TS Nguyễn Gia Ninh

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY

TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM
Thành viên nhóm 8:

Nguyễn Thị Kim Ngân .....................................................2121001864

Nguyễn Thị Bích Ngọc ....................................................2121007166

Nguyễn Tự Tú Như ..........................................................2121010793

Nguyễn Hàn Uyên ............................................................2121006788

Lê Thị Đoan Trang ...........................................................2121001627

TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 3 năm 2024

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn học: Quản trị chuỗi cung ứng

Lớp học phần: 2411101013801
Giảng viên giảng dạy: TS Nguyễn Gia Ninh

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY

TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM
Thành viên nhóm 8:

Nguyễn Thị Kim Ngân .....................................................2121001864

Nguyễn Thị Bích Ngọc ....................................................2121007166

Nguyễn Tự Tú Như ..........................................................2121010793

Nguyễn Hàn Uyên ............................................................2121006788

Lê Thị Đoan Trang ...........................................................2121001627

TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 3 năm 2024

2
 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................6
1.1. Khái quát về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.............................................6
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.................................................................................6
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối..............................................................................6
1.1.3. Các thành viên kênh phân phối..............................................................................6
1.1.4. Các loại hình kênh phân phối.................................................................................6
1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối.................................................................................7
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối........................................................................7
1.2.2. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối...........................................................7
1.2.3. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu................................................................................8
1.2.4. Xây dựng chính sách quản trị kênh phân phối.......................................................9
1.2.5. Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối............................................12
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM VÀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.............................................14
2.1. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM.......................................................................................................14
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo
........................................................................................................................................14
2.1.2 Lịch sử hình thành của Công ty tại Việt Nam.......................................................14
2.1.3 Các sản phẩm của PepsiCo Việt Nam...................................................................15
2.2. MÔ TẢ CẤU TRÚC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM.................................................16
2.2.1. Thành viên kênh phân phối..................................................................................16
2.2.2. Kênh phân phối của PepsiCo...............................................................................18
2.2.3. Cấu trúc kênh phân phối của PepsiCo Việt Nam.................................................18
2.2.4. Tổ chức kênh phân phối của PepsiCo Việt Nam.................................................21
2.2.5. Chính sách phân phối...........................................................................................21
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM...................................25
3.1. Những hạn chế, yếu kém trong quá trình quản trị kênh phân phối.............................25
3.2. Nguyên nhân...............................................................................................................26
3.3. Đề xuất giải pháp........................................................................................................27
KẾT LUẬN............................................................................................................................29
3
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................30

4
 MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Các sản phẩm của PepsiCo Việt Nam.....................................................................14
Hình 2.2 Kênh phân phối của PepsiCo..................................................................................16
Hình 2.3 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài 1 cấp........................................................17
Hình 2.4 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài 3 cấp........................................................18

5
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, việc quản lý và tối ưu hóa chuỗi
cung ứng trở thành một phần không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào. Quản trị chuỗi
cung ứng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tình huống trạng thái sản xuất và kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm việc xử lý cả các vấn đề nội tại và ngoại cảnh có thể ảnh hưởng
đến kết quả kinh doanh và hoạt động tổng thể của công ty.

Đối với Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory Pepsico Việt Nam, một đơn vị hoạt
động trong ngành công nghiệp đồ uống, việc quản lý kênh phân phối là một phần không thể
tách rời của chuỗi cung ứng, đặc biệt là khi đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và nhu cầu
ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm. Quản trị kênh phân phối không chỉ đảm bảo nguồn
nguyên liệu chất lượng mà còn giúp tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và cung ứng, đồng thời
mang lại cái nhìn rõ ràng và chính xác về hoạt động kinh doanh, từ đó giảm thiểu chi phí và
tăng cường cạnh tranh trên thị trường.

Đề tài "Phân tích chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH PEPSICO Việt Nam" tập trung
vào việc nghiên cứu chuỗi cung ứng tại PEPSICO từ đó đề xuất các giải pháp hướng tới
việc hoàn thiện hơn, tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp, từ đó giúp
PEPSICO tăng cường cạnh tranh và hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn trong một
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

6
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái quát về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các
hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên
thị trường.

1.1.2. Chức năng của kênh phân phối

Đối với nhà sản xuất

Kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng,
người mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Nó cũng là một công cụ giúp doanh
nghiệp (nhà sản xuất) hiểu rõ thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng và hành động của các
đối thủ cạnh tranh.

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc “phủ sóng” thị trường bằng cách
phân phối sản phẩm đến các nhóm khách hàng có nhu cầu tương ứng. Chúng cũng hỗ trợ
doanh nghiệp của bạn bằng cách đảm bảo dịch vụ khách hàng, bảo trì sản phẩm và cung cấp
hướng dẫn sử dụng mà không mất phí phụ thuộc vào kênh phân phối.

Đối với khách hàng

Chức năng quan trọng nhất của kênh phân phối đối với khách hàng là giúp họ tìm
được sản phẩm mà họ mong muốn một cách dễ dàng. Các kênh phân phối đã đóng vai trò
quan trọng trong việc tạo ra trải nghiệm lựa chọn và mua sắm sản phẩm của người tiêu dùng
trở nên thuận tiện và đơn giản hơn. Ngoài việc đại diện cho nhà sản xuất để bán sản phẩm,
nhà phân phối còn giải đáp thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của họ và cung cấp lời
khuyên.

1.1.3. Các thành viên kênh phân phối

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối là: Người sản xuất, người trung
gian và người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.4. Các loại hình kênh phân phối

Gián tiếp

7
 Kênh phân phối truyền thống: Theo yêu cầu của nhà sản xuất, các sản phẩm được
chuyển giao cho khách hàng thông qua các đại lý phân phối như sau:

o Kênh phân phối cấp 1: Nhà sản xuất => Người bán => Nhà bán lẻ => Người tiêu
dùng.
o Kênh phân phối cấp 2: Nhà sản xuất => Nhà bán buôn, bán sỉ => Nhà bán lẻ =>
Người tiêu dùng.
o Kênh phân phối cấp 3: Nhà sản xuất => trung gian => Thương nhân bán buôn, nhà
bán sỉ => Nhà bán lẻ => Người tiêu dùng.
Kênh phân phối hiện đại: Sự kết hợp giữa nhà sản xuất và nhà phân phối nói chung,
trong đó sản phẩm được giao trực tiếp cho khách hàng từ bộ phận sản xuất. Ưu điểm của
phân phối hiện đại so với phân phối truyền thống là tiết kiệm thời gian và chi phí vận
chuyển.

Trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà chỉ có sự tham gia của người sản xuất
và người sử dụng. Thành phẩm được trực tiếp giao đến tay khách hàng mà không thông qua
trung gian nào.

Kênh phân phối trực tiếp cụ thể: Nhà sản xuất => Người tiêu dùng.

Đa cấp

Kênh phân phối đa cấp có lợi thế là giúp người bán giảm chi phí quảng cáo. Tuy
nhiên, người bán phải trả một khoản phí được gọi là phí hoa hồng cho các trung gian phân
phối.

1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua đó
thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh doanh nghiệp

1.2.2. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
Để xác định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ là thời gian ngắn hạn mà cả dài
hạn, quản trị kênh cần đạt 2 mục tiêu quan trọng.

8
 Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Các đối tác muốn tham
gia vào kênh phải có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên để phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn
hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị
phần và sức mua của người tiêu dùng.

Mục tiêu thứ hai là tạo ra một kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng. Quản trị
kênh đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi ích và không
có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.

1.2.3. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Bao gồm việc thiết kế hệ thống kênh phân phối, đánh giá hệ thống kênh phân phối
dựa trên các tiêu chí đánh giá, và cuối cùng là lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu bằng các
phương pháp lựa chọn.

1.2.3.1. Thiết kế hệ thống kênh phân phối bao gồm:

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối

- Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối

- Xác định dạng kênh phân phối.

- Xác định các loại trung gian.

- Xác định số lượng trung gian.

- Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối

1.2.3.2. Đánh giá hệ thống kênh phân phối

Khi đánh giá hiệu quả của một thành viên kênh, doanh nghiệp thông thường dựa trên
các yếu tố sau:

Hoạt động bán hàng: Bao gồm doanh số bán hàng, tốc độ tăng trưởng, so sánh khối
lượng bán với các thành viên khác trong kênh phân phối và khả năng hoàn thành chỉ tiêu.

Chỉ số tồn kho: Đánh giá mức độ tồn kho trung bình và khả năng tính toán xử lý tồn
kho tùy từng thời điểm.

Tiềm năng mở rộng thị trường: Xem xét khả năng của NPP trong việc mở rộng thị
trường mới.

9
 Hỗ trợ chương trình marketing: Đánh giá mức độ tích cực của NPP đối với doanh
nghiệp trong các chương trình quảng cáo và marketing, cả online và offline.

Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào các yếu tố khác như: sự thay đổi của môi trường vĩ
mô, vi mô, sự cạnh tranh giữa các thành viên kênh,...

⇒ Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu: Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể lựa
chọn, doanh nghiệp cần phân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn
được kênh phân phối tối ưu: Yêu cầu bao phủ thị trường, yêu cầu về mức độ điều khiển
kênh, yêu cầu về chi phí phân phối và tính linh hoạt của kênh.

1.2.4. Xây dựng chính sách quản trị kênh phân phối
1.2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Sau khi xây dựng cấu trúc kênh phân phối phù hợp, để tìm kiếm các trung gian phân
phối đáng tin cậy, doanh nghiệp có thể sử dụng những nguồn thông tin như:

- Nhân viên bán hàng là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ
cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng
trong vùng.

- Thông tin thương mại

- Phản hồi từ khách hàng

Bên cạnh đó, để lựa chọn thành viên kênh phân phối thành công, các công ty cần dựa
vào những tiêu chuẩn sau:

- Điều kiện tài chính

- Khả năng bán hàng

- Chất lượng của lực lượng bán hàng

- Hoạt động bán hàng

- Khả năng quản lý…

1.2.4.2. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối.

- Chính sách chiết khấu: Có nhiều hình thức chiết khấu khác nhau mà doanh nghiệp
sản xuất có thể áp dụng như: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng; chiết khấu
thưởng; chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá; chiết khấu thanh toán…
10
 - Chính sách công nợ: Đây là điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hiện sự hỗ trợ
về mặt tài chính.

- Chính sách đổi trả hàng: Đổi hay trả hàng thường phát sinh trong trường hợp sản
phẩm Nhà phân phối nhận không đúng với thỏa thuận mua hàng ban đầu hoặc có lỗi thuộc
về đơn vị sản xuất. Khi đó NPP có quyền yêu cầu được thay đổi sản phẩm khác hoặc trả
hàng mới.

- Chính sách hỗ trợ thương mại: các chương trình giới thiệu sản phẩm mới tại từng
điểm bán, vật dụng trưng bày, POSM…

- Chính sách hỗ trợ giá: Trong quá trình phân phối sẽ xuất hiện tình trạng giá bán
hàng chênh lệch (tăng hoặc giảm). Để đảm bảo quyền lợi NPP, doanh nghiệp sản xuất
thường có quy định riêng

1.2.4.3. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một hành vi hiển
nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu
mong muốn, chiến lược sử dụng…

Các loại xung đột:

- Xung đột hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau
trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và người bán lẻ, giữa
người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi người sản xuất muốn người bán sỉ
phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu
thuẫn xảy ra.

- Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal): phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong
kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẫn như vậy có thể xảy
ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn như hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc
giữa hai tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết
khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẫn hàng ngang phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ
chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các hà bán lẻ chuyên một mặt hàng
đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích
lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm
ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.
11
 - Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại hi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở
nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua
hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.

Nguyên nhân xung đột

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu
riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành
viên khác thì xung đột xảy ra.

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng trực tiếp
cho những kahchs hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến
khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà
sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng,... là những
nguyên nhân gây xung đột.

- Xung đột trong khâu quảng bá, tiếp thị sản phẩm: Đôi khi, các thành viên trong
kênh quảng bá sản phẩm của nhà sản xuất theo các cách khác nhau, điều này đã tạo ra hai
hình ảnh khác nhau về cùng một sản phẩm trong suy nghĩ của người tiêu dùng, tạo ra nhận
thức trái ngược nhau về thương hiệu dẫn đến mâu thuẫn và xung đột.

Ngoài ra còn các nguyên nhân như: cạnh tranh về tài nguyên, thiếu thông tin và giao
tiếp, quản lý không hiệu quả,...

Giải quyết xung đột

Để ngăn ngừa các xung đột trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể áp dụng một
số giải pháp sau:

- Thiết lập các quy tắc rõ ràng và công bằng: Định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền
lợi của từng thành viên trong kênh phân phối để tránh hiểu lầm và tranh cãi về quyền lợi và
tài nguyên.

- Xây dựng môi trường hợp tác: Khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành
viên để họ có thể chia sẻ thông tin và giải quyết tranh chấp một cách xây dựng.

- Xác định rõ mục tiêu chung: Đặt ra mục tiêu và kế hoạch phân phối rõ ràng và
chung cho tất cả các thành viên, đảm bảo họ đều hướng đến một mục tiêu chung.

12
 - Tăng cường quản lý và giám sát: Thực hiện quản lý chặt chẽ và giám sát các hoạt
động để phát hiện sớm các dấu hiệu của xung đột và can thiệp kịp thời.

- Xây dựng hợp đồng và thỏa thuận rõ ràng: Thành lập các hợp đồng và thỏa thuận
chi tiết về quyền và trách nhiệm của mỗi bên để tránh hiểu lầm và xung đột tiềm ẩn.

1.2.4.4. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối là một phần không thể
thiếu và quan trọng trong việc quản lý, nó mang tính thời kỳ và yêu cầu sự xem xét tổng
hợp. Để đạt được điều này, nhà sản xuất cần thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của các
thành viên kênh theo các tiêu chuẩn cụ thể như mức doanh số, mức lưu kho trung bình, thời
gian giao hàng, phạm vi bao phủ thị trường, quản lý hàng hóa hư hỏng hoặc mất mát, mức
độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện doanh nghiệp, mức độ dịch vụ
mà họ cung cấp.... Việc thiết lập các tiêu chuẩn này phải được thống nhất giữa doanh nghiệp
và các đối tác phân phối, và không chỉ tạo động lực cho các thành viên mà còn cho thấy
hiệu quả của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.

Trên cơ sở đánh giá hoạt động các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng chính sách
thưởng phạt phù hợp cũng như cần ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh hay chấm
dứt quan hệ đối với các thành viên kém hiệu quả.

1.2.5. Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối
Quá trình kiểm tra, kiểm soát bao gồm 3 bước cơ bản sau:

1. Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
2. Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu
chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động
3. Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm
thiểu các hoạt động sai lệch.

Việc điều chỉnh hệ thống kênh phân phối không phải là một vấn đề bất biến. Thường
thì các doanh nghiệp không chú trọng đến việc điều chỉnh kênh phân phối để tối ưu hóa hiệu
quả kinh doanh. Tuy nhiên, để đạt được kết quả tốt nhất, việc kiểm soát và phân tích hiệu
suất của từng kênh bán hàng là cần thiết. Điều chỉnh thành viên trong hệ thống kênh phân
phối là một phần quan trọng của chiến lược phân phối và luôn cần được thực hiện để đảm
bảo sự thành công.

13
 Một số dạng điều chỉnh kênh phân phối phổ biến:

Thay đổi số lượng thành viên kênh: Điều này bao gồm việc thêm mới các kênh phân
phối để tiếp cận khách hàng mới hoặc loại bỏ các kênh không hiệu quả để tiết kiệm chi phí
và tài nguyên.

Mở rộng hoặc thu hẹp vùng phân phối: Điều chỉnh vùng phân phối để tối ưu hóa vị
trí địa lý và tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả hơn.

Phát triển kênh phân phối trực tuyến: Đối với nhiều doanh nghiệp, việc tập trung vào
việc phát triển kênh phân phối trực tuyến như trang web bán hàng, ứng dụng di động, hoặc
sử dụng các nền tảng thương mại điện tử có thể là một điều chỉnh quan trọng.

Kết hợp kênh phân phối: Giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều khách hàng hơn và đáp
ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

14
 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM VÀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

2.1. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Nước giải khát Suntory
PepsiCo
- Năm 1886, Bradham - một dược sĩ sinh năm 1867 tại Chinquapin, Duplin County,
North Carolina - đã pha chế ra một loại nước uống dễ tiêu làm từ nước cacbonat, đường,
vani và một chút dầu ăn. Nó được bán trong khu vực dưới tên “Nước uống của Brad”.

- Đến năm 1893, Bradham đổi sang một cái tên mới “Pepsi-Cola”, nghe thú vị, khoẻ
khoắn, mạnh mẽ và chuẩn bị đưa ra bán một cách rộng rãi hơn.

- Năm 1898 Tập đoàn Pepsi thành lập, trụ sở chính đặt tại thành phố Purchase, bang
New York, Mỹ.

- Năm 1902 Thương hiệu Pepsi Cola được đăng ký.

- Trải qua nhiều sự kiện từ phá sản đến mua lại nhiều thương hiệu, tập đoàn, đến năm
1998, Pepsi kỷ niệm 100 năm và đưa ra logo mới cho thiên niên kỷ mới - hình cầu với 3
màu xanh, trắng, đỏ trên nền màu xanh lạnh, điểm thống nhất của thiết kế biểu tượng Pepsi
trên toàn thế giới.

- Hiện nay PepsiCo là:

+ Tập đoàn FMCG (Fast Moving Consumer Goods) chuyên về thực phẩm và nước
giải khát đa quốc gia có mặt trên 200 quốc gia với 185.000 nhân viên trên toàn cầu.

+ Công ty nước giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới.

+ Công ty có doanh số hàng năm 39 tỷ đô la.

+ Công ty nước giải khát và thực phẩm phát triển nhanh nhất thế giới.

2.1.2 Lịch sử hình thành của Công ty tại Việt Nam

- Năm 1994 - Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam. PepsiCo chính thức gia nhập thị trường
Việt Nam khi liên doanh với công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC - International Bottling
Corporation) cùng với sự ra đời của hai sản phẩm đầu tiên là Pepsi và 7Up.

15
 - Năm 1998 - 1999 – Thời điểm này cũng là lúc cấu trúc về vốn được thay đổi với sở
hữu 100% thuộc về PepsiCo.

- Năm 2003 - Công ty được đổi tên thành Công ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo
Việt Nam. Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting, Twister, Lipton Iced Tea.

- Năm 2005 - Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất
Việt Nam.

- Năm 2006 - Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca).

- Năm 2007 - Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành.

- Năm 2008 - Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình Dương.
Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ những củ khoai tây
tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng.

Vào tháng 4 năm 2013, Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) ra đời với 100% vốn
nước ngoài hình thành thông qua hình thức liên doanh giữa tập đoàn Suntory (Nhật Bản) và
PepsiCo (Mỹ). Với 15 lần được vinh dự đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, các
sản phẩm của PepsiCo Vietnam luôn chứng tỏ sức hút khó cưỡng đối với người dùng.
SPVB đã từng lọt vào Top 5 công ty đa quốc gia hàng tiêu dùng nhanh có môi trường làm
việc tốt nhất Việt Nam năm 2017, 2018; Top 3 doanh nghiệp uy tín ngành đồ uống tại Việt
Nam năm 2017, 2018, 2019.

2.1.3 Các sản phẩm của PepsiCo Việt Nam

Từ hai sản phẩm đầu tiên bước vào thị trường Việt Nam năm 1994, PepsiCo Việt
Nam đã mở rộng thêm nhiều dòng sản phẩm khác như nước uống đóng chai, nước ép trái
cây, nước uống tăng lực và trà.

16
 Hình 2. 1 Các sản phẩm của PepsiCo Việt Nam

Nổi bật hơn cả chính là sản phẩm nước có gas Pepsi, với hương vị ngọt nhẹ, không
gắt cộng với một ít hơi gas nhè nhẹ đã mang đến cảm giác sảng khoái trong những ngày hè
nóng bức và sau những giờ hoạt động mạnh. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng, phong phú của khách hàng thì PepsiCo Việt Nam đã đa dạng hóa hình thức đóng gói
sản phẩm, từ lon, chai nhựa đến chai thủy tinh và đủ các loại thể tích khác nhau.

2.2. MÔ TẢ CẤU TRÚC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM
2.2.1. Thành viên kênh phân phối
Người sản xuất: Tại Pepsi, sản xuất được chia làm 2 bộ phận chính thuộc 2 công ty
khác nhau: The Pepsi Bottler và The Pepsi Company

- The Pepsi Bottler là một phần của hệ thống PepsiCo Bottling Group. PepsiCo
Bottling Group là một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của PepsiCo.

- Cụ thể nhiệm vụ của mỗi bên như sau:

The Pepsi Bottler chịu trách nhiệm sản xuất, đóng chai các sản phẩm của PepsiCo
theo hợp đồng và phân phối các sản phẩm cho các nhà bán lẻ trong một khu vực cụ thể.

The Pepsi Company chịu trách nhiệm cung cấp nguyên liệu, công thức và hỗ trợ kỹ
thuật cho The Pepsi Bottler.

Nhà trung gian: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

17
 - Nhà bán buôn: Là tất cả các doanh nghiệp, tổ chức mua hàng hóa với số lượng lớn
và bán cho người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh. PepsiCo Việt Nam có mạng lưới phân
phối rộng khắp cả nước, bao gồm các nhà bán buôn ở tất cả các tỉnh thành. Một số nhà bán
buôn của Pepsi tại Việt Nam: Công ty TNHH Nước giải khát BlueSea, Công ty TNHH
MTV TM&DV Tân Hiệp Phát, Công ty CP TM&DV An Phát....

- Nhà bán lẻ: Bao gồm các tổ chức, cá nhân bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân và
các hộ gia đình. Pepsi có hệ thống phân phối phong phú và đa dạng, rộng khắp bao gồm:

Cửa hàng tạp hóa: Đây là kênh bán lẻ phổ biến nhất của PepsiCo, chiếm phần lớn
doanh số bán hàng của họ.

Siêu thị: PepsiCo có mối quan hệ hợp tác với các chuỗi siêu thị lớn trên toàn thế giới
để bán sản phẩm của họ.

Cửa hàng tiện lợi: Cửa hàng tiện lợi là kênh bán lẻ quan trọng để PepsiCo tiếp cận
khách hàng trẻ tuổi.

Máy bán hàng tự động: PepsiCo có mạng lưới máy bán hàng tự động rộng khắp, giúp
khách hàng dễ dàng mua sản phẩm của họ.

Bán hàng trực tuyến: PepsiCo bán sản phẩm trực tuyến thông qua trang web của họ
và các trang web thương mại điện tử khác

Ngoài ra, PepsiCo còn bán sản phẩm của họ thông qua các nhà bán lẻ khác như: nhà
hàng, rạp chiếu phim, sân thể thao, ...

Người tiêu dùng cuối cùng của Pepsi là bất kỳ ai mua và sử dụng sản phẩm của
PepsiCo, họ có thể là cá nhân, gia đình, nhóm bạn bè, đồng nghiệp,...

Ví dụ về người tiêu dùng cuối cùng của Pepsi:

- Một sinh viên mua một lon Pepsi để uống sau giờ học.

- Một gia đình mua một chai Pepsi lớn để uống cùng nhau trong bữa tối.

18
2.2.2. Kênh phân phối của PepsiCo

Hình 2. 2 Kênh phân phối của PepsiCo

2.2.3. Cấu trúc kênh phân phối của PepsiCo Việt Nam
2.2.3.1 Theo chiều dài:

Hiện nay PepsiCo đang sử dụng hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp song
song gồm kênh hiện đại (1 cấp) và kênh truyền thống (3 cấp).

- Kênh trực tiếp (kênh 0 cấp):

Ở kênh 0 cấp, PepsiCo chủ yếu phân phối các sản phẩm nước uống tới người dùng
thông qua các nền tảng trực tuyến như các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada,
Tiki,...Tuy nhiên việc phân phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng mà không qua bất kỳ một
nhà trung gian nào chỉ mới được thực hiện trên Shopee (với trang Shopee Mall tên Suntory
PepsiCo Freeship) và Lazada (với trang LazMall tên

Suntory PepsiCo Freeship), cả hai đều do Suntory PepsiCo trực tiếp quản lý.

Việc thực hiện phân phối qua các sàn thương mại điện tử giúp cho Suntory PepsiCo
tiết kiệm được chi phí và tăng doanh thu thay vì phải thông qua đại lý, các nhà phân phối để
đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng.

19
 - Kênh 1 cấp:

Hình 2. 3 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài 1 cấp

Ở kênh 1 cấp, PepsiCo phân phối sản phẩm đến những nơi có sản lượng tiêu thụ, bán
ra lớn như các siêu thị: Big C, Mega Market, Co.op Mart,.... hay các mô hình bán lẻ hiện đại
như các cửa hàng tiện lợi. Bên cạnh đó, PepsiCo còn phân phối đến Key Accounts như các
nhà hàng, khách sạn và chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh có doanh số tiêu thụ lớn từ Pepsi. Key
Accounts được chia thành 2 loại: Khách hàng mua dùng tại chỗ (On premise) như là các cửa
hàng thức ăn nhanh, rạp chiếu phim, … và khách hàng mua về dùng.

- Kênh 3 cấp:

20
 Hình 2. 4 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài 3 cấp

Mỗi cấp độ trong kênh phân phối cấp 3 của Pepsico đóng vai trò quan trọng trong
việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đại lý (nhà phân phối) chịu trách nhiệm phân
phối sản phẩm với số lượng lớn đến các nhà bán buôn trên toàn quốc. Nhà bán buôn bán lại
sản phẩm cho các nhà bán lẻ, bao gồm các cửa hàng tạp hóa, siêu thị và đại lý. Cuối cùng,
nhà bán lẻ bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.

Ví dụ về kênh phân phối 3 cấp của Pepsico tại Việt Nam:

 PepsiCo bán sản phẩm cho các nhà phân phối lớn như Saigon Co.op, Mega Market,
Big C…
 Các nhà phân phối bán lại sản phẩm cho các nhà bán buôn như các cửa hàng tạp hóa
lớn chuyên bán sỉ.
 Các nhà bán buôn bán lại sản phẩm cho các nhà bán lẻ như các cửa hàng tạp hóa nhỏ,
cửa hàng tiện lợi, chợ,....
 Người tiêu dùng mua sản phẩm từ các nhà bán lẻ.

2.2.3.1 Theo chiều rộng:

21
 PepsiCo kết hợp phân phối đại trà, phân phối độc quyền và có chọn lọc các Key
Accounts, các nhà bán buôn, các nhà phân phối độc quyền ở các khu miền Nam, miền
Trung, miền Bắc và phân phối rộng rãi tại các nhà bán lẻ.

Hiện nay, theo khảo sát thì cứ trong 4 sản phẩm nước uống có gas được bán trên thế
giới thì có một sản phẩm của Pepsi, tổng cộng là một ngày Pepsi bán được hơn 200 triệu sản
phẩm và con số này có thể tiếp tục tăng. Tính trên toàn thế giới thì khách hàng chi khoảng
32 tỉ đô la cho các mặt hàng nước giải khát của Pepsi. Với mức độ tiêu dùng đủ để cho thấy
sự phát triển rộng rãi của các cửa hàng bán lẻ của PepsiCo.

Như vậy với số lượng lớn các thành viên ở mỗi cấp độ kênh đảm bảo việc phân phối
sản phẩm Pepsi thuận lợi đến người tiêu dùng.

2.2.4. Tổ chức kênh phân phối của PepsiCo Việt Nam

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của PepsiCo đến
tay người tiêu dùng. PepsiCo đã tổ chức kênh phân phối của mình một cách hiệu quả, giúp
cho công ty có thể tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và tăng doanh thu. Cụ thể:

- Kênh phân phối của Pepsico thuộc loại kênh phân phối cho mặt hàng tiêu dùng.

- Pepsico phân phối trực tiếp và gián tiếp qua thông qua các tổng đại lý và đại lý, nhà
hàng, các hệ thống siêu thị bán lẻ để có thể kiểm soát được số lượng, giá cả, chất lượng bán
ra trên thị trường.

- Tổ chức kênh phân phối chủ yếu: kênh Marketing truyền thông.

- Mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối: đảm bảo mức thấp nhất cự li vận
chuyển và số lần bốc xếp hàng hóa trong quá trình lưu thông để giảm chi phí.

- Những phương án chính của kênh phân phối là phân phối rộng rãi đến các nhiều
cửa hàng càng tốt.

2.2.5. Chính sách phân phối

2.2.5.1. Chiến lược phân phối rộng rãi

Tại Việt Nam, đây là chiến lược được PepsiCo triển khai mạnh mẽ nhất. Pepsi đã tận
dụng tối đa nguồn vốn lớn cùng với danh tiếng của mình, xây dựng hệ thống phân phối rộng
22
và linh hoạt, bao gồm cả các kênh bán lẻ, bán buôn và bán trực tiếp. Từ hệ thống các siêu
thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng tạp hóa, nhà hàng, cho đến quán ăn,... đều có thể dễ dàng tìm
thấy sản phẩm của PepsiCo. Hệ thống này không chỉ bao phủ toàn quốc mà còn mở rộng
đến các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Điều này được minh chứng qua việc tại
khi đi đến những vùng nông thôn hay chợ truyền thống nhỏ, chắc chắn vẫn sẽ có sự xuất
hiện của những sản phẩm từ PepsiCo.

Bên cạnh các hình thức phân phối gián tiếp, PepsiCo còn triển khai hình thức phân
phối trực tiếp đến người dùng thông qua các sàn thương mại điện tử như Shoppe, Lazada.
Đây là một bước đi hoàn toàn dễ hiểu vì nó phù hợp với thời đại tiến bộ như hiện nay và
PepsiCo cũng sẽ không mất quá nhiều chi phí khi thông qua các đại lý, các nhà phân phối
khác.

Các sản phẩm nước giải khát của PepsiCo được phân phối rộng khắp với số lượng
không giới hạn và sản phẩm cũng ngày càng đa dạng để đáp ứng được mọi nhu cầu của
khách hàng. Kết quả là thương hiệu đã in sâu vào trong tâm trí của khách hàng và đem lại
một nguồn doanh thu khổng lồ cho PepsiCo.

2.2.5.2. Chiến lược phân phối chọn lọc

PepsiCo trước đây chỉ tập trung phân phối tại các thành phố lớn nhưng gần đây đã
bắt đầu hướng về thị trường nông thôn. Sau các chương trình bán hàng trực tiếp, chỉ cần tổ
chức một vài đại lý tại địa phương để phân phối thì coi như hàng hóa của doanh nghiệp đã
có thêm điểm bán mới mà không tốn quá nhiều công sức, chi phí.

PepsiCo đã thay đổi chính sách phân phối ưu tiên cho nhà bán sỉ. Cụ thể, ở nông
thôn, khu vực mà bánh Poca (một loại Snack food của Pepsi tại Việt Nam) nhắm đến là các
thị trấn trên cả nước. Tuy nhiên, phát triển sản phẩm cho thị trường nông thôn chắc chắn có
những điểm khác biệt so với thành thị mà nhà kinh doanh phải lưu tâm. Đó là ở các đô thị
lớn, các điểm bán lẻ có mặt với mật độ dày đặc, nên sự hiện diện của Poca cũng dày tương
ứng. Vì thế, PepsiCo phải đầu tư đội ngũ nhân sự khá lớn chuyên đi chào hàng tại khắp các
điểm bán. Còn ở nông thôn là một bài toán khác, các điểm bán hàng có thể cách xa nhau
hàng cây số và văn hóa tiêu dùng còn mang nhiều nét đặc trưng của địa phương. Chẳng hạn
nếu muốn bán được cho khách hàng ở miền Tây Nam Bộ, khu vực vốn là vùng sông nước,
sản phẩm không thể vắng mặt trên các kênh phân phối thuộc đường sông. Vì vậy, thay vì tổ

23
chức đội ngũ nhân sự đông đảo khắp các điểm bán lẻ như đô thị, Poca đang tập trung vào
các điểm bán sỉ.

Các nhà bán sỉ ở nông thôn đóng vai trò như nhà phân phối lớn, được nhận mức chiết
khấu cao hơn các đại lý ở thành thị để có thể giúp Poca tiến sâu hơn vào nông thôn thông
qua những điểm phân phối nhỏ và mang nét đặc thù của địa phương. Ngược lại, Poca sẽ hỗ
trợ huấn luyện cách bán hàng cho nhân viên của các điểm bán sỉ này và thực hiện các chiến
dịch quảng bá sản phẩm để hỗ trợ đầu ra cho nhà bán sỉ.

Chiến lược phân phối có chọn lọc là một bước tiến khá khôn ngoan của PepsiCo với
việc lựa chọn các đại lý bán sỉ, công ty đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí. Mặt khác, việc
kiểm soát các địa điểm phân phối sản phẩm cũng trở nên đơn giản và hiệu quả hơn rất
nhiều. PepsiCo đã điều tra khu vực nông thôn khá kỹ lưỡng, từ đó đã rút ra được hướng
chiến lược đúng đắn nhằm giành được thị phần này, tất cả là nhờ vào kinh nghiệm quản lý
và đội ngũ nghiên cứu thị trường có năng lực.

2.2.5.3. Chiến lược phân phối độc quyền

PepsiCo không áp dụng chiến lược phân phối độc quyền một cách hoàn toàn tại Việt
Nam. Tuy nhiên, công ty có sử dụng một số yếu tố của chiến lược này để kiểm soát việc
phân phối sản phẩm và tăng doanh thu.

Pepsico đã duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với các địa điểm phân phối độc
quyền sản phẩm của mình như các nhà hàng, quán ăn, đại lý,... bằng cách ký hợp đồng phân
phối độc quyền, cung cấp chương trình khuyến mãi đặc biệt, kiểm soát giá bán sản phẩm, hỗ
trợ chương trình marketing độc quyền,....

Chiến lược này đã đem lại cho Pepsico khá nhiều lợi nhuận, dựa vào sự bành trướng
của các cửa hàng phân phối độc quyền đã kéo theo số lượng tiêu dùng sản phẩm của
Pepsico tăng vọt. Điều này một phần cũng nhờ vào nguồn vốn mạnh của tập đoàn và sự uy
tín của thương hiệu đã khiến Pepsico trở nên nổi tiếng.

Ví dụ như chuỗi cửa hàng gà rán KFC đã ký hợp đồng với Pepsico để tăng doanh số
bán hàng, nâng cao nhận thức thương hiệu của cả 2 bên. Cụ thể, KFC sẽ bán duy nhất sản
phẩm của Pepsico và đổi lại, KFC sẽ được hưởng nhiều ưu đãi như cung cấp tủ đựng đồ,
bàn ghế, ô, cốc và thùng giữ lạnh. Đó đều là những vật phẩm không tốn của Pepsi nhiều chi
phí nhưng lại có khả năng truyền bá hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ.

24
 Một số trường hợp, toàn bộ nhà hàng KFC sẽ được phủ màu xanh để Pepsico nâng
cao hình ảnh thương hiệu của mình.

2.2.5.4. Chính sách quản trị kênh phân phối

PepsiCo có một hệ thống quản trị kênh phân phối chặt chẽ và hiệu quả để đảm bảo
sản phẩm của họ được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Hệ thống
này bao gồm các chính sách sau:

Lựa chọn nhà phân phối và nhà bán lẻ: PepsiCo có một bộ tiêu chí để lựa chọn nhà
phân phối và nhà bán lẻ. Các tiêu chí này bao gồm các yếu tố về: năng lực tài chính, kinh
nghiệm phân phối, mạng lưới phân phối, đội ngũ nhân viên và uy tín của nhà phân phối.
PepsiCo cũng thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối và nhà bán
lẻ định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả.

Hợp đồng phân phối: PepsiCo ký hợp đồng phân phối với các nhà phân phối và nhà
bán lẻ. Hợp đồng này quy định các quyền và nghĩa vụ của các bên, bao gồm: khu vực phân
phối, mức giá bán, mức chiết khấu, chương trình khuyến mãi, hoạt động marketing

Kiểm soát kênh phân phối: PepsiCo có một hệ thống kiểm soát kênh phân phối chặt
chẽ để đảm bảo sản phẩm của họ được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả
nhất. Hệ thống này bao gồm những việc như theo dõi doanh số bán hàng, giám sát giá bán
và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những công việc này đều được kiểm soát bởi đội ngũ
nhân viên chuyên biệt của Pepsico.

25
 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM

3.1. Những hạn chế, yếu kém trong quá trình quản trị kênh phân phối
Nước giải khát Pepsi là hàng FMCG – theo định nghĩa: Hàng tiêu dùng nhanh (Fast
Moving Consumer Good) là các loài hàng bán nhanh với chi phí thấp vì đặc tính loại hàng
này là tiêu dùng hằng ngày nên tốc độ tiêu dùng cũng nhanh hơn các hàng hóa khác. Với
tính chất đó, hệ thống phân phối hàng tiêu dùng của PepsiCo sử dụng 2 kênh: Kênh phân
phối truyền thống (Traditional Trade – TT) và kênh hiện đại (Modern Trade – MT).

Ở Việt Nam, hệ thống kênh tạp hóa có độ phủ rất lớn, lớn hơn rất nhiều so với kênh
điện đại – tập trung ở thành phố lớn. Kênh phân phối truyền thống có ưu điểm là chiếm tỷ
trọng lớn trong mô hình phân phối và bán hàng của PepsiCo tại Việt Nam. Nếu muốn 1
người tiêu dùng ở miền quê cũng có thể biết sản phẩm nước giải khát Pepsi thì chỉ có kênh
truyền thống mới làm được điều đó ở Việt Nam.

Bên cạnh đó 1 số vấn đề về chi phí và quản lý vận hành (kho bãi, hậu cần) kênh phân
phối truyền thống của PepsiCo, còn có 1 số điểm cần lưu ý khi vận hành kênh truyền thống
về 3 vấn đề đau đầu:

- Khó quản lý chiết khấu và giá trên thị trường vì điều này phụ thuộc phần trong
quyết định của chủ cửa hàng. Hệ thống bán sỉ cũng sẽ là 1 tác nhân xáo trộn.

- Xung đột về địa bàn bán hàng giữa các nhóm bán hàng, các khu vực nhà phân phối
điều này gián tiếp làm ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín, tính ổn định trong việc kinh doanh
sản phẩm nước giải khát Pepsi của nhà cung cấp (người bán sẽ không có niềm tin và thiện
cảm với sản phẩm). Tâm lý không muốn bán hoặc ủng hộ sản phẩm gì thị trường bất ổn,
không đảm bảo kinh doanh.

- Quản lý hoạt động của nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng là lực lượng nòng
cốt cho 1 hệ thống phân phối vững chắc. Nhân viên giúp kết nối PepsiCo với từng điểm bán
lẻ trên thị trường. Tuy nhiên, chính vì đặc thù công việc luôn hoạt động ngoài thị trường
kiến đội ngũ này khó kiểm soát về chất lượng thực thi và kỷ luật trên thị trường tiêu biểu
như:

26
 + Không quản lý được nhân viên đang làm việc tại điểm bán nào? Có thăm khách
hàng như báo cáo.

+ Nhân viên bán phá vùng, phá tuyến, một điểm có nhiều người phụ trách. Ai cũng
cố gắng đưa ra mức giá hấp dẫn nhất để bán được hàng.

+ Nguy hiểm hơn là tình trạng “xào nấu dữ liệu” – làm giả các đơn đặt hàng để có
cách báo cáo giấy về yếu tố kinh doanh.

Ngoài ra, xu hướng phát triển mô hình kênh phân phối O2O (kênh trực tuyến kết hợp
trực tiếp) đang phát triển rất khi hơn 70% dân số Việt Nam đang sử dụng thiết bị di động
thông minh, 57% tham gia mua sắm online tại các kênh phân phối trực tuyến. Xu hướng
phát triển của công nghệ số, AI, Big Data và giảm thiểu tiếp xúc trực tiếp giữa người với
người là cơ hội tạo ra sự bùng nổ của kênh phân phối trực tuyến. Nắm bắt được những tình
hình đó PepsiCo đã có những gian hàng trực tuyến bán trực tiếp trên các kênh phân phối
trực tuyến như: Shopee, Tiki, Lazada, … để tạo ra nhận thức rõ ràng trong tâm trí khách
hàng về sản phẩm/dịch vụ, từ đó cho phép khách hàng tiềm năng tìm kiếm đầy đủ thông tin
cần thiết nhằm dẫn dắt họ đến cửa hàng để thực hiện hàng vì mua. Nhưng các gian hàng
trực tuyến dường như không hoạt động tích cực, không giải đáp được thắc mắc của khách
hàng, luôn trong tình trạng bán hàng khá chậm,...

3.2. Nguyên nhân

Về khó khăn trong quản lý chiết khấu và giá, nguyên nhân có thể kể đến là do chính
sách chiết khấu không đồng nhất cho tất cả các nhà phân phối và điểm bán lẻ, vì vậy không
khuyến khích họ bán sản phẩm PepsiCo với giá đề xuất. Bên cạnh đó PepsiCo cũng chưa
chú trọng đến việc theo dõi giá bán hiệu quả để đẩy nhanh tốc độ bán sản phẩm đến khách
hàng mà chủ yếu quan tâm đến độ phủ sóng của sản phẩm trong khi hệ thống bán sỉ lại vô
cùng phức tạp và khó kiểm soát giá bán.

Về vấn đề xung đột trong địa bàn bán hàng, nguyên nhân chủ yếu do PepsiCo không
phân chia khu vực bán hàng rõ ràng dẫn đến mâu thuẫn giữa các nhóm bán hàng và mặt
khác thương hiệu đã thiếu các chính sách hỗ trợ cho các nhà phân phối để họ có sự cạnh
tranh lành mạnh cũng như tiếp cận được nhiều khu vực tiềm năng hơn, gây mất niềm tin của
nhà phân phối với thương hiệu.

27
 Mặc khác, PepsiCo cũng đang đối mặt với vấn đề về chất lượng đội ngũ bán hàng, do
Pepsi đã không chú trọng đến việc thiết lập một quy trình chất lượng từ tuyển chọn, giám
sát đến khen thưởng nhân viên để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên để họ thực hiện
tốt, nghiêm túc công việc của mình.

Ngoài ra, cũng cần phải nói đến sự không hiệu quả trong việc tiếp thị sản phẩm trực
tuyến của PepsiCo tuy đã cố gắng thích nghi với xu hướng của thời đại, nhưng có lẽ hãng đã
thiếu sự nghiên cứu kỹ lưỡng về cách tiếp cận người dùng trên mạng xã hội cũng như thiếu
chăm chút trong việc cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng.

3.3. Đề xuất giải pháp

Để khắc phục những mặt khó khăn đang tồn tại của hệ thống kênh phân phối thì một
số giải pháp sau được đề xuất:

- Thống nhất và hoàn thiện quy trình làm việc tại các nhà phân phối, giúp cho Đại
diện thương mại – Distributor Customer Representative (DCR) thuận tiện trong quá trình
bán hàng và trả lương. Giảm mạnh sự cạnh tranh về địa bàn và giá giữ nhà phân phối và các
đại lý, có những tiêu chuẩn cụ thể để chọn lọc kĩ nhà phân phối. Về quản lý giá cả - bình ổn
trên thị trường đặc biệt là việc bán lấn vùng, việc “loạn giá” chiết khấu: thứ nhất cần hiểu về
bản chất của hiện tượng này, nếu nó gây ra do việc thay đổi chương trình khuyến mãi, tăng
giá nhãn hàng – không có yếu tố chủ động và tự lợi từ phía con người thì điều này không
đáng lo lắng vì sẽ chỉ xảy ra trong 1 khoảng thời gian ngắn. Xây dựng chương trình khuyến
mãi, nên có những chương trình khuyến mãi nhắm vào khách hàng mục tiêu (người tiêu
dùng cuối cùng) bên cạnh các chương trình cho các điểm bán.

- Giao hàng đúng hẹn, để tránh tình trạng giao hàng không đúng hẹn do thiếu hoặc
không có hàng giao, nên khuyến khích các DRC trước khi đi bán hàng nên tập trung tại nhà
phân phối và nắm thông tin về số lượng các đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho - Stock
Keeping Unit (SKU) hiện có nhằm tránh việc ghi những đơn hàng đã hết hàng tại nhà phân
phối. Đảm bảo đủ số lượng và trọng tải vận chuyển hàng hóa đến các điểm bán đúng theo
tiêu chí: “Đúng lúc, đúng hàng, đúng nơi và đủ lượng”. Ngoài ra, bán hàng theo cụm (các
DCR sẽ bán hàng cùng một khu vực của nhà phân phối trong ngày trong 1 ngày, không nên
bán phân tán theo tuyến riêng lẻ) để thuận tiện cho việc giao hàng và giảm chi phí cho nhà
phân phối, đồng thời dễ quản lý và giám sát bán hàng.

28
 - Nâng cao mức độ kiểm soát nhân viên, thường xuyên kiểm tra nhân viên ngẫu
nhiên không báo trước để đánh giá về khả năng bán hàng, quy trình và tiến độ bán hàng
(thời gian, điểm bán, tuyến bán). Khuyến khích DCR mở thêm điểm mới bằng chế độ khen
thưởng, hưởng hoa hồng. Các Đại diện kinh doanh từ nhà phân phối – Distributor
Representative (DR) cần tiến hành hợp nhóm vào đầu và cuối mỗi ngày với các DRC để
đảm bảo về thời gian làm việc, kiểm soát được tiến độ thực hiện của DRC về sản lượng, các
chỉ tiêu cho ngày tiếp theo. Khi đi làm việc cùng với DRC cần có danh sách khách hàng
ngày hôm đó (để theo dõi số điểm bán và tuyến bán hàng hôm đó) tránh phụ thuộc vào
DCR. Thường xuyên huấn luyện thêm về kỹ năng bán hàng cho DRC nhất là khả năng trình
bay và vượt qua phản đối.

- Tăng cường nghiên cứu thị trường, xây dựng các chiến dịch tiếp cận mới mẻ, độc
đáo để thu hút người dùng. PepsiCo có thể thực hiện các hoạt động tiếp thị quảng cáo thông
qua KOL, KOC trên TikTok hoặc Facebook... để gây được sự chú ý nhiều hơn với người
tiêu dùng về các sản phẩm hoặc chiến dịch mới, đặc biệt là các bạn trẻ, vì họ là lực lượng có
hành vi tiêu dùng nhiều sản phẩm nhanh đông đảo nhất.

29
 KẾT LUẬN

Thông qua việc phân tích chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Nước Giải Khát
Suntory Pepsico Việt Nam, đề tài "Phân tích chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH PEPSICO
Việt Nam" đã đưa ra những nhận định về thực trạng kênh phân phối của Pepsico tại Việt
Nam, những điểm chưa hợp lý trong việc vận hành kênh phân phối và những giải pháp
nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Từ những thông tin liên quan, chúng ta thấy được Suntory PepsiCo đang áp dụng mô
hình chuỗi cung ứng hiệu quả, cụ thể, Pepsico đang có hệ thống kênh phân phối đa kênh với
sự liên kết chặt chẽ từ nhà cung cấp đến nhà phân phối và khách hàng, mạng lưới phân phối
rộng lớn. Doanh nghiệp cũng đã có những chiến lược và chính sách quản lý kênh phân phối
phù hợp. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như việc kiểm soát về giá bán và
chiết khấu hay xung đột giữa các khu vực bán hàng. Từ đó, nhóm có đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Suntory PepsiCo Việt Nam như tăng cường
nghiên cứu thị trường hay nâng cao năng lực quản lý, giám sát của đội ngũ nhân viên bán
hàng.

Với những nỗ lực cải tiến và hoàn thiện chuỗi cung ứng trong quản lý kênh phân
phối, Suntory PepsiCo Việt Nam có thể tiếp tục phát triển mạnh mẽ, khẳng định vị thế của
mình trên thị trường nước giải khát trong nước và hướng đến mục tiêu trở thành doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành.

30
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/5106/khai-quat-co-ban-ve-
kenh-phan-phoi

https://gobranding.com.vn/kenh-phan-phoi-la-gi/
#4_Cac_loai_kenh_phan_phoi_chinh_hien_nay

https://khotailieu.com.vn/quan-tri-kenh-phan-phoi-tai-cong-ty-tnhh/
Chiến lược phân phối của Pepsi và 3 bài học đáng tham khảo - Vũ Digital (vudigital.co)

https://bizfly.vn/techblog/xung-dot-trong-kenh-phan-phoi.html

http://thuvien.due.udn.vn:8080/dspace/bitstream/TVDHKT/20861/1/Tom%20tat
%20Luan%20van.pdf

31