(123doc) - Nhung-Giai-Phap-Hoan-Thien-He-Thong-Kenh-Phan-Phoi-San-Pham-Cua-Cong-Ty-Tam-Son

Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.
S Đoàn Tranh
Lời Cam đoan
Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành
luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo
và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo.
SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 1

Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Đoàn Tranh
MỤC LỤC
Phần mở đầu
CHƯƠNG I : NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối................................……...9
1.1.1 Khái niệm kênhphân phối...................................................................11
1.1.2. Vai trò hệ thống kênhh phân phối trong kinh doanh bán hàng…..12
1.1.3. Chức năng củan kênh phân phối .................................................…13
1.2. Cấu chúc kênh phân phối …………………………………………………….….15
1.2.1 .khái niệm................................................................................….……15
1.2.2 Phânloại kênh phân phối........................................................………16
1.2.3. Phânloại kênh phân phối theo mức độ trung gian .....................…..16
1.2.4. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.................................17
1.2.5. Các thành viên của kênh phân phối ............................................…..20
1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối……21
1.3.1. Tổ chức kênh……………………………………………....…………21
1.3.2. Truyền thống…………………………………………………..……..22
1.3.3. Hiện đại…………………………………………....…..….……..…...23
1.4. Quản lý kênh phân phối……………………....………………………24
1.4.1. Khuyến khích các thành viên kênh……………………....…….……24
1.4.2. Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh…….…....…..….……25
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY TNHH TM & DV TAM SƠN
2.1. Giới thiệu về Công ty …………………………………....…..………..27

2.1.2. Mạng lưới bán hàng…………………………………....…………...33

2.1.3. Tổ chức quản lý kênh phân phối……………………....…………...35
2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Tam Sơn
trên thị trường……………………....……………………………..…..…..…41
2.2.1. Công tác quản lý phân phối…………………………….…….…….41
2.2.2. Cơ cấu tổ chức…………………………………………....…..……..45
2.3. Các hoạt động hổ trợ kênh phân phối …………………...………..…45
2.3.1. Đặc điểm thị trường …………………………………….....…….…45
2.3.2. Khách hàng…………………………………………....……………47
2.3.3.Về chiến lược giá cả…………………………………....…………....48
2.4. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của Công ty Tam Sơn…………...49
2.4.1. Ưu điểm…………………………………………....……….…..……49
2.4.2. Nhược điểm…………………………………………....………….…50
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại…………………………………..………...…..50
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TAM SƠN
3.1. Phân tích khó khăn và thuận lợi………………………..………......51
3.1.1. Phương hướng……………………....…………………..……….…51
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty TNHH TM & DV Tam Sơn …………….…..….………52
3.2.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công
ty trong thời gian tới…………………………………………....………….…52
3.2.2.Phát triển các điểm bán hàng………………………..........……..…53
3.2.3.Gia tăng sản phẩm………………………………....………..……...54
3.2.4.Tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý……………………………54

3.2.5.Nhân viên…………………………………………....…….……..…56
3.2.6.Cơ sở vật chất…………………………………………….........……57
3.2.7.Nguồn tài chính. …………………………………..………....……..57
Phần kết luận và kiến nghị: ………………………………….………….58
Tài liệu tham khảo …………………………………………....…….……60

BẢNG – SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành hên thống Marketing- Mix………...……11

Sơ đồ 2.1: Mô hình bộ máy quản lý của Công ty………………....………28
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty..……………………………...….36
Sơ đồ 2.3: Công trúc kênh tiêu thụ của Công ty…………………...……...39
Bảng 2.1: Tình hình phân phối hàng hoá ở Công ty….………………...…35
Bảng 2.2: Các đại lý phân phối sản phẩm cho Công ty………….....……..38
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động mua- bán của Công ty …………………..42

CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Trách nhiệm hữu hạn: TNHH

Thương mại và dịch vụ: TM & DV
Vốn chủ sở hữu: VCSH
Tổng vốn kinh doanh: T.vốn kinh doanh

Phần mở đầu
Lý do chọn đề tài
Từ nền kinh tế tập trung quan lieu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và
những quy luật khắc khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của
môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dung là cơ hội cho mỗt doanh nghiệp và
cũng là thạch thức to lớn.
Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về
tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại và phát triển. Đặt biệt là sử
dụng những công cụ Maketing.
Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối với
mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế, thực
tiễn cho thấy, Markeing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc duy trì và phát
triển thị trường đó. Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp
doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và
phát triển thị trường đó.
Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuâtk thong qua
việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp mang tính
nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hang hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn
nhu cầu đa dạng của thị trường.Cùng với các biến số khác của Marketing- mix:
sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp
thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách có thể giúp khách hang có thể
mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ

thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài
trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt
quá không phải là mmột vấn đề đơn giản.Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống
kênh phân phối, Công ty Tam Sơn đang phát triển một hệ thống rộng khắp để
chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.Sau một thời
gian thực tập tại Công ty Tam Sơn, thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng
hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp em đã chọn đềt tài “Những
giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Tam
Sơn”. Mục đính nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của Công ty, từ đó nêu những ưu điểm và nhược đi ểm của nó;
dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Tam sơn.
Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH
TM & DV Tam Sơn.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty TNHH TM & DV Tam Sơn.

CHƯƠNG I:
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối.
Phân phối có thể hiểu một cách đơn giản là việc đem hàng hoá hay dịch vụ
từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Trong Marketing phân phối được hiểu một cách đầy đủ là những quyết
định đưa hàng hoá vào các kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất
nhu cầu của thị trường. Từ đó thực hiện việc đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới
người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt được lơị nhuận tối đa.
Như vậy, phân phối hàng hoá trong Marketing không phải chỉ có định ra
được phương hướng, mục tiêu và tiền đề của lưu thông mà còn bao gồm cả nội
dung thay đổi không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hoá và hệ thống
các phương thức để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối
cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành cơ bản sau đây:
- Người cung ứng (người sản xuất), người tiêu dùng cuối cùng (khách hàng
tiêu dùng cuối cùng): đây là đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua.
Trên thị trường người mua luôn đóng vai trò quyết định. Cách cư xử của người
mua bị chi phối bởi nhiều yếu tố: môi trường, tổ chức, quan hệ cá nhân, quảng
cáo…
- Người trung gian: (Người bán buôn, bán lẻ) Các trung gian tạo thế kéo đẩy
trên thị trường. Sức đẩy hàng hoá là tổng hợp những cố gắng và năng lực của

khâu khởi phát luồng hàng, thuyết phục được các thành viên khác thực hiện
quyết định mua hàng và xúc tiến thực hiện hàng hoá tiếp tục cho tới người tiêu
dùng cuối cùng.
Hệ thống kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng… Đây là hệ
thống vật chất cơ sở kỹ thuật có vai trò trong việc dự trữ hàng hoá, bảo đảm
quá trình lưu thông diễn ra đều đặn, tham gia trực tiếp vào quá trình mua hàng.
Hệ thống thông tin thị trường, các dịch vụ của mua và bán (thanh toán
hợp đồng) và các hoạt động yểm trợ khuyếch trương… Đóng vai trò rất quan
trọng trong phân phối. Nó giúp người cung ứng có thể xử lý thông tin một cách
chính xác để đưa ra quyết định phân phối hợp lý.
Tổng hợp các yếu tố này nhằm vận động hàng hoá trên hai phương diện: vận
động tổ chức trao đổi danh nghĩa sở hữu và vận động vật lý của hàng hoá.
Một cách tổng quát hơn, hoạt động phân phối của công ty gồm 3 nhóm vấn
đề:
+ Tổ chức kênh phân phối.
+ Tổ chức việc lưu thông hàng hoá.
+Tổ chức việc phân phối hàng hoá ở khâu bán buôn và bán lẻ.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể
bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng
cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các
trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả
nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.
Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan
trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:
Sản phẩm Xúc tiến hỗn hợp
Marketing- Mix
Giá cả Phân Phối
Sơ đồ 1.1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing – Mix
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc độ
nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về
kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của
hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người
tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản
phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người
muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài
(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp
đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết
định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc
bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của
nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự
tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động k i n h d o a n h
bán hàng.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt bán hàng của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm
gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính
là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông
qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối
làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược
Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một
công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản
phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến
sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và
xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong
dài hạn. Vì vậy, ta có thể thấy được các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh
nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến
lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung
sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh
tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh
tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người
cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa

điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Phân
phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình
chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing.
Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn
hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng
nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi
trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh
tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản
lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp,
phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn
những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý
Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên
ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số
chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị
trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo
nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến
lược khác của Marketing - Mix.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại
họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người
sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng
ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối
lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp

hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không
trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong
kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện.
Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng
này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ
nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan.
Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những
người mua công nghiệp.
+ Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi
sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và
những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác
nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.ơ
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành
các nhóm hàng tương đối đồng nhất.
- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập
trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng
nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm
có liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc
giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ

khách hàng tốt hơn.
+ Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất
lượng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới
nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở
hữu hàng hoá.
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị
trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng
cạnh tranh…
1.2. Cấu trúc kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân
chia cho họ theo những cách thức thích hợp.
+ Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh
phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Các
dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.
- Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối
Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian,
theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh
1.2.3. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài
ngắn khác nhau:
Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc
kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng
hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc
cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân
phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng
cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong
phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà
sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ
một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình
độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công
ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,
quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn
bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,
quan hệ thị trường hẹp.
Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu
dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn
phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức
năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng
là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán

được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm
người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại
hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và
nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản
phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.
Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ
biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập
trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho
việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều
khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để
tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
1.2.4. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.
Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao
gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động
tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ
hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ
luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ
hệ thống kênh phân phối.
Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các
thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh
về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống
kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên
do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối
quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo
những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm
giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt
trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ
hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể được hưởng
ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia
công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.
Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích
của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.
- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên
có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành người
lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những
yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.
- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau
bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công
việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.
+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay
gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch
mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đó
họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.
+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo
kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm
cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt
động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng
một mức giá.
Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ

nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn.
+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt
chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận
quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.
Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền.
Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên
kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có
thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa
các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều
dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có
ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.
Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu
trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú,
rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.
1.2.5. Các thành viên của kênh phân phối.
Kênh Phân phối là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh
phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh
doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương
lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền
sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người
tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm
phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.
Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở
tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm

tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính
sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của
mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất
không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do
vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường
mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối
lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.
Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.
Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập
trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày
càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,
sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh
doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.
Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách
hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm
của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của
công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn,
nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của
các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi

mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến
bên bờ vực thẳm.
1.3.Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân

1.3.1. Tổ chức kênh.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân
phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp kênh phân phối.
- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu
vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ
có những quyết định quản lý kênh riêng.
Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của
công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế kênh
phân phối.
1.3.2 Truyền thống
Kênh phân phối truyền thống được phân chia làm 2 loại cơ bản: Một là các
điểm bán cố định với diện tích không cần lớn lắm (khoảng 10 m2 trở lên). Các
điểm bán này thường đặt ngay tại địa điểm của gia đình, nằm trong các khu dân

cư, trên các đường phố, tất cả các ngõ hẻm nơi mà bất cứ người tiêu dùng nào có
nhu cầu đều có thể mua được. Có thể đó cũng là lý do mà một số Công ty nghiên
cứu thị trường này
Loại thứ hai trong kênh phân phối truyền thống là loại xe đẩy lưu động. Xe
đẩy lưu động chở những mặt hàng thiết yếu, thường là các loại đồ uống, rau, củ,
quả,... đến cửa, ngõ của bất cứ khu dân cư nào. Có thể khẳng định rằng, dù ở thời
đại nào thì kênh phân phối truyền thống, đối với chúng ta, vẫn luôn đóng vai trò
không thể thiếu của nó, tồn tại trong lòng người dân, tồn tại trong tất cả ngõ xóm,
các khu tập thể, các dãy phố nhỏ, như một nét văn hoá không thể thiếu được của
một đất nước - nét văn hoá kinh doanh của người Việt Nam.
1.3.3 Hiện đại
Kênh phân phối hiện đại là: trung tâm thương mại lớn, siêu thị, siêu thị tự
chọn, hệ thống máy bán hàng tự động, bán hàng qua mạng ...
+ Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có
một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất
để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều
phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả
năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
+ Chất lượng của lực lượng bán.
+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung

gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ
chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.4. Quản lý kênh phân phối
1.4.1. Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và Công ty là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống.
Muốn vậy Công ty phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các
trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: Công ty đảm bảo cung cấp cho các thành
viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt
được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán
hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, Công ty còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn
về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Đồng thời sự giúp đỡ này phải
được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của
kênh. Công ty phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình.
Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần
thiết. Công ty phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song

khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công
ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên
cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những
hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.
Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.4.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các
thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối
lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên
trong kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất
là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý
đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của
các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác
định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu
quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành
viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của
các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm
bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể
hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu
trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Đà Nẵng và các
vùng lân cận: Hội An, tam Kỳ …

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY TNHH TM & DV TAM SƠN
2.1 Giới thiệu về Công ty
Công ty TNHH TM & DV Tam Sơn, thành lập vào năm 2005 tại Đà Nẵng với
hoạt động phân phối các sản phẩm sản xuất trong nước
Tuân thủ phương châm hoạt động “ Uy tín- Chất lượng- Giá cả hợp lý- Hậu
mãi chu đáo”, Công ty Tam sơn đã bán ra thị trường các sản phẩm với giá cả hợp
lý. Công ty hiện đang là đại lý phân phối các mặt hàng sau:
- Mì ăn liền Gấu Đỏ
- Sữa đậu nành Vinasoy
- Nước uống Thạch Bích
- Bánh kẹo Bisca Fun
- Bánh Orion
- Mỹ phẩm Kao
Công ty là doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch
toán độc lập, được mở tài khoản tại Ngân hàng được sử dụng con dấu mẫu mã
của nhà nước.
Công ty có nhiệm vụ Nghiên cứu nắm vững nhu cầu thị trường và thị hiếu
người tiêu dùng của xã hội trong từng thời kỳ, năng lực sản xuất của các ngành,
các địa phương để xây dựng kế hoạch và tổ chức thu mua, nắm nguồn hàng ở tất
cả các thành phần kinh tế
Vừa trực tiếp bán buôn và bán lẻ, chỉ đạo các đơn vị trực thuộc bán buôn và

bán lẻ để giới thiệu sản phẩm nhằm tiêu thụ hàng hoá. Thông qua hợp đồng kinh
tế và quan hệ mua bán hàng hoá Công ty tác động tích cực đến các tổ chức kinh
doanh và nguồn hàng, khả năng tiêu thụ... nhằm nâng cao vai trò chủ đạo của thu
nhập bán buôn.
Chấp hành tốt các chế độ, nguyên tắc về quản lý kinh tế nhà nước, sử dụng
hợp lý sức lao động, tài sản, tiền vốn và đưa nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
công tác kinh doanh, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả.
Quản lý toàn diện nhân viên của Công ty theo đúng chính sách chế độ của nhà
nước và sự phân cấp quản lý của Công ty, không ngừng cải thiện điều kiện lao
động, nâng cao đời sống, đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ nhân viên,
năng suất lao động và hiệu quả kinh tế.
Bộ máy tổ chức của công ty
Giám Đốc
Kế Toán Trưởng Phòng Kinh Doanh Thủ Kho
KT Công Nợ KT Kho KT Bán Hàng NV Bán Hàng
Sơ đồ 2.1: Mô hình bộ máy quản lý của Công ty
a. Một số chỉ tiêu phản ánh nguồn vốn của Công ty

* Vốn kinh doanh của Công ty:
Để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn đóng vai trò quan trọng và quyết
định bậc nhất. Đối với Công ty, khả năng tài chính cũng là một trong những mối

quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm
2008)
- Tổng vốn: 400.000 triệu VNĐ.
- Vốn cố định: 300.000 triệu VNĐ
- Vốn lưu động: 60.000 triệu VNĐ
- Vốn chủ sở hữu: 100.000 triệu VNĐ
- Vốn góp cổ phần: 190.000 triệu VNĐ.
- Vốn vay ngân hàng: 100.000 triệu VNĐ.
* Một vài chỉ số về vốn.

- Chỉ số:
Vốn lưu động = 60000 = 0.15
T. Vốn kinh doanh 400000
Điều này cho thấy khả năng thanh toán của Công ty là rất cao. Công ty luôn
có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động kinh doanh
- Chỉ số:
Vốn cố định = 300000 = 0.75
Ta thấy, phần lớn số vốn của Công ty nằm trong hệ thống kho tàng,
phương tiện vận tải, trang thiết bị bán hàng…
- Chỉ số:

Vốn chủ sở hữu = 100000 = 0.25

Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo
đảm tài chính của Công ty.
- Chỉ số:
Vốn vay dài hạn ngân hàng = 100000 = 0.25
Công ty chỉ vay dài hạn ngân hàng có 100.000 triệu VNĐ, chiếm 25% tổng
vốn kinh doanh. Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chính vững
chắc của công ty.
- Chỉ số:
Vốn cổ phần = 190000 = 0.475
Cho thấy Công ty có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào Công ty là rất
cao.
b. Nhân lực
* Số lượng lao động trong Công ty.
Công ty có hơn 30 nhân viên hiện đang công tác và làm việc tại đây, số lao
động này là một trong những yếu tố đầu vào rất quan trọng, quyết định đến sự
sống còn của Công ty. Hiểu được tầm quan trọng đó, Công ty luôn có chính
sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất về chất và lượng nguồn nhân lực của
Công ty, luôn đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động
trong Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Tam Sơn
Công ty coi quản trị lao động là hệ thống những hoạt động, những phương

pháp tổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát
triển người lao động. Nói cách khác, Công ty quản lý lao động một cách hợp
lý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố
khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu
kinh doanh của Công ty.
Trong toàn bộ Công ty, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 30 lao động trong
đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao động trong Công
ty. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những lao động khác như:
nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị…
* Các loại lao động.
Lao động trong Công ty được phân chia cụ thể như sau:
- Lao động quản lý văn phòng.
+ Phó giám đốc: hổ trợ cho giám đốc, quản lý chung.
+ Các phòng ban:
- Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong
Công ty.
- Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển
dụng nhân sự, phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trường.
+ Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và các
điểm phân phối.
* Trình độ lao động .
Xét về trình độ của người lao động ta có những số liệu thống kê sau đây:
- Lao động quản lý, văn phòng.

+ 60% trình độ Đại học.
+ 30% trình độ Cao đẳng.

+ 10% trình độ Trung cấp.

+ Nhân viên bán hàng:
 90% trình độ 12/12.
 10% trình độ trung cấp.
Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của Công ty
là tương đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài.
* Các phương thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của người lao
động
+ Các phương thức thù lao lao động
Công ty sử dụng hệ thống chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp lý nên
luôn có tác dụng khuyến khích người lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà thúc đảy
kinh doanh hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Công ty luôn áp dụng nguyên tắc trả lương sau đây:
- Trả lương công bằng : những lao động như nhau, được trả lương bằng nhau.
- Tiền lương bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.
- Luôn đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động.
Thông thường, doanh nghiệp áp dụng trả lương theo thời gian và trả lương
theo sản phẩm.
Trong những đợt mùa vụ cao điểm, Công ty luôn áp dụng phương thức
thưởng theo thành tích và thưởng theo vị trí người lao động. (Có khi lên tới 50%
lương người lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh người lao
động.
+ Thu nhập bình quân của người lao động .
Trong Công ty, thu nhập bình quân của người lao động ngày càng được nâng
cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trường làm việc của người lao động. Trong

mấy năm gần đây, thu nhập bình quân của người lao động đã tăng lên 20%.
c. Cơ sở vật chất
Công ty đã trang bị đầy đủ, hợp lý các thiết bị văn phòng. Điều này góp phần
giúp cho các nhân viên giải quyết công việc nhân chống và hiệu quả.
Trong năm 2008 Công ty mở ruộng thị trường và làm phân phối thêm cho các
sản phẩm, nên đầu tư thêm nhân viên để khai thác thêm thị trường và phương
tiện vận tải để giao hàng kịp thời.
2.1.2. Mạng lưới bán hàng của Công ty

- Đại lý cấp 2
- Đại lý cấp 3
- Bán lẻ
+ Phân phối sản phẩm:
Cũng như các doanh nghiệp Thương mại khác, Công ty Tam Sơn quyết định
kinh doanh rất nhiều mặt hàng thuộc chủng loại khác nhau do nhiều đơn vị sản
xuất. Sản phẩm phổ biến của Công ty gồm có:
- Mì ăn liền Gấu Đỏ
- Sữa đậu nành Vinasoy
- Bánh kẹo Bisca Fun
- Bánh Orion
- Nước uống Thạch Bích
- Mỹ phẩm Kao
- ………
Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Trong kinh doanh sản
phẩm thực phẩm, Công ty kinh doanh những mặt hàng phục vụ đời sống hàng
ngày. Các sản phẩm hàng hoá rất đa dạng luôn thay đổi, để phù hợp nhu cầu và

thị hiếu của người tiêu dùng.

+ Về phương thức bán.
Công ty Tam Sơn là thương mại và dịch vụ, phương thức bán là bán buôn nên
kênh phân phối vận động hàng hoá từ các đơn vị sản xuất nguồn hàng cho đến
khi bán cho các đơn vị khách hàng. Với kênh phân phối này Công ty đã có quan
hệ mua bán với các cơ sở sản xuất từ các đơn vị sản xuất trong nước. Công ty đã
mua hàng của các cơ sở sản xuẩt như: Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam-
VinaSoy, bánh kẹo BiscaFun thuộc nhà máy đường Quảng Ngãi, Công ty nước
uống thạch bích.v,v…
Khách hàng mua chủ yếu của Công ty là các đại lý cấp 2, cấp 3, bộ phận bán
lẻ và một số người tiêu dùng. Đối với bán lẻ, Công ty khai thác mặt mạnh của họ
ở khả năng linh hoạt trong việc đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng cuối
cùng, cho dù mạng lưới của Công ty có mở rộng đến đâu cũng không thể đảm
nhiệm tốt, đồng thời qua đó những người bán lẻ cũng phản ánh nhu cầu của
người tiêu dùng kịp thời và chính xác giúp cho công tác nhập hàng của Công ty
đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Ta có số liệu thống kê sau đây:
Bảng 2.1: Tình hình phân phối hàng hoá ở Công ty
Năm 2007 Năm 2008 So sánh năm 2007/2008

Số tiền Tỷ Số tiền Tỷ Số tiền Tỷ lệ Tỷ
Chỉ tiêu
trọng trọng % trọng
% % %
Bán buôn 74064.13 71.5 95017.07 74.3 20955.94 28.29 2.8
Bán lẻ 29520.87 28.5 32865.93 25.7 3345.06 11.33 -2.8
Tổng cộng 1035382 127883
Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu từ hoạt động bán buôn năm 2008 tăng lên
so với năm 2007 là 20955,94 triệu đồng với tỷ lệ tăng 28,29%.

Ngoài ra phương thức bán lẻ cũng rất được công ty coi trọng. Doanh thu từ
phương thức bán lẻ năm 2008 tăng so với năm 2007 với số tiền là 3345,06 triệu
đồng với tỷ lệ tăng là 11,33%.
Nhìn chung ta thấy phương thức bán buôn và phương thức bán lẻ đều được
công ty thực hiện một cách có hiệu quả.
2.1.3. Tổ chức quản lý kênh phân phối:
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với
mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích
cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều sản phẩm càng đem lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
Để tiêu thụ được hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những
phương thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành
nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn
tiêu thụ. Công ty Tam Sơn sử dụng kênh phân phối thông qua hệ thống phân
phối các đại lý.
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ sau:
Công ty
Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3 Đại lý
Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý
Sơ đồ 2.2.: Kênh phân phối của doanh ghiệp
Hệ thống các đại lý cấp 2, và cấp 3 nhận sản phẩm từ công ty và phân phối

trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc phân phối cho các đại lý bán lẻ tiêu thụ sản
phẩm mà mình phụ trách.
Các đại lý cấp 2,và cấp 3 là nơi tiêu thụ hàng hoá sản phẩm cho doanh nghiệp
với tỉ trọng khối lượng hàng hoá lớn trong toàn hệ thống phân phối. Mỗi đại lý
điều có cửa hàng và các nhân viên trực thuộc.
Hệ thống các đại lý tiêu thụ chia làm hai loại. Loại thứ nhất là các đại lý nhỏ
(đại lý bán lẻ) do đại lý cấp 3 trực tiếp quản lý. Các đại lý lớn (đại lý cấp 2) lấy
hàng trực tiếp từ Công ty rồi phân phối cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc phân
phối hàng cho các đại lý cấp 3 trực thuộc. Các đại lý cấp 3 nhận hàng từ đại lý
cấp 2 hoặc trực tiếp từ công ty rồi bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Các đại lý được hưởng chiết khấu theo sản phẩm mà mình phân phối. Tuy
khối lượng hàng tiêu thụ của mỗi đại lý không cao nhưng lại có ưu điểm nhỏ lẻ,
linh hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cư các nơi nên có thể đáp
ứng tận nơi và tại chỗ nhu cầu của khách hàng. Dưới đây là hệ thống các đại lý
cấp 2 và cấp 3 của công ty:
Thị trường Đà nẵng.
- Số 30 Lê Trọng Tấn
- Số 71 Hoàng Hoa Thám
- Số 197 Trường Trinh
- Số 14 Cô Giang
- Số 6 Võ Văn Tần
- Số 300 Điện Biên Phủ
- ……..
Thị trường vùng lân cận
- Đại lý Cường ánh- Duy châu, duy xuyên –Quảng Nam

- Đại lý Ngọc Tĩnh- Vĩnh Điện, Điện Bàn –Quảng Nam

- Đại lý Ánh Thăng Bình –Quảng Nam
- Đại Lý Chị Một Chợ Hội An –Quảng Nam
- Đại lý chị Thuỷ Chợ Đại Hiệp- Quảng Nam
- ……..
* Công tác tuyển chọn các thành viên kênh
Do doanh nghiệp thực hiện chiến lược “bám theo và lấp lỗ hổng thị
trường” nên hình thức sử dụng kênh phân phối là hỗn hợp. Công tác tuyển chọn
của công ty rất linh hoạt với một số tiêu chuẩn sau:
- Có đủ tư cách pháp nhân.
- Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng.
- Có cửa hàng kinh doanh.
- Có tài sản thế chấp.
Với cơ chế như vậy, số đại lý của Công ty không ngừng tăng lên qua các
năm. Ta có số liệu sau đây:
Bảng 2.2: Thống kê các đại lý phân phối sản phẩm cho công ty
Năm
2006 2007 2008
Thị trường
Đà Nẵng (đại lý) 9 12 15
Vùng lân cận (đaị lý) 13 15 18
Qua bảng trên ta thấy số các đại lý của Công ty tăng tương đối đều qua các
năm. Tại thị trường Đà Nẵng, từ năm 2006 đến năm 2008, mỗi năm tăng 3 cửa
hàng. Tại thị trường lân cận, số lượng đại lý tăng 2 (từ 2006 đến 2007) và tăng
3 (từ 2007 đến 2008). Tính chung cả hai hệ thống thì tăng tổng cộng 11 thành

viên kênh (đại lý)

Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì Công ty còn một
số hạn chế nhất định:
- Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chưa nghiên cứu rõ
sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó.
- Chưa đánh giá được khả năng bao phủ thị trường của các thành viên, số
lượng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp.
- Chưa biết khả năng quản lý và tiêu thụ hàng hoá của các thành viên kênh.
Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của Công ty Tam Sơn.
Nhà sản xuất
Đại lý cấp 2
Công ty
Đại lý cấp 3
Đại lý cấp 2
Người bán buôn
Đại lý cấp 3
Đại lý cấp 2
Người bán lẻ
Đại lý cấp 3
Bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 2.3 : Cấu trúc kênh tiêu thụ của Công ty.
+ Kênh (1) (kênh trực tiếp)

Công ty bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua các đại lý cấp 2 và

cấp 3. Vai trò của các đại lý này là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp người
tiêu dùng biết đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm hiện có của Công ty.
Và thông qua chúng Công ty có thể thu thập thông tin, tiếp nhận các khiếu nại để
kịp thời xử lý.
Kênh 2 (kênh gián tiếp).

Sử dụng kiểu kênh gián tiếp này, Công ty chủ trương chú trọng áp dụng ở thị
trường Đà Nẵng và các tỉnh lân cận. Đối với loại kênh này, thời gian lưu thông
tương đối nhanh, khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng hơn 90% sản
lượng tiêu thụ của Công ty.
Kênh 3 và 4 (kênh gián tiếp dài).
Đây là kênh phân phối nhỏ của doanh nghiệp, chỉ chiếm khoảng 10% sản
lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên với hệ thống kênh phân phối này
cho phép doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng ở xa và tăng mức bao phủ
thị trường.
Nhận xét chung về tổ chức kênh
a. Ưu điểm:
- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có được
mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những thị
trường và phân khúc thị trường khác nhau.
- Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng, đối
thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
- Đạt được doanh thu ngày càng cao qua các năm.Ngày càng nhiều các tổ
chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh phân phối của
doanh nghiệp.
b. Nhược điểm:

- Có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trường Đà Nẵng và thị trường một số tỉnh
lân cận đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng như sử
dụng mọi thủ đoạn để tiêu diệt đối phương từ đó dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
- Lượng nhân viên theo dõi thị trường còn quá ít, chưa phân định rõ ràng khu
vực cho các thành viên kênh quản lý.
2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH
TM & DV Tam Sơn trên thị trường
Muốn quản lý được hệ thống kênh phân phối thì tổ chức kênh phải chặt chẽ,
phải hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp. Tối đa hoá sản lượng với chi phí
thấp nhất để từ đó đạt lợi nhuận cao nhất. Một trong những vấn đề để quản lý
kênh là mục tiêu tổ chức làm sao tiêu thụ sản phẩm được nhiều nhất.
2.2.1. Công tác quản lý phân phối.
a. Đối với các cửa hàng, đại lý.
Việc quản lý các bộ phận bán hàng phải dựa trên cơ chế bán hàng của Công
ty. Khi bán hàng, bộ phận bán hàng lập hóa đơn, tuỳ theo hình thức thanh toán
và hình thức vận chuyển mà đại lý thoả thuận với doanh nghiệp.
b. Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ.
Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của Công ty theo giá mà doanh nghiệp
quy định cho từng đối tượng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện cam kết
mà họ thoả thuận song họ được hưởng những ưu đãi các Công ty. Đối với các
nhà bán lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thường xuyên họ cũng nhận được
những khoản ưu đãi như nhà bán buôn hay các đại lý.
c. Công tác giao nhận vận chuyển.
Hàng hoá được giao cho khách hàng tại kho. Họ xem xét sản phẩm của mình

tại kho và cùng với thủ kho kiểm nhận số hàng. Bằng biện pháp giao hàng đó đã
tạo ra yếu tố tâm lý tin tưởng của khách hàng đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty
còn thực hiện công tác hỗ trợ vận chuyển đến tận nơi cho các khách hàng trên thị
trường thành phố Đà Nẵng.
d.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Các mặt hàng kinh doanh của Công ty rất đa dạng và phong phú, đáp ứng
được nhu cầu của người tiêu dùng như các mặt hàng mì ăn liền gấu đỏ, sữa đậu
nành vinasoy, bánh kẹo Bisca Fun, Bánh Orion, Nước uống thạch bích, Mỹ phẩm
Kao…
Nhìn chung doanh số bán ra của Công ty ngày càng tăng ở các mặt hàng. Tuy
nhiên cùng với sản phẩm hàng Trung quốc và mặt hàng ngoại tràn vào nội địa,
dẫn đến một số mặt hàng không đủ doanh số. Sau đây là một số kết quả phản ánh
hoạt động mua - bán hàng của công ty
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động mua - bán hàng của Công ty Tam Sơn
Đơn vị tính: VNĐ
Giá Mua (C
Hiệu quả lợi Tỷ suất lợi
T = Giá thực tế
Mặt hàng Giá bán (R) nhuận (P = R nhuận (%)
T + thuế + phụ
- C) (P’ =P/C)
phí khác )
1 Mì ăn liền gấu đỏ 38.000 43.000 5.000 13.16
2 Sữa đậu nành Vinasoy 124.500 125.000 500 4.01
3 Bánh kẹo Bisca Fun 265.000 268.000 3.000 11.32
4 Bánh Orion 431.000 435.000 4.000 9.28
5 Nước uống Thạch Bích 7.8500 79.000 500 6.36
6 Mỹ Phẩm Kao 24.500 25.500 1000 4.08

Từ bảng hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy: tình hình thực hiện mua
hàng của Công ty qua các năm có tốc độ tăng trưởng tương đối ổn định các mặt
hàng. Đạt được kết quả trên là do Công ty có các hoạt động mua và nắm bắt
được nguồn hàng một cách hợp lý như:
Kiên trì bám sát các cơ sở, các nhà máy sản xuất lớn có mặt hàng uy tín trên
thị trường, biết xây dựng quan hệ tốt lâu dài
Tập trung đầu tư hợp lý cho từng mặt hàng, kết hợp tập trung lớn, vừa và nhỏ
nên đa dạng hoá nguồn hàng.Có kinh nghiệm tổ chức nguồn hàng tính thời vụ,
mua đủ số lượng, làm chủ về giá.
Tổ chức khai thác nguồn hàng dưới nhiều hình thức nhằm tạo thế mạnh cạnh
tranh cho Công ty như: bao tiêu phần lớn sản phẩm cho nhà sản xuất, mua với số
lượng lớn, đặt hàng theo yêu cầu... Hàng mua đảm bảo chất lượng, và đảm bảo
lượng hàng tồn kho luôn ổn định
+ Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty
a. Số liệu cơ bản.
Nhờ những bước đi hợp lý trong chiến lược cũng như sách lược kinh doanh,
doanh nghiệp đã liên tiếp dành được nhiều thành công mới: doanh thu của
doanh nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.
Ta có các số liệu thống kê sau:
- Doanh thu: 80.000 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận trước thuế: 18.000 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận sau thuế: 13.000 triệu VNĐ.
- Tổng nguồn vốn: 400.000 triệu VNĐ.

+ Vốn chủ sở hữu: 100.000 triệu VNĐ.
+ Vốn góp cổ phần: 190.000 triệu VNĐ.
+ Vốn vay ngân hàng: 100.000 triệu VNĐ.
b. Hệ thống chỉ số:
Lợi nhuận sau thuế = 13000 = 0.1625

Doanh thu 80000
Chỉ số cho thấy khả năng sinh lãi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh
doanh là tương đối cao. Nó thể thiện khả năng làm ăn kinh doanh phát đạt của
doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Doanh thu = 80000 = 0.2
T. nguồn vốn 400000
Chỉ số cho biết khả năng tạo ra doanh thu của mỗi đồng vốn. Mỗi một
đồng vốn của doanh nghiệp tạo ra được 0,2 đồng doanh thu cho doanh nghiệp
- Chỉ số:
Doanh thu = 80000 = 0.8
Vốn CSH 100000
Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì tạo ra được 0,8
đồng doanh thu. Đây là tỉ lệ khá cao
- Chỉ số:
Doanh thu = 80000 = 0.42
Vốn cổ phần 190000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn cổ phần doanh nghiệp tạo ra được
0,42đồng doanh thu
- Chỉ số:
Doanh thu = 80000 = 0.8
Vốn vay NH 100000
Với một đồng vốn vay ngân hàng tạo ra được 0,8 đồng doanh thu cho
doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.
Qua hệ thống các chỉ số trên ta thấy khả năng kinh doanh của doanh
nghiệp là tương đối khả quan. Tuy nhiên trong thời gian tới doanh nghiệp cần
phải tạo ra những bước đột phá mới để tạo đà phát triển trong tương lai.
2.2.2. Cơ cấu tổ chức.

Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức
hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động tiêu thụ,
quản lý đội xe bán hàng, quản lý công tác xuất nhập kho theo đúng quy định
của doanh nghiệp…
Ngoài ra, phòng kinh doanh chịu giám sát trực tiếp của Giám đốc. Như vậy,
phòng kinh doanh chịu đảm nhận công tác tiêu thụ trực tiếp của bộ phận bán
hàng, chịu trách nhiệm tổ chức, giám sát bộ phận này.
2.3. Các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối
2.3.1. Đặc điểm thị trường
Như chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành lĩnh vực
thiết yếu. Đây cũng là ngành được các cơ quan Nhà nước kiểm soát chặt chẽ nhất

vì những sản phẩm của ngành này ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người tiêu
dùng. Công ty một mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, một mặt phải đảm bảo
phù hợp với những quy định của cơ quan quản lý Nhà nước trong lĩnh vực thực
phẩm. thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty về cơ bản được chia làm hai
mảng lớn (theo vị trí địa lý), đó là: thị trường thành phố Đà Nẵng và thị trường
các tỉnh lân cận.
Trước hết phải đề cập đến là thị trường khu vực thành phố Đà Nẵng. Đây là
thị trường đầy tiềm năng, phát triển rất mạnh mẽ. Với mật độ dân số rất đong,
thêm vào đó có nhu cầu về tiêu dùng lớn, đặc biệt là hàng thực phẩm. Bên cạnh
đó, về cơ bản thu nhập và mức sống của người dân ở đây tương đối cao, do đó
một phần nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của người dân ở đây, một
thị trường rộng lớn, đã đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như thách
thức không nhỏ.
Thêm vào đó, cơ cấu tầng lớp dân cư ở cũng tương đối phức tạp, tạo ra
những nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Vậy làm sao có thể đáp ứng được những
nhu cầu khác biệt này? Doanh nghiệp đã thực hiện phân đoạn thị trường qua đối
tượng các khách hàng. Thị trường bình dân, nhằm vào người tiêu dùng có thu
nhập thấp và trung bình, Công ty cung ứng sản phẩm với mức giá phải chăng.
Thông qua việc phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có nhiều chính sách
Marketing (4P-Marketing Mix) hợp lý để phát triển sản phẩm cũng như thị
phần của mình tại mỗi phân khúc thị trường trọng điểm. Đối với thị trường Đà
Nẵng, doanh nghiệp chủ yếu phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống
các hệ thống các đại lý (chủ yếu phục vụ thị trường bình dân).
Cuối cùng là thị trường lân cận, gồm như Hội An, Tam Kỳ, Quảng Ngãi…
Thị trường này có đặc thù dân cư sống không tập trung như ở thành phố Đà
Nẵng, chủ yếu là kinh tế nông nghiệp nên khả năng tiêu thụ không cao.

Chủ trương của công ty là chú trọng phát triển hệ thống đại lý phân phối,
nằm tập trung ở các thị xã, thành phố của các tỉnh thành. Thị trường này được
đánh giá là thị trường bình dân, mức tiêu thụ không cao như thành phố Đà Nẵng,
vận chuyển sản phẩm gặp nhiều khó khăn, chi phí vận chuyển hàng hoá luôn là
yếu tố cần phải tính đến.
Thị trường thực phẩm là một trong những thị trường cạnh tranh gay gắt
nhất và Tam Sơn cũng không là ngoại lệ. Hiện nay, trên thị trường có một số
công ty nổi tiếng và rất mạnh đang từng bước chiếm lĩnh và chi phối thị trường
như: Công ty sữa Vinamilk, Công ty bánh kẹo Phạm Nguyên, Công ty Mì ăn
liền Hảo Hảo, Công ty nước uống Sun… Những công ty này đang trên đà
phát triển mạnh và rất có tiềm năng về vốn và công nghệ.
Do đó, cạnh tranh với những công ty trên là một bài toán khó tìm lời giải
đáp. Nền kinh tế thị trường tất yếu phải cạnh tranh, mạnh thắng, yếu thua.
Cạnh tranh quyết định sự tồn vong của mỗi doanh nghiệp trên thương trường.
Trong tình hình đó, doanh nghiệp chủ trương phát huy nội lực tiềm tàng về vốn,
công nghệ, nhân lực sẵn có đồng thời tận dụng cơ hội thuận lợi bên ngoài để
làm động lực phát triển bền vững. Phát huy tối đa thế mạnh, ưu thế của các sản
phẩm mà công ty đang cung ứng, nhằm giữ vững lòng tin và lôi cuốn khách
hàng. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là: sử dụng chiến lược bám theo
và lấp lỗ hổng thị trường.
2.3.2. Khách hàng
Như chúng ta đã biết, đối với công ty thương mại, các mối quan hệ trong kinh
doanh là rất quan trọng, chính nhờ nó mà hoạt động kinh doanh của công ty
thông suốt và nhịp nhành. Mối quan hệ chủ yếu của công ty là mua và bán hàng
hoá vì thế quan hệ Công ty là quan hệ giữa người cung cấp và khách hàng là
quan hệ chính.

- Đối với khách hàng truyền thống là các đại lý và các nhà bán buôn họ
đều có quan hệ gắn bó mật thiết với doanh nghiệp. Hoạt động trên cơ sở hoa
hồng đại lý và được doanh nghiệp thực hiện giá bán ưu đãi cho nên lợi ích của
họ gắn liền với lợi ích của doanh nghiệp. Đây là một thuận lợi của doanh nghiệp
trong việc phát triển và mở rộng thị trường, đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản
phẩm, hàng hoá của công ty. Trong đó các đại lý góp phần không nhỏ vào việc
tạo lập uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đối với khách hàng bán lẻ: đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người
tiêu dùng. Việc thu hút cảm tình và động viên mạng lưới này là việc làm có ý
nghĩa hết sức quan trọng. Họ không chỉ là người giới thiệu, quảng cáo, vận động
người khác tiêu dùng mà còn là nguồn cung cấp thông tin cần thiết về
khách hàng, về sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
- Đối với khách hàng tiêu dùng cá nhân: trên thực tế, thói quen và thị hiếu
tiêu dùng sản phẩm của người dân các khu vực là khác nhau. Bên cạnh đó còn
phụ thuộc vào khả năng kinh tế và thu nhập của các cá nhân
2.3.3. Về chiến lược giá cả
Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm tiêu
thụ. Vì vậy, để đưa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối
với các doanh nghiệp. Chính vì vậy, hiện nay Công ty đã đưa ra được một mức
giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh
tiêu thụ. Ngoài ra Công ty còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và
thưởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mức giá
hợp lý nhất.
Công ty rất quan tâm đến việc quảng cáo trên các thông tin đại chúng: phát
thanh, truyền hình, pano, áp phích, … đồng thời còn mạnh dạn đưa chương trình
quảng cáo về các địa phương để giúp cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công

ty tốt hơn.
Hoạt động chào hàng cũng đã được Công ty tiến hành những năm gần đây,
bằng việc cử các nhân viên bán hàng của Công ty đi bán hàng hoặc mời ăn
thử và tặng sản phẩm để giới thiệu hàng. Đồng thời qua đó nắm bắt, thu nhập
được thông tin từ phía khách hàng đối với sản phẩm của mình, từ đó có những
biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường, thu lợi nhuận về cho Công ty.
Đây là bước tiến bộ vượt bậc của Công ty Tam Sơn với các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động khuyến mại của công ty trong những năm vừa qua không chỉ dừng
lại ở việc sử dụng hình thức tặng quà đối với người mua có khối lượng lớn như
thưởng mũ, áo, mà bên cạnh đó Công ty cũng đã sử dụng hình thức khuyến
mại theo từng đợt (nhất là đối với những sản phẩm khó tiêu thụ) tuỳ loại sản
phẩm khuyến mại khác nhau mà có mức khuyến mại khác nhau.
Bên cạnh đó Công ty còn áp dụng hình thức khuyến mại và tặng quà không
chỉ đối với các đại lý mà còn đối với cả khách hàng thường xuyên và khách
hàng mua với số lượng lớn, kể cả hỗ trợ cước phí vận chuyển.
2.4. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của Công Ty Tam Sơn
2.4.1. Ưu điểm
Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thiết lập được một mạng lưới tiêu
thụ rộng khắp Khu vực miền trung, nhất là khu vực thành phố Đà Nẵng và đang
xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực huyện, thị xã, miền
núi.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã đạt được những thành công trong công việc kết
hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như
(hỗ trợ cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại
v.v…).
Ngoài ra Tam Sơn còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh

hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ
hội kinh doanh một cách kịp thời.
2.4.2. Nhược điểm
Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường các huyện, thị
xã và miền núi, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của
Công ty.
Số lượng trong kênh phân phối tập trung không đồng đều, tập trung quá
nhiều ở thành phố. Điều đó cho thấy trên thị trường Tam Sơn còn rất nhiều
khoảng trống cần lấp đầy.
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại
- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu thị
trường còn chậm, công tác dự đoán xu hướng nhu cầu của thị trường còn
kém, do đó chưa đáp ứng được nhu cầu phân phối.
- Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu
của hệ thống phân phối của Công ty.
- Nhà nước chưa có biện pháp mạnh mẽ hơn để ngăn chặn nạn hàng giả.
- Hệ thống đội ngũ cán bộ thực sự có trình độ cao chưa nhiều, vẫn còn
thiếu dẫn đến không đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của Công ty.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TAM SƠN
3.1. Phân tích khó khăn và thuận lợi
a.Thuận lợi:
Công ty có được mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu
dùng ở những thị trường và phân khúc thị trường khác nhau.
Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng,đối
thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
Đạt được doanh thu ngày càng cao qua các năm. Ngày càng nhiều các tổ
chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh phân phối của
doanh nghiệp.
b. Khó khăn:
- Có nhiều đại lý, cửa hàng bán lẻ ở thị trường Đà Nẵng và thị trường một số
tỉnh lân cận đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng
như sử dụng mọi thủ đoạn để tiêu diệt đối phương từ đó dẫn đến giảm lượng tiêu
thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường.
- Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh chưa tốt. Công ty chưa thực sự
quan tâm đến lợi ích của các thành viên kênh, chưa theo dõi việc thực hiện
hợp đồng cũng như cam kết của các thành viên.
- Lượng nhân viên theo dõi thị trường còn quá ít, chưa phân định rõ ràng khu
vực cho các thành viên kênh quản lý.
3.1.1. Phương Hướng

- Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm: các quyết định về chính sách sản
phẩm, xúc tiến, giá cả là cở để tổ chức tốt quá trình phân phối hàng hoá một cách
có hiệu quả.
- Hoàn thiện về chính sách sản phẩm: Sản phẩm trong hệ thống kênh phân
phối cần được Công ty quan tâm đúng mức. Thông tin cần được thu thập từ tất cả
các điểm chốt trong kênh phân phối không chỉ riêng từ phía khách hàng mà từ
các trung gian, lực lượng hữu cơ.
- Hoàn thiện chính sách định giá sản phẩm: Công ty nên đưa ra một thang giá
phù hợp với từng khu vực địa lý, theo từng phương thức bán, tránh trường hợp
bán phá giá.
3.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công
ty trong thời gian tới.
3.2.1. Đối với thị trường nội địa
Đối với thị trường TP Đà Nẵng: Là thị trường truyền thống của Công ty, vì
vậy phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường
song không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu của con người ngày càng tăng lên.
Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống đó là rất cần thiết, đòi
hỏi Công ty phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường,
phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn. Hiện nay thị trường của
Công ty đang bị thu hẹp dần vì thế Công ty cần phải có chính sách đối phó thích
hợp.
Đối với thị trường Hội An : Đây là thị trường tiềm năng của Công ty, Sản
phẩm sớm có mặt ở đây nhưng sản lượng tiêu thụ còn rất ít, chỉ chiếm khoàng 3
- 4% sản lượng tiêu thụ của toàn Công ty. Vì thế Công ty nên có chính sách
thích hợp để cạnh tranh với các đối thủ khác.Đồng thời cũng đưa ra các sản
phẩm phù hợp với vùng này.

- Công ty nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để
người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty cũng như biết đến uy tín của
Công ty.
- Thiết lập một mạng lưới đại lý cấp 2 và cấp 3 ở đây là nơi cung cấp, chu
chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính sách để
khuyến khích các đại lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển,
phương thức thanh toán.
Đối với thị trường Tam kỳ: đây là thị trường Công ty tiêu thụ chiếm tỷ trọng
nhỏ, có lượng khách hàng quen thuộc của Công ty. Tuy nhiên phải có những
biện pháp để duy trì và củng cố vững hơn nữa sản phẩm của Công ty ở địa
phương này
- Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ,
kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày để
thực hiện tốt công việc tiếp thị ở vùng này.
- Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này.Quan tâm đến mạng lưới bán
lẻ. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Họ là những
người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho Công ty. Vì thế mà đội ngũ bán lẻ là
hết sức quan trọng. Dần dần đưa sản phẩm của công ty quen thuộc với mọi
người ở đây.
3.2.2. Phát triển các điểm bán hàng
Ngoài những đại lý cấp 2 là khách hàng lâu năm ra, công ty cần mở rộng
thêm địa bàn kinh doanh ở các tỉnh lân cận. kết hợp với nhân viên bán hàng
khảo sát và kiểm tra thị trường thực tế, đòi hỏi công ty phải có những chính
sách khuyến mãi, chiếc khấu hợp lý để thu hút khách hàng, đặc biệt là đảm bảo

cung cấp đầy đủ hàng hoá và hạn chế bán lẻ, tạo điều kiện thuận lợi về giá cả,
mặt hàng.
3.2.3. Gia tăng sản phẩm
Đó cùng là mục tiêu của Công ty, ngoài những mặt hàng Công ty hiện đang
có thì cần phải gia tăng thêm những mặt hàng thiết yếu có giá cả hợp lý mà trên
thị trường đang cần. Những mặt hàng tiêu thụ kém thì công ty không nên đầu tư
nhiều hoặc không làm để đầu tư vào làm những mặt hàng thiết yếu theo nhu cầu
của thị trường.
3.2.4. Tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý
Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối trên của Công ty
Tam Sơn đã đạt được những thành công nhất định, khả năng tiếp xúc khách hàng
cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với
mục đích mở rộng thị trường vào khu vực lân cận và thâm nhập sâu hơn vào thị
trường đó công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp
hơn.
Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch
giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm
giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của Công ty. Vì vậy Công ty nên sắp
xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt
các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường
đủ lớn để hoạt động.
Với chiến lược bao phủ thị trường, Công ty đã chiếm được thị phần không
nhỏ trong ngành Phân phối, tuy nhiên Công ty Tam sơn mới chỉ thiết lập được
mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố, thị xã. Còn cả một thị trường ở
nông thôn thì Công ty vẫn chưa đáp ứng được nhiều. Vì vậy Công ty cần nhanh
chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này. Ở thị trường thành phố Đà Nẵng,

người dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn,. Đây cũng là
cơ sở để Công ty có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp.
Với thị trường miền Trung, trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục nghiên
cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một số
lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị
trường.
Cấu trúc kênh phân phối hiện nay Công ty đang sử dụng là hợp lý, tuy
nhiên Công ty cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường
mà trước đây Công ty chưa quản lý.
Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty
mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được Công ty giảm giá
từ 2-5% nhưng không được Công ty quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh
về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại
cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá
trình tiêu thụ và uy tín của Công ty trên thị trường. Vì vậy Công ty phải có biện
pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn.
Đồng thời Công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường
xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để
khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích
này là cần thiết nhưng Công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy
công ty có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm khối lượng bằng việc thưởng cho
họ những chuyến đi du lịch trong nước hay bằng những quà tặng có giá trị…
Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực
và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có
thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng
nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ

kịp thời. Riêng khu vực Đà Nẵng, Công ty phân chia theo quận, huyện bởi khu
vực này rất đông số lượng cửa hàng.
Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu
các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của
họ. Đây cũng là cơ sở để Công ty tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường
mới, từ đó thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh.
3.2.5. Nhân viên

- Tạo lập mối quan hệ tốt giữa Ban lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với
nhân viên. Có chính sách quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất cho nhân
viên, có thưởng cho những nhân viên giúp Công ty ký được các hợp đồng lớn, và
cho những nhân viên bán hàng giỏi. Bên cạnh đó, cũng có chế độ phạt nghiêm
minh đối với những trường hợp vi phạm nội quy, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh
doanh của Công ty.
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn,
linh hoạt, giàu sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra hàng đầu đối với công ty.
Trong thời gian tới công ty nên có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ
nghiệp vụ cho nhân viên để họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là việc
làm quan trọng và cần thiết. Công ty cũng nên có chính sách kích thích nhân viên
như là việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như: tăng tiền lương trả theo doanh số
bán cộng với tiền thưởng. Công ty cần quan tâm hơn đến chế độ tiền thưởng,
việc giải tỏa hàng trong kho, cần có kế hoạch về kho bãi tránh hiện tượng ứ đọng
hàng hóa trong kho, cần có chế độ kho bãi hợp lý hơn để đảm bảo cho công tác
bán hàng cũng như trong quá trình kinh doanh thuộc công ty đạt được hiệu quả
cao hơn. Đó là đề xuất của tôi về vấn đề lao động và tổ chức hợp lý cái công cụ
đòn bẩy kinh tế hợp lý đảm bảo khả năng phát triển lâu dài cho Công ty.

3.2.6. Cơ sở vật chất

Ngày nay với sự tiến bộ và phát triển của ngành khoa học công nghệ, công ty
đổi mới một số máy móc thiết bị văn phòng, đưa phần mền ứng dụng kế toán vào
công ty, tăng thêm phương tiện vận tải, nhà kho để chứa hàng.
3.2.7. Nguồn tài chính

Nguồn vốn của Công ty chủ yếu là tiền hàng thu được từ các đại lý nên công
ty hạn chế việc thiếu nợ, hoặc trả chậm,vi vậy Công ty áp dụng phương thức mua
nhanh bán nhanh, giao hàng trả tiền ngây nhằm thu hồi lại vốn nhanh. Hạn chế
vốn vay ngân hàng.

Kết luận và kiến nghị

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, doanh ghiệp phải
bằng mọi cách tìm được chỗ đứng trên thị trường để tồn tại và phát triển. Để có
được điều này tức là doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực tập trung cho hoạt động
phân phối, đảm bảo hàng hoá của mình đáp ứng được với thị hiếu người tiêu
dùng. Đồng thời cùng với việc thoả mãn tốt nhu cầu người tiêu dùng để tăng
thêm uy tín, tăng khả năng cạnh tranh từ đó có điều kiện để phát triển bền vững
và lâu dài. Qua đó có thể thấy hệ thống phân phối có vai trò vô cùng quan trọng
đối với doanh nghiệp nên cần phải nghiên cứu tìm hiểu nó để tăng hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH TM & DV Tam Sơn, tập trung
nghiên cứu hệ thống phân phối sản phẩm của công ty, em có thêm được những
hiểu biết về hoạt động này. Cùng với kiến thức đã được học, em đã hoàn thành
khoá luận tốt nghiệp "Giải pháp hoàn thiện hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của Công ty TNHH TM & DV Tam Sơn”.
Ngoài những nỗ lực của bản thân, cùng sự giúp đỡ của các cô, chú trong công
ty và thầy giáo hướng dẫn đã giúp em hoàn thành đúng tiến độ về thời gian quy
định của nhà trường.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của
các cô, chú trong công ty, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Đoàn Tranh đã giúp
đỡ em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp.
Do mục đích và giới hạn nghiên cứu, ở đây đề xuất chủ yếu một số kiến nghị
với quản lý Nhà nước về thương mại.
- Về cơ chế quản lý: Nhà nước cần nỗ lực hơn nữa trong việc tháo gỡ, cải tiến
thủ tục hành chính, đề ra những chủ trương chính sách nhằm tạo điều kiện tốt
hơn cho các Công ty nhất là chính sách khuyến khích và bảo hộ các hoạt động
sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh. Các chính
sách đề ra phải cụ thể nhất quán, đồng bộ và thực sự thông thoáng tạo tiền đề tốt
cho việc thực hiện nghiêm minh, tránh biến dạng qua các khâu trung gian, ban
ngành, các thủ tục hành chính được rút gọn lại sẽ tạo điều kiện cho Công ty tranh
thủ được các cơ hội kinh doanh.
- Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ vốn, có chính sách ưu tiên về lãi
suất khi cho các Công ty vay vốn, giúp các Công ty nhanh chóng đầu tư mới
công nghệ và trang thiết bị để tăng tốc độ tiêu thụ hàng hóa góp phần thúc đẩy sự
phát triển của đất nước.
- Tạo ra sự hợp tác giữa các doanh nghiệp, tạo ra môi trường cạnh tranh lành
mạnh trên nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi.
- Hoạt động thanh tra, kiểm soát chất lượng hàng hóa và các mặt hàng phải
được tiến hành thường xuyên liên tục. Xử lý nghiêm minh đối với những trường
hợp vi phạm

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. TS Phạm Vũ Luận, Quản trị Doanh nghiệp thương mại, NXB Đại
học QG, Hà Nội, 2001.
2. TS. Phạm Công Đoàn, TS. Nguyễn Cảnh Lịch (Đồng chủ biên), Kinh tế
Doanh nghiệp thương mại , ĐHTM, NXBGD, 1999.
3. PGS. TS Nguyễn Bách Khoa, Marketing Thương mại, (Commercial

marketing- Technology and management), ĐHTM, 1995.
4. Philip Kotler( Bản dịch), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản
Thống kê 2000
5. PGS.TS Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản
Thống kê 2003
6. TS. Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Thống kê
2002
7. Và một số tài liệu của công ty Tam Sơn.

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………
……………………….…………………………………………………………..

(123doc) - Nhung-Giai-Phap-Hoan-Thien-He-Thong-Kenh-Phan-Phoi-San-Pham-Cua-Cong-Ty-Tam-Son

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) - Nhung-Giai-Phap-Hoan-Thien-He-Thong-Kenh-Phan-Phoi-San-Pham-Cua-Cong-Ty-Tam-Son

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.

Lời Cam đoan

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 1

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 2

2.1.2. Mạng lưới bán hàng…………………………………....…………...33

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 3

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 4

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành hên thống Marketing- Mix………...……11

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 5

CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Trách nhiệm hữu hạn: TNHH

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 6

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 7

Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 8

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 9

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 10

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sản phẩm Xúc tiến hỗn hợp

Giá cả Phân Phối

Sơ đồ 1.1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing – Mix

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 11

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 12

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 13

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 14

khách hàng tốt hơn.

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 15

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 16

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 17

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 18

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 19

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 20

1.3.Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 21

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 22

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 23

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 24

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 25

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 26

Kế Toán Trưởng Phòng Kinh Doanh Thủ Kho

KT Công Nợ KT Kho KT Bán Hàng NV Bán Hàng

Sơ đồ 2.1: Mô hình bộ máy quản lý của Công ty

a. Một số chỉ tiêu phản ánh nguồn vốn của Công ty

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 27

- Tổng vốn: 400.000 triệu VNĐ.

- Vốn cố định: 300.000 triệu VNĐ

- Vốn lưu động: 60.000 triệu VNĐ

- Vốn chủ sở hữu: 100.000 triệu VNĐ

- Vốn góp cổ phần: 190.000 triệu VNĐ.

- Vốn vay ngân hàng: 100.000 triệu VNĐ.

* Một vài chỉ số về vốn.

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 28

Vốn chủ sở hữu = 100000 = 0.25

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 29

- Lao động quản lý, văn phòng.

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 30

+ 10% trình độ Trung cấp.

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 31

2.1.2. Mạng lưới bán hàng của Công ty

SVTH: Trần Tuyết Dinh - LỚP B13QTH Trang 32

thị hiếu của người tiêu dùng.