(123doc) Nghien Cuu Va Xay Dung Chien Luoc Phat Trien San Pham Den Led Cua Cong Ty Co Phan Bong Den Phich Nuoc Rang Dong Tai Thi Truong Viet Nam PDF

Header Page 1 of 126.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Dương Đức Duy
NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

SẢN PHẨM ĐÈN LED CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sĩ Phan Diệu Hương
Hà nội, năm 2012
Footer Page 1 of 126.

Header Page 2 of Dương
126. Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, đặc biệt những đồng nghiệp của
tôi, đơn vị Phòng Thị trường trong Công ty đã cùng đóng góp ý kiến và nhiệt tình
hỗ trợ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin trân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản
lý, đặc biệt là Tiến sĩ Phan Diệu Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình tôi, bố mẹ, anh chị em
và đặc biệt là người vợ đã động viên, chia sẻ cũng như hỗ trợ tôi hoàn thành tốt luận
văn này.
Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi các sai sót, tôi rất mong
nhận được các ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.
iv
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học Nghiên cứu và xây dựng
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích
nước Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài
liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào từ trước đến nay.
Hà Nội, ngày .... tháng .... năm 2012

Tác giả
Dương Đức Duy
v
Header Page 4Dương
of 126.Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn ................................................................................................. iv
Lời cam đoan .............................................................................................. v
Danh mục các bảng ..................................................................................... vi
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ..................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1
2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 2
5 Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................ 3
6 Kết cấu của luận văn ................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................... 4
1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm ........................................ 4
1.1.1 Khái niệm sản phẩm ................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm ................................................................... 6
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản
phẩm........................................................................................................... 8
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh .............................................................. 8
1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm ................................................ 9
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm ................................................... 10
1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản
phẩm ........................................................................................................... 10
1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp ............. 11
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ............................ 11
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................................ 11
1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm .................................................. 13
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ................................................. 17
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm ................................................... 17
i
1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh
nghiệp ........................................................................................................ 18
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External
Factor Evaluation) ...................................................................................... 18
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation) ................................................................................................. 20
1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ......................................................... 20
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng – QSPM ............. 25
Tóm tắt nội dung Chương 1 .................................................................... 29
CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO) ...................................................... 30
2.1 Giới thiệu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của RALACO.... 30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của RALACO ......................................... 30
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của RALACO .......................................................... 31
2.1.3 Bộ máy quản lý của RALACO .................................................................. 32
2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của RALACO (2009 - 6 tháng
2012) .......................................................................................................... 33
2.2 Giới thiệu sản phẩm đèn LED của RALACO ....................................... 35
2.2.1 Giới thiệu sơ bộ sản phẩm đèn LED của RALACO .................................. 35
2.2.2 Năng lực công nghệ và dây chuyền sản xuất đèn LED tại RALACO ....... 38
2.3 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED của RALACO .................................................................................. 40
2.3.1 Phân tích nghiên cứu thị trường sản phẩm đèn LED tại Việt Nam hiện
nay .............................................................................................................. 40
2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 46
2.3.3 Phân tích môi trường vi mô ........................................................................ 49
2.3.4 Phân tích môi trường nội bộ ....................................................................... 54
2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
RALACO giai đoạn 2011-2015 ................................................................ 60
2.4.1 Nội dung chiến lược kinh doanh của RALACO giai đoạn 2011-2015 ...... 60
ii
2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO hiện nay ........... 61
2.4.3 Những điểm yếu và nguyên nhân trong chiến lược phát triển sản phẩm
đèn LED của RALACO ............................................................................. 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
ĐÈN LED CHO RALACO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ........................ 67
3.1 Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED ....... 67
3.2 Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn
LED ............................................................................................................ 68
3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE .............................................. 68
3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ............................................ 69
3.2.3 Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược ............................... 71
3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED .............................. 76
3.4 Các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED của Công ty .................................................................... 82
3.4.1 Biện pháp về chất lượng sản phẩm ............................................................. 82
3.4.2 Biện pháp về phân phối .............................................................................. 83
3.4.3 Biện pháp về nhân lực ................................................................................ 83
3.4.4 Biện pháp về tài chính và giá ..................................................................... 84
3.4.5 Biện pháp trong xúc tiến bán hàng ............................................................. 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 93
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Ký hiệu Nội dung Trang
1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ........ 22
2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ........ 24
3 Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT .......................................... 25
4 Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM .......................................... 28
5 Bảng 2.1 Thu nhập bình quân CBCNV Rạng Đông giai đoạn 2009 - 6
tháng 2012 ................................................................................ 36
6 Bảng 2.2 Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012 .................................... 36
7 Bảng 2.3 Sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm đèn LED từ 2009 - 6
tháng 2012 ................................................................................ 37
8 Bảng 2.4 So sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED 5W,
tuổi thọ 60.000 giờ thay đèn CFL và đèn sợi đốt (khi cùng độ
sáng) .......................................................................................... 39
9 Bảng 2.5 Dàn sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng của Rạng Đông. 40
10 Bảng 2.6 Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh đèn LED tại Việt Nam.. 53
11 Bảng 2.7 Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011 ......................... 61
12 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED .......................................................................... 71
13 Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED .......................................................................... 73
14 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT của Công ty Rạng
Đông cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED …………. 77
15 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho lựa chọn chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED ........................................................... 81
16 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nội dung và biện pháp của Chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED của CTCP Bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2011-2015 (dự tính chi phí từ Quý
4/2012) .................................................................................... 85
vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
STT Ký hiệu Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm ……………………………………... 8
2 Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm ……………………………………. 10
3 Hình 1.3 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện …………………. 16
4 Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược ....................... 17
5 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty ......................................................... 35
6 Hình 2.2 Đồ thị doanh số, lợi nhuận từ 2009 - 6 tháng năm 2012 ........... 37
7 Hình 2.3 Cấu tạo và nguyên lý hoạt động của đèn LED .......................... 38
8 Hình 2.4 Doanh thu và tốc độ phát triển thị trường đèn chiếu sáng LED
từ năm 2007 đến 2012 ............................................................... 44
9 Hình 2.5 Đồ thị chu kỳ sống của sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân
dụng ............................................................................................ 45
vii
Header Page Dương
9 of 126.
Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại
bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp...)
và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng
toàn cầu. Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng
điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ
rất đáng kể.
Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết
kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm
được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì
hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều... Với khả năng tiết kiệm điện năng rất
lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở
Việt Nam [5].
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao,
tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam. Trong định hướng chiến lược
kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra
là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các
năm tiếp theo. Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn
LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường
hiện nay.
Một thách thức rất lớn với công ty trong sản xuất và cung cấp sản phẩm đèn
LED tại Việt nam đó là sự canh tranh khốc liệt khi nền kinh tế hội nhập sâu và WTO,
với rất nhiều sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là của Trung Quốc, với giá thành thấp
nhưng chất lượng không đảm bảo. Để thực hiện việc này, Công ty cần có cái nhìn về
thực trạng về thị trường cũng như xu hướng sử dụng đèn LED tại Việt Nam cũng như
1
Header Page Dương
10 of 126.
Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
các yếu tố nội lực của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp, các chiến lược phát triển
sản phẩm đèn LED phù hợp, vừa giảm giá thành sản phẩm, chất lượng tốt để nâng cao
tính cạnh trạnh và thích ứng đúng quy luật của thị trường.
Với tư cách là cán bộ đang công tác tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông tại
thị trường Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Học viên mong mỏi có thể đóng
góp phần nhỏ bé hỗ trợ cho sự nghiệp phát triển của công ty, và đồng thời vào sự phát
triển chung nền kinh tế đất nước.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn sau khi hoàn thành sẽ đạt được những mục tiêu như sau:
9 Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển sản phẩm cho
doanh nghiệp.
9 Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh
hiện tại của công ty RALACO.
9 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
công ty RALACO.
9 Xây dựng được chiến lược phát triển sản phẩm cho công ty RALACO đối với
sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ cho dòng sản phẩm đèn LED của RALACO
trong lĩnh vực chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng thương mại.
- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên
cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:
2
Header Page Dương
11 of 126.
9 Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch
vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường.
9 Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo
về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED.
- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược phát triển sản phẩm nói riêng. Với những cơ sở mang tính khoa học và
bài bản như vậy, luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển
sản phẩm cho không chỉ Công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác tham khảo.
Luận văn được gắn trực tiếp và thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
RALACO– là một doanh nghiệp có uy tín và hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp
các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng. Tính thực tiễn của đề tài là rất cao,
những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai luôn
với một đối tượng cụ thể, đó là Công ty Rạng Đông. Qua đó, luận văn sẽ đóng góp
được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng chiến lược sản phẩm đối với lãnh đạo
Công ty trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp.
Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho Công
ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) tại thị trường Việt Nam.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho RALACO tại thị
trường Việt Nam.
3
Header Page Dương
12 of 126.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm
1.1.1 Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Những sản phẩm
được mua bán trên thị truờng bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức và
ý tưởng [11].
Sản phẩm chính là thành tố đầu tiên và quan trọng nhất của một chiến lược
marketing hỗn hợp. Nó là bộ phận trung tâm của kế hoạch marketing vì chính các
thuộc tính của sản phẩm sẽ quyết định khả năng làm hài lòng khách hàng. Các quyết
định về sản phẩm sẽ chi phối tất cả các thành tố khác của marketing hỗn hợp.
Nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về ba cấp độ của sản phẩm, đó là:
- Cấp cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách
hàng thực sự mua. Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ có thể nhận được
từ sản phẩm đó [4].
- Cấp độ thứ hai là dạng cụ thể của sản phẩm đó, gọi là sản phẩm thực tế. Các bộ phận
cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính
khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợi ích của sản phẩm cơ bản cho khách hàng.
- Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ ba là sản phẩm gia tăng: tức là tập hợp
những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ
mua sản phẩm đó. Tất cả các lợi ích và dịch vụ được cấp thêm, cho phép phân biệt sản
phẩm của một công ty này với các công ty khác [4].
4
Header Page Dương
13 of 126.
Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm

Hiện nay, ngoài 3 cấp độ sản phẩm như trên còn có một cấp độ nữa cũng phải
quan tâm. Đó là sản phẩm tiềm năng, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản
phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện
thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm năng lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó. Đây chính là nơi công ty tìm kiếm tích cực
những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được phân loại theo mục đích sử dụng: hàng tiêu dùng và hàng tư
liệu sản xuất; theo thời gian sử dụng: hàng bền và hàng mau hỏng; theo đặc điểm cấu
tạo: sản phẩm hữu hình và dịch vụ; theo hành vi tiêu dùng của các loại hàng: hàng
thuận tiện (thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết), hàng shopping (mua có suy nghĩ), hàng đặc
biệt (độc đáo).
Khi quan tâm tới sản phẩm, một yếu tố quan trọng cũng cần được xem xét đó
là các thuộc tính của sản phẩm [11]:
5
Header Page Dương
14 of 126.
- Chất lượng sản phẩm là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức
năng mà người ta giao cho nó. Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính
dễ vận hành, sửa chữa.
- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có thể làm
cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết kế sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm. Thiết
kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm. Nó là một khâu trong quá
trình tạo ra một sản phẩm hấp dẫn, dễ sử dụng, an toàn, chi phí sử dụng và sửa chữa
thấp, tiết kiệm trong sản xuất và phân phối.
- Nhãn hiệu sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của sản phẩm. Nhãn hiệu có thể là
tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng, hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm
của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác.
- Bao bì là việc thiết kế và sản xuất vật dụng chứa đựng sản phẩm. Bao bì ngày càng
trở nên một công cụ marketing quan trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp lợi thế
đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm là các thành tố dịch vụ khách hàng trong chiến lược sản
phẩm. Đó là những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để họ có thể thụ
hưởng dễ dàng hơn các lợi ích mà sản phẩm đem lại.
1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm
Quá trình phát triển sản phẩm phải gắn liền với từng giai đoạn của chu kỳ sống
của sản phẩm. Việc phát triển sản phẩm chính là thực hiện các biện pháp kinh doanh,
các chiến lược maketing nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, tới khách hàng một cách tốt
nhất và phù hợp nhất.
6
Header Page Dương
15 of 126.
Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm

a, Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:
Giai đoạn này cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và
đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là
chậm. Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí
phân phối và khuyến mãi rất lớn. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mại thì ban lãnh
đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược: chiến lược hớt váng chớp nhoáng, chiến
lược hớt váng từ từ, chiến lược xâm nhập chớp nhoáng và chiến lược xâm nhập từ từ.
b, Giai đoạn phát triển
Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những
người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản
phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội
mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến
lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt. Công ty theo
đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của
mình [4].
7
Header Page Dương
16 of 126.
c, Giai đoạn trưởng thành

Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại
và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản
trị Marketing.
Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng
thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ hai,
trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị
trường đã bão hoà. Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế [8].
d, Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều
suy thoái. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của
người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Nhiệm
vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn
suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý
những sản phẩm già cỗi.
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau
đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược
được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự
khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá
nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
8
Header Page Dương
17 of 126.
Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn
quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng
phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như
các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình
hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một
thời kỳ nhất định [3].
Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một
công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều
sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì
là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được
thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa:
9 Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm công ty sản xuất ra hay không?
9 Hai là, giá thị trường công ty định bán người tiêu dùng đủ tiền mua hay không?
Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh
nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên,
nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là
mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và
các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng
sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng
giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4].
9
Header Page Dương
18 of 126.
Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản
phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là chiến lược nhằm tăng
doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10].
Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách,
chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt.
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. Nếu
căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến
lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại
và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm
thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có, chiến lược sản
phẩm hiện có trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có,
chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm mới trên thị
trường hiện có, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới.
1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược kinh doanh quan
trọng mà bất cứ công ty nào khi tham gia vào một thị trường nào đều phải thực hiện và
phải thực hiện tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm chính là chiến lược cấp chức năng,
là chiến lược của các bộ phận chức năng. Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh,
chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm phải gắn mật thiết, có quan hệ hữu cơ và tương tác
với chiến lược kinh doanh, lấy chiến lược kinh doanh làm căn cứ xây dựng chiến lược
phát triển sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn, từng thời kỳ cũng như từng chủng loại
10
Header Page Dương
19 of 126.
sản phẩm. Về nguyên tắc thì chiến lược phát triển sản phẩm phải phù hợp với chiến
lược kinh doanh của Công ty.
Cũng giống như bất kỳ chiến lược nào thì chiến lược phát triển sản phẩm và chiến
lược kinh doanh đều có những bước xây dựng chiến lược: Nghiên cứu môi trường bên
trong và bên ngoài, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá tình hình
thực hiện chiến lược.
1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
chiến lược phát triển sản phẩm. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không
thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. Tạo cơ sở cho các
doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh cho các sản phẩm phù hợp với
môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh. Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của công ty.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Giống như vai trò của chiến lược nói chung, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: cho
phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đưa ra những vấn đề khách quan về vấn
đề quản trị; các lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động; tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại; cho phép có các quyết định
chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu
quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ
cấu thông tin nội bộ [2].
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Trong suốt quá trình phát triển của
11
Header Page Dương
20 of 126.
mình thì quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Gary D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”[10]. Theo Fred R.David thì “Quản trị chiến lược có thể được
định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra”[3].
Như vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là một nghệ thuật nhưng có tính khoa
học trong việc xây dựng (hoạch định) chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và đánh
giá chiến lược. Các yếu tố trên sẽ cấu thành một Mô hình về quản trị chiến lược toàn
diện và được áp dụng phân tích xuyên suốt của luận văn này.
Chiến lược phát triển sản phẩm chính là một chiến lược chức năng. Trong một
doanh nghiệp thì thường có hệ thống chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp
công ty (là các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của công ty theo một giai
đoạn), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhỏ hơn và chiến lược cấp chức năng. Vì vậy,
cung giống như một chiến lược nói chung, chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được
nghiên cứu và triển khai theo các bước của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
nhưng được gắn với sản phẩm cụ thể.
Như vậy, một chiến lược phát triển sản phẩm cũng sẽ sử dụng đầy đủ các
phương pháp và công cụ của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, trải qua 3 giai
đoạn: xây dựng chiến lược sản phẩm (phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của
sản phẩm, lựa chọn chiến lược sản phẩm, quyết định chiến lược sản phẩm), thực hiện
chiến lược sản phẩm (xây dựng các mục tiêu, biện pháp về marketing nhằm đưa ra
chính sách và phân bổ nguồn lực phù hợp) và đánh giá chiến lược đã lựa chọn.
12
Header Page Dương
21 of 126.
Thông tin phản hồi
Phân tích môi

trường bên Thiết Thiết
ngoài. Xác lập lập
định cơ hội mục mục
và nguy cơ. tiêu tiêu
dài hàng
Xác hạn. năm. Đo
định tầm Phân lường
nhìn, sứ Xác định lại phối và đánh
mệnh, mục tiêu kinh nguồn giá thực
mục tiêu doanh. lực. hiện
chiến chiến
lược lược.
Thiết Đưa
Phân tích môi lập ra các
trường bên mục chính
trong. Nhận tiêu sách.
diện điểm ngắn
yếu, điểm hạn.
mạnh.
Thông tin phản hồi

Hoạch định Thực hiện Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm
là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược sản phẩm. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mệnh các mục tiêu chiến lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển
sản phẩm trong tương lai.
Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc
lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
13
Header Page Dương
22 of 126.
tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản. Để hoạch định được chiến
lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh
giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn
chiến lược [10].
Theo quan điểm của tác giả thì xây dựng chiến lược là quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn làm sao cho
doanh nghiệp phát huy được hiệu quả lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Như vậy, trong giai
đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên
quan tới phát triển sản phẩm, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó kết hợp các chiến lược và lựa chọn được những chiến lược sản phẩm
thích hợp.
Ma trận đánh giá các

yếu tố môi trường vi Ma trận kết hợp Ma trận quyết
mô, vĩ mô (EFE) chiến lược: nguy định chiến lược
cơ, cơ hội, điểm có khả năng định
Ma trận đánh giá các yếu, điểm mạnh lượng (QSPM)
yếu tố môi trường (SWOT)
bên trong (IFE)
Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm rất nhiều yếu tố: những lực lượng, những thể chế...
xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tới hoạt động và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo
theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng với những chủng loại sản phẩm, dịch vụ..
14
Header Page Dương
23 of 126.
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh
mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp
và các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh. Phân tích môi trường
bên ngoài phải được thực hiện khách quan, liên tục và trên cơ sở các thông tin đầy đủ,
chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo.
Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại:
- Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi
trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế (tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, hệ
thống thuế và các mức thuế...), chính trị và pháp luật (hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên thế giới), văn hóa-xã hội (là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần
do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ,
cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục), nhân khẩu (quy
mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề
nghiệp...), môi trường tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí...), kỹ thuật công nghệ (những lực lượng
tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra
đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản
quyền, tác quyền...) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan)
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
15
Header Page Dương
24 of 126.
Theo Michael E.Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh có thể giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi
trường này. Đó là: nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng/những
người nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của
người mua; đe doạ các sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiệu hữu trong ngành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Tính chất tác động của các lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian và bị
ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành [3].
1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành
các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu
và phát triển, marketing...và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận
chức năng.
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây
chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự,
tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi
ro... Cần lưu ý rằng điểm mạnh điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa, nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.
Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập
trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau: quản trị (có 5 chức năng là: hoạch định,
tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát); marketing (gồm 9 chức năng: phân tích khách
hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị
16
Header Page Dương
25 of 126.
trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội); tài chính, kế toán (khả năng
thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, vốn, tiền mặt...); sản xuất/tác
nghiệp (có 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất
lượng); nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin [3].
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
Để có được một chiến lược phát triển sản phẩm thành công thì ngay từ khâu
hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận
không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao.
Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các
kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản
phẩm. Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch
kinh doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện
của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện
được mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các
mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định
thành hiện thực.
Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính
khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản
trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt
động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã
được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi
17
Header Page Dương
26 of 126.
trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã
đề ra cho việc phát triển sản phẩm.
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm không chỉ là công cụ giúp tổ chức
kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình trong việc phát triển sản phẩm, xác
định chính xác những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại
những lệch lạc, giúp công ty luôn phát triển đúng hướng đi đã chọn (nếu hướng đi phù
hợp), mà còn giúp công ty tiên đoán được những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh
lại chiến lược phát triển sản phẩm trong tương lai cho phù hợp, để có thể nắm bắt được
những cơ hội, vượt qua được thách thức, thậm chí có thể biến thách thức thành cơ hội
phát triển cho mình.
1.5 Các phương pháp xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp
Để xây dựng/hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng những công cụ
như: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô (EFE), ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường bên trong (IFE), ma trận kết hợp chiến lược (SWOT), ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những
cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây
khó khăn cho doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận EFE thường có 5 bước thực hiện như sau [10]:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng
nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
18
Header Page Dương
27 of 126.
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn nguy cơ, tuy nhiên
một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt nghiêm
trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Các hệ số này
được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của
chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa theo ngành còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản
ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng đánh giá mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng
có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng được hay không
những cơ hội bên ngoài và mức độ né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt
hại doa các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Mức độ Hệ số Số điểm
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
quan trọng phân loại quan trọng
Yếu tố cơ hội 1
Yếu tố cơ hội 2....
Yếu tố nguy cơ 1
19
Header Page Dương
28 of 126.
Yếu tố nguy cơ 2.....

Tổng số điểm 1,00
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation)
Đây là bước cuối cùng của quá trình phân tích môi trường bên trong của doanh
nghiệp. Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy
và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh
tranh của mình. Cũng giống như ma trận EFE, ma trận IFE là một công cụ quan trọng
để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành ma trận cũng phải trải qua
5 bước cơ bản sau [10]:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu
cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng
nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn
nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức
cao nhất. Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định
bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược
hiện tại) của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
20
Header Page Dương
29 of 126.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được
chỉ có thể là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình đạt 2,50.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Yếu tố điểm mạnh 1
Yếu tố điểm mạnh 2
Yếu tố điểm mạnh 3...........
Yếu tố điểm yếu 1
Yếu tố điểm yếu 2
1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược - SWOT

Ma trận SWOT là từ viết tắt của 4 từ ghép lại, đó là: Strong (điểm mạnh) –
Weak (điểm yếu) – Opportunity (cơ hội) – Threat (nguy cơ). Ma trận SWOT được xây
dựng để kết hợp được các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi
trường bên trong hình thành chiến lược, trong thực tế mà trận SWOT được coi là công
cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất. Chẳng hạn,
một doanh nghiệp có vốn luân chuyển dư thừa (điểm mạnh bên trong) có thể kết hợp
với cơ hội bên ngoài – ngành điện hạt nhân đang được nhà nước quan tâm đầu tư phát
triển, cho hưởng nhiều ưu đãi đặc biệt nên tỷ suất lợi nhuận rất cao, bằng chiến lược:
đầu tư xây dựng một nhà máy điện hạt nhân. Ví dụ này mô tả sinh động sự kết hợp đơn
giản một – một.
Ma trận SWOT được xây dựng gồm 9 ô chữ nhật. Trong đó, 4 ô chứa đứng
những yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn để trống (ô phía trên bên trái):
21
Header Page Dương
30 of 126.
Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT
Cơ hội chủ yếu (O) Nguy cơ chủ yếu (T)

1. 1.
2. Liệt kê những 2. Liệt kế những
3. cơ hội chủ yếu 3. nguy cơ chủ yếu
4. 4.
5... 5...
Điểm mạnh chủ yếu (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. Liệt kê những điểm 2. Sử dụng các Điểm 2. Sử dụng các Điểm
3. mạnh chủ yếu 3. mạnh để tận dụng 3. mạnh để né tránh
4. 4. Cơ hội 4. Nguy cơ
5... 5.... 5....
Điểm yếu chủ yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. Liệt kê những 2. Sử dụng các Điểm 2. Sử dụng các Điểm
3. điểm yếu chủ yếu 3. yếu để khai thác 3. yếu để vượt qua
4. 4. Cơ hội 4. Nguy cơ
5... 5.... 5....
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn
nhóm chiến lược sau [3]:
- Chiến lược điểm mạnh – Cơ hội (SO): phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội
- Chiến lược điểm yếu – Cơ hội (WO): Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội
- Chiến lược điểm mạnh – Nguy cơ (ST): Phát huy điểm mạnh vượt qua nguy cơ
- Chiến lược điểm yếu – Nguy cơ (WT): Khắc phục điểm yếu vượt qua nguy cơ
Các chiến lược SO phát huy được những điểm mạnh bên trong để đón nhận
những cơ hội bên ngoài. Tất cả những nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở
vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong được sử dụng để tận dụng những cơ hội của
22
Header Page Dương
31 of 126.
môi trường bên ngoài. Chẳng hạn, Công ty Mercedes Bens với bí quyết kỹ thuật và
danh tiếng về chất lượng (điểm mạnh bên trong) có thể tận dụng cơ hội gia tăng nhu
cầu các loại xe hơi cao cấp (cơ hội bên ngoài) bằng cách xây dựng một nhà máy sản
xuất mới (chiến lược SO). Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO,
ST và WT để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp học có thể áp dụng các chiến
lược SO. Một khi doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến
chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm
thì nó sẽ tìm cách né chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội có thể tận dụng.
Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để năm bắt
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh
nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Chả
hạn, trên thị trường đang có nhu cầu lớn đối với các thiết bị điện tử để kiểm soát số
lượng và định giờ cho hệ thống bơm phun nhiên liệu trong động cơ xe hơi (cơ hội)
nhưng một nhà sản xuất bộ phận xe hơi nào đó có thể thiếu những kỹ thuật sản xuất ra
các loại thiết bị này (điểm yếu). Chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận kỹ thuật này
bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu. Một chiến lược WO
khác là có thể thuê mướn hoặc huấn luyện nhân viên có những kỹ năng cần thiết.
Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm
thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Điều này không
có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Công ty General Motors (GM) là mộ ví dụ điển
hình, vào thập niên 60 của thế kỷ 20, khi Ralph Nader (mối đe dọa bên ngoài) sản xuất
được bộ phận an toàn cho xe hơi Corvair. GM đã sử dụng điểm mạnh của mình (về quy
mô và ảnh hưởng) để chế nhạo Nader nhưng không những không đè bẹp được Nader
mà sự đối đầu trực tiếp này còn gây ra rất nhiều khó khăn cho GM mãi đến nhiều năm
sau. Giờ đây, trong cơn đại khủng hoảng toàn cầu, GM (cũ) đã không vượt qua nổi
những nguy cơ từ môi trường bên ngoài và đã phá sản.
23
Header Page Dương
32 of 126.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu
bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải
đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít
điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy
sẽ phải vật lộn đấu tranh để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên
bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Theo Fred R.David, để lập được một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước như sau [10]:
1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1,
O2, O3...);
2. Liệt kêê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(T1, T2, T3...);
3. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, S3...)
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, W3...)
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành
chiến lược SO
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài hình thành
chiến lược WO
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành
chiến lược ST
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành
chiến lược WT
Phân tích SWOT, đặc biệt phân kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên
ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị
phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt mới có thể đưa ra
những kết hợp đúng đắn, khoa học.
Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong phân tích SWOT là đề ra được các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược
24
Header Page Dương
33 of 126.
nào tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện. Hay nói cách khác là SWOT mới chỉ giúp
đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp-các phương
án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho
doanh nghiệp. Để có được chiến lược mong muốn còn phải thực hiện giai đoạn quyết
định lựa chọn chiến lược với công cụ chủ yếu là Ma trận hoạch định chiến lược có khả
năng định lượng (QSPM).
1.5.4 Ma trận quyết định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM
Ma trận QSPM – Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn
(Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị
có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Cũng như các
công cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM đòi
hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác từ các chuyên gia, nhà quản trị.
Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM được mô tả dưới đây [3]: cột bên trái của
ma trận bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng trên cùng bao gồm các
chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích SWOT). Hàng trên
cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ
ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả cá chiến lược kết hợp được trong phân
tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia cần sử dụng
các phán đoán bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM.
Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

Hệ số
(yếu tố thành công chủ yếu) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
phân loại
....
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
25
Header Page Dương
34 of 126.
Tài chính/kế toán

Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hóa/Dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt
Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = mạnh nhất
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến
lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường
bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại
của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp dẫn của nó. Số lượng chiến lược được so sánh trong
một ma trận QSPM là không giới hạn và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều
nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Để xây dựng được ma trận này, quá trình bao gồm 6 bước cơ bản sau [3]:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận. Các thông tin nên lấy trực tiếp từ ma trận
26
Header Page Dương
35 of 126.
EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân loại này
được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên
ngoài và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn phân tích ma trận SWOT và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược
này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các
nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS- Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này
ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá”. Nếu câu trả
lời là có thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược
để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với cá chiến lược khác. Số
điểm hấp dẫn được phân từ 1, 2, 3 đến 4 với các mức độ từ Không hấp dẫn, Ít hấp dẫn,
Khá hấp dẫn đến Rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho các câu hỏi trên là “không”, nghĩa là
yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng tới sự lựa chọn, thì không
chấm điểm cho các nhóm chiến lược này. Như vậy cột xác định điểm hấp dẫn thể hiện
số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến
sự thành công của chiến lược lựa chọn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm
hấp dẫn là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và
27
Header Page Dương
36 of 126.
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược được lựa chọn. Tổng số điểm càng cao thì càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố
thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn (Tổng các TAS). Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm
hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khà
năng được lựa chọn. Xét về tất cả cá yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì điểm số càng cao
sẽ biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp
dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thất tính hấp dẫn tương đối của chiến lược
này so với chiến lược khác.
Ưu điểm của ma trận QSPM là nó đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các
yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định. Phát triển một ma
trận QSPM sẽ là giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp cá yếu tố then
chốt. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh hưởng tới
việc quyết định chiến lược. Dù việc phát triển ma trận QSPM đòi hỏi một số các quyết
định chủ quan, nhưng các quyết định này không những không ảnh hưởng lớn đến độ
chính xác của các lựa chọn, mà còn có thể giúp đưa ra quyết định phù hợp nhất cho tổ
chức. Một điều quan trọng để đảm bảo việc triển khai ma trận QSPM có hiệu quả tốt
cho doanh nghiệp thì phải đảm bảo thông tin nhập vào ở giai đoạn phân tích ma trận
EFE và IEF cũng như giai đoạn phân tích ma trận SWOT có chất lượng tốt.
28
Header Page Dương
37 of 126.
Tóm tắt nội dung Chương 1

Thị trường chiếu sáng tại Việt Nam là rất to lớn, đặc biệt cho các loại nguồn sáng
hiệu suất cao và tiết kiệm năng lượng, trong đó đặc biệt là đèn LED. Nhu cầu ngày
càng cao phù hợp với những chủ trương và xu thế của Đảng và Nhà nước ta về sử dụng
năng lượng tiết kiệm và hiệu quả. Mặt khác, những sản phẩm chiếu sáng “nội” đang
chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các sản phẩm nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam
đang hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu.
Với vai trò là nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực nguồn sáng chất
lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và thân thiện với môi trường thì việc nghiên
cứu và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty trong thời gian
tới là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa quan trọng trong sự phát triển của Công ty.
Cũng giống như bất kỳ một chiến lược nói chung thì chiến lược phát triển sản phẩm
cũng phải trải qua các bước cơ bản của việc xây dựng một chiến lược và sau đó gắn tới
lĩnh vực cụ thể là sản phẩm. Song song với quá trình xây dựng chiến lược phát triển
cũng phải tìm hiểu sản phẩm và đặc tính liên quan của sản phẩm, chu kỳ sống của sản
phẩm… Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh
doanh của Công ty, phải có quan hệ hữu cơ và hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.
Quá trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cũng sẽ được chia làm 3 giai
đoạn chính: hoạch định/xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm (với các công cụ như
ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM), thực hiện chiến lược
phát triển sản phẩm và đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm.
29
Header Page Dương
38 of 126.
CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM ĐÈN LED CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC
RẠNG ĐÔNG (RALACO)
2.1 Giới thiệu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của RALACO
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của RALACO
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông là đơn vị tiên phong trong lĩnh
vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, Hiệu suất cao, Tiết kiệm
điện và Thân thiện môi trường tại Việt Nam.
Hình thành và phát triển qua gần 55 năm, RALACO đã phát triển lớn mạnh
không ngừng và đến nay là doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất và cung cấp các sản
phẩm phích đựng nước nóng, sản phẩm chiếu sáng đa dạng, đồng bộ có chất lượng cao,
các giải pháp chiếu sáng hiệu quả nhằm nâng cao lợi ích người tiêu dùng, nâng cao
chất lượng cuộc sống.
RALACO cũng là một trong số ít các doanh nghiệp thành công trên sân nhà,
chiếm lĩnh thị trường, lấn át được các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2011 vừa qua, Rạng
Đông đạt doanh số 1.847,8 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 80 tỷ, thu nhập bình quân đầu người
lên tới 7 triệu đồng một người một tháng. Nộp ngân sách tăng hơn 12.5% so với năm
trước. Đây cũng là năm thứ 22 liên tiếp Công ty tăng trưởng một cách liên tục, ổn định
và bền vững [9].
Ngày nay năng lực sản xuất của RALACO đạt 150 triệu sản phẩm bóng đèn
một năm, 11,5 triệu sản phẩm phích nước, 7 triệu sản phẩm thiết bị chiếu sáng và 1,5
triệu đèn bàn . Có thể nói khối lượng sử dụng vật tư, nguyên vật liệu là rất lớn. Phát
triển bền vững, đầu tư chiều sâu vào thế mạnh của mình, RALACO đã chủ động đầu tư
nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ. Xây dựng phòng thí nghiệm hợp chuẩn quốc
gia, xưởng thực nghiệm điện tử, thành lập Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển; đầu tư
chiến lược vào đội ngũ con người, đội ngũ Khoa học kỹ thuật, giúp chủ động trong sản
xuất, kiểm soát tốt được chất lượng từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
30
Header Page Dương
39 of 126.
Công ty có hệ thống thương mại rộng khắp cả nước, bao gồm 05 Văn phòng
đại diện tại miền Bắc, 06 Chi nhánh tại miền Trung và miền Nam, Ban doanh nghiệp
dịch vụ và tư vấn, Ban kỹ thuật & Marketing, hơn 500 nhà phân phối, hơn 7500 cửa
hàng đại lý bán lẻ.
Hiện nay, Công ty có 02 cơ sở sản xuất:
- Trụ sở chính tại Hà Nội, được xây dựng năm 1958 với tổng diện tích trên 57000m²,
toàn công ty bao gồm 13 phòng ban trực thuộc, Công ty có 04 xưởng sản xuất chia làm
15 ngành, gần 3000 cán bộ công nhân viên chức,14 dây chuyền sản xuất bóng đèn
huỳnh quang compact, 04 dây chuyền sản xuất bóng đèn Huỳnh quang, 03 dây chuyền
sản xuất thiết bị chiếu sáng, 01 dây chuyền sản xuất đèn bàn.
- Cơ sở 2 tại Khu Công nghiệp Quế Võ Bắc Ninh, được xây dựng năm 2006 với tổng
diện tích trên 62000m², bao gồm 02 lò thuỷ tinh hiện đại, 04 dây chuyền sản xuất phích
nước, 02 dây chuyền kéo ống huỳnh quang, 02 dây chuyền kéo ống thuỷ tinh không
chì, 03 dây chuyền thổi vỏ bóng các loại.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của RALACO
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: sản xuất kinh doanh các
sản phẩm bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các
loại phích nước; Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ; Xuất nhập khẩu
trực tiếp; Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp (không bao gồm
dịch vụ thiết kế công trình); Sửa chữa và lắp đặt thiết bị chiếu sáng trong dân dụng,
công nghiệp; Dịch vụ quảng cáo thương mại; Dịch vụ vận chuyển hàng hoá.
Sản phẩm hiện nay được Công ty tập trung sản xuất là: bóng đèn tròn các loại,
bóng đèn huỳnh quang các loại (T10, T8 Galaxy, T8 Deluxe), bóng đèn Compact
(CFL) các loại (hình dạng U, hình xoắn; bóng đèn compact công suất thấp, công suất
cao), bóng đèn LED các loại (đèn tròn LED, đèn bàn LED, bộ đèn Panel LED, ốp trần
LED, đèn sạc LED...) ,đèn bàn các loại, bộ đèn chiếu sáng các loại, thiết bị chiếu sáng
các loại (chao chụp, máng đèn; các loại Balat, Stater đèn huỳnh quang, ...), phích đựng
31
Header Page Dương
40 of 126.
nước nóng các loại (dung tích 1 lít, 2 lít, 3,2 lít, phích thân sắt, phích thân nhựa, phích
thân inox...).
Ngoài ra Công ty còn cung cấp các dịch vụ: tư vấn và thiết kế, sửa chữa và lắp
đặt: chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng công nghiệp, chiếu sáng học đường, chiếu sáng
công cộng, chiếu sáng doanh nghiệp, chiếu sáng nông nghiệp... Dịch vụ khoa học kỹ
thuật và chuyển giao công nghệ.
2.1.3 Bộ máy tổ chức của RALACO
Bộ máy tổ chức của RALACO được phân cấp và phân công quyền hạn trách
nhiệm rõ ràng bằng các văn bản và điều lệ Công ty.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

Tổng số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của Công ty hiện nay là gần 3200
người, trong đó lao động nữ chiếm 34,2%, lao động nam chiếm 65,8%. Hầu hết các lao
động được bố trí phù hợp với năng lực. Hàng năm Công ty có tổ chức đào tạo nghề cho
32
Header Page Dương
41 of 126.
công nhân, 100% CBCNV được đào tạo, huấn luyện an toàn vệ sinh lao động và khám
sức khoẻ định kỳ.
Lực lượng lao động của RALACO không chỉ ra tăng về lượng mà ngày càng
phát triển về chất. Thu nhập bình quân đầu người được nâng cao đáng kể, đạt gần 7
triệu đồng/người/tháng, đặc biệt trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay. Dưới
đây là số liệu thể hiện điều đó.
Bảng 2.1 Thu nhập bình quân CBCNV Rạng Đông giai đoạn 2009-6 tháng 2012
Năm 2009 2010 2011 6 tháng 2012
Thu nhập bình quân/ người/tháng
4 136 5 366 6 886 6 986
(nghìn đồng)
2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của RALACO (2009 - 6 tháng 2012)
Rạng Đông là doanh nghiệp sản xuất các loại nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
lớn nhất trong nước. Các doanh nghiệp trong nước khác có Điện Quang (thị trường chủ
yếu là miền nam), một số hãng nhỏ lẻ nhập khẩu phụ kiện về lắp ráp. Các hãng nhập
khẩu sản phẩm từ nước ngoài như Philip, Osram, Yankon ... chỉ chiếm một phần nhỏ,
chủ yếu tập trung vào người có thu nhập cao (do giá sản phẩm đắt hơn hàng Rạng
Đông rất nhiều). Thị phần của RALACO ở miền Bắc là lớn nhất.
Doanh thu hàng năm tăng liên tục hơn 21 năm kể từ sau năm thực hiện đổi mới
năm 1990 đến nay. Đồ thị và bảng số liệu minh họa từ năm 2009 đến nay cho thấy tốc
độ tăng trưởng doanh số đạt trên 25%, lợi nhuận liên tục năm sau tăng hơn năm trước.
Bảng 2.2 Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012
Doanh số Tăng trưởng cùng Lợi nhuận Tăng trưởng cùng
Năm
(tỷ đồng) kỳ 2011 (%) (tỷ đồng) kỳ 2011 (%)
2009 1 128,80 48,60

2010 1 445,60 28,06 49,05 0,93
2011 1 847,80 27,80 80,00 63,00
6 tháng 2012 1 095,00 19,30 55,00 26,00
33
Header Page Dương
42 of 126.
Hình 2.2 Đồ thị doanh số, lợi nhuận từ 2009 - 6 tháng năm 2012
Mặc dù có sự chuẩn bị và đầu tư cho sản xuất đèn LED và các sản phẩm ứng
dụng đèn LED từ năm 2009 nhưng qua hơn 2 năm cung cấp tại thị trường Việt Nam thì
những dòng sản phẩm LED mới chỉ đóng góp được vào doanh số chung với tỷ lệ thấp,
6 tháng đầu năm 2012 có tỷ lệ chỉ khoảng 0,15%. Qua bảng thu thập số lượng tiêu thụ
dưới đây có thể thấy sản lượng tiêu thụ các sản phẩm LED còn rất nhỏ bé và nhiều sản
phẩm chưa tiêu thụ được trên thị trường.
Bảng 2.3 Sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm đèn LED từ 2009 - 6 tháng 2012
TT Dòng sản phẩm ĐVT Năm Năm Năm 6 tháng năm
2009 2010 2011 2012
1 LED Panel Bộ - - - -
2 LED Bulb Cái 250 5 529 6 390 2 363
3 Ốp trần LED Bộ 320 913 851 2
4 Đèn bàn LED Cái - 713 1 870 1 211
5 Downlight LED Bộ - 200 - -
6 LED khẩn cấp Bộ - 203 72 249
34
Header Page Dương
43 of 126.
7 LED công nghiệp Bộ - - - -

8 Đèn pin, đèn sạc Cái 532 1 387 23 146 8 867
LED
Nguồn: Báo cáo số liệu tiêu thụ sản phẩm của Phòng Thị trường
2.2 Giới thiệu sản phẩm đèn LED của RALACO
2.2.1 Giới thiệu sơ bộ sản phẩm đèn LED của RALACO
LED là ghép ba chữ đầu của cụm từ tiếng Anh “Light Emiting Diode” nghĩa là
điôt phát sáng. Phần chủ yếu của LED là một mảnh nhỏ chất bán dẫn có pha tạp chất
sao cho trong đó tạo ra được hai miền: miền p dẫn điện bằng lỗ trống (hạt tải mang
điện dương) và miền n dẫn điện bằng điện tử (hạt tải mang điện âm). Khi nối điện đi
theo chiều thuận lỗ trống và điện tử bị đẩy theo hai chiều ngược nhau, chúng gặp nhau
ở lớp tiếp xúc p - n, tổ hợp lại và phát ra ánh sáng. Tuỳ theo các mức năng lượng ở hai
bán dẫn tiếp xúc, ánh sáng phát ra có một màu xác định [16].
Hình 2.3 Cấu tạo và nguyên lý hoạt động của đèn LED
Lợi thế của sử dụng đèn LED là có hiệu suất sáng cao và tuổi thọ dài. Dự báo
cho thấy đến năm 2020, hiệu suất phát quang của LED có thể đạt khoảng 200 lm/W,
cao hơn nhiều so với các loại nguồn sáng hiện nay như bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh
quang, bóng đèn CFL, bóng đèn cao áp. Nếu sử dụng đèn LED thay đèn sợi đốt loại 60
W có quang thông tương đương ta có thể giảm lượng điện tiêu thụ đến 53W. Hiệu quả
tiết kiệm điện và kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED so với đèn sợi đốt và đèn CFL,
35
Header Page Dương
44 of 126.
đèn huỳnh quang tuýp T10 và T8, đèn cao áp thuỷ ngân (HPM) và cao áp Sodium
(HPS) và đèn cao áp Metal Halide (MH) là điều không cần bàn cãi.
Bảng 2.4. So sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED 5W, tuổi thọ 60.000
giờ thay đèn CFL và đèn sợi đốt (khi cùng độ sáng)
Bộ đèn LED Đèn CFL Đèn sợi đốt
Tuổi thọ (giờ) 60.000 10.000 1.000
Công suất tiêu thụ (W) 5 9 40
Điện tiêu thụ trong 60.000 giờ (KWgiờ) 300 540 2.400
Tiền điện (0,12 USD/KWgiờ) 36,0 64,8 288,0
Số đèn sử dụng trong 60.000 giờ 1 6 60
Giá mua bộ đèn (USD) 35* 25,56* 34,2*
Tổng chi phí (USD) 71,0 90,36 322,2
* Đơn giá đèn CFL:4,26 USD, đèn sợi đốt:0,57USD. Nguồn: www.dimmer.de
Mấy năm gần đây trên thị trường đã xuất hiện rất nhiều sản phẩm LED, tuy
nhiên đa số là các sản phẩm có chất lượng không đảm bảo. Để sản phẩm LED thực sự
đạt chất lượng về tuổi thọ, chất lượng ánh sáng còn những vấn đề về công nghệ cần
giải quyết. Là một nhà sản xuất hàng đầu về nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng với sự
đầu tư bài bản về cơ sở máy móc thiết bị, đặc biệt với sự thành lập của trung tâm
nghiên cứu và phát triển R&D, Rạng Đông đã và đang đang sản xuất rất nhiều sản
phẩm ứng dụng đèn LED chiếu sáng dân dụng. Hiện nay Công ty đang sản xuất và
cung cấp trên thị trường Việt Nam gần 10 chủng loại sản phẩm, đảm bảo chất lượng
cũng như giá thành phù hợp tại thị trường Việt Nam.
36
Header Page Dương
45 of 126.
Bảng 2.5. Dàn sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng của RALACO
Giá bán
TT Chủng loại Hình đại diện Tính năng
(VNĐ)
Dòng sản Tiết kiệm điện năng. 1 380 000 – 4
phẩm LED Hiệu suất sáng đạt 75lm/W. 100 000
1
panel Tuổi thọ 25000h. Kích thước
nhỏ gọn, sang trọng.
Dòng sản Tiết kiệm điện năng. 70 000 –
phẩm LED Hiệu suất sáng đạt 75lm/W. 330 000
2 bulb Tuổi thọ 25000h.
Chỉ số hoàn màu > 80.
Dòng sản Tiết kiệm điện năng 348 000

phẩm ốp Tuổi thọ 25000h
trần LED Chụp nhựa chất lượng cao
3
Trọng lượng nhẹ, có độ kín
khít cao chống thấm, chống
ẩm.
Dòng sản Hoạt động trực tiếp ở điện áp 200 000 – 440
phẩm đèn 220V/50Hz hoặc từ ắc quy 000
bàn LED tích điện 6V-1,3Ah.
4
Tuổi thọ của đèn là 20 000
giờ, khi mất điện có thể thắp
sáng 5 giờ liên tục.
37
Header Page Dương
46 of 126.
Dòng sản Tiêu tốn rất ít điện năng, 75 000 –

phẩm đèn Thắp sáng liên tục 25 giờ 404 000
pin, đèn sạc Tuổi thọ của đèn lên đến
5
LED 20.000 giờ, cho chất lượng
ánh sáng cao, tỏa ít nhiệt,
thân thiện môi trường.
Dòng sản Tiết kiệm điện, tuổi thọ dài, 215 000
phẩm đèn an toàn điện, trọng lượng nhẹ,
6 downlight tỏa nhiệt ít, độ bền cao.

LED
Dòng sản sử dụng nguồn sáng LED, 550 000

phẩm bảng tiêu tốn ít điện năng
đèn LED hiệu suất cao; thời gian phóng
7 khẩn cấp, điện dự phòng dài (trên 3
LED Exit giờ).
Tuổi thọ đèn LED có thể lên
tới 20.000h
Bộ đèn LED Bộ đèn được sử dụng với 1 900 000 – 2
chiếu sáng bóng LED công suất cao lớn 500 000
8
công nghiệp, hơn 1W và được thiết kế bộ
ngõ xóm phận tản nhiệt chất lượng cao.
2.2.2 Năng lực công nghệ và dây chuyền sản xuất đèn LED tại RALACO
RALACO là nhà sản xuất lớn nhất Việt Nam về các loại nguồn sáng hiện nay,
với năng lực khoa học và công nghệ tiên tiến và đồng bộ từ khâu thiết kế đến kiểm soát
38
Header Page Dương
47 of 126.
chất lượng linh kiện đầu vào. Đối với dòng sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng và
thương mại thì các nguồn nguyên vật liệu đầu vào đều được cố gắng nội địa hóa và
Công ty chủ động sản xuất. Một cách tổng quan về các sản phẩm đèn LED công ty
đang sản xuất được chia thành các phần như sau:
9 Chíp LED: Tại Việt Nam chưa có nhà sản xuất cũng như trình độ công nghệ để
sản xuất chíp LED. Công ty đang nhập ngoại từ một trong các hãng nổi tiếng về
chất lượng như: Singbee, Neo-Neon (Đài Loan), OSRAM (Germany) hoặc
Cree (Hoa Kỳ)...
9 Linh kiện điện tử: đây là phần quan trọng khi thiết kế mạch nguồn cho đèn
LED, nó liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm đèn LED. Các linh kiện
được nhập từ nhà cung cấp nước ngoài như của Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản đảm
bảo sự ổn định cũng như các chứng chỉ chất lượng cho linh kiện điện tử.
9 Nguyên vật liệu phụ: đều được chủ động liên kết trong nước cũng như tự sản
xuất và theo các tiêu chuẩn về tính năng cũng như an toàn. Ví dụ như: Khung
panel, các vật liệu nhựa Acrylic; khâu gia công lõi dẫn sáng, tấm phản xạ, tán
xạ; khâu in lõi tán xạ; nguồn điện cho sản phẩm đèn LED; đế nhôm tản nhiệt;
bao bì, nhãn mác....
9 Thiết kế và lắp ráp sản phẩm đèn LED: đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ sản xuất
có trình độ chuyên môn và chủ động trong nghiên cứu, thiết kế sản phẩm đèn
LED. Đặc biệt, Trung tâm R&D của Công ty còn là đầu mối khoa học công
nghệ trong việc liên kết giữa các Viện nghiên cứu, trường đại học kỹ thuật hàng
đầu tại Việt Nam cũng như trên thế giới.
Hiện nay, RALACO cũng đã đầu tư nhiều hệ thống thiết bị, dây chuyền hiện
đại và tiên tiến trên thế giới nhằm nghiên cứu và sản xuất sản phẩm ứng dụng của đèn
LED dân dụng:
39
Header Page Dương
48 of 126.
9 01 dây chuyền sản xuất, lắp ráp đèn bàn LED bán tự động (được nâng cấp và
cải tiến trên hệ thống dây chuyền sản xuất đèn bàn cũ) với năng suất đạt 1 triệu
sản phẩm/năm.
9 01 dây chuyền lắp ráp linh kiện điện tử, đèn LED bán tự động cho các dòng
sản phẩm dân dụng như ốp trần LED, đèn pin LED, đèn sạc LED với năng suất
ước đạt 2 triệu sản phẩm/năm.
9 01 dây chuyền hàn dán mạch và đèn LED tự động (dây chuyền sản xuất SMT)
hiện đại của Hàn Quốc có năng suất 50 chíp LED/phút.
9 01 dây chuyền sản xuất bảng LED Exit, LED dẫn đường với máy cắt CNC và
máy khắc Lazer tự động theo chế độ cài đặt, năng suất ước đạt gần 1 triệu sản
phẩm/năm.
9 02 xưởng sản xuất thí điểm và đại trà: 01 tại Trung tâm R&D với diện tích sử
dụng 1.600 m2 và 01 nhà xưởng tại Xưởng Compact.
Bên cạnh đó, xưởng thực nghiệm điện tử, Phòng thí nghiệm chung, xưởng thực
nghiệm giữa trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Rạng Đông trong việc nghiên cứu
ứng dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất, đặc biệt tập trung phát triển các sản phẩm
đèn LED.
2.3 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
RALACO
2.3.1 Phân tích nghiên cứu thị trường sản phẩm đèn LED tại Việt Nam hiện nay
Thị phần đèn LED toàn cầu cho chiếu sáng sẽ tăng nhanh với tốc độ tăng
trưởng năm sau so với năm trước đạt 40% trong khoảng thời gian từ 2011-2015. Hiện
nay các nước tiên tiến đang đẩy mạnh kế hoạch chiếu sáng bằng LED và hy vọng đến
năm 2025 trên 50% đèn chiếu sáng toàn cầu là LED [16].
40
Header Page Dương
49 of 126.
Hình 2.4 Doanh thu và tốc độ phát triển thị trường đèn chiếu sáng LED
từ năm 2007 đến 2012.
Cũng như các nước khác ở trên thế giới, ở giai đoạn đầu, đèn LED được thâm
nhập vào thị trường Việt Nam chủ yếu dùng cho ngành quảng cáo và tín hiệu giao
thông. Một vài năm gần đây ngành quảng cáo ở Việt Nam đang ngày càng phát triển
mạnh mẽ, tạo ra hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp. Thị trường chiếu sáng
LED đang phát triển nhanh và chắc chắn sẽ trở thành nguồn chiếu sáng siêu tiết kiệm
điện năng, thay thế cho tất cả các loại nguồn sáng truyền thống trong một vài thập niên
tới.
Tuy nhiên, việc sử dụng đèn LED chiếu sáng dân dụng thay thế các đèn truyền
thống để chiếu sáng trong nhà và ngoài nhà vẫn còn mới mẻ ở nước ta. các công ty sản
xuất thiết bị chiếu sáng Việt Nam cũng nhanh chóng hợp tác với công ty nước ngoài
trong lĩnh vực này, nhưng cho đến nay, việc sản xuất bóng đèn LED mới chỉ dừng lại ở
nhập công nghệ và lắp ráp, đóng gói sản phẩm. Hiện tại Việt nam mới ở giai đoạn khởi
đầu trong việc nghiên cứu chế tạo một vài loại đèn chiếu sáng LED (LED fixtures),
thực chất chưa có công nghệ sản xuất các nguồn chiếu sáng LED [16].
Trong vài năm gần đây, một số nhà sản xuất thiết bị chiếu sáng Việt Nam đã
quan tâm nghiên cứu phát triển các đèn LED chiếu sáng thương mại, nhưng do nhiều lý
do, hiện nay số lượng các loại đèn LED chiếu sáng thương mại do các nhà sản xuất
41
Header Page Dương
50 of 126.
thiết bị chiếu sáng Việt Nam sản xuất được chào bán trên thị trường vẫn rất khiêm tốn
và chủ yếu được chào hàng trong các đợt hội chợ, triển lãm. Các sản phẩm được chào
bán chủ yếu vẫn là loại có công suất nhỏ, thuộc lớp chất lượng thấp, chưa được coi là
các sản phẩm tiết kiệm điện.
Đánh giá chu kỳ sống của sản phẩm đèn LED hiện nay tại Việt Nam
Với khả năng tiết kiệm điện năng rất lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với
tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở Việt Nam, Chính phủ Việt Nam cũng như
các tổ chức quốc tế nêu trên hiện đang quan tâm đến việc khuyến khích thúc đẩy việc
áp dụng công nghệ chiếu sáng LED ở Việt Nam.
Tại thị trường Việt Nam hiện nay, dòng sản phẩm này được đánh giá là đã bước đầu
trong giai đoạn phát triển với nhiều chủng loại như đèn tròn LED, đèn tuýp LED, đèn
LED downlight, bộ đèn Panel LED và đèn đường LED. Thị trường sản phẩm đèn LED
chiếu sáng dân dụng được dự báo sẽ bùng nổ tại thị trường Việt Nam vào năm 2020, và
có thể chuyển sẽ chuyển sang giai đoạn bão hòa vào 3 năm sau.
Giai đoạn bắt đầu

phát triển của đèn
LED chiếu sáng
dân dụng
Giới thiệu Phát triển Bão hòa Suy thoái
Hình 2.5 Đồ thị chu kỳ sống của sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng
Giai đoạn này đánh dấu bằng việc đã có những người tiên phong thích sản
phẩm đèn LED và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Điều này
42
Header Page Dương
51 of 126.
được minh chứng qua việc sử dụng các chủng loại đèn LED chiếu sáng dân dụng hiện
nay như sau:
9 Thực hiện khảo sát thực tế 122 cửa hàng bán các sản phẩm chiếu sáng và một số
siêu thị lớn (như Melinh Plaza, Metro, Siêu thị điện máy HC) trên thị trường Hà
Nội cho thấy, hiện nay chỉ có một số rất ít các sản phẩm chiếu sáng dân dụng và
thương mại bằng LED (chủ yếu có xuất xứ từ Trung Quốc) đã được chào bán
trên thị trường. Các sản phẩm được chào bán chủ yếu là các loại đèn bàn LED,
đèn tròn LED, công suất dưới 3W, hệ số công suất chỉ đạt từ 0,1 đến 0,4, chất
lượng rất thấp, dùng để chiếu sáng các quầy hàng. Đối với các sản phẩm sản
phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED loại cao cấp (có thể chiếu sáng cho văn
phòng, xí nghiệp, khách sạn, siêu thị …) chưa thấy được chào bán.
9 Đối với đèn LED để chiếu sáng đường phố, ngỏ hẻm: Hiện tại mới chỉ có một
vài nơi ở nước ta bắt đầu sử dụng thử nghiệm. Thành phố Đà Nẵng đã thay thế
đèn 55 bộ đèn HPS bằng bộ đèn chiếu sáng LED, thành phố Hải phòng thay 12
bộ đèn HPS bằng đèn chiếu sáng LED (24 W không kể nguồn) để chiếu sáng
ngỏ hẻm. Cần Thơ là nơi sử dụng thử nghiệm đầu tiên ở nước ta đèn LED
không dùng điện lưới mà sử dụng dàn pin mặt trời để chiếu sáng một đoạn
đường. Tại Khu Công nghệ cao Hòa Lạc - Hà Nội, đèn chiếu sáng LED sử
dụng turbin phát điện gió và dàn pin mặt trời đã được lắp đặt để chiếu sáng
ngoài nhà. Hệ thống sử dụng bộ đèn LED 100W có hiệu suất phát quang
75lm/W, độ chiếu sáng đạt 3.500 lumen (tương đương bóng HPS 150W truyền
thống), tuổi thọ 50.000 giờ [16].
Một khía cạnh nữa minh chứng chính xác giai đoạn phát triển sản phẩm đèn
LED chiếu sáng dân dụng chính là sự xuất hiện của rất nhiều tên tuổi chiếu sáng trong
nước cũng như quốc tế cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội
mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao như Công ty Điện Quang, Philips, Osram, Rạng
Đông, Fawoo-Kidi (Công ty liên doanh Kim Đỉnh và Fawoo, Hàn Quốc) cùng rất
43
Header Page Dương
52 of 126.
nhiều Công ty thương mại phân phối đèn LED của Trung Quốc (ví dụ như Công ty
điện chiếu sáng Bình Minh, Điện sáng LED Hồ Chí Minh, Phú Lễ, Năng lượng xanh Á
Châu, Miền đất mới...)
Dự báo nhu cầu sản phẩm đèn LED dân dụng tại thị trường Việt Nam trong những
năm tới.
Theo báo cáo của Dự án VEEPL, Việt Nam đang sử dụng khoảng 60 triệu
bóng sợi đốt và 80 triệu bóng đèn huỳnh quang ống (gồm huỳnh quang T10 và ba loại
bóng đèn huỳnh quang gầy T8,T5,T3), khoảng 40 triệu đèn Compact (CFL) và hơn
600.000 bộ đèn chiếu sáng đường phố (bộ đèn cao áp Natri -HPS, Metal Halide - MH,
huỳnh quang T10 và sợi đốt). Theo dự báo, đến năm 2014, sau khi thay thế các loại
đèn trên và các sản phẩm tiết kiệm điện năng khác Việt Nam sẽ tiết kiệm được một
lượng điện năng hàng triệu kWh/năm: sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết
kiệm được trên 88% điện tiêu thụ, thay cho đèn huỳnh quang tuýp sẽ tiết kiệm được
trên 44% điện tiêu thụ, và thay cho đèn HPS sẽ tiết kiệm được trên 40% điện tiêu thụ.
Nếu tiếp tục thay thế đèn chiếu sáng CFL, T5, T8 và HPS bằng đèn chiếu sáng LED,
Việt Nam cũng tiết kiệm được ít nhất 40% lượng điện tiêu thụ cho chiếu sáng. Đây là
nhu cầu thị trường vĩ mô cho sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng và là rất lớn.
Theo đánh giá của Dự án VEEPL, thị trường sản phẩm đèn LED chiếu sáng
dân dụng của Việt Nam có thể đạt giá trị tới cả ngàn tỉ USD và đến năm 2020, đèn
LED chiếu sáng dân dụng sẽ chiếm 50% thị trường thiết bị chiếu sáng [16].
Các sản phẩm đang chào bán trên thị trường hiện nay được chia thành 3 dòng:
1) dòng sản phẩm chất lượng cao, của các hãng quốc tế chào bán chính thức
trên thị trường, nhưng giá thành cao;
2) dòng sản phẩm chất lượng trung bình khá do các nhà sản xuất tại Việt Nam
trực tiếp sản xuất và cung cấp;
3) dòng sản phẩm chất lượng thấp, chủ yếu từ Trung Quốc đáp ứng nhu cầu
phân khúc thị trường cấp thấp. Đối với sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng
44
Header Page Dương
53 of 126.
của Trung Quốc đang được chào bán trên thị trường có giá từ 30.000-150.000
đồng/cái (xét đối với sản phẩm đèn tròn LED). Trong khi đó, giá trung bình của
đèn LED của Hàn Quốc, Nhật cao hơn gấp 2-3 lần. Thị trường hiện nay chủ yếu
tiêu thụ những dòng sản phẩm thứ chất lượng thấp này (chiếm đến hơn 80%
tổng tiêu thụ sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng) vì nhu cầu hệ thống
chiếu sáng chủ yếu được lựa chọn theo các tiêu chí về giá cả, hình thức và kiểu
dáng của sản phẩm mà ít quan tâm tới chất lượng và hiệu quả của sản phẩm.
Ngoại trừ một số công trình của chủ đầu tư nước ngoài có thiết kế và yêu cầu
đối với hệ thống chiếu sáng yêu cầu chất lượng cao thì dòng sản phẩm chất
lượng cao mới được sử dụng.
Nhu cầu về dòng sản phẩm chất lượng cao sẽ khó xâm nhập được vào thị trường hiện
nay bởi hai lý do:
9 Giá các sản phẩm LED dân dụng hiện cao hơn hẳn so với các sản phẩm chiếu
sáng thông dụng trên thị trường hiện nay. Ví dụ, khi so sánh cùng một độ sáng,
với sản phẩm đèn LED bulb 7W của Rạng Đông giá bán khoảng gần 200.000
đồng, so với đèn sợi đốt 60W giá chỉ có 5.000 đồng (đắt gấp 40 lần), so với đèn
Compact 15W giá khoảng 40.000 đồng (cũng đắt gấp 5 lần).
9 Tư vấn cho khách hàng về chiếu sáng thương mại bằng LED còn rất hạn chế và
chưa có các thông tin cần thiết để thu hút sự quan tâm sâu và phổ biến trong
khách hàng.
Các sản phẩm cao cấp chưa được giới thiệu rộng rãi và thâm nhập được vào thị
trường tại Việt Nam. Tuy nhiên, căn cứ vào kết quả khảo sát sơ bộ về hành vi của
người tiêu dùng (thăm dò bằng hỏi trực tiếp tại 72 hộ gia đình và 12 doanh nghiệp trên
địa bàn Hà Nội) có thể nhận định rằng các sản phẩm chiếu sáng dân dụng bằng LED
cao cấp vẫn có thể hoàn toàn có thể thâm nhập được vào thị trường Việt Nam trong
những năm tới và có thể chiếm một thị phần đáng kể trong phân khúc thị trường chiếu
sáng cao cấp ở Việt Nam.
45
Header Page Dương
54 of 126.
2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.2.1 Môi trường kinh tế
Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của thị trường, vì vậy nó có
ảnh hưởng quan trọng tới chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp. Các yếu tố
được xem xét đến bao gồm các yếu tố sau:
a, Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Năm 2011, tình hình kinh tế- xã hội nước ta phát triển trong bối cảnh có nhiều
khó khăn, thách thức. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tăng 6% so với
năm 2010. Mức GDP bình quân đầu người 2011 ước đạt 1200 USD/năm, tăng 2,7% so
năm 2010 (1168 USD) và dự báo đến năm 2015 sẽ đạt 2.100 USD/người/năm.
Theo đánh giá của các chuyên gia thị trường Rạng Đông thì khi thu nhập bình
quân đầu người đạt 1.500 USD/năm thì người dân mới có nhu cầu dùng đèn tiết kiệm
điện như Compact nhiều. Đối với đèn LED chiếu sáng dân dụng, thu nhập ít nhất phải
từ 3.000 - 5.000 USD/người/năm. Điều này cũng ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ sản
phẩm đèn LED tại thị trường Việt Nam trong thời gian tới.
b, Chỉ số giá tiêu dùng (CPI)
Các tháng cuối năm 2011, CPI có xu hướng giảm dần nhưng tính chung cả
năm, chỉ số giá tiêu dùng vẫn tăng 18% so với tháng 12-2010 là mức cao so với năm
2010. Dự báo đến năm 2015 chỉ số CPI sẽ đạt dưới 7%. Nền kinh tế Việt Nam suy
thoái, năm 2011, gần 30% doanh nghiệp Việt Nam đóng cửa, nhiều doanh nghiệp hoạt
động cầm chừng, giá cả nguyên vật liệu biến động.
Chỉ trong 4 ngày đầu tháng 01/2012, giá gas đã tăng lên 2 lần tới trên 12% do
giá gas thế giới tăng, do thuế nhập khẩu gas tăng. Giá nước ở TP Hồ Chí Minh đã tăng
từ 01/01/2012 từ 400đ đến 1.700đ/m3. Ngày 20/12/2011 giá điện sản xuất tăng 5,7% và
2012 còn tăng tiếp. Các yếu tố trên trực tiếp tác động đến sản xuất, ảnh hưởng đến giá
bán sản phẩm nguồn sáng nói chung cũng như sản phẩm đèn LED nói riêng. Mặt khác,
46
Header Page Dương
55 of 126.
thị trường và giá cả vật tư hiện nay biến động quá nhanh và thay đổi nhiều cũng gây
nhiều khó khăn cho thực hiện kế hoạch phát triển sản phẩm.
c, Mức độ lạm phát của nước ta năm 2011 tới 18,13%, cao nhất ở Châu Á và cao thứ
hai trên thế giới, và dự báo đến năm 2015 thì tỷ lệ lạm phát sẽ điều chỉnh về 5% ÷ 7%.
Chỉ số lạm phát tại Việt Nam là không ổn định, không đảm bảo kích thích được thị
trường tăng trưởng.
d, Lãi suất vay Ngân hàng 18-21%/năm, khó có doanh nghiệp nào chịu đựng được, hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó,
lương tối thiểu, tỷ lệ BHXH tăng. Tỷ giá chưa có biểu hiện thực tế gì khá hơn. Cộng
với thiên tai, dịch bệnh, sức mua của thị trường sản phẩm nguồn sáng, đặc biệt cho sản
phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng sẽ giảm sút.
e, Tốc độ đô thị hóa cao: theo Ngân hàng thế giới công bố thì tốc độ đô thị hóa của
Việt Nam đạt 3,4%/năm, đến năm 2015 thì dự báo tỷ lệ đô thị hóa đạt 38%. Vì vậy,
dân số đô thị tăng nhanh, năm 1986, tỷ lệ dân cư sống tại đô thị của Việt Nam mới là
19%, hiện nay đã lên 34%. Đặt ra một yêu cầu cấp thiết trong quy hoạch, xây dựng,
giao thông vận tải, cung cấp điện, nước sạch, xử lý môi trường, tiết kiệm năng lượng
và tiêu dùng.
2.3.2.2 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Xu hướng và chủ trương của Nhà nước về sử dụng năng lượng tiết kiệm và
hiệu quả đang là một yêu cầu cấp thiết trong tình hình hiện nay. Chính phủ đã ban hành
nhiều văn bản về áp dụng vấn đề sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả như: Nghị
định 102/2003/NĐ-CP về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả, ban hành Luật sử
dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả, Quyết định 51/2011/QĐ-TTg của Chính phủ về
việc quy định danh mục phương tiện, thiết bị phải dán nhãn năng lượng, áp dụng mức
hiệu suất năng lượng tối thiểu và lộ trình thực hiện, trong đó quy định từ ngày
01/01/2013, không được nhập khẩu, sản xuất và lưu thông loại đèn có công suất lớn
47
Header Page Dương
56 of 126.
hơn 60W. Đây là những điều kiện vĩ mô để thúc đẩy những sản phẩm chiếu sáng hiệu
suất cao như đèn LED phát triển tại Việt Nam.
2.3.2.3 Môi trường dân số
a, Năm 2009, dân số Việt Nam tăng lên gần 86 triệu người, trong đó cơ cấu dân số theo
khu vực thành thị và nông thôn là: khu vực thành thị chiếm 29,6%, tăng bình quân
3,4%/năm; trong khi tỷ lệ tăng dân số ở khu vực nông thôn chỉ là 0,4%/năm. Điều này
cho thấy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dân dụng trong đó có sản phẩm đèn LED cũng sẽ
lớn hơn khi dân số tăng, đặc biệt là dân số khu vực thành thị tăng.
b, Các sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng trên thị trường Việt Nam lưu thông chủ
yếu qua các cửa hàng, các đại lý phân phối sản phẩm. Lượng sản phẩm lưu thông qua
hệ thống siêu thị, các công ty chuyên cung cấp thiết bị chiếu sáng chiếm một tỷ trọng
nhỏ. Phần lớn các khách hàng thiếu hiểu biết về các sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân
dụng, nên việc lựa chọn các sản phẩm của họ thường theo sự tư vấn của các cửa hàng,
các đại lý hoặc các thợ điện. Sự tư vấn này mang tính chủ quan của người tư vấn và chỉ
hướng vào phục vụ cho lợi ích của người tư vấn. Kết quả là, khách hàng lựa chọn các
sản phẩm dựa theo các tiêu chí: giá cả, kiểu dáng và thương hiệu của sản phẩm. Các
yếu tố về chất lượng sản phẩm (tính tiết kiệm điện, chất lượng ánh sáng, độ bền của sản
phẩm) không được quan tâm đúng mức.
2.3.2.4 Môi trường công nghệ
Công nghệ chiếu sáng LED chủ yếu dựa vào công nghệ bán dẫn, một trong
những lĩnh vực thuộc công nghệ cao, đòi hỏi chi phí ban đầu lớn và có đội ngũ cán bộ
kỹ thuật chuyên nghiệp. Hạ tầng cơ sở nghiên cứu và triển khai công nghệ tuy đã có
nhưng còn rất hạn chế. Một số đơn vị như Viện Khoa học và Công nghệ Việt Nam,
Trung tâm Nghiên cứu và Triển khai Khu Công nghệ cao TP.HCM mới chỉ thực hiện
triển khai sản xuất thử nghiệm và chuyển giao công nghệ các sản phẩm công nghệ cao
như đèn LED chiếu sáng dân dụng.
48
Header Page Dương
57 of 126.
Hiện nay nhiều cơ quan, ban ngành và người dân thiếu kiến thức, hiểu biết
chưa đầy đủ về công nghệ này. Thiếu trình độ chuyên môn trong việc xây dựng, vận
hành và duy trì hệ thống công nghệ LED. Thiếu sự phối hợp đồng bộ, chặt chẽ và hiệu
quả giữa các cơ quan R&D (nghiên cứu và phát triển), cơ quan đánh giá chất lượng sản
phẩm và các nhà sản xuất, cung cấp các sản phẩm LED, dẫn đến tình trạng sản xuất,
lắp ráp đèn LED một cách tự phát, vì vậy chất lượng thấp, mất lòng tin của khách hàng.
2.3.3 Phân tích môi trường vi mô
2.3.3.1 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO có thể nói thị
trường tiêu thụ các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng là một trong những thị
trường có sức cạnh tranh mãnh liệt nhất với sự tham gia của các nhà sản xuất trong
nước, các nhà sản xuất nước ngoài, các thương hiệu lớn và nổi tiếng thế giới cũng như
các nhà sản xuất nhỏ nhập khẩu bán thành phẩm về lắp ráp, các sản phẩm trôi nổi nhập
lậu tạo nên một thị trường đa dạng.
Có thể phân nhóm các nhà cung cấp đèn LED trên thị trường Việt Nam hiện
nay thành 3 nhóm:
9 Nhóm 1 – Các nhà sản xuất và cung cấp tại Việt Nam: hai nhà sản xuất lớn các
nguồn sáng là Công ty Bóng đèn phích nước Rạng đông và Công ty Bóng đèn
Điện Quang. Hai Công ty này đã tung ra được những dòng sản phẩm đèn LED
chiếu sáng dân dụng với chất lượng cấp trung bình, số lượng chủng loại ít và giá
thành vẫn ở mức cao so với mức tiêu dùng tương đối phù hợp tại Việt Nam.
9 Nhóm 2 – Các Công ty sản xuất và cung cấp mang thương hiệu quốc tế:
OSRAM, PHILIPS và FAWOO-KIDI là các nhà sản xuất đèn chiếu sáng lớn
trên thế giới, hiện tại không tổ chức sản xuất ở nước ta và chỉ thực hiện lắp ráp
và là các nhà cung cấp các nguồn sáng, trong đó có đèn chiếu sáng LED cho
Việt Nam. Sản phẩm của họ có chất lượng cao, tuy nhiên giá thành còn khá đắt,
49
Header Page Dương
58 of 126.
gấp 2-3 lần so với sản phẩm của các nhà sản xuất Việt Nam, và gấp 3-4 lần so
với sản phẩm Trung Quốc chào bán trên thị trường.
9 Nhóm 3- Sản phẩm đèn LED của Trung Quốc đang xâm nhập mạnh vào thị
trường (chủ yếu qua đường tiểu ngạch) với đa dạng chủng loại, mẫu mã, kiểu
dáng và giá thành thấp nhưng chất lượng không đảm bảo và kém ổn định. Hình
thức được chào bán tại thị trường là thông qua các Công ty thương mại, sản
phẩm hoàn thiện được nhập về và bán trực tiếp ra thị trường.
Bảng 2.6 Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh đèn LED tại Việt Nam
TT Tiêu chí Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3
1 Chất lượng Cấp trung bình Ổn định, cao cấp Không ổn định, cấp
trung bình thấp
2 Chủng loại Còn ít Đa dạng Phong phú, đa dạng
3 Tính năng Phù hợp thị Đáp ứng tiêu chuẩn Phù hợp thị trường
trường Việt Nam nhà sản xuất. Việt Nam.
4 Giá bán Mức trung bình Mức cao Mức trung bình thấp
5 Mẫu mã, kiểu Tính thẩm mỹ Đẹp và sang trọng Đẹp và hài hòa
dáng chưa cao.
6 Thương hiệu Hàng đầu tại Quy mô lớn trên Sản phẩm trôi nổi
Việt Nam Quốc tế của Trung Quốc
7 Hình thức xâm Trực tiếp sản Sản xuất tại nước Qua đường tiểu
nhập thị trường xuất và cung cấp khác,lắp ráp tại VN ngạch
8 Tiên đoán thị phần 13% 30% 57%
2.3.3.2 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

a, Nhà cung cấp, cung ứng của Công ty về các nguyên, nhiên liệu cơ bản cho quá trình
sản xuất đèn LED như: xăng, dầu, ga, hạt nhựa, đồng, kim loại, nitrorat bạc, hóa chất,
chip LED, linh kiện điện tử, bao bì... Các đơn vị này có cả ở trong nước cũng như quốc
50
Header Page Dương
59 of 126.
tế, ví dụ như: GE, Nichia (Hoa Kỳ), một số công ty Hàn Quốc, Đài Loan, Trung
Quốc... Công ty có xây dựng quy trình đánh giá nhà cung ứng, trong đó nêu ra những
yêu cầu, tiêu chuẩn, vấn đề đặt hàng, mua hàng... Đồng thời cũng tiến hành đánh giá
từng thời kỳ và hỗ trợ nhà cung ứng về mặt tư vấn, thiết kế, tài chính sao cho đảm bảo
lợi ích hài hòa, đôi bên cùng có lợi. Đây là các nhà cung cấp bền vững và thủy chung
với Công ty, điều này cho phép Công ty có được chất lượng đầu vào ổn định và không
mất nhiều chi phí do phải thay đổi nhà cung cấp. Nhưng hạn chế là áp lực của nhà cung
cấp dễ tăng lên do người mua khó có thể từ bỏ họ.
b, Các nhà cung cấp về vốn của Công ty là các ngân hàng như Vietcombank,
Vietinbank, Techcombank hay các quỹ đầu tư trong và ngoài nước, các cổ đông đều
được đảm bảo về khả năng và năng lực vốn khi Công ty vay hoặc huy động vốn đầu tư.
Tình hình tài chính của Công ty cũng đảm bảo cho các nhà cung cấp về vốn hoàn toàn
tin tưởng và tạo điều kiện tốt nhất để cho vay hoặc khi cần huy động. Áp lực từ vốn
được giảm bởi các nhà cung cấp tin cậy và đảm bảo.
c, Nguồn cung cấp về lao động được thông qua các tổ chức tuyển dụng (như báo Lao
động), qua các hội chợ tuyển dụng tại các quận, huyện hoặc trường học, qua các trang
mạng tuyển dụng điện tử như website của Công ty, vietnamwork.com.vn... Đây là các
nguồn cung cấp nhân lực ổn định, có chất lượng và đảm bảo theo đúng yêu cầu của
Công ty đề ra.
d, Các nhà cung cấp về công nghệ máy móc và thiết bị chính cho Công ty đều là từ các
nước khác, như Hàn Quốc, Mỹ, Đài Loan, Nhật Bản... Đây đều là những nhà cung cấp
có năng lực công nghệ hiện đại nhất trên thế giới vì vậy đảm bảo về trình độ khoa học
công nghệ cũng như khả năng tiếp cận nhanh với công nghệ tiên tiến trên thế giới. Bên
cạnh đó, sau khi vận hành công nghệ máy móc và thiết bị thì các đối tác còn cung cấp
các dịch vụ đảm bảo cho việc chuyển giao và bảo trì suốt thời gian sản xuất sau này.
Điều này giúp Công ty có thể chủ động và kịp thời cung cấp sản phẩm LED tới người
tiêu dùng.
51
Header Page Dương
60 of 126.
2.3.3.3 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Đối tượng khách hàng được Công ty xác định trong việc phát triển sản phẩm
đèn LED hương tới đó là: người tiêu dùng, hộ tiêu thụ hiện đại, hộ tiêu thụ tập trung.
Mỗi đối tượng sẽ có những yêu cầu khác nhau cho những sản phẩm đèn LED dân dụng
như sau:
9 Người tiêu dùng phổ thông: là những khách hàng tương đối đơn giản và nhiều
tiềm năng. Những yêu cầu về sản phẩm chủ yếu về tính năng và giá cả, mức độ
sử dụng không yêu cầu cao, chỉ cần đáp ứng mức cơ bản. Áp lực chủ yếu từ
nhóm khách hàng này là việc cân bằng giữa giá cả và tính năng của sản phẩm
một cách hợp lý.
9 Hộ tiêu thụ hiện đại: là những khách hàng có thói quen tiêu dùng trong siêu thị,
trung tâm thương mại. Mức tiêu dùng và những yêu cầu sản phẩm sẽ khắt khe
hơn so với nhóm trên, ngoài yêu cầu về tính năng, giá cả còn yêu cầu về mẫu
mã, hình dáng và dịch vụ kèm theo (như khuyến mãi, bảo hành, bảo trì...). Đây
cũng là nhóm khách hàng Công ty cần tận dụng tối đa việc cung cấp sản phẩm
đèn LED.
9 Hộ tiêu thụ tập trung: là những khách hàng có sự tiêu dùng lớn trong các công
trình xây dựng, toà nhà tập trung (chung cư, toà nhà văn phòng...). Nhóm khách
hàng này tương đối khó tính trong việc lựa chọn sản phẩm, ngoài những yêu cầu
của nhóm hộ tiêu thụ hiện đại thì có những yêu cầu khắt khe về an toàn của sản
phẩm đèn LED như an toàn về điện, an toàn về môi trường, an toàn sử dụng...
Nhóm khách hàng này thường ưu tiên sử dụng những dòng sản phẩm cao cấp,
của các thương hiệu có tiếng trong và ngoài nước.
2.3.3.4 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Trong tương lai gần, thị trường sản phẩm đèn LED dân dụng sẽ sôi động và dự
báo sẽ thu hút rất nhiều tên tuổi lớn trên thế giới gia nhập vào thị trường và tạo nên sức
cạnh tranh rất lớn. Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và chưa khai thác hết,
52
Header Page Dương
61 of 126.
và rào cản về mặt tiêu chuẩn chất lượng ở mức tương đối thấp. Chính vì vậy, sẽ có
nhiều các hãng lớn trên thế giới trong lĩnh vực sản phẩm đèn LED có thể xâm nhập vào
thị trường và được dự báo sẽ là những đối thủ tiềm ẩn của Công ty. Đó là:
9 Các nhà sản xuất lớn tại khu vực Châu Á, Châu Âu như Kumho (Hàn Quốc),
SEC (Nhật Bản), Neo-Neon (Trung Quốc) ... sẽ xâm nhập qua hình thức liên
doanh liên kết hoặc đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài.
9 Các đơn vị sản xuất của Trung Quốc tìm kiếm và phát triển thương mại các sản
phẩm đèn LED thông qua các Công ty thương mại tại Việt Nam. Sản phẩm
được xuất khẩu vào Việt Nam với giá rẻ và chất lượng mức trung bình, thấp.
Tuy nhiên, những rào cản về giá sản phẩm khi thâm nhập thị trường Việt Nam
của các đối thủ tiềm ẩn là rào cản lớn nhât. Giá các loại đèn LED chiếu sáng thương
mại theo chào giá của các hãng hiện nay cao hơn nhiều so với giá các sản phẩm chiếu
sáng truyền thống đang có mặt trên thị trường. Điều này được lý giải do sản phẩm
được xuất khẩu thì chi phí sản phẩm sẽ tăng thêm bởi thuế, vận chuyển, quản lý... tại
Việt Nam.
2.3.3.5 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Hiện nay, sản phẩm đèn LED đang chứng tỏ được ưu thế vượt trội hơn nhất so
với các sản phẩm nguồn sáng thông dụng khác trên thế giới và trong tương lai thị
trường đèn LED dùng trong thay thế sẽ có mức tăng khoảng 30 % trong giai đoạn từ
2012 đến 2016 bất chấp một số báo cáo khác gần đây về sự suy giảm của thị trường
trong năm 2012. Thị trường toàn cầu sẽ tăng từ 2,2 tỷ USD trong năm 2011 lên mức
3,7 tỷ USD trong năm 2016. Do vậy, áp lực cạnh tranh về sản phẩm thay thế cho đèn
LED gần như là không có, bởi ít nhất trong tương lai khoảng 20-30 năm nữa sản phẩm
đèn LED mới thực sự thay thế được hết các loại nguồn sáng như hiện nay là đèn tròn
và đèn huỳnh quang.
Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh cho sản phẩm đèn LED chính là từ rào cản
giá sản phẩm đang cao hơn hẳn so với các loại nguồn sáng khác. Với người tiêu dùng
53
Header Page Dương
62 of 126.
hiện nay sẽ vẫn đầu tư cho chiếu sáng bằng các loại nguồn sáng thông dụng vì giá sản
phẩm đèn LED vẫn còn cao. Do đó nhu cầu sử dụng sản phẩm đèn LED hiện nay vẫn
đang ở mức thấp và là dạng tiềm năng. Trong tương lai, với những tính năng siêu tiết
kiệm điện và hiệu suất cao thì sản phẩm đèn LED sẽ thay thế cho các nguồn sáng khác
hiện nay bởi rào cản về giá thành sẽ dần tiêu biến do khả năng làm chủ công nghệ và
nhận thức cũng như mức thu nhập của người tiêu dùng được nâng cao. Đầu tư ban đầu
có lớn nhưng chi phí trả tiền điện các tháng giảm rõ rệt, tính hiệu quả kinh tế cao.
2.3.4 Phân tích môi trường nội bộ
2.3.4.1 Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp
a, Nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp để thực hiện tốt các chiến lược phát triển
sản phẩm LED của Công ty. Đó là nguồn nhân lực: được tổ chức chặt chẽ, khoa học,
hợp lý; được huấn luyện, đào tạo nghề nghiệp của Công ty, có kỹ năng thành thạo thực
hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình, có tinh thần hợp tác và quyết tâm thực hiện
bằng được các mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị, Công ty. Lực lượng lao động của Rạng
Đông ngày càng tăng về chất: Số lượng CBCNVC làm việc tại các xưởng sản xuất và
trong khối nghiệp vụ có bằng đại học chiếm tới hơn 30%. Số lượng Công nhân kỹ thuật
có tay nghề cao được đào tạo trong các trường nghề chiếm gần 24%.
b, Công ty cũng đảm bảo môi trường làm việc thích hợp, công việc ổn định, với mức
thu nhập phù hợp, năm sau cao hơn năm trước và cấp phát đúng kỳ hạn qui định. Được
quan tâm và tạo điều kiện cho sự phát triển trí-văn-thể- mỹ, được hưởng đầy đủ các chế
độ chính sách liên quan đến bảo hiểm ytế, BHXH, bảo hộ lao động, được thăm hỏi khi
ốm đau. Hằng năm, RALACO trao các phần thưởng cho các con CBCNV là học sinh
giỏi... Ưu tiên tuyển chọn, nhận lao động mới là con CBCNV Nhằm hướng tới sự gắn
bó lâu dài của người lao động với Công ty.
2.3.4.2 Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ
a, Hiện nay, Công ty đã có Trung tâm R&D là đơn vị phụ trách công tác nghiên cứu và
ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất các dòng sản phẩm mới, đặc biệt là đèn
54
Header Page Dương
63 of 126.
LED nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Trung tâm là đơn vị liên kết giữa ý tưởng – thực nghiệm – triển khai, huy động được
các nguồn hỗ trợ khi lồng ghép với các Dự án về phát triển khoa học công nghệ của các
Bộ, ban ngành trong và ngoài nước. Với sự đầu tư qui mô, bài bản về cơ sở vật chất, kỹ
thuật, Trung tâm R&D của Công ty sẽ là nơi nghiên cứu và phát triển các sản phẩm
đèn LED.
b, RALACO đã xác định chiến lược lấy khâu đột phá là xây dựng nguồn nhân lực
mạnh và chuyên nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ
Châu Âu-EFQM trên nền tảng hệ thống ISO 9001:2008 và phát triển khoa học công
nghệ, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ vào trong sản xuất và cung cấp dòng sản
phẩm mới như đèn LED với mục tiêu hướng tới khách hàng.
c, RALACO là nhà sản xuất lớn nhất Việt Nam về các loại nguồn sáng hiện nay, với
năng lực khoa học và công nghệ tiên tiến và đồng bộ từ khâu thiết kế đến kiểm soát
chất lượng linh kiện đầu vào. RALACO cũng đã đầu tư nhiều hệ thống thiết bị, dây
chuyền hiện đại và tiên tiến trên thế giới nhằm nghiên cứu và sản xuất sản phẩm ứng
dụng của đèn LED dân dụng (phân tích chi tiết xem mục 2.2.2)
2.3.4.3 Phân tích khả năng tài chính
RALACO đã gặt hái được những kết quả tốt đẹp, tiếp tục phát triển mạnh hơn
nữa, tiếp thu truyền thống 22 năm liền “doanh số tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước”.
Thành tích này đã vượt quá sự mong đợi của toàn thể CBCNV Công ty. Công ty đã
phấn đấu để có nền tài chính lành mạnh, ổn định và có chút tiềm lực tài chính, tăng
trưởng cao, có lợi nhuận tương đối. Bảng dưới có phân tích một số hệ số tài chính đạt
được năm 2011 để minh chứng cho điều này.
Bảng 2.7. Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011
TT Nội dung Giá trị Diễn giải
1 Hệ số thanh khoản 1,22 Công ty vẫn đủ khả năng thanh khoản khi bị
hiện thời chủ nợ đòi tiền trong ngắn hạn.
55
Header Page Dương
64 of 126.
2 Hệ số nợ 63,28% Mức sử dụng nợ của Công ty chiếm 63,28%

so với tài sản.
3 Vòng quay tổng tài 1,25 Bình quân một đồng tài sản của Công ty sẽ
sản tạo ra được 1,25 đồng doanh thu.
4 Hệ số lợi nhuận trên 3,43% Cứ mỗi 100 đồng doanh thu tạo ra được 3,43
doanh thu đồng lợi nhuận.
5 Hệ số ROA 4,29% Cứ mỗi 100 đồng tài sản tạo ra được 4,29
đồng lợi nhuận.
6 Hệ số ROE 13,12% Cứ mỗi 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được
13,12 đồng lợi nhuận.
7 Hệ số tăng trưởng bền 10,40% Cứ mỗi 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra 10,4
vững đồng lợi nhuận giữ lại.
8 Hệ số P/E 3,95 Cứ 3,95 đồng nhà đầu tư bỏ ra sẽ kiếm được
1 đồng lợi nhuận.
2.3.4.4 Phân tích khả năng thực hiện chính sách Marketing
a, Công ty đã thành lập bộ phận chuyên trách về Marketing nhưng hoạt động chưa hiệu
quả. Những đóng góp còn khiêm tốn và nhỏ bé so với yêu cầu đặt ra. Các hoạt động
truyền thông, quảng cáo, trưng bày hay website được triển khai. Bước đầu đã có những
kết quả tương đối tốt, tạo được những dấu ấn tốt như chiến dịch quảng bá sản phẩm
huỳnh quang T8 Galaxy, T8 Deluxe, Compact T3 Galaxy, dòng phích nước Pioneer...
nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức từ lãnh đạo. Năm 2010, chi phí cho các hoạt
động Marketing (không bao gồm việc nghiên cứu thị trường) đạt 1,91 tỷ đồng (chiếm
0,13% doanh thu thuần). Năm 2011, tổng chi phí đạt 1,766 tỷ đồng (chiếm 0,09%
doanh thu thuần). Tỷ lệ vô cùng nhỏ, điều này chứng tỏ chưa có nguồn ngân sách nhất
định cho việc thực hiện marketing cũng như xây dựng chiến lược marketing dài hạn,
56
Header Page Dương
65 of 126.
chiến lược marketing phát triển sản phẩm cụ thể. Hiện trạng thực hiện các chương trình
Marketing là nghiên cứu đề xuất lãnh đạo, phê duyệt và triển khai.
b, Nghiên cứu thị trường đang là một khâu yếu của RALACO, đặc biệt với thông tin
sản phẩm mới như đèn LED chiếu sáng dân dụng. Mặc dù hàng năm đều thực hiện “Đo
lường sự thoả mãn của khách hàng” 2 lần/năm nhưng chất lượng và tính thường xuyên
của các đợt khảo sát thông tin còn hạn chế, chưa tương xứng và đạt yêu cầu hoạch định
sản phẩm và dịch vụ.
c, Công ty có các Chi nhánh/ Văn phòng đại diện rộng khắp các vùng miền, đảm bảo
rằng việc vận chuyển giao hàng nhanh kịp thời, đảm bảo các dịch vụ sau bán hàng như
tư vấn, bảo hàng đổi trả sản phẩm lỗi được thực hiện rất nhanh chóng mau lẹ. Hiện
nay, Công ty đã có phân loại khách hàng theo các nhóm chính sau:
9 Kênh phân phối truyền thống: Thực hiện bán lẻ sản phấm đến người tiêu dùng,
thông qua mạng lưới phân phối là các Chi nhánh /văn phòng đại diện , đại lý cấp
1, cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ, khách hàng cuối cùng đa phần là hộ gia đình.
9 Kênh phân phối hộ tiêu thụ tập trung: Bán sản phẩm cho các công trình/công ty
xây dựng, các toà nhà, trường học, địa phương như phường/ xã (các hộ tiêu thụ
số lượng lớn và nhiều chủng loại) do Chi nhánh /văn phòng đại diện thực hiện
bán theo các đơn hàng hoặc hợp đồng.
9 Kênh phân phối/tiêu thụ tiềm năng: Hướng xuất khẩu (xuất khẩu Hàn quốc,
Nga, Ấn Độ, Australia, Băngdalet, Lào, Cuba và một số nước Nam Mỹ). Hoặc
bán tại các siêu thị/ tại các khu dãy gian hàng tiện ích...
d, Mối quan hệ với các nhà phân phối, đại lý các cấp của Công ty đã được xác lập qua
nhiều thập niên, là mối quan hệ đặc biệt không chỉ là quan hệ mua bán hàng mà còn có
mối quan hệ tình cảm thân thiết. Trong mối quan hệ này có sự tin tưởng lẫn nhau, cùng
nhau chia sẻ khó khăn. Công ty đã thực hiện nhiều sự hỗ trợ cho các khách hàng, có thể
là hỗ trợ về vốn, về tư vấn kỹ thuật sản phẩm, về kho tàng, thậm chí về quản lý... Công
ty có các đợt khuyến mại nhằm khuyến khích và là một phần thưởng cho khách hàng
57
Header Page Dương
66 of 126.
nào đạt mức doanh số qui định. Đây là nhân tố thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm
đèn LED dân dụng theo chiều sâu.
e, Thương hiệu Rạng Đông là một thương hiệu có uy tín trên thị trường trong nước, với
bề dày kinh nghiệm và truyền thống gần 55 năm trong lĩnh vực nguồn sáng và thiết bị
chiếu sáng. Chính vì vậy, Công ty có sự am hiểu văn hoá tiêu dùng của người tiêu dùng
Việt Nam trong mối quan hệ tương quan chất lượng – giá cả - hình thức trang trí của
sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng tại thị trường trong nước.
2.3.4.5 Phân tích văn hóa doanh nghiệp
a, RALACO có một nền văn hoá trong doanh nghiệp đặc sắc, mang đậm tư tưởng Hồ
Chính Minh mà chỉ ở Rạng Đông mới có. Có tập thể đoàn kết, có tinh thần làm việc và
xây dựng RALACO trở thành thương hiệu ngày càng có uy tín để được mọi người tiêu
dùng yêu mến. Thái độ cầu thị tiến bộ và tinh thần hợp tác tốt đẹp với các nhà khoa
học, các viện và trung tâm nghiên cứu trong và ngoài nước để nâng cao trình độ công
nghệ, trình độ quản lý sản xuất của Công ty. Điều kiện nội lực quan trọng và ảnh
hưởng tới sự thành công của chiến lược phát triển sản phẩm nói chung và chiến lược
phát triển sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng nói riêng.
b, Trách nhiệm xã hội: Trong nhiều năm qua CBCNVC Công ty hàng tháng đều trích
0.5% thu nhập tiền lương để xây dựng quỹ tương thân tương ái để giúp đỡ các đối
tượng chính sách xã hội gặp khó khăn, Bà mẹ Việt Nam anh hùng, các nạn nhân chất
độc da cam, quỹ ”Xây dựng mái ấm công đoàn”, CNVC gặp khó khăn đột xuất (hoạt
động đã được kéo dai gần 20 năm). Ngoài ra hàng năm Công ty còn tổ chức 1- 3 lần
đợt quyên góp đột xuất, mỗi lần quyên góp được từ trên 70 triệu đồng.
c, Bảo vệ môi trường: Sản phẩm đèn LED chiếu sáng là sản phẩm hiệu suất cao, tiết
kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường. Vì vậy phát triển sản phẩm đèn LED tại
Việt Nam là RALACO đã góp phần to lớn trong việc bảo vệ môi trường cùng với cộng
đồng, phù hợp xu thế hiện nay của Việt Nam. Công ty luôn nỗ lực trong các hoạt động
bảo vệ môi trường, tích cực tham gia các chương trình của chính phủ về việc tiết kiệm
58
Header Page Dương
67 of 126.
năng lượng, sản xuất sạch, tiêu dùng sạch… Cụ thể, RALACO đưa vào sản xuất thuỷ
tinh không chì; tái sử dụng nguyên vật liệu, áp dụng các biện pháp khoa học kỹ thuật
để giảm thiểu mức tối đa nguyên vật liệu đầu vào (nguyên liệu, khí gas, điện…). Tháng
6/2011, RALACO thực hiện chương trình “Thu hồi bóng Compact hết thọ” từ người
tiêu dùng, góp phần giảm thiểu chất thải ra môi trường, đồng thời tái sử dụng nguyên
vật liệu ở mức tối đa có thể. Với những cố gắng của mình, và tiếp tục cố gắng trong
tương lai, RALACO tự hào đã góp phần cùng với cộng đồng bảo vệ môi trường.
c, Hệ thống thông tin của Công ty đã được quan tâm và có xây dựng các bộ phận, cá
nhân phụ trách nhưng chưa đảm bảo về chất lượng và độ tin cậy để phục vụ cho xây
dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng như hiện nay:
9 Thông tin nội bộ: đảm bảo thông tin cung cấp cho những quyết định của Ban
lãnh đạo, định kỳ các đơn vị sẽ gửi báo cáo nhanh, báo cáo từng giai đoạn về
tình hình biến động sản xuất kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩm: báo cáo
sản xuất hàng ngày, bản kê nhập xuất, tồn kho sản phẩm, báo cáo thị trường
tháng/Quý, báo cáo chất lượng sản phẩm...
9 Thông tin bên ngoài chủ yếu được thu thập qua hệ thống Chi nhánh/ Văn
phòng đại diện hoặc hệ thống khách hàng của Công ty vì vậy chưa có sự quán
triệt tới nhân viên/khách hàng hiểu hết được tầm quan trọng của việc cung cấp
dữ liệu/thông tin đúng, đủ, tin cậy và kịp thời. Bên cạnh đó, dữ liệu thông tin
quá nhiều những chưa có độ tập trung, chưa khai thác hết thông tin theo yêu cầu
2.3.4.6 Phân tích khả năng quản trị chiến lược chức năng
a, Hoạch địch chiến lược chức năng cũng như chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
của Công ty là chưa có và còn yếu. Công ty đang thực hiện phát triển sản phẩm đèn
LED đơn thuần dựa trên thành tích quá khứ và nguồn lực của Công ty, bỏ qua những
biến động của môi trường bên ngoài và những nguồn lực từ môi trường này. Không có
được sự hoạch định dài hạn, mà chỉ tập trung vào ngắn hạn. Tính chỉ đạo cần xây dựng
59
Header Page Dương
68 of 126.
bài bản về chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED chứ không dừng lại ở mức đề ra
nhiệm vụ chiến lược tổng quát.
b, Tổ chức: Chưa có sự tham gia đúng mức của cấp lãnh đạo cao nhất của Công ty
trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED. Tổng Giám đốc và
Ban lãnh đạo chưa tham gia đầy đủ dẫn đến mục tiêu/định hướng đề ra không cụ thể và
rõ ràng, phân bổ nguồn lực thực hiện phát triển sản phẩm đèn LED còn thiếu tính đồng
bộ và chưa xây dựng được sự gắn kết giữa các đơn vị triển khai. Việc xây dựng chiến
lược phát triển sản phẩm còn duy ý chí, mang tư duy và hành động chủ quan của lãnh
đạo cao nhất nên việc thực hiện có tính rập khuôn, cứng nhắc và mất tính linh hoạt.
c, Thúc đẩy, động viên: Yếu tố khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình quản trị
chiến lược ở mọi cấp quản lý của Công ty còn yếu. Chưa tạo được động lực và tập hợp
lực lượng toàn Công ty tham gia vào quá trình quản trị chiến lược. Điều này cho thấy
kiến thức và kỹ năng về quản trị chiến lược nói chung cũng như xây dựng và thực hiện
chiến lược phát triển sản phẩm của các nhà quản lý còn nhiều hạn chế: vừa yếu và vừa
thiếu.
d, Kiểm soát: việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị thành
viên còn chưa được chú trọng. Chưa gắn được công tác hoạch định chiến lược với công
tác kiểm tra, kiểm soát. Vẫn còn tình trạng thổi phồng thành tích và che đậy khuyết
điểm, chưa đánh giá được hết các ưu điểm, nhược điểm một cách thường xuyên, liên
tục, công bằng và khách quan.
2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO
giai đoạn 2011-2015
2.4.1 Nội dung chiến lược kinh doanh của RALACO giai đoạn 2011-2015
RALACO xác định hoạch định chiến lược là rất quan trọng, nó là kim chỉ nam
cho con đường đi tới sự phát triển bề vững trong tương lai của mình. Xác định cách
thức đến đích mục tiêu ở một thời gian tương lai của Công ty. Đại hội Đảng bộ nhiệm
kỳ 23 của Công ty vào tháng 11 năm 2010 đã tổng kết giai đoạn 5 năm từ 2006-2010
60
Header Page Dương
69 of 126.
và đề ra định hướng, chiến lược kinh doanh giai đoạn 5 năm tiếp theo từ 2011-2015 với
các nội dung chính sau:
Mục tiêu tổng quát trong 5 năm từ 2011 – 2015:
Xây dựng Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông thành công ty hàng đầu sản
xuất ngành chiếu sáng và phích nước, doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực chiếu
sáng Chất lượng cao - Hiệu suất cao - Tiết kiệm điện và thân thiện môi trường, có:
9 Nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp
9 Thực hiện hệ thống quản lý tiên tiến, tập trung vào chất lượng và hướng vào
khách hàng ISO 9001:2008
9 Có công nghệ sản xuất các sản phẩm chủ lực, chiến lược, mũi nhọn
9 Có dàn sản phẩm chiếu sáng tương đối đồng bộ, đa dạng về chủng loại có thể
mở rộng tính năng và lĩnh vực chiếu sáng
9 Có thương hiệu uy tín, được tín nhiệm và tin cậy
9 Phấn đấu cải thiện và nâng cao môi trường và điều kiện làm việc, nâng cao một
bước đời sống tinh thần và vật chất của cán bộ, công nhân viên.
Chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh đến năm 2015:
9 Tốc độ tăng doanh số tiêu thụ 10%/năm. Năm 2011 mục tiêu doanh số tăng 20%
so với 2010; năm 2015 đạt ngưỡng doanh số 2000 tỷ đồng (mức cao có thể đạt
2500 tỷ đồng)
9 Xuất khẩu đạt tỷ lệ 15 - 20% doanh số tiêu thụ sản phẩm.
9 Tổng thu nhập bình quân đầu người/tháng đạt 7,5 triệu/người (bằng 1,5 lần năm
2009)
9 Hàng năm dành 1 – 1,5% doanh thu cho công tác đào tạo, nghiên cứu, phát triển
khoa học công nghệ.
2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO hiện nay
Hiện nay Công ty đã có những định hướng chiến lược chủ yếu 2011 – 2015
được Ban lãnh đạo Công ty xây dựng với những nội dung đề cập như sau:
61
Header Page Dương
70 of 126.
9 Chiến lược sản phẩm:

• Phát triển sản phẩm chủ lực - chiến lược – mũi nhọn là bóng đèn huỳnh
quang Compact: ổn định chất lượng, giảm chi phí, hình thành dãy sản
phẩm đạt tiêu chuẩn sản phẩm tiết kiệm năng lượng TCVN –
7896:2008…
• Phát triển các loại đèn phóng điện cao áp (HID) thay thế nhập khẩu
100% như hiện nay.
• Phát triển các dòng sản phẩm chiếu sáng LED, đóng góp vào doanh số
chung với một tỷ lệ đáng kể.
9 Chiến lược đầu tư và phát triển khoa học công nghệ (KHCN):
• Triển khai thực hiện các hạng mục về nghiên cứu và phát triển KHCN đã
ký kết
• Tổ chức khảo sát thị trường, cụ thể hoá thành kế hoạch đầu tư phát triển
2011 – 2015
• Xây dựng kế hoạch hàng năm về mời chuyên gia trong và ngoài nước
trong việc đào tạo, hợp tác để nâng cao chất lượng sản phẩm.
9 Chiến lược thị trường:
• Khẳng định hướng đúng đắn, thị trường trong nước là quyết định, thị
trường xuất khẩu là quan trọng.
• Đưa ra các chiến lược cụ thể cho từng thị trường
• Chiến lược nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp:
• Đánh giá tái cấu trúc doanh nghiệp, đổi mới quản trị doanh nghiệp
• Nâng cao trình độ nguồn nhân lực, đặc biệt chú trọng lực lượng đầu đàn,
chủ chốt ở từng khâu, từng mảng công việc.
Như vậy, định hướng chiến lược phát triển sản phẩm đã được đề ra trong định
hướng chiến lược cấp Công ty nhưng hiện nay chưa có chiến lược chức năng nào được
62
Header Page Dương
71 of 126.
xây dựng một cách bài bản và khoa học, đặc biệt là chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED. Các đơn vị trong Công ty xây dựng các chiến lược cấp đơn vị với những mục
tiêu và kế hoạch theo chiến lược cấp Công ty. Các chiến lược chức năng hiện nay chưa
được xây dựng đúng nghĩa, phần nào đó chỉ mang tính kế hoạch chức năng được Công
ty lồng ghép và trong chiến lược cấp đơn vị.
Phân định các đơn vị, bộ phận phụ trách việc xây dựng chiến lược chức năng –
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED là chưa có. Các đơn vị tham gia thực hiện dàn
trải, chưa có sự nhất quán và rời rạc:
9 Giao Xưởng huỳnh quang Compact phụ trách sản xuất dòng sản phẩm LED dân
dụng như: dòng sản phẩm ốp trần LED, đèn bàn LED, downlight LED, đèn pin,
đèn sạc LED.
9 Giao Trung tâm R&D nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm như bộ đèn LED,
sản xuất dòng sản phẩm LED Panel, LED bulb.
9 Giao Phòng Thị trường phụ trách sản xuất, tiêu thụ và phát triển dòng sản phẩm
LED khẩn cấp. Hợp tác thương mại trong cung cấp các dòng sản phẩm LED
chiếu sáng trang trí, LED quảng cáo với các Công ty quốc tế: Neo-Neon (Đài
Loan), SEC (Nhật).
Tất các dòng sản phẩm đèn LED của Công ty đang được tiêu thụ hiện nay đều
chưa có phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty. Vì vậy tính bị động khi
tiêu thụ sản phẩm đèn LED là rất lớn, hiệu quả kinh doanh dòng sản phẩm đèn LED
yếu. Các biện pháp thúc đẩy và phát triển sản phẩm đèn LED của Phòng Thị trường
còn rời rạc và bị động vì chỉ làm mỗi nhiệm vụ “đẩy” những sản phẩm mà Công ty sản
xuất ra thị trường chứ không phải cung cấp những sản phẩm mà thị trường thực sự cần.
Bên cạnh đó, Phòng Thị trường chưa có sự trang bị kiến thức và tài liệu cần thiết cho
các dòng sản phẩm đèn LED của Công ty. Điều này làm doanh số tiêu thụ chưa cao và
không đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm được.
63
Header Page Dương
72 of 126.
2.4.3 Những điểm yếu và nguyên nhân trong chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED của RALACO
Nguyên nhân khách quan
LED là dòng sản phẩm công nghệ cao, có những đặc tính khác hẳn so với các
loại nguồn sáng truyền thống hiện nay như bóng đèn sợi đốt, huỳnh quang, compact,
đèn cao áp. LED có những yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng riêng mà tại Việt nam
chưa có tiêu chuẩn quy định. Chính vì vậy đây là một rào cản trong việc tiếp cận và
phát triển sản phẩm đèn LED, chưa thực sự được người tiêu dùng quan tâm và tin
tưởng về chất lượng. Mặt khác, các sản phẩm có chất lượng không đảm bảo nhưng giá
thành cạnh tranh của Trung Quốc sẽ tràn vào thị trường Việt nam, gây khó khăn cho
việc phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty.
Có rất nhiều dòng sản phẩm đèn LED chiếu sáng được thương mại trên thế
giới nhưng để lựa chọn được sản phẩm phù hợp Việt Nam và có sức cạnh tranh thì
không dễ và cần có thời gian thử nghiệm cũng như đánh giá, phản hồi từ khách hàng.
Nhưng đối nghịch lại là xu hướng phát triển đèn LED chiếu sáng một cách nhanh như
vũ bão, đặt ra yêu cầu về phát triển đèn LED tại Việt Nam với lãnh đạo Công ty là rất
cấp bách và thời gian không còn nhiều.
Nguyên nhân chủ quan
Công ty đã đề ra được định hướng và mục tiêu phát triển sản phẩm đèn LED
trong giai đoạn 2011-2015 nhưng chưa được quan tâm, thể hiện qua việc chưa có kinh
phí đầu tư cho quản trị, xây dựng chiến lược chức năng.
Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của các nhà quản lý Công ty trong việc xây
dựng chiến lược chức năng về phát triển sản phẩm đèn LED tại Việt Nam còn hạn chế.
Việc quản trị chiến lược chỉ được hiểu là việc lập kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp.
Trình độ và năng lực của các đơn vị triển khai thì chưa đồng đều và thống nhất. Điều
này dẫn tới kết quả kinh doanh của các chủng loại sản phẩm đèn LED không đồng đều
và tỷ lệ doanh số vẫn thấp, tính hiệu quả yếu.
64
Header Page Dương
73 of 126.
Phân cấp quyền lực và trách nhiệm trong hoạch định chiến lược chưa hợp lý.
Khi triển khai phát triển sản phẩm đèn LED thì tổ chức các đơn vị phụ trách chưa đồng
bộ và tập trung. Vẫn còn có sự chồng chéo vì chưa có sự phân nhiệm đơn vị/bộ phận
chủ trì và điều phối xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED.
Áp lực từ xu thế và trình độ khoa học công nghệ thay đổi chóng mặt trong sản
xuất đèn LED dẫn đến sự vội vàng trong khâu tổ chức phát triển sản phẩm đèn LED.
Chính vì vậy chủ trương của lãnh đạo Công ty là vừa làm vừa xây dựng chiến lược,
dẫn đến những bất cập khi triển khai còn thiếu tính toàn diện. Chưa lường trước được
nguy cơ và cơ hội phù hợp tình hình thị trường hiện nay.
Quá trình quản lý và thu thập hệ thống thông tin môi trường bên ngoài chưa
đáp ứng được yêu cầu. Chỉ sử dụng các thông tin bên trong Công ty nên chỉ cho phép
Công ty đánh giá được hoạt động kinh doanh quá khứ, xem xét sử dụng nguồn lực của
mình cũng như có thể thấy được các điểm mạnh điểm yếu mà chưa thấy được các cơ
hội và thách thức đối với việc phát triển sản phẩm.
Một lộ trình cụ thể với những biện pháp mang tính toàn diện không được quan
tâm xây dựng bài bản và khoa học từ đầu: từ việc phân tích môi trường bên ngoài, môi
trường bên trong, biện pháp marketing, phân bổ nguồn lực để phát triển sản phẩm đèn
LED trong giai đoạn 2011-2015.
65
Header Page Dương
74 of 126.

Với tiềm lực và vị thế là nhà sản xuất hàng đầu và tiên phong tại Việt Nam về
các loại nguồn sáng, RALACO đang đón bắt xu thế của thế giới cũng như tại Việt Nam
khi đã có những bước chuẩn bị và đầu tư trong việc sản xuất sản phẩm đèn LED chiếu
sáng. Trước sức cạnh tranh của sản phẩm đèn LED tại thị trường Việt Nam hiện nay,
Công ty đã tập trung vào giải quyết và nâng cao trình độ khoa học công nghệ và định
hướng phát triển sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015, đưa doanh thu chiếm
một tỷ lệ thích hợp.
Đến hết năm 2011, doanh thu tiêu thụ sản phẩm đèn LED của Công ty còn rất
hạn chế và rời rạc. Điều này chỉ ra rằng cần phải xây dựng một chiến lược phát triển
sản phẩm đèn LED một cách toàn diện và khoa học. Chỉ có xây dựng chiến lược như
vậy mới có thể tận dụng các nguồn lực và đạt được định hướng chiến lược đã đề ra. Vì
vậy việc khắc phục những tồn tại trong quá trình xây dựng chiến lược của Công ty hiện
nay đang gặp phải và trên cơ sở đó hoàn thiện xây dựng các chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED là rất cần thiết.
66
Header Page Dương
75 of 126.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED
CHO RALACO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
3.1 Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự
thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá
kết quả đạt được, cho thấy phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập
kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả...Các mục
tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Mục tiêu của chiến lược phát triển đèn LED hiện nay của Công ty chưa thực sự
được đặt ra. Trong chiến lược phát triển sản phẩm chỉ đề ra yêu cầu rất sơ sài: Phát
triển các dòng sản phẩm chiếu sáng LED, đóng góp vào doanh số chung với một tỷ lệ
đáng kể. Nếu coi đây là mục tiêu thì mục tiêu này chưa đáp ứng để có thể xây dựng
một chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED có chất lượng. Cụ thể các hạn chế như
sau:
9 Nội dung chưa cụ thể khi chỉ đề cập chung chung và coi như là yêu cầu tổng
quát; chưa có tính thách thức.
9 Chưa có một chỉ tiêu hay tiêu chí có thể đo lường được, tính định lượng trong
mục tiêu không có;
9 Mục tiêu có thể đạt được khi có thể đóng góp vào doanh số chung;
9 Tính thực tiễn và thời gian cho mục tiêu là không có, chưa đặt ra được hạn
định cho mục tiêu.
Trên cơ sở phân tích ở trên, việc xây dựng lại mục tiêu cho chiến lược phát
triển sản phẩm là điều hết sức thiết thực và là kim chỉ nam cho việc xây dựng chiến
lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty. Mục tiêu được xác định lại như sau:
Phát triển các dòng sản phẩm đèn LED dân dụng và đóng góp vào doanh thu nội địa
với tỷ lệ 2% ÷ 5% /năm trong giai đoạn 2011-2015.
67
Header Page Dương
76 of 126.
3.2 Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn LED
Với những đánh giá và phân tích các căn cứ tại chương 2, sử dụng công cụ ma
trận SWOT để đề ra các chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty là việc
rất cần thiết. Qua những thông tin phần trên, ta có thể rút ra được những nhân tố để
thiết lập lên ma trận SWOT như sau:
3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Bảng 3.1 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp 0,07 4 0,28
Môi trường làm việc tốt cho người lao động phát 0,03 2 0,06
triển trí-văn-thể-mỹ
Có trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D) 0,15 4 0,60
Áp dụng HTQLCL đồng bộ Châu Âu - EFQM 0,05 3 0,15
Năng lực thiết bị và công nghệ tiên tiến 0,20 4 0,80
Hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền 0,10 4 0,40
trên toàn quốc
Mối quan hệ với các nhà phân phối bền vững, 0,05 3 0,15
thủy chung
Thương hiệu Rạng Đông uy tín tại thị trường 0,10 3 0,30
trong nước
Có tiềm lực tài chính, lành mạnh và ổn định 0,05 2 0,10
Có nền văn hoá trong doanh nghiệp đặc sắc và 0,03 2 0,06
đậm đà
Tham gia nhiều hoạt động bảo vệ môi trường 0,02 1 0,02
Hoạch địch chiến lược chức năng còn yếu 0,05 4 0,20
68
Header Page Dương
77 of 126.
Lãnh đạo chưa tham gia đầy đủ và đúng mức 0,02 2 0,04
Kiến thức và kỹ năng về quản trị chiến lược của 0,03 3 0,09
cán bộ quản lý còn nhiều hạn chế
Hoạt động Marketing chưa hiệu quả do chưa xây 0,05 4 0,20
dựng được chiến lược Marketing dài hạn.
Nghiên cứu thị trường hạn chế và tính chủ quan 0,05 3 0,15
nhiều
Hệ thống thông tin chưa đảm bảo chất lượng, độ 0,03 2 0,06
tin cậy
Căn cứ theo số điểm quan trọng của từng nhân tố của ma trận IFE đã xây dựng,
những nhân tố quan trọng chủ yếu trong xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED được xác định như sau:
Điểm mạnh (S)
9 S1 - Có năng lực thiết bị và công nghệ tiên tiến.
9 S2 – Có trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D).
9 S3 – Hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền trên toàn quốc.
9 S4 – Thương hiệu Rạng Đông uy tín tại thị trường trong nước.
9 S5 – Nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp.
Điểm yếu (W)
9 W1 - Hoạch địch chiến lược chức năng còn yếu
9 W2 - Hoạt động Marketing chưa hiệu quả do chưa xây dựng được chiến lược
Marketing dài hạn.
9 W3 - Nghiên cứu thị trường hạn chế và tính chủ quan nhiều.
3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
69
Header Page Dương
78 of 126.
Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ma trận EFE cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Việt Nam có GDP bình quân đầu người thấp 0,05 3 0,15
Chỉ số giá tiêu dùng CPI biến động liên tục 0,05 3 0,15
Chỉ số lạm phát tại Việt Nam vẫn còn cao 0,03 2 0,06
Lãi suất vay Ngân hàng không ổn định 0,02 2 0,04
Tốc độ đô thị hóa cao, đạt 3,4%/năm 0,05 3 0,15
Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả là xu 0,20 4 0,80
hướng
Dân số khu vực thành thị tăng nhanh. 0,03 2 0,06
Người tiêu dùng thiếu hiểu biết về sản phẩm đèn 0,03 4 0,12
LED
Hạ tầng cơ sở nghiên cứu và công nghệ LED rất 0,02 2 0,04
hạn chế
Xây dựng, vận hành và duy trì hệ thống công 0,05 3 0,15
nghệ LED trình độ còn yếu
Cạnh tranh ngành mãnh liệt với sự tham gia của 0,15 4 0,60
nhiều các nhà sản xuất trong nước và quốc tế.
Các nhà cung cấp nguyên vật liệu bền vững và 0,03 2 0,06
ổn định
Áp lực nhà cung cấp vốn giảm bởi tính tin cậy, 0,02 2 0,04
đảm bảo
Nguồn cung cấp nhân lực ổn định, chất lượng. 0,02 2 0,04
Nhà cung cấp thiết bị, công nghệ có trình độ tiên 0,05 3 0,15
70
Header Page Dương
79 of 126.
tiến trên thế giới

Áp lực từ khách hàng về giá, chất lượng, mẫu 0,10 4 0,40
mã, dịch vụ và tính an toàn của sản phẩm đèn
LED
Áp lực xuất hiện đối thủ tiềm ẩn là các nhà sản 0,05 2 0,10
xuất và thương mại lớn của Châu Á
LED chưa có sản phẩm thay thế bởi các tính 0,05 2 0,10
năng nổi trội so với các loại nguồn sáng khác.
Cũng tương tự như lựa chọn ra được điểm mạnh và điểm yếu, từ ma trận EFE
đã xây dựng đã xác định được cơ hội và nguy cơ như sau:
Cơ hội (O)
9 O1 - Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả là xu hướng.
9 O2 - Tốc độ đô thị hóa cao, đạt 3,4%/năm
9 O3 – Nhà cung cấp thiết bị, công nghệ có trình độ tiên tiến trên thế giới.
9 O4 – LED chưa có sản phẩm thay thế bởi các tính năng nổi trội so với các loại
nguồn sáng khác.
Thách thức (T)
9 T1 - Cạnh tranh ngành mãnh liệt với sự tham gia của rất nhiều các nhà sản xuất
trong nước và quốc tế.
9 T2 - Áp lực từ khách hàng về giá, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ và tính an toàn
của sản phẩm đèn LED.
9 T3 - Xây dựng, vận hành và duy trì hệ thống công nghệ LED trình độ còn yếu.
9 T4 – Người tiêu dùng thiếu hiểu biết về sản phẩm đèn LED.
3.2.3 Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược
Phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội – Chiến lược SO
71
Header Page Dương
80 of 126.
9 S2S5O1- Tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để tiếp thu, cải
tiến và phát triển công nghệ tiên tiến về các sản phẩm đèn LED dân dụng. Các
nguồn vốn này có thể là nguồn vốn nhà nước được khai thác từ các Bộ Công
thương, Bộ Khoa học và Công nghệ, Bộ tài nguyên môi trường hoặc từ các Sở
và ban ngành liên quan, hoặc nguồn vốn từ các tổ chức, dự án nước ngoài.
9 S1O2 - Đầu tư và phát triển chủng loại sản phẩm đèn LED dân dụng trong các
công trình xây dựng: nhà ở, văn phòng, tòa nhà… Phân cấp sản phẩm về giá và
chất lượng cho sản phẩm LED vào các công trình xây dựng dựa trên những
khảo sát, đánh giá đặc điểm thị trường kênh phân phối hiện đại này. Thông
thường đây là những dòng sản phẩm cao cấp, có chất lượng đáp ứng theo các
tiêu chuẩn về tính năng và an toàn mức cao và giá thành cũng cao hơn.
9 S4O3 - Liên doanh liên kết cùng phát triển với các đối tác/đơn vị về một số sản
phẩm đèn LED dân dụng. Qua đó, Công ty có thể tranh thủ và bổ xung cho
những dòng sản phẩm công ty còn thiếu và nắm bắt chuyển giao công nghệ dần
dần.
9 S3S4O4 - Tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm đèn LED hiện
có nhằm đáp ứng tốt hơn cho thị trường trong tương lai.
9 S5O4 - Đầu tư cho công tác đào tạo thường xuyên liên tục. Củng cố các chính
sách chăm lo, đảm bảo cuộc sống cho người lao động yên tâm làm việc.
Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội - Chiến lược WO:
9 W1O1 – Thành lập và xây dựng bộ phận quản trị chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED nhằm tư vấn, phân công, kiểm soát các đơn vị cùng tham gia và
thực hiện (tổ chức bộ máy theo nhiệm vụ công việc)
9 W2W3O1 - Tổ chức và xây dựng lại bộ phận Marketing, Phòng Thị trường
nhằm nâng cao trình độ và tính chuyên nghiệp cho việc phát triển sản phẩm đèn
LED và giành nguồn ngân sách nhất định cho nghiên cứu thị trường.
72
Header Page Dương
81 of 126.
9 W1O3O4 - Tổ chức đào tạo và tự đào tạo về Quản trị chiến lược, đặc biệt là
chiến lược chức năng thông qua thuê chuyên gia từ các đơn vị đào tạo uy tín
nhằm đáp ứng tốt nhất cho việc phát triển sản phẩm đèn LED.
Phát huy điểm mạnh vượt qua nguy cơ - Chiến lược ST:
9 S3S4T2 - Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu dùng, đưa hàng
vào các trung tâm mua sắm lớn. Thực hiện kích cầu nhằm tăng sức mua và cũng
góp phần thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng tới sản phẩm đèn LED dân
dụng khi giá vẫn còn cao.
9 S1S2T1 - Tăng sức cạnh tranh sản phẩm đèn LED bằng đầu tư vào khoa học
công nghệ, tăng hàm lượng chất xám cho sản phẩm. Điều kiện đảm bảo cho sự
phát triển sản phẩm đèn LED là bền vững và ổn định.
9 S1S2T3 - Phối hợp và đề xuất với các cơ quan nhà nước cùng xây dựng tài lệu,
tiêu chuẩn cho sản phẩm đèn LED.
9 S4S5T4 - Tổ chức các sự kiện đào tạo, tư vấn và giới thiệu sản phẩm đèn LED
tới chính cán bộ nhân viên của Công ty cũng như khách hàng với sự tham gia
của các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nước.
Khắc phục điểm yếu vượt qua nguy cơ - Chiến lược WT:
9 W2W3T1 - Tập trung đầu tư và nâng cao trình độ đội ngũ Marketing, Phòng
Thị trường trong nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường sản
phẩm đèn LED dân dụng.
9 W3T1 - Tập trung xây dựng các nội dung trọng tâm và đa dạng các hình thức
Marketing nhằm tăng tính cạnh tranh với các hãng khác tại thị trường Việt Nam.
73
Header Page Dương
82 of 126.
Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT của Công ty Rạng Đông cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Cơ hội (O) Thách thúc (T)
1. Xu hướng sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu 1. Cạnh tranh ngành mãnh liệt của nhiều các nhà sản
quả xuất trong nước và quốc tế.
2. Tốc độ đô thị hóa cao, đạt 3,4%/năm 2. Áp lực từ khách hàng về giá, chất lượng, mẫu mã,
3. Nhà cung cấp thiết bị, công nghệ có trình độ tiên dịch vụ và tính an toàn của sản phẩm.
tiến trên thế giới. 3. Xây dựng, vận hành và duy trì hệ thống công nghệ
4. LED chưa có sản phẩm thay thế bởi các tính năng LED trình độ còn yếu.
nổi trội so với các loại nguồn sáng khác. 4. Người tiêu dùng thiếu hiểu biết sản phẩm đèn LED
1. Tận dụng nguồn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để 1. Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu
Điểm mạnh (S) tiếp thu, cải tiến và phát triển công nghệ tiên tiến. dùng, đưa hàng vào các trung tâm mua sắm lớn.
O1 - Sử dụng năng lượng tiết kiệm và 2. Đầu tư và phát triển chủng loại sản phẩm đèn LED 2. Tăng sức cạnh tranh sản phẩm đèn LED bằng đầu tư
hiệu quả là xu hướng. dân dụng trong các công trình xây dựng. vào khoa học công nghệ.
O2 - Tốc độ đô thị hóa cao, đạt 3. Liên doanh liên kết cùng phát triển với các đối 3. Phối hợp và đề xuất với các cơ quan nhà nước cùng
3,4%/năm tác/đơn vị về một số sản phẩm đèn LED dân dụng. xây dựng tài lệu, tiêu chuẩn cho sản phẩm đèn LED.
O3 – Nhà cung cấp thiết bị, công nghệ 4. Tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản 4. Tổ chức các sự kiện đào tạo, tư vấn và giới thiệu sản
có trình độ tiên tiến trên thế giới. phẩm đèn LED hiện có. phẩm đèn LED.
O4 – LED chưa có sản phẩm thay thế. 5. Đầu tư công tác đào tạo trình độ người lao động
Điểm yếu (W) 1. Thành lập và xây dựng bộ phận quản trị chiến lược 1. Tập trung đầu tư và nâng cao trình độ đội ngũ
1. Hoạch địch chiến lược chức năng phát triển sản phẩm đèn LED. Marketing, Phòng Thị trường trong nghiên cứu thị
còn yếu 2. Tổ chức và xây dựng lại bộ phận Marketing và trường và thu thập thông tin thị trường sản phẩm đèn
2. Hoạt động Marketing chưa hiệu quả Phòng Thị trường. LED dân dụng.
do chưa xây dựng được chiến lược 3. Tổ chức đào tạo và tự đào tạo về Quản trị chiến 2. Tập trung xây dựng các nội dung trọng tâm và đa
Marketing dài hạn. lược. dạng các hình thức Marketing nhằm tăng tính cạnh
3. Nghiên cứu thị trường hạn chế và tranh với các hãng khác tại thị trường Việt Nam.
tính chủ quan nhiều.
74
Header Page Dương
83 of 126.
Đưa ra chiến lược kết hợp giữa 4 yếu tố

Như vậy, qua việc thiết lập các cặp yếu tố trong ma trận SWOT đã hình thành
14 phương án chiến lược sơ bộ. Vì vậy cần thiết phải đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố
của ma trận SWOT để hình thành một chiến lược mà qua đó Công ty có thể sử dụng
mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những điểm yếu kém và giảm bớt
nguy cơ. Cơ sở của việc xem xét kết hợp chiến lược là tính hỗ trợ, tính toàn diện và
tính hệ thống của các chiến lược sơ bộ. Các chiến lược kết hợp được xác định như sau:
Chiến lược 1: Tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm đèn LED hiện có
nhằm đáp ứng tăng sức cạnh tranh sản phẩm đèn LED trên thị trường Việt Nam hiện
nay và trong tương lai thông qua:
9 Cải tiến về khoa học công nghệ chế tạo các sản phẩm, tăng hàm lượng chất
xám cho sản phẩm.
9 Tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để tiếp thu, cải tiến và phát
triển công nghệ tiên tiến về các sản phẩm đèn LED dân dụng.
9 Xây dựng các chính sách, hỗ trợ riêng nhằm củng cố hệ thống phân phối và các
nhà cung ứng trong việc phát triển sản phẩm đèn LED.
9 Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu dùng, đưa hàng vào các
trung tâm mua sắm lớn.
9 Củng cố công tác đào tạo thường xuyên liên tục, các chính sách chăm lo, đảm
bảo cuộc sống cho người lao động yên tâm làm việc.
Chiến lược 2: Sản xuất phân cấp sản phẩm đèn LED dân dụng, đáp ứng yêu cầu của
các đối tượng khách hàng với mức giá phù hợp cho từng đối tượng. Đặc biệt đầu tư và
phát triển chủng loại sản phẩm đèn LED dân dụng trong các công trình xây dựng: nhà
ở, văn phòng, tòa nhà…với các biện pháp:
9 Nghiên cứu, thiết kế sản phẩm đa dạng và phong phú phù hợp nhiều đối tượng
khách hàng.
75
Header Page Dương
84 of 126.
9 Tận dụng nguồn vồn hỗ trợ để đầu tư mở rộng sản xuất đa dạng sản phẩm hơn,
đặc biệt những sản phẩm LED trong công trình xây dựng.
9 Đầu tư tìm kiếm và mở rộng thị trường phù hợp với cấp sản phẩm với chính
sách giá, chất lượng và ưu đãi phù hợp với sản phẩm đèn LED.
9 Liên doanh liên kết cùng phát triển với các đối tác/đơn vị về một số sản phẩm
đèn LED dân dụng đáp ứng đồng bộ cho việc phân cấp sản phẩm.
9 Xây dựng các nội dung trọng tâm và đa dạng các hình thức Marketing nhằm
tăng tính cạnh tranh với các hãng khác tại thị trường Việt Nam trong mặt quảng
bá và giới thiệu sản phẩm theo từng đối tượng phân cấp.
Chiến lược 3: Tổ chức bộ máy và đào tạo các đơn vị liên quan nhằm nâng cao hiệu
quả trong chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cũng như sử dụng nguyên vật liệu
sản xuất và giảm giá thành sản phẩm. Các biện pháp kèm theo bao gồm:
9 Thành lập và xây dựng bộ phận quản trị chiến lược phát triển sản phẩm đèn
LED nhằm tư vấn, phân công, kiểm soát các đơn vị cùng tham gia và thực hiện.
(tổ chức bộ máy theo nhiệm vụ công việc).
9 Tổ chức đào tạo và tự đào tạo về Quản trị chiến lược, đặc biệt là chiến lược
chức năng thông qua thuê chuyên gia từ các đơn vị đào tạo uy tín.
9 Tập trung tổ chức lại bộ máy và nâng cao trình độ đội ngũ Marketing, Phòng
Thị trường trong nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường sản
phẩm đèn LED tại Việt Nam.
9 Tổ chức các sự kiện đào tạo, tư vấn và giới thiệu sản phẩm đèn LED tới chính
cán bộ nhân viên của Công ty cũng như khách hàng với sự tham gia của các
chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nước.
3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Áp dụng mô hình nguyên lý của ma trận QSPM như đã nêu ở chương 1, việc
xác định và lựa chọn được chiến lược phù hợp trải qua các bước thực hiện như sau:
76
Header Page Dương
85 of 126.
- Liệt kê các yếu tố quan trọng và lấy trực tiếp từ việc phân tích môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài (Xem chi tiết trong Bảng 3.3)
- Xây dựng hệ số phân loại cho các yếu tố bên trong: xác định hệ số có giá trị từ 1 đến
4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp. Các hệ số này sẽ
được xác định bằng phương pháp chuyên gia.
- Xây dựng hệ số phân loại cho các yếu tố bên ngoài: xác định hệ số có giá trị từ 1 đến
4 cho từng yếu tố và tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với từng yếu tố
bên ngoài.
- Lấy ý kiến chuyên gia trong việc xác định điểm số hấp dẫn của từng chiến lược (lấy
theo chiến lược kết hợp SWOT đã lựa chọn ở phần trên), cụ thể để luận văn có tính
khách quan hơn trong quyết định lựa chọn chiến lược đã lấy ý kiến đánh giá thêm của
25 chuyên gia Phòng Thị trường và 15 chuyên gia các Phòng Quản lý chất lượng,
Phòng Kế hoạch điều hành, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Quản lý nhân sự và Trung
tâm R&D để tổng hợp.
- Xử lý dữ liệu và lấy giá trị trung bình của các bảng lựa chọn chiến lược và đưa ra kết
quả như bảng 3.4
77
Header Page Dương
86 of 126.
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
Chiến lược có thể lựa chọn

Hệ số
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
TT Các yếu tố quan trọng phân Cơ sở điểm hấp dẫn
loại Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng
hấp dẫn điểm hấp dẫn điểm hấp dẫn điểm
Các yếu tố bên trong 93,33 90,00 60,67
Nhà sản xuất hàng đầu Việt
Thương hiệu lớn, uy tín và có nam về nguồn sáng và thiết bị
1 4 3,67 14,67 3,00 12,00 0,33 1,33
truyền thống chiếu sáng với 55 năm kinh
nghiệm.
Hệ thống phân phối phủ sâu và Hiện có hơn 7000 cửa hàng, đại
2 3 3,00 9,00 2,67 8,00 0,67 2,00
rộng lý trên 64 tỉnh thành phố
Tạo động lực làm việc cho
Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc,
3 3 1,33 4,00 2,00 6,00 3,00 9,00 người lao động theo các chiến
đoàn kết
lược đề ra.
Nền tài chính lành mạnh, ổn Đảm bảo cho việc đầu tư, nâng
4 3 3,33 10,00 4,00 12,00 0,67 2,00
định và có tiềm lực. cấp dây chuyền, máy móc…
Có nguồn nhân lực mạnh và Có trình độ chuyên môn, được
5 3 3,67 11,00 3,00 9,00 3,33 10,00
chuyên nghiệp. đào tạo bài bản, khoa học.
Có trình độ khoa học công
nghệ, dây chuyền và thiết bị
Có năng lực sản xuất chủ động
6 4 4,00 16,00 3,67 14,67 1,33 5,33 hiện đại cùng với Trung tâm
từ khâu đầu đến khâu cuối.
nghiên cứu và phát triển của
Công ty.
78
Header Page Dương
87 of 126.
Áp dụng hệ thống quản lý chất Tăng hiệu quả trong việc vận
lượng đồng bộ tiên tiến của hành và quản lý các hoạt động
7 3 2,67 8,00 2,67 8,00 3,33 10,00
Châu Âu - EFQM và ISO sản xuất kinh doanh hay chiến
9001:2008 lược cụ thể.
Rạng Đông luôn nỗ lực trong
Là doanh nghiệp có tính nhân
8 các hoạt động bảo vệ môi 3 2,67 8,00 2,33 7,00 1,00 3,00
văn, phát triển bền vững.
trường
Kiến thức và kỹ năng về quản Quản trị chiến lược phát triển
trị chiến lược chức năng của sản phẩm sẽ gặp nhiều khó
9 1 2,00 2,00 2,67 2,67 4,00 4,00
các nhà quản lý còn nhiều hạn khăn nếu chưa thực hiện đào
chế: vừa yếu vừa thiếu. tạo.
Nghiên cứu thị trường đã có Tập trung và tổ chức lại xây

10 những vẫn đang là một khâu 2 3,00 6,00 3,00 6,00 3,33 6,67 dựng bộ phận nghiên cứu thị
yếu trường là cần thiết.
Có bộ phận chuyên trách về Cần có nguồn ngân sách nhất

Marketing chưa có nguồn ngân định cho hoạt động Marketing
11 2 2,33 4,67 2,33 4,67 3,67 7,33
sách cố định cho hoạt động (Việt Nam quy định không quá
Marketing. 10% doanh thu thuần)
Các yếu tố bên ngoài 86,00 82,33 46,33

Nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng
Tốc độ đô thị hóa của Việt
12 3 2,67 8,00 4,00 12,00 0,33 1,00 lên, đặc biệt trong chiếu sáng
Nam ngày càng tăng cao.
tòa nhà, công trình xây dựng.
79
Header Page Dương
88 of 126.
Xu hướng và chủ trương đầu tư Sản phẩm đèn LED dân dụng
13 của Nhà nước về sử dụng năng 4 3,67 14,67 3,33 13,33 0,33 1,33 đáp ứng đúng chu trương của
lượng tiết kiệm và hiệu quả. Nhà nước.
Các nhà cung cấp của Công ty

Tạo sự ổn định cho chất lượng
14 là các nhà cung cấp bền vững 3 3,67 11,00 2,33 7,00 3,00 9,00
sản phẩm cũng như sản xuất.
và thủy chung.
Tiềm năng thị trường lớn trong

Thể hiện tính ưu việt của sản
15 tương lai do chưa xuất hiện sản 3 3,33 10,00 3,67 11,00 0,33 1,00
phẩm đèn LED chiếu sáng.
phẩm thay thế.
Giá thành sản phẩm đèn LED Ảnh hưởng đến khả năng mua
16 2 3,67 7,33 3,00 6,00 2,00 4,00
còn cao tại Việt Nam của thị trường
Kinh tế vẫn trong giai đoạn suy
Ảnh hưởng đến sức mua của thị
17 thoái, các chỉ số kinh tế vĩ mô 3 3,33 10,00 3,33 10,00 2,00 6,00
trường
biến động liên tục.
Thiếu trình độ chuyên môn Chưa xây dựng được các tiêu
trong việc xây dựng, vận hành chuẩn, chính sách cho việc chấp
18 1 3,00 3,00 2,67 2,67 0,67 0,67
và duy trì hệ thống công nghệ nhận sản phẩm đèn LED tại thị
LED của Nhà nước. trường Việt Nam.
Người tiêu dùng thiếu hiểu biết

Ảnh hưởng đến nhận thức tiêu
19 về các sản phẩm đèn LED 2 3,00 6,00 2,67 5,33 3,67 7,33
dùng sản phẩm đèn LED
chiếu sáng dân dụng.
80
Header Page Dương
89 of 126.
Thị trường sản phẩm đèn LED

đang có sự cạnh tranh mãnh Nâng cao tính cạch tranh của
20 3 4,00 12,00 3,00 9,00 2,67 8,00
liệt về giá, chất lượng và sự đa sản phẩm là điều cần thiết.
dạng chủng loại sản phẩm
Cần nâng cao chất lượng và độ

Hệ thống thông tin môi trường tin cậy của thông tin môi trường
21 2 2,00 4,00 3,00 6,00 4,00 8,00
bên ngoài yếu bên ngoài, đặc biệt đối thủ cạnh
tranh.
Tổng cộng điểm số hấp dẫn 179,33 172,33 107,00
Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt;
Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = mạnh nhất;
81
Header Page Dương
90 of 126.
Như vậy, kết quả của việc lấy ý kiến chuyên gia đã xác định được chiến lược có tổng
số điểm hấp dẫn cao nhất là chiến lược số 1 với điểm hấp dẫn là 179,33. Các chiến
lược còn lại chiến lược 2 (điểm hấp dẫn đạt 172,33) và chiến lược 3 (điểm hấp dẫn đạt
107) cho thấy cũng là các chiến lược khả thi nhưng với phù hợp nhất vẫn là chiến lược
số 1.
Cụ thể chiến lược này sẽ có những nội dung như sau: Tập trung cải tiến và
nâng cao chất lượng sản phẩm đèn LED hiện có nhằm đáp nhằm tăng sức cạnh
tranh sản phẩm đèn LED trên thị trường Việt Nam hiện nay và trong tương lai
thông qua:
9 Cải tiến về khoa học công nghệ chế tạo các sản phẩm, tăng hàm lượng
chất xám cho sản phẩm.
9 Tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để tiếp thu, cải tiến và
phát triển công nghệ tiên tiến về các sản phẩm đèn LED dân dụng.
9 Xây dựng các chính sách, hỗ trợ riêng nhằm củng cố hệ thống phân phối
và các nhà cung ứng trong việc phát triển sản phẩm đèn LED.
9 Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu dùng, đưa hàng vào
các trung tâm mua sắm lớn.
9 Củng cố công tác đào tạo thường xuyên liên tục, các chính sách chăm lo,
đảm bảo cuộc sống cho người lao động yên tâm làm việc.
Tuy nhiên, việc lựa chọn và quyết định chiến lược sẽ được toàn diện và có tính
thuyết phục hơn khi lấy thêm các ý kiến chuyên gia tại nhiều các bộ phận khác nhau
của Công ty.
3.4. Các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển sản phẩm
đèn LED của Công ty
3.4.1. Biện pháp về chất lượng sản phẩm
Để có thể thực hiện tốt chiến lược trên trong giai đoạn 2011-2015, các biện
pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm đèn LED được xác định như sau:
82
Header Page Dương
91 of 126.
- Xây dựng các chuẩn mực, phương pháp, phương tiện kiểm tra các yếu tố đầu vào của
sản phẩm đèn LED.
- Xây dựng chuẩn mực, phương pháp, phương tiện kiểm tra nâng cao năng lực kiểm
soát quá trình sản xuất sản phẩm đèn LED
- Giảm chi phí không chất lượng trên dây chuyền sản phẩm đèn LED dân dụng. Duy trì
sản xuất ổn định ở mức hiệu quả cao.
- Đầu tư thiết bị lẻ, đầu tư chiều sâu, đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại nâng cao năng
suất lao động, giảm chi phí vật chất, giảm chi phí nhiên liệu động lực.
- Thu thập thông tin chất lượng sản phẩm từ khách hàng, thực hiện đánh giá, phân tích
chất lượng cho các sản phẩm đèn LED theo công cụ phân tích tác động và hình thức sai
lỗi – FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
- Bám sát các chương trình mục tiêu quốc gia về: Chống biến đổi khí hậu;
Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả, phát triển nguồn năng lượng tái tạo...
3.4.2. Biện pháp về phân phối
Công ty có những thế mạnh về hệ thống phân phối kênh truyền thống, hệ thống
rộng lớn, vững chắc và bền chặt. Xem xét đặc thù của sản phẩm thì đối tượng sử dụng
sẽ thuộc nhiều về kênh tiêu thụ hiện đại nên cũng xác định những biện pháp cần thiết
cho chiến lược như sau:
- Thúc đẩy đưa sản phẩm vào kênh phân phối siêu thị với các chương trình và chính
sách, cơ chế riêng cho sản phẩm đèn LED.
- Rà soát, đánh giá và thiết lập lại các siêu thị trọng tâm, có tỷ trọng lớn nhằm đầu tư,
tạo các chương trình khuyến khích cho sản phẩm đèn LED dân dụng.
3.4.3. Biện pháp về nhân lực
- Đầu tư và đào tạo thường xuyên con người, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao
và lực lượng quản lý chủ chốt các cấp là đầu tư quan trọng nhất để khai thác và tiến
hành hiệu quả các đầu tư khác.
83
Header Page Dương
92 of 126.
- Tiếp tục chủ trương tập hợp, hợp tác khai thác nguồn trí tuệ khoa học – công nghệ
bên ngoài, trong và ngoài nước trong phát triển tiềm lực khoa học – công nghệ, rút
ngắn khoảng cách.
- Tổ chức tốt công tác, phối hợp hoạt động, bố trí người giúp việc, thực hiện đồng thời
tiếp thu kiến thức, khai thác có hiệu suất, hiệu quả nguồn lực này.
3.4.4. Biện pháp về tài chính và giá
- Rà soát và đánh giá các chi phí sản xuất và chi phí liên quan tới sản phẩm đèn LED
trong thời gian vừa qua. Xây dựng các phương thức tài chính phù hợp trong nguyên vật
liệu, trong sản xuất sản phẩm đèn LED.
- Điều hành chính sách tài chính linh hoạt, tuỳ theo tình hình tỷ giá, giá xăng dầu,
nguyên vật liệu và chỉ số giá tiêu dùng để đưa ra các chương trình mua sắm, đầu tư phù
hợp.
- Xây dựng các cơ chế, chính sách giá thành sản phẩm phù hợp tại thị trường Việt Nam
cho từng loại sản phẩm đèn LED.
3.4.5. Biện pháp trong xúc tiến bán hàng
- Xây dựng tài liệu và các công cụ trưng bày (bảng biểu, pano, kệ, bục...) phục vụ chào
sản phẩm đèn LED dân dụng và các siêu thị, trung tâm thương mại...
- Xây dựng kế hoạch chương trình truyền thông, báo chí trọng tâm nhằm quảng bá sản
phẩm đèn LED theo từng năm với nguồn chi phí phù hợp.
- Sử dụng đối tác, các phương tiện hiện có để đưa ra các chương trình quảng cáo, trình
diễn sản phẩm trên toàn quốc.
84
Header Page Dương
93 of 126.
Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nội dung và biện pháp của Chiến lược phát triển sản phẩm
đèn LED của CTCP Bóng đèn phích nước Rạng Đông giai đoạn 2011-2015
(dự tính chi phí từ Quý 4/2012)
Phát triển các dòng sản phẩm đèn LED dân dụng và đóng góp vào doanh thu
Mục tiêu
nội địa với tỷ lệ 2% ÷ 5% /năm trong giai đoạn 2011-2015
Tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm đèn LED hiện có nhằm
đáp ứng tăng sức cạnh tranh sản phẩm đèn LED trên thị trường Việt Nam
hiện nay và trong tương lai thông qua:
9 Cải tiến về khoa học công nghệ chế tạo các sản phẩm, tăng hàm lượng
9 Tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để tiếp thu, cải tiến
Chiến lược lựa và phát triển công nghệ tiên tiến về các sản phẩm đèn LED dân dụng.
chọn 9 Xây dựng các chính sách, hỗ trợ riêng nhằm củng cố hệ thống phân
phối, các nhà cung ứng trong việc phát triển sản phẩm đèn LED.
9 Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu dùng, đưa hàng
vào các trung tâm mua sắm lớn. Nâng cao nhận thức tiêu dùng cho sản
phẩm đèn LED dân dụng.
9 Củng cố công tác đào tạo thường xuyên liên tục, các chính sách chăm
lo, đảm bảo cuộc sống cho người lao động yên tâm làm việc.
Người xây dựng Dương Đức Duy
Đơn vị Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO)
Đơn Số Chi phí dự

Biện pháp NỘI DUNG BIỆN PHÁP
vị tính lượng kiến (VNĐ)
Tổng cộng/Total
25,505,900,000
Biện Xây dựng các chuẩn mực, phương
1 pháp pháp, phương tiện kiểm tra các yếu tố
về chất 1 đầu vào của sản phẩm đèn LED 4,300,000,000
lượng Thuê chuyên gia tư vấn và xây dựng các
sản chuẩn mực, phương pháp kiểm tra từ
1.1.1
phẩm Viện Khoa học Việt Nam và Trường
ĐHBKHN Quý 6 1,800,000,000
1.1.2 Tìm kiếm, nghiên cứu chế tạo thiết bị

kiểm tra yếu tố đầu vào cho sản phẩm Quý 5
2,500,000,000
85
Header Page Dương
94 of 126.
đèn LED
Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất

1.1.3 lượng đồng bộ EFQM bằng việc áp dụng
công cụ phân tích lỗi FMEA - - -
Xây dựng các chuẩn mực, phương
pháp, phương tiện kiểm tra nâng cao
1.2
năng lực kiểm soát trong quá trình
sản xuất sản phẩm đèn LED 1,800,000,000
Thuê chuyên gia tư vấn và xây dựng các
chuẩn mực, phương pháp kiểm tra từ
1.2.1
Viện Khoa học Việt Nam và Trường
ĐHBKHN Quý 6 1,800,000,000
Xây dựng các quy trình, công cụ kiểm
soát quá trình sản xuất sản phẩm đèn
1.2.2
LED cho từng chủng loại. Có tiêu chí
đánh giá rõ ràng. - - -
Giảm các chi phí không chất lượng
1.3 trên dây chuyền, duy trì sản xuất ổn
định ở mức hiệu quả cao 1,270,000,000
Tổ chức các buổi đào tạo công nhân về
công nghệ và dây chuyền sản xuất nhằm
1.3.1
khai thác tối đa năng suất dây chuyền và
hiệu quả của người lao động. Quý 4 200,000,000
Xây dựng kế hoạch và thực hiện bảo
dưỡng thiết bị, dây chuyền sản xuất đèn
1.3.2
LED theo đúng quy định của nhà sản
xuất một cách định kỳ và thường xuyên. Quý 13 650,000,000
Tổ chức các đợt thi đua nhằm nâng cao
năng suất và có nhiều sáng kiến trong
1.3.3
sản xuất đèn LED với cơ chế và chế độ
đãi ngộ có tính khuyến khích cao. Quý 6 420,000,000
Xây dựng và triển khai áp dụng công cụ
1.3.4 nâng cao năng suất lao động 5S tại các
dây chuyền sản xuất đèn LED. - - -
Đầu tư thiết bị lẻ, đầu tư chiều sâu,
1.4
đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại 150,000,000
1.4.1 Nghiên cứu, tìm hiểu về các thiết bị

quan trọng, thiết bị cần đầu tư theo Quý
3 150,000,000
86
Header Page Dương
95 of 126.
hướng có công nghệ tiên tiến trên thế

giới. Hoặc thông qua các nhà cung cấp
thiết bị của Công ty để đầu tư.
Tận dụng các nguồn vốn hỗ trợ từ bên
ngoài như từ các Bộ, Ban ngành để đầu
1.4.2 tư, mua sắm thiết bị phục vụ nghiên cứu,
đo đạc và sản xuất nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm đèn LED dân dụng. - - -
Tổ chức định kỳ hoạt động thu thập
1.5 thông tin về chất lượng sản phẩm đèn
LED dân dụng từ khách hàng Quý 6 54,000,000
Bám sát các chương trình mục tiêu
quốc gia: Chống biến đổi khí hậu, Sử
1.6 dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu
quả, Phát triển nguồn năng lượng tái
tạo… 390,000,000
Đầu tư nhân sự và các cơ chế trong tìm
kiếm và xây dựng mối quan hệ với các
1.6.1 Bộ ban ngành của Nhà nước nhằm bám
sát và khai thác các Dự án phù hợp có
hiệu quả. Quý 13 390,000,000
Xây dựng Nhóm Dự án làm đầu mối
trong việc triển khai các Dự án của
1.6.2 Chính phủ, các tổ chức quốc tế trong
việc hỗ trợ công nghệ sản xuất đèn LED
dân dụng. - - -
Biện Củng cố hệ thống phân phối truyền
pháp 2.1
thống -
về Tổ chức rà xoát và đánh giá năng lực các
phân nhà phân phối kênh truyền thống (cửa
phối 2.1.1
hàng, đại lý) về sản phẩm đèn LED dân
sản dụng hiện nay. - - -
phẩm Xây dựng tập trung và cơ chế phân phối
đèn (giá, ưu đãi, vận chuyển…) cho các nhà
LED 2.1.2
phân phối trọng tâm, có năng lực thị
dân trường. - - -
dụng Thúc đẩy đưa sản phẩm vào kênh
2.2 phân phối siêu thị, trung tâm thương
mại 2,751,900,000
87
Header Page Dương
96 of 126.
Tổ chức rà xoát và đánh giá năng lực các

siêu thị, trung tâm thương mại lớn tại Hà
2.2.1
Nội, TP Hồ Chí Minh và Đà Nẵng về
sản phẩm đèn LED dân dụng hiện nay. - - -
Tổ chức nhóm Siêu thị nhằm đẩy mạnh
2.2.2 và chuyên kênh siêu thị. Xây dựng các
cơ chế và chính sách. Quý 13 1,251,900,000
Tập trung xây dựng chương trình quảng
bá sản phẩm đèn LED dài hạn trong hệ
2.2.3
thống siêu thị: tủ trưng bày, banner, tờ
rơi… Quý 5 1,500,000,000
Thúc đẩy sản phẩm LED vào dàn sản
2.2 phẩm đồng bộ trong kênh công trình
xây dựng của Công ty. 1,350,000,000
Xây dựng các hồ sơ và tài liệu giới thiệu
các chủng loại sản phẩm đèn LED dân
2.2.1 dụng trong các công trình, tòa nhà:
catalogue, chứng chỉ, chứng nhận chất
lượng… Năm 3 150,000,000
Tổ chức các chương trình khảo sát và
2.2.2 đánh giá nhu cầu cải tiến sản phẩm trong
kênh công trình xây dựng. Quý 5 300,000,000
Biện Đầu tư và đào tạo định kỳ và liên tục
pháp 3.1 về con người, đặc biệt nguồn nhân lực
về chất lượng cao. 900,000,000
nhân Xây dựng các chính sách thu hút nguồn
lực nhân lực chất lượng cao: về đãi ngộ,
3 3.1.1
lương bổng, trang thiết bị, môi trường
làm việc… - - -
Tổ chức các buổi đào tạo cán bộ nhân
3.1.2 viên một cách bài bản, cơ bản. Thuê
chuyên gia đầu ngành giảng dạy. Quý 3 900,000,000
Tập hợp, khai thác nguồn trí tuệ khoa
3.2
học - công nghệ bên ngoài. 1,610,000,000
Tìm kiếm và thiết lập quan hệ với các cơ
sở khoa học đầu ngành trong lĩnh vực
3.2.1
nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng tại Việt
Nam. Quý 13 260,000,000
88
Header Page Dương
97 of 126.
Xây dựng các chương trình khoa học

công nghệ có sự tham gia của các đơn vị
3.2.2 đầu ngành khoa học công nghệ nhằm
khai thác tối ưu về nhân lực và thiết bị
cho đèn LED Năm 3 150,000,000
Tổ chức các buổi tọa đàm giữa Công ty
3.2.3 với các đơn vị đầu ngành khoa học công
nghệ về lĩnh vực chiếu sáng LED. Buổi 15 1,200,000,000
Đánh giá các chi phí liên quan tới sản
4.1 xuất, giá bán hiện nay. Đưa ra các giải
pháp tài chính phù hợp -
Tập hợp và phân tích các chi phí sản
xuất, giá thành của các chủng loại sản
4.1.1 phẩm đèn LED hiện nay. Xác định vài
trò của các loại chi phí trong giá bán sản
phẩm. - - -
Biện Xây dựng phương thức tính chi phí giá
pháp 4.1.2 thành sản phẩm đèn LED dân dụng tối
về tài ưu tại thị trường Việt Nam. - - -
chính Quản lý và điều hành chính sách tài
4
và giá 4.2 chính cho phát triển sản phẩm đèn
LED của Công ty -
Xây dựng dự toán chi phí cho Chiến
lược phát triển sản phẩm đèn LED dân
4.2.1
dụng: về đầu tư thiết bị, máy móc,
marketing, nhân lực… - - -
Xây dựng các phương án tài chính linh
4.2.2 hoạt đáp ứng được việc phát triển sản
phẩm đèn LED một cách đồng bộ. - - -
Biện Tổ chức các hoạt động hỗ trợ bán
5 5.1
pháp hàng 2,430,000,000
trong Xây dựng các bộ tài liệu: catalogue sản
xúc 5.1.1
phẩm đèn LED, tờ rơi… bộ 5 400,000,000
tiến
Xây dựng các mô hình trình diễn mẫu có
bán
5.1.2 sử dụng sản phẩm đèn LED trong chiếu mô
hàng
sáng dân dụng hình 10 1,000,000,000
Xây dựng chuyên mục tư vấn và hỗ trợ
5.1.3 riêng cho sản phẩm LED trên website
của Công ty lần 1 80,000,000
89
Header Page Dương
98 of 126.
Tăng cường các hoạt động về sở hữu trí

5.1.4 tuệ đối với sản phẩm đèn LED: kiểu
dáng, nhãn hiệu, sáng chế… bằng 5 150,000,000
Xây dựng các công cụ trưng bày sản
5.1.5 phẩm như: bảng biểu, pano, bục, kệ,
gian hàng…tại các cửa hàng, đại lý lần 8 800,000,000
Tổ chức hoặc tham gia tổ chức các sự
5.2 kiện giới thiệu, quảng bá sản phẩm
đèn LED 2,000,000,000
Xây dựng các sự kiện như: hội thảo, họp
5.2.1
báo, tọa đàm… tại Công ty. lần 20 2,000,000,000
Tìm kiếm và tham gia cùng các Hội chợ,
5.2.2 triển lãm, hội thảo với các đơn vị bên
ngoài, các Bộ ban ngành. - - -
Xây dựng các chương trình truyền
5.3 thông cho sản phẩm đèn LED dân
dụng 6,500,000,000
Xây dựng chương trình quảng bá trên
báo chí: lựa chọn các đơn vị có chất
5.3.1
lượng và quy mô lớn, cung cấp nội dung
và hình ảnh. bài 150 1,500,000,000
Xây dựng chương trình quảng bá trên
truyền hình, truyền thanh: VTV, HTV,
5.3.2 VTC (quảng cáo, phóng sự, giới thiệu
công nghệ sản phẩm đèn LED của Công chương
ty) trình 30 4,500,000,000
Đăng ký tham dự các giải thưởng cho Giải
5.3.3
các chủng loại sản phẩm đèn LED. thưởng 10 500,000,000
90
Header Page Dương
99 of 126.

Những căn cứu được phân tích ở chương 2 là các nguồn dữ liệu rất quan trọng
trọng việc tổ hợp và lựa chọn chiến lược trong chương này. Bằng việc sử dụng công cụ
trong hoạch định chiến lược là ma trận SWOT ta đã xây dựng được các chiến lược sơ
bộ, là các chiến lược được kết hợp từ 2 yếu tố trong ma trận SWOT: chiến lược SO,
chiến lược ST, chiến lược WO và chiến lược WT.
Tổ hợp 14 chiến lược sơ bộ trên theo các tiêu chí về tính toàn diện, tính hệ
thống và tính hỗ trợ của chiến lược xác định được 3 chiến lược toàn diện phù hợp nhất
với các yếu tố đã phân tích. Lựa chọn và quyết định chiến lược là khâu cuối cùng của
hoạch định chiến lược và công cụ được sử dụng trong bước này là ma trận quyết định
chiến lược có khả năng định lượng – QSPM. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả đã
lựa chọn được chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED phù hợp thông qua lấy ý kiến
của các chuyên gia đại diện của các Phòng Ban chủ chốt trong Công ty.
Vậy chiến lược phát triển sản phẩm được tác giả lựa chọn là : Tập trung cải
tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm đèn LED hiện có nhằm đáp ứng tăng sức
cạnh tranh sản phẩm đèn LED trên thị trường Việt Nam hiện nay và trong tương
lai thông qua:
9 Cải tiến về khoa học công nghệ chế tạo các sản phẩm, gia tăng hàm lượng
9 Tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của các Bộ, ban ngành để tiếp thu, cải tiến và
phát triển công nghệ tiên tiến về các sản phẩm đèn LED dân dụng.
9 Xây dựng các chính sách, hỗ trợ riêng nhằm củng cố hệ thống phân phối,
các nhà cung ứng trong việc phát triển sản phẩm đèn LED.
9 Tổ chức các chương trình khuyến khích, hỗ trợ tiêu dùng, đưa hàng vào
các trung tâm mua sắm lớn. Nâng cao nhận thức tiêu dùng cho sản phẩm
đèn LED dân dụng.
91
Header Page Dương
100 of 126.
9 Củng cố công tác đào tạo thường xuyên liên tục, các chính sách chăm lo,
đảm bảo cuộc sống cho người lao động yên tâm làm việc.
Như vậy, quá trình nghiên cứu một cách khoa học với việc sử dụng công cụ đã
được kiểm nghiệm về quản trị chiến lược đã giúp Công ty xác định được chiến lược
phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm đặt được hiệu quả tốt nhất trong
phát triển sản phẩm đèn LED tại thị trường Việt Nam.
92
Header Page Dương
101 of 126.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Mặc dù đã xâm nhập thị trường chiếu sáng Việt Nam nhưng hiện nay sản phẩm
đèn LED dân dụng vẫn còn khá mới mẻ và tiềm năng còn rất lớn. Vai trò là nhà sản
xuất hàng đầu Việt Nam trong sản xuất và cung cấp nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng
thì việc xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED dân dụng là điều rất cấp
thiết và quan trọng. Đứng trước cơ hội và thách thức đối với thị trường sản phẩm đèn
LED dân dụng trên thế giới cũng như tại thị trường Việt Nam, một chiến lược phát
triển sản phẩm khoa học và bài bản sẽ giúp Công ty tránh khỏi các rủi ro cũng như
nâng cao hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh sản phẩm đèn LED dân dụng.
Luận văn đã xây dựng và lựa chọn được chiến lược phát triển sản phẩm bài bản
và khoa học hơn thông qua sử dụng các công cụ phân tích và quyết định lựa chọn chiến
lược như: phân tích các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT và ma
trận QSPM. Tuy nhiên, trong giới hạn của luận văn thì chiến lược được lựa chọn mang
tính đại diện, cần thêm nhiều hơn nữa của các chuyên gia trong quyết định chiến lược.
Kiến nghị đối với Nhà nước cần có các biện pháp mạnh nhằm sớm xoá bỏ các
rào cản trong việc chuyển đổi thị trường chiếu sáng theo công nghệ truyền thống sang
chiếu sáng bằng công nghệ LED. Nhà nước cần coi công nghệ chiếu sáng LED là công
nghệ cao, tiết kiệm năng lượng, bảo vệ môi trường, trên cơ sở đó có chính sách ưu tiên,
ưu đãi trong việc nhập, chuyển giao công nghệ, sản xuất đèn chiếu sáng LED.
Xây dựng tiêu chuẩn cấp Nhà nước cho sản phẩm chiếu sáng LED, các quy
định/chế tài của Nhà nước nhằm quản lý thị trường chiếu sáng LED, khuyến khích
việc thay thế các loại đèn truyền thống bằng đèn chiếu sáng LED.
Thực hiện một số dự án sản xuất thử nghiệm và trình diễn các mô hình chiếu
sáng hiệu suất cao bằng đèn LED như: Mô hình chiếu sáng hiệu suất cao cho các toà
nhà thương mại, nhà hàng, khách sạn; mô hình chiếu sáng hiệu suất cao cho nhà ở; mô
hình chiếu sáng hiệu suất cao cho ngõ hẻm, đường phố; phổ biến nhân rộng các mô
hình chiếu sáng hiệu suất cao sử dụng đèn chiếu sáng LED dân dụng.
93
Header Page 102 Dương
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Lê Văn Doanh, Đặng Văn Đào, (2000), Kỹ thuật chiếu sáng, NXB Khoa
học kỹ thuật, Hà nội.
[2] Bùi Văn Đông, (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao
động.
[3] David R.Fred, (2006), Strategic Management Concepts and case, bản dịch
tiếng Việt: Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
[4] Philip Kotler, (2007), Marketing căn bản, NXB Lao động và xã hội.
[5] TS Nguyễn Văn Nghiến, Đại học Bách Khoa Hà Nội, (2010), Bài giảng
Quản lý chiến lược.
[6] Phạm Đức Nguyên, (2006), Chiếu sáng tự nhiên và nhân tạo, NXB Khoa
học kỹ thuật, Hà nội.
[7] TS. Nguyễn Minh Kiều, (2009), Tài chính doanh nghiệp, NXB Thống kê.
[8] Philip Kotler, (2003), Marketing Insights from A to Z, John Wiley & Sons,
Inc.
[9] Nguyễn Lê Thăng, Trưởng Phòng Thị trường CTCP bóng đèn phích nước
Rạng Đông, (2012), Bài tham luận “Ứng dụng khoa học công nghệ trong
sản xuất các sản phẩm chất lượng cao – hiệu suất cao - tiết kiệm điện và
thân thiện môi trường”.
[10] GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (chủ biên), (2004), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê.
[11] Chương trình phát triển Dự án Mê Kông MPDF, (2002), Kế hoạch hóa và
phát triển sản phẩm, NXB Trẻ.
[12] CTCP bóng đèn phích nước Rạng Đông, (2011), Báo cáo Giải thưởng
Chất lượng Quốc gia năm 2011.
[13] CTCP bóng đèn phích nước Rạng Đông, (2011), Báo cáo tài chính năm
2011.
[14] CTCP bóng đèn phích nước Rạng Đông, (2011, 2012), các văn bản Nghị
quyết, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.

[15] Đại học Kinh tế quốc dân, (2005), Chiến lược kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp, NXB Trẻ.
[16] Trung tâm Hỗ trợ phát triển Công nghệ và dịch vụ (CTDAS), (2010), Báo
cáo Khảo sát, nghiên cứu và đánh giá thị trường sản phẩm chiếu sáng
thương mại bằng đèn LED.
[17] Trang web: http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=217 của Tổng cục
thống kê Việt Nam.

PHỤ LỤC
1. Báo cáo kết quả kinh doanh của RALACO từ 1990 – 6 tháng 2012
2. Báo cáo tài chính năm 2011
3. Bài tham luận “Ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất các sản phẩm chất
lượng cao – hiệu suất cao - tiết kiệm điện và thân thiện môi trường” – Nguyễn Lê
Thăng, Trưởng phòng Thị trường.

(123doc) Nghien Cuu Va Xay Dung Chien Luoc Phat Trien San Pham Den Led Cua Cong Ty Co Phan Bong Den Phich Nuoc Rang Dong Tai Thi Truong Viet Nam PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Nghien Cuu Va Xay Dung Chien Luoc Phat Trien San Pham Den Led Cua Cong Ty Co Phan Bong Den Phich Nuoc Rang Dong Tai Thi Truong Viet Nam PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Dương Đức Duy

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà nội, năm 2012

Footer Page 1 of 126.

LỜI CAM ĐOAN

Hà Nội, ngày .... tháng .... năm 2012

Dương Đức Duy

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT Ký hiệu Nội dung Trang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm

c, Giai đoạn trưởng thành

Thông tin phản hồi

Phân tích môi

Thông tin phản hồi

Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Ma trận đánh giá các

Yếu tố nguy cơ 2.....

1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược - SWOT

Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT

Cơ hội chủ yếu (O) Nguy cơ chủ yếu (T)

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

Tài chính/kế toán

Tóm tắt nội dung Chương 1

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

2009 1 128,80 48,60

7 LED công nghiệp Bộ - - - -

Dòng sản Tiết kiệm điện năng 348 000

Dòng sản Tiêu tốn rất ít điện năng, 75 000 –

6 downlight tỏa nhiệt ít, độ bền cao.

Dòng sản sử dụng nguồn sáng LED, 550 000

Giai đoạn bắt đầu

Giới thiệu Phát triển Bão hòa Suy thoái

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.3.2 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

2.3.3.3 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

2 Hệ số nợ 63,28% Mức sử dụng nợ của Công ty chiếm 63,28%

9 Chiến lược sản phẩm:

Tóm tắt nội dung Chương 2

tiến trên thế giới

Đưa ra chiến lược kết hợp giữa 4 yếu tố

Chiến lược có thể lựa chọn

Nghiên cứu thị trường đã có Tập trung và tổ chức lại xây

Có bộ phận chuyên trách về Cần có nguồn ngân sách nhất

Các yếu tố bên ngoài 86,00 82,33 46,33

Các nhà cung cấp của Công ty

Tiềm năng thị trường lớn trong

Người tiêu dùng thiếu hiểu biết

Thị trường sản phẩm đèn LED

Cần nâng cao chất lượng và độ

Đơn Số Chi phí dự

1.1.2 Tìm kiếm, nghiên cứu chế tạo thiết bị

Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất

1.4.1 Nghiên cứu, tìm hiểu về các thiết bị

hướng có công nghệ tiên tiến trên thế

Tổ chức rà xoát và đánh giá năng lực các