UFM-TP.

HCM 2016

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG
BỘ MÔN KỸ NĂNG MỀM
--------------

Tài liệu môn học

KỸ NĂNG
LÀM VIỆC NHÓM
(Lưu hành nội bộ)

Thành phố Hồ Chí Minh - 2016

Kỹ năng làm việc nhóm 1

 UFM-TP.HCM 2016

Lời nói đầu

Trong một cuộc triển lãm nọ, có một bức tranh của một họa sĩ tài ba được treo
lên. Mọi người đến xem rất đông. Ai cũng thốt lên “Ôi, bức tranh mới đẹp làm sao!”.
Tối đến, khi những người xem đã về nhà, triển lãmđãđóng cửa, Bức tranh lên
tiếng:
- Chà, tôi mới tuyệt làm sao! Hôm nay đã có bao nhiêu người phải nghiêng mình
trước tôi đấy!
- Không có tôi thì làm sao anh có thể rạng rỡ lên được, Khung tranh cự lại. Anh
cần phải biết rằng, chỉ có khung tranh đẹp thì bức tranh mới đẹp được.
- Các anh nhầm rồi, tôi mới là người làm cho bức tranh trở nên lung linh, Tấm
kính phản đối.
Bức tranh, Khung tranh, Tấm kính đang mải mê tranh cãi xem ai mới là người có
công thì chiếc đinh treo bức tranh ở trên tường bịbung ra. Bức tranh rơi xuống đất rách
toang, khung tranh méo xẹo chẳng còn giữ được hình hài ban đầu, tấm kính vỡ nát…
Câu chuyện là một minh chứng đầy đủ về những công việc đòi hỏi sự đoàn kết, hợp tác.
Một bức tranh đẹp cần sự trợ giúp của khung tranh đẹp, cần sự lung linh mà tấm kính
đem lại và cầnsự chắc chắn của chiếc đinh để treo tất cả những thứ đó trên tường. Công
việc ấy dứt khoát đòi hỏi tất cả mọi người trong nhóm đều phải hướng về mục đích
chung: mang cáiđẹp của bức tranh đến với công chúng. Nếu thiếu sự đoàn kết, giúp đỡ
nhau ấy thì công việc sẽthất bại.
Ngày nay, những công việc đòi hỏi sự hợp tác, sự kết hợp của một nhóm người
ngày càng nhiều. Không ai có thể thành công mà thiếu sự hợp tác của những người
khác. Nhưng, để có thể làm việc hòa hợp với nhau, nhằm mục đích cho sự phát triển
chung của nhóm/tập thể, các cá nhân trong một nhóm, một tập thể cần được trang bị một
hệ thống kỹ năng đặc biệt, đó là kỹ năng làm việc nhóm hay còn gọi là kỹ năng làm việc
tập thể và tinh thần đồng đội.
Với mong muốn có được một cuốn tài liệu giúp các bạn sinh viên có thể tham
khảo trong những khóa học kỹ năng mềm nói chung và khóa học kỹ năng làm việc nhóm
nói riêng, nhóm biên soạn chúng tôi đã cho ra mắt cuốn sách nhỏ này.
Đây là lần đầu tiên chúng tôi biên soạn loại sách trợ giúp các khóa huấn luyện kỹ
năng mềm, chắc chắn cuốn sách còn có rất nhiều tồn tại. Nhóm biên soạn mong nhận
được sự góp ý của quý đồng nghiệp, các bạn sinh viên, cũng như những độc giả tâm
huyết.
Mọi thư từ góp ý, vui lòng gửi về địa chỉ thư điện tử:
kynanglamviecnhom.ufm@gmail.com
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016
Thay mặt nhóm biên soạn
TS. Nguyễn Thị Vân Thanh
Kỹ năng làm việc nhóm 2
 UFM-TP.HCM 2016

MỤC LỤC
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM .......................................................... 1
Khái niệm nhóm ................................................................................................... 1
Các giai đoạn hình thành và phát triển trong nhóm .............................................. 6
Các yếu tố tâm lý – xã hội ảnh hưởng tác động đến việc duy trì
và phát triển nhóm ................................................................................................ 9
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM ............................................... 12
Vai trò từng cá nhân trong nhóm ........................................................................ 12
Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm .............................................................. 16
Phân công công việc trong nhóm ........................................................................ 21
CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ .......................................... 25
Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn nhóm .......................................................... 25
Lãnh đạo và hoạt động quản trị nhóm ................................................................. 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Kỹ năng làm việc nhóm 3

 UFM-TP.HCM 2016

1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM
I. Khái niệm nhóm

Trong đời sống thường ngày, chúng ta thường nghe thấy từ “nhóm” như:
nhóm người biểu tình, nhóm thanh niên quậy phá, nhóm sinh viên, nhóm người
lao động không có việc làm... Những nhóm kiểu này ám chỉ những người có đặc
điểm kinh tế xã hội giống nhau, hoặc đám đông người có chung mục đích nhất
thời nào đó, v.v.
Đã nói đến nhóm, người ta hình dung ra đó là một tập hợp nhiều người,
hoặc ít nhất cũng phải từ hai người trở lên. Trong cuốn sách nhỏ này, chúng tôi
không có tham vọng đề cập đến tất cả mọi loại nhóm khác nhau. Những nhóm
chúng tôi muốn nói đến là nhómvới khả năng thực hiện các mục đích giáo dục,
phát triển, sản xuất....Một nhóm kiểu như vậy sẽ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố
sau: (1) có mục đích chung; (2) có sự tương tác giữa các thành viên; (3) có các
quy tắc chung; (4) mỗi thành viên trong nhóm sẽ đảm nhận những vai trò khác
nhau.
Bây giờ, chúng ta thử xem xét nhóm người biểu tình có đủ bốn yếu tố này
không nhé.
Thứ nhất, nhóm này có mục đích chung. Vâng, dĩ nhiên nhóm người biểu
tình có mục đích chung là đi biểu tình (cho dù để ủng hộ hay phản đối ai đó).
Vậy, yếu tố thứ nhất đã được đảm bảo.

Kỹ năng làm việc nhóm 4

 UFM-TP.HCM 2016

Thứ hai, nhóm này có sự tương tác giữa các thành viên.Cũng có thể có
nhỉ?!Lỡ có ai đó trong nhóm người biểu tình “cao hứng” hát một bài, chắc chắn sẽ
có nhiều người vỗ tay tán thưởng (à, tất nhiên với điều kiện anh ta hát đúng lúc
đúng chỗ đấy nhé).
Thứ ba, nhóm này có quy tắc chung. Ồ, yếu tố này thì không chắc lắm
nha.Người ta hẹn nhau 8h tụ tập.Nhưng tôi ngủ quên, 9h tôi mới đến, cũng không
sao. Hoặc giả, có người khác đến địa điểm đã hẹn thì nhóm biểu tình đã giải
tán….cũng chẳng sao cả: tôi chẳng bị phạt, cũng không bị đoàn biểu tình “tẩy
chay”. Đi muộn hay đi sớm thì tôi đều “vô can”.
Không cần xem xét đến yếu tố thứ tư, chúng ta cũng có thể kết luận: nhóm
người biểu tình không phải là nhóm mà chúng tasẽ xem xét đến. Trong tâm lý
học, họ chỉ được coi là một “đám đông” mà thôi.
Đọc đến đây, có thể có bạn sinh viên thắc mắc rằng, cái tựa đề của cô là
“làm việc tập thể”, vậy mà em thấy cô cứ nói hoài về nhóm, em vẫn chưa hiểu tập
thể là gì?
Bạn thân mến, thắc mắc của bạn hoàn toàn đáng lưu tâm.
Khi tra từ điển tiếng Anh, bạn có thể thấygroup hoặc team có nghĩa là
nhóm/đội, còn collectivecó nghĩa là tập thể.Nhưng thật ra, từ tập thể lại không
phải xuất phát từ nước Anh mà là từ nước Nga. Những nhà khoa học người Nga
hay những người đi theo trường phái tâm lý học mác-xít cho rằng tập thể là một
hình thức cao của nhóm và chính là những kiểu nhóm đảm bảo bốn yếu tố đã kể
trên.
Mấy cái từ ngữ này thật rắc rối. Thôi, đơn giản thế này nhé: Nếu mai mốt
bạn có đọc sách tham khảo bằng tiếng Anh về vấn đề này, bạn nhớ sử dụng từ
khóa “teamwork”. Nếu thích tham khảo rộng hơn, bạn có thể sử dụng thêm từ
khóa “group work” (nhưng từ này khác nhiều so với từ teamwork đó nha); và chớ
bao giờ dùng từ khóa “collective work”!

Kỹ năng làm việc nhóm 5

 UFM-TP.HCM 2016

Nhóm mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách này phải đảm bảo các yếu
tố: có mục đích chung, có tương tác nhóm của các thành viên, các thành viên của
nhóm phải tuân thủ các quy tắc của nhóm và có sự phân công của các thành viên
trong nhóm.
a. Mục đích chung
Là điểm quy tụ các thành viên và họ cùng chia sẻ trách nhiệm để đạt tới đó.
Mục đích càng rõ ràng, càng được nhóm viên hiểu giống nhau thì liên kết họ
mạnh mẽ và họ càng góp sức để cùng hành động. Mục đích mông lung thì nhóm
rời rạc và dễ chia rẽ. Tuy nhiên mục đích được công bố hay được chính thức chấp
thuận chưa phải là tất cả. Mỗi cá nhân có thể tham gia nhóm với mục đích chủ
quan mà có khi chính họ cũng không ý thức.Câu lạc bộ văn học nọ được thành lập
nhằm tạo điều kiện cho bạn trẻ thưởng thức văn học và nâng cao trình độ của
mình. Trên thực tế có một số bạn chỉ tham gia vì ham vui hay để tìm bạn. Họ
không tích cực đóng góp cho nội dung sinh hoạt. Ngược lại một số tham gia để
nâng cao trình độ mà chất lượng sinh hoạt không đáp ứng sự mong chờ của họ.Từ
từ họ có thể chán nản và rời bỏ câu lạc bộ. Nhu cầu ham vui, tìm bạn hoàn toàn
bình thường và chính đáng nhất là với bạn trẻ nhưng người phụ trách nhóm cần
phải vận động thế nào đó để họ tích cực hơn về chuyên môn, đồng thời tổ chức

Kỹ năng làm việc nhóm 6

 UFM-TP.HCM 2016

những sinh hoạt để đáp ứng nhu cầu phụ nhưng rất chính đáng này. Do đó điều
quan trọng là làm sao cho mục đích chung của nhóm và mục đích cá nhân ăn
khớp với nhau. Mục đích là điểm quy tụ ban đầu nhưng cần được rà soát suốt quá
trình sinh hoạt nhóm vì cuộc sống thay đổi, nảy sinh những vấn đề mới, nhu cầu
mới. Luôn điều chỉnh mục đích chung sẽ giúp giữ nhóm đoàn kết và hoạt động
với nhiều sinh lực, và hiệu quả.
b. Tương tác nhóm

Tất cả những người đã “ký tên vì công lý” (để giúp nạn nhân chất độc màu
da cam) đều chia sẻ một mục đích chung hết sức cao cả, nhưng họ không phải là
một nhóm vì họ không gặp nhau. Để trở thành một nhóm các thành viên cần có
mối “quan hệ mặt-giáp-mặt” kéo dài trong thời gian.Họ giao tiếp và ảnh hưởng
lẫn nhau. Chính tương tác là yếu tố chủ yếu làm thay đổi hành vi con người.
Trong tiếp xúc họ càng gắn kết với nhau thì nhóm càng có cơ may đạt đến mục
đích chung. Chất lượng của tương tác mang ý nghĩa lớn vì nó làm tăng cường
hiệu quả của nhóm.

Qua trao đổi, tương tác, nhóm viên gắn kết mục đích riêng với mục đích
chung. Họ liên kết với nhau để tiến tới mục đích nhóm.

c. Quy tắc nhóm

Tập thể nào khi làm việc chung cũng xây dựng nội quy để mọi người tuân
theo. Ví dụ như giờ giấc làm việc, lịch họp, kỷ luật làm việc... Đây là những quy
tắc được công bố.Nhưng quan trọng hơn nữa là những quy tắc không thành văn,
ngấm ngầm, phản ánh sắc thái riêng của nhóm. Ví dụ ở câu lạc bộA không cần
nhắc nhở mà ai cũng đi đúng giờ, mọi người cởi mở thẳng thắn, không bao giờ
quên ngày sinh nhật của các thành viên. Ở phòng ban nọ mọi vấn đề khó khăn đều
được tránh né, thành viên tập thói quan làm thinh. Không ai nhắc ai nhưng ai cũng

Kỹ năng làm việc nhóm 7

 UFM-TP.HCM 2016

lo quà cáp khi đến ngày sinh nhật sếp.Luật giang hồ là quy tắc bất thành văn của
một nhóm du đãng.Quy tắc ngầm không được thông báo, nhóm việ phải tự phát
hiện qua thời gian.Và càng tuân thủ quy tắc (tích cực hay tiêu cực) các thành viên
sẽ càng được nhóm chấp nhận. Quy tắc bất thành văn là một sức ép ảnh hưởng đế
hành vi của nhóm viên. Quan sát quy tắc nhà nghiên cứu có thể đánh giá xu
hướng của một nhóm.

d. Vai trò

Muốn đạt đến mục đích chung tập thể nào cũng phải phân công cụ thể, ai
làm việc nấy. Ví dụ phòng ban có trưởng, phó ban, thư ký, thủ quỹ.... câu lạc bộ
có chủ nhiệm, phó chủ nhiệm, các trưởng ban học tập, công tác xã hội, giải trí,....
Dẫm chân lên nhau hay không làm đúng công việc được phân công sẽ gây khó
khăn cho sự vận hành của nhóm. Loan được giao nhiệm vụ mời họp mà hay quên.
Khánh lại thích chơi trội nên hay vô tình lên tiếng và quyết định thay cho chủ
nhiệm. Thành viên bất bình, chủ nhiệm mặc cảm.

Các loại hình nhóm

Người ta phân làm các loại nhóm: Nhóm tự nhiên, nhóm có sẵn, nhóm
thành lập vì những mục đích đặc biệt, nhóm thành lập để giải quyết những nhiệm
vụ đặc biệt.
Nhóm tự nhiên như gia đình, nhóm bạn...Dù không công bố sự thành lập
các nhóm này hội tụ đủ bốn thành tố đã nêu;
Nhóm có sẵn như tổ sản xuất, phòng ban. Các nhóm viên không thành lập
hay không tham gia cùng một thời điểm;
Nhóm được thành lập vì những mục đích đặc biệt như giáo dục, phục hồi,
trị liệu, vui chơi, hoạt động cộng đồng.....

Kỹ năng làm việc nhóm 8

 UFM-TP.HCM 2016

Nhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể như nhóm
điều tra một vụ án....
Các nhóm này có thời điểm bắt đầu và kết thúc khi mục đích được hoàn
thành. Có khi nhóm tan rã giữa chừng vì không tự duy trì nổi.
II. Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm
Như con người, nhóm trải qua giai đoạn khai sinh, lớn lên, trưởng thành
và kết thúc. Bạn vào đại học, được phân vào một lớp.Từ những người chưa
quen biết nhau, bạn và các bạn trong lớp được sinh hoạt và học tập cùng nhau.
Ban đầu, bạn và các bạn cùng lớp có thể chưa hiểu nhau, hiểu lầm nhau, thậm
chí có những xung đột. Dần dần, các bạn biết cách cùng nhau, giúp đỡ nhau
học tập và hoàn thành những mục đích của lớp.Hết bốn năm học, các bạn có
tình cảm với nhau sâu nặng lắm, nhưng đó lại là điểm kết thúc của nhóm (lớp)
đại học. Các bạn ra trường, tìm việc làm, ra nhập vào các công ty khác nhau-
tức là gia nhập vào những nhóm mới…
Biết được quy luật phát triển của nhóm, người phụ trách sẽ có những
sách lược can thiệp phù hợp cho từng giai đoạn. Các nhà nghiên cứu xác định
năm giai đoạn phát triển của nhóm là: (1) Giai đoạn hình thành hay thành lập
(forming); (2) Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn (storming); (3) Giai đoạn ổn định
hay hình thành các quy chuẩn (norming); (4) Giai đoạn trưởng thành hay hoạt
động (performing); (5) Giai đoạn kết thúc (adjourning)
Giai đoạn hình thành
Một số người có nhu cầu và nguyện vọng giống nhau, liên kết với nhau
thành một nhóm để đạt được nhu cầu hay nguyện vọng đó.Họ chia sẻ cùng
một mục đích.Và họ bàn bạc để tìm cách đi tới đó.Tôi có một anh bạn tham gia
Hội Những người thích chụp ảnh và thích được chụp ảnh.Nhóm của anh này
toàn mấy anh chàng, chị nàng xinh xắn, thích tạo dáng, thích chụp hình cho
nhau. Mục đích của họ đơn giản như chính tên gọi của nhóm: thích cùng nhau
đi lang thang chụp hình và thích tạo dáng để người khác chụp hình mình. Họ

Kỹ năng làm việc nhóm 9

 UFM-TP.HCM 2016

thường hẹn gặp nhau cuối tuần để “tác nghiệp”. Họ lập cả một trang facebook
để lên kế hoạch gặp gỡ, chia sẻ thông tin về các loại máy chụp hình có thể đem
lại những “shot” hình ưng ý nhất.
Ở giai đoạn này hai vấn đề chủ yếu là làm sao xác định được mục đích
và tạo ra đồng thuận cao của toàn nhóm về mục đích.Kế đó là xác định những
thành viên phù hợp nhất cho mục đích. Việc khởi đầu này không dễ vì nếu
cuộc tranh cãi về mục đích không đi tới đâu và kết nạp những thành viên
không phù hợp thì nhóm có thể tan rã. Nghĩa là chết yểu.Nói tiếp về nhóm của
anh bạn tôi.Nhóm này có một anh cực kỳ đam mê chụp hình.Mà không đam
mê sao được? Anh ấy là nhiếp ảnh gia mà! Cũng chính vì dân “chuyên
nghiệp”, nên anh ấy rất nguyên tắc: phải là người cũng đam mê mới được gia
nhập nhóm. Nếu sinh hoạt bỏ 1-2 lần là cho “nghỉ chơi” luôn. Nhưng anh cũng
rất tình cảm: nếu có mâu thuẫn về chuyên môn, anh sẽ đứng ra phân tích phải
trái….để cả hai bên đều tâm phục khẩu phục. Có lẽ chính vì vậy mà nhóm vẫn
còn tồn tại đến bây giờ.
Trên đây, tôi vừa lấy ví dụ về việc hình thành của một nhóm.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều lúc nhóm không hình thành theo kiểu
này. Khi các bạn bước chân vào một công ty hay một lớp học, tức là khi đó
bạn đã bước chân vào một nhóm đã có sẵn. Khi này, mục đích của nhóm, đôi
khi không được các thành viên ý thức một cách rõ ràng. Các bạn thử nghĩ xem,
cùng trong một lớp học, mỗi người chúng ta sẽ có những mục đích rất khác
nhau: có người đến lớp chỉ vì ba mẹ muốn thế; người khác thì chỉ mong “có
tấm bằng đại học” là được và cũng không ít bạn muốn có tri thức vững vàng,
kỹ năng nghề nghiệp tinh thông để có thể thành công trong sự nghiệp sau
này…. Đối với các nhóm có sẵn kiểu này thì khi có người lãnh đạo mới, sự
thay đổi của nhiều thành viên hay sự thay đổi của mục đích thì nhóm cũng bàn
bạc như khởi đầu lại. Người lãnh đạo mới cũng phải thẩm định tình hình
chung, làm quen với nhóm viên, v.v .....

Kỹ năng làm việc nhóm 10

 UFM-TP.HCM 2016

Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn

Sau giai đoạn làm quen, nhóm viên bắt đầu bộc lộ ý nghĩ và cảm xúc
của mình.Va chạm khó tránh vì mỗi người một ý, với cá tính thái độ và những
giá trị khác nhau...Mục đích chung tiếp tục được tranh cãi và các phương tiện
để đạt tới mục đích phải chi tiết và khả thi hơn. Truyền thông trong nhóm chưa
suông sẻ, người ta chưa hiểu nhau đầy đủ.Một số cá nhân muốn tự khẳng định
có thể nổi lên với xu hướng thống trị.Những người này có thể được xem như
lãnh đạo giả hiệu của thời kỳ đầu.
Ở giai đoạn này, nếu người lãnh đạo nhóm không cương quyết hoặc ít
“độc đoán” thì tập thể/nhóm sẽ lâu ổn định để bước vào giai đoạn phát triển
tiếp sau.
Đây là một giai đoạn phát triển tất yếu, nhóm không nên nản lòng hay
đốt cháy giai đoạn.
Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc
Để làm việc có hiệu quả,nhóm viên đề ra các thủ tục làm việc như giờ
giấc,phân công, xác định trách nhiệm,quyền hạn,phương thức truyền
thông,cách ứng xử phù hợp...Nhóm được ổn định từ từ,bắt đầu tin tưởng lẫn
nhau và khắn khít với nhau. Nhóm viên sẵn sàng nghe ý kiến của người khác.
Những lãnh tụ tự nhiên chân chính xuất hiện để đóng góp tích cực. Nhóm viên
lao vào công việc, quan tâm đến lợi ích chung. Họ tự hào về nhóm hơn.Và khả
năng giải quyết vấn đề được nâng lên.kế hoạch chung bắt đầu được bàn bạc
với sự tham gia của mọi người.
Để giai đoạn ổn định này nhanh chóng đi vào giai đoạn tiếp theo, người
lãnh đạo nhóm/tập thể nên giảm bớt sự “độc đoán”, sự “áp đặt”…mà họ đã sử
dụng trong giai đoạn trước.
Giai đoạn trưởng thành và hoạt động
Một khi ổn đinh về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực
hiện kế hoạch đã đề ra.Những mâu thuẫn giờ đây đã giảm nhiều.Các nhóm

Kỹ năng làm việc nhóm 11

 UFM-TP.HCM 2016

viên tập trung vào vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ chí thú với mục đích
chung. Mọi thành viên tham gia vào việc xây dựng nhóm.Các vấn đề nảy sinh
được giải quyết trên cơ sở của sự đồng lòng nhất trí, có khi chưa cần đến qui
tắc, luật lệ.Đây là giai đoạn lý tưởng nhất của tập thể/nhóm.Mọi người tự giác
làm việc và đều cảm thấy thoải mái.Lãnh đạo nhóm cũng bớt “cực khổ” hơn
các giai đoạn trước vì không phải lo giải quyết mâu thuẫn và “đau đầu” vì lo
sắp xếp công việc. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, lãnh đạo “áp đặt”, “độc đoán”
với các thành viên thì sẽ lại làm không khí trong tập thể nặng nề, không vui vẻ,
thoải mái. Tốt nhất là duy trì chế độ “dân chủ” trong nhóm/tập thể.
Giai đoạn kết thúc.
Mục đích đề ra cũng đến lúc hoàn thành.Nhóm sinh hoạt hè sau mấy
tuần vui chơi kết thúc để chuẩn bị năm học mới. Ủy ban điều tra nọ phải chấm
dứt nhiệm vụ đúng thời hạn. Tổ lao động hoàn thành một đợt sản xuất. Mọi
hoạt động đều phải kết thúc với một cuộc lượng giái để rút ra kinh nghiệm hay
chuẩn bị cho một giai đoạn mới. Một nhóm hoạt động èo uột có thể tuyên bố
giải thể để bắt đầu lại với những con người mới, chương trình mới.
Các giai đoạn không được phân chia rạch ròi mà tiến triển theo khả năng
riêng của từng nhóm.
III. Các yếu tố tâm lý – xã hội ảnh hưởng tác động đến việc duy trì và
phát triển nhóm

Quy mô nhóm
Cần bao nhiều người để làm thành một nhóm?Các nhà khoa học còn dùng
khái niệm “nhóm nhỏ” để nhấn mạnh hiệu quả của nhóm khi nó không quá
đông.Khi sự tiếp xúc “mặt-giáp-mặt” được nhấn mạnh thì nhóm không thể quá
đông. Không có con số lý tưởng, chính mục đích và nhiệm vụ của nhóm sẽ quy
định số nhóm viên.
 Các nhóm có chức năng rõ rệt như tổ sản xuất, phòng ban hay các đội bóng
thì con số đã được ấn định sẵn theo chức năng.

Kỹ năng làm việc nhóm 12

 UFM-TP.HCM 2016

 Các nhóm vui chơi giải trí có thể lên đến 15 – 20 thành viên.
 Các nhóm thảo luận thì không nên nhiều hơn 7 – 9 người, để tạo sự tham
gia của cả nhóm thì số người 5 – 7 là lý tưởng.
Các nhóm trị liệu tâm lý thì càng ít càng tốt để mọi thành viên đều được quan
tâm đầy đủ.

Kết quả nghiên cứu về các nhóm thảo luận cho thấy

Quy mô nhóm và sự tham gia của các thành viên

* 3 người - Mọi người đều được nói.

* 7 – 10 người - Hầu hết mọi người đều nói

Người ít nói thì nói ít hơn người khác.Có 1 – 2

người không nói gì cả.

* 11 – 18 người - Có 5 – 6 người nói rất nhiều, 3-4 người

thỉnh thoảng nói vài câu.

* 19- 30 người - Có 3 – 4 người lấn át

* Trên 30 người - Có rất ít sự tham gia.

Nhóm chính thức và không chính thức

Tập thể nào cũng có cơ cấu chính thức và phi chính thức.Cơ cấu chính thức
biểu hiện mối quan hệ xuất phát từ các vị trí, vai trò chính thức được công khai
chỉ định hay bầu ra.Đó là các mối quan hệ được xác định bởi trách nhiệm và
quyền hạn. Cơ cấu phi chính thức hình thành từ các mối quan hệ cá nhân do quên
biết, thân thiện với nhau. Cơ cấu phi chính thức không có quyền nhưng có thế
lực.Nó có thể tác động đến sự vận hành và các quyết định của nhóm.

Kỹ năng làm việc nhóm 13

 UFM-TP.HCM 2016

Các phụ trách đội nhóm nên quan sát để phát hiện các tiểu nhóm phi chính
thức trong tập thể của mình để phát huy các tiểu nhóm tích cực và phòng ngừa sự
chia rẽ do những tiểu nhóm tiêu cực.
Làm điều này bằng cách nào? Chỉ cần bạn quan sát xem ai cùng đi với ai khi
đến dự sinh hoạt, ai thường ngồi gần hay thích nói chuyện với ai, ai hay phụ họa
ai, hoặc ai thường hay cùng xung phong để làm một việc gì đó. Ai chơi riêng với
ai ngoài giờ làm việc...
Phong cách lãnh đạo

Có ba phong cách lãnh đạo cơ bản trong tập thể

- Phong cách độc đoán: là phong cách chuyên quyền, theo kiểu hành
chính xử phạt, theo chỉ thị, áp đặt. Lúc này, các thành viên trong tập thể có thể có
sự đồng thuận. Nhưng không khí làm việc nặng nề, sự đoàn kết chỉ là hình thức.
- Phong cách tự do: là phong cách lãnh đạo vô chính phủ, theo kiểu tự
do chủ nghĩa, dung túng, làm ngơ, lãnh đạo hình thức. Với phong cách này , các
thành viên trong tập thể thường không có sự đoàn kết, thiếu tinh thần đồng đội.
- Phong cách dân chủ: là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh
đạo bạn bè thân mật. Phong cách này có lợi nhất cho việc xây dựng tinh thần
đồng đội cho tập thể.
(Các phong cách này sẽ được bàn kỹ hơn trong phần sau của cuốn sách)

Kỹ năng làm việc nhóm 14

 UFM-TP.HCM 2016

2
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG
NHÓM
I. Vai trò từng cá nhân trong nhóm
1. Trách nhiệm của mỗi người
Nhóm cần có sự tổ chức chặt chẽ nên cá nhân thường cảm thấy bị ràng
buộc trong một số hoàn cảnh;
Đôi khi cá nhân phải “hy sinh” những lợi ích, ham muốn của riêng mình vì
lợi ích chung của tập thể. Trường hợp có một số cá nhân “quá hiền” và nhóm
trưởng thiếu quan tâm thì cá nhân này sẽ chịu thiệt thòi;
Trong hoạt động nhóm, nếu không khéo quản lý thường dễ phát sinh chia
bè phái;

Các vấn đề riêng tư của cá nhân

thường bị tiết lộ vì mỗi thành viên
thường chia sẽ thông tin cho nhau, nếu
vì mục đích không lành mạnh thì
những thông tin ấy sẽ gây nên những
chuyện không hay, làm phát sinh mâu
thuẫn nội bộ của nhóm

Ví dụ: thông tin về việc một bạn trong nhóm đã có gia đình và có con, chỉ
trong nhóm biết, nhưng lại được truyền ra bên ngoài từ đó gây mất đoàn kết
không đáng có.

Kỹ năng làm việc nhóm 15

 UFM-TP.HCM 2016

Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều nhóm khác nhau, sẽ có mục tiêu khác
nhau, đồng thời cũng có những thuận lợi và khó khăn riêng. Chính vì vậy, từng cá
nhân phải tìm hiểu về nhau trong nhóm, tìm hiểu điểm mạnh - yếu của nhau để từ
đó cùng nhau thoả thuận quy tắc hoạt động chung cho phù hợp.
Tìm hiểu nhau - chấp nhận nhau:
 Tìm hiểu nhau là giai đoạn các thành viên tìm những thông tin của tất cả
các thành viên trong nhóm, tạo sự gần gũi trong công việc, tạo sự dễ dàng
trong liên lạc…nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm.
 Các thông tin cần tìm hiểu: Nhóm gì? Xác định mục tiêu/tiêu chí hoạt động
chính của nhóm. Thành viên nhóm là ai? Tìm hiểu những thông tin về giới
tính, tuổi, học vấn, trình độ chuyên môn, tôn giáo, cá tính…Các quy định/
nội quy của nhóm? Quan điểm của nhóm là gì? Phương thức hoạt động của
nhóm?
 Mỗi cá nhân đều có mặt mạnh và yếu khác nhau nên chúng ta không nên
cầu toàn mà phải chấp nhận. Đừng quá quan tâm đến cá tính, nên tập trung
vào mục tiêu chính hoạt động của nhóm. Nên chú trọng vào điểm mạnh của
người khác để hợp tác và làm việc.
2. Nhiệm vụ của mỗi thành viên:
o Người lãnh đạo nhóm

Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành

viên mới và nâng cao tinh thần làm
việc
Khả năng phán đoán tuyệt vời
những năng lực và cá tính của các
thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các
cách vượt qua những điểm yếu. Có khả
năng thông tri hai chiều. Biết tạo bầu
không khí hưng phấn và lạc quan trong
nhóm.

Người ta mong đợi rất nhiều ở người lãnh đạo.Nếu bạn đã từng là người
lãnh đạo thì bạn sẽ hiểu rằng mọi người mong muốn bạn là người có tài xoay xở

Kỹ năng làm việc nhóm 16

 UFM-TP.HCM 2016

và làm việc độc lập.Khi công việc không thuận lợi, bạn phải gánh lấy trách nhiệm
và khi thành công thì các thành viên trong nhóm phải được khen thưởng.
Trách nhiệm thứ 1: đối với công việc
Đạt được mục tiêu công việc là nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo
nhóm, bởi vì công việc được phân công là lý do để các tổ nhóm tồn tại: tất cả
những yếu tố khác chỉ là yếu tố phụ.
Trách nhiệm thứ 2: đối với từng cá nhân
Hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong nhóm.Khi bạn là thành viên của
một nhóm, một trong những điều quan trọng nhất là bạn không đơn độc.Trong
một nhóm họat động tốt, mỗi thành viên trong nhóm có thể mong đợi sự hỗ trợ và
khích lệ từ những thành viên khác. Nói một cách rõ hơn, người lãnh đạo nhóm
luôn sẵn sàng và có thể giúp đỡ, hướng dẫn và hỗ trợ các cá nhân trong nhóm.
Điều này đòi hỏi cách tiếp cận tích cực và chia sẻ hơn bất kỳ kỹ năng quản lý nào
khác.
Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân.Một công việc
quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Một công
việc quá khó vượt quá khả năng của mình thì lại làm người ta mất tự tin và không
vui với công việc. Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân, và mang lại cho
cá nhân cảm giác hưng phấn và chiến thắng khi đạt được thành công trong công
việc
Giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung của nhóm.
“Tôi là ai?Vị trí nào phù hợp với tôi?Tôi sẽ phải làm gì?Theo hướng nào?"Đó là
những câu hỏi mà các cá nhân trong nhóm sẽ đặt ra khi họ không biết rõ vai trò
của họ trong nhóm.
Đánh giá cách thực hiện công việc của từng cá nhân:Việc đánh giá có thể
xem là công việc chính của người lãnh đạo.
Bảo vệ (khi cần thiết) mỗi cá nhân trong nhóm trước người khác, hoặc ngay
cả trước các cá nhân khác trong nhóm, và đôi khi là trước chính bản thân họ.Hạn
chế các lời nói làm tổn thương người khác. Xóa bỏ việc phân chia bè phái. Bảo vệ
các cá nhân trong nhóm trước các chỉ trích từ bên ngoài.Khuyến khích những cá
nhân có kinh nghiệm giúp đỡ và hướng dẫn cho những cá nhân đang cố gắng tự
lực.
Kỹ năng làm việc nhóm 17
 UFM-TP.HCM 2016

Trách nhiệm thứ 3: đối với cả nhóm

Bày tỏ những tâm huyết với nhóm. Lập ra và thỏa thuận các mục đích, mục
tiêu chung và cụ thể để mọi người biết được những gì cần phải làm. Bảo đảm các
tiêu chuẩn và chuân mực chung của nhóm luôn được duy trì.
Hỗ trợ cho nhóm khi gặp khó khăn.Ngoài ra người lãnh đạo còn có trách
nhiệm liên quan đến mối quan hệ của nhóm vớí các nhóm khác. Thông thường là:
đại diện cho cả nhóm trước lãnh đạo cấp trên; đại diện cho lãnh đạo cấp trên trước
nhóm.Phối hợp với các nhóm khác hoặc các bộ phận khác.
o Người góp ý
Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm.
Người góp ý là người không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu
quả.Là một chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong
đó.Họ luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. Đồng thời họ biết tạo phương
sách chỉnh lý khả thi
o Người bổ sung
Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy
Người bổ sung là người suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời
gian; Đồng thời có khả năng lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình
làm việc nhằm tránh chúng đi; Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự
việc; Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại.
o Người giao dịch
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm
Người giao dịch là người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của
người khác. Người này biết gây được sự an tâm và am hiểu. Họ biết nắm bắt đúng
mức toàn cảnh hoạt động của nhóm.Họ rất chín chắn khi xử lý thông tin, và rất
đáng tin cậy.
o Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên
kết

Kỹ năng làm việc nhóm 18

 UFM-TP.HCM 2016

Người điều phối là người hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội
bộ.Họ cảm nhận được những ưu tiên.Người này cón có khả năng nắm bắt các vấn
đề cùng lúc và có tài giải quyết những rắc rối.
o Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm
Người tham gia ý kiến là người luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động,
thú vị.Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác. Họ nhìn các vấn
đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạ.
o Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao
Người giám sát là người luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. Họ rất
nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.Người này biết phán đoán
tốt về kết quả công việc của mọi người, không chần chừ đưa vấn đề ra. Họ có khả
năng khen lao và tìm ra sai sót.
II. Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm

Đặc điểm chung của bất kỳ nhóm nào dù chính thức hay không chính thức,
lớn hay nhỏ là sự khác biệt trên nhiều lĩnh vực giữa các thành viên. Xây dựng tinh
thần làm việc nhóm là yêu cầu của các tổ chức trong xu thế phát triển.Để nhóm
vận hành trôi chảy và phát triển, các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến việc hình
thành chuẩn mực nhóm và văn hóa nhóm.

Chuẩn mực nhóm được hiểu như những mẫu hình tiêu chuẩn của niềm tin,
thái độ, giao tiếp và hành vi trong nhóm.

Xây dựng chuẩn mực nhóm nhằm đưa ra những hướng dẫn giúp cho nhóm
đi đến các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

Chuẩn mực nhóm phải được xem như là “bản cam kết” giữa các thành viên
trong nhóm chứ không phải chỉ dành cho một cá nhân nào tích cực hơn hay đạt

Kỹ năng làm việc nhóm 19

 UFM-TP.HCM 2016

hiệu quả làm việc hơn. Vì vậy, chuẩn mực nhóm có thể được xây dựng qua các
hoạt động sau đây:

Một là, xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử của các thành viên

Hiệu quả công việc là mục tiêu cao nhất và cần chấp nhận sự khác biệt giữa
các thành viên. Người trưởng nhóm có thể hướng thành viên tìm kiếm điểm
chung của tất cả mọi người đối với cách thức và hiệu quả công việc.

An và Nhân là hai cá tính vô cùng khác nhau trong nhóm. An hiền lành, ít thể
hiện bản thân trong nhóm, còn Nhân lại rất sôi nổi, là tâm điểm ở mọi nơi. Tuy
nhiên An và Nhân đều là những người đề cao tinh thần trách nhiệm trong tập thể,
họ xác định khi đã nhận việc phải làm đến nơi đến chốn và sẵn sàng đương đầu
với những khó khăn trong khi triển khai.

Hai là, xây dựng Bản cam kết

Bản cam kết có thể được xem như một “thủ tục” giữa các thành viên, vì với
nhiều trường hợp hoạt động của nhóm, nó chỉ có tính hình thức bề ngoài. Tuy
nhiên, đối với tâm lý đám đông, một “văn bản” luôn có ý nghĩa nhắc nhở mọi
người.

Các phóng viên, biên tập viên của chuyên mục Giải trí thuộc tòa soạn S. dành
cho lứa tuổi sinh viên, học sinh thống nhất quy định một số chuẩn mực của nhóm
như nộp bài đúng thời hạn, phải phản hồi email của đồng nghiệp, ,… Những
chuẩn mực này không có sự can thiệp của lãnh đạo mà chỉ là sự tự giác của mỗi
cá nhân. Nhưng nó có ý nghĩa ở điểm giữa các thành viên có một sự thống nhất
với nhau về trách nhiệm thực thi bản cam kết đó.Bản cam kết này được dán tại
cửa ra vào của phòng biên tập chuyên mục, trực tiếp tác động vào tri giác của
nhân viên mỗi khi đến cơ quan.

Bản cam kết nên được thể hiện ở nhiều mặt như cách thức làm việc, thái độ
giao tiếp, trang phục,…
Kỹ năng làm việc nhóm 20
 UFM-TP.HCM 2016

Ba là, thực hiện danh mục “được và không được”

Danh mục “Được và Không được” cần phải chi tiết và rõ ràng từ những tiêu
chí của bản cam kết ở trên.

Với tiêu chí “nộp bài đúng thời hạn”, cần phải được cụ thể qua danh mục:

- Được: được quyền hoãn thời gian nộp bài trong vòng 3 giờ đồng hồ với
điều kiện phải thông báo chính thức với những người liên quan.

- Không được: Không chấp nhận việc im lặng, không thông báo tình hình
bài vở khi đã đến thời hạn nộp bài.

Bốn là, xác định hình thức “thưởng – phạt” của nhóm

Danh mục “thưởng – phạt” cũng cần phải rõ ràng và nghiêm túc thực hiện
nếu các thành viên đạt được hay vi phạm các chuẩn mực đã đề ra.

Tiếp tục ví dụ nói trên, danh mục thưởng – phạt về tiêu chí nộp bài đúng thời
hạn, có thể đưa ra hình thức “phạt” như mất quyền chọn chủ đề viết bài hoặc hạn
chế số bài viết vào tháng sau. Bên cạnh đó “thưởng” thêm nhuận bút cho những
bài nộp đúng thời hạn hoặc được nhận một nhiệm vụ đặc biệt trong tháng.

Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách nhuần
nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành viên trong nhóm.

Chuẩn mực về giao tiếp tại công ty F. được thể hiện rất rõ ràng “Khuyến
khích động viên, khen ngợi và Không chấp nhận sử dụng từ ngữ chỉ trích và phán
xét đồng nghiệp” Một thời gian sau, mọi thành viên của công ty luôn ý thức được
điều này, cư xử nhã nhặn với nhau và với khách hàng. Tất cả các nhân viên của
công ty đều được trân trọng như nhau.Điều này làm tiền đề phát triển văn hóa
chào hỏi và luôn tươi cười với mọi người, khách hàng khi đến công sở.

Kỹ năng làm việc nhóm 21

 UFM-TP.HCM 2016

Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong nhóm và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.

Văn hóa được hình thành từ các chuẩn mực, cho nên người lảnh đạo phải
luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm của mình.Ngoài ra, liên tục cập nhật
danh mục “Được và Không được” cũng như “Thưởng – Phạt” thường xuyên để
đáp ứng tính hợp lý của từng hoàn cảnh.Điều này còn nhằm thể hiện tinh thần
khách quan, công bằng và thái độ chăm sóc của cấp trên với cấp dưới.Từ đó tạo
cảm giác yên tâm và hài lòng khi làm việc của mọi thành viên của công ty.

Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước
cụ thể như sau:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhóm
trong tương lai. Xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi chiến lược nhóm.

Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hoá nhóm.Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị ổn định,
bền vững.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà nhóm sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là định
hướng để xây dựng văn hoá nhóm.Có thể nhóm mà ta mong muốn xây dựng hoàn
khác biệt so với nhóm hiện mình đang có.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần
thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá nhóm thường bắt đầu bằng việc đánh
giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển nhóm.
Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ
nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra
thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không
thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

Kỹ năng làm việc nhóm 22

 UFM-TP.HCM 2016

Bước 5: Khi đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu
hiểu về văn hoá đang tồn tại trong nhóm, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào
để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng
ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm
việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.

Bước6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá.Lãnh đạo là
người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi.Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để
xây dựng.

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động,
thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh
thần, tạo động lực cho sự thay đổi.

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng
các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là
một công việc rất khó.Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ
cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các
hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo
và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý
tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết
kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá nhóm.

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa nhóm và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã

Kỹ năng làm việc nhóm 23

 UFM-TP.HCM 2016

xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và
duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Văn hóa nhóm có ý nghĩa tạo ra sự đặc trưng, riêng biệt cho nhóm (tính
cách nhóm).Tuy nhiên nó cũng có thể làm “đóng khung” nhóm lại trong một số
trường hợp khác.

III. Phân công công việc trong nhóm

Song song với trách nhiệm, các thành viên cũng cần được trao quyền xứng
đáng để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao.

Tuy nhiên, nói với các thành viên trong nhóm những việc cần làm và trao
quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm này không hoàn toàn
trùng khớp. Những người lãnh đạo nhóm mới thường lúng túng khi làm việc này
bởi họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa
đủ kinh nghiệm và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của các
thành viên trong nhóm, khiến họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế,
đôi khi, sự phân chia không phù hợp lại khiến sự việc trở nên mâu thuẫn, gây ảnh
hưởng đến công việc chung.

Những nội dung sau đây được xem là gợi ý cho việc phân công nhiệm vụ
trong nhóm.

Đưa ra mục tiêu rõ ràng

Người lãnh đạo nên dành thời gian nói rõ với mọi người về mục tiêu của
công việc, giải thích những câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề.

Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện mục tiêu có
thể định hình cho mình những ý tưởng riêng, xem công việc nào phù hợp với

Kỹ năng làm việc nhóm 24

 UFM-TP.HCM 2016

năng lực của mình.Một khi mọi người đã rõ, sự phân chia công việc của bạn sẽ dễ
dàng hơn.

Chia sẻ cơ hội quản lý

Một khi đã phân chia công việc với mọi người nghĩa là chúng ta đang chọn
cách làm việc theo nhóm. Người quản lý cần phải nắm được diễn biến công việc
nhưng hãy chia sẻ cơ hội quản lý với các các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên
hãy thể hiện sự động viên bằng cách tin tưởng họ và sẵn sàng giúp đỡ đồng
nghiệp của mình. Mọi sự giám sát chi li, tiểu tiết có thể khiến các thành viên khó
chịu, không tập trung tuyệt đối vào công việc mà phải chuyên tâm vào việc đối
phó với người quản lý. Để mọi việc cho từng nhóm giải độc lập giải quyết, đây
cũng là cách chia sẻ cơ hội quản lý, cho những người khác có điều kiện thực hành
năng lực lãnh đạo của mình.Họ sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc.

Chú trọng vào giải pháp

Khi công việc gặp trục trặc, thay vì tự xử lý một mình, người lãnh đạo có thể
nên triệu tập các thành viên của nhóm, tổ chức một cuộc họp chung. Không cần
mất quá nhiều thời gian vào phân tích khó khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người
đưa giải pháp cụ thể.Đây cũng là cơ hội để bạn khám phá thêm năng lực của mỗi
người và thể hiện được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho họ.Khi các thành viên
trong nhóm đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ dàng trôi chảy, khó khăn
khắc phục nhanh hơn.

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều hình thức trắc nghiệm để đánh giá năng
lực làm việc của từng cá nhân. Từ đó, các nhà quản lý sẽ cân nhắc phân bổ lao
động phù hợp với khả năng và tính cách của nhân viên. Trắc nghiệm đánh giá vai
trò trong nhóm của Belbin, một nhà nghiên cứu về Tâm lý học trong tổ chức,
người Anh đã đưa ra 8 kiểu vai trò của nhân viên với những đóng góp và điểm
yếu của họ. Đây là một trắc nghiệm có giá trị khoa học.
Kỹ năng làm việc nhóm 25
 UFM-TP.HCM 2016
TÁM VAI TRÒ TRONG NHÓM THEO BELBIN

Kiểu vai Mô tả Đóng góp Điểm yếu

trò
PL
Chuyên gia trong việc đưa ra ý Sáng tạo, có óc Dễ bỏ qua những chi
SÁNG TẠO
tưởng, đặc trưng bởi IQ cao và tưởng tượng, ý tiết phụ. Thường hay
hướng nội, đồng thời cũng là người tưởng mới lạ. suy nghĩ, lo lắng, ít
PLANT gây ảnh hưởng và độc đáo. Các Giải quyết các chú ý xung quanh
plant thường quan tâm tới các vấn vấn đề khó nên khó giao tiếp
đề tổng quát hơn là chi tiết. khăn hiệu quả
RI
RI là người điều hành không bao giờ Hướng ngoại, Quá lạc quan. Dễ
KHAI THÁC
ở yên trong phòng làm việc, mà nếu nhiệt tình, giao chán nản khi sự
NGUỒN LỰC có, thì đó là lúc anh ta nghe điện tiếp tốt. Tìm nhiệt tình lúc ban
thoại. RI là người khám phá các cơ kiếm cơ hội. đầu không còn nữa.
RESOURCE
INVESTIGATOR hội và phát triển những mối quan Xây dựng, phát
hệ. Họ đặc trưng bởi tính hòa đồng, triển các mối
nhiệt tình, giỏi trong liên lạc và quan hệ.
khám phá các nguồn lực bên ngoài
nhóm.
CO
CO là một nhà lãnh đạo hướng về Chín chắn, tự Có thể có khuynh
ĐIỀU PHỐI
người khác. Người này tin tưởng, tin, thích hợp hướng thao tác,
chấp nhận, xem trọng và tận tâm với làm người đứng cứng nhắc.
CO-ORDINATOR các mục tiêu và công việc của đội. đầu. Là người
CO là một người suy nghĩ tích cực, làm rõ các mục
luôn tán thành với mục tiêu cần đạt, tiêu, thúc đẩy
ủng hộ sự cố gắng và nỗ lực của các tiến trình ra
thành viên khác. quyết định, điều
CO là người đủ kiên nhẫn để luôn phối, sắp xếp
lắng nghe người khác, nhưng đủ công việc tốt.
mạnh mẽ để bác bỏ lời khuyên của
họ.
SH
SH là người tận tụy với việc đạt được Năng động, hay Có khuynh hướng
ĐỊNH HƯỚNG
kết quả cuối cùng và sẽ “định hình” đòi hỏi, gây áp khiêu khích, làm tổn
các thành viên khác hướng về việc lực, đốc thúc thương người khác.
SHAPER đạt kết quả cuối cùng cho đội. SH sẽ người khác. Là
thách thức, tranh cãi hoặc không nguồn động lực
đồng ý và sẽ biểu lộ sự gây hấn nhằm và dũng khí để
theo đuổi mục tiêu. Theo Belbin thì vượt qua trở
việc có hai hoặc ba SH trong một đội ngại.
có thể dẫn đến mâu thuẫn, sự nghiêm
trọng hóa vấn đề và nội chiến
ME
ME là người sáng suốt, thận trọng, Điềm đạm, Thiếu động lực và
KIỂM
thông minh nhưng có ít nhu cầu khiêm tốn, sâu khả năng tạo cảm
TRA/LƯỢNG chứng tỏ mình. Các ME đóng góp sắc, làm việc hứng cho người
GIÁ
một cách đặc biệt ở những lúc ra theo một trình khác
MONITOR/ quyết định quan trọng vì họ có khả tự. Nhìn ra được
EVALUATOR
năng lượng giá các đề xuất có tính tất cả phương án
cạnh tranh. ME có thể khô cứng và khác nhau.
làm cho người khác chán hoặc thậm Đánh giá chính
Kỹ năng làm việc nhóm 26
 UFM-TP.HCM 2016
chí phê phán cái gì đó một cách thái xác.
quá. Những người có chức vụ chính
thức cao thường là ME.

TW
TW thường can thiệp hiệu quả với Tinh thần hợp Khó đưa ra quyết
LÀM VIỆC
các xích mích tiềm tàng và cho phép tác, ôn hòa, cảm định trong những tình
NHÓM các nhân cách đặc biệt trong đội có tính, khả năng huống quan trọng
thể sử dụng kỹ năng của họ cho một giao tiếp. Biết mang tính “sống-còn”
TEAMWORKER
cùng đích tích cực. Họ có xu hướng lắng nghe, đóng
giữ cho tinh thần của đội luôn cao và góp xây dựng,
cho phép các thành viên khác đóng ngăn chặn hay
góp cho đội một cách hiệu quả. Kỹ làm giảm nhẹ bất
năng ngoại giao cùng với khiếu hài hòa trong nhóm
hước của họ chính là vốn quý của
một đội.
IMP
IMP là người có tính kỷ luật, tận Có kỷ luật, Đôi khi thiếu linh
THỰC HIỆN
tâm và có một hình ảnh tốt về chính đáng tin cậy, hoạt. Phản ứng
bản thân mình. Họ có xu hướng bảo thủ và làm chậm với những
IMPLEMENTER quyết đoán và thực tế, đáng tin cậy việc hiệu quả. phương án khả dĩ
và kiên nhẫn, tôn trọng các truyền Chuyển ý tưởng mới
thống được thiết lập. Họ thường là thành hành
người ít lo lắng và thường làm việc động thực tế.
một cách thực tế, thực dụng. IMP
nổi bật trong các vị trí chịu trách
nhiệm trong các tổ chức lớn hơn. Họ
thường làm các công việc mà người
khác không muốn làm và họ làm tốt
những việc đó
CF
CF chú ý tới chi tiết, nhắm tới sự Cần cù, tỉ mỉ, Hay lo lắng quá
HOÀN TẤT/KẾT
hoàn thành công việc một cách trọn theo đuổi đến mức. Không thoải
THÚC vẹn, xuyên suốt. Họ nỗ lực một cách cùng công việc, mái khi giao việc
chắc chắn và kiên định trong công dễ lo lắng. Tìm cho người khác.
COMPLETER
FINISHER việc. Họ không có hứng thú với sự kiếm những sai
hào nhoáng hay vẻ ngoài hoành lỗi và thiếu sót.
tráng của thành công. Cố gắng đảm
bảo đúng thời
gian.

Kỹ năng làm việc nhóm 27

 UFM-TP.HCM 2016

3
CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
HIỆU QUẢ
I. Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn nhóm
1. Mâu thuẫn là gì?
Đó là sự bất đồng hay tranh chấp xảy ra giữa hai bên (cá nhân với nhau, cá
nhân trong một nhóm, các nhóm trong một tổ chức hay cơ quan) khi:
 Có sự khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích, tính cách hay phương pháp
làm việc hoặc có sự tranh chấp các nguồn lực hạn hẹp (quyền lực, tiền bạc,
thời gian, không gian, vị trí xã hội…)
 Hoặc hành động của một cá nhân nhằm đạt đến mức tối đa nhu cầu hay lợi
ích của mình lại hạn chế, cản trở hoạt động của người khác cũng muốn đạt
đến lợi ích của họ.
Sự thay đổi quan điểm về mâu thuẫn.
Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là không cần thiết hay có hại. Sự
xuất hiện của mâu thuẫn có nghĩa là có điều gì đó không tốt, tiêu cực, trục trặc.
Nhưng hiện nay các nhà khoa học cho rằng mâu thuẫn là không tránh khỏi.
Một số mâu thuẫn có thể là do trục trặc trong tổ chức nhưng có những mâu thuẫn
là nguồn gốc của sự thay đổi để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn. Người lãnh
đạo nhóm không nên trấn áp hay tiêu diệt mâu thuẫn mà “quản lý” nó nhằm giảm
đến tối thiểu các khía cạnh tiêu cực và phát huy tối đa các mặt tích cực có lợi cho
tổ chức.
Kỹ năng làm việc nhóm 28
 UFM-TP.HCM 2016

2. Quản lý mâu thuẫn

Quản lý mâu thuẫn tốt là một cách ủng hộ sự hợp tác giữa các thành viên, một
điều hết sức cần thiết cho hiệu quả hoạt động của nhóm hay tổ chức. Nó sẽ khiến
cho mọi thành phần cam kết hành động vì mục đích chung và nhất là làm tăng khả
năng giải quyết vấn đề của đơn vị.
Tất cả chúng ta đều đã gặp mâu thuẫn và đã tìm cách đối phó với nó bằng cách
này hay cách khác. Một cách vô ý thức chúng ta học cách tự giải quyết mâu thuẫn
từ tấm bé do giáo dục gia đình. Lớn lên một cách vô ý thức và máy móc chúng ta
áp dụng nó vào cuộc sống và công việc.trong giải quyết mâu thuẫn chúng ta cố
gắng dung hòa hai yếu tố: Đạt được nhu cầu hay mục đích, củng cố các mối quan
hệ tốt đẹp. Các nhà nghiên cứu phát hiện năm cách ứng phó với mâu thuẫn và mô
tả bằng những biểu tượng dưới đây :
a. Rùa (rút lui)
Khi gặp mâu thuẫn Rùa sẽ thụt đầu vào cái mai của mình để tránh né sự va
chạm. Đó là mâu thuẫn người sợ đối đầu với mâu thuẫn.Họ tránh xa những cơ hội
để tạo mâu thuẫn. Sẵn sàng hi sinh mục đích và các mối quan hệ của mình để
sống yên thân, Rùa luôn tự cảm thấy bất lực.Ví dụ trong trường hợp này bạn có
thể gặp phải một đối phương rất cố chấp, nóng nảy và vội vã bạn bình tĩnh và cần
cho họ thời gian để nguôi ngoai và tìm cách giải quyết cho phù hợp.
b. Cá mập (áp đảo)
Cá mập luôn áp đảo đối phương để bắt buộc họ phải chấp nhận những giải
pháp do anh ta đề ra. Đối với Cá mập mục đích là tối quan trọng và phải đạt được
nó với bất cứ giá nào.Còn các mối quan hệ là thứ yếu.Đó là những mẫu người
không hề quan tâm đến nhu cầu của người khác.Trong tranh chấp có kẻ thắng
người thua mà anh ta phải là kẻ thắng cuộc và coi đó là một thành tích. Anh ta cố
chiến thắng bằng đe dọa, trấn áp, đè bẹp… Ví dụ bạn sẽ bắt gặp người này trong
trường hợp tương tự với những lần họp nhóm họ luôn làm việc và xử lý theo cách
của mình. Họ nhìn việc, không nhìn người. Tuy nhiên không phải lúc nào cá mập

Kỹ năng làm việc nhóm 29

 UFM-TP.HCM 2016

cũng sai, đối với một số trường hợp như đứng giữa hai lựa chọn đa số mọi người
chọn phương án 1, chì còn một người duy nhất không đồng ý và buộc mọi người
phải chọn phương án 2 vì anh ta đã hoàn thành luôn phần ý tưởng, thiết kế và viết
bài. Mọi người vì cả nể nên thuyết phục mãi, mất thời gian thì lúc này người áp
đảo phát huy tác dụng.Chuyện gì ta có thể xử lý sau (trong một số trường hợp thì
điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp).
c. Gấu bông (xoa dịu)
Gấu bông xem các mối quan hệ là tối quan trọng và mục đích của anh ta là thứ
yếu.Gấu luôn muốn được mọi người chấp nhận và thương yêu.Gấu nghĩ rằng phải
tránh mâu thuẫn để giữ hòa khí. Gấu sẽ nói : “tôi sẽ sẵn sàng hi sinh mục đích,
quyền lợi của tôi miễn là bạn yêu thương tôi”. Mẫu người này cũng không hiếm
trong xã hội.Họ đành chịu thua thiệt để giữ mối quan hệ với mọi người.
d. Chồn (thỏa hiệp)
Chồn quan tâm vừa phải và đồng đều đối với mục đích cũng như các mối quan
hệ và luôn tìm cách thỏa hiệp.Anh ta đành hy sinh mục đích của mình và vận
động đối phương cùng làm như anh.Họ cùng nhau tìm những giải pháp trung hòa
để đôi bên cùng có lợi. Ví dụ như hy sinh một phần mục đích, một phần các mối
quan hệ để cùng đạt đến mục đích chung.
e. Chim cú (đối đầu)
Chim Cú coi trọng mục đích lẫn quan hệ.Đối với Cú mâu thuẫn là một vấn đề
phải giải quyết nhằm đạt được mục đích của đôi bên. Cú tìm những giải pháp làm
giảm căng thẳng để củng cố mối quan hệ giữa đôi bên, Cú sẽ không thỏa mãn cho
đến khi đạt được mục đích chung và giải quyết được sự căng thẳng giữa đôi bên.
Đúng vậy, do giáo dục gia đình ta thường theo một xu hướng đặc biệt khi gặp
mâu thuẫn. Có người lúc nào cũng chịu thua thiệt để rồi sống bi quan, mặc
cảm.Có người luôn áp đảo người khác.Họ cũng chẳng hạnh phúc gì.Ở xã hội ta,
lờ đi, tránh né mâu thuẫn là một điều thường thấy. Điều này đáng tiếc vì dù ta

Kỹ năng làm việc nhóm 30

 UFM-TP.HCM 2016

tránh né mâu thuẫn nó vẫn còn đó và gây trở ngại cho các mối quan hệ hay công
việc. Ngược lại người ta có thể va chạm nhau đến mức chia tay.
Dù chịu ảnh hưởng của nên giáo dục cũ, ta có thể học tập để có thói quen nhìn
nhận vấn đề và mâu thuẫn trong cuộc sống và tập giải quyết chúng trong tinh thần
cởi mở và thẳng thắn để biến mâu thuẫn thành một cơ hội để tiến bộ.Có thế mới
phát triển được tinh thần hợp tác và xây dựng các nhóm/tổ chức hoạt động có hiệu
quả.

“Không phải mọi vấn đề được đem ra ánh sáng đều có thể thay đổi nhưng ta
không thay đổi được điều gì nếu không đưa nó ra ánh sáng” - James Boldwin

Tuy nhiên, trong cuộc sống có khi ta phải chọn một trong năm cách giải quyết
mâu thuẫn tùy hoàn cảnh.Ví dụ trong chiến tranh ta phải làm Cá mập có nghĩa là
áp đảo kẻ thù, nếu không ta sẽ thua trận.Trong quan hệ bình thường có khi ta phải
làm như Chồn nghĩa là thỏa hiệp.Điều quan trọng nhất là trong hoạt động
nhóm/tập thể là phải nhìn thẳng vào mâu thuẫn.Nhận định rõ vấn đề để cùng nhau
giải quyết trong tinh thần tôn trọng nhu cầu và mục đích của đôi bên.Có thế mới
xây dựng được tổ chức tốt, đem lại sự tiến bộ cho xã hội.

3. Bốn bước giải quyết mâu thuẫn

Bước 1: Nhất trí về nội dung của mâu thuẫn.
 Mô tả mâu thuẫn như một vấn đề chung cần giải quyết không như một cuộc
đấu tranh có kẻ thắng, người thua. Ví dụ: Trong một số trường hợp chính bản
thân bạn bị cuốn vào chuyện “Ở đây chỉ có bạn mâu thuẫn với tôi”, “Bạn thích
tranh cãi”, “Anh là người cố chấp”,…. Lúc này bạn chưa chấp nhận mâu thuẫn
đã xảy ra và đó là từ 2 phía. Phải xác định để hợp tác, tìm ra vấn đề từ đó mới có

Kỹ năng làm việc nhóm 31

 UFM-TP.HCM 2016

hướng giải quyết và đối phương cũng dễ chấp nhận hơn và việc cứ xem ai đúng,
ai sai.
 Mô tả hành động thay vì ý đồ của người kia, không dán nhãn, tố cáo. Ví dụ:
Trong lúc anh chàng trong nhóm vuốt tóc một cô gái có bạn trai là thành viên
trong nhóm. Mâu thuẫn xuất hiện. Ta cần nêu hành động “Bạn đã đưa tay vuốt
tóc bạn gái của A, vì sao lại làm vậy? Có phải thấy tóc cô ấy đẹp và bạn đã nghĩ
ra gì cho đề tài của chúng ta,… bọn mình muốn nghe bạn giải thích?” thay vì kết
tội “Bạn đã có ý sàm sỡ với bạn gái của A bạn phải xin lỗi,…”. Như vậy mâu
thuẫn sẽ càng mâu thuẫn và bạn khó có thể giải quyết.
 Xác định nội dung mâu thuẫn càng cụ thể, càng đặc thù càng tốt.
Bước 2: Trao đổi những đề xuất và cảm nghĩ của nhau.
 Lắng nghe, làm sang tỏ, đánh giá ý kiến của nhau.
 Uyển chuyển và sẵn sàng thay đổi quan điểm khi được thuyết phục. Ví dụ:
Đôi khi bạn bị cuốn vào chuyện mình đúng hoặc một người nào đó đúng và người
đang giải thích chỉ là biện minh và cứu vãn,… Nhưng thực tế thì người đang giải
thích đã nêu lý do, giải thích thuyết phục mà bạn thì không nghe và không chấp
nhận, bạn muốn hướng họ vào ý của bạn, như vậy bản chất của vấn đề không bao
giờ được giải quyết.
 Tập trung vào nhu cầu, mục đích và phát hiện những khác biệt giữa đôi
bên.
 Nói lên những ý định mang tính hợp tác và xây dựng.
Bước 3: Cố gắng tìm hiểu viễn cảnh của người đối thoại.
Đặt mình vào vị trí của đối phương, tìm ra nguyên nhân thực sự.Có những
trường hợp có những hoàn cảnh không thể nói ra được. Ta có thể tìm cách nói
riêng để hiểu, chia sẻ và cùng tìm ra hướng giải quyết êm đẹp nhất.
Bước 4: Tiến tới một sự thỏa thuận khôn ngoan.
4. Mâu thuẫn trong nhóm nhỏ

Kỹ năng làm việc nhóm 32

 UFM-TP.HCM 2016

Trong sinh hoạt nhóm luôn có mâu thuẫn giữa cá nhân nhóm viên hay tiểu
nhóm do cá tính hay quyền lợi. Mâu thuẫn có thể ngấm ngầm hay bùng nổ.
Người trưởng nhóm giỏi là người nhạy bén đủ để cảm nhận, phát hiện mâu
thuẫn khi nó còn ngấm ngầm và khéo léo đưa nó ra ánh sang để cả nhóm cùng
giải quyết.
Muốn được như vậy, anh/chị ta…phải có thái độ khách quan, công bằng và vì
lợi ích chung. Đồng thời phải hết sức nhẹ nhàng với các đối tượng liên quan.
Trong bầu không khí như vậy, nhóm viên (quần chúng) sẽ là người trọng tài
đắc lực nhất.

II. Lãnh đạo và hoạt động quản trị nhóm

Nhìn vào một nhóm tốt người ta không biết ai là nhóm trưởng
Lão Tử

1. Một cách nhìn mới về lãnh đạo

Trên con đường hẹp có một tảng đá to nằm ngay giữa lối đi. A đi qua
không được bèn hì hục đẩy tảng đá qua một bên nhưng không thành công.Tới
phiên B cũng làm tương tự.Rồi C đến cũng tự đẩy tảng đá.Ba người ngồi thở dốc
bất lực. Nhưng D đến thì tuyên bố: “Tôi có cách miễn mấy anh làm theo tôi. Tất
cả chúng ta cùng một lúc đẩy tảng đá theo hướng tôi chỉ đây. Khi tôi hô lên một
tiếng thì cùng đẩy”.Quả thật với sức mạnh tập thể họ đã dời được tảng đá.
Từ câu chuyện trên, ta thấy lãnh đạo là gì? Có người sẽ nói đó là người
không hùng hục làm một mình. Người khác sẽ nói anh ta biết làm cho người khác
làm.Đúng hơn hết là anh ta biết làm cho người khác CÙNG làm. D không mạnh
mẽ gì hơn ba người kia nhưng anh ta biết tổ chức để họ trở thành một sức mạnh
tập thể để giải quyết vấn đề. Anh là người biết biến những người rời rạc thành
một ê – kíp.

Kỹ năng làm việc nhóm 33

 UFM-TP.HCM 2016

Người ta đã bỏ ra nhiều công sức để tìm hiểu đặc điểm cá nhân của các nhà
lãnh đạo như trí thông mình, sự tận tụy hay tinh thần đạo đức….Xét về từng đặc
điểm thì có nhiều người hơn họ. Do đó, các nhà nghiên cứu không kết luận được.
Nghiên cứu lãnh đạo như một tiến trình thì người ta thấy có hai yếu tố. Đó là một
tình huống hay một vấn đề cần giải quyết và sự liên kết của một số người để giải
quyết nó. Điều quan trọng ở đây là khả năng tập hợp sức mạnh tập thể thông qua
sự hợp tác nhịp nhàng của các thành viên.Người lãnh đạo xuất hiện từ hoàn cảnh
này. Người ta nói “thời thế tạo anh hùng” là vậy.
Nhìn vào tiến trình lãnh đạo hay sự thúc đẩy một nhóm người tiến tới mục
tiêu chung, người ta thấy không chỉ có người phụ trách chính thức mà nhiều
người góp phần vào sự tiến triển của nhóm. Ví dụ trong một tổ sản xuất bác thợ
già nọ đứng ra hòa giải hai công nhân mâu thuẫn với nhau hay anh công nhân trẻ
kia xung phong sửa cái máy. Họ góp phần làm cho sản xuất (mục tiêu của nhóm)
khỏi trì trệ. Hay trong một tổ thảo luận A nhắc mọi người không đi lạc đề, C góp
một câu chuyện vui làm ai nấy cười khiến cho cả nhóm bớt căng thẳng.
Người phụ trách giỏi là người nhạy bén phát hiện và trân trọng mọi sáng
kiến góp phần đưa nhóm tới mục đích đã để ra. Từ đó có khái niệm về một tiến
trình “lãnh đạo được chia sẻ” (shared leadership). Cũng vì thế có người nói người
lãnh đạo giỏi là người biết tạo ra nhiều lãnh đạo mới trong quá trình làm việc.
2. Sự thay đổi trong tên gọi
Phụ trách nhóm có thể là một người có quyền như một giám đốc, trưởng
phòng hay tổ trưởng sản xuất, hoặc có một chức vụ chính thức như chủ nhiệm câu
lạc bộ, hay nhóm trưởng các đội nhóm. Tuy nhiên người này không chỉ dùng
quyền hay chức vụ mà còn phải huy động các kiến thức và kỹ năng tâm lý xã hội
để đôn đốc sự tham gia của mọi nhóm viên vào mục đích chung.
Phần này đặc biệt dành cho nhóm trẻ, các nhóm đồng đẳng nên khía cạnh tâm
lý xã hội càng được nhấn mạnh.Vì ở đây uy tín của người phụ trách không nằm ở
quyền bính mà ở khả năng vận động của anh/chị ta.

Kỹ năng làm việc nhóm 34

 UFM-TP.HCM 2016

Ngày nay, danh xưng của người phụ trách nhóm đã thay đổi. Trước kia khía
cạnh quyền lực được quan tâm người ta gọi anh chị ta là “sếp” (chef déquipe) hay
lãnh tụ (group leader). Ngày nay, cái tên mới củ người phụ trách nhóm là “linh
hoạt viên” (animateur), người “tạo thuận lợi” (facilitator), hay “xúc tác viên”
(catalyst). Tiếng Việt ta chưa có từ tương đương nhưng sự thay đổi này nhấn
mạnh kỹ năng tâm lý xã hội của người phụ trách nhóm.Người phụ trách nhóm
không dung quyền lực để áp đặt mà dùng kỹ năng chuyên môn để khơi gợi, huy
động tiềm năng đóng góp của nhóm viên. Một chất xúc tác như men rất nhỏ bé,
gần như vô hình, lại có sức mạnh làm dậy lên cả khối bột. Điều này cũng muốn
nhắc rằng dù vai trò của anh ta rất quan trọng, sự xuất hiện của người phụ trách
nhóm không nổi bật, không ồn ào, càng hòa đồng, càng “chìm” càng tốt.Nói vậy
không có nghĩa là anh/chị ta xuề xòa, trong nhóm ai muốn làm gì thì làm.
Sự điều khiển của anh/chị ta rất kín đáo và khéo léo. Trong bối cảnh xã hội ta,
khi sự ồn ào, bề nổi, quyền lực còn được ưa chuộng thì trở thành một “xúc tác
viên” đúng nghĩa đòi hỏi sự dày công rèn luyện. Nên phân biệt rạch ròi người phụ
trách nhóm (xúc tác viên) với những thuyết trình viên thao thao bất tuyệt, hay
những MC (người hướng dẫn chương trình) sáng chói trên sân khấu, hoặc một
lãnh tụ chính trị đầy quyền uy. Sức mạnh của anh ta là khả năng khơi gợi, vận
động, liên kết.Nếu người phụ trách nhóm không là một người tạo thuận lợi, một
xúc tác viên, ta không thể xây dựng những nhóm nhỏ thật năng động dân chủ và
tự lực.
3. Các phong cách lãnh đạo
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Nói chung người ta thấy ba phong
cách : độc đoán, dân chủ, và mặc kệ (hoàn toàn tự do).
Độc đoán: người lãnh đạo quyết tất cả. Họ chủ yếu tập trung vào việc, không
quan tâm đến các nhu cầu của nhóm viên. Sự quyết đoán là rất cần có ở một
người lãnh đạo, nhưng nếu lúc nào cũng làm theo ý mình quyết thì sẽ rất khó phát
huy năng lực của các thành viên khác và dần dần sẽ trở thành bảo thủ.

Kỹ năng làm việc nhóm 35

 UFM-TP.HCM 2016

Dân chủ: người lãnh đạo tham khảo ý của nhóm viên trước khi quyết định.
Không chỉ họ cho biểu quyết theo số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến. Người
lãnh đạo cần biết lắng nghe ý kiến của mọi người, từ đó phát huy được vai trò của
các thành viên, đồng thời các thành viên trong nhóm cũng cảm thấy được tôn
trọng.
Mặc kệ: (hay hoàn toàn tự do): nhóm viên muốn làm gì thì làm, nhóm trở
thành vô chính phủ. Có những lúc người lãnh đạo nhóm cũng cần đến phong cách
này để giúp cho các thành viên cảm thấy thỏa mái hơn.Ví dụ,trong trường hợp
của Google khi họ giúp cho các thành viên có thể phát huy tính sáng tạo, công ty
đã cho họ tự do trang trí chỗ ngồi của mình, đồng thời tự do về thời gian đi làm,
tự do mặc những trang phục họ thích.
Thật ra có một sự kiện liên tục giữa ba phong cách lãnh đạo, tùy thuộc vào các
yếu tố sau đây:
 Đặc điểm của nhà lãnh đạo như thói quen độc đoán, không tin ở nhóm viên
hay nhận thức rằng họ chưa đủ trình độ hoặc thiếu sự dấn thân.
 Đặc điểm của nhóm viên như chưa quen làm việc nhóm, thờ ơ, thiếu hiểu
biết…nên phụ thuộc vào người phụ trách.
 Tình huống phải xử lý.
Lãnh đạo dân chủ là tốt nhất nhưng ví dụ trước một trận chiến bất ngờ với
người chỉ huy phải gấp rút quyết định và cấp dưới phải tuân theo. Hay trước một
ca mổ khẩn cấp, bác sĩ giải phẫu phải ra tay chịu trách nhiệm không còn thời gian
để tham khảo ý kiến công sự trong chi tiết. Ngược lại, trong một chuyến du ngoạn
ngoài những biện pháp an toàn, giờ giấc phải tôn trọng, người đội trưởng để cho
các trại viên hoàn toàn tự do trong cách sắp xếp chương trình và lựa chọn các hình
thức sinh hoạt theo ý họ.
Lãnh đạo giỏi là người biết tùy cơ ứng biến để áp dụng phong cách phù hợp.
Người đó cũng biết dung hòa giữa công việc (để đạt mục đích nhóm) và nhu cầu

Kỹ năng làm việc nhóm 36

 UFM-TP.HCM 2016

của nhóm viên. Bởi chất lượng tham gia đóng góp sẽ tốt hơn nếu các nhu cầu
(tâm lý xã hội) của nhóm viên được thỏa mãn.
4. Quản trị nhóm hiệu quả
Nền tảng để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là lòng tin và sự tôn
trọng.Nếu người đứng đầu không giành được sự tôn trọng thì các thành viên khác
trong nhóm cũng vậy.Vậy đâu là các yếu tố để tạo nên một nhóm làm việc hiệu
quả?

Hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng

“Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là kế hoạch
mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta cũng phải hành động
mạnh mẽ. Không có một con đường nào khác hơn dẫn tới thành công” Pablo
Picasso

Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu chung, cùng
phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công việc. Các thành viên trong nhóm
phải hiểu mục tiêu của nhóm và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó.
Nếu mục tiêu là hoàn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của tất cả các thành
viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay phạt các thành viên trong nhóm
khi cần thiết. Các thành viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục
tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế
hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ thể, dần dần
các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần tự giác. Thêm vào
đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính
đồng đội.

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ
trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của
họ cùng hướng về những mục tiêu này.Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên
thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế
Kỹ năng làm việc nhóm 37
 UFM-TP.HCM 2016

hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy
giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những rắc rối về sao

Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.

Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh giá
điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành một
nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những người
giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn lựa các
thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với bạn, thậm chí đấy là những
bản sao của bạn.

Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên
trong nhóm.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể
trong công việc.Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ
giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng
đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ
dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được
những kỹ năng vốn có vào công việc.

Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải được chỉ ra rõ
ràng, thông báo công khai và được tất cả các thành viên thừa nhận. Trách nhiệm
nên được bàn bạc công khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa đáng.

Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc nhóm

Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:

 Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm
việc không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.
Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về
những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.

Kỹ năng làm việc nhóm 38

 UFM-TP.HCM 2016

 Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân
riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy
rõ ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi
người.
 Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng
nghĩ về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có
gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
 Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến
thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi.
Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm xúc.
 Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có
thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ
thảo luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
 Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự
đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không
thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
 Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được giao và phải hoàn
thành đúng thời hạn.
 Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong trò chơi xếp
hình. Trong đó, mỗi thành viên là một miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc
có trách nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo thành một bức tranh
đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ trở nên “xấu xí” hơn.
 Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải quyết công
việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức
cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về
chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một
yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.

Kỹ năng làm việc nhóm 39

 UFM-TP.HCM 2016

Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên

Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên được sự tận tâm đối
với công việc của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây dựng sự
tận tâm đó có thể là những yếu tố sau:

 Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp của
mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng
mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần
trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ
trợ những khi cần thiết.
 Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động
mang tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ không phải của một cá nhân
nào đó. Ở môi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy
nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay
khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị
kỷ cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao
những thành công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm
mang lại cho công ty.
 Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng
say nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều
này và nắm bắt để khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như,
bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm bạn phải
thất vọng đâu.
 Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu
quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ
niềm vui với nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ
làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành
viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ

Kỹ năng làm việc nhóm 40

 UFM-TP.HCM 2016

cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm
thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.

Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.

Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của mình vào những điều
quan trọng nhất để tạo nên thành công.Trưởng nhóm cũng luôn phải loại trừ được
các hoạt động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh những sao lãng từ
bên ngoài.

Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.

Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo
nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn
sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người
thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn
sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những người khác.
Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay
cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi
người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công
ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.

Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao.
Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức
nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả
cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng...phụ
thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của
từng cá nhân.Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các
công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.

Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường
thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi

Kỹ năng làm việc nhóm 41

 UFM-TP.HCM 2016

từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh
hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.

Giải quyết mâu thuẫn và xung đột

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong đó
có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi
về lí do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm
soát nó. Xung đột- mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền
lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác.

Sự xung đột có thể xảy đến khi có quan điểm chống đối từ người này đối với
người kia. Mặc dầu xung đột là việc thường xảy ra trong mối quan hệ của chúng
ta và nó sẽ giúp mối quan hệ được lành mạnh nếu được giải quyết một cách tốt
đẹp, đôi khi sự xung đột leo thang và gây đổ vỡ.

Chúng ta thường có xúc cảm mạnh khi sự xung đột bắt đầu căng thẳng. Đối
với nhiều người, khó mà giữ cho đầu óc được tỉnh táo trong khi đang bị cảm xúc
mạnh. Cũng rất khó mà lắng nghe quan điểm của người kia. Một số người nhất
định “thắng với mọi giá”.Người khác thì muốn rút lui và trốn tránh, cả thể chất
hoặc/lẫn tinh thần. Đây là việc bình thường khi người ta phản ứng khác nhau
trong xung đột - thường thì do ảnh hưởng nào đó của cách mà chúng ta đã được
giáo dục từ bé. Tuy vậy, có một khuynh hướng chung khi đương đầu với xung
đột, là cách ăn nói của chúng ta có thể làm hư tất cả. Khi sự xung đột đã căng
thẳng đến mức độ mà hầu như bạn không còn có thể nghĩ đến quan điểm của
người kia. Đó là lúc cần phải nhờ đến người thứ ba, chẳng hạn như một người tư
vấn hoặc một người hòa giải.

Làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả trong
các doanh nghiệp hiện nay. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trò xây dựng của
trưởng nhóm là vô cùng quan trọng. Bảy bước sau đây giúp lãnh đạo nhóm quản
trị nhóm hiệu quả

Kỹ năng làm việc nhóm 42

 UFM-TP.HCM 2016

Bước một, Tập hợp những cá nhân xuất sắc

Khả năng làm việc của những nhân viên hàng đầu có thể mang lại những
khoản lợi nhuận khổng lồ.Đừng ngần ngại đầu tư cho nhóm của mình một vài
nhóm viên "có sạn trong đầu".Một người giỏi bằng ba người trung bình, đừng quá
quan tâm đến số lượng.
Để mời được những nhóm viên có năng lực đòi hỏi nhiều thời gian và công
sức.Đừng tìm kiếm kiểu "fast food".Hãy tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của
những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của họ, thể hiện ở
khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết.
Bước hai, Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ
Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
này.Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên,
đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả
nhất.Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công
việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc.
Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả
năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ,...
Bước ba, Đảm bảo sự cân bằng
Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có
đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên
gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không
để dự án bị ách tắc.

Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều này
sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Luôn đề cao tinh thần tập thể, lựa
chọn thành viên có chuyên môn cao đồng thời với khả năng thích ứng và linh hoạt
với công việc cũng như với những người khác.

Kỹ năng làm việc nhóm 43

 UFM-TP.HCM 2016

Bước bốn, Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời

Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những
điều chỉnh hợp lý. Không chỉ điều chỉnh công việc, bạn còn phải điều chỉnh mối
quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ để hóa
giải, không để chúng ảnh hưởng đến công việc.
Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên
đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình.Các buổi thảo luận công khai, có
quy mô là rất cần thiết.
Bước năm, Gây dựng lòng tin
Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong
nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao sự
đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết trong
nhóm.
Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học
hỏi.Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ.
Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân với sức
mạnh của tập thể.
Bước sáu, Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người
Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình.Sự hoàn
thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm.
Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép
họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên.
Bước bảy, Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện
Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều
kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế
hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều
chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ.

Kỹ năng làm việc nhóm 44

 UFM-TP.HCM 2016

Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có
thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần
chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần
hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau.Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn
phải cập nhật những thông tin phản hồi.Có như vậy, hoạt động của nhóm mới
thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.

Kỹ năng làm việc nhóm 45

 UFM-TP.HCM 2016

Tài liệu tham khảo

Tiếng Việt
1. Brian Cole Miller (2007),Xây dựng nhóm hiệu quả (bản dịch tiếng Việt của
Hải Ninh, 2011), Alphabooks- NXB Lao động – Xã hội.
2. Lawrence Holpp (1999),Quản lý nhóm (bản dịch tiếng Việt của nhóm
BKD47, 2008). Alphabooks. NXB Lao động – Xã hội
3. Lại Thế Luyện (2012), Kỹ năng làm việc đồng đội, Nhà xuất bản tổng hợp
TP.HCM.
4. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM) (2007), Tổ chức và điều hành
dự án, NXB Tài chính.

Tiếng Anh
5. Nancy Frey (2007), ProductiveGroup Work, Institute of Leadership &
Management
6. David Pardey (2007), Coaching and Training Your Work Team, Institute of
Leadership & Management

Kỹ năng làm việc nhóm 46