A MOTIVÁCIÓRÓL1

A motiválás kifejezés a latin movere (mozgatni) igéből eredeztethető. Jelentésébe belesűríthető a vezetés
lényege, az ugyanis, hogy másokat különféle eszközök segítségével meghatározott célokért cselekvésre bírjunk.
Ezt akkor tudjuk hosszú távon megalapozni, ha a szervezet tagjaiban magas szintű a belső hajtóerőnek tekinthető
motiváció, vagyis ha a szükséges mértékben motiváltak. A motiváltságot elősegítő és fokozó tényezőket
motivátoroknak nevezzük.

A HOMEOSZTATIKUS MODELL

A legrégebbi motiváció-koncepció. Lényege, hogy a szervezet egyensúlyának felborulása bizonyos szükségletet

jelent, ez központi drive-ot, majd a kognitív folyamatokkal együtt olyan viselkedést határoz meg, mely az illető
szükségletet kielégíti, s a homeosztázist helyreállítja. E modell előnye, hogy biológiai és egyszerű, ezért számos
jelentős elméletben megtalálható (például Freud, Hull, Murray korai teóriái).

AZ INCENTÍV MODELL ÉS SKINNER MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE

Az elmélet lényege, hogy bizonyos külső hatások aktivizálják az organizmust. A tanuláselméletekben az

incentívek magukba foglalják a megerősítéseket és céltárgyakat. Az elsődleges incentívek olyan ingerváltozók,
melyeknek veleszületett dinamikus hatásuk van. Ezek a hedonisztikus elméletekben kapnak fontos szerepet: a
külső inger affektív hatása teszi vonzóvá vagy taszítóvá az ingertárgyakat. A másodlagos incentívek szerzett
dinamikus hatásokat jelentenek. Ez a dinamikus állapot - a kognitív folyamatokkal együtt - meghatározza a
viselkedést. A motiváló ingertárgyak az incentívek.

Skinner megerősítéselmélete szerint az emberi magatartás a környezeti hatások következtében alakul, amelyek
közül a visszajelzések, vagyis a megerősítések meghatározó jelentőségűek az emberi viselkedésben és
cselekvésekben. Így tehát mind a pozitív, mind a negatív megerősítések fontos szerepet játszanak nem csak a
személyiségfejlődésében , hanem a szervezetek fejlődésében, a vezetésben.

A pozitív megerősítéseket jutalmazásnak, a negatívakat büntetésnek is nevezhetjük. Mindkettőnek az

alkalmazásakor számtalan hibát követhetünk el, amely a motivátornak szánt vezetői intézkedést bumeránggá
változtathatja. Elkerülésük céljából jó, ha a vezetők tudatosítják magukban a legalapvetőbb alkalmazási
szabályokat.

Jutalmazás és büntetés

Ahhoz, hogy a jutalmazás és a büntetés eredményesen motiváljon és betöltse szerepét, az alábbiak figyelembe
vétele segíthet hozzá.

A hatékony jutalmazás szabályai

1. A dicsérettel vagy a jutalmazással nem szabad arányt téveszteni. Túlzásba vitele megszokottá teszi és
kioltja motiváló erejét. Ám ha jogos esetben elmarad, rossz közérzethez, elégedetlenséghez, akár
ellenálláshoz vezethet. Ezért a vezető ragadjon meg minden alkalmat, és használjon fel minden eszközt az
elismerés kifejezésére, amikor ez indokolt.
2. A jutalmazás ne szakadjon el időben az azt előidéző eselekvéstől vagy teljesítménytől! Legyen világos
nemcsak a jutalmazott, hanem a dolgozók számára is a jutalom tárgya vagy oka!
3. Ne jutalmazzunk átlagos teljesítményt! Csak a fejlődést mutató vagy azt előidéző, az elvárható átlagost
felülmúló eredményeket dicsérjük! Az osztályfőnöki funkció puszta betöltéséért például nem jár dicséret,
pénzjutalom sem. A munkakört méltó pótlékkal kell honorálni (amelynek fedezetét végre az egész
ágazatban kellene megfelelő mértékben biztosítan; jutalmazni pedig csak azt a teljesítményt szükséges,
amely valóban felülmúlja az átlagost vagy az elvárhatót.
4. Látszatra ellentmond az előzőnek, de valójában csak árnyalja azt a következő szabály: dicsérni kell a
korábban gyengébb teljesítményt nyújtó munkatárs eredményét is akkor, ha önmagához viszonyítva
fejlődést mutat. Ez - bár lehet, hogy teljesítménye nem haladja meg az átlagosat - a munkatárs további
fejlődéséhez vezethet.
5. A jutalmazásnak pontos és kontrollált információkra kell épülnie, azaz csak ellenőrzött teljesítményt
szabad jutalmazni. Az ellenőrzés gyakorlása számos tévedéstől és későbbi konfliktustól óvhatja meg mind
a vezetőt, mind a szervezetet.
1
fodor.laszlo@kkfk.bgf.hu

1
6. A döntés előtti ellenőrzésnek arra is ki kell terjednie, hogy vajon valóban a jutalmazni kívánt személyt
illeti-e a jutalom.
7. Minden jutalmazás előtt fel kell tenni a kérdést, hogy vajon mást nem illetne-e meg ugyanilyen jutalom
hasonló teljesítményért. Ne álljon elő olyan helyzet, hogy csak az erős érdekérvényesítő képességű
hangoskodók részesülnek jutalomban, miközben a visszahúzódó eminenciások homályban maradnak.
8. Ne jutalmazzuk mindig ugyanazokat! Ez klikkesedéshez vezet, vagy azt sejtet. Ha kiváló teljesítmény
miatt a jutalmazás mellőzése nem volna méltányos, megfelelő és nyilvánosságra hozott indoklással
érveljünk a visszatérő jutalom mellett.
9. A jutalmazásnak változatos formái vannak: az elismerő, barátságos bólintástól a magas szintű állami
kitüntetésig. Ezeket változatosan, a sematizmust kerülve célszerű alkalmazni.
10. A formák változatossága azt is lehetővé teszi, hogy a vezető ügyeljen a fokozatosságra, a mértéktartásra,
egyúttal a jutalom mértékének megfelelőségére. Az előbbi fontos elv, mert lehetővé teszi a továbblépést;
ám a teljesítmény nagysága felrúghatja azt.
11. A formák, módszerek megválasztásakor a jutalmazandó dolgozó személyiségére is tekintettel kell lenni.
Egyiküket például erősen motiválhatja a közösség előtti szóbeli dicséret, másikukat épp ellenkezőleg,
frusztrálhatja.

A hatékony büntetés szabályai

A negatív megerősítések alkalmazásának szabályai részben megegyeznek a jutalmazások esetében

felsoroltakkal. Ezért egyszerű „parancsok" formájában ismertetjük őket. Kommentárt sem fűzünk hozzájuk, mert
többnyire közismertek és maguktól értetődőek:
1. A büntetés legyen inkább kivétel, mint általános gyakorlat. De alkalmazni kell mindig, amikor
szükséges, mert a nyomában jobb eredmény várható vagy a megbüntetett személytől, vagy a közösségtől.
2. Abüntetés ne szakadjon el időben az azt kiváltó októl, mert különben elveszíti visszatartó erejét, és
igazságtalanságként élik meg azok is, akik elszenvedik, s azok is, akik esak tanúi a büntetésnek.
3. Előtte meg kell győződni arról, hogy valóban büntetést érdemel-e a megtörtént vagy elmaradt dolog!
4. Ellenőrizendő, hogy mást nem kellene-e ugyanazért elmarasztalni!
5. A vezető mindig tegye fel magának a kérdést: vajon nem az ő vezetői hibája idézte-e elő a büntetésre váró
jelenséget!
6. Először a jelenséget, a hibát ítéljük el mindig, s a személyt csak utána büntessük, ha szükséges!
7. Nem szabad minden apróságot kifogásolni! A nemeslelkűség és a nagyvonalúság nem egyenlő a vezetői
felelőtlenséggel, hanem többnyire a bölcsesség jele.
8. Ingerülten soha ne kritizáljunk! Számoljunk előtte hármat, vagy aludjunk rá egyet, de mindig higgadtan,
szemtől szembe, és - ha képesek vagyunk rá, és ha az inkriminált eset lehetővé teszi - megértést,
megbocsátást, barátságot mutatva mondjunk elmarasztaló szavakat.
9. Ne legyünk sablonosak: változatos formákat, szavakat és eljárásokat ulkalmazzunk!
10. Szóbeli büntetésekkor egyértelműnek, pontosnak kell lennünk, meg kell válogatnunk a kimondott
szavakat.
11. Abból kell kündulnunk, hogy az elkövetett hiba nem volt szándékos. Ám ha bebizonyosodik hogy az
ellenkezője igaz, a lehető legnagyobb szigorral kell fellépnünk.
12. Nem tanácsos azonban túl keménynek lennünk, mert ez könnyen ellenszenvet szül, a közösséget a vétkes
mellé állíthatja érzelmileg, súlyos csetben ellenálláshoz, lázadáshoz is vezethet.
13. Az elmarasztalást a további bizalom kinyilvánításával, valamilyen ösztönzéssel kell befejeznünk, mert
ennek motiváló ereje rendszerint sokkal erőteljesebb, mint a büntetésé.

Az incentív hatások jelentőségének felismerése nemcsak a tanuláselméletekben figyelhető meg, így Kurt
Lewinnél a valencia fogalmában, Freudnál pedig a katexis formájában jelenik meg. Legteljesebb kidolgozása
Atkinson teljesítménymotivációs elmélete.

2
 MASLOW MOTIVÁCIÓS PIRAMISA

Világszerte ismert Abraham Maslow szükségletpiramis-elmélete, amelyet 1943-ban publikált.

Ha meg akarjuk tudni, hogy a másik fél mely szükségleteit kell figyelembe vennünk, a sokféle szükségletet
néhány egyszerű kategória szerint kell osztályoznunk. Csakis ez teszi lehetővé a szükségletek gyors és könnyű
felismerését. Ennek az az oka, hogy csak az válhat automatikussá, ami elvileg nagyon egyszerű. Ha ezt sikerül
elérnünk (vagyis a felismerés szinte „második természetünkké" válik), bőven marad idő a jó kommunikációra!

A szükséglettorony jellemzői a következők:

1. Az emberi szükségletek öt szinttel ábrázolhatók. Az egyes emeletek a szükségletek bizonyos kategóriáit

ábrázolják. A kategóriák közös tulajdonsága az, hogy a kérdéses szükségleti kategória ki nem elégítése
hiányérzetet („deficit") okoz.

2. A „felső" szintek csak addig léteznek, amíg az alap, a „bázis” is létezik.

1. szint:

Gondoljunk az emberiség legősibb korszakaira: Az emberek eleinte szinte kizárólag az 1. szint szükségleteinek
a kielégítésével foglalkoztak. Nappal élelemszerzéssel, éjszaka alvással töltötték az időt. (Az 1. szinthez
egyébként még a következők is tartoznak: lélegzés, emésztés, kiválasztás stb.). Ezek a teendők teljesen
lefoglalták az emberek minden idejét, úgyhogy más tevékenységekre felhasználható szabad energiájuk nem
maradt.

Gyakorlati szempontból ez a következőket jelenti: Amíg az ember meg nem szerzi az alapot, a többi szinthez
tartozó szükségletek nem érdeklik.

Mi ebből a tanulság?
Ha valaki teljesen ki van merülve,
ha valaki fáradt és éhes, legyen az akár a partnerünk, barátunk vagy vendégünk,
ha valakinek fáj a feje vagy a gyomra,
ne kényszerítsük beszélgetésre.
Az ilyen emberek csak akkor lesznek ismét készek kommunikálni. ha helyre áll az alapjuk (ettek, pihentek stb.).

2. szint

Az emberek vadászati lehetőségei lassan, de biztosan egyre javultak: elkezdtek fegyvereket használni és
csoportosan jártak vadászatra. Az embereknek több szabadidejük maradt és a szükségletek második szintje iránt
is felébredt az érdeklődésük: Védelemre rendezkedtek be barlangjaikba és elkezdtek várakat is építeni. Ma
ugyanezt az igényünket lakások megvásárlásával és életbiztosítáaok kötésével elégítjük ki. (Ebből a szempontból
„belsőleg" akarjuk biztonságban érezni magunkat, tehát a biztonság érzése a fontos. Az egyik ember akkor érzi
magát biztonságban, ha sok pénzt keres, a másik a jó házasságban, a harmadik a jó pozícióban keresi
biztonságát. De ha valaki a „belső biztonság" tekintetében hiányt érez, az a 4. szinten kompenzálási
próbálkozásokra vezet.)

Gyakorlati következtetés:
Ha valakinek a biztonsága kerül a veszélybe, kizárólag biztonsági szükségletei érdeklik majd! Csak akkor képes
a magasabb szintekkel ismét törődni, ha sikerül biztonsági szükségleteit újból kielégítenie.

Ha tehát valaki a biztonsága miatt aggódik, mert a munkahelyét,

a lakását,
a jövedelmét,
a megtakarított pénzét
félti, az illetővel csak akkor lehet ismét más témákról is beszélgetni, ha az illető megint biztonságban érzi magát.

3
Ez az oka, amiért a személyi biztonságukért aggódó polgárokat a pártok olyan nehezen tudják racionális
érvekkel maguk mellé állítani. Ezeket ugyanis csupán egyetlen kérdés foglalkoztatja: ,,Vajon képesek-e ezek a
politikusok garantálni a biztonságomat?"

Az első két szint a testi, az életben maradáshoz szükséges követelményeket képviseli. Amíg e szükségleti bázis
körül minden rendben van, addig az egyszerű embereknek nem nagyon kell félniük a haláltól, a pusztulástól.

A mai ember azonban már nem tekinthető egyszerű élőlénynek. Minél bonyolultabb azonban egy élőlény, annál
bonyolultabb az idegrendszere is. Továbbá minél fejlettebb az idegrendszere, annál több követelménynek kell
teljesülnie ahhoz, hogy az élőlény közérzete jó legyen.

3. szint:

A táplálkozási probléma megoldása után (a vadászati feltételek javulása, földművelés) és a biztonsági kérdés
megoldása után sor került a 3. szint követelményeinek a teljesítésére. Kiderült, hogy az emberek nem mind
egyenlők. Egyes emberek a többieknél fontosabbakká váltak egymás számára: az emberek kezdtek családokká,
nagycsaládokká, nemzetségekké, törzsekké és népcsoportokká szerveződni. Az emberek tehát bizonyos
csoportok tagjaivá akartak válni, hogy ezáltal elkülönüljenek más csoportoktól.

Mindezeket a követelményeket „szociális szükségletek" elnevezéssel foglaljuk össze. A valamilyen csoporthoz

való tartozást manapság a következő szavakkal fejezzük ki: a családom, a cégem, a barátaim, a klubom, a hazám,
hittestvéreim stb.

Gyakorlati következtetés:
Ha valaki büszkén és örömmel számol be arról, hogy valamilyen csoport tagja, akkor biztonságban és jól érzi
magát.
A szükségletek kielégítése kellemes (OK) érzést kelt, mert önértékelésünk nem sérül, hanem megmarad.
Ha valaki a beszélgetőtárs csoportjára vonatkozóan kételyeit fejezi ki, azzal veszélyeztetjük az illető 3.
szintjének biztonságát. És minél erőteljesebb kritikát gyakorlunk a csoportját illetően, annál kevésbé lesz képes
az jól kommunikálni.

Ismét érvénybe lép a következő szabály: A veszélybe került szükséglet kielégítése előnyt élvez!
A fejlődés eddig a szintig még „egyszerűnek" nevezhető. A természeti népek mindegyike elérte már a 3. szintet.

4. szint:

Egy természetkutatással is foglalkozó szociológus beszámolt egy, az ausztráliai őslakók földjén tett utazásáról.
Beszámolójában megemlítette, hogy az egyik törpe törzs egyáltalában nem ismeri az én szót. Például így
mutatkoznak be: „Mi a virágok-alatt-élők-törzséból". A törzs minden tagja egyenlő jogú, státusz-különbségek
nincsenek köztük, nincsenek köztük „egyenlőbbek". A törzs tehát az 1-3. közti szinteken él. Ez a törzs még nem
fedezte fel a 4. szintet. Egy másik törpe törzs fejlődése azonban már elérte azt. A tudós ezt írta róla
beszámolójában: „A törzsfőnök egy festett ágat visel méltósága jeleként". Az ág viselési jogát azonban minden
„holdfordulókor" meg kell védelmeznie. Aki a viadalban győz, mindaddig törzsfőnök marad, nmíg őt is valaki le
nem győzi, és el nem veszi tőle a „státusz-szimbólumot". Vagyis: 1. Mindig a falu pillanatnyilag legerősebb
embere a törzsfőnök és 2. a státuszt a testi erő határozza meg.

Mai életünkben a 4. szintbeli szükségletek már jóval sokrétűbhek, mint az ausztráliai törzseknél. Nálunk státusz-
szimbólum lehet egy cím, a vagyon, vagy akár az, hogy senki sem meri a beszédünket félbeszakítani.

A szükségleteknek ez a csoportja én-szükségleteknek is nevezhető, mert kielégítésük akár a stntusz, akár a

hatalom, akár az érvényesülés révén - erősíti az ént. Minden esetben arról van szó, hogy embertársainktól
elismerést, engedelmességet várunk.

Minthogy a 3. és 4. szint a pszichológiai biztonságérzettel kapcsolatos és mert ezek a szükségletek is

életfontosságúvá váltak, ezeket a szinteket a pszichológiai életben maradás szintjeinek nevezzük. Az életben
maradáshoz azonban ebben az esetben elismertségre van szükség. Ez annyira fontos, hogy ezzel külön kell
foglalkoznunk.

5. szint:

4
Minthogy az alsó négy szint a testi és pszichológiai életben maradáshoz szükséges, jogosan vetődik fel a kérdés:
tulajdonképpen mit jelent az 5. szint? Miféle szükségletről lehet ott szó? Az önmegalósításról van szó. De mit
jelent ez a szó?

Az embereknek régebben csak hiányos képük volt arról, hogy mi lehet az „ember célja". Azt hitték, a cél tetszeni
fog az isteneknek (vagy az egyetlen Istennek). Úgy vélték, ha valaki az első négy szintnek eleget tesz,
„emberileg" már eleget is tett. Nem nagyon izgatta őket, hogy mi van még azon túl is. Azokra, akik már az 5.
szintre mutató szükségleteket mutattak, úgy tekintettek, mint akik többet teljesítenek, mint amennyire az
embernek szüksége van.

Az utóbbi évtizedekben ez a vélemény alapvetően megváltozott. Egyre gyakrabban hangzik el a jelszó, az

embereknek joguk van az önmegvalósításra, joguk van arra, hogy pszichológiailag sikeressé váljanak. Az
alapvető munkát, amelynek segítségével elkészült a pszichológiailag sikeres emberek tulajdonságprofilja,
néhány neves orvos, pszichológus és szociológus végezte el.

H. A. Maslow megállapította, hogy a 2. és 3. szinten bekövetkező hiány (deficit: a biztonságérzetről és

csoporthoz tartozásról van szó, amelyeket ő a szeretet közös névvel foglalt össze) a 4. szinten (elismerés
keresése) túlzott követelményeket eredményez. Példaképpen felhozza, hogy a hencegőknek azért van feltétlenül
szükségük elismerésre (amely belső biztonságot ad), mert szeretethiányuk, simogatási deicitjük van.

Eric Berne, a tranzakcionális analízis megalapítója kidolgozta a pszichológiailag sikeres emberek (nyerők)
kritériumait. A kritériumok messzemenően egyeznek Maslow-nak az 5. szintet elért emberekre vonatkozó
megállapításaival. Mindketten azt vallják, hogy amikor az életben maradás tulajdonképpen biztosítva van, az
ember képessé válik arra hogy valódi énjével foglalkozzék. Ez azt jelenti, hogy az ember csak az első négy szint
szükségleteinek kielégítése után kezdhet az önmegvalósítással foglalkozni.

Maslow motivációs piramiséhoz hasonló gondolatokat fogalmazott meg Clayton Alderfer 1972-ben. E
rendszer a szükségletek három szintjét különbözteti meg, a következők szerint:

1. egzisztenciális szükségletek,
2. másokhoz tartozás szükséglete,
3. fejlődési szükségletek.

Alderfer elméletének fontos tartozéka az ún. frusztráció-visszalépés elve. Eszerint ha az ember egy
alacsonyabb rendű szükségletének kielégülése után nem képes kielégíteni a magasabb rendű szükségletét,
akkor frusztrálttá válik, és visszatér az alacsonyabb rendűhöz, s a továbbiakban már csak ez vezérli a
cselekedeteit.

A vezetés eszközeire koncentrálva érdemes számba vennünk, hogy az egyes szükségletek kielégítésére
milyen motivációs lehetőségeik vannak általában a vezetőknek.

A l. (fiziológiai) szintet a bérezéssel, pótlékokkal, pénzjutalmakkal, egészséges munkafeltételekkel (tanterem- és

irodaberendezés, fűtés, légkondicionálás, világítás), jó munkahelyi étkezéssel, szociális létesítményekkel
(higiéniai igények színvonalas kielégítése, üdülési lehetőségek, utazási kedvezmények), ruhapénzzel, egyéb
kedvezményekkel lehet megcélozni.

A 2. szintű (biztonság iránti) szükségletek kielégítését a munkahely (a határozatlan idejű kinevezések

preferálása!) és a munkakör biztonsága (az osztályfőnöktől vagy a szaktanártól például nem veszik el az
osztályát, az osztálytanítót nem helyezik át megbeszélés nélkül a napközibe stb.), valamint a járulékok
(egészségügyi és nyugdíjjárulék) munkahelyi kifizetése jelenti.

A 3. szintet (közösséghez tartozás) szolgálják a jól funkcionáló szakmai munkakapcsolatok és -csoportok

(szakmai munkaközösségek, ad hoc feladatokra szerveződött teamek, tágabban értelmezett szakmai
szerveződések) és mindenféle jó személyes munkakapcsolat. Akár egy jelvénynek, egy nyakkendőnek,
egyenruhának, közös dalnak, jelszónak és mindenféle közösségi szokásnak is erős motiváló hatása lehet.

A 4. szintre (elismertség iránti szükséglet) a munkatársak, és főként a legfelső vezető elismerése, pozitív
visszajelzése felel. Különösen jelentősek a zárt körben mondott és a nyilvános köszönetek, dicséretek, kitüntető
címek és kitüntetések, valamint a státusszimbólumok (például névjegykártya, névtábla, mobiltelefon- vagy
gépkocsihasználat). Az elismerés nem merülhet ki a gyakran mechanikussá váló jutalmazásban.

5
Az 5. szint, az önmegvalósítás vagy a fejlődés iránti szükséglet rendkívül tág teret kínál értelmiségi vagy
vállalkozói munkakörökben. Az önmegvalósítást szolgálhatja a vezetői feladatok delegálása, új módszerek
kipróbálása, különleges megbízások ösztönzése, a kutatás, a továbbképzés, a publikáció lehetővé tétele.

HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS MODELLJE

Az ún. kéttényezős modell elméletét Frederick Herzberg alkotta meg 1968-ban. Ez a modell nem tekinti valódi
motivátoroknak a Maslow-féle alsó három szint kielégítését szolgáló eszközöket, hanem csak higiéniás
tényezőknek.

Így például a fizetés, a jó munkakörülmények, a biztonság vagy a közösség csak arra szolgál, hogy a dolgozók
ne legyenek elégedetlenek, és megmaradjanak a munkahelyükön. A megfelelő körülmények, feltételek hiánya
viszont elégedetlenséget okoz, aminek végső soron teljesítményusükkentő hatása van.

Valódi motivációs tényezők csak a munkával kapcsolatban léteznek. Ilyenek a kihívó, kreatív munka, az
önállóság, a felelősség, a fejlődési lehetőségek, a teljesítményelvárás és -értékelés, az előmenetel biztosítása és
az elismertség nyújtása. E tényezők meglétének valódi ösztönző ereje van, és fejlődést eredményez. Hiányuk
viszont nem okoz elégedetlenséget, csak közönyt a munka iránt, ami végső soron hanyatláshoz vezet. A
herzbergi kéttényezős modell fontos üzenete abban rejlik, hogy fizetésemelés nélkül a dolgozók előbb vagy
utóbb elhagyják munkahelyüket. Ám fizetésemeléssel nem lehet lényegesen nagyohb teljesítményre ösztönözni
őket, csak megtartani a munkahelyen. A minőségi fejlődéshez a valódi motivációs tényezők tudatos
alkalmazására van szükség.

A megelégedettség és elégedetlenség különböző értelmezései

HERZBERG KITA ÉS KAROTTA MODELLJE

Mások motiválása

Ha mások motiválását kell végeznünk, igen nagy a kockázat, hogy nekik okozunk frusztrációt és emiatt értékes
energiákat pazarolnak el harci és/vagy menekülési manőverekre. Ez csökkenti a pozitív motiváció alkalmazási
lehetőségét.

A kiindulási helyzet

● Minden motívumhoz tartozik valamilyen cél .

● A cél elérése bizonyos „magatartást" követel meg.

6
● A magatartás létrehozásához energiára van szükség.
● Motívum nélküli magatartás nem létezik.

Herzberg mások motiválásában megkülönböztet pozitív és negatív motivációt, a jelzők azonban nem jelentenek
egyúttal értékítéletet is.

Pozitív motiváció: KAROTTA

A pozitív motivációt Herzberg azzal szemlélteti, hogy a „szamár" orra elé egy karottát (sárgarépát) tartunk, mire
az önmagától is elindul.

A „karotta" azt jelenti, hogy kell valamit találnunk, amivel a „szamarat" rá lehet bírni, hogy „fusson". Herzberg
abból a feltételezésből indul ki, hogy a „szamár" később meg is kapja a megígért karottát.

A KAROTTA-módszer hátrányai

A karotta-módszernek is megvannak a maga hátrányai, bármennyire előnyösnek látszik is. A vezetők gyakran
azt hiszik, hogy a „szamárnak" akármilyen karotta jó, mindenféleképpen „futni" fog. De mi a helyzet akkor, ha a
vezető nem a megfelelő „karottát" választja ki? Aki önmagából indul ki (az emberek többsége ilyen), hajlamos
olyan „karottát" választani, amely őt magát motiválná. Ám könnyen lehetséges, hogy a beosztott egészen más
karottára vágyik és emiatt a motiváció nem éri el a célját.

A karotta-módszer tehát csak akkor működik hatékonyan, ha a „karotta" kiválasztásába a beosztottat is bevonják.
Ehhez azonban ismét jó kommunikációra van szükség. Aki nem képes a maga körét annyira kitágítani, hogy ki
tudja találni, mire vágyik a másik ember, annak semmi esélye sincsen a sikerre! A karotta-módszer
alkalmazásához is időre van tehát szükség, mégpédig a motiválni kívánt cselekmény megtételét megelőzően. A
vezeták azonban gyakran sajnálják az időt erre „pazarolni".

Ostoba gazdálkodás az idővel ?

Szerintem helytelenül jár el az a vezető, aki azt hiszi, kár az időt arra fecsérelnie, hogy megtalálja a
beosztottjainak megfelelő karottát. Az önmagában is nagy előny, ha a „szamár" magától fut, ha megkapja a
számára megfelelő karottát. További előny, hogy aki iránt érdeklődést mutatnak, könnyebben képes azonosulni a
saját céljainkkal. A karotta-módszer mellett szól az is, hogy a negatív motiváció (lásd KITA-módszer)
alkalmazása a motiválandó személyeknél gyakran erős ellenkezést, frusztrációkat vált ki, ami azzal jár, hogy
a ,,hüllőagy” hatására stresszhormonok termelődése indul meg bennük. Ennek pedig az a következménye, hogy
aki sajnálja az időt, hogy előzőleg pozitívan motiválja beosztottjait, kénytelen lesz utólag rengeteg időt és
energiát arra fordítani, hogy megbirkózzék a KITA-módszer szerinti motiváció által okozott ellenállással.

Negativ motiváció: KITA

Herzberg a következőképpen jellemzi a negatív motivációt: tegyük fel, hogy rá akarok bírni egy „szamarat",
hogy elvigyen valahová. A „szamár" azonban nem hajlandó elindulni, amire belerúgok a fenekébe. (Angolul:
Kick In The Ass, rövidítve: KITA.)

A „fenékberúgás" szimbolizálja mindazókat a nyomásokat és egyéb kényszerítg intézkedéseket, amelyeket a cél

elérése érdekében alkalmaznak:

7
Tegyük fel például, hogy egy mama arra akarja rábeszélni a csemetéjét, egye meg a spenótot, amelyet az
kifejezetten utál. A KITA módszert például a következő módon alkalmazhatja: „Addig innen el nem mehetsz,
amíg a spenótot meg nem etted!"

A KITA-módszer hátrányai

1. A KITA-módszernek nagy hátránya, hogy a nyomást egy pillanatra sem lehet megszüntetni! Az a főnök, aki a
beosztottjait a KITA-módszerrel „motiválja" és utána arról panaszkodik, hogy a beosztottjai semmit sem
csinálnak, ha ő nincs jelen, az ostobán jár el. Hiszen az, hogy a távollétében nem dolgoznak, éppen a KITA
alkalmazásának a következménye! Aki a KITA alkalmazása mellett dönt (be kell vallani, hogy erre néha szükség
is lehet), az ne lepődjék meg, hogy az emberek csak addig dolgoznak, amíg „kellő nyomás" alatt állnak és
rendszeresen ellenárzik őket.

2. Aki nyomást alkalmaz a jó munkavégzés érdekében, annak erős ellenőrzést is kell végeznie. Mihelyt
megszűnik a külső nyomás, a régi magatartás szükségszerűen visszakerül a „láncba". Ez az oka, amiért a KITA
alkalmazásakor maximális nyomásra és állandó ellenőrzésre van szükség.

KOGNITÍV MODELLEK
.
A modern motivációs elméletekben a kognitív felfogás több variánsa ismert. A kognitív disszonancia elmélete
szerint a kognitív folyamatok dinamikus folyamatokat határoznak meg, s így indirekt dinamikus hatásuk van
(Festinger). A másik elképzelés szerint a kognitív folyamatoknak saját „intrinsic" motivációjuk van. A
környezet megismerésben és felderítésében, a kíváncsiságban, a tárgyakkal való manipulációban kap jelentős
szerepet az öndította, belső motiváció. Az újabb kognitív motivációs modellek a céltételezés, a rövid és hosszú
távú célok jelentőségét, az önmeghatározás és az én-hatékonyság szerepét hangsúlyozzák elsősorban. A célok
motiváló erejét már G. W. Allport megfogalmazta, amikor mintegy szinonimaként használta őket. „A
motívumok rendkívül változatosak az embereknél. Sem négy alapvető szükséglet, sem pedig tizennyolcféle
hajlam nem lehet elegendő arra, hogy magába foglalja a célok végtelen változatát, amelyre a halandók végtelen
változata törekszik”

A célkitűzés elmélet leggyakrabban vizsgált témája az elköteleződés, a részvétel szerepe. E tekintetben különös
jelentősége van a személyes hatékonyság (feladatspecifikus önbizalom) faktorának (Bandura). A személyes
hatékonyság elemei a következők: képesség, tapasztalat, információ a megfelelő feladatstratégiáról, múltbeli
sikerek, belső attribúció, melyek a nehéz célválasztások révén közvetlenül hatnak a teljesítménymotivációra.

Az önirányítás és önmeghatározás képessége a motiváltan alkotó emberkép koncepciójában központi

jelentőségű, hiszen azoknak a tevékenységeknek, viselkedésformáknak a szerepét emeli ki, amelyek
önmagukban jutalmazó hatásúak. A kognitív pszichológiai irányultságú motivációkutatásban az önjutalmazó
motivációt belső (intrinsic) motivációnak nevezik, és mint belülről fűtött viselkedésformát, a belső jutalmazó
következményekkel szembeállítják a külsődleges (extrinsic) motivációval, ahol a cselekvés célja, értelme
instrumentálisan a szükségletkielégítéshez kapcsolódik (lásd például a megerősítés skinneri elméletét és
jelentőségét, mely szerint a személyiség kulcsát az egyént érő megerősítések története adja).