Οι κρίσεις και τα συμφραζόμενά τους

Στρατηγικές για την πρόληψη, τον έλεγχο
και τον περιορισμό των ζημιών
ΠΑΤΡΙΚ ΛΑΓΚΑΝΤΕΚ
Μετάφραση JOCELYN M. PHELPS
Machine Translated by Google
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
Πρόλογος: εργαλεία για σκέψη, πρόληψη και διαχείριση κρίσεων ix
Ευχαριστίες για τη γαλλική έκδοση xvii
Ευχαριστίες για την αγγλόφωνη έκδοση xx
Εισαγωγή: προηγούμενες ερωτήσεις — η ζήτηση και ο στόχος xxii
Μέρος 1 Δυναμική κρίσης: μια επισκόπηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι

διαχειριστές
1 Κανονικότητα, αναταραχή και κρίση 3
Περίληψη 5
Σημειώσεις 6
2 Το σημαντικό γεγονός: ένας κόσμος εκτός κλίμακας 7
Μεγάλης κλίμακας ανάλυση 7
Ένας πολύ αποσταθεροποιητικός τύπος βλάβης 8
Πολύ σοβαρές καταστάσεις, εξευτελιστικές εκθετικά 10
Έκτακτες καταστάσεις που δεν ισχύουν σύμφωνα με τους κανόνες 10
Οι άγνωστοι: ένα βήμα πέρα από την αβεβαιότητα 12
Πέρα από την έκτακτη ανάγκη: το ευρύτερο ζήτημα του χρόνου 12
Ένας αυξανόμενος αριθμός αρχών που εμπλέκονται 13 Κρίσιμα προβλήματα επικοινωνίας

14
Τεράστια στοιχήματα 25
Ένα γεγονός που ορίζεται από το πώς γίνεται αντιληπτό 25
Περίληψη 18
3 Όταν το συμβάν βρίσκει μια ηχώ στο πλαίσιό του 20 Περίληψη 22
4 Κρίση ή απώλεια του πλαισίου αναφοράς 24
Η έννοια της κρίσης: να της αντισταθείς και να ανακαλύψεις το βάθος της 24
Η εμπειρία της κρίσης: μερικά κλειδιά για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων 34
Περίληψη 40
vi Περιεχόμενα
5 Δυναμική κρίσης: αναγνώριση των γενικών δυσκολιών 42
Η κρίση ξεκινά: αρχική αποσταθεροποίηση και ήττα 42
Η κρίση βρίσκει ενισχύσεις: το παρελθόν ξεκαθαρίζει τους λογαριασμούς του 54 Τα άτομα

ωθήθηκαν στο χείλος του γκρεμού 62
Μικρές ομάδες: μεταξύ κακοφωνίας και παθολογικής κλειστό μυαλό 70
Οργανισμοί που λειτουργούν στα όρια των δυνατοτήτων τους 79 Κύρια συστήματα: μεταξύ
μη διαχειρίσιμης πολυπλοκότητας και
αποσύνθεση 88
Συμβουλές των ειδικών και οι ειδικοί: μπαλώματα και μια λανθασμένη αίσθηση ασφάλεια
95
Αντιμετωπίζοντας τα μέσα ενημέρωσης: από τον τρόμο στην αποστροφή 103

Αντιμετωπίζοντας τα θύματα: κίνδυνος παράλυσης και κακίας 139 Πολυάριθμοι εταιρικοί
παράγοντες 154
Περίληψη 167
6 Ακαταστασία στην κορυφή: τι μοχλούς τραβάμε, τι αποφασίζουμε; 173
Σοβαρά επηρεασμένοι και ανεπαρκής λήψη αποφάσεων μηχανισμοί 173
Ένα σύστημα που δεν ανταποκρίνεται 174
Η πιο δύσκολη δοκιμή του ηγέτη: η μαύρη τρύπα 179
Μέρος 2 Ανάληψη στρατηγικής δράσης
7 Αποφυγή άμεσης απαξίωσης 185
Προγραμματισμός υψηλής ποιότητας 186
Συνειδητοποίηση, προειδοποίηση, ανάληψη ευθύνης 187
Ενεργοποίηση προστατευτικών μέτρων και σχετικών ενεργειών έκτακτης ανάγκης 197
Αναζήτηση πληροφοριών 201
Ρύθμιση ημερολογίου 202
Ανάπτυξη μιας ομάδας, που διαχωρίζει τη διαχείριση κρίσεων 204 Αποφυγή ενοχλητικών
χειρονομιών 205
Κάνοντας βάση στο επικοινωνιακό τοπίο 209
Ανάληψη ολοκληρωμένης προσέγγισης: σχέδιο δράσης 215 Μην δημιουργείτε ένα μη

διαχειρίσιμο τοπίο 217 Περίληψη 220

Περιεχόμενα vii
8 Στάσεις και ικανότητες για να αποκτήσετε έλεγχο στο γεγονός 223
Ανάπτυξη ανεξάρτητων ικανοτήτων συλλογής πληροφοριών 224
Άνοιγμα της διαδικασίας σκέψης: υποβολή ερωτήσεων, λήψη απόσταση 227
Άνοιγμα των δικτύων: δημιουργία φόντου 235
Θέτοντας τις βάσεις για τη λήψη αποφάσεων 238
Βασική υποστήριξη: η ομάδα κριτικών φυλάκων 240
Εύρεση των μοτίβων για τη δράση 244
9 Διαχείριση της κρίσης: λήψη και εφαρμογή επιλογών 268
Η θεμελιώδης πράξη: λήψη θέσης 268
Συνολική διαχείριση του σχεδίου δράσης 277
Άμεση διαχείριση: γενικά μέτρα, ομάδες κρίσεων και ειδικά εργαλεία 281
Αντιμετώπιση του ζητήματος της πραγματογνωμοσύνης 287
Διαχείριση επικοινωνίας 289
Διαχείριση της κρίσης μέχρι το τέλος 303
Διεξαγωγή των συνεπειών της κρίσης 306
Μέρος 3 Μαθαίνοντας για την κρίση

10 Έντονη άρνηση και χρόνος για υποβολή ερωτήσεων 317
11 Ανάληψη και διαχείριση της μαθησιακής διαδικασίας 324
Αλλαγή επιχειρηματικής κουλτούρας 325
Στρατηγικές για αλλαγή 329
Συμπέρασμα: αντιμετωπίζοντας απροσδόκητες κρίσεις 341
Βιβλιογραφία 346
Ευρετήριο ονομάτων 356
Ευρετήριο μελέτης περίπτωσης 358
Πρόλογος: εργαλεία για σκέψη, πρόληψη και διαχείριση κρίσεων

Οι κρίσεις και τα συμφραζόμενά τους
Η κρίση έχει πολλά πρόσωπα:
Μποπάλ, Τσερνομπίλ, Σεβέσο, χωματερές, Exxon- Valdez. εκκενώσεις ενός προαστίου του
Τορόντο, πλημμύρες στη νότια Γαλλία, απειλές για την παροχή πόσιμου νερού στο Λονδίνο,
δομικά ελαττώματα στο σχεδιασμό ενός ολόκληρου έργου δημόσιας στέγασης ή ενός
σχολικού κτιρίου. μεγάλες κρίσεις δημόσιας υγείας, που κυμαίνονται από ένα ξαφνικό
άλμα των επιπέδων ατμοσφαιρικής ρύπανσης που απειλεί να ακινητοποιήσει την αστική
ζωή, μέχρι τα κρούσματα γρίπης, την επιδημία του AIDS ή την εκτεταμένη τροφική
δηλητηρίαση.
Γενικότερα, ζούμε περικυκλωμένοι από εγκαταστάσεις ή μέσα μεταφοράς που κρύβουν

μεγάλους κινδύνους. Τεράστια δίκτυα ενέργειας, πληροφοριών και τροφοδοσίας που είναι
ζωτικής σημασίας για πολλά άλλα συστήματα αλλά δεν έχουν εναλλακτικά μέσα επιβίωσης
σε περίπτωση που συμβεί μια κάπως σοβαρή βλάβη.
Βρισκόμαστε αντιμέτωποι με οικονομικές και κοινωνικές εντάσεις που αποφεύγουν να

εκφυλιστούν στο χάος, επειδή υποστηρίζονται καθημερινά από εντυπωσιακές πράξεις
εξισορρόπησης. αλλά ανά πάσα στιγμή, για έναν τυχαίο ή και ασήμαντο λόγο, μπορεί να
εκραγούν σε κρίσεις που κατακλύζουν όλους τους εμπλεκόμενους. Σε αυτό πρέπει να
προστεθούν οι πραγματικές ή αντιληπτές αλλαγές στο ευρύτερο περιβάλλον μας, όπως ο
παγκόσμιος οπλισμός ή η αστική αποσύνθεση. Αυτά, επίσης, έχουν τα μέσα να
πυροδοτήσουν σοβαρές
αποσταθεροποιητικές κρίσεις. Ρίξτε τους κινδύνους εγκληματικών ή τρομοκρατικών

ενεργειών και η εικόνα αρχίζει να αναδύεται σε όλη της την πολυπλοκότητα.
Επιπλέον, κάθε γεγονός που συμβαίνει σήμερα γίνεται μέρος ενός εξαιρετικά ευαίσθητου
πλαισίου: το κοινό γνωρίζει τρομερά τα θέματα ασφάλειας και αισθάνεται αόριστα ότι τα
συστήματά μας κρέμονται από μια κλωστή. τα ΜΜΕ προβάλλουν την παραμικρή
πληροφορία ή φήμη αμέσως, σε πρωτοφανή κλίμακα.
Δεν περνά ούτε μια εβδομάδα που να μην χαρακτηρίζεται από τη βίαιη έκρηξη αυτού του
τύπου συχνά εκρηκτικής και πάντα άβολης κατάστασης. Απαιτεί συγκεκριμένες απαντήσεις,
αλλά το ii εμφανίζεται σε ένα ανησυχητικά πολύπλοκο πλαίσιο στο οποίο κάθε κίνηση
φαίνεται να έχει μπούμερανγκ. Τι κάνεις στη μέση του κυκλώνα, όταν η πυξίδα σου σπάει
και τα μέσα στροβιλίζονται-
x Πρόλογος
Ο άνεμος φυσά μια μπερδεμένη κατάσταση σε ένα τεράστιο δράμα7 Αυτό είναι το επείγον
ερώτημα
που αντιμετωπίζουν πολλοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων και οργανισμοί.
Σήμερα οι κοινωνίες μας φαίνονται, αν όχι πιο επικίνδυνες, τουλάχιστον πιο ευάλωτες και
ασταθείς από ποτέ.
Δεν θα γίνει καμία προσπάθεια εδώ για να πειστούν όσοι είναι πιο δύσπιστοι για τη
σοβαρότητα
της κατάστασης, αλλά έχουμε εισέλθει σαφώς σε μια εποχή ισχυρών αναταράξεων και
κρίσεων σε άγνωστη μέχρι τώρα κλίμακα, παρόλο που κάθε εποχή της ανθρώπινης ύπαρξης
είχε τις δυσκολίες της.
Στόχοι αυτού του βιβλίου
Στις καταστάσεις έκτακτης ανάγκης (Lagadec, 1988), παρουσιάσαμε μια σειρά ιδεών που
συγκεντρώθηκαν από βασικούς παράγοντες που εμπλέκονται σε πρόσφατες μεγάλες

κρίσεις μετά το ατύχημα.
Αυτή ήταν ίσως η πρώτη φορά που τόσοι πολλοί Ευρωπαίοι και Βορειοαμερικανοί
μάνατζερ -καθώς και συμμετέχοντες και άμεσοι παρατηρητές που εκπροσωπούν θύματα,
ειδικούς, δημοσιογράφους, κορυφαίες πολιτικές προσωπικότητες, ηγέτες συνδικάτων,
σύμβουλους οργάνωσης και επικοινωνίας, εξειδικευμένους ερευνητές και μαχητικούς
κοινωνικούς κριτικούς- συμφώνησαν να μιλήσει ανοιχτά και λεπτομερώς για τις συχνά
επώδυνες εμπειρίες. Ωστόσο, η μαρτυρία τους δεν οδήγησε στην αναζήτηση κατανόησης ή
τεχνογνωσίας.
Η δημοσίευση αυτού του βιβλίου πυροδότησε πολυάριθμα αιτήματα που μας προέτρεψαν
να
εστιάσουμε αποφασιστικά στις επιχειρησιακές πτυχές και να παρέχουμε βασικές

κατευθυντήριες γραμμές για τη διαχείριση μιας κρίσης, είτε προκλήθηκε από τεχνολογικό
συμβάν είτε, γενικότερα, από οποιοδήποτε επεισόδιο αναστάτωσης που αποτελεί απειλή
για έναν οργανισμό. Πολλά κορυφαία στελέχη υποφέρουν από σκληρή έλλειψη εργαλείων
λήψης αποφάσεων προσαρμοσμένων σε τέτοιες εξαιρετικές περιστάσεις. Ωστόσο, αυτές
είναι ακριβώς οι καταστάσεις που είναι οι πιο δύσκολες και πιο επικίνδυνες για όλες τις
επενδύσεις που έγιναν στο παρελθόν και οι πιο καθοριστικές για το μέλλον.
Αυτό το βιβλίο προσπαθεί να ικανοποιήσει αυτά τα αιτήματα. Αν και συνεχίζει το έργο για
την
επίτευξη εις βάθος κατανόησης του φαινομένου της κρίσης, το οποίο είναι απαραίτητο για
την οικοδόμηση μιας στρατηγικής, η ζωτική του εστίαση είναι η ανάληψη δράσης.
Αντιμετωπίζει το ερώτημα του τι πρέπει να γνωρίζει ένας διευθυντής που αντιμετωπίζει μια
κρίση και πώς να αντιδράσει σε αυτού του είδους τις καταστάσεις.
Η έρευνα που έγινε σε όλο τον κόσμο για αυτό το θέμα έχει αρχίσει να θέτει κάποιες
χρήσιμες
βάσεις. Οι προσπάθειες που καταβάλλονται από ορισμένους σημαντικούς οργανισμούς για

την πρόληψη ή την προετοιμασία για καταστάσεις κρίσης περιλαμβάνουν μια πρώτη βάση
δεδομένων εμπειριών που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη μετάβαση προς τη διάγνωση
και τις προτεινόμενες λύσεις.
Πρόλογος xi
Αυτό το σημείο ουσιαστικά χρησιμεύει για να τονίσει έναν διαφορετικό τύπο αναδυόμενης
απειλής: όσοι μένουν στο περιθώριο αυτών των προσπαθειών μπορεί να μην επιβιώσουν
πολύ καιρό σε μια δύσκολη κατάσταση, αντιμέτωποι με τον ανταγωνισμό από ηθοποιούς
που είναι καλύτερα προετοιμασμένοι. Τόσο στην Ευρώπη όσο και στη Βόρεια Αμερική,
έχει παρατηρηθεί ότι οι κορυφαίοι οργανισμοί σε αυτόν τον τομέα σημειώνουν σημαντικό
προβάδισμα. Αυτό τους δίνει ένα αποφασιστικό στρατηγικό πλεονέκτημα σε περίπτωση
κρίσης: κατανοούν το θέμα διανοητικά και έχουν κάνει τις θεμελιώδεις προσαρμογές (όσον
αφορά τα τεχνικά και οργανωτικά εργαλεία, και ιδιαίτερα την επιχειρηματική κουλτούρα).
Αυτό τους παρέχει μια άμεση και διαρκή υπεροχή.
Ως αποτέλεσμα, τα αιτήματα γίνονται πιο επίμονα: Τι κάνουμε, λοιπόν, για να
αποτρέψουμε και να διαχειριστούμε την κρίση;
Αμέσως έπρεπε να γίνει μια σαφής επιλογή μεταξύ δύο εναλλακτικών.
Η πρώτη προσέγγιση θα ήταν να γραφτεί ένας οδηγός, παρόμοιος με άλλους που ήδη
υπάρχουν (βλ., για παράδειγμα, ten Berge, 1990; Fink, 1986; Meyers and Holusha, 1986;
Regester, 1989; Kharbanda and Stallworthy, 1987), ο οποίος θα πρόσφερε στον υπεύθυνο
λήψης αποφάσεων κάποιες βασικές απαντήσεις. Για πολλούς λόγους, που θα γίνουν
σαφείς στο επόμενο κεφάλαιο, εγκαταλείψαμε αυτήν την προσέγγιση.
Η άλλη επιλογή ήταν να απεικονιστεί όσο το δυνατόν πιο προσεκτικά η πολυπλοκότητα και
η ασάφεια των καταστάσεων κρίσης και να προτείνουμε εργαλεία για να τις σκεφτόμαστε
και να προσφέρουμε μέσα για να θέσουμε ερωτήσεις — και, φυσικά, να δώσουμε τις
απαντήσεις που έχουν ήδη δοκιμαστεί, με όλα τα τους περιορισμούς τους, στις πιο γνωστές
πτυχές του ζητήματος. Αυτή είναι η προσέγγιση που υιοθετείται εδώ.
Ο στόχος αυτού του βιβλίου είναι ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων που βρίσκεται
αντιμέτωπος με μια δύσκολη κατάσταση: η πρώτη απαίτηση δεν είναι ένα κουτί πρώτων
βοηθειών, αλλά το μέσο για να ενισχυθεί η κρίση του λήπτη αποφάσεων. Αυτό απαιτεί όχι
μόνο την παροχή απαντήσεων, αλλά και τη διεύρυνση των οριζόντων και την εστίαση των
σκέψεων προκειμένου να προχωρήσουμε πέρα από την απλή επίγνωση των προβλημάτων.
Τότε και μόνο τότε είναι δυνατόν να σκεφτούμε στρατηγικές απαντήσεις στο ξέσπασμα
μιας κρίσης.
Το καθήκον δεν είναι η παροχή κάποιου είδους ασφάλισης πολλαπλών κινδύνων.

Αντίθετα, είναι να εργαστεί κανείς ταυτόχρονα για να καθησυχάσει τους εμπλεκόμενους
θεσπίζοντας ορισμένες θεμελιώδεις κατευθυντήριες γραμμές και να ενθαρρύνει τόσο τα
άτομα όσο και την ομάδα να αρχίσουν να καινοτομούν με θάρρος και δημιουργικότητα.
Η πρόληψη του χάους σε μια κρίση επιδιώκει ταυτόχρονα τρεις στόχους που είναι
δύσκολο να διαχωριστούν: εντοπισμός των θεμελιωδών προβλημάτων που χαρακτηρίζουν

το τοπίο της κρίσης και διαχείριση κρίσεων. ανάπτυξη
xii Πρόλογος
ένα βασικό εργαλείο στρατηγικού προσανατολισμού για την αντιμετώπιση μιας

κατάστασης
κρίσης. και διατύπωση προτάσεων για να βοηθήσει τους διευθυντές να σχεδιάσουν, να

αναλάβουν και να οργανώσουν τη διαδικασία μάθησης που δεν μπορεί να παρακαμφθεί σε
ένα τόσο νέο πεδίο, που χαρακτηρίζεται από συνεχή γεγονότα που απαιτούν συνεχείς
προσπάθειες προσαρμογής.
Πώς είναι οργανωμένο αυτό το βιβλίο
Αυτό το βιβλίο οργανώνεται λογικά γύρω από αυτούς τους τρεις στόχους. Αποτελείται από
τρία
κύρια μέρη.
1 Τι είναι κρίση; Αυτή η πρώτη ενότητα περιγράφει τα βασικά στοιχεία της δυναμικής της
κρίσης
και τα κύρια ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι διαχειριστές.

Η ονομασία αυτών των δυσκολιών και η τοποθέτηση του γενικού θεάτρου των
επιχειρήσεων παρέχει ένα απαραίτητο σημείο εκκίνησης που είναι άμεσα εφαρμόσιμο
στην κατάσταση.
2 Πώς διαχειρίζεστε μια κρίση; Αυτή είναι η καρδιά του βιβλίου. Η συζήτηση
επικεντρώνεται σε
τρεις κρίσιμες στιγμές για την αντιμετώπιση μιας κρίσης: την αρχική φάση, στην οποία ο
κίνδυνος είναι να απαξιωθείτε αμέσως. τη φάση της σκέψης και της κινητοποίησης, που θα
πρέπει να σας δώσει βάση στην ολισθηρή επιφάνεια της κρίσης και θα πρέπει να
διαμορφώσει την απάντησή σας μέχρι το τέλος της πρόκλησης. και τη φάση στρατηγικής
δράσης, που αντιστοιχεί στη διαχείριση της κρίσης, τουλάχιστον με τη στενή έννοια του
όρου.
3 Πώς αναπτύσσετε μια διαδικασία μάθησης για τα άτομα, τις ομάδες και τους
οργανισμούς
που εμπλέκονται, προκειμένου να αποτρέπονται οι κρίσεις; Αυτή η ενότητα θέτει ορισμένες

κατευθυντήριες γραμμές για την ανάληψη και την ανάπτυξη της μαθησιακής διαδικασίας
σε αυτόν τον τομέα, όπως επιδιώκει να κάνει σήμερα ένας αυξανόμενος αριθμός
ιδρυμάτων.
Ένα προκαταρκτικό κεφάλαιο θέτει τη βάση για αυτό το σύνολο. Χρησιμεύει για να
εντοπίζονται
με μεγαλύτερη σαφήνεια τα καθήκοντα και η προσέγγιση που χρησιμοποιείται. Σε αυτό το

έργο, εφαρμόσαμε απλώς τον κανόνα που είναι απαραίτητος για τον χειρισμό
οποιασδήποτε κατάστασης κρίσης: αφιερώστε πάντα χρόνο για να προσδιορίσετε τόσο τα
προβλήματα όσο και το πλαίσιο τους και πάντα αναγκάζετε τον εαυτό σας να κάνετε
ερωτήσεις πρώτα και να κρατάτε κάποια κρίσιμη απόσταση πριν βουτήξετε. δράση.
Τρία πράγματα απομένουν να διευκρινιστούν για να σκιαγραφηθεί καλύτερα η εργασία.
Πρώτον: το έδαφος που πρέπει να καλυφθεί. Από τη μία πλευρά, τα φαινόμενα που
συζητούνται
εδώ εντοπίζονται ξεκάθαρα στο χρόνο: η τυπική περίπτωση περιλαμβάνει μια ξαφνική
κατάρρευση, ακόμα κι αν τα αποτελέσματά της γίνονται αισθητά μακροπρόθεσμα.
Πρόλογος xiii
Πολύ λιγότερη προσοχή δίνεται στις λεγόμενες κρίσεις που διαρκούν αόριστο χρονικό
διάστημα, π.χ. η αγροτική κρίση ή η οικονομική κρίση. Από την άλλη, αυτό το βιβλίο ξεκινά
από τον τομέα στον οποίο έχουμε τη μεγαλύτερη εμπειρία, δηλαδή κρίσεις που σχετίζονται
με τεχνολογικές καταστροφές, αλλά ανοίγει για να αναλύσει έναν πολύ ευρύτερο τομέα. Η
προσέγγιση που ακολουθείται εδώ, ωστόσο, επικεντρώνεται κυρίως σε μη συγκρουσιακές
κρίσεις και όχι σε κρίσεις που αφορούν ζητήματα όπως η τρομοκρατία, ο πόλεμος, οι
απόπειρες εξαγοράς, οι μαζικές απολύσεις ή το κλείσιμο εργοστασίων. Ωστόσο, η διάγνωση
και οι προτάσεις που γίνονται εδώ μπορεί να είναι σε μεγάλο βαθμό χρήσιμες, αν όχι
άμεσα εφαρμόσιμες, για τη διαχείριση τέτοιων συγκρουσιακών κρίσεων. Στην
πραγματικότητα, πολλές αναφορές και προτάσεις που χρησιμοποιούνται εδώ έχουν
αντληθεί από αυτούς τους τομείς.
Δεύτερον: πώς να χρησιμοποιήσετε αυτό το βιβλίο. Επιδιώκει να παρέχει τόσο ένα
εργαλείο προετοιμασίας όσο και μια υποστήριξη για τη σκέψη μιας παρούσας κατάστασης.
Είναι σημαντικό, ωστόσο, να τονιστεί ότι η διαδικασία σκέψης κατά τις κρίσιμες στιγμές δεν
μπορεί να αναπτυχθεί έγκυρα εάν δεν έχουν προετοιμαστεί σε βάθος τα άτομα και τα
συστήματα που εμπλέκονται. Το πρώτο καθήκον αυτού του βιβλίου, λοιπόν, είναι να
συμβάλει σε αυτήν την προηγούμενη προσπάθεια προσαρμογής στο ξένο περιβάλλον
που δημιουργεί η κρίση. Αυτό δεν πρέπει να εμποδίζει τους χρήστες να βρουν ένα εργαλείο
εδώ για άμεση βοήθεια διαχείρισης. Σε περίπτωση, οι χρήστες μπορούν να στραφούν στο
πρώτο μέρος του βιβλίου για να υπενθυμίσουν στον εαυτό τους, εάν χρειάζεται, τις πολλές
δυσκολίες που μπορεί να δουν να προκύπτουν κατά τη διάρκεια των γεγονότων. Το
δεύτερο μέρος μπορεί στη συνέχεια να χρησιμοποιηθεί όχι τόσο για την εξεύρεση λύσεων,
όπως έχει υποδειχθεί, αλλά για την ενίσχυση μιας διαδικασίας
σκέψης που πάντα διατρέχει τον κίνδυνο να υπεραπλουστευτεί σε προβληματικές
περιόδους.
Τρίτον: σε ποιον απευθύνεται αυτό το βιβλίο; Σαφώς, το κύριο κοινό του βιβλίου είναι οι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων. (Σε αυτό το κείμενο, ο όρος «λήπτης αποφάσεων» δεν
αναφέρεται σε ένα συγκεκριμένο άτομο, αλλά μάλλον στο άτομο (α) που πρέπει να λάβει
αποφάσεις κατά τη διάρκεια μιας κατάστασης κρίσης.)
Είτε προέρχονται από τον δημόσιο είτε τον ιδιωτικό τομέα, με περιφερειακές ή εθνικές
αρμοδιότητες, εργάζονται στη δημόσια διοίκηση ή τη δημοτική αυτοδιοίκηση, είναι οι
άνθρωποι στους οποίους υπολογίζουν όλοι για να χειριστούν αυτές τις καταστάσεις κρίσης.
Αν αρχίσουν να φαίνονται αδύναμοι, όλοι οι άλλοι υποφέρουν πολύ περισσότερο.
Το Preventing Chaos in a Crisis γράφτηκε επίσης για όλους τους άλλους παράγοντες που
αφορούν αυτές τις δύσκολες καταστάσεις: θύματα, δημοσιογράφους, ειδικούς,

συμβούλους, εργαζόμενους, ηγέτες συνδικάτων, πολιτικούς ηγέτες, ενώσεις και το άτομο
στο δρόμο. Οποιοσδήποτε μπορεί να εμπλέκεται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο σε μια κρίση
θα πρέπει να ενδιαφέρεται νόμιμα για τις κατευθυντήριες γραμμές και τις τεχνικές που
υπάρχουν για τον χειρισμό αυτών των καταστάσεων ως
xiv Πρόλογος
όσο το δυνατόν καλύτερα. Επίσης, η καλή ενημέρωση από όλες τις πλευρές —ακόμα και
από τις αντίπαλες πλευρές— είναι ζωτική αναγκαιότητα προκειμένου να αποφευχθούν οι
εξτρεμιστικές συμπεριφορές και τα ολισθήματα που προκαλούνται από παρεξήγηση. Είναι
σημαντικό όλοι να αναγνωρίζουν τις συνήθεις δυσκολίες που ενυπάρχουν σε αυτό το είδος
καταστάσεων και πώς μπορούν να προσεγγιστούν και να αντιμετωπιστούν.
Εξίσου σημαντικό είναι να συνειδητοποιήσουμε πώς μπορεί να μας αντιλαμβάνονται οι
άλλοι, αφού όλοι είναι παίκτες στο παιχνίδι της κρίσης. Για αυτούς τους καθαρά τακτικούς
λόγους, η διαδικασία μάθησης δεν μπορεί να σταματήσει στους λήπτες αποφάσεων.
Ο καθένας θα έχει προσωπικές αποφάσεις να λάβει, προσωπικές οργανώσεις να διευθύνει

και σχέσεις που πρέπει να δημιουργήσει και να διατηρήσει με την αρμόδια αρχή. Η
διαχείριση κρίσεων δεν είναι απλώς διαχείριση στην κορυφή ή μονοπώλιο κάποιου
αρχιστράτηγου.
Σε βαθύτερο επίπεδο, αυτή η προσέγγιση είναι μέρος μιας προοπτικής που δεν
περιλαμβάνει μόνο τη διαχείριση. Εγείρει μια σειρά θεμελιωδών ερωτημάτων που δεν
μπορούν να αποκλειστούν από τη συζήτηση.
Στο επίκεντρο κάθε κρίσης βρίσκονται ερωτήματα σχετικά με την εξουσία και τον τρόπο
χρήσης της. Ο χειρισμός μιας κρίσης είναι πρωτίστως θέμα κρίσης, επαναπροσδιορισμού
προτύπων, θέσπισης επιλογών, καθορισμού στρατηγικών, αναδιαμόρφωσης σχέσεων
εξουσίας και διατήρησης μιας θέσης—όλα αυτά όταν το συμβατικό πλαίσιο έχει καταστεί
εντελώς ξεπερασμένο.
Σε μια κατάσταση κρίσης, προσεγγίζουμε το μέλλον σοβαρά και με μια αναγκαστικά πιο
στενή οπτική γωνία από ό,τι συμβαίνει συνήθως. Για να δώσουμε μια ακραία αναλογία, εάν
ένας πιλότος αεροπλάνου, όταν πλησιάζει την κρίσιμη ταχύτητα αποβίβασης (η οποία στην
πραγματικότητα ονομάζεται «ταχύτητα απόφασης»), παρατηρήσει ότι ένας από τους
κινητήρες είναι εκτός λειτουργίας, δεν θα εκμεταλλευτεί αυτή την ευκαιρία για να
ξεκινήσει. ευρείας κλίμακας συζητήσεις πριν αποφασίσετε αν θα σηκώσετε ή θα πατήσετε
τα φρένα έκτακτης ανάγκης. Αυτό που συμβαίνει σε αυτές τις στιγμές δεν αντιπροσωπεύει
μόνο τις στιγμιαίες ιδιοτροπίες ενός ατόμου: ως επί το πλείστον, τα αντανακλαστικά που
έρχονται στο παιχνίδι βασίζονται σε προηγούμενη προετοιμασία. Αυτό εξηγεί ακριβώς γιατί
πρέπει να αναπτυχθούν πολύ πιο ανοιχτά αντανακλαστικά. Φυσικά, υπάρχουν πολλές
άλλες, λιγότερο ακραίες καταστάσεις που δεν συγκεντρώνονται σε ένα μόνο ζευγάρι χέρια
— και εκεί, αντίθετα, είναι ζωτικής σημασίας να ανοίξει η διαδικασία σκέψης.
Είναι σαφές ότι είναι αδύνατο να αγνοήσουμε αυτά τα ζητήματα της κατανομής της
εξουσίας και της δημοκρατικής διαδικασίας όταν συζητάμε για τη διαχείριση κρίσεων.
Όπως έχουμε ήδη δει, δεν υπάρχουν σύντομοι δρόμοι στον χειρισμό αυτού του θέματος.
Αλλά τα άτομα που είναι υπομονετικά μπορούν να παρηγορηθούν στο γεγονός ότι απλά
δεν υπάρχει άλλος τρόπος αντιμετώπισης μιας κρίσης. Ακόμη χειρότερα, οι κρίσεις
εκμεταλλεύονται
Πρόλογος
εκείνες οι θαυματουργές λύσεις που υποτίθεται ότι τους ξεφουσκώνουν – πράγματι, τις
τρέφουν με μια εφαρμογή που ταιριάζει μόνο με τη διαστρέβλωσή τους.
Οδηγός αναγνώστη
Εάν θέλετε να μάθετε περισσότερα για τη γενική έρευνα που γίνεται σε αυτόν τον τομέα
και να κατανοήσετε καλύτερα τις υποκείμενες δυσκολίες που σχετίζονται με τη διαχείριση
κρίσεων, ανατρέξτε στην Εισαγωγή που εξηγεί τη μεθοδολογία που χρησιμοποιείται εδώ.
Εάν θέλετε να εστιάσετε στα επιχειρησιακά αποτελέσματα που προκύπτουν από την
έρευνα, μεταβείτε απευθείας στην αρχή του Μέρους 1. Μπορείτε επίσης να παραλείψετε
την αρχή του Κεφαλαίου 4, όπου συζητείται η έννοια της έννοιας της κρίσης.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ
ΓΑΛΛΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ
Αυτό το βιβλίο οφείλει πολλά σε πάρα πολλούς ανθρώπους, ομάδες και οργανισμούς στη
Γαλλία, την Ευρώπη και σε όλο τον κόσμο.
Δυστυχώς, δεν μπορώ να τα αναφέρω όλα εδώ.
Ο G?rard Renon (Γάλλος Υπουργός Άμυνας, προηγουμένως υπεύθυνος για τους

σημαντικούς τεχνολογικούς και φυσικούς κινδύνους) και ο Claude Frantzen (Διευθυντής της
Αεροναυτικής Εκπαίδευσης και Τεχνικού Ελέγχου του Τμήματος στη Γενική Διεύθυνση
Πολιτικής Αεροπορίας) με ενθάρρυναν να γράψω έναν πρακτικό οδηγό για διευθυντές που
αντιμετωπίζουν κρίσεις. Χωρίς τη φιλική τους επιμονή, μάλλον δεν θα είχα αναλάβει αυτό
το εγχείρημα. Σε αυτήν την απόφαση, είμαι επίσης υπόχρεος στον Alain Nadaud (ειδικό στις
οπτικοακουστικές προσαρμογές) για την ενθάρρυνση του.
William Dab (γιατρός, καθηγητής στη γαλλική Ecole Nationale de Sant? Publique και ειδικός
στην επείγουσα επιδημιολογία), Claude Henry (καθηγητής Δημοσίων Οικονομιών στην
Ecole Polytechnique), Claude Gilbert (ερευνητής στο CNRS,
το Εθνικό Κέντρο Επιστημονικής Έρευνας της Γαλλίας, όπου Πρόσφατα ανέλαβα την ευθύνη
για την από κοινού καθοδήγηση της GDR-Crise, της ερευνητικής ομάδας CNRS για τις
κρίσεις και τους μεγάλους κινδύνους, η οποία θα αναφέρεται περιστασιακά σε αυτό το
βιβλίο), ο Bernard Magnon (μηχανικός στην Electricit? de France) και ο Maurice Sadoulet
μου έδωσαν τα
δικά τους υποστήριξη και τις σοφές συμβουλές τους από το πρώτο περίγραμμα μέχρι την
τελική φάση αυτού του έργου.
Joseph Scanlon (Καθηγητής Δημοσιογραφίας στο Πανεπιστήμιο Carleton στην Οτάβα,

Διευθυντής Ερευνητικού Κέντρου για τις Επικοινωνίες Κρίσεων και Καθηγητής στο Καναδικό
Αστυνομικό Κολέγιο) και αργότερα ο Enrico Quarantelli (ιδρυτής του Κέντρου Ερευνών
Καταστροφών, του μεγαλύτερου κέντρου μελέτης στον κόσμο για θέματα καταστροφών)
συμφώνησε να εργαστεί στις πρώτες εκδόσεις του χειρογράφου στη Γαλλία.
Philippe Vesseron (Αναπληρωτής Διευθυντής του Γαλλικού Ινστιτούτου για Πυρηνικής

Προστασίας και Ασφάλειας και πρώην τεχνικός σύμβουλος του Michel Cr?peau και
Huguette Bouchardeau στο γαλλικό υπουργείο
xviii Ευχαριστίες για τη γαλλική έκδοση
του Περιβάλλοντος), Peter-J. Ο Hargitay (Πρόεδρος της Hargitay & Partners, Ζυρίχη)
και ο Rolf Kaiser (ένας εμπειρογνώμονας του ΟΟΣΑ που έχει περάσει τα τελευταία χρόνια
δουλεύοντας στο Pans) με βοήθησαν πολύτιμη.
Μπόρεσα επίσης να βασιστώ στον Philippe Dessaint (δημοσιογράφο και σύμβουλο) με τον
οποίο έχω διευθύνει πολυάριθμα σεμινάρια εκπαίδευσης και προσομοίωσης σχετικά με
καταστάσεις κρίσης και πώς να τις χειρίζομαι.
Για να συζητήσω το θέμα των θυμάτων, επωφελήθηκα από την αποτελεσματική
βοήθεια της Karine Robak (Πρόεδρος του Συνδέσμου για την Προάσπιση Θυμάτων Διοξινών
και Φουρανών) και της Fran?oise Rudetzki (Πρόεδρος του SOS-Attentats), καθώς και του
Claude Peyrat και Colette Bonnivard (θύματα τρομοκρατικής επίθεσης το 1986 στο Παρίσι).
Ο Daniel Verpeaux (Γενικός Διευθυντής) και ο Bertrand Robert (Διευθυντής του Τμήματος
Κρίσεων) στον όμιλο Franco m με περιέλαβαν σε πολυάριθμα
προγράμματα επιχειρηματικών συμβούλων που έχουν αφήσει το στίγμα τους σε αυτή τη

δου
Ούτε μπορώ να ξεχάσω τα ακόλουθα πρόσωπα που, μεταξύ άλλων, μου έδωσαν την
υποστήριξή τους: Lucien Abenhaim (Καθηγητής στο Πανεπιστήμιο McGill στο Μόντρεαλ);
Robert Andurand (βοηθός του Διευθυντή Ασφαλείας στο Ινστιτούτο Πυρηνικής Προστασίας
και Ασφάλειας). Μαρία-Κατερίνα
Bovis (φιλόσοφος); Micheline Colin (στρατιωτικός ιατρός, επικεφαλής ιατρός και

αναπληρώτρια του τμήματος πυρόσβεσης και διάσωσης της περιφέρειας του Ροδανού,
Γαλλία). Jean-Fran?ois David (σύμβουλος στο
Eur?quip); Genevi?ve Decrop (συσχετίζεται με την κρίση της ΛΔΓ). Jean-Luc
Delpeuch (πολιτικός μηχανικός, πρώην Διευθυντής Περιβάλλοντος Διαίρεση DRIR για την
περιοχή PACA). Thierry Dubuis (μηχανικός στο DRIR για Nord-Pas-de-Calais). Nicole Fabre
(ψυχαναλύτρια); Τζήν
Fabre (πρώην Γενικός Ελεγκτής στην Electricit? de France και ιδρυτής Διευθυντής
του CEPRIG, του κέντρου για τη μελέτη και την προώθηση της βιομηχανικής έρευνας και
διαχείρισης). Jacques Fournier (εκπρόσωπος του συνδικάτου CFDT στο Ανώτατο Συμβούλιο
Διαβαθμισμένων Βιομηχανικών).
Εγκαταστάσεις); Roger Grollier-Baron (σύμβουλος «ασφάλειας-αξιοπιστίας» του
Διευθυντή του Γαλλικού Ινστιτούτου της Πετρολείας). Philippe Legorjus (πρώην Διοικητής
των γαλλικών δυνάμεων SWAT και συγγραφέας του La
Morale et l'Action); Joseph Moingt (θεολόγος); Henri Ollagnon (Γάλλος Υπουργός Γεωργίας).
Kim Ottavi (διερμηνέας); Φρανσουά
R?gnault (σύμβουλος στην Alentour). Philippe Rocard (Επικεφαλής του
Τμήμα Βιομηχανικού Περιβάλλοντος στο Γαλλικό Υπουργείο Περιβάλλον); Philippe

Roqueplo (Διευθυντής Έρευνας στο CNRS).
Monique και Raymond Sen? (Γαλλική ομάδα επιστημόνων για πληροφορίες σχετικά με την
πυρηνική ενέργεια). Marie-Pierre Touron (συνεργάτης με
Ευχαριστίες για τη γαλλική έκδοση xix
GDR-Crise); Lars Weisaeth (Catastrophe Psychiatry Division στην Ιατρική Σχολή του
Πανεπιστημίου του Όσλο).

Η Fran?oise Ballanger και η Pascale Robert-Diard συνέβαλαν με όλες τους τις ικανότητες
στην εκ νέου ανάγνωση του χειρογράφου.
Θα ήθελα επίσης να ευχαριστήσω τη Florence Fabre, την Eliane Nitiga και τη Lucie
Soquet για την υλική τους βοήθεια και δεν θα ξεχάσω ποτέ τη φιλοξενία του Max και της
Fernande Dutillieux, που με περιέβαλαν με την ηρεμία που ήταν απαραίτητη για τα πρώτα
ντραφτ.
Φυσικά, μόνο εγώ είμαι υπεύθυνος για αυτό το βιβλίο και το περιεχόμενό του, και για
τις ανεπάρκειες και τυχόν λάθη του.
Το έργο αυτό έλαβε οικονομική υποστήριξη από το Τμήμα Βιομηχανικού Περιβάλλοντος
του Γαλλικού Υπουργείου Περιβάλλοντος.
Βασίστηκε στο Econometrics Laboratory of Ecole Polytechnique, Παρίσι, Γαλλία, το οποίο

τώρα διευθύνει ο Michel Balinski, και όπου με πήγε ο Claude Henry το 1977 για να
πραγματοποιήσω διεπιστημονική έρευνα για το θέμα των μεγάλων σύγχρονων κινδύνων.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΔΟΣΗ ΑΓΓΛΙΚΗΣ ΓΛΩΣΣΗΣ

Η Jocelyn Phelps πρέπει να ευχαριστηθεί για την ικανότητά της στη μετάφραση αυτού του
βιβλίου.
Θα ήθελα να ευχαριστήσω ιδιαίτερα τη Rh?ne- Poulenc για την οικονομική υποστήριξη
που παρείχε, καθιστώντας δυνατή τη μετάφραση αυτού του βιβλίου.
Αυτή η συμβολή στη διάδοση της γνώσης αποτελεί ένδειξη της σημασίας που αποδίδει
αυτή η διεθνής ομάδα στο αναδυόμενο ζήτημα της πρόληψης και διαχείρισης κρίσεων.
Το ενδιαφέρον και η υποστήριξη της Rh?ne- Poulenc είναι ένα ακόμη παράδειγμα του
πνεύματος που χαρακτήρισε τις πολλές γόνιμες επαφές που είχα με τη διοίκησή της τα
τελευταία χρόνια. Αντικατοπτρίζουν επίσης τις προσπάθειες που έχει κάνει η Rh?ne-
Poulenc στον τομέα της πρόληψης κινδύνων και της ετοιμότητας για κρίσεις. Όπως
καταδεικνύεται από πολλές από τις περιπτωσιολογικές μελέτες σε αυτό το βιβλίο, ο Rh?ne-
Poulenc υπήρξε σημαντικός καινοτόμος στην ανάπτυξη διαδικασιών για ταχεία
κινητοποίηση σε περίπτωση συμβάντων ή ατυχημάτων—καινοτομίες,
συμπεριλαμβανομένων των τεχνικών απαντήσεων καθώς και των επικοινωνιών.
Από την αρχή, η Pascale Flambry ανέλαβε αυτό το έργο, καταφέρνοντας να
ξαναδιαβάσει και να διορθώσει το χειρόγραφο χωρίς να χάσει ποτέ την ψυχραιμία της. Την
ευχαριστώ πολύ.
Αποσπάσματα από:
Charles F. Hermann (επιμέλεια), International Crises: Insights From Behavioral Research.
Πνευματικά δικαιώματα © 1972 ανατυπώθηκε με την άδεια του The Free Press, a Division
of Macmillan, Inc.
Theodore C. Sorensen, Η λήψη αποφάσεων στον Λευκό Οίκο. Πνευματικά δικαιώματα
© 1963 Columbia University Press: Νέα Υόρκη. Χρησιμοποιείται με άδεια του εκδότη.
Michihiko Hachiya (επιμέλεια και μετάφραση Warner Wells). Χιροσίμα
Ημερολόγιο: The Journal of a Japanese Physician 6 Αυγούστου-30 Σεπτεμβρίου 1945, (1955)

The University of North Carolina Press: NC.
Χένρι Κίσινγκερ, Χρόνια Λευκού Οίκου. Πνευματικά δικαιώματα © 1979 Henry A. Κίσινγκερ.
Με άδεια των Little, Brown and Company.
Henry Kissinger, Years of Upheaval. Πνευματικά δικαιώματα © 1982 Henry A. Κίσινγκερ. Με

άδεια των Little, Brown and Company.
Αλμπέρ Καμύ, Η πανούκλα. Πνευματικά δικαιώματα © 1948 Hamish Hamilton.
Αναπαράγεται με άδεια της Hamish Hamilton Ltd.
Irving L. Janis, Groupthink. Πρώτη έκδοση. Πνευματικά δικαιώματα © 1982 από
την εταιρεία Houghton Mifflin. Χρησιμοποιείται με άδεια.
Πάτρικ ΛΑΓΚΑΝΤΕΚ

Εισαγωγή: προηγούμενες ερωτήσεις - η ζήτηση και ο στόχος
Μια οξεία ανάγκη και διάσπαρτη γνώση
Η δεκαετία του 1960 χαρακτηρίστηκε από το πρόβλημα της αλλαγής: η σταθερότητα ήταν
όλο και λιγότερο κατάλληλη αναφορά σε έναν κόσμο στον οποίο ο ρυθμός της τεχνολογικής
καινοτομίας συνέχιζε να επιταχύνεται. Η δεκαετία του 1990 φαίνεται να προσφέρει μια νέα
πρόκληση: την κρίση. Τα μεγάλα ατυχήματα, οι παγκόσμιες απειλές, οι οργανωτικές
καταστροφές, τα συστήματα που καταρρέουν και η πολιτισμική ποικιλομορφία δεν είναι
πλέον οι εξαιρέσεις που ήταν κάποτε. Με ολοένα και πιο ενοχλητική κανονικότητα,
προσπαθούν σκληρά για όλους τους ενδιαφερόμενους, και ειδικά για όσους βρίσκονται σε
θέσεις ευθύνης. Φυσικά, η διαχείριση μεγάλων συστημάτων ήταν πάντα κάτι σαν πράξη
εξισορρόπησης. Φυσικά, μεγάλες κρίσεις έχουν συμβεί στο παρελθόν και η μελέτη της
κρίσης δεν είναι μια ολοκαίνουργια πειθαρχία - η κρίση των κουβανικών πυραύλων του
1962 θεωρείται συχνά ως μια κρίσιμη ημερομηνία στην ιστορία του πεδίου. Ωστόσο, ο
τρόπος με τον οποίο πυροδοτήθηκε ο Πρώτος Παγκόσμιος Πόλεμος, ακόμη και η πανούκλα
που
αποδεκάτισε την Ευρώπη τον Μεσαίωνα και συγκλόνισε τον κόσμο είναι επίσης σημαντικά
Σήμερα, ωστόσο, η οργάνωση των ανθρώπινων κοινωνιών φαίνεται να έχει
φτάσει σε τέτοιο βαθμό πολυπλοκότητας που ακόμη και η στρατηγική διαχείριση δεν
φαίνεται πλέον να είναι δυνατή.
Σε έναν κόσμο αβεβαιότητας και ευαλωτότητας, το μόνο που χρειάζεται είναι μια
λεπτομέρεια, μια απειλή, μια φήμη, και όλα φαίνονται να καταρρέουν σε ανεξέλεγκτο χάος.
Ο Igor Ansoff, ένας από τους πατέρες του στρατηγικού μάνατζμεντ, τόνισε πρόσφατα την
ανάγκη να επανεξεταστούν οι βασικές έννοιες πίσω από τον τρόπο διαχείρισης των
οργανισμών. Τα μεγάλα συστήματα, υποστηρίζει, εξαρτώνται όλο και περισσότερο από το
συνολικό τους περιβάλλον, το οποίο με τη σειρά του περνά από όλο και πιο περίπλοκες και
ριζικές αλλαγές. Πριν από
μερικές δεκαετίες αρκούσε η διενέργεια εκ των υστέρων ελέγχων επειδή ο ρυθμός των
αλλαγών ήταν αρκετά αργός. Όσο ανέβαινε ο ρυθμός, έγινε
Εισαγωγή xxiii
αναγκαίο να λειτουργήσει με παρέκταση και στη συνέχεια με πρόβλεψη καθώς οι
ασυνέχειες έγιναν πολύ έντονες. Όμως η κατάσταση έχει γίνει πιο δύσκολη: σήμερα
απαιτούνται ευέλικτες και γρήγορες απαντήσεις και πρέπει συχνά να ενεργοποιούνται ως
απάντηση σε αδύναμα σήματα που είναι δύσκολο να ερμηνευτούν. Οι διευθυντές πρέπει
να ακολουθούν όχι μόνο τις γενικές τάσεις, αλλά και τα συγκεκριμένα γεγονότα που
μπορούν να αλλάξουν την πορεία αυτών των τάσεων. Δεν αρκεί πλέον να έχουμε σχέδια
έκτακτης ανάγκης για να αντεπεξέλθουμε στον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. έχει καταστεί
απαραίτητο να αντιμετωπίζεται η πολυπλοκότητα και η ασυνέχεια τόσο ως γενικοί νόμοι
όσο και ως προκλήσεις που συγκεντρώνονται σε ένα συγκεκριμένο γεγονός (Ansoff και
McDonnell, 1990, σελ. 3-25, 467-85).
Είναι εύκολο να καταλάβουμε γιατί οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων ενδιαφέρονται όλο

και περισσότερο να βρουν νέους τρόπους για να ανταποκριθούν σε αυτές τις προκλήσεις. Τι
πρέπει να γίνει; Πώς μπορούν να θεσπιστούν νέες κατευθυντήριες γραμμές;
Το πρώτο βήμα για την εύρεση χρήσιμων παραπομπών για δράση είναι να εξετάσουμε
τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων που έχουν αναλάβει επιτυχώς την ευθύνη αυτού του
τύπου φαινομένου. Η εμπειρία τους μπορεί να είναι μια ασύγκριτα πλούσια πηγή
πληροφοριών — την οποία έχουμε χρησιμοποιήσει συχνά, ειδικά σε αυτή τη δουλειά. Οι
λογαριασμοί αυτών των υπευθύνων λήψης αποφάσεων είναι επίσης χρήσιμοι επειδή
αποτελούν συνεχείς υπενθυμίσεις της πολυπλοκότητας αυτών των θεμάτων και του πόσο
προσεκτικά πρέπει να αξιολογείται οποιοδήποτε μοντέλο. Αλλά δεν αρκεί απλώς να
αντλήσουμε από την εμπειρία. Στην πραγματικότητα, σε αυτόν τον τομέα προκύπτουν
συχνά πολλά προβλήματα και είναι σημαντικό να τα γνωρίζουμε. Σε μια συνέντευξη
(Lagadec, 1990, σελ. 222 επ.) ο Enrico Quarantelli εξηγεί ότι ένας ηθοποιός γενικά έχει μόνο
περιορισμένη εμπειρία, από την οποία μπορεί κάλλιστα να προσπαθήσει να κάνει
γενικεύσεις. Στην πραγματικότητα, μπορεί να βγάλει λανθασμένα συμπεράσματα από αυτή
την «εμπειρία μάχης», ωστόσο θα προσκολληθεί σε αυτά με παράλογη ζέση. Για να
χρησιμοποιήσουμε μια μεταφορά που αναπτύχθηκε από τον Enrico Quarantelli, «η
στρατιωτική στρατηγική δεν βασίζεται σε μνήμες πολέμου αλλά σε συστηματική ανάλυση
των καταστάσεων. Το ίδιο ισχύει και για την κρίση: όλοι μπορούν να σκεφτούν
ενδιαφέροντα ανέκδοτα, αλλά δεν μαθαίνεις έτσι να κερδίζεις τους πολέμους». Τέτοιοι
παράγοντες μπορούν να μιλήσουν μόνο για μία άποψη - τη δική τους, η οποία δεν είναι καν
αντιπροσωπευτική του οργανισμού τους συνολικά. Αυτό αυξάνει τον κίνδυνο ενός διαρκώς
υπάρχοντος κινδύνου: αυτόν της συλλογιστικής με όρους του παρελθόντος, όταν μια κρίση
είναι τις περισσότερες φορές μια αναμέτρηση με ένα νέο σύνολο δεδομένων.
Μια άλλη προσέγγιση είναι να στραφούμε στον πλούτο της επιστημονικής γνώσης που
είναι διαθέσιμη για το θέμα. Ο σκοπός της έρευνας είναι, σε τελική ανάλυση, να δώσει
μορφή σε μια γενικότερη κατανόηση λαμβάνοντας υπόψη τις παρατηρήσεις μιας μεγάλης
ποικιλίας καταστάσεων.
xxiv Εισαγωγή
Αυτό το δεύτερο τακ έχει επίσης τα όριά του: περιλαμβάνει και πάλι έναν βαθμό
κατακερματισμού, μεταξύ των κλάδων σε αυτή την περίπτωση. Αλλά πάνω απ 'όλα,
υπογραμμίζει δύο αποκλίνουσες προοπτικές: οι διαθέσιμες μελέτες τείνουν να
προσανατολίζονται περισσότερο στην περιγραφή και τη σκιαγράφηση ενός πεδίου παρά
στην παροχή επιχειρησιακών κατευθυντήριων γραμμών. Και η σκέψη, έστω και
λεπτομερώς, μόνο για μια (προσεκτικά οριοθετημένη) πτυχή των πολλών πτυχών του
φαινομένου της κρίσης απλά δεν είναι αυτό που αναζητά ο λήπτης των αποφάσεων. Σε
αντίθεση με τον αναλυτή, ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων πρέπει να είναι σε θέση να
κατανοήσει όλα τα στοιχεία ενός συστήματος και να αναλάβει μακροπρόθεσμα την ευθύνη
για τις πολλαπλές συνέπειες και τις πιθανές παρενέργειες των ενεργειών που λαμβάνονται.
Αυτό υπογραμμίζει τη διαφορά μεταξύ ενός ειδικού και ενός λήπτη αποφάσεων: ο πρώτος
μπορεί να είναι ικανοποιημένος με την πραγματοποίηση πολύ συγκεκριμένων,
περιορισμένων διαγνώσεων, ενώ ο δεύτερος πρέπει να ενσωματώνει πολλά στοιχεία - το
πιο δύσκολο πράγμα σε μια κατάσταση κρίσης.
Ποιες είναι οι διάφορες τάσεις στην επιστημονική έρευνα στις οποίες μπορεί να στραφεί
ένας υπεύθυνος λήψης αποφάσεων; Αξίζει να αφιερώσετε λίγο χρόνο για να εξετάσετε
αυτό το πεδίο επιστημονικής εξειδίκευσης, στο οποίο αυτό το βιβλίο και οι ιδέες του έχουν
τη θέση τους.
Ο τομέας του τεχνολογικού κινδύνου είναι μια καλή αφετηρία. Το ευρύτερο ρεύμα
ανάλυσης
κινδύνου παρείχε την πρώτη βάση για μια συζήτηση των κοινωνικών θεμάτων του κινδύνου
και πιο συγκεκριμένα των μεγάλων τεχνολογικών κινδύνων (Lagadec, 1979a, b), μια έννοια
που εισαγάγαμε στα τέλη της δεκαετίας του 1970.
Ο σκοπός αυτής της έννοιας είναι τόσο να περιγράψει την ανάγκη για μια θεμελιώδη
επανεξέταση του ζητήματος της βιομηχανικής ασφάλειας και, πιο συγκεκριμένα, να
προβλέψει την πρόκληση των κρίσεων μετά το ατύχημα (Lagadec, 1981a, b). Οι αναφορές
στον τομέα αυτό αυξάνονται συνεχώς.
Έξω από αυτό το συγκεκριμένο πεδίο, ο πρωταρχικός πόρος είναι ο τεράστιος πλούτος
γνώσης που έχει συσσωρευτεί τα τελευταία 30 χρόνια από κοινωνιολόγους που εργάζονται
για την ομαδική και οργανωτική συμπεριφορά σε καταστάσεις μετά την καταστροφή.
Συγκεκριμένα, ο Enrico Quarantelli, ο Russel Dynes και οι συνάδελφοί τους στο Κέντρο
Έρευνας Καταστροφών στις Ηνωμένες Πολιτείες εργάζονται για περισσότερα από 30 χρόνια
στο μεγαλύτερο ερευνητικό κέντρο στον κόσμο που είναι αφιερωμένο σε αυτό το θέμα.
Έχουν μελετήσει περισσότερες από 500 καταστροφές και ατυχήματα όλων των τύπων, σε
κάθε ήπειρο, και αποτελούν το επίκεντρο ενός δικτύου αντιστοιχιών που κυμαίνονται από
την Ευρώπη έως την Ιαπωνία και από την Κίνα έως τη Νότια Αμερική (Lagadec, 1990, σελ.
222-31 ).
Στην ίδια αυτή παράδοση, πολλές άλλες κοινωνιολογικές μελέτες επικεντρώνονται στην
επικοινωνία σε καταστάσεις κρίσης, και ιδιαίτερα στη δουλειά που γίνεται από
Εισαγωγή xxv
Joseph Scanlon στη σχολή δημοσιογραφίας του Πανεπιστημίου Carleton στην Οτάβα.
Σε ένα στενά συνδεδεμένο πεδίο, και σε ένα πεδίο που στην πραγματικότητα τείνει να
πλησιάσει αυτή την κοινωνιολογική γραμμή, η προσέγγιση των γεωγράφων εισήχθη από
τον Gilbert White στο Πανεπιστήμιο του Σικάγο στις αρχές της δεκαετίας του 1950 και έχει
πλέον υιοθετηθεί από το Πανεπιστήμιο του Κολοράντο στο Ογκόλιθος. Αρχικά, αυτοί οι
γεωγράφοι ενδιαφέρθηκαν για
τις φυσικές πτυχές φαινομένων όπως οι πλημμύρες (το θέμα της διατριβής του White).
Σταδιακά στράφηκαν στα προβλήματα που προέκυψαν από αυτές τις φυσικές
καταστροφές: προσπάθειες πρόληψης και ελέγχου των ζημιών. Το έργο τους
επικεντρώνεται λιγότερο στην παροξυσμική στιγμή της κρίσης παρά στην προ
κρίσης περίοδο - μια φάση που αξίζει μια θέση σε κάθε ολοκληρωμένο σχεδιασμό που
γίνεται για θέματα κρίσης.
Μια άλλη βαθιά ριζωμένη παράδοση, αν και σε πολύ διαφορετικό μητρώο, είναι αυτή των
ειδικών στις διεθνείς σχέσεις. Πιο συγκεκριμένα, παρήγαγαν τις πρώτες απόπειρες
ανάπτυξης θεωριών σχετικά με την έννοια της κρίσης (συμπεριλαμβανομένου του άρθρου
που δημοσιεύτηκε το 1968 από τον James Robinson στη International Encyclopedia for
Social Sciences) και ανέπτυξαν μοντέλα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις
κρίσης. Η πιο γνωστή έρευνα έγινε από τον Graham Allison του Πανεπιστημίου του
Χάρβαρντ για την κρίση των κουβανικών πυραύλων (Allison, 1971) και από την ομάδα
Mershon Center στο Πανεπιστήμιο του Οχάιο (Hermann, Robinson, Milburn και άλλοι, η
δουλειά των οποίων θα εξεταστεί αργότερα). Αυτές οι μελέτες συνεχίζονται σήμερα σε μια
σειρά από χώρους, από πανεπιστήμια έως
κυβερνητικά ή ιδιωτικά αναλυτικά κέντρα όπως η Rand Corporation, και η εργασία συχνά
διεξάγεται σε στενή συνεργασία με το Υπουργείο Άμυνας των
Ηνωμένων Πολιτειών (Perez, 1988). . Αυτό παρέχει μια ενθαρρυντική εξέταση της λήψης
αποφάσεων σε καταστάσεις κρίσης πολύ υψηλού κινδύνου, του τύπου που μπορούν να
συναντήσουν μεγάλα, πολύπλοκα συστήματα.
Μια άλλη βαθιά ριζωμένη και πολύ συγκεκριμένη πηγή είναι αυτή των ψυχολόγων που
ενδιαφέρονται για προβλήματα ψυχικής υγείας γενικότερα, και ειδικότερα για τη
θεραπευτική αντιμετώπιση ατόμων σε στρεσογόνες καταστάσεις. Αυτή η έρευνα έχει
συμπληρωθεί από ψυχοκοινωνιολογικές μελέτες σε μικρές ομάδες. Αυτή η εργασία που
γίνεται τόσο σε άτομα όσο και σε μικρές ομάδες δεν μπορεί να παραμεληθεί. παίζει
κεντρικό ρόλο στη διαχείριση κρίσεων, όπως θα φανεί στη συνέχεια.
Πιο πρόσφατα, η διοικητική και η διοικητική επιστήμη έχουν αρχίσει να ενδιαφέρονται για
αυτόν τον τομέα, όπως φαίνεται από τις παρατηρήσεις του Igor Ansoff. (Βλέπε επίσης έργα
όπως Peters, 1989; Drucker, 1980; Ansoff and McDonnell, 1990.) Άλλοι μελετητές που
εργάζονται πιο άμεσα στο
xxvi Εισαγωγή
Οι τομείς διαχείρισης κρίσεων περιλαμβάνουν τον Alexander Kouzmin (Kouzmin and
Jarman, 1989), καθηγητή διαχείρισης στην Καμπέρα της Αυστραλίας, τον Ian Mitroff,
διευθυντή του Κέντρου Διαχείρισης Κρίσεων και καθηγητή Διοίκησης στο Πανεπιστήμιο της
Νότιας Καλιφόρνια, και τον Thierry Pauchant, καθηγητής στο HEC στο Μόντρεαλ (Mitroff
and Kilmann, 1984; Mitroff et al.r 1988).
Αυτή είναι, φυσικά, μόνο μια γρήγορη επισκόπηση. Σε πολλούς κλάδους σήμερα, οι
προσπάθειες για την αντιμετώπιση του ζητήματος των ακραίων καταστάσεων εμφανίζονται
και παίρνουν σάρκα και οστά. Μακροπρόθεσμα, μπορούμε να ελπίζουμε
πολλά, καθώς ορισμένα από αυτά τα πεδία, ζηλεύοντας την ιδιαιτερότητά τους,
πλησιάζουν εντούτοις. Οι γεωγράφοι πλησιάζουν όλο και περισσότερο τους
κοινωνιολόγους.
Η διοικητική επιστήμη ανακαλύπτει την ποικιλία της δουλειάς που έχει γίνει από ειδικούς
στην οργανωτική συμπεριφορά σε καταστάσεις καταστροφών. Στο παρελθόν,
έγιναν διάφορες προσπάθειες για να συγκεντρωθούν ερευνητές από συναφείς κλάδους

γύρω από αυτό το πεδίο - ο Charles Hermann (1972) έδωσε μια τέτοια εστίαση στις
διεθνείς σχέσεις, όπως και ο Edgar Morin (1976) στον τομέα των κοινωνικών επιστημών.
Σήμερα έχουν χτιστεί γέφυρες μεταξύ διαφορετικών κλάδων. Τα τελευταία χρόνια, ομάδες
και άτομα έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν ο ένας τον άλλον και να αναπτύσσουν συνδέσεις
και δομές. Αυτό επέτρεψε την ανάπτυξη «χωνευμάτων» γνώσης, εμπειρίας
και εξειδίκευσης. Αυτός είναι ο σκοπός των διεθνών συνεδρίων που διοργανώνονται
από το Ινστιτούτο Βιομηχανικής Κρίσης στη Νέα Υόρκη υπό την ώθηση του Paul Shrivastava,
καθηγητή διαχείρισης και συγγραφέα μιας εις βάθος μελέτης της υπόθεσης Bhopal (1987a).
Αυτά τα συνέδρια συγκεντρώνουν μελετητές, συμβούλους και διευθυντές από τον δημόσιο
και τον ιδιωτικό τομέα. Ο Uriel Rosenthal και η ομάδα του στην Ολλανδία έχουν επίσης
σήμερα την αξία να εργάζονται για να συνδυάσουν τα πολλά
πεδία της γνώσης καταρρίπτοντας τα εμπόδια μεταξύ των κλάδων. Στο πρόσφατο
παρελθόν, έδειξαν σε επιστημονικούς ερευνητές πώς το ζήτημα της κρίσης θα μπορούσε
να προσφέρει ένα μέσο για τη γεφύρωση δύο ειδών χάσματος: μεταξύ των κλάδων που
έχουν ατομικές θεωρητικές απόψεις και ερευνητικό υπόβαθρο και μεταξύ της πραγματικής
ζωής και της εργαστηριακής εμπειρίας (Rosenthal et al, 1989 , σελ. 6).
Μένουν να γίνουν μεγάλα βήματα προτού μπορέσουν όλοι όσοι εργάζονται για τη μία
ή την άλλη πτυχή της κρίσης να συνδυάζουν τις προσπάθειές τους. Μεταξύ των ομάδων
που θα μπορούσαν να ενταχθούν στον κύκλο είναι γιατροί στον τομέα της ιατρικής
καταστροφών και της επιδημιολογίας έκτακτης ανάγκης, οι οποίοι συχνά έχουν εξαιρετικές
αναφορές να μοιραστούν.
Αυτό το βιβλίο ταιριάζει σε αυτή τη γενική τάση. Αντλείται από την εμπειρία του
Εισαγωγή xxvii
ερευνητές καθώς και διευθυντές, από συμβούλους και δημοσιογράφους, από ειδικούς και
θύματα.
Ο σκοπός μας ήταν να εμβαθύνουμε σε αυτόν τον πολυμορφικό πλούτο γνώσεων, ενώ
κρατάμε σταθερά δύο ιδανικά: να εμβαθύνουμε συνεχώς τη θεμελιώδη κατανόηση αυτών
των φαινομένων και να υιοθετούμε την ολοκληρωμένη άποψη των ιθυνόντων. Όπως
αναφέρθηκε παραπάνω, αυτοί είναι άνθρωποι που δεν χρειάζεται τόσο να αναλύσουν την
πραγματικότητα όσο να μπορέσουν να δράσουν σε αυτήν και να τη διαμορφώσουν.
Απαίτηση που πρέπει να αντιμετωπίζεται με προσοχή
Αλλά προτού αναλάβουμε να δώσουμε μια απάντηση στους υπεύθυνους λήψης

αποφάσεων, είναι
ειλικρινές να επισημάνουμε αρκετούς λόγους για να είμαστε συνετοί σχετικά με αυτήν την
άσκηση.
Από την αρχή της δουλειάς μας σε αυτόν τον τομέα, βρήκαμε μια εντυπωσιακή αλληγορία
για αυτό:
μια κατάσταση κρίσης είναι σαν ένα καλειδοσκόπιο. Εάν αγγίξετε το μικρότερο στοιχείο σε
αυτό, ολόκληρη η δομή αλλοιώνεται.
Κατά συνέπεια, η κρίση αντιστέκεται στις προσπάθειες απλοποίησής της. Απαιτεί

στρατηγική κρίση περισσότερο από προκαθορισμένες τακτικές απαντήσεις. Πώς, λοιπόν,
είναι δυνατόν να δημιουργηθεί ένας οδηγός διαχείρισης που βασίζεται σε αναφορές στις
άκρες των δακτύλων που έχουν αναπτυχθεί για ειδικούς έκτακτης ανάγκης; Αυτοί οι
άνθρωποι πρέπει πάνω απ 'όλα να κάνουν συγκεκριμένες, γρήγορες και σαφώς
καθορισμένες χειρονομίες.
Αυτό το εργαλείο θα μπορούσε ακόμη και να αποδειχθεί επικίνδυνο για οποιονδήποτε σε

μια δύσκολη κατάσταση που απλώς αναζητούσε ένα βιβλίο κανόνων.
Μια άλλη επιφύλαξη προκύπτει, επειδή η ατμόσφαιρα των κρίσεων δεν είναι ποτέ
διαφανής. Πώς
είναι δυνατόν, λοιπόν, να τα συζητάμε όταν σε μεγάλο βαθμό βρισκόμαστε έξω από τους
διαδρόμους εξουσίας όπου αυτά τα ζητήματα παλεύουν άμεσα;
Αυτή η απαίτηση για απαντήσεις δεν κρύβει μερικές φορές μια κρυφή επιθυμία να βρούμε
έναν
εύκολο τρόπο να ξεπεράσουμε ένα σοβαρό εμπόδιο που αξίζει κάτι περισσότερο από έναν
οδηγό χρήσης ταχείας αναφοράς; Υπάρχει ένας βαθμός ύβρις στην επιθυμία να βρούμε
απλές, σαφείς, περιεκτικές απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα που αποσταθεροποιούν
τόσο τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων όσο και τους ακαδημαϊκούς.
Προτού κάποιος μπορέσει να συναγάγει έναν λαμπρό παγκόσμιο νόμο, απαιτούνται

επενδύσεις μεγάλης κλίμακας στη θεωρία. Το πραγματικό καθήκον είναι να χτενίσουμε μια
σειρά από κλάδους ή θεωρητικές προσεγγίσεις (π.χ. πολιτικές επιστήμες, επιστήμη λήψης
αποφάσεων, διοικητική
επιστήμη, οργανωτική θεωρία, ψυχολογία, κοινωνιολογία, κοινωνική ψυχολογία, νόμος,

εργονομία, γνωστικές επιστήμες) και να δούμε τι μπορεί να μας πει για οριακές
καταστάσεις, πώς μπορούν να συνεργαστούν σε ένα έδαφος που αψηφά κάθε μερική
προσέγγιση και πώς μπορούν να λειτουργήσουν, χωριστά ή μαζί,

xxviii Εισαγωγή
σε κατάσταση έκτακτης ανάγκης. Μόνο τότε είναι έστω και αόριστα δυνατό να αρχίσουμε
να κάνουμε συστάσεις.
Δεν υπάρχει επίσης καλός λόγος να φοβόμαστε τις συνέπειες των υπερβολικά
αποτελεσματικών εργαλείων διαχείρισης κρίσεων; Οι ήδη ανεπαρκείς προσπάθειες για την
πρόληψη κινδύνων, την πρόβλεψη και τον έλεγχο της ευπάθειας θα μειωνόταν ακόμη
περισσότερο. Δεν υπάρχει περαιτέρω κίνδυνος αυτά τα εργαλεία να χρησιμεύσουν πρώτα
και κύρια για να θάψουν και
να καταπιέσουν τα πραγματικά ζητήματα, των οποίων η κρίση μερικές φορές είναι ένα
βοηθητικό σύμπτωμα; Και κανείς δεν μπορεί να υποτιμήσει τον κίνδυνο κάποιοι να
χρησιμοποιήσουν αυτά τα όπλα για τους δικούς τους σκοπούς, προκειμένου να ενισχύσουν
το status quo.
Αυτά δεν είναι φανταστικές ανησυχίες. Τα άτομα που φέρουν την ευθύνη είναι τόσο
πρόθυμα για λύσεις που οποιαδήποτε απάντηση της οποίας τα όρια δεν είναι ξεκάθαρα
κατανοητά μπορεί να γίνει συνταγή καταστροφής. Πάρτε την περίπτωση της τρομοκρατίας,
για παράδειγμα: εάν η θεωρία είναι ελλιπής, μπορεί να σημαίνει θάνατο για πολλά
θύματα. Ακόμα
κι αν η θεωρία είναι καλή, μπορεί να οδηγήσει σε αποτυχία εάν οι τρομοκράτες τη μάθουν

γρηγορότερα από τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.
Σαφώς, αυτές οι επιφυλάξεις δεν είναι μόνο πνευματικής τάξης. Μάλιστα, όσοι έχουμε
συνεργαστεί για χρόνια σε εταιρικά περιβάλλοντα παραδέχονται ότι είναι όλο και λιγότερο
σίγουροι για τις ενέργειες που κάνουν. Μερικοί διευθυντές ανακάλυψαν, προς μεγάλη τους
απογοήτευση, ότι θα μπορούσαν να επικοινωνήσουν πολύ καλά για, ας πούμε, ένα
πρόβλημα μόλυνσης των τροφίμων που αποδείχτηκε ψευδής προειδοποίηση—και ότι μέσα
στην εβδομάδα, θα έπρεπε να αντιμετωπίσουν δεκάδες κακόβουλα και πολύ πραγματικές
πράξεις του ίδιου τύπου. Ένα άλλο παράδειγμα είναι η μετάδοση των θεαματικών εικόνων
που δημιουργούνται από τις πυρκαγιές των δασών - συναρπαστικές εικόνες που έχουν
στρέψει πολλούς λανθάνοντες εμπρηστές προς το επάγγελμά τους.
Αυτό στην πραγματικότητα δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια πολύ γνωστή αρχή σε
έναν άλλο τομέα γεμάτο εκπλήξεις: τον πόλεμο. Όπως έγραψε ο Li Ch'uang σε ένα σχόλιο
στο The Art of War του Sun Tzu, «Δεν υπάρχουν καθορισμένοι κανόνες. Οι κανόνες
μπορούν να θεσπιστούν μόνο σύμφωνα με τις περιστάσεις» (1972). Αυτό εξηγεί γιατί
πολλοί ειδικοί παραμένουν αδέσμευτοι. Ωστόσο, οι λόγοι για να προχωρήσουμε μπροστά
είναι ισχυρότεροι από εκείνους για να παραμείνουμε σε αμφιβολίες.
Το εργαλείο που προσφέρεται στους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων δεν χρειάζεται να έχει
τη μορφή οδηγού χρήστη. Με αυτόν τον τρόπο, αποφεύγεται ο κίνδυνος ενθάρρυνσης
επικίνδυνων απλοποιήσεων.
Δεν υπάρχει κανένας λόγος για τον οποίο οι ηγέτες που παλεύουν απευθείας με μια
διοργάνωση θα πρέπει να είναι οι μόνοι ικανοί να διατυπώσουν προτάσεις για να
χειριστούν
Εισαγωγή xxix
το θέμα. Στην πραγματικότητα, συχνά τους λείπει ο χρόνος, η αντικειμενικότητα και το
κίνητρο για να το κάνουν. Οι σύμβουλοι ερευνητές μπορούν να είναι τα ιδανικά άτομα για
να αντιμετωπίσουν αυτήν την πρόκληση, υπό τον όρο, φυσικά, να αντλούν περισσότερο
από την πρακτική τους εμπειρία παρά από το θεωρητικό τους υπόβαθρο και να
χρησιμοποιούν τα δίκτυα των πρακτικών ηθοποιών τους τόσο όσο και από την
επιστημονική
τους εμπειρία. Συνάδελφοι. Στη συνέχεια, είναι σε θέση να εργαστούν από μια πολύ
μεγαλύτερη βάση από ό,τι θα μπορούσε οποιοσδήποτε υπεύθυνος λήψης αποφάσεων,
ακόμη και αυτός που γνωρίζει «τα πάντα» για έναν σαφώς οριοθετημένο τομέα.
Σε θέματα των οποίων η σημασία μπορεί να είναι τόσο ζωτικής σημασίας, είναι δύσκολο
για ηθικούς λόγους (αν όχι για άλλους) να συνεχίσουμε να αναβάλλουμε το θέμα για αύριο
και να περιμένουμε μια καλή γενική θεωρία, μια σχεδόν τέλεια μέθοδο για την πρόληψη
κινδύνου και ευπάθειας ή μια κοινωνία τόσο σε αρμονία ώστε νέα εργαλεία να μπορούν να
εισαχθούν χωρίς να απειληθεί κανένας από τους παράγοντες.
Έρχεται ένα σημείο που αυτή η στάση αναμονής γίνεται ύποπτη: ικανοποιεί πραγματικά
τον πειρασμό να κρατάς μοντέλα τόσο αποκομμένα από την πραγματικότητα που δεν
αναγκάζουν κανέναν να ρισκάρει ή να εγείρει ηθικά ζητήματα.
Υπάρχουν κίνδυνοι για την καθιέρωση οποιασδήποτε διάγνωσης και, ακόμη περισσότερο,
για τη λήψη οποιωνδήποτε συστάσεων. Αυτά όμως δεν πρέπει να μας παραλύουν. Η μόνη
κατευθυντήρια γραμμή πρέπει να είναι να ασκεί κανείς το μέτρο και να έχει πάντα
επίγνωση των ορίων του.
Είναι επίσης σημαντικό να αναγνωρίσουμε ξεκάθαρα ότι δεν μπορούν να εξαλειφθούν όλες
οι δυσκολίες. Η κρίση είναι από τη φύση της ένα αμφίρροπο τοπίο. Δεν υπάρχει τελική
απάντηση. Το πιο κοντινό που μπορούμε να έρθουμε είναι να παραμένουμε συνεχώς σε
επαγρύπνηση σχετικά με τις νέες ανακαλύψεις και το πώς μπορούν να χρησιμοποιηθούν.
Μια διανοητική πρόκληση
Όταν αντιμετωπίζετε το φαινόμενο της κρίσης -μια κατάσταση που φαίνεται να δημιουργεί
επείγοντα και ουσιαστικά ανυπέρβλητα, ή τουλάχιστον πολύ δύσκολα, προβλήματα- η πιο

άμεση αντίδρασή σας θα είναι ένα αίσθημα ανησυχίας, που γρήγορα μετατρέπεται σε
ζαλάδα.
Η ανησυχία προκύπτει πριν από μια κατάσταση που εμφανίζεται για πρώτη φορά ως μια
σειρά αρνητικών, τα οποία ο Uriel Rosenthal συνοψίζει ως «un-ness»: «απροσδόκητο,

απρογραμμάτιστο, πρωτοφανές και σχεδόν μη διαχειρίσιμο».
(Rosenthal et al, 1989, σελ. 5). Όπως σημειώνει περαιτέρω ο Rosenthal, τα θύματα του «un-
ness» βρίσκονται ξαφνικά εκτός καθημερινής ρουτίνας και ρίχνονται σε έναν κόσμο στον
οποίο η γραμμή μεταξύ ευκαιριών για λαμπρή επιτυχία και συντριπτικής ήττας είναι πολύ
λεπτή.
xxx Εισαγωγή
Το δυσάρεστο συναίσθημα προκαλείται επίσης από μια πραγματικότητα που πάντα

φαίνεται να
ξεφεύγει από την ανθρώπινη κατανόηση αλλά και από τη δράση. Οι αναλυτές πρέπει να
ξεκινήσουν αναγνωρίζοντας ότι είναι ανίκανοι να περιγράψουν διανοητικά μια τέτοια
ακραία, εκτός κλίμακας, παρεκκλίνουσα σειρά γεγονότων. Όταν νομίζουν ότι οι) έχουν λαβή
σε ένα μέρος της κρίσης, γλιστράει προς μια άλλη κατεύθυνση. Γιατί; Η θεωρητική
κατανόηση είναι ανεπαρκής. και ίσως πιο θεμελιωδώς, ένα από τα συνταγματικά
χαρακτηριστικά της κρίσης είναι ότι αρνείται να καθηλωθεί.
Πού μπορείτε να απευθυνθείτε; Στην επιστήμη; Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η

κατάσταση σε
αυτόν τον τομέα αλλάζει και η επιστημονική γνώση βοηθά τώρα περισσότερο. Ωστόσο,
εκτός εξειδικευμένων κύκλων, οι αμφιβολίες και τα εμπόδια παραμένουν, και αποτελούν
πηγή δισταγμού και αγωνίας, όπως σοφά δηλώνει ο Ολλανδός συνάδελφός μας: «Οι
επιστήμονες δεν αισθάνονται άνετα με εκείνα τα γεγονότα και τις εξελίξεις που φαίνονται
να έρχονται σε αντίθεση με το τακτοποιημένο και τακτοποιημένο θεωρίες που έχουν
βασιστεί σε «κανονικές» συνθήκες και περιβάλλοντα. Οι κρίσεις φαίνεται να έρχονται σε
τέλεια αντίθεση με τα ίδια τα πλεονεκτήματα
της σύγχρονης κοινωνικής επιστήμης» (Rosenthal et al, 1989). Ο Έντγκαρ Μορίν έκανε την
ίδια άποψη ήδη από το 1972: «Δεν υπάρχει επιστήμη της εξαίρεσης, δεν υπάρχει επιστήμη
των ασυνήθιστων γεγονότων» (σελ. 6). Ως αποτέλεσμα, δεν υπάρχει σταθερή επιστημονική
παράδοση για να στηριχτούμε (έχει σημειωθεί πρόοδος σε ορισμένους τομείς, όπως η
θεωρία της καταστροφής του Ren? Thorn ή η θεωρία του χάους, αλλά οι πρακτικές
εφαρμογές είναι ακόμα πολύ αβέβαιες).
Επιπλέον, οι αναλυτές δεν διστάζουν να διακηρύξουν τους περιορισμούς τους. Είναι
ενδιαφέρον
εδώ να εξετάσουμε την πολύτιμη εμπειρία που αποκτήθηκε στον τομέα της διεθνούς
κρίσης, και συγκεκριμένα να ακούσουμε έναν από τους ειδικούς σε αυτόν τον τομέα, τον
Coral Bell (1978, σελ. 50-2) του Πανεπιστημίου του Sussex. Το μήνυμά της είναι εκτεταμένο
και αξίζει να σταθούμε για λίγο:
Οι διεθνείς κρίσεις είναι συνήθως συμβολές αποφάσεων που απορρέουν από πολλές
διαφορετικές πηγές, μερικές από αυτές τόσο απομακρυσμένες και σκοτεινές όσο τα
υπόγεια ποτάμια, που φτάνουν στην επιφάνεια της ορατότητάς του μόνο τη στιγμή της
κρίσης. Το να θεωρητικοποιούμε γι' αυτά, ακόμη και να κάνουμε ερωτήσεις γι' αυτά, είναι
επομένως πάντα σε κάποιο βαθμό διακινδυνεύοντας να συγκρίνουμε το όμοιο με το
αντίθετο. Δεν υπάρχει
καμία συμμετρία σχετικά με τα γεγονότα με τα οποία θα μας απασχολήσουν, από την

οποία θα μπορούσαμε να πούμε με βεβαιότητα, ή ακόμη και αληθοφάνεια, ότι όλες οι
αποφάσεις
για κρίσεις από τις κυβερνήσεις τείνουν να λαμβάνουν αυτήν ή εκείνη τη μορφή.
Ακόμη και οι έννοιες της «απόφασης» και του λήπτη αποφάσεων συχνά μοιάζουν με
αντικατοπτρισμούς καθώς πλησιάζουμε το πραγματικό γεγονός. [. . .]
[Διάφορα παραδείγματα] παρέχουν χρήσιμη προσοχή ενάντια σε οποιαδήποτε υπόθεση ότι

η διαχείριση κρίσεων θα μπορούσε να περιοριστεί σε ένα σύνολο κανόνων ή θεωρημάτων,
τα οποία θα μπορούσαν να διδαχθούν στους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής.
Εισαγωγή xxxi
Τέτοιες επιτυχίες που μπορεί κανείς να διακρίνει ιστορικά στη διαχείριση κρίσεων
προέρχονται από την ιστορική φαντασία, την πνευματική δημιουργικότητα και την
ικανότητα για οξυδερκή απάντηση στα σήματα της άλλης πλευράς. Αμφιβάλλω ότι αυτές οι
ιδιότητες μπορούν να διδαχθούν, και πράγματι θα υποστήριζα ότι η προσπάθεια να
βασιστεί η απάντηση σε ένα σύστημα κανόνων και προηγούμενων μπορεί να έχει
αποτελέσματα πολύ αντιπαραγωγικού είδους. […]
Η διαχείριση κρίσεων πρέπει οπωσδήποτε να θεωρείται ως τέχνη ή τέχνη, όχι ως επιστήμη,

και όπως και σε άλλες τέχνες, η επιτυχία μπορεί να εξαρτάται από τη φαντασιακή
ικανότητα να αγνοούνται κανόνες και προηγούμενα.
Ως εκ τούτου, θα ήμουν αμφίβολος για οποιαδήποτε φιλόδοξη προσπάθεια για την

επίτευξη υψηλού επιπέδου αφαίρεσης στην ανάλυση της κρίσης. Η αφαίρεση απαιτεί
απλοποίηση: το να απλοποιείς πραγματικότητες που στην πραγματικότητα είναι πολύ
περίπλοκες σημαίνει να τις παραποιείς. Ο Δρ Κίσινγκερ έγραψε κάποτε «Η ιστορία είναι πιο
περίπλοκη από την ανάλυση συστημάτων», και θα μπορούσε κάλλιστα να χρησιμεύσει ως
σύνθημα για τον διαχειριστή κρίσεων.
Ακόμη και ο όρος «διαχείριση κρίσεων» είναι μάλλον ανησυχητικός, γιατί οι προεκτάσεις
της λέξης «διαχείριση» υποδηλώνουν μια λογική, απαθή, υπολογιστική, καλά μελετημένη
δραστηριότητα, που διεξάγεται με κρίση και ίσως ακόμη και με χαλαρό ρυθμό με σκοπό τη
μακροπρόθεσμη έναντι βραχυπρόθεσμων συμφερόντων. Η πραγματική λήψη αποφάσεων
κρίσης συνήθως δεν είναι καθόλου έτσι:
αυτοσχεδιάζεται υπό μεγάλη πίεση χρόνου και γεγονότων από άνδρες που εργάζονται σε
μια ομίχλη ασάφειας.
Ίσως θα μπορούσε καλύτερα να ονομαζόταν «διαπραγμάτευση κρίσης» ή διπλωματία

κρίσης, αφού αυτοί οι όροι δεν φέρουν τέτοιο φορτίο υπονοούμενων ότι όλα είναι υπό
έλεγχο.
Παρά όλες αυτές τις προειδοποιήσεις, η Bell προσφέρει ένα σαφές μήνυμα: παραμένει
«αναγκαίο να αναλυθεί η δυναμική ενός αυτοκινήτου σε ολίσθηση και να επινοηθούν

πρακτικοί κανόνες για τη διαχείρισή του».
Μπορείτε να στραφείτε στην εμπειρία; Τότε η ανησυχία γίνεται ακόμη μεγαλύτερη. Τα
μόνα πρότυπα που παρήγαγαν «καλά» αποτελέσματα σε μια άλλη κατάσταση απειλούν να
επιφέρουν τρομερό κόστος στην προφανώς παρόμοια περίπτωση. Ή μπορείτε να επιλέξετε
να υιοθετήσετε μια προσέγγιση αντίθετη από αυτή που είχε δυσάρεστες συνέπειες αλλού
—μόνο για να διαπιστώσετε ότι αυτές οι αντίθετες οδηγίες είναι εξίσου ανεπιτυχείς.
Εξάλλου, πώς είναι δυνατόν να ληφθεί υπόψη η άπειρη ποικιλία των κρίσεων - κρίση
μετά το ατύχημα, κρίση εργασίας, οικονομική κρίση και άλλες;
Ακόμη και στον αποκλειστικό τομέα των τεχνολογικών ατυχημάτων, οι δυσκολίες είναι
τεράστιες. Είναι ταπεινό να βλέπουμε πόσο αναπόφευκτα γινόμαστε θύματα των
τεχνασμάτων και των παγίδων της κρίσης: ειδικοί χημικοί προέβλεψαν ότι μια δεδομένη
κατάσταση είχε τη δυνατότητα να προκαλέσει το πολύ ένα σοβαρό ατύχημα (μερικές
δεκάδες θύματα) και στη συνέχεια συνέβη το Μποπάλ, με χιλιάδες νεκροί και δεκάδες
χιλιάδες θύματα σε κρίσιμη κατάσταση.
xxxii Εισαγωγή
Οι συμπεριφορές και τα μέτρα ασφαλείας είχαν μόλις αναθεωρηθεί υπό το φως του
Three Mile Island (1979) όταν ήρθε το Τσέρνομπιλ (1986), ένα γεγονός που συνέτριψε όλες
τις υποθέσεις που φανταζόμασταν. Ωστόσο, από την άλλη πλευρά, εξετάστε μια περίπτωση
όπως το ψεύτικο σύννεφο τοξικού αερίου στη Νάντη της Γαλλίας (1987): το περιστατικό
έλαβε χώρα σε μια εγκατάσταση που δεν είχε χαρακτηριστεί ως εξαιρετικά επικίνδυνη και
οδήγησε σε μια πολύ πραγματική εκκένωση. Το μεγαλύτερο που πραγματοποιήθηκε ποτέ
στη Γαλλία σε καιρό ειρήνης (Gilbert, 1988, 1991). Και ενώ οι σχεδιαστές ανησυχούν για την
ιδέα των ατυχημάτων μεγάλης κλίμακας, μια περίπτωση όπως η μόλυνση από ασκάρελ
ενός κτιρίου στη Ρεμς της Γαλλίας (1985) επιτρέπεται να μετατραπεί σε τέλμα.
Τι γίνεται με τη διαχείριση κρίσεων στον τομέα της ασφάλειας των καταναλωτών;
Υπήρχε το φανταστικό πρόβλημα με το Perrier (1990), το οποίο αποτέλεσε μια πραγματική

οικονομική μάχη με τεράστια επιχειρηματικά ζητήματα που διακυβεύονται.
Η μάχη απλώς μετατοπίστηκε στο έδαφος της δημόσιας υγείας για διάστημα λίγων
εβδομάδων—συνήθως ένα ναρκοπέδιο, αλλά σε αυτή την περίπτωση ασυνήθιστα
ασφαλές, καθώς ο κίνδυνος για την υγεία ήταν, κατ' εξαίρεση, ανύπαρκτος. Λίγο αργότερα
ήρθε η υπόθεση Katellroc στη Βρετάνη (1990), στην οποία ένα εργαστήριο κατηγορήθηκε
για άδικη επίθεση σε μια μικρή επιχείρηση μεταλλικού νερού στην περιοχή. Τα γεγονότα
αποκάλυψαν ότι τα αποτελέσματα του εργαστηρίου ήταν ακριβή, αλλά σε κάθε περίπτωση
η εταιρεία βρισκόταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας. Η πραγματική κρίση εδώ δεν ήταν η πιο
ορατή, και η φαινομενική κρίση μπορεί στην πραγματικότητα να ήταν απλώς ένα έξυπνο
τέχνασμα.
Και αν θέλουμε να δημιουργήσουμε μια ακόμη μεγαλύτερη αναστάτωση, μπορούμε να

εξετάσουμε την περίπτωση της ανακοίνωσης που έγινε στις Ηνωμένες Πολιτείες ότι
ένα γαλλικό φαρμακευτικό εργαστήριο ανακάλυψε ένα θαυματουργό φάρμακο κατά του
AIDS. Αυτά τα ψευδή καλά νέα έγιναν γρήγορα μια πραγματική κρίση για το
εργαστήριο. Στη συνέχεια, υπήρξε η κρίση του γκρέιπφρουτ στην Ιταλία τον Απρίλιο του
1988:
Η περίπτωση του μπλε γκρέιπφρουτ (Απρίλιος 1988): ο φόβος της κακόβουλης τροφικής
δηλητηρίασης Ένα κάλεσμα για μποϊκοτάρισμα των ισραηλινών προϊόντων εκτοξεύτηκε
στις πόρτες ενός σούπερ μάρκετ στην περιοχή της Ρώμης από νέους που μοίραζαν
φυλλάδια που έγραφαν: «Μην αγοράζετε γκρέιπφρουτ Jaffa . Μποϊκοτάρετε το Ισραήλ».
Λίγο αργότερα, βρέθηκαν έξι χρωματισμένα γκρέιπφρουτ: ήταν ο χρωματισμός μπλε του
μεθυλενίου; Κυανιούχο? Όλοι υπέθεταν ότι τα φρούτα ήταν αβλαβή. . .
μέχρι που σκότωσαν πέντε εργαστηριακούς αρουραίους. Για να γίνουν τα πράγματα
χειρότερα, τα αποτελέσματα της ανάλυσης κρατήθηκαν για έξι ημέρες πριν

κυκλοφορήσουν. Η πόλη της Ρώμης, καράνι, έκλεισε όλα τα γκρέιπφρουτ από τη Γιάφα. Το
παράδειγμά της ακολούθησε η περιοχή του Πιεμόντε και μετά η Λομβαρδία. Ο Ιταλός
υπουργός Υγείας επέκτεινε το μέτρο σε ολόκληρη τη χώρα: 7 000 000 κιλά

Εισαγωγή xxxiii
γκρέιπφρουτ κατασχέθηκαν. Ο συναγερμός έφτασε σε ευρωπαϊκό επίπεδο.
Με εκ των υστέρων, δεν χρειαζόταν να χτυπήσει ο συναγερμός σε όλη την Ευρώπη. Δεν είχε
σημειωθεί μαζική δηλητηρίαση, και αν και είναι αλήθεια ότι πέντε άτυχοι αρουραίοι είχαν
πεθάνει, μια ιδιαίτερη ιδιότητα του φρούτου είχε παραμεληθεί: το γκρέιπφρουτ, ακόμη και
όταν είναι τέλεια βρώσιμο, σκοτώνει αυτά τα ζώα σε κάθε περίπτωση όταν καταναλώνουν
τον καρπό σε νηστεία. State (Vermont, 1988 και πρόσθετη συνέντευξη με τον συγγραφέα).
Η Corriere della Sera κατέληξε: «Η ιστορία του γκρέιπφρουτ έχασε σε μεγάλο βαθμό τη
δραματική της απήχηση στην πορεία: δεν τίθεται πλέον θέμα διεθνούς συνωμοσίας και
πιθανότατα κανένα θέμα δηλητηρίασης. Το πολύ, οι ειδικοί σήμερα φτάνουν στο σημείο να
λένε ότι μπορεί να υπήρχε μια μέτρια τοξική ουσία. Λίγο περισσότερο από ένα ανόητο
αστείο που έκαναν σε όλους τέσσερις εξτρεμιστές από τα προάστια. Αλλά επειδή όλοι
έχουν ευαίσθητα νεύρα, αυτά τα έξι γκρέιπφρουτ στο Casalbrucciato ήταν η συζήτηση για
ένα καλό μέρος του πλανήτη, από το Τόκιο έως τη Νέα Υόρκη1 (Gallo, 1988, σ. 7). Σε
περίπτωση που κάποιος βιαστεί να καταλήξει στο συμπέρασμα ότι η υπόθεση έκλεισε, η
εφημερίδα ανέφερε δύο τρομερές ειδήσεις στην ίδια σελίδα: Στη Φλωρεντία, μια γυναίκα
πίνει
έναν χυμό φρούτων και αρρωσταίνει» (ήταν στο νοσοκομείο) και «Ένα ύποπτο φρούτο
κατασχέθηκε στη Μόντενα (εστάλη με κάθε επισημότητα στο περιφερειακό αναλυτικό
εργαστήριο).
Αν τα γεγονότα κάνουν ζαλάδες, το ίδιο κάνουν και οι ρόλοι που παίζουν οι άνθρωποι.
Σκεφτείτε τους υπαλλήλους επικοινωνίας που είχαν εκπαιδευτεί σε όλη τους την
επαγγελματική ζωή να δίνουν κατάλληλα φιλτραρισμένες πληροφορίες στον Τύπο
σύμφωνα με προσεκτικό χρονοδιάγραμμα. Στη χειρότερη στιγμή στην ιστορία της εταιρείας
τους, εν μέσω της κρίσης του Μποπάλ, ειδοποιήθηκαν για γεγονότα από τον Τύπο και
βρέθηκαν απόλυτα εξαρτημένοι από τους δημοσιογράφους - ξαφνικά ήταν αυτοί που
ζητούσαν πληροφορίες, μια θέση που δεν είχαν ποτέ ήταν στο (Inane, 1987).
Η ανησυχία, η ζάλη και η ανησυχία συνωστίζονται γύρω από ερωτήσεις των οποίων οι
απαντήσεις έρχονται πάντα πολύ αργά. Το Seveso ήταν ένα είδος «θεμελίωσης»
τεχνολογικής κρίσης και οι αξιωματούχοι ήθελαν να σημειώσουν ότι ήταν μια κρίση χωρίς
θύματα.
Αλλά αυτό λένε δέκα χρόνια μετά τα γεγονότα. Οι τότε υπεύθυνοι θα ήταν ευτυχείς να
αισθάνονται τόσο σίγουροι για τον εαυτό τους.
Τα πράγματα μπορεί να γίνουν ακόμα πιο ανησυχητικά. Η ιδέα της απαισιοδοξίας ή της
αισιοδοξίας προϋποθέτει ότι μπορεί να γίνει κάποιο είδος ακριβούς αξιολόγησης και από
αυτήν μπορεί να καθοριστεί μια ιδανική γραμμή δράσης για να επιδιώξουμε. Αλλά
οι κρίσεις συχνά απέχουν πολύ από ένα τέτοιο μοντέλο. Είναι ασταθείς και απρόβλεπτοι,
και καταρρίπτουν αυτή την υποκείμενη ιδέα ότι υπάρχει το βέλτιστο που πρέπει να βρεθεί
ή μια ισορροπία που πρέπει να επιτευχθεί. Για άλλη μια φορά, το πεδίο της διεθνούς
κρίσης, με την πολυμελετημένη κρίση των κουβανικών πυραύλων
xxxiv Εισαγωγή
κεντρική αναφορά, είναι μια πλούσια πηγή διδασκαλίας. Πολλοί συγγραφείς και μάρτυρες
είχαν
καταλήξει στο συμπέρασμα, μετά από χρόνια δουλειάς, ότι αυτή η υπόθεση ήταν ένα
υπερβολικά υπερβολικό επεισόδιο απαισιοδοξίας του Λευκού Οίκου—μέχρι που η
Σοβιετική Ένωση άνοιξε τα αρχεία της και τις αναφορές μαρτύρων και αποκαλύφθηκε ότι οι
δύο πλευρές είχαν στεναχωρήσει με έναν τρίτο παγκόσμιο πόλεμο. Οι καλύτεροι και οι
λαμπρότεροι της Αμερικής, διαφωτισμένοι από το φιάσκο του Κόλπου των Χοίρων ένα
χρόνο νωρίτερα, εφάρμοζαν όλη την τεχνογνωσία τους στην Ουάσιγκτον για να χειριστούν
την κρίση, αλλά μια πιο πρόσφατη ματιά στην υπόθεση (Garthoff, 1988, σ. 77) . έχει
καταλήξει σε ένα ζοφερό συμπέρασμα: «Πολλές πτυχές της αναζήτησης για το τέλος της
κρίσης ήταν απρόβλεπτες και υπόκεινται στους κινδύνους της τύχης και του υποκειμενικού
λάθους». Η δημοσίευση της αλληλογραφίας που αντάλλαξαν ο Χρουστσόφ και ο Φιντέλ
Κάστρο απλώς ενισχύει αυτήν την ανησυχητική και συντηρητική επαναξιολόγηση. Όπως
έγραψε ο Jacques Amalric (1990) στη γαλλική εφημερίδα Le Monde, «η MK είχε
ενσωματώσει την έννοια της αποτροπής σύμφωνα με την οποία τα πυρηνικά όπλα ήταν
αποτελεσματικά μόνο εάν δεν χρησιμοποιούνταν. Η ιδεολογική φασαρία και ο σπλαχνικός
αντιαμερικανισμός του Κάστρο
[. . .] του απαγόρευσε να κινηθεί σύμφωνα με την κοινή λογική και τον ανάγκασε να
αποδεχθεί
«ηρωικά» την προοπτική της Αποκάλυψης, για τον λαό του και για πολλούς άλλους».
Αυτό θα μπορούσε να υποδηλώνει μια άλλη τρομακτική ετυμηγορία: ότι καμία θεωρία δεν
είναι
δυνατή. ότι στην καλύτερη περίπτωση πρέπει να συλλογιστούμε εμπειρικά, κατά

περίπτωση.
πρέπει να είμαστε ικανοποιημένοι με μια ιστορική προσέγγιση, που αναπτύχθηκε πολύ

μετά τα γεγονότα.
Αυτό δεν είναι χρήσιμο για άμεση δράση, και όμως, επίσης, είναι αναξιόπιστο, καθώς
υπάρχει περιθώριο για τεράστιο λάθος ακόμη και στα καλύτερα τεκμηριωμένα
περιπτώσεις.
Τέλος, καμία μελέτη της κρίσης δεν γίνεται χωρίς κάποιες απροσδόκητες ανατροπές. Το ίδιο
το
πεδίο της ανάλυσης είναι γεμάτο βαθιά και σταθερή αντίληψη.
Αν κοιτάξετε τις κρίσεις και προσπαθήσετε να τις καταλάβετε, μπορεί συχνά να

συναντήσετε άγραφους κανόνες, σκοτεινές ισορροπίες δυνάμεων ή ακόμα και θαμμένα
μυστικά. Ίσως να μην υπάρχει καν κάποια αξιοθρήνητη πρόθεση συγκάλυψης της αλήθειας.
Το απλό γεγονός φαίνεται να είναι ότι οι άνθρωποι και οι θεσμοί χρειάζονται κάποιο βαθμό
μυστικότητας για να λειτουργήσουν.
Κατά συνέπεια, η συλλογή δεδομένων είναι πάντα μια περιπέτεια και συχνά
αποθαρρυντική.
Αλλά εάν όσοι εμπλέκονται στη διαδικασία παραμείνουν ξεκάθαροι σχετικά με την
προοπτική —
δηλαδή, εάν αναγνωρίσουν την πολυπλοκότητα του ζητήματος— τότε είναι δυνατό να
σημειωθεί και κατάλληλη και χρήσιμη πρόοδος.
Εισαγωγή xxxv
Αντιμετώπιση της πρόκλησης: εκμάθηση στρατηγικής λογικής
Ο έξυπνος παρατηρητής θα παρατηρήσει ότι το παραπάνω πανόραμα είναι απλώς
μια λίστα με όλες τις δυσκολίες που είναι εγγενείς σε κάθε τύπο διαχείρισης κρίσεων, από
πνευματική άποψη: οι εμπλεκόμενοι φορείς βρίσκονται σε άγνωστη περιοχή, υπάρχει
μεγάλη ασάφεια, οι δυνατότητες Το αποτέλεσμα είναι άγνωστο και φαίνεται πιθανό να
είναι σε μεγάλο βαθμό θέμα τύχης.
Όπως θα γίνει προοδευτικά σαφές, όταν αντιμετωπίζετε οποιαδήποτε κρίση, είναι
σημαντικό να κρατάτε την απόσταση και να κάνετε ερωτήσεις πριν αναλάβετε δράση
—και να εργαστείτε για να διατηρήσετε αυτήν την κρίσιμη απόσταση σε όλο το επεισόδιο.
Για το σκοπό αυτό, διαπιστώσαμε ότι οι σκέψεις του Clausewitz (1965) στις προσπάθειές
του να αναπτύξει μια θεωρία πολέμου και πολέμου βοήθησαν πολύ.
Οι ιδέες του παρέχουν ένα σαφέστερο θεωρητικό πλαίσιο για την παρούσα εργασία.
Ο μεθοδολογικός του σχολιασμός έχει κεντρική σημασία σε αυτό το έργο για τη διαχείριση
κρίσεων. Άλλωστε, και αυτό το πεδίο είναι σίγουρα «μια ανεξερεύνητη θάλασσα, γεμάτη
βράχια», που χαρακτηρίζεται από «ένα άπειρο ασήμαντων περιστάσεων/ «τυχαίο»,
«αβεβαιότητα όλων των δεδομένων» και «τριβή [. . .] που κάνει αυτό που φαίνεται εύκολο
στον Πόλεμο δύσκολο στην πραγματικότητα».
Το πιο κρίσιμο για αυτό το έργο είναι η διάκριση του Clausewitz μεταξύ θεωρίας και
μεθόδου, κρίσης και δόγματος:
Η θεωρία πρέπει να είναι της φύσης της παρατήρησης, όχι του δόγματος. [. . .] Δεν απαιτεί
απαραίτητα να είναι μια κατεύθυνση δράσης.
[. . .] Θα πρέπει να εκπαιδεύει το μυαλό του μελλοντικού ηγέτη στον πόλεμο, ή
μάλλον να τον καθοδηγεί στην αυτοδιδασκαλία του, αλλά όχι να τον συνοδεύει στο πεδίο
της μάχης. [. . .]
Επομένως, η μέθοδος θα είναι όσο πιο γενικά χρησιμοποιείται, θα γίνει τόσο πιο
απαραίτητη, όσο πιο κάτω από την κλίμακα της κατάταξης θα είναι η θέση του δραστικού
παράγοντα. και από την άλλη, η χρήση του θα μειωθεί προς τα πάνω, μέχρι να εξαφανιστεί
αρκετά στην ψηλότερη θέση. Για αυτό το λόγο είναι περισσότερο στη θέση του στην
τακτική παρά στη στρατηγική. [. . .]
Από την άλλη πλευρά, οποιαδήποτε μέθοδος με την οποία θα εκδοθούν οριστικά σχέδια
για πολέμους ή εκστρατείες όλα έτοιμα σαν από μηχανή [είναι] απολύτως άχρηστη.
Όλες οι αρχές, οι κανόνες και οι μέθοδοι, [. . .] υπάρχουν για να προσφέρουν τον εαυτό
τους όπως απαιτείται, και πρέπει πάντα να αφήνεται στην κρίση να αποφασιστεί αν είναι
κατάλληλοι ή όχι. Τέτοια αποτελέσματα της θεωρίας δεν πρέπει ποτέ να χρησιμοποιούνται
στην κριτική ως κανόνες ή κανόνες για ένα πρότυπο, αλλά με τον ίδιο τρόπο που το άτομο
που ενεργεί θα πρέπει να τα χρησιμοποιεί, δηλαδή απλώς ως βοηθήματα στην κρίση.
xxxvi Εισαγωγή
Ένα βοήθημα για κρίση. Αυτή είναι η θεμελιώδης οπτική με την οποία είναι γραμμένο αυτό
το βιβλίο.
Ένας άλλος σπουδαίος κλασικός συγγραφέας για την τέχνη του πολέμου, ο Sun Tzu,
προτείνει
να υιοθετήσετε την ίδια άποψη:
Άρα μια στρατιωτική δύναμη δεν έχει σταθερό σχηματισμό, άρα το νερό δεν έχει σχήμα
(Sun Tzu, 1972. σελ. 49)
[. . .] Ένας στρατηγός πρέπει να ξέρει πώς να αξιολογεί τις κατάλληλες αλλαγές στις
περιστάσεις.
(Sun Tzu, 1972, σελ. 155)
Ο στόχος εδώ είναι να διαμορφωθούν βοηθήματα για στρατηγικό συλλογισμό που θα
βοηθήσουν τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων να αναπτύξουν πρότυπα αντίδρασης και

συγκεκριμένης δράσης. Ταυτόχρονα, και παρά τις επιφυλάξεις που διατυπώνονται εδώ (οι
οποίες ισχύουν για το βιβλίο συνολικά), προσπαθήσαμε να παρέχουμε στον αναγνώστη τις
πιο ενημερωμένες γνώσεις και πρακτικές που χρησιμοποιούνται αυτή τη στιγμή. Άλλες
συζητήσεις για το θέμα είναι διαθέσιμες στην εργασία που έγινε από την ερευνητική ομάδα
για τις κρίσεις και τους μεγάλους κινδύνους στο CNRS, το γαλλικό εθνικό επιστημονικό
ερευνητικό κέντρο, και ειδικά στον Claude Gilbert (1991).
Φαίνεται σημαντικό να υιοθετήσουμε μια ταπεινή στάση από την αρχή: αυτό το βιβλίο
παρουσιάζει ένα σύνολο προτάσεων που μένει να επιβεβαιωθούν και να διευκρινιστούν.

Ως αποτέλεσμα, ο αναγνώστης πρέπει να βασίζεται συνεχώς στη δική του καλή κρίση. Λόγω
της φύσης του θέματος, όσοι προσπαθούν να αντιμετωπίσουν την κρίση νιώθουν μια
ανεπανάληπτη ανάγκη να καθησυχαστούν.
Για το λόγο αυτό, δεν διστάζουμε να επαναλάβουμε αυτό που θα γίνει λάιτ μοτίβο σε αυτό
το βιβλίο: σε μια κρίση, η λύση δεν βρίσκεται σε μαγικές φόρμουλες που μπορούν να
εφαρμόσουν οι λήπτες αποφάσεων με κλειστά μάτια και με όσο το δυνατόν λιγότερο
προβληματισμό .
Σε μια κρίση, περισσότερο από οτιδήποτε άλλο είναι επείγον να ξεκινήσουμε με τη σκέψη.
Η μόνη φιλοδοξία αυτού του βιβλίου είναι να βοηθήσει τον καθένα, ατομικά και ως μέλη
ομάδων και δικτύων, να καλλιεργήσει την κριτική του νοημοσύνη.
Μέρος 1
Δυναμική κρίσης: μια επισκόπηση των
προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι διαχειριστές
Κανονικά πρότυπα ασυνήθιστων καταστάσεων
Το πρώτο μέρος αυτού του βιβλίου επιχειρεί να σκιαγραφήσει μια συνολική εικόνα
του φαινομένου της κρίσης και των πολλών δυσκολιών που τείνει να δημιουργεί στην
κανονική εξέλιξη των γεγονότων.
Προκειμένου να βοηθηθούν οι εμπλεκόμενοι φορείς να βρουν τα σημάδια τους,
είναι ζωτικής σημασίας η συστηματική έρευνα του εδάφους πριν προκύψει ένα πρόβλημα:
σε μια κατάσταση κρίσης, αυτά τα πλαίσια αναφοράς χάνονται τόσο εύκολα. Η κατανόηση
των προβλημάτων που θέτει η κρίση ως αυτονόητο είναι ένας τρόπος να μειωθεί η έκπληξή
της και το άγχος που προκαλεί. Αυτό καθιστά
επίσης δυνατή την πρόβλεψη δυσκολιών που πιθανότατα ή εύλογα θα εμφανιστούν.

Τελευταίο αλλά εξίσου σημαντικό, παρέχει τα μέσα για προετοιμασία εκ των προτέρων,
όταν τα πράγματα είναι ήρεμα.
Κεφάλαιο 1
Κανονικότητα, αναταραχή και κρίση
Αυτό το κεφάλαιο περιγράφει τα χαρακτηριστικά ενός «κλασικού» ατυχήματος,

προκειμένου
να καταδείξει τι είναι μια κρίση συγκριτικά και να συνειδητοποιήσει τους υπεύθυνους

λήψης αποφάσεων πώς σκέφτονται συνήθως, δείχνοντας πώς αυτή η σκέψη δεν είναι
προσαρμοσμένη στην αντιμετώπιση καταστάσεων κρίσης.
Τι είναι κρίση; Θα χρειαστούν αρκετά κεφάλαια για να απαντηθεί αυτή η ερώτηση.
Θα προτείνουμε πολλούς ορισμούς για τον όρο, αλλά σαφώς δεν είναι τα πιο χρήσιμα
εργαλεία για την περιγραφή της έννοιας. Η κρίση είναι ένας πολύ περίπλοκος όρος για να
οριστεί αυστηρά όπως ένας συνοπτικός ορισμός του λεξικού.
Θα ρίξουμε μια πρώτη ματιά στο πρόβλημα της διαχείρισης κρίσεων περιγράφοντας τρεις
καταστάσεις στις οποίες λειτουργεί αυτό το σύστημα: κανονικές συνθήκες, διαταραγμένες
καταστάσεις και δυναμική κρίσης.
Υπό κανονικές συνθήκες, ένα σύστημα λειτουργεί χωρίς δραματικές διακυμάνσεις. Ένας
καθορισμένος αριθμός κανονισμών βοηθά το σύστημα να διατηρείται σε ισορροπία και να

διατηρεί τον καθημερινό του ρυθμό. Φυσικά, αυτό το ίδιο το πλαίσιο αναφοράς μπορεί να
«διαταραχθεί» σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, ήρεμο ή κοντά στο οριακό σημείο, αλλά
στο σύνολό του, το σύστημα διατηρείται ενωμένο μέσα στο καθιερωμένο του πλαίσιο.
Ένα περιστατικό ανατρέπει τις κανονικές συνθήκες και δημιουργεί αναστάτωση. Σε αυτή
την περίπτωση, τίθενται σε ισχύ εξειδικευμένες λειτουργίες για την επιστροφή στην
κανονικότητα. Αυτή η στρατηγική, ωστόσο, ισχύει μόνο για το «κλασικό ατύχημα»: αυτό
που μπορεί να αντιμετωπιστεί από τους υπάρχοντες κανονισμούς έκτακτης ανάγκης.
Μόλις ένα ατύχημα έχει περάσει ένα ορισμένο όριο τότε μπαίνουμε στον κόσμο της κρίσης.
Αυτό συμβαίνει όταν το συμβάν ενεργοποίησης είναι ένα «μείζον ατύχημα».1 Αυτό μπορεί
επίσης να συμβεί όταν ένα ατύχημα συμβαίνει σε ένα σύστημα που ήταν ήδη ασταθές ή
κοντά στο σημείο θραύσης πριν λάβει χώρα το συμβάν. Σε αυτό το τρίτο επίπεδο, οι
δυναμικές, εξειδικευμένες λειτουργίες έκτακτης ανάγκης δεν επαρκούν πλέον για να
επαναφέρουν την κατάσταση σε κανένα από τα προηγούμενα στάδια.
Τα βασικά χαρακτηριστικά του κλασικού ατυχήματος παρουσιάζονται στην περίληψη στο
4 Πρόληψη του χάους σε μια κρίση
το τέλος αυτού του κεφαλαίου. Είναι ένα μεμονωμένο πρόβλημα που εμφανίζεται στην
κανονική λειτουργία του συστήματος και το οποίο, σε ένα ευρύτερο πλαίσιο, δεν είναι
απειλητικό. Οι κατάλληλοι ειδικοί είναι σε θέση να λύσουν ή να μειώσουν το πρόβλημα
αρκετά γρήγορα και χωρίς μεγάλη δυσκολία. Όταν καλούνται, φτάνουν γρήγορα στο σημείο
του προβλήματος και ξέρουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν: μπορούν αμέσως
να αρχίσουν να εργάζονται για το πρόβλημα.
Ακόμα κι αν οι ειδικοί προέρχονται από διαφορετικούς οργανισμούς, είναι γενικά λίγοι σε

αριθμό και είτε γνωρίζονται προσωπικά είτε γνωρίζουν τις αντίστοιχες οργανώσεις τους.
Αυτοί οι επαγγελματίες ανταποκρίνονται στο κλασικό ατύχημα με ταχύτητα, επιδεξιότητα
και εμπειρία. Εάν το πρόβλημα διευρυνθεί σε έκταση, υπάρχουν αυξημένοι πόροι και
ειδικές προσεγγίσεις που μπορούν να τεθούν σε εφαρμογή. Αυτό καθιστά δυνατή τη
διατήρηση της απαραίτητης αποτελεσματικότητας και επαγρύπνησης.
Ένα πολύ καλό παράδειγμα αυτής της προσέγγισης (που προέρχεται από τον τομέα της
προστασίας των πόρων και της ιδιοκτησίας) είναι οι κανονισμοί και οι πρακτικές των
πυροσβεστών στο Παρίσι-1 ή οι πρακτικές και οι οδηγίες που χρησιμοποιούνται στην
ιατρική καταστροφών. Αυτά τα δύο είδη οδηγιών έχουν σχεδιαστεί για να αντιμετωπίζουν
γεγονότα μεγάλης κλίμακας που υπερβαίνουν το απλό περιστατικό. Στην περίπτωση ενός
κλασικού ατυχήματος, αυτοί οι φορείς μετατοπίζουν την εστίασή τους από την ατομική στη
συλλογική ανάγκη. Για παράδειγμα, περνούν από τη φροντίδα μεμονωμένων ασθενών στη
«διαλογή»3 και από την άμεση βοήθεια των τραυματιών στο πλησιέστερο νοσοκομείο στην
εφαρμογή ιατρικών κανονισμών που επιτρέπουν την επείγουσα ανακατανομή των πόρων
ενός νοσοκομείου.
Ο ρόλος κάθε οργανισμού είναι ξεκάθαρος. Ο καθένας γνωρίζει την ευθύνη του και
υπάρχουν λίγες συγκρούσεις εξουσίας (προβλήματα με τη δομή διοίκησης είχαν
προβλεφθεί και επιλυθεί εκ των προτέρων). Εάν εξακολουθούν να υπάρχουν συγκρούσεις,
είναι αρκετά μικρές ώστε να μην επηρεάζουν την κατάσταση.
Όλοι οι εμπλεκόμενοι παράγοντες, τόσο εντός όσο και εκτός, αντιλαμβάνονται την
κατάσταση ως διαχειρίσιμη ». Εάν προκύψουν προβλήματα μεταξύ των παραγόντων, η

εντύπωση παραμένει —τουλάχιστον εξωτερικά— ότι οι εμπλεκόμενοι οργανισμοί μπορούν
να χειριστούν την κατάσταση.
Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι τα περισσότερα ατυχήματα είναι «κλασικά» Θα ήταν

λάθος να συγχέουμε ένα φευγαλέο περιστατικό με μια κρίση. Είναι εξίσου σημαντικό να
έχουμε κατά νου ότι ο κύριος στόχος της εργασίας που γίνεται στη διαχείριση συστημάτων
είναι να ωθήσει προς τα πίσω το όριο στο οποίο ένα ατύχημα ξεφεύγει
από το πλαίσιο αναφοράς του. Ένα ατύχημα είτε θα ελέγχεται καλά είτε θα οδηγήσει σε
αποσταθεροποίηση, ανάλογα με τον βαθμό προετοιμασίας και ικανότητας των υπευθύνων
λήψης αποφάσεων. Φυσικά, μια κρίση για ένα άτομο μπορεί να είναι ένα απλό πρόβλημα
για έναν άλλο.
Η έννοια της κρίσης είναι σχετική.
Κανονικότητα, αναταραχή και κρίση 5
Με άλλα λόγια, δεν έχει νόημα να περιπλέκουμε το ζήτημα της συνήθους διαχείρισης
συμβάντων με μια συζήτηση των τεχνικών κρίσεων. Όπως μας είπε ένας ηγέτης στον τομέα
διάσωσης όταν θίξαμε το θέμα των προβλημάτων της συνοριακής γραμμής, «Δεν
είμαστε εδώ για να δημιουργήσουμε προβλήματα, είμαστε εδώ για να τα λύσουμε» (Noto
et al, 1987).
Ωστόσο, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων μπορεί να βρεθούν σε καταστάσεις που
πιστεύουν ότι είναι πραγματικά εξαιρετικές. Είναι, επομένως, χρήσιμο να μελετηθεί το

πλαίσιο αναφοράς για τα συνηθισμένα ατυχήματα για δύο λόγους. Το πρώτο είναι σαφές:
αυτή η λίστα θα επιτρέψει στους λήπτες αποφάσεων να διακρίνουν μεταξύ του κλασικού
ατυχήματος και του μεγάλου κινδύνου ή της μεγάλης απειλής που θα πρέπει να
αντιμετωπίσουν. Ο δεύτερος λόγος είναι λιγότερο σαφής, αλλά η εμπειρία έχει δείξει ότι
όταν έρχονται ξαφνικά αντιμέτωποι με μια κρίση, οι διαχειριστές κρίσεων έχουν την τάση,
από την αρχή, να προσπαθούν να ακολουθήσουν γνωστές αναφορές. Όσο πιο ανησυχητική
είναι η κατάσταση, τόσο πιο έντονη είναι η παρόρμηση να καταφύγουμε σε γνωστές
διαδικασίες. Με άλλα λόγια, για να κατανοήσουν μια κατάσταση, πολλοί μάνατζερ
προσπαθούν αυτόματα να εφαρμόσουν οδηγίες από τον συνηθισμένο κόσμο του κλασικού
ατυχήματος. Επομένως, θα περιγράψουμε τα βασικά χαρακτηριστικά του «κλασικού»
κόσμου όχι μόνο επειδή χρειάζονται για την αντιμετώπιση κοινών προβλημάτων αλλά και
για να δείξουμε γιατί αυτές οι οδηγίες δεν πρέπει να εφαρμόζονται όταν αντιμετωπίζουμε
ένα μεγάλο ατύχημα και δυναμική κρίσης.
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων ανακαλύπτει ξαφνικά έναν γενναίο νέο κόσμο. Οι
κατευθυντήριες γραμμές που θυμούνται κατά τη διάρκεια του πρώτου σταδίου της κρίσης -
οι συνήθεις αναφορές - δεν θα λειτουργούν πλέον. Αυτό το περιστατικό δεν
είναι απλώς ένα συνηθισμένο πρόβλημα: καλώς ήρθατε στον κόσμο του μεγάλου
ατυχήματος.
Περίληψη
Συμβατικά περιστατικά
• Ένα καλά κατανοητό γεγονός, περιορισμένης κλίμακας
• Σαφώς καθορισμένες διαδικασίες έκτακτης ανάγκης • Περιορισμένος αριθμός

παραγόντων • Οι εμπλεκόμενοι
οργανισμοί γνωρίζονται μεταξύ τους • Σαφείς ρόλοι και ευθύνες • Μια καλά
αναγνωρισμένη δομή εξουσίας • Μια κατάσταση που θεωρείται ότι είναι διαχειρίσιμη •
Βλάβη που τίθεται γρήγορα υπό έλεγχο.
-Μια τρύπα στο ανάχωμα που μπαλώνεται γρήγορα
Σημειώσεις
1. Αυτός ο όρος προέρχεται από τη βιομηχανική ασφάλεια. Ωστόσο, παραμένει ότι τα
«μεγάλα ατυχήματα» μπορεί να περιλαμβάνουν όλες τις αποσταθεροποιητικές δυνάμεις σε
ένα σύστημα ανεξάρτητα από το πλαίσιο αναφοράς.
2. Brigade of Firemen, Παρίσι, 1983 : R?glement sur l'organisation et le fonctionne ment du

service d'incendie et de secours.
3. Η διαλογή συνίσταται στη διαλογή, στον τόπο του ατυχήματος, των τραυματιών ανάλογα
με τη σοβαρότητα των τραυμάτων τους, προκειμένου να αποσταλεί στο καταλληλότερο
νοσοκομείο.
Κεφάλαιο 2
Το σημαντικότερο γεγονός: ένας κόσμος εκτός κλίμακας
Ο λήπτης των αποφάσεων έρχεται αντιμέτωπος με κάτι που δεν μοιάζει πια με ένα
συνηθισμένο περιστατικό, και είναι συγκλονισμένος. Κανένα από τα κανονικά σήματα γης
δεν ταιριάζει στην κλίμακα των πραγμάτων. όλα φαίνονται αβέβαια. Αυτό το κεφάλαιο
παρουσιάζει μια επισκόπηση των κύριων παραγόντων που συνήθως χαρακτηρίζουν αυτό το
είδος καταστάσεων.
Εκεί "είναι", μεγάλο όσο η ζωή, ή ίσως χειρότερα, αιωρείται σαν απειλητικό φάντασμα.
Αμέσως, το σοκ και το άγχος που ροκανίζει: τι ακριβώς συμβαίνει; Δεν καταλαβαίνετε, δεν
μπορείτε να βάλετε ένα όνομα στη δυσκολία ή να περιγράψετε το πρόβλημα. Από όλες τις
πλευρές έρχονται απειλές, εκκλήσεις για υποχώρηση, αποτυχίες, άσχημα νέα,
επιβαρυντικές ανατροπές. Τίποτα δεν λειτουργεί? όλα καταρρέουν. Τα συναισθήματα όλων
των ηθοποιών στην πρώτη γραμμή μπορούν να συνοψιστούν σε μια ερώτηση: «Τι θα μας
συμβεί μετά;»
Προφανώς δεν πρόκειται για μια συνηθισμένη βλάβη. δεν είναι πια μια απλή τρύπα στο
ανάχωμα. Ο συνηθισμένος πίνακας διανοητικού ελέγχου φαίνεται να έχει σταματήσει να
λειτουργεί: όλοι οι επιλογείς βρίσκονται στην κόκκινη ζώνη, τα δεδομένα είναι
παραπλανητικά και οι μετρήσεις δεν σημαίνουν τίποτα.
Πολύ γρήγορα, γίνεται αντιληπτό ότι όλοι στρέφονται στον διευθυντή: Τι πρέπει να γίνει;
Ή μάλλον, τι σημαίνουν όλα αυτά; Ποιες νέες κατευθυντήριες γραμμές μπορούν να

βρεθούν ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να δράσουν; Πώς μαθαίνει ο διευθυντής την
κατάσταση;
Πριν αναζητήσουμε απαντήσεις, είναι καλύτερο να ξεκινήσουμε με τον εντοπισμό των
χαρακτηριστικών που μπορεί να εμφανιστούν σε αυτά τα γεγονότα που μας

αποσταθεροποιούν τόσο σοβαρά. Αυτό το κεφάλαιο συντάσσει μια πρώτη επισκόπηση των
παραγόντων που δομούν μια κατάσταση κρίσης.
Μεγάλης κλίμακας βλάβη
Αυτή είναι η πιο προφανής παράμετρος: το πρόβλημα και οι συνέπειές του

είναι τεράστιες. Οι ποσοτικές δυσκολίες που αντιμετωπίζουμε είναι μεγαλύτερες από
οτιδήποτε είχε φανταστεί πριν.
Παραδείγματα περιλαμβάνουν το δεξαμενόπλοιο Amoco-Cadiz που διέρρευσε
230.000 τόνους πετρελαίου στις 16 Μαρτίου 1978. το Exxon-Valdez, που ρύπανση 1600
χιλιομέτρων ακτογραμμής στις 24 Μαρτίου 1989· Bhopal (3 Δεκεμβρίου 1984) με χιλιάδες
νεκρούς και δεκάδες χιλιάδες σοβαρά τραυματίες. ή ο φόβος της μόλυνσης σε ένα
ολόκληρο δίκτυο προϊόντων, όπως στην υπόθεση Johnson & Johnson Tylenol το 1982, που
απαιτούσε την ανάκληση 31 εκατομμυρίων δισκίων. ή το Τσερνόμπιλ στις 28 Απριλίου 1986
και το ραδιενεργό σύννεφο που γύριζε τη γη.
Ένας πολύ αποσταθεροποιητικός τύπος βλάβης
Ο τύπος του προβλήματος είναι μια δεύτερη παράμετρος που μπορεί να εμπίπτει σε
οποιαδήποτε
από τις διάφορες κατηγορίες:
• Το είδος της βλάβης δεν είχε φανταστεί.
Ένα φαρμακευτικό προϊόν (εντεροβιόμορφο) προκάλεσε προφανώς 1000 θανάτους και

δημιούργησε 30 000 αναπηρίες στην Ιαπωνία, ωστόσο είχε δώσει ικανοποιητικά
αποτελέσματα οπουδήποτε αλλού είχε χρησιμοποιηθεί (N?grier, 1979). Άλλες τυπικές
περιπτώσεις θα ήταν μια δασική πυρκαγιά στη μέση του χειμώνα, μια πλημμύρα κατά τη
διάρκεια μιας ξηρασίας, μια εταιρεία που χάνει ξαφνικά τα κορυφαία στελέχη της ή η
καταστροφή των κεντρικών της γραφείων. την ανακάλυψη ότι ορισμένα ηλεκτρικά πεδία
μπορεί να μην είναι τόσο αβλαβή όσο πιστεύαμε κάποτε. ή μια φήμη που υποδηλώνει ότι η
ακτινοβολία από
ορισμένα τερματικά προβολής βίντεο θα μπορούσε να θέσει σε κίνδυνο την υγεία των
χρηστ
(Lagadec, 1988, σελ. 262-3.)
• Η βλάβη χτυπά ένα ζωτικό νευρικό κέντρο.

Μια απλή πυρκαγιά μπορεί να ξεκινήσει καταστρέφοντας το τηλεφωνικό κέντρο που
χρησιμοποιείται από το σύστημα συναγερμού (όπως συνέβη σε ένα μεγάλο νοσοκομείο
του Μόντρεαλ2 ). Μια πλημμύρα μπορεί να χτυπήσει πρώτα το κέντρο διαχείρισης κρίσεων
(που συνέβη στο Ντάργουιν της Αυστραλίας—βλέπε Scanlon, 1979). μια γέφυρα καταρρέει,
διακόπτοντας την κυκλοφορία των αυτοκινήτων, αλλά διακόπτει επίσης τα δίκτυα
ηλεκτρισμού και τηλεφώνου που διέτρεχαν τη γέφυρα (με αποτέλεσμα οι πυροσβέστες να
καθυστερήσουν να λάβουν τον συναγερμό).
• Η βλάβη χτυπά ένα ή περισσότερα ζωτικά δίκτυα.
Hinsdale, Μάιος 1988
Μια πυρκαγιά σε ένα τηλεφωνικό κέντρο μεταγωγής στην περιοχή του Σικάγο προκάλεσε
διακοπή λειτουργίας τμήματος του δικτύου Illinois Bell. Μισό εκατομμύριο κάτοικοι και
επιχειρηματικοί πελάτες στερήθηκαν τόσο τις επικοινωνίες φωνής όσο και δεδομένων. Το
κόστος της διακοπής, που κράτησε
Το σημαντικό γεγονός: ένας κόσμος εκτός κλίμακας 9
από δύο ημέρες έως τρεις εβδομάδες ανάλογα με την περιοχή, υπολογίστηκε σε 200-300
εκατομμύρια δολάρια.
Η απώλεια αυτού του ζωτικού δικτύου πυροδότησε μια αλυσίδα γεγονότων: οι τράπεζες
δεν μπορούσαν να εξαργυρώσουν επιταγές ή να μεταφέρουν κεφάλαια. Τα ταξιδιωτικά
γραφεία και εταιρείες ταχυδρομικών παραγγελιών με έδρα το
Σικάγο παρέλυσαν. Τα κινητά τηλέφωνα και τα συστήματα τηλεειδοποίησης στην περιοχή

παρεμποδίστηκαν. επιχειρήσεις που βρίσκονται στις πληγείσες περιοχές
αποκόπηκαν μεταξύ τους και με την υπόλοιπη χώρα. Πολλές επιχειρήσεις, ειδικά οι
τράπεζες, ανακάλυψαν ότι θα μπορούσαν να επηρεαστούν από μια μεγάλη κρίση, η αιτία
της οποίας ήταν εντελώς ξένη γι' αυτές, και ο αντίκτυπος είναι ακόμη πιο βαρύς όταν
σβήνουν τόσο τα τηλέφωνα όσο και οι υπολογιστές.
Παρόμοιες περιπτώσεις έχουν ήδη συμβεί στη Νέα Υόρκη (1975), στη Λυών, στην Πρανς
(1981), στο Τόκιο (1984), στο Μπρούκλιν της Νέας Υόρκης (1987) και στο
Σίδνεϊ της Αυστραλίας (1987).
(Βλ. Pauchant et ah, 1989.)
• Αντί για ένα μόνο πρόβλημα, η ανάλυση συνδυάζει πολλά
αποτυχίες.
Μπορεί να προκληθεί πυρκαγιά όταν το σύστημα απογραφής υπολογιστή δεν είναι ακόμη
λειτουργικό (Sandoz). ένα ατύχημα συμβαίνει κατά τη διάρκεια μιας απεργίας. ένα προϊόν
πρέπει να ανακληθεί λόγω κατασκευαστικού ελαττώματος
και βλάβης υπολογιστή, καθιστώντας αδύνατο να γνωρίζουμε τι παραδόθηκε σε ποιον.
• Τα προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν είναι άμεσα τεράστια.
Αυτό ήταν το θέμα ενός πρόσφατου παιχνιδιού προσομοίωσης στην Ουάσιγκτον, DC: ένας
ισχυρός σεισμός στο Μιζούρι είχε συνέπειες για την υπόλοιπη χώρα.3 Στη ζώνη του
σεισμού, εκατοντάδες χιλιάδες άμμοι μένουν άστεγοι. Οι βασικές υποδομές,
συμπεριλαμβανομένων των δρόμων, των γεφυρών, των σιδηροδρόμων και των
αεροδρομίων καταστρέφονται. Η περιφερειακή ηλεκτρική ενέργεια, τα συστήματα
ύδρευσης, τα συστήματα αποχέτευσης και οι τηλεπικοινωνίες έχουν τεθεί εκτός
λειτουργίας. Επιπλέον, πολλές διηπειρωτικές γραμμές αγωγών φυσικού αερίου και η
παράδοση πετρελαίου στο βορρά διακόπτονται, επηρεάζοντας δεκάδες εκατομμύρια
πολίτες έξω από την περιοχή του σεισμού.
Ένας μεγάλος σεισμός στο Μιζούρι σημαίνει ότι το Σικάγο, η Βοστώνη και η Νέα Υόρκη
ενδέχεται να στερηθούν ζωτικής σημασίας γραμμές ανεφοδιασμού για έως και δύο μήνες.
Αυτό δημιουργεί άμεσα τεράστια οικονομικά προβλήματα που θα μπορούσαν να ρίξουν τη
χώρα σε γενική οικονομική κρίση.
Όπως επισημαίνει ο Enrico Quarantelli, οι προσπάθειες ανάλυσης μιας κρίσης πρέπει
να είναι ανοιχτές σε προβλήματα που εξακολουθούν να επωάζονται. Για παράδειγμα, όλα

τα τεχνολογικά μας συστήματα είναι όλο και πιο ευάλωτα επειδή βασίζονται σε
υπολογιστές, οι οποίοι είναι επιρρεπείς σε αποτυχία. Όμως τα νέα χαρακτηριστικά εδώ
είναι ο κίνδυνος ολικών καταστροφών και η αδυναμία των ατόμων να ξεπεράσουν το
πρόβλημα, καθώς τα συστήματα είναι σε μεγάλο βαθμό αλληλεξαρτώμενα. Τα συστήματα
είναι τόσο πολύπλοκα που οι επισκευές είναι μακροχρόνιες και δύσκολες και το σαμποτάζ
είναι πάντα ένας κίνδυνος (Forester
and Morrison, 1990).
Πολύ βαριές καταστάσεις, εξευτελιστικές εκθετικά
Ορισμένες συγκεκριμένες καταστάσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται με εξαιρετικά

επείγουσα ανάγκη. Υπάρχουν επίσης αλυσίδες γεγονότων που τείνουν σε χιονόμπαλα. Ο
χρόνος είναι στο πλευρό της
κρίσης, δουλεύοντας ενάντια στους ιθύνοντες. Ο εμπειρικός κανόνας που δίνουν οι

πυροσβέστες ισχύει ακόμη πιο σκληρά για την κρίση: μετά από ένα λεπτό, χρειάζεστε ένα
ποτήρι νερό. σε δέκα λεπτά, ένα φορτηγό? σε μια ώρα όλος ο σταθμός. Αυτό ισχύει ακόμη
περισσότερο όταν εμφανίζεται ένα σημαντικό γεγονός—όποιο πεδίο κι αν είναι. Κάθε
καθυστέρηση επιδεινώνει τα πράγματα και αυτό επιδεινώνει το άμεσο πρόβλημα, όπως
δείχνει το ακόλουθο παράδειγμα:
Ο Γάλλος πρωθυπουργός Michel Rocard και η κατάρρευση των γεωργικών τιμών Θυμάμαι
ότι η αγοραία τιμή του χοιρινού κρέατος κατέρρευσε ξαφνικά,
πέφτοντας τόσο χαμηλά που χιλιάδες αγρότες διαδήλωσαν οργισμένοι. Είχα είκοσι
τέσσερις ώρες για να βρω ένα μέσο για να αυξήσω τις τιμές (π.χ. γεμίζοντας τους
καταψύκτες,
χρηματοδοτώντας προαγορές από συλλογικούς οργανισμούς ή ορίζοντας μια ελάχιστη

εγγυημένη
πληρωμή), να βρω χρηματοδότηση για αυτό (διαπραγματεύοντας σταθερά με το Υπουργείο
Οικονομικών) , να ζητήσει από την Ευρωπαϊκή Κοινότητα να το αποδεχθεί (μέσω διττών
διαπραγματεύσεων με τις Βρυξέλλες, απευθείας με την Επιτροπή και έμμεσα μέσω του
Υπουργείου Εξωτερικών μας), να διατηρήσει τον νόμο και την τάξη διασφαλίζοντας
παράλληλα ότι όταν ήταν απαραίτητο να καταστείλονται βίαιες ενέργειες, «Στρέψτε την
κοινή γνώμη των αγροτών ενάντια στις δημόσιες αρχές. Δεν είχα τον έλεγχο των υπηρεσιών
επιβολής του νόμου και ήξερα ότι τους ενδιέφερε περισσότερο να «καθαρίσουν» τους
δρόμους παρά να διατηρήσουν κάθε σώμα ήρεμο. Αυτή ήταν μόνο μια μικρή κρίση. Αλλά
με δίδαξε ότι σε αυτές τις περιπτώσεις, πρέπει να είσαι έτοιμος να μάθεις γρήγορα.
(Michel Rocard, 1987, σελ. 89-90.)
Έκτακτες καταστάσεις που δεν παίζουν με τους κανόνες
Απέναντι σε αυτό το tvpe του γεγονότος, τα διαθέσιμα μέσα αντίδρασης είναι ανεπαρκή.
Υπάρχει έλλειψη βασικών πόρων, ιδίως όσον αφορά τις ειδικές συμβουλές και τις
επικοινωνίες. Κανείς δεν ξέρει πώς να συντονίσει τα διάφορα σχέδια έκτακτης ανάγκης που
πρέπει να εφαρμοστούν από πολύ διαφορετικούς οργανισμούς. Στη χειρότερη περίπτωση,
τα αμυντικά συστήματα που υπάρχουν ή η συνειδητή εφαρμογή των συνηθισμένων
σχεδίων δράσης έκτακτης ανάγκης μπορεί να αποβούν μπούμερανγκ.
Pemberton, British Columbia Αυτή είναι
μια καναδική πόλη καλά προστατευμένη από τις πλημμύρες από το ανάχωμα που
κατασκευάστηκε κατά μήκος του ποταμού που ρέει μέσα από την πόλη. Το 1982, αυτό το
προστατευτικό σύστημα μετατράπηκε ουσιαστικά από μέσα προς τα έξω. Αντί να ανέβουν
από το ποτάμι, τα νερά της πλημμύρας κατέβηκαν από τα βουνά που έβλεπαν την πόλη και
κυλούσαν κάθετα προς το ποτάμι.

Το ανάχωμα δεν άφηνε το νερό να διαφύγει, καθιστώντας το τον κύριο παράγοντα για την
καταστροφή.
(Βλέπε Scanlon et al, 1984.)
Χρηματιστήριο Crash, Οκτώβριος 1987 Σε
μεγάλο βαθμό, το φαινόμενο χιονοστιβάδας που εμφανίστηκε προκλήθηκε από τα

ηλεκτρονικά συστήματα συναλλαγών προγραμμάτων που συνήθως χρησίμευαν για τη
ρύθμιση του εμπορίου.
(Βλ. Arbel and Kaff, 1989.)
Αντιφάσεις κατά τη διάρκεια του σιδηροδρομικού ατυχήματος στη Μισισάουγκα κοντά στο
Τορόντο το 1979 Για ορισμένες αρχές, ήταν ζωτικής
σημασίας να κατεβάσουν τα βαγόνια για να αποτρέψουν την έκρηξη του προπανίου. Για
άλλους, ήταν ζωτικής σημασίας να μην γίνει αυτό, καθώς αυτό θα μπορούσε να σπάσει το
στρώμα πάγου μέσα στο αναποδογυρισμένο αυτοκίνητο χλωρίου που εμπόδιζε αυτό το
υγρό αέριο να εξατμιστεί.
(Βλέπε Lagadec, 1983.)
Τυφώνας στη νοτιοδυτική Γαλλία, 1982 Οι μετεωρολογικές υπηρεσίες δημοσίευσαν ένα

ειδικό δελτίο καιρού που ανήγγειλε ισχυρούς ανέμους, που σήμαιναν ταχύτητες ανέμου
μεγαλύτερες από 90 km/h. Οι πυροσβεστικές υπηρεσίες και οι παραϊατρικοί υπάλληλοι
προειδοποιήθηκαν, ώστε να είναι έτοιμοι να ανταποκριθούν γρήγορα σε πάρα πολλές
κλήσεις.
Όμως οι άνεμοι που έπληξαν έφτασαν ταχύτητα 172 χλμ./ώρα. Υπό αυτές τις συνθήκες,
είναι σημαντικό να μην αποσταλεί ο εξοπλισμός. Αυτές είναι συνθήκες κυκλώνα, και αν
στείλετε εξοπλισμό κατά τη διάρκεια της καταιγίδας, θα τον χάσετε. Ευτυχώς, ο
συνταγματάρχης που διοικούσε την πυροσβεστική στην περιοχή H?rault είχε επίσης
εργαστεί στο εξωτερικό στις πρώην γαλλικές αποικίες και διαισθάνθηκε την κατάσταση. Δεν
έστειλε τον εξοπλισμό του, προστατεύοντάς τον έτσι — και ήταν διαθέσιμος για δράση
μόλις είχε περάσει ο τυφώνας.4 Ακόμη πιο σημαντικό είναι να σκεφτούμε μπροστά τους
κινδύνους που εξακολουθούν να επωάζονται. Αξίζει να αναρωτηθούμε, για
παράδειγμα, για την τάση προς αποκέντρωση ζωτικών λειτουργιών5, η οποία μπορεί να
διαταράξει τις δυνατότητες δράσης όταν παρουσιαστεί ένα πρόβλημα. Όλο και
περισσότερο σήμερα, σημαντικές λειτουργίες διαχείρισης εξαπλώνονται σε ολόκληρες
ηπείρους, γεγονός που δημιουργεί νέα παράθυρα ευπάθειας: η έδρα βρίσκεται σε μια
περιοχή, το σύστημα παρακολούθησης περιστατικών σε μια άλλη, το κέντρο κρίσεων σε μια
τρίτη - και κάθε περιοχή έχει το δικό της τοπικό οργάνωση, η οποία κάνει τη διαχείριση της
κρίσης από έξω πολύ πιο δύσκολη».
Σεισμός του Σαν Φρανσίσκο, 17 Οκτωβρίου 1989: μια μεγάλη έκπληξη Πολλοί συναγερμοί
πυρκαγιάς και ανιχνευτές καπνού που χρησιμοποιήθηκαν από μεγάλα ιδρύματα του Σαν
Φρανσίσκο παρακολουθήθηκαν από το Σικάγο. Υπό κανονικές συνθήκες, αυτό φαινόταν να
είναι μια ικανοποιητική και ορθολογική λύση.
Σε περίπτωση γενικευμένης έκτακτης ανάγκης, το απομακρυσμένο κέντρο

παρακολούθησης δεν μπορούσε να φτάσει στον πυροσβεστικό σταθμό στην πληγείσα
περιοχή. Όλη η βάση
για το σύστημα κατέρρευσε εξαιτίας μιας λεπτομέρειας: το τηλεφωνικό δίκτυο ήταν

υπερφορτωμένο και κανείς δεν μπορούσε να καλέσει από έξω.
(Βλ. Scott and Freibaum, 1990, σελ. 4.)
Τα άγνωστα: ένα βήμα πέρα από την αβεβαιότητα
Σε κάθε προβληματική κατάσταση, οι εμπλεκόμενοι ανακαλύπτουν ότι δεν έχουν

επαρκή πληροφόρηση και γνώση. Αλλά εδώ, για άλλη μια φορά, τα πράγματα ξεπερνούν
πολύ τα συνηθισμένα όρια. Δεν υπάρχουν εκτιμήσεις, συσκευές μέτρησης και καμία βάση
(είτε φυσική, τοξικολογική, επιδημιολογική ή άλλη) για την ερμηνεία των γνωστών, αν το
ζήτημα είναι αίτια ή άμεσες ή μακροπρόθεσμες επιπτώσεις. Και κανείς δεν ξέρει πώς να το
μάθει.
Πέρα από την αβεβαιότητα, μπαίνουμε στον κόσμο των αγνώστων. Τα άγνωστα είναι
ανεκτά αν δεν διαρκέσουν περισσότερο από τις πρώτες στιγμές της κρίσης. Γίνονται
σοβαρά ενοχλητικά αν συνεχίσουν πολύ περισσότερο.
Τα άγνωστα μπορούν να αντισταθμιστούν από μια βάση δεδομένων γενικών γνώσεων, εάν
υπάρχουν διαθέσιμες αναφορές για το εν λόγω θέμα (π.χ. αεροπορικό δυστύχημα που
περιλαμβάνει ένα μοντέλο με χρόνια πτήσης). Το θέμα είναι πολύ πιο ευαίσθητο αν δεν
υπάρχει τέτοια εμπειρία στο πεδίο (π.χ. μια ανεξήγητη συντριβή με νέο τύπο αεροπλάνου).
Πυρκαγιά στο Saint-Basile-le-Grand κοντά στο Μόντρεαλ. Καναδάς, 23 Αυγούστου 1988 Μια
αποθήκη που πιστεύεται ότι περιείχε PCB
καταστράφηκε από φωτιά.
Ο καπνός που δημιουργήθηκε απλώθηκε σε τρεις δήμους.
Περισσότερα από 6000 άτομα απομακρύνθηκαν επειγόντως για αποφυγή πιθανής

μόλυνσης. Επικρατούσε αβεβαιότητα για το περιεχόμενο της αποθήκης, της οποίας ο
ιδιοκτήτης είχε προφανώς καταφύγει στη Φλόριντα. και σχετικά με τον καλύτερο τρόπο
καταπολέμησης της φωτιάς, δηλαδή τη χρήση αφρού ή νερού.
Ο καιρός ήταν αβέβαιος. Ήταν επίσης αβέβαιο ποιος έπρεπε να αναλάβει την
ευθύνη για τη διαχείριση της κρίσης. Ούτε οι κίνδυνοι ήταν ξεκάθαροι: χρειάστηκαν οι
ειδικοί 17 ημέρες, έως τις 10 Σεπτεμβρίου, για να προσδιορίσουν πόσο τοξικά ήταν τα
εμπλεκόμενα προϊόντα. Οι άνθρωποι απομακρύνθηκαν για 18 ημέρες.
(Βλέπε Denis, 1989.)
Πέρα από την έκτακτη ανάγκη: το ευρύτερο ζήτημα του χρόνου
Ο χρόνος - μια κρίσιμη διάσταση σε μια κρίση - γίνεται αμέσως μια ανησυχητική
παράμετρος, για διάφορους λόγους:

Η διάρκεια Πόσο διαρκεί το συμβάν ενεργοποίησης, η οξεία κρίσιμη φάση ή οι
επακόλουθες επιπτώσεις; Οι άνθρωποι, οι μηχανισμοί και οι οργανισμοί έχουν φθαρεί
λόγω μεγάλης διάρκειας. Η απειλή των διαρκών επιπτώσεων, και ακόμη
χειρότερα, των καθυστερημένων επιπτώσεων, κρέμεται πάνω από το τοπίο μετά το

ατύχημα.
Αυτό ήταν το πρόβλημα, για παράδειγμα, με την αναπόφευκτη ανάγκη να επεκταθούν οι

ζώνες μόλυνσης γύρω από το Τσερνόμπιλ.
Η απειλή ή το πρόβλημα μπορεί να εξελιχθεί Παύει να είναι ένα πρόβλημα που πρέπει
να λυθεί μια για πάντα. Αντίθετα, ο διευθυντής βρίσκεται αντιμέτωπος με μια πραγματική
δυναμική διαδικασία.
Συντριβή αεροπλάνου στο Gander, Newfoundland, 12 Δεκεμβρίου 1985 Αρχικά, το

πρόβλημα ήταν ο χειρισμός μιας συμβατικής αεροπορικής καταστροφής.
Την επόμενη μέρα, είχε αρχίσει να χειρίζεται τη μόλυνση των αποθεμάτων νερού για την
κοντινή πόλη, ως αποτέλεσμα των προσπαθειών κατάσβεσης.7
Το πρόβλημα της απάντησης Μια κρίση είναι γενικά ένα συνονθύλευμα διαδοχικών
προβλημάτων. Οποιοδήποτε από αυτά είναι σε μεγάλο βαθμό αρκετό για να φέρει τους
ηθοποιούς σε γενική σύγχυση.
Ο ασταθής ρυθμός του χρόνου Οι «αδρανείς» περίοδοι μπορεί να ακολουθούνται από
απότομα επιταχυνόμενα γεγονότα που απαιτούν αστραπιαίες αντιδράσεις—αφού η

προηγούμενη περίοδος καταπονούσε τους ανθρώπους αναγκάζοντάς τους να
χρησιμοποιήσουν αυτοσυγκράτηση. Είναι δύσκολο τόσο να προβλέψεις όσο και να
συμβαδίσεις με αυτά τα ακανόνιστα και φαινομενικά τυχαία σκαμπανεβάσματα.
Ένας αυξανόμενος αριθμός εμπλεκόμενων αρχών
Αυτή μπορεί να είναι μια από τις πιο εντυπωσιακές παραμέτρους. Σε μια συμβατική
βλάβη, απαιτούνται μόνο λίγες εξειδικευμένες υπηρεσίες για να εμπλακούν. Εδώ, πρέπει
να κληθεί ένας τεράστιος αριθμός υπηρεσιών: η κρίση Gander περιλάμβανε 65 υπηρεσίες,
όλες ζωτικής σημασίας. Ο ίδιος αριθμός χρειάστηκε κατά τη διάρκεια της πυρκαγιάς σε
χώρο αποθήκευσης ελαστικών στον Καναδά το 1990.
Χάγκερσβιλ, Οντάριο, 12 Φεβρουαρίου 19908
Μια πυρκαγιά ξέσπασε σε μια γιγαντιαία αποθήκη ελαστικών, όπου αποθηκεύονταν

δώδεκα εκατομμύρια ελαστικά. Έκαιγε για 18 μέρες. Περισσότεροι από 60 φορείς
κινητοποιήθηκαν τελικά γύρω από τον χώρο,
μεταξύ των οποίων: • 26 μονάδες πυροσβεστών • το Υπουργείο Υγείας, λόγω των

ζητημάτων δημόσιας υγείας (ρύπανση του αέρα και των υδάτων) που
τέθηκαν • το Υπουργείο Γεωργίας, λόγω των προβλημάτων με
καλλιέργειες και
κτηνοτροφία • το Υπουργείο Περιβάλλοντος, λόγω της ρύπανσης και της απειλής για τους
υδροφόρους ορίζοντες (500.000 λίτρα τοξικών ελαίων παρήχθησαν από τα καμένα
ελαστικά) η αστυνομία, λόγω πιθανών
εγκληματικών αιτιών της πυρκαγιάς ο δήμος η περιφερειακή Αρχές επαρχιακές αρχές

(τέσσερις ηγέτες της κεντρικής κυβέρνησης) τις δασικές πυροσβεστικές υπηρεσίες, που
απαιτούνται εάν κληθούν αεροπλάνα βομβαρδιστικών νερού

• κοινωνικές υπηρεσίες για τη φροντίδα ατόμων που έχουν εκκενωθεί (1000 άτομα από
ακτίνα 15 χιλιομέτρων)
• ασθενοφόρα για την περίθαλψη τραυματιών πυροσβεστών •
μέλη του κατασκευαστικού κλάδου, που παρείχαν ζωτικής σημασίας εξοπλισμός όπως
βυτιοφόρα για την απομάκρυνση του μολυσμένου νερού
• η τηλεφωνική εταιρεία, για τη δημιουργία νέων γραμμών • η ηλεκτρική εταιρεία • οι

μετεωρολογικές
υπηρεσίες, οι οποίες δυσκολεύονταν πολύ να προβλέψουν τον καιρό σε τόσο μικρή

κλίμακα (ήταν σημαντικό να γνωρίζουμε αν θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν
τα βομβαρδιστικά νερού, καθώς αυτό έγινε πολύ επικίνδυνο όταν οι θερμοκρασίες
πλησίαζαν στο πάγο) • το τμήμα οδών και αυτοκινητοδρόμων, καθώς χρειάστηκε να

κατασκευαστεί νέος δρόμος για την αντιμετώπιση του προβλήματος, καθώς και
αγωγός στον οποίο θα μπορούσαν να συνδεθούν πυροσβεστικοί κρουνοί9 • τα
νοσοκομεία της περιοχής, που τοποθετήθηκαν ειδοποίηση σε περίπτωση
Οι μεγάλες ποσότητες καπνού που απελευθερώνονται θα πρέπει να απαιτούν την

εκκένωση τους
• Ο Στρατός (μια ομοσπονδιακή υπηρεσία) θα μπορούσε να έχει εμπλακεί, αλλά η επαρχία

αρνήθηκε. Αυτό με τη σειρά του έφερε στην εικόνα τις πολιτικές αρχές της επαρχίας.
Για να περιπλέκουμε ακόμη περισσότερο τα πράγματα, παρά τη συμμετοχή τόσων πολλών
ανθρώπων, το ερώτημα που τίθεται συχνά είναι: «Δεν είναι πραγματικά δευτερεύουσες
όλες αυτές οι υπηρεσίες;». Όλοι αρχίζουν να αναρωτιούνται αν κάποιος είναι πραγματικά
υπεύθυνος για την κατάσταση. Ξέρει κανείς πραγματικά τι υπάρχει σε αυτό το σκάφος, ή σε
αυτήν την αποθήκη, ή γιατί ή πώς;
Ταυτόχρονα, ένας ανυπολόγιστος αριθμός συμβούλων που πωλούν τις υπηρεσίες τους,
αυτοαποκαλούμενοι ειδικοί, εθελοντές και παρατηρητές εμφανίζονται ξαφνικά στη σκηνή.
Και τα ΜΜΕ δεν είναι ποτέ πολύ πίσω. Για παράδειγμα, το Sandoz και η ρύπανση του
Ρήνου είδαν 17 τηλεοπτικές ομάδες να φτάνουν. το δυστύχημα του τρένου Gare de Lyon
στο Παρίσι, 14; Three Mile Island, περίπου 1400 με 1500 δημοσιογράφοι. Μετά τον σεισμό
του Σαν Φρανσίσκο, σημειώθηκε κυκλοφοριακή συμφόρηση στον εναέριο χώρο λόγω του
αριθμού των ελικοπτέρων τύπου που πετούσαν τριγύρω.
Φυσικά, όταν συμβαίνει ένα γεγονός όπως το Three Mile Island, τα δίκτυα των
εμπλεκόμενων
ηθοποιών γίνονται πολύ πιο περίπλοκα.
Κρίσιμα προβλήματα επικοινωνίας
Μια κρίση παρουσιάζει τέσσερις άμεσες προκλήσεις: επικοινωνία μέσα σε κάθε οργανισμό,
μεταξύ των εμπλεκόμενων παραγόντων, με τα μέσα ενημέρωσης και με το ενδιαφερόμενο

κοινό. Η επικοινωνία δεν σημαίνει απλώς να μπορείς να στέλνεις μηνύματα: σημαίνει
επίσης να μπορείς να τα λαμβάνεις.
Συχνά δημιουργούνται κενά, τα οποία αναπόφευκτα εμποδίζουν την κατανόηση
και ενθαρρύνουν τις συγκρούσεις και τις φήμες. Η παρακάτω περίπτωση καταδεικνύει τα
τρομερά προβλήματα που μπορεί να υπάρχουν από καθαρά τεχνικής απόψεως, ακόμη και
στις καλύτερα εξοπλισμένες περιοχές του κόσμου.
Σεισμός του Σαν Φρανσίσκο, Οκτώβριος 1989 Το1τ7ηλεφωνικό σύστημα της AT&T
λειτουργούσε ανεπαρκώς τις πρώτες ώρες της κρίσης, κυρίως επειδή το δίκτυο ήταν
κορεσμένο.
Η επικοινωνία από απόσταση ήταν ιδιαίτερα δύσκολη. Ο αριθμός έκτακτης ανάγκης 911 για
ολόκληρες τις Ηνωμένες Πολιτείες ήταν προσωρινά εκτός λειτουργίας και παρέμεινε έτσι
για αρκετές ημέρες σε ορισμένες περιοχές. Οι άνθρωποι στράφηκαν στα κινητά τηλέφωνα,
αλλά και εδώ, το σύστημα αποδείχθηκε ευάλωτο μόλις τα ρελέ υπέστησαν ζημιά. Αυτό το
δίκτυο έγινε επίσης κορεσμένο, ειδικά στο κέντρο της κρίσης.
Όταν λειτουργούσαν οι τηλεφωνικές γραμμές, ο κόσμος στράφηκε στο φαξ. Αλλά η μαζική
και συχνά ακατάλληλη χρήση αυτού του μέσου επικοινωνίας
(π.χ. αποστολή εγγράφων δέκα ή δεκαπέντε σελίδων) προκάλεσε επίσης κορεσμό. Η

επικοινωνία από κινητό σε κινητό αντιμετώπισε επίσης δυσκολίες,
με αποτέλεσμα ορισμένες μονάδες απλώς κατέφευγαν στη μετάδοση μηνυμάτων πρόσωπο

με πρόσωπο.
(βλ. Scott and Freibaum, 1990.)
Τεράστια στοιχήματα
Το ζήτημα σε μια κρίση δεν είναι αν θα αποζημιωθούν οι αγοραστές για ένα δεδομένο
προϊόν ή ο επανασχεδιασμός μιας συγκεκριμένης θυγατρικής ή μονάδας.
Το διακύβευμα είναι απίστευτα υψηλό για πάρα πολλά άτομα και πολυάριθμους
οργανισμούς, και ενδεχομένως για την οικονομία μιας ολόκληρης χώρας. Ως αποτέλεσμα,
οι προφανείς ριζικές λύσεις είναι συνήθως οι λιγότερο αποδεκτές: είναι δύσκολο, για
παράδειγμα, απλά να σταματήσουμε τα πάντα, να ρίξουμε μια ματιά ή να τα διαλύσουμε
όλα για να λυθεί το πρόβλημα.
Ένα γεγονός που ορίζεται από το πώς γίνεται αντιληπτό
Αυτή η ενότητα έχει περιγράψει τα εγγενή χαρακτηριστικά ενός σημαντικού γεγονότος. Στο
επόμενο κεφάλαιο, θα εξετάσουμε τη σημασία του πλαισίου για το συμβάν. Αλλά το θέμα
του πλαισίου, αν και ζωτικής σημασίας για τη σαφήνεια
αυτής της συζήτησης, μπορεί να είναι παραπλανητικό. Στην πράξη, ένα σημαντικό γεγονός
συμβαδίζει και με την εικόνα που έχουν οι άνθρωποι για αυτό. Χρειάζεται μόνο άγγιγμα σε
μια περιοχή ιδιαίτερα ευαίσθητων εικόνων (π.χ. πυρηνική ενέργεια, βιοτεχνολογίες) για να
θολώσουν εντελώς τα όρια μεταξύ γεγονότος και αντίληψης.
Αυτό το τελευταίο σημείο είναι πολύ σημαντικό: για να πυροδοτηθεί μια κρίση, δεν είναι
απαραίτητο
να έχουμε πρόβλημα άμεσο, απτό και αδιαμφισβήτητο. Η κατάσταση χρειάζεται μόνο να

γίνει αντιληπτή ως τέτοια από εσωτερικούς ή εξωτερικούς παράγοντες. Μια απλή φήμη ή
υπόθεση μπορεί να είναι καταστροφική, ειδικά αν ο διευθυντής δεν γνωρίζει πραγματικά
αν η απειλή είναι πραγματική. Ακόμα κι αν ο διευθυντής είναι πεπεισμένος ότι ο κίνδυνος
είναι ελάχιστος, είναι αδύνατο να αποδειχθεί ότι δεν υπάρχει πρόβλημα. Πράγματι, αυτό
είναι πολύ πιο δύσκολο από το να αποδείξεις ότι υπάρχει . Δεν είναι λίγες οι φορές που
βλέπουμε καταστάσεις στις οποίες οι υπεύθυνοι πείθονται ότι οι ισχυρισμοί που
διατυπώνονται είναι αβάσιμοι, αλλά δεν μπορούν να τις διαψεύσουν. Στην
πραγματικότητα, καθώς ο τεχνικός κόσμος γίνεται όλο και πιο περίπλοκος, αυτού του
είδους οι καταστάσεις είναι ολοένα και πιο συνηθισμένοι. Επιπλέον, ένα «καθαρά»
υποκειμενικό πρόβλημα μπορεί γρήγορα να γίνει αντικειμενική πραγματικότητα—ο
υπολογιστής μπορεί να δημιουργήσει ένα εφέ χιονόμπαλας βασισμένο σε ψευδείς
πληροφορίες,
αλλά το φαινόμενο χιονοστιβάδας είναι πολύ πραγματικό, όπως και η κρίση που
δημιουργεί.
Οι διαφορές μεταξύ αυτών των μεγάλων γεγονότων και των απλών ατυχημάτων που
περιγράφηκαν στην αρχή είναι σαφείς. Τα προβλήματα ενός μεγάλου γεγονότος δεν
μπορούν να οριοθετηθούν. αυτό δεν είναι πια ούτε μία τρύπα στο ανάχωμα. Κάθε ερώτηση
αλληλεπιδρά με τις άλλες και κάθε οργανισμός εμπλέκεται πλήρως στο γεγονός. όλο το
σύστημα αρχίζει να αντηχεί.
Είτε υπάρχουν όλες αυτές οι δυσκολίες είτε μόνο κάποιες, είτε χτυπούν αμέσως
είτε αιωρούνται απειλητικά, είναι άκρως ανησυχητικές.

Γρήγορα ή αναπόφευκτα, τα θεμέλια στα οποία στέκονται οι οργανισμοί αρχίζουν να
καταρρέουν. Στην αρχή, το άτομο στη θέση του οδηγού αισθάνεται συγκλονισμένο ή
χειρότερα: αυτό το άτομο, συνήθως ο διευθυντής, ροκανίζεται από το άγχος να δει όλα τα
γνωστά πλαίσια αναφοράς να εξαφανίζονται. η κατάσταση φαίνεται ολισθηρή και η
πραγματικότητα γίνεται ένα καταρρέον παζλ του οποίου τα κομμάτια μπορεί ξαφνικά να
έρθουν ξανά μαζί σε ένα νέο μοτίβο σύμφωνα με κανόνες που κανείς δεν καταλαβαίνει.
Ανάλογα με το είδος της κρίσης, το προσωπικό σοκ μπορεί να είναι σοβαρό εάν,
εκτός από οικονομικά και τεχνολογικά ζητήματα, υπάρχουν και σημαντικές επιπτώσεις στη
δημόσια υγεία, εγείροντας ερωτήματα ζωής και θανάτου ή τεράστιες απώλειες.
Μέχρι τώρα, για λόγους σαφήνειας, εξετάσαμε ξεχωριστά τους διάφορους
επιλογείς στον πίνακα ελέγχου μας. Τώρα, θα εξετάσουμε μια περίπτωση που περιλάμβανε
πολλές ταυτόχρονες προκλήσεις.
Tornado Alberta,σ1ε987 ΟιΈανντεμμοονσττορνό, βιλοι δεν είναι ένα ασυν3ή1θιστο

φΙαοιύνλιόομς ενο σε αυτήν την περιοχή. Αυτό χτύπησε την πόλη από τα νότια, μετά
κινήθηκε βόρεια κατά μήκος της ανατολικής πλευράς, περνώντας μέσα σε περίπου μία
ώρα. Οι απώλειες ήταν συνολικά 27 νεκροί και εκατοντάδες τραυματίες. Αυτή η περίπτωση
δείχνει ξεκάθαρα το
το σημαντικό γεγονός: ένας κόσμος εκτός κλίμακας 17

σημεία που αναφέρονται παραπάνω. Σημειωτέον, οι βασικές υπηρεσίες, αν και εξαιρετικά
ικανές, κατέρρευσαν σιγά σιγά. Η ιατρική καταστροφών, που είχε ήδη αποδείξει τη
χρησιμότητά της, αιφνιδιάστηκε. (Οι αρχές αυτής της στρατηγικής είναι: έλεγχος της
πληγείσας περιοχής ή των τοποθεσιών· διαλογή επί τόπου για τον καθορισμό
προτεραιοτήτων για τη θεραπεία των θυμάτων· διανομή από ιατρικό προσωπικό των
τραυματιών στα διάφορα διαθέσιμα νοσοκομεία προκειμένου να αποφευχθεί η συντριβή
των ελαφρά τραυματιών στα πλησιέστερα νοσοκομεία και να τεθούν σε εγρήγορση τα
νοσοκομεία σχετικά με τον αριθμό
των τραυματιών που αναμένεται και την κατάστασή τους.)
Ακόμη και πριν χτυπήσει ο ανεμοστρόβιλος, τα μέσα ενημέρωσης, στα οποία ο πληθυσμός
βασίζεται σε μεγάλο βαθμό για πληροφορίες, παρέλυσαν από μια διακοπή ρεύματος. Ο
συναγερμός έφτασε στα νοσοκομεία 14 λεπτά μετά το χτύπημα του ανεμοστρόβιλου,
συχνά με απροσδόκητα μέσα. Για παράδειγμα, μια υπάλληλος τηλεφώνησε στο σπίτι και
ενημερώθηκε για την καταστροφή από την κόρη της. Άμεσα στάλθηκαν ασθενοφόρα.
Χρειάστηκαν 22 λεπτά ακόμη για να φτάσουν στο χώρο. Μέχρι τότε, τα πολλά από τα
θύματα είχαν ήδη μεταφερθεί στα διάφορα νοσοκομεία. Αυτό επέφερε σοβαρό πλήγμα
στις δύο στρατηγικές αρχές της ιατρικής καταστροφών, καθώς δεν υπήρχε έλεγχος στην
πληγείσα περιοχή ή στη διανομή των τραυματιών στα νοσοκομεία. Σε αντίθεση με τη γενική
θεωρία, η διαλογή έπρεπε να γίνει στο νοσοκομείο και όχι επί τόπου.
Ωστόσο, το ιατρικό προσωπικό που θα έπρεπε να είχε χειριστεί αυτή τη λειτουργία ήταν
έξω στα ασθενοφόρα, συχνά κολλημένα εκεί που ήταν λόγω ζημιών από καταιγίδα. Η
διαλογή γινόταν, φυσικά, στις πόρτες των νοσοκομείων, αλλά για το προσωπικό ασφαλείας
που έκανε αυτή τη δουλειά, το κύριο καθήκον ήταν η διεύθυνση της κυκλοφορίας.
Προτεραιότητα δόθηκε στην ενοικίαση υπηρεσιακών οχημάτων (π.χ. ασθενοφόρα,
αυτοκίνητα της αστυνομίας). Η ταξινόμηση βασίστηκε στον τύπο του οχήματος που
μετέφερε έναν τραυματία και όχι στην κατάσταση των τραυματισμών του ατόμου.
Σε αυτό το διάστημα, τα πράγματα συνέχισαν να εξελίσσονται. Το χειρότερο μέρος του

ανεμοστρόβιλου δεν ήταν αυτό που συνέβη στο νότο και έκανε τον κόσμο να
κινητοποιηθεί. Στη συνέχεια η καταιγίδα κινήθηκε βόρεια και έπληξε μια
βιομηχανική ζώνη. Ισχυροί άνεμοι ανέτρεψαν φορτηγό 36 τόνων. Η καταιγίδα
έφυγε από την πόλη, επέστρεψε και έπληξε ένα πάρκο τροχοβίλας. Τα αποτελέσματα
περιελάμβαναν 14 διαρροές χημικών, πανικό για δεξαμενή φυσικού αερίου που
ανατινάχτηκε από την καταιγίδα, ζημιά στη σιδηροδρομική γραμμή που περνούσε από
ανατολή προς δύση στην πόλη, εμπόδια που κλείνουν δρόμους και αναγκάζουν το
προσωπικό έκτακτης ανάγκης να κυκλοφορεί με τα πόδια και πλημμύρες τα υπόγεια
περάσματα που χρησιμοποιούνται συνήθως για να περάσουν κάτω από
τις σιδηροδρομικές γραμμές. Η πόλη ουσιαστικά κόπηκε στα δύο.
Το τηλεφωνικό δίκτυο ήταν κορεσμένο. Στα βόρεια, η ανταλλαγή είχε καταστραφεί. Το

σύστημα ασυρμάτου της αστυνομίας ήταν επίσης κορεσμένο. Τα περισσότερα αυτοκίνητα
της αστυνομίας παγιδεύτηκαν σε μποτιλιάρισμα. Τα ραδιόφωνα της πυροσβεστικής ήταν
κορεσμένα. Το σύστημα ασυρμάτου που χρησιμοποιούσαν
οι υπηρεσίες ασθενοφόρων, το οποίο υποτίθεται ότι χειριζόταν τον γενικό συντονισμό,

καταστράφηκε από κεραυνό που κατέστρεψε τον υπολογιστή του. Υπήρχαν διακοπές
ρεύματος. Ένα σύστημα αποχέτευσης
καταρρακωμένος. Και παραδόξως, ένα μεγάλο μέρος της πόλης ήταν αβλαβές: ο κόσμος
πήγε να δει πώς ήταν ο ανεμοστρόβιλος.
Το κεντρικό νοσοκομείο έχασε το ρεύμα. Ένα νοσοκομείο σκέφτηκε ότι θα έπρεπε να

εκκενωθεί λόγω πλημμύρας, η οποία εμπόδιζε ιδιαίτερα την είσοδο του ασθενοφόρου. Τα
έξι νοσοκομεία της περιοχής αιφνιδιάστηκαν εντελώς. Είχαν σχέδια έκτακτης ανάγκης, αλλά
όχι για ανεμοστρόβιλους, και αυτά τα σχέδια δεν επέτρεπαν πιθανούς συνδυασμούς
προβλημάτων, π.χ. πλημμύρες και διακοπές ρεύματος και βλάβες στις επικοινωνίες, ενώ
οι τραυματίες έσπευσαν μέσα. Μερικά από τα νοσοκομεία είδαν τον ασταθή ρυθμό που
συζητήθηκε παραπάνω: πράγματα ήταν απόλυτα ήρεμοι αμέσως μετά τον συναγερμό, τότε
οι τραυματίες άρχισαν να φτάνουν μαζικά με μη συμβατικά μέσα. Το πιο πολυσύχναστο
νοσοκομείο ήταν το πιο κοντινό στην τοποθεσία. Ήταν ένα ψυχιατρείο του οποίου το
μοναδικό σχέδιο έκτακτης ανάγκης αντιμετώπιζε το πρόβλημα των επικίνδυνων ασθενών.
Ωστόσο, αυτό το νοσοκομείο έστειλε τη δική του πυροσβεστική υπηρεσία για να σβήσει τις
πυρκαγιές με αέριο και να βοηθήσει τους τραυματίες στο πάρκο του τροχόσπιτου. Μερικά
νοσοκομεία άρχισαν να αισθάνονται περιφρονημένα επειδή κανείς δεν τους έστελνε
θύματα—αγνοούσαν το γεγονός ότι κανείς δεν ήταν υπεύθυνος για τη διανομή.
(Βλ. Scanlon και Hiscott, 1990.)

Περίληψη
Το σημαντικό γεγονός
Θέμα πραγματικών προβλημάτων ή αντιλήψεων
• Τεράστιες ποσοτικές δυσκολίες • Ποιοτικές
δυσκολίες
- Ασυνήθιστα προβλήματα
- Επηρεάζονται ζωτικοί πόροι
- Συνδυασμένες βλάβες
• ΕΠΕΙΓΟΝ
- Συμβατικό εφέ έκτακτης ανάγκης συν χιονόμπαλα
• Έκτακτες καταστάσεις που δεν παίζουν με τους κανόνες
- Ανεπαρκείς, ανεπαρκείς ή αντιπαραγωγικές διαδικασίες
- Εντελώς απαρχαιωμένες
διαδικασίες • Πέρα από την αβεβαιότητα, τα άγνωστα • Το ζήτημα του χρόνου
- Μεγάλη διάρκεια -
Μια εξελισσόμενη απειλή. πώς να απαντήσω;
- Βίαια αντίθετοι ρυθμοί
• Αυξανόμενος αριθμός εμπλεκόμενων αρχών και αξιωματούχων

• Κρίσιμα προβλήματα επικοινωνίας
- Εντός και μεταξύ των αρμόδιων οργανισμών
- Με τα ΜΜΕ και το ενδιαφερόμενο κοινό • Τεράστια διακυβεύματα • Οι υποκειμενικές

αντιλήψεις γίνονται αντικειμενικές πραγματικότητες
Αυτά τα προβλήματα και οι απειλές δεν μπορούν να περιοριστούν
1. Ο Joseph Scanlon έχει δημιουργήσει την έννοια των «μη εποχικών καταστροφών» για
τέτοιους
περιπτώσεις.
2. Συνέντευξη με τον Joseph Scanlon.
3. Προσομοίωση κρίσης που οργανώθηκε στην Ουάσιγκτον, DC στις 8 Δεκεμβρίου 1990 από
το Κέντρο Στρατηγικών & Διεθνών Σπουδών.
4. Patrick Lagadec, κοινή συμβουλευτική ομάδα εμπειρογνωμόνων για τους μεγάλους

κινδύνους, Υπουργείο Εσωτερικών, μετά τον τυφώνα που έπληξε δεκατέσσερα
διαμερίσματα της
νοτιοδυτικής Γαλλίας και το Πριγκιπάτο της Ανδόρας τον Νοέμβριο του 1982.
5. Υπάρχουν προφανή προβλήματα με την παραδοσιακή πρακτική συγκέντρωσης ζωτικών

λειτουργιών. Ωστόσο, η ασυντόνιστη αποκέντρωση, που γίνεται αποκλειστικά στο όνομα
της τεχνικής ή οικονομικής αποτελεσματικότητας και σχεδιάζεται μόνο βάσει «κανονικών»
συνθηκών, δημιουργεί σοβαρούς κινδύνους που πρέπει να σταθμιστούν. Αυτό ισχύει
ιδιαίτερα όταν τα εν λόγω συστήματα χρησιμοποιούνται για λόγους ασφαλείας και πρέπει,
εξ ορισμού, να λειτουργούν σε προβληματικές και εξαιρετικές περιστάσεις.
6. Συνέντευξη με τον Enrico Quarantelli.
8. Είμαστε ευγνώμονες στον Joseph Scanlon για την παροχή αυτού του παραδείγματος. Η
ερευνητική του ομάδα στην Οτάβα μελέτησε την υπόθεση (J. Scanlon και Angela Prawzick,
προς δημοσίευση, Protection Civile Canada). Εξετάσαμε επίσης το εξαιρετικό αρχείο τύπου
που συγκέντρωσε η υπηρεσία Τύπου στο γαλλικό γενικό προξενείο στο Κεμπέκ και στο
Μόντρεαλ (Pierre Henri Guignard, ο οποίος μας είχε ήδη βοηθήσει μερικά χρόνια νωρίτερα
στο Μεξικό στη μελέτη της καταστροφής του San Juan Ixhuatepec το 1984, και τον Herv?
Mignot , ο οποίος μας βοήθησε επίσης πριν από αρκετά χρόνια όταν ερευνούσαμε μια
υπόθεση στη Βενεζουέλα).
9. Le Journal de Montreal, 20 Φεβρουαρίου 1990.
Κεφάλαιο 3
Όταν το συμβάν βρίσκει απόηχο στο πλαίσιό
του
Μόλις είδαμε μια σειρά παραγόντων κρίσης που συνδέονται με την ουσιαστική φύση ενός
γεγονότος. Τώρα ανοίγει ένα άλλο μέτωπο στη μάχη: το γεγονός αρχίζει να βρίσκει έναν
απόηχο στο πλαίσιό του. Σαν ένας κυκλώνας που αντλεί τη ζωτική του δύναμη από τα νερά
που ταράζει, το σημαντικό γεγονός τρέφεται με όλα τα προβλήματα και τις αστάθειες που
υπάρχουν ήδη στο πλαίσιο όπου υπάρχει.
Το σημαντικό γεγονός δεν είναι ένα απλό ατύχημα που είναι καλά καθορισμένο ή σαφώς
οριοθετημένο. Αυτό που είναι ακόμη πιο ανησυχητικό είναι ότι το γεγονός με όλες τις
πτυχές και τις προεκτάσεις του αλληλεπιδρά συνεχώς με το περιβάλλον του. Αυτό το
πλαίσιο στο
οποίο λαμβάνει χώρα το γεγονός θα καθορίσει την τελική του φύση και τη συνολική του
δύναμη για αποσταθεροποίηση.
Πρέπει να ληφθεί υπόψη ένας συγκεκριμένος αριθμός παραμέτρων συμφραζομένων
προκειμένου να κατανοηθεί ή να προβλεφθεί πώς θα εξαπλωθεί το ωστικό κύμα μιας

μεγάλης αποτυχίας. Γεωγραφικοί, γνωστικοί, ιστορικοί, πολιτικοί, πολιτιστικοί και
συμβολικοί παράγοντες διαμορφώνουν το γεγονός. Παρέχουν το γόνιμο έδαφος για τους
σπόρους του χάους.
Συγκεκριμένα, οι βλάβες είναι πολύ πιο επιζήμιες εάν συμβούν μετά από δεκαετίες
συζήτησης
και διαβεβαίωσης ότι μια αποτυχία ήταν αδύνατη.
Αυτό ισχύει ιδιαίτερα εάν οι υπεύθυνοι οργανισμοί ή αρχές παραδεχτούν ότι είναι
ανίκανοι, ανίσχυροι ή ανίδεοι. Ο εκρηκτικός αντίκτυπος αυξάνεται επίσης εάν το
περιστατικό έρχεται μετά από μια αναφορά που συζητά την ύπαρξη απαράδεκτων
κινδύνων. Σε έναν άλλο τομέα, εάν ξεσπάσουν μεγάλες εργατικές αναταραχές κατά τη
διάρκεια μιας περιόδου υψηλής κοινωνικής έντασης, θα έχει ως αποτέλεσμα μια σπίθα σε
ένα κουτί.
Ο κατάλογος των σημείων που απαιτούν ιδιαίτερη επαγρύπνηση συνεχίζεται και

συνεχίζεται.
Αυτό που μετράει είναι να τονίσουμε τη σημασία όλων, πάνω και πέρα από την εγγενή
φύση της αποτυχίας (πραγματικής ή φανταστικής), που μπορεί να συμβάλει σε μια κρίση.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν οι αποτυχίες αποκτούν συμβολική αξία ή όταν μια
κατάσταση ήταν εγγενώς ευάλωτη.
Αυτό που ξεκινά ως χιονόμπαλα μετατρέπεται σε μια χιονοστιβάδα αλληλεπίδρασης

Όταν το συμβάν βρίσκει μια ηχώ στο πλαίσιό του 21
πρωτοφανής. Ένα μικρό υποπροϊόν μιας κρίσης μπορεί να εξελιχθεί σε σοβαρό
πρόβλημα για αυτό που ήταν ήδη ένα αδύναμο σημείο σε ολόκληρο το σύστημα. Η κρίση
παίρνει δεύτερο άνεμο. αλλάζει κατεύθυνση και αναπηδά σαν κυκλώνας που αψηφά όλες
τις προβλέψεις. Οι εμπλεκόμενοι εκπλήσσονται όταν συνειδητοποιούν ότι ένα απείρως
σοβαρότερο ατύχημα που συνέβη στο πρόσφατο παρελθόν δεν δημιούργησε κρίση αυτού
του είδους. Είναι αυτή η τελευταία εκδήλωση αυτού του τύπου γεγονότων, που
αγνοήθηκαν μέχρι που ήταν πολύ αργά, που πυροδοτεί μια κρίση.
Η πλήρης διάσταση μιας μεγάλης κατάρρευσης προέρχεται από το εύρος και το
βάθος των δυνάμεων που τίθενται στο παιχνίδι. Οι περίπλοκες δυνάμεις που εμπλέκονται
είναι τόσο στενά συνδεδεμένες που καθίσταται αδύνατο να ξεχωρίσουμε ποιο αποτέλεσμα
από το γεγονός και ποιο προέρχεται από το πλαίσιό
του. Η αρχική αποσταθεροποίηση που προκλήθηκε από το σοκ του γεγονότος οξύνει τα
υπάρχοντα προβλήματα εντός του συστήματος. Στην πραγματικότητα, το αρχικό ατύχημα
μπορεί να παρέχει διέξοδο για προβλήματα που συνήθως ελέγχονται ή καταστέλλονται.
Αυτό ισχύει ιδιαίτερα όταν η σύγχυση που δημιουργείται επηρεάζει τα συστήματα
ρύθμισης και κοινωνικών περιορισμών.
Επιπλέον, οι αντιλήψεις αλλάζουν και η αξία των ειδήσεων εξαρτάται από το πότε
«φτιάχνονται». Αυτό, επίσης, καθιστά δύσκολο να προβλέψουμε τη τροπή που θα πάρει

μια κρίση.
Για παράδειγμα, εάν συνέβαινε μια τεχνική βλάβη την ημέρα που άνοιξε το Τείχος του
Βερολίνου, θα είχε πολύ μικρό αντίκτυπο. η κατάσταση είναι εντελώς διαφορετική όταν ένα
πολύ μικρό ατύχημα συμβαίνει σε ένα ήσυχο Σαββατοκύριακο χωρίς άλλα γεγονότα.
Αυτή είναι η βαθιά δυαδικότητα του φαινομένου της κρίσης. Έχει μια εσωτερική
ενέργεια και όμως η πραγματικότητά του δημιουργείται από εξωτερικές δυνάμεις. Το
γεγονός είναι τόσο το αποκορύφωμα μιας μακράς διαδικασίας όσο και η πρωταρχική αιτία
της ρήξης.
Για το σκοπό αυτό, ο κοινωνικός-ψυχολόγος Ren? Ka?s κάνει ενδιαφέρουσες
παρατηρήσεις που ξεπερνούν πολύ το πεδίο της ψυχολογίας:
Η κρίση: μέσα στη γαλήνη των επακόλουθων, φανταζόμαστε ότι το πρόβλημα εμφανίστηκε
από το πουθενά, μονομιάς και μας ξάφνιασε.
Είναι χαρακτηριστικό όλων των κρίσεων να εμφανίζονται με αυτόν τον τρόπο—

απροσδόκητο και μοναδικό. Μόνο μετά το ξέσπασμα μιας κρίσης
συνειδητοποιούμε ότι οι αιτίες, η προέλευση και ακόμη και οι λύσεις είχαν ήδη
προβλεφθεί.
Τότε είναι που θυμόμαστε τις ρωγμές που άνοιξαν αυτό που φανταζόμασταν ότι ήταν η
λεία, άψογη επιφάνεια του κόσμου, της ιστορίας και των περιστατικών, και
συνειδητοποιούμε ότι υποφέρουμε από πολλαπλά
ουλές.
(Ka?s, 1979, σελ. 1)
Τουλάχιστον, αυτό το μάθημα διδάσκει ότι πρέπει πάντα να εξετάζουμε κάθε γεγονός ως
ένα πραγματικά συγκεκριμένο πρόβλημα. Ταυτόχρονα, πρέπει
εξετάσει τις βαθύτερες ρίζες της κρίσης και την αλληλεπίδραση μεταξύ των γεγονότων του
γεγονότος και του πλαισίου του.
Αυτό δείχνει γιατί οι κατά τα άλλα ανησυχητικές καταστάσεις δεν εξελίσσονται σε
κρίσεις. Οι εκρήξεις αερίου στο Μεξικό (San Juan Ixhuatepec, 19 Νοεμβρίου 1984) που
προκάλεσαν πάνω από χίλια θύματα δεν προκάλεσαν καμία σημαντική κατακραυγή. Μια
ξαφνική αύξηση της ρύπανσης σε μια χημική τοποθεσία στο Κουμπατάο της Βραζιλίας —
μια τοποθεσία που ήδη υποφέρει από διάφορους τύπους ρύπανσης— θα παρέμενε
πιθανώς απαρατήρητη (μέχρι τη μοιραία μέρα . . .
.).Το σενάριο θα ήταν πολύ διαφορετικό σε ένα προάστιο του Μάντσεστερ ή της
Φρανκφούρτης. Ένας θάνατος σε ένα πυρηνικό εργοστάσιο θα είχε αναμφίβολα
περισσότερες επιπτώσεις από δέκα θανάτους σε ένα χημικό εργοστάσιο. Θα προκαλούσε
ακόμη περισσότερη οργή από τους 10.000 ανθρώπους που σκοτώνονται κάθε χρόνο στους
γαλλικούς δρόμους και αυτοκινητόδρομους.
Αυτό μας οδηγεί σε μια γενικότερη εστίαση στο ιστορικό πλαίσιο ενός γεγονότος. Όπως
γράφει ο Julien Freund (1976, σ. 101), «Κατά τη διάρκεια της εικοσαετίας που προηγήθηκε
του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου, υπήρξαν πολλές δολοφονίες υψηλόβαθμων πολιτικών
και αρχηγών κρατών. Ωστόσο, μόνο η δολοφονία στο Σεράγεβο βύθισε τον κόσμο στο
χάος».
Εξετάζοντας τις κρίσεις από αυτή τη γενικότερη οπτική γωνία, γίνονται σαφείς δύο
επιλογές. Μια κρίση μπορεί να προκληθεί από ένα ξαφνικό, μεμονωμένο γεγονός. Ωστόσο,
μπορεί επίσης να είναι το αποτέλεσμα μιας γενικής τάσης που οδηγεί από μόνη της σε
διάλειμμα. Και πάλι, ο Julien Freund (1976, σ. 102) το εξηγεί ξεκάθαρα:
Γενικά, οι κρίσεις ακολουθούν μια ξαφνική και απροσδόκητη τροποποίηση που

διαταράσσει τη συνήθη πορεία των γεγονότων. Αυτό οδηγεί σε μια κατάσταση αστάθειας
και αβεβαιότητας. Η κρίσιμη καμπή μπορεί να είναι δύο τύπων. Είτε η κρίση είναι
αποτέλεσμα παραγόντων εκτός της κανονικής ανάπτυξης είτε είναι αποτέλεσμα της ίδιας
της εξέλιξης, που προκύπτει ως αποτέλεσμα εσωτερικής συσσώρευσης. Μόλις αυτή η
εξέλιξη περάσει ένα ορισμένο σημείο, δημιουργεί μια κατάσταση χάους.
Σε αυτό το βιβλίο, θα επικεντρωθούμε σε κρίσεις που προκαλούνται από ισχυρά
γεγονότα ενεργοποίησης και όχι σε σταδιακές ιστορικές τάσεις που οδηγούν στο χάος,
παρόλο που και αυτές μπορεί να χαρακτηρίζονται κρίσεις.
Περίληψη
Γόνιμο έδαφος για κρίση

• Συμβολικές ή στρατηγικές τοποθεσίες
• Εκρηκτικά ζητήματα (π.χ. πυρηνική ενέργεια, διοξίνες) • Απειλούνται ευάλωτοι στόχοι

(π.χ. παιδιά, έγκυες γυναίκες)
Όταν το συμβάν βρίσκει μια ηχώ στο πλαίσιό του 23
• Μια σειρά από ανεξέλεγκτους παράγοντες (χώρος, χρόνος) • Επανειλημμένες αποτυχίες

(μια σειρά από ατυχίες) • Οι προηγούμενες επίσημες διαβεβαιώσεις είναι απαξιωμένες •
Οι προειδοποιήσεις δεν λαμβάνονται υπόψη • Η επιστήμη και η τεχνολογία παραμένουν

αναποτελεσματικές • Ένα θεσμικό κενό • Ένα εύθραυστο πλαίσιο
Η εκδήλωση τρέφεται από το περιβάλλον της
Κεφάλαιο 4
Κρίση ή απώλεια του πλαισίου αναφοράς
Μόλις αναλύσαμε αρκετές εμπειρίες για να δείξουμε μερικές προκαταρκτικές οδηγίες. Πριν
προχωρήσετε, είναι σημαντικό να σταματήσετε για λίγο για να ενισχύσετε αυτά τα θεμέλια.
Θα πρέπει να γίνουν αρκετές βασικές παρατηρήσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν:
• εξέταση της ιδέας της «κρίσης», ένας όρος που θα χρησιμοποιείται παντού
αυτό το βιβλίο
• παρουσίαση των θεμελιωδών χαρακτηριστικών της εμπειρίας της κρίσης όπως

αντιμετωπίζει ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων.
Η έννοια της κρίσης: να της αντισταθείς και να ανακαλύψεις το βάθος της
Όλες οι μελέτες για τις κρίσεις πρέπει τελικά να αντιμετωπίσουν το βασικό πρόβλημα του
ορισμού των όρων και της αναζήτησης κατανόησης, «Τι είναι κρίση;». Το ερώτημα είναι
σίγουρα επιστημονικό. Ωστόσο, και οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων πρέπει να
ασχοληθούν με το θέμα, διαφορετικά θα περιορίσουν σοβαρά την ικανότητά τους να
σκέφτονται την κρίση και, κατά συνέπεια, να ενεργούν. Κάθε φορά που εμφανίζεται μια
κρίση, τα αντανακλαστικά του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων σε μια δυναμική κατάσταση
γίνονται καθοριστικός στρατηγικός παράγοντας.
Ένα ευρύ νέο πεδίο για τον μελετητή

Αντιμέτωπος με τις δυσκολίες που περιγράψαμε, η πρώτη απάντηση του υπεύθυνου λήψης
αποφάσεων είναι να στραφεί απευθείας στον μελετητή. Σίγουρα οι θεωρίες του μελετητή
μπορούν να δώσουν οριστικές απαντήσεις; Ωστόσο, και οι αναλυτές βρίσκονται σε κάποια
δυσφορία: επειδή οι έννοιες είναι τόσο ασαφείς, δεν υπάρχει ξεκάθαρα διατυπωμένη
θεωρία. Σχετικά με το θέμα των διεθνών κρίσεων, για παράδειγμα, ο Wolf-Dieter Eberwein
του Πανεπιστημίου του Bielefeld στη Γερμανία ζήτησε μια πιο πειθαρχημένη χρήση του
όρου κρίση: «Ο σχηματισμός της έννοιας στη θεωρητική κατασκευή είναι βασικός γιατί έτσι
Κρίση ή απώλεια του πλαισίου αναφοράς 25
Διορθώστε, με την απαραίτητη ακρίβεια, τη σημασία των όρων που θέλουμε να
προσδιορίσουμε τα φαινόμενα που θέλουμε να εξηγήσουμε» (1978, σελ. 126-7).
Ο μελετητής πρέπει να παραδεχτεί στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων ότι παλεύει με την
πανταχού παρούσα αλλά εφήμερη ιδέα της κρίσης, μια έννοια που μοιάζει περισσότερο με
αντικατοπτρισμό παρά με επιστημονικό εργαλείο. Πράγματι, στην
αρχική πρόταση του άρθρου του «Κρίση» στη Διεθνή Εγκυκλοπαίδεια για τις Κοινωνικές
Επιστήμες, ο Τζέιμς Α. Ρόμπινσον δηλώνει, «Η «Κρίση» είναλιαέϊκνόαςς όρος που αναζητά
ένα επιστημονικό νόημα» (1968, σ. 510).
Αυτό εξηγεί γιατί οι αναλυτές αποφεύγουν τη λέξη «κρίση». Ξέρουμε πραγματικά
για τι πράγμα μιλάμε όταν χρησιμοποιούμε αυτόν τον όρο; Δεν υπάρχει τάση υπερβολής
καταστάσεων ή γεγονότων ; Κάθε νέα προσπάθεια ορισμού φαίνεται να αποδεικνύει την
εγκυρότητα τέτοιων επικρίσεων.
Ο Έντγκαρ Μορίν, ο οποίος έχει εργαστεί για την ανάπτυξη μιας επιστήμης της κρίσης,
σημειώνει ότι η έννοια της λέξης έχει υποστεί πλήρη μεταμόρφωση.
Ο όρος που αρχικά σήμαινε «απόφαση ή αποφασιστική στιγμή σε μια αβέβαιη διαδικασία»
έχει μετατραπεί στο σημείο όπου «η κρίση σημαίνει πλέον
αναποφασιστικότητα: είναι η στιγμή που η αβεβαιότητα υπάρχει ταυτόχρονα με ένα
πρόβλημα» (Morin, 1976, σελ. 149). Αυτή η αλλαγή στον ορισμό οδήγησε σε πραγματική
απώλεια της σημασίας της λέξης:
Η έννοια της κρίσης εξαπλώθηκε τον εικοστό αιώνα, κάνοντας μια θέση για τον εαυτό της
σε κάθε πτυχή της σύγχρονης ζωής. Δεν υπάρχει βασίλειο που να μην στοιχειώνεται από
την απειλή μιας κρίσης. (.. . ) Ωστόσο, εξαιτίας αυτών των γενικεύσεων, ο όρος
«κρίση» έχει ουσιαστικά εκσπλαχνιστεί εκ των έσω.
(Morin, 1976, σελ. 149)
Ο όρος «κρίση» γίνεται άδειο κέλυφος. Είναι μια έτοιμη προς χρήση φράση αλιευμάτων
που είναι απλώς μια τελική λύση μπροστά στη στενοχώρια που νιώθουμε όταν δεν
μπορούμε ούτε να διαγνώσουμε μια κατάσταση ούτε να προβλέψουμε πού κατευθύνεται.
(B?jin and Morin, 1976, σελ. 1)
Στον ιατρικό τομέα, ο A. Bolzinger αναγνωρίζει την ίδια τάση (1982, σελ. 475):
Εάν ονομάζουμε κάθε περίοδο σύγκρουσης και αλλάξουμε μια κρίση, με τις συνέπειες της
αντίστασης στην αλλαγή και την ένταση, τότε η ζωή στο σύνολό
της είναι μια κρίση.
. . Ο Τύπος και η τηλεόραση μας έχουν συνηθίσει στη
χρήση και κατάχρηση της κρίσης ως διάγνωση. Ποιο γεγονός μπορεί να ξεφύγει από αυτόν
τον ορισμό εάν προκαλεί σάλο στις ειδήσεις ή προκαλεί φόβους για το τι θα φέρει το
αύριο;
Ως ειδικός ιατρός, ο Bolzinger (1982, σ. 476) σχολιάζει: «Δεν μιλάμε για κάθε
παθολογική κατάσταση ως κρίση. δεν αξίζει κάθε σοβαρή ή επικίνδυνη κατάσταση να

ονομάζεται κρίση ».

Ο ιστορικός Randolf Starn (1976, σελ. 13) είναι εξίσου επικριτικός:
Ο όρος κρίση έχει μακρά ιστορία, και λαμβάνοντας υπόψη τις πολλές και ποικίλες χρήσεις
του, κανείς δεν μπορεί να περιμένει ότι η σημασία του θα είναι ξεκάθαρη.
Όπως όλοι οι δημοσιογράφοι και οι πολιτικοί γνωρίζουν, η κρίση είναι ένας πολύ χρήσιμος
όρος στην εποχή των ΜΜΕ. Υποδηλώνει το δράμα και την ανάγκη για αποφάσεις,
δημιουργεί συναισθήματα χωρίς να χρειάζεται νηφάλιος στοχασμός και μεγεθύνει τη
σημασία τόσο των μη γεγονότων όσο και των γεγονότων, των πραξικοπημάτων και των
μικροσυμβάντων (. . . .). Για τον ιστορικό, η λέξη κρίση έχει χρησιμοποιηθεί συχνά ως ένα
βολικό κλισέ για να περιγράψει κρίσιμες συγκυρίες και διαδικασίες στην ιστορία. Στην
πραγματικότητα, ένας σκεπτικιστής θα έλεγε ότι η απλή ευκολία της λέξης εξηγεί τη
δημοτικότητά της. Είναι δύσκολο να αντισταθείς στη χρήση έτοιμων για μούλες. Πόσες
φορές έχει χρησιμοποιηθεί η λέξη «κρίση» από τους Τοριάνους του; Πόσοι συγγραφείς το
έχουν συμπεριλάβει άδικα στους τίτλους των βιβλίων τους, ακόμα κι όταν ήταν περιττό;
Δεν θα πρέπει να αργήσει ο λήπτης των αποφάσεων να συνειδητοποιήσει ότι και για τους
μελετητές και τους αναλυτές, αυτό είναι ένα ευρύτατο ανοιχτό πεδίο στο οποίο απομένουν
να γίνουν σοβαρές προσπάθειες.
Ολοκληρώνοντας το άρθρο του «Crisis» στη Διεθνή Εγκυκλοπαίδεια για τις Κοινωνικές
Επιστήμες, ο James Robinson εξηγεί ότι η λέξη δεν μπορεί να γίνει χρήσιμη έννοια εάν δεν
βρει τη θέση της μέσα σε ένα θεωρητικό πλαίσιο. Ο Edgar Morin (1976, σελ. 163) είναι
εξίσου απαιτητικός:
Φαίνεται περίεργο ότι παρόλο που η ιδέα της κρίσης γίνεται όλο και πιο διαισθητικά
εμφανής και ο όρος χρησιμοποιείται όλο και πιο ευρέως, παραμένει μια χυδαία και κούφια
μικρή λέξη. Αντί να ξυπνά τους ανθρώπους για ένα πρόβλημα, ο όρος τους αποκοιμίζει.
Ως διαγνωστική εξήγηση, έχει χάσει κάθε αξία. Το καθήκον μας σήμερα είναι να
αποκαλύψουμε αυτή την κρίση στη συνειδητοποίησή μας, προκειμένου να
σφυρηλατήσουμε την επίγνωση του τι είναι κρίση. Η κρίση που επηρεάζει την έννοια της
κρίσης είναι η αρχή μιας θεωρίας της κρίσης.
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων μπορεί να αφήσει αυτή τη θεμελιώδη έρευνα στους

μελετητές,
αλλά σύντομα θα συνειδητοποιήσει ότι δεν είναι καλύτερα προετοιμασμένοι να

κατανοήσουν ή να εξηγήσουν αυτόν τον περίπλοκο τομέα. Είναι ακόμη δυνατό να
καταλήξουμε σε μια αρκετά στέρεη, σαφή και περιεκτική θεωρία κρίσης; Ίσως ένα από τα
πιο βασικά χαρακτηριστικά της κρίσης είναι ότι ο αναλυτής ή ο υπεύθυνος λήψης
αποφάσεων δεν μπορεί ποτέ να την καταλάβει σταθερά. Ήδη από τη δεκαετία του 1860,
επισημαίνει ο Randolf Starn, ένας Ιταλός λεξικογράφος κατήγγειλε την κατάχρηση του
ιατρικού όρου «κρίση» (Starn, 1976, σ. 7).
Αν και δεν έχει δώσει κανένα οριστικό κλειδί για τα προβλήματά μας, αυτή η ματιά στην
επιστημονική προσέγγιση μας διδάσκει ταπεινότητα. Η έννοια της κρίσης, όπως

συμπεραίνει
o Starn, είναι πλούσια λόγω της ελαττότητάς της, της ευκολίας της να καταγράφει
ασυνήθιστες κινήσεις στην ιστορία και της ικανότητάς της
να οικοδομήσουμε γέφυρες μεταξύ διαφορετικών κλάδων (Starn, 1976, σ. 18).

Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων πρέπει να έχει κατά νου την ίδια ανάγκη να παραμείνει
σεμνός. Μια κρίση απαιτεί άμεσες τοπικές λύσεις και επιτρέπει την ανάληψη δράσης σε
πολλούς διαφορετικούς τομείς. Αλλά δεν υπάρχει χρόνος να περιμένουμε μέχρι να
επιλυθούν όλες οι ευρύτερες κοινωνικές αντιθέσεις που αποκαλύπτει η κρίση. Όπως
πολύ σωστά λέει ο Edgar Morin (1976, σ. 149),
Η λέξη χρησιμεύει τώρα για να ονομάσει το ανώνυμο. Αναφέρεται σε ένα διπλό χάσμα
—ένα κενό στη γνώση μας (στην καρδιά του όρου κρίση) και ένα κενό στην κοινωνική
πραγματικότητα στην οποία εμφανίζεται η κρίση.
Ρίχνοντας φως στο πρόβλημα
Αντί να ζητήσει από τον μελετητή να παράσχει μια οριστική θεωρία κρίσης, ο υπεύθυνος
λήψης αποφάσεων μπορεί να ζητήσει πιο συνετά μια πρακτική επισκόπηση του τι παρέχει
ήδη η υπάρχουσα εμπειρία πεδίου. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων πρέπει να ζητήσει
πρακτικές πληροφορίες που ρίχνουν φως στο πρόβλημα και όχι ολοκληρωμένες θεωρητικές
απαντήσεις.
Ακόμα κι αν αυτή η μέθοδος αναγκάσει τον λήπτη αποφάσεων να χρησιμοποιήσει μια
ποικιλία προσεγγίσεων, μπορεί να παρέχει μια σειρά πληροφοριών.
Είναι χρήσιμο να ξεκινήσουμε με την αναδρομή στην ανάπτυξη της έννοιας της κρίσης.
Οι Andr? B?jin και Edgar Morin έχουν προτείνει την ακόλουθη επισκόπηση του όρου:
Στη θρησκευτική γλώσσα της αρχαίας Ελλάδας, η Κρίσις σήμαινε την ερμηνεία (του
πετάσματος των πτηνών ή των ονείρων) και την επιλογή (των θυσιασμένων θυμάτων). Σε
νομικούς όρους, η Krisis εξέφρασε την ιδέα της κρίσης που βασίζεται στην απόφαση και όχι
στη μηχανική αξιολόγηση των αποδεικτικών στοιχείων. Για τους συγγραφείς της ελληνικής
τραγωδίας, ο όρος σήμαινε ένα κρίσιμο γεγονός που απαιτούσε τη λήψη απόφασης. Η
«κρίση» αφορούσε το παρελθόν, το μέλλον και τη δράση της οποίας καθόρισε την πορεία.
Στην Ιπποκρατική ιατρική, η λέξη υποδήλωνε μια ξαφνική αλλαγή στην κατάσταση ενός
ασθενούς, που περιγράφεται με όρους χρόνου («κρίσιμες ημέρες») και χώρου (τον τρόπο
που τα «νοσηρικά χιούμορ» ταξίδευαν και απεκκρίνονταν από το σώμα).
Κατά τον δέκατο έβδομο και τον δέκατο όγδοο αιώνα, η ιατρική έννοια της κρίσης
υιοθετήθηκε για να περιγράψει και να αναλύσει την κοινωνία.
Αυτή η μετατόπιση συνοδεύτηκε από την απώλεια μιας σειράς συγκεκριμένων

παρατηρήσεων για ασθένειες ενός οργανισμού. Αντίθετα, η «κρίση» απέκτησε ένα
ανακριβές νόημα, ώστε να μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως αναλογία για τα δεινά των
«κοινωνικών οργανισμών». Τώρα απλώς αντιπροσώπευε μια κατάσταση αβεβαιότητας ή

ένα σοβαρό πρόβλημα, και επομένως θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί σε μια
μεγάλη ποικιλία πολιτικών θεωριών του δέκατου ένατου αιώνα. Το μόνο κοινό έδαφος που
μοιράζονται αυτές οι θεωρίες
ήταν η εξελικτική τους προοπτική και η έμφαση τους στην κυκλική φύση των αγορών, την
οποία χρησιμοποιούσαν για να ποσοτικοποιήσουν.
Από τον δέκατο ένατο αιώνα, η λέξη χρησιμοποιήθηκε σε φιλόδοξες μελέτες πολιτιστικής
αλλαγής που περιλάμβαναν «κρίση αξιών», «κρίση πολιτισμού» και «πνευματική κρίση».
Επιπλέον, ο όρος έγινε ένα χρήσιμο θεωρητικό εργαλείο για νέους και αναπτυσσόμενους
κλάδους όπως η αναπτυξιακή ψυχολογία και ακόμη και η ηθολογία. Αυτός ο
μετασχηματισμός έλαβε
χώρα την ίδια στιγμή που άλλαζαν ορισμένοι από τους κλάδους στους οποίους ξεκίνησε η
«κρίση», όπως η ιατρική και η οικονομία. Όλοι αυτοί οι παράγοντες συνέβαλαν στην
αλλαγή της έννοιας της κρίσης σημαντικά.
(B?jin and Morin, 1976, σελ. 1-2)

Αυτή η γρήγορη ιστορία είναι αρκετή για να υποδηλώσει μια αίσθηση του πλούτου και της
ποικιλομορφίας του νοήματος πίσω από την κρίση.
Η νομική γλώσσα οδήγησε στον πρώτο ορισμό της «κρίσης»: εξέταση, λήψη απόφασης,
κρίση και διάκριση. Ήταν «η στιγμή της κρίσης, όταν λαμβάνονται οι αποφάσεις, και η
κρίσιμη καμπή που καθόρισε με περισσότερο ή λιγότερο επείγοντα τον δρόμο που έπρεπε
να ακολουθηθεί» (Guillaumin, 1979, σ. 222).
Σε αυτή την ιδέα της διάκρισης ή της κρίσης προστίθεται ο δεύτερος ορισμός της κρίσης ως
σημείο καμπής ή διχάλα στον δρόμο, που προέρχεται από τους αρχαίους Έλληνες γιατρούς.
Ο Bolzinger εξηγεί περαιτέρω:
Στην Ιπποκρατική Ιατρική, ο κλινικός όρος «κρίση» περιγράφει την κρίσιμη στιγμή που η
ασθένεια πλησιάζει σε ένα τέλος ή μια λύση — για καλό ή για χειρότερο. Σηματοδοτεί την
επιδείνωση των συμπτωμάτων και προμηνύει την κατάργηση. ( . . . . ) Μια «κρίση» είναι
ένας παροξυσμός αβεβαιότητας και αγωνίας—μια περίοδος που όλα είναι σε εκκρεμότητα
( . . . . . ) ενώ περιμένουν την επερχόμενη επίλυση της ασθένειας. Στην πραγματικότητα, η
επίλυση μιας ασθένειας δεν είναι πάντα ξεκάθαρη. Μερικές φορές, μια ασθένεια
εξαφανίζεται αργά και αόρατα.
Το ιπποκρατικό λεξιλόγιο διακρίνει μεταξύ δύο τύπων συμπερασμάτων: κρίση (μια ξαφνική
επιστροφή στην υγεία) και λύση (σταδιακή επιστροφή στην υγεία). Δεν πρέπει να ξεχνάμε
τον τρίτο τύπο πιθανότητας που δεν είναι ούτε κρίση ούτε λύση – ο θάνατος. Η δουλειά του
ειδικού είναι να προβλέπει τις «κρίσιμες ημέρες» στην εξέλιξη της νόσου.
Αυτές οι μέρες καθορίζουν την ισορροπία μεταξύ της παθολογικής διαδικασίας και της
άμυνας του οργανισμού. Ταυτόχρονα, ο γιατρός πρέπει να παρακολουθεί για κρίσιμα
συμπτώματα που σηματοδοτούν το τέλος του παθολογικού επεισοδίου και οδηγούν στην
έναρξη της ανάρρωσης. Από αυτή την άποψη, η κρίση δεν είναι σημάδι ασθένειας, αλλά
ένδειξη αντίστασης στην ασθένεια. Είναι μια ανάκαμψη παρά μια πτώση. Ο οργανισμός δεν
είναι ανίκανος να αυτορυθμιστεί, αλλά επιλέγει στιγμιαία ένα εξαιρετικό μέσο προστασίας
και άμυνας του εαυτού του. Δεν υπάρχει ούτε αναρχία ούτε χάος σε τέτοιες κρίσεις.

Αντίθετα, δημιουργείται μια νέα ισορροπία που σχετίζεται με τον βαθμό έκτακτης ανάγκης
και τον θανατηφόρο κίνδυνο.
(Bolzinger, 1982, σελ. 475-80)
Επίσης, σε αυτό το ιατρικό πνεύμα, αναδύεται μια άλλη έννοια της κρίσης - αυτή που είναι
πολύ πιο κοντά στη δική μας εποχή. Αυτή είναι η κρίση ως παθολογία - μια κρίσιμη ιδέα για
τους λήπτες αποφάσεων:
Η ιατρική σκέψη του δέκατου όγδοου αιώνα πρόσθεσε μια νέα διάσταση στην ιπποκρατική
έννοια της κρίσης. Υπάρχουν φυσικά κρίσεις που σηματοδοτούν την κορύφωση και το τέλος
μιας ασθένειας, αλλά υπάρχουν και κρίσεις έναρξης. Τέτοιες κρίσεις δεν αναγγέλλουν
επιστροφή στην υγεία — είναι παθολογικές. Οι αμυντικοί μηχανισμοί του οργανισμού είναι
συχνά κακώς προσαρμοσμένοι και υπερβολικοί. Ενώ ορισμένοι πυρετοί είναι ωφέλιμοι,
άλλοι είναι εξουθενωτικοί. Το πρήξιμο του αστραγάλου μετά από διάστρεμμα είναι μόνο
ένα παράδειγμα μιας ανεξέλεγκτης κρίσης στην οποία οι βλαβερές αντιδράσεις
πολλαπλασιάζονται άγρια. Στη σύγχρονη ιατρική, λοιπόν, η κρίση σημαίνει ένα αρχικό
τραύμα. Αυτός ο τελευταίος ορισμός της κρίσης προέρχεται από τους σύγχρονους ιατρικούς
όρους «στρες»,
«περιστατικό» και «επίθεση». Αυτός ο σύγχρονος ορισμός της κρίσης έχει αφαιρεθεί από
τη θεραπευτική του σημασία. Η «κρίση» δεν είναι πλέον ένα λυτικό, σωτήριο,
τερματικό γεγονός. Έχει γίνει ένας παράγοντας έναρξης και μια απλή αντίδραση χωρίς
καμία δυνατότητα θεραπείας.
Μερικές φορές γίνεται ακόμη και παθογόνο όταν προκαλεί υπερβολικές αμυντικές
αντιδράσεις.
Σήμερα, φαίνεται να χρησιμοποιούμε δύο έννοιες, είτε ταυτόχρονα είτε εναλλακτικά, που
έχει αναπτύξει η ιατρική σκέψη - τη θεραπευτική κρίση και την κρίση ως ασθένεια.
(Bolzinger, 1982, σελ. 476)
Για να προσθέσουμε μια τέταρτη έννοια της λέξης, ο Starn (1976, σ. 5) υποδεικνύει ότι
οι καταστάσεις κρίσης στην καρδιά των ελληνικών τραγωδιών «δεν είναι μόνο βασικά
σημεία στη διαδικασία της αλλαγής. Έγιναν στιγμές αλήθειας στις οποίες ρίχνεται φως σε
χαρακτήρες και γεγονότα ». Στην τραγωδία, η κρίση είναι η στιγμή που το παρελθόν, του
οποίου η σημασία είχε ξεφύγει από τους ηθοποιούς, αναδύεται ξαφνικά ξανά ξεκάθαρα.
Όπως παρατηρεί ο Starn, αυτή η έννοια της στιγμής της αλήθειας εμφανίζεται αργότερα
στα γραπτά του Thomas Paine, εκφρασμένη με τρόπο που μπορούν να εκτιμήσουν όλοι
όσοι έχουν αντιμετωπίσει δύσκολες κρίσεις: «. . . Το ιδιαίτερο πλεονέκτημά τους είναι ότι
είναι πέτρες επαφής ειλικρίνειας και φέρνουν στο φως πράγματα και ανθρώπους που
διαφορετικά θα έμεναν για πάντα ανεξερεύνητα. .
. . Κοσκινίζουν τα κρυμμένα σκέψεις των ανδρών, και να τις

κρατήσει δημόσια στον κόσμο.'1
Τέλος, μια πέμπτη αίσθηση της κρίσης είναι ευκαιρία:
Οι κρίσεις καθαρίζουν τον σχιστόλιθο. Αρχικά, μας απάλλαξαν από έναν άπειρο αριθμό
άψυχων συμβάσεων που δεν θα μπορούσαν ποτέ να αγγιχτούν λόγω των
ιστορικών τους δικαιωμάτων. Επιπλέον, το κάνουν
μακριά με έναν αριθμό ψευδο-οργανισμών που δεν θα έπρεπε ποτέ να υπάρχουν καθόλου.
Αυτοί οι οργανισμοί τρυπώνουν το δρόμο τους σχεδόν σε κάθε τομέα της ζωής και είναι ο
κύριος λόγος για την αγάπη μας για τη μετριότητα και το μίσος μας για οτιδήποτε είναι
εξαιρετικό.2 Αυτό θυμίζει τον γνωστό κινεζικό ορισμό της
κρίσης, που απεικονίζεται από το διπλό ιδεόγραμμα που αντιπροσωπεύει τόσο τον κίνδυνο
όσο και την ευκαιρία.
Οι έννοιες της απόφασης, του σημείου καμπής, της παθολογίας, της στιγμής της
αλήθειας, όταν το παρελθόν συλλέγει την τιμητική του, ή της ευκαιρίας, όλα ενώνονται για
να συνθέσουν τον ποικίλο και εύπλαστο όρο «κρίση».
Ενδιαφέρουσες προσπάθειες ορισμού
Το θέμα των ορισμών δημιουργεί πιθανώς τη μεγαλύτερη δυσφορία μπροστά στον
πλούτο των προτάσεων. Αυτά καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα (Eberwein, 1978, σελ. 129):
• εξαιρετικά αφηρημένοι ορισμοί που χρησιμοποιούνται σε συγκεκριμένους κλάδους,
όπως αυτή η προτεινόμενη μέθοδος ανάλυσης ενός συστήματος: «Κρίση είναι μια
κατάσταση που δημιουργεί μια απότομη ή ξαφνική αλλαγή σε μία ή περισσότερες από τις
βασικές συστηματικές μεταβλητές» (Hermann, 1972, σ. 10 )
• ορισμοί που απλώς απαριθμούν μια σειρά χαρακτηριστικών, σε ένα περισσότερο ή

λιγότερο συστηματική μόδα
• ταξινομήσεις που παρέχουν μια προκαταρκτική οργανωτική δομή— για παράδειγμα,

αυτές μπορεί να περιλαμβάνουν διχογνωμίες όπως φυσικό έναντι τεχνολογικό, συμβατικό
έναντι πυρηνικό ή κρίση με σύγκρουση έναντι σε ένα πλαίσιο συναίνεσης
• απλές περιγραφές της κρίσης ως διαδικασίας που εξελίσσεται σε διαφορετικά
στάδια • κατασκευές που προέρχονται από δευτερεύοντα στοιχεία που συμβάλλουν στη
δυναμική της κρίσης, π.χ. άγχος, σύγκρουση ή ένταση.
Ο James Robinson (1968, σ. 510) διευκολύνει σοφά αυτή την προσέγγιση προτείνοντας
μια σειρά από κατηγορίες. Ακολουθήσαμε τις προτάσεις του και παραθέσαμε μερικές
κατευθυντήριες γραμμές που θα διευρύνουν τη βάση αξιολόγησης του υπεύθυνου λήψης
αποφάσεων.
Προσεγγίσεις που εστιάζουν στο περιεχόμενο
της κρίσης Στον τομέα των διεθνών κρίσεων, για παράδειγμα, ο Herman Kahn έχει
προσδιορίσει 44 επίπεδα πολιτικοστρατιωτικής κλιμάκωσης, από μικρές προκλήσεις έως
πλήρους κλίμακας πυρηνικό ολοκαύτωμα.3 Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων στον
επιχειρηματικό κόσμο θα βρουν παρόμοιες προσεγγίσεις Τα δικά τους πεδία. Ο Τζέραλντ
Μάγιερς, για παράδειγμα, προτείνει ότι:
Σήμερα υπάρχουν εννέα διαφορετικοί τύποι επιχειρηματικών κρίσεων. [. . .] αντίληψη του

κοινού, ξαφνική μετατόπιση της αγοράς, αποτυχία προϊόντος, διαδοχή ανώτατης διοίκησης,
μετρητά, εργασιακές σχέσεις, εχθρική εξαγορά, δυσμενή διεθνή γεγονότα και ρύθμιση και
απορρύθμιση. Το καθένα έχει τα δικά του συμπτώματα και θεραπεία και παρόλο που το
καθένα είναι διαφορετικό από τα άλλα, όλα έχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά.
(Meyers and Holusha, 1968, σελ. 9)
Λιγότερο απλοϊκά, οι Ian Mitroff και Thierry Pauchant έχουν προτείνει το πλαίσιο
που φαίνεται στο Σχήμα 4.1. Ο ένας από τους άξονες μετρά τον εσωτερικό ή εξωτερικό
βαθμό διαφόρων παραγόντων κρίσης και ο άλλος, τον βαθμό στον οποίο οι παράγοντες
εμπλέκουν τεχνικές ή ανθρώπινες πτυχές (Mitroff et al, 1988, σελ. 85-6,
βλ. επίσης Pauchant, 1989, pp. 4-13).
ΤΕΧΝΙΚΟ/ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ
Κύτταρο 1
Κύτταρο 2
Ελαττώματα προϊόντος/υπηρεσίας
Ευρέως διαδεδομένο περιβαλλοντικό
Ελαττώματα εγκαταστάσεων/βιομηχανικά ατυχήματα
καταστροφές/βιομηχανικά ατυχήματα
Βλάβη υπολογιστή
Ελαττωματικές, άγνωστες πληροφορίες Πτώχευση
Βλάβη συστημάτων μεγάλης κλίμακας Φυσικές καταστροφές
Εχθρικές εξαγορές
Κυβερνητικές κρίσεις Διεθνείς κρίσεις
ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΣ
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΣ
Κύτταρο 3
Κύτταρο 4
Αποτυχία προσαρμογής/αλλαγής
Συμβολική προβολή
Οργανωτική κατάρρευση Κακή επικοινωνία
Σαμποτάζ Τρομοκρατία
Σαμποτάζ
Παραβίαση προϊόντος επί τόπου Παραχάραξη
Φήμες, άρρωστα αστεία, κακόβουλες συκοφαντίες
Παράνομες δραστηριότητες
Σεξουαλική παρενόχληση Επαγγελματικές ασθένειες υγείας
Απαγωγή στελεχών
Παραβίαση προϊόντος εκτός εργοταξίου
Παραχάραξη
Ψεύτικες φήμες, άρρωστα αστεία, κακόβουλες συκοφαντίες
Εργατικές απεργίες Μποϊκοτάζ

ΑΝΘΡΩΠΟΣ/ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ/ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ
Εικόνα 4.1 Διαφορετικοί τύποι εταιρικών κρίσεων
Προσεγγίσεις που εστιάζουν σε χαρακτηριστικά σημάδια κρίσης Για να
απεικονίσουν τις κρίσεις και τις εκδηλώσεις τους, διάφοροι συγγραφείς έχουν
συγκεντρώσει σειρές αντικειμένων που είναι αντιπροσωπευτικές των εν λόγω
καταστάσεων.
Πάρτε, για παράδειγμα, τα δώδεκα γενικά χαρακτηριστικά κρίσης που προσδιορίζονται από
Wiener και Kahn4 :
1 Η κρίση είναι συχνά ένα σημείο καμπής σε μια εξελισσόμενη ακολουθία γεγονότων
και δράσεις.
2 Η κρίση είναι μια κατάσταση όπου η απαίτηση για δράση είναι υψηλή στο μυαλό και στον
προγραμματισμό των συμμετεχόντων.
3 Η κρίση αποτελεί απειλή για τους στόχους και τους στόχους των εμπλεκομένων.
4 Η κρίση ακολουθείται από ένα σημαντικό αποτέλεσμα του οποίου οι συνέπειες και οι
επιπτώσεις θα διαμορφώσουν το μέλλον των μερών της κρίσης.
5 Κρίση είναι μια σύγκλιση γεγονότων των οποίων ο συνδυασμός παράγει α
νέο σύνολο συνθηκών.

6 Κρίση είναι μια περίοδος κατά την οποία αυξάνονται οι αβεβαιότητες σχετικά με την
αξιολόγηση της κατάστασης και τις εναλλακτικές λύσεις για την αντιμετώπισή της.
7 Κρίση είναι μια περίοδος ή κατάσταση κατά την οποία ο έλεγχος των γεγονότων και
τα αποτελέσματά τους μειώνονται.
8 Η κρίση χαρακτηρίζεται από ένα αίσθημα επείγοντος, το οποίο συχνά παράγει άγχος και
άγχος μεταξύ των ηθοποιών.
9 Κρίση είναι μια περίσταση ή ένα σύνολο περιστάσεων στις οποίες οι πληροφορίες που
είναι διαθέσιμες στους συμμετέχοντες είναι ασυνήθιστα ανεπαρκείς.
10 Η κρίση χαρακτηρίζεται από αυξημένη πίεση χρόνου για αυτούς
εμπλεγμένος.
11 Η κρίση χαρακτηρίζεται από αλλαγές στις σχέσεις μεταξύ των συμμετεχόντων. 12 Η

κρίση προκαλεί εντάσεις μεταξύ των συμμετεχόντων.
Στο ίδιο μήκος κύματος, ένας άλλος τύπος καταλόγου χαρακτηριστικών κρίσεων μπορεί να
συναχθεί από τα πεδία της ψυχολογίας και της κοινωνιολογίας5 :
1 Μια κατάσταση κρίσης είναι οξεία και όχι χρόνια, αν και η διάρκεια της είναι συνήθως
απροσδιόριστη.
2 Η κρίση οδηγεί σε συμπεριφορά που είναι συχνά παθολογική», όπως η

αναποτελεσματικότητα ή ο αποδιοπομπαίος τράγος.
3 Η κρίση απειλεί τους στόχους των εμπλεκομένων.
4 Η κρίση είναι σχετική: αυτό που είναι κρίση για ένα μέρος ή συμμετέχοντα μπορεί να μην
είναι για άλλο.
5 Η κρίση προκαλεί ένταση στον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της σωματικής έντασης

και άγχος.

Ο Thomas Milburn, ειδικός στις διεθνείς κρίσεις, έχει κάνει αρκετές πρόσθετες
παρατηρήσεις σχετικά με το τι συνιστά κρίση και τις αντιδράσεις που προκαλεί (πρβλ.
Milburn, 1972, σ. 262):
• Απειλούνται αξίες που προσδιορίζονται από τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής ως
σημαντικές. • Υπάρχει πίεση για απόφαση σχετικά γρήγορα. • Υπάρχει σχετικά σύντομος
χρόνος για να αποφασίσετε να δράσετε. • Η κρίση είναι απροσδόκητη με αποτέλεσμα να
μην υπάρχουν σχέδια ή κάποιο υπάρχον πρόγραμμα για την αντιμετώπισή της. • Πίεση για
καινοτομία στην επίλυση προβλημάτων αφού δεν έχει προγραμματιστεί
απόφαση ή υπάρχει σχετικό σχέδιο έκτακτης ανάγκης. • Πολλές πληροφορίες. • Ασάφεια.

• Αυξημένος αριθμός και
σημασία αιτημάτων. • Συγκρούσεις με άλλους μέσα στην ομάδα ή τον οργανισμό. •

Σημαντική κόπωση.
Ο Uriel Rosenthal και η ομάδα του προσπάθησαν πιο πρόσφατα να διαφοροποιήσουν
ορισμένες από αυτές τις κλασικές κατευθυντήριες γραμμές τις οποίες θεώρησαν ως πολύ
περιορισμένες ή ακόμα και ανακριβείς. Σύμφωνα με τον Rosenthal, αυτό που αποτελεί
απειλή για κάποιους μπορεί να είναι ευκαιρία για άλλους. Η αβεβαιότητα μπορεί σκοπίμως
να διατηρηθεί από ορισμένους από τους ηθοποιούς. Στην πραγματικότητα, η έκτακτη
ανάγκη προκαλείται μερικές φορές από τους ίδιους τους ηθοποιούς μέσα από τη δική τους
ανυπομονησία. Η διχοτόμηση μεταξύ φυσικού και τεχνολογικού είναι επίσης πολύ απλοϊκή.
Ομοίως, είναι συχνά δύσκολο να γίνει ειλικρινής διάκριση μεταξύ κρίσεων που βασίζονται
σε σύγκρουση και άλλων κρίσεων. Και πάντα υπάρχουν συγκρούσεις συμφερόντων. Οι
Rosenthal et al. (1989, σελ. 445-7) προτείνουν αντίθετα άλλες κατευθυντήριες γραμμές: • η
αδιανόητη κρίση απαιτεί να σκεφτούμε τι είναι πραγματικά αδιανόητο (αυτές είναι στην
πραγματικότητα πολύ σπάνιες).

• η παραμελημένη κρίση. •
η σχεδόν αναπόφευκτη κρίση εμφανίζεται παρά τις προσπάθειες πρόληψης. • η

καταναγκαστική κρίση προκύπτει από ένα είδος έμφυτης ανικανότητας εκ μέρους των
σχετικών παραγόντων να διαχειριστούν την κρίση (αντίθετα, μέσω των πράξεών τους αυτοί
οι παράγοντες συμβάλλουν στη δημιουργία μιας κατάστασης κρίσης). • η
καταζητούμενη κρίση, που επιθυμούν ορισμένοι παράγοντες (αυτοί οι παράγοντες δεν

περιορίζονται στους τρομοκράτες· μπορεί να περιλαμβάνουν ακόμη και τους ίδιους τους
μάνατζερ). • η εκούσια κρίση είναι προφανώς επιθυμητή κρυφά από όλους τους
εμπλεκόμενους.
Σαφώς, για την κατανόηση του φαινομένου της κρίσης, είναι διαρκώς απαραίτητο να
λαμβάνονται υπόψη οι απλοϊκές πτυχές οποιασδήποτε προσέγγισης.
Προσπάθειες για περιεκτικούς ορισμούς Ορισμένοι
συγγραφείς προσπάθησαν ωστόσο να αναπτύξουν πιο συνοπτικούς ορισμούς της κρίσης.

Αυτό που προτάθηκε από τον Charles Hermann, ειδικό στις διεθνείς κρίσεις, υπήρξε
αναφορά στο πεδίο (Herman, 1972, σελ. 13):
.. .
μια κρίση είναι μια κατάσταση που (1) απειλεί στόχους υψηλής
προτεραιότητας της μονάδας λήψης αποφάσεων, (2) περιορίζει το χρόνο που είναι
διαθέσιμος για απόκριση πριν από τη μετατροπή της απόφασης και (3) εκπλήσσει τα μέλη
της μονάδας λήψης αποφάσεων. περιστατικό.
Άλλοι συγγραφείς, κυρίως ο Uriel Rosenthal, αναζήτησαν έκτοτε έναν ορισμό που θα
μπορούσε να εφαρμοστεί γενικότερα. Σύμφωνα με τον Rosenthal, δεν είναι μόνο τα γκολ
που κινδυνεύουν. Η κρίση δεν είναι απαραίτητα ζήτημα επιβίωσης, αλλά μάλλον θέμα
«κρίσιμων επιλογών». Το στοιχείο της έκπληξης, αντίθετα, θα πρέπει να τοποθετηθεί στο

ευρύτερο πλαίσιο παραγόντων που μπορεί να οδηγήσουν σε μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας.
Αυτή η αβεβαιότητα, τέλος, είναι βασικό στοιχείο σε κάθε κρίση. Συνεπώς, ο Rosenthal
προτείνει τον ακόλουθο ορισμό:
...
μια σοβαρή απειλή για τις βασικές δομές ή τις θεμελιώδεις αξίες και
κανόνες ενός κοινωνικού συστήματος, το οποίο —υπό πίεση χρόνου και εξαιρετικά
αβέβαιες συνθήκες— απαιτεί τη λήψη κρίσιμων αποφάσεων.6
Σε μια κοινωνιολογική και όχι οργανωτική μελέτη, ο Julien Freund (1976, σ. 103) ρίχνει
φως στο θέμα παρέχοντας τον ακόλουθο ορισμό:
Από κοινωνιολογική άποψη, μια κρίση είναι μια ομαδική κατάσταση που χαρακτηρίζεται
από αντιφάσεις και καταρρεύσεις, γεμάτη ένταση και διχόνοια. Αυτή η ένταση κάνει τις
ομάδες και τα άτομα να διστάζουν ως προς το δρόμο που πρέπει να ακολουθήσουν. Οι
συνήθεις κανόνες και θεσμοί είναι ελάχιστα χρήσιμοι ή είναι ακόμη και εκτός φάσης με τις
νέες δυνατότητες που δημιουργούνται από τα ενδιαφέροντα και τις ιδέες που προκύπτουν
από αυτή
την αλλαγή. Ταυτόχρονα, η ομάδα δεν μπορεί να προσδιορίσει με σαφήνεια πόσο ακριβής
ή αποτελεσματική είναι οποιαδήποτε νέα προσέγγιση.
Όσο χρήσιμοι κι αν είναι αυτοί οι ορισμοί και οι προσεγγίσεις, δεν αρκούν για τον λήπτη
αποφάσεων. Ως εκ τούτου, καθίσταται απαραίτητο να αναζητηθούν κριτήρια που

σχετίζονται πιο άμεσα με τις απαιτήσεις λειτουργίας.
Η εμπειρία της κρίσης: μερικά κλειδιά για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων
Δεδομένου του στόχου αυτού του βιβλίου - να βοηθήσει τους διευθυντές σε μεγάλους
οργανισμούς - φαίνεται χρήσιμο σε αυτό το σημείο να εγκαταλείψουμε τη γενική
προοπτική και να εστιάσουμε σε μερικά βασικά κλειδιά για τους υπεύθυνους λήψης
αποφάσεων.
Η κρίση, το σύμπαν της και οι φάσεις της
Όπως έχει υποδείξει ο οργανωτικός σύμβουλος Steven Fink (Fink, 1986, σελ. 15-16), ένας
ορισμένος αριθμός προβλημάτων συμβαδίζει παραδοσιακά με μια κρίση:
Ο χορός είναι μια πρακτική, επιχειρηματική άποψη, μια κρίση (. . .) είναι κάθε πρόχειρη
κατάσταση που διατρέχει τον κίνδυνο: 1 Κλιμάκωση σε ένταση.
2 Υπό στενό έλεγχο των μέσων ενημέρωσης ή της κυβέρνησης. 3 Παρεμβολή στις κανονικές
λειτουργίες της επιχείρησης.
4 Θέτοντας σε κίνδυνο τη θετική δημόσια εικόνα που απολαμβάνει επί του παρόντος μια
εταιρεία ή τα στελέχη της.
5 Καταστροφή των αποτελεσμάτων μιας εταιρείας με οποιονδήποτε τρόπο.
Με εξίσου περιεκτικό τρόπο, ο Dieudonn?e ten Berge, σύμβουλος επικοινωνιακών κρίσεων,

προτείνει τον ακόλουθο πίνακα για όσους λαμβάνουν αποφάσεις που προσπαθούν να
περιγράψουν μια κρίση (ten Berge, 1990, σελ. 8):
• η ανάγκη για γρήγορες αποφάσεις • η
αδράνεια είναι πιθανό να προκαλέσει ανεπιθύμητες συνέπειες • περιορισμένος αριθμός

επιλογών • ακατάλληλες αποφάσεις μπορεί να έχουν εκτεταμένες επιπτώσεις • ομάδες με
αντικρουόμενους στόχους πρέπει να αντιμετωπιστούν • ο διευθύνων σύμβουλος
εμπλέκεται άμεσα.
Οι κατευθυντήριες γραμμές για τον χειρισμό του παράγοντα χρόνου είναι εξίσου
σημαντικές, καθώς, όπως έχουμε ήδη δει, η κρίση είναι ένα δυναμικό γεγονός. Κατά
συνέπεια, οποιαδήποτε ενέργεια αναλαμβάνεται δεν πρέπει να βασίζεται σε στατική
ερμηνεία του φαινομένου. Ο Steven Fink, μεταξύ άλλων, προτείνει την ακόλουθη σειρά
γεγονότων (Fink, 1986, σελ. 20-5):
- Μια κρίση μπορεί να αποτελείται από έως και τέσσερις διαφορετικές και διακριτές
φάσεις. (...)
- Το στάδιο της πρόδρομης κρίσης είναι το στάδιο της προειδοποίησης. (...)
- Η φάση της οξείας κρίσης σας λέει ότι [η κρίση] έχει ξεσπάσει. (...)
- Το στάδιο της χρόνιας κρίσης (...) η φάση καθαρισμού ή η νεκροψία (...) Με καλές
δεξιότητες διαχείρισης κρίσεων, μπορεί επίσης να γίνει χρόνος για συγχαρητήρια
(...) Το χρόνιο στάδιο μπορεί να παραμείνει επ' αόριστον . Αλλά τα σχέδια διαχείρισης
κρίσεων μπορούν, και το κάνουν, να συντομεύσουν αυτή τη φάση.
- Το στάδιο επίλυσης της κρίσης.

Προκειμένου να ληφθούν υπόψη τα άμεσα προβλήματα που αντιμετωπίζει ένας υπεύθυνος
λήψης αποφάσεων όταν προσπαθεί να αντιμετωπίσει αυτό το είδος διαταραχής,
προτάθηκε ο ακόλουθος ορισμός (Lagadec, 1984, σελ. 41-2):
36 Πρόληψη της κρίσης του χάους
Κρίση: Μια κατάσταση κατά την οποία μια σειρά οργανισμών, που παλεύουν με κρίσιμα
προβλήματα και υπόκεινται σε ισχυρές εξωτερικές πιέσεις και πικρή εσωτερική ένταση,
βρίσκονται στο φως, απότομα και για μεγάλο χρονικό
διάστημα. έρχονται επίσης σε σύγκρουση μεταξύ τους. . . Αυτό συμβαίνει στο πλαίσιο μιας
κοινωνίας των μέσων μαζικής ενημέρωσης, δηλαδή «ζωντανά»,
και το γεγονός είναι βέβαιο ότι θα γίνει πρωτοσέλιδο στο ραδιόφωνο και την τηλεόραση
και στον γραπτό τύπο για μεγάλο χρονικό διάστημα.
Ζώντας μέσα από μια κρίση
Είναι δελεαστικό να επιμείνουμε σε μια καθαρά λειτουργική προσέγγιση στην
κρίση. Ωστόσο, κάτι τέτοιο θα έρχονταν σε σοβαρή αντίθεση με όλες τις προσπάθειές μας.
Και πράγματι, όποιος έχει βρεθεί στο μάτι της καταιγίδας δίνει τη μεγαλύτερη έμφαση στο
πόσο απίστευτα δύσκολο είναι να ζήσεις μια κρίση. Η μαρτυρία διαφόρων μάνατζερ
συμφωνεί εντυπωσιακά σε αυτό το σημείο: «Δεν θα μπορούσε να συμβεί, όχι σε εμάς!
Κάναμε ό,τι γουστάραμε, ο καθένας έκανε ό,τι γουστάρει και πιασθήκαμε στην παγίδα μας.
Δημιουργήσαμε τη δική μας
κρίση» (πρβλ. Lagadec, 1990, κεφ. 3).

Είναι απαραίτητο εδώ να εισαγάγουμε μερικές ψυχολογικές σκέψεις. Ο Bolzinger
(1982, σελ. 478) παρέχει τις απαραίτητες λέξεις κλειδιά:
Ξαφνική: Η κρίση γίνεται αντιληπτή ως ένα εκπληκτικό γεγονός που ξεσπά βίαια στη ζωή
του υποκειμένου, ακόμη και όταν εξελίσσεται σταδιακά και χρειάζεται μερικές μέρες για να
εγκατασταθεί.
Ακαταμάχητο: Η κρίση γίνεται αισθητή ακόμα και στις πιο ιδιωτικές σφαίρες της ζωής όσων
εμπλέκονται με πιεστικό και μη αποφεύξιμα νόμισμα, που δεν επιτρέπει ούτε ανάπαυλα
ούτε ξεκούραση.
Ακατανόητο: Η κρίση φαίνεται να είναι μια περίεργη σειρά από συμπτώσεις. ακόμα κι αν το
υποκείμενο που υφίσταται την κρίση αποδέχεται πλήρως τη λογική της κατάστασης στην
οποία βρίσκεται, συνεχίζει σε κάποιο επίπεδο να εκπλήσσεται και να ταράζεται περίεργα.
Τεχνητό: Για το θέμα, η κρίση είναι σαν ένα σύνολο από παρενθέσεις που ανοίγονται
απότομα στον συνηθισμένο ρυθμό της ύπαρξής του. είναι ένας στιγμιαίος παροξυσμός που
γίνεται αντιληπτός ως μια αντικειμενική πραγματικότητα που διαφέρει από την
αντικειμενική πραγματικότητα του ατόμου.
Ο Bolzinger (1982, σ. 478) τονίζει περαιτέρω, «Χωρίς αυτό το αίσθημα της κρίσης, δεν
υπάρχει κρίση. η απλή κλινική αντίληψη του συμπτώματος είναι αρκετή για να τεθεί η
διάγνωση ». Το γεγονός ότι το γεγονός ενοχλεί το θέμα μπορεί να είναι ακόμη και η
πρωταρχική πηγή της κρίσης.
Και αξίζει να σημειωθεί ότι ό,τι ισχύει για τα άτομα ισχύει εξίσου και για έναν ολόκληρο
οργανισμό. Αυτό προκαλεί απηχήσεις των γενικών δηλώσεων που
ακούγονται συχνά κατά τη διάγνωση μιας κρίσης: «Ένας οργανισμός βρίσκεται σε κρίση

όταν αναγνωρίζει το γεγονός», ή «Ξέρετε ότι η κρίση έχει χτυπήσει όταν εφαρμόζετε το
σχέδιο κρίσης».
Ωστόσο, ο Bolzinger (1982, σελ. 478-9) προχωρά ακόμη παραπέρα:
Η υποκειμενική εμπειρία συνιστά συνεπώς την απαραίτητη και επαρκή προϋπόθεση για την
κατανόηση της έννοιας της κρίσης.
Υποβιβάζει κάθε αντικειμενική κατανόηση και όποιες παρατηρήσεις γίνονται εκτός του
πλαισίου της κρίσης σε δευτερεύοντα ρόλο. Η έννοια της κρίσης είναι αδιαχώριστη από την
υποκειμενική της βάση.
Με άλλα λόγια, η υποκειμενική διάσταση πρέπει να περιλαμβάνεται άνευ όρων σε κάθε
ανάλυση και κάθε προσπάθεια διαχείρισης μιας κρίσης. Δεν θα είναι ποτέ δυνατό να
αντιμετωπίσουμε μια κρίση -από μέσα ή από έξω- μόνο με την εφαρμογή μιας σειράς
καθαρά ορθολογικών τεχνικών μέτρων.
Τριπλό πλήγμα στους εμπλεκόμενους οργανισμούς
Οι εξηγήσεις που παρέχονται παραπάνω αποτελούν μια χρήσιμη βάση για προβληματισμό.
Όμως η εμπειρία έχει δείξει ότι το πρώτο πράγμα που χρειάζεται ένας διαχειριστής κρίσεων
είναι να δημιουργήσει κάποια τάξη στις δυσκολίες που αντιμετωπίζει. Έχουμε ήδη δει τη
σημασία του τρόπου με τον οποίο βιώνεται η κρίση. Αυτό που πρέπει να διευκρινιστεί
τώρα είναι οι κύριοι τύποι πιο στρατηγικών προκλήσεων που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Η
θεμελιώδης συνεισφορά του Edgar Morin, που αναφέρθηκε προηγουμένως, θα είναι μια
σημαντική πηγή εδώ (Morin, 1976).
Από τη σκοπιά του διευθυντή, η δυναμική της κρίσης καθοδηγείται από τρία κύρια
προβλήματα, τα οποία μπορούν να συνοψιστούν σε τρεις εικόνες:
Ένα παλιρροϊκό
κύμα Μια κρίση είναι πρώτα απ' όλα μια ξαφνική χιονοστιβάδα ενός εντυπωσιακού
αριθμού προβλημάτων. Το πιο συχνά αναφερόμενο σημάδι αυτού του παλιρροϊκού
κύματος είναι
ότι τα δίκτυα επικοινωνίας είναι κορεσμένα, οι τηλεφωνικοί πίνακες είναι αποκλεισμένοι

και εμφανίζονται ακραίες τακτικές αντιφάσεις που απουσιάζουν από συνηθισμένα
περιστατικά. Εν ολίγοις, μια κρίση μπορεί να θεωρηθεί εδώ ως μια κατάσταση έκτακτης
ανάγκης που κατακλύζει τους συνήθεις πόρους επίλυσης προβλημάτων.
Διαταραχή Σε
μια εποχή που απαιτούνται αξιοσημείωτα επίπεδα απόδοσης, η κρίση πλήττει έναν κρίσιμο
στόχο: το γενικό ρυθμιστικό σύστημα. Αντιμέτωπη με μια τέτοια υπερβολική αναστάτωση
(από μέσα ή έξω), ο οργανισμός ανακαλύπτει ότι οι συνήθεις μέθοδοι λειτουργίας του είναι
ανεπαρκείς για το έργο που εκτελεί. Το παράδοξο και οι απροσδόκητες παρενέργειες
εξουδετερώνουν τα βήματα που λαμβάνονται για τη σταθεροποίηση της κατάστασης. ο
οι μηχανισμοί απόκρισης παγώνουν. οποιαδήποτε απόκλιση τείνει να γίνει πιο ακραία
αντί να φέρει στο παιχνίδι τα συνηθισμένα διορθωτικά φαινόμενα. Οι υποκείμενοι

ανταγωνισμοί γίνονται σαφείς, ενώ σαφώς οι συμπληρωματικοί πόροι διαχωρίζονται. Οι
συμμαχίες τείνουν να είναι εύθραυστες και φευγαλέες, ενώ οι συγκρούσεις οξύνονται.
Ένας αυξανόμενος αριθμός αντιφατικών αναγκών που ζητούν να ικανοποιούνται

ταυτόχρονα. Μερικές από τις φιγούρες περιλάμβαναν μαγικά ραβδιά κυμάτων, ενώ άλλες
βρίσκουν καταφύγιο σε έναν ονειρικό κόσμο. Η αναζήτηση ξεκινά για έναν θαυματουργό ή
μια μυστική φόρμουλα, αλλά το μόνο που παράγει είναι αποδιοπομπαίοι τράγοι. Οι
εμπλεκόμενοι προσπαθούν να αποκαλύψουν μια συνωμοσία ή ένα πλαίσιο (η πιθανότητα
της οποίας μπορεί να μην είναι μηδενική, αλλά είναι σίγουρα μικρότερη από αυτή της
απλής ανικανότητας των εμπλεκόμενων συστημάτων να αντιμετωπίσουν κατάλληλα την
κατάσταση").
Richard Thornburgh, Κυβερνήτης της Πενσυλβάνια κατά τη διάρκεια του ατυχήματος στο
Three Mile Island Ως συνδυαστικό αποτέλεσμα μιας σύγχυσης
μεταξύ των διαφόρων εμπλεκόμενων φορέων, κακής εσωτερικής ανταλλαγής πληροφοριών

μεταξύ δημοτικών, ομοσπονδιακών και περιφερειακών αρχών και κακών σχέσεων με τα
μέσα ενημέρωσης. Ο Ρίτσαρντ Θόρνμπουργκ έμαθε από τον Τύπο ότι είχε δώσει διαταγές
για γενική εκκένωση — κάτι που ήταν είδηση για αυτόν.8
Ανάλυση Οι
δυσκολίες δημιουργούν απόλυτα εμπόδια. Οι δευτερεύουσες τάσεις γίνονται μη

αναστρέψιμες επιλογές κατεύθυνσης. Επειδή οι υποδοχείς πληροφοριών κορεσθούν
γρήγορα, οι αντιλήψεις και οι εικόνες μετατρέπονται σε στιγμιότυπα που παρουσιάζουν
μια μονόπλευρη, όλα ή τίποτα. Η κατάσταση αρχίζει γρήγορα να αναπτύσσεται κατά μήκος
απλουστευτικών δυαδικών γραμμών. Ένας απόηχος αρχίζει να αναδύεται από το πλαίσιο:

ολόκληρο το παρελθόν επανεξετάζεται, όλες οι παλιές πληγές ξανανοίγονται. Τα
προβλήματα συγκεντρώνονται σε ένα μπλοκ και οι αντιφάσεις μεγαλώνουν και
πολλαπλασιάζονται. Το περιθώριο ελιγμών συρρικνώνεται στο μηδέν: αυτή είναι μια
κατάσταση που δεν κερδίζει. Κάθε επιλογή φαίνεται να οδηγεί σε πλήρη αποτυχία,
βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα.
Αυτή είναι μια εξαιρετικά διφορούμενη κατάσταση, επειδή ο ζωτικός δρόμος προς την
ανάκαμψη τρέχει, ή φαίνεται να τρέχει, στενά παράλληλα με τον δρόμο προς την
Τουλάχιστον θεωρητικά, η κρίση προσφέρει ταυτόχρονες ευκαιρίες τόσο για αποτυχία όσο
και για ανανέωση. Στον πυρετό της δράσης, ωστόσο, τίποτα δεν μπορεί να προσδιοριστεί
με βεβαιότητα. Όλα τα ορόσημα, εσωτερικά και εξωτερικά, έχουν εξαφανιστεί. Το
παλιρροϊκό κύμα και η επακόλουθη διαταραχή καθιστούν τους εμπλεκόμενους ηθοποιούς
εύθραυστους και ανίσχυρους. Μόλις το σύστημα έχει κλονιστεί με αυτόν τον τρόπο, η
θεμελιώδης αμφισβήτηση και διερεύνηση

την αποσταθεροποιήσουν ακόμη περισσότερο. Αυτές οι τρεις διαδικασίες συνδυάζονται για

να
παράγουν δυναμική κρίσης.
Ο συνδυασμός αυτών των τριών φαινομένων απειλεί να επιφέρει γενική κατάρρευση. Η

κατάσταση
είναι πολύ δύσκολο να ελεγχθεί, ειδικά εάν οι εμπλεκόμενοι οργανισμοί δεν έχουν ούτε την
ψυχολογική ούτε την πρακτική προηγούμενη προετοιμασία που απαιτείται για να
αντιμετωπίσουν αυτού του είδους την ισχυρή διαταραχή. «Όλα αυτά τα πράγματα
επικαλύπτονται, διασταυρώνονται, συγκρούονται και συνδυάζονται μεταξύ τους», γράφει ο
Edgar Morin, ο οποίος σημειώνει, «Η εξέλιξη και η έκβαση μιας κρίσης είναι αβέβαια, όχι
μόνο επειδή η διαταραχή εξελίσσεται, αλλά επειδή όλες αυτές οι εξαιρετικά πλούσιες
δυνάμεις , διεργασίες και φαινόμενα επηρεάζουν και καταστρέφουν το ένα το άλλο μέσα
στη διαταραχή».
(Morin, 1976, σελ. 160).
Το σύστημα φαίνεται σε αυτό το σημείο όχι μόνο να βρίσκεται σε κατάσταση έκτακτης

ανάγκης, αλλά
να καταρρέει. Βασικές αξίες και κατευθυντήριες γραμμές, τόσο εσωτερικές όσο και
εξωτερικές, τίθενται υπό αμφισβήτηση. Αυτή είναι μια αμφίβολη και από πολλές απόψεις
αυθαίρετη μάχη μεταξύ των δυνάμεων της παλινδρόμησης και των δυνάμεων της
ανανέωσης, και προκαλεί υψηλό άγχος. Εδώ
βρίσκεται ο πυρήνας του φαινομένου της κρίσης: ο οικείος κόσμος απειλεί να καταρρεύσει.
Η αίσθηση που προκύπτει εκφράζεται στις πιο συνηθισμένες αντιδράσεις: «Κανείς δεν
καταλαβαίνει πια τίποτα. οι άνθρωποι συνεχίζουν να αγωνίζονται, αλλά δεν ξέρουν πια
γιατί ».
Καθώς τα πράγματα καταρρέουν, η δυναμική της κρίσης προικίζεται με μια νέα
ανεξαρτησία. Στις χειρότερες περιπτώσεις, το συμβάν ενεργοποίησης γίνεται ένας απλός
βοηθητικός παράγοντας που σύντομα ξεχνιέται. Η αντιμετώπισή της αποτυγχάνει να
προκαλέσει την επιστροφή στην κανονικότητα: η κρίση αρχίζει να τρέφεται από το
περιβάλλον της, αντλώντας επαρκή δύναμη για να συνεχίσει
μόνη της. Όπως ένας δορυφόρος σε τροχιά, μεταφέρεται με τη δική του αδράνεια και ο
πύραυλος εκτόξευσης είναι μόνο μια ανάμνηση. Η κρίση παίρνει μια ζωή από μόνη της. Με
βάση τα διάφορα στοιχεία που είναι διαθέσιμα σε αυτό το στάδιο στον προβληματισμό
μας, δύο προφανείς παγίδες, που περιγράφονται από τον Rainer Muller (1985, σελ. 38-9),
περιμένουν σαφώς τους διαχειριστές κρίσεων:
• Οι κρίσεις αντιπροσωπεύουν περίπλοκες πραγματικότητες, συνδεδεμένες τόσο με

ζητήματα από
το παρελθόν όσο και με το παρόν κοινωνικό πλαίσιο, το οποίο σπάνια κόβεται και
στεγνώνει. Είναι, φυσικά, δελεαστικό να περιορίσουμε κάθε ενέργεια που λαμβάνεται στην
επίλυση των επιφανειακών προβλημάτων και να λαμβάνουμε άμεσα μέτρα χωρίς να
σκεφτόμαστε τα υποκείμενα ζητήματα που συνδέουν όλα αυτά τα προβλήματα. Αυτός ο
τύπος αυτοσχεδιασμού είναι συνήθως καταδικασμένος σε αποτυχία.
• Είναι επίσης δελεαστικό να θεωρείται η διαχείριση κρίσεων ως καθαρά τεχνική υπόθεση,

κάτι που
δεν είναι. Πώς μπορούν οι πολιτικές πτυχές της κρίσης
η διαχείριση πρέπει να παραμεληθεί με ασφάλεια; Πολύ συχνά, μια κρίση χρησιμεύει για
να αποκαλύψει βαθιές συγκρούσεις που δεν προσφέρονται για «τεχνικές» λύσεις.
Τι πρέπει να γίνει ? Τα στελέχη και οι οργανωτικοί ηγέτες απειλούνται με απώλεια της
αξιοπιστίας, της νομιμότητάς τους, ακόμη και της αξιοπρέπειάς τους, εάν παραμείνουν
αρκετά άκαμπτα.
Σε αυτό το στάδιο, η άποψη που υιοθετείται σε αυτό το βιβλίο γίνεται σαφής. Η διαχείριση
μιας κρίσης δεν είναι μια ξέφρενη επιχείρηση διάσωσης που πρέπει να αναληφθεί όταν
ουσιαστικά δεν υπάρχει τίποτα άλλο να γίνει. Μάλλον, είναι ένας τρόπος δράσης σε μια
απειλητική διαδικασία καθώς αυτή η διαδικασία εκτυλίσσεται.
Ο στόχος είναι να αποφύγετε να γλιστρήσετε σε έναν φαύλο κύκλο και να χάσετε κάθε
έλεγχο.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μεγάλο μέρος της διαχείρισης κρίσεων έχει να κάνει με
την πρόληψη.
Περίληψη
Κρίση: μια τριπλή πρόκληση
1. Το παλιρροϊκό κύμα
• Οι δυσκολίες συσσωρεύονται και συνδυάζονται
• Τα κανονικά logistics είναι αναποτελεσματικά και οι άμυνες αποδεικνύονται απατηλές
• Η κατάσταση γίνεται συντριπτικά πολύπλοκη και αβέβαιη • Συσσωρεύονται αντιφατικές

τακτικές απαιτήσεις.
Κρίση = Έκτακτη ανάγκη που κατακλύζει τους πόρους επίλυσης προβλημάτων
2. Διακοπή • Πολλές
δομές στήριξης αποτυγχάνουν να λειτουργήσουν • Οι τροχοί του συστήματος μπλοκάρουν
• Δεν ενεργοποιούνται μηχανισμοί αυτορρύθμισης (αποκλίσεις
γίνονται υπερβολικοί) • Οι
υποκείμενοι ανταγωνισμοί γίνονται σαφείς • Οι συμμαχίες γίνονται εύθραυστες ή

φευγαλέες • Όσοι εμπλέκονται καταφεύγουν σε ονειρικούς κόσμους ή μαγικές λύσεις.
Κρίση - Το σύστημα απειλεί να καταρρεύσει
3. Βλάβη
• Οι δυσκολίες δημιουργούν απόλυτα εμπόδια • Οι
δευτερεύουσες τάσεις μετατρέπονται σε μη αναστρέψιμες επιλογές κατεύθυνσης • Οι
έννοιες μετατρέπονται σε αμετάβλητα στιγμιότυπα • Η κρίση βρίσκει απόηχο στο πλαίσιό

της

• Όλες οι ακανθώδεις υποθέσεις, του παρελθόντος και του παρόντος,
ανοίγουν ξανά • Τα προβλήματα συγκεντρώνονται • Οι στρατηγικές απαιτήσεις έρχονται σε

αντίθεση μεταξύ τους (μια κατάσταση που
δεν κερδίζει) • Οι θεμελιώδεις επιλογές και αξίες δυσφημίζονται • Η κατάσταση

επισκιάζεται από ασάφεια • Η κρίση παίρνει σε μια δική
του ζωή.
Κρίση = Ο οικείος κόσμος απειλεί να καταρρεύσει
1. The Complete Works of Thomas Paine (PS. Foner, εκδ.), Νέα Υόρκη, 1945, τόμ.
1, σελ. 50-1, που παρατίθεται στο Starn, 1976, σελ. 6.
2. J. Burckhardt, 1971, σελ. 216-17, παρατίθεται στο Starn, 1976, σελ. 9.
3. Herman Kahn, 1965, παρατίθεται στο Robinson, 1968, σελ. 510.
4. Antony J. Wiener and Herman Kahn, 1962, παρατίθεται στο Hermann, 1972, σελ. 21.
5. Kent Miller και Ira Iscoe, 1963, Η έννοια της κρίσης: τρέχουσα κατάσταση και
επιπτώσεις στην ψυχική υγεία», Human Organization, 22, p. 195-201, παρατίθεται στο
Robinson, 1968, σελ. 511.
6. Uriel Rosenthal, 1986, που αναφέρεται στο Rosenthal et al. (επιμ.), 1989, σελ. 10.
7. Αυτό δεν σημαίνει ότι τέτοιες δυνατότητες πρέπει να αποκλείονται αυτόματα. Είναι
εύκολο να φανταστεί κανείς ότι μια επίθεση που γίνεται εναντίον μιας οργάνωσης θα
μπορούσε να εκμεταλλευτεί προσεκτικά, ή ακόμη και να ενθαρρυνθεί, από έναν άλλο, πιο
ισχυρό παράγοντα. Μια εταιρεία που εμπλέκεται σε εμπορικό πόλεμο με μια άλλη εταιρεία
θα μπορούσε να «εκμεταλλευτεί» την παρουσία ορισμένων στοιχείων εντός αυτής της
εταιρείας που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για να πυροδοτήσουν μια κρίση. Το
σημαντικό είναι να μην αφήσουμε αυτόν τον τύπο προβληματισμού να επισκιάσει όλες τις
άλλες αναλύσεις του γεγονότος.
8. Richard Thornburgh στο Lagadec, 1990.
Κεφάλαιο 5
Δυναμική κρίσης: αναγνώριση των γενικών δυσκολιών
Τα προηγούμενα κεφάλαια σκιαγράφησαν τις βασικές δομές του φαινομένου της κρίσης.
Αλλά οι μάνατζερ που πρέπει πραγματικά να αντιμετωπίσουν μια κρίση χρειάζονται μια
λιγότερο θεωρητική περιγραφή.
Σε αυτό το κεφάλαιο προτείνουμε να δώσουμε μια λεπτομερή αναγνώριση μιας σειράς

συμβατικών αλλά πολύ ανησυχητικών δυσκολιών που είναι βέβαιο ότι θα
αντιμετωπίσουν οι διαχειριστές κρίσεων.
Τώρα που έχουμε αρχίσει να καταλαβαίνουμε τι είναι κρίση, το κεντρικό ερώτημα

επανέρχεται: Τι πρέπει να κάνουμε; Αρχικά, θα πρέπει να ακολουθήσουμε έναν από τους
βασικούς κανόνες για τη διαχείριση του χάους: πριν απαντήσετε, ξεκινήστε αναλύοντας
υπομονετικά το πρόβλημα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο θα προσπαθήσουμε να
εξετάσουμε πιο προσεκτικά τα προβλήματα στα οποία θα εμπλέκονται οι φορείς και οι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων. Το πρώτο βήμα ενός διευθυντή σε μια κρίση είναι συχνά
ολισθηρό. Έπειτα, σχεδόν αμέσως, σκιές από το παρελθόν επανεμφανίζονται σαν πιστωτές
με λογαριασμό προς διευθέτηση — και το τίμημα είναι αυτό της κακής προετοιμασίας.
Πολύ γρήγορα, αρχίζουν να
εμφανίζονται στον ορίζοντα τα πολλά εμπόδια και οι επιπλοκές που συνιστούν

οποιαδήποτε κ
Φυσικά, σε αυτό το κεφάλαιο και σε όλο το βιβλίο θα παρουσιαστούν αναγκαστικά
διαδοχικά ιδέες. Στην πραγματικότητα, τα σημεία που θα τεθούν εδώ διαδοχικά είναι πολύ
πιθανό να προκύψουν ταυτόχρονα ή με διαφορετική σειρά από αυτή που
υιοθετείται εδώ. Και, φυσικά, αυτό το βιβλίο δεν προσποιείται ότι είναι εξαντλητικό:
o κύριος στόχος του είναι να παρέχει εργαλεία για την αξιολόγηση και την προσαρμογή σε
καταστάσεις.
Η κρίση ξεκινά: αρχική αποσταθεροποίηση και ήττα
Το σοκ
Ο κόσμος φαίνεται να καταρρέει γύρω σου. ακούγεται ότι υπάρχουν θύματα ή ότι μπορεί
να υπάρξουν τεράστιες απώλειες. οι πληροφορίες ξεχύνονται από όλες τις πλευρές—ή η
σιωπή είναι εκκωφαντική. Τα γεγονότα κινούνται επίσης
Δυναμική κρίσης: αναγνώριση των γενικών δυσκολιών 43
γρήγορα για την ανθρώπινη κατανόηση. Τα γεγονότα είναι άμεσα, υπερβολικά συντριπτικά
και αφόρητα. Η μάχη υπόσχεται να είναι μακρά και απειλεί να φέρει
μια σειρά από κρίσεις στο πέρασμά της, μόλις χάσετε τη θέση που φαινόταν τόσο ασφαλής
ή που αντιπροσώπευε το προπύργιο της άμυνάς σας.
Η πετρελαιοκηλίδα Amoco-
Cadiz «Πρέπει να καλέσετε αμέσως τον νομάρχη, υπάρχει πρόβλημα». . . . Μεγάλο

πρόβλημα. Τι θα μπορούσα να κάνω στη μία το πρωί; Η πρώτη μου ανησυχία ήταν για τους
ανθρώπους στο πλοίο. (...)
"Κύριος. Becam, πρέπει να πας επί τόπου. Σας εκχωρώ όλες τις εξουσίες μου. Έχετε τις ίδιες
εξουσίες με τον Πρωθυπουργό. Πρέπει να αναλάβεις την ευθύνη της μάχης καθαρισμού».
«Άκου — εντάξει, αλλά πώς; Δεν έχω καμία εκπαίδευση σε αυτό. Εκπαιδεύτηκα ως
γεωπόνος μηχανικός — εντάξει.»
«Συντονιστική συνάντηση σε μιάμιση ώρα στα γραφεία [του Πρωθυπουργού]».1
Ο Χένρι Κίσινγκερ στο Γουότεργκεϊτ
Αυτό που μου είπε τα γκρέμισε τα πάντα (...) Έμεινα έκπληκτος και τώρα με πράξεις που
δεν είχαν νόημα, η διχόνοια θα κατέβαινε για άλλη μια φορά σε μια κοινωνία ήδη
αποδυναμωμένη από δέκα χρόνια αναταραχής. Ένιωθα σαν κολυμβητής που είχε επιβιώσει
από επικίνδυνα ρεύματα μόνο για να παρασυρθεί
από την προφανή ασφάλεια από απροσδόκητες και ακόμη πιο βίαιες ρυτίδες προς
αχαρτογράφητες θάλασσες. Καθώς σκεφτόμουν τι σήμαινε αυτό για την εξωτερική
πολιτική, η καρδιά μου βούλιαξε.
(Kissinger, 1982, τόμος 2, σελ. 73, 76)
Μια καθυστερημένη ή κακώς επεξεργασμένη προειδοποίηση
Είναι μια κοινή —και λανθασμένη— ιδέα ότι οι κρίσεις προηγούνται από προειδοποιητικά
σήματα που λαμβάνονται αρκετά νωρίς ώστε τα συστήματα
προστασίας και δράσης να μπορούν να ενεργοποιηθούν και να τεθούν σε λειτουργία. Πολύ

συχνά, η κρίση ξεκινά με εντελώς διαφορετικό τρόπο: δεν υπάρχει προειδοποίηση ή τα
πρώτα σήματα παρεξηγούνται ή απορρίπτονται επειδή δεν μπορούν να εννοούν αυτό που
φαίνονται να λένε.
Όταν χτυπά η κρίση, βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη, αιχμαλωτίζοντας ανθρώπους και αμυντικά
συστήματα. Ο διευθυντής που αρχίζει να αντιμετωπίζει το συμβάν
υποφέρει ήδη από ένα σοβαρό μειονέκτημα: τα μέσα ενημέρωσης ήταν τα πρώτα που
έκρουσαν τον κώδωνα του κινδύνου ή ήταν μια οργάνωση προστασίας των καταναλωτών,
σε συνδυασμό με ένα μεγάλο ξένο εργαστήριο, που αποκάλυψε πόσο πιο ανησυχητική
ήταν η κατάσταση από ό,τι ήθελαν να παραδεχτούν οι αρχές.
Συχνά, από τη στιγμή που ένας οργανισμός και τα στελέχη του έχουν ειδοποιηθεί,
και όταν οι άνθρωποι έχουν συνειδητοποιήσει και έχουν αρχίσει να κινητοποιούνται, έχει
χαθεί πολύς χρόνος.
Δύο σενάρια μπορούν να οδηγήσουν γρήγορα στην ήττα: η αποτυχία να ανταποκριθεί
κατάλληλα σε ένα σαφές και συγκεκριμένο σύνολο γεγονότων και η αποτυχία να

αναγνωρίσει την εκρηκτική κρίση ως προς αυτό που είναι, ειδικά εάν δεν συμπίπτει με ένα
ξεκάθαρα αναγνωρίσιμο έναυσμα.
Ειδικά όταν η κρίση εμφανίζεται αργά ή ύπουλα, ο κίνδυνος είναι να μην ανάψει κανένα
από
τα προειδοποιητικά φώτα: καθώς τίποτα δεν προειδοποιεί, χρειάζεται τόσος χρόνος για να
δημιουργηθεί η συνειδητοποίηση ότι η κρίση έχει ήδη ξεκινήσει πριν από την ανάγκη και ο
επείγων χαρακτήρας της αντίδρασης γίνεται εμφανής. Κανείς δεν κινείται να δράσει. κανείς
δεν αναλαμβάνει την ευθύνη του προβλήματος. Ήσυχα, η κρίση αρπάζει το υψηλό έδαφος,
για να αναδυθεί μόνο όταν ουσιαστικά όλα τα στοιχεία της είναι ήδη στη θέση τους.
Φυσικά, υπάρχουν παραλλαγές σε αυτό το θέμα της δυναμικής της κρίσης: μια αργή,
σοβαρή
κρίση μπορεί να κρύβεται πίσω από ένα ξεκάθαρο γεγονός που φαίνεται να είναι ένα απλό,
συνηθισμένο περιστατικό.
Πάρτε την περίπτωση ενός τροχαίου ατυχήματος κατά τη διάρκεια της ώρας αιχμής στην
ομίχλη σε έναν αυτοκινητόδρομο που περιβάλλει μια μεγάλη πόλη. Μπορεί να περάσει
καιρός μέχρι να καταλάβουν οι πυροσβέστες ότι στη στοίβα που προέκυψε, υπάρχει ένα
βυτιοφόρο γεμάτο αμμωνία που διαρρέει τοξικό αέριο. Αυτό εξηγεί γιατί οι οδηγοί που
περιμένουν είναι τόσο παράξενα ήρεμοι και γιατί χάθηκε η ραδιοεπικοινωνία με το
περιπολικό που βρίσκεται κάπου κοντά.
Ανεξάρτητα από το ποιο μπορεί να είναι το πραγματικό σενάριο, διάφοροι παράγοντες
παίζουν ρόλο για να επιβάλουν ένα βαρύ τίμημα για αυτήν την υστέρηση μεταξύ γεγονότος
και ανταπόκρισης.
Μια τεράστια και καταστροφική πρόκληση Η
κρίση χτυπά χωρίς την παραμικρή προειδοποίηση. Ένα νοσοκομείο είναι

«προειδοποιημένο» ότι σίγουρα κάτι έχει συμβεί όταν μάζες τραυματιών αρχίζουν να
γεμίζουν αυθόρμητα την αίθουσα αναμονής του.
Η πλημμύρα του ποταμού Λίγηρα, 21 Σεπτεμβρίου 1980 Μια γυναίκα που ζούσε κοντά στον
Λίγηρα: «Στις 11.30 π.μ., όλα ήταν κανονικά. Το μεσημέρι, έτρεξα στο παράθυρο και είδα
ένα όραμα της Αποκάλυψης: τα τρέιλερ κατασκήνωσης επέπλεαν, το ένα μετά το άλλο, στο
αφρισμένο μαύρο νερό. Τραβούσαν πάνω κάτω. Ήταν σαν ένα διαβολικό γαϊτανάκι».
Ένας άλλος μάρτυρας δήλωσε ότι το μεσημέρι, έβλεπε τηλεόραση με την οικογένειά του.
Στις 12.15 ήρθε ο δήμαρχος να τον ειδοποιήσει ότι έρχονται τα νερά της πλημμύρας. Στις
12.30 βρισκόταν στην ταράτσα του σπιτιού του, όπου έμεινε κολλημένος μέχρι τις έξι το
βράδυ, βλέποντας φορτηγά να επιπλέουν στο ποτάμι.
(Βλ. Bouquin et al., 1990, σελ. 43.)

Ένα εντελώς άγνωστο γεγονός Τα
φαινόμενα μπορεί να είναι τόσο νέα που κανείς δεν ξέρει πώς να τα ερμηνεύσει σωστά.
Έκρηξη του Mont-Blanc στο Χάλιφαξ στις 7 Δεκεμβρίου 19172 Το πλοίο καιγόταν για είκοσι
λεπτά όταν εξερράγη.
Κανείς δεν υποψιάστηκε ότι η κατάσταση ήταν επικίνδυνη: οι άνθρωποι ήταν στα
παράθυρά τους για να δουν την παράσταση. Και ήταν η έκρηξη που προκάλεσε περίπου
2000 θανάτους και χιλιάδες τραυματισμούς από θραύση
γυαλιού. Κανείς δεν γνώριζε ότι το σκάφος μετέφερε μεγάλες ποσότητες εκρηκτικών.
Χιροσίμα: τι έχουμε να φοβηθούμε από μια μόνο βόμβα ;
. . . όταν έσκασε η βόμβα —δεν ξέρω πόσες βόμβες έπεσαν πραγματικά— είδα καθαρά δύο
αλεξίπτωτα να κατεβαίνουν. Υπήρχαν περίπου είκοσι ή τριάντα στρατιώτες που
παρακολουθούσαν επίσης, και χτυπούσαν τα χέρια τους από χαρά γιατί νόμιζαν ότι το B-29
είχε καταρριφθεί και οι πιλότοι προσπαθούσαν να διαφύγουν.
Ανεπαρκή ή ελαττωματικά συστήματα
(Hachiya, 1955, σελ. 162)
προειδοποίησης Η έκπληξη είναι ο κανόνας του παιχνιδιού εδώ. Υπάρχει μια ατελείωτη
προσφορά ανέκδοτων, που συχνά αξίζουν μια κωμωδία λαθών:
Τα τέλεξ ή τα μηνύματα φαξ «χάνονται» στο γραφείο. Τα τηλεφωνικά μηνύματα δεν

περνούν. τα γραφεία είναι κλειστά όλο το Σαββατοκύριακο. Οι μόνοι ειδικοί που
μπορούσαν να βοηθήσουν δεν μπορούν να περάσουν το οδόφραγμα της αστυνομίας
μερικές εκατοντάδες μέτρα από το φλεγόμενο εργοστάσιο. Χωρίς τη γραμματέα του, το
στέλεχος είναι παράλυτο επειδή δεν μπορεί να δουλέψει το τέλεξ ή το φαξ. είναι αδύνατο
να προσεγγίσετε έναν διευθυντή, αν και το άτομο είναι σίγουρα κάπου στο κτίριο. η λίστα
των τηλεφωνικών αριθμών έκτακτης ανάγκης δεν περιλαμβάνει απευθείας γραμμές και ο
πίνακας μεταγωγής κλείνει μετά τις 6.00 μ.μ. Άλλα, πιο περίπλοκα προβλήματα μπαίνουν
επίσης στο παιχνίδι: για να καλέσει την πυροσβεστική στο τηλέφωνο του αυτοκινήτου του,
ένα στέλεχος καλεί αυτόματα το 999, αλλά λόγω της τοποθεσίας του αυτοκινήτου, η κλήση
πηγαίνει σε μια πυροσβεστική με την οποία δεν έχει συνεργαστεί ποτέ και ότι δεν γνωρίζει
τη συγκεκριμένη φύση του φυτού του.
Ατομική αδράνεια και ανεξήγητα κενά στις οργανωτικές λειτουργίες Η προειδοποίηση

έρχεται, αλλά αποτυγχάνει να «χτυπήσει ένα κουδούνι» στο μυαλό των ανθρώπων. Οι
υπεύθυνοι ξεφεύγουν και κανείς δεν αντιδρά.
Εξαιρετική πλημμύρα του Λίγηρα, 21 Σεπτεμβρίου 1980 Ο δήμαρχος μιας μικρής πόλης
κοντά στο ποτάμι ειδοποιήθηκε ότι ερχόταν πλημμύρα. Το μήνυμα έφτασε τέσσερις ώρες
πριν από τα ψηλά νερά, αλλά κανείς δεν αντέδρασε. Ο δημοτικός υπάλληλος συνέχισε να
ακολουθεί την ατζέντα της ημέρας. Η δεύτερη προειδοποίηση ήταν μια σειρήνα: δεν την
άκουσε.3
(Βλ. Bouquin et al, 1990, σελ. 43.)
Η περίπτωση του EC-121, ενός αμερικανικού στρατιωτικού αεροπλάνου που καταρρίφθηκε

από τη Βόρεια Κορέα m 1969 Στις 2.17 π.μ. Το
ραδιόφωνο της Πιονγκγιάνγκ ανακοίνωσε ότι η Βόρεια Κορέα κατέρριψε ένα

αναγνωριστικό αεροπλάνο των Ηνωμένων Πολιτειών (. . . .). Αλλά για λόγους ακατανόητους
για μένα σε αυτήν την αφαίρεση, όλοι αποφάσισαν να αγνοήσουν την εκπομπή. Με το
σκεπτικό ότι δεν είχαμε καμία ανεξάρτητη επιβεβαίωση, η κατάρριψη εξακολουθούσε να
χαρακτηρίζεται ως "μη επιβεβαιωμένη" μέχρι τις
7.20 π.μ., όταν ενημέρωσα τον Νίξον (. . . .). Ήταν σαν κάποιος να είχε πατήσει ένα κουμπί
με την ένδειξη "Διαχείριση κρίσεων" και η απάντηση που προέκυψε ήταν «αυθόρμητη».
(Kissinger, 1979, Τόμος 1, σελ. 316)
Η βραδύτητα όλων των διοικητικών λειτουργιών Συμβαίνει
ένα συμβάν: είναι μπερδεμένο και ασαφές και δεν καλύπτεται πραγματικά από την
περιγραφή εργασίας αυτού ή εκείνου του τμήματος. Θα μπορούσε να αφορά όλους, ή
κανέναν, ή κάποια από τα παραπάνω, ανάλογα με το πώς το βλέπετε.
Τίποτα δεν είναι πιο δύσκολο να χειριστεί ένας οργανισμός. Κάποιος πρέπει να
αποφασίσει ποιος είναι υπεύθυνος και σε ποιο περιστεριώνα μπορεί να ταξινομηθεί αυτό
το νέο γεγονός. Αυτή η προσέγγιση είναι ζωτικής σημασίας για την ομαλή λειτουργία της
επιχείρησης—χωρίς τάξη, σύντομα θα κυριαρχούσε το χάος.
Αλλά αυτή η λογική συμπεριφορά μπορεί να γίνει ένα είδος καρικατούρας του εαυτού της:
ορισμένες γραφειοκρατίες φαίνεται να ενδιαφέρονται περισσότερο για
το ποιος διοικεί μια δεδομένη περιοχή παρά για το τι συμβαίνει εκεί.
Σε αυτό το πλαίσιο, οι οργανισμοί απλώς παραλύουν όταν έρχονται ξαφνικά αντιμέτωποι

με ένα γεγονός που δεν ταιριάζει σε καμία υπάρχουσα κατηγορία. Θα
ήταν πολύ πιο εύκολο αν η κρίση καθόριζε ξεκάθαρα το είδος της, σύμφωνα με
γραφειοκρατικές ταξινομήσεις. Στη συνέχεια θα μπορούσε να αξιολογηθεί, να ταξινομηθεί
και να αποδοθεί (σαν οι Γήινοι θα απαιτούσαν από έναν Αρειανό να δηλώσει αν θα μιλούσε
αγγλικά, γαλλικά ή κινέζικα προτού αναγνωριστεί η παρουσία του).
Επιπλέον, ένας οργανισμός αναπτύσσει τα λειτουργικά του συστήματα για να
χειρίζεται τα προβλήματά του στο σύνολό του, όχι για να αντιμετωπίζει βιαστικά μερικές,
ξαφνικές εξαιρέσεις. Εάν μια έκτακτη κατάσταση δεν αναγνωριστεί ως τέτοια, θα
αντιμετωπιστεί σύμφωνα με το βιβλίο. Κατά συνέπεια, οι ζωτικές πληροφορίες θα
βρίσκονται κάπου στο σύστημα, αλλά δεν θα φτάσουν στον λήπτη της απόφασης. Αυτό έχει
αναλυθεί ξεκάθαρα σε περιπτώσεις όπως η κουβανική πυραυλική κρίση. Ο John F. Kennedy
ενημερώθηκε αργά για την κατάσταση των γεγονότων. Χρειάστηκαν περισσότερες από
δέκα ημέρες για την επεξεργασία, τον έλεγχο, τη σύγκριση και την προώθηση των
πληροφοριών στο υψηλότερο επίπεδο (Roberts, 1988, σελ. 40-1). Αλλά αυτή είναι σχεδόν
καθιερωμένη πρακτική.
Henry Kissinger Είναι
κοινός μύθος ότι οι υψηλόβαθμοι αξιωματούχοι ενημερώνονται αμέσως για σημαντικά

γεγονότα. Δυστυχώς, οι επίσημες πληροφορίες πρέπει σχεδόν πάντα να αντιμετωπίζουν το
εμπόδιο της γραφειοκρατικής αναθεώρησης ή της ανάγκης για ένα εξώφυλλο μνημόνιο για
να τεθεί το γεγονός στην οπτική γωνία κάποιου. Συμβαίνει όχι σπάνια — πολύ συχνά για τη
συναισθηματική σταθερότητα του συμβούλου ασφαλείας— ακόμη και ο Πρόεδρος να
μαθαίνει για ένα σημαντικό περιστατικό από τις εφημερίδες.
Κορεσμένοι χειριστές
Ένας διευθυντής και η ομάδα του μάνατζερ κανονικά κατακλύζονται από πληροφορίες και
προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ακόμη και οι πιο
έντονες προειδοποιητικές κραυγές δεν ακούγονται πάντα. Τα συστήματα είναι στην
πραγματικότητα βαθμονομημένα για να αφομοιώνουν μια ορισμένη ποσότητα
πληροφοριών. Πέρα από αυτό το όριο, οι διακόπτες κυκλώματος ενεργοποιούνται.
Ο Jean-Claude Wanner, ειδικός στην ασφάλεια συστημάτων και στις διεπαφές μηχανών
ανθρώπου, έχει επισημάνει αυτό το είδος προβλήματος και τα σχόλιά του σχετικά με τους
τεχνικούς χειριστές ισχύουν εξίσου για τις ομάδες ανώτατης διοίκησης.
Jean-Claude Ατύχημα αεροπWλάaνnοnυerΈνας χειριστή:ς είναι ήδη κορεσμένος από τον

αριθμό
των συνηθισμένων λειτουργιών που πρέπει να εκτελεστούν. . είναι δύσκολο να του

ζητήσεις να απορροφήσει οποιαδήποτε περαιτέρω πλη.
ροφποορύίμαε,,αωκςόμηαχηκτιιακόν σπήαμραο,υμσειάτζηεντααιι,ταιοςλογία ότι τα μάτια
του είναι ήδη απασχολημένα. Ένας συντετριμμένος χειριστής μπορεί να
αγνοήσει ακόμη και έναν πολύ δυνατό θόρυβο, όπως δείχνει το παρακάτω πραγματικό
ανέκδοτο. Αυτό συνέβη σε έναν έμπειρο πιλότο πριν από μερικά χρόνια. Εάν το σύστημα
προσγείωσης δεν κατέβει κατά τη φάση προσγείωσης, η προειδοποίηση παίρνει τη μορφή
διαπεραστικής σειρήνας. Αυτός ήταν ο διάλογος μεταξύ του πιλότου και του πύργου
ελέγχου:
«Τσάρλεϋ Μπράβο, προσγειώνεσαι».
εξουσιοδοτημένο
Για
"Αυτός είναι ο Charley Bravo, τελική προσέγγιση, εξοπλισμός προσγείωσης και πτερύγια
πτερύγια κάτω, κλειδωμένα και ελεγμένα."
«Τσάρλεϋ Μπράβο, βάλε γκάζι, ο εξοπλισμός προσγείωσης δεν έχει κατέβει».
«Αυτός είναι ο Τσάρλεϊ Μπράβο, επαναλάβετε, δεν σας δέχομαι καθαρά, φυσάει η
σειρήνα στα αυτιά μου».
Και το αεροπλάνο προσγειώθηκε!
ένα
(Βλ. Nicolet et al, 1989, σελ. 59)

Σχετικά αδύναμα προειδοποιητικά σήματα
Ορισμένες κρίσεις, πρέπει να σημειωθεί, είναι πιο ύπουλες και αργές.
Τα προειδοποιητικά τους σήματα είναι πολύ κοντά στον κανονικό θόρυβο περιβάλλοντος
από το σύστημα, μέχρι να εκραγούν. Η παγίδα εδώ είναι ότι τίποτα δεν ενεργοποιεί τα
συστήματα προειδοποίησης, καθώς δεν είναι ενσύρματα για να συλλαμβάνουν τέτοια
αδύναμα σήματα ή να ανιχνεύουν την εν λόγω απειλή. Ντυμένο σε ένα θολό
Η ασάφεια, η κρίση διεισδύει σιωπηλά στην επικράτεια και αποκαλύπτεται μόνο όταν το
έργο της έχει ουσιαστικά ολοκληρωθεί. Το κλασικό παράδειγμα εδώ είναι αυτό που
οι ειδικοί αποκαλούν μη συμβάν — αν και μόνοι τους το θεωρούν ως τέτοιο.
Philippe Vesseron: Απόρριψη των τυμπάνων διοξίνης Seveso4 Παραδόξως, το θέμα

ξεκίνησε σε μια πολύ γαλήνια περίοδο. [.
. .] Το όλο θέμα εμφανίστηκε σε αποστολές γαλλικών και ξένων πρακτορείων
Τύπου χωρίς να εγείρει κανένα από τα ερωτήματα που η κοινή λογική θα έπρεπε να
υπαγορεύει σε τέτοιες σκιώδεις συνθήκες. Ο Υπουργός Περιβάλλοντος ανέλαβε να

ξεκαθαρίσει το μυστήριο πριν του ζητήσει κανείς [. . .] Κανείς δεν μας έκανε τις ερωτήσεις
για τις οποίες θέλαμε να είμαστε έτοιμοι. Η μόνη ανάκριση στο Assembl?e Nationale
αφορούσε το παλιό σχέδιο κατασκευής χωματερής. [. . .] Όλα αυτά μας έκαναν να
νιώθουμε ικανοποιημένοι. Ότι η Hoffmann-La-Roche μας έδωσε την πιο λεπτομερή
απάντηση που ταιριάζει με την ιδέα ότι κάθε βιομηχανικός ηγέτης
έπρεπε να είναι σε θέση να λογοδοτήσει προσωπικά για τις συνθήκες υπό τις οποίες
εξαλείφονται τα απόβλητα από τις εγκαταστάσεις του. [. . .] Μάλιστα, αυτή ήταν μια
περίοδος που το θέμα διαλύθηκε στους τροχούς των διοικητικών εργασιών. [. . .] από τη
στιγμή που ένα ζήτημα δεν είναι πλέον επείγον και δεν ταιριάζει ακριβώς στην περιγραφή
εργασίας κανενός, οι πληροφορίες ενδέχεται να μην χρησιμοποιηθούν αρκετά γρήγορα.
[. . .]
Στα τέλη Δεκεμβρίου, ο γερουσιαστής No? [. . .] μας έδωσε αντίγραφο ένορκης βεβαίωσης
που συντάχθηκε στις 13 Δεκεμβρίου από συμβολαιογράφο του Μιλάνου, που
πιστοποιούσε ότι [η διάθεση] είχε γίνει όπως είχε προγραμματιστεί. Αυτό που μας εξέπληξε
ήταν ότι η γλώσσα ήταν σχεδόν πανομοιότυπη με αυτή που χρησιμοποιούσε ο Hoffmann
La-Roche τον Οκτώβριο. [. . .] Τότε ήταν που αρχίσαμε να θέτουμε το ανησυχητικό ερώτημα
ποιος ήξερε πραγματικά τι.4
Προκατασκευασμένες ιδέες, καθορισμένες ιδέες και μεγάλα ψυχικά εμπόδια Υπάρχουν
δύο φαινόμενα που λειτουργούν εδώ: το διανοητικό έμπλαστρο και το ψυχολογικό. Αυτό
είναι που ο Wanner ονομάζει «λάθη αντίληψης». Αποτρέπουν τη σωστή ανάλυση της
κατάστασης. Όλα τα στοιχεία είναι διαθέσιμα, αλλά κανείς δεν καταλαβαίνει τίποτα, ή
μάλλον, όλοι παρεξηγούν. Αυτή είναι μια εξαιρετικά ισχυρή ψυχολογική
διαδικασία. Οι αιχμάλωτοι της συνήθειας, οι χειριστές και οι οργανώσεις αποτυγχάνουν να

αξιολογήσουν σωστά τα σήματα που λαμβάνουν. Ποια είναι η αντανακλαστική αντίδραση
όταν ηχεί μια σειρήνα αεροπορικής επιδρομής; «Ω, αυτό πρέπει να είναι το τεστ της
πρώτης Τετάρτης του μήνα». Κανείς δεν σταματά να πιστεύει ότι δεν είναι Τετάρτη.
Και το θέμα είναι ακόμη πιο ακανθώδες όταν ο κίνδυνος προκαλείται από τα ίδια τα
συστήματα προστασίας. Αυτό ήταν το πρόβλημα με το ανάχωμα που συζητήθηκε νωρίτερα,
το οποίο παρείχε προστασία από τις πλημμύρες του ποταμού, αλλά έγινε η κύρια αιτία της
καταστροφής συγκρατώντας το νερό που ρέει από τα βουνά. Ή στην πόλη Minamata, όπου
ο ντόπιος πληθυσμός πάντα θεωρούσε την κατανάλωση ψαριού ως θεραπεία

κακή υγεία—ακόμα και όταν τα ψάρια μολύνθηκαν. Όσο πιο άρρωστοι ήταν οι
άνθρωποι, τόσο περισσότερο ένιωθαν ότι έπρεπε να τρώνε ψάρι και τόσο μεγαλύτερη ήταν
η δόση του δηλητηρίου που απορροφούσαν.
Οι ίδιοι μηχανισμοί λειτουργούν ακόμη και στους μεγαλύτερους οργανισμούς:
Χένρι Κίσινγκερ: Τύφλωση όλων των παρατηρητών πριν από τον πόλεμο του Γιομ Κιπούρ
του 1973 Την ημέρα πριν από τον πόλεμο, η CIA
επανέλαβε την απόφασή της: η Αίγυπτος δεν φαινόταν να προετοιμάζεται για πόλεμο με το
Ισραήλ. Σαφώς, υπήρξε αποτυχία πληροφοριών, αλλά η εσφαλμένη εκτίμηση δεν
περιορίστηκε στις υπηρεσίες. Κάθε υπεύθυνος χάραξης πολιτικής γνώριζε όλα τα γεγονότα.
( . . . ) Το γενικό σχέδιο επίθεσης, ειδικά των Σύριων, ήταν αρκετά κατανοητό. Αυτό που
κανείς δεν πίστευε. (. . .) ήταν ότι οι Άραβες θα ενεργούσαν σε αυτό. Ο ορισμός μας για τον
ορθολογισμό δεν έλαβε σοβαρά υπόψη την ιδέα της έναρξης ενός αήττητου πολέμου για
την αποκατάσταση του αυτοσεβασμού. Δεν υπήρχε άμυνα ενάντια στις δικές μας
προκαταλήψεις ή σε αυτές των συμμάχων μας.
Η νοοτροπία μας δραματοποιήθηκε από τα γεγονότα της 5ης Οκτωβρίου, όταν ξυπνήσαμε
με την εκπληκτική είδηση ότι για είκοσι τέσσερις ώρες η Σοβιετική Ένωση μετέφερε με
αεροπλάνο όλα τα εξαρτώμενα μέλη της από την Αίγυπτο και
τη Συρία. Ωστόσο, οι τεχνικοί και στρατιωτικοί σύμβουλοι έμοιαζαν να παραμένουν. Είναι

πλέον ανεξήγητο πώς παρερμηνεύτηκε αυτή η εξέλιξη.(. . .)
Η κατάρρευση δεν ήταν διοικητική αλλά πνευματική.
(Kissinger, 1982, Vol. 2, σελ. 464, 466)
Αγωνίζεται απεγνωσμένα να μην παραδεχτεί ότι κάτι μπορεί να πάει λάθος.
Όταν οι εισερχόμενες πληροφορίες είναι ενοχλητικές, έχουμε μια διαισθητική και ακόμα
ασαφή αίσθηση ότι κάτι δεν πάει καλά. Η φυσική απάντηση είναι συχνά η απόκρυψη ή η
άρνηση των γεγονότων. Απλώς βάζουμε τα ανησυχητικά δεδομένα από το μυαλό μας.
Ομολογουμένως, μια γρήγορη αν και οικειοθελώς θολή ματιά μας λέει ότι τα πράγματα
σίγουρα δεν είναι πια όπως θα έπρεπε. Ωστόσο, η ιδέα επιμένει: Αυτό δεν είναι τίποτα, όλα
είναι υπό έλεγχο, όπως συνήθως». Υπάρχει επίσης μια αόριστη συνειδητοποίηση ότι αν
ήταν ποτέ απαραίτητο να αναλάβουμε δράση, κάτι θα έπρεπε να αλλάξει —αν μη τι άλλο,
το καθημερινό πρόγραμμα— και αυτό από μόνο του είναι ενοχλητικό και ανησυχητικό.
Έτσι, ο φαύλος κύκλος συνεχίζει να περιστρέφει τους δύο πόλους των αυξανόμενων
στοιχείων και της ενισχυμένης άρνησης των γεγονότων. Από τη μία πλευρά, τα δεδομένα
που συσσωρεύονται συνεχώς θα πρέπει τελικά να ερμηνευθούν ως προειδοποιητικό σήμα.
Από την άλλη πλευρά, όλοι συνειδητοποιούν κρυφά πόσο ενοχλητικό θα ήταν αν ο
συναγερμός ήταν πραγματικός. Αυτό θα σήμαινε να παραδεχτείς ότι μπορεί να υπάρχει
κίνδυνος και να κινδυνεύεις να κατηγορηθείς ότι πανικοβλήθηκες για το τίποτα.
Η μάχη γίνεται πιο σκληρή. Αν κάποιος αναγνωρίσει την πραγματικότητα της κατάστασης,
τα βήματα που πρέπει να γίνουν θα είναι αναγκαστικά όλο και πιο δραστικά. Αυτό εξηγεί
γιατί οι ηθοποιοί που εμπλέκονται πιο άμεσα είναι συχνά οι τελευταίοι που καταλαβαίνουν
τι συμβαίνει. (Πάρτε το παράδειγμα ενός καναδικού νοσοκομείου στο οποίο κάθε όροφος
εκκενώθηκε λόγω πυρκαγιάς—εκτός από το δάπεδο που έκαιγε.)
Συχνά ο συναγερμός πρέπει να χτυπήσει εξωτερικά, από ηθοποιούς που συμμετέχουν
λιγότερο στενά. Άλλωστε, δεν υπάρχουν τόσο τυφλοί όσο αυτοί που δεν θα δουν, μέχρι να
τους ξεκολλήσει το πέπλο από τα μάτια, μέχρι να σκάσει ξαφνικά το πλαίσιο που έχει
ζοριστεί γύρω από τα δεδομένα.
Τότε είναι που η κρίση έρχεται να εισπράξει τις οφειλές της, με εκπληκτική βαρβαρότητα.
Ο καθένας μπορεί να σκεφτεί παραδείγματα, ακόμα και συνηθισμένα, από προσωπική

εμπειρία. Σκεφτείτε εκείνους τους ισχυρούς ανέμους των οποίων η ισχύς ήταν πολύ
μεγαλύτερη από ό,τι είχε προβλέψει η μετεωρολογική υπηρεσία. Ο εγκέφαλος αντιδρά
αμέσως: Έλα, έλα, δεν υπάρχουν κυκλώνες σε αυτή την περιοχή!
Πώς μπορώ να ακυρώσω όλα τα σημαντικά ραντεβού μου, ειδικά για έναν τόσο ανόητο
λόγο; Όχι, αυτό δεν είναι τίποτα, ας μην είμαστε γελοίοι ». Ωστόσο, τα σημάδια
παραμένουν και οι άνεμοι φυσούν ακόμη πιο δυνατά. Το μυαλό αρχίζει να δουλεύει σε δύο
άξονες: από τη μια πλευρά, επιδιώκει να καθησυχάσει τον εαυτό του: Αυτό δεν είναι τίποτα
το ιδιαίτερο, ας μην πανικοβάλλουμε» Από την άλλη, εμφανίζεται μια αόριστη ανησυχία:
«Κι αν κάνω λάθος;» Η μάχη διεξάγεται μεταξύ αυτών των δύο γραμμών ανάλυσης, αν και
καταβάλλεται προσεκτική προσπάθεια για να αποφευχθεί η πραγματική αξιολόγηση των
διαθέσιμων στοιχείων. Αυτό συνεχίζεται έως ότου το προειδοποιητικό σήμα δώσει τη θέση
του σε ένα συμπαγές γεγονός που είναι αναμφισβήτητα ασυνήθιστο: για παράδειγμα, η
οροφή σβήνει. Ξαφνικά, όλες οι ψευδαισθήσεις διαλύονται καθώς συμβαίνει ένα είδος
πραξικοπήματος στον κόσμο των αντιλήψεων και το μήνυμα τελικά περνάει. Η επόμενη
αντίδραση είναι να τρέξουμε για κάλυψη, αλλά είναι πολύ αργά - η καταιγίδα είναι ήδη
εκεί, σε πλήρη ισχύ.
Albert Camus: Ήξερε πολύ καλά ότι αυτή ήταν η πανούκλα, αλλά . . .
Την επόμενη μέρα, με μια επιμονή που πολλοί θεώρησαν άσχημα, ο Ριέ έπεισε τις αρχές να
συγκαλέσουν μια «υγειονομική επιτροπή» στο γραφείο του Νομάρχη.
Οι άνθρωποι στην πόλη γίνονται νευρικοί, αυτό είναι γεγονός», παραδέχτηκε ο Δρ

Ρίτσαρντ. Και φυσικά κάθε είδους άγριες φήμες κυκλοφορούν. Ο Νομάρχης μου είπε,
«Κάνε άμεση δράση αν θέλεις, αλλά μην τραβήξεις την προσοχή.» Προσωπικά είναι
πεπεισμένος ότι πρόκειται για ψευδή συναγερμό. [...]
Ο Νομάρχης τους χαιρέτησε αρκετά φιλικά, αλλά μπορούσε κανείς να δει τα νεύρα του να
είναι στα άκρα. Ας κάνουμε την αρχή, κύριοι», είπε.
Χρειάζεται να επανεξετάσω την κατάσταση;». Ο Ρίτσαρντ σκέφτηκε ότι αυτό δεν ήταν
απαραίτητο. Αυτός και οι συνάδελφοί του

γνώριζαν τα γεγονότα. Το μόνο ερώτημα ήταν ποια μέτρα έπρεπε να ληφθούν.
«Το ερώτημα», είπε σχεδόν αγενώς ο γέρος Καστέλ, «είναι να ξέρουμε αν είναι πανούκλα ή
όχι».
Δύο-τρεις από τους παρευρισκόμενους γιατρούς διαμαρτυρήθηκαν. Οι άλλοι έδειχναν να

διστάζουν. Ο Νομάρχης ξεκίνησε και έριξε βιαστικά μια ματιά προς την πόρτα για να
βεβαιωθεί ότι είχε αποτρέψει αυτό το εξωφρενικό σχόλιο να ακουστεί στο πέρασμα.
Ο Ρίτσαρντ είπε ότι κατά τη γνώμη του το σπουδαίο πράγμα δεν ήταν να έχει μια
ανησυχητική άποψη. Το μόνο που μπορούσε να ειπωθεί προς το παρόν ήταν ότι έπρεπε να
αντιμετωπίσουμε έναν ειδικό τύπο πυρετού, με βουβωνικές επιπλοκές. στην ιατρική
επιστήμη, όπως και στην καθημερινή ζωή, δεν ήταν συνετό να βγάλουμε βιαστικά
συμπεράσματα. Old Castel [. . .] είπε ότι γνώριζε πολύ καλά ότι επρόκειτο για πανούκλα και,
περιττό να πούμε, γνώριζε επίσης ότι, εάν αυτό γινόταν επίσημα παραδεκτό, οι αρχές θα
αναγκάζονταν να λάβουν πολύ δραστικά μέτρα. Αυτή ήταν, φυσικά, η εξήγηση της
απροθυμίας των συναδέλφων του να αντιμετωπίσουν τα γεγονότα και, αν τους ησύχαζε,
ήταν αρκετά έτοιμος να πει ότι δεν ήταν πανούκλα. Ο Νομάρχης φάνηκε αναστατωμένος
και παρατήρησε ότι, σε κάθε περίπτωση, αυτή η επιχειρηματολογία του φαινόταν αβάσιμη.
«Το σημαντικό», απάντησε ο Καστέλ, «δεν είναι η ορθότητα ή άλλο σοφό του
επιχειρήματος — αλλά για να σε κάνει να σκεφτείς».
Ο Ριέ, που δεν είχε πει τίποτα μέχρι στιγμής, ζητήθηκε η γνώμη του.
«Έχουμε να κάνουμε», είπε, «με πυρετό τυφοειδούς φύσης, που συνοδεύεται από εμετούς
και μπούμπες. Έκοψα αυτά τα μπουμπούκια και έκανα ανάλυση του πύου. ο
εργαστηριακός αναλυτής μας πιστεύει ότι έχει εντοπίσει τον βάκιλο της πανώλης. Αλλά
είμαι υποχρεωμένος να προσθέσω ότι υπάρχουν συγκεκριμένες τροποποιήσεις που δεν
ταιριάζουν απόλυτα με την κλασική περιγραφή του βακίλλου της πανώλης». Ο Ρίτσαρντ
επεσήμανε ότι αυτό δικαιολογούσε μια πολιτική αναμονής. Εν πάση περιπτώσει, θα ήταν
φρόνιμο να περιμένουμε τη στατιστική έκθεση για τη σειρά αναλύσεων που συνεχίζονταν
εδώ και αρκετές ημέρες.
«Όταν ένα μικρόβιο», είπε ο Rieux, «μετά από ένα σύντομο διάλειμμα μπορεί να
τετραπλασιάσει σε τρεις ημέρες τον όγκο της σπλήνας, μπορεί να διογκώσει τους
μεσεντέριους αδένες στο μέγεθος ενός πορτοκαλιού και να τους δώσει τη συνοχή του
χυλού, μια πολιτική αναμονής. Το -and-see είναι,
τουλάχιστον, παράλογο. [. . .] Έχει μικρή σημασία είτε το αποκαλείτε πανούκλα είτε κάποιο
σπάνιο είδος πυρετού. Το σημαντικό είναι να αποτραπεί η εξόντωση του μισού πληθυσμού
αυτής της πόλης».
Ο Ρίτσαρντ είπε ότι ήταν λάθος να ζωγραφίζεις μια πολύ ζοφερή εικόνα και, επιπλέον, η
ασθένεια δεν είχε αποδειχθεί ότι είναι μεταδοτική. πράγματι, συγγενείς των ασθενών του,
που ζούσαν κάτω από την ίδια στέγη, το είχαν γλιτώσει.
«Μα άλλοι πέθαναν», παρατήρησε ο Ριέ. «Και προφανώς η μετάδοση δεν είναι ποτέ
απόλυτη. αλλιώς θα είχες σταθερά μαθηματικά
πρόοδος και το ποσοστό θνησιμότητας θα εκτοξευόταν καταστροφικά.
Δεν είναι θέμα να βάψετε μια πολύ μαύρη εικόνα. Είναι θέμα λήψης προφυλάξεων
».
Ο Richard, ωστόσο, συνοψίζοντας την κατάσταση όπως την έβλεπε, επεσήμανε ότι, εάν η
επιδημία δεν έπαυε αυθόρμητα, θα ήταν απαραίτητο να εφαρμοστούν τα αυστηρά
προληπτικά μέτρα που ορίζει ο Κώδικας. Και, για να γίνει αυτό, θα ήταν απαραίτητο να
παραδεχτούμε επισήμως ότι είχε ξεσπάσει πανούκλα. Αλλά για αυτό δεν υπήρχε απόλυτη
βεβαιότητα. επομένως κάθε βιαστική ενέργεια έπρεπε να καταργηθεί.
Ο Ριέ κόλλησε στα όπλα του. «Το θέμα δεν είναι αν τα μέτρα που προβλέπονται στον
Κώδικα είναι αυστηρά, αλλά αν είναι απαραίτητα για να αποτραπεί ο θάνατος του μισού
πληθυσμού. Όλα τα υπόλοιπα είναι θέμα διοικητικής δράσης και δεν χρειάζεται να σας
υπενθυμίσω ότι το σύνταγμά μας έχει προβλέψει τέτοιες καταστάσεις έκτακτης ανάγκης
παρέχοντας την εξουσία στους Νομάρχες να εκδίδουν τις απαραίτητες εντολές».
Πολύ αλήθεια.' συμφώνησε ο Νομάρχης. «Αλλά θα χρειαστώ την επαγγελματική σας
δήλωση ότι η επιδημία είναι επιδημία πανώλης».
«Αν δεν κάνουμε αυτή τη δήλωση», είπε ο Rieux, «υπάρχει κίνδυνος να αφανιστεί ο μισός
πληθυσμός».
Ο Ρίτσαρντ έκοψε με κάποια ανυπομονησία. Η αλήθεια είναι ότι ο συνάδελφός μας είναι
πεπεισμένος ότι πρόκειται για πανούκλα. η περιγραφή του για το σύνδρομο το απέδειξε».
Ο Ριέ απάντησε ότι δεν είχε περιγράψει ένα «σύνδρομο» — αλλά απλώς αυτό που είχε δει
με τα μάτια του. Και αυτό που είχε δει ήταν μπούμπες και υψηλός πυρετός συνοδευόμενος
από παραλήρημα, που έληξε μοιραία μέσα σε σαράντα οκτώ ώρες. Θα μπορούσε ο Δρ
Richard να αναλάβει την ευθύνη να δηλώσει ότι η επιδημία θα εξαφανιζόταν χωρίς την
επιβολή αυστηρών προληπτικών μέτρων;
Ο Ρίτσαρντ δίστασε και μετά κάρφωσε τα μάτια του στον Ριέ. «Παρακαλώ απαντήστε μου
ειλικρινά. Είστε απόλυτα πεπεισμένοι ότι είναι πανούκλα; '
«Λάθος αναφέρετε το πρόβλημα. Δεν είναι θέμα του όρου που χρησιμοποιώ. είναι θέμα
χρόνου».
«Η άποψή σου, το καταλαβαίνω», είπε ο Νομάρχης, «είναι αυτή. Ακόμα κι αν δεν είναι
πανούκλα, θα πρέπει να τεθούν άμεσα σε ισχύ τα προληπτικά μέτρα που ορίζει ο νόμος για
την αντιμετώπιση μιας κατάστασης πανώλης; '
«Αν επιμένεις να έχω μια «άποψη», αυτό το μεταφέρει με αρκετή ακρίβεια». Οι γιατροί
μπέρδεψαν. Ο Ρίτσαρντ ήταν ο εκπρόσωπος τους. 'Έρχεται σε αυτό. Πρέπει να αναλάβουμε
την ευθύνη να ενεργούμε σαν η επιδημία να ήταν πανούκλα;».
Αυτός ο τρόπος διατύπωσής του έτυχε γενικής αποδοχής.

«Δεν έχει σημασία για μένα», είπε ο Ριέ, «πώς το διατυπώνεις. Η άποψή μου είναι ότι δεν
πρέπει να ενεργούμε σαν να μην υπάρχει καμία πιθανότητα να μην αφανιστεί ο μισός
πληθυσμός. γιατί τότε θα ήταν».
Ακολούθησαν βρισιές και διαμαρτυρίες, ο Ριέ αποχώρησε από την επιτροπή
δωμάτιο.
(Camus, 1948, σελ. 43-6)
Σιγά σιγά κινητοποιούνται
Για έναν ή τον άλλον (ή ίσως και αρκετούς) από τους λόγους που προσδιορίζονται εδώ, η
κρίση εξελίσσεται χωρίς να συναντήσει αμυντική αντίδραση από το υπό
επίθεση σύστημα. η κρίση εξελίσσεται σε μια (αδικαιολόγητη) ατμόσφαιρα αδιαφορίας

που φαίνεται εκ των υστέρων εκπληκτική. Κατά συνέπεια, η αρχική φάση της κρίσης δεν
μπορεί κάλλιστα να προκαλέσει τίποτα περισσότερο από μια στάση αναμονής.
Αυτή η τάση ενισχύεται από τα στέρεα οργανωτικά κίνητρα που τη διέπουν. Οι οργανισμοί
είναι σε θέση να λειτουργούν επειδή είναι σε θέση να ταξινομούν πραγματικές
προειδοποιήσεις από τον θόρυβο του περιβάλλοντος. Εάν το σύστημα
έκτακτης ανάγκης ενεργοποιούνταν με την πτώση ενός καπέλου, τίποτα δεν θα γινόταν
ποτέ. Το όνομα του παιχνιδιού είναι 'never cry wolf. Αλλά αυτή η
επιχειρηματολογία τείνει να παραμένει σε χρήση πολύ καιρό αφότου δεν είναι πλέον
έγκυρη. Και αυτή η οργανωτική συμπεριφορά φαίνεται ακόμη πιο λογική όταν δεν γίνονται
στοχαστικές ερωτήσεις και δεν έχει γίνει προηγούμενος προγραμματισμός. Κανείς δεν έχει
περιγράψει τα σημαντικά φαινόμενα που πρέπει
να παρακολουθούνται ή τα διακριτικά, δυνητικά απειλητικά συμπτώματα, επομένως δεν

υπάρχουν ad hoc υποδοχείς έτοιμοι να λειτουργήσουν.
Η δυναμική αυτής της συνετής προσέγγισης, η οποία ουσιαστικά κάνει δύο βήματα πίσω
για κάθε ένα προς τα εμπρός, χαρακτηρίζει επίσης την εσωτερική διαδικασία
πληροφόρησης. Πολύ συχνά, δημιουργείται ένα κενό μόλις υποψιαστεί μια κρίση. Οι
πληροφορίες ανεβαίνουν μέσα από την ιεραρχία, αλλά μόνο αργά. Όλοι
ενοχλούνται που πρέπει να διαβιβάσουν τέτοια μπερδεμένα, ανησυχητικά δεδομένα και

κανείς δεν φαίνεται να έχει σαφή και ξεκάθαρη ευθύνη γι' αυτό. Όσο
πιο μπερδεμένη και ανησυχητική γίνεται η κατάσταση, τόσο πιο έντονη είναι αυτή η τάση
προς έλξη. Σε τέτοιες περιπτώσεις, κάθε δέσμη πληροφοριών πρέπει να αναλύεται με
ιδιαίτερη προσοχή.
Με την ίδια λογική, ένας ορισμένος αριθμός βασικών υπευθύνων λήψης αποφάσεων
φαίνεται να εξαφανίζεται ή καθίσταται δύσκολη η επικοινωνία με τα κέντρα λήψης

αποφάσεων. Και εδώ, πολλά συναισθήματα - αυτό του να πατάς σε επικίνδυνο έδαφος, του
να μην εμπλέκεσαι, αυτό του να προτιμάς να καταλάβεις καλύτερα πριν επιχειρήσεις
οτιδήποτε και να φοβάσαι - όλα συνδυάζονται για να ενθαρρύνουν περαιτέρω
καθυστερήσεις και «εξαφανίσεις».
Αυτές οι δύο τάσεις καλλιεργούν η μία την άλλη: το άτομο που στέλνει ένα μήνυμα στη
γραμμή είναι ικανοποιημένο που το έχει κάνει και δεν μπαίνει στον κόπο να ελέγξει αν
όντως ελήφθη, αν διαβάστηκε ή αν το άτομο που το έλαβε βρίσκεται σε θέση να κάνουμε
κάτι για αυτό. Ως αποτέλεσμα, οι αρμόδιοι συχνά ενημερώνονται αργά στη δράση, όταν η
κρίση έχει ήδη αποκτήσει σημαντικό εύρος. Είναι συνηθισμένο να παρατηρούμε ότι, σε
κάθε επίπεδο, ένα πρόβλημα δεν αντιμετωπίζεται έως ότου τα άτομα σε αυτό το επίπεδο
δεν έχουν πλέον τα μέσα για να το αντιμετωπίσουν. Η κρίση αρχίζει να υπονομεύεται από
τη φθορά: σιγά σιγά, η οργάνωση χάνει τα διάφορα μέσα αντίστασης και ανταπόκρισης.
Εν ολίγοις, μια κρίση εμπνέει τους εμπλεκόμενους να απορρίπτουν την ευθύνη πάνω-κάτω
πιο συχνά από ό,τι ενθαρρύνει οποιονδήποτε να αναλάβει αποφασιστικά την ευθύνη. Αυτό
είναι, τουλάχιστον, το πιο φυσικό σκηνικό που τείνει να διαμορφωθεί εάν τα άτομα, οι
ομάδες και οι οργανισμοί δεν έχουν προετοιμαστεί ειδικά για τέτοια ενδεχόμενα.
Έτσι η εξέλιξη της κατάστασης ξεφεύγει από τον έλεγχο του οργανισμού. Εξωτερικοί
παίκτες, όπως τα μέσα ενημέρωσης, αναλαμβάνουν. Αλλά και αυτοί μπορεί να είναι ένα
βήμα πίσω από το γεγονός. Σε αυτό το στάδιο, οι οργανώσεις βάσης ή τα θύματα μπορεί
κάλλιστα να γίνουν η κινητήρια δύναμη. Πολύ κατανοητό, φέρνουν στο παιχνίδι όλη τους
την οξυδέρκεια και την ενέργειά τους
όταν τα συμφέροντά τους —και ιδιαίτερα η υγεία τους— απειλούνται ή φαίνεται να

απειλούν
Η κρίση βρίσκει ενισχύσεις: το παρελθόν ξεκαθαρίζει τους λογαριασμούς του
Αυτό είναι ένα θετικό κίνητρο: η ικανότητα αντιμετώπισης μιας κατάστασης κρίσης
εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις δομές που έχουν αναπτυχθεί πριν φτάσει το χάος. Το
γεγονός μπορεί κατά κάποιο τρόπο να θεωρηθεί ως ένας απότομος και βάναυσος έλεγχος:
σε μια στιγμή, ό,τι έμεινε απροετοίμαστο γίνεται ένα περίπλοκο πρόβλημα και κάθε
αδυναμία έρχεται βιαστικά στο προσκήνιο. Η βράκα στις άμυνες που άνοιξε η κρίση
δημιουργεί ένα είδος κενού.
Ένας καταρράκτης τεχνικών προβλημάτων που επιδεινώνουν την πραγματική βλάβη
Πολλά λανθάνοντα αδύναμα σημεία αποκαλύπτονται σε περιόδους δοκιμών. Μια

κατασκευή που υποτίθεται ότι παρείχε πυρκαγιά για τουλάχιστον 30 λεπτά καίγεται σε
λιγότερο από πέντε, επειδή δεν τηρήθηκαν τα σχέδια

και δεν έγιναν οι απαραίτητοι έλεγχοι. Ένας τοίχος συγκράτησης από σκυρόδεμα
αποδεικνύεται πορώδης, όταν ο κύριος σκοπός του είναι να μονώνει και να αποτρέπει
διαρροές. Με λίγα λόγια, όλες οι δυσκολίες που μπορεί να προκύψουν από την υποτίμηση
ή την αγνόηση των προετοιμασιών ή την αδυναμία επίβλεψης ενός υπεργολάβου, έρχονται
να φουντώσουν τις φωτιές της κρίσης.
Οργανωτικά προβλήματα που παρεμποδίζουν τη δράση έκτακτης ανάγκης
Το σοκ του γεγονότος είναι ακόμη μεγαλύτερο γιατί κανείς δεν έχει προετοιμαστεί για
τέτοια προβλήματα ούτε τα έχει σκεφτεί από πριν. Κατά συνέπεια, σύντομα γίνονται
εμφανή αρκετά προβλήματα.
Η απουσία προγενέστερου
προβληματισμού Βασικά, οι ηθοποιοί είναι απρόσεκτοι. Απλώς δεν έχουν τα ψυχικά

αντανακλαστικά ή το πλαίσιο για να σκεφτούν το πρόβλημα. Και στη μέση της κρίσης δεν
είναι ο ιδανικός χρόνος ή τόπος για να αναπτύξουν τις θεμελιώδεις αναφορές που
χρειάζονται.
Συγκλονιστικά οργανωτικά κενά
Αντιμέτωποι με την κατάσταση, κανείς δεν φαίνεται να αισθάνεται ικανός να αναλάβει το

πρόβλημα.
Henry Kissinger and the Opening of China (1971): Μια χώρα έξω από τους χάρτες του Στέιτ
Ντιπάρτμεντ Το πρόβλημα [η μάχη της εκτελεστικής εξουσίας ενάντια
στη γραφειοκρατική της αδράνεια] τονίστηκε από την ανωμαλία ότι κάποια ξεχασμένη
αναδιοργάνωση του Στέιτ Ντιπάρτμεντ είχε τοποθετήσει την υποήπειρο στην Εγγύς
Ανατολή Γραφείο, του οποίου η δικαιοδοσία κατέληγε στα ανατολικά σύνορα της
υποηπείρου. απέκλειε την Ανατολική Ασία και κάθε εκτίμηση της Κίνας. Ανώτεροι
αξιωματούχοι που μπορεί να είχαν επίγνωση των ανησυχιών της Κίνας είχαν αποκλειστεί
από το άνοιγμα στο Πεκίνο. Ως εκ τούτου, δεν υπήρχε κανείς στο κράτος που να αισθάνεται
πλήρως υπεύθυνος για τον «λογαριασμό της Κίνας» ή ακόμη και
να κατανοεί πλήρως το σκεπτικό του — αυτό ήταν ένα από τα τίμημα που πληρώθηκε για
την ανορθόδοξη μέθοδο διαχείρισής μας.
Χωρίς σχέδια έκτακτης
ανάγκης Τα σχέδια έκτακτης ανάγκης πρέπει να περιγράφουν τους πόρους, τις διαδικασίες
λειτουργίας, τις ευθύνες και τις αλυσίδες διοίκησης. Όταν δεν υπάρχουν τέτοια σχέδια,
αναπτύσσεται ένα στρατηγικό κενό και συσσωρεύονται μυριάδες μικρά προβλήματα
τακτικής που φθείρουν τους πιο εγκάρδιους ηθοποιούς. Ένα σχέδιο είναι ένα απαραίτητο
εργαλείο, επειδή καθορίζει τους κανόνες δράσης και διευκολύνει σημαντικά το «πόδι» που
απαιτείται κατά τη διάρκεια μιας κρίσης (ειδικά η συλλογή βασικών δεδομένων). Αυτό
αφήνει τους εμπλεκόμενους να σκεφτούν τα συγκεκριμένα προβλήματα που θέτει η
εκδήλωση. Όταν δεν υπάρχει σχέδιο έκτακτης ανάγκης, α
Ξεκινά ένα απελπισμένο κυνήγι θησαυρού, το οποίο εξαντλεί γρήγορα την ενέργεια
των ανθρώπων και καταναλώνει τόσο χρόνο όσο και εσωτερικούς πόρους επικοινωνίας
—και η κατάσταση επιδεινώνεται από το γεγονός ότι λείπουν και αυτά που θα έπρεπε να
είναι βασικά υλικοτεχνικά αντανακλαστικά.
Σχέδια από χαρτί και φανταστικές χωρητικότητες
Συχνά, όταν υπάρχει ένα σχέδιο έκτακτης ανάγκης, δεν έχει δοκιμαστεί ποτέ: πρόκειται για
χάρτινα σχέδια και το πάχος τους και η εμπιστευτική σφραγίδα δεν διασφαλίζουν ότι είναι
σχετικά. Ένα σχέδιο πρέπει να είναι ένα πραγματικά επιχειρησιακό εργαλείο και όχι απλώς
μια αναφορά που έχει μόνο σκοπό να καθησυχάσει τους πάντες όταν τα πράγματα είναι
ήρεμα. Πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία, της οποίας το έγγραφο με την ένδειξη
«σχέδιο» είναι απλώς μια γραπτή παρουσίαση. Αυτό ισχύει για τις τεχνικές πτυχές του
σχεδίου, αλλά ακόμη πιο συγκεκριμένα για τις σχεσιακές του πτυχές: μία από τις βασικές
του απαιτήσεις είναι η προηγούμενη προσπάθεια εντοπισμού και ανάπτυξης σχέσεων
μεταξύ των διαφόρων οργανισμών που θα μπορούσαν να εμπλέκονται. Αν δεν γίνει αυτή η
πραγματική προσπάθεια προγραμματισμού, το σχέδιο αποδεικνύεται γρήγορα ότι δεν είναι
τίποτα περισσότερο από μια μυθική αναφορά.
Οι συνέπειες είναι γνωστές. Γρήγορα γίνεται σαφές ότι οι πόροι ή οι ειδικοί που είχαν
προβλεφθεί ή οι διαδικασίες που καθορίστηκαν δεν μπορούν να βασιστούν. Οι

κατευθυντήριες γραμμές αποδεικνύονται πολύ δύσκολες στη χρήση και η επικοινωνία
μεταξύ των οργανισμών λειτουργεί ανεπαρκώς - ωστόσο δεν είναι η κατάλληλη στιγμή,
καθώς ο ρυθμός των γεγονότων επιταχύνεται, να καθίσετε και να γνωριστείτε καλύτερα.
Ένα άλλο συχνό εμπόδιο εμφανίζεται ακόμη και όταν διάφορες εσωτερικές ομάδες ή
επαφές σε διαφορετικούς οργανισμούς πιστεύουν ότι γνωρίζονται μεταξύ τους: το
μόνο που έχουν μοιραστεί είναι αμοιβαίες διαβεβαιώσεις για τις αντίστοιχες ικανότητές
τους. Όταν έρχεται η ώρα να διαχειριστείτε μια κρίση, ωστόσο, είναι σημαντικό να
κατανοήσετε ο ένας την ευπάθεια του άλλου, τις αμφιβολίες και τις αδιανόητες
καταστάσεις που φοβάται κάθε ομάδα ή οργανισμός που εμπλέκεται. Μια κρίση
κοροϊδεύει γρήγορα τις προηγούμενες συναντήσεις, όταν όλοι έδειχναν πόσο αλάνθαστοι
ήταν και προσπάθησαν πάνω από όλα να επισημάνουν την επικράτειά
τους. Κατά συνέπεια, μια νέα βάση για αυτές τις σχέσεις πρέπει να σφυρηλατηθεί μέσα στο
χάος, σε μια ατμόσφαιρα καχυποψίας και φόβου, όταν οι ηθοποιοί πρέπει απολύτως να
μπορούν να εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον και να αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά.
Γενικά, το τεστ είναι τόσο σκληρό που τα άτομα τείνουν να γίνονται κλειστά και ανθεκτικά.
Τα σχέδια έκτακτης ανάγκης του Maurice Crimaud και της Γαλλίας τον Μάιο του 1968 Στις
πρωινές μας συναντήσεις στα γραφεία του Πρωθυπουργού, με έκπληξη έμαθα πώς όλες οι
μεγάλες κυβερνητικές υπηρεσίες είχαν πιαστεί από τα γεγονότα και βρέθηκαν αβοήθητες
μπροστά στις συσσωρευμένες δυσκολίες. Όχι ότι δεν είχαμε φτιάξει

πολύ όμορφα σχέδια πολύ πριν για να εγγυηθούν ότι αυτές οι υπηρεσίες θα συνεχίσουν να
λειτουργούν σε περίπτωση προβλήματος ή γενικής απεργίας.
Αντίθετα, κανένα από αυτά τα σχέδια δεν λειτούργησε, κυρίως επειδή κανείς δεν τα είχε
δοκιμάσει ποτέ.
Υπήρχε ένα σχέδιο για την εξασφάλιση μιας ελάχιστης σιδηροδρομικής υπηρεσίας, και ένα
για την πολιτική αεροπορία, και ένα άλλο για τη μεταφορά καυσίμων και τον
ανεφοδιασμό των πόλεων, και για τη διατήρηση των ραδιοφωνικών και τηλεοπτικών
εκπομπών.
Όλοι αυτοί, για να είναι αποτελεσματικοί, προϋπέθετε ότι οι σταθμοί ηλεκτροπαραγωγής

και το δίκτυο θα λειτουργούσαν, γιατί χωρίς ρεύμα και τηλέφωνα, όλα τα άλλα θα
σταματούσαν.
Τα σχέδια αυτά είχαν μελετηθεί μέχρι την τελευταία λεπτομέρεια από διοικητικές μονάδες
που συνδυάζουν δημόσιους υπαλλήλους και στρατιωτικούς.
Βασίζονταν στη βοήθεια του στρατού και στην επίταξη ορισμένων κατηγοριών υπαλλήλων
δημοσίων υπηρεσιών. Μόλις όμως υπογραφούν και σφραγίστηκαν με
«Μυστικές» σφραγίδες, προφανώς ήταν όλα κλεισμένα προσεκτικά στα χρηματοκιβώτια
γεμάτα απόρρητα έγγραφα που βρίσκονταν σε κάθε υπουργείο και είχαν μαζέψει σκόνη
εκεί μέχρι σήμερα. Δεν ήταν απλώς τυχαία ότι γενικά έφεραν ονόματα εμπνευσμένα από τη
μυθολογία - σπάνια ήταν μια οργάνωση πιο μυθική από αυτήν.
(Grimaud, 1977, σελ. 206-7)
Τυπικά λάθη και συμπεριφορά που αξίζουν κριτικής Η αντιμετώπιση
μιας κρίσης γίνεται ακόμη πιο περίπλοκη όταν αποκαλύπτει όχι μόνο ασύνετη
συμπεριφορά, αλλά μη συνεργάσιμη και ακόμη και εχθρική στάση στην φάση πριν από το
ατύχημα.
Δεκατρία εκατομμύρια καμένα ελαστικά στο Hagersville, Οντάριο (Φεβρουάριος 1990)
Η εφημερίδα La Presse5 εξέτασε μια σειρά από γεγονότα που ήταν βέβαιο ότι θα
περιέπλεκαν τον τρόπο με τον οποίο ένας βιομηχανικός ηγέτης θα διαχειριζόταν την κρίση.
«Η ανακύκλωση Tyre King είχε λάβει εντολή τρία χρόνια νωρίτερα από την κυβέρνηση του
Οντάριο να προχωρήσει σε σημαντικές τροποποιήσεις προκειμένου να αποφευχθεί μια
μεγάλη καταστροφή και ο Jim Bradley, ο υπουργός Περιβάλλοντος, επέκρινε σκληρά χθες
την εταιρεία ότι προτίμησε να καταπολεμήσει την οδηγία στα δικαστήρια αντί να λάβει τα
απαιτούμενα μέτρα για τον περιορισμό του κινδύνου. Τον Ιανουάριο του 1987, η
κυβέρνηση ζήτησε από τον Έντουαρντ Στράζα, τον ιδιοκτήτη, να εγκαταστήσει μια δεξαμενή
στο χώρο για χρήση σε περίπτωση πυρκαγιάς και να αποθηκεύσει τα ελαστικά σε σωρούς
των εκατό το καθένα, χωρισμένα με διαλείμματα πυρκαγιάς. «Ανησυχούσαμε για τον
κίνδυνο πυρκαγιάς που αντιπροσωπεύει αυτό το ναυπηγείο και ζητήσαμε από τον
ιδιοκτήτη να κάνει τις απαραίτητες αλλαγές για την προστασία του περιβάλλοντος»,
δήλωσε ο Μάικ Λιούις, εκπρόσωπος του υπουργείου.
«Ο Straza, ωστόσο, πήρε την υπουργική εντολή ενώπιον του συμβουλίου προσφυγών για το
περιβάλλον, το οποίο αποφάσισε υπέρ της κυβέρνησης τον περασμένο Απρίλιο.
«Ο Tyre King αντιπροσωπεύει σοβαρό κίνδυνο για το περιβάλλον», δήλωσε το διοικητικό

συμβούλιο, «και θα μπορούσε να προκαλέσει α
μεγάλη οικολογική καταστροφή. Ακόμα κι αν ο κίνδυνος είναι μικρός, οι πιθανές συνέπειες

μιας πυρκαγιάς, δηλαδή η απελευθέρωση ρύπων στο περιβάλλον, θα ήταν πολύ σοβαρές."
Ο Le Devoir6 είχε μια ευρύτερη άποψη: Για χρόνια, διάφορες κυβερνήσεις γνώριζαν ότι τα
βουνά από ελαστικά όπως αυτό που καίγεται στο Hagersville του Οντάριο [. . .] ήταν
οικολογικές ωρολογιακές βόμβες που απλώς περίμεναν να εκραγούν. Αλλά προτίμησαν να
προετοιμάσουν κανονισμούς—που δεν ρυθμίζουν τίποτα, και τους οποίους οι ρυπαίνοντες
κάνουν ένα άθλημα με τους αγώνες στο δικαστήριο, ενώ περιμένουν να ξεκινήσει μια
φωτιά».
Ένας πλούτος περιφρόνησης
Το ίδιο απόθεμα που σηματοδοτεί τις σχέσεις με τους άλλους εμπλεκόμενους
οργανισμούς αναδεικνύεται ακόμη πιο έντονα στις επαφές με το κοινό και τα ΜΜΕ. Τα
επίπεδα προηγούμενης ενημέρωσης, εμπιστοσύνης, αξιοπιστίας και νομιμότητας είναι
συχνά πολύ χαμηλά. Μπορεί να μην έχουν δημιουργηθεί προηγούμενες σχέσεις, ή
χειρότερα, η ατμόσφαιρα μπορεί να είναι βαριά από αμοιβαία καχυποψία. Αυτό
δημιουργεί μια πολύ αρνητική βάση για τις επόμενες φάσεις της κρίσης.
Αυτή είναι η λεγόμενη κληρονομιά: Τι ειπώθηκε στο παρελθόν; Τι έγινε από πλευράς
ασφάλειας, ειδικά στην περίπτωση ενός έργου για το οποίο η αποδοχή ήταν δύσκολα; Τι
είδους σχέσεις έχουν καλλιεργηθεί όλα αυτά τα χρόνια; Πόσες πληροφορίες έχουν
αποθηκευτεί για να αποφευχθεί η πρόκληση «περιττού άγχους;
Προβλήματα εμπιστοσύνης γύρω από ιστότοπους υψηλού κινδύνου για τους οποίους
διανέμονται ανεπαρκείς πληροφορίες Η Anne Lalo, καθηγήτρια στο Πανεπιστήμιο της
Γκρενόμπλ, έδειξε σε μια μελέτη στη νότια γαλλική συνοικία Bouches-du-Rh?ne ότι η
εμπιστοσύνη του κοινού είναι μερικές φορές πολύ χαμηλή. Στην πραγματικότητα, οι
παράγοντες που λαμβάνουν τη χαμηλότερη βαθμολογία εμπιστοσύνης πριν από μια
εκστρατεία ενημέρωσης ήταν, κατά φθίνουσα σειρά, οι ίδιοι οι βιομηχανικοί ηγέτες,
τοπικοί αιρετοί και δημοσιογράφοι.
Ανησυχίες που εγείρονται για την πυρηνική
ενέργεια Όταν προκύπτει ένα πρόβλημα, όλες οι σκιές από το παρελθόν επανεμφανίζονται.
Αυτά περιλαμβάνουν τους ακόλουθους τύπους στοιχείων (τα οποία θα είχαν σίγουρα
μικρότερο αντίκτυπο επί του παρόντος, υπό το φως των πρόσφατων προσπαθειών
για παροχή καλύτερων πληροφοριών).

• Αποκαλύψεις σαν αυτές που έγιναν γύρω από την υπόθεση Windscale στη Μεγάλη
Βρετανία. Το θέμα κρατήθηκε μυστικό με εντολή του Βρετανού Πρωθυπουργού και οι
εκπομπές αναγνωρίστηκαν μόνο περίπου 30 χρόνια μετά το γεγονός.
• Ο χειρισμός του ατυχήματος του Τσερνομπίλ στην Πρανς ανέδειξε μια άμεση ευπάθεια
της δημόσιας αρχής. (Η πρώιμη επίσημη γραμμή υποδηλώνει ότι το ραδιενεργό νέφος είχε
σταματήσει στα γαλλογερμανικά σύνορα.) Η έκταση της επικοινωνιακής αποτυχίας
μπορούσε να μετρηθεί στους τίτλους του Τύπου μετά τις αποκαλύψεις που έγιναν στις 10
Μαΐου 1986 στη γαλλική τηλεόραση.
Αυτά περιείχαν τη γκάμα από «Ραδιενεργά ψέματα» έως «Ραδιενεργή μόλυνση στη Γαλλία:
η αλήθεια» έως «Πυρηνική ενέργεια: Αυτό που δεν σας λένε οι ειδικοί» ή Η ημέρα που
ακτινοβολήθηκε η Γαλλία».
Σε μια δημοσκόπηση της Gallup που δημοσιεύθηκε στις 24 Οκτωβρίου 1986, η ζημιά
αποδείχθηκε σημαντική: όταν ρωτήθηκε, σας είπαν την αλήθεια;», το 79 τοις εκατό
απάντησε «όχι». 'Οι τεχνικοί λένε την αλήθεια;' Απάντηση: 64 τοις εκατό «όχι». • Εάν
χρειάζονταν περαιτέρω παραδείγματα, υπάρχει η περίπτωση του Mont-Louis, που
βυθίστηκε τον Αύγουστο του 1985 ενώ μετέφερε βαρέλια εξαφθοριούχου ουρανίου. Αυτό,
επίσης, προκάλεσε μια επικοινωνιακή αποτυχία που παρέμεινε εδραιωμένη στο μυαλό των
ανθρώπων. Όλες οι γαλλικές εφημερίδες κυκλοφόρησαν τίτλους στο εξώφυλλο, από
«Ουράνιο: Σιγά, βυθιζόμαστε» έως «Σιωπή του Βάθους» έως «Το φορτίο ήταν πιο
επικίνδυνο από ό,τι έλεγαν».
(Βλ. Lalo, 1988, σελ. 43)

Το παρελθόν περιλαμβάνει μια συλλογή περιουσιακών στοιχείων ή υποχρεώσεων και
αυτά καθορίζουν γρήγορα την πορεία που ακολουθεί η δυναμική της κρίσης. (Αυτή η
διαδρομή μπορεί να είναι διαφορετική σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο.) Αυτό είναι
ένα σημαντικό σημείο: σε ορισμένες περιπτώσεις, η προηγούμενη βάση μπορεί να είναι
τόσο κακή που κανένα εργαλείο διαχείρισης κρίσεων δεν είναι χρήσιμο.
Όλες οι αστοχίες της φάσης πρόληψης έρχονται στο φως
Οτιδήποτε μπορεί να ερμηνευθεί ως ένδειξη αμέλειας πριν από το ατύχημα θα τεθεί
αμέσως στο προσκήνιο και θα υποβληθεί σε πολύ κριτική εξέταση.
Three Mile Island Ένας
ανώτερος μηχανικός της Babcock & Wilcox Company (προμηθευτές του συστήματος
πυρηνικού ατμού) παρατήρησε σε ένα προηγούμενο ατύχημα, που είχε έντονες ομοιότητες
με αυτό στο Three Mile Island, ότι οι χειριστές είχαν κατά λάθος απενεργοποιήσει το
σύστημα ψύξης έκτακτης ανάγκης. Επεσήμανε ότι ήμασταν τυχεροί
που οι συνθήκες κάτω από τις οποίες διαπράχθηκε αυτό το λάθος δεν οδήγησαν σε σοβαρό
ατύχημα και προειδοποίησε ότι υπό άλλες συνθήκες (όπως αυτές που θα
υπήρχαν αργότερα στο Three Mile Island), θα μπορούσε να προκύψει ένα πολύ σοβαρό
ατύχημα. Προέτρεψε, με τον πιο έντονο τρόπο, να δοθούν σαφείς οδηγίες στους φορείς
εκμετάλλευσης. Αυτό το υπόμνημα γράφτηκε 13 μήνες πριν από το ατύχημα στο Three Mile
Island, αλλά δεν προέκυψαν νέες οδηγίες από αυτό.
(Kemeny, 1979, σελ. 10)

Challenger (28 Ιανουαρίου 1986)
Οι μηχανικοί του Thiokol, κατασκευαστές του δακτυλίου που επρόκειτο να προκαλέσει την
τραγωδία, εξέφρασαν σοβαρές επιφυλάξεις την παραμονή της εκτόξευσης για τις
επικρατούσες συνθήκες θερμοκρασίας στις 27 Ιανουαρίου 1986. Αυτή η πληροφορία
επισκίασε γρήγορα τη συζήτηση μετά την καταστροφή.
(Βλ. Nicolet et al., 1989, σελ. 139) Η συντριβή του DC-10 στο
Ermenonville της Γαλλίας το 1974: 346 νεκροί7
Διενεργήθηκε έρευνα για τυχόν προηγούμενα που θα έπρεπε να είχαν θέσει

προειδοποιητικά φώτα που αναβοσβήνουν σχετικά με το ενδεχόμενο ενός περιστατικού
που αφορούσε τις πόρτες του θαλάμου φορτίου και μία περίπτωση
—Ντιτρόιτ, 12 Ιουνίου 1972— Βρέθηκε.
Έγιναν προσπάθειες για τον εντοπισμό τυχόν προειδοποιήσεων που θα έπρεπε να

τραβήξουν την προσοχή των υπευθύνων και ήρθαν στο φως παραδείγματα. Μετά τη στενή
επικοινωνία στο Ντιτρόιτ, ο μηχανικός διευθυντής που εργαζόταν για το σχεδιασμό της
πόρτας φορτίου (στο Convair) κυκλοφόρησε ένα πολύ σαφές σημείωμα: «Το αεροπλάνο
έδειξε μια εγγενή ευαισθησία σε
καταστροφική βλάβη όταν εκτέθηκε σε εκρηκτική αποσυμπίεση του θαλάμου φορτίου στο
έδαφος του 1970 δοκιμές [. . .]. Όπως είναι ο νόμος του Μέρφι, οι πόρτες φορτίου θα
ανοίξουν κάποια στιγμή κατά τη διάρκεια των είκοσι χρόνων χρήσης του DC-10. [. . .]
Συνιστάται να γίνουν προβολές στο υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης για να πειστεί ο
Ντάγκλας να λάβει αμέσως απόφαση να ενσωματώσει αλλαγές στο DC-10 που θα
διορθώσουν τη θεμελιώδη κατάσταση καταστροφικής αστοχίας στο δάπεδο της καμπίνας.'
Δεν έγινε τίποτα.
Μετά ήρθε το κυνήγι για το ποιος έφταιγε. Οι προφανείς στόχοι ήταν η FAA και η NSTB, οι
διοικήσεις που ήταν αρμόδιες για την ασφάλεια της εναέριας κυκλοφορίας. Τελικά το
φταίξιμο όχι μόνο στη χαλαρότητα αυτών των υπηρεσιών, αλλά πιο σοβαρά, στον τρόπο με
τον οποίο διορίστηκαν τα στελέχη τους: Το 1969 ο Πρόεδρος όρισε —και το Κογκρέσο
ενέκρινε— τον John Hixon
Shaffer, πενήντα τότε, πρώην αξιωματικό της Πολεμικής Αεροπορίας. με σταθερές

ρεπουμπλικανικές πιστώσεις, αλλά με πολύ λίγη εμπειρία σε εμπορικά αεροσκάφη για να
τον καθοδηγήσει για να ηγηθεί του πιο ισχυρού και σημαίνοντος φορέα ρύθμισης της
αεροπορίας στον κόσμο.
Τον Μάρτιο του 1971, ο επικεφαλής διαχειριστής του NTSB, Ernest Weiss,
συνταξιοδοτήθηκε και αντικαταστάθηκε, μετά από σύσταση του Λευκού Οίκου, από τον
Richard L. Spears. Τα προσόντα του κ. Σπίαρς για τη δουλειά των 36.000 δολαρίων ετησίως
στη διεύθυνση μιας υπηρεσίας που ασχολείται αποκλειστικά με τη δημόσια ασφάλεια ήταν
ελάχιστα: Είχε εργαστεί για μια αεροπορική εταιρεία, την Aerojet General Corporation,
αλλά δεν είχε τεχνικά προσόντα, και πιο πρόσφατα ήταν Ρεπουμπλικανός πολιτικός
βοηθός.
Ο δρόμος προς το αδιέξοδο μπορεί επίσης να περάσει μέσα από παράπονα για
έλλειψη προηγούμενης ενημέρωσης και επικοινωνίας, σύμφωνα με το εξής: «αν είχατε

κάνει καλύτερη δουλειά να μας ενημερώσετε, θα μπορούσαμε να είχαμε βρει μια διέξοδο
από αυτήν την κατάσταση πολύ πιο εύκολα». .
Καταστροφή στην υπεράκτια πλατφόρμα γεώτρησης Piper Alpha στη Βόρεια Θάλασσα, 7
Ιουλίου 1988: 166 νεκροί8 Ένα βρετανικό συνδικάτο
καταδίκασε την απόφαση του Υπουργείου Ενέργειας να αποκρύψει πληροφορίες σχετικά

με τη συμβατότητα διαφορετικών τύπων ρούχων επιβίωσης. Είχε ετοιμαστεί μια έκθεση
που αξιολογούσε τους διαφορετικούς συνδυασμούς κοστουμιών εμβάπτισης και σωσίβια,
αλλά το σωματείο έπρεπε να αγωνιστεί για να αποκτήσει ένα αντίγραφο. Σε αυτό, έμαθαν
ότι από τους 24 διαθέσιμους συνδυασμούς, μόνο οι έξι παρείχαν ικανοποιητική προστασία.
Οι πληροφορίες δεν ήταν διαθέσιμες πριν το ατύχημα.
Οι Times ανακοίνωσαν στη δεύτερη σελίδα τους: «Το Υπουργείο Ενέργειας επιβεβαίωσε
χθες ότι είχε αποκρύψει πληροφορίες — οι οποίες σύμφωνα με ένα συνδικάτο θα
μπορούσαν να είχαν βοηθήσει να σωθούν οι ζωές εργαζομένων offshore [...]• Το Υπουργείο
Ενέργειας δήλωσε χθες το βράδυ ότι η έκθεση για σωσίβια και στολές εμβάπτισης θα
τεθούν «σύντομα» στη διάθεση της βιομηχανίας».
Αυτή είναι μια κοινή παγίδα για τη διαχείριση: όταν ένα ζήτημα θεωρείται
υπερβολικά εξωφρενικό, η τάση είναι να το αγνοήσουμε. Κι όμως, μια άγρια υπόθεση ή μια
απίστευτη «αποκάλυψη» θα θεωρηθεί γρήγορα ως βάσιμη, ειδικά αν κανείς
δεν την αντιμετωπίσει—αυτή η σιωπή μετατρέπεται σε εικονική επίσημη αναγνώριση
της αλήθειας.
Είναι επίσης σημαντικό να αναγνωρίσουμε ότι, σε γενικές γραμμές, οι κριτικοί ερευνητές

βρίσκουν σχεδόν πάντα κάτι όταν αρχίζουν να σκάβουν στο παρελθόν.
Εξάλλου, κανένα σύστημα δεν λειτουργεί τέλεια. Η πιο άβολη κατάσταση είναι όταν
μια προειδοποίηση εκδόθηκε σε ένα δεδομένο σημείο και δεν ελήφθη υπόψη - μέχρι να
εμφανιστεί ξανά στην καρδιά μιας βλάβης. Μπορεί να ήταν πολύ λογικό να μην ακούσουμε
τους μοιρολάτρες, αλλά είναι πολύ δύσκολο να οικοδομήσουμε μια πειστική άμυνα όταν τα
επιχειρήματα που δείχνουν την ενοχή και την αμέλεια των υπευθύνων είναι τόσο
κατάφωρα.
Ξεχασμένα έγγραφα βγαίνουν στην επιφάνεια
Όπως συμβαίνει συχνά στον τομέα της κρίσης, τίθενται σε κίνηση μια σειρά από
σκοτεινές διαδικασίες και ενισχύονται από το βαθμό δυσκολίας που προκαλείται από τα
προβλήματα που συζητήθηκαν παραπάνω.
Αναπόφευκτα, οι αναφορές θα έρθουν στο φως ή θα διαρρεύσουν». Αυτά μπορεί να είναι

έξυπνα, προειδοποιητικά έγγραφα, αναφορές συναγερμού ή υπομνήματα που απλώς
προορίζονται να καλύψουν τον συγγραφέα. (Μερικοί ηθοποιοί μπορεί πολύ

καλά προσπάθησαν να καλυφθούν εν όψει ενός γεγονότος κρίσης επισημαίνοντας
προβληματικά σημεία, ενώ ταυτόχρονα υπογράφουν άλλα έγγραφα που δίνουν στο
σύστημα μια καθαρή κατάσταση υγείας.) Οι αναφορές που δήλωναν ότι όλα ήταν καλά θα
διατηρηθούν στο αρχεία. Επιπλέον, όλες αυτές οι πληροφορίες θα αφαιρεθούν από το
πλαίσιό τους: βαριά αμέλεια θα εμφανίζεται φυσικά ως τέτοια, αλλά η απόφαση να
αγνοηθεί ένας μικρός κίνδυνος θα γίνει επίσης πράξη ασυγχώρητης αμέλειας.
Χένρι Κίσινγκερ
Μετά από κάθε κρίση εμφανίζεται στον Τύπο κάποια σκοτεινή αναφορά πληροφοριών ή
αναλυτής που ισχυρίζεται ότι την είχε προβλέψει, αλλά ανόητα αγνοήθηκε από
τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής. Αυτό που παραλείπουν να αναφέρουν αυτοί οι

ισχυρισμοί είναι ότι όταν οι προειδοποιήσεις γίνονται πολύ ρουτίνα χάνουν κάθε σημασία.
Όταν οι αναφορές δεν καλούνται ειδικά στην προσοχή της ηγεσίας, χάνονται σε
γραφειοκρατικό θόρυβο, ιδιαίτερα επειδή για κάθε προειδοποιητική αναφορά μπορεί
κανείς να βρει και το αντίθετό της στα αρχεία.
Τα άτομα ωθήθηκαν στο χείλος του γκρεμού
Για να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά μια κρίση, τα εμπλεκόμενα άτομα πρέπει να
είναι σε άριστη φυσική κατάσταση, με σταθερή ψυχική σταθερότητα και η πνευματική τους
ικανότητα να βρίσκεται στο απόγειό της. Αυτός είναι ο μόνος τρόπος που θα μπορέσουν να
αναλογιστούν, να προβλέψουν, να ξανασκεφτούν τα βήματα που πρέπει να κάνουν και να
βρουν νέες προσεγγίσεις σε καταστάσεις που φαίνονται άλυτες.
Ταυτόχρονα, ένα σημαντικό γεγονός περιορίζει σοβαρά όλες αυτές τις ικανότητες.
Δύσκολη δοκιμασία
Γενικά, κάθε άτομο δέχεται το αρχικό σοκ σαν ένα χτύπημα στο σώμα, με αισθήματα
ανικανότητας, επείγουσας ανάγκης, αβεβαιότητας και ενοχής σε συνδυασμό με την

αίσθηση όλων όσων διακυβεύονται και την αίσθηση ότι έχει χάσει το πλαίσιο αναφοράς.
Αυτή είναι μια από τις πιο δύσκολες στιγμές στη ζωή ενός μάνατζερ. Και εδώ, το
παρελθόν ρίχνει μια μεγάλη σκιά και το πάθος της στιγμής αναβιώνει παλιές μνήμες
παλαιότερων τραυμάτων.
Ο Ρόμπερτ Κένεντι στο χείλος του γκρεμού με τον αδερφό του, τον Πρόεδρο, κατά τη
διάρκεια της κουβανικής κρίσης πυραύλων (1962)
Ήταν πλέον λίγα λεπτά μετά τις 10:00. Ο γραμματέας McNamara ανακοίνωσε ότι δύο
ρωσικά πλοία, το Gagarin και
οι Κομίλες, ήταν σε απόσταση λίγων χιλιομέτρων από το φράγμα της καραντίνας μας. [. . .]
Στη συνέχεια ήρθε η ανησυχητική αναφορά του Πολεμικού Ναυτικού ότι ένα ρωσικό
υποβρύχιο είχε μετακινηθεί στη θέση μεταξύ των δύο πλοίων. [. . .] Νομίζω ότι αυτά τα λίγα
λεπτά ήταν η ώρα της μεγαλύτερης ανησυχίας για τον Πρόεδρο.
Ήταν ο κόσμος στα πρόθυρα του ολοκαυτώματος;
Ήταν δικό μας λάθος; Ενα λάθος? Υπήρχε κάτι παραπάνω που έπρεπε να γίνει; Ή δεν έγινε;
Το χέρι του ανέβηκε στο πρόσωπό του και κάλυψε το στόμα του. Άνοιξε και έκλεισε τη
γροθιά του. Το πρόσωπό του φαινόταν τραβηγμένο, τα μάτια του πονεμένα, σχεδόν γκρίζα.
[. . .] Για μερικά φευγαλέα δευτερόλεπτα, ήταν σχεδόν σαν να μην ήταν κανείς άλλος εκεί
και να μην ήταν πια ο Πρόεδρος.
Ανεξήγητα, σκέφτηκα πότε ήταν άρρωστος και κόντεψε να πεθάνει. όταν έχασε το παιδί
του? όταν μάθαμε ότι ο μεγαλύτερος αδελφός μας είχε σκοτωθεί. προσωπικών χρόνων
καταπόνησης και πληγών. Οι φωνές ακούγονταν, αλλά δεν φαινόταν να άκουσα τίποτα
μέχρι που άκουσα τον Πρόεδρο να λέει: «Δεν υπάρχει κάποιος τρόπος να αποφύγουμε την
πρώτη μας ανταλλαγή με ένα ρωσικό υποβρύχιο—σχεδόν οτιδήποτε άλλο εκτός από αυτό;»
«Όχι, υπάρχει πάρα πολύς κίνδυνος για τα πλοία μας. Δεν υπάρχει εναλλακτική», είπε ο
McNamara. [. . .]
Είχαμε φτάσει στην ώρα της τελικής απόφασης. [. . .] Ένιωσα ότι βρισκόμασταν στην άκρη
ενός γκρεμού χωρίς δρόμο. Αυτή τη φορά, η στιγμή ήταν τώρα —όχι την επόμενη
εβδομάδα— όχι αύριο, «έτσι μπορούμε να κάνουμε άλλη μια συνάντηση και να
αποφασίσουμε». όχι σε οκτώ ώρες, «έτσι μπορούμε να στείλουμε άλλο μήνυμα στον
Χρουστσόφ και ίσως επιτέλους να καταλάβει». Όχι, τίποτα από αυτά δεν ήταν δυνατό. Χίλια
μίλια μακριά στην απέραντη έκταση του Ατλαντικού Ωκεανού οι τελικές αποφάσεις
επρόκειτο να ληφθούν τα επόμενα λεπτά. Ο Πρόεδρος Κένεντι είχε ξεκινήσει την εξέλιξη
των γεγονότων, αλλά δεν είχε πλέον τον έλεγχο πάνω τους. Θα
έπρεπε να περιμένει - θα έπρεπε να περιμένουμε. Τα λεπτά στην αίθουσα του υπουργικού

συμβουλίου περνούσαν αργά. Τι θα μπορούσαμε να πούμε τώρα - τι θα
μπορούσαμε να κάνουμε;
(Kennedy, 1971, σελ. 47-9)
Αξίζει να εξεταστούν και να εντοπιστούν με μεγαλύτερη λεπτομέρεια τα προβλήματα
με τον πιο άμεσο οργανωτικό αντίκτυπο που ταλαιπωρούν κάθε συμμετέχοντα.9
• Η εκδήλωση θα απαιτήσει πολύωρη δουλειά. • Τα βασικά

στοιχεία είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα απουσιάζουν ή δεν θα είναι διαθέσιμα. • Ξαφνικά θα
χρειαστεί να συντονιστεί η εργασία με μεγάλο αριθμό ατόμων. όλοι και
οποιοσδήποτε θα έρθει να σας χτυπήσει την πόρτα.
• Συχνά, πρόκειται για πρόσωπα υψηλού επιπέδου, αν και ελάχιστα θα τα γνωρίζετε,
αν και καθόλου. δεν θα ξέρεις τους κώδικες και τις απαιτήσεις αυτών των ξένων κόσμων.
Ως εκ τούτου, καθίσταται δύσκολη η ερμηνεία των μηνυμάτων που φτάνουν ή η διατύπωση
των απαντήσεων που ζητούνται.
• Η πίεση είναι εξαιρετική. Για παράδειγμα, τα αιτήματα μπορεί να υποβάλλονται
απευθείας από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της εταιρείας, αντί μέσω των κανονικών
ιεραρχικών καναλιών. Κατά συνέπεια, είναι δύσκολο να γνωρίζουμε πώς να θεωρήσουμε
την κανονική ιεραρχία. Το βραχυκύκλωμα των συνηθισμένων αλυσίδων διοίκησης
δημιουργεί τουλάχιστον δύο δυσκολίες: πρώτον, δημιουργεί πιέσεις στη δομή και,
δεύτερον, φέρνει τα άτομα σε δύσκολη θέση, για την περίοδο μετά την κρίση, αν όχι
αμέσως. • Και όλα αυτά τα αιτήματα μπορεί να είναι αντιφατικά. Μπορεί
να λάβετε τρία τηλεφωνήματα: ένα από κορυφαίο στέλεχος που δεν έχετε γνωρίσει ποτέ.
ένα από άλλο στέλεχος που δύσκολα γνωρίζεις και ένα τρίτο από τον άμεσο ιεραρχικό σου
ανώτερο. Πώς αντιμετωπίζετε αυτές τις απαιτήσεις, καθεμία από τις οποίες θέτει τα δικά
της προβλήματα;
• Η πίεση από τα γεγονότα παράγει φυσικά συγκρούσεις μεταξύ ιδιωτικής και
επαγγελματικής ζωής. Ένας εργαζόμενος μπορεί να ανησυχεί για μέλη της οικογένειας που
θα μπορούσαν να επηρεαστούν από την κρίση. Και ένα οικογενειακό πρόβλημα εντελώς
ανεξάρτητο από την κρίση, και το οποίο σε κανονικούς καιρούς δεν θα δημιουργούσε
κανένα πρόβλημα, μπορεί να προκαλέσει μια τρομακτική σύγκρουση συμφερόντων
(ελλείψει κρίσης, ένας διευθυντής δεν θα δίσταζε, για παράδειγμα, να εγκαταλείψει την
εργασία του προκειμένου να πάει ένας σύζυγος ή ένα παιδί στο νοσοκομείο).10 • Η κρίση
κρατά όλους απορροφημένους με συγκεκριμένα καθήκοντα,
εμποδίζοντάς τους έτσι να ασχοληθούν με άλλες εργασίες που είναι επίσης επείγουσες
— πράγματι, εάν αυτές οι άλλες εργασίες αγνοηθούν για αρκετό καιρό, μπορεί να
προκαλέσουν νέες κρίσεις. Φυσικά αυτά τα ερωτήματα μπορεί να υποχωρούν στο
παρασκήνιο, αλλά συνεχίζουν να αποτελούν βάρος.
Πολύ γρήγορα, ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων αντιλαμβάνεται, όπως αναφέρει ο Steven
Fink (1986, σ. 144), ότι η όλη κατάσταση είναι «υπερκαθορισμένη»: «Για κάθε αποτέλεσμα
μπορεί να υπάρχουν πέντε αιτίες, και για οποιαδήποτε αιτία μπορεί να υπάρχει πέντε
επιδράσεις». Για να μην αναφέρουμε τον φόβο ότι «εσύ—ο λήπτης των αποφάσεων—
είσαι σε κατάσταση απώλειας/απώλειας», που περιλαμβάνει τον φόβο της απώλειας της
αυτοεκτίμησης. Ο Φινκ προτείνει μια εντυπωσιακή μεταφορά για την ψυχολογική
υπερφόρτωση στην οποία υπόκεινται αυτοί που λαμβάνουν αποφάσεις: «Περπατώντας
μέσα από έναν λαβύρινθο προς τα πίσω, φορώντας δεμένα μάτια και
ταχυδακτυλουργώντας αναμμένα μπαστούνια δυναμίτη».
Εάν οι υπεύθυνοι προσπαθήσουν να τηρήσουν επιβεβαιωμένες τεχνικές λήψης

αποφάσεων, οι τεχνικές δεν λειτουργούν πλέον. Είναι αδύνατο να απομονωθούν τα
προβλήματα το ένα από το άλλο. όλα έχουν αντίκτυπο σε όλα τα άλλα. Είναι εξίσου
αδύνατο να περιμένουμε και να αποφασίσουμε «αφού το μάθουμε», γιατί μέχρι τότε, θα
είναι πολύ αργά. Οι σταθερές αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται εν μέσω αβεβαιότητας
και οι προσπάθειες βελτιστοποίησης πρέπει να δώσουν τη θέση τους σε προσπάθειες
εξεύρεσης της λιγότερο τολμηρής λύσης. Με λίγα λόγια, τα συνηθισμένα

Οι μέθοδοι λήψης αποφάσεων, και μάλιστα ολόκληρη η κουλτούρα λήψης
αποφάσεων, ξαφνικά αποδεικνύονται ακατάλληλες για την αντιμετώπιση αυτού του

σπασμένου περιβάλλοντος. Επίσης, δεν υπάρχει ανάπαυλα για να ξεκινήσετε κάποια
βασική έρευνα σχετικά με τις επιπτώσεις αυτού που συμβαίνει.
Η έκτακτη ανάγκη είναι συχνά πολύ πιεστική, ακόμα κι αν, όπως θα δούμε, είναι εξίσου
συχνά λιγότερο δραστική από όσο φαίνεται.
Όλα αυτά προκαλούν υψηλό επίπεδο άγχους. Όσον αφορά το θέμα που συζητήθηκε
παραπάνω, ο βαθμός προετοιμασίας έχει άμεση επίδραση στα επίπεδα άγχους:
όταν δεν υπάρχει προηγούμενη εμπειρία, δεν υπάρχουν εργαλεία και εκπαίδευση, ο
οργανισμός δεν έχει διαθέσιμα ρεπερτόρια απαντήσεων και αυτό εντείνει το άγχος. Όσο
πιο άγνωστο είναι το γεγονός, τόσο μεγαλύτερη είναι η προσαρμογή που απαιτείται (Smart
και Vertinsky, 1977). Ένα σύμπλεγμα περιστάσεων πέφτει
στους ώμους ενός ατόμου και αυτό το άτομο δεν μπορεί παρά να γίνει πιο ανήσυχο.
Αυτό με τη σειρά του προσκρούει σε οποιαδήποτε ικανότητα δράσης.
Το άγχος και οι συνέπειές του
Οι ψυχολόγοι έχουν αποδείξει ξεκάθαρα ότι το άγχος προκαλεί σωματική κόπωση, αϋπνία,
ευερεθιστότητα, αισθήματα ενοχής και ντροπής, παρανοϊκές αντιδράσεις
και τάση για καχυποψία, εχθρότητα και έντονη αμυντική συμπεριφορά. Τα χαρακτηριστικά
των υποκειμένων γίνονται τεταμένα, είναι λιγότερο ευέλικτα, η ικανότητά τους να
εστιάζουν περιορίζεται και τα εννοιολογικά τους πλαίσια γίνονται πολύ άκαμπτα (βλ., για
παράδειγμα, Parry, 1990; Rivolier, 1989).
Όλες αυτές οι απαντήσεις συμβάλλουν μόνο στην περαιτέρω διατάραξη της
ικανότητας στοχασμού και δράσης, όπως έχει τεκμηριωθεί εξίσου καλά (Milburn, 1972, σελ.
264-6· Parry, 1990, σελ. 18-31):
• Ενώ το ήπιο στρες συχνά βελτιώνει την απόδοση, ειδικά όταν οι απαντήσεις είναι απλές ή
καλά μαθημένες, το αυξημένο άγχος τείνει να μειώνει την απόδοση. Το
πολύ έντονο στρες μπορεί να προκαλέσει πλήρη αποσύνθεση της απόδοσης.
Όσο πιο περίπλοκη είναι η εργασία, τόσο μεγαλύτερη είναι η διασπαστική επίδραση του
στρες στην απόδοση. • Ένα άτομο που βρίσκεται ήδη υπό στρες
μπορεί να επηρεαστεί σοβαρά εάν το άγχος ενταθεί. Ωστόσο, μια κρίση, όπως έχει ήδη
αποδειχθεί, ποτέ δεν χτυπά με ένα μόνο χτύπημα. Αντίθετα, από τη φύση του, αποτελείται
από μια σειρά από κραδασμούς, που προκαλούν διαρκώς κλιμακούμενη επιδείνωση.
• Ένας μηχανισμός αποφυγής μπορεί να μπει στο παιχνίδι: ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων
αρνείται να συζητήσει ή να σκεφτεί το πρόβλημα. Το θύμα του α
Το σοβαρό σοκ μπορεί επίσης να αισθάνεται αποκομμένο από την πραγματικότητα, υπό
ένα είδος ψυχικής αναισθησίας.
• Η μάθηση υπό πίεση φαίνεται να είναι δύσκολη, εκτός από την απλή αμυντική
προετοιμασία, η οποία συνήθως διευκολύνεται από το άγχος. Ωστόσο, η ικανότητα
γρήγορης μάθησης είναι ακριβώς αυτό που απαιτείται σε μια κατάσταση κρίσης.
• Το άγχος προκαλεί μια ορισμένη παλινδρόμηση, κατά την οποία η σύνθετη συμπεριφορά
εξαφανίζεται και η απλούστερη, πιο βασική συμπεριφορά επανεμφανίζεται. Αυτό οδηγεί σε
απλοποίηση των αντιληπτικών διαδικασιών: τα υποκείμενα συνήθως εμφανίζουν μειωμένη
χωρική και χρονική εστίαση και μειωμένη ικανότητα να κάνουν λεπτές διακρίσεις. Οι
διαδικασίες σκέψης γίνονται πιο άκαμπτες και τα άτομα τείνουν να επαναπατρίζονται σε
μοντέλα που χρησιμοποιούσαν με επιτυχία στο παρελθόν, ακόμα κι αν η τρέχουσα
κατάσταση δεν είναι καθόλου συγκρίσιμη.
• Τα υψηλά επίπεδα άγχους επηρεάζουν την κρίση: υπάρχει μια τάση να προσδίδει
αξιοπιστία σε ιδέες που κανονικά θα απορρίπτονταν. Αυτό μπορεί να δημιουργήσει έναν
φαύλο κύκλο. • Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των ατόμων γίνονται υπερβολικά:
ένα
ανήσυχο άτομο γίνεται πολύ ανήσυχο, οι κατασταλτικές προσωπικότητες γίνονται ακόμη
πιο κατασταλτικές. Μερικά άτομα αισθάνονται τόσο άβολα με την κατάσταση που αρχίζουν
να πανικοβάλλονται και να επιδιώκουν να αποσυρθούν όσο το δυνατόν γρηγορότερα. •
Επηρεάζεται επίσης ο τρόπος που αλληλεπιδρούν οι άνθρωποι. Οι ηγέτες που είναι
περισσότερο προσανατολισμένοι στην εργασία παρά στις ανθρώπινες σχέσεις φτάνουν
στο σημείο να παραμελούν τις ανθρώπινες σχέσεις εντελώς (και το αντίστροφο). • Όσοι
εμπλέκονται στην κρίση τείνουν επίσης να αποκοπούν από τις κοινωνικές επαφές, ακριβώς
σε μια περίοδο που είναι ζωτικής σημασίας να δημιουργήσουν νέες σχέσεις με το
περιβάλλον.
• Μερικά άτομα πέφτουν σε κατάθλιψη και κατακλύζονται από μια σειρά αρνητικών
σκέψεων.
Οι ακόλουθες παγίδες, που έχουν πιο άμεσο αντίκτυπο στις λειτουργίες, περιμένουν επίσης
τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων (βλ., μεταξύ άλλων, Fink, 1986, σελ. 145-6· Smart and
Vertinsky, 1977· ten Berge, 1990, σσ. 13-16).
• Η ύπαρξη του κινδύνου, οι απειλές, και η κρίση είναι απλά
αρνήθηκε.
• Εμφανίζεται η νοοτροπία της πολιορκίας: οι υπεύθυνοι αποσύρονται, δεν κάνουν τίποτα,

δεν λένε τίποτα και γίνονται αδρανείς. • Πανικός: αναδεικνύεται ως το κυρίαρχο
συναίσθημα, αφήνοντας όχι χώρο για ήρεμο στοχασμό.

• Ξεκινά η αναζήτηση για αποδιοπομπαίο τράγο: όλοι θέλουν να διορθώσουν την ευθύνη
σε κάποιον ή σε κάποιον οργανισμό.
• Τα δεδομένα παραμορφώνονται από τα πρίσματα μέσω των οποίων φιλτράρονται:

ειδικότερα, δίνεται υπερβολική βαρύτητα στις ιστορικές αναλογίες. Το παρελθόν έχει τα
μαθήματα του, αλλά μπορεί να μετατραπεί σε φυλακή. Το παρόν είναι αυτό που πρέπει να
αντιμετωπιστεί άμεσα. Αυτό το σημείο αναφέρθηκε ήδη παραπάνω: οι υπεύθυνοι λήψης
αποφάσεων τείνουν να αποκλείουν οποιαδήποτε πληροφορία ή
προειδοποίηση σχετικά με τους κινδύνους που διατρέχουν, σε σημείο να γίνονται κωφοί

και τυφλοί. • Εμφανίζεται αστάθεια: οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων υιοθετούν
τις πιο πρόσφατες απόψεις έχουν ακούσει.
• Η διοίκηση στρέφεται σε αμυντική στάση: η δήλωση «όλα είναι υπό έλεγχο» εκδίδεται ως
αντανακλαστικό.
• Ο λήπτης των αποφάσεων γίνεται «υπερεπαγρύπνηση», ψάχνοντας μανιωδώς για μια

λύση και πηδώντας από τη μια ιδέα στην άλλη χωρίς να μπορεί να συγκεντρωθεί σε
μια δεδομένη δυνατότητα ή να προσκολληθεί σε οποιαδήποτε ιδέα με έλλειψη κριτικής

κρίσης.
• Η εστίαση γίνεται στενόμυαλη: οι εμπλεκόμενοι τείνουν να περιορίζουν δραστικά το
εύρος των επιλογών. Επικεντρώνονται στο βραχυπρόθεσμο, και όλα γίνονται απόλυτη
έκτακτη ανάγκη.
• Ο συλλογισμός γίνεται άκαμπτος: αυτό συμβαίνει όταν όλα γίνονται μαύρα ή άσπρα,
καλά ή κακά και η ικανότητα προσαρμογής μειώνεται. • Οι αποφάσεις λαμβάνονται
αυθαίρετα, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η συναίνεσή τους
κυδωνιές.
• Το άγχος μειώνει επίσης την ικανότητα του ατόμου για αφηρημένο συλλογισμό και την
ανοχή στην ασάφεια. Αυτό μπορεί με τη σειρά του να κάνει το άτομο να μην μπορεί να
προσδιορίσει τις συνέπειες των επιλογών που έχουν επιλεγεί. • Οι υπεύθυνοι
αρχίζουν να λογίζονται εγωκεντρικά: ο λήπτης των αποφάσεων απομονώνεται και δεν

μπορεί πλέον να καταλάβει ή να σκεφτεί τους άλλους.
• Αν η κρίση επιμείνει, οι άνθρωποι πέφτουν στο κύμα του μηρυκασμού και
αναποφάσιστο.
Με άλλα λόγια, «η ολοένα και πιο σοβαρή κρίση τείνει να κάνει τη δημιουργία
δημιουργικών πολιτικών πιο σημαντική και λιγότερο πιθανή».11 Και αυτή η διαδικασία
γίνεται αυτοενισχυόμενη:
Η δημιουργική λήψη αποφάσεων εξαρτάται εν μέρει από μια εισροή ιδεών από μια μεγάλη
ποικιλία ατόμων που αντικατοπτρίζουν διαφορετικές εμπειρίες και τεχνογνωσία. Κατά τη
διάρκεια μιας κρίσης, υπάρχει μια τάση, ωστόσο, να συμβεί μια συρρίκνωση εξουσίας σε
έναν οργανισμό. Η εξουσία λήψης αποφάσεων μετατοπίζεται σε υψηλότερα επίπεδα και
υπάρχει μείωση του αριθμού των ατόμων που συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης
αποφάσεων.
Καθώς η μονάδα απόφασης/αρχής συστέλλεται, το μέγεθος της πίεσης στους υπεύθυνους

λήψης αποφάσεων αυξάνεται καθώς κάθε μέλος αισθάνεται μεγαλύτερη ευθύνη για
πιθανή αποτυχία. Όσο μεγαλύτερο είναι το επίπεδο του αισθήματος άγχους, τόσο
μεγαλύτερη είναι η αντιληπτή πίεση για αποφασιστικότητα.
(Smart and Vertinsky, 1977, σελ. 642-3)
Όλοι αυτοί οι παράγοντες συνδυάζονται για να παράγουν ενέργειες που είναι απλώς
καρικατούρες της συμπεριφοράς που θα μπορούσαν να εμφανιστούν υπό κανονικές
συνθήκες.
Ατομική αξία
Ο ατομικός ανθρώπινος παράγοντας δεν μπορεί να υποτιμηθεί σε μια κατάσταση κρίσης.
Όπως είπε ο Ρόμπερτ Κένεντι σχετικά με το θέμα της κουβανικής κρίσης πυραύλων, «Τα
δεκατέσσερα άτομα που συμμετείχαν ήταν πολύ σημαντικά. .
από αυτούς ήταν Πρόεδροι των ΗΠΑ, νομίζω ότι ο κόσμος θα μπορούσε να είχε
ανατιναχθεί» (Neustadt and Allison, 1971, σ. 128).
. Αν έξι
Ένας υπεύθυνος λήψης αποφάσεων που βυθίζεται σε κρίση θα πρέπει να συνειδητοποιήσει

ότι η ποιότητα των ατόμων που εμπλέκονται θα παίξει σημαντικό ρόλο.
Υπάρχουν διαθέσιμες χρήσιμες ασκήσεις για την προετοιμασία μιας ομάδας και, όπως
προσπαθούμε να κάνουμε εδώ, για να κατανοήσουμε γρήγορα τις δυσκολίες που είναι
πιθανό να παρουσιαστούν. Ο Thomas Milburn κάνει τις ακόλουθες παρατηρήσεις:
(...) άτομα που έχουν περισσότερο από το μερίδιό τους άγχος πρέπει να αποφεύγονται.
Έτσι, επίσης, θα πρέπει οι παρορμητικοί άνθρωποι ή εκείνοι που δεν έχουν την ικανότητα
να φανταστούν με κάποια λεπτομέρεια τις συνέπειες της επιλογής μιας γραμμής δράσης
έναντι της άλλης. Δεδομένου ότι οι κρίσεις μπορεί να προκαλέσουν αμυντικότητα σε όσους
πρέπει να αναλάβουν κινδύνους με βάση ελλιπείς ή άλλως ανεπαρκείς πληροφορίες, είναι
προτιμότερο να συνεργαστείτε με άτομα που συνήθως δεν έχουν αμυντικό χαρακτήρα και
είναι αρκετά ανοιχτά και άμεσοι. (. . .) είναι καλύτερο να συνεργάζεσαι με ανθρώπους που
έχουν μεγάλη εμπειρία στην κοινωνική γραμμή πυρός και γνωρίζουν ποικίλους πολιτισμούς
και καταστάσεις, παρά με εκείνους των οποίων οι ζωές ήταν πιο περιορισμένες και η σκέψη
τους ήταν στενή ή ενοριακές περιοχές.
Αν και η προφανής και βέλτιστη προτίμηση είναι για άτομα που έχουν γνωρίσει από κοντά
πολλές παρελθούσες κρίσεις —ώστε να μην υπεργενικεύονται από τις εμπειρίες σε μια
συγκεκριμένη— ίσως δεν έχει σημασία αν ήταν κύριοι ηθοποιοί ή βοηθοί που απλώς
παρακολούθησαν τη διαδικασία. Μια σημαντική κατευθυντήρια γραμμή είναι να επιλέξετε
άτομα που είναι γνωστικά πολύπλοκα και που σκέφτονται με όρους αρκετά μεγάλου
χρονικού διαστήματος.
Δεδομένου ότι μερικές φορές είναι δύσκολο να βρείτε συναδέλφους με πραγματική

εμπειρία κρίσης, η επόμενη καλύτερη διαδικασία είναι να τους εκπαιδεύσετε.
(Milburn, 1972, σελ. 267)
Δυναμική κρίσης που αναγνωρίζει τις γενικές δυσκολίες 69
Ωστόσο, αυτές οι ιδέες θα πρέπει να αντισταθμιστούν με τις ακόλουθες προειδοποιήσεις:
• Αποφύγετε μια ρομαντική προσέγγιση στη διαχείριση κρίσεων. Αυτό δεν είναι
καθήκον του μοναχικού ήρωα ή μερικών εξαιρετικών ατόμων: η κατάσταση είναι πολύ
περίπλοκη για να επιλυθεί από μία μόνο ιδιοφυΐα. Ούτε τα προβλήματα μπορούν να
τεθούν στο κατώφλι ενός ατόμου που κρίνεται ανίκανο.
• Το άτομο που ήταν φανταστικό σε μια κατάσταση κρίσης μπορεί να καταρρεύσει σε μια
άλλη. Ακόμη χειρότερα, κάποιος που είναι εξαιρετικός μια μέρα μπορεί να
διαπράξει σοβαρά λάθη την επόμενη μέρα ή στο τέλος της κρίσης: αυτή είναι η περίπτωση
του ατόμου που διαχειρίζεται την όλη κατάσταση με μαεστρία, μόνο για να σκοντάψει σε
ένα αποφασιστικό ζήτημα και να χάσει τα πάντα. σε ένα χτύπημα. • Αν και ορισμένα άτομα
μπορεί να ανθίσουν κατά τη διάρκεια μιας
κρίσης, είναι καλύτερο να μπορείτε να βασίζεστε σε μια σειρά καλά εκπαιδευμένων

διευθυντών που μπορούν να αντιμετωπίσουν την κατάσταση από κοινού. Το πρόβλημα με
τις αποκαλύψεις είναι ότι, όπως τα θαύματα, δεν μπορούν να αποτελούν μια σταθερή
στρατηγική γραμμή άμυνας.
Εν ολίγοις, ο ατομικός ανθρώπινος παράγοντας πρέπει να ενσωματωθεί, αλλά δεν πρέπει

να επισκιάζει τις άλλες πτυχές της κατάστασης. Αυτό θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από
την αρχή μιας κρίσης, καθώς και σε οποιεσδήποτε αξιολογήσεις: είναι σημαντικό να μην
κατηγορούμε μόνο τα άτομα.
Αυτός ο παράγοντας θα πρέπει επίσης να λαμβάνεται υπόψη στον γενικότερο σχεδιασμό:

φυσικά, είναι σημαντικό να προσλαμβάνονται ικανά άτομα, αλλά είναι
επίσης κρίσιμο να δημιουργηθούν ομάδες και οργανισμοί που αντισταθμίζουν στιγμές

ατομικής αδυναμίας.
Ωστόσο, το γεγονός παραμένει ότι οι μεμονωμένες προσωπικότητες διαδραματίζουν

κρίσιμο ρόλο σε αυτό το είδος καταστάσεων. Αυτό συμβαίνει όταν δοκιμάζεται η
πραγματική τους ικανότητα να λειτουργούν σε ένα περιβάλλον χάους. Οι δυνάμεις που έχει
αποκτήσει ένα άτομο σε προηγούμενες εμπειρίες βαθιάς προσωπικής κρίσης δοκιμάζονται.
Αυτό είναι στην πραγματικότητα που κάνει την κρίση τόσο ανησυχητική: αναβιώνει άλλες,
συχνά θεμελιώδεις συγκρούσεις, και απειλεί να τις αφήσει να εκραγούν.
Henry Kissinger Σε
μια κρίση μόνο οι ισχυρότεροι αγωνίζονται για την ευθύνη. Οι υπόλοιποι τρομάζουν από τη
γνώση ότι η αποτυχία θα απαιτήσει έναν αποδιοπομπαίο τράγο. Πολλοί κρύβονται πίσω
από μια συναίνεση που θα είναι απρόθυμοι να διαμορφώσουν. Άλλοι επικεντρώνονται
στην καταγραφή αντιρρήσεων που θα παρέχουν άλλοθι μετά το συμβάν. Οι λίγοι που είναι
έτοιμοι να αντιμετωπίσουν τις συνθήκες είναι συνήθως ανενόχλητοι στο μάτι ενός τυφώνα.
Γύρω τους υπάρχει ταραχή. αυτοί αυτοί-

Οι εαυτοί λειτουργούν στη μοναξιά και σε μια μεγάλη ησυχία που υποχωρεί, καθώς
πλησιάζει η επίλυση, σε εξάντληση, έξαρση ή απόγνωση.
Ρόμπερτ Κένεντι
Ήταν άνθρωποι με την υψηλότερη ευφυΐα, εργατικοί, θαρραλέοι και αφοσιωμένοι στην
ευημερία της χώρας τους. Δεν υπάρχει καμία σκέψη πάνω τους ότι κανένας δεν ήταν
συνεπής κατά τη γνώμη του από την αρχή μέχρι το τέλος. Αυτό το είδος ανοιχτού,
αδέσμευτου μυαλού ήταν απαραίτητο. Για κάποιους υπήρχαν μόνο μικρές αλλαγές, ίσως
ποικιλίες μιας και μόνο ιδέας. Για άλλους, υπήρχαν συνεχείς αλλαγές απόψεων κάθε μέρα.
μερικοί, λόγω της πίεσης των γεγονότων, φάνηκαν ακόμη και να χάσουν την κρίση και τη
σταθερότητά τους. (...)
Η καταπόνηση και οι ώρες χωρίς ύπνο είχαν αρχίσει να παίρνουν το βάρος τους. Ωστόσο,
ακόμη και πολλά χρόνια αργότερα, αυτές οι ανθρώπινες αδυναμίες - ανυπομονησία,
κρίσεις θυμού - είναι κατανοητές.
Ζητήθηκε από τον καθένα μας να κάνει μια σύσταση που θα επηρέαζε το μέλλον όλης της
ανθρωπότητας, μια σύσταση που, αν ήταν εσφαλμένη και αποδεκτή, θα μπορούσε να
σημάνει την καταστροφή της ανθρώπινης φυλής. Αυτό το είδος πίεσης κάνει περίεργα
πράγματα σε έναν άνθρωπο, ακόμη και σε λαμπρούς, με αυτοπεποίθηση, ώριμους,
έμπειρους άνδρες. Για κάποιους αναδεικνύει χαρακτηριστικά και πλεονεκτήματα που ίσως
ακόμη και οι ίδιοι δεν γνώριζαν ποτέ ότι είχαν, και για άλλους η πίεση είναι υπερβολικά
συντριπτική.
(Kennedy, 1971, σελ. 9, 22)
Theodore Sorensen, ειδικός σύμβουλος του John F. Kennedy στον Λευκό Οίκο . Είδα από
πρώτο χέρι, κατά τη διάρκεια των μεγάλων ημερών και
νυχτών της κουβανικής κρίσης, πόσο βάναυσα η σωματική και πνευματική κούραση μπορεί
να μουδιάσει την καλή αίσθηση καθώς και τις αισθήσεις της κανονικής άρθρωσης άνδρες.
(Sorensen, 1963, σελ. 76)
Μικρές ομάδες: μεταξύ κακοφωνίας και παθολογικής κλειστής σκέψης

Μεταξύ του ατόμου και του οργανισμού συνολικά, υπάρχουν ομάδες και πιο
συγκεκριμένα ομάδες διαχείρισης κρίσεων. Αυτές οι μικρές ομάδες διαδραματίζουν κρίσιμο

ρόλο, γι' αυτό είναι σημαντικό να εξετάσουμε εδώ τα συγκεκριμένα προβλήματα που
δημιουργούνται από τον τρόπο λειτουργίας τους. Προφανώς, αυτός ο τύπος ομαδικής
προσέγγισης στην κρίση χρησιμοποιείται επειδή προσφέρει ορισμένα πλεονεκτήματα: μια
ομάδα συγκεντρώνει διάφορες δεξιότητες και δεν παγιδεύεται από τις αντιλήψεις ενός
μόνο ατόμου. Αποφεύγει επίσης να βάλει όλο το βάρος σε ένα άτομο, το οποίο μπορεί να
ενδώσει στον φόβο, την ευφορία ή τον θυμό. Ωστόσο, οι απαντήσεις που δόθηκαν από
ομάδες,
δεν είναι χωρίς τις δικές τους δυσκολίες. Στην πραγματικότητα υπάρχουν δύο
πρωταρχικοί, αντιφατικοί κίνδυνοι.
Σύγχυση και συγκρούσεις
Ο κλασικός κίνδυνος είναι αυτός της γενικής σύγχυσης. Σε τελική ανάλυση, εδώ είναι
μια ομάδα ανθρώπων και ομάδων από διαφορετικούς κόσμους, με πολύ διαφορετικές
πολιτισμικές αντιδράσεις στον κίνδυνο και την έκτακτη ανάγκη, έχοντας συχνά πολύ
διακριτές προκαταλήψεις σχετικά με τις απειλές που πρέπει να αντιμετωπιστούν και τους
στόχους που πρέπει να επιτευχθούν και των οποίων τα ατομικά και εταιρικά συμφέροντα
δεν προσφέρονται για ευρύτερη συνεργασία. Και αναμένεται να συνεργαστούν όλοι μαζί
υπό πίεση.
Χωρίς προηγούμενη προετοιμασία, θα χρειαστούν αρχικά πολλές πολύτιμες ώρες ή

μέρες για να μετατραπούν αυτοί οι πολλοί ηθοποιοί σε ομάδα. Και το έργο της
προσαρμογής ο ένας στον άλλο θα είναι ένας παράγοντας που πρέπει να υπολογίζεται καθ'
όλη τη διάρκεια της κρίσης. Συχνά είναι ορατή μια γραμμή σφάλματος μεταξύ εκείνων που
έχουν συνηθίσει να αντιμετωπίζουν καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και εκείνων που δεν
έχουν αφομοιώσει όλες τις απαιτήσεις αυτού του τύπου καταστάσεων. Για παράδειγμα, η
τελευταία ομάδα δεν βρίσκει κανένα λόγο να μην περιμένει τη Δευτέρα για να αρχίσει να
αντιμετωπίζει το πρόβλημα: «Δεν εργαζόμαστε τα Σαββατοκύριακα». Αυτό θα προκαλέσει
ουρλιαχτά αγανάκτησης από όσους έχουν συνηθίσει να αναλαμβάνουν άμεση δράση.
Ωστόσο, ούτε οι ειδικοί έκτακτης ανάγκης σχηματίζουν απαραιτήτως ένα σταθερό μέτωπο:
οι προϋπάρχουσες συγκρούσεις δεν εξαφανίζονται απλώς και μόνο επειδή υπάρχει μια
κρίση — όλα το αντίθετο.
Ένας ακόμη κίνδυνος τείνει να επηρεάσει τις ομάδες, ιδίως όταν βρίσκονται
αντιμέτωπες με την πρώτη τους δοκιμή, και ειδικά εάν συμβαίνει ενώ εκπαιδεύονται σε
θέματα διαχείρισης κρίσεων. Ο κίνδυνος είναι ότι όλοι σύντομα αρχίσουν να παρατηρούν
τη διαδικασία και να ενδιαφέρονται υπερβολικά για αυτό που κάνει την κατάσταση να
ξεχωρίζει, αντί να καταπιάνονται αποτελεσματικά με την κατάσταση. Θυμηθείτε, αυτό δεν
είναι πλέον μια μελέτη περίπτωσης.
Henry Kissinger: Η υπόθεση EC-121, η πρώτη κρίση μετά την εκλογή του Nixon, 14 Απριλίου
1969 Το σύστημα NSC έγινε μια συσκευή για τη
συγκέντρωση επιλογών χωρίς να παρέχει προοπτική ή αίσθηση κατεύθυνσης. Όλοι
οι διευθυντές ήταν τόσο γοητευμένοι από τη διαδικασία λήψης αποφάσεων που

παρέβλεψαν τον σκοπό της να ορίσουν προτεραιότητες για δράση.
Πτήση προς την ομοφωνία: οι κίνδυνοι της ομαδικής σκέψης
Ο αντίθετος κίνδυνος είναι η ομάδα να γίνει παθολογικά στενόμυαλη. Αυτό το
φαινόμενο, στο οποίο η ομάδα προσπαθεί για ομοφωνία,

αναγνωρίστηκε και μελετήθηκε από τον Irving Janis (1982) με τον γενικό όρο groupthink».
Αυτός ο κίνδυνος αξίζει να συζητηθεί, γιατί είναι πολύ λιγότερο
γνωστός. Παρόλο που είναι επίσης λιγότερο συχνή από την αντίθετη απόκριση,
μπορεί να είναι πολύ πιο επικίνδυνη, καθώς συχνά είναι πολύ λεπτή για να εντοπιστεί.
Η ομαδική σκέψη περιλαμβάνει υπερβολικά ισχυρή συνοχή μεταξύ των μελών μιας
ομάδας κρίσης. Αυτό με τη σειρά του οδηγεί σε εσφαλμένη λήψη αποφάσεων. Ο Janis
παρουσιάζει το κεντρικό θέμα της ανάλυσής του ως εξής:
Όσο μεγαλύτερη ευγένεια και ευαισθησία μεταξύ των μελών μιας ομάδας χάραξης
πολιτικής, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος να αντικατασταθεί η ανεξάρτητη κριτική
σκέψη από την ομαδική σκέψη, η οποία είναι πιθανό να οδηγήσει σε παράλογες και
απανθρωπιστικές ενέργειες που στρέφονται εναντίον εξωτερικών ομάδων. .
Janis, 1982, σελ. 13)
Στη συνέχεια, ο Janis προσθέτει:
Χρησιμοποιώ τον όρο "ομαδική σκέψη1 ως έναν γρήγορο και εύκολο τρόπο για να
αναφερθώ σε έναν τρόπο σκέψης στον οποίο συμμετέχουν οι άνθρωποι όταν εμπλέκονται
βαθιά σε μια συνεκτική ομάδα, όταν οι προσπάθειες των μελών για ομοφωνία
υπερισχύουν του κινήτρου τους να αξιολογήσουν ρεαλιστικά εναλλακτικά μαθήματα της
δράσης [...] Το Groupthink1 αναφέρεται σε μια επιδείνωση της πνευματικής
αποτελεσματικότητας, του τεστ πραγματικότητας και της ηθικής κρίσης που προκύπτει από
πιέσεις εντός της ομάδας.
Janis, 1982, σελ. 9)
Στην αρχή της εργασίας για την ομαδική σκέψη ήταν η συνειδητοποίηση ότι πολλά
φιάσκο στη σφαίρα της διεθνούς κρίσης μπορούσαν να εξηγηθούν μόνο από τον τρόπο που
λειτουργούσαν οι ομάδες λήψης αποφάσεων. 'Groupthink/ γράφει ο
Janis,' . μπορεί να .κά. νεείινταοι νευφσόυρνοείτδοηυταοικόπμοηλικταικιοόίτπαονυοπι

υροπσεύπθαυθνοούινλνήαψληάςβαοπυονφτάιςσεων
καλύτερες δυνατές αποφάσεις για τη χώρα τους και για όλη την ανθρωπότητα» (Jams,
1982, σ. 12).
Η κλασική κατάσταση είναι αυτή που περιλαμβάνει μια ομοιογενή ομάδα υψηλόβαθμων
αξιωματούχων που σχηματίζουν μια συνεκτική μονάδα με σαφώς
καθορισμένο ηγετικό σκάφος. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η βαρύτητα των προβλημάτων που

πρέπει να αντιμετωπιστούν, η αυξημένη αίσθηση ευθύνης, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και
ένα είδος ομαδικής υποστήριξης ενισχύουν την αίσθηση του
απομονωμένου και του ανήκουν σε μια ελίτ εντός της ομάδας. Ο Janis προτείνει ότι αυτό
οδηγεί σε επιδείνωση τόσο των γνωστικών δυνάμεων όσο και της ηθικής
ευαισθησίας. Η παρουσία αυτού του φαινομένου μπορεί να διαγνωστεί με οκτώ

συμπτώματα, τα οποία ο Janis (1982, σελ. 174-5) ταξινομεί σε τρεις τύπους:
Τύπος Ι: Υπερεκτιμήσεις της ομάδας-της δύναμης και της ηθικής της

1 Μια ψευδαίσθηση άτρωτου, που μοιράζονται τα περισσότερα ή όλα τα μέλη,
που δημιουργεί υπερβολική αισιοδοξία και ενθαρρύνει τη λήψη ακραίων κινδύνων.
2 Μια αδιαμφισβήτητη πίστη στην εγγενή ηθική της ομάδας, κλίση
τα μέλη να αγνοούν τις ηθικές ή ηθικές συνέπειες των αποφάσεών τους.
Τύπος U: Κλείσιμο πνεύμα 3
Συλλογικές προσπάθειες εξορθολογισμού προκειμένου να μειωθούν οι προειδοποιήσεις ή

άλλες πληροφορίες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν τα μέλη να επανεξετάσουν
τις υποθέσεις τους προτού δεσμευτούν εκ νέου στις προηγούμενες αποφάσεις πολιτικής
τους.
4 Στερεότυπες απόψεις των ηγετών του εχθρού ως πολύ κακές για να δικαιολογήσουν
πραγματικές προσπάθειες διαπραγμάτευσης ή ως πολύ αδύναμες και ανόητες για να
αντιμετωπίσουν όποιες επικίνδυνες προσπάθειες γίνονται για να νικήσουν τους σκοπούς

τους.
Τύπος III: Πιέσεις προς την ομοιομορφία 5
Αυτολογοκρισία των αποκλίσεων από τη φαινομενική συναίνεση της ομάδας, που

αντικατοπτρίζει την τάση κάθε μέλους να ελαχιστοποιήσει τη σημασία των αμφιβολιών και
των αντεπιχειρημάτων του/της.
6 Μια κοινή ψευδαίσθηση ομοφωνίας σχετικά με τις κρίσεις που συμμορφώνονται κατά
την άποψη της πλειοψηφίας (εν μέρει ως αποτέλεσμα της αυτολογοκρισίας των
αποκλίσεων, επαυξημένη από την εσφαλμένη υπόθεση ότι η σιωπή σημαίνει συναίνεση).
7 Άμεση πίεση σε οποιοδήποτε μέλος που εκφράζει ισχυρά επιχειρήματα ενάντια σε

οποιοδήποτε από τα στερεότυπα, τις ψευδαισθήσεις ή τις δεσμεύσεις της ομάδας,
καθιστώντας σαφές ότι αυτό το είδος διαφωνίας είναι αντίθετο με αυτό που αναμένεται
από όλα τα πιστά μέλη.
8 Η εμφάνιση αυτοδιορισμένων φρουρών - μελών που προστατεύουν την ομάδα από

δυσμενείς πληροφορίες που θα μπορούσαν να διαλύσουν τον κοινό τους εφησυχασμό
σχετικά με την αποτελεσματικότητα και την ηθική των αποφάσεών τους.
Όταν μια ομάδα λειτουργεί κυρίως με αυτόν τον τρόπο, ο Janis (1982, σ. 175) παρατηρεί
ότι τα ακόλουθα ελαττώματα συχνά ενισχύονται σημαντικά:

1 Ελλιπής έρευνα εναλλακτικών λύσεων 2 Ελλιπής έρευνα των στόχων 3 Αποτυχία
εξέτασης των κινδύνων της προτιμώμενης επιλογής 4
Αποτυχία επανεκτίμησης των αρχικά απορριφθέντων εναλλακτικών λύσεων 5 Κακή

αναζήτηση πληροφοριών 6 Επιλεκτική μεροληψία
στην επεξεργασία των πληροφοριών που υπάρχουν 7 Αποτυχία επεξεργασίας σχεδίων

έκτακτης ανάγκης.
Ο Janis επεξηγεί έξοχα τη θεωρία του αναλύοντας μια σειρά από μεγάλα φιάσκο στην
αμερικανική εξωτερική πολιτική. Φυσικά πονάει
τονίζουν ότι σε κάθε περίπτωση ένας μεγάλος αριθμός παραγόντων -πολιτικοί,
γραφειοκρατικοί, τεχνικοί και άλλοι- παρενέβησαν όλοι για να προκαλέσουν το φιάσκο.

Ωστόσο, η υπόθεση της ομαδικής σκέψης είναι απαραίτητη για να εξηγήσει τη συχνά
ακατανόητη τύφλωση που επιδεικνύεται από ορισμένες ομάδες λήψης αποφάσεων σε όλο
το εν λόγω επεισόδιο. Το βιβλίο του Janis θα πρέπει να απαιτείται ανάγνωση από
οποιονδήποτε βρίσκεται σε θέση ευθύνης, καθώς παρέχει μια ουσιαστική σε βάθος
κατανόηση των ζητημάτων κρίσης. Είναι ενδιαφέρον εδώ να ρίξουμε μια σύντομη ματιά σε
μερικά από τα σημεία που έθιξε το Bay of Pigs.12 Αυτό το παράδειγμα (βασισμένο στο
Jams, 1982, σελ. 37-43) επεξηγεί το περίγραμμα που παρουσιάστηκε παραπάνω. Αν και
αναλύεται εδώ χρησιμοποιώντας παραδείγματα από την αμερικανική εξωτερική πολιτική,
το φαινόμενο μπορεί προφανώς να επηρεάσει οποιονδήποτε οργανισμό.
Irving Janis: The Bay of Pigs (1961)
Η ευφορία βασίλευε στην ομάδα που ήταν ενωμένη γύρω από τον Κένεντι, σίγουρη για το
τυχερό της αστέρι στην υπηρεσία ενός ανθρώπου που είχε τόση επιτυχία. Το συναίσθημα
ήταν, "Τίποτα δεν μπορεί να μας σταματήσει!" Οι αθλητικές ομάδες και οι στρατιωτικές
μονάδες μάχης μπορούν να επωφεληθούν από αυτόν τον ενθουσιασμό. Αλλά οι επιτροπές
χάραξης πολιτικής συνήθως δεν το κάνουν:
δημιουργεί έναν λευκό θόρυβο που τις εμποδίζει να ακούσουν προειδοποιητικά σήματα.
Ο κανόνας ήταν, όχι κριτική. Η δήλωση προσωπικών επιφυλάξεων θα είχε αμαυρώσει τη

φαινομενική συναίνεση. Άλλωστε δεν ήταν εύκολο να αντιμετωπίσεις τις αποδοκιμασίες
της ομάδας. Ενάντια στις «παρθένες πόζες» που υιοθετήθηκαν από στρατιωτικούς και
εκπροσώπους της CIA, τα άλλα μέλη της συμβουλευτικής ομάδας φοβήθηκαν να περάσουν
για «μαλακούς» ιδεαλιστές.
Σε ένα πάρτι, ο Robert Kennedy πήρε τον Schlesinger, μέλος της συμβουλευτικής ομάδας,
στην άκρη και του είπε ότι ακόμα κι αν είχε δίκιο να αντιταχθεί στο έργο, ήταν πολύ αργά
για να το κάνει. είχε έρθει η ώρα να στηρίξουμε τον Πρόεδρο.
Ομοίως, ο υφυπουργός Εξωτερικών Τσέστερ Μπόουλς, ο οποίος παρακολούθησε μια

συνάντηση στον Λευκό Οίκο στην οποία δεν μπόρεσε να εκφράσει τις απόψεις του, έγραψε
ένα ισχυρό υπόμνημα διαφωνώντας κατά του έργου. Ζήτησε την άδεια του υπουργού
Εξωτερικών Ντιν Ρασκ για να το παρουσιάσει στον Πρόεδρο. Ο Ρασκ απάντησε ότι δεν
υπήρχε λόγος ανησυχίας και κράτησε το τυχαίο υπόμνημα του Μπόουλς στα αρχεία του
Στέιτ Ντιπάρτμεντ. Ο Ρασκ ενήργησε με τον ίδιο τρόπο με τον διευθυντή πληροφοριών και
έρευνας στο Στέιτ Ντιπάρτμεντ όταν του ζητήθηκε άδεια να παρουσιάσει το έργο στους
ειδικούς του τμήματος στην Κούβα: ο Ρασκ αρνήθηκε για λόγους εμπιστευτικότητας. Ο
Ρασκ απέτυχε επίσης να ενημερώσει τον Πρόεδρο ότι ο πιο έμπιστος εμπειρογνώμονάς του
στις υπηρεσίες πληροφοριών
είχε σοβαρούς ενδοιασμούς σχετικά με το σχέδιο εισβολής. Τα ηγετικά πολιτικά μέλη της
ομάδας Κένεντι είχαν ουσιαστικά συμπαιγνία για να αποτρέψουν
οποιονδήποτε από το να ασκήσει κριτική στο σχέδιο που εκπονήθηκε από τη CIA και το
Κοινό Επιτελείο.
Ο Πρόεδρος έδωσε τέτοια προτεραιότητα στους εκπροσώπους της CIA κατά τη διάρκεια
των συναντήσεων που ήταν αδύνατο για άλλους συμμετέχοντες να εκφράσουν
αντιρρήσεις. Ο Πρόεδρος επέτρεψε στη CIA να αντικρούσει το καθένα

διστακτική αμφιβολία αμέσως, αντί να ρωτήσω αν κάποιος άλλος είχε την ίδια επιφύλαξη ή
ήθελε να συνεχίσει τη συζήτηση.
Ο Κένεντι έφερε τον γερουσιαστή J. William Fulbright, έναν εύγλωττο αντίπαλο του σχεδίου
εισβολής, να μιλήσει στην κρίσιμη συνεδρίαση της 4ης Απριλίου. Ωστόσο, ο Κένεντι δεν
άνοιξε συζήτηση μετά την «λογική και δυνατή» ομιλία του Fulbright, και κανείς δεν τον
ώθησε να το κάνει. Αντίθετα, ο Πρόεδρος πήγε
γύρω από το τραπέζι ζητώντας από κάθε άτομο να δηλώσει την τελική του κρίση. Αφού
ακούσαμε ηγέτες κοινής γνώμης όπως ο Υπουργός Άμυνας ΜακΝαμάρα, ήταν όλο και πιο
δύσκολο να εκφράσουμε μια διαφορετική άποψη. Τακτικές όπως το να πηγαίνετε γύρω
από το τραπέζι ή να κάνετε ανοιχτές ψηφοφορίες με άχυρο είναι διαδικασίες που είναι
ευρέως γνωστές για την ώθηση των ατόμων
να συμφωνήσουν με την ομάδα.
Τέλος, ο Janis (1982, σ. 87) κάνει τα ακόλουθα συμπληρωματικά σημεία:
1 Το μόνο παράθυρο διαύγειας μπορεί να έχει τη μορφή αστείων που, σαν γλωσσολαλιά,
γίνονται ένας από τους σπάνιους τρόπους έκφρασης αμφιβολιών.
Το ίδιο συμβαίνει κατά την προσομοίωση μιας κρίσης: το γέλιο, οι καρικατούρες, τα

περίεργα σχόλια ή τα μη σεκμιουράκια που πετιούνται μόλις στο τέλος μιας
συνεδρίας συχνά έχουν πολλά να πουν για τα βαθύτερα συναισθήματα της ομάδας. Το να
γελάτε μαζί ή να επιδοθείτε σε μαύρο χιούμορ ή ειρωνεία για ένα επικίνδυνο θέμα είναι
ένας τρόπος να αναφέρετε το πρόβλημα πίσω από μια προστατευτική ασπίδα και είναι ένα
τυπικό σήμα μιας πιθανής διαδικασίας ομαδικής σκέψης.
ναύαρχος ΚίJμaεnλisρ:ώτησε τΜοαρνγαρΥιτάπριοπλοίΧαάρρχμοπΛοέριτ,

ο7νΔγεικαεμτβηρνίαοιυνι1γ9μ4α1τιΟκήΊραβπιώνγλκεια
της ασυρμάτου επαφής με τα ιαπωνικά αεροπλανοφόρα την 1η Δεκεμβρίου 1941.

«Τι, δεν ξέρετε πού βρίσκονται τα αεροπλανοφόρα; Θέλεις να πεις ότι θα μπορούσαν να
στρογγυλεύουν το Diamond Head [στη Χονολουλού] και δεν θα το ξέρεις;». Ο Λέιτον
απάντησε ότι ήλπιζε ότι θα τους έβλεπαν πολύ πριν από αυτό. (Αυτό θυμίζει «την κοινή
διασκέδαση στη συνάντηση της Λέσχης των Λιονταριών, όταν, λίγες μέρες πριν την
καταστροφή, ένας άντρας έπαιξε αστειευόμενος ένα αλεξίπτωτο ως απάντησή του στην
προειδοποίηση του μηχανικού της πόλης ότι η πόλη μπορεί να υποχωρήσει».)
«Ο ναύαρχος ξεκαθάρισε, αν και με έμμεσο τρόπο, ότι θα είχε την τάση να γελάει
χλευαστικά με όποιον πίστευε» ότι οι Ιάπωνες θα μπορούσαν να επιτεθούν στο Περλ
Χάρμπορ. θέμα. Αλλά το μικρό αστείο του ναυάρχου «τον ενθάρρυνε
σίγουρα να παραμείνει σιωπηλός για τυχόν αόριστες, παρατεταμένες αμφιβολίες». Όπως

είπε αργότερα ο Layton, «Δεν υπέθεσα σε καμία στιγμή ότι οι ιαπωνικοί αερομεταφορείς
ήταν υπό σιωπή ασυρμάτου πλησιάζοντας το Oahu. Εύχομαι
να είχα.'
«Επειδή αυτό το δυσοίωνο συμπέρασμα δεν βγήκε ποτέ, ούτε ένα αναγνωριστικό
αεροπλάνο δεν στάλθηκε στα βόρεια των νησιών της
Χαβάης». Κανείς δεν τόλμησε να ρισκάρει την περιφρόνηση των άλλων αξιωματικών.
Σε μια ατμόσφαιρα φαινομενικής ομοφωνίας, χωρίς ξεκάθαρο προειδοποιητικό σήμα που

να δείχνει ότι οι Ιάπωνες σχεδίαζαν μια κρυφή επίθεση εναντίον του Περλ Χάρμπορ, ακόμη
και ο πιο ευσυνείδητος στρατιωτικός σύμβουλος θα ήταν ευκολότερο να διακινδυνεύσει
κάτι που φαινόταν να είναι μια πολύ χαμηλής πιθανότητας απειλή. μια εχθρική επίθεση
αντί να αντιμετωπίσει την απειλή της κοινωνικής μομφής με μεγάλη πιθανότητα να
αμφισβητήσει την εγκυρότητα των
πρόσφατων επαναβεβαιώσεων της ομάδας για . . business-as -. uπsαuρaαl κ[.ιν. ώ.] ντας
τους λογικούς ανθρώπους να παραμείνουν ασυνείδητα στερούμενοι επαγρύπνησης [...]. Το

αποτέλεσμα είναι ένα κοινό ψυχολογικό σύνολο που περιλαμβάνει μια αξιοσημείωτη
παραμόρφωση στην επεξεργασία πληροφοριών. . .'
Qanis, 1982, σσ. 87-8)
2 Όσο περνάει ο καιρός, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να σπάσεις αυτή την
προστατευτική ασπίδα. Αυτό που αρχικά θα συνεπαγόταν απλώς μια προειδοποίηση

ενάντια σε μια εσφαλμένη ερμηνεία έρχεται γρήγορα να υποδηλώσει τη δημιουργία
αμφιβολιών για μια ολόκληρη πολιτική. Κατά συνέπεια, κάθε κριτική γίνεται αφόρητη. Οι
ιδέες του Janis μπορούν να συμπληρωθούν εδώ από μια άλλη παρατήρηση: όπως και στην
τραγωδία, κάθε παίκτης προτιμά να κυνηγήσει ένα πεπρωμένο, τρέχοντας απροσδόκητα
προς μια αποτυχία που θολά θεωρείται αναπόφευκτη. Γιατί να σταματήσετε, έστω και για
λίγο, να αφεθείτε σε μια οδυνηρή στιγμή διαύγειας; Το φαινόμενο ομαδικής σκέψης
λειτουργεί άψογα σε αυτό το στάδιο: ακόμα κι αν ο αρχηγός της ομάδας αρχίσει να έχει
αμφιβολίες, γρήγορα θα τον καθησυχάσουν, δηλαδή θα τον επαναφέρουν στο ίσιο και
στενό μονοπάτι, από τα μέλη της ομάδας.
Jams: Pearl Harbor, 7 Δεκεμβρίου 1941
Καθώς ελήφθησαν οι διάφορες προειδοποιήσεις. θα ή. .ταν διπλά δύσκολο για

οποιονδήποτε από τους συμβούλους του Κίμελ να εκφράσει αμφιβολίες. . Για ένα
. μέλος της ομάδας του Πολεμικού Ναυτικού να θορυβηθεί από τα σήματα της
τελευταίας στιγμής. τουλά.χ.ιστιοκναν. ό. τ.

ηθταεςέδτεηιςχνοεμέάλδλαεςιψαγιηπαόετμτηπινςισθεκτεοπμσλελύήινρώηωδςσεσηιςτμιςια
ς
αποστολές της—την παροχή επαρκούς ασφάλειας στη Χαβάη για την προστασία του
Στόλου του Ειρηνικού, της ναυτικής βάσης στο Περλ Χάρμπορ και του τοπικού πληθυσμού.
Ο Kimmel, ως αρχηγός της ομάδας, είχε επαρκή «ιδιοτυπία» για να μπορέσει να εκφράσει
την εντερική του αντίδραση της τελευταίας στιγμής το απόγευμα της 6ης Δεκεμβρίου, αλλά
γρήγορα του υπενθύμισε τον τυπικό εξορθολογισμό της ομάδας για να παραμερίσει τους
στιγμιαίους ενδοιασμούς. Ο Kimmel έχασε έτσι την τελευταία του ευκαιρία να θεραπεύσει
τη βαριά κατάσταση της απροετοιμασίας του στόλου.
(Janis, 1982, σελ. 77 και 78)

3 Αυτός ο μηχανισμός μπορεί να συνεχίσει να λειτουργεί μακροπρόθεσμα, επηρεάζοντας

μια ευρύτερη πολιτική. Αυτό συνέβη κατά την κλιμάκωση του πολέμου του Βιετνάμ από το
1964 έως το 1967.
Janis: Κλιμάκωση στο Βιετνάμ.
. . εκείνοι που αμφισβήτησαν ανοιχτά την πολιτική κλιμάκωσης [έγιναν] το
άκρο ενός δυσοίωνου επιθέματος: «Φοβάμαι ότι χάνει την αποτελεσματικότητά του». Αυτή
η «παγίδα αποτελεσματικότητας»—η απειλή να χαρακτηριστεί ως
«έχει1 . . κλίνει τα θύματά του.

νταουκςα.τ.ακσάτνεείιλοκάυθνεήμνέαλομςετπροιυάσαορυχνίζτεηι ννακρεικτφικρήάζει
τους ενδοιασμούς του έτοιμο ν. α. υπθοέχσωηρπήασρεοι

υσσείμαιιαδφιόαριρνυοθμμενωινκάεκαφπροάδσεεκωτήν του
προσώπου και εύστοχων απαντήσεων. .
..
. . . κάθε φορά που τα μέλη της ομάδας άρχισαν να εκφράζουν αμφιβολίες. . .

αντιμετωπίστηκαν με μάλλον τυποποιημένο τρόπο . . . Ο διαφωνητής αναγκάστηκε να
νιώθει σαν στο σπίτι του, υπό την προϋπόθεση ότι θα ανταποκρινόταν σε δύο
περιορισμούς: πρώτον, ότι δεν εξέφραζε τις αμφιβολίες του σε τρίτους. . . και δεύτερον, ότι
κράτησε τις επικρίσεις του εντός των ορίων της αποδεκτής απόκλισης, χωρίς να
αμφισβητήσει καμία από τις θεμελιώδεις παραδοχές των προηγούμενων δεσμεύσεων του
ομίλου. (Αυτή η τεχνική παρήγαγε εγχώριους διαφωνούντες.)
. . . η λεπτή διαδικασία εξημέρωσης μπορεί να λειτουργήσει καλά. . . Ο
αντικομφορμιστής μπορεί να αισθάνεται ότι εξακολουθεί να είναι αποδεκτός ως μέλος σε

καλή κατάστατσηηγ.ν.ώ. μ. έηχτεοι υτ.ηΑννψμεευρδιακίέσςθφηοσρηέός τπιάεείνι
απιοελλύεύμθαεκρροιάς,να πει προειδοποιείται για την απόκλισή του με στοργικό ή αστείο
τρόπο και προειδοποιείται μόνο έμμεσα για την δυνητικά επισφαλή κατάστασή του. . . . Οι
άλλοι στην ομάδα. . . νιώθουν ικανοποιημένοι που λαμβάνουν πλήρως υπόψη την
αντίπαλη θέση και μπορούν ακόμη και να χαϊδέψουν τον εαυτό τους στην πλάτη επειδή
είναι τόσο δημοκρατικοί στο να ανέχονται την ανοιχτή διαφωνία.
Ωστόσο, ο εξημερωμένος διαφωνητής . . . γνωρίζει ότι αν δεν είναι προσεκτικός θα φτάσει

στο όριο πέρα από το οποχάίοσεκιιντδηυνν«εαύπεοι
τνεαλχεσαρμαακτιτκηόρτιησττάεί»ωτοςυό.τι έχει
(Janis, 1982, σελ. 114-18)
4 Ένα άλλο σημείο που πρέπει να ληφθεί υπόψη είναι η πιθανότητα μιας σειράς
φαινομένων ομαδικής σκέψης που επηρεάζουν ταυτόχρονα όλες τις εμπλεκόμενες ομάδες,
ακόμη και εκτός της κεντρικής μονάδας λήψης αποφάσεων. Αυτό
αποκαλεί «μεταομαδική σκέψη» ο Ρολφ Κάιζερ, ο οποίος έχει εργαστεί σε αυτό το είδος
ζητημάτων κρίσης στον ΟΟΣΑ. Κάθε οργανισμός και κάθε ομάδα
αναπτύσσει τα συμπτώματα—επειδή η στάση της ενισχύεται από αυτή των άλλων.
Ίρβινγκ Τζάνις: Περλ Χάρμπορ
Υπήρχαν τρεις αλληλένδετες ομάδες σε αυτό το θέμα: Οι ομάδες του Ναυτικού και του
Στρατού στη Χαβάη και το Πολεμικό Συμβούλιο στην
Ουάσιγκτον. Και οι τρεις υπέθεσαν ότι ο στόλος των Ηνωμένων Πολιτειών που ήταν
αγκυροβολημένος στο Περλ Χάρμπορ ήταν ασφαλής.

Στα μηνύματά τους μεταξύ τους, οι τρεις αλληλοσυνδεόμενες ομάδες ενίσχυαν αμοιβαία
την έλλειψη επαγρύπνησης, συχνά με όσα δεν έλεγαν. Δεν αντάλλαξαν απόψεις σχετικά με
τις συγκεκριμένες προετοιμασίες που απαιτούνται στη Χαβάη για να αποτρέψουν μια
πιθανή αιφνιδιαστική επίθεση. • Η ομάδα του Πολεμικού
Ναυτικού δεν είπε τίποτα στην ομάδα Στρατού στο Hawau σχετικά με την ενεργοποίηση
των σταθμών ραντάρ ή των αντιαεροπορικών πυροβόλων της και επέτρεψε στους τοπικούς
ηγέτες του Στρατού να επιμείνουν στην πεποίθησή τους ότι η απλή παρουσία του στόλου
εγγυάται προστασία έναντι κάθε μορφής εχθρικής δράσης εκτός από σαμποτάζ. • Η ομάδα
Στρατού, με τη
σειρά της, αμέλησε να ενημερώσει την ομάδα του Πολεμικού Ναυτικού ότι όλοι οι σταθμοί
ραντάρ και οι αντιαεροπορικές εγκαταστάσεις δεν λειτουργούσαν σχεδόν καθόλου, εκτός
από εκπαιδευτικούς σκοπούς.
• Το Πολεμικό Συμβούλιο στην Ουάσιγκτον δεν ρώτησε το είδος του συναγερμού που είχε
θεσπιστεί στη Χαβάη και η ομάδα του Ναυτικού δεν μπήκε στον κόπο να ενημερώσει
κανέναν στην Ουάσιγκτον για την απόφασή της να μην κάνει καμία απολύτως αλλαγή αφού
έλαβε τις προειδοποιήσεις πολέμου. Όταν στα στρατιωτικά μέλη του Πολεμικού
Συμβουλίου εστάλη σχετικό μήνυμα από τη διοίκηση του Στρατού στη Χαβάη που ανέφερε
ότι είχε τεθεί μόνο συναγερμός κατά της δολιοφθοράς, δεν το αντιλήφθηκαν. . . .
Έτσι, οι τρεις ομάδες βοήθησαν η μία την άλλη να διατηρήσουν μια πρόσοψη
εφησυχασμού και έθεσαν το υπόβαθρο για την εκπληκτική απροθυμία της Αμερικής στο
Περλ Χάρμπορ.
(Janis, 1982, σελ. 95-6)
5 Πρέπει να προστεθεί ότι ακόμη και ένας ξένος, που του ζητείται να έρθει να
βοηθήσει την ομάδα, μπορεί να παγιδευτεί σε αυτό το φαινόμενο και να χάσει κάθε κριτική
οπτική.
Μια προειδοποίηση, ωστόσο: η θεωρία της ομαδικής σκέψης δεν πρέπει να εφαρμόζεται
ατιμώρητα. Πρέπει να υπάρχουν ορισμένες προϋποθέσεις για να
μπορεί να προταθεί. Πρώτα απ 'όλα, η ομάδα πρέπει να χαρακτηρίζεται από υψηλό
επίπεδο συνοχής. Δεύτερον, υπάρχουν τυπικά οργανωτικά χαρακτηριστικά: η ομάδα είναι
πολύ απομονωμένη. Έχει έναν έντονα χαρισματικό ηγέτη που προωθεί την προσκόλληση
περισσότερο από την κριτική παρατήρηση. δεν υπάρχουν πρότυπα
για επαρκείς διαδικασίες λήψης αποφάσεων (π.χ. εξέταση των πλεονεκτημάτων και των
μειονεκτημάτων κάθε επιλογής που εξετάζεται). τα μέλη της ομάδας τείνουν να έχουν ένα
ομοιογενές πλαίσιο αναφοράς (π.χ. κοινωνικό υπόβαθρο, ιδεολογία). Όλα αυτά απειλούν
να προκαλέσουν πρόωρα
ομοφωνία.
Σε γενικές γραμμές, όπως δηλώνει ξεκάθαρα ο Janis, μόνο οι αποφάσεις στις οποίες η
συναίνεση μιας εσωτερικής ομάδας διαδραματίζει βασικό ρόλο καθορισμού της πολιτικής
θα πρέπει να αναλύονται για φαινόμενα «ομαδικής σκέψης». Εξάλλου,
πολλές άλλες αιτίες μπορεί να ευθύνονται για την αποτυχία μιας πολιτικής ή απόφασης,
από πλημμελή εφαρμογή της απόφασης από παράγοντες εκτός της μονάδας λήψης
αποφάσεων έως απρόβλεπτα ατυχήματα πέρα από τον έλεγχο των υπευθύνων, σε καθαρή
κακή τύχη (Janis, 1982, σελ. 195).
Για άλλη μια φορά, ισχύουν οι προφυλάξεις που δίνονται παραπάνω: όταν αντιμετωπίζετε
κρίση, αποφύγετε τις στενόμυαλες αναλύσεις. Αν και η θεωρία της ομαδικής σκέψης είναι
ελκυστική, δεν πρέπει να της ζητηθεί να δώσει όλες τις απαντήσεις. Ο Janis ενθαρρύνει
ακόμη και αυτή την προσοχή όταν περιγράφει την πιθανότητα να προκύψει απότομη
δυσαρέσκεια, για παράδειγμα όταν τα μέλη μιας ομάδας αισθάνονται ξαφνικά ότι
κινδυνεύουν προσωπικά και ότι η ομάδα δεν παρέχει επαρκή αντισταθμιστική προστασία.
Αυτό έχει ως αποτέλεσμα μια στάση
«ο καθένας για τον εαυτό του» του τύπου που παρατηρήθηκε κατά το σκάνδαλο
Γουότεργκεϊτ. Το πέπλο που είχε καλύψει όλες τις ψευδαισθήσεις της ομάδας ξεσκίζεται
ξαφνικά από τα μάτια όλων. Το ίδιο είδος αποδέσμευσης συμβαίνει
όταν ένας ηγέτης παύει να εμπνέει επαρκή εμπιστοσύνη (βλ. Janis, 1982, σελ. 253-4).
Από την άλλη πλευρά, η ομαδική σκέψη ως πιθανή διάγνωση δεν πρέπει να εξαλειφθεί
πολύ γρήγορα. Ακόμη και όταν, στην αρχή μιας κρίσης, μια ομάδα δείχνει μικρή συνοχή, τα
μέλη πρέπει να παραμείνουν σε εγρήγορση: το άγχος, η κούραση, η πίεση των γεγονότων
και η απομόνωση μαζί για μεγάλες μέρες και νύχτες μπορούν να συνδυαστούν για να
δημιουργήσουν μια ατμόσφαιρα παθολογικής συνοχής ακόμη και σε μια ομάδα που αρχικά
δεν φαινόταν επιρρεπής στο πρόβλημα.
Το Groupthink σταδιακά αποκλείει τα θύματά του από εξωτερικές επιρροές, καθιστώντας

τα όλο και λιγότερο ικανά να επιλύσουν μια κρίση. Η πολυπλοκότητα και η ασάφεια
αντικαθίστανται από μια ολοένα και πιο ακατάλληλη τάση για απλοποίηση. Αντιμέτωπες με
μια κατάσταση που αποτελείται πρωτίστως από αυξανόμενες δυσκολίες, οι ομάδες, όπως
τα άτομα, τείνουν να περιορίζουν το εύρος των απαντήσεών τους και να χρησιμοποιούν
ικανότητες που είναι σε μεγάλο βαθμό κατώτερες από αυτές που κανονικά θα
χρησιμοποιούσαν για να χειριστούν πολύ απλούστερα επεισόδια.
Οργανισμοί που λειτουργούν στα όρια των δυνατοτήτων τους
Κάθε κρίση είναι εν μέρει μια οργανωτική κρίση: αυτό κατέστη σαφές στη συζήτηση για το
πώς οι οργανισμοί καθυστερούν να αντιδράσουν σε μια κρίση ή στα έγκαιρα
προειδοποιητικά σημάδια της. Όταν το πλαίσιο γίνεται ανησυχητικό, ακόμη και απειλητικό
για την επιβίωσή τους, οι οργανισμοί έρχονται ξαφνικά αντιμέτωποι
με λειτουργικές δυσκολίες. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων πρέπει να το έχουν υπόψη

τους για να αποφύγουν να εκπλαγούν όταν προκύψουν τέτοια προβλήματα

(είτε σε «συμπυκνωμένη» μορφή είτε ως παράγωγα σε νέους συνδυασμούς). Για να
απλοποιηθεί η συζήτηση εδώ, αυτά τα προβλήματα μπορούν να χωριστούν σε θέματα
ειδικά για τους μεμονωμένους εμπλεκόμενους οργανισμούς και σε αυτά που προκύπτουν
από την αλληλεπίδραση πολλών παραγόντων.
Κάθε οργανισμός παλεύει με τις δικές του δυσκολίες
Παραλυτικές απουσίες και αποσταθεροποιητικές ελλείψεις
Όταν χτυπά η κρίση, δεν είναι καθόλου ασυνήθιστο να ανακαλύπτουμε ότι οι άνθρωποι ή
οι πόροι που λείπουν είναι εκείνοι στους οποίους βασίστηκαν όλοι, ρητά ή σιωπηρά, για να
αντιμετωπίσουν αυτό το είδος γεγονότων. Ίσως ο υψηλόβαθμος ηγέτης να απουσιάζει—
κατά τη διάρκεια του πραξικοπήματος στο Τρινιντάντ, ο πρωθυπουργός έπεσε στα χέρια
των ανταρτών—ή λείπει ένας
κρίσιμος ειδικός ή ζωτικής σημασίας εξοπλισμός. Οι πιθανότητες να αντιμετωπίσετε αυτό

το είδος βλάβης δεν είναι ελάχιστες, δεδομένου ότι οι κρίσεις συχνά ξεσπούν σε άβολες
στιγμές (το Σαββατοκύριακο, τη νύχτα, στο απόγειο της περιόδου των διακοπών). Το
γεγονός είναι ότι τα συστήματα είναι πιο ευάλωτα σε αυτές τις στιγμές και τα περιστατικά
μπορούν να μεταμορφωθούν σε κρίσεις πολύ πιο
εύκολα.
Είναι πάντα σοκ να συνειδητοποιείς ότι θα πρέπει να αντιμετωπίσεις μια κρίση χωρίς όλους
τους πόρους σου. Αυτό το είδος σεναρίου μπορεί να είναι παράλυτο για τους διευθυντές.
Κάποιοι θα επιμείνουν με παθολογική εμμονή στην προσπάθεια να αναδημιουργήσουν τις
συνθήκες αναφοράς που προβλέπονται από τα σχέδια έκτακτης ανάγκης τους. Σύντομα θα
περιοριστούν στην αντιμετώπιση αυτής της εμμονής, αντί να διαχειρίζονται την κατάσταση
όπως αυτή παρουσιάζεται (Gilbert και Zuanon, 1990· βλέπε επίσης Gilbert, 1991).
Η τάση προς τη στιγμιαία κίνηση Brown Η αρχική
παθητικότητα σύντομα δίνει τη θέση της στη χαοτική κίνηση Brown.
Αυτό μπορεί να οφείλεται σε μία από τις δύο υποκείμενες αιτίες: εάν τα μέλη της
οργάνωσης πηδήξουν στο κλείστρο, αυτό μπορεί να έχει το ίδιο αποτέλεσμα με τη
διατήρηση μιας συνετής επιφύλαξης. Και στις δύο περιπτώσεις, στην πραγματικότητα
αποφεύγουν να έρθουν σε επαφή με το ίδιο το γεγονός και πώς θα πρέπει να
αντιμετωπιστεί - πράγματι, ο κρυφός σκοπός όλης της φασαρίας μπορεί να είναι να
αντισταθμίσει μια βασική αδυναμία δράσης. Στο βασικό
επίπεδο της παρατήρησης των φαινομένων, όμως, τι συμβαίνει; Ελλείψει επαρκώς

καθορισμένων και γνωστών σχεδίων και διαδικασιών, όλοι αρχίζουν ξαφνικά να χτυπούν
έξω προς όλες τις κατευθύνσεις και επικρατεί γενική σύγχυση. Ένα ιδιαίτερα επιζήμιο
αποτέλεσμα είναι η ακρωτηριαστική πίεση στο σύστημα επικοινωνιών και η μειωμένη
πρόσβαση σε βασικούς φορείς λήψης αποφάσεων.
Το κλασικό παράδειγμα αυτού του τύπου προβλήματος είναι το εσωτερικό
τηλεφωνικό δίκτυο: Ο Α καλεί τον Β για να πάρει κάποιες πληροφορίες. Ο Β δεν έχει το
απαντά και υπόσχεται να καλέσει το C. Ο Β καλεί το Γ, αλλά ο Α, μη πεπεισμένος ότι
μπορεί να βασιστεί κανείς στον Β, καλεί επίσης τον Γ. Ο C λέει ότι πρέπει πρώτα να
συμβουλευτείτε τους D και E, και ούτω καθεξής. Αυτός ο τύπος εκθετικά επεκτεινόμενης
δραστηριότητας, σε συνδυασμό με την έλλειψη προετοιμασίας από την πλευρά των
ηθοποιών για να δουλέψουν σε εξαιρετικά θέματα υπό συνθήκες έκτακτης ανάγκης, γεμίζει
γρήγορα ολόκληρο το σύστημα και φθείρει τους πάντες— και όλα αυτά σε μια προσπάθεια
να μεταδοθούν δεδομένα που μπορεί να μην είναι καν ζωτικής σημασίας. Συχνά, η έλλειψη
πληροφοριών ωθεί τους θιγόμενους να καλύψουν το κενό -το οποίο είναι πάντα
ανυπόφορο- με ανακριβή ή άσχετα δεδομένα, που κατασχέθηκαν τυχαία. Στη συνέχεια, για
να νιώσουν χρήσιμοι, για να δείξουν
ότι είναι παρόντες, για να έχουν την αίσθηση ότι κάνουν κάτι, αυτοί οι ηθοποιοί στέλνουν
τις «πληροφορίες» τους προς όλες τις κατευθύνσεις. Αυτή η δραστηριότητα εξαντλεί τον
οργανισμό και γρήγορα αποδεικνύεται σχεδόν άχρηστη, αν όχι αντιπαραγωγική. Το
αποτέλεσμα είναι ότι οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων συνεχίζουν να ενημερώνονται
καλύτερα από τα μέσα ενημέρωσης παρά από εσωτερικά κανάλια.
Αυτό μπορεί να είναι σοβαρά επιζήμιο για το ηθικό τους, και το ηθικό είναι μια βασική
παράμετρος σε τέτοιες περιστάσεις.
Είναι λυπημένοι και αποθαρρυμένοι από μια τέτοια τεράστια σπατάλη ενέργειας.
Αδιαφανείς, προκατειλημμένες και υπερβολικές πληροφορίες και εσωτερικές επικοινωνίες
Κάθε οργανισμός αναπτύσσει φυσικά έναν τεράστιο μηχανισμό φιλτραρίσματος, αλλά σε

αυτή την περίπτωση αρχίζει να δυσλειτουργεί. Έχει ήδη αποδειχθεί πώς ένα άτομο, ειδικά
όταν υπόκειται σε στρες, μπορεί να προσθέσει μια προκατάληψη κατά την αφομοίωση και
τη μετάδοση πληροφοριών.
Αυτός ο τύπος παραμόρφωσης πολλαπλασιάζεται σε όλο το μήκος κάθε καναλιού και σε

δίκτυα κάθε είδους. Το συνδυασμένο αποτέλεσμα όλων αυτών των φίλτρων είναι η
σημαντική παραμόρφωση των πληροφοριών, τόσο καθώς τα δεδομένα ανεβαίνουν στη
γραμμή όσο και καθώς οι παραγγελίες μειώνονται.
Για να κατανοήσουμε τα είδη των προβλημάτων που εγείρει αυτό, αρκεί να εξετάσουμε τα
ερωτήματα που δεν μπορούν παρά να τεθούν από το κοινό και τα
μέσα ενημέρωσης: «Δεν μας παρείχατε αυτές τις πληροφορίες, ωστόσο είναι διαθέσιμες
από ένα από τα τμήματα σας. ' Πώς μπορεί ένας διευθυντής να κάνει τον έξω κόσμο να
κατανοήσει ότι οι εσωτερικές πληροφορίες δεν κυκλοφορούν αυτόματα
τέλεια ή ότι μια τέτοια ολίσθηση ήταν πιο πιθανό να οφείλεται σε ένα φυσιολογικό
πρόβλημα παρά σε μια σκόπιμη προσπάθεια συγκάλυψης; Από την άλλη πλευρά, πώς
μπορεί ένα στέλεχος να πειστεί ότι ορισμένες ζωτικής σημασίας πληροφορίες που
ελήφθησαν καθυστερημένα δεν αποκρύπτονταν εσκεμμένα;
Φυσικά, τίποτα για μια κατάσταση κρίσης δεν είναι ποτέ εντελώς ασπρόμαυρο, και
μπορεί κάλλιστα να έγινε μια προσπάθεια
μερικοί

σημείο για να προσομοιώσει πληροφορίες. Αυτό απλώς περιπλέκει τη συζήτηση.
Για να αντέξουμε, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων έχουν την τάση να εστιάζουν την
προσοχή τους ακόμη περισσότερο. Αυτό σημαίνει ότι περιορίζουν τον αριθμό των πηγών
πληροφοριών τους και περιορίζουν τις προοπτικές τους (Smart και Vertinsky, 1977, σελ.
643). Ως αποτέλεσμα, τα προβλήματα του οργανισμού απειλούν να παράγουν αποφάσεις
κακής ποιότητας.
Ως απάντηση στα πολλά προβλήματα που σχετίζονται με την πληροφόρηση που
αντιλαμβάνονται, τα κορυφαία στελέχη θα προσπαθήσουν να μάθουν τι «πραγματικά»

συμβαίνει.
Αρχίζουν να αναλαμβάνουν άμεση δράση, κόβοντας τους ενδιάμεσους κρίκους της

αλυσίδας. Με αυτόν τον τρόπο, αναστατώνουν τόσο την οργάνωση όσο και τα άτομα σε
αυτήν. Με την ίδια λογική, κάθε τμήμα και κάθε προπονητής τείνει να στηρίζεται στις
ομάδες στην πρώτη γραμμή. Αυτό μπορεί να μην αυξάνει τα επίπεδα τυχαίας κίνησης, αλλά
προκαλεί γρήγορα θανατηφόρο πλήγμα για την ομαλή λειτουργία των επιχειρήσεων καθώς
οι μονάδες της πρώτης γραμμής βρίσκονται υπό επίθεση από όλες τις πλευρές.
Παράδειγμα: Φανταστείτε έναν κλάδο παραγωγής χημικών μιας μεγάλης βιομηχανικής

δοκιμαστικής ομάδας που υφίσταται μεγάλη βλάβη σε μια δεδομένη ευρωπαϊκή χώρα.
Αμέσως, κάθε τμήμα του υποκαταστήματος θα επιχειρήσει να καλέσει τους κορυφαίους
εκπροσώπους της εταιρείας για να μάθουν τι έχει συμβεί. Ταυτόχρονα, όλα τα τμήματα της
Ευρώπης θα καλέσουν την ίδια ομάδα εκπροσώπων για να πάρουν τη «σέσουλα». Σύντομα,
παραρτήματα του ομίλου από όλο τον κόσμο καλούν. Επιπλέον, αιτήματα για πληροφορίες
φτάνουν από το εξωτερικό, από εθνικές, ευρωπαϊκές και διεθνείς πηγές. Είναι φυσικά
αδύνατο να ανταποκριθεί κανείς σε μια τέτοια χιονοστιβάδα κλήσεων.13
Η αποσταθεροποίηση που προκαλείται από την εγκατάλειψη των τυπικών
διαδικασιών Οι Smart και Vertinsky (1977, σ. 646) υπογραμμίζουν αυτή την άλλη πηγή
προβλημάτων: οι οργανισμοί αναπτύσσουν τυπικές διαδικασίες για καθημερινά γεγονότα
και οι νέες καταστάσεις είτε αγνοούνται είτε αναγκάζονται να μπουν στο καλούπι. Ωστόσο,
οι καταστάσεις κρίσης συχνά δημιουργούν απότομες διακοπές που καθιστούν αναγκαία την
εκ νέου ευθυγράμμιση πόρων, ρόλων και λειτουργιών. Για να αρχίσει να λειτουργεί ξανά,
ένας οργανισμός πρέπει να αναλάβει να «ξεμάθει» τις συνήθειές του.
Αυτό είναι πολύ δύσκολο να γίνει σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης, επειδή οι διαδικασίες
είναι βαθιά ριζωμένες στην εταιρική κουλτούρα.
Πιο συγκεκριμένα, οι οργανισμοί αναγκάζονται να ενεργούν σύμφωνα με ασυνήθιστους
κανόνες. Σε ό,τι αφορά μια κατάσταση έκτακτης ανάγκης, αυτό σημαίνει ειδικότερα ότι
είναι πιο σημαντικό να ληφθούν σχετικά μέτρα παρά να ληφθούν γρήγορα. Αυτός είναι
ένας πολύ γνωστός παράγοντας στην επείγουσα ιατρική και την ιατρική καταστροφών,
αλλά υπάρχει σε διαφορετικό βαθμό σε όλους τους τομείς. Όπως πολύ σωστά επισημαίνει
ο Enrico Quarantelli (1982, σελ. 13): Κατάλληλο
Η απόκριση και όχι η ταχύτητα απόκρισης είναι πολύ πιο σημαντική».
Αλλά οι διαδικασίες δεν μπορούν να ξεμαθηθούν και να ξαναμαθηθούν με ένα χτύπημα

των δακτύλων, ειδικά σε μια εξαιρετικά ανησυχητική κατάσταση.
Σύμφωνα με έκθεση της ΠοΣλειτισείμαόςς τηςΚ1α7ληιςφΟόρκντιωαβ,

ροίιοσυτά1σ98ει9ς,ΣοαινσΦυρναήνθσειίεσςκ,οοι δεξιότητες και η αντίσταση στην αλλαγή
πεδίου και του εποπτικού προσωπικού καθιστούν πολύ δύσκολη την εισαγωγή νέων
συστημάτων ή συσκευών επικοινωνίας κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Επομένως, κάθε νέος
εξοπλισμός, δορυφορικός ή επίγειος, πρέπει να είναι απλός και να μοιάζει, να ακούγεται
και να μοιάζει με τηλέφωνο ή υπάρχον κινητό ραδιόφωνο.
(Scott and Freibaum, 1990, σελ. 8)

Χένρι Κίσινγκερ: Η γραφειοκρατική κρίση που δημιουργήθηκε από το πρώτο ταξίδι του
Ρίτσαρντ Νίξον στην Κίνα (1970)
Τα εναπομείναντα τεχνικά προβλήματα λύθηκαν μόνα τους τόσο εύκολα όσο ήταν συμβατά
με την εμμονική ενσυναίσθηση των προχωρημένων ανδρών. Ο ειδικός στις επικοινωνίες
κατέληξε σε ένα φιλόδοξο σχέδιο που θα είχε προλάβει κάθε τηλεφωνική γραμμή στο
Πεκίνο. Είπα στον Chou ότι μέχρι να περάσουμε θα μπορούσε σίγουρα να τηλεφωνήσει
στην Ουάσιγκτον. το αν θα μπορούσε ακόμα να φτάσει στη Σαγκάη ήταν άλλο θέμα. Ο
επικεφαλής του τμήματος ασφαλείας μας διακρίθηκε ζητώντας μια λίστα με τους
ανατρεπτικούς σε κάθε τοποθεσία που ήταν πιθανό να επισκεφτεί ο Πρόεδρος. Αυτό
δημιούργησε ένα ενδιαφέρον πρόβλημα, γιατί στην Κίνα οι συντηρητικοί Ρεπουμπλικάνοι
θα χαρακτηρίζονταν αναμφίβολα ως ανατρεπτικοί και αν ρωτούσαμε πόσοι κομμουνιστές
συμπαθείς υπήρχαν, θα λάβαμε την ανησυχητική απάντηση των 800 εκατομμυρίων. Ο
εμπειρογνώμονάς μας σε θέματα ασφάλειας αντιστάθηκε επίσης σθεναρά στην πρόταση
ότι ο Πρόεδρος μπορεί να ταξιδέψει με κινεζικό αεροπλάνο ή κινεζική λιμουζίνα - στο
εγχειρίδιό του δεν υπήρχαν αξιόπιστα ξένα μηχανήματα.
Τα προβλήματα με την εφαρμογή των αποφάσεων που
ελήφθησαν Οι οργανισμοί δυσκολεύονται επίσης να εφαρμόσουν τις αποφάσεις που έχουν

ληφθεί — ωστόσο αυτό πρέπει να γίνει γρήγορα. Και εδώ, το πρόβλημα πηγάζει από την
προσπάθεια κινητοποίησης μεγάλου αριθμού στοιχείων (Smart και Vertinsky, 1977, σ. 648).
Αυτά τα στοιχεία μπορεί να αισθάνονται λίγα κίνητρα για να λειτουργήσουν εκτός των
κανόνων που πάντα εφαρμόζονταν (ειδικά όσον αφορά τις προθεσμίες). Τα κανάλια
επικοινωνίας είναι γεμάτα από «στατικές» και άκαμπτες διαδικασίες που μπορεί να
καθυστερήσουν την παράδοση των μηνυμάτων και την ανάληψη δράσης απόκρισης. οι
εντολές που δίνονται «δεν υπολογίζονται».
Μπορεί να είναι απαραίτητο να αλλάξετε τις συνήθεις διαδικασίες λειτουργίας (για
παράδειγμα, να συμφωνήσετε να εργαστείτε ένα Σαββατοκύριακο). Ωστόσο, αυτό προκαλεί

σοβαρή αντίσταση: ο φόβος να δει κανείς την επικράτειά του να πλήττεται
είναι ένας από τους θεμελιώδεις τρόμους της οργανωσιακής ζωής. Διαφορετικοί βαθμοί
των

Η έκθεση στην κρίση μπορεί να επιδεινώσει τις διαφορές αντίληψης ή προτεραιοτήτων
μεταξύ των μονάδων, και αυτό με τη σειρά του εντείνει τις εσωτερικές συγκρούσεις.
Τέλος, εκτός από αυτήν την αντίσταση από διάφορες μονάδες, τα ίδια τα συστήματα
ελέγχου, τα οποία θα πρέπει να παρέχουν γρήγορα σήματα στις κεντρικές μονάδες όταν
είναι απαραίτητες ρυθμίσεις, μπορεί να προγραμματιστούν πολύ αυστηρά. Ως αποτέλεσμα,
μερικές φορές αποτυγχάνουν να υποδείξουν πότε μια απόφαση δεν εφαρμόστηκε σωστά.
Συγκρούσεις μέσα στην executive σουίτα Μια
κρίση είναι μια περίοδος δοκιμασίας για άτομα και ομάδες. Όπως έχει αποδειχθεί συχνά,
μπορεί να ενισχύσει το ομαδικό πνεύμα και να φέρει κοντά τους ανθρώπους για να
σχηματίσουν ένα ενιαίο μέτωπο ενάντια στην κρίση. Αλλά μπορεί επίσης να πυροδοτήσει
σοβαρές και αποσταθεροποιητικές συγκρούσεις. Όλοι υποφέρουν από κούραση, άγχος,
αβεβαιότητα της κατάστασης, αφόρητη έλλειψη πληροφόρησης και ηθικές επιλογές που
μπορεί να έρχονται σε αντίθεση με το άτομο. Για να μην αναφέρουμε την προοπτική να
αντιμετωπίσουμε σοβαρές συνέπειες όταν τα γεγονότα επανέλθουν στο φυσιολογικό
(μερικά άτομα μπορεί να αισθάνονται ότι θα κυλήσουν τα κεφάλια τους, κάτι που δεν
καταπραΰνει τους φόβους τους). Σε αυτό το πλαίσιο,
δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι προϋπάρχουσες συγκρούσεις ή πληγές που είχαν
επουλωθεί περισσότερο ή λιγότερο, πρέπει να ανοίξουν ξανά. Εν ολίγοις, για ένα ευρύ
φάσμα λόγων, είναι βέβαιο ότι υπάρχει σημαντική εσωτερική ένταση εντός των ομάδων
διαχείρισης κρίσεων.
Η ίδια η συνειδητοποίηση αυτού του γεγονότος μπορεί να είναι ενοχλητική,
δημιουργώντας αισθήματα ενοχής. Άλλωστε, το ιδανικό σε τέτοιες καταστάσεις είναι να

συνεργάζονται όλοι.
Philippe Vesseron: The Seveso waste drums (1982-1983)

Η πιο δύσκολη περίοδος για μένα ήταν όταν συνειδητοποίησα ότι υπήρχαν σοβαρές
συγκρούσεις σχετικά με τα τύμπανα μέσα στη διοίκησή μας.
Αυτό δεν είναι πραγματικά τίποτα εκπληκτικό - είναι κλασικό να βλέπεις διαχωρισμούς,
ακόμη και παράλληλες πρωτοβουλίες να αναδύονται σε έναν οργανισμό σε περιόδους
κρίσης. Σε τελική ανάλυση, αν μια κρίση αρχίσει να οξύνεται, πρέπει να μπορείτε να
υποχωρήσετε σε άλλους ανθρώπους ή άλλες στρατηγικές. Το πρόβλημα είναι ότι αυτές οι
εσωτερικές εντάσεις μπορεί στην πραγματικότητα να είναι αιτίες αποτυχίας! Αυτό που με
βοήθησε εκείνη την εποχή ήταν να είχα μάθει προηγουμένως ότι το φαινόμενο είναι
εντελώς κοινότοπο. Εάν έχετε ενσωματώσει αυτήν την προφανή ιδέα στην προσωπική σας
στάση, είναι σχεδόν διασκεδαστικό να παρακολουθείτε το πράγμα στη δράση.
Διαφορετικά, η ανακάλυψη αυτού του τύπου έντασης στη φωτιά της δράσης θα μπορούσε
να έχει εξαιρετικά αποσταθεροποιητικά αποτελέσματα, ειδικά καθώς όλοι αυθόρμητα
αισθάνονται ότι εμπλέκονται σε μεγάλο βαθμό σε μια κρίση, όπου πρέπει συνεχώς να
ενεργείτε σε πολύ διαφορετικά μέτωπα.14
Pierre Rocolle: Dien Bien Phu (1954)
Αυτό σηματοδότησε την αρχή μιας σοβαρής παρεξήγησης μεταξύ του στρατηγού Navarre
και του στρατηγού Cogny. Ο Ναβάρ ήθελε να μιλήσει εκείνο το βράδυ
με τον υφιστάμενό του [...]. Αλλά ο στρατηγός Cogny δεν ήρθε κοντά του παρά μόνο το
επόμενο πρωί, και τα μέλη της συνοδείας τους άκουσαν τόσο τις επικρίσεις που έκανε ο
στρατηγός Navarre όσο και τον τρόπο που τους απάντησε ο στρατηγός Cogny.
Ο Navarre δεν ήθελε να δημιουργήσει μια κενή θέση στη δομή διοίκησης σε μια τόσο
κρίσιμη συγκυρία, επομένως δεν ζήτησε να απαλλάξει τον Cogny από τα καθήκοντά του.
Αλλά ο Cogny ήξερε ότι είχε χάσει την εμπιστοσύνη του ανώτερου του, και αυτό απλώς
έκανε τη στάση του πιο αδιάλλακτη.
Εξέφραζε τις αντιρρήσεις του πιο συχνά, ή τις έβαζε εγγράφως, και επιχείρησε να εκτελεί
τις εντολές που έλαβε κατά γράμμα.
(Rocolle, 1968, σελ. 428-9)
Διαοργανωτικά προβλήματα
Η πρόκληση της συμμετοχής τόσων πολλών οργανισμών Ο αριθμός
των εμπλεκόμενων φορέων είναι, όπως φάνηκε στο Κεφάλαιο 2, πηγή πολλών δυσκολιών.
• Οι οργανισμοί έχουν πολύ λίγο χρόνο για να δημιουργήσουν δεσμούς με μεγάλο
αριθμό οργανισμών που δεν γνώριζαν καν ότι υπήρχαν μέχρι πρόσφατα, και με φορείς ή
ιδρύματα που δεν είχαν ποτέ θεωρήσει ως πιθανούς συνεργάτες (μια εταιρεία μπορεί να
χρειαστεί να αντιμετωπίσει μια γραφειοκρατία σε μια μακρινή χώρα). • Χάνουν μέρος της
αυτονομίας δράσης τους. Δραστηριότητες
που θα θεωρούνταν φυσιολογικές, όπως η είσοδος ή η έξοδος από την ιδιοκτησία κάποιου,
μπορεί να περιοριστούν με εξωτερική εντολή (Quarantelli, 1982, σελ.
5-6). • Οι οργανισμοί που συνεργάζονται πρέπει να προσαρμοστούν ο ένας στον άλλον,

καθώς δεν έχουν τις ίδιες προσεγγίσεις ή συνήθειες. Αυτό πρέπει να
επιτευχθεί σε πολύ λίγο χρόνο, ενώ θίγονται συχνά ευαίσθητα ζητήματα, όπως η επιλογή
τακτικής για παρέμβαση, ο επαναπροσδιορισμός των συνόρων μεταξύ οργανισμών που
έχουν γίνει θολά ή η άτυπη κοινή χρήση προσωπικού, εργασιών και εξοπλισμού
(Quarantelli, 1982, σελ. 5 -6).
Joseph Scanlon: δύο υπηρεσίες, δύο στρατηγικές πυρόσβεσης Τον Μάιο του 1985, το New
Brunswick έπρεπε να αντιμετωπίσει 50 δασικές πυρκαγιές όλες σε
μια μέρα. Πέντε έφτασαν σε κατοικημένες περιοχές. . . [που οδηγεί] σε σύγκρουση μεταξύ
επαρχιακών και τοπικών πυροσβεστικών αρχών. . . . Στους πυροσβέστες του δήμου αρέσει
να σβήνουν φωτιές. Το προσωπικό των δασών προτιμά να
τους κατευθύνει. Υπάρχει μια σαφής διαφορά στο στυλ.
(Scanlon, 1990b, σελ. 10).

• Χάνουν το νήμα του συμβάντος και τις ανταποκρίσεις σε αυτό λόγω ενός διπλού σταθμού
για τις λειτουργίες που αναπτύσσονται: αφενός,
τα κανάλια που προβλέπονται στους κανόνες είναι δυσκίνητα. Από την άλλη
πλευρά, οι συντομεύσεις για την παράκαμψή τους αναπτύσσονται τόσο εσωτερικά όσο και
εξωτερικά.
Μακριά κανάλια και συντομεύσεις
Χαρακτηριστικό παράδειγμα ήταν η περίπτωση ενός πρόσφατου περιστατικού στην

περιοχή των συνόρων μεταξύ Αλσατίας και Ελβετίας. Μέχρι να καταγραφεί η ειδοποίηση
μέσω των επίσημων καναλιών, η συντόμευση είχε ήδη κάνει τη δουλειά της: οι
εμπλεκόμενοι έμαθαν από την επίσημη σειρήνα ότι έπρεπε να
μείνουν σε εσωτερικούς χώρους, ακριβώς τη στιγμή που πιο άμεσες πληροφορίες έδειχναν
ότι η ειδοποίηση είχε τελειώσει. Στη συγκεκριμένη
περίπτωση, η χρονική υστέρηση προκάλεσε απλώς μερικές περιπετειώδεις παρατηρήσεις.
Αλλά αν το πρόβλημα ήταν πιο σοβαρό και η έκτακτη ανάγκη πιο οξεία, θα μπορούσε να
ήταν το κλειδί για την καταστροφή.
• Αναπτύσσονται συγκρούσεις μεταξύ των οργανισμών. Αυτός ο κίνδυνος είναι
ιδιαίτερα υψηλός, σημειώνει ο Scanlon (1990b, σ. 10), όταν οι εμπλεκόμενοι φορείς δεν
έχουν ενσωματώσει τα σχέδια δράσης τους και ο καθένας ενεργεί ανεξάρτητα. Αυτό
συμβαίνει συχνά όταν η κρίση επικαλύπτεται με πολλές διοικητικές δικαιοδοσίες: για
παράδειγμα, όταν πρέπει να ληφθούν μέτρα
κοντά σε ένα αεροδρόμιο, σε μια πρεσβεία, σε μια στρατιωτική βάση ή σε μια συνοριακή
περιοχή.
Η απλή αποφυγή απελπιστικών μπερδεμάτων σε αυτό το οργανωτικό τετράπτυχο
κατά τη διάρκεια μιας ταραγμένης κατάστασης είναι μια πρόκληση από μόνη της. Ο
κίνδυνος να βυθιστείτε στη σύγχυση είναι τεράστιος: κανείς δεν ξέρει ποιος είναι
υπεύθυνος για τι ή ποιος κάνει τι. Το σημαντικότερο πρόβλημα είναι ότι
διαφορετικοί φορείς αρχίζουν να ενεργούν με βάση διαφορετικά σύνολα πληροφοριών.

Αυτό τους θέτει στη γρήγορη λωρίδα της ήττας.
Αυτές οι δυσκολίες εντείνονται περαιτέρω όταν οι προηγούμενες προετοιμασίες
που έγιναν δεν βασίστηκαν στη συνεργασία μεταξύ των οργανισμών: και εδώ, το παρελθόν
έρχεται να εισπράξει τις οφειλές του (βλ. Scanlon και Prawzick, 1986).
Ατυχείς αντανακλαστικές αντιδράσεις: έλξη στο κέλυφος
Αντιμέτωποι με τόσες πολλές προκλήσεις, και ειδικά τον αριθμό των ανθρώπων και των
φορέων που πρέπει να αντιμετωπιστούν, οι οργανισμοί σε κρίση τείνουν να χάνουν την
ίδια την ποιότητα που τους δίνει δύναμη, δηλαδή αυτή ενός εταιρικού σώματος που
λειτουργεί μέσα σε ένα δίκτυο σχέσεων.
Ενόψει ενός γενικού προβλήματος που υπερκαλύπτει συγκεκριμένες, ατομικές δεξιότητες,

απαιτείται μια συντονισμένη απάντηση. Αυτό που φαίνεται είναι
ακριβώς το αντίθετο: κάθε οντότητα γλιστρά στην απομόνωση και τραβάει τον εαυτό της.
Η κρίση αρχίζει γρήγορα να τρέφεται από το κενό, τις αντιφάσεις,

και τις καθυστερήσεις που δημιουργούνται και επιδεινώνονται από τη δυναμική της
απομόνωσης.
Φυσικά, η ικανότητα απομόνωσης ενός προβληματικού τομέα μπορεί να είναι πολύ

χρήσιμη σε μεγάλα δίκτυα: η άσκοπη έκθεση ολόκληρου του συστήματος δεν είναι ο
στόχος. Όμως το αντανακλαστικό της απόσυρσης όταν βρεθείς στη γραμμή βολής αφήνει το
πεδίο ανοιχτό στην κρίση και τις επιπλοκές της. Το κλειδί εδώ είναι να συνειδητοποιήσουμε
ότι αυτό είναι ένα αυτόματο, φυσικό αντανακλαστικό, ακριβώς όπως μια αχιβάδα που
κλείνει όταν διαταράσσεται. Το αντανακλαστικό της απομόνωσης είναι άμεσο και μπορεί
να ξεπεραστεί μόνο με εκούσια εκπαίδευση.
Το φαινόμενο της απομόνωσης του κλάδου αναπτύσσεται γρήγορα ακόμη και μέσα στον
οργανισμό:
κάθε τμήμα και κάθε τμήμα είναι απασχολημένο με τη μάχη του, απομονωμένο από τους
άλλους και από τα τμήματα συνεργατών του. Ακόμη και μικρές ομάδες διασκορπίζονται και
τα άτομα
αντιμετωπίζουν παρόμοιες δυσκολίες. Αυτό δημιουργεί αφόρητες αντιφάσεις που με τη

σειρά τους προκαλούν νέες αλλαγές των γεγονότων. Μερικές φορές οι υπεύθυνοι δεν
μπορούν πλέον να
ανεχθούν το χάσμα που αναπτύσσεται μεταξύ των προσωπικών τους πεποιθήσεων και της
επίσημης γραμμής της εταιρείας τους. Αυτό είναι πολύ δύσκολο για τα εμπλεκόμενα
άτομα: δημιουργεί ατελείωτες φήμες εάν λένε τη γνώμη τους σε μια «ιδιωτική» εκδήλωση
και το αποτέλεσμα μπορεί να είναι εκρηκτικό εάν η σύγκρουση εμφανιστεί ανοιχτά, ας
πούμε, σε ένα τηλεοπτικό στούντιο.
Δύσκολα κατανοητές δομές διοίκησης Οι οργανισμοί
είναι εξ ορισμού συνηθισμένοι να αναθέτουν σαφή και ξεκάθαρη ευθύνη». Κατά συνέπεια,
αναπόφευκτα θα διαταραχθούν από δύο παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη:
• Σε γενικές γραμμές, θα είναι ασαφές ποιος είναι υπεύθυνος για τι. Μπορεί να σας
βοηθήσει να
διαβάσετε το σχέδιο έκτακτης ανάγκης, αλλά μόνο σε οργανισμούς και φορείς που έχουν
συνηθίσει να συνεργάζονται. Για αυτούς, η διαβούλευση με το σχέδιο θα παράσχει το πολύ
μια
κατευθυντήρια γραμμή για να τους διατηρήσει σε συμφωνία με μια στρατηγική που είναι
καλά εξοπλισμένοι να ακολουθήσουν. Αλλά στις περισσότερες περιπτώσεις, το σύστημα
πάσχει από
έλλειψη ηγεσίας, ή τουλάχιστον σαφώς αποδεκτής ηγεσίας.
Η πετρελαιοκηλίδα του Amoco Cadiz
Αυτό που τίθεται εδώ είναι ένα περίπλοκο σύστημα στο οποίο οι πληροφορίες μοιράζονται
μεταξύ διαφόρων παραγόντων που λίγο-πολύ αγνοούν ο ένας τον άλλον, και στο οποίο
οποιαδήποτε πληροφορία τεμαχίζεται και κυκλοφορεί άσχημα. Παραδόξως, οι
πληροφορίες που λαμβάνονται τελικά καταλήγουν σε άγνοια της αρμόδιας για δράση
αρχής. Πρόκειται για ένα σύστημα στο οποίο μια διοίκηση έχει εξουσίες αλλά δεν έχει
ουσιαστικά μέσα και πρέπει να ζητήσει την τελευταία από μια άλλη διοίκηση, η οποία
αποφασίζει εάν θα ήταν πλεονεκτικό να τους χορηγήσει, ή αντίστροφα, μια διοίκηση που
διαθέτει υλικά μέσα δεν λαμβάνει τις πληροφορίες που θα τονώσουν αυτό να
να τα χρησιμοποιήσει ή δεν έχει τη δύναμη να τα χρησιμοποιήσει. Με λίγα λόγια, πρόκειται

για ένα κατεστραμμένο σύστημα, που στερείται κάθε συνθετικής λειτουργίας.
(Colin, 1978. σελ. 223) •
Επειδή η κρίση είναι δυναμική, τα συστήματα απόκρισης δεν μπορούν να παραμείνουν

στατικά. Πρέπει να εξελιχθούν και αυτό θα δημιουργήσει περαιτέρω προβλήματα στους
οργανισμούς. Ειδικότερα, με την πάροδο του χρόνου και καθώς το εύρος του θέματος
γίνεται εμφανές, οι κατευθυντήριες γραμμές που πρέπει να ακολουθούνται γίνονται πιο
αυστηρές και η λήψη αποφάσεων τείνει να επικεντρώνεται σε όλο και υψηλότερα επίπεδα.
Αυτό που συνιστά ζωτικά καθήκοντα που πρέπει να επιτευχθούν πρέπει επίσης να είναι
ικανό να εξελίσσεται κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Τα βήματα που είναι κατάλληλα κατά τη
διάρκεια της περιόδου ακραίας έκτακτης ανάγκης δεν είναι απαραίτητα ενδεδειγμένα όταν
έρθει η ώρα να επιτευχθεί συναίνεση.
Για αυτούς τους λόγους, θα ήταν απατηλό να αναζητηθεί ένας σαφής και οριστικός ορισμός
της δομής διοίκησης του οργανισμού.
Joseph Scanlon: Το τρένο της Mississauga εκτροχιάστηκε (10 Νοεμβρίου 1979)
Οι πρώτες αποφάσεις λήφθηκαν από τους πρώτους πυροσβέστες και αστυνομικούς. Το

δεύτερο σύνολο αποφάσεων λαμβάνονταν από ανώτερο προσωπικό, κυρίως από τον
αρχηγό της αστυνομίας, συνήθως σε συνεννόηση με τον αρχηγό της πυροσβεστικής. Για
λίγο, την ώρα της απόφασης [εκκένωσης] του νοσοκομείου, υπήρχε μια ελαφρώς
μεγαλύτερη ομάδα λήψης αποφάσεων, με τους δύο αρχηγούς ενώθηκαν ο δήμαρχος και ο
περιφερειακός πρόεδρος. Αν και αυτή ήταν μια ad hoc ρύθμιση, όχι στο σχέδιο, παρόλα
αυτά αφορούσε άτομα που συνήθιζαν να συνεργάζονται μεταξύ τους, αν και όχι στη
διαχείριση κρίσεων.
Καθώς άρχισαν να καταφθάνουν όλο και περισσότεροι ξένοι, αυτές οι ad hoc ρυθμίσεις
έδωσαν τη θέση τους σε ακόμη περισσότερες ad hoc ρυθμίσεις, με αποτέλεσμα η δομή να
αρχίσει να καταρρέει. Τελικά, ο υπουργός του επαρχιακού υπουργικού συμβουλίου έπρεπε
να παρέμβει και να δημιουργήσει μια νέα και πολύ επίσημη δομή, που δεν προβλεπόταν
στο [. . .] οποιοδήποτε άλλο σχέδιο.
(Scanlon, 1989a, σελ. 318)
Κύρια συστήματα: μεταξύ μη διαχειρίσιμης πολυπλοκότητας και αποσύνθεσης
Μόλις ξεσπάσει μια κρίση, όλοι τείνουν φυσικά να κοιτάξουν τους «μείζονες παράγοντες»
που εμπλέκονται: για να κατανοήσουν την κατάσταση, να εντοπίσουν τις αιτίες της και να
προβλέψουν τις μελλοντικές εξελίξεις, εξετάζονται οι θεμελιώδεις στόχοι τους.
Χρησιμοποιώντας αυτή την προσέγγιση, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων ελπίζουν να
δημιουργήσουν ένα περίγραμμα για τις αποφάσεις και τις ενέργειές τους.
Σιγά σιγά, όμως, αυτή η ψευδαίσθηση ξεθωριάζει: οι επιπλοκές αυξάνονται και η
ορθολογική βάση που υιοθετείται φαίνεται να ισχύει όλο και λιγότερο. Αυτό
Είναι ξεκάθαρα, λοιπόν, μια βασική πτυχή της δυναμικής της κρίσης και αυτή που
θα δημιουργεί διαρκή προβλήματα στους αρμόδιους.
Προκειμένου να περιγραφούν καλύτερα αυτές οι δυσκολίες, είναι ιδιαίτερα χρήσιμα
τα αναλυτικά μοντέλα που ανέπτυξε ο Graham Allison, αναλυτής διεθνών κρίσεων στο
Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ. Η δουλειά της Allison έχει οδηγήσει σε αξιοσημείωτη πρόοδο
σε αυτόν τον τομέα. Θα εξετάσουμε τις έννοιές του εδώ εν συντομία, αν και πρέπει να
σημειωθεί ότι οι εφαρμογές τους εκτείνονται πολύ πέρα από το πεδίο για το οποίο
αναπτύχθηκαν αρχικά: αυτό γίνεται φανερό μόλις αρχίσουμε να τις εφαρμόζουμε σε
οποιαδήποτε μεγάλη κρίση. Με τη βάση που παρέχουν αυτές οι έννοιες, θα είναι στη
συνέχεια δυνατή η περαιτέρω διεξαγωγή αυτής της εξέτασης και ο εντοπισμός νέων
τομέων δυσκολίας.
Διευθυντές που αντιμετωπίζουν διαφορετικά επίπεδα δυσκολίας: τρία αναλυτικά μοντέλα
Το μοντέλο του ορθολογικού παράγοντα και οι
αποτυχίες του Η ανάλυση της συμπεριφοράς των μεγάλων συστημάτων κατά τη διάρκεια
της κρίσης αποτελούσε παραδοσιακά μέρος αυτού του πρώτου τύπου προσέγγισης:
εξετάζεται το συνολικό πλαίσιο στο οποίο οι βασικοί παράγοντες υποτίθεται ότι παράγουν
αποφάσεις και ασκούν συμπεριφορά που πηγάζει άμεσα από τη γενική στρατηγική τους
στόχους. Αυτή είναι, φυσικά, μια πτυχή των οργανωτικών λειτουργιών που πρέπει να
λαμβάνεται υπόψη σε κάθε κρίση. Ποια είναι τα κύρια προβλήματα που πρέπει να
επιλυθούν, ποιες είναι οι πρωταρχικές
εντάσεις που υπάρχουν και οι θεμελιώδεις αξίες και αναφορές αυτών των συστημάτων;
Αυτά τα ερωτήματα βρίσκονται στο επίκεντρο των στρατηγικών που εφαρμόζουν οι κύριοι
παράγοντες.
Αλλά η Allison έχει δείξει ότι πρέπει επίσης να γίνουν δύο άλλοι τύποι ανάλυσης.
Τονίζει ότι μια κρίση φέρνει περισσότερα στο παιχνίδι από τα μεγάλα συστήματα που
μπορούν να προσδιοριστούν από τους στόχους και τις θεμελιώδεις αξίες τους (μοντέλο 1,
το μοντέλο του «ορθολογικού δρώντος»). Αυτά τα συστήματα αποτελούνται επίσης, ή
ακόμη και κατά κύριο λόγο, από μια σειρά οργανισμών, οι οποίοι διαμορφώνονται από
βασικά άτομα.
Γραφειοκρατία: το οργανωτικό μοντέλο Σε
μεγάλο βαθμό, οι αποφάσεις προκύπτουν από πολύπλοκους μηχανισμούς, διαδικασίες και

προγράμματα που είναι ειδικά για τους εμπλεκόμενους οργανισμούς. Αυτό είναι ένα βήμα
μακριά από το μοντέλο του ορθολογικού ηθοποιού: μια απόφαση δεν λαμβάνεται πλέον
από μια ενοποιημένη ομάδα με ξεκάθαρη αντίληψη των προβλημάτων και η οποία ελέγχει
τις επιλογές της και συντονίζει προσεκτικά
τις πρωτοβουλίες της. Αντίθετα,
αυτό το μοντέλο υπογραμμίζει τις γραφειοκρατικές ρουτίνες παρά μια κεντρική
επιλογή, μια λογική ή μια εφαρμογή Σε αυτή τη δεύτερη προσέγγιση, αυτό που λαμβάνει
χώρα είναι περισσότερο ο καρπός της απόλυτα συμβατικής οργανωτικής απόδοσης (με
όλους τους περιορισμούς, τις περιορισμένες ικανότητές της, τις συνήθειές της και τη σειρά
της -περίπου φορές) παρά ευφυών στρατηγικών υπολογισμών. Επομένως, για να
κατανοήσουμε τις δραστηριότητες ενός οργανισμού, καθίσταται απαραίτητο να τεθούν
πολύ πιο συγκεκριμένες ερωτήσεις από ό,τι στο προηγούμενο μοντέλο: Ποια είναι τα
στοιχεία του συστήματος; Ποιες ασχολούνται παραδοσιακά με το είδος του προβλήματος
και ποιος είναι ο βαθμός σχετικής επιρροής τους; Ποια ρεπερτόρια, προγράμματα ή μέτρα
είναι διαθέσιμα σε αυτούς τους οργανισμούς προκειμένου να εφαρμόσουν παραλλαγές
στις
δράσεις τους; Ποιες συγκρούσεις υπάρχουν μεταξύ των στοιχείων του συστήματος;
Ατομικά παιχνίδια: το πολιτικό μοντέλο Εδώ
δίνεται έμφαση στην αλληλεπίδραση πολλών συγκεκριμένων παραγόντων, και ιδιαίτερα σε

μεμονωμένους παράγοντες. Όλοι αυτοί οι ηθοποιοί έχουν τα δικά τους κίνητρα, στόχους
και χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Τα κύρια ερωτήματα για την κατανόηση της
δυναμικής της κρίσης από αυτή την άποψη είναι: Ποια είναι
τα βασικά άτομα που εμπλέκονται; Πώς επηρεάζονται οι αποφάσεις που λαμβάνουν οι

κεντρικοί παράγοντες από τις πιέσεις των θέσεων που κατέχουν, τις θέσεις που έχουν
υιοθετήσει στο παρελθόν ή τις προσωπικές ιδιότητες;
Συστήματα συντρίφθηκαν από την κρίση, αφήνοντας στον υπεύθυνο λήψης
αποφάσεων μικρή μόχλευση
Η Allison έχει εφαρμόσει αυτήν την τριπλή προσέγγιση σε μια ανάλυση της
κουβανικής κρίσης πυραύλων. Συγκεκριμένα, έδειξε ότι τα αισιόδοξα συμπεράσματα που

θα μπορούσαν να εξαχθούν μόνο από το μοντέλο ορθολογικών δρώντων,
δηλαδή ότι οι παγκόσμιες δυνάμεις είναι αρκετά ορθολογικές ώστε να αποφύγουν την
έναρξη μιας πυρηνικής ανταλλαγής, δεν ανταποκρίνονται σε εις βάθος έλεγχο με τα άλλα
δύο μοντέλα. .
Το οργανωτικό μοντέλο απαιτεί πολύ περισσότερη σύνεση: οι κυβερνητικοί
ηγέτες είχαν πολύ λίγο έλεγχο στα οργανωτικά προγράμματα που θα μπορούσαν να
προκαλέσουν καταστροφή. Σε πολλές περιπτώσεις, η τύχη ήταν αυτή που έσωσε τη μέρα.
Το μάθημα που καταστρέφει η Άλισον -ότι οι πυρηνικές κρίσεις μεταξύ μηχανών τόσο
επιβλητικές όσο αυτές της αμερικανικής και της σοβιετικής κυβέρνησης εκτυλίσσονται με
έναν εγγενώς τυχαίο τρόπο- θα μπορούσε κάλλιστα να παρεκταθεί για να περιγράψει τις
λειτουργίες οποιουδήποτε μεγάλου συστήματος που αντιμετωπίζει μια σοβαρή κρίση.
Αυτός είναι ο λόγος για τον
οποίο πρέπει να ληφθούν υπόψη τα ακόλουθα σημεία κατά την ανάλυση οποιασδήποτε
μεγάλ
• Οι πληροφορίες και οι εκτιμήσεις που έχουν στη διάθεσή τους οι υπεύθυνοι λήψης
αποφάσεων σε μια δεδομένη κατάσταση αντικατοπτρίζουν τόσο τους στόχους και τη
ρουτίνα του οργανωσιακού
τους μηχανισμού όσο και τα γεγονότα. • Υπάρχει πολύ λιγότερη ποικιλομορφία μεταξύ
των επιλογών
που προσφέρονται σε αυτές
λήπτες αποφάσεων από ό,τι θα μπορούσαμε να ελπίζουμε.
• Οι προσπάθειες εκτέλεσης αποφάσεων αποκαλύπτουν την αναπόφευκτη ακαμψία του
υφιστάμενες διαδικασίες και πρωτόκολλα.
• Οι οργανισμοί δεν συντονίζονται μεταξύ τους τόσο καλά όσο θα ήθελαν να σκέφτονται οι
υπεύθυνοι.
Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, οι παρατηρητές αναρωτιούνται συνεχώς γιατί οι υπεύθυνοι

λήψης αποφάσεων αντιδρούν τόσο άσχημα, γιατί υιοθετούν τόσο αναποτελεσματικές
επιλογές ή ποιοι μακιαβελικοί υπολογισμοί οδηγούν τις στάσεις τους. Τις περισσότερες
φορές, οι απαντήσεις βρίσκονται στη φύση του οργανισμού.
Οι γραφειοκρατίες, είτε δημόσιες είτε ιδιωτικές, είναι δυσκίνητες μηχανές, ακατάλληλες να

προσαρμοστούν στα πλαίσια κρίσης. Εάν αποδεχτείτε τον τρόπο λειτουργίας τους, η
διαδικασία λήψης αποφάσεών σας απειλείται αναγκαστικά από αδράνεια. Εάν, για να
συμβαδίσετε με την κρίση, προσπαθήσετε να αλλάξετε τις συνήθειές τους, να τους κάνετε
να λειτουργήσουν με διαφορετικό ρυθμό ή να αλλάξετε στρατηγικές στη φωτιά, μπορεί να
πυροδοτήσετε εσωτερικές καταρρεύσεις που έχουν ακόμη μεγαλύτερες επιπτώσεις.
Το πολιτικό μοντέλο υπογραμμίζει περαιτέρω αυτό το αίσθημα ευθραυστότητας: αν αυτή

δεν ήταν η δεύτερη «κουβανική» κρίση που έπρεπε να αντιμετωπίσει ο Τζον Φ. Κένεντι, ο
Ρόμπερτ Κένεντι και ο Σόρενσεν μπορεί να μην ήταν μέλη της ομάδας λήψης αποφάσεων
και η επιλογή πιθανότατα θα έχουν εξαναγκαστεί να επιτεθούν αεροπορικώς — κάτι που
θα ήταν πολύ πιο σοβαρό από τον αποκλεισμό που εφαρμόστηκε. Εάν ο Κένεντι είχε ήδη
κερδίσει μια εγχώρια φήμη για το θάρρος, η διπλωματική
επιλογή από μόνη της θα μπορούσε να είχε επικρατήσει. Και εδώ, τα συμπεράσματα της
Allison μπορούν να γενικευτούν:
• Η δυναμική της κρίσης λειτουργεί με αφανείς τρόπους και είναι γεμάτη κινδύνους. • Η
πορεία δράσης που υιοθετούν οι υπεύθυνοι μπορεί κάλλιστα να επιδεινώσει
η κατάσταση.
• Η αλληλεπίδραση των εσωτερικών δυνάμεων μέσα στους κύκλους της εξουσίας είναι
συχνά
ελάχιστα κατανοητό και μπορεί να οδηγήσει σε ακραίες θέσεις.
Αυτά τα τρία μοντέλα είναι, φυσικά, απλές κατευθυντήριες γραμμές για την κατανόηση
μιας διαδικασίας. Όλα αυτά τα επίπεδα πολυπλοκότητας αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και
αυτό πρέπει να λαμβάνεται υπόψη σε οποιαδήποτε ανάλυση.
Στην πραγματικότητα, αυτές οι τρεις προσεγγίσεις των προβλημάτων είναι πιο σχετικές σε
μια κατάσταση κρίσης. Όταν τα πράγματα είναι ήρεμα, έρχονται οι κανονιστικές
διαδικασίες

για τον έλεγχο της επιρροής αυτών των διαφόρων επιπέδων, τουλάχιστον εν μέρει. Σε
μια κρίση, αυτά τα διαφορετικά στρώματα συνθλίβονται από τις πιέσεις του χρόνου, τη
σοβαρότητα της απειλής για θεμελιώδη συμφέροντα, την απώλεια του πλαισίου αναφοράς
και πολλούς μεμονωμένους παράγοντες. Αυτό απλώς επιδεινώνει τόσο τις δυσκολίες που
πρέπει να αντιμετωπιστούν σε κάθε επίπεδο όσο και τον συνολικό αντίκτυπό τους.
Η πραγματικότητα γίνεται όλο και πιο περίπλοκη
Η προσέγγιση του Allison είναι ζωτικής σημασίας για να αποδείξει ότι οι μεγάλες
συμβατικές, μονοδιάστατες γραμμές συλλογισμού είναι υπερβολικά απλοϊκές.
Μόλις ληφθεί αυτό το μήνυμα, ωστόσο, η αποστολή πρέπει να προχωρήσει περαιτέρω.

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σημειωθεί ότι η Allison έχει τις ρίζες της σε μια πολύ δομημένη
πραγματικότητα, με δύο μεγάλες υπερδυνάμεις (ΗΠΑ εναντίον ΕΣΣΔ), μεγάλες
γραφειοκρατίες (Ναυτικό και Πολεμική Αεροπορία) και ηθοποιούς σε ξεκάθαρους ρόλους
(π.χ. τους συμβούλους του, άλλα μέλη του υπουργικού συμβουλίου).
Η σκέψη για την κρίση απαιτεί επίσης να ληφθούν υπόψη άλλες, λιγότερο σαφώς
καθορισμένες, πραγματικότητες.
Ιδιαίτερα πολύπλοκα συστήματα ηθοποιών
Είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρον να σημειωθούν οι κριτικές που έκανε η Coral Bell, μια από τις
συναδέλφους του Allison. Ζητά για ανάλυση των κρίσεων με βάση λιγότερο
«ιδανικές» καταστάσεις από την περίφημη πυραυλική κρίση.
Coral Bell: ο κίνδυνος της κουβανικής κρίσης πυραύλων ως αναφορά - η υπόθεση ήταν
πολύ απλή Ήταν μάλλον παραπλανητικό και ατυχές το γεγονός ότι η ακαδημαϊκή μελέτη
της διαχείρισης κρίσεων ξεκίνησε κυρίως από την κρίση πυραύλων της Κούβας το 1962, η
οποία χρησίμευσε ως βάση για αρκετές από τις πιο αξιόλογες μελέτες του θέματος. [. . .]
Φαινόταν να προσεγγίζει τη μορφή ενός
«παιχνιδιού δύο ατόμων» [...]. Το επεισόδιο όντως έμοιαζε μάλλον με διπλωματικό σκάκι
[...]. Δεν λέω ότι αυτά τα πράγματα ήταν οι πραγματικότητες της κρίσης της Κούβας, μόνο
ότι ήταν όπως τα αντιλαμβανόταν η Δύση [. . .]. Η Κούβα 1962 δεν ήταν τυπική σχεδόν από
όλες τις απόψεις: ένα πολύ πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα κρίσης θα ήταν η Κύπρος
1974.15 Αν υπάρχει ένα μοντέλο «παιχνιδιού» για εκείνη την κρίση, αυτό σίγουρα δεν ήταν
σκάκι, αλλά πόκερ για πέντε ή έξι χέρια στην παραδοσιακή Σαλούν της Άγριας Δύσης, με
τους συμμετέχοντες να φορούν όλοι όπλα, και η ταχύτητα στην κλήρωση παρά η πτώση
των διπλωματικών καρτών τείνει να καθορίσει ποιος τελικά απέκτησε το τζάκποτ. [. . .]
Η κυπριακή κρίση προσφέρει έτσι μια καλή απεικόνιση της κύριας δυσκολίας στην
κατασκευή οποιωνδήποτε εύλογων γενικεύσεων σχετικά με τις κρίσεις ή τη διαχείρισή
τους: αυτό που θα μπορούσε κανείς να ονομάσει ασυμμετρία στη λήψη αποφάσεων. Στην
περίπτωση αυτή ήταν έξι άτομα ή
συλλογικότητες που εμπλέκονται κυρίως [...]. Πρώτον, ο Αρχιεπίσκοπος, του οποίου η

απόφαση να ζητήσει την απομάκρυνση των Ελλήνων αξιωματικών από
το νησί αποτέλεσε την αφετηρία των γεγονότων: μετά η απρόσωπη, ανώνυμη ηγεσία της
«Εώκα Β», η οποία απάντησε αποφασίζοντας να κάνει την απόπειρα πραξικοπήματος
εναντίον του: τότε η αποσυντιθέμενη χούντα στην Αθήνα [. . .]: στη συνέχεια ο περίπλοκος
μηχανισμός λήψης αποφάσεων στην Ουάσιγκτον, που περιλαμβάνει τον Υπουργό
Εξωτερικών, τους αξιωματικούς του Τμήματος, τον Πρέσβη στην Αθήνα, τη CIA που
βρίσκεται εκεί και το Πεντάγωνο, και τέλος η λήψη αποφάσεων στην Άγκυρα, της οποίας η
πολυπλοκότητα είναι λιγότερο αντικείμενο σε επιθεώρηση.
(Bell, 1978, σελ. 50)

Οι σκέψεις του Bell μπορούν να εφαρμοστούν εξίσου σε μεγάλα μη στρατιωτικά
συστήματα μεγάλης πολυπλοκότητας, από το πυρηνικό ενεργειακό σύστημα έως τις

αστικές υποδομές και άλλα μεγάλα δίκτυα ή το σχολικό σύστημα. Μερικά από αυτά τα
συστήματα φαίνεται να είναι δεινόσαυροι και κανείς δεν είναι σίγουρος πώς θα
αντιδρούσαν σε μια κατάσταση κρίσης. Αυτή η εντύπωση ενισχύεται από την προηγούμενη
εμπειρία ή διαίσθηση, η οποία υποδεικνύει σε ορισμένα μέλη των συστημάτων ότι το ένα ή
το άλλο από τα άτομα ή τις ομάδες που πρέπει να αντιμετωπίσουν εντός του δικτύου έχει
ανεπαρκή τεχνική ικανότητα ή υπόβαθρο, ειδικά στον τομέα της επικοινωνίας με το κοινό.
και ότι τέτοια άτομα ή ομάδες είναι ικανά να φέρουν όλο το οικοδόμημα να πέσει γύρω
από τα αυτιά τους.
Ξέσπασμα έντονου ανταγωνισμού: θρυμματίζοντας μπλοκ ισχύος Μέχρι
αυτό το σημείο, έχουμε εξετάσει μόνο συστήματα εντός των συνηθισμένων ορίων τους.
Στην πραγματικότητα, αυτά τα περιγράμματα εκρήγνυνται γρήγορα σε μια κατάσταση
κρίσης και τα συνηθισμένα μπλοκ ισχύος καταστρέφονται πραγματικά.
• Τα όρια που χρησίμευαν επίσης ως προστασία για την εξουσία αποδεικνύονται
αδύναμες γραμμές άμυνας. Ακόμη και μια κυβέρνηση μπορεί να μην είναι πλέον πλήρως
υπεύθυνη στην επικράτειά της.
• Ακόμη και το πιο διάσημο επιστημονικό εργαστήριο δεν χαίρει αυτόματα
εμπιστοσύνης του κοινού: τα αποτελέσματά του θα συγκριθούν αμέσως με άλλες

πληροφορίες. Εάν δεν είναι δυνατές οι συγκρίσεις, οι υποψίες θα δημιουργηθούν αμέσως.
• Μεγάλες ιδιωτικές εταιρείες, που ανησυχούν για τη δημόσια εικόνα
τους, μπορεί κάλλιστα να ζητήσουν δεύτερες γνώμες από άλλα εργαστήρια. Θα

δημοσιεύσουν τα πορίσματά τους και θα λάβουν αποφάσεις που θα έρχονται σε αντίθεση
με αυτές που λαμβάνονται από τις δημόσιες αρχές. Αυτό δημιουργεί περαιτέρω κινδύνους
αποσταθεροποίησης της κατάστασης.
• Μεγάλες ομάδες Τύπου μπορεί επίσης να αναλάβουν ανησυχητικές πρωτοβουλίες
— και ταυτόχρονα, θα αντιμετωπίσουν τα δικά τους σοβαρά προβλήματα αξιοπιστίας. (Η

δημοσκόπηση μετά το Τσερνόμπιλ που αναφέρθηκε νωρίτερα16 έδειξε ότι τα μέσα
ενημέρωσης ήταν σε αδύναμη θέση σε αυτό το θέμα: 61%
από αυτούς που ρωτήθηκαν Εμπιστεύεστε τους δημοσιογράφους σε αυτό το θέμα;».

απάντησε
«Όχι»).
Πώς θρυμματίζονται τα μπλοκ ισχύος: μερικά παραδείγματα
• Μετά τις τρομοκρατικές απειλές κατά των αμερικανικών αεροπορικών εταιρειών μετά την
επίθεση στο Lockerbie (πτήση Pan Am 103, 21 Δεκεμβρίου 1988), το επίσημο δίκτυο
διακήρυξε ότι εφαρμόζονταν ειδικά μέτρα υψηλής ασφάλειας. Αλλά πόσο μεγάλο
αντίκτυπο θα μπορούσε να έχει αυτό το καθησυχαστικό μήνυμα και οι εικόνες ενεργητικών
αναζητήσεων στις πύλες επιβίβασης υπό το φως του άλλου μηνύματος που μεταδόθηκε
από τα μέσα ενημέρωσης; Η IBM και άλλες μεγάλες εταιρείες απαγόρευαν τα αεροπορικά
ταξίδια στελεχών σε αμερικανικές
αεροπορικές εταιρείες. Παρόμοιες αποφάσεις σε παράλληλες γραμμές θα μπορούσαν να

γίνουν αντιληπτές σε μεγάλες ομάδες αγροτο-επιχειρήσεων μετά από ένα πυρηνικό
συμβάν.
• Μετά τις ταραχές που ξέσπασαν σε προάστια ορισμένων μεγάλων γαλλικών πόλεων, ο
όμιλος Leclerc ανακοίνωσε δυνατά την πρόθεσή του τον Νοέμβριο του 1990 να κλείσει τις
υπεραγορές του σε αυτές τις περιοχές.
• Μετά από ένα περιστατικό που αφορούσε διαρροές askarel στα προάστια της Λυών το
1986, ένας τοπικός κατασκευαστής γιαουρτιού ανακοίνωσε ότι κατέστρεφε την παραγωγή
του.
Όλες αυτές οι πρωτοβουλίες καθιστούν το έργο του διαχειριστή κρίσεων πολύ πιο
περίπλοκο.
Αλλά η αποσύνθεση μπορεί να φτάσει ακόμα πιο μακριά.
Ένα θρυμματισμένο και διάσπαρτο σύμπαν
Σε πολλά πεδία, το γενικό σκηνικό σήμερα είναι πιο αβέβαιο από ποτέ –φαίνεται
κυριολεκτικά διάσπαρτο– και οι αναφορές που προσδιορίζονται για σαφώς δομημένες
καταστάσεις πρέπει να εφαρμόζονται με προσοχή. Εάν κανείς δεν μπορεί πραγματικά να
πει ποιοι θα πρέπει να είναι οι γενικοί στόχοι, πώς μπορεί να μιλήσει κανείς για
εμβληματικά έργα ή πρωταρχικές επιλογές που κανονικά θα παρείχαν θεμελιώδεις
κατευθυντήριες γραμμές για τους κύριους παράγοντες; Όταν κανένας οργανισμός δεν
φαίνεται να έχει πραγματικό έλεγχο στα ζητήματα της ημέρας, ακόμη και στο δικό του
πεδίο, είναι ακόμα δυνατό να συλλογιστούμε με βάση τον περίπλοκο μηχανισμό που
χρησιμοποίησε ο Allison για να περιορίσει το μοντέλο του σε λίγους βασικούς παίκτες; Όταν
οι φιγούρες που καταφέρνουν να αναλάβουν την ευθύνη φαίνεται να εμφανίζονται από το
πουθενά, αξίζει να εστιάσουμε σε παίκτες που έχουν ξεκάθαρα τις ρίζες τους σε ένα
δεδομένο πλαίσιο;
Ένας μάνατζερ που έχει μελετήσει μόνο τις κλασικές περιπτώσεις θα μοιάζει με λιοντάρι
που
μπαίνει σε ένα σμήνος θυμωμένων μελισσών: κανείς δεν έχει εκπαιδεύσει τις μέλισσες
στους κανόνες του παιχνιδιού.

Συμβουλές ειδικών και οι ειδικοί: μπαλώματα και ψεύτικη αίσθηση ασφάλειας
Το πρόβλημα των ειδικών και των συμβουλών τους είναι ένα ευαίσθητο πρόβλημα
που συχνά δημιουργεί εμπόδιο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.17 Η κοινή λογική σε αυτό το
σημείο είναι γενικά παραπλανητική, καθώς έχει δύο πλευρές: πρώτον, είναι σημαντικό να
ληφθεί μια καλή διάγνωση από τους ειδικούς και, δεύτερον, είναι αδύνατο να
συμφωνήσουν δύο ειδικοί μεταξύ τους. Αυτές θα είναι οι πρώτες εντυπώσεις του λήπτη
των αποφάσεων, αλλά αξίζουν μια πιο προσεκτική ματιά.
Η αδυναμία λήψης γρήγορων, αξιόπιστων αποτελεσμάτων Σε μια κρίση,
τόσο η γνώση όσο και οι ειδικοί πρέπει να τεθούν στο παιχνίδι γρήγορα. Αυτό οδηγεί
γρήγορα σε μια σειρά προβλημάτων.
Το κλασικό αντανακλαστικό είναι να συμβουλευτείτε το άτομο ή το πρακτορείο με το
οποίο συνήθως συνεργάζεται η εταιρεία. Αυτό έχει τα πλεονεκτήματά του—εξοικονομεί

χρόνο και δεν χρειάζεται να γνωριστούμε. Είναι επίσης επικίνδυνο: το άτομο ή ο
οργανισμός μπορεί να μην έχει τις απαραίτητες δεξιότητες (αλλά δεν θα το παραδεχτεί
απαραιτήτως, ούτε καν θα το γνωρίζει). Ο χαρακτηρισμός τους θα δώσει σημαντική
βαρύτητα στις απόψεις τους, κάτι που μπορεί να είναι επικίνδυνο εάν αυτές οι απόψεις
είναι αβάσιμες.
Ένα άλλο πιθανό σενάριο είναι ότι η εκδήλωση είναι τόσο ιδιαίτερη που πρέπει να
κληθούν ειδικοί με τους οποίους η εταιρεία δεν έχει συνεργαστεί ποτέ. Το πρώτο βήμα
είναι να τα βρείτε. Είναι σημαντικό να αναπτύξουμε κάποια ιδέα για την αξιοπιστία τους
και για την αξιοπιστία που έχουν απέναντι στους συναδέλφους τους και σε άλλα κοινά.
Μόλις βρεθούν, εξακολουθούν να μην γνωρίζονται απαραίτητα μεταξύ τους.
Αυτό σημαίνει ότι η ομάδα κρίσης πρέπει να κάνει αρχικές προσαρμογές για να είναι
λειτουργική.
Και ακόμη και με ειδικούς επί του σκάφους, μπορεί να μην είναι διαθέσιμες επαρκείς
γνώσεις για το υπό εξέταση πρόβλημα: αυτό συνέβη με τη διοξίνη που απελευθερώνεται
στο Seveso και με τα PCB και άλλες χημικές ουσίες που εμπλέκονται σε διάφορες πυρκαγιές
μετασχηματιστών.
Pierre Mani?re, Νομάρχης της περιφέρειας Marne: Ποιοι ήταν οι κίνδυνοι στην υπόθεση
askarel στη Reims;
[Ο Νομάρχης της Μάρνης υπογραμμίζει αυτό το πρόβλημα σε μια υπόθεση που

ασχολήθηκε:]
Υπήρχαν πολλές συναντήσεις: κανείς δεν ήταν ποτέ σίγουρος για τις τελικές συνέπειες του
γεγονότος. Οι ειδικοί δεν μπόρεσαν να δώσουν γνώμη μακροπρόθεσμα ή να αποφασίσουν
ποια ήταν τα όρια κινδύνου. Θα έλεγαν, «Τα στοιχεία που έχουμε μπορεί να συνεπάγονται
κίνδυνο, αλλά όχι απαραίτητα».
(Lagadec, 1986Jb, σελ. 163)
Πιο συγκεκριμένα, δεν είναι διαθέσιμες οι εξαιρετικά συγκεκριμένες γνώσεις που θα

απαιτούνταν για τον χειρισμό της κρίσης. Για παράδειγμα, εάν ένας πληθυσμός έχει εκτεθεί
σε έναν συγκεκριμένο τύπο ρύπανσης, τα πρότυπα που έχουν αναπτυχθεί για αποδεκτά
μέγιστα επίπεδα έκθεσης ενδέχεται να μην είναι διαθέσιμα.
Πολύ γρήγορα, το ζήτημα γίνεται να γνωρίζουμε τι μπορεί να γίνει ανεκτή σε σύντομο

χρονικό διάστημα. Η επιλογή της εφαρμογής προτύπων που έχουν αναπτυχθεί για τη
χρόνια έκθεση
θα μπορούσε να οδηγήσει τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων σε ακατάλληλες ενέργειες
μέτρα.
Οι ειδικοί μπορεί επίσης να μην είναι σε θέση να παράγουν τις ζητούμενες πληροφορίες
τόσο γρήγορα όσο χρειάζεται να τις έχουν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων. Καθώς τα
προβλήματα βαθαίνουν και η ανυπομονησία μεγαλώνει, οι απαντήσεις αποτυγχάνουν να
φτάνουν.
Theodore Sorensen: Οι αναλύσεις είναι άχρηστες όταν φτάνουν πολύ αργά Η επιθυμία για
περισσότερα επιχειρήματα ή περισσότερα γεγονότα είναι πάντα πιεστική, αλλά η
υπερβολικά παρατεταμένη εξεύρεση γεγονότων και η συζήτηση μπορεί να δώσει

απαντήσεις σε ερωτήματα που δεν υπάρχουν πλέον. [. . .] το μέλλον γίνεται γρήγορα
παρελθόν και η καθυστέρηση είναι από μόνη της απόφαση.
(Sorensen, 1963, σελ. 30)
Εκείνοι που πρέπει να λάβουν αποφάσεις μπορεί επίσης να λάβουν αντιφατικές

συμβουλές.
Enrico Quarantelli: Δύο δραματικά αντιφατικές απόψεις σχετικά με τον επικείμενο κίνδυνο
να σκάσει ένα φράγμα18
Πριν από περίπου 20 χρόνια, ένας διευθυντής υπηρεσιών έκτακτης ανάγκης σε μια πόλη
της Καλιφόρνια έλαβε δύο μηνύματα μέσα σε λίγα λεπτά το ένα από το άλλο. Η πρώτη
προήλθε από ένα πρακτορείο που ανακοίνωσε ότι ο σεισμός που μόλις είχε σημειωθεί είχε
αποδυναμώσει το φράγμα που βρίσκεται ακριβώς πάνω από τον αστικό οικισμό και ότι το
φράγμα σύντομα θα σκάσει. Στη συνέχεια, ένα δεύτερο πρακτορείο, το οποίο ήταν εξίσου
επίσημο και καλά εξοπλισμένο, έστειλε την αντίθετη γνώμη. Μάλιστα, ο μάνατζερ έλαβε
και
τρίτη αναφορά, λίγη ώρα μετά το επεισόδιο, η οποία διευκρίνιζε ότι ακόμα κι αν είχε
σπάσει το φράγμα, αυτό δεν θα γινόταν απότομα και δεν θα υπήρχε το φρικτό κύμα νερού
που φοβόταν.
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων πρέπει να ενσωματώσει μια σειρά απόψεων, καθεμία από
τις οποίες χρωματίζεται από αβεβαιότητα και βασίζεται στο δικό της συγκεκριμένο
περιβάλλον.
Ένας οικογενειακός γιατρός, για παράδειγμα, θα ανησυχεί περισσότερο για την υγεία ενός
ασθενούς. ο τοξικολόγος θα επισημάνει ότι μια δεδομένη χημική ουσία είναι εξαιρετικά
επικίνδυνη. ο επιδημιολόγος ενδιαφέρεται περισσότερο για το αν το συμβάν επηρεάζει τον
ευρύτερο πληθυσμό. ένας οικονομολόγος υπογραμμίζει το κόστος των βημάτων που
εξετάζονται και σημειώνει ότι αυτά μπορεί επίσης να έχουν συνέπειες για την υγεία.
Για να επεξηγήσετε αυτά τα σημεία, εξετάστε μια περίπτωση στον τομέα της δημόσιας
υγείας. Αυτός είναι σίγουρα ένας από τους πιο δύσκολους τομείς και γεννά
Σε έντονη ένταση. Ο καθηγητής Lucien Abenhaim κάνει τα ακόλουθα σημαντικά σχόλια
για το θέμα (Abenhaim, 1989, σελ. 831, 837-8):
Σχετικά με τη βαθιά
αβεβαιότητα Δεν γνωρίζουμε ποιες είναι όλες οι πιθανότητες ή ποια είναι η πιθανότητα να
συμβούν, καθώς δεν υπάρχουν αρκετές πληροφορίες για προηγούμενα γεγονότα.
Η επικινδυνότητα ενός προϊόντος αξιολογείται με επικίνδυνες παρεκβολές Ακόμη και για

εξαιρετικά γνωστά προϊόντα των οποίων οι παθογόνες επιδράσεις είναι καλά
τεκμηριωμένες και για τα οποία διαθέτουμε άφθονα τοξικολογικά δεδομένα και
πληροφορίες από διάφορες επιδημιολογικές πηγές, πρέπει να κάνουμε μια σειρά από
παρεκβολές. Ανάλογα με τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται και την αποδεκτή
τεχνογνωσία, αυτές οδηγούν σε ευρέως διαφορετικά αποτελέσματα. Οι παρεκτάσεις
γίνονται από υψηλές δόσεις σε χαμηλές δόσεις, από έναν πληθυσμό στον άλλο, από ζώα σε
ανθρώπους ή από ένα σύνολο συνθηκών έκθεσης σε άλλο.
Οι εργαστηριακές αναλύσεις μπορούν να δημιουργήσουν περισσότερα προβλήματα

Χρειάζεται μια εβδομάδα για να ληφθούν αξιόπιστες αναλύσεις αιθάλης (δηλαδή μια
εβδομάδα αντιμέτωπη με τον Τύπο χωρίς να υπάρχουν διαθέσιμα αυτά τα δεδομένα!). Τα
αναλυτικά λάθη είναι πάντα πιθανά και ομοιόμορφα, έτσι φαίνεται, συχνά, εκτός εάν το
εργαστήριο είναι εξαιρετικά καλά προσόντα.
Ένα εργαστήριο είναι ικανό τόσο να ανιχνεύει μικρές ποσότητες μιας ουσίας όσο και να
δηλώνει μετά το γεγονός ότι η αιθάλη που δεν αναλύθηκε ή που αναλύθηκε με δεδομένο
όριο ανίχνευσης περιείχε πράγματι σημαντικές ποσότητες της ουσίας για την οποία
ελέγχεται.
Τα διαθέσιμα στατιστικά στοιχεία μπορούν συχνά να τεθούν υπό αμφισβήτηση Τα

περισσότερα από τα άτομα που παρατηρήθηκαν απομακρύνθηκαν από την έκθεση πολύ
γρήγορα για να ανιχνευθεί οποιαδήποτε από τις επιπτώσεις του. Αλλά αποτελούν μια πολύ
μικρή ομάδα για να παράγουν στατιστικά στοιχεία οποιασδήποτε αξίας σχετικά με αυτήν
την απουσία επιπτώσεων (ακόμα και αν μπορούν να ληφθούν υπόψη τυχόν επιδράσεις που
ανιχνεύονται μεμονωμένα). Με τις καρκινογόνες ουσίες, μπορεί να χρειαστούν δεκαετίες
μέχρι να αρχίσουν να εμφανίζονται χρόνιες επιπτώσεις. Και το «χειρότερο σενάριο» δεν
έχει συναντηθεί ποτέ στην πραγματικότητα.
Εκτός από τον επιστημονικό δισταγμό που είναι μέρος του παιχνιδιού, μπορεί να
εμφανιστούν μεμονωμένες συγκρούσεις μεταξύ ειδικών. Στην πιο σκοτεινή εικόνα, κάθε
ειδικός θα αρνηθεί να αναγνωρίσει τον άλλον ως τέτοιο, εκμεταλλευόμενος την κρίση για
να συνεχίσει μια προηγούμενη μάχη με αυτόν τον «αξιότιμο συνάδελφο» σε αυτό το νέο
έδαφος. Αυτή η σύγκρουση μεταξύ γνωστών εμπειρογνωμόνων απειλεί γρήγορα να γίνει η
κύρια κρίση—προς μεγαλύτερη αγωνία του λήπτη αποφάσεων, ο οποίος καλείται να
επιλέξει ανάμεσα σε ριζικά ασυμβίβαστες, πολύ δημοσιοποιημένες θέσεις, τις οποίες δεν
είναι σε θέση να αξιολογήσει.
Λεπτές σχέσεις μεταξύ ειδικών και υπευθύνων λήψης αποφάσεων

Οι δυσκολίες που προκύπτουν από το να συνεργαστούν οι ειδικοί ενισχύονται από
τα προβλήματά τους στη συνεργασία με τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Αυτά τα

προβλήματα εμφανίζονται αργά το μεσημέρι και εντείνονται όταν οι εν λόγω ειδικοί
προέρχονται από πανεπιστημιακό υπόβαθρο.
Πρώτα απ 'όλα, οι ειδικοί στους οποίους απευθύνεται ένας υπεύθυνος λήψης
αποφάσεων μπορεί να μην είναι συνηθισμένοι στην ατμόσφαιρα στην οποία ρίχνονται:
αίσθηση του επείγοντος, υψηλά διακυβεύματα, υψηλή προβολή στα μέσα ενημέρωσης ή
άμεση επαφή με κορυφαία στελέχη. Το υπόβαθρό τους τους έχει κρατήσει συχνά
μακριά από αυτόν τον κόσμο της λήψης επειγουσών αποφάσεων και ό,τι αυτό
συνεπάγεται. Μπορεί επίσης να είναι μοναχικές φιγούρες που δεν έχουν εμπειρία στην
εργασία με μεγάλες ομάδες.19
Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων αναζητά βεβαιότητα όταν συμβουλεύεται έναν
ειδικό. Αλλά η αβεβαιότητα είναι το αίμα της επιστήμης και τα ευρήματά της δεν μπορούν
να πουν περισσότερα από όσα σημαίνουν. Μια ομάδα επιστημόνων συγκεντρωμένη δεν θα
κάνει ποτέ μια αποφασιστική δήλωση. Αντίθετα, θα προσφέρουν μια σειρά από συμβουλές
σχετικά με πολλές περιορισμένες πτυχές του προβλήματος, και πάντα με περιοριστικά
κριτήρια. Όσοι πρέπει να πάρουν μια απόφαση αναζητούν μια ξεχωριστή δήλωση, αλλά το
μόνο που έχουν να προσφέρουν οι επιστήμονες είναι
«ναι, αλλά εξαρτάται . . .'
Το αίτημα του γερουσιαστή Edmund
Muskie20 Ο Peter Sandman, ένας Αμερικανός καθηγητής, παραθέτει ένα πολύ ενδεικτικό
ανέκδοτο για τον γερουσιαστή Muskie, ο οποίος «παραπονέθηκε σε έναν βοηθό όταν οι
ειδικοί συνέχισαν να χαρακτηρίζουν τη μαρτυρία τους με το «από την άλλη πλευρά»:
«Βρείτε μου έναν ειδικό με το ένα χέρι. ""
Monique και Raymond S?n?: ερώτηση νομάρχη και απάντηση επιστήμονα για την έναρξη
λειτουργίας ενός πυρηνικού σταθμού ηλεκτροπαραγωγής Ο Νομάρχης: Μπορώ να δώσω
την άδεια να ξαναλειτουργήσει αυτός ο σταθμός ηλεκτροπαραγωγής χωρίς να υποβάλω τον
πληθυσμό σε αδικαιολόγητους κινδύνους;
Ο Επιστήμονας: Δεν μπορώ να απαντήσω στην ερώτηση όπως την κάνατε.

Η ανάλυσή μας δεν μας παρείχε στοιχεία που θα μας επέτρεπαν να πούμε, Ναι, μπορείτε
να το ξεκινήσετε ξανά, ή Όχι, δεν μπορείτε. Το μόνο πράγμα που μπορώ να σας πω είναι ότι
υπάρχουν αρκετά άγνωστα στοιχεία που απαιτούν συνεχή επιτήρηση αυτού του σταθμού
ηλεκτροπαραγωγής.21
Τα άτομα που πρέπει να λάβουν αποφάσεις τείνουν να ασκούν αφόρητη πίεση στον
ειδικό για να παράγει ευρήματα το συντομότερο δυνατό.
Αυτό είναι κατανοητό: κάτι πρέπει να ανακοινώσουν. Αυτή η πίεση αυξάνεται αναλογικά με
τον βαθμό δυσκολίας που παρουσιάζει η κατάσταση για τους λήπτες αποφάσεων (και το
χρόνο και
Εγώ

Απαιτείται για την πραγματοποίηση των αναλύσεων). Αυτή είναι μια σίγουρη συνταγή
πρόκλησης αναλυτικού λάθους καθώς και σοβαρής έντασης μεταξύ του ειδικού και του
υπεύθυνου λήψης αποφάσεων (καθώς ο ειδικός αντιδρά ελάχιστα σε τέτοια πίεση).
Μπορεί να αναπτυχθούν αμοιβαίες παρεξηγήσεις καθώς ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων
πείθεται ότι ο εμπειρογνώμονας δεν έχει κατανοήσει τον επείγοντα χαρακτήρα της
κατάστασης: ο υπεύθυνος λήψης
αποφάσεων αρχίζει να πιστεύει ότι αυτός ο επιστήμονας ασχολείται πρωτίστως με την

εκτέλεση ενός ενδιαφέροντος επιστημονικού έργου και δεν γνωρίζει τις προθεσμίες και τις
προθεσμίες και στοιχήματα. Κατά συνέπεια, ο λήπτης της απόφασης δεν θα μπορεί να
αντισταθεί στην άσκηση πίεσης για να λάβει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Οι εντάσεις
που συσσωρεύονται σε αυτή τη σχέση μπορεί τελικά νακεόκμρμααγτοαύνμπμοε
ρκερίόατκοό, μενη όκψαιεινατωμνετΜαΜτρΕέ.ψΑοκυόνματακαμλέεσνύηατεμρέαρ,ωτσαης
στο πεδίο της μάχης τους.
Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων πρέπει επίσης να γνωρίζουν ότι η διάγνωση που

παρέχεται από ειδικούς είναι κοινωνικά εξαρτημένη. Ο ειδικός έχει τη φήμη ως κάποιος
που μπορεί να διαβάσει τα μυστικά που είναι γραμμένα στο
μεγάλο βιβλίο της φύσης και του οποίου οι απαντήσεις, κατά συνέπεια, μπορούν να
ληφθούν στην ονομαστική τους αξία. Η πραγματικότητα δεν είναι τόσο
απλή. Οι ειδικοί ανησυχούν αναγκαστικά για την αξιοπιστία τους. Έχουν επίγνωση του
γεγονότος ότι η ανάλυσή τους θα γίνει λίγο-πολύ καλά αποδεκτή ή θα προκαλέσει
ποικίλους βαθμούς διαμαρτυρίας από συνομηλίκους, από το κοινό, από τα μέσα
ενημέρωσης ή τα θύματα. Μπορεί να θέλουν να αναπληρώσουν μια ατυχή προηγούμενη
απόδοση που έπληξε την αξιοπιστία
τους. Εάν μείωσαν τον κίνδυνο κατά τη διάρκεια ενός προηγούμενου γεγονότος, αυτή τη
φορά θα τον αυξήσουν συστηματικά ή το αντίστροφο.
Βασικά, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι οι επιστήμονες

δεν μπορούν ποτέ να τους δώσουν αυτό που πραγματικά χρειάζονται. Οι πόροι της
επιστήμης δεν θα παράσχουν ποτέ περισσότερα από μια σειρά από ψήγματα πληροφοριών
από μεμονωμένους κλάδους. Από τη φύση της, η επιστημονική γνώση που παρέχεται στον
λήπτη αποφάσεων θα
είναι περιορισμένης χρήσης. Θα περιλαμβάνει απόψεις για διάφορα μεμονωμένα

προϊόντα, ιδρύματα ή ρυθμίσεις—ενώ οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αντιμετωπίζουν
εκτενή προβλήματα. Από τη μια πλευρά βρίσκεται η κατακερματισμένη πληροφορία, από
την άλλη, η περιεκτική πραγματικότητα
του γεγονότος. και στη μέση στέκεται ο αποφασίζων. Στις χειρότερες περιπτώσεις, κάθε
ειδικός παρακαλεί να υιοθετηθεί η διάγνωσή του, ενώ η εκστρατεία των μέσων
ενημέρωσης για την εφαρμογή μιας θαυματουργής λύσης σκιαγραφείται από έναν εντελώς
άγνωστο ειδικό. Υπάρχει ένα τεράστιο χάσμα που διαχωρίζει τη διάσπαρτη προεξοχή των
επιμέρους κλάδων και την
επιχειρησιακή τεχνογνωσία που απαιτείται. Ως αποτέλεσμα, αυτοί που πρέπει να πάρουν

αποφάσεις δεν πρέπει
να περιμένετε πάρα πολλά από τους ειδικούς που έχουν κάτι να πουν για πολλά
διαφορετικά στοιχεία, αλλά ποτέ αρκετά για το σύστημα ως σύνολο.
Υπάρχει επίσης μια μάλλον βιαστική τάση να τοποθετούνται ειδικοί και επιστήμονες
στο ίδιο καλάθι. Σύμφωνα με την ετυμολογία της λέξης, ειδικός είναι κάποιος που έχει
δοκιμαστεί και δοκιμαστεί, που έχει μάθει από την εμπειρία, που έχει υποβληθεί σε
δοκιμασίες. Αυτός ο όρος έχει επίσης τη ρίζα «periculum», επομένως θα μπορούσε να
περιλαμβάνει ακόμη και την έννοια αυτού που έχει περάσει από έναν κίνδυνο. Όλοι οι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων θα ελπίζουν να έχουν καλύτερα πράγματα να πουν για τους
ειδικούς που επιλέχθηκαν να εργαστούν στο πλευρό τους από ό,τι είπε ο Li Ch'uan για το
Chao Kua σε ένα κείμενο του Sun Tzu: «Το μόνο που ξέρει ο Chao Kua είναι να διαβάζει
βιβλία [. . .]; είναι απολύτως ανίκανος να δημιουργήσει συσχετισμούς μεταξύ
μεταβαλλόμενων συνθηκών. . .'
(Sun Tzu, 1972, σελ. 118—ανεπίσημη μετάφραση).
Ο πειρασμός είναι μεγάλος μεταξύ των ανθρώπων σε θέσεις εξουσίας να μεταθέσουν
αυτόν τον ρόλο σε έναν ειδικό και έτσι να απαλλάξουν τον εαυτό τους από τις ευθύνες τους
στη λήψη αποφάσεων. Η μεταφορά μπορεί να γίνει με αρκετά λεπτούς τρόπους: ένας
διευθυντής μπορεί να φαίνεται να ξεχνά στιγμιαία ότι οποιαδήποτε απόφαση πρέπει να
ενσωματώνει ένα ευρύ φάσμα εκτιμήσεων (καθώς ένας μόνο παράγοντας σπάνια αρκεί για
να καθορίσει μια πορεία δράσης).
Γυρίζοντας ξαφνικά στον ειδικό, ο διευθυντής θα ρωτήσει, "Λοιπόν, κύριε καθηγητά, πρέπει
να εκκενώσουμε;"
Ο ειδικός, πιεσμένος να αναλάβει τον μανδύα του λήπτη αποφάσεων, προσπαθεί να
δημιουργήσει ένα σταθερό περιθώριο ασφάλειας. Πράγματι, μόλις γίνει το σύνολο όλων
των περιθωρίων ασφάλειας που προτείνονται από όλους τους εμπειρογνώμονες που
συμβουλεύτηκαν, η προοπτική είναι τόσο σκοτεινή που πραγματικά δεν παρέχει τίποτα
στον πραγματικό λήπτη των αποφάσεων εκτός από ένα όραμα της Αποκάλυψης. Για να
φτάσετε σε αυτό το σημείο, ήταν πραγματικά απαραίτητο να συμβουλευτείτε μια τέτοια
σειρά από ωραία μυαλά; Η τεχνογνωσία είναι χρήσιμη μόνο εάν χρησιμοποιείται με
σύνεση.
Βασικά, αυτό σημαίνει ότι ο λήπτης των αποφάσεων δεν μπορεί να το χρησιμοποιήσει για
να απαλλαγεί από την ευθύνη ή να αφήσει στους ειδικούς αυτή την εντύπωση.
Αυτό είναι ένα σημείο που πρέπει να ειπωθεί ρητά στην αρχή και να επιβεβαιωθεί κατά τη
διαχείριση του συμβάντος.
Με την ίδια λογική, οι ειδικοί μπορεί να μπουν στον πειρασμό να γίνουν υπεύθυνοι
λήψης αποφάσεων. Θα μπορούσαν να κυριευτούν από την κατάσταση, όσο ασυνήθιστα κι

αν είναι να ζητούν τη γνώμη τους σε τέτοιο σημείο, να κάνουν βόλτες στους διαδρόμους
της εξουσίας, να βρίσκονται στο προσκήνιο των μέσων ενημέρωσης και όλα τα υπόλοιπα. Ο
πειρασμός είναι ακόμη μεγαλύτερος για τους ειδικούς αφού, τουλάχιστον στην αρχή,
απολαμβάνουν μεγάλη αξιοπιστία, μεγαλύτερη από αυτή των υπευθύνων. Μπορεί ακόμη
και να κρατηθούν ως σωτήρες.

Ως αποτέλεσμα, οι επιστημονικές και τεχνικές συμβουλές μπορεί γρήγορα να οδηγηθούν σε
«πολιτικούς» συμβούλους. Αυτό οδηγεί κατευθείαν σε τρομερούς κινδύνους,

συμπεριλαμβανομένου αυτού της σύγχυσης ρόλων, και είναι σημαντικό να έχετε σκεφτεί
αυτό το πρόβλημα εκ των προτέρων. Ως πρώτο βήμα προς αυτή την κατεύθυνση, είναι
ενδιαφέρον να εξετάσουμε τις
σκέψεις του Theodore Sorensen, συμβούλου του John F. Kennedy.
Theodore Sorensen: Ειδικοί στην πολιτική
[Ο Sorensen σημειώνει ότι οι Πρόεδροι συχνά επικρίνονται επειδή δεν σέβονται τις
συμβουλές των δικών τους συμβούλων.]
Αλλά δεν αναγνωρίζουν όλοι οι ειδικοί τα όρια της πολιτικής τους ευφυΐας και δεν
διστάζουν
να προφέρουν με μεγάλη εξουσία ευρείες συστάσεις πολιτικής στον δικό τους τομέα (και
μερικές φορές σε όλους τους τομείς). Κάθε Πρόεδρος θα εντυπωσιαζόταν δεόντως από τη
φαινομενική κυριαρχία του στο συγκρότημα. αλλά η κοινή λογική του ίδιου του Προέδρου,
η δική του κατανόηση για το Κογκρέσο και τη χώρα, η δική του εξισορρόπηση των
προτεραιοτήτων, η ικανότητά του να αναλύει, να γενικεύει και να απλοποιεί, είναι πιο
ουσιαστικά για τη λήψη της σωστής απόφασης από όλες τις εξειδικευμένες ορολογίες και
τις θεσμοθετημένες παραδόσεις του την επαγγελματική ελίτ. [. . .]
Ως εκ τούτου, ουσιαστική σημασία για τη σχέση μεταξύ ειδικού και πολιτικού είναι η
αναγνώριση από τον καθένα του ρόλου του άλλου και η άρνηση του καθενός να αναλάβει
το ρόλο του άλλου. Ο εμπειρογνώμονας δεν πρέπει ούτε να υποκαθιστά την πολιτική του
κρίση με την πολιτική του διαμορφωτή ούτε να δυσανασχετεί με την άσκηση της δικής του.
και ο υπεύθυνος χάραξης πολιτικής δεν πρέπει να ξεχνά ποιος είναι ο ειδικός.
(Sorensen, 1963, σελ. 66-7)
Ο Henry Kissinger και ο Theodore Sorensen προσθέτουν επίσης μερικές χρήσιμες

προειδοποιητικές
σημειώσεις σχετικά με τη στροφή σε εξωτερικές συμβουλές:

Henry Kissinger: Η ακαδημαϊκή δράση και η δράση στην κρίση Η μεγαλύτερη ανάγκη ενός
υπεύθυνου χάραξης πολιτικής για εξωτερικές συμβουλές βρίσκεται σε ένα ενδιάμεσο πεδίο
μεταξύ τακτικής και στόχων. Οι τακτικές εξαρτώνται συνήθως τόσο από την άμεση
κατάσταση που οι ξένοι χωρίς πρόσβαση σε καλώδια σπάνια μπορούν να συμβάλουν
σημαντικά. Στο άλλο άκρο, οι τελικοί στόχοι αντανακλούν φιλοσοφικές αντιλήψεις και
πολιτικές αναγκαιότητες. Ενώ ένας σύμβουλος μπορεί να παρέχει κάποιες γνώσεις εδώ, για
να είναι αποτελεσματικός πρέπει να γνωρίζει τις αντιλήψεις του υπεύθυνου χάραξης
πολιτικής - οι αλλαγές απαιτούν φυσικά αυτοπεποίθηση και όχι εξειδικευμένη γνώση. Η
διάσταση για την οποία η εξωτερική συμβουλή είναι πιο χρήσιμη είναι η μεσοπρόθεσμη,
για να μεταφέρει τον υπεύθυνο χάραξης πολιτικής πέρα από το επείγον αλλά όχι από το
τελικό - την προοπτική
των δύο έως πέντε ετών. Δυστυχώς, αυτή είναι συνήθως η συνήθης ενασχόληση των
ακαδημαϊκών που ενδιαφέρονται για πολιτικά προβλήματα και φαίνεται να αισθάνονται

εξαπατημένοι, στερημένοι από τον ενθουσιασμό της εγγύτητας με την εξουσία, εάν
κληθούν στην Ουάσιγκτον να κάνουν τίποτα περισσότερο από αυτό που μπορούν να
επιτύχουν στο
Σπίτι. Έτσι, αντί να επικεντρωθούν στο μεσοπρόθεσμο, τείνουν να πλημμυρίζουν τον

διαμορφωτή πολιτικής με μικρές τακτικές συμβουλές ή λεπτομερείς συστάσεις ως προς τη
μεγάλη στρατηγική, έως ότου, με γυαλιστερά μάτια, αρχίσει να αισθάνεται νέα και
ασυνήθιστη στοργή για την τακτική του γραφειοκρατία.
(Kissinger, 1979, Vol. 1. σελ. 704)
Theodore Sorensen: Ο ειδικός στην πολιτική Οι
προβλέψεις των ειδικών είναι πιθανό να είναι ακόμη πιο αδύναμες από τις κρίσεις των
ειδικών για την πολιτική, ιδιαίτερα σε μια εποχή που μόνο το απρόβλεπτο φαίνεται να
συμβαίνει. [. . .] Ωστόσο, κάθε φήμη [. . .] ελέγχθηκε. Οι αυξανόμενες φήμες έφεραν
αυξανόμενη παρακολούθηση. Και όταν, τελικά, συνέβη το απροσδόκητο, αυτό δεν μείωσε
τον σεβασμό του Προέδρου για αυτούς τους υπαλλήλους καριέρας.
Απλώς απέδειξε για άλλη μια φορά ότι οι μόνοι αλάνθαστοι ειδικοί είναι εκείνοι των
οποίων οι προβλέψεις δεν έχουν δοκιμαστεί ποτέ. [. . .] ένας
πρόεδρος μπορεί να ζητήσει ή να λάβει συμβουλές εκτός του εκτελεστικού
κλάδου. [.
. .] Όποια και αν είναι η αιτιολόγηση, οι
εξωτερικές συμβουλές έχουν τους δικούς τους περιορισμούς. Καθώς τα εθνικά
προβλήματα γίνονται πιο περίπλοκα και αλληλένδετα, απαιτώντας συνεχή, από πρώτο χέρι
γνώση εμπιστευτικών δεδομένων και ανάλυση εμπειρογνωμόνων, πολύ λίγοι ξένοι είναι
επαρκώς ενημερωμένοι. Το γεγονός ότι κάποια απλή σύσταση [. . .] φαίνεται πιο
εντυπωσιακό ή ελκυστικό ή να τραβάει την προσοχή από ό,τι το περίπλοκο προϊόν της
γραφειοκρατίας δεν το κάνει πιο έγκυρο.
Επιπλέον, όταν ζητηθεί και δημοσιοποιηθεί η συμβουλή ενός διακεκριμένου πολίτη ή

επιτροπής, η απόρριψη αυτής της συμβουλής μπορεί να αυξήσει τις δυσκολίες του
Προέδρου.
(Sorensen, 1963, σελ. 67-8, 73)
Τέλος, υπάρχουν οι οριακές καταστάσεις, οι οποίες είναι ιδιαίτερα δύσκολες.
Όταν οι ειδικοί έχουν την αίσθηση ότι έχουν να κάνουν με μια ιδιαίτερα προβληματική
ομάδα υπευθύνων λήψης αποφάσεων, ή με μια ομάδα χωρίς εμπειρία στο χειρισμό
τέτοιων θεμάτων, μπορεί να αισθάνονται ένα είδος καθήκοντος να παρέμβουν άμεσα, μια
επιθυμία να έρθουν στη διάσωση
ολόκληρης της ομάδας. Αυτό όμως τους μετατρέπει σε υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.
Μπορεί επίσης να προκύψει η περίπτωση στην οποία ένα σημείο είναι τόσο κρίσιμο ώστε ο
λόγος ενός πραγματογνώμονα θα επισφραγίσει στην
πραγματικότητα την απόφαση. Μετά από έναν σεισμό, για παράδειγμα, εάν ένας ειδικός
πει ότι υπάρχει ισχυρός κίνδυνος να σπάσει ένα κοντινό φράγμα εντός
24 ωρών (αλλά όχι εντός τριών λεπτών, όπως στο προηγούμενο παράδειγμα), ο
ειδικός γνωρίζει ότι ο λόγος του/της υπερισχύει οποιουδήποτε άλλου και θα διαταχθεί
εκκένωση. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων, ωστόσο, διατηρεί την
ευθύνη για τον καθορισμό του τρόπου εκκένωσης, του ποιον και άλλων ερωτήσεων.
Ο ειδικός στη διαχείριση κρίσεων: ένας ειδικός που δεν υπάρχει
Ο όρος «ειδικός» συνήθως δημιουργεί μια εικόνα ενός ειδικού επιστήμονα ή ενός ειδικού
σε
ένα συγκεκριμένο τομέα — Σοβιετολόγος, Σινολόγος και τα παρόμοια.
Ουσιαστικά δεν υπάρχει ειδικός στη διαχείριση κρίσεων που να γνωρίζει καλά το είδος των
γενικών δυσκολιών που αντιμετωπίζουν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων σε τέτοιες

περιπτώσεις, εκτός από μερικές σπάνιες εταιρείες συμβούλων, και εκεί αυτός ο ρόλος
ασχολείται κυρίως με την επικοινωνία.
Λίγα άτομα είχαν επαρκή εμπειρία με κρίσεις ή έχουν αναλύσει αρκετές περιπτωσιολογικές
μελέτες για να είναι σε θέση να προσφέρουν πραγματικά αποτελεσματική βοήθεια σε

αυτές τις καταστάσεις.
Επιπλέον, οι συμβουλές για την κρίση μπορούν να προέρχονται μόνο από πραγματικά
διεπιστημονικές ομάδες, που έχουν συνηθίσει να εργάζονται μαζί και με επαρκή πρακτική
για να προσφέρουν ζωτική αλλά διακριτική βοήθεια χωρίς να υπερβαίνουν τα όρια του
ρόλου τους. Για κάθε κρίση πρέπει να συγκροτείται μια κατάλληλη ομάδα για την
αντιμετώπιση του συγκεκριμένου προβλήματος και πρέπει να αντλεί από ένα
προσαρμόσιμο δίκτυο που μπορεί να τεθεί γρήγορα σε δράση.
Τέτοιες πραγματικές ομάδες εμπειρογνωμόνων διαχείρισης κρίσεων, ικανές να

ενσωματώνουν
διάσπαρτες πληροφορίες, είναι αυτό που χρειάζονται πραγματικά οι υπεύθυνοι λήψης

αποφάσεων. Αλλά, προς το παρόν τουλάχιστον, απλά δεν υπάρχουν.
Αντιμετώπιση των μέσων ενημέρωσης: από τη φρίκη στην αποστροφή
Τα σημεία που συζητήθηκαν παραπάνω δείχνουν πόσο δύσκολο είναι να αντιμετωπιστεί η
κρίση ακόμη και μέσα στον οργανισμό. Η εσωτερική επικοινωνία είναι στην
πραγματικότητα ένα σημαντικό ζήτημα. Πολύ συχνά παραμελείται, οδηγεί τους
οργανισμούς σε θανατηφόρες εκρήξεις.
Αλλά θα σταματήσουμε να εξετάζουμε εδώ την επικοινωνία με τα μέσα ενημέρωσης, η

οποία
συχνά θεωρείται ως η πιο αποσταθεροποιητική πρόκληση. Αυτή είναι σίγουρα η πιο

μοντέρνα πτυχή της διαχείρισης κρίσεων σήμερα.
Το πεδίο της επικοινωνίας είναι όπου οι μάνατζερ αισθάνονται πιο αβοήθητοι και αυτή
είναι η πρώτη γραμμή στην οποία έχουν συμβεί οι πιο σκληρές συγκρούσεις με τον έξω
κόσμο.
Δεν υπάρχει τίποτα εκπληκτικό σε αυτό, δεδομένων των ξεπερασμένων αντιλήψεων που
εξακολουθούν να διαμορφώνουν την επικοινωνιακή πολιτική. Ένα στέλεχος, που είναι

πλέον πεπεισμένο για τη σημασία της καλής επικοινωνίας, συνόψισε την εμπειρία του:
«Όταν μπήκα στην εταιρεία, με υποδέχτηκε ο Διευθύνων Σύμβουλος, ο οποίος μου είπε:
«Εδώ, κανείς εκτός από εμένα δεν μιλάει προς τα έξω και ο κανόνας μου Το βασικό είναι να
μην πω τίποτα». Μετά είναι το διάσημο

Παρατήρηση ενός ηγέτη της αμερικανικής βιομηχανίας: «Κανένα σχόλιο, και αυτό είναι
εκτός αρχείου (Draper, 1986, σελ. 30-8).
Θα προσπαθήσουμε εδώ να εισέλθουμε σε αυτό που βιώνουν οι περισσότεροι μάνατζερ ως

μια αίθουσα φρίκης: τον κόσμο των μέσων ενημέρωσης. Φυσικά αυτός δεν είναι ένας
ενιαίος
κόσμος: δεν υπάρχει σύγκριση μεταξύ ενός εξειδικευμένου δημοσιογράφου - που γνωρίζει
κάτι για τον τομέα, που έχει συνηθίσει να απευθύνεται σε ένα ολόκληρο δίκτυο ειδικών για
να ελέγξει τεχνικές λεπτομέρειες, που έχει εργαστεί σκληρά για να γίνει αξιόπιστος και δεν
θέλει να σπαταλήσει αυτή τη φήμη — και τον δίδυμο ρεπόρτερ που προσπαθεί να
μετατρέψει μια σέσουλα σε εφαλτήριο καριέρας. Δεν υπάρχει σύγκριση μεταξύ του
αναγνώστη ειδήσεων ενός μεγάλου τηλεοπτικού καναλιού, ο οποίος δεν μπορεί να
ανακοινώσει καμία πληροφορία, και του παρουσιαστή μιας εκρηκτικής ειδικής εκπομπής
που παρουσιάζει την κρίση με τον τρόπο που ένα σόου βοντβίλ παρουσιάζει ένα νέο
αστέρι. Αλλά αυτές οι ιδέες τρέχουν όλες μαζί στο μυαλό των στελεχών όταν σκέφτονται τα
μέσα ενημέρωσης και γρήγορα γίνονται μπέρδεμα.
Όπως θα δούμε υιοθετώντας την άποψή τους, αυτό είναι απολύτως κατανοητό.
Ένα τοπίο που μοιάζει με την αποκάλυψη
Εδώ έρχονται τα μέσα, προσθέτοντας την πίεση στα συστήματα που έχουν ήδη
καταπονηθεί σε οριακό σημείο. Και τι πίεση ασκούν!22
Οι βάρβαροι επιτίθενται Σε
αυτή την ενότητα έχουμε αποφύγει προσεκτικά να οργανώσουμε τις ιδέες που
παρουσιάζονται. Αντίθετα, θα παρατηρήσουμε τον ανεμοστρόβιλο που σαρώνει
απροσδόκητους μάνατζερ που
βλέπουν ξαφνικά τα μέσα ενημέρωσης να φορτώνουν από την πόρτα και να εισβάλλουν
στο πλαίσιο αναφοράς τους.
Η πρώτη απίστευτη πτυχή έγκειται στον τρόπο με τον οποίο εξελίσσονται τα γεγονότα: οι
μάνατζερ αρχίζουν να παρακολουθούν τα μέσα ενημέρωσης για να γνωρίζουν τι συμβαίνει
στις δικές τους εταιρείες.
Bhopal, 1984 Το
τηλέφωνο χτυπά στα κεντρικά γραφεία της Union Carbide στο Danbury του Κονέκτικατ στις
4.30 π.μ. Το CBS News είναι στο τηλέφωνο και θέλει να μιλήσει με κάποιον για ένα ατύχημα
στο Μποπάλ. Ο υπεύθυνος σχέσεων με τα ΜΜΕ βυθίζεται ξαφνικά στην εκδήλωση των
μέσων ενημέρωσης: Είχαν μια αναφορά από την Ινδία που έλεγε ότι υπήρχε διαρροή
αερίου και μερικοί άνθρωποι είχαν σκοτωθεί», θυμάται. Τότε ο τύπος είπε 30 με 35. Άρχισε
να μου δίνει όλες τις λεπτομέρειες, συμπεριλαμβανομένων των αγελάδων που κείτονταν
νεκρές στους δρόμους.
Καθώς του μιλούσα, έπαιρνε συνέχεια περισσότερες αναφορές. Όταν έβγαλα το τηλέφωνο,
ο αριθμός των νεκρών που είχε ήταν 200 με 300 άτομα ».
(Irvine, 1987, σελ. vii)

Three Mile Island (TMI), 1979 [Ένας
ραδιοφωνικός σταθμός Harrisburg] ρεπόρτερ κυκλοφορίας. . . χρησιμοποιεί ένα ραδιόφωνο

CB για να συγκεντρώσει τις πληροφορίες του. Περίπου στις 8.00 π.μ. άκουσε την αστυνομία
και την πυροσβεστική να κινητοποιούνται στο Middletown. . . Ο διευθυντής ειδήσεων [του

ραδιοφώνου] τηλεφώνησε στ.ην. TτMουI. εΣίυπνεδ:
έΔθεηνκμεπμοερτώονναθάμλιλαήμσοωελτέώγρχαο,υέμχοε υέμναε νπάρνότβρλαημπαου».
Το WKBO έσπασε την ιστορία. . . στο δελτίο ειδήσεων του στις 8.25 π.μ. π.μ., το Associated
Press κατέθεσε την πρώτη του είδηση.
. . Στις 9.06
Gander, Newfoundland, 1984 Το
(Kemeny et al., 1979, σελ. 104)
Πεντάγωνο έμαθε για το αεροπορικό δυστύχημα και τους θανάτους 248 στρατιωτικών
μέσω του Radio Canada.23 Ένα εργοστάσιο στην ανατολική
Γαλλία Ο γενικός διευθυντής αυτού του εργοστασίου άφησε το γραφείο του, έκανε μερικές
δουλειές, πήγε σπίτι του και άνοιξε την τηλεόραση. Το πρώτο πράγμα που είδε ήταν το
φυτό του, στις φλόγες.24 Αυτό προφανώς προκαλεί μεγάλο σοκ στους υπεύθυνους. Πάντα
υποθέτουν ότι τίποτα πραγματικά
σοβαρό δεν θα συμβεί ποτέ. Εάν υπήρχε πρόβλημα, θα αποφάσιζαν μαζί με την
εκτελεστική ομάδα τι θα ειπωθεί, πότε και πώς. Όμως ο κόσμος ξαφνικά στέκεται στο
κεφάλι του: είναι τα μέσα ενημέρωσης που γνωρίζουν τι συμβαίνει και ο διευθυντής
περιορίζεται στο να τους ζητά πληροφορίες. Το πρώτο στάδιο σε αυτήν την κήρυξη
πολέμου είναι μια ταπεινωτική πράξη παράδοσης.
Όχι ότι αυτό το πρώτο σοκ αφήνει πίσω του κανένα περιθώριο αναπνοής. Το
δεύτερο χτύπημα χτυπά και υπόσχεται να ακολουθήσει μια αλυσίδα αφόρητων
προκλήσεων.
Αμέσως - σε διάστημα λίγων λεπτών, ή το πολύ σε μια περίοδο δέκα φορές μικρότερη από
ό,τι περίμενε ποτέ ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων - τα μέσα
ενημέρωσης κατεβαίνουν. Το πρώτο σοκ είναι ο αριθμός τους και το τεράστιο έργο των
υπευθύνων λήψης αποφάσεων:
Challenger, 1986
Όπως θυμάται ο διευθυντής δημοσίων υποθέσεων της NASA, δεν ξέρω πώς θα μπορούσαν
να εμφανίστηκαν τόσοι πολλοί άνθρωποι σχεδόν από το πουθενά σε τόσο σύντομο χρονικό
διάστημα ( . . . . ) . Είχαμε 400 με 500 άτομα ειδήσεων που είχαν διαπιστευθεί για την
κυκλοφορία, και οι περισσότεροι από αυτούς ήταν φωτογράφοι. Μέχρι το βράδυ είχαν
έρθει άλλοι 800. Την επόμενη μέρα είχαμε 1400 με 1500 μέλη του Τύπου. Ήταν άνθρωποι
από τοίχο σε τοίχο.
(Irvine, 1987, σελ. ix)
Tylenol, 1982 Οι
κλήσεις από τον Τύπο ήρθαν σε δέσμες των 50 και 100 . Όταν είχαμε 26
κλήσε.ις.στοιβαγμένες σε αναμονή, απλώς βάζαμε την επόμενη στην κορυφή . . . Σε
διάστημα τριών μηνών μετά
το συμβάν, χειριστήκαμε συνολικά 2.500 κλήσεις μέσων.25

Μετά έρχεται το αίσθημα της εισβολής: υπάρχουν δημοσιογράφοι παντού. Η
εμπλεκόμενη οργάνωση έχει την αίσθηση ότι έχει γίνει λεία ανείπωτα αγενών ορδών
εισβολής που ενεργούν σαν νικητές σε μια κατακτημένη γη.
Three Mile Island
Τα μέσα ενημέρωσης συνέχισαν να δείχνουν την ικανότητά τους συγκεντρώνοντας

αριθμούς πινακίδων κυκλοφορίας αυτοκινήτων που ήταν σταθμευμένα στο εργοστάσιο.
Στη συνέχεια, οι δημοσιογράφοι κυνήγησαν υπαλλήλους και προσπάθησαν να αντλήσουν
πληροφορίες από αυτούς. Ακόμα καλύτερα, ένας ασθενής ρεπόρτερ κατάφερε να βρει τη
ραδιοσυχνότητα που χρησιμοποιούσαν οι αξιωματούχοι: «Σταθμευμένος ακριβώς απέναντι
από το Susquehanna από το εργοστάσιο, ο Nordland εργάστηκε με το φανταχτερό
ραδιόφωνο του σαρωτή αναζητώντας εκπομπές TMI. Τίποτα στη ζώνη χρησιμότητας, ούτε
στην μπάντα της αστυνομίας. Άλλαξε σε μια συχνότητα που το φυλλάδιο οδηγιών έλεγε ότι
προοριζόταν για «ομοσπονδιακή διυπηρεσιακή συνεργασία κατά τη διάρκεια του
πυρηνικού πολέμου». Και ήταν εκεί.'26 Αυτές οι καταπατήσεις μπορεί να λάβουν τη μορφή
ενός φωτογράφου που ανακαλύφθηκε μέσα σε ένα εργοστάσιο, σκαρφαλωμένο πάνω από
μια κατεστραμμένη δεξαμενή αποθήκευσης και ετοιμάζεται να τραβήξει φωτογραφίες με
φλας σε ένα εξαιρετικά ασταθές περιβάλλον—ή ενός ελικοπτέρου που
αιωρείται πάνω από ένα φορτηγό βυτιοφόρων που παρουσιάζει διαρροή. για να έχετε
υπέροχη θέα
Ατύχημα στον αυτοκινητόδρομο κοντά στη Λυών, Γαλλία, 10 Απριλίου 1985 Ένα φορτηγό
προπανίου αναποδογύρισε, δημιουργώντας ένα σύννεφο αερίου που εξαπλώθηκε στο
χώρο στάθμευσης ενός σούπερ μάρκετ κατά τον άνεμο. Ευτυχώς, ομάδα πυροσβεστών είδε
τη σκηνή κατά την επιστροφή από κλήση.
Κατάφεραν να σταματήσουν αμέσως την κυκλοφορία, να ειδοποιήσουν τις αρχές και να

πάνε στη δουλειά. Το σούπερ μάρκετ εκκενώθηκε (το τρυπάνι αυτού του τύπου είχε
λειτουργήσει λίγες μέρες νωρίτερα). Ζητήθηκε και επιτεύχθηκε απαγόρευση πτήσεων πάνω
από την περιοχή. Αλλά αυτό δεν εμπόδισε ένα ελικόπτερο τύπου να
μπει απευθείας πάνω από την τοποθεσία, σε πολύ χαμηλό υψόμετρο. Αυτό φυσικά
απείλησε τη ζωή των διασωστών στο έδαφος (καθώς και του ελικοπτέρου).
Η πίεση των μέσων ενημέρωσης κορυφώνεται αμέσως. Απαντήσεις πρέπει να δίνονται
για τα πάντα, σε όλους, τη στιγμή που τυχαίνει να υπάρχει άλλη δουλειά που πρέπει να
γίνει—όπως η διάσωση ζωών και η αποτροπή μετατροπής ενός ατυχήματος σε μεγάλη
Τίποτα δεν πρέπει να γίνει: ο έξω κόσμος απαιτεί «καλή» επικοινωνία και απόλυτη
διαφάνεια σε μια εποχή που ο οργανισμός διανύει την πιο δύσκολη περίοδο της ιστορίας
του. Οι ηγέτες του καλούνται να τα πουν όλα και γρήγορα: δώστε μια ακριβή, σίγουρη
και τελική διάγνωση του τι συμβαίνει. αναφέρετε πώς θα εξελιχθούν τα πράγματα, χωρίς
αβεβαιότητα ή λάθη. εξηγήστε ολόκληρη τη στρατηγική που θα εφαρμοστεί, παρέχετε
σταθερές αποφάσεις σχετικά με την ευθύνη, την ενοχή και την αποζημίωση· και να
αναλάβουν επίσημες δεσμεύσεις να σταματήσουν να λειτουργούν ή να μεταμορφωθούν
ριζικά
τα εμπλεκόμενα συστήματα. Φυσικά, το πιο θεμελιώδες αίτημα είναι να δοθεί στα μέσα
ενημέρωσης πλήρης πρόσβαση σε όλες τις πληροφορίες και σε όλους τους ιστότοπους.
Ο Τύπος επίσης δεν θέλει να ασχοληθεί με κανέναν παρά μόνο με τον διευθύνοντα
σύμβουλο
ή τον ειδικό. Απορρίπτει τους επίσημους εκπροσώπους. Όποιος δεν είναι έτοιμος για αυτή
την αντίδραση θα παραμεριστεί βάναυσα. Ωστόσο, οι βασικές προσωπικότητες μετά βίας
έχουν το χρόνο, και σπάνια προετοιμάζονται, για την περιπέτεια των μέσων ενημέρωσης. Ο
Τύπος επίσης δεν ενδιαφέρεται για τις ευθύνες που ανατίθενται από τις περιγραφές
θέσεων εργασίας: ξέρει ποιον θέλει να δει και αναζητά αυτό το άτομο. Μια άλλη έκπληξη
είναι η εξαφάνιση των δημοσιογράφων με τους οποίους ο οργανισμός είναι εξοικειωμένος
—αυτών με τους οποίους έχει εργαστεί για να οικοδομήσει μια σχέση όλα αυτά τα χρόνια.
Οι παραδόσεις και οι συνήθειες αυτού του κόσμου των μέσων ενημέρωσης είναι επίσης
βαθιά
ανησυχητικές. Πρόκειται για έναν συνεργάτη του οποίου οι ικανότητες είναι εκπληκτικές: η
στάση του «όπου υπάρχει θέληση υπάρχει τρόπος» έρχεται σε αντίθεση με την εταιρική
νωθρότητα που αντιμετωπίζει κάθε μάνατζερ κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.
Το εξαιρετικό γεγονός είναι το θεμελιώδες απόθεμα στις συναλλαγές του δημοσιογράφου,

ο οποίος βρίσκεται περισσότερο στο σπίτι σε καταστάσεις εκτός κλίμακας. Χάρη στους
τεχνικούς πόρους υψηλής απόδοσης και υψηλής κινητικότητας, τα μέσα μπορούν να
ξεπεράσουν τον χρόνο και τον χώρο. και έχουν πρόσβαση σε εμπειρογνώμονες που τους
τροφοδοτούν
τεχνικές πληροφορίες και απόψεις που ουσιαστικά στερούν τον έλεγχο των διευθυντών σε
αυτόν τον τομέα.
Μετά είναι οι ερωτήσεις. Οι διευθυντές και οι ειδικοί έρχονται ξαφνικά αντιμέτωποι με ένα
ισχυρό δημοσιογραφικό μείγμα άγνοιας και συγκεκριμένης γνώσης που σκοτώνεται ποιος
ξέρει πού. Πώς μπορούν να ανταποκριθούν σε αυτές τις απαιτήσεις για πληροφορίες,
βεβαιότητες, σταθερές θέσεις και οριστικές δεσμεύσεις, οι οποίες είναι πάντα αντιστρόφως
ανάλογες με την αβεβαιότητα, την ευθραυστότητα και την εκρηκτικότητα της κατάστασης;
Υπάρχουν οι απαντήσεις που παρέχονται — και πώς μεταγράφονται. Η μάχη αποδεικνύεται
άνιση: ένας δημοσιογράφος έχει πάντα το δικαίωμα να κάνει λάθη, αλλά κάθε λάθος από
την πλευρά του διευθυντή καταγγέλλεται κατηγορηματικά (για τους διπλούς λόγους της
ανικανότητας και της θέλησης για παραπληροφόρηση). Η προσφορά να ξαναδιαβάσει ένα
άρθρο για να διορθώσει τεχνικά λάθη είναι φυσικά η πιο προκλητική χειρονομία που
μπορεί να κάνει ένας διευθυντής—απειλεί την ελευθερία του δημοσιογράφου. Αυτό που
είναι θεμελιώδες για τον μάνατζερ, δηλαδή η παροχή ακριβών δεδομένων στο κοινό, είναι
πολύ χαμηλότερα στην κλίμακα αξιών του δημοσιογράφου. Αυτό που μετράει εκεί είναι η
ταχύτητα και η απόλυτη ελευθερία του συγγραφέα.
Εάν κατά τύχη ο ρεπόρτερ συμφωνήσει να επαληθεύσει τα τεχνικά σημεία, υπάρχει ακόμα
περιθώριο για εκπλήξεις. Θυμηθείτε, ο δημοσιογραφικός κόσμος είναι συχνά ένας κόσμος
«γενικιστών».27

Ο κίνδυνος να μην ελεγχθεί πλήρως μια μεταγραφή Ο Raymond S?n?, ερευνητής στο Coll?
ge de France και μέλος του GSIEN, είχε μια ατυχία όταν ήρθε σε επαφή με μια ερώτηση
σχετικά με την πυρηνική ενέργεια. Ο δημοσιογράφος τηλεφώνησε ξανά για να ελέγξει το
άρθρο του. Ο επιστήμονας δεν είχε κανένα πρόβλημα με αυτό που άκουσε από το
τηλέφωνο: «Η επίδραση της βαρύτητας [la pesanteur στα γαλλικά] κάνει τις ράβδους
ελέγχου να πέφτουν». Φανταστείτε την έκπληξή του την επόμενη μέρα όταν είδε τον εαυτό
του να λέει: «Η απουσία βαρύτητας [l'apesanteur] κάνει τις ράβδους ελέγχου να πέφτουν».
Σε αυτήν την περίπτωση, το σφάλμα ήταν τόσο κραυγαλέο που οι ειδικοί απλώς
γέλασαν.28 Αλλά το αποτέλεσμα μπορεί να είναι πιο στρεβλό και πάνω απ' όλα πιο
επικίνδυνο, εάν τα δεδομένα που δίνονται κορέσουν αμέσως την ικανότητα του κοινού να
απορροφά πληροφορίες, καθιστώντας έτσι αδύνατη τη διόρθωση του λάθος.
Το κοινωνικό ανάστημα των τηλεοπτικών ρεπόρτερ μπαίνει επίσης στο παιχνίδι: λόγω της
φαινομενικά στενής σχέσης τους με το κοινό, είναι δύσκολο να τους ανταγωνιστείς στο δικό
τους χλοοτάπητα.
Αυτό είναι αρκετό για να αποδυναμώσει την ισορροπία των καλύτερα προετοιμασμένων
οργανισμών. Φανταστείτε την κατάσταση των τεράστιων αριθμών που δεν είναι καλά
προετοιμασμένοι. Το φυσικό αντανακλαστικό είναι να αποκρούσεις, να αρνηθείς να
αφήσεις τον εαυτό σου ανοιχτό ή να γίνεις έκθεμα σε κάτι που μοιάζει με παράπλευρη
παράσταση μέσων, να απορρίψεις αυτήν την κενή δραστηριότητα. Εξάλλου, μπορεί να
είναι εξαιρετικά επικίνδυνο.
Αυτό ισχύει τόσο για τον οργανισμό συνολικά όσο και για το άτομο που εκτίθεται
προσωπικά,
ειδικά σε τηλεοπτικές συνεντεύξεις, όπως θα δούμε παρακάτω.
Οργανωτική αποτυχία Δύο
παραδείγματα θα πρέπει να αρκούν για να δημιουργηθεί μια γενικά εφαρμόσιμη εικόνα.
Η διαχείριση των μέσων ενημέρωσης της NASA για την κρίση γύρω από την καταστροφή
του Challenger, καταρχάς, δείχνει ότι ο καλύτερος οργανισμός στον κόσμο για την
ανταπόκριση στους δημοσιογράφους μπορεί να έχει σοβαρές δυσκολίες κατά τη διάρκεια
μιας κρίσης.
Η περίπτωση του Three Mile Island παραμένει σημείο αναφοράς για τραυματικές εμπειρίες.
(Θα χρησιμοποιήσουμε μερικά από τα βασικά σημεία που αναφέρονται στη μελέτη από τη
Sharon Friedman, σύμβουλο της προεδρικής επιτροπής που διερεύνησε το ατύχημα.)
Challenger Το
διαστημόπλοιο ανατινάχθηκε στις 11.40 π.μ. Περισσότερο από μία ώρα αργότερα, η NASA
ανακοίνωσε ότι θα πραγματοποιήσει συνέντευξη Τύπου στις 3.00 μ.μ. Αναβλήθηκε δύο
φορές και τελικά στις 4.40 μ.μ. ο εκπρόσωπος Τζέσι Μουρ δεν είχε πολλά να πει παρά να
επιβεβαιώσει αυτό που είχαν δει εκατομμύρια άνθρωποι στην τηλεόραση πέντε ώρες
νωρίτερα. Θα μπορούσε να είχε κάνει αυτή τη δήλωση - όλα εκτός από το γεγονός
ότι μια έρευνα δεν έδειξε σημάδια επιζώντων - πολύ μέσα στα 20 λεπτά που
κατευθύνθηκαν
στο

Το σχέδιο έκτακτης ανάγκης της NASA για καταστροφές. Λόγω της καθυστέρησης, η NASA
έδειξε ότι είχε χάσει τον έλεγχο της κρίσης.
(Irvine, 1987, σελ. 347)
Η Shirley Green, η πρόσφατα διορισμένη διευθύντρια δημοσίων υποθέσεων της NASA,

κάθεται σε έκπληκτη σιωπή με όλους τους άλλους στο δωμάτιο ελέγχου. Καθώς τίθενται σε
ισχύ οι διαδικασίες έκτακτης ανάγκης, εκτελεί το πρώτο της καθήκον καλώντας το γραφείο
του διαχειριστή στην Ουάσιγκτον και μετά αρχίζει να σκέφτεται τη δήλωση που πρέπει να
γίνει στο κοινό. ( . . . ) Η διοίκηση της NASA βρίσκεται εκτός πόλης ή είναι δεσμευμένη στην
εφαρμογή του σχεδίου έκτακτης ανάγκης για ατυχήματα. Το ανώτατο στέλεχος του
Γραφείου Διαστημικών Πτήσεων στο Διαστημικό Κέντρο Κένεντι εκείνη την ημέρα λέει ότι
θα μιλήσει με δημοσιογράφους, αλλά συνεχίζει να τον τραβούν σε συναντήσεις και να λέει
ότι θα χρειαστούν λίγα λεπτά ακόμη. Εν τω μεταξύ, κάθε τηλέφωνο στο κέντρο Τύπου της
NASA χτυπάει και οι δημοσιογράφοι αναζητούν λεπτομέρειες, φωτογραφίες, πληροφορίες,
συνεντεύξεις - οτιδήποτε.
Προγραμματίζεται ενημέρωση τύπου και στη συνέχεια αναβάλλεται επανειλημμένα. Ο

Γραμματέας Τύπου του Λευκού Οίκου Larry Speakes τηλεφωνεί, θέλοντας να μάθει πότε η
NASA πρόκειται να πει κάτι. Συνεχίζει να παίρνει την ίδια απάντηση—σε λίγα λεπτά ακόμη.
Περνάνε περισσότερες ώρες. Μέχρι να γίνει μια ενημέρωση, ο κύβος
έχει ρίξει. Αυτό που συνέβη σε αυτές τις τεσσερισήμιση ώρες έπληξε τόσο τις σχέσεις της
NASA με τα μέσα ενημέρωσης που ούτε η Shirley Green ούτε κανένας
άλλος θα ανατρέψουν την κατάσταση τους επόμενους μήνες.
(Dilenschneider and Forrestal, 1987, σ. viii)
Το Three Mile Island
Metropolitan Edison [ο χειριστής] και το NRC [η κυβερνητική αρχή] ήταν οι κύριες πηγές
πληροφόρησης για τα μέσα ενημέρωσης σχετικά με το τι συνέβαινε κατά τη διάρκεια του
ατυχήματος, αλλά παρείχαν πολύ λίγες χρήσιμες πληροφορίες κατά τις πρώτες ημέρες.
Επειδή κανένας από τους δύο δεν είχε σχέδια έκτακτης ανάγκης για δημόσια
πληροφόρηση, οι απαντήσεις τους στα ερωτήματα των μέσων
ενημέρωσης ήταν συγκεχυμένες, αντικρουόμενες και αποδιοργανωμένες. Την πρώτη μέρα
του δυστυχήματος κανείς δεν ήξερε καν ποιος ήταν υπεύθυνος για την ενημέρωση του
κοινού. Το MetEd εξέδωσε ανακοινώσεις από τρία διαφορετικά
μέρη, όλα λέγοντας κάτι διαφορετικό για την ακτινοβολία εκτός έδρας. (...)
Ένα λάθος [από το MetEd] ήταν μια προσπάθεια να μειωθεί η ποσότητα της ακτινοβολίας
που απελευθερώνεται στον αέρα. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα ο υποπλοίαρχος Γουίλιαμ
Σκράντον να δηλώσει σε συνέντευξη Τύπου ότι το βοηθητικό πρόγραμμα δεν έλεγε σε
όλους όλα όσα έπρεπε. Τέτοια λάθη συνεχίστηκαν για αρκετές ημέρες, με αποκορύφωμα
μια καταστροφική γκάφα. Ακριβώς στη μέση του πιο σοβαρού πυρηνικού ατυχήματος του
έθνους, ο αντιπρόεδρος για τη γενιά είπε στον Τύπο ότι δεν ήξερε γιατί έπρεπε να λέει
στους δημοσιογράφους κάθε τι που έκανε το MetEd. Αυτό έχασε τη χρησιμότητα όποια
αξιοπιστία είχε καταφέρει να διατηρήσει εκείνη την εποχή. (. . .) Το NRC μίλησε με
πολλαπλές φωνές. . . ο υπεύθυνος πληροφοριών Περιφέρειας Ι, . . . NRC
εθνική έδρα. οι Επίτροποι.
. . Μηχανικοί του NRC στην TMI και … οι ίδιοι
Τις δύο πρώτες ημέρες του ατυχήματος, το MetEd και το NRC δεν έδωσαν σχεδόν καμία
οργανωμένη βοήθεια στους δημοσιογράφους. (. . .) Όχι μέχρι την τρίτη ημέρα του
ατυχήματος . . . η MetEd δημιούργησε ένα κέντρο τύπου και μετά ήταν στο Hershey
περίπου 20 μίλια από το TMI και μόνο για τηλεφωνικές κλήσεις. Το NRC δεν δημιούργησε
κέντρο τύπου μέχρι την επόμενη Δευτέρα, έξι ημέρες μετά το ατύχημα. Η έλλειψη κέντρου
τύπου σήμαινε ότι δεν υπήρχε κεντρικός χώρος για τους δημοσιογράφους για τη συλλογή
πληροφοριών, ελάχιστοι βοηθοί δημοσίων σχέσεων και ακόμη
λιγότερο τεχνικό προσωπικό για να εξηγήσουν τις περίπλοκες τεχνολογικές πτυχές του
ατυχήματος.
Έγινε σύγχυση. Έγινε πολύ άσχημα εκείνη την Παρασκευή, αφού η απελευθέρωση
ακτινοβολίας 1.200 χιλιοστών χιλιοστών από το εργοστάσιο οδήγησε σε συζήτηση για
πιθανή κατάρρευση. Αυτή η σύγχυση δεν ήταν μόνο των μέσων ενημέρωσης. Ο κυβερνήτης
της Πενσυλβάνια λάμβανε συγκεχυμένες αναφορές από το NRC σχετικά με τον κίνδυνο και
αν έπρεπε να εκκενώσει τον πληθυσμό. (...)
Καθ' όλη τη διάρκεια του ατυχήματος, η σύγκρουση των διαφορετικών κόσμων του
μηχανικού και του ρεπόρτερ έπαιρνε το βάρος της. Οι δημοσιογράφοι ήρθαν αντιμέτωποι
με περίπλοκες εξηγήσεις στις οποίες οι μηχανικοί έκαναν διάφορες διακρίσεις με βάση
τεχνικές πληροφορίες που
οι δημοσιογράφοι δεν μπορούσαν να καταλάβουν. (. . .) Οι μηχανικοί βρήκαν την άγνοια

του Τύπου απογοητευτική. Ανησυχούσαν ιδιαίτερα για το ότι έπρεπε να δώσουν σύντομες,
απλές απαντήσεις σε περίπλοκες ερωτήσεις και
για το ότι έπρεπε να αντιμετωπίσουν «τι θα γινόταν αν ερωτήσεις που οδηγούσαν σε

σενάρια κατάρρευσης».
Ωστόσο, οι ανάγκες των μέσων ενημέρωσης αποδείχθηκαν τόσο μπερδεμένες για τους
μηχανικούς όσο η τεχνολογία των αντιδραστήρων στους δημοσιογράφους. Οι μηχανικοί
δεν συνειδητοποίησαν ότι τα μέσα ενημέρωσης έπρεπε να έχουν πληροφορίες σε τακτική
βάση, επειδή οι εφημερίδες δεν εκτυπώνουν λευκές σελίδες και τα τηλεοπτικά
ειδησεογραφικά προγράμματα δεν μπορούν να τρέξουν 30 λεπτά ηχογραφημένης
μουσικής. Επίσης, δεν μπορούσαν να κατανοήσουν τις στενές προθεσμίες των μέσων
ενημέρωσης και την ανάγκη των δημοσιογράφων για κάτι νέο. Οι μηχανικοί ήθελαν χρόνο
για να λύσουν τα προβλήματα του αντιδραστήρα,
ενώ τα μέσα ενημέρωσης και οι πολίτες ανησυχούσαν για πιθανούς κινδύνους για την
υγεία και πιθανότητες εκκένωσης.
(Friedman, 1989)
Επίσης (Fink, 1986, σελ. 110):

Ο πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της GPU [η μητρική εταιρεία του MetEd και της
TMI] συνέστησε οι εφημερίδες που βρίσκονται κοντά σε πυρηνικούς σταθμούς
ηλεκτροπαραγωγής να προσλαμβάνουν δημοσιογράφους που είναι εξοικειωμένοι με την
πυρηνική ενέργεια και τη φυσική. [Ο] συντάκτης των Harrisburg Patriot και Evening News
απάντησε: «Όλα τα πυρηνικά εργοστάσια θα πρέπει να προσλαμβάνουν ανθρώπους που
είναι εξοικειωμένοι με την αλήθεια! '
Αντιμέτωπος με την κάμερα: μια προσωπική κάθοδος στην κόλαση
Εδώ πάλι, ο κύριος Χ, ο υπεύθυνος, ανακαλύπτει αρκετά προβλήματα για να τον κάνουν να
χάσει ό,τι έχει απομείνει από την ψυχραιμία του σε περιόδους κρίσης.
Το μοτίβο είναι χαρακτηριστικό:
Θα έρθει σε επαφή μαζί του ένας δημοσιογραφικός κόσμος που είναι τόσο παράξενος για
εκείνον
όσο και το δικό του σύμπαν για τα μέλη του Τύπου (πράγματι, κάθε πράγμα για το οποίο
κατηγορείται το στέλεχος φαίνεται περιέργως εφαρμόσιμο και στα μέσα ενημέρωσης). Το
άτομο που επικοινωνεί
με το στέλεχος δεν είναι αυτό που φιλοξενεί την εκπομπή. οποιεσδήποτε ερωτήσεις κάνει ο
μελλοντικός επισκέπτης λαμβάνουν προσεκτικά ασαφείς απαντήσεις. Όμως υπόσχεται ότι
θα συναντήσει τον συνεντευκτή πριν από την εκπομπή.
Εάν αυτός ο διευθυντής επιχειρήσει να επικοινωνήσει ξανά με τον δημοσιογράφο,

συνειδητοποιεί πόσο ενοχλητικό είναι να προσπαθεί να προσεγγίσει κάποιον που δεν είναι
πάντα διαθέσιμος.
Αφού απέτυχε να ολοκληρώσει τη συνέντευξη πριν φτάσει στο στούντιο, ζητά κατά την
άφιξή του να δει τον δημοσιογράφο, όπως του είχε υποσχεθεί.
Α, αλλά αυτό είναι αδύνατο: αυτό το άτομο είναι απασχολημένο να βάλει τις τελευταίες
πινελιές στην εκπομπή. Το στέλεχος πείθεται ότι ο δημοσιογράφος προσπάθησε πράγματι
να τον αποφύγει.
Ενώ φτιάχνεται, πέφτει πάνω στον συνεντευκτή, ο οποίος είναι όλος χαμογελαστός. Αλλά
πίσω από αυτή τη φαινομενική φιλικότητα, αισθάνεται μια κρυφή απειλή: «Μην ανησυχείς,
θα σε κόψω σε κομμάτια». Έχοντας απογυμνωθεί από όλα τα εξωτερικά σημάδια εξουσίας,
η εκτελεστική εξουσία αισθάνεται ότι οι στοιχειώδεις κανόνες του πρωτοκόλλου έχουν
αντιστραφεί. Αισθάνεται ότι θα γίνει παιχνιδάκι και ο αναγνώστης ειδήσεων θα κάνει όλους
τους κανόνες.
Μετά έρχεται το στούντιο, ευχάριστο σαν χειρουργείο. Τα έντονα φώτα, η ζέστη και η
απουσία σκιών ή ανακούφισης, τονίζουν ότι όλα εδώ είναι απλά και άμεσα. Δεν υπάρχει
χώρος για επιφύλαξη, αποχρώσεις, συνετή σκέψη ή περίπλοκες και περίπλοκες ιδέες —
που όλα αποτελούν τη βάση για ολόκληρη την απάντηση στην κρίση. Ο λήπτης των
αποφάσεων αισθάνεται ξαφνικά πολύ μόνος,
ένας δυστυχισμένος επισκέπτης: Τι κάνω εδώ; Γιατί εγώ? Η ένταση είναι παρόμοια με αυτή
που μπορεί να ένιωθε πηγαίνοντας σε μια μεγάλη συνέντευξη για δουλειά. Αλλά με μια
διαφορά: εδώ, κάθε ερώτηση πρέπει να απαντηθεί σε 10 έως 30 δευτερόλεπτα ήχου. Μια
άλλη επιτακτική ανάγκη:
η όλη δήλωση πρέπει να βασίζεται σε εικόνες και κλισέ που περιγράφουν μια ξεκάθαρη
προσέγγιση, αλλά πρέπει να είναι κατανοητά για το άτομο στο δρόμο, δηλαδή να
υπερβαίνει την απλούστευση. Παρά όλα τα φαινόμενα, δεν πρόκειται για διάλογο: το
στέλεχος μιλά πραγματικά σε εκατομμύρια τηλεθεατές. Ακόμη πιο αναστατωμένος είναι ο
ρόλος της εικόνας. Το ραδιόφωνο απαιτεί πρωτίστως διανοούμενο

προσπάθεια; Εδώ, η προσωπικότητα του καλεσμένου είναι αυτό που γεμίζει την οθόνη. Το
μισό μήνυμα έχει ήδη σταλεί από την πρώτη εικόνα, πριν καν ανοίξει το στόμα του, και
πολλά από τα υπόλοιπα έρχονται μέσα από τις σιωπές και τους δισταγμούς. Στην
πραγματικότητα, ο δυστυχισμένος επισκέπτης δεν πρέπει ποτέ να διστάσει (εκτός αν έχει
κατακτήσει την τέχνη. αλλά αυτό δεν είναι για αρχάριους). Ένα νεκρό δευτερόλεπτο και το
μήνυμα είναι ξεκάθαρο: είναι ανήσυχος, επομένως ανίκανος και ψεύτης. Οποιοδήποτε
διάλειμμα στον ήχο στην τηλεόραση είναι φορτωμένο με νόημα: η εικόνα, που δημιουργεί
συνεχή μηνύματα, στη συνέχεια γίνεται εξαιρετικά ισχυρή και η ορατή ταλαιπωρία που
συνοδεύει αυτόν τον δισταγμό είναι καταστροφική. Επιπλέον, η ξαφνική απουσία ήχου σε
έναν κόσμο θορύβου αφήνει τους θεατές με μια ανησυχητική αίσθηση
επικείμενης κατάρρευσης. Ο μονομάχος έχει τραυματιστεί και οι θεατές στις πολυθρόνες

τους διχάζονται ανάμεσα στο να γυρίζουν τους αντίχειρές τους προς τα κάτω ή στο να
αισθάνονται οίκτο, κάτι που διαταράσσει την άνεσή τους ως καταναλωτές εικόνας.
Το να περάσετε μια τέτοια δοκιμασία είναι αρκετά δύσκολο όταν καλείστε να καυχηθείτε
για ένα επίτευγμα. Η αντιμετώπιση της πρόκλησης σε μια κατάσταση κρίσης φαίνεται
αδύνατη, ειδικά ενόψει μιας συσσώρευσης αντικειμενικών δυσκολιών:
• Σε μια κρίση, υπάρχει σκληρή έλλειψη ενημέρωσης. Αυτό σημαίνει ότι τα
δεδομένα που χρειάζονται για να απαντηθούν οι περισσότερες ερωτήσεις δεν είναι

διαθέσιμα. Με την ίδια λογική, είναι αδύνατο να αρνηθούμε τους ισχυρισμούς που
προβάλλονται, όσο εξωφρενικοί κι αν είναι.
• Μπροστά στις κάμερες, ο καλεσμένος δεν μπορεί ποτέ να είναι τόσο άνετος όσο ένας
αναγνώστης ειδήσεων που το κάνει αυτό κάθε μέρα. Σε γενικές γραμμές, οι άνθρωποι
έχουν μικρή εμπειρία με αυτό το εργαλείο. Το να αντιμετωπίζεις την εμπειρία σαν μια
κανονική συζήτηση είναι μια παγίδα: αν δεν διορθώσεις
μια ανακριβή δήλωση ή δεν πάρεις αμέσως έναν επικίνδυνο τόνο, η συνέντευξη θα
τελειώσει προτού μπορέσεις να επιστρέψεις στο θέμα. Στην ευρωπαϊκή τηλεόραση, ο
χρόνος εκπομπής είναι απίστευτα σύντομος και δύσκολο να το
διαχειριστείς σωστά. Μάλιστα, εντός του χρόνου που δίνεται για τη συνέντευξη, κάθε
πρόταση που εκφέρεται ισοδυναμεί με ένα κεφάλαιο ή ένα σύνολο
κεφαλαίων σε ένα βιβλίο. Στις Ηνωμένες Πολιτείες, όπου οι συνεντεύξεις δεν
διαρκούν περισσότερο από 20 δευτερόλεπτα, και μερικές φορές μόνο 10, υπάρχει σχεδόν
χρόνος για να δηλώσετε τον τίτλο και τα τρία τέταρτα ενός
από τα κύρια θέματα του. • Οποιοδήποτε λάθος μεταδίδεται αμέσως σε εκατομμύρια

τηλεθεατές και λαμβάνεται υπόψη από όλο τον Τύπο, ειδικά αν
είναι σοβαρό. • Το διακύβευμα είναι, φυσικά, πολύ υψηλό: δεν υπάρχει τρόπος να
απαλλαγούμε από τις ανησυχίες του κοινού. • Τα λεπτά ζητήματα ρόλων και
νομιμότητας μπαίνουν στο παιχνίδι: ένας μάνατζερ δεν μπορεί να απαντήσει για έναν άλλο.
Ωστόσο, είναι εξίσου απαράδεκτο
απαντήστε πολύ συστηματικά ότι ένα δεδομένο θέμα δεν αποτελεί μέρος των ευθυνών
σας. και σε μια κρίση, οι ευθύνες τείνουν να αλληλεπικαλύπτονται. • Μια ακόμη πρόκληση:
Πώς μιλάτε ταυτόχρονα σε όλες τις ομάδες πίσω από την κάμερα, συμπεριλαμβανομένων
των θυμάτων εάν υπάρχουν, του προσωπικού της εταιρείας, των πελατών, του ευρύτερου
κοινού, των ανταγωνιστών σας, των αρχών, των δικηγόρων και των δικαστών, των
πολιτικών και των ενδιαφερομένων ξένοι;
Μπορεί να βρεθείτε αντιμέτωποι με αδύνατες αντιφάσεις. Για παράδειγμα, εάν έχει
διαπραχθεί ένα τεράστιο και προφανές ανθρώπινο λάθος, πώς μπορείτε να καταφέρετε να
μην αναγνωρίσετε το γεγονός -αφού αυτό θα πυροδοτούσε μια ανεξέλεγκτη κρίση στο
εσωτερικό- αλλά να μην χάσετε τη δημόσια φήμη σας και την αξιοπρέπειά σας σε σχέση με
τα θύματα; που νοιάζονται ελάχιστα για την ατμόσφαιρα μέσα στην εταιρεία που τους έχει
κάνει τόσο μίζερη;
Σε αυτό το πλαίσιο, το στέλεχος πρέπει να αντιμετωπίσει τις ερωτήσεις του
δημοσιογράφου. Αυτές είναι ερωτήσεις με ήχο, με ταχεία παρακολούθηση, παγίδες,

ερωτήσεις πολύ συναισθηματικές για να απαντηθούν, ή τόσο μετατρεπόμενες, σε
ακραίες περιπτώσεις, που θα μπορούσαν πραγματικά να θέσουν σε κίνδυνο τις ζωές των
ανθρώπων.
Πίσω από όλα αυτά, μια προφανής υπόθεση από την πλευρά του συνεντευκτή: το στέλεχος
πρέπει να κρύβει κάτι, καθιστώντας το στέλεχος ένοχο τόσο για ανικανότητα όσο και για
δόλο.
Ο συνεντευκτής μπορεί ακόμη και να κάνει μια ερώτηση που εκλαμβάνεται ως
απολύτως απεχθής. Φανταστείτε την αντίδραση του εκπροσώπου μιας μεγάλης

φαρμακευτικής εταιρείας κατά τη διάρκεια μιας κρίσης που προκλήθηκε από την
ανακάλυψη ότι οι τεχνικές μετάγγισης αίματος που χρησιμοποιήθηκαν μέχρι τότε θα
μπορούσαν να αποτελέσουν πηγή μόλυνσης από AIDS. Ο δημοσιογράφος ρώτησε, Λοιπόν,
πόσα άτομα έχεις ξεσπάσει ;'29
Ο συνεντευκτής, φυσικά, αντιμετωπίζει προσωπικές δυσκολίες. Ο αναγνώστης
ειδήσεων για ένα δελτίο ειδήσεων πρέπει να ασχοληθεί με τον διαθέσιμο χρόνο, τα τεχνικά
προβλήματα και 20 διαφορετικά θέματα. Κάθε δελτίο ειδήσεων είναι ένα τεχνικό
επίτευγμα που προκαλεί μεγάλη ένταση. Αυτό μπορεί να εκπλήξει τον ερωτώμενο, ο οποίος
έχει συνηθίσει να βλέπει την ήρεμη και ήρεμη ατμόσφαιρα που προβάλλεται στα σπίτια
των θεατών. Πώς διατηρείτε τη συγκέντρωσή σας σε τέτοιες στιγμές—ειδικά εάν το
δωμάτιο ελέγχου αντιμετωπίσει ξαφνικά ένα άλυτο πρόβλημα ή χαλάσει ένας
τηλεπρομηθευτής30 ή αλλάξει η σειρά των θεμάτων;
Πώς μπορείτε να παραμείνετε ήρεμοι όταν επικρατεί σύγχυση και σας περιβάλλουν
συγκρούσεις στο στούντιο μεταξύ δημοσιογράφων ή μεταξύ τεχνικών; Ο αναγνώστης

ειδήσεων μπορεί επίσης να είναι σε αιχμή μετά από μια σειρά από γκάφες στην εκπομπή.
Ένα άλλο πιθανό σενάριο μπορεί επίσης να προκύψει, για άλλη μια φορά την
τελευταία στιγμή: ο διευθυντής μένει ουσιαστικά μόνος στο στούντιο, κοιτάζοντας

η κάμερα, με έναν μόνο τεχνικό. Αφού προετοιμαστεί για διάλογο με έναν δημοσιογράφο
και μάθει τον βασικό κανόνα, δηλαδή να μην κοιτάξει ποτέ την κάμερα, ο ερωτώμενος
ανακαλύπτει ότι η συνέντευξη πρέπει να γίνει σε διπλή
όψη. Ο νέος κανόνας είναι να κοιτάτε πάντα την κάμερα και κυρίως να μην
«μιλάτε» με την εικόνα του δημοσιογράφου στην οθόνη ελέγχου.
Σε βαθύτερο επίπεδο, ο συνεντευξιαζόμενος κυνηγιέται καθ' όλη τη διάρκεια της
εμπειρίας από την αίσθηση ότι υπάρχει ένα διπλό μέτρο: «Ο δημοσιογράφος μπορεί να
μου επιτεθεί, δεν μπορώ να απαντήσω». Και πάνω από όλα, «Είμαι ο μόνος που έχω να
απαντήσω για κάτι. αν κάνω λάθος, τα δημοσιεύματα του
Τύπου πυροδοτούν τις φωτιές και κάνω την κρίση χειρότερη. Αν ο δημοσιογράφος κάνει
λάθος, όλοι θα αγνοήσουν βολικά το ολίσθημα —όχι μόνο ο σταθμός, αλλά και ο
υπόλοιπος Τύπος, από αλληλεγγύη».
Οι προηχογραφημένες εκπομπές μπορούν επίσης να προσφέρουν εκπλήξεις. Εδώ,
το μήλο της έριδος είναι οι περικοπές. Οι ερωτώμενοι καταγγέλλουν τακτικά την τάση για
δραματοποίηση. Και έχουν βασικά δίκιο. Ο δημοσιογράφος πρέπει να παράγει ένα σύντομο
προϊόν, καθώς και αυτό το άτομο πιέζεται από τον χρόνο των μέσων ενημέρωσης και το
αποτέλεσμα πρέπει να είναι αρκετά εντυπωσιακό ώστε να εμποδίζει τους θεατές να κάνουν
ζάπινγκ, καθώς αυτό βλάπτει τη βαθμολογία της Nielsen. Αν η ένταση στο μήνυμα πέσει το
παραμικρό, αν η παύση για σκέψη είναι λίγο πολύ μεγάλη, εκατοντάδες χιλιάδες θεατές
χάνουν το ενδιαφέρον τους. Το μοντάζ δεν μπορεί να αφήσει περιθώρια για αποχρώσεις.
Η χορωδία των καταγγελιών κατά του Τύπου Καθώς
οι δίκες συνεχίζονται, οι άνθρωποι αγγίζουν τα όρια της ανοχής τους. Τότε αρχίζουν οι
βίαιες καταγγελίες κατά του Τύπου, που περιγράφουν τη συμπεριφορά
των δημοσιογράφων και τα «κατορθώματα» τους κατά τη διάρκεια κρίσεων. Τα θέματα

είναι γνωστά:
• Αισθησιασμός Σε αυτό το σημείο, όσοι έχουν αντιμετωπίσει κρίσεις αναφέρουν
μια συλλογή παραδειγμάτων, όπως «3000 θάνατοι στο Μποπάλ που προκλήθηκαν από
διοξίνη», ή μια περίπτωση «ραδιενεργής διοξίνης» ή τον τίτλο «Τρόμος στον ποταμό Ταρν»
μετά από ένα μικρό περιστατικό .
• Επιπολαιότητα Δεν υπάρχει χρόνος να διαβάσω το δελτίο τύπου σας, δώστε μου δύο νοκ-
άουτ ιδέες για το άρθρο μου, γρήγορα». «Δεν ξέρω τίποτα για την
πυρηνική ενέργεια και έχω δύο μέρες για να γράψω το σενάριό μου. Τα γυρίσματα εκτός
πολιτείας έχουν ήδη γίνει, οπότε με τι θα βγούμε;».
• Ψεύδη «Οι αρχές βρίσκονται στην τροχιά των 41 τυμπάνων απορριμμάτων
από το Seveso, γεμάτο με καθαρή διοξίνη».
• Το γλιστερό χέλι Μόλις γίνει η ζημιά ο δημοσιογράφος δεν είναι πλέον δυνατή η
πρόσβαση. • Τυχαία Ένα θέμα εκτοξεύεται στην πρώτη σελίδα,
ενώ ένα άλλο —πολύ πιο σοβαρό από τη σκοπιά του μάνατζερ—δεν τραβάει την
προσοχή.
• Ηθικά ζητήματα Οι αξιωματούχοι της εταιρείας συχνά αντιλαμβάνονται τις απαιτήσεις

των δημοσιογράφων ως εξής: «Πρέπει να μου τα πεις όλα, αλλιώς έχεις τελειώσει ηθικά.
δεν μπορείτε να με ρωτήσετε τίποτα, αλλιώς παραβιάζετε την ελευθερία του Τύπου». •
Ανευθυνότητα Τα άρθρα δημοσιεύονται, τα ηχητικά κομμάτια παίζονται,
οι εικόνες εμφανίζονται, ανεξάρτητα από τις συνέπειες, ακόμη και για τα θύματα. (Θα
επανέλθουμε σε αυτό το θέμα αργότερα.)
Η σύγκρουση
Ελλείψει ρυθμιστικού μηχανισμού, αναπτύσσεται μια διεστραμμένη σχέση : «Δεν τους

αντέχω, αλλά πρέπει να συνεχίσω να είμαι καλός, διαφορετικά θα με διαλύσουν». Αυτή η
μάσκα καταναγκαστικής φιλικότητας κρύβει βαθιά οργή που έχει τις ρίζες της στην
πεποίθηση ότι η επαγγελματική ηθική είναι απλώς μια φανταχτερή δικαιολογία για τους
δημοσιογράφους να κάνουν ό,τι θέλουν και ότι η επιθετικότητά τους είναι στην
πραγματικότητα ένας τρόπος αντιστάθμισης της έλλειψης πραγματικής δύναμης. Για ένα
μικρό διάστημα, η κρίση φαίνεται να τους δίνει αξιόλογες ευκαιρίες με βάση τα δεινά των
υπευθύνων.
Μόλις ανοίξουν οι πύλες τέτοιων επικρίσεων, όλα βγαίνουν ορμητικά. Ένας διευθυντής
αναφέρει τα λόγια ενός δημοσιογράφου που αποκάλυψε μια ανησυχητική έλλειψη

εκτίμησης για το επάγγελμά του (έγραψε για μια εθνικά γνωστή εξειδικευμένη κριτική): Αν
κάνω λάθος, δεν είναι πραγματικά σημαντικό. Οι αναγνώστες ξέρουν ότι είμαστε απλώς
δημοσιογράφοι. Δεν έχουμε καμία αξιοπιστία και έτσι κι αλλιώς όλα τα άρθρα μας
καταλήγουν στα σκουπίδια ». Ένα άλλο σημείο αναδεικνύει την ασάφεια του Τύπου, ειδικά
κατά τη διάρκεια μιας κρίσης: «Ανεξάρτητα από το πώς τους αποκαλείτε, αυτοί είναι
πόλεμοι – οι οργανώσεις αντιμετωπίζουν τα μέσα ενημέρωσης και πολλά άρθρα απλώς
υπαγορεύονται στον Τύπο. Στον τομέα της καθαρής ενημέρωσης, δεν είμαστε τίποτα ».
Από όλα αυτά προκύπτει ένα βίαιο αίσθημα απώθησης από την πλευρά των οργανώσεων:
«Αδυνατούμε να καταλάβουμε πώς μπορούν να συμπεριφέρονται με αυτόν τον τρόπο όταν

διακυβεύονται τόσα πολλά σε μια κρίση».
Φυσικά, η εστίασή μας εδώ είναι στις δυσκολίες που συναντούν απροετοίμαστα στελέχη
και στελέχη που αναγκάζονται ξαφνικά να αντιμετωπίσουν τον κόσμο των μέσων
ενημέρωσης και έχουμε υιοθετήσει την άποψή τους. Οι δημοσιογράφοι είναι επίσης
τεταμένοι, και δικαιολογημένα. Δεν είναι η βασική τους ευθύνη να αποκαλύψουν την
αλήθεια για ένα γεγονός, παρά όλους τους κινδύνους; (Εάν δεν το κάνουν, η επίδραση στην
κατάσταση θα μπορούσε να είναι ακόμη χειρότερη—εξάλλου, ζούμε σε μια κοινωνία των
μέσων ενημέρωσης.) Υποτίθεται ότι οι δημοσιογράφοι επιλύουν όλες τις αντιφάσεις της
κοινωνίας; Οι δημοσιογράφοι μπορεί να επικρίνονται για κακή ενημέρωση, αλλά τι γίνεται
με τις πρακτικές των εταιρειών να αρνούνται ή

απόκρυψη πληροφοριών; Αν οι υπεύθυνοι έκαναν τη δουλειά πιο εύκολη, οι
δημοσιογράφοι μπορεί να κάνουν λιγότερα λάθη. Αυτά τα ζητήματα αξίζει να εξεταστούν

σε βάθος, αν και αυτό γίνεται σπάνια. Αντίθετα, κάθε πλευρά παραμένει
τεταμένη από τον φόβο, την αδυναμία και την απροθυμία της να αμφισβητήσει τον εαυτό
της.
Ας μείνουμε όμως στην εικόνα που αναπτύσσουμε. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων
που εμπλέκεται σε αυτές τις καταστάσεις δεν είναι σε θέση να αναρωτηθεί σχετικά με τα
θεμελιώδη ερωτήματα της κοινωνίας των μέσων ενημέρωσης.
Αντιδρώντας: τι να μην κάνετε
Όταν αντιμετωπίζει τόσες πολλές δυσκολίες, η πιο φυσική αντίδραση για τον
υπεύθυνο είναι να σφίξει, ειδικά αν, όπως συμβαίνει συχνά, αυτή είναι η βάπτισή του στα
πυρά στον κόσμο των ΜΜΕ.
Αντιμετωπίζοντας τη δημοσιογραφική έρευνα
Το Tensing up οδηγεί τα άτομα να κάνουν τα πάντα στη λίστα «What Not To Do» (βλ.
Dessaint, 1988, σελ. 4-8):
• Μείνετε σιωπηλοί μέχρι να μην είναι πλέον δυνατό να το
κάνετε. • Να είστε κλειστοί και να αποφεύγετε όσο το δυνατόν περισσότερο. οι υπεύθυνοι

«δεν είναι διαθέσιμοι για σχόλια».
• Απαντήστε «κανένα σχόλιο», το οποίο μπορεί να ερμηνευτεί με οποιοδήποτε αριθμό των
τρόπων. • Εκδίδετε αρνήσεις που δεν κοροϊδεύουν
κανέναν. • Κάντε αβέβαιες δηλώσεις στις οποίες το πρωταρχικό μήνυμα είναι πόσο
άστατος και απροετοίμαστος είναι ο οργανισμός. δίνουν την εντύπωση ότι τα κορυφαία
στελέχη αρνούνται να έρθουν στην πρώτη γραμμή. δεν συντονίζουν δηλώσεις και
ενέργειες. Αυτός είναι ο κόσμος της διπλής ομιλίας, που είναι ο τρόπος με τον οποίο
εμφανίζεται μια γενικά θολή στάση στην ομιλία. • Στη συνέχεια, αρχίστε να κάνετε
σταθερές δηλώσεις που προσπαθούν να ακούγονται
καθησυχαστικές. θα πρέπει να έχουν εμμονή με την αποφυγή του πανικού. Τα δύο βασικά
κίνητρα εδώ είναι «όλα είναι υπό έλεγχο», που ερμηνεύεται ως «ο καθένας για τον εαυτό
του και «δεν ξέρουμε τι συμβαίνει, αλλά δεν είναι τίποτα σημαντικό».
• Προσθέστε μερικές ακατάλληλες παρατηρήσεις σύμφωνα με το «είμαστε οι καλύτεροι, το

ρεκόρ μας είναι πεντακάθαρο» ή «αυτοί που επικρίνουν τη θέση μας
δεν είναι ειδικοί». ή απλώς προσπαθήστε να σώσετε το δικό σας δέρμα: 1 έκανα τη δουλειά
μου».
Όλα αυτά κρύβουν μια πραγματική αδυναμία παροχής πληροφοριών σχετικά με το
συμβάν, το πλαίσιο, τυχόν προηγούμενα και ούτω καθεξής. Η εικόνα μπορεί να γίνει πολύ
πιο σκοτεινή όταν οι άνθρωποι αρχίσουν να προσομοιώνουν πληροφορίες ή να κάνουν
ελιγμούς εκτροπής με σκοπό να επιστήσουν την προσοχή σε ένα πρόβλημα για να κρύψουν
ένα άλλο. Μόλις αποδείξεις για αυτό
παράγεται αποτέλεσμα, χάνεται κάθε αξιοπιστία. Το μόνο που πρέπει να κάνουν τώρα οι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων είναι να ρίξουν αμφιβολίες στις ικανότητες των

ειδησεογραφικών δημιουργών ή να δείξουν την ανυπομονησία ή τον θυμό τους με τα μέσα
ενημέρωσης και η μοίρα τους είναι σφραγισμένη. Η επικοινωνιακή μάχη θα χαθεί.
Πρώτα θα ακουστούν άλλες πηγές πληροφοριών και οι απόψεις τους θα έχουν

προτεραιότητα.
Ένα μοτίβο αποκαλύψεων και εξομολογήσεων θα ξεκινήσει καθώς η οργάνωση, ανίκανη να
επικοινωνήσει, βρίσκεται με την πλάτη στον τοίχο, αναγκασμένη να αναγνωρίζει τα
γεγονότα το ένα μετά το άλλο. Πολύ γρήγορα, μερικές φορές αμέσως, απαξιώνεται. Όπως
είδαμε στην περίπτωση του Three Mile Island, η πρώτη συνέντευξη Τύπου που δόθηκε από
τον διαχειριστή του εργοστασίου ήταν τόσο καταστροφική που οι ίδιες οι κυβερνητικές
αρχές
τη φίμωσαν. Όποιος κάνει αυτού του είδους τα επικοινωνιακά λάθη γίνεται το ιδανικό αρνί
θυσίας που είναι τόσο χρήσιμο σε καταστάσεις κρίσης για να αντισταθμίσει την αφόρητη
πολυπλοκότητα και την αβεβαιότητα τους. Αυτές οι στάσεις απόρριψης μπορεί επίσης να
αναδείξουν τον εκδικητικό άγγελο στους ανθρώπους, πάντα ένα άμεσο φαινόμενο που
εμφανίζεται σε στιγμές αμφιβολίας και αναζήτησης ψυχής.
Ο κίνδυνος λοιπόν είναι μια διολίσθηση σε μια γενική διαδρομή που επηρεάζει μια πολύ
ευρύτερη περιοχή από την απλή πτυχή της επικοινωνίας. Είναι σημαντικό να θυμάστε τις
κατευθυντήριες γραμμές που δόθηκαν από τον Joseph Scanlon (1982a and b, 1975):
• Μια έκτακτη ανάγκη είναι μια κρίση πληροφόρησης. •
Τα κενά πληροφοριών πρέπει να καλυφθούν. • Όποιος
ελέγχει την πρόσβαση στις πληροφορίες γίνεται το επίκεντρο
λειτουργίες και έλεγχος.
Αντιμετώπιση των θυμάτων σε κατάσταση μέσων
ενημέρωσης Μια συζήτηση στην οποία ένας επίσημος εκπρόσωπος έρχεται αντιμέτωπος με
τα θύματα θέτει τη δυσκολία σε μια άλλη βαθμίδα. Τίποτα στο υπόβαθρο του
αντιπροσώπου δεν προσφέρει προετοιμασία για αυτό το είδος δοκιμής. Η οργάνωση δεν
έχει κάνει καμία προετοιμασία για μια τέτοια περιπέτεια.
Ο «επισκέπτης» έχει την αίσθηση ότι τον συντάσσει ο οργανισμός.
Υπάρχει ελάχιστη έως καθόλου υποστήριξη από την εταιρεία στην οποία εργάζεται. Το
νομικό τμήμα προειδοποιεί για οτιδήποτε μπορεί να πάει στραβά, καταλήγοντας γενικά στο
συμπέρασμα ότι θα ήταν καλύτερα να μην πάτε. Άλλοι υπάλληλοι που κατάφεραν να
απορρίψουν την πρόσκληση επισημαίνουν τους κινδύνους που αυτό δημιουργεί για την
εταιρεία, για να μην αναφέρουμε για την καριέρα του εκπροσώπου. Δεν υπάρχει χώρος για
ελιγμούς, ούτε ανθρώπινη προετοιμασία. Όταν έρχεται αντιμέτωπος με τα θύματα, ο
εκπρόσωπος μπορεί να κυριευτεί από αισθήματα αφόρητου κινδύνου. Η κλασική
αντίδραση είναι να κρύβεσαι πίσω από τις τεχνικές εξηγήσεις και τους αριθμούς.
Αυτό μεταδίδει ένα μήνυμα που μπορεί να συνοψιστεί σε μια λέξη - απρέπεια - και
ολοκληρώνει γρήγορα την καταστροφή ό,τι έχει απομείνει από τη φήμη του οργανισμού.
Εδώ ένα πραγματικό παράδειγμα μπορεί να είναι χρήσιμο: οι προετοιμασίες για μια
μεγάλη τηλεοπτική εκπομπή που επρόκειτο να συγκεντρώσει μια οργάνωση και μια ομάδα
θυμάτων μετά από ένα σοβαρό ατύχημα.
Philippe Dessaint: Προετοιμάζοντας μια μεγάλη τηλεοπτική εκπομπή , μου ζητήθηκε η

γνώμη μου. Τι πρέπει να κάνουν για αυτήν την πρόσκληση να λάβουν μέρος σε
μια τηλεοπτική συζήτηση που σίγουρα θα ήταν άβολη λόγω της παρουσίας θυμάτων;
Δεν είπα τίποτα και παρακολούθησα την ομάδα.
Το πρώτο ερώτημα ήταν, θα έπρεπε να συμφωνήσουμε να συμμετάσχουμε ή όχι,

γνωρίζοντας ότι θα υπάρχουν θύματα και ότι πιθανότατα θα διαλυθούμε;
Η πρώτη αντίδραση ήταν, δεν θα πάμε.
Ρώτησα, "Πιστεύετε ότι αυτός είναι ο καλύτερος τρόπος για να απαντήσετε;"

Στη συνέχεια, η ομάδα έβγαλε όλες τις δικαιολογίες, όλα τα πιθανά στατιστικά στοιχεία.
Όλες οι νομικές συμβουλές. Όλα τα τεχνικά επιχειρήματα που είχαν για να δείξουν ότι η
εταιρεία ήταν πέρα από κάθε κρίμα. Δεν είναι ένα αδύναμο σημείο στην πανοπλία τους.
Πάνω από όλα, κανένα συναίσθημα. αν ξεκινούσε, πού θα τελείωνε;
Τότε ήρθε η επίφοβη ερώτηση: Ποιος θα πάει;
Βρέθηκε ένας εθελοντής. Τι μήνυμα του είχε δοθεί;
«Προσοχή, αυτό είναι τρομερά επικίνδυνο: η εταιρεία ρισκάρει τα πάντα. Ό,τι και να
κάνεις, μην το λες. Εδώ είναι οι σημειώσεις για τα θύματα. Εδώ είναι τα τεχνικά δεδομένα
που μπορείτε να δώσετε. Μην τους αφήσεις να σε πιάσουν. Και προσέξτε τους
δημοσιογράφους. Προσέξτε τους δικηγόρους των θυμάτων». Ο καημένος παραδέχτηκε ότι
δεν είχε κοιμηθεί για τρεις μέρες και τα γυρίσματα ήταν για την επόμενη μέρα. Είχε
παγώσει από φόβο. Ως άτομο, δεν υπήρχε πια - ήταν απλώς ο εκπρόσωπος της θυσίας που
έστελνε στη σφαγή από την εταιρεία του. Η αποστολή του ήταν αδύνατη. έπρεπε να μην
δείχνει κανένα συναίσθημα, να είναι όσο το δυνατόν πιο τεχνικός και ακριβής. Οι
υπόλοιποι, ανακουφισμένοι που δεν θα τους σταλούν, άρχισαν να τον βομβαρδίζουν με
στοιχεία και αριθμούς που επρόκειτο να αποκαλύψει — ενώ στην πραγματικότητα
επρόκειτο να συναντήσει ανθρώπους που είχαν υποφέρει και υποφέρουν ακόμα. Τίποτα
στο παρασκήνιο του εθελοντή ή της παρέας, τίποτα σε αυτή την προετοιμασία δεν θα τον
άφηνε να δείξει ότι ήταν
άνθρωπος, και ότι κι αυτός είχε υποφέρει τρομερά. Υποτίθεται ότι θα συμπεριφερόταν σαν
πραγματικός ηγέτης, σκληρός σαν βράχος και σοβαρός από την κορυφή μέχρι
τα νύχια.
Η παγίδα ήταν εμφανής. Είναι ψυχολογικά αδύνατο να μπεις σε ένα τηλεοπτικό στούντιο
με αυτή τη νοοτροπία. Η μόνη δυνατή διαφυγή στην κάμερα είναι να διατηρήσετε ένα
ακόμη πιο άκαμπτο άνω χείλος. Το άτομο

πρέπει να είναι ακόμα πιο σίγουρος για τον εαυτό του, ακόμα πιο τεχνικός, ακόμα πιο
αλαζονικός. Θα ολοκληρώσει την τεχνική κατάρρευση με κοινωνική καταδίκη.
Η ομάδα το γνώριζε αόριστα. Μετά από μιάμιση ώρα, πίσω στο πρώτο: «Και αν δεν πήγαινε
κανείς;» Αυτή τη φορά προσπάθησαν να με κάνουν να εγκρίνω τη στρατηγική τους.31 Δεν
είπα τίποτα. Θύμωσαν. Τόνισα ότι είχαν λάθος προσέγγιση στο πρόβλημα.
Ο διορισμένος εθελοντής εξερράγη. Τελικά γιατί να είναι αυτός; Το να είναι μάρτυρας δεν
ήταν μέρος της δουλειάς του.
Συνεχίσαμε να κάνουμε κύκλους.
Ο μόνος τρόπος να ξεμπλοκάρει την κατάσταση ήταν το άτομο που θα πήγαινε να είναι ο
εαυτός του και όχι απλός φερέφωνο της οργάνωσης. Αλλά αυτή είναι μια δεξιότητα που
δεν μπορεί να αυτοσχεδιαστεί από τη μια μέρα στην άλλη.
Η ομάδα φαινόταν να αναρωτιέται αν θα μπορούσε να βοηθήσει τον εθελοντή κάνοντας

μια βιντεοσκοπημένη πρόβα. Ο εθελοντής μπορούσε να μάθει να δίνει την εντύπωση ότι
νοιαζόταν για τα θύματα και τα βάσανά τους. Τους ενημέρωσα αμέσως ότι δεν θα έπαιζα
τέτοιο παιχνίδι (κάτι που μόνο ένας εξωτερικός σύμβουλος μπορεί να πει). Αν δεν ήξεραν
μόνοι τους τι σημαίνει σεβασμός, δεν θα τους βοηθούσα να το κοροϊδεύουν. Όχι μόνο για
ηθικούς λόγους, αλλά γιατί δεν θα λειτουργούσε. Δεν υπάρχει τίποτα χειρότερο ή πιο
προφανές από την ψεύτικη παρηγοριά σύμφωνα με το εξής: «Και θα ήθελα απλώς να
ενημερώσω όλα τα θύματα Η συνάντηση τελείωσε σε μια ατμόσφαιρα φόβου και
σύγχυσης.32
Πέρα από την άμεση εμπειρία, μερικές οδηγίες για το πώς λειτουργούν τα μέσα
Τα σημεία που συζητήθηκαν παραπάνω θα πρέπει να διαφωτίσουν τους διαχειριστές

κρίσεων σχετικά με μια σειρά από άμεσες δυσκολίες και παγίδες. Όμως, για να
αντιδράσουμε και να αναπτύξουμε στρατηγικές δράσης —που θα είναι το επίκεντρο του
Μέρους 2— βοηθά να έχουμε μια μακροπρόθεσμη άποψη για το πώς λειτουργούν τα μέσα
σε καταστάσεις κρίσης και τα προβλήματα που μπορεί να προκαλέσουν.
Πριν από τη διενέργεια αυτής της εξέτασης, ωστόσο, θα πρέπει να σημειωθεί ότι σε
ορισμένες
εξαιρετικές περιπτώσεις τα μέσα μπορεί να εξαφανιστούν από τη σκηνή για διάφορους

λόγους. Από πλευράς λήψης, η κρίση μπορεί να βλάψει τους φυσικούς πόρους των μέσων
ενημέρωσης ή να περιορίσει την πρόσβασή τους στον ιστότοπο που επηρεάζεται.
Στο άκρο διανομής, ενδέχεται να μην μπορούν πλέον να λαμβάνουν ή να εκπέμπουν, π.χ.
εάν μια διακοπή ρεύματος διακόψει την τηλεόραση. Λαμβάνοντας υπόψη όλα όσα
αναφέρθηκαν παραπάνω, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων θα μπορούσαν να
ενθουσιαστούν με αυτό.
Αλλά θα έκαναν λάθος. Η απουσία των ΜΜΕ μπορεί να έχει αρνητικό αποτέλεσμα
συνέπειες. Οι αρμόδιοι δεν μπορούν πλέον να εκδίδουν προειδοποιήσεις, να στέλνουν
μηνύματα ή να μαθαίνουν τις ανάγκες και τις προσδοκίες του κοινού. Έχουν χάσει το κύριο
εργαλείο επικοινωνίας τους. Μπορεί επίσης να έχουν χάσει ένα καλό σύστημα έγκαιρης
προειδοποίησης. Μπορεί να είναι δυσάρεστο να μαθαίνεις άσχημα νέα από τον Τύπο, αλλά
είναι καλύτερα να γνωρίζεις.
Τώρα επιστρέψτε στην τυπική κατάσταση, με τα μέσα πλήρως λειτουργικά.
Πώς λειτουργούν, πώς αντιδρούν; Ο σκοπός της επιχειρηματολογίας που ακολουθεί είναι
να παράσχει μια σειρά από σημεία που μπορεί να βοηθήσουν τους υπεύθυνους να
σκεφτούν, να προγραμματίσουν και να έχουν επίγνωση της συμπεριφοράς τους.33
Τα μέσα ενημέρωσης θα ακούσουν για ένα
γεγονός Το συμβατικό αντανακλαστικό είναι να πιστεύεις ότι τα προβλήματα μπορούν να

συγκαλυφθούν, «όπως είναι πάντα». Αυτή είναι μια επικίνδυνη υπόθεση, καθώς τα μέσα
ενημέρωσης είναι παντού τώρα. Επιπλέον, σε μια πραγματικά απειλητική κατάσταση, αυτό
δίνει τρομερή δύναμη σε όσους βρίσκονται ήδη στο τώρα — και σπάνια αποτελούν μια
μικρή ομάδα. Θα πρέπει να είναι ξεκάθαρο ότι αν δεν λειτουργήσει η συγκάλυψη, η κρίση
θα μολυνθεί από την αρχή με προσομοίωση, ένα βασικό αμάρτημα στην εποχή μας.
Αυτό συνέβη με το Τσερνόμπιλ- Τα νέα ήρθαν από τη Σουηδία, έτσι ώστε οποιοδήποτε
μεταγενέστερο μήνυμα που εκδόθηκε από τη Σοβιετική Ένωση αγνοήθηκε αμέσως.
Αυτό συνέβη, για παράδειγμα, όταν ανακοινώθηκε ο πρώτος απολογισμός των δύο
νεκρών. Ένας αριθμός χιλιάδες φορές υψηλότερος, που ανακοινώθηκε από αβέβαιη
αμερικανική πηγή, αποδόθηκε εξίσου αξιοπιστία.
Μια κρίση είναι μια καλή συμφωνία για τα μέσα ενημέρωσης, τα οποία θα προσπαθήσουν
να αποκτήσουν περαιτέρω πληροφορίες Σε αυτήν την επιχείρηση, τα κακά νέα είναι
καλά νέα. Μια κρίση παρέχει μια εξαιρετική ευκαιρία να ξεχάσουμε τα ζωτικά και απείρως
λιγότερο ενδιαφέροντα μεγάλα προβλήματα, όπως τα επιτόκια, η γεωργική πολιτική της ΕΚ
ή οι διαπραγματεύσεις της GATT. Κανένα από αυτά δεν δημιουργεί μια εντυπωσιακή
εικόνα. Μια κρίση δημιουργεί επεισόδια που είναι φτιαγμένα για την τηλεόραση, με
δράμα, δράση και μια πραγματική ιστορία που περιλαμβάνει μια αρχή, μια μέση και ένα
τέλος.34 Έτσι
τα μέσα ενημέρωσης άρχισαν να λειτουργούν.
Χρησιμοποιούν όλες τις πηγές και τα μέσα που μπορεί να φανταστεί κανείς, και το
κάνουν με απίστευτη ταχύτητα και ευρηματικότητα.

Θα χρησιμοποιήσουν τα αρχεία τους για να προσθέσουν στην ιστορία. Κατά συνέπεια,
εάν έγιναν λάθη στο παρελθόν, υπάρχει κάθε πιθανότητα να βρουν το δρόμο τους στην
κάλυψη των νέων μέσων. Εάν ο εμπλεκόμενος οργανισμός επιλέξει να παραμείνει
σιωπηλός, αυτά τα λάθη του παρελθόντος μπορεί να γίνουν ακόμη πιο κυρίαρχα στις
ιστορίες.
Τα ΜΜΕ θα στείλουν δημοσιογράφους στο σημείο. Και εδώ, χρησιμοποιούν όλα τα
διαθέσιμα μέσα, αφήνοντας στους δημοσιογράφους μεγαλύτερο βαθμό ελευθερίας από

ό,τι συνήθως απολαμβάνουν. (Κάποτε ένας ρεπόρτερ πετάχτηκε με αλεξίπτωτο στη μέση
του Ατλαντικού ωκεανού για να τον παραλάβει η βάρκα που μετέφερε μια ομάδα
απαγωγέων.)35
Τα μέσα ενημέρωσης ενδέχεται να έχουν απαιτήσεις σχετικά με τα εργαλεία
επικοινωνίας, τις μεταφορές και άλλους πόρους. Αυτό μπορεί να επιβαρύνει τα διαθέσιμα
μέσα για την αντιμετώπιση του συμβάντος, π.χ. με κορεσμό του τηλεφωνικού συστήματος
ή ακόμη, όπως συνέβη κατά τον σεισμό του Σαν Φρανσίσκο, κορεσμό του
εναέριου χώρου με πτήσεις ελικοπτέρων. Τα μέσα ενημέρωσης μπορεί να προσελκύσουν

την προσοχή εις βάρος των θυμάτων.
Τα ΜΜΕ υποθέτουν ότι οι αρμόδιοι γνωρίζουν ακριβώς τι συμβαίνει, κάτι που δεν
ισχύει απαραίτητα. Αυτοί οι ηθοποιοί μπορεί στη συνέχεια να μπουν στον πειρασμό να
προσποιηθούν ότι καταλαβαίνουν τα πάντα. Αλλά θα πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι
καθώς προσπαθούν να συνδυάσουν τα κομμάτια, τα μέσα ενημέρωσης θα γίνουν σκληρά
για τη δυσκολία που έχουν να λάβουν πληροφορίες, ακόμα κι αν κανείς δεν τους κρύβει
τίποτα.
Οι πληροφορίες θα αναφέρονται καθώς λαμβάνονται Οι
συνήθεις διαδικασίες ελέγχου σχετικά με την ποιότητα των πληροφοριών και των πηγών
είναι γενικά χαλαρές. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για μέσα όπως το ραδιόφωνο και η τηλεόραση
που παράγουν συνεχείς πληροφορίες.
Σε αντίθεση με τον γραπτό τύπο, ο οποίος πρέπει να δημοσιεύει μόνο περιορισμένο αριθμό
εκδόσεων, αυτά τα μέσα πρέπει να γεμίζουν ώρες εκπομπής.
Οι πληροφορίες θα διαδοθούν από το ένα μέσο στο άλλο.
Τα μέσα λειτουργούν σε κύκλους. Αρχικά εστιάζουν στα βασικά σημεία, αναζητώντας
λιγότερο δραματικά δεδομένα αργότερα προκειμένου να καλύψουν τα κενά σε περιόδους

ηρεμίας.
Ακόμα κι αν ένα γεγονός αποδειχθεί μικρής σημασίας, οι δημοσιογράφοι πρέπει να
παρέχουν πληροφορίες για να δικαιολογήσουν την παρουσία τους εκεί. Το σημαντικό είναι
να βρεις κάτι για να γεμίσεις τον λογαριασμό. Αυτό είναι όταν οι άνθρωποι που χειρίζονται
μια κρίση μπορεί να εκπλήξουν.
Τα μέσα ενημέρωσης θα προσπαθήσουν να εντάξουν τις ειδήσεις σε ένα
πλαίσιο Οι δημοσιογράφοι θέλουν νέα σχετικά με το πόσα θύματα, πόσοι άστεγοι, το

κόστος των ζημιών και ποιος ήταν υπεύθυνος. Θα πιέσουν σκληρά για αυτού του είδους τις
πληροφορίες και δεν θα συνειδητοποιήσουν ότι αμέσως μετά από μια καταστροφή, μπορεί
να μην είναι διαθέσιμες. Όσοι κατέχουν θέσεις εξουσίας θα πρέπει να γνωρίζουν ότι δεν
είναι αυτό το είδος των πληροφοριών που συλλέγουν συνήθως. Ως αποτέλεσμα, ενδέχεται
να μην μπορούν να τραβήξουν το ενδιαφέρον των μέσων ενημέρωσης.

Τα μέσα ενημέρωσης ενδέχεται να απαιτούν επίσημες συνεντεύξεις
Τύπου Τέτοιες διασκέψεις είναι χρήσιμες γι 'αυτούς, επειδή οι πληροφορίες που παρέχουν
βοηθούν στον εμπλουτισμό άλλων δεδομένων. Επίσης, δίνουν την ευκαιρία να
καταγραφούν επίσημες δηλώσεις. Οι ενημερώσεις τύπου είναι επίσης πολύτιμες για τα
μέσα ενημέρωσης, επειδή διασφαλίζουν ότι οι διαφορετικοί δημοσιογράφοι έχουν όλοι τις
ίδιες πληροφορίες. (Σύμφωνα με τον Joseph Scanlon, το κλειδί δεν είναι τόσο να
αποκτήσετε μια σέσουλα, αλλά να αποφύγετε να σας συλλάβει ένας ανταγωνιστής.)
Τα διάφορα μέσα—ραδιόφωνο, τηλεόραση και έντυπα—θα ενεργούν διαφορετικά

Διαφορετικά μέσα θα συμπεριφέρονται διαφορετικά. Κάθε μέσο έχει τις δικές του
απαιτήσεις
και υλικοτεχνικά προβλήματα. Ο γραπτός τύπος πρέπει να παρέχει περισσότερες

πληροφορίες και μεγαλύτερο υπόβαθρο. Η τηλεόραση χρειάζεται εικόνες και το
ραδιόφωνο θέλει εικόνες ήχου. Υπάρχουν άλλες διαφορές μεταξύ του τοπικού, εθνικού και
διεθνούς τύπου, μεταξύ μεγάλων πρακτορείων, τηλεόρασης, ραδιοφώνου και έντυπης
δημοσιογραφίας. μεταξύ εξειδικευμένων δημοσιογράφων, του γενικού Τύπου και της
κίτρινης δημοσιογραφίας. Κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία πρέπει να απαντηθεί
διαφορετικά.
Σε ένα πραγματικά σημαντικό γεγονός, οι δημοσιογράφοι συνεργάζονται μεταξύ τους στη

σκηνή. Όμως ο ανταγωνισμός παραμένει ο κανόνας όσον αφορά την εύρεση εικόνων ή
μεταξύ δημοσιογράφων που εργάζονται για τον ίδιο οργανισμό αλλά σε διαφορετικά
τμήματα.
Οι ξένοι ανταποκριτές συχνά σχηματίζουν μια ομάδα γνωστών που ταξιδεύουν
μαζί από το ένα γεγονός στο άλλο. Είναι ουσιαστικά συνεργάτες, αν και παραμένουν
αντίπαλοι. Θα ασκήσουν πίεση από κοινού για να αποκτήσουν μια εστίαση πληροφοριών
που να ικανοποιεί τις προσδοκίες τους. Αυτό μπορεί να τους φέρει
σε σύγκρουση με τον τοπικό Τύπο, ειδικά αν οι αξιωματούχοι αισθάνονται δέος από την
παρουσία μεγάλων ονομάτων από τον εθνικό και διεθνή Τύπο.
Για πολλούς δημοσιογράφους, ειδικά τους αρχάριους, η κρίση είναι μια από τις
μεγαλύτερες ευκαιρίες στην καριέρα τους. Αυτό υπογραμμίζει την εξαιρετικά συνηθισμένη
διαφορά στη στάση μεταξύ δημοσιογράφων και αξιωματούχων που είναι υπεύθυνοι για
την κρίση.
Φυσικά, πρέπει να γίνει διάκριση μεταξύ των μέσων που αναζητούν αίσθηση και
όλων των άλλων. Αυτό που θέλουν οι σκανδαλιστές είναι σκάνδαλα, είτε αληθινά είτε
κατασκευασμένα (και κατά προτίμηση σε σίριαλ). Σε γενικές γραμμές, ωστόσο, όλα τα μέσα
ενημέρωσης πρέπει να πουλήσουν.
Η πραγματικότητα που δημιουργείται από τα μέσα γίνεται γρήγορα η αποδεκτή
πραγματικότητα, ακόμη και στα υψηλότερα επίπεδα . Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τις ιστορίες
που γίνονται στην τηλεόραση.
Τα μέσα ενημέρωσης δεν είναι παραπάνω από το να πείσουν τους ανθρώπους να

ενεργήσουν με συγκεκριμένο τρόπο για να διασφαλίσουν ότι οι εικόνες που παράγονται
συμμορφώνονται με τις αντιλήψεις των μέσων ενημέρωσης για το πώς πρέπει να φαίνεται
ένα δεδομένο είδος εκδήλωσης.
Τρία τηλεοπτικά συνεργεία
του Mile Island ζήτησαν από τους ανθρώπους να μετακινηθούν σε εσωτερικούς χώρους
ώστε να μπορούν να δείχνουν έρημους δρόμους.36
Τα μέσα ενημέρωσης δημοσιεύουν επίσης εικόνες που διαδίδουν πληροφορίες στις οποίες
δεν έχουν κανέναν έλεγχο.
Αναφορά για μια «Κρίση του Κόλπου» με τους Ινδούς κοντά στο Μόντρεαλ, καλοκαίρι
199031 Οι τηλεοπτικές εικόνες έδειξαν ότι τα γαλλοκαναδικά και αγγλόφωνα συντάγματα
συμπεριφέρονταν
διαφορετικά. Αυτό ήταν προφανές μόνο σε καλά ενημερωμένους τηλεθεατές (ειδικά όσον
αφορά τις στολές).
Αυτή η λεπτομέρεια διέφυγε από τα μέσα ενημέρωσης, αλλά θα μπορούσε να

δημιουργήσει σύγκρουση μεταξύ των οργανώσεων που εμπλέκονται άμεσα.
Είτε το ρεπορτάζ είναι ακριβές, ψευδές ή προκατειλημμένο, αυτό που δείχνει γίνεται
στόχος των αντιδράσεων της κοινής γνώμης, των πολιτικών, ακόμη και των αξιωματούχων
στην κρίση.
Σεισμός του Σαν Φρανσίσκο, 17 Οκτωβρίου 1989. Οι πυρκαγιές τράβηξαν τη μεγαλύτερη

προσοχή. Αυτό ήταν που θύμωσε η τηλεόραση, γιατί είχε τα μέσα να το κάνει και οι εικόνες
ήταν καλές, ακόμα και τη νύχτα. Οι πιο σοβαρά πληγείσες περιοχές έτυχαν πολύ λιγότερης
προσοχής. Η εχθρότητα δημιουργήθηκε λόγω της αντίληψης ότι τα μέσα ενημέρωσης
ενδιαφέρονται περισσότερο για την πώληση ειδήσεων
παρά για την παροχή βοήθειας. (...)
Οι ανακριβείς πληροφορίες ή οι υπερβολικές ανταγωνιστικές πιέσεις μεταξύ των δικτύων

είναι αντιπαραγωγικές και μπορεί να έχουν ως αποτέλεσμα, για παράδειγμα, την αποστολή
λανθασμένων προμηθειών βοήθειας σε λάθος τοποθεσία τη λάθος στιγμή.
(Scott and Freibaum, 1990, σελ. 7)
Αυτό θα καθορίσει σε μεγάλο βαθμό τι ζητείται από τους αρμόδιους. Στην εποχή της
συνεχούς αναφοράς, αυτός ο τύπος παράγοντα μπορεί να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο
αντιμετωπίζονται οι κρίσεις. Ένα παράδειγμα είναι ο αντίκτυπος που είχε ένα δίκτυο όπως
το CNN κατά τη διάρκεια της κρίσης του Κόλπου στη Μέση Ανατολή.
Η δυναμική μπορεί να φτάσει στο τρελό στάδιο στο οποίο οι άνθρωποι ανταποκρίνονται
μόνο σε αναπαραστάσεις της πραγματικότητας, που παίρνουν τις δικές τους ζωές.
Ο Joseph Scanlon αναφέρει το παράδειγμα ενός αστυνομικού που διευθύνει επιχειρήσεις

κατά τη διάρκεια μιας καταστροφής. Έδωσε μια τηλεφωνική συνέντευξη σε έναν
δημοσιογράφο με βάση τις εικόνες από άλλο σταθμό που παρακολουθούσε στην
τηλεόραση.
Αντίθετα, οι πληροφορίες που τα μέσα ενημέρωσης επιλέγουν να μην δημοσιοποιήσουν

μπορεί να είναι
δεν θα λάβει καμία εκτίμηση, ή δεν θα λάβει την προσοχή που του αξίζει. Σήμερα, ένα
πραγματικό γεγονός που δεν μετατρέπεται σε εκδήλωση μέσων ενημέρωσης μπορεί να μην
αντιμετωπίζεται ως πρόβλημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί.
Ανεμοστρόβιλος στη Βρετάνη, Γαλλία, Οκτώβριος 1987: Απουσία και υποαντιδράσεις από
τα ΜΜΕ Αυτή η καταστροφή απέτυχε να τραβήξει την προσοχή των εθνικών
μέσων ενημέρωσης - «δεν σκοτώθηκαν αρκετοί άνθρωποι» ήταν η εξήγηση που δόθηκε σε
όσους προσπάθησαν να φέρουν τους δημοσιογράφους στη σκηνή. Η έλλειψη κάλυψης από
τα μέσα ενημέρωσης είχε ως αποτέλεσμα ένα «εθνικό συναισθηματικό έλλειμμα»,
σύμφωνα με τον Louis Le Pensec, πολιτικό από τη Βρετανία. Τα σχόλιά του έγιναν
πρωτοσέλιδα στα Ouest-France (24 Οκτωβρίου 1987).
Η τηλεόραση έχει πλέον τα τεχνικά μέσα για άμεση ενημέρωση Τα τελευταία χρόνια τα
εργαλεία
της τηλεόρασης έχουν αλλάξει ουσιαστικά. Οι εκδηλώσεις είναι πλέον άμεσα προσβάσιμες,
όπου κι αν συμβούν.
Philippe Dessaint Έχουμε
διανύσει πολύ δρόμο από την ταινία που έπρεπε να αναπτυχθεί, ακόμη και από τις
βιντεοκασέτες που έπρεπε να επιστρέψουν στο στούντιο. Οι ελαφριές, ζωντανές κάμερες
με δορυφορικές συνδέσεις γίνονται ευρέως διαδεδομένες. Η αλλαγή αυτών των εργαλείων
έχει προκαλέσει επανάσταση. Η τηλεόραση απομακρύνεται όλο και περισσότερο από το
κλασικό ρεπορτάζ, όπου κάποιος βγήκε να ερευνήσει, επέστρεψε, έγραψε το σενάριο και
το διάβασε. Τώρα η κάμερα καταγράφει ολόκληρη την ιστορία ζωντανά — αλλά χωρίς
απόσταση και καμία ανάλυση. Η σιωπηρή ιδέα, η οποία είναι ψευδής, είναι ότι οι εικόνες
δεν λένε ψέματα. Βλέπουμε λοιπόν μεγάλες κρίσεις να μπαίνουν στα σαλόνια των
ανθρώπων, ενώ οι δημοσιογράφοι και οι ειδικοί στο στούντιο δεν ξέρουν τι να πουν για
αυτό το υλικό που πετάγεται στους θεατές τους.38 Σε
έναν κόσμο όπου τα ΜΜΕ επηρεάζουν τα πάντα, η τηλεόραση καταλήγει να

κινηματογραφεί δικές του δημιουργίες Σε αυτό το στάδιο γίνεται ξεκάθαρη η επιτακτική
ανάγκη να σκεφτεί κανείς πώς το μάτι του θεατή επηρεάζει αυτό που βλέπει.
Η ιστορία του Philippe
Dessaint έρχεται τώρα να διαμορφωθεί από τα μέσα ενημέρωσης. Οι ηθοποιοί προσέχουν

να παράγουν μηνύματα που θα περάσουν από το φίλτρο του ψυχρού μέσου. Τα συμβάντα
προγραμματίζονται σε συνάρτηση με το πότε μπορούν να προβληθούν στην τηλεόραση. Για
παράδειγμα, αγρότες που διαδήλωσαν στη βόρεια Γαλλία πριν από μερικά χρόνια
σχεδίαζαν μια θεαματική νυχτερινή επιχείρηση. Κάλεσαν τον τοπικό τηλεοπτικό σταθμό:
«Σχεδιάζουμε μια αιφνιδιαστική επιχείρηση στη νομαρχία απόψε.1 Με σύνεση, τους
είπαμε, «Δεν έχουμε διαθέσιμο εξοπλισμό απόψε». Απάντησαν, «Κανένα πρόβλημα, θα το
κάνουμε αύριο το βράδυ.»39
Σε γενικές γραμμές, έρχεται ένα σημείο στο οποίο τα μέσα ενημέρωσης στρέφονται σε μια
κατάσταση επισκιάζουν σε μεγάλο βαθμό οποιαδήποτε άλλη πραγματικότητα.
Προβλεπόμενος σεισμός στη Νέα Μαδρίτη, Μιζούρι, 2 Δεκεμβρίου 1990 Οι κάμερες του
CBS News κατέγραψαν ανθρώπους να βιντεοσκοπούν άλλους ανθρώπους
που βιντεοσκοπούσαν τον εξοπλισμό διάσωσης που στήνεται σε περίπτωση που κάτι
συνέβαινε πραγματικά.
Υπήρχαν ακόμη και προτάσεις ότι η πραγματική πρόβλεψη μπορεί να ήταν ένα
πραξικόπημα στα μέσα ενημέρωσης που ξεκίνησε από έναν επιστήμονα γνωστό για τις
ριζοσπαστικές
του θέσεις. Τα μέσα ενημέρωσης επικρίθηκαν από το NEPEC (το Εθνικό Συμβούλιο
Αξιολόγησης Πρόβλεψης Σεισμών) για την έλλειψη διάκρισης στη δημοσιοποίηση της
πρόβλεψης. Οι ειδήσεις απέδωσαν ακριβείς προβλέψεις σε πολλές προηγούμενες

καταστροφές στο άτομο που προέβλεψε τον σεισμό, συμπεριλαμβανομένου του σεισμού
του Σαν Φρανσίσκο το 1989. Η συγκίνηση ήταν τόσο υψηλή στο Μιζούρι που η NEPEC
αναγκάστηκε να πάρει στα σοβαρά μια υπόθεση που δεν είχε καμία επιστημονική αξία. Το
θέμα ήταν λεπτό γιατί η πιθανότητα δονήσεων σε αυτή την περιοχή είναι μεγάλη. Για να
διασφαλίσουν την αντικειμενικότητά τους, τα μέσα ενημέρωσης στράφηκαν σε
επιστημονικούς εμπειρογνώμονες, ένας υποστηρίζοντας και ένας κατά της πιθανότητας του
σεισμού. Ο εισηγητής είχε χρησιμοποιήσει στο παρελθόν διαδικασίες βασισμένες σε
παραφυσικά μέσα για να βελτιώσει τις προβλέψεις του.40
Τα μέσα ενημέρωσης ενδέχεται να δημοσιεύουν ή να μην δημοσιεύουν
σημαντικές πληροφορίες Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα μέσα ενημέρωσης θα

συμφωνήσουν να αποκρύψουν πληροφορίες. Αυτή είναι κοινή πρακτική με τις απαγωγές.
Διαρκεί όσο όλα τα μέσα ενημέρωσης τηρούν το αίτημα.
Αλλά κανείς δεν πρέπει να περιμένει υπερβολική επιφύλαξη στην παρουσίαση εικόνων.
Θα εξετάσουμε την άποψη των θυμάτων αργότερα. Ιδού η άποψη ενός δημοσιογράφου.
Το ατύχημα με τουριστικό λεωφορείο και οι αφόρητες εικόνες του στο Beaune,
Γαλλία, 198241 Θυμάμαι την καταστροφή του Beaune, εκείνο το ατύχημα με
λεωφορείο που σκότωσε περισσότερα από πενήντα παιδιά από ένα μόνο χωριό. Εκείνη την
εποχή ήμουν δημοσιογράφος στον τοπικό σταθμό Picardie του FR3. Εκείνη την ημέρα ήρθε
ένας αξιωματούχος με μια λίστα. Σαν να ανακοίνωνε τα αποτελέσματα ενός διαγωνισμού,
διάβασε στις οικογένειες τα ονόματα των νεκρών. (Μερικές φορές μια μόνο οικογένεια είχε
χάσει πολλά παιδιά.) Οι οπερατέρ κινηματογράφησαν. Η σκηνή ήταν αφόρητη και
αρνηθήκαμε να μεταδώσουμε τις εικόνες. Αλλά το Παρίσι ήθελε οπτικά. Ως νέος
δημοσιογράφος, δεν μπορούσα να πω όχι. Σήμερα, θα είχα αρνηθεί. Οι τηλεοπτικοί
σταθμοί έδειξαν αυτές τις εικόνες και τα μικρά καμένα πτώματα να ανασύρονται από το
λεωφορείο.
Αυτή η ίδια τάση αναδύεται ξανά με κάθε καταστροφή: δείχνοντας κομμάτια πτωμάτων,
διάσπαρτα μέλη, λίμνες αίματος. Πρόκειται για αφόρητο οπτικοακουστικό υλικό που δεν
παρέχει καμία απολύτως πληροφορία, αλλά πάνω απ' όλα είναι σκληρό χλευασμό σε μια
εκπομπή για το ευρύ κοινό. Είναι απλά ηδονοβλεψία. Μπορείς να φανταστείς

μια φωνή εκτός κάμερας που χασκογελά, "Συγγνώμη, γλυκά, αυτό είναι το νόημα των
καλών εικόνων!" Πιθανώς αυτό που θα χρειαζόταν θα ήταν οι καλεσμένοι, αν υπάρχουν, να
τολμήσουν να πουν στην κάμερα πόσο εξοργισμένοι ήταν από την προβολή τόσο απρεπών
και ανούσιων εικόνων από έναν σταθμό.
Αλλά δεν έχω αυταπάτες. Οι καυτές εικόνες είναι οι πρωταρχικές πληροφορίες που έχουμε.
Όταν δεν έχουμε τίποτα άλλο, αυτό παρουσιάζουμε. Μετά βίας αφιερώνουμε χρόνο για να
το σκεφτούμε. Το να επιστρέψετε τις εικόνες στο στούντιο και στον αέρα είναι πραγματικό
κατόρθωμα, χωρίς να σταματήσετε να το σκέφτεστε. Αυτή η διαδικασία παίρνει μια ζωή
από μόνη της, τουλάχιστον τις πρώτες ώρες. Δεν υπάρχει χώρος για ηθικές ερωτήσεις. Τα
ρωτάμε αργότερα — αν τα ρωτήσουμε καθόλου.
Και αναδεικνύουμε τις ίδιες συναισθηματικές εικόνες κάθε φορά που το θέμα ή το θέμα
επανέρχεται — και ειδικά στις επετείους του γεγονότος.
Τα μέσα ενημέρωσης μπορεί επίσης να είναι ανόητα ανεύθυνα. Στην περίπτωση του
Tylenol,
ένας τηλεοπτικός σταθμός ξεχώρισε δείχνοντας στην κάμερα πώς να μολύνει μια παρτίδα
φαρμάκων (ten Berge, 1990, σελ. 29). Σε ακραίες περιπτώσεις, η κάλυψη τρομοκρατικών
ενεργειών42 μπορεί να είναι γεμάτη εκπλήξεις.
Εκτός εάν αναφέρεται διαφορετικά, οι ακόλουθες απεικονίσεις λαμβάνονται από την Kelly
(1989, σελ. 122-3):
Στις 22 Νοεμβρίου 1974, τέσσερις αεροπειρατές ανέλαβαν ένα DC-10 της British Airways
στο Ντουμπάι που είχε προγραμματιστεί να πετάξει στη Λιβύη. Ζήτησαν ανταλλαγή
τρομοκρατών με ομήρους. Ένα αεροπλάνο που υποτίθεται ότι περιείχε τους τρομοκράτες
έφτασε στο Κάιρο. Εκείνη τη στιγμή, ένας τοπικός δημοσιογράφος αποκάλυψε ζωντανά ότι
δεν υπήρχαν τρομοκράτες στο αεροπλάνο. Πιστεύεται ότι ένας από τους ομήρους,
Γερμανός τραπεζίτης, εκτελέστηκε ως άμεση συνέπεια αυτής της εκπομπής.
Στην υπόθεση του Μογκαντίσου το 1979, ένας Ισραηλινός ερασιτέχνης ραδιοφωνικός

υποκλοπή μηνυμάτων μεταξύ του αεροπλάνου που μετέφερε τις γερμανικές
αντιτρομοκρατικές δυνάμεις και της έδρας του και τα διαβίβασε σε γαλλικό πρακτορείο
ειδήσεων. Αν και οι Γερμανοί ζήτησαν να αποσιωπηθούν οι πληροφορίες, η ισραηλινή
τηλεόραση μετέδωσε την είδηση.
Δύο βρετανικές εφημερίδες, οι Times και η Daily Telegraph, αποφάσισαν επίσης μετά από
διαβουλεύσεις σε ανώτερο επίπεδο να αγνοήσουν το γερμανικό αίτημα και να
δημοσιεύσουν την ιστορία.
Το 1974, τρομοκράτες πήραν ομήρους σε ένα δικαστήριο στην Ουάσιγκτον, DC Κρατούσαν

τους ομήρους σε ένα δωμάτιο που χωριζόταν από ένα άλλο δωμάτιο με έναν καθρέφτη
διπλής κατεύθυνσης, πράγμα που σήμαινε ότι αν έβαιναν σε κίνδυνο οι ζωές των ομήρων,
οι αστυνομικοί θα μπορούσαν να είχαν πυροβολήσει τρομοκράτες
μέσα από το γυαλί. Αυτό το χαρακτηριστικό, που προστάτευε την ασφάλεια των ομήρων,
χάθηκε όταν τα μέσα αποκάλυψαν το τέχνασμα.
Οι τρομοκράτες διέταξαν τους ομήρους να τοποθετήσουν ένα κάλυμμα πάνω από τον
καθρέφτη.
Ο βρετανικός τηλεοπτικός σταθμός ITN αψήφησε τις οδηγίες της αστυνομίας κρύβοντας μια
κάμερα πίσω από την ιρανική πρεσβεία στο Λονδίνο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης ομήρων.
Η κάμερα πρόδωσε την παρουσία των στρατευμάτων της SAS και έδειξε λεπτό προς λεπτό
τις προετοιμασίες τους για να εισβάλουν στην πρεσβεία και να απελευθερώσουν τους
ομήρους. Οι τρομοκράτες είχαν πρόσβαση σε μια τηλεόραση.
Ευτυχώς υπήρξε καθυστέρηση τεσσάρων λεπτών στην αναμετάδοση, η οποία πιθανότατα

έσωσε τις ζωές των ομήρων καθώς και αρκετών μελών της SAS.
Τον Ιούνιο του 1985, αεροπειρατές ανέλαβαν μια πτήση της TWA στη Βηρυτό. Ο υπουργός
Εξωτερικών των ΗΠΑ Τζορτζ Σουλτς επέκρινε αυστηρά τα μέσα ενημέρωσης ότι ανέφεραν
τη μετακίνηση των στρατευμάτων της Δύναμης Δέλτα από τη βάση τους στις Ηνωμένες
Πολιτείες και την απόπλευση πλοίων του Πολεμικού Ναυτικού από τη Χάιφα και άλλα
λιμάνια προς τις ακτές του Λιβάνου.
Τον Απρίλιο του 1982, συνελήφθησαν όμηροι στο Έντμοντον του Καναδά. Ένας από τους
ραδιοφωνικούς σταθμούς που κάλυπτε την εκδήλωση δήλωσε: "Η αστυνομία ζήτησε να
μην παρέχουμε τόσες πολλές λεπτομέρειες για την τακτική της, αλλά γνωρίζουμε ότι μέλη
μιας ομάδας SWAT είναι τοποθετημένα σε διάφορα σημεία γύρω από το σπίτι".
(Scanlon, 1984, σελ. 169-94)
Σε μια άλλη κρίση ομήρων στον Καναδά, έλαβε χώρα ο ακόλουθος διάλογος μεταξύ ενός
δημοσιογράφου και ενός ληστή ομήρου:
«Γιατί ζητάς τόσο λίγα; Δεν θα ήταν εξίσου εύκολο να ζητήσετε 25 000 $ ή 30 000
$;». (Ο όμηρος είχε ζητήσει 10.000 $.)
'Εχεις δίκιο. Ίσως θα έπρεπε να ζητήσω περισσότερα. Μου έδωσες μια ιδέα
».
«Δεν εννοούσα αυτό».
Τα πράγματα θα πάνε καλά. Γιατί δεν ζητάμε το τζάκποτ, ενώ είμαστε σε αυτό; Κάτι σαν
$150.000; Αυτό ακούγεται πιο σοβαρό. Τι υπέροχη ιδέα!'.
(Scanlon, 1981, σελ. 143)
Είναι ενδιαφέρον να δούμε λεπτομερέστερα την κάλυψη μιας κρίσης ομηρίας στην
Τουρκική Πρεσβεία στην Οτάβα τον Μάιο του 1985 (Kelly, 1989, σελ. 124-7).
Στις 7.15 π.μ. στις 12 Μαρτίου 1985, ένα καναδικό πρακτορείο Τύπου έλαβε ένα
τηλεφώνημα από έναν άνδρα που ανακοίνωνε ότι είχε πάρει ομήρους για να κάνει την
Τουρκία να πληρώσει για τη Γενοκτονία των Αρμενίων. Η επίθεση είχε οργανωθεί
προσεκτικά για να τραβήξει την προσοχή των μέσων ενημέρωσης.
Οι τρομοκράτες είχαν μπει στην πρεσβεία με μια λίστα με τηλέφωνα των μεγάλων
πρακτορείων Τύπου. Το περιστατικό τελείωσε σε πέντε ώρες, αφού είχαν λάβει τη
δημοσιότητα που ζητούσαν. Τα μέσα ενημέρωσης έθεσαν ορισμένα χαρακτηριστικά
προβλήματα.
Αποκλεισμός της πρόσβασης της
αστυνομίας Ένα βασικό πρόβλημα ήταν η αδυναμία της αστυνομίας να εγκαταστήσει
τηλεφωνική επαφή με τους τρομοκράτες για περισσότερες από δύο ώρες. Οι γραμμές ήταν
συνεχώς απασχολημένες από τους δημοσιογράφους.
Περιπλέκουν τις διαπραγματεύσεις
Μερικοί δημοσιογράφοι επιδίδονται σε αμφισβητήσιμες πρακτικές συνεντεύξεων.
Ένας δημοσιογράφος ρώτησε τους τρομοκράτες ποια είναι τα αιτήματά τους, εάν θα
διαπραγματευθούν και τι θα συνέβαινε εάν η τουρκική κυβέρνηση δεν ενδώσει στα
αιτήματά τους. Ένας δημοσιογράφος από το CBC έκανε μια παρόμοια ερώτηση και μόλις
άκουσε τη λίστα των αιτημάτων, απάντησε ότι «Αυτά είναι μακροπρόθεσμα αιτήματα.
Έχετε κάποια βραχυπρόθεσμα αιτήματα για να επιλύσετε την κατάσταση αυτή τη στιγμή;».
Αυτό προκάλεσε μια μακρά σιωπή καθώς ο λήπτης ομήρων προφανώς ζύγιζε τα
πλεονεκτήματα της ύπαρξης ορισμένων βραχυπρόθεσμων απαιτήσεων.
Αποκάλυψη τακτικών πληροφοριών

Συνέβησαν αρκετές περιπτώσεις αυτού του τύπου. Οι δημοσιογράφοι έκαναν εικασίες στην
κάμερα για το τι επρόκειτο να κάνει η αστυνομία. Ένας δημοσιογράφος ανακοίνωσε ότι
μονάδες SWAT έπαιρναν θέσεις.
Καθ' όλη τη διάρκεια του πρωινού, η ζωντανή κάλυψη ταινιών έδειχνε κινήσεις στα
μπαλκόνια των αιχμηρών σκοπευτών και των μελών της ομάδας SWAT καθώς
αναπτύσσονταν γύρω από
την πρεσβεία. Μέσα στην πρεσβεία ήταν ανοιχτή μια τηλεόραση. Ευτυχώς, οι τρομοκράτες
ήταν μάλλον πολύ απασχολημένοι με τους ομήρους τους για να το παρακολουθήσουν.
Κάποια στιγμή, ένας αστυνομικός, που προφανώς δεν γνώριζε ότι τα σχόλιά του
μεταδίδονταν ζωντανά, αποκάλυψε ότι ο Τούρκος πρέσβης βρισκόταν πληγωμένος κάτω
από ένα παράθυρο έξω από την πρεσβεία και δεν μπορούσε να μετακινηθεί. Αυτό σαφώς
έθεσε σε κίνδυνο τη ζωή του πρέσβη. Ο αξιωματικός αναγνώρισε αργότερα το λάθος του,
αλλά δήλωσε ότι είχε ενεργήσει υπό την πίεση της στιγμής και δεν ήξερε ότι τα σχόλιά του
μεταδίδονταν ζωντανά.
Ακόμη χειρότερα, ένας δημοσιογράφος του CBC ανακοίνωσε στην κάμερα ότι η αστυνομία
ήλπιζε να χρησιμοποιήσει ένα φορτηγό ως κάλυψη για να απομακρύνει τον πρεσβευτή. Σε
άλλο σημείο, ανακοίνωσε ότι η αστυνομία είχε καλωδιώσει το πίσω μέρος της πρεσβείας
με εκρηκτικά και σχεδίαζε να ανοίξει μια τρύπα στον τοίχο και να εισέλθει στο κτίριο. Ο
ίδιος δημοσιογράφος έλαβε αργότερα βραβείο εθνικών μέσων ενημέρωσης για την κάλυψη
του περιστατικού.
Πίεση στους διαχειριστές κρίσεων Η
συμβατική στρατηγική που χρησιμοποιούν οι αρχές είναι η αποφυγή απότομων ενεργειών,

η υποβάθμιση των πραγμάτων και η άρση των συζητήσεων προκειμένου να επιτευχθεί μια
αποδεκτή λύση. Εστιάζοντας σε πολύ φορτισμένες εικόνες και ευκρινή ατομικά
συναισθήματα, τα μέσα παρεμποδίζουν αυτή τη στρατηγική. Θέτουν το φλέγον ερώτημα:
Γιατί οι αρχές είναι τόσο αναποφάσιστες, τόσο αργές να αντιδράσουν; Σε αυτό το
επεισόδιο, αυτό ήταν σίγουρα μέρος του προβλήματος.
Είναι ανησυχητικό να γίνονται τέτοιες παρατηρήσεις. Ορισμένοι δημοσιογράφοι έχουν

επίσης τις αμφιβολίες τους:

Οι δημοσιογράφοι δεν θα αφήσουν τους προέδρους ή τα μέλη του Κογκρέσου να ελέγχουν

τι μεταδίδουν ή γράφουν τα μέσα ενημέρωσης. Δεν θα αφήσουν τους εκατομμυριούχους
να τους ελέγχουν. σίγουρα δεν θα αφήσουν τους τρομοκράτες να τους ελέγχουν ή να τους
χειραγωγούν. Δεν θέλουμε η κυβέρνησή μας να μας πει πώς να καλύψουμε μια εκδήλωση.
Υπάρχουν όμως περιστάσεις
που στην πραγματικότητα αφήνουμε τους τρομοκράτες να κάνουν ακριβώς αυτό.43
Όταν αντιμετωπίζουμε τέτοιους κινδύνους, είναι δελεαστικό, και εδώ, να προσπαθήσουμε

να απλοποιήσουμε τα πράγματα με την έκδοση αυστηρών αποφάσεων, όπως η λογοκρισία
του Τύπου. Αλλά σε μια κατάσταση κρίσης, το να είσαι απλοϊκός δεν λύνει ποτέ τίποτα. Μια
σημαντική προσωπικότητα στον τομέα αναφέρει:
Frank Boltz, Αστυνομικό Τμήμα της Νέας Υόρκης Εάν δεν
καλύψετε τα μέσα ενημέρωσης για το τι κάνουν οι τρομοκράτες — ας πούμε ότι επιβάλλετε

συσκότιση σε όλες τις πληροφορίες — θα κάνουν κάτι τόσο θεαματικό που θα
αναγκαστείτε να άρετε τη λογοκρισία.44
Αντίφαση: η καρδιά των σχέσεων ΜΜΕ και διαχειριστών κρίσης
Θα πρέπει τώρα να είναι προφανές ότι πέρα από τα διάφορα προβλήματα ή τα θετικά
παραδείγματα που δημιουργεί, ο κόσμος των μέσων ενημέρωσης παράγει αντιφάσεις που
μπορούν να έχουν σοβαρό αντίκτυπο στον τρόπο διαχείρισης της δυναμικής των κρίσεων
μετά το ατύχημα.
Αντιφατικές επιχειρησιακές προσεγγίσεις Σε μια

ταραχώδη κατάσταση, οι αρμόδιοι υπάλληλοι προσπαθούν να αντιμετωπίσουν τη σύγχυση
και την ώθηση για ριζικές λύσεις ή καταχρηστική απλοποίηση.
Προσπαθούν να μειώσουν τα επίπεδα αγωνίας, εξηγούν πώς λειτουργούν τα συστήματα,

ξεκινούν τη διαδικασία θεραπείας, παρέχουν μια αίσθηση συνέπειας, διακρίνουν μεταξύ
του ουσιαστικού και του δευτερεύοντος, μεταξύ αυτού που είναι τρέχον και του
παρελθόντος, σπάζουν τη λαβή της φαντασίας και της φαντασίας, και να βρουν μέσα με τα
οποία τα συστήματα μπορούν να διορθωθούν και να αρχίσουν να λειτουργούν ξανά.
Σε καθένα από αυτά τα σημεία, τα μέσα ενημέρωσης υιοθετούν μια προσέγγιση που
ενισχύει τα προβλήματα.
• Το σύστημα μέσων ενημέρωσης από μόνο του είναι σαν ένα γιγάντιο ηχητικό σανίδι σε
εθνικό ή διεθνές επίπεδο. Μπορεί ακόμη και να δημιουργήσει υλικοτεχνικά προβλήματα
οργανώνοντας βοήθεια που είναι ιδιαίτερα ακατάλληλη εάν δεν μπορεί να διοχετευθεί
πριν φτάσει στο σημείο. Η αντιμετώπιση των πλημμυρών χρήσης λιγότερων δωρεών μπορεί
να μειώσει τις προσπάθειες των εμπλεκόμενων παραγόντων. • Ορισμένα χαρακτηριστικά
ειδικά
για τα ΜΜΕ εγείρουν σοβαρά ερωτήματα όταν τα φαινόμενα που πρέπει να

αντιμετωπιστούν είναι πολύπλοκα, κάτι που είναι αναπόφευκτο σε κάθε τεχνολογική κρίση.
Για παράδειγμα, πόσο «κοντό και γλυκό»
μπορεί να είναι ένα μήνυμα; Ποιος είναι ο ελάχιστος χρόνος που χρειάζεται για να κάνετε
μια σύνθετη δήλωση; Το ίδιο ισχύει και για τον κανόνα «κρατήστε το απλό». Αυτά τα μέσα,
ωστόσο, δεν είναι κατάλληλα για την αντιμετώπιση ενός θέματος που δεν μπορεί να
απλοποιηθεί.
Ωστόσο, πρέπει να απλοποιηθεί — αλλά σε τι τιμή; • Σε μια κατάσταση κρίσης, η
επικοινωνία ακολουθεί μοτίβα που δύσκολα συμβάλλουν στη μείωση του πυρετού. Μια
συγκλονιστική
εικόνα, για παράδειγμα, διαποτίζει αμέσως την ικανότητα των θεατών να απορροφούν
άλλες πληροφορίες. Μόλις δημοσιοποιηθούν αυτές οι πληροφορίες, είναι σχεδόν αδύνατο
να τις διορθώσετε. Οποιαδήποτε απόπειρα να το κάνει απλώς επιδεινώνει την κατάσταση.
Ποια είναι η συνέπεια, λοιπόν, ενός λάθους που γίνεται τόσο εύκολα σε αυτές τις ασαφείς
καταστάσεις; • Το σφάλμα είναι ακριβώς η παγίδα που περιμένει τα μέσα. Οι αξιωματούχοι
συχνά σιωπούν, οι ειδικοί δεν μπορούν ακόμη να εκδώσουν ετυμηγορία και οι
δημοσιογράφοι είναι συνήθως γενικοί. Ωστόσο, όλοι λειτουργούν σε μια κατάσταση που
απαιτεί άμεσες δηλώσεις. • Ο Τύπος
δημιουργεί πολλές άλλες δυσκολίες. Με την παραγωγή πληθώρας πληροφοριών, διατηρεί

τους πολίτες σε κατάσταση υψηλής έντασης. Με μια σειρά δεδομένων, δείχνει ότι τα
συστήματα δεν ελέγχονται καλά.
Αποκαλύπτοντας αντιφάσεις, το απόλυτο ερευνητικό εργαλείο, διογκώνει τις

διαπροσωπικές
και διοργανωτικές αντιπαλότητες. Ενώ οι αξιωματούχοι κάνουν ό,τι μπορούν για να

αποδείξουν ότι τα συστήματα είναι οργανωμένα για να αντέχουν τις κρίσεις, ο Τύπος βγάζει
πλήθος αντιφατικών δηλώσεων, τρομακτικών εικόνων, αγανάκτησης και διακηρύξεων που
μετά βίας κολακεύουν το άτομο που αναφέρεται. Ξεθάβει παλιές ιστορίες και αναβιώνει
συζητήσεις που είχαν ήδη δημιουργήσει πίεση, τόσο στο εσωτερικό όσο και με το
εξωτερικό.
Διαφορετικές αρχές, διαφορετικά υπόβαθρα Σε περίπτωση που
η εικόνα εξακολουθεί να φαίνεται να έχει κάποια φωτεινά σημεία, είναι σημαντικό να

συνειδητοποιήσουμε το μεγάλο χάσμα που χωρίζει αυτούς τους δύο κόσμους.
Τα ΜΜΕ συνήθως λειτουργούν, στην πράξη, αν όχι από τις βαθύτερες πεποιθήσεις τους, σε
δύο υποθέσεις:
• Ένα γεγονός είναι
γεγονός. • Οποιοδήποτε γεγονός θα πρέπει να αναφέρεται εάν ο ρεπόρτερ κρίνει ότι αξίζει
τον κόπο.
Και τα δύο αυτά σημεία έρχονται σε αντίθεση με την προσέγγιση που ακολουθούν τα
στελέχη και τα διευθυντικά στελέχη. Η σύγκρουση γίνεται ακόμη πιο έντονη σε μια
κατάσταση κρίσης.
Για τον δημοσιογράφο, τα γεγονότα σε μια κρίση είναι ακόμη πιο κραυγαλέα αληθινά
παρά σε κανονικές συνθήκες? Ως εκ τούτου, είναι ακόμη πιο ζωτικής σημασίας η
αναφορά τους.
Για το στέλεχος ή τον μάνατζερ, τα γεγονότα σε μια κρίση γίνονται ακόμη πιο δύσκολο
να προσδιοριστούν και είναι εξαιρετικά επικίνδυνο να τα εκλάβουμε στην ονομαστική τους

αξία και να τα προβάλουμε μετά βιασύνη στο μικρό μαύρο κουτί.
Η επιστημονική στάση δεν μπορεί ποτέ να συμπίπτει με τις δημοσιογραφικές αρχές
στο θέμα του τι είναι γεγονός. Για τους επιστήμονες, ένα γεγονός δεν είναι κάτι κατάφωρα
αληθινό, επειδή ένας γενναίος δημοσιογράφος άντεξε τους κινδύνους και
την εξομοίωση για να το αποκαλύψει. Ένα γεγονός είναι εξ ορισμού κάτι κατασκευασμένο.
Το ίδιο ισχύει και για τις ειδήσεις. Σύμφωνα με τον Paul Ricoeur, η αναφορά δεν
σημαίνει να λες την αλήθεια. σημαίνει δημιουργία μιας ιστορίας βασισμένης σε γεγονότα
που έχουν επίσης κατασκευαστεί. Η δημιουργία λογαριασμού σημαίνει μετατροπή των
γεγονότων σε ιστορία. σημαίνει οργάνωση μιας λίστας περιστατικών σε ένα κατανοητό
σύνολο. Ο Ricoeur συνεχίζει, «Η δημιουργία μιας ίντριγκας είναι η διαδικασία που αντλεί
μια διαμόρφωση από μια απλή διαδοχή ιδεών, συνθέτει ένα σύνολο από τέτοιους
ετερογενείς παράγοντες όπως παράγοντες, στόχους, μέσα, αλληλεπίδραση, συνθήκες και
απροσδόκητα αποτελέσματα. μέσα από αυτό το σύνολο, χτίζει ένα χρονικό όλον».
(Ricoeur, 1983, σελ. 103, 105). Εν ολίγοις, ένας λογαριασμός κάνει ένα σημαντικό σύνολο
από μια απλή αλυσίδα γεγονότων.
Ένας δημοσιογράφος είναι ένας κατασκευαστής ιστοριών παρά ένας απλός δίαυλος
για άμεση μετάδοση μεταξύ «της» πραγματικότητας και του κοινού.45 Κατά συνέπεια, το
εμπόριο του δημοσιογράφου είναι ένα θέμα που αξίζει να σκεφτούμε, και τέτοιοι
στοχασμοί δεν παραβιάζουν αυτόματα τη δημοσιογραφική ηθική. Η βάση της σύγκρουσης
παραμένει, ωστόσο, σε κάθε περίπτωση.
Πόσοι δημοσιογράφοι, συνηθισμένοι σε τηλεοπτικά ρεπορτάζ υψηλής ταχύτητας
και υψηλών επιπτώσεων για τις πιο περίπλοκες κρίσεις, θα συμφωνούσαν απερίφραστα με
τα λόγια του εκδότη του περιοδικού Jean-Fran?ois Kahn (1989, σελ. 22): «Η κοινή λογική
υποδηλώνει εύκολα ότι τα γεγονότα μιλούν από μόνα τους. (. . .) Στην πραγματικότητα, τα
γεγονότα είναι γενικά βουβά ή δεμένα. Δεν είναι αυτοί που μιλούν. ο που δίνει
πληροφορίες τους βάζει να μιλήσουν; Σε κάθε περίπτωση, ένας αξιωματούχος θα πλήρωνε
ακριβά την παράθεση αυτών των γραμμών στο MC ενός μεγάλου ντοκιμαντέρ-
παρουσιαζόμενου κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.
Αυτές οι σκέψεις είναι κάπως περιττές όταν ένα δεδομένο περιστατικό καλύπτεται
απλώς εν συντομία, παροδικά. Γίνονται τρομερά σημαντικά όταν το γεγονός μετατρέπεται

σε κρίση. Εξετάστε την περίπτωση που συζητήθηκε νωρίτερα για ένα
φράγμα στην Καλιφόρνια που απείλησε να σκάσει μετά από σεισμό. Ο αρχηγός της
αστυνομίας έμαθε ότι, μέσα σε δύο λεπτά, ο
η πόλη θα μπορούσε να καλυφθεί από νερό. Δεν είχε χρόνο να κάνει οποιαδήποτε
ενέργεια. Πήρε, ωστόσο, μία απόφαση: τηλεφώνησε στα πέντε περιπολικά στην
απειλούμενη περιοχή και τους είπε να τραπούν σε φυγή όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Από
την άποψή του, αυτή ήταν η μόνη ανθρωπιστική χειρονομία
που μπορούσε να κάνει και έπρεπε να την κάνει. Ήταν επίσης μια σημαντική κίνηση
τακτικής. Αν συνέβαινε η καταστροφή, έπρεπε να είναι έτοιμος να δράσει στη φάση μετά το
ατύχημα. Ωστόσο, όταν τα μέσα ενημέρωσης έμαθαν για τη δράση του, κυκλοφόρησαν
τίτλους του τύπου «Police: Heartless Abandon», «80.000 άνθρωποι άφησαν να πεθάνουν
από την αστυνομία» ή «Police: Hit and Run». Οι πληροφορίες για αυτήν την τακτική
απόφαση δεν είχαν δοθεί από τους άμεσα εμπλεκόμενους
σε αυτήν, ακριβώς λόγω της κατασκευής που γνώριζαν ότι θα τοποθετούσαν τα μέσα
ενημέρωσης.46
Αυτή η τάση γίνεται αναπόφευκτη αν η κρίση μετατραπεί σε υπόθεση, δηλαδή σε τέλμα

που συντηρείται από διαρροές από άγνωστες πηγές. Η πραγματικότητα γίνεται τότε κάτι
σχεδόν εξ ολοκλήρου κατασκευασμένο, αν και κανείς δεν ξέρει πραγματικά από ποιον.
Το τέλμα του Γουότεργκεϊτ, όπως το βλέπει ο Χένρι Κίσινγκερ Οι δημοσιογράφοι παίζουν

διπλό ρόλο [στον τομέα των διαρροών]: είναι ταυτόχρονα τα ουδέτερα όργανα για την
αναμετάδοσή τους και οι κριτές που τους αξιολογούν. καλύπτουν τους πληροφοριοδότες
τους με το πρόσχημα του σεβασμού του επαγγελματικού απορρήτου και συχνά καθορίζουν
την τελική ετυμηγορία δίνοντας έμφαση σε μια, τώρα μια άλλη διαθέσιμη εκδοχή. Είναι και
θεατές και ηθοποιοί.
Ο λαός έχει δικαίωμα να γνωρίζει — αλλά μόνο αυτό που αποφασίζει να το πει ο Τύπος.
Όταν διεξάγονται μάχες μεταξύ διαφορετικών τμημάτων, η διατήρηση μυστικής της
ταυτότητας των πηγών ορισμένων διαρροών συχνά στερεί από τον αναγνώστη το πιο
σημαντικό μέρος της ιστορίας. Ο δημοσιογράφος μπορεί να προσπαθήσει να παραμείνει
αντικειμενικός, οι ανταγωνιστές του μπορεί να έχουν κάθε λόγο να κατεδαφίσουν το άρθρο
του, αλλά οι πηγές των διαρροών μπορούν πάντα να οργανώσουν μια δραματική δράση της
οποίας ο αντίκτυπος τροφοδοτείται από τις αντιδράσεις που παρατηρούνται γύρω από το
θύμα καθώς και γύρω από αυτούς που περιμένουν στα φτερά. της εξουσίας. Σπάνια,
φαίνεται, ανησυχεί κανείς για τα κίνητρα του πληροφοριοδότη. Ωστόσο, θα μπορούσαν να
τεθούν σοβαρά ηθικά ερωτήματα όταν το ενδιαφέρον του δημοσιογράφου να αποκτήσει
μια σέσουλα συμπίπτει με τα προσωπικά συμφέροντα του πληροφοριοδότη, όπως
συμβαίνει σε κάποια ερευνητική
δημοσιογραφία. Τότε γίνεται δύσκολο να γνωρίζουμε ποιος χρησιμοποιεί ποιον.
(Βασισμένο στο Kissinger, 1982, τ. 2)
Με τον Enrico Quarantelli, μπορούμε να επεκταθούμε σε αυτές τις πρώτες οδηγίες σχετικά
με τις διαφορές μεταξύ αυτών των δύο κόσμων. Σε ένα πρόσφατο άρθρο,47 ο πρώην
διευθυντής του Κέντρου Έρευνας Καταστροφών παρουσιάζει μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα
των διαφορετικών πολιτισμικών αναφορών που χωρίζουν
τους επιστήμονες και τα μέλη των μέσων ενημέρωσης. Στην εξέταση της ανάλυσής του
παρακάτω, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων ανήκουν

βασικά
στο επιστημονικό πλαίσιο, αν και αποκλίνουν από αυτό σε ορισμένα σημεία (Quarantelli,
1990).
• Ο κόσμος της μαζικής επικοινωνίας δίνει έμφαση σε πράγματα που είναι ασυνήθιστα ή
διαφορετικά. Όπως λέει και το παλιό κλισέ, «Ο σκύλος δαγκώνει τον άνθρωπο» δεν είναι
είδηση, αλλά το «Ο άνθρωπος δαγκώνει τον σκύλο». Μόνο η τελευταία κατάσταση είναι
ενδιαφέρουσα από την άποψη των μέσων ενημέρωσης. Αντίθετα, οι επιστήμονες
βασίζονται σε μοτίβα, ακόμη και σε ό,τι είναι μη φυσιολογικό.
• Οι επιστήμονες προσπαθούν να συνδέσουν τα ευρήματά τους στο πλαίσιο της

καθιερωμένης γνώσης. Ο κόσμος της μαζικής επικοινωνίας αναδεικνύει αυτό που είναι
νέος.
• Η επιστήμη είναι ένας κόσμος ειδικών που διστάζουν να βγουν έξω από τους τομείς της
εξειδίκευσής τους. Οι δημοσιογράφοι, αντίθετα, ξεκινούν με την ιδέα ότι ένας γενικός
μπορεί να συζητήσει οποιοδήποτε θέμα.
• Οι άνθρωποι των μέσων ενημέρωσης δεν αναζητούν σχόλια από το κοινό τους. είναι οι
μόνοι κριτές της δουλειάς τους. Αντίθετα, οι επιστήμονες συμμετέχουν συνεχώς στην
αξιολόγηση της εργασίας άλλων επιστημόνων και αυτή είναι μια πολύ σημαντική
διαδικασία για όλους τους ενδιαφερόμενους. • Οι δύο κόσμοι έχουν διαφορετικές ιδέες
για την αντικειμενικότητα. Η μαζική επικοινωνία πιστεύει ότι πρέπει να τηρείται μια
ισορροπία μεταξύ των αντίθετων απόψεων. Η βασική υπόθεση είναι ότι για οποιαδήποτε
ερώτηση, υπάρχουν τουλάχιστον δύο απόψεις και πρέπει να προβληθούν και οι δύο. Οι
επιστήμονες εκτιμούν την ακρίβεια και την εγκυρότητα περισσότερο από την αμεροληψία ή
την ουδετερότητα. Η επιστήμη αναζητά την αλήθεια, ενώ η δημοσιογραφία αναζητά μια
ισορροπημένη παρουσίαση διαφορετικών απόψεων.48
• Οι δημοσιογράφοι εκτιμούν την επικαιρότητα. Οι επιστήμονες, αντίθετα, επικεντρώνονται
στη συνάφεια των πληροφοριών. Στον κόσμο τους, οι πληροφορίες δεν είναι ποτέ οριστικές
και δεν μπορεί να υπάρξει οριστική απόδειξη — ενώ οι δημοσιογράφοι παρουσιάζουν όλα
τα δεδομένα με πειστική βεβαιότητα. • Η μαζική επικοινωνία επιδιώκει
να εξατομικεύσει τα γεγονότα όσο το δυνατόν περισσότερο. Στην επιστήμη, η

αποπροσωποποίηση είναι ο κανόνας. Οι δημοσιογράφοι δεν θέλουν να μάθουν, για
παράδειγμα, εάν η μελέτη του επιδημιολόγου δείχνει ότι με βάση την υπόθεση Α, υπάρχει
κίνδυνος βαθμού Β για την κατηγορία Γ του πληθυσμού. Θέλουν να μάθουν αν ο
επιστήμονας θα πήγαινε ζωντανά στον ιστότοπο με την οικογένειά του. Το βασικό σημείο
στη δημοσιογραφία είναι να ζωντανέψει μια νεκρή ιστορία και να κάνει συγκεκριμένες
αφηρημένες ιδέες. • Η κεντρική υπόθεση των μέσων ενημέρωσης είναι, «τα γεγονότα
μιλούν από μόνα τους». Οι επιστήμονες δεν το πιστεύουν αυτό. Σύμφωνα λοιπόν με τα
μέσα ενημέρωσης, οι επιστήμονες παράγουν θεωρίες αντί για γεγονότα.
Από αυτές τις παρατηρήσεις, ο Quarantelli εξάγει τα ακόλουθα θεμελιώδη συμπεράσματα:

• Δεν είναι εύκολο να αλλάξεις τον τρόπο εργασίας των δημοσιογράφων. Αυτό που κάνουν
είναι βαθιά ριζωμένο στην υποκουλτούρα τους. Οι δημοσιογράφοι θα συμπεριφέρονται

διαφορετικά μόνο εάν αλλάξει αυτή η υποκουλτούρα—για παράδειγμα, στη σχολή
δημοσιογραφίας.
• Είναι πιθανώς ευκολότερο να αλλάξεις συμπεριφορά στο άλλο στρατόπεδο, ιδιαίτερα

ενθαρρύνοντας τους ερευνητικούς οργανισμούς να επικοινωνούν καλύτερα με τα μέσα
ενημέρωσης. Για παράδειγμα, οι μετεωρολογικές υπηρεσίες μπορούν να εξετάσουν τον
τρόπο με τον οποίο γίνονται αντιληπτές οι προειδοποιήσεις τους για καταιγίδες, αντί να
προσκολλώνται στην ιδέα ότι ο πληθυσμός δεν ανταποκρίνεται σε αυτές επειδή είναι πολύ
ανόητο. Η συνεργασία με τα μέσα ενημέρωσης σε αυτό το σημείο έχει αποδειχθεί πολύ
αποτελεσματική στις Ηνωμένες Πολιτείες. Κάθε τμήμα μπορεί να δημιουργήσει στενότερες
επαφές με τα «δικά του» μέσα ενημέρωσης, ιδιαίτερα με τον εξειδικευμένο Τύπο.
Ωστόσο, ο Quarantelli ζητά να συνεχιστούν οι ανακρίσεις. Σε αυτόν τον τομέα, όπως και
αλλού, δεν αρκεί η επίλυση των χθεσινών προβλημάτων.
Τι θα συμβεί καθώς αναπτύσσονται νέα εργαλεία επικοινωνίας; Αυτά εγείρουν σοβαρά

ζητήματα. Όπως σημειώνει ο Alvin Toffler, «Η βασική κατεύθυνση της αλλαγής στα μέσα
ενημέρωσης τουλάχιστον από το 1970 ήταν προς τη διάσπαση του μαζικού κοινού σε
τμήματα και υποομάδες, καθεμία από τις οποίες λαμβάνει διαφορετική διαμόρφωση
προγραμμάτων και μηνυμάτων μέσω παραδοσιακής τηλεόρασης, καλωδιακής,
δορυφορικής τηλεόρασης. , VCR, και, σύντομα, διαδραστικά υβρίδια βίντεο και
υπολογιστή.'49
Δουλειές τόσο αντιφατικές που οι γρίφοι κατακλύζουν όλες τις βεβαιότητες Σε θεμελιώδες
επίπεδο, οι αντιθέσεις που περιγράφονται παραπάνω βασίζονται στους
αντιφατικούς κοινωνικούς ρόλους των υπευθύνων λήψης αποφάσεων και των

δημοσιογράφων. Όπως γράφει ο Soren Elmquist, διευθυντής πληροφοριών της δανικής
τηλεόρασης:
Τα καθήκοντα των αρχών είναι να αναλύουν τις καταστάσεις, να χαράσσουν μια στρατηγική
για την αντιμετώπιση του συνόλου του συστήματος, να λαμβάνουν αποφάσεις και να
προσπαθούν
να κάνουν τους ανθρώπους που συμμετέχουν ή τον πληθυσμό να αντιδράσουν με

συγκεκριμένους τρόπους.
Τα μέσα ενημέρωσης έχουν δύο λειτουργίες: να ενημερώνουν τον πληθυσμό με σαφή

σεβασμό για το «δικαίωμα στη γνώση» και να καλύπτουν δημοσιογραφικά ό,τι συμβαίνει
—συμπεριλαμβανομένης της άσκησης αυτού που συχνά αποκαλείται τέταρτη εξουσία—

του ελέγχου, που είναι ο εκπρόσωπος των πολιτών.
Αυτό δημιουργεί ένα σχίσμα ή ακόμα και μια σύγκρουση σχεδόν αυτόματα μεταξύ των
αρχών και των ανθρώπων των μέσων ενημέρωσης. Τα δύο μέρη δεν μπορούν απλώς να
πάνε μαζί για τον χειρισμό της κατάστασης, επειδή οι αρχές πρέπει συνεχώς να
αισθάνονται ότι ελέγχονται από τα μέσα ενημέρωσης, και τα μέσα ενημέρωσης πρέπει
συνεχώς —μαζί με την ενημέρωση του πληθυσμού— να παρακολουθούν τις αρχές

προσεκτικά και κριτικά, καθώς είναι και το καθήκον τους.

Είτε μας αρέσει είτε όχι, υπάρχει ένας ανταγωνισμός ενσωματωμένος στη σχέση που συχνά
οδηγεί άμεσα σε δυσπιστία. Πολλοί δημόσιοι υπάλληλοι —δημόσιοι όσο και στρατιωτικοί
— αισθάνονται ότι οι δημοσιογράφοι τους κατασκοπεύουν και κατά συνέπεια δεν τολμούν
να βασιστούν σε αυτούς, και πολλοί δημοσιογράφοι είναι πεπεισμένοι ότι ακόμη και το
παραμικρό κομμάτι συνεργασίας με τις αρχές αποτελεί απειλή για τη δημοσιογραφική τους
ακεραιότητα.
(Elmquist, 1989, σελ. 6-7)
Οι συχνές κατηγορίες από αξιωματούχους έρχονται σε αντίθεση με αυτές τις υποκείμενες

αντιθέσεις. Σίγουρα τα μέσα ενημέρωσης έκαναν πάντα αυτή την ερώτηση. Η ίδια η
παρουσία ενός εξωτερικού παρατηρητή και ο έλεγχος και η ισορροπία που αντιπροσωπεύει
δημιουργεί πρόβλημα, παρά το γεγονός ότι η αρχή της κριτικής παρατήρησης είναι βασική
προϋπόθεση για κάθε δημοκρατική κοινωνία.
Αλλά η κατάσταση επιδεινώνεται σε μια κρίση: σε μια εποχή που είναι ακόμη πιο
αναγκαίο να λειτουργήσουν αυτές οι κρίσιμες παρατηρήσεις, αυτοί οι έλεγχοι και οι

ισορροπίες, οι δυσκολίες που ενυπάρχουν στη δημοσιογραφική πρακτική γίνονται ακόμη
πιο αισθητές. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στην εποχή του ραδιοφώνου και της τηλεόρασης,
κυρίως επειδή, για τους αρμόδιους, τα πολλά προβλήματα που θέτουν τα μέσα
ενημέρωσης ελάχιστη σχέση έχουν με την υπεράσπιση των θεμελιωδών αξιών.
Οι αξιωματούχοι, όπως και οι δημοσιογράφοι, θα πρέπει να σταματήσουν τα λόγια των

Hubert Beuve-M?ry και Jean Lacouture, οι οποίοι συνοψίζουν την καρδιά του ζητήματος
των επικοινωνιών κρίσεων. Με αυτά τα λίγα λόγια θίγουν τις ουσιαστικές δυσκολίες που
αντιμετωπίζουν τα κόμματα και των δύο πλευρών.
Hubert Beuve-M?ry Σε
έναν κόσμο στον οποίο η αφθονία των μέσων ενημέρωσης φαίνεται απλώς να ενθαρρύνει
τον πολλαπλασιασμό των λαθών και των ψεμάτων, γίνεται λίγο πιο δύσκολο κάθε μέρα να
προσδιοριστεί και να αποδειχθεί η αλήθεια.50
Στην πραγματικότητα, υπάρχουν αλήθειες που δεν πρέπει να λέγονται, τουλάχιστον όχι
αμέσως, ή όχι χωρίς προφυλάξεις σχετικά με τον τρόπο που λέγονται, λόγω των συνεπειών
που μπορεί να έχει αυτό. Και εδώ, υπάρχουν πολλά παραδείγματα. Κάποιες πληροφορίες
θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο τη ζωή ενός απαχθέντος παιδιού (. . .) ειδικά όταν οι
πληροφορίες είναι στιγμιαίες και παραδίδονται στο ευρύ κοινό, όπως ακριβώς συμβαίνει
με το ραδιόφωνο και την τηλεόραση.51 (. . . .) μου φαίνεται ότι οι δημοσιογράφοι
πρέπει πάντα να επιδεικνύουν μια ορισμένη σύνεση — θα έφτανα σχεδόν στο σημείο να
πω μια ορισμένη δειλία. Εκτός αν διακυβεύεται κάτι ουσιαστικό και τότε, αντίθετα,
καλύτερα να ρισκάρεις τα πάντα και να παλεύεις ενάντια στο ρεύμα. Η αντίφαση και η
αρχοντιά του εμπορίου μας είναι ότι αυτοί οι δύο κανόνες φαίνονται εξίσου αληθινοί!
Επιφύλαξη στην καθημερινή ζωή, και
τη θεμελιώδη, πρωταρχική υποχρέωση να δεσμευτείτε πλήρως όταν διακυβεύεται κάτι

ουσιαστικό.52
Jean Lacouture
Κανείς δεν έχει το δικαίωμα να χαράξει διαχωρισμό για δική του προσωπική χρήση μεταξύ
δημοσιευόμενων αληθειών και ανείπωτων. Ωστόσο, αυτές οι γραμμές υπάρχουν όταν το
ζήτημα είναι η επιβίωση ενός ατόμου ή μιας ομάδας. Πού
βρίσκονται; Αυτός είναι ένας από τους γρίφους που θέτει η Σφίγγα στους δημοσιογράφους.
(Lacouture, 1989, σελ. 213)
Αυτές οι σκέψεις είναι θεμελιώδεις. Ωστόσο, δεν μπορούν να κλείσουν τη βράκα. Δεν
φαίνεται να υπάρχει τρόπος να ξεπεράσουμε αυτό ακριβώς το στάδιο του γρίφου. Αν

προσπαθήσουμε να εξαγάγουμε ένα σαφές και τελικό μήνυμα από έναν από αυτούς τους
ειδικούς, το μόνο που βρίσκουμε, ειδικά στα έργα που αναφέρθηκαν παραπάνω, είναι
σχόλια σχετικά με την αβεβαιότητα και την έλλειψη σαφήνειας, σε ένα πλαίσιο αγωνίας
που προκαλεί το σεβασμό μας. Σε διάστημα λίγων σελίδων, έρχονται σε αντίθεση με τον
εαυτό τους. Αφού παρακάλεσαν σθεναρά υπέρ του να τα πουν όλα, στοχάζονται βαθιά στο
τι λάθος θα ήταν για έναν δημοσιογράφο να στερείται διάκρισης. μετά ξαναχτύπησαν το
στήθος τους γιατί δεν τα είχαν αποκαλύψει όλα. Αυτός είναι ο αγώνας - τιτάνιος όταν μια
κρίση εντείνει τις ασάφειες, τους κινδύνους και τις αντιφάσεις που εμπλέκονται - μεταξύ
της διάπραξης ενός επαγγελματικού λάθους κρατώντας πίσω και της ανευθυνότητας ενός
«φαρισαίου της συνολικής αλήθειας» (Lacouture, 1989, σελ. . 179).
Όταν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων παρασύρονται πίσω στα βράχια: οι κίνδυνοι του
απογοητευμένου σερφ
Είδαμε τώρα τα ευαίσθητα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι δημοσιογράφοι και
είναι σημαντικό οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων να τα γνωρίζουν. Ωστόσο, είναι εξίσου

σημαντικό να επιστήσουμε την προσοχή των υπευθύνων λήψης αποφάσεων σε ένα
άλλο στρατηγικό έμπλαστρο στο οποίο ενδέχεται να πέσουν οι ίδιοι. Μετά την
επισκόπηση που δίνεται εδώ για το θέμα των μέσων ενημέρωσης, μια απάντηση (η οποία
είναι συντονισμένη με την εποχή) θα ήταν να ακολουθήσουμε αυτές τις νέες απαιτήσεις
χωρίς να ασκήσουμε την παραμικρή κριτική αίσθηση. Εάν τα μέσα ενημέρωσης ψάχνουν
για κόλπα τσίρκου, στείλτε μας στο ρινγκ! Το μπάλωμα μπαλών αναδύεται όταν η πολιτική
εξουσία υποκύψει σε αυτό το παιχνίδι. Στη συνέχεια, όλοι, συμπεριλαμβανομένων των
ιθυνόντων, βρίσκονται πίσω από την κάμερα,
βιντεοσκοπώντας όχι το γεγονός και τον τρόπο με τον οποίο το χειρίζονται, αλλά μάλλον
τον τρόπ
Michel Rocard, Γάλλος πρωθυπουργός
Το να παύεις να εργάζεσαι για πληροφορίες σημαίνει να εργάζεσαι μόνο για αυτό που
προκαλεί πάταγο. Τα πολιτικά πρόσωπα βρίσκουν μερικές φορές μια ένοχη ευχαρίστηση να
το κάνουν, αν τους δίνει την ευκαιρία να ξεφύγουν από αυτό

οι σκονισμένες δικογραφίες τους χωρίς να νιώθουν τσίμπημα συνείδησης. Όμως τα
αποτελέσματα είναι καταστροφικά.
Ολόκληρη η ώθηση στη στρατολόγηση πολιτικού προσωπικού είναι να βρεθούν άτομα που
να είναι ικανά να επικοινωνούν, παρά να διοικούν ή να διαχειρίζονται.
Με αυτό, μπορούμε να ορίσουμε τον ρόλο του πολιτικού στην εποχή της πανταχού
παρούσας επικοινωνίας. Δεν έχει πλέον πολλά να κάνει, και μερικές φορές δεν έχει καμία
σχέση, με τη διαχείριση ή τη διακυβέρνηση.
Το τίμημα που πληρώνουμε είναι μια βαθιά υπονόμευση του ρόλου της κυβέρνησης.
Ωστόσο, οι δημοκρατίες μας συνεχίζουν να χρειάζονται διακυβέρνηση. Υποψιάζομαι
μάλιστα ότι σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς, η πρώτη απαίτηση για την υπέρβαση της
κρίσης είναι να βελτιωθεί η ποιότητα των υπηρεσιών που παρέχουν οι έχοντες την εξουσία
στο έθνος τους.
(Rocard, 1987, σελ. 138, 140, 171-2, 172)
Το πιο ολισθηρό μέσο: φήμες
Η κίνηση είναι η ζωή του και αποκτά δύναμη καθώς προχωρά.
Ταπεινό και φοβισμένο στη γέννησή του, σύντομα βγαίνει στον αέρα. Τα πόδια του είναι
στο έδαφος και το κεφάλι του στα σύννεφα. Τη νύχτα, στέκεται ανάμεσα στον ουρανό και
τη γη, στη σκιά, αστραπιαία. και ποτέ ο γλυκός ύπνος κλείνει τα καπάκια του. Κατά τη
διάρκεια της ημέρας, κρατά αγρυπνία, καθισμένη στην σκύβη των σπιτιών ή στους πύργους
των ανακτόρων, και τρομάζει τις τεράστιες πόλεις, αυτός ο
αγγελιοφόρος είναι προσκολλημένος στο ψέμα και στη συκοφαντία ως προς την
αλήθεια.53
Οι κρίσεις είναι μια στιγμή επιλογής και το θεμέλιο για τη διάδοση φημών, τις οποίες ο
Jean-No?l Kapferer (1987, σ. 25) ορίζει ως «την εμφάνιση και την κυκλοφορία σε μια
κοινωνία πληροφοριών που είτε δεν έχουν ακόμη επιβεβαιωθεί δημόσια από επίσημες
πηγές είτε διαψεύστηκε από αυτούς».
Όλα τα συστατικά συγκεντρώνονται για να δημιουργήσουν αυτό το δυσνόητο
φαινόμενο. Έναυσμα: το συμβάν εκκίνησης, είτε πραγματικό είτε υποτιθέμενο. Σημαντικό

πρόβλημα. Μια κατάσταση γεμάτη αβεβαιότητα, ασάφεια και άγνωστα. Ανησυχία, η οποία
γεννά μια ακατάσχετη ανάγκη για πληροφορίες και απόψεις.
Οι αντιδράσεις από επίσημες πηγές είναι γενικά ωραία πρόσθετα που διεγείρουν την
εξέλιξη του φαινομένου: σιωπή, άρνηση χωρίς ικανοποιητικές υποστηρικτικές

πληροφορίες, ένας έγκυρος τόνος που ζητά ρητά από τον κόσμο να ακούσει μόνο τη μία
επίσημη και επομένως νόμιμη εκδοχή και προτείνει οποιαδήποτε άλλη ερμηνεία των
γεγονότων θα ήταν «παράλογα», και ούτω καθεξής.
Ο τρόπος με τον οποίο εξελίσσεται η κρίση ενισχύει περαιτέρω αυτή τη διαδικασία. Πολλές
πληροφορίες κυκλοφορούν ανεπίσημα πριν λάβουν επίσημη επιβεβαίωση. Ορισμένες

πληροφορίες απορρίπτονται μόνο για να αναγνωριστούν αργότερα ως αληθείς. Κατόπιν,
καθίσταται θεμιτό να προσδοκούμε τις επίσημες πληροφορίες και να μην εξαρτόμαστε από
αυτές. Εάν μια αρχή αποδειχθεί ότι είναι πραγματικά εκτός ελέγχου, όλοι συμπεραίνουν ότι
θα ήταν ακόμη και ανεύθυνο να μην ακούσουμε άλλες πηγές, ειδικά αν έρχονται σε
αντίθεση με την επίσημη γραμμή. Επίσης, από ανιδιοτέλεια ή από επιθυμία να ξορκίσουν
τις δικές τους ανησυχίες ή να κερδίσουν την εκτίμηση
των συνομηλίκων τους, οι άνθρωποι φροντίζουν να μοιράζονται τις «συμβουλές» τους με

όσο το δυνατόν περισσότερους άλλους.
Η προσπάθεια αντίδρασης ενάντια στις φήμες μπορεί να μην έχει κανένα αντίκτυπο. ή
χειρότερα,
μπορεί απλώς να επιδεινώσει την κατάσταση.54
σιωπή. Σε μια κατάσταση κρίσης, μπορεί να είναι επικίνδυνο να περιμένετε να τελειώσει η
διαδικασία από μόνη της. Η σιωπή μπορεί να «επιβεβαιώσει» οποιαδήποτε φήμη. Μπορεί
να προκαλέσει δυσαρέσκεια στο εσωτερικό. Μπορεί ακόμη και να διαβαστεί ως ένδειξη
μίσους, όταν μια φήμη υποδηλώνει στην πραγματικότητα αποτυχία επικοινωνίας.
Έκδοση αρνήσεων. Πρώτα απ 'όλα, αυτό δεν είναι ένα πολύ ισχυρό όπλο επικοινωνίας. Δεν
δημιουργεί εντυπωσιακά νέα και δεν ηρεμεί τη φαντασία των ανθρώπων. Επιπλέον, μπορεί
να δημιουργήσει ένα εφέ μπούμερανγκ. Ενημερώνει τους πάντες για το θέμα, κάτι που
ίσως δεν συνέβαινε νωρίτερα. Κάνει τους ανθρώπους να αναρωτιούνται για ερωτήσεις που
δεν είχαν κάνει πριν. Οι απρόσεκτοι ακροατές (δηλαδή η πλειονότητα στην περίπτωση του
τηλεοπτικού κοινού) μπορεί να συγχέουν το θέμα και την άρνηση που έγινε. Μπορεί επίσης
να είναι δύσκολο να διανεμηθούν δηλώσεις «αληθές-λάθος» για θέματα που
χαρακτηρίζονται από πολυπλοκότητα, αβεβαιότητα, τη ζωτική σημασία της πηγής του
μηνύματος (που μπορεί να είναι πιο σημαντική από το περιεχόμενό του), καθώς και τις
παράλογες πτυχές των φημών. Η κλειστή στάση μιας άρνησης δεν σταματά την κινητήρια
δύναμη της φήμης που περιγράφεται παραπάνω. έχει πάντα τις ρίζες του στην ανεπαρκή
επικοινωνία. Τέλος, η άρνηση είναι μια αρνητική χειρονομία, η οποία μπορεί
να ενισχύσει την αίσθηση ότι το άτομο ή ο οργανισμός που στοχεύει νιώθει πραγματικά
πολύ αβέβαιος.
The Procter & Gamble Case, 1981-1985 Αυτό είναι ένα
παράδειγμα κρίσης που βασίζεται αποκλειστικά σε φήμες. Το καλοκαίρι του 1981, αυτός ο
Αμερικανός παραγωγός καταναλωτικών αγαθών έγινε στόχος μιας ασυνήθιστης επίθεσης.
Το έμβλημά του, που δημιουργήθηκε το 1882, λέγεται ότι περιέχει πολλά σατανικά
σύμβολα (το έμβλημα αντιπροσώπευε έναν κύκλο με το πρόσωπο του Δία και δεκατρία
αστέρια).
Κατηγορήθηκε ότι είχε συμφωνία με τον διάβολο. Με λίγη φαντασία, θα μπορούσε κανείς
να διαλέξει τρία εξάρια σε αυτό το έμβλημα, τα οποία δημιούργησαν έναν σύνδεσμο με τον
αριθμό 666, που δηλώνει τον Σατανά στο
η Βίβλος. Η στυλιζαρισμένη γενειάδα του Δία θα μπορούσε επίσης να ερμηνευθεί ότι

περιέχει τρία ακόμη εξάρια - δεν θα μπορούσε να υπάρχει αμφιβολία. Η πρώτη φήμη
έδειξε ότι η εταιρεία πλήρωσε το 10 τοις εκατό των κερδών της σε μια σατανική λατρεία, με
αντάλλαγμα τεράστια οικονομικά κέρδη. Στη συνέχεια, η φήμη υποστήριξε ότι η εταιρεία
ήταν στην πραγματικότητα ιδιοκτησία μιας αίρεσης. Η φήμη εξαπλώθηκε ταχύτερα στις
πολιτείες της Βιβλικής ζώνης, όπου θρησκευτικές οργανώσεις κάλεσαν σε μποϊκοτάζ των
προϊόντων Procter 8: Gamble.
Αρχικά, η εταιρεία αποφάσισε να διατηρήσει χαμηλό προφίλ. Πώς θα μπορούσε να

διαψευσθεί μια τέτοια φήμη; Πώς θα μπορούσε κανείς να αποδείξει ότι δεν υπήρχε
συμφωνία με τον διάβολο; Όταν η Procter & Gamble συνειδητοποίησε
ότι είχε μια πραγματική κρίση στα χέρια της, η φήμη ήταν ήδη ευρέως διαδεδομένη. Δεν
είχε νόημα να συνεχιστεί το θέμα στο δικαστήριο.
Η εταιρεία επέλεξε αντί να επιχειρήσει να εξηγήσει και να ενημερώσει προκειμένου να

αρνηθεί τις κατηγορίες. Όταν οι άνθρωποι τηλεφώνησαν, οι τηλεφωνητές εξήγησαν την
ιστορία και τη σημασία του εμβλήματος της εταιρείας και διευκρίνισαν τι έκανε η εταιρεία
και πώς διοικούνταν. Η φήμη έσβησε, αλλά φούντωσε ξανά στα τέλη του 1981. Αυτή τη
φορά, η Procter & Gamble υποτίθεται ότι είχε καταληφθεί από τον διάβολο. Υπήρξαν
πλημμύρες τηλεφωνημάτων, περίπου 15.000 μεταξύ Δεκεμβρίου 1981 και Ιουνίου 1982.
Στη συνέχεια, η ομάδα εστίασε τη δράση της σε 67 θρησκευτικούς ηγέτες και έστειλε έναν
οργανωτικό φάκελο σε 48.000 θρησκευτικούς συλλόγους σε όλη τη χώρα. Ένα χρόνο μετά
την έναρξη της κρίσης, οι φήμες συνεχίστηκαν και έτσι η εταιρεία στράφηκε στα μέσα
ενημέρωσης. Οι δημοσιογράφοι προσκλήθηκαν να επισκεφθούν την εταιρεία.
Εγκαταστάθηκαν τηλεφωνικές γραμμές χωρίς χρέωση. Έξι άτομα οδηγήθηκαν τελικά
ενώπιον των δικαστηρίων: δύο από αυτά δεν είχαν καμία σχέση με θρησκευτικές ομάδες.
Αντίθετα, εργάστηκαν για τους ανταγωνιστές.
Ωστόσο, οι φήμες δεν θα πέθαιναν. Το 1985, το συγκρότημα πήρε την απόφαση να ρίξει το
έμβλημα που είχε προκαλέσει τόσα προβλήματα, παρόλο που αντιπροσώπευε την εταιρεία
για έναν αιώνα.
Η Procter & Gamble ήταν εύκολη λεία για αυτού του είδους την κρίση. Η εταιρεία ήταν
πάντα μυστική σχετικά με τις δραστηριότητές της. Δεν επικοινώνησε με το εξωτερικό κοινό
γιατί φοβόταν ότι θα βοηθούσε τους ανταγωνιστές της, οι οποίοι στη συνέχεια θα
μπορούσαν να αναλύσουν τα προϊόντα και τις τεχνικές μάρκετινγκ της. Αυτή η γενική
εικόνα της μυστικότητας και της μη επικοινωνίας
ήταν απλώς τα θεμέλια πάνω στα οποία θα μπορούσαν να ευδοκιμήσουν οι φήμες.
(Βασισμένο στο Kapferer, 1987, σελ. 265-9· ten Berge, σελ. 124-6)
Αντιμετώπιση των θυμάτων: κίνδυνος παράλυσης και κακίας
Η κρίση θα γίνει μια τρομερή δοκιμασία εάν τύχει να συνεπάγεται κάτι περισσότερο
από οικονομική ζημιά—αν επηρεάσει τους ανθρώπους, την υγεία τους,
το σώμα τους και τη ζωή τους. Αυτή είναι η πιο συντριπτική πρόκληση για κάποιον που
βρίσκεται σε θέση εξουσίας: η άμεση αντιπαράθεση με ανθρώπους που υποφέρουν, με
θανάτους και πιθανώς με μια πραγματική εκατόμβη.
Μια τέτοια κατάσταση θυμίζει τα λόγια του Warren Anderson, του Προέδρου
της Union Carbide, μετά το ατύχημα του Bhopal, όταν δήλωσε ότι θα κουβαλούσε την
καταστροφή μαζί του για το υπόλοιπο της ζωής του.
Αυτή η ενότητα θα υιοθετήσει μια προσέγγιση που εστιάζει στα άτομα. Το ζήτημα της
αντιμετώπισης ολόκληρων πληθυσμών που επλήγησαν από μια μεγάλης κλίμακας
καταστροφή θα αντιμετωπιστεί στην επόμενη ενότητα. Οι υπεύθυνοι αντιμετωπίζουν
δύσκολα προβλήματα και στα δύο επίπεδα, αλλά το να αντιμετωπίζουν άτομα είναι
σίγουρα το πιο ανησυχητικό.
Διευθυντικά στελέχη, μεταξύ αταξίας και φυγής
Αυτό είναι θέμα ταλαιπωρίας, ζωντανό και έγχρωμο. Το ζήτημα δεν αφορά πλέον τη γενική
στρατηγική οργάνωσης ή διαχείρισης. δεν είναι πλέον δυνατό να κρύβεσαι πίσω από
συστήματα και ιεραρχίες. Τα κορυφαία στελέχη δεν μπορούν πλέον να κρατήσουν το πολύ
βολικό επιχείρημα ότι η θέση τους είναι στην αίθουσα της κρίσης, όχι στην πρώτη γραμμή.
Εδώ ένα άτομο, του οποίου η περιγραφή της θέσης εργασίας τον τοποθετεί σε θέση
ευθύνης, πρέπει να αντιμετωπίσει τον πόνο και τη φρίκη άλλων ατόμων.
Υπάρχει μια ισχυρή τάση να υποθέσουμε ότι αν το παραϊατρικό και η πυροσβεστική κάνουν
τη δουλειά τους, «αυτοί οι άνθρωποι» έχουν ληφθεί μέριμνα.
Πολύ συχνά, η κατάσταση χρωματίζεται από ενοχές: «Πώς θα μπορούσα να αφήσω να

συμβεί κάτι τέτοιο;». Αυτό δεν ευνοεί την πιο ανοιχτή στάση απέναντι σε «αυτούς τους
ανθρώπους» και την ατυχία τους.
Τα στελέχη είναι εξίσου ευάλωτα με όλους τους άλλους σε έναν βασικό νόμο της
ανθρώπινης φύσης: οι άνθρωποι τρέχουν μακριά από την κακοτυχία και τον κόπο, επειδή
ενοχλούνται και φοβούνται από αυτά. Αναμφίβολα τέτοιες
καταστάσεις φέρνουν στο μυαλό ένα είδος δεισιδαιμονίας: αν βουρτσίσεις πολύ στενά με
την ατυχία, μπορεί να σου κολλήσει. Επιπλέον, η κατάσταση περιέχει τη σιωπηλή και
ανησυχητική εικόνα του θανάτου του ατόμου και των προηγούμενων πληγών που
επιστρέφουν σαν βαθιές ψυχολογικές απειλές (θυμηθείτε τα σχόλια του Ρόμπερτ Κένεντι
κατά τη διάρκεια της Κούβας

Missile Crisis, όταν είδε τον αδελφό του να παλεύει με μια τρομερή απόφαση).
Ο λήπτης των αποφάσεων γίνεται αμυντικός: Δεν έκαναν πραγματικά τα θύματα τίποτα για
να έρθουν σε αυτήν την κατάσταση; Δεν θα μπορούσε να φταίνε λίγο; Και στην
πραγματικότητα, η ενοχή που αισθάνεται κάθε θύμα χρησιμεύει για να ενισχύσει
τις πρόχειρες σκέψεις του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων. Το θύμα νιώθει μια ορισμένη
ντροπή για τη δυστυχία του και αυτό απλώς διεγείρει την παρόρμηση του υπεύθυνου
λήψης αποφάσεων να αποφύγει την ευθύνη.
Όλα προσφέρονται φυσικά σε αυτή την πτήση. Οι υπεύθυνοι παγιδεύονται σε άλλα
πράγματα, συμπεριλαμβανομένης της επίλυσης της κρίσης, της ενασχόλησης με τα μέσα

ενημέρωσης, των ομιλιών και—το κερασάκι στην τούρτα οργανώνοντας επίσημες τελετές
προς τιμήν των θυμάτων.
Αυτό το μοτίβο ενισχύεται από νομικές ανησυχίες, οι οποίες μπορεί να διαδραματίζονται

από τις εμπλεκόμενες υπηρεσίες: αυτοί οι παράγοντες μπορεί να προτείνουν ότι
οποιαδήποτε ανθρώπινη χειρονομία θα εκληφθεί αυτόματα ως
αναγνώριση ευθύνης και η πραγματοποίηση οποιασδήποτε επαφής θα οδηγήσει σε

παγίδα, καθώς «το θύματα θα μας σκίσουν σε κομμάτια».
Και όμως το ανώτατο στέλεχος έχει πράγματι ευθύνη σε σχέση με αυτούς τους
ανθρώπους και τις οικογένειές τους. Ο στόχος εδώ είναι να δείξουμε ότι αυτοί οι ηγέτες
πρέπει να είναι πρόθυμοι να αναγνωρίσουν τις δυσκολίες που συναντώνται σε αυτόν τον
τομέα, προκειμένου να τις αντιμετωπίσουν καλύτερα και να εκπληρώσουν τα καθήκοντά
τους. Αυτά τα ζητήματα συχνά φαίνεται να δημιουργούν εμπόδια, επομένως θα
προσπαθήσουμε εδώ να δημιουργήσουμε κάποιο περιθώριο ελιγμών.
Καταρχάς, ο υπεύθυνος δεν είναι ο μόνος που πρέπει να ζήσει τέτοιες δυσκολίες.
Συχνά σημειώνεται ότι οι γιατροί προστατεύονται θεωρώντας τους ασθενείς τους ως
περιπτώσεις και όχι ως ανθρώπινα όντα. Τα θύματα θέλουν ο διευθυντής να εγκαταλείψει
την προστατευτική του/της πανοπλία και να σταματήσει να είναι ένας απλός εκπρόσωπος,
όπως μερικές φορές περιμένουν από τους γιατρούς τους να σταματήσουν να βρίσκουν
καταφύγιο μέσα στα λευκά τους παλτά.
Ας ξεπεράσουμε λοιπόν αυτό το εμπόδιο που δημιουργεί τόσο προστασία όσο και
παράλυση. Οι ιδέες που προσφέρονται παρακάτω για προβληματισμό προέρχονται από
αφηγήσεις των Fran?oise Rudetzki, Claude Peyrat και Colette Bonnivard, όλοι θύματα
τρομοκρατικών επιθέσεων, και από αυτές της Karine Robak, θύματος τεχνολογικού
ατυχήματος. Η Fran?oise Rudetzki55 δημιούργησε την ένωση SOS-
Attentats (SOS-Terrorist Attacks) και η Karine Robak ίδρυσε μια ένωση για την υπεράσπιση
των θυμάτων διοξινών και φουρανίων.56
Τα άτομα νιώθουν απόρριψη και εγκατάλειψη
Επίθεση
δέχτηκε βίαιη επίθεσRηudαeπtόzkτiο: Ησυεμπβίθάενσ. ηΘFαraέχnε?

ιoφisρeοΠντρτιρώσοττμαεοίκαρκάπατηι'όςμλεατ,ατφοεάρθτοείμσοτο νοσοκομείο από
αρμόδιες υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης. Συχνά είστε πολύ ευγνώμονες σε αυτούς τους
αρχικούς διασώστες, που κάνουν ανθρώπινες χειρονομίες και στους οποίους μπορεί να
οφείλετε ακόμη και τη ζωή σας.
Αλλά φυσικά, όσο αξιοσημείωτη κι αν είναι η δουλειά που κάνουν, το σοκ του γεγονότος
παραμένει, και παράγει ισόβια αποτελέσματα.
Ωστόσο, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι πολύ συχνά, το θύμα δεν λαμβάνει καμία άμεση
ψυχολογική προσοχή. Και η αναμονή για αυτό το ζήτημα αυξάνει την πιθανότητα να
εμφανιστούν προβλήματα πιο δύσκολα στην επίλυση στο εγγύς ή μακρινό μέλλον.
Στην πραγματικότητα, οι ψυχολογικές πτυχές μιας τέτοιας δίκης αντιμετωπίζονται γενικά

πολύ άσχημα. Στην περίπτωση του DC-10 που εξερράγη κατά την πτήση στις 19
Σεπτεμβρίου 1989 λόγω τρομοκρατικής επίθεσης, οι οικογένειες έπρεπε να περιμένουν με
πλήρη αγωνία στο αεροδρόμιο Roissy. Θα ήταν χρήσιμο να υπάρχουν ψυχολόγοι στο χώρο
(καθώς υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να ανακοινώσετε τέτοια νέα). Ο κόσμος σηκώθηκε.
Ένας διευθυντής απείλησε να πετάξει όλες τις οικογένειες από την περιοχή όπου
περίμεναν. Όταν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αρχίζουν να χάνουν την ψυχραιμία τους
μπροστά στους ανθρώπους που έχουν κάθε λόγο να το
κάνουν, αυτό είναι σοβαρό. Θα πρέπει να μάθουν να ελέγχουν τον εαυτό τους μπροστά
στις οικογένειες των θυμάτων.
Εάν νοσηλεύεστε, φροντίστε να έχετε εκδοθεί με μεγάλη προσοχή το πρώτο ιατρικό

πιστοποιητικό. Χωρίς αυτό, τα θύματα υφίστανται ατελείωτες ταλαιπωρίες με τις
ασφαλιστικές τους εταιρείες και τις υπηρεσίες που παρέχουν αποζημίωση.
Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Στην
περίπτωσή μας, η σειρά ήταν η εξής: μια βίαιη έκρηξη που συγκλόνισε το κτίριο. μια
διακοπή ρεύματος που μας βύθισε στο σκοτάδι (στις 7.40 μ.μ. τον Ιανουάριο). πυκνός
καπνός και αιθάλη που διείσδυσε παντού (σωλήνες απορριμμάτων, αεραγωγοί, πόρτες
διαμερισμάτων άνοιξαν απότομα).
Ήμασταν ασφυκτιασμένοι, οπότε βγήκαμε στα μπαλκόνια, όπου κάποιοι από εμάς έπρεπε
να περιμένουμε μία ή δύο ώρες, σε θερμοκρασίες -20°C. ξέσπασε φωτιά στο υπόγειο αλλά
γρήγορα τέθηκε υπό έλεγχο. οι πυροσβέστες τελικά μας έσωσαν και μας έβαλαν να
αναπνεύσουμε λίγο οξυγόνο πριν μας πάνε στο νοσοκομείο για έλεγχο ρουτίνας. Στο τέλος
του βραδιού, επιστρέψαμε στο σπίτι. Τα διαμερίσματα ήταν πλήρως καλυμμένα με λιπαρή
αιθάλη.
Τι φρικτό θέαμα!
Μια πρώτη παρατήρηση: το θύμα αποσταθεροποιείται έντονα από αυτή τη βάναυση
απώλεια του οικοτόπου του/της. Νιώθεις βαθιά κατάθλιψη, νιώθεις ότι τα πράγματα είναι
άδικα. Η πρώτη αντίδραση είναι να σβήσουμε τα ίχνη της επιθετικότητας. Όλοι
καταλαμβάνονται από μια φρενίτιδα καθαρισμού και
συγύρισμα. Αυτό είναι ένα ζωικό αντανακλαστικό: ξαναφτιάχνεις τη φωλιά σου. Δεν
υπάρχει χρόνος να κάνετε ερωτήσεις στον εαυτό σας - πηγαίνετε σε αυτό με
σφουγγαρίστρα και κουβά! Και μετά υπάρχουν τα εξαντλητικά βήματα που πρέπει να
κάνετε: συζητήσεις με την ένωση ενοικιαστών, με εταιρείες καθαρισμού, με την ασφάλιση
και τους ειδικούς τους — για να μην αναφέρουμε τις δυσκολίες στο κάμπινγκ στο σπίτι ή
στη ζωή με φίλους.[. . .]
Η δεύτερη παρατήρησή μου: δεν είναι εύκολο, στην πραγματικότητα είναι σχεδόν αδύνατο,
να πειστούν τα θύματα ότι πρέπει να αντιμετωπίσουν σοβαρά την κατάσταση. Όλοι θέλουν
να μείνουν μόνοι τους για να καθαρίσουν με την ησυχία τους. Και αν επιμένετε, η
αντίδραση είναι του τύπου, Αν υπήρχε κίνδυνος θα το έλεγαν οι αρμόδιοι ».
Το κενό, η πορεία με εμπόδια Το
θύμα αισθάνεται αμέσως τρομερό άγχος, το οποίο προκαλεί την επιθυμία να αισθάνεται
συνδεδεμένο με άλλους ανθρώπους και με θεσμούς. Αντίθετα, αισθάνεται
εγκαταλελειμμένος και γρήγορα σχηματίζεται ένα είδος κενού γύρω από το θύμα.
Οι οικογένειες: δεν ενημερώθηκαν, δεν επισκέφθηκαν
Fran?oise Rudetzki: Η επίθεση Ο σύζυγός μου και εγώτρμομεοτκαρφάτεηρς θήκαμε και οι

δύο στο νοσοκομείο. Κανείς δεν σταμάτησε να αναρωτιέται αν θα μπορούσαμε
να έχουμε ένα παιδί μόνο στο σπίτι. Οι κοινωνικοί λειτουργοί πρέπει να επισκέπτονται τις
οικογένειες: οι πόροι υπάρχουν στη Γαλλία για να το κάνουν.
Αλλά όλες οι ενέργειες προφανώς στρέφονται πρώτα απ' όλα στην αντιμετώπιση των
υλικών αντικειμένων που καταστράφηκαν και η μοίρα των θυμάτων είναι δευτερεύουσα.
Οι άνθρωποι είναι εκπληκτικά αποτελεσματικοί στο να διαγράφουν αμέσως όλα τα φυσικά
ίχνη του γεγονότος: όταν έγινε μια επίθεση σε ένα μεγάλο πολυκατάστημα (7 Δεκεμβρίου
1985), 120 άτομα εργάστηκαν όλο το Σαββατοκύριακο για να αφαιρέσουν οποιοδήποτε
ίχνος υλικού μέχρι τη Δευτέρα το πρωί. Το εστιατόριο όπου βρισκόμουν είχε ασφάλεια για
σωματικές βλάβες. Ο Δήμος και η Πολιτεία βοήθησαν στην ανοικοδόμηση του τόπου. Όμως
η σωματική βλάβη δεν καλύπτονταν από το ασφαλιστήριο [. . .].
Όταν [ο συλληφθείς τρομοκράτης] Anis Naccache αποφυλακίστηκε (27 Ιουλίου 1990), τα

θύματα και οι οικογένειές τους δεν ενημερώθηκαν. Φυσικά η δήλωση χάρης είναι
προνόμιο εξουσίας. Αλλά το επίσημο τμήμα επικοινωνίας δεν εκπλήρωσε τον ρόλο του,
επειδή τα θύματα και οι οικογένειές τους έμαθαν
για την απελευθέρωση του διώκτη τους μέσω των μέσων ενημέρωσης.
Θλιβερά απέριττη συμπεριφορά: βούρτσισμα των θυμάτων Fran?oise
Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση Ο διευθυντής του εστιατορίου δεν έδωσε ποτέ κανένα
σημάδι ζωής. Πάντα έλεγα ότι μπορεί να μην είχα αναλάβει ποτέ αυτή τη μάχη αν η ομάδα
Taittinger, στην οποία ανήκει το εστιατόριο, μου είχε στείλει ένα μπουκέτο λουλούδια ή μια
θήκη σαμπάνιας. Υπό το φως των
σιωπή και κακεντρέχεια που επιδεικνύονταν από όλους, ήθελα να παλέψω για τους
υπόλοιπους από εμάς.
Οι δημόσιες αρχές έφτασαν μέσα σε δεκαπέντε λεπτά μετά το συμβάν (καθώς υπήρχαν
τηλεοπτικά συνεργεία). Ο αναπληρωτής υπουργός Ασφαλείας επισκέφθηκε τον τόπο της
επίθεσης. υποσχέθηκε ότι η αλήθεια θα αποκαλυφθεί. Ούτε αυτός ούτε το τμήμα του
επικοινώνησαν ποτέ μαζί μου. Και η έρευνά τους δεν οδήγησε πουθενά. Μετά το
περιστατικό του Ορλί (15 Ιουλίου 1983) και τις τρομοκρατικές επιθέσεις του 1986, βασικά
πρόσωπα επισκέφθηκαν τα νοσοκομεία και έστειλαν καλάθια με φρούτα. Όταν οι
άνθρωποι βρίσκονται στην εντατική ή σε μετεγχειρητική μονάδα, ακόμη και τα πιο εξωτικά
φρούτα είναι άσκοπα. Αυτοί οι άνθρωποι βρίσκονται στο νοσοκομείο εν ριπή οφθαλμού
και χρειάζονται σαπούνι, πετσέτες και
πιτζάμες. χρειάζονται κάποιον να είναι εκεί περισσότερο από ό,τι χρειάζονται ένα καλάθι
με φρούτα.
Και τι να πω για τις επισκέψεις όταν ένας αξιωματούχος, περιτριγυρισμένος από μια ορδή
δημοσιογράφων, εικονολήπτες και φωτογράφους, κάνει χαρούμενα το γύρο των μέσων
ενημέρωσης. Ο κόσμος το παίρνει πολύ άσχημα, γιατί όταν τα θύματα βλέπουν τους
δημοσιογράφους,
συνειδητοποιούν ότι ο αξιωματούχος στρέφει αυτήν την επίσκεψη προς όφελός του.
Δεν υπήρξε ποτέ τρομοκρατική επίθεση στη Γαλλία μετά την οποία τα θύματα έλαβαν
συλλυπητήρια επιστολή στο όνομα του έθνους.
Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα. . .το θύμα
τοποθετείται γρήγορα στη θέση του υπόπτου, ένοχο ότι είναι αρκετά αυθάδης ώστε να
αντισταθεί στη δημόσια τάξη και το προνόμιο του κράτους. [. . .] Κανείς δεν συγχωρεί τα
θύματα που θέλουν να καταλάβουν, που σηκώθηκαν ως πολίτες, που αρνήθηκαν να
υποταχθούν και να ταλαιπωρηθούν για μια μικρή φιλανθρωπική αποζημίωση.
Τα θύματα πρέπει να ανέχονται λάθη, αντιφάσεις, δυσάρεστες συμπεριφορές, ξεκάθαρες

προκλήσεις, συκοφαντίες και υπαινιγμούς για την ιδιωτική και επαγγελματική τους ζωή.
Επιπλέον, οι φίλοι τους τους αποφεύγουν, οι άνθρωποι δεν θα κουνήσουν τα χέρια τους
από φόβο μήπως μολυνθούν, και στα μάτια τους μπορείς να τους δεις να αναρωτιούνται
πόσο αποζημιώνουν τα θύματα.
Ψάχναμε για μια παρηγορητική λέξη ή μια ευγενική χειρονομία.
Οι υπεύθυνοι για το πρόβλημα δεν ζήτησαν ποτέ συγγνώμη. δεν απάντησαν όταν ένα
κοριτσάκι έγραψε για να εκφράσει την ταλαιπωρία του. Υπήρχε, ωστόσο, λίγο αμφίβολο
χιούμορ στην εταιρεία που ήταν στην πηγή του ατυχήματος: οι υπάλληλοι πρόσφεραν ένα
μπουκάλι Chateau Magdeleine στον ανώτερό τους όταν μεταφέρθηκε [το ατύχημα συνέβη
στη rue Magdeleine]. . . . το θύμα δεν βλέπει πλέον διέξοδο από το πρόβλημα. τρελάθηκα;
Ο κόσμος μου πρότεινε να είμαι. [. . .]
Η μόνη πραγματική πηγή υποστήριξής μας ήταν η Jacqueline Denis Lempereur του Science
et Vie [περιοδικό].
Εγκαταλελειμμένος από όλους
Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση Θύμα είναι κάποιος που βρίσκεται σε

κατάσταση σοκ, που πρέπει να ενημερωθεί και να επικοινωνήσει.
Ένα θύμα που έχει την ατυχία να μην έχει οικογένεια ή στενούς φίλους κατά τη διάρκεια
αυτής της περιόδου, θα έχει την εντύπωση ότι έχει εγκαταλειφθεί μόλις επιστρέψει στο
σπίτι του. Κανείς δεν ζητά τον αριθμό τηλεφώνου ή τη διεύθυνσή του. Κανείς δεν τον
γράφει, κανένας απολύτως. Δεν έχει κανέναν να κολλήσει, κανέναν να τηλεφωνήσει και να
μιλήσει για το άγχος του.
Ένα θύμα μπορεί επίσης να θέλει πληροφορίες για το τι του έχει συμβεί. Σπάνια παίρνει
καθόλου. Πολύ συχνά σε τρομοκρατικές υποθέσεις, το προνόμιο του κράτους θεωρείται
δικαιολογία για να συγκαλύψει την αλήθεια.
Υπάρχουν οικονομικά προβλήματα: μπορεί να χάσετε τη δουλειά σας. Νιώθεις εντελώς

εγκαταλελειμμένος. Εάν υποφέρετε από μετατραυματική νεύρωση, το περιβάλλον σας -
γείτονες, φίλοι, σύζυγος ή σύζυγος - μπορεί επίσης να σας απογοητεύσει. Η οικογενειακή
μονάδα απειλεί να διαλυθεί.
Τέτοια θύματα θα μπορούσαν να έρθουν σε επαφή με ενώσεις, αλλά χωρίς αρκετές
πληροφορίες, το κάνουν πολύ αργά την ημέρα, όταν τα ψυχολογικά προβλήματα έχουν ήδη
ριζώσει. Έχουν ήδη προσπαθήσει απεγνωσμένα να τα καταφέρουν μόνοι τους. Προτού
επιτέλους λάβουν κάποια βοήθεια, πρέπει να τρέξουν μια πραγματική διαδρομή με
εμπόδια και φθείρονται σε έναν λαβύρινθο προβλημάτων και παραπληροφόρησης.
Όταν ξεκίνησα αυτή τη μάχη, ένας κορυφαίος εθνικός δημοσιογράφος με κάλεσε στη
ραδιοφωνική του εκπομπή. Αυτό έγινε το φθινόπωρο του 1985. Κάλεσε επίσης τον Υπουργό
Δικαιοσύνης να συζητήσει μαζί μου για το νομικό
κενό με το οποίο αντιμετώπιζαν τα θύματα της τρομοκρατίας. Μισή ώρα πριν την εκπομπή,
ο υπουργός Δικαιοσύνης έστειλε μήνυμα ότι δεν θα έρθει κανείς να εκπροσωπήσει το
υπουργείο του. Μίλησα μόνος μου για μια ολόκληρη μισή ώρα. Θα προτιμούσα μια
συζήτηση. Το ίδιο συνέβη ξανά λίγο αργότερα σε συνέδριο που διοργάνωσε ομάδα
δικηγόρων. Κανείς δεν ήρθε να εκπροσωπήσει το Υπουργείο Δικαιοσύνης, αν και για άλλη
μια φορά είχε εκδοθεί πρόσκληση.
Ήμουν εκεί μόνος.
Είχαμε κάποια επιτυχία εκμεταλλευόμενοι την προεκλογική εκστρατεία του 1986: κάναμε
ερωτήσεις στα διάφορα κόμματα, διευκρινίζοντας ότι οι απαντήσεις τους θα
δημοσιευθούν.
Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα κατά της
εταιρείας . . . πέφτεις πάνω σε έναν τοίχο. . . . Υπήρχαν όμως και άλλα μέτωπα. Κανείς δεν
ήθελε να σηκωθεί όρθιος μετά το ατύχημα και να αμφισβητήσει την επίσημη ιστορία ή να
θολώσει τα νερά. Οι άνθρωποι ανησυχούν για την αξιοπρέπειά τους, για τους κινδύνους
που κρύβουν το λαιμό τους για ένα
τόσο αβέβαιο θέμα. . . .
Σε αυτό το είδος θεμάτων,
ανακαλύπτεις γρήγορα ένα δίκτυο ανθρώπων που δεν θέλουν να έχουν
προβλήματα. Οι πολιτικοί αλλά και οι δημόσιοι υπάλληλοι (που μπορούν πάντα να

κρύβονται πίσω από την απουσία νομοθεσίας, κάτι
συχνές σε καταστάσεις κρίσης), σε επαγγελματικές οργανώσεις, ειδικούς, ασφαλιστές,

επιχειρήσεις. Όλοι κλείνουν τις τάξεις! Έτσι, για εμάς, αισθανθήκαμε γρήγορα ότι
εργαζόμαστε σε ένα κενό. Δεν υπήρχε κανένας υπεύθυνος, μόνο ολισθηροί
αξιωματούχοι. . . .
Επιπλέον, άλλα δίκτυα συνέβαλαν στην ενίσχυση αυτής της παράλυσης. Πολλοί από τους
αξιωματούχους ήταν εξέχοντα μέλη ομάδων όπως ο Ροταριανός Όμιλος, ένα πολιτικό
κόμμα ή το επιτελείο της εκστρατείας ενός τοπικού πολιτικού. Εν ολίγοις, παντού
συναντούσαμε τοίχους. Χωρίς διέξοδο. Οι μόνοι που τουλάχιστον μας άκουσαν ήταν η
Environment στο Παρίσι και στο Chalons, την πρωτεύουσα της περιοχής. Αλλά έχουν τόσο
λίγη δύναμη. .
..
Χρειάζεστε την ενέργεια του διαβόλου ή την ραθυμία για να τα καταφέρετε. Πρέπει επίσης
να αντισταθείτε σε συμπεριφορές περιφρόνησης—περιφρόνηση
για κάποιον που «προκαλεί προβλήματα», περιφρόνηση για γυναίκες που κάνουν πάρα
πολλές ερωτήσεις, ειδικά τεχνικές ή επιστημονικές. («Μια γυναίκα δεν προορίζεται για
αυτό.») Στην πραγματικότητα, όλοι περίμεναν να σκάσουμε.
Το θέμα των μέσων ενημέρωσης: καταιγίδα με φωτογραφίες, αγνοημένα χωρίς αυτές
Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση

Σε ευνοϊκές περιπτώσεις, τα μέσα ενημέρωσης διαδραματίζουν πολύ θετικό ρόλο:
ειδοποιούν άνετα το κοινό, προειδοποιούν τους υπεύθυνους για υποθέσεις που δεν
διεκπεραιώθηκαν, βοηθούν στη λήψη βοήθειας για τα
θύματα. Όταν όμως η εκδήλωση είναι θεαματική, τότε κυριαρχεί ο αισθησιασμός.
Οι τηλεοπτικοί σταθμοί δείχνουν αιμόφυρτα θύματα και αυτό δεν κάνει καλό. Έπρεπε να
παρακαλέσουμε τους φωτογράφους να μην περπατούν πάνω στους τραυματίες, για
παράδειγμα, για να βγάλουμε μια υπέροχη φωτογραφία. [. . .]
Έπειτα, υπάρχουν οι φωτογραφίες που επανέρχονται, ανατυπωμένες για όλες τις

περιπτώσεις. Στην περίπτωση της επίθεσης του πολυκαταστήματος, για παράδειγμα, είναι
πάντα η ίδια εικόνα της Colette [Bonnivard].
Είναι δύσκολο να ζεις με αυτό. Η όλη διαδικασία αποκατάστασης για ένα θύμα, τόσο
σωματικά όσο και ψυχολογικά, περιλαμβάνει τη διαγραφή του συμβάντος και την
προσπάθεια να το εντάξετε στη ζωή σας. Η εμφάνιση αυτής της εικόνας διακόπτει τη
διαδικασία ανάκτησης. Είναι πολύ οδυνηρό να βλέπω απλώς το μέρος όπου βρισκόμουν
όταν εξερράγη η βόμβα. Νιώθεις λίγο σαν να σε παρακολουθεί ένα αδιάκριτο μάτι όλο το
βράδυ. Ο τρόπος με τον οποίο τα μέσα ενημέρωσης ανεβάζουν ένα γεγονός δίνει την
εντύπωση ότι ήταν ακόμα χειρότερο από αυτό που περάσατε. Αυτές οι εικόνες είναι πολύ
αποσταθεροποιητικές.
Στην πραγματικότητα, κάθε λέξη μετράει εδώ, για τα θύματα και τις οικογένειές τους.
Γίνεται λόγος ότι υπάρχουν «μόνο» ελαφρά τραυματισμένα άτομα. Αυτό δεν σημαίνει
«ελαφρώς τραυματισμένους» ανθρώπους - είναι ανάπηροι για μια ζωή. Η έκφραση
υποτίθεται ότι είναι καθησυχαστική, αλλά ο κόσμος την παίρνει άσχημα. Πίσω από κάθε
θύμα υπάρχει ένας άνθρωπος, μια ζωή που έχει αλλοιωθεί, ένα μοτίβο ζωής που έχει
διαλυθεί.

Krine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Εκτός από τη Jacqueline Denis-Lempereur, που μας
έδωσε την εντύπωση ότι πήρε τα πράγματα στα σοβαρά, οι άλλοι δημοσιογράφοι ήταν
δύσκολο να συνεργαστούν. Πρώτον, δεν είναι εύκολο να επικοινωνήσετε μαζί τους.
Αποδοκιμάζεσαι, σε βουρτσίζουν.
Είναι δύσκολο να τους πείσεις, γιατί πρέπει επίσης να τους εξηγήσεις τι συμβαίνει—και
γενικά δεν έχουν επιστημονικό υπόβαθρο. Επιπλέον, είναι επίσης επιρρεπείς στις
διαβεβαιώσεις που λαμβάνουν ότι δεν υπάρχει κίνδυνος.
Πρέπει λοιπόν να τους εκπαιδεύσεις, αλλά πάνω από όλα να τους δώσεις φωτογραφίες.
Αυτό είναι το κλειδί: εικόνες και τίτλοι. Τα θύματα που κάνουν ερωτήσεις στον εαυτό τους
και μιλούν για περίπλοκα θέματα δεν δίνουν πολλές εικόνες, επομένως δεν αιχμαλωτίζουν
το κοινό. Η μόνη ευκαιρία ενός θύματος να ακουστεί από τον Τύπο είναι να εμφανιστεί
στην τηλεόραση. Πρέπει να συνειδητοποιήσετε ότι ζούμε σε μια κοινωνία στιγμιότυπο: όσο
κάτι είναι μόνο πιθανό, όσο δεν υπάρχουν 200 πτώματα στο έδαφος, δεν υπάρχει τίποτα
σοβαρό. Γίνεστε αποδεκτοί ως θύμα μόλις δημιουργήσετε μια εικόνα. Όταν έβγαζαν τα
έπιπλα από τα διαμερίσματά μας, κάποια στιγμή μια γυναίκα αγκάλιαζε τον τοίχο. Αυτή
είναι μια πολύ δυνατή εικόνα και την τράβηξαν.
Οι δημοσιογράφοι δεν είναι εύκολοι σύμμαχοι. Ένα θέμα διώχνει το άλλο, οπότε δεν είναι
πολύ πιστοί. Πρέπει να τους δίνεις ατελείωτα κίνητρα, να τους ενδιαφέρεις για το
πρόβλημα και να αποδείξεις ότι μπορεί να τους φέρει κάτι. Αυτοί οι άνθρωποι δεν
εργάζονται από καθαρή γενναιοδωρία προς τα θύματα. Μπορεί να μην αρρωστήσουμε για
κάποιο χρονικό διάστημα, οπότε δεν ενδιαφέρουμε κανέναν. Χρειάζεστε πτώματα στο
έδαφος για να τραβήξετε την προσοχή των ανθρώπων.
Δύσχρηστοι θεσμοί
Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση Οι
όμηροι στο Κουβέιτ: Όταν πάρθηκε η απόφαση να τροφοδοτηθούν οι οικογένειες μέσω του
Αντιτρομοκρατικού Ταμείου Εγγυήσεων, η μονάδα κρίσης στο γαλλικό Υπουργείο
Εξωτερικών είχε μόνο τους αριθμούς τηλεφώνου των λιμών. Θα ήταν τόσο απλό να τους
ζητήσω τη διεύθυνσή τους από την αρχή, καθώς είχαν ήδη πραγματοποιηθεί πολυάριθμες
τηλεφωνικές επαφές μεταξύ της μονάδας και αυτών των οικογενειών.
Χρειάστηκαν τρεις μήνες για να κυκλοφορήσουν οι πληροφορίες.

Κατά τη διάρκεια του κύματος τρομοκρατικών επιθέσεων το 1986, κατακλύστηκα από
κλήσεις από ανθρώπους από όλη τη Γαλλία που ήθελαν ενημέρωση. Έτσι τηλεφώνησα στον
Δήμο του Παρισιού για να τους ζητήσω να κάνουν κάτι.
Μου πρότειναν να εγκαταστήσουν επιπλέον τηλεφωνικές γραμμές στο σπίτι μου. Τους
πρότεινα να δημιουργήσουν ένα κέντρο πληροφοριών — και τελικά το έκαναν.
Marine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Ενώ μάζευα
γρήγορα έγγραφα και τεχνικές γνώμες, η κα.
Ο Μποτέλα τηλεφώνησε παντού, συμπεριλαμβανομένου του δημαρχείου, του δημοτικού

εργαστηρίου, της υπονομαρχίας και της νομαρχίας. Κάθε
Ο μοναχικός είπε: «Είναι ιδιωτικό θέμα, πήγαινε να δεις το Electricit? de Prance».
Ο καθένας έλαβε την επιστολή μας της 31ης Μαΐου 1985 που εξηγούσε την κατάσταση και
ζητούσε τη βοήθειά τους. Κανείς δεν απάντησε. Όλοι περίμεναν την αντίδραση του
ρυπαίνων. Όλοι προσκολλήθηκαν σε μια ιδέα: το προνόμιο του κράτους. Η ιδέα της
δημόσιας υπηρεσίας χάθηκε.
Πάντα το ίδιο ρεφρέν: «Είναι ιδιωτικό θέμα». Έπρεπε να περιμένουμε τρεις μήνες πριν το
Υπουργείο Περιβάλλοντος πιέσει τη νομαρχία να διατάξει τον δήμαρχο να κλείσει το κτίριο.
Αντιδράσεις θυμάτων
Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση
Μερικοί άνθρωποι θέλουν να πολεμήσουν και έχουν τη θέληση να το κάνουν. Συχνά τα

θύματα αγωνίζονται για τα δικαιώματά τους. αλλά όταν ένα παιδί έχει πεθάνει, αυτός ο
αγώνας εκφράζει την επιθυμία να κρατήσει ζωντανή τη μνήμη του χαμένου παιδιού. Δίνει
στους γονείς έναν λόγο να ζουν. Γι' αυτούς είναι ο μόνος τρόπος που μπορούν να
επιβιώσουν και να είναι πιστοί στη μνήμη του παιδιού τους. Για παράδειγμα, όταν μια
έκρηξη κατέστρεψε ένα κτίριο στην Τουλόν στις 15 Φεβρουαρίου 1989 (13 νεκροί), τα
θύματα δημιούργησαν αμέσως μια ένωση.
Αλλά με τη μετατραυματική νεύρωση, πολύ συχνά αναπτύσσεται ένα αίσθημα ενοχής που
εξαφανίζει κάθε επιθυμία για μάχη.
Και δεν μπορείς να κατακρίνεις αυτούς που δεν αγωνίζονται. Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν
ότι δεν έχουν το δικαίωμα να προβάλλουν αξιώσεις ή να έρχονται
ζητιανεύοντας, ειδικά σε περιπτώσεις τρομοκρατών, όταν πρόκειται για την ευθύνη της
κυβέρνησης.
Μερικά θύματα αγωνίζονται για τη δίκαιη αναγνώριση των τότε δικαιωμάτων, κάποια απλά
περιμένουν γιατί έτσι είναι. Πρέπει να σέβεσαι κάθε άτομο και να ξέρεις πώς να βοηθάς
αυτούς που δεν έχουν την ικανότητα ή τη δύναμη να παλέψουν για τον εαυτό τους.
Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Υπάρχει
ένα κεντρικό μάθημα: χωρίς εξαιρετικές περιστάσεις (π.χ. ακραίες γκάφες από την πλευρά
των υπευθύνων ή ασυνήθιστη προσπάθεια από τα θύματα ζημιών να συνδυάσουν τις
δυνάμεις τους), υπάρχει ελάχιστη ελπίδα ότι τα θύματα θα μπορέσουν να σταθείτε στα
γεγονότα.
Για να καταλάβετε γιατί, απλώς κοιτάξτε τα εμπόδια που συναντάτε στην προσπάθεια να
κινητοποιήσετε άτομα που μόλις επλήγησαν από ένα ατύχημα: 1 Πρέπει να τους
βγάλετε από την κατάθλιψη και την πυρετώδη δραστηριότητα που δεν τους αφήνει
ενέργεια ή χρόνο για σκέψη.
2 Πρέπει να τους ενημερώσεις με απλά λόγια και είναι δύσκολο να τους πείσεις όταν ο
κίνδυνος είναι αόρατος.
3 Τα θύματα είναι βαθιά πεπεισμένα ότι «αν υπήρχε κάτι σοβαρό, οι αρχές θα είχαν λάβει
μέτρα».
Εάν τα ξεπεράσετε όλα αυτά, εξακολουθείτε να αντιμετωπίζετε ηττοπάθεια: «Δεν

μπορούμε να πολεμήσουμε μια μεγάλη εταιρεία». Η ιδέα ότι η μάχη έχει ήδη χαθεί
είναι μέρος της νοοτροπίας ενός θύματος. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν πολλά
γεννημένα θύματα.

Το μόνο που πρέπει να κάνει η εταιρεία είναι να είναι διαθέσιμη και να βοηθήσει τους
ανθρώπους να αποκαταστήσουν έναν οικείο τρόπο ζωής. Οι άνθρωποι δεν θα κάνουν
ερωτήσεις. Αν στην περίπτωσή μας το παιχνίδι είχε παιχτεί με αυτόν τον τρόπο ("Άκου, σου
προκαλέσαμε κακό, θα τα φτιάξουμε όλα γρήγορα, θα μπορέσεις να γυρίσεις σπίτι, τα
πράγματα θα είναι όπως πριν"), δεν νομίζω κάποιος θα με είχε ακολουθήσει. [. . .]
Πραγματικά δεν ξέρω τι μπορούν να κάνουν. Δεν ξέρω τι συμβουλή να δώσω. .
. Στην πραγματικότητα, δεν θα έδινα κανένα, αλλά θα έλεγα: «Έχετε
μπροστά σας ιδρύματα, εταιρείες, ειδικούς, ένα σωρό ανθρώπους. Αλλά το μόνο που έχουν
αυτοί οι άνθρωποι είναι η εξουσία και η επιρροή που είστε έτοιμοι να τους
παραχωρήσετε». Αυτό κάναμε στη Ρεμς. Τους δείχναμε πάντα συμπεριφορά που τους
έλεγε «Δεν σας δίνουμε την εξουσία». Στα μηνύματά μας σφυρηλατήσαμε: «Δεν θα
παραδεχτούμε ότι έχετε τη γνώση που προσποιείστε ότι έχετε, παρόλο που ξέρουμε ότι δεν
είστε ηλίθιος. επιβεβαιώνεις αυτό και αυτό, αλλά σε αυτό το συγκεκριμένο σημείο, μας λες
ψέματα ». Αυτή η προσέγγιση τους κατεβάζει από τα ψηλά άλογά τους. Το μόνο που τους
είχε απομείνει ήταν οι παγίδες της εξουσίας τους. Φυσικά, αυτό δημιουργεί τεράστια
επιθετικότητα. [. . .]
Πάνω απ' όλα, όμως, έμαθα ότι, φυσικά, η κύρια δυσκολία μας ήταν η παθητικότητα που
διατηρούσαν τα θύματα. Αυτό είναι το πιο σοβαρό. Η ανάληψη δράσης είναι εξαντλητική.
Και τι είναι πιο ανησυχητικό, ακόμα κι αν καταφέρετε να κερδίσετε (εξάλλου, έχουμε
σημειώσει πρόοδο στην περίπτωσή μας και στη νομοθεσία συνολικά), πολλά θύματα
εξακολουθούν να θεωρούν το όλο θέμα ως αποτυχία («Τι αλλάζει;») . Αυτή είναι μια
υποβόσκουσα στάση. Κάποιοι προτιμούν να πιστεύουν ότι δεν αξίζει τον κόπο, διαφορετικά
θα έπρεπε να αναγνωρίσουν κάποια σοβαρά πράγματα: ένας πολίτης δεν μπορεί να
εμπιστεύεται τυφλά τους θεσμούς. πρέπει να αναλάβεις την ευθύνη μόνος
σου.
Θα ήταν τόσο εύκολο για τις μεγάλες εταιρείες να προσλάβουν κοινωνικούς ψυχολόγους
και να συνεχίσουν τις εργασίες τους ως συνήθως.. Ό. λες οι πιθανότητες είναι υπέρ τους.
Αλλά χρειάζεται μόνο μια σπίθα. . .
Κυρία Misseri, πυρκαγιά ελαστικών στο Χάγκερσβιλ του
Καναδά52 Όπως σε πολλές άλλες περιπτώσεις, οι ενάγοντες συγκεντρώθηκαν σε μια

επιτροπή και δεν θα δεχτούν οποιαδήποτε δήλωση που θα είχε σκοπό να τους ηρεμήσει: η
κ. Misseri δηλώνει ότι η επιτροπή θα συνεχίσει τις δραστηριότητές της για πολύ μετά
τον καθαρισμό του ιστότοπου.
«Δεν υπάρχει θέμα να μας πει κανείς ότι δεν έχουμε τίποτα άλλο να φοβηθούμε και ότι
περιμένουν να ηρεμήσουμε», τόνισε.
Τι αναμένεται από τους αρμόδιους
R. bond, ανθρώπινες αντιδράσεις
Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση Το
κύριο πράγμα είναι να μην χάσουμε την επαφή με τα θύματα, να μην τα εγκαταλείψουμε.
Όταν κάποιος επισκέπτεται ένα νοσοκομείο - κάτι που είναι καλό
χειρονομία—πρέπει να γίνεται χωρίς δημοσιογράφους, φωτογράφους και όχι μόνο για

λόγους δημοσιότητας, αλλά και για τους ανθρώπους που επισκέπτονται.
Το μήνυμα από τον υπεύθυνο θα πρέπει να είναι: «Είμαστε εδώ. εδώ είναι πώς μπορείτε
να επικοινωνήσετε μαζί μας, έναν άμεσο αριθμό τηλεφώνου. Μη διστάσετε να
επικοινωνήσετε μαζί μας αν χρειαστεί.' Η προσφορά επαγγελματικής κάρτας είναι ένας
τρόπος δημιουργίας δεσμού. Επιπλέον, όταν λάβετε μια κάρτα με το όνομα και τη
διεύθυνση ενός υπαλλήλου, αισθάνεστε αναγνωρισμένοι και καλύτερα εξοπλισμένοι εάν
αργότερα αντιμετωπίσετε προβλήματα με τις κοινωνικές ή διοικητικές υπηρεσίες. Μια
επίσκεψη που γίνεται μόνο για λόγους προπαγάνδας είναι μια επίσκεψη που δεν πρέπει να
γίνει. Το να απλώνεις απλά το χέρι σου είναι μια ανθρωπιστική χειρονομία. Δυστυχώς, οι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αισθάνονται πολύ συχνά ότι προτείνει μια αναγνώριση
ευθύνης.
Μόλις γίνει αποδεκτή η αρχή του διαλόγου, της ενημέρωσης και της συνεχούς επαφής,
μπορεί να σημειωθεί τεράστια πρόοδος.
Το θύμα έχει ένα μέσο προσφυγής, σε κάποιον να απευθυνθεί. Στην πραγματικότητα, η
εταιρεία μπορεί πιθανώς ακόμη και να αποτρέψει τα θύματα από το να της επιτεθούν. Εάν
η διοίκηση μπορούσε απλώς να μάθει να ακούει, αυτό θα σήμαινε μεγάλη πρόοδο. Όμως
οι αρμόδιοι είναι πάντα απασχολημένοι με το να είναι εκπρόσωποι. Θα πρέπει να
προσπαθήσουν να θυμούνται ότι είναι και αυτοί άνθρωποι.
Πάντα υποθέτουν ότι θα τους ζητήσουμε να δώσουν μια άμεση απάντηση. Νομίζω ότι
κάνουν λάθος — αλλά γι' αυτό φοβούνται. Καταλαβαίνουμε ότι δεν μπορούν να λύσουν
όλα μας τα προβλήματα.
Εάν ένα στέλεχος έφτανε σε ένα τηλεοπτικό στούντιο και είπε: "Δεν είμαι εξοικειωμένος με
την υπόθεση, είμαι εδώ για να σας ακούσω και να κρατήσω σημειώσεις, θα συναντηθούμε
ξανά σε μια εβδομάδα ή ένα μήνα" ανάλογα με το πρόβλημα , αυτό θα ήταν ήδη ένα
μεγάλο βήμα προς τα εμπρός. Θα καταφέρουν όμως ποτέ οι αρμόδιοι να υιοθετήσουν μια
τέτοια στάση; Θα ήταν εξαιρετικό. Δυστυχώς, δεν έχω ακούσει ποτέ τέτοια απάντηση.
Ωστόσο, μια τέτοια συμπεριφορά είναι πιθανώς ο μόνος τρόπος για να λάβετε μια
απάντηση που ταιριάζει στις ανάγκες.
Claude Peyrat: Η τρομοκρατική επίθεση
κατάφερα να συνεχίσω να ζω επειδή οι άνθρωποι με έχουν προσεγγίσει, ειδικά στην

εταιρεία μου και στον σύλλογο. Ήταν υπέροχοι. Γι' αυτό δεν μπορούσα να εγκαταλείψω τον
αγώνα. Ο δεσμός που δημιουργείτε με ένα θύμα είναι σανίδα σωτηρίας.
Colette Bonnivard: Η τρομοκρατική επίθεση
[Ένας εκπρόσωπος πολιτικής άμυνας που βοήθησε την Colette στη μέση αυτής της
τραγωδίας κοιτάζει πίσω:]
Είχε μάτια που φώναζαν με απίστευτη δύναμη. Διψούσε για βοήθεια και φαινόταν να
αναρωτιέται πού στον κόσμο βρισκόταν. Δεν είπε λέξη, αλλά το πρόσωπό της εξέφραζε με
τόση ακρίβεια όλα όσα μπορούσε να πει. Κοίταξα την κάρτα εκκένωσης της. Ήταν
το νούμερο 12.
[Η Colette θυμάται επίσης:]
Μου μιλάει με μια ήρεμη, απαλή, γαλήνια, παρηγορητική φωνή και αυτό το συναίσθημα
βαθιάς οικειότητας μεταξύ μας με βοηθά να καταλάβω τι δύναμη μου έχει απομείνει κάθε
φορά που πρόκειται να υποχωρήσω. Είμαι στην πόρτα του θανάτου και αυτός είναι το μόνο
που με κρατάει δεμένο στη ζωή.
[Πρόκειται για ένα υποδειγματικό μοντέλο θεμελιώδους ψυχολογικής βοήθειας που

προσφέρεται από κάποιον που είναι παρών στον τόπο του συμβάντος και έχει να κάνει με
το θύμα. Αργότερα στο νοσοκομείο, η Colette πρόσθεσε:]
Όταν νιώθω απογοητευμένος και εύχομαι να τελειώσει αυτή η ατελείωτη προσπάθεια,

όταν είμαι έτοιμη να ρίξω πετσέτα, να τα παρατήσω, να απομακρυνθώ, νιώθω όλα αυτά τα
χέρια που με κρατούν πίσω και με επαναφέρουν στη ζωή με μια ακαταμάχητη δύναμη. Το
βλέμμα των ανθρώπων μου απαγορεύει να πεθάνω. Πολλές φορές μπήκα στον πειρασμό
να προσπαθήσω να παρηγορήσω αυτούς που με αγαπούσαν.
(Βλ. Bonnivard, 1987, σελ. 25, 28, 38, 40, 177)

Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Μόνα τους με το άγχος τους, τα θύματα φοβούνται:
- φοβούνται να μάθουν
ότι έχουν τοξικές χημικές ουσίες στα κύτταρά τους και
ότι κανείς δεν μπορεί να τους πει τι τους επιφυλάσσει το μέλλον.
- φοβούνται όταν διαβάζουν τις αντιφατικές απόψεις των επιστημόνων. - φοβούνται όταν
συνειδητοποιούν ότι οι άνθρωποι ενδιαφέρονται μόνο για τα παγκόσμια
παρατηρούμενα αποτελέσματα. Σημαίνει αυτό ότι κάτι που μόνο λίγοι ειδικοί
έχουν παρατηρήσει δεν υπάρχει;
Τα θύματα έχουν χάσει τα πάντα και νιώθουν σαν να έχουν χάσει και το παρελθόν τους.
Δεν είναι σίγουροι αν έχουν μέλλον.
Νιώθοντας εντελώς χαμένοι, περιμένουν μια λέξη, μια χειρονομία, κάποια ψυχολογική
βοήθεια ή λίγη συμπόνια.
Βρίσκουν τους εαυτούς τους να σκέφτονται, «Το δέρμα μου δεν θα με φαγούρα τόσο πολύ
μόλις λάβω κάποια αποζημίωση».
Αρμόδιες απαντήσεις Fran?oise
Rudetzki: Η τρομοκρατική επίθεση Προσφέροντας
μια απάντηση, ένας εκπρόσωπος της εταιρείας θα μπορούσε να ζητήσει από έναν
ψυχολόγο να τον βοηθήσει και να προσκαλέσει κάποιον κοντά στο θύμα να έρθει να το δει.
Οι διευθυντές θα πρέπει να είναι σε θέση να καθοδηγούν τα θύματα προς φορείς

προσαρμοσμένους στις ανάγκες τους, ειδικά ενώσεις. Πρέπει όμως να γνωρίζουν τέτοιες
υπηρεσίες, να τις βρουν και να αξιολογήσουν την ικανότητά τους για να αποφύγουν να
δώσουν κακές συμβουλές. Γραφεία για τη βοήθεια των θυμάτων έχουν δημιουργηθεί σε
όλη τη Γαλλία, αλλά οι ιδιωτικές ενώσεις πρέπει να διατηρήσουν την ανεξαρτησία τους
έναντι των αρχών.
Επιπλέον, είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε ότι υπάρχουν άνθρωποι που

δεν τραυματίστηκαν σωματικά, αλλά ποιοι ήταν εκεί όταν συνέβη μια καταστροφή, οι
οποίοι είναι σε κατάσταση σοκ και θα πρέπει να ληφθούν άμεσα μέτρα. Μετά τη συντριβή
ενός προαστιακού τρένου σε έναν σιδηροδρομικό σταθμό του Παρισιού, πολλοί επιβάτες
που έπαιρναν αυτό το τρένο κάθε μέρα θα έπρεπε να έχουν λάβει ψυχολογική βοήθεια για
να τους επιτρέψει να ξεπεράσουν αυτά τα οράματα φρίκης.
Ομοίως, όσοι επιστρέφουν στη δουλειά τους στον τόπο μιας τρομοκρατικής επίθεσης θα
πρέπει, αν είναι δυνατόν, να έχουν ειδικά χρονοδιαγράμματα, γιατί η καθημερινή
επιστροφή σε αυτό το μέρος μπορεί να είναι μια αφόρητη δοκιμασία.
Εν ολίγοις, ανεξάρτητα από το είδος της καταστροφής, θα πρέπει να σταλούν αμέσως

κινητές διεπιστημονικές ομάδες με τις ομάδες έκτακτης ανάγκης και ασφάλειας για να
βοηθήσουν τα θύματα, τις οικογένειές τους και τους ανθρώπους που έχουν ζήσει την
κατάσταση κρίσης. Κάθε ομάδα θα μπορούσε να περιλαμβάνει έναν γιατρό, έναν
ψυχολόγο, έναν τεχνικό εξειδικευμένο στην εν λόγω περιοχή και μέλη κατάλληλων
ενώσεων. Η δουλειά αυτής της ομάδας θα ήταν να ακούει, να ενημερώνει, να συνοδεύει
τους ανθρώπους καθώς ασχολούνται με διάφορες κοινωνικές και διοικητικές υπηρεσίες και
να παρέχει ψυχολογική παρακολούθηση.
Karine Robak: Το τεχνολογικό ατύχημα Σε όλη αυτή την υπόθεση, το μόνο που
συναντήσαμε ήταν άνθρωποι που ήταν ανίκανοι να λάβουν συνεπείς αποφάσεις.
«Δεν είναι ο τομέας μας», ήταν το αγαπημένο τους ρεφρέν.
Είχαν αποφασίσει ότι δεν υπήρχε πρόβλημα. κατά συνέπεια, δεν υπήρχε λόγος να τεθούν
ερωτήσεις. Όλες οι προσπάθειές τους ήταν αφιερωμένες στο να αποδείξουν τη θεωρία τους
και να μεταθέσουν την ευθύνη αλλού. όλοι συνεργάστηκαν για να σιωπήσουν το θέμα.
Κάποιοι κρύφτηκαν πίσω από τη νομοθεσία χωρίς να σταματήσουν να αναλύουν τα
γεγονότα και τα γεγονότα και χωρίς να ερευνήσουν. Άλλοι δήλωσαν ότι ήταν ειδικοί, αλλά
οι συμβουλές των ειδικών χρησιμοποιήθηκαν
μόνο για να φιμώσουν τα θύματα και όχι για να αποκαλυφθεί η αλήθεια. Είχαμε να
κάνουμε με ανθρώπους που είναι εντελώς παγιδευμένοι στα συστήματά τους, που
καταλήγουν να λένε, «Ακολουθούσαμε μόνο εντολές».
Κάποια μέρα, οι υπεύθυνοι θα πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι τα θύματα δεν μπορούν

να δεχτούν αυτή την επίσημη διπλή συζήτηση, ή επιχειρήματα που
βασίζονται αποκλειστικά στην εξουσία τους, ή την ασυνέπεια και την έλλειψη διαφάνειας.
Τέλος, για να ολοκληρωθούν αυτά τα ζωτικά ζητήματα της αναγνώρισης των ανθρώπινων
πτυχών και όλων όσων μπορούν να γίνουν σε αυτόν τον τομέα, είναι σημαντικό να θίξουμε
το ζήτημα της αποζημίωσης των θυμάτων.58
Πριν από το 1985 στη Γαλλία, τα θύματα βίαιων επεισοδίων αποζημιωνόταν υπό
περιοριστικούς όρους, σύμφωνα με περίπλοκες νομικές διαδικασίες, και ορίστηκε ανώτατο

όριο 250.000 γαλλικών φράγκων [περίπου 50.000 δολάρια].
τοποθετούνται στα ποσά που έλαβαν. Στα τέλη του 1985, θύματα τρομοκρατικής
δραστηριότητας ενώθηκαν στην ένωση SOS-Attentats και ανέλαβαν μια μάχη για να λάβουν
πλήρη αποζημίωση για κάθε σωματική βλάβη που υπέστησαν (νόμος της 9ης Σεπτεμβρίου
1986). Έκτοτε, ένα ταμείο εγγυήσεων που χρηματοδοτείται από εθνικό φόρο αλληλεγγύης
παρέχει κάλυψη για τα θύματα επιθέσεων που διαπράχθηκαν μετά την 1η Ιανουαρίου
1985. Οι προκαταβολές πραγματοποιούνται σε λιγότερο από ένα μήνα. Αυτή η υπηρεσία
καθορίζει το ποσό της αποζημίωσης βάσει έκθεσης εμπειρογνωμόνων. Αυτή η υπηρεσία
και η Κοινωνική Ασφάλιση είναι οι μόνες αρχές με τις οποίες πρέπει να συνεννοηθεί το
θύμα και
το θύμα έχει άμεση επαφή μαζί τους. Όταν ένα περιστατικό είναι αναμφίβολα
τρομοκρατικής προέλευσης, οι υπηρεσίες αναλαμβάνουν δράση χωρίς τα θύματα να
χρειάζεται να επικοινωνήσουν πρώτα μαζί τους. Οι υλικές ζημιές καλύπτονται από
ασφάλιση.
Όταν τα θύματα έχουν υποστεί σωματική βλάβη και ο δράστης του εγκλήματος είναι
άγνωστος και δεν μπορεί να εντοπιστεί, τα ποσά καθορίζονται από μια επιτροπή
αποζημίωσης που συνεργάζεται με τα γαλλικά ανώτατα δικαστήρια.
Από την 1η Ιανουαρίου 1991 (νόμος της 6ης Ιουλίου 1990), προσφέρεται πλήρης
αποζημίωση. Τα δικαστήρια καθορίζουν το ποσό, το οποίο καταβάλλεται από το ταμείο
εγγυήσεων για τα θύματα της τρομοκρατίας και άλλων εγκλημάτων.
Τα θύματα τεχνολογικών ατυχημάτων συνήθως υποχρεούνται να προσφύγουν σε
δικαστικές διαδικασίες προκειμένου να λάβουν προκαταβολή από τις ασφαλιστικές τους

εταιρείες για σωματικές βλάβες και υλικές ζημιές που υπέστησαν, ενώ αναμένουν τα
αποτελέσματα των τεχνικών ερευνών που θα καθορίσουν την ευθύνη. Η τελική
αποζημίωση μπορεί να καταβληθεί μόνο χρόνια μετά το ατύχημα. Η αξία της περιουσίας
που χάνεται, ιδιαίτερα της ακίνητης περιουσίας, συχνά υποτιμάται και συχνά είναι αδύνατο
να βρεθεί νέα κατοικία. Υπάρχουν διεθνείς συμβάσεις για το θέμα.
Προβλέπουν αντισταθμιστικά μέτρα σε περίπτωση καταστροφών.
Όμως, όπως σημειώνει ο Christian Huglo (1990, σ. 75), η κατάλληλη νομοθεσία εξαρτάται
από το είδος της καταστροφής, ενώ τα θύματα δεν νοιάζονται αν ήταν ραδιενέργεια ή
τοξικό αέριο που τα τραυμάτισε ή τα σκότωσε.
Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στον τρόπο πληρωμής: στην

περίπτωση του Sandoz, τα πράγματα πήγαν πολύ γρήγορα. σε μια περίπτωση όπως η
Μποπάλ, το θέμα και οι επιπλοκές του παρέσυραν.59
Όσον αφορά τις φυσικές καταστροφές, οι υλικές ζημιές που προκαλούν καλύπτονται από
ασφάλιση, αλλά η αποζημίωση υπόκειται στις δυσκολίες που είναι εγγενείς στην
αξιολόγηση της ζημίας (νόμος 13 Ιουλίου 1982). Κανένας νόμος δεν καλύπτει ακόμη τη
σωματική βλάβη που προκαλείται σε τέτοιες περιπτώσεις.
Πολυάριθμοι εταιρικοί παράγοντες
Εσωτερικά: συνδικάτα και εσωτερικές δομές του οργανισμού
Ειδικά όταν μια τεχνική αστοχία αποτελεί τη βάση μιας κρίσης, το περιστατικό έχει βαθιές
επιπτώσεις στους άμεσα εμπλεκόμενους οργανισμούς. Τα θύματα μπορεί να

περιλαμβάνουν μέλη του προσωπικού τους το ανθρώπινο λάθος μπορεί να γίνει ζήτημα. ή
το μέλλον του οργανισμού μπορεί να τεθεί σε κίνδυνο.
Ο επικεφαλής της εν λόγω εταιρείας ή φορέα θα βρεθεί αμέσως αντιμέτωπος με την
ανάγκη εσωτερικής ενημέρωσης και διαλόγου.
Πολλοί άλλοι οργανισμοί - συνδικάτα, εσωτερικές υπηρεσίες επικοινωνίας, όπως η

επιτροπή εργαζομένων ή η εταιρική επιτροπή σε μια μεγάλη εταιρική ομάδα, εκπρόσωποι
του προσωπικού και επιτροπές υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων - θα αισθάνονται
όλοι υποχρεωμένοι να συμμετάσχουν.
Τι δυσκολίες μπορεί να προκύψουν σε αυτόν τον τομέα; Είναι τόσο διαφορετικές όσο και οι
καταστάσεις που τις δημιουργούν, αλλά υπάρχουν κάποιες βασικές κατευθυντήριες

γραμμές για προβληματισμό.60
Ο κύριος κίνδυνος: έκρηξη Όπως

έχει αποδειχθεί προηγουμένως, η παραμικρή έλλειψη εσωτερικών πληροφοριών μπορεί να
προκαλέσει την έκρηξη της κρίσης. Όπως και στον έξω κόσμο, θα προκύψουν φήμες για να
καλύψουν τα κενά, με απίστευτη ταχύτητα.
Ο κίνδυνος διακοπής των πληροφοριών: θα πάνε αλλού Τα Σωματεία και τα μέλη
του προσωπικού μπορεί να έχουν κρίσιμες πληροφορίες για το τι έχει συμβεί. Εάν το
ανώτατο στέλεχος δεν ανοίξει κανάλια επικοινωνίας, τότε όχι μόνο θα χαθεί μια καλή πηγή
πληροφοριών, αλλά όσοι έχουν αποκοπεί μπορεί να μπουν στον πειρασμό να στραφούν
προς τα έξω για να τους ακούσουν.
Καμία επικοινωνία κρίσης χωρίς προηγούμενη επικοινωνία Ο τρόπος με
τον οποίο αντιμετωπίζεται και γίνεται αντιληπτή μια κρίση εσωτερικά θα εξαρτηθεί σε
μεγάλο βαθμό από την ποιότητα των σχέσεων εργαζομένου-εργοδότη πριν από το συμβάν.
Πόσος διάλογος και αναγνώριση υπήρχε εκ των προτέρων; Υπήρχαν δυνατότητες
συζήτησης;
Ανθρώπινο λάθος: ένα ζήτημα με μεγάλη πιθανότητα επιδείνωσης Πολλά εξαρτώνται
εδώ από το πώς αντιμετωπίστηκε το ζήτημα του ανθρώπινου παράγοντα πριν από το
συμβάν.
• Εάν η έννοια του ανθρώπινου λάθους εξακολουθεί να βασιλεύει, υπάρχουν πολλές
πιθανότητες τα συνδικάτα να τηρήσουν αμέσως σκληρή γραμμή, φοβούμενοι να δουν να

ρίξουν την ευθύνη σε ένα από τα μέλη τους.

• Εάν έχουν εφαρμοστεί αναλυτικά εργαλεία που χρησιμοποιούν πιο σύγχρονες
έννοιες που βασίζονται στον ανθρώπινο παράγοντα ή στον οργανωτικό παράγοντα , αυτό
θα επιτρέψει στα συνδικάτα να συνεργαστούν στην προσπάθεια να κατανοήσουν ξεκάθαρα
και γρήγορα τους βαθύτερους λόγους της αποτυχίας που έχει συμβεί. ι
Ιδιαίτερα μεταβλητές
καταστάσεις Σε ορισμένες εταιρείες, το προϋπάρχον κλίμα καθιστά δυνατή την έναρξη

χειρισμού της κρίσης χωρίς να διατρέχει τον κίνδυνο να περιπλέξει περαιτέρω την
κατάσταση. Το κλίμα μπορεί να επηρεάσει ακόμη και θετικά, ειδικά καθώς είναι προς το
συμφέρον του προσωπικού και των συνδικάτων να σώσουν
την επιχείρησή τους. Η διοίκηση μπορεί ακόμη και να ανακαλύψει ότι αυτοί που είναι οι
πιο επιθετικοί αντίπαλοί της υπό κανονικές συνθήκες είναι κάτι παραπάνω
από πρόθυμοι να ενώσουν τις δυνάμεις τους. (Αυτό μπορεί, ωστόσο, να σημαίνει
επαναδιαπραγμάτευση άλλων θεμάτων μετά την κρίση.)
Σε άλλες, πιο αρχαϊκές επιχειρήσεις, συνδικάτα ή προσωπικό που γενικά
αγνοούνται μπορεί να δυσανασχετούν από τις προσπάθειες να κάνουν μια υπέρβαση όταν
χτυπήσει η κρίση. Η ίδια τεταμένη αντιπαράθεση που ήταν γενικά παρούσα θα συνεχιστεί
και από τις δύο πλευρές.
Η ποιότητα των σχέσεων προσωπικού: κριτήριο για τις εξωτερικές σχέσεις Όπως σημειώνει
ο συνδικαλιστής Jacques Fournier, «Σε γενικές γραμμές, η ποιότητα των σχέσεων
προσωπικού μέσα σε μια εταιρεία είναι επίσης σε μεγάλο βαθμό ενδεικτική
της ευρύτερης ποιότητας των σχέσεων που έχει δημιουργήσει η εταιρεία με το περιβάλλον
της. Εάν οι εσωτερικές σχέσεις δεν είναι καλές, δεν θα είναι ούτε οι
εξωτερικές. Συνολικά, ολόκληρη η εταιρική κουλτούρα είναι αυτή που διέπει την ικανότητα
επικοινωνίας, είτε εσωτερική είτε εξωτερική.»61
Κοινό: επίμονοι και επικίνδυνοι μύθοι
Είναι σημαντικό εδώ να σημειωθούν δύο σημαντικές αναφορές στον τομέα της
διαχείρισης κρίσεων, οι οποίες αποτελούν μέρος των κοινών πολιτιστικών αποσκευών —

και οι οποίες πρέπει να ληφθούν με μεγάλη προσοχή. Ο πυρήνας αυτής της πολιτιστικής
αντίληψης είναι η πεποίθηση ότι το πρώτο πρόβλημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί σε μια
κρίση είναι ο πανικός.
Η εργασία του Κέντρου Έρευνας Καταστροφών (Quarantelli, 1982, 1986) έχει παράσχει πιο
συγκεκριμένα στοιχεία σχετικά με τις προκατασκευασμένες ιδέες που έρχονται αμέσως στο
μυαλό μόλις προφέρεται η λέξη «καταστροφή»:
Σε μια καταστροφή, τα θύματα υποτίθεται ότι είναι σε κατάσταση σοκ, εντελώς

ταλαιπωρημένα, ανίκανα να κάνουν τίποτα. Υποτίθεται
οι άνθρωποι θα πανικοβληθούν: θα λεηλατήσουν και θα επιδείξουν αντικοινωνική

συμπεριφορά. Τρομοκρατημένοι από την κατάσταση, τα στελέχη μεσαίου επιπέδου θα
εγκαταλείψουν τις θέσεις τους για να αναζητήσουν καταφύγιο, να φροντίσουν τις
οικογένειές τους και ούτω καθεξής. Μόνο εξωτερικοί οργανισμοί θα βοηθήσουν.
Υποτίθεται ότι είναι άσκοπο ή ακόμη και επικίνδυνο να υπολογίζουμε στα θύματα και στα
βασικά ενδιαφερόμενα πρόσωπα.
Υπάρχουν επίσης θεωρίες που υποστηρίζουν τέτοιες πεποιθήσεις. Ο Jean-Pierre Dupuy

(1990, σελ.
11) αποκάλυψε την αντίθεση στον τόνο μεταξύ ενός λεγόμενου γαλλικού σχολείου που
προτιμά να τονίζει τον κίνδυνο του πανικού και ενός «αμερικανικού» σχολείου που
καταγγέλλει αυτήν την προσέγγιση με την ίδια ενέργεια.
Η γαλλική σχολή είναι μέρος μιας καθαρής παράδοσης της ψυχολογίας του πλήθους, για να
χρησιμοποιήσω τον τίτλο του διάσημου έργου του Gustave Le Bon. Αυτή η ψυχική
κατάσταση πανικού (Crocq and Douteau, 1988) χαρακτηρίζεται από τη φθορά της ατομικής
συνείδησης καθώς συγχωνεύεται σε ένα ευρύτερο σύνολο, το οποίο ο Le Bon αναφέρεται
ως η συλλογική ψυχή του πλήθους. Αυτή η συγχώνευση επιφέρει απώλεια κάθε κριτικής
αίσθησης, κατάρρευση της ικανότητας για κρίση, συλλογισμό και λήψη αποφάσεων και την
εξαφάνιση συναισθηματικών επιρροών (π.χ. συμπάθεια, αλληλεγγύη ή αγάπη).
Σύμφωνα με το γνωστό κλινικό πίνακα που καθιερώθηκε από τη μαζική ψυχολογία, αυτές
οι μεμονωμένες παλινδρομήσεις βασίζονται (αυτό είναι σημαντικό) όχι τόσο στον ίδιο τον
πανικό όσο στη συνολική παρουσία του πλήθους, που παράγει συλλογικότητα, νηπιότητα,
ανεύθυνη ανωνυμία, μια τάση για βία ή αίσθηση απεριόριστης ισχύος (Crocq and Douteau,
1988).
Είναι χρήσιμο να γνωρίζετε αυτούς τους παράγοντες σε περίπτωση που όντως προκύψει
πανικός. Όμως, σύμφωνα με το Κέντρο Έρευνας Καταστροφών (DRC), και με βάση
εκατοντάδες μελέτες που πραγματοποιήθηκαν παγκοσμίως, ο πανικός είναι πρώτα απ' όλα
ένας μύθος, τόσο επίμονος όσο και επικίνδυνος.
Ο πανικός αναπτύσσεται μόνο εξαιρετικά σπάνια. Μια πιο προσεκτική ματιά αποκαλύπτει
μια άλλη πραγματικότητα που αντιπροσωπεύει τον γενικό κανόνα.
• Σε αντίθεση με ό,τι φοβούνται οι αρχές, ο πανικός και η λεηλασία δεν είναι υποχρεωτικές
κατάρες κατά των οποίων πρέπει να ληφθούν μέτρα το συντομότερο δυνατό. Αντίθετα,
αυτά τα φαινόμενα εμφανίζονται μόνο σε πολύ συγκεκριμένες – και σπάνιες –
καταστάσεις: όταν χτυπούν συντριπτικές καταστροφές. όταν τα κύρια συστήματα
κοινωνικής τάξης εξαφανιστούν εντελώς. όταν η ένταση και η βία υπήρχαν πριν από την
καταστροφή, έτσι η λεηλασία μετά το ατύχημα είναι απλώς η συνέχιση της συνήθους
δουλειάς, αλλά σε άλλη κλίμακα. Οι μελέτες τείνουν στην πραγματικότητα να δείχνουν ότι
η ασφάλεια είναι γενικά καλύτερη σε ένα περιβάλλον μετά από ατύχημα. • Σε γενικές
γραμμές, τα άτομα αντιδρούν καλά σε καταστάσεις μεγάλης καταστροφής.

Οι πρώτοι άνθρωποι που επηρεάζονται είναι συχνά αυτοί που κάνουν τα πρώτα θετικά
βήματα. Η παρέμβαση μετά την καταστροφή θα πρέπει να προγραμματιστεί για να
αξιοποιηθεί καλύτερα η εμπλοκή τους και να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά τους, αντί να
υποθέτουμε ότι πρόκειται για εξαιρετικά ύποπτους παράγοντες. Και
εδώ, μελέτες έχουν δείξει ότι πολλά προβλήματα μετά την καταστροφή προκαλούνται από
τις υπηρεσίες που κινητοποιούνται για να βοηθήσουν, επειδή δεν είναι σε θέση να
συντονίσουν τις δραστηριότητές τους, να χρησιμοποιήσουν τους διαθέσιμους
πόρους και να αποφύγουν τις επικαλύψεις. Με άλλα λόγια, η δράση πρέπει να σχεδιάζεται
με βάση την εμπιστοσύνη και όχι τη δυσπιστία.
• Στο ίδιο μήκος κύματος, πολλές μελέτες καταδεικνύουν ότι οι άνθρωποι που καλούνται
να παρέμβουν, ανεξάρτητα από το επίπεδό τους, δεν «εγκαταλείπουν το πλοίο». Μένουν

στις θέσεις τους και εκτελούν τα καθήκοντά τους. Φυσικά μπορεί να υποφέρουν από
τρομερό άγχος λόγω αντικρουόμενης αίσθησης καθήκοντος, αλλά, γενικά, συνεχίζουν να
κάνουν τη δουλειά τους. Υπάρχει κάποια απουσία, όπως σημειώνει ο Enrico Quarantelli62,
αλλά κυρίως από την πλευρά εκείνων για τους οποίους ήταν ήδη συνήθεια. Τείνει να
συμβαίνει το αντίθετο: οι άνθρωποι που λείπουν από τις θέσεις τους τη στιγμή που πλήττει
η κρίση κάνουν τα πάντα για να επιστρέψουν στη δουλειά - εκτός από αυτούς που ξέρουν
ότι η παρουσία τους θα ήταν άχρηστη και ότι απλώς θα πρόσθεταν τη σύγχυση στο
γραφείο.
Ο Quarantelli τονίζει επίσης τη σημασία της επαλήθευσης των αναφορών που
λαμβάνονται σχετικά με αυτό το θέμα. Όταν φτάσει στο σημείο μιας καταστροφής, ένας
αναλυτής συνήθως βυθίζεται από ιστορίες λεηλασιών και πανικού. Είναι σημαντικό να
ελέγξετε τις λεπτομέρειες. Συχνά πρόκειται για ερμηνείες που δεν ανταποκρίνονται σε
πραγματική εξέταση. Για παράδειγμα, η φυγή μπορεί να μην είναι συμπεριφορά πανικού.
μπορεί να είναι το πιο λογικό πράγμα που πρέπει να κάνουμε και η λήψη αγαθών από
ένα κατεστραμμένο κατάστημα μπορεί απλώς να είναι ένας τρόπος επιβίωσης και όχι
παράδειγμα λεηλασίας, ειδικά εάν συμβαίνει με την εξουσιοδότηση των υπευθύνων
καταστημάτων (αν και αυτό μπορεί να μην αναφέρεται όταν οι εικόνες προβάλλονται στην
τηλεόραση).
Φυσικά, καμία σειρά μελετών δεν μπορεί να καθησυχάσει οριστικά έναν μάνατζερ, που
βρίσκεται πάντα αντιμέτωπος με μια μοναδική κατάσταση. Αυτά τα παραδείγματα δίνονται
απλώς για να επισημανθεί ότι υπάρχει μια τάση εγκλωβισμού σε προκαταλήψεις που
συχνά (μάλιστα πάντα, σύμφωνα με τη ΛΔΚ) είναι ψευδείς. Ποιο είναι το αποτέλεσμα
αυτών των προκαταλήψεων;
• Η ειδοποίηση δεν δίνεται έγκαιρα και κανείς δεν ενημερώνεται, γιατί η διοίκηση
φοβάται μην προκαλέσει πανικό. • Σε μια εποχή που οι πόροι καταπονούνται στο όριο,
καταβάλλονται σημαντικές προσπάθειες για τη διατήρηση της τάξης, αν και αυτό
δεν είναι στην πραγματικότητα
ένα πρόβλημα. Υπερβολικοί αριθμοί ή επίπεδα προσωπικού ασφαλείας ενδέχεται
να σταλούν, π.χ. ένοπλοι στρατιώτες όταν η αστυνομία είναι επαρκής. • Τα θύματα

απομακρύνονται, οι πόλεις που επηρεάζονται εισβάλλουν από εξωτερική βοήθεια,
άνθρωποι εκτοπίζονται, χιονοστιβάδες άχρηστων δωρεών υλικού στέλνονται και οι βασικές
κοινωνικές δομές διαταράσσονται. Εν ολίγοις, μια δεύτερη καταστροφή επιτίθεται στην
πρώτη.
Όπως επισημαίνει η ΛΔΚ, είναι πολύ δύσκολο να καταπολεμηθούν οι μύθοι πίσω
από τέτοια λάθη. Τα ΜΜΕ πέφτουν στην παγίδα χωρίς να το σκεφτούν. Για παράδειγμα,
όταν 30.000 άτομα απομακρύνθηκαν από την πόλη της Νάντης, οι πρωτοσέλιδοι τίτλοι της
εφημερίδας France-Soir έγραφαν «Σκηνές λεηλασίας στη Νάντη» και η σελίδα 2 της είχε
τίτλο «Ένοπλοι στρατιώτες σε περιπολία». Ωστόσο, στο χώρο, η ασφάλεια δεν ήταν ποτέ
τόσο καλή—όπως συνέβη στην περίπτωση της Mississauga, ένα άλλο παράδειγμα που
συζητήθηκε νωρίτερα. Ακόμη πιο ύπουλες, άλλες μελέτες έχουν δείξει ότι τα θύματα που
έζησαν πραγματικά αυτές τις καταστάσεις είχαν την τάση να υπερβάλλουν τις αρνητικές
πτυχές όταν περιγράφουν γεγονότα.
Φυσικά, οι παρατηρήσεις ορισμένων περιπτώσεων αποκαλύπτουν ότι αυτές οι
αρχές δεν ισχύουν πάντα, ειδικά όταν η εμπλεκόμενη περιοχή έχει σημαδευτεί σοβαρά
πριν από το συμβάν από σοβαρή σύγκρουση.63 Θα μπορούσε επίσης να υποστηριχθεί —
καθώς η καλή διαχείριση κρίσεων απαιτεί τη διατήρηση ανοιχτού μυαλού— ότι οι
αμερικανικές μελέτες δεν έχουν ασχοληθεί με εξαιρετικά θανατηφόρες καταστροφές όπως
η σοβαρή ραδιενεργή ή βιολογική μόλυνση.
Τότε, τα άτομα βρίσκονται χωρίς τα μέσα να κατανοήσουν και να δράσουν άμεσα
στην κατάσταση. αρχίζουν να κυκλοφορούν φήμες που είναι αδύνατο να επιβεβαιωθούν

και επομένως πολύ επικίνδυνες. οι εμπλεκόμενοι αισθάνονται κλειστοφοβικοί, ακόμη και
μέσα σε μια ολόκληρη πόλη, και αυτό είναι ευνοϊκό για πανικό. Και πάλι εδώ, οι
βορειοαμερικανοί συνάδελφοί μας επιμένουν ότι αυτό δεν θα προκαλέσει γενική κοινωνική
αναταραχή. Τουλάχιστον, η ιδέα που πρέπει να διατηρηθεί είναι ότι είναι λάθος να
πιστεύουμε ξεκάθαρα αυτούς τους
μύθους: εάν όντως φαίνονται έγκυροι για ένα σύνολο περιστάσεων που ξεφεύγουν από τον
κανόνα, θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με μεγάλη προσοχή.
Τούτου λεχθέντος, ο Quarantelli αναλύει επίσης την πολιτική γνώση που
εφαρμόζεται: οι μύθοι του πανικού και της λεηλασίας είναι πολύ ισχυροί και θα
αναμειχθούν από τον Τύπο και ακόμη και από ανθρώπους που δεν πανικοβλήθηκαν και
που δεν είδαν σημάδια λεηλασίας. Πράγματι, οι άνθρωποι θα εφεύρουν
ιστορίες λεηλασιών για να συμμορφωθούν με τις προσδοκίες που δημιουργούνται από την
κατάσταση. Επομένως, είναι προς το συμφέρον των αρχών να
συμπεριφέρονται σαν να είναι έτσι και να απαντούν τουλάχιστον συμβολικά. Για

παράδειγμα, μικρές ομάδες αστυνομικών θα σταλούν σε εξαιρετικά ορατές
τοποθεσίες, και αυτή η κίνηση θα δημοσιοποιηθεί σε μεγάλο βαθμό όπως θα ληφθεί σε

περί
ξεσπώ. Αυτός ο τύπος παρέμβασης, όταν γίνεται προσεκτικός, είναι καθησυχαστικός
για τους πολίτες και μπορεί τελικά να διευκολύνει τις επιχειρήσεις εκκένωσης. Το
μειονέκτημά του, ωστόσο, είναι ότι στη συνέχεια ενισχύει την πεποίθηση ότι οι
καταστροφές προκαλούν συμπεριφορά πανικού.64
Οι παρατηρήσεις ενός ενεργού μάρτυρα του τρομερού σεισμού που έπληξε την Πόλη
του Μεξικού στις 19 Σεπτεμβρίου 1985 παρέχουν μια ενδιαφέρουσα απεικόνιση για αυτήν
τη συζήτηση. Ο Γκουστάβο Εστέβα εργάστηκε για να ενθαρρύνει τα θύματα να
οργανωθούν. Τα σχόλιά του θα πρέπει επίσης να ενισχύσουν την ταπεινοφροσύνη των
υπαλλήλων, εάν αυτό ήταν απαραίτητο, και να ανακουφίσουν το άγχος τους: στην
πραγματικότητα, οι υπεύθυνοι δεν είναι οι μόνοι που μπορούν να «κάνουν κάτι».
Gustavo Esteva: Ένας μεγάλος σεισμός στην Πόλη του Μεξικού65
Αυτό που μας εντυπωσίασε περισσότερο εκείνη την εποχή δεν ήταν τόσο οι ηρωισμοί ή η
αλληλεγγύη, αλλά η εξαιρετική επίδειξη του πώς αυτοί οι άνθρωποι ήταν ικανοί να
οργανωθούν. Δεν ήταν μια ορδή ή ένα πανικόβλητο πλήθος, ήταν μια οργανωμένη
κοινωνία.
[. . .] Οι άνθρωποι τείνουν να πιστεύουν, και αυτό ήταν και το συναίσθημά μας, ότι σε μια
πόλη τέτοιου μεγέθους και με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, οι άνθρωποι έχουν
εξαρτηθεί πλήρως από τους θεσμούς. [. . .] Ο σεισμός απέδειξε ότι αυτό δεν ήταν αλήθεια,
ότι σε αυτή την πόλη υπήρχε ακόμα η ικανότητα για ευχαρίστηση, αλληλεγγύη και
εκπληκτικά ζωηρή αυτοοργάνωση. [. . .]
Στην αρχή, αισθανθήκαμε απελπισμένοι όταν είδαμε πόσο περιορισμένοι ήμασταν. Αλλά
πολύ γρήγορα, βρήκαμε άλλους τρόπους να φανούμε χρήσιμοι, οργανώνοντας τους
damnificados, τα θύματα (για προβλήματα κατασκευής καταφυγίων, λήψης τροφής κ.λπ.).
Την τέταρτη μέρα, μερικοί από εμάς είχαμε αρχίσει να μοιραζόμαστε πληροφορίες για
ομάδες που είχαν ήδη εργαστεί με αγρότες ή κοινωνικούς εγκαταλείποντες και που τώρα
προσπαθούσαν να εργαστούν οργανωμένα με τους σεισμόπληκτους. Τότε προέκυψε η ιδέα
της δημιουργίας αυτού που ονομάζαμε συντονισμό. [. . .]
Η εμπειρία του Σαν Χουάνικο [μια καταστροφική έκρηξη φυσικού αερίου στις 19
Οκτωβρίου 1984] είχε αποδείξει ένα γεγονός: [. . .] δεν είχε νόημα να περιμένει κάποιος
από το εξωτερικό να έρθει να αναλάβει τα προβλήματα. Αυτή η συνειδητοποίηση ήταν
σίγουρα χαραγμένη στη συλλογική μνήμη και ο σεισμός χρησίμευσε για να αφυπνίσει αυτή
τη μνήμη. Ναι, ο πληθυσμός ήταν ικανός να κάνει κάτι — σε αντίθεση με ό,τι του είχαν
κατηχηθεί για δεκαετίες, δηλαδή ότι οι άνθρωποι είναι βασικά ανίκανοι να κάνουν
οτιδήποτε υπό τέτοιες συνθήκες. [. . .]
Αυτό το επεισόδιο ήταν μια θεαματική επίδειξη της ικανότητας και της ικανότητας των
κυβερνώμενων να οργανωθούν. Προτείνει ότι οι αρχές πρέπει να σχεδιάσουν τις πολιτικές
τους με τέτοιο τρόπο ώστε να ενισχύουν αυτά που μπορούν να κάνουν οι πολίτες. Η βασική
ιδέα είναι να είναι συμπληρωματικά, όχι να υποκαθιστούν. Το δεύτερο μάθημα ρίχνει ένα
μικρό
σκιά στην πρώτη: αφήστε τον εαυτό τους, οι άνθρωποι δεν μπορούν να κάνουν τα πάντα.
Κάτω από σκληρές συνθήκες που χαρακτηρίζονται από πολυάριθμες πιέσεις που
ενυπάρχουν στην περίοδο μετά το ατύχημα, οι άνθρωποι χρειάζονται εξωτερικούς
συμμάχους. Αλλά όσοι βρίσκονται στο εξωτερικό πρέπει να σέβονται την ανεξαρτησία τους
και ταυτόχρονα να υποστηρίζουν τις πρωτοβουλίες τους.
Ενώσεις και αναδυόμενες ομάδες
Οι ενώσεις προσφέρουν στους πληγέντες πληθυσμούς πιθανούς μεσάζοντες.
Ακολουθεί μια περίληψη των τύπων δυσκολιών που δημιουργούν για όσους βρίσκονται σε
θέσεις εξουσίας.
Κατά γενικό κανόνα, όλες οι μομφές που συσσωρεύονται σε καιρό ειρήνης θα επανέλθουν
στην επιφάνεια κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, πλαισιωμένες με τους όρους «σας το είπαμε»
και «αν είχατε απλώς ακούσει». Το κλίμα της κρίσης είναι αμέσως γεμάτο αντεγκλήσεις και,
κατά συνέπεια, οι σύνδεσμοι δείχνουν να έχουν με το μέρος τους κοινή λογική και ήθος.
Είναι άψογοι: για χρόνια κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου ανεπιτυχώς μέχρι που τελικά
συνέβη το αναπόφευκτο.
Ο λήπτης των αποφάσεων, που ήδη αισθάνεται κλονισμένος και ένοχος λόγω του
γεγονότος,
θα υποφέρει περαιτέρω από αυτές τις επιθέσεις, οι οποίες συχνά αποκτούν προσωπικό
τόνο. Η πρώτη αντίδραση θα είναι να απαντήσουμε με αδιαλλαξία, αλλά αυτό θα
καταστήσει τις επιθέσεις ακόμη πιο επιθετικές.
Διάκριση μεταξύ ομάδων Ειδικά όταν μια
κρίση περιορίζεται γεωγραφικά, μπορούν γρήγορα να διακριθούν δύο τύποι συσχέτισης.
Τοπικές ομάδες. Επηρεάζονται άμεσα από την κρίση και επιδιώκουν να επιλύσουν ένα
άμεσο,
τοπικό πρόβλημα. Οι αναφορές τους είναι ένα συγκεκριμένο εργοστάσιο, χωματερή ή άλλη
εγκατάσταση.
Βρίσκονται σε σύγκρουση με τους αρμόδιους, αλλά τουλάχιστον αναγνωρίζουν τον ρόλο
των υπαλλήλων, καλώντας τους να λύσουν το πρόβλημα. Αυτός ο τύπος αντιπαράθεσης

είναι σκληρός και πολύ προσωπικός, σύμφωνα με το εξής: «Εμείς είμαστε αυτοί που
επηρεάζονται άμεσα, όχι εσείς. Υποστηρίζεις ότι δεν υπάρχει πρόβλημα. Θα ζούσες όμως
εδώ με την οικογένειά σου;
Λοιπόν, ορίστε τα κλειδιά του διαμερίσματός μου.'66
Εξωτερικές ομάδες. Για αυτούς, η ίδια η κρίση είναι ένα είδος νίκης, μια μεγάλη μέρα, μια
ευκαιρία. Το «σας το είπαμε» είναι η βάση της ομιλίας τους.
Μιλούν για τα εργοστάσια γενικά, για τα απόβλητα στη χώρα ή για τη βιομηχανική
κοινωνία
συνολικά.

Η σύγκρουσή τους με τους ιθύνοντες είναι πιο ιδεολογική.
Το μήνυμά τους έχει τη μορφή: «Δώστε μου περισσότερες πληροφορίες. Αλλά σε κάθε
περίπτωση, δεν σε πιστεύω, και μετά από αυτό που έγινε, δεν έχεις γραμμή άμυνας. δεν
αναγνωρίζουμε ότι μπορείτε να συμμετάσχετε στη λύση».
Ομάδες που μπορεί να έρθουν σε σύγκρουση. Πολύ γρήγορα, μπορεί να προκύψουν
συγκρούσεις μεταξύ τοπικών και εξωτερικών ομάδων. Οι τελευταίοι εκλαμβάνονται ότι

προσπαθούν να εκμεταλλευτούν την κατάσταση και να τη χρησιμοποιούν για να
δημιουργήσουν ένα υποδειγματικό αδιέξοδο. Εξάλλου, η επίλυση του προβλήματος
απαιτεί την εξεύρεση συμβιβασμού και μεγαλύτερες εξωτερικές ομάδες τείνουν να
απορρίπτουν αυτήν την επιλογή. Για τις τοπικές ομάδες, αυτό που μετράει είναι η αξία των
σπιτιών των ανθρώπων, το κόστος της γης ή η απόφαση να κλείσουν ένα εργοστάσιο σε
σοβαρές περιπτώσεις. Αυτή η διχοτόμηση ήταν σαφής στην περίπτωση του Three Mile
Island.67
Διαφορές που μπορεί να αλλάξουν με την πάροδο του χρόνου. Οι τοπικές ομάδες μπορεί
να είναι πιο εύκολο να αντιμετωπίσουν στην αρχή, γιατί αυτό που μετράει για αυτούς είναι
να βρουν άμεσες λύσεις. Οι πανελλαδικές ομάδες επιδιώκουν πάνω από όλα να

δημιουργήσουν ένα παράδειγμα.
Αλλά πέρα από ένα ορισμένο σημείο, οι ρόλοι μπορεί να αντιστραφούν. Ο εθνικός
οργανισμός θα ασχοληθεί με άλλα θέματα και η προσοχή του θα παραιτηθεί. Αντίθετα, σε

τοπικό επίπεδο, οι θέληση των ανθρώπων τείνουν να ενισχύονται: θέλουν να ξεκαθαρίσουν
προβλήματα όπως η απώλεια ενός σπιτιού ή ενός τεμαχίου γης όσο το δυνατόν
γρηγορότερα.
Αντιφάσεις εντός ομάδων. Αναμένεται και η εσωτερική ένταση. Κάθε ομάδα φύλακας
περιέχει
τόσο συμβιβασμούς όσο και μέλη υπέρ του ριζοσπαστικού αγώνα.
Δύσκολος διάλογος
Αυτές οι ομάδες θα κάνουν μεγάλη χρήση συμβόλων. Μπορεί να είναι πολύ καλά
ενημερωμένοι και δεν θα διστάσουν να χρησιμοποιήσουν τη φαντασία τους.
Πάνω απ 'όλα, θα είναι δύσκολο να ικανοποιηθούν και να πειστούν.
Ριζοσπαστικές προσεγγίσεις. Το πρώτο σύνολο απαιτήσεων στοχεύει συνήθως στην

εξάλειψη
της αιτίας της κρίσης: «Μετά τη σοβαρή αποτυχία που έχει συμβεί, δεν μπορούμε πλέον να
σας εμπιστευτούμε για τη διαχείριση του παραμικρού κινδύνου.
Ως εκ τούτου, θέλουμε απόλυτη ασφάλεια, και υπό το πρίσμα του τρόπου με τον οποίο
έχετε κάνει αυτούς τους ανθρώπους να υποφέρουν, δεν πρέπει να φείδεστε δαπανών».
Αυτό μπορεί να είναι ένα αποτελεσματικό μέσο πίεσης. Η απαίτηση τόσο υψηλού επιπέδου
αποζημίωσης παρέχει μια παράλογη απόδειξη του πόσο εύθραυστο είναι το σύστημα και
πόσο γελοία ήταν η επιλογή που πυροδότησε την κρίση.
Ένα δεύτερο τακ αφορά άμεσα την πολιτική επείγουσας επέμβασης.
Οι ομάδες πίεσης μπορεί να απαιτούν την εφαρμογή προτύπων ακόμη πιο απαιτητικών
από εκείνα που υιοθετούνται συνήθως (αντί να αποδέχονται προσωρινά ευέλικτα πρότυπα
υπό το φως της σύντομης διάρκειας του επεισοδίου — υπό την προϋπόθεση ότι είναι
στην πραγματικότητα σύντομη). Αυτό δημιουργεί ένα αδιέξοδο και ρίχνει λάδι στα πυρά
της κριτικής ένωσης, η οποία μπορεί στη συνέχεια να υποστηρίξει πιο σταθερά ότι τα
αρχικά πρότυπα ήταν πραγματικά γελοία.
Οι συζητήσεις θα γίνουν με τόσο απλοϊκούς όρους: όλα ή τίποτα, μαύρο ή άσπρο, «πρέπει
να είσαι υπέρ μας ή εναντίον μας, πλάι με τους εγκληματίες ή με τα θύματα».
Θέσεις που υπερασπίζονται ευκολότερα από αυτές των υπευθύνων. Ορισμένες ενώσεις
φύλακες μπορεί να ισχυρίζονται ότι είναι ομάδες χωρίς μεγάλη εξουσία, αλλά θα ήθελαν να
έχουν μεγαλύτερη επιρροή. Ωστόσο, μπορεί να μην δίνουν στον εαυτό τους τα μέσα για να
επιτύχουν τους σκοπούς τους, οι οποίοι θεωρούνται αμφίβολοι. Μπορεί επίσης να μπουν
στον πειρασμό να παίξουν το ρόλο των μαρτύρων σε κάθε θέμα. Αυτό τους επιτρέπει να
προβάλλουν το επιχείρημα του: "Είμαστε ανίσχυροι!" Αυτό το επιχείρημα είναι
ασυναγώνιστο, γιατί το άτομο που το χειρίζεται δείχνει πάντα πιο αδύναμο από μια
αυθεντία που της έχει ανατεθεί μια συγκεκριμένη ευθύνη.
Αυτές οι ομάδες τείνουν να επισημαίνουν οτιδήποτε είναι λάθος σε ένα δεδομένο

σύστημα. Το μόνο που χρειάζονται είναι να βρουν την εξαίρεση. Αντίθετα, ο υπεύθυνος
ασχολείται με τη λειτουργία του συστήματος στο σύνολό του. Όσες προσπάθειες και να
γίνουν, ποτέ δεν θα προσφέρει απόλυτη ικανοποίηση, είτε από τεχνικής είτε από
οργανωτικής άποψης.
Παίζοντας απευθείας με τα συναισθήματα και χρησιμοποιώντας απλά επιχειρήματα, αυτές
οι ομάδες κριτικών προσφέρουν ένα μήνυμα που εμφανίζεται καλύτερα στην τηλεόραση.
Ενώ ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων παλεύει να εξηγήσει γιατί οι τελευταίοι υπολογισμοί
φαίνεται να δείχνουν ότι κατά πάσα πιθανότητα δεν υπάρχει λόγος ανησυχίας, η αντίθεση
ουσιαστικά ξεφεύγει από την τηλεόραση καθώς παίζει σε όλους τους καταλόγους
συναισθημάτων. Συχνά, επίσης, έχουν μια ολόκληρη σειρά από ανέκδοτα για το πώς
αντιμετωπίστηκαν από τις επίσημες υπηρεσίες και πόσο αδιάφορες ήταν οι αρχές. Μπορεί
ακόμη και να αναφέρουν κατάφωρα απαράδεκτες δηλώσεις από διάφορους
αξιωματούχους ή άγευστες φήμες που άρχισαν να δυσφημούν τους επικριτές - και οι
οποίες καταλήγουν
να επιστρέφουν στο μπούμερανγκ στους υπεύθυνους.

Στο ρόλο τους ως εκπρόσωποι των θυμάτων, διαχειριζόμενοι μια ιστορία ιδανική για
κατανάλωση μέσων, μπορεί συχνά να αντιμετωπίζονται καλύτερα από τα μέσα ενημέρωσης

από τις αρχές.
Ορισμένες από αυτές τις ομάδες ενδέχεται να υιοθετήσουν μια πιο γυναικεία προσέγγιση
από τις εμπλεκόμενες επίσημες υπηρεσίες. η γλώσσα τους θα είναι πιο προσωπική. Αυτό
αναστατώνει τους λήπτες αποφάσεων που έχουν συνηθίσει να κινούνται σε αντρικούς
κύκλους που είναι (ακόμη και στη δεκαετία του 1990) πολύ μακριά από τα οικογενειακά
προβλήματα.
Οι αξιωματούχοι μπορεί στη συνέχεια να υψώσουν έναν τοίχο άρνησης σε αυτούς τους
επικριτές. (Αυτό συνέβη στη Ρεμς, όπου έπρεπε να αντιμετωπίσουν γυναίκες σε ρόλους
υπουργού, δημοσιογράφου, ιατρού, επιθεωρητή εργασίας και προέδρου οργάνωσης
υπεράσπισης θυμάτων, χημικού και άλλων.
Παρά τις διαφορές τους, αυτές οι γυναίκες θεωρούνταν αναμφίβολα ότι σχηματίζουν ένα
είδος διαβολικής συνωμοσίας.68)
Το μόνο που χρειάζεται να κάνουν αυτές οι δυνάμεις της αντιπολίτευσης είναι να

καταγγείλουν
την ύπαρξη άγνωστων και συνεπώς σοβαρών κινδύνων (π.χ. «Μπορείτε να εγγυηθείτε ότι
σε καμία στιγμή τα τελευταία 30 χρόνια, κανένας δεν έχει πετάξει έστω και μια κουταλιά
επικίνδυνων απορριμμάτων σε αυτόν τον σκουπιδότοπο των 20 στρεμμάτων ; '). Όσο για
τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων, σύντομα θα βρεθούν υποχρεωμένοι να αποδείξουν
την πλήρη απουσία οποιουδήποτε κινδύνου, ειδικά εάν ήταν αδιάλλακτοι και είχαν μεγάλη
αυτοπεποίθηση. Αυτό θα είναι ένα αδύνατο έργο.
Το βασικό ζήτημα: η ποιότητα του διαλόγου πριν από την κρίση Όπως
για όλους τους άλλους παράγοντες, η ποιότητα των σχέσεων που δημιουργήθηκαν πριν
από
την κρίση θα είναι ο αποφασιστικός παράγοντας στις συναλλαγές μεταξύ των αρχών και
των ομάδων ειδικών συμφερόντων όταν χτυπήσει η κρίση. Οι σχέσεις που ήταν τεταμένες
πριν από το γεγονός θα γίνουν αβάσιμες κατά τη διάρκεια της κρίσης. ακόμη καλύτερα
καλλιεργημένες σχέσεις θα είναι τεταμένες αυτή την περίοδο.
Σε γενικές γραμμές, ορισμένες χώρες φαίνεται να έχουν μεγαλύτερη δυσκολία από άλλες
στη
διασφάλιση καλής σχέσης μεταξύ αρχών και πολιτών. Αυτό το πολιτιστικό σκηνικό
αναγκαστικά έρχεται σε εφαρμογή κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Ο εμπειρικός κανόνας
είναι ότι, αν λέτε ψέματα αρκετά συχνά, στο τέλος κανείς δεν θα πιστέψει οτιδήποτε πείτε.
Στη συνέχεια, είναι πολύ δύσκολο να ανακτήσει κανείς την εμπιστοσύνη των ανθρώπων.
Είναι ενδιαφέρον να εξετάσουμε τα λόγια του Alexis de Tocqueville (και είναι

διασκεδαστικό
να σημειωθεί ότι αναφέρθηκαν σε μια αδημοσίευτη έκθεση του 1976 από τη γαλλική
κυβέρνηση σχετικά με «Η συμμετοχή των Γάλλων στη βελτίωση του περιβάλλοντος
διαβίωσής τους.
Αυτό που χαρακτηρίζει τη διοίκηση στη Γαλλία είναι το βίαιο μίσος που αναπτύσσει χωρίς
διάκριση προς όλους εκείνους, ευγενείς ή αστούς, που επιθυμούν να φροντίσουν τις
δημόσιες υποθέσεις εκτός της σφαίρας της.
Το παραμικρό ανεξάρτητο όργανο που φαίνεται να θέλει να συγκροτηθεί χωρίς τη βοήθεια
της Διοίκησης το τρομάζει. Η πιο μικρή ελεύθερη ένωση, ανεξάρτητα από τους στόχους της,
την ενοχλεί. Το μόνο που επιτρέπει να επιβιώσει είναι οι υπηρεσίες που έχει συγκροτήσει
αυθαίρετα και επί των οποίων προεδρεύει. (Alexis de Tocqueville, L'Ancien R?gime et la R?
volution—μια ανεπίσημη μετάφραση).

Εκλεγμένοι αξιωματούχοι και πολιτικές αρχές
Πολλοί διαχειριστές κρίσεων έρχονται αντιμέτωποι με το πρόβλημα της μαζικής
άφιξης πολιτικών εκπροσώπων. Αυτά τα στοιχεία διαδραματίζουν φυσικά σημαντικό

συμβολικό ρόλο και οι υψηλές αρχές είναι συχνά οι μόνοι που μπορούν να περιορίσουν
αδύνατες ποσότητες γραφειοκρατίας. Ωστόσο, η παρουσία τους έχει και τα μειονεκτήματά
της. Εδώ είναι μερικά από τα πιο τυπικά:
• Μερικοί αιρετοί έρχονται για να συλλέξουν πληροφορίες αλλά δεν επιθυμούν
να εμπλακούν στην κρίση, καθώς μπορεί να είναι επικίνδυνο για την εικόνα τους. Είναι
δύσκολο να βασιστείς σε αυτά αν χρειαστούν. • Μερικοί αναζητούν
πρωτίστως έκθεση στα μέσα ενημέρωσης. Θα ενοχλήσουν εκείνους που είναι πραγματικά
στη δουλειά και που έχουν αποδεχτεί να ρισκάρουν.
• Ορισμένοι αξιωματούχοι, καθώς και τα μέσα ενημέρωσης, θα εκτρέψουν πόρους
που έχουν ήδη περιοριστεί για να επισκεφθούν τον ιστότοπο και να προβληθούν.
• Μπορεί να γίνει εισβολή στην αίθουσα κρίσης. • Αυτά τα άτομα μπορεί να
παρεμβαίνουν άθελά τους στη διαχείριση κρίσεων.
Ένας ανώτατος αξιωματούχος μπορεί να κάνει άσοφες δηλώσεις, για παράδειγμα,
υποσχόμενος σε μια ομάδα που εκκενώθηκε ότι θα μπορέσει να επιστρέψει στα σπίτια της
εκείνο το βράδυ. Και μπορεί να υπάρχουν δυσάρεστες μπερδέματα που όλοι θα
μπορούσαν να κάνουν χωρίς.
Ο Πρόεδρος Lyndon B. Johnson επισκέπτεται τη Νέα Ορλεάνη το 1965 μετά τον τυφώνα
Betsy69 Ο Πρόεδρος προσκλήθηκε να επισκεφθεί ένα καταφύγιο που δημιουργήθηκε από
τον Ερυθρό Σταυρό. Όμως, λόγω ενός
λάθους, κανείς δεν μπορούσε να εξηγήσει, οδηγήθηκε, όχι στο επίσημο κέντρο που είχε
δημιουργήσει ο Ερυθρός Σταυρός, αλλά σε ένα καταφύγιο με βάρδιες απέναντι. Αυτό το
κτίριο δεν είχε τις πιο βασικές εγκαταστάσεις ». Ο Πρόεδρος συνέχισε με κολακευτικές
δηλώσεις ότι αυτές οι υπηρεσίες δεν ήταν σε θέση να φροντίσουν αξιοπρεπώς τους
ανθρώπους που είχαν χάσει τα πάντα.
Ο Πρόεδρος Κάρτερ επισκέπτεται το Three Mile Island (1 Απριλίου 1979)70 Αυτή η

προεδρική επίσκεψη, που περιελάμβανε την Πρώτη Κυρία και την κόρη του ζευγαριού,
ήταν κατάλληλη για τη συμβολική της αξία. Ωστόσο, άφησε κάποιες κακές εντυπώσεις: στη
συνέντευξη Τύπου, οι δημοσιογράφοι του Λευκού Οίκου έλαβαν τις καλύτερες θέσεις και ο
τοπικός Τύπος στάλθηκε στο πίσω μέρος της αίθουσας.
Ο ίδιος ο ιστότοπος μπορεί να παρουσιάζει τόσο φυσικούς κινδύνους όσο και κινδύνους
σύγχυσης των μέσων ενημέρωσης.
Port Edouard Herriot στη Λυών (Μάιος 1987)
Οι ακροατές ενός μεγάλου γαλλικού ραδιοφωνικού σταθμού μπορούσαν να ακούσουν το

ακόλουθο
αναφέροντας λίγο πριν τις 7 μ.μ., απότομα διακόπηκε, για τη φωτιά στο
Port Edouard Herriot: «Ο Υπουργός Περιβάλλοντος βρίσκεται στο σημείο και η φωτιά
φαίνεται να είναι υπό έλεγχο. . . αλλά βλέπω εκρήξεις!
Αρχίζουν να τρέχουν τα λιμενικά, τρέχει ο υπουργός . . κοντά σου στο .
στούντιο!'
Ατύχημα σε κλάδο του αυτοκινητόδρομου Α3 στη Λυών, 10 Απριλίου
198571 Όπως εξηγήθηκε προηγουμένως, ένα φορτηγό αερίου ανατράπηκε και

σχηματίστηκε ένα σύννεφο αερίου. Υπήρχε προφανώς ένας εκλεγμένος αξιωματούχος που
δυστυχώς έφτασε με το αυτοκίνητό του, χωρίς να το σκεφτεί
δύο φορές να περάσει το οδόφραγμα ασφαλείας. Το πρόβλημα εδώ ήταν ότι αυτή η
ακατάλληλη
«επίσημη» παρέμβαση αύξησε άμεσα τους κινδύνους που εμπεριείχαν.
Στην πραγματικότητα, αυτή η εκδήλωση παρουσιάζει μια αρκετά ενδιαφέρουσα μελέτη

περίπτωσης:
• ένα ελικόπτερο τύπου αρνήθηκε να τηρήσει την απαγόρευση να πετά πάνω από την
περιοχή.
• ένας εκλεγμένος αξιωματούχος αγνόησε τις διατάξεις ασφαλείας. • ένα όχημα δημόσιας
υπηρεσίας ξεκίνησε για να διασφαλίσει ότι ο αυτοκινητόδρομος είχε αποκλειστεί πάνω και
κάτω από την τοποθεσία, και προς απογοήτευση των πυροσβεστών, απλώς οδήγησε
ακριβώς μέσα από το σύννεφο αερίου.
Αυτό μπορεί να αποτελεί πρόβλημα με τα πρωτόκολλα: ένα επίσημο όχημα θεωρεί ότι
έχει προτεραιότητα να πάει όπου θέλει. Αλλά αυτό που ισχύει όσον αφορά τους κανόνες
και τις οδηγίες δημιουργεί ένα φυσικό πρόβλημα: το νέφος αερίου δεν κάνει διάκριση
μεταξύ επίσημων και μη επίσημων οχημάτων. Επιπλέον, ένα άλλο υπηρεσιακό όχημα δεν
μπόρεσε να ξεκινήσει τον κινητήρα του για να φύγει από ένα χώρο στάθμευσης που
εκκενώθηκε. Η εξήγηση ήταν απλή: η ατμόσφαιρα ήταν πολύ πλούσια σε αέριο.
Αυξάνεται ο αριθμός των ηθοποιών που εμφανίζονται από το πουθενά
Σε αυτό το μέτωπο, οι υπεύθυνοι πρέπει να περιμένουν το απρόοπτο. Ίσως εμφανιστεί
ένας άνθρωπος θαύμα, που θα ισχυρίζεται ότι γνωρίζει τα πάντα για το πρόβλημα και,
κυρίως, ότι μπορεί να το λύσει με ένα χτύπημα των δακτύλων, υπό την προϋπόθεση ότι του
δοθεί ο απόλυτος έλεγχος των λειτουργιών.
Ίσως σε μια εκπληκτική ανατροπή του γνωστού φαινομένου του αποδιοπομπαίου
τράγου non, θα εμφανιστεί ένας αυτοχαρακτηρισμένος αποδιοπομπαίος τράγος και θα

ενθουσιαστεί με τα βάσανα που του προκάλεσαν οι αρχές.
Θρησκευτικές ή πολιτιστικές ομάδες μπορεί να αναλάβουν δράση που είναι εντελώς
απροσδόκητη. Ή ένα ζήτημα που προκύπτει σε μια άλλη χώρα μπορεί ξαφνικά να εμπλακεί
στο πρόβλημα.
Μπορεί επίσης να προκύψουν εκπληκτικές συμπτώσεις. Ένας ελαττωματικός πύραυλος
μπορεί να έχει την ατυχή ιδέα να προσγειωθεί στην αυλή του πρωθυπουργού. ο
Η κόρη του γενικού εισαγγελέα αποδεικνύεται ότι είναι φίλη του πιο άγρυπνου
δημοσιογράφου. ή
o δήμαρχος της μικροσκοπικής πόλης που επηρεάζεται τυχαίνει να είναι μια παγκοσμίως
διάσημη διασημότητα γνωστή για την ικανότητα χρήσης των μέσων ενημέρωσης.
Εν ολίγοις, όλα είναι δυνατά: θυμηθείτε το προηγούμενο παράδειγμα ενός μεγάλου

βιομηχανικού
ομίλου που έλαβε 15.000 κλήσεις σε έξι μήνες, όταν έγινε στόχος θρησκευτικών φανατικών
που κατηγόρησαν την ομάδα ότι είχε κάνει συμφωνία με τον διάβολο (και ανταγωνιστών
που γνώριζαν πώς να χρησιμοποιήσετε τις πληροφορίες).
Ένας συχνά παραμελημένος ηθοποιός: τα δικαστήρια

Ένας υπεύθυνος λήψης αποφάσεων πρέπει να αντιμετωπίσει τη χιονοστιβάδα των
προβλημάτων
που περιγράφηκε εδώ. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων μπορεί να έχει την τάση να ξεχνά
έναν
ηθοποιό - τα δικαστήρια - αλλά αυτός ο ηθοποιός δεν θα παραμελήσει τον υπεύθυνο

λήψης αποφάσεων. Για άλλη μια φορά, δεν θα πρέπει να λείπουν οι εκπλήξεις και τα
προβλήματα, ειδικά εάν τα θύματα έχουν υποστεί σωματική βλάβη. Μπορεί να
τοποθετηθούν σφραγίδες στις εμπλεκόμενες
εγκαταστάσεις, οπότε ο διαχειριστής δεν έχει πλέον πρόσβαση στον ιστότοπο. Αυτό θα
εμποδίσει τις έρευνες ή τις προσπάθειες για αναζωογόνηση της δραστηριότητας. Και η
παράλυση μπορεί να
διαρκέσει λίγο: οι εγκαταστάσεις του Port Edouard Herriot που κάηκαν τον Ιούνιο του
198772 εξακολουθούν να είναι σφραγισμένες μέχρι σήμερα. Είναι εύκολο να φανταστεί
κανείς τα
προβλήματα που δημιουργεί αυτή η κατάσταση για τη μάχη των μέσων ενημέρωσης: η
αποκοπή από τις πηγές πληροφόρησης είναι το κλειδί για την άμεση ήττα.
Το επόμενο βήμα είναι μια έρευνα με εντολή του δικαστηρίου, η οποία μπορεί να
διαρκέσει χρόνια
και η οποία θα εξετάσει όλα όσα γράφει και κάνει η επιχείρηση με μια χτένα με λεπτά
δόντια. Πράγματι, θα εξεταστεί η ίδια η ζωή του οργανισμού, από τις διαδικασίες έως τις
πρακτικές εκπαίδευσης έως την κατανομή των ευθυνών. Η ανάλυση των δεδομένων μπορεί
να αποδειχθεί εξαιρετικά περίπλοκη εάν τα στοιχεία του συστήματος είναι ήδη στενά
συνδεδεμένα υπό κανονικές συνθήκες (π.χ. διάφορες νομικές οντότητες που
δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο, κακώς καθορισμένος καταλογισμός ευθυνών, κοινό
προσωπικό, υπεργολάβοι). Η έρευνα του δικαστηρίου θα αντιμετωπίσει ορισμένα από τα
προβλήματα που ορίζονται παραπάνω, ιδίως λόγω του κενού που μπορεί να υπάρχει
μεταξύ της θεωρητικής γνώσης, ενός ειδικού χημικού, για παράδειγμα, και των ειδικών
γνώσεων που απαιτούνται για τη λειτουργία μιας βιομηχανικής εγκατάστασης.
Μετά έρχεται το θέμα των χρεώσεων. Η εισαγγελία μπορεί να επιλέξει να ασκήσει ευρείες
κατηγορίες
προκειμένου να φέρει στο φως όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες. Αυτό είναι
πολύ ανησυχητικό για τους εμπλεκόμενους, διότι βρίσκονται εμπλεκόμενοι σε διαδικασίες
που στοχεύουν άτομα,
όταν το πραγματικό πρόβλημα είναι συνήθως με τον οργανισμό γενικά.
Και, φυσικά, οι κατηγορίες οδηγούν σε μια εκστρατεία στα ΜΜΕ στην οποία, όσο
προσεκτικοί κι αν είναι οι δημοσιογράφοι, οι κατηγορίες εξισώνονται με καταδίκες. Η δίκη
γίνεται πολύ αργότερα, όταν η υπόθεση δεν ενδιαφέρει πλέον τα ΜΜΕ.
Αυτή είναι μια σύγκρουση μεταξύ κόσμων με πολύ ξεχωριστούς πολιτισμούς: βιομηχανία,
νόμος και μέσα ενημέρωσης. Αφενός είναι μια προσέγγιση που χαρακτηρίζεται από την
έννοια του συγκεκριμένου και σκόπιμου ατομικού σφάλματος. Από την άλλη είναι μια
έννοια που είναι περισσότερο εναρμονισμένη με τον κόσμο των πολύπλοκων τεχνολογιών
και οργανισμών, όπου το απλό λάθος είναι πιο συνηθισμένο από το σφάλμα και όπου οι
αποτυχίες μπορούν να αποδοθούν λιγότερο σε μεμονωμένα άτομα παρά σε ολόκληρα
συστήματα. Αντιπαραβάλετε την ετυμηγορία των μέσων ενημέρωσης -η οποία είναι άμεση
και της οποίας οι συνέπειες, εάν υπάρχουν, δεν υπόκεινται σε έφεση- με την ετυμηγορία
του δικαστηρίου, πιο αξιοσέβαστη, αλλά που φτάνει πολύ αργά για να είναι σχετική με την
κοινωνική αντίληψη και τη μάχη για τις εικόνες.
Αυτός είναι στην πραγματικότητα ένας τομέας που αρχίζουν να εξερευνούν μελετητές και
επαγγελματίες και δεν μπορεί παρά να δημιουργήσει προβλήματα για κάθε διαχειριστή
κρίσεων.73
Στην πράξη, μπορεί να προκύψουν καταστάσεις όπως οι ακόλουθες (το παράδειγμα δεν
είναι φανταστικό): στον απόηχο ενός ατυχήματος, η τεχνολογία που αναπτύχθηκε από μια
εταιρεία κατηγορείται από τον Τύπο. στους εκπροσώπους της εταιρείας απαγορεύεται με
δικαστική απόφαση να έχουν πρόσβαση στον τόπο του ατυχήματος· Για να περιπλέκουμε
περισσότερο τα πράγματα, ο ιστότοπος βρίσκεται σε μια ξένη χώρα. Επιπλέον, οι
ανταγωνιστές της εταιρείας γνωρίζουν ότι έχουν να κερδίσουν τα πάντα από την παράλυση
που έπληξε την εταιρεία και ο πρόεδρος της εταιρείας φέρει ευθύνη για το ατύχημα.
Περίληψη
Δυσκολίες αναμενόμενες
• Η κρίση: μια δύσκολη αρχή
- Το αρχικό σοκ
- Συστήματα προειδοποίησης που δεν λειτουργούν
- Οργάνωση: μια επίπονη διαδικασία • Επιστροφή στο παρελθόν
- Συστήματα προστασίας που είναι λιγότερο αποτελεσματικά από τα προβλεπόμενα
- Ανεπαρκή συστήματα έκτακτης ανάγκης
- Οργανισμοί που δεν γνωρίζονται μεταξύ τους
- Βάση δυσπιστίας
Ευάλωτα άτομα
- Αποσταθεροποιήθηκε από το γεγονός
- Φορεμένο από το άγχος

- Απρόβλεπτες αντιδράσεις
- Κορυφές και κατωφέρειες στην απόδοσή τους διαχρονικά
Μικρές ομάδες: παγιδευμένοι ανάμεσα σε δύο ασθένειες
- Διασπορά, σύγχυση, σύγκρουση
- Μια φυγή στην ομοφωνία που οδηγεί σε φιάσκο Οργανώσεις στην κόψη του ξυραφιού
- Εσωτερικά: κενά, σύγχυση, προκαταλήψεις, παράλυση, σύγκρουση
- Μεταξύ οργανισμών: ο κίνδυνος καύσης γεφυρών Κύρια συστήματα: πολυπλοκότητα και

διάχυση
- Τεράστια, δυσκίνητα μηχανήματα
- Γενική δυναμική που χαρακτηρίζεται από κίνδυνο και τυχαιότητα
- Άφιξη νέων ηθοποιών
- Κατακερματισμός των συνηθισμένων συστημάτων Συμβουλές ειδικών και ειδικοί:

περισσότερα προβλήματα
- Συμβουλές που φτάνουν πολύ αργά για να ληφθούν υπόψη
- Εξαιρετικά αναξιόπιστες απόψεις
- Καυγάδες μεταξύ ειδικών
- Η περιορισμένη χρησιμότητα της διαμερισμένης γνώσης
- Ανάγκη ενσωμάτωσης μιας σειράς διάσπαρτων πληροφοριών
- Ο πειρασμός να μετατρέψεις τον ειδικό σε λήπτη αποφάσεων ΜΜΕ: η διαβολική παγίδα
- Σειρά αντιπαραθέσεων
- Οι κίνδυνοι να κάνεις τι δεν πρέπει να κάνεις και το φιάσκο των μέσων ενημέρωσης
Τα θύματα: αποσταθεροποίηση των υπευθύνων
- Το αντανακλαστικό της πτήσης
- Μηνύματα στα θύματα ότι είναι εγκαταλελειμμένα και περιφρονημένα Το γαϊτανάκι των
ηθοποιών
- Συνδικάτα και άλλοι μεσάζοντες: οι κίνδυνοι μιας αντιπαράθεσης
- Πληθυσμοί: οι κίνδυνοι των καθιερωμένων μύθων

- Αναδυόμενες ομάδες: νέες συγκρούσεις
- Εκλεγμένοι αξιωματούχοι, πολιτικές αρχές: οι κίνδυνοι παρέμβασης
- Η άφιξη ορδών απροσδόκητων ηθοποιών
- Τα δικαστήρια: πρόσθετες αντιφάσεις
1. Συνέντευξη με τον Marc Becam στο Lagadec, σελ. 45-6.
2. Αυτό ήταν το ισοδύναμο του ενός έκτου της ενέργειας που απελευθερώθηκε από τη
βόμβα της Χιροσίμα. Βλέπε Joseph Scanlon, 1990a.
3. Συνέντευξη με τη Genevi?ve Decrop και τη Marie Pierre Touron.
4. Συνέντευξη με τον Philippe Vesseron στο Lagadec, 1990, σελ. 94-6.
5. Jules Beliveau, «Catastrophe en Ontario: 13 millions de pneus br?lent», La Presse, 13

Φεβρουαρίου 1990.
6. Jean-Claude Leclerc: «La Montagne qui br?le: quand le gouvernement met en jeu la s?
curit? publique», Le Devoir, 22 Φεβρουαρίου 1990.
7. P. Eddy, E. Potter, and B. Page, «Destination Disaster», The Sunday Times, 1976.
8. «Η «μυστικότητα» των ρούχων επιβίωσης επιτέθηκε», The Times, 9 Ιουλίου 1988, σελ. 2.
9. Αυτές οι ιδέες δόθηκαν από τον Joseph Scanlon σε μια συνέντευξη.
10. Αυτό ήταν το πρόβλημα που αντιμετώπισε ο διευθυντής των δραστηριοτήτων διάσωσης
στο Gander. Αυτό δεν μείωσε την αποτελεσματικότητά του, αλλά δημιούργησε ένα ευνόητα
υψηλό επίπεδο άγχους. (Λήψη από μια συνέντευξη με τον Joseph Scanlon.)
11. Ole Holsti, 1971, πίν. 62, που παρατίθεται από τους Smart και Vertinsky, 1977, σελ. 642.
12. Αυτή η προσπάθεια ανατροπής του καθεστώτος Κάστρο ξεκίνησε στις 17 Απριλίου 1961,
με τεράστια υποστήριξη από την κυβέρνηση των Ηνωμένων Πολιτειών. Ήταν μια ηχηρή
αποτυχία. Ο Τζον Φ. Κένεντι, που μόλις είχε φτάσει στον Λευκό Οίκο, προφανώς ένιωσε ότι
ήταν είτε ακατάλληλο είτε αδύνατο να ακυρωθεί αυτό το έργο, το οποίο είχε προετοιμαστεί
από την προηγούμενη κυβέρνηση.
13. Αυτός είναι ο λόγος που ο όμιλος Dow Chemical έχει αναπτύξει νέες οργανωτικές δομές
για την αντιμετώπιση αυτού του τύπου δυσκολίας. Αυτά θα συζητηθούν αργότερα.
14. Συνέντευξη με τον Philippe Vesseron στο Lagadec, 1990, σελ. 100.
15. Οι εντάσεις στην Κύπρο μεταξύ της ελληνικής και της τουρκικής κοινότητας φούντωσαν
τον Ιούλιο του 1974. Αντιμέτωπος με ατελείωτες συνωμοσίες που υποστηρίζονταν από την
κυβερνώσα χούντα στην Αθήνα, ο Αρχιεπίσκοπος Μακάριος αποφάσισε να αντιμετωπίσει
τη βία με βία. Στις 2 Ιουλίου ζήτησε από την κυβέρνηση της Αθήνας να ανακαλέσει όλους
τους Έλληνες αξιωματικούς που σταθμεύουν στην Κύπρο και απαίτησε να σταματήσει την
ανατρεπτική δραστηριότητα που κατευθύνεται από την Ελλάδα. Οι Έλληνες δικτάτορες
απάντησαν στις 15 Ιουλίου με πραξικόπημα που ανέτρεψε τον Μακάριο. Ο Αρχιεπίσκοπος
κατάφερε να διαφύγει και έφυγε από το νησί. Αντικαταστάθηκε από έναν διαβόητο
τρομοκράτη που ήταν φανατικός οπαδός της ένωσης με την Ελλάδα. Η Άγκυρα άρχισε να
ανησυχεί για την τύχη της τουρκικής κοινότητας, φοβούμενη ότι το νησί θα
ανακηρύσσονταν μέρος της Ελλάδας. Οι τουρκικές δυνάμεις διαλύθηκαν στις 20 Ιουλίου. Η
κατάπαυση του πυρός που ζητήθηκε από το Συμβούλιο Ασφαλείας των Ηνωμένων Εθνών
τέθηκε σε ισχύ
στις 22 Ιουλίου, αφού οι τουρκικές δυνάμεις είχαν καταλάβει σημαντικό μέρος του βόρειου
μισού του νησιού. Στις 24 Ιουλίου, το στρατιωτικό καθεστώς στην Ελλάδα κατέρρευσε. (Με
βάση τον Ali Kazancigil, «La question chypriote», Encyclopaedia Universalis, Corpus 5, σελ.
785.)
16. Δημοσκόπηση της Gallup που δημοσιεύτηκε στο L'Express, 24 Οκτωβρίου 1986.
17. Συνεντεύξεις με τον Δρ William Dab, τον Philippe Vesseron, τον Joseph Scanlon, τον
καθηγητή Lucien Abenhaim του Πανεπιστημίου McGill του Μόντρεαλ και τους Monique και
Raymond S?n? του Coll?ge de France-GSIEN, Παρίσι.
18. Συνέντευξη με τον Enrico Quarantelli. Το όνομα του φράγματος δεν αποκαλύφθηκε ποτέ
από τη ΛΔΚ, για λόγους που σχετίζονται με τα θέματα των μέσων ενημέρωσης που θα
συζητηθούν αργότερα.
19. Θα μπορούσε να γίνει ο ίδιος τύπος αξιολόγησης από ειδικούς υψηλής εξειδίκευσης
όπως κάνει ο Philippe Legorjus για τους αθλητές διεθνούς επιπέδου
Ζητήθηκε να συμμετάσχει σε μια ομάδα παρέμβασης στην κρίση: «Ένα μεγάλο ποσοστό
κορυφαίων
αθλητών έχει ένα σημαντικό ελάττωμα: είναι ατομικιστές, δεν μπορούν να ζήσουν σε μια
ομάδα. Πολλοί από τους υποψήφιους για τη μονάδα έχουν ιστορικό στίβου ή πολεμικών
τεχνών. Αυτοί είναι υπέροχοι αθλητές, δηλαδή ναρκισσιστές. Συχνά τείνουν να είναι
εγωκεντρικοί και δίνουν λίγη προσοχή στους άλλους ». (Legorjus, 1990, σελ. 176.)
20. Peter Sandman, «Εξήγηση του περιβαλλοντικού κινδύνου: μερικές σημειώσεις για την
επικοινωνία περιβαλλοντικών κινδύνων», Rutgers, NJ, Environmental Communication
Research Program, Πανεπιστήμιο Rutgers, που αναφέρεται στο Quarantelli, 1990, σελ. 19.
21. Συνέντευξη με τη Monique S?n?, Πρόεδρο του GSIEN (επιστήμονες για πληροφορίες
σχετικά με την
πυρηνική ενέργεια) και ερευνήτρια στο Coll?ge de France, και τον Raymond S?n?, ερευνητή
στο Coll?ge de France.
22. Όλα τα σημεία που συζητούνται εδώ προέρχονται (1) από μαρτυρίες που συλλέχθηκαν
κατά τη διάρκεια εκπαιδευτικών σεμιναρίων, ειδικά τις συνεδρίες δεξαμενής σκέψης σε
προηγούμενες συναντήσεις με τα μέσα ενημέρωσης, και (2) από πολλές συζητήσεις με τον
Philippe Dessaint, ο οποίος συμμετείχε στο εκπαιδευτικό μας σεμινάριο ομάδα για πολλά
χρόνια. Προφανώς οι ιδέες που αναπτύχθηκαν εδώ και στα επόμενα κεφάλαια σχετικά με
το θέμα των επικοινωνιών κρίσεων επικεντρώνονται κυρίως στις «πολιτικές» κρίσεις.
23. Συνέντευξη με τον Joseph Scanlon. Βλέπε επίσης Scanlon, 1987.
24. Συνέντευξη με τον Philippe Dessaint.
25. Robert V. Andrews (ένας από τους έξι υπαλλήλους του Τύπου της J&J), που αναφέρεται
στο δέκα Berge, 1990, σελ. 24.
26. Sandman, P. and Paden, M. 1979, 'At Three Mile Island', Columbia Journalism Reviezv, 18
(7-8), που
παρατίθεται στο Scanlon and Alldred, 1982, σελ. 43-58.
27. Σε γενικές γραμμές, όλοι είναι πάντα γενικοί σε σχέση με ορισμένους ειδικούς, και
ειδικοί σε σχέση με πάρα πολλούς ανθρώπους. Εάν απευθυνθείτε σε κάποιον για διάγνωση
μιας ερώτησης, είστε συνήθως γενικός σε σχέση με αυτό το άτομο.
28. Συνέντευξη με τον Raymond S?n?.
29. Συνέντευξη με τον εκπρόσωπο της εταιρείας.
30. Ο τηλεπρομηθευτής είναι μια συσκευή που χρησιμοποιείται για την κύλιση ενός
σεναρίου πάνω από την κάμερα που υποτίθεται ότι παρακολουθεί το ηχείο. Αυτό είναι ένα
άλλο εργαλείο που δίνει στον δημοσιογράφο ένα σημαντικό πλεονέκτημα: να μην ανησυχεί
πλέον για την εύρεση της σωστής λέξης ή τη διατήρηση μιας σειράς σκέψεων. Αυτό δίνει
την εντύπωση ότι ο δημοσιογράφος
αυτοσχεδιάζει, ενισχύοντας έτσι μια εικόνα ειλικρίνειας. Άλλωστε, το κλειδί του μηνύματος
βρίσκεται συχνά στην εμφάνιση.
31. Αυτό είναι ένα παράδειγμα του φαινομένου της ομαδικής σκέψης.
32. Συνέντευξη με τον Philippe Dessaint, περιγράφοντας μια εμπειρία ως σύμβουλος.
33. Αυτή η ενότητα ακολουθεί το μοντέλο που ανέπτυξαν οι Scanlon και Alldred (1982, σελ.
13-19). Έχουμε βελτιώσει το μοντέλο με μελέτες από το Κέντρο Έρευνας Καταστροφών
(Wenger and Quarantelli, 1989· Quarantelli and Wenger, 1990) και με συνεντεύξεις,
ιδιαίτερα με τους Philippe Dessaint, Joseph Scanlon και P?ter-J. Hargitay.
34. Philip Revzin, «Ένας ρεπόρτερ κοιτάζει τον ρόλο των μέσων ενημέρωσης στις
τρομοκρατικές απειλές»,
Wall Street Journal, 14 Μαρτίου 1977, που αναφέρεται στο Scanlon, 1981, σελ. 142.
35. Παρατίθεται στο Scanlon, 1981, σελ. 154.

36. Earnest Volkman, «Πώς έφεραν τα νέα από το Χάρισμπουργκ στον κόσμο», Media
People, Νοέμβριος 1979. Σελ. 80, παρατίθεται στο Scanlon and Alldred, 1982, σελ. 13-19.
40. Richard A. Kerr, 'Earthquake-or quack?', Research News, 26 Οκτωβρίου 1990, σελ. 511.
42. Ο συγγραφέας σημειώνει ότι επιτυγχάνεται καλύτερη συνεργασία σε υποθέσεις

απαγωγών. Ωστόσο, αναρωτιούνται γιατί αυτό δεν έχει συμβεί ακόμη στον τομέα της
τρομοκρατίας. Scanlon, 1981, σελ. 154.
43. PJ Troustine, «Διακόπτουμε αυτό το πρόγραμμα», Περισσότερα, σελ. 15, παρατίθεται

στο Scanlon, 1989b, σελ. 117.
44. Frank Boltz, που παρατίθεται στο Scanlon, 1989b, σελ. 129.
45. Σε αυτό το σημείο είναι ενδιαφέρον να μελετήσουμε το έργο του Veron (1981) σχετικά
με τον τρόπο λειτουργίας των μέσων ενημέρωσης κατά τη διάρκεια του περιστατικού στο
Three Mile Island.
47. Όπως με κάθε μοντέλο, αυτή η άποψη είναι κάπως άκαμπτη, και ο ίδιος ο Quarantelli
παρατηρεί ότι υπάρχουν επιστήμονες που εργάζονται όπως οι δημοσιογράφοι και το
αντίστροφο. Ωστόσο, αυτό το μοντέλο έχει το πλεονέκτημα ότι ανοίγει τη συζήτηση.
48. Peter Sandman, «Εξήγηση του περιβαλλοντικού κινδύνου: μερικές σημειώσεις σχετικά
με την επικοινωνία περιβαλλοντικών κινδύνων», Rutgers, NJ, Environmental
Communication Research Program, Rutgers University; παρατίθεται στο Quarantelli, 1990,
σελ. 11.
49. Alvin Toffler, «Powershift as excerpted», Newsweek, 116, 15 Οκτωβρίου 1990, σελ. 92;
παρατίθεται στο Quarantelli, 1990, σ. 17-18.
50. Le Temps, 30 Νοεμβρίου 1987, παρατίθεται στο Greilsamer, 1990, σελ. 104.
51. Συνέντευξη Τύπου από τον Hubert Beuve-M?ry, 30 Νοεμβρίου 1969, παρατιθέμενη στο
L'Echo de la Presse, 22 Δεκεμβρίου 1969, που παρατίθεται στο Greilsamer, 1990, σελ. 563.
52. Συνέντευξη μεταξύ Hubert Beuve-M?ry και Pierre Desgraupes, που δημοσιεύτηκε στο Le
Point, 25 Φεβρουαρίου 1974, που παρατίθεται στο Greilsamer, 1990, σελ. 563.
53. Virgil, Aeneid, σελ. 173-88, παρατίθεται στο Robert, Les Strat?gies anti-rumeurs,
Francom, 1989.
54. Σύμφωνα με τον Bertrand Robert, Les Strat?gies anti-rumeurs, Francom, 1989; επίσης
Kapferer, 1987, σ. 272-86.
55. Όλα τα αποσπάσματα που γίνονται υπό τον τίτλο «Fran?oise Rudetzki: Η τρομοκρατική
επίθεση» προέρχονται από συνέντευξη του προέδρου του SOS-Attentats.
Η Fran?oise Rudetzki έπεσε θύμα τρομοκρατικής ενέργειας που διαπράχθηκε στις 23

Δεκεμβρίου 1985 σε εστιατόριο του Παρισιού. Τα εμπόδια που συνάντησε στη συνέχεια,
ειδικά στο νομικό πεδίο, την οδήγησαν να οργανώσει αυτήν την ένωση, η οποία βοήθησε
να σημειωθεί μεγάλη νομοθετική πρόοδος για τα θύματα της τρομοκρατίας στον τομέα των
αποζημιώσεων. Αυτό το τμήμα αντλείται επίσης από μια συνέντευξη του Claude Peyrat, του
οποίου η σύζυγος σκοτώθηκε στο Παρίσι στις 17 Σεπτεμβρίου 1986 από τρομοκρατική
επίθεση σε πολυκατάστημα. η κόρη του τραυματίστηκε. Η τρίτη πηγή είναι το βιβλίο της
Colette Bonnivard (1987).
56. Όλα τα αποσπάσματα που έγιναν υπό τον τίτλο «Karine Robak: The technologi-
cal ατύχημα» προέρχονται από συνεντεύξεις με τον Patrick Lagadec, που δημοσιεύθηκαν
στο Lagadec (1990) και από μια πρόσθετη συνεισφορά που έγινε τον Δεκέμβριο του
1990 για τους σκοπούς αυτής της εργασίας. Η Karine Robak ήταν ιδιοκτήτρια ενός
διαμερίσματος που βρισκόταν σε ένα κτίριο στο Reims, το οποίο μολύνθηκε όταν ένας
μετασχηματιστής askarel εξερράγη στο υπόγειο. Με την Ariette Botella, μια άλλη
ιδιοκτήτρια σπιτιού, ίδρυσε την ένωση υπεράσπισης των θυμάτων που αναφέρθηκε
παραπάνω, της οποίας είναι η πρόεδρος.
57. «Les effets sur la sant? de leurs enfants inqui?tent les residents dTigersville», La Presse, 3
Μαρτίου 1990.
58. Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τη Fran?oise Rudetzki για μια συνοπτική δήλωση
Αυτό το θέμα.
59. Για πληρέστερες πληροφορίες σχετικά με αυτό το σημείο, βλέπε Huglo, 1990; Smets,
1985; Rocard και Smets, 1990; Kiss, 1989; R?mond-Gouilloud, 1989, σσ. 169 επ.
60. Αυτό το τμήμα βασίζεται κυρίως σε μια συνέντευξη με τον Jacques Fournier, εκπρόσωπο
του συνδικάτου CFDT στο Γαλλικό Ανώτατο Συμβούλιο Διαβαθμισμένων Βιομηχανικών
Τοποθεσιών.
61. Συνέντευξη με τον Jacques Fournier, εκπρόσωπο του συνδικάτου CFDT στο Γαλλικό
Ανώτατο Συμβούλιο Διαβαθμισμένων Βιομηχανικών Τοποθεσιών.
62. Συνέντευξη με τον Enrico Quarantelli στο Lagadec, 1990, σελ. 226.
63. Ο Enrico Quarantelli προετοιμάζει επί του παρόντος μια μελέτη για μια περίπτωση
στην οποία σημειώθηκε σημαντική λεηλασία, μετά το πέρασμα του τυφώνα Hugo από το
νησί Sainte-Croix στις Παρθένες Νήσους τον Σεπτέμβριο του 1989. Στην περίπτωση αυτή,
όλα τα κριτήρια που θα μπορούσαν να προκαλέσουν πανικό και λεηλασίες ήταν παρόντες:
το 90 τοις εκατό των κτιρίων καταστράφηκε, ολόκληρη η κοινωνική δομή
κατέρρευσε και από άποψη νόμου και τάξης, η κοινωνική κατάσταση ήταν πολύ τεταμένη
πριν από το γεγονός.
65. Συνέντευξη με τον Gustavo Esteva στο Lagadec, 1990, σ. 214-21.
66. Βλ. Karine Robak στο Lagadec, 1990.
68. Βλ. Karine Robak στο Lagadec, 1990.
71. Με βάση μια προσωπική έρευνα που πραγματοποιήθηκε στη Λυών λίγο μετά το συμβάν
και διάφορες πιο πρόσφατες συνεντεύξεις.
72. Βλ. Gilbert Carr?re στο Lagadec, 1990.

73. Μια ομάδα εργασίας με επικεφαλής τον M. Grollier-Baron μελετά το ζήτημα του
ανθρώπινου παράγοντα και της ευθύνης στο Institut Europ?en de Cindyniques.
Κεφάλαιο
6 Αναστάτωση στην κορυφή: τι μοχλούς τραβάμε, τι αποφασίζουμε;
Είτε όλες ταυτόχρονα είτε αναπόφευκτα η μία μετά την άλλη, όλες οι δυσκολίες που
εντοπίστηκαν νωρίτερα καταρρέουν στον υπεύθυνο. Όλα τα σχέδια που είχαν γίνει, όλα τα
έγγραφα που είχαν συνταχθεί και οι
δηλώσεις όλων είχαν διαβεβαιώσει τον διευθυντή ότι σε μια κατάσταση κρίσης θα δοθούν
σαφείς και συγκεκριμένες εξουσίες. Τώρα ο διευθυντής ανακαλύπτει ότι απλά δεν είναι
έτσι: οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων είναι σοβαρά εξασθενημένες και δεν είναι πλέον
δυνατό να κάνει το σύστημα να ανταποκριθεί.
Ακόμη χειρότερα, ο διευθυντής δεν είναι καν σίγουρος ποια απόφαση θα
έπαιρνε εάν του επιτρεπόταν ή τι θα έπρεπε να προσπαθήσει να κάνει.
Σοβαρά επηρεασμένοι και ανεπαρκείς μηχανισμοί λήψης αποφάσεων
Στην ιδανική περίπτωση, θα θέλατε να μπορείτε να βασίζεστε σε πολύ ισχυρότερους

πόρους από ό,τι είναι συνήθως διαθέσιμοι, αλλά αυτό απλά δεν ισχύει: όπως αποδείχθηκε
προηγουμένως, τόσο τα άτομα όσο και οι ομάδες ανά μορφή έχουν πολύ λιγότερο
αποτελεσματικά σε καταστάσεις κρίσης.1
Θα ήταν φυσικό να υποθέσουμε ότι οι εξειδικευμένες μονάδες κρίσης που έχουν συσταθεί
μπορούν εύκολα να ξεπεράσουν τέτοιες δυσκολίες. Προς το παρόν, ωστόσο, η σύνεση
παραμένει ο κανόνας: αυτές οι ομάδες δεν έχουν πάντα τις ικανότητες που τους
αποδίδονται αυθόρμητα, ανεξάρτητα από το πόσο κύρος και αν είναι.
Διαχείριση Κρίσεων στο Εθνικό Συμβούλιο Ασφαλείας
Σύμφωνα με τον Richard Beal (1984), πρώην διευθυντή συστημάτων διαχείρισης κρίσεων
και σχεδιασμού στον Λευκό Οίκο, πολλά παρόντα και πρώην μέλη του Εθνικού
ΣυμβουπλλίοηυροΑφσοφραίλεεςίακαςτπάιτστοτηυεδύιοάυρνκεόιτοαι
πμιοαλςλκέςρίασπηλόςάθτειοίςνςαδ, ιιόαετθίιτέοεσιάιυμχπερςεηύσθλτήυοψνήοηις
αποφάσεων έχουν μικρή, έως καθόλου, εμπειρία στον τομέα της διαχείρισης κρίσεων και
ότι ο σχεδιασμός σε αυτόν τον τομέα είναι ανεπαρκής.
Ο Beal φέρεται επίσης να είπε ότι η έκφραση «διαχείριση κρίσης» είναι ένας πολύ
κολακευτικός τρόπος περιγραφής των αμερικανικών πρακτικών στον τομέα. Για τον Beal,
αυτό που στην πραγματικότητα συμβαίνει είναι
περισσότερο θέμα προσαρμογής σε μια κατάσταση κρίσης και απλώς μπερδεύοντας.
Ένα σύστημα που δεν ανταποκρίνεται
Ακόμη και κάτω από κανονικές συνθήκες, η ιδέα ότι οι εντολές δίνονται και υπακούονται
είναι σε μεγάλο βαθμό παραπλανητική: η διαπραγμάτευση είναι συχνά αυτό που κρατά τα
πράγματα σε εξέλιξη. Ωστόσο, παραμένει η υπόθεση ότι αν αναπτυχθεί μια δοκιμασία, θα
εφαρμοστεί με κάποιο τρόπο μια πιο «στρατιωτική» τάξη. Αυτό δεν είναι καθόλου βέβαιο,
καθώς τέτοιες περίοδοι υψηλών κινδύνων είναι στην πραγματικότητα περίοδοι κατά τις
οποίες κάθε άτομο και κάθε οργανισμός αισθάνεται ότι έχει πολλά στη γραμμή. Αυτό τείνει
να ενισχύει σημαντικά την ήδη υπάρχουσα αμυντικότητα και αδράνεια.
Οι πρώτες συγκρούσεις θα προκύψουν μεταξύ του διευθυντή και του στενού κύκλου αυτού
του ατόμου. Αυτό που βίωσε ο Πρόεδρος Ρούσβελτ σίγουρα αντιπροσωπεύει έναν βασικό
κανόνα για κάθε μεγάλο οργανισμό:
Franklin D. Roosevelt Οι
μισές από τις προτάσεις ενός Προέδρου, που θεωρητικά φέρουν το βάρος των εντολών,
μπορούν να ξεχαστούν με ασφάλεια από ένα μέλος του Υπουργικού Συμβουλίου.
Και αν ο Πρόεδρος ρωτήσει για μια πρόταση δεύτερη φορά, μπορεί να του πουν ότι
διερευνάται. Αν το ζητήσει και τρίτη φορά, ένας σοφός αξιωματικός του Υπουργικού
Συμβουλίου θα του δώσει τουλάχιστον μέρος από αυτά που προτείνει. Αλλά μόνο
περιστασιακά, εκτός από τα πιο σημαντικά θέματα, οι Πρόεδροι καταφέρνουν να
ρωτήσουν τρεις φορές.2
Το να προσπαθείς να ξεσηκώσεις τα μεγάλα τμήματα μιας εταιρείας είναι ακόμα πιο
δύσκολο. Το παρακάτω παράδειγμα δείχνει ότι το έργο είναι σκληρό, ακόμη και για
εκείνους που υποτίθεται ότι έχουν πλήρη ισχύ. Ανάλογα προβλήματα αντιμετωπίζουν
ασφαλώς και αρχηγοί τοπικής αυτοδιοίκησης ή επιχειρήσεων.
Franklin D. Roosevelt Το
Υπουργείο Οικονομικών είναι τόσο μεγάλο και μακρινό και ριζωμένο στις πρακτικές του
που θεωρώ ότι είναι σχεδόν αδύνατο να έχω τη δράση και τα αποτελέσματα που θέλω [...].
Αλλά το Υπουργείο Οικονομικών δεν συγκρίνεται με το Στέιτ Ντιπάρτμεντ. Θα πρέπει να
περάσετε από την εμπειρία της προσπάθειας να επιτύχετε οποιεσδήποτε αλλαγές στη
σκέψη, την πολιτική και τη δράση των διπλωματών σταδιοδρομίας και τότε θα ξέρετε ποιο
ήταν το πραγματικό πρόβλημα.
Αλλά το Υπουργείο Οικονομικών και το Στέιτ Ντιπάρτμεντ μαζί δεν είναι τίποτα σε σύγκριση
με το Na-a-vy. Οι ναύαρχοι είναι πραγματικά κάτι που πρέπει να αντιμετωπίσεις—και
πρέπει να το ξέρω. Το να αλλάξεις οτιδήποτε στο Na-a-vy είναι σαν να χτυπάς ένα
πουπουλένιο κρεβάτι. Το χτυπάς με το δεξί και το χτυπάς με το αριστερό μέχρι να φτάσεις
τελικά
Αναστάτωση στην κορυφή 175
εξαντλημένος, και μετά βρίσκεις το καταραμένο κρεβάτι ακριβώς όπως ήταν πριν αρχίσεις
να χτυπάς.
(Neustadt, 1980, σελ. 33)
Ωστόσο, η συμβατική απάντηση στην κρίση είναι πάντα η επιβεβαίωση της αρχής του
ορισμού μιας ενιαίας αρχής. Η ιδέα είναι σίγουρα ελκυστική, τουλάχιστον στα χαρτιά: ένας
στόχος, ένας ηγέτης, μια στρατηγική και τα μέσα που απαιτούν. Ακούγεται σαν ένα λογικό
επιχείρημα: για να αντιμετωπίσεις την πολυπλοκότητα, χρειάζεσαι λίγη τάξη και πειθαρχία.
φέρτε τα στραγάλια στη γραμμή. Στο βάθος αιωρείται η στρατιωτική εικόνα ενός στρατού
που βαδίζει με βήμα για να συντρίψει τον εχθρό.
Ορισμένες καταστάσεις μπορούν μόνο να ενισχύσουν την επιθυμία του ηγέτη να

καταργήσει
την αντίσταση από οποιοδήποτε μέρος. Η αντίσταση κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι
αφόρητη —όχι μόνο όσον αφορά τα γραφόμενα στα σχέδια, αλλά κυρίως για τα νεύρα των
υπευθύνων. Σε αυτό το σημείο, ο πολιτικός επιστήμονας Richard Neustadt του
Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ επισημαίνει έξυπνα ότι παρόλο που μιλάμε πάντα για
διαχωρισμό των εξουσιών, το μοντέλο στην πραγματικότητα λειτουργεί διαφορετικά: τα
ιδρύματα είναι χωριστά, αλλά μοιράζονται εξουσίες. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα ατελείωτες
συγκρούσεις και αντιστάσεις—συμπεριλαμβανομένων, μάλιστα, ιδιαίτερα σε περιόδους
κρίσης.
Μερικά παραδείγματα: Κατά τη διάρκεια της πετρελαιοκηλίδας του Amoco Cadiz, ένα
μέλος της πολιτικής άμυνας ζήτησε εξωλέμβια μηχανοκίνητα σκάφη για τη βόρεια ακτή της
Βρετανίας. Του είπαν ότι ήταν αδύνατο να στείλουν τα σκάφη εκεί πάνω: «Αν συμβεί μια
δεύτερη πετρελαιοκηλίδα και αν χτυπήσει νότια της περιοχής, θα ήταν καταστροφικό να
μην υπάρχουν τα σκάφη εδώ κάτω».
Σε μια άλλη περίπτωση, που απαιτούσε εξαιρετικά γρήγορη δράση, ο κηδεμόνας αρνήθηκε
πεισματικά να ανοίξει την πόρτα ενός εργαστηρίου που ήταν απαραίτητο για τη διεξαγωγή
μιας ζωτικής σημασίας ανάλυσης μετά το ατύχημα. Δεν είχε σημασία που η εντολή ήρθε
από τα κορυφαία στελέχη. Ο αρχηγός της μονάδας διαχείρισης κρίσεων χρειάστηκε να
διαπραγματευτεί για αιώνες, αναπτύσσοντας όλες τις διπλωματικές του ικανότητες, πριν
ανοίξει η πόρτα. Στη μια τηλεφωνική γραμμή είχε τον κηδεμόνα που αρνήθηκε να
παραδώσει το κλειδί και στην άλλη, κορυφαίους ηγέτες της χώρας που πάλευαν επί τόπου
με μια κατάσταση που θα μπορούσε να γίνει σοβαρή.
Φυσικά, σε μια κρίση είναι απαραίτητο να επιδεικνύουμε εξουσία με τη στενή έννοια της
λέξης, και αυτό μπορεί μερικές φορές να αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Φυσικά,
είναι απαραίτητο να αποσαφηνιστεί η κατανομή των ευθυνών προκειμένου να
σταθεροποιηθεί ένα σύστημα που διαφορετικά θα μπορούσε να αρχίσει να τρέμει αν δεν
έχει ούτε ξεκάθαρη αρχιτεκτονική ούτε θεμέλιο λίθο — και αυτό, επίσης, μπορεί να
βοηθήσει.
Αλλά είναι σημαντικό να συνειδητοποιήσουμε ότι συνολικά, σε μια περίπλοκη κρίση
που περιλαμβάνει πολυάριθμους οργανισμούς, το μοντέλο της μηχανικής τάξης δεν είναι
το πιο σημαντικό. Μια κρίση γενικά φέρνει στο παιχνίδι πάρα πολλά κέντρα εξουσίας, τόσο
εντός όσο και εκτός μιας οργάνωσης, και το καθένα προστατεύει με ζήλο την ανεξαρτησία
του.
Εκτός του οργανισμού σας, σπάνια θα μπορείτε να δώσετε εντολές. Όσο περισσότερο
προσπαθείτε να επιβάλετε ένα λειτουργικό σύστημα που βασίζεται στην αυστηρή υπακοή
και έναν μόνο ηγέτη, τόσο μεγαλύτερη αντίσταση θα προκαλέσετε. Πολύ γρήγορα, κάθε
ηθοποιός θα απαντήσει με μια λίστα τεχνικών στοιχείων για να εξηγήσει γιατί ο υπεύθυνος
δεν έχει κανέναν έλεγχο σε ένα δεδομένο πεδίο.
Μπορεί ο αρχηγός της τοπικής αυτοδιοίκησης να απαγορεύσει στον αρχηγό της

περιφερειακής κυβέρνησης να μιλήσει στην τηλεόραση; Εάν ένας μεγάλος βιομηχανικός
όμιλος αποφασίσει να καταστρέψει τα προϊόντα του για να προστατεύσει την εικόνα του,
μπορεί να του αρνηθεί το δικαίωμα με το σκεπτικό ότι αυτό θα τροφοδοτήσει τις φήμες;
Μπορεί ένας υπουργός μιας χώρας να εμποδίσει έναν ομόλογό του σε μια άλλη χώρα να
κάνει μια δήλωση; Πώς δίνει εντολές ο αρχηγός της πυροσβεστικής στον προϊστάμενο του
ασθενοφόρου ή το
αντίστροφο; Πώς μπορεί ένας μεγάλος δημόσιος φορέας να διατάξει ένα ανεξάρτητο
εργαστήριο να μην δημοσιεύει τα αποτελέσματα των δοκιμών που πραγματοποιήθηκαν;
Μπορεί ο οργανεισπμισότςηνμαόενμωπνοσδτίησεχιώτρηαν;είσοδο ξένων
Σαφώς δεν πρόκειται πλέον για καταστάσεις στις οποίες ένα καλά λαδωμένο μηχάνημα
αντιδρά με ένα χτύπημα των δακτύλων. Όταν πρέπει να κινητοποιηθούν πάρα πολλοί
οργανισμοί, ειδικά εάν δεν υπάρχει σαφής ιεραρχία που να διέπει τις σχέσεις τους, ο μόνος
τρόπος για να πετύχουν είναι η συνεργασία.
Το ίδιο ισχύει και στο εσωτερικό: κάθε οργανισμός μπορεί να ειπωθεί ότι περιλαμβάνει
ένα συνονθύλευμα οργανισμών. Το σύστημα λειτουργεί επειδή οι στρατηγικές ισορροπίες

βρίσκονται υπό συνεχή διαπραγμάτευση. Η συνεργασία είναι αναμφίβολα η πιο
αποτελεσματική μέθοδος.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, η εξαναγκασμός των ιδεών σας μπορεί να είναι η μόνη
επιλογή, αλλά αυτή η μέθοδος θα πρέπει να υιοθετείται μόνο όταν είναι αδύνατο να
κάνετε κάτι πιο κατάλληλο. Και μπορείτε να περιμένετε ότι αυτή η στρατηγική θα επιφέρει
σημαντική σπατάλη ενέργειας, συμπεριλαμβανομένης της ευσυνείδητα παραμορφωμένης
εφαρμογής των πιο ανόητων εντολών (ανόητη επειδή δεν κατανοούνται καλά). Στην
πραγματικότητα, η κεντρική ομάδα θα έχει μεγάλη δυσκολία στη σύνταξη σαφών εντολών:
οι πληροφορίες και οι γνώσεις που είναι απαραίτητες για να υπαγορευτεί μια σαφής
προσέγγιση δεν θα είναι διαθέσιμες.
Μπροστά σε τέτοιες δυσκολίες, οι εμπλεκόμενοι συχνά επιθυμούν να εφαρμοστεί το
στρατιωτικό μοντέλο—επιτέλους, μια για πάντα, μια αυστηρή αλυσίδα διοίκησης,

αυστηρές εντολές, υλοποιήσεις που δεν ξεφεύγουν και «στρατεύματα» δεν ενοχλούνται
από συναίσθημα. Εν ολίγοις, φέρτε αυτούς τους αμάχους σε ευθυγράμμιση και η κρίση θα
είναι σε ασφυξία.
Δυστυχώς, οι καλύτεροι στρατιωτικοί ηγέτες συνειδητοποιούν και προσπαθούν να κάνουν

τους θαυμαστές τους να καταλάβουν ότι η στρατιωτική σφαίρα δεν είναι τόσο κοντά όσο
αυτή στον παράδεισο. Οι μελέτες έχουν πράγματι αποδείξει ότι μόλις ένα σύστημα γίνει
πολύπλοκο - πάρτε ένα σύγχρονο αεροπλανοφόρο, για παράδειγμα3 - το προγονικό
ιεραρχικό σύστημα πρέπει να δώσει τη θέση του σε πολύ πιο περίπλοκες οργανωτικές
διαμορφώσεις. Οι εντολές δεν κατέρχονται πλέον άμεσα και αναλλοίωτα από τους
διοικητές στα επιχειρησιακά επίπεδα: σε κάθε στάδιο, υπάρχει ένα λεπτό παιχνίδι
διαπραγμάτευσης:
Η ομάδα μας παρατήρησε με κάποια έκπληξη την προσαρμοστικότητα και την ευελιξία
αυτού που είναι, τελικά, στρατιωτικός οργανισμός [...]. Στα χαρτιά, το
πλοίο είναι επίσημα οργανωμένο σε μια απότομη ιεραρχία ανά βαθμό με σαφείς αλυσίδες
διοίκησης και μέσα για την επιβολή εξουσίας πολύ πέρα από αυτή
οποιασδήποτε πολιτικής οργάνωσης. Υποθέσαμε ότι θα διοικείται από το βιβλίο, με μια

συνεχή σειρά επίσημων παραγγελιών, χαιρετισμών και ναι-κυρίους. Συχνά είναι, αλλά οι
πτητικές λειτουργίες δεν διεξάγονται με αυτόν τον τρόπο. [...]. Τα γεγονότα στο θάλαμο
διακυβέρνησης, για παράδειγμα, μπορεί να συμβούν πολύ γρήγορα για να επιτρέψουν την
υποβολή προσφυγών μέσω μιας αλυσίδας εντολών. Ακόμη και η χαμηλότερη βαθμολογία
στο κατάστρωμα έχει όχι μόνο την εξουσία, αλλά και την υποχρέωση να αναστείλει τις
πτητικές λειτουργίες αμέσως, υπό τις κατάλληλες συνθήκες και χωρίς προηγουμένως να την
εκκαθαρίσει με ανωτέρους. [. . .]
Ο συντονισμένος σχεδιασμός για τις αεροπορικές επιχειρήσεις της επόμενης ημέρας

απαιτεί μια σειρά εμπλεκόμενων αντισταθμίσεων μεταξύ των απαιτήσεων της αποστολής
και των απαιτήσεων εκπαίδευσης, χρόνου πτήσης, συντήρησης, πυρομαχικών και
χειρισμού αεροσκαφών. Γίνεται σε μεγάλο βαθμό με μια διαδικασία συνεχούς και
συνεχούς λογομαχίας και διαπραγμάτευσης μεταξύ του προσωπικού πολλών μονάδων,
αυτοπροσώπως και μέσω τηλεφώνου, που τείνουν να επιλυθούν με άμεση εντολή μόνο
όταν αναπτυχθεί το σπάνιο αδιέξοδο που απαιτεί προσφυγή σε ανώτερη αρχή. [. . .]
Ο αξιοσημείωτος βαθμός προσωπικής και οργανωτικής ευελιξίας που έχουμε παρατηρήσει

είναι απαραίτητος για την εκτέλεση επιχειρησιακών εργασιών που συνεχίζουν να
αυξάνονται σε πολυπλοκότητα καθώς η τεχνολογία προχωρά.
(Rochlin et al., 1987, σελ. 83-4, 87)
Τέλος, επιπλέον, ο υπεύθυνος δεν πρέπει να ξεχνά, ακόμη και όταν έχουν εξομαλυνθεί οι
συγκρούσεις, να υπολογίζει στις μνημειώδεις γκάφες που θα κάνουν όλοι οι εμπλεκόμενοι.
Τίποτα δεν μπορεί να θεωρηθεί δεδομένο όταν προσπαθείς να διαχειριστείς έναν
οργανωτικό δεινόσαυρο που κινείται με κορυφαία ταχύτητα. Τα οδυνηρά σφάλματα
φθείρουν το σύστημα. Περισσότερο
σοβαρά, υπό το πρίσμα του πλαισίου που συζητήθηκε παραπάνω, φουντώνουν
τους φόβους που είναι πάντα παρόντες και που υποδηλώνουν ότι κάποιοι έχουν
μακιαβελικά σχέδια ή ότι σχεδιάζονται συνωμοσίες στα φτερά. Αυτό με τη σειρά
του διεγείρει άλλες διεστραμμένες διαδικασίες. . .
Henry Kissinger: The Cienfuegos, Cuba Crisis (1970) και η γκάφα του Υπουργείου Άμυνας
Συγκάλεσε μια περιορισμένη συνεδρίαση
του WSAG4 στην αίθουσα καταστάσεων στις 24 Σεπτεμβρίου (. . . .) Η συζήτηση αφορούσε

εξ ολοκλήρου την καθοδήγηση του Τύπου σε περίπτωση που η κατασκευή στο Cienfuegos
δημοσιοποιηθούν όσο ο Πρόεδρος βρισκόταν στην Ευρώπη. Αποφασίστηκε ότι εάν το θέμα
προέκυπτε, η Άμυνας θα δημοσίευε τα ξεκάθαρα γεγονότα, αλλά δεν θα έκανε κανένα
σχόλιο. Το κράτος θα εξέφραζε την άποψη ότι η εισαγωγή επιθετικών όπλων θα εξεταζόταν
με ανησυχία· και
o Λευκός Οίκος θα περιοριστεί να δηλώσει ότι ο Πρόεδρος είχε ενημερωθεί και
παρακολουθούσε τα γεγονότα. Στους υπεύθυνους τύπου του τμήματος δόθηκε μια
λεπτομερής περιγραφή των πραγματικών περιστατικών. προοριζόταν για την καθοδήγησή
τους στο ιστορικό, όχι για χρήση σε ενημερώσεις. Ήμασταν καθ' οδόν για την εφαρμογή της
απόφασης του Προέδρου όταν έγινε άσχετη από μια γραφειοκρατική ανάμειξη μνημειακών
διαστάσεων.(. . .)
Όταν επέστρεψα στο γραφείο μου είχε ξεσπάσει χάος. Το πρωί είχε ξεκινήσει με μια στήλη (
. . . ) στους New York Times, η οποία προειδοποιούσε για πιθανή σοβιετική βάση
υποβρυχίων στο Σιενφουέγκος. Σε αντίθεση με τις προσεκτικά σχεδιασμένες οδηγίες του
Τύπου μας, ο εκπρόσωπος του Υπουργείου Άμυνας είχε συμπληρώσει κάθε λεπτομέρεια
όταν του έγινε ερώτηση στην πρωινή του ενημέρωση. (. . .) Ο πληρεξούσιος του
Πενταγώνου είχε δει την καθοδήγηση έκτακτης ανάγκης, αλλά δεν κατάλαβε ότι επρόκειτο
να τη χρησιμοποιήσει μόνο σε ένα άκρο και δεν έπρεπε να αναφερθεί καθόλου στο υλικό
του παρασκηνίου. Ως εκ τούτου, προσέφερε εθελοντικά όλα όσα ήξερε, δίνοντας μια
λεπτομερή περιγραφή της σοβιετικής κατασκευής και των ναυτικών κινήσεων των
τελευταίων μηνών. ( . . . ) Ήταν αδιανόητο ότι ο Πρόεδρος θα μπορούσε να φύγει από τη
χώρα δύο ημέρες αργότερα χωρίς κάποια δήλωση του Λευκού Οίκου για τη νέα «κρίση». Αν
και [ο υπουργός Άμυνας] κάλεσε να απολογηθεί για την ακούσια ενημέρωση του
Πενταγώνου, το λίπος ήταν στη φωτιά.
(Kissinger, 1979, Τόμος 1, σελ. 643-4)
Εν ολίγοις, σε μια κρίση, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων είναι συχνά πιθανό να
βρεθούν πρόσωπο με πρόσωπο με μηχανισμούς που δεν ανταποκρίνονται πλέον. Αυτό

παράγει το αίσθημα της αδυναμίας και του ακραίου κινδύνου που νιώθει ο διευθυντής: η
παρέμβαση με οποιονδήποτε τρόπο, όσο αμελητέα, σε ένα τόσο ευαίσθητο σύστημα στο
οποίο όλα είναι αλληλένδετα, μπορεί να έχει δραστικά και απροσδόκητα αποτελέσματα.
Όταν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αποφασίζουν να δράσουν, δεν ξέρουν πλέον ποιους
μοχλούς τραβούν.
Και ξέρουν καν ποιες θέλουν να τραβήξουν;

Η πιο δύσκολη δοκιμασία του ηγέτη: η μαύρη τρύπα
Υψηλές προσδοκίες
Το κύριο καθήκον που αντιμετωπίζουν οι υπεύθυνοι είναι να πάρουν μια απόφαση, να

επιλέξουν ποια επιλογή θα πρέπει να ακολουθήσουν - ωστόσο έχουν πολύ περιορισμένες
πληροφορίες και ένα θολό όραμα για το πού πρέπει να κατευθυνθούν.
Αν και ο καθένας μπορεί να είναι έτοιμος να αντισταθεί, την ίδια στιγμή στρέφεται προς
τους υπεύθυνους, ανυπομονώντας να τους κάνει να βγάλουν νόημα από την όλη
επιχείρηση και να δώσουν οδηγίες και οδηγίες. Αυτό μπορεί κάλλιστα να οδηγήσει σε
γενική κακοφωνία που εμποδίζει οποιονδήποτε να φτάσει οπουδήποτε.
Henry Kissinger: το EC-121 που καταρρίφθηκε από τη Βόρεια Κορέα και η αποτυχία του
συστήματος λήψης αποφάσεων C-121 δεν ήταν πρωτίστως σημαντικό για την απόφαση να
μην κάνουμε τίποτα—ήταν μια στενή κλήση, η οποία πιθανότατα θα έπρεπε να είχε
περάσει το άλλο Οι λογικοί άνδρες θα μπορούσαν να διαφέρουν. Αλλά έδειξε σημαντικά
ελαττώματα στη λήψη των
αποφάσεών μαςτ.ρΔόεπνοκς,άναμε
κααμλίλαάστρατηγιέκνήαςαξιολόγησεηπ.ίΑντίθετα,σδκεοσπμιμεύόστηατμεεςτ.
εΔχεννηιγκυεέπσςήίαρχτεουισχυρή
Λευκού Οίκου (. . .) Για να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις κρίσεις, οι εμπλεκόμενες

υπηρεσίες και υπηρεσίες πρέπει να γνωρίζουν τι σκοπεύει ο Πρόεδρος. Πρέπει να
παρακολουθούνται στενά για να διασφαλιστεί ότι οι διπλωματικές και στρατιωτικές
κινήσεις συμπίπτουν. Σε αυτή την περίπτωση μας έλειπαν τόσο μηχανήματα όσο και
σύλληψη. (. . .) Ο συντονισμός ήταν ανεπαρκής. ο Πρόεδρος δεν αποφάσισε ποτέ
πραγματικά.
Λόγω της πολυπλοκότητας που υπάρχει, οι επιχειρησιακές κατευθυντήριες γραμμές

ενδέχεται να εξαφανιστούν γρήγορα. Θα ήταν ιδανικό τότε να μπορέσουμε να κάνουμε
κάποια απόσταση, να περιμένουμε και να δηλώσουμε ότι ο διαχειριστής κρίσεων δεν είναι
σε θέση να δώσει τις απαντήσεις που ζητούνται. Αλλά αυτό είναι μια κατάσταση έκτακτης
ανάγκης, είτε πραγματική είτε τεχνητά (από την κοινή γνώμη, τα μέσα ενημέρωσης, άλλους
παράγοντες ή διάφορες ομάδες συμφερόντων).
Η δυσκολία επιδεινώνεται περαιτέρω από δύο παράγοντες: επειδή οι επικοινωνιακοί πόροι

προσφέρουν τόσο υψηλές επιδόσεις, ο διαχειριστής κρίσεων μπορεί, εάν το επιλέξει, να
βρίσκεται σε άμεση επαφή
με το «μέτωπο» (ο Λευκός Οίκος, για παράδειγμα, θα μπορούσε να είναι σχεδόν επαφή με

πιλότο μαχητικού που στάλθηκε για να εκτελέσει μια κρίσιμη αποστολή). Δεύτερον, ο
διευθυντής γνωρίζει ότι, είτε αρέσει είτε όχι, οι τεχνικοί πόροι που επιλέγονται θα
μεταφέρουν ένα πολιτικό μήνυμα, λόγω του τι μπορούν
κάνω. Κατά συνέπεια, ο μάνατζερ σπρώχνεται όλο και πιο κοντά στις πρώτες
γραμμές, χάνοντας την απαραίτητη απόσταση για προβληματισμό.
Αναστάτωση όταν αντιμετωπίζεις τα άγνωστα

Η θεμελιώδης δυσκολία του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων έχει περιγραφεί ευδιάκριτα
από τον Yehezk el Dror, καθηγητή τόσο σε αμερικανικά όσο και σε ισραηλινά πανεπιστήμια.
Ο λήπτης των αποφάσεων έρχεται αντιμέτωπος με αυτό που θα μπορούσε να ονομαστεί
μοιραίες αποφάσεις. Με την ετυμολογική έννοια του όρου πρόκειται για αποφάσεις που
καθορίζουν τη μοίρα.
Η προβληματική των μοιραίων αποφάσεων, σύμφωνα με τον Dror, απεικονίζεται από ένα
ρητό του Sun Tzu: «Ο Yang Chu, κλαίγοντας στο σταυροδρόμι, είπε: «Δεν είναι εδώ που
κάνεις μισό βήμα λάθος και ξυπνάς χίλια μίλια παραστρατημένα ;" (Dror, 1990, σελ. 1).
Οι σκέψεις του Karl Jaspers, ο οποίος εργαζόταν με το πρόβλημα που έθετε η ατομική
βόμβα, είναι διαφωτιστικές εδώ, ακόμη και έξω από το αρχικό τους πεδίο. Σε οριακές
καταστάσεις, εξηγεί ο Jaspers, όλα διακυβεύονται και όχι μόνο ένα στοιχείο στο σύστημα.
Για το λόγο αυτό, η κατακερματισμένη σκέψη δεν είναι πλέον αποτελεσματική. Η «κοινή
λογική», επίσης, μπορεί να οδηγήσει σε ήττα, καθώς οι κύριοι κανόνες αναφοράς δεν
ισχύουν πλέον. Οι ρεαλιστές, οι ειδικοί και οι σχολαστικοί χρήστες της νομικής σύνεσης θα
παρασυρθούν από το γεγονός. Οι οργανώσεις μεγάλης κλίμακας, που αγαπούν την τάξη και
τη συνέπεια, τείνουν να σκοντάφτουν σε οριακές καταστάσεις, οι οποίες είναι εξ ορισμού
ασυνήθιστες.
Σε οριακές καταστάσεις, οι πολιτικοί δεν πρέπει να φαντάζονται ότι πρέπει να επιστρέψουν

στην προηγούμενη ισορροπία: ορισμένες καταστάσεις δημιουργούν αληθινές ρήξεις με
το παρελθόν (Jaspers, 1963).
Σύμφωνα με τον Dror, αυτές οι αποφάσεις, που επηρεάζουν άμεσα το πεπρωμένο,
φαίνονται πολύ πιο απομονωμένες από τις καθημερινές αποφάσεις (που χωρούν σε
πολύπλοκες αλυσίδες). Αυτό σημαίνει ότι ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων εμπλέκεται
άμεσα, σύμμαχος του ατόμου.
Ωστόσο, καθώς η ευθύνη γίνεται πιο άμεση, η δυσκολία γίνεται ασύγκριτα μεγαλύτερη
από αυτή που απαιτούν οι καθημερινές καταστάσεις.

Αυτό που αντιμετωπίζουμε εδώ είναι το άγνωστο. Ο πλήρης αντίκτυπος αυτής της δήλωσης
θα πρέπει να ληφθεί υπόψη: το θέμα δεν είναι «δεν ξέρω», όπως συμβαίνει
συνήθως, αλλά μάλλον να γνωρίζουμε ότι δεν μπορούμε να γνωρίζουμε».
(Dror, 1990, σελ. 5). Το πρόβλημα δεν έγκειται στην ανεπαρκή πρόβλεψη, η οποία θα
μπορούσε να διορθωθεί με καλύτερες ποσοτικές προσεγγίσεις. η δυσκολία που συναντάμε
εδώ είναι αυτή της καθιέρωσης έστω και ποιοτικής
σκιαγραφήματα ενός μέλλοντος που πρόκειται να διαμορφώσουμε σε μεγάλο βαθμό. Ένα

πραγματικό
σημείο καμπής χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι δεν μπορείτε να δείτε τι βρίσκεται πέρα
από αυτό.
Αυτό το μέλλον περιλαμβάνει τρεις παράγοντες: αναγκαιότητα, τύχη και επιλογή. Η μίξη
αυτών των τριών στοιχείων είναι θέμα συγκυρίας.5
Ο Dror (1990. σελ. 7) προσθέτει:
Σε ένα πιο θεμελιώδες επίπεδο, η αναγνώριση ότι τα αποτελέσματα των μοιραίων

αποφάσεων εξαρτώνται σημαντικά, και συχνά σε μεγάλο βαθμό, από σχεδόν τυχαίους
παράγοντες διαβρώνει την αίσθηση ότι οι ανθρώπινες κοινωνίες είναι υπεύθυνες για το
μέλλον τους. Το προκύπτον αίσθημα ανασφάλειας μπορεί να παρακινήσει τους λήπτες
αποφάσεων να αναζητήσουν μυστικές υποστηρίξεις για τις αποφάσεις τους, όπως η
αστρολογία. και μπορεί να υπονομεύσει τη νατουραλιστική κοσμολογία στην οποία
βασίζεται, εν μέρει, ο δυτικός πολιτισμός γενικά και η ανθρωπιστική δημοκρατία
ειδικότερα.
Ο λήπτης της απόφασης μπορεί τότε να μπει στον πειρασμό να βρει καταφύγιο σε μια
απροσδόκητη
φυγή στο μέλλον: γιατί να μην παίξετε ρώσικη ρουλέτα; Η αντίθετη επιλογή είναι απλώς να
περιμένετε και να δείτε - ή απλώς να θεραπεύσετε τα συμπτώματα, με την ελπίδα να
αποφευχθεί οποιαδήποτε σημαντική ολίσθηση. Ο στόχος λοιπόν είναι να κάνετε το
ελάχιστο απαραίτητο: όταν οδηγείτε σε πυκνή ομίχλη σε έναν παγωμένο δρόμο που
φαίνεται να μεταμορφώνεται καθώς προχωράτε, μην επιδεινώσετε την κατάσταση. Μην
αγγίζετε τίποτα. Υπάρχει μεγάλος πειρασμός να εγκαταλείψουμε οποιαδήποτε
πειθαρχημένη διαχείριση, βασισμένη σε επιστημονικά μοντέλα και εξελιγμένα εργαλεία
που φαίνονται απελπιστικά άχρηστα. Για να διατηρηθεί μια πρόσοψη, υπάρχει ο κίνδυνος
να περιοριστούν οι υπεύθυνοι σε απλές συμβολικές χειρονομίες.
Η βασική προϋπόθεση αυτού του βιβλίου είναι ότι είναι δυνατό να δοθούν τουλάχιστον
μερικές
κατευθυντήριες γραμμές ως απάντηση στα προβλήματα των υπευθύνων λήψης

αποφάσεων, ώστε να μπορούν να διαχειριστούν μια άγνωστη κατάσταση όσο το δυνατόν
καλύτερα. Δεν είναι όλες οι καταστάσεις τόσο ακραίες όσο αυτές που παρουσιάζονται εδώ
— και, σε κάθε περίπτωση, είναι καλύτερο να μην τις επιδεινώνετε εφαρμόζοντας
ανεπαρκή μέτρα. Εάν στέκεστε πραγματικά στην
άκρη της αβύσσου, βοηθάει να έχετε σκεφτεί τα θέματα εκ των προτέρων, ώστε να
αξιοποιήσετε στο έπακρο τα ψίχουλα της τύχης που έχουν απομείνει.
Περίληψη
Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων σε αταξία
• Σοβαρά επηρεασμένοι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων
- Ανεπαρκής και μεροληπτική αναζήτηση πληροφοριών

- Εσφαλμένη αντίληψη της απόλυτης επείγουσας ανάγκης και των περιορισμών που
εμπλέκονται
- Να εγκλωβιστείτε σε μοντέλα από το παρελθόν
- Πραγματοποίηση ελλιπών αξιολογήσεων στόχων
- Αδυναμία αναζήτησης παραλλαγών
- Η ξέφρενη αναζήτηση για μια «λύση»
- Να εγκλωβιστείτε στην αιτιολόγηση αυτής της λύσης
- Αποτυχία εξέτασης των κινδύνων που ενέχει η επιλεγμένη επιλογή
- Ξεκίνημα προς μη αναστρέψιμη κατεύθυνση
• Ένα σύστημα που δεν ανταποκρίνεται πλέον
- Αδράνεια; έλλειψη συνεργασίας
- Απαραίτητες διαπραγματεύσεις σε κάθε επίπεδο, για κάθε λεπτομέρεια
- Μνημειακές γκάφες που διαπράττει η ίδια η ομάδα
• Ποιο δρόμο να πάτε; Η μαύρη τρύπα - Πρόσωπο με πρόσωπο με το άγνωστο
- Αποφάσεις με ανυπολόγιστες συνέπειες
1. Μια περίληψη στο τέλος αυτού του κεφαλαίου αναφέρει τους διάφορους παράγοντες
που έχουν αρνητικό αντίκτυπο στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις κρίσης.
2. Παρατίθεται στο Neustadt, 1980, σελ. 32. Στο ίδιο μήκος κύματος, είναι πολύ ενδιαφέρον
να διαβάσουμε τα χιουμοριστικά και διορατικά έργα που έγραψαν δύο πρώην υψηλού
επιπέδου Βρετανοί δημόσιοι υπάλληλοι σχετικά με τις υπουργικές εξουσίες: Jonathan Lynn
και Antony Jay, Yes Ministry and Yes Prime Minister, BBC Books, 1989.
4. Ομάδα Ειδικών Δράσεων Ουάσιγκτον, μια διυπηρεσιακή μονάδα κρίσεων που
δημιουργήθηκε μετά την κατάρριψη αμερικανικού αεροπλάνου από τη Βόρεια Κορέα το

1969. Σκοπός του ήταν να προικίσει το Εκτελεστικό με μια πραγματική ομάδα κρίσης.
5. Ο Dror αναφέρεται εδώ στους Gerd Gigerenzer et al., The Empire of Chance: How
Probability Changes Science ami Everyday Life, Cambridge, Cambridge University Press,
1989.
Μέρος 2ο
Ανάληψη στρατηγικής δράσης
Ταξιδεύοντας στον δύσκολο δρόμο της δράσης

Ο σκοπός αυτού του δεύτερου μέρους είναι να παρέχει στους λήπτες αποφάσεων έναν
πίνακα
ελέγχου από τον οποίο μπορούν να αναπτύξουν και να αναλάβουν τη στρατηγική τους
δράση. Να θυμάστε ότι ο στόχος είναι να αποκτήσετε εργαλεία για σκέψη, όχι λύσεις με το
κλειδί στο χέρι. Τα στοιχεία που θα παρουσιαστούν εδώ δεν είναι ούτε εξαντλητικά ούτε
απόλυτα προσαρμοσμένα σε κάθε μεμονωμένη περίπτωση. (Είναι σημαντικό, για
παράδειγμα, να γίνεται διάκριση μεταξύ των ταχέως εξελισσόμενων κρίσεων και εκείνων
που αναπτύσσονται πιο αργά.)
Και εδώ, η ομαδική εργασία είναι απαραίτητη. Οι πολλές εργασίες που πρέπει να
εκτελεστούν δεν μπορούν να εκτελεστούν από έναν μόνο ηγέτη. Αυτός είναι ο λόγος για τον
οποίο είναι
χρήσιμο να προετοιμαστούμε για την κρίση ως δίκτυο και να αντιμετωπίσουμε την

πρόκληση στο
τον ίδιο τρόπο.
Είναι επίσης σημαντικό να θυμόμαστε ότι κάθε μορφή παρουσίασης έχει τα όριά της,
ειδικά
όταν το θέμα είναι το φαινόμενο της κρίσης.
Τα τρία κεφάλαια αυτής της ενότητας παρουσιάζουν μια διαδοχή σημείων οργανωμένων
διαδοχικά. Θα πρέπει να είναι προφανές ότι στην πραγματικότητα, τα γεγονότα είναι πολύ
λιγότερο πιθανό να εξελιχθούν με αυτόν τον τρόπο: η σειρά της σειράς μπορεί να είναι
εντελώς αναστατωμένη, κάθε στοιχείο μπορεί να παίζει εκτός κάθε άλλο στοιχείο, και ούτω
καθεξής. Επιπλέον, ενώ το πρώτο στάδιο που προσδιορίζεται εδώ είναι ξεκάθαρα η αρχή
της κρίσης, τα άλλα δύο στάδια πρόκειται να αντιμετωπιστούν ταυτόχρονα σε μεγάλο
βαθμό και θα αλληλεπιδράσουν μεταξύ τους.
Για τους σκοπούς αυτής της παρουσίασης, υπάρχουν δύο βασικές φάσεις:
• Η αντανακλαστική φάση, στην αρχή της κρίσης. Αυτό είναι κρίσιμο, γιατί μπορεί να
οδηγήσει τους αρμόδιους να δυσφημήσουν αμέσως τον εαυτό τους. Αυτή είναι η κλασική
φάση έκτακτης ανάγκης, αλλά περιπλέκεται από το γεγονός ότι το πλαίσιο είναι αυτό της
κρίσης, το οποίο είναι απείρως πιο συγκεχυμένο και ασταθές από το συνηθισμένο
υπόβαθρο ενός περιορισμένου περιστατικού.
• Το στάδιο κατασκευής και υλοποίησης της στρατηγικής περιλαμβάνει δύο πτυχές: αυτή
του στοχασμού από απόσταση, που πολύ συχνά παραμελείται από τους ηγέτες που
αναπηδούν βιαστικά στη δράση και κατακλύζονται από αυτήν. και την πραγματική πτυχή
της διαχείρισης, η οποία απαιτεί συγκεκριμένες επιλογές και γενική εποπτεία του
συστήματος για το οποίο είναι υπεύθυνος ο διαχειριστής.
Αυτό το τελευταίο σημείο είναι συγκινητικό: το ζήτημα δεν είναι απλώς να διαχωριστεί ο
προηγούμενος προβληματισμός από τη δράση. Φυσικά, η σκέψη πρέπει να λάβει χώρα
προτού μπορέσουν να χρησιμοποιηθούν οι πόροι. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για το φαινόμενο
της κρίσης, το οποίο, όπως ένα σύννεφο, δεν μπορεί
ούτε να το πιάσει κανείς ούτε να το παρακάμψει ούτε να του επιτεθεί κατά μέτωπο. Καθ'
όλη τη διάρκεια της διαχείρισης της εκδήλωσης, πρέπει να εργαστείτε για να διατηρήσετε
την κρίσιμη απόσταση, να ανοίξετε το σκεπτικό σας και να κινητοποιήσετε
τα δίκτυά σας. Διαφορετικά, διατρέχετε συνεχώς τον κίνδυνο να χάσετε τα στρατηγικά

ορόσημα που είναι απαραίτητα για συνεπή δράση.
Κεφάλαιο 7
Αποφυγή άμεσης απαξίωσης

Ο πρώτος κίνδυνος για τους υπεύθυνους κατά τη διαχείριση μιας κρίσης είναι να
βρεθούν σχεδόν αμέσως απαξιωμένοι.
Αυτό συμβαίνει συχνά όταν κάνουν μια κακή είσοδο στη σκηνή της κρίσης. Για να
αποφύγετε να καταδικαστείτε σε έναν τέτοιο ρόλο, πρέπει να εκτελέσετε γρήγορα μια

σειρά από πράξεις. Αυτό το κεφάλαιο περιγράφει ακριβώς τι είναι.
Ο κίνδυνος να χάσετε ένα μεγάλο μέρος, αν όχι το σύνολο, των δυνατοτήτων σας και του
περιθωρίου ελιγμών αμέσως από το ρόπαλο είναι σημαντικός. Σε λίγες ώρες ή λίγες μέρες,
χρειάζεται μόνο ένα ολίσθημα, μια απουσία, ένα σημάδι ανικανότητας, μια κίνηση που
γίνεται πολύ αργά ή πολύ γρήγορα, ή μια ιδιαίτερα άκαιρη δήλωση, και μπορεί να
απαξιωθείτε. Τότε καμία προσπάθεια δεν μπορεί να αντισταθμίσει την απώλεια σας. Οι
πρώτες στιγμές μιας κρίσης συχνά χαρακτηρίζονται από την κατάρρευση αρκετών
ηθοποιών καθώς οι εικόνες τους αμαυρώνονται. Αυτό παραμένει ένα μειονέκτημα σε όλη
την υπόλοιπη κρίση. Πόσοι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αποβλήθηκαν αμέσως και
διαρκώς από τον αγώνα επειδή θεωρήθηκαν ότι «ψεύδονταν από την πρώτη μέρα»,
«εντελώς συγκλονισμένοι» ή «μαχαιρώνονταν στο σκοτάδι»;
Για να αποφύγετε την έξοδο από το παιχνίδι τόσο νωρίς, πρέπει να ορίσετε μερικές
ελάχιστες απαιτήσεις που πρέπει να τηρούνται και τα μεγάλα λάθη που δεν πρέπει να
διαπράξετε εξαρχής. Στην πραγματικότητα, κατά γενικό κανόνα, είναι πιο σημαντικό όταν
αντιμετωπίζετε μια κρίση να ξέρετε ποια μπαλώματα πρέπει να αποφύγετε παρά να
γνωρίζετε τη «σωστή» προσέγγιση που πρέπει να ακολουθήσετε.
Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί σε όλα τα σημεία που θα εξεταστούν εδώ διαδοχικά.
Αλλά η ουσία παραμένει ότι πρέπει να γίνει μια σταθερή προετοιμασία πριν έρθει η κρίση.
Προγραμματισμός υψηλής ποιότητας
Ως προϋπόθεση για αυτές τις παρατηρήσεις, είναι απολύτως απαραίτητο τόσο τα
συστήματα όσο και οι άνθρωποι να έχουν μια σταθερή προετοιμασία πίσω τους: αυτό είναι
ένα μοτίβο που θα επανέλθει στα επόμενα κεφάλαια. Όταν ξεσπάσει η κρίση, θα είναι
φυσικά πολύ αργά για να αρχίσετε να αναπτύσσετε τις ικανότητες που θα θέλατε να είχατε.
Ενδεικτικά, εδώ είναι δύο περιπτώσεις από τομείς στους οποίους έχουν
αναπτυχθεί τέτοια παρασκευάσματα:
Claude Frantzen και Laurent du Boullay: Ασφάλεια εναέριας κυκλοφορίας Ο τρόπος με τον
οποίο διαχειρίζεστε μια κρίση είναι έντονα συνδεδεμένος με αυτό που κάνατε πριν από την
κρίση, όσον αφορά τη μελέτη και την πιστοποίηση του εξοπλισμού και των διαδικασιών.
Έχουμε το ισοδύναμο 200 εμπειρογνωμόνων και τεχνικών πλήρους απασχόλησης που
φροντίζουν την ασφάλεια των αεροσκαφών στη Γαλλία, για να μην αναφέρουμε τους
ελεγκτές εναέριας κυκλοφορίας. Στην κορυφή της αλυσίδας, πιστοποιούμε εξοπλισμό,
ερευνούμε τη συντήρηση, εξετάζουμε τι κάνουν οι αεροπορικές εταιρείες, επιβλέπουμε
πώς οργανώνονται τα εργαστήρια. Έτσι, ακόμη και όταν δεν υπάρχει κρίση, υπάρχει ένα
προϋπάρχον δίκτυο πληροφόρησης, το οποίο φυσικά έχει τις ατέλειές του, αλλά όταν
χτυπήσει η κρίση, μπορούμε να
εργαστούμε από αυτό για να σχεδιάσουμε και να προσπαθήσουμε να συνδέσουμε την

κρίση Με αυτό το είδος βάσης για να σταθούμε, μπορούμε να ακονίσουμε
οποιονδήποτε τομέα φαίνεται να εμπλέκεται περισσότερο στο πρόβλημα. Αν έπρεπε να

ξεκινήσουμε από το μηδέν, όπως φαίνεται να συμβαίνει για ορισμένους τεχνολογικούς
κινδύνους, θα ήταν διαφορετικό πρόβλημα! Τότε είναι που βλέπεις αξιωματούχους να
αρχίζουν να δημιουργούν επιτροπές κατά τη διάρκεια μιας καταστροφής — όλα είναι
ζεστά. Δεν έχουν τίποτα να σταθούν. Και το σύστημά μας αντέχει στη διεθνή σύγκριση: οι
ίδιες πνευματικές οδηγίες, οι ίδιες προσεγγίσεις. Το σύστημά μας δεν είναι ποτέ
αποκομμένο από το εξωτερικό. Επιπλέον, εκπαιδευόμαστε συνεχώς σε μίνι κρίσεις που
συμβαίνουν συνεχώς. Η αρχιτεκτονική δοκιμάζεται καθημερινά. Βλέπουμε εκατοντάδες
κανονισμούς κάθε χρόνο που αφορούν επιθεωρήσεις μηχανών. Αυτό είναι περισσότερο
από ένα ανά εργάσιμη ημέρα. Έτσι έχουμε ζωντανές έννοιες και εμπειρία που μπορούμε
πραγματικά να υποχωρήσουμε όταν προκύπτει μια υπερ-κρίση.1
Ασφαλής παροχή
νερού Σε περίπτωση ρύπανσης, η ανταπόκριση θα είναι προφανώς πολύ άμεση, καθώς τα

μεγάλα κέντρα διανομής πόσιμου νερού έχουν ήδη εντοπίσει τους τύπους προϊόντων που
αποθηκεύονται ανάντη από όπου αντλούν το νερό τους. Εάν συμβεί ένα ξαφνικό και
σοβαρό συμβάν, είναι ευκολότερο να αντιδράσετε εάν έχετε τα μέσα να μετρήσετε αμέσως
τις πιο πιθανές αιτίες του
προβλήματος και να τις εντοπίσετε. Εάν αυτά τα δεδομένα έχουν ήδη συλλεχθεί
και υπολογιστεί, πολλά περιστατικά μπορούν να μειωθούν πριν γίνουν πραγματικές

κρίσεις. (Βλ. Dutang et al., 1983, βλέπε επίσης Lagadec, 1986a)
Αποφυγή άμεσης απαξίωσης 187
Αυτές οι προετοιμασίες αφορούν τεχνικές και οργανωτικές πτυχές.
Η ίδια προσέγγιση θα πρέπει να ακολουθηθεί για την ενημέρωση, ιδίως όσον αφορά τα
κοινά προτεραιότητας. Στη Γαλλία, για παράδειγμα, έχει γίνει πολύ σημαντικό έργο
σύμφωνα με την οδηγία Seveso σχετικά με την ενημέρωση των κατοίκων που ζουν κοντά σε
τοποθεσίες
υψηλού κινδύνου.
Ενημερωτικές εκστρατείες συχνά υποκινούνται από τις DRIR (περιφερειακές διοικήσεις για
τη βιομηχανία και την έρευνα) που συνεργάζονται με βιομηχανίες, πυροσβεστικές

υπηρεσίες και εκλεγμένους αξιωματούχους. Τα προγράμματα που έχουν ήδη εκτελεστεί ή
βρίσκονται σε εξέλιξη σε διάφορες περιοχές παρέχουν μια ανεκτίμητη βάση σε περίπτωση
μελλοντικής κρίσης.
Έχοντας αυτά τα σημεία κατά νου, μπορούμε να συνεχίσουμε να παρακολουθούμε τη

χρονολογία που αντιμετωπίζει ένας ηθοποιός που αντιμετωπίζει ένα γεγονός (ή «μη
συμβάν») που μπορεί να προκαλέσει κρίση.
Συνειδητοποίηση, προειδοποίηση, ανάληψη ευθύνης
Η πρώτη απαίτηση είναι απλή: μην είσαι ο τελευταίος που θα ανακαλύψει την ύπαρξη ενός
ανησυχητικού γεγονότος και θα αρχίσει να αντιμετωπίζει την κρίση. Φυσικά κάποια

καθυστέρηση είναι συχνά ανεκτή. Αλλά πέρα από ορισμένα όρια, ειδικά όταν το ζήτημα
είναι δυνητικά πολύ ανησυχητικό, η υπερβολική αναμονή μπορεί να προκαλέσει ή να
επιταχύνει την απαξίωση σας.
Το ερώτημα, λοιπόν, είναι: Πώς πρέπει να ηχήσετε την προειδοποίηση και να

κινητοποιήσετε
τους πόρους σας όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά;
Όπως συμβαίνει συχνά στον τομέα της κρίσης, απαιτούνται τρεις τύποι ικανοτήτων:
τεχνικοί
πόροι. οργανωτική ικανότητα· και μια ευρύτερη ικανότητα που μπορεί εν συντομία να
συνοψιστεί ως «πολιτιστικές» δεξιότητες.
Αυτό ισχύει για κάθε είδους κρίση. Ωστόσο, μια κρίση χωρίς σαφή έναυσμα δημιουργεί
πρόσθετα προβλήματα. Καθώς δεν είναι εύκολο να κατανοηθεί, ολόκληρο το σύστημα που
περιγράφεται παρακάτω μπορεί να παραμείνει ανενεργό. Κατά συνέπεια, η συγκεκριμένη
περίπτωση της ύπουλης κρίσης θα εξεταστεί σε ξεχωριστή ενότητα.
Τεχνικά μέσα προειδοποίησης Σε |
αυτόν τον τομέα, η σύγχρονη τεχνολογία μπορεί να δώσει ένα αποφασιστικό πλεονέκτημα.
Διατίθενται οι ακόλουθοι τύποι εργαλείων2 :
Τα συστήματα διασύνδεσης αξίζουν πολύ, όπως το Eurosignal, Operator
TDF ή ραδιοτηλέφωνα (από τα οποία οι χρήστες συχνά περιμένουν περισσότερα

χωρητικότητα, αξιοπιστία και ευκολία χρήσης). Μερικές περιπτωσιολογικές μελέτες, όπως ο
σεισμός του Σαν Φρανσίσκο (17 Οκτωβρίου 1989), έχουν δείξει ότι μόνο δορυφορικά
συστήματα μπορούν να παρέχουν πολύ βελτιωμένη (αν και όχι πλήρη) αξιοπιστία (Scott
and Freibaum, 1990, σ. 5). Αυτό ισχύει ακόμη περισσότερο για οργανισμούς που πρέπει να
αναπτύξουν ένα δίκτυο σχέσεων με περιοχές με τις οποίες η επαφή μπορεί να είναι
δύσκολη (π.χ. οι πολλοί τομείς με τους οποίους θα έπρεπε να έρθει σε επαφή μια
αεροπορική εταιρεία μετά από μια καταστροφή).
Τα αυτοματοποιημένα συστήματα προειδοποίησης μπορούν επίσης να είναι πολύ χρήσιμα:

ένα
παράδειγμα είναι ένα σύστημα κουμπιών συνδεδεμένο σε κεντρικό διακομιστή

υπολογιστή.3
Από οποιαδήποτε κατάλληλα εξοπλισμένη τοποθεσία, το μόνο που έχετε να κάνετε είναι να
πατήσετε το κουμπί. (Πολλές μονάδες μπορούν να εγκατασταθούν σε ένα εργοστάσιο ή
μπορούν να τοποθετηθούν σε εταιρικά αυτοκίνητα και φορτηγά.) Αυτό στέλνει
συγκεκριμένες πληροφορίες έκτακτης ανάγκης (για παράδειγμα, ένα κουμπί μπορεί να
σημαίνει «ειδοποίηση αερίου χλωρίου») και ενεργοποιεί αμέσως μια προσεκτικά
στοχευμένη απόκριση μέσω ενός κεντρικού υπολογιστή. Πραγματοποιούνται δεκάδες
τηλεφωνικές κλήσεις ταυτόχρονα από τον υπολογιστή για τον εντοπισμό και τη
συγκέντρωση του βασικού προσωπικού, το οποίο έχει ήδη δώσει στον υπολογιστή τους
αριθμούς τηλεφώνου του γραφείου, του σπιτιού και του αυτοκινήτου τους, καθώς και μια
επαφή για όταν ταξιδεύουν. Πολύ γρήγορα, σχεδόν μια ντουζίνα μέλη της διοίκησης
μπορούν να πραγματοποιήσουν μια τηλεφωνική διάσκεψη. Αυτό το αυτόματο σύστημα
εξοικονομεί σημαντικό χρόνο και ενέργεια.
Επιπλέον, επειδή ο υπολογιστής βρίσκεται μακριά από την επηρεαζόμενη τοποθεσία,

υπάρχει μικρότερος κίνδυνος να επηρεαστεί από υπερφορτωμένα τοπικά τηλεφωνικά
δίκτυα. (Αυτός ο κίνδυνος δεν μπορεί να μειωθεί στο μηδέν4 , ο χειροκίνητος έλεγχος θα
πρέπει να είναι δυνατός σε περίπτωση που ο υπολογιστής πέσει εκτός λειτουργίας.) Αυτός
ο τύπος εγκατάστασης είναι ιδιαίτερα χρήσιμος για οργανισμούς των οποίων η φυσική
εγκατάσταση ή το προσωπικό είναι πολύ κατανεμημένα. Η πιο δύσκολη περίπτωση
προκαλείται από τη μεταφορά, η οποία πάντα εγείρει οξύτατα προβλήματα όσον αφορά τις
προειδοποιήσεις. Οι πυροσβέστες λυπούνται τακτικά που πρέπει να περιμένουν πάρα πολύ
για να επικοινωνήσουν με στελέχη ή ειδικούς που βρίσκονται εν κινήσει και με τους
οποίους πρέπει να επικοινωνήσουν.
Άλλα εργαλεία περιλαμβάνουν οπτικοακουστικές οθόνες, οι οποίες μπορούν να
χρησιμοποιηθούν για τη μετάδοση προηχογραφημένων μηνυμάτων σε μεγάλες ομάδες

(ειδικά στο σπίτι), turbo-fax και turbo-phones.5 Τα τελευταία δύο συστήματα λειτουργούν
σε παράλληλη λειτουργία, όπως η διαδοχική λειτουργία του συμβατικού εξοπλισμού
προκαλεί καθυστερήσεις που γίνονται απαράδεκτες υπό συνθήκες διαχείρισης κρίσεων.
Οργανωτικές συσκευές για κινητοποίηση Αυτές οι
προσεγγίσεις ικανοποιούν τρεις κρίσιμες αρχές: είναι απλές, γρήγορες και αξιόπιστες. Όσον
αφορά πιο συγκεκριμένα μέτρα, αυτά μπορούν να αναπτυχθούν για κάθε περίπτωση. Τα
ακόλουθα παραδείγματα θα χρησιμεύσουν ως ενδεικτικά.
Τα διαγράμματα ροής συναγερμών θα πρέπει να ορίζονται εκ των προτέρων και θα πρέπει

να είναι
οικεία σε όλους, ώστε οι βασικοί συντελεστές να κινηθούν άμεσα στη δράση. Για
παράδειγμα, εσωτερικά αυτό σημαίνει τους άμεσα εμπλεκόμενους τεχνικούς διευθυντές,

τους διευθυντές ασφαλείας και τους υπεύθυνους επικοινωνίας. με το εξωτερικό, τέτοιοι
παράγοντες περιλαμβάνουν τις υπηρεσίες πυροσβεστικής και διάσωσης, την αστυνομία και
το δημαρχείο. Αυτό απαιτεί να υπάρχει ήδη ένα σύστημα εφημερίας και να περιλαμβάνει
τα τμήματα επικοινωνίας και γενικής διαχείρισης.
Θα πρέπει να δημιουργηθεί ένας κεντρικός 24ωρος πίνακας διανομής με έναν μόνο
αριθμό τηλεφώνου για τη λήψη προειδοποιητικών κλήσεων. Οι δέκτες προειδοποίησης

καταγράφουν το μήνυμα και ενεργοποιούν τα απαραίτητα βήματα για την κινητοποίηση.
Θα πρέπει να χρησιμοποιούνται προδιαμορφωμένα μηνύματα. Η εμπειρία έχει δείξει ότι οι

πρώτες δηλώσεις είναι δύσκολο να διατυπωθούν για όσους βρίσκονται σε κατάσταση
έκτακτης ανάγκης. Για να αποφευχθεί η παραίτηση πληροφοριών ή η δημιουργία
σύγχυσης, πρέπει να παρέχεται στο προσωπικό ένας βασικός οδηγός. Το μόνο που έχουν να
κάνουν είναι να συμπληρώσουν τα κενά για να παράγουν μια δήλωση υψηλής ποιότητας.
Αυτό το εργαλείο μπορεί να ενσωματωθεί στο σύστημα υπολογιστή του οργανισμού (αλλά
θα πρέπει να περιλαμβάνει μια ειδική προστασία: εάν τα κατάλληλα κενά δεν
συμπληρωθούν σωστά, ο υπολογιστής αρνείται το μήνυμα και υποδεικνύει ότι το έχει
κάνει). Για παράδειγμα, το ακόλουθο προδιαμορφωμένο μήνυμα έχει αναπτυχθεί από την
ομάδα Rh?ne- Poulenc:
Αυτό το εργαλείο αποτελεί μέρος ενός γενικού σχεδίου έκτακτης ανάγκης που αναπτύχθηκε
το 1987. Χρησιμοποιείται από όλες τις εγκαταστάσεις του ομίλου σε όλο τον κόσμο.
Βασίζεται στην αρχή ότι κάθε συμβάν που θα μπορούσε να αφορά άμεσα ή έμμεσα τον Rh?
ne- Poulenc (ειδικά ένα ατύχημα που συμβαίνει σε τοποθεσία Rh?ne- Poulenc που θα
μπορούσε να έχει εξωτερικές επιπτώσεις), όπου κι αν συμβεί, πρέπει να αντιμετωπίζεται με
επικοινωνία από τα κεντρικά γραφεία και άμεση ενημέρωση προς τις αρχές και τα μέσα
ενημέρωσης.
Έχουν ετοιμαστεί δύο οδηγοί. Καθόρισαν τα κύρια σημεία του μηνύματος που θα σταλούν
στη φρουρά στα κεντρικά γραφεία και το δελτίο τύπου που θα εκδοθεί από τον τοπικό
εκπρόσωπο Rh?ne- Poulenc.
Μήνυμα στο φυλάκιο* Η λέξη-κλειδί
«πληροφορίες έκτακτης ανάγκης» δημιουργεί μια σύνδεση μεταξύ της μονάδας εκπομπής
και
του τμήματος ασφαλείας. Το μήνυμα πρέπει να παραδοθεί με την ακόλουθη σειρά: Ώρα
μετάδοσης του μηνύματος.
B Ειδική ταυτότητα του ατόμου που αποστέλλει πληροφορίες (π.χ. όνομα, θέση). C Χρόνος
κατά τον οποίο συνέβη το συμβάν.
D Περιγραφή του είδους του συμβάντος (π.χ. ατύχημα με άτομα, πυρκαγιά, έκρηξη, τοξική
εκπομπή, ρύπανση, τρομοκρατική απειλή, φυσική καταστροφή, ατύχημα μεταφοράς).
E Τοποθεσία της εκδήλωσης (π.χ. τόπος, αριθμός ή όνομα εγκατάστασης). F Πρώτη

εκτίμηση των συνεπειών:
- τραυματίες: αριθμός και εμφανής τύπος τραυματισμών - σωματικές βλάβες - πιθανοί

κίνδυνοι κ.λπ.
G Συγκεκριμένη κατάσταση τη στιγμή της κλήσης:
- φωτιά υπό έλεγχο, ακόμα καίει, κ.λπ. -
τραυματίες που μεταφέρθηκαν στο νοσοκομείο κ.λπ.
H Εάν θα εφαρμοστεί το εσωτερικό σχέδιο έκτακτης ανάγκης.
I Πιθανότητα εφαρμογής συγκεκριμένου σχεδίου παρέμβασης.
J Εάν χρειάζεται, καθορίστε εάν τα μέσα έχουν ήδη
αντέδρασε.
K Τερματίστε υποδεικνύοντας τον αριθμό τηλεφώνου στον οποίο μπορεί ο καλών
να επιτευχθεί (εισάγετε τον αριθμό δύο φορές).
Μόλις ολοκληρωθεί το μήνυμα, το τμήμα ασφαλείας επιβεβαιώνει την παραλαβή.
Μήνυμα προς τα μέσα
ενημέρωσης Με πρωτοβουλία της εγκατάστασης ή του τοπικού εκπροσώπου της Rh?ne-

Poulenc, και σε κάθε περίπτωση, όποτε εφαρμόζεται το σχέδιο έκτακτης ανάγκης ή το
εσωτερικό σχέδιο, πρέπει να αποσταλεί αμέσως δελτίο τύπου στα τοπικά μέσα
ενημέρωσης. Πρέπει να περιλαμβάνει συγκεκριμένες πληροφορίες, περιορισμένες στα
γεγονότα.
Είναι σημαντικό για όσους γνωρίζουν τα γεγονότα να παρέχουν αυτές τις πληροφορίες
πολύ γρήγορα, προκειμένου να αποφευχθεί η ανάπτυξη φημών. Οι πληροφορίες θα πρέπει
να ενημερώνονται τακτικά μέχρι να τελειώσει η κρίση.
Το πρώτο σημείο στο δελτίο τύπου προσδιορίζει τον εκδότη: «Rh?ne
Poulenc, από το site της στο
. . .,
ανακοινώνει: . . .'
Τα περιεχόμενα του δελτίου τύπου περιλαμβάνουν τις παραγράφους Β, Γ, Δ και Ε του

εσωτερικού μηνύματος (παραπάνω).
Το δελτίο τύπου κλείνει με την ακόλουθη πρόταση: «Θα εκδώσουμε πρόσθετες

πληροφορίες μόλις υπάρξουν νέες εξελίξεις. Για περισσότερες πληροφορίες,
επικοινωνήστε με το . . (αριθμός τηλεφώνου).'6 .
Οι εταιρείες δεν είναι οι μόνες που μπορούν να χρησιμοποιήσουν τέτοια εργαλεία,
όπως αποδεικνύεται από τις δηλώσεις ενός υψηλόβαθμου δημοσίου υπαλλήλου σε μια
μεγάλη γαλλική πόλη:
Οι δημοτικές υπηρεσίες (π.χ. δρόμοι, επεξεργασία νερού και λυμάτων, αποκομιδή

σκουπιδιών, θέρμανση, φυσικό αέριο, μεταφορές) έχουν όλες μακροχρόνιες πρακτικές να
κρατούν τεχνικούς σε ετοιμότητα. Πρέπει όμως να σημειωθεί ότι αυτή η «πολιτιστική»
πρακτική προσανατολίζεται περισσότερο σε περιστατικά ή ατυχήματα παρά σε μεγάλα
γεγονότα. Δεν είναι αρκετό
να έχετε άμεσα επιχειρησιακούς τεχνικούς: για εκδηλώσεις μεγάλης κλίμακας, πρέπει να

μπορείτε να υπολογίζετε στην παρουσία υψηλόβαθμων αξιωματούχων. Πριν από δύο
χρόνια, οι υπεύθυνοι ασφαλείας άρχισαν να κανονίζουν να έχουν έναν μηχανικό και δύο
υψηλόβαθμους αξιωματούχους (με βαθμό ισοδύναμο με αυτόν του αναπληρωτή γενικού
γραμματέα) σε εφημερία κάθε Σαββατοκύριακο (όπως και κατά τη διάρκεια της
εβδομάδας).
Η δύναμη αυτού του συστήματος είναι ότι όλοι οι υψηλόβαθμοι γνωρίζονται μεταξύ τους
και λόγω της προηγούμενης εμπειρίας τους στα τμήματα έκτακτης ανάγκης, κατανοούν το
πρόβλημα μιας κατάστασης κρίσης.7
Μεγαλύτερες ικανότητες για ανάληψη ευθύνης
Αυτό το υλικοτεχνικό οπλοστάσιο και τα σχέδια για την οργάνωση έκτακτης
ανάγκης είναι, ωστόσο, μόνο πλαίσια που επιτρέπουν στους υπεύθυνους να ξεκαθαρίσουν
την κατάσταση και να νικήσουν τη σύγχυση. Εκτός από την παρακολούθηση της αξιοπιστίας
αυτών των συστημάτων (διασφάλιση ότι παρέχουν καλές τεχνικές απαντήσεις και
αποτελεσματικές οργανωτικές διεπαφές), το γενικό πρόβλημα που παραμένει είναι να
βεβαιωθείτε ότι το προσωπικό ακολουθεί αυτά
τα πλαίσια και να θέσει διερευνητικές ερωτήσεις σχετικά με το πώς λειτουργεί πραγματικά

ολόκληρος ο οργανισμός κάτω από ανατρεπτικές συνθήκες.
Για την παροχή υποστήριξης, επομένως, είναι απαραίτητο εκ των προτέρων να
αναπτυχθεί ένα ισχυρό αίσθημα ευθύνης σε κάθε επίπεδο στον οργανισμό, με ομαλά
κανάλια επικοινωνίας, ευελιξία και αίσθηση πρωτοβουλίας. Κανένα από αυτά δεν μπορεί
να θεωρηθεί δεδομένο. Είναι επιτακτική ανάγκη οι εμπλεκόμενοι να μπορούν να
αναλάβουν τα προβλήματα. Το πρώτο άτομο που θα λάβει το προειδοποιητικό μήνυμα
μπορεί να μην είναι το λιγότερο υπεύθυνο για τη λήψη
των μέτρων που πρέπει να ληφθούν: παρόλα αυτά, είναι καθήκον αυτού του ατόμου να
αναλάβει πλήρως την ευθύνη έως ότου κάποιος άλλος αναλάβει την ευθύνη για το
πρόβλημα.
Αυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι πρέπει να είναι έτοιμοι να κινηθούν αυθόρμητα
στο προσκήνιο και να διασφαλίσουν ότι θα πραγματοποιηθούν τα απαραίτητα βήματα. Για

να φτάσουμε σε αυτό το στάδιο, πρέπει να αναπτυχθεί μια εταιρική κουλτούρα που να
ενθαρρύνει τους ανθρώπους να σηκωθούν όρθιοι, που καλεί τους ηγέτες της να δηλώσουν
τι αναμένεται σε δύσκολες και αβέβαιες καταστάσεις, που εκτιμά την ανάληψη κινδύνων
(αντί να τη βλέπει ως κάτι ύποπτο τιμωρούνται), και ότι τιμωρεί όσους αρνούνται να
ρισκάρουν. Αυτό απαιτεί ανθρώπους και συστήματα που είναι ανοιχτά στην ιδέα ότι οι
κρίσεις συμβαίνουν, δηλαδή ότι τα γεγονότα μπορούν να υπερβούν τα προσεκτικά
καθορισμένα εδαφικά όρια.
Για κάθε πληροφορία που διανέμεται, είναι σημαντικό να παρακολουθείτε και να
βεβαιωθείτε ότι τα μηνύματα κυκλοφορούν πράγματι και φτάνουν στον προορισμό τους
(δηλαδή στα άτομα για τα οποία προορίζονται και όχι μόνο στη ρεσεψιόν του οργανισμού ή
του τμήματος). Είναι επίσης καλό να ελέγξετε αν αυτοί οι άνθρωποι ανταποκρίνονται και
εάν τα συστήματα είναι όντως σε λειτουργία. Θυμηθείτε, τα εισαγωγικά μηνύματα

μυρμηγκιών μπορεί να χαθούν παρόλο που τα συστήματα προειδοποίησης είναι σταθερά.
Ένα πρακτορείο μπορεί να ειδοποιηθεί σύμφωνα με τη διαδικασία, αλλά το μήνυμα μπορεί

να μην φτάσει ποτέ στον προορισμό του. Αυτό δείχνει γιατί είναι σημαντικό να
σκεφτόμαστε τι ακριβώς σημαίνει να ενημερώνουμε κάποιον. Η διαδικασία μπορεί να
παραμορφωθεί σοβαρά, ακόμη και στο εσωτερικό: για παράδειγμα, ένα άτομο υποτίθεται
ότι ενημερώνει τα κεντρικά γραφεία εάν προκύψει πρόβλημα. αλλά επειδή δεν είναι
δυνατή η επικοινωνία με τον άμεσο προϊστάμενό του, το άτομο περιμένει αντί να πάει
πάνω από το κεφάλι του αφεντικού.
Αυτή είναι η βάση για τον ακόλουθο κανόνα, ο οποίος πρέπει να βασίζεται σε όλες τις
προηγούμενες προετοιμασίες: μην εργάζεστε βάσει τυπικών σχεδίων. ρωτήστε αντί αυτού,
«Πώς θα εργαστούν οι άνθρωποι; Ποιες είναι οι εταιρικές πολιτιστικές, και όχι τεχνικές,
στρεβλώσεις που μπορεί να επηρεάσουν τον οργανισμό καθώς δραστηριοποιείται;' Εν
ολίγοις, χρειάζονται περισσότερα από τον καθορισμό διαδικασιών και την αγορά
εξοπλισμού για να μπορέσει να κινητοποιήσει έναν οργανισμό.
Τέλος, είναι σημαντικό να τονιστεί η ατομική διάσταση. Μια βασική απαίτηση για όλους,
ξεκινώντας από την ηγεσία, είναι: να διαχειρίζεστε το άγχος σας ώστε να μην σας
διαχειρίζεται. Με άλλα λόγια, «Ξεκινήστε από τον εαυτό σας: Για να αντιμετωπίσετε
αποτελεσματικά την εξωτερική κρίση, πρέπει να αποκαταστήσετε την εμπιστοσύνη στον
εαυτό σας (Bensahel, 1980, σ. 24). Το να έχετε την υποστήριξη έμπιστων ατόμων,
είτε εντός είτε εκτός του οργανισμού σας, είναι συχνά πολύ χρήσιμο. Αυτοί οι άνθρωποι
είναι ζωτικής σημασίας όταν η κρίση γίνεται μακρά, σοβαρή και άκρως
αποσταθεροποιητική. Ο καθένας σε μια ηγετική θέση θα πρέπει να σκεφτεί ποιος μπορεί
να κληθεί, εκτός της εταιρείας ή της διοίκησης, να βρει υποστήριξη και δύναμη σε μια
δύσκολη κατάσταση. Αυτά θα πρέπει να είναι άτομα με τα οποία ένας ηγέτης μπορεί να
συζητήσει το άγχος και την αβεβαιότητα καθώς και τα τεχνικά και ηθικά προβλήματα που
είναι βέβαιο ότι θα προκύψουν. Και εδώ, αυτή η υποστήριξη θα είναι αποτελεσματική μόνο
εάν δεν χρειάζεται να αυτοσχεδιαστεί.
Πρόσθετες απαιτήσεις για κρίσεις με αργές ασφάλειες
Τα συστήματα που συζητήθηκαν παραπάνω είναι ακόμη πιο αργά για να μπουν σε
ταχύτητα όταν η κατάσταση είναι θολή, διφορούμενη και αργή, αντί να ξεκινούν με
κεραυνό. Η πιο κλασική παγίδα είναι το
| επεισόδιο του οποίου η αποσταθεροποιητική δύναμη προέρχεται

περισσότερο από τον τρόπο που παρουσιάζεται παρά από την «αντικειμενική»
πραγματικότητα. Αυτό συμβαίνει συνήθως με ένα μη συμβάν, το οποίο αναγνωρίζεται ως
τέτοιο από τους ειδικούς — και μόνο από αυτούς.
Σε αυτό το είδος κρίσης, τα εμπλεκόμενα άτομα και τα συστήματα πρέπει να έχουν
ακόμη μεγαλύτεροι πόροι προσοχής, διαφάνειας και πρωτοβουλίας. Εάν πληρούται αυτή η
βασική προϋπόθεση (τουλάχιστον εν μέρει, γιατί υπάρχει πάντα περιθώριο βελτίωσης),
τότε μπορείτε να γίνετε άμεσα λειτουργικοί επιχειρώντας να απαντήσετε σε δύο βασικές
ερωτήσεις.
Πώς γνωρίζει ένας οργανισμός ότι αντιμετωπίζει μια πιθανή κατάσταση κρίσης;
Θα πρέπει να είστε διπλά προσεκτικοί μόλις αρχίσετε να παρατηρείτε οποιοδήποτε από τα

ακόλουθα στοιχεία που αφορούν ένα ζήτημα:
• Μια παράξενη παρέκκλιση: φαίνεται αναμφισβήτητα αδύνατο να αναλυθούν ορισμένα

ερωτήματα
μέσα στα υπάρχοντα πλαίσια. κάτι δεν ταιριάζει, αλλά κανείς δεν μπορεί να πει γιατί. •
Υπάρχει ένας βαθμός αβεβαιότητας και ασάφειας που προκαλεί ασυνήθιστη ανησυχία.
• Τα άτομα από τα οποία θα περιμένατε να αναλάβετε δράση παραμένουν απόντα η

σκηνή.
• Δεν υπάρχει κοινό μέτρο μεταξύ των γεγονότων και των ρητών ή σιωπηρών τιμών που
φαίνεται
να διέπουν τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζεται το θέμα.
• Η αντίσταση εντός του οργανισμού για την εξέταση ενός δεδομένου προβλήματος είναι
ισχυρότερη από ό,τι θα σας οδηγούσαν να περιμένετε τα προφανή στοιχεία της υπόθεσης.
Αυτός είναι ένας τρόπος ανίχνευσης μιας κρίσης μέσω των επιπτώσεών της (δηλαδή του
αόριστου φόβου που προκαλεί πριν από τη διάγνωση) και όχι από τις αιτίες της, που
μπορεί να γίνουν εμφανείς μόνο αργότερα. • Τα κενά διευρύνονται συνεχώς και απειλούν
να
συγχωνευθούν σε χασμουρητό κενά.
• Ένα συμβολικό πρόβλημα αποκτά μεγάλη σημασία, ακόμη και όταν το αρχικό γεγονός
είναι δευτερεύον. (Για παράδειγμα, έλλειψη επαγρύπνησης χωρίς συνέπειες, αλλά που
εμφανίζεται σε ένα πεδίο δραστηριότητας που υποτίθεται ότι είναι πέρα για πέρα μομφή
από άποψη ασφαλείας.) • Επικρατεί μια περίεργη και κάπως τεταμένη ομοφωνία. •
Παράξενες εκφράσεις,
που έρχονται σε αντίθεση με τη γενική σκέψη, αναδύονται μέσα από «ασφαλή» κανάλια
όπως γέλια, αστεία ή καρικατούρες.
Henry Kissinger: Μια αποτυχία.
Γουότεργκεϊτ Υπήρχε, είναι ξεκάθαρο η εκ των υστέρων, κάτι που θα έπρεπε να με είχε
προειδοποιήσει νωρίς το 1973. Ήταν η συμπεριφορά του ίδιου του Νίξον. Δυσκολεύτηκα να
πείσω τον Νίξον να επικεντρωθεί στην εξωτερική πολιτική, σε βαθμό που θα έπρεπε να με
είχε ενοχλήσει. Στο παρελθόν, ακόμη και σε ήρεμες περιόδους, είχε εντρυφήσει στην
εξωτερική πολιτική για να ζωντανέψει τη δουλειά της διοίκησης της
κυβέρνησης, που τελικά τον βαρέθηκε. Τώρα ήταν δύσκολο να τον πείσουν να απευθυνθεί
σε μνημόνια.
Επέστρεψαν χωρίς την πληθώρα των περιθωριακών σχολίων που έδειχναν ότι είχαν
διαβαστεί προσεκτικά.
(Kissinger, 1982, Vol. 2, σελ. 77)

Μια λεπτή αντίληψη: η έκθεση ενός Αμερικανού στρατηγού στο Βερολίνο λίγο πριν την
κρίση του 1948 Τις τελευταίες εβδομάδες, ένιωσα μια ανεπαίσθητη αλλαγή στη σοβιετική
στάση που δεν μπορώ να ορίσω, αλλά τώρα μου δίνει την αίσθηση ότι [ο πόλεμος] μπορεί
να έρχονται με δραματικό ξαφνικό. Δεν μπορώ να υποστηρίξω αυτήν την αλλαγή στον δικό
μου τρόπο σκέψης με δεδομένα ή εξωτερικά στοιχεία στις σχέσεις εκτός από το να την
περιγράψω ως ένα αίσθημα νέας έντασης σε κάθε σοβιετικό άτομο με το οποίο έχουμε
επίσημες σχέσεις. Δεν
μπορώ να υποβάλω καμία επίσημη αναφορά ελλείψει υποστηρικτικών στοιχείων, αλλά η

αίσθηση μου είναι πραγματική. Μπορείτε να συμβουλεύσετε τον Αρχηγό του Επιτελείου
[Στρατηγό Μπράντλεϋ] για ό,τι μπορεί να αξίζει, εάν το θεωρείτε σκόπιμο.8
Μια επιτυχία: η υπόθεση
Tylenol Στις 30 Σεπτεμβρίου 1982, ο διευθυντής δημοσίων σχέσεων του ομίλου Johnson &
Johnson ενημερώθηκε από ένα μέλος του τμήματός του για ένα περίεργο τηλεφώνημα από
έναν δημοσιογράφο της Chicago Tribune . Ο δημοσιογράφος είχε κάνει βασικές ερωτήσεις
για την Tylenol, την Johnson & Johnson και τη θυγατρική της McNeil Consumer Products
Company. Η συζήτηση άφησε τον υπάλληλο με ένα άβολο συναίσθημα. Ο διευθυντής
τηλεφώνησε στον δημοσιογράφο και ρώτησε τι συνέβαινε. Του είπαν ότι ο δημοσιογράφος
ερευνούσε μια υποψία του ιατροδικαστή του Σικάγο ότι υπήρχε σύνδεση μεταξύ του
Tylenol και ενός πρόσφατου θανάτου.
Ο διευθυντής δημοσίων σχέσεων κάλεσε το αφεντικό του, τον εταιρικό αντιπρόεδρο

δημοσίων σχέσεων, ο οποίος με τη σειρά του κάλεσε αμέσως τον προϊστάμενό του, τον
πρόεδρο του διοικητικού συμβουλίου. Η πρώτη σκέψη του αντιπροέδρου ήταν ότι υπήρχε
κάποιο είδος μπερδέματος σε ένα εργοστάσιο και ήλπιζε ότι όλα ήταν λάθος.
Ο πρόεδρος κάλεσε αυτά τα στελέχη μαζί. Το περιστατικό φαινόταν να κλιμακώνεται

ραγδαία. Αλλά το μόνο που γνώριζε αυτή η χούφτα στελεχών ήταν ότι μια φήμη που
κυκλοφορούσε στο Σικάγο συνδέει ένα προϊόν της Johnson & Johnson με τον θάνατο.
Θάνατος . . .όταν η Johnson & Johnson ήταν η υγεία! Η ηγεσία ήταν αποπροσανατολισμένη.
Ο πρόεδρος δεν έχασε χρόνο: είπε στον αντιπρόεδρο της εκτελεστικής επιτροπής και στον
διευθυντή δημοσίων σχέσεων ότι ένα ελικόπτερο
περίμενε να τους πετάξει αμέσως στα κεντρικά γραφεία του McNeil στην Πενσυλβάνια, όχι
μακριά από τα κεντρικά γραφεία της Johnson & Johnson στο Νιου Τζέρσεϊ.
Ο πρόεδρος στράφηκε στον αντιπρόεδρό του. Δεν είναι άνθρωπος για να σπαταλήσει
λόγια, είπε, «Αναλάβετε την ευθύνη». Ενενήντα λεπτά αργότερα οι δύο άντρες έκαναν
ακριβώς αυτό.
(Από το Fink, 1986, σελ. 204-6)
Τέτοιες ικανότητες για ακρόαση και αντίληψη μπορούν να υποστηριχθούν από
δομημένα οργανωτικά μέτρα. Είναι αδύνατο να υπολογίζουμε μόνο στο είδος της έκτης
αίσθησης που εμφανίζεται στην υπόθεση Tylenol, αν και αυτή είναι μια απαραίτητη
δεξιότητα.
Ποια μέτρα για να διασφαλιστεί μια καλύτερη αντίδραση σε αβέβαιες κρίσεις;
Το βασικό ζήτημα είναι η δυνατότητα ανίχνευσης σημάτων χαμηλής έντασης, όταν κάθε
οργανισμός έχει φυσικά υψηλό επίπεδο θορύβου περιβάλλοντος.
Η λύση είναι να έχουμε λεπτούς αισθητήρες και ευέλικτους μηχανισμούς
επεξεργασίας που μπορούν να αναγνωρίζουν ασυνήθιστα σήματα και να αναλαμβάνουν

την ανάλυση και την παρακολούθησή τους - χωρίς απαραίτητα να εκθέτουν το σύστημα σε
πρόωρη γενική συναγερμό.
Έχουν αναπτυχθεί διάφοροι τύποι εννοιών, εργαλείων και μέτρων. Μπορούν να
παρέχουν μια καλή βάση εργασίας ή σταθερή υποστήριξη.
Επικεντρώνονται γύρω από ιδέες ενεργού παρακολούθησης και σταδιακής κλιμάκωσης. Με

άλλα λόγια, μην περιμένετε να εκραγούν τα πράγματα για να αρχίσετε να κάνετε
ερωτήσεις, αλλά μην δημιουργήσετε ένα σύστημα όλα ή τίποτα, ηρεμία ή κρίση. Αυτό θα
μπορούσε πολύ γρήγορα είτε να καταστεί ανενεργό είτε να παραλύσει τις επεμβάσεις.
Προηγούμενη ταυτοποίηση. Σε ένα ασαφές περιβάλλον με χαμηλά επίπεδα
αντίθεσης, τα μόνα μηνύματα που μπορείτε να αποκωδικοποιήσετε είναι αυτά που έχουν
ήδη απογραφεί με τη μία ή την άλλη μορφή ή των οποίων η ύπαρξη είναι τουλάχιστον
ύποπτη. Αυτός είναι ένας λόγος για τον οποίο ορισμένες εταιρείες έχουν εφαρμόσει
μηχανισμούς παρακολούθησης ατυχημάτων, φυσικά,
αλλά και υποτιθέμενων συμβάντων και των κινδύνων που συνδέονται με ορισμένα
ζητήματα. Ορισμένες εταιρείες παρακολουθούν διαρκώς αρκετές δεκάδες θέματα που θα
μπορούσαν να προκαλέσουν κρίση της κοινής γνώμης και αυτά τα θέματα
παρακολουθούνται μερικές φορές παγκοσμίως.9 Μια μεγάλη εταιρεία10 διοργανώνει
διμηνιαίες συναντήσεις στις οποίες εξετάζονται συστηματικά πραγματικές ή πιθανές
περιπτωσιολογικές μελέτες κρίσεων.
Μια συλλογική μνήμη. Η πρόσβαση σε περιπτώσεις που αναλύθηκαν προηγουμένως

μπορεί
να βοηθήσει πολύ στην εύρεση μερικών αρχικών ορόσημων. Μια διεθνής εταιρεία έχει
αναπτύξει μια «βιβλιοθήκη» αναφοράς σε υπολογιστή. Μπορείτε να εισαγάγετε ή να
συμβουλευτείτε πληροφορίες από διάφορα σημεία σε όλο τον κόσμο. Τα ερωτήματα
μπορούν να γίνουν ηλεκτρονικά και η διαδικασία εισαγωγής και εγγραφής απαιτεί λιγότερο
από 20 λεπτά.
Ομάδες ειδικών έτοιμες να σχηματίσουν μονάδες κρίσης. Τα πιθανά προβλήματα
παρακολουθούνται από επιτροπές εμπειρογνωμόνων που μπορούν να αναλάβουν δράση

εάν ένα πρόβλημα μετατραπεί σε κρίση.
Παρακολούθηση «ξένων» κρίσεων. Ένα άλλο καλό εργαλείο που πρέπει να έχετε διαθέσιμο
είναι ένα σύστημα για τη συνεχή παρακολούθηση κρίσεων που δεν εμπλέκουν άμεσα τον
οργανισμό, αλλά παρουσιάζουν πτυχές που αξίζει να σκεφτείτε.
Η δυνατότητα κινητοποίησης υβριδικών ομάδων. Αυτό είναι ένα πολύ ανοιχτό

τρόπο παρακολούθησης προβλημάτων. Η επιλογή γίνεται μερικές φορές να

χρησιμοποιηθούν εξωτερικοί παρατηρητές.11
Σταδιακή κλιμάκωση. Έχει σημειωθεί ενδιαφέρουσα πρόοδος με τον ορισμό της
έννοιας της προειδοποίησης και την ενσωμάτωσή της σε διαγράμματα ροής κρίσεων. Αυτό
σημαίνει ότι ένας συγκεκριμένος αριθμός στελεχών υψηλού επιπέδου μπορεί να
τοποθετηθεί σε ενεργή παρακολούθηση, ενώ άλλοι σε χαμηλότερο επίπεδο
συνεχίζουν να κάνουν ό,τι είναι απαραίτητο σε εκείνο το σημείο για να αντιμετωπίσουν το

πρόβλημα. Αυτό ξεκινάει τις προετοιμασίες, αλλά χωρίς να πυροδοτήσει μια κινητοποίηση
εκτός κλίμακας. Καθώς η κατάσταση αναλύεται και λαμβάνουν χώρα εξελίξεις, αυτή η
κατάσταση προειδοποίησης μπορεί να αρθεί (αν το επεισόδιο δεν
ήταν πολύ ενοχλητικό), να διατηρηθεί ή να αναβαθμιστεί σε υψηλότερο στάδιο της
κλιμάκωσης. Το πλεονέκτημα είναι ότι κανένα επίπεδο δεν βυθίζεται απότομα στο
πρόβλημα.12
Ένα παράδειγμα είναι το διάγραμμα ροής που υιοθετήθηκε στη Γαλλία από τη
βιομηχανία τροφίμων μαζικής αγοράς.
Περιλαμβάνει τρία επίπεδα κινητοποίησης:
• Ενεργό ρολόι, σε περίπτωση που εντοπιστεί πιθανό πρόβλημα.
Αυτό συνεπάγεται εντατικές ανταλλαγές πληροφοριών προκειμένου να αξιολογηθεί

λεπτομερώς η κατάσταση.
• Σοβαρή ειδοποίηση, εάν ο κίνδυνος γίνει πιο συγκεκριμένος. Αυτό ενεργοποιεί μια σειρά
από προετοιμασίες: ανάπτυξη ιστορικού του προβλήματος, επανεξέταση ηθικών κανόνων,
ανάπτυξη μιας σειράς επιχειρημάτων, απόκτηση εξωτερικής επικύρωσης αυτών των
επιχειρημάτων, ενίσχυση μέτρων ασφαλείας και ευαισθητοποίηση των επαγγελμάτων τόσο
στο upline όσο και στο downline.
• Σοβαρός και επικείμενος κίνδυνος. Εάν ληφθεί μια πολιτική απόφαση (από τους
γενικούς διευθυντές και όχι μόνο την επιτροπή τεχνικών εμπειρογνωμόνων),
αυτό οδηγεί σε συνεδρίαση της επιτροπής κρίσης η οποία αναλαμβάνει να εξετάσει

διάφορες στρατηγικές επιλογές, όπως η απόσυρση ή η τροποποίηση ενός προϊόντος.
Όλο αυτό το σύνολο μέτρων επιτρέπει σε μια εταιρεία να γίνει πιο ευαίσθητη στο
περιβάλλον της και πιο ευέλικτη στον τρόπο που αντιδρά. Προσφέρει επίσης μεγαλύτερη
ασφάλεια τόσο στον οργανισμό όσο και στα εμπλεκόμενα άτομα. Η μετάβαση από τις
συνήθεις λειτουργίες σε πλήρη κρίση δεν γίνεται απότομα και η διοίκηση γνωρίζει ότι τα
συστήματα λειτουργούν και ότι τα προβλήματα θα ανέλθουν ομαλά στην κορυφή.
(Αυτό σημαίνει ότι είναι λιγότερο πιθανό να βρουν τον εαυτό τους να λέει, "Κάποιος μου
έκρυψε κάτι ξανά!")
Προφανώς οι οργανισμοί που έχουν εφαρμόσει τέτοιους μηχανισμούς
παρακολούθησης ως μέρος των καθημερινών τους λειτουργιών, και έχουν συνηθίσει να

παρακολουθούν μη φυσιολογικά γεγονότα, θα είναι οι πρώτοι έτοιμοι να δράσουν.
Στην ανάλυσή του για την κρίση των πλημμυρών της N?mes, ο Claude Gilbert το έδειξε αυτό
τα μεγάλα εθνικά δίκτυα (ηλεκτρισμός, τηλεπικοινωνίες) αναλάμβαναν ήδη δράση τόσο σε
τοπικό όσο και σε εθνικό επίπεδο προτού ακόμη πολλοί άλλοι παράγοντες είχαν
συνειδητοποιήσει ότι αυτό που συνέβαινε στη N?mes στις 3 Οκτωβρίου 1988 ήταν μια
πραγματική καταστροφή
και όχι μόνο εξαιρετικά έντονες βροχοπτώσεις (Gilbert και Zuanon , 1990).
Ενεργοποίηση προστατευτικών μέτρων και σχετικών
ενεργειών έκτακτης ανάγκης
Μέσα στο φαινόμενο της κρίσης, υπάρχουν τομείς στους οποίους μπορούν και πρέπει να
εφαρμόζονται οι συμβατικοί κανόνες που διέπουν τις καταστάσεις έκτακτης ανάγκης. θα

πρέπει να γίνει ένας ορισμένος αριθμός αντανακλαστικών αντιδράσεων για να
περιοριστούν οι επιπτώσεις του γεγονότος που ξεκινά την κρίση. Πρέπει να

ενεργοποιηθούν οι κατάλληλοι μηχανισμοί επείγουσας επέμβασης: αυτό περιλαμβάνει
προφανώς επιχειρήσεις πυρκαγιάς και διάσωσης σε περίπτωση καταστροφών, αλλά έχει
ευρύτερες εφαρμογές. Κάθε τομέας δραστηριότητας (π.χ. επιχείρηση, οικονομικά,
υπολογιστές) έχει
τα μέτρα ασφαλείας του και πρέπει να μπορεί να τα εφαρμόσει. Σε ένα σημαντικό γεγονός,
οποιοσδήποτε δισταγμός από την πλευρά των υπηρεσιών έκτακτης ανάγκης χαρακτηρίζεται
γρήγορα ως απαράδεκτος: εάν οι υπεύθυνοι είναι τόσο ανίκανοι να αντιμετωπίσουν την
κατάσταση, οι άνθρωποι θα ρωτήσουν, προφανώς έκαναν λάθος επιλογές - πώς μπορούν
να τους επιτραπεί να συνεχίσουν κρατούν τις θέσεις τους; Πράγματι, ορισμένες κρίσεις
φαίνεται να έχουν δημιουργηθεί μόνο επειδή οι υπεύθυνοι δεν μπόρεσαν να αντιδράσουν
ή επειδή οι υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης έσκασαν την μπάλα—δεν είναι περισσότερο
απρόσβλητοι από λάθη από οποιονδήποτε άλλον.13
Σε ορισμένες περιπτώσεις, η άμεση δράση μπορεί ακόμη και να μπλοκάρει τη διαδικασία
κρίσης και να την αποτρέψει στην αρχή (αν και η διαχείριση των κρίσεων αντιμετωπίζοντας
τα συμπτώματα και αγνοώντας τα υποκείμενα προβλήματα μπορεί απλώς να δημιουργήσει
πιο σοβαρές κρίσεις μακροπρόθεσμα).
Τουλάχιστον, θα πρέπει να καταβληθεί προσπάθεια να περιγραφεί το συμβάν όσο το
δυνατόν γρηγορότερα και να αποτραπεί η εξάπλωσή του. Για παράδειγμα, μην

αποστέλλετε περισσότερα προϊόντα μέσω δικτύου στο οποίο έχει σημειωθεί σοβαρή
μόλυνση. να μην επιτρέπεται η ελεύθερη πρόσβαση σε ένα κτίριο που είναι ύποπτο ότι
έχει μολυνθεί· μην συνεχίσετε να στέλνετε λεωφορεία με φορτία τουριστών σε μια κοιλάδα
που ήδη ξεχειλίζει λόγω απεργίας φορτηγατζήδων κ.λπ.
Όταν ένα γεγονός απειλεί να επεκτείνει τον αντίκτυπό του πέρα από μια εγκατάσταση, ο
πληθυσμός θα πρέπει να ειδοποιείται γρήγορα και επιδέξια. Για να γίνει αυτό, πρέπει να
πληρούνται τέσσερις προϋποθέσεις:
1 Μια ειδοποίηση μπορεί να γίνει κατανοητή
μόνο εάν: • το πρόβλημα • τι να κάνετε
• προσδιορίζονται όλοι ακριβώς ποιοι εμπλέκονται.14
2 Το μήνυμα ειδοποίησης πρέπει να επαναληφθεί.
3 Η απάντηση στην ειδοποίηση θα είναι κατάλληλη μόνο εάν εμφανίζεται σε ευνοϊκό

πλαίσιο: η αξιοπιστία και οι εκ των προτέρων πληροφορίες (οι οποίες πρέπει να
περιλαμβάνουν περισσότερα από τη διανομή φυλλαδίων) είναι υποχρεωτικές.
Αυτό προϋποθέτει ότι έχει γίνει κάποια πολύ σοβαρή δουλειά για την ευαισθητοποίηση και
την προετοιμασία των ανθρώπων. Για παράδειγμα, αν συνέβαινε ένα περιστατικό στον
πυρηνικό σταθμό στις όχθες του Fundy Bay (New Brunswick) στον Καναδά, το μεγαλύτερο
πρόβλημα θα ήταν η προειδοποίηση των ψαράδων.15 Μια μελέτη έδειξε ότι οι

πληροφορίες θα μπορούσαν να αποσταλούν πολύ αποτελεσματικά μέσω του θαλάσσιου
ασυρμάτου που ακούνε οι ψαράδες. Αυτό δεν είναι το είδος του προβλήματος που θέλετε
να ανακαλύψετε όταν η κατάσταση είναι ήδη κρίσιμη.
4 Όταν πρέπει να ληφθούν δραστικά μέτρα πολιτικής άμυνας όπως ο περιορισμός
Αν ληφθεί υπόψη, είναι πιθανώς καλύτερο στις περισσότερες περιπτώσεις να αποφευχθεί
η απότομη ανακοίνωση της απαγόρευσης. Για παράδειγμα, εάν ανακοινωθεί ότι οι κάτοικοι
απαγορεύεται να εγκαταλείψουν την περιοχή, το μέτρο θα εκληφθεί ως απαράδεκτη
καραντίνα. οι άνθρωποι θα αισθάνονται παγιδευμένοι, σαν να θυσιάζονται για να σώσουν
αυτούς που βρίσκονται έξω. Σε τέτοιες περιπτώσεις, είναι πολύ καλύτερο να πείσεις και
να αποκτήσεις εθελοντική συμμετοχή παρά να εξαναγκάσεις. Ως εκ τούτου, οι ισχυρές

συστάσεις θα πρέπει να προτιμώνται από την πλήρη απαγόρευση.
Αλλά σε περίπλοκες κρίσεις, η έκτακτη ανάγκη δεν είναι πάντα η μόνη πτυχή του
προβλήματος
που πρέπει να αντιμετωπιστεί. Σκέψου τα ακόλουθα:
• Ακόμη και η δραστηριότητα έκτακτης ανάγκης μπορεί να αποδειχθεί διφορούμενη. Όπως

αναφέρθηκε παραπάνω, θα αντιμετωπίσετε ένα εξαιρετικά περίπλοκο φαινόμενο και η
κρίση μπορεί να σας βγάλει εκτός ισορροπίας σε πολλά σημεία. Αυτός είναι ο λόγος για
τον οποίο είναι απαραίτητο να σταθμίσετε προσεκτικά τις επιλογές πριν αναλάβετε δράση.
Ακόμη και τα τμήματα πυροσβεστικής και διάσωσης πρέπει να είναι σε θέση να κρατούν
μια κρίσιμη απόσταση.
Αυτό είναι το θεμελιώδες ζήτημα στην ιατρική καταστροφών, για παράδειγμα, το οποίο
πρέπει να αναθεωρηθεί από μόνο του σε ορισμένες περιπτώσεις.16 Όπως έδειξε η
περίπτωση του Έντμοντον (Κεφάλαιο 2), τα συμβατικά σενάρια της ιατρικής καταστροφών
υποθέτουν ότι η τοποθεσία ελέγχεται καλά. αυτό είναι απαραίτητο για να μπορέσει να
ρυθμίσει τη γενική κίνηση των τραυματιών

προς τα νοσοκομεία. Εάν η τοποθεσία δεν μπορεί να ελεγχθεί και τα θύματα
φτάσουν με δικά τους μέσα, σε μεγάλο αριθμό, στα νοσοκομεία της επιλογής τους, η ίδια η
έννοια της διαλογής χάνει το νόημά της.
Καταστάσεις στις οποίες προφανώς δεν υπάρχει τίποτα που πρέπει να γίνει μπορεί
επίσης να είναι αποσταθεροποιητικές—για παράδειγμα, όταν μια σοβαρή απειλή απαιτεί

ικανότητα για επείγουσα επιδημιολογική δράση και οι συμβατικές υπηρεσίες έκτακτης
ανάγκης δεν μπορούν να βοηθήσουν. Και εδώ, θα είναι πολύ αργά για την ανάπτυξη
περιφερειακών ή εθνικών πόρων αυτού του τύπου όταν παρουσιαστεί το πρόβλημα.
Ένα επεισόδιο νοθευμένου μαγειρικού λαδιού στη Μαδρίτη (Μάιος-
Αύγουστος 1981 ) u Η πιο επείγουσα εργασία ήταν να εντοπιστεί η
αιτία της επιδημίας της πνευμονικής νόσου, και συγκεκριμένα, να προσδιοριστεί εάν η
αιτία ήταν μολυσματική ή τοξική. Οι Ισπανοί επιδημιολόγοι κατέληξαν αρκετά γρήγορα στο
συμπέρασμα ότι η πηγή ήταν πιθανώς τροφική δηλητηρίαση, αλλά τα αποτελέσματα
θεωρήθηκαν αξιόπιστα μόνο μετά από παρέμβαση Αμερικανών επιδημιολόγων. Μόνο τότε
δημιουργήθηκαν κατάλληλοι μηχανισμοί απόκρισης. Και μέχρι εκείνη τη στιγμή, περίπου
12.000 άτομα είχαν νοσηλευτεί και περισσότεροι από 300 ήταν νεκροί.
Πολύ συχνά, οι υπεύθυνοι ανακαλύπτουν ότι έχουν χάσει τους πόρους που είχαν
καθοριστεί για χρήση σε τέτοιες περιπτώσεις. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η φυσική αντίδραση

είναι να περιμένει κανείς έως ότου όλοι αυτοί οι υλικοτεχνικοί πόροι
και όλες οι δυνάμεις του είναι και πάλι διαθέσιμα — με την ελπίδα να προχωρήσουμε και
να εφαρμόσουμε τις προγραμματισμένες απαντήσεις. Αλλά αυτές οι καταστάσεις απαιτούν
μια διαφορετική προσέγγιση: να συγκεντρώσετε μια ελάχιστη ικανότητα δράσης, να
συνδυάσετε τις πιθανότητες και τα άκρα, εάν είναι απαραίτητο.18 Αυτά
τα προβλήματα υπογραμμίζουν αυτό που θα αποδειχθεί συχνή απαίτηση: πρέπει
να αναπτύξετε θησαυρούς πρωτοβουλίας, προσαρμοστικότητας και δημιουργικότητας
—και μερικά από τα καθήκοντα που πρέπει να επιτευχθούν θα φαίνονται ουσιαστικά

ηρωικά.
Ένα παράδειγμα του τι δεν πρέπει να κάνετε: συνετός σεβασμός των πραγματικών ή
υποτιθέμενων προτύπων Αυτό συνέβη με μια ομάδα εργαζομένων μιας εταιρείας που
έπρεπε να λάβουν μέτρα επειγόντως σε μια δεδομένη τοποθεσία. Απέφευγαν να πάρουν
τους δρόμους με διόδια για να φτάσουν εκεί, καθώς δεν ήταν σίγουροι ότι θα
αποζημιωθούν για τα διόδια.
Σηκωθείτε και πολεμήστε: P?ter-]. Hargitay και Bhopal
Μόλις έμαθε ότι θα έπρεπε να αναλάβει τις επικοινωνίες για την Union Carbide Europe, ο
Hargitay ήξερε ότι θα έπρεπε να δημιουργήσει εξαιρετικά αποτελεσματικές επικοινωνίες
μεταξύ των γραφείων του στη Ζυρίχη και της έδρας της χημικής εταιρείας στη Γενεύη.
Απαίτησε λοιπόν από την ελβετική αρχή τηλεπικοινωνιών να εγκαταστήσει απευθείας
γραμμή μεταξύ των δύο γραφείων, εντός μισής ώρας. Το αίτημά του όπως ήταν φυσικό
κατέπληξε τους υπαλλήλους των τηλεπικοινωνιών που δεν είχαν συνηθίσει να χειρίζονται
κρίσεις, γι' αυτό το υποστήριξε με μια προειδοποίηση ότι θα καλούσε αμέσως συνέντευξη
Τύπου στην οποία θα κατήγγειλε την νωθρότητά τους να ικανοποιήσουν μια απαίτηση που
υποβλήθηκε σε τόσο εξαιρετικά δύσκολες συνθήκες, εάν η γραμμή δεν ήταν t εγκατασταθεί
αμέσως. «Η κρίση σε οδηγεί σε πράγματα ανήκουστα: πρέπει να είσαι τολμηρός και να
έχεις θάρρος».
Ολική κινητοποίηση: Ο Χένρι Κίσινγκερ ξύπνησε από τον ύπνο — 90 λεπτά σε πόλεμο στη
Μέση Ανατολή Στις 6.15 π.μ. το Σάββατο 6 Οκτωβρίου 1973, κοιμόμουν βαθιά στη σουίτα
μου στους Πύργους Waldorf στην πόλη της Νέας Υόρκης ( . . . . ) .
Ξαφνικά ο Τζόζεφ Τζ. Σίσκο, ο ενεργητικός Βοηθός Υπουργός Εξωτερικών για Υποθέσεις
Εγγύς Ανατολής και Νότιας Ασίας, μπήκε στην κρεβατοκάμαρά μου. Καθώς ξυπνούσα με το
ζόρι, άκουσα τη βαρετή φωνή του Σίσκο να φωνάζει ότι το Ισραήλ και δύο αραβικές χώρες,
η Αίγυπτος και η Συρία, επρόκειτο να ξεκινήσουν πόλεμο. (. . . .) Όταν ο Σίσκο με ξύπνησε,
είχαν απομείνει μόνο ενενήντα λεπτά ειρήνης η Μέση Ανατολή. ( . . . ) Βυθίστηκα λοιπόν σε
μια ξέφρενη περίοδο έντονης διπλωματίας για να αποτρέψω μια σύγκρουση. (...)
Στις 6.40 π.μ. τηλεφώνησα στον Σοβιετικό Πρέσβη, Ανατόλι Ντομπρίνιν, στην πρεσβεία του
στην Ουάσιγκτον. Ξεσηκωμένος από το κρεβάτι, νυστάζει και μπερδεύτηκε (ή
προσποιήθηκε ότι ήταν). (...)
Στις 6.55 τηλεφώνησα στον Mordechai Shalev, επιτετραμμένο στην Ισραηλινή Πρεσβεία.
(. . .)
Στις 7.00 π.μ. τηλεφώνησα στον Υπουργό Εξωτερικών της Αιγύπτου Μοχάμεντ ελ Ζαγιάτ, ο
οποίος συμμετείχε στη Γενική Συνέλευση του ΟΗΕ στη Νέα Υόρκη.
(Kissinger, 1982, Vol. 2, σελ. 450-3)
Η Johnson & Johnson και η υπόθεση Tylenol Τα
περισσότερα στελέχη της Johnson & Johnson πιστεύουν ότι η επιστροφή τους δεν
θα ήταν δυνατή εάν η εταιρεία δεν είχε αντιδράσει γρήγορα και δεν είχε λάβει μια σειρά
από κρίσιμα μέτρα για να διατηρήσει την εμπιστοσύνη του κοινού.
Τότε, η J&J δεν είχε σχέδιο κρίσης. Ούτε η ομάδα είχε φανταστεί ποτέ ότι θα μπορούσε να
αναπτυχθεί μια τέτοια κρίση λόγω κακόβουλης δράσης. Ωστόσο, σε μιάμιση ώρα, η
εταιρεία κατάφερε:
• εντοπισμός της κρίσης
• ειδοποίηση •
κινητοποίηση και συμμετοχή του ίδιου του προέδρου στην κρίση.
Ο πρόεδρος ήταν σε θέση: • να
κατονομάσει ένα ανώτατο στέλεχος που ανέλαβε την ευθύνη της κρίσης

• δώστε εντολή στο στέλεχος να επισκεφθεί τους χώρους της κρίσης
• δώστε εντολή σε έναν επαγγελματία δημοσίων σχέσεων να συνοδεύσει την κρίση

διευθυντής
• να ζητήσει να ενημερώνεται ο ίδιος.
Η J&J έλαβε μια σειρά από άμεσα μέτρα για:
• ειδοποιεί το κοινό μέσω των μέσων ενημέρωσης • ειδοποιεί την ιατρική
κοινότητα • βγάλτε το προϊόν από τα ράφια στην περιοχή του Σικάγο • συναυλία με
κυβερνητικές υπηρεσίες • τραβήξτε όλη τη διαφήμιση για το προϊόν • προσφέρετε
ανταμοιβή 100.000 $ για πληροφορίες σχετικά
με τους δράστες • του μόλυνση • συγκεντρώσει μια ομάδα κρίσης επτά μελών που
εργάζεται πάνω σε αυτό
δύο βασικά ερωτήματα: Πώς προστατεύουμε τους καταναλωτές;». και "Πώς μπορούμε να
σώσουμε το προϊόν μας;" • επιθεωρήστε εκατομμύρια κάψουλες
στα γραφεία της Johnson & Johnson και
σε περιφερειακά γραφεία κυβερνητικών φορέων • αποσύρετε το προϊόν εντελώς μετά την

κάψουλα
ανακαλύφθηκε ευπάθεια (μαζί με δύο επιπλέον μπουκάλια που είχαν παραβιαστεί σε

καταστήματα στο Σικάγο)
• ξεκινήστε τη δημοσιότητα για τη διανομή αυτών των πληροφοριών και
ανακοινώστε ότι οι κάψουλες θα μπορούσαν να ανταλλάσσονται με δισκία, μια άλλη

μορφή του ίδιου προϊόντος
• να καταστρέψουν όλα τα αποθέματά τους, για να αποφύγουν περαιτέρω
κινδύνους • να δημιουργήσουν έναν αριθμό χωρίς χρέωση για να ανταποκρίνονται στις

ανησυχίες του κοινού • να εκπαιδεύσουν τους υπαλλήλους να χειρίζονται τις τηλεφωνικές
κλήσεις (30 000 ήταν
ελήφθη εντός του επόμενου μήνα).
(Βλ. Johnson & Johnson, 1982, ten Berge, 1990, σελ. 25-6; Fink, 1986, σελ. 203-18.)
Ψάχνετε για πληροφορίες
Μια κρίση είναι εξ ορισμού μια κρίση πληροφόρησης. Τίποτα δεν είναι γνωστό για το
πρόβλημα. λείπουν τα στοιχεία που απαιτούνται για την κατανόησή του. ή, αντίθετα,
υπάρχει μια συντριπτική ποσότητα ασήμαντων, άχρηστων ή απλώς μη επεξεργασμένων
δεδομένων.
Κατά συνέπεια, ένα βήμα που πρέπει να γίνει πολύ γρήγορα είναι η συλλογή των σχετικών
πληροφοριών. Κατά προτίμηση, θα πρέπει να μπορείτε να χρησιμοποιείτε προκαθορισμένα
συστήματα για την αναζήτηση και την ανάλυση αυτών των δεδομένων, αλλά εάν είναι
απαραίτητο, ρυθμίστε τα μέσα για να το κάνετε.
Αυτή η ερευνητική προσπάθεια πρέπει να δομηθεί πολύ γρήγορα. Θα πρέπει να βασίζεται

στην ιδέα ότι το ίδιο το γεγονός δεν είναι κρίση: αυτό που προσπαθείτε να καταλάβετε
είναι η συνολική δυναμική που αναπτύσσεται, παρά οποιαδήποτε μορφή μπορεί να
πάρουν. Αυτό το καθήκον συστηματικά
Η συλλογή πληροφοριών επαναλαμβάνεται σε μεταγενέστερα στάδια της διαχείρισης

κρίσεων.
Αλλά για την ώρα, πρέπει τουλάχιστον να συγκεντρώσετε μερικές λεπτομέρειες για το
γεγονός που λαμβάνει χώρα.
Αυτή ήταν η κατάσταση στην οποία βρέθηκε ο πρόεδρος της Johnson & Johnson όταν
έμαθε
ότι άνθρωποι ήταν νεκροί, και άλλοι ίσως πέθαιναν, στο Σικάγο ή αλλού, και ότι η αιτία
ήταν η φήμη ότι ήταν το Tylenol. Το πρώτο επείγον ήταν να λάβουμε κάποιες πληροφορίες.
Έστειλε ομάδα επί τόπου.
Εάν αποδειχθεί αδύνατο να εντοπίσετε πού βρίσκεται το πρόβλημα, τότε υιοθετήστε μια
αρνητική προσέγγιση: προσπαθήστε να προσδιορίσετε τι δεν έχει επηρεαστεί από το

φαινόμενο. Εάν ένα πρόβλημα έχει αναφερθεί σε ένα σημείο του δικτύου, τότε ρωτήστε,
"Είναι ένα μεμονωμένο περιστατικό;" και ξεκινήστε τις απαραίτητες επαληθεύσεις για να το
μάθετε. Αυτό σας επιτρέπει να ορίσετε προστατευτικά μέτρα που μπορούν να αποτρέψουν
ή να καθυστερήσουν την εξάπλωση της κρίσης και να αποφύγετε να δίνετε την εντύπωση
ότι η κρίση είναι ήδη εκτός ελέγχου σε όλους τους πιθανώς επηρεαζόμενους τομείς (πηγή
σύγχυσης, απογοήτευσης και λάθους).
Δημιουργία ημερολογίου
Τα γεγονότα θα επιταχύνουν. Είναι σημαντικό να καταγράφονται γρήγορα γραπτώς τα

στοιχεία
των πληροφοριών που λαμβάνονται, οι διαδικασίες που έχουν αναληφθεί και τα βήματα
που έχουν ήδη αποφασιστεί. Αυτό πρέπει να γίνει γρήγορα σε ολόκληρο τον οργανισμό,
αλλά πάνω από όλα απαιτεί ένα ατομικό αντανακλαστικό: ο καθένας πρέπει να καταγράφει
τι κάνει και πού βρίσκεται.
Αυτό μπορεί να φαίνεται δευτερεύον ζήτημα. Δεν είναι.
• Εάν το ημερολόγιο δεν είναι ενημερωμένο, μέσα σε λίγες ώρες κανείς δεν θα μπορεί να
γνωρίζει τι συμβαίνει, πώς εφαρμόστηκαν οι διαδικασίες, ποιος είπε τι, ποιος έκανε τι κ.λπ.
Η καταγραφή των πραγμάτων καθιστά δυνατή την ανάληψη συνεπούς δράσης σε βάθος
χρόνου. Ο Philippe Vesseron προσθέτει:
Τα γεγονότα που παίρνουν μια τέτοια σπασμωδική τροπή συχνά εξελίσσονται αργά. Αν δεν
πιέσεις τον εαυτό σου να καταγράψει τα γεγονότα, τις πληροφορίες, τις αποφάσεις που
ελήφθησαν, πολύ γρήγορα χάνεις κάθε μέσο επανεκτίμησης της κατάστασης όταν η κρίση
τελειώνει. Πρέπει να μπορείς να επιστρέψεις στα πραγματικά γεγονότα πίσω από τις
ερμηνείες που γίνονται κάθε στιγμή. Αλλά κανείς δεν σκέφτεται αυθόρμητα να καθορίσει
αυτό το επαληθεύσιμο χρονολόγιο των γεγονότων από την αρχή.20
J CTT
• Το γράψιμο είναι επίσης μια πολύ καλή πειθαρχία: σε αναγκάζει να προσπαθήσεις να
δεις καθαρά μέσα από την ψυχική ομίχλη στην οποία μπορεί να λειτουργείς (Fink, 1986, σ.
146). Σε αναγκάζει επίσης να βάλεις κάποια απόσταση μεταξύ του εαυτού σου και αυτού
που κάνεις, και αυτό είναι το δωμάτιο αναπνοής στο οποίο θα μπορέσεις να αναπτύξεις τον
κριτικό στοχασμό.
• Επιπλέον, η γραφή είναι μια μορφή δράσης που δημιουργεί σταθερότητα σε
στρεσογόνες καταστάσεις, γιατί αναγκάζει τον συγγραφέα να γίνει αντικειμενικός ως προς

τα γεγονότα (Parry, 1990).
• Ένα ημερολόγιο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ

ατόμων ή ομάδων. Και σε μια κρίση που παρατείνεται, θα χρειαστεί να
χρησιμοποιηθούν ομάδες ανακούφισης. Χωρίς ημερολόγιο, είναι πολύ δύσκολο να

προβλεφθεί μια ομαλή μεταγραφή από τη μια ομάδα στην άλλη.
Αυτό αναδεικνύει μια σημαντική λεπτομέρεια: εξ ορισμού, θα υπάρξει κάποια

καθυστέρηση προτού κινητοποιηθεί η διαχείριση κρίσεων και ανοίξει το ημερολόγιο. Κατά
συνέπεια, ένα από τα πρώτα βήματα πρέπει να είναι η προσπάθεια να ανακαλέσετε όλα
όσα έχουν συμβεί ή έχουν γίνει κατά τη διάρκεια της κρίσης μέχρι το σημείο που ξεκινάτε
να γράφετε.|
Πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι η έναρξη αυτού του γραπτού ίχνους δεν αρκεί.
Το παραπάνω σχόλιο του Philippe Vesseron ότι οι άνθρωποι δεν έχουν κίνητρο να
ξεκινήσουν ένα ημερολόγιο μπορεί να γίνει ένα βήμα παραπέρα: θα συναντήσετε επίσης
αντίσταση στη διατήρηση του βιβλίου.
Η εργασία μπορεί να θεωρηθεί δευτερεύουσα - αυτό που διακυβεύεται είναι να
σώσουμε ζωές και όχι να γράφουμε σημειώσεις.
Η δουλειά μπορεί επίσης να θεωρηθεί ανάξια - για άλλη μια φορά, οι άνθρωποι
απορρίπτουν την εικόνα του «σπρώχνοντας χαρτί».
Όλοι πιθανώς προτιμούν να βρίσκονται στη ζέστη της δράσης παρά πίσω από ένα γραφείο.
Σε ένα βαθύτερο επίπεδο, το να μπορείς να γράφεις σημαίνει να δηλώνεις ξεκάθαρα όλες

τις δυσκολίες. Στην αρχή, αυτό χρησιμεύει απλώς για να αυξήσει τα επίπεδα άγχους όλων.
Η συγγραφή και η αποσαφήνιση θεμάτων δημιουργεί τη δυνατότητα διατύπωσης μιας

απάντησης. Αυτό μπορεί στην πραγματικότητα να μην είναι αυτό που θέλουν οι άνθρωποι.
Παραμένοντας ασαφής και διατηρώντας μια διανοητική απόσταση από τα γεγονότα, οι
ηθοποιοί ξεφεύγουν ευκολότερα από το καθήκον τους να βρουν απαντήσεις: καθιστούν
ουσιαστικά αδύνατο να διαχειριστούν οτιδήποτε. (Το κλασικό μοντέλο είναι το άτομο που
δεν κρατά ποτέ σημειώσεις σε μια σύσκεψη και δεν θα κληθεί ποτέ να γράψει τα
πρακτικά.)
Αυτό εξηγεί τη φυσική άρνηση να γράψουμε πράγματα. Για να την καταπολεμήσουμε,
μια λύση είναι να ορίσουμε εκ των προτέρων έναν «ιστορικό» στο α

μονάδα κρίσης. (Στον πρωσικό στρατό, αυτό ήταν ένα έργο που ανατέθηκε σε υψηλόβαθμο
αξιωματικό, μερικές φορές ακόμη και συνταγματάρχη.21) Για να παρακινήσει τον ιστορικό,
θα πρέπει επίσης να τονιστεί ότι αυτό το αρχείο θα είναι πολύ χρήσιμο μετά την κρίση,
όταν καταστεί απαραίτητο να τοποθετήστε μια δεδομένη ενέργεια στο πλαίσιό της, δώστε
εξηγήσεις ή αιτιολογήστε τις αποφάσεις. Εάν, για παράδειγμα, διανεμηθούν επακόλουθες
πληροφορίες, είναι ευκολότερο να εντοπιστούν όλοι εκείνοι με τους οποίους η ομάδα
ήταν σε επαφή κατά τη διάρκεια της κρίσης. Τέλος, και ίσως το πιο σημαντικό, το
ημερολόγιο είναι ένα χρήσιμο εργαλείο εκπαίδευσης. Χωρίς αυτήν, οποιαδήποτε
ανασκόπηση της εμπειρίας μπορεί να βασίζεται μόνο σε προσέγγιση.
Ανάπτυξη ομάδας, διαχωρισμός διαχείρισης κρίσεων
Το συντομότερο δυνατό, πρέπει να συγκεντρωθεί μια βασική ομάδα που θα μπορεί να
κρατήσει το οχυρό μέχρι να δημιουργηθούν οι προγραμματισμένες δομές.
Επιπλέον, η οργάνωση αυτής της ομάδας βοηθά στην αποφυγή της κατάρρευσης σε ένα
τυπικό έμπλαστρο για το οποίο πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή. Υπάρχει μια φυσική
τάση για όλους να συμμετέχουν στη γενική ταραχή γύρω από ένα κακώς καθορισμένο
πρόβλημα. Πρέπει οπωσδήποτε να αποφύγετε να προσπαθήσετε «όλοι» να βοηθήσουν στη
διαχείριση της κρίσης. Διαφορετικά, εμφανίζονται αρκετά σοβαρά μειονεκτήματα:
• Ο υπερβολικός αριθμός ανθρώπων καθιστά αδύνατη την κρίση
μονάδα για να λειτουργεί αποτελεσματικά.
• Πολλοί άνθρωποι αισθάνονται άχρηστοι, και αυτό απλώς απογοητεύει και
τους αποθαρρύνει.
• Όσοι βρίσκονται στον τόπο του προβλήματος ή στα επιχειρησιακά κεντρικά γραφεία δεν
κάνουν κανονικά τις δουλειές τους και αφήνουν τις περιοχές που δεν έχουν επηρεαστεί
ακόμη από την κρίση χωρίς πόρους ή ηγεσία. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί θαυμάσια
ανοίγματα για να εξαπλωθεί η κρίση και να εντείνει τη δύναμή της. Μερικές φορές, επειδή
όλοι δίνουν αποκλειστική προσοχή στην κρίση, αποτυχίες συμβαίνουν σε άλλα σημεία,
δημιουργώντας με τη σειρά τους νέες κρίσεις. Αυτά είναι πολύ πιο δύσκολα στη διαχείριση:
η αντίδραση είναι «Μας είπατε ότι όλα τα άλλα ήταν υπό έλεγχο και τώρα συνέβη ένα άλλο
ατύχημα!»22
• Εάν γνωρίζουν ότι ο οργανισμός δεν κατακλύζεται από χάος σε κάθε άλλο τομέα, η ομάδα
κρίσης θα νιώσει πολύ λιγότερο άγχος. Όσοι εργάζονται για την κρίση θα ξέρουν ότι οι
συνήθεις δουλειές τους καλύπτονται αποτελεσματικά από κάποιον άλλο και ότι μπορούν
να αφοσιωθούν πλήρως στην κρίση.
Όλοι πρέπει να γνωρίζουν καλά ποιοι ανήκουν στην ομάδα κρίσης. Με
έκπτωση, αυτό καθιστά σαφές ποιος δεν είναι μέλος. Αυτός είναι ο τύπος μηχανισμού που
λειτουργεί πιο
ομαλά εάν έχει ρυθμιστεί και δοκιμαστεί εκ των προτέρων. Οι περισσότεροι από τους
εμπλεκόμενους θα έπρεπε να είχαν οριστεί εκ των προτέρων.
Εν ολίγοις, είναι σημαντικό να διασφαλίσουμε ότι όλα δεν θα αρχίσουν να παρασύρονται

και να
παρασυρθούν στον απόηχο της κρίσης.
Αποφυγή εκνευριστικών χειρονομιών
Το θέμα της επιδείνωσης είναι ένα πρόβλημα που αξίζει ιδιαίτερης προσοχής.
Αυτό είναι ένα πρόβλημα που δημιουργούμε στους εαυτούς μας και απειλεί κάθε
υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Εξασκηθείτε στη διαφοροποίηση μεταξύ πραγμάτων που
δεν μπορούν να περιμένουν και πραγμάτων που πραγματικά δεν απαιτούν απόλυτη δράση
έκτακτης ανάγκης.
Να θυμάστε ότι όλα λειτουργούν για να περιορίσουν το χρονικό πλαίσιο των παραγόντων
που εμπλέκονται σε μια κρίση, και αυτό δημιουργεί περιττό εκνευρισμό ως προς τον
επείγοντα χαρακτήρα των πραγμάτων. Υπάρχουν όμως και άλλες παγίδες.
Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων που δεν είναι προσεκτικοί οδηγούνται φυσικά να

δράσουν, να λάβουν
μέτρα μεγάλης κλίμακας. Σκέφτονται περισσότερο την απόλυτη επείγουσα ανάγκη παρά τη
συνάφεια των πράξεών τους, για αρκετούς
αιτιολογικό
• Συχνά φαίνεται σαν καλή ιδέα, πράγματι σαν κοινή λογική, να σταματήσουμε
ένα ολόκληρο σύστημα.
• Η δράση έχει το πλεονέκτημα ότι εξαλείφει την ασάφεια της κατάστασης, η οποία είναι
ό,τι είναι πιο δύσκολο να ανεχτεί σε μια κρίση. • Αυτό δημιουργεί την εντύπωση ότι κάνετε
κάτι, κάτι που είναι
ανακούφιση για όλους, ξεκινώντας από τον υπεύθυνο. • Η δράση σάς επιτρέπει να
χρησιμοποιείτε τους διαθέσιμους πόρους, κάτι που είναι πάντα πολύ δελεαστικό, ακόμα κι
αν είναι ανεπαρκείς (π.χ. «Θα εκκενώσουμε όλους γιατί έχουμε τα μέσα να το κάνουμε»). •
Η ανάληψη δράσης δημιουργεί ισχυρότερο
ομαδικό πνεύμα και αποφεύγει ή καμουφλάρει
σύγκρουση.
• Είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να κερδίσετε
δημοτικότητα. • Η ηθική έκκληση αυτής της στρατηγικής είναι αμελητέα, ειδικά στην
περίπτωση τεχνολογικών κινδύνων: Ποιος θα ήθελε να κάνει τον αθώο πληθυσμό να
διατρέχει πρόσθετους κινδύνους; Ποιος έχει να κερδίσει κάτι με αυτό; Εάν η δράση κοστίζει
πολλά χρήματα, τότε ίσως οι υπεύθυνοι για το πρόβλημα να σκεφτούν περισσότερο την
πρόληψη την επόμενη φορά!
Αλλά η δράση για χάρη της δράσης μπορεί να είναι καταστροφική σε πολλές περιπτώσεις,
όπως και η ίδια
εμφανίζονται σιγά σιγά απροσδόκητες παρενέργειες. Εξετάστε τα ακόλουθα
παραδείγματα:
Ολοκληρωμένες
εκκενώσεις Ένας τοπικός πληθυσμός κινδυνεύει να εκτεθεί σε μια θεωρητικά καρκινογόνο

ουσία για λίγα λεπτά. Αλλά είναι πιο επικίνδυνο παρά ζωτικής σημασίας να τα
εκκενώνουμε στη μέση της νύχτας υπό συνθήκες έκτακτης ανάγκης, καθώς έχει μελετηθεί η
καρκινογένεση της ουσίας κατά την κατάποση για αρκετούς μήνες.
(Σε περιπτώσεις δημόσιας υγείας, πρέπει να γίνεται ουσιαστική διάκριση μεταξύ οξέων
επιπτώσεων και χρόνιας έκθεσης.)
«Όλοι στο νοσοκομείο!»
Αυτό το είδος αντίδρασης κατακλύζει το νοσοκομείο με ανθρώπους που δεν έχουν

πραγματικά προβλήματα. Εκτελούνται δοκιμές που σε κάθε περίπτωση δεν θα δώσουν
χρήσιμα αποτελέσματα, καθώς δεν έχουν καθοριστεί τα απαραίτητα πρωτόκολλα.
Αντίθετα, θα ανακαλυφθεί μια ολόκληρη σειρά από προϋπάρχουσες καταστάσεις, εντελώς
άσχετες με την κρίση, και αυτές πρέπει να αντιμετωπιστούν επειγόντως. Θα καταστεί
αδύνατο να αντιμετωπιστούν τα πραγματικά επείγοντα προβλήματα που προκύπτουν,
επειδή οι πόροι για δράση θα μονοπωληθούν πλήρως.23
Απενεργοποίηση συστήματος παροχής νερού χωρίς συγκεκριμένη διάγνωση Η απόφαση

ακούγεται θαρραλέα — επιτέλους, ένας υπάλληλος που αναλαμβάνει κάποιες ευθύνες.
Τότε αρχίζουν να εμφανίζονται οι δυσκολίες: για παράδειγμα, η παροχή πόσιμου νερού
διακόπηκε, αλλά και οι πυροσβεστικοί κρουνοί. Οι άνθρωποι τροφοδοτούνται από ένα
σύστημα
αντικατάστασης που θα τρομοκρατούσε τις υγειονομικές αρχές εάν αναλυόταν. Και όταν το
σύστημα ενεργοποιηθεί ξανά (βάσει ασαφών κριτηρίων), μια ανάλυση αποκαλύπτει ότι
αυτό το νερό δεν είναι ασφαλές, πιθανώς λιγότερο ασφαλές από το νερό που κόπηκε
αρχικά.
Μαζική ανάκληση ενός
προϊόντος Αφού η Johnson & Johnson ανακάλεσε 31 εκατομμύρια μπουκάλια Tylenol το

1982, άλλες εταιρείες προσπάθησαν ανεπιτυχώς να μιμηθούν το παράδειγμά τους. Η
απόσυρση ενός προϊόντος και η επανεισαγωγή του χωρίς αλλαγές μπορεί να είναι
καταστροφική. Η Johnson & Johnson άλλαξε εντελώς
την προστατευτική συσκευασία των φιαλών της πριν τα επαναφέρει στην αγορά. Ένας
Καναδός ζυθοποιός δοκίμασε την ίδια προσέγγιση, με λιγότερη
προσοχή στη λεπτομέρεια: μετά την ανάκληση, αποδείχθηκε ότι δεν υπήρχε σοβαρό
πρόβλημα και το προϊόν επέστρεψε αμετάβλητο. Η αντίδραση του κοινού ήταν: «Αν
απέσυραν το προϊόν, πρέπει να υπήρχε κάποιος κίνδυνος. Αν το επαναφέρουν αμετάβλητο,
πρέπει να είναι εγκληματίες ».
Η εταιρεία χρεοκόπησε.24
Μια μη κρίση διαχειρίστηκε έτσι ώστε να γίνει πραγματική κρίση Αυτό το παράδειγμα
μοιάζει με καρικατούρα και δείχνει μια παρέκκλιση που πρέπει να αποφευχθεί. Η υπόθεση
έλαβε χώρα πριν από λίγα χρόνια στον Καναδά. Ένα άτομο (που δεν αναγνωρίστηκε ποτέ)
έγραψε στον α
δημοσιογράφος, απειλώντας να βάλει δηλητήριο σε μήλα της Νότιας Αφρικής. Ο φάκελος

ήταν λάθος διεύθυνση και μέχρι να φτάσει στον προορισμό του, είχε παρέλθει η μοιραία
προθεσμία που υπέδειξε ο συντάκτης του. Δεδομένου ότι δεν είχε συμβεί τίποτα
προφανώς, ο δημοσιογράφος πήρε το γράμμα για αυτό που ήταν - ένα κακόγουστο αστείο.
Παρόλα αυτά, το παρέδωσε στην αστυνομία, σημειώνοντας ότι πιστεύει ότι η απειλή ήταν
αβάσιμη: «Δεν το πιστεύω, αλλά νόμιζα ότι έπρεπε να
ενημερωθείς». Η αστυνομία, επίσης, υπέθεσε ότι το γράμμα ήταν ένα κακόγουστο αστείο.
Το έδειξαν στον υπουργό Υγείας για ενημέρωση, δηλώνοντας «Δεν το πιστεύουμε, αλλά
πιστεύαμε ότι πρέπει να ενημερώνεστε». Το τμήμα υγείας ενημέρωσε τον σύνδεσμο
των διανομέων, προσθέτοντας για άλλη μια φορά ότι πίστευαν ότι επρόκειτο για αστείο.
Οι χονδρέμποροι ενημέρωσαν τα σούπερ μάρκετ. Τότε μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ του
Κεμπέκ αποφάσισε ότι προληπτικά θα ήταν καλό να αποσύρει όλα τα μήλα της Νότιας
Αφρικής από τα ράφια της.
Αυτή η απλή χειρονομία ήταν το tripwire: τα μέσα ενημέρωσης έδωσαν ευρεία κάλυψη
στην υπόθεση, η οποία ξαφνικά έγινε πραγματική κρίση.25
Δυστυχώς, δεν είναι όλες οι περιπτώσεις τόσο απλές. Θα πρέπει απλώς να ληφθεί υπόψη
ότι είναι καλύτερο να διατηρείτε ένα συγκεκριμένο αποθεματικό και να
αποφύγετε να προχωρήσετε με μια απόφαση που δεν έχει σκεφτεί
έξω.
Σε κάθε περίπτωση, το μήνυμα που συνοδεύει τα βήματα που έγιναν είναι σημαντικό. Η
διακοπή ενός συστήματος «επειδή υπάρχει κίνδυνος», χωρίς άλλες λεπτομέρειες, κατά
πάσα πιθανότητα θα οδηγήσει σε αδιέξοδο. Αυτό το αρχικό μήνυμα υποδηλώνει ότι το
σύστημα θα ξεκινήσει ξανά «όταν δεν υπάρχει πλέον ο κίνδυνος».
Όμως, ενώ είναι εύκολο να μην αποκλείσουμε την ύπαρξη κινδύνου, είναι πολύ δύσκολο,
αν όχι αδύνατο, να αποδείξουμε ότι δεν υπάρχει κίνδυνος ή δεν υπάρχει περαιτέρω (αυτό
θυμίζει τη συζήτηση για τις ελάχιστες επιβλαβείς δόσεις).
Ένα σύστημα δεν πρέπει ποτέ να απενεργοποιείται χωρίς να δηλώνει γιατί έγινε το βήμα
(υπάρχει μεγάλη διαφορά ανάμεσα στο να το κάνεις για ψυχολογικούς λόγους
και στο να το κάνεις για να αποφύγεις έναν κίνδυνο) και τις συνθήκες υπό τις οποίες θα
επανενεργοποιηθεί.
Saint-Basile-le-Grand, 10 Σεπτεμβρίου 198826
Ένα πρόβλημα προέκυψε όταν ήρθε η ώρα να επιστρέψουμε στην εκκενωμένη περιοχή, 18
ημέρες μετά την πυρκαγιά. Η επιστημονική επιτροπή μόλις είχε δηλώσει ότι η περιοχή θα
μπορούσε να θεωρηθεί απαλλαγμένη από οποιουσδήποτε κινδύνους που δικαιολογούν την
παρατεταμένη εκκένωση.
Ταυτόχρονα, το Υπουργείο Γεωργίας ανακοίνωσε ότι οι καλλιέργειες στην περιοχή θα

καταστραφούν λόγω των κινδύνων μόλυνσης —σε πλήρη αντίθεση με όσα ισχυρίστηκαν οι
επιστημονικοί και ιατρικοί εμπειρογνώμονες. Οι εμπειρογνώμονες απειλήθηκαν να χάσουν
μέρος της αξιοπιστίας τους σχετικά με την υπόθεση. Όταν διαμαρτυρήθηκαν απευθείας στο
Υπουργείο,
ενημερώθηκαν ότι το μέτρο είχε ληφθεί για ψυχοοικονομικούς λόγους: ο κίνδυνος ήταν ότι
το Οντάριο
θα αρνούνταν όλα τα προϊόντα από μια πολύ μεγαλύτερη περιοχή, έτσι το Υπουργείο
προσπαθούσε να μείνει μπροστά από το παιχνίδι. Επειδή όμως τίποτα από αυτά δεν είχε
αναφερθεί στο μήνυμα, αυτό που κατάλαβαν οι άνθρωποι ήταν
ότι η περιοχή εξακολουθούσε να κινδυνεύει, σε αντίθεση με τις δηλώσεις της

επιστημονικής επιτροπής.
Ούτε θα πρέπει να εξαλειφθεί η ασάφεια με τη συστηματική άρνηση λήψης μέτρων
έκτακτης ανάγκης μεγάλης κλίμακας. Για άλλη μια φορά, ένα τεχνικό δίλημμα μπορεί να
περιπλέκεται από το βάρος των πραγμάτων που κανείς δεν θέλει να συζητήσει: η επιθυμία
να μην υπογραμμιστεί ένα ευαίσθητο ζήτημα, ο φόβος της δέσμευσης δαπανών ή η
πρόκληση σύγκρουσης (ειδικά όταν δεν υπάρχει απόλυτη απόδειξη),27 ή η απλή
πεποίθηση ότι δεν υπάρχει πραγματικό πρόβλημα. Ωστόσο, η άρνηση
δράσης σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης και, εάν είναι απαραίτητο, η λήψη δραστικών
μέτρων μεγάλης κλίμακας όταν ο κίνδυνος είναι στην πραγματικότητα επικείμενος, μπορεί
να δημιουργήσει άλλες ανησυχητικές καταστάσεις και πιθανές υπερβολικές αντιδράσεις.
Η περίπτωση της χωματερής Montchanrn (Γαλλία)28 Για πολύ καιρό, οι δημόσιες

διαβεβαιώσεις ότι δεν υπήρχε πρόβλημα δημιουργούσαν σύγκρουση μεταξύ της επίσημης
γραμμής και της γνώμης των ανθρώπων. Αυτό οδήγησε τελικά τον Υπουργό Εσωτερικών να
κλείσει εντελώς αυτή τη χωματερή βιομηχανικών απορριμμάτων — ενώ στην
πραγματικότητα, φαινόταν ότι με μερικές βελτιώσεις, η εγκατάσταση θα μπορούσε να
συνεχίσει να λειτουργεί χωρίς κανέναν κίνδυνο. Στη συνέχεια, χάρη σε μια επιδημιολογική
μελέτη που διεξήχθη από τηντοημςάδα Γκρενόμπλ του Δρ Ζμίρου, αποκαλύφθηκε ότι η
κατάσταση της υγείας δεν ήταν τόσο ικανοποιητική όσο ισχυρίζονταν οι δημόσιες εξουσίες.
Ανάμεσα σε μια καταστροφική στάση αναμονής και σε ενοχλητικές χειρονομίες, όσο
πιο περίπλοκη είναι μια κρίση, τόσο πιο σημαντικό είναι να ενσωματωθεί η κριτική
απόσταση στην αντανακλαστική επιθυμία για δράση. Απαλλαγείτε από απλούς κανόνες.
Όπως αναφέρθηκε στην αρχή αυτού του βιβλίου, τα πάντα καταλήγουν γενικά σε ένα
ζήτημα κρίσης. Είναι εύκολο να αντιδράσετε υπερβολικά όταν ένας μεγάλος κίνδυνος
απειλεί έναν μικρό αριθμό ανθρώπων (για παράδειγμα, να στείλετε δύο ελικόπτερα για να
σώσετε μια ανθρώπινη ζωή, εάν αυτή είναι η μόνη ζήτηση για αυτούς τους πόρους). Η
κατάσταση είναι πιο προβληματική όταν ένας αβέβαιος κίνδυνος θα μπορούσε να
επηρεάσει ένα εκατομμύριο ανθρώπους.
Αυτό το σημείο θα αντιμετωπιστεί ξανά αργότερα. Αυτό που πρέπει να διατηρηθεί
εδώ είναι ότι δεν πρέπει να επιλέγετε συστηματικά τα πιο ριζοσπαστικά και εκτεταμένα
μέτρα. Καμία απόφαση δεν είναι χωρίς κίνδυνο και λίγες ενέργειες μπορούν να
υιοθετηθούν χωρίς να επιτευχθεί ισορροπία μεταξύ των διαφόρων κινδύνων. Αυτό είναι
που οι άνθρωποι τείνουν να ξεχνούν στη διαχείριση κρίσεων
- αντίθετα, μόνο το να αποφασίζουν και να αναλαμβάνουν δράση πιστεύεται ότι είναι

αυθόρμ
που δυσφημίζεται αμέσως 209
Το να «μείνετε μπροστά από το παιχνίδι» σε μια κρίση μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα να

μετατραπεί το παιχνίδι σε κρίση τεράστιων μερών.
βάζοντας βάση στο επικοινωνιακό τοπίο
Τα προβλήματα που σχετίζονται με την παροχή της προειδοποίησης έχουν ήδη συζητηθεί.
Εδώ θα εξετάσουμε ένα άλλο θέμα επικοινωνίας με κοινό προτεραιότητας που δεν
βρίσκεται σε κίνδυνο (τουλάχιστον άμεσο κίνδυνο) μετά από ένα ατύχημα. Αυτή η ενότητα
θα ασχοληθεί κυρίως με τη δημόσια επικοινωνία, η οποία φαίνεται να δημιουργεί τις
περισσότερες δυσκολίες. Αλλά δεν πρέπει να γίνει κατανοητό ότι η ταχεία εσωτερική
επικοινωνία είναι επίσης ζωτικής σημασίας, εάν θέλετε να αποτρέψετε την κατάρρευση του
οργανισμού σας. Αυτό πολύ συχνά παραμελείται, ειδικά σε μια εποχή που δίνεται μεγάλη
προσοχή στα μέσα ενημέρωσης.
μάθημα, επικοινωνίες
Η διαχείριση κρίσεων απαιτεί να καταβάλετε προσπάθεια και όλα να γίνουν αμέσως.
Ακολουθούν ταφβοήρμάανταα πανοδτυιεμπνερτέωππειίσνεατεκάτηνεντκερκίασθηώ. ς

προσπμαποθρεώίτε για πρώτη
ένα σημαντικό
σχηματίζοντας οικογένειες θυμάτων
είναι φυσικό οι οικογένειες να ενημερώνονται ενώπιον των ΜΜΕ. Αυτό δεν είναι πάντα
εύκολο να γίνει, ειδικά αν οι δημοσιογράφοι είναι οι πρώτοι που συλλαμβάνουν τις
ειδήσεις. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει στην πραγματικότητα μια πιο θεμελιώδη
απαίτηση: τα θύματα πρέπει να αναγνωρίζονται ως ανθρώπινα όντα. περισσότερο από
οποιονδήποτε άλλον, χρειάζεσαι πληροφορίες, βοήθεια και σεβασμό.
και πάλι, αυτό δεν μπορεί να αυτοσχεδιαστεί. Εάν δεν έχουν καθοριστεί διαδικασίες και
εάν δεν έχουν γίνει προετοιμασίες εντός του οργανισμού, οι υπεύθυνοι διατρέχουν υψηλό
κίνδυνο όταν
η κατάσταση βρεθεί σε τεχνικά, οργανωτικά και πάνω απ' όλα πολιτιστικά εμπόδια. Ο
μόνος πόλος είναι η φυγή, και αυτό γίνεται εξευτελιστικό για όσους βρίσκονται μέσα στον
οργανισμό και υποφερτό για εκείνους που βρίσκονται έξω.
Ανεξάρτητα από το ποιες είναι οι προθέσεις, η διαφορά μεταξύ ευπρέπειας και

απρέπειας, ανδρείας και κακεντρέχειας συνοψίζεται εδώ με την επιλογή του να μιλήσεις ή
να σιωπήσεις, να είσαι παρών ή απόν, να απλώσεις το χέρι ή να κλείσεις το μάτι. και πάλι
εντάξει στα λόγια των θυμάτων στο Μέρος 1: μιλούν για το δικαίωμά τους να είναι
οργανωμένοι, απαιτούν βασικό σεβασμό και περιμένουν ότι
θα τους προσφερθεί κάποιος δεσμός συναισθηματικής και σωματικής υποστήριξης σε μια
περίοδο κατά την οποία αισθάνονται εντελώς χαμένοι και εγκαταλελειμμένοι.
Επικοινωνία με όλο το κοινό, ξεκινώντας από το εσωτερικό
Θα πρέπει να δοθεί προσοχή στη διασφάλιση της διάδοσης βασικών πληροφοριών σε όλη
τη
δομή. Είναι σημαντικό να αρχίσουμε να σκεφτόμαστε ποιες πρωτοβουλίες πρέπει να

αναληφθούν για να διασφαλίσουμε ότι τα μέτρα συντονισμού που προβλέπονται θα
λειτουργήσουν πραγματικά.
Πέρα από αυτό, διάφορα κοινά θα έχουν τεράστια και πιεστική ανάγκη για πληροφορίες.
Εάν αυτή η ανάγκη δεν ικανοποιηθεί, το σύστημα μπορεί να εκραγεί.
Το Dieudonn?e ten Berge (1990, σελ. 50-2) εισάγει μια ενδιαφέρουσα έννοια τεσσάρων
τύπων δημοσίων: ευνοϊκά κοινά (διοικήσεις, μέτοχοι, διοικητικά συμβούλια, διάφορες
αρχές). λειτουργικά κοινά (εργαζόμενοι, συνδικάτα, προμηθευτές, πελάτες)· κανονιστικά
κοινά, με γενικότερους δεσμούς με τον εν λόγω οργανισμό (συνδικάτα, επιστημονικές
εταιρείες)· και διάχυτο κοινό (μέσα ενημέρωσης, περιβαλλοντολόγοι, κάτοικοι,
μειονότητες).
Κρατήστε το δικό σας στη σκηνή των μέσων ενημέρωσης
Όπως φάνηκε παραπάνω, το πρώτο αντανακλαστικό είναι να παραμείνετε σιωπηλοί.

Ωστόσο, δεν υπάρχει καμία αμφιβολία: η επικοινωνία είναι ο καρπός
μιας εκούσιας αντίδρασης - μιας δύσκολης αλλά απαραίτητης αντίδρασης. Όλα θα σας
ωθήσουν να παραμείνετε σιωπηλοί:
• «Κοινή λογική»: Η ιδέα ότι οι λογικοί άνθρωποι πρέπει να έχουν σίγουρα,
συγκεκριμένα δεδομένα που έχουν ελεγχθεί και δεν μπορούν να αντικρούονται, πριν
προβούν σε οποιεσδήποτε δηλώσεις. όσο πιο σοβαρή είναι η κατάσταση, τόσο πιο
σίγουρος για τον εαυτό σου θα ήθελες να είσαι πριν πεις οτιδήποτε.
• Το αίσθημα ευθύνης του μάνατζερ: Δεν παίζετε ελαφρά με τη φήμη του οργανισμού
σας. μιλάτε μόνο όταν έχετε εντολή να το κάνετε, με βάση ένα
έγγραφο που έχει εγκριθεί από την εκτελεστική επιτροπή, το νομικό τμήμα, το τμήμα
επικοινωνιών και όλα τα υπόλοιπα. • Ποτέ δεν είναι ευχάριστο να πρέπει να ανακοινώσεις
ένα σοβαρό ή δυνητικά
σοβαρό πρόβλημα.
• Η περιγραφή ενός δυνητικά σοβαρού προβλήματος μπορεί να ενισχύσει τη δική σας

αίσθηση αποπροσανατολισμού: όταν εξηγείτε τον κίνδυνο δημόσια, γίνεται πολύ πιο
πραγματικό και ανησυχητικό για εσάς προσωπικά.
• Η δημοσίευση μιας ανακοίνωσης πάντα ανησυχεί τον ομιλητή, τον οποίο
στοιχειώνει ο μύθος του πανικού—έτσι σκέφτεστε, "Γιατί να μην περιμένουμε μέχρι να

βεβαιωθούμε πριν αναστατώσουμε τους πάντες;" • Όταν κάποιος
μιλάει ανοιχτά, αυτό το άτομο γίνεται ένα πολύ εκτεθειμένο άτομο, ενώ αν όλοι
παραμείνουν σιωπηλοί, η αποτυχία μπορεί να κατηγορηθεί στη δομή.
• Και υπάρχει πάντα η ελπίδα ότι κανείς από έξω δεν θα παρατηρήσει ότι κάτι
δεν πάει καλά.
Οπότε περιμένετε. Περιμένεις να μάθεις τα πάντα πριν μιλήσεις. περιμένετε για
άδεια πριν δώσετε έστω και μερικά στοιχεία για το συμβάν. Για να είστε σίγουροι ότι δεν
θα πάρετε πάρα πολλά ρίσκα, μπορείτε ακόμη και να ζητήσετε αδύνατες οδηγίες: ο
«μοντέλο διευθυντής» μπορεί πάντα να φύγει με την αίσθηση ότι έχει εκπληρώσει το
καθήκον του απέναντι σε όλες τις απαιτήσεις της κατάστασης.
Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, είναι ζωτικής σημασίας η επικοινωνία χωρίς
αναμονή. Οι λόγοι είναι ήδη γνωστοί. • Άλλοι παράγοντες θα καλύψουν οποιοδήποτε κενό
πληροφοριών. Αυτοί οι παράγοντες μπορεί να μην είναι στην
καλύτερη θέση να δώσουν σωστές πληροφορίες. Πάνω από όλα, μπορεί να
προωθούν τα δικά τους συμφέροντα. • Ένα φίλτρο μπαίνει αμέσως στη θέση του για να
προσδιορίσει την εμπιστοσύνη που υπάρχει στις επικοινωνίες σας. Εάν
είναι ανεπαρκείς στην αρχή, θα υποφέρετε για αυτό καθ' όλη τη διάρκεια της κρίσης. Αυτοί
που μένουν σιωπηλοί θεωρούνται αυτόματα ένοχοι για τα χειρότερα.
«Ένα πράγμα είναι βέβαιο», δηλώνει κατηγορηματικά ο Edgar Fasel, διευθυντής

επικοινωνίας στη Sandoz, «η σκηνή τοποθετείται τις πρώτες ώρες, τις πρώτες 48 ώρες. Αυτό
είναι το στάδιο στο οποίο θα παιχτούν οι επόμενες εβδομάδες και μήνες — θα είναι σχεδόν
αδύνατο να τροποποιηθεί.'29
Θα μπορούσε ακόμη και να προστεθεί, σε αντίθεση με τα κίνητρα της «κοινής
λογικής» που αναφέρονται παραπάνω, ότι όσο πιο σοβαρά είναι τα πράγματα, τόσο
περισσότεροι άνθρωποι λαχταρούν πληροφορίες. Η σιωπή θα καλυφθεί με κάθε διαθέσιμο
μέσο, και κυρίως από τις πιο τρελές φήμες. (Κάποιες υποψίες υποδεικνύουν ακόμη και μια
λεπτή τακτική εκ μέρους εκείνων που αισθάνονται ευάλωτοι και στερούνται πληροφορίες:
Ας διαδώσουμε τις χειρότερες δυνατές φήμες, που θα τους διώξει από τη σιωπή τους. Από
αυτά που παραδέχονται και όσα αρνούνται, θα να είναι σε θέση να συνενώσει τι
συμβαίνει.')
Και πάλι, το ζήτημα της σιωπής ή της ανακοίνωσης των ειδήσεων είναι συχνά ένα
επίμαχο θέμα: οι πληροφορίες έχουν ήδη φτάσει στον Τύπο και έχουν γίνει
δημόσια ενώ οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων αναρωτιούνται αν δεν είναι καλύτερα να

σιωπήσουν.
Ξεκινήστε, λοιπόν, θέτοντας τον ακόλουθο κανόνα: αναλάβετε αμέσως την πρωτοβουλία
επικοινωνίας, γιατί είναι ένα από τα κλειδιά για την επιβίωση του οργανισμού σε μια
κατάσταση κρίσης.30 Με άλλα λόγια, πείτε
και πες το γρήγορα.
Αυτός ο κανόνας μπορεί να προκαλέσει ρίγη στη σπονδυλική στήλη σας. Τι να πεις;
Πάνω απ 'όλα, να θυμάστε ότι το να μην γνωρίζεις δεν είναι κακό από μόνο του. είναι μια
φυσιολογική κατάσταση σε μια κρίση. Αυτό που κανείς δεν μπορεί να δεχτεί είναι η
απουσία, η άρνηση να σχολιάσει, μια φαινομενική (διαβάστε: «κατάφωρη») έλλειψη
ενδιαφέροντος ή η ανικανότητα αντίδρασης, όχι μόνο τεχνικά αλλά και με πολιτικούς και
ανθρώπινους όρους.
Τρία μηνύματα πρέπει να αποτελούν τη βάση της αρχικής προσπάθειας επικοινωνίας:
1 Γνωρίζουμε το πρόβλημα και έχουμε αναλάβει όλες τις πτυχές του,
συμπεριλαμβανομένων των τεχνολογικών, οργανωτικών, ανθρώπινων και κοινωνικών.
2 Πολλά άγνωστα παραμένουν, αλλά όλα γίνονται για να αποκτηθούν πρόσθετες
πληροφορίες και να χειριστεί την κατάσταση: τα σχέδια έκτακτης ανάγκης τίθενται σε ισχύ
και ιδού πώς λειτουργούν. . .
3 Περισσότερες πληροφορίες θα δοθούν μόλις είναι διαθέσιμες.
Όλα αυτά απαιτούν φυσικά κάποια ικανότητα, ειδικά στον τομέα της προειδοποίησης, της
κινητοποίησης και της ανάληψης ευθύνης, που εξετάστηκε παραπάνω. Για να έχετε
οποιοδήποτε αντίκτυπο στις δημόσιες επικοινωνίες, πρέπει να είστε μία από τις καλύτερες
πηγές πληροφοριών. Αυτό σημαίνει ότι έχετε τη δυνατότητα, πριν δημοσιοποιήσετε, να
συλλέξετε πληροφορίες υψηλής ποιότητας. Η εκτέλεση μαγικών ψευδαισθήσεων για το
κοινό δεν θα λειτουργήσει: τόσο οι ιδιώτες όσο και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης
διασταυρώνουν γρήγορα τις πληροφορίες και αποφασίζουν ποιοι ηθοποιοί είναι
αξιόπιστοι. Οι κρίσεις διατυπώνονται γρήγορα εδώ, σε μια κλίμακα με το επίπεδο του σοκ ή
του άγχους.
Αυτό που απαιτεί - και αυτό που είναι πιο δύσκολο να αποκτηθεί - είναι μια εταιρική
κουλτούρα που βασίζεται στο άνοιγμα, ακόμη και στις πιο δύσκολες στιγμές.
Είναι σημαντικό να αποφύγετε τη λιτανεία των αυτόματων διαβεβαιώσεων που είναι
τόσο δελεαστικές σε τέτοιες καταστάσεις:
• «Τίποτα δεν πάει καλά, όλα είναι υπό έλεγχο», ενώ στην πραγματικότητα κανείς δεν
είναι πραγματικά σίγουρος και η κατάσταση εξελίσσεται συνεχώς. • «Αυτά τα συστήματα

υποτίθεται ότι είναι αστοχία, όλα έγιναν σωστά», ενώ στην πραγματικότητα
κανένα σύστημα δεν είναι ποτέ τέλειο. Ταυτόχρονα, επαναλαμβάνεται συνεχώς ότι
«είναι αδύνατο να αποκλειστούν όλοι
κίνδυνος», επιβεβαιώνοντας έτσι αυτό που έδειξε το ατύχημα: ότι το σύστημα έχει τις
αδυναμίες του. • 'Έχουμε το καλύτερο σύστημα στον κόσμο—απλώς
κοιτάξτε το ρεκόρ μας,'
όταν έχουν ανακοινωθεί δεκάδες θάνατοι.
• «Δεν υπάρχουν θάνατοι, παρά μόνο τραυματισμοί». Αυτό λαμβάνεται ως απόδειξη από
τους εν λόγω τραυματίες, των οποίων οι ίδιες οι ζωές έχουν κλονιστεί από το γεγονός, ότι οι
υπεύθυνοι είναι τέρατα. • 'Όλα θα επανέλθουν στη σειρά μέχρι
αύριο το απόγευμα/ όταν η πραγματική διάρκεια του επεισοδίου εμφανίζεται ως βασικό

ερωτηματικό% .
Με την ίδια λογική, αποφύγετε τις θορυβώδεις δηλώσεις που σας οδηγούν γρήγορα
στη γωνία.
Σε μια περίπτωση όπως τα τύμπανα διοξίνης Seveso, για παράδειγμα, ο Γάλλος υπουργός
Περιβάλλοντος φρόντισε να μην μπει στον πόλεμο ενάντια σε όλες τις
εισαγωγές απορριμμάτων. Μια τέτοια αντίδραση θα κατευνάσει τους φόβους των πολιτών,
αλλά η απόφαση να σταματήσουν οι εισαγωγές θα είχε άλλες σημαντικές συνέπειες.
Γενικότερα σε αυτό το θέμα, θα πρέπει να τονιστεί ότι η επικοινωνία δεν σημαίνει να
λες τίποτα. Αυτό αξίζει να το θυμόμαστε. Συχνά, όταν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων
εγκαταλείπουν όλες τις πολιτιστικές αναφορές (στην προκειμένη περίπτωση,
τηρώντας σιωπή), διατρέχουν τον κίνδυνο να δείξουν, σχεδόν παρά το κακό, ότι τα νέα
πρότυπα στα οποία υπόκεινται είναι εξ ορισμού παράλογα και επικίνδυνα.
Αυτός ο κίνδυνος είναι ιδιαίτερα υψηλός μεταξύ εκείνων που δεν έχουν καμία
προετοιμασία για τη διαφάνεια που καλούνται να ασκήσουν σε μια εξαιρετικά ταραχώδη

κατάσταση.31
Τέλος, υπάρχουν μερικές θεμελιώδεις πτυχές των επικοινωνιών κρίσεων που συχνά
λείπουν από τη συζήτηση.
Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο καθένας ξεκινάει ζυγίζοντας τις λέξεις που χρησιμοποιούνται.
Ωστόσο, η επικοινωνία είναι κάτι περισσότερο από μια λεκτική
άσκηση: περιλαμβάνει επίσης χειρονομίες, υποκείμενες στάσεις και φυσική παρουσία. Σε

συχνά δραματικές συνθήκες, η ψυχολογική διαταραχή οδηγεί τον υπεύθυνο να καταφύγει
σε καλά καθορισμένα πλαίσια, όπως η τεχνική ορολογία ή οι νομικοί περιορισμοί. Ο
διαχειριστής κρίσης ακυρώνει δηλώσεις οποιασδήποτε προσωπικής ευαισθησίας απέναντι
στο γεγονός, ενώ στην πραγματικότητα (συχνά32) αυτή η πολύ αυξημένη ευαισθησία είναι
αυτό που κρύβεται πίσω από την απόσυρση και αδιάλλακτη στάση. Αυτή η αντανακλαστική
αμυντική στάση γίνεται αντιληπτή εξωτερικά ως πρόκληση, ειδικά από τα θύματα. Οδηγεί
σε πικρία, η οποία με τη σειρά της
προκαλεί πρόσθετη ανησυχία, κάνοντας έτσι τον λήπτη να ενεργεί ακόμη πιο αδιάλλακτη.
Στο ίδιο μητρώο, η ηγεσία δεν πρέπει ποτέ να αφήσει την ιδέα να ριζώσει ότι τα θύματα
είναι κυρίως μια πηγή προβλημάτων που πρέπει να αντιμετωπιστούν - αν και για λόγους
εμφάνισης, αυτά τα συναισθήματα είναι κρυμμένα από έξω. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η
αλήθεια λάμπει γρήγορα: δεν μπορείτε να εξαπατήσετε τα θύματα, και οποιαδήποτε απάτη
(για παράδειγμα, η προσεγμένη μικρή ομιλία που γίνεται μετά την προπόνηση πριν από μια
κινηματογραφική κάμερα) είναι καταστροφική για όσους προσπαθούν να την
απογειώσουν, και τους αφαιρεί όλη η αξιοπρέπεια. Υπό αυτές τις συνθήκες, αυτό που ήταν
απλώς μια κρίση μπορεί να μετατραπεί σε ολοκληρωτικό πόλεμο.
Ωστόσο, για να αποφύγουμε να φανούμε υπερβολικά αφελείς ή να κλίνουμε ύποπτα
προς την επικοινωνία για χάρη της επικοινωνίας, θα πρέπει να κάνουμε μια επιφύλαξη
σχετικά με αυτές τις εκκλήσεις για διαφάνεια. Σε περίπτωση δυσκολιών που δεν έχουν
προκαλέσει ζημιές και δεν αποτελούν επικείμενες απειλές, το πιο επείγον καθήκον είναι
ξεκάθαρα να διορθωθεί η κατάσταση και όχι να αναληφθεί μαζική εκστρατεία στα μέσα
ενημέρωσης. Μην συγχέετε την άμεση επικοινωνία μετά το ατύχημα με το συστηματικό
δημόσιο αυτομαστίγωμα.
Πολλοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων σημειώνουν με σύνεση τη σημασία αυτού του

σημείου: αν δεν συμβαίνει τίποτα, προετοιμαστείτε να επικοινωνήσετε για κάθε
ενδεχόμενο—αλλά μην βιαστείτε να μπείτε στο προσκήνιο.
Ωστόσο, η ασάφεια αυτού του ζητήματος δεν μπορεί να παραβλεφθεί ελαφρά. Οι ίδιοι
υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων τονίζουν δικαίως ότι τα πράγματα συχνά πάνε καλύτερα αν
έχει προηγηθεί εκ των προτέρων το ενδεχόμενο ενός προβλήματος. Μερικές φορές
λυπούνται που δεν επέμειναν περισσότερο σε μια λεπτομέρεια που δημοσιοποιήθηκε αλλά
δεν παίχτηκε επαρκώς από τον Τύπο. Λίγους μήνες μετά, το θέμα επανέρχεται και
παρουσιάζεται ως ξεδιάντροπη συγκάλυψη! Δεν υπάρχει εύκολος τρόπος να απαλλαγείτε
από αυτές τις επιπλοκές μια για πάντα.
Οι αντιφάσεις και η ασάφεια που σηματοδοτούν το έδαφος της κρίσης αντιστέκονται σε

κάθε άμυνα — συμπεριλαμβανομένης της φυσικής αφέλειας. Σε μια κρίση —όσο κι αν
εκτυλιχθεί— τίποτα δεν μπορεί να αντικαταστήσει την ικανότητα για αξιολόγηση και καλή
κρίση.
Τέλος, δεν μπορεί να αποκλειστεί ότι στην περίπτωση ορισμένων απειλών (όχι
επικείμενων κινδύνων), ειδικά της τρομοκρατίας, η άμεση επικοινωνία μπορεί να έχει

αρνητικές συνέπειες. Υπάρχουν επίσης περιπτώσεις διαταραχών που αναλύονται ξεκάθαρα
ως ψευδείς ειδοποιήσεις που έχουν σκοπό να διαταράξουν ένα σύστημα. Οι
παρακάτω οδηγίες φαίνονται χρήσιμες για τον χειρισμό αυτών των ευαίσθητων ζητημάτων.
• Η σιωπή είναι μια επικοινωνιακή στρατηγική: η απόφαση για μη ενημέρωση
πρέπει να προέρχεται από μια συγκεκριμένη ανάλυση των κινδύνων που διατρέχουν και
αυτών που αποφεύγονται, παρά από ένα κλασικό αντανακλαστικό
συγκάλυψης. • Η απόφαση για μη ενημέρωση πρέπει να εκληφθεί ως εξαίρεση από
τον βασικό κανόνα που μπορεί να δικαιολογηθεί από επιτακτικά κίνητρα. • Πρέπει να γίνει
κατανοητό ότι αυτή η εσκεμμένη έλλειψη επικοινωνίας
μπορεί να γίνει δημόσια γνώση ανά πάσα στιγμή. Πρέπει επομένως να είστε σε θέση να
προσφέρετε πειστικές εξηγήσεις σχετικά με την επιλογή της σιωπής, τόσο για τεχνικούς όσο
και για ηθικούς λόγους.
Ανάληψη ολοκληρωμένης προσέγγισης: σχέδιο δράσης
Καθ' όλη τη διάρκεια μιας κρίσης, δύο προσεγγίσεις είναι απαραίτητες: συγκεκριμένη
δράση και ολοκληρωμένη διαχείριση.
Στο τέλος της πρώτης φάσης της ελάχιστης δράσης, πρέπει να επαληθευτούν
ορισμένα πράγματα. Ο καθένας θα πρέπει να προετοιμάσει συγκεκριμένες λίστες ελέγχου

για τις πιθανές καταστάσεις κρίσης που είναι πιθανό να προκύψουν. Θα πρέπει να
προετοιμαστούν βασικά δεδομένα: ονόματα, αριθμοί τηλεφώνου,
εργασίες και ούτω καθεξής. Σε αυτή τη βάση, είναι δυνατό να προσδιοριστεί εάν έχει
ληφθεί υπόψη κάθε πτυχή της άμεσης δράσης:
• Έχουν δοθεί οι θεμελιώδεις ειδοποιήσεις, διαδικασίες έκτακτης ανάγκης
υλοποιούνται. •
Ξεκίνησαν επιχειρήσεις διάσωσης. •
Γίνεται ενεργή αναζήτηση πληροφοριών. • Το ημερολόγιο έχει ανοίξει. • Η κρίση ή

τουλάχιστον η
διαχείρισή της έχει διαχωριστεί. • Δεν έχουν ληφθεί μεγαλειώδεις
αποφάσεις, όλα ή τίποτα. • Έχει αναληφθεί ενεργή επικοινωνία, με στόχο τα θύματα, το

προσωπικό και τα μέσα ενημέρωσης.
Όμως, όπως μόλις επισημάνθηκε, εκτός από συγκεκριμένες ενέργειες, πρέπει επίσης
να αρχίσετε να εργάζεστε, εξαρχής, σε έναν άλλο τύπο δραστηριότητας: τη σύνοψη και τον
συντονισμό αυτών των ενεργειών. Ακόμα κι αν είναι πολύ νωρίς για να δημιουργήσετε ένα
γενικό σχέδιο για την αντιμετώπιση της κρίσης, ήδη σε αυτό το
στάδιο μπορείτε να αρχίσετε να σκέφτεστε ένα πρώτο περίγραμμα για να οργανωθείτε.
Αρχίστε να σκέφτεστε ποιος πρέπει να κάνει τι, με ποιον και με ποια σειρά. πώς να
χρησιμοποιήσετε τους πόρους σας. ποιον να ζητήσω τι, και ούτω καθεξής.
Philippe Legorjus: Ένα σχέδιο δράσης (Ως
διοικητής της GIGN (Γαλλική μονάδα SWAT), μόλις έφτασε στον τόπο ομηρίας. Ερευνά την
περιοχή και σημειώνει τη γενική ταραχή και σύγχυση.
Πριν προβεί σε οποιαδήποτε ενέργεια, αναλαμβάνει τη διανοητική άσκηση της

διαμόρφωσης ενός γενικού σχεδίου.)
Καθώς φεύγω από τη φυλακή, αρχίζω να στήνω ένα οργανωτικό
σχέδιο στο κεφάλι μου. Πριν από οτιδήποτε άλλο, η διοίκηση πρέπει να συγκεντρωθεί:
αρκετοί αξιωματούχοι, πολυάριθμοι αξιωματικοί της τάξης είναι εκεί, εκτός από
πυροσβέστες, δημοσιογράφους και άλλους. [. . .] Θα πρέπει να τακτοποιήσουμε όλους
αυτούς τους ανθρώπους.
(Legorjus, 1990, σελ. 87)
P?ter-J. Hargitay: Συνεργασία με την Union Carbide στην Ευρώπη κατά τη διάρκεια της
καταστροφής του Μποπάλ Οι πρώτες ώρες ήταν κρίσιμες: ονομασία εκπροσώπων, δομή
του κέντρου κρίσεων και εφαρμογή της βασικής πολιτικής επικοινωνίας, ενημέρωση των
μέσων ενημέρωσης, παροχή εσωτερικών πληροφοριών.
Μία από τις άμεσες αποφάσεις ήταν να ονομαστούν τέσσερις εκπρόσωποι.
Γιατί τέσσερα; Υπήρχε και πρόβλημα γλώσσας και πρόβλημα
γνώσης. Πρέπει να συνειδητοποιήσετε ότι υπάρχουν είκοσι έθνη στην Ευρώπη και είκοσι
γλώσσες. Έτσι ονομάσαμε δύο γενικούς: έναν αντιπρόεδρο, ο οποίος μιλούσε άπταιστα
αγγλικά και γαλλικά, και τον εαυτό μου για τις άλλες γλώσσες (μιλώ επτά). Για τεχνικές
ερωτήσεις, υπήρχαν δύο κορυφαίοι ειδικοί χημικοί που γνώριζαν πώς παράγεται το MIC (η
ένωση που εμπλέκεται στην καταστροφή).
Μέχρι τις 8 το πρωί του επόμενου πρωινού, είχαμε ήδη επιλέξει την αίθουσα κρίσης μας,
μια κεντρική αίθουσα στα κεντρικά γραφεία της Γενεύης (για να συντομεύσουμε το
πήγαινε-έλα). Εκεί δημιουργήθηκε ένας μαυροπίνακας, στον οποίο άρχισα γράφοντας τους
κανόνες που έπρεπε να τηρούμε σχολαστικά απαντώντας σε όλους τους ερωτώντες: 1
Καμία αντίφαση μεταξύ των εκπροσώπων.
2 Δεν υπάρχουν ερωτήσεις χωρίς απαντήσεις: αν δεν έχουμε όλες τις στοιχεία,
υποσχόμαστε να βρούμε τις πληροφορίες και να καλέσουμε το άτομο πίσω — και το
κάνουμε.
3 Οι εκπρόσωποι των Γενικών δεν απαντούν ποτέ σε μια τεχνική ερώτηση.
4 Υποχρεωτική ευγένεια και μέγιστη υπομονή σε όλες τις επαφές.
[. . .] Το πρώτο βήμα που κάναμε σε σχέση με τον έξω κόσμο ήταν να στείλουμε ένα τέλεξ
σε περίπου 800 ευρωπαϊκά μέσα ενημέρωσης,
ενημερώνοντάς τους ότι ήμασταν στη διάθεσή τους, ότι οι πόρτες ήταν ανοιχτές
— ότι δεν μπορούσαμε να απαντήσουμε σε όλες τις ερωτήσεις τους, αλλά ότι ελπίζαμε να
ικανοποιήσουμε τα αιτήματά τους για πληροφορίες. Αυτό το πρώτο βήμα έτυχε πολύ καλής
υποδοχής.
Όσον αφορά την εσωτερική επικοινωνία, παρόλο που δεν είχαμε ακόμη λεπτομέρειες για
το ατύχημα, το πρώτο μας μέλημα ήταν η ενημέρωση των εργαζομένων της Union Carbide.
Δύο φορές την ημέρα στέλναμε
μια «εσωτερική αναφορά πληροφοριών». Αναρτήσαμε πληροφορίες σε καφετέριες

εταιρειών για την εξέλιξη των εκδηλώσεων. Αυτό είναι ένα ζωτικό μάθημα: η
προτεραιότητά σας δεν είναι ο Τύπος, είναι οι δικοί σας υπάλληλοι. Διαφορετικά,
κινδυνεύετε να εκραγούν τα πράγματα.
Για να συνοδεύσουμε πληροφορίες προς τα έξω, με το πρώτο τέλεξ δημιουργήσαμε ένα

ημερολόγιο στο οποίο καταγράφαμε κάθε τηλεφωνική κλήση, κάθε αίτημα και κάθε
συνέντευξη, λεπτό προς λεπτό. Ονομάσαμε δύο άτομα—έναν χημικό και έναν
εκτελεστικό γραμματέα—που δεν έκαναν τίποτα άλλο από το να γράψουν πληροφορίες για
όλες τις κλήσεις που ελήφθησαν σε αυτό το ημερολόγιο: όταν έφτασε η κλήση, τον αριθμό
τηλεφώνου του καλούντος, το περιεχόμενο της απάντησης και ούτω καθεξής.
Μακροπρόθεσμα, αυτό το έγγραφο των 300 σελίδων αποδείχθηκε εξαιρετικά χρήσιμο. Σε
αυτό είχαμε τα ονόματα όλων των ενδιαφερομένων οργάνων των ΜΜΕ, είτε επικριτικών
είτε θετικών. Ήμασταν σε θέση να συνεχίσουμε την προσπάθεια ενημέρωσης για δύο
χρόνια χωρίς διάλειμμα - στην πραγματικότητα, στο τέλος, οι δημοσιογράφοι μας ζητούσαν
ακόμη και να σταματήσουμε αυτή τη ροή πληροφοριών (αυτό μπορεί να μοιάζει με κυνική
τακτική υπερενημέρωσης, αλλά αυτό δεν ήταν δεν είναι η πρόθεσή μας). Βραχυπρόθεσμα,
το αρχείο καταγραφής μας επέτρεψε να αξιολογούμε, μέρα με τη μέρα, τα λάθη που
κάναμε, τη λίστα των ατόμων που δεν είχαμε καλέσει ακόμα, εκείνων που δεν μπορέσαμε
να καλέσουμε και τα σημεία στα οποία μας έλειπαν πληροφορίες.
Η δημιουργία αυτού του ημερολογίου μας ώθησε να συμβουλεύσουμε το
Danbury [παγκόσμια έδρα της Union Carbide] πολλές φορές την ημέρα για τα θέματα για τα
οποία χρειαζόμασταν περισσότερες πληροφορίες.33
Henry Kissinger: War in the Middle East in 90 Minutes—τα πρώτα βήματα για να οργανωθώ
Το επόμενο καθήκον μου ήταν να δώσω στον [επικεφαλής του προσωπικού Brent]
Scowcroft οδηγίες για τη συνάντηση WSAG [Ομάδα Ειδικών Δράσεων στην Ουάσιγκτον].
[. . .] Από τη Νέα Υόρκη ζήτησα από τον Σκόουκροφτ να αποκτήσει μέχρι το μεσημέρι,
πρώτα, ένα σχέδιο για τη μετακίνηση του Έκτου Στόλου των ΗΠΑ —προς το παρόν
διασκορπισμένος σε λιμάνια της Ισπανίας και της Ελλάδας— στην ανατολική Μεσόγειο. και
δεύτερον, σχέδια για την ενίσχυση των ναυτικών μας μονάδων της Μεσογείου εάν
χρειαστεί. Δεν πρέπει να γίνουν κινήσεις στρατευμάτων, αλλά η ετοιμότητα των δυνάμεών
μας θα πρέπει να ενισχυθεί. Τα τμήματα δεν πρέπει να κάνουν ενημέρωση από μόνα τους.
Όταν έπρεπε να ειπωθεί οτιδήποτε, [προεδρικός σύμβουλος Αλέξανδρος]
Haig ή θα το ξεκαθάρισα. Ο Πρόεδρος ή ο Haig θα πρέπει να αποφασίσουν εάν ο Λευκός

Οίκος ή κάποια άλλη υπηρεσία θα έκανε την ενημέρωση.
(Kissinger. 1982, Τόμος 2, σελ. 455)
Μην δημιουργείτε ένα μη διαχειρίσιμο τοπίο
Το ζήτημα της αρχικής δράσης τίθεται συχνά με τους ακόλουθους όρους: δεδομένου ότι
στην
αρχή μιας κρίσης εργάζεστε σε ένα απροσδιόριστο ζήτημα (λόγω έλλειψης πληροφόρησης)
το οποίο είναι σε μεγάλο βαθμό αδύνατο να
ορίζουν (καθώς η κρίση δεν έχει αποφασίσει ακόμα ποιο δρόμο θα ακολουθήσει)
και δεδομένου ότι οι πρώτοι ηθοποιοί δεν έχουν όλους τους επιθυμητούς πόρους στη
διάθεσή τους, τι πρέπει να κάνετε και τι όχι;
Απάντηση: Τουλάχιστον, μην δημιουργήσετε ένα τοπίο που θα είναι
αδιαχείριστο αργότερα - νοσοκομεία γεμάτα από υπερχείλιση, μια επιχειρησιακή

τοποθεσία τόσο πνιγμένη από κόσμο και σύγχυση που χρειάζεται πολύς
χρόνος για να οργανωθεί η δράση ή σοβαρά σε κίνδυνο η αξιοπιστία.
Παράδειγμα: Σε μια περίπτωση όπως η υπόθεση askarel στη Ρεμς, κανείς δεν αναμένεται
να έχει σε βάθος γνώση των κινδύνων ή της απουσίας κινδύνου που εμπεριέχονται σε αυτό
το είδος καταστάσεων. Αλλά τα προβλήματα θα ήταν απείρως λιγότερο περίπλοκα για τους
ειδικούς αν τους καλούσαν αρκετά νωρίς ώστε να έπρεπε να εξετάσουν μόνο μια ντουζίνα
άτομα — αντί για περίπου 400, συμπεριλαμβανομένων των κατοίκων του κτιρίου και όλων
όσοι είχαν επισκεφτεί την τοποθεσία.
Η παρακάτω εικόνα προέρχεται από άλλο πεδίο. Ο Philippe Legorjus κάνει τους ίδιους
προβληματισμούς σχετικά με την αντιμετώπιση μιας ομηρίας.
Philippe Legorjus: Αποφύγετε να δημιουργήσετε τρέλα και γενική σύγχυση Είναι μόλις 7.30
μ.μ. όταν φτάνουμε στο Saint-
Maur [...]. Τα αυτοκίνητα των δημοσιογράφων, των ραδιοφωνικών και τηλεοπτικών

σταθμών είναι παρκαρισμένα παντού. Ένα οδόφραγμα έχει στηθεί στο δρόμο κοντά στο
εργοστάσιο παραγωγής ενέργειας, αλλά οι φωτογράφοι το ξεπερνούν περνώντας μέσα από
τα χωράφια. Υπάρχει μεγάλη ταραχή γύρω από τη φυλακή. υπηρεσιακά οχήματα κλείνουν
το δρόμο, και στολές τρέχουν παντού [...].
Η κατάσταση είναι εντελώς τρελή. Υπάρχει πλήρης σύγχυση σε αυτή τη γωνιά της υπαίθρου
της Βρετάνης και οι λίγες πληροφορίες που μου δόθηκαν κατά την άφιξή μου δεν είναι
καθησυχαστικές. Δεν έχουν εκκενωθεί όλοι οι γείτονες. Οι χωροφύλακες δεν έχουν τον
πλήρη έλεγχο της ζώνης.
Αντί να απλωθούν, είναι όλοι καλά γύρω από το αγρόκτημα. Τελευταίο αλλά εξίσου
σημαντικό, για να τελειώσω τα πράγματα, μαθαίνω ότι οι άντρες μου δεν θα είναι εκεί για
άλλη μισή ώρα [. . .]
Πρέπει να βάλουμε τα πράγματα σε αναμονή μέχρι να φτάσουν. Αποφασίζουμε να

παρακολουθήσουμε προσεκτικά την τοποθεσία. [. . .]
Αυτό που πάντα με εντυπωσίαζε όταν έφτασα στον τόπο της ομηρίας είναι ο τρόπος με τον
οποίο μειώνεται η εξουσία, η έλλειψη συνολικής
προσέγγισης του προβλήματος, το να φτιάχνουμε τα πράγματα στη συνέχεια. Και όμως
υπάρχουν σχέδια κρίσης για τέτοιου είδους καταστάσεις.
Είναι όμως γραμμικά, βασισμένα σε διαδικασίες, και το χάος που ενορχηστρώνει ο

αντίπαλος τα κάνει άχρηστα. Επομένως, η πρώτη μου στάση δεν είναι να ανησυχώ άμεσα
για την ομηρεία, αλλά για το πώς θα τη χειριστώ. Πρέπει να συγκεντρώσετε τις αρχές μαζί
σε ένα μέρος, προστατευμένοι από τη βοή, πρέπει
να έχετε διαθέσιμα εργαλεία επικοινωνίας και πληροφόρησης, και πάνω απ' όλα,
πρέπει να δώσετε προτεραιότητα, ώστε οι πραγματικοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων να

έχουν πρόσβαση σε αυτά.
Εδώ, το GIGN κλήθηκε πολύ αργά, όταν η κατάσταση είχε ήδη μετατραπεί σε πόλεμο
χαρακωμάτων. Κανείς δεν έπρεπε να περιμένει μέχρι να τραυματιστούν δύο πολίτες και
πέντε αστυνομικοί πριν μας καλέσει! Και όμως τα τελευταία δέκα χρόνια, κάθε χρόνο,
συγκεντρώνουμε μελλοντικούς διοικητές σε τοπικό επίπεδο για να τους εξηγήσουμε τον
ρόλο που πρέπει να διαδραματίσουν κάθε φορά που καλείται το GIGN. Ζητάμε πρώτα από
όλα να δημιουργήσουν ένα νεκρή ζώνη; Αυτό σημαίνει εκκένωση όλων των κατοίκων που
βρίσκονται κοντά στο Fort Chabrol. Στη συνέχεια, θέλουμε να ληφθούν προληπτικά μέτρα
για να αποφευχθεί οποιαδήποτε ξαφνική άνοδος της έντασης και θέλουμε μόνιμη
παρακολούθηση του χώρου οργανωμένη. Τέλος, οι αξιωματικοί πρέπει να έχουν τον
απόλυτο έλεγχο σε οποιαδήποτε απόφαση να ανοίξουν πυρ.
(Legorjus, 1990, σελ. 85-6, 87, 155, 160)
Στην αντιμετώπιση μιας κρίσης, η σοφία είναι καλύτερη από την ξέφρενη ενέργεια. Ο
πρώτος στόχος είναι να αποφευχθούν τα σοβαρά λάθη που φυσικά φαίνεται να εμπνέουν
τέτοιες ανησυχητικές περιστάσεις. Όπως σημειώνει η Jane Bensahel (1980, σ. 25): Κάντε
μόνο τα πιο επείγοντα πρώτα βήματα. Παρά τις καλύτερες προσπάθειές σας να ορίσετε την
κρίση, [. . .] δεν είναι η καλύτερη ατμόσφαιρα για προγραμματισμό μεγαλύτερης
εμβέλειας».
Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα να κάθεσαι και να περιμένεις. Μερικές φορές η έλλειψη
δράσης μπορεί επίσης να δημιουργήσει αδιέξοδο.
Ο Κίσινγκερ και η αρχή της Κρίσης του Σιενφουέγκος, Κούβα (1970)
Υποστήριζα σθεναρά την άμεση αντιμετώπιση της πρόκλησης, μήπως οι Σοβιετικοί

παρεξηγήσουν την επιτρεπτική μας συμπεριφορά και κλιμακώσουν τη συμμετοχή τους σε
σημείο όπου μόνο μια μεγάλη κρίση θα μπορούσε να αφαιρέσει τη βάση. Αντιτάχθηκα σε
κινήσεις που χάνουν χρόνο όπως η αναμονή για μια συνομιλία Gromyko-Rogers σε ένα
μήνα. Οι Σοβιετικοί γνώριζαν ότι φωτογραφίζαμε το Σιενφουέγκος σχεδόν καθημερινά. Αν
δεν κάναμε τίποτα, έπρεπε να υποθέσουν ότι συναινούσαμε. Αν στη συνέχεια τους
αντιμετωπίσαμε ξαφνικά, μπορεί να είχαν ξεμείνει από το χώρο ελιγμών. η επακόλουθη
κρίση θα μπορούσε κάλλιστα να οξύνεται από την πεποίθησή τους ότι είχαν στηθεί για
ταπείνωση. Επιπλέον, περιμέναμε μια επικείμενη απάντηση στην πρότασή μας για μια
σύνοδο κορυφής. Εάν η απάντηση των Σοβιετικών ήταν θετική, θα αντιμετωπίζαμε
πρόσθετα εμπόδια στην αντιμετώπισή τους, και αν το κάναμε, θα έπρεπε να το κάνουμε
απότομα και σε επίπεδο που θα διακυβευόταν το κύρος των κορυφαίων ηγετών και στις
δύο πλευρές, κάνοντάς το ομοιόμορφο πιο δύσκολο να περιοριστεί η κρίση.
Όλη αυτή η πρώτη αντανακλαστική φάση κατέστησε δυνατή τη δημιουργία ενός ορισμένου
αριθμού ελάχιστων φραγμών και την εξαγορά χρόνου. Τώρα το επόμενο

Οι κρίσεις και τα συμφραζόμενά τους

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Οι κρίσεις και τα συμφραζόμενά τους

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Στρατηγικές για την πρόληψη, τον έλεγχο

και τον περιορισμό των ζημιών

Μετάφραση JOCELYN M. PHELPS

Machine Translated by Google

Ευχαριστίες για τη γαλλική έκδοση xvii

Ευχαριστίες για την αγγλόφωνη έκδοση xx

Εισαγωγή: προηγούμενες ερωτήσεις — η ζήτηση και ο στόχος xxii

Μέρος 1 Δυναμική κρίσης: μια επισκόπηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι

1 Κανονικότητα, αναταραχή και κρίση 3

2 Το σημαντικό γεγονός: ένας κόσμος εκτός κλίμακας 7

Μεγάλης κλίμακας ανάλυση 7

Ένας πολύ αποσταθεροποιητικός τύπος βλάβης 8

Πολύ σοβαρές καταστάσεις, εξευτελιστικές εκθετικά 10

Έκτακτες καταστάσεις που δεν ισχύουν σύμφωνα με τους κανόνες 10

Οι άγνωστοι: ένα βήμα πέρα από την αβεβαιότητα 12

Πέρα από την έκτακτη ανάγκη: το ευρύτερο ζήτημα του χρόνου 12

Ένας αυξανόμενος αριθμός αρχών που εμπλέκονται 13 Κρίσιμα προβλήματα επικοινωνίας

Ένα γεγονός που ορίζεται από το πώς γίνεται αντιληπτό 25

4 Κρίση ή απώλεια του πλαισίου αναφοράς 24

Η έννοια της κρίσης: να της αντισταθείς και να ανακαλύψεις το βάθος της 24

Machine Translated by Google

5 Δυναμική κρίσης: αναγνώριση των γενικών δυσκολιών 42

Η κρίση ξεκινά: αρχική αποσταθεροποίηση και ήττα 42

Η κρίση βρίσκει ενισχύσεις: το παρελθόν ξεκαθαρίζει τους λογαριασμούς του 54 Τα άτομα

Μικρές ομάδες: μεταξύ κακοφωνίας και παθολογικής κλειστό μυαλό 70

Αντιμετωπίζοντας τα μέσα ενημέρωσης: από τον τρόμο στην αποστροφή 103

6 Ακαταστασία στην κορυφή: τι μοχλούς τραβάμε, τι αποφασίζουμε; 173

Σοβαρά επηρεασμένοι και ανεπαρκής λήψη αποφάσεων μηχανισμοί 173

Ένα σύστημα που δεν ανταποκρίνεται 174

Η πιο δύσκολη δοκιμή του ηγέτη: η μαύρη τρύπα 179

Μέρος 2 Ανάληψη στρατηγικής δράσης

7 Αποφυγή άμεσης απαξίωσης 185

Προγραμματισμός υψηλής ποιότητας 186

Συνειδητοποίηση, προειδοποίηση, ανάληψη ευθύνης 187

Ενεργοποίηση προστατευτικών μέτρων και σχετικών ενεργειών έκτακτης ανάγκης 197

Αναζήτηση πληροφοριών 201

Ρύθμιση ημερολογίου 202

Κάνοντας βάση στο επικοινωνιακό τοπίο 209

Ανάληψη ολοκληρωμένης προσέγγισης: σχέδιο δράσης 215 Μην δημιουργείτε ένα μη

Machine Translated by Google

8 Στάσεις και ικανότητες για να αποκτήσετε έλεγχο στο γεγονός 223

Ανάπτυξη ανεξάρτητων ικανοτήτων συλλογής πληροφοριών 224

Άνοιγμα της διαδικασίας σκέψης: υποβολή ερωτήσεων, λήψη απόσταση 227

Άνοιγμα των δικτύων: δημιουργία φόντου 235

Θέτοντας τις βάσεις για τη λήψη αποφάσεων 238

Βασική υποστήριξη: η ομάδα κριτικών φυλάκων 240

Εύρεση των μοτίβων για τη δράση 244

9 Διαχείριση της κρίσης: λήψη και εφαρμογή επιλογών 268

Η θεμελιώδης πράξη: λήψη θέσης 268

Συνολική διαχείριση του σχεδίου δράσης 277

Αντιμετώπιση του ζητήματος της πραγματογνωμοσύνης 287

Διαχείριση επικοινωνίας 289

Διαχείριση της κρίσης μέχρι το τέλος 303

Διεξαγωγή των συνεπειών της κρίσης 306

Μέρος 3 Μαθαίνοντας για την κρίση

11 Ανάληψη και διαχείριση της μαθησιακής διαδικασίας 324

Αλλαγή επιχειρηματικής κουλτούρας 325

Στρατηγικές για αλλαγή 329

Συμπέρασμα: αντιμετωπίζοντας απροσδόκητες κρίσεις 341

Ευρετήριο ονομάτων 356

Ευρετήριο μελέτης περίπτωσης 358

Machine Translated by Google

Πρόλογος: εργαλεία για σκέψη, πρόληψη και διαχείριση κρίσεων

Η κρίση έχει πολλά πρόσωπα: