Design

Thinking
PROCES PROJEKTOWY
Metoda design thinking to podejście do projektowania rozwiązań, które opiera się na kilku założeniach:
• Koncentracja na potrzebach i oczekiwaniach adresatów projektowanych rozwiązań.
• Interdyscyplinarność sposobu myślenia o nowych rozwiązaniach, przekładająca się także
na sposób budowania zespołów projektowych.
• Iteracyjność procesu, w którym stale doskonalimy rozwiązania, nad którymi pracujemy.
• Koncentracja na dostarczeniu użytkownikom oczekiwanych przez nich korzyści.

Przede wszystkim jednak należy pamiętać, że projektowania zgodnie z metodą design thinking jest
PROCESEM, który ma określona budowę i następujące po sobie etapy. Działanie zgodne z logiką
tego procesu pozwala minimalizować ryzyko popełnienia błędów w stawianych założeniach projek-
towych i w wybieraniu rozwiązań, które mogą odnieść sukces. Proces porządkuje też działania
i pomaga na bieżąco kontrolować postęp i planować prowadzone prace, co jest ważne zwłaszcza
przy rozbudowanych projektach.
Usystematyzowane podejście prezentowane jest w formie pięcioetapowego procesu projektowego,
na który składają się:
• empatia
• definiowanie
• ideacja
• prototypowanie
• testowanie

Empatia
Na tym etapie zadaniem jest zebranie jak największej ilości informacji dotyczących problemu
projektowego. W tym celu prowadzi się badania z użytkownikami, aby poznać i dobrze zrozumieć
ich perspektywę. Ważne jest także, aby zadbać o wymianę wiedzy między członkami zespołu pro-
jektowego oraz przeanalizować wszelkie dostępne już źródła informacji.

Defniowanie
Drugi etap polega na uporządkowaniu zebranej w fazie empatii wiedzy, po to aby trafnie zdefinio-
wać problem projektowy – w sposób, który pomoże zrozumieć nam odbiorcę i zaprojektować po-
żądane przez niego rozwiązania. Definicja problemu projektowego oraz propozycja wartości, które
powstają na tym etapie są punktem wyjścia do tworzenia rozwiązań w etapie ideacji.

Ideacja
W odpowiedzi na zdefiniowany problem projektowy, na etapie ideacji, tworzone są koncepcje roz-
wiązań – w tym celu generowana jest jak największa ilość pomysłów na rozwiązania, wg. zasady:
z ilości rodzi się jakość.

2
W tworzeniu rozwiązań uczestniczy cały zespół, który następnie wspólnie wybiera kilka koncepcji,
które będą dalej opracowywane – prototypowane i testowane.

Prototypowanie
Celem tego etapu jest sprawdzenie rozwiązań z użytkownikami i określenie, które z naszych pomysłów
są dla nich wartościowe i jakie ewentualne problemy i trudności w korzystaniu mogą się pojawić.
W tym celu tworzy się tzw. szybkie prototypy (rapid prototyping) rozwiązań, które posłużą do
testowania ich z użytkownikami.
Tworzenie prototypów służy wizualizowaniu koncepcji, tak aby było łatwo je sprawdzić podczas
testów. Po testach prototypy są udoskonalane i w razie potrzeby ponownie testowane. Ten etap
powtarza się w procesie nawet kilkukrotnie.

Testowanie
Testowanie prototypów z potencjalnymi użytkownikami to etap, który polega na prowadzeniu
badań, po to aby sprawdzić czy nasze koncepcje są atrakcyjne i odpowiadają na potrzeby ich
adresatów. Testowanie zazwyczaj jest powtarzane kilkukrotnie, za każdym razem z wykorzystaniem
udoskonalonych lub doprecyzowany prototypów rozwiązań.

Etapy powinny następować po sobie, należy jednak pamiętać, że design thinking jest procesem
iteracyjnym co oznacza, że często wracamy do poprzednich etapów – po to, aby coś ponownie
sprawdzić, doprecyzować, przetestować i poprawić. Znajdowanie błędów i luk w tym, nad czym
pracujemy jest pożądane – im więcej wychwycimy na etapie projektowania tym mniej ich będzie
we wdrożonym rozwiązaniu, kiedy koszty wprowadzania zmian są już bardzo wysokie. Można
powiedzieć, że naszym celem powinno być znalezienie, na etapie projektowania, jak największej
ilości błędów w rozwiązaniu po to, aby na bieżąco je analizować, wprowadzać zmiany i eliminować.

Na potrzeby prac projektowych powstało wiele użytecznych narzędzi, które sprawdzają się na
poszczególnych etapach. W tym opracowaniu opisane są najczęściej używane narzędzia oraz
zasady dotyczące pracy na poszczególnych etapach. Trzeba jednak pamiętać o tym, że metoda
design thinking jest elastyczna i sam proces oraz używane narzędzia warto dostosowywać do
tematu, nad którym pracujemy.

Powinno się wybierać narzędzia, które w danym przypadku wydają się najbardziej użyteczne lub
nawet tworzyć ich własne wersje. Metoda design thinking korzysta z narzędzi, z którymi jest kojarzona,
ale nie ona są jej podstawą - jest nią koncentracja na potrzebach użytkowników i dostarczaniu im
pożądanych wartości oraz iteracyjność samego procesu – poszukiwanie optymalnych, spośród
wielu dostępnych, rozwiązań.

3
EMPATIA | MAPA INTERESARIUSZY
Stworzenie mapy interesariuszy jest pierwszym krokiem, jaki warto zrobić przygotowując się
do pracy nad nowym projektem.
Mapa pozwoli określić kto powinien uczestniczyć w pracach projektowych (kogo i w jakiej roli
zaprosić od udziału w zespole projektowym), czyją perspektywę należy uwzględniać oraz przede
wszystkim doprecyzować kto jest odbiorcą (użytkownikiem) projektowanego rozwiązania.
Nad mapą można pracować w kilka osób. Można ją także uzupełniać w czasie trwania projektu
– np. kiedy zidentyfikujemy nowych interesariuszy.

Mapa interesariuszy
pozostali interesariusz
e

i interesar
użytkownicy czow ius interesariusze
klu ze
(np. grupy klientów) wewnętrzni

otoczenie i konkurencja

Uzupełniając mapę korzystamy z karteczek (post-it) – na każdej karteczce zapisujemy jedną

grupę interesariuszy i umieszczamy w odpowiednim miejscu mapy. W razie potrzeby karteczki
można przeklejać w inne miejsca.
Im bliżej centrum koła umieścimy daną grupę interesariuszy tym są ważniejsi w projekcie, im są dalej
tym mniejsze jest ich znaczenie. W dalszych pracach najważniejsza będzie dla nas perspektywa
kluczowych interesariuszy, dlatego nie powinno być ich dużo – maksymalnie 2-3 grupy w każdej
kategorii.
Kategorie to użytkownicy (klienci), interesariusze wewnętrzni i konkurencja/otoczenie.
Użytkownicy (klienci) – to adresaci projektowanych rozwiązań. To grupa, której potrzeby
i oczekiwania będziemy badać i analizować.
Interesariusze wewnętrzni – to osoby/działy/podmioty, które będą odpowiedzialne za działanie

4
danego rozwiązania (np. obsługę usługi). Interesariusze wewnętrzni zwykle są to osoby/działy
w instytucji, która zamawia dany projekt i będzie później go realizować. Z przedstawicielami tej
grupy będziemy wspólnie planować rozwiązanie lub konsultować możliwości jego realizacji.
Otoczenie/konkurencja (zależnie od kontekstu) – to zewnętrzne podmioty i osoby, które nie korzystają
bezpośrednio z projektowanego rozwiązania ani nie odpowiadają za jego działanie, ale mogą na
przykład współpracować przy realizacji w określonym zakresie (lub z nim rywalizować). Otoczenie
to także podmioty ważne dla naszych użytkowników, które mogą mieć wpływ na to jak oni będą
korzystać z rozwiązania. Warto analizować korzyści ze współpracy jakie mogą mieć te osoby/
podmioty i uwzględnić je w projektowanym rozwiązaniu.

Przykład: przeprojektowanie miejskiej usługi informacji turystycznej w mieście Użytkownicy: turyści

zagraniczny, wycieczki szkolne, turyści indywidualni przyjeżdżający na weekendy itp. Interesariusze
wewnętrzni: pracownicy informacji turystycznej, miejskie biuro turystyki, miejskie wydawnictwo itp.
Otoczenie: hotele, lotnisko, restauracje, transport miejski itp.

PRAKTYCZNE RADY:
Rozpoczynając prace nad można mapą poprosić każdą osobę, żeby samodzielnie przez 3-5 minut
zastanowiła się nad interesariuszami, zapisała te grupy na karteczkach i dopiero po kilku minutach
samodzielnej pracy wspólnie pracować dalej – umieszczać na mapie interesariuszy, których każdy
samodzielnie wskazał, ewentualnie wspólnie dodawać kolejnych.
Warto przygotować post-ity w różnych kolorach i zapisywać różne grupy interesariuszy na innych
kolorach – to pomoże później przy układaniu karteczek na mapie.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

5
EMPATIA | METODY BADAŃ
W design thinking opieramy się przede wszystkim na badaniach jakościowych. Informacje z badań
ilościowych najczęściej są przesłanką do podjęcia jakiegoś tematu projektowego – widzimy na pod-
stawie ich wyników, że użytkownicy nie są z czegoś zadowoleni, nie korzystają z jakiejś usługi, nie
wiemy jednak najczęściej jakie są tego powody. Podstawą do projektowania będą więc wyniki ba-
dań jakościowych, które pozwolą nam odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego…?”, np. „Dlaczego osoby
starsze nie korzystają z oferty Domu Kultury?”.
Najczęściej wykorzystywane, na potrzeby procesów projektowych, metody badań to badania
etnograficzne – przede wszystkim obserwacja, wywiady indywidualne i grupowe oraz service safari.
Celem badania jest poznanie i zrozumienie kontekstu, w którym ma funkcjonować projektowane
rozwiązanie a także identyfikacja potrzeb interesujących nasz grup użytkowników.
W dużych projektach często korzysta się z pomocy profesjonalnych agencji zajmujących się bada-
niami, warto jednak postarać się, aby członkowie zespołu projektowego uczestniczyli w badaniach
– pomoże im to zmienić perspektywę i rozumieć dany problem z perspektywy odbiorcy projektowa-
nych rozwiązań – jego potrzeb, trudności, oczekiwań.

Obserwacja
Obserwację warto przeprowadzić jeśli tylko pozwolą nam na to okoliczności. Jest świetnym wstę-
pem do projektowania, ale by móc właściwie interpretować to co obserwowaliśmy, powinna zostać
uzupełniona wywiadem. Dobrze jest natomiast oprzeć wywiad o wiedzę z obserwacji (dopytujemy
wtedy na przykład czemu dana osoba w określony sposób coś wykonała).
Warto dobrze się przygotować do obserwacji – tj. być gotowym do dokumentowania tego co
widzimy (kamerą lub aparatem) mieć przy sobie coś do notowania obserwacji na bieżąco a przede
wszystkim wcześniej określić co jest przedmiotem obserwacji i ewentualnie podzielić się zadaniami
w zespole.
Obserwowani mogą, ale nie muszą wiedzieć że są badani (jeśli chcemy ich fotografować powinniśmy
mieć na to zgodę lub robić to w sposób nie naruszający ich prywatności).
Obserwujemy:
• interesujące nas zachowanie
• rzeczy, które je zakłócają
• przejścia do zachowania i od zachowania
• przerwy w wykonywanych czynnościach
• rzeczy sprawiające trudności
• rzeczy sprawiające przyjemność
Można uporządkować obserwacje wg. powyższych kategorii – łatwiej będzie później wyciągać
wnioski. Szczególnie istotne jest obserwowanie tego co sprawia trudność, przerywa wykonywanie
czynności – to najczęściej będą obszary do przeprojektowania/poszukiwania usprawnień.

Wywiady
Zazwyczaj wystarczy kilka wywiadów z przedstawicielami danej grupy (4-8 osób), żeby móc na ich
podstawie wyciągać wnioski na potrzeby projektowania. Konieczne jest jednak staranne dobranie
respondentów – tj. określenie z kim chcemy rozmawiać (różne grupy interesariuszy definiujemy
wcześniej – np. wykorzystując do tego mapę interesariuszy).

6
Wywiady mogą być strukturyzowane – wtedy badacz opiera się na liście pytań i zapisuje odpowie-
dzi osoby, z która prowadzi wywiad. Częściej prowadzi się jednak wywiady nieustrukturyzowane –
wtedy też mamy listę pytań/zagadnień, które powinny być poruszone w rozmowie, ale kierujemy nią
w bardziej swobodny sposób. To najlepsza metoda, aby zdobyć potrzebną do projektowania wiedzę.
Interesują nas przede wszystkim doświadczenia badanej osoby – związane z korzystaniem z różnych
rozwiązań oraz z tym co było w tych doświadczeniach dobre a co wymaga poprawy. Ważne, żeby
ustalić dlaczego jakieś doświadczenie oceniane jest przez badanego jako dobre albo jakie są powody
niezadowolenia.
Chcemy też poznać motywacje podejmowania określonych działań i decyzji – czyli to, co dla bada-
nego jest istotne. Warto też pytać o sugestie zmian i pomysły na usprawnienia lub zupełnie nowe
rozwiązania – często na podstawie pomysłów użytkowników można budować nowe rozwiązania.
Oczywiście podczas prowadzenia wywiadów należy pamiętać o kilku zasadach:
• Zadajemy proste, zrozumiałe pytania (do 20 słów).
• Pytamy raczej o zdarzenia z nieodległej przeszłości – takie, o których badany może pamiętać.
• Podkreślamy, że interesuje nas opinia badanego a nie obiektywne fakty.
• Pozwalamy się wypowiadać badanemu i podążamy za nim – wywiad to rozmowa.
• O ile nie jest to konieczne nie poruszamy wrażliwych tematów a jeśli badany nie chce o czymś
mówić to nie naciskamy (trudne tematy to np. pieniądze, religia, status społeczny, kwestie związa-
ne z seksem, umiejętności i kompetencje badanej osoby, choroby).
• Dostosowujemy język do rozmówcy – ważne, aby czuł się komfortowo
• ZADAJEMY PYTANIA OTWARTE.
• Nie zadajemy pytań sugerujących odpowiedź

Przed badaniami należy przygotować scenariusz wywiadu – tj. listę pytań/zagadnień, które planuje-
my poruszyć. W trakcie wywiadu notujemy na bieżąco lub nagrywamy wywiad (za zgodą rozmówcy).
Wywiad, chociaż jest swobodną rozmową, powinien zawierać kilka podstawowych elementów:
• Wprowadzenie – przedstawiamy się i mówimy czemu prowadzimy badanie
•R
 ozgrzewka – wprowadzenie badanego w temat, można zadać jakieś łatwe pytania, które pozwolą
zorientować się jaki kontakt z różnymi rozwiązaniami (produktami/usługami) miał już badany
• Wywiad – główna część – kiedy omawiane są wszystkie zaplanowane zagadnienia
•Z
 akończenie – można wtedy zapytać o poboczne wątki, które pojawiały się w wypowiedziach
badanego a których nie poruszaliśmy wcześniej. Koniecznie należy zapytać rozmówcy czy ma jakiś
pytań do nas.
Wywiad trwa przeważnie od jednej do dwóch godzin. Jeśli decydujemy się na przeprowadzenie
rozmowy np. przez telefon, Skype to zazwyczaj trwa ona krócej – 20-40 minut.
O ile to możliwe warto umawiać się w naturalnym otoczeniu badanego – praca, dom – to też nadaje
jego wypowiedziom kontekst.

7
Inne metody: Service safari i dzienniczki
Są to dwie metody często stosowane w badaniach na potrzeby projektowania.
Service safari polega na doświadczeniu projektowanej usług, najczęściej przez samego projektanta.
Możemy na przykład skorzystać z usługi danego hotelu albo postarać się w obcym mieście dojechać
do jakiegoś miejsca komunikacją miejską. Service safari pozwala projektantowi zapoznać się albo
z innymi usługami, które mogą być inspiracją dla niego, albo z usługą, którą ma za zadanie przepro-
jektować/usprawnić.
Dzięki poznaniu usługi od strony użytkownika może ją zrozumieć i odtworzyć kluczowe elementy.
Dzienniczki to metoda, w której prosimy użytkowników, żeby prowadzili dla nas zapis dotyczący
korzystania z jakiś usług/rozwiązań albo dotyczący ich codziennego życia w obszarze, który intere-
suje nas z punktu widzenia projektowanego rozwiązania (np. sposób gospodarowania wydatkami,
sposób robienia zakupów żywnościowych i wykorzystywanie produktów do gotowania). Dzienniczki
pozwalają na bliższe przyjrzenie się temu jak wyglądają procesy, które są rozłożone w czasie i któ-
rych nie bylibyśmy w stanie obserwować w całości.

Wybór metod, które wykorzystamy w danym projekcie zależy od jego specyfiki (tematu), ale także
od dostępnych zasobów (możliwość opłacenia kosztów badań/rekrutacji respondentów lub koniecz-
ność oparcia się na własnych zasobach).

Ważne jest, aby rozpocząć etap empatii od zidentyfikowania tego jaka wiedza jest już w posiadaniu
danej organizacji – często o wielu rzeczach możemy dowiedzieć się zanim zaczniemy badania
z użytkownikami. Warto także analizować treści dostępne w Internecie – np. wypowiedzi na forach
tematycznych, opinie użytkowników, którymi dzielą się w Internecie lub które przekazują bezpo-
średnio do organizacji.

8
EMPATIA | PODSUMOWANIE BADAŃ
Narzędzie do podsumowania badań możemy stworzyć na własny użytek samodzielnie i dostosować
je np. do pytań badawczych, które stawialiśmy. Najważniejsze jest, aby zaplanować w procesie czas
na podzielenie się wiedzą z badań pomiędzy członkami zespołu projektowego (nie zawsze wszyscy
prowadzą badania lub w nich uczestniczą).
Najczęściej omówienie wyników badań odbywa się podczas spotkania zespołu projektowego.
Warto wtedy przedstawić kluczowe wnioski i najbardziej charakterystyczne wypowiedzi badanych
osób (najlepiej w formie przytaczanych cytatów).

Podsumowanie badań PRAKTYCZNA RADA:

Podsumowanie badań warto zrobić
Pytanie badawcze wspólnie – w całym zespole projek-
towym – nawet jeśli zdecydujemy
Badana grupa
się na to, że każdy badacz przygotuje
Co badane osoby najczęściej podkreślały w swoich wypowiedziach? podsumowanie swojej części to i tak
warto je omówić razem – pozwoli to
porównać odczucia każdej z osób –
często przy zapisywaniu wniosków
czy tworzeniu podsumowań „gubią
się” istotne kwestie a w rozmowie
łatwiej się wymienić takimi obserwa-
Jakie, z punktu widzenia badanych osób, są najważniejsze problemy, związane z badanym obszarem?
cjami i wrażeniami.

Najbardziej niespodziewane i zaskakujące rzeczy, na które wskazały badane osoby.

Obszary, które należy pogłębić w dalszych badaniach/pytania na które nie uzyskaliśmy jeszcze odpowiedzi.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

W podsumowaniu badań powinniśmy zapisać: jakie wątki najczęściej pojawiały się w wypowiedziach
badanych osób – to pozwala nam zidentyfikować jakie cechy/funkcje rozwiązania są dla nich
najważniejsze. Druga kwestia, która nas interesuje to problemy/trudności które najczęściej są
wymieniane, lub wskazywane jako kluczowe – dopiero kiedy one zostaną rozwiązane do dana
usługa stanie się użyteczna dla badanej grupy.
Warto także przedyskutować to co było najbardziej zaskakujące i niespodziewane z punktu widze-
nia badaczy. Dobrze jest uświadamiać sobie w których miejscach nasze wyobrażenie o jakiejś sytu-
acji jest inne niż to prezentowane przez przyszłych użytkowników rozwiązania – to ich perspektywą
a nie naszymi odczuciami będziemy musieli kierować się projektując.

9
Ostatnie pytanie dotyczy obszarów, które warto pogłębić w dalszych badaniach lub pytań, na które
po podsumowaniu dotychczasowych badań, nadal nie mamy odpowiedzi. Być może trzeba wrócić
do badań i ustalić jakieś kwestie lub można będzie na etapie tworzenia rozwiązań przyjąć założenia/
hipotezy i zweryfikować je podczas etapu testowania.

DEFINIOWANIE | PERSONA
Persona to narzędzie, które służy do opisania użytkowników projektowanych rozwiązań. Ze względu
na to, że zawsze konieczne jest określenie, dla kogo (dla jakich grup użytkowników) projektowane
jest dane rozwiązania, persony są wśród najczęściej wykorzystywanych narzędzi.

Persona

Imię Wiek

Cytat

Miejsce zamieszkania

Zawód Zdjęcie

Biografia

Cele Frustracje

Motywacje Marki

Persona to zbudowany, na podstawie badań, archetyp odbiorcy naszych działań. Istotne jest, że nie
tworzymy bytów „przeciętnych” - persona to obraz konkretnego człowieka, choć nie musi istnieć
on naprawdę. Często stosowaną praktyką jest oparcie się na konkretnym przykładzie (konkretnej
osobie) przy opisywaniu persony, ale jednoczesne nadanie jej cech, które obrazują najczęściej po-
wtarzające się wzorce, zidentyfikowane podczas badań.

10
Na potrzeby projektu możemy stworzyć kilka person, odpowiadających różnym grupom użytkow-
nikom. Nie powinno ich być jednak więcej niż 3-4. Przy bardzo rozbudowanych projektach czasem
powstaje 5-6 person.
Persona ma swoje imię, wiek, zawód, miejsce zamieszkania. Możemy także wybrać inne cechy,
istotne z punktu widzenia projektu (np. kierunek studiów, jeśli projektujemy rozwiązania dla studen-
tów). Ważne jest, aby sportretować personę – możemy rysować – uwzględniając na rysunku typowe
atrybuty i charakterystyczne cechy, lub można poszukać zdjęć – np. w gazetach lub na stockach ze
zdjęciami.
Dalej dodajemy biografię tej osoby – sytuację życiową (rodzina, praca/szkoła) lub zawodową (zależ-
nie od kontekstu projektu) – ważne, aby opisać kluczowe z punktu widzenia tematu projektowego,
informacje.
Cele, frustracje i motywacje – te elementy opisujemy w odniesieniu do tematu projektowego
–dla projektu związanego z obszarem pracy zawodowej mogą to być cele związane z rozwojem
zawodowym (np. wyższe zarobki, awans na stanowisko specjalisty), frustracje dotyczące pracy
(np. brak dostępu do szkoleń w ramach obecnej pracy, niechętny do uwzględniania zdania podwład-
nych szef) i motywacje związane z pracą (chęć zaimponowania znajomym, ambicja dostania pracy
w międzynarodowej korporacji).
Te trzy obszary powinniśmy móc opisać w oparciu o przeprowadzone badania, do nich będziemy się
odnosić budując propozycję wartości.
Marki – to często używane uzupełnienie do persony – pozwala nam lepiej wyobrazić sobie daną
osobę i podejmowane przez nią decyzje – wymieniamy marki, w które dana osoba wierzy/z którymi
się identyfikuje – np. produkty Apple, konkretne media, do których ma zaufania, marka ubrań
w których czułaby się dobrze, marka samochodów, którą uważa za najlepszą. Nie musimy o to pytać
wprost podczas wywiadów – możemy to sobie wyobrazić albo zaobserwować podczas spotkania
z badanymi. Odniesienie do konkretnych marek pomaga nam budować obraz użytkownika.

PRAKTYCZNA RADA:
Personę można uzupełniać o cechy związane z konkretnym tematem – np. poziom kompetencji
cyfrowych lub używane aplikacje, jeśli chcemy zaprojektować aplikację lub informacje o częstości
i kierunkach wyjazdów turystycznych jeśli projektujemy usługę związaną z rynkiem turystyki.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

11
DEFINIOWANIE | MAPA EMPATII
Mapa empatii to narzędzie, które jest uzupełnieniem persony.
Na mapie empatii opisujemy perspektywę (points of view) danego użytkownika. Personę i mapę
|empatii często łączy się w jedno narzędzie, można jednak używać tylko jednego z nich – jest to
uzależnione od kontekstu projektu.
Opisanie punktu widzenia użytkownika, w taki sposób jak robimy to na mapie empatii jest szczególnie
ważne w tych projektach, gdzie chcemy wpłynąć, za pomocą rozwiązania, na sposób działania danej
grupy – np. gdy chcemy, aby jakieś osoby zadbały o swoje zdrowie, zachowywały się w odpowiedni
sposób na drodze czy zaczęły korzystać z usług, z których dotychczas nie korzystały.

Mapa empatii

Co myśli i czuje?

Co widzi? Co słyszy?

Co mówi i robi?

Bolączki: Koszyści:

Mapę empatii zaczynamy od opisania tego jak z perspektywy użytkownika wygląda jego otoczenie
i jak się zachowuje, odpowiadając na 4 pytania:
• Co widzi? – opisujemy na co zwraca uwagę, co dzieje się w jego otoczeniu, co robią inni, jak po-
strzega zachowanie osób w swoim otoczeniu;
•C  o myśli i czuje? – opisujemy co ma dla niego największe znaczenie, co zajmuje jego myśli, czym
się martwi i jakie ma aspiracje;
•C  o słyszy? – jakie opinie słyszy od rodziny, znajomych, innych osób z którymi się styka, co słyszy
w mediach, które z tych informacji uznaje za istotne;
•C  o mówi i robi? – jaki ma stosunek do innych osób, jak ocenia ich zachowania, co im mówi, jak się
zachowuje kiedy patrzą na niego inni, jak się zachowuje kiedy jest sam;

Na końcu określamy jakie są największe bolączki czyli frustracje i obawy oraz to z czym się boryka
w kontekście danego tematu projektu i korzyści na jakich mu zależy – jaką ma wizję sukcesu i jakie
cele chce zrealizować.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

12
DEFINIOWANIE | DEFINICJA PROBLEMU
Definicja problemu to, zapisany w formie jednego zwięzłego zdania, cel jaki ma osiągnąć projekt.
Dobrze jest sformułować taką definicję i umieścić ją w widocznym miejscu, aby móc do niej wracać
w dalszym procesie projektowym – to przez jej pryzmat powinno się w pierwszej kolejności oceniać
pomysły – jeśli wydaje nam się, że pomysł odpowiada dobrze na zdefiniowany problem to oznacza,
że warto pracować nad nim dalej – tworzyć prototypy i testować je z użytkownikami.
W przypadku kiedy mamy różne grupy użytkowników, lub zdefiniowaliśmy dwa istotne problemy
projektowe, zapisujemy każdy z nich osobno.

Definicja problemu

Jak pomóc (komu?)

rozwiązać problem (jaki?)

tak, aby (efekt)

Problem projektowy to jedno zdanie – wskazuje kogo dotyczy dany problem, na czym polega i jaki
efekt powinno przynieść projektowane rozwiązanie.

A3 Najlepszy format do druku:

A3, ewentualnie A4

13
DEFINIOWANIE | PROPOZYCJA WARTOŚCI
Propozycja wartości to narzędzie, które dobrze sprawdza się jako przejście od etapu definiowania
do etapu ideacji. Możemy zastąpić nim definicję problemu, ale może być także jej rozwinięciem.
Propozycję wartości dla projektowanego rozwiązania budujemy w odniesieniu do oczekiwanych
korzyści i obecnych bolączek klientów – starając się na nie odpowiedzieć.

Propozycja wartości
Klient/odbiorca

Tworzenie Oczekiwane
korzyści korzyści

Elementy Zadania
rozwiązania użytkownika

Uśmierzanie Największe
bolączek bolączki

W pierwszej kolejności i wypełniamy prawą część (koło) – opisujemy najważniejsze zadania jakie w
danej usłudze/sytuacji ma do wykonania użytkownik a następnie uzupełniamy pola dotyczące ocze-
kiwanych korzyści i największych bolączek.
Przykład: tworzymy rozwiązanie mające pomóc maturzystom w wyborze dalszej ścieżki edukacji. Zada-
nia takiej osoby to: podjęcie decyzji czym chce się zajmować w przyszłości, zorientowanie się jakie studia
wybrać jeśli chce pracować w określonym zawodzie, sprawdzenie jakie są wymagania do przyjęcia na
studia i czy je spełnia.
Opisujemy korzyści na jakich jej zależy – np. chce dowiedzieć się jakie zawody pozwolą osiągnąć
dobre zarobki, chce sprawdzić jakie ma mocne strony – w jakich zawodach sobie poradzi, chce wie-
dzieć na jakiej uczelni będzie mogła łączyć pracę ze studiowaniem.
Bolączki jakie ma to: brak wiedzy skąd może pozyskać informacje o możliwych przyszłych zarob-
kach, brak informacji o planie studiów (nie wie czy na studiach dziennych da radę też pracować) itp.
Pierwsza część narzędzia – w kształcie koła – to informacje, które powinniśmy mieć z badań z użyt-
kownikami.
Propozycja wartości dla projektowanych rozwiązań to lewa część narzędzia (kwadrat). Wypełniamy
ją w drugiej kolejności, kiedy już mamy opisaną część dotycząca użytkownika. Wymieniamy w niej
cechy, które powinno mieć projektowane rozwiązanie, aby odpowiadało na potrzeby użytkowników.

14
Przykład: jeśli nasz maturzysta chce dowiedzieć się w jakich zawodach osiągnie wysokie zarobki to nasze
rozwiązanie powinno dać mu możliwość zapoznania się z perspektywami zarobków w różnych dziedzi-
nach/zawodach.
Kolejnym krokiem jest już wskazywanie konkretnych elementów rozwiązania – cech i pomysłów na
to jak rozwiązanie ma funkcjonować – np. targi pracy w liceum albo przewodnik opisujący „zawody
przyszłości”.

PRAKTYCZNA RADA:
Jeśli projekt jest złożony można tworzyć propozycję wartości osobno dla każdego zadania jakie ma
do wykonania użytkownik – wtedy unikniemy „bałaganu” jaki może powstać przy złożonych tema-
tach i zachowamy większą przejrzystość tego nad czym pracujemy.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

15
IDEACJA | GENEROWANIE POMYSŁÓW
Generowanie pomysłów to etap, w którym najlepiej sprawdza się praca zespołowa – każdy powinien
mieć możliwość zgłoszenia swoich pomysłów.
Podczas pracy nad pomysłami nie należy poświęcać dużo czasu na ich krytykę – wybierając pomy-
sły do dalszych prac/rozwijania lepiej jest zastosować zasadę: wybieramy najciekawsze pomysły a
resztę zostawiamy a nie: odrzucamy najsłabsze i pracujemy nad tym co zostało.
Ważna jest także zasada – z ilości pomysłów rodzi się jakość – im więcej pomysłów jest na początku
tym łatwiej później wybrać najlepsze spośród nich.
Skuteczne przeprowadzenie tego etapu zależy od tego czy uda się stworzyć warunki, w których
każdy będzie mógł proponować pomysły, bez obaw o krytykę i odrzucenie oraz w których w począt-
kowej fazie nie będziemy się skupiać na kosztach i łatwej wyrażalności koncepcji (tym zajmujemy się
później) i tego czy stworzymy na tyle dużo koncepcji, że będziemy mieli faktyczny wybór.

Skuteczny proces przebiega zazwyczaj w kilku krokach:

1. Wprowadzenie – omówienie propozycji wartości, person, mapy empatii, definicji problemu –
zależnie od tego, co zostało wcześniej opracowane oraz na ile uczestnicy warsztatu znają wyniki
tego opracowania. Nawet jeśli uczestniczyli w ich opracowaniu to warto, przed rozpoczęciem
prac na etapie ideacji, przypomnieć najważniejsze kwestie.
2. Rozgrzewka – uczestnicy warsztatu, zanim zaczną pracę nad tworzeniem pomysłów, powinni
mieć chwilę na rozgrzewkę, rozpoczęcie kreatywnej pracy. Dobrze sprawdzają się kreatywne gry
towarzyskie typy Dixit, Tajniacy lub Storycubes (tworzenie opowieści z obrazków losowo wyrzu-
canych na kostkach), oparte na skojarzeniach. Rozgrzewka trwa zazwyczaj do pół godziny (może
trwać krócej, zależnie od czasu jakim dysponujemy).
3. Pierwsza faza tworzenia rozwiązań – praca indywidualna.
Uczestnicy mają określony czas (kilka do kilkunastu minut) kiedy samodzielnie wymyślają i zapi-
sują pomysły na rozwiązania, jakie przychodzą im do głowy. Taka technika nazywa się braindum-
ping.
Dobrym rozwiązaniem jest danie każdej osobie bloczka karteczek - na jednej karteczce zapisuje
jeden pomysł – wtedy łatwiej jest później porządkować pomysły. Warto też zwrócić uwagę, aby
pomysły były zapisywane flamastrami a nie długopisem – napisy są lepiej widoczne z daleka.
4. Porządkowanie (klastrowanie) pomysłów
Członkowie grupy krótko prezentują pozostałym osobom swoje pomysły. Na początku wszystkie
pomysły powinny zostać przeczytane, można je jednocześnie porządkować –np. naklejać na ścia-
nie, od razu grupując podobne pomysły. Po przeczytaniu wszystkich pomysłów i zgrupowaniu ich
można na ich bazie dalej pracować nad rozwijaniem kolejnych koncepcji.
5. Rozwijanie kolejnych koncepcji
Jedną z technik, które polegają na budowaniu w oparciu o pierwsze pomysły jest technika Lotos
(Lotus Blossom) – wybieramy pierwsze 8 pomysłów (można je wybrać w wyniku grupowej dysku-
sji lub głosowania) i wokół wybranych pomysłów rozwijamy kolejne. Na końcu powinniśmy mieć
kilkadziesiąt pomysłów. Na tym etapie warto już pracować grupowo – można dyskutować, dopre-
cyzowywać lub rozwijać wybrane 8 pomysłów.

16
 Lotos - generowanie pomysłów

Pomysł B Pomysł C Pomysł D

Pomysł B Pomysł C Pomysł D

Problem
Pomysł A Pomysł A Pomysł E Pomysł E
projektowy

Pomysł H Pomysł G Pomysł F

Pomysł H Pomysł G Pomysł F

A0 Najlepszy format do druku:

A0, ewentualnie A1

Inną techniką, która dobrze sprawdza się kiedy pracujemy nad szczegółami pomysłu, jest technika
„Szalona 8” – składamy kartkę 4 razy (tak, żeby powstało 8 pól), następnie rozwijamy ją i na każ-
dym polu rysujemy jeden pomysł. Wykorzystanie rysowania jest dobrym pomysłem zwłaszcza jeśli
pracujemy np. nad szczegółowymi rozwiązaniami aplikacji czy strony internetowej i na rysunkach
pokazujemy rozwiązania jakiejś funkcji. Rysowanie jest czytelniejsze – od razu widać na czym pole-
gał czyjś pomysł.

17
IDEACJA | PORZĄDKOWANIE I WYBÓR POMYSŁÓW
Wybieranie pomysłów do dalszych etapów prac – testowania i rozwijania koncepcji powinno zostać
poprzedzone dyskusją o pomysłach, w trakcie której zespół wspólnie zastanawia się nad tym, które
koncepcje najlepiej odpowiadają na definicję problemu/realizują propozycję wartości. Czasem sto-
suje się metodę głosowania kropkami (każdy uczestnik ma do dyspozycji określona ilość kropek
i stawia je przy pomysłach, które mu się podobają).
Inną techniką jest rozdzielanie 100$ - każdy uczestnik warsztatu ma za zadanie rozdzielić 100$
(wirtualne) pomiędzy pomysły – według swojego uznania. Do dalszych prac przechodzą te pomysły,
które zebrały największe kwoty.
Prostym, ale skutecznym narzędziem, włączającym także perspektywę organizacji, pomagającym
w wyborze pomysłów jest matryca, na której układamy je na dwóch osiach, na których pod uwagę
bierzemy korzyść dla użytkownika oraz koszt (wysiłek) związany z realizacją danego pomysłu.

Analiza pomysłów
Wysoki koszt wdrożenia

Koncepcje Duże projekty,

do odrzucenia warte rozważenia
Niski koszt wdrożenia

Warte uwagi Pomysły do rozwijania

w wolnym czasie w pierwszej kolejności

Mała korzyść dla użytkownika Duża korzyść dla użytkownika

Najbardziej interesujące pomysły to te, które dają największą korzyść użytkownikowi i są łatwe do
wdrożenia dla organizacji. Rozwiązania dające dużą korzyść użytkownikowi, ale kosztowne dla orga-
nizacji także są ciekawe, ale decyzja o pracy nad nimi powinna być poważnie rozważona. W dalszej
perspektywie zajmujemy się pomysłami łatwymi do wdrożenia, ale z małą korzyścią dla użytkow-
nika. Pomysły drogie a nie dające dużej wartości użytkownikom nie są ciekawe z punktu widzenia
żadnej ze stron.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

18
PROTOTYOWANIE | TECHNIKI
TWORZENIA PROTOTYPÓW
Tworzenie prototypów powinno być możliwie szybkie i niedrogie – celem nie jest „sprzedanie”
pomysłu na rozwiązanie a jedynie pokazanie idei odbiorcom, w celu sprawdzenia czy jest ona
dla nich atrakcyjna, ewentualnie zapytania jakie obszary do zmiany lub poprawy wskażą.
Wybór techniki jaką zastosujemy do stworzenia prototypu jest uzależniony od tego co jest rozwią-
zaniem. Powinniśmy starać się tworzyć takie prototypy, które pozwolą badanemu użytkownikowi
samodzielnie zapoznać się ze sposobem działania rozwiązania – im mniej naszego opowiadania
i uzupełniania tym lepiej.
Wśród najczęściej wykorzystywanych technik prototypowania są m.in. storyboardy i schematy
(różnego rodzaju rysunki, czasem proste wizualizacje), tzw. carboard prototyping – czyli prototypy
wykonane z kartonów, często w skali 1:1, makiety fizyczne (np. określona przestrzeń w pomniejszo-
nej skali, zbudowana z papieru, kartonów, itp.), scenki – odgrywane najczęściej przez zespół projek-
towy, pokazujące kontekst i sposób działania rozwiązania. Dla rozwiązań z obszaru aplikacji/stron
internetowych, w pierwszej kolejności robimy makiety papierowe (tzw. paper prototyping)– rysu-
jemy poszczególne ekrany i oznaczenia stanów na papierze i sprawdzamy czy są na nich potrzebne
funkcje oraz testujemy różne układy elementów. Makiety przygotowywane w programach kompu-
terowych są kolejnymi etapami prac – kiedy już opracowywane są szczegóły wybranych rozwiązań.

Prace nad prototypami można rozpoczynać bardzo szybko – nawet jeszcze na etapie ideacji – pro-
totypowanie dobrze się sprawdza jako metoda grupowej pracy nad rozwijaniem pomysłów i często
pomaga skrócić niepotrzebnie długie dyskusje.

Zanim jednak zespół rozpocznie prototypowanie ważne jest, aby dla wszystkich było jasne co pro-
totyp ma pokazać – jaka jest kluczowa funkcja lub element rozwiązania, który ma być sprawdzany.
W prototypach pokazujemy te elementy, których sprawdzenie nas interesuje i dzięki którym będzie
można zaprezentować sposób działania rozwiązania. Rezygnujemy z dużej ilości detali.

Nie należy się przejmować tym, że prototypy wyglądają na niedopracowane – to pomaga przy te-
stach – badani widzą wtedy, ze pracujemy jeszcze nad rozwiązaniem i chętniej pomagają je rozwijać,
dzieląc się swoimi opiniami.

19
TESTOWANIE | BADANIA PROTOTYPÓW
Testowanie prototypów to pokazanie ich przyszłym użytkownikom po to, aby mogli się z nimi zapo-
znać i samodzielnie sprawdzić jak działają a następnie odpowiedzieć na pytania:
• Co jest najbardziej wartościowe w rozwiązaniu?
• Czy widzą jakieś przeszkody w korzystaniu z rozwiązania?
• Czy mają własne sugestie jak usprawnić rozwiązanie?
Testowanie prototypów jest kolejnym badaniem, jakie musimy zorganizować podczas prac nad pro-
jektem. Często na tym etapie wykorzystuje się wywiady fokusowe, kiedy o rozwiązaniu rozmawiamy
jednocześnie z kilkuosobową grupą. To jaką wybierzemy metodę przeprowadzenia badań prototy-
pów jest uzależnione od wielu czynników, także od możliwości organizacyjnych i finansowych, ale
bez względu na ostatecznie wybraną metodę testowania należy się do tego dobrze przygotować.
Kilka kroków, które powinno się wykonać to:
1. Z
 aplanowanie przebiegu badania – przygotowujemy wszystkie potrzebne elementy prototypu,
ale także miejsce gdzie przeprowadzimy testy i dzielimy się rolami (w przypadku kiedy w testach
uczestniczy kilka osób z zespołu projektowego).
2. P
 ilotaż badania – przećwiczenie przebiegu testów. Bardzo często podczas testów prosimy kogoś
o wykonanie określonych czynności – np. na papierowym prototypie aplikacji. Aby test przebiegł
sprawnie powinniśmy wcześniej sprawdzić czy mamy wszystkie potrzebne elementy, instrukcję
dla badanego, narzędzia do dokumentowania (np. kamera/aparat) oraz „na sucho” przeprowadzić
takie badanie (np. z udziałem jednego z członków zespołu).
3. Rekrutacja badanych – czasem przychodzą oni na wcześniej umówione spotkania a czasem
„łapiemy” badanych w biegu i prosimy o poświęcenie chwili czasu na badanie. W tym pierwszym
przypadku powinniśmy dobrać testujących tak, aby reprezentowali grupę naszych użytkowników.
W drugim przypadku pamiętajmy, aby zawsze dopytać o kluczowe cechy tej osoby (np. jeśli testu-
jemy aplikację dla osób starszych, które nie korzystają na co dzień z innych aplikacji to zapytajmy
testującego czy jest osoba niekorzystającą z aplikacji czy może ma duże doświadczenie w tym
obszarze – to ważna informacja, aby właściwie ocenić wynik testów).
4. P
 rzebieg badania należy udokumentować. Jeśli mamy taką możliwość i zgodę badanego warto je
nagrać/sfotografować. Jeśli to niemożliwe to jedna osoba powinna prowadzić zapiski.
5. Po zapoznaniu się badanego z prototypem powinniśmy poprosić go o podzielenie się wrażeniami
i opiniami.

20
Dokument „Informacja zwrotna” to przykład tego jak można przygotować sobie narzędzie, na któ-
rym będziemy zapisywać wnioski z każdego testu prototypów. Zapisywanie ich od razu w uporząd-
kowany sposób przyśpiesza później analizę wyników testów.

Informacja zwrotna - testy prototypu

Testowany pomysł:

Użytkownik

Największa wartość pomysłu Elementy sprawiające trudność

Pomysły i sugestie testującego

A4 Najlepszy format do druku:

A4

Po zakończonej fazie testów, na podstawie podsumowania wyników, można wybrać jedno z kilku
testowanych rozwiązań lub udoskonalić wybrane rozwiązania. W przypadku dużych zmian powinni-
śmy zaplanować kolejną iterację – ponowne testy prototypu, w którym wprowadzone zostały zmia-
ny. Jeśli koncepcja dobrze wypadnie na testach można dalej pracować nad jej doszczegółowieniem
i ponownie testować – coraz bardziej dopracowane prototypy – za każdym razem określając co
dokładnie chcemy sprawdzić (np. intuicyjność określonych funkcji, czytelność komunikatów itp).

21
ANALIZA RYZYK | PRE-MORTEM
Pre-mortem to narzędzie, które pomaga pracować nad określeniem ryzyk jakie są związane z wdra-
żaniem nowego rozwiązania. Warto wykonać taką analizę w momencie, kiedy dopracowywane są
szczegóły rozwiązania i można jeszcze wprowadzić ewentualne modyfikacje/uzupełnienia, które
mogą zapobiegać niektórym ryzykom.

Pre-mortem

Co może pójść nie tak? Jaka była przyczyna? Jakie były symptomy? Jak temu zapobiec?

Pierwszym krokiem jest wypisanie „Co może pójść nie tak” – np. klienci skorzystają z rozwiązania
bo zachęci ich promocja, ale później wrócą do starych przyzwyczajeń (np. wcześniej używanych aplikacji).
W kolejnym kroku staramy się zidentyfikować możliwą przyczynę a dalej symptomy, po których
zawczasu poznamy, że dana niepożądana sytuacja może mieć miejsce. Dla podanego przykładu
przyczyną może być fakt, że poprzednie rozwiązanie istnieje na rynku od kilku lat i klienci są do
niego przyzwyczajeni (są lojalni wobec tamtego rozwiązania), symptomem po którym poznamy,
że nasze obawy się mogą spełnić może być dużo kont założonych w naszej aplikacji, do których
klienci następnie nie logują się ponownie.
Ostatnim krokiem jest zaplanowanie jak można zapobiegać niepożądanej sytuacji. W naszym
przykładzie mogłoby to być wysyłanie maili przypominających o aplikacji i pokazujących jakie
daje dodatkowe korzyści.

A1 Najlepszy format do druku:

A1, ewentualnie A2

22
PLANOWANIE USŁUGI
| CUSTOMER JOURNEY MAP
Ścieżka usługi, ścieżka użytkownika, customer journey map – to różne funkcjonujące nazwy tego
popularnego i przydatnego narzędzia. Można go używać na różnych etapach prac nad projektem.
Doskonale sprawdza się jako narzędzie porządkujące informacje zebrane podczas etapu empatii,
ale może być także używane przy planowaniu usługi i przygotowywaniu jej do wdrożenia.
Ścieżka to, opisany krok po kroku, proces korzystania z usługi, widziany z perspektywy użytkownika.
Jeśli mamy kilku użytkowników, którzy korzystają z danej usługi w inny sposób to powinniśmy rozpisać
kilka ścieżek lub ewentualnie jedną ścieżkę, ale uwzględniając na niej różne warianty korzystania
z usługi.

Customer Journey Map Użytkownik:

ETAP:
UŻYTKOWNIKA
DZIAŁANIA

+2 +2
DOŚWIADCZENIE
UŻYTKOWNIKA

+1 +1

0 0

-1 -1

-2 -2
CO MYŚLI
I CZUJE?
POTRZEBUJE?
CZEGO

Na ścieżce wymieniamy kolejne etapy i opisujemy co w każdym z nich robi użytkownik. W dalszej
kolejności oznaczamy jakość doświadczenia użytkownika – zazwyczaj stosujemy skalę – np. od
-2 do +2, gdzie 0 oznacza neutralne doświadczenia – wszystko jest w porządku, przez dany etap
da się przejść bez problemów, ale nie tworzy on też wyjątkowo pozytywnych doświadczeń. Jeśli
coś sprawia użytkownikowi trudność to doświadczenie oznaczamy poniżej 0, jako negatywne
a jeśli coś przekracza jego oczekiwania na tyle, że zwraca na to uwagę to doświadczenie jest
pozytywne – oznaczamy odpowiednio powyżej 0.
Wszystkie etapy, na których jesteśmy poniżej poziomu neutralnego to obszary do poprawy, którymi
należy się zająć w pierwszej kolejności. To co tworzy pozytywne doświadczenia to miejsca, które

23
należy utrzymać, wzmocnić /podkreślić.
Warto zapisać co użytkownik myśli i czuje na każdym etapie – to najczęściej wyjaśnia negatywną
lub pozytywną ocenę doświadczenia a także dodać informację na temat tego, czego potrzebuje na
poszczególnych etapach – to mogą być zarówno fizyczne elementy (np. mapa miasta po przyjeździe
do hotelu) jak i informacje (np. potwierdzenie, że wpłata za hotel wpłynęła).

A0 Najlepszy format do druku:

A0, ewentualnie A1

24
PLANOWANIE USŁUGI | SERVICE BLUEPRINT
Service blueprint to narzędzie, które opisuje proces świadczenia usługi z perspektywy organizacji,
która daną usługę świadczy. Service blueprint tworzymy kiedy już mamy wybrane rozwiązania
i przystępujemy do opracowania planu wdrożenia i wszystkich narzędzi oraz procesów niezbędnych
do tego, aby dana usługa działała.

Service Blueprint
I ARTEFAKTY
KANAŁY
UŻYTKOWNIKA
DZIAŁANIA

linia interakcji z usługą

INTERAKCJA
WIDOCZNA

linia widoczności
WEWNĘTRZNE
PROCESY

wewnętrzne interakcje
WSPARCIA
PROCESY

Jest to narzędzie pomagające uwzględnić zadania wszystkich podmiotów zaangażowanych

w świadczenie usługi – zarówno na pierwszej linii – tej, którą widzi klient jak i w obszarach,
które są dla niego niewidoczne, ale niezbędne aby usługa działała (np. jeśli zmieniamy sposób
działania kuchni hotelowej i chcemy zaoferować możliwość dostarczania posiłków do pokoi
przez całą dobę to musimy zaplanować nie tylko sposób zamawiania posiłków przez gościa,
ale także sposób organizacji pracy kuchni czy procesu zamówień składników do kuchni oraz
uwzględnić sposób rozliczania takich zamówień w systemie księgowym, z którego korzysta hotel).
Podobnie jak w customer journey map, punktem wyjścia są kolejne kroki i działania użytkownika.
Dodajemy do nich kanały i artefakty czyli to, z czego w danym kroku użytkownik korzysta
– np. wydrukowane menu dostępne w pokojach albo aplikacja hotelowa dostępna na iPadach,
w każdym pokoju.
Następnie opisujemy jak wygląda interakcja na każdym kroku – np. telefon do recepcji lub wysłanie
informacji w aplikacji.

25
W kolejnych krokach zajmujemy się już tym czego użytkownik nie widzi, ale jest istotne z punktu
widzenia organizacji usługi – zapisujemy jakie procesy wewnętrzne musze działać – np. przekazywania
zamówienia do kuchni, dodanie wartości zamówienia do rachunku gościa oraz jakie procesy wsparcia
będą zaangażowane – np. system księgowy.
Service blueprint to często ostateczny efekt pracy projektantów – jest tworzony wspólnie z organizacją
i jej przekazywany, razem z wypracowanymi elementami usługi, które są widoczne dla użytkownika.
Ułatwia wdrożenie usługi i zaplanowanie wszystkich niezbędnych działań, dzięki którym planowane
rozwiązania będą sprawnie funkcjonować.

A0 Najlepszy format do druku:

A0, ewentualnie A1

26
BUSINESS MODEL CANVAS
Jest to narzędzie opracowane przez Alexa Osterwaldera i zaprezentowane w książce „Tworzenie modeli
biznesowych. Podręcznik wizjonera.” Nie jest niezbędne do wykorzystania w procesie projektowania w
oparciu o metodę design thinking, ale warto zwrócić na nie uwagę w sytuacjach kiedy projektowane roz-
wiązanie ma być nową usługą, dopiero wprowadzaną na rynek. Business Model Canvas stosuje się szcze-
gólnie często przy planowaniu nowych przedsięwzięć, innowacyjnych start-upów.
Na jednej planszy opisujemy wszystkie najważniejsze informacje dotyczące planowanego przedsięwzięcia.
Co istotne – w centrum znajduje się propozycja wartości, czyli coś co prawie zawsze wypracowujemy w
procesie projektowym.
Na Business Model Canvas opisujemy kluczowe segmenty klientów a także uwzględniamy sposób budo-
wania relacji z klientami i kanały komunikacji z nim. Te wszystkie informacje powinniśmy znać po przejściu
przez proces projektowy.
Z drugiej strony opisujemy kluczowe zasoby potrzebne do realizacji przedsięwzięcia (znamy je, jeśli plano-
waliśmy usługę np. z wykorzystaniem service blueprint), kluczowe działania – to są wypracowane rozwią-
zania a także partnerów do współpracy (o których myślimy od początku procesu – już na etapie budowa-
nia mapy interesariuszy).
Elementem Business Model Canvas są także założenia dotyczące struktury kosztów i źródeł przychodów.
Jest to dobre narzędzie, które pozwala podsumować prace nad rozwiązaniami. Sprawdzi się szczególnie w
przypadku planowania nowych rozwiązań ale można używać go także do analizy funkcjonujących usług i
namysłu nad tym jak można je rozwijać i udoskonalać, także poprzez zmiany
w modelu biznesowym.

Business Model Canvas

Kluczowi partnerzy Kluczowe aktywności Propozycja wartości Relacje z użytkownikami Segmenty użytkowników

Kluczowe zasoby Kanały komunikacji

Struktura kosztów Źródła przychodów

A0 Najlepszy format do druku:

A0, ewentualnie A1

27
ELEVATOR PITCH
Elevator pitch to ćwiczenie, w którym zadaniem jest czytelne i atrakcyjne przedstawienie swojego
pomysłu. Nazwa pochodzi od sytuacji, kiedy spotkanej w windzie osobie chcemy szybko wyjaśnić
na czym polega nasze innowacyjne rozwiązanie. Mamy wtedy do 30 sekund na zainteresowanie
jej swoim pomysłem. Musimy więc powiedzieć o najważniejszych rzeczach – kto jest adresatem
i na jaki problem odpowiada rozwiązanie a dalej – jak się nazywa, na czym polega i jaką korzyś
daje użytkownikowi. Ostania ważna informacja, jaką przekazujemy, to wyróżnik naszego pomysłu
– co czyni go atrakcyjnym na tle konkurencji.

Elevator pitch

Rozwiązanie (dla kogo?)

odpowiada na problem (jaki?)

Nasze rozwiązanie (nazwa)

którego cechą jest:

umożliwia (kluczowa wartość dla użytkownika)

Od innych rozwiązań wyróżnia się:

A4 Najlepszy format do druku:

A4

Spisanie elevator pitch jest także testem na to, czy wszyscy członkowie zespołu tak samo widzą
wartość i sens rozwiązania, nad którym pracują wspólnie – często zdarzają się w tym miejscu
dyskusje nad tym co jest kluczowa cechą albo co rozwiązanie ma umożliwić użytkownikowi.
Warto więc poświęcić kilka minut na próbę spisania takiego podsumowania pomysłu.

Wszystkie prezentowane narzędzia i techniki są ogólnie dostępne i znane.

Załączone narzędzia mogą zostać dowolnie zmieniane i dostosowywane do własnych potrzeb. Na
ich bazie można także tworzyć własne narzędzia.

28
Agnieszka Sikorska-Kwasieborska
Specjalizuje się w projektowaniu usług i facilitowaniu procesów projektowych.
Od 9 lat, wspólnie z Michałem Kwasieborskim, prowadzi cooperativa studio.
Pracuje jako konsultantka - pomaga planować procesy świadczenia usług
w organizacjach.
Współpracuje z inkubatorami innowacji społecznych i organizacjami społecznymi.
Prowadzi szkolenia z zakresu projektowania usług (service design) oraz design
thinking. Przez ostatnie 3 lata przeprowadziła ponad 1500 godzin warsztatów
i szkoleń.
Współzałożycielka stowarzyszenia engage warsaw, które promuje wykorzystanie
metod service design thinking w projektowaniu usług publicznych.