‫انجـــــــًهــىرٌح انًٍــــــــــــٍُح‬

‫جايؼـــح انؼهىو وانتكُىنىجٍـــا‬

‫كهٍح انؼــهـىو اإلدارٌح واإلَساٍَح‬

‫تزَايج إدارج أػًــال‬

‫دور القيادة اإلدارية يف تنمية اإلبداع‬

‫التنظيمي‬
‫بحث تخرج نهحصىل عهى درخت انبكانىرٌىس فً بروامح إدارة أعمال‬

‫حسٍه صانح حسٍه انعقٍهً‬

‫(‪) 20132080837‬‬

‫د‪ .‬هاخر ابى انفضم‬

‫‪/2020‬‬

‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫انًهخص‬
‫‪5‬‬ ‫انثسًهح‬
‫‪6‬‬ ‫اإلهذاء‬
‫‪7‬‬ ‫انشكز وانتقذٌز‬
‫‪8‬‬ ‫انفصــــم األول‬
‫اإلطــــار انؼـــــاو نهذراسح‬
‫‪9‬‬ ‫انًقذيح‬
‫‪9‬‬ ‫يشكهح انذراسح‬
‫‪10‬‬ ‫فزضٍاخ انذراسح‬
‫‪10‬‬ ‫أهًٍح انذراسح‬
‫‪10‬‬ ‫اسثاب اختٍار انًىضىع‬
‫‪11‬‬ ‫أهذاف انذراسح‬
‫‪11‬‬ ‫يُهج انذراسح‬
‫‪11‬‬ ‫حذود انذراسح‬
‫‪12‬‬ ‫يجتًغ انذراسح‬
‫‪12‬‬ ‫ػٍُح انذراسح‬
‫‪12‬‬ ‫أدواخ جًغ انثٍاَاخ‬
‫‪12‬‬ ‫يصطهحاخ انذراسح‬
‫‪14‬‬ ‫انذراساخ انساتقح‬
‫‪17‬‬ ‫انفصم انثاًَ‬
‫انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪17‬‬ ‫يفهىو انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪17‬‬ ‫أهًٍح انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪18‬‬ ‫َظزٌاخ انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪21‬‬ ‫أًَاط انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪23‬‬ ‫خصائص انقٍادج اإلدارٌح‬
‫‪25‬‬ ‫انفصم انثانث‬
‫اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪26‬‬ ‫يفهىو اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪26‬‬ ‫أهًٍح اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪27‬‬ ‫سٍزورج اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪28‬‬ ‫خصائص اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪31‬‬ ‫َظزٌاخ اإلتذاع انتُظًًٍ‬

‫‪2‬‬
‫‪35‬‬ ‫يستىٌاخ اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪36‬‬ ‫ػُاصز اإلتذاع انتُظًًٍ‬

‫‪39‬‬ ‫أَىاع اإلتذاع انتُظًًٍ‬

‫‪40‬‬ ‫يزاحم ػًهٍح اإلتذاع انتُظًًٍ‬
‫‪41‬‬ ‫انفصم انزاتغ‬
‫يُهجٍح انذراسح‬
‫‪42‬‬ ‫أداج انذراسح‬
‫‪43‬‬ ‫ثثاخ االستثٍاٌ‬
‫‪43‬‬ ‫أسانٍة انًؼانجح االحصائٍح‬
‫‪44‬‬ ‫انفصم انخايس‬
‫تحهٍم انثٍاَاخ واختثار انفزضٍاخ‬
‫‪45‬‬ ‫تىسٌغ أفزاد انؼٍُح حسة انجُس‬
‫‪45‬‬ ‫تىسٌغ أفزاد انؼٍُح حسة انؼًز‬
‫‪46‬‬ ‫تىسٌغ أفزاد انؼٍُح حسة انخثزج‬
‫‪46‬‬ ‫تحهٍم يحاور انذراسح‬
‫‪51‬‬ ‫اختثار انفزضٍاخ‬
‫‪51‬‬ ‫يهخص انذراسح‬
‫‪54‬‬
‫انفصــــم انســــادس‬
‫انُتـــــائج وانتىصٍــــــاخ‬
‫‪57‬‬ ‫انًزاجغ‬
‫‪59‬‬ ‫انًهحق‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬انًهخص‬

‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى دكر القيادة اإلدارية في تنمية اإلبداع التنظيمي‪ ،‬كقد استخدمت‬

‫المنيج الكصفي التحميمي لجمع كتحميؿ معمكمات الدراسة‪ ،‬كقد قاـ الباحث بتكزيع استمارات الدراسة‬

‫عمى مكظفي مستشفى العطير الخيرم بمأرب‪ ،‬كبعد االنتياء مف تحميؿ البيانات تكصؿ بأف القيادة‬

‫اإلدارية مفتاح الكصكؿ إلى اإلبداع التنظيمي في المؤسسة‪ ،‬كاإلبداع التنظيمي بدكره يعد مفتاح‬

‫الكصكؿ إلى ميزانيات تنافسية‪ ،‬ككذلؾ تكفير ظركؼ مالئمة كمحفزة لمعمؿ تدفع بالعامميف نحك‬

‫بذؿ الجيد كتقديـ األفضؿ‪ ،‬كيككف تقييـ الجيكد المبذكلة مف طرؼ العامميف بشكؿ عادؿ يبعث‬

‫عمى اإلبداع‪ ،‬كتكزيع المياـ كالمسؤكليات حسب المؤىالت حيث يشعر بالرضا كيبعث الدافعية‬

‫فييـ نحك تقديـ األفضؿ‪.‬‬

‫‪4‬‬
5
 ‫اإلهداء‬
‫إليك وطين ميين الغايل مهد احلضارة وأصل العرب‬

‫محاك اهلل ورعاك‬

‫إىل والدي الغاليني والعسيسين‬

‫أبي ‪ ...‬أمي‬
‫اخواني جميعآ‬
‫إىل زوجيت العسيسة‬
‫حفظكما اهلل ورعاكما ورضي عنكما وارضاكما‬

‫إىل مجيع أفراد أسرتي الكرام‬

‫حفظكم اهلل مجيعاً ورعاكم‬

‫‪6‬‬
 ‫الباحث‬
‫حسٍٍ تىصٍاٌ انؼقٍهً‬

‫تلٌح يف مسائنا دًمًا جنٌم تزاقح‪ ،‬ال خيفت تزٌقيا عنا حلظح ًاحذج ورتقة إضاءهتا تقلٌب ًهلاوح‪ً ،‬وسعذ‬

‫تلمعاهنا يف مسائنا كل ساعح فاستحقت ًتكل فخز أن ٌُزفع امسيا يف دعائنا‪.‬‬

‫أشكز كل مه علمين منذ أن ًعٍت على ىذه احلٍاج‬

‫ًإىل آ خز ٌٌم يف عمزي‪.‬‬

‫مجٍع أساتذتنا األفاضل الكزام الذٌه محلٌا رسالح املصطفى ًىً أقذس رسالح يف احلٍاج‬

‫ًأخص تالشكز ًالتقذٌز‪.‬‬

‫د‪ .‬هاخر ابى انفضم د‪ .‬مٍه عبذ انفتـــــاح"‬

‫الذي تكزمو تاإلشزاف على ىذه الذراسح ًتٌجٍيً فجزاهم اهلل عنا خري اجلزاء ًلوم منا كل التقذٌز‬

‫ًاالحرتام‪.‬‬

‫الثاحث‬

‫حسٍٍ تىصٍاٌ انؼقٍهً‬

‫‪7‬‬
8
‫يعد عمـ اإلدارة مف أكبر المجاالت التي شيدت إىتمامان بالغان مف طرؼ الباحثيف في الفكر اإلدارم‬

‫كبير مف حيث المفاىيـ كالتطبيقات‪ ،‬كالقيادة تعتبر إحدل ىذه المفاىيـ إثارة لمجدؿ‪ ،‬حيث‬
‫ان‬ ‫كتحكالن‬

‫أصبحت تشكؿ محكر اىتماـ تركز عميو مختمؼ المؤسسات العامة كالخاصة عمى حد سكاء ‪،‬‬

‫حيث تعتبر القيادة بمثابة المحرؾ األساسي كالمحكر األىـ‪ ،‬الذم ترتكز عميو مختمؼ النشاطات‬

‫في المؤسسة‪ ،‬كبالتالي‪ ،‬كجب عمى تمؾ القيادة أف تككف عمى مستكل التحديات التي كضعت‬

‫أماميا‪ ،‬كىي مطالبة بإعادة النظر في أساليب القيادة التقميدية‪ ،‬كاعطاء المفاىيـ اإلدارية الحديثة‬

‫التي تحث عمى اإلبداع كالتحديد‪ ،‬كفي ظؿ تنامي المؤسسات ككبر حجميا كتنكع العالقات‬

‫الداخمية كتكاثفيا كتأثرىا بالبيئة الخارجية في عصر التقدـ التكنكلكجي المتسارع‪ ،‬الذم نتج عنو‬

‫حاالت عدـ االستقرار في شتى المجاالت‪ ،‬أصبحت المنظمات في أمس الحاجة إلى اإلبداع‪ ،‬كلذا‬

‫ف إف اإلبداع يعد حاجة ممحة لكؿ مؤسسة تريد البقاء كاالستمرار كالنمك‪ ،‬في ظركؼ ككاقع األعماؿ‬

‫المعاصر بؿ أضحت مف القكانيف المنافسة في ظؿ التقدـ كلتطكر المشارع‪ ،‬فالمؤسسات التي‬

‫التجارم التطكر كمتطمبات اإلبداع تجد نفسيا معرضة لمفشؿ (حفصي أماؿ‪،‬ص‪.)1‬‬

‫إف اإلىتماـ بالقيادة اإلدارية ظير بعد التأكد مف أف اإلخفاؽ الذم يحدث رغـ تكفر المكارد عائد‬

‫إلى افتقارىا لقيادة ذات كفاءة عالية‪ ،‬كأف السمكؾ القيادم يؤثر بشكؿ مباشر عمى أداء المكرد‬

‫‪9‬‬
‫البشرم‪ ،‬كالذم يعتبر مصدر التميز كاإلبداع بالمؤسسات‪ ،‬كعميو فالتحدم األكبر لممؤسسات ىك‬

‫مدل قدرة قادتيا عمى تنمية القدرات اإلبداعية بيا‪ ،‬إذ اعتبر اإلبداع الركيزة األساسية كمصدر بقاء‬

‫كاستمرار المؤسسات‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ إحداث تحسينات في مختمؼ الجكانب بالمؤسسة‪ ،‬كلذا فإنو‬

‫تتبمكر مشكمة الدراسة في التساؤؿ الرئيس اآلتي‪:‬‬

‫كيؼ تساىـ القيادة اإلدارية في تشجيع كتنمية اإلبداع لدل العامميف في المؤسسة؟‬

‫‪‬‬

‫‪ .1‬يكجد دكر كبير لمقيادة االدراية في مستشفى العطير الخيري‬

‫‪ٌ .2‬وجد دور لالبداع فً مستشفى العطٌر الخٌري فً تنمٌة االبداع التنظٌمً‬

‫‪ .1‬تأتي أىمية ىذه الدراسة بككنيا تيدؼ إلى التعريؼ بدكر القيادات اإلدارية في اإلبداع‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .2‬تساعد نتائج الدراسة في تطكير العامميف في مجاؿ القيادة اإلدارية لككنيا ميارة أساسية يجب‬

‫أف تتقبميا أم مؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬بحكـ االختصاص في إدارة األعماؿ كارتباط المكضكع بيذا الجانب‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ .2‬رفد المكتبة الجامعية بيذا البحث‪.‬‬

‫‪ .1‬معرفة دكر القيادة اإلدارية عمى تنمية اإلبداع التنظيمي لدل العامميف‪.‬‬

‫‪ .2‬معرفة مدل إدراؾ عينة البحث في المؤسسة‪ ،‬بأىمية دكر القيادة اإلدارية لإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫اعتمد الباحث في إعداده ليذه الدراسة عمى المنيج الكصفي التحميمي الذم مف خاللو سيتـ جمع‬

‫المعمكمات الخاصة بمكضكع الدراسة عف طريؽ البحث في الكتب‪ ،‬كرسائؿ الماجستير‪ ،‬كغيرىا مف‬

‫المراجع التي تخص ىذه المشكمة‪.‬‬

‫اقتصرت الدراسة عمى مكضكع دكر القيادة اإلدارية في تنمية اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫خالؿ العاـ الدراسي ‪2020‬ـ‪.‬‬

‫طبقت ىذه الدراسة عمى العامميف في مستشفى العطير الخيرم بمأرب‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫تـ تكزيع ‪ 36‬استبانة عمى مكظفي مستشفى العطير الخيرم بمحافظة مأرب‪.‬‬

‫قاـ الباحث بتكزيع (‪ )36‬استبانة عمى ‪ 36‬مف مكظفي مستشفى العطير الخيرم بمأرب‪.‬‬

‫‪ .1‬انثٍاَاخ األونٍح‬

‫سيتـ جمع البيانات األكلية عف طريؽ االستبانة التي تكزع عمى مكظفي المستشفى‪.‬‬

‫‪ .2‬انثٍاَاخ انثاَىٌح‬

‫يتـ جمعيا عف طريؽ الكتب كالمجالت كاألبحاث المنشكرة‪.‬‬

‫‪ ‬انقٍادة اإلدارٌت‪:‬‬

‫ىي عممية رشيدة أحد طرفييا شخص (القائد) يرشد كيكجو‪ ،‬كاآلخر (المرؤكس) المتمقي ليذا‬

‫التكجيو كاإلرشاد كتبني ىذه العممية عمى التأثير الذم يحدثو الطرؼ األكؿ في الطرؼ الثاني‬

‫(حريـ‪.)216 ،2009 ،‬‬

‫‪ ‬انتعرٌف انثاوً نهقٍادة‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫ىي مجمكعة مف الميارات القيادية كاإلدارية الضركرية لممنظمة كالتي تعمؿ عمى تكحيد الجيكد‬

‫لتحقيؽ األىداؼ المطمكبة (سالمة‪.)12 ،2007 ،‬‬

‫‪ ‬انتعرٌف اإلخرائً نهقٍادة اإلدارٌت‪:‬‬

‫ىي مجمكعة ميارات يمكف تعمميا كاكتسابيا ككما يمكف أف تكجد بالفطرة‪.‬‬

‫‪ ‬انتعرٌف األول نإلبذاع اإلداري‪:‬‬

‫ىك قدرة عقمية تظير عمى مس تكل الفرد أك الجماعة أك المنظمة‪ ،‬كىك عممية ذات مراحؿ متعددة‬

‫ينتج عنيا فكر أك عمؿ جديد يتميز بأكبر قدر مف الطالقة كالمركنة كاألصالة كالحساسية‬

‫لممشكالت كاالحتفاظ باالتجاه كمكاصمتو كيتميز بالقدرة عمى التركيز لفترات طكيمة في مجاؿ‬

‫االىتماـ كالقدرة عمى تككيف ت اربطات كاكتشافات كعالقات جديدة (ىيجاف‪ ،2000 ،‬ص ‪.)8‬‬

‫‪ ‬انتعرٌف انثاوً نإلبذاع اإلداري‪:‬‬

‫ىك عممية تحكيؿ األفكار المتكلدة ككضعيا في تطبيقات نافعة تشير إلى حالة مف التغير كالتحسيف‬

‫(نجـ‪.)17 ،2003 ،‬‬

‫‪ ‬انتعرٌف اإلخرائً نإلبذاع اإلداري‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫" ىك أفكار حديثة كمفيدة تبدأ في أذىاف األفراد ثـ العمؿ عمى تطبيؽ ىذه األفكار بحيث يكضع‬

‫ليا بصمة تميزىا عف باقي األعماؿ كصكالن إلى غاية مطمكبة"‪.‬‬

‫‪ .1‬انذراست األونى نهباحث‪ :‬زاٌذ‪2000 ،‬و‪ ،‬تأثٍر انقٍادة فً تىمٍت انعامهٍه‪.‬‬

‫‪ ‬أهذاف انذراست‪:‬‬

‫التعرؼ عمى خصائص األنماط القيادية المطمكبة لمكاجية التغيرات البيئية الجديدة كبيف االنتماء‬

‫التنظيمي لمعامميف‪.‬‬

‫‪ ‬وتائح انذراست‪:‬‬

‫كجكد فركؽ كاضحة بيف ممارسات المدير (القائد) كتأثير تمؾ الممارسات في انتماء العامميف‬

‫كرضاىـ الكظيفي كقدرتيـ عمى العمؿ‪ ،‬كأشارت العالقة بيف نمطي القيادة التبادلية كالتحكيمية‬

‫كبيف تطكير طرائؽ العمؿ إلى كضكح التفكؽ لنمط القيادة التحكيمية في التأثير عمى تطكير‬

‫طرائؽ العمؿ مف القيادة التبادلية‪.‬‬

‫‪ .2‬انذراست انثاوٍت نـهباحث‪ :‬انعازمً‪ ،2006 ،‬انقٍادة اإلدارٌت انتحىٌهٍت وعالقتها باإلبذاع‬

‫اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬هذف انذراست‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التعرؼ عمى مستكل العالقة بيف سمات القائد التحكيمي كمدل تكافر اإلبداع اإلدارم لدل‬

‫العامميف‪.‬‬

‫‪ ‬وتائح انذراست‪:‬‬

‫كجكد خصائص كسمات القيادة التحكيمية كتكافرىا بدرجة كبيرة لدل القيادات اإلدارية لسمات‬

‫كخصائص القائد التحكيمي الناجح كامتالؾ مرؤكسييا لقدرات إبداعية إدارية‪.‬‬

‫‪ .3‬انذراست انثانثت نهباحثت‪ :‬و‪.‬و‪ .‬محمىد خمعت‪ ،‬تأثٍر انقٍادة اإلدارٌت انىاخحت فً تحقٍق‬
‫اإلبذاع اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫معرفة عالقة االرتباط كاألثر بيف متغير القيادة اإلدارية كمتغير اإلبداع اإلدارم‪.‬‬

‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تبيف كجكد عالقة ارتباط كأثر معنكييف بيف القيادة اإلدارية الناجحة كتحقيؽ اإلبداع اإلدارم‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫انفصــــم انثاًَ‬
‫انقٍـــــادج اإلدارٌح‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ ‬أوالً‪ :‬مفهوم القيادة االدارية‪.‬‬

‫‪ .1‬التعريؼ األكؿ لمقيادة اإلدارية‪:‬‬

‫ىي عممية التأثير التي يقكـ ليا المدير في مرؤكسيو إلقناعيـ كحثيـ عمى المساىمة الفعالة‬

‫(كنعاف‪ ،‬القيادة االدارية ص ‪.)98‬‬ ‫بجيكدىـ في أداء النشاط التعاكني‬

‫‪ .2‬التعريؼ الثاني لمقيادة اإلدارية‪:‬‬

‫بأنيا العمؿ باستمرار لمتأثير في األفراد كاقناعيـ بقبكؿ العمؿ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪،‬‬

‫كفقان لألسمكب الذم يحدده القائد فيك القادر عمى اذابة الخالفات كحؿ التناقض بيف أىداؼ األفراد‬

‫(رزؽ حناف‪ ،‬القيادة اإلدارية كدكرىا في تنمية اإلبداع ص‪.)4‬‬ ‫كأىداؼ المؤسسة‬

‫‪ .3‬التعريؼ الثالث لمقيادة اإلدارية‪:‬‬

‫ىي قدرة فرد معيف عمى التأثير في سمكؾ األخريف كتكجيييـ ألداء أعماؿ يراىا محققة ألىداؼ‬

‫(النذير القيادة اإلدارية كعالقتيا بمشركع استراتيجية االتصاؿ ص‪.)33‬‬ ‫مطمكبة‪.‬‬

‫‪ ‬أىمية القيادة االدارية‪.‬‬

‫إف أىمية القيادة اإلدارية تتمثؿ في حمقة الكصكؿ إلى العامميف كتحقيؽ الخطط كالتصكرات‬

‫المستقبمية‪ ،‬كتحقيؽ التكامؿ بيف مصمحة األفراد كمصمحة المؤسسة فالقيادة اإلدارية تقكـ عمى‬

‫مفيكـ أف األفراد لديو القدرة عمى ان جاز األشياء إذا ما تحققت ليـ بعض المنافع مف انجاز ىذه‬

‫‪17‬‬
‫األشياء‪ ،‬فال بد مف البحث عف الحاجات لدل األفراد ثـ الكسيمة الالزمة لتحقيقيا‪ ،‬ككذلؾ مكاكبة‬

‫المتغيرات المحيطة كحسـ الخالفات كاكتساب القائد ميارة اكتشاؼ نقاط القكة كالضعؼ في‬

‫مرؤكسيو كتكجيييـ لتدعيـ نقاط القكة كتفادم نقاط الضعؼ‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثاً‪ :‬نظريات القيادة االدارية‪.‬‬

‫أ‪ .‬نظرية الرجؿ العظيـ‪:‬‬

‫يبني دعاة النظرية رأييـ عمى ضكء مسممة مفادىا أف القيادة ذات طبيعة مكركثة كأف القادة يكلدكف‬

‫كىـ مكىكبكف بالقيادة كما أف لدييـ سمات تميزىـ عف مرؤكسييـ كتستند ىذه النظرية إلى‬

‫االفتراضات اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬يمتمؾ حرية اإلرادة‪.‬‬

‫‪ ‬يتمتعكف بقدرة عمى رسـ المسار ليـ كلغيرىـ‪.‬‬

‫‪ ‬السيطرة عمى األزمات‪.‬‬

‫‪ ‬يتمتع بصفات جسمية كعقمية محددة‪.‬‬

‫ب‪ .‬نظرية السمات‪:‬‬

‫ظيرت ىذه النظرية كركزت عمى التميز بيف دراسة مميزات القادة كميزات مرؤكسييـ في النكاحي‬

‫الجسمية كالعقمية كالسمات الشخصية‪ ،‬كأف القادة يتميزكف عادة بصفات جسمية كالطكؿ كالقكة‬

‫كالحيكية كحسف المظير كصفات عقمية كالذكاء كالقدرة عمى التنبؤ‪ ،‬كلكف ال يمكف أف يصبح جميع‬

‫الناس الذيف يممككف ىذه الصفات قادة بؿ أف القائد كليد الظركؼ االجتماعية ككذلؾ فاف القائد في‬

‫‪18‬‬
‫مكاقؼ معيف ليس مف الضركرم أف يككف قائدان في مكقؼ آخر ميما امتمؾ مف صفات (محمد‬

‫شياب القيادة اإلدارية كدكرىا في تأصيؿ ركابط العالقات العامة ص‪.)114‬‬

‫السمككية‪.‬‬ ‫ج‪ .‬النظرية‬

‫إف المدخؿ لسمككي مف المداخؿ الميمة في القيادة‪ ،‬كقد كاف أحد مظاىر اإلدارة في الخمسينات‪،‬‬

‫كالستينات‪ ،‬كاليزاؿ عمماء النفس اإلدارم يؤكدكف عمى أىمية االحساس بالمسؤكلية كاإليماف‬

‫باألىداؼ كالعمؿ عمى تحقيقيا‪ ،‬ككؿ سمكؾ يعمؿ بو القائد باإلضافة إلى الثقة بالنفس‪ ،‬حيث نجد‬

‫مسممات ىذه النظرية تحكي بأف القادة ال يكلدكف كانما يصنعكف‪ ،‬كأف القيادة الناجحة مبينة عمى‬

‫سمكؾ معركؼ يمكف نعممو‪ ،‬كبدأت المرحمة في أبحاث القادة أثناء الحرب العالمية الثانية حيث تـ‬

‫التركيز عمى تطكير القادة العسكرييف‪( .‬عبد اهلل ثاني محمد النذير‪ ،‬مرجع سابؽ ص ‪.)31‬‬

‫د‪ .‬النظرية المكقفية‪.‬‬

‫القيادة ىي كليدة المكاقؼ‪ ،‬فالفرد كفؽ النظرية قد يككف قائدان في مكاقؼ‬ ‫ترل ىذه النظرية أف‬

‫دكف آخر‪ ،‬النظرية قائمة عمى افتراض أساسي بأف أم قائد ال يمكف أف يظير كقائد إال إذا تييأت‬

‫لو في البيئة المحيطة لو ظركؼ مكاتية إلستخداـ مياراتو أم ظيكر القائد ال بتكقؼ عمى الصفات‬

‫الذاتية التي يتمتع بيا‪ ،‬كانما يعتمد في المقاـ األكؿ عمى قكل خارجية بالنسبة لذاتو‪ ،‬ال يممؾ سكل‬

‫السيطرة عمييا أك قد ال يممؾ القدرة عمى السيطرة عمييا‪( .‬رزيؽ حناف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.)21‬‬

‫ق‪ .‬النظرية التفاعمية‪:‬‬

‫قامت عمى فكرة االمتزاج كالتفاعؿ بيف المتغيرات التي نادت بيا النظريات األخرل التي سبقتيا‬

‫كأعطت أىمية كبيرة إلدراؾ القائد لنفسو كادراؾ اآلخريف لو‪ ،‬كادراؾ القائد لألخريف‪ ،‬كبمعنى آخر‬

‫‪19‬‬
‫أف ىذه النظرية تتكقؼ عمى الشخصية كعمى المكاقؼ كعمى التفاعؿ بينيما جميعان‪ ،‬كتدكر حكؿ‬

‫مسألة التفاعؿ كالتكامؿ كاألكلكيات كالمتغيرات الرئيسية في القيادة مف قائد كأتباع كجماعة فضالن‬

‫عف المكاقؼ كأف القيادة عممية تفاعمية اجتماعية كىي كقيادة نحك األىداؼ المنشكدة بنجاح‬

‫(شيرزاد محمد شياب‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.)115‬‬ ‫كفاعمية‪.‬‬

‫ك‪ .‬النظرية الكظيفية‪:‬‬

‫إف ىذه النظرية مركزة عمى دراسة المياـ كالكظائؼ التي تقكـ بيا القيادة معتمدة عمى المعايير‬

‫التي تتصؿ بالمياـ الكظيفية التي يقكـ بيا القائد‪ ،‬كالقيادة في ضكء ىذه النظرية تحدد في إطار‬

‫الكظائؼ كاألشخاص الذيف يقكمكف بيا طبقان لحجـ ما يقكـ بو كؿ مف ىذه الكظائؼ كطبقان لذلؾ‬

‫فإف ىذه النظرية تصمح أساسان الختيار القادة كالمديريف في مجاؿ إدارة المؤسسات نظ انر لمصعكبات‬

‫التطبيقية التي تصادفيا‪ ،‬فييتـ أصحاب ىذه النظرية بالسؤاؿ عف كيفية تكزيع الكظائؼ القيادية في‬

‫(شيرزاد محمد شياب‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.)117‬‬ ‫الجماعة‪.‬‬

‫ز‪ .‬النظرية التحكيمية‪.‬‬

‫ىي احدل النظريات الحديثة التي ركزت عمييا الكثير مف البحكث منذ أكائؿ الثمانينات‪ ،‬كىي‬

‫نظرية شمكلية يمكف استخداميا لكصؼ مدل كاسع مف القيادة بحيث انتقمت مف المحاكالت الدقيقة‬

‫لمتأثير في المرؤكسيف عمى المستكل الفردم إلى المحاكالت األكثر اتساعان لمتأثير في المؤسسات‬

‫كميا‪ ،‬كما أنيا ركزت عمى أىمية المرؤكسيف في العممية القيادية كتؤكد بشكؿ قكم عمى األخالؽ‬

‫كالقيـ‪ ،‬لكنيا تفتقر إلى الكضكح ألنيا تغطي مدان كاسعان يشتمؿ عمى رؤية مستقبمية تدعك لمتحفيز‬

‫كالتغير كبيناء الثقة مما يصعب التحديد بكضكح حدكد القيادة التحكيمية‪ ،‬كما أنيا تنظر لمقيادة عمى‬

‫‪21‬‬
‫(دريكش شييناز‪ ،‬أثر أنماط القيادة االدارية‬ ‫أنيا سمات شخصية كليست سمكؾ يمكف تعممو كالتدرب عميو‪.‬‬

‫عمى تنمية ابداع المكارد البشرية ص‪)57‬‬

‫‪ ‬رابعان‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫تـ اإلشارة سابقان إلى أف مكضكع القيادة قد حظي باىتماـ كاسع ككذا التركيز عمى أنماطيا‪ ،‬لما ليا‬

‫مف دكر في العممية اإلدارية كىذه األنماط القيادية قد تـ استخالصيا كتصنيفيا حسب معايير‬

‫مختمفة منيا ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬حسب معيار سموك القائد‪.‬‬

‫أ‪ .‬القيادة التسمطية‪:‬‬

‫ىي احتكار لمسمطة فيي بيد الرئيس كعدـ مشاركة المرؤكسيف في اتخاذ القرار كاستخداـ العقاب‬

‫في التعامؿ مع المرؤكسيف‪ ،‬فال تكجد ىناؾ ثقة بيف الرئيس كالمرؤكسيف‪ ،‬كمف أبرز خصائص ىذا‬

‫النمط ما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬انعداـ ثقة القائد بمرؤكسيو‪.‬‬

‫‪ ‬انعداـ العالقات االنسانية‪.‬‬

‫‪ ‬االعتماد عمى العقاب كالتيديد‪.‬‬

‫‪ ‬احتكار السمطة فيي بيد القائد‪.‬‬

‫ب‪ .‬القيادة الديمقراطية‪:‬‬

‫يشترؾ القادة الديمقراطيكف مرؤكسييـ في عممية صنع القرار بشكؿ كبير فيـ يشارككف في كضع‬

‫األىداؼ الرئيسية لمجماعات كيضعكف االستراتيجية كيحددكف تكزيع الكظائؼ في المؤسسة كينظر‬

‫‪21‬‬
‫إلى ىذا النكع مف القيادة كنسؽ يتراكح بيف كجكد قائد يصنع ق ارراتو بنفسو لكف استشارة مرؤكسيو‬

‫(عبد اهلل ثاني محمد النذير‪ ،‬مرجع سابؽ ص‪ ،)35‬كمف أبرز خصائص ىذا النمط ما يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬الحكار كالمشاركة‪.‬‬

‫‪ ‬التكفيؽ بيف أىداؼ األفراد كأىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد أسمكب الترغيب كاالقناع غالبان‬

‫‪ ‬احتراـ شخصية األفراد‪.‬‬

‫ج‪ .‬القيادة الفكضكية‪:‬‬

‫كىنا يتصؼ الجك االجتماعي بالحرية التامة حيث يترؾ القائد لمجماعة حرية اتخاذ الق اررات كال‬

‫يشارؾ في المنافسة أك في التنفيذ‪ ،‬فأعضاء الجماعة ىـ الذيف يحددكف أىدافيـ الخاصة كالق اررات‬

‫المتعمقة بإنجاز ىذه األىداؼ‪ ،‬كما ينحصر االتصاؿ بيف القائد كاألعضاء في أضيؽ نطاؽ ممكف‬

‫بحيث ال يقدـ في ذاتو اسيامان لمجماعة‪( .‬نكر الديف بكراس‪ ،‬مرجع سابؽ ص‪.)67‬‬

‫‪ .2‬حسب السمطة‪.‬‬

‫أ‪ .‬القيادة الرسمية إف القيادة الرسمية تقكـ عمى امتالؾ خبرات كمعارؼ في مجاؿ عمؿ معيف‬

‫تمارس مياـ كفقان لمنيج التنظيـ أ م تستمد سمطتيا مف المكائح كالقكانيف الرسمية‪ ،‬فالقائد يمارس‬

‫ميامو انطالقان منيا كتككف سمطاتو محددة مف قبؿ مركزه الكظيفي‪ ،‬كما أنو يمثؿ المنصب‬

‫الذم يشغمو فقط بحكـ تخصصو في تمؾ المينة كيقكـ بتكجيو مياراتو في مساعدة األفراد في‬

‫إطار األىداؼ التي رسمتيا المؤسسة التي يعمؿ فييا (نكاؿ شايف تأثير القيادة عمى أداء‬

‫العماؿ في المؤسسة الصناعية الجزائرية)‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ب‪ .‬القيادة غير الرسمية‪ :‬القائد ىنا ال يستمد سمطاتو كمسؤكلياتو مف منصبو الرسمي كانما بناءان‬

‫عمى مكاىبو القيادية‪ ،‬كقكة شخصيتو بيف زمالئو‪ ،‬كقدراتو عمى التصرؼ كاإلقناع‪ ،‬كيتسـ القادة‬

‫غير الرسمييف باآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬قدرتيـ عمى اشباع رغبات الجماعة كتحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪ ‬التأثير عمى سمكؾ كأعماؿ الجماعة كأفراده كىـ القادة المميمكف الذيف لدييـ القدرة عمى المياـ‬

‫(رزيؽ حناف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.)27‬‬ ‫مرؤكسييـ لمقياـ باألعماؿ كتحقيؽ انجازات غير مسبكقة‪.‬‬

‫‪ ‬خامساً‪ :‬خصائص القائد الفعال‪.‬‬

‫(رزيؽ حناف‪،‬‬ ‫ىناؾ العديد مف الصفات التي كضعيا الباحثكف لتحديد القائد الفعاؿ كقد صنفت الى‪:‬‬

‫مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.)27‬‬

‫‪ )1‬التفاعؿ االجتماعي‪:‬‬

‫يجب أف يتمتع القائد بركح المشاركة االجتماعية االيجابية في التعامؿ مع الجماعة لتحقيؽ‬

‫التعاكف‪.‬‬

‫‪ )2‬اليقظة‪:‬‬

‫عمى القائد أف يككف يقضان مستعدان لمعالجة أم ظرؼ طارئ يكاجو الجماعة‪.‬‬

‫‪ )3‬الكاقعية‪:‬‬

‫أف يككف كاقعيان كخططو بعيدة عف الخياؿ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ )4‬التمثيؿ الخارجي لمجماعة‪:‬‬

‫كىذا يتطمب مف القائد أف يككف نمكذجان مشرفان ألفراد جماعتو لدل الجماعات الخارجية األخرل‬

‫كمحققان ألىدافيا في كؿ المجاالت‪ ،‬كمف الضركرم أف يتكفر في القائد الفعاؿ بعض الخصائص‬

‫الذىنية كالذكاء كالحكمة كاالتزاف االنفعالي‪ ،‬كالثقة في النفس كالتفكير االبتكارم كالقدرة عمى‬

‫التحميؿ كالنقد كالرؤية الشاممة فضالن عف الميارات االجتماعية كاإلنصات كالكد كالقدرة عمى‬

‫التعبير‪ ،‬كتقدير الكقت كحب العدالة كعدـ التميز‪.‬‬

‫‪ )5‬المركنة‬

‫عمى القائد الناجح أف يتميز بسعة الصدر كالميؿ إلى االستفادة مف خبرات اآلخريف‪ ،‬مع عدـ‬

‫اإلذعاف لضغكط بعض األفراد ذكم النفكذ في نفس الكقت‪.‬‬

‫‪ )6‬المكضكعية‪:‬‬

‫يتميز القائد الفعاؿ بالتكازف كالمكضكعية في عالقاتو باآلخريف‪ ،‬مع الميارة في تشخيص المكاقؼ‬

‫كتحميميا بعيدان عف التحيز الشخصي أك الرؤية المؤيدة لممصالح الشخصية‪.‬‬

‫الميارة في فيـ السمكؾ اإلنساني‪:‬‬ ‫‪)7‬‬

‫عمى القائد الناجح أف يككف مممان بالسمكؾ اإلنساني كبمبادئ دراسة السمكؾ حتى يستطيع فيـ‬

‫(حسف التيامي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪)28‬‬ ‫مرؤكسيو كرؤسائو كبحاجاتيـ كميكليـ المختمفة‪.‬‬

‫‪24‬‬
25
 ‫‪ ‬أوالً‪ :‬مفهوم اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫اإلبداع ىك ظاىرة إنسانية لـ تخمؽ مف جيد فردم‪ ،‬بؿ ىك حصيمة جيد متميز كمثابرة بالتفاعؿ‬

‫مع اآلخريف‪ ،‬كىك ال يقتصر عمى كالدة فكرة جديدة أك تقديـ نصيحة‪ ،‬بؿ ىك حصيمة كؿ ىذه‬

‫(مؤيد عبد الحسيف الفضؿ‪ ،‬اإلبداع في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬ص‪.)13‬‬ ‫المعطيات‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يمكف أجماؿ اإليجابيات التي يكفرىا اإلبداع التنظيمي عمى النحك اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلسياـ في تنمية المكاىب‪ ،‬كتحقيؽ الذات اإلبداعية كتطكير كتنمية ميارات الفرد‪.‬‬

‫‪ .2‬يمثؿ الفرد المدع ثركة يجب صيانتيا كتنميتيا بشكؿ مستمر بغية تحقيؽ األىداؼ التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .3‬يزيد اإلبداع مف تطكر كتقدـ المؤسسات‪ ،‬كقابميتيا لمتكيؼ مع المتغيرات كزيادة المركنة في‬

‫عممياتيا اإلدارية كالنفية المستمرة‪.‬‬

‫‪ .4‬يسيـ في بناء الثقة لدل األفراد العامميف‪.‬‬

‫‪ .5‬يساعد الفرد عمى التغمب عمى المعكقات الشخصية التي تحكؿ دكرف قدراتو عمى التعبير عف‬

‫إمكاناتو اإلبداعية‪.‬‬

‫‪ .6‬يكضح االفراد مسارات التطكير كالتجديد في مؤسساتيـ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫يساعد األفراد في إعادة تحديد أىدافيـ كتصكراتيـ عف العمؿ‪ ،‬كبالتالي قدراتيـ عمى الظيكر‬

‫(محمد أبك رزيؽ‪ ،‬دكر عمميات إدارة المعرفة في تحسيف اإلبداع التنظيمي في المحاكـ‬ ‫بصكر إبداعية متجددة كمستمرة‪.‬‬

‫النظامية‪ ،‬ص‪.)35‬‬

‫‪ ‬ثالثاً‪ :‬سيرورة عممية اإلبداع‪.‬‬

‫إف اإلبداع ظاىرة إنسانية تتـ كفؽ مراحؿ يمكف التطرؽ إلييا كما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحمة اإلتماـ‪:‬‬

‫في ىذه المرحمة يتـ تحديد المشك مة التي تمثؿ محكر اىتماـ الفرد المبدع‪ ،‬لذا يجب عميو طرح‬

‫العديد مف األسئمة التي يراىا ضركرية لحؿ ىذه المشكمة‪ ،‬كعمكمان فإف ىذه المرحمة ىي مرحمة‬

‫تحديد أبعاد المشكمة كالخطط المتعمدة‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحمة اإلعداد‪:‬‬

‫كيتمثؿ في جميع المعمكمات حكؿ مكضكع المشكمة‪ ،‬كىنا يتعيف عمى األفراد المبدعيف استخداـ‬

‫أساليب مختمفة كنماذج معينة مف األسئمة كاإلستقصاءات لجميع المعمكمات‪.‬‬

‫‪ .3‬مرحمة االحتضاف‪:‬‬

‫تمثؿ ىذه المرحمة تفاعؿ المعمكمات كالبيانات في العقؿ الباطف لممبدع باستخداـ ما ىك جديد في‬

‫القرار اإلبداعي‪.‬‬

‫‪ .4‬مرحمة البزكغ كاإلشراؽ‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫تتجسد في ىذه المرح مة خصائص اإلبداع الذاتية كال يمر في ىذه المرحمة إال المبدعيف‪ ،‬تتمثؿ‬

‫فييا عممية البزكغ المفاجئ لمفكرة الجكىرية أك العمؿ النمكذجي كتبدك ىذه الفكرة ىي الحؿ ككأنيا‬

‫قد نظمت كرتبت دكف تخطيط‪.‬‬

‫‪ .5‬مرحمة التحقؽ‪:‬‬

‫في ىذه المرحمة يتـ اختيار صدؽ الفكرة الجديدة المتكاصؿ إلييا‪ ،‬أم ىؿ ىي جديرة باالىتماـ أك‬

‫ال‪ ،‬كذلؾ يجب عمى المبدع أف يفكر في الطريقة التي يمكف بيا تنفيذ الفكرة كالظركؼ الالزـ‬

‫تكافرىا لنجاحيا‪ ،‬كمف ىـ األشخاص المكمفيف بتطبيقيا‪.‬‬

‫‪ .6‬مرحمة التقييـ كالتفصيؿ‪:‬‬

‫في ىذه المرحمة يتـ مقارنة النتائج المحققة مع األىداؼ التي كضعيا في مراحؿ اإلعداد كضمف‬

‫ىذا السياؽ يككـ التقييـ كالتحميؿ الكمي ميـ لمالحظة التقييـ كاألىداؼ المنشكدة‪.‬‬

‫مرحمة االستعماؿ كاألنتشار‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫تمثؿ ىذه المرحمة الخطكة األخيرة في عممية اإلبداع حيث يتـ االستعماؿ كانتشار فكرة اإلبداع‬

‫(أشبر محمد‪ ،‬أىمية إدارة الكفاءات في تحقيؽ التميز كاإلبداع لدل المؤسسات‪ ،‬ص‪.)18‬‬ ‫كالنتائج المحققة منيا‬

‫‪ ‬رابعاً‪ :‬خصائص اإلبداع‪:‬‬

‫‪ )1‬القدرة عمى اكتشاؼ عالقات جديدة‪.‬‬

‫‪ )2‬القدرة عمى استنطاؽ تمؾ العالقات كاإلفصاح عنيا‪.‬‬

‫‪ )3‬الربط بيف العالقات الجديدة كبيف العالقات القديمة التي سبؽ لغيره اكتشافيا‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ )4‬تكظيؼ العالقات الجديدة لتحقيؽ أىداؼ معينة‪.‬‬

‫‪ )5‬اإلحجاـ عف األخذ عف اآلخريف إال بقدر الذم يخدـ كيحقؽ اإلبداعية لديو‪.‬‬

‫‪ )6‬اإلبداع ىك عباره عف منتج أك عممية أك إجراء داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ )7‬البد أف يمثؿ اإلبداع شيئان جديدان بالنسبة لممجتمع محؿ تطبيقو‪ ،‬حتى كلـ يكف جديدان بالنسبة‬

‫لألفراد الذيف يقكمكف بإنجازه‪.‬‬

‫‪ )8‬يجب يككف اإلبداع شيئان مقصكدان كليس عارضان‪.‬‬

‫‪ )9‬يجب أف ييدؼ اإلبداع إلى تحقيؽ فائدة لممنظمة‪.‬‬

‫‪ )10‬يجب أف يتسـ اإلبداع بعمكمية أثاره كفكائده‪.‬‬

‫كلقد أشار المغربي سنة ‪ 1995‬إلى انو ليس ىناؾ مف يستطيع كضع خصائص محددة لإلفراد‬

‫المبدعيف‪ ،‬إال أنو يكجد بعض الخصائص التي تدؿ عمى إمكانية اإلبداع‪ ،‬كتتمثؿ تمؾ الخصائص‬

‫(لخضر سالـ‪ ،‬ص‪)47‬‬ ‫فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬العقؿ المتسائؿ كالخالؽ‪:‬‬

‫كىي صفة تكلد مع إلنساف كتعززىا التربية كالتدريب المبكر‪ ،‬كىي بحؽ صفة محيرة ألنيا تتحدل‬

‫فضكؿ األسرة حيث ينتمي شخصاف إلى نفس األسرة‪ ،‬إال أف أحدىما يتمتع بعقؿ متسائؿ بينما ال‬

‫يتمتع بو األخر فيك عقؿ خالؽ ال يقبؿ بإجابة مكحدة كسيمة بؿ يبحث في األعماؽ إليجاد‬

‫البدائؿ‪ ،‬كال يقتصر العقؿ المتسائؿ الخالؽ عمى ميداف عممي كاحد كالرياضيات‪ ،‬مثالن بؿ قد يمتد‬

‫إلى مياديف مختمفة أخرل كالعمكـ اإلنسانية كاالجتماعية‪.‬‬

‫‪ .2‬القدرة عمى التحميؿ كالتجميع‪:‬‬

‫‪29‬‬
‫كىي القدرة الحصكؿ عمى المعمكمات كتحميميا ثـ تجميعيا ثـ تقكيميا كاالحتفاظ بيا بشكؿ منظـ‬

‫مف أجؿ استخداميا في مكاضعيا الصحيحة‪.‬‬

‫‪ .3‬القدرة عمى التخيؿ كالحدس‪:‬‬

‫كىي صفة مف صفات الترابط الالشعكرم‪ ،‬كتتمثؿ في القدرة عمى ربط األفكار كمزجيا كتشكيميا‬

‫مف أجؿ الكصكؿ إلى فكرة جديدة‪.‬‬

‫‪ .4‬الثقة بالنفس أك الشجاعة‪:‬‬

‫كىي صفة الجرأة الشخصية لمتعبير عف الرأم كالدفاع عنو كعدـ االستسالـ لمكاقع أك الظكاىر أك‬

‫الفشؿ‪.‬‬

‫‪ .5‬التمرد عمى السمطة‪:‬‬

‫يميؿ المبدع عادة إلى مقاكمة السمطة كاحكاـ اآلخريف كمقاييسيـ كانتقاداتيـ إال إذا كاف يحترـ‬

‫مساىماتيا العممية السابقة‪ ،‬كلذلؾ فإنو يميؿ إلى تجاىؿ تعميمات رؤسائو إذا كانت مستمدة فقط‬

‫مف مراكزىـ اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .6‬النقد الذاتي‪:‬‬

‫إف الشخص المبدع ىك الذم يستطيع تييئة الذات مف حيث النقد كالتيذيب كالتقكيـ لألفكار‬

‫كالمعمكمات ككسائؿ التحميؿ المستخدمة‪.‬‬

‫‪ .7‬النزكع إلى التجريب‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫يميؿ المبدع إلى عدـ االقتناع باألمكر كالقضايا التي يمكف اعتبارىا مسممات بحد ذاتيا‪ ،‬بؿ يميؿ‬

‫إلى الشؾ كانتقاد األمكر عمى أنيا نسبية تعتمد بالدرجة األكلى عمى المنظكر الذم انطمؽ منو‬

‫الفرد‪.‬‬

‫كمما سبؽ حكؿ آراء الباحثيف حكؿ خصائص اإلبداع يالحظ أنو ال يكجد أتفاؽ بينيـ حكؿ طبيعة‬

‫ىذه الخصائص أك أنكاعيا‪ ،‬كاف كاف ىذا ال يعني عدـ التكامؿ فيما بينيـ حكؿ ىذه الخصائص‬

‫حيث تناكليا كؿ منيـ مف زاكية خاصة بو‪ ،‬فالبعض تناكؿ خصائص اإلبداع مف طبيعة اإلبداع‬

‫ذاتو‪ ،‬كالبعض اآلخر ناقش خصائص اإلبداع مف حيث مراحؿ عممية اإلبداع‪ ،‬كناقش اآلخركف‬

‫خصائص اإلبداع مف حيث مدل المالئمة لكاقع كحاجات المنظمة كالمجتمع الذم تعمؿ بو ىذه‬

‫المنظمة‪ ،‬حيث تشير ىذه الخصائص في مجمميا إلى المقكمات التي يمكف أف تشجع عمى تبني‬

‫اإلبداع أك رفضو كىذا يعني أف اإلبداع ال يمكف فصمو عف كاقع كخصائص المنظمة حيث أنو‬

‫كمما كانت خصائص ىذه اإلبداعات متسقة مع خصائص المنظمة أك البيئة التي تعمؿ بيا كاف‬

‫ذلؾ مشجعان عمى العمؿ بيا بحيث تككف جزء مف كاقع كعمؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬خامساً‪ :‬نظريات اإلبداع اإلداري‪.‬‬

‫قاـ عدد مف عمماء ككتاب اإلدارة بطرح أفكار أصبحت تعرؼ فيما بعد بالنظريات كعرفت‬

‫ب أسمائيـ إذ قدمت ىذه النظريات معالجات مختمفة حكؿ اإلبداع‪ ،‬كما استعرضت مالمح‬

‫المنظمات كالعكامؿ المؤثرة كىذه النظريات ىي كاآلتي‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ )1‬نظرية‪ ) march Simon ،1958 (:‬فسرت ىذه النظرية اإلبداع مف خالؿ معالجة المشكالت‬

‫التي تعارض المنظمات إذ تكاجو بعض المنظمات فجكة بيف ما تقكـ بو كما يفترض أف تقكـ‬

‫بو‪ ،‬فتحاكؿ مف خالؿ عممية البحث خمؽ بدائؿ‪ ،‬فعممية اإلبداع تمر بعدة مراحؿ ىي فجكة‬

‫أداء‪ ،‬عدـ رخاء‪ ،‬بحث ككعي‪ ،‬كبدائؿ‪ ،‬ثـ إبداع حيث عزيا الفجكة األدائية إلى عكامؿ خارجية‬

‫( التغير في الطمب أك تغيرات في البيئة الخارجية أك داخمية)‪.‬‬

‫‪ )2‬نظرية‪ ) Burch Simon ،1961 (:‬ككانا أكؿ مف أكد عمى أف التركيب كاليياكؿ التنظيمية‬

‫المختمفة تككف فاعمة في حاالت مختمفة‪ ،‬فمف خالؿ ما تكصمكا إليو مف أف الييكؿ األكثر‬

‫مالئمة ىي التي تسيـ في تطبيؽ اإلبداع في المنظمات مف خالؿ النمط اآللي الذم يالئـ بيئة‬

‫العمؿ المستقرة كالنمط العضكم الذم يالئـ البيئات سريعة التغير‪ ،‬فيك يسيؿ عممية جمع‬

‫البيانات كالمعمكمات كمعالجتيا‪.‬‬

‫‪ )3‬نظرية‪ .)1966، Wilson( :‬بيف عممية اإلبداع مف خالؿ ثالثة مراحؿ ىدفت إلى إدخاؿ‬

‫تغيرات في المنظمة كىي إدراؾ التغير‪ ،‬اقترح التغير‪ ،‬تبنى التغير كتطبيقو‪ ،‬كيككف إدراؾ‬

‫الحاجة أك الكعي بالتغير المطمكب ثـ تكليد االقتراحات كتطبيقيا‪ ،‬فافترضت نسبة اإلبداع في‬

‫ىذه المراحؿ الثالث متباينة بسبب عدة عكامؿ منيا التعقيد في المياـ (البيركقراطية)‪ ،‬كتنكع‬

‫نظاـ الحفظ‪ ،‬ككمما زاد عدد الميمات المختمفة كمما ازدادت المياـ غير الركتينية مما يسيؿ‬

‫إدراؾ اإلبداع‪ ،‬بصكرة جماعية كعدـ ظيكر صرعات‪ ،‬كما أف لحكافز ليا تأثير إيجابي لتكليد‬

‫االقتراحات كتزيد مف مساىمة اغمب أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫‪ )4‬نظرية‪ )Harvey& mill 1970( :‬قد استفادا مما قدمة كال مف ‪(march‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ &Simon‬ك( ‪ ) burns& stalker‬فانصب تركيزىـ عمى فيـ اإلبداع مف خالؿ مدل استخداـ‬

‫األنظمة لمحمكؿ الركتينية اإلبداعية لما يعرؼ بالحالة كالحمكؿ‪ ،‬فقد كصفكا أنكاع المشكالت التي‬

‫تكاجييا المنظمات كأنكاع الحمكؿ التي قد تطبقيا مف خالؿ إدراؾ القضية‪ ،‬المشكمة عف طريؽ ما‬

‫تحتاجو مف فعؿ لحاجاتيا أك بمكرتيا‪ ،‬أم كيفية استجابة المنظمة أك البحث بيدؼ تقدير أم‬

‫األفعاؿ المحتممة التي قد تتخذىا المنظمة أك اختيار الحؿ‪ ،‬انتقاء البديؿ األمثؿ أك إعادة التعريؼ‬

‫بمعنى استالـ معمكمات ذات تغذية عكسية حكؿ الحؿ األنسب‪ ،‬إذ تسعى المنظمة إلى كضع‬

‫حمكؿ ركتينية لمعالجة حاالت أك مشكالت تـ التصدم ليا سابقان ( الخبرات السابقة) كأيضان تسعى‬

‫الستحضار حمكؿ إبداعية لـ يتـ استخداميا مف قبؿ لمعالجة المشكالت غير الركتينية حمكؿ‬

‫إبداعية لـ يتـ استخداميا مف قبؿ لمعالجة المشكالت غير الركتينية أك االستثنائية بتبني اليياكؿ‬

‫التنظيمية كالميكانيكية كالعضكية‪ ،‬كما تناكلكا العكامؿ التي تؤثر في الحمكؿ اإلبداعية كالركتينية‬

‫مثؿ حجـ المنظمة كعمرىا‪ ،‬درجة المنافسة‪ ،‬درجة التغير التكنمكجي‪ ،‬درجة الرسمية في‬

‫(سمـ‬ ‫االتصاالت‪ ،‬فكمما زادت مثؿ ىذه الضغكطات يتطمب األمر أسمكبان أكثر إبداعان لمكاجيتيا‪.‬‬

‫الخصر‪ ،2016 ،‬ص ‪.)43-45‬‬

‫‪ )5‬نظرية (‪ ) hang& akin ،1970‬تعد مف أكثر النظريات شمكلية‪ ،‬إذ أنيا تناكلت المراحؿ‬

‫المختمفة لعممية اإلبداع فضالن عف العكامؿ المؤثرة فيو‪ ،‬فسرت اإلبداع عمى أنو تغير حاصؿ‬

‫في برامج المنظمة تتمثؿ في إضافة خدمات جديدة كحددت مراحؿ اإلبداع كاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬مرحمة التقييـ‪ :‬تقييـ النظاـ كمدل تحقيقو ألىدافو‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة اإلعداد‪ :‬الحصكؿ عمى الميارات الكظيفية المطمكبة كالدعـ المالي‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ ‬مرحمة التطبيؽ‪ :‬البدء بتكممة اإلبداع كاحتمالية ظيكر المقاكمة‪.‬‬

‫‪ ‬الركتينية‪ :‬سمككيات كمعتقدات المنظمة‪.‬‬

‫أما العكامؿ المؤثرة في اإلبداع فمختمفة كبالغة التعقيد كأىميا ما يأػتي‪:‬‬

‫‪ ‬زيادة التخصصات المينية كتنكعيا‪.‬‬

‫‪ ‬المركزية‪.‬‬

‫‪ ‬الرسمية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلنتاج‬

‫‪ ‬الكفاءة كالرضا عف العمؿ‪.‬‬

‫‪ )6‬نظرية (‪ ،)Zaltman & others ،1973‬تنظر ىذه النظرية لإلبداع كعممية تتككف مف‬

‫مرحمتيف ىما‪ :‬مرحمة البدء كمرحمة التطبيؽ كليما مراحؿ جزيئية كيعتبر عمى انو فكرة أك‬

‫عممية جماعية كليست فردية‪،‬‬ ‫ممارسة جديدة لكحدة التبني‪ ،‬ككصفكا اإلبداع عمى أنو‬

‫كاعتمدكا عمى نظرية (‪ )hang & aiken‬إال أنيـ تكسعكا في شرح المشكمة التنظيمية كأضافكا‬

‫الصراع( أكثـ الصرير‪ :،‬ص‪)205-203‬‬ ‫متغيرات أخرل ىي‪ :‬العالقات الشخصية كأسمكب التعامؿ مع‬

‫مف خالؿ مما سبؽ نستنتج أف جؿ ىذه النظريات تنظر إلى اإلبداع عمى أساس أنو عممية‬

‫مقسمة عمى مجمكعة مف المراحؿ كيرل الباحث بأف النظريات السابقة ىي نظريات مكممة‬

‫لبعض في نظرتيا لإلبداع فينالؾ مف تنظر إلى أكجو القصكر داخؿ التنظيـ كرابطتو بالعكامؿ‬

‫الخارجية كالداخمية لممنظمة‪ ،‬كمنيا مف ربطتيا بالنمط اآللي الذم يالئـ بيئة العمؿ المستقرة‬

‫‪34‬‬
‫كالنمط العضكم الذم يالئـ البيئات سريعة التغير‪ ،‬كذلؾ مف أجؿ جمع البيانات كالمعمكمات‬

‫كمعالجتيا‪ ،‬كمف النظريات مف ربطت اإلبداع بالعكامؿ التي تؤثر في الحمك اإلبداعية كالركتينية‬

‫التكنمكجي‪ ،‬درجة الرسمية في‬ ‫مثؿ حجـ المنظمة كعمرىا‪ ،‬درجة المنافسة‪ ،‬درجة التغير‬

‫االتصاالت‪ ،‬فكمما زادت مثؿ ىذه الضغكطات يتطمب األمر أسمكبان أكثر إبداعان لمكاجيتيا‪،‬‬

‫كىناؾ مف قاـ بتجزئتو إلى مراحؿ كما قاـ بإضافة العالقات الشخصية كبعض المتغيرات‬

‫األخرل‪ ،‬كلكنيا جميعان مكممة لبعض مع زيادة بعض الخصائص أك نقصانيا‪.‬‬

‫‪ ‬سادساً‪ :‬مستويات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫أ‪ .‬اإلبداع عمى مستكل الفرد‪:‬‬

‫كيتـ تكاصؿ الفرد إليو مف خالؿ تمؾ القدرة اإلبداعية‪ ،‬كيعبر عنيا في سمكؾ إبداعي‪ ،‬كيتكقؼ‬

‫عمى عدة شركط نفسية كاجتماعية متداخمة مثؿ‪ :‬الشخصية كمستكل الذكاء كالسياؽ االجتماعي‬

‫كالذم يشمؿ المدرسة‪ ،‬الجمعة غير الرسمية‪ ،‬كجميع منظمات المجتمع‪ ،‬كالنظاـ القيمي كالقاعد‬

‫الثقافية الحضارية لممجتمع‪.‬‬

‫ب‪ .‬اإلبداع عمى مستوى الجماعة‪:‬‬

‫كىك اإلبداع الذم يتـ تقديمو أك التكصؿ إليو مف قبؿ جماعة لحؿ مشكمة أك تقديـ طريقة جديدة‬

‫ألداء أعماؿ أك إلنتاج سمعة أك خدمة‪.‬‬

‫ج‪ .‬اإلبداع عمى مستوى المنظمة‪:‬‬

‫ىك عباره عف مجمكع الجيكد الفردية كالجماعية لجميع أعضاء المنظمة في حاؿ التطكير‬

‫كاإلبداع‪ ،‬كبالتالي يمكف أف نطمؽ صفة المنظمات المبدعة عمى المنظمات التي يككف أعضاء‬

‫‪35‬‬
‫المنظمة كأفراد كجماعات مف األشخاص المميزيف في عممية اإلبداع‪ ،‬كتتميز ىذه المنظمات‬

‫ببعض الخصائص اإلدارية الييكمية التي تختمؼ عف مثيالىا مف المنظمات كالبساطة في الييكؿ‬

‫التنظيمي‪ ،‬كاستخداـ األسمكب الديمقراطي في اإلدارة كااللتزاـ القيمي بأخالقيات العمؿ اإلدارم‬

‫كالميؿ نحك التجربة كدراسة حاجات المستيمكيف‪ ،‬ككذلؾ بتأييد قكم مف قبؿ اإلدارة لعمميو اإلبداع‪.‬‬

‫(زاىد ديرم‪ ،‬ص‪.)300‬‬

‫‪ ‬سابعاً‪ :‬عناصر اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫رغـ االختالفات في تعريؼ اإلبداع اإلدارم بيف الخبراء كالباحثيف إال أنيـ اجمعكا عمى أف اإلبداع‬

‫عبارة عف قدرة تشكؿ مف العناصر اآلتية‪:‬‬

‫‪ )1‬الطالقة‪:‬‬

‫كيقصد بيا القدرة عمى إنتاج كـ ىائؿ مف األفكار كالتي تؤدم بشكؿ مباشر إلى الحمكؿ المقترحة‬

‫لممشكالت كىناؾ عدة أشكاؿ لمطالقة فكرية‪ ،‬لفظية كطالقة األشكاؿ (سالـ لخضر ‪ :2016‬ص‬

‫‪ ،)45‬حيث أف ىناؾ فركؽ بيف األشخاص في عامؿ الطالقة في مكىبة اإلبداع‪ ،‬بمعنى أف‬

‫الشخص القادر عمى اإلنتاج عدد كبير مف األفكار في كحدة زمنية إذا تساكت االعتبارات‬

‫كتحدد‬ ‫معنى‪( .‬ماىر محمد‪ ،‬ص ‪،)121‬‬ ‫كالظركؼ األخرل‪ ،‬يككف أكبر خطأ في إبداع أفكار ذات‬

‫الطالقة كتقاس بعدد ككمية ما يعطي الشخص مف نكع معيف مف المعمكمات في كحدة زمنية‬

‫معينة‪ ،‬كقد كجد في االختبارات الكالمية كحدىا تكجد ثالثة عكامؿ مميزه لمطالقة كىي كاآلتي‪:‬‬

‫(رفعت الفاعكرم‪ ،‬ص‪)20‬‬

‫‪ ‬الطالقة الفكرية‪ :‬كتعنى بنسبة تكليد كمية األفكار‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ ‬الطالقة الترابطية‪ :‬كتنتمي إلى إكماؿ العالقات‪.‬‬

‫‪ ‬الطالقة التعبيرية‪ :‬كتعنى بسيكلو بناء الجمؿ‪.‬‬

‫المركنة‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫كىي عكس الجمكد الذىني الذم تبني أنماط ذىنية محددة سمفان كغير قابمو لمتغير حسب ما‬

‫تستدعي الحاجة‪ ،‬كمف أشكاؿ المركنة‪ :‬المركنة التمقائية‪ ،‬كالمركنة التكيفية‪ ،‬كمركنة إعادة التعريؼ‬

‫أك التخمي عف مفيكـ أك عالقة قديمة لمعالجة مشكمة جديدة‪ ،‬كيقصد بيا أيضان النظر إلى األشياء‬

‫بمنظكر جديد غير ما اعتاد عميو الناس‪ ،‬كلممركنة دكر كبير في اإلبداعات التي نممسيا كنراىا‬

‫كمف أمثمة المركنة سياسة اإلثراء الكظيفي التي تحقؽ صالح العمؿ كتتشبع معيا حاجة إثبات‬

‫الذات عند المكظؼ‪.‬‬

‫‪ )3‬األصالة‪:‬‬

‫تعني تقديـ نتائج مبتكرة تككف مناسبة لميدؼ كالكظيفة التي تعمؿ ألجميا‪ ،‬أك بتعبير أخر رفض‬

‫الحمكؿ الجاىزة كالمألكفة‪ ،‬كاتخاذ سمكؾ جديد يتكافؽ مع اليدؼ المنشكد‪ ،‬كمف يطمؽ استجابات‬

‫غير مألكفة لمنبيات غير مألكفة ال يمكف أف يطمؽ عمييا استجابة أصمية‪ ،‬ألنيا طمقات إنتاجية‬

‫ىادرة غير مكجية‪ ،‬كاألصالة تشتمؿ عمى ثالثة جكانب رئيسية كىي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬االستجابة غير الشائعة‪ :‬القدرة عمى إنتاج أفكار نادرة‪.‬‬

‫‪ ‬االستجابة البعيدة‪ :‬القدرة عمى ذكر تداعيات بعيدة غير مباشرة‪.‬‬

‫‪ ‬االستجابة الماىرة‪ :‬القدرة عمى إنتاج استجابات يحكـ عمييا بالميارة كىذا الجانب يعد محكما‬

‫جديدان لألصالة‪ ،‬إذ ال يمكف االعتماد عمى عدـ الشيكع‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ )4‬الحساسية لممشكالت أو اإلحساس بالمشكمة‪:‬‬

‫كيقصد بيا التعرؼ عمى المشكمة مف جميع جكانبيا ككمما اجتيد الفرد نفسو في دراسة المشكمة‬

‫زادت فرص التكاصؿ بمعنى قدرة تجعؿ الشخص يرل أف مكقفان معينان ينطكم عمى مشكمة أك‬

‫عدة مشكالت حقيقية تحتاج إلى حؿ أك إلى افكار جديدة‪ ،‬كيقصد بيا أيضان الكعي بكجكد‬

‫مشكالت أك حاجات أك عناصر ضعؼ في البيئة أك المكاقؼ‪ ،‬كيعني ذلؾ أف بعض األفراد‬

‫أسرع مف غيرىـ في مالحظة المشكمة كالتحقؽ مف كجكدىا في المكقؼ‪ ،‬كال شؾ أف اكتشاؼ‬

‫المشكمة يمثؿ خطكة أكلى في عممية البحث عف حؿ ليا‪ ،‬كيرتبط بيذه القدرة مالحظة األشياء‬

‫غير العادية أك الشاذة أك المحيرة في محيط الفرد‪ ،‬أك إعادة تكظيفيا كاثارة تساؤالت مف حكليا‪،‬‬

‫كالشؾ أف األشخاص الذيف تزداد حساسيتيـ إلدراؾ أكجو القصكر في إعادة تكظيفيا كاثارة‬

‫تساؤالت مف حكليا‪ ،‬كالشؾ أف األشخاص الذيف تزداد حساسيتيـ إلدراؾ أكجو القصكر في‬

‫المكاقؼ المختمفة تزداد فرصتيـ لخكض عمار البحث فييا‪ ،‬كبالتالي فاف االحتماؿ سيزداد‬

‫(فتحي جركاف‪ ،‬ص‪)152‬‬ ‫أماميـ نحك اإلبداع الخالؽ‪.‬‬

‫‪ )5‬القدرة عمى التحميل والربط‪:‬‬

‫التحميؿ‪ :‬ىك القدرة عمى تفتيت المركبات إلى عناصرىا األكلية‪ ،‬كعزؿ ىذه العناصر عف بعضيا‬

‫البعض‪ ،‬كتفسير ذلؾ أف أم مكضكع ال يسمى مشكمة إال إذا كاف معقدان مؤلفان مف أجزاء بعضيـ‬

‫غامض متمبي في البعض اآلخر كأكؿ ما ينبغي عممو ىك تحميؿ المادة المجمعة كمف ثـ تنحؿ‬

‫المشكمة إلى مجمكعة قضايا تساعد عمى إدراؾ ذلؾ العنصر المعقد‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫كترابط جديد أك ىي القدرة عمى إدراؾ العالقات بيف األثر كالسبب كتفسيرىا ثـ استنتاج اك تكليؼ‬

‫عالقات جديدة‪ ( .‬حسيف رشكاف‪ ،)129 ،‬كالمبدع ىك الذم يستطيع أ يستخدـ ما تراكـ لديو مف معمكمات‬

‫معيف‪ (.‬محمكد‬ ‫في المكاقؼ أك الحاالت التي يتطمبيا االستخداـ لتمؾ المعمكمات عف اتخاذ قرار‬

‫خضير‪.) 2008 ،‬‬

‫المخاطرة‪:‬‬ ‫‪)6‬‬

‫يقصد بيا االستعداد لتحمؿ المخاطرة الناتجة عف األعماؿ التي يقكـ بيا الفرد عند تبني األفكار‬

‫كاألساليب الجديدة كتبني مسؤكلية نتائجيا‪ ،‬حيث تعني أخذ زماـ المبادرة في تبني األفكار‬

‫كاألساليب الجديدة‪ ،‬كالبحث عف حمكؿ ليا في نفس الكقت الذم يككف فيو الفرد قابالن لتحمؿ‬

‫المخاطرة الناتجة عف األعماؿ التي يقكـ بيا‪ ،‬كلديو االستعداد لمكاجية المسؤكليات المترتبة‪،‬‬

‫(محمد محمكد‪ ،‬ص ‪) 282‬‬

‫‪ )7‬الخركج عف المألكؼ‬

‫يقصد بو القدرة عمى التحرير مف النزعة التقميدية كالتطكرات الشائعة‪ ،‬كالقدرة عمى التعامؿ مع‬

‫األنظمة الجامدة كتطكيعيا لكاقع العمؿ‪ ،‬كيتطمب ذلؾ شجاعة كافية‪.‬‬

‫‪ ‬ثامناً‪ :‬أنواع اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .1‬اإلبداع التعبيرم‪:‬‬

‫كىك الطريقة التمقائية التي يتميز بيا شخص معيف في عمؿ شيء ما أك ممارسة فف مف الفنكف‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلبداع الفني‪:‬‬

‫‪39‬‬
‫كيمثؿ الناحية الجمالية التي تضاؼ إلى السمع كالخدمات مثؿ مظير السمعة كالكظائؼ التي‬

‫تؤدييا كالحاجات التي تشبعيا‪ ،‬التي يتككف منيا مكجكدة مف قبؿ‪ ،‬كلكف تـ إدخاؿ تعديؿ عمييا ما‬

‫يجعميا تأخذ شكالن جديدان كتؤدم ميمة مميزة‪ ،‬اخذ أفكار مختمفة كتكضع في نمكذج كاحد لمكصكؿ‬

‫إلى معمكمة جديدة‪.‬‬

‫‪ .3‬االستحداث‪:‬‬

‫كىك استخداـ شيء مكجكد فعالن كلكنو يطبؽ في مجاؿ جديد أم انو يتـ فيـ المبادئ كاألسس التي‬

‫(محمد الصيرفي‪ ،‬ص‪)14‬‬ ‫كضعيا السابقكف كاعادة تطكيرىا كالبناء عمييا‪.‬‬

‫‪ ‬تاسعاً‪ :‬مراحل عممية اإلبداع اإلداري‪.‬‬

‫‪ .1‬مرحمة اإللهام أو اإلشراق‪:‬‬

‫كيقصد بيا الكصكؿ إلى الذركة في العممية اإلبداعية حيث أف الفكرة تظير فجأة كتبدك الفكرة‪،‬‬

‫ككأنيا قد نظمت تمقائيان دكف سابؽ تخطيط‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحمة التحقيق واإلثبات‪:‬‬

‫كىي المرحمة األخيرة كىي تتضمف المادة الخاـ أك الفكرة الناتجة عف عممية البحث المسبؽ كمف‬

‫االستبصار الذم يككف طكره نيائي‪ ،‬كفي ىذه المرحمة يتـ إخضاع المادة لمتحقيؽ فيما إذا كانت‬

‫صحيحة‪( .‬باسـ حكامدة‪ ،‬ص‪.)499‬‬

‫‪41‬‬
‫انفصــــم انزاتغ‬
‫يُهجٍح انذراسح‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصػ ػػؿ الرابع‬

‫منيجية الدراسة‬

‫‪ ‬أوالً‪ :‬أداة الدارسة‪.‬‬

‫كتتككف أداة الدراسة مف ثالثة أقساـ رئيسية ىي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ )11‬القسـ األكؿ‪ :‬كيضـ البيانات الشخصية كالكظيفية ألفراد العينة (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستكل‬

‫التعميمي‪ ،‬سنكات الخبرة‪).‬‬

‫‪ )12‬القسـ الثاني‪ :‬كيحتكم عمى مجمكعة مف األسئمة لتعرؼ عمى كاقع القيادة االدارية كاالبداع‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )13‬القسـ الثالث‪ :‬كيضـ مجمكعة مف األسئمة لمتعرؼ عمى االبداع التنظيمي بالمؤسسة‪.‬‬

‫اعتمدنا في ىذه الدراسة عمى مقياس ليكارت الثالثي‪ ،‬لتقييـ اجابات أفراد العينة المستجكبة كقد‬

‫احتسب العالمات عمى أساس إعطاء رقـ )‪ )1‬إلجابة غير مكافؽ‪ ،‬كرقـ (‪ )2‬إلجابة محايد‪ ،‬كرقـ‬

‫(‪ )3‬إلجابة مكافؽ‪ ،‬كما مكضح في الجدكؿ اآلتي‪:‬‬

‫الجدكؿ رقـ (‪ )1‬يكضح مقياس ليكارت الثالثي‪.‬‬

‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬

‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪1-1.66‬‬ ‫‪1.67-2.33‬‬ ‫‪2.34 -3‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ ‬ثانياً‪ :‬ثبات اإلستبيان‪.‬‬

‫قمنا بالتأكد مف ثبات األداة باستخداـ معامؿ ألفا كركنباخ‪ ،‬كىك مقياس أك مؤشر لقياس ثبات‬

‫اإلستبياف‪ ،‬كلذلؾ قمنا بحساب معدؿ الثبات لكؿ العبارات المرتبطة باالستبياف‪ ،‬ككانت النتيجة‬

‫كما ىي مبينة في الجدكؿ اآلتي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬ألفا كرونباخ‬

‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد العبارات‬

‫‪0.912‬‬ ‫‪29‬‬

‫يتضح مف خالؿ نتائج الجدكؿ أف قيمة معامؿ ألفا كركنباخ جيدة لكؿ فقرات اإلستبياف‪،‬‬

‫كذلؾ ألف قيمة معامؿ ألفا كركنباخ لجميع الفقرات كانت)‪ ،) 0.921‬كىذا يعني أف نسبة‬

‫معامؿ الثبات مرتفع‪ ،‬مما يشير إلى درجة عالية مف المصداقية في اإلجابات‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثاً‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية‪.‬‬

‫لتحميؿ البيانات قمنا باستخداـ برنامج ‪ spss‬لتفريغ البيانات كترميز اإلجابات‪ ،‬كما استعممنا‬

‫البرنامج لمعالجة البيانات كتحميميا كاستخراج النتائج باإلضافة إلى بعض األساليب اإلحصائية‬

‫كىي كاألتي‪:‬‬

‫‪ .1‬معامؿ الثبات ألفا كركنباخ لقياس درجة اإلتساؽ لفقرات اإلستبياف‪.‬‬

‫‪ .2‬النسب المئكية كالتك اررات‪.‬‬

‫‪ .3‬المتكسطات الحسابية كاإلنحرافات المعيارية‪.‬‬

‫‪43‬‬
44
 ‫‪ ‬أكالن‪ :‬تكزيع أفراد العينة حسب لمجنس‪.‬‬
‫جدكؿ رقم(‪)٣‬تكزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%75‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ذككر‬

‫‪%25‬‬ ‫‪9‬‬ ‫إناث‬

‫‪%100‬‬ ‫‪36‬‬ ‫المجمكع‬

‫نالحظ مف الجدكؿ أعاله أف ‪ %25‬مف عينة الدراسة إناث‪ )%75( ،‬ذككر‪ ،‬حيث نالحظ أف‬
‫نسبة الذككر تفكؽ نسبة اإلناث‪ ،‬كيمكف تفسير ىذا التفاكت بيف الجنسيف لطبيعة النشاط‪.‬‬

‫‪ ‬ثانياً‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية‪:‬‬

‫الجدكؿ رقـ (‪)٤‬تكزيع أفراد العينة حسب العمر‪.‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪%50‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أقل من‪ 35‬سنة‬

‫‪%38.9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ 45-35‬سنة‬

‫‪%11.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 45‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪36‬‬ ‫المجموع‬

‫‪45‬‬
‫مف خالؿ الجدكؿ يتضح أف الفئة العمرية أقؿ مف )‪ )35‬سنة بمغت نسبتيا ‪ %50‬بمجمكع‬

‫)‪ (18‬فردان بينما الفئة العمرية ما بيف ‪ 45-35‬سنة بمغت نسبتيا ‪ %38.9‬بمجمكع )‪ )14‬فردا‪،‬‬

‫بينما الفئة العمرية لألكثر مف ‪ 45‬سنة بمغت نسبتيا ‪ %11.1‬بمجمكع ‪ 04‬أفراد‪ ،‬كما نالحظ‬

‫أف أفراد عينة الدراسة تعتبر عينة شبابية استجابة لحجـ الجيد المطمكب لتنفيذ مختمؼ المياـ‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثان‪ :‬تكزيع أفراد العينة حسب سنكات الخبرة‪:‬‬

‫الجدكؿ رقـ( ‪)5‬تكزيع أفراد العينة حسب سنكات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪%33.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 3‬سنوات‬

‫‪%52.8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من ‪ 03-3‬سنة‬

‫‪%13.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر من‪ 03‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪36‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ الجدكؿ نالحظ أف عدد أفراد العينة الذيف تقؿ خبرتيـ عف (‪ )5‬سنكات بعدد )‪)12‬‬

‫فرد بنسبة بمغت‪ %33.3‬مف اجمالي العينة‪ ،‬بينما عدد أفراد العينة الذيف تتراكح خبرتيـ مف ‪5‬‬

‫إلى ‪ 15‬سنة عدد (‪ )19‬فرد بنسبة بمغت ‪ ،%52.5‬بينما أفراد العينة الذيف تفكؽ خبرتيـ أكثر‬

‫مف ‪ 15‬سنة عدد (‪ )5‬أفراد بنسبة ‪ ،%13.9‬كما نالحظ مف خالؿ الجدكؿ أف الفئة الغالبة ىي‬

‫الفئة التي تتراكح خبرتيـ مف ‪ 15-5‬سنة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ ‬تحميل محاور الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬ألفرض األكؿ" القيادة اإلدارية"‪.‬‬
‫‪ ‬يكجد دكر كبير لمقيادة االد ارية في مستشفى العطير الخيري‬
‫الجدكؿ رقـ (‪ )6‬يمثؿ عبارات عينة الدارسة حكؿ القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫اإلنحراؼ المعيارم الترتيب‬ ‫الكسط‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫المقياس مكافؽ‬ ‫العبارات‬
‫الحسابي‬ ‫مكافؽ‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫التكرار‬ ‫أحاكؿ تكضيح رؤية المؤسسة‬
‫لمجميع مف خالؿ كضع أىداؼ‬
‫كاجراءات تترجـ ذلؾ‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكرار‬ ‫يدرؾ‬ ‫أف‬ ‫الضركرم‬ ‫مف‬ ‫ليس‬
‫المرؤكسيف أىداؼ المؤسسة كرؤيتيا‪.‬‬
‫‪38.9‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التكرار‬ ‫الالزمة‬ ‫الصالحيات‬ ‫منح‬ ‫يتـ‬
‫لممرؤكسيف مف أجؿ قياميـ بالمياـ‬
‫‪27.8‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪63.9‬‬ ‫‪%‬‬
‫المطمكبة ككذا مشاركتيـ في الق اررات‬
‫التي تؤثر عمى عمميـ بصفة دائمة‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعمؿ المؤسسة عمى تفكيض‬
‫األفراد األكفاء لمقياـ بمسؤكليات‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪47.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫ميمة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرار‬ ‫يسمح نظاـ اإلتصاؿ في المؤسسة‬
‫بتبادؿ المعمكمات كاألفكار بشكؿ جيد‪.‬‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪61.1‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرار‬ ‫تتيح قيادة المؤسسة فرص طرح‬
‫أفكار كمقترحات المرؤكسيف كتعمؿ‬
‫‪38.9‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪%‬‬
‫عمى استثمار الجيد منيا‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التكرار‬ ‫تكفر قيادة المؤسسة حكافز مادية‬
‫كمعنكية ألصحاب المبادرات كاألفكار‬
‫‪38.9‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪47.2‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الجيدة‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬ ‫نظاـ الحكافز في المؤسسة يشجع‬
‫عمى طرح أفكار كأساليب جديدة في‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪52.8‬‬ ‫‪%‬‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬ ‫تدرؾ قيادة المؤسسة أىمية التككيف‬
‫في تنمية ميارات المرؤكسيف‪.‬‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪52.8‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتميز نظاـ التككيف في المؤسسة‬
‫بالكفاءة كالفعالية في تحقيؽ‬
‫‪27.8‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪58.3‬‬ ‫‪%‬‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫المؤشرات اإلحصائية لممحور كوحدة واحدة‬

‫تمت معالجة ىذا المتغير مف خالؿ عشر فقرات حققت كسطان حسابيان عامان قدره (‪)2.34‬‬

‫بانحراؼ معيارم عاـ قدره (‪ ،)0.69‬كبما أف المتكسط الحسابي العاـ يقع ضمف المجاؿ‬

‫)‪ )2.34-3‬فيمكف القكؿ بأف إتجاه المؤشرات اإلحصائية لممحكر مكافؽ‪ ،‬لتشير إلى أف‬

‫استجابات العينة كانت إيجابية عمى معظـ العبارات‪.‬‬

‫الجدكؿ رقـ (‪ )7‬التك اررات كالنسب المئكية إلجابات المحكر األكؿ‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫التصنيؼ‬

‫‪%52.78‬‬ ‫‪190‬‬ ‫مكافؽ‬

‫‪%33.05‬‬ ‫‪119‬‬ ‫محايد‬

‫‪%14.17‬‬ ‫‪51‬‬ ‫غير مكافؽ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪360‬‬ ‫المجمكع‬

‫مف خالؿ الجدكؿ السابؽ نالحظ أف أغمب أفراد العينة كانت إجاباتيـ بمكافؽ عؿ عبارات‬

‫المحكر األكؿ بتكرار ‪ 190‬مرة كبنسبة بمغت ‪ %52.78‬مف اجمالي العينة‪ ،‬بينما عدد إجابات‬

‫‪48‬‬
‫أفراد العينة بمحايد ‪ 119‬مرة بنسبة بمغت ‪ ،% 33.05‬بينما أفراد العينة الذيف كانت إجابتيـ‬

‫غير مكافؽ بتكرار ‪ 51‬مرة كبنسبة بمغت‪ ،% 14.17‬كتشير ىذه النتائج إلى أف أغمبية‬

‫المرؤكسيف يدرككف لدكر القيادة اإلدارية في تسيير المؤسسة بنجاح كىذا ما يبيف أف القيادة‬

‫بالمؤسسة تمارس دكريان بكفاءة كفعالية‪.‬‬

‫‪ ‬الفرض الثاني" اإلبداع التنظيمي"‪.‬‬

‫ٌوجد دور لالبداع فً مستشفى العطٌر الخٌري فً تنمٌة االبداع التنظٌمً‬
‫الجدكؿ رقـ (‪ )8‬يمثؿ عبارات عينة الدارسة حكؿ اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫الترتيب‬ ‫اإلنحراؼ‬ ‫الكسط‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫مكافؽ‬ ‫المقياس‬ ‫العب ػ ػ ػػارات‬
‫المعيار م‬ ‫الحسابي‬ ‫مكافؽ‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫بقبكؿ‬ ‫مؤسستنا‬ ‫تقكـ‬
‫طرؼ‬ ‫مف‬ ‫المقدمة‬ ‫كاألفكار‬
‫‪38.9‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%‬‬
‫المرؤكسيف‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرار‬ ‫تيدؼ ادارة المؤسسة الى التجديد‬
‫كالتغيير في طرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪30.6‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪61.1‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬ ‫يعبر المرؤكسيف عف أفكارىـ مف خالؿ‬
‫المبادرة كالمخاطرة‪.‬‬
‫‪27.8‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫التكرار‬ ‫ظركؼ العمؿ في المؤسسة تبث‬
‫الدافعية نحك االبداع‪.‬‬
‫‪38.9‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرار‬ ‫تقييـ الجيكد المبذكلة مف طرؼ‬
‫المرؤكسيف بشكؿ عادؿ يشجع عمى‬
‫‪27.8‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪61.1‬‬ ‫‪%‬‬
‫االبداع‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التكرار‬ ‫نظاـ األجكر كالمكافآت بالمؤسسة يدفع‬

‫‪49‬‬
 ‫‪22.2‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪58.3‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المرؤكسيف نحك اإلبداع في العمؿ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرار‬ ‫تكفر المؤسسة الماؿ كالكقت الالزـ‬
‫الختبار األفكار الجديدة كتكفر كذا‬
‫‪44.4‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪38.9‬‬ ‫‪%‬‬
‫المكارد الالزمة لتنفيذىا‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫التكرار‬ ‫تيدؼ المؤسسة الى استخداـ األساليب‬
‫العممية كالعممية الجديدة لتصميـ كتحسيف‬
‫‪13.9‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫العمميات بغرض زيادة االنتاجية كالكفاءة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التكرار‬ ‫المنافسة بيف المرؤكسيف في العمؿ تزيد‬
‫مف قدراتيـ عمى التجديد كالمبادرة‪.‬‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪77.8‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التكرار‬ ‫غياب االتصاؿ الفعاؿ يشكؿ حاجز أماـ‬
‫المرؤكسيف إلبداء أفكارىـ كطرح كجيات‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪47.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫نظرىـ‪.‬‬

‫‪0.73‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫المؤشرات اإلحصائية لمحور كوحدة واحدة‬

‫تمت معالجة ىذا المتغير مف خالؿ عشر فقرات حققت كسطا حسابيا عاما قدره (‪ )2442‬بانحراؼ‬

‫معيارم عاـ قدره (‪ )0.73‬كبما أف المتكسط الحسابي العاـ يقع ضمف المجاؿ) ‪ )2.34-3‬فيمكف‬

‫القكؿ بأف إتجاه المؤشرات اإلحصائية لمحكر مكافؽ‪ ،‬لتشير إلى أف استجابات العينة كانت إيجابية‬

‫عمى جميع العبارات‪.‬‬

‫الجدكؿ رقـ)‪ (9‬التك اررات كالنسب المئكية إلجابات أفراد المحكر‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التصنيؼ‬

‫‪%50.1‬‬ ‫‪202‬‬ ‫مكافؽ‬

‫‪%29.2‬‬ ‫‪105‬‬ ‫محايد‬
‫‪%14.7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫غير مكافؽ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪360‬‬ ‫المجمكع‬

‫‪51‬‬
‫مف خالؿ الجدكؿ السابؽ نالحظ أف أغمب أفراد العينة كانت إجابتيـ بمكافؽ عمى عبارات‬

‫المحكر األكؿ بتكرار ‪ 202‬مرة كبنسبة بمغت ‪ %50.1‬مف اجمالي العينة‪ ،‬بينما عدد إجابات‬

‫أفراد العينة بمحايد ‪ 105‬مرة بنسبة بمغت ‪ ،% 29.2‬بينما أفراد العينة الذيف كانت إجابتيـ غير‬

‫مكافؽ بتكرار ‪ 53‬مرة كبنسبة بمغت ‪ ،%14.7‬مما تشير ىذه النتائج إلى أف أغمبية المرؤكسيف‬

‫يدرككف ألىمية اإلبداع كدكره في تطكير المؤسسة كالرفع مف كفاءتيا كزيادة قكتيا التنافسية‪.‬‬

‫يهخص انذراسح‬

‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى دكر القيادة اإلدارية في تنمية اإلبداع التنظيمي‪ ،‬كقد استخدمت‬

‫المنيج الكصفي التحميمي لجمع كتحميؿ معمكمات الدراسة‪ ،‬كقد قاـ الباحث بتكزيع استمارات الدراسة‬

‫عمى مكظفي مستشفى العطير الخيرم بمأرب‪ ،‬كبعد االنتياء مف تحميؿ البيانات تكصؿ بأف القيادة‬

‫اإلدارية مفتاح الكصكؿ إلى اإلبداع التنظيمي في المؤسسة‪ ،‬كاإلبداع التنظيمي بدكره يعد مفتاح‬

‫الكصكؿ إلى ميزانيات تنافسية‪ ،‬ككذلؾ تكفير ظركؼ مالئمة كمحفزة لمعمؿ تدفع بالعامميف نحك‬

‫بذؿ الجيد كتقديـ األفضؿ‪ ،‬كيككف تقييـ الجيكد المبذكلة مف طرؼ العامميف بشكؿ عادؿ يبعث‬

‫عمى اإلبداع‪ ،‬كتكزيع المياـ كالمسؤكليات حسب المؤىالت حيث يشعر بالرضا كيبعث الدافعية‬

‫فييـ نحك تقديـ األفضؿ‪.‬‬

‫بعد تطرقنا لموضوع القٌادة االدارٌة ودورها فً تنمٌة االبداع التنظٌمً فً المؤسسة‪ ،‬واجراء الدراسة المٌدانٌة‬
‫المتعلقة إتضح أن نجاح االدارة وتحقٌقها ألكبر كفاءة وفعالٌة مرتبط بقدرة قاداتها على إستخدام أسالٌب القٌادٌة‬
‫المناسبة وتبنً ممارسات جدٌدة فً إدارتهم‬

‫‪51‬‬
 ‫فتحق ٌق االبداع الذي هو حالة من التفوق واالنفرادٌة ٌعتمد بشكل كبٌر على قٌادة متمٌزة ومبدعة وفعالة فً‬
‫تسٌٌرها وادارتها‪ ،‬لذا أصبح لزاما على المؤسسات التً تطمح على تحقٌق االبداع والتمٌز فً مجال نشاطها‬

‫االهتمام بجدٌة كبٌرة باالسالٌب و الممارسات المنتهجة من طرف قٌادتها ومن خالل ما تطرقنا إلٌه فً الفصلٌن‬
‫النظري والتطبٌقً نجد حقٌقة أن القٌادة االدارٌة لها دور وأهمٌة بالغة ومباشرة فً تحقٌق االبداع من خالل‬
‫االستغالل االمثل للموارد البشرٌة وكٌفٌة تفجٌر طاقاتها االبداعٌة وٌكون ذلك بتوفٌر المناخ المالئم للعمل‬
‫والتحفٌز المستمر والتشجٌع على بذل الجهود وطرح االفكار الجدٌدة والخالقة فالبٌئة الحالٌة التً تتسم بحدة‬
‫المنافسة أجبرت المؤسسات وقٌاداتها إلى تحقٌق أكبر إستفادة من القدرات والمهارات االبداعٌة لمواردها‬
‫البشرٌة وتنفٌذ الهمام الموكلة إلٌهم بشكل ناجح وفعال‪ ،‬والتجدٌد والتطوٌر بإستمرار فً حل المشكالت من أجل‬
‫االرتقاء إلى درجة تحقٌق التمٌز والتفوق والرٌادة‪.‬‬

‫وهنا ٌكمن دور القٌادة االدارٌة فً إٌجاد االسالٌب والممارسات التً تثٌر روح االبداع فً المرؤوسٌن‪ ،‬وهذا‬
‫االخٌر ٌؤدي بالمؤسسة إلى التفوق واالنفراد‪ .‬والتمٌز‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ ‬أوالً‪ :‬النتائج‪.‬‬

‫نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية االولى‬

‫‪ .1‬إف رؤية المنظمة كاىدافيا الكاضحة تسيـ في تحقيؽ االبداع التنظيمي كتعامؿ القيادة اإلدارية‬

‫كتفاعميا مع العامميف يكفر لدل العامػميف الثقػة كاالطمئنػاف كالمصداقية ليـ‪ ،‬مما يساعدىـ عمى‬

‫التكيؼ كالتأقمـ مع البيئة الجديدة‬

‫‪ .2‬كجكد عالقة إرتباط بيف القيادة االدارية الناجحة مع االبداع االدارم في المؤسسة المبحكثة مما‬

‫يشير إلى تماسك المتغٌرٌن إذ كانت العالقة إٌجابٌة قوٌة ومعنوٌة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ .3‬إف عالقة القيادة اإلدارية الناجحة ىي بمثابة الجسر الذم مف خاللو تستطيع أف تخمؽ كتنمػي‬

‫ثقافة ابداع قكية لدل العامميف مف خالؿ منحيـ الصالحيات الالزمة لمقياـ بالمياـ المطمكبة ككذلؾ‬

‫مشاركتيـ في الق اررات التي تؤثر عمى عمميـ بصفة دائمة‬

‫‪ .4‬اف نظاـ االتصاؿ الجيد داخؿ المؤسسة الذم يسمح بتبادؿ المعمكمات كاالفكار لو دكر كاضح‬

‫في خمؽ االبداع كاف االحتراـ الذم تكفرة القيادة داخؿ المنشأة يجعؿ العامميف يخضعكف لمسمـ‬

‫اإلدارم‪.‬‬

‫‪ .5‬اف نظاـ الحكافز يشجع عمى طرح افكار جديدة في العمؿ كاف القيادة الناجحة ىي التي تجعؿ‬

‫مف العامميف حمقة مترابطة كمتزنة كمتسمسمة كمتكاصمة‬

‫مما يعزز الركابط كالعالقات بينيـ‬

‫‪ .6‬عندما تدرؾ قيادة المؤسسة اف نظاـ التككيف الفعاؿ الذم يتميز بالكفاءة كالفاعمية يسيـ في‬

‫تحقيؽ اىداؼ المنظمة كاف لقكة شخصية القيادة دكر كبير في تحقؽ التطكير كالتميز‪ ،‬كتحقيؽ‬

‫مبدأ االبتكػار مػا سيشػكؿ منيجية كطريقة متميزة تسيـ في تنمية االبداع التنظيمي داخؿ المكسسة‬

‫‪ .7‬إف ثقة القيادة في العامميف كتفكيضيـ لمقياـ بمسؤليات ميمة سيشعرىـ بأنيـ جزء مف‬

‫المؤسسة‪ ،‬كىذا مػا يػؤدم إلػى امتثاليـ لألكامر دكف معارضة‪.‬‬

‫‪ .8‬إف القيادة الناجحة ىي التي تستميؿ العامميف لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة دكف مشػاكؿ أك معكقات‬

‫مف خالؿ نظاـ اتصاؿ جيد يسمح بتبادؿ االفكار كالخبرات‬

‫‪ .9‬تعد القيادة اإلدارية مفتاح الكصكؿ إلى اإلبداع التنظيمي في المؤسسة‪ ،‬كاإلبداع التنظيمي‬

‫بدكره يعد مفتاح الكصكؿ إلى ميزانيات تنافسية‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ .10‬أف القائد الذم يكفر لمعامميف فرص التدريب كالتككيف يجعميـ يحترمكف السمـ اإلدارم‬

‫كيحترمكنو كيتفانكف في أعمالو‬

‫نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية الثانية‬

‫‪ .1‬إف القيادة الحكيمة ىي التي تقكـ بقبكؿ االفكار كالمقترحات الناجحة التي تقدـ مف طرؼ‬

‫المركؤسيف كتحسف معاممة العامميف كتقترب منيـ لقراءة احتياجاتيـ مػا يؤدم إلى أداء أعماليـ‬

‫بانضباط ‪.‬‬

‫‪ .2‬إف ادارة المؤسسة التي تعمؿ عمى التجديد كالتغيير في طرؽ العمؿ باستمرار تسيـ في بناء‬

‫عالقة حسنة مع العامميف كتفجر طاقات االبداع لدييـ‬

‫‪ .3‬إف القيادة الناجحة ىي التي تييئ بيئة عمؿ كظركؼ مالئمة داخؿ المؤسسة كتبني عالقات‬

‫جيدة تتسـ بالتعاكف كاالحتراـ كالمشاكرة مػا يحسف العامؿ بالرضي كاإلحساس بالمسؤكلية مما‬

‫يعطييـ دافع نحك االبداع‬

‫‪ .4‬تبيف كجكد أثر إيجابي لمقيادة االدارية عمى االبداع االدارم كىذا يشير إلى عينة البحث إلى‬

‫أىمية المتغيريف كيزيد مف التأثير في تحقيؽ االبداع االدارم‪.‬‬

‫‪ .5‬إف القيادة الذكية ىي التي تقييـ الجيكد المبذكلة مف طرؼ المرؤكسيف بشكؿ عادؿ كتكفر‬

‫التعاكف كتخمؽ جك لمعمؿ يسكده االحتراـ كالتفاىـ‪ ،‬مما يؤثر إيجابا عمى أداء العمؿ‬

‫‪ .6‬إف نظاـ االجكر كالمكافأت يدفع العامميف نحك االبداع في العمؿ حيث يزيد كالءىـ كانتماءىـ‬

‫كتزيد دافعيتيـ لمعمؿ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ .7‬تيدؼ المؤسسة الى استخداـ اساليب عممية كعممية جديدة لتحسيف العمميات بغرض زيادة‬

‫االنتاجية ك الكفاءة كتعمؿ عمى تحقيؽ استثمار معمكمات العامميف كالتي تساىـ في تكليد اإلبداع‬

‫كالتميز كاالنسجاـ‪.‬‬

‫‪ .8‬يساىـ دكر القيادة اإلدارية في ايجاد بيئة تنافسية في العمؿ يزيد مف القدرة عمى التجديد‬

‫كالمبادرة‬

‫‪ .9‬تكفير ظركؼ مالئمة كمحفزة لمعمؿ تدفع بالعامميف نحك بذؿ الجيد كتقديـ األفضؿ‬

‫‪ .10‬حسف إصغاء القيادة اإلدارية لمعامميف مف خالؿ نظاـ اتصاؿ جيد يحسسيـ بالشعكر‬

‫باألىمية ما سيؤثر عمى ثقافتيـ كعمميـ داخؿ المنظمة كغياب نظاـ اتصاؿ فعاؿ يشكؿ حاج از‬

‫اماـ العامميف إلبداء افكارىـ كطرح كجيات نظرىـ‬

‫‪ ‬ثانياً‪ :‬التوصيات‬

‫أ‪ .‬ضركرة عقد دكرات تدريبية بيدؼ تنمية ميارات القيادة إلتباع أساليب إدارية فعالة كالسيما‬

‫خصائص القيادة الديمقراطية‪ ،‬إضافة إلى تجنبيـ أساليب القيادة األكتكقراطية أك المتسمطة كأثر‬

‫إتباعيـ لتمؾ األساليب عمى اإلبداع‪.‬‬

‫ب‪ .‬األخذ بعيف اإلعتبار أىمية تمكيف العامميف بالمؤسسة لما يحققو مف نتائج بالمؤسسة كأثرىا‬

‫اإليجابي عمى العامؿ فيك يرفع الركح المعنكية لو كيحفزه عمى المزيد مف العطاء كاإلبداع‪.‬‬

‫ج‪ .‬تكفير جك مالئـ مبني عمى سيكلة التكاصؿ كالعمؿ كفريؽ كاحد‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫د‪ .‬تشجيع العامميف في المؤسسة عمى تنمية قد ارتيـ كميارتيـ الشخصية‪ ،‬كدعـ أفكارىـ كآرائيـ‬

‫كتطكيرىا‪.‬‬

‫ق‪ .‬إستخراج الطاقات الكامنة لدل العامميف عف طريؽ إتاحة الفرصة ليـ إلستخداـ القدرات‬

‫كالميارات بأساليب كطرؽ عمؿ جديدة‪.‬‬

‫ك‪ .‬العمؿ عمى معرفة ككشؼ العكامؿ المؤثرة عمى اإلبداع سمبان كايجابان لإلستفادة منيا كجعميا‬

‫ثقافة بالمؤسسة كليس كسياسة لمكاجية المشاكؿ فقط‪.‬‬

‫‪ ‬انًزاجغ‬

‫المكزم مكسى‪ ،‬التطور التنظيمي‪ :‬أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار كائؿ‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫األردف‪1988،‬ـ‪.‬‬

‫بالؿ السكارنة‪ ،‬اإلبداع اإلدار ي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.4‬‬

‫األكلى ‪2011،‬ـ‪.‬‬

‫حسيف التيامي‪ ،‬التفكير اإلبداعي كسيككلكجية القيادة كالتعامؿ مع اآلخريف في العممية‬ ‫‪.5‬‬

‫اإلدارية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة‪ ،‬الطبعة األكلى‪2012 ،‬ـ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫بطرؽ جمدة كزيد منير عبكم‪ ،‬إدارة اإلبداع كاالبتكار‪ ،‬دار كنكز المعرفة لمنشر كالتكزيع‪،‬‬ ‫‪.6‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف‪2015 ،‬ـ‪.‬‬

‫محمد عكاد الزيادات‪ ،‬إتجاىات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪،‬‬ ‫‪.7‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬الطبعة األكلى ‪2017،‬ـ‪.‬‬

‫مؤيد عبد الحسيف الفضؿ‪ ،‬اإلبداع في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬إثراء لمنشر كالتكزيع‪،‬‬ ‫‪.8‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف ‪2018،‬ـ‪.‬‬

‫نكاؼ كنعاف‪ ،‬القيادة االدارية‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬مكتبة دار الثقافة لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.9‬‬

‫األردف‪2011،‬ـ‪.‬‬

‫‪ .10‬خيرة‪ ،‬أثر رأس الماؿ الفكرم في اإلبداع التنظيمي‪ ،‬أطركحة دكتكراه تخصص تسيير‬

‫المكارد البشرية‪ ،‬كمية عمكـ اإلقتصادية كالتجارية كعمكـ التسيير‪ ،‬جامعة أبي بكر‪ ،‬تمساف ‪.2016،‬‬

‫‪ .11‬دريكش شييناز‪ ،‬أثر أنماط القيادة اإلدارية عمى تنمية ابداع المكارد البشرية‪ ،‬مذكرة‬

‫ماجستير في تسيير المكارد البشرية‪ ،‬تخصص تسيير مكارد بشرية‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ‬

‫التسيير‪ ،‬جامعة منتكرم‪ ،‬قسنطينة‪2011 ،‬ـ‪.‬‬

‫‪ .12‬عبد اهلل ثاني محمد النذير‪ ،‬القيادة اإلدارية كعالقتيا بمشركع استراتيجية االتصاؿ‪ ،‬مذكرة‬

‫ماجستير في اإلعالـ‪ ،‬كاالتصاؿ تخصص اإلعالـ كاالتصاؿ‪ ،‬كمية العمكـ االجتماعية‪ ،‬جامعة‬

‫السانية‪2011،‬ـ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫‪ .13‬نكاؿ شايف‪ ،‬تأثير القيادة عمى أداء العماؿ في المؤسسة الصناعية الجزائرية مذكرة ماجستير‬

‫في عمـ االجتماع‪ ،‬تخصص عمـ االجتماع‪ ،‬كمية العمكـ اإلنسانية كاالجتماعية‪ ،‬جامعة منتكرم‪،‬‬

‫قسنطينة‪2011،‬ـ‪.‬‬

‫‪ .14‬نكر الديف بكارس‪ ،‬دكر القيادة االدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدل العامميف‪ ،‬مذكرة‬

‫ماجستير في عمـ االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيـ كعمؿ‪ ،‬كمية االجتماع‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬

‫‪2013‬ـ‪.‬‬

‫سردكف منير‪ ،‬أىمية إدارة الكفاءات في تحقيؽ التميز كاإلبداع لدل المؤسسات‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪.15‬‬

‫ماستر في عمكـ التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية العمكـ اإلقتصادية كالتجارية كعمكـ التسيير‪،‬‬

‫جامعة الجياللي بكنعامة خميس ‪2011‬ـ‪.‬‬

‫‪ .16‬جرماف مفيدة‪ ،‬القيادة اإلدارية كدكرىا في دعـ اإلبداع اإلدارم‪ ،‬مذكرة ماستر في عمكـ‬

‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية العمكـ اإلقتصادية كالتجارية كعمكـ التسيير‪ ،‬جامعة العربي‬

‫بف مييدم‪ ،‬أـ البكاقي ‪2017،‬ـ‪.‬‬

‫‪ .17‬حامدم معمر النكر كبف حفاؼ‪ ،‬أثر القيادة االدارية عمى أداء العامميف مذكرة ماستر في‬

‫العمكـ السياسية تخصص إدارة المكارد البشرية‪ ،‬كمية الحقكؽ كالعمكـ السياسية‪ ،‬جامعة زياف‬

‫عاشكر‪2017 ،‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ .18‬حفصي أماؿ‪ ،‬دكر القيادة اإلدارية في تشجيع اإلبداع اإلدارم لدل العامميف‪ ،‬مذكرة ماستر‬

‫في عمـ اإلجتماع تنمية كتسيير المكارد البشرية‪ ،‬كمية العمكـ اإلجتماعية كاإلنسانية‪ ،‬جامعة العربي‬

‫بف مييدم‪ ،‬أـ البكاقي ‪2017،‬‬

‫‪ .19‬رزيؽ حناف‪ ،‬القيادة االدارية كدكرىا في تنمية االبداع التنظيمي‪ ،‬مذكرة ماستر في عمـ‬

‫التسيير‪ ،‬تخصص عمكـ التسيير‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كالتجارية كعمكـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد‬

‫أكلحاج‪ ،‬البكيرة ‪2013،‬ـ‪.‬‬

‫‪ .20‬الدكتكر بكىزة محمد مرزكقي رفيؽ القيادة االدارية كعالقتيا باالبداع االدارم‬

‫‪ .21‬تاثير القيادة االدارية الناجحة في تحقيؽ االبداع االدارم دراسة تطبيقية جامعة ديالي ـ ـ‬

‫محمكد حسف جمعو ـ ـ حيدر شاكر نكرم‬

‫‪ .22‬دكر القيادة االدارية في تنمية االبداع التنظيمي مذكرة مقدمة الستكماؿ متطمبات شيادة‬

‫الماستر اكاديمي في عمكـ التسييرادارة اعماؿ جامعة الجيالني بكنعامة خميس ‪2019 2018‬‬

‫االستثٍاٌ‬

‫‪61‬‬
 ‫انمحترمىن‪.‬‬ ‫اإلخىة انمىظفٍه‬

‫تحٍت طٍبت‪،،،،،،،‬‬
‫أرجى انتؼاوٌ يؼُا تاإلجاتح ػهى فقزاخ االستثاَح فً انًزتغ انذي تزوَه يُاسثا‪،‬‬

‫ويؤكذا نكى تأٌ جًغ انثٍاَاخ انتً سىف ٌتى انحصىل ػهٍها سىف تستخذو ألغزاض‬

‫انثحث انؼهًً فقط وسىف تكىٌ تسزٌح تايح وتقثهىا خانص تحٍاتً وتقذٌزي‪.‬‬

‫انثاحث‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫من ‪ 45‬سنة‬ ‫أكثر‬ ‫من ‪ 45 -- 35‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 35‬سنة‬ ‫‪ .2‬السن‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ .3‬الخبرة أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪ ‬انًحىر األول‪ :‬انقٍادج اإلدارٌح‬

‫غير‬ ‫مكافؽ محايد‬ ‫العبارات‬

‫مكافؽ‬

‫أحاكؿ تكضيح رؤية المؤسسة لمجميع‪.‬‬

‫مف خالؿ كضع أىداؼ كاجراءات تترجـ ذلؾ‪.‬‬
‫ليس مف الضركرم أف يدرؾ المرؤكسيف أىداؼ المؤسسة كرؤيتيا‪.‬‬

‫يتـ منح الصالحيات الالزمة لممرؤكسيف مف أجؿ قياميـ بالمياـ المطمكبة ككذا‬
‫مشاركتيـ في الق اررات التي تؤثر عمى عمميـ بصفة دائمة‪.‬‬

‫تعمؿ المؤسسة عمى تفكيض األفراد األكفاء لمقياـ بمسؤكليات ميمة‪.‬‬

‫يسمح نظاـ اإلتصاؿ في المؤسسة بتبادؿ المعمكمات كاألفكار بشكؿ جيد‪.‬‬

‫تتيح قيادة المؤسسة فرص طرح أفكار كمقترحات المرؤكسيف كتعمؿ عمى‬
‫استثمار الجيد منيا‪.‬‬
‫تكفر قيادة المؤسسة حكافز مادية كمعنكية ألصحاب المبادرات كاألفكار‬
‫الجيدة‪.‬‬
‫نظاـ الحكافز في المؤسسة يشجع عمى طرح أفكار كأساليب جديدة في‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫تدرؾ قيادة المؤسسة أىمية التككيف في تنمية ميارات المرؤكسيف‪.‬‬

‫يتميز نظاـ التككيف في المؤسسة بالكفاءة كالفعالية في تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫‪ ‬تحميل المحور الثاني" اإلبداع التنظيمي"‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬ ‫العب ػ ػ ػػارات‬
‫مكافؽ‬

‫تقكـ مؤسستنا بقبكؿ االقتراحات كاألفكار المقدمة مف طرؼ‬

‫المرؤكسيف‪.‬‬
‫تيدؼ ادارة المؤسسة الى التجديد كالتغيير في طرؽ العمؿ‪.‬‬

‫يعبر المرؤكسيف عف أفكارىـ مف خالؿ المبادرة كالمخاطرة‪.‬‬

‫ظركؼ العمؿ في المؤسسة تبث الدافعية نحك االبداع‪.‬‬

‫تقييـ الجيكد المبذكلة مف طرؼ المرؤكسيف بشكؿ عادؿ يشجع‬

‫عمى االبداع‪.‬‬

‫نظاـ األجكر كالمكافآت بالمؤسسة يدفع المرؤكسيف نحك اإلبداع في‬

‫العمؿ‪.‬‬
‫تكفر المؤسسة الماؿ كالكقت الالزـ الختبار األفكار الجديدة كتكفر‬
‫كذا المكارد الالزمة لتنفيذىا‪.‬‬
‫تيدؼ المؤسسة الى استخداـ األساليب العممية كالعممية الجديدة‬
‫لتصميـ كتحسيف العمميات بغرض زيادة االنتاجية كالكفاءة‪.‬‬

‫المنافسة بيف المرؤكسيف في العمؿ تزيد مف قدراتيـ عمى التجديد‬

‫كالمبادرة‪.‬‬
‫غياب االتصاؿ الفعاؿ يشكؿ حاجز أماـ المرؤكسيف إلبداء أفكارىـ‬
‫كطرح كجيات نظرىـ‪.‬‬

‫‪ ‬تحميل المحور الثالث" عالقة االثر بيف القيادة اإلدارية كاإلبداع التنظيمي"‬
‫محايد‬ ‫غير مكافؽ‬ ‫مكافؽ‬ ‫العبارات‬

‫تتمتع مؤسستنا بقيادة فعالة كناجحة تحفز العامؿ عمى االبداع‪.‬‬

‫يشارؾ القادة في المؤسسة في عمميات صياغة كتنفيذ األفكار اإلبداعية‪.‬‬

‫تنمية قدرات المرؤكسيف عف طريؽ التدريب يسيـ في صقؿ األفكار‬

‫االبداعية‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫يشجع القادة المرؤكسيف أصحاب المبادرات اإلبداعية‪.‬‬

‫نظاـ الحكافز كالمكافآت في مؤسستنا يدفعنا نحك االبداع‪.‬‬

‫غياب الثقة بيف القائد كمرؤكسيو تخمؽ تخكفان مف طرح األفكار‪.‬‬

‫يكلي القائد أىمية بالغة في تكزيع المياـ كالمسؤكليات عمى مرؤكسيو حسب‬
‫مؤىالتيـ‪.‬‬
‫يشجع نمط االتصاؿ المعتمد مف طرؼ القيادة عمى خمؽ جك محفز لإلبداع‪.‬‬

‫اشراؾ القائد لممرؤكسيف في عممية اتخاذ القرار يؤدم الى ابتكار أساليب جديدة‬
‫في العمؿ‪.‬‬

‫‪64‬‬