ICT/SOFTWARE

PROJECT
MANAGEMENT
/
ADMINISTRATI
ON
http://bit.ly/2keQmhn
Biên soạn
• Masuda Teruaki
• Email: masuda.teruaki@flm.co.jp
• Dư Thanh Bình
• Email: binhdt@soict.hust.edu.vn
• Nguyễn Hữu Nam Dương
• Nguyễn Đức Tiến
• Email: tiennd@soict.hust.edu.vn
• Lê Đức Trung
• Email: trungld@soict.hust.edu.vn

2
 TRƯỜNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

1. Introduction
Giới thiệu tổng quan
1.0 Giới thiệu về bản thân

➢Tên của bạn

➢Tên công ty / tổ chức / nhóm

➢Công việc

➢Mục tiêu khóa học / Định hướng phát triển

➢Sở thích

4
1. Introduction

• 1. Các khái niệm chung

• 2. Người Quản lý dự án và Đối
tác
• 3. Yếu tố quyết định

5
I. Các khái niệm chung
1. Project
2. Subproject
3. Programme
4. Portfolio
5. ICT project
6. Software project
7. Project Management
Ví dụ về một dự án

➢Xây sân vận động

➢Bài tập lớn môn học
➢Chuyển chỗ ở
➢Tiệc sinh nhật
➢Làm bữa tối
➢Săn gấu

7
1.1 Định nghĩa về “Dự án”
• Def. 1 [PMBoKGuide]:
A temporary work to
create a unique product,
service or result.
• Temporariness : Project has
a definite beginning and end.
• Uniqueness : Project has new
elements for the team
▪ It can take many dimensions
▪ Its outcome should be
different in some
• distinguished way.
• So what?
• Project should be managed on
the assumption that the
change would happen.
➢ Dự án là một công việc có tính
tạm thời và tạo ra một sản
phẩm hoặc dịch vụ hoặc một
kết quả nào đó có tính đơn
nhất.
➢ Tạm thời : có vòng đời, có
điểm bắt đầu và kết thúc
➢ Đơn nhất : con người mới,
hoạt động mới, qui trình
mới, sản phẩm mới...→ rủi
ro.
➢ Vậy cần làm gì?
➢ Dự án cần được quản lý để
đáp ứng được các thay đổi
8
Ví dụ: Vậy còn dự án của bạn là gì

➢Liệt kê một vài dự án bạn đã từng làm hoặc có trải nghiệm

9
1.2. Tiểu dự án - What are sub-projects?

• Các thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý

hơn của các dự án lớn hơn, phức
tạp hơn
• Có mục tiêu và kết quả đầu ra hoặc
sản phẩm chuyển giao của riêng
mình cùng nhau tạo thành sản phẩm
cuối cùng có thể chuyển giao của dự
án lớn.
• Có (tương tự như dự án chính mà
chúng được tích hợp) phạm vi, lịch
trình, chi phí, nguồn nhân lực, rủi ro,
v.v..
• Comprised of project team members
• Headed by subproject managers who, similar to the project manager, must
have excellent decision-making, communication and other requisite skills
be in a position to manage the implementation of the subproject work effectively and
efficiently
Ví dụ về sub-projects: The FIFA World Cup
2010
Human Resources Test Games and
Events
and Volunteers Trial Events

Venues, Facilities Sponsorship

Cultural Olympiad
Accommodation Management

Transport Pre-Games Training A highly complex project

Comprised several distinct
Media Facilities work areas
IT-Projects
and Coordination
Each of these could be
Opening and Closing considered as sub-
Telecommunications projects, in their own right
Ceremonies
All of these work areas
Security have to be integrated and
Public Relations
Arrangements
coordinated within the
framework of the overall
Medical Care Financing project
 1.3. Chương trình là gì - What is a Programme?
• Một nhóm các dự án Afforestation
liên quan được quản

E XAM P LE S
Primary Education Promotion
lý theo cách phối hợp
để thu được lợi ích và Electrification
quyền kiểm soát mà
việc quản lý chúng Immunization
một cách riêng lẻ sẽ

O F
không có được Poverty Alleviation

P R O G RAM M E S
Project A Project D Privatization

Programme Space Exploration

Project B Project E
X
Urban Regeneration
Project C Project F
Water Resource Development

Weaponization
Ví dụ về Chương trình - Program

Project for Upgrading Equipment

A CAPITAL
INVESTMENT
PROGRAMME
Project for Training Personnel

may
comprise Project for Expanding
following Production Lines
projects

Project for Acquiring Large-Scale

Funding
Giống và Khác nhau giữa Programmes & Projects
• Similarities
• Có mục đích và mục tiêu xác
định lý do tồn tại của chúng
• Có các khoảng thời gian sống
xác định bởi một khởi đầu và
thời điểm kết thúc
• Tiêu thụ tài nguyên và nhất
thiết phải chịu chi phí
• Yêu cầu áp dụng một phương
pháp và phải được quản lý
đúng cách để tăng cường cơ
hội thành công của họ
• Nhằm mục đích giúp các tổ
chức đạt được sứ mệnh và
gia tăng giá trị cho họ.
• Differences
• Projects: Kết quả là tạo ra một đầu ra và
sau đó kết thúc,
• Programmes: Phải tích hợp và duy trì khả
năng hoạt động của đầu ra đó trong một
khoảng thời gian xác định
• Có nhiều mục tiêu tổng quát trong khi
các dự án có một mục tiêu chính
• Có tuổi thọ tương đối dài hơn và rõ
ràng là chi phí cao hơn sự kết hợp của
tất cả các dự án tạo thành nó
• Vốn dĩ phức tạp hơn một dự án cấu
thành - nó có phạm vi rộng hơn
• Có thể yêu cầu sự phối hợp rộng rãi
giữa các dự án cấu thành khác nhau
của nó
1.4. Danh mục Dự án - Project Portfolio?
Danh mục dự án là tập hợp các dự án mà một tổ
chức đang thực hiện. Các dự án thường khác
nhau về loại hình, độ phức tạp, chi phí, yêu cầu
thời gian, mức độ rủi ro, mức độ ưu tiên, v.v.

Một số danh mục đầu tư có thể khá lớn, bao gồm

hàng chục hoặc hàng trăm dự án đơn lẻ và tiêu
tốn một lượng lớn tài nguyên của tổ chức

Các dự án bao gồm danh mục đầu tư có thể đang

trong các giai đoạn bắt đầu, lập kế hoạch và thực
hiện khác nhau

Danh mục đầu tư rất năng động. Thành phần của

chúng sẽ thay đổi theo thời gian khi một số dự án
kết thúc hoặc kết thúc sớm và các dự án mới
được thêm vào

Một thách thức lớn đối với các tổ chức là thiết lập
một hệ thống để xác định, lựa chọn và giám sát
các dự án phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu và mục
tiêu của tổ chức và gia tăng giá trị cho chúng
1.5. Dự án CNTT&TT - ICT project?
Def. 2 [PMDSI]: Ad hoc, resource-consuming
activities used to implement organizational
strategies, achieve enterprise goals and
objectives, and contribute to the realization of
the organization’s / enterprise‘s mission
Meets defined service and government strategic
needs.
Introduces processes and methodologies that are
supported by information and communication
technology.
Introduces technological changes in an organization
that are intended to be beneficial to the organization
and its client target.
The ICT Project as
an Information Processing System
All organizations are information processing systems
the heart of any business process
Flows are enabled by structure; structure is shaped by flows
the river analogy
Uncertainty: the lack of information required for a decision
two sources

required for the decision

complexity
uncertainty

amount of information
predictability
two modes
mission amount of
dynamic information
available
The ICT Project as
an Information Processing System
All organizations are information processing systems
the heart of any business process
Flows are enabled by structure; structure is shaped by flows
the river analogy
Uncertainty: the lack of information required for a decision
two sources inception completion

complexity NONE ALL

predictability
dynamic
two modes mission uncertainty
uncertainty amount of
mission amount of information
information possessed
dynamic required
certainty

the dynamic reduction

of uncertainty through ALL
NONE
time 0 TIME
1.6. Dự án phần mềm - software project?
• Def. 3 [ESPM]: A sequence of unique,
complex and connected activities having one
goal or purpose that must be completed by a
specific time, within budget and according to
specification
• A complex undertaking by two or more persons within
the boundaries of time, budget, and staff resources
• Produces new or enhanced computer code that adds
significant business value to a new or existing
business process
1.7. Project Management là gì?
• Project Management is the
application knowledge, skills,
tools, and techniques to project
activities in order to meet the
project requirements
• →Meet objectives of the project
• →Meet or exceed stakeholder
needs and expectations
• →Balance competing
demands among Scope,
Time, Cost, Quality, HR etc
• Project management includes
general management skill and
leadership as well.
➢ Quản lý dự án là quá trình vận
dụng các tri thức, kỹ năng,
công cụ, và kỹ thuật vào các
hoạt động của dự án để thỏa
mãn các yêu cầu của dự án.
➢ Quản lý dự án đòi hỏi phải vận
dụng tốt các kỹ năng quản lý
(management) và kỹ năng lãnh
đạo (leadership).
➢ Mặc dù các kỹ năng này mang
yếu tố con người, chúng ta cần
học tập, trải nghiệm và kết hợp
các yếu tố công nghệ để việc
quản trị hiệu quả, nhanh chóng.
1.7. What is Project Management?
• Although there are many personal element, we can
learn the way of project management as a technical
skills.
• As a method and a set of techniques for planning,
estimating and controlling work activities to reach a desired
end result on time – within budget and according to specification
• As an unique process, consisting of a set of coordinated and
controlled activities with start and finish dates, undertaken to
achieve an objective conforming to specific requirements about
time, cost and resources
• As the planning, organizing, directing, and controlling of
company resources for a relatively short-term objective that
has been established to complete specific goals and objectives
Chức năng căn bản của Project Management

CONTROLLING
Who judges results and by what standards?

DIRECTING PLANNING
Project
Who decides what What are we aiming
Resources
and when? for and why?

MOTIVATION ORGANIZING
What brings out the What‘s involved and
best in people? why?
2. Quản lý dự án và Đối
tác
1. Nhiệm vụ của người quản lý
dự án
2. Vai trò của người quản lý dự
án
3. Phong cách quản lý dự án
4. Các đối tác - Stakeholder
2.1. Người quản lý dự án làm việc gì?

Người quản lý dự án nâng cao

khả năng dự án có:
• Sản xuất sản phẩm Leadership Team
chất lượng Steering Group
Project Director
• Giữ đúng lịch trình Sponsors

• Hoàn thành trong Internal Liaison

Project
External Liaison
Trading Partners
Line Departments
phạm vi ngân sách Other Projects Manager Suppliers
Contractors
• Đáp ứng yêu cầu IT

của khách hàng Project Team

Participants
• Dẫn đến việc kinh Deliverables
Tasks
doanh tiếp theo
• Đạt được thành
công
Project Manager là trung tâm kết nối

Quản lý dự án là một
công việc toàn thời gian

Người quản lý dự án
phải biết vòng đời của
dự án, các quy trình
của dự án và vai trò
của họ trong việc thực
hiện các hoạt động
trong các giai đoạn
vòng đời khác nhau

Các nhà quản lý dự án

phải nhận ra sự phức
tạp của môi trường và
Hầu hết các dự án thất bại vì thiếu quản lý
sẵn sàng đối phó với
dự án và quản lý con người, không phải vì lý
các xung đột khác nhau
do kỹ thuật
2.2 Vai trò của người quản lý dự án
Managers vs. Leaders
Generally, leadership is the function to show the goal and integrate people to
achieve it.
Leadership try to find out common things.
Leadership need to get the clear image of the future.
Leadership focus on complain which can relate to hope.
A good leader has always focused on the desirable future to unify the team.

Leader Manager
Focus on future Focus on present
Integration Diversity
Hope Watch
Vision Support
Creative Problem-solving
Inspiring Analytical
Innovative Structured
Opportunistic Realistic
Kỹ năng lãnh đạo là gì?

➢Kỹ năng lãnh đạo là đưa ra mục tiêu và tập hợp các cá nhân
để hoàn thành mục tiêu đó.
➢ Có thể tìm ra các nhân tố đặc thù.
➢ Có thể đưa ra bức tranh rõ ràng về tương lai.
➢ Kỹ năng lãnh đạo tập trung vào việc kiểm soát những than phiền liên
quan tới tinh thần làm việc và hi vọng.

➢Người lãnh đạo tốt luôn tập trung vào tầm nhìn tương lai để
hợp nhất các thành viên trong đội.

27
Kỹ năng quản lý là gì?

➢Nói chung, việc quản lý tập trung vào (hiểu và kiểm soát) độ
đa dạng của các thành viên trong nhóm và tính phức tạp của
các nhiệm vụ.
➢Quá trình quản lý đòi hỏi nhìn nhận các vấn đề khác nhau
dưới những góc độ khác nhau.
➢Điểm khởi đầu của quá trình quản lý nằm ở mỗi thành
viên và mỗi nhiệm vụ.
➢Quá trình quản lý thường tuân theo các bước “Plan – Do
– Check – Act”, gọi tắt là “PDCA cycle.”
➢Người quản lý tốt có thể tìm ra
điểm đặc trưng ở mỗi thành
viên và khai thác được các
thế mạnh đó

28
Lãnh đạo và Quản lý

…cần cả 2 tố chất…

Người Người
lãnh đạo quản lý
Hướng về tương lai Hướng về hiện tại
Tính hợp nhất Tính đa dạng
Hi vọng Quan sát
Tầm nhìn Hỗ trợ
Sáng tạo Gỡ rối
Truyền cảm hứng Phân tích
Tư duy tiến bộ Tư duy cấu trúc
Chớp thời cơ Thực tế

29
2.3 Phong cách quản lý

➢Các kiểu quản lý được phân loại dựa trên kinh nghiệm, kỹ
năng, và tài năng.
Nên nhận ra phong cách quản lý của bản thân để phát triển cá
nhân phù hợp

“Tôi luôn luôn lập kế hoạch càng

sớm càng tốt. Và sau đó, làm việc
theo lịch đã đặt ra”

“Tôi không quan tâm tới các kế hoạch bởi

vì chúng thay đổi trong từng dự án. Cứ làm
đi, đó là triết lý của tôi..”

..vô thức, không dễ thấy, không dễ sửa.

30
Phong cách quản lý dự án
Management type are based upon the knowledge,
skills, and talent of each project manager.
Knowledge: Truth and lesson learned through experience
and study.
Skills: Measures for action.
Talent: Unconscious, repeated pattern of thought and
action.
→It is important to realize your management type
for improvement.
→If you realize your management type, you can
realize risks and take pro-active action to prevent
problems.
Phong cách quản lý

➢Trong quản lý, chúng ta thường vận dụng các nhân tố:

Knowledge Skills Talent

➢Chân lý và kết • Đo lường bằng • bản năng, mẫu
quả thông qua hành động. hành vi lặp lại
kinh nghiệm và trong suy nghĩ
học tập. và hành động

➢ Hiểu rõ phong cách quản trị của mình sẽ giúp bạn nhận ra các rủi ro
và có các hành xử phù hợp để phòng tránh.
→ Gợi ý: so sánh phong cách của mình với chuẩn, ví dụ PMBOK
32
2.4 Project Stakeholders
◼ Stakeholder là cá nhân, nhóm, tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị
ảnh hưởng bởi các quyết định, các hoạt động, đầu ra của dự
án
◼ Ví dụ: Project Manager, Customer, Performing Organisation,
Funding Organisation, Suppliers & Contractors,
Clients Govt.
Agencies, …
Customer
Top Management
Manager End-users
Project
Sponsor Team members

Gr
PM
PMO PM Team

Group leader Sale Division

Quality Assurance

Accountant
Organization Business
Partner

33
Project Stakeholders
• Xác định các bên liên quan
• Project Manager, Customer, Performing Organisation,
Funding Organisation, Suppliers & Contractors, Govt.
Agencies, Citizen and Society at large etc.
• Xác định nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên
quan (Các mục tiêu khác nhau có thể nảy sinh
mâu thuẫn, thách thức)
• Quản lý và tác động đến các kỳ vọng để hoàn
thành dự án thành công
• Xác định vai trò và trách nhiệm cho các bên
liên quan
3. Yếu tố quyết định
1. Sự thành công của Dự án
2. Framework cho Quản lý dự
án
3. 5 Nhóm tiến trình Quản lý dự
án
4. 9 Nhóm kiến thức của Quản
lý dự án
3.1 Triple Constraint of Project Success
PM ít nhất tìm cách đáp ứng - và tốt nhất là vượt quá - nhu cầu của
các bên liên quan (tức là các yêu cầu đã xác định) cũng như các kỳ
vọng của các bên liên quan (tức là các yêu cầu chưa xác định) từ
một dự án nhất định trong phạm vi, chi phí, thời gian và chất lượng.
PM là một lĩnh vực kiến thức đang phát triển, phấn đấu cho liên tục
cải tiến bản thân theo thời gian.

Dự án thành công: nó đạt được mục tiêu trong thời gian và ngân
sách được phân bổ để làm hài lòng tất cả các bên liên quan.

Quality

Scope
Xác xuất thành công

➢ Bạn nghĩ rằng có bao nhiêu % dự án IT thành công?

➢ 90% ?

➢ 70% ?

➢ 50% ? Cost
➢ 30% ?
30%

Quality Schedule

37
Điều gì tạo nên một dự án thành công

Dự án A Dự án B

Bàn giao sản phẩm đúng hạn Lỡ hẹn bàn giao

(Delivered the system by the date (Missed the deadline)
agreed on)

Phù hợp với ngân sách Vượt kinh phí dự toán

(Completed the project within budget) (Over budget)

Gần như không cần bảo trì Duy trì thường trực trong 10 năm
(Almost never used after appreciation) (Has been used over 10 years)

Dự án nào có khả năng thành công cao hơn?

38
Dự án đường hầm nối Anh và châu Âu?

6….

1/3…

( http://en.wikipedia.org/wiki/Channel_Tunnel )

39
 Why Lots of I(C)T Projects Fail? Feasibility Study?
Market Analysis?
Source Selection?
Reason (in rank order)
Independent
1. Technology did not work Verification &
Validation?
2. Did not meet the requirements
Project
3. It was late Management?
4. Requirements had changed Requirements
Management?
5. The users would not use it
Change
6. Did not produce the expected benefits Management?
7. No longer mattered to the business Business Case
8. Failure in business change management Analysis?

9. Other reasons Business

Objectives?
Các cấp độ của dự án thành công

Phân tầng của sự thành công

Future
Potential - Có L4: Thành công về
tương lai cơ hội phát triển

Business
L3: Thành công về
Success - Kinh
kinh tế, lợi nhuận
doanh thành công

Project Success - Dự án L2: Thành công về

thành công kinh nghiệm, tri thức

Project Management Success - L1: Thành công về

Quản lý dự án thành công quality, cost, delivery

41
Rủi ro và Chi phí trong Vòng đời dự án

Rủi ro

Chi phí thay đổi

Bàn giao Bàn giao Bàn giao

Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn

Phân tích Thiết kế Phát triển Kiểm thử

42
3.2 Framework của Quản lý dự án
< Framework as a PMBOK >

➢Project Management Institute (PMI) xuất bản sách hướng dẫn

“Project Management Body of Knowledge (PMBOK)” như là
một tiêu chuẩn cho quản lý dự án.

➢PMBOK sẽ giúp xây dựng framework và ngôn ngữ cho việc

quản trị dự án (know What)

➢PMBOK đã trở thành chuẩn toàn cầu về PM

➢PMBOK bao gồm một tập hợp các tiến trình nên tham khảo,
áp dụng trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau như xây
dựng, y tế, điện tử, IT.
43
Các framework khác về PM trên thế giới

➢ PRINCE2 (Projects in Controlled

Environments, 2nd version) ở Vương quốc Anh.

➢ ICB (IPMA Competence Baseline) of International

Project Management Association ở châu Âu.

➢ P2M (Project & Program Management for enterprise

innovation) ở Nhật Bản

➢ Hiện nay, workgroup, ISO/PC 236 đã thiết lập chuẩn

quản trị dự án quốc tế mới, gọi là “ISO 21500.” Hiện
đã có phiên bản 2012
https://www.iso.org/standard/50003.html?browse=
tc

44
Đầu vào – Công cụ & Kỹ thuật – Đầu ra

• PMBOK áp dụng framework tiến trình có tên

Input – Tools & Technique – Output

Đầu ra
- Ước lượng thời lượng
hành động
Công cụ & Kỹ thuật • Cập nhật tài liệu
- Quyết định chuyên môn
• Ước lượng tương đồng
Đầu vào
• Ước lượng tham số
- Danh sách hành động • Phân tích đảo ngược
• Quản lý nguồn lực hành
động
• Phạm vi yêu cầu

45
Framework để “Giải quyết vấn đề”

< Điều kiện ràng buộc>

Thảm họa tự nhiên, Suy thoái, etc (Tuyệt đối) Đích
Mục tiêu
Luật, Kinh phí giới hạn, Deadline, etc (Tương đối) Kế hoạch

Vấn đề
< Đầu vào > < Tiến trình >
- Nhân sự - Cách quản lý
- Sản phẩm - Thực hiện thế nào
- Kinh phí - Lập lịch Đầu ra
- Thông tin - Trình tự của nhiệm vụ
etc.. etc..

Quá khứ (Nguyên nhân) Hiện tại (Hậu quả)

46
Bài tập

<Các điều kiện ràng buộc>

lịch quá gấp, nhiều việc, Gửi
không có tài nguyên dự trữ etc. hàng tới
đúng nơi

Vấn đề
< Đầu vào > < Tiến trình >
- 2 nhân viên - Gửi hàng tới nơi
- Thông tin đã yêu cầu càng Gửi hàng tới
đặt hàng sớm càng tốt. địa điểm sai
Không kiểm tra lại

Quá khứ (Nguyên nhân) Hiện tại (Hậu quả)

47
PMBOK Các tiến trình nhằm “Giải quyết vấn đề”

Điều kiện ràng buộc Đích

Vấn đề

Đầu vào Công cụ & Đầu ra

Kỹ thuật
Nếu có đầu vào Nếu có vài sai
sai, đầu ra sẽ sai Nếu tiến trình lệch giữa đích
với một qui trình không hiệu và đầu ra, bạn
đúng. quả, đầu ra sẽ sẽ đối mặt với
Cf. Garbage in, tệ hại vấn đề
garbage out.
(GIGO)

Quá khứ (Nguyên nhân) Hiện tại (Hậu quả)

48
3.3 Năm nhóm tiến trình quản lý dự án

◼ PMBOK(R) xếp các tiến trình quản lý dự án vào thành 5 nhóm

◼ Project Management Process Groups (hoặc Process Groups):

49
Quy trình quản lý dự án phần mềm

50

Quy trình quản lý dự án phần mềm là quy trình vận dụng những kiến thức, kỹ năng và kỹ thuật công nghệ vào hoạt động của dự án
để đạt được mục tiêu của dự án đặt ra bao gồm 5 giai đoạn

Kiểm tra và giám sát Closing

(Monitoring & Control)
Executing
Kết thúc
Planning Triển
khai
Initiating Lập kế
hoạch dự
Khởi tạo án
dự án
Giai đoạn 1: Khởi tạo dự án

51

Khởi tạo dự án (Initiating)

Giai đoạn này thực hiện việc định nghĩa một dự án
mới hoặc một phát sinh (hoặc trộn lẫn) mới của
một dự án có sẵn như:

Xác định yêu cầu của dự án

Mức độ ưu tiên của dự án
Phân tích các yêu cầu đầu tư
Phân công trách nhiệm cho các bộ phận triển khai
Giai đoạn 2: Lập kế hoạch dự án

52

Lập kế hoạch dự án (Planning)

Giai đoạn này yêu cầu thiết lập phạm vi
công việc của dự án, điều chỉnh lại mục
tiêu và xác định đường đi tới mục tiêu đó.
Giai đoạn 3: Triển khai dự án

Executing Triển khai dự án (Executing)

Giai đoạn này thực hiện hoàn thành

các công việc được xác định trong
phần lập kế hoạch để đảm bảo các
yêu cầu của dự án.

E
Giai đoạn 4: Giám sát và kiểm soát

Control
Giám sát và kiểm soát (Monitoring &
Control
Giai đoạn này yêu cầu việc theo
dõi, rà soát và điều chỉnh lại tiến
độ và khả năng thực hiện của dự
án. Theo dõi các rủi ro, thay đổi,
phát sinh trong quá trình thực
hiện và có những đề xuất điều
chỉnh kịp thời. Monitoring
E
Giai đoạn 5: Kết thúc

55

w Kết thúc(Closing)
Giai đoạn này thực hiện để
kết thúc tất cả các hoạt
động của dự án để chính
thức đóng lại dự án.

a E
Five Groups of Project Process
Initiating Processes: beginning of a phase
Planning Processes: devising and
maintaining a workable scheme
Executing Processes: coordinating people
and other resources
Controlling Processes: monitoring and
measuring progress and taking corrective
actions
Closing Processes: formalizing
acceptance of an orderly end of the project
or phase

Links among Process

Groups in a Phase

Overlap of Process
Groups in a Phase
5 Nhóm Tiến trình QUẢN LÝ DỰ ÁN
3.4 Chín lĩnh vực tri thức của Quản lý dự án

Project Integration Management – Quản lý hợp nhất

Project Scope Management – Quản lý phạm vi
Project Time Management – Quản lý thời gian
Project Cost Management – Quản lý chi phí
Project Quality Management – Quản lý chất lượng
Project Human Resource Management – Quản lý nhân sự
Project Communication Management – Quản lý giao tiếp
Project Risk Management – Quản lý rủi ro
Project Procurement Management – Quản lý thu mua

58
Mối quan hệ 9 nhóm Kiến Thức và 5 nhóm Tiến
trình

59
THANK YOU !

60
 VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

2. Project Initiation
Khởi tạo dự án

http://bit.ly/2keQmhn
2. Khởi tạo dự án
1. Definition
2. Goals
3. Identify Stakeholders
1. Definition – Định nghĩa
What is the project initiation - Khởi tạo dự án là gì?

• Project Initiation là nhóm quy trình đầu tiên

trong dự án.
• Bạn cần hiểu mục đích của dự án.
• Bạn có thể cần thuyết phục các bên liên quan.
• Vì vậy, Tuyên ngôn/ Điều lệ Dự án là cần thiết.
• Bạn cần giao tiếp tốt với các bên liên quan của
dự án.
• Giao tiếp tốt phụ thuộc vào nhận thức thông qua kinh
nghiệm được chia sẻ.
http://www.milliondollarhomepage.com/
Chất Thời
Chi phí
lượng gian

Chất Thời
Chi phí
lượng gian

4
Project Initiation - Khởi tạo dự án Purpose

Goal
• Khởi tạo dự án là các tiến trình để dự án được
Objective
xét duyệt chính thức lúc bắt đầu hoạt động dự
án mới

Đầu vào Đầu ra

- Tình huống Tuyên ngôn

Công cụ
nghiệp vụ
& Kỹ thuật 1. Mục đích
- Môi trường (Purpose)
doanh nghiệp - Phân tích và 2. Mục tiêu
- Điều kiện làm xem xét bởi hệ (Objectives)
việc chuyên gia 3. Yêu cầu
- Tài sản qui 4. Rủi ro
trình tổ chức 5. Mốc thời gian
6. Kinh phí
:
Tài sản qui trình tổ chức: là các kế hoạch, quy trình, chính sách, thủ tục và các cơ sở kiến ​thức cụ thể và
được sử dụng bởi tổ chức thực hiện. Những tài sản này ảnh hưởng đến việc quản lý dự án

5
What is a Project Charter – Project Charter là gì?

A project charter is a • Tuyên ngôn/ Điều lệ dự

formal, typically short
document that
describes your project
in its entirety —
including what the
objectives are, how it
will be carried out, and
who the stakeholders
are. It is a crucial
ingredient in planning
out the project because
it is used throughout
the project lifecycle.
án là một tài liệu chính
thức, thường ngắn, mô
tả toàn bộ dự án của
bạn - bao gồm các mục
tiêu là gì, nó sẽ được
thực hiện như thế nào
và các bên liên quan là
ai. Nó là một thành
phần quan trọng trong
việc lập kế hoạch cho
dự án vì nó được sử
dụng trong suốt vòng
đời của dự án.

6
What is a Project Charter
Tuyên ngôn/ Điều lệ dự án là tài liệu ủy quyền chính thức cho một dự án:
• Chứa đựng những gì tinh túy nhất của dự án.
• Cung cấp sự hiểu biết chung về dự án.
• Như một hợp đồng giữa nhà tài trợ dự án, các bên liên quan chính và nhóm dự án

7
Purpose of a Project Charter – Mục đích của Project
Charter
• Reasons for undertaking the
project
• Objectives and constraints of
the project
• Directions concerning the
solution
• Identities of the main
stakeholders
• In-scope and out-of-scope
items
• Risks identified early on
• Target project benefits
• High level budget and spending
authority
• Lý do thực hiện dự án
• Mục tiêu và ràng buộc của dự
án
• Hướng dẫn liên quan đến giải
pháp
• Danh tính của các bên liên
quan chính
• Các mục trong phạm vi và
ngoài phạm vi
• Rủi ro được xác định sớm
• Mục tiêu lợi ích của dự án
• Ngân sách cấp cao và cơ quan
chi tiêu
8
 Project Title and Summary milestone Stakeholder list
Introduction schedule

Compo
nents of
a High-level Requirement
.
Assumptions and
Constraints
Business Case, Project
Statement, and
Scope

Project
Charter Measurable project High-level risks Summary budget
objectives and
related success
criteria

Team and Organization Project approval 9

Communication plan
requirements
Benefits of a Project Charter – Lợi ích của Project
Charter
• It gives an authority to the project manager to
complete the project
• Explains the business importance and existence of
project.
• Demonstrates Management support for the project.
• Defines outcome for the project.
• Aligns project with the organization objectives.
• Provides a team with a clear concise reporting
system.
• Protects team members from scope creep.
• Helps in avoiding disagreements between
stakeholders.
• Authorizes the existence of the project or
establishes the project.
• Defines the parameters within which the project
manager is authorized to operate.
• Gives the project manager authority to spend
money and procure resources.
• Provides the high-level requirements for the
project.
• Links the project to the ongoing operations of the
organization.
• Nó trao quyền cho người quản lý dự án để hoàn thành
dự án
• Giải thích tầm quan trọng kinh doanh và sự tồn tại của
dự án.
• Thể hiện sự hỗ trợ của Ban quản lý đối với dự án.
• Xác định kết quả cho dự án.
• Điều chỉnh dự án với các mục tiêu của tổ chức.
• Cung cấp cho nhóm một hệ thống báo cáo ngắn gọn rõ
ràng.
• Bảo vệ các thành viên trong nhóm khỏi sự mở rộng
phạm vi.
• Giúp tránh bất đồng giữa các bên liên quan.
• Cho phép sự tồn tại của dự án hoặc thiết lập dự án.
• Xác định các tham số mà người quản lý dự án được
phép vận hành.
• Cấp cho người quản lý dự án quyền chi tiền và mua
sắm tài nguyên.
• Cung cấp các yêu cầu cấp cao cho dự án.
• Liên kết dự án với các hoạt động liên tục của tổ chức.
10
2. Goals – Các Mục đích
Goals – Các mục đích

➢Dự án có thể có nhiều goal.

➢Dự án là một trong các thước đo mục tiêu kinh doanh. Nói
cách khác là có mối quan hệ giữa goal và thước đo.
➢Hãy thử đặt câu hỏi như sau:
➢“Mục đích cuối cùng của dự án là gì”
➢“Mục tiêu của dự án là gì?”
➢“Tại sao?”
➢Cách tốt nhất để trả lời chính xác là tới văn phòng khách hàng
và trao đổi trực tiếp.
➢→ Make sure final project goal / purpose
“Xây dựng website giới thiệu sách”. Mục đích, mục tiêu?

12
Mục đích hiệu quả có đặc điểm gì

➢Goal được xác định và viết rõ ràng

➢Goal được định lượng, không định tính
➢Goal đem đến thách thức có thể hoàn thành được
➢Các goal có sự hỗ trợ lẫn nhau
➢Goal nên tập trung vào cả các điểm đầu cuối và cả điểm trung
gian
➢Goal phải trong thời gian cho phép
→Goals should be SMART
• Specific
• Measurable
• Attainable…but Challenging
• Results Oriented
• Time bound 13
Goals should be SMART
Dùng SWOT khi lựa chọn GOAL

SWOT ANALYSIS
Strengths Weaknesses

S W
Cần phải được duy trì, sử Cần được sửa chữa, thay
dụng chúng làm nền tảng thế hoặc chấm dứt
và đòn bẩy

O T
Opportunities Threats

Cần được tận dụng, ưu tiên, Cần đưa những nguy cơ này
nắm bắt kịp thời; xây dựng vào kế hoạch nhằm đề ra
và phát triển trên những cơ các phương án phòng bị,
hội này giải quyết và quản lý
 Strengths Analysis
✓ Những việc doanh nghiệp bạn làm tốt
✓ Những tố chất khiến bạn nổi bật hơn đối thủ
✓ Nguồn lực nội bộ như kỹ năng nghề nghiệp,

S
kiến thức chuyên môn và mindset của đội
ngũ
✓ Tài sản hữu hình như máy móc, thiết bị tiên
tiến
✓ Tài sản vô hình như kỹ thuật độc quyền,
bằng phát minh, sáng chế …
 Weakness Analysis
✓ Những khía cạnh hay chuyên môn doanh
nghiệp bạn làm chưa tốt.

W
✓ Những việc đối thủ làm tốt hơn bạn
✓ Những nguồn lực bị giới hạn so với đối thủ
✓ Những yếu điểm cần cải thiện trong nội bộ
✓ Những điểm cần cải thiện của đội ngũ
✓ Những điều khoản hợp đồng mua bán chưa
rõ ràng
 Opportunities
Analysis
✓ Thị trường chưa ai cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ cụ thể
✓ Ít đối thủ cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực

O
✓ Nhu cầu mới nổi cho sản phẩm hoặc dịch vụ
mà doanh nghiệp đã biết được.
✓ Quản lý dự án giỏi, có khả năng tuyển người
trong thời gian ngắn, tuyển được người giỏi
nên dự án có thể được rút ngắn.
✓ Lượng khách hàng trung thành tạo tiền đề
cho sự mở rộng và phát triển.
 Threat Analysis
✓ Đối thủ mạnh, đối thủ mới nổi
✓ Nhu cầu mới nổi cho sản phẩm hoặc dịch vụ

T
nhưng không nắm bắt
✓ Nguồn lực hữu hạn liệu có đảm bảo thực thi
dự án? Nguy cơ nhà đầu tư rút vốn?
✓ Thị trường có chấp nhận sản phẩm của dự
án hay không?
✓ Khả năng về trình độ kỹ thuật, khoa học
công nghệ có đảm bảo chất lượng của sản
phẩm dự án? Sản phẩm này có lỗi thời trước
khi cho ra thị trường?
Ưu nhược của công cụ SWOT
Lợi ích Hạn chế

Miễn phí Kết quả phân tích chưa chuyên sâu

•Không có chi phí liên quan •Khá đơn giản
•Dùng được ở mọi chỗ •Không đủ toàn diện để đánh giá

Kết quả quan trọng Nghiên cứu bổ sung cần thiết

•Xác định những yếu tố quan trọng •Cần nhiều hơn một danh sách
•Tối ưu/giảm thiểu •Nên xem xét cơ hội hoặc quy mô của các rủi
ro

Ý tưởng mới
•Giúp tạo ra các ý tưởng mới
•Giúp phản ứng hiệu quả hơn trong tương lai
Bài tập

➢Nếu xếp hỏi như sau, bạn sẽ thiết lập các goal cho mình như
thế nào?

“Phát triển một hệ thống đặt hàng - giao vận hàng mới với các
mục tiêu.“

① Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

② Tăng tốc quá trình hoạt động
③ Cải thiện kỹ năng của nhân viên
④ Thỏa mãn tiêu chí QCD (Quality, Cost, Delivery)
⑤ Tăng tỷ suất lợi nhuận

21
Sample Contents of Project Charter

Tuyên
ngôn

Manager Top manager

1. Nhận biết sự tồn tại của dự án

2. Ai là Project Manager?
3. Thiết lập quyền hạn của PM để cung cấp tài nguyên cho dự án
4. Định nghĩa Project Objectives
5. Danh sách các Stakeholder chính
6. Chỉ 1-2 trang là tối đa.
7. Thường được tạo bởi Project Manager hoặc project management team
8. Được ký duyệt bởi Project Sponsor hay một ai ở Top Management (bên ngoài dự
án)

22
3. Identify Stakeholders - Xác
định Stakeholders
Xác định Stakeholders

• Xác định các cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị ảnh

hưởng bởi dự án.

Đầu vào Công cụ Đầu ra

& Kỹ thuật
1. Tuyên ngôn 1. Phân tích các 1. Đăng ký các
2. Tài liệu đấu stakeholder stakeholder
thầu 2. Phân tích và 2. Chiến lược
3. Điều kiện làm xem xét bởi hệ quản lý
việc chuyên gia stakeholder
4. Tài sản qui
trình tổ chức

24
A Typical IT Project stakeholders – Bối cảnh DA IT đặc
trưng
Xây dựng Project Team tốt và quan hệ Stakeholders tốt là điều quan
trọng nhất mà Người quản lý dự án có thể làm để đạt được một dự án
thành công.
Các lưu ý khác

➢Xác định các điều kiện ràng buộc

➢Các điều kiện ràng buộc giới hạn về đầu vào và cả các tiến
trình hoạt động.
➢Xác định các điều kiện ràng buộc sẽ giúp
➢ Chính sách
➢ Sáng tạo
➢ Ưu tiên
➢ Sức mạnh trong đàm phán
➢ Thỏa mãn khách hàng

26
THANK YOU !

27
 VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

3. Project Planning
Lập kế hoạch dự án
3. Project Planning

• 1. Giới thiệu về Lập kế hoạch

• 2. Lập kế hoạch QL Tích hợp
• 3. Lập kế hoạch QL Phạm vi
• 4. Lập kế hoạch QL Thời gian
• 5. Lập kế hoạch QL Chi phí
• 6. Lập kế hoạch QL Chất lượng
• 7. Lập kế hoạch QL Nhân lực
• 8. Lập kế hoạch Giao tiếp /Liên
lạc
• 9. Lập kế hoạch QL Rủi ro
• 10. Lập kế hoạch mua sắm
2
1. Giới thiệu về Lập kế hoạch

3
Giới thiệu về Lập kế hoạch
• Tổng quan
1. Quản lý hợp nhất Kế hoạch quản lý dự án
Tuyên ngôn
2. Quản lý phạm vi Thu thập yêu cầu dự án, Xác định
- Goal phạm vi, Tạo WBS
- Phạm vi
- Thời điểm 3. Quản lý thời gian Xác định các hoạt động, Các hoạt động
tuần tự, Ước lượng các nguồn lực cho
bàn giao các hoạt động, Ước lượng thời lượng
- Ngân sách cho các hoạt động, Xây dựng thời gian
- Chất lượng biểu
4. Quản lý chi phí Ước lượng chi phí, Bản kế hoạch
Xác định ngân sách

5. Quản lý chất lượng Kế hoạch chất lượng

6. Quản lý nhân sự Kế hoạch nguồn lực

7. Quản lý giao tiếp Kế hoạch giao tiếp

8. Quản lý rủi ro Kế hoạch quản lý rủi ro, Xác định các

rủi ro, Xác định số lượng/mức ảnh
hưởng của rủi ro
Kế hoạch xử lý rủi ro
9. Quản lý mua sắm Kế hoạch mua sắm

4
Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (1)
• Mối quan hệ giữa chi phí lập kế hoạch và chi phí phát sinh với 31 dự án ở NASA
Excessive Cost (%)

Chi phí lập kế hoạch (%)

Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions”

PM Network July 1998 Volime 12, Number7

5
Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (2)

80 76.5

70
60
50 Chi phí lập kế
40 hoạch
Chi phí phát
30 sinh
20.4
20 14.1
11.9
7.3
10 2.7

0 0-5%(14PJ) 5-10%(8PJ) 10-15%(7PJ)

Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions”
PM Network July 1998 Volime 12, Number7
6
Xây dựng Kế hoạch quản lý dự án

➢Khẳng định sự cần thiết tạo ra kế hoạch quản lý dự án

➢ Cần có kế hoạch để xây dựng kế hoạch dự án
✓Quản lý thay đổi
✓Quản lý cấu hình/phiên bản
✓Quản lý các nhận xét (review) về nội dung, mở rộng và
thời gian xử lý các phát sinh và ra quyết định
➢Giải pháp: hãy trả lời các câu hỏi
➢ Bạn sẽ tự mình lập tất cả kế hoạch của dự án?
➢ Tham khảo ý kiến thành viên và sửa kế hoạch bằng cách nào?
➢ Định kỳ kiểm tra tiến độ thực hiện theo chu kì 1 ngày, 1 tuần?
➢ Có bao nhiêu người cần báo cáo?

Fun: “Chúng tôi quyết tâm biến quyết tâm thành hiện thực”

7
Project management plan (e)
Key deliverable output of the
project planning phase
Include specific information
on the individual project
activities and tasks that need
to be performed:
why they need to be done
when they will be done and
who will do them
what resources are needed
what criteria must be met in
order for the project to be
considered successful.
Project Integration Plan Integration Management
Collect Requirements, Define
Project Scope Plan Scope, Create WBS
Project Communication Communication Management
Plan
Estimate Cost,
Project Cost Plan Determine Budget
Define Activities, Sequence
Activities, Estimate Activity
Project Time Plan Resources, Estimate Activity
Durations, Develop Schedule
Project Quality Plan Quality Management
Plan Risk Management, Identify
Project Risk Plan Risk, Perform
Qualitative/Quantitative Risk,
Project Human Plan Risk Responses
Resource Plan
Human Resource Management
Project Procurement
Plan
Procurement Management
Lập kế hoạch quản trị dự án (v)
1. Hợp nhất

2. Quản lý phạm vi

3. Quản lý thời gian

4. Quản lý chi phí

Lập kế hoạch để
Quản lý dự án 5. Quản lý chất lượng quản lý 9 loại
thông tin
6. Quản lý nhân sự

7. Quản lý giao tiếp

8. Quản lý rủi ro

9. Quản lý mua sắm

9
2. Lập kế hoạch Quản lý tích hợp

10
Project integration plan – Lập kế hoạch tích
hợp
Define
Scope

Visualize
WBS Plan Risk
Management

Define Estimate Estimate Plan Develop

Activities Activity Costs Quality Human
Resources Resource
Plan

Determine
Sequence Estimate Activity Budget
Activities Durations

Develop
Schedule
Thực hiện các chu trình quản lý thế nào?

• Chìa khóa để quản lý tốt là thực hiện chu trình “PDCA” như
sau;

PLAN

ACT DO
Ví du:
- Chỉ có PM mới được quyền thay đổi
kế hoạch chính
- Các thay đổi sẽ được thông báo bằng
email sớm nhất có thể
CHECK

Ví du: Kiểm tra tiến độ vào mỗi thứ sáu

12
3. Lập kế hoạch QL phạm vi

13
 Project scope plan – Lập KH QL phạm vi
Collect Define
requirement Scope

Visualize
WBS Plan Risk
Management

Define Estimate Estimate Plan Develop

Activities Activity Costs Quality Human
Resources Resource
Plan

Determine
Sequence Estimate Activity Budget
Activities Durations

Develop
Schedule
Thu thập các yêu cầu – Collect requirements
➢ Quá trình xác định và lập tài liệu ghi lại các nhu cầu của stakeholders nhằm để đạt
được mục đích của dự án
• Việc thu thập yêu cầu là một tiến trình khá quan trọng bởi vì yêu cầu cầu khách
hàng là một trong các mục tiêu của dự án
• Yêu cầu khách hàng ảnh hưởng tới phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro
của dự án.
Tuyên ngôn Viết các yêu cầu
1. Cơ sở nền tảng thành tài liệu
2. Mục đích 1. Yêu cầu kinh doanh
3. Các mục tiêu (đo được) 2. Mục đích dự án
- Chất lượng 3. Các mục tiêu
- Chi phí (Ngân sách) 4. WBS sao cho có thể
- Bàn giao (Milestone) chuyển giao được
4. Cấu hình hệ thống 5. Thiết kế
5. WBS 6. Phát triển sản phẩm
6. Sơ đồ tổ chức 7. Kịch bản kiểm thử
7. Phụ lục 8. Các yêu cầu chi tiết

15
Kỹ năng phỏng vấn

➢Kỹ năng phỏng vấn là cốt lõi để thu thập yêu cầu.
➢bao gồm các cách tiếp cận chính thống và phi chính thống
để có được thông tin từ stackholder bằng cách hỏi họ trực
tiếp
➢Kỹ năng lắng nghe (phải dựa trên tập luyện dần dần) và các
kỹ năng hỏi khác.
➢Thực tế rằng biết lắng nghe không hề đơn giản
➢Vội vàng hành động
➢Khác biệt về tốc độ: nói 135-175 WPM, nghe 400-500
WPM
➢thiếu đào tạo
➢Vì vậy cần luyện tập cả 2 kỹ năng trên để đạt hiệu quả cao

16
Ứng dụng vào nghiên cứu thị trường/nghiệp
vụ
Focus Group
Nhóm tập trung
• Tập hợp một nhóm người đại
điện cho thị trường
• Cùng thảo luận có định hướng
• Quan sát và thu thập phản hồi
Facilitated Workshops
Hội thảo
• Tập hợp các stakeholder
• Thảo luận, khai phá chủ đề
• Cần bám theo mục tiêu, tránh lan
man
• Nên < 20 người
17
Cơ bản về kỹ năng phỏng vấn
➢ Câu hỏi mở:
➢ Bắt đầu với “What, Why, Who, When, Where, How, How many, How much,
How long?” etc.
➢ Câu hỏi đóng
➢ Bắt đầu với “Do you～?/Are you”
➢ Dễ dàng để trả lời với 'yes’ hoặc 'no’.
• Có thể bắt đầu bằng câu hỏi đóng, sau đó lấy thêm thông tin bằng câu hỏi mở
• “Bạn có thấy mạng máy tính hiện hơi chậm không?”
• “Uh đúng đấy.”
• “Oh, lúc nào vậy, hoặc là khi dùng làm gì?”
➢ Gợi ý: kết hợp với nhau để hỏi khách hàng
➢ Câu hỏi mở: đẩy thế suy nghĩ chủ động về phía khách hàng, phù hợp với các
nội dung mà người được hỏi có chuyên môn
➢ Câu hỏi đóng: người hỏi có chuyên môn hơn, người được hỏi cần được gợi ý
để dễ ra quyết định

18
Lắng nghe tích cực
➢ Làm cho người nói thoải mái hơn. Cười!
➢ Giao tiếp qua ánh mắt, đặt câu hỏi, chú ý ghi chép.
➢ Thể hiện rằng bạn muốn nghe
➢ Thể hiện sự “gật gù” và biểu cảm trên khuôn mặt
➢ Diễn giải lại ý người nói
➢ Đừng ngắt lời người nói. Đừng nói át.
➢ Có câu hỏi khởi động trước khi phỏng vấn.
➢ “Hôm nay tắc đường quá nhỉ?”
“Ta bắt đầu nhé?”
➢ Gợi ý:
➢ Câu hỏi có xu hướng Yes: Đặt câu hỏi sao cho câu trả lời thường là
“yes” sẽ tạo không khí tích cực.
➢ “Chúng ta sẽ điểm danh ngay bây giờ nhé?” “Oh yeah.”
➢ Trả lời đầy đủ và lặp lại ý của người nói
➢ “Anh có nghĩ là C# hợp cho dự án này không?” “Có”
➢ “Uhm, Có đấy. Tôi cũng nghĩ là C# hợp đấy”

19
Lắng nghe và quan sát

Psychology of smiling: can you tell a fake smile from a genuine one? | Science | The Guardian
https://www.theguardian.com/science/2015/apr/10/psychology-empathy-distinguish-fake-genuine-smiles

20
Xác định Phạm vi – Define scope

➢Qui mô, giới hạn cả về số lượng, chất lượng của sản phẩm
➢Có 2 loại phạm vi
Phạm vi SẢN PHẨM
What to ･Hệ thống website
make? ･Chức năng quản trị
･Chức năng xác thực email
…..

Project
･Tạo kế hoạch quản lý dự án
･Quản lý chất lượng
What to ･Viết báo cáo tổng kết
do?
Phạm vi DỰ ÁN

21
Lập kế hoạch quản lý phạm vi
➢ Quan trọng. Cần được kiểm soát trong toàn bộ quá trình làm dự án
➢ Có thể điều chỉnh nhỏ về phạm vi, gọi là “Scope Creep.”
➢ Chắc chắn dự án luôn thay đổi.
➢ Phải lập kế hoạch để kiểm soát quá trình quản lý các thay đổi, để chủ động
ứng phó
➢ Tuân thủ theo các qui tắc trong quản lý phạm vi, gọi là "Kế hoạch quản lý
phạm vi. Ví dụ:
➢ Người liên quan khi có yêu cầu thay đổi phạm vi,
➢ Qui trình áp dụng khi phạm vi thay đổi (phương pháp phê duyệt, v.v.)
➢ Phương pháp định nghĩa phạm vi
➢ Tạo WBS theo mẫu
➢ Xác minh và kiểm soát phạm vi

ống nhòm phải to

hơn mới được
22
 Visualize Work Breakdown Structure
• WBS chia toàn bộ dự án thành
Project Goal
các phần tử công việc đại diện
cho các đơn vị công việc đơn
lẻ, được giao cho tổ chức hoặc
cho một cơ quan bên ngoài,
WoW
rkorEkleE
W
mleoem
rnke
tEntlement Level 1 chẳng hạn như nhà thầu hoặc
đối tác dự án
• Triết lý cơ bản của WBS là
phân chia dự án thành các “gói
WoW
rkoW
rEko
leE
rm
klee
Em
nlee
tm
ntent Level 2 công việc” có thể phân công mà
trách nhiệm giải trình có thể
được mong đợi (ví dụ: các quy
trình hoặc phân chia dự án)
Work Element Level N • Các dự án được lập kế hoạch,
tổ chức và kiểm soát ở mức
thấp nhất của WBS, tức là các
Work Packages
gói công việc
 Create WBS – Tạo WBS
Hai hình thức WBS:
Project Goal
Chart form

WoW
rkorEkleE
W
mleoem
rnke
tEntlement Level 1

WoW
rkoW
rEko
leE
rm
klee
Em
nlee
tm
ntent Level 2 Tabular form
1 Project Management
1.1 Planning
1.1.1 Scope Statement
1.1.2 Activity List
1.1.3 Resource Plan
1.1.4 Time Estimate
1.1.5 Cost Estimate
Work Element Level N 1.1.6 Risk Analysis
1.1.7 Schedule
1.1.8 Project Management Plan
1.2 Executing
Work Packages 2 Design
Work Breakdown Structure: Ví dụ
Ví dụ: Tạo WBS (1)

0
Level 0 New System

1 2 System 3
Level 1 PM Development
Transfer

Decomposition 100％

3.1 3.2
Rule
Level 2
Sub-System1 Sub-System2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Level 3 Design Review Programming Test

Work Package (WP)

26
Ví dụ: Tạo WBS(2)

Phân rã WBS ở độ sâu nào?

0
New System ・Liệu đọc WBS có thể
hiểu được chức năng
của một node không?
1 Development 2
Development
3
Migration
･Kiểm tra tiến trình
Assistance thường xuyên thế nào?
･Sự phân chia có rõ
ràng không?
2.1 2.2 ･Work package đã đủ
Sub-system1 Sub-system2
nhỏ để ước lượng chính
xác chưa?

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Test
Design Programming Test
Specification

27
4. Lập kế hoạch về Thời gian

• 1 Xây dựng Schedule

• 2 Sắp xếp tuần tự các hoạt
động
• 3 Ước lượng

28
4.1 Xây dựng bản kế hoạch Schedule
Định nghĩa
phạm vi

Tạo WBS
Kế hoạch
quản lý rủi ro

Xác định Ước lượng Ước lượng Kế hoạch Kế hoạch

các hoạt nguồn lực cho chi phí QL chất phát triển
động các hoạt động lượng nhân sự

Xác định
Hoạt động Thời lượng ngân sách
tuần tự của hoạt động

Lập
bản kế hoạch

29
Project time plan (e)

Define Activities

Sequence Activities

Estimate Activity Resources

Estimation

Estimate Activity Duration

Integration Management
Develop Schedule
Lập kế hoạch thời gian dự án (v)

Xác định các hoạt động

Sắp xếp tuần tự các hoạt động

Ước lượng tài nguyên

cho các hoạt động
Ước lượng

Ước lượng thời lượng

Phát triển bản Quản lý tích hợp

kế hoạch Schedule

31
Define activities – Xác định các hoạt động
Hệ thống Hoạt động Hoạt động
WBS con 1 2
Phát triển hệ thống
Phân tích
Thiết kế Thiết kế
Hệ thống cấu trúc hệ
giao nhận ・・・ thống Review
Hệ thống
Phân tích
Thiếu kế Thiết kế cấu giao nhận Thiết kế
cấu trúc trúc chương giao diện Thiết kế
hệ thống trình
người dùng
Review

Hiệu chỉnh trở

lại với WBS

32
4.2 Sắp xếp tuần tự các hoạt động

➢Xác định và lập tài liệu về mối quan hệ giữa các hoạt động

Đầu vào Công cụ & Đầu ra

Kỹ thuật
1. DS hoạt động 1. Precedence 1. Lược đồ
2. Đặc tính hoạt Diagramming schedule
động Method (PDM) 2. Cập nhật
3. Các Milestone 2. Xác định phụ tài liệu dự
4. Phạm vi thuộc án
5. Tài sản qui 3. Biểu diễn Đẩy
trình tổ chức nhanh và Độ trễ
thời gian
4. Schedule
Network
Templates

33
 Ngày bắt đầu muộn,Kết thúc muộn
Late Start, Late Finish
Ngày bắt đầu sớm,Kết thúc sớm Độ co giãn = Finish - Start
Early Start, Early Finish
Độ co giãn = Finish - Start

WBS ID (mã công việc) Thời gian thực hiện

34
Precedence Diagramming Method (PDM)

➢Mỗi hoạt động là một node

➢Đường nối các node biểu diễn quan hệ tuần tự
➢PDM có thể biểu diễn 4 quan hệ phụ thuộc

Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động
① Finish to Start (FS) trước
Sự kết thúc của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động
② Finish to Finish (FF) trước

③ Start to Start (SS) Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hành động trước

④ Start to Finish (SF) Sự kết thúc của hoạt động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hoạt động trước

① ③ ② ④
A A A A

B B B B
35
Ví dụ

• Về một buổi hội thảo công nghệ

① Finish to Start (FS) Sau khi Người tham gia vào phòng, buổi seminar bắt đầu

② Finish to Finish (FF) Sau khi NTG ra khỏi phỏng, hội nghị kết thúc

③ Start to Start (SS) Khi MC dẫn dắt, buổi hội thảo bắt đầu

④ Start to Finish (SF) Khi buổi hội thảo bắt đầu, quá trình đón khách kết thúc

36
Xác định sự phụ thuộc

➢Có 3 dạng quan hệ phụ thuộc

1.Phụ thuộc vĩnh viễn
➢ Sự phụ thuộc có tính bản chất, ràng buộc tự nhiên.

2.Phụ thuộc lỏng lẻo

➢ Có thể thực hiện sớm hơn, hoặc muộn hơn so với kế
hoạch (Lead time và Lag time)

3.Phụ thuộc bên ngoài

➢ Phụ thuộc bởi các nhân tố khách quan ngoài dự án

37
Phương pháp đường găng - Critical Path

➢Dựa trên thời gian thực hiện ước lượng, tiếp tục tính toán
➢ Ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm (Early Start, Early Finish dates)
➢ Ngày bắt đầu muộn và kết thúc muộn (Late Start, Late Finish dates)
Xem lại sơ đồ PDM
➢Đường găng, critical path, là đường dài nhất xuyên suốt dự án.
➢Độ thay đổi của đường găng phải bằng 0.
➢Phải dựa vào đường găng để quản trị dự án
➢Đường găng có thể chuyển sang một đường dẫn khác trong
dự án → cần giám sát cẩn thận

38
Bài tập: Quản lý đường găng
21 31
ES EF
13 20
1 12
D 11 H
B 8 5 I 4
E 10
A
19 28
12

C 6 J 3

13 18
F 7 G 9
19 25 26 34

Predecessor Successor Early Early Late Late Total

Activity Duration
activity activity Start Finish Start Finish Float
Ａ － Ｂ、Ｃ 12 1 12
Ｂ Ａ Ｄ 8 13 20
Ｃ Ａ Ｅ，Ｆ 6 13 18
Ｄ Ｂ Ｈ，Ｊ 11 21 31
Ｅ Ｃ Ｈ、Ｊ 10 19 28
Ｆ Ｃ Ｇ 7 19 25
Ｇ Ｆ Ｊ 9 26 34
Ｈ Ｄ，Ｅ Ｉ 5
Ｉ Ｈ － 4
Ｊ Ｇ、Ｄ、Ｅ － 3
Điền vào ô
trống

39
Chuỗi găng - Critical Chain

➢Chuỗi găng là Phương pháp để làm giảm thời gian thực hiện
dự án.
Khoảng đệm của
A: 7 Days mỗi nhiệm vụ
B: 5 Days

? 14 Days

A: 5 Days Khoảng đệm của

cả dự án

10 Days

40
4.3 Ước lượng

<Qui trình ước lượng cơ bản>

Thu thập yêu cầu Phạm vi ước lượng

Khối lượng việc

Năng suất

Các mục tiêu

Giờ làm việc
cần ước lượng
Thời gian thực hiện

Chi phí

41
(1) Ước lượng: Khối lượng

<Qui trình ước lượng cơ bản>

Thu thập yêu cầu Phạm vi ước lượng

Khối lượng việc

< Các đơn vị đo phổ biến >

• Số lượng yêu cầu
• Số lượng dòng lệnh (LOC: Lines of code, KLOC)
• Điểm chức năng (FP: Function point)
• Số lượng trang
• Số lượng vào ra I/O
• Số lượng giao diện/interface

42
(2) Ước lượng: Năng suất

➢Làm thế nào để tính được năng suất?

Khối lượng việc
Năng suất ＝
Giờ làm việc
➢ Năng suất là lượng việc làm xong trong mỗi đơn vị thời gian
ngày/giờ/tháng.
➢ Để có thông tin năng suất, phải dùng dữ liệu quá khứ đã thu thập.
➢ Khoảng 30 bộ dữ liệu quá khứ sẽ cho khả năng ước lượng tốt. (Phải
tỉnh chỉnh lại tùy theo khả năng của từng thành viên)

43
(3) Ước lượng: Giờ làm việc

➢Sau khi đã có khối lượng việc và năng suất lao động, dễ tính
được thời gian cần có để thực hiện.

Khối lượng việc

Năng suất ＝
Giờ làm việc

➢Trong phát triển hệ thống, thước đo năng suất và giờ làm

phải bao gồm cả phát triển + quản lý + xây dựng hạ tầng

44
(4) Ước lượng: Thời gian thực hiện

<Qui trình ước lượng cơ bản>

Giờ làm việc

Thời gian thực hiện ＝
Số nhân sự

➢ Ước lượng thời gian thực hiện các hoạt động là

quá trình ước tính xấp xỉ lượng thời gian của từng
hoạt động riêng lẻ dựa trên các tài nguyên đã ước
lượng trước đó.

45
Ước lượng nguồn lực cho các hoạt động
➢ Ước tính các dạng và số lượng tài nguyên về vật tư, con người, thiết bị..
cho dự án
➢ Gợi ý: nhân sự, phần cứng, phần mềm, vận chuyển, đi lại, tư vấn, phụ tùng,
điện nước, văn phòng,

Tools
Đầu vào Đầu ra
& Technique
1. Các hoạt động 1. Expert 1. Yêu cầu
2. Đặc tính của Judgment nguồn lực
các hoạt động 2. Alternatives 2. Cấu trúc chi
3. Lịch trình sử Analysis tiết các
dụng nguồn lực 3. Published nguồn lực
4. Môi trường Estimating data 3. Cập nhật tài
doanh nghiệp 4. Bottom-Up liệu dự án
5. Tài sản quy Estimating
trình tổ chức

46
 Ví dụ về bảng thống kê đặc trưng các dự án cũ
Qui mô dự án
Project Thời gian thực hiện d Số người tham dự Qui mô mm Số dòng code Unitest Số dòng comment code/mm comm/mm
Project A 24 4 2.82 2,609 0 433 925 154
Project B 53 7 5.75 8,185 0 2,764 1,423 481
Project C 35 4 4.81 3,874 0 848 805 176
Project D 42 6 6.125 9,264 2,673 1,512 0
Project F 22 6 12 23,282 2,673 17,280 1,940 1,440

Trung bình 35.2 5.4 6.301 9442.8 5331.25 1321.34 450.1082

Số dòng code/manmonth: 1321.343487 Số dòng code/manday 55.05597862

Số dòng comment/manmonth: 450.1082256 Số dòng comment/manday 18.7545094
Tổng số dòng/manmonth: 1771.451712 Tổng số dòng/manday 73.81048801

Số testcase/manmonth: 73.3039737
Số lỗi/manmonth: 7.575919907

Thống kê trung bình lỗi Thông kê trung bình số dòng code, co

47
(5) Ước lượng – Estimation Framework

Giai đoạn
Business Collect System
Ước lượng Talks Requirement Design
Kiểu Order-of- Preliminary Definitive
magnitude estimate
ước lượng estimate
Estimate

Ước lượng thô Ước lượng sơ bộ Ước lượng chặt

Độ chính xác －30～＋50％ －15～＋30％ －5～＋15％

Công cụ và Top-Down Estimating

kỹ thuật
Parametric Estimating
ước lượng
Bottom-Up Estimating

48
Phát triển bản kế hoạch tổng thể/hợp nhất
Master Schedule
System Development Project for X cop. Date：20XX,Mar,25
Duration ：20XX,Apr,1～20XX,Nov,30（8months） Planner：xx Div) Vinh
4 5 6 7 8 9 10 11

Event ▲Server ▲Client Training for user

Meeting ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

▲Requirement Definition ▲Program Design

Review
▲Test Planning

Process
System Analysis ▲Delivery
Interface Design
System Design
Program Design
Programming
Program Test
System Test
Integration Test
Operation Test
Personnel 6 6 6 6 8 8 8 6
Note：

49
5. Lập kế hoạch QL chi phí

50
Lập kế hoạch Quản lý chi phí
Lập kế hoạch chi tiêu
➢Ước lượng chi phí
➢Là quá trình ước tính xấp xỉ các nguồn lực tài chính cần
thiết để bảo đảm cho mọi hoạt động của dự án

• Cần kiểm tra lại kỹ càng với các giới hạn về phạm vi, điều kiện,
điều kiện tiên quyết để bảo đảm thỏa mãn.
• Ngoài các chi phi chính, còn có các phụ phí sau
• Chi phí tư vấn
• Chi phí đào tạo
• Khấu hao thiết bị, thuê khoán thiết bị
• Chi phí đi lại
• Vận chuyển

51
Lập kế hoạch chi tiêu

Đầu vào Công cụ Đầu ra

& Kỹ thuật
1. Phạm vi dự 1. Analogous
án Estimating 1. Ước lượng chi
2. Nguồn nhân 2. Parametric phí cho các
lực Estimating hoạt động
3. Môi trường 3. Three-Point 2. Các cơ sở của
doanh nghiệp Estimates việc ước lượng
4. Bottom-Up 3. Cập nhật tài
Estimating liệu dự án
5. Expert
Judgment

52
Duyệt ngân sách
➢Là quá trình cộng dồn các chi phí đã được ước lượng của các
hoạt động hoặc các nhóm hoạt động để hình thành nên
đường chi phí cơ sở (cost baseline)
➢Liên quan tới giám sát chi tiêu trong dự án

Input Tools Output

& Technique
1. Ước lượng 1. Cộng dồn chi phí 1. Đường chi phi
chi phí của 2. Phân tích dự hiệu suất cơ
các hoạt động phòng sở
2. Phạm vi 3. Chuyên gia đánh 2. Các yêu cầu
3. Kế hoạch giá tài chính
4. Thời gian biểu 4. Dữ liệu lịch sử 3. Cập nhật tài
của các liên quan liệu dự án
nguồn lực 5. Điều chỉnh giữa
5. Hợp đồng các giới hạn tài
chính

53
Các kỹ thuật ước lượng
Analogous estimating
• Ước lượng lựa trên các dự án tương tự
đã làm
• Dễ làm, ít chi phí. Nếu tính tương đồng
của dự án cũ-mới không cao thì sẽ rât
kém chính xác
• Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu, vậy web
mới cũng 70 tr
Three-point estimating
• Ce = (Co + 4 Cm + Cp)/6
= (Tốt + 4 thường + Tệ)/6
• Cho thấy kết quả khá sát với thực tế
Parametric estimating
• = Analogous estimating + tham số hiệu
chỉnh
• Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu với 7 chức
năng, vậy web mới có giá 90 tr với 9 tính
năng.
Bottom-up estimating
• Giá trị dự án = tổng giá trị các công việc
nhỏ lẻ
• Chia nhỏ dự án thành các công việc càng
nhỏ càng tốt, rồi mới ước lượng
• Chính xác cao, tốn chi phí và thời gian
54
6. Lập kế hoạch QL chất lượng

55
Lập kế hoạch Quản lý chất lượng
➢ Quản lý trên cả quá trình và kết quả cuối cùng.
➢ Chất lượng là vô hình, nên khó quản lý hơn so với thời gian hay chi phí.
➢ Kiểm thử là quan trọng, nhưng thiết kế kiểm thử và giám sát còn quan
trọng hơn.
➢ Chất lượng cũng có mức độ, tùy theo yêu cầu của khách hàng.

Input Tools Output

& Technique
1. Phạm vi dự án 1. Phân tích chi 1. Kế hoạch quản
2. Chi phí cơ sở phí-lợi nhuận lý chất lượng
3. Lịch trình cơ sở 2. Chi phí cho chất 2. Checklists
4. Các rủi ro lượng 3. Kế hoạch cải
5. Môi trường 3. Bảng kiểm soát thiện
hoat động 4. Đo đạc đánh giá 4. Đơn vị đo chất
6. Tài sản qui 5. Thiết kế các thử lượng
trình nghiệm 5. Cập nhật tài liệu
6. Lấy mẫu thống kê

56
Sample Quality Planning – Ví dụ
HTML Cording Guidline
Overall
Items Basic Rules Changed
Usable caracter : 0-9, a-z, A-Z
Rule of file
Overall Don't use number and under bar ( _ ) at the top of
name
file name.

HTML Cording
Items Basic Rules Changed
Name the easy file name to know the contents at
File name
a sight.
Files
Verification Over WindowsXP and InternetExplorer6,
Scope Mac OS10.4 and Forefox 2.0
Standardize the type of path (relative or
Link
absolute)
HTML
It is prohibited to write javascript in HTML
Javascript directly. Use external file.
Bài tập: Quản lý chất lượng cho bài tập lớn

Items Basic Rules

Ovreall

Items Basic Rules

58
7. Lập kế hoạch QL Nhân lực

59
Lập kế hoạch Quản lý nhân lực

➢Xác định vai trò của từng cá nhân và ghi lại thành
văn bản.
➢Trách nhiệm, kỹ năng, vai trò của từng người và
xây dựng nên kế hoạch quản lý nhân sự.

Đầu vào Công cụ & Đầu ra

Kỹ thuật
1. Quản lý các nguồn 1. Organization 1. Quản lý nhân sự
lực hoạt động Charts and • Staff acquisition
2. Môi trường doanh Position • Lịch bố trí tài
nghiệp Descriptions nguyên
3. Tài liệu qui trình tổ 2. Networking • Staff release plan
chức 3. Organizational • Yêu cầu đào tạo
Theory • Ghi nhận và
thưởng

60
Kế hoạch quản lý nhân lực

D - Do; R - Review; A - Approve; I - Informed; T - Translate;<blank>- Omitted

61
8. Lập kế hoạch Giao tiếp /Liên
lạc

62
Kế hoạch giao tiếp - liên lạc

➢Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng quá
trình liên lạc

➢Vì vậy, cần phần tích nhu cầu của stakeholder

➢ Về kỹ năng và tri thức?
➢ Ai là key person?
➢ Liệu có stakeholder giấu mặt nhưng có vai trò quan trọng như là “top
management,” “other division’s staff.”

63
Kế hoạch giao tiếp liên lạc

➢Quá trình xác định nhu cầu thông tin của các bên liên quan
của dự án và xác định phương pháp giao tiếp.

Đầu vào Công cụ & Đầu ra

Kỹ thuật
1. Danh sách 1. Phân tích yêu 1. Kế hoạch quản
Stakeholder cầu giao tiếp lý giao tiếp
2. Chiến lược quản 2. Kỹ thuật giao tiếp 2. Cập nhật tài
lý Stakeholder 3. Mô hình giao tiếp liệu dự án
3. Môi trường 4. Phương pháp
doanh nghiệp giao tiếp
4. Tài liệu qui trình
tổ chức

64
 Ví dụ về kế hoạch quản lý giao tiếp

No Kiểu Meeting Mục đích Tần suất Host Thành viên

Phase Meeting Ra quyết định Bất kì Client Client,

PM,
1 Sales

Team Meeting Đánh giá tiến 1 lần/tuần PM PM,

độ Project
2
members

Morning Hiểu biết lẫn Hàng sáng PM PM,

Meeting nhau, giao Members
3 tiếp tốt

65
Bài tập

• < Đưa ra qui luật trong sử dụng e-mail >

Trong dự án này, chúng ta sử dụng email làm công cụ chính để giao tiếp.
Mục tiêu của việc sử dụng email là: 1) Truyền tải thông tin chính xác, 2)
Lưu vết thông tin 3) Tránh ngắt quãng

< Luật khi gửi email>

< Luật khi nhận email>

< Luật khi gửi email chuyển tiếp>

< Luật khi gửi email có sử dung bcc.>

66
9. Lập kế hoạch QL Rủi ro

67
Lập kế hoạch Quản lý rủi ro

Định nghĩa rủi ro

➢Rủi ro là gì?
➢ Không rõ ràng,
➢ Có thể ảnh hưởng tốt, xấu tới dự án
➢ Dự án có rất nhiều rủi ro
➢ Cần kiểm soát và có qui trình để đối phó rủi ro.

68
Câu hỏi

➢Đối phó với rủi ro này như thế nào?

➢ Bạn có kế hoạch mở bữa tiệc tại nhà vào tuần tới.
➢ Nhưng không biết có bao nhiêu người tham gia?
➢ Bạn dự kiến nước và thức ăn cho 10 người.
➢ Sẽ quá nhiều nếu bạn chỉ có 5 khách.
➢ Sẽ quá ít nếu bạn có 15 khách.

➢Cố gắng tìm cách khả dĩ nhất để giải quyết rủi ro này.

69
Toàn bộ tiến trình Quản lý rủi ro

(3) Phân tích Kế hoạch dự án

(2) Rủi ro (4) Giải pháp
Xác định Số lượng xử lý rủi ro Kế hoạch rủi ro
rủi ro Thiệt hại
Tần suất

Vòng lặp ! (5) Giám sát và kiểm soát rủi ro

Kế hoạch xử lý vẫn hoạt động?
Có rủi ro mới không?
Rủi ro đã thay đổi?
..

(1) Kế hoạch quản lý rủi ro Lập kế hoạch

trước tiên

70
Kế hoạch quản lý rủi ro
Là tiến trình xác định các bước để kiểm soát rủi ro của dự án

1. Điều kiện ràng Kế hoạch quản lý rủi ro

buộc
2. Phạm vi •Phương pháp luận
3. Chi phí/Lập lịch •Quyền và trách nhiệm
4. Kế hoạch giao Tổ chức •Ngân sách
tiếp liên lạc họp và •Thời gian
5. Tài sản qui trình cùng •Phân loại
tổ chức phân tích
..

71
Xác định rủi ro

➢Xác định các rủi ro có thể ảnh hưởng tới dự án và ghi lại các
đặc điểm của chúng.
Phân loại Nguyên nhân - Risk Driver Rủi ro - Risk

Hệ thống ・Yêu cầu không rõ ràng ・Dự án có thể bị trễ nếu cần xác định rõ
yêu cầu
・Dự án quá lớn ・Ước lượng khó khăn
・Đòi hỏi cao về chất lượng ・Lịch trình có thể bị trễ

Kỹ thuật ・Sử dụng công nghệ mới ・Tốn nhiều thời gian xử lý lỗi

・Sử dụng thư viện sẵn có ・Khó tùy chỉnh lại theo ý

Tổ chức ・Người dùng đầu cuối không trực tiếp ・Khó khăn để hiểu về nhu cầu sử dụng
tham gia thực tế
・Không đủ kỹ sư ・Trễ dự án

72
Phân tích rủi ro
Probability Impact Level
High Many times occurred in the past Company have to deal with it.
( Lose all profit, Bring lawsuit,
Middle Several times occurred in the past High Have a press conference for
appology etc.. )
Low Never or few times occurred in the past
Other project team or division
Middle need to help the project to
solve the problem.
Project team or members can
Low solve ploblems using their own
baffer.

Impact
Probability Big Middle Small

High A Ａ B

Middle A Ｂ C

Low B Ｃ C

73
Lập Kế hoạch đối phó rủi ro

➢Là quá trình xây dựng các phương án hành động nhằm phòng
tránh hoặc giảm thiểu tác hại.

Avoid/Tránh Kế hoạch quản lý rủi ro

Kế hoạch quản ✓Xác định rủi ro
lý rủi ro, Transfer/Chuyển
✓Bổ sung các điều khoản
Xác định rủi ro vể rủi ro trong hợp đồng
Mitigate/Giảm ✓Kế hoạch đối phó
✓Rủi ro mới
✓Các rủi ro khác.
Accept/Chấp nhận

74
10. Lập kế hoạch mua sắm

75
Quản lý mua sắm
Plan Procurements
➢Quản lý mua sắm bắt đầu từ quá trình phân tích “nên mua
hay tự làm”
➢Nếu mua , cần tìm được nhà cung cấp tốt
➢Cách làm phổ biến là tạo tài liệu “Request For Proposal (RFP,
Yêu cầu đề xuất).”
➢RFP có nhiều thông tin tương đồng với Tuyên ngôn dự
án/Project Charter như là mục tiêu, đầu ra, ngân sách, thời
hạn để áp đặt cho nhà cung cấp

76
Làm thế nào quản lý rủi ro mua sắm?

➢Mỗi loại hợp đồng có cách chia sẻ rủi ro khác nhau giữa bên
mua và bán
➢Cần nắm được các nguyên tắc cơ bản như sau:

Thấp Rủi ro bên Mua chịu Cao

Cao Rủi ro bên Bán chịu Thấp

FFP FPI CPIF CPFF

(1) Fixed Price. FP: Hợp đồng giá cố định, đặt tổng giá cố định cho một sản
phẩm hoặc dịch vụ xác định sẽ được cung cấp. Ví dụ: khoán sản phẩm
(2) Cost Plus, CP: Hợp đồng chi phí bồi hoàn, thanh toán cho người bán cho
tất cả các chi phí thực tế hợp pháp phát sinh cho công việc hoàn thành với lợi
nhuận của người bán. Ví dụ: lương công nhật 77
10 loại hợp đồng mua sắm
CR (Cost-Reimbursable): Time & Material Contract
FP (Fixed Price Contract):
Dùng cho các dự án có scope Dùng cho các dự án có (T&M): Dùng cho các dự án
scope chưa rõ ràng, dễ bị nhỏ, thuê nguồn lực theo
rõ ràng, rủi ro về phía seller scope creep, rủi ro phía labour hour. Cân đối risk giữa
cao nhất. buyer cao nhất. buyer và seller.

CPFF (Cost Plus Fixed Fee)

FFP (Firm Fixed Price
Contract)
CPIF (Cost Plus Incentive Fee)

CPPC (Cost Plus a Percentage

of Costs)
FPIF (Fixed Price Incentive Fee
Contract)
CPAF (Cost Plus Award Fee)

Cost-based
fpepa
Cost-sharing

• Incentive: ăn chia theo tỷ lệ Buyer/Seller. Rất cần thiết cho các hợp đồng mua bán, nó giúp phía seller có
được nhiều profit hơn nếu chi phí triển khai dự án giảm xuống hay đơn giản hiệu quả tăng lên, và ít profit
hơn nếu ngược lại. => Điều này lợi ích cho cả seller và buyer. Ví dụ tỷ lệ 70/30 ➔ buyer có được 70%.
• Tỷ lệ Buyer/Seller ở Google Play, Apple Store.. là bao nhiêu?

78
THANK YOU !

79
 VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

4. Project Executing
Thực hiện dự án

http://bit.ly/2keQmhn
4. Project Executing

• 1. Introduction
• 2. Xây dựng nhóm
• 3. Tạo động lực nhóm
• 4. Giải quyết mâu thuẫn
• 5. Quản lý giao tiếp
• 6. Quản lý mua sắm
• 7. Outsourcing/Thuê ngoài

2
1. Introduction

3
4.1 Thực hiện dự án
4.1.1 Chỉ huy và quản lý quá trình thực hiện
➢Bám sát và thực hiện các hạng mục như trong kế hoạch quản
lý dự án → đạt được mục đích
➢Lưu ý: nhân sự, chi phí sẽ tăng dần. Chí phí thay đổi cũng vì
thế tăng lên.
Công cụ
Đầu vào Đầu ra
& Kỹ thuật
1. Kế hoạch quản lý 1. Đánh giá của 1. Bàn giao được
dự án chuyên gia 2. Dữ liệu về năng
2. Yêu cầu thay đổi 2. Hệ thống thông suất
đã được phê duyệt tin quản lý dự 3. Thay đổi yêu cầu
3. Môi trường doanh án 4. Cập nhật kế hoạch
nghiệp quản lý dự án
4. Tài sản quy trình tổ 5. Cập nhật tài liệu dự
chức án

4
Executing Processes Activities -

• Chỉ đạo các giao diện kỹ thuật và tổ chức khác nhau tồn tại trong
dự án
• Áp dụng các hoạt động chất lượng có kế hoạch, có hệ thống
• Tổ chức và tạo động lực cho đội
• Xây dựng nhóm
• Thực thi các gói công việc
• Thiết lập đường dẫn liên lạc
• Thu thập thông tin, báo giá, giá thầu, ưu đãi hoặc đề xuất
• Xem xét thông tin chào hàng
• Lựa chọn trong số những người bán tiềm năng
• Thương lượng hợp đồng bằng văn bản với người bán
• Mua sắm hàng hóa và dịch vụ

5
2. Xây dựng nhóm

6
Barriers to Team Building and Performance
• Sự tín nhiệm của trưởng dự án
• Mục tiêu dự án không rõ ràng
• Thay đổi mục tiêu và ưu tiên của dự án
• Thiếu định nghĩa và cấu trúc nhóm
• Sự nhầm lẫn về vai trò và trách nhiệm của thành viên trong nhóm
• Thiếu giao tiếp hiệu quả
• Thiếu sự cam kết của các thành viên trong nhóm
• Hỗ trợ quản lý cấp trên không được giải quyết, không được hỗ trợ
• Đánh giá hiệu suất không nhận ra tinh thần đồng đội
• Thiếu phần thưởng và sự công nhận phù hợp cho đội
• Sự đa dạng của các thành viên trong nhóm
• Quy mô đội quá lớn
• Nguồn lực không đủ
Các khái niệm cơ bản về Nhóm
Roles
•Vi trò, vị trí, trách nhiệm của từng thành viện trong nhóm.

Norms and conformity

• Luật định, thỏa thuận được chấp nhận và áp dụng.

Motivation management
• Động lực thúc đẩy

Group size
• Nhóm nhỏ hoàn thành công việc nhanh hơn. Nhóm lớn khắc phục sự cố
nhanh hơn, khuynh hướng giảm gắn kết
Group cohesiveness
• Mức độ gắn kết giữa các thành viên, chia sẻ mục tiêu.

Conflict management
• Khác biệt là do đối lập hay chống đối. Mâu thuẫn chức năng giúp dự án
phát triển, mâu thuẫn phi chức năng thì không.
Informal communications
• Các trao đổi thông tin không chính thức, ngoài quy định.

8
Acquire Project Team – Tập hợp nhóm
• Xác nhận nguồn nhân lực sẵn có
và tuyển mộ đội ngũ cần thiết để
hoàn thành dự án.

Tuyển chọn nhân sự

➢Nếu nguồn nhân lực không đủ để
thực hiện, người quản lý dự án
phải giải trình cho nhà tài trợ dự
án.

➢Quản lý dự án cần tiến hành đàm

phán để có thêm nhân viên.
Tình trạng kiêm nhiệm, chia sẻ
nhân sự giữa các dự án

9
Building a collaborative team – Xây dựng nhóm hợp
tác
-Cấu trúc nhóm
linh hoạt để những
người phù hợp làm
việc cùng nhau
cho bất kỳ chủ đề
nhất định nào:
người lãnh đạo
cho một vấn đề có
thể chỉ là người
đóng góp cho vấn
đề khác - và
ngược lại.
-Thí dụ:
-Trưởng nhóm
ADT là người đóng
góp quan trọng
cho Nhóm SA và
cũng cho nhóm PL
nói chung.
Develop Project Team - Phát triển nhóm
• Cải thiện năng lực, tương tác nhóm và môi trường nhóm tổng thể
để nâng cao hiệu suất dự án.
• Người quản lý dự án nên có được các kỹ năng để xác định, xây
dựng, duy trì, thúc đẩy, lãnh đạo và truyền cảm hứng cho các nhóm
dự án để đạt được hiệu suất cao của nhóm và để đáp ứng các mục
tiêu của dự án:
• Nâng cao kỹ năng của các thành viên trong nhóm để tăng khả năng hoàn
thành các hoạt động của dự án
• Khuyến khích giao tiếp cởi mở
• Cải thiện cảm giác tin cậy và gắn kết giữa các thành viên trong nhóm
• Thiết lập các mục tiêu thực tế, có thể đạt được cho nhóm
• Đạt được cam kết hỗ trợ của các thành viên trong nhóm để làm cho
nhóm thành công
• Khuyến khích các thành viên trong nhóm kiểm tra khả năng và ý tưởng
của họ
• Hiểu các ranh giới được đặt trong nhóm có thể quy định những gì nhóm
có thể và không thể làm
• Cho phép giải quyết xung đột hiệu quả hơn
11
Đặc điểm của các đội có thành tích cao

High Response Rate Membership Innovative Behaviour

Self-Development
Conflict Management
Risk-Sharing

Self-Directed
Innovative Committed
Change-Oriented High-Quality
On-Budget Effective Communications
High Morale and Team Spirit On-Time

Effective Cross-Functional
Enjoy Work
Interfaces & Alliances

High Need for Miminal Reliance

Achievements On Procedures Quality-Oriented
Team Building Activities - Các hoạt động xây
dựng nhóm
➢Hình thành
➢Nhóm gặp mặt và trao đổi về dự án.
➢ Xác định các qui tắc
➢ Xác định trách nhiệm
➢Xung đột
➢Nhóm xuất hiện các quan điểm khác biệt, cách giải quyết khác
biệt, công nghệ khác biệt, và cả phương pháp quản lý.
➢Bình thường hóa
➢Các thành viên bắt đầu hiểu lẫn nhau và cân bằng cách làm việc
cho phù hợp lẫn nhau
➢Hiệu quả
➢Đạt được hiệu suất làm việc tốt.
➢Điều chỉnh
➢Nhóm hoàn thành công việc và chuyển tới dự án mới.

13
Manage Project Team - Quản lý Nhóm dự án
➢ Sẽ bảo đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành dự
án.

➢ Theo dõi hiệu suất của thành viên trong nhóm, cung cấp
phản hồi, quản lý xung đột, giữ hiệu suất tốt hơn.

14
 Làm thế nào để nâng cao năng suất? (1)

Một sự cân bằng hợp lý sẽ đạt được kết quả tốt nhất:
thưởng và phạt
niềm vui và nỗi đau
cơ hội so với mối đe dọa
khuyến khích và ép buộc
The classic analogy is the donkey, motivated by the promise of a carrot and the
threat of a beating with the stick.

Hầu hết các nhà tâm lý học tin rằng trải nghiệm tích cực của
củ cà rốt thành công hơn nhiều so với mối đe dọa tiêu cực
của cây gậy
Làm thế nào để nâng cao năng suất? (2)
Comulative
number
32 Base Line Intervention
（ Every week meeting ）
28
24
20
Student A
16
12
8
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 （Week）
32
28
24
20
Student B
16
12
8 ：Number of work planned
：Number of work performed
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 （Week）

Record of comulative number of two teaching assistant work planned/performed

16
Làm thế nào để nâng cao năng suất? (3)

Able Leader A Not Able Leader B

0 10 20 30 40 50 second 0 10 20 30 second
D D
C C
F F

Not Able Leader C

D : Direction 0 10 20 30 40 50 second
C : Check D
F : Feedback
C
●: Clear message
○: Unclear message F

17
3. Tạo động lực nhóm

18
Động lực thúc đẩy
• Rất phức tạp

Trong điều kiện

ánh sáng mạnh,...

Năng suất
tăng! Oh ze

Thực nghiệm tại

nhà máy Hawthorne (1927 từ 1932)
?
Năng suất
tăng! Oh ze

Trong điều kiện

ánh sáng yếu,...

19
Phỏng đoán nguyên nhân

- Các công nhân được chọn cảm thấy họ đang được đối xử
đặc biệt.
- Họ cảm thấy rằng một giám sát viên lần đầu tiên thể hiện
sự quan tâm đến họ.
- Họ cảm thấy mình là thành viên của các đội được chọn và
cảm giác thuộc về nhau.

Kết luận: những cảm giác và nhận thức làm tăng động lực
của người lao động và tăng đáng kể năng suất của họ.

20
Những nhân tố tạo ra động lực

Động lực là một quá trình kích hoạt và duy trì các hành vi
hướng tới mục tiêu và chức năng của hành vi đó.
*B: Behavior – Hành vi
P: Personality – Con người
B = P  S S: Situation – Môi trường

ảnh hưởng
Mục đích,
Nhu cầu, Mục tiêu
Động cơ Incentive
Drive kết hợp với

Động lực

21
Phân loại về động lực
Gồm nội động lực và ngoại động lực,.

B = P  S Có thể chuyển đổi lẫn nhau

Nội động lực Ngoại động lực

Tiêu điểm Con người Trường hợp cụ thể

Hướng tới Hướng tới
Định hướng
quá trình liên tục kết quả cuối cùng
Merits - Ưu Duy trì dài hạn Dễ đạt được

Demerits –Nhược Khó, tốn thời gian Dễ mất

22
Phương pháp tăng động lực

Giả định của lý thuyết X

1. Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể
2. Con người phải bị ép buộc, ra lệnh, đe dọa và trực phạt thì mới có năng suất
3. Con người thường tránh trách nhiệm, muốn sự bình yên, thiếu tham vọng.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan.
• Khi có vấn đề, họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó và luôn là
người lao động.
• Khi có vấn đề, các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ
thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng
mức cần thiết.
• Nhà quản lý theo Thuyết X chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có
tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
• Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.
• Không hẳn là tiêu cực

23
Phương pháp tăng động lực?

Giả định của lý thuyết Y

1. Con người thường thích làm việc, tương tự như chơi và nghỉ ngơi.
2. Ngoại động lực và sự kiểm soát không phải là phương tiện duy nhất.
3. Phần thưởng sẽ tăng động lực, mà phần thưởng lớn nhất là thỏa mãn bản ngã
(sự khẳng định bản thân) hoặc nhu cầu tự nhiên.
4. Con người sẵn sàng và học cách gánh vác trách nhiệm.
5. Trong mỗi con người luôn tiềm ẩn tài năng. Quan trọng là tìm ra và khơi dậy.

Các nhà quản lý theo thuyết Y có cách kiểm soát lỏng lẻo. Họ cho rằng:
• Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ
• Hạn chế các luật lệ, qui định để người lao động có quyền tự do thể hiện khả
năng tốt nhất, làm gia tăng năng suất lao động.
• Tạo ra những điều kiện làm việc tốt, sẽ gây cho người lao động hứng thú với
công việc họ yêu thích
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y
• Không hẳn là tốt

24
Tháp nhu cầu Maslow
source: Vieclam123.vn

25
Hiểu về động cơ xã hội
Động cơ thành tích

(1) Thử thách các nhiệm vụ khó khăn

(2) Luôn mong chờ phản hồi sau mỗi sự kiện (bằng khen, giải thưởng…)
(3) Chịu trách nhiệm về quyết định của bản thân
(4) Cho rằng nguyên nhân thất bại là không đủ nỗ lực cá nhân
(5) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên năng lực chứ không phải quan hệ

Động cơ tương tác

(1) Thường xuyên gọi điện thoại hoặc email

(2) Tạo không khi thân thiện khi nói chuyện bằng ánh mắt
(3) Muốn có được sự tán đồng của người khác trong mỗi hành động
(4) Thường có phản ứng tiêu cực với các quan điểm trái chiều
(5) Dễ lo lắng khi bị người khác đánh giá
(6) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên quan hệ chứ không phải năng lực
(7) Có năng suất cao hơn khi làm việc nhóm

26
Học thuyết giá trị-kỳ vọng (1)

(1) Đặt ra các mục tiêu khả thi và hấp dẫn

Lý thuyết giá trị - kỳ vọng của Vroom

Động lực phụ thuộc vào cơ hội thành công (yếu tố mang tính chủ
quan) và sự hấp dẫn của mục tiêu.

= Cơ hội  Sự hấp dẫn

Động lực
thành công của mục tiêu

Chia mục tiêu thành - Dẫn dắt tới mục tiêu

nhiều mục tiêu nhỏ hơn cao hơn
sẽ làm tăng cơ hội thành - Cần có một nguyên
công nhân xứng tầm

27
Học thuyết giá trị-kỳ vọng (2)

(2) Đặt mục tiêu ở mức thích hợp

Lý thuyết về động cơ thành tích của Atkinson

Hành vi hướng thành tích sẽ có kết quả tốt nhất khi xác suất thành công
ở mức 50%. (rất quan trọng, không được quá dễ hay quá khó.)

Hành vi hướng Nhu cầu Xác suất Sự hấp dẫn

thành tích = ( thành tích  Thành công  của mục tiêu )

0.2  0.8 = 0.16

0.3  0.7 = 0.21
0.4  0.6 = 0.24
Tối đa hóa 0.5  0.5 = 0.25
0.6  0.4 = 0.24
.
.

28
Thúc đẩy nội động lực

Lý thuyết định lượng nhận thức

Nội động lực tăng theo “cảm nhận về năng lực" và “cảm
giác tự chủ."

Nội động lực

Cảm nhận về
các thành tựu đã có
Năng lực Tự chủ

29
Nâng cao nội động lực bằng luật nhân quả

Hãy trả lời các câu hỏi sau bằng cảm nhận

Giả sử rằng bạn đang quản lý một dự án với chi phí phát triển khoảng
100 triệu vnđ. Tuy nhiên, chi phí thực tế đã vượt quá rồi.
Nguyên nhân do đâu?

B. Tôi đã quá dễ dãi,

A. I đã bỏ sót việc quản
không phù hợp quản
lý chi phí.
lý

C. Cái dự án này vốn

D. May mắn đã không
đã không thể thực
xảy ra cho dự án này
hiện với 100 triệu rồi

30
Nâng cao nội động lực bằng tiếp cận hướng quá trình
Bằng cách chia nhỏ mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ hơn, bạn
giúp cho việc trải nghiệm thành công được lặp lại nhiều lần
hơn với mục tiêu nhỏ → tăng động lực.

Mục tiêu nhỏ

Cảm giá đạt

được thành tích
Thành công!

Mục tiêu nhỏ

Cảm giá đạt

được thành tích
Thành công!

31
4. Giải quyết mâu thuẫn

32
Giải quyết mâu thuẫn
Định nghĩa mâu thuẫn
➢Xung đột là một hình thức tương tác giữa các bên khác nhau
về lợi ích, nhận thức và sở thích.

➢Mâu thuẫn bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng bên kia đã bị
ảnh hưởng tiêu cực hoặc sắp ảnh hưởng tiêu cực đến điều gì
đó mà người đó quan tâm.

33
Phát sinh mâu thuẫn do đâu?

➢ Sự khác biệt về:

➢ Quan điểm đạo đức, tư tưởng, lập trường
➢ Áp lực vai trò- chức vụ kèm theo trách nhiệm
➢ Xung đột trạng thái
➢ Khác biệt về con người
➢ Cấu trúc tổ chức – chức năng chồng chéo, trách nhiệm không rõ ràng
➢ Khác biệt văn hóa
➢ Nhận thức
➢ Mục tiêu
➢ Mong đợi
➢ Thiếu thông tin gây hiểu nhầm
➢ Sự nhập nhèm về quyền lực
➢ Cạnh tranh nguồn lực giới hạn

34
Nguyên nhân mâu thuẫn trong tổ chức

➢Cơ cấu tổ chức

➢Chuyên môn hóa và sự khác biệt
➢Mục tiêu khác biệt
➢Nguồn lực khan hiếm / chia sẻ
➢Nhiều mối quan, hệ thẩm quyền
➢Chính sách và thủ tục
➢Phần thưởng
➢Tình huống
➢Mức độ tương tác / phụ thuộc lẫn nhau
➢Cần sự đồng thuận
➢Tình trạng khác biệt
➢Giao tiếp
➢Trách nhiệm mơ hồ

35
Mâu thuẫn có tính 2 mặt – ( Mặt tích cực)
➢ Dẫn tới các ý tưởng mới
➢ Kích thích sáng tạo
➢ Tạo ra sự thay đổi
➢ Nâng cao sức sống của doanh
nghiệp
➢ Tạo ra yếu tố khác biệt trong mỗi
con người và nhóm
➢ Gắn kết các thành viên trong
nhóm
➢ Phát hiện sớm các phát sinh
➢ Tổng hợp vấn đề từ nhiều góc
nhìn, nhiều vị trí khác nhau
➢ Làm rõ ràng hơn các vấn đề
➢ Tăng cường hiểu biết trước các
vấn đề và cá nhân
➢ Nâng cao giá trị và niềm tin
trong tổ chức
➢ Nhận ra các cấp độ ưu tiên
36
Mâu thuẫn có tính 2 mặt – ( Mặt tiêu cực)

➢Tiêu tốn năng suất

➢Ảnh hưởng tâm lý
➢Lãng phí nguồn lực Gia tăng: Suy giảm:
➢Tạo không khí tiêu cực • Lo ngại • Năng suất
• Nghỉ việc • Tinh thần
➢Hủy hoại nhóm
• Doanh số • Thoải mái
➢Gia tăng tính thù địch

37
Đặc thù của mâu thuẫn

➢Các hành vi điển hình xuất hiện khi có mâu thuẫn

➢ Định kiến
➢ Đánh giá quá cao nhóm của mình
➢ Phá hoại nhóm khác
➢ Nhìn nhận vấn đề phiến diện, một chiều
➢ Nhận thức méo mó
➢ Mức độ tăng dần các hành vi nói trên

38
5 kỹ thuật xử lý xung đột (1)

Cương quyết Cạnh tranh Pha trộn, hợp tác

Mức độ cứng rắn

Thỏa hiệp
Không cương quyết

Tránh Phục tùng

Không hợp tác Hợp tác tốt

Mức độ kết hợp, hòa nhập

39
5 kỹ thuật xử lý xung đột (2)

➢ Tránh: Nhận thấy xung đột, và phản ứng bằng cách đè nén hoặc cố rút
khỏi xung đột. Có thể áp dụng khi:
➢ Xung đột là nhỏ nhặt;
➢ Nhận ra rằng không thể kiểm soát được xung đột
➢ Làm mọi người bình tĩnh lại, và có thời gian nhìn ra viễn cảnh chung
➢ Có người khác xử lý được xung đột tốt hơn.

➢ Thống trị: (Cạnh tranh) là khi một bên cần đạt được một mục tiêu nhất
định hoặc hơn nữa là lợi ích cá nhân, mà gạt bỏ tất cả ảnh hưởng của các
bên khác. Có thể áp dụng khi:
➢ Cần ra quyết định sớm, mạnh mẽ và áp đảo

40
5 kỹ thuật xử lý xung đột (3)

➢ Thỏa hiệp: là khi mỗi bên phải chấp nhận từ bỏ một số thứ, chia sẻ một số
thứ, và đạt được một số thứ khác. Có thể áp dụng khi:
➢ Mục tiêu là quan trọng, nhưng sự đổ vỡ do xung đột cũng tệ hại
không kém nếu áp dụng các phương pháp cứng rắn.

➢ Kết hợp: (Hợp tác) Khi các bên đều mong muốn thỏa mãn tối đa tất cả các
bên, muốn tìm kiếm kết quả có lợi cả đôi bên. Sử dụng khi
➢ Sự mong đợi của 2 bên đều quá quan trọng, không thể bỏ được yếu
tố nào.

41
5 kỹ thuật xử lý xung đột (4)

➢ Phục tùng: (Chấp nhận): Đặt lợi ích của đối Phương lên trên bản thân. Sử
dụng khi:
➢ Nhận ra bản thân đã sai lầm:
➢ Khi vấn đề đã vượt quá bản thân
➢ Để có được sự chân thực/tín nhiệm cho các phát sinh sau này
➢ Giảm thiểu mất mát khi thua;
➢ Sự hòa hợp và ổn định là quan trọng nhất

42
Mâu thuẫn nội bộ nhóm

➢Là loại xung đột giữa quan hệ tập thể với hành vi cá nhân
➢ Hiệu ứng đám đông: tin vào những gì cả nhóm tin
➢ Các cá nhân có khuynh hướng khẳng định vị thế của bản thân trong
nhóm

Cào bằng:
• Ý tưởng tập thể phủ Áp đặt:
quyết ý tưởng cá nhân
• Ý tưởng cá nhân lấn át tập
thể

43
Giải quyết mâu thuẫn trong nhóm

Nhắc nhở những người liên quan về ảnh hưởng của xung đột
1 tới hiệu quả công việc.

2 Áp dụng các kỹ thuật giải quyết xung đột.

Yêu cầu các thành viên trình bày quan điểm của họ một cách
3 khách quan

4 Tạo được sự đồng thuận về vấn đề đang có

5 Tạo điều kiện để các thành viên tự đưa ra giải pháp khả thi.

6 Tạo được sự đồng thuận về cách thức giải quyết

Tổng kết và có kiểm tra lại để bảo đảm vấn để đã được giải
7 quyết

44
Resolving Conflict

C: Clarify the Issue…

• Làm rõ vấn đề
• Trả lời câu hỏi: tại sao tôi lại lo lắng
A: Address the Problem:
• Tìm cách giải quyết vấn đề
• Xử lý mâu thuẫn
• Trả lời câu hỏi: Điều gì đã xảy ra, cảm giác thế nào, và cảm giác đó ảnh hưởng
tới bạn và người khác ra sao?

L: Listen to the other side

• Lắng nghe các bên
• Đừng ngắt lời người nói
• Diễn giải lại điều bạn nghe thấy
• Sử dụng ngôn ngữ cơ thể để có cảm nhận tốt hơn về vấn đề

M: Manage you way to resolution

• Đạt được đồng thuận
• Điều tiết cách thực hiện
• Xác định được nhu cầu của mỗi bên
• Giải pháp win-win

45
Cách đạt được sự đồng thuận (1)
➢Tránh tranh luận vì bản thân.
Trình bày một cách sáng suốt và
hợp lý, đồng thời phải lắng nghe
các thành viên khác và phản ứng
của họ trước khi ra quyết định.

➢Đừng cho rằng phải có bên thắng và

thua mỗi khi cuộc họp đi vào ngõ cụt.
Thay vào đó, hãy tìm ra phương án dễ
chấp nhận nhất cho tất cả các bên.

➢Nguồn: Decisions, Decisions, by Jay Hall, Psychology Today, 11/71

46
Cách đạt được sự đồng thuận (2)

➢ Giữ vững lập trường. Đừng thay đổi

quan điểm chỉ vì muốn tránh xung
đột hay đạt được thỏa thuận.
➢ Nếu một thỏa thuận đạt được quá dễ,
hãy nghi ngờ
➢ Cố gắng thấu hiểu các lý do và chắc
chắn mọi người đã đồng ý

47
Cách đạt được sự đồng thuận (3)

➢ Đừng lạm dụng biện pháp giải quyết như tung đồng xu, biểu quyết lấy đa
số, biểu quyết lấy trung bình, và thương lượng.
➢ Khi một thành viên bất đồng quan điểm rút cục cũng đồng ý, đừng nghĩ
rằng ta sẽ phải nhượng bộ thành viên đó vào một dịp khác.

➢Quan điểm khác nhau là hết sức tự nhiên

và có ý nghĩa tốt. Hãy tìm kiếm sự khác biệt
và cùng nhau ra quyết định
➢Sự phản đối giúp nhóm nhìn nhận vấn đề
dưới nhiều góc độ, nhiều thông tin

48
Cải thiện bất bình đẳng giữa các nhóm
Trải nghiệm trại hè The view from the boys | The
Psychologist (bps.org.uk)
(1) Các thành viên sẽ chia thành 2 nhóm
(2) Các nhóm tham gia các trò chơi thể thao, (%)
khơi dậy cảm giác cạnh tranh

Children in each group

40 Group A

Mối quan hệ khó chịu của xung đột và thù địch

20
Group B
(3) Tạo ra tình huống khẩn cấp để cả 2
nhóm phải hợp tác để giải quyết Not friendly
1 2 3 4 5
Friendly
Khởi dậy cảm giác hợp tác
(%)

Children in each group

40
Tâm lý phe cánh giảm bớt khi 2 nhóm thân thiện Group A

20
Group B

Giới thiệu về một mục tiêu vĩ đại, cao nhất nhưng chi có
thể đạt được với sự phối hợp của tất cả các nhóm.. Not friendly
1 2 3 4 5
Friendly

49
5. Quản lý giao tiếp

1. Distribute information
2. Meetings
3. Videoconferencing
4. Non-verbal communication

50
5.1. Phân phối thông tin

➢Phân phối thông tin là quá trình chia sẻ thông tin tới các
stakeholders trong Kế hoạch Giao tiếp
➢Phân phối thông tin là chìa khóa thành công
➢Xuyên suốt trong mỗi nhóm là kênh liên lạc chính thống
➢Nếu thông tin được truyền tải đúng, các thành viên sẽ cảm
nhận được sử thoải mái và tin tưởng.
➢Chỉ gửi thông tin cho một vài thành viên mà không chia sẻ cho
toàn bộ nhóm là không nên, ngoại trừ thông tin tế nhị.
➢Thông báo tin tốt cho cả nhóm, và cả tin xâu nữa, để cùng thấu
hiểu và hỗ trợ lẫn nhau
Gợi ý:
- Phải tuân thủ theo bảng phân công vai trò Customer Roles/ Member Roles
đã đưa ra khi dự án bắt đầu. (To, CC, BCC…)
- Luôn reply all khi gửi thư trả lời

51
What Is Communications Management?

• Bao gồm tất cả các quy trình cần thiết để thu thập, tạo, phổ
biến, lưu trữ và xử lý thông tin dự án
• Yêu cầu quá trình xác định nhu cầu thông tin và truyền thông
của các bên liên quan (lập kế hoạch truyền thông):
• Thiết lập các liên kết truyền thông thích hợp trong một dự án
• Lập kế hoạch quản lý thông tin liên lạc, trong đó mô tả các kế hoạch
để đáp ứng nhu cầu thông tin và truyền thông của các bên liên quan
• Tạo chiến lược truyền thông, một tập hợp các nguyên tắc, giá trị và
mục tiêu mang lại sự nhất quán cho một kế hoạch truyền thông dự án

Identifying the informational needs of the stakeholders and

determining a suitable means of meeting those needs is an
important factor for project success

52
Communication management plan

Mô tả:
• Nhu cầu giao tiếp và kỳ vọng đối với dự án
• cung cấp thông tin quan trọng cho những người cần biết:
• Nhóm dự án và những người tham gia dự án khác
• Người dùng cuối, các thành viên bị ảnh hưởng trong ban quản lý và lực
lượng lao động của tổ chức
• đối tượng bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, cơ quan quản lý,
v.v.
• truyền tải thông điệp thay đổi để ảnh hưởng đến thái độ và hành vi
của các quần thể khác nhau có liên quan.
• Thông tin được truyền đạt bằng cách nào và ở định dạng
nào?
• Mặt đối mặt, truyền miệng, cuộc họp, điện tử, hội thảo, các khóa đào
tạo, sự kiện,…
• Mỗi giao tiếp được thực hiện khi nào và ở đâu?
• Ai chịu trách nhiệm cung cấp từng loại thông tin liên lạc? 53
5.2. Meetings – Họp nhóm

Two common complaints from project teams

are: "too many meetings" and "not enough
communication".
→Nhận giá trị tối ưu từ thời gian của mọi người.
→Lãng phí thời gian trong các cuộc họp thường dẫn
đến sự hoài nghi, mất tinh thần và thiếu niềm tin
vào các nhà lãnh đạo.
Meetings

• Dưới đây là mô hình điển hình của các cuộc họp Nhóm Dự án
định kỳ ...

Attendance Purpose Frequency

Full Project Team Briefing, plenary Approximately once a
session, and team- month, preferably
building social event coinciding with major
milestones
Project leadership Progress, issues, Weekly
(PM plus team actions
leaders)
Team leader plus Specific tasks, Daily
sub-team progress, problems,
estimates, help wanted
Meetings

• Trong các trường hợp khác, các cuộc họp sẽ được sắp xếp
xoay quanh các hoạt động hoặc vấn đề cụ thể và sẽ chỉ có sự
tham gia của những người có liên quan.
• Nếu bạn nhìn lại bức tranh của nhóm dự án hợp tác, bạn sẽ
thấy rằng sẽ có nhiều mối quan hệ nhóm làm việc khác nhau
và do đó cần tập hợp những người phù hợp lại với nhau.
• Đây là hình ảnh tinh thần lý tưởng (nhưng không thể đạt
được) về cách hoạt động của nhóm cộng tác:

At any instant I can share my thinking with

precisely the right group of people - those who
can help and those who benefit from
understanding.

56
Meetings and Communication (1)

Trao đổi trong các báo cáo và thảo luận trong các cuộc họp ...
Activity in the Summary of key work items started, in progress and completed:
preceding period ▪ major deliverables completed
▪ major milestones achieved
▪ summary of effort expended
▪ quality management and quality audit results
▪ key decisions or changes made

Current status Progress to date against the plan:

▪ milestones,
▪ % complete,
▪ deliverables,
▪ resources consumed,
▪ earned value,
▪ project costs,
▪ current financial position against budget
Meetings and Communication (2)

Projections Projected:
• key dates
• resourcing requirements & costs
• project costs
• projected benefit
Issues Significant:
• issues,
• risks,
• change requests
• scope changes
• resourcing requirements
• contractual disputes
Recommended Recommendations as appropriate, e.g.:
actions • deadline changes,
• scope changes,
• resourcing changes,
• application of pressure from sponsors and leadership team,
• contract re-negotiation
Meetings and Communication (1)
• Tất cả các cuộc họp chính thức nên tuân theo phương pháp hay
nhất. Ví dụ:
• đã thỏa thuận phạm vi, mục tiêu, tư cách thành viên, trách nhiệm, quyền
hạn, v.v.
• ngày, giờ và địa điểm dự kiến (đã thỏa thuận trước để đảm bảo mọi người
có thể
• tham dự)
• yêu cầu tham dự hoặc cử phó thành viên cấp cao được chỉ định chủ trì
cuộc họp
• chương trình nghị sự được tiêu chuẩn hóa - bất kỳ mục đặc biệt hoặc
thay đổi nào được thông báo trong các báo cáo trước và tài liệu để xem
xét được phát hành đầy đủ trước cho những người tham dự
• có thời gian để đọc chúng
• quy trình ra quyết định đã thống nhất (ví dụ: "sếp" có thể vượt qua những
người khác không?)
• biên bản chính thức (tức là ghi chú tóm tắt các điểm chính, quyết định và
hành động đã thống nhất) và các thông tin liên lạc khác được lưu hành
ngay sau cuộc họp
• quy trình xem xét và / hoặc kiểm tra biên bản.
59
Meetings and Communication (2)

• Các cuộc họp nên được lên lịch để cung cấp sự cân bằng tốt nhất
giữa chi phí thời gian của nhân viên cấp cao và nhu cầu thúc đẩy dự
án một cách hiệu quả nhằm mang lại lợi ích kinh doanh tối ưu.
• Thời gian và tần suất sẽ phụ thuộc vào loại dự án, tiến độ nhanh
như thế nào, đang ở giai đoạn nào, mức độ giám sát và tài trợ mà
nó yêu cầu, v.v.
• Thông thường người ta thường thấy mỗi tháng họp Ban chỉ đạo
một lần. Đó có thể là mức trung bình tốt, nhưng sẽ có những lúc
cần nhiều tương tác hơn và những khoảng thời gian tương đối ít
được thảo luận.
• Các cuộc họp có thể được lên lịch để phản ánh các nhu cầu khác
nhau của dự án và phù hợp với thời gian dự kiến của dự án. Với
cách tiếp cận lặp đi lặp lại nhanh chóng của nhiều eProjects, ban
lãnh đạo sẽ cần phải tham gia thường xuyên và sẵn sàng đưa ra các
quyết định nhanh chóng.
60
5.3. Videoconferencing

• Nhiều thời gian làm việc hiệu quả có thể bị mất khi đi họp.
• Các cuộc gặp mặt trực tiếp thường là kênh tốt nhất để thảo luận, trao đổi thông
tin và xây dựng mối quan hệ.
• Những lợi ích này nên được cân bằng với thời gian sản xuất bị mất. Nhìn
chung, sự kết hợp giữa các cuộc họp vật lý và ảo mang lại sự thỏa hiệp tốt
nhất.

• Có hai phong cách chính của Hội nghị truyền hình:

• sử dụng các phương tiện hội nghị truyền hình chuyên dụng hoặc
• sử dụng phần mềm máy tính để bàn từ PC của bạn.
• Kịch bản lý tưởng là có thể kết nối với những người tham gia khác thông qua
mạng bất kỳ lúc nào mà không cần rời khỏi bàn làm việc của bạn.
• Mặc dù điều này là khả thi về mặt kỹ thuật, nhưng tương đối ít tổ chức có băng
thông và các biện pháp kiểm soát để vận hành nó một cách hiệu quả.
5.4. Non-verbal communication

• Mục tiêu: chia sẻ thông tin, kiến thức, suy nghĩ, mối quan tâm,
cảm xúc, v.v. một cách hiệu quả nhất.
• Nhiều kênh có sẵn để giao tiếp trong nhóm dự án và với
những người tham gia bên ngoài: Email, dịch vụ trò chuyện
PC / web, thông tư, thư tin tức của nhóm / dự án, trang web
dự án, tài liệu, thông tin liên lạc chính thức
➢Hãy nhớ rằng mọi người thường cảm thấy họ không có đủ
thời gian để đọc tất cả các tài liệu viết được gửi cho họ - ít
nhất là với giao tiếp mặt đối mặt, bạn có thể thấy rằng họ có
thể nghe thấy bạn (nhưng không nhất thiết là họ có đang
nghe hay không).

62
 Tips for non-verbal communication (1)

Channel Commentary
Email Không phải ai cũng đọc tất cả thư của họ, vì vậy hãy đảm bảo nội dung và tầm quan
trọng của nó rõ ràng trong tiêu đề.
Đối với những người thích quét bản xem trước tin nhắn, hãy đảm bảo các dữ kiện
quan trọng nhất xuất hiện trong vài từ đầu tiên (đừng lãng phí hai dòng đầu tiên với
"Dear Fred" và một dòng trống). Đối với các thông tin liên lạc quan trọng, hãy theo
dõi xem người nhận đã đọc và / hoặc phản hồi theo yêu cầu hay chưa.
PC / web Tin nhắn văn bản ngắn gọn trong thời gian thực được trao đổi giữa hai hoặc nhiều người
chat tham gia.Có thể rất hữu ích cho các cuộc trao đổi ngắn. Cung cấp khả năng kiểm tra tức
services thì xem người kia đã đọc tin nhắn và trả lời hay chưa. Điều này hoạt động tốt nhất nếu
các thành viên trong nhóm có quyền truy cập vào thư mục địa chỉ trò chuyện cho tất cả
những người tham gia dự án. Nếu có điều gì đó quan trọng hoặc liên quan đến người
khác, hãy sao chép và dán văn bản vào Email hoặc tài liệu.
Circulars Sẽ có nhu cầu thường xuyên để truyền đạt thông điệp tới các nhóm phụ của
Nhóm Dự án - cho dù bằng giấy, bằng Email hoặc bằng các phương pháp khác.
Văn phòng Dự án thông thường sẽ duy trì danh sách lưu hành và các thông tin
liên hệ khác. Đảm bảo rằng bạn truyền đạt thông tin có giá trị cho những người
cần biết, nếu không, thư của bạn sẽ trở thành thư rác lãng phí tài nguyên.
Team Có thể là động lực, vui vẻ, cung cấp thông tin, v.v. Hai công dụng chính là xây dựng
newslett tinh thần đồng đội và truyền đạt thông tin chung về dự án. Có một nguy cơ là họ
er không đạt được các mục tiêu này và trở thành một sự lãng phí tài nguyên. Khuyến
khích mọi người đọc chúng bằng nội dung hữu ích, có giá trị - ví dụ: lịch xã hội, ngày
Tips for non-verbal communication (2)

Channel Commentary
Project Điều này chủ yếu nhằm vào những người tham gia bên ngoài nhóm. Mục tiêu
newsletter sẽ là nâng cao nhận thức và hỗ trợ cho dự án. Trong giai đoạn sau của dự án,
thông tin, hướng dẫn và lịch trình cụ thể hơn sẽ được chuyển tải. Việc sử
dụng thông tin liên lạc bên ngoài phải được đồng ý như một phần của kế
hoạch Quản lý Thay đổi.
Project Website Nhiều dự án tạo ra một trang web để chứa nhiều thông tin mà người tham gia
có thể muốn truy cập. Trên trang đầu sẽ là các thông báo tiêu đề. Thông tin
tham khảo có thể được truy cập thông qua các chỉ mục. Giao tiếp thông qua
kênh này sẽ đặc biệt hiệu quả nếu những người tham gia phải truy cập vào
kênh - ví dụ: nếu các bảng chấm công (bắt buộc) được nhập qua cùng một
cổng thông tin.
Documentation Tất cả các dự án đều tạo ra khối lượng lớn tài liệu, hy vọng ở định dạng điện
tử có thể chia sẻ. Truy cập dễ dàng, có kiểm soát vào tài liệu dự án là cách
tốt nhất để cho phép truyền đạt thông tin chi tiết. Khi có điều gì đó mới hoặc
sửa đổi mà các thành viên trong nhóm cụ thể cần phải biết, cần phải có một
quy trình để thu hút sự chú ý của họ.
Formalized Một số hình thức giao tiếp nhất định được kiểm soát thông qua các quy trình
communication và phương tiện cụ thể, ví dụ: bảng chấm công, báo cáo tiến độ, yêu cầu thay
đổi, vấn đề, v.v. Hãy xem hướng dẫn cụ thể cho những điều này.
5.5. Assertive Communication - Giao tiếp quyết
đoán

GIAO TIẾP, đó là khi mọi người truyền đạt cảm xúc và suy nghĩ của
họ tới người khác, và mong đợi điều ngược lại tương tự (các bên
đều quan trọng như nhau)
Lý thuyết khẳng định đã phân thành 3 dạng giao tiếp

Rất tiếc phải phiền anh cho vụ này, hãy giúp tôi xem lại
Project khoảng 300 testcase vào cuối ngày.
leader
- Thẳng thắn | Hung hăng: Đột ngột quá, tôi không thể làm
gì được. Tôi còn quá nhiều việc trên bàn đây. Bận quá. Điều
này là bất khả thi với tôi!

Team - Trách nhiệm | Ba phải, không quyết đoán: Được thôi...

member (Lạy cụ, nhiều quá. Thế là phải làm việc qua đêm rồi.)

- Quyết đoán: Nếu phải làm, tôi e là không thể hoàn thành
trong ngày được đâu. Tôi vẫn đang có những việc khác nữa.
Vậy công việc nào cần ưu tiên hơn?
65
Tạo phong cách quyết đoán

Phương pháp DESC với 4 bước

D (Describe)
➢Mô tả tình huống một cách khách quan.

E (Explain)
• Phát biểu quan điểm về D và giải thích ảnh hưởng theo góc nhìn chủ quan.

S (Specify)
• Đề xuất một giải pháp hoặc thỏa thuận

C (Choose)
• Nêu một lựa chọn tích cực (đồng ý) và một lựa chọn tiêu cực (không đồng ý)
cùng với đó là các hành động tương ứng.

66
Ví dụ

Cố gắng dừng lời một người nào đó trong cuộc họp

Mr. XX, ông đã nói gần 15 phút kể từ khi cuộc họp bắt đầu rồi. (D)

Tôi cần khoảng 5 phút cho bài báo cáo tiến độ. Thời lượng còn lại của cuộc
họp có sẽ không đủ cho tỗi nữa rồi. Ngoài ra, Mr. YY cũng cần trình bày báo
cáo của ông ấy. (E)

Vì vậy, I đề nghị Mr. XX có một bản bảo cáo riêng cho các trường dự án (S)

Nếu làm vậy, cả 2 ta sẽ có kịp thời gian cho báo cáo (C với đề xuất một lựa
chọn có kết quả tích cực)
Còn nếu bài báo cáo cá nhân không tiện làm, ông có thể chỉ tập trung vào
các điểm chính trong báo cáo thôi được không? (C với đề xuất một lựa chọn
tiêu cực)

67
Một số kỹ năng giao tiếp áp dụng trong quản lý nhóm (1)

➢Sử dụng các câu hỏi gợi mở để khơi gợi ý tưởng và thảo luận
➢Chân thành lắng nghe và phân tích các ý tưởng
➢Điều phối quá trình thảo luận nhóm
➢Có thể thiết lập môi trường tư do không chính thức để có
không khi thảo luận tự do hơn (e.g quán café…)
➢Ra quyết định dựa trên sự đồng thuận

Gợi ý:
- nếu nội dung trao đổi là khá rõ rang, nhóm làm việc quen với nhau. Nội
dung cuộc họp diễn ra trong thời gian ngắn (ví dụ họp tuần, họp bất chợt)
→ thì áp dụng câu hỏi mở là hợp lý
- Nếu nội dung trao đổi khá phức tạp, đòi hỏi giải pháp phải tính toán kỹ
lưỡng → phải có 1 cá nhân đưa ra lộ trình 1 giải pháp cụ thể nào đó trước
(chim mồi) rồi mọi người sẽ góp ý vào.

68
Một số kỹ năng giao tiếp áp dụng trong quản lý nhóm (2)

➢Cùng nhau xây dựng mục tiêu

➢Chuẩn bị và đọc trước tài liệu cuộc họp để cuộc họp diễn ra
nhanh chóng và tập trung
➢Tôn trọng mọi đóng góp
➢Xử lý các hành vi gây rối ngay lập tức
➢Kỷ niệm các thành tích và các ngày sự kiện đặc biệt
➢Thúc đẩy động lực nhóm

69
6. Quản lý mua sắm
Introduction – Giới thiệu

• Project procurement • Quản lý mua sắm dự

management involves án liên quan đến việc
acquiring goods and mua hàng hóa và dịch
services for a project vụ cho một dự án từ
from outside the bên ngoài tổ chức
performing thực hiện
organization
Kiểm soát thu mua

Bên bán

Báo cáo

Hợp đồng Quản lý dự án Đóng

Xem xét

Bên mua

Phải giám sát trong toàn bộ dự án

72
Project Procurement Management Processes

• Lập kế hoạch mua hàng và mua lại: xác định những gì cần
mua, khi nào và như thế nào
• Lập kế hoạch hợp đồng: mô tả các yêu cầu đối với sản
phẩm hoặc dịch vụ mong muốn từ việc mua sắm và xác
định các nguồn hoặc người bán tiềm năng (nhà thầu, nhà
cung cấp hoặc nhà cung cấp cung cấp hàng hóa và dịch vụ
cho các tổ chức khác)
• Yêu cầu phản hồi của người bán: thu thập thông tin, báo
giá, giá thầu, ưu đãi hoặc đề xuất từ người bán, nếu thích
hợp
• Lựa chọn người bán: lựa chọn trong số các nhà cung cấp
tiềm năng thông qua quy trình đánh giá người bán tiềm
năng và đàm phán hợp đồng
• Quản lý hợp đồng: quản lý mối quan hệ với người bán đã
chọn
• Kết thúc hợp đồng: hoàn thành và quyết toán từng hợp
đồng, bao gồm cả việc giải quyết bất kỳ hạng mục nào
Project Procurement Management Summary
Discussion Questions – Các câu hỏi thảo luận

• Thảo luận về kịch bản trong trường hợp mở đầu. Bạn đã từng
trải qua những tình huống tương tự chưa?
• Các bên liên quan đã xử lý như thế nào?
• Cung cấp ví dụ về hàng hóa và dịch vụ công nghệ thông tin
được thuê ngoài. Cái nào dành cho các dự án công nghệ
thông tin và cái nào là một phần của hoạt động đang diễn ra?
• Việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài có thuận lợi cho tổ chức
không?
• Một số chuyên gia khuyên bạn nên làm việc với các nhà cung
cấp ưu tiên, ngay cả khi giá của họ có thể cao hơn các nhà
cung cấp khác. Bạn nghĩ tại sao lại như vậy?
Các ứng dụng trợ giúp trong Project Procurement
Management
• Phần mềm xử lý văn bản: viết đề xuất và hợp đồng
• Phần mềm bảng tính: đánh giá nhà cung cấpPhần mềm cơ sở
dữ liệu: theo dõi nhà cung cấp
• Phần mềm trình bày: trình bày thông tin liên quan đến mua
sắm
• Phần mềm đấu thầu điện tử: thực hiện nhiều chức năng đấu
thầu điện tử
• Các công cụ Internet khác: tìm thông tin về nhà cung cấp
hoặc đấu giá hàng hóa và dịch vụ

76
7. Outsourcing/Thuê
ngoài
What is IT outsourcing ?

• Việc sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ hoặc nhà cung cấp để
tạo, duy trì hoặc tổ chức lại kiến trúc và hệ thống CNTT của
công ty.
• Các dịch vụ CNTT được thuê ngoài thường xuyên nhất hiện
nay bao gồm:
• Quản lý ứng dụng Quản lý cơ sở hạ tầng
• Dịch vụ bàn trợ giúp
• Dịch vụ kiểm tra và xác nhận độc lập Quản lý trung tâm dữ liệu
• Tích hợp hệ thống
• Dịch vụ R&D
• Dịch vụ bảo mật được quản lý

78
Why Outsource?

• Để giảm cả chi phí cố định và chi phí thường xuyên

• Để cho phép tổ chức khách hàng tập trung vào hoạt động
kinh doanh cốt lõi của mình
• Tiếp cận các kỹ năng và công nghệ Để mang lại sự linh hoạt
• Để tăng trách nhiệm giải trình:
• Sự cân bằng giữa tiết kiệm chi phí và khả năng tiếp cận năng lực
CNTT khi thuê ngoài các năng lực CNTT / IS.
• Đảm bảo rằng các quyết định thuê ngoài CNTT hỗ trợ chiến lược kinh
doanh và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

79
IT outsourcing life cycle

• Khung gia công phần mềm quản trị

• Điều chỉnh mọi hợp đồng gia công phần mềm CNTT với các mục tiêu
kinh doanh chính của tổ chức
• Thiết lập cơ chế giám sát
• Quản lý các thay đổi trong các dự án và dịch vụ CNTT trên các danh
mục đầu tư phức tạp.
• Thiết lập trách nhiệm giải trình trực tiếp và rõ ràng về hiệu suất CNTT.
Xác định quyền sở hữu cụ thể đối với các điều khoản hợp đồng chính.
• Xác định các quy trình quản lý CNTT được tích hợp tốt cho khách
hàng và nhà cung cấp dịch vụ.
Key Control Considerations: Risks and
Client Operations
• Chiến lược: Chiến lược thuê ngoài không phù
hợp với các mục tiêu của công ty.
• Tính khả thi: Các giả định (ví dụ: thời gian
hoàn vốn, tác động đến khách hàng và chuỗi
cung ứng và tiết kiệm chi phí) là sai do kết quả
của việc nhà cung cấp không thẩm định đầy đủ
và tổ chức không đánh giá được các rủi ro liên
quan.
Alignment Feasibility
•Building the business model and
• Validating the strategy.
case.
• Identifying options.
• Creating the baseline.
• Preparing the business model.
• Understanding the market.
•Agreeing on sponsorship and
• Assessing and benchmarking options.
building the team.
Key Control Considerations: Risks and
Client Operations
• Giao dịch:
• Chính sách mua sắm không được đáp ứng
• Các thỏa thuận cấp dịch vụ thích hợp không được
thực hiện
• Các tác động về hoạt động, nguồn nhân lực (HR)
và quy định không được xem xét
• Các thỏa thuận dự phòng không được lên kế
hoạch.
Transaction

• Structuring the deal.

• Agreeing on outsourced assets.

• Negotiating the contract.

• Delivering the deal and the business case.
Key Control Considerations: Risks and
Client Operations
• Quá trình chuyển đổi: Thiếu kế hoạch chuyển đổi
chính thức, không lập kế hoạch duy trì các kỹ
năng phù hợp, leo thang và giải quyết các vấn đề
CNTT hoạt động không hiệu quả.
• Tối ưu hóa và Chuyển đổi: Hợp đồng thuê ngoài
không được quản lý một cách hiệu quả. Do đó, lợi
ích và hiệu quả của outsourcing không đạt được.
Transition
• Delivering the change.
• Getting quick returns on investment.
• Establishing the culture.
• Managing people.

Optimization & Transformation

Change • Monitoring the contract and resolving disputes.
management • Transforming the business.
• Reassessing the relationship.
• Delivering the business case – realizing the benefits.
Key Control Considerations:
Risks and Service Provider Operations

• Chấm dứt và Thương lượng lại: Việc chấm dứt

các quy trình thuê ngoài không đầy đủ.

Termination and Renegotiation

• Control environment
• Security considerations
– Data protection risks
– Security - network, physical, environment,
personal and logical access
– Business continuity
• System Development Life Cycle (SDLC) controls
• Change management controls
• HR policies and procedures
Top 10 questions the Chief Audit Executive should
ask
• Các dịch vụ thuê ngoài có quan
trọng đối với khách hàng không?
• Khách hàng có chiến lược thuê
ngoài được xác định rõ không?
• Cơ cấu quản trị liên quan đến hoạt
động thuê ngoài là gì? Vai trò và
trách nhiệm có được xác định rõ
ràng không?
• Phân tích rủi ro chi tiết có được
thực hiện tại thời điểm thuê ngoài
không và phân tích rủi ro thường
xuyên có được thực hiện không?
• Các hợp đồng chính thức hoặc
SLA có tồn tại cho các hoạt động
thuê ngoài không?
• Làm thế nào là tuân thủ vớihợp đồng
hoặc SLA được giám sát?
• SLA có xác định rõ các KPI để theo dõi
hiệu suất của nhà cung cấp không?
• Cơ chế được sử dụng để giải quyết việc
không tuân thủ SLA là gì?
• Trách nhiệm về quyền sở hữu dữ liệu, hệ
thống, hệ thống truyền thông, hệ điều
hành, phần mềm tiện ích và phần mềm
ứng dụng có được xác định rõ ràng và
thỏa thuận với nhà cung cấp dịch vụ
không?
• Quá trình đạt được sự đảm bảo về hiệu
quả hoạt động của nội bộ kiểm soát ở
nhà cung cấp dịch vụ cuối là gì?
85
THANK YOU !

86
 VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

5. Monitoring & Controlling

Giám sát và điều khiển dự án

http://bit.ly/2keQmhn
5. Monitoring & Controlling

• 1. Introduction
• 2. Quản lý phạm vi
• 3. Quản lý rủi ro
• 4. Quản lý chất lượng
• 5. Quản lý chi phí và các vấn đề
phát sinh
• 6. Theo dõi và báo cáo

2
1. Introduction

3
Giám sát và Điều khiển dự án

Tổng quan
➢ Là tiến trình lưu vết các hoạt động, kiểm tra,
điều tiết hoạt động để bảo đảm tiến độ như
đã xác định trong kế hoạch quản lý dự án

Đầu vào Đầu ra

1. Kế hoạch quản 1. Yêu cầu thay đổi

lý dự án 2. Cập nhật kế hoạch
2. Báo cáo tiến độ quản lý dự án
Nhận xét chuyên môn
3. Môi trường 3. Cập nhật tài liệu
doanh nghiệp dự án
4. Tài sản qui trình
tổ chức

4
Controlling and Monitoring Processes Activities

• Kiểm soát các thay đổi và • Theo dõi thành viên

đề xuất hành động phòng nhóm
ngừa đề phòng các vấn đề
có thể xảy ra • Hiệu suất công việc
• Phạm vi
• Lịch trình
• Thu thập và phân phối
• Chi phí
thông tin hiệu suất
• Chất lượng • Quản lý thông tin liên
• Thiết lập hệ thống kiểm lạc
soát • Theo dõi, giám sát và
• Giám sát các hoạt động kiểm soát rủi ro
đang diễn ra của dự án so
với kế hoạch quản lý dự án • Quản lý hợp đồng và
và đường cơ sở thực hiện các mối quan hệ người
dự án mua / người bán

5
2. Quản lý phạm vi

6
Thẩm định phạm vi – Verify scope

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

➢ Giống quá trình kiểm tra

chất lượng, nhưng thẩm định
Kiểm tra Tài liệu phạm vi mang tính hành
Tài liệu
chính hơn.
➢ Sản phẩm bàn giao ở mỗi
giai đoạn được chấp thuận
Chấp thuận bởi bởi khách hàng
Phần mềm khách hàng Phần mềm

7
Kiểm soát phạm vi

➢ Là tiến trình giám sát phạm vi của dự án và

quản lý các thay đổi so với phạm vi ban đầu

➢ Các công việc cụ thể gồm

(1) Người quản lý hiểu về các thay đổi yêu
cầu Như kế hoạch nhưng sẽ
“leo cây” dần
(2) Đánh giá ảnh hưởng việc nhanh/chậm

Nguồn lực
so với tiến độ
(3) Đáp ứng lại các thay đổi đó trên lịch
trình, kế hoạch chi phí, chất lượng…
Thời gian

Phân tích WBS có thể phải

chỉnh sửa lại

8
Origins of Change – Các nguồn gốc của thay đổi
Kịch bản leo thang phạm vi dự án

Chương trình ổn đấy. Anh bổ sung thêm

kiểm tra điều kiện ngày tháng nữa nhé! ☺

Anh quả thật là nhà phát triển tài năng, không gì

là không thể, rất nhanh. Mà nếu thêm 1 trang
chat trên web thì chắc cũng nhanh. Chắc là mai
xong luôn nhỉ?

Anh đang làm tới đâu rồi? À may quá, vậy tiện thể cho
tôi thông tin về tần suất sử dụng của người dùng nhé?

Chương trình anh gửi là okay rồi đấy. Nhưng xếp bảo
là giao diện hơi xấu. Anh cho nó đẹp hơn đi.

10
Kịch bản leo thang củ cà rốt

11
Scope change control – Kiểm soát thay đổi phạm vi

• Biến đổi:
• Xấu nhưng không thể tránh khỏi Requirements
• Tác động đến ba ràng buộc của dự án:
Requirements/ Schedule/ Cost
• Có thể là kết quả của sự thay đổi phạm
vi khi một đường cơ sở không được xác
định một cách toàn diện
• Có thể liên quan đến nội dung công Cost
việc hoặc quản lý dự án Schedule

• Nhiều dự án thất bại do quản lý phạm

vi kém
• Một số lượng lớn các thay đổi phạm vi
nhỏ gây ra thiệt hại, thay vì những thay
đổi lớn, rõ ràng.

→ The successful Project Manager has learned that rigorous scope

control is essential to deliver projects on time and on budget.
Lời khuyên chống leo thang

• Dự kiến trước các khả năng leo thang (rủi ro) và đưa ngay vào
đề xuất lúc ban đầu.
• Xác định rõ những gì sẽ làm, không làm và kí nhận
• Tăng phí, thời gian để dự trù trước cho các yêu cầu phát sinh.

Ứ ừ. Không
làm đâu ◼ Nói “No” một cách duyên dáng.
◼ Nói “Yes” và hỏi lại khách hàng
một câu khó hơn như “giao diện
đẹp hơn tức là thế nào, cho tôi
văn bản mô tả nhé. Và chi phí thì
tăng lên một chút thôi”

13
14
Change Request Form – Mẫu yêu cầu thay đổi

▪Change request number

▪Date of the change request
▪Name of the person requesting the change
▪Description of the change
▪Estimate of the price of investigation
▪Statement of the change's effect on the project

▪Estimate of the cost of the change

▪Time limitation on investigation
▪Signature of the authorized representatives
▪ Time limitation on implementing the change request
▪Authorization to proceed
▪Investigation
▪Implementation
▪Effect on related projects
Ví dụ về mẫu tài liệu ghi nhận các thay đổi

16
Ví dụ về Change Log

➢ Để quản lý thay đổi hiệu quả, không những ghi các thay
đổi mà còn ghi lại tóm tắt sự khác biệt

Cost /
Change Date Requested
Description Schedule Status
ID Submitted by:
Impact

17
Triển khai việc kiểm soát thay đổi

➢Thay đổi là điều không muốn, nhưng rất đương nhiên sẽ xảy
ra → Quản lý và kiểm soát thay đổi rất quan trọng, nhưng
không dễ làm.
➢ Dễ bị thiếu yêu cầu khách hàng
➢ Hiểu sai yêu cầu khách hàng
➢ Lẫn lộn giữa các thay đổi

➢Gợi ý cách làm

➢Sớm đưa qui trình kiểm soát thay đổi vào trong quá trình lập kế
hoạch, cùng với stakeholders.
➢Chủ động đưa ra một số thay đổi nhỏ nhằm mục đích huấn
luyện dần cho các stakeholders.

18
Integrated Change Control Process – Tiến trình kiểm
soát …
Quản lý kỳ vọng của Stakeholder

Các công cụ cơ bản

➢Cần thiết phải giao tiếp và làm việc hiệu quả với stakeholders
để nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của họ

➢Người quản lý cần quản lý

➢Xác định rõ ràng ai và và vai trò của họ
➢Phân tích nhu cầu, phân cấp độ ưu tiên
➢Có chiến lược đáp ứng cho từng stakeholder
➢Issue Log
➢Change Log

20
Example: Scope and Change Control Process – Ví dụ
Key Messages

• Thực hiện một quy trình kiểm soát thay đổi tích hợp thích
hợp
• Kiểm soát thay đổi tích hợp là trách nhiệm của các nhà quản
lý dự án, những người cần đánh giá tầm quan trọng của
những thay đổi trong suốt vòng đời dự án, đưa ra quyết định
và truyền đạt những gì sẽ được thực hiện
• Thành lập Ban kiểm soát thay đổi bao gồm các nhân sự thích
hợp và đảm bảo rằng vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của
họ được xác định và truyền đạt
• Khi kết hợp các thay đổi, tác động lên ba ràng buộc (chi phí,
lịch trình và hiệu suất) phải được xem xét
• Kiểm soát thay đổi tích hợp nên được giới thiệu sớm trong dự
án
• Đảm bảo rằng tất cả các thay đổi được chấp thuận bằng văn
bản bởi đại diện được ủy quyền
22
3. Quản lý rủi ro
Giám sát và kiểm soát rủi ro

Thất bại
Risk Risk

Đẻ
Giảm thêm
Thay đổi

Risk
Risk
Bùng phát

Kế hoạch đáp
Xác định rủi ro
ứng rủi ro

Phân tích Thực hiện

rủi ro đối phó rủi ro

24
Risk management steps – 6 Bước quản lý rủi ro

Step 1: risk management planning

Step 2: risk identification

Step 3: qualitative risk analysis

Step 4: quantitative risk analysis

Step 5: risk response planning

Step 6: risk monitoring and control

Risk Monitoring and Control – Giám sát và kiểm soát
rủi ro
• Quá trình của :
• theo dõi rủi ro đã xác định,
• giám sát rủi ro tồn đọng,
• xác định rủi ro mới,
• thực hiện kế hoạch ứng phó rủi ro
• đánh giá hiệu quả của chúng trong suốt vòng đời dự án
➢Tiến hành đánh giá điểm kiểm tra bởi các chuyên gia bên
ngoài
➢Xác định những rủi ro mới có thể phát sinh từ những thay đổi
➢Thực hiện kế hoạch ứng phó rủi ro nếu rủi ro xảy ra
Is an ongoing process for the life of the project; risk changes as the project
matures, new risks develop, or anticipated risks disappear

26
Các bước trong quy trình kiểm soát rủi ro
Tracking and Executing the Risk Management Plan (1)
• Đảm bảo rằng quản lý rủi ro xảy ra
• Thực hiện và theo dõi kế hoạch quản lý rủi ro
• Tham gia vào nhóm và các bên liên quan khác thay vì tự mình làm
tất cả
• Thông báo tình trạng kế hoạch quản lý rủi ro cho các thành viên trong
nhóm và các bên liên quan khác
• Đảm bảo kế hoạch được trình bày rõ ràng với nhà tài trợ và những người
đánh giá trong quá trình đánh giá dự án
• Kết hợp quản lý rủi ro vào tiến trình lập kế hoạch quản lý dự án
• Xem xét các yếu tố kích hoạt rủi ro
• Có rủi ro nào xảy ra không?
• Đánh giá lại rủi ro sau mỗi sự kiện rủi ro để biết xác suất, tác động
và các sự kiện mới
• Đánh giá lại các nguồn rủi ro một cách thường xuyên.
• Có những rủi ro mới do thay đổi công nghệ, dự án, tổ chức hoặc nguồn
lực của nhà tài trợ không? Nếu vậy, hãy cập nhật kế hoạch với những rủi
ro mới
28
Tracking and Executing the Risk Management Plan (2)
• Đánh giá các rủi ro đã xác định
• Chúng vẫn còn có thể?
• Chúng có cùng mức độ nghiêm trọng không?
• Có cùng mức chịu hỏng không?
• Có cần cập nhật kế hoạch không?
• Có cần phải thực hiện thêm hành động nào không?
• Xem xét khoản dự phòng rủi ro
• Các kế hoạch có còn phù hợp không?
• Có bất kỳ hành động nào được yêu cầu dựa trên các xu hướng quan sát
được không?
• Các chiến lược dự phòng có phù hợp không?
• Xem xét các chiến lược ứng phó rủi ro
• Chúng có còn thích hợp không?
• Có nên sử dụng các chiến lược dự phòng không? Nếu hành động bổ sung
được yêu cầu để thực hiện các chiến lược?
• Có cần cập nhật kế hoạch không?

29
Tracking and Executing the Risk Management Plan (3)

• Đảm bảo rằng kế hoạch quản lý rủi ro được duy trì

• Chọn các chiến lược quản lý rủi ro phù hợp (ví dụ: ngăn chặn hoặc dự
phòng) để phù hợp với từng sự kiện rủi ro
• Theo dõi và kiểm soát rủi ro thường xuyên
• Khi thời gian trôi qua, một số rủi ro, trước đây được coi là không phải vấn
đề, có thể trở thành vấn đề, trong khi những rủi ro khác, trước đây được
coi là quan trọng, có thể trở nên không đáng kể;
• Bạn có cần cập nhật kế hoạch không?

• Nếu một sự kiện rủi ro xảy ra

• Thực hiện các thay đổi thích hợp đối với cấu trúc phân tích công việc
(WBS) và lịch trình
• Truyền đạt hiệu quả về rủi ro cho các bên liên quan thích hợp của
dự án
• Duy trì tài liệu hiện tại, chính xác và đầy đủ
• Phổ biến nó cho các bên liên quan thích hợp dưới dạng hồ sơ về các bài
học kinh nghiệm và các hành động đã thực hiện
30
Phân tích rủi ro

Xác suất xảy ra Mức độ ảnh hưởng

0 • Thường xuyên 0 • Trầm trọng
• Hay xảy ra • Quan trọng
1 2 • Vừa phải
• Đôi khi
• Hiếm khi • Không đáng kể

Thời điểm xảy ra 03 Mức độ tác hại 0

• Ngay lập tức • Mức độ thấp
• Rất gần • Mức độ trung bình 4
• Sắp xảy ra • Mức độ cao
• Rất lâu
Xác suất xảy ra

Thường xuyên
Khả năng xuất hiện rủi ro rất cao, xuất hiện trong hầu hết dự án

Hay xảy ra
Khả năng xuất hiện rủi ro cao, xuất hiện trong nhiều dự án

Đôi khi
Khả năng xuất hiện rủi ro trung bình, chỉ xuất hiện ở một số ít dự án

Hiếm khi
Khả năng xuất hiện thấp, chỉ xuất hiện trong những điều kiện nhất định
Mức độ ảnh hưởng

Trầm trọng
Có khả năng rất cao làm dự án thất bại

Quan trọng
Gây khó khăn lớn và làm dự án không đạt được các mục tiêu

Vừa phải
Gây khó khăn cho dự án, ảnh hưởng việc đạt các mục tiêu của dự án

Không đáng kể
Gây khó khăn không đáng kể
Thời điểm xảy ra

Rất gần Rất lâu

Rủi ro sẽ xuất hiện trong Rủi ro sẽ xuất hiện trong
thời điểm rất gần thời tương lai xa hoặc chưa định
điểm phân tích được

01 03
02 04
Ngay lập tức Sắp xảy ra
Rủi ro xuất hiện gần như Rủi ro sẽ xuất hiện trong
tức khắc tương lai gần
Mức độ nghiêm trọng

Mức độ thấp
Số lượng rủi ro nhiều
Độ phức tạp thấp
Ảnh hưởng không lớn

Mức độ trung bình

Số lượng rủi ro khá nhiều
Độ phức tạp đa dạng
Ảnh hưởng trung bình

Mức độ cao
Số lượng rủi ro ít
Độ phức tạp cao
Minh họa mức độ nghiêm trọng của rủi ro
Mức ảnh hưởng lớn
Các chiến lược Kiểm soát rủi ro
Key Message

• Quản lý rủi ro là điều cần thiết để thành công dự án

• Sử dụng quản lý rủi ro để
• tối đa hóa kết quả tích cực
• giảm thiểu hậu quả tiêu cực
• Tài liệu hóa các tiêu chuẩn và thủ tục quản lý rủi ro và xem
xét chúng với nhóm dự án theo lịch trình thường xuyên
• Thực hiện hành động để đánh giá và kiểm soát từng hạng
mục rủi ro
• Xem xét chính thức kết quả của từng hành động
• Rủi ro bao gồm cơ hội đạt được cũng như khả năng mất mát
• Quản lý rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại được thực hiện
trong suốt vòng đời của dự án

37
4. Quản lý chất lượng
1. Quality Management
2. Quality Assurance
3. Quality Audit
Chất lượng

Chất lượng: tổng thể magnificent complete

các tính năng và đặc Quality triangle
điểm của sản phẩm
hoặc dịch vụ có khả
năng đáp ứng các fast

nhu cầu đã nêu hoặc

Case Study
ngụ ý A company decided to achieve a rapid
Chất lượng không deployment by focusing on 80% solutions
and breaking their requirements into five
phải là một yêu cầu phases of development and deployment.
How functional the end result would be ?
tuyệt đối Would it be 80% x 80% x 80% x 80% x
80%?
That would be 33% - one third what you
need.
1. Quality Management – Quản lý chất lượng
Bao gồm các hoạt động của tổ
chức thực hiện nhằm xác định
chính sách chất lượng, mục tiêu
và trách nhiệm để dự án thỏa
mãn các nhu cầu mà nó đã được
thực hiện
Thực hiện hệ thống quản lý chất
lượng thông qua chính sách, thủ
tục và quá trình lập kế hoạch chất
lượng, đảm bảo chất lượng, kiểm
soát chất lượng, với các hoạt
động cải tiến quy trình liên tục
được tiến hành xuyên suốt, khi
thích hợp
Goals:
Fitness for use.
Is the product or service
capable of being used?
Fitness for purpose
Does the product or service
meet its intended purpose?
Customer satisfaction
Does the product or service
meet the customer's
expectations?
Conformance to the
requirements
Does the product or service
conform to the Requirements?
Project Quality Management Processes

Quality Planning
Tiêu chuẩn chất lượng nào phù hợp với dự án?
Làm thế nào để thỏa mãn chúng?
Quality Assurance (QA)
Áp dụng các hoạt động chất lượng theo kế hoạch, có hệ thống để
đảm bảo sử dụng các quy trình cần thiết để đáp ứng các yêu cầu
Cung cấp một cái ô cho một hoạt động chất lượng quan trọng khác,
sự cải tiến quá trình liên tục
Quality Control (QC)
Các kết quả cụ thể của dự án có tuân thủ các tiêu chuẩn
chất lượng liên quan không?
Làm thế nào loại nguyên nhân hiệu suất không đạt yêu cầu?
Cần được thực hiện trong suốt dự án với các tiêu chuẩn chất
lượng bao gồm các quy trình dự án và mục tiêu sản phẩm
2. Quality Assurance – Bảo đảm chất lượng

• Mục đích:
• Cải thiện chất lượng
• Làm lại các hành động để đưa các mặt hàng bị lỗi hoặc không phù hợp
vào tuân thủ các yêu cầu hoặc thông số kỹ thuật
• Danh sách kiểm tra đã hoàn thành trở thành một phần của hồ sơ dự
án
• Điều chỉnh quy trình, liên quan đến hành động khắc phục hoặc phòng
ngừa ngay lập tức do kết quả của các phép đo kiểm soát chất lượng

42
Bảo đảm chất lượng
Quản lý tốt → Kết quả tốt
➢Thực hiện các bước kiểm định/audit để bảo đảm dự án được
thực hiện đúng như mong đợi.

Developer QC Developer

Tester QC Tester

QA Manager
Project Manager

Có sự độc lập giữa đội Dev và QA để bảo đảm tính trung thực và khách quan

43
Cost of Quality – Chi phí chất lượng

• Tổng chi phí của tất cả các nỗ lực nhằm đạt được chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm tất cả các công việc để đảm
bảo sự phù hợp với các yêu cầu cũng như tất cả các công việc
phát sinh từ sự không phù hợp với các yêu cầu
• Chi phí phòng ngừa và thẩm định (chi phí tuân thủ) bao gồm chi phí
lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng (QC) và đảm bảo chất
lượng để đảm bảo tuân thủ các yêu cầu (nghĩa là, đào tạo, hệ thống
QC, v.v.)
• Chi phí thất bại (chi phí không phù hợp) bao gồm
• chi phí để làm lại các sản phẩm, thành phần hoặc quy trình không tuân
thủ
• chi phí bảo hành, lãng phí và mất uy tín

➢Thường được coi là chi phí âm vì sai sót trong công việc
thường được chấp nhận như một chi phí kinh doanh

44
3. Quality Audit
• Quản lý chất lượng: tất cả
các hoạt động nhằm mang
lại mức chất lượng mong
muốn.
• Kiểm toán chất lượng: thủ
tục điều khiển
• Các hoạt động của dự án có
tuân thủ các chính sách, quy
trình và thủ tục của tổ chức
và dự án không?
➢Liên quan đến cách tiếp cận
chất lượng được quy định
trong các tiêu chuẩn chất
lượng như tiêu chuẩn ISO-
900x.
• Mục tiêu:
• Xác định các chính sách, quy
trình và thủ tục không hiệu quả
và không hiệu quả đang được
sử dụng trong dự án
• Xác nhận việc thực hiện các
yêu cầu thay đổi đã được phê
duyệt, hành động khắc phục,
sửa chữa khiếm khuyết và hành
động phòng ngừa
• Đánh giá dự án bổ sung bao
gồm:
• Đánh giá ước tính
• Đánh giá kế hoạch dự án
• Đánh giá dự án đang diễn ra
• Đánh giá hoàn thành dự án
• Đánh giá đặc biệt
45
Quality Audit Summary Example

Under control
CLASS A: Minor problems might exist, but the project manager has an effective
plan for resolution; no major existing potential problems have been
identified
Currently under control
CLASS B:
Existing or potential problems must be resolved to avoid deterioration
Significant problems
CLASS C: Corrective plans required immediately. Probably will exceed estimates
or budgets; aggressive management action essential to regain control
Major problems
CLASS D: Definite financial impact, serious problems with client acceptance, or
negative impact on client's business.; thorough management
evaluation required; executive call on client
Preparing for Quality Audit
Thorough procedures need to be defined,
controlled, communicated and used.
Các thủ tục phải bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc mà sự phù hợp và tiêu
Thorough chuẩn được yêu cầu để đạt được mức chất lượng mong muốn. Ví dụ, người ta có thể
quyết định kiểm soát thử nghiệm chương trình chính thức, nhưng để việc kiểm tra sơ bộ
nguyên mẫu theo quyết định của lập trình viên.
Bất kỳ khía cạnh định kỳ nào của công việc đều có thể được điều chỉnh một cách xứng
Procedures
đáng. Phong cách và độ sâu của mô tả sẽ thay đổi tùy theo nhu cầu và sở thích, miễn là
nó đủ rõ ràng để tuân theo.
Nguyên lý chính là các thủ tục được xác định là tốt và sẽ dẫn đến các mức chất lượng
Defined mong muốn. Cần áp dụng những suy nghĩ cân nhắc, tham vấn và thử nghiệm để xác định
các thủ tục thích hợp. Các thủ tục thường cũng sẽ yêu cầu các biểu mẫu hoặc công cụ
phần mềm được xác định.
Như với bất kỳ quản lý chất lượng tốt nào, các thủ tục cần được kiểm soát thích hợp
Controlled
về khả năng truy cập, kiểm soát phiên bản, cơ quan cập nhật, v.v.
Tất cả những người tham gia cần biết về các thủ tục đã xác định - chúng tồn tại, tìm chúng
Communicated ở đâu, chúng bao gồm những gì. Người đánh giá chất lượng có khả năng kiểm tra xem
các thành viên trong nhóm có hiểu về các thủ tục hay không.
Các thủ tục đã xác định phải được tuân theo. Kiểm tra sẽ được thực hiện để đảm bảo đây là
trường hợp.
Used Một thủ tục hành động khắc phục sẽ được áp dụng để giải quyết các thiếu sót.
Thông thường, hành động sửa chữa sẽ là rút ra bài học cho lần sau, hoặc làm lại hạng mục
nếu nó đủ quan trọng.
Operating Quality Audit

• Ảnh hưởng đến toàn bộ vòng đời công việc:

• Pre-defined standards (Các tiêu chuẩn được xác định trước) sẽ ảnh
hưởng đến cách dự án được lập kế hoạch
• Quality requirements (Yêu cầu chất lượng) đối với các gói công việc
cụ thể và giao hàng sẽ được xác định trước
• Specific procedures (Các quy trình cụ thể) sẽ được thực hiện ở tất
cả các giai đoạn
• Quality Methods (Phương pháp chất lượng) phải được xác định và
tuân theo
• Công việc đã hoàn thành và sản phẩm được giao phải được xem xét
để tuân thủ (reviewed for compliance).
➢Đây nên được xem như một khuôn khổ cơ bản và bộ quy tắc
để áp dụng trong các quy trình Quản lý chất lượng của dự án.

48
Quality Audit reviews

• Nhóm Dự án có thực hiện đúng các quy trình đã xác định của
mình không?
• Mục đích:
• khuyến khích sự phù hợp bởi mối đe dọa của một trải nghiệm xấu tiếp
theo với cảnh sát chất lượng.
• Học bài
• Sửa các mục quản trị
➢Để muộn ảnh hưởng đến kết quả công việc.
➢Được áp dụng khi kết thúc giai đoạn và hoàn thành dự án.

49
Key Messages

• Chất lượng được lập kế hoạch, không được kiểm tra trong
• Việc phát triển và duy trì đội chất lượng dự án tạo điều kiện
thuận lợi cho công việc được thực hiện một cách thích hợp và
phù hợp với yêu cầu của khách hàng
• Việc sử dụng các công cụ là điều cần thiết để thực hiện các
chương trình chất lượng; những công cụ này hỗ trợ và hỗ trợ
người quản lý dự án trong việc xác định các sai lệch so với các
tiêu chuẩn
• Chi phí Chất lượng bao gồm chi phí của sự phù hợp và chi phí
của sự không phù hợp
• Chu trình Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động
được thiết kế để thúc đẩy cải tiến liên tục và là cơ sở để cải
tiến chất lượng

50
5. Quản Lý chi phí và
các vấn đề phát sinh
Kiểm soát chi phí

➢Giám sát tình trạng dự án • Monitor the status of

và thường xuyên kiểm tra
ngân sách và quản lý các
thay đổi so với kế hoạch.
➢Người quản lý sẽ có các
đầu vào như sau: • PM will use the inputs
➢Yêu cầu nguồn vốn cho
dự án
➢Thông tin hiệu suất làm
việc
the project to update
the project budget and
managing changes to
the cost baseline.
as follows:
• Project funding
requirements
• Work performance
information

52
 2. Using Earned Value (e)
⑧ Estimate at Completion (= AC + ETC = BAC / CPI)
EAC
⑩VAC（Variance at
⑦ Completion）
BAC Budget at Completion

AC (Actual Cost) ⑨
ETC（Estimate to Completion）
PV（Planned Value）
③
EV（Earned Value） ⑥ CV（Cost Valiance）
① ⑤
④ ②
SV（Schedule Valiance）

Report
Day
Using Earned Value (e)
①PV Planned Value

②EV Earned Value

③AC Actual Cost

⑤SV Schedule Variance EV-PV

SPI Schedule Performance Index EV/PV
⑥CV Cost Variance EV-AC
CPI Cost Performance Index EV/AC
⑦BAC Budget at Completion

⑧EAC Estimate at Completion

⑨ETC Estimate to Complete EAC-AC

⑩VAC Variance at Completion BAC-EAC
Sử dụng Phương pháp Earned Value (v)

Estimate at Completion
⑧ Ước lượng hoàn thành toàn bộ (= AC + ETC = BAC / CPI)
EAC

Budget at Completion ⑩VAC（Variance at

⑦ Chi phí dự trù toàn bộ dự án Completion）
BAC

AC (Actual Cost) ⑨
ETC（Estimate to
Completion）
PV（Planned Value）
③
EV（Earned Value） ⑥ CV（Cost Valiance）
① ⑤
④ ②
SV（Schedule Valiance）

Ngày báo cáo Ngày hoàn thành Ngày hoàn thành

hiện tại dự kiến tính lại theo giá
trị hiện tại

55
①PV Planned Value Khối lượng dự kiến ở hiện tại

②EV Earned Value Khối lượng thực tế ở hiện tại

③AC Actual Cost Chi phí thực tế ở hiện tại

⑤SV Schedule Variance = EV – PV = Chênh lệnh tiến độ về khối lượng

SPI Schedule Performance = EV / PV =Chỉ số tiến độ

Index

⑥CV Cost Variance = EV – AC = Chênh lệch chi phí

CPI Cost Performance = EV / AC =Chỉ số Hiệu suất Khối lượng/Chi phí

Index CPI < 1 có nghĩa là chi phí hoàn tất công việc cao hơn so với kế hoạch
(vượt ngân sách, có hại)
CPI = 1 có nghĩa là chi phí hoàn thành công việc đúng kế hoạch (có lợi)
CPI > 1 có nghĩa là chi phí hoàn tất các công việc ít hơn dự kiến (dưới
ngân sách, tốt nhưng đôi khi có hại).

⑦BAC Budget at Completion Chi phí dự kiến của toàn bộ dự án ban đầu

⑧EAC Estimate at Completion Chi phí dự kiến để hoàn thành toàn bộ dự án sau khi đã tính lại theo
điểm hiện tại
⑨ETC Estimate to Complete = EAC - AC

⑩VAC Variance at Completion =BAC-EAC

=Chênh lệch chi phí của toàn bộ dự án sau khi đã tính lại theo điểm
hiện tại và số liệu tính ban đầu
56
Issue Management

• Trong dự án, rất nhiều vấn đề xảy ra, ví dụ:

• lỗi phần mềm hoặc "lỗi" trong giải pháp kỹ thuật đã phát triển,
• các vấn đề chung khác liên quan đến nhóm dự án,
• các vấn đề đại diện cho một thay đổi được yêu cầu đối với hệ thống
và
• các vấn đề hoặc "lỗi" cần được báo cáo cho nhà cung cấp bên ngoài.
➢Những vấn đề này nên được xuất hiện càng sớm càng tốt và
xử lý hiệu quả.

57
Issue Management Process

• Bao gồm sự kết hợp của các thủ tục, trách nhiệm và hệ thống.
• Xác định và đồng ý:
• ai làm gì,
• các thủ tục chi tiết, biểu mẫu, công cụ, v.v.,
• giao thức cho các cấp quyền hạn, ví dụ: loại hành động khắc phục nào
có thể được thực hiện mà không cần tham khảo ý kiến của lãnh đạo
cấp cao của dự án,
• liên kết với các thủ tục quản lý khác, ví dụ: quy trình quản lý thay đổi
phạm vi, quản lý cấu hình,
• liên kết với các thủ tục của nhà cung cấp bên ngoài,
• những công cụ nào sẽ được sử dụng để hỗ trợ và quản lý quy trình,
• cách giao tiếp và quảng bá quy trình cũng như tầm quan trọng của nó
đối với tất cả những người tham gia.
➢Chìa khóa để thành công là có một tiến trình có sự kiểm soát
tốt nhưng dễ dàng và hiệu quả.

58
Issue Management Process

Here is a basic process for dealing with issues:

Using Issue Submission Form to submit the concerns

Từ quan điểm
kiểm soát, điều
quan trọng là phải
ghi lại những
người tham gia có
liên quan, ngày
tháng và trạng thái:
• Nhóm Văn phòng
Dự án sẽ theo dõi
và theo dõi tiến độ.
• Người quản lý dự
án sẽ xem xét tình
trạng và thực hiện
thêm hành động
theo yêu cầu.
Using Issue Log to manage problems
• Trong một dự án, có rất
nhiều vấn đề phát sinh
• Hãy tạo Issue Log để quản
lý (Defect Management,
Help Desk, Ticket..)
• Công cụ online: Mantis,
BugZilla, GitHub…
• Làm tài liệu hướng dẫn sau
này
https://youtu.be/84N1-eK2Fes
• Để quản lý tất cả, tạo nhật ký
phát hành là cách hiệu quả để
quản lý các vấn đề.
• Giữ nhật ký sự cố trong mọi
cuộc họp.
• Nhật ký sự cố là dây cương để
người quản lý dự án quản lý
tốt
• nhiều vấn đề.
Issue Log
(1) Vấn đề với module A (ngày - tên)
(2) Than phiền của khách hàng về chất
lượng hỗ trợ (ngày – ten)
61
6. Theo dõi và báo cáo
What are the implications? - Những hàm ý là gì?
Nếu Người quản lý dự án phản
ứng với sự chậm trễ của dự án,
công việc có thể đã được sắp
xếp lại để bù lại thời gian đã
mất với ý định đạt được mục
tiêu ban đầu - điểm A.

Nếu Người quản lý dự án không quản lý được tình hình, dự báo lập kế hoạch có thể sẽ là
điểm B. Từ giai đoạn tiến độ hiện tại, công việc trong tương lai sẽ giữ nguyên các ước
tính như trước và do đó, được dự kiến với cùng tốc độ tiến độ như trong kế hoạch ban
đầu.
Tuy nhiên, người quan sát hoài nghi có lẽ sẽ lưu ý rằng hiệu suất luôn chậm hơn so với
kế hoạch; hoặc nhóm hoạt động không tốt hoặc ước tính sai. Có mọi lý do để tin rằng tốc
độ tiến triển không đạt yêu cầu này sẽ tiếp tục trừ khi các hành động cụ thể được thực
hiện - do đó, dự báo thực tế có thể là điểm C.
But what are the implications?

• Người quản lý dự án, cần xem xét:

• Thông tin chi tiết về tiến độ dự án trình bày những gì?
➢ xem xét hậu quả của tình trạng hiện tại, ví dụ, tác động đến sự phụ
thuộc, nguồn cung ứng và ngày tháng
• Các hình thức hành động quản lý thích hợp là gì (nếu có) ?
➢ trình bày các dự đoán và mối quan tâm chính của bạn cùng với bất kỳ
lựa chọn và khuyến nghị nào mà bạn cho là phù hợp.

64
How much control and reporting do we need?
Người quản lý dự án: được cho là hoàn toàn nắm
bắt tất cả các khía cạnh của tiến độ, hiệu suất, kỳ
vọng, vấn đề, v.v.
Lãnh đạo cấp cao: không muốn thấy Quản lý dự án
hoặc các thành viên trong nhóm dường như đang “No win” scenario
lãng phí thời gian để làm các công việc hành chính.
Các thành viên trong nhóm: thường cho rằng
những công việc hành chính như vậy khiến họ mất
tập trung vào công việc.

Để thực hiện thành công quy trình kiểm soát dự án, Người quản lý dự án
cần đạt được hai mục tiêu:
• để cân bằng nhu cầu về thông tin với thời gian, công sức và chi phí
tình cảm của việc thu thập và đối chiếu dữ liệu để đạt được lợi ích tối
ưu từ quá trình
• để truyền đạt rõ ràng và hiệu quả cho tất cả những người tham gia lý
do tại sao thông tin này lại quan trọng đối với sự thành công của dự
án và do đó, tại sao thời gian của những người tham gia được dành
nhiều để đóng góp dữ liệu chính xác, có giá trị.
Chúng ta cần kiểm soát và báo cáo bao nhiêu?

• Kiểm soát: yêu cầu một số hình thức tài liệu và đệ trình từ
các cá nhân.
• Báo cáo: cung cấp một số cấp độ phản hồi chính thức cho
lãnh đạo cấp cao và các bên quan tâm khác.
• Mức độ chi tiết phải phù hợp với nhu cầu để mang lại lợi ích tối ưu.
➢ Thỏa thuận về nhu cầu kiểm soát và báo cáo cùng với
cách tiếp cận tổng thể sẽ được thông qua.
➢ Cân nhắc kỹ lưỡng về sự cân bằng thích hợp giữa các
yếu tố ảnh hưởng khác nhau, ví dụ: chi phí, công sức, thời
gian, rủi ro, lợi ích.
➢ Nếu có thể, một gói báo cáo mẫu và các thủ tục kiểm soát
cần được trình bày và thống nhất với Ban chỉ đạo của dự
án, các nhà tài trợ và các bên quan tâm khác.

66
Kiểm soát và báo cáo trong quá trình dự án

• Quá trình kiểm soát và báo cáo dự án nên chạy xuyên suốt dự
án.
• Các khía cạnh chính của thói quen là:
• Bảng chấm công:
• cách thu thập thông thường dữ liệu nguồn về tiến độ từ những người
tham gia riêng lẻ;
• Thông tin cần thu thập phụ thuộc vào:
• một phần về cách tiếp cận của bạn để lập kế hoạch dự án
• một phần vào khoản đầu tư mà bạn đã quyết định thực hiện trong việc thu
thập và phân tích thông tin về tiến độ.
• Đối chiếu thông tin
• Báo cáo
• Họp mặt và giao tiếp

67
 Use automated tools for the
collection and analysis of such data:
Timesheets Paper-based system
Emailing of spreadsheet forms
Fully automated project tracking tool.
Đối chiếu thông tin
• Thiết lập các phương pháp đáng tin cậy, thường xuyên để thu thập thông
tin từ những người tham gia khác nhau.
• Ai cần gửi thông tin để quản lý hiệu quả dự án?
• Những người tham gia quan trọng thường nằm ngoài sự kiểm soát trực tiếp của
Người quản lý dự án, tuy nhiên đầu vào của họ có thể có giá trị cao.
• Có lẽ vấn đề lớn nhất với những người như vậy là - "tôi có phải nộp bảng chấm
công không?"
➢ Đảm bảo rằng tất cả các bài nộp được yêu cầu đã được nhận và xử lý.
➢ Turn-around document: quy trình và định dạng được xác định rõ ràng để
thu thập thông tin
• dữ liệu thường trực và thông tin trước đó được hiển thị cho người tham gia
• dữ liệu thường trực và thông tin trước đó không được nhập lại, ví dụ, tên, các
hạng mục công việc đã giao, tổng số trước đó cho đến nay, v.v.
• Quá trình này thông thường sẽ liên quan đến các phương thức liên lạc
điện tử như:
• đặt dữ liệu lên máy chủ dùng chung
• bằng Email
• sử dụng bộ công cụ hỗ trợ dự án hoạt động thông qua mạng
• có một trang web cụ thể cho dự án và các công cụ

69
Reporting – Báo cáo

Biến một lượng lớn dữ liệu có

sẵn về tiến độ của dự án thành
thông tin hữu ích:
• công việc đã hoàn thành / công việc
ước tính sẽ hoàn thành
• các sản phẩm đã giao / ngày dự kiến
cho các sản phẩm còn lại
• các mốc đã đạt được / ngày dự kiến
cho các mốc trong tương lai
• chi tiêu so với giá trị ngân sách kiếm
được từ lợi ích dự kiến
• phân tích rủi ro đáng kể
• vấn đề đặt ra / vấn đề được xử lý
• những thay đổi quan trọng được
thực hiện / những thay đổi cần được
phê duyệt.
Summary Gantt Chart

• Hiển thị tiến trình bằng đồ thị:

• Mã màu: cho dù các nhiệm vụ được bắt đầu hay hoàn thành bởi mã màu
• Các thanh tiến trình trong các thanh chính: tỷ lệ phần trăm hoàn thành của
chúng
➢ Bản tóm tắt tốt về tiến độ
➢ Khó liên hệ nhiều chỉ số về tiến độ trong các lĩnh vực khác nhau của kế
hoạch hoặc chương trình
Milestone Progress - Tiến độ quan trọng
Báo cáo mức độ đã đạt
được các cột mốc hoặc
mục tiêu theo kế hoạch
Ví dụ: theo dõi thành
tích của dự án so với
các mốc đã lên kế
hoạch
➢ Dự án hơi chậm so
với kế hoạch.
➢ Không dễ nhìn thấy
chính xác
✓ chậm bao nhiêu
✓ cần nỗ lực bao nhiêu để bắt
kịp
✓ ý nghĩa là gì
Các báo cáo tương tự có
thể được tạo ra để cung
cấp các sản phẩm được
giao, hoàn thành nhiệm
vụ, hoàn thành kết quả,
v.v.
Kiểm soát lịch trình

➢Giám sát tình trạng dự án để cập nhật tiến độ và quản lý các

chênh lệch so với kế hoạch.

➢Người quản lý so sánh lịch trình dự án với khối lượng công

việc đã đạt được qua báo cáo và một số khảo nghiệm thực tế.
➢Không được tin hoàn toàn vào báo cáo

73
Báo cáo năng suất?

➢ Mục tiêu: giúp hiểu về phương hướng của dự án và cách thức thực hiện
trong tương lai
➢ Trình bày: thường ở dạng bảng số liệu, các biểu đồ

➢ Nội dung cơ bản:

➢ Tỷ lệ % công việc đã hoàn thành
➢ Chi phí phát sinh trong kỳ báo cáo
➢ Cân đối về khối lượng công việc
➢ Cân đối tài chính
➢ Cân đối thời gian
➢ Tình hình các rủi ro đã gặp hoặc có thể sắp phát sinh
➢ Các thay đổi yêu cầu

74
Giới thiệu công cụ quản lý

• Trello, Base, MS Planner

• Redmine, Jira
• Sharepoint

75
THANK YOU !

76
 VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
SCHOOL OF INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY

5. Closing
Đóng dự án
5. Closing

• 1. Kết thúc dự án
• 2. Đảm bảo hoàn tất dự án
• 3. Đánh giá dự án
1. Kết thúc dự án
Closing Processes – Tiến trình đóng dự án

• Thủ tục đóng cửa hành chính

• Chi tiết tất cả các hoạt động, tương tác và các vai trò và trách nhiệm
liên quan của các thành viên trong nhóm dự án và các bên liên quan
khác có liên quan đến việc thực hiện các thủ tục đóng hành chính cho
dự án
• Nên đưa vào sổ kiểm soát dự án
• Kết thúc dự án:
• Được thực hiện để đưa dự án hoàn thành tốt đẹp
• Được lập kế hoạch ngay từ đầu dự án
• Nên được lập ngân sách và lên lịch
• Nên thu hút cùng một nhóm người tham gia vào việc khởi động dự án
• Phải được thực hiện vì nó mang lại ấn tượng lâu dài cho khách hàng
và các bên liên quan của bạn
 Design for Project Closure – Thiết kế đóng gói dự án

Project closure should be planned, budgeted, and scheduled

Project Closure Activities – Hoạt động đóng dự án

• Xây dựng kế hoạch chuyển đổi

• Cung cấp giải pháp cho khách hàng
• Tiến hành đóng cửa quản trị
• Hoàn thành tất cả các tài liệu liên quan đến đo lường dự án
• Thu thập tất cả thông tin về dự án và chính thức kết thúc dự án
• Đóng hoạt động của khách hàng / nhà tài trợ
• Đóng hợp đồng
• Hoàn thành và chấm dứt tất cả các hợp đồng
• Giải quyết tất cả các vấn đề còn mở
• Thực hiện kế hoạch khóa sổ
• Biên soạn và phổ biến
• Bài học kinh nghiệm
• Ký vào tài liệu hoàn thành
Contract Closure Procedure – Thủ tục kết thúc hợp
đồng
• Thủ tục đóng hợp đồng - Bao gồm tất cả các hoạt động và
tương tác cần thiết để giải quyết và đóng bất kỳ thỏa thuận
hợp đồng nào được thiết lập cho dự án, cũng như xác định
các hoạt động liên quan hỗ trợ cho việc đóng cửa hành chính
chính thức của dự án
• Thủ tục kết thúc hợp đồng bao gồm:
• Xác minh sản phẩm - Mọi công việc đã được hoàn thành một cách
chính xác và đạt yêu cầu chưa?
• Kết thúc quản trị - Cập nhật hồ sơ hợp đồng để phản ánh kết quả cuối
cùng và lưu trữ thông tin đó để sử dụng trong tương lai

Contract terms and conditions might also prescribe specifications for closing
the contract which would need to be made part of the procedure
Close Procurements - Đóng quá trình thu mua

Quá trình hoàn thiện tất cả các hoạt động trên tất cả
các Nhóm Quy trình Quản lý Dự án để chính thức
hoàn thành dự án hoặc giai đoạn.
Project
Close
Management
Procurements
Plan

Accepted Close Deliverables

Deliverables Project

Closing Check Organizational process

List / Closure assets updates
Guidelines
Close the Project Resources – Đóng nguồn lực
Project Completion Workshops – Hội thảo hoàn thành
Project

Một cho đội Đánh dấu và ghi lại kết thúc

Một cho khách chính thức của dự án
Mục đích: Đo lường và ghi lại các mục
• Xác nhận rằng tất cả các sản tiêu của dự án:
phẩm đã được phân phối đã
được nhận • Chức năng
• Ghi nhận sự đóng góp của • Chất lượng
các cá nhân
• Hiệu năng
• Công bố thành công của dự
• Phí tổn
án
• Lịch trình
• Đảm bảo rằng kinh nghiệm
thu được và các bài học rút • Xác định giai đoạn cuối của dự án
ra từ dự án được kết hợp • hoạt động dọn phòng
vào các tiêu chuẩn của tổ
• Bài học kinh nghiệm
chức bạn
Lessons Learned – Bài học kinh nghiệm

Bài học kinh nghiệm - sự học hỏi thu được từ

quá trình thực hiện dự án. Bài học kinh nghiệm
có thể được xác định tại bất kỳ thời điểm nào
▪Timely
▪Relevant
▪In context
▪Detailed
▪Intellectual capital

Project managers have a professional obligation to conduct lessons learned

sessions for all projects
Assess the project - Đánh giá dự án
➢ Tạo báo cáo tổng kết. (Post
Mortem)
➢ Báo cáo không đặt vấn đề chỉ
trích, mà là bài học kinh
nghiệm.
➢ Báo cáo tốt chỉ ra những
vấn đề trong quá trình cần
được giải quyết cho dự án
khác tiếp theo.
➢ Càng nhiều stakeholders
tham gia vào quá trình viết
càng tốt. Ví dụ PM, PMO,
lập trình viên..
➢ Đánh giá qui trình, các bước,
từng người… và hiệu quả
thực sự.
• Make project final report
for your organization.
• Final report should be the
document for lesson
learned.
• Good report point out the
problems in process which
are needed to be resolved
for next other project.
• Many stakeholders should
be involved to write the
report including PM, PMO,
Sales manager etc.
• Final report includes
assessment of each
processes and their actual
performance.
12
Give the feedback to project members - Lấy phản hồi
➢Một cách nữa để thúc đấy
động lực cho dự án kế tiếp:
lấy phản hồi của thành viên
dự án
➢Có tiệc mừng liên hoan với
các stakeholders!
➢Phản hồi nên có các nội
dung sau:
➢ Đánh giá cao sự đóng góp
của anh/chị …
➢ Nêu điểm mạnh
➢ Đề cập về điểm yếu để cải
thiện tiếp
• One of the effective way to improve the
motivation of project members for next
project is giving feedback to them at the
end of the project.
• Feedback need to include some point as
follows:
• Appreciation of his/her contribution
His/her strong point
• His/her weak point which can be
improved in future
• Remember to tell everyone that you have
finished!
• Progress information from completed
work is a valuable source for estimating
future projects of a similar nature. Make
sure the final figures have been collated
and made available for future reference.
• Having celebration party with your
stakeholders!
13
Key Messages

• Đóng DA là điều cần thiết để đảm bảo rằng:

• Nghiệm thu chính thức của dự án được thực hiện bởi Khách hàng /
nhà tài trợ dự án Nhiều hồ sơ dự án khác nhau đã được hoàn thành
• Tiêu chí hoàn thành được đáp ứng cho lần sửa đổi cuối cùng và ban
hành tài liệu
• Tài liệu cần thiết của dự án được lưu giữ
• Bài học rút ra được lập thành tài liệu
• Bảo hành được chuyển giao, nếu có
• Đóng DA hành chính là một quá trình và phải được lên kế
hoạch cẩn thận, lập ngân sách và lên lịch giống như bất kỳ giai
đoạn nào khác của vòng đời dự án
• Đưa kế hoạch kết thúc dự án vào sổ kiểm soát dự án
• Tham gia cùng một nhóm người trong quá trình kết thúc dự án như đã
tham gia vào khởi động dự án, nếu có thể
• Việc kết thúc dự án bắt đầu vào ngày đầu tiên của dự án
Project Manager's Responsibilities

• Đánh giá các điều khoản của thỏa thuận và việc hoàn thành
tất cả các cam kết
• Giải phóng môi trường kỹ thuật Nhận phản hồi của nhà tài trợ
• Đánh giá bài học kinh nghiệm Kết thúc thỏa thuận tài trợ
• Submit vốn tri thức kinh nghiệm
2. Đảm bảo hoàn tất dự
án
Idea – Ý tưởng

• Đưa dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân

sách và các thông số kỹ thuật bằng cách:
• Xác minh đường cơ sở được thiết lập cho dự án
• Tập trung theo dõi, phân tích, so sánh kết quả dự đoán dự án theo kế
hoạch và thực tế
• Xác định các phương sai làm trì hoãn việc đạt được các mục tiêu
• Tiến hành điều chỉnh kế hoạch kịp thời và thực hiện các hành động
phòng ngừa
➢lặp lại trong suốt vòng đời của một dự án (kiểm soát dự án)
Guidelines for Collecting and Evaluating Project
Performance

• Tập trung phân tích vào một chu kỳ trước và ba chu kỳ tiếp theo
• Ví dụ: một tuần trước, ba tuần tới
• Xác định công việc đã hoàn thành
• Hỗ trợ mọi người làm tốt công việc (khen thưởng thành tích tốt)
• Đánh giá công việc bắt đầu hoặc hoàn thành muộn
• Hiệu quả về lịch trình và ngân sách là gì?
• Bạn có thể xác định những hành động nào để giảm thiểu những tác động
này?
• Ai phải chịu trách nhiệm cho bất kỳ hành động nào?
• Đánh giá công việc đang bắt đầu
• Đảm bảo rằng chủ sở hữu biết và đồng ý rằng công việc của họ có thể bắt đầu
đúng giờ Áp dụng các kỹ thuật phân tích rủi ro
Guidelines for Collecting and Evaluating Project
Performance

Analyze progress in the areas of time, budget,

technical performance, and objectives
• Đánh giá công việc cần hoàn thành
• Kiểm tra với chủ sở hữu để đảm bảo rằng công việc là đúng mục
tiêu
• Đánh giá xu hướng và dữ liệu khác hỗ trợ ý kiến của chủ sở hữu
• Cung cấp các ước tính cập nhật để hoàn thành nhiệm vụ

• Tiến hành đánh giá dự án

• Thông báo trạng thái thường xuyên
• Theo dõi vấn đề và giải quyết vấn đề
Compare Actual and Planned Performance Using
Metrics
Metrics allow a project manager to monitor,
communicate, and track progress and trends
Metric (Độ đo) là gì?
• Nó được lên kế hoạch
• Nó kéo dài vòng đời của dự án
• Nó có thể theo dõi được
• Nó tạo ra phương sai
• Nó được hiểu bởi khách hàng / nhà tài trợ dự án
Người quản lý dự án phải:
• Chọn các chỉ số phù hợp với dự án cụ thể
• Xác định các thước đo ưa thích của khách hàng / nhà tài trợ dự án
• Xác định các thước đo ưa thích của tổ chức nội bộ

No standard metrics apply to all projects

Examples of Metrics

• Lập kế hoạch so với Thực tế

• Tận dụng nguồn tài nguyên
• Doanh thu
• Phí tổn
• Công việc đã hoàn thành Khiếm khuyết
• Nhiệm vụ bắt đầu và kết thúc
• Số giờ thực sự đã sử dụng
• Lịch trình (Hoàn thành các mốc quan trọng) Các điểm kiểm soát kỹ
thuật
• Giao hàng
• Xu hướng chất lượng
• Tài nguyên tiêu hao được sử dụng
Key Messages

• Nếu không có sự kiểm soát của dự án, bạn đang xoay xở

trong tình trạng hỗn loạn
• Sử dụng kế hoạch ban đầu, cộng hoặc trừ những thay đổi đã
được phê duyệt (đường cơ sở), để kiểm soát hiệu suất dự án
• Sử dụng các thước đo thích hợp để giao tiếp với các cá nhân
hoặc nhóm tham gia vào dự án
• Đảm bảo rằng bạn có các số liệu chính xác cho dự án của
mình; chúng cho biết:
• Giao tiếp
• Phân tích
• Quyết định
3. Đánh giá dự án
Project reviews

Đánh giá dự án là cơ Các nhiệm vụ chính là:

hội để nhìn thấy rừng
hơn là cây.
Đánh giá dự án không
phải là điều tra mà là
Xem lại tiến trình và thành tích cho
đến nay
Xem xét các kế hoạch và ủy quyền
cho dự án để tiến hành Đánh giá
Quản lý Dự án tiếp theo
Xác nhận khả năng tồn tại tiếp tục của
dự án

cơ hội để xác định vấn Xem xét các hoạt động và báo cáo
kiểm soát và đảm bảo dự án
đề, báo cáo vấn đề và Xem xét các rủi ro và vấn đề khi đưa
thu hút sự hỗ trợ của ra quyết định và truyền đạt kết quả

ban quản lý khi cần

thiết.
Reviews should be conducted by an independent group of skilled
reviewers outside of the project who can view the project objectively
Types of Project Management Reviews
(based on the review time)
• Đánh giá mức độ sẵn sàng của hợp đồng: trong vòng 2-8 tuần
sau khi ký hợp đồng
• Đánh giá định kỳ: 3-6 tháng một lần
• Đánh giá hoàn thành: hoàn thành vào cuối dự án
• Đánh giá đặc biệt: khi một vấn đề nghiêm trọng xuất hiện hoặc
khi người quản lý dự án có lý do để yêu cầu một
• Đánh giá tuân thủ: được thực hiện bởi một tổ chức, bên ngoài
dự án, bởi nhà tài trợ, hoặc bởi một cơ quan bên ngoài
• Đảm bảo rằng các chính sách và thủ tục đang được dự án
tuân thủ
• xác định các cải tiến có thể được thực hiện đối với các thủ
tục.
• Đánh giá kinh doanh: tập trung vào số liệu tài chính và kinh
doanh
Neglect always carries a high cost, Project Reviews should be
mandatory
 Types of Project Management Reviews

• Đánh giá kết quả chuyển giao: trước khi kết quả bàn giao
hoặc thành phần chính được chuyển cho nhà tài trợ
• đảm bảo rằng không có mặt hàng nào còn dở dang và sản phẩm bàn
giao đủ phù hợp
• Đánh giá quản lý dự án: tập trung vào các khía cạnh lập kế
hoạch và kiểm soát của dự án
• Đánh giá kỹ thuật: tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật của
dự án:
• Đánh giá sản phẩm, bàn giao và nhà thầu phụ
• Khả năng truy xuất nguồn gốc của các yêu cầu, kiến trúc và khả năng
cạnh tranh
As the project của công
manager, younghệ
must not rely totally on prescribed reviews but
should exercise judgment in determining which reviews are necessary and
when they should be held to make the project a success
Review topics – Đánh giá (1)

• Trước khi đánh giá, bạn nên sắp xếp với trưởng nhóm đánh
giá để thiết lập lịch trình cho cuộc đánh giá
• Các hoạt động điển hình để lập kế hoạch cho một cuộc đánh
giá suôn sẻ bao gồm:
• Bài thuyết trình của người quản lý dự án
• Phỏng vấn các thành viên chính của dự án (bao gồm cả nhà thầu phụ)
• Phỏng vấn các thành viên nhóm dự án khách hàng chính và nhà tài trợ
dự án
• Phân tích tài liệu dự án
• Xem lại cuộc phỏng vấn với người quản lý dự án
• Trong bài đánh giá quản lý dự án điển hình, bạn có cơ hội
trình bày quan điểm của mình về dự án khi bắt đầu bài đánh
giá
Include project review activities in the project management plan
Review topics (2)
• Tổng quan dự án
• phạm vi dự án, mục tiêu, các mốc
quan trọng, tổ chức khách hàng,
nhân sự của dự án (bao gồm cả nhà
thầu phụ) và đường cơ sở lập kế
hoạch.
• Làm nổi bật những thành tựu của
dự án
• Tất cả những điều tốt đẹp đang xảy
ra trong dự án của bạn
• Tổng quan về các quy trình quản
lý dự án mà bạn đang theo dõi
• Các kế hoạch được tạo và sử dụng
để theo dõi dự án và
• các công cụ và phương pháp luận
được sử dụng trong dự án là gì
Following your presentation, the reviewers will want to see your plans and
status reports and talk to the other members of your team
• Xác định các rủi ro và vấn
đề liên quan đến dự án
• Rủi ro và vấn đề với các
hành động mà bạn đang
thực hiện để giảm thiểu rủi
ro và giải quyết những vấn
đề đó
• Kết quả của bất kỳ đánh giá
nào trước đó về quản lý dự
án, giải pháp hoặc có thể
phân phối
• Tình trạng của các kế hoạch
hành động liên quan của họ
• Đưa ra đánh giá khách quan
về tình trạng của dự án
• Dự án diễn ra như thế nào
và mục tiêu
Key Questions To Answer

• Người đánh giá muốn hiểu bạn đang ở đâu hôm nay
➢ Xác định bằng cách sử dụng các chỉ số giá trị kiếm được (EV)
➢ bạn đang ở đâu so với ngân sách và lịch trình ngày hôm nay
➢ bạn sẽ ở đâu khi kết thúc dự án
• Các câu hỏi chính sau đây giúp xác định tình trạng của một dự
án
• Dự án nên ở đâu?
• Đã làm được bao nhiêu?
• Nó có giá bao nhiêu?
• Nó sẽ mất bao nhiêu để hoàn thành?
• Nó sẽ tốn bao nhiêu khi nó được thực hiện?
Project Management Review Components

• Xem lại tài liệu dự án, đặc biệt là Sổ kiểm soát dự án (Project
Control Book - PCB)
• Xem lại dữ liệu chi phí
• Xem xét dữ liệu lịch trình Xem xét kế hoạch rủi ro
• Xem lại nhật ký kiểm soát thay đổi
• Phỏng vấn các thành viên trong nhóm được chọn và khách
hàng / nhà tài trợ dự án
• Phân tích thông tin thu thập được
• Chuẩn bị báo cáo các phát hiện và khuyến nghị
Key Messages
• Mục đích chính của đánh giá quản lý dự án là cung cấp hướng dẫn
chung cho bạn với tư cách là người quản lý dự án với đánh giá
khách quan về tình trạng của dự án
• Việc đánh giá nên được thực hiện bởi một nhóm độc lập gồm các
nhà đánh giá có kỹ năng bên ngoài dự án, những người có thể nhìn
nhận dự án một cách khách quan
• Đưa các hoạt động đánh giá dự án vào kế hoạch quản lý dự án
• Đánh giá quản lý dự án là một cơ hội tuyệt vời để:
• Cho đồng nghiệp của bạn thấy bạn đang làm gì, học được điều gì và nhận
được một sốgiúp đỡ nơi bạn cần
• Nhận một số hỗ trợ để giúp bạn giải quyết các vấn đề mà bạn có thể gặp
phải mà không thể giải quyết theo bất kỳ cách nào khác
• Chuẩn bị cho việc xem xét quản lý dự án cần có thời gian
• Tất cả công việc đó dù sao cũng cần phải được thực hiện và việc xem xét
dự án chỉ buộc nó phải được thực hiện sớm hơn
Kết luận
➢ Giáo trình này dựa trên PMBOK
đúc kết từ nhiều trải nghiệm, nhưng
việc áp dụng PMBOK không đảm
bảo thành công cho dự án.

➢ Ngoài ra, mục tiêu của dự án là kết

quả, chứ không phải là ứng dụng
PMBOK

➢ Cần chọn lọc và tùy biến các gợi ý

từ PMBOK để áp dụng cho dự án
của bạn

32
~ Thank you so much for
your participation~

Good luck!

33
Một phần của đề thi 2019

• Nêu chính xác tên dự án

• Mô tả dự án ( 3~5 dòng)
• Nêu chính xác:
• Tên các thành viên trong nhóm, vai trò
• Tên khách hàng, vai trò
• Câu hỏi
• Câu hỏi

34