Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KHỞI NGHIỆP
NỘI DUNG BÀI HỌC
01 Các khía cạh của khởi nghiệp
Tinh thần khởi nghiệp ngày nay
Tầm nhìn và mục tiêu
Tư duy khởi nghiệp
02 Các cond dường và hành trình khởi nghiệp
2.1 Tổng quan về Hành trình khởi
nghiệp
2.2 Con đường khởi nghiệp
01 Các khía cạnh của khởi nghiệp
1.1 Tinh thần khởi nghiệp ngày nay
Learing Objectives
 Định nghĩa về doanh nhân khởi nghiệp
 Phân loại doanh nhân khởi nghiệp và kinh
doanh theo phong cách sống
 Hiểu được doanh nhân là người giải quyết vấn
đề
 Giải thích được các yếu tố thúc đẩy sự phá triển
của tinh thần khởi nghiệp
 Hiểu được sự khác biệt về cơ hội kinh doanh
trên toàn cầu
Phil Libin, cựu CEO của Evernote đang thảo luận về sản
phẩm của mình. Evernote là một ứng dụng cho phép
người dùng tạo ghi chú ở nhiều định dạng khác nhau,
lưu và chia sẻ chúng trên các nền tảng.
1.1.1 Định nghĩa về doanh nhân khởi nghiệp
 Doanh nhân khởi nghiệp
Theo nghĩa hẹp, doanh nhân khởi nghiệp (Entrepreneur)
là người xác định và hành động theo một ý tưởng hoặc
vấn đề mà chưa ai xác định được hoặc hành động.
Theo nghĩa này, sự kết hợp giữa việc nhận ra cơ hội
mang lại điều gì đó mới mẻ cho thế giới và hành động
dựa trên cơ hội đó là điều giúp phân biệt một doanh
nhân với một chủ doanh nghiệp nhỏ (small business
owver).
Chủ doanh nghiệp nhỏ là người sở hữu hoạch bắt đầu
kinh doanh đã có sẵn mô hình, chẳng hạn như nhà hàng,
trong khi doanh nhân khởi nghiệp là người tạo ra thứ gì
đó mới.
Sáng tạo mới này có thể là một quy trình hoặc sản phẩm
mới. Qua đó, người doanh nhân xác định thị trường mục
tiêu mới hoặc duy nhất hoặc sự kết hợp của các ý tưởng
để tạo ra một cách tiếp cận hoặc phương pháp mới.
Tuy nhiên, theo nghĩa rộng hơn, định nghĩa về doanh
nhân khởi nghiệp vẫn chưa thống nhất. Trong khi một
số học giả phân biệt rõ ràng giữa doanh nhân khởi
nghiệp và chủ doanh nghiệp nhỏ, một số học giả khác lại
thừa nhận rằng chủ doanh nghiệp nhỏ cũng có thể là
doanh nhân.
 Các khái niệm không loại trừ lẫn nhau. Ai đó có thể
bắt đầu một dự án kinh doanh không phải là một ý
tưởng hoàn toàn mới nhưng nhằm giới thiệu một sản
phẩm hoặc dịch vụ tới một khu vực hoặc thị trường
mới.
Nhượng quyền thương mại (franchise) nằm ở đâu trong
cuộc thảo luận này?
Một lần nữa, vẫn chưa có sự thống nhất hoàn toàn. Theo
một bài báo trên Forbes: “Trong thế giới vì lợi nhuận,
doanh nhân là người tạo ra và điều hành một doanh
nghiệp mới mà trước đây chưa từng tồn tại. Và không,
bên nhận nhượng quyền của McDonald’s không tạo
ra McDonald’s. Tuy nhiên, chắc chắn rằng ông ta đã
tạo ra một cửa hàng McDonald’s ở nơi chưa từng có
trước đây. Theo đó, người được nhượng quyền cũng là
doanh nhân.
 Entrepreneurs (doanh nhân)
Theo đó, một cách khái quát, các chủ doanh nghiệp nhỏ
và người được nhượng quyền có thể được coi là doanh
nhân. Ở khóa học này, chúng ta hiểu doanh nhân theo
nghĩa rộng đó.
Mục đích của khóa học này là cung cấp các nguyên tắc
chính của tinh thần khởi nghiệp với các khái niệm, chiến
lược và công cụ cần thiết để thành công với tư cách là
doanh nhân (bao gồm cả chủ doanh nghiệp nhỏ hoặc
bên nhận nhượng quyền)
1.1.2 Phân loại doanh nhân và các phong cách kinh
doanh
 Phân loại doanh nhân khởi nghiệp
Các doanh nhân thành công có nhiều tài năng khác nhau
và tập trung vào nhiều lĩnh vực khác nhau, tận dụng
nhiều cơ hội để khởi nghiệp kinh doanh.
Như đã trình bày, mặc dù các nhiều cách hiểu, điểm
thường thấy là doanh nhân trong bối cảnh khởi nghiệp là
tham gia vào các dự án “mới” - Các dự án kinh doanh
mạo hiểm (entrepreneurial ventures).
Một dự án kinh doanh mạo hiểm (Entrepreneurial
ventures) là việc tạo ra bất kỳ hoạt động kinh doanh, tổ
chức kinh doanh hoặc bất kỳ hoạt động nào có lợi ích
(cùng với mức độ rủi ro) khi tận dụng một cơ hội chưa
từng được thiết lập trước đó.
Các doanh nhân có thể thực hiện nhiều cách tiếp cận
khác nhau đối với hoạt động kinh doanh của mình. Một
cách khái quát, có thể phân loại doanh nhân theo tính
chất của các dự án kinh doanh mạo hiểm mà họ tham
gia:
Type of Approach to Venture
Entrepreneur
Innovators Tìm ra cách tiếp cận, phương
(Người đổi mới) pháp hoặc sản phẩm mới làm
tăng giá trị mà hàng hóa dịch vụ
mang lại.
Creators Tạo ra điều mới hoàn toàn để
(Người sáng tạo) giải quyết một vấn đề
Market makers Tái lập lại thị trường bằng cách
(Người tạo lập thị hỏi thị trường có thể phát triển
trường) thành gì
Expanders and Tìm kiếm cơ hội để mở rộng các
scalers phương pháp, quy trình hoặc sản
(Người mở rộng phẩm đã tạo trước đó
thị trường)
 Khởi nghiệp kinh doanh và rủi ro
Bất kể chức danh công việc hay đặc điểm mô tả, tinh
thần khởi nghiệp có sức hấp dẫn chung đối với cách mọi
người suy nghĩ và tương tác với thế giới.
Trở thành một doanh nhân khởi nghiệp đồng nghĩa với
việc trở thành một nhà đổi mới, một tác nhân thay đổi
hoặc một người chấp nhận rủi ro.
Việc lựa chọn con đường khởi nghiệp đòi hỏi sự sẵn
sàng chấp nhận rủi ro có tính toán.
→ Bạn nghĩ gì về “rủi ro” ?
Hãy xem xét công ty khởi nghiệp về kính mắt Warby
Parker (Figure 1.2). Dave Gilboa và Neil Blumenthal,
những nhà sáng lập của Warby Parker, vẫn đang làm
công việc bình thường khi họ tiếp cận một nhà đầu tư
tiềm năng để trình bày ý tưởng của mình.
Nhà đầu tư này tin rằng Gilboa và Blumenthal nên thể
hiện cam kết vững chắc đối với liên doanh bằng cách bỏ
công việc để dành nhiều thời gian và sức lực hơn cho
Warby Parker.
(a) Người đồng sáng lập và đồng giám đốc điều hành
Dave Gilboa đã giúp thúc đẩy (b) Warby Parker trở
thành một doanh nghiệp kinh doanh thành công.
Không phải ai cũng cảm thấy thoải mái khi từ bỏ một
khoản tiền lương ổn định, đặc biệt khi chúng ta biết rằng
không có gì đảm bảo lâu dài rằng khoản tiền lương đó sẽ
tiếp tục trong tương lai.
Trong một cách tiếp cận nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính
cá nhân, một số doanh nhân khởi nghiệp tiếp tục công
việc hiện tại của họ trong khi làm việc phụ để phát triển
ý tưởng của họ thành một dự án kinh doanh mà cuối
cùng sẽ tạo ra thu nhập. Cho đến khi công việc kinh
doanh đòi hỏi công việc gần như toàn thời gian và tạo
ra thu nhập, việc duy trì thu nhập bên ngoài sẽ mang lại
hiệu quả tốt cho nhiều nhóm khởi nghiệp.
Thay vì làm theo lời khuyên đó, Gilboa và Blumenthal
vẫn tiếp tục công việc hàng ngày của họ trong khi tiếp
tục nỗ lực xây dựng công việc kinh doanh của mình, và
Warby Parker cuối cùng đã trở nên rất thành công.
→ Có nhiều con đường để trở thành doanh nhân và
nhiều con đường để tạo dựng một doanh nghiệp thành
công (xem Hành trình và Con đường khởi nghiệp). Điều
quan trọng là xác định con đường phù hợp nhất cho
cuộc sống của bạn - và cho công việc kinh doanh -
đồng thời hỗ trợ các mục tiêu cũng như phù hợp với
hoàn cảnh và tầm nhìn riêng của bạn.
  The Entrepreneurial Lifestyle and Career Mặc dù cô ấy rất thành công từ góc độ tài chính nhưng
(Phong cách sống và sự nghiệp kinh doanh) tiền bạc chưa bao giờ là động lực cho những hoạt động
kinh doanh của cô ấy. Như bạn có thể thấy, có nhiều con
Trong thế giới doanh nhân, ý tưởng về kinh doanh theo đường để tìm kiếm sự nghiệp kinh doanh của mình
phong cách sống (lifestyle venture) liên quan đến việc và có nhiều điểm kích hoạt để bạn quyết định trở thành
những nhà sáng lập đặt trọng tâm vào việc dự án kinh doanh nhân.
doanh này sẽ thay đổi cuộc sống của họ như thế nào,
thay vì mối quan tâm về các phần thưởng tài chính thông
qua việc bán doanh nghiệp. Việc bán doanh nghiệp hay
dự án kinh doanh (thu hoạch) thường là chiến lược rút
lui điển hình.

Câu chuyện của Roxanne Quimby là một ví dụ về kinh

doanh theo phong cách sống dựa trên cách một doanh
nhân điều chỉnh các giá trị, sở thích và đam mê để tạo ra
sự cân bằng giữa việc tận hưởng cuộc sống và việc kiếm
tiền để hỗ trợ những đam mê đó. Roxanne Quimby có
Nguyễn Tuấn Cường – Đồng sáng lập Amanotes
niềm đam mê sống dã ngoại, tạo dựng cuộc sống của
Ảnh: Forbes Việt Nam
riêng mình trong rừng Maine mà không bị hạn chế bởi
các quy tắc và quy định bắt buộc như khi làm việc tại Amanotes là công ty game có lượt tải toàn cầu cao thứ
công ty. tư trong các công ty tại Đông Nam Á vào năm 2018,
theo đánh giá của Appannie, top 15 nhà phát triển ứng
Tuy nhiên, sau khi trở thành mẹ, Quimby phải đối mặt
dụng Android tại Mỹ. Năm 2019, Amanotes phát hành
với những thách thức của việc phải kiếm đủ tiền để nuôi
hơn 60 game âm nhạc, với hơn 600 triệu lượt tải.
sống gia đình. Theo đó, Roxanne Quimby đã bắt đầu sản
xuất và kinh doanh nến theo phong cách sống của riêng 1.1.3 Doanh nhân là người giải quyết vấn đề
mình: Cô bắt đầu bán nến làm từ sáp ong của mình
tại các hội chợ địa phương.  Vấn đề và giải quyết vấn đề

Một đặc điểm của một doanh nhân hiểu biết là khả năng
xác định vấn đề từ góc nhìn cơ hội (ability to identify
a problem from an opportunity-identification
perspective).

Dòng sản phẩm Burt's Bees phát triển từ dự án kinh

doanh theo phong cách sống.

Cuối cùng, hoạt động kinh doanh sản xuất nến theo
phong cách sống của Quimby đã mở rộng thành Tập
đoàn Burt's Bees rất thành công, đưa hoạt động kinh Anh Nguyễn Văn Mết
doanh theo phong cách sống của cô trở thành Giám đốc CEO Metfoods
điều hành của Burt's Bees (Firgue 1.3).

Sau khi bán Burt's Bees cho Clorox Co., Quimby tiếp
tục niềm đam mê của mình với khu rừng phía bắc Maine
bằng cách quyên góp đất và tiền để tạo ra một khu bảo
tồn động vật hoang dã và bảo tồn vùng đất đó khỏi sự
phát triển.
Anh Hồ Đức Hải
Founder Bánh mì Má Hải
1.1.4 Các yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tinh thần
khởi nghiệp
(1) Sự phát triển của trí tuệ nhân tạo và các công nghệ
khác làm thay đổi cơ cấu việc làm
(2) Sự phấn khích và niềm vui khi tạo ra điều mới mẻ
(3) Sự kết hợp giữa việc nghỉ hưu và tuổi thọ dài hơn
(4) Nhận thức xem khởi nghiệp như một lựa chọn nghề
nghiệp khả thi
(5) Ngoài ra, sự hỗ trợ của cộng đồng cũng là một yếu
tố đang dần được quan tâm.
Cũng giống như cá nhân các doanh nhân, cộng đồng và
các tổ chức cũng nhận thức được lợi ích mà các doanh
nghiệp khởi nghiệp góp phần phát triển kinh tế và xã
hội. Theo đó, sự hỗ trợ của cộng đồng củng cố các cơ
hội cho những doanh nhân quyết định đi theo con đường
này.
The number of entrepreneurial businesses, in millions, is
shown for several countries.
Số lượng doanh nghiệp khởi nghiệp ở một số quốc gia.
(attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under
CC BY 4.0 license)
1.1.5 Sự hỗ trợ của cộng đồng và khởi nghiệp
Tại sao Hoa Kỳ dẫn đầu với số lượng dự án khởi nghiệp
lớn nhất?
Cần những gì để trở thành một doanh nhân?
Ngoài việc có tư duy kinh doanh, các doanh nhân cũng
cần được giáo dục và nguồn tài trợ cho các dự án kinh
doanh mới. Một cách khái quát, ba nguồn tài trợ chính
bên ngoài bao gồm: (1) Gia đình và bạn bè, (2) Nhà đầu
tư hạt giống (angel investor) và (3) Nhà đầu tư mạo
hiểm (venture capitalists).
 Giáo dục
Hoa Kỳ là quốc gia tạo nhiều cơ hội kinh doanh khởi
nghiệp nhất. Từ năm 1990 đến năm 2014, số lượng
chương trình giáo dục khởi nghiệp tại trường đã tăng từ
180 lên hơn 2.000.
Sự mở rộng của giáo dục về kinh doanh cũng đang
thúc đẩy tăng trưởng. Ngày càng có nhiều trường cao
đẳng và đại học giảng dạy nghiên cứu về khởi nghiệp,
khuyến khích sinh viên thuộc mọi ngành trở thành doanh
nhân.
 Nguồn tài trợ
Một cách khái quát, ba nguồn tài trợ chính bên ngoài
bao gồm:
(1) Gia đình và bạn bè,
(2) Nhà đầu tư hạt giống (angel investor)
(3) Nhà đầu tư mạo hiểm (venture capitalists)
Nhà đầu tư thiên thần (hạt giống) (angel investor):
Nhà đầu tư thiên thần là người có sẵn nguồn vốn và
quan tâm đến việc hỗ trợ một dự án kinh doanh mới.
Các nhà đầu tư thiên thần thường cung cấp vốn ngay từ
giai đoạn đầu của dự án kinh doanh. Khi liên doanh phát
triển, nó thường đòi hỏi nhiều vốn hơn, lúc đó các nhà
đầu tư mạo hiểm có thể đầu tư thêm vốn vào liên doanh.
Số liệu thực tế cho thấy, tại Hoa Kỳ, các quỹ đầu tư mạo
hiểm đã đóng góp 72,3 tỷ USD vào năm 2015 cho 3.916
giao dịch hoặc vòng cấp vốn. Tại Trung Quốc cùng năm,
49,2 tỷ USD đã được đầu tư vào 1.611 dự án mạo hiểm.
Tổng vốn đầu tư mạo hiểm của châu Âu đạt 14,4 tỷ USD
và 1.598 giao dịch. Nguồn tài trợ của VC tăng đều đặn
khi các hoạt động kinh doanh mạo hiểm trở nên phổ biến
hơn (Firgue 1.5)
Tổng mức đầu tư của nhà đầu tư mạo hiểm và số lượng
giao dịch ở một số quốc gia
(attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under
CC BY 4.0 license)
  Các yếu tố cộng đồng khác
Các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh
tại một quốc gia như: Tỷ lệ việc làm; Chính sách của
chính phủ, và các vấn đề thương mại.
Trong khi đó, một số doanh nhân quan tâm đến việc giải
quyết một vấn đề xã hội, môi trường hoặc kinh tế
(Doanh nhân xã hội - Social Entrepreneur). Họ xác định
các vấn đề trọng tâm là các vấn đề chung của xã hội
hoặc cộng đồng như chất lượng cuộc sống hay sức khỏe
cộng đồng.
Một ví dụ điển hình là Angad Daryani, một nhà phát
minh trẻ tuổi làm việc tại Media Lab - Viện Công nghệ
Massachusetts (MIT), nơi anh phát minh ra bộ lọc không
khí (quy mô lớn) để làm sạch các chất ô nhiễm và chất
gây ung thư từ không khí. Điều này giúp ích rất nhiều
cho quê hương của Daryani là Ấn Độ.
1.2 Tầm nhìn và mục tiêu khởi nghiệp
Learning Objectives
 Xác định tầm nhìn
 Phát triển một tuyên bố về tầm nhìn
1.2.1 Tầm nhìn kinh doanh
Tầm nhìn là một phần quan trọng hình thành tương lai
và điều này đặc biệt đúng đối với các nhân. Thiết lập
tầm nhìn là bước đầu tiên trong nhiều bước để biến biến
ý tưởng kinh doanh thành hiện thực.
Nhiều doanh nhân mong muốn thành lập doanh nghiệp
hoặc tổ chức vĩ đại để thay đổi thế giới. Một số khác biết
chính xác những gì họ muốn tạo ra, trong khi những
người khác lại tìm ra điều đó trong quá trình thực hiện.
Mặc dù không có bí quyết thành công nào, nhưng bạn
cần phải có một số ý tưởng về những gì bạn hình
dung cho tương lai kinh doanh của mình: Bạn nhìn
thấy gì trong tương lai của mình? Bạn muốn đóng góp
cho thế giới như thế nào?
 Tầm nhìn và Sứ mệnh
Tầm nhìn của một doanh nhân là sự khởi đầu của một
hành trình, xác định điều mà người doanh nhân đạt được
với những nỗ lực kinh doanh của mình. Hay nói cách
khác, tầm nhìn nói lên những gì doanh nhân mong
muốn doanh nghiệp sẽ đạt được trong tương lai - có
thể là 5 hoặc 10 năm.
Tuyên bố sứ mệnh là một tuyên bố chính thức về
những gì dự án kinh doanh sẽ làm, giá trị mà dự án
sẽ mang lại và cách thức thực hiện hành động này.
Khi mô tả sứ mệnh, hãy suy nghĩ cẩn thận về tuyên bố
giá trị mà doanh nghiệp cam kết.
Trong ngắn hạn, tầm nhìn có thể tập trung vào một vấn
đề hoặc tình huống địa phương. Theo thời gian, nó sẽ
phát triển thành một tầm nhìn rộng hơn, bao gồm nhiều
thị trường hoặc hướng đến nhóm khách hàng đa dạng
hơn.
Hãy sử dụng trí tưởng tượng và sự sáng tạo để tạo ra bức
tranh tương lai về hoạt động kinh doanh. Mặc dù vậy,
người doanh nhân cần hiểu rõ về ngành kinh doanh, sự
cạnh tranh và các xu hướng đang phát triển hoặc có thể
phát triển trong tương lai. Điều này giúp định hướng
tầm nhìn và xác định xem nó khác biệt như thế nào so
với các hoạt động kinh doanh khác.
Lý tưởng nhất là tầm nhìn phải sâu sắc, táo bạo, truyền
cảm hứng và đáng tin cậy. Đồng thời, nó phải được
phát triển thành một tuyên bố tầm nhìn chính thức.
1.2.2 Những phương pháp tiếp cận sáng tạo để phát
triển tầm nhìn
Một cách tiếp cận để xác định tầm nhìn cho tương lai là
bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng: Bạn nghĩ đến hình ảnh
nào về tương lai mà bạn mong muốn? Làm thế nào tầm
nhìn này có thể phù hợp với những ý tưởng của bạn về
việc tạo dựng một dự án kinh doanh thành công?
Lưu ý rằng những câu hỏi này liên quan đến cả tương
lai cá nhân của bạn và tầm nhìn cho tương lai doanh
nghiệp của bạn. Hai hình ảnh này nên cùng tồn tại. Tầm
nhìn về tương lai cá nhân tạo nên các nguồn lực cần thiết
để hỗ trợ cho tương lai của doanh nghiệp, tương lai của
doanh nghiệp sẽ cung cấp chất liệu cho tương lai cá
nhân.
Một cách tiếp cận khác để phát triển tầm nhìn là sử
dụng quá trình tư duy sáng tạo. Cách tiếp cận này tạo
ra những ý tưởng mới. Quá trình tư duy sáng tạo này
gồm bốn bước:
Chuẩn bị (Preparation): Plan and gather
information
Ươm tạo(Incubation): Let subcunsdous work
through information
Soi sáng (Illumination): Identify “aha moment”
solutions
Xác minh (Verification): Test and implement
(1) Chuẩn bị ( Preparation)
Trong giai đoạn chuẩn bị, hãy thu thập thông tin và thu
thập ý tưởng. Là một phần của quá trình khai thác các ý
tưởng sáng tạo, bạn có thể áp dụng tư duy khác biệt
bằng cách tạo ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, ngay cả
khi những ý tưởng đó có vẻ không logic. Kết quả của
bước này là tạo ra một danh sách các ý tưởng xung đột
hoặc các ý tưởng đa dạng và khác biệt.
(2) Ươm tạo ( Incubation)
Chúng ta đang lập trình cho tâm trí của mình nhận
thức rằng những ý tưởng được hình thành từ quá
trình chuẩn bị là những chủ đề quan trọng cần xem
xét. Khi đó, tâm trí vô thức vẫn tiếp tục suy nghĩ về
chúng ngay cả khi chúng ta đang làm những việc khác.
Giai đoạn ươm tạo này rất cần thiết để thúc đẩy sự sáng
tạo.
(3) Soi sáng ( Illumination)
Tại một thời điểm nào đó, bạn có thể đột nhiên khám
phá được nguồn cảm hứng hoặc sự soi sáng— Khoảnh
khắc aha! — Câu trả lời hiện lên trong ý thức của
chúng ta.
(4) Xác minh ( Verification)
Bước cuối cùng là xác minh, xây dựng tuyên bố hoặc
thông điệp về tầm nhìn của chúng ta.
Ngoài ra, bạn có thể tiến hành nghiên cứu về ý tưởng
kinh doanh bằng cách tạo các cuộc khảo sát và đặt câu
hỏi cho mọi người về trải nghiệm của họ liên quan đến ý
tưởng của bạn.
Ví dụ: Giả sử bạn đang cân nhắc việc tạo ra một loại
thực phẩm mới tốt cho sức khỏe, có thể ăn khi đi làm.
Tuy nhiên, ý tưởng này là chưa rõ ràng và chưa thể phát
triển thành một tầm nhìn cụ thể. Bạn sẽ làm gì trong
trường hợp này?
1.2.3 Đạt được sự cân bằng
Khởi nghiệp đi kèm với nhiều thách thức vì doanh nhân
phải đội nhiều chiếc mũ. Điều này đặc biệt đúng nếu
doanh nhân là người duy nhất trong doanh nghiệp của
chính mình.
Bất kể mô hình kinh doanh nào, các doanh nhân đều
phải có khả năng đạt được sự cân bằng giữa sự cống
hiến cho việc phát triển hoạt động kinh doanh và cuộc
sống cá nhân của mình. Phát triển tầm nhìn bao gồm các
lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống nghề nghiệp và cá
nhân của bạn có thể giúp bạn đạt được sự cân bằng này.
Bạn cân nhắc những khía cạnh nào khi nghĩ về một
cuộc sống cân bằng?
Có đủ tiền để hỗ trợ cuộc sống có thể là một
khía cạnh chính. Tuy nhiên, các khía cạnh khác
như các hoạt động thể thao hoặc sở thích, tương
tác xã hội và giải trí, sự hài lòng với cách bạn
kiếm tiền, các mối quan hệ gia đình và cá nhân
cũng như giá trị khác cũng rất cần được xem
xét.
Nhiều doanh nhân khởi nghiệp theo phong cách
sống gặp phải những thách thức trong việc đáp
ứng nhu cầu của dự án kinh doanh trong khi vẫn
duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Nhưng làm thế nào để chúng ta đạt được sự cân
bằng?
Các cuộc thảo luận với gia đình, các mối quan
hệ thân thiết và nhóm khởi nghiệp nên diễn ra
trong giai đoạn đầu hình thành ý tưởng để
đánh giá sự ủng hộ của những người mà lợi ích
của họ có thể bị tổn hại do sự cống hiến của
doanh nhân trong việc thúc đẩy hoạt động kinh
doanh. Dành thời gian cho bản thân là rất quan
trọng. Điều này có thể liên quan đến việc tạo
lịch quản lý thời gian: “Leaving work at the
office” is a successful strategy that many
business people use to separate their personal
and professional lives.
Dành thời gian cho bản thân là rất quan
trọng. Điều này có thể liên quan đến việc tạo
lịch quản lý thời gian:
“Leaving work at the office” is a successful
strategy that many business people use to
separate their personal and professional lives.
Nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu cũng
như sở thích và điều không thích của bản thân
cũng có thể giúp bạn đạt được và duy trì sự cân
bằng trong cuộc sống.
Việc có những người cố vấn hay sử dụng các
công cụ hỗ trợ như danh sách kiểm tra công
việc, timeline cũng có thể giúp bạn đi đúng
hướng và ngăn chặn việc “bỏ quên” các hoạt
động quan trọng trong công việc kinh doanh
hoặc cuộc sống cá nhân.
1.2.4 Vai trò của việc xác định mục tiêu
Tầm nhìn phác thảo ra tương lai, trong khi mục tiêu tập
trung vào kết quả mong muốn. Mặc dù tầm nhìn là chìa
khóa để tạo ra tương lai mà bạn mong muốn cho bản
thân và doanh nghiệp của mình, xác định mục tiêu cũng
rất quan trọng để giúp bạn nhận ra các bước cần thiết để
biến tầm nhìn đó thành hiện thực.
Mục tiêu SMART là các mục tiêu được cấu trúc và xác
định rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt
được, thực tế và phù hợp (Firgue 1.9).
 o Cụ thể (Specific): Mục tiêu của bạn phải cụ thể
thay vì quá rộng.
o Có thể đo lường được (Measurable): Bạn sẽ có
thể kiểm tra theo cách có thể định lượng xem
liệu mục tiêu có đạt được hay không, nghĩa là
cần có một số phương pháp để xác định xem
mục tiêu có đạt được hay không.
o Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu phải đạt
được; nó không thể cao đến mức không thể thực
hiện được. Mặt khác, mục tiêu không nên dễ
dàng đến mức có thể hoàn thành nhanh chóng
hoặc tốn ít công sức.
o Thích hợp (Relevant): Mục tiêu phải phù hợp
với điều bạn muốn đạt được; điều này có nghĩa
là mục tiêu phải phù hợp với kết quả cần đạt
được.
o Thời hạn xác định (Timely) : Mỗi mục tiêu cần
có thời hạn xác định, thời điểm mà mục tiêu
phải hoàn thành.
Bạn đã định nghĩa về thành công và tuyên bố tầm nhìn
của bạn. Bây giờ, vận dụng khung mục tiêu SMART,
bạn hãy tạo một danh sách các mục tiêu ngắn hạn khả thi
và hướng đến tầm nhìn của mình.
1.3 Tư duy khởi nghiệp
Learning Objectives
o Hiểu được ý nghĩa của việc có tư duy kinh
doanh
o Mô tả được ý nghĩa của tinh thần kinh doanh và
niềm đam mê
Tinh thần khởi nghiệp có nhiều hình thức nhưng các
doanh nhân đều có một đặc điểm chung: Doanh nhân là
người xác định được cơ hội và lựa chọn hành động
theo cơ hội đó. Hầu hết các dự án kinh doanh đều là
những biến thể sáng tạo của một ý tưởng có thể giải
quyết vấn đề hoặc đáp ứng nhu cầu đã lan rộng khắp
cộng đồng, khu vực và quốc gia.
Nhiều doanh nhân bắt đầu một công việc kinh doanh
bằng cách giải quyết một vấn đề quan trọng, đưa ra sản
phẩm hoặc dịch vụ mang lại một số giá trị mà người sử
dụng đánh giá cao. Trong khi đó, các doanh nhân khác
bắt đầu kinh doanh bằng cách đưa ra một “better
mousetrap - cái bẫy chuột tốt hơn” về sản phẩm, dịch
vụ hoặc cả hai.
Trong mọi trường hợp, điều quan trọng là doanh nhân
phải hiểu rõ thị trường và phân khúc mục tiêu. Từ
đó, doanh nhân xác định được vấn đề hoặc nhu cầu
chính chưa được đáp ứng (“điểm yếu”), phát triển ý
tưởng và đưa ra giải pháp hữu hiệu và khả thi.
Theo đó, nhận thức được môi trường xung quanh và
những trải nghiệm trong cuộc sống có thể mang lại
nhiều cơ hội kinh doanh. Trong cuộc sống hàng ngày,
chúng ta liên tục tìm thấy những điều có thể cải thiện.
Ví dụ:
“Nếu chúng ta không phải đi làm thì sao?”
“Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không cần phải sở hữu
một chiếc xe nhưng vẫn có quyền sử dụng một chiếc
xe?”
“Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể thư giãn khi đi
làm thay vì bị căng thẳng vì giao thông?”
Figure 1.10: Những loại câu hỏi này đã truyền cảm hứng
cho các dự án kinh doanh như dịch vụ chia sẻ xe như
Uber, ngành công nghiệp xe tự lái và khả năng tiếp cận
xe đạp ngắn hạn trong chương trình chia sẻ xe đạp ở
Pella, Iowa
1.3.1 Tư duy kinh doanh
Những ý tưởng này xuất phát từ việc có tư duy kinh
doanh, nhận thức và tập trung vào việc xác định cơ hội
thông qua giải quyết vấn đề cũng như sự sẵn sàng tiến
về phía trước để thúc đẩy ý tưởng đó.
Tư duy kinh doanh là lăng kính mà qua đó doanh
nhân nhìn thế giới, nơi mọi thứ được xem xét dưới
góc độ kinh doanh khởi nghiệp.
“Điều gì sẽ xảy ra nếu”
“Nếu chúng ta làm điều này thì sao?”
“Điều gì sẽ xảy ra nếu đối thủ cạnh tranh làm điều
đó?”
Hầu hết mọi người đều làm theo những thói quen và
truyền thống mà không nhận thức được môi trường xung
quanh hoặc nhận thấy những cơ hội. Để trở thành một
doanh nhân, bạn cần nhận ra rằng có một cơ hội tồn
tại và sẵn sàng hành động theo nó.
Ý nghĩa của tinh thần kinh doanh là gì?
Trong bối cảnh khởi nghiệp, tinh thần kinh doanh
(entrepreneurial spirit) có nghĩa là đam mê, có mục đích,
tích cực, táo bạo, tò mò và sự kiên trì (passionate,
purposeful, positive, bold, curious, and persistent)
Tinh thần kinh doanh giúp các doanh nhân vượt qua
những trở ngại và đương đầu với những thách thức với
thái độ có thể làm được.
1.3.2 Tinh thần kinh doanh và niềm đam mê
Tinh thần kinh doanh liên quan đến niềm đam mê trình
bày một ý tưởng đáng giá và có giá trị, sẵn sàng nghĩ xa
hơn các khuôn mẫu và quy trình đã được thiết lập,
trong khi vẫn lưu ý đến luật pháp và quy định của địa
phương. Trong nỗ lực thay đổi các khuôn mẫu đã được
thiết lập, doanh nhân đưa ra những lựa chọn thay thế
cho những khuôn mẫu đã được thiết lập đó.
Niềm đam mê là một phần quan trọng của quá trình khởi
nghiệp. Niềm đam mê có thể giúp doanh nhân tiếp tục
hành động ngay cả khi thế giới bên ngoài gửi đi những
thông điệp tiêu cực hoặc phản hồi kém tích cực. Điều
này là rất phổ biến bởi các doanh nhân thường xuyên
phải đối mặt với thách thức về áp lực phải tuân theo
những thói quen và khuôn mẫu đã được thiết lập.
02 Các con đường và hành trình khởi nghiệp.
2.1 Tổng quan về Hành trình khởi nghiệp
Learning Objectives
o Giải thích hành trình khởi nghiệp là một lựa
chọn nghề nghiệp
o Xác định các bước hành động chính trong hành
trình khởi nghiệp
o Nhận biết những phần thưởng và rủi ro của các
bước trong hành trình khởi nghiệp
2.1.1 Hành trình khởi nghiệp là một lựa chọn nghề
nghiệp
Những thay đổi của thời đại tạo ra nhiều cơ hội cho
khởi nghiệp phát triển.
Các nghiên cứu cho thấy lại khi nền kinh tế tăng
trưởng và thị trường việc làm phát triển lại làm giảm
rủi ro khi doanh nhân khởi nghiệp.
Khởi nghiệp giờ đây như một lựa chọn nghề nghiệp.
Như cầu thuê ngoại tạo ra cơ hội cho những nhà thầu
độc lập (independent contractor). Độ tuổi tham gia
hoạt động khởi nghiệp nhiều nhất là trên 40 tuổi.
Tuy vậy, không phải ai cũng sẵn sàng trở thành doanh
nhân khởi nghiệp.
Nhiều người có những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù
hợp nhưng lại chưa bao giờ thực hiện bước đầu tiên để
hiện thực hóa nó:
“Mọi hành trình đều bắt đầu bằng một bước đi - Every
journey begins with a single step.”
Nhiều người có thể nhận ra một cơ hội nhưng phần đông
trong số đó không hành động để hiện thực hóa ý tưởng
đó. Doanh nhân được định nghĩa là người không chỉ
nhận ra cơ hội mà còn sẵn sàng hành động vì cơ hội
đó.
Hành trình khởi nghiệp có thể giống như một chuyến
phiêu lưu, thú vị nhưng đầy thử thách.
 Cần phải có sự tự tin, can đảm, quyết tâm, kiên trì và
một số bí quyết để lựa chọn khởi nghiệp làm nghề
nghiệp.
Figure 2.2:
Đối với một số người, việc chuẩn bị cho hành trình khởi
nghiệp có thể giống như tham gia một chuyến phiêu lưu
bằng bè trên sông, nơi kết hợp phong cảnh đẹp với nhiều
thử thách.
(credit: “Hands Up” by Jeramey Jannene/Flickr, CC BY
2.0)
Bên cạnh sự tự tin, can đảm và sẵn sàng thực hiện,
doanh nhân khởi nghiệp cần ghi nhớ những điều sau:
o Bạn là duy nhất.
o Chúng ta có thể học được sự khôn ngoan từ
những bài học kinh nghiệm của các doanh nhân
giàu kinh nghiệm.
o Lựa chọn nghề nghiệp kinh doanh đòi hỏi sự
trung thực, suy ngẫm và có xu hướng hành
động.
o Bạn cũng cần hiểu rằng bạn không thể tự mình
hoàn thành mọi việc và bạn có thể cần yêu cầu
trợ giúp.
2.1.2 Hành trình khởi nghiệp
Một cách khái quát, bắt đầu hành trình khởi nghiệp bao
gồm bảy bước chính như sau:
o Bước 1: Cảm hứng (Inspiration) – Động lực trở
thành doanh nhân của bạn là gì?
o Bước 2: Chuẩn bị (Preparation) – Bạn có những
tố chất cần thiết để trở thành một doanh nhân
không?
o Bước 3: Đánh giá (Assessment) – Ý tưởng của
dự án kinh doanh là gì?
o Bước 4: Huy động các nguồn lực (Exploring
Resources) – Làm sao có những nguồn lực để
thực hiện dự án này?
o Bước 5: Kế hoạch kinh doanh (Business Plan) –
Doanh nghiệp có cơ cấu và mô hình kinh doanh
như thế nào?
o Bước 6: Điều hướng (Navigation) – Khi điều
ngoài kế hoạch xảy ra, bạn sẽ điều hướng công
việc kinh doanh của mình như thế nào?
o Bước 7: Thực thi (Launch) – Bạn sẽ thực thi dự
án kinh doanh của mình khi nào và như thế nào?
2.2 Con đường khởi nghiệp
Learning Objectives
o Hiểu các cơ hội mạo hiểm khác nhau tạo ra
những con đường khác nhau để khởi nghiệp
o Mô tả các phương pháp tìm ra con đường khởi
nghiệp
Hành trình khởi nghiệp có thể đi qua nhiều con đường,
mỗi con đường đều có những trở ngại, khúc mắc và ngã
rẽ trước đến đích. Vì vậy, nhiều doanh nhân đã đi theo
những con đường khác nhau.
Con đường khởi nghiệp tùy thuộc vào nhiều yếu tố, đặc
biệt là các cơ hội khác nhau dẫn đến con đường khởi
nghiệp khác nhau. Điều quan trọng là tìm được con
đường khởi nghiệp phù hợp.
Một cách để tìm ra con đường khởi nghiệp cho cá nhân
bạn là tiến hành nghiên cứu và thử sức với các vai trò
liên quan đến công việc kinh doanh mà bạn mong muốn.
Để làm điều này, bạn hãy “theo dõi” một chuyên gia
trong lĩnh vực bạn mong muốn, trở thành “người quan
.
Chương 2: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA NHÀ KHỞI NGHIỆP
NỘI DUNG BÀI HỌC
01 Trách nhiệm xã hội, các vấn đề đạo đức và pháp lý
trong khởi nghiệp
1.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
1.2 Doanh nghiệp có tinh thần xã hội
1.3 Đạo đức kinh doanh
1.4 Vấn đề pháp lý
02 Phát triển Văn hóa nơi làm việc về Đạo đức và Trách
nhiệm giải trình
Learning objectives
1. Các vấn đề đạo đức và pháp lý trong khởi nghiệp
o Định nghĩa và mô tả trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp (CSR) và tinh thần kinh doanh xã
hội
o Xác định các vấn đề đạo đức và pháp lý
o Hiểu cách tiếp cận để giải quyết các tình huống
khó xử về đạo đức/pháp lý sau khi được xác
định
sát” những gì liên quan đến việc điều hành kinh doanh
đó.
Một cách khác để tìm kiếm con đường khởi nghiệp của
bạn thông qua Khởi động mềm (Your Personal Path
through a Soft Launch), dấn thân và trải nghiệm quá
trình này bằng cách khởi động một dự án kinh doanh
“mềm”.
Mặc dù điều này có vẻ như là một bước nhảy vọt lớn
hoặc bạn có thể cảm thấy mình chưa sẵn sàng, nhưng
hãy nhớ rằng tinh thần kinh doanh là một môn học
mang tính trải nghiệm và chỉ có thể hiểu được đầy đủ
thông qua trải nghiệm thực tế.
Triển khai một dự án kinh doanh trong một khung thời
gian hoặc đối tượng có hạn để thu thập kinh nghiệm,
hiểu biết sâu sắc và phản hồi về thị trường mục tiêu hoặc
người tiêu dùng—một quá trình được gọi là khởi động
mềm—sẽ cung cấp phản hồi có giá trị về cách đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng hoặc cải thiện sản phẩm
của bạn để đảm bảo thành công
01 Đạo đức và trách nhiệm xã hội của nhà khởi
nghiệp
1.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Case study
Năm 2015, trước nhu cầu lớn của thị trường, Martin
Shkreli, cựu Giác đốc điều hành của công ty dược phẩm
Retrophin và Turing Pharmaceuticals, quyết định tăng
giá thuốc điều trị HIV từ 13,50 USD lên 750 USD một
viên. Công chúng ngay lập tức cho rằng hành động của
ông là phi đạo đức.
Bạn nghĩ sao về tình huống này
Một doanh nhân vừa có đạo đức vừa có trách nhiệm
xã hội có nghĩa là gì?
 Doanh nhân ngày nay cần nâng cao nhận thức về các
bên liên quan và cộng đồng, thay vì chỉ hướng đến lợi
nhuận công ty và các cổ đông.
Quan niệm truyền thống cho rằng điều quan trọng nhất
đối với CEO là lợi nhuận của cổ đông. Tuy nhiên, quan
niệm này dần được thay thế bằng quan điểm tiến bộ hơn,
yêu cầu các doanh nhân phải xem xét tất cả các bên liên
quan khi đưa ra những quyết định kinh doanh quan trọng
có khả năng gây hậu quả sâu rộng.
 Trách nhiệm xạ hội cũa doanh nghiệp (Social
Responsibility in Business)
Hội nghị bàn tròn kinh doanh (the Business
Roundtable), tập hợp các CEO từ các công ty lớn nhất
và thành công nhất ở Mỹ, gần đây đã đưa ra một tuyên
bố mới về đạo đức kinh doanh:
“Cùng với các đối tác trong khu vực công, tư và phi lợi
nhuận, các CEO của Hội nghị bàn tròn doanh nghiệp
cam kết thúc đẩy các giải pháp tạo ra sự khác biệt có ý
nghĩa cho người lao động, gia đình, cộng đồng và
doanh nghiệp”.
Điều này nghĩa là tạo ra một môi trường kinh doanh
trong đó mỗi thành viên của tổ chức được khuyến khích,
tạo điều kiện và hỗ trợ để phát triển năng lực đạo đức
nhằm phân biệt đúng sai một cách thường xuyên và có
hệ thống.
Điều này cũng có nghĩa là tổ chức, với tư cách là một hệ
thống tổng thể, đưa ra các biện pháp xử lý nhất quán, có
ý nghĩa và kịp thời đối với các hành vi phi đạo đức và
hành động vô trách nhiệm.
Sự bền vững của doanh nghiệp bắt đầu từ hệ thống giá
trị của công ty. Liên hợp quốc đã thiết lập Mười nguyên
tắc của Hiệp ước Toàn cầu kêu gọi các công ty phát triển
“cách tiếp cận có nguyên tắc để kinh doanh”.
Theo Hiệp ước Toàn cầu, doanh nghiệp cần cần đáp ứng
được các trách nhiệm cơ bản ở 4 khía cạnh chính sau
đây: (1) Quyền con người, (2) Lao động, (3) Môi trường
và (4) chống tham nhũng.
(1) Quyền con người
Nguyên tắc 1: Ủng hộ và tôn trọng việc bảo vệ các
quyền con người được quốc tế công bố;
Nguyên tắc 2: Đảm bảo rằng không thỏa hiệp với các
hành vi vi phạm quyền con người (nhân quyền).
(2) Lao động
Nguyên tắc 3: Đề cao quyền tự do của các hiệp hội và
công nhận quyền thương lượng tập thể;
Nguyên tắc 4: Xóa bỏ mọi hình thức lao động cưỡng
bức;
Nguyên tắc 5: Xóa bỏ lao động trẻ em;
Nguyên tắc 6: Xóa bỏ phân biệt đối xử trong việc làm và
nghề nghiệp.
(3) Môi trường
Nguyên tắc 7: Ủng hộ cách tiếp cận phòng ngừa trước
các thách thức môi trường;
Nguyên tắc 8: Thực hiện các sáng kiến nhằm nâng cao
trách nhiệm môi trường;
Nguyên tắc 9: Khuyến khích phát triển và phổ biến các
công nghệ thân thiện với môi trường.
(4) Chống tham nhũng
Nguyên tắc 10: Chống tham nhũng dưới mọi hình thức,
bao gồm tống tiền và hối lộ.
Bằng cách kết hợp 10 nguyên tắc trên vào các chiến
lược, chính sách và thủ tục, đồng thời thiết lập văn hóa
liêm chính, các công ty không chỉ đề cao trách nhiệm
cơ bản của mình đối với con người và xã hội mà còn
tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững.
1.2 Doanh nghiệp có tinh thần xã hội
Doanh nghiệp có tính thần xã hội mô tả các dự án kinh
doanh do các doanh nhân khởi xướng (doanh nhân xã
hội), ủng hộ hoặc đấu tranh cho một vấn đề xã hội.
Họ có thể tận dụng nguyên nhân đó làm nền tảng để phát
triển và duy trì một tổ chức có hiệu quả kinh tế.
Vấn đề xã hội thường là các hạn chế xã hội tốn kém và
kinh niên, một sai lầm hoặc bất công xã hội cần phải
được sửa chữa hoặc một vấn đề toàn cầu đã bị xã hội
hoặc các tổ chức bỏ qua.
Trong khi mục tiêu chính và mục tiêu cuối cùng của một
doanh nhân có trách nhiệm xã hội là tạo ra của cải, thì
mục tiêu chủ yếu của một doanh nhân có tinh thần xã
hội là phục vụ xã hội, tạo ra của cải để giải quyết vấn đề
xã hội.
Nghĩa là, doanh nhân có tinh thần xã hội làm việc để
thúc đẩy xã hội phát triển thay vì tích lũy của cải lớn
hơn cho cổ đông. Các doanh nhân xã hội thường có
những phẩm chất như thái độ vị tha, ý thức về nghĩa vụ
và trách nhiệm của mình, cam kết mạnh mẽ để tạo ra sự
thay đổi.
 Doanh nghiệp có tinh thần bảo vệ môi trường
Doanh nghiệp có tinh thần bảo vệ môi trường ủng hộ
các hoạt động vừa hiệu quả về mặt kinh tế vừa thân
thiện và bảo vệ môi trường.
(1) Một tổ chức phi lợi nhuận hưởng đến bảo vệ
và cải tạo môi trường
(2) Trở thành thành viên của một tổ chức vận
động chính sách bảo vệ môi trường
(3) Một công ty tư nhân cam kết hoạt động theo
cách có trách nhiệm với môi trường
Trọng tâm về môi trường đề cập đến các sáng kiến nhằm
bảo tồn hệ sinh thái như năng lượng sạch và tái tạo, quản
lý chất thải, các chương trình chống lại biến đổi khí hậu,
cải thiện nguồn cung cấp nước, bảo vệ đa dạng sinh học
và giảm suy thoái môi trường và nạn phá rừng.
Những sáng kiến này có hiệu quả về mặt tài chính từ
quan điểm kinh doanh, đồng thời không gây ô nhiễm,
lãng phí, phá hủy hay gây hậu quả tiêu cực cho môi
trường.
1.3 Đạo đức kinh doanh
Theo đó, quan điểm về thành công với tư cách là một
doanh nhân cũng thay đổi. Nó bao gồm nhiều điều hơn
chỉ đơn giản là kiếm tiền và phát triển một dự án kinh
doanh như: Đối xử với nhân viên, khách hàng và cộng
đồng nói chung bằng sự trung thực và tôn trọng; Tham
gia vào các giao dịch trung thực; lợi nhuận kiếm được
không đến từ việc trục lợi người khác.
Do đó, đạo đức kinh doanh hướng dẫn cách ứng xử mà
các doanh nhân và công ty của họ tuân thủ pháp luật và
tôn trọng quyền của các bên liên quan, đặc biệt là khách
hàng, khách hàng, nhân viên cũng như cộng đồng và
môi trường xung quanh.
Hành xử có đạo đức trong kinh doanh đòi hỏi doanh
nhân phải tuân thủ chặt chẽ những quy định bắt buộc
của pháp luật, nhưng như vậy vẫn chưa đủ.
Doanh nhân cần phải hành xử chính trực: đề cao các
giá trị đạo đức. Luôn phấn đấu để trở thành người tốt
nhất và chuyên nghiệp nhất có thể trong mọi mối quan
hệ tương tác với người khác.
Tính chính trực trong kinh doanh mang lại nhiều lợi ích.
Nó là cơ sở cơ bản để phát triển và duy trì niềm tin. Điều
này rất quan trọng đối với tất cả các cam kết hợp đồng
chính thức và không chính thức giữa doanh nghiệp và tất
cả các bên liên quan.
 Phát triển “la bàn đạo đức” (moral compass)
cho tổ chức
Các lãnh đạo công ty cần phát triển “la bàn đạo đức”
giúp tổ chức của mình nhận định hành vi đạo đức và phi
đạo đức. Khi các cá nhân trong một tổ chức hành động
có đạo đức một cách có hệ thống, họ đã tiếp thu được la
bàn đạo đức mà nhà lãnh đạo thiết lập.
Các lãnh đạo công ty cần phát triển “la bàn đạo đức”
giúp tổ chức của mình nhận định hành vi đạo đức và phi
đạo đức. Khi các cá nhân trong một tổ chức hành động
có đạo đức một cách có hệ thống, họ đã tiếp thu được la
bàn đạo đức mà nhà lãnh đạo thiết lập.
1.4 Vấn đề pháp lý
Các lĩnh vực có nhiều vấn đề pháp lý tiềm ẩn bao gồm:
sở hữu trí tuệ, hợp đồng và các vấn đề vi phạm, chống
độc quyền, xung đột lợi ích, và công bố thông tin.
Legal issues: Intellectual Property, Contracts, Antitrust,
Fraud, Employment, Tarts
 Sở hữu trí tuệ và quyền sở hữu trí tuệ
Sở hữu trí tuệ là sản phẩm hoặc kết quả lao động sáng
tạo của một hoặc nhiều cá nhân nhằm biến ý tưởng độc
đáo thành sản phẩm/dịch vụ có tính thực tiễn và có giá
trị gia tăng. Quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ về mặt
pháp lý.
Để phát triển bền vững, doanh nhân cần tôn trọng cũng
như có trách nhiệm bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của công
ty.
 Hợp đồng và các vấn đề vi phạm
Đa phần doanh nhân đều tham gia vào các hợp đồng một
cách thường xuyên, và do đó cần có hiểu biết về các
khái niệm hợp đồng cơ bản.
Tương tự như vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều có thể
có liên quan đến các vấn đề vi phạm, sự cố bất ngờ hay
tổn thất. Vì vậy, các vấn đề về bồi thường thiệt hại, kiện
tụng rất cần được quan tâm.
 Chống độc quyền
Luật chống độc quyền được xây dựng để đảm bảo rằng
các công ty lớn không lạm dụng quyền lực của mình
trên thị trường để loại trừ hoặc hạn chế khả năng tiếp
cận thị trường của đối thủ cạnh tranh.
Điều này rất quan trọng đối với khả năng của doanh
nhân khởi nghiệp trong việc thành lập các doanh nghiệp
mới có khả năng cạnh tranh với các tập đoàn lớn hơn,
lâu đời hơn.
 Xung đột lợi ích
Xung đột lợi ích xảy ra khi một cá nhân (hoặc công ty)
có lợi ích trong nhiều lĩnh vực (đầu tư tài chính, nghĩa
vụ công việc, các mối quan hệ cá nhân) và các lợi ích có
thể xung đột với nhau.
Một tình huống phổ biến là vấn đề người đại diện. CEO
sử dụng các nguồn lực hữu hình và trí tuệ của công ty
vào việc gì đó có lợi cho lợi ích cá nhân thay vì lợi ích
của công ty.
02 Phát triển Văn hóa nơi làm việc về Đạo đức
và trách nhiệm giải trình
Learning Objectives
o Mô tả những thách thức tại nơi làm việc trong
văn hóa doanh nghiệp
 o Phân biệt giữa cách tiếp cận thụ động và chủ
động để quản lý đạo đức
o Mô tả nền tảng và khuôn khổ của văn hóa tổ
chức có đạo đức xuất sắc
o Xác định các thành phần của một nơi làm việc
có đạo đức
Trong bức thư gửi toàn bộ nhân viên Airbnb vào năm
2013, Brian Chesky đã trả lời câu hỏi “Tại sao văn hóa
lại quan trọng với startup?”:
“Khi văn hóa càng mạnh, công ty sẽ cần ít các quy trình
hơn. Một khi văn hóa đã mạnh, bạn có thể tin tưởng
rằng mọi người đều đang làm những điều đúng đắn.
Từng cá nhân sẽ trở nên độc lập và tự chủ. Các thành
viên sẽ trở thành một người “lãnh đạo” trong chính vị
trí của mình. Và khi chúng ta có một công ty với tinh
thần doanh trí, chúng ta sẽ có khả năng thực hiện những
“bước nhảy vọt” mạnh mẽ”.
 Văn hóa doanh nghiệp trong công ty khởi
nghiệp: Đây là sự kết hợp giữa tính cách và
phong cách quản lý thường được xác định bởi
những người lãnh đạo doanh nghiệp khởi
nghiệp, định hình các hoạt động kinh doanh ban
đầu cũng như văn hóa nơi làm việc.
- Xây dựng văn hóa kinh doanh thành
công: nguyên tắc và triết lý của người
sáng lập sẽ được quán triệt thực hiện
thống nhất và thường xuyên, trở thành
truyền thống của công ty.
 Đặc điểm nhân sự của công ty khởi nghiệp:
Nhân viên đầu tiên có thể: cảm nhận được tinh
thần hợp tác gắn kết trực tiếp với người sáng
lập, sẵn sàng trải qua những căng thẳng và khắc
nghiệt gắn liền với công ty khởi nghiệp để đổi
lấy quyền sở hữu cổ phần
Nhân viên mới có thể: chỉ tìm vị trí công việc
phù hợp, không cam kết gắn kết, khó chịu đựng
những đòi hỏi khắt khe giờ giấc, sự hỗn loạn và
sự chưa ổn định thường có của các doanh nghiệp
khởi nghiệp
- Xem xét kỳ vọng của doanh nghiệp và nhân
viên:
+ Đặc điểm tạo thành kết cấu của công ty
khởi nghiệp là sự tôn trọng dành cho
khách hàng.
+ Doanh nhân thành công truyền tải đặc
tính này cho tất cả nhân viên nòng cốt.
+ Tuy nhiên, không đảm bảo các thế hệ
nhân viên tiếp theo giữ và phát huy
được triết lý tôn trọng khách hàng
+ Triết lý của doanh nghiệp nên được ăn
sâu vào nhân viên lâu năm, và phải
được nuôi dưỡng đến mức có ý nghĩa
tương tự đối với những nhân viên mới
nhất.
- Cần có kế hoạch và theo dõi để đảm bảo
doanh nghiệp tuân theo các giá trị và nguyên
tắc đạo đức đã đề ra.
- Các giá trị đạo đức trở thành một phần của
văn hóa doanh nghiệp thông qua thực hiện
đào tạo nhân viên và các chương trình
khen thưởng.
- Kế hoạch nuôi dưỡng và phát triển văn
hóa ở các phẩm chất và năng lực đạo đức
như tính trung thực, công bằng, trách nhiệm
và lòng trắc ẩn được phát triển và tiếp thu
như một kim chỉ nam đạo đức, được tích
hợp vào các hoạt động hàng ngày của tổ
chức.
Doanh nhân cần kết hợp ba phẩm chất đạo đức
thiết yếu: sự tin cậy, sự công bằng và sự xuất sắc
vào các giá trị cốt lõi của tổ chức:
 Xuất sắc:
o Có mục đích lớn hơn
o Tạo văn hóa loại bỏ cạnh tranh nội
bộ
o Tập trung vào sự xuất sắc
 Công bằng:
o Thúc đẩy sự cởi mở
o Thể hiện sự công bằng
o Xem xét các ý tưởng và cảm giác
o Duy trì hệ thống giải trình trách
nhiệm
 Tin cậy:
o Cung cấp và phản hồi những mong
đợi
o Quyết định dựa trên sự thật và sự
đồng thuận
o Xung đột ý tưởng khác nhau, không
phải cá nhân khác nhau
o Lắng nghe với sự kiên nhẫn và tôn
trọng
o Tách bản thân khỏi những suy nghĩa
và quan điểm của bạn
 Phát triển nền tảng và khuôn khổ của một tổ
chức có trách nhiệm đạo đức
Xem xét các nguyên tắc đạo đức mà tổ chức muốn ưu
tiên. Ví dụ về các nguyên tắc đạo đức có thể bao gồm:
(1)Phục vụ tiến bộ xã hội; (2) Hợp tác xuất sắc; (3) Bình
đẳng giới; (4) Xóa bỏ định kiến.
 Tạo sự khác biệt cho tổ chức và phát triển lợi thế
cạnh tranh bền vững
 Phát triển nền tảng và khuôn khổ của một tổ
chức có trách nhiệm đạo đức
- Khuôn khổ và nền tảng của đạo đức và trách
nhiệm sẽ cho phép doanh nhân quản lý
nhất quán các phẩm chất và nguyên tắc
cần thiết để thành công trong mọi khía cạnh.
- Bao gồm các khía cạnh: nghiên cứu và phát
triển, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng, tiếp thị,
lập kế hoạch, ra quyết định, giải quyết vấn
đề, quản lý xung đột và các khía cạnh khác
của quản trị tổ chức
 Phát triển nền tảng và khuôn khổ của một tổ
chức có trách nhiệm đạo đức
- Lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu, nâng cao
nhận thức, và khuyến khích các cá nhân tiếp
thu một hệ thống lập luận đạo đức. Đó là
cách ứng xử trước những câu hỏi:
"Quyết định của tôi là đúng hay sai (tốt
hay xấu)?"
“Tôi đang xử lý thông tin thực tế hay là
phỏng đoán?”
“Hậu quả của hành động của tôi là gì?”
“Quyết định của tôi có công bằng và
hợp lý không?”
“Tôi đã cung cấp cho cá nhân những gì
họ phải trả chưa?”
“Tôi có muốn bị đối xử như vậy
không?”
“Liệu hành động này có giúp tôi đạt
được kết quả tốt nhất cho tập thể không?”
 Phát triển nền tảng và khuôn khổ của một tổ
chức có trách nhiệm đạo đức
 Cho phép mỗi thành viên của tổ chức thực hiện phán
đoán đạo đức hợp lý, phát triển năng lực đạo đức và
tiếp thu kim chỉ nam (la bàn) đạo đức. Nó cũng cho
phép nhân viên được liên kết với mục đích, tầm nhìn,
sứ mệnh và giá trị lớn hơn của công ty, sau đó chuyển
thành hành động.
 Phát triển văn hóa hợp tác xuất sắc
- Sáng tạo cũng là chìa khóa để một nhóm
nghĩ khác đi. Phải có sự tự do tại nơi làm
việc để sự sáng tạo nở rộ. Khi phát triển văn
hóa sáng tạo, các doanh nhân nên xem xét
các vấn đề và thách thức sau:
+ Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra một
nền văn hóa sáng tạo và đổi mới?
+ Làm thế nào chúng ta có thể khuyến
khích các thành viên trong tổ chức hợp
tác và tận dụng sự sáng tạo của nhau?
+ Làm thế nào chúng ta có thể khen
thưởng và công nhận mọi người vì sự
sáng tạo của họ?
 Phát triển văn hóa sáng tạo và đổi mới
- Cung cấp phương tiện và cơ hội cho các cá
nhân trở thành thành viên tham gia, sáng tạo
và đóng góp toàn thời gian.
- Đổi mới đòi hỏi phải có sự lãnh đạo và quản
lý tốt
- Một quy trình có ý nghĩa và hiệu quả để làm
việc theo nhóm và hợp tác; văn hóa học tập
và cải tiến; một quy trình nhất quán và có
thể đo lường được để khuyến khích, công
nhận, khen thưởng và theo dõi sự đổi mới;
và toàn công ty tập trung vào việc đào tạo và
phát triển ý thức sáng tạo.
 Phát triển nguồn nhân lực
- Cho phép công ty liên tục phát triển nguồn
lực trí tuệ.
- Cá nhân phát triển năng lực đạo đức, tăng
cường khả năng sáng tạo của cá nhân và đổi
mới của tổ chức, cung cấp nguồn nhân lực
có năng lực ổn định cho hệ thống lãnh đạo
của công ty và cho phép công ty tận dụng và
thu hoạch những nguồn nhân lực đó để thúc
đẩy xã hội một cách có trách nhiệm.
- Kế hoạch phát triển suốt đời (lifelong
development plan - LDP) trở thành công
cụ chính để hỗ trợ các cá nhân đạt được sự
xuất sắc bằng cách nâng cao hiệu suất, thu
hẹp khoảng cách trong đánh giá và điều
chỉnh cá nhân theo mục đích, tầm nhìn, sứ
mệnh, mục tiêu, nhu cầu và mục tiêu lớn
hơn.
- Ở mức tối thiểu, một LDP nên:
+ Bao gồm các mục đích và mục tiêu nghề
nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn
+ Giúp xác định, liên tục phát triển và tận
dụng thế mạnh của từng cá nhân
+ Cho phép các cá nhân xác định và thu
hẹp khoảng cách có thể đo lường được
trong sản phẩm, hành vi và cải thiện
chuyên môn
 + Làm rõ các sản phẩm chính và các chỉ
số thành công
 Phát triển năng lực lãnh đạo/quản lý có đạo
đức và trách nhiệm
- Văn hóa của tổ chức chủ yếu được định hình
bởi các giá trị lãnh đạo của tổ chức: qua
cách các nhà lãnh đạo phát triển mối quan
hệ tin cậy, qua cách động viên nhân viên,
qua quyết định và hành động có trách nhiệm
của họ, và qua cách họ trao quyền, ủy quyền
và giám sát nhiệm vụ.
- DN nên có kế hoạch đào tạo và phát triển
các nhà lãnh đạo có trách nhiệm một cách
có hệ thống. Ở mức tối thiểu, điều này nên
bao gồm việc phát triển và quản lý hệ thống
lãnh đạo, nuôi dưỡng các năng lực đạo đức
và trí tuệ, cũng như các phần thưởng và hậu
quả cho phép một nhà lãnh đạo phát triển và
tiếp thu một kim chỉ nam đạo đức.
 Phát triển sự liên kết và gắn kết tổ chức bên
trong/bên ngoài
- Chìa khóa thành công của tổ chức có đạo
đức là sự liên kết và gắn kết giữa các cá
nhân, nhóm và toàn bộ doanh nghiệp. Nó
đảm bảo các cá nhân và đơn vị trong công ty
hiểu được mục đích, sứ mệnh, tầm nhìn
cũng như các mục tiêu và mục tiêu của công
ty, đồng thời cung cấp cho mỗi thành viên
hoặc tổ chức cơ hội để phục vụ và phù hợp
với mục đích, sứ mệnh và tầm nhìn đó.
- Đặt ra những kỳ vọng rõ ràng về cách mọi
người đối xử và ứng xử với nhau để mang
lại kết quả.
- Liên quan đến sự liên kết giữa các giá trị
của công ty với các giá trị được tán thành và
sự liên kết giữa những gì lãnh đạo nói và
làm. Khi được kết hợp với nhau, những điều
này và các sự sắp xếp khác có thể cho phép
các cá nhân và nhóm đi đúng hướng và đạt
được các mục tiêu của công ty một cách
hiệu quả.
 Tạo ra môi trường làm việc có đạo đức và có
trách nhiệm
- Một nơi làm việc an toàn, lành mạnh và hiệu
quả là một môi trường trong đó cá nhân có
mức độ tin tưởng cao và tin tưởng rằng nếu
họ cố gắng hết sức, họ sẽ thấy một số kết
quả và được trả một số thứ để đổi lấy công
việc cực nhọc của họ . Bao gồm các kỳ vọng
của nhân viên sau đây
+ Được đối xử với sự tôn trọng, nhân
phẩm và lịch sự mà họ xứng đáng được
hưởng như một con người.
+ Được hỗ trợ cần thiết, cơ hội bình đẳng
và nguồn lực để vượt trội.
+ Được trao những gì họ xứng đáng và
xứng đáng được hưởng một cách công
bằng và bình đẳng.
+ Được cung cấp một môi trường làm việc
an toàn, đảm bảo và không có thành
kiến.
+ Không bị thúc giục, gây áp lực hoặc
mong đợi họ cư xử vô trách nhiệm.
 Tạo ra môi trường làm việc có đạo đức và có
trách nhiệm
- Môi trường làm việc cần:
+ Không định kiến
+ Có bình đẳng giới
+ Có đa dạng
+ Có cạnh tranh và hợp tác
+ Có niềm tin và trách nhiệm
Những bước xử lý cần thiết nếu mắc sai lầm:
1. Thừa nhận những sai lầm, thất bại và thiếu sót
trước tất cả các bên liên quan
2. Truyền đạt hiệu quả bản chất của vấn đề tới
các bên liên quan chính
3. Thông báo cho các bên liên quan về tác động,
tác dụng phụ và nguyên nhân của vấn đề
4. Thực hiện các bước cần thiết và ngay lập tức
để giải quyết vấn đề và hạn chế thiệt hại
5. Tiến hành phân tích nguyên nhân gốc triệt để
và khách quan để xác định nguyên nhân cơ bản
6. Giải quyết bất kỳ lỗ hổng nào về con người và
hệ thống đã gây ra vấn đề ngay từ đầu
7. Đưa ra các biện pháp ngăn ngừa lặp lại những
sai lầm tương tự
Case study: văn hóa soanh nghiệp MISA
BỘ QUY TẮC ỨNG XỬ MISA
Bộ quy tắc ứng xử MISA là kim chỉ nam cho người
MISA có hành động đẹp, lời nói hay; là phương tiện lan
tỏa giá trị cốt lỏi “TIN CẬY – TIỆN ÍCH – TẬN TÌNH”
và là nền tảng tạo dựng Văn hóa MISA trường tồn.
Chủ tích HĐQT Thành Long
 NGUYÊN TẮC ỨNG XỬ BÊN NGOÀI
(Khách hàng/Nhà cung cấp/ Đối tác/Cổ đông/Cơ
quan Nhà nước)
- 01 TIN TƯỞNG: Cam kết phát triển/cung
cấp những giải pháp phần mềm giúp tăng
năng suất cho tổ chức/cá nhân; mang lại lợi
 ích cho xã hội; đảm bảo uy tín, chất lượng,
bảo mật.
- 02 HỢP TÁC: Làm việc trên tinh thần hợp
tác, xây dựng, chia sẻ để cùng thương thảo
thống nhất giải pháp đảm bảo quyền lợi của
các bên tham gia.
- 03 MINH BẠCH: Cung cấp đầy đủ, chính
xác, trung thực cho khách hàng/đối tác
thông tin về sản phẩm/dịch vụ.
- 04 CÔNG BẰNG: Đảm bảo khách hàng/đối
tác nhận được lợi ích ngang nhau khi thực
hiện quyền và trách nhiệm ngang nhau.
- 05 TRÁCH NHIỆM: Thực hiện đến cùng
các nghĩa vụ và cam kết với khách hàng/đối
tác.
- 06 TÔN TRỌNG: Coi trụng danh dự, uy tín
và lợi ích của khách hàng/đối tác.
- 07 CHỦ ĐỘNG: Đưa ra các đề xuất vì lợi
ích hợp tác của các bên.
- 08 LỊCH SỰ: Chảo hỏi, thưa gửi, cảm ơn
khi giao tiếp với khách hàng/đối tác.
- 09 CẦU THỊ: Lắng nghe để thấu hiểu, học
hỏi và thay đổi cho phù hợp.
- 10 TẬN TÌNH: Tận tâm, tận lực phục vụ
mang lại sự hài lòng cho khách hàng/đối tác.
 NGUYÊN TẮC ỨNG XỬ NỘI BỘ
- 1 TIN TƯỞNG: Tin vào sứ mệnh, tầm nhìn,
gái trị cốt lõi của công ty; tin tưởng bản
thân, đồng nghiệp.
- 2 TRÁCH NHIỆM: Chịu trách nhiệm về lời
nói, hành động, kết quả của bản thân, lên
tiếng khi thấy điều không đúng.
- 3 KỶ LUẬT: Tuân thủ các nội quy, quy định
của công ty và sự nghiêm khắc với bản thân.
- 4 CAM KẾT: Hoàn thành mục tiêu, nhiệm
vụ trong mọi hoàn cảnh.
- 5 TÔN TRỌNG: Coi trọng danh dự, phẩm
giá của đồng nghiệm và cư xử lịch sự.
- 6 TRUNG THỰC: Chân thành, thẳng thắng
và nhìn thẳng vào sự thật đã tiến bộ hơn mỗi
ngày.
- 7 HỢP TÁC: Chia sẻ, hỗ trợ và cùng nhau
tìm ra giải pháp để hoàn thành mục tiêu
chung.
- 8 LINH HOẠT: Chủ dộng, học hỏi, sáng
tạo. Sẵn sàng thay đổi để phát triển.
 Chương 3: ĐỔI MỚI SÁNG TẠO & KHỞI NGHIỆP
NỘI DUNG
01 Giới thiệu
02 Các công cụ sáng tạo và đổi mới
03 Phân biệt: sáng tạo, đổi mới và phát minh
04 Xây dựng sáng tạo, đổi mới và phát minh
01 Giới thiệu
Xem video Creativity: Every Creativity, Innovation and
Invention start from CURIOUS
Giấy vụn bỏ đi  Starry Night – Làm từ giấy vụn bởi
Vik Muniz
Sự sáng tạo có nhiều dạng. Nó có thể lộn xộn, nhưng
tính sáng tạo là yếu tố thiết yếu của sự đổi mới và sáng
tạo, cả hai đều có thể thúc đẩy tinh thần kinh doanh
Mọi sự sáng tạo đều tập trung giải quyết một hoặc vài
vấn đề của doanh nghiệp.
“Tập luyện thể thao ít nhất 30p mỗi ngày giúp thúc đẩy
tính sáng tạo, hiệu quả công việc và giảm các rủi ro sức
khỏe.” – WHO
02 Các công cụ sáng tạo và đổi mới
Learning Objectives
- Mô tả các phương pháp giải quyết vấn đề sáng tạo
phổ biến và hiệu quả
- Vận dụng phương pháp đổi mới hoặc giải quyết
vấn đề nào áp dụng phù hợp trong các bối cảnh khác
nhau
- Biết cách tìm kiếm các phương pháp, nghiên cứu
và công cụ đổi mới
 Phương pháp sáng tạo bằng giải quyết vấn đề
Tư duy sáng tạo giúp các doanh nhân khởi nghiệp tìm
ra ý tưởng để giải quyết vấn đề của tổ chức – Các hoạt
động đi bộ hoặc vừa đi vừa trò chuyện giúp nâng cao
khả năng tư duy sáng tạo
 Sáng tạo bằng “giải quyết vấn đề”
Quan sát để tìm ra vấn đề. Vấn đề có thể từ đối tác, từ
khách hàng hoặc từ đối thủ.
Thực hiện các bài tập để sáng tạo tìm ra giải pháp:
1. Phương pháp lên ý tưởng lấy khách hàng làm
trọng tâm 2
2. Phương pháp “Sáu chiếc mũ tư duy”
3. Phương pháp “Đặt câu tuyên bố mở đầu”
 Phương pháp lên ý tưởng lấy khách hàng làm
trọng tâm
Tập trung vào góc nhìn của khách hàng, nhà doanh nhân
phân tích, đưa ra ý tưởng và biến nó thành sự thật thông
qua 5 bước (trong Chu trình thiết kế đồng cảm lấy con
người làm trung tâm):
1. Đồng cảm
2. Xác định vấn đề
3. Động não tìm giải pháp
4. Xây dựng nguyên mẫu ý tưởng
5. Thử nghiệm và tinh chỉnh ý tưởng
Xem video Human centered design thinking:
1. Ý tưởng trong video là gì?
2. Tác giả đã làm cách nào để tìm ra ý tưởng đó?
3. Quy trình hóa quá trình biến ý tưởng thành hiện
thực của tác giả?
 Phương pháp “Sáu chiếc mũ tư duy”
Chiếc mũ trắng (Người thu thập thông tin): Tập
trung vào việc thu thập thông tin khách quan và sự thật
Chiếc mũ đỏ (Người cảm xúc): Tập trung vào cảm
xúc và trực giác.
Chiếc mũ đen (Người Logic): Phân tích và đánh giá
các khía cạnh tiêu cực và những rủi ro
Chiếc mũ vàng (Người khuyến khích): Đánh giá các
khía cạnh tích cực và những cơ hội để tận dụng
Chiếc mũ xanh lá cây (Người sáng tạo): Tập trung
vào việc tạo ra các ý tưởng mới và sáng tạo
Chiếc mũ xanh dương (Người đảm bảo – củng cố):
Đánh giá các giải pháp và đưa ra quyết định.
 Phương pháp “SCAMPER” – Sáng tạo để cải
tiến và phát minh ra cái mới
Substitute – Thay thế
Combine – Kết hợp
Adapt – Thích nghi
Modify (Also Magnify and Minify) – Tinh chỉnh
Put to another use – Đưa vào sử dụng với mục đích
khác
Eliminate – Loại bỏ
Rearrange – Tái sắp xếp
Ứng dụng SCAMPER
Hãy dùng SCAMPER để đưa ra ý tưởng 1 mô hình
kinh doanh take a way (không giới hạn sản
phẩm) trên con đường như trong hình: Đây là khu
dân cư cao cấp Quận 7 với các Villa và lề đường
nhiều cây cối. Khu dân cư có nhiều trường học,
bệnh viện và tập trung rất đông các khu văn phòng.
 Hàng quán ở đây chủ yếu là nhà hàng ăn sáng, quán
café sang trọng hoặc tiệm bánh The Vegabond.
Note: Không tính đến các yếu tố về an ninh, trật tự
đô thị nhé!
Dựa vào SCAMPER hãy trình bày:
1. Bạn kinh doanh gì?
2. Quy trình của bạn có gì nổi trội?
 Phương pháp “Đặt câu tuyên bố mở đầu”
Đây là phương pháp “bắt đầu bằng câu phát biểu”. Hãy
hỏi, “Chúng ta có thể ________ như thế nào?” hoặc
“Nếu chúng ta ________ thì sao?” để mở ra những khả
năng mới khi bạn dường như đã đạt đến giới hạn của sự
sáng tạo.
Problem Statement Template
Who?: Who has the problem...
What?: What is the problem...
When?: When/Where does the problem occur...
Why?: Why is it important to address for the
customer...
 Kết hợp các phương pháp đổi mới với hoàn
cảnh
Đổi mới mở là 'việc sử dụng các dòng tri thức chảy vào
và chảy ra có mục đích để thúc đẩy đổi mới nội bộ, và
mở rộng thị trường cho việc sử dụng đổi mới bên ngoài,
tương ứng.
Theo một nghĩa nào đó, bạn cho phép người khác giải
quyết các vấn đề trong dự án kinh doanh, khởi nghiệp
hoặc doanh nghiệp xã hội của mình.
Đổi mới mở tạo cơ hội:
o Tận dụng ý tưởng và hỗ trợ của người khác để
giải quyết vấn đề của mình một cách đạo đức
o Tạo cầu nối giữa nghiên cứu hàn lâm và giải
pháp thực tiễn mang lại sự cân bằng mà thế giới
đang thay đổi nhanh chóng này cần.
Đổi mới mở mang lại các đột phá
Tuy nhiên...
 Luôn cập nhật các thực tiễn mới nổi
Là doanh nhân, chúng ta cần học tập và cập nhật liên tục
từ những sai lầm và thành tựu của người khác.
03 Phân biệt: Sáng tạo, đổi mới và phát minh
Learning Objectives
o Phân biệt giữa sáng tạo, đổi mới và phát minh
o Giải thích sự khác biệt giữa đổi mới tiên phong
và đổi mới gia tăng, và quy trình nào phù hợp
nhất với mỗi đổi mới
Sáng tạo  Đổi mới  Phát minh
 Sự sáng tạo
Những kỹ thuật hình thành ý tưởng cần thiết nhất:
1. Động não
2. Ý tưởng tồi tệ nhất
3. Thách thức các giả định
4. Bản đồ tư duy
5. Phác thảo
6. Storyboard
Động não: gồm các dạng Brainstorm (thường được sử
dụng theo nhóm); Braindump (thường được sử dụng bởi
1 cá nhân); Brainwrite (viết ra ý tưởng); Brainwalk (kết
hợp đi bộ, chạy bộ để suy nghĩ)
Ý tưởng tồi tệ nhất: thay vì suy nghĩ ý tưởng tốt, ta thử
suy nghĩ ngược lại các ý tưởng tồi tệ nhất. Điều này
giảm áp lực cho đội ngũ sau 1 loạt các hoạt động
brainstorm. Tăng hiệu quả sáng tạo
Thách thức các giả định: khi suy nghĩ về một ý tưởng,
con người thường có xu hướng mắc kẹt trong các giả
định, tư duy hiện tại. Chúng ta hãy lùi lại 1 bước và
đặt các câu hỏi quan trọng về những giả định mà mình
đã đặt ra cho sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng cần đổi
mới. Việc này nhằm mục đích phá vỡ các giả định ra và
xem xét từng chi tiết một.
Bản đồ tư duy: là một kỹ thuật đồ họa trong đó người
tham gia xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ. Đi
từ vấn đề cần giải quyết, đến các cụm từ khóa và rồi các
ý tưởng và giải pháp liên quan. Phác thảo: trong quá
trình lên ý tưởng, việc thể hiện ý tưởng và giải pháp tiềm
năng dưới dạng sơ đồ và bản phác thảo thô thay vì chỉ
bằng lời nói sẽ kích thích trí tưởng tượng.
 Các cách tư duy
Tư duy tuyến tính & tư duy sáng tạo:
Tuyến tính
Sử dụng Logic
Tiếp cận từng bước
Chảy dọc xuống theo kế hoạch đổi mới và sáng
tạo
 Sáng tạo
Sử dụng tư duy sáng tạo
Tiếp cận mở cho mọi khả năng
Sự nhanh chóng trong việc giải quyết vấn đề để
xem xét các giải pháp thay thế hoặc giải pháp tốt hơn
  THINK PUT SIDE THE BOX Phương pháp Elon Musk:
1. Đặt câu hỏi
 Sự đổi mới 2. Thu thập bằng chứng
Sự đổi mới là sự thay đổi nhằm tăng thêm giá trị cho 3. Xây dựng tiền đề
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. Tuy nhiên ngày nay, tính 4. Vẽ ra các kết luận
sáng tạo thuần túy không sẽ phải cân nhắc với tính khả 5. Thử nghiệm các kết luận
thi của ý tưởng đổi mới. 6. Thẩm định lại kết luận

 Sự đổi mới - 7 nguồn đổi mới  Sự phát minh – Đường cong chấp nhận
Everett Rogers
1. Điều bất ngờ
2. Sự không nhất quán Roggers’s Innovation Adoption Curve
3. Sự cần của quy trình
4. Những thay đổi trong ngành/thị trường
5. Nhân khẩu học
6. Thay đổi trong nhận thức
7. Kiến thức mới
McDonald tận dụng sự phát triển công nghệ, thay đổi
trong nhận thức người tiêu dùng để đổ mới quy trình
mua hàng của mình

 Sự đổi mới - Đổi mới đột phá

Là một quá trình có tác động đáng kể đến thị trường
bằng cách làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ có giá cả phải
chăng hơn và/hoặc dễ tiếp cận hơn để có thể tiếp cận
được nhiều đối tượng hơn/  Sự phát minh – Đường cong khuếch tán
Everett Rogers
 Sự đổi mới - Đổi mới tiên phong
Technology Adoption Lifecycle
Là đổi mới dựa trên công nghệ mới, tiến bộ mới trong
lĩnh vực này và/hoặc tiến bộ trong lĩnh vực liên quan
dẫn đến sự phát triển của một sản phẩm mới

 Sự phát minh
Một phát minh là một bước nhảy vọt về khả năng vượt
xa sự đổi mới. Phát minh có thể có tác động về mặt xã
hội và văn hóa. Phát minh thành công cần có sự quen
thuộc phù hợp
Vd: Call video vào năm 1920 bị xem là chưa phù hợp.
Ngày nay video call được xem là giải pháp vĩ đại sau đại
dịch Covid-19. Lưu ý phần màu vàng: Các nhà phát minh không
ngừng cố gắng vượt qua vực thẳm khuếch tán, thường là
 Sự phát minh – quy trình đưa ra phát minh với nhiều sản phẩm cùng một lúc
của Elon Musk
 So sánh: Sáng tạo, đổi mới và phát minh
Phương pháp khoa học:
1. Quan sát Sáng tạo: Khả năng phát triển một cái gì đó nguyên bản,
2. Đặt câu hỏi đặc biệt là một ý tưởng hoặc một sự thể hiện của một ý
3. Hình thành giả thuyết tưởng, với một yếu tố thẩm mỹ tinh tế
4. Đưa ra dự đoán
Sự đổi mới: Thay đổi làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc
5. Tiến hành thử nghiệm
dịch vụ hiện có
6. Phân tích kết quả
Sự phát minh: Sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình thực sự
mới lạ, mặc dù dựa trên các ý tưởng và sản phẩm đã có
trước đó, nhưng lại đại diện cho một bước nhảy vọt, một
sáng tạo thực sự mới lạ và khác biệt
04 Xây dựng sáng tạo, đổi mới và phát minh
Learning Objectives
Mô tả và áp dụng năm giai đoạn sáng tạo
Thảo luận về sự đổi mới như một hệ thống giải
quyết vấn đề
 Năm giai đoạn của sáng tạo – James Taylor
Đây là một mô hình cho sự sáng tạo ứng dụng bắt nguồn
từ cách tiếp cận kinh doanh
o Zero
o Chuẩn bị: Sự chuẩn bị giúp mở rộng tâm trí
của bạn và cho phép bạn nghiên cứu các sản
phẩm, thực hành và văn hóa trong một lĩnh
vực. Từ đó giúp thiết lập ra các mục tiêu
sáng tạo
o Ấp ủ
o Có cái nhìn sâu sắc: Đối với một doanh
nhân, một cái nhìn sâu sắc hứa hẹn mang lại
thành công và tiềm năng giúp rất nhiều
người vượt qua điểm đau hoặc vấn đề
o Đánh giá: Mục tiêu chính là hiểu quan điểm
của khách hàng và mức độ ý tưởng của bạn
phù hợp với quan điểm của họ
o Xây dựng: Giai đoạn cuối cùng trong quá
trình sáng tạo là xây dựng, tức là sản xuất
thực tế.
 Đổi mới không chỉ là giải quyết vấn đề
Hãy chuẩn bị cho sự gián đoạn!!!
 Mô hình DICEE – Guy Kawasaki
o Deep: Anticipating users’ needs before they
have them
o Indulgent: Having a depth of quality and
richness os experience
o Complete: Including services wrapped around a
product
o Elegant: Having an intuitive design that
immediately makes sense
o Emotive: Evoking an intended emotion and
demand to be admired
Theo Guy Kawasaki, các sản phẩm đổi mới bao gồm
năm phẩm chất chính: sâu sắc, dễ chịu, trọn vẹn, trang
nhã và giàu cảm xúc—DICEE
o Sâu sắc: Những loại cải tiến này thường có thiết
kế tuyệt vời, trực quan cho người dùng mới
trong khi vẫn có khả năng hoàn thành các nhiệm
vụ phức tạp
o Lôi cuốn: Cảm giác thích thú sẽ mang lại cho
sản phẩm của bạn cảm giác về giá trị và độ bền,
giúp trấn an người dùng và khuyến khích họ tự
tin sử dụng sản phẩm của bạn.
o Đầy đủ: Một sản phẩm hoàn chỉnh bao gồm các
dịch vụ bao quanh nó và làm cơ sở cho nó sao
cho người dùng hiểu rõ về sản phẩm để cảm
thấy thoải mái khi sử dụng nó
o Trang nhã: Sự sang trọng là sự khác biệt giữa
một sự đổi mới thực dụng, tốt và một điều gì đó
tuyệt vời
o Giàu cảm xúc: Những đổi mới mang tính cảm
xúc gợi lên cảm xúc dự kiến và nhu cầu được
ngưỡng mộ và chia sẻ.
 Phát triển một phát minh
Quá trình phát minh chung bao gồm các bước có hệ
thống và thực tế, có thể bao gồm tư duy tuyến tính và
phi tuyến tính
1. Educate Yourself  2 Stay organized  3. Conduct
Market Research  4. Conduct Patent Research  5.
Develon a Prototype
 Chương 4: Nhận diện cơ hội & ý tưởng kinh doanh
NỘI DUNG
01 GIỚI THIỆU
02 NHẬN DIỆN & ĐÁNH GIÁ CƠ HỘI KINH
DOANH
03 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ
04 GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
05 TƯ DUY THIẾT KẾ
06 QUY TRÌNH TINH GỌN
01 – GIỚI THIỆU
1. Bạn hãy nhận xét cách mà Percy Spencer đã phát
minh ra Lò vi sóng
2. Nếu mô hình hóa quy trình phát minh ra Lò vi
sóng, bạn sẽ cho rằng quy trình này bao nhiêu bước?
02 – NHẬN DIỆN & ĐÁNH GIÁ CƠ HỘI
KINH DOANH
Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người
ta làm một cái gì đó.
Luôn tuân thủ luật pháp và đạo đức
 CÁC ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CƠ HỘI
KINH DOANH
1. Tăng khả năng tiếp cận.
2. Những tiến bộ công nghệ tiếp tục mang đến
những cơ hội mới.
3. Toàn cầu hóa tạo ra nhiều hỗ trợ
4. Các yếu tố kinh tế khác thúc đẩy
6 lý do khiến điều kiện hiện tại là tuyệt vời cho các công
ty khởi nghiệp - David Pridham
1. Quỹ đầu tư mạo hiểm phát triển
2. Bảo vệ bằng sáng chế đang được cải thiện
3. Trí tuệ nhân tạo phát triển
4. Sự tăng trưởng bùng nổ của lao động tự do
5. Các lĩnh vực mới nảy sinh nhờ vào phát triển
công nghệ
6. Sở hữu trí tuệ tăng trưởng mạnh
 NGHIÊN CỨU VÀ XÁC MINH CƠ HỘI
KINH DOANH
1. Liệu người khác có đánh giá cao sản phẩm/dịch
vụ của bạn không?
2. Sản phẩm/dịch vụ của bạn có giải quyết được vấn
đề quan trọng không?
3. Thị trường dành cho sản phẩm có được xác
định/cụ thể không?
4. Thị trường có những nhu cầu hoặc kỳ vọng đặc
biệt phù hợp với cơ hội kinh doanh của bạn không?
5. Thời điểm bắt đầu liên doanh có phù hợp không
6. Có cơ sở hạ tầng hoặc nguồn lực hỗ trợ nào cần
được thương mại hóa hoặc tạo ra trước khi bạn khởi
động dự án kinh doanh không?
7. Cần những nguồn lực nào để bắt đầu liên doanh?
8. Lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp của bạn
mang lại trong ngành là gì và lợi thế cạnh tranh này
có bền vững không?
9. Khoảng thời gian từ khi bắt đầu liên doanh đến
lần bán hàng đầu tiên là bao lâu?
10. Mất bao lâu trước khi dự án kinh doanh có lãi và
bạn có đủ nguồn lực để hỗ trợ mốc thời gian này không?
10 lý do thất bại của doanh nghiệp nhỏ
1. Doanh số thấp (Yếu tố bên trong, Yếu tố bên
ngoài)
2. Thiếu kinh nghiệm (Chuyên gia, Multi Tasking
person)
3. Không đủ vốn
4. Vị trí kinh doanh
4.1. Mặt bằng quá bất tiện
4.2. Chi phí thuê chưa phù hợp
4.3. Vấn đề với chủ cho thuê
4.4. Vấn đề với quản lý nhà nước
5. Quản lý tồn kho
5.1. Hàng hóa lưu kho bị hư hỏng
5.2. Hàng hóa kiểm kê bị thất thoát
5.3. Tồn kho quá nhiều
5.4. Tồn kho thiếu hụt
5.5. Các rủi ro khác trong quản lý tồn kho
 6. Đầu tư quá mức vào tài sản cố định
6.1. Lãng phí vào trang trí
6.2. Lãng phí vào máy móc thiết bị
6.3. Lãng phí vào cơ sở vật chất
6.4. Lãng phí các hạng mục chưa cần thiết khác
7. Quản lý sắp xếp tín dụng (Các rủi ro đến từ Vay
vốn kinh doanh và Cho khách hàng ghi nợ)
8. Cá nhân sử dụng kinh phí kinh doanh
8.1. Rủi ro trong kiểm soát dòng tiền của công
ty
8.2. Dễ tạo cơ hội cho các vấn đề an toàn tài
chính của công ty xảy ra
9. Tăng trưởng ngoài dự kiến
10. Đối thủ
 CASE STUDY THIẾT KẾ ÁO THUN KHỞI
NGHIỆP
1. Chủ đề sẽ là gì?
2. Bạn sẽ tính phí bao nhiêu?
3. Bạn bán áo ở đâu?
4. Doanh thu dự kiến của doanh nghiệp là bao
nhiêu?
5. Các nguồn lực cần thiết để bắt đầu là gì?
Các nhóm ghi danh sách nhóm đầu bài và nộp LMS
 NGUỒN CƠ HỘI TỪ LĨNH VỰC CÔNG
NGHIỆP
Các nguồn thông tin trong ngành tiết lộ kiến thức về một
ngành cụ thể từ góc độ xác định các nhu cầu chưa được
đáp ứng hoặc các lĩnh vực cần cải thiện trong ngành đó.
Nguồn cơ hội của người tiêu dùng liên quan đến những
thay đổi trong xã hội của chúng ta, chẳng hạn như thói
quen hoặc hành vi mới do tiếp xúc với thông tin mới
03 – PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ
 LƯỚI PHÂN TÍCH CẠNH TRANH
1. Xác định đối thủ là ai?
2. Các đặc điểm chính: bối cảnh, điểm mạnh, điểm
yếu, các yếu tố thành công quan trọng
SWOT: Tập trung vào việc phân tích tiềm năng liên
doanh của bạn
Strengths: Education, Experience, Professional
network
Weaknesses: Disadvantages, Problem areas
Opportunities: Technology, Market growth,
Consumer needs
Threats: Competition, Market shrinkage
PEST: Phân tích PEST có thể giúp xác định các cơ hội
và mối đe dọa có thể được sử dụng trong phân tích
SWOT
Political: government, trade, tax, labor laws
Economic: interest rates, growth, inflation
Societal: health, lifestyle, aging, population
Technology: research, development, innovation
 Đặc điểm chính: Điểm mạnh, Điểm yếu, Chất lượng,
Mức giá, Vị trí, Khuyến mãi
 CÔNG CỤ BA VÒNG TRÒN
1. Xác định điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của đối thủ
cạnh tranh với bất kỳ sự trùng lặp nào giữa các đối thủ.
2. Xác định các giá trị hoặc tính năng mà đối thủ cạnh
tranh không cung cấp.
Khoảng cách về giá trị hoặc dịch vụ được cung cấp này
giúp xác định đề xuất bán hàng độc đáo của bạn và từ đó
xác định lợi thế cạnh tranh của bạn
 TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI TRONG PHÂN
TÍCH
04 – GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
 GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Mô hình giải quyết vấn đề thích ứng: tìm kiếm giải
pháp cho các vấn đề theo những cách đã được thử
nghiệm và được biết là có hiệu quả
Cách tiếp cận này tìm kiếm hiệu quả cao hơn trong khi
hướng tới tính liên tục và ổn định
Mô hình giải quyết vấn đề sáng tạo: thách thức định
nghĩa vấn đề, phát hiện ra vấn đề và con đường cho giải
pháp của họ, đồng thời đặt câu hỏi về các giả định hiện
có. Nó sử dụng tư duy vượt trội và tìm kiếm các giải
pháp mới
 CÁC KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
 CÁC LOẠI NGƯỜI GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
a) Người giải quyết vấn đề tự điều chỉnh: Identifies a
problem  Thinks of a solution  Implements a
solution
b) Người giải quyết vấn đề lý thuyết: Identifies a
problem  Implements a theory  Arrives at a solution
c) Người giải quyết vấn đề theo cách trưng cầu ý kiến:
Identifies a problem  Discusses the problem with
others  Finds a solution agreeable others
Loại doanh nhân nào trong ba loại doanh nhân dựa nhiều
hơn vào kỹ năng bẩm sinh của doanh nhân?
 QUÁ TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ SÁNG
TẠO
Step 1: Clarify  Step 2: Ideate  Step 3: Develop 
Step 4: Implement  Step 5: Evaluate
Rèn luyện bản thân để suy nghĩ như một doanh nhân có
nghĩa là học các bước để đánh giá một thách thức: làm
rõ, lên ý tưởng, phát triển, thực hiện và đánh giá
o Làm rõ: Rèn luyện bản thân để suy nghĩ như
một doanh nhân có nghĩa là học các bước để
đánh giá một thách thức: làm rõ, lên ý tưởng,
phát triển, thực hiện và đánh giá.
o Lên ý tưởng: Tạo ra và trình bày chi tiết các ý
tưởng của doanh nhân. Ý tưởng phải được đánh
giá về tính khả thi và chi phí như một giải pháp
cho vấn đề
o Phát triển: Lấy danh sách các ý tưởng được tạo
ra và kiểm tra từng giải pháp về tính khả thi.
Cần cân nhắc yếu tố chi phí và tính khả thi
o Thực hiện: Lập kế hoạch triển khai với khách
hàng và kiểm tra từng phần của giải pháp nếu là
dịch vụ hoặc kiểm tra kỹ lưỡng sản phẩm đã
phát triển.
o Đánh giá: Đánh giá giải pháp cuối cùng được
chọn. Có thể cần một quá trình thử nghiệm liên
tục để tìm ra giải pháp cuối cùng
 DÙNG SÁNG TẠO QUÁ TRÌNH GIẢI
QUYẾT VẤN ĐỀ
Nguồn lực cộng đồng: gồm các nhóm nghiệp dư và
không chuyên làm việc cùng nhau để tìm ra giải pháp
cho một vấn đề
Động não: việc tạo ra các ý tưởng trong một môi trường
không có sự phán xét hay bất đồng với mục tiêu tạo ra
các giải pháp
Sáng tạo nhóm: là quá trình trong đó một doanh nhân
làm việc với một nhóm để tạo ra giải pháp bất ngờ cho
một vấn đề hoặc thách thức
Viết kịch bản: là quá trình trình bày ý tưởng theo định
dạng đồ họa từng bước khi doanh nhân đang cố gắng
hình dung ra giải pháp cho một vấn đề.
05 – TƯ DUY THIẾT KẾ
 QUÁ TRÌNH TƯ DUY THIẾT KẾ
Quá trình tư duy thiết kế tiếp cận việc giải quyết vấn đề
một cách khác nhau.
Ươm mầm cảm hứng  Ý tưởng  Ứng dụng thật tế
 KHÔNG GIAN LẤY CON NGƯỜI LÀM
TRUNG TÂM
Vòng tròn: ...  Đồng cảm  Xác định  Lên ý tưởng
 Tạo mẫu  Kiểm tra  ....
 CÁC CÔNG CỤ TƯ DUY THIẾT KẾ - SƠ
ĐỒ ĐỔI MỚI
  CÁC CÔNG CỤ TƯ DUY THIẾT KẾ - 06 – QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TINH
THANG CÂU HỎI GỌN
QUESTION COMPLEXITY  The Fice Principles of Lean
Simple  Complex 01 Defome Value
I DI CA WIL WOUL MIGH 02 Map the Value Stream
S D N L D T 03 Create Flow
WHO ... ... ... ... ... ...
04 Establish Pull
WHAT ... ... ... ... ... ...
WHER ... ... ... ... ... ... 05 Pursue Perfection
E
WHEN ... ... ... ... ... ...
 Lean Six Sigma
HOW ... ... ... ... ... ... Vòng tròn: ...  Define  Measure  Analyze 
WHY ... ... ... ... ... ... Improve  Control  ...

 TOYOTA BUSINESS PRACTICE (TBP)

 GOOGLE VENTURES DESIGN SPRINT PLAN
1. Clarify the problem
1. Hãy xem mô hình GV của google và tóm lượt lại mô 2. Breakdown the problem
hình này? 3. Set a target
2. Theo bạn ưu điểm của mô hình GV này so với các mô 4. Analyze the root cause
hình thiết kế khác. DO
5. Develop countermeasures
6. See countermeasures through
CHECK
7. Evaluate both results and process
ACT
8. Standardize successful processes

Nhận diện cơ hội và ý tưởng kinh doanh

 Nhận diện và đánh giá cơ hội kinh doanh
Phân tích đổi thủ
 Tư duy thiết kế & Quy trình tinh gọn
 Quy trình giải quyết vấn đề
o Sử dụng tính năng sáng tạo để giải
quyết vấn đề
 o 5 bước giải quyết vấn đề 1 cách sáng tạo
 Giải quyết vấn đề và tìm ra giải pháp
o Kỹ năng giải quyết vấn đề
Chương 5: MÔ HÌNH KINH DOANH
NỘI DUNG BÀI HỌC
01 Tránh tiếp cận theo cách “Cánh đồng ước mơ”
02 Thiết kế mô hình kinh doanh
01 Tránh tiếp cận theo cách “Cánh đồng ước
mơ”
Learning Objectives
Hiểu về tầm quan trọng của việc xác định nhu cầu
của thị trường
Hiểu tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và thiết
lập mô hình kinh doanh
1.1 Tránh tiếp cận theo cách “Cánh đồng ước
mơ”
Việc thu hút và giữ chân khách hàng không phải là
quá trình dễ dàng dưới bất kỳ hình thức nào.
Một nghiên cứu của công ty phân tích dữ liệu
CBInsights về lý do tại sao 101 công ty khởi nghiệp thất
bại cho thấy 42% trong số họ “không đáp ứng nhu cầu
thị trường”.
Xu hướng hiện nay trong tư duy kinh doanh phản ánh
cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm: Ngay từ
đầu, các doanh nhân cần phải hiểu về khách hàng của
mình thông qua một quá trình được gọi là “khám phá
khách hàng”. Từ đó, họ vận dụng những hiểu biết này
vào quá trình thiết lập mô hình kinh doanh phù hợp.
“Đừng chỉ xây một sân bóng chày và mong đợi người
chơi xuất hiện”
Prof.Adam Grant, Trường Kinh doanh Wharton, nhận
định các doanh nhân thành công thường có tính cách đa
chiều: một phần bay bổng, một phần thực dụng.
Họ có khả năng nhận ra một ý tưởng hay, thực hiện chứ
không từ bỏ, thiết lập mô hình kinh doanh và kế hoạch
kinh doanh phù hợp, chọn đúng thời điểm để hành động,
quản lý nỗi sợ hãi và nghi ngờ.
1.2 Khái quát về mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh mô tả tính hợp lý của cách thức mà
một tổ chức sử dụng để tạo ra, phân phối, và nắm giữ giá
trị:
o 2 mô hình giải quyết vấn đề
o Các loại người giải quyết vấn đề
- Cách thức mà một doanh nghiệp tạo nên dòng
tiền/duy trì dòng tiền.
- Cách thức thương mại hóa một ý tưởng thành sản
phẩm dịch vụ có tính khả thi trên thị trường.
Mô hình kinh doanh là một bản phác thảo chi tiết mô tả
cách thức hoạt động của công ty: Cách một tổ chức tạo
ra, phân phối và nắm bắt giá trị.
Mô hình kinh doanh và kế hoạch kinh doanh
- Mô hình kinh doanh là một bản mô tả cụ thể về
cách doanh nghiệp hoạt động để tạo ra giá trị và
kiếm lợi nhuận.
- Kế hoạch kinh doanh là một tài liệu chi tiết hơn,
mô tả chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, các
mục tiêu, phương thức triển khai, và các dự định tài
chính.
Dựa trên khách hàng mục tiêu, Ash Maurya (2016) phác
thảo ba loại mô hình kinh doanh phổ biến:
(1) Mô hình kinh doanh Trực tiếp (Direct)
(2) Mô hình kinh doanh Đa chiều (multi-sided)
(3) Mô hình kinh doanh Thị trường (marketplace)
(1) Mô hình kinh doanh Trực tiếp (Direct)
Loại mô hình Kinh doanh trực tiếp là phổ biến nhất và
liên quan đến các tác nhân một chiều—tức là người
dùng—cũng chính là khách hàng của bạn.
Ví dụ: Quán cà phê, các cửa hàng bán lẻ.
(2) Mô hình kinh doanh Đa chiều (multi-sided)
Trong mô hình đa chiều, người dùng và khách hàng
thường là những người khác nhau.
Các mô hình dựa trên quảng cáo, dữ liệu lớn là những ví
dụ phổ biến trong đó các sản phẩm được cung cấp miễn
phí cho người dùng. Trong khi đó, họ kiếm tiền nhờ một
cơ sở khách hàng khác.
(3) Mô hình kinh doanh Thị trường (marketplace)
Mô hình thị trường là một biến thể phức tạp hơn của mô
hình đa chiều được tạo thành từ hai phân khúc khách
hàng khác nhau là người mua và người bán.
eBay và Airbnb là những ví dụ nổi tiếng về mô hình thị
trường.
1.3 Sẵn sàng điều chỉnh
Khả năng thích ứng trong quá trình điều chỉnh cũng
quan trọng không kém: Phác thảo cách tiếp cận nhưng
sẵn sàng thay đổi cách tiếp cận đó một cách linh hoạt
khi phát hiện ra rằng các giả định và phỏng đoán của
mình là sai.
Đối với mỗi lần lặp lại hoặc điều chỉnh, doanh nhân sẵn
sàng thực hiện các thay đổi đối với mô hình kinh doanh
hiện tại để tận dụng tốt hơn các cơ hội thị trường.
Những ẩn dụ về thể thao mang lại những bài học kinh
doanh quan trọng ngoài những hiểu biết sâu sắc về việc
lập kế hoạch và khám phá khách hàng.
Trong quyền anh, bạn bước vào võ đài một mình để đối
đầu với đối thủ của mình (nơi mà một số chuẩn bị, dù
được sắp xếp tốt như thế nào, có thể bị loại bỏ ngay khi
bạn bị đánh).
02 Thiết kế mô hình kinh doanh
Learning Objectives
Xác định mô hình kinh doanh
Mô tả mô hình kinh doanh Canvas
Mô tả một mô hình Canvas tinh gọn
Mô tả quá trình khám phá khách hàng
2.1 Xác định mô hình kinh doanh
Mỗi mô hình kinh doanh là duy nhất cho công ty mà nó
mô tả. Một mô hình kinh doanh điển hình đề cập đến
tính mong muốn, tính khả thi và khả năng tồn tại của
một công ty, sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ở mức tối thiểu, mô hình kinh doanh cần xác định giá
trị đề xuất mang lại, các nguồn doanh thu, và phân
khúc khách hàng mục tiêu:
- Sản phẩm của bạn giải quyết được vấn đề gì ?
- Ai sẽ sử dụng nó ?
- Tại sao khách hàng sẽ sử dụng nó và bạn sẽ kiếm
tiền từ nó như thế nào ?
2.2 Mô hình kinh doanh Canvas
Mô hình kinh doanh Canvas thường được biểu diễn dưới
dạng một mô hình có 9 ô. Mỗi ô đại diện cho một khía
cạnh quan trọng của doanh nghiệp. Dưới đây là chi tiết
từng ô trên mô hình kinh doanh Canvas:
THE BUSINESS MODEL CANVAS
Key Key Value Customer Customer
Partners Actvities Propositions Relationship Segment
s nhau và có thể thay đổi khi bạn lặp lại và điều chỉnh
Key Channels
Resources
Cost Structure Revenue Streams
Giá trị đề xuất (Value Propositions): Đây là yếu tố
nằm ở vị trí trung tâm, mô tả cụ thể về giá trị mà doanh
nghiệp mang lại cho khách hàng. Điều này có thể là tính
tiện ích, sự độc đáo, chất lượng sản phẩm/dịch vụ hay
giá cả hợp lý.
Các thành phần nằm bên phải
- Đối tượng khách hàng mục tiêu (Customer
Segments): Xác định rõ nhóm khách hàng mà
doanh nghiệp đang nhắm đến.
Ai là những người cần và sẽ mua sản phẩm hoặc sử
dụng dịch vụ này?
- Kênh phân phối (Channels): Mô tả cách thức sản
phẩm/dịch vụ được đưa đến tay khách hàng: cửa
hàng bán lẻ; bán lẻ trực tuyến, đại lý,…
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng
(Customer Relationships): Mô tả cách doanh
nghiệp tạo và duy trì mối quan hệ với khách hàng:
Dịch vụ chăm sóc khách hàng, Hỗ trợ trực tuyến,
Chính sách hậu mãi.
- Các nguồn doanh thu (Revenue Streams): Xác
định nguồn thu nhập chính của doanh nghiệp: Thu
từ bán sản phẩm, phí dịch vụ, quảng cáo,...
Các thành phần nằm bên trái
- Các nguồn tài nguyên chính (Key Resources):
Mô tả các nguồn lực quan trọng và cần thiết để thực
hiện mô hình kinh doanh. Các nguồn lực có thể là
nhân sự, công nghệ, vật liệu, và hơn nữa.
- Các hoạt động chính (Key Activities): Liệt kê các
hoạt động chính mà doanh nghiệp phải thực hiện để
triển khai mô hình kinh do.
- Các đối tác chính (Key Partnerships): Nêu rõ về
các đối tác chiến lược hoặc cộng tác với các tổ chức
khác để hỗ trợ doanh nghiệp.
- Cấu trúc chi phí (Cost Structure): Mô tả các chi
phí để triển khai và duy trì mô hình kinh doanh: Chi
phí cố định, chi phí biến đổi, và chi phí khác.
Một cách khái quát, trọng tâm của mô hình là các yếu
tố nằm bên phải ( và yếu tố trung tâm):
- Đây là những khía cạnh quan trọng nhất của việc
bắt đầu một dự án kinh doanh mới (Khách hàng mục
tiêu, giá trị đề xuất; kênh phân phối và nguồn doanh
thu);
- Đây là những khía cạnh linh hoạt nhất: Nguồn
doanh thu, kênh phân phối và giá trị đề xuất có thể
sẽ khác đi đối với các phân khúc khách hàng khác
trong suốt quá trình khám phá khách hàng.
Những điều này tuân theo một trật tự thời gian hợp lý:
không cần tập trung vào xây dựng chi phí công ty nếu
bạn không có khách hàng.
Các giá trị đề xuất, mối quan hệ khách hàng, phân
khúc khách hàng và các kênh phân phối sẽ tạo ra giá
trị mà khách hàng mong muốn, từ đó, doanh nghiệp tạo
ra các nguồn doanh thu.
Cấu trúc chi phí nhằm mục đích duy trì khả năng tồn
tại hoặc khắc phục các thiếu sót.
Các đối tác chính, hoạt động chính và nguồn lực chính
liên quan đến việc thực thi và giải quyết tính khả thi.
2.3 Mô hình kinh doanh Canvas tinh gọn
Mô hình Canvas tinh gọn (Lean Canvas) là một biến thể
của mô hình kinh doanh Canvas truyền thống, được phát
triển bởi Steve Blank và Ash Maurya.
Nó được thiết kế để giúp doanh nghiệp nhanh chóng tạo
ra và kiểm tra giả định về mô hình kinh doanh, giúp
giảm thiểu thời gian và nguồn lực.
THE BUSINESS MODEL CANVAS
Problem Solution Value Customer Customer
s s Propositions Relationship Segment
s Vì vậy, Bản đồ đồng cảm với khách hàng là một phần
Metrics Channels
Cost Structure Revenue Streams
Canvas tinh gọn giữ lại một số thành phần của Canvas
truyền thống: Giá trị đề xuất; Đối tượng khách hàng,
kênh phân phối, nguồn doanh thu, và cấu trúc chi phí.
Thay vì giải quyết các đối tác chính, hoạt động chính
và các nguồn lực chính, Canvas tinh gọn thay vào đó
là: Vấn đề, Giải pháp và các chỉ số đánh giá.
Mặc dù Canvas và Canvas tinh gọn có định dạng tương
tự nhau nhưng có sự khác biệt về cách sử dụng chúng.
Canvas tinh gọn thường phù hợp hơn cho các công ty
khởi nghiệp, trong khi Canvas truyền thống phù hợp hơn
cho các doanh nghiệp đã thành lập.
2.4 Khám phá khách hàng
Cả Canvas và Canvas tinh gọn đều được thiết kế để lặp
lại liên tục, cho phép tạo ra nhiều phiên bản và thay đổi
trong suốt quá trình khởi nghiệp.
Một thành phần chính yếu trong đó liên quan đến việc
khám phá khách hàng: Các mô hình đều tập trung vào
khách hàng.
Bản đồ đồng cảm khắc họa khách hàng mục tiêu để hiểu
nhu cầu thị trường. An empathy map portrays the target
customer in order to understand the market needs.
(attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under
CC BY 4.0 license)
Bản đồ đồng cảm với khách hàng (An empathy map)
là sự mô tả khách hàng mục tiêu → Giúp doanh nghiệp
khám phá sự hiểu biết về các vấn đề và nhu cầu của
người đó.
quan trọng của giai đoạn lên ý tưởng nhằm thiết kế một
mô hình kinh doanh phù hợp.
• With whom are we empathizing?
• What do they need to do?
• What do they see?
• What do they say?
• What do they do?
• What do they hear?
• What do they think?
Ví dụ: Philips đã sử dụng bản đồ đồng cảm để phát hiện
mức độ sợ hãi cao ở những bệnh nhân trẻ em ngay trước
khi thực hiện thủ thuật y tế MRI
 Philips đã tạo ra một phiên bản thu nhỏ của thiết bị
quét trong quy trình này có tên là “máy quét mèo con”
(CAT) với các hình dạng các nhân vật động vật đồ chơi
nhằm xua tan nỗi sợ hãi về MRI ở trẻ em.
Proctor & Gamble đã tạo ra một mẫu quảng cáo phát
hành cho Thế vận hội 2012 rất thành công: mô tả những
thử thách và hy sinh của những bà mẹ trong việc nuôi
dạy các vận động viên trẻ
Ý tưởng này của Proctor và Gamble đến tư việc nhận ra
khách hàng của họ muốn hoặc cần sự đồng cảm với
những hy sinh mà họ đã làm để giúp con mình thành
công.
 Chương 6: CÁC VẤN ĐỀ VỀ RỦI RO, THUẾ VÀ PHÁP LUẬT
NỘI DUNG BÀI HỌC
01 Cơ cấu kinh doanh: Các vấn đề về Pháp luật và Thuế
1.1 Tầm quan trọng của cơ cấu kinh doanh
1.2 Mục đích kinh doanh và cơ cấu kinh doanh
1.3 Doanh nghiệp vì lợi nhuận và doanh nghiệp phi
lợi nhuận
02 Các loại hình doanh nghiệp và nghĩa vụ thuế tại Việt
Nam
2.1 Các loại hình tổ chức kinh doanh chính
2.2 Các nghĩa vụ thuế cơ bản
01 Cơ cấu kinh doanh: Các vấn đề về Pháp luật
và Thuế
Learning Objectives
• Hiểu tại sao mục đích kinh doanh lại đóng vai trò quan
trọng trong quyết định cơ cấu doanh nghiệp ban đầu
• Xác định các loại hình doanh nghiệp chính
• Phân biệt giữa mục đích và doanh nghiệp vì lợi nhuận
và phi lợi nhuận
1.1 Cơ cấu kinh doanh: Các vấn đề về Pháp luật
và Thuế
Từ góc độ pháp lý, một trong những quyết định đầu tiên
và quan trọng mà một doanh nhân khởi nghiệp phải xác
định là cơ cấu kinh doanh phù hợp.
Mỗi loại hình doanh nghiệp có các yêu cầu pháp lý và
nghĩa vụ thuế khác nhau, cũng như các biện pháp bảo
vệ và rủi ro sở hữu khác nhau.
Doanh nhân nên suy nghĩ thấu đáo từng bước phát triển
kinh doanh, xem xét các lựa chọn khả thi về cơ cấu kinh
doanh của doanh nghiệp.
Cách một doanh nhân tổ chức kinh doanh (cơ cấu kinh
doanh) sẽ có tác động đáng kể đến cả doanh nhân và
doanh nghiệp.
1.2 Mục đích kinh doanh và cơ cấu kinh doanh
Sự rõ ràng về mục đích kinh doanh giúp định hướng
doanh nghiệp xác định cơ cấu kinh doanh phù hợp.
Mục đích kinh doanh là lý do mà doanh nhân thành
lập công ty, qua đó, xác định ai được hưởng lợi từ công
ty đó, cho dù đó là chính doanh nhân, khách hàng hay
một pháp nhân nào khác.
Các yếu tố cân nhắc:
- Những kỳ vọng của doanh nhân
- Cách doanh nghiệp sẽ hoạt động,
- Cách doanh nghiệp sẽ tạo ra dòng tiền, tạo ra lợi nhuận
- Cấu trúc vốn
Một kế hoạch kinh doanh rõ ràng và đầy đủ bằng
văn bản sẽ giúp doanh nhân khởi nghiệp thiết lập cơ cấu
kinh doanh phù hợp nhất vì cơ cấu kinh doanh của
doanh nghiệp phải gắn liền với bản chất của doanh
nghiệp.
Nhìn xa hơn, các cân nhắc bổ sung bao gồm: Cơ cấu
kinh doanh có tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút
các nhà đầu tư mới, có cho phép chuyển lợi nhuận ra
doanh nghiệp và việc bán công ty trong tương lai là
như thế nào.
Thuế cũng là một khía cạnh quan trọng của sự thành
công trong kinh doanh. Cơ cấu kinh doanh ảnh hưởng
trực tiếp đến nghĩa vụ thuế bởi loại hình doanh nghiệp
khác nhau sẽ có cách thức nộp thuế khác nhau.
1.3 Doanh nghiệp vì lợi nhuận và doanh nghiệp
phi lợi nhuận
Doanh nhân thành lập doanh nghiệp vì một trong hai
mục đích: (1) kiếm lợi nhuận hoặc (2) hoạt động xã hội
không vì lợi nhuận.
Cả hai trường hợp có nhiều lựa chọn về cách cấu trúc
doanh nghiệp khác nhau.
Mỗi cấu trúc đều có những nghĩa vụ về thuế khác nhau,
được xác định bởi yêu cầu tài chính của chủ sở hữu và
cách chủ sở hữu muốn phân phối lợi nhuận.
Ngoài ra, cơ cấu kinh doanh khác nhau sẽ xác định mẫu
khai thuế khác nhau.
Một tổ chức phi lợi nhuận (NFPO) thường hướng đến
phục vụ lợi ích cộng dống, thúc đẩy một mục đích xã hội
cụ thể hoặc ủng hộ lợi ích chung.
Họ phải tuân theo các quy định cụ thể của chính phủ và
thường được miễn thuế hoặc khấu trừ thuế.
Về mặt tài chính, một tổ chức phi lợi nhuận sử dụng
doanh thu thặng dư của mình để đạt được mục tiêu cuối
cùng thay vì phân phối thu nhập cho các cổ đông, đối tác
hoặc thành viên của tổ chức như tổ chức vì lợi nhuận.
02 Các loại hình doanh nghiệp và nghĩa vụ thuế
tại Việt Nam
Learning Objectives
• Hiểu về các loại hình tổ chức kinh doanh chính tại Việt
Nam
• Hiểu về các nghĩa vụ thuế chính tại Việt Nam
2.1 Các loại hình tổ chức kinh doanh chính tại
Việt Nam
Về mặt tài chính, một tổ chức phi lợi nhuận sử dụng
doanh thu thặng dư của mình để đạt được mục tiêu cuối
cùng thay vì phân phối thu nhập cho các cổ đông, đối tác
hoặc thành viên của tổ chức như tổ chức vì lợi nhuận.
(1) Doanh nghiệp tư nhân
- Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá
nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài
sản của mình về mọi hoạt động của DN.
- Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một DNTN.
Chủ DNTN không được đồng thời là chủ hộ kinh doanh,
thành viên hợp danh của công ty hợp danh.
- Doanh nghiệp tư nhân không được quyền góp vốn
thành lập hoặc mua cổ phần, phần vốn góp trong công ty
hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ
phần.
- Chuyển nhượng doanh nghiệp tư nhân
+ Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể bán doanh
nghiệp (hoặc cho, biếu tặng).
+ Thu nhập từ chuyển nhượng này chịu thuế Thu
nhập cá nhân.
(2) Công ty hợp danh
- Có ít nhất 2 thành viên hợp danh (phải là cá nhân) là
chủ sở hữu chung công ty; ngoài các thành viên hợp
danh có thể có thành viên góp vốn (tổ chức, cá nhân).
- Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân. Thành viên
hợp danh chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của
mình về các nghĩa vụ của công ty. Thành viên góp vốn
chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi tài sản góp vốn vào
công ty.
- Công ty hợp danh không được quyền phát hành chứng
khoán để huy động vốn.
- Chuyển nhượng vốn công ty hợp danh
+ Đối với thành viên hợp danh: có thể tự do
chuyển nhượng phần vốn góp cho các thành viên hợp
danh khác.
Nhưng khi thành viên hợp danh muốn chuyển
nhượng vốn góp cho người không phải là thành viên
hợp danh khác của công ty thì cần phải có sự đồng ý
của các thành viên hợp danh còn lại.
+ Đối với thành viên hợp vốn (góp vốn): thành
viên hợp vốn được tự do chuyển nhượng phần vốn
góp cho người khác, không nhất thiết phải là thành
viên của công ty.
(3) Công ty trách nhiệm hữu hạn
- Công ty trách nhiệm hữu hạn có tối thiểu 2 thành viên
và tối đa không quá 50 thành viên cùng góp vốn thành
lập. Thành viên góp vốn có thể là tổ chức hoặc cá nhân.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân và
chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài
chính khác trong phạm vi tài sản của công ty.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát
hành cổ phiếu để huy động vốn.
- Chuyển nhượng vốn trong công ty TNHH: Được
chuyển giao một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của
mình cho thành viên hay cá nhân, tổ chức khác.
(4) Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
- Do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên có tư cách
pháp nhân và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và
các nghĩa vụ tài chính khác trong phạm vi tài sản của
công ty.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên không được
quyền phát hành cổ phiếu để huy động vốn.
- Chuyển nhượng vốn công ty TNHH 1 thành viên:
Chủ hữu sở Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
chuyển giao một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của
mình cho cá nhân, tổ chức khác.
(5) Công ty cổ phần
- Có vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau
gọi là cổ phần. Số lượng cổ đông tối thiểu là 03 và
không hạn chế số tối đa. Cổ đông có thể là tổ chức, cá
nhân.
- Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân và chỉ chịu trách
nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác
trong phạm vi tài sản của công ty.
- Công ty cổ phần được quyền phát hành chứng khoán
để huy động vốn.
(6) Hộ kinh doanh
- Hộ kinh doanh không phải là doanh nghiệp. Hiện
nay mô hình hộ kinh doanh đang khá phổ biến ở Việt
Nam, đặc biệt là các tổ chức kinh doanh quy mô nhỏ.
- Hộ kinh doanh do một cá nhân hoặc các thành viên hộ
gia đình đăng ký thành lập và chịu trách nhiệm bằng
toàn bộ tài sản của mình đối với hoạt động kinh doanh
của hộ.
- Về nghĩa vụ thuế, Hộ kinh doanh đóng thuế GTGT
theo phương pháp trực tiếp và Thuế TNCN đối với thu
nhập từ kinh doanh (không đóng thuế TNDN)
• Cá nhân, thành viên hộ gia đình chỉ được đăng ký
một hộ kinh doanh trong phạm vi toàn quốc và được
quyền góp vốn, mua cổ phần, mua phần vốn góp trong
doanh nghiệp với tư cách cá nhân.
• Cá nhân, thành viên hộ gia đình đăng ký hộ kinh doanh
không được đồng thời là chủ doanh nghiệp tư nhân,
thành viên hợp danh của công ty hợp danh trừ trường
hợp được sự nhất trí của các thành viên hợp danh còn
lại.
2.2 Các nghĩa vụ thuế chính tại Việt Nam
2.2.1 Thuế Giá trị gia tăng (Thuế GTGT)
2.2.2 Thuế Thu nhập doanh nghiệp (Thuế TNDN)
2.2.3 Thuế Thu nhập cá nhân (Thuế TNCN) đối với thu
nhập từ kinh doanh
2.2.1 Thuế Giá trị gia tăng
Thuế GTGT là thuế tiêu dùng (gián thu) thu trên phần
giá trị tăng thêm của hàng hóa, dịch vụ phát sinh trong
quá trình sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng.
Thuế GTGT chỉ thu vào giá trị tăng thêm của hàng hóa,
dịch vụ phát sinh từ sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng.
PHƯƠNG PHÁP KHẤU TRỪ
Xác định thuế GTGT phải nộp
Thuế GTGT phải nộp = Thuết GTGT đầu ra – Thuế
GTGT đầu vào được khấu trừ
Mua vào  DN A SXKD  Bán ra
2.2.2 Thuế Thu nhập doanh nghiệp
Thuế TNDN là loại thuế trực thu đánh vào thu nhập
của tổ chức kinh doanh (doanh nghiệp)
Đối tượng của thuế TNDN là thu nhập của doanh nghiệp
được xác định trên cơ sở doanh thu sau khi trừ đi các chi
phí có liên quan đến hình thành doanh thu đó.
2.2.3 Thuế Thu nhập cá nhân (Thuế TNCN) đối với
thu nhập từ kinh doanh
Thuế thu nhập cá nhân là loại thuế trực thu đánh vào
một số khoản thu nhập của cá nhân có phát sinh trong
một khoảng thời gian nhất định.
Các loại thu nhập chịu thuế TNCN tại Việt Nam:
• TN từ nhận quà tặng
• TN từ nhận thừa kế
• TN từ nhượng quyền TM
• TN từ bản quyền
• TN từ trúng thưởng
• TN từ chuyển nhượng BĐS
• TN từ chuyển nhượng vốn
• TN từ đầu tư vốn
• TN từ tiền lương, tiền công
• TN từ kinh doanh: Căn cứ tính thuế TNCN (Hộ kinh
doanh)
THUẾ TNCN PHẢI NỘP = DOANH THU TÍNH
THUẾ X THUẾ SUẤT
- DOANH THU TÍNH THUẾ : Doanh thu thực
tế từ SXKD (trên 100trđ) Nếu không xác định
hoặc xác định không phù hợp => ấn định. Mức
doanh thu khoán được ổn định trong một năm
 - THUẤT SUẤT: Áp dụng khác nhau theo từng
lĩnh vực ngành nghề