Ngo I TH NG 02-03 k36 Phan Tich Chi N L

Ket-noi.
com kho tài liệu miễn phí
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TPHCM
Ngoại thương 02-03 K36
PHÂN TÍCH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ CỦA TẬP
ĐOÀN INTEL
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Sơn
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................................2
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ.......................................4
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ.......................................................................................4
II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY.....................................................................................6
III. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY. 10
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ TẬP ĐOÀN INTEL..................18
0
Ket-noi.com kho tài liệu miễn phí
I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN INTEL..................................................................................................18

II. PHÂN TÍCH SWOT........................................................................................................................25
III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA INTEL:.........................................................28
IV. XÂY DỰNG NHÀ MÁY TẠI VIỆT NAM................................................................................34
1. Mục tiêu..........................................................................................................................................34
2. Lý do lựa chọn xây dựng nhà máy tại Việt Nam............................................................................34
3. Kết quả thực hiện:...........................................................................................................................35
V. TRIỄN VỌNG:................................................................................................................................36
1. Giảm chi phí:................................................................................................................................36
2. Sức ép của địa phương.................................................................................................................43
3. Những hoạt động và kết quả........................................................................................................44
CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................................47
I. KIẾN NGHỊ KHẮC PHỤC KHÓ KHĂN..........................................................................................47
1. Nguồn nhân lực..............................................................................................................................47
2. Logistic..........................................................................................................................................52
3. Nhà cung ứng nội địa......................................................................................................................57
4. Nhà phân phối nội địa..................................................................................................................58
II. KHAI THÁC NHỮNG CƠ HỘI.....................................................................................................59
1. Nguyên liệu sản xuất chip...............................................................................................................59
2. Chính sách hỗ trợ của Chính Phủ...................................................................................................60
3. Tiềm năng thị trường Châu Á.........................................................................................................61
KẾT LUẬN..................................................................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................................63
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, thế giới đang bước sang giai đoạn toàn cầu hóa mạnh mẽ, hội nhập sâu và
rộng. Những ảnh hưởng ngày càng lan rộng của các Công ty đa quốc gia cùng với phát triển như
vũ bão của khoa học công nghệ đã thúc đẩy cả xã hội cùng chạy đua trên con đường phát triển.
Quá trình chuyên môn hóa, hợp tác hóa ngày càng được chuyên sâu góp phần tăng tổng sản
phẩm toàn xã hội. Để hội nhập với nền kinh tế thế giới, chúng ta cũng phải có những sự chuyển
mình để không bị gạt ra khỏi vòng quay của sự phát triển. Trong bối cảnh đó, xu hướng mở cửa,
hợp tác kinh tế với các nước là một quan điểm nổi bật của chính phủ ta. Thể hiện điều này ngày
1
19/12/1987 Quốc Hội ta đã thông qua luật đàu tư trực tiếp nước ngoài, cho phép các tổ chức, cá
nhân là người nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.
Xét về tiêu chí phát triển năng động, Việt Nam là một trong 10 quốc gia dẫn đầu thế giới.
Vài năm trước, tăng trưởng GDP trung bình hàng năm của Việt Nam là 8% (hiện là 6,8%). Tốc
độ tăng trưởng cao là nhờ tiến trình công nghiệp hóa của đất nước với điểm nhấn là các ngành
sản xuất tiên tiến như điện tử, công nghệ sinh học…Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan
trọng để các nhà đầu tư chọn Việt Nam là sự ổn định về chính trị và xã hội. Nếu thời kỳ đầu
những năm 1990, tỷ lệ nghèo đói ở Việt Nam chiếm 58% dân số, thì đến năm 2010, con số này
chỉ còn 9,5%. Trong bảng xếp hạng tín nhiệm của Viện Nghiên cứu độc lập Legatum có trụ sở ở
Dubai, về mức sống, năm 2011 Việt Nam xếp thứ 61 (tăng 16 bậc so với năm 2010).Việt Nam
còn hấp dẫn giới đầu tư bởi chính sách thuế ưu đãi và thị trường lao động dồi dào. Chuyên viên
Vladislav Belov thuộc Viện Nghiên cứu châu Âu (Viện Hàn lâm Khoa học Nga) cho rằng Việt
Nam không chỉ có lợi thế giá nhân công thấp mà còn có lao động chất lượng cao. “Các nhà đầu
tư châu Âu đều cho rằng Việt Nam có lực lượng lao động mang tính sáng tạo cao hơn so với
nhiều quốc gia trong khu vực. Theo nhiều chuyên viên Đức, khi cộng tác với người Việt Nam, họ
thường nảy sinh nhiều ý tưởng kinh doanh mới mẻ. Trong khi đó, các cấp quản lý tại Việt Nam
dành cho nhà đầu tư nước ngoài ngày càng nhiều cơ hội, không chỉ với những cơ sở 100% vốn
nước ngoài, mà cả với những đơn vị liên doanh khác”, ông Belov nói.
Chính vì lý do trên, Tập đoàn Intel, một tập đoàn sản xuất chip hàng đầu của thế giới,đã
đầu tư vào Việt Nam với tổng vốn đầu tư lên đến 1 tỷ USD. Đây là tập đoàn đầu tư với số vốn
lớn nhất trong các doanh nghiệp Mỹ đầu tư vào Việt Nam từ trước đến nay.
Cũng vì những lý do trên, chúng tôi đã quyết định chọn đề tài “PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN INTEL” để tìm hiểu về tập đoàn Intel cũng như
những khó khăn, thuận lợi khi Intel đầu tư vào Việt Nam và triển vọng phát triển trong tương lai.
o Mục đích nghiên cứu
Phân tích tình hình và cho biết Intel đã áp dụng chiến lược nào trong trường hợp này. Triển vọng
của chiến lược ra sao và đề xuất để phát huy hiệu quả của chiến lược tốt hơn.
o Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược Intel đã thực hiện tại Việt Nam- một mắc xích trong hệ
thống sản xuất toàn cầu Intel, vì Intel đánh giá Việt Nam có lực lượng lao động trẻ và năng động,
hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, an ninh chính trị tốt và chính phủ
có tầm nhìn chiến lược.
o Phương pháp nghiên cứu
2
- Vận dụng lý luận vào thực tiễn, sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hoá và tổng
hợp để nghiên cứu.
- Tham khảo, nghiên cứu kinh nghiệm của một số nước trên thế giới có điều kiện tương đồng với
Việt nam để giải quyết các vấn đề nêu ra trong đề tài.
o Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, bảng biểu, nội
dung của đề tài được kết cấu thành 2 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Intel
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn hẹp nên trong quá trình tìm hiểu
và nghiên cứu đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự góp ý của thầy
để đề tài ngày một hoàn thiện hơn. Qua đây, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới thầy đã giảng dạy,
cung cấp cho chúng em những kiến thức quý báu về kinh tế quốc tế, xã hội, đầu tư quốc tế, tạo
điều kiện thuận lợi để tôi có thể thực hiện đề tài. Xin chân thành cảm ơn thầy!
3
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

QUỐC TẾ
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để
cạnh tranh trong môi trường quốc tế: chiến
lược quốc tế (international strategy), chiến
lược đa nội địa (multidomestic strategy),
chiến lược toàn cầu (global stategy) và
chiến lược đa quốc gia (transnational
strategy). Mỗi một chiến lược đều có những
ưu và nhược điểm. Mỗi một chiến lược sẽ
có một sự thích nghi khác nhau đối với các
mục tiêu giảm chi phí và đáp ứng địa
phương.
1. Chiến lược quốc tế (International

strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ
năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu
những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản
phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế. Họ hướng về chức năng
tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (thí dụ: R&D). Tuy nhiên, họ đồng thời cũng hướng về
việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trường chính mà họ kinh doanh.
Nhưng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lược sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phương và
chiến lược marketing thì khuynh hướng này vẫn bị hạn chế. Cuối cùng, đối với hầu hết các công
ty quốc tế, các cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lược marketing
và chiến lược sản phẩm. Các công ty quốc tế như Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg,
Procter& Gamble, Walmart và Microsoft.
Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các
nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa
phương và sự cắt giảm chi phí. Trong những trường hợp này thì chiến lược quốc tế là có lợi nhất.
4
Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phương tăng, các công ty theo đuổi chính sách này
sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm
theo yêu cầu của khách hàng và chiến lược marketing cho các điều kiện nội địa. Bởi vì sự gia
tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ trở nên yếu
kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức. Điều này làm cho chiến lược này trở nên không thích
đáng cho các ngành công nghiệp sản xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn.
2. Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa sẽ định hướng bản thân hướng về việc đạt
được sự đáp ững nội địa lớn nhất. Các công ty đa nội địa sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng
cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lược marketing của họ phải thích nghi với các điều
kiện quốc gia khác nhau. Họ cũng hướng đến việc thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt
động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và R& D tại mỗi thị trường mà họ kinh doanh.
Kết quả là, họ thường bị thất bại bởi việc tạo ra lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và
tính lợi ích của địa điểm. Theo đó, một vài công ty đa nội địa có những cấu trúc chi phí khá cao.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội
địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần
thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức
ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty
đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một
chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn.
3. Chiến lược toàn cầu (global strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc
cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến
lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng
đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và
chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty
toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. vì vậy họ
có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các
lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí
và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ưu
thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu
đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và
5
Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp với
những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.
4. Chiến lược đa quốc gia (transnational strategy)
Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal dự đoán rằng trong môi trường ngày nay, điều
kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt trong thị trường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính
kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, họ phải đưa ra các thế mạnh
cạnh tranh chủ lực bên trong công ty và họ cũng phải làm tất cả những gì trong khi phải chú ý
đến sức ép về sự đáp trả nội địa. Họ lưu ý rằng trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện đại,
sự cạnh tranh cốt lõi không phải tập trung vào nước chủ nhà, Họ có thể phát triển trong một vài
tổ chức toàn cầu của công ty. Vì vậy, họ duy trì lưu lượng của các kỹ năng và các sản phẩm được
cung cấp không chỉ bằng 1 cách- từ công ty mẹ đến các đại lý nước ngoài- như trong trường hợp
các công ty theo đuổi chính sách quốc tế. Đúng hơn là, lưu lượng này có thể chạy từ các đại lý
nước ngoài về nước chủ nhà, và từ các đại lý nước ngoài đến các đại lý nước ngoài- một quá
trình mà họ có thể gọi là “global learning”.
Chiến lược đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với áp lực lớn về
việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao. Các công ty theo đuổi chính sách đa quốc
gia sẽ cố gắng để đạt được cùng một lúc việc cắt giảm chi phí và các lợi thế khác biệt. Lợi thế
này lại không dễ dàng để theo đuổi. Áp lực về thỏa mãn các yêu cầu địa phương và cắt giảm chi
phí luôn tạo ra mâu thuẫn cho phía công ty- như vậy làm sao công ty có thể theo đuổi hiệu quả
chiến lược đa quốc gia?
II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

1. Chiến lược cấp công ty
Đối với các công ty có nhiều hơn 1 ngành, 1 lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh doanh thì bước đầu tiên
phải hình thành chiến lược cấp công ty. Một mặt, điều đó xác định các thị trường cấp quốc gia và
các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Mặt khác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các
mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đường,
các giải pháp lớn của mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xác định. Có 4 con
đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty: tăng trưởng, ổn định, cắt giảm và kết
hợp.
a. Chiến lược tăng trưởng
Đây là chiến lược được phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động (hoặc loại hoạt
động) của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn của các hoạt động của công ty; phạm vi là các loại
hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trưởng bao gồm: khu
6
vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số ngành hoặc
lĩnh vực kinh doanh…
Tăng trưởng nội bộ- tự tăng trưởng là chiến lược công ty dựa trên sự tăng trưởng được
tạo ra từ bản thân nó. Các phương pháp tăng trưởng khác bao gồm hợp nhất và chiếm đoạt, liên
doanh và liên minh chiến lược. Những thủ thuật này có thể sử dụng khi công ty không muốn đầu
tư để phát triển các kỹ năng nhất định trong công ty hoặc khi các công ty khác đã thực hiện cái
mà các nhà quản lý cố gắng đạt được. Các hội viên thực hiện chiến lược này bao gồm các đối thủ
cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng. Các công ty thường liên kết với các đối thủ cạnh
tranh nhằm làm giảm bớt đi mức độ cạnh tranh, đã dạng hóa các loại sản phẩm hoặc mở rộng địa
bàn hoạt động. Động cơ chủ yếu để liên kết với các nhà cung ứng là tăng cường kiểm tra chất
lượng, chi phí và thời gian cung ứng.
Công ty đang thực hiện chiến lược tăng trưởng toàn cầu là công ty Intel. Mục tiêu của
Intel là “trở thành nhà cung ứng các linh kiện hàng đầu cho ngành công nghiệp vi tính trên toàn
thế giới”. Intel sản xuất các linh kiện vi tính bao gồm bộ vi xử lý, bộ vi mạch điện tử, bảng mạch
chính, bộ nhớ và phần mềm.Nó cung cấp các linh kiện này cho các nhà sản xuất trong ngành
máy vi tính, ngành ô tô và ngành điện thoại di động. Chiến lược tăng trưởng của Intel tập trung
không chỉ vào việc cung cấp “bộ xử lý tốc độ cao điều khiển máy tính cá nhân đã nối mạng và
các sản phẩm có liên quan”, mà còn hợp tác với các ngành công nghiệp hàng đầu khác để mở
rộng công dụng của máy vi tính cá nhân thành một thiết bị của người tiêu dùng và thiết bị liên
lạc trong kinh doanh, hướng vào tiêu thụ các máy tính cá nhân. Trọng tâm của chiến lược tăng
trưởng của Intel là tiềm năng to lớn trên các thị trường hợp nhất khổng lồ như Trung Quốc và
Brazil, và mong muôbs được tiếp cận mạng có xu hướng tăng của người dân ở các nước này.
b. Chiến lược cắt giảm
Đối lập với chiến lược tăng trưởng là chiến lược cắt giảm. Đó là chiến lược được hoạch
định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinh doanh trong công ty. Các công ty
thường giảm bớt quy mô hoạt động khi các điều kiện kinh tế xấu đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng.
Các công ty có thể thực hiện chiến lược này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất
dư thừa và sa thải công nhân. Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt động của họ thông qua
việc sa thải các nhà quản lý và các nhân viên bán hàng ở các thị trường quốc gia không đạt được
mục tiêu về doanh thu bán hàng. Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các
cơ sở kinh doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp đến các
mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường lựa chọn chiến lược cắt giảm khi môi
trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
7
c. Chiến lược ổn định

Chiến lược này được lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến
lược này để cố gắng không phải thực hiện chiến lược tăng trưởng hay chiến lược cắt giảm. Nhiều
công ty đã đáp ứng được các mục tiêu đặt ra và hài lòng với những gì đã đạt được. Họ tin tưởng
rằng những điểm mạnh của họ đã được khai thác triệt để và những điểm yếu cuat họ cũng được
bảo vệ cẩn thận. Các cong ty cũng nhận thấy môi trường kinh doanh mà họ đnag hoạt động
không phải là thời cơ thuận lợi hoặc đe dọa các công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động
tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hay mở rộng các cơ sở bán hàng, chỉ đơn giản là các công
ty muốn duy trì vị trí hiện tại của công ty. Ổn định là một chiến lược không mấy phổ biến ở các
công ty hiện nay. Nguyên nhân cơ bản nhất là rất ít cổ đông hài lòng khi ban quản trị công ty coi
mình đã đạt được các mục tiêu và nắm giữ tất cả các cơ hội.
d. Chiến lược kết hợp
Mục tiêu của chiến lược này là phối hợp các chiến lược tăng trưởng, cắt giảm và ổn định
ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Thí dụ, một công ty có thể đầu tư vào các cơ sở có
triển vọng, cắt giảm ở các cơ sở thực hiện các mục tiêu không được như mong muốn và ổn định
các cơ sở khác. Trên thực tế, chiến lược này được nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty
quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lược giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Ngoài việc xây dựng chiến lược công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành
các chiến lược cấp đơn vị kinh doanhriêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu chốt là
để hình thành một chiến lược cấp đơn vị kinh doanhcó hiệu quả phụ thuộc vào chiến lược cạnh
tranh tổng thể trên thị trường. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm
với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lượng đặc biệt vào các sản phẩm.
a. Chiến lược hướng vào chi phí thấp (Low- cost leadership strategy)
Một chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi
phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động-
được gọi là chiến lược hướng vào chi phí thấp. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi
phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao
gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc dù cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực
hiện chiến lược hướng vào chi phí thấp nhưng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh
tranh quan trọng khác như chất lượng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng
cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói
thủ cạnh tranh do chi phí ban đầu lớn. Tương tự như vậy, việc đạt được vị trí dẫn đầu chi phí
thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần
8
lớn. Mặt tiêu cực của chiến lược này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả
những vấn đề còn lại là như nhau thì người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào
có chi phí thấp.
Chiến lược hướng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm được bán với khối
lượng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến lược này thường rất phù hợp với
những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng marketing.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để người
tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ người tiêu dùng nhận ra
sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trường nên công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút được lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công
ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược khác biệt hóa có xu hướng đẩy công ty vào cị trí thị phần
thấp hơn, bởi vì chiến lược này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một
nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp dụng loại chiến lược này phải tìm cách làm tăng
thêm lòng trung thành của người tiêu dùng để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất
và tiếp thị sản phẩm độc quyền cao hơn:
- Nâng cao uy tín về chất lượng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt.
- Ấn tượng nhãn hiệu đặc trưng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt
- Một yếu tố khác biệt nữa là thiết kế sản phẩm.
c. Chiến lược tập trung (focus strategy)
Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của
một đoạn thị trường hẹp hoặc bằng việc trở thành người dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm
khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai.
Chiến lược tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo nhằm vào những
người tiêu dùng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những người mong muốn có
những gì đó khác biệt
3. Chiến lược chức năng (Departement level strategies)
Các công ty và các chi nhánh có đạt được các mục tiêu của mình hay không còn phụ
thuộc vào các chiến lược chức năng có hiệu quả hay không. Chiến lược chức năng là chiến lược
tập trung vào các hoạt động cụ thể để biến đổi nguồn nguyên liệu thành sản phẩm. Việc hình
thành các chiến lược chức năng đựoc bắt đầu từ việc phân tích các khả năng hỗ trợ của công ty
đến các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ để tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Các công ty
9
phải hình thành chiến lược khai thác các thế mạnh của công ty để tạo ra nhiều giá trị cho khách
quan.
III. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ
CỦA CÔNG TY
1. Sức ép giảm chi phí
Các công ty quốc tế ngày càng phải đối mặt với sức ép giảm chi phí trong nhiều mặt hàng
và ở nhiều nơi trên thế giới. Chính điều đó đã đòi hỏi công ty giảm bớt chi phí của hoạt động
sáng tạo giá trị bằng việc tập trung vào việc sản xuất tiêu chuẩn hóa ở một địa điểm tốt nhất trên
thế giới nhằm đạt được tính kinh tế của địa điểm và tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
Sức ép giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành sản xuất mà giá cả là vũ khí cạnh tranh
chính. Đó thường là các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu chung và khi sở thích, thị hiếu của người
tiêu dùng ở các nước khác nhau có xu hướng tương tự nhau. Thí dụ: đường, dầu, thép, máy tính,
lốp xe ô tô…đó là những hàng hóa thông thường và có nhu cầu lớn. Sức ép giảm chi phí cũng có
thể rất lớn trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đều ở mức chi phí thấp, hoặc công
suất vượt quá khả năng tiêu dùng, hoặc những nơi mà người tiêu dùng có sức mạnh. Nhiều nhà
bình luận cho rằng quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư quốc tế trong những thập kỷ gần
đây đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cạnh tranh quốc tế, đồng thời tạo ra sức ép lớn hơn
cho việc giảm chi phí. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thường thực hiện việc di dời sản
xuất đến nơi có chi phí thấp và tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa toàn cầu để đạt được
lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
2. Sức ép từ các địa phương
a. Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng:
Sức ép lớn từ các địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng khác nhau đáng
kể giữa các quốc gia- có thể do các lý do lịch sử hoặc văn hóa. Trong những trường hợp như vậy,
sản phẩm và/ hoặc các thông điệp quảng cáo phải được làm theo ý khách hàng để lôi cuốn sở
thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương. Vấn đề này thường thúc đẩy các trụ sở chính
ủy quyền cho các công ty con thực hiện chức năng sản xuất và tiếp thị ở các quốc gia khác.
Thí dụ: người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải mini, đặc biệt ở miền Nam và
miền Tây, các gia đình coi một chiếc xe vận tải mini nhue một chiếc xe quan trọng. Ngược lại, ở
các quốc gia Châu Âu, xe vận tải Châu Âu chỉ được xem là xe chuyên dùng và chủ yếu được các
công ty mua nhiều hơn các cá nhân. Kết quả là, thông điệp tiếp thị cần phù hợp cho sự khác nhau
tự nhiên của nhu cầu Bắc Mỹ và Châu Âu.
10
b. Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống

Áp lực từ phía các địa phương tăng lên khi có những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và/
hoặc các tập quán truyền thống giữa các quốc gia. Trong những trường hợp như vậy, việc thích
nghi sản phẩm đối với nhữg tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi
phải giao các chức năng sản xuất cho các công ty con ở nước ngoài. Thí dụ: hệ thống điện tử tiêu
dùng ở Bắc Mỹ dựa trên cơ sở 110 vôn, trong khi đó một số nước Châu Âu, hệ thống 240 vôn là
tiêu chuẩn. Do vậy, các thiết bị điện nội địa phải được thích nghi với những khác biệt của cơ sở
hạ tầng. Tập quán truyền thống cũng thường khác nhau giữa các quốc gia.
Thí dụ: mọi người lái xe ở phía bên trái đường của Anh, tạo ra yêu cầu tay lái xe bên
phải, nhưng ở nước láng giềng Pháp, mọi người lái xe phía bên phải, tạo ra yêu cầu tay lái xe bên
trái. Ô tô phải được thích nghi để đáp ứng sự khác nhau trong tập quán truyền thống này.
d. Sự khác biệt về kênh phân phối
Chiến lược tiếp thị của một công ty phải phù hợp với những khác biệt trong kênh phân
phối giữa các quốc gia. Điều này yêu cầu trụ sở chính phải trao chức năng tiếp thị cho các công
ty con hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Thí dụ: trong mặt hàng bột giặt, năm tổ hợp bán lẻ
kiểm soát 65% thị trường Đức nhưng không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường nước
láng giềng Italia. Do vậy, các tổ hợp bán lẻ có sức tiêu thụ lớn ở Đức, nhưng tương đối nhỏ ở
Italia. Việc giải quyết những khác biệt này yêu cầu hãng bột giặt sử dụng nhiều phương pháp
tiếp thị khác nhau.
e. Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại:
Các yêu cầu về kinh tế và chính trị đặt ra bởi chính phủ nước sở tại có thể trở thành sức
ép từ các địa phương. Đồng thời sự đe dọa của chế độ bảo hộ, tinh thần dân tộc và luật lệ địa
phương- tất cả đòi hỏi các hoạt động sản xuất quốc tế phải phù hợp với địa phương.
Tuy nhiên, sức ép từ phía các địa phương hàm ý rằng công ty không thể đạt được toàn bộ
lợi ích từ đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Thí dụ, nó không thể phục vụ thị
trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp, sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu và
tiếp thị nó trên toàn thế giới để đạt tính kinh tế về chi phí của đường cong kinh nghiệm. Yêu cầu
thích nghi sản phẩm với các đòi hỏi của địa phương có thể chống lại chiến lược đó. Thí dụ: các
hãng ô tô nhận thấy rằng người tiêu dùng Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu yêu cầu các loại ô tô khác
nhau, và điều này đòi hỏi việc sản xuất sản phẩm được thích nghi với các thị trường địa phương.
Để đáp lại, các hãng như Honda, Ford, Toyota đang thiết lập các cơ sở thiết kế và sản xuất dưới
mỗi khu vực này và nhờ vậy, họ có thể phục vụ tốt hơn các nhu cầu địa phương. Trong khi sự
thích nghi hóa mang lại lợi ích nhưng nó cũng giới hạn khả năng của công ty trong việc đạt được
tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và địa điểm.
11
Thêm vào đó, sức ép từ phía địa phương hàm ý rằng công ty không thể chuyển giao các
khả năng vượt trội vá các sản phẩm đặc biệt của nó từ nước này sang nước khác. Những nhượng
bộ thường được thực hiện theo các đòi hỏi của địa phương. Mặc dù được coi như một công ty có
sự gia tăng nhanh về các sản phẩm có sự tiêu chuẩn hóa toàn cầu, Mc Donald’s cũng phải thích
nghi hóa sản phẩm của nó với sự khác biệt của các quốc gia về sở thích và thị hiếu như cải tiến
thực đơn của nó cho phù hợp với từng địa phương. (Thí dụ về Mc Donald’s tại Trung Quốc )
5. Các lựa chọn về sản xuất
Việc vận hành sản xuất là cực kỳ quan trọng trong việc đạt được các chiến lược. Việc lập
kế hoạch về tất cả các mặt của sản xuất một cách cẩn thận sẽ giúp công ty cắt giảm được chi phí
để trở thành người dẫn đầu về chi phí thấp và thiết kế các sản phẩm mới hoặc tạo ra các đặc điểm
cần thiết để phục vụ cho chiến lược khác biệt. Vấn đề đặt ra là các nà quản trị quan tâm đến
những vấn đề nào là chủ yếu khi cân nhắc các vấn đề về sản xuất của các công ty quốc tế? Họ
thường quan tâm đến những vấn đề như dự kiến sản lượng, phân bố sản xuất, lựa chọn địa điểm
sản xuất, cách thức tổ chức sản xuất, tổ chức mặt bằng sản xuất (nơi làm việc) và phương pháp
sản xuất.
a. Lập kế hoạch sản lượng (Capacity Planning)
Việc xác định khả năng để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm nhất định của một công
ty để đáp ứng nhu cầu của thị trường được gọi là kế hoạch sản lượng. Các công ty phải đánh giá
được nhu cầu trên toàn thế giới về sản phẩm của mình chính xác đến mức có thể. Nếu sản lượng
sản xuất ra lớn hơn nhu cầu dự kiến của thị trường thì phải thu hẹp quy mô sản xuất. Chẳng hạn,
có thể cắt giảm số công nhân hay ca làm việc ở những khu vực nhất định. Tuy nhiên, các nước
có các luật quy định quyền hạn của ông chủ trong việc cắt giảm lao động một cách khác nhau.
Tuy từng nước mà công ty có thể đưa ra hoặc không đưa ra thông báo trước về sa thải hoặc đóng
cửa nhà máy. Ngược lại, nếu nhu cầu thị trường đang tăng thì các nhà quản lý phải xác định cơ
sở nào cần mở rộng sản xuất hoặc cơ sở truyền thống cần phải tăng thêm sản lượng. Để không bỏ
lỡ các cơ hội bán hàng tiềm năng, công ty có thể ký hợp đồng với các nhà sản xuất khác để đảm
bảo phần sản phẩm vượt quá so với khả năng hiện tại của công ty cho đến khi xây dựng xong và
đưa vào vận hành các cơ sở mới.
Lập kế hoạch sản lượng cũng cực kỳ quan trọng đối với các công ty dịch vụ. Chẳng hạn,
một tập đoàn khách sạn xâm nhập vào một thị trường mới phải có dự kiến được số lượng phòng
mà họ nên có. Họ phải xác định xem địa điểm sẽ sử dụng cho hội nghị và cả những vấn đề tương
tự cũng như số lượng phòng họp cần phải xây dựng. Cần phải xây dựng thêm các phòng hội thảo
video nếu các công ty bản địa yêu cầu để giữ liên lạc với các hoạt động rải rác ở khắp nơi.
12
b. Kế hoạch phân bố sản xuất (facilities location planning)

Việc dự kiến khu vực để đặt các cơ sở sản xuất được gọi là lập kế hoạch phân bố sản
xuất. Các công ty thường có nhiều khu vực tiềm năng trên thế giới, để từ đó chọn một địa điểm
cho sản xuất, cho nghiên cứu, và phát triển, hoặc một vài hoạt động khác. Các yếu tố môi trường
có ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch phân bố sản xuất bao gồm: chi phí và sự sẵn có về lao động,
quản lý, nguyên liệu, các bán thành phẩm và năng lượng. Các yếu tố chủ yếu khác bao gồm: sự
ổn đinh về chính trị, phạm vi điều chỉnh của luật pháp, bộ máy quan liêu, sự phát triển kinh tế và
văn hóa địa phương.
Giảm chi phí sản xuất bằng việc tận dụng lợi thế tiền công thấp ở các nước khác luôn
luôn là vấn đề cần thiết để giữ cho các sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh được về giá. Đây
là vấn đề quan trọng đặc biệt khi chi phí về lao động chiếm một phần lớn trong tổng chi phí sản
xuất. Tuy nhiên, tiền công thấp của đội ngũ lao động ở một quốc gia cũng phải tương đồng với
năng suất lao động của quốc gia đó. Năng suất lao động có xu hướng thấp hơn ở hầu hết các
nước đang phát triển và ở một vài thị trường mới nổi so với các nước đang phát triển.
Mặc dù các công ty dịch vụ phải chọn địa điểm ở gần khách hàng của họ để đặt doanh
nghiệp thì họ vẫn phải quan tâm đến nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng khi xác định
vị trí đặt các cơ sở sản xuất. Vị trí này có thuận tiện, đồng thời có ở khu vực buôn bán sầm uất và
quan trọng đối với khách hàng không. Vị trí này rõ ràng là quan trọng đối với các công ty như
nhà hàng, ngân hàng và rạp hát. Đối với các công ty kinh doan dịch vụ khác như công ty tư vấn
hoặc những ngành phục vụ công cộng thì vị trí thuận lợi lại ít quan trọng hơn.
Vấn đề cung cấp cũng rất quan trọng. Đối với bất kỳ một phương thức vận tải nào,
khoảng cách giữa cơ sở sản xuất và thị trường mục tiêu càng xa thì khách hàng càng lâu nhận
được hàng hóa. Để đền bù cho sự chậm trễ đó, các nhà quản lý marketing phải duy trì hàng hóa
lưu kho nhiều hơn ở thị trường mục tiêu làm tăng chi phí lưu kho và bảo hiểm. Chi phí sản xuất
cũng tăng khi địa điểm sản xuất càng cách xa thị trường mục tiêu. Chi phí vận tải là một trong
những động lực thúc đẩy việc toàn cầu hóa ngành thép. Chi phí vận chuyển thép có thể từ 40-50
USD/ 1 tấn- một khoản đáng kể khi giá bán thép vào khoảng 400- 500 USD/ 1 tấn. Bằng việc
xây dựng các nhà máy sản xuất thép tại các nước của khách hàng, các công ty sản xuất thép đã
giảm đáng kể chi phí vận tải.
o Tính kinh tế của địa điểm
Việc lựa chọn đúng các vị trí thuận tiện để hoạt động kinh doanh cho phép một công ty
đạt được tính kinh tế của địa điểm. Đó là lợi ích kinh tế được tạo ra từ việc đặt các hoạt động sản
xuất tại những địa điểm (vùng, khu vực) tốt nhất. Tính kinh tế của địa điểm là kết quả của sự kết
hợp đúng các yếu tố vừa mô tả. Để giành được lợi thế về địa điểm, hoặc là các công ty tự thực
13
hiện những hoạt động kinh doanh ở một địa điểm cụ thể hoặc giành được các sản phẩm hay dịch
vụ từ các công ty khác đặt ở địa điểm đó. Trong thực tiễn, tính kinh tế của địa điểm có thể lôi
kéo bất kỳ hoạt động kinh doanh nào mà các công ty làm rất tốt ở một địa điểm khác, bao gồm
thựv hiện nghiên cứu và phát triển hay cung cấp các dịch vụ tài chính hay quảng cáo.
Các thí dụ sau đây minh họa mức độ khai thác tính kinh tế của các địa điểm mà các công
ty tiến hành. Máy bay được lắp ráp ở Seattle với vỏ đuôi được sản xuất ở Canada, những phân
đuôi đặc biệt được sản xuất ở Trung Quốc và Italia, còn các động cơ thì sản xuất tại Anh Quốc.
Cuối cùng, chiến dịch quảng cáo của công ty được hình thành ở Anh, quay phim ở Canada, lồng
tiếng ở Anh và biên tập tại NewYork. Vấn đề quan trọng cần ghi nhớ ở đây là mỗi một hoạt động
sản xuất ở một địa điểm cụ thể có khả năng tạo ra nhiều giá trị hơn so với các địa điểm khác.
Năng suất là yếu tố rất quan trọng (mặc dù không phải là duy nhất) để xác định giá trị mà một
địa điểm đóng góp thêm vào một hoạt động kinh tế nhất định. Năng suất ở một địa điểm chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi 2 nguồn lực: lao động và vốn. Để khai thác lợi thế kinh tế của địa điểm, các
nhà quản lý cần phải làm quen với truyền thống và tập quán hết sức khác nhau ở các quốc gia.
Chẳng hạn, sự khác nhau về chính trị và pháp luật có thể buộc các công ty phải sử dụng các nhà
đầu tư bên ngoài hoặc đào tạo luật sư tại nước bản địa. Sự khác biệt về ngôn ngữ có thể gây khó
khăn cho việc dịch các tài liệu quan trọng. Chính vì vầy, đôi khi một số công ty lại đi thuê các
công ty ở một khu vực khác để thực hiện công việc của họ.
o Sản xuất tập trung và sản xuất phân tán (centralizationvesus decentralization)
Đối với các nhà quản trị sản xuất thì vấn đề quan trọng cần được xem xét là nên sản xuất
tập trung hay phân tán. Sản xuất tập trung (centralized production) có nghĩa là gom các cơ sở sản
xuất vào một địa điểm, khu vực. Còn sản xuất phân tán (decentralized production) có nghĩa là
các cơ ở sản xuất được đặt ở nhiều địa điểm cách xa nhau, thậm chí tại mỗi quốc gia nơi công ty
tiêu thụ sản phẩm sẽ có một cơ sở sản xuất. Đây thường là các công ty theo đuổi chiến lược đa
quốc gia. Các công ty gom các cơ sở sản xuất vào một khu vực để theo đuổi chiến lược chi phí
thấp và khai thác tính kinh tế của quy mô- là những công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu.
Thông qua việc sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm giống nhau tại một địa điểm mà công
ty tiết kiệm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
Chi phí vận chuyển và vị trí tự nhiên cũng ảnh hưởng đến quyết định sản xuất tập trung
hay phân tán. Thí dụ, các đôi thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường không cần đặt cơ sở
sản xuất gần các thị trường tiêu thụ để thay đổi sản phẩm theo sở thích của người tiêu dùng, vì họ
thường bán các sản phẩm giống nhau trên tất cả các thị trường. Do vậy, các nhà sản xuất theo
đuổi chiến lược chi phí thấp thường chọn địa điểm có tổng chi phí vận tải và sản xuất là thấp
nhất để đặt doanh nghiệp. Tuy nhiên, các công ty này cũng phải cân đối chi phí cung ứng đầu
vào cho quá trình sản xuất và chi phí đưa sản phẩm ra thị trường. Do đó, cơ sở hạ tầng ở địa
14
phương bao gồm sự sẵn có về cảng biển, sân bay hoặc các trung tâm vận tải là một yếu tố quan
trọng để xác định địa điểm đặt các cơ sở sản xuất. Ngược lại, các công ty tiêu thụ các sản phẩm
khác biệt hóa có thể nhận thấy rằng sản xuất phân tán lại là một lực chọn tốt hơn. Thông qua cơ
sở sản xuất tại những thị trường khác nhau mà các công ty duy trì được mối quan hệ gần gũi với
khách hàng và có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi trong sở thích đối với người tiêu
dùng. Liên hệ gần giu với khách hàng còn giúp công ty tăng cường sự hiểu biết về hành vi người
tiêu dùng trong nền văn hóa địa phương. Khi sự kết hợp giữa sự nghiên cứu phát triển và sản
xuất trở thành nhu cầu cần thiết thì cả hai hoạt động này thường đặt ra ở cùng một nơi. Tuy
nhiên, các công nghệ mới đang tạo ra nhiều quyền tự chủ hơn cho các công ty nhằm tách biệt
riêng các hoạt động này. Ngày nay, tốc độ truyền tin cho phép các công ty tiếp nhận thông tin
giữa các công ty lép vốn và trụ sở chính của nó một cách nhanh chóng.
o Dự kiến phương pháp sản xuất
Việc quyết định phương pháp mà công ty sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm được gọi là
phương pháp sản xuất. Nhìn chung chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty sẽ quyết định
phương pháp sản xuất cụ thể được sử dụng. Chẳng hạn, các chiến lược chi phí thấp thường đòi
hỏi phải áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt bởi vì các nhà sản xuất muốn tiết kiệm chi phí
nhờ quy mô. Công ty sản xuất ván trượt tuyết với khối lượng lớn thường sẽ áp dụng phương
pháp sản xuất tự động để khai thác lợi thế của máy tính. Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa lại
đòi hỏi các nhà sản xuất cung cấp các giá trị đặc biệt cho người tiêu dùng bằng việc bán cho họ
những thứ độc nhất như chất lượng siêu hàng, các đặc trưng mới hay ấn tượng về nhãn hiệu đặc
biệt.
Tính sẵn có về lao động và chi phí ở thị trường địa phương là rất quan trọng đối với việc
lựa chọn phương pháp sản xuất. Nếu lao động ở nước sở tại là tương đối rẻ thì công ty quốc tế sẽ
lựa chọn phương pháp sử dụng nhiều lao động hơn và ít tự động hơn trong các phương pháp sản
xuất. Tuy nhiên, việc đó còn phụ thuộc vào các sản phẩm cụ thể. Cũng cần lưu ý rằng mức tiền
công phải phù hợp với quan hệ cung cầu về lao động và năng suất lao động của công nhân địa
phương.
Một vấn đề quan trọng khác cần được xem xét trong lập kế hoạch chiến lược là quyết
định xem phương pháp sản xuất lựa chọn sẽ được tiêu chuẩn hóa cho mọi thị trường hay có điều
chỉnh để sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng các thị trường khác nhau. Chẳng hạn, chiến lược
hướng vào chi phí thấp thường đòi hỏi sản xuất tiêu chuẩn hóa và hàng loạt lớn. Sản phẩm hàng
loạt lớn làm giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm, nhờ đó mà bù đắp được chi phí bân
đầu cao hơn do tự động hóa. Chi phí tiếp tục sẽ giảm xuống vì công nhân nâng cao tay nghề qua
việc lặp đi lặp lại và quá trình học tập liên tục đã làm tối thiểu hóa các sai sót và lãng phí.
15
Nhưng sự khác biệt hóa thường đòi hỏi các đơn vị sản xuất phân bổ rải rác phải cải tiến
thiết kế cho phù hợp với quy định của từng địa phương. Bởi vì, các cơ sở sản xuất phân tán chỉ
sản xuất để cung cấp cho một thị trường quốc gia hoặc một khu vực cho nên các cơ sở sản xuất
này thường có quy mô nhỏ hơn. Xu hướng này đã đánh mất lợi thế tiềm năng của kinh tế quy mô
và do đó làm tăng chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Tương tự như vậy, thị phần nhỏ hơn mà
chiến lược khác biệt nhằm vào thường đòi hỏi xây dựng các cơ sở sản xuất có quy mô nhỏ tương
ứng. Làm khác biệt một sản phẩm cho phù hợp với sở thích của nhiều khách hàng đã làm tăng
chi phí của việc chế tạo ra nó. Các chi phí về nghiên cứu và phát triển cũng có xu hướng tăng lên
đối với các sản phẩm có hình dáng, kiểu cách và đặc trưng đặc biệt.
o Sơ đồ mặt bằng sản xuất (facilities layout planning)
Việc sắp đặt quá trình sản xuất theo không gian ở bên trong các cơ sở sản xuất được gọi
là sơ đồ mặt bằng sản xuất. Thực tế ở Nhật Bản, Singapore và Hồng Kông, nguồn cung cấp đất
đai bị giới hạn và chi phí đất đai rất cao. Các công ty đặt trụ sở tại những thị trường này phải sử
dụng không gian sẵn có một cách khôn ngoan bằng việc thỏa thuận các hợp đồng cung cấp dịch
vụ. Ngược lại, ở những nước như Canada, Trung Quốc và Mỹ, sự rộng rãi về không gian làm
giảm chi phí xây dựng tại nhiều địa điểm khác nhau. Nhờ đất đai rẻ hơn nên các công ty linh
hoạt hơn trong việc bố trí mặt bằng bên trong các cơ sở sản xuất. Điều quan trọng hơn là tổ chức
sản xuất ở bên trong từng cơ sở sản xuất phụ thuộc vào loại phương pháp sản xuất mà công ty
lựa chọn. Quy trình này lại phụ thuộc vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanhcông ty. Chẳng hạn,
do hiếm khi sản xuất máy vi tính với số lượng lớn để cất trữ trong kho, nên Compaq cạnh tranh
bằng cách sản xuất máy vi tính khi họ nhận được đơn đặt hàng của khách hàng đơn lẻ. Để thực
hiện chiến lược đơn vị kinh doanhnày, Compaq đã quyết định thay thế dây chuyền lắp ráp khối
lượng lớn bằng các phòng làm việc 3 người.
6. Các quyết định về marketing (marketing consideration)
Không có một công ty nào có thể thực hiện một cách đúng đắn các chiến lược cấp công
ty, cấp đơn vị kinh doanhcấp chức năng nếu không quan tâm đến vấn đề marketing. Chúng ta đã
biết, một số công ty thực hiện chiến lược toàn cầu sử dụng các thông điệp quảng cáo và chủ đề
giống nhau để bán các sản phẩm trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhiều công ty khác lại nhận thấy
rằng các sản phẩm của họ đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ học hoặc là thay đổi trong quảng cáo
cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường mục tiêu. Các sản phẩm này vẫn
cần có những chiến lược marketing khác nhau để phản ánh nền văn hóa, chính trị và luật pháp
hoặc kinh tế riêng biệt của các thị trường quốc gia khác nhau. Các nhà quản lý sẽ quyết định như
thế nào khi một sản phẩm hoặc một nội dung quảng cáo cần thiết phải thay đổi?
16
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC

TẾ TẬP ĐOÀN INTEL
I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN INTEL
1. Giới thiệu chung về Intel
 Ngành công nghiệp: Bán dẫn
 Sáng lập vào ngày 18 tháng 7 năm 1968 tại Mountain View, California, Hoa Kỳ.
 Người sáng lập: Gordon Moore, Robert Noyce
 Trụ sở chính: Santa Clara, California, Hoa Kỳ.
 Khu vực kinh doanh: trên toàn thế giới
 Lãnh đạo hiện nay: Andy Bryant (Chủ tịch), Paul Otellini (CEO)
 Sản phẩm: Chip bluetooth, bộ nhớ flash, chip vi xử lý, chip bo mạch chủ, card giao diện
mạng.
 Doanh thu năm 2011 là 54 tỷ USD.
 Lãi ròng năm 2011 là 12.9 tỷ USD.
 Vốn chủ sở hữu năm 2011 là 71.12 tỷ USD.
 Nhân viên năm 2011 là 100.100 người.
 Website: Intel.com.
2. Chặng đường phát triển
a. Lịch sử hình thành:
Intel được sáng lập năm 1986 bởi hai nhà nghiên cứu máy tính Noyce và Gordon Moore.
Khi đó Moore đã tuyên bố ‘Chúng ta là những nhà cách mạng thực thụ’ nhưng phải mất đến 30
sau những lời nói của ông mới trở thành sự thật. Trong thời gian đó, Moore và Noyce bắt đầu tạo
nên những bộ nhớ máy tính hiệu quả hơn dựa trên công nghệ bán dẫn. Thiết bị bán dẫn 1103
được tung ra thị trường năm 1970 trở thành thiết bị bán dẫn bán chạy nhất trên thế giới.
Tuy nhiên, cơ hội cho bước đột phá quan trọng nhất của họ là khi một công ty Nhật có
tên là Busicom đặt hàng thiết kế 12 con chíp dùng trong máy tính. Vào thời đó, mỗi sản phẩm
điện tử đòi hỏi phải có một con chíp riêng cho nó, nhưng vị kỹ sư của Intel Ted Hoff nhận thấy
rằng ông có thể tạo được một con chíp có khả năng thực hiện những chức năng rất khác nhau –
đó là bộ nhớ của những chiếc máy tính sau này. Và phát minh của ông đã thành công. Intel nhận
17
ra họ đã tạo ra một sản phẩm với những ứng dụng có thể gọi là vô hạn. Tuy nhiên vấn đề là ở
chỗ, theo như nguyên gốc bản hợp đồng thì Busicom nắm trọn quyền sử dụng sản phẩm.
May thay, vào thời điểm đó, Busicom gặp phải khó khăn về tài chính. Vì vậy, Moore và
Noyce thương lượng mua lại quyền sử dụng con chip với giá chỉ 60 ngàn USD. Thoạt đầu nó
được coi như là một ‘microcomputer’. Intel cho ra đời bộ vi sử lý đầu tiên của mình là 4004 vào
năm 1971. Cũng trong thời điểm đó, công ty đưa ra bộ vi xử lý 8008 và vài năm sau những lời
tiên đoán của Moore đã trở thành hiện thực – con chíp đã làm một cuộc cách mạnh hoá đối với
những sản phẩm như máy đếm tiền, đèn giao thông, máy bơm xăng, hệ thống đặt vé máy bay…
những sản phẩm có rất ít ứng dụng thời đó . Ngay khi con chip được lắp đặt, Intel đã tạo ra
những phiên bản nhỏ hơn và mạnh hơn.
Đầu những năm 80, IBM bắt đầu thương lượng với Intel về việc sử dụng bộ xử lý 8088
cho một sản phẩm bí mật mới. Trước đó IBM chưa bao giờ sử dụng sản phẩm của một công ty
nào khác và những chi tiết vẫn được giữ bí mật. Chỉ đến khi hợp đồng có hiệu lực Intel mới thực
sự nhận ra rằng nó đã cung cấp bộ nhớ cho dòng máy PC đầu tiên. Mặc dù vậy, lúc đó, không
công ty nào hình dung được thị truờng máy tính gia đình sẽ phát triển như thế nào.
Intel lại tiếp tục phát triển những bộ vi xử lý có chức năng cao hơn như bộ xử lý
Pentium® năm 1933 và bộ xử lý này trở nên nổi tiếng. Hiện nay, công ty đã đưa ra bộ xử lý
Pentium Extreme Edition 840 - bộ xử lý màn hình lõi kép đầu tiên trên thế giới. Những bộ xử lý
dual-core và multi-core được thiết bế bao gồm 2 hoặc nhiều lõi (có thể thi hành lệnh một cách
hoàn chỉnh) được gắn vào một bộ xử lý duy nhất có khả năng thực hiện nhiều mệnh lệnh cùng
một lúc. Khi nó được kết hợp với công nghệ Hyper-Threading của Intel, thiết bị này tạo cho
người sử dụng máy tính nhiều cơ hội để sở hữu những sản phẩm audio, video, digital design và
những trò chơi điện tử có độ phân giải cao, âm thanh trung thực, hình ảnh 3-D.
b. Phát triển gần đây
Năm 2004, Intel đã đầu tư trên 4,8 tỉ USD cho việc nghiên cứu và phát triển. Những hoạt
động gần đây của Intel tập trung vào việc thúc đẩy và phát triển việc sử dụng công nghệ mạng
không dây. Mới đây, công ty đã tung ra một loạt những bộ xử lý máy tính mới dựa trên công
nghệ Intel XScale® được thiết kế để kết nối với những mạng truyền thông băng thông rộng ứng
dụng trong những PDA và điện thoại di động cao cấp.
Những bộ xử lý này được thiết kế nhằm đáp ứng yêu cầu của những thiết bị di động cầm
tay: đa truyền thông, đa phương tiện, an ninh, ít hao năng lượng mà vẫn có đẩy đủ khả năng điện
toán để cung cấp khả năng chụp ảnh, quay phim, phát lại video chất lượng hình ảnh như một đầu
DVD thực thụ.
18
Gần đây, Intel lại thông báo về sự có mặt của sản phẩm WiMAX đầu tiên cung cấp cho
những nhà sản xuất và hãng truyền thông những thiết bị có khả năng phân phối mạng truyền
thông băng thông rộng không dây thế hệ mới ra toàn thế giới.
WiMAX (viết tắt của Worldwide Interoperability for Microwave Access) là một công
nghệ không dây chuẩn cung cấp việc kết nối băng thông rộng chặng cuối, tốc độ cao cho gia
đình, công ty và mạng di động không dây. Đây là một công nghệ có tốc độ cao, chi phí thấp.
Ứng dụng đầu tiên của công nghệ WiMAX cho phép đưa công nghệ Internet băng thông rộng
đến những nơi xa xôi - những nơi hiện nay chưa có cáp hoăc chưa có đường truyền ADSL. Vì là
một công nghệ chuẩn, WiMAX được mong chờ để đem đến sự tiện dụng và hiệu quả kinh tế cho
người sử dụng Internet không dây.
Gần đây, Intel lại nỗ lực thử nghiệm trên thị trường Anh bằng việc đưa cộng nghệ
WiMAX vào những viện bảo tàng khoa học ở Wroughton. Đó là một nơi rộng lớn có diện tích
545 mẫu Anh dành để lưu giữ bộ sưu tập những vật thể có kích thước lớn trong 11 chiếc máy
bay cũ. WiMAX cho phép những người phụ trách bảo tàng ở những nơi khác nhau có thể giao
tiếp với nhau nhanh chóng để có thể cập nhật thông tin, dữ liệu về các cổ vật có trong bảo tang.
c. Thành tích đạt được
Intel được thành lập năm 1968, với chỉ 12 nhân viên và hoạt động trong một toà nhà cho
thuê trên góc đường vắng California với doanh thu là 2.672 USD/năm. Ngày nay, công ty có 80
ngàn nhân viên với số tài sản lên gần 175 tỉ USD. Trong quí 1 năm 2005, Intel báo cáo lợi nhuận
là 2,2 tỉ USD – tăng 25% so với cùng kỳ năm 2003.
Vị trí hàng đầu của Intel có thể được coi là nhờ vào một chuỗi những bước đột phá về khoa học
và sự phát triển liên tục theo thời gian. Cơ hội đầu tiên đến vào năm 1971 với bộ vi xử lý 4004
khi nó được tiếp cận những nhà sản xuất máy tính Nhật. Mười năm sau, IBM chọn bộ xử lý máy
tính 8088 của công ty để sử dụng cho dòng máy PC đầu tiên.
Năm 1993, Intel giới thiệu ra thị trường bộ xử lý máy tính Pentium® đầu tiên. Từ đó, hầu
như mỗi năm công ty đều tiếp tục tung ra những sản phẩm mới của chính mình - một chiến lược
chưa từng thấy ở một công ty kinh doanh nào khác. Người sáng lập Intel Gordon Moore đã từng
nói ‘Nếu công nghệ ô tô phát triển nhanh như công nghệ bán dẫn thì một chiếc Rolls-Royce có
thể chạy 500 ngàn dặm mà chỉ phải tốn 1 galon nhiên liệu và nó rẻ đến nỗi tiền để mua một chiếc
Rolls-Royce mới còn ít hơn cả tiền gửi nó ở bãi’.
Công nghệ di động Intel® Centrino™ là một thành tựu lớn mới của Intel khi mang công nghệ
mạng không dây đến với công chúng. Ngày nay, Intel là một trong những công ty tiên phong
trong cuộc cách mạng Wi-Fi.
19
3. Triết lý kinh doanh

Tập đoàn Intel không chỉ luôn luôn đổi mới về kỹ thuật, mà còn nỗ lực không ngừng cho
giáo dục, tính bền vững môi trường, y tế, và nhiều hơn nữa. Intel tin rằng công nghệ làm cho
cuộc sống thú vị hơn và có thể giúp cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân trên toàn thế
giới. Điểm then chốt của vấn đề nằm ở chỗ các cơ hội là vô tận.
Intel tự tin là:
- Công ty trách nhiệm: Chúng tôi đang thúc đẩy để tạo ra một sự khác biệt trong cuộc
sống ngày hôm nay và giúp xây dựng một ngày mai tốt đẹp hơn. Những nỗ lực của chúng
tôi trên toàn thế giới thể hiện trong các hoạt động cộng đồng, giáo dục, và môi trường.
- Công ty thông tin: Thành công của chúng tôi nằm ở khả năng vượt qua sự mong đợi của
khách hàng, nhân viên, và cổ đông. Intel sẽ tạo ra một môi trường sống và chất lượng
cuộc sống tốt hơn cho mọi người.
- Lãnh đạo công nghệ: Những tiến bộ có thể xảy ra chỉ trong chốc lát. Tập đoàn Intel
chúng tôi sẽ không ngừng sáng tạo ra những công nghệ mới làm thay đổi thế giới.
Sáu giá trị quan trọng của INTEL:
Sáu giá trị quan trọng lớn là “kỷ luật nghiêm minh, lấy khách hàng làm phương hướng, chất
lượng trên hết, khuyến khích thử nghiệm mạo hiểm, lấy kết quà làm phương hướng, tạo ra môi
trường làm việc tốt” xuyên suốt trong từng khâu của tất cả mọi công việc của Intel, trở thành tài
sản doanh nghiệp quý báu và là phép màu đạt được những thành công cho Intel
- Giá trị thứ nhất: Lấy khách hàng làm phương hướng Intel yêu cầu tất cả mọi nhân
viên tích cực lòng nghe tiếng nói của khách hàng, hãng cung cấp và cổ đông, đưa ra phản
ứng tích cực đối với yêu cầu của họ.
- Giá trị thứ hai: Kỷ luật nghiêm minh. Trước đây, Intel có chế độ công ty 8 giờ làm
việc, bất kỳ ai chỉ cần tới muộn 5 phút, thì sẽ phải để lại tên của mình tại một quyển sổ ký
tên.
- Giá trị thứ ba Chất lượng trên hết. Tại Intel luôn chọn ra giám đốc kỹ thuật xuất sắc để
phụ trách việc quản lý chất lượng. Công ty Intel vô cùng chú trọng tới chất lượng làm
việc của mỗi một nhân viên. Intel là người đi đầu về kỹ thuật, tất cả đều cần phải chất
lượng cao bất luận là chất lượng sản phẩm hay là chất lượng kỹ thuật và dịch vụ.
- Giá trị thứ tư: Khuyến khích thử nghiệm mạo hiểm. Intel đề cao việc đánh giá đầy đủ,
nắm bắt thông tin, cố gắng tìm hiểu các cách biến thông và phương án thay thế và khuyến
khích tinh thần mạo hiểm và sáng tạo của nhân viên.
20
- Giá trị thứ năm: Lấy kết quả làm phương hướng. Intel đòi hỏi nhân viên xây dựng
một mục tiêu giàu tính thách thức và sức cạnh tranh, coi trọng kết quả, đồng thời cần
dũng cảm gánh vác trách nhiệm, một khi có ý kiến khác nhau, cần dùng đối kháng có tính
xây dựng để tiến hành trao đổi hữu hiệu với đồng nghiệp hoặc cấp trên, cuối cùng tìm ra
phương án giải quyết vấn đề, đồng thời bảo đàm việc chấp hành nghiêm chỉnh phương án
giải quyết.
- Giá trị thứ sáu: Tạo ra môi trường làm việc tốt. Intel xưa nay coi trọng xây dựng cho
nhân viên một môi trường làm việc tốt, giữa các nhân viên có thể trao đổi ý kiến một
cách thành thực, công khai và thẳng thắn. Đồng thời không ngừng cải thiện môi trường
làm việc có tính thách thức và phát triển đội ngũ nhân viên toàn cầu hoá, xây dựng tinh
thần đồng đội, tôn trọng lẫn nhau và không ngừng khích lệ nhân viên dũng cảm tiến lên
phía trước.
4. Cơ cấu tổ chức:
Intel có hơn 100.000 nhân viên tại 199 văn phòng và cơ sở sản xuất kinh doanh trên toàn cầu.
Chính sách đào tạo, sử dụng nhân lực tại chỗ, ở nước nhận đầu tư của Intel.
Công ty có trụ sở tại California của Silicon Valley và đã hoạt động trên khắp thế giới .
Bên ngoài của California, công ty có cơ sở tại Trung Quốc , Costa Rica , Malaysia , Israel ,
Ireland , Ấn Độ , Nga và Việt Nam , 63 quốc gia và vùng quốc tế. Trong Intel của Mỹ sử dụng số
lượng lớn của người dân ở California, Colorado , Massachusetts , Arizona , New Mexico ,
Oregon , Texas , Washington , và Utah. Trong Oregon, Intel là nhà sử dụng lao động tư nhân
21
lớn nhất với hơn 15.000 nhân viên, chủ yếu ở Hillsboro. Công ty này là sử dụng lao động công
nghiệp lớn nhất ở New Mexico trong khi ở Arizona công ty đã có hơn 10.000 nhân viên, Intel
cũng là chủ nhân lớn nhất ở Ireland , nơi mà nó đã có hơn 5.000 lao động.
Vào cuối năm 2009, Intel tổ chức lại doanh nghiệp để sắp nhóm sản phẩm chính trên
năng lực cốt lõi của kiến trúc Intel và hoạt động sản xuất. Sau khi tổ chức lại có chín bộ phận
kinh doanh:
- PC Client Group: Cung cấp một máy tính chất lượng cao và kinh nghiệm Internet thông
qua các sản phẩm dựa trên kiến trúc Intel và nền tảng, chủ yếu cho máy tính xách tay,
netbook, và máy tính để bàn.
- Trung tâm dữ liệu tập đoàn: Cung cấp máy chủ, lưu trữ, và nền tảng máy trạm cho, vừa
và lớn các doanh nghiệp nhỏ.
- Truyền thông: Intel cung cấp sản phẩm dựa trên kiến trúc như các giải pháp cho các ứng
dụng nhúng thông qua hỗ trợ cuộc sống-chu kỳ dài, phần mềm và khả năng mở rộng kiến
trúc, và tích hợp nền tảng.
- Digital Home Group: Cung cấp dựa trên kiến trúc Intel sản phẩm cho thế hệ thiết bị điện
tử tiêu dùng với các nội dung Internet tương tác và chương trình truyền hình truyền
thống.
- Ultra-Mobility Group: Xây dựng một doanh nghiệp trong phân khúc thị trường thiết bị
cầm tay thế hệ tiếp theo với điện năng thấp Intel dựa trên kiến trúc sản phẩm.
- NAND Solutions Group: Cung cấp các sản phẩm cao cấp bộ nhớ flash NAND để sử
dụng trong nhiều loại thiết bị.
- Nhóm phần mềm Wind River: thuộc sở hữu toàn bộ chi nhánh phân phối sản phẩm
phần mềm tối ưu hóa thiết bị cầm tay và nhúng vào phân khúc thị trường, phục vụ một
loạt các kiến trúc phần cứng.
- Nhóm phần mềm và dịch vụ: Phần mềm Cung cấp sản phẩm và dịch vụ, ngoài việc phát
huy kiến trúc Intel như là nền tảng của sự lựa chọn phần mềm để phát triển
- Nhóm Y tế kỹ thuật số công nghệ: Cung cấp các sản phẩm kích hoạt được thiết kế để
giảm chi phí chăm sóc y tế và người dân kết nối và thông tin để cải thiện chăm sóc bệnh
nhân và an toàn.
22
7. Tình hình kinh doanh:
Bản báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2012 công bố của Intel cho thấy hãng này đạt
doanh thu 12.9 tỷ USD và lợi nhuận 2.7 tỷ USD rất ấn tượng trong quý I/2012. Kết quả kinh
doanh này thấp hơn so với quý trước đó, khi Intel đạt 13.9 tỷ USD doanh thu và 3.9 tỷ lợi nhuận.
Tuy nhiên, nếu so với quý I/2011, thì kết quả kinh doanh của Intel đã đáp ứng kỳ vọng tăng
trưởng. Tại thời điểm đó, Intel đạt 12.8 tỷ USD tổng thu nhập và đạt mức lãi 2.7 tỷ USD.
CEO Paul Otellini củng cố thêm lòng tin của các nhà đầu tư bằng những thông tin về sự
ra đời của smartphone đầu tiên gắn chip Intel của hãng này trong thời gian tới.
Intel ước tính sẽ đạt 13.6 tỷ USD doanh thu cuối quý tiếp theo, trong khi các nhà phân
tích dự báo con số này sẽ là 13.45 tỷ USD. Lãi gộp cũngđược dự kiến là 62% tới 63% trong quý
2/2012. Intel kỳ vọng kết quả kinh doanh sẽ tăng trưởng mạnh ở nửa cuối năm và đẩy mức lợi
nhuận gộp cả năm lên tới 65%.
Có thể nói tình hình kinh doanh của Intel hứa hẹn vững chắc trong cả năm 2012. Thế hệ
vi xử lý Ivy Bridge mới chuẩn bị được tung ra trong khi hàng loạt các thiết bị Window 8 có tích
hợp chip Intel sẽ sớm có mặt trong thời gian tới.
8. Mục tiêu của tập đoàn Intel:
o Phát triển kinh doanh máy tính cá nhân và trung tâm dữ liệu với người sử dụng và cách
sử dụng mới.
o Mở rộng giải pháp (xử lý) Intel để thắng lun phân khúc thị trường liền kế.
23
o Tạo ra 1 sự đảm bảo... và kinh nghiệm máy tính cá nhân.
o Chăm sóc con người hành tinh của chúng ta và tạo cảm hứng cho thế hệ sau.
II. PHÂN TÍCH SWOT

1. Điểm Mạnh
- Intel được công nhận trên toàn cầu về thương hiệu và lòng trung thành mạnh mẽ.
- Intel là nhà cung cấp thống trị và tiên phong của bộ vi xử lý cho máy tính cá nhân. Nó
vẫn còn bị chi phối bởi nhiều thiết bị bộ nhớ.
- Dựa trên doanh thu, Intel là một công ty công nghệ toàn cầu và sản xuất chất chip bán
dẫn lớn nhất thế giới.
- Intel khởi đầu cho dòng bộ vi xử lý x86, bộ vi xử lý thiết lập ở hầu hết các máy tính cá
nhân hiện nay.
- Hiện nay, Intel có khoảng 80% thị phần bộ vi xử lý, trong khi AMD chỉ có khoảng 17%.
- Intel thiết kế chip tích hợp cao cấp, với khả năng cơ giới hàng đầu.
- Trong năm 2010 Intel đứng vị trí thứ 48 trong 100 thương hiệu có ảnh hưởng nhất trên
thế giới được xuất bản bởi MBO.
- Trong những năm 1990, Intel là một trong những công ty lớn nhất và thành công nhất
trên thế giới. Intel đã là nhà cung cấp phần cứng chính yếu và có lợi nhất trong việc kinh
doanh máy tính cá nhân.
- Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Intel trong năm tài chính 2007, tăng 45,4% so với
năm 2006 và lợi nhuận thuần tăng 38,3%.
2. Điểm Yếu
- Sau năm 2000, vị trí dẫn đầu của Intel lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó đã giảm đáng
kể.
- Đến cuối năm 2006, Intel thực hiện một cuộc cải cách dẫn đến việc sa thải 10,500 nhân
viên, gần 10% lực lượng lao động của công ty trong tháng 7 năm 2006.
- Các công ty phải đối mặt với giảm doanh thu trong năm tài chính 2008.
- Intel đã không đạt được chiến lược kinh tế theo quy mô và chiến lược kinh tế theo phạm
vi trong suốt lịch sử lâu dài.
- Giá bán cao hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh.
24
- Không hiện diện trên thị trường bộ vi xử lý cho siêu di động.

3. Cơ Hội
- Công ty nên có định hướng khách hàng bởi vì sự thay đổi của khách hàng sau vài tháng.
- Khách hàng luôn luôn tìm kiếm sản phẩm mới và hiện đại hơn.
- Phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường trong các thị trường hiện có cũng là cơ hội
tốt.
- Tiến bộ trong công nghệ cũng cung cấp những cơ hội cho việc tạo các sản phẩm mới.
- Intel trong ngành công nghiệp thay đổi nhanh chóng, đổi mới là cách duy nhất để duy trì
vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp.
- Sự đa dạng hóa trong các hoạt động kinh doanh liên quan và không liên quan như: thiết
bị bảo mật, băng thông rộng, ngành công nghiệp di động, …
- Sự kết hợp giữa cũ và mới có thể giảm chi phí, nâng cao chất lượng và dịch vụ.
- Sự thay đổi hoàn cảnh sau khi suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính cũng là một cơ
hội cho công ty.
4. Nguy Cơ
- Sự tiến bộ trong công nghệ làm lỗi thời dây chuyền sản xuất cũng như sản phẩm của
công ty.
- Cuộc chiến về giá đang diễn gay gắt ra giữa các nhà sản xuất máy tính cá nhân.
- Nhiều nhà sản xuất máy tính cá nhân có khả năng đang sử dụng mạch tổ hợp hiệu suất
kém.
- Sự thay đổi thị hiếu và sở thích của khách hàng dẫn đến việc giảm sự trung thành của
khách hàng đối với thương hiệu là một mối đe dọa lớn.
- Sự dể thay đổi tiền tệ ở các nước khác nhau tạo ra những vấn đề cho việc kinh doanh của
công ty.
- Intel có những đối thủ mạnh trong ngành công nghiệp này như Dell, IBM, …
- Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt để duy trì thị phần của mình.
- Tập đoàn Intel đang phải đối mặt với những bất ổn về chính trị, những sự điều tiết thuế
quan ở các quốc gia khác nhau.
III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA INTEL:
25
1. Qui trình sản xuất của Intel theo chiến lược toàn cầu:
Hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu phục vụ sản xuất
26
Bản đồ các nhà máy của Intel trên toàn thế giới
Countries with more than 50 employees
Location Activities Employees Location Activities Employees
Argentina SD , SM 179 South Korea SD , SM 123
Belgium OS , SM 60 Malaysia AL , SM , SY 9.109
OS , SM C , OS ,R ,
Brazil 147 Mexico 541
SM
Canada R , SD , SM 108 Netherlands L 178
A , C, F2 , OS, R,SM
China 7.302 Poland 527
OS ,R, SD, SM
A , OS OS , R ,SD,
Costa Rica 2.701 Russia 923
SM
France C, OS, SM 226 Singapore OS, SM 150
Germany C, R, SD, SM 422 Spain R, SM 76
Hong Kong OS, SM 175 Sweden R, SM 58
India OS, R, SD, SM 2.614 Taiwan OS, R, SM 553
C, F, OS, R, SD, A,C, F, L,

Israel SM 5.696 United States OS, R, SD, 43.759
SM
F, L, OS, R, SD, United C, OS, SM

Irela500nd 2.531 738
SM Kingdom
Japan OS, R, SD, SM 525 Vietnam A2 500
A: Assembly and Test ( Lắp ráp và thử nghiệm); C: Communications (Truyền thông); L:
Logistics; F: Fabrication (Chế tạo); OS: Other support. (Hỗ trợ khác); R: Research and
development.( Nghiên cứu và phát triển); SM: Sales and marketing; SD: Software design.
27
(Thiết kế phần mềm); SY: System manufacturing (Hệ thống sản xuất);
Từ cát (có 25% là silicon dioxide, SiO2), nhà sản xuất nung với carbon tạo thành silicon
(Si) nóng chảy và CO2. Silicon thu được được kết thành khối silicon tinh thể đơn, có độ tinh
khiết 99,9999%. nặng khoảng 100 kg.
Từ khối silicon đơn tinh thể, nhà sản xuất cắt thành các tấm, gọi là phiến đĩa. Nhờ công
nghệ cao, họ đã nâng đường kính của các phiến đĩa từ 0,5cm lên tới 30cm.
Tại bước tiêp theo, các phiến đĩa được phủ chất cản quang, bảo vệ phiến đĩa trước tác
động của ánh sáng tại những bước tiếp theo gồm: phơi dưới ánh sáng tia cực tím (UV). Một tấm
khuôn được sử dụng để tạo hình chip (CPU) trên phiến đĩa. Công nghệ hiện tại cho phép chế tạo
hàng trăm CPU trên một phiến đĩa, mỗi CPU chứa hàng tỷ tranzitor, một loại công tắc đóng ngắt
mạch dựa vào dòng điện kích thích. Hình khối cuối cùng là hình ảnh của một tranzitor.
Kết thúc quá trình định hình, phiến đĩa được ngâm vào dung dịch để rửa chất cản quang.
Tùy vào hình dạng được định hình và độ dày mỏng của chất cản quang, và mức độ ăn mòn của
axit, hình dáng cơ bản của tranzitor được hình thành.
Một lần nữa, các nhà sản xuất lại phủ chất cản quang lên phiến đĩa, phục vụ cho quá trình
cấy ion. Ở những phần không có chất cản quang, ion được cấy, bám chắc vào bề mặt trazitor.
Việc cấy ion giúp silicon trên tranzitor thay đổi tính truyền dẫn điện. Kết thúc quá trình cấy ion,
tấm phiến lại được đem rửa chất cản quang.
Tranzitor được phủ một lớp cách điện (màu tím), nhưng lớp cách điện không phủ hết bề
mặt mà chừa lại ba lỗ, đây chính là những tiếp điểm trazitor sau khi chúng được mạ đồng nguyên
chất trong quá trình điện phân. Một lớp đồng mỏng sẽ bám chặt lên bề mặt của tranzitor.
Sau khi đánh bóng, lớp đồng trên bề mặt trazitor sẽ bị bay đi, chỉ để lại ba điện cực bằng
đồng. Đây chính là các điểm tiếp xúc giữa các tranzitor với nhau trong mạch điện. Lớp kim loại
kết nối các tranzitor có thể đạt bề dày 20 lớp.
Một bộ xử lý sẽ đưa tín hiệu kích thích vào từng chíp trên phiến đĩa để kiểm tra chất
lượng. Chip đạt tiêu chuẩn là chip đưa ra phản hồi chính xác với thuật toán. Sau thử nghiệm
thành công, phiến đĩa được cắt thành các miếng nhỏ, gọi là đế.
Mỗi tấm đế là "nhân" của một bộ vi xử lý, được kẹp giữa bộ tản nhiệt (mà trắng, có logo
của nhà sản xuất) và bo mạch nền (board), mạch điện tiếp xúc với mainboard của máy tính. Tất
cả đóng gói trở thành một CPU hoàn chỉnh.
28
Các nhà máy sản xuất chip của Intel chủ yếu được đặt ở Mỹ, Israel và Ai Len, trong khi
đó, Intel đặt các nhà máy thử nghiệm tại các quốc gia đang phát triển như Malaysia, Costa Rica
và Trung Quốc… Chi phí nhân công là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng các nhà máy
thử nghiệm
Các nhà máy lắp ráp và kiểm định chip của Intel được đặt tại Penang và Kulim
(Malaysia), Thành Đô (Trung Quốc), San Jose (Mỹ), Costa Rica và TP HCM (Việt Nam).
Intel chỉ tập trung vào sản xuất chipset chứ không sản xuất bộ nhớ flash tại Trung Quốc,
bao gồm cả chip WiMax, chip WiFi, chip tế bào (cellular) và chipset truyền thống. Rất nhiều
chip viễn thông của Intel hiện nay do hãng Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. (TSMC)
của Đài Loan sản xuất.
2. Chiến lược toàn cầu của Intel
Thời gian đầu mới thành lập năm 1968, Intel chỉ hoạt động tại Mỹ, lúc này công ty thực
hiện chiến lược kinh doanh quốc tế là sản xuất chuẩn hóa trong nước và xuất khẩu sản phẩm
sang các nước khác để tiêu thụ. Nhưng vì đặc thù của ngành công nghiệp bán dẫn là có mức độ
cạnh tranh khốc liệt nhất. Trong môi trường đó, việc tiết kiệm được chi phí mà lợi ích đem lại
lớn hơn đã giúp Intel phát huy được hiệu quả và tính cạnh tranh của mình, chi phí thấp được
thông qua sản lượng lớn bởi những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao được tạo ra từ các cơ sở
sản xuất tập trung. Để sản phẩm của mình được trụ vững và phát triển, Intel luôn nỗ lực nghiên
cứu công nghệ, tìm kiếm khách hàng mới, giảm giá công nghệ tiên tiến,… Intel áp dụng lợi thế
chi phí thấp để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu. Do đó Intel đã mở rộng
qui mô sản xuất ra toàn cầu và áp dụng chiến lược toàn cầu cho đến ngày nay.
Sơ lược về một số hoạt động đầu tư của Intel ở các nước:
o Malaysia
Nhà máy của Intel tại Penang, Malaysia được xây dựng năm 1972. Hiện nay, tại
Malaysia, Intel có 5 cơ sở sản xuất ở Penang và Kulim, năm nay sẽ đưa vào hoạt động cơ sở thứ
6. Các sản phẩm có chipset, CPU, bo mạch chủ; chiếm trên 40% tổng của Intel trên thế giới.
o Trung quốc
Đối với Intel, Trung Quốc là thị trường lớn thứ hai sau Mỹ. Hiện nay Intel sở hữu những
cơ sở lắp ráp kiểm tra chip tại Thượng Hải và Thành Đô, cùng với một trung tâm nghiên cứu
công nghệ tại Bắc Kinh và một trung tâm phát triển phần mềm tại Thượng Hải. Intel có mặt tại
Trung Quốc từ năm 1985, cho đến nay đã tuyển dụng hơn 6.000 kỹ sư làm việc trong các cơ sở
của hãng tại nước này.
29
o Ireland
Kể từ năm 1989 đến nay, Intel đã đầu tư xấp xỉ 6 tỷ USD cho các hoạt động tại Ireland.
Hãng hiện có 4.700 lao động ở nước này.
Nhà sản xuất chip lớn nhất thế giới cho biết nhà máy này sẽ sử dụng công nghệ sản xuất 65
nanomet của chính hãng để chế tạo những bộ vi xử lý thế hệ mới có tốc độ siêu nhanh.
o Costa rica
Tháng 11 năm 1996, tập đoàn Intel cam kết đầu tư 300 triệu đô la Mỹ vào một nhà máy
lắp rắp và xử lý bộ vi xử lý ( gọi tắt là ATP) tại costa rica. Nhà máy Intel đã đánh dấu cột mốc
trong tiến trình phát triển nền kinh tế và là bước đi gần đây nhất để hình thành nên “ cụm ngành
công nghệ điện tử và công nghệ thông tin”
o Israel
Từ năm 1998 Intel đã đầu tư vào 64 công ty Israel, xếp hạng trong số các nước mà Intel
đầu tư nhiều nhất thì Israel đứng sau Mỹ, Ấn Độ và Trung Quốc.Intel sẽ tiếp tục đầu tư mua lại
trong phần khởi động của Israel. Fassberg cho biết Intel đã không có quyết định về việc thiết lập
thêm một nhà máy sản xuất ở Israel. Intel đã đầu tư 9,4 tỷ USD tại Israel từ năm 1996 ở hầu hết
các cơ sở sản xuất, và đã nhận được khoản trợ cấp chính phủ với tổng giá trị 1,3 tỷ USD.
o Việt Nam
Tháng 1-2006, Intel công bố dự án đầu tư 300 triệu đô la Mỹ để xây dựng cơ sở mới, bao
gồm nhà máy kiểm định lắp ráp, tại Việt Nam.
Tháng 11-2006, Intel công bố tăng quy mô nhà máy lắp ráp và kiểm định chip từ
14,000m2 lên 46,000m2, đồng thời nâng tổng mức đầu tư lên 1 tỷ đô la Mỹ.
Nhà máy Intel tại Việt Nam là một trong những cơ sở mới nhất của tập đoàn. Nhà máy
được khởi công từ tháng 3-2007. Khi đi vào sản xuất ổn định, nhà máy tại Việt Nam dự kiến sẽ
sử dụng tới vài ngàn lao động trong nước
Ngày 29-10- 2010, tập đoàn Intel đã chính thức đưa vào hoạt động nhà máy lắp ráp và kiểm
định chip trị giá 1 tỷ USD tại khu công nghệ cao TP.HCM.
Nhà máy tại Việt Nam là cơ sở lắp ráp và kiểm định chip thứ 7 của Intel. Lắp ráp và kiểm
định là khâu cuối đặc biệt quan trọng trong quy trình sản xuất khép kín các sản phẩm bán dẫn
của Intel và lực lượng lao động nhiệt huyết, có tay nghề cao đã thuyết phục được hãng này đầu
tư tại Việt Nam
30
Quy trình Assembly/Test (A/T) là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất trước khi
các sản phẩm của Intel được phân phối tới tay người tiêu dùng. Đây là khâu cần đến công nghệ
cao của toàn bộ quá trình sản xuất linh kiện phía trong của Intel.
Quy trình A/T gồm 3 giai đoạn: đóng gói, kiểm tra và giao hàng. Khâu cuối cùng của quá trình
sản xuất trước khi tung sản phẩm ra thị trường này là quy trình mang tính sống còn đối với sự
thành công trong chiến lược nền tảng của Intel.
Phân tích sâu về chiến lược của Intel khi đầu tư tại Việt Nam:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
Cơ quan đầu não của công ty phối hợp và kiểm Trụ sở chính của intel đặt ở Mỹ điều khiển
soát chiến lược cạnh tranh của tất cả SBU rộng các trụ sở trên trên khắp thế giới
khắp toàn cầu
Tập trung vào việc sản xuất tiêu chuẩn hóa ở Các sản phẩm của Intel phải được kiểm
một địa điểm tốt nhất trên thế giới, có chi phí định để đảm bảo tiêu chuẩn của hãng, bất
thấp và tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn kể xuất xứ từ đâu
hóa toàn cầu nhằm đạt được tính kinh tế của Với việc tăng vốn đầu tư lên đến 1 tỉ
địa điểm và tính kinh tế của đường cong kinh USD, nhà máy tại Việt Nam là nhà máy
nghiệm kiểm định lớn nhất thế giới của
Intel: “Nhà máy Intel tại Việt Nam sẽ là
kiểu mẫu cho hệ thống các cơ sở lắp ráp
và kiểm định của Intel trên toàn thế giới",
ông Brian Krzanich, Phó Chủ tịch tập
đoàn và tổng giám đốc phụ trách các cơ sở
lắp ráp và kiểm định.
Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ các Việt Nam là một mắt xích trong hệ thống
nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh vấn đề sản xuất toàn cầu của Intel vì lợi thế tài
đảm bảo vào qui mô lợi suất kinh tế nguyên và nguồn lao động giá rẻ
IV. XÂY DỰNG NHÀ MÁY TẠI VIỆT NAM

1. Mục tiêu
Intel hiện có những nhà máy lắp ráp và kiểm định chip tại Malaysia, Philippines, Trung
Quốc, Costa Rica và nay là Việt Nam. Nhà máy lắp ráp và kiểm định chip bán dẫn (ATM) là
31
khâu rất quan trọng trong quá trình sản xuất của Intel. Đây là khâu cuối cùng trước khi sản phẩm
của Intel đến với người tiêu dùng và cần đến công nghệ cao.
Đầu tiên, đây là cơ sở lắp ráp và kiểm định lớn nhất và phức tạp nhất trong mạng lưới sản
xuất toàn cầu của Intel - gấp đôi kích thước của bất cứ nhà máy nào Intel đã xây dựng trước đây.
Khi nhà máy hoạt động với công suất tối đa sẽ tăng sản lượng lắp ráp và kiểm định cho
Intel. Điều đó sẽ giúp Intel đáp ứng nhiều sản phẩm cho thị trường laptop đang có tốc độ phát
triển rất nhanh trên thế giới.
Nhà máy này sẽ sản xuất các sản phẩm là nền tảng cho sự sáng tạo trong tương lai. Khách hàng
của Intel sẽ sử dụng chúng để xây dựng công nghệ thay đổi thế giới.
2. Lý do lựa chọn xây dựng nhà máy tại Việt Nam
Vì sao Intel chọn VN? Trả lời câu hỏi này trong buổi họp báo, Chủ tịch Intel, ông Craig
Barrett cho biết: “Chúng tôi lựa chọn địa điểm này trong số 150 quốc gia khảo sát. Chúng tôi có
một nhóm chuyên tìm hiểu điều kiện, cơ hội đầu tư trên khắp thế giới. Sau khi nghiên cứu kỹ,
chúng tôi chọn VN vì ở đây hội đủ tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc đầu tư của chúng tôi.
Đó là nguồn lao động, cơ sở hạ tầng, sự cam kết và sẵn sàng hỗ trợ của chính quyền tại đây.
Chúng tôi xem xét tất cả các điều kiện và kết quả là rất tích cực...".
Intel bị thu hút bởi một lực lượng lao động sôi động có tay nghề cao, có tiềm năng mạnh
mẽ để tăng sự phức tạp và giá trị thêm đóng góp của họ để kinh doanh toàn cầu của Intel Việt
Nam.
Thay vì chỉ mở rộng thêm hoạt động của các nhà máy hiện có của mình Intel đầu tư vào
Việt Nam là do nước ta có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh, chính trị ổn định. Hơn nữa, cơ sở hạ
tầng thuận lợi, nền tảng giáo dục tốt, lực lượng lao động năng động, chi phí sản xuất thấp và
quan trọng nhất đó là Chính phủ Việt Nam đặc biệt quan tâm đến sự phát triển của ngành CNTT.
Perera nói rằng Việt Nam, với lợi thế chi phí lao động của mình đối với Trung Quốc, gần
gũi với thị trường Trung Quốc, và tham gia vào các hiệp ước thương mại tự do khu vực, "có thể
được thích hợp để lắp ráp các sản phẩm CNTT".
Trong số các nước châu Á, Trung Quốc và Ấn Độ đã đăng ký công nghệ thông tin phát
triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, hầu hết các công ty xuyên quốc gia chia sẻ cùng một công thức đầu
tư, tức là Trung Quốc và Ấn Độ cộng với một (một điểm đến cho đầu tư) để giảm thiểu rủi ro
trong kinh doanh. Đây cũng là một lý do cho việc đầu tư vào Việt Nam của Intel.
32
3. Kết quả thực hiện:

Ngày 28 tháng 2 năm 2006 - Tập đoàn Intel đầu tư 300 triệu USD để xây dựng nhà máy
lắp ráp chip bán dẫn và cơ sở thử nghiệm tại thành phố Hồ Chí Minh. Đây là công ty đầu tiên
đầu tư vào ngành công nghiệp bán dẫn tại Việt Nam. Nhà máy được đặt bên trong Saigon Hi-
Tech Park tại quận 9.
Tháng 11 năm 2006, Intel công bố tăng quy mô nhà máy lắp ráp và kiểm định chip từ
14,000 mét vuông lên 46,000 mét vuông, đồng thời nâng tổng mức đầu tư lên 1 tỷ USD.
Nhà máy rộng 46,000 mét vuông cũng được hoàn thiện và bắt đầu tiến hành lắp đặt công
cụ sản xuất từ tháng 12 năm 2009.
Đại diện của Intel cho hay, cho tới thời điểm này, nhiều công đoạn để đưa nhà máy sản xuất chip
với số vốn đầu tư lên tới 1 tỷ USD của Intel tại Việt Nam đã được hoàn thành đúng tiến độ.
V. TRIỄN VỌNG:
1. Giảm chi phí:
a. Nguồn tài nguyên, nguồn cung cấp nguyên liệu:
b. Nguồn nhân lực, trình độ nguồn nhân lực:

o Malaysia
33
Lực lượng lao động Malaysia có xu hướng tăng dần qua các năm. Malaysia có một nguồn
lao động tận tụy, có kỷ luật cao, được huấn luyện và giáo dục rất tốt.Thanh niên Malaysia khi gia
nhập vào thị trường lao động đã trải qua ít nhất 11 năm của giáo dục phổ tức là đến cấp trung
học, và do đó dễ dàng được đào tạo về các kỹ năng mới.
Để phục vụ cho nhu cầu mở rộng các lĩnh vực sản xuất của công nhân kỹ thuật được đào
tạo, chính phủ Malaysia đã thực hiện các biện pháp để tăng số lượng kỹ sư, kỹ thuật viên và nhân
viên có tay nghề khác tốt nghiệp mỗi năm từ các trường đại học địa phương cũng như nước
ngoài, các trường cao đẳng, và các tổ chức đào tạo kỹ thuật, công nghệ .
Ngoài ra, Malaysia được hưởng một thị trường lao động tự do và cạnh tranh sử dụng lao động,
người lao động là mối quan hệ thân mật và hài hòa. Chi phí lao động ở Malaysia tương đối thấp
trong khi năng suất vẫn ở mức cao so với các nước công nghiệp hóa.
o Nhân lực ở Trung Quốc
Với dân số 1,3 tỷ người, Trung Quốc sẽ cung cấp một nguồn nhân lực vô cùng dồi dào.
Và thị trường lao động Trung Quốc ngày một hấp dẫn hơn đối với các nhà đầu tư nước ngoài
như Intel . Một lý do cho điều này là nền giáo dục Trung Quốc đã trở nên tốt hơn. Theo dữ liệu
mới nhất được phát hành bởi Văn phòng Thống kê Quốc gia của Trung Quốc, số lượng sinh viên
tốt nghiệp đại học đã tăng gấp đôi trong thập kỷ qua. Trong số mỗi 100.000 người dân Trung
Quốc, có 8.930 có bằng đại học, so với 3611 người vào năm 2000.
34
Đào tạo cho nhân viên ở Trung Quốc rất tốt, tất cả các nhà máy Trung Quốc chi tiêu 5%
của chi phí lao động của họ về đào tạo, so với 2% tại các nhà máy của Mỹ.
Thời gian đào tạo trung bình hằng năm cho nhân viên ở Trung Quốc cũng cao hơn cả so
với Mỹ. Tâm lý của người lao động Trung Quốc đã thay đổi đáng kể trong những năm qua.
Trong những năm 1980 và đầu những năm 1990, Trung Quốc đã nhìn thấy một dòng chảy của
lao động nông thôn từ các làng tìm kiếm một cuộc sống tốt đẹp hơn ở các thành phố. Những lao
động này đã sẵn sàng nhận công việc ở trình độ thấp. Thế hệ công nhân Trung Quốc ngày nay có
trình độ tốt hơn và nhiều tham vọng hơn.
Nói chung, nhân viên văn phòng của Trung Quốc được giáo dục tốt với kỹ năng kỹ thuật
đặc biệt tốt và một nền tảng vững chắc trong các kỹ năng kinh doanh cốt lõi, ông Conrad
Schmidt, Cán bộ nghiên cứu lao động toàn cầu,cho biêt: "Họ làm việc rất siêng năng với động
lực, chất lượng cao, đó là điểm mạnh của họ “. Tuy nhiên, Schmidt cảm thấy rằng những phẩm
chất như thế đôi lúc chuyển thành tham vọng cá nhân tạo ra kỳ vọng không thực tế về phát triển
nghề nghiệp và kỳ vọng nơi làm việc - một điểm yếu bất lợi.
Những lao động trẻ tài năng ở Trung Quốc luôn mong muốn cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn và có
thể thăng tiến nhanh chóng , "Cứ mỗi hai năm, họ thường bắt đầu tìm kiếm những thách thức
mới và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp". Họ cũng tìm kiếm quyền tự chủ nhiều hơn tại nơi làm
việc và thích làm những công việc cung cấp cho họ sự tự do để hành động.
Với một lực lượng lao động giá rẻ với chất lượng, năng lực và tinh thần phấn đấu cao
trong công việc, Trung Quốc thực sự có thể cung cấp nguồn lao động cần thiết cho Intel trong
việc thực hiện chiến lược toàn cầu.
o Lao động ở Việt Nam
Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ “dân số
vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Dân số trung bình cả nước năm 2011
ước tính 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010. Đó là số liệu mà Tổng cục Thống kê
vừa công bố. Dự báo, trong năm 2012, dân số Việt Nam sẽ vượt ngưỡng 88 triệu người. Điều
này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào. Nguồn nhân lực Việt Nam
được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của
các ngành, nghề.
Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn
nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ
đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ
các doanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu
người…. Sự xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn
35
nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng
trong phát triển kinh tế - xã hội. Trong thời gian tới nhóm lao động trẻ sẽ chiếm tỷ lệ lớn trong
lực lượng lao động Việt Nam. Vì thế đây sẽ là cơ hội tốt trong phân công lao động vào các ngành
trong nền kinh tế. Cũng theo Tổng cục Thống kê: Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm
2011 của cả nước là 51,39 triệu người, tăng 1,97% so với năm 2010. Lực lượng lao động trong
độ tuổi lao động là 46,48 triệu người, tăng 0,12%. Tỷ trọng lao động khu vực nông, lâm nghiệp
và thủy sản giảm từ 48,7% năm 2010 xuống 48,0% năm 2011; khu vực công nghiệp và xây dựng
tăng từ 21,7% lên 22,4%; khu vực dịch vụ duy trì ở mức 29,6%.
Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanh nhạy trong
việc nắm bắt và tiếp thu cái mới. Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưa được khai thác đầy đủ,
đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnh hưởng đến sự phát triển
kinh tế – xã hội Việt Nam.
Về trình độ kỹ thuật, người Việt Nam không thua kém ai. Khó khăn nằm ở kiến thức bề
rộng. Ví dụ một nhân viên công nghệ thông tin làm việc cho ngành tài chính hiểu gì về khách
hàng mình, hiểu gì về khó khăn của ngành và cao hơn là đặc thù kinh doanh ở Việt Nam. Vai trò
của nhân viên công nghệ là phải phấn đấu ngang tầm với các nhà kinh doanh trong các ngành –
điều này càng là thách thức lớn khi các ngành kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Chất lượng nguồn nhân lực của VN hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11
trong số 12 nước châu Á tham gia xếp hạng, theo đánh giá mới của Ngân hàng Thế giới (WB). 1
nghiên cứu khác cho thấy lao động VN chỉ đạt 32/100 điểm. Trong khi đó, những nền kinh tế có
chất lượng lao động dưới 35 điểm đều có nguy cơ mất sức cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Cung và cầu nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam vẫn chưa tìm được hướng đi
chung. Nguồn nhân lực chất lượng cao là sinh viên mới tốt nghiệp đại học đang trằn trọc tìm
không ra việc làm thì các doanh nghiệp cũng kêu ca về khó khăn trong tuyển dụng nhân
lực.Trách nhiệm này không chỉ thuộc về nhà trường vì các trường đại học công hiện đang quá
tải, còn các trường tư lại trong tình trạng kém cỏi. Ngay cả doanh nghiệp là người sử dụng nhân
lực cũng tỏ ra “làm khách” đối với nhà trường, rất ít khi tham gia trực tiếp vào các khâu tổ chức,
đào tạo nhân lực. Thậm chí có ý kiến còn cho rằng, cơ chế xin cho vẫn còn len lỏi trong các
doanh nghiệp và hình thành nên thái độ xem thường nhân tài.
c. Vị trí địa lý và logistic
Intel luôn tìm kiếm những địa điểm mới để đầu tư sản xuất. Điều kiện để Intel đặt nhà
máy sản xuất linh kiện là:
- Có hạ tầng cơ sở tốt như: điện, nước, internet.
36
- Vị trí địa lý thuận lợi

- Có nguồn nhân lực được đào tạo tốt với chi phí thấp.
- Chính sách khuyến khích đầu tư có nhiều ưu đãi.
- Có môi trường thuận lợi để phát triển công nghệ thông tin.
- Chính phủ có những chính sách phát triển công nghệ thông tin cụ thể.
Việt Nam là một trong những quốc gia mà Intel và các công ty công nghệ cao khác đang quan
tâm. Không chỉ Việt Nam mà Intel còn rất chú trọng đến khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
Khu vực này có vị trí hết sức thuận lợi:
- Là khu vực đông dân nhất thế giới, chiếm khoảng 40% tổng dân số thế giới. đồng thời
các quốc gia trong khu vực cũng đang phát triển mạnh mẽ về kinh tế và khoa học công
nghê.
- Có lợi thế to lớn là giáp với biển Đông:
 Biển Đông là một biển nửa kín, có diện tích khoảng 3,5 triệu km vuông. Ngoài Việt
Nam, Biển Đông được bao bọc bởi tám nước khác là Trung Quốc, Philippin, Indonesia,
Bruney, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Campuchia.
 Biển Đông nằm trên tuyến đường giao thông biển huyết mạch nối liền Thái Bình
Dương - Ấn Độ Dương, Châu Âu - Châu Á, Trung Đông - Châu Á. Năm trong số mười
tuyến đường biển thông thương lớn nhất trên thế giới liên quan đến Biển Đông gồm:
tuyến Tây Âu, Bắc Mỹ qua Địa Trung Hải, kênh đào Xuy-ê, Trung Đông đến Ấn Độ,
Đông Á, Úc, Niu Di Lân; tuyến Đông Á đi qua kênh đào Panama đến bờ Đông Bắc Mỹ
và Caribe; tuyến Đông Á đi Úc và Niu Di Lân, Nam Thái Bình Dương; tuyến Tây Bắc
Mỹ đến Đông Á và Đông Nam Á. Đây được coi là tuyến đường vận tải quốc tế nhộn
nhịp thứ hai của thế giới. Mỗi ngày có khoảng từ 150 - 200 tàu các loại qua lại Biển
Đông, trong đó có khoảng 50% là tàu có trọng tải trên 5.000 tấn, hơn 10% là tàu có
trọng tải từ 30.000 tấn trở lên. Trong khu vực Đông Nam Á có khoảng 536 cảng biển,
trong đó có hai cảng vào loại lớn và hiện đại nhất thế giới là cảng Singapore và Hồng
Công. Thương mại và công nghiệp hàng hải ngày càng gia tăng ở khu vực.
 Nhiều nước ở khu vực Đông Á có nền kinh tế phụ thuộc sống còn vào con đường biển
này như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore và cả Trung Quốc. Đây là mạch
đường thiết yếu vận chuyển dầu và các nguồn tài nguyên thương mại từ Trung cận
Đông và Đông Nam Á tới Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc. Hơn 90% lượng vận tải
thương mại của thế giới thực hiện bằng đường biển và 45% trong số đó phải đi qua
vùng Biển Đôn
37
 Việt Nam nằm ở phía Đông bán đảo Đông Dương, gần trung tâm Đông Nam Á, có một
vùng biển rộng lớn giàu tiềm năng. Vị trí tiếp giáp trên đất liền và trên biển làm cho
nước ta có thể dễ dàng giao lưu về kinh tế và văn hoá với nhiều nước trên thế giới. Việt
Nam nằm ở khu vực đang diễn ra những hoạt động kinh tế sôi động của thế giới. Nền
kinh tế của các nước trong khu vực đứng đầu là Xingapo, sau đó là Malaixia, Thái Lan,
Inđônêxia có nhiều chuyển biến đáng kể và ngày càng chiếm vị trí cao hơn trong nền
kinh tế toàn cầu cũng như ở châu Á – Thái Bình Dương.
EWC ( hành lang kinh tế đông tây) có chiều dài 1.450km đi qua 19 tỉnh, thành phố của 4
quốc gia gồm: Myanmar, Thái Lan, Lào và Việt Nam. Ở Việt Nam, EWEC bắt đầu từ cửa khẩu
quốc tế Lao Bảo chạy dọc theo đường 9 về quốc lộ 1A ở TP. Đông Hà, vào Thừa Thiên – Huế,
qua hầm Hải Vân đến TP. Đà Nẵng. EWEC được ví như là "con đường tơ lụa" ở khu vực Đông
Nam Á.ngành logistics Việt Nam lại có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành logistics của Việt
Nam còn có những lợi thế để phát triển vượt ra khỏi biên giới quốc gia. Giống như các quốc gia
trong khu vực có bờ biển dài như Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan, Phillipin, Việt Nam có tiềm
năng để trở thành trung tâm trung chuyển hàng hoá trên tuyến vận tải đường biển thông với
nhiều hướng từ Trung Đông, Châu Âu,châu Mỹ đến Nhật Bản, Nga, châu Mỹ. Vớikhoảng 100
cảng dải đều từ Bắc vào Việt Nam có điều kiện giao thông thuận lợi để đón hàng từ các quốc gia
láng giềng gồm Lào, Campuchia, Trung Quốc đi quốc tế.
Malaysia
PTP đã trở thành nơi tốt nhất để chọn làm căn cứ trung chuyển của nhiều hãng tàu lớn như
Maersk, Evergreen,vốn trước đây đặt căn cứ tại Singapore. Điều này đã làm
Singapore mất đi hơn 17% lượng container trung chuyển, buộc phải liên tục giảm phí dịch vụ
cảng biển để giữ chân khách hàng. Về lâu dài, PTP có khả năng thách thức vị trí cảng trung
chuyển quốc tế hàng đầu trong khu vực mà PSA đang nắm giữ, khi chiều dài tuyến bờ của PTP
mở rộng, nâng năng lực xếp dỡ lên đến 75 triệu TEU/năm.
Hiện nay, Malaysia có 7 cảng quốc tế và 8 cảng nội địa, nơi đảm nhận hơn 95% hàng hóa thương
mại của quốc gia này. Năm 2006 cảng Port Klang của Malaysia được xếp thứ 16 trong "top 20"
cảng sầm uất nhất thế giới.
38
d. Thị trường tiêu thụ
Intel là công ty sản xuất chip bán dẫn lớn nhất thế giới về lợi nhuận, trong khi Trung
Quốc chiếm hơn 1/3 thị trường bán dẫn toàn cầu. Điều này đã giúp Intel thu được lợi lớn từ
Trung Quốc. Theo PWC, thị phần năm 2010 của Intel tại Trung Quốc là 14,9%. Chỉ tính riêng
trong năm này, Intel đã thu được gần 20 tỷ USD ở thị trường đông dân nhất thế giới, tăng hơn
26% so với năm 2009. Khoản tiền trên sẽ được dùng để hỗ trợ phát triển các dịch vụ trực tuyến
nhằm tăng cường ứng dụng công nghệ và sử dụng băng thông rộng tốc độ cao trên toàn Đông
Nam Á.
Theo báo cáo tổng kết của tập đoàn Intel, khu vực châu Á-Thái Bình Dương Đóng góp
trên 50% tổng doanh thu. Doanh thu của Intel ở khu vực châu Á-Thái Bình Dương tăng nhẹ
trong đầu năm 2012. Doanh thu quý 2 năm 2011 và quý 2 năm 2012 ở khu vực châu Á - Thái
Bình Dương đóng góp khoảng 57% tổng doanh thu của Intel, sự đóng góp tăng nhẹ lên 58%
trong quý 2 năm 2012.
Intel chiếm hơn 80% thị trường máy tính toàn cầu và bộ vi xử lý của nó có phần vượt trội
so với các đối thủ cạnh tranh như AMD. Các mức giá tương đối rẻ hơn của các bộ vi xử lý AMD
có thể cung cấp một lợi thế cho sự tăng trưởng nhu cầu cho các máy tính giá thấp từ các thị
trường mới nổi. Tuy nhiên, trong khi AMD có sự suy giảm trong doanh thu tro ng quý 2 năm
39
2012, chủ yếu là do tốc độ tăng trưởng dự kiến từ Trung Quốc suy giảm và Intel tăng thêm 5%
doanh thu từ khu vực Châu Á-Thái Bình Dương.
Ông Navin Shenoy, Phó Chủ tịch Intel phụ trách bán hàng và tiếp thị khu vực châu Á
Thái Bình Dương (APAC) cho biết, các thị trường đang nổi lên mạnh mẽ ở APAC góp phần
đáng kể vào tỉ lệ tăng trưởng nhu cầu sử dụng máy tính để bàn với trên 20%. Quá trình hồi phục
kinh tế đang diễn ra, Intel sẽ tận dụng sức mạnh của kênh kinh doanh để phát triển thị trường và
danh mục sản phẩm. Hiện, Chương trình Đối tác Intel (Channel Partners Program) có 220.000
thành viên và họ nhận được nhiều lợi ích: không ngừng nâng cao các dịch vụ bảo hành, các trung
tâm đại lý Intel, công cụ hỗ trợ trực tuyến, đào tạo, các chương trình bán hàng và tiếp thị.
2. Sức ép của địa phương
a. Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại
Việt Nam khuyến khích mạnh mẽ đầu tư nước ngoài như là một phần trong chiến lược
phát triển của mình, và Chính phủ cam kết sẽ tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh và
đã thông qua Luật đầu tư chung cho các loại hình doanh nghiệp, đối xử bình đẳng quốc gia,
không phân biệt giữa đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài, hoàn toàn xóa bỏ phân biệt về giá
và lệ phí đối với nhà đầu tư nứơc ngoài. Ông Rick Howarth, tổng giám đốc Intel Products Viet
Nam nói: “Intel đã có được sự hỗ trợ mạnh mẽ và tích cực từ Chính phủ Việt Nam và chính
quyền TP.HCM và quá trình làm việc với chính quyền TP.HCM đã diễn ra rất thuận lợi để hỗ
trợ cho quá trình điều chỉnh dự án”.
0% 04 năm đầu (kể từ khi có thu nhập chịu thuế)
5% 09 năm tiếp theo (sau thời gian miễn thuế)
10% 02 năm tiếp theo (sau thời gian giảm thuế)
25% Thời gian còn lại của dự án
Các ưu đãi mềm:

- Ưu tiên hợp tác, đặt hàng, sử dụng máy móc thiết bị và nhân lực nghiên cứu của Trung
tâm nghiên cứu phát triển của Khu Công nghệ cao
- Các khóa học đào tạo về tiếng Anh kỹ thuật, kỹ năng mềm, kỹ năng kỹ thuật với chi phí
ưu đãi tại Trung tâm đào tạo của Khu CNC
- Hỗ trợ tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi phát triển khoa học công nghệ của TP.HCM
- Hỗ trợ xin visa ra vào nhiều lần cho chuyên gia nước ngoài.
40
“Intel khẳng định không tận dụng lợi thế nhân công giá rẻ của VN. Giá thành lao động đối với
các sản phẩm của Intel không phải là vấn đề mấu chốt trong chiến lược kinh doanh của chúng
tôi. Intel không đầu tư vào VN vì ở đây có nhân công giá rẻ, mà chúng tôi nhận thấy, VN là thị
trường nhiều tiềm năng cho Intel trong tương lai. VN là đất nước có đội ngũ lao động trẻ, có
năng lực, có thể giúp cho Intel phát triển tốt hơn trong tương lai. Quan trọng hơn nữa là Chính
phủ VN đã tạo điều kiện thuận lợi giúp chúng tôi đưa ra quyết định đầu tư vào VN”. Bà Uyên
Hồ - Giám đốc Đối ngoại của Intel.
3. Những hoạt động và kết quả
Kết quả kinh doanh của tập đoàn Intel tang nhẹ từ năm 2006 đến 2007. Hòa chung vào
cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh thu cũng như lợi nhuận của Intel đã giảm trong 2 năm
2008 và 2009. từ năm 2010 đến nay, kết quả kinh doanh của Intel có nhiều khởi sắc, có sự tang
đột biến trong năm 2010 và 2011.
41
Nhận xét về biểu đồ tỷ trọng tỷ trọng nhà cung cấp trên thế giới của Intel
Châu Mỹ có nhà cung cấp cho Intel có tỷ trọng cao nhất nhưng tỷ trọng này lại giảm
nhanh từ năm 2009 còn 43% năm, và giảm mạnh mẽ từ năm 2009 đến năm 2010 với mức giảm
là 16%.
Khu vực châu Á Thái Bình Dương có tỷ trọng tương đối lớn và tăng từ 28% năm 2009
lên đến 48% năm 2011, tăng rất nhanh từ năm 2009 đến năm 2010 từ 28%năm 2009 lên đến
40% năm 2010. Chênh lệch của tỷ trọng nhà cung cấp của nước Mỹ và khu vực châu Á Thái
Bình Dương ngày càng giảm dần từ 32% và chỉ còn chênh lệch 5% năm 2011. Điều đó cho thấy
khả năng trong tương lai châu Á Thái Bình Dương có tỷ trọng nhà cung cấp lớn nhất và đầy triển
vọng của Intel.
Khu vực châu Âu , Trung Á,
châu Phi có tỷ trọng nhà cung cấp cho
Intel nhỏ nhất nhưng có xu hướng tăng
liên tục tăng 12% năm đến 19% nhưng
tốc độ tăng vẫn còn rất chậm.
Châu Á Thái Bình Dương có tỷ trọng
lực lượng lao động cho Intel tương đối
lớn, nhưng từ năm 2007 đến năm 2011
giảm tỷ trọng từ 52.3% năm 2007 còn
26% năm 2011,đứng vị trí thứ 2 sau
Châu Mỹ, và có xu hướng không đổi từ
năm 2009 trở đi.
42
Châu Mỹ (trừ nước Mỹ) có tỷ trọng lực lượng cao nhất, chiếm 55%tỷ lê lượng lao động
của Intel trên toàn thế giới năm 2011. Từ năm 2007 đến năm 2011, tỷ trọng lực lượng của intel ở
khu vực này tăng 2,7% và có xu hướng ổn định từ năm 2009 với tỷ trọng 55%.
Các nước ở khu vự châu Âu chiếm tỷ trong về lực lượng lao động của Intel tương đối
thấp nhưng có cu hướng tăng từ 16.1% lên đến 17% năm 2011. Nước Mỹ có tỷ trọng lực lượng
lao động của Intel, thấp nhất, có xu hướng tăng giảm không đều, từ năm 2007 đến năm 2011, tỷ
này giảm 50% từ 4% năm 2007 còn 2% năm 2011.
Châu Á Thái Bình Dương có tỷ trọng doanh thu cao nhất, có tỷ trọng chênh lệch với các
khu vực khác khá cao, tăng với độ nhanh và liên tục từ năm 1998 đến năm 2011 với tỷ trọng từ
20% năm 1998 lên khoảng trên 55%doanh thu năm 2011. Tốc độ tăng rất nhanh từ năm 1998 với
tỷ trọng 20% lên 50% năm 2005. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của Intel ở khu vực
châu Á Thái Bình Dương là rất lớn.
Châu Mỹ có tỷ trọng doanh thu của Intel cao nhất năm 1998 với tỷ trọng 45%, nhưng từ
năm 1998 đến năm 2011, tỷ trọng doanh thu của Intel giảm liên tục và giảm còn khoảng 20%
năm 2011. Điều này cho thấy sự bão hòa của thị trường châu Mỹ.
Thị trường châu Âu chiếm tỷ trọng doanh thu tương đối thấp và cũng có xu hướng giảm
liên tục như châu Mỹ từ khoảng 27% năm 1998 còn khoảng 12% năm 2011. Điều này cũng cho
thấy sự bão hòa của các sản phẩm của intel thi trường châu Âu.
Nhật Bản có tỷ trọng doanh thu nhỏ nhất nhưng có tỷ trọng tăng với tốc độ rất thấp và xu
hướng ổn định. Cho thấy tiềm năng phát triển sản phẩm ở Nhật Bản là rất thấp.
43
CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

I. KIẾN NGHỊ KHẮC PHỤC KHÓ KHĂN:
1. Nguồn nhân lực
a. Hỗ trợ nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn nguồn nhân lực
o Mở trường Đại học chuẩn quốc tế. Intel có thể thành lập trường đại học tư thục trực
thuộc Tập đòan Intel. Trường Đại học Intel đào tạo các lĩnh vực sau:
- Khối kỹ thuật, hiện tại đào tạo một số chuyên ngành:, Khoa học máy tính, Hệ thống thông
tin, Kỹ nghệ máy tính, Điện tử,…
- Khối kinh doanh: Quản trị kinh doanh
o Mở Trung tâm đào tạo kĩ sư tài năng quốc tế, xây Viện nghiên cứu và phát triển chipset,
Vườn ươm doanh nghiệp công nghệ cao, phát triển Trung tâm R&D
o Liên kết với các trường Đại học thuộc khối ngành Kĩ thuật, nâng cao trình độ học thức
của giảng viên. VD: Tháng 8 năm 2010, Intel đã ký kết hợp tác với Quỹ Phát triển Hoa Kỳ
(USAID) và Đại học công bang Arizona xây dựng chương trình Đào tạo giảng viên ngành kỹ
thuật (HEEAP) theo chuẩn ABET. Các đối tác trong chương trình tập trung vào việc phát
triển và nâng cao chương trình giảng dạy theo hướng đa ngành và mang tính ứng dụng cao
thông qua áp dụng các phương pháp giảng dạy đổi mới.Cùng làm việc với Bộ Giáo Dục và
Đào Tạo, các đại học đối tác, các công ty hàng đầu, các nội dung chính của chương trình
nhằm vào việc hỗ trợ các giảng viên, giúp các giảng viên được lựa chọn tham gia chương
trình truyền đạt đến sinh viên các kiến thức chuyên ngành và các kỹ năng mềm quan trọng
cùng với các năng lực cần thiết để đảm bảo sự thành công của sinh viên trong ngành sản xuất
công nghệ cao mới phát triển tại Việt Nam.
o Trao tặng học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc. VD: kể từ năm 2009, Intel đã trao 52
học bổng cho những sinh viên ngành kỹ thuật của Việt Nam sang học tập tại Hoa Kỳ thông
qua chương trình Du Học của Intel. Ngoài ra, hơn 200 học bổng đã được trao cho những học
sinh trong nước nhằm phát triển khả năng tiếng Anh và các kỹ năng mềm. Công ty cũng đưa
ra những cơ hội thực tập trong mùa hè cho hơn 40 sinh viên mỗi năm. Những kế hoạch đầu
tư này được đưa ra nhằm giúp phát triển những sinh viên Việt Nam trước khi họ làm việc với
Intel.
o Tiếp tục cho sinh viên đi tham gia đào tạo nước ngoài. Đã có hơn 150 nhân viên của Intel
Việt Nam, bao gồm các kĩ sư và kĩ thuật viên đã được cử đi tham gia đào tạo ở nước ngoài tại
Penang và Kulim, Malaysia; Thành Đô, Trung Quốc và Mỹ.
44
o Tài trợ cho các cuộc thi, chương trình.
“Mỗi giáo viên - Một máy tính” là hoạt động trong khuôn khổ chương trình Máy tính học
đường được ký kết giữa VNPT, Intel và Bộ Giáo dục - Đào tạo hồi đầu năm 2009 với khoảng 1
triệu máy tính có giá bán và giá cước Internet ưu đãi cho các đối tượng thuộc ngành Giáo dục
trong 2 năm 2009, 2010. Sáng kiến này đã được triển khai ở 14 tỉnh, thành trong năm
ngoái, được triển khai tiếp ở 25 tỉnh, thành khác trong năm 2010 này mà khởi đầu là ở Tp.HCM.
Hội thi Intel ISEF cấp quốc gia: Cuộc thi là sân chơi trí tuệ cho HS khối cấp 2, cấp 3
nhằm phát triển tư duy khoa học và vận dụng kiến thức vào việc làm ra sản phẩm phục vụ cuộc
sống.
o Xây dựng nhiều nhà thí nghiệm
VD: Intel tài trợ xây phòng thí nghiệm tại RMIT.
Tập đoàn Intel (Mỹ) đồng ý tài trợ xây phòng thí nghiệm phục vụ cho sinh viên trường
đại học quốc tế RMIT Việt Nam theo học chương trình thạc sĩ kỹ thuật khai giảng trong năm
nay.
Thông tin từ Đại học RMIT Việt Nam cho biết, theo thỏa thuận giữa Intel và RMIT Việt
Nam, công ty này sẽ tài trợ khoảng 210.000 đô la Mỹ (khoảng 4 tỷ đồng) để xây dựng phòng thí
nghiệm hiện đại cho chương trình thạc sĩ kỹ thuật chuyên ngành điện tử và máy tính tại cơ sở
Nam Sài Gòn của trường.
Phòng thí nghiệm này bao gồm 30 máy tính, một hệ thống hội nghị truyền hình được kết
nối với phòng thí nghiệm kỹ thuật của trường RMIT Melbourne tại Úc cùng với các thiết bị kiểm
định, đo lường và phát triển vi mạch giúp sinh viên nâng cao năng lực thực hành kỹ thuật.
Giáo sư Merilyn Liddell, Tổng giám đốc RMIT Việt Nam, cho biết sự đóng góp của Intel
sẽ mang lại cho sinh viên kỹ thuật cơ hội lấy bằng thạc sĩ chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam.
“Phòng thí nghiệm do Intel tài trợ sẽ giúp nâng cao kinh nghiệm thực hành của sinh viên cũng
như tạo cơ hội tương tác thường xuyên với các giảng viên và sinh viên tại đại học RMIT
Melbourne tại Úc”, bà nói.
Thỏa thuận trên là việc mở rộng cam kết trước đó của Intel tài trợ 20 suất học bổng toàn
phần trong năm 2010 cho chương trình thạc sĩ kỹ thuật tại RMIT Việt Nam. Ngoài ra, sinh viên
của chương trình này có cơ hội nhận học bổng của RMIT Việt Nam và chính phủ Úc.
Những sinh viên nhận học bổng Intel của chương trình này sẽ theo học tại RMIT tại Nam
Sài Gòn từ tháng 10-2010 và sẽ tốt nghiệp vào năm 2013. Những kỹ sư này sẽ được nhận làm
việc tại nhà máy lắp ráp và kiểm định chip của Intel tại TPHCM.
45
b. Nâng cao tác phong làm việc của nhân viên

Intel và các nguồn lao động tại Việt Nam có nhiều sự khác biệt về văn hóa được thể hiện qua các
giá trị sau:
o Khác biệt trong cảm nhận các giá trị
Đối với người Việt Nam, việc giữ thể diện đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống, công việc.
Bất cứ hành động hay lời nói được coi là làm mất thể diện của một người Việt Nam có thể gây ra
một phản ứng rất mạnh, dẫn tới đổ vỡ các mối quan hệ không thể hàn gắn được.
Thách thức đối với Intel: việc giải quyết vướng mắc thông qua phê bình, tranh luận là
rất bình thường và hiệu quả ở Intel quốc tế nhưng có thể không thành công ở Việt Nam. Nhân
viên người Việt khi bị chỉ trích quá thẳng thắn hoặc trước sự chứng kiến của những người khác
dù với mục tiêu tốt đẹp mang tính xây dựng vẫn có thể coi đó là một sự xúc phạm đến nhân cách
cá nhân, làm tổn hại đến hình ảnh của mình. Điều đó tạo ra sự không hài lòng thậm chí chống
đối ngấm ngầm của nhân viên đối với ban quản lý.
Giải pháp: Các nhân viên quản lý người nước ngoài của Intel đến làm việc tại Việt Nam
phải được lưu ý về điểm này trong ứng xử. Những nhân viên có nguồn gốc châu Á của Intel có
thể giải quyết vấn đề này tốt hơn nhờ sự tương đồng về văn hoá. Phải mất nhiều thời gian để đội
ngũ nhân viên Việt Nam có thể quen với không khí tranh luận khi giải quyết công việc đã trở
thành một nét văn hoá của Intel. Do đặc điểm của nền kinh tế Việt Nam, người lao động nhất là
ở cấp quản lý thường quan tâm nhiều đến các khoản thu nhập không chính thức ngoài lương,
thưởng... mà các công ty hay nhà nước chi trả chính thức cho công việc. Các khoản thu nhập này
có thể do người đó dùng các kiến thức, kỹ năng tích luỹ được tranh thủ thời gian làm thêm các
công việc khác ngoài việc làm chính thức hay chỉ đơn giản nhờ vào vị trí của mình trong công ty
hoặc bộ máy nhà nước. Tình trạng này diễn ra phổ biến có thể thấy qua chỉ số về tham nhũng và
có thể gặp ngay cả ở các công ty nước ngoài sử dụng người Việt Nam ở các vị trí dễ lợi dụng
như quản lý nhân sự, quản lý mua hàng, kênh phân phối…
Thách thức đối với Intel: Lương cao, thưởng đúng mức, cơ hội thăng tiến… đôi khi
không đủ hấp dẫn những người giỏi nhất. Sự rời bỏ của các nhân viên cấp cao sau khi đã học hỏi
được những kỹ năng, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm quản lý hay các mối quan hệ làm ăn
có được trong quá trình làm việc cho Intel có thể gây xáo trộn đáng kể hoạt động của công ty.
Giải pháp: Truyền cho đội ngũ nhân viên tinh thần tự hào khi làm việc và đóng góp vào
thành công chung của Intel. Đồng thời, các hành vi trục lợi từ công việc phải được kiểm soát
chặt chẽ và xử lý kịp thời. Luôn có giải pháp dự phòng nhân sự ở bất cứ vị trí nào.
o Khác biệt trong giao tiếp, đối thoại và hợp tác
46
Người Việt Nam thường làm việc dễ dàng, hiệu quả với các mối quan hệ sẵn có của mình
như họ hàng, bạn bè hoặc đồng nghiệp, đối tác lâu năm. Việc xây dựng một mối quan hệ đôi khi
mất khá nhiều thời gian, công sức. Các mối quan hệ dù trong công việc cũng mang tính thứ bậc
như trong một gia đình hay cộng đồng trong đó tuổi tác, kinh nghiệm được coi trọng hơn khả
năng cá nhân.
Thách thức đối với Intel: làm việc nhóm hiệu quả là một thách thức đối với các nhân
viên Việt Nam khi các thành viên trong nhóm chưa có sự hiểu biết, tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau.
Ngược lại, khi các thành viên đã trở nên gắn kết thì lại xảy ra hiện tượng bè phái, cạnh tranh
không lành mạnh giữa các nhóm đồng thời các thành viên trong 1 nhóm có thể dễ dàng bỏ qua
hoặc che dấu các sai phạm của các thành viên. Tính thứ bậc trong quan hệ có thể gây những khó
khăn không thể lường trước được đối với 1 người trẻ tuổi được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo
những người có tuổi tác, thâm niên công tác cao hơn.
Giải pháp: linh hoạt trong tổ chức làm việc nhóm. Thành viên của các nhóm phải được
luân chuyển thường xuyên, hợp lý. Tạo điều kiện phát triển mối gắn kết các nhân viên bên ngoài
công việc thông qua các hoạt động thể thao, giải trí…Các khó khăn trong bổ nhiệm nhân sự có
thể giải quyết nhờ việc thiết kế hệ thống đánh giá thành quả lao động của nhân viên một cách chi
tiết, công bằng, minh bạch và được điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp với tình hình thực tế.
Người Việt Nam không sẵn sàng nói ra trực tiếp suy nghĩ của mình. Họ luôn nói yes nhưng
không có nghĩa là đã hiểu và đồng ý với mọi vấn đề. Các ý kiến phản hồi thường được phát biểu
không chính thức bên ngoài các cuộc họp hay thảo luận. Điều này xuất phát từ bản tính ưa thích
sự kín đáo, tế nhị của người Việt Nam và một phần từ những hạn chế của hệ thống giáo dục
đương thời.
Thách thức đối với Intel: Nhà quản lý cấp cao của Intel có thể mất nhiều công sức để
nắm chắc được những gì đang xảy ra trong công ty do kênh phải hồi trực tiếp từ nhân viên dưới
quyền kém hiệu quả.
Giải pháp: khuyến khích lòng tự tin của nhân viên. Những nhà quản lý nước ngoài mong
muốn thành công nên tăng cường sự chủ động của mình trong tiếp xúc với nhân viên Việt Nam,
ít nhất là trong thời gian khởi sự doanh nghiệp, xây dựng bộ máy tổ chức. Luôn làm rõ những
vấn đề còn chưa rõ ràng dù có tốn thêm thời gian khi thảo luận, phân công công việc.
o Khác biệt trong thái độ đối với rủi ro, tinh thần sáng tạo
Tinh thần sáng tạo, đổi mới hiếm khi được khuyến khích trong văn hoá Việt Nam trừ
trường hợp xảy ra các hoàn cảnh ngặt nghèo như chiến tranh, thiên tai. Trong điều kiện lao động,
sản xuất, kinh doanh bình thường các ý tưởng hay hành vi không tiến hành theo cách thức thông
47
thường khó được chấp nhận, ủng hộ. Các thử nghiệm thất bại thường phải gánh chịu trách nhiệm
nặng nề, và thất bại được quy cho năng lực yếu kém của người thực hiện.
Thách thức đối với Intel: sáng tạo luôn là động lực chính trong sự phát triển của các
công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như Intel. Tiềm năng về sự sáng tạo của đội ngũ
nhân viên Việt Nam có lẽ là rất lớn. Nhưng để khai thác tiềm năng này phục vụ lợi ích của công
ty và chính bản thân những người có sáng kiến, đòi hỏi một nỗ lực trong việc thay đổi cách tư
duy, phương pháp làm việc, mức độ chấp nhận rủi ro đã định hình ở mỗi lao động Việt Nam
trước khi trở thành người của Intel.
Giải pháp: ngoài các biện pháp khuyến khích vẫn thường được sử dụng ở Intel, việc nêu
các tấm gương điển hình về tinh thần sáng tạo ngay trong bản thân công ty nên được tiến hành
thường xuyên. Các ví dụ trực quan, gần gũi có tác động mạnh mẽ đến nhận thức của những
người xung quanh. Cần chú ý nhiều hơn đến đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, chưa có nhiều kinh
nghiệm công tác vì đây là nhóm có tinh thần mạo hiểm, sẵn sàng chấp nhận thất bại, ham muốn
khẳng định mình cao nhất và rất dồi dào ý tưởng.
c. Kiến nghị chính sách xã hội đối với người lao động
- Chú trọng đến các vấn đề an toàn lao động thông qua các chương trình nâng cao nhận
thức về an toàn lao động.
- Bảo vệ nhân viên tránh khỏi các rủi ro pháp lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc
kinh doanh: yêu cầu nhân viên tuân thủ luật pháp và nghiêm cấm các nhân viên có hành
vi hối lộ, thâm nhũng, chiếm dụng của công, …
- Có các chính sách lương thưởng cạnh tranh.
- Trang bị đầy đủ các vật dụng bảo hộ lao động cho người lao động.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách bảo hiểm xã hội cho người lao động.
- Phát huy vai trò của công đoàn trong việc quan tâm, chia sẻ đến đời sống của người lao
động.
- Thực hiện các chính sách hổ trợ người lao động như: mua nhà giá rẻ, cấp tặng nhà …
- Tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các nhân viên trong công ty, các buổi dã ngoại, tham
quan, học tập ngắn ngày để tăng tình đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau.
48
2. Logistic
a. Thực trạng tiêu cực hoạt động Logistic hiện nay tại Việt Nam
Lĩnh vực logistics Vịêt Nam phát triển từ lâu nhưng chưa chuyên nghiệp. Logistics -
lĩnh vực cung ứng chuỗi dịch vụ giao nhận, kho bãi, vận tải (đường biển/sắt/sông/bộ/hàng
không) - mới chỉ được quan tâm đầu tư phát triển ở Việt Nam cách đây khoảng 10 năm nhờ quá
trình mở cửa kinh tế quốc tế. Trước đó, Việt Nam có những tổng công ty nhà nước kinh doanh
lâu năm trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng và vận tải như Vinalines, Vietnam Airlines, Vietnam
Railway, cùng gần 1,000 doanh nghiệp kinh doanh giao nhận. Tuy nhiên, điểm yếu của ngành
logistics Việt Nam là thiếu những nhà cung cấp dịch vụ third-party logistics (3PL), tổng hợp dịch
vụ logistics trọn gói, đảm bảo sự lưu thông hàng hoá từ điểm đầu đến điểm cuối.
Quy mô thị trường logistics nhỏ nhưng tốc độ tăng trưởng cao
Xuất phát điểm từ sự phát triển tương đối muộn với một hệ thống cơ sở hạ tầng (giao thông vận
tải, cầu cảng, kho bãi) thiếu đồng bộ và dịch vụ chưa hoàn chỉnh, nên khi nhu cầu kinh tế đòi
hỏi, ngành logistics đã có sự đầu tư phát triển khá nhanh. Trong khi thương mại quốc gia tăng
mức trung bình là 13%/năm trong thập niên qua, thì ngành logistics của Việt Nam đã đi trước
một bước với tốc độ tăng trưởng đầu tư là 20%năm. Quy mô thị trường logistics hiện ước đạt 20
tỷ USD/năm (số liệu thống kê trong năm 2009). Đây được xem là con số tương đối nhỏ so với
các quốc gia trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Tuy nhiên, thay vào đó, ngành logistics
Việt Nam lại có tốc độ tăng trưởng cao nhất và được dự đoán sẽ tiếp tục duy trì ở mức 20% -
25% trong vòng 05 năm tới. Logistics Việt Nam là thiếu những nhà cung cấp dịch vụ third-party
logistics (3PL),tổng hợp dịch vụ logistics trọn gói, đảm bảo sự lưu thông hàng hoá từ điểm đầu
đến điểm cuối.
- Vấn đề trình độ công nghệ logistics. Theo đáng giá của VIFFAS thì trình độ công nghệ
trong logistics ở VN so với thế giới vẫn còn yếu kém.
- Công nghệ thông tin bất cập về trình độ
- Điểm yếu của doanh nghiệp logistics trong nước là về công nghệ thông tin. Nghiên cứu
khảo sát của tổ chức tư vấn SMC cũng chỉ ra kết quả tương tự với 45% công nghệ thông
tin của nhà cung cấp không đạt yêu cầu. Mặc dù ý thức được lợi ích của CNTT, song hạn
chế công nghệ doanh nghiệp đang là điểm yếu trong nước trước sức cạnh tranh và xu thế
mở rộng của các doanh nghiệp nước ngoài.
49
- Sự tụt hậu về cơ sở hạ tầng đã tạo ra những bất lợi cho sản phẩm trong nước so với các
nước trong khu vực khi phải chịu chi phí logistics cao hơn. Hiện khoảng 70% - 80% hàng
hoá quốc gia vận tải đi quốc tế bằng đường biển vẫn phải thông qua các cảng trung
chuyển tại Singapore, Hồng Kông, Trung Quốc…
Khối lượng hàng hóa luân chuyển của Việt Nam phân theo ngành vận tải (Nguồn:GSO)
b. Kiến nghị
Đầu tư dịch vụ vận tải
Với trên 80% lượng hàng hoá được lưu chuyển bằng đường sông và đường biển, vận tải
đường thuỷ là lĩnh vực kinh doanh có nhiều cơ hội ở Việt Nam. Trong những năm qua, sự phát
triển trong hoạt động thương mại chủ yếu được thực hiện thông qua con đường này. Với sự phát
triển công nghiệp và thương mại định hướng xuất khẩu như hiện nay, sự tăng trưởng mạnh mẽ
của thị trường vận tải hàng hoá trong 5 - 10 năm nữa là một tương lai có thể thấy trước ở Việt
Nam.
Khối lượng hàng hóa luân chuyển theo ngành vận tải (Nguồn :GSO)
50
Những hãng tàu quốc tế như Hanjin (Hàn Quốc), Maersk, NK Lines, Cosco đều đã khai
thác cơ hội tạo lợi nhuận tại thị trường đang phát triên của Việt Nam ngay từ khi Việt Nam có
những cam kết mở cánh cửa ngành vận tải theo lộ trình ra nhập kinh tế quốc tế cách đây 10 năm.
Hiện những hãng tàu này giải quyết khoảng 80% nhu cầu vận tải quốc tế của hàng hoá Việt
Nam. Những yếu điểm của các doanh nghiệp vận tải trong nước khiến các doanh nghiệp này thua
ngay trên sân nhà.
Xuất phát là lĩnh vực kinh doanh độc quyền của khối Nhà nước trong nhiều năm, các
hãng tàu Việt Nam có những lợi thế lớn về mặt thị trường cũng như về mặt chính sách bảo hộ
của Nhà Nước trước sự tham gia thị trường của các hãng tàu lớn của nước ngoài. Tuy nhiên, yếu
điểm cơ bản của các các doanh nghiệp vận tải trong nước là năng lực vận tải hạn chế do đội tàu
già và trọng tải thấp. Tính đến nay, đội tàu của Việt Nam có tổng cộng 1.654 tàu với 6,2 triệu
DWT, tương đương với trọng tải trung bình là 3,800 DWT với độ tuổi trung bình là 13. Do sự
tập trung trong hoạt động kinh doanh, việc đầu tư đội quốc gia cũng bị hạn chế trong năng lực tài
chính của các doanh nghiệp Nhà nước.
Những năm gần đây, Việt Nam đã dần xã hội hoá lĩnh vực kinh doanh vận tải biển bằng
việc cổ phần hoá và bán bớt một phần sở hữu Nhà nước (nhỏ hơn 51%) trong các doanh nghiệp
vận tải lớn như VOSCO, GEMADEPT, VINASHIP, ĐÔNG ĐÔViệc mở rộng quy mô vốn
không hạn chế đối với các doanh nghiệp này là yếu tố cần thiết để nâng cao năng lực vận tải,
giúp khai thác tối đa lợi thế thị trường vốn rất tiềm năng của một doanh nghiệp Nhà nước
lớn.Kinh doanh vận tải biển ở Việt Nam còn gặp phải thách thức khi các doanh nghiệp xuất khẩu
trong nước có thói quen mua CIF bán FOB do những hạn chế trong khả năng quản lý rủi ro.
Nhưng nhìn chung, thói quen đó đang có xu hướng thay đổi khi các doanh nghiệp đã dần thấy
được những lợi ích của phương thức mua FOB và bán CIF (ngoại tệ thu về cao hơn và chủ động
hơn trong việc giao hàng).
Đầu tư cơ sở hạ tầng logistics
51
- Hệ thống cảng biển

Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của thương mại hàng hóa, lĩnh vực khai thác cảng là
một họat động kinh doanh hấp dẫn ở Việt Nam. Lĩnh vực này cũng thường có mức sinh lời tương
đối cao so với các ngành sản xuất và dịch vụ công nghiệp khác.
Tỷ suất lợi nhận ròng của các ngành công nghiệp Việt nam
Note: Dữ liệu được sử dụng là nhóm các doanh nghiệp của các ngành niêm yết trên sàn. Tỷ suất
lợi nhận ròng được tính dựa trên kết quả kinh doanh 4 quý gần nhất tính đến hết quý II/2010.
(Nguồn: WSS tổng hợp)
Giống như Trung Quốc và Ấn Độ, cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt
Nam được đánh giá là kém phát triển và chưa đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường. Theo Cục
hàng hải Việt Nam, cả nuớc có hơn 150 cảng (bao gồm cả cảng sông và biển), đa số là cảng nhỏ.
Trong 49 cảng biển, chỉ có 5 cảng đón tàu quốc tế với quy mô tương đối nhỏ. Tân Cảng - Cát Lái
là cảng container lớn nhất mới đi vào khai thác năm 2009 với năng lực xếp dỡ 2.5 triệu TEUs,
chỉ thấy tương đương với 1 cảng trung bình của Singapore. Trong khi khối lượng hàng hóa tăng
trung bình khoảng 11%/năm trong 10 năm qua thì năng lực của cảng gần như không có nhiều cải
thiện. Tình trạng tắc nghẽn tại cảng biển trong hai năm liên tiếp 2008 - 2009 tại các cảng khu vực
Sài Gòn và Hải Phòng cho thấy sự phát triển chưa đồng bộ của hệ thống cảng tại những khu vực
kinh tế trọng điểm của quốc gia. Giống như lĩnh vực vận tải biển, sự tập trung trong việc quản lý,
đầu tư và kinh doanh cảng của khối kinh tế Nhà Nước nhiều năm đã khiến hệ thống cơ sở hạ
tầng logisitcs phát triển chậm hơn so với sự phát triển của nền kinh tế mở cửa được 20 năm.
Kinh doanh khai thác dịch vụ tại cảng mới bắt đầu được xã hội hóa trong vài năm trở lại đây và ở
mức độ cũng chưa cao. Vinalines - đơn vị đại diện Nhà nước trong quản lý, đầu tư và khai thác
hệ thống cảng biển - đã từng bước cổ phần hóa một số cảng có quy mô như Đình Vũ, Hải Phòng,
52
Tân Cảng, Cái Lân...và tiến tới xã hội hóa họat động đầu tư và khai thác dịch vụ trên tòa bộ hệ
thống cảng biển (Vinalines vẫn là doanh nghiệp chủ chốt).
Chính Phủ Việt Nam cũng đang kêu gọi và khuyến khích các nhà đầu tư trong và ngoài
nước cùng tham gia vào họat động đầu tư hiện đại hóa hệ thống cảng biển.
Theo Đề Án Phát triển Hệ thống cảng biển, từ nay đến năm 2020 Việt Nam cần ít nhất
khoảng 19 - 23.8 tỷ USD để đầu tư vào các cảng biển nhằm phục vụ cho nhu cầu tăng trưởng
thương mại quốc tế, tập trung vào hệ thống cảng phức hợp tại Hải Phòng, Vũng Tàu và cảng Vân
Phong (Đà Nẵng).
Đầu tư kho bãi cũng là một lĩnh vực kinh doanh tiềm năng song hành cùng với khai thác
cảng. Hiện nay hơn 90% kho bãi thuộc quyền quản lý của Nhà nước và đa số việc sử dụng các
kho này không hiệu quả. Bên cạnh các KCN lớn tại Vũng Tàu, Bình Dương, Hải Dương, Hà
Nội, chưa có nhiều các cảng cạn để khai thác dịch vụ đóng hàng container.
- Hệ thống đường bộ
Song song với sự yếu kém về cơ sở hạ tầng cảng, mạng lưới giao thông của Việt Nam cũng gặp
những vấn đề tương tự do bị hạn chế nguồn đầu tư chủ yếu bằng
Ngân sách Nhà nước. Từ năm 2003 tới nay, tốc độ đầu tư cho cơ sở hạ tầng cầu đường của Việt
Nam đều tăng khá nhanh với tốc độ trung bình là khoảng 15%. Ngoài nguồn vốn Ngân sách Nhà
nước, còn có sự hỗ trợ của nguồn vốn ODA (chiếm 26% tổng vốn đầu tư). Tuy nhiên, cơ sở hạ
tầng cần phát triển ở tốc độ gấp đôi so với tốc độ của kinh tế thương mại. Thấy rõ tầm quan trọng
của nó, Chính Phủ Việt Nam trong những năm gần đây đã kêu gọi các thành phần kinh tế tham
gia đầu tư vào lĩnh vực này. Nhiều chính sách hỗ trợ về thuế và sự linh động của dòng vốn được
đưa ra nhằm khuyến khích các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị
trường.
- Liên hệ hợp tác với những công ty logistics tiềm năng trong nước để giảm chi phí, việc
làm này rất ý nghĩa đối với phát triển logistic trong nước.
3. Nhà cung ứng nội địa
a. Thực trạng
Ban Quản lý Khu Công nghệ cao (SHTP) phối hợp với Công ty TNHH Intel Việt Nam
(Intel) đã tổ chức hội nghị tìm nhà cung ứng nội địa. Đây là một phần của chương trình hợp tác
giữa SHTP và Intel về phát triển chuỗi cung ứng nội địa cho Intel, phát triển công nghiệp hỗ trợ
công nghệ cao của SHTP.
53
“Trong số 55 doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu, sản phẩm phụ trợ cho Nhà máy Intel
Việt Nam (đóng tại Khu công nghệ cao TPHCM) có rất ít đối tác là doanh nghiệp Việt Nam”, bà
Nguyễn Hoài Hương, Giám đốc thu mua nguyên vật liệu Nhà máy Intel Việt Nam cho biết như
vậy tại hội nghị.
Qua hội nghị này, phía Intel cũng mong muốn được nhiều doanh nghiệp Việt Nam tham
gia cung cấp nguyên liệu, sản phẩm phụ trợ cho Nhà máy Intel Việt Nam, qua đó Intel Việt Nam
cũng đưa ra 7 yêu cầu với nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm phụ trợ cho nhà máy với những
tiêu chí rõ ràng và đòi hỏi khắt khe:
- Chất lượng nguyên liệu.
- Sản phẩm phụ trợ phải qua hệ thống kiểm soát chất lượng và đáp ứng những chỉ số chất
lượng mà Intel đề ra;
- Doanh nghiệp cung cấp phải thể hiện tính sẵn có, tức đảm bảo cung ứng liên tục nguyên
liệu, sản phẩm phụ trợ… bất kể những lý do khách quan.
Trong khi đó, theo ông Võ Anh Tuấn, Phó ban quản lý Khu Công nghệ cao TPHCM, nhu
cầu về sản phẩm linh kiện, phụ kiện để nội địa hóa sản phẩm của các doanh nghiệp hoạt động
trong khu công nghệ cao rất nhiều, nhưng phần lớn các doanh nghiệp hiện nay chủ yếu nhập
khẩu vì doanh nghiệp trong nước chưa đáp ứng. Chính vì thế SHTP đề ra kỳ vọng, đây cơ hội để
doanh nghiệp trong nước định vị được các tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ mà Intel cũng như các
nhà đầu tư khác đang đòi hỏi để có thể tham gia vào chuỗi cung ứng công nghệ cao. Tuy nhiên,
chủ đề chính của hội nghị nói trên là tìm nhà cung ứng sản phẩm nội địa và dịch vụ hỗ trợ cho
ngành công nghiệp bán dẫn nên phần nào đó cũng giới hạn doanh nghiệp Việt tham gia.
Có lẽ hướng đi phát triển ngành công nghiệp phụ trợ tại SHTP lấy Intel làm lõi nên trước
đây SHTP đã ký bản ghi nhớ với Intel Việt Nam nhằm phát triển công nghiệp phụ trợ công nghệ
cao. Theo bản ghi nhớ, Intel cam kết sẽ giúp nâng cao năng lực của các doanh nghiệp trong
nước… Ngoài ra, Intel Việt Nam cũng sẽ hỗ trợ SHTP thành lập một trung tâm kiểm định tại
TPHCM trong vòng 3 năm tới để đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp
có tiềm năng, trở thành nhà cung ứng cho Intel. Được biết trong giai đoạn 2 phát triển Khu Công
nghệ cao, thành phố đã dành khoảng 14,5ha để mời gọi các doanh nghiệp là nhà cung ứng linh
kiện, phụ kiện sản phẩm công nghệ cao vào đây sản xuất.
Đến nay, SHTP đã thu hút được 52 dự án đầu tư, với tổng số vốn đầu tư cam kết gần 2 tỷ
USD, trong đó có 25 doanh nghiệp đã đi vào hoạt động, tuyển dụng hơn 11.000 lao động và tạo
ra doanh thu xuất khẩu gần 1,2 tỷ USD (tính đến tháng 4-2011).
54
Theo bà Nguyễn Thị Minh Thu, Trưởng phòng Xúc tiến đầu tư và Quan hệ quốc tế của
Khu Công nghệ cao TPHCM, lợi thế cho các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm công nghiệp phụ
trợ là ngoài việc được tiếp cận với khách hàng là nhà sản xuất các sản phẩm công nghệ cao tại
chỗ, còn có một lợi thế khác là giá đất cho thuê tại SHTP thấp hơn so với đất thuê ở các khu
công nghiệp, khu chế xuất cũng như bên ngoài tại TPHCM. Ngoài ra, doanh nghiệp sản xuất
trong khu công nghệ cao có thể tiếp cận được nguồn vốn phát triển công nghệ của thành phố.
b. Kiến nghị
Song song với việc quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ tại chỗ, Intel phối hợp SHTP tiếp tục
hỗ trợ doanh nghiệp trong khu tìm kiếm các nhà cung ứng trong và ngoài nước để gia tăng tỷ lệ
nội địa hóa sản phẩm tại Việt Nam.
SHTP sẽ tập trung thu hút doanh nghiệp trong nước đầu tư vào các hoạt động nghiên cứu và phát
triển, đào tạo và ươm tạo khoa học công nghệ.
9. Nhà phân phối nội địa
a. Thực trạng
Tính đến ngày 15/05/2006, Intel đã có 3 nhà phân phối chính thức các sản phẩm CNTT Intel cho
khu vực Đông Dương:
- Công ty Viết Sơn
- G.C.C.
- Công ty cổ phần Công Nghệ Én Sa Yến Sa (esys Technologies JSC)
Theo ông Thiều Phương Nam, giám đốc kinh doanh Intel, tiêu chí Intel chọn nhà phân phối
chính thức là đối tác phải đủ năng lực đại diện cho Intel làm việc với khách hàng, đảm bảo
quyền lợi cho các đại lý và người tiêu dùng: Phải có hệ thống phân phối, dự trữ trên toàn quốc,
kinh nghiệm và khả năng hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm của Intel và có tiềm lực
tài chính mạnh.
Với 3 chi nhánh tại Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng, từ tháng 6/2005 công ty Esys
Technologies JSC phân phối các sản phẩm CNTT cho khoảng 600 đại lý là các công ty sản xuất,
lắp ráp máy tính trên toàn quốc. Ngoài ra, esys Technologies JSC còn là đối tác của tập đoàn
ESYS, nhà phân phối toàn cầu về linh kiện, thiết bị CNTT tại 85 nước, chiếm 20 - 25% thị phần
toàn cầu về phân phối ổ đĩa cứng (25 triệu ổ đĩa/2005, doanh thu năm 2005 đạt 2 tỉ USD). Trong
năm 2006 và 2007, esys Technologies JSC sẽ mở rộng hệ thống phân phối lên 1000 đại lý và
các chi nhánh tại miền Trung, miền Tây, Tây Nguyên... Ông Phạm Trung Kiên, tổng giám đốc
công ty cho biết: "Việc hợp tác giữa esys Technologies JSC và tập đoàn ESYS sẽ khai thác lợi
55
thế của hai bên, làm cầu nối cho các đại lý tiếp cận với sản phẩm và công nghệ của nhà sản xuất
gốc. Đồng thời, qua hệ thống phân phối toàn cầu của ESYS, esys Technologies JSC sẽ đưa sản
phẩm chất lượng cao của Việt Nam ra thị trường thế giới".
b. Kiến nghị
- Tiếp tục hỗ trợ phát triển các nhà phân phối của Intel, nhằm đẩy mạnh sản phẩm đến
khách hàng
- Hợp tác, đầu tư thêm các nhà phân phối khác để hệ thống phân phối rộng khắp, bao phủ
toàn quốc gia.
II. KHAI THÁC NHỮNG CƠ HỘI

1. Nguyên liệu sản xuất chip
Thực trạng tài nguyên cát của Việt Nam
Đối với Việt Nam, các nguồn tài nguyên để sản xuất ra silic rất dồi dào và đây là nguyên
liệu rất quan trọng để sản xuất chip. Intel chế tạo chip theo từng mẻ trên các tấm wafer được làm
từ silic tinh khiết - thành phần chính trong cát ở bờ biển. Hãng này dùng silic bởi vì nó là chất
bán dẫn tự nhiên dễ bị oxy hóa. Không giống chất cách điện như thủy tinh (luôn ngăn dòng điện
đi qua) hay chất dẫn điện như đồng (luôn cho phép dòng điện đi qua), có thể biến silic thành chất
dẫn điện hoặc cách điện.
Các chuyên gia xác nhận rằng tại Việt Nam cát trắng; cao lanh; sa khoáng titan... là
những nguồn nguyên liệu cho các ngành công nghiệp sản xuất vật liệu mới, có rất nhiều tại
không ít các địa phương trong cả nước có trữ lượng ít là hàng trăm triệu m3, chất lượng được
đánh giá vào loại hàng đầu thế giới, với hàm lượng silicat 97-99%.
Các mỏ cát trắng phân bố khá phong phú trên 9 tỉnh ven bờ biển Bắc Bộ và Trung
Bộ(thanh hóa đến bình thuận, đặc biệt là quảng Bình...). Tài nguyên cát trắng ở ven biển Việt
Nam rất lớn, song mức độ điều tra, khai thác và sử dụng còn hạn chế. Việc khai thác, chế biến
mới chỉ ở quy mô nhỏ, chưa tương xứng với tài nguyên hiện có của các mỏ cát trắng. Tổng trữ
lượng 13 mỏ đã thăm dò là 123 triệu tấn, tài nguyên dự báo khoảng 03 tỉ tấn. Cát có chất lượng
cao, điều kiện khai thác thuận lợi.
Kiến nghị
Intel có thể phối hợp với các cơ quan chức năng tại địa phương có tài nguyên cát, xây
dựng hệ thống nhà máy khai khác, tách lọc cát đủ chuẩn để sản xuất chip. Việc làm này vừa
mang lại lợi ích cho nước nhà trong việc xuất khẩu cát, hạn chế nạn trộm cát cũng như mang lại
nguồn nguyên liệu lâu dài cho Intel.
56
2. Chính sách hỗ trợ của Chính Phủ

Thực trạng
Intel là một tập đoàn lớn và nổi tiếng toàn cầu. Với việc Intel đầu tư vào Việt Nam, đây là
một cơ hội tốt để Việt Nam phát triển nền CNTT của mình. Do đó, Chính phủ đã hỗ trợ Intel
nhiều trong việc phát triển tại thị trường Việt Nam.
- Thái độ đối với Intel hết sức thiện chí: “Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác và hoan
nghênh tập đoàn Intel đã chon Việt Nam để làm nơi đầu tư. Chính phủ Việt Nam tin
tưởng chắc chắn dự án sẽ thành công bởi những lý do sau: Việt Nam thành công trong
công cuộc đổi mới. Kinh tế tăng trưởng cai từ 7,5 -8% liên tục và sẽ tăng trưởng cao
trong những năm tới. Việt Nam có nền chính trị, xã hội ổn định và sẽ tiếp tục vững chắc
hơn…Dân số lại trẻ, cần cù, sáng tạo, có học vấn. Đây cũng là thị trường lớn để đầu tư,
làm ăn. Nhà nước và nhân dân Việt Nam và nhân dân Việt Nam là một bộ phận hữu cơ
của cơ cấu nền kinh tế Việt Nam…” – thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng cho hay.
- Việc trao giấy phép cho Intel và tổ chức chiêu đãi ngay tại trụ sở UBND TP.HCM trong
bầu không khí ấm cúng và trang trọng là một sự kiện khá đặc biệt. Có thể coi đây là một
thông điệp đầy ý nghĩa của TP.HCM với các nhà đầu tư nước ngoài.
- Khu công nghệ cao TP.HCM đã sẵn sang mặt bằng cho Intel theo đúng tiến độ. Điện,
nước, giao thông là những khâu cuối cùng cũng hoàn tất nhanh chóng trước khi nhà máy
khởi công.
Kiến nghị:
- Hỗ trợ Chính Phủ trong vấn đề đổi mới giáo dục
- Đẩy mạnh chương trình ITP: Năm 2004, ITP (Intel Teach Program) đã được triển khai thí
điểm thành công ở các trường phổ thông của Việt Nam. Sau khi thí điểm thành công,
Ministry of Education and Training of Vietnam (MOET) và Intel Semiconductor
Company Ltd., Hanoi Representative Office (Intel) kí Bản thoả thuận (Agreement) triển
khai chính thức ITP trong 3 năm 2005, 2006 và 2007. Năm nay là năm kết thúc giai đoạn
3 năm hợp tác triển khai chính thức ITP. Chương trình đánh giá này nhằm mục đích tổng
kết 4 năm triển khai ITP vừa qua. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở giúp Intel và MOET triển
khai hiệu quả hơn ITP tại Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo. Kể từ năm 2006, hơn
87,000 giáo viên đã được đào tạo thông qua Chương trình Intel® Teach tại 19 tỉnh và
thành phố.
- Hỗ trợ Chính phủ đầu tư phát triển các dự án cơ sở hạ tầng, hệ thống giao thông
57
3. Tiềm năng thị trường Châu Á

- Đẩy mạnh sản xuất để đảm báo số lượng chip đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện nay
- Đầu tư trang thiết bị, công nghệ để đạt sản lượng cao hơn
- Cải tiến tính năng, chất lượng ngày càng hoàn thiện hơn cho chip (intel core i3, i5, i7)
- Intel là tập đoàn hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực bán dẫn, không ngừng phát triển
các ý tưởng để hiện đại hóa môi trường sống và làm việc của con người.
KẾT LUẬN
Intel là một trong những tập đoàn lớn trên thế giới. Nó có cơ cấu, tổ chức và chiến lược
phát triển hết sức chuyên nghiệp. Qua phân tích tình huống về tập đoàn này, nhóm đã học hỏi
được rất nhiều kiến thức bổ ích và hai bài học quan trọng và lớn nhất mà nhóm đã rút ra được đó
là:
Thứ nhất, học cách vận dụng những kiến thức của môn Quản trị chiến lược vào thực tiễn
phân tích tình huống kinh doanh của tập đoàn Intel, rút ra những kinh nghiệm quý báu cho công
việc sau này. Đồng thời việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn phân tích tình huống đã góp
phần kiểm tra, cũng như củng cố và nâng cao thêm kiến thức đã được học ở trường.
Thứ hai, từ việc phân tích chiến lược Intel cho thấy một chiến lược kinh doanh có vai trò
hết sức quan trọng đối với một doanh nhiệp. Doanh nghiệp thành công hay thất bại thì yếu tố tiên
quyết đầu tiên là doanh nghiệp đó có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, hiệu quả hay không?
Chiến lược tốt sẽ vạch ra hướng đi tốt cho doanh nghiệp. Chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp
tồn tại được trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt và vẽ ra hướng phát triển cho doanh
58
nghiệp trong tương lai. Bài học thứ hai này còn cho chúng ta thấy, việc học môn Quản trị chiến
lược là hết sức cần thiết. Kiến thức nó mang lại sẽ trang bị tốt cho những bạn sinh viên kinh tế
với ước mơ có những công việc tốt trong ngành cũng như có một doanh nghiệp của riêng cá
nhân mình.
Trong quá trình thực hiện phân tích chiến lược của Intel, nhóm tự nhận thấy còn một số
hạn hẹp trong việc thu thập thông tin, tài liệu nói về chiến lược của Intel, cũng như việc chưa
nắm rõ về lý thuyết để áp dung thực tế phân tích nên bài tiểu luận còn nhiều điểm chưa chính
xác, sai lệch.
Kính mong thầy xem xét và góp ý!
Chúng em xin chân thành cảm ơn !
Kinh chúc thầy dồi dào sức khỏe và hạnh phúc !
Trân trọng,
Nhóm thực hiện.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Slide bài giảng Quản trị chiến lược của thầy TS.Nguyễn Văn Sơn
 Tài liệu “Chiến lược kinh doanh quốc tế của Intel”: www.kilobooks.com
 Phân tích SWOT của tập đoàn Intel: mba-lectures.com/marketing/swot-
analysis-marketing/1116/swot-analysis-of-intel-corporation.html
 Trang web bảo tàng của Intel: www.intel.com/content/www/us/en/company-
overview/intel-museum.html
 Trang web Intel Việt Nam: www.intel.com/vn
 Mạng thông tin khoa học và công nghệ việt nam: vst.vista.gov.vn
 www.trefis.com
 www.bloomberg.com
59
 Thế giới vi tính: www.pcworld.com.vn

 Trang tin Kinh tế: www.vneconomy.vn
60

Ngo I TH NG 02-03 k36 Phan Tich Chi N L

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ngo I TH NG 02-03 k36 Phan Tich Chi N L

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ket-noi.

com kho tài liệu miễn phí

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHÂN TÍCH CHIẾN

Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Sơn

I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN INTEL..................................................................................................18

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1. Chiến lược quốc tế (International

II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

c. Chiến lược ổn định

b. Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống

b. Kế hoạch phân bố sản xuất (facilities location planning)

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC

3. Triết lý kinh doanh

7. Tình hình kinh doanh:

o Tạo ra 1 sự đảm bảo... và kinh nghiệm máy tính cá nhân.

II. PHÂN TÍCH SWOT

- Không hiện diện trên thị trường bộ vi xử lý cho siêu di động.

III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA INTEL:

Hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu phục vụ sản xuất

Countries with more than 50 employees

Location Activities Employees Location Activities Employees

Argentina SD , SM 179 South Korea SD , SM 123

Belgium OS , SM 60 Malaysia AL , SM , SY 9.109

Canada R , SD , SM 108 Netherlands L 178

France C, OS, SM 226 Singapore OS, SM 150

Germany C, R, SD, SM 422 Spain R, SM 76

Hong Kong OS, SM 175 Sweden R, SM 58

India OS, R, SD, SM 2.614 Taiwan OS, R, SM 553

C, F, OS, R, SD, A,C, F, L,

F, L, OS, R, SD, United C, OS, SM

Japan OS, R, SD, SM 525 Vietnam A2 500

IV. XÂY DỰNG NHÀ MÁY TẠI VIỆT NAM

3. Kết quả thực hiện:

b. Nguồn nhân lực, trình độ nguồn nhân lực:

- Vị trí địa lý thuận lợi

d. Thị trường tiêu thụ

0% 04 năm đầu (kể từ khi có thu nhập chịu thuế)

5% 09 năm tiếp theo (sau thời gian miễn thuế)

10% 02 năm tiếp theo (sau thời gian giảm thuế)

25% Thời gian còn lại của dự án

Các ưu đãi mềm:

CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

o Tài trợ cho các cuộc thi, chương trình.

b. Nâng cao tác phong làm việc của nhân viên

- Hệ thống cảng biển

II. KHAI THÁC NHỮNG CƠ HỘI

2. Chính sách hỗ trợ của Chính Phủ

3. Tiềm năng thị trường Châu Á

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Thế giới vi tính: www.pcworld.com.vn

You might also like