Chương TH A

CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN QUẢN

TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN
NỘI DUNG CHƯƠNG 1
1.1 1.1. Tổng quan về bán hàng
1.2 1.2. Tổng quan về lực lượng bán
1.3 1.3. Quản trị lực lượng bán

1.4
1.4. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
1.5
1.5. Ảnh hưởng của môi trường bên trong
SFM| Sales force management 2/53

1.1. TỔNG QUAN
VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

BÁN CHO TÔI CÂY BÚT NÀY ????????

Suy nghĩ xuất hiện đầu tiên
về nghề bán hàng….

1.1.1. Khái niệm về bán hàng
➢ Bán hàng theo nghĩa thông thường: “là hoạt động chuyển giao quyền sở hữu
giữa ngừời bán và ngừời mua, thay đổi quyền sở hữu hàng hóa giữa các chủ thể
trong nền kinh tế”.
➢ Theo Kotler (1994): “Bán hàng cá nhân là việc thuyết trình chào bán hàng mang
tính chất cá nhân của lực lượng bán hàng của công ty với mục tiêu bán được hàng
và xây dựng mối quan hệ với khách hàng”.
➢ Theo J.M. Commer (2005): “Bán hàng cá nhân là một quá trình trong đó người bán
tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng nhu cầu, ước muốn của người mua để đáp
ứng quyền lợi thỏa đáng lâu dài của cả hai bên”.

1.1.1. Khái niệm về bán hàng
➢ Đặc điểm chính của bản chất bán hàng:
✓ Hoạt động bán hàng là hoạt động giao tiếp và truyền thông tới khách hàng, người
bán khám phá và phát sinh nhu cầu của đối tượng, được thực hiện bởi nhân viên
một cách trực tiếp, hai chiều, chủ động tạo ảnh hưởng lên người mua.
✓ Bán hàng là một môn khoa học và nghệ thuật, trong đó nhân viên bán phải giao
tiếp và tác động tới từng người mua cụ thể dựa trên hiểu biết về đặc điểm cá nhân
của người mua hàng.
✓ Bán hàng không chỉ đạt doanh thu và lợi nhuận, mà còn mục tiêu lâu dài là xây
dựng mối quan hệ.

1.1.2. Vai trò của bán hàng
❖ Đối với các tổ chức sản xuất:
+ Thông qua bán hàng các nhà sản xuất sẽ nắm rõ các thông tin thị trường, nhu cầu
khách hàng, từ đó định hướng toàn bộ quá trình sản xuất của nhà sản xuất.
+ Giới thiệu các sản phẩm mới.
+ Phát triển thương hiệu của nhà sản xuất.
+ Tạo uy tín của nhà sản xuất trên thương trường.

❖ Đối với các tổ chức phân phối:
+ Hoạt động bán hàng và phân phối hàng hóa là hoạt động trung tâm của các tổ chức
phân phối
+ Hoạt động bán hàng của các tổ chức bán sỉ có nhiệm vụ quan trọng là kết nối giữa
các nhà SX với các tổ chức bán lẻ hoạt động bán hàng trên một không gian thị trừờng
nhất định
+ Các tổ chức phân phối bán lẻ đảm nhận việc bán hàng trên vùng hoặc trên khu vực thị
trừờng mà tổ chức bán lẻ hoạt động.

❖ Hoạt động bán hàng cá nhân :
+ Bán hàng cá nhân thể hiện là hình thức bán hàng cá thể của mỗi nhân viên bán. Nhân viên
này có thể độc lập đảm nhận việc bán hàng cho một công ty,các nhân viên bán hàng cá nhân
có thể có ràng buộc hoặc thuộc quyền kiểm soát của công ty
+ Hoạt động bán hàng cá nhân về thực chất là hoạt động bán hàng do từng nhân viên thực
hiện
+ Hoạt động bán hàng cá nhân phản ánh sự phân chia công việc bán hàng cho từng cá nhân
trong tổ chức, mỗi nhân viên thực thi toàn bộ các khâu công việc trong quá trình bán hàng.

1.1.3. Trách nhiệm của bán hàng
✓ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng
✓ Duy trì, lưu giữ thông tin và những phản hồi từ phía khách hàng
✓ Hoạt động tự quản của người bán hàng
✓ Xử lý những câu hỏi, phàn nàn, phản đối, khiếu nại của khách hàng
✓ Cung cấp dịch vụ đồng bộ
✓ Lực lượng bán hàng có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ bán để qua đó chiến lược
marketing được triển khai một cách cụ thể.

1.1.4. Kỹ năng của nghề bán hàng
Sự đồng cảm và quan tâm tới con người
Kỹ năng bán hàng Khả năng giao tiếp và truyền thông
Khả năng quyết định vấn đề
Tính kỷ luật, kiểm soát thời gian và tự cân

bằng

1.1.5. Phân loại công việc bán hàng
1.Bán hàng tại địa điểm bán lẻ: nhân viên bán hàng hóa và dịch vụ cho
người tiêu dung với mục đích sử dụng cá nhân, không đưa vào kinh
Công việc bán hàng
doanh
2.Bán hàng cho nhà bán buôn: bán buôn mua sản phẩm từ nhà sản
xuất rồi bán lại cho các tổ chức, cho các nhà bán lẻ.
3.Bán hàng cho nhà sản xuất: người tìm kiếm đơn hàng, người bán
hàng cụ thể, các kỹ sư bán hàng, người bán hàng dịch vụ.

1.1.6. Đặc điểm nghề bán hàng
▪ Người bán hàng chịu nhiều áp lực tâm lý như doanh số, mục tiêu,
tiến độ, thời gian và các mối quan hệ.
▪ Người bán hàng kiêm nhiệm nhiều tác nghiệp đòi hỏi về trí tuệ và
thể lực, sức chịu đựng, bền bỉ và cơ bắp dẻo dai (đứng liên tục, di
chuyển nhiều giờ, làm việc ngoài giờ, đột xuất gặp gỡ khách
hàng…)
▪ Một số công việc đòi hỏi người bán về chuẩn chiều cao, cân nặng,
ngoại hình ưa nhìn.
▪ Ngoài ra còn đòi hỏi các phẩm chất, kỹ năng, trình độ cụ thể trong
một số ngành nghề.

Con đường phát triển của nhân viên bán hàng

1.2. TỔNG QUAN
VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1. Khái niệm lực lượng bán
Theo cách tiếp cận hệ thống: lực lượng bán của một doanh
nghiệp là tập hợp tất cả các ứng viên từ người lãnh đạo cấp
cao về kinh doanh hoặc thương mại đến các nhân viên bán
hàng và trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Toàn bộ
những ứng viên này sẽ được phân công ở những vị trí khác
nhau trong tổ chức.

1.2.2. Phân loại lực lượng bán
Lực lượng bán hàng riêng
Phân loại Lực lượng bán hàng ủy quyền
Lực lượng bán hàng hỗn hợp

+ Lực lượng bán bên trong của công ty: thường tập trung ở một
LỰC cơ sở (điểm bán), văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu
thông qua điện thoại, mail hoặc gặp mặt trực tiếp. Ví dụ: bán dự
LƯỢNG
án bất động sản, tài chính, bảo hiểm.
BÁN
+ Lực lượng bán di động: trách nhiệm bán hàng hoặc cung cấp
HÀNG
dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng thường tại
RIÊNG
địa điểm kinh doanh của khách hàng. Lực lượng bán này hằng
ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách
hàng tiềm năng. Ví dụ: hàng tiêu dùng, nước giải khát, thuốc
lá…

+ Phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất: Họ là những cá nhân,
hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều
LỰC nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ qui
LƯỢNG định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có
ỦY liên quan với nhau nhưng không mang tính cạnh tranh với nhau.
QUYỀN Ví dụ: các cửa hàng head của honda, đại lý ủy quyền xe máy, ô
tô.
+ Những đại lý này thường là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay
đại lý bán hàng hay môi giới.

Đặc điểm chung của các đại lý:

+ Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên quan trực tiếp với nhau
LỰC + Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên,
LƯỢNG cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, phục vụ số khách
ỦY hàng trong vùng nhanh chóng.
QUYỀN + Họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng
không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi công
ty chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp.

Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng hỗn hợp để xâm nhập
LỰC nhiều loại thị trường khác nhau:
LƯỢNG + Lực lượng bán hàng riêng ở khu vực thị trường này và lưc lượng
HỖN bán hàng ủy quyền ở khu vực thị trường khác.

+ Trong cùng một khu vực thị trường có thể tồn tại cả lực lượng bán
HỢP
riêng và lực lượng bán ủy quyền.

BÀI TẬP 1.1
Sau khi nghiên cứu thị trường, công ty A xác định tung ra 1 sản phẩm mới. Tuy nhiên giám đốc công
ty lưỡng lự một trong hai phương án sau đây:
Chỉ tiêu Phương án 1 (Trung gian) Phương án 2 (Trực Tiếp)
Định phí sản xuất 75.000 USD 75.000 USD
Biến phí sản xuất 0,45 USD/ĐVị 0,45 USD/Đvị
Định phí thương mại hóa 125.000 USD 675.000 USD
Biến phí thương mại hóa 0,05 USD/Đvị 0,05 USD/Đvị
Giá bán 1,5 USD/Đvị 2 USD/Đvị
Yêu cầu: Tư vấn cho công ty phương án có lợi nhất biết rằng sản lượng bán của 2 phương án là
như nhau.

1.2.3. Vị trí lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Chủ tịch
Phó chủ tịch

thương mại
Giám đốc bán hàng

toàn quốc
Giám đốc bán hàng

khu vực
Giám sát bán hàng
Con đường thăng tiến

Đại diện bán hàng

1.2.3. Vị trí lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

Đại diện bán hàng Giám sát bán hàng
khu vực toàn quốc
- Quản trị cao cấp

- Nhận chỉ tiêu từ trên và
- Bán trực tiếp sản phẩm - Quản lý toàn bộ hệ
- Quản lý và điều hành xây dựng kế hoạch cho
đến khách hàng thống bán hàng
đội ngũ bán hàng của từng địa bàn
- Dành thời gian nhiều công ty - Xây dựng chiến lược
- Lập kế hoạch theo dõi
gặp gỡ, điện thoại. bán hàng
- Nhiệm vụ: lập kế hoạch đánh giá cấp dưới
- Thu thập thông tin, triển kinh doanh, đảm bảo độ - Xây dựng các chiến
- Tuyển dụng đào tạo
khai chương trình tiếp thị phủ, doanh số, kiểm soát thuật và kế hoạch bán
giám sát bán hàng
tồn kho, lãnh đạo nhân hàng cụ thể
- Thu nhập: lương và
viên - Theo dõi công nợ,
hoa hồng - Quản lý cấp dưới
quản lý tài chính

1.3. QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.3.1. Khái niệm về quản trị lực lượng bán
➢ Quản trị lực lượng bán: là quá trình người quản lý doanh nghiệp thực thi các chính sách khác
nhau nhằm quản lý tối ưu lực lượng bán, tạo điều kiện cho các nhân viên bán hàng thực thi tốt
các mục tiêu đặt ra.
➢ Quản trị lực lượng bán là lập kế hoạch, định hướng và kiểm soát các hoạt động bán hàng cá
nhân của một đơn vị bao gồm việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, trang bị, phân công, sắp xếp,
giám sát , trả công và thúc đẩy lực lượng bán hàng (Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ – AMA).
➢ Quản trị bán hàng tập trung vào 4 chức năng của quản trị:
[1] Hoạch định mục tiêu
[2] Tổ chức/Triển khai thực hiện
[3] Lãnh đạo/Phát triển lực lượng bán
[3] Kiểm soát lực lượng bán

1.3.2. Tiến trình quản trị lực lượng bán
HOẠCH ĐỊNH mục tiêu TỔ CHỨC lực lượng PHÁT TRIỂN lực KIỂM SOÁT lực
cho lực lượng bán bán lượng bán lượng bán
Chương 2. Mục tiêu lực Chương 3. Cấu trúc tổ Chương 6. Tuyển dụng Chương 8. Kiểm tra và
lượng bán chức lực lượng bán và đào tạo đánh giá
Chương 4. Định ranh Chương 7. Chính sách

khu vực bán hàng thù lao
Chương 5. Tổ chức công

việc bán hàng

1.3.3. Hoạch định mục tiêu cho lực lượng bán
Bộ phận quản trị bán hàng phải HOẠCH ĐỊNH mục
tiêu cho lực lượng bán:
LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG

➢ Dự báo bán hàng
➢ Xây dựng mục tiêu bán hàng
➢ Xác định hạn mức bán hàng
➢ Xây dựng các chương trình bán hàng
➢ Lập ngân sách bán hàng

1.3.4. Tổ chức lực lượng bán
➢ Khái niệm tổ chức hoạt động lực lượng bán là quá trình hiện thực hóa các kế hoạch bán hàng nhằm
đạt được các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
➢ Hoạt động tổ chức lực lượng bán bao gồm nhiều công việc như:
Xây dựng mô hình tổ chức lực lượng bán, xác định quy mô lực lượng bán, xác định số
Chương 3
lượng người bán.
Chương 4 Phân chia vùng và khu vực bán hàng; tổ chức và quản lý các khu vực bán hàng
Xây dựng các tuyến hành trình bán hàng cho nhân viên, và quản lý thời gian nhân viên
Chương 5
bán hàng

1.3.5. Phát triển lực lượng bán
Phát triển lực lượng bán bao gồm các hoạt động tuyển chọn đúng nhân viên bán hàng, đào tạo nhân
viên đáp ứng yêu cầu công việc, xây dựng chính sách thù lao hợp lý, và tạo động lực cho nhân viên bán
hàng. Cụ thể:
Quyết định nhu cầu tuyển dụng nhân viên, xác định ứng viên tiềm năng, sử dụng các kỹ thuật
lựa chọn ứng viên phù hợp, xây dựng mục tiêu đào tạo và thiết kế các chương trình đào tạo phù
Chương 6
hợp cho nhân viên bán hàng. Phân tích và tìm hiểu động cơ lực lượng bán hàng và xây dựng
các chính sách thúc đẩy động cơ lực lượng bán.
Xây dựng các chính sách lương thưởng, các chính sách đãi ngộ phi tài chính để tạo ra, duy trì,
Chương 7
phát triển động lực cho nhân viên

1.3.6. Kiểm tra và giám sát
Kiểm tra và đánh giá lực lượng bán tập trung vào các công việc như:
✓ Xây dựng và phát triển hệ thống kiểm tra đánh giá lực lượng bán
✓ Xây dựng các tiêu chí để đánh giá lực lượng bán
✓ Triển khai đánh giá lực lượng bán

1.4. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI LÊN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.4. Tác động của môi trường bên ngoài
Môi
trường
kinh tế
Môi
Môi
trường
trường
chính trị,
công nghệ
luật pháp
Môi
Môi
trường
trường
văn hóa xã
tự nhiên
hội

1.4. Tác động của môi trường bên ngoài

1.4.1. Môi trường kinh tế
▪ Các nhân tố của môi trường kinh tế như tỷ lệ phát triển, tỉ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm
phát…đều ảnh hưởng ý nghĩa lên hoạt động bán hàng
▪ Khía cạnh khác của môi trường kinh tế là cấu trúc phân phối hiện tại trong các ngành
công nghệ cũng ảnh hưởng lên quản trị bán hàng, bao gồm: số lượng, hình thức, chất
lượng của các trung gian bán buôn, bán lẻ, đại lý, các nhà phân phối, các trung gian.
▪ Số lượng và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị bán hàng. Chương trình marketing và bán hàng cần thiết kế để đạt được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành. Lực lượng bán là nguồn lực để
thu thập thông tin, ghi nhận các sự thay đổi về thị trường, doanh số, hoạt động cạnh
tranh.

1.4.2. Môi trường chính trị luật pháp
Sự gia tăng của các điều luật, quy định liên quan đến điều chỉnh hoạt động kinh doanh,
tập trung vào vấn đề chống độc quyền, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và cơ hội bình
đẳng việc làm.
+ Chống độc quyền: nhằm duy trì và tăng cường tính cạnh tranh công bằng giữa các
công ty trong ngành.
+ Bảo vệ người tiêu dùng: nhằm bảo vệ phúc lợi của người tiêu dùng bằng cách thiết lập
các tiêu chuẩn về chất lượng và an toàn (trưng bày hàng hóa, dùng thử, tiếp thị, liên
hệ….)
+ Cơ hội bình đẳng việc làm: bất hợp pháp khi đối xử phân biệt khi tuyển dụng hoặc
thăng chức vì chủng tộc, tôn giáo, quốc tịch, giới tính, độ tuổi…

1.4.3. Môi trường công nghệ
▪ Môi trường công nghệ không chỉ ảnh hưởng lên chiến
lược bán hàng mà còn ảnh hưởng trực tiếp lên khả
năng bán hàng hiệu quả của công ty.
▪ Công nghệ mang đến cơ hội cho việc phát triển sản
phẩm, cung cấp các sản phẩm mới, làm gia tăng
doanh số bán hàng.
▪ Tiến bộ công nghệ cũng mang lại những sự thay đổi
trong vận chuyển, liên lạc, xử lý dữ liệu, tương tác cá
nhân, giảm thiểu chi phí bán hàng.

1.4.4. Môi trường văn hóa xã hội
▪ Đạo đức quan tâm đến sự phát triển của các tiêu
chuẩn đạo đức mà các hành động và các tình huống
có thể được đánh giá. Nó tập trung vào những hành
động có thể dẫn đến hoặc tổn hại tiềm ẩn của một số
loại (ví dụ: kinh tế, tinh thần, thể chất) đối với một cá
nhân,nhóm hoặc tổ chức. Như vậy, đạo đức chủ động
hơn pháp luật.
▪ Các vấn đề đạo đức liên quan đến (1) mối quan hệ
giữa các quản lý và nhân viên bán hàng, (2) giữa nhân
viên bán hàng và khách hàng của họ.

1.4.5. Môi trường tự nhiên
▪ Tự nhiên ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm, từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu của
lực lượng bán hàng. Ví dụ thời tiết nắng nóng hoặc lạnh lẽo có thể làm gia tăng hoặc hạn
chế tiêu dùng các sản phẩm giải khát, quần áo, thiết bị điện lạnh.
▪ Môi trường tự nhiên là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển kế hoạch tiếp thị và
bán hàng. Môi trường tự nhiên là nguồn gốc của tất cả các nguồn nguyên liệu và năng
lượng cần thiết để sản xuất, đóng gói, quảng bá và phân phối sản phẩm.
▪ Sự gia tăng mối quan tâm xã hội về nguồn gốc tự nhiên của các loại sản phẩm được
bày bán trên thị trường cũng ảnh hưởng lên kế hoạch marketing và bán hàng.

1.5. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG LÊN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.5. Mối quan hệ giữa bán hàng và doanh nghiệp
Bán hàng và chiến lược tổng thể
Bán hàng và marketing
Bán hàng Bán hàng và kênh phân phối
Bán hàng và nhân sự
Bán hàng và tài chính

1.5.1. Quản trị bán hàng và chiến lược tổng thể
✓ Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những cơ hội
của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả.
✓ Chiến lược tổng thể sẽ tạo ra hướng phát triển mà công ty phải đi theo trong môi trường
kinh doanh cụ thể; đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý
và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi đến mục
tiêu.
✓ Chính sách về quản trị bán hàng căn cứ theo từng mục tiêu chiến lược trong 04 giai
đoạn cụ thể của doanh nghiệp: giai đoạn xây dựng thị phần, giai đoạn phát triển, giai
đoạn thu hoạch và giai đoạn suy thoái.

1.5.1. Quản trị bán hàng và chiến lược tổng thể

[1] Giai đoạn xây dựng thị phần:
Mục tiêu bán hàng cơ bản là cố gắng gia tăng được doanh số và thiết lập quan hệ chặt chẽ với
các điểm phân phối; như vậy trong giai đoạn này, nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng
là tiếp xúc khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm soát tốt các
điểm phân phối đại lý về giá cả và doanh số, cung ứng dịch vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất
đồng thời thu thập các thông tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt…
Nhà quản trị trong giai đoạn này phải có chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và các
khuyến khích khác đặc biệt dành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy mạnh việc tiêu
thụ các sản phẩm mới.

[2] Giai đoạn phát triển:
Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là duy trì doanh số và củng cố vị trí trong thị
trường, quan hệ thêm với một số điểm bán mới. Lực lượng bán hàng cần phải tập trung giữ
được thị phần và lợi nhuận thông qua những khách hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loại
khách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với chất lượng tối ưu. Riêng đối với khách hàng tiềm
năng thì lực lượng bán hàng cần xác định loại khách triển vọng nhất để tiếp cận và theo đuổi.
Giai đoạn này chính sách cho lực lượng bán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền
thưởng dựa trên khả năng giữ vững thị phần và gia tăng khách hàng.

[3] Giai đoạn thu hoạch:
Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn còn cao nhưng cơ hội kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay
gắt; do vậy mục tiêu của doanh nghiệp là làm sao thu hoạch càng nhiều càng tốt trước khi rút lui khỏi thị
trường.
Mục tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chi phí bán hàng và tập trung vào những
khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất. Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào
là quan trọng nhất để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ những khách hàng kém quan trọng và kiểm
soát tốt về chi phí.
Như vậy, về phía công ty lúc này nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ
là khoản chính được trả cho nhân viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao
trong khu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách.

[4] Giai đoạn suy thoái:
Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như không còn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài
hạn. Giai đoạn này công ty phải quyết định rút lui như thế nào cho ít bất lợi nhất – đây cũng
chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm.
Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn này chính là giảm tối thiểu chi phí bán hàng,
giảm hàng dự trữ. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố gắng giảm lượng hàng tồn
kho và dự trữ xuống và thậm chí trong một số trường hợp họ cần phải tìm nguồn cung cấp mới
cho những khách hàng còn cần sản phẩm này. Ở giai đoạn này lương là chính sách cơ bản
của nhân viên bán hàng.

1.5.2. Quản trị bán hàng và quản trị marketing
Hoạt động bán hàng là yếu tố đầu vào của marketing
MARKETING BÁN HÀNG
Phân tích cạnh tranh Thu thập thông tin

Nghiên cứu thị trường Bán hàng cá nhân
Phân đoạn thị trường Marketing tới khách hàng Quản tri phân phối
Phát triển sản phẩm Dự đoán bán hàng Quản lý khách hàng
Định vị sản phẩm Lựa chọn các khách hàng Sắp đặt các cửa hàng
Định giá Phát triển giá trị khách hàng Bán hàng
Bao gói Xúc tiến Dịch vụ sau bán
Quảng cáo
SFM| Sales force management Hoạt động marketing là yếu tố đầu vào của hoạt động bán hàng 49/53
1.5.2. Quản trị bán hàng và quản trị marketing
Bán hàng không đơn thuần là tiêu thụ sản phẩm, mà giao tiếp và truyền thông tới khách hàng,
khám phá và phát sinh nhu cầu của đối tượng. Về cơ bản, bán hàng là hoạt động marketing
tập trung vào từng người mua của thị trường mục tiêu. Bán hàng không chỉ đạt doanh thu và
lợi nhuận mà xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng ➔ quản trị bán hàng là quản trị
marketing tới từng khách hàng mục tiêu.
Quản trị bán hàng là chức năng độc lập giống chức năng khác của quản trị marketing, là một
phần của quản trị marketing. Từ khía cạnh marketing, thông tin từ hoạt động bán hàng là cơ
sở cho các quyết định marketing như lựa chọn thị trường mục tiêu. Ngược lại, thông tin hoạt
động marketing là một trong yếu tố đầu vào để nhà quản trị bán hàng đưa ra các quyết định về
hoạt động bán.
1.5.3. Quản trị bán hàng và quản trị kênh phân phối
Hoạt động bán hàng là hoạt động bán hàng cá nhân của lực lượng bán hàng doanh nghiệp,
là hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp do chính lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp thực hiện. Quản trị kênh phân phối là việc quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp do đối tượng trung gian thực hiện.
Quản trị kênh phân phối bao gồm cả quản trị kênh phân phối trực tiếp + kênh phân phối
không trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp được thiết lập khi doanh nghiệp sử dụng lực lượng
bán hàng của mình để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Lúc này, quản trị
kênh bao hàm cả quản trị bán hàng.

1.5.3. Quản trị bán hàng và quản trị kênh phân phối
Quản trị bán hàng trực tiếp hiệu quả trong một số trường hợp:
✓ Bán sản phẩm dịch vụ phức tạp, kỹ thuật cao, có hàm lượng chất xám đòi hỏi việc giải
thích, thuyết trình, chào bán của lực lượng bán hàng.
✓ Trung gian phân phối không chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm
✓ Bán sản phẩm mới và các trung gian phân phối không chấp nhận bán sản phẩm này
✓ Trung gian phân phối đòi tỷ lệ lợi nhuận quá cao ảnh hưởng giá bán sau cùng
✓ Thị trường nhỏ với một nhóm khách hàng mục tiêu nhất định khiến việc sử dụng lực lượng
bán phù hợp hơn.

1.5.4. Quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị bán hàng tập trung vào quản trị lực lượng bán hàng và hoạt động bán hàng mà
lực lượng này thực hiện ➔ quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực quan hệ mật
thiết.
Quản trị bán hàng đảm nhiệm chức năng quản trị chuyên môn hóa vào lực lượng bán
hàng với tất cả các khâu của quy trình này từ xác định số lượng và cơ cấu lực lượng
bán, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, sắp xếp lực lượng bán đến thù lao, khen thưởng
và thúc đẩy.
Một mặt, quản trị bán hàng phụ thuộc vào chiến lược quản trị nguồn lực chung. Mặt
khác, quản trị bán hàng còn quản lý lực lượng này để đạt được các mục tiêu bán hàng.

1.5.5. Quản trị bán hàng và quản trị tài chính
Quản trị bán hàng liên quan tới cả dòng tiền vào và dòng tiền ra, liên quan tới doanh thu, chi
phí và do đó là lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, nó quyết định tình hình tài chính, việc đạt
mục tiêu lợi nhuận, trích lập các quỹ.
Các vấn đề liên quan như: nợ đóng kéo dài khó thu hồi ở khách; các chi tiêu trong quá trình
thiết lập, thực hiện và kiểm soát hoạt động bán; phát triển các kênh bán hàng, đảm bảo các
hoạt động hậu cần như kho bãi, dự trữ và tồn kho.
Chấp nhận bán hàng với điều kiện lỏng lẻo về thanh toán, bảo lãnh, giám sát…sẽ dẫn đến
các hệ lụy về hiệu suất sử dụng sử dụng vốn, gia tăng nợ xấu, mất khả năng cân đối tài
chính.

Thảo luận Case study 01
Case study 01 - Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh và hoạt động bán hàng
Thảo luận: Từ tiếp cận lý thuyết quản trị bán hàng, hãy đánh giá khái quát về tổ chức
hoạt động bán hàng của công ty, chỉ ra những mặt được và chưa được của cách thức tổ
chức đó.

CHƯƠNG 2.
MỤC TIÊU LỰC
LƯỢNG BÁN
NỘ I DUNG CHƯƠNG 2
2.1 Kế hoạch bán hàng 2.4 Hạn mức bán hàng
2.2 Dự báo bán hàng 2.5 Chương trình bán hàng
2.3 Mục tiêu bán hàng 2.6 Lập ngân sách bán hàng

2.1. KẾ HOẠCH
BÁN HÀNG

2.1.1. Khái niệm và vai trò kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng: Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu
bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách
bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Về hình thức: là một văn bản tổng hợp các phần khác nhau.
- Về nội dung: cung cấp đủ thông tin cho ngừời sử dụng từ bối
cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt
động, chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm
của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để
triển khai kế hoạch.

2.1.1. Khái niệm và vai trò kế hoạch bán hàng
1 Là công cụ phối hợp giữa các thành viên trong công ty

VAI
TRÒ Cung cấp cái nhìn về tương lai, dự báo môi trường vĩ mô và vi
2
mô, đề xuất các phương án đối phó
KẾ
Cắt giảm sự lãng phí, tránh sự chồng chéo, sử dụng hiệu quả
HOẠCH 3
nguồn lực của công ty
BÁN
Thiết lập các tiêu chuẩn phục vụ cho công tác kiểm tra đánh giá
HÀNG 4
sau bán.

2.1.2. Nội dung kế hoạch bán hàng
• Phân tích môi trường Mục tiêu bán • Hoạt động trước trong Ngân sách bán
• Phân tích tình hình kinh hàng và sau bán hàng
doanh • Các chương trình
• Xác định phương pháp • Cơ sở đề xuất mục truyền thông, xúc • Ngân sách chi phí: các khoản
dự báo tiêu tiến… mục chi tiêu
Dự báo • Phân loại mục tiêu Chương trình, • Ngân sách kết quả: dự trù
• Đo lường mục tiêu hoạt động bán doanh số, lãi gộp, lợi nhuận
bán hàng hàng

2.1.3. Phân loại kế hoạch bán hàng
Các kế hoạch bán hàng có thể xây dựng theo các tiêu thức khác nhau:
o Theo cấp quản lý: kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng của bộ phận, kế hoạch
bán hàng của cá nhân.
o Theo sản phẩm: kế hoạch cho toàn bộ sản phẩm được đưa ra bán của doanh nghiệp; kế hoạch bán
hàng theo nhóm (ngành) hàng; kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm.
o Theo địa lý: kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch bán nội địa, kế hoạch bán hàng trong tỉnh/quận/huyện, kế
hoạch bán hàng theo địa bán trọng điểm.
o Theo nhóm khách hàng: kế hoạch bán buôn, kế hoạch bán lẻ, khách hàng trọng điểm.
o Theo hình thức bán hàng: bán hàng theo tổ đội; bán hàng trả chậm
o Theo thời gian: kế hoạch theo năm, kế hoạch theo quý, theo tháng.

THẢO LUẬN NHÓM – CASE STUDY 02
1. Kế hoạch bán hàng của Wonderfarm thuộc loại nào, do ai là người xây dựng nên.
2. Kế hoạch bán hàng của Wonderfarm gồm bao nhiêu phần.
3. Dự báo trong kế hoạch thuộc loại dự báo nào, những căn cứ nào được sử dụng
để dự báo bán hàng cho Wonderfarm.
4. Phương pháp dự báo bán hàng là gì, giải thích sơ lược.
5. Xác định các loại mục tiêu bán hàng được sử dụng trong kế hoạch bán hàng theo
tiêu chí SMART.
6. Liệt kê các hoạt động bán hàng trong kế hoạch.
7. Liệt kê các chương trình bán hàng trong kế hoạch.
8. Phương pháp xây dựng ngân sách là gì, giải thích sơ lược.
9. Nội dung ngân sách bao gồm những khoản mục nào.

2.2. DỰ BÁO
BÁN HÀNG

2.2.1. Khái niệm dự báo bán hàng
Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và triển vọng đạt
được các chỉ tiêu đó. Kết quả dự báo làm cơ sở xác định hạn ngạch bán hàng và dự trù ngân
sách bán hàng

2.2.1. Khái niệm dự báo bán hàng
Dự báo ngắn hạn: dự báo dưới 1 năm (1 tháng, 3 tháng, 6

1 tháng). Áp dụng để xác định các chỉ tiêu bán hàng, điều động
công việc, cân bằng nguồn lực, phân công công việc.
Dự báo trung hạn: từ 1 đến 3 năm. Cơ sở để lập kế hoạch bán

CÁC LOẠI DỰ BÁO BÁN HÀNG
2 hàng trung hạn và chuẩn bị cần thiết để đầu tư xây dựng hệ
thống bán và năng lực đội ngũ bán hàng.
Dự báo dài hạn: dự báo từ 3 năm trở lên. Làm cơ sở xây dựng
3 và điều chỉnh chiến lược kinh doanh và bán hàng của doanh
nghiệp.

2.2.2.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo
1 Chỉ tiêu định lượng 2 Chỉ tiêu định tính
• Năng lực thị trường: dự báo khối lượng bán hàng cao
nhất của sản phẩm, dv của tất cả công ty trên thị trường tại
• Quy mô: Số lượng người mua, khách hàng tiềm một thời điểm.
• Doanh số của ngành: Là khối lượng hàng bán thực sự của
năng và cả số lượng người bán sản phẩm hoặc
một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn
dịch vụ trong một thị trường nào đó nhất định
• Thị phần: là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng khách • Năng lực bán hàng của doanh nghiệp: Là số lượng cao
nhất của năng lực thị trường mà một doanh nghiệp có thể
hàng hiện tại so với tổng số khách hàng tiềm năng hi vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn có của
có thể có trong thị trường mục tiêu nó một cách đáng tin cậy
• Dự báo bán hàng của doanh nghiệp: Là đánh giá số
• Sức mua: Khả năng mua được một lượng hàng
lượng bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ)
hóa hoặc dịch vụ nhất định của một đơn vị tiền tệ. trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng đặt hàng ở
một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh

2.2.3.Các căn cứ dự báo bán hàng
o Cơ cấu dân cư: cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm trong thói
quen, tập quán mua sắm.
o GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán: dự báo khả năng thanh toán,
số lượng hàng tiêu thụ
o Số lượng điểm bán: mục tiêu bao phủ thị trường, dự báo doanh số theo từng
Đặc điểm
kênh bán hàng
thị trường
o Số lượng khách hàng: dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và
chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng
o Thị phần trong ngành: nắm được thị phần doanh nghiệp so với đối thủ
o Kim ngạch xuất nhập khẩu: cho biết dung lượng thị trường và tình hình
cạnh tranh

2.2.3.Các căn cứ dự báo bán hàng
o Đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo:

o Hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng:
▪ Cơ sở dữ liệu về bán hàng của doanh nghiệp: doanh nghiệp tự xây dựng
dữ liệu riêng về các chỉ tiêu kinh doanh, chỉ tiêu bán hàng (doanh số bán,
số lượng điểm bán, số lượng khách hàng theo thời gian).
Nguồn
▪ Cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi cơ quan dự báo chuyên nghiệp: sản lực doanh
nghiệp
lượng ngành, doanh số, quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng…
▪ Cơ sở dữ liệu bởi cơ quan dự báo quốc gia: dân số, GDP, thu nhập bình
quân
o Ngân sách dành cho dự báo
o Cơ sở vật chất kỹ thuật dành cho dự báo

2.2.4.Các phương pháp dự báo bán hàng
1 Phương pháp chuyên gia 2 Phương pháp điều tra khảo sát
• Điều tra thực tế để biết hành vi khách hàng, khách hàng

• Chuyên gia: nhân viên bán hàng, cán bộ quản lý tiềm năng, nhu cầu mua sắm, khả năng thanh toán, xu
• Ưu điểm: dễ làm, chi phí thấp, nhanh hướng phát triển….
• Nhược điểm: định tính, sai lệch
• Nhược điểm: tốn kém thời gian, chi phí, tiền bạc
3 Phương pháp nguyên nhân – kết quả 4 Phương pháp thống kê kinh nghiệm
• Xác định trên cơ sở nghiên cứu các mối quan hệ • Căn cứ dựa trên kết quả bán thời gian trước và căn cứ vào
giữa bán hàng với các yếu tố vĩ mô: sự phát triển yếu tố ảnh hưởng thời gian tới để dự báo.
kinh tế xã hội, giá cả hàng hóa, khoa học công
nghệ…. • Ưu điểm: áp dụng thị trường ổn định

2.2.5.Quy trình dự báo
Quy trình từ trên xuống (phương pháp chia nhỏ - break

down): dự báo ở cấp doanh nghiệp sau đó chia nhỏ dần xuống
khu vực bán hàng.
Quy trình từ dưới lên: dự báo từ nhân viên sau đó tổng

hợp ở cấp công ty.
Quy trình hỗn hợp: dự báo cùng lớp của cấp trên và các cấp
dưới

2.3. KHÁI NIỆM
MỤC TIÊU BÁN HÀNG

2.3.1. Quan hệ giữa MT doanh nghiệ p và MT bá n hà n g
Tổng giám đốc Mục tiêu chung Dài hạn
Mục tiêu thương mại
Giám đốc thương mại Trung hạn

Mục tiêu của lực
lượng bán hàng
Giám đốc bán hàng Ngắn hạn

Mục tiêu
cá nhân
Người bán
Thứ bậc các

mục tiêu
❖ MỤC TIÊU CHUNG: Là việc lựa chọn chiến lược của ban lãnh đạo doanh nghiệp cho dài hạn, chúng
xác định những định hướng chính trong tương quan giữa cặp sản phẩm /thị trường và thể hiện dưới
hình thức mục tiêu chung. Ví dụ: Công ty A mong muốn trở thành nhà sản xuất giấy hàng đầu trong 5
năm tới. Mục tiêu này định hướng các quyết định tăng trưởng, về sự đầu tư, về marketing.
❖ MỤC TIÊU THƯƠNG MẠI: Để đạt được mục tiêu chung trên, Giám đốc thương mại xây dựng chính
sách thương mại cho phép xác định phổ sản phẩm, khách hàng mục tiêu, và xây dựng các công việc
ưu tiên cần thực hiện, dưới hình thức những mục tiêu thương mại. Ví dụ: Giám đốc thương mại của
công ty A lựa chọn khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh (khách hàng tổ
chức), trên cơ sở phát triển dòng sản phẩm giấy văn phòng (giấy photocopy, giấy in,…) cùng với sự
ưu tiên các loại giấy phù hợp với thiết bị mới.

❖ MỤC TIÊU LỰC LƯỢNG BÁN: thể hiện những hoạt động cần thực hiện trên thực địa: khuyến mãi bán
hàng, thăm dò khảo sát khách hàng, phân chia các khu vực bán hàng, chính sách giá và lợi nhuận, phân
chia mức phấn đấu bán hàng trên mỗi vùng, hoạt động thông tin, theo dõi đối thủ cạnh tranh...Ví dụ: Giám
đốc bán hàng của công ty A phân tích hồ sơ khách hàng, đánh giá tiềm năng, nghiên cứu các điều kiện về
địa lý, sự phân chia vùng thị trường thành các khu vực bán hàng.
❖ MỤC TIÊU CÁ NHÂN VÀ HẠN MỨC BÁN HÀNG: Trưởng vùng bán hàng xác định mục tiêu cho mỗi
người bán. Tổng số mục tiêu cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của tổ bán hàng. Khi áp dụng cho người
bán, thường sử dụng thuật ngữ hạn mức. Thuật ngữ này thể hiện mức đóng góp của người bán vào kết
quả chung cần hoàn thành của tổ. Ví dụ: Dự kiến Doanh số (hoặc doanh thu) trên địa bàn ĐN trong năm
đến là 70,8 tỷ VNĐ, do đó cần thực hiện doanh số trung bình hàng tháng là 5,9 tỷ VNĐ. Xác định những
mục tiêu cá nhân cho 15 người bán.

2.3.2. Đặc trưng củ a mụ c tiêu
Một mục tiêu thương mại được đánh giá là tốt khi đảm bảo tính rõ ràng, khả thi, công minh, và phù hợp
với mỗi người bán.
✓ Mục tiêu rõ ràng: là mục tiêu có tác động một chiều, có thời gian xác định rõ ràng và có thể đánh giá
được. Ví dụ: tăng 15% doanh thu các loại máy photocopy trong 1 năm.
✓ Mục tiêu khả thi: là mục tiêu người bán có thể chấp nhận được. Mục tiêu quá khó sẽ nản lòng người
bán, quá dễ thì không tạo động lực. Mục tiêu phải thể hiện sự thử thách và kích thích người bán phấn
đấu vượt qua.
✓ Mục tiêu công minh và phù hợp với người bán: Nhằm đáp ứng yêu cầu công minh, cần phải tính
đến sự khác nhau về hoàn cảnh nghề nghiệp (người bán mới hay thâm niên, những lĩnh vực tiềm
năng khác nhau...) để xác định các hạn mức phù hợp cho từng người bán.

2.3.3. Phân loạ i mụ c tiêu bá n hà n g
1 Mục tiêu doanh số
2 Mục tiêu bao phủ thị trường
3 Mục tiêu phát triển khách hàng mới
4 Mục tiêu thị phần
5
Mục tiêu lợi nhuận

Mục tiêu doanh số
+ Mục tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối
cùng cần đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong những
khoảng thời gian xác định. Mục tiêu doanh số cần được xây
dựng cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, có kết quả
cụ thể.
+ Mục tiêu sản lượng là lượng sản phẩm (hàng hóa) cần bán
được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu
doanh số.

Mục tiêu bao phủ thị trường
Được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà công ty muốn đạt được, bao gồm:
✓ Số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của công ty trên thị trường
(Numeric Distribution, thường tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày
bán sản phẩm của công ty với số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó – sản phẩm
cùng loại)
✓ Số lượng các đơn vị sản phẩm tại mỗi điểm bán (Weighted Distribution)
➔ Trong thực tế kinh doanh, các công ty thường đặt mục tiêu bao phủ thị trường bao gồm cả
mục tiêu số lượng các đơn vị sản phẩm tại mỗi điểm bán.

Mục tiêu phá t triể n khá c h hà n g mới
❖ Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh bán
hàng hiện tại (do tăng độ bao phủ) hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán hàng
mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng ➔ Quản trị viên bán hàng thường xây dựng mục
tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị trường.
Ví dụ: Công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát đã đặt mục tiêu phát triển khách hàng mới là
sau 6 tháng phát triển thị trường thì 50% số người đi tàu hỏa sử dụng Trà Xanh Không Độ
thay cho các loại nước giải khát khác.

Mục tiêu thị phầ n
❖ Thị phần là tỷ lệ % giữa số lượng khách hàng hiện tại so với

tổng số khách hàng tiềm năng có thể có trong thị trường mục
tiêu ➔ Mục tiêu thị phần là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty
với doanh số thị trường.
❖ Ví dụ: Công ty Tigi chuyên xuất khẩu thực phẩm và trái cây
đóng hộp. Hiện nay, công ty đã sản xuất một loại nước trái cây
phục vụ thị trường nội địa. Mục tiêu bán hàng như sau: Sau 1
năm từ ngày tung sản phẩm công ty chiếm 0,4% thị phần, sau 3
năm chiếm 15% thị phần nước giải khát từ trái cây.

Mục tiêu lợi nhuậ n
➢ Là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua hoạt
động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể ➔ Khoản lợi
nhuận này có thể là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng
sản phẩm.
➢ Để dễ tính toán, các quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ %
lợi nhuận cần đạt được làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một
khoản lợi nhuận cụ thể.
➢ Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: Mục tiêu của
toàn công ty, doanh số bán hàng, giá thành sản phẩm, các khoản
chi phí bán hàng, khuyến mãi.

4.4.Căn cứ xây dựng mục tiêu
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Kết quả dự báo bán hàng
Kỳ vọng của giới lãnh đạo

4.5.Tiêu chuẩn SMART của bán hàng
Tính cụ thể: chi tiết không chung chung (mục tiêu có

thêm 100 cửa hàng trong vòng 1 tháng.)
Đo lường được: thể hiện thông qua các con số dù là

định tính hay định lượng (giảm khách hàng trả lại còn
2%)
Có thể đạt được: không dễ cũng không quá khó, mang

tính thách thức.
Tính hiện thực: có khả năng đạt được, phù hợp thực tế
Giới hạn thời gian: có thời gian hoàn thành

2.4. HẠN MỨC
BÁN HÀNG

2.4.1. Khá i niệ m hạ n mức bá n hà n g
Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần thực hiện trong một khu vực địa
lý, trong một năm, quí, thậm chí một tháng.
➢ Khái niệm hạn mức có thể áp dụng cho mức bán về giá trị (doanh số) hoặc sản lượng, và cũng có thể
áp dụng cho các nhiệm vụ khác.
➢ Hạn mức có thể xác định theo địa lý, tuyến sản phẩm, phổ sản phẩm…
➢ Các nội dung trên có thể được sử dụng phối hợp.

Đứng trên giác độ chung, người ta có thể chia hạn mức ra thành:
Hạn mức về mức bán hàng
Hạn mức về % thị trường (thị phần)
Hạn mức về khả năng sinh lãi: Quan tâm hơn về mặt lợi nhuận và giảm chi phí.
Hạn mức về công việc khác: Dịch vụ, khảo sát thăm dò, phát triển khách hàng mới.

2.4.2. Phân loại hạn mức bán hàng
Hạn mức phần trăm theo thị trường
Hạn mức bán hàng

Hạn mức theo doanh số
Hạn mức theo sản phẩm
Hạn mức theo điểm
Hạn mức theo lợi nhuận

Loại 1. Hạ n mức phầ n trăm theo thị trường
Nguyên tắc: Qui định tỷ lệ % cần thực hiện trên khu vực bán hàng ➔ thể hiện vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường. Hạn mức này rất khó đo lường nên ít được sử dụng.
Ví dụ: hạn mức của một khu vực bán hàng là 2%, có nghĩa là khu vực này phải thực hiện 2% tổng
mức bán của vùng. Bất luận mức giá như thế nào, khu vực bán có hạn mức 2% thường xuyên phải
thực hiện 2% so với tổng thể. Cho dù vùng bán hàng tăng từ 1 tỷ đến 1,2 tỷ VNĐ.
➢ Trong trường hợp đầu, hạn mức cần thực hiện là:
1tỷ x 2% = 20 000 000 VNĐ
➢ Trường hợp thứ hai, hạn mức cần thực hiện là:
1,2 tỷ x 2% = 24 000 000 VNĐ
➔ Đo lường một cách tương đối những cố gắng của người bán mà không quan tâm đến sự biến
động tổng thể. Do đó, không thể đo lường kết quả chắc chắn vì phụ thuộc vào người bán khác.

Loại 1. Hạ n mức phầ n trăm theo thị trường
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Cách tính toán, + Đơn giản trong + Phải am hiểu sâu toàn bộ thị trường
thể hiện thể hiện và thị phần của doanh nghiệp. Hơn
Theo quản điểm nữa, phải có những tính toán dài hơi
nhà sản xuất và cẩn trọng.
(doanh nghiệp ) Áp dụng + Nhận biết rõ sự biến + Kiểm tra sau
động của thị trường + Không thể áp dụng cho trường hợp
bán hàng ít
Cách tính toán, + Đơn giản + Rất trừu tượng
Theo quan thể hiện + Khó có sự kiểm tra khả thi
điểm của người Áp dụng + Kích thích tốt nếu tốc + Hoa hồng được chi trả chậm trễ
bán độ tăng trưởng thị
trường cao

Loại 2. Hạn mức theo doanh số
Nguyên tắc: Qui định mức doanh số cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, theo
khách hàng, theo toàn bộ sản phẩm của công ty hoặc một loại sản phẩm..). Trong trường hợp này
cần phải tính đến sự biến động của giá cả.
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Cách tính toán, + Cho phép nhận biết tổng thể thị trường, + Ưu tiên sản phẩm dễ bán và có giá cao
thể hiện tình trạng tài chính… + Không tính đến lợi nhuận và chi phí bán
+ Đơn giản trong tính toán + Không tính đến sự biến động giá cả
+ Rõ ràng trong thể hiện
Theo + Kích thích người bán
quản
Áp dụng + Đơn giản + Khó đào tạo
điểm nhà
+ Thù lao cho phép: + Khó định hướng công việc
sản xuất
o Có một mức giới hạn + Thiếu linh hoạt
o Đo lường Doanh thu/Thù lao; + Khó điều hành
Doanh thu/ Khả năng sinh lãi + Khó kiểm soát nhân sự
o Kiểm tra chi phí tiêu thụ

Loại 2. Hạn mức theo doanh số
Nguyên tắc: Qui định mức doanh số cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể theo sản phẩm, theo
khách hàng, theo toàn bộ sản phẩm của công ty hoặc một loại sản phẩm..). Trong trường hợp này
cần phải tính đến sự biến động của giá cả.
Theo Cách tính + Đơn giản và lĩnh hội dễ dàng + Giải thích khó – Nguồn gốc của mâu
quan toán, thể hiện + Thấy trực tiếp lợi ích công việc thuẫn
điểm của Áp dụng + Hoạt động độc lập + Khó định hướng công việc
người + Thiếu yếu tố để tự kiểm tra
bán

Loại 3. Hạn mức theo sản phẩm
Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả). Đơn vị vật chất
được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, hoặc diện tích...
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Cách tính + Nhận biết thị trường ngày càng chi tiết + Phức tạp nếu phổ hàng rộng
toán, thể hiện + Độc lập với ảnh hưởng của giá + Hệ quả nặng nếu sai sót trong
+ Đo lường ổn định theo thời gian đánh giá sản phẩm
Áp dụng + Định hướng tốt việc bán hàng và duy trì cân đối + Không cho phép sắp xếp tầm
Theo quản các khu vực quan trọng các sản phẩm
điểm nhà sản + Đẩy mạnh bán những sản phẩm cần thiết + Nguy cơ chạy theo số lượng
xuất + Giới hạn người bán quan tâm đến sản phẩm + Khó so sánh các sản phẩm khác
+ Kiểm tra chặt chẽ hoạt động của người nhau
bán

Loại 3. Hạn mức theo sản phẩm
Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả). Đơn vị vật chất
được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, hoặc diện tích...
Cách tính toán, + Dễ dàng lĩnh hội + Cần trình bày dài và chi tiết
Theo quan thể hiện + Qui tắc tính toán không nhập nhằng
điểm của Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Kết quả của người bán phải kiểm
người bán tra chi tiết
+ Tự kiểm tra dễ dàng

Loại 4. Hạn mức theo điểm
Nguyên tắc: Qui định một số điểm nhất định ứng với việc thực hiện các nhiệm vụ. Theo thang điểm là kết
quả của sự kết hợp nhiều nhân tố (công ty cần quan tâm hàng hóa nào, khả năng sinh lãi).
Ví dụ: Người ta đánh giá điểm cho các nhiệm vụ khác nhau như sau:
+ 1 điểm cho 200 USD doanh thu
+ 1 điểm cho 10 lần gặp gỡ khách hàng
+ 2 điểm cho việc thu hút được một khách hàng mới
Một người bán có các mục tiêu từng phần là:
o 50.000 USD doanh thu, tức là 250 điểm
o 500 lần gặp gỡ khách hàng là 50 điểm
o 10 khách hàng mới tức là 20 điểm.
Sẽ có tổng điểm hạn mức 320 điểm. Nếu người đó đạt được tổng số điểm là 290 điểm ➔ Họ chỉ đạt được
290/320 = 87,5% . Hoặc người ta có thể đánh giá cho từng nhiệm vụ cụ thể.

Loại 4. Hạn mức theo điểm
PHƯƠNG DIỆN ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Cách tính + Nhận biết chi tiết thị trường + Tính toán phức tạp
toán, thể + Đo lường sự biến động của thị trường + Không thể áp dụng cho những sản
hiện + Đo lường ổn định theo thời gian phẩm công nghiệp nặng
Áp dụng + Dễ lên chương trình + Giải thích khó khăn
Theo quản điểm + Chính xác trong áp dụng + Cần mô tả chi tiết
nhà sản xuất + Kiểm tra người bán chính xác + Cần thông tin thường xuyên
+ Dễ dàng trong xúc tiến bán hàng + Khó thiết lập cho mạng lưới bán
+ Linh hoạt trong áp dụng đang tồn tại
+ Cân đối hàng bán của cùng tổ
+ Tác dụng khích lệ cao
+ Định hướng theo mục tiêu
Cách tính + Nguyên tắc tính toán không nhập nhằng + Khó hiểu
toán, thể + Chênh lệch giữa hoạt động bán và kết
Theo quan điểm hiện quả
của người bán Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Tính nhạy cảm của người bán lớn
+ Khuyến khích sự tin cậy trong việc tổ chức của doanh nghiệp

Loại 5. Hạn mức theo lợi nhuận
Nguyên tắc: Thể hiện bằng giá trị, hoặc % theo sản phẩm, hoặc tổng lợi nhuận mỗi người bán.

+ Đáp ứng thực tế quản lý + Tính toán phức tạp
+ Phù hợp với quản trị hiện đại + Khó thiết lập cho một số sản phẩm nhất định
Cách tính
+ Đo lường sự đóng góp của người bán vào kết + Cần thiết xây dựng một hệ thống phân tích
toán, thể hiện
quả của doanh nghiệp hiệu năng
Theo quản điểm
+ Nhạy cảm với chi phí và thù lao
nhà sản xuất
+ Tương thích với trách nhiệm tối đa (người bán = + Cần thiết nhiều giải thích
trung tâm lợi nhuận) + Nguy cơ: trong trường hợp giai đoạn khởi
Áp dụng
+ Cho phép đạt hiệu năng thực sự của lực lượng đầu, nguy cơ tiết lộ cấu trúc chi phí của doanh
bán nghiệp
Cách tính + Hệ thống công bằng nhất + Tính toán lâu và phức tạp (trước hết nếu số
toán, thể hiện + Tương hợp với những nguyên lý quản trị hiện đại sản phẩm kinh doanh nhiều)
Theo quan điểm + Một sự quản trị đúng đắn các khu vực bán hàng + Khó hiểu
của người bán + Khích lệ (bởi vì mục tiêu tối thượng của việc phát + Vượt quá mức lao động
Áp dụng
triển nhân sự)

2.4.3. Mục đích của hạn mức bán hàng
• Đưa ra các tiêu chuẩn bán hàng: định mức bán hàng là các mục tiêu chung về doanh số, thị phần, lợi
nhuận đã được phân bổ cho từng vùng lãnh thổ bán hàng. Do đó, mục đích hạn mức là tiêu chuẩn để
đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Kiểm soát hoạt động lực lượng bán: bằng việc thiết lập các định mức cho lực lượng bán, người
quản lý sẽ kiểm soát được hoạt động các nhân viên.
• Thúc đẩy các nhân viên bán hàng: việc hoàn thành các định mức gắn liền với lương, hoa hồng và
các khoản thưởng sẽ thúc đẩy các cá nhân nỗ lực hoàn thành định mức.
• Tiêu chí đánh giá lực lượng bán: dựa trên kết quả hoàn thành định mức là căn cứ để đánh giá lực
lượng bán tốt hay không tốt.

2.4.4. Chính sách xác định các hạn mức
Việc chọn lựa các chính sách xác định hạn mức có thể dựa trên (1) Tổng mức phân bổ hoặc (2) Cách thức
phân bổ.
(1) TỔNG MỨC PHÂN BỔ
Tổng mức phân bổ là doanh thu thực hiện trong năm trước: doanh thu thực hiện ít nhất bằng lần
trước, người bán dễ chấp nhận vì được giao nhiệm vụ như giới hạn trước đây.
Tổng mức phân bổ dựa trên cơ sở phân tích dự đoán: Sự chấp nhận của nguời bán sẽ phụ thuộc vào
tính khoa học của việc dự đoán và khả năng thực hiện chúng; được sử dụng một khi mà việc bán hàng có
nguy cơ biến động tương đối mạnh từ giai đoạn này qua giai đoạn khác.
Tổng mức phân bổ ở mức cao hơn điều mà họ hy vọng: điều này để kích thích khả năng của người
bán hoặc kiểm tra mức chấp nhận của thị trường mới.

2.4.4. Chính sách xác định các hạn mức
(2) CÁCH THỨC PHÂN BỔ
Theo tỷ lệ đã thực hiện trong quá khứ: dễ dàng được người bán chấp nhận, không khích lệ sự cố
gắng của người bán, hạn chế năng lực của người bán hàng giỏi.
Tỷ lệ theo các hạn mức thực hiện của lĩnh vực kinh doanh trong mỗi vùng: yêu cầu mỗi người bán
thực hiện chính tỷ lệ trong tổng thể được thực hiện theo lĩnh vực kinh doanh trong vùng của họ
Theo tỷ lệ của các đại lượng vùng được nhận biết: dân số, số hộ gia đình, thu nhập, hoặc những chỉ
số kết hợp với sự trợ giúp các giá trị như chỉ số phú hữu của cuộc sống ➔ dữ liệu cũ, không phù hợp.
Theo tỷ lệ các yếu tố dự đoán của vùng: quy trình tốt nhất.

2.4.5. Xây dựng các hạn mức bán hàng
Phương pháp xây dựng hạn mức

Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ
Lịch sử bán hàng
Ước tính tổng thị trường
Chỉ tiêu kế hoạch công ty

Phương pháp 1. Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ
Được sử dụng bởi các tổ chức lớn, đầu tiên cần đánh giá tiềm năng của thị trường cho mỗi dòng sản
phẩm cho mỗi khu vực địa lý.
Bước thứ hai là đánh giá các chỉ số tác động đến doanh số mỗi vùng lãnh thổ.
Tiếp theo là tính toán tiềm năng bán hàng tại mỗi vùng lãnh thổ, bằng cách nhân dự bán bán hàng của
ngành với chỉ số tác động.
Cuối cùng tính toán tiềm năng bán hàng của công ty trong lãnh thổ bằng cách lấy tiềm năng thị trường
của lãnh thổ nhân với thị phần thi trường của công ty trong vùng lãnh thổ đó.

Phương pháp 1. Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ
VÍ DỤ:
Dự báo tiềm năng thị trường dòng sản phẩm chăm sóc da ở Việt Nam là 135 tỷ đồng.
Áp dụng phương pháp tính toán chỉ số tác động, sử dụng các dữ liệu về dân số và sức mua,
tính toán được chỉ số thị trường tại thành phố Đà Nẵng là 1,5%, do đó tính toán doanh số ước
đoán của dòng sản phẩm tại đây là 135*0,015 = 2,205 tỷ đồng.
Công ty mỹ phẩm có thi phần thị trường tại đây là khoảng 20%, do đó doanh số dự báo của
công ty tại Đà Nẵng là 2025*0,20 = 405 triệu đồng.

Phương pháp 2. Dựa vào số liệu lịch sử bán hàng
Một số công ty sử dụng dữ liệu lịch sử bán hàng tại các vùng lãnh thổ để xác định định mức
bán hàng. Họ thu thập doanh số bán sản phẩm của ngành tại các vùng lãnh thổ trong một số
năm đủ lớn, thường là từ 3 đến 5 năm, tính toán ra tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm cho
mỗi lãnh thổ, từ đó suy luận ra một tỷ lệ nhất định cho năm cần thiết lập định mức bán hàng.
Ưu điểm: quan tâm đến tầm quan trọng của xu hướng bán hàng
Nhược điểm: dựa trên giả định về mối quan hệ doanh thu giữa các năm, điều này không phải
lúc nào cũng đúng. Nếu doanh số trong quá khứ do công ty làm thị trường chưa tốt, thì các
thiếu sót trong quá khứ sẽ bị lặp lại mà không có điều chỉnh nào.

Phương pháp 3. Ước tính tổng thị trường
Một số công ty xây dựng định mức bán hàng cho các lãnh thổ bán hàng dựa trên việc tính toán tổng
doanh số thị trường, các dữ liệu này có thể có do cơ quan nhà nước hoặc phi chính phủ đã nghiên cứu và
công bố. Sau đó, công ty quyết định thị trường dự tính cho các năm tiếp theo sao cho đạt được mục tiêu
bán hàng mà công ty đã xác định. Bước tiếp theo là xác định thị phần thị trường của công ty trong năm
trước đó.
Ví dụ nếu doanh số quá khứ của công ty tại một vùng lãnh thổ thị trường là 7% thì định mức bán hàng của
công ty được dự báo là 7% cho năm tiếp theo.
Đối với công ty mới và không có dữ liệu lịch sử, thì cần xác định tiềm năng thị trường sản phẩm của mình.
Sau đó ước tính công ty đạt đến mức tương ứng với tỷ lệ nào của thị trường trong năm đầu tiên hoạt
động của mình.

Phương pháp 4. Theo chỉ tiêu kế hoạch của công ty
Một vài công ty xác định định mức sao cho phù hợp với các kế hoạch bán hàng của họ. Ví
dụ như định mức bán hàng của năm sau dựa trên doanh số thực của năm trước, và nhân
viên bán hàng sẽ được thưởng để khuyến khích vượt qua doanh số thực của năm trước đó.
Hoặc dựa trên tính toán quỹ lương và thưởng.
Ví dụ, với mức trả lương cho nhân viên là 6.000.000 VNĐ/tháng, cộng với khoản thưởng
3% nếu như doanh số đạt mức 100.000.000 VNĐ, có nghĩa là công ty đã tính toán ra định
mức 100 triệu để nhân viên đạt tổng thu nhập khoảng 9 triệu.

2.5. XÂY DỰNG CHƯƠNG
TRÌNH BÁN HÀNG

2.5.1.Các hoạt động bán hàng
▪ Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn bị phương án tiếp cận
khách hàng, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn tài liệu chuẩn bị bán hàng
▪ Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà phân
phối, các đại lý, các điểm bản.
▪ Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng: lên phương án
về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện các chế độ và hoạt động tạo động
lực cho lực lượng bán hàng
▪ Các hoạt động liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: lên phương án kho bãi, tìm và ký kết
hợp đồng thuê khoa bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi…

2.5.1.Các hoạt động bán hàng
▪ Các hoạt động vận chuyển hàng hóa: Công việc này thường gắn với các dịch vụ vận chuyển hàng
hóa với sự ký hợp đồng vận chuyển giữa hai bên nhận gởi.
▪ Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán: duy trì liên lạc với khách hàng, lắng nghe phản hồi,
giải quyết thắc mắc của khách hàng, các hoạt động bảo hành, khuyến mãi cho khách hàng sau khi
bán…
▪ Các hoạt động về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng, tính lương thưởng cho nhân viên, dự báo
doanh số, lập ngân sách…
▪ Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng: phát tờ tơi, treo biển quảng cáo,
quảng cáo trên báo, đài, trang web, tham gia hội chợ, triển lãm, tổ chức các chương trình từ thiện, tài
trợ….

2.5.2.Các chương trình bán hàng
▪ Chương trình giảm giá: một số hình thức khuyến mại phổ biến các doanh nghiệp hay áp dụng:
giảm giá theo phần trăm giá sản phẩm, phần trăm đơn hàng (thường dành cho việc thanh lý hàng
cũ hoặc tồn kho..), giảm giá theo giá trị mặc định (hình thức này dựa trên một giá trị đã được định
sẵn), miễn phí vận chuyển
▪ Chương trình chiết khấu cho các đại lý, khách hàng: Là chương trình mà người bán giảm trừ
giá cho người mua khi người mua đã mua hàng với số lượng lớn (tính trên 1 lần hoặc trong một
khoảng thời gian)
▪ Chương trình khuyến mại: Hiện nay, có rất nhiều hình thức khuyến mãi để các doanh nghiệp có
thể áp dụng: khuyến mãi về giá, khuyến mãi về sản phẩm, chương trình bốc thăm may mắn hay cả
dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.5.2.Các chương trình bán hàng
▪ Chương trình tặng quà: tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không thu tiền.
▪ Chương trình tư vấn miễn phí: tư vấn cho khách hàng về đặc điểm, lợi ích, cách dùng sản
phẩm/dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp qua điện thoại/internet mà không thu phí.
▪ Chương trình sử dụng thử sản phẩm: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng
dùng thử không phải trả tiền.
▪ Chương trình tăng cường dịch vụ sau bán hàng: là các chương trình liên quan đến chăm sóc
khách hàng sau bán như các chương trình bảo hành
▪ Chương trình bán hàng theo thời vụ, các sự kiện của công ty, các dịp lễ, tết…
▪ Chương trình khách hàng trung thành: Tổ chức chương trình cho khách hàng thường xuyên
mua hàng của công ty

2.6. LẬP NGÂN SÁCH
BÁN HÀNG

2.6.1. Khái niệm và vai trò ngân sách bán hàng
1 KHÁI NIỆM NGÂN SÁCH BÁN HÀNG 2 VAI TRÒ NGÂN SÁCH BÁN HÀNG
▪ Định hướng chỉ đạo cho hoạt động của các cá nhân
và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp.
Ngân sách bán hàng là một bản kế hoạch tài
▪ Cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận
chính lượng hóa các dòng tiền thu và chi trong
trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán
một thời gian cụ thể nhằm đạt được các mục
hàng
tiêu bán hàng đã đề ra.
▪ Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
thông qua các chỉ tiêu tài chính

2.6.2. Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng
Dựa trên kết quả kỳ trước

Căn cứ định mức chi phí, kết quả bán hàng kỳ
Phương pháp hạn ngạch
trước, kết hợp mục tiêu bán hàng để dự trù các
Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi
khoản thu chi
nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động
triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn
ngạch được giao
Theo đối thủ cạnh tranh
Hoạch định dựa trên chi phí và kết quả của đối
thủ trạnh tranh nhằm giữ vị thế của doanh
nghiệp.
Phương pháp tăng từng bước
Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo
nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý
do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày
Phương pháp khả chi càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận
Tính toán các khoản phải chi, cân nhắc mục giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
tiêu, nghiên cứu các hoạt động phải làm cho phù
hợp, từ đó lấy báo giá và lên phương án phí.

2.6.3. Nội dung ngân sách
Ngân sách chi phí

1 2 2 bán hàng
Ngân sách kết quả
bán hàng
▪ Ngân sách liên quan đến

bán hàng: lương, hoa hồng,
chi phí bán, huấn luyện
▪ Chi phí xúc tiến: quảng cáo,
khuyến mãi
▪ Chi phí quản lý hành chính:
nghiên cứu thị trường, tiền
lương thưởng cho nhân viên
hành chính, thuê văn phòng,
khấu hao tài sản.

CHƯƠNG 3.
CẤU TRÚC VÀ
QUY MÔ LỰC
LƯỢNG BÁN
3.1. Các kiểu lực lượng bán hàng
3.2. Cấu trúc lực lượng bán hàng
3.3. Xác định quy mô lực lượng bán

3.1. CÁC KIỂU LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG

3.1. CÁC KIỂU LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Dựa trên đặc điểm sở hữu
Lực lượng bán ủy quyền
Lực lượng bán cố định

Các kiểu lực lượng
Dựa trên tính linh động
bán hàng
Lực lượng bán di động
Nhân viên nhận lương

Dựa trên tính pháp lý
Đại lý ủy quyền

3.1.1. Dựa trên đặc điểm sở hữu
a) Lực lượng bán hàng riêng
Lực lượng bán hàng này được hình thành từ những người bán chỉ làm việc
cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp điều hành hoạt động của họ theo các mục
tiêu đã xác định. Họ là những người nhận lương và chịu sự quản lý, kiểm tra
của cấp trên trong tuyến quan hệ quyền hạn xác định.
b) Lực lượng bán ủy quyền
Người bán làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại). Cho dù
doanh nghiệp cung cấp thông tin cho họ để tiến hành nhiệm vụ, họ thực hiện
nhiệm vụ của mình theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ.

3.1.1. Dựa trên đặc điểm sở hữu
KIỂU LỰC THUẬN LỢI KHÓ KHĂN

LƯỢNG BÁN (ƯU ĐIỂM) (HẠN CHẾ)
✓Định hướng hoạt động theo các mục tiêu ✓Cần thiết chính sách quản lý, kích hoạt, theo
doanh nghiệp đõi, đào tạo...
LỰC LƯỢNG ✓Kiểm tra hoạt động của người bán ✓Gánh chịu chi phí trang trải cho lực lượng bán
BÁN HÀNG ✓Hòa nhập tốt hơn, phát triển văn hóa hàng, kể cả khi doanh thu thấp.
RIÊNG của doanh nghiệp ✓Đối mặt với vấn đề quản trị nhân sự
✓Chi trả hoa hồng, chỉ có chi phí nếu có bán ✓Chi phí nhiiều trong trường hợp danh thu tăng
hàng cao
✓Người bán tự quản, độc lập. ✓Khó kiểm soát hoạt động của người bán.
LỰC LƯỢNG BÁN ✓Đã thiết lập nhiều mối quan hệ với các ✓Lợi ích của khách hàng hoặc của người bán
ỦY QUYỀN khách hàng tiềm năng có thể vượt qua lợi ích của doanh nghiệp
✓Am hiểu các đặc điểm kỹ thuật và ứng
dụng của sản phẩm

3.1.2. Dựa trên đặc điểm linh động
a) Lực lượng bán hàng bên trong (cố định): Người bán hàng
làm việc bên trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp khởi thảo một chính sách thương mại nhằm thu hút
khách hàng đến điểm bán hàng. Ví dụ: sản phẩm đắt tiền, giá
trị cao, công nghệ…
b) Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động): Người bán đến
bán hàng tại địa chỉ của khách hàng, thăm dò khảo sát, và
thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ chức tuyến hành
trình, đàm phán...). Ví dụ các sản phẩm tiêu dung thiết yếu…
➔ Chọn lựa: Xuất phát từ kiểu sản phẩm, khách hàng, thói
quen mua hàng của họ... sẽ định hướng giải pháp cần thực
hiện.

3.1.3. Dựa trên tư cách pháp lý của người bán
a) Nhân viên nhận lương:

✓ Họ làm việc cho doanh nghiệp theo hợp đồng lao động và nhận lương.
b) Đại lý thương mại
✓ Đại lý thương mại là người được ủy nhiệm có trách nhiệm đàm phán và
tùy theo tình hình có thể ký hợp đồng bán hàng, mua hàng hoặc cho
thuê với danh nghĩa của nhà sản xuất, nhà công nghiệp, thương nhân
hoặc các tổ chức kinh tế khác.
✓ Người đại lý thương mại không có quan hệ thuộc cấp với người ủy
nhiệm. Họ thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập. Tuy nhiên,
bắt buộc họ tiến hành sự ủy quyền theo các thỏa ước chung được giao.

3.1.4. Tiêu chuẩn chọn lựa kiểu lực lượng bán
Tiêu chuẩn lựa chọn
Quan điểm tài chính Quan điểm thương mại Quan điểm nhân sự
Kiến thức về thị

Cấu trúc chi phí Đầu tư đội ngũ
trường
Khả năng thu

Hoạt động phân phối Bản chất nhiệm vụ
hồi vốn
Đặc trưng của sản Định hướng hoạt

phẩm động

Quan điểm tài chính – dựa trên cấu trúc chi phí
▪ Nếu doanh nghiệp tính đến khía cạnh tài chính về chi phí của lực lượng bán hàng trong việc chọn
lựa, họ phải xác định cấu trúc chi phí của lực lượng bán hàng.
▪ Lực lượng bán hàng riêng làm phát sinh chi phí cố định: Phần cố định về thù lao cho người
bán, chi phí bộ khung cán bộ, kích hoạt, khuyến khích, đầu tư phương tiện vận chuyển...
▪ Lực lượng bán hàng ủy quyền: chi phí cố định ít hơn, thù lao chủ yếu là tỷ lệ hoa hồng.
Lực lượng bán hàng Chi phí cố định Chi phí biến đổi
Riêng Cao hơn Thấp hơn
Ủy quyền Thấp hơn Cao hơn

Quan điểm tài chính – dựa trên cấu trúc chi phí
Lực lượng bán hàng ủy quyền
Tổng chi phí bán hàng
Kết quả bán hàng

Q*
Điểm cân bằng
Lựa chọn dựa trên cấu trúc chi phí

Quan điểm tài chính – dựa trên khả năng thu hồi vốn
Để xác định kiểu lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp phải
thiết lập, doanh nghiệp phải tính theo thời gian. Họ hướng
vào một khả năng hoàn vốn:
✓ Về ngắn hạn: Ưu tiên một lực lượng bán hàng ủy quyền,
định hướng về khách hàng, và hoạt động một cách nhanh
chóng.
✓ Về dài hạn: Doanh nghiệp có quyền nhiều hơn, và có thể
nghĩ đến việc tổ chức lực lượng bán hàng riêng của họ.
Trong trường hợp thành công, khả năng sinh lãi có thể
cao hơn, nhưng giải pháp này cần thiết có sự đầu tư.

Quan điểm thương mại
1.Nếu công ty mới xâm nhập vào thị trường mới thì nên dung lực lực bán hàng nào????
2.Nếu thị trường phân tán về mặt địa lý thì nên sử dụng lực lượng bán hàng nào???
3.Công ty muốn quảng bá hình ảnh thương hiệu???

❖ Kiến thức về thị trường: Thâm nhập một thị trường đòi hỏi một sự hiểu biết tốt:
✓ Về cung: Ai là đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng? Chúng ta đã có vị thế tốt so với họ?
✓ Về cầu: Ai là khách hàng? (đặc biệt, những doanh nghiệp nhỏ và vừa, các tổ chức hành chính,
các trung tâm mua hàng...)
❖ Về phân phối: Những chu trình phân phối nào đang tồn tại hoặc cần thiết lập? Nếu doanh
nghiệp hiểu rõ những tham số này và nhận biết đầy đủ thị trường, họ có thể sử dụng một lực lượng
bán hàng riêng, bởi vì họ có khả năng tổ chức hoạt động những người bán của mình.
❖ Sự phân chia về mặt địa lý của khách hàng: Nếu khách hàng rất phân tán về mặt địa lý, việc
kinh doanh cần thiết một lực lượng bán hàng lớn. Giải pháp thường xuyên nhờ đến người bán hàng
cho nhiều công ty cho phép bảo đảm cho một sự bao phủ thị trường tốt.

❖ Đặc trưng của sản phẩm: Kiểu phân phối được sử dụng cho các sản phẩm (mạng lưới bên
trong, bên ngoài) làm điều kiện xác định vai trò và tư cách pháp lý của lực lượng bán hàng.
❖ Chính sách thương mại: lực lượng bán hàng riêng có khả năng làm thích ứng chính sách của
doanh nghiệp với khách hàng thông qua những giá trị độc đáo của họ. Lực lượng bán hàng ủy
quyền, tự quản hơn trong hoạt động của mình, có thể hướng dẫn khách hàng theo cách riêng biệt
hơn và không phải thường xuyên thích ứng với chính sách thương mại của doanh nghiệp.
❖ Đặc điểm ngân sách: Nếu doanh nghiệp có một ngân sách lớn cho việc trợ giúp bán hàng
(quảng cáo, khuyến mãi bán hàng) nó sẽ chú ý đến việc xây dựng lực lượng bán hàng riêng là chủ
yếu.
❖ Hình ảnh tổ chức: Trong trường hợp một lực lượng bán hàng ủy quyền, hình tượng được tăng
cường nhờ vào thông tin giao tiếp thuộc tổ chức.

Quan điểm nhân sự
❖ Đầu tư đội ngũ: Nếu doanh nghiệp đặt ra việc đào tạo nhân sự, tạo thành một đội ngũ hòa
nhập vào văn hóa của doanh nghiệp mà họ có khả năng điều khiển, tạo bộ khung cán bộ, kích hoạt,
thì nên ưu tiên một lực lượng bán hàng riêng hơn.
❖ Bản chất của nhiệm vụ được giao cho lực lượng bán hàng: lực lượng bán hàng riêng tập
trung vào sự trung thành, tăng cường xây dựng thương hiệu từ đầu. Lực lượng bán hàng ủy quyền
thường được phát triển trên thương hiệu mạnh có sẵn.
❖ Định hướng hoạt động: Khả năng định hướng hoạt động của người bán về việc thực hiện các
mục tiêu đã được xác định (định lượng và trước hết là định tính) là một lý do quan trọng để chọn lựa
một lực lượng bán hàng riêng.

3.2. CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG RIÊNG

3.2.1. Phân tích điều kiện áp dụng
Lực lượng bán hàng được định hướng cơ bản về phía khách hàng đã
nhận thấy cấu trúc biến động theo doanh nghiệp và môi trường của nó.
(1) Trọng nền kinh tế trọng cung, doanh nghiệp không cần những cố
gắng đặc biệt để bán hàng, và họ xem khách hàng là môt bộ phận
người tự tìm đến doanh nghiệp. Việc xử lý tổng thể này được thực hiện
thông qua công việc hành chính bán hàng.
(2) Trong nền kinh tế phân phối, cung gần như tương đương với cầu.
Doanh nghiệp có những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của họ
và thiết lập một cấu trúc cho phép tiếp xúc với khách hàng. Khách
hàng được nhìn nhận như là một bộ phận của một khu vực địa lý ➔
cấu trúc theo khu vực địa lý

18
(3) Trong nền kinh tế thị trường, cung vượt cầu.

Nếu doanh nghiệp muốn bán hàng, họ phải đảm bảo
sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng (đó là thời
kỳ của phụ trách các dòng sản phẩm). Sản phẩm
phong phú hơn và có tính kỹ thuật cao hơn, để có thể
phục vụ tốt khách hàng, cần phải chuyên môn hóa
người bán theo sản phẩm. Khách hàng được xem như
một bộ phận những người sử dụng sản phẩm ➔ cấu
trúc theo sản phẩm.

(4) Một số sản phẩm nhất định được bán cho những
khách hàng hoàn toàn khác nhau, mà chỉ một người
bán không thể nắm vững tất cả phương pháp tiếp cận
các khách hàng này. Người ta cần đến những người
bán chuyên môn hóa theo thị trường ➔ cấu trúc theo
thị trường, khách hàng.

Thuộc
khách
hàng loại
A trong
A,B,C
Khách
hàng
Vùng
Chọn cấu trúc lãnh thổ
này hay cấu
trúc khác
(5) Do sự tập trung hóa trong ngành công nghiệp cũng như trong phân phối làm cho
một số khách hàng nhất định có qui mô quá lớn và có ảnh hưởng mạnh đến sự thành
bại của doanh nghiệp đòi hỏi cần có một xử lý đặc biệt => Cấu trúc hỗn hợp.

3.2.2. Lựa chọn cấu trúc
Cấu trúc theo địa lý
Cấu trúc theo sản phẩm, mặt hàng
Kiểu cấu trúc Cấu trúc theo thị trường, khách hàng
Cấu trúc hỗn hợp
Cấu trúc khác

Cấu trúc theo khu vực địa lý
(1) Cấu trúc theo khu vực địa lý

✓ Đây là giải pháp phổ biến nhất, mỗi người bán phụ trách một khu
vực địa lý và tùy theo qui mô của tổ mà tồn tại một hay nhiều
quan hệ thứ bậc .
✓ Trong hệ thống này, mỗi người bán tiêu thụ toàn bộ phổ sản
phẩm của doanh nghiệp cho tất cả khách hàng trên khu vực phụ
trách. Họ chịu sự quản lý của Trưởng vùng phụ trách nhiều khu
vực.
✓ Áp dụng: Cấu trúc này phù hợp với những doanh nghiệp có phổ
sản phẩm tương đối giống nhau, trong đó khách hàng yêu cầu
tiếp xúc thường xuyên, khả năng sẵn sàng lớn.


Ưu điểm:
✓ Mỗi một người bán có một khu vực hoạt động được định ranh rõ ràng, không có sự chồng chéo
trong quan hệ với khách hàng. Chỉ có người phụ trách khu vực trực tiếp quan hệ. Do đó, chính
họ có thể quản lý khu vực của họ.
✓ Mỗi người bán thường xuyên ở khu vực mà họ hoạt động, chi phí di chuyển giảm thiểu và phục
vụ khách hàng đều đặn hơn.
Nhược điểm:
✓ Phổ sản phẩm của doanh nghiệp không được qúa rộng, và khách hàng qúa phân tán, nếu
không thì khó khăn cho người bán vì cần có tất cả các kỹ năng cần thiết.
✓ Đôi khi khó khăn trong việc phân chia thành những khu vực. Vì những lý do kinh tế (tiềm năng,
những trung tâm quyết định mua hàng được phân chia không bằng nhau...) hoặc địa lý cản trở
kiểu phân chia này.

✓ Người bán được chuyên môn hóa theo dòng sản phẩm. Kiểu sản phẩm được sử dụng như là một
cơ sở để tổ chức lực lượng bán.
✓ Áp dụng: Cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp có kiểu sản phẩm rất khác biệt, sản phẩm
manh tính kỹ thuật cao, sự cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt.

Ưu điểm: (1) Cấu trúc theo khu vực địa lý

- Kỹ năng bán hàng phát triển, kiến thức sản phẩm và khách hàng tốt hơn.
- Lực lượng bán hàng phản ứng tốt với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhờ sự chuyên
môn hóa.
Nhược điểm:
- Việc chuyên môn hóa kéo theo nhiều cố gắng về đào tạo. Điều gì sẽ xảy ra đối với một người
bán chuyên môn hóa với dòng sản phẩm ở pha suy thoái? Điều gì sẽ xảy ra khi người bán rời
khỏi doanh nghiệp?
- Khó khăn về chi phí (cần phải có số lượng bán hàng bằng với số loại sản phẩm khác nhau)
cũng như khả năng chồng chéo của những người bán, khó khăn thực hiện đối với những khách
hàng cần nhiều sản phẩm.

Cấu trúc theo sản phẩm tại 3M
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Kinh doanh Kinh doanh Kinh doanh thiết Kinh doanh

sản phẩm vệ thiết bị trưng bị điện tử và sản phẩm
sinh gia đình bày và thiết kế thông tin liên chăm sóc
và công sở lạc sức khỏe
Kinh doanh Kinh doanh

vận tải và sản thiết bị an toàn,
phẩm công bảo hộ lao
nghiệp động

Cấu trúc theo khách hàng
(1) Cấu
✓ Nhiều doanh nghiệp chọn trúc theo
lựa cấu trúckhu vực địa
lực lượng bánlý
của họ theo kiểu khách hàng hoặc thị
trường (kiểu ngành công nghiệp, kênh phân phối).
✓ Kiểu cấu trúc này phù hợp tốt với triết lý marketing (hướng đến khách hàng), và thích hợp khi
tồn tại các thị trường hoặc nhóm khách hàng rất khác nhau, cần thiết những kỹ năng khác
nhau (ví dụ, giữa các ngành công nghiệp), và họ tập trung về mặt địa lý.
✓ Trong kiểu cấu trúc này, một số người bán phục vụ một số khách hàng xác định như các tổ
chức hành chính, hiệp hội doanh nghiệp, doanh nghiệp lớn, trung tâm mua hàng...cần thiết một
kỹ năng đặc biệt
✓ Áp dụng: phù hợp với công ty có các tệp khách hàng khác nhau, hay phải sử dụng các cách
thức riêng biệt để bán hàng cho từng nhóm khách hàng, trên địa bàn có sự cạnh tranh gay gắt.

Cấu trúc theo khách hàng
✓ Ưu điểm: Kiến thức cung cấp cho khách hàng và
sự tương thích của nó đối với khách hàng này.
✓ Nhược điểm: Những nhược điểm cơ bản mà
chúng ta đã thấy trong cơ cấu theo sản phẩm, cấu
trúc này phí tổn lớn, và có thể gây ra những nguy
cơ mâu thuẫn giữa các người bán.

Cấu
(4) Cấu hỗn
trúc
trúc … hợp
✓ Trong cấu trúc này, số lượng giám đốc vùng, bán hàng khu vực , người bán giảm xuống; nhưng
bộ phận trợ giúp cho bán hàng nhiều hơn (phát triển bán).

Cấu trúc khác
Lực lượng bán Cấu trúc tạm

hàng phụ: bán hàng Đội ngũ bán thời: giải quyết một
mùa vụ, sản phẩm hàng qua điện số vấn đề mới, dự án
mới… thoại mới ngắn hạn

Cấu trúc bán hàng theo chiều dọc
• Cấu trúc theo chiều dọc xác định một cách rõ ràng những vị trí quản trị có quyền
lực để thực hiện những hoạt động quản trị cụ thể nào?
• Cấu trúc theo chiều dọc cũng tạo nên sự tích nhập và hợp tác hiệu quả
những nỗ lực bán hàng trong xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
(1) Doanh nghiệp nên có bao nhiêu cấp quản trị bán hàng ?
(2) Mỗi nhà quản trị nên giám sát hoặc có quyền theo dõi bao nhiêu
nhân viên? Thực hiện những công tác quản trị nào?
➔ Với một quy mô lực lượng bán đã xác định, tầm kiểm soát càng rộng, thì càng ít
cấp quản trị.

Cấu trúc bán hàng theo chiều dọc
Tầm hạn kiểm soát lực lượng bán:
▪ Mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều. ▪ Mối quan hệ báo cáo với cấp trên ít
▪ Số cấp quản trị ít ▪ Số cấp quản trị nhiều
31
Nguyên tắc thiết kế cấu trúc theo chiều dọc
Ít cấp quản trị có thể tiết kiệm chi phí quản lý nhưng lại có giảm
sút trong số lượng và chất lượng của công tác quản trị
Tầm kiểm soát hẹp hơn và số cấp quản trị nên nhiều hơn khi mà:
(1) Nhiệm vụ bán hàng phức tạp
(2) Hoạt động của mỗi người bán có tác động lớn đến lợi nhuận
(3)Nhân viên bán hàng trong tổ chức được trả lương cao/cố định
Tầm kiểm soát thường nhỏ hơn ở cấp quản trị cao hơn
Những quyết định càng quan trọng thì quyền ra quyết định nên
thuộc các cấp quản trị cao hơn.

Ví dụ: cơ cấu lực luợng bán hàng của công ty Xerox
Truớc thay đổi: ✓ Các loại máy sao chụp

Lực luợng bán hàng phân theo huớng ✓ Các hệ thống in ấn
dựa vào sản phẩm chính ✓ Các máy móc văn phòng
✓ Máy fax
✓ Xử lý dữ liệu
✓ Dịch vụ kỹ thuật
Sau khi thay đổi: ✓ Những khách hàng lớn tầm quốc tế
Lực lượng bán hàng tổ chức theo ✓ Những khách hàng chính yếu
hướng nhóm khách hàng chính ✓ Những khách hàng thương mại quy mô vừa
✓ Những khách hàng có quy mô nhỏ
✓ Những khách hàng đặc biệt
✓ Những khách hàng sử dụng những hệ thống hỗn hợp

3.2.4. Tiêu chuẩn hóa chức danh công việc
➢ Tổng giám đốc xác định chiến lược

chung của doanh nghiệp.
➢ Trên cơ sở chiến lược này Giám đốc
thương mại xác định chính sách riêng
trong phạm vi của mình.
➢ Những hoạt động tiếp theo trên thực
địa được thực hiện bởi Giám đốc bán
hàng, Trưởng vùng cho tới người
bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng.

GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI
➢ Nhiệm vụ
- Quan hệ trực tiếp với Tổng giám đốc.
- Xác định chiến lược thương mại của doanh
nghiệp (chọn lựa sản phẩm cần phát triển, những
hoạt động thông tin cần thực hiện, kênh phân phối
ưu tiên...).
- Phân tích kết quả hoạt động của doanh nghiệp
(đạt được các mục tiêu ?) và đề xuất yêu cầu hoạt
động cần thực thi trên thực địa.

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
➢ Nhiệm vụ
▪ Có trách nhiệm kích hoạt các tổ bán hàng trên thực địa,
quan hệ trực tiếp với Giám đốc thương mại, họ có trách
nhiệm áp dụng chính sách thương mại ở phạm vi bán
hàng đảm trách.
▪ Xác định những mục tiêu định hướng vùng vào việc thực
hiện mục tiêu trên phạm vi quốc gia.
▪ Phụ trách việc đàm phán với các trung tâm mua hàng.

TRƯỞNG VÙNG BÁN HÀNG
➢ Chức năng
▪ Bao gồm việc kích hoạt, kiểm tra và đào tạo một đội ngũ bán hàng cũng như đảm trách những
nhiệm vụ bán hàng đối với một số khách hàng nhất định.
▪ Phân tích bảng báo cáo hoạt động của tổ bán hàng, và cung cấp đều đặn những thông tin về thị
trường cho Giám đốc bán hàng.
▪ Chịu trách nhiệm thực hiện những mục tiêu bán hàng trên vùng mình phụ trách.
▪ Tổ chức phân chia khu vực cho người bán trên vùng mình phụ trách.
➢ Tên gọi: Trưởng tổ bán hàng, Trưởng vùng bán hàng, và thường xuyên nhất là Phụ trách những
người bán.
➢ Phụ trách khách hàng lớn: được định vị cùng bậc quan hệ với trưởng vùng bán hàng, có trách
nhiệm đàm phán với những khách hàng lớn (các tổ chức hành chính, xí nghiệp lớn), những trung tâm
mua hàng vùng.

NGƯỜI BÁN
➢ Người bán đảm nhận việc phân phối sản phẩm của công ty cho khách hàng mà họ phụ trách.
➢ Nhiệm vụ
▪ Phụ trách khách hàng trên một khu vực xác định. Người bán có trách nhiệm gặp gỡ khách hàng
để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, tổ chức hoạt động khuyến mãi, hay khái quát hơn là
khuyếch trương hình tượng của doanh nghiệp ra bên ngoài...
▪ Để đảm bảo thích ứng tốt nhất của khách hàng, người bán phải thường xuyên thăm dò và lắng
nghe thị trường.
▪ Cuối cùng, người bán phải thu thập và cung cấp tất cả các thông tin có liên quan đến việc bán cho
bộ phận quản lý
➢ Tên gọi khác: ủy quyền viên thương mại, kỹ sư thương mại, nhân viên xúc tiến bán hàng, kỹ thuật
viên thương mại.

3.3. XÁC ĐỊNH QUY MÔ
LỰC LƯỢNG BÁN

3.3.1. Nguyên tắc xác định số lượng người bán
Số lần gặp gỡ tiềm năng
Thời gian gặp gỡ khách hàng
Nguyên tắc Tần suất các cuộc gặp gỡ
Độ phân tán rộng hay hẹp của khách hàng
Khoảng cách xa hay gần từ trung tâm mà người

bán xuất phát

3.3.1. Nguyên tắc xác định số lượng người bán
[1] SỐ LẦN GẶP GỠ TIỀM NĂNG CỦA MỘT NGƯỜI BÁN:

+ Được tính toán xuất phát từ số lần gặp gỡ mỗi ngày:
+ Tùy theo lượng khách hàng gặp gỡ và phạm vi lãnh thổ, người phụ trách thương mại xác
định cho người bán số lần gặp gỡ trung bình cần thực hiện trong ngày.
+ Tính toán số ngày gặp gỡ trong năm, có tính đến những ngày lễ, đào tạo, nghỉ ốm,…
Số lần gặp gỡ tiềm năng trong năm = (Số lần gặp gỡ trong 1 ngày ) x (Số ngày gặp gỡ trong năm)

3.3.1. Nguyên tắc xác định số lượng người bán
[2] THỜI GIAN GẶP GỠ KHÁCH HÀNG (DÀI HAY NGẮN):

Người ta sử dụng một đơn vị đo lường “đơn vị gặp gỡ” tương ứng với thời gian trung bình gặp gỡ
ngắn nhất, bao gồm: Di chuyển giữa khách hàng trước và khách hàng cần gặp gỡ; Thời gian chờ
đợi; Thời gian tiếp xúc thực tế.
Thời gian gặp gỡ khách hàng phụ thuộc vào:
✓ Đặc tính kỹ thuật của sản phẩm;
✓ Tình trạng của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh;
✓ Tầm quan trọng của việc đàm phán;
✓ Nhiệm vụ người bán cần thực hiện trong thời gian gặp gỡ;
✓ Loại khách hàng; tầm quan trọng của khách hàng.

[3] TẦN SUẤT CÁC CUỘC GẶP GỠ:

▪ Khi xác định số lượng người bán chúng ta cần phải tính đến tần suất gặp gỡ
khách hàng. Tần suất gặp gỡ khách hàng là số lần người bán gặp gỡ khách
hàng trong năm. Các khách hàng khác nhau có tần suất gặp gỡ khác nhau,
vì vậy người ta phải phân loại khách hàng thành các nhóm theo tần suất gặp
gỡ khi xác định số lượng người bán.
▪ Tần suất gặp gỡ khách hàng phụ thuộc vào tổ chức công việc mua hàng của
khách hàng; tần suất gặp gỡ của đối thủ cạnh tranh; nhịp độ đổi mới việc
mua hàng và tính chuyên biệt của sản phẩm theo thời gian; số lần gặp gỡ
cần thiết để đạt được mục đích.

[4] ĐỘ PHÂN TÁN RỘNG HAY HẸP CỦA KHÁCH HÀNG: Đòi hỏi sự di chuyển xa hơn giữa những
khách hàng tập trung. Do đó người ta sẽ thêm vào “đơn vị gặp gỡ” một hệ số tùy thuộc vào mức độ
phân tán. Ví dụ: 0,25 đơn vị gặp gỡ đối với những khách hàng phân tán trung bình (khoảng vài km); 0,5
đơn vị gặp gỡ đối với những khách hàng phân tán hơn (khoảng chục km).
[5] KHOẢNG CÁCH XA HAY GẦN TỪ TRUNG TÂM MÀ NGƯỜI BÁN XUẤT PHÁT: Trong trường hợp
tuyến hành trình xuất phát từ trung tâm và quay về điểm xuất phát khá thường xuyên, cần phải tính đến
thời gian cần thiết để đi từ điểm xuất phát đến khách hàng đầu tiên. Do đó, người ta thêm vào đơn vị gặp
gỡ một sự bổ sung có thể là:
+ 0,1 “đơn vị gặp gỡ” đối với những địa hạt tiếp giáp với trung tâm
+ 0,2 “đơn vị gặp gỡ” đối với những địa hạt tiếp theo.

VÍ DỤ 1
Các khách hàng được chia thành 3 loại có những cuộc gặp gỡ quan trọng như nhau, nhưng với tần suất
khác nhau. Một nhân viên bán có thể thực hiện được 880 cuộc gặp gỡ khách hàng mỗi năm.
Loại khách hàng Mức bán dự kiến Số lượng khách Tần suất gặp gỡ mỗi năm Tổng số lần gặp gỡ
hàng
A > 100.000 120 52 6.240
B 10.000 đến 100.000 400 26 10.400
C < 10.000 1.100 12 13.200
29.840
➔ Như vậy chúng ta cần phải có 34 nhân viên bán hàng (29840/880).
42
VÍ DỤ 2
Trường hợp: Độ dài thời gian gặp gỡ khác nhau đối với mỗi loại khách hàng. Giả sử thời gian dành
cho việc bán hàng của mỗi người bán là 800 giờ.
Loại khách hàng Số lượng khách Tần suất gặp gỡ Thời gian TB Tổng số Tổng thời
hàng trung bình của một cuộc lần tiếp gian tiếp xúc
tiếp xúc ( giờ) xúc (giờ)
A 200 12 2 2.400 4.800

B 400 6 1 2.400 2.400
C 700 3 0,5 2.100 1.050
8.250
➔ Số lượng người bán: 8250/800 = 8,2 người bán.

BÀI TẬP 3.1.
Công ty A dự kiến thời gian trung bình của một lần gặp gỡ khách hàng là 45 phút (bao gồm cả thời
gian di chuyển và chuẩn bị). Mỗi năm người bán được hưởng 5 tuần nghỉ lễ và phép, 2 tuần đào tạo
và 1 tuần dành cho trưng bày quảng cáo, 2 tuần nghỉ vì các lý do bất khả kháng. Mỗi tuần làm việc 5
ngày trong đó dành 1 ngày cho hội họp tổ bán hàng (sáng thứ 2 và chiều thứ 6). Biết rằng một năm có
52 tuần. Thời gian làm việc mỗi ngày là 8h. Trong khi đó công ty cần viếng thăm các khách hàng như
sau:
Khách hàng nhóm A: 393 (số lần gặp gỡ: 6). Khách hàng nhóm B: 706 (số lần gặp gỡ: 4), C: 2530 (số
lần gặp gỡ: 3), D: 3230 (số lần gặp gỡ: 2), E: 6873 (số lần gặp gỡ: 1).
Yêu cầu:
[1] Tính số lần gặp gỡ trong năm?
[2] Xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết?
62
BÀI TẬP 3.2.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm 20 nhân viên bán trên phạm vi toàn quốc. Dựa vào các dữ
liệu sau, hãy xác định xem qui mô của lực lượng bán trên có hợp lý không? Đề xuất hướng giải quyết?
[1] Những người bán được nghỉ 5 tuần lễ, 2 tuần để đào tạo và một tuần ở nơi triển lãm. Mặt khác để
đề phòng những lý do bất khả kháng, người ta dành 1 tuần dự trữ. (Biết một năm có 52 tuần).
[2] Theo qui định mỗi tuần được nghỉ 2 ngày (thứ bảy và chủ nhật), thứ hai dành cho công việc hành
chính: Họp nhóm, khởi thảo báo cáo, hẹn khách.
[3] Tính đến sự phân tán của khách hàng, trưởng bộ phận bán hàng đánh giá công việc của mỗi
người bán như sau:
✓ Làm việc 9 giờ mỗi ngày trong đó 2 giờ không gắn trực tiếp với việc bán hàng (điện thoại, ăn
uống, khởi thảo báo cáo ngày...).
✓ Hành trình di chuyển khoảng 25.000km mỗi năm với tốc độ trung bình là 40km/giờ

BÀI TẬP 3.2 (tt)
[4] Thời gian trung bình của mỗi lần gặp gỡ được đánh giá là 1 giờ 30 phút (không gồm thời gian di
chuyển).
[5] Trưởng bộ phận bán hàng đã tiến hành nghiên cứu và phân loại 1.600 khách hàng theo phương
pháp A,B,C thành 3 loại: A chiếm 10%, B chiếm 40%, C chiếm 50% và ông ta muốn rằng:
✓ Khách hàng A được gặp gỡ 20 lần mỗi năm.
✓ Khách hàng B được gặp gỡ 15 lần mỗi năm.
✓ Khách hàng C được gặp gỡ 5 lần mỗi năm.
[6] Mặt khác, còn có 600 khách hàng tiềm năng được gặp gỡ 1 lần/ năm.

CHƯƠNG 4.
ĐỊNH RANH
KHU VỰC BÁN
HÀNG
4.1. Vùng bán hàng và khu vực bán hàng
4.2. Xác định khu vực bán hàng
4.3. Xác định tần suất gặp gỡ khách hàng

4.1. VÙNG BÁN HÀNG
VÀ KHU VỰC BÁN HÀNG

4.1.1. Khái niệm vùng bán hàng
❑ Vùng bán hàng là địa hạt mà ở đó nhiều người bán cùng hoạt động
dưới sự điều khiển của một người quản lý (trưởng đại diện bán
hàng/giám đốc vùng/ giám đốc chi nhánh/ giám sát bán hàng). Vùng
bán hàng bao gồm nhiều khu vực bán hàng (từ 7 đến 10).
❑ Các bộ phận trong một vùng bán hàng:
✓ Văn phòng làm việc (Phòng KD, Phòng kế toán): thư ký, kế toán, nhân
viên bán hàng, nhân viên thăm dò khảo sát..
✓ Một phân xưởng (trung tâm) sửa chữa (bảo hành):
✓ Một kho dự trữ (tổ/bộ phận kho): nhân viên kho bãi, thủ kho.

4.1.1. Khái niệm vùng bán hàng
Số lượng vùng bán hàng phụ thuộc vào:

+ Số lượng người bán chịu sự quản lý của người phụ trách: Số lượng người bán tối ưu mà người phụ
trách có thể quản lý một cách hiệu quả thông thường từ 7 đến 10 người bán. Ví dụ: Nếu có 85 người
bán thực hiện những hoạt động khác nhau, số lượng vùng sẽ là 85/7 = 12 vùng.
+ Đầu tư ban đầu mà công ty có thể chấp nhận được : Chi phí đầu tư đặc biệt cao nếu công ty muốn
sở hữu văn phòng làm việc riêng..
+ Chi phí thuê mướn và lắp đặt: chi phí thuê văn phòng làm việc và các chi phí lắp đặt điện thoại, thiết
bị văn phòng...
+ Chi phí hoạt động: Các chi phí quản lý, di chuyển, đón tiếp...
+ Vị trí của văn phòng làm việc chính của vùng so với vị trí của khách hàng.

4.1.2. Khái niệm khu vực bán hàng
Khu vực bán hàng là địa giới mà doanh nghiệp giao cho một người bán tiêu thụ sản phẩm. Địa
giới này phải được xác định rõ ràng về mặt địa lý, tiềm năng bán hàng, kiểu và số lượng khách
hàng cần gặp gỡ, sản phẩm cần tiêu thụ.
+ Khu vực bán hàng phải được giới hạn theo địa giới hành chính thống kê trọn vẹn (hoặc theo địa
lý – kinh tế, hoặc theo tuyến đường/đường phố/phố).
+ Khu vực bán hàng chỉ được giao cho một người bán bởi vì họ chỉ cảm thấy trách nhiệm trong
điều kiện mà ở đó một mình họ hoạt động.
+ Khu vực bán hàng nên ổn định bởi vì mọi sự thay đổi thường dẫn đến mâu thuẫn giữa những
người bán, đặc biệt là người bán được thù lao chủ yếu theo hoa hồng

4.1.3. Định ranh khu vực bán hàng
Định ranh khu vực bán hàng là phân chia các khách hàng thành các tập hợp, từ đó công ty
có thể chỉ định nhân viên bán hàng phục vụ tập hợp khách hàng phù hợp. Người phụ trách
thương mại phải quan tâm đến định ranh các khu vực sao cho:
✓ Cân đối về mặt tiềm năng bán hàng để tránh phát sinh cảm giác không công bằng,
hoặc các điều kiện thù lao quá chênh lệch giữa những người bán.
✓ Qui mô hợp lý để tất cả khách hàng được gặp gỡ đều đặn và chi phí đi lại không quá
lớn.
✓ Qui mô đầy đủ để đảm bảo một năng suất nhất định, và một thu nhập khích lệ.
✓ Định ranh rõ ràng để tránh sự trùng chéo giữa những người bán gặp gỡ cùng một khách
hàng, và để mỗi khách hàng hướng đến một người bán hàng rõ ràng.

4.1.3. Định ranh khu vực bán hàng
Khu vực quá rộng Khu vực quá hẹp Khu vực không hợp lý
- Phát sinh ưu thế cho đối thủ cạnh - Nản chí người bán, ít tạo - Tạo bầu không khí xấu giữa
tranh. Làm nản lòng người bán và chi động lực bán hàng vì tiềm các thành viên trong lực lượng
phí di chuyển cao. năng doanh số thấp. bán.
- Người bán chỉ quan tâm đến sản - Cạnh tranh và so sánh giữa - Mâu thuẫn mục tiêu bán hàng
phẩm có doanh số cao. Chỉ gặp gỡ các người bán với nhau. giữa các thành viên
những khách hàng hấp dẫn, gặp gỡ
nhiều lần một số khách hàng.
- Người bán có khuynh hướng tập
trung về mặt địa lý.

4.1.4. Mục tiêu định ranh khu vực bán hàng
1.Tăng mức độ bao phủ thị trường: lãnh thổ được thiết lập tốt giúp nhân viên phân bổ thời gian
và nỗ lực hợp lý để tiếp cận và thu hút được các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, từ
đó tiếp cận toàn bộ khách hàng.
2.Tăng thời gian hữu ích của lực lượng bán: lãnh thổ được thiết lập tốt giúp giảm thời gian đi lại
giữa các khách hàng, thời gian tìm kiếm chờ đợi, giúp nhà quản lý kiểm soát tốt hơn việc sử dụng
thời gian của nhân viên bán hàng vào công việc thay vì việc cá nhân.
3.Kiểm soát chi phí bán hàng: thiết lập lãnh thổ tốt giúp tiết kiệm các chi phí đi lại, xăng dầu, liên
hệ, tiếp khách.

4.1.4. Mục tiêu định ranh khu vực bán hàng
4.Đánh giá chính xác nỗ lực của người bán: nhân viên được đánh giá dựa trên định mức bán
hàng đối với mỗi lãnh thổ được phân chia; là cơ sở để so sánh, đối chiếu, đo lường kết quả giữa
các nhân viên trong lực lượng bán.
5.Tăng hiệu quả làm việc của lực lượng bán: thiết lập lãnh thổ giúp nhân viên chỉ tập trung vào
lãnh thổ được phân chia, giảm thiểu các xung đột. Nhân viên sẽ phải nỗ lực tìm hiểu, tiếp xúc khách
hàng để thúc đẩy doanh số bán. Giúp gia tăng hiệu quả công việc.
6.Tăng cường quan hệ khách hàng: phân chia lãnh thổ với một nhóm khách hàng mục tiêu giúp
nhân viên tập trung thời gian, công sức việc chăm sóc và quản lý khách hàng của mình.

4.1.5. Tiêu chí phân chia khu vực bán hàng
Địa lý kinh tế
Tiêu chí địa lý
Hành chính, thống kê
Tiêu chí phân chia khu

Khách hàng tiềm năng
vực bán hàng
Tiềm năng thị trường
Đối thủ cạnh tranh
Giới hạn công việc

Tiêu chí theo địa lý
- Phân chia lãnh thổ theo các giới hạn địa lý rõ ràng: Quận, phường,
tổ,…những cản trở của điều kiện thiên nhiên (sông, hồ) và các giới hạn
khác (đường sắt, đại lộ,…) bằng cách tính toán cụ thể những đặc thù
của thực địa.
+ Địa lý - kinh tế: Sự đa dạng việc liên kết các vị trí làm tăng chi phí di
chuyển của người bán và các nhà quản lý bán hàng, lãnh đạo vùng =>
Lực lượng bán phải gần với khách hàng của họ, gần những trung tâm
địa lý - kinh tế.
+ Hành chính - thống kê: Khu vực bán hàng có thể được xác định một
cách hợp lý theo ranh giới hành chính (quận/huyện, phường,…) sẵn
sàng cho việc thống kê khách hàng.

Tiêu chí theo tiềm năng thị trường
Tiềm năng này được đo lường nhờ việc phân tích

về:
+ Khách hàng tiềm năng của một doanh nghiệp
/khách hàng hiện tại: Họ là ai, bao nhiêu, doanh thu
tiềm năng nào?
+ Đối thủ cạnh tranh: Số lượng, thị phần của họ?
Chính sách..
➔ Một nghiên cứu như vậy cho phép định hướng
tốt hơn công việc của người bán trên khu vực của
họ.

4.2. XÁC ĐỊNH KHU VỰC
BÁN HÀNG

4.2. XÁC ĐỊNH KHU VỰC BÁN HÀNG
START
Lựa chọn đơn Tìm kiếm thông Xác định lãnh Sắp xếp nhân
vị cơ sở tin khách hàng thổ cơ bản viên bán hàng
Quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng

4.2.1. Lựa chọn đơn vị cơ sở
Lựa chọn đơn vị cơ sở là lựa chọn một vùng lãnh thổ về
Quận/huyện Thành phố
mặt địa lý để làm cơ sở cho việc hình thành các lãnh thổ
bán hàng về sau. Các đơn vị cơ sở thường được sử dụng là
thành phố, quận/huyện, khu công nghiệp hoặc mã bưu điện.
Đơn vị cơ sở
Nhà quản lý nên lựa chọn đơn vị cơ sở bé nhất, bởi vì: (Territory control unit)
▪ Có thể tính toán được tiềm năng bán hàng của công ty trên
khu vực của cơ sở đó.
▪ Có thể điều chỉnh được khu vực cơ sở thành lãnh thổ bán Khu công nghiệp Mã bưu điện
(metropolitan (zip-code
hàng cuối cùng, bằng cách thêm hoặc bớt các đơn vị cơ sở. area) area)

ĐƠN VỊ QUẬN HUYỆN

▪ Giúp cân bằng trong quản lý lãnh thổ về tiềm năng bán
hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng vì
khu vực địa lý nhỏ.
▪ Dữ liệu thống kê về thị trường như dân số, doanh thu
bán lẻ và bán buôn, thu nhập bình quân của dân cư,
thông tin nghề nghiệp và thông tin hoạt động sản xuất
có sẵn trên dữ liệu địa phương.
▪ Đơn vị quận huyện nhưng có thể quá lớn hoặc quá
nhiều ➔ có điều chỉnh chia tách hoặc ghép vào.

Định ranh khu vực bán hàng thị trường Đà Nẵng

Năm 2020
Diện tích(km2) Dân số(người) Mật độ(người/km2)
Đơn vị cơ sở
Quận Cẩm Lệ 33,3 71.400 2.144
Quận Hải Châu 20,6 198.800 9.650
Quận Liên Chiểu 83,1 72.800 876
Quận Ngũ Hành Sơn 36,5 50.500 1.384
Quận Sơn Trà 60,8 112.600 1.852
Quận Thanh Khê 9,3 160.900 17.301
Huyện Hòa Vang 707,3 106.800 151
Huyện Hoàng Sa 305 0 0
Tổng 1.256 773.800
Đơn vị cơ sở theo quận/huyện thành phố Đà Nẵng

ĐƠN VỊ THÀNH PHỐ ĐƠN VỊ THEO MÃ BƯU ĐIỆN

▪ Đơn vị cơ sở là thành phố phù hợp với (ZIP-CODE AREA)
những sản phẩm mà thị trường chỉ phân ▪ Các khu vực theo mã bưu điện là một đơn vị hành
bố ở khu vực đô thị. chính cụ thể được sử dụng khi quận huyện quá
▪ Tuy nhiên, cũng sử dụng cho những lớn.
thành phố nhỏ trực thuộc tỉnh. Đối với các ▪ Sử dụng theo mã bưu điện, các khu vực địa lý
thành phố lớn, việc phân chia thành khu thường có đồng nhất về kinh tế, xã hội và văn
vực bán hàng thành các quận huyện nhỏ hóa.
hơn là cần thiết. ▪ Tuy nhiên khó có dữ liệu thống kê về thị trường
cho các đơn vị địa lý nhỏ như xã, phường, thị trấn.


ĐƠN VỊ KHU CÔNG NGHIỆP

▪ Phân khúc khách hàng chia theo: khu công nghiệp, khu kinh tế,
đặc khu….
▪ Mỗi khu vực có dữ liệu rõ ràng về ranh giới hành chính, đặc
điểm kinh tế, xã hội, số lượng doanh nghiệp, số lượng công
nhân, thu nhập bình quân cho khu vực; bao gồm nhiều quận
huyện khác nhau.
▪ Do đó các khu công nghiệp có tiềm năng thị trường cao, khách
hàng tập trung; nhiều công ty phân chia khu vực bán hàng theo
các khu công nghiệp hoặc khu kinh tế; khuyến khích nhân viên
chỉ tập trung vào những khu vực này mà bỏ qua các khu vực
bên ngoài.

Đơn vị cơ sở theo khu công

nghiệp thành phố Đà Nẵng

4.2.2. Tìm kiếm thông tin khách hàng
MỤC TIÊU TÌM KIẾM THÔNG TIN KHÁCH CÁC LOẠI KHÁCH HÀNG
HÀNG: - Thông tin khách hàng hiện tại: được thu
- Xác định số lượng khách hàng trên mỗi thập trực tiếp từ lực lượng bán bằng việc
khu vực bán hàng tiếp xúc, quan sát, ghi chép về thông tin
- Phân loại tầm quan trọng khách hàng (dựa khách hàng.
trên doanh thu, sản lượng theo nguyên tắc - Thông tin khách hàng triển vọng: được
20/80, ABC) thu thập từ lực lượng bán, danh bạ điện
- Xác định tần suất và thời gian gặp gỡ thoại, báo cáo nghiên cứu thị trường.
khách hàng

DỰ BÁO TIỀM NĂNG THỊ TRƯỜNG PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG
o Dựa trên việc sử dụng các phương pháp dự báo o Sử dụng công cụ phân tích ABC (Activity
cơ bản. Based Costing). Khách hàng nhóm A có tổng doanh
o Doanh số tiềm năng được xác định bằng cách số/lợi nhuận lên đến 70% của tổng thị trường. Nhóm
ước tính tỷ phần thị trường của công ty đó trong B đóng góp 20% và nhóm C đóng góp 10%.
khu vực đơn vị cơ sở tương ứng. o Sử dụng công cụ phương pháp danh mục đầu
o Ước tính tỷ phần thị trường dựa trên thị phần tư. Các khách hàng phân loại theo ma trận doanh số
hiện tại, điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong tiềm năng và vị thế bán hàng mà công ty có thể tạo ra
tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh, khách hàng đó so với các đối thủ cạnh tranh.
mối quan hệ của công ty đối với các khách hàng
hiện có.

4.2.2. Tìm kiếm thông tin khách hàng
VỊ THẾ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG
MẠNH YẾU
DOANH SỐ BÁN HÀNG TIỀM NĂNG
Mô tả: khách hàng có doanh số tiềm năng cao, vị thế bán Mô tả: khách hàng doanh số tiềm năng cao, nhưng vị thế
hàng của công ty mạnh. bán hàng của công ty với khách hàng là yếu.
CAO
Kết luận: khách hàng lớn, có tính hấp dẫn cao. Kết luận: khách hàng triển vọng, có tính hấp dẫn vừa phải.
CỦA KHÁCH HÀNG
Định hướng đầu tư: cần phân bổ nỗ lực lớn để duy trì Định hướng đầu tư: cần phân bổ nỗ lực lớn, làm mạnh vị
quan hệ với khách hàng thế bán hàng
Mô tả: khách hàng có doanh số tiềm năng thấp nhưng có Mô tả: khách hàng có doanh số tiềm năng thấp và vị thế
vị thế bán hàng mạnh. bán hàng của công ty với khách hàng này cũng thấp.
Kết luận: khách hàng vững chắc, có tính hấp dẫn vừa Kết luận: khách hàng yếu, có tính hấp dẫn thấp.
THẤP
phải. Định hướng đầu tư: cần phân bổ nỗ lực ở mức thấp hoặc
Định hướng đầu tư: cần phân bổ nỗ lực ở mức trung giảm nỗ lực, duy trì các hình thức tiếp xúc tối thiểu hóa chi
bình để duy trì vị thế bán hàng. phí.

Ví dụ 4.1: Dựa trên Bài tập 3.2 (Chương 3). Tiến hành xác định thông tin khách hàng cho mỗi đơn vị cơ sở
trên thị trường Đà Nẵng như sau
Định ranh khu vực bán hàng thị trường Đà Nẵng

Năm 2020 Số khách hàng cần gặp Tổng khách
Diện tích(km2) Dân số(người) Mật độ(người/km2)
Đơn vị cơ sở A (10%) B(40%) C(50%) Tiềm năng hàng cần gặp
Quận Cẩm Lệ 33,3 71.400 2.144 25 123 123 89 360
Quận Hải Châu 20,6 198.800 9.650 38 186 245 240 709
Quận Liên Chiểu 83,1 72.800 876 30 140 215 87 472
Quận Ngũ Hành Sơn 36,5 50.500 1.384 20 84 100 52 256
Quận Sơn Trà 60,8 112.600 1.852 25 57 35 64 181
Quận Thanh Khê 9,3 160.900 17.301 20 45 46 56 167
Huyện Hòa Vang 707,3 106.800 151 2 5 36 12 55
Huyện Hoàng Sa 305 0 0 0 0 0 0 0
Tổng 1.256 773.800 160 640 800 600 2200
4.2.3. Xác định lãnh thổ cơ bản
PHƯƠNG PHÁP GHÉP VÀO
▪ Dựa trên nguyên tắc ghép các đơn

vị địa lý nhỏ vào với nhau thông qua
PHƯƠNG PHÁP TÁCH RA
nỗ lực cân bằng các nỗ lực làm việc
của lực lượng bán hàng ▪ Dựa trên nguyên tắc phân chia thị
▪ Thường được sử dụng bởi các nhà trường thành các phân khúc xấp xỉ
sản xuất sản phẩm dịch vụ tiêu dùng bằng nhau dựa trên tiềm năng bán
Buildup
hoặc bởi các hãng áp dụng chiến method
Breakdown
method
hàng;
lược phân phối rộng rãi. ▪ Phương pháp này thường được các
nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ công
nghiệp hoặc công ty áp dụng chiến
lược phân phối chọn lọc lựa chọn.

Trong phương pháp này, các lãnh thổ sẽ được thiết lập bằng cách ghép các đơn vị cơ sở lại với nhau.
Mục tiêu cần đạt được là cân bằng với nỗ lực của lực lượng bán hàng.
Quyết định tần suất Tính toán tổng số lần Ước tính năng lực
ghé thăm cho mỗi loại viếng thăm cho mỗi làm việc của đội ngũ
khách hàng đơn vị cơ sở bán hàng
Ghép các vùng lãnh

Điều chỉnh lực lượng
thổ bán hàng tiềm
bán hàng
năng

Bước 1: Quyết định tần suất ghé thăm cho mỗi loại khách hàng
Xác định xem một khách hàng điển hình cần được nhân viên bán hàng ghé thăm bao nhiêu lần trong
một năm. Yếu tố ảnh hưởng đến tần suất ghé thăm gồm có: tiềm năng bán hàng/lợi nhuận; chi phí của
việc thăm viếng; hành vi mua của khách hàng; bản chất của sản phẩm và dịch vụ. Các khách hàng khác
nhau có thể có tần suất ghé thăm khách hàng khác nhau.
Tỉ lệ khách Số khách hàng Số lần gặp gỡ Tổng số lần Tổng th

Kiểu khách hàng
hàng cần gặp gặp trong năm tiếp xú
trong năm/ loại KH
A 10% 160 20 3200 48
B 40% 640 15 9600 144
C 50% 800 5 4000 60
Tiềm năng 600 1 600 90
TỔNG 2200 41 17400 261

Bước 2 - Tính toán tổng số lần thăm trong mỗi đơn vị cơ sở: được tính bằng tổng số lần thăm các
khách hàng của đơn vị cơ sở đó.
Năm 2020 Số khách hàng cần gặp Tổng khách hàng Số lần gặp gỡ trong năm Tổng số lần gặp
Đơn vị cơ sở A (10%) B(40%) C(50%) Tiềm năng cần gặp A (20) B(15) C(5) Tiềm năng(1) trên năm
Quận Cẩm Lệ 25 123 123 89 360 500 1845 615 89 3049
Quận Hải Châu 38 186 245 240 709 760 2790 1225 240 5015
Quận Liên Chiểu 30 140 215 87 472 600 2100 1075 87 3862
Quận Ngũ Hành Sơn 20 84 100 52 256 400 1260 500 52 2212
Quận Sơn Trà 25 57 35 64 181 500 855 175 64 1594
Quận Thanh Khê 20 45 46 56 167 400 675 230 56 1361
Huyện Hòa Vang 2 5 36 12 55 40 75 180 12 307
Huyện Hoàng Sa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tổng 160 640 800 600 2200 3200 9600 4000 600 17400

Bước 3 – Ước tính năng lực làm việc cần thiết đội ngũ bán hàng
Năng lực làm việc của mỗi nhân viên = Số lần thăm trung bình 1 ngày x Số ngày trong năm.
Dữ liệu bài 3.2 như sau:

[1] Những người bán được nghỉ 5 tuần lễ, 2 tuần để đào tạo và 01 tuần ở nơi triển lãm. Mặt khác để đề phòng những lý do bất khả
kháng, người ta dành 1 tuần dự trữ. (Biết một năm có 52 tuần). [2] Theo qui định mỗi tuần được nghỉ 2 ngày (thứ bảy và chủ nhật),
thứ hai dành cho công việc hành chính: Họp nhóm, khởi thảo báo cáo, hẹn khách,... [3] Tính đến sự phân tán của khách hàng,
trưởng bộ phận bán hàng đánh giá công việc của mỗi người bán như sau: Làm việc 9 giờ mỗi ngày trong đó 2 giờ không gắn trực
tiếp với việc bán hàng (điện thoại, ăn uống, khởi thảo báo cáo ngày...). Hành trình di chuyển khoảng 25.000 km mỗi năm với tốc độ
trung bình là 40km/giờ. [4] Thời gian trung bình của mỗi lần gặp gỡ được đánh giá là 1 giờ 30 phút (không gồm thời gian di chuyển).
➔ ❖ Số tuần làm việc trong năm: 52 - (5+2+1+1) = 43 tuần
❖ Số ngày làm việc trong năm: 43*4 = 172 ngày
❖ Số giờ gặp gỡ mỗi năm của mỗi người bán có thể: 172*7 – (25.000/40) = 1204 – 625 = 579 giờ
❖ Năng lực gặp gỡ mỗi năm của mỗi người bán: 579/1,5 = 386 cuộc gặp gỡ / năm

Bước 4 – Ghép các vùng lãnh thổ bán hàng tiềm năng.
Công ty sẽ ghép các đơn vị đối chứng vào thành lãnh thổ bán hàng, theo nguyên tắc số cuộc ghé thăm
cần thiết sẽ phải cân bằng với tổng số cuộc ghé thăm mà nhân viên bán hàng có thể thực hiện được.
Năm 2020 Tổng số lần Số nhân viên mỗi đơn Số nhân viên phân bổ
Kết luận phân bổ Chú ý
Đơn vị cơ sở gặp trên năm vị cơ sở dự tính cho các lãnh thổ
Quận Cẩm Lệ 3049 7,90
Cẩm Lệ 7,90 8
Quận Hải Châu 5015 12,99
Quận Liên Chiểu 3862 10,01
NHS + Sơn Trà 9,86 10 Ngũ Hành Sơn giáp Sơn Trà
Quận Ngũ Hành Sơn 2212 5,73
Quận Sơn Trà 1594 4,13
Hải Châu + Thanh Khê 16,52 17 Thanh Khê giáp Hải Châu, Liên Chiểu
Quận Thanh Khê 1361 3,53
Huyện Hòa Vang 307 0,80
Hòa Vang + Liên Chiểu 10,80 11 Hòa Vang giáp liên Liên Chiểu, Cẩm Lệ
Huyện Hoàng Sa 0 0,00
Tổng 17400 45,08 45,08 46

Phương pháp này thường được các công ty bán hàng công nghiệp hoặc các công ty lựa chọn chiến
lược phân phối chọn lọc hay tập trung lựa chọn. Mục tiêu là cân bằng với tiềm năng bán hàng của các
vùng lãnh thổ. Bao gồm 4 bước:
Dự đoán tiềm năng Ước tính doanh số kỳ

Xác định lãnh thổ
cho thị trường và mỗi vọng cho mỗi nhân
tiềm năng
đơn vị cơ sở viên
Điều chỉnh lực lượng Quyết định lãnh thổ

bán hàng bán hàng

Bước 1 – Dự đoán tiềm năng bán Bước 2 – Ước tính doanh số kỳ vọng cho mỗi nhân viên bán
hàng của công ty cho tất cả các hàng. Cần tính toán doanh số bán hàng của mỗi nhân viên để đảm
thị trường và cho mỗi đơn vị cơ bảo công ty đạt được lợi nhuận theo mục tiêu đặt ra.
sở Ví dụ: + Doanh số mà mỗi nhân viên cần đạt được là x
Người bán hàng sẽ bắt đầu với việc + Chi phí bán hàng dự tính là 600.000.000
đánh giá tiềm năng bán hàng của + Gía vốn hàng bán được dự tính vào 60% doanh số và lợi
công ty trên toàn bộ thị trường và nhuận là 15% doanh số.
cho mỗi đơn vị cơ sở. ➔ Phương trình: Lợi nhuận = Doanh số - Gía vốn hàng bán – Chi
phí bán hàng
➔ : 0,15 x = x – 0,6x – 600
➔ : x = 2.400.000
➔ : Doanh số kỳ vọng phải cao hơn 2.400.000.

Bước 3 – Xác định các lãnh Bước 4 – Quyết định lãnh thổ bán hàng:
thổ tiềm năng: ▪ Các lãnh thổ đã được xác định ở bước 3 có thể cần phải điều chỉnh do
Bằng cách ghép các đơn vị cơ các cân nhắc về vị trí địa điểm của khách hàng, tiềm năng bán hàng
sở để hình thành nên lãnh thổ không cân bằng với các vùng lãnh thổ.
bán hàng, theo nguyên tắc tiềm ▪ Lúc đó cần thực hiện một số điều chỉnh như chuyển một số khách hàng
năng bán hàng cho mỗi vùng đặc biệt hoặc một số đơn vị cơ sở đặc biệt từ vùng lãnh thổ này sang
lãnh thổ phải ngang bằng hoặc vùng lãnh thổ khác để đạt được mục tiêu cân bằng về tiềm năng bán
lớn hơn doanh số kỳ vọng của hàng giữa các khu vực.
mỗi nhân viên bán hàng.

4.2.4. Sắp xếp nhân viên vào lãnh thổ
Khi sắp xếp nhân viên, cần cân

nhắc 02 tiêu chuẩn:
YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ TRỌNG SỐ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM NHÂN VIÊN =
(1) Năng lực tương đối của nhân
(A) (B) A.B
viên bán hàng:
Kiến thức về sản phẩm 0.15 0.9 0.135
Năng lực của nhân viên nên được
Kiến thức về thị trường 0.10 0.8 0.080
đánh giá dựa trên một số yếu tố
Thành tích bán trong quá khứ 0.40 1.0 0.400
then chốt như kiến thức về sản
Truyền thông 0.15 0.8 0.120
phẩm và thị trường, các thành tích
Kỹ năng bán hàng 0.20 0.9 0.180
bán hàng trong quá khứ, năng lực
Tổng 1.00 0.915
giao tiếp và truyền thông tương tác
với khách hàng, kỹ năng bán hàng. Ví dụ 4.2: Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên bán hàng

4.2.4. Sắp xếp nhân viên vào lãnh thổ
(2) Năng suất của lực lượng bán hàng trong

vùng lãnh thổ
▪ Hiệu quả của nhân viên bán hàng nên được
đánh giá bằng cách so sánh các đặc điểm thể
chất, văn hóa, xã hội của nhân viên đó với các
đặc điểm tương ứng của vùng lãnh thổ.
▪ Ví dụ: sự khác biệt về giọng nói của nhân viên so
với khách hàng tiềm năng có thể gây khó khăn
và làm giảm hiệu quả bán hàng.

Ví dụ 4.3. Định ranh khu vực bán hàng
Công ty A quyết định làm việc với 14 người bán trên vùng Đông - Nam của một thành
phố. Giám đốc Vùng quản lý 14 người bán này cần định ranh các khu vực. Ông ta mong
muốn chia vùng bán hàng thành các khu vực bằng nhau về mặt tiềm năng gặp gỡ, và
cố gắng tôn trọng ranh giới các quận đã biểu thị trên bản đồ.
▪ Tỉ lệ găp gỡ khách hàng lần lượt là: A (6), B (4), C(3), D(2), E(1).
▪ Số liệu dưới đây chỉ ra số khách hàng mỗi quận. Nghiên cứu chi tiết sự phân chia
khách hàng trong mỗi quận cho kết quả sau đây:

Ví dụ 4.3. Định ranh khu vực bán hàng
Khách Quận 1 Quận 2 Quận 3

hàng Toàn bộ Phường 1 Phường 2 Phường 3 Toàn bộ Phường 4 Phường 5 Toàn bộ Phường 6 Phường7
A 117 66 13 38 20 13 7 13 10 3
B 212 93 66 53 141 100 41 65 40 25
C 380 147 125 108 380 186 194 481 265 216
D 645 46 313 286 647 360 287 484 156 328
E 1375 484 440 451 618 265 353 550 456 94
Tổng 2729 836 957 936 1806 924 882 1593 927 666
Khách Quận 4 Quận 5 Tổng vùng

hàng Toàn bộ Phường 8 Phường 9 Phường 10 Toàn bộ Phường 11 Phường 12
A 236 204 10 22 7 4 3 393
B 259 193 18 48 29 18 11 708
C 1264 1101 98 65 25 16 9 2530
D 1292 954 73 265 162 68 94 3230
E 3780 2434 718 628 550 284 266 6873
Tổng 6831 4886 917 1028 773 390 383 13732

➔ Xuất phát từ việc phân chia khách hàng theo tỉnh và quận, chúng ta tính toán số lần gặp gỡ cần thực
hiện. Ví dụ tính toán cho P. 10 : (22 x 6 + 48 x 4 + 65 x 3 + 265 x 2 + 628 x1) = 1677 lần gặp gỡ. Bảng
đánh giá số lần gặp gỡ cần thực hiện theo quận và tỉnh.
Quận 1 Quận 2 Quận 3

Toàn bộ Phường 1 Phường 2 Phường 3 Toàn bộ Phường 4 Phường5 Toàn bộ Phường 6 Phường 7
5355 1785 1783 1787 3736 2021 1715 3299 1783 1516
Quận 4 Quận 5
Tổng vùng
Toàn bộ Phường 8 Phường 9 Phường 10 Toàn bộ Phường 11 Phường 12
12608 9641 1290 1677 1107 564 543 26105
➔ Giám đốc Vùng của công ty A. Sau khi xác định số lần gặp gỡ theo quận, sẽ xác định những khu vực
bằng nhau về mặt tiềm năng gặp gỡ và gần gũi về mặt địa lý.

Thiếu
Khu vực Gặp gỡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
KH
P1 1785 1785
P2 1783 1783
P3 1787 1787
Bảng P4 2021 1787 72 162
phân P5 1715 1715 0
P6 1783 1783 0
chia
P7 1516 1516 0
14 P8 9641 271 1787 1787 1787 1787 1787 435 0
khu P9 1290 1290 0
vực P10 595 595 0

P11 564 564 0
P12 543 543 0
Total 1785 1783 1787 1787 1787 1783 1787 1787 1787 1787 1787 1787 1725 1702

4.2.5. Công nghệ trong quản trị vùng lãnh thổ
Để sắp xếp và phân bổ các vùng lãnh thổ bán

hàng, các nhà quản lý bán hàng ứng dụng các
phần mềm bản đồ và công nghệ thông tin như
hệ thống thông tin địa lý (Geographic
Information Systems – GIS).
Hệ thống này cho phép quản lý, phân tích và
phổ biến kiến thức về địa lý. GIS tăng hiệu quả
của việc thiết kế bán hàng nhờ xác định rõ các
vùng địa lý (sông, núi, rừng, đồng bằng…).
LINK

4.2.5. Công nghệ trong quản trị vùng lãnh thổ
Sử dụng Google map để định

ranh khu vực bán hàng

BÀI TẬP NHÓM: Vẽ định ranh khu vực qua google map
Nhóm Lãnh thổ Sản phẩm Nhóm Lãnh Thổ Sản phẩm
1 Quận Hải Châu Loại hình bán lẻ 7 Quận Hải Châu Nhà hàng
2 Quận Sơn Trà Khách sạn 8 Quận Sơn Trà Nhà hàng
3 Quận Ngũ Hành Sơn Khách sạn 9 Quận Ngũ Hành Sơn Nhà hàng
4 Quận Cẩm Lệ Loại hình bán lẻ 10 Quận Cẩm Lệ Cửa hàng cafe
5 Quận Thanh Khê Loại hình bán lẻ 11 Quận Thanh Khê Khách sạn
6 Quận Liên Chiểu Loại hình bán lẻ 12 Quận Liên Chiểu Khách sạn
Yêu cầu:
1. Xem quận như vùng, phường như khu vực, vẽ định ranh khu vực qua google map.
2. Xác định danh sách các khách hàng và phân chia khách hàng cho 5 thành viên hợp lý:
(a) xác định vị trí khách hàng trên bản đồ (gởi đường link)
(b) lập thành bảng excel và nộp trên learning (tên khách hàng, số nhà, tên đường, phường)
Note: Phân loại khách hàng theo tầm quan trọng A(20%), B(30%), C(50%). Tỉ lệ găp gỡ khách hàng lần lượt là: A
(5), B (3), C(2) trong 1 tháng.

4.3. XÁC ĐỊNH TẦN SUẤT GẶP
GỠ KHÁCH HÀNG

4.3. Tần suất gặp gỡ khách hàng
Bản chất cuộc gặp
Tầm quan trọng khách hàng

Hoạt động của doanh nghiệp, kiểu khách hàng,
tiềm năng doanh thu ảnh hưởng đến tần suất và
thời gian gặp gỡ của người bán. Do đó, để xác Đặc trưng địa lý của khu vực
định tần suất gặp gỡ cần thiết phải nghiên cứu

các yếu tố sau. Hoàn cảnh người bán trên khu vực
Giới hạn khác
6
4.3.1. Bản chất cuộc gặp gỡ khách hàng
Gặp gỡ nhận đơn hàng
Nhận đơn đặt hàng qua điện thoại, fax,
Bán sản phẩm tiêu dung và trung gian
internet, catalogue...
Gặp gỡ khách hàng thường xuyên và thực
hiện nhiều hoạt động chào bán, thương
lượng, đàm phán, vận chuyển….
Bán sản phẩm thiết bị

Đàm phán lâu, việc thăm dò và chuẩn bị Gặp gỡ thăm dò khám phá
Mang tính thu thập thông tin, kết nối khách
gặp gỡ rất quan trọng.
hàng
6
4.3.2. Tầm quan trọng của khách hàng
Khu vực bán hàng bao gồm những khách hàng không cần gặp gỡ thường xuyên với cùng một tần
suất mà theo nhu cầu khác nhau của họ. Căn cứ vào sự đóng góp của khách hàng vào doanh thu
hoặc lợi nhuận để xây dựng các tần suất gặp gỡ (luật Pareto 20/80 hoặc phương pháp ABC).
Luật Pareto:
+ 20 % khách hàng thực hiện 80% doanh thu (khách hàng lớn)
+ 80% khách hàng thực hiện 20% doanh thu (khách hàng nhỏ)
Phương pháp ABC:
+ A : 20% khách hàng thực hiện 80% doanh thu (khách hàng lớn)
+ B: 20 % khách hàng thực hiện 15% doanh thu (khách hàng trung bình)
+ C: 60 % khách hàng thực hiện 5 % doanh thu (khách hàng nhỏ)
48
4.3.2. Tầm quan trọng của khách hàng
49
4.3.3. Các yếu khác
ĐẶC TRƯNG ĐỊA LÝ CỦA KHU VỰC

▪ Những giới hạn về mặt địa lý được tính đến trong việc xây dựng kế hoạch tuyến hành trình
▪ Thời gian di chuyển khác nhau trong những vùng địa lý khác nhau
▪ Điều kiện khí hậu cũng ảnh hưởng đến số lần gặp gỡ được thực hiện
HOÀN CẢNH CỦA NGƯỜI BÁN TRÊN KHU VỰC

▪ Người bán không thường xuyên lưu trú trên khu vực bán hàng, hoàn cảnh này tạo nên một giới
hạn bổ sung trong việc tổ chức cá nhân và doanh nghiệp.
▪ Việc tổ chức này phải xem xét chi phí đi lại và lưu trú.
▪ Nó cũng phải dự kiến việc thu thập thông tin, đặt hàng được nhận bởi người bán
50

CHƯƠNG 5.
TỔ CHỨC
CÔNG VIỆC
BÁN HÀNG
5.1.Tổ chức các tuyến hành trình
5.2.Tổ chức phương tiện vật chất
5.3.Tổ chức thời gian biểu bán hàng

5.1. TỔ CHỨC CÁC TUYẾN
HÀNH TRÌNH

5.1. TỔ CHỨC CÁC TUYẾN HÀNH TRÌNH
▪ Kế hoạch tuyến hành trình là một kế Tuyến hành trình hoa mai
hoạch được nhân viên bán hàng sử
dụng để ghé thăm khách hàng trong Tuyến hành trình hoa cúc
vùng lãnh thổ, chia khu vực thành các
đơn vị nhỏ theo một ngày làm việc để Tuyến hành trình đường thẳng
gặp gỡ tất cả khách hàng với tần suất Các kiểu tuyến hành trình
nhất định. Tuyến hành trình xoắn ốc
▪ Giúp giảm thời gian và chi phí đi lại; cải
tiến mức độ bao phủ trong lãnh thổ, cải Tuyến hành trình zig-zag
tiến hiệu quả truyền thông.
Tuyến hành trình hình vòng

5.1.1. Tuyến hành trình hoa mai
▪ Đặc điểm: Người bán đi trong phần tư địa lý của khu vực
trong mỗi ngày, và buổi tối quay về điểm xuất phát.
▪ Ưu điểm: Người bán trở về văn phòng tất cả các ngày ➔ có

khả năng xử lý tất cả những vấn đề khẩn cấp của toàn bộ
khu vực mà không đảo lộn việc tổ chức các cuộc gặp gỡ;
không tốn chi phí lưu trú.
▪ Nhược điểm: Tuyến hành trình dài hơn; cần phải thiết lập
một trung tâm địa lý; đòi hỏi các khu vực không quá rộng.
▪ Sử dụng: Khi mà các khu vực cân đối tốt và khi mà các khu
vực không quá rộng.
Ví dụ 1
5
5.1.2. Tuyến hành trình hoa cúc
▪ Đặc điểm: Người bán phân chia khu vực của họ theo số ngày làm
việc trong tuần (4 hoặc 5). Người bán gặp gỡ khách hàng trong D 4
3 1 2
ngày một phần theo các mảng (1,2,3 hoặc 4). Điều này cho phép
2
họ trải qua toàn bộ các mảng trong tuần. Ví dụ: Thứ 3: A1, thứ 4: D A 3
1 4
B1, thứ 5: C1, thứ 6: D1. Tuần tiếp theo, người bán làm việc trên
phần 2 của sơ đồ. 4
1
C B
▪ Ưu điểm: Có những thuận lợi giống như tuyến hành trình hoa mai 3
2
nhưng kiểu này cho phép bao phủ các khu vực lớn hơn 2 3
C 1 4 B
▪ Nhược điểm: chi phí bán hàng cao, di chuyển nhiều, khu vực rộng
lớn.
Ví dụ 2

5.1.3. Tuyến hành trình đường thẳng
▪ Đặc điểm: Người bán đi tới trực tiếp trong một bộ phận của khu
vực mà ở đó tồn tại một sự tập trung khách hàng và đi vòng xuất
phát từ cơ sở mới này.
▪ Ưu điểm: Người bán làm việc cẩn trọng trong mỗi trung tâm khách
hàng; Người bán không lãng phí thời gian trên các tuyến hành trình.
▪ Nhược điểm: Cần phải chia khu vực bán hàng thành các khu vực
địa lý theo sự tập trung; cách xa văn phòng chính; Chi phí lưu trú
cao hơn và thường xuyên có những phí tổn đi lại.
▪ Sử dụng: Khi mà các trung tâm khách hàng không bị phân chia một
cách đồng nhất trong khu vực, khi mà điểm tập kết của người bán Ví dụ
không phải trung tâm so với khu vực bán hàng của họ.
7
5.1.4. Tuyến hành trình đường xoắn ốc
▪ Đặc điểm: Người bán gặp gỡ khách hàng của họ trong

tuần bằng cách từ gần đến xa nơi ở của người bán hoặc
văn phòng công ty.
▪ Ưu điểm: Gặp gỡ thường xuyên tất cả các khu vực; không

cần hẹn gặp và khách hàng biết trước ngày đi qua của
người bán.
Ví dụ
▪ Hạn chế: thời gian đi lại dài, chi phí sinh hoạt lớn.
8
5.1.5. Tuyến hành trình theo đường zig-zag
▪ Đặc điểm: Tổ chức tuyến hành trình được thực hiện quanh một trục
trung tâm di chuyển. Đường Zig-Zag theo đó buổi tối người ta đi xa
theo đường thẳng và buổi sáng sau quay về gặp gỡ các khách hàng
hai bên trục về.
▪ Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian
▪ Nhược điểm: Số Km cao hơn trong trường hợp hình vòng tròn; tổn
hao sức khỏe người bán; chi phí lưu trú cao.
▪ Sử dụng: Trong trường hợp khu vực thể hiện đặc trưng tiết kiệm dọc
theo những trục đường bộ lớn nhất định; hoặc có những vấn đề sau
Ví dụ
khi bán cần xử lý khi trải qua.
15
5.1.6. Tuyến hành trình hình vòng
▪ Đặc điểm: Ở đó trong mảng các điểm thể hiện vị trí khách
hàng tọa lạc, người ta cố gắng tìm đường hình vòng theo
cách tối thiểu tuyến hành trình so với đường zig-zag.
▪ Ưu điểm: Số km ít hơn so với Zig-Zag
▪ Nhược điểm: Nếu một vấn đề cần can thiệp, điều này có
thể kéo theo một sự đảo lộn toàn bộ tuyến hành trình, có
thể gây ra một sự sai lệch
▪ Sử dụng: Khi mà rất ít can thiệp ở phút cuối
Ví dụ
16
Ví dụ 5.1. Tổ chức tuyến hành trình
Tổ chức tuyến hành trình cho 1 nhân viên tại 1 khu vực bán hàng của Quận
Sơn Trà với 22 nhà hàng trong tháng 10/2021, thỏa mãn các điều kiện sau
đây:
▪ Danh sách khách hàng được phân loại theo A,B và C, sẽ được phia tỉ lệ
File excel
quan trọng theo tỷ lệ 20:30:50
▪ Tần suất gặp gỡ khách hàng 3 loai khách hàng A,B,C theo tỉ lệ trên là: File pdf
5:3:2 lần gặp trong tháng.
Đường link map
▪ Số ngày trong tháng 10 là 31 ngày, 10 ngày nghỉ thứ 7 và cn.
▪ Mỗi ngày làm việc 8 giờ, nhưng dành 6 giờ để đi gặp gỡ khách hàng
▪ Thời gian gặp gỡ khách hàng theo A:B:C là 2 giờ: 1,5 giờ : 1 giờ.

5.2. TỔ CHỨC PHƯƠNG TIỆN
VẬT CHẤT

5.2.1. Trực quan hóa vị trí khách hàng
▪ Giai đoạn tổ chức đầu tiên của người bán là

trực quan hóa các loại khách trên bản đồ
địa lý hoặc bản đồ khách hàng.
▪ Sử dụng những đinh ấn hoặc mẫu giấy nhỏ

có màu khác nhau theo từng kiểu khách
hàng. Mô hình bằng carton có thể trực quan
kiểu dáng của vùng, và giúp cho việc đánh
giá các giới hạn theo một tỷ lệ thu nhỏ.

5.2.2. Xây dựng bảng tổng hợp tuyến hành trình
Tùy theo tần suất các cuộc gặp gỡ mỗi kiểu khách hàng và trạng thái địa lý, người bán xây dựng bảng
tuyến hành trình của mình. Tài liệu này tổng hợp theo tần suất gặp gỡ mỗi khách hàng, để theo dõi tất cả
khách hàng nhận biết một cách nhanh chóng tần suất gặp gỡ. Người sử dụng đánh dấu theo hình thức
thể hiện khác nhau theo màu và thực hiện cuộc hẹn gặp nhanh nhất có thể.
Khách hàng Tần suất năm Tuần

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Khách 1 12 x x x
Khách 2 2 x
Khách 3 2 x
Khách 4 24 x x x x x x x
Khách 5 24 x x x x x
Khách 6 2 x
Khách 7 2 x

5.2.2. Xây dựng bảng tổng hợp tuyến hành trình

5.2.3. Tổ chức gặp gỡ khách hàng
01 HẸN GẶP 02 CHUẨN BỊ

THÔNG TIN
03 GẶP GỠ 04 THEO DÕI VIỆC
BÁN HÀNG
- Tầm quan trọng , loại - Thông tin về khách hàng - Chuẩn bị đầy đủ thông
- Theo dõi sau khi hoạt
khách hàng khác nhau tần - Chuẩn bị báo giá sản tin về khách hàng.
động bán hàng đã hoàn
suất gặp khác nhau. phẩm, kế hoạch kinh - Lên kế hoạch cho các
thành: vấn đề thanh toán,
- Lựa chọn thời gian khéo doanh, hình thức phân phương án đàm phán
hoạt động phân phối…
léo cho cuộc gặp: tạp hóa, phối, chương trình khuyến khác nhau.
nhà hàng… mãi, chính sách thanh
toán….

5.3. TỔ CHỨC THỜI GIAN BIỂU
BÁN HÀNG

5.3.1. Phân bổ thời gian làm việc
Kế hoạch thời gian là bản thời gian biểu phân bố khoảng thời gian bán hàng sẵn sàng cho các khách
hàng. Các nhân viên bán hàng sẽ được giao các công việc và trách nhiệm chính trên mỗi địa bàn, và
tổng thời gian sẽ được phân bổ cho mỗi hoạt động. Thông thường, các công việc chính của nhân viên
bán hàng sẽ được phân bổ như sau:
Công việc của nhân viên bán hàng Tỷ trọng thời gian (%)
Các nhiệm vụ hành chính 15
Các cuộc ghé thăm khách hàng 13
Giao tiếp và tương tác trực tiếp với khách hàng 32
Đi lại và chờ đợi 21
Bán hàng và trao đổi qua điện thoại 19
TỔNG 100

5.3.2. Phân tích thời gian biểu bán hàng
Phương pháp phân tích thời gian biểu:

Trong một hoặc 2 tuần, người bán sẽ ghi lại một cách rõ ràng thời gian
mà họ dành cho các công việc trên bảng kế hoạch. Sau khi thu thập
thông tin, người bán nhóm gộp các hoạt động theo kiểu công việc:
❖ Những nhiệm vụ không liên quan trực tiếp đến bán hàng: Hội
nghị, khởi thảo thông điệp cho khách hàng, báo cáo hoạt động, điện
thoại, hẹn gặp...
❖ Những nhiệm vụ có quan hệ đến việc gặp gỡ khách hàng: Di
chuyển, chờ đợi, thăm dò, trao đổi với khách hàng, thuyết minh, giải
thích.

Ví dụ: Trường hợp một nhân viên bán hàng ghi lại kế hoạch thời gian trong 2 tuần từ ngày 13 đến ngày 24
tháng 9 như sau.
Công việc ngoài khách hàng Công việc có liên quan đến gặp gỡ khách hàng
(Giờ) 13-17 20-24 (Giờ) 13-17 20-24
Điện thoại 5,17 4,75 Đi lại 10 9,75
Hội nghị 1,75 4,5 Gặp gỡ khách hàng 13,50 19
Những nhiệm vụ hành chính (bảng báo cáo, 4 6,50 Gặp gỡ, thăm dò 7,00
thông điệp, báo giá...) Chờ đợi 0,5
Triến lãm, đào tạo 8 8
Nghỉ/ trao đổi 2 1
Thời gian thực hiện 21,5 25,75 31,00 28,75
➔ Số giờ làm việc trung bình trong tuần: [(21.5+31)+(25.75+28.75)]/2 = 53h.

➔ Số giờ làm việc hằng ngày: 53/5 = 10.6h.

Dựa trên kế hoạch hằng tuần, phân tích thời gian của mỗi kiểu nhiệm vụ trong năm. Giả sử người bán
thực hiện trung bình hoạt động của mình trong 44 tuần (tính cả những ngày lễ, hội thảo...). Đối với điện
thoại: [(5,75 + 4,75)/2] x 44 = 231giờ/năm. Số ngày dành cho hoạt động này 231/10,6 giờ = 22
ngày/năm.
Những công việc ngoài khách hàng Những công có liên quan đến gặp gỡ khách hàng
Công việc Kéo dài % Công việc Kéo dài %
Điện thoại 22 ngày 23 Di chuyển 41 ngày 33
Hội nghị 13 ngày 14 Gặp gỡ khách hàng 68 ngày 55
Những nhiệm vụ hành chính 22 ngày 23 Gặp gỡ thăm dò 14 ngày 11
Hội chợ triển lãm, hội thảo 33 ngày 34 Chờ đợi 1 ngày 1
Nghỉ/tranh luận 6 ngày 6
Thời gian thực hiện 96 ngày 100% 124 ngày 100%
➔ Thời gian biểu trong năm, gồm 44 tuần.

6% Nghỉ/trao đổi 1%
23% 11% Di chuyển
Triển lãm 33%
Gặp gỡ khách hàng
34% Hành chính
14% Gặp gỡ thăm dò
Hội nghị
55% Chờ đợi
23% Điện thoại
➔ Công việc ngoài khách hàng ➔ Công việc liên quan đến gặp gỡ khách hàng

Ngày 5/4 Ngày 6/4

Thời gian Dự kiến Thực hiện Thời gian Dự kiến Thực hiện
8h00 Hẹn gặp khách hàng Viết báo cáo hoạt động 8h00
Chuẩn bị báo giá
9h00 Điện thoại tuần 29/3 -5/4 9h00 Tắc nghẽn thông tin
10h00 Hội nghị tổ bán hàng Hội nghị tổ bán hàng 10h00
Hẹn gặp khách hàng
11h00 Ăn trưa Ăn trưa 11h00 Hẹn gặp khách hàng
Gặp gỡ 1 khách tại văn 12h00 Ăn trưa

Ăn trưa với đồng nghiệp
12h00 Xây dựng báo giá 13h00
phòng
14h00
Khách A vắng Thăm dò thực địa. Mục tiêu
13h00 Hẹn gặp khách hàng A 15h00
Chờ đợi khách B 10 xí nghiệp được gặp gỡ Thăm dò khảo sát 12 cuộc
16h00
14h00 Hẹn gặp khách hàng B 5. gặp gỡ, được gặp gỡ 2.
17h00
15h00 Hẹn gặp khách C
18h00
16h00
Theo dõi những đơn đợt hàng
17h00
Theo dõi những đơn hàng
18h00
➔ So sánh dự kiến so với thực tế thời gian làm việc

Những lý do tổn thất thời gian
YẾU TỐ BÊN TRONG

YẾU TỐ BÊN NGOÀI
▪ Những cuộc gặp gỡ có khó khăn cho
▪ Gây xáo trộn do điện thoại, những
việc ký hợp đồng
người phối tác, khách hàng, cấp trên.
▪ Chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ không
▪ Hội nghị quá dài, trong đó mục tiêu
đầy đủ (không có hẹn trước)
không xác định rõ ràng
▪ Những nhiệm vụ mà người ta có thể
▪ Di chuyển quá lâu so với dự kiến, hư
ủy quyền hoặc dời lại sau đó
phương tiện.
GIẢI PHÁP
▪ Sử dụng một máy trả lời tự động để lựa
GIẢI PHÁP
chọn những thông báo điện thoại
▪ Chuẩn bị những cuộc gặp gỡ có hiệu
▪ Dự kiến thời gian ở đó không bị xáo trộn
quả
▪ Dự trữ khoảng thời gian trong kế hoạch
▪ Ủy quyền các nhiệm vụ.
để ứng phó với những bất trắc.

5.3.3. Nguyên tắc quản trị thời gian tối ưu
NGUYÊN TẮC 1 - XÂY DỰNG THỨ TỰ ƯU TIÊN

Điều này được thực hiện bằng cách phân loại những nhiệm vụ theo thứ tự cấp thiết và tầm quan trọng của
chúng.
✓ Những nhiệm vụ kiểu 1 phải được thực hiện ngay bởi chính người bán
✓ Những nhiệm vụ kiểu 2 phải được thực hiện ngay, có thể được ủy quyền và được theo dõi qua việc kiểm tra
✓ Những nhiệm vụ kiểu 3 có thể được phân theo kế hoạch thời gian và được thực hiện bởi chình người bán
✓ Những nhiệm vụ kiểu 4 được ủy quyền hoặc trì hoãn chuyển sang thời điểm khác.
Rất quan trọng Ít quan trọng

Rất cấp thiết Những nhiệm vụ theo kiểu 1 Những nhiệm vụ theo kiểu 2
Ít cấp thiết Những nhiệm vụ theo kiểu 3 Những nhiệm vụ theo kiểu 4
23
NGUYÊN TẮC 2 - ỦY QUYỀN

Đó là giao việc thực hiện một nhiệm vụ cho một người phối tác theo mục tiêu giảm trách nhiệm công việc
riêng của người bán. Các nguyên tắc trong ủy quyền:
+ Cung cấp những phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ được ủy quyền (thời gian, phương tiện vật
chất, tài chính,…)
+ Xác định và giải thích rõ ràng những mục tiêu
+ Công thức hóa những chỉ dẫn
+ Xác định thời hạn hoàn thành
+ Kiểm tra thường xuyên việc hoàn thành những nhiệm vụ được giao
+ Được sẵn sàng giúp đỡ nếu có dịp
+ Động viên và cảm ơn.

Nên làm
NGUYÊN TẮC 3 - KẾ HOẠCH HÓA - Xác định thứ tự ưu tiên
- Biết nói không
Kế hoạch hóa đó chính là dự kiến -Ghi vào sổ những nhiệm vụ cần thực hiện
+ Cái gì? Làm những nhiệm vụ nào? - Tính đến yếu tố sinh học
- Nghỉ ngơi đều đặn
+ Khi nào? Thực hiện chúng khi nào?
- Dự trữ thời gian cho chính công việc
+ Ai? Ai thực hiện chúng? - Xác định thời hạn
- Dự trữ thời gian cho việc ngoài dự kiến
+ Bao nhiêu? Chúng kéo dài bao lâu?
Không nên làm
Kế hoạch hóa cho phép người bán không bị - Để lại cho ngày mai điều mà chúng ta có thể làm hôm nay
lãng phí về thời gian. Rất hữu ích cho việc -Chấp nhận những nhiệm vụ mà mình không có trách nhiệm
- Làm nhiều thứ trong cùng một thời gian
quản trị những nhiệm vụ hànng ngày của
- Làm việc với một sự khẩn cấp
người bán cũng như việc quản trị những dự - Làm việc không có đồng hồ
- Nói vâng với tất cả mọi người
án dài hạn.
- Lơ là những nhiệm vụ không thích thú
- Làm việc không có mục đích

5.3.4. Kỹ năng quản trị thời gian
Bước 1: Xây dựng mục đích

Mục đích là những trạng thái cần
Bước 2: Chia nhỏ mục đích đạt được có tính chất định tính
thành những mục tiêu
Mục tiêu là những “trạng thái” cần
đạt được mang tính định lượng
và được xây dựng từ mục đích. Bước 3: Xác định các công việc
Các công việc là những nhiệm vụ phải

hoàn thành để đạt được những mục
tiêu đã đặt ra. Bước này sẽ cung cấp
danh mục các công việc phải làm và
nêu rõ thời gian thực hiện chúng.

Bước 4: Sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên.

Thứ tự ưu tiên là căn cứ vào mức độ quan trọng và tính cấp bách
của công việc, đồng thời dùng những ký hiệu A, B, C,… để chỉ mức
độ quan trọng và 1, 2, 3,… để chỉ mức độ cấp bách.
Thấp
Mức C
C1 C2 C3
độ
quan B
B1 B2 B3
trọng
A A1 A2 A3
Cao 1 2 3
Tính cấp bách (1 làm ngay) 29
Bước 5: Nhóm các công việc

giống nhau lại
Bước 6: Phân công các công Các công việc giống nhau là các công
việc theo lịch để thực hiện việc có cùng nguồn lực thực hiện
Ghi lại tất cả các công việc và
xem xét thời gian thích hợp nhất
cho các hoạt động, có thể căn cứ Bước 7: Lên lịch thực hiện
vào sự sẵn sàng và thuận tiện
của đối tác, chu kỳ năng lực cá Việc lên lịch thực hiện được thể hiện
nhân, bối cảnh phù hợp,… qua lập thời gian biểu hành động và
phân công công việc.

BƯỚC 7: LÊN LỊCH THỰC HIỆN
Lập thời gian biểu hành động Phân công công việc
+ Thời gian biểu hành động là bảng danh mục tất cả + Trước khi phân công công việc cần trả lời các câu
các hoạt động cần thực hiện theo thời gian hỏi sau: Ai là người làm tốt việc này? Còn ai nữa
+ Trong thời gian biểu cần chỉ rõ thứ tự các công không? Có ai là người làm tốt nhất không?
việc ưu tiên thực hiện, đối tượng thực hiện, thời + Khi phân công công việc cần đưa ra mục tiêu, và
gian hoàn thành, thời gian kiểm tra và đánh giá, đối chỉ dẫn rõ ràng, ấn định thời gian hoàn thành, lên
tượng và phương pháp kiểm tra và đánh giá lịch theo dõi và khuyến khích thường xuyên
+ Trong quá trình thực hiện thời gian biểu cần bám + Khi giao việc cần quan tâm đến tính cách, năng
sát kế hoạch thực hiện các công việc, gạch đi các lực và sở thích của đối tượng.
công việc đã hoàn tất.

BÀI TẬP NHÓM: Tổ chức tuyến hành trình công việc
Dựa trên dữ liệu đã được thu thập về vùng bán hàng và danh sách khách hàng chi tiết cho từng nhân
viên đã được thu thập ở Bài tập trước. Các nhóm tiếp tục triển khai công việc sau đây:
1] Mỗi thành viên trong nhóm sẽ lựa chọn 1 trong 8 loại hành trình đã học để xây dựng Bảng tổng hợp
tuyến hành trình trong tháng 10. Cần phải xây dựng cho từng thành viên và cho cả nhóm.
2] Dựa trên các thông tin giả định như sau, áp dụng cho tất cả các nhóm:
✓ Danh sách tầm quan trọng khách hàng được phân loại theo A:B:C theo tỷ lệ 20:30:50
✓ Tần suất gặp gỡ khách hàng 3 loai khách hàng A,B,C theo tỉ lệ trên là: 5:3:2 lần gặp trong tháng.
✓ Số ngày trong tháng 10 là 31 ngày, 10 ngày nghỉ thứ 7 và cn.
✓ Thời gian gặp gỡ khách hàng theo A:B:C là 2 giờ, 1.5 giờ và 1 giờ tương ứng.
✓ Mỗi ngày làm việc 8 giờ, nhưng dành 6 giờ để đi gặp gỡ khách hàng (có thể thay đổi số giờ theo
nhóm nếu số lượng khách hàng nhiều)
✓ Vị trị văn phòng tùy chọn sao cho hợp lý

CHƯƠNG 6.
TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÀO TẠO LỰC
LƯỢNG BÁN
6.1 Tuyển dụng lực lượng bán
6.2 Đào tạo lực lượng bán
6.3 Thúc đẩy lực lượng bán

Bài tập giả lập
Bước 1: Mỗi nhóm có 30’ để xây dựng bản mô tả công việc cho nhân viên bán
30 phút
hàng đối với thương hiệu đã chọn và upload lên elearning.
Bước 2: Mỗi nhóm có 30’, chọn 1 cá nhân đại diện để làm CV ứng tuyển nhân
30 phút
viên bán hàng của nhóm khác (sắp xếp ngẫu nhiên)
Bước 3: Thành lập hội động tuyển dụng và phỏng vấn các ứng viên. Mỗi nhóm
cử 1 đại điện vào hội đồng tuyển dụng, xem xét và phỏng vấn ứng viên. Mỗi ứng
77 phút
viên 7 phút để hội đồng đánh giá, phù hợp hay không. Sau đó sẽ biểu quyết
đồng ý hay không đồng ý. Pass khi hội đồng tuyển dụng thông qua, trên 7 phiếu.

Bài tập giả lập
Danh sách phân ứng tuyển

Nhóm ứng tuyển Nhóm tuyển dụng Nhóm ứng tuyển Nhóm tuyển dụng
1 11 7 5
2 10 8 4
3 9 9 3
4 8 10 2
5 6 11 1
6 7
Ứng viên đại diện nhóm ứng tuyển sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển vào nhóm
tuyển dụng theo bảng trên.

6.1. TUYỂN DỤNG

6.1.1. Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán
Tuyển dụng lực lượng bán là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp với yêu cầu
của công việc bán hàng. Lựa chọn lực lượng bán là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp có nhu cầu
và mong muốn vào làm việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng lực lượng bán đóng vai trò quan trọng, bởi vì:
o Góp phần tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng: sự khác biệt về chất lượng nhân viên
bán hàng có thể dẫn đến sự khác biệt về doanh thu và lợi nhuận bán hàng. Tuyển dụng được lực
lượng bán giỏi dẫn đến tang hiệu quả bán hàng.
o Tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng: tuyển dụng lực lượng bán tốt sẽ giảm
thiểu chi phí đào tào và tuyển dụng lại. Đồng thời, nhân viên giỏi sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt với
khách hàng hiện tại và phát triển thêm khách hàng tiềm năng.
7
6.1.2. Tiến trình tuyển dụng lực lượng bán
1.Đánh giá
nhu cầu
5.Hòa 2.Chuẩn bị

nhập tuyển
người mới dụng
4.Chọn
3. Tổ chức
lựa ứng tuyển dụng
viên

6.1.3. Đánh giá nhu cầu
- Sự biến động của nhân viên: do nhân viên thay đổi công ty, hoặc nhân viên bị cho thôi
việc vì không đáp ứng yêu cầu, hoặc một số nhân viên có sự thăng tiến và thay đổi bên
trong doanh nghiệp.
- Cần thiết những kỹ năng mới
+ Cung cấp cho khách hàng những SP ngày càng đa dạng
+ Cạnh tranh, khách hàng cần được quan tâm nhiều hơn
+ Thâm nhập thị trường quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp cần tuyển dụng những nhân viên
có khả năng nắm vững nhiều ngoại ngữ, tin học.
- Sự phát triển của doanh nghiệp: tăng sản lượng, mở rộng thị trường, tăng mức độ
bao phủ thị trường nên cần tuyển thêm nhân viên.
9
6.1.4. Chuẩn bị việc tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển
dụng
Phân tích chính Phân tích công Xác định tiêu

sách chiêu mộ việc chí tuyển chọn
1
0
Chính sách chiêu mộ (Xác định nguồn tuyển dụng lực lượng bán)
ỨNG VIÊN BÊN TRONG ỨNG VIÊN BÊN NGOÀI

✓ Đơn giản hóa thủ tục tiến hành và chi ✓ Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanh nghiệp
phí tuyển dụng thấp ✓ Tạo ra sự thi đua bên trong doanh nghiệp
✓ Hiểu biết rõ những ứng viên ✓ Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp
Thuận lợi
✓ Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn (người ta bị áp lực để được thừa nhận trong tập thể...)
hóa, sản phẩm, và khách hàng của ✓ Nhiều khả năng chọn lựa các ứng viên.
doanh nghiệp.
✓ Mâu thuẫn có thể phát sinh do sự ✓ Hòa nhập lâu hơn
thăng tiến bên trong ✓ Chi phí cao cho qui trình tuyển chọn
Khó khăn ✓ Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi ✓ Có nguy cơ làm nản lòng những người bán đã gắn bó lâu
✓ Có thể tăng mức thù lao so với một với doanh nghiệp
người trẻ có bằng cấp
1
1
Phân tích công việc
Phân tích công việc là xác định yêu cầu công việc một cách cụ thể, rõ ràng và phải sắp xếp thứ tự
ưu tiên các yêu cầu đó. Kết quả của hoạt động này là bảng mô tả công việc. Bản mô tả công việc là
nội dung công việc của vị trí bán hàng cần tuyển được thể hiện thành văn bản và được sử dụng
trong quá trình tuyển chọn, lựa chọn, đào tạo, trả lương và đánh giá nhân viên bán hàng.
Bản mô tả công việc được sử dụng để nhất trí giữa nhân viên bán hàng và người quản lý của họ.
Ngoài sử dụng cho tuyển chọn, bảng mô tả công việc còn được sử dụng cho chức năng quản lý:
▪ Được sử dụng để hướng dẫn thiết kế các chương trình đào tạo nhân viên bán hàng mới, cung cấp
họ các kỹ năng để làm việc hiệu quả.
▪ Được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá về thực hiện hoạt động bán hàng của nhân viên
1
2
Nội dung bảng mô tả công việc Ví dụ
Tên công việc và vị trí công việc: nhân viên bán hàng, Những yêu cầu chủ yếu liên quan đến công
nhân viên đào tạo, nhân viên quản lý. việc: khả năng chịu áp lực, sức khỏe vật chất và
Mô tả công việc phải làm: bản chất của sản phẩm/dịch tinh thần.
vụ được bán, loại khách hàng Những áp lực từ môi trường có thể ảnh
Nơi tuyển chọn vị trí này: sẽ làm việc ở đâu hưởng đến việc hoàn thành công việc: xu
hướng thị trường, điểm mạnh và điểm yếu trong
Mối quan hệ quản lý: chịu sự quản lý của ai, báo cáo
cạnh tranh, danh tiếng của công ty với khách
công việc cho ai
hàng, những vấn đề về nguồn lực và cung ứng.
Mối quan hệ với các vị trí khác
Quyền hạn của người được tuyển chọn
Những trách nhiệm chính: công việc được lên kế
Những trang thiết bị được trang bị và phải
hoạch, thu thập thông tin và nghiên cứu, nhiệm vụ bán
quản lý
hàng, các báo cáo, các hoạt động dịch vụ khách hàng.
1
3
Xác định tiêu chí lựa chọn
Hoạt động phân tích công việc cũng xác định những tiêu chí cần có của một nhân viên bán hàng của
doanh nghiệp. Bản đặc tính phải thể hiện các đặc tính và khả năng mà một ứng cử viên bán hàng
cần có để đảm bảo được các công việc cụ thể của bán hàng, bao gồm các khía cạnh sau:
o Trình độ học vấn và ngoại ngữ
o Kinh nghiệm cá nhân
o Sức khỏe thể chất và tinh thần
o Tính cách cá nhân như tính thích nghi (có khả năng thích ứng với vị trí công việc); khả năng
phán đoán (có khả năng cảm nhận những phản ứng của khách hàng); sáng tạo, năng động
trong giới thiệu, thuyết phục; tính hiệu quả (khả năng thực hiện các hoạt động để đạt được kết
quả mong muốn).
1
4
Đặc tính cần có của nhân viên bán hàng
Theo tập đoàn tư vấn quản lý Gallup, những đặc tính tạo nên nhân viên bán hàng xuất sắc của doanh nghiệp:
 Có động lực thôi thúc bên trong: động lực không ngừng nghỉ để trở thành người xuất sắc hơn người khác
(kiếm được nhiều tiền, thành công hơn, được công nhận….)
 Phong cách làm việc có nguyên tắc: luôn lên kế hoạch có tổ chức và rất cụ thể, sau đó thực hiện sát sao
theo thời gian biểu đã vạch ra một cách nguyên tắc.
 Khả năng kết thúc thương vụ: nhờ tính kiên định, không sợ thất bại và không từ bỏ cho đến khi đạt được
mục đích, tự tin rất cao và tin rằng họ đang làm những việc đúng.
 Khả năng xây dựng quan hệ với khách hàng: thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của khách hàng, nhiệt huyết, nhẫn
nại, chăm sóc, phản ứng tốt, biết lăng nghe, trung thực. Những người xuất sắc này có thể đặt mình vào vị trí của
khách hàng và nhìn thế giới bằng cách nhìn của khách hàng. Không chỉ mong khách ưa thích mà còn mang lại
giá trí lâu dài cho khách hàng.
1
5
6.1.5. Tổ chức tuyển dụng
a) TỔ CHỨC PHỤC TRÁCH TUYỂN DỤNG: Việc tuyển dụng người bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và
chuyên môn. Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoặc thuê văn phòng tư vấn, hoặc kết
hợp cả hai cách này.
- Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp: Doanh nghiệp tuyển dụng một cách thường xuyên người bán
mới phải thiết lập một tổ chức chuyên biệt. Bộ phận này làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ với phụ
trách bán hàng.
- Tuyển dụng ủy quyền: Công ty tư vấn thực hiện tất cả hay từng phần các bước tiến hành chọn lựa và
đề xuất cho người phụ trách thương mại những ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Văn
phòng tư vấn thường xuyên cho phép hạn chế rủi ro và tuyển dụng những người bán hàng hiệu quả
hơn. Chi phí khá cao đối với những doanh nghiệp nhỏ, nhưng hiệu quả đạt được có thể lớn.
16
b) PHƯƠNG TIỆN TÌM NGUỒN ỨNG VIÊN: bao gồm nhiều nguồn khác nhau
Phương tiện Ưu điểm Nhược điểm

Tuyển dụng rất linh hoạt bằng cách tiếp cận ứng viên trong một Phức tạp và đòi hỏi nhiều yêu cầu: chất lượng
Thông báo
nhỏ thời gian ngắn. Phương tiện tuyệt vời để quảng bá hình ảnh kỹ thuật, khu vực thông báo. Tốn kém về chi
doanh nghiệp. phí.
Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ. Biết tốt hơn sự Có nguy cơ lợi dụng. Khả năng đổi hướng hoạt
Tuyển chọn tác động qua lại giữa doanh nghiệp và ứng viên. Trách nhiệm động chính. Số lượng ứng cử viên giới hạn.
bổ sung của người giới thiệu: họ cam kết về kỹ năng của người được giới
thiệu. Đón tiếp và hòa nhập dễ.
Việc gặp gỡ này thuận lợi cho những tiếp xúc không cam kết, chi Cạnh tranh gay gắt bởi nhiều doanh nghiệp. Số
Hội chợ việc
làm phí tuyển dụng được cắt giảm, tiếp xúc được nhiều ứng viên. lượng nhiều nhưng chưa chắc đảm bảo chất
lượng.
17
b) PHƯƠNG TIỆN TÌM NGUỒN ỨNG VIÊN: bao gồm nhiều nguồn khác nhau
Phương tiện Đặc điểm

Văn phòng Cho phép thực hiện một mục tiêu về mặt địa lý của những ứng viên
tuyển dụng Những kỹ thuật thông tin hiện đại nhất được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi giữa người cần việc làm và doanh nghiệp.
Điều này minh chứng cho một hình tượng tốt của doanh nghiệp và một sự năng động nhất định của người xin việc. Tuy nhiên nó
Ứng viên tự có một số các nhược điểm:
phát O Không phù hợp tốt với thời điểm cần tuyển
O Không thuần nhất và không phải thường xuyên dễ dàng khai thác
Doanh nghiệp ưu tiên quan hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo. Như vậy nó làm cho một số lớn sinh viên biết được với một sự
Quan hệ với
trường đại học đầu tư không lớn. Quan hệ này sử dụng nhiều hình thức khác nhau: Đón những sinh viên thực tập, trong việc bán hàng; Đỡ đầu,
hợp tác đào tạo; Tiếp xúc với các Hội cựu sinh viên.
Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định một cách nhanh chóng tính hiệu quả của họ. Sự hiểu
Thực tập sinh biết qua lại giữa doanh nghiệp và người phối tác càng nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường hợp thu dụng. Chi phí
tuyển dụng giảm đối với việc tìm kiếm những ứng viên.
18
VÍ DỤ CÁC THÔNG BÁO NHỎ
Công ty liên doanh nước ngoài
CẦN TUYỂN GẤP

02 Quản lý kinh doanh
02 Nhân viên bán hàng
Yêu cầu tuổi 22 trở lên, yêu thích lĩnh vực làm đẹp, kỹ năng giao tiếp tốt, ưu tiên
người có kinh nghiệm.
Phỏng vấn trực tiếp tại tầng 4 số 250 Hoàng Diệu, TP Đà Nẵng (khi đi mang theo
CMND photo, 3 ảnh 3*4)
Liên hệ: Ms Phương Huyền (phòng kinh doanh)
Cellphone: 0935 605 608
19
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
Công ty cổ phần gạch men Anh Em DIC chuyên sản xuất gạch men và vật liệu xây dựng. Nhằm đáp ứng
nhu cầu mở rộng sản xuất Công ty chúng tôi cần tìm kiếm các ứng viên cho các vị trí sau:
1. Trưởng, phó phòng kinh doanh, kế hoạch, kỹ thuật: 6 người
2. Cừ nhân kế toán: 2 người
Yêu cầu:
- Nam từ 23 tuổi trở lên
- Có địa chỉ thường trú ở khu vực Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng ngãi
- Có sức khỏe tốt, chịu áp lực công việc cao
- Lương thỏa thuận khi phỏng vấn
Các ứng viên sẽ được hưởng lương và các chế độ đãi ngộ xứng đáng với năng lực. Được đóng bảo hiểm
và được hưởng các chế độ đúng theo luật Lao động. Những ứng viên có nhu cầu vui lòng gửi hồ sơ về
phòng HC-NS theo địa chỉ: Công ty cổ phần gạch men Anh Em DIC, KCN Bắc Chu Lai, Núi Thành,
Quảng Nam, điện thoại 0510.3567.780 gặp anh Tình, SĐT: 12
6.1.6. Chọn lựa ứng viên
(1) Phân loại ứng viên qua hồ sơ
o Đơn xin việc của ứng viên: Đơn xin việc giới thiệu ứng cử viên, lý do chọn công việc này,
những động cơ của họ đối với vị trí công việc. Đơn này được viết bằng tay, sự trình bày, văn
phong và chính tả cung cấp một hình ảnh đầu tiên của ứng viên.
o Lý lịch: Việc phân tích lý lịch được thực hiện trên cơ sở một bảng đánh giá chỉ ra khả năng
thích hợp của ứng viên so với công việc.
➔ Sự chọn lựa đầu tiên này cho phép người phụ trách phân loại ứng viên thành 3 loại:
+ Những ứng viên cần mời đến để phỏng vấn

+ Những ứng viên bị từ chối
+ Những ứng viên khác cần chờ đợi.

(2) Phỏng vấn
Khâu phỏng vấn là cần thiết để hiểu rõ tính cách và đánh giá động cơ của ứng viên. Những
cuộc phỏng vấn trao đổi này có thể tổ chức theo cá nhân hoặc theo tập thể.
- Phỏng vấn tập thể: Mục tiêu là giới thiệu doanh nghiệp, những chờ đợi của nó, vị trí công
việc cần bố trí và trả lời những câu hỏi tùy theo tình hình. Trong quá trình phỏng vấn trao
đổi này, người tuyển dụng phân tích sự trình bày, thái độ, cách diễn đạt của các ứng viên,
và hành vi ứng xử của họ trong một nhóm.
- Phỏng vấn cá nhân: Mục đích là hiểu rõ những ứng viên theo cách cá nhân hơn. Người
tuyển dụng phải biết rõ hồ sơ các câu để hỏi và sử dụng một bảng đánh giá khách quan
Video phỏng vấn

(3) Công cụ tuyển chọn
o Test: Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, cá tính của một đối tượng (test hành vi, sự
thông minh, cá tính, nghề nghiệp...)
o Bảng câu hỏi: Là phương tiện điều khiển những cuộc phỏng vấn trao đổi và cung cấp những
thông tin bổ sung về những hiểu biết, và thái độ đối với việc bán hàng của các ứng viên.
o Trò chơi đóng vai: Đặt ứng viên trong những tình huống giả định để phân tích hành vi của
họ. Ở cuối giai đoạn này, doanh nghiệp đã chọn lựa những người phối tác mới. Tiếp theo
doanh nghiệp phải quan tâm đến việc chuẩn bị đón tiếp, và tạo điều kiện cho họ hòa nhập.

6.1.7. Hòa nhập những người bán mới
(1) Đón tiếp
- Chuẩn bị đón tiếp: Cung cấp ngay những điểu đã thỏa thuận khi tuyển dụng: Bàn làm việc, danh
thiếp, điện thoại, tài liệu sản phẩm – khách hàng,…
- Những ngày đầu tiên: Người bán tham quan doanh nghiệp, gặp gỡ những đồng nghiệp của mình
và các cấp quản trị. Tùy theo tình hình có thể dành cho họ một tuần để hòa nhập
(2) Giai đoạn thử việc
Trong giai đoạn mới này người bán mới thăm dò khách hàng của mình, họ phải nỗ lực nhiều trong
công việc. Họ hưởng một mức lương tối thiểu, thảo luận và trao đổi thường xuyên với người phụ
trách việc phụ trách hòa nhập và tham gia vào những khóa đào tạo về sản phẩm, kỹ thuật bán
hàng,…

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG TUYỂN DỤNG
Dựa trên công ty đã chọn, mỗi nhóm chuẩn bị các công việc sau:
✓ Xây dựng bảng mô tả công việc của nhân viên bán hàng
✓ Viết thông báo tuyển dụng nhân viên bán hàng
✓ Chuẩn bị bài test hoặc bảng câu hỏi cho quá trình phỏng vấn nhân viên
✓ Đóng giả định một tình huống phỏng vấn, 1 nhân viên xin việc và 4 người phỏng vấn,
quay video trong khoảng 5 phút và upload lên đường link google.
P/S: Nộp tất cả trong 1 file trên hệ thống elearning.

6.2. ĐÀO TẠO

6.2.1. Khái niệm
Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình giúp cho lực lượng bán hàng hiểu được quyền
lợi và nghĩa vụ, thích nghi được với môi trường làm việc, được trang bị về kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho vị trí và công việc bán hàng mà họ đảm nhận.
Huấn luyện và đào tạo trang bị kiến thức cho nhân viên bán hàng mà còn giúp phát triển khả năng làm
việc cũng như xây dựng thái độ làm việc tích cực của từng nhân viên bán hàng:
▪ Đối với nhân viên mới, giúp họ thích nghi với môi trường làm việc và trang bị khả năng làm việc.
▪ Đối với nhân viên hiện tại, rèn luyện khả năng thích nghi với sự thay đổi về môi trường và bản chất
công việc.

6.2.2. Phân loại chương trình đào tạo
Chương trình huấn luyện cho nhân viên mới: thường được huấn luyện sau khi tuyển chọn. Huấn luyện
nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cơ bản cũng như hình thành thái độ tích cực đối với công việc bán hàng,
làm quen với môi trường, đồng nghiệp và công ty; xác định rõ nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên bán
trong doanh nghiệp.
Chương trình huấn luyện cho nhân viên hiện tại: được thực hiện khi (1) có sự thay đổi từ phía khách
hàng đòi hỏi công ty phải có phương pháp bán hàng và kỹ năng bán hàng mới, (2) do sự xuống cấp của
nhân viên nên nhân viên phải đào tạo lại, (3) do sự luân chuyển về nhân sự cần đào tạo nhân viên thích
nghi với vị trí mới, (4) khi xâm nhập vào thị trường mới, thiết lập chi nhánh mới…cần phải huấn luyện
nhân viên thực hiện những nhiệm vụ mới, và (5) doanh nghiệp thi hành những chính sách bán hàng và
thủ tục bán hàng mới, hoặc (6) khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.

6.2.3. Quy trình huấn luyện, đào tạo
Đánh giá
Thiết kế
Xác định nhu Xác định mục chương trình
chương trình
cầu đào tạo tiêu đào tạo huấn luyện,
huấn luyện
đào tạo

6.2.4. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu của chương trình huấn luyện và đào tạo: thường hướng tới các kỹ thuật bán hàng, kiến thức
về sản phẩm, kiến thức về khách hàng, tình hình cạnh trạnh trên thị trường hoặc các kỹ năng quản lý thời
gian và lãnh thổ, kỹ năng bán hàng.
Để xác định nhu cầu cụ thể, nhà quản trị có thể sử dụng các phương thức sau:
❑ Kiểm định bán hàng: thực hiện đánh giá toàn bộ hoạt động và môi trường bán hàng, xác định và giải
quyết những vấn đề thuộc về bán hàng để ngăn chặn hoặc giảm thiểu ảnh hưởng, từ đó xác định nhu
cầu huấn luyện và đào tạo. Kiểm định được thực hiện hàng năm.
❑ Kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng: thực hiện định kỳ đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng
thông qua các chỉ tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận làm cơ sở quyết định đánh giá công việc và kỹ
năng cụ thể của lực lượng bán ➔ kiểm tra kiến thức, kỹ năng từ đó xác định nhu cầu đào tạo.

6.2.4. Xác định nhu cầu đào tạo
❑ Quan sát: các nhà quản trị bán hàng phải dành thời gian làm việc cùng với các nhân viên bán hàng để
quan sát và xác định nhu cầu đào tạo huấn luyện.
❑ Điều tra lực lượng bán: thực hiện các cuộc điều tra bán hàng xem chính bản thân họ sẽ muốn được
đào tạo lại/đào tạo them về vấn đề gì, cần được huấn luyện những kỹ năng gì.
❑ Điều tra khách hàng: thực hiện các cuộc điều tra khách hàng để thấy được khả năng, tính cạnh tranh
của lực lượng bán hàng doanh nghiệp so với lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp khác trong
ngành.
❑ Phân tích công việc: dựa trên những trách nhiệm, kỹ năng cần phải có trong phân tích công việc để
xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện cho từng nhóm nhân viên bán hàng hoặc thậm chí từng nhân
viên bán hàng.

6.2.5. Xác định mục tiêu đào tạo
Chương trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán thường nhắm tới những mục tiêu sau đây:
❑ Tăng cường kiến thức cho nhân viên bán hàng: tăng khả năng nhận thức về công ty, sản phẩm,
khách hàng và sự cạnh tranh, giúp phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.
❑ Tăng hiệu quả công việc bán hàng: tăng năng suất bán hàng thông qua việc học hỏi kinh nghiệm,
kỹ thuật, kỹ năng bán hàng của những nhân viên có kinh nghiệm, thông qua việc học tập các kinh
nghiệm bán hàng mới, loại bỏ các thói quen xấu, rèn luyện kỹ năng tự quản, phân phối thời gian…
❑ Đẩy mạnh tinh thần làm việc: huấn luyện bán hàng tăng tinh thần làm việc của nhân viên thông qua
làm rõ trách nhiệm trong công việc bán hàng , thể hiện mối quan tâm của nhà quản trị.

6.2.5. Xác định mục tiêu đào tạo
❑ Cải thiện mối quan hệ với khách hàng: nhân viên bán được huấn luyện tốt sẽ biết cách phục
vụ khách hàng, tạo điều kiện và giúp đỡ khách hàng thành công trong công việc kinh doanh của
họ, qua đó đạt được mục tiêu của nhân viên bán hàng cũng như công ty.
❑ Cải thiện kỹ năng bán hàng: nhiều doanh nghiệp tin rằng việc cải thiện kỹ năng bán hàng cơ
bản sẽ cải thiện hiệu quả làm việc của lực lượng bán. Ví dụ: kỹ năng quản lý thời gian và lãnh
thổ là một chủ đề phổ biến ở nhiều chương trình đào tạo. Bao nhiêu thời gian dành cho khách
hàng hiện tại, bao nhiêu thời gian dành cho khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, mức độ
thường xuyên ghé thăm khách hàng như thế là hợp lý, cách thức hiệu quả để bao quát lãnh thổ
bán hàng ?

6.2.6. Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo
[1] Nội dung chương trình đào tạo
Thiết kế và thực hiện đào tạo

[2] Phương pháp huấn luyện
[3] Người huấn luyện, đào tạo
[4] Địa điểm huấn luyện, đào tạo
[5] Thời gian huấn luyện, đào tạo
[6] Ngân sách huấn luyện, đào tạo

[1] Nội dung đào tạo
Tùy thuộc vào đối tượng, nhu cầu và mục tiêu của chương trình đào tạo, nội dung đào tạo sẽ được
thiết kế hướng tới hai mảng nội dung chính là kiến thức và kỹ năng:
MẢNG NỘI DUNG KIẾN THỨC MẢNG NỘI DUNG KỸ NĂNG
➢ Kiến thức về công ty: lịch sử công ty, chính sách hiện ➢ Kỹ thuật bán hàng: kỹ thuật gây ấn tượng, kỹ thuật xử lý
hành, thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành với các phản đối, kỹ thuật kết thúc bán hàng…
động, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo, chính ➢ Quản trị thời gian và khu vực: kỹ năng quan trọng vì ảnh
sách bán hàng và marketing. hưởng to lớn đến hiệu quả công việc.
➢ Kiến thức về sản phẩm: sử dụng sản phẩm, đặc trưng kỹ ➢ Kỹ năng giao tiếp: giao tiếp bằng lời, không lời; giao tiếp
thuật, điểm mạnh và điểm yếu, các yêu cầu đặc biệc của qua điện thoại, hỏi và lắng nghe, quan sát, trình bày, giới
khách hàng về sản phẩm. thiệu, chào bán sản phẩm, kỹ năng đàm phán….
➢ Kiến thức về ngành/thị trường: sự phát triển công nghệ, ➢ Kỹ năng lên kế hoạch: để làm việc hiệu quả, nhân viên
xu hướng kinh tế, đặc điểm khu vực bán hàng, hành vi bán hàng cần có kỹ năng lên kế hoạch công việc của mình
mua, thay đổi thu nhập… và sau đó làm theo các kế hoạch được vạch ra.
[2] Phương pháp huấn luyện
Chương trình đào tạo huấn luyện lực lượng bán có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp: huấn luyện
trong công việc, trên lớp học, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu.
❖ Huấn luyện trong công việc là hình thức huấn luyện một kèm một, hướng dẫn mặt đối mặt, thông
thường dạy kèm theo kinh nghiệm và tại hiện trường, có người hướng dẫn. Người huấn luyện dựa trên
nhận thức về khả năng và trình độ của nhân viên để tiến hành huấn luyện.
o Ưu điểm: nếu có sự chuẩn bị kỹ lưỡng của nhân viên và người huấn luyện thì sẽ đạt được kết quả cao
o Nhược điểm: những kiến thức, kỹ năng quan trọng có thể không được các nhà huấn luyện truyền đạt
tốt hoặc không đồng đều giữa các nhân viên bán hàng.

❖ Huấn luyện đào tạo tại phòng học: là phương pháp được tiến hành tại một địa điểm trung tâm, cho
một nhóm nhân viên bán hàng, được dự kiến về thời gian và lên kế hoạch trước với một chương trình
học theo hệ thống.
o Ưu điểm: giúp truyền đạt những thông tin đã được chuẩn bị trước một cách rõ ràng và chính xác (thông
tin kỹ thuật), thời gian được sử dụng một cách hiệu quả, các học viên có cơ hội được gặp, liên hệ và
trao đổi với những nhân viên bán hàng khác và người huấn luyện.
o Nhược điểm: thiếu các yếu thực tế.
o Cách thức huấn luyện: (1) Bài giảng – trình bày kiến thức căn bản, giao tiếp một chiều, truyền đạt về
công ty, cơ cấu thị trường; (2) Thảo luận tình huống – giao tiếp hai chiều, thảo luận về tình huống bán.,
(3) Đóng vai – nhân viên giả định là người bán, khách hàng, quản trị…để xử lý các tình huống thực tế.

❖ Huấn luyện đào tạo bằng vi tính: là phương pháp trong đó nhân viên kết nối với hệ thống chuyên
môn là một hệ thống vi tính ứng xử như một nhà chuyên môn thông qua máy tính chủ. Nhân viên cung
cấp tình huống cụ thể, hệ thống sẽ đưa ra các câu hỏi liên quan, dựa vào đó xác định giải pháp cho
các tình huống. Chi phí cho phương pháp này khá tốn kém, ít áp dụng vào bán hàng.
❖ Tự nghiên cứu: là cách thức trong đó học viên được cung cấp một hệ thống tài liệu học tập được
chương trình hóa (băng, phim, video, phần mềm). Phương pháp tự nghiên cứu phụ thuộc vào động cơ
cá nhân, kết hợp với những chương trình kiểm tra, phỏng vấn của quản trị viên bán hàng và những
phần thưởng cho các nhân viên nghiên cứu tốt. Nhược điểm: là thiếu sự liên hệ giữa các học viên đồng
nghiệp cũng như học viên và quản trị viên bán hàng.

[3] Người huấn luyện
❖ Quyết định người huấn luyện phụ thuộc vào nội dung và phương pháp huấn luyện. Các câu hỏi cần trả
lời là (1) chương trình được tiến hành bởi người trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp ? (2) cần
những trình độ và tiêu chuẩn nào để lựa chọn, cần có sự kết hợp giữa bên trong và ngoài hay không?
❖ Người huấn luyện bên trong: có thể là quản trị viên bán hàng, nhân viên bán hàng chính hoặc người
của bộ phận huấn luyện. Tuy nhiên quá trình huấn luyện có thể thất bại do người huấn luyện thiếu kinh
nghiệm thực tế hoặc người huấn luyện không được đào tạo để trở thành người huấn luyện người khác.
❖ Người huấn luyện bên ngoài: có thể thuê một vài giờ đến các chương trình chi tiết, tốn kém trong
suốt thời gian dài. Tiêu chuẩn của huấn luyện là phải có kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực đào tạo
huấn luyện và có khả năng truyền đạt tốt của một nhà huấn luyện.

[4] Địa điểm huấn luyện
Nhà quản trị quyết định địa điểm huấn luyện phụ thuộc vào ưu và nhược điểm của từng hình thức:
❖ Huấn luyện tập trung tại một địa điểm: đảm bảo các thông tin được truyền đạt một cách chính xác rõ
ràng cho tất cả các học viên, khuyến khích học viên theo nhóm để họ gặp mặt và trao đổi thông tin. Tuy
nhiên phương pháp này đòi hỏi chi phí cao bao gồm chi phí trực tiếp để đi lại ăn ở và chi phí gián tiếp
là thời gian tập trung và không làm việc.
❖ Huấn luyện trên nhiều địa điểm: có chi phí thấp hơn, nhân viên vẫn thực hiện công việc bán hàng và
với những trường hợp huấn luyện trong công việc thì có thể thấy ngay được học viên đã và đang học
được cái gì. Tuy nhiên, không đảm bảo sự đồng nhất cao trong nội dung truyền đạt, phụ thuộc vào sự
truyền đạt của người huấn luyện do hoàn cảnh, điều kiện và khó đánh giá được một cách chính thức
thông qua các nhân viên bán vì tính đa dạng của phương pháp và nội dung chương trình.

[5] Thời gian và ngân sách huấn luyện
Đối với nhân viên mới: thời gian huấn luyện đào tạo thường diễn ra trong một khoảng thời gian lâu hơn
để đảm bảo rằng họ sẽ trở thành nhân viên bán thành công, sẵn sàng cho công việc, đủ sự tự tin để tạo
mối quan hệ với khách hàng.
Đối với nhân viên cũ: quỹ thời gian dành cho đào tạo thường eo hẹp khi chỉ tập trung vào một số kiến
thức hoặc kỹ năng mới.
Ngân sách huấn luyện: thường tốn kém và lớn hơn nhiều khi chương trình huấn luyện được thực hiện
trong một khoảng thời gian dài. Ngân sách cũng phân bổ nhiều hơn dành cho nhân viên mới so với nhân
viên cũ. Các quyết định ngân sách phụ thuộc vào nhu cầu huấn luyện, mục tiêu đào tạo và nguồn lực sẵn
có của doanh nghiệp.

6.2.7. Đánh giá chương trình đào tạo, huấn luyện
Để đảm bảo tính hiệu quả của chương trình huấn luyện, cần tiến hành đánh giá các chương trình này. Có
thể thực hiện đánh giá thông qua 4 cách như sau:
(1) Thông qua việc hoàn thành chương trình huấn luyện bằng cách thực hiện kiểm tra các học viên, dựa
vào kết quả kiểm tra của học viên và sự so sánh với các khóa học trước và yêu cầu về kiến thức/kỹ
năng để đánh giá chương trình.
(2) Đánh giá bằng cách cho học viên tự đánh giá hiệu quả của chương trình huấn luyện.
(3) Đánh giá bên ngoài: sử dụng chuyên gia bên ngoài để đánh giá chương trình huấn luyện, đào tạo
(4) Đánh giá mục tiêu thực hiện bằng cách so sánh việc thực hiện các con số bán hàng (doanh số, chi phí,
lợi nhuận) trước và sau huấn luyện, và thực hiện so sánh các học viên ở các nơi khác nhau.

Nguyên tắc của đào tạo huấn luyện
1. Xác định và huấn luyện đào tạo một nội dung vừa đủ, không quá nhiều với cường độ cao.
2. Yêu cầu nhiên viên viết báo cáo về kiến thức/kỹ năng để giải quyết một vấn đề mới
3. Cho nhân viên thực hành ngoài giờ và tiến hành lặp đi lặp lại các nội dung trong các vấn đề
và tình huống mới trước khi đưa vào công việc
4. Thực hiện huấn luyện đào tạo liên tục cho đến khi một kỹ năng được học và thực hành trên
một vấn đề mới một cách chính xác.
5. Tăng cường kỹ năng thực hiện với đánh giá ngay trên công việc.

CHƯƠNG 7.
THÙ LAO VÀ THÚC
ĐẨY LỰC LƯỢNG
BÁN
NỘI DUNG CHƯƠNG 7
7.1. Khái niệm về động lực và thúc đẩy lực lượng bán
7.1.1. Khái niệm
7.1.2. Các cấp độ nhu cầu nhân viên
7.1.3. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy
7.2. Các chính sách tài chính thúc đẩy lực lượng bán
7.2.1. Tiền lương cứng
7.2.2. Hoa hồng
7.2.3. Tiền thưởng
7.2.4. Kết hợp
7.2.5. Chính sách khác
7.3. Các chính sách phi tài chính thúc đẩy lực lượng bán
7.4. Bài tập

7.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

7.1.1. Khái niệm động lực làm việc
▪ Hiệu quả làm việc là hàm của năng lực và

động lực làm việc của nhân viên.
▪ Năng lực làm việc có được thông qua chất
lượng hoạt động tuyển chọn và đào tạo.
▪ Năng lực làm việc cũng được thúc đẩy bởi
những động lực bên trong và bên ngoài.
➔ Động lực là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu
quả công việc.

Động lực
làm việc
Làm việc với nỗ

lực cao
Thành tích
trong công việc
Được khen
Sự hài lòng
thưởng, động viên

▪ Khái niệm về động lực làm việc: Động lực

Chính sách động viên
làm việc mô tả sức mạnh tác động lên một khuyến khích
người hoặc nảy sinh ngay trong con người

đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một
Tài chính Phi Tài chính
mục tiêu nhất định.
▪ Biểu hiện của động lực: cường độ làm
Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc
việc cao, nỗ lực bền bĩ, định hướng, đầu tư
• Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo
sức lực và tinh thần, thời gian để hoàn • Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá
• Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần
thành công việc ➔ Nhà quản lý phải khơi
nguồn động lực làm việc.

7.1.2. Khái niệm về động viên khuyến khích
Khái niệm động viên khuyến khích:

Động viên khuyến khích là các hoạt động
mà nhà quản trị bán thực hiện nhằm tạo ra
và củng cố động lực làm việc cho nhân
viên bán hàng của mình, giúp họ phát huy
được năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hướng
tới việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

7.1.2. Khái niệm về động viên khuyến khích
Nhà quản trị bán luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích để duy trì động lực làm việc
cho nhân viên bán hàng của mình vì:
▪ Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng có hiệu quả luôn là một công việc đầy thách
thức.
▪ Sự tự tin và động lực làm việc của người bán hàng luôn bị xói mòn bởi bản chất của
công việc, bởi những thách thức trong công việc.
▪ Nhà quản trị bán hàng không chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà còn
phải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cực
nhất.
▪ Động viên/khuyến khích là đòn bẩy cho nỗ lực làm việc của nhân viên

7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán
Nhu cầu sinh lý: nỗ lực làm việc để đảm

bảo nhu cầu ăn ở, đi lại…➔ Nhà quản lý
cần trả lương đầy đủ và cung cấp các điều
kiện làm việc căn bản ➔ chỉ kích thích
hoàn thành công việc.

Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn trong

công việc, trong tiết kiệm, đóng bảo hiểm
➔ muốn có công việc ổn định về thu nhập,
an toàn lao động, đóng bảo hiểm ➔ nhà
quản lý cần cải tiến điều kiện làm việc,
đóng bảo hiểm đầy đủ, tạo công việc ổn
định, giảm thiểu rủi ro và lương thưởng
hợp lý.

Nhu cầu xã hội: muốn được làm việc để

thỏa mãn nhu cầu giao tiếp với người khác
và gặt hái những lợi ích từ các mối quan
hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác
được là thành viên của một tập thể, một
hội đoàn, một nhóm bạn bè ➔ nhà quản
trị bán cần tạo không khí làm việc thoải
mái, cung cấp thông tin, xây dựng tinh thần
đồng đội

Nhu cầu tôn trọng: mong muốn cảm thấy

mình là người có ích, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng
được như vậy ➔ Nhà quản trị
bán hàng có thể kêu gọi nhân viên bán
hàng tham gia vào công việc, biểu dương
khen thưởng ngay khi cần thiết

Nhu cầu tự thể hiện: thúc đẩy con người

phải thực hiện được điều họ mong ước,
đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra,
phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực
mà họ đã chọn ➔ nhà quản trị bán cần để
nhân viên bán tự chịu trách nhiệm, tự
quyết định, mở rộng công việc làm phong
phú công việc bán hàng của họ,
thực hiện giao trách nhiệm, ủy quyền trong
công việc.

7.1.4. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy
▪ Động viên với những nhân viên có khả năng thực hiện ý định của mình.
▪ Tiền lương là yếu tố quan trọng nhưng không phải tất cả
▪ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi hoặc xử phạt, nhưng thường chán nản nếu không thay đổi được.
▪ Để có động lực lâu dài, cần phải động viên thường xuyên
▪ Cần đối xử công bằng, tránh giám sát quá chặt chẽ, tạo điều kiện cho các mối quan hệ với
đồng nghiệp và cấp trên.
▪ Cân nhắc giữa động lực làm việc cá nhân và toàn thể lực lượng bán.

7.2. CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH
THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

7.2. Các chính sách tài chính
Chính sách động viên

khuyến khích
Tài chính Phi Tài chính
Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc
• Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo
• Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá
• Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần

7.2.1. Tầm quan trọng của thù lao
▪ Chính sách thù lao là một trong những công cụ quan trọng nhất để thu hút và giữ chân được
các nhân viên bán hàng xuất sắc.
▪ Chính sách thù lao ảnh hưởng đến giá bán thương mại, chí phí thù lao cao dẫn đến giá bán
cao.
▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh
nghiệp.
▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến sự mẫu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng, nếu
quá thấp không kích thích và khuyến khích sự cố gắng, nếu quá cao dẫn đến sự đố kỵ bởi
các nhân viên bán hàng khác.

7.2.1. Tầm quan trọng của thù lao
Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số
loại nhân viên bán hàng như sau:
✓ Con người của thói quen: luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất
định được định trước
✓ Người có định hướng mục tiêu tốt: thích được đồng nghiệp và cấp trên công nhận là hoàn thành
mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao.
✓ Người tự hài lòng: làm việc chỉ ở mức độ đủ để giữ công việc của mình
✓ Người làm theo sở thích: phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc và giải trí theo sở thích cá
nhân
✓ Người làm vì tiền: luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ. Có thể hy sinh mối quan hệ với gia đình,
thú vui cá nhân, thậm chí sức khỏe để tăng thu nhập.

7.2.2. Chính sách tiền lương cứng
Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao
theo chính sách tiền lương cứng có nghĩa là được
trả một số tiền nhất định cho những công việc
thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định
nào đó, thông thường là một tuần, một tháng hay
một năm.
Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được tiền lương
cứng là 5 triệu đồng/tháng bất kể anh ta bán được
10 triệu đồng hay 100 triệu đồng trong tháng đó

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng để đảm bảo
công việc bán hàng hiệu quả.
▪ Đặc biệt là những công việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thị trường, khi bán một sản
phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, còn ít kinh nghiệm.
ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹ lương/chi phí cho nhân viên bán hàng
được dự tính trước

Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng phù hơp các trường hợp:
▪ Bán hàng theo đội: các nhân viên từ các chuyên môn khác nhau tập hợp thành một đội bán
hàng bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing.
▪ Thời gian đàm phán dài: mất nhiều thời gian cho một thương vụ đàm phán hoặc sản phẩm có
giá trị rất lớn.
▪ Nhân viên tập sự: mức lương cần phải đảm bảo cuộc sống và thu hút nhân viên bán hàng mới,
cho đến khi họ có đủ năng lực kiếm thù lao trên hoa hồng.
▪ Bán hàng có tính chất tuyên truyền: tư vấn dịch vụ, hỗ trợ bán hàng, thiết kế trưng bày
▪ Các trường hợp đặc biệt: giới thiệu dòng sản phẩm mới, mở rộng lãnh thổ, thu hút khách hàng
mới, bán hàng trong điều kiện bất thường.

NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp
▪ Làm giảm hiệu quả làm việc
▪ Có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức bán hàng
NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Khó khăn trong việc chi trả nếu hoạt động kinh doanh không suôn sẻ, kinh tế khó khăn,
không bán được hàng.
▪ Lương cứng khuynh hướng tăng theo thời gian.

7.2.3. Chính sách hoa hồng
Định nghĩa: Nhân viên bán

hàng được trả thù lao theo
chính sách hoa hồng có
nghĩa là được trả một số tiền
tính theo một tỷ lệ phần trăm
theo giá trị hàng mà
nhân viên đó bán được

HOA HỒNG CỐ ĐỊNH HOA HỒNG LŨY TIẾN HOA HỒNG LŨY THOÁI
Nhân viên được hưởng một Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa
mức hoa hồng cố định cho mọi hồng tăng lên theo giá trị hàng bán. hồng đến một mức nhất định sẽ giảm
mức giá trị hàng bán được. đi theo giá trị hàng bán.
Ví dụ: Nếu chính sách hoa Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50 Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50
hồng cố định là 10% có nghĩa là triệu được hưởng 10% , từ 50 triệu triệu được hưởng 10%, từ 50 triệu
nếu bán được 10 triệu thì đến 100 triệu được hưởng 12%, bán đến 100 triệu được hưởng 8%, bán
hưởng thù lao 1 triệu, nếu bán trên 100 triệu thì được hưởng 14% trên 100 triệu thì được hưởng 6% thì
được 100 triệu thì hưởng thù thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ một nhân viên bán 80 triệu sẽ được
lao là 10 triệu. được hưởng thù lao là: 10% × 50 + hưởng thù lao là: 10% × 50 + (80 –
(80 – 50) × 12% = 8,6 triệu. 50) × 8% = 7,4 triệu.

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

o Tạo sự khuyến khích trực tiếp và tối đa cho nhân o Thách thức với nhân viên mới, ít kinh nghiệm
o Không phù hợp sản phẩm giá trị lớn, cần thời gian thương
NGƯỜI BÁN
viên
o Phát huy tính chủ động, lập kế hoạch, tạo cảm thảo dài.
giác công bằng o Không phù hợp trong lúc bán hàng khó khăn, kinh tế suy thoái.
o Có thể dự kiến hoa lợi bằng cách tăng cường việc o Chỉ lựa chọn sản phẩm, khách hàng, khư vực bán hàng có
bán hàng hoa hồng cao.
o Duy trì chi phí bán hàng được giữ ở một tỷ lệ hợp o Người bán phục tùng sự quản lý một cách khó khăn hơn
lý nhất định với giá trị hàng bán, nhất là trong trường o Có nguy cơ không thực hiện những mục tiêu theo chính sách
DOANH NGHIỆP
hợp bán hàng khó khăn, suy thoái. thương mại

o Kích thích lực lượng bán tối đa, mang lại doanh o Khó tung ra sản phẩm mới
thu cao. o Chi phí cao trong thời kỳ thịnh vượng hoặc trong trường hợp
giá tăng
o Khó khăn định ranh những khu vực bán hàng

7.2.4. Tiền thưởng
▪ Khái niệm: Tiền thưởng là một hình thức

bổ sung tiền lương, một khoản thù lao lao
động thể hiện sự bồi dưỡng thêm về vật
chất cho nhân viên bán hàng có cống
hiến cho doanh nghiệp.
▪ Tiền lương cố định, hoa hồng biến động
thường xuyên ➔ tiền thưởng để khuyến
khích động viên.

PHÂN LOẠI TIỀN THƯỞNG
DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG DỰA TRÊN MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH
▪ Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản ▪ Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ)
phẩm) ▪ Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một
▪ Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sp chiến số lượng khách hàng nhất định)
lược, ưu tiên,..) ▪ Tổ chức (thời gian di chuyển, tổ chức những tuyến
▪ Lợi nhuận thực hiện. hành trình,…)
▪ Số lượng sản phẩm bán. ▪ Hoàn thành các mục tiêu ngoài bán hàng
▪ Số lượng khách hàng (những khách hàng mới, ▪ Mức độ chuyên cần
khách hàng ở các khu vực địa lý khác nhau…)
▪ Số lần gặp gỡ thực hiện (tuần, tháng,…)

CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG
(1) Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức

(2) Tiền thưởng cố định
Dành cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ
Chúng được thưởng cho việc thực hiện
những mục tiêu và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của
một nhiệm vụ. Ví dụ: Có sự đặt hàng của
tiền lương
một khách hàng mới mang lại tiền
Khi mà những tỷ lệ thể hiện tiềm năng có thể thực hiện được bởi thưởng 150.000 VND cho người bán.
một người bán trên khu vực của họ về một sản phẩm trong một
thời gian, chúng được thể hiện bởi:
+ Doanh thu, số lượng sản phẩm bán được
+ Thị phần
+ Sự tăng trưởng của doanh thu, số lượng (%)

CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG
Ví dụ: Mục tiêu bán hàng cho một khách hàng được xác định là 120 000 000 VNĐ. Tiền thưởng (2 000 000
VNĐ) là 100% nếu mục tiêu đạt được, 80% nếu người bán hàng thực hiện 95% mục tiêu và 50% nếu đạt
được 80% mục tiêu. Trong tháng 5, bốn người bán hàng của một doanh nghiệp đã thực hiện doanh thu như
sau:
Người bán 1: 140 000 000 VNĐ Người bán 2 : 115 000 000 VNĐ
Người bán 3 : 100 000 000 VNĐ Người bán 4 : 90 000 000 VNĐ
➔ Chúng ta tính toán tiền thưởng họ có thể nhận được trong tháng này như sau:
Doanh thu thực hiên trong tháng 5 Tiền thưởng

Người bán % so với mục tiêu đạt được % Tiền thưởng
(1000 VNĐ) (1000 VNĐ)
1 140 000 116,6 100 2 000
2 115 000 95,83 80 1 600
3 100 000 88,33 50 1 000
4 90 000 75,00 0 0

ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA TIỀN THƯỞNG
NHỮNG THUẬN LỢI NHỮNG KHÓ KHĂN
o Nhận thức được những cố gắng o Sợ trò đánh đố ban lãnh đạo
DOANH NGHIỆP NGƯỜI BÁN
o Cố định cơ sở tính toán thay đổi theo viễn o Tính toán phức tạp vì nhiều mức
cảnh cho các trường hợp khác nhau
o Định hướng người bán về những mục tiêu o Quản lý khó khăn về hình thức
xác định tính toán
o Chi phí bán hàng chỉ xuất hiện từ một mức
bán hàng xác định
o Hệ thống thay đổi theo viễn cảnh

7.2.5. Chính sách kết hợp
▪ Doanh nghiệp thường kết hợp trả thù lao giữa lương cứng + hoa hồng +
tiền thưởng:
✓ Hoa hồng và tiền thưởng ➔ đạt mục tiêu về khối lượng và lợi nhuận,
định lượng.
✓ Tiền lương ➔ mục tiêu ít định lượng (dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi
phí..).
▪ Đảm bảo một tỷ lệ nhất định là 80/20 (80% lương cứng, 20% là thưởng và
khuyến khích ngoài lương) hoặc theo các tỷ lệ 70/30, 60/40 tùy vào đặc thù
nghề bán hàng

Lương cứng + Hoa hồng Lương cứng + Tiền thưởng Kết hợp cả 3
▪ Áp dụng cho nhân viên bán ▪ Áp dụng cho nhân viên không trực ▪ Áp dụng cho (1) nhân viên trực tiếp
hàng trực tiếp tạo ra doanh thu. tiếp tạo ra doanh thu (hỗ trợ bán tạo ra doanh thu hoặc (2) nhân viên
▪ Lương cứng đảm bảo sinh hàng, tư vấn, marketing…) không trực tiếp nhưng có tham gia
hoạt tối thiểu ▪ Lương cứng duy trì mức độ cao vào việc tạo ra doanh thu (tìm kiếm
▪ Hoa hồng để thỏa mãn nhu trong tổng thu nhập hợp đồng, giới thiệu khách hàng mới)
cầu an toàn, động viên khuyến ▪ Tiền thưởng là phần thu nhập ▪ Tạo ra tổng thu nhập tối đa
khích, tạo sự khác biệt thêm, phụ thuộc mức hiệu quả của ▪ Áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi
▪ Tỷ lệ lương cứng không nên bộ phận mà cá nhân làm việc. nhiều nỗ lực từ phía người bán
quá cao với hoa hồng (trong giai đoạn giới thiệu, bão hòa,
mở rộng mạng lưới..)

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

o Tính linh hoạt cao nhất, giúp kiểm soát nhân o Có thể phức tạp và hiểu lầm
viên tốt nhất. o Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc
o Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi biệt nếu không sử dụng máy tính để quản lý
o Tạo ra sự củng cố thường xuyên, ngay lập o Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu
tức đối với các hành vi mong muốn. không được xây dựng một cách cẩn thận

7.2.6. Chính sách đãi ngộ tài chính khác
CHÍNH SÁCH AN SINH

Góp phần tăng mức sống, đảm bảo sự ổn định và an toàn cho nhân viên bán hàng như là:
▪ Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ mà vẫn được hưởng lương: ví dụ nhân viên bán hàng làm
việc dưới 5 năm thì được nghỉ hai tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc từ 5 đến 15
năm thì được nghỉ bốn tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc trên 15 năm thì được
hưởng 5 tuần phép một năm.
▪ Chính sách lương hưu.
▪ Chính sách bảo hiểm sức khỏe, y tế, bảo hiểm xã hội không chỉ dành cho nhân viên bán
hàng mà dành cho cả vợ/chồng và con cái chưa lập gia đình từ 18 tuổi trở xuống…
▪ Chính sách trợ cấp khi ốm đau, thai sản, trợ cấp nghề nghiệp, tai nạn, chính sách mất khả
năng lao động dài hạn

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN

Góp phần tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cho nhân viên bán hàng.
▪ Quỹ đào tạo nhân viên bán hàng: Trả học phí cho những khóa đào tạo được chấp nhận
và thành công, tổ chức các lớp tập huấn, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, các khóa học
chuyên sâu…
▪ Dành cho nhân viên bán hàng có năng lực những lợi thế trong công việc như phân công
phụ trách các khách hàng lớn, những khu vực bán hàng quan trọng, nhiều thách thức hơn, có
cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp trở thành những người có vị trí cao hơn với chế độ thù lao
tốt hơn, được ở trong một hiệp hội đặc biệt hưởng những ưu đãi của doanh nghiệp

PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT VÀ PHỤ CẤP BÁN

▪ PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT: Là những
chương trình tạm thời bao gồm cả thưởng
bằng tiền và không bằng tiền cho những
kết quả cụ thể, bao gồm quà tặng, tiền mặt,
chuyến du lịch…➔ khó đánh giá hiệu quả
của phần thưởng.
▪ PHỤ CẤP BÁN: Phụ cấp như chi phí di
chuyển bằng xe máy, ô tô, phí đi đường,
tiền ăn ở, điện thoại, văn phòng phẩm, máy
tính…

PHỤ CẤP CHI PHÍ DI CHUYỂN
SỬ DỤNG XE CÁ NHÂN TRANG BỊ ĐỘI XE RIÊNG THUÊ MƯỚN
Người bán sử dụng xe riêng ▪ Thuận lợi: sự đồng nhất của các ▪ Thuận lợi: Linh hoạt, thích ứng với
của họ, thể hiện một sự linh xe, với khả năng biểu thị hình tượng nhu cầu của hoạt động, không có
hoạt đối với doanh nghiệp, của doanh nghiệp, bảo trì bảo nhu cầu đầu tư lớn, chi phí thuê
thường sử dụng ba hình thức: dưỡng tiết kiệm hơn; được khấu mướn có thể tạo thành những khoản
▪ Trả theo km hành trình hao. khấu trừ.
▪ Khoán trọn gói: một mức cố ▪ Khó khăn: những vấn đề cung cấp ▪ Khó khăn: có thể tăng chi phí so
định được xác định trước và tài chính có thể phát sinh; cái gì sẽ với việc trang bị.
chi trả cho người bán để bù xảy ra nếu hoạt động giảm sút.
đắp phí tổn của họ.

7.3. CÁC CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY
LỰC LƯỢNG BÁN PHI TÀI CHÍNH

7.3. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH
Môi trường
làm việc
Động viên tinh Hoạt động

thần lãnh đạo
Hoạt động
đánh giá

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO
▪ Phát triển môi trường làm việc tạo động lực, không ▪ Sử dụng đúng người đúng việc.
cần tăng lương hoặc thưởng. ▪ Khuyến khích sự tham gia của nhân viên bán hàng
▪ Công việc phù hợp, hài hòa với mục tiêu bản thân ▪ Giao trách nhiệm cá nhân trong công việc
và công ty, cho thấy đóng góp và vai trò quan trọng ▪ Để cho nhân viên tự do hơn trong việc lựa chọn
của nhân viên phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc
▪ Khuyến khích nhân viên giao lưu tiếp xúc lẫn nhau, và nhịp độ tiến hành công việc (tạo điều kiện cho
cho nhân viên phát biểu nhân viên bán hàng làm việc theo giờ giấc linh hoạt
▪ Mở rộng công việc bán hàng, tạo tinh thần đồng là một ví dụ)
đội và tập thể cao..

HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ ĐỘNG VIÊN TINH THẦN
▪ Nhân viên bán hàng thường so sánh phần đóng ▪ Những bữa chiêu đãi buổi tối để công nhận kết
góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác quả làm việc
và tìm kiếm sự công bằng để điều chỉnh phần đóng ▪ Những món quà nhỏ, một chứng nhận những
góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được thành tích đạt được, những vật kỷ niệm ghi thành
hưởng.. tích, được là thành viên trong những nhóm đặc biệt
➔ Công việc đánh giá lực lượng bán hàng sẽ giúp (ví dụ nhóm những nhân viên bán hàng xuất sắc
tạo động viên cho từng nhân viên cũng như của cả nhất doanh nghiệp được hưởng những ưu đãi đặc
đội ngũ bán hàng. biệt của doanh nghiệp).

THẢO LUẬN CASE STUDY 02
“CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH LỰC LƯỢNG BÁN

CÔNG TY THIẾT KẾ TRANG TRÍ NỘI THẤT TJ”
Link

7.4. BÀI TẬP

BÀI TẬP 7.1
Công ty X mong muốn tổ chức một chiến dịch khuyến mãi trong tháng 11 về sản phẩm mới của công
ty được bán với giá 500 usd ngoài thuế. Ba nhân viên bán liên quan đến chiến dịch này nhận được
mỗi người 1 khoản lương cố định hàng tháng là 5000 usd ngoài ra còn được hưởng 5% hoa hồng
tính trên doanh thu thực hiện được. Những khoản chi cho tổ chức và quản lý của công ty được tính
toán là 60% tiền lương phải trả. Biết tỷ lệ lãi gộp là 50%. Trưởng bộ phận bán hàng đã dự tính
những chi phí cần thiết để tổ chức chiến dịch này bao gồm:
+ Chi phí biến đổi khác chiếm 7% của doanh số bán.
+ Chi phí cố định khác là 16 250 usd.
Yêu cầu:
1/ Xác định số lượng sản phẩm bán để đảm bảo hoà vốn cho chiến dịch này.
2/ Đâu là mục tiêu của việc bán mà công ty phải xác định cho mỗi nhân viên để đạt được mức lợi
nhuận là 38 500 usd trong tháng thực hiện chiến dịch.

BÀI TẬP 7.2
Lực lượng bán hàng của một công ty trên một phân đoạn thị trường có 4 nhân viên. Hiện tại
những nhân viên này phụ trách việc bán cho một thị trường bằng xe cá nhân của họ. Công ty
chi trả cho mỗi người 2 usd cho một km di chuyển và kết quả thống kê trong một năm, trung
bình số km di chuyển được của các nhân viên này như sau: Nhân viên A: 10.000 Km; B:
30.000 Km; C: 80.000Km; D: 60.000 Km.
Công ty trên đã tiến hành nghiên cứu một số giải pháp khác trong hoạt động di chuyển này của
các nhân viên bán. Các thông tin về giải pháp mới này như sau:
- Thuê xe trong kỳ dài hạn:
+ Giá thuê xe hàng năm : 20 000/1 xe usd cho 1 năm, thuê trong vòng 5 năm.
+ Chi phí bảo hiểm : 5 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí cho 1km : 0.65 usd

BÀI TẬP 7.2
- Mua xe để sử dụng :
+ Giá mua xe: 70 000 usd/1xe.
+ Khấu hao trong 5 năm và giá trị vào cuối năm thứ 5 là 0 usd.
+ Bảo hiểm: 4 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí km: 0.5 usd từ 0 đến 10.000 km.
0.6 usd từ trên 10.000 đến 25.000 km.
0.65 usd từ trên 25.000 đến 50.000 km.
0.7 usd từ trên 50.000 km trở lên
+ Nếu tổng số km trên 10.000 thì phần km chênh lệch được tính tương ứng theo các mức.
YÊU CẦU:
1/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp chung cho cả 4 nhân viên.
2/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp tối ưu cho mỗi người.
CHƯƠNG 8.
ĐÁNH GIÁ LỰC
LƯỢNG BÁN
HÀNG
8.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng

8.1.1. Tầm quan trọng của kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng
8.1.2. Nhân tố ảnh hưởng đến kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng
8.1.3. Khái niệm về hiệu quả hoạt động bán hàng
8.1.4. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
8.2. Đánh giá lực lượng bán
8.2.1. Khái niệm đánh giá lực lượng bán
8.2.2. Vai trò của đánh giá lực lượng bán
8.2.3. Đặc điểm của đánh giá lực lượng bán
8.2.4. Cách tiếp cận đánh giá lực lượng bán
8.2.5. Phương pháp đánh giá lực lượng bán

8.1. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

8.1.1. Tầm quan trọng của kiểm tra đánh giá hoạt động bán
Đối với người bán:

▪ Đảm bảo sự công minh, duy trì tính bình đẳng giữa các thành viên lực lượng bán,
▪ Cung cấp các phản hồi cần thiết và kịp thời để điều chỉnh hoạt động lực lượng bán.
Đối với doanh nghiệp:
▪ Nhờ vào việc kiểm tra lực lượng bán mà họ có thể phân bổ kiểu người bán tương thích tốt
nhất với những kiểu khách hàng khác nhau;
▪ Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến; dễ dàng cho sự so sánh và tuyển chọn; phát hiện
nhu cầu đào tạo;
▪ Xây dựng những chuẩn tắc để tuyển dụng lần sau; có một kiến thức tốt nhất về đội ngũ,
▪ Đảm bảo sự quản lý lành mạnh về mặt dài hạn và bầu không khí làm việc trong lành.

8.1.2. Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kiểm tra đánh giá
Cấu trúc
lực
lượng
bán
Kinh
Kiểu lực
nghiệm
lượng
người
bán
bán
Hệ
Mức độ
thống
tự quản
thù lao

Lực lượng bán hàng tập trung: kiểm tra trực tiếp, đơn giản hơn.
Lực lượng bán hàng phân tán: quy trình kiểm tra phức tạp.
▪ Thông tin một cách đều đặn các báo cáo gặp gỡ khách hàng cho doanh
nghiệp, những đơn đặt hàng đã ký của khách hàng, và tất cả những tài
Cấu trúc lực liệu hoạt động của người bán.
lượng bán ▪ Gửi và nhận những thông điệp thông qua các phương tiện giao tiếp : fax,
E-mail.
▪ Liên lạc điện thoại: người bán tiếp xúc với người phụ trách ở một thời điểm
hoặc một nơi giao hẹn, để kiểm tra sự có mặt của họ trên thực địa và để
nắm tình hình hoạt động của họ.

Tùy thuộc người bán thực hiện hoạt động theo cách cố định (trong phạm vi
của doanh nghiệp) hoặc theo tuyến hành trình (nơi khách hàng), các phương
pháp kiểm tra, được sử dụng khác nhau.
▪ Lực lượng cố định: Nội dung kiểm tra về kỹ năng (kiến thức sản phẩm,
thái độ với khách hàng), kỷ luật (đúng giờ, tuân thủ đúng lộ trình), hiệu quả
Kiểu lực (tổng doanh thu). Công cụ kiểm tra bao gồm bảng câu hỏi điều tra thỏa
lượng bán mãn khách hàng, quan sát thường ngày, hóa đơn doanh thu.
▪ Lực lượng lưu động: Nội dung kiểm tra về tuyến hành trình (tổ chức các
tuyến, số lượng và kiểu gặp gỡ khách hàng), chi phí hoạt động (xăng xe,
điện thoại, ăn uống ở), hiệu quả (số lần gặp, doanh thu, lợi nhuận), hành
chính (báo cáo, hội nghị…). Công cụ kiểm tra bao gồm phần mềm, các
bảng báo cáo, bảng định hướng hoạt động.

▪ Một người bán thâm niên sẽ được đánh giá theo những kết quả. Họ sử
dụng những kỹ năng cần thiết để thực hiện hoạt động của mình một cách
tự quản.
▪ Một người mới trong doanh nghiệp đã có một ít kinh nghiệm sẽ được
Kinh nghiệm đánh giá theo hành vi ứng xử của họ bên trong đội ngũ, theo cấp độ hòa
người bán nhập, theo sự gắn kết của họ vào văn hóa của doanh nghiệp cũng như
những kết quả của họ.
▪ Một người mới bắt đầu trong nghề nghiệp sẽ được đánh giá theo cách
làm việc, trên những phẩm chất cơ bản cần thiết cho một người bán, kết
quả và mức độ hòa nhập của họ trong lực lượng bán và doanh nghiệp.

▪ Hệ thống chi trả chi phí kéo theo một sự kiểm tra các khoản mục phí, số
km di chuyển
▪ Thù lao cố định lớn đòi hỏi việc kiểm tra chính xác và cho phép doanh
nghiệp giao những nhiệm vụ không gắn trực tiếp với bán hàng (không
Hệ thống thù
mang lại hoa hồng và đôi khi người bán không quan tâm: Nhiệm vụ hành
lao chính, thăm dò khảo sát, phân tích thống kê, điều tra..). Do đó, phạm vi
kiểm tra rộng hơn.
▪ Một hệ thống hoa hồng thay đổi tư duy của việc kiểm tra, bởi vì cách
thức thù lao tạo trách nhiệm người bán. Vì vậy, bộ phận quản lý phải hổ
trợ người bán với suy nghĩ hợp tác hơn là sự kiểm tra.

8.1.3. Khái quát về hiệu quả hoạt động bán hàng
Hiệu quả bán hàng của công ty là kết quả của quá trình công ty đạt các mục tiêu chung như thế nào. Tùy
thuộc vào quy mô kinh doanh, nhóm sản phẩm, phạm vi thị trường của công ty mà việc đánh giá có thể
phải được phân biệt theo các cấp độ khác nhau như toàn quốc, khu vực, tỉnh thành phố, theo loại hay
nhóm sản phẩm hoặc theo nhóm khách hàng.
Mục đích của đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng:
▪ Đo lường mức độ thực hiện các mục tiêu bán hàng và sử dụng các nguồn lực của công ty trong hoạt
động bán hàng nói chung.
▪ Chỉ ra những yếu tố làm tăng hoặc giảm hiệu quả bán hàng
▪ Giúp lãnh đạo công ty nhìn nhận một cách toàn diện hoạt động bán hàng ở những thời kỳ nhất định.

8.1.4. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
Phương pháp đánh giá hiệu quả bán hàng

Phân tích doanh số
Phân tích chi phí bán hàng
Phân tích lợi nhuận
Phân tích năng suất

[1] Phương pháp phân tích doanh số
➢ Mục tiêu căn bản của công ty là doanh số bán hàng nên phân tích doanh số là một phần
quan trọng trong đánh giá hiệu quả bán.
➢ Phân tích doanh số là công việc phức tạp do có nhiều chỉ tiêu có thể đo lường về doanh số
như:
▪ Tổng doanh số
▪ Doanh số sản phẩm cụ thể
▪ Doanh số theo các nhóm khách hàng
▪ Các dạng thức so sánh giữa doanh số và các chỉ số khác.
➢ Phân tích doanh số cần được thực hiện ở các cấp quản lý khác nhau và theo các khu vực
khác nhau như vùng, tỉnh/thành phố, huyện/quận.

[1] Phương pháp phân tích doanh số
Phân tích doanh số theo khu vực địa lý
Phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm
HÌNH THỨC PHÂN

Phân tích doanh số theo loại khách hàng
TÍCH DOANH SỐ
Phân tích doanh số theo kênh phân phối
Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng

➢ Phân tích doanh số bán cần thực hiện ở tất cả các cấp quản lý bán theo khu vực địa lý vì:
▪ Lãnh đạo bán hàng ở các cấp cần phải phân tích doanh số bán ở cấp mà họ quản lý và ở các cấp phía
dưới nhằm đánh giá và kiểm soát.
▪ Để xác định vấn đề nảy sinh, cần tiến hành phân tích doanh số theo từ trên xuống dưới. Điều quan
trọng là xác định cán vấn đề tiềm ẩn ở mỗi cấp độ và tiến hành phân tích để chỉ ra các vấn đề cụ thể.
➢ Phân tích doanh số theo địa lý có thể thực hiện theo 02 cách tiếp cận:
[1] So sánh doanh số thực tế với doanh số dự kiến, doanh số định mức giữa các năm cùng cấp độ
[2] So sánh doanh số thực tế giữa các năm cùng cấp độ

Công ty
Khu vực I Khu vực II Khu vực III Khu vực IV

Doanh số: 15 tỷ Doanh số: 15 tỷ Doanh số: 11 tỷ Doanh số: 20 tỷ
Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E

Doanh số: 3 tỷ Doanh số: 2,5 tỷ Doanh số: 2 tỷ Doanh số: 1,5 tỷ Doanh số: 2 tỷ
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4 Huyện 5 Huyện 6

Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,2 tỷ Doanh số: 0,1 tỷ

[1] SO SÁNH DOANH SỐ THỰC TẾ VỚI DOANH SỐ DỰ KIẾN, DOANH SỐ ĐỊNH MỨC GIỮA
CÁC NĂM CÙNG CẤP ĐỘ
▪ Mức doanh số dự kiến thể hiện doanh số mong đợi của công ty đối với những sản phẩm cụ
thể, ở những thị trường và trong những khoảng thời gian nhất định trong chiến lược bán.
▪ Dựa trên chỉ tiêu này, chỉ tiêu về hạn mức bán hàng và mức doanh số hợp lý cho các khu vực,
tỉnh/thành phố, huyện/quận được xác định và là mục tiêu doanh số cần đạt tới ở thời kỳ cụ
thể.
▪ Chỉ số hiệu quả là kết quả so sánh giữa doanh số thực tế và doanh số hạn mức ở cùng thời
kỳ tại khu vực địa lý nhất định ➔ được đo lường bằng số tương đối, cho biết doanh số thực tế
đạt thấp hơn, ngang bằng hay cao hơn.

[2] SO SÁNH DOANH SỐ THỰC TẾ GIỮA CÁC NĂM CÙNG CẤP ĐỘ:
▪ Cách so sánh này có thể giúp tính toán các chỉ tiêu như tỷ lệ tăng trưởng ở các khu vực.
▪ Hợp nhất dữ liệu doanh số ở các thời kỳ khác nhau sẽ giúp dự đoán xu hướng doanh số
trong dài hạn.
▪ Kết quả phân tích sẽ chỉ ra những chỉ báo đầu tiên. Các dấu hiệu nhận biết vấn đề tiềm ẩn
thường là các mức cực đoan, đặc biệt thấp hoặc đặc biệt cao của các tỷ lệ tương đối khi so
sánh giữa các năm hoặc giữa các bộ phận ở cùng cấp độ.

Đơn vị Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E
Doanh số thực tế Tỷ đồng 11,00 12,00 13,00 7,50 12,00

Doanh số hạn mức Tỷ đồng 11,25 11,50 12,75 10,00 11,00
Chỉ số hiệu quả % 98 104 102 75 109
Doanh số bán hàng năm trước Tỷ đồng 10,50 11,00 12,25 6,80 10,35
Tỷ lệ tăng trưởng % 4,7 9 6 10 6
Doanh số toàn ngành Tỷ đồng 42,00 42,00 45,00 40,00 45,00
Thị phần % 26 29 29 18,75 27
Ví dụ phương pháp phân tích doanh số theo khu vực địa lý

❑ Tùy theo danh mục sản phẩm mà công ty cung ứng cho thị trường , phân tích doanh số được thực
hiện theo:
✓ Theo chủng loại sản phẩm
✓ Theo dòng sản phẩm
✓ Theo sản phẩm cụ thể.
➔ Sau khi tập hợp doanh số phù hợp với phân loại sản phẩm, nhà quản trị bán cần tiến hành phân
tích:
✓ Tỷ trọng doanh số
✓ So sánh tỷ trọng doanh số giữa các sản phẩm
✓ So sánh doanh số của cùng loại sản phẩm hay các sản phẩm cụ thể ở các giai đoạn và đánh
giá xu hướng thay đổi.

Dòng sản phẩm Dòng chăm sóc răng miệng Dòng vệ sinh cá nhân Dòng chăm sóc nhà cửa
Chỉ tiêu đánh giá Kem đánh Nước súc Vệ sinh tay Vệ sinh Lau bàn ghế Lau toilet
rang miệng chân cơ thể
Doanh số năm 2020 2.8 tỷ 6.7 tỷ 3.5 tỷ 5.8 tỷ 4.8 tỷ 4.9 tỷ
Doanh số năm 2021 3 tỷ 7 tỷ 4 tỷ 6 tỷ 5 tỷ 5 tỷ
Tỷ trọng doanh số theo dòng sản phẩm 30% 70% 40% 60% 50% 50%
Tỷ trọng doanh số theo phối thức sản phẩm 10% 23.3% 13.3% 20% 16.7% 16.7%
Tỉ lệ tăng trưởng doanh số theo sản phẩm 7.1% 4.4% 14.2% 3.4% 4.1% 2%
Ví dụ phương pháp phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm của Colgate

Phân tích doanh số theo loại khách hàng, quy mô đơn hàng
❖ Phân tích doanh số theo loại khách hàng được tiến hành dựa trên phân nhóm khách hàng hiện
tại của công ty. Doanh số theo loại khách hàng là một trong những chỉ tiêu căn bản để đánh giá
mức đóng góp của từng nhóm khách hàng đối với doanh số chung của công ty và tầm quan
trọng của mỗi nhóm khách hàng. Có thể áp dụng quy tắc Paretto nhằm nhận dạng nhóm khách
hàng then chốt hay khách hàng lớn.
❖ Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng là một cách tiếp cận khác khi xem xét tình trạng đặt
hàng ở các khách hàng khác nhau. Trị giá đơn hàng thường được phân biệt tương đối theo các
mức: lớn, trung bình và nhỏ. Tuy nhiên, cần cân nhắc và xác định cụ thể mức tuyệt đối tương ứng
với ba mức trên tùy theo loại sản phẩm và đối tượng khách hàng.

Phân tích doanh số theo kênh phân phối
▪ Hợp nhất doanh số của các loại sản phẩm khác nhau trong cùng một kiểu kênh phân phối là
công việc phức tạp do thiếu thông tin đầy đủ và chính xác về quá trình vận động của sản phẩm
tới người tiêu dung cuối cùng.
▪ Do kênh phân phối khó được nhận dạng một cách chính xác về cấp độ nên doanh số thường
độ xem xét gắn với trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối:
✓ Kênh chợ truyền thống

✓ Kênh tạp hóa truyền thống
✓ Kênh cửa hàng tiện lợi hiện đại
✓ Kênh phân phối qua mạng xã hội
✓ Kênh phân phối qua sàn thương mại điện tử

Phân tích doanh số tổng hợp
Doanh số theo sản phẩm Doanh số theo loại khách hàng
Sản Sản phẩm Tỷ trọng Tỷ trọng Tạp hóa Chợ Tỷ trọng SP Tỷ trọng SP
phẩm A B SP A SPB theo tạp hóa theo tạp hóa
Quận Hải Châu
Quận Thanh Khê
Quận Ngũ Hành Sơn
Quận Sơn Trà
Quận Cẩm Lệ
Quận Liên Chiểu
Huyện Hòa Vang

[2] Phương pháp phân tích chi phí bán hàng
▪ Phân tích chi phí tập trung vào đánh giá những chi phí phát sinh trong hoạt động bán hàng.
Tiếp cận chung là so sánh chi phí thực tế với chi phí được xác định trong kế hoạch chi
tiêu của công ty.
▪ Nguồn lực của công ty dành cho bán hàng trong khoảng thời gian nhất định là tổng ngân quỹ
bán hàng. Trên cơ sở tổng ngân quỹ, công ty tiến hành phân bổ cho các cấp với các hoạt
động bán hàng khác nhau.
▪ Phương pháp phân tích hay sử dụng:
(1) Tính toán sự khác nhau về mức tuyệt đối giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch
(2) Tính tỷ lệ phần trăm chi phí bán hàng so với doanh số thực tế và so sánh với tỷ lệ phần
trăm chi phí bán so với doanh số kế hoạch.

Các danh mục chi phí điển hình trong ngân quỹ bán hàng
Phân loại Ngân quỹ bán hàng Ngân quỹ bán hàng Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán
năm trước năm hiện tại hàng quý I hàng quý II hàng quý III hàng quý IV
Chi phí thù lao
Lương
Hoa hồng
Thưởng
Chi phí đi lại
Tiền ở
Tiền ăn
Di chuyển
Chi phí đi lại khác
Chi phí quản lý
Tuyển chọn
Đào tạo
Gặp gỡ
Hành chính
TỔNG CHI PHÍ

Ví dụ về phân tích chi phí
Cách tiếp cận 1: Tính toán sự khác nhau về mức tuyệt đối giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch
CHI PHÍ THÙ LAO (TỶ ĐỒNG) CHI PHÍ QUẢN LÝ (TỶ ĐỒNG)
Chi phí thực tế Chi phí kế hoạch Chênh lệch Chi phí thực tế Chi phí kế hoạch Chênh lệch
Khu vực I 3,66 3,60 +0,06 0,985 1,03 -0,045
Khu vực II 3,50 3,70 -0,20 2,11 2,04 +0,07
Khu vực III 3,15 3,40 -0,25 0,83 1,06 -0,23
Khu vực IV 4,20 3,90 +0,30 2,34 2,16 +0,18
Cách tiếp cận 2: So sánh tỷ lệ chi phí thực tế so với doanh số
CHI PHÍ THÙ LAO (%) CHI PHÍ QUẢN LÝ (%)
Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi phí Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi phí
so với doanh số kế hoạch so với doanh số kế hoạch
Khu vực I 6,1 6 2,9 3
Khu vực II 5,8 6 3,1 3
Khu vực III 5,4 6 2,6 3
Khu vực IV 6,0 6 3,1 3

[3] Phương pháp phân tích lợi nhuận
A. PHÂN TÍCH BÁO CÁO THU NHẬP
Có 02 cách tiếp cận trong ứng xử chi phí liên quan đến các cấp tổ chức của công ty
▪ Tiếp cận chi phí đầy đủ: nhằm phân bổ chi phí liên quan cho các đơn vị trong công ty dựa trên một
số loại chi phí trong hoạt động bán hàng ➔ Kết quả ở đây là xác định được lợi nhuận ròng của từng
đơn vị.
▪ Tiếp cận đóng góp: khác với tiếp cận chi phí đầy đủ ở chỗ chỉ có chi phí trực tiếp mới được tính trong
phân tích lợi nhuận, tiếp cận này sẽ không tính các chi phí gián tiếp và chi phí chung liên quan tới các
cấp khác nhau. Phần đóng góp thuần túy được tính toán theo tiếp cận này thể hiện đóng góp lợi
nhuận của đơn vị đang được phân tích.

So sánh giữa tiếp cận đầy đủ và tiếp cận đóng góp
TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

Doanh số Doanh số
Trừ đi: Chi phí hàng hóa (giá vốn) Trừ đi: Chi phí hàng hóa (giá vốn)
= Lãi gộp = Lãi gộp
Trừ đi: Chi phí bán hàng trực tiếp Trừ đi: Chi phí bán hàng trực tiếp
Trừ đi: Phân chi chung được phân bổ = Đóng góp lợi nhuận
= Lãi ròng

Ví dụ về phân tích lợi nhuận
TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

KHU VỰC TỈNH 1 TỈNH 2 TỈNH 3
Doanh số 300 180,0 70,0 50,0
Chi phí hàng hóa (giá vốn) 255 168,0 58,5 28,0
Lãi gộp 45 11,5 11,5 22,0
Chi phí bán hàng của tỉnh 11 5,0 3,5 2,5
Chi phí bán hàng trực tiếp của khu vực 10 - - -
Đóng góp lợi nhuận 24 6,5 8,0 19,5
Chi phí chung phân bổ cho khu vực 16
Lãi ròng 8

[3] Phương pháp phân tích lợi nhuận
B) PHÂN TÍCH TỶ SUẤT LỢI NHUẬN
Tỷ suất lợi nhuận trên giá trị tài sản đang sử dụng:
(return on assets managed - ROAM ) = % đóng góp lợi nhuận x Tỷ suất chu chuyển tài sản.
𝑃ℎầ𝑛 đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố

= 𝑥
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑔𝑖á 𝑡𝑟ị 𝑡à𝑖 𝑠ả𝑛 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔
▪ Phần đóng góp lợi nhuận có thể là lợi nhuận thuần túy theo tiếp cận chi phí đầy đủ hoặc đóng góp lợi nhuận theo
tiếp cận đóng góp.
▪ Các tài sản quản lý bao gồm hàng tồn kho, các khoản phải thu hoặc các tài sản khác ở mỗi cấp độ tổ chức của
công ty.
➔ Khi nhận thấy ROAM thấp, nhà quản trị có thể kiểm tra tỷ lệ đóng góp lợi nhuận và chu chuyển tài sản ➔ đưa ra
các giải pháp như giảm chi phí, hạ thấp hàng tồn kho.

Ví dụ về ROAM
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4

Doanh số (tỷ đồng) 24,0 24,0 24,0 24,0
Gía vốn (tỷ đồng) 12,0 12,0 14,0 14,0
Lãi gộp (tỷ đồng) 12,0 12,0 10,0 10,0
Chi phí bán hàng trực tiếp (tỷ đồng) 7,2 9,6 5,2 8,8
Đóng góp lợi nhuận (tỷ đồng) 4,8 2,4 4,8 1,2
Nợ phải thu (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Hàng tồn kho (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Tổng giá trị tài sản (tỷ đồng) 16,0 8,0 32,0 8,0
Tỷ lệ đóng góp lợi nhuận so với doanh số 20% 10% 20% 5%
Tỷ suất chu chuyển tài sản 1,5 3,0 0,75 3,0
ROAM 30% 30% 15% 15%

[4] Phân tích năng suất
▪ Phân tích năng suất cung cấp một cách thức tốt trong đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty.
Chỉ tiêu năng suất thường được xác định bằng tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào trong hoạt động
kinh doanh.
▪ Lợi thế căn bản của chỉ tiêu năng suất là ở chỗ nó có thể được so sánh trực tiếp giữa các cấp độ
quản lý trong toàn công ty và với các công ty khác bởi vì tất cả các chỉ tiêu đều có cùng đơn vị
tính.
▪ Đầu vào phổ biến phân tích năng suất là người bán, do đó các chỉ tiêu năng suất được tính toán
theo người bán. Các chỉ tiêu cụ thể tùy thuộc vào các tình huống bán hàng cụ thể nhưng thường
bao gồm các chỉ tiêu như doanh số, chi phí, số lần gặp khách hàng và số đơn hàng.

Ví dụ về phân tích năng suất
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4

Doanh số (tỷ đồng) 20,0 24,0 20,0 24,0
Chi phí bán hàng (tỷ đồng) 2,0 2,4 3,0 3,0
Tổng số lần gặp khách hàng 9.000 7.500 8.500 10.000
Số đơn hàng (đơn hàng) 220 180 260 270
Số lượng người bán (người) 20 30 20 30
Doanh số/người bán (tỷ đồng) 1,0 0,8 1,0 0,8
Chi phí/người bán (tỷ đồng) 0,1 0,8 150 0,1
Số lần gặp/người bán 450 250 425 333
Số đơn hàng/người bán 11 6 13 9

BÀI TẬP 8.1
Tình hình bán hàng của một cửa hàng như sau:
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015
Doanh số 440 triệu USD 560 triệu USD
Mức dự trữ hàng hóa bình quân 100 triệu USD 120 triệuUSD
Số lượng nhân viên bán 32 36
Diện tích cửa hàng 1200 m2 1200m2
Tỷ lệ chi phí biến đổi trên DS bán 70% 70%
Số lượng khách hàng viếng thăm bq/ngày 400 500
Số lượng hóa đơn xuất bán bq/ngày 300 420
Chi phí cố định toàn cửa hàng 20 triệu USD 50 triệu USD
Yêu cầu:
1) Đánh giá tình hình kinh doanh của cửa hàng qua 2 năm.
2) Đề xuất giải pháp nhằm tăng doanh số bán cho cửa hàng

8.2. ĐÁNH GIÁ
LỰC LƯỢNG BÁN

8.2.1. Khái niệm đánh giá lực lượng bán
ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN
Khái niệm: Đánh giá lực

+ Hoạt động thực hiện + Những hành vi cư xử của nhân
lượng bán hàng là một hệ công việc của các nhân viên bán hàng trong môi trường
thống chính thức có cấu trúc viên bán hàng (nhân bán hàng (hành vi với khách hàng,
nhằm đo lường và đánh giá viên có đạt được các kết với đồng nghiệp, với cấp trên, với
hành vi cư xử và sự thực quả công việc tốt không) doanh nghiệp, với đối thủ cạnh
hiện công việc của các tranh…)
nhân viên bán hàng.
ĐO LƯỜNG 2 ĐỐI TƯỢNG NÀY

8.2.2. Vai trò đánh giá lực lượng bán
Lập và đạt được

các mục đích
ẢNH HƯỞNG LÊN CÁ NHÂN
▪ Giúp cá nhân xác định những điểm mạnh, việc
thực hiện tốt cũng như những thiếu sót và đưa ra
Thù lao, tạo động Đánh giá Huấn luyện, đào
lực lượng
biện pháp thích hợp để cải tiến.
lực làm việc tạo
bán hàng ▪ Giúp cải tiến những động lực và kỹ năng của các
cá nhân, tạo động lực cho cá nhân phát triển bản
thân.
Lên kế hoạch
nhân sự , tuyển
chọn

8.2.2. Vai trò đánh giá lực lượng bán
ẢNH HƯỞNG LÊN TỔ CHỨC

▪ Giúp đỡ trong việc dự đoán và lên kế hoạch nguồn nhân lực.
▪ Ra các quyết định tuyển dụng và lựa chọn hiệu quả hơn
▪ Thiết lập các tiêu chuẩn tốt hơn để đảm bảo con đường thăng tiến của nhân viên bán hàng lên vị trí bán
hàng chính, giám sát bán hàng, quản trị viên và chức danh giám đốc bán hàng.
▪ Giúp hình thành các chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng cũng như những tiêu chuẩn
để loại bỏ, thải hồi và thi hành các hình phạt đối với những nhân viên bán hàng kém, những người vi phạm
chính sách bán hàng của công ty.
▪ Việc đánh giá sẽ là hình thức kiểm soát hành vi cư xử của nhân viên bán hàng để đảm bảo mọi hoạt
động được thực hiện theo kế hoạch và chiến lược đã định

8.2.3. Đặc điểm đánh giá kết quả bán hàng
▪ Các doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên

Người bán hàng
trong một đơn vị thời gian nhất định, thường quý tự đánh giá
hoặc năm.
▪ Đánh giá nhân viên bán hàng kết hợp cả định tính
Nhà quản lý đánh Đồng nghiệp
(thái độ, kỹ năng) và định lượng (sản lượng, doanh giá đánh giá
số) trong suốt cả quá trình làm việc.
▪ Để đánh giá cần phải xây dựng định mức làm tiêu
chí so sánh cho kết quả hoàn thành công việc. Khách hàng đánh
▪ Sử dụng nhiều thông tin và nhiều đối tượng để giá
đánh giá.

8.2.3. Đặc điểm đánh giá kết quả bán hàng
▪ Tính phù hợp: phương pháp đánh giá kết quả bán cần được thiết kế sao cho đáp ứng các yêu cầu của
mỗi công ty.
▪ Sự đáng tin cậy: cần đảm bảo kết quả như nhau trong các thời kỳ và thể hiện sự ổn định bên trong
doanh nghiệp
▪ Có giá trị: phương pháp đánh giá phải cho kết quả chính xác ở các tiêu chuẩn
▪ Tiêu chuẩn hóa: các công cụ đo lường và phương pháp cần phải giống nhau ở tất cả các cấp của tổ
chức
▪ Tính thực hành: phụ trách bán hàng và người bán cần hiểu biết về toàn bộ quy trình đánh giá
▪ Sự so sánh: đảm bảo so sánh trực tiếp kết quả của quá trình đánh giá kết quả của người bán
▪ Tính phân biệt: có khả năng nhận ra sự khác nhau trong kết quả của người bán
▪ Tính hữu dụng: cung cấp thông tin có giá trị cho phụ trách bán hàng trong việc ra các quyết định khác
nhau

Có 2 tiếp cận chính để đánh giá nhân viên Phương pháp định tính Phương pháp định lượng
bán hàng là tiếp cận định lượng và tiếp cận

Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu đánh giá
định tính. hành vi kết quả
Theo đó hình thành bốn hệ thống tiêu chí để

đánh giá nhân viên bán hàng là: Hoạt động của
nhân viên bán
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hàng
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu đánh giá
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự phát triển sự nghiệp lợi nhuận
nghề nghiệp.

CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH LƯỢNG
Đối tượng được đánh giá: sự thực hiện công việc của nhân viên bán hàng được thể hiện thông qua
kết quả của một số chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả và hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi
nhuận. Mục tiêu: giúp cho nhân viên bán hàng đạt được các kết quả bán hàng mong muốn.
Ví dụ:
(1) Mong muốn nhân viên bán được 50 triệu 1 tháng, xây dựng định mức bán hàng là 50 triệu để
đánh giá nhân viên.
(2) Mong muốn mở rộng thị trường mới tại TP Hồ Chí Minh là kiếm được 5 khách hàng mới 1 tháng,
nên xây dựng định mức trung bình nhân viên 1 tháng phải tìm được 5 khách hàng mới.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả Hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận
1. Doanh thu bán hàng 1. Lợi nhuận ròng
2. Mức tăng doanh thu bán hàng 2. Tổng lợi nhuận
3. Doanh thu bán hàng theo sản phẩm/chủng loại sản phẩm 3. Tổng lợi nhuận trên doanh thu bán hàng
4. Doanh thu bán hàng theo khách hàng 4. Lợi nhuận trên doanh thu bán hàng
5. Doanh thu bán hàng từ các khách hàng mới 5. Doanh thu trên chi phí bán hàng
6. Sản lượng bán hàng 6. Số lượng đơn đặt hàng thực hiện được
7. Sản lượng bán hàng so với tiềm năng thị trường 7. Quy mô trung bình những đơn đặt hàng thực hiện được
8. Sản lượng bán hàng theo từng loại khách hàng 8. Số lượng đơn đặt hàng bị hủy bỏ
9. Sản lượng bán hàng trung bình trên một lần đặt hàng 9. Số lượng đơn đặt hàng bị hủy bỏ/ số lượng đơn đặt hàng nhận được
10. Sản lượng bán hàng trung bình trên một lần tiếp xúc bán hàng 10. Tổng chi phí bán hàng
11. Thị phần đạt được 11. Chi phí bán hàng/ doanh thu bán hàng
12. Số lượng các khách hàng mới 12. Chi phí bán hàng trung bình cho 1 lần tiếp xúc bán
13. Số lượng các khách hàng bị mất 13. Chi phí bán hàng so với hạn mức chi phí
14. Số lượng khách hàng có nợ quá hạn 14. Chi phí bán hàng cho từng loại khách hàng
15. Tỷ lệ các khách hàng bị mất đi 15. Chi phí bán hàng cho từng loại sản phẩm

CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH TÍNH
Phương pháp định tính hướng tới việc đo lường và đánh giá hành vi cư xử và những đặc tính của
nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi và hệ thống chỉ
tiêu đánh giá sự phát triển nghề nghiệp.
Mục tiêu mà phương pháp định tính hướng tới là hình thành những hành vi cư xử mong muốn,
những đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng.
Ví dụ:
(1) Thể hiện sự quan tâm tới khách hàng thông qua số lần gọi điện thoại hỏi thăm khách hàng
(2) Sự chuyên nghiệp thông qua kỹ năng giao tiếp tốt và có kiến thức chuyên môn cao về sản phẩm

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi Hệ thống chỉ tiêu đánh giá phát triển sự nghiệp
1. Tổng số lần tiếp xúc với/gọi điện cho các khách hàng 1. Kỹ năng giao tiếp
2. Số lần tiếp xúc/gọi điện trong 1 đơn vị thời gian nhất định 2. Hiểu biết về sản phẩm
3. Số lần tiếp xúc được lên kế hoạch trước 3. Thái độ
4. Số lần tiếp xúc/gọi điện trung bình cho 1 khách hàng 4. Kỹ năng bán hàng
5. Thời gian trung bình cho 1 cuộc gọi 5. Tính sáng tạo
6. Số lượng những cuộc gọi không được lên kế hoạch trước 6. Hiểu biết về cạnh tranh
7. Tỷ lệ số lượng các cuộc gọi không được lên kế hoạch trước 7. Khả năng làm việc nhóm
8. Số lượng các bản báo cáo được yêu cầu đã nộp 8. Sự nhiệt tình
9. Số lượng ngày làm việc 9. Khả năng quản lý thời gian
10. Thời gian bán hàng so với thời gian không bán hàng 10. Khả năng đánh giá
11. Các cuộc họp bán hàng tham dự 11. Khả năng hợp tác
12. Số lượng khách hàng phàn nàn 12. Hành vi đạo đức
13. Số lượng sản phẩm bị trả lại 13. Khả năng lên kế hoạch
14. Số lượng các cuộc gọi thực hiện các dịch vụ khách hàng 14. Hiểu biết về giá/ chính sách giá

Phương pháp
Phương pháp định lượng Phương pháp định tính
Tiêu chí so sánh
Đối tượng đánh giá Tập trung vào việc đánh giá kết Tập trung vào việc đánh giá đặc tính và
quả thực hiện công việc hành vi của nhân viên bán hàng.
Xu hướng Nhà quản trị bán ít quan sát/ Nhà quản trị bán rất quan tâm tới/
hướng dẫn/chỉ đạo về mặt hành hướng dẫn/chỉ đạo hành vi của nhân viên
vi đối với nhân viên bán hàng bán hàng
Mục tiêu Đạt được các kết quả bán hàng. Có được đặc tính, hành vi, hoạt động chiến
lược mong muốn từ nhân viên bán hàng
Hệ thống chỉ tiêu sử dụng Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi
giá kết quả và hệ thống chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự phát triển
đánh giá lợi nhuận. nghề nghiệp.

8.2.5. Các phương pháp đánh giá định tính
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

Sử dụng danh mục điểm đánh giá/ sắp xếp
theo thứ bậc
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp đánh giá sắp xếp thứ bậc kết

quả và hành vi

[1] SỬ DỤNG DANH MỤC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ/ SẮP XẾP THEO THỨ BẬC
Phương pháp này sử dụng các phiếu đánh giá kết quả có các tiêu chuẩn và thang đo để xác định
mức độ đạt được của người bán ở từng tiêu chuẩn. Đặc biệt hữu dụng trong đánh giá hành vi và sự
phát triển chuyên môn của người bán do việc áp dụng các tiêu chuẩn được thiết kế phù hợp với các
công việc mà người bán đảm nhiệm.
▪ Ưu điểm: tính phù hợp, tiêu chuẩn hóa, tính thực hành và tính so sánh.
▪ Nhược điểm: tồn tại các vấn đề về tính tin cậy và có giá trị cần được tiếp tục đánh giá và thang
điểm sắp xếp cần được cải thiện qua các giai đoạn áp dụng. Khó khăn để phân biệt một cách hiệu
quả kết quả giữa các cá nhân người bán hoặc phân biệt kết quả của cùng một người bán ở các
tiêu chuẩn khác nhau.

Hầu như Hiếm khi Thỉnh Thường Luôn

không bao thoảng xuyên luôn
Câu hỏi đánh giá
giờ
1 2 3 4 5
1. Hỏi khách hàng về ý tưởng của họ để thúc đẩy kinh doanh
2. Đề nghị khách hàng giúp đỡ để giải quyết vấn đề của họ
3. Luôn có nụ cười không thay đổi khi giao tiếp với khách hàng
4. Thú nhận khi không biết câu trả lời nhưng hứa sẽ tìm ra
5. Tìm kiếm cách thức mới cho các vấn đề mới hoặc hiện tại
6. Trả lời các cuộc gọi của khách hàng trong cùng ngày
7. Giữ được sự điềm đạm trước mặt khách hàng
8. Chuyển tới khách hàng những thứ được hứa đúng giờ

[2] PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG
Phương pháp này xếp hạng tất cả những người bán theo kết quả tương đối ở mỗi tiêu chuẩn thay
cho đánh giá họ theo một tập hợp các tiêu chuẩn. Nhiều tiếp cận để có thể được sử dụng để đạt
được thứ hạng.
TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ: KỸ NĂNG GIAO TIẾP

Tốt hơn nhiều Tốt hơn một chút Tương đương Tốt hơn một chút Tốt hơn nhiều
A X - - - - B
C - X - - - A
D - - X - - A

[2] PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG
▪ Phương pháp xếp hạng cung cấp tiếp cận đánh giá được tiêu chuẩn hóa và đòi hỏi phân biệt kết
quả của từng người bán ở từng tiêu chuẩn.
▪ Nhược điểm: xếp hạng người bán theo từng tiêu chuẩn là công việc phức tạp và khó khăn. Ngay
cả khi được đơn giản hóa, tính hữu dụng của phương pháp vẫn bị giới hạn. Dữ liệu xếp hạng chỉ
biểu hiện trật tự tương đối và bỏ qua bất kỳ sự đánh giá về sự khác biệt nhau giữa các hạng.
▪ Ví dụ: sự khác nhau thực sự về kỹ năng giao tiếp của người bán được xếp thứ nhất, thứ hai và
thứ ba có thể nhỏ hoặc lớn nhưng không có cách nào cho biết mức độ khác nhau giữa các thứ
hạng. Ngoài ra, thông tin có được từ phương pháp sắp xếp thứ bậc có thể đươc chuyển sang dạng
xếp hạng nhưng ngược lại thì không.

[3] PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ SẮP XẾP THỨ BẬC KẾT QUẢ VÀ HÀNH VI
▪ Kỹ thuật đánh giá sắp xếp thứ bậc và hành vi hướng vào việc liên kết hành vi người bán với kết
quả cụ thể. Mối liên hệ kết quả - hành vi trở thành cơ sở để đánh giá kết quả của người bán. Hành
vi căn bản được xác định bằng số trên thang sắp xếp thứ bậc cho mỗi kết quả.
▪ Phương pháp này có tính phù hợp cao bởi vì nó dựa trên một quá trình đánh giá khắt khe nhằm
xác định kết quả thực hiện và hành vi căn bản của người bán. Các kết quả và hành vi được đánh
giá theo cách thức này gắn với các tình huống bán hàng đã định và liên quan trực tiếp tới công
việc của người bán được đánh giá. Những phản hồi tích cực về hành vi bán hàng có ảnh hưởng
lớn hơn tới hành vi của người bán, nó sẽ hướng người bán vào tang cường hiệu quả bán hàng.

Mức độ thực hiện Mức điểm Hành vi

Đặc biệt 10 Hợp tác và giúp đỡ các thành viên khác trong nhóm tốt
9
Trên trung bình 8 Cố gắng giúp đỡ nhóm đạt được mục tiêu
7
6
Trung bình 5 Thỉnh thoảng trợ giúp nhóm và thực hiện các hoạt động nhóm
4
3
Dưới trung bình 2 Rất ít trợ giúp nhóm
1
Rất thấp 0 Đối kháng với các thành viên khác và chống lại mục tiêu của nhóm
Ví dụ: Đánh giá sự hợp tác giữa các thành viên

THẢO LUẬN CASE STUDY 03
“CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY

TNHH MISA”
Link

Chương TH A

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương TH A

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN QUẢN

1.1 1.1. Tổng quan về bán hàng

1.2 1.2. Tổng quan về lực lượng bán

1.3 1.3. Quản trị lực lượng bán

SFM| Sales force management 2/53

VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

SFM| Sales force management 3/53

SFM| Sales force management 4/53

SFM| Sales force management 5/53

SFM| Sales force management 6/53

➢ Đặc điểm chính của bản chất bán hàng:

SFM| Sales force management 7/53

❖ Đối với các tổ chức sản xuất:

+ Giới thiệu các sản phẩm mới.

+ Phát triển thương hiệu của nhà sản xuất.

+ Tạo uy tín của nhà sản xuất trên thương trường.

SFM| Sales force management 8/53

❖ Đối với các tổ chức phân phối:

SFM| Sales force management 9/53

❖ Hoạt động bán hàng cá nhân :

SFM| Sales force management 10/53

✓ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

✓ Hoạt động tự quản của người bán hàng

✓ Cung cấp dịch vụ đồng bộ

SFM| Sales force management 11/53

Sự đồng cảm và quan tâm tới con người

Kỹ năng bán hàng Khả năng giao tiếp và truyền thông

Khả năng quyết định vấn đề

Tính kỷ luật, kiểm soát thời gian và tự cân

SFM| Sales force management 12/53

SFM| Sales force management 13/53

SFM| Sales force management 14/53

SFM| Sales force management 15/53

VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

SFM| Sales force management 16/53

SFM| Sales force management 17/53

Lực lượng bán hàng riêng

Phân loại Lực lượng bán hàng ủy quyền

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

SFM| Sales force management 18/53

SFM| Sales force management 19/53

SFM| Sales force management 20/53

Đặc điểm chung của các đại lý:

SFM| Sales force management 21/53

HỖN bán hàng ủy quyền ở khu vực thị trường khác.

SFM| Sales force management 22/53

SFM| Sales force management 23/53

Phó chủ tịch

Giám đốc bán hàng

Giám đốc bán hàng

Giám sát bán hàng

Con đường thăng tiến

SFM| Sales force management 24/53

Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

- Quản trị cao cấp

SFM| Sales force management 25/53

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

SFM| Sales force management 26/53

SFM| Sales force management 27/53

Chương 4. Định ranh Chương 7. Chính sách

Chương 5. Tổ chức công

SFM| Sales force management 28/53