Chuong 8. Danh Gia Luc Luong Ban Hang

CHƯƠNG 8.
ĐÁNH GIÁ LỰC

LƯỢNG BÁN
HÀNG
NỘI DUNG CHƯƠNG 8
8.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng

8.1.1. Tầm quan trọng của kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng
8.1.2. Nhân tố ảnh hưởng đến kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng
8.1.3. Khái niệm về hiệu quả hoạt động bán hàng
8.1.4. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
8.2. Đánh giá lực lượng bán
8.2.1. Khái niệm đánh giá lực lượng bán
8.2.2. Vai trò của đánh giá lực lượng bán
8.2.3. Đặc điểm của đánh giá lực lượng bán
8.2.4. Cách tiếp cận đánh giá lực lượng bán
8.2.5. Phương pháp đánh giá lực lượng bán
SFM| Sales force management 2/54

8.1. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

8.1.1. Tầm quan trọng của kiểm tra đánh giá hoạt động bán
Đối với người bán:

▪ Đảm bảo sự công minh, duy trì tính bình đẳng giữa các thành viên lực lượng bán,
▪ Cung cấp các phản hồi cần thiết và kịp thời để điều chỉnh hoạt động lực lượng bán.
Đối với doanh nghiệp:
▪ Nhờ vào việc kiểm tra lực lượng bán mà họ có thể phân bổ kiểu người bán tương thích tốt
nhất với những kiểu khách hàng khác nhau;
▪ Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến; dễ dàng cho sự so sánh và tuyển chọn; phát hiện
nhu cầu đào tạo;
▪ Xây dựng những chuẩn tắc để tuyển dụng lần sau; có một kiến thức tốt nhất về đội ngũ,
▪ Đảm bảo sự quản lý lành mạnh về mặt dài hạn và bầu không khí làm việc trong lành.

8.1.2. Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kiểm tra đánh giá
Cấu trúc
lực
lượng
bán
Kinh
Kiểu lực
nghiệm
lượng
người
bán
bán
Hệ
Mức độ
thống
tự quản
thù lao

Lực lượng bán hàng tập trung: kiểm tra trực tiếp, đơn giản hơn.
Lực lượng bán hàng phân tán: quy trình kiểm tra phức tạp.
▪ Thông tin một cách đều đặn các báo cáo gặp gỡ khách hàng cho doanh
nghiệp, những đơn đặt hàng đã ký của khách hàng, và tất cả những tài
Cấu trúc lực liệu hoạt động của người bán.
lượng bán ▪ Gửi và nhận những thông điệp thông qua các phương tiện giao tiếp : fax,
E-mail.
▪ Liên lạc điện thoại: người bán tiếp xúc với người phụ trách ở một thời điểm
hoặc một nơi giao hẹn, để kiểm tra sự có mặt của họ trên thực địa và để
nắm tình hình hoạt động của họ.

Tùy thuộc người bán thực hiện hoạt động theo cách cố định (trong phạm vi
của doanh nghiệp) hoặc theo tuyến hành trình (nơi khách hàng), các phương
pháp kiểm tra, được sử dụng khác nhau.
▪ Lực lượng cố định: Nội dung kiểm tra về kỹ năng (kiến thức sản phẩm,
thái độ với khách hàng), kỷ luật (đúng giờ, tuân thủ đúng lộ trình), hiệu quả
Kiểu lực (tổng doanh thu). Công cụ kiểm tra bao gồm bảng câu hỏi điều tra thỏa
lượng bán mãn khách hàng, quan sát thường ngày, hóa đơn doanh thu.
▪ Lực lượng lưu động: Nội dung kiểm tra về tuyến hành trình (tổ chức các
tuyến, số lượng và kiểu gặp gỡ khách hàng), chi phí hoạt động (xăng xe,
điện thoại, ăn uống ở), hiệu quả (số lần gặp, doanh thu, lợi nhuận), hành
chính (báo cáo, hội nghị…). Công cụ kiểm tra bao gồm phần mềm, các
bảng báo cáo, bảng định hướng hoạt động.

▪ Một người bán thâm niên sẽ được đánh giá theo những kết quả. Họ sử
dụng những kỹ năng cần thiết để thực hiện hoạt động của mình một cách
tự quản.
▪ Một người mới trong doanh nghiệp đã có một ít kinh nghiệm sẽ được
Kinh nghiệm đánh giá theo hành vi ứng xử của họ bên trong đội ngũ, theo cấp độ hòa
người bán nhập, theo sự gắn kết của họ vào văn hóa của doanh nghiệp cũng như
những kết quả của họ.
▪ Một người mới bắt đầu trong nghề nghiệp sẽ được đánh giá theo cách
làm việc, trên những phẩm chất cơ bản cần thiết cho một người bán, kết
quả và mức độ hòa nhập của họ trong lực lượng bán và doanh nghiệp.

▪ Hệ thống chi trả chi phí kéo theo một sự kiểm tra các khoản mục phí, số
km di chuyển
▪ Thù lao cố định lớn đòi hỏi việc kiểm tra chính xác và cho phép doanh
nghiệp giao những nhiệm vụ không gắn trực tiếp với bán hàng (không
Hệ thống thù
mang lại hoa hồng và đôi khi người bán không quan tâm: Nhiệm vụ hành
lao chính, thăm dò khảo sát, phân tích thống kê, điều tra..). Do đó, phạm vi
kiểm tra rộng hơn.
▪ Một hệ thống hoa hồng thay đổi tư duy của việc kiểm tra, bởi vì cách
thức thù lao tạo trách nhiệm người bán. Vì vậy, bộ phận quản lý phải hổ
trợ người bán với suy nghĩ hợp tác hơn là sự kiểm tra.

8.1.3. Khái quát về hiệu quả hoạt động bán hàng
Hiệu quả bán hàng của công ty là kết quả của quá trình công ty đạt các mục tiêu chung như thế nào. Tùy
thuộc vào quy mô kinh doanh, nhóm sản phẩm, phạm vi thị trường của công ty mà việc đánh giá có thể
phải được phân biệt theo các cấp độ khác nhau như toàn quốc, khu vực, tỉnh thành phố, theo loại hay
nhóm sản phẩm hoặc theo nhóm khách hàng.
Mục đích của đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng:
▪ Đo lường mức độ thực hiện các mục tiêu bán hàng và sử dụng các nguồn lực của công ty trong hoạt
động bán hàng nói chung.
▪ Chỉ ra những yếu tố làm tăng hoặc giảm hiệu quả bán hàng
▪ Giúp lãnh đạo công ty nhìn nhận một cách toàn diện hoạt động bán hàng ở những thời kỳ nhất định.

8.1.4. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
Phương pháp đánh giá hiệu quả bán hàng

Phân tích doanh số
Phân tích chi phí bán hàng
Phân tích lợi nhuận
Phân tích năng suất

[1] Phương pháp phân tích doanh số
➢ Mục tiêu căn bản của công ty là doanh số bán hàng nên phân tích doanh số là một phần
quan trọng trong đánh giá hiệu quả bán.
➢ Phân tích doanh số là công việc phức tạp do có nhiều chỉ tiêu có thể đo lường về doanh số
như:
▪ Tổng doanh số
▪ Doanh số sản phẩm cụ thể
▪ Doanh số theo các nhóm khách hàng
▪ Các dạng thức so sánh giữa doanh số và các chỉ số khác.
➢ Phân tích doanh số cần được thực hiện ở các cấp quản lý khác nhau và theo các khu vực
khác nhau như vùng, tỉnh/thành phố, huyện/quận.

[1] Phương pháp phân tích doanh số
Phân tích doanh số theo khu vực địa lý
Phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm
HÌNH THỨC PHÂN

Phân tích doanh số theo loại khách hàng
TÍCH DOANH SỐ
Phân tích doanh số theo kênh phân phối
Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng

➢ Phân tích doanh số bán cần thực hiện ở tất cả các cấp quản lý bán theo khu vực địa lý vì:
▪ Lãnh đạo bán hàng ở các cấp cần phải phân tích doanh số bán ở cấp mà họ quản lý và ở các cấp phía
dưới nhằm đánh giá và kiểm soát.
▪ Để xác định vấn đề nảy sinh, cần tiến hành phân tích doanh số theo từ trên xuống dưới. Điều quan
trọng là xác định cán vấn đề tiềm ẩn ở mỗi cấp độ và tiến hành phân tích để chỉ ra các vấn đề cụ thể.
➢ Phân tích doanh số theo địa lý có thể thực hiện theo 02 cách tiếp cận:
[1] So sánh doanh số thực tế với doanh số dự kiến, doanh số định mức giữa các năm cùng cấp độ
[2] So sánh doanh số thực tế giữa các năm cùng cấp độ

Công ty
Khu vực I Khu vực II Khu vực III Khu vực IV

Doanh số: 15 tỷ Doanh số: 15 tỷ Doanh số: 11 tỷ Doanh số: 20 tỷ
Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E

Doanh số: 3 tỷ Doanh số: 2,5 tỷ Doanh số: 2 tỷ Doanh số: 1,5 tỷ Doanh số: 2 tỷ
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4 Huyện 5 Huyện 6

Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,3 tỷ Doanh số: 0,2 tỷ Doanh số: 0,1 tỷ

[1] SO SÁNH DOANH SỐ THỰC TẾ VỚI DOANH SỐ DỰ KIẾN, DOANH SỐ ĐỊNH MỨC GIỮA
CÁC NĂM CÙNG CẤP ĐỘ
▪ Mức doanh số dự kiến thể hiện doanh số mong đợi của công ty đối với những sản phẩm cụ
thể, ở những thị trường và trong những khoảng thời gian nhất định trong chiến lược bán.
▪ Dựa trên chỉ tiêu này, chỉ tiêu về hạn mức bán hàng và mức doanh số hợp lý cho các khu vực,
tỉnh/thành phố, huyện/quận được xác định và là mục tiêu doanh số cần đạt tới ở thời kỳ cụ
thể.
▪ Chỉ số hiệu quả là kết quả so sánh giữa doanh số thực tế và doanh số hạn mức ở cùng thời
kỳ tại khu vực địa lý nhất định ➔ được đo lường bằng số tương đối, cho biết doanh số thực tế
đạt thấp hơn, ngang bằng hay cao hơn.

[2] SO SÁNH DOANH SỐ THỰC TẾ GIỮA CÁC NĂM CÙNG CẤP ĐỘ:
▪ Cách so sánh này có thể giúp tính toán các chỉ tiêu như tỷ lệ tăng trưởng ở các khu vực.
▪ Hợp nhất dữ liệu doanh số ở các thời kỳ khác nhau sẽ giúp dự đoán xu hướng doanh số
trong dài hạn.
▪ Kết quả phân tích sẽ chỉ ra những chỉ báo đầu tiên. Các dấu hiệu nhận biết vấn đề tiềm ẩn
thường là các mức cực đoan, đặc biệt thấp hoặc đặc biệt cao của các tỷ lệ tương đối khi so
sánh giữa các năm hoặc giữa các bộ phận ở cùng cấp độ.

Đơn vị Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E
Doanh số thực tế Tỷ đồng 11,00 12,00 13,00 7,50 12,00

Doanh số hạn mức Tỷ đồng 11,25 11,50 12,75 10,00 11,00
Chỉ số hiệu quả % 98 104 102 75 109
Doanh số bán hàng năm trước Tỷ đồng 10,50 11,00 12,25 6,80 10,35
Tỷ lệ tăng trưởng % 4,7 9 6 10 6
Doanh số toàn ngành Tỷ đồng 42,00 42,00 45,00 40,00 45,00
Thị phần % 26 29 29 18,75 27
Ví dụ phương pháp phân tích doanh số theo khu vực địa lý

❑ Tùy theo danh mục sản phẩm mà công ty cung ứng cho thị trường , phân tích doanh số được thực
hiện theo:
✓ Theo chủng loại sản phẩm
✓ Theo dòng sản phẩm
✓ Theo sản phẩm cụ thể.
➔ Sau khi tập hợp doanh số phù hợp với phân loại sản phẩm, nhà quản trị bán cần tiến hành phân
tích:
✓ Tỷ trọng doanh số
✓ So sánh tỷ trọng doanh số giữa các sản phẩm
✓ So sánh doanh số của cùng loại sản phẩm hay các sản phẩm cụ thể ở các giai đoạn và đánh
giá xu hướng thay đổi.

Dòng sản phẩm Dòng chăm sóc răng miệng Dòng vệ sinh cá nhân Dòng chăm sóc nhà cửa
Chỉ tiêu đánh giá Kem đánh Nước súc Vệ sinh tay Vệ sinh Lau bàn ghế Lau toilet
rang miệng chân cơ thể
Doanh số năm 2020 2.8 tỷ 6.7 tỷ 3.5 tỷ 5.8 tỷ 4.8 tỷ 4.9 tỷ
Doanh số năm 2021 3 tỷ 7 tỷ 4 tỷ 6 tỷ 5 tỷ 5 tỷ
Tỷ trọng doanh số theo dòng sản phẩm 30% 70% 40% 60% 50% 50%
Tỷ trọng doanh số theo phối thức sản phẩm 10% 23.3% 13.3% 20% 16.7% 16.7%
Tỉ lệ tăng trưởng doanh số theo sản phẩm 7.1% 4.4% 14.2% 3.4% 4.1% 2%
Ví dụ phương pháp phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm của Colgate

Phân tích doanh số theo loại khách hàng, quy mô đơn hàng
❖ Phân tích doanh số theo loại khách hàng được tiến hành dựa trên phân nhóm khách hàng hiện
tại của công ty. Doanh số theo loại khách hàng là một trong những chỉ tiêu căn bản để đánh giá
mức đóng góp của từng nhóm khách hàng đối với doanh số chung của công ty và tầm quan
trọng của mỗi nhóm khách hàng. Có thể áp dụng quy tắc Paretto nhằm nhận dạng nhóm khách
hàng then chốt hay khách hàng lớn.
❖ Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng là một cách tiếp cận khác khi xem xét tình trạng đặt
hàng ở các khách hàng khác nhau. Trị giá đơn hàng thường được phân biệt tương đối theo các
mức: lớn, trung bình và nhỏ. Tuy nhiên, cần cân nhắc và xác định cụ thể mức tuyệt đối tương ứng
với ba mức trên tùy theo loại sản phẩm và đối tượng khách hàng.

Phân tích doanh số theo kênh phân phối
▪ Hợp nhất doanh số của các loại sản phẩm khác nhau trong cùng một kiểu kênh phân phối là
công việc phức tạp do thiếu thông tin đầy đủ và chính xác về quá trình vận động của sản phẩm
tới người tiêu dung cuối cùng.
▪ Do kênh phân phối khó được nhận dạng một cách chính xác về cấp độ nên doanh số thường
độ xem xét gắn với trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối:
✓ Kênh chợ truyền thống

✓ Kênh tạp hóa truyền thống
✓ Kênh cửa hàng tiện lợi hiện đại
✓ Kênh phân phối qua mạng xã hội
✓ Kênh phân phối qua sàn thương mại điện tử

Phân tích doanh số tổng hợp
Doanh số theo sản phẩm Doanh số theo loại khách hàng
Sản Sản phẩm Tỷ trọng Tỷ trọng Tạp hóa Chợ Tỷ trọng SP Tỷ trọng SP
phẩm A B SP A SPB theo tạp hóa theo tạp hóa
Quận Hải Châu
Quận Thanh Khê
Quận Ngũ Hành Sơn
Quận Sơn Trà
Quận Cẩm Lệ
Quận Liên Chiểu
Huyện Hòa Vang

[2] Phương pháp phân tích chi phí bán hàng
▪ Phân tích chi phí tập trung vào đánh giá những chi phí phát sinh trong hoạt động bán hàng.
Tiếp cận chung là so sánh chi phí thực tế với chi phí được xác định trong kế hoạch chi
tiêu của công ty.
▪ Nguồn lực của công ty dành cho bán hàng trong khoảng thời gian nhất định là tổng ngân quỹ
bán hàng. Trên cơ sở tổng ngân quỹ, công ty tiến hành phân bổ cho các cấp với các hoạt
động bán hàng khác nhau.
▪ Phương pháp phân tích hay sử dụng:
(1) Tính toán sự khác nhau về mức tuyệt đối giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch
(2) Tính tỷ lệ phần trăm chi phí bán hàng so với doanh số thực tế và so sánh với tỷ lệ phần
trăm chi phí bán so với doanh số kế hoạch.

Các danh mục chi phí điển hình trong ngân quỹ bán hàng
Phân loại Ngân quỹ bán hàng Ngân quỹ bán hàng Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán Ngân quỹ bán
năm trước năm hiện tại hàng quý I hàng quý II hàng quý III hàng quý IV
Chi phí thù lao
Lương
Hoa hồng
Thưởng
Chi phí đi lại
Tiền ở
Tiền ăn
Di chuyển
Chi phí đi lại khác
Chi phí quản lý
Tuyển chọn
Đào tạo
Gặp gỡ
Hành chính
TỔNG CHI PHÍ

Ví dụ về phân tích chi phí
Cách tiếp cận 1: Tính toán sự khác nhau về mức tuyệt đối giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch
CHI PHÍ THÙ LAO (TỶ ĐỒNG) CHI PHÍ QUẢN LÝ (TỶ ĐỒNG)
Chi phí thực tế Chi phí kế hoạch Chênh lệch Chi phí thực tế Chi phí kế hoạch Chênh lệch
Khu vực I 3,66 3,60 +0,06 0,985 1,03 -0,045
Khu vực II 3,50 3,70 -0,20 2,11 2,04 +0,07
Khu vực III 3,15 3,40 -0,25 0,83 1,06 -0,23
Khu vực IV 4,20 3,90 +0,30 2,34 2,16 +0,18
Cách tiếp cận 2: So sánh tỷ lệ chi phí thực tế so với doanh số
CHI PHÍ THÙ LAO (%) CHI PHÍ QUẢN LÝ (%)
Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi phí Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi phí
so với doanh số kế hoạch so với doanh số kế hoạch
Khu vực I 6,1 6 2,9 3
Khu vực II 5,8 6 3,1 3
Khu vực III 5,4 6 2,6 3
Khu vực IV 6,0 6 3,1 3

[3] Phương pháp phân tích lợi nhuận
A. PHÂN TÍCH BÁO CÁO THU NHẬP
Có 02 cách tiếp cận trong ứng xử chi phí liên quan đến các cấp tổ chức của công ty
▪ Tiếp cận chi phí đầy đủ: nhằm phân bổ chi phí liên quan cho các đơn vị trong công ty dựa trên một
số loại chi phí trong hoạt động bán hàng ➔ Kết quả ở đây là xác định được lợi nhuận ròng của từng
đơn vị.
▪ Tiếp cận đóng góp: khác với tiếp cận chi phí đầy đủ ở chỗ chỉ có chi phí trực tiếp mới được tính trong
phân tích lợi nhuận, tiếp cận này sẽ không tính các chi phí gián tiếp và chi phí chung liên quan tới các
cấp khác nhau. Phần đóng góp thuần túy được tính toán theo tiếp cận này thể hiện đóng góp lợi
nhuận của đơn vị đang được phân tích.

So sánh giữa tiếp cận đầy đủ và tiếp cận đóng góp
TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

Doanh số Doanh số
Trừ đi: Chi phí hàng hóa (giá vốn) Trừ đi: Chi phí hàng hóa (giá vốn)
= Lãi gộp = Lãi gộp
Trừ đi: Chi phí bán hàng trực tiếp Trừ đi: Chi phí bán hàng trực tiếp
Trừ đi: Phân chi chung được phân bổ = Đóng góp lợi nhuận
= Lãi ròng

Ví dụ về phân tích lợi nhuận
TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

KHU VỰC TỈNH 1 TỈNH 2 TỈNH 3
Doanh số 300 180,0 70,0 50,0
Chi phí hàng hóa (giá vốn) 255 168,0 58,5 28,0
Lãi gộp 45 11,5 11,5 22,0
Chi phí bán hàng của tỉnh 11 5,0 3,5 2,5
Chi phí bán hàng trực tiếp của khu vực 10 - - -
Đóng góp lợi nhuận 24 6,5 8,0 19,5
Chi phí chung phân bổ cho khu vực 16
Lãi ròng 8

[3] Phương pháp phân tích lợi nhuận
B) PHÂN TÍCH TỶ SUẤT LỢI NHUẬN
Tỷ suất lợi nhuận trên giá trị tài sản đang sử dụng:
(return on assets managed - ROAM ) = % đóng góp lợi nhuận x Tỷ suất chu chuyển tài sản.
𝑃ℎầ𝑛 đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố

= 𝑥
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑔𝑖á 𝑡𝑟ị 𝑡à𝑖 𝑠ả𝑛 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔
▪ Phần đóng góp lợi nhuận có thể là lợi nhuận thuần túy theo tiếp cận chi phí đầy đủ hoặc đóng góp lợi nhuận theo
tiếp cận đóng góp.
▪ Các tài sản quản lý bao gồm hàng tồn kho, các khoản phải thu hoặc các tài sản khác ở mỗi cấp độ tổ chức của
công ty.
➔ Khi nhận thấy ROAM thấp, nhà quản trị có thể kiểm tra tỷ lệ đóng góp lợi nhuận và chu chuyển tài sản ➔ đưa ra
các giải pháp như giảm chi phí, hạ thấp hàng tồn kho.

Ví dụ về ROAM
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4

Doanh số (tỷ đồng) 24,0 24,0 24,0 24,0
Gía vốn (tỷ đồng) 12,0 12,0 14,0 14,0
Lãi gộp (tỷ đồng) 12,0 12,0 10,0 10,0
Chi phí bán hàng trực tiếp (tỷ đồng) 7,2 9,6 5,2 8,8
Đóng góp lợi nhuận (tỷ đồng) 4,8 2,4 4,8 1,2
Nợ phải thu (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Hàng tồn kho (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Tổng giá trị tài sản (tỷ đồng) 16,0 8,0 32,0 8,0
Tỷ lệ đóng góp lợi nhuận so với doanh số 20% 10% 20% 5%
Tỷ suất chu chuyển tài sản 1,5 3,0 0,75 3,0
ROAM 30% 30% 15% 15%

[4] Phân tích năng suất
▪ Phân tích năng suất cung cấp một cách thức tốt trong đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty.
Chỉ tiêu năng suất thường được xác định bằng tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào trong hoạt động
kinh doanh.
▪ Lợi thế căn bản của chỉ tiêu năng suất là ở chỗ nó có thể được so sánh trực tiếp giữa các cấp độ
quản lý trong toàn công ty và với các công ty khác bởi vì tất cả các chỉ tiêu đều có cùng đơn vị
tính.
▪ Đầu vào phổ biến phân tích năng suất là người bán, do đó các chỉ tiêu năng suất được tính toán
theo người bán. Các chỉ tiêu cụ thể tùy thuộc vào các tình huống bán hàng cụ thể nhưng thường
bao gồm các chỉ tiêu như doanh số, chi phí, số lần gặp khách hàng và số đơn hàng.

Ví dụ về phân tích năng suất
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4

Doanh số (tỷ đồng) 20,0 24,0 20,0 24,0
Chi phí bán hàng (tỷ đồng) 2,0 2,4 3,0 3,0
Tổng số lần gặp khách hàng 9.000 7.500 8.500 10.000
Số đơn hàng (đơn hàng) 220 180 260 270
Số lượng người bán (người) 20 30 20 30
Doanh số/người bán (tỷ đồng) 1,0 0,8 1,0 0,8
Chi phí/người bán (tỷ đồng) 0,1 0,8 150 0,1
Số lần gặp/người bán 450 250 425 333
Số đơn hàng/người bán 11 6 13 9

BÀI TẬP 8.1
Tình hình bán hàng của một cửa hàng như sau:
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015
Doanh số 440 triệu USD 560 triệu USD
Mức dự trữ hàng hóa bình quân 100 triệu USD 120 triệuUSD
Số lượng nhân viên bán 32 36
Diện tích cửa hàng 1200 m2 1200m2
Tỷ lệ chi phí biến đổi trên DS bán 70% 70%
Số lượng khách hàng viếng thăm bq/ngày 400 500
Số lượng hóa đơn xuất bán bq/ngày 300 420
Chi phí cố định toàn cửa hàng 20 triệu USD 50 triệu USD
Yêu cầu:
1) Đánh giá tình hình kinh doanh của cửa hàng qua 2 năm.
2) Đề xuất giải pháp nhằm tăng doanh số bán cho cửa hàng

8.2. ĐÁNH GIÁ
LỰC LƯỢNG BÁN

8.2.1. Khái niệm đánh giá lực lượng bán
ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN
Khái niệm: Đánh giá lực

+ Hoạt động thực hiện + Những hành vi cư xử của nhân
lượng bán hàng là một hệ công việc của các nhân viên bán hàng trong môi trường
thống chính thức có cấu trúc viên bán hàng (nhân bán hàng (hành vi với khách hàng,
nhằm đo lường và đánh giá viên có đạt được các kết với đồng nghiệp, với cấp trên, với
hành vi cư xử và sự thực quả công việc tốt không) doanh nghiệp, với đối thủ cạnh
hiện công việc của các tranh…)
nhân viên bán hàng.
ĐO LƯỜNG 2 ĐỐI TƯỢNG NÀY

8.2.2. Vai trò đánh giá lực lượng bán
Lập và đạt được

các mục đích
ẢNH HƯỞNG LÊN CÁ NHÂN
▪ Giúp cá nhân xác định những điểm mạnh, việc
thực hiện tốt cũng như những thiếu sót và đưa ra
Thù lao, tạo động Đánh giá Huấn luyện, đào
lực lượng
biện pháp thích hợp để cải tiến.
lực làm việc tạo
bán hàng ▪ Giúp cải tiến những động lực và kỹ năng của các
cá nhân, tạo động lực cho cá nhân phát triển bản
thân.
Lên kế hoạch
nhân sự , tuyển
chọn

8.2.2. Vai trò đánh giá lực lượng bán
ẢNH HƯỞNG LÊN TỔ CHỨC

▪ Giúp đỡ trong việc dự đoán và lên kế hoạch nguồn nhân lực.
▪ Ra các quyết định tuyển dụng và lựa chọn hiệu quả hơn
▪ Thiết lập các tiêu chuẩn tốt hơn để đảm bảo con đường thăng tiến của nhân viên bán hàng lên vị trí bán
hàng chính, giám sát bán hàng, quản trị viên và chức danh giám đốc bán hàng.
▪ Giúp hình thành các chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng cũng như những tiêu chuẩn
để loại bỏ, thải hồi và thi hành các hình phạt đối với những nhân viên bán hàng kém, những người vi phạm
chính sách bán hàng của công ty.
▪ Việc đánh giá sẽ là hình thức kiểm soát hành vi cư xử của nhân viên bán hàng để đảm bảo mọi hoạt
động được thực hiện theo kế hoạch và chiến lược đã định

8.2.3. Đặc điểm đánh giá kết quả bán hàng
▪ Các doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên

Người bán hàng
trong một đơn vị thời gian nhất định, thường quý tự đánh giá
hoặc năm.
▪ Đánh giá nhân viên bán hàng kết hợp cả định tính
Nhà quản lý đánh Đồng nghiệp
(thái độ, kỹ năng) và định lượng (sản lượng, doanh giá đánh giá
số) trong suốt cả quá trình làm việc.
▪ Để đánh giá cần phải xây dựng định mức làm tiêu
chí so sánh cho kết quả hoàn thành công việc. Khách hàng đánh
▪ Sử dụng nhiều thông tin và nhiều đối tượng để giá
đánh giá.

8.2.3. Đặc điểm đánh giá kết quả bán hàng
▪ Tính phù hợp: phương pháp đánh giá kết quả bán cần được thiết kế sao cho đáp ứng các yêu cầu của
mỗi công ty.
▪ Sự đáng tin cậy: cần đảm bảo kết quả như nhau trong các thời kỳ và thể hiện sự ổn định bên trong
doanh nghiệp
▪ Có giá trị: phương pháp đánh giá phải cho kết quả chính xác ở các tiêu chuẩn
▪ Tiêu chuẩn hóa: các công cụ đo lường và phương pháp cần phải giống nhau ở tất cả các cấp của tổ
chức
▪ Tính thực hành: phụ trách bán hàng và người bán cần hiểu biết về toàn bộ quy trình đánh giá
▪ Sự so sánh: đảm bảo so sánh trực tiếp kết quả của quá trình đánh giá kết quả của người bán
▪ Tính phân biệt: có khả năng nhận ra sự khác nhau trong kết quả của người bán
▪ Tính hữu dụng: cung cấp thông tin có giá trị cho phụ trách bán hàng trong việc ra các quyết định khác
nhau

Có 2 tiếp cận chính để đánh giá nhân viên Phương pháp định tính Phương pháp định lượng
bán hàng là tiếp cận định lượng và tiếp cận

Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu đánh giá
định tính. hành vi kết quả
Theo đó hình thành bốn hệ thống tiêu chí để

đánh giá nhân viên bán hàng là: Hoạt động của
nhân viên bán
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hàng
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu đánh giá
▪ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự phát triển sự nghiệp lợi nhuận
nghề nghiệp.

CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH LƯỢNG
Đối tượng được đánh giá: sự thực hiện công việc của nhân viên bán hàng được thể hiện thông qua
kết quả của một số chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả và hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi
nhuận. Mục tiêu: giúp cho nhân viên bán hàng đạt được các kết quả bán hàng mong muốn.
Ví dụ:
(1) Mong muốn nhân viên bán được 50 triệu 1 tháng, xây dựng định mức bán hàng là 50 triệu để
đánh giá nhân viên.
(2) Mong muốn mở rộng thị trường mới tại TP Hồ Chí Minh là kiếm được 5 khách hàng mới 1 tháng,
nên xây dựng định mức trung bình nhân viên 1 tháng phải tìm được 5 khách hàng mới.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả Hệ thống chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận
1. Doanh thu bán hàng 1. Lợi nhuận ròng
2. Mức tăng doanh thu bán hàng 2. Tổng lợi nhuận
3. Doanh thu bán hàng theo sản phẩm/chủng loại sản phẩm 3. Tổng lợi nhuận trên doanh thu bán hàng
4. Doanh thu bán hàng theo khách hàng 4. Lợi nhuận trên doanh thu bán hàng
5. Doanh thu bán hàng từ các khách hàng mới 5. Doanh thu trên chi phí bán hàng
6. Sản lượng bán hàng 6. Số lượng đơn đặt hàng thực hiện được
7. Sản lượng bán hàng so với tiềm năng thị trường 7. Quy mô trung bình những đơn đặt hàng thực hiện được
8. Sản lượng bán hàng theo từng loại khách hàng 8. Số lượng đơn đặt hàng bị hủy bỏ
9. Sản lượng bán hàng trung bình trên một lần đặt hàng 9. Số lượng đơn đặt hàng bị hủy bỏ/ số lượng đơn đặt hàng nhận được
10. Sản lượng bán hàng trung bình trên một lần tiếp xúc bán hàng 10. Tổng chi phí bán hàng
11. Thị phần đạt được 11. Chi phí bán hàng/ doanh thu bán hàng
12. Số lượng các khách hàng mới 12. Chi phí bán hàng trung bình cho 1 lần tiếp xúc bán
13. Số lượng các khách hàng bị mất 13. Chi phí bán hàng so với hạn mức chi phí
14. Số lượng khách hàng có nợ quá hạn 14. Chi phí bán hàng cho từng loại khách hàng
15. Tỷ lệ các khách hàng bị mất đi 15. Chi phí bán hàng cho từng loại sản phẩm

CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH TÍNH
Phương pháp định tính hướng tới việc đo lường và đánh giá hành vi cư xử và những đặc tính của
nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi và hệ thống chỉ
tiêu đánh giá sự phát triển nghề nghiệp.
Mục tiêu mà phương pháp định tính hướng tới là hình thành những hành vi cư xử mong muốn,
những đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng.
Ví dụ:
(1) Thể hiện sự quan tâm tới khách hàng thông qua số lần gọi điện thoại hỏi thăm khách hàng
(2) Sự chuyên nghiệp thông qua kỹ năng giao tiếp tốt và có kiến thức chuyên môn cao về sản phẩm

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi Hệ thống chỉ tiêu đánh giá phát triển sự nghiệp
1. Tổng số lần tiếp xúc với/gọi điện cho các khách hàng 1. Kỹ năng giao tiếp
2. Số lần tiếp xúc/gọi điện trong 1 đơn vị thời gian nhất định 2. Hiểu biết về sản phẩm
3. Số lần tiếp xúc được lên kế hoạch trước 3. Thái độ
4. Số lần tiếp xúc/gọi điện trung bình cho 1 khách hàng 4. Kỹ năng bán hàng
5. Thời gian trung bình cho 1 cuộc gọi 5. Tính sáng tạo
6. Số lượng những cuộc gọi không được lên kế hoạch trước 6. Hiểu biết về cạnh tranh
7. Tỷ lệ số lượng các cuộc gọi không được lên kế hoạch trước 7. Khả năng làm việc nhóm
8. Số lượng các bản báo cáo được yêu cầu đã nộp 8. Sự nhiệt tình
9. Số lượng ngày làm việc 9. Khả năng quản lý thời gian
10. Thời gian bán hàng so với thời gian không bán hàng 10. Khả năng đánh giá
11. Các cuộc họp bán hàng tham dự 11. Khả năng hợp tác
12. Số lượng khách hàng phàn nàn 12. Hành vi đạo đức
13. Số lượng sản phẩm bị trả lại 13. Khả năng lên kế hoạch
14. Số lượng các cuộc gọi thực hiện các dịch vụ khách hàng 14. Hiểu biết về giá/ chính sách giá

Phương pháp
Phương pháp định lượng Phương pháp định tính
Tiêu chí so sánh
Đối tượng đánh giá Tập trung vào việc đánh giá kết Tập trung vào việc đánh giá đặc tính và
quả thực hiện công việc hành vi của nhân viên bán hàng.
Xu hướng Nhà quản trị bán ít quan sát/ Nhà quản trị bán rất quan tâm tới/
hướng dẫn/chỉ đạo về mặt hành hướng dẫn/chỉ đạo hành vi của nhân viên
vi đối với nhân viên bán hàng bán hàng
Mục tiêu Đạt được các kết quả bán hàng. Có được đặc tính, hành vi, hoạt động chiến
lược mong muốn từ nhân viên bán hàng
Hệ thống chỉ tiêu sử dụng Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hành vi
giá kết quả và hệ thống chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự phát triển
đánh giá lợi nhuận. nghề nghiệp.

8.2.5. Các phương pháp đánh giá định tính
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

Sử dụng danh mục điểm đánh giá/ sắp xếp
theo thứ bậc
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp đánh giá sắp xếp thứ bậc kết

quả và hành vi

[1] SỬ DỤNG DANH MỤC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ/ SẮP XẾP THEO THỨ BẬC
Phương pháp này sử dụng các phiếu đánh giá kết quả có các tiêu chuẩn và thang đo để xác định
mức độ đạt được của người bán ở từng tiêu chuẩn. Đặc biệt hữu dụng trong đánh giá hành vi và sự
phát triển chuyên môn của người bán do việc áp dụng các tiêu chuẩn được thiết kế phù hợp với các
công việc mà người bán đảm nhiệm.
▪ Ưu điểm: tính phù hợp, tiêu chuẩn hóa, tính thực hành và tính so sánh.
▪ Nhược điểm: tồn tại các vấn đề về tính tin cậy và có giá trị cần được tiếp tục đánh giá và thang
điểm sắp xếp cần được cải thiện qua các giai đoạn áp dụng. Khó khăn để phân biệt một cách hiệu
quả kết quả giữa các cá nhân người bán hoặc phân biệt kết quả của cùng một người bán ở các
tiêu chuẩn khác nhau.

Hầu như Hiếm khi Thỉnh Thường Luôn

không bao thoảng xuyên luôn
Câu hỏi đánh giá
giờ
1 2 3 4 5
1. Hỏi khách hàng về ý tưởng của họ để thúc đẩy kinh doanh
2. Đề nghị khách hàng giúp đỡ để giải quyết vấn đề của họ
3. Luôn có nụ cười không thay đổi khi giao tiếp với khách hàng
4. Thú nhận khi không biết câu trả lời nhưng hứa sẽ tìm ra
5. Tìm kiếm cách thức mới cho các vấn đề mới hoặc hiện tại
6. Trả lời các cuộc gọi của khách hàng trong cùng ngày
7. Giữ được sự điềm đạm trước mặt khách hàng
8. Chuyển tới khách hàng những thứ được hứa đúng giờ

[2] PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG
Phương pháp này xếp hạng tất cả những người bán theo kết quả tương đối ở mỗi tiêu chuẩn thay
cho đánh giá họ theo một tập hợp các tiêu chuẩn. Nhiều tiếp cận để có thể được sử dụng để đạt
được thứ hạng.
TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ: KỸ NĂNG GIAO TIẾP

Tốt hơn nhiều Tốt hơn một chút Tương đương Tốt hơn một chút Tốt hơn nhiều
A X - - - - B
C - X - - - A
D - - X - - A

[2] PHƯƠNG PHÁP XẾP HẠNG
▪ Phương pháp xếp hạng cung cấp tiếp cận đánh giá được tiêu chuẩn hóa và đòi hỏi phân biệt kết
quả của từng người bán ở từng tiêu chuẩn.
▪ Nhược điểm: xếp hạng người bán theo từng tiêu chuẩn là công việc phức tạp và khó khăn. Ngay
cả khi được đơn giản hóa, tính hữu dụng của phương pháp vẫn bị giới hạn. Dữ liệu xếp hạng chỉ
biểu hiện trật tự tương đối và bỏ qua bất kỳ sự đánh giá về sự khác biệt nhau giữa các hạng.
▪ Ví dụ: sự khác nhau thực sự về kỹ năng giao tiếp của người bán được xếp thứ nhất, thứ hai và
thứ ba có thể nhỏ hoặc lớn nhưng không có cách nào cho biết mức độ khác nhau giữa các thứ
hạng. Ngoài ra, thông tin có được từ phương pháp sắp xếp thứ bậc có thể đươc chuyển sang dạng
xếp hạng nhưng ngược lại thì không.

[3] PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ SẮP XẾP THỨ BẬC KẾT QUẢ VÀ HÀNH VI
▪ Kỹ thuật đánh giá sắp xếp thứ bậc và hành vi hướng vào việc liên kết hành vi người bán với kết
quả cụ thể. Mối liên hệ kết quả - hành vi trở thành cơ sở để đánh giá kết quả của người bán. Hành
vi căn bản được xác định bằng số trên thang sắp xếp thứ bậc cho mỗi kết quả.
▪ Phương pháp này có tính phù hợp cao bởi vì nó dựa trên một quá trình đánh giá khắt khe nhằm
xác định kết quả thực hiện và hành vi căn bản của người bán. Các kết quả và hành vi được đánh
giá theo cách thức này gắn với các tình huống bán hàng đã định và liên quan trực tiếp tới công
việc của người bán được đánh giá. Những phản hồi tích cực về hành vi bán hàng có ảnh hưởng
lớn hơn tới hành vi của người bán, nó sẽ hướng người bán vào tang cường hiệu quả bán hàng.

Mức độ thực hiện Mức điểm Hành vi

Đặc biệt 10 Hợp tác và giúp đỡ các thành viên khác trong nhóm tốt
9
Trên trung bình 8 Cố gắng giúp đỡ nhóm đạt được mục tiêu
7
6
Trung bình 5 Thỉnh thoảng trợ giúp nhóm và thực hiện các hoạt động nhóm
4
3
Dưới trung bình 2 Rất ít trợ giúp nhóm
1
Rất thấp 0 Đối kháng với các thành viên khác và chống lại mục tiêu của nhóm
Ví dụ: Đánh giá sự hợp tác giữa các thành viên

THẢO LUẬN CASE STUDY 03
“CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY

TNHH MISA”
Link

Chuong 8. Danh Gia Luc Luong Ban Hang

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 8. Danh Gia Luc Luong Ban Hang

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 8.

ĐÁNH GIÁ LỰC

8.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng

SFM| Sales force management 2/54

HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

SFM| Sales force management 3/54

Đối với người bán:

SFM| Sales force management 4/54

SFM| Sales force management 5/54

SFM| Sales force management 6/54

SFM| Sales force management 7/54

SFM| Sales force management 8/54

SFM| Sales force management 9/54

SFM| Sales force management 10/54

Phương pháp đánh giá hiệu quả bán hàng

Phân tích chi phí bán hàng

Phân tích lợi nhuận

Phân tích năng suất

SFM| Sales force management 11/54

SFM| Sales force management 12/54

Phân tích doanh số theo khu vực địa lý

Phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm

HÌNH THỨC PHÂN

Phân tích doanh số theo kênh phân phối

Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng

SFM| Sales force management 13/54

[2] So sánh doanh số thực tế giữa các năm cùng cấp độ

SFM| Sales force management 14/54

Khu vực I Khu vực II Khu vực III Khu vực IV

Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E

Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4 Huyện 5 Huyện 6

SFM| Sales force management 15/54

SFM| Sales force management 16/54

SFM| Sales force management 17/54

Đơn vị Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh D Tỉnh E

Doanh số thực tế Tỷ đồng 11,00 12,00 13,00 7,50 12,00

Ví dụ phương pháp phân tích doanh số theo khu vực địa lý

SFM| Sales force management 18/54

SFM| Sales force management 19/54

Doanh số năm 2021 3 tỷ 7 tỷ 4 tỷ 6 tỷ 5 tỷ 5 tỷ

SFM| Sales force management 20/54

SFM| Sales force management 21/54

✓ Kênh chợ truyền thống

SFM| Sales force management 22/54

Doanh số theo sản phẩm Doanh số theo loại khách hàng

Quận Hải Châu

Quận Thanh Khê

Quận Ngũ Hành Sơn

Quận Sơn Trà

Quận Liên Chiểu

Huyện Hòa Vang

SFM| Sales force management 23/54

SFM| Sales force management 24/54

SFM| Sales force management 25/54

SFM| Sales force management 26/54

A. PHÂN TÍCH BÁO CÁO THU NHẬP

SFM| Sales force management 27/54

TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

SFM| Sales force management 28/54

TIẾP CẬN CHI PHÍ ĐẦY ĐỦ TIẾP CẬN ĐÓNG GÓP

SFM| Sales force management 29/54

B) PHÂN TÍCH TỶ SUẤT LỢI NHUẬN

𝑃ℎầ𝑛 đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố