CHƯƠNG 1.

XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO LỰC LƯỢNG BÁN

Để quản lý một cách có hiệu quả lực lượng bán hàng, nhà quản trị phải xác định rõ
các mục tiêu, nhiệm vụ mà người bán sẽ thực hiện, cũng như cách thức mà họ được thù
lao. Chính vì vậy, hàng năm trên cơ sở những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
Giám đốc thương mại xây dựng kế hoạch hoạt động cho lực lượng bán hàng, và giao cho
mỗi người bán thực hiện một phần mục tiêu của lực lượng bán.
1.1. MỤC TIÊU CHUNG VÀ MỤC TIÊU CỦA LỰC LƯỢNG BÁN
1.1.1. Quan hệ giữa mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của người bán
Xuất phát từ mục tiêu chung của doanh nghiệp, mục tiêu marketing được xác định
về mặt đinh lượng (doanh thu, thị phần...), và định tính (cải thiện hình tượng, nhãn hiệu,
hoặc dịch vụ...). Tiếp theo, các mục tiêu này được cụ thể hóa cho lực lượng bán hàng.
Những nhiệm vụ cần thực hiện cho mục tiêu này phải rõ ràng, có tính khả thi cao, và dựa
trên một hệ thống các hạn mức bán hàng phù hợp cho phép tạo ra sự năng động của
người bán trong việc thực hiện các mục tiêu đã định. Hơn nữa, việc tham gia của người
bán vào việc xác định các mục tiêu là một trong những nguyên tắc kích hoạt lực lượng
bán.
Trên cơ sở định hướng chiến lược chung được xác định bởi Ban lãnh đạo doanh
nghiệp, các cấp quản trị khác nhau được phân công thực hiện mục tiêu này cho đến khi
đạt tới mục tiêu cụ thể của người bán. Quan hệ giữa các cấp quản trị được minh họa như
hình 1.1.

Mục tiêu chung

Tổng giám đốc Dài hạn

Mục tiêu thương mại

Giám đốc
thương mại Trung hạn
Mục tiêu của lực
lượng bán hàng
Giám đốc Ngắn hạn
bán hàng
Mục tiêu cá nhân

Người bán
Thứ bậc của
những mục tiêu

1
Hình 1.1. Cấp độ quan hệ thực hiện các mục tiêu
Mô tả này thể hiện toàn bộ qui trình xác định những mục tiêu mà chúng tôi sẽ chi tiết
hóa thông qua ví dụ minh họa về doanh nghiệp sản xuất giấy giả định A.
- Mục tiêu chung
Là việc chọn lựa chiến lược của Ban lãnh đạo doanh nghiệp cho dài hạn, chúng xác
định những định hướng chính trong tương quan giữa cặp Sản phẩm/ Thị trường, và thể
hiện dưới hình thức mục tiêu chung.
- Mục tiêu thương mại
Để đạt được mục tiêu chung trên, Giám đốc thương mại xây dựng chính sách thương
mại cho phép xác định phổ sản phẩm, khách hàng mục tiêu, và xây dựng các công việc
ưu tiên cần thực hiện, dưới hình thức những mục tiêu thương mại. Chính sách thương
mại thể hiện vai trò tác nghiệp thông qua việc xác định các mục tiêu ưu tiên cho người
phụ trách lực lượng bán hàng.
- Mục tiêu lực lượng bán hàng
Chúng thể hiện những hoạt động cần thực hiện trên thực địa: khuyến mãi bán hàng,
thăm dò khảo sát khách hàng, phân chia các khu vực bán hàng, chính sách giá và lợi
nhuận, phân chia mức phấn đấu bán hàng trên mỗi vùng, hoạt động thông tin, theo dõi
đối thủ cạnh tranh...Công việc chuẩn bị này cho phép xác định các mục tiêu cho người
bán.
- Mục tiêu cá nhân và hạn mức bán hàng
Trưởng vùng bán hàng xác định mục tiêu cho mỗi người bán. Tổng số những mục
tiêu cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của tổ bán hàng. Khi mà khái niệm này được áp
dụng cho người bán, người ta thường xuyên sử dụng thuật ngữ hạn mức. Thuật ngữ này
thể hiện mức đóng góp của người bán vào kết quả chung cần hoàn thành của tổ. Bước
tiến hành này chỉ ra tầm quan trọng của sự kết hợp hài hòa giữa lực lượng bán hàng và
bộ phận quản lý bán hàng trong việc xác định các mục tiêu.
1.1.2. Đặc trưng của một mục tiêu tốt
Một mục tiêu thương mại được đánh giá là tốt khi đảm bảo tính rõ ràng, khả thi, công
minh, và phù hợp với mỗi người bán.
+ Mục tiêu rõ ràng: Một mục tiêu phải được xác định rõ ràng đối với người bán.

2
 Tiêu chuẩn để xác định Ví dụ
- Tác động theo một chiều o Tăng
- Tiêu chuẩn cho một loại sản phẩm cụ o Doanh thu các loại giấy cho máy
thể photocopy
- Thời gian xác định rõ ràng o Trong một năm
- Đánh giá được hoạt động o 15 %
+ Mục tiêu có tính khả thi: Mục tiêu có tính khả thi là mục tiêu được người bán chấp
nhận dễ dàng. Một mục tiêu rất khó thực hiện sẽ làm nản lòng người bán thay vì khích
lệ họ.
+ Mục tiêu khích lệ: Cần tôn trọng khả năng có thể đạt được để tạo động cơ cho người
bán, mục tiêu phải thể hiện sự thử thách và kích thích người bán phấn đấu vượt qua.
+ Mục tiêu công minh và phù hợp với người bán: Nhằm đáp ứng yêu cầu công minh,
cần phải tính đến sự khác nhau về hoàn cảnh nghề nghiệp (người bán mới hay thâm niên,
những lĩnh vực tiềm năng khác nhau...) để xác định các hạn mức phù hợp cho từng người
bán.
1.2. CÁC MỤC TIÊU - CƠ SỞ CỦA TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
Mối quan hệ giữa mục tiêu của người bán và mục tiêu chung của doanh nghiệp là
một trong những cơ sở cho việc tổ chức lực lượng bán. Người ta gợi ý tiếp cận đối với
người bán giống cách kiểm tra sự phân chia các phương tiện theo nhu cầu của khách
hàng. Cần phải đánh giá mức phấn đấu bán hàng theo từng loại đối tượng và so sánh với
những số lượng có thể. Do đó, trong thực tế cần phải tính đến mục tiêu cho:
o Khách hàng hiện tại: Khách hàng quen thuộc, khách hàng mới, khách hàng đặc
biệt.
o Khách hàng tiềm năng
o Khách hàng thăm dò
Tổng số lần dự kiến gặp gỡ phải thấp hơn số lượng có thể nếu người ta muốn nắm
lấy cơ hội, phát triển khách hàng hoặc thu hút những khách hàng thăm dò. Mục tiêu của
người bán là tổng của ba mục tiêu ( khu vực 1- Hình 1.2) . Mục tiêu của toàn bộ lực
lượng bán là tổng những mục tiêu theo các khu vực. Hình 1.2 chỉ ra cách thức phải phối
tác như thế nào (để đơn giản chúng ta chỉ đưa vào một mức quan hệ thứ bậc).

3
Hình 1.2. Chu trình điều chỉnh các mục tiêu của doanh nghiệp và của lực lượng bán

Mục tiêu của doanh nghiệp (Ví dụ, doanh thu)

Định hướng chung
Thương mại

Khu vực 3
Khu vực 2

Khu vực 1

- Khách hàng hiện tại Mục tiêu

✓ Đánh giá việc bán hàng khách
hàng

- Khách hàng tiềm năng Mục tiêu

✓ Đánh gía tỷ lệ thu hút Mục tiêu của khu vực
✓ Đánh giá việc bán hàng thu hút 1

- Những khách hàng không chắc chắn

✓ Đánh giá những nhu cầu bằng sự thăm dò Mục tiêu
✓ Đánh giá những tiếp xúc cần thiết thăm dò
✓ Đánh giá sự khám phá những khách hàng
thăm dò hiện thực
Tổng các khu vực i

Mục tiêu của

lực lượng bán
So sánh

Phạm vi doanh nghiệp

- Những yếu tố được tóm lược
của các khu vực khác nhau

Không tương thích Tương thích

Xem lại những mục Kiểm tra việc thực hiện

Thực hiện kế
tiêu hoặc phương và ảnh hưởng đối với các
hoạch
tiện độ lệch

4
1.3. HẠN MỨC CHO NGƯỜI BÁN
1.3.1. Khái niệm
Đó là mục tiêu định lượng về mặt hiệu năng mà người bán phải đạt được trong một thời
gian nhất định. Do đó, việc xác định hạn mức là một trong những vấn đề mấu chốt của
công tác quản trị lực lượng bán1.
Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần thực hiện
trong một khu vực địa lý, trong một năm, quí, thậm chí một tháng. Khái niệm hạn mức
có thể được áp dụng cho mức bán về giá trị hoặc khối lượng, nhưng nó cũng có thể được
áp dụng cho các nhiệm vụ khác: số lần gặp gỡ, số lượng khách hàng mới, số lần thuyết
minh giải thích...Các nội dung khác nhau trên có thể được sử dụng kết hợp. Ví dụ, người
ta có thể xác định hạn mức doanh thu cần thực hiện trong việc bán một kiểu sản phẩm
cho một loại khách hàng nhất định, hoặc các hạn mức về số lần gặp gỡ cần thực hiện đối
với khách hàng mới của một hoạt động nào đó...
Hạn mức là một bộ phận của tổng thể, có thể được xác định theo tỷ lệ phần trăm
trong tổng thể, hoặc theo giá trị tuyệt đối. Đứng trên giác độ chung, người ta có thể chia
các hạn mức ra thành :
- Các hạn mức về mức bán hàng, hoặc kết quả được phân thành hai nhóm, một nhóm
phản ảnh kỳ vọng hiệu năng, và nhóm khác hướng vào một mục tiêu đặc biệt.
- Các hạn mức về khả năng sinh lãi quan tâm hơn về mặt lợi nhuận, và việc giảm chi
phí.
- Các hạn mức về công việc khác được sử dụng cho những trường hợp mà yêu cầu
khác với bán hàng nhằm đảm bảo sự phát triển doanh nghiệp về mặt trung hạn (dịch
vụ, khảo sát thăm dò, thuyết minh...)
Việc tập trung của khách hàng, hành vi mua hàng (số lượng những tổ chức tham gia
trong các trung tâm mua và bán hàng kéo theo một quyết đinh phức tạp), và sự phân tán
về mặt địa lý (một khách hàng có thể hiện hữu trong nhiều lĩnh vực mua hàng thậm chí
trong nhiều quốc gia) tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng hạn mức về công việc
khác. Đối với các hoạt động này, đó chính là việc tìm kiếm những yếu tố có thể đo lường

1
A. ZEYL - A. DAYAN (1999), “ Force de vente: Direction - Organisation - Gestion”, Editions d’Organisation,
201.

5
được và ảnh hưởng của nó đến kết quả. Ví dụ, người ta kiểm tra tần suất gặp gỡ khách
hàng quen thuộc và khách hàng tiềm năng khác nhau.
1.3.2. Các kiểu hạn mức và đặc trưng
1.3.2.1. Hạn mức theo % thị trường
Nguyên tắc: Qui định tỷ lệ % cần thực hiện trên khu vực bán hàng. Hạn mức theo
phần trăm của thị trường thể hiện vị thế của doanh nghiệp trên thị trường (tỷ lệ phần trăm
của doanh thu hoặc số lượng...). Hạn mức này rất khó đo lường nên ít được sử dụng.

Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm

Cách tính + Đơn giản trong + Đòi hỏi phải am hiểu sâu sắc toàn bộ
Theo quan điểm của người Theo quan diểm của nhà sản xuất

toán, thể cách thể hiện thị trường và thị phần của doanh nghiệp
hiện trong mỗi bộ phận bán hàng. Hơn nữa,
phải có những tính toán dài hơi và cẩn
trọng.
Áp dụng + Nhận biết một + Kiểm tra sau
cách tích cực sự + Không thể áp dụng cho những trường
biến động của thị hợp bán hàng ít ( tỷ lệ ngẫu nhiên rất
trường lớn)
T

Cách tính + Đơn giản + Rất trừu tượng

toán, thể + Khó có sự kiểm tra nào khả thi
hiện
Ap dụng + Kích thích tốt nếu + Hoa hồng được chi trả chậm trễ
tốc độ tăng trưởng
thị trường trong khu
bán

vực của họ cao

Ví dụ, hạn mức của một khu vực bán hàng là 2%, có nghĩa là khu vực này phải thực hiện
2% tổng mức bán của vùng. Bất luận mức giá như thế nào, khu vực bán có hạn mức 2%
thường xuyên phải thực hiện 2% so với tổng thể. Cho dù vùng bán hàng tăng từ 1 tỷ đến
1,2 tỷ VNĐ.

6
 Trong trường hợp đầu, hạn mức cần thực hiện là:
1tỷ x 2% = 20 000 000 VNĐ
Trường hợp thứ hai, hạn mức cần thực hiện là:
1,2 tỷ x 2% = 24 000 000 VNĐ
➔ Các doanh nghiệp sử dụng hạn mức này cho phép đo lường một cách tương đối những
cố gắng tương ứng của người bán, hoặc kết quả của các khu vực mà không quan tâm đến
sự biến động của tổng thể. Do đó, người bán không thể đo lường một cách chắc chắn kết
quả của ho, vì điều này còn phụ thuộc vào kết quả của những người bán khác.
1.3.2.2. Hạn mức theo doanh thu
Nguyên tắc: Qui định mức doanh thu cần thực hiện cho mỗi người bán (có thể
theo sản phẩm, theo khách hàng, theo toàn bộ sản phẩm của công ty hoặc một loại sản
phẩm..). Trong trường hợp này cần phải tính đến sự biến động của giá cả.

Phương diện Ưu điểm Nhược điểm

đánh giá
Sự thể hiện, + Cho phép nhận biết: + Người bán ưu tiên những
cách tính - Tổng thể thị trường (dự kiến sản phẩm dễ bán và có giá
toán doanh thu) cao
- Tình trạng tài chính + Nguy cơ đơn giản hóa
Theo quan diểm của nhà sản xuất

- Các tình huống: việc tính toán và thiếu phân

+ Đơn giản trong tính toán tích
+ Rõ ràng trong thể hiện và lĩnh + Không tính đến lợi nhuận
hội và chi phí bán hàng
+ Kích thích người bán quan tâm + Không tính đến sự biến
theo dõi việc bán hàng động của giá cả (doanh thu
có thể tăng không phải do
cố gắng bán hàng)

7
 Ap dụng + Đơn giản + Không cho phép đào tạo
+ Thù lao: (rèn luyện kỹ năng)
- Cho phép có một mức giới + Không cho phép định
hạn tối đa hướng việc bán hàng
- Cho phép đo tương quan + Thiếu sự linh hoạt
Doanh thu/ Thù lao, và + Điều hành khó khăn
Doanh thu/Khả năng sinh lãi + Không kiểm soát được
- Cho phép kiểm tra chi phí nhân sự
tiêu thụ
Sự thể hiện + Đơn giản và lĩnh hội dễ dàng + Khó khăn để giải thích -
Theo quan điểm của người

và cách tính + Thấy lợi ích trực tiếp của công nguồn gốc của mâu thuẫn
toán việc

Ap dụng + Độc lập trong hoạt động + Khó khăn định hướng
công việc
+ Thiếu những yếu tố để tự
bán

kiểm tra

1.3.2.3. Hạn mức theo đơn vị vật chất

Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả).
Đơn vị vật chất được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kg, mét, hoặc diện tích...
Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Sự thể hiện, + Giúp cho việc nhận biết thị trường + Xây dựng phức tạp
Theo quan diểm của nhà

cách tính ngày càng chi tiết hơn. nếu phổ sản phẩm
toán + Cho phép xúc tiến một hàng hóa rộng
độc lập với ảnh hưởng của chỉ số giá + Gánh chịu hậu quả
cả. nặng nề nếu có sai sót
sản xuất

+ Ổn định việc đo lường theo thời trong việc đánh giá về

gian sản phẩm
T

8
 Ap dụng + Cho phép định hướng tốt việc bán + Không cho phép sắp
hàng và duy trì sự cân đối giữa các xếp tầm quan trọng
khu vực. các sản phẩm (hoặc
+ Cho phép chọn lựa những hàng theo khả năng sinh lãi)
hóa mà doanh nghiệp muốn đẩy + Có nguy cơ chạy
mạnh bán ra. theo số lượng làm
+ Giới hạn người bán quan tâm đến thiệt hại về mặt lợi
mỗi sản phẩm nhuận.
+ Cho phép kiểm tra chặt chẽ hoạt + Khó so sánh giữa
động của người bán những sản phẩm khác
nhau
Sự thể hiện + Dễ dàng lĩnh hội + Cần phải trình bày
Theo quan điểm của

và cách tính + Qui tắc tính toán không nhập dài và chi tiết (không
toán nhằng có đơn vị tổng hợp)
Ap dụng + Định hướng công việc tuyệt vời + Kết quả của người
người bán

+ Cho phép một sự tự kiểm tra dễ bán phải kiểm tra chi
dàng tiết

1.3.2.4. Hạn mức theo điểm

Nguyên tắc: Qui định một số điểm nhất định ứng với việc thực hiện các nhiệm
vụ. Ví dụ, tìm một khách hàng mới = 5 điểm, doanh thu 1 000 000 VNĐ = 8 điểm....
Theo thang điểm là kết quả của sự kết hợp nhiều nhân tố (công ty cần quan tâm hàng
hóa nào, khả năng sinh lãi, tung ra sản phẩm mới ...).

9
Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Sự thể + Nhận biết thị trường một cách + Tính toán phức tạp
hiện, cách chi tiết + Cần thiết bị tính toán
tính toán + Đo lường sự biến động của thị tương đối hiện đại
trường + Không thể áp dụng cho
+ Đo lường ổn định theo thời những sản phẩm công
gian nghiệp nặng
Theo quan diểm của nhà sản xuất

Ap dụng + Dễ dàng lên chương trình + Khó khăn để giải thích

+ Chính xác trong việc áp dụng + Cần thiết mô tả chi tiết
+ Kiểm tra chính xác người bán + Cần thiết có thông tin
+ Dễ dàng trong xúc tiến bán thường xuyên
hàng + Khó khăn thiết lập trong
+ Linh hoạt trong áp dụng một mạng lưới bán hàng
+ Cho phép cân đối giữa những đang tồn tại
hàng hóa bán được của cùng một + Mục tiêu làm ẩn khuất
tổ. thị trường
+ Tác dụng khích lệ cao
+ Cho phép định hướng người
bán về phía mục tiêu
+ Kết hợp nhiều nhân tố cho một
mục tiêu
T

Sự thể + Qui tắc và tính toán không + Khó hiểu

Theo quan điểm của

hiện và nhập nhằng + Chênh lệch thường

cách tính xuyên giữa hoạt động bán
người bán

toán và kết quả

Ap dụng + Định hướng công việc tốt + Tính nhạy cảm của
+ Khuyến khích sự tin cậy trong người bán lớn
việc tổ chức của doanh nghiệp

10
❖ Ví dụ, người ta đánh giá điểm cho các nhiệm vụ khác nhau như sau:
✓ 5 điểm cho doanh thu từ 1000 USD.
✓ 1 điểm cho 10 lần gặp gỡ khách hàng.
✓ 2 điểm cho việc thu hút được một khách hàng mới.
 Một người bán, trong đó các mục tiêu từng phần là:
✓ 50 000 USD doanh thu, tức là 250 điểm.
✓ 500 lần gặp gỡ, tức 50 điểm.
✓ 10 khách hàng mới, tức là 20 điểm.
sẽ có một tổng hạn mức là : 250 + 50 + 20 điểm = 320 điểm.
 Nếu kết quả của người bán đạt được như sau:
✓ 40 000 USD doanh thu, tức là 200 điểm.
✓ 600 lần gặp gỡ, tức là 60 điểm.
✓ 15 khách hàng mới, tức là 30 điểm.
Tổng số điểm đạt được của họ là: 200 + 60 + 30 = 290 điểm. Do đó, họ chỉ thực hiện
được 290/320 = 87,5% hạn mức. Tuy nhiên, nếu người ta chỉ tính đến doanh thu thì họ
thực hiện được 40 000/50 000 = 80% hạn mức.
1.3.2.5. Hạn mức theo lợi nhuận
Nguyên tắc: Thể hiện bằng giá trị, hoặc % theo sản phẩm, hoặc tổng lợi nhuận mỗi
người bán.

Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm

Sự thể hiện, + Đáp ứng thực tế quản lý + Tính toán phức tạp
Theo quan diểm của nhà sản

cách tính + Phù hợp với quản trị hiện + Khó thiết lập cho một số sản
toán đại phẩm nhất định
+ Đo lường sự đóng góp + Cần thiết xây dựng một hệ
của người bán vào kết quả thống phân tích hiệu năng
của doanh nghiệp
+ Nhạy cảm với chi phí và
xuất

thù lao
T

11
 Ap dụng + Tương thích với trách + Cần thiết nhiều giải thích
nhiệm tối đa (người bán = + Nguy cơ: trong trường hợp giai
trung tâm lợi nhuận) đoạn khởi đầu, nguy cơ tiết lộ
+ Cho phép đạt hiệu năng cấu trúc chi phí của doanh
thực sự của lực lượng bán nghiệp
Sự thể hiện + Hệ thống công bằng nhất + Tính toán lâu và phức tạp
Theo quan điểm của người

+ Tương hợp với những (trước hết nếu số sản phẩm kinh
nguyên lý quản trị hiện đại doanh nhiều)
Ap dụng + Một sự quản trị đúng đắn + Khó hiểu
các khu vực bán hàng + Vượt quá mức lao động
+ Khích lệ (bởi vì mục tiêu
tối thượng của việc phát
bán

triển nhân sự)

1.3.2.6. Hạn mức theo công việc khác

Nguyên tắc: Qui định hạn mức cho các hoạt động khác với công việc bán hàng cho
sự phát triển về mặt trung hạn.
Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Sự thể + Đơn giản + Cần thiết một hệ thống tin
Theo quan diểm của nhà sản xuất

hiện, cách học (nếu không rất nặng nề)

tính toán
Ap dụng + Trợ giúp cho việc kích + Không có thể sử dụng
hoạt riêng rẽ bởi vì tương quan
+ Rèn luyện kỹ năng nghề phức tạp với kết quả
nghiệp
+ Có thể cung cấp cơ sở cho
việc phụ cấp tiền thưởng
theo công việc

12
 Sự thể + Đơn giản + Thường xuyên được nhận
Theo quan điểm của hiện thấy như một sự kiểm soát
người bán phụ
Ap dụng + Nếu khai thác việc kích + Công việc hành chính bổ
hoạt sung
+ Viên chức hóa lực lượng
bán

1.3.2.7. Các hạn mức khác

Hạn Nguyên tắc Ưu điểm Nhược điểm

mức
+ Đánh giá người bán trên lĩnh + Đo lường tính hiệu + Quản lý rất nặng
vực lao động của họ : Doanh quả của người bán những bảng định
thu / Số lần gặp gỡ, Số lần gặp + Định hướng cố hướng hoạt động.
Hiệu
gỡ/ Số lượng đặt hàng, Doanh gắng theo các mục + Cần thông tin hóa.
quả
thu/ Số khách hàng hoặc Số lần tiêu của doanh nghiệp + Sự theo dõi ít nhận
gặp gỡ... thấy (ước lượng) bởi
người bán
+ Đánh giá khách quan hành vi + Chú ý khía cạnh + Đo lường khó khăn
ứng xử của người bán theo định tính nghề nghiệp + Cần thiết xây dựng
Năng những nhiệm vụ nhất định của người bán thang đo đánh giá
lực +Cho phép phân tích
nguyên nhân của kết
quả đạt được

1.3.3. Chính sách xác định các hạn mức

Việc chọn lựa một mặt dựa trên tổng mức phân bổ, và mặt khác dựa trên cách
thức phân bổ.

13
1.3.3.1. Tổng mức phân bổ
- Người ta có thể mong muốn mức doanh thu thực hiện ít nhất là bằng lần trước.
Trong trường hợp này, tổng mức để phân bổ sẽ là doanh thu thực hiện trong năm trước.
Rất nhiều doanh nghiệp sử dụng cách thức đơn giản này, và nó dễ dàng được chấp nhận
bởi người bán vì họ được giao nhiệm vụ như trong giới hạn trước đây. Mặt khác, trong
trường hợp này tổng mức phân bổ chính là số liệu hàng năm, do đó, công ty có nguy cơ
bỏ qua một cơ hội tốt, hoặc chi trả thù lao quá cao vì tính đến mức cố gắng thực hiện bởi
người bán. Do đó, hệ thống này chỉ phù hợp trong trường hợp bán hàng ổn định, và tương
đối ít bị ảnh hưởng bởi bối cảnh chung. Hệ thống này không nên sử dụng trong trường
hợp việc bán hàng chịu tác động mạnh bởi các dao động nào đó.
- Tốt hơn là chọn lựa tổng mức phân bổ theo hy vọng mà công ty có thể thực hiện
được trên cơ sở tính đến khả năng sản xuất, sự cạnh tranh, bối cảnh chung. Do đó, tổng
mức phân bổ phụ thuộc vào nghiên cứu dự đoán. Sự chấp nhận của nguời bán sẽ phụ
thuộc vào tính khoa học của việc dự đoán và khả năng thực hiện chúng. Cách tiến hành
này được sử dụng một khi mà việc bán hàng có nguy cơ biến động tương đối mạnh từ
giai đoạn này qua giai đoạn khác.
- Cuối cùng, một số doanh nghiệp xác định tổng mức phân bổ ở mức cao hơn điều
mà họ hy vọng thực hiện. Qui trình này người ta muốn tôn trọng giá trị tinh thần, nhất là
trong những trường hợp mà công ty mong muốn thực hiện một chính sách tin cậy đối
với nhân viên của họ, có thể biểu lộ những khó khăn đơn thuần về phương diện tính hiệu
quả. Nếu người bán phân tích rằng mục tiêu đặt ra quá cao, họ có thể nản chí trước và
không cố gắng thực hiện chúng. Vả lại, nếu dưới tác động kích thích của thù lao cho các
hạn mức, họ hướng vào thực hiện những cố gắng cần thiết để đạt được mục tiêu, họ có
nguy cơ không thể đạt được điều này trong giới hạn mà sản xuất không thể đạt được mục
tiêu.
1.3.3.2. Cách thức phân bổ
Việc phân bổ tổng mức cho người bán có thể được thực hiện theo nhiều nguyên tắc.
- Người ta có thể yêu cầu mỗi người bán thực hiện theo tỷ lệ mà họ đã thực hiện trong
quá khứ. Giải pháp này dễ dàng được người bán chấp nhận, bởi vì nó dường như hợp lý.
Tuy nhiên, nhược điểm của nó là cố định vị trí tương ứng của người bán và không khích

14
lệ sự cố gắng của những người bán kém. Hơn nữa, nó gây thiệt hại cho những người bán
tốt vì chỉ yêu cầu họ như mức cố gắng cũ, và do đó chắc chắn nảy sinh sự bất công. Cách
thức này chỉ sử dụng trong trường hợp mà doanh nghiệp có thể kiểm tra vị trí tương
ứng vừa qua của các người bán là hợp lý.
- Trong điều kiện có thông tin đầy đủ về toàn bộ việc bán hàng của lĩnh vực kinh
doanh, người ta có thể phân chia tổng mức một cách tỷ lệ theo các hạn mức thực hiện
của lĩnh vực kinh doanh trong mỗi vùng. Điều này yêu cầu mỗi người bán thực hiện
chính tỷ lệ trong tổng thể được thực hiện theo lĩnh vực kinh doanh trong vùng của họ.
- Đa số trường hợp người ta cũng hướng vào phân chia tổng mức theo tỷ lệ của các
đại lượng vùng được nhận biết: dân số, số hộ gia đình, thu nhập, hoặc những chỉ số kết
hợp với sự trợ giúp các giá trị như chỉ số phú hữu của cuộc sống. Người ta cũng không
tránh khỏi một thực tế là những đại lượng này là của quá khứ, và rằng người ta vẫn cố
định nó theo bối cảnh trước đây.
- Do đó, qui trình tốt nhất là thực hiện sự phân chia tổng mức theo tỷ lệ các yếu tố dự
đoán của vùng. Người ta gặp phải những người bán có xu hướng tranh luận tính đúng
đắn của các dự đoán. Do đó, một sự chuẩn bị về mặt tâm lý là cần thiết.
1.3.4. Xây dựng các hạn mức bán hàng
1.3.4.1. Tiến trình xây dựng hạn mức
Doanh nghiệp dựa trên những hiểu biết về thị trường và dự đoán bán hàng để khởi
thảo một kế hoạch hoạt động, và xác định các mục tiêu nhằm đạt được kết quả mong
muốn. Sơ đồ 1.1 thể hiện các thông tin được cung cấp bởi người bán về khách hàng và
sự cạnh tranh để hiệu chỉnh, kiểm tra những định hướng phấn đấu của người bán được
thể hiện như sau:

15
Thông tin về khách hàng ( nhu cầu,
thói quen...), về sự cạnh tranh (sản
phẩm...) thu thập bởi người bán Thu thập thông tin
trên khu vực của họ.  Dòng thông tin từ thực địa
 Hiệu chỉnh
 Kiểm tra
 Thực địa
NHỮNG NGƯỜI BÁN

Giám đốc bán hàng


 
Tổng
 Giám
 Giám đốc thương mại đốc

Thị trường
Nghiên cứu thị trường, dự đoán, thống
kê, chiến lược, được thực hiện bởi bộ
phận marketing.

Sơ đồ 1.1. Các dòng thông tin trong tiến trình xử lý hạn mức
❖ Dòng thông tin từ thực địa
Việc thu thập thông tin được cập nhật từ người bán, cho phép Giám đốc bán hàng
gắn kết tốt hơn các mục tiêu với thực tế trên thực địa. Tuy nhiên, Giám đốc bán hàng
phải thường xuyên giám sát kỹ vì đôi khi một số người bán có xu hướng phóng đại (trong
trường hợp những sản phẩm quen thuộc), hoặc đánh giá thấp (những sản phẩm mới) việc
bán hàng mà họ thực hiện. Do đó, phải tiến hành xử lý lại trước khi đề xuất một giải
pháp cho Giám đốc thương mại.
❖ Sự hiệu chỉnh
Đó là xuất phát từ việc tiếp cận lại những thông tin mà doanh nghiệp sử dụng, và
thông tin được thu thập bởi Giám đốc bán hàng để trao đổi, thống nhất các mục tiêu
thương mại với Giám đốc thương mại. Một khi những định hướng chính đã xác định,
người phụ trách thương mại phải thuyết phục người bán thực hiện chúng. Đối với họ đó
là “bán những mục tiêu cho đội ngũ bán hàng của mình”. Thường xuyên trao đổi đánh
giá hàng năm nhằm xác định hạn mức bán hàng cho năm sắp đến. Cần thiết có sự thống

16
nhất giữa người bán và người phụ trách bằng văn bản làm cơ sở cho việc triển khai những
hoạt động trong năm.
❖ Kiểm tra
Bảng theo dõi hoạt động liệt kê những mục tiêu dự kiến cho mỗi người bán, và phân
tích kết quả đạt được theo người bán trong một thời gian được xem xét, định hướng hoạt
động và cho phép so sánh với các mục tiêu dự kiến. Người phụ trách thương mại quan
sát kết quả của tổ, ở phạm vị tập thể hoặc cá nhân. Phân tích chúng theo thị trường, thời
gian để kiểm tra lại những mục tiêu thay đổi theo viễn cảnh kinh tế hoặc để tổ chức các
hoạt động hiệu chỉnh ( ví dụ, trả tiền thưởng theo mục tiêu định tính khi mà những mục
tiêu định lượng không thể đạt được trong giai đoạn khủng hoảng).
1.3.4.2. Các phương pháp xây dựng hạn mức
Có hai phương pháp chính để xây dựng hạn mức. Thứ nhất, đó là xác định hạn mức cho
mỗi bộ phận xem xét, tổng mức cần thực hiện bằng tổng các hạn mức cá biệt. Thứ hai,
đầu tiên cần xác định tổng mức phân bổ, sau đó phân chia cho các bộ phận xem xét.

PHƯƠNG PHÁP 1: XÂY DỰNG HẠN MỨC THEO BỘ PHẬN XEM XÉT

Trong phương pháp này, người ta sắp xếp tất cả các phương pháp xác định các hạn mức
cần thực hiện theo giá trị tuyệt đối.
a. Xác định hạn mức theo đánh giá chủ quan
Sự đánh giá này có thể được thực hiện bởi: người phụ trách; chính người bán; Hoặc
đồng thời cả hai, hai sự đánh giá được kiểm tra hoặc có thể diễn ra ở một cấp đánh giá
thứ ba cao hơn.
Chúng ta dễ dàng nhận thấy đặc trưng gần đúng của sự đánh giá này, và xu hướng
đánh giá cao hơn của người phụ trách, trong khi thuộc cấp lại có xu hướng đánh giá thấp
hơn. Tuy nhiên, chúng ta có thể điều chỉnh tính chất chủ quan này bằng cách so sánh các
hạn mức với thực hiện. Như vậy, sau một thời gian ngắn người ta đi đến xác định cho
mỗi người tham gia đánh giá một hệ số hạ thấp hoặc nâng cao giúp cho việc điều chỉnh
những nhận định trong tương lai. Nếu nhận biết một trong những người đánh giá có xu

17
hướng chỉ xây dựng hạn mức dưới mức thực tế 5% một cách có hệ thống, người ta sẽ
tăng 5% hạn mức khi phân bổ.
b. Xác định hạn mức theo yếu tố đặc trưng của bộ phận xem xét
❖ Trong trường hợp bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào số lần gặp gỡ của người
bán, người ta sẽ tính toán các hạn mức xuất phát từ số lượng người bán (nhất là trong
trường hợp người bán ở gần) của mỗi vùng, và số lần gặp gỡ mà họ muốn thực hiện trong
mỗi vùng. Chúng ta giả sử rằng cứ 10 lần gặp gỡ khách hàng, người bán thực hiện được
01 lần bán hàng, và số lần gặp gỡ có thể của một người bán là:
o Vùng A..................................................... 1 200 lần gặp gỡ
o Vùng B .................................................... 1 000 lần gặp gỡ
o Vùng C ..................................................... 900 lần gặp gỡ
Các hạn mức sẽ là:
o Vùng A .................................................... 1 200 x 1/10 = 120 đơn vị
o Vùng B .................................................... 1 000 x 1/10 = 100 đơn vị
o Vùng C .................................................... 900 x 1/10 = 90 đơn vị

❖ Phân tích cụ thể việc thực hiện trong quá khứ cho phép hoàn thiện hơn các chỉ số
( ví dụ, 1 lần bán được đối với 10 lần gặp gỡ trong các thành phố, và 1 lần bán đối với
20 lần gặp gỡ trong vùng nông thôn). Đó chính là phương pháp mà tiến trình xác định
các hạn mức xuất phát từ một chủng loại trang thiết bị được nhận biết. Nó có thể
được sử dụng trong việc bán xe hơi, máy móc gia dụng, máy công cụ, tivi, đầu đĩa...,
nhưng chỉ có giá trị đối với việc bán các bộ phận thay thế chứ không thể sử dụng đối với
việc đầu tư mới toàn bộ.
Thật vậy, một chủng loại hàng được nhận biết, tùy theo thời gian sử dụng của chúng,
và tỷ lệ thay thế, người ta có thể xác định số lượng cần thiết mỗi năm. Việc tính toán này
được thực hiện thông qua nghiên cứu thị trường hoặc quan sát thống kê tỷ lệ thay mới
theo thời gian sử dụng. Ví dụ, người ta thấy rằng:
Đối với một loại máy từ 0 đến 1 năm, tỷ lệ thay thế là 0
1 đến 2 năm ........................... 5 %
2 đến 3 năm............................ 10 %

18
 3 đến 4 năm ........................... 20 %
4 đến 5 năm ........................... 30 %
Chỉ cần nhân số lượng máy của chủng loại này trong thời hạn sử dụng với tỷ lệ thay thế
để có số lượng cần thay thế, và từ đó xác định các hạn mức. Trong trường hợp 2 vùng
có những chủng loại được tạo thành:
o Vùng A: 400 đơn vị từ 0 đến 1 năm
300 đơn vị từ 1 đến 2 năm
200 đơn vị từ 2 đến 3 năm
100 đơn vị từ 3 đến 4 năm
200 đơn vị từ 4 đến 5 năm
1200 đơn vị
o Vùng B: 600 đơn vị từ 0 đến 1 năm
300 đơn vị từ 1 đến 2 năm
200 đơn vị từ 2 đến 3 năm
50 đơn vị từ 3 đến 4 năm
50 đơn vị từ 4 đến 5 năm
1200 đơn vị
Số lượng đơn vị được trang bị bằng nhau trong hai vùng, nhưng có niên hạn sử dụng
khác nhau:
✓ Số lượng thay thế trong vùng A là: 300 x 0,05 + 200 x 0,10 + 100 x 0,2 + 200 x
0,3 = 115 đơn vị
✓ Đối với vùng B: 300 x 0,05 + 200 x 0,10 + 50 x 0,20 + 50 x 0,3 = 60 đơn vị

❖ Một tiếp cận khác áp dụng cho việc tính toán những hạn mức bằng giá trị
tuyệt đối là dựa trên hệ số co dãn hoặc đồ thị bão hòa.
+ Hệ số co dãn so thu nhập
Hệ số này chỉ ra việc tiêu dùng sản phẩm tăng lên bao nhiêu khi mà thu nhập tăng lên
một tỷ lệ nhất định. Chúng ta tìm thấy những thông tin này trong các viện nghiên cứu
tiêu dùng, hoặc có thể phân tích từ quan sát thống kê. Xuất phát từ dự đoán tăng trưởng
thu nhập, người ta có thể xác định số lượng có thể bán được trong mỗi vùng nếu chúng

19
ta có các chỉ số về tăng thu nhập dự kiến trong vùng. Nếu mức bán một sản phẩm tăng
6% khi mà thu nhập của vùng tăng trưởng 1% , khi tăng trưởng dự kiến của thu nhập là
1,5% thì mức bán sẽ tăng 1,5 x 0,06 = 9%. Một vùng có thu nhập chỉ tăng 0,5% thì việc
bán hàng sẽ chỉ tăng 0,5 x 0,06 = 3%, và vùng có thu nhập giảm 2% việc bán sẽ giảm 2
x 0,06 = 12%.
+ Đồ thị bão hòa
Đồ thị này chỉ ra tỷ lệ phần trăm số người hoặc hộ gia đình sử dụng một sản phẩm
nào đó theo thời gian. Khi dạng đồ thị được nhận biết, xuất phát từ các điểm thể hiện tỷ
lệ bão hòa hiện tại của một vùng hoặc một đối tượng khách hàng, người ta có thể xác
định tỷ lệ cho năm tiếp theo - và do đó, xác định được số lượng sản phẩm cần bán đối
với thiết bị mới (phương pháp này không áp dụng cho những sản phẩm dùng để thay
thế).
Như vậy, giả sử một công ty bán một sản phẩm có thể nhận biết tỷ lệ bão hòa của
các hộ gia đình trong một số năm nào đó ( tỷ lệ hộ gia đình mua sắm sản phẩm này qua
các năm). Những thông tin có thể được cung cấp bởi các viện nghiên cứu điều tra về việc
sở hữu một số sản phẩm nhất định trong mỗi năm, nghiên cứu thống kê của các tổ chức
chuyên nghiệp, việc nghiên cứu thị trường, hoặc đơn giản hơn nhờ việc khai thác số liệu
thống kê về việc bán hàng của công ty trong trường hợp chỉ có họ bán sản phẩm này.
Chúng ta dựa trên một đồ thị theo thời gian (năm) về tỷ lệ hộ gia đình được trang
bị sản phẩm qua các năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 ( đồ thị 1.1.).

Tỷ lệ % hộ gia
đình được E
trang bị
C
B
a Ě
Ě
Ě Ě
Ě
01 02 03 04 Năm

20
 Đồ thị 1.1
Chúng ta có thể mô tả một đồ thị tương thích theo 5 điểm này. Đồ thị này có dạng
hình chữ S, trong đó hình thức được thể hiện bởi đường nét chấm chấm trên hình vẽ. Để
tính toán các hạn mức với sự trợ giúp của đồ thị bão hòa, người ta thừa nhận rằng đối
với một tỉnh hoặc một vùng nhất định hình dạng của đồ thị bão hòa riêng biệt cho tỉnh
hoặc vùng này là giống với đồ thị bão hòa của công ty.
Trong năm 2004, đối với một tỉnh hoặc một vùng đạt được một tỷ lệ bão hòa ở
giá trị a, chúng ta kéo theo chiều ngang từ mức giá trị a cắt đồ thị bão hòa tại B, và kéo
dài từ B một đoạn BC bằng 1 năm, và chúng ta có CE giá trị của tỷ lệ bổ sung của những
hộ gia đình có thể sẽ trang bị vào năm 2006 trong tỉnh này. Hình thức của đồ thị ( giả
định tất cả mọi yếu tố không đổi, và nhất là không có những xúc tiến đặc biệt trong vùng)
thể hiện dấu hiệu phân phối của một sản phẩm mới.
Nếu vùng được trang bị thấp, không cần phải chờ đợi sự tăng trưởng lớn ( phần
đầu tiên của đồ thị). Nếu vùng đã trang bị tương đối nhiều, sự tăng trưởng sẽ lớn hơn
nhiều (phần thứ hai của đồ thị có hình dáng một đường thẳng). Vả lại, nếu vùng trang bị
rất nhiều, nhưng tăng trưởng thấp trở lại (phần thứ ba của đồ thị: đỉnh của S). Thật vậy,
phần lớn những hộ gia đình được trang bị sẽ đạt bão hòa, và khó tìm thấy những hộ gia
đình mới cần trang bị.

PHƯƠNG PHÁP 2: XÂY DỰNG HẠN MỨC THEO SỰ PHÂN CHIA CỦA
TỔNG MỨC

Tiến trình xác định tổng mức có thể là các mục tiêu hoặc dự kiến theo điều mà công ty
không thể sản xuất linh hoạt, và họ không có thể bán nhiều hơn số lượng đã dự kiến sản
xuất - hoặc ngược lại, việc sản xuất có thể thích hợp một cách dễ dàng với việc bán hàng
(nhờ điều tiết từ dự trữ). Chúng ta tham khảo các tài liệu về dự đoán bán hàng.
a. Phân chia theo tỷ lệ với các nhân tố xác định
Tổng mức có thể được phân chia một cách tỷ lệ với các nhân tố xác định: Mức thực
hiện lần trước của công ty, số lượng người bán, số lượng điểm bán, thực hiện theo các
lĩnh vực kinh doanh, mức bán những sản phẩm bổ sung hoặc tượng tự, những nhân tố

21
bên ngoài như là số lượng người tiêu dùng, sức mua, việc tiêu dùng điện năng...Việc
chọn những nhân tố này không phải theo cách ngẫu nhiên, mà cần phải kiểm tra quan hệ
tương quan giữa sản phẩm cần bán với các nhân tố được chọn. Việc nghiên cứu tương
quan có thể được thực hiện theo phương pháp đồ thị hoặc toán học.
+ Phương pháp đồ thị:
Người ta biểu diễn trên trục hoành của đồ thị các giá trị của nhân tố được dùng
cho mỗi đơn vị theo thứ tự tăng dần (ví dụ, số hộ gia đình của mỗi tỉnh), và trên trục
tung số đơn vị bán được mỗi tỉnh (đồ thị 1.2).

Số đơn
vị bán
•
được
theo •
tỉnh
•
•

Số hộ gia đình mỗi

Đồ thị 1.2 tỉnh

Trong hình trên những điểm tương hợp theo đường thẳng đi qua gốc tọa độ, cho
thấy có một tương quan giữa số hộ gia đình và số đơn vị bán được. Người ta có thể xây
dựng các hạn mức mỗi tỉnh bằng cách chia tổng mức cần bán theo tỷ lệ với số hộ gia
đình tương lai của mỗi tỉnh.
Trong trường hợp mà đường thẳng biểu diễn cắt trục của những điểm có gốc tọa
độ trên đây, việc phân chia không thể thực hiện theo tỷ lê được. Trước hết, cần phải khấu
trừ tổng mức cần phân chia theo một mức bằng nhau của số tỉnh nhân với một lượng
không đổi là giá trị của trục tung tính từ gốc tọa độ, và người ta có thể phân theo tỷ lệ
số dư còn lại. Điều này cho thấy, cho dù số hộ gia đình trong một tỉnh bằng không ,
người ta vẫn bán một số lượng sản phẩm nhất định.
Thường xuyên xảy ra việc đường thẳng cắt những điểm dưới gốc tọa độ. Điều
này có nghĩa là có một dân số tối thiểu trong tỉnh để người ta bán một đơn vị sản phẩm.

22
 Từ những kết quả như vậy có thể làm chúng ta ngạc nhiên vì không rõ ràng trong
trường hợp một tỉnh có dân số bằng không. Ví dụ dưới đây sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn.
Nếu người ta biểu thị trên đồ thị số lượng đặt hàng thay đổi theo số lần gặp gỡ của người
bán, thì thường xuyên nhận thấy một đường thẳng như dưới đây. Nó chỉ ra số lượng đặt
hàng tăng lên cùng với số lần gặp gỡ, nhưng nếu số lần gặp gỡ bằng không vẫn tồn tại
một số đặt hàng nhất định như trong trường hợp gửi đặt hàng trực tiếp đến doanh nghiệp
mà không có sự can thiệp của người bán (đồ thị 1.3).

Số lượng
đặt hàng •
• •
• •

Số lần gặp gỡ

Đồ thị 1.3
Trong thực tế Thường xuyên gặp phải là các điểm không phân bố thuận theo một đường
thẳng duy nhất, mà theo nhiều nhiều mảng khác nhau mà chúng ta có thể biểu diễn các
đường thẳng biểu diễn A, B, C (đồ thị 1.4).

A
Số lượng
đơn vị B
bán được • • •
trong mỗi C
tỉnh

Số hộ gia đình
mỗi tỉnh

Đồ thị 1.4
Tồn tại một tương quan rõ nét giữa việc bán hàng của một số tỉnh nhất định với số hộ
gia đình, nhưng chúng ta thấy ba mảng của các tỉnh không có cùng tương quan. Phân
tích các tỉnh này có thể cho phép tìm ra các lý do giải thích sự khác nhau của các kiểu
sau đây:

23
 ✓ Những tỉnh bố trí chung quanh A được đảm trách bởi những người bán tốt nhất,
chung quanh B những người bán kém hơn, và chung quanh C những người kém hơn nữa.
✓ Những tỉnh được hợp chung quanh A là những tỉnh mà ở đó công ty sử dụng một
số dịch vụ nhất định (đại lý, văn phòng, dịch vụ sau khi bán...), những tỉnh khác trang bị
ít hơn.
✓ Những tỉnh chung quanh A đô thị hóa mạnh (hoặc công nhiệp hóa), những tỉnh B
và C mức độ thấp hơn.
✓ Những đặc trưng của các nhóm tỉnh khác nhau (vùng nhiều sông hồ, đồi núi, bờ
biển...)
Trong trường hợp thứ nhất, người ta có thể tính toán các hạn mức lý thuyết (xem
các hạn mức dưới đây) bằng cách xác định cho người bán của những tỉnh B, những hạn
mức được định vị ở A và bằng cách thực hiện một cố gắng đào tạo những người bán này:
người ta cũng có thể thực hiện cùng công việc đối với những người bán của những tỉnh
C và thay thế nếu họ không cải thiện được hiệu năng. Trong trường hợp thứ hai,
người ta cũng có thể xác định những hạn mức cao hơn cho những tỉnh mà người ta sẽ
tạo ra các dịch vụ đang thiếu. Trong hai trường hợp cuối, dường như khả năng tiêu
dùng của dân cư biểu lộ trong những vùng được định vị xung quanh A, B và C không
giống nhau, và cần phải tính đến trong việc xây dựng các hạn mức.
+ Phương pháp toán học
Đó chính là tính toán hàm số thể hiện các mảng điểm. Trong trường hợp mà ở đó
những điểm sắp xếp tương đối thẳng hàng, hàm số biểu diễn là một đường thẳng, gọi là
đường thẳng bình phương bé nhất, trong đó phương trình toán học:
y = ax + b

a=
x y
i i

x i
2

b=
 y − a x i i

n
x i và yi là những tọa độ của các điểm khác nhau, n là số điểm.
Hệ số tương quan sẽ là:

24
 r= x y i i

x  y i
2
i
2

Nếu tương quan tốt, hệ số r phải có một giá trị gần với 1.
Chúng tôi sẽ minh họa một ví dụ đơn giản cách thức tính toán ( chỉ dùng 4 điểm
để không phức tạp trong trình bày, đúng ra cần nhiều hơn nữa - ít nhất từ 7 đến 10).
Giá trị quan sát đo theo một triệu đơn vị bán được và một triệu dân cư mỗi vùng.
Vùng Dân số (xi) Số đơn vị hàng bán (yi)

A 1 3
B 2 5,8
C 3 9,2
D 4 12
Với n = 4, chúng ta có kết quả tính toán như sau:
xi yi xiyi xi2 yi2
1 3 3 1 9
2 5,8 11,6 4 33,6
3 9,2 27,6 9 84,6
4 12 48 16 144
10 30 90,2 30 271,2
 xi  yi  xiyi  xi2  yi2

và các giá trị:

a=
x y i i
=
90,2
#3
x
2
i
10

b=
y i − a  xi
=
30 − 3x10
=0
n 4

r= x y i i
=
90,2
=1
x y 813,6
2 2
i i

25
 Ta thấy có tương quan rất rõ, bởi vì r = 1 và đường thẳng bình phương bé nhất có
dạng:
y = 3x
bởi vì b = 0.
Do đó, đường thẳng đi qua gốc tọa độ. Nó thể hiện rằng số lượng đơn vị sản phẩm
bán được gấp ba lần số lượng dân cư. Nếu chúng ta tính toán hạn mức cho một vùng có
2 triệu dân, khi đó sẽ là: y = 3 x 2 = 6 triệu đơn vị. (Có thể tham khảo tài liệu về xử lý
thống kê đặc biệt để hiểu chi tiết hơn về phương pháp này, nhất là trong trường hợp
tương quan không tuyến tính hoặc tương quan bội).
Tuy nhiên, việc nghiên cứu tương quan giữa việc bán hàng của công ty và một đại
lượng bên ngoài ít đem lại điểm mới khi mà việc tính toán những hạn mức được thực
hiện nhờ các đại lượng cho phép phát hiện tương quan. Tương quan này đã được kiểm
chứng đối với quá khứ, và đã theo một qui luật, hơn nữa cần phải đưa vào những yếu tố
mới.
Ví dụ, việc bán hàng của một sản phẩm trong quá khứ tỷ lệ với số hộ gia đình,
tính toán các hạn mức bằng cách phân chia việc bán hàng tương lai theo tỷ lệ với số hộ
gia đình là tính toán lại việc bán hàng tương lai theo tỷ lệ việc bán hàng quá khứ bởi vì
nó tỷ lệ với số hộ gia đình và sự đầu tư.
Do đó, nghiên cứu tương quan chỉ hữu ích:
o Để xác định số liệu cần đạt được trong những tỉnh cách xa đường thẳng biểu diễn
một ít (trong khả năng mà những sai lệch này là một thực tế ngẫu nhiên và không
phải một đặc trưng có tính hệ thống).
o Nếu hạn mức được xây dựng theo những giá trị mới của các đại lượng bên ngoài.
Ví dụ, một tương quan đã được nhận thấy giữa việc bán hàng năm 2004 và số
lượng xe hơi đăng ký cùng năm, hạn mức cho năm 2005 sẽ được xây dựng xuất
phát từ dự kiến đăng ký cho năm 2005.
Việc nghiên cứu tương quan đòi hỏi phải có dữ liệu cơ sở của mỗi vùng hoặc mỗi
tỉnh. Ở các quốc gia, người ta tìm thấy những dữ liệu này trong tài liệu thống kê hàng
năm của Tổng cục thống kê kinh tế, của các Bộ khác nhau ( công nghiệp, thương mại,
tài chính, lao động...), trong các tạp chí chuyên ngành...

26
 Chúng ta cũng có được những dữ kiện cơ bản qua nghiên cứu thị trường, nhưng chi
phí điều tra cao, phí tổn thu thập những dữ liệu có giá trị ở phạm vi tỉnh thường rất lớn.
Do đó, thông htường người ta tìm kiếm dữ liệu đối với một vùng bằng cách nhóm gộp
nhiều tỉnh, và thực hiện bên trong mỗi vùng sự phân chia mỗi tỉnh theo tỷ lệ của dữ liệu
cơ bản được nhận biết.
Ví dụ, một công ty đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường, kết quả thu thập được
như sau: Trong một vùng bao gồm ba khu vực bán hàng A, B và C đã quyết định mua
sản phẩm trong năm:
o 4% những người phỏng vấn của tầng lớp khá giả;
o 3% loại trung bình;
o 1,4% loại thấp.
Số hộ gia đình của mỗi loại được cung cấp đối với mỗi khu vực bán hàng của vùng
theo bảng sau:
Khu vực bán Số hộ gia đình (triệu hộ) Tổng
hàng Khá giả Trung bình Thấp
A 1 2 1 4
B 0,5 0,5 2 3
C 0,5 0,5 2 3
Tổng 2 3 5 10
Số hộ gia đình sẽ mua sản phẩm năm đầu tiên trong vùng:
A) sẽ là 1 x 0,04 + 2 x 0,03 + 1 x 0,014 = 0,114 triệu
B) 0,5 x 0,04 + 0,5 x 0,03 + 2 x 0,014 = 0,063
C) 0,5 x 0,04 + 0,5 x 0,03 + 2 x 0,014 = 0,063
Tổng = 0,24 triệu hộ
Hạn mức bán hàng bằng đơn vị đối với mỗi khu vực bán hàng có thể được xác định
theo số trên đây hoặc theo phần trăm:
0,114
A = 47,5%
0,240
0,063
B = 26,25%
0,240

27
 0,063
C = 26,25%
0,240
b. Phân chia theo cách khác
Trong thực tế có thể xảy ra trường hợp là tổng mức không thể được phân chia theo một
tỷ lệ với những giá trị nhất định, mà theo một qui luật khác. Trong trường hợp này, việc
tính toán tương đối khó khăn hơn ngoại trừ nếu thế hiện tính qui luật đơn giản. Vả lại,
người ta có thể đơn giản hóa bằng cách nghiên cứu về mặt đồ thị tương quan trên giấy
logagic, và biểu diễn đồ thị thể hiện để tính toán hạn mức cho mỗi tỉnh. Để dễ dàng cho
việc tính toán lần sau, người ta cũng thường xuyên quan tâm đến việc biểu diễn theo tỷ
lệ phần trăm.
* *
*

Tóm lại, trước đây việc xây dựng hạn mức bán hàng là một công việc phức tạp. Ngày
nay, công việc này tương đối dễ dàng hơn nhờ sử dụng công cụ tin học, bởi vì nó dễ
dàng được cung cấp hoặc tạo ra một phần mền để tính toán hạn mức của doanh nghiệp.
Tiến trình xây dựng những hạn mức được tóm lược như sau:
- Xác định tổng mức bán hàng dự kiến cho lĩnh vực kinh doanh;

28
- Xác định thị phần mà doanh nghiệp có thể hy vọng, tính đến những phương tiện sử
dụng: số lượng người bán, các điểm bán, mức giá so với cạnh tranh, hoạt động quảng
cáo và khuyến mãi bán hàng...;
- Xác định mục tiêu chung của doanh nghiệp;
- Xác định những dữ liệu cơ sở thích hợp theo đó việc tính toán những hạn mức có thể
căn cứ;
- Nghiên cứu tương quan với những dữ liệu cơ sở này;
- Phân chia mục tiêu tổng thể theo hàm số những dữ liệu cơ sở, điều này cho phép xác
định hạn mức lý thuyết;
- Xác định những hạn mức thực tế bằng cách tính đến độ lệch giữa hạn mức lý thuyết
và thực hiện lần trước.

29
 CHƯƠNG 2. CẤU TRÚC VÀ KIỂU LỰC LƯỢNG BÁN

2.1. KIỂU LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Tùy theo kiểu phân phối được chọn, bản chất của mạng lưới bán hàng, sản phẩm và
khách hàng mà doanh nghiệp xác định kiểu lực lượng bán hàng cần thiết lập. Cân nhắc
về tư cách pháp lý của người bán là việc kiểm tra đầu tiên mà doanh nghiệp cần tính đến.
Thật vậy, nhiều tư cách pháp lý có thể đối với người bán của doanh nghiệp:
o Nhân viên nhận lương;
o Không phải nhân viên nhận lương : đại lý thương mại.
Chọn lựa như thế nào?
Cần nhận thức rằng khả năng kiểm tra của doanh nghiệp tỷ lệ nghịch với tính tự
quản của người bán, và chi phí của lực lượng bán phụ thuộc vào giải pháp được xác định.
Chọn lựa kiểu lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp sẽ thiết lập dựa trên quan hệ giữa
doanh nghiệp và người bán. Người bán chỉ làm việc cho doanh nghiệp hoặc đồng thời
cho các doanh nghiệp khác?
2.1.1. Dựa trên đặc điểm sở hữu

a) Lực lượng bán hàng riêng

Lực lượng bán hàng này được hình thành từ những người bán chỉ làm việc cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp điều hành hoạt động của họ theo các mục tiêu đã xác định. Họ là
những người nhận lương và chịu sự quản lý, kiểm tra của cấp trên trong tuyến quan hệ
quyền hạn xác định.
b) Lực lượng bán ủy quyền
Người bán làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại). Cho dù doanh
nghiệp cung cấp thông tin cho họ để tiến hành nhiệm vụ, họ thực hiện nhiệm vụ của
mình theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ.
Đứng trước hai khả năng này, làm thế nào để chọn?
❖ Tiêu chuẩn chọn lựa
Kiểu lực kượng bán Thuận lợi Khó khăn

30
 o Định hướng hoạt động theo o Cần thiết bộ khung cán
các mục tiêu doanh nghiệp bộ, quản lý, kích hoạt, theo
o Kiểm tra hoạt động của dõi, đào tạo...
Lực lượng bán hàng người bán o Gánh chịu chi phí trang
riêng o Hòa nhập tốt hơn, phát triển trải cho lực lượng bán
văn hóa của doanh nghiệp hàng, kể cả khi doanh thu
thấp.
o Quản trị nhân sự, lương
bỗng
Lực lượng bán hàng ủy o Chi trả hoa hồng, chỉ có chi o Chi phí nhiều trong
quyền phí nếu có bán hàng trường hợp danh thu tăng
o Người bán tự quản, độc lập, cao
sử dụng một quĩ khách o Khó kiểm soát hoạt động
hàng, tác nghiệp nhanh của người bán.
o Lợi ích của khách hàng
hoặc của người bán có thể
vượt qua lợi ích của doanh
nghiệp

2.1.2. Dựa trên đặc điểm linh động

a) Lực lượng bán hàng bên trong (cố định): Người bán hàng làm việc bên trong
doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp khởi thảo một chính sách thương
mại nhằm thu hút khách hàng đến điểm bán hàng.

Doanh
nghiệp Khách hàng

b) Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động): Người bán đến bán hàng tại địa chỉ của
khách hàng, thăm dò khảo sát, và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ chức
tuyến hành trình, đàm phán...).

31
 Chọn lựa: Xuất phát từ kiểu sản phẩm, khách hàng, thói quen mua hàng của họ... sẽ
định hướng giải pháp cần thực hiện.
2.1.3. Dựa trên tư cách pháp lý của người bán
a) Nhân viên nhận lương
Họ làm việc cho doanh nghiệp theo hợp đồng lao động và nhận lương.
Thuận lợi Khó khăn
Hướng hoạt động theo những Quản trị nhân sự đối với
Đối với doanh nghiệp mục tiêu định lượng và định người nhận lương
tính
An toàn, bảo hiểm xã hội Quan hệ cấp trên về mặt
Đối với người bán Có định hướng trong công việc pháp lý
Thừa hưởng những kỷ năng và Ít tự quản trong công việc
kinh nghiệm của doanh nghiệp

b) Đại lý thương mại

Đại lý thương mại là người được ủy nhiệm có trách nhiệm đàm phán và tùy theo
tình hình có thể ký hợp đồng bán hàng, mua hàng hoặc cho thuê với danh nghĩa của nhà
sản xuất, nhà công nghiệp, thương nhân hoặc các tổ chức kinh tế khác.
Đó là người đại lý thương mại mở một đại lý, chính họ có thể sử dụng những người
bán để trả lương. Người đại lý thương mại không có quan hệ thuộc cấp với người ủy
nhiệm. Họ thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập. Tuy nhiên, bắt buộc họ tiến
hành sự ủy quyền theo các thỏa ước chung được giao.
Chú ý: Người đại lý thương mại yêu cầu hổ trợ thường xuyên những dịch vụ có liên
quan đến chức năng hành chính, thương mại (trước khi bán, sau khi bán, khuyến mãi bán
hàng, nghiên cứu thị trường...).
2.1.4. Tiêu chuẩn chon lựa kiểu lực lượng bán
Để chọn lựa lực lượng bán hàng phù hợp với hoạt động của mình, doanh nghiệp phải
dựa trên các quan điểm tài chính, thương mại và nhân sự.
2.1.4.1. Quan điểm tài chính

32
 Nếu doanh nghiệp tính đến khía cạnh tài chính về chi phí của lực lượng bán hàng
trong việc chọn lựa, họ phải xác định cấu trúc chi phí của lực lượng bán hàng, cũng như
viễn cảnh phát triển của thị trường.
❖ Cấu trúc chi phí
Lực lượng bán hàng riêng làm phát sinh chi phí cố định: Phần cố định về thù lao cho
người bán, chi phí bộ khung cán bộ, kích hoạt, khuyến khích, đầu tư phương tiện vận
chuyển... ngược lại, chi phí biến đổi (hoa hồng) ít hơn đối với một lực lượng bán hàng
ủy quyền. Một lực lượng bán hàng ủy quyền, được thù lao chủ yếu là tỷ lệ hoa hồng,
ngược lại nó kéo theo chi phí biến đổi với tỷ lệ lớn hơn. Điều này được thể hiện trong
bảng sau đây:
Lực lượng bán hàng Chi phí cố định Chi phí biến đổi
Riêng Cao hơn Thấp hơn
Uy quyền Thấp hơn Cao hơn

❖ Thu hồi vốn đầu tư

Để xác định kiểu lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp phải thiết lập, doanh nghiệp phải
tính theo thời gian. Họ hướng vào một khả năng hoàn vốn:
✓ Về ngắn hạn? Ưu tiên một lực lượng bán hàng ủy quyền, được hướng về
khách hàng, và hoạt động một cách nhanh chóng.
✓ Về dài hạn? Doanh nghiệp có quyền nhiều hơn, và có thể nghĩ đến việc tổ
chức lực lượng bán hàng riêng của họ. Trong trường hợp thành công, khả năng
sinh lãi có thể cao hơn, nhưng giải pháp này cần thiết có sự đầu tư.
2.1.4.2. Quan điểm thương mại
❖ Kiến thức về thị trường: Thâm nhập một thị trường đòi hỏi một sự hiểu biết tốt:
Về cung: + Ai là đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng? + Chúng ta đã có vị thế tốt so
với họ?
Về cầu: + Ai là khách hàng? (đặc biệt, những doanh nghiệp nhỏ và vừa, các tổ chức
hành chính, các trung tâm mua hàng...)
❖ Về phân phối: Những chu trình phân phối nào đang tồn tại hoặc cần thiết lập?
Nếu doanh nghiệp hiểu rõ những tham số này và nhận biết đầy đủ thị trường, họ có thể

33
sử dụng một lực lượng bán hàng riêng, bởi vì họ có khả năng tổ chức hoạt động những
người bán của mình
❖ Sự phân chia về mặt địa lý của khách hàng
Nếu khách hàng rất phân tán về mặt địa lý, việc kinh doanh cần thiết một lực lượng
bán hàng lớn. Giải pháp thường xuyên nhờ đến người bán hàng cho nhiều công ty cho
phép bảo đảm cho một sự bao phủ thị trường tốt.
❖ Đặc trưng của sản phẩm: Kiểu phân phối được sử dụng cho các sản phẩm (mạng
lưới bên trong, bên ngoài) làm điều kiện xác định vai trò và tư cách pháp lý của lực lượng
bán hàng.
❖ Chính sánh thương mại: lực lượng bán hàng riêng có khả năng làm thích ứng
chính sách của doanh nghiệp với khách hàng thông qua những giá trị độc đáo của họ.
Lực lượng bán hàng ủy quyền, tự quản hơn trong hoạt động của mình, có thể hướng dẫn
khách hàng theo cách riêng biệt hơn và không phải thường xuyên thích ứng với chính
sách thương mại của doanh nghiệp.
❖ Đặc điểm ngân sách: Nếu doanh nghiệp có một ngân sách lớn cho việc trợ giúp
bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi bán hàng) nó sẽ chú ý đến việc xây dựng lực lượng
bán hàng riêng là chủ yếu.
❖ Hình ảnh tổ chức: Trong trường hợp một lực lượng bán hàng ủy quyền, hình
tượng được tăng cường nhờ vào thông tin giao tiếp thuộc tổ chức.
2.1.4.3. Quan điểm về nhân sự
❖ Đầu tư đội ngũ
Nếu doanh nghiệp đặt ra việc đào tạo nhân sự, tạo thành một đội ngũ hòa nhập vào
văn hóa của doanh nghiệp mà họ có khả năng điều khiển, tạo bộ khung cán bộ, kích hoạt,
thì nên ưu tiên một lực lượng bán hàng riêng hơn.
❖ Bản chất của nhiệm vụ được giao cho lực lượng bán hàng
Một lực lượng bán hàng riêng thường xuyên là định hướng ưu tiên đối với sự trung
thành của khách hàng, tạo ra một đối tác thực sự. Thật vậy, điều này đòi hỏi một công
việc dài hạn, nó trải qua việc tăng cường thương hiệu của doanh nghiệp, chất lượng của
sản phẩm, những dịch vụ.... Một lực lượng bán hàng riêng dường như thích hợp hơn cho
việc tăng cường quan hệ khách hàng/doanh nghiệp

34
 Các đại lý bảo hiểm, đại lý của IBM...là những lực lượng bán hàng ủy quyền, họ làm
việc cho các doanh nghiệp có hình tượng nhãn hiệu rất mạnh, điều này tạo thành một lợi
thế quan trọng đối với họ. Họ rất quan tâm đến sự tôn trọng và tăng cường hình tượng
này tạo nên một phần hoa lợi riêng của họ.
❖ Định hướng hoạt động
Khả năng định hướng hoạt động của người bán về việc thực hiện các mục tiêu đã
được xác định (định lượng và trước hết là định tính) là một lý do quan trọng để chọn lựa
một lực lượng bán hàng riêng.

2.2. CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN

Cấu trúc lực lượng bán hàng phù hợp với nhu cầu thị trường, khách hàng, và sản phẩm
là một đòi hỏi tiên quyết nhằm thực hiện những mục tiêu, và chính sách thương mại của
doanh nghiệp. Trên thực tế, việc thiết kế cấu trúc lực lượng bán là xác định những quan
hệ quyền hạn trong hoạt động tác nghiệp, và tổ chức lực lượng bán hàng thích ứng một
cách tốt nhất với khách hàng, sản phẩm, tình trạng địa lý, cũng như tính đến các nhiệm
vụ được giao cho các phối tác khác nhau.
Do đó, tổ chức lực lượng bán hàng chính là phân chia trách nhiệm theo một cấu trúc
được thể hiện trên sơ đồ tổ chức. “ Sơ đồ tổ chức này - bộ khung của lực lượng bán -
không thể xác định rõ ràng tất cả những quan hệ tồn tại giữa con người và tổ chức, trong
khi những quan hệ này chính là phần hồn của tổ chức. Do đó, cần phải có một tài liệu bổ
sung xác định rõ ràng cho mỗi thành viên hoặc quan hệ quyền hạn không chỉ về vai trò
của họ trong tổ chức, mà còn cả hành vi của họ theo hệ thống điều chỉnh mong muốn.
Tài liệu này, chính là xác định các vị trí chức danh công việc”1.
Thiết lập cấu trúc lực lượng bán bao gồm các giai đoạn sau:
- Xác định các hoạt động và thống kê chức năng, nhiệm vụ cần ưu tiên thực hiện.
- Thiết lập một cấu trúc thích hợp trên cơ sở phân tích những thuận lợi và khó khăn
của các cấu trúc cổ điển.
- Chọn lựa cấu trúc theo mức phấn đấu bán hàng cần thực hiện.
- Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc theo cấu trúc được chọn.

1
C. ROYNETTE, “ Cours d’Organisation”, ESC Dijon

35
2.2.1. Xác định hoạt động thực hiện và thống kê các nhiệm vụ
2.2.1.1. Xác định các hoạt động cần thực hiện
Bán hàng là một trong những nghề có nhiều nhiệm vụ cần thực hiện nhất. Đó
cũng là một trong những nghề mà chúng ta ít thấy theo quan điểm tiếp cận hệ thống.
Sản phẩm
Nhiều không (số lượng hàng hóa)?
Đa dạng không (số tuyến sản phẩm)?
Bản chất?
Cần phải thuyết minh, giải thích?
Sự thuyết minh này có cần:
- Đào tạo?
- Những kỹ năng có trước?
Khách hàng
Sản phẩm bán cho ai?
Ai sử dụng?
Loại khách hàng nào cần phải gặp
gỡ?
Bản chất của khách hàng:
- Xí nghiệp công nghiệp?
- Các cửa hàng?
- Các trung tâm mua hàng?
Khi nào mua?
Mua như thế nào?
Tần suất gặp gỡ?
Bao nhiêu khách hàng?
Bao nhiêu lần gặp gỡ?
Đó có phải là khách hàng quen
thuộc?
Khách hàng cần thu hút?
Tầm quan trọng tương đối của khách
hàng này?
Khách hàng đã sử dụng kiểu sản
phẩm này? nếu đúng, xem xét sự
cạnh tranh.
- Người bán?
- Công ty?
Kiểu người bán phù hợp nhất với
khách hàng này?
Cạnh tranh
Khách hàng ổn định không?
Khách hàng này chờ đợi ai?
Hình tượng của doanh nghiệp
Chúng ta muốn cung cấp hình tượng nào
thông qua người bán?
Những đặc trưng cơ bản nào của người
bán?
- Tuổi
- Đào tạo
- Nguồn gốc xã hội- vùng
- Khác
Chờ đợi từ người bán
Họ phải có:
- Kinh nghiệm bán hàng?
- Sản phẩm?
- Thị trường?
Trình độ kỹ thuật nào họ phải có?
Yêu cầu nào để tuyển dụng họ
Tư cách pháp lý:
- Độc quyền
- Bán cho nhiều hảng
Sáng kiến nào của họ?
Hòa nhập trong doanh nghiệp
Mức độ thù lao được xem xét?
Họ trực thuộc ai?
Khung cán bộ nào của họ:
- Đối với vị trí riêng
- Đối với các lãnh đạo
- Đối với việc tổ chức công việc của họ
Những Ai là trưng
đặc đối thủ?của cấu trúc tồn tại cần
tính đến Họ bán gì?
Như thế
Lãnh đạonào?
trực triếp
Đồng nghiệp kênh phân phối ưu tiên
Ở đâu (những
- Tuổi
- Đào tạo
- Nguồn gốc xã hội 36
 Hình 4.1. Hướng dẫn phân tích một vị trí công việc của người bán1
Ngay cả khi mà chúng ta chỉ yêu cầu một nhiệm vụ như là ký hợp đồng bán hàng,
thì thường xuyên vẫn còn xa một hệ thống thật sự. Thật vậy, trong một nghiên cứu1, 31 %
những doanh nghiệp được phỏng vấn ( + 19 % không trả lời) tuyên bố không phân tích mặt
tích cực hoặc tiêu cực các nhiệm vụ có liên quan đến việc thực hiện mục tiêu. Để xây dựng
một danh mục các nhiệm vụ, chúng ta có thể sử dụng bảng danh mục kiểm tra (hình 4.1),
hoặc nghiên cứu một cách hệ thống (chức năng - những nhiệm chính - các nhiệm vụ cụ
thể) đối với mỗi chức năng cần thực hiện.
Công việc này không được thực hiện một cách tùy tiện. Cần phải: hoặc trình bày,
thảo luận với người bán đã thực hiện kiểu hoạt động này, hoặc tổ chức một hội nghị với
người bán, và những người liên quan khác nhờ việc tiếp xúc với họ (nhất là khách hàng).
2.2.1.2. Thống kê các nhiệm vụ cần ưu tiên thực hiện
Với mong muốn thực hiện một cách tối ưu mức cố gắng bán hàng đã nhận thấy
trong giai đoạn trước, và trước hết nếu người ta phân tích với một vài người bán: một số
nhiệm vụ bị thiếu, một số khác thực hiện không tốt, và một số khác nữa bị thừa. Do đó, cần
thiết cụ thể hóa công việc.
Cũng cần suy nghĩ rằng việc sử dụng danh mục kiểm tra hoặc hội nghị nhóm chỉ tái
hiện trạng thái hiện tại, trong khi tốt hơn là phỏng vấn về khả năng thực hiện một số nhiệm
vụ nhất định (đạt được mức cố gắng bán hàng nhờ vào việc sử dụng tốt điện thoại, tiết kiệm
thời gian thủ tục hành chính, nhờ vào phương tiện tin học...).
Ví dụ, xây dựng danh mục những hoạt động và nhiệm vụ cần thực hiện:
- Tìm hiểu thông điệp khách hàng gửi tới (hồ sơ các thông tin qua điện thoại)
- Ghi chú, diễn giải nội dung mô tả kiểu trả lời cần thực hiện.
- Gửi thông điệp hoặc điện thoại để trả lời cho khách hàng
- Chuyển một số văn bản nhất định cho các bộ phận liên quan (bộ phận thương mại
của doanh nghiệp, tài liệu, xúc tiến bán hàng, quảng cáo...)
- Xây dựng kế hoạch về tuyến hành trình gặp gỡ khách hàng

1
A. ZEYL, A. DAYAN (1999), “ Force de vente: Direction - Organisation - Gestion”; 157.
1
ICARE, Evolution de la fonction Vente

37 | P a g e
 - Chuẩn bị tài liệu để nghiên cứu hoặc mang đi khi gặp gỡ
- Đăng ký phòng khách sạn...
Danh mục này phải được đầy đủ nhất. Nó có thể được xây dựng dựa trên suy diễn nhưng
tốt hơn là nhờ việc phân tích các nhiệm vụ được thực hiện ở văn phòng của người bán (đề
nghị họ duy trì thời gian biểu làm việc trong một tuần và những biến cố thường xuyên xảy
ra trong tuần, ví dụ: hội nghị đào tạo, hội nghị ở văn phòng...). Phương pháp này cho phép
thống kê các nhiệm vụ và thời gian được dành cho chúng.
2.2.2. Phân tích điều kiện áp dụng
Lực lượng bán hàng được định hướng cơ bản về phía khách hàng đã nhận thấy cấu trúc
biến động theo doanh nghiệp và môi trường của nó.
- Trọng nền kinh tế trọng cung, doanh nghiệp không cần những cố gắng đặc biệt để
bán hàng, và họ xem khách hàng là môt bộ phận người tự tìm đến doanh nghiệp. Việc
xử lý tổng thể này được thực hiện thông qua công việc hành chính bán hàng.
- Trong nền kinh tế phân phối, cung gần như tương đương với cầu. Doanh nghiệp có
những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của họ và thiết lập một cấu trúc cho phép
tiếp xúc với khách hàng. Khách hàng được nhìn nhận như là một bộ phận của một khu
vực địa lý.

Khách hàng

Vùng lãnh thổ

- Trong nền kinh tế thị trường, cung vượt cầu. Nếu doanh nghiệp muốn bán hàng, họ
phải đảm bảo sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng (đó là thời kỳ của phụ trách
các dòng sản phẩm). Sản phẩm phong phú hơn và có tính kỹ thuật cao hơn, để có thể

38 | P a g e
 phục vụ tốt khách hàng, cần phải chuyên môn hóa người bán theo sản phẩm. Khách
hàng được xem như một bộ phận những người sử dụng sản phẩm.

Khách hàng

Toàn bộ những Vùng

người sử dụng lãnh thổ
sản phẩm

- Một số sản phẩm nhất định được bán cho những khách hàng hoàn toàn khác nhau, mà
chỉ một người bán không thể nắm vững tất cả phương pháp tiếp cận các khách hàng
này. Người ta cần đến những người bán chuyên môn hóa theo thị trường.

Toàn bộ khách
hàng của một
thị trường

Khách hàng

Vùng lãnh
thổ

- Cuối cùng, hiện tượng tập trung hóa trong ngành công nghiệp cũng như trong phân phối
làm cho một số khách hàng nhất định có qui mô quá lớn, và có một ảnh hưởng mạnh
đến sự thành bại của doanh nghiệp đòi hỏi cần có một xử lý đặc biệt. Một số trung tâm
mua hàng chiếm hơn 15% mức bán của một số sản phẩm nhất định, chiếm hơn 20 %
mức bán của chỉ một sản phẩm đối với một nhà cung cấp. Sự phụ thuộc như vậy đòi
hỏi một tiếp cận rất chặt chẽ, và như trung tâm có những thành viên phân chia trên toàn

39 | P a g e
 bộ lãnh thổ, một kế hoạch đặc biệt được phát triển để đảm bảo việc phối tác: đối diện
với cấu trúc khách hàng, cần phải có một cấu trúc thích hợp của nhà cung cấp.

Thuộc vào danh

sách khách hàng
loại A trong A,
B,C

Chọn cấu Khách hàng

trúc này
hay khác
Vùng
lãnh thổ

Ở phạm vi của trung tâm mua hàng, Giám đốc thương mại hoặc Giám đốc phụ trách
khách hàng lớn can thiệp để đạt được một thỏa thuận trên phạm vi quốc gia (tham khảo đặt
hàng với những điều kiện này hay điều kiện khác). Ở cấp độ trung tâm vùng, Giám đốc
vùng can thiệp thường xuyên dựa trên một trong hai giám đốc trên đây đối với phổ sản
phẩm được duy trì bởi trung tâm (khuyến mãi...). Các kho trung tâm vùng thường xuyên
được giám sát bởi phụ trách bán hàng vùng, hoặc người bán trên khu vực để điều chỉnh
phổ hàng và các hoạt động khuyến mãi.
Trong các cửa hàng, người bán phải giới thiệu sản phẩm của họ cho phụ trách khu vực
hoặc các quày. Họ phải cố gắng tôn trọng những thỏa thuận, đàm phán việc sắp xếp, bài
trí... Họ thường xuyên được trợ giúp bởi chuyên gia thương phẩm.

2.2.3. Lựa chọn cấu trúc

Việc chọn lựa cấu trúc lực lượng bán được thực hiện thay đổi theo những cố gắng
bán hàng cần thực hiện, cũng như những ưu và nhược điểm riêng của mỗi kiểu cấu trúc.
2.2.3.1. Cấu trúc theo địa lý

40 | P a g e
 Đây là giải pháp phổ biến nhất, mỗi người bán phụ trách một khu vực địa lý và tùy theo
qui mô của tổ mà tồn tại một hay nhiều quan hệ thứ bậc . Cơ cấu tổ chức của mỗi tổ có thể
được trình bày theo cách sau đây:

Phụ trách bán hàng Phụ trách bán hàng

vùng phía bắc vùng phía nam

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Trong hệ thống này, mỗi người bán tiêu thụ toàn bộ phổ sản phẩm của doanh nghiệp
cho tất cả khách hàng trên khu vực phụ trách. Họ chịu sự quản lý của Trưởng vùng phụ
trách nhiều khu vực.
Ví dụ, cơ cấu tổ chức hoạt động thương mại của một doanh nghiệp trong lĩnh vực
phân phối rộng rãi.

Giám đốc thương mại

Giám đốc Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

bán hàng vùng 1 vùng 2 vùng 3 vùng 4
(Đàm phán với
Trưởng Trưởng Trưởng khu Trưởng
các trung tâm
khu vực khu vực vực khu vực
mua hàng, phụ
trách đàm phán
giá cã)
Ngườibá Người Người bán Người bán
n bán

Đàm phán với trưởng quày hàng của các siêu thị, các cửa hàng

Cấu trúc này phù hợp với những doanh nghiệp có phổ sản phẩm tương đối giống
nhau, trong đó khách hàng yêu cầu tiếp xúc thường xuyên, khả năng sẵn sáng lớn, hoặc

41 | P a g e
những doanh nghiệp làm việc với lực lượng bán hàng “ủy quyền” (nói chung, hợp đồng
dựa trên một khu vực địa lý).
Ưu điểm:
- Mỗi một người bán có một khu vực hoạt động được định ranh rõ ràng, không có sự
chồng chéo trong quan hệ với khách hàng. Chỉ có người phụ trách khu vực trực tiếp
quan hệ. Do đó, chính họ có thể quản lý khu vực của họ.
- Mỗi người bán thường xuyên ở khu vực mà họ hoạt động, chi phí di chuyển giảm
thiểu và phục vụ khách hàng đều đặn hơn.
Nhược điểm:
- Phổ sản phẩm của doanh nghiệp không được qúa rộng, và khách hàng qúa phân tán,
nếu không thì khó khăn cho người bán vì cần có tất cả các kỹ năng cần thiết.
- Đôi khi khó khăn trong việc phân chia thành những khu vực. Vì những lý do kinh
tế (tiềm năng, những trung tâm quyết định mua hàng được phân chia không bằng
nhau...) hoặc địa lý cản trở kiểu phân chia này.
 Nếu sản phẩm của doanh nghiệp rất khác biệt chỉ được một người bán trong một
phạm vi cho trước, người ta có thể nghĩ đến một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm.
2.2.3.2. Cấu trúc theo sản phẩm
Người bán được chuyên môn hóa theo dòng sản phẩm. Kiểu sản phẩm được sử dụng
như là một cơ sở để tổ chức lực lượng bán. Trong loại cơ cấu này, Giám đốc bán hàng phụ
trách một hoặc một loại sản phẩm. Cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp có kiểu sản
phẩm rất khác biệt.

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Phụ trách sản phẩm Phụ trách sản phẩm Phụ trách sản phẩm
A B C

1 2 3 1 2 33 1 2 3

Nhân viên bán sản phẩm A Nhân viên bán sản phẩm B Nhân viên bán sản phẩm C
42 | P a g e
Ưu điểm:
- Kỹ năng bán hàng phát triển, kiến thức sản phẩm và khách hàng tốt hơn. Điều này
càng đặc biệt quan trọng khi mà sản phẩm có tính kỹ thuật cao đòi hỏi cần giải thích,
tư vấn từ phía khách hàng và người bán cần có những kỹ năng đặc biệt.
- Lực lượng bán hàng phản ứng tốt với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhờ
sự chuyên môn hóa.
Nhược điểm:
- Việc chuyên môn hóa kéo theo nhiều cố gắng về đào tạo. Điều gì sẽ xảy ra đối với
một người bán chuyên môn hóa với dòng sản phẩm ở pha suy thoái? Điều gì sẽ xảy
ra khi người bán rời khỏi doanh nghiệp? Nếu một khách hàng mua của doanh nghiệp
sản phẩm A và B, họ sẽ thực hiện với hai người bán?.
- Khó khăn về chi phí (cần phải có số lượng bán hàng bằng với số loại sản phẩm khác
nhau) cũng như khả năng chồng chéo của những người bán (những người bán khác
nhau tiếp xúc cùng một khách hàng), khó khăn thực hiện đối với những khách hàng
cần nhiều sản phẩm (họ không thích có nhiều đối tác giao dịch).
Do vậy, chỉ nhờ đến việc chuyên môn hóa nếu sản phẩm, thị trường, và khách hàng đòi hỏi
những kỹ năng rất khác biệt.

2.2.3.3. Cấu trúc theo thị trường, kiểu khách hàng

Nhiều doanh nghiệp chọn lựa cấu trúc lực lượng bán của họ theo kiểu khách hàng hoặc
thị trường (kiểu ngành công nghiệp, kênh phân phối). Kiểu cấu trúc này phù hợp tốt với
triết lý marketing (hướng đến khách hàng), và thích hợp khi tồn tại các thị trường hoặc
nhóm khách hàng rất khác nhau, cần thiết những kỹ năng khác nhau (ví dụ, giữa các ngành
công nghiệp), và họ tập trung về mặt địa lý.
Trong kiểu cấu trúc này, một số người bán phục vụ một số khách hàng xác định như
các tổ chức hành chính, hiệp hội doanh nghiệp, doanh nghiệp lớn, trung tâm mua hàng...cần
thiết một kỹ năng đặc biệt
Ưu điểm: Kiến thức cung cấp cho khách hàng và sự tương thích của nó đối với khách
hàng này.

43 | P a g e
 Nhược điểm: Những nhược điểm cơ bản mà chúng ta đã thấy trong cơ cấu theo sản
phẩm, cấu trúc này phí tổn lớn, và có thể gây ra những nguy cơ mâu thuẫn giữa các người
bán.
Ví dụ: Tổ chức xí nghiệp kinh doanh thiết bị văn phòng, họ sử dụng kênh nhà bán buôn
và các trung tâm mua hàng.
Tổng giám đốc

Giám đốc thương mại

Giám đốc bán hàng cho các Giám đốc bán hàng cho
cửa hàng văn phòng phẩm các siêu thị vừa và nhỏ

20 người đại diện

4 người liên lạc 3 người đại diện độc
làm việc cho một
thư tín với khách quyền để xử lý các siêu
nhà phân phối các
thị vừa và nhỏ
nhãn hiệu khác hàng
nhau

Chúng ta thấy người bán được chuyên môn hóa theo các kiểu khách hàng:
o Một mặt những nhà bán buôn
o Mặt khác, các trung tâm mua hàng phân phối sản phẩm cho siêu thị vừa và nhỏ.
2.2.3.4. Cấu trúc hỗn hợp
Những cấu trúc trên thường xuyên được kết hợp1. Ví dụ, Zeyl và Dayan2 phân chia cấp
độ đầu tiên của cấu trúc theo khu vực địa lý (ví dụ, có một giám đốc vùng đứng đầu), một
cấp độ thứ hai nhấn mạnh trên cấu trúc theo sản phẩm hoặc theo thị trường/khách hàng
(với những người bán chuyên môn hóa).

1
W.J. STANTON; R.H. BUSKIRK (1978), “ Management of Sales Force”, Homeewood, Illinois, Irwin.
2
A. ZEYL; A. DAYAN (1986) , “Organisation et Gestion de la force de vente”, Paris, Editions d’Organisation.

44 | P a g e
 Giám đốc thương mại

Giám đốc Giám đốc phụ trách Giám đốc Phát triển
Marketing khách hàng lớn bán hàng bán hàng

Phụ trách Phụ trách Phòng Phó giám Giám đốc Giám đốc
sản phẩm 1 sản phẩm 2 nghiên cứu đốc vùng vùng
thương mại

Đào tạo
Phụ trách bán
hàng vùng
Thương phẩm

Người bán Người bán

Hành chính
bán hàng

Trợ giúp tin

học

2.2.3.5. Cấu trúc đa mạng1

Tính cấp thiết của việc gắn kết hơn nữa với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng,
tính đến chi phí ngày càng cao của lực lượng bán hàng, và phục vụ theo cách có lợi
khách hàng loại C, cần đáp ứng những đòi hỏi ở phạm vi quốc gia cũng như phạm vi
vùng. Cuối cùng, cần phải có lực lượng bán thích ứng với mỗi kiểu sản phẩm đòi hỏi
phải có một tiếp cận từng phân đoạn thị trường.
Các công ty lớn như IBM, RANK XEROX, SAGEM không thể tiếp tục bán máy
vi tính hoặc thiết bị văn phòng nhờ vào lực lượng bán cũ của họ, mà bắt buộc thiết lập
hoặc tuyển chọn một mạng lưới cửa hàng hoặc đại lý độc quyền đối với những sản
phẩm mà họ không thể chịu được chi phí thương mại cao vì lý do cạnh tranh gay gắt.
Do đó, trong kiểu công ty này, chúng ta nhận thấy xuất hiện những cấu trúc được
định hướng về phía những kiểu khách hàng nhất định, cấu trúc khác để hình thành
khung người bán của các đại lý độc quyền. Người ta nói về marketing tổng thể và

1
S. BROUILLET (1996), “ Strategie Multi-Reseau, Action Commerciale, No 149.

45 | P a g e
 marketing phân đoạn - Từ mạng lưới đơn đến mạng lưới bội. Người ta nhận thấy khái
niệm đa mạng trong phương sách đối với một số khách hàng nhất định ở những kỹ thuật
khác như bán hàng qua điện thoại hoặc qua thông điệp, đôi khi với việc kết hợp lực
lượng bán hàng tại thực địa + mạng người bán qua điện thoại + trợ giúp quảng cáo qua
bưu điện để tăng cường ảnh hưởng hơn .
Nói chung, người ta duy trì 4 tình trạng biến động về một cấu trúc đa mạng:
+ Trường hợp 1: Một doanh nghiệp mạng đơn mong muốn tiếp xúc những loại
khách hàng mới không thể đạt được ở lực lượng bán hàng cũ của họ.
+ Trường hợp 2: Một doanh nghiệp muốn đối đầu với cạnh tranh nhờ mạng lưới
truyền thống và cải thiện hình tượng của họ đối với một khách hàng rất triển vọng.
+ Trường hợp 3: Một doanh nghiệp mong muốn hướng đến những khách hàng rất
xa về mặt địa lý bằng cách đưa đến cho họ cùng những dịch vụ cung cấp cho khách
hàng đô thị.
+ Trường hợp 4 : Thêm vào những lý do trên đây, một lực lượng bán hàng tích nhập
rất nhiều trở nên nặng nề trong quản lý.
2.2.3.6. Lực lượng bán hàng phụ
Gần đây, người ta thấy xuất hiện nhiều lực lượng bán hàng phụ để giải quyết chi phí
gặp gỡ quá cao làm bỏ qua một số điểm bán nhất định (những siêu thị nhỏ...), hoặc để đáp
ứng tối thiểu thời gian theo từng dịp hoạt động của doanh nghiệp: đưa ra sản phẩm mới,
khai thác những chu trình phân phối mới, hoạt động đối với những sản phẩm theo mùa...1
2.2.3.7. Cấu trúc tạm thời
Nhằm tạo sự đối thọai những chức năng khác nhau của hai đối tác, người ta thành lập
tổ công tác (“task forces”) kết hợp những thành viên của hai công ty cho phép gặp gỡ giữa
những người có chức năng tương tự (kỹ thuật viên tin học, kế toán viên...) nhằm góp phần
cải thiện sự giao dịch hiện tại, hoặc hai chuỗi giá trị được dùng trong tổng thể của họ. Hoạt
động của tổ này rất khác nhau theo các chức năng nghiên cứu thăm dò và tiến hành.
o Chức năng nghiên cứu thăm dò:

1
Dossier “ Force de vente supplementaire”, Marketing Magazin, no 27, 1998.

46 | P a g e
 Xuất phát từ thời điểm mà hai công ty quyết định cùng nhau làm việc, một sự gặp gỡ
giữa những người tham gia khác nhau được tổ chức để xác định các hoạt động được xem
xét, để chọn lựa những ưu tiên và thành lập các tổ.
o Chức năng tiến hành:
Một khi hoạt động được quyết định bởi những nhà lãnh đạo và được tập luyện bởi một
tổ “điển hình”, quan hệ giữa các bộ phận khác nhau của hai đối tác được thiết lập dưới sự
chỉ huy của một người phụ trách đối với mỗi tổ: trong các doanh nghiệp gắn marketing
thương mại với cơ cấu mua - bán, đó là phụ trách thương hiệu và mua hàng (hình 4.2).

Phụ trách MARKETING Phụ trách

ở nhà sản XÚC TIẾN ở nhà
xuât VẬN TẢI, DỰ TRỬ phân phối
TÀI CHÍNH
HỆ THỐNG THÔNG TIN
......

Hình. 4.2. Khái niệm “task force”, một cái nhìn đa quan hệ

Nguồn: A. và A. Zeyl, Trade Marketing, Vuibert Gestion 1997

Chú ý:
1. Hoàn toàn có thể nhận thấy những kiểu tổ chức khác nhau này tồn tại đồng thời trong
chính một lực lượng bán hàng (ví dụ, tổ chức hỗn hợp sản phẩm/thị trường)
2. Người bán có thể tham gia trên một khu vực bán tất cả những sản phẩm cho các khách
hàng, và người phụ trách bán hàng quản lý một số khách hàng chiến lược nhất định.
3. Người ta cũng có thể thiết lập một tổ chức theo địa lý trên một vùng và theo sản phẩm
trên một vùng khác, tùy theo kiểu khách hàng và mật độ của khách hàng.
4. Chọn lựa cấu trúc lực lượng bán cũng mô tả những người thực hiện các nhiệm vụ không
trực tiếp bán hàng, có nghĩa là tư vấn, dịch vụ sau khi bán, trợ lý kỹ thuật....

47 | P a g e
 Nói chung, nếu cấu trúc tổ chức theo địa lý được chấp nhận đầu tiên, kiểu tổ chức
này phải có khả năng thích ứng với hoạt động của lực lượng bán hàng, theo sự phát triển
của sản phẩm và khách hàng. Không có tồn tại một cấu trúc lý tưởng. Một cấu trúc hiệu
năng là một cấu trúc có thể thích nghi linh hoạt để tránh bị xơ cứng.
2.2.4. Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc
2.2.4.1. Người bán
Người bán đảm nhận việc phân phối sản phẩm của công ty cho khách hàng mà họ phụ
trách. Tùy theo đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, các dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cũng
như có thực hiện việc nhận đơn đặt hàng trực tiếp hay không, mà tên gọi và vị trí của người
bán trong cơ cấu tổ chức cũng khác nhau.
Nhiệm vụ
- Phụ trách khách hàng trên một khu vực xác định. Người bán có trách nhiệm gặp gỡ
khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, tổ chức hoạt động khuyến mãi, hay
khái quát hơn là khuyếch trương hình tượng của doanh nghiệp ra bên ngoài...
- Để đảm bảo thích ứng tốt nhất của khách hàng, người bán phải thường xuyên thăm dò
và lắng nghe thị trường.
- Cuối cùng, người bán phải thu thập và cung cấp tất cả các thông tin có liên quan đến việc
bán cho bộ phận quản lý.
Những tên gọi khác nhau
✓ Các chức năng bán hàng rất đa dạng, và nếu tên gọi truyền thống là người đại diện,
người ta nhận thấy trong các thông báo nhỏ về việc tuyển dụng việc làm của các doanh
nghiệp những tên gọi khác nhau để định nghĩa cùng một chức năng, như là:
✓ Người bán hàng, phụ trách thương mại, tùy viên thương mại, phụ trách quan hệ khách
hàng, phụ trách khu vực, trưởng khu vực, tư vấn thương mại, phụ trách bán hàng...Mặt
khác, một số các chức năng đặc thù hơn thường xuyên được mô tả bởi các thuật ngữ sau:
• Ủy quyền viên thương mại: Họ giới thiệu và đảm trách việc khuyến mãi các phổ hàng
của công ty cho những người có ảnh hưởng trong việc mua hàng của khách hàng, họ
không nhận đơn đặt hàng trực tiếp (trình dược viên...)

48 | P a g e
 • Kỹ sư thương mại: Tên gọi này thường xuyên được sử dụng khi bán hàng phức tạp,
đòi hỏi cung cấp các sản phẩm có hàm lượng tri thức cao, bán dịch vụ, hoặc cần
những giải pháp phức tạp (ví dụ, lĩnh vực tin học).
• Kỹ thuật viên thương mại: Tên gọi thường xuyên được sử dụng khi những sản phẩm
có tính kỹ thuật cao, trình độ thông thạo của người bán khác nhau.
• Nhân viên xúc tiến bán hàng : Họ gặp gỡ trung tâm mua hàng của những nhà phân
phối lớn và đảm nhận việc khuyến mãi sản phẩm của công ty. Họ đàm phán về sản
phẩm sẽ tham khảo đặt hàng ở phạm vi các trung tâm mua hàng.
Vị trí người bán trong cơ cấu tổ chức
Người bán có quan hệ trực tiếp với trưởng bộ phận bán hàng (hoặc phụ trách vùng)

Trưởng bộ phận bán hàng vùng

Người bán Người bán Người bán

Chú ý: thuật ngữ người bán bao gồm tất cả những tên gọi được định nghĩa trên đây.
2.2.4.2. Trưởng bán hàng vùng
Chức năng
- Bao gồm việc kích hoạt, kiểm tra và đào tạo một đội ngũ bán hàng cũng như đảm trách
những nhiệm vụ bán hàng đối với một số khách hàng nhất định ( khách hàng lớn, Trung
tâm mua hàng...).
- Phân tích bảng báo cáo hoạt động của tổ bán hàng, và cung cấp đều đặn những thông
tin về thị trường cho Giám đốc bán hàng.
- Chịu trách nhiệm thực hiện những mục tiêu bán hàng trên vùng mình phụ trách.
- Tổ chức phân chia khu vực cho người bán trên vùng mình phụ trách.
Tên gọi: Trong trường hợp lực lượng bán hàng thiết lập cơ cấu tổ chức theo địa lý, có thể
gặp những tên gọi như Trưởng tổ bán hàng, hoặc Trưởng vùng bán hàng , và thường xuyên
nhất là Phụ trách những người bán.

49 | P a g e
Phụ trách khách hàng lớn: được định vị cùng bậc quan hệ với phụ trách vùng. Họ có
trách nhiệm đàm phán với những khách hàng lớn (các tổ chức hành chính, xí nghiệp lớn),
những trung tâm mua hàng vùng.
Vị trí trong cơ cấu tổ chức

Giám đốc bán hàng

Phụ trách những Phụ trách vùng Phụ trách vùng

khách hàng lớn bán hàng bán hàng

Người bán Người bán

2.2.4.3. Giám đốc bán hàng

Nhiệm vụ
✓ Có trách nhiệm kích hoạt các tổ bán hàng trên thực địa, quan hệ trực tiếp với Giám
đốc thương mại, họ có trách nhiệm áp dụng chính sách thương mại ở phạm vi bán
hàng đảm trách.
✓ Xác định những mục tiêu định hướng vùng vào việc thực hiện mục tiêu trên phạm
vi quốc gia.
✓ Phụ trách việc đàm phán với các trung tâm mua hàng.
Vị trí trong cơ cấu tổ chức
GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI

Giám đốc bán hàng Giám đốc marketing

Phụ trách những Phụ trách vùng bán Phụ trách vùng bán
khách hàng lớn hàng hàng

50 | P a g e
2.2.4.4. Giám đốc thương mại
Nhiệm vụ
- Quan hệ trực tiếp với Tổng giám đốc.
- Xác định chiến lược thương mại của doanh nghiệp (chọn lựa sản phẩm cần phát triển,
những hoạt động thông tin cần thực hiện, kênh phân phối ưu tiên...).
- Phân tích kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đạt được các mục tiêu ?) và đề xuất yêu
cầu hoạt động cần thực thi trên thực địa.
Vị trí trong cơ cấu tổ chức
TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc tài chính Giám đốc thương mại Giám đốc nhân sự

Giám đốc bán hàng Giám dốc marketing

Tất cả những chức năng này đều tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt động thương
mại. Tuy nhiên, tùy theo qui mô, khách hàng, kiểu tổ chức, chúng được định vị dưới chỉ
một, nhiều hoặc một số người phối tác. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng thể
hiện những chức năng khác nhau bên trong tổ, và quan hệ thứ bậc giữa những người tham
gia.

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc hành chính và Giám đốc thương Giám đốc nhân sự
tài chính mại

Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

Phụ trách những Trưởng bán hàng Giám đốc marketing

khách hàng lớn vùng

Người bán Người bán Người bán

51 | P a g e
➔ Trong doanh nghiệp được tổ chức theo sơ đồ trên đây, Tổng giám đốc xác định chiến
lược chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược này Giám đốc thương mại xác định
chính sách riêng trong phạm vi của mình. Những hoạt động tiếp theo trên thực địa được
thực hiện bởi Giám đốc bán hàng, Trưởng vùng cho tới người bán hàng tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng.
* *
*
Khởi đầu hoạt động của doanh nghiệp, nói chung người ta chọn lựa một cấu trúc theo
địa lý và giao cho người bán thực hiện đồng thời nhiều nhiệm vụ. Nghiên cứu báo cáo gặp
gỡ khách hàng của người bán cho phép phân tích thời gian của họ và hiệu chỉnh cấu trúc
nếu cần thiết.
Cơ cấu tổ chức bán hàng không phải cố định. Nó phải thay đổi theo sự phát triển của
doanh nghiệp, mở rộng phổ sản phẩm, xuất hiện hoặc mất đi một số kiểu khách hàng. Mặt
khác, cho dù doanh nghiệp chọn lựa kiểu bán hàng nào đi nữa, đều cần thiết là thường
xuyên thích ứng lực lượng bán hàng với sự biến động của sản phẩm, của thị trường và sự
cạnh tranh. Đó chính là điều kiện bảo đảm duy trì tính hiệu năng kinh doanh.

52 | P a g e
 CHƯƠNG 3. XÁC ĐỊNH QUI MÔ CỦA LỰC LƯỢNG BÁN
Sau khi mục tiêu đã được xác định, doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến qui
mô của lực lượng bán. Qui mô càng lớn thì chi phí càng cao, nhưng lại tạo điều kiện thuận
lợi cho việc bao phủ thị trường. Do vậy, cần xác định một qui mô hợp lý trong sự kết hợp
hài hòa giữa những thuận lợi và khó khăn này, cũng như tương thích với nguồn lực sẵn
sàng và các mục tiêu hướng đến.
Các quyết định cơ bản trong việc xác định qui mô lực lượng bán phụ thuộc vào ba
yếu tố cơ bản1:
+ Bản chất của mục tiêu hướng đến. Cần phải tối ưu yếu tố nào: doanh thu cao nhất,
cực đại lợi nhuận, thị phần lớn nhất, tỷ suất lợi nhuận so với khối lượng bán lớn nhất...?
+ Giới hạn của chính nguồn nhân lực. Đó là nguồn nhân lực cần xác định theo
những mục tiêu hướng đến hoàn toàn bị hạn chế (thực hiện với lực lượng bán hiện nay,
không thể bổ sung thêm)?, có khả năng bổ sung hoặc thay đổi nếu cần thiết trong giới hạn
cho phép...?
+ Bản chất của những thông tin sẵn có.
Nhiều phương pháp khác nhau đã được đề xuất để tính toán qui mô tối ưu của lực
lượng bán. Các phương pháp này thay đổi theo tính phức tạp của mỗi trường hợp, nhưng
đôi khi chúng cũng dựa trên các giả thuyết mà các giả thuyết này không phải đều thích hợp
cho mọi trường hợp.
3.1. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH QUI MÔ LỰC LƯỢNG BÁN
3.1.1. Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của người bán
Quá khứ cung cấp những thông tin về số khách hàng trung bình mà người bán có
thể thực hiện việc gặp gỡ trong một ngày. Số liệu này có thể được qui đổi cho năm, và trở
thành một chỉ số hoạt động đối với người bán. Nếu chúng ta biết được tiềm năng của khách
hàng thăm dò và khách hàng hiện tại cần gặp gỡ trong năm cũng như tần suất gặp gỡ cần
thực hiện, chỉ cần chia tổng số lần gặp gỡ cần thực hiện cho số lần gặp gỡ trung bình
mà một người bán có thể thực hiện sẽ có được số lượng người bán cần thiết. Khi cần

1
A. ZEYL; A. DAYAN ( 1999), “ Force de vente : Direction - Organisation - Gestion”, Editions d’Organisation,
140.

53 | P a g e
tính đến sự khác nhau của doanh thu hoặc tiềm năng theo khách hàng, những tính toán này
có thể được thực hiện theo loại khách thăm dò / khách hiện tại.
3.1.2. Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của một nhóm doanh nghiệp
Các phương pháp này cũng dựa trên quá khứ nhưng không sử dụng kinh nghiệm
của một doanh nghiệp, mà là một nhóm doanh nghiệp hoạt động trong cùng một lĩnh vực
nhất định. Những doanh nghiệp tham gia và dự án như là PIMS (Abell và Hammond,
1979)1, hoặc Advisor ( Lilien, 1979)2 cung cấp các thông tin có liên quan (đặc biệt là chi
phí của lực lượng bán), và tạo lập một cơ sở thông tin chung. Phương pháp này cho phép
nghiên cứu quan hệ giữa tổng chi phí cho lực lượng bán và kết quả đạt được (lợi nhuận,
khả năng sinh lãi). Vì vậy, nó cho phép phân tích mức độ dao động của kết quả so với
những thay đổi phí tổn đối với lực lượng bán (do đó, qui mô lực lượng bán), cũng như quan
sát xem những cố gắng mà doanh nghiệp thực hiện có tương tự với những cố gắng của đối
thủ cạnh tranh hay không?.
3.1.3. Phương pháp nghiên cứu tác nghiệp
Việc xác định qui mô lực lượng bán có thể được giải quyết như một vấn đề nghiên
cứu tác nghiệp, đó là tối ưu hóa lợi nhuận đạt được bởi doanh nghiệp. Ví dụ, Lucas,
Weinberg và Clowes1 đã đề xuất cách giải cách quyết như sau: Họ xây dựng một phương
trình mục tiêu trong đó lợi nhuận (Z) là một phương trình theo đơn vị bán được (m), số
người bán (X), số khách hàng tiềm năng (P), tiềm năng hiên tại của lực lượng bán (W), và
chi phí của người bán C (ngoài thù lao đã được tính trong m).
Phương trình mục tiêu được tóm lược theo cách sau:
P W
Cực đại Z = mX ( * ) − CX
X X
Chỉ cần đánh giá X sao cho cực đại Z.
Những phương pháp chỉ được sử dụng thận trọng

1
D.F. Abell và J. S Hammond (1979), Strategic Market Planning, Englewood, Cliffs, New jersey.
2
G.L Lilien (1979), “ Advisor 2: Modeling the Marketing Mix Decision for Industrial Products”, Management
Science, 25, 2, 191-204.
1
H. Lucas, C. D. Weinberg và K. W. Clowes (1975), “ Sales Reponse as a Function of Territorial Potential and
Sales Representative Workload”, Jour nal of marketing Research, 12, 3, 298-305.

54 | P a g e
 + Xác định theo tỷ lệ với số lượng khách hàng, hoặc “ đối xử giống nhau”
Một nguyên tắc cho rằng một khách hàng là một khách hàng: doanh nghiệp không
thể bỏ qua những khách hàng nhỏ. Cách tiếp cận này hoàn toàn không phân biệt giữa qui
mô của khách hàng, tiềm năng hiện tại và tương lai của họ, chi phí phục vụ cho các khách
hàng này. Thoạt nhìn, phương pháp này phải được loại bỏ vì nó không thỏa mãn yêu cầu
tối ưu hóa về mặt kinh tế. Tuy nhiên, trong thực tế nó thường được sử dụng. Nên chăng
tiếp cận này được đề cập khi chúng ta đề nghị số lần gặp gỡ trong ngày (không kiểm tra
kiểu khách hàng), khi mà chúng ta tổ chức một cuộc thi bán hàng về việc thu hút một khách
hàng mới, hoặc số đơn đặt hàng đạt được?. Trong việc xác định qui mô lực lượng bán cần
phải nghĩ đến phương pháp này vì nó thường xuyên đặt ra trong chính sách quản trị lực
lượng bán.
+ Phân bổ theo tỷ lệ với việc bán hàng quá khứ
Người ta thường xuyên nghĩ rằng tồn tại một quan hệ giữa mức cố gắng bán hàng
trong quá khứ với mức bán trong tương lai. Trưởng bộ phận bán hàng nhận biết số lượng
khách hàng, doanh thu thực hiện, và nhân viên của họ... Tùy theo mục tiêu cần đạt được,
và tình hình cụ thể mà người ta phân bổ cao hơn mức cố gắng của người bán một mức bán
hàng bổ sung cần thực hiện, ví dụ:
1. Một công ty làm việc với chỉ một kiểu khách hàng:
- Để cung cấp cho những khách hàng cũ, họ cần phải 80 % cố gắng bán hàng quá khứ.
- Đối với khách hàng thăm dò, cần 10 % mức cố gắng bán hàng quá khứ.
- Để giải quyết các vấn đề nảy sinh và nắm lấy một số cơ hội nhất định, 10 % cố gắng
bán hàng quá khứ, tức là tổng số 100 % : lực lượng bán hàng chỉ cần như cũ.
2. Công ty này quyết định gặp gỡ một kiểu khách hàng khác với lực lượng bán hàng cũ:
Bây giờ tất cả cùng dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiện nay: 80 % đối với khách
hàng cũ, hơn 30 % đối với những khách hàng thăm dò (trong trường hợp này, 10 % tương
ứng với việc thay thế những khách hàng bị mất, 20 % để có những khách hàng được thăm
dò) và 15 % để giải quyết những vấn đề nảy sinh và nắm bắt những cơ hội (10 % + 5 %),
tức là 125 % cố gắng bán hàng quá khứ. Do đó, cần tăng cố gắng bán hàng lên 25 % so với

55 | P a g e
năm trước, bằng cách xem xét lại tất cả những khu vực bán hàng hoặc những người thăm
dò có trách nhiệm đối với kiểu khách hàng mới này.
Trong tiếp cận này, phụ trách bán hàng dựa trên kinh nghiệm của họ, dùng cơ sở phân
bổ những yếu tố có thể đo lường được. Hệ quả là những đánh giá nhu cầu gặp gỡ khách
hàng hiện tại là tốt. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm của tiếp cận này có một số nhược
điểm:
+ Nếu cơ sở ban đầu là không hợp lý thì tất cả phần hệ luận sẽ không tốt.
+ Nó chỉ tính đến khái niệm tối ưu một cách từng phần, trong giới hạn mà ở đó người
ta tính đến trong quá khứ.
+ Tính liên tục, rất có giá trị theo thời gian bình thường, nhưng rất xấu trong thời kỳ có
biến động hoặc khủng hoảng.
3.1.4. Những phương pháp tính đến tiềm năng và mục tiêu nhất định
❖ Trường hợp bán hàng không đều đặn:
+ Trường hợp đơn giản: Chỉ một kiểu gặp gỡ - một kiểu khách hàng
Tổng số công việc cần thực hiện
Qui mô của lực lượng bán =
Tổng số công việc mà một người bán có thể thực hiện
Đó là sự chuyển đổi mục tiêu thành số lượng công việc cần thực hiện, bằng cách
nhân mục tiêu này với chỉ số tương ứng1, và chia cho số điểm trung bình của một người
bán (ba giá trị trên cùng một cơ sở tính toán: đơn vị tiền tệ, số lượng, hàng đặt). Thoạt
nhìn rất đơn giản, phương pháp này phụ thuộc vào chất lượng của việc đánh giá hoặc năng
suất của quá khứ.
+ Trường hợp phức tạp: Khi người ta có một dạng “hình phểu” các mức bán hàng với chỉ
một loại khách hàng, không chỉ làm việc bởi số lần gặp gỡ, mà cần phải thực hiện một tính
toán tương tự với những “hình phểu” như là cơ sở nền tảng, hoặc thời gian tương ứng. Cần
thiết có một công cụ kiểm tra tốt được tin học hóa. Tiến trình phức tạp khi mà chúng ta có
nhiều loại khách hàng nhưng nguyên tắc tiến hành vẫn như cũ..

1
Ví dụ đối với số lượng: Số lần gặp gỡ trung bình cần thiết để bán hàng hóa này, đạt được nhờ vào phân tích việc
bán hàng hoặc một phương pháp đánh giá.

56 | P a g e
 ❖ Trong trường hợp bán hàng đều đặn:
+ Trường hợp đơn giản: thời gian của các lần gặp gỡ như nhau, cho dù qui mô khách hàng
như thế nào.
Qui mô của lực lượng bán hàng cần thiết có thể đạt được xuất phát từ công thức sau1:
n

b c i i
x= i =1
n

a c
i =1
i i
d( )
C
C: Tổng số khách hàng cần gặp gỡ - hoặc tổng mục tiêu hàng năm của những hợp đồng
cần ký.
d: Số ngày trên thực địa trong năm của mỗi người bán
ci : Số lượng khách hàng loại i - hoặc mục tiêu trong năm của những hợp đồng cần ký với
loại khách hàng này
ai : Số lần gặp gỡ mỗi ngày của mỗi khách hàng loại i (thời gian sẵn sàng mỗi ngày/thời
gian cần thiết cho việc gặp gỡ, kể cả việc di chuyển)
bi : Số lần gặp gỡ mong muốn mỗi năm đối với mỗi khách hàng loại i
n: Số loại khách hàng
Mặc dù phương pháp này ít khách quan - bởi vì nó không tính đến những đặc trưng cá
nhân của người bán, của trạng thái cạnh tranh - phương pháp này có ưu điểm rõ ràng, và
dễ sử dụng với điều kiện người ta phân biệt rõ những loại khách khác nhau (thăm dò, khách
hàng mới, khách hàng cũ, khách hàng có ảnh hưởng đến công chúng), tần suất gặp gỡ khác
nhau, kiểu gặp gỡ khác nhau (khảo sát, nghiên cứu, dự toán..).
Trong trường hợp này, mức cố gắng bán hàng được phân chia một cách tỷ lệ với sự
quan tâm của khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng, và việc phân bổ thay đổi theo nhu cầu
gặp gỡ.

1
R. de Maricourt, (1985) “ De combien de vendeurs avez-vous besoin?”, Action commerciale, no 29, janvier.

57 | P a g e
 Chúng ta lấy trường hợp chỉ một kiểu khách hàng - nhà phân phối lớn - được phân
thành 3 loại cần thiết có những cuộc gặp gỡ quan trọng như nhau, nhưng với tần suất khác
nhau. Ví dụ, chúng ta chấp nhận một người bán có thể thực hiện 880 cuộc gặp gỡ mỗi năm.

Loại khách Bán hàng dự kiến Số lượng khách Tần suất gặp Tổng số lần
hàng hàng gỡ mỗi năm gặp gỡ
M 100 000 120 52 6 240
N 10 000 đến 100 000 400 26 10 400
O  10 000 1 100 12 13 200
tức: 29840/880 =
34 người bán 29 840

Phương pháp này tôn trọng khái niệm tối ưu và mong muốn đạt được các mục tiêu,
nhưng gặp phải những khó khăn phát sinh từ việc xác định một mục tiêu (dự đoán bán
hàng). Nó đòi hỏi sử dụng những thông tin về tiềm năng (nghiên cứu thị trường, các chỉ số
mức sống...). Điều này kéo theo một sự đầu tư về thời gian và tiền bạc.
+ Trường hợp phức tạp: Độ dài thời gian gặp gỡ khác nhau

Loại khách Số lượng Tần suất gặp Thời gian Tổng số lần Tổng thời
hàng khách hàng gỡ/ năm của một tiếp xúc gian tiếp xúc
cuộc tiếp xúc
(giờ)
M 200 12 2 2 400 4 800
N 400 6 1 2 400 2 400
O 700 3 0,5 2 100 1 050

8 250

Nếu thời gian dành cho việc bán hàng là 800 giờ theo mỗi người bán, điều này đòi hỏi ít
nhất 10 người bán. Phương pháp này xuất phát từ những khách hàng đã xác định, thoạt
nhìn như việc phân bổ cố gắng bán hàng cho các loại khác nhau. Sự tổng hợp có thể phức
tạp hơn khi mà các loại khách hàng nhiều hơn như minh họa trên. Nó không khác một cách

58 | P a g e
cơ bản về kết quả so với phương pháp phân bổ theo quá khứ, bởi vì người phụ trách bán
hàng không làm thay đổi thật sự việc phân bổ cố gắng phấn đấu (những chỉ số hiệu quả
hoặc tần suất thường xuyên được tham khảo từ việc phân tích bán hàng).
3.1.5. Phương pháp thẩm định việc bổ sung người bán
Một số khu vực bán hàng đang tồn tại, và người ta xem xét thiết lập những khu vực
mới. Trong quá trình phát triển của mình, nhìn chung một công ty trước tiên xác định số
lượng người bán cần phải có trong khu vực địa lý - được xem như cốt lõi. Cơ sở được sử
dụng thường xuyên là việc bán hàng quá khứ. Tiếp theo, họ tiến hành bước thứ hai xa hơn
về mặt địa lý, và phân tích những năng lực hoạt động, tiềm năng, hoặc độ bao phủ về mặt
địa lý thường xuyên không đầy đủ để cho phép người phụ trách đánh giá sự cần thiết bổ
sung một hoặc nhiều người bán.
Các phương pháp dưới đây thực chất là thuyết giá cận biên nhưng áp dụng cho những
khái niệm kế toán.
Tiếp cận cổ điển:
+ Lợi nhuận ròng sau thuế: 5% doanh thu
+ Chi phí hàng năm của một người bán: 44 800 000 VNĐ
+ Doanh thu bán hàng cần thiết để trang trải chi phí của một người bán:
44 800 000 / 0,05 = 896 000 000 VNĐ
Tiếp cận Lợi nhuận/ giá thành sản xuất
+ Lợi nhuận giữa giá bán và chi phí sản xuất (trước chi phí hành chính, marketing và
nghiên cứu): 35% doanh thu
+ Chi phí hàng năm của một người bán: 44 800 000 VNĐ
+ Doanh thu bán hàng cần thiết để trang trải chi phí của một người bán:
44 800 000 / 0,35 = 128 000 000VNĐ
Tiếp cận Lợi nhuận/ Biến phí
+ Lợi nhuận giữa giá bán và chi phí trực tiếp (không kể định phí ): 50%
+ Chi phí hàng năm của một nguời bán: 44 800 000 VNĐ
+ Chi phí bán hàng cần thiết để trang trải chi phí của người một người bán:
44 800 000 / 0,50 = 89 600 000 VND.

59 | P a g e
 Việc chọn lựa các phương pháp trên cần thiết phải cân nhắc: phương pháp đầu tiên,
được áp dụng theo cách rất chặt chẽ, có thể lấy đi của doanh nghiệp một phần lợi nhuận bổ
sung đáng kể do quá trung thành với chỉ số ”lợi nhuận ròng sau thuế/ Doanh thu”. Cách
cuối cùng có thể dẫn doanh nghiệp đến một sự đầu tư quá mức về người bán. Vì các lý do
này tiếp cận lợi nhuận/ giá thành sản xuất dường như thích hợp nhất.

3.2. XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG NGƯỜI BÁN

3.2.1. Nguyên tắc xác định số lượng người bán
Các xem xét được khảo sát trên đây cho phép công ty chọn lựa những nhân tố quan
trọng nhất tùy theo hoàn cảnh của họ. Nói chung, người ta chỉ tính đến một số các nhân tố
nhất định. Chúng có thể là:
a) Thời gian gặp gỡ khách hàng dài hay ngắn. Người ta dùng nó như một đơn vị đo
lường, đơn vị gặp gỡ tương ứng với thời gian trung bình gặp gỡ ngắn nhất, bao gồm:
o Di chuyển giữa khách hàng trước và khách hàng cần gặp gỡ,
o Thời gian chờ đợi
o Thời gian tiếp xúc thực tế
Nói chung, điều này tương đương với cuộc gặp gỡ khách hàng nhỏ trong một vùng có
qui mô trung bình.
b) Sự phân tán rộng hay hẹp của khách hàng đòi hỏi việc di chuyển xa hơn giữa những
khách hàng tập trung. Do đó, người ta sẽ thêm vào “đơn vị gặp gỡ” một hệ số tùy thuộc
vào mức độ phân tán, ví dụ, từ 0,25 đơn vị gặp gỡ đối với những khách hàng phân tán trung
bình (khoảng vài km) đến 0,50 đơn vị gặp gỡ đối với những khách hàng phân tán hơn
(khoảng chục km).
c) Khoảng cách xa hay gần từ trung tâm mà người bán xuất phát. Trong trường hợp
tuyến hành trình xuất phát từ trung tâm và quay về điểm xuất phát khá thường xuyên, cần
phải tính đến thời gian cần thiết để đi từ điểm xuất phát đến khách hàng đầu tiên. Do đó,
người ta thêm vào đơn vị gặp gỡ, một sự bổ sung có thể là:
o 0,10 “đơn vị gặp gỡ” đối với những địa hạt tiếp giáp với tỉnh cơ sở.
o 0, 20 “đơn vị gặp gỡ” đối những địa hạt tiếp giáp trên.

60 | P a g e
d) Tần suất của những cuộc gặp gỡ cần thực hiện với mỗi khách hàng. Trong trường
hợp mà người ta có kinh nghiệm trong việc bán những sản phẩm tương tự với sản phẩm
mà công ty đã bán cho kiểu khách hàng được chọn, tất nhiên người ta có thể sử dụng những
kinh nghiệm này như là: độ dài thời gian gặp gỡ, tần suất gặp gỡ, thời gian chờ đợi và di
chuyển...Nếu không có một kinh nghiệm nào cả, giá trị sẽ được số hóa một cách chủ quan
như trên đây.
Tuy nhiên, tốt hơn là nên thực hiện kinh nghiệm trong những trường hợp rõ ràng, ví dụ,
một vùng có 5 thành phố có tổng cộng 20 khách hàng và:
o Đo lường thời gian di chuyển từ văn phòng của người bán đến thành phố đầu tiên,
trải qua các thành phố và trở về từ thành phố cuối cùng đến văn phòng,
o Đo lường bên trong mỗi thành phố, thời gian di chuyển giữa những khách hàng, tính
đến yếu tố địa lý của thành phố (tập trung hay phân tán), và bằng những trở ngại
trong việc di chuyển.
o Việc đo lường được thực hiện đối với địa hạt cơ sở, thực hiện một sự đo lường tương
tự đối với một địa hạt giáp ranh và các địa hạt tiếp giáp sau.
Dĩ nhiên, người ta sẽ tính đến mức độ tự chủ dành cho người bán để tổ chức những
tuyến hành trình của họ và sự giám sát mà họ phải chịu. Nếu người bán có quyền tự do
quay trở về văn phòng tất cả các ngày, người ta có thể sử dụng các dữ liệu tương tự cho
những điều được đề cập trên đây. Ngược lại, nếu người bán chỉ quay về mỗi tuần một lần,
hoặc ít hơn, không cần thiết sử dụng những hệ số của mục c trên đây. Người ta có thể tự
hạn chế bổ sung, nếu đơn vị gặp gỡ là 1 giờ, 2 đơn vị gặp gỡ để đi vào trong địa hạt giáp
ranh, và 3, 4 đối với những địa hạt tiếp theo. Do đó số lượng người bán sẽ được xác định
đối với một lãnh thổ bằng cách tính toán số lượng đơn vị gặp gỡ cần thực hiện và chia nó
cho số đơn vị gặp gỡ mà người bán có thể thực hiện trong năm.
3.2.2. Xác định số lượng người bán
Để xác định số lượng người bán hợp lý, doanh nghiệp thường xuyên nghiên cứu cụ
thể về nhu cầu. Chi phí quản lý lực lượng bán hàng lớn, do vậy, cần thiết tiến hành phân
tích sâu sắc về tiềm năng bán hàng.
Chọn lựa số lượng người bán là xác định tối ưu giữa:

61 | P a g e
 o Quá nhiều người bán: Doanh nghiệp phải chịu chi phí lực lượng bán hàng, và quản
lý vấn đề thù lao: Tiềm năng của doanh thu không đủ để tạo động cơ cho người bán
(hoa hồng thấp). Tình trạng này kéo theo một nguy cơ thôi việc của nhân viên bán
hàng lớn.
o Quá ít người bán: Doanh nghiệp có nguy cơ mất thị phần và làm lợi cho một đối
thủ cạnh tranh.
Qui mô của lực lượng bán hàng là kết quả của quan hệ giữa số lần gặp gỡ để tiếp xúc với
tất cả khách hàng và số lần gặp gỡ có thể thực hiện của một người bán, bằng cách tôn trọng
những giới hạn ngân sách và đảm trách toàn bộ những nhiệm vụ được giao cho họ. Để tính
toán chỉ tiêu này, việc đầu tiên là phải biết rõ khách hàng, và tiềm năng gặp gỡ có thể thực
hiện của một người bán. Yếu tố xác định khác: Chi phí các cuộc gặp gỡ, sẽ được nghiên
cứu kỹ hơn trong chương tiếp theo.

3.2.3. Khách hàng

Đánh giá tổng quát việc quản lý khách hàng cần thiết cả tiếp cận định tính và tiếp cận
định lượng.
3.2.3.1. Tiếp cận định tính
Kỹ năng cần thiết để đạt được một đơn đặt hàng không phải như nhau đối với một tổ
chức hành chính, doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, người có ảnh hưởng trong
việc mua hàng, nhà bán buôn và một khách hàng đặc biệt. Do vậy, đánh giá những nhiệm
vụ của lực lượng bán hàng cần phải phân đoạn khách hàng theo hoạt động.
Trong lĩnh vực phân phối, ưu tiên hàng đầu trong đàm phán của người bán là tìm
cách phân tích tính thích đáng của nguồn cung với nhu cầu của khách hàng, hình tượng của
nhãn hiệu, tỷ lệ lợi nhuận có thể, vòng quay của dự trử, và do đó, khả năng sinh lãi của sản
phẩm mà doanh nghiệp có thể chờ đợi. Vì vậy, trong những lần gặp gỡ, người bán đàm
phán phù hợp với từng đối tác giao dịch. Qua các ví dụ này chúng ta thấy rằng người bán
sử dụng đồng thời những kỹ năng về kỹ thuật, thương mại, tài chính và đàm phán giá cả.
Việc phân chia khách hàng theo hoạt động và theo bản chất quan hệ giao dịch kéo theo một

62 | P a g e
khối lượng công việc lớn nhằm đánh giá rõ ràng hơn để xác định số lượng người bán cần
thiết. Hoạt động của lực lượng bán hàng cũng phụ thuộc vào số lượng khách hàng.
3.2.3.2. Tiếp cận định lượng
Người ta có thể đánh giá số lượng khách hàng theo cách tiếp cận của người bán, hoặc
theo cách tiếp cận của nhà quản lý.
+ Tiếp cận của người bán
Xuất phát từ kiến thức về thị trường và chiến lược của doanh nghiệp, người ta đánh giá
số lượng và chất lượng của khách hàng cần thăm dò, khảo sát và số lần gặp gỡ cần thiết
nhằm đạt được các mục tiêu. Như vậy, để tăng doanh thu, doanh nghiệp có thể mong muốn
phát triển một mục tiêu khách hàng mới. Trên cơ sở những cuộc gặp gỡ bán hàng dự kiến,
người ta có thể xác định được số lượng người bán.
+ Tiếp cận của các nhà quản lý
Xuất phát từ xu hướng quan sát được trong quá khứ, người ta có thể đánh giá sự tăng
lên của doanh thu. Đánh giá số lượng khách hàng gặp gỡ bán hàng kéo theo số lượng người
bán cần sử dụng. Dĩ nhiên, hai cách tiếp cận này không được loại trừ nhau mà phải bổ sung
cho nhau.
3.2.4. Tần suất và thời gian gặp gỡ khách hàng
3.2.4.1. Thời gian gặp gỡ
Thời gian gặp gỡ khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố:
o Đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, cần thiết có sự thuyết minh, giải thích hay không
sẽ quyết định độ dài thời gian gặp gỡ.
o Tình trạng của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh trên phương diện thuận
lợi về giá cả, chất lượng, thời hạn giao hàng, sự nổi tiếng... thời gian gặp gỡ có thể
ngắn hơn trong trường hợp ngược lại.
o Tầm quan trọng của việc đàm phán. Nếu việc giao dịch với giá trị tương đối thấp
thì thời gian gặp gỡ có thể ngắn hơn và ngược lại.
o Nhiệm vụ người bán cần thực hiện trong thời gian gặp gỡ.
+ Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ
+ Lý lẽ thuyết minh

63 | P a g e
+ Hướng dẫn việc sử dụng
+ Kiểm tra dự trữ
+ Thiết kế trưng bày mẫu hàng
+ Hoạt động khuyến mãi tại điểm bán...
+ Gặp gỡ thăm dò, khảo sát hoặc tiếp xúc lần đầu tiên
+ Gặp gỡ để giới thiệu hàng
+ Gặp gỡ để lấy đơn đặt hàng
+ Gặp gỡ khách hàng quen để phát hiện những nhu cầu mới
+ Gặp gỡ để điều chỉnh những vấn đề phản ánh bởi khách hàng trong quá trình bán, hoặc
theo sau sự bán hàng...
o Loại khách hàng
+ Người sử dụng chỉ một vài sản phẩm
+ Người sử dụng một phổ sản phẩm rất lớn
+ Người bán lại (bán buôn hoặc bán lẻ)
+ Người thiết kế sử dụng các bộ phận trong sản phẩm riêng của họ.
o Tầm quan trọng của khách hàng
+ Đi vào trực tiếp trong văn phòng của người mua, thông qua bộ phận đón tiếp hoặc thư
ký, bắt buộc chờ đợi, cần thiết phải có nhiều người, di chuyển quá lâu nơi khách hàng để
đi vào bộ phận đón tiếp...
o Tổ chức mua hàng của khách hàng
+ Đón tiếp tự do
+ Đón tiếp chỉ thông qua cuộc hẹn
+ Ngày và giờ gặp gỡ bắt buộc
3.2.4.2. Tần suất gặp gỡ
Tần suất này phụ thuộc vào:
+ Tổ chức công việc mua hàng của khách hàng, một số vật tư chỉ được mua một
hoặc hai lần trong năm, trong khi những sp tiêu dùng thông thường được mua đều đặn
trong năm.
+ Tần suất gặp gỡ của các đối thủ cạnh tranh.

64 | P a g e
 + Nhịp độ đổi mới việc mua hàng và tính chuyên biệt của sản phẩm theo thời gian.
+ Số lần gặp gỡ cần thiết để đạt mục đích. Nếu một số lớn sản phẩm, việc bán hàng
có thể thực hiện được ngay trong lần gặp gỡ đầu tiên, thì đối với các sản phẩm khác cần
thực hiện nhiều lần gặp gỡ như:
Gặp gỡ nhằm thu thập thông tin cần thiết cho khởi thảo việc chào hàng
Gặp gỡ cho đề xuất đầu tiên
Những gặp gỡ lần sau để giới thiệu các đề xuất thay đổi trên cơ sở những giới hạn
đặt ra bởi khách hàng hoặc sự cạnh tranh.
Gặp gỡ để nhận đơn đặt hàng
Đôi khi, có những gặp gỡ tiếp theo để thử sản phẩm, công cụ, thiết bị...
Để đánh giá số lần gặp gỡ bán hàng mà tổ bán hàng phải thực hiện, tùy theo số lượng
khách hàng, vấn đề chủ yếu là tính toán số lần gặp gỡ mỗi khách hàng.
Thật vậy, qui mô, hoạt động của khách hàng, kiểu sản phẩm ảnh hưởng đến số lần gặp
gỡ bán hàng. Doanh nghiệp thực hiện sự phân loại khách hàng tùy theo số lần gặp gỡ trong
năm.
3.2.4.3. Thời gian di chuyển:
Chúng phụ thuộc vào:
- Vị trí địa lý của người bán so với sự phân bố của k.hàng. Cần cân nhắc giữa các
k. năng:
+ Một giải pháp tập trung (ví dụ, tất cả người bán đều ở Thành phố Đà Nẵng, và
phải thực hiện việc di chuyển để gặp gỡ khách hàng trên toàn quốc).
+ Một giải pháp vùng (ở đó những người bán được tập trung tại trung tâm của vùng,
như Vùng phía bắc, miền Trung -Tây nguyên...) với một vài vị trí độc lập trong những
vùng quá rộng, ví dụ, nếu có một đại lý ở Hà Nội, dự kiến một người bán ở các tỉnh lân cận
để tránh di chuyển xa đến các thành phố này.
+ Một giải pháp phân quyền với các người bán phân tán trong mỗi tỉnh. Điều này sẽ
giảm thiểu thời gian di chuyển nhưng dẫn đến khó khăn về mặt hành chính và giám sát,
cũng như tốn nhiều chi phí thiết lập và vận hành hơn.

65 | P a g e
 o Phương tiện vận chuyển được sử dụng; Đặc trưng của lãnh thổ cản trở hoặc tạo
điều kiện thuận lợi cho sự di chuyển: dòng sông, đồi núi, giới hạn tốc độ...
o Tổ chức chương trình gặp gỡ của doanh nghiệp . Nếu người bán có nhiều quyền để
tổ chức việc gặp gỡ và ít bị kiểm tra, có thể thời gian di chuyển cao. Ngược lại, nếu
có kiểm tra lịch làm việc của người bán. Nghiên cứu trước việc tổ chức tuyến hành
trình và chọn lựa hành trình gặp gỡ, người ta có thể tiết kiệm thời gian di chuyển.

Minh họa
Doanh nghiệp A kinh doanh việc cho thuê cây cảnh phục vụ lễ hội và triển lãm. Trên
cơ sở nghiên cứu thị trường mục tiêu của một vùng, các số liệu được thu thập như sau:

Kiểu khách Số lượng Số lần gặp gỡ bán hàng trong Tổng số lần gặp gỡ
hàng khách hàng năm của mỗi khách hàng bán hàng
A 393 6 2358
B 706 4 2824
C 2530 3 7590
D 3230 2 6460
E 6873 1 6873
13732 26105

 13732 khách hàng này cần thiết 26105 lần gặp gỡ bán hàng trong năm
3.2.4. Tiềm năng của người bán
3.2.4.1. Nhiệm vụ khác của người bán
Vai trò của người bán không chỉ giới hạn trong việc giao dịch bán hàng, những nhiệm
vụ khác nhau bao gồm:
o Trước khi bán hàng: thăm dò khảo sát, xác định rõ ràng mục tiêu khách hàng, hẹn
gặp, chuẩn bị giao dịch trao đổi, nghiên cứu những thông tin có liên quan đến khách
hàng, đào tạo, hội nghị.

66 | P a g e
 o Trong quá trình bán hàng: đàm phán, minh chứng cho khách hàng thấy, chuẩn bị
các phòng trưng bày hàng chuyên nghiệp.
o Sau khi bán hàng: công việc hành chính và theo dõi việc bán hàng, cập nhật hồ sơ
khách hàng, hội nghị khách hàng...
3.2.4.2. Số lần gặp gỡ tiềm năng của một người bán
Tính đến sự khác nhau các nhiệm vụ của người bán và sự di chuyển, thời gian dành
cho giao dịch đàm phán thường xuyên giảm thiểu.
Việc tính toán thời gian dành cho gặp gỡ được thực hiện một cách khác nhau theo từng
doanh nghiệp. Nghiên cứu xuất phát từ số lần gặp gỡ mỗi ngày hoặc từ thời gian trung bình
của một lần gặp gỡ, theo từng lĩnh vực và theo hoạt động của người bán.
+ Tính toán xuất phát từ số lần gặp gỡ mỗi ngày
Tùy theo lượng khách cần gặp gỡ và phạm vi lãnh thổ bán hàng, người phụ trách thương
mại xác định cho người bán số lần gặp gỡ trung bình cần thực hiện trong ngày.
Ví dụ, đối với lĩnh vực phân phối rộng rãi, người bán gặp gỡ những điểm bán hàng. Một
người bán gặp gỡ trong một ngày: 1 siêu thị lớn, 2 siêu thị trung bình và 4 siêu thị nhỏ.
Sau khi đánh giá số lần gặp gỡ mỗi ngày, chúng ta tính toán số ngày gặp gỡ trong
năm có tính đến những ngày lễ, đào tạo, đau ốm... Số lượng tiềm năng gặp gỡ của một
người bán trong năm được xác định như sau:
Số lần gặp gỡ bán
hàng tiềm năng của một = Số lần gặp gỡ 1 ngày x Số ngày gặp gỡ trong năm
người bán trong năm
+ Tính toán xuất phát từ thời gian trung bình của một lần gặp gỡ
Trong trường hợp này, cần dựa trên cơ sở số ngày gặp gỡ hàng năm và thời gian trung
bình của một lần gặp gỡ. Như trường hợp trên, chúng ta loại trừ những ngày không bán
hàng (lễ, đào tạo, triển lãm...) để có được số ngày gặp gỡ trong năm. Người ta đạt được số
lần gặp gỡ trung bình trong năm của mỗi người bán nhờ vào việc tính toán sau:
Số lần gặp gỡ tiềm năng Số ngày gặp gỡ trong năm x Số giờ gặp gỡ mỗi ngày
của một người bán trong năm = Thời gian trung bình của một lần gặp gỡ

67 | P a g e
3.2.4.3. Năng suất của người bán
Cho tới bây giờ chúng ta đã giả định rằng tất cả người bán có cùng năng suất. Thoạt nhìn
điều này là logic trong giới hạn đó chỉ là thực hiện những cuộc gặp gỡ khách hàng và cho
phép xác định số lượng người bán. Tuy nhiên, người ta nhận thấy có một sự khác nhau về
năng suất của người bán do: phẩm chất riêng có của họ; sự cạnh tranh trong lĩnh vực của
họ. Điều này được nhận thấy rõ ràng nếu chúng phân loại trên một biểu đồ số người bán
thay đổi theo doanh thu mà họ đã thực hiện (hoặc tốt hơn theo tỷ lệ hạn mức doanh thu mà
họ đã thực hiện).

Doanh thu
hoặc % hạn
mức đã
thực hiện
bởi người
bán

1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12
Số lượng người bán

Điều này có nghĩa là khi mà số lượng người bán tăng, hiệu quả của họ giảm xuống. Ba lý
do có thể giải thích hiện tượng này:
o Người ta có xu hướng giao cho người bán mới những khu vực ít tiềm năng hơn khu
vực được duy trì bởi người bán kinh nghiệm .
o Nếu số lượng người bán tăng, người ta có thể gặp gỡ số lượng khách hàng lớn hơn.
Nhưng nếu tiến hành như trên đây, những khách hàng lớn nhất đã được gặp gỡ bởi
mạng lưới người bán thâm niên và do đó, những người bán mới sẽ có một khách
hàng kém tiềm năng hơn.
o Cho dù đã có sự phân bổ cân bằng khách hàng cũ và mới, và đan xen những người
bán cũ và mới, khách hàng mới có một tiềm năng kém hơn khách hàng cũ, do đó

68 | P a g e
 nếu tổng số doanh thu có thể tăng lên nhưng doanh thu trung bình mỗi khách hàng
sẽ giảm xuống.
Như vậy chúng ta có thể suy ra rằng hàm số thể hiện của doanh thu cá nhân (hoặc phần
trăm hạn mức) mỗi người bán là một hàm số giảm dần theo số người bán. Nó có hình thức
sau:

Doanh thu
mỗi người
bán hoặc %
hạn mức

Số lượng người
bán

Nhìn chung, người ta không có nhu cầu về tổng thể đồ thị mà có thể thay thế một phần bởi
một đường thẳng phương trình phân tích:
y = - ax + b
y = doanh thu mỗi người bán
x = số lượng người bán
a và b là những hệ số dương.
Phương trình này chỉ ra rằng y bị loại trừ để x = - b/a có nghĩa là doanh thu được thực
hiện bởi người bán của hàng - b/a sẽ bằng không. Nhưng như chúng ta đã thấy sẽ không có
lợi để thêm người bán nếu họ không đảm bảo một khả năng sinh lãi nhất định.
Giả sử rằng chúng ta có một mạng lưới 17 người bán với doanh thu tương ứng như sau:
1 100 - 1080 - 970 - 850 - 770 - 600 - 550 - 530 - 510 - 500 - 490 -480 - 460 - 450 - 450 (
đơn vị tính 100 USD) được thể hiện trong biểu đồ sau (hình 2.2), người ta có thể biểu diễn
một đường thẳng qua trung điểm doanh thu của 7 người bán cuối. Sự kéo dài của đường
thẳng này chỉ ra rằng doanh thu có thể tính cho những người bán sẽ là:
44000 đối với người bán thứ 18

69 | P a g e
 43000 đối với người bán thứ 19
42500 đối với người bán thứ 20.
Nếu lợi nhuận có thể để thù lao cho người bán là 5 % doanh thu và chi phí là 2000
USD, cần phải thực hiện: 2000/ 0,05 = 40 000 USD. Doanh thu này đạt được bởi người
bán thứ 23. Do đó, sẽ có lợi nếu giới hạn mạng lưới bán hàng với 22 người

Doanh thu mỗi

người bán ( 100
USD)
1 000

40000
USD

500

0 5 10 15 17 19 21 23 Số người bán

Hình 2.2. Biểu đồ tính toán doanh thu của người bán bổ sung

Dĩ nhiên, không chỉ tìm cách thù lao người bán mà sẵn sàng hy sinh lợi nhuận, hoặc trang
trải những chi phí chung, nó có thể cam kết một số lượng người bán lớn hơn. Giới hạn cuối
cùng sẽ là doanh thu được thực hiện bởi người bán không có thể bù lại khoản tiền ứng ra.

ÁP DỤNG MINH HỌA

1. Minh họa 1
Công ty A dự kiến thời gian trung bình của một lần gặp gỡ là 45 phút (bao gồm cả thời
gian di chuyển và chuẩn bị). Mỗi năm người bán hàng được hưởng 5 tuần nghỉ phép, lễ, 2
tuần đào tạo, và 1 tuần dành cho trưng bày triển lãm. Người phụ trách bán hàng đánh giá

70 | P a g e
mỗi năm trung bình 2 tuần nghỉ vì các lý do bất khả kháng, mỗi tuần dành một ngày cho
họp tổ bán hàng (sáng thứ 2 và chiều thứ 6). Biết rằng một năm có 52 tuần Thời gian dành
cho gặp gỡ mỗi ngày được đánh giá là 8 giờ.
 Với những dữ liệu này, chúng ta có thể giải quyết vấn đề được đặt ra như sau:
+ Số tuần làm việc trong năm: 52 - 5- 2- 1- 2 = 42 tuần (số tuần trong năm trừ đi ngày
lễ, đào tạo, triển lãm, đau ốm...)
+ Số ngày gặp gỡ mỗi năm của mỗi người bán: 42 tuần x 4 ngày gặp gỡ mỗi tuần = 168
ngày gặp gỡ mỗi năm
+ Số giờ gặp gỡ mỗi năm: 168 x 8 = 1344 giờ
+ Số lần thăm quan mỗi năm của mỗi người bán (45 phút = 0,75 giờ): 1 344/0,75 = 1
792 lần
 Người bán của công ty A có thể thực hiện 1792 lần gặp gỡ trong năm. Chúng ta đã
tính toán số lần gặp gỡ mà ở đó khách hàng của chúng ta có nhu cầu trong năm (26105
lần), cũng như số lần gặp gỡ có thể thực hiện bởi 1 người bán trong năm (1792 lần). Do
đó, số lượng người bán tối ưu đạt được theo tính toán sau đây: 26105 lần gặp gỡ / 1792 lần
gặp gỡ = 14,56 người bán.
Công ty A tự lựa chọn giải pháp như sau:
o Hoặc sử dụng 14 người bán : Khi đó, bỏ sót 1017 lần gặp gỡ [ 26 105 - (14 x 1972)]
o Hoặc sử dụng 15 người bán, và có thể đề nghị những người bán này thực hiện một số
nhiệm vụ bổ sung, bởi vì họ không sử dụng toàn bộ thời gian dành cho việc gặp gỡ.
Như vậy, sử dụng 14 hoặc 15 người bán? Để trả lời câu hỏi này, cần phải phân tích chi tiết,
bằng cách xác định chi phí của người thứ 15 so với lợi nhuận tăng thêm có thể mang lại
cho doanh nghiệp.

2. Minh họa 2: Ap dụng nguyên tắc xác định số lượng người bán
1) Trên một lãnh thổ như hình vẽ dưới đây, đối với mỗi tỉnh được ký hiệu là A, B, C... đã
chỉ ra số lượng khách hàng theo mỗi loại như sau:
o Khách hàng nhỏ là người sử dụng có 1 đơn vị gặp gỡ
o Khách hàng trung bình là người sử dụng có 1,5 đơn vị gặp gỡ

71 | P a g e
 o Khách hàng lớn là người sử dụng có 2 đơn vị gặp gỡ
o Khách hàng trung bình là người bán lại có 1,5 đơn vị gặp gỡ
o Khách hàng lớn là người bán lại có 2 đơn vị gặp gỡ

10 KHN SDPT
5 KHTBSDTT
5 KHLSDTT
B 5 BLTBPT

C I
10 KHNSDPT 20 KHN SDPT
5 KHTBSDTT 5 KHLSDPT
5 BLTBPT 10 KHLSDTT A 10 KHN SDPT
10 BLTBPT 5 KHTBSDPT
5 BLLTT 5 KHLSDPT
5 BLTBPT

D
30 KHN SDTT
30 KHN SDPT 20 KHNSDPT
5 BLTBPT H 10 KHTBSDPT
1 BLLPT 5 KHLSDTT
5 BLTBPT
5 BLLTT

5 KHN SDTT
E 5 KHTBSDTT G
10 KHN SDTT
F 5 KHLSDTT
20 KHNSDPT 5 BLTBTT
5 KHTBSDTT 10 KHN SDTT
5 BLTBTT 5 KHTBSDPT
5 KHLSDPT
5 BLTBPT

Hình 2.1.. Bản đồ phân bố khách hàng theo tỉnh

Kí hiệu:
+ KHNSDTT : Khách hàng nhỏ là người sử dụng tập trung
+ KHNSDPT : Khách hàng nhỏ là người sử dụng phân tán
+ KHTBSDTT : Khách hàng trung bình là người sử dụng tập trung
+ KHTBSDPT : Khách hàng trung bình là người sử dụng phân tán
+ KHLSDTT : Khách hàng lớn là người sử dụng tập trung
+ KHLSDPT : Khách hàng lớn là người sử dụng phân tán
+ BLTBTT : Khách hàng trung bình là người bán lại tập trung
+ BLTBPT : Khách hàng trung bình là người bán lại phân tán

72 | P a g e
+ BLLTT : Khách hàng lớn là người bán lại tập trung
+ BLLPT : Khách hàng lớn là người bán lại phân tán.

2) Giai đoạn thứ hai là đánh dấu trên bản đồ vị trí của các khách hàng, danh mục địa chỉ
các cơ sở mà chúng ta cần gặp gỡ. Nếu thiếu, cần phải sử dụng các bản đồ theo ngành nghề
kinh doanh hoặc tra cứu danh bạ...Khi đã đánh dấu khách hàng trên bản đồ, chúng ta có
thể phân loại thành:
o Những khách hàng tập trung trong cùng vùng thành phố.
o Những khách hàng tọa lạc trong tỉnh mà người bán làm căn cứ tính toán, trong
những tỉnh giáp ranh hoặc trong những tỉnh liền kề tiếp theo.
3) Bằng cách kết hợp những dữ liệu trên, chúng ta có được bảng cung cấp số đơn vị gặp
gỡ đối với mỗi khách hàng tùy theo tầm quan trọng và vị trí của họ (bảng sau).

Khách Khách hàng Khách hàng Khách Khách

hàng nhỏ trung bình lớn là người hàng bán hàng bán
là người là người sử sử dụng lại trung lại lớn
sử dụng dụng bình
+ Tỉnh cơ sở
+ Tập trung 1 1,5 2 1,5 2
+ Phân tán 1,25 1,75 2,25 1,75 2,25
+ Các tỉnh giáp
ranh 1,10 1,60 2,10 1,60 2,10
+ Tập trung 1,5 2 2,50 2 2,50
+ Phân tán
+ Các tỉnh tiếp
giáp tiếp theo
+ Tập trung 1,30 1,80 2,30 1,80 2,30
+ Phân tán 1,70 2,20 2,70 2,20 2,70

73 | P a g e
4) Qui đổi dữ liệu bảng trên bằng cách tính đến tần suất các cuộc gặp gỡ. Giả định:
o 2 lần gặp gỡ trong năm đối với khách hàng nhỏ là người sử dụng
o 4 lần gặp gỡ trong năm đối với khách hàng trung bình là người sử dụng
- 10 lần gặp gỡ trong năm đối với khách hàng lớn là người sử dụng
o 4 lần gặp gỡ trong năm đối với khách hàng trung bình là người bán lại
o 6 lần gặp gỡ trong năm đối với khách hàng lớn là người bán lại
Bảng sau cung cấp số đơn vị gặp gỡ theo loại khách hàng và vị trí địa lý của họ.
Khách Khách Khách Người bán Người bán
hàng nhỏ hàng hàng lớn lại trung lại lớn
là người trung bình là người bình
sử dụng là người sử dụng
sử dụng
+ Tỉnh cơ sở
+ Tập trung 2 6 20 6 12
+ Phân tán 2,5 7,3 22,5 7,3 13,5
+ Các tỉnh giáp
ranh
+ Tập trung 2,20 6,4 21 6,4 12,6
+ Phân tán 3 8 25 8 15
+ Các tỉnh tiếp
giáp tiếp theo
+ Tập trung 2,6 7,2 23 7,2 13,8
+ Phân tán 3,4 8,8 27 8,8 16,2

74 | P a g e
5) Xuất phát từ bản đồ vị trí của khách hàng, chúng ta xác định số lượng khách hàng cần
gặp gỡ trong mỗi loại như bảng sau:
Loại Khách hàng Khách hàng Khách hàng Người bán lại Người bán lại
khách nhỏ - Người trung bình - lớn - Người trung bình lớn
Tỉnh sử dụng Người sử sử dụng
dụng
Tập Phân Tập Phân Tập Phân Tập Phân Tập Phân
trung tán trung tán trung tán trung tán trung tán
A 20 10 5 10 5
B 10 5 5 5
C 10 5 5
D 30 5 1
E 10 20 5 5
F 5 5 5 5
G 10 5 5 5
H 30 20 10 5 5 5
I 10 5 5 5
Tổng 45 120 25 20 20 25 10 40 10 1

6) Chúng ta qui đổi bảng trên bằng cách nhân số khách hàng của mỗi ô với số đơn vị gặp
gỡ đã xác định trong bảng trước theo loại khách hàng và vị trí của họ:
Tỉnh cơ sở đối với tỉnh A
Những tỉnh giáp ranh đối với B, C, D, H, I
Những tỉnh tiếp giáp tiếp theo E, F, G
Chúng ta đạt được bảng số đơn vị gặp gỡ cần đảm bảo thực hiện cho mỗi tỉnh và
toàn bộ lãnh thổ. Tổng số ở đây là 2 173,5.

75 | P a g e
 Loại Khách Khách Khách Người bán Người bán
khác hàng nhỏ - hàng trung hàng lớn - lại trung lại lớn
h Người sử bình - Người sử bình
Tỉnh dụng Người sử dụng
dụng
Tập Phâ Tập Phâ Tập Phâ Tập Phâ Tập Phâ
trun n trun n trun n trun n trun n
g tán g tán g tán g tán g tán
A 50 200 112, 73 60 495,5
5
B 30 32 125 40 227
C 30 32 40 102
D 90 40 15 145
E 26 68 36 36 166
F 13 36 115 36 200
G 72 44 135 44 295
H 36 60 80 75 40 63 354
I 34 40 75 40 189
Tổng 75 362 176 164 347 522, 72 317 123 15 2173,
5 5

❖ Nếu giả định mỗi năm người bán có 160 ngày để gặp gỡ khách hàng, và họ có thể gặp
gỡ 8 khách hàng mỗi ngày (gần 1 giờ cho một đơn vị gặp gỡ):
- Họ có thể thực hiện: 8 x 160 = 1 280 đơn vị gặp gỡ mỗi năm.
- Và do đó, cần phải: 2 173,5/ 1280 = 1 người bán thì thiếu hoặc 2 người bán thì dư.
- Nếu thời gian của đơn vị gặp gỡ là dài hơn, ví dụ là 2 giờ, người bán chỉ có thể thực
hiện: 4 x 160 = 640 mỗi năm.

76 | P a g e
- Và cần phải bao phủ lãnh thổ: 2 173,5/ 640 = 3 người bán thì thiếu hoặc 4 người bán
thì thừa.
❖ Vấn đề đặt ra là cần phải biết chọn lựa giải pháp thiếu hoặc thừa.
+ Nếu chọn giải pháp thiếu
Có những khách hàng mà chúng ta không có thời gian để gặp gỡ. Trong trường hợp đầu
tiên trên đây, với chỉ một người bán, chúng ta chỉ có thể thực hiện 1 280 đơn vị cho phép
gặp gỡ:
Những người mua để bán lại lớn: 123 + 15 = 138 đơn vị gặp gỡ
Những người mua để bán lại trung bình 317 + 123 = 440 đơn vị gặp gỡ
Những khách hàng là người sử dụng lớn: 347 + 522,5 = 869,5 đơn vị gặp gỡ.
Tổng cộng: 1 447, 5 đơn vị gặp gỡ
Do đó, chúng ta không thể đảm bảo gặp gỡ những khách hàng là người sử dụng nhỏ và
trung bình, và dù sao cũng phải tiết kiệm một số đơn vị gặp gỡ những khách hàng đã duy
trì. Trước khi đưa ra quyết định cần phải kiểm tra:
o Thị phần nào có nguy cơ bị mất
o Nếu chúng ta có thể thu hút khách hàng quen thuộc là khách hàng sử dụng trung
bình và nhỏ về phía những người bán lại.
+ Nếu chúng ta chấp nhận giải pháp thừa
Thời gian của người bán không hoàn toàn được sử dụng để gặp gỡ khách hàng bởi
vì chúng ta có khả năng sẵn sàng 2 x 1280 = 2 560 đơn vị gặp gỡ trong khi mà nhu cầu chỉ
cần 2 173,5 ( chiếm 85%). Trong trường hợp này, mất thời gian nhiều, nhưng tiếp theo cần
phải kiểm tra người bán không mong muốn gặp gỡ một khách hàng quá nhỏ không có khả
năng sinh lãi. Khả năng sinh lãi của khách hàng phụ thuộc vào:
+ Chi phí gặp gỡ
+ Qui mô của đơn hàng đạt được trong quá trình gặp gỡ
+ Những phí tổn có thể phát sinh do việc đặt hàng.
Chi phí gặp gỡ:Chi phí này rất biến đổi bởi vì phụ thuộc:
o Mức thù lao cho người bán
o Chi phí đi lại và sinh hoạt

77 | P a g e
o Số lần gặp gỡ mà người bán có thể thực hiện.
Trong trường hợp một người bán được thù lao 15 000 000 VNĐ mỗi năm (bao gồm tiền
thưởng và chi phí) và phí tổn di chuyển 8 000 000 VND mỗi năm, tổng chi phí là:
15 000 000 + 8 000 000 = 23 000 000 VNĐ. Nếu họ có thể thực hiện 1 280 đơn vị gặp gỡ
mỗi năm (tức là 8 cuộc gặp gỡ mỗi ngày), chi phí cho một đơn vị gặp gỡ sẽ là:
23 000 000/1280 = 18 000 VNĐ
o với 640 đơn vị gặp gỡ (4 cuộc gặp mỗi ngày), chi phí sẽ gấp đôi tức là 36 000 VNĐ
o với 320 đơn vị gặp gỡ ( 2 cuộc gặp gỡ mỗi ngày) chi phí gặp gỡ sẽ gấp 4, tức là 72.000
VNĐ
o Trong trường hợp người đàm phán ít khi vượt qua 1 cuộc gặp gỡ mỗi ngày, chi phí sẽ
là 1 44 000 VNĐ. Chúng ta nhận thấy rằng để đảm bảo khả năng sinh lãi của cuộc gặp
gỡ, cần phải đảm bảo khả năng nhận được sự đặt hàng tỷ lệ với chi phí của nó.
Qui mô đơn đặt hàng: Nếu chúng ta xem xét chi phí gặp gỡ không được vượt qua một tỷ
lệ phần trăm doanh thu, ví dụ 5 %, chúng ta nhận thấy doanh thu của đơn đặt hàng biến đổi
cùng với chi phí gặp gỡ mà người bán có thể thực hiện.
Đối với một lần gặp gỡ mỗi ngày, cần phải có một doanh thu là :
144 000/ 0,05 = 2 880 000 VNĐ
Đối với hai lần gặp gỡ mỗi ngày, cần phải có một doanh thu là :
72 000/ 0,05 = 1 440 000 VNĐ
Đối với bốn lần gặp gỡ mỗi ngày, cần phải có một doanh thu là :
36 000/ 0,05 = 720 000 VNĐ
Đối với tám lần gặp gỡ mỗi ngày, cần phải có một doanh thu là :
18 000/ 0,05 = 360 000 VNĐ
Doanh thu gấp đôi nếu cần phải thực hiện hai cuộc gặp gỡ để đạt được một đơn đặt hàng,
gấp 3 nếu cần phải 3 lần. Chúng ta nhận thấy rằng những cuộc gặp gỡ không có kết quả
chỉ được chấp nhận trong giới hạn mà tầm quan trọng của khách hàng được chứng minh
và cho phép khấu trừ trong tương lai, những đơn đặt hàng tương đối lớn.
Những chi phí phát sinh do đặt hàng: Ngoài những chi phí gặp gỡ, một sự đặt hàng phát
sinh những chi phí trực tiếp:

78 | P a g e
 o Chi phí sản phẩm, bao gói, vận chuyển...
o Những chi phí hành chính không có nếu không có đặt hàng: Chi phí giao hàng từ
kho, chi phí lên hóa đơn chứng từ..
Một đặt hàng chỉ có thể được nhận trong giới hạn mà nó cho phép chi trả những chi phí
này cộng với những chi phí gặp gỡ ( ở đây, chúng ta không tính những chi phí chung nhưng
dĩ nhiên nếu không có việc đặt hàng nào tích nhập vào chi phí chung, khả năng sinh lãi của
doanh nghiệp không được đảm bảo. Do đó, lập luận chỉ can thiệp để chỉ qui mô đơn đặt
hàng nhỏ nhất mà người ta có thể tìm kiếm). Chúng ta phải có:
Doanh thu của đơn đặt hàng > Chi phí trực tiếp + chi phí gặp gỡ
Trong trường hợp một sản phẩm được bán (ngoài thuế) 100 USD và những yếu tố chi phí
là:
Những chi phí tỷ lệ với sản phẩm : 50 USD
Chi phí hành chính: 20 USD
Với một chi phí gặp gỡ là 3 60 USD, số lượng x cần phải có của đơn đặt hàng ở mỗi
lần gặp gỡ phải là:
100 x > (50 + 20)x + 360
30 x > 360
x > 360/30 = 12
Chúng ta chỉ có thể gặp gỡ những khách hàng có khả năng vượt qua đơn đặt hàng 12 x
100 = 1 200 USD. Khi mà cuộc gặp gỡ đầu tiên không có kết quả, thì lần thứ hai cần phải
lấy một đơn đặt hàng cao hơn 2 x 1 200 = 2 400 USD để tạo khả năng bán hàng sinh lãi.
Ngược lại, trong trường hợp mà chúng ta có một người bán có một phần thời gian sẵn sàng
(như chúng ta đã thấy trên đây), chúng ta có thể áp dụng một lập luận cận biên, bằng cách
xem xét rằng một bộ phận chi phí đã được trả bởi những khách hàng đã gặp gỡ. Do đó,
chúng ta chỉ xem những chi phí cần duy trì:
o Chi phí di chuyển cần thiết bởi sự gặp gỡ của khách hàng
o Tiền thưởng chuyển cho người bán về việc bán hàng của họ
o Chi phí trực tiếp của sản phẩm
o Một bộ phận chi phí hành chính (giấy, bì thư, tem...).

79 | P a g e
Những chi phí khác: với ví dụ trên đây và giả sử rằng phần biến động của thù lao của người
bán là 5 % doanh thu, và những chi phí di chuyển là 100 USD, chi phí hành chính là 10
USD, chi phí sản phẩm là 50 USD, chúng ta phải có:
100 x > (50 + 5 + 10)x + 100
35 x > 100
x > 100/ 35 tức khoảng 3 đơn vị
Doanh thu cần phải có mỗi đơn đặt hàng rút giảm là: 3 x 100 = 300 USD. Chúng ta nhận
thấy sự nguy hiểm của một hình thức lập luận như vậy. Có thể chấp nhận nếu đó là trường
hợp cận biên, nhưng nó phải không đưa đến mở rộng cho những khách hàng qúa nhỏ. Một
cách đơn giản, chúng ta nói rằng thay vì ra đi với bàn tay trắng từ khách hàng, người bán
sẽ thích lấy một đơn đặt hàng cao hơn 300 USD.
* *
*
Việc xác định số lượng người bán là một vấn đề rất quan trọng, bởi vì nó là điều
kiện cần thiết để gặp gỡ số lượng khách hàng theo cách có lợi. Cho dù các phương pháp
được đề xuất trên đây tỏ ra nhiều ràng buộc, và tuân thủ những nguyên tắc nhất định, tuy
nhiên cần tránh đơn giản hóa một số giai đoạn của qui trình. Một mạng lưới không đầy đủ
tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh phát triển làm thiệt hại cho công ty. Một mạng quá lớn
sẽ làm giảm khả năng sinh lãi của doanh nghiệp.

80 | P a g e
 CHƯƠNG 4. ĐỊNH RANH KHU VỰC BÁN HÀNG

Chúng tôi sử dụng thuật ngữ “ vùng bán hàng” để mô tả một lãnh thổ trong đó nhiều
người bán cùng hoạt động dưới sự quản lý của phụ trách vùng, và “ khu vực bán hàng” để
mô tả một địa hạt mà ở đó chỉ có một người bán đảm trách.
4.1. VÙNG BÁN HÀNG
4.1.1. Khái niệm vùng bán hàng
Vùng bán hàng là địa hạt mà ở đó nhiều người bán cùng hoạt động dưới sự điều hành của
một người quản lý (Trưởng đại diện bán hàng, Giám đốc vùng, Giám đốc chi nhánh...).
Vùng bán hàng bao gồm nhiều khu vực bán hàng. Trong mỗi vùng bán hàng cần thiết lập
một tổ chức (văn phòng, đại lý, chi nhánh...) với một người quản lý có trách nhiệm xác
định các khu vực bán hàng cho người bán. Thông thường, trong một vùng bán hàng có các
bộ phận sau:
✓ Văn phòng làm việc, và đôi khi:
✓ Một phân xưởng sửa chữa
✓ Một kho dự trữ vùng
Người ta cũng có thể gọi vùng bán hàng theo các tên khác nhau: đại lý vùng, chi nhánh
vùng, văn phòng vùng...Văn phòng vùng nói chung bao gồm:
✓ Người bán
✓ Một thư ký
và có thể có:
✓ Nhân viên thăm dò, khảo sát
✓ Nhân viên xúc tiến bán hàng
✓ Chuyên gia sản phẩm có thể trợ giúp người bán
✓ Nhân viên của phân xưởng sửa chữa...
 Toàn bộ những nhân viên này chịu sự quản lý của Giám đốc vùng.
4.1.2. Số lượng vùng bán hàng
Số lượng vùng bán hàng phụ thuộc vào:
+ Số lượng người bán chịu sự quản lý của người phụ trách
81 | P a g e
 Số lượng người bán tối ưu mà người phụ trách có thể kiểm soát một cách hiệu quả là từ
7 đến 10 người1 : 7 người trong điều kiện mà ở đó họ thực hiện những hoạt động khác nhau
cần có kỹ năng đặc biệt đối với kiểu sản phẩm hoặc kiểu khách hàng nhất định,10 người
hoặc hơn một ít trong trường hợp họ thực hiện những hoạt động giống nhau. Do đó, chúng
ta sẽ có được số vùng gần đúng đầu tiên bằng cách chia số người bán cho 7 hoặc 10
Ví dụ, nếu chúng ta có 85 người bán thực hiện những hoạt động khác nhau, số lượng
vùng sẽ là 85/7  12. Nếu 705 người bán thực hiện những hoạt động giống nhau, số lượng
vùng sẽ là 705 / 10  70. Như vậy, số vùng quá lớn để mà 70 người phụ trách các vùng
dưới sự điều khiển của Giám đốc thương mại hoặc Giám đốc bán hàng.
Do đó, người ta cân nhắc một tổ chức bao gồm 7 vùng lớn, được chia thành 10 đại lý
hoặc văn phòng giải quyết vấn đề định ranh từ 7 đến 10 thuộc cấp trực tiếp đối với một
người quản lý. Cách tiến hành này không dự đoán trước vị trí địa lý của văn phòng chính
của vùng.
+ Đầu tư ban đầu mà công ty có thể chấp nhận được và chi phí hoạt động : Chi phí đầu
tư đặc biệt cao nếu công ty muốn sở hữu văn phòng làm việc riêng, và nếu trong vùng bao
gồm các bộ phận như là: kho linh kiện lắp ráp, kho sản phẩm, phân xưởng lắp ráp...
+ Chi phí thuê mướn và lắp đặt: Trong trường hợp công ty thuê mướn văn phòng làm việc
và các chi phí lắp đặt điện thoại, thiết bị văn phòng...
+ Chi phí hoạt động: Chi phí này có nguy cơ cao hơn đối với hai đại lý so với một đại lý.
Các chi phí quản lý, di chuyển, đón tiếp...
+ Vị trí của văn phòng làm việc chính của vùng so với vị trí của khách hàng: Ngoài
những bộ phận: kho sản phẩm và linh kiện thay thế, phân xưởng sửa chữa... thường xuyên
cần thiết nghiên cứu tính hợp lý về mặt không gian, sự trải rộng hay thu hẹp của vùng chỉ
ảnh hưởng những người bán: Khoảng cách di chuyển lớn hơn ➔ Thời gian di chuyển trên
đường nhiều hơn . Tuy nhiên, không chắc việc tiết kiệm mang lại trên hai bình diện này đủ
để bù đắp những chi phí hoạt động phát sinh vừa đề cập ở trên.

1
Y. FOURNIS (1987), “ Le reseau de vente: Element meconnu du marketing”, Dunod, 38.

82 | P a g e
 Nếu có điều chỉnh lại vùng bán hàng, chúng ta thực hiện theo phương pháp được đề cập
đối với các khu vực bán hàng dưới đây, bằng cách bỏ bớt hoặc thêm vào một hoặc nhiều
khu vực bán hàng. Một trong những phương pháp khác thiết lập các vùng bán hàng là xác
định những khu vực bán hàng trước và tập hợp lại để tạo thành các vùng bán hàng.

4.2. KHU VỰC BÁN HÀNG

Cơ cấu tổ chức được thiết lập cho lực lượng bán hàng kéo theo một phương pháp phân
chia những khu vực bán hàng.
4.2.1. Định nghĩa khu vực bán hàng
Người ta gọi khu vực bán hàng là địa giới mà doanh nghiệp giao cho một người bán tiêu
thụ sản phẩm. Địa giới này phải được xác định rõ ràng về mặt địa lý, tiềm năng bán hàng,
kiểu và số lượng khách hàng cần gặp gỡ, và sản phẩm cần tiêu thụ. Khu vực bán hàng có
thể có văn phòng của công ty, hoặc người bán lưu trú ở đây hoặc không.
✓ Khu vực bán hàng phải được giới hạn hoàn toàn. Nói chung, người ta có thể phân
bổ cho một người bán số địa giới hành chính trọn vẹn. Nếu cần thiết, người ta có thể thêm
vào hoặc cắt giảm một hoặc hai đơn vị địa lý hành chính trực thuộc. Tuyệt đối tránh việc
phân chia khu vực một cách tùy tiện (xác định khu vực dựa trên cơ sở trục đường , dòng
sông...) vì điều này có thể phát sinh mâu thuẫn giữa các người bán.
✓ Khu vực bán hàng chỉ được giao cho một người bán bởi vì họ chỉ cảm thấy trách
nhiệm trong điều kiện mà ở đó một mình họ hoạt động ( dĩ nhiên, điều này không hạn chế
việc bố trí tạm thời một người bán đang trong thời gian tập sự và một người bán thâm niên).
✓ Khu vực bán hàng phải ít bị thay đổi, bởi vì mọi sự thay đổi thường dẫn đến mâu
thuẫn giữa những người bán, đặc biệt là người bán được thù lao chủ yếu theo hoa hồng.
Khách hàng đôi khi cũng phản đối với những thay đổi này, vì một số khách hàng mong
muốn tiếp tục được mua hàng với người bán quen thuộc của họ. Cần phải lưu ý những đòi
hỏi đặt biệt như vậy.
 Tuy nhiên, nếu các khu vực không được định ranh một cách hợp lý. Cần phải xem
xét điều chỉnh, và điều này dễ dàng hơn nếu nó đi kèm một sự thay đổi những hạn
mức bán hàng, và việc thù lao bao gồm tiền thưởng theo hạn mức.

83 | P a g e
4.2.2. Định ranh khu vực bán hàng
Tính đến những đặc thù của vùng, sản phẩm bán, khách hàng, người phụ trách thương
mại phải quan tâm đến việc định ranh các khu vực đảm bảo tính cân đối. Họ phải quan tâm
đến việc định ranh các khu vực sao cho:
✓ Cân đối về mặt tiềm năng bán hàng ( các khu vực phải có tiềm năng gần bằng nhau)
để tránh phát sinh cảm giác không công bằng, hoặc các điều kiện thù lao quá chênh
lệch giữa những người bán.
✓ Qui mô hợp lý để tất cả khách hàng được gặp gỡ đều đặn và chi phí đi lại không quá
lớn. Nếu khu vực quá rộng sẽ làm người bán chỉ quan tâm đến khách hàng hấp dẫn mà
bỏ qua những khách hàng nhỏ, và tăng tuyến hành trình. Ngược lại, nếu quá hẹp, người
bán sẽ tìm đến cả những khách hàng nhỏ không có khả năng sinh lãi.
✓ Qui mô đầy đủ để đảm bảo một năng suất nhất định, và một thu nhập khích lệ.
✓ Định ranh rõ ràng để tránh sự trùng chéo giữa những người bán gặp gỡ cùng một khách
hàng, và để mỗi khách hàng hướng đến một người bán hàng rõ ràng.
Các khu vực chỉ được thay đổi trong trường hợp đặc biệt nhằm không làm đảo lộn
khách hàng cũng như người bán. Sự phân đoạn lực lượng bán hàng theo khách hàng này
tăng tính hiệu quả của người bán vì họ thường xuyên hướng vào cùng một kiểu khách hàng.
Vả lại, nó kéo theo một cơ cấu tổ chức tối ưu hoạt động của người bán. Những khách hàng
không phải thường xuyên gần gũi về mặt địa lý, thời gian di chuyển nhiều hơn và chi phí
phát sinh cao hơn.
Cơ cấu tổ chức này thường xuyên được ưu tiên hơn đối với các doanh nghiệp mong
muốn có mặt trên tất cả các phân đoạn thị trường. Như vậy, một sự định ranh khu vực bán
hàng tốt phải đảm bảo cho định hướng marketing và các phương tiện sử dụng (kiểu người
bán, qui mô lực lượng bán) tương ứng. Không tính toán cụ thể những hoạt động cần thực
hiện (phân chia tối ưu cố gắng bán hàng = qui mô của một khu vực lý tưởng cần xác định),
và những khó khăn liên quan đến tình trạng địa lý, thì có nhiều nguy cơ làm sai lệch lớn so
với mục tiêu, và khó đạt được những kết quả mong muốn. Những biểu hiện có ý nghĩa nhất
thể hiện trong bảng sau:

84 | P a g e
 Nguyên nhân Hệ quả Biểu hiện
Khu vực quá rộng + Phát sinh ưu thế của đối thủ + Người bán có xu hướng chỉ
cạnh tranh quan tâm những khách hàng có
+ Nguy cơ làm nản chí người lãi cao
bán + Xu hướng tập trung hoạt động
+ Chi phí di chuyển rất cao của người bán về mặt địa lý
+ Người bán có xu hướng chỉ
gặp gỡ những khách hàng hấp
dẫn
Khu vực quá hẹp + Nản chí người bán + Gặp gỡ cùng khách hàng rất
nhiều lần
Khu vực không + Tạo bầu không khí xấu trong + So sánh và tranh luận giữa
hợp lý lực lượng bán những người bán
+ Tranh cãi các mục tiêu

Bảng 3.1. Anh hưởng của sự định ranh không tốt

Trên thực tế, các khu vực thường xuyên được xác định theo từng hoạt động hơn là theo cơ
hội tăng cường sự tăng trưởng tập trung theo tư duy chiến lược từ đầu. Đôi khi cũng theo
sự cần thiết thay thế một nhân viên hợp đồng bán hàng bị thiếu. Những khu vực này hiếm
khi phù hợp với các khu vực bán hàng lý tưởng và như vậy, sẽ thiếu khả năng kích hoạt
thực tế dựa trên những địa hạt cảm nhận tương đương bởi tiềm năng, các giới hạn. Điều
này sẽ làm mất đi cơ hội của doanh nghiệp:
- Nếu khu vực xác định quá rộng, người bán không bao giờ có thể tối ưu hóa công việc
của họ, do đó có một sự lãng phí về tiềm năng bán hàng. Hơn nữa, người bán có thể quan
tâm đến những khách hàng hấp dẫn về mặt tài chính đối với họ.
- Nếu khu vực được xác định quá hẹp, mức phấn đấu bán hàng sẽ được sử dụng dưới
mức tối ưu; doanh nghiệp lãng phí nguồn lực, và người bán thường xuyên không có thu
nhập đảm bảo cho đời sống sinh hoạt của họ.

85 | P a g e
➔ Trong cả hai trường hợp, lợi ích của những người bán trái ngược nhau và do đó, việc
kích hoạt lực lượng bán sẽ rất khó khăn.
4.2.3. Phân chia khu vực bán hàng
Định ranh khu vực bán hàng cần phải tính đến nhiều tiêu chuẩn.
4.2.3.1. Tiêu chuẩn địa lý
Chắc chắn đây là tiêu chuẩn đầu tiên trong suy nghĩ của người phụ trách thương mại
khi định ranh khu vực bán hàng. Nó bao gồm việc phân chia lãnh thổ theo các giới hạn địa
lý rõ ràng: quận, phường... những cản trở của điều kiện thiên nhiên (sông, hồ...), và các
giới hạn khác (đường sắt, đại lộ...) bằng cách tính toán cụ thể những đặc thù của thực địa:
số lần gặp gỡ mà một người bán có thể thực hiện được trong một ngày không giống nhau,
nếu họ làm việc tại các vùng phụ cận thành phố lớn hoặc các tỉnh mà ở đó khách hàng
phân tán hơn nhưng điều kiện đi lại có thể tốt hơn.
Do đó, người bán phải thực hiện hành trình dài hơn trong một ngày. Điều kiện gặp gỡ
cũng khác nhau trên các vùng miền núi, ví dụ ở miền núi cần phải gấp đôi số km được thực
hiện bởi người bán... (để đánh giá thời gian thực tế của các tuyến hành trình). Tiêu chuẩn
này đề cập đến khía cạnh địa lý -kinh tế và hành chính - thống kê. Dễ thấy rằng tiêu chuẩn
địa lý tạo thành những khu vực bán hàng một cách rõ ràng cho người bán, nhưng có nguy
cơ không bằng nhau về mặt tiềm năng. Do đó, cần thiết phải tính đến tiềm năng “thị trường”
của khu vực.
4.2.3.2. Tiềm năng “thị trường”
Tiềm năng này sẽ được đo lường trước hết nhờ việc phân tích về:
✓ Khách hàng tiềm năng của một doanh nghiệp / khách hàng hiện tại: họ là ai, bao
nhiêu, doanh thu tiềm năng nào?
✓ Đối thủ cạnh tranh: Số lượng, thị phần của họ?
Một nghiên cứu như vậy cho phép định hướng tốt hơn công việc của người bán trên khu
vực của họ.
4.2.3.3. Giới hạn về công việc của người bán

86 | P a g e
 Tùy theo sản phẩm và khách hàng mà thời gian và tần suất các cuộc gặp gỡ thay đổi
theo. Do đó, người phụ trách thương mại phải cân nhắc kỹ càng yếu tố này và đảm bảo cân
bằng các khu vực khác nhau về khách hàng cần nhiều hay ít lần gặp gỡ.
4.2.4. Làm thế nào định ranh tốt khu vực bán hàng
Để xác định, cân đối lại, hoặc thay đổi các khu vực bán hàng, chúng ta đối chiếu hai phương
pháp tiến hành:
- Tiếp cận từ phía trên: chọn lựa một mục tiêu marketing, chọn lựa công việc của người
bán, qui mô của lực lượng bán, khu vực lý tưởng;
- Tiếp cận từ các khu vực đang tồn tại, chính là chia những khu vực hiện tại thành các
khu vực nhỏ bởi địa giới hành chính có tương đối đầy đủ những dữ liệu thống kê.
➔ Nhờ việc kiểm tra lần lượt, sự đối chiếu này cho phép hoạt động dễ dàng dựa trên sự
phân chia xuất phát từ địa giới khu vực thực tế nhỏ nhất (duy trì theo cơ sở địa giới hành
chính), điều chỉnh lại những khu vực về mặt lãnh thổ tiếp cận với khu vực lý tưởng theo
quan điểm tiềm năng, mức cố gắng bán được đề nghị, chi phí công việc tương ứng, điều
kiện làm việc
4.2.5. Xác định khu vực bán hàng
Để thỏa mãn những điều kiện trên đây, các khu vực bán hàng phải được cân bằng: giữa
tiềm năng bán hàng và khả năng gặp gỡ khách hàng.
a) Về tiềm năng bán hàng
Việc xác định tiềm năng bán hàng được thực hiện theo các phương pháp đã được đề
cập trong phần “ xác định các hạn mức bán hàng”. Tuy nhiên, nguời ta thường xuyên chấp
nhận một chỉ số chung có giá trị đối với lĩnh vực hoạt động như là: dân số, chỉ số sản xuất
công nghiệp, sự đầu tư, thu nhập... quan tâm mua hàng trên cơ sở các cuộc điều tra tại thực
địa. Do đó, cần phải khảo sát ở phạm vi địa lý nói chung là các tỉnh, nhưng đôi khi là quận,
huyện hoặc phường xã. Điều này có thể bỏ phí những chỉ số hữu ích chỉ có được ở phạm
vi vùng. Sau khi đã tính toán tiềm năng đối với mỗi đơn vị địa lý. Tổng số tiềm năng được
chia cho số người bán sẽ cung cấp tiềm năng cần phải phân bổ cho mỗi người bán.
b) Khả năng gặp gỡ khách hàng: Các khu vực phải được cân bằng về tiềm năng gặp
gỡ. Nếu tiến hành như chỉ ra trong chương 2, chúng ta có được số đơn vị gặp gỡ cần thực

87 | P a g e
hiện trong mỗi đơn vị địa lý. Đối với mỗi khu vực, người ta chọn lựa vị trí mà ở đó người
bán sẽ định vị. Nói chung, đó sẽ là vị trí có tiềm năng lớn và quan trọng nhất của tỉnh . Nếu
kinh doanh sản phẩm tiêu dùng, vị trí này cũng sẽ là vị trí có mức sống lớn nhất.
Nhưng nếu bán sản phẩm công nhiệp, vị trí và tỉnh cần duy trì sẽ là những tỉnh tiềm
năng lớn nhất sẽ được nhận thấy đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được bán bởi công ty và
sự tập trung khách hàng lớn nhất ( về chủ đề này, tham khảo những bản đồ chuyên nghiệp
cung cấp vị trí khách hàng công nghiệp theo các hoạt động chuyên ngành: dệt, điện gia
dụng...). Công việc này được hoàn thành nếu chúng ta dựa theo phuơng pháp tính toán số
lượng người bán đã được đề cập.
c) Tiến trình định ranh khu vực bán hàng: Một cách cụ thể, chúng tôi đề xuất
phương pháp tiến hành định ranh khu vực bán theo sáu giai đoạn dưới hình thức danh mục
kiểm tra sự phù hợp với những điều kiện đặc biệt của doanh nghiệp và khu vực bán hàng:
Bước 1. Thu thập thông tin
- Về toàn bộ người tiêu dùng tiềm năng (khách hàng hiện tại, khách hàng thăm dò,
những người có ảnh hưởng đến việc mua hàng, và những nhà phân phối): số lượng và vị
trí, phân loại; tiềm năng mua với công ty chúng ta.
- Về những nội dung mà chúng ta hướng đến: số lượng và vị trí, phân loại, tiềm năng
bán.
- Những thông tin trên phải được thể hiện trong một khu vực địa lý kinh tế nhỏ nhất có
thể. Nói chung, người ta đi dần xuống cho tới lãnh địa nhỏ nhất có một ý nghĩa thống kê
bên trong và bên ngoài (vùng, tỉnh, huyện, xã...).
Bước 2. Chọn một đơn vị kiểm tra giữa những lãnh địa này: thông thường là tỉnh đối với
những sản phẩm công nghiệp, huyện, xã đối với sản phẩm tiêu dùng.
Bước 3. Xây dựng hồ sơ thống kê mỗi đơn vị kiểm tra. Đối với mỗi địa hạt xác định, cần
phải xây dựng:
- Hồ sơ về mặt kinh tế (ví dụ huyện X) dùng cùng sự phân loại: khách hàng theo kiểu và
theo loại (A,B,C) và chỉ ra những đặc trưng có ý nghĩa: thói quen mua hàng, hoạt động
theo mùa, chính sách dự trữ, nhịp độ cung cấp vật tư, tần suất gặp gỡ;

88 | P a g e
- Một bảng tổng hợp cho phép có cái nhìn khái quát toàn bộ những cuộc gặp gỡ cần thiết
đối với khu vực địa lý được xem xét.
Bước 4. Kết hợp những khu vực địa lý này để đạt được những khu vực bán hàng hợp lý
nhất có thể. Đó là việc so sánh mức cố gắng cần thiết mỗi khu vực bán (1) và mức phấn
đấu chung có thể được cung cấp theo người bán (2), và kiểm tra quan hệ: (2) = (1)   %
( là độ sai lệch cho phép).
Trong trường hợp một khu vực nhỏ ít cân đối thì phương pháp này dễ áp dụng. Tuy
nhiên, nó phức tạp vì kéo theo hàng loạt những thay đổi,. Do đó, đơn vị hành chính nhỏ
nhất được chọn và chấp nhận một mức độ sai lệch cho phép. Chúng ta có thể thực hiện
công việc này nhờ máy tính, theo khách hàng hiện tại hoặc khách hàng thăm dò, một hồ sơ
ở đó thể hiện mã bưu điện của cơ sở. Việc xử lý cần thiết một chương trình tập hợp các mã
bưu điện theo vùng địa lý được xem xét.
Bước 5. Kiểm tra xem khu vực bán hàng được xác định như thế cho phép kiểm tra theo
những tiêu chuẩn được chấp nhận và đo lường tỷ lệ thâm nhập đối với thị trường hiện tại
và tương lai.
Bước 6. Chọn lựa vị trí của người bán thay đổi theo trung tâm kinh tế, trung tâm địa lý,
phương tiện đi lại, phương tiện thông tin, phương tiện vận động hàng hóa (tối thiểu chi phí
vận chuyển khi người bán phải dự trữ), những tuyến hành trình cần thực hiện, vị trí địa lý,
khí hậu, nơi ở của người bán trước khi tuyển dụng họ.
4.2.6. Những hệ quả pháp lý và nhân sự
Sự biến động thường xuyên bối cảnh kinh tế và sự cần thiết thích ứng không ngừng với
chính sách thương mại dẫn đến sự tái phân chia định kỳ các khu vực bán hàng. Nhưng nó
gặp phải một số khó khăn nhất định:
- Pháp lý: Tư cách pháp lý của người bán đã được xác định cụ thể trong các khu vực bán
hàng. Do đó, nếu có sự điều chỉnh khu vực bán có thể dẫn đến những thay đổi trong hợp
đồng lao động.
- Nhân sự: Một sự thay đổi khu vực bán có thể có tác động về tinh thần của lực lượng bán.
Cần phải giải thích và chứng minh sự thay đổi, nhất là sự công bằng lớn hơn giữa những
người bán: ví dụ, sự thay đổi này hoàn toàn không kéo theo sự giảm sút thu nhập.

89 | P a g e
 Tóm lại, việc định ranh khu vực bán hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cần thiết phải
nghiên cứu cẩn trọng những nội dung khác nhau có liên quan đảm bảo cho các khu vực
bán hàng thật sự hợp lý tạo điều kiện cho sự năng động và khích hoạt lực lượng bán hàng.
4.2.7. Áp dụng

Ap dụng 1: Cân bằng các khu vực bán hàng

Chúng ta tiến hành như sau:
+ “Đơn vị gặp gỡ” của vị trí địa lý mà văn phòng người bán tọa lạc sẽ được tính đến
đối với giá trị của họ. Những đơn vị gặp gỡ của các tỉnh giáp ranh sẽ được nhân với một
hệ số từ 1,1 đến 1,2. Những đơn vị gặp gỡ của những tỉnh tiếp giáp tiếp theo sẽ được nhân
với một hệ số từ 1,2 đến 1,5 (dĩ nhiên, hệ số cao hơn nếu có khoảng cách lớn, ví dụ, trong
trường hợp mà ở đó 3 khu vực trung tâm là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh).
+ Nếu những khu vực lý thuyết cân bằng về tiềm năng nhưng không cân bằng về “đơn
vị gặp gỡ”, chúng ta sẽ điều chỉnh, bằng cách dùng một đơn vị địa lý của một khu vực, và
thay đổi đơn vị địa lý của một khu vực khác có tiềm năng gần tương đương.Giả sử thể hiện
về mặt địa lý các Tỉnh như dưới đây:

B
C
A

A
E
F
D F

Cần phân chia thành hai khu vực, những trung tâm cơ sở dựa trên A và C. Hệ số khoảng
cách được chọn 1,1 đối với các tỉnh giáp ranh và 1,3 đối với những tỉnh khác. Việc tính
toán được cung cấp theo bảng số liệu dưới đây:

90 | P a g e
 Vùng Tiềm năng Đơn vị gặp gỡ cơ bản
A 30 250
B 20 200
C 20 200
D 15 150
E 10 100
F 5 100
Tổng 100 1 000

Chúng ta có thể thử giải pháp:

A + B của tiềm năng = 30 + 20 = 50
C + D + E + F tiềm năng = 20 + 15 + 10 + 5 = 50
 sẽ cân bằng một cách chính xác về mặt tiềm năng. Đơn vị gặp gỡ được cung cấp
qua bảng sau:

Vùng Đơn vị gặp gỡ cơ bản Hệ số Đơn vị gặp gỡ

A 250 1 250
B 200 1,10 220
Tổng 450 470
C 200 1 200
D 150 1,3 195
E 100 1,3 130
F 100 1,10 110
Tổng 550 635

Chúng ta có thể thấy rằng “đơn vị gặp gỡ” ít cân bằng bởi vì từ khu vực này sang khu vực
khác có sự chênh lệch 635 - 470, tức là 165 đơn vị (hơn 25 %). Chúng ta thử một giải pháp
khác:

91 | P a g e
A + D + E tiềm năng = 30 + 15 + 10 = 55
B + C + F tiềm năng = 20 + 20 + 5 = 45
Số đơn vị gặp gỡ được cung cấp theo bảng sau:
Vùng Đơn vị gặp gỡ cơ bản Hệ số Đơn vị gặp gỡ
A 250 1 250
D 150 1,10 165
E 100 1,10 110
Tổng 500 525
B 200 1,10 220
C 200 1 200
F 100 1,10 110
Tổng 500 530

Các khu vực này kém cân bằng theo quan điểm tiềm năng (điều này không quan trọng lắm
nếu cách thức thù lao của người bán được nghiên cứu kỹ) nhưng những đơn vị gặp gỡ cân
bằng tốt hơn ( chỉ chệnh lệch 5 thay vì 165, và tổng số đơn vị gặp gỡ cần thực hiện đối với
hai khu vực thì kém hơn: 1055 thay vì 1 105. Vì vậy, có lợi 5 đơn vị gặp gỡ.

6.2. Ap dụng 2: Minh họa về định ranh khu vực.

Công ty A quyết định làm việc với 14 người bán trên vùng Đông - Nam của một thành phố.
Giám đốc Vùng quản lý 14 người bán này cần định ranh các khu vực. Ông ta mong muốn
chia vùng bán hàng thành các khu vực bằng nhau về mặt tiềm năng gặp gỡ, và cố gắng tôn
trọng ranh giới các quận đã biểu thị trên bản đồ. Số liệu dưới đây chỉ ra số khách hàng mỗi
quận. Nghiên cứu chi tiết sự phân chia khách hàng trong mỗi quận cho kết quả sau đây:

92 | P a g e
Doanh Quận 1 Quận 2 Quận 3
nghiệp Toàn P.1 P.2 P.3 Toàn P.4 P.5 Toàn P.6 P.7
(khách) bộ bộ bộ
A 117 66 13 38 20 13 7 13 10 3
B 212 93 66 53 141 100 41 65 40 25
C 380 147 125 108 380 186 194 481 265 216
D 645 46 313 286 647 360 287 484 156 328
E 1375 484 440 451 618 265 353 550 456 94
2729 836 957 936 1806 924 882 1593 927 666

Doanh Quận 4 Quận 5 Tổng

nghiệp Toàn P.8 P.9 P.10 Toàn P.11 P.12 vùng
(khách) bộ bộ
A 236 204 10 22 7 4 3 393
B 259 193 18 48 29 18 11 708
C 1264 1101 98 65 25 16 9 2530
D 1292 954 73 265 162 68 94 3230
E 3780 2434 718 628 550 284 266 6873
6831 4886 917 1028 773 390 383 13732

 Xuất phát từ việc phân chia khách hàng theo tỉnh và quận, chúng ta tính toán số lần gặp
gỡ cần thực hiện. Ví dụ tính toán cho P. 10 : (22 x 6 + 48 x 4 + 65 x 3 + 265 x 2 + 628
x1) = 1 677 lần gặp gỡ. Bảng đánh giá số lần gặp gỡ cần thực hiện theo quận và tỉnh.

Quận 1 Quận 2 Quận 3

Toàn bộ P.1 P.2 P.3 Toàn bộ P.4 P.5 Toàn bộ P.6 P.7
5355 1785 1783 1787 3736 2021 1715 3299 1783 1516
Quận 4 Quận 5 Tổng vùng
Toàn bộ P.8 P.9 P.10 Toàn bộ P.11 P.12
12608 9641 1290 1677 1107 564 543 26105

93 | P a g e
Giám đốc Vùng của công ty A. Sau khi xác định số lần gặp gỡ theo quận, sẽ xác định những
khu vực bằng nhau về mặt tiềm năng gặp gỡ và gần gũi về mặt địa lý. Như vậy, 14 người
bán có liên quan đến sự phân chia này, cần phải chọn sự phân chia có tính đến số lần gặp
gỡ tiềm năng mỗi năm là 1792 lần. Giám đốc Vùng đã chọn không gặp gỡ toàn bộ một khu
vực. Đó là phường 10, bởi vì có một đối thủ cạnh tranh trên khu vực này. Do đó, ông ta
quyết định ưu tiên số lần gặp gỡ cho các loại A,B,C (tất cả khách hàng) cũng như là một
phần của khách hàng của D (38 khách hàng), hoặc loại A : 22 x 6 = 132, loại B = 48 x 4
192, loại C = 65 x 3 = 195 và loại D : 38 x 2 = 76, hoặc một tổng số 595 cuộc gặp gỡ (khu
vực 13).
Bảng phân chia 14 khu vực
Khu
Gặp gỡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
vực
P1 1785 1785
P2 1783 1783
P3 1787 1787
P4 2021 1792 76 153
P5 1715 1715
P6 1783 1783
P7 1516 1516
P8 9641 1792 1792 1792 1792 1792 681
P9 1290 266 341 683
P10 595 595
P11 564 564
P12 543 543
25023 1785 1783 1787 1792 1791 1783 1782 1792 1792 1792 1792 1792 1770 1790

Trong thực tế, hiếm khi có một sự phân chia lý tưởng. Trong trường hợp này sự phân chia
thực hiện theo số lần gặp gỡ giống nhau cho các người bán. Trong trường hợp không bằng
nhau, những lý giải là cần thiết, ví dụ, người ta thực hiện cho một người bán mới vào nghề
số lần gặp gỡ ít hơn.

94 | P a g e
4.3. ĐIỀU CHỈNH CÁC KHU VỰC BÁN HÀNG
4.3.1. Điều chỉnh khu vực dựa trên yếu tố định tính
Thông thường, những yếu tố cần tính đến là:
- Điều kiện địa hình và khí hậu: Giới hạn về mặt tự nhiên làm trở ngại việc đi lại từ
vị trí địa lý này đến một nơi khác của cùng khu vực.
- Vị thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Nếu sự cạnh tranh trong khu vực cao,
cần phải được giảm thiểu nhằm tạo điều kiện cho người bán làm việc một cách có hiệu quả
- Trong giới hạn cho phép, có thể hủy bỏ khu vực nếu có ít khả năng đạt được những
kquả. Nếu cường độ cạnh tranh thấp, khu vực có thể được mở rộng. Tuy nhiên, trong trường
hợp tung ra một sản phẩm mới, cần thiết cung cấp cho người bán những khu vực tương đối
rộng, và từng bước co hẹp trên cơ sở cho phép thực hiện một doanh thu nhất định.
- Cách thức thù lao cho người bán: Nếu người bán được chi trả theo tỷ lệ hoa hồng,
các khu vực phải tương đối lớn cho phép người bán nhận được khoản thu nhập tương đối.
Nếu họ được chi trả theo mức cố định, hoặc thưởng theo hạn mức, khu vực cần phải tương
đối hẹp để tránh chi phí bán hàng quá cao. Tuy nhiên không được hẹp quá nếu chúng ta
muốn tránh một sự thăm dò khám phá không đầy đủ.
- Chất lượng của người bán: Một người bán tốt có kinh nghiệm có thể bao phủ một
lãnh thổ rộng hơn một nguời bán mới không có kinh nghiệm.
4.3.2. Điều chỉnh khu vực theo quan điểm tăng tính giống nhau của chúng
Trong một số trường hợp nhất định (sản phẩm công nghiệp, những sản phẩm có đặc trưng
đặc biệt) người ta có thể tìm cách đảm bảo sự giống nhau có thể của khu vực theo cách
tranh thủ sự chuyên môn hóa người bán biết rõ loại khách để phục vụ tốt hơn. Định ranh
khu vực bán hàng là cơ sở nền tảng cho việc điều khiển, tổ chức và kích hoạt lực lượng
bán nhằm đạt được những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, cũng như là một trong những
yếu tố quan trọng cho phép thực hiện tính công minh giữa những người bán. Nghiên cứu
chi tiết các hoạt động của người bán trên khu vực, việc thù lao người bán...được đề cập
trong các chương tiếp theo sẽ thấy rõ hơn nữa ý nghĩa của việc định ranh khu vực hợp lý.

95 | P a g e
 CHƯƠNG 5. TỔ CHỨC CÔNG VIỆC NGƯỜI BÁN TRÊN KHU VỰC

Để tổ chức hoạt động của mình một cách có hiệu quả, người bán phải làm việc trong sự
hợp tác chặt chẽ với bộ phận quản lý. Một kế hoạch hoạt động được chuẩn bị tốt sẽ tiết
kiệm thời gian, thu hút khách hàng, giảm thiểu việc đi lại và từ đó nâng cao hiệu quả kinh
tế. Chi phí thời gian dành cho việc chuẩn bị các hoạt động được bù lại bởi kết quả thu được.
Để không bị động trong công việc, người bán phải phân tích, dự đoán nhằm tổ chức tốt
hơn hoạt động của mình, cũng như cung cấp các phương tiện tối ưu hóa việc sử dụng thời
gian nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Kế hoạch này được xây dựng thông
qua việc tổ chức các tuyến hành trình trong khuôn khổ kế hoạch hoạt động, và chuẩn bị
phương tiện vật chất cho công việc.

5.1. PHƯƠNG PHÁP MARKETING TRONG KẾ HOẠCH NGƯỜI BÁN

Cần phải làm cho người bán biết rằng phương pháp marketing của doanh nghiệp
cũng được áp dụng ở phạm vi của họ, và chúng ta có thể xem xét nó như một tập hợp các
hoạt động của doanh nghiệp chung quanh khách hàng. Tiếp cận này không những cho phép
xác định kế hoạch hoạt động của mỗi khu vực nhằm thực hiện kế hoạch theo khách hàng
truyền thống, khách hàng đặc biệt, khách hàng tương lai, mà còn xây dựng kế hoạch bán
hàng để tiếp xúc và giao dịch ( Kế hoạch theo kiểu sản phẩm, theo các giai đoạn trong qui
trình đàm phán... và nó gợi lên những kỹ thuật bán hàng). Tiến trình này rất quan trọng vì
đó là ba cấp độ cần phải thông tin cho người bán. Vai trò của người phụ trách lực lượng
bán là phân bổ kế hoạch hoạt động tổng thể thành kế hoạch vùng, và có thể thực hiện sự
phối hợp các kế hoạch hoạt động khác nhau của các khu vực (hình 6.1). Đối với mỗi cấp
độ, chúng ta có thể giải thích các kế hoạch như hình 6.2.

96 | P a g e
Hình 6.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh chung/ kế hoạch hoạt động kinh doanh vùng
( Nguồn: A. & A. ZEYL, Plans de marketing et d’actions commerciales, Vuibert Gestion,
1991)
KẾ HOẠCH Hoạt động (đầu ra) để hướng dẫn ban
KINH đầu hoặc giúp Giám đốc vùng điều hành
DOANH Hệ quả ở phạm vi Những hoạt Những hoạt động lực
CHUNG vùng động không lượng bán hàng
(Toàn bộ phải lực lượng
những bản bán
trích từ kế
hoạch
marketing
hàng năm)
- PHÂN ĐOẠN + Chọn lựa khách + Nghiên cứu + Cung cấp danh sách
THỊ TRƯỜNG hàng... danh sách khách này cho người bán
+ Phân đoạn thị + Phân loại khách hàng hàng tiềm năng + Giải thích cho người
trường... + Tìm kiếm danh bán
+ Định vị sách khách hàng + Xây dựng những mục
+ Những mục thăm dò tiêu theo khu vực bán
tiêu... + Tính đến hàng
những mục tiêu + Sự tham gia của người
khác với mục bán
tiêu bán hàng
- CUNG + Danh mục sản phẩm ........................... + Những sản phẩm
+ Cung sản hiện tại ........ chuyên biệt theo kiểu
phẩm + Những sản phẩm mới khách hàng

97 | P a g e
 ........................... + Hội nghị tung ra sản
........ phẩm
+ Kích hoạt theo vùng
+ Những hoạt động đặc
biệt
+ Chiến lược thu hút
khách hàng tiềm năng
với sự trợ giúp của sản
phẩm mới
- PHÂN + Đàm phán với các + Quản lý khách + Triển khai kế hoạch
PHỐI trung tâm mua hàng địa hàng bởi doanh nghiệp
+ Chọn lựa phân phương ..................... + Kích hoạt theo cửa
phối => Kế hoạch/ doanh ..................... hàng
nghiệp - nhà phân phối + Thăm viếng nhân viên
- Hợp tác với các cửa khác nhau
hàng thuộc trung + Thực hiện các thử
tâm quốc gia nghiệm
- Tác động trên những
khách hàng chính
- HOẠT + Quảng cáo tổng lực .. .. .. .. .. + Hướng dẫn lập luận
ĐỘNG + Thực hiện trực tiếp ở + Báo ngày địa bán hàng
THƯƠNG địa phương phương + Xác định những điểm
MẠI + Hoạt động tài liên lạc trên các khu vực
+ Thông tin trợ địa phương + Danh sách khách hàng
giao tiếp + Quảng cáo trực tiếp xúc
tiếp khách hàng
vùng
+ Thiết lập

98 | P a g e
 + Theo kênh + Phân loại + Mời người bán
+ Theo kiểu cửa hàng + Mời khách + Mời khách hàng và sự
+ Quốc gia hàng tham gia của người bán
+ Vùng - Tần suất gặp gỡ
+ Xúc tiến - Cơ sở tổ chức
+ Bản chất khách hàng ...........................
+ Salon cần gặp gỡ ....
+ Chu kỳ gặp gỡ
+ Lực lượng - Những hoạt động + Sử dụng kế hoạch
bán hàng vùng thích hợp
- Triển khai tiêu => kế hoạch đặc biệt... ........................... + Sử dụng công cụ
thụ => kế hoạch theo ..... thích hợp
vùng... + Trang bị
những kiến thức
đặc biệt

99 | P a g e
 Phạn vi các khu vực
Mục tiêu (ví dụ doanh thu)
Đối với phạm vi quan hệ thứ bậc có liên quan Cấp độ các khu vực (i = 1 đến k)

Khu vực 1
Kế hoạch
Khách hàng hiện tại theo khách Kế hoạch
Khách hàng chính (20/80) hàng theo khách
chính hàng
chính Kế hoạch
khách
hàng
Kế hoạch
theo khách Kế hoạch
Khách hàng đặc biệt hàng đặc theo khách
biệt hàng đặc biệt

Kế hoạch
Khách hàng khác những khách
hàng khác
(80/20)

Kế hoạch Kế hoạch
Khách hàng tiềm nằng theo khách thu hút Kế
hàng tiềm những
- Tiềm năng chính (20/80) năng chính khách hoạch
hàng tiềm hoạt
năng
động
- Tiềm năng khác (80/20) Kế hoạch theo theo khu
khách hàng tiềm Phạm vi các khu vực
năng khác vực
Kế hoạch
Kế hoạch thăm khám phá
Khách hàng thăm dò dò khách hàng những
tiềm năng mới khách
hàng tiềm
năng mới

Người có ảnh hưởng Danh sách

đến việc mua hàng những người
Kế hoạch
ảnh hưởng việc
mua hàng tác động

Cấp độ doanh nghiệp (hoặc ở phạm vi có liên quan) Kế hoạch hoạt động của lực lượng bán
Tổng hợp những khu vực khác nhau hàng ở phạm vi có liên quan

So sánh với mục

Không tương thích Kiểm tra việc
tiêu
Xem lại những mục tiêu thực hiện và tác
hoặc những phương tiện Tương thích- Thực hiện kế hoạch động trên những
sai lệch
100 | P a g e
Hình 6.2. Kế hoạch hoạt động của lực lượng bán

5.1.1. Kế hoạch bao phủ các loại khách hàng

Chúng ta phải tiếp cận với hai quan niệm khác nhau:
- Quan niệm marketing, xuất phát từ thị trường nhưng rất định hướng về sản phẩm.
- Quan niệm bán hàng được định hướng về phía khách hàng.
Do đó, người ta sử dụng thông tin thu thập được về kiểu người tiêu dùng khác nhau
(khách hàng mới, khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng, những người có ảnh
hưởng đến việc mua hàng) của các vùng được xem xét, bằng cách tính đến số lượng sẽ làm
việc ở đó, kinh nghiệm và lịch sử của công ty trên vùng này, sự biến động của vùng. Kế
hoạch bao phủ khách hàng có thể được khởi thảo theo các giai đoạn như hình 6.3.
Hình 6.3. Kế hoạch bao phủ khách hàng

Phân tích tổng thể 2005 (Toàn bộ kết quả lực lượng bán hàng) (Mức phấn đấu bán hàng theo
Pha
từng loại/ khách hàng hiện tại/ khách hàng tiềm năng)
1

Phân tích riêng Phân tích chung Phân tích riêng 20% Phân tích chung Thể hiện rõ những
20% khách hàng những khách khách hàng tiềm năng khách hàng tiềm khách hàng đặc biệt
2 chính hàng khác chính năng khác
Hiện tại/ Hiện tại
Xử Hiện tại/ Hiện tại Tổng thể Tiềm năng/ tiềm năng Tổng thể
lý

Ap dụng những Tỷ lệ/ khu vực Tỷ lệ trung bình Tỷ lê/ Khu vực Tỷ lệ trung bình Cân nhắc về mỗi
định hướng của khách hàng khách hàng tiềm trường hợp đặc biệt
marketing và chọn Phấn đấu/ loại Giá trị trung bình năng Giá trị trung bình theo loại phấn đấu
lựa việc thực hiện Phấn đấu/ Loại bán hàng phù hợp
phấn đấu bán hàng
3

Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế Đưa vào

khách khách khách khách hoạt động hoạch một mục
hàng hàng mới hàng thăm hàng khác đặc biệt thăm dò tiêu phấn
4 chính mới khác dò chính đấu mới =>
2006 2006 2006 2006 2006 kế hoạch
2006 thăm dò
mới

5 KẾ HOẠCH BAO PHỦ KHÁCH HÀNG 2006 101 | P a g e

- Trong pha đầu tiên, người ta ghi vào danh mục kết quả mức phấn đấu bán hàng theo
loại khách hàng.
- Trong pha 2, người ta quan tâm đặc biệt hơn đến khách hàng chính bằng cách xử lý
riêng theo các trường hợp đặc biệt. Những khách hàng chính (20/80) được phân theo
thứ tự giảm dần và được xử lý từng khách hàng, 80 % còn lại được xử lý chung bằng cách
trừ toàn bộ ô “khách hàng lớn” trong kết quả năm 2005.
Đối với khách hàng tiềm năng, việc xử lý tương tự: người ta phân loại theo tiềm năng
có thể đạt được. Đối với những trường hợp đặc biệt, chúng ta đo lường độ lệch giữa tiềm
năng và việc bán hàng thực tế.
- Trong pha 3, chúng ta áp dụng tỷ lệ tăng trưởng tương ứng với khu vực của khách hàng,
và tỷ lệ phấn đấu bán hàng cần thực hiện. Những tỷ lệ này được áp dụng theo từng
trường hợp đối với khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng chính dưới hình
thức giá trị trung bình thông qua việc phân bổ hợp lý theo những kết quả của năm trước
đối với khách hàng khác và khách hàng tiềm năng.
- Pha thứ 4 đưa ra những kết quả.
- Pha thứ 5 tổng hợp kết quả này với việc xác định một kế hoạch mới với mục tiêu, số
lượng khách hàng tiềm năng theo mục tiêu, và mức phấn đấu bán theo loại mục tiêu.
5.1.2. Xây dựng kế hoạch khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng
5.1.2.1. Thu thập và phân tích
Người bán sử dụng các địa chỉ và thư mục của khách hàng thăm dò, tiềm năng, và
khách hàng truyền thống và phân thành các loại theo tầm quan trọng thay đổi theo định
hướng marketing của doanh nghiệp, khả năng sinh lãi, nhu cầu gặp gỡ cần thiết.
Sự phân loại này đòi hỏi tính đến tiềm năng của các khách hàng, sự năng động và
thị trường của họ, đến sự biến động các quan hệ với doanh nghiệp và với chính người bán,
đến tiềm năng mua hàng và sự cạnh tranh. Nó thúc đấy nguời bán thực hiện việc nghiên
cứu thị trường suốt cả năm.
Hơn nữa, người bán có thể xây dựng bảng thống kê đầy đủ các phương tiện mà họ
sử dụng trực tiếp (thời gian, phương tiện bán hàng riêng), cũng như của doanh nghiệp,

102 | P a g e
phương tiện sẵn sàng (tài liệu, đào tạo...) hoặc có thể phát sinh tùy theo tình hình (xuất phát
từ những kỹ thuật thương mại, từ lãnh đạo...).
Do đó, tiến trình này đưa đến việc tổng hợp sự phân loại khách hàng khác nhau, và
phân bổ các phương tiện.
5.1.2.2. Chuẩn bị các hoạt động và tổng hợp
Phân tích được trình bày trên đây cho phép người bán khám phá các đặc trưng chung
của một số loại khách hàng nhất định, và xác định các mục tiêu ưu tiên như:
- Khách hàng chính (rất lớn) nó tuân thủ theo nguyên tắc 20/80
- Khách hàng tiềm năng chính (những khách hàng tiềm năng lớn)
- Khách hàng đặc biệt mà người bán chỉ thành công tùy dịp nhưng nó chiếm một tiềm
năng lớn hoặc là một lợi ích chiến lược (đặt hàng hoặc phát triển những ứng dụng mới)
cần thiết một tiếp cận từng khách hàng với sự trợ giúp của bộ khung cán bộ.
- Cuối cùng, những người có ảnh hưởng trong việc mua hàng, khách hàng khai thác, tiềm
năng, khách hàng mới ít quan trọng.
Đối với những mục tiêu này, người bán có thể dự kiến việc phân bổ các phương tiện
(theo loại khách hàng khác nhau được xác định), và cũng như xây dựng các dự kiến khác.
5.1.2.3. Quyết định: Kế hoạch tổng thể của khu vực
Người bán lập dự kiến bán hàng, xác định các mục tiêu, và thực hiện việc phấn đấu
tương ứng các loại khách hàng theo nhu cầu gặp gỡ cần thiết.
Lên chương trình mức phấn đấu bán hàng theo thời gian (ngày, tuần, tháng, quí),
thông qua các tuyến hành trình.
Chia các phương tiện hoạt động bằng cách lên chương trình sử dụng theo thời gian.
Xây dựng kế hoạch hoạt động trên khu vực bằng cách tổng hợp nhiều kế hoạch bộ
phận (hình 6.4).

103 | P a g e
Hình 6.4.Kế hoạch hoạt động trên khu vực
Khu vực 1
Khách hàng hiện tại
Khách hàng chính (20/80)
Kế hoạch Kế hoạch
theo khách theo khách
hàng hàng
chính chính Kế hoạch
theo khách
hàng
Khách hàng đặc biệt
Kế hoạch
Kế hoạch theo khách
theo khách hàng đặc
hàng đặc biệt
biệt

Những khách hàng khác

(80/20) Kế hoạch
khách
hàng khác

Kế
Khách hàng tiềm nằng hoạch
Kế hoạch
- Tiềm năng chính (20/80) theo khách hoạt
hàng tiềm Kế hoạch
năng chính thu hút động
khách
hàng tiềm
theo
- Tiềm năng khác (80/20) năng khu vực
Kế hoạch theo
khách hàng tiềm
năng khác

Kế hoạch
Kế hoạch khám phá
khám phá những
Khách hàng thăm dò những khách khách
hàng tiềm năng hàng tiềm
mới năng mới

Những người có ảnh hưởng

Danh sách Kế hoạch 104 | P a g e
những người tác động
đến việc mua hàng ảnh hưởng việc
mua hàng
5.1.3. Chi phí của khu vực
Người bán phải biết chi phí cần thiết cho các cuộc gặp gỡ, phương tiện sử dụng (tài
liệu...) và số lần gặp gỡ bình quân cho một đơn đặt hàng, chi phí đi lại, bảo hiểm, ăn uống,
lưu trú... để tính toán vào chi phí của họ. Việc lượng hóa chi phí cho phép xây dựng:
- Mức đặt hàng tối thiểu: doanh nghiệp nhận biết chi phí lập hóa đơn, chi phí chuẩn bị
đơn đặt hàng, chi phí hành chính có liên quan. Mức này phải giải thích cho người bán
lợi ích của việc bỏ qua những đơn đặt hàng dưới một mức tối thiểu nhất định.
- Ngân sách dự kiến cho một tuyến hành trình (hình 6.5).
Thành phố Bán Thời Lương Lưu Ăn Đi lại Khác Tổng
hoặc hàng gian trú uống
Khách hàng dự kéo
kiến dài
- - - - - - - - -
TỔNG - - - - - - - -
% so với
những tuyến
hành trình
hiện nay
% so với khu
vực hiện nay
Toàn bộ
những khách
hàng mới và
cũ
Hình 6.5. Ngân sách dự kiến cho một tuyến hành trình
- Ngân sách hàng tháng và dự kiến chi phí đi lại cho phép phát hiện và phân tích các sai
lệch ( hình 6.6).

105 | P a g e
 Họ và tên:............ Khu vực:............... Giai đoạn : từ ngày... đến.... tháng
Chỉ tiêu Dự kiến Thực hiện Chênh
lệch
- Số ngày bên ngoài nơi cư trú của người bán
- Số ngày tại nơi cư trú
- Số đêm ở khách sạn
- Chi phí khách sạn bình quân
- Số lần ăn trưa ở nhà hàng
- Chi phí ăn trưa trung bình
- Số lần ăn tối ở nhà hàng
- Chi phí ăn tối trung bình
- Chi phí đón tiếp giao dịch
- Số km hành trình
- Chi phí khác (điện thoại...)
TỔNG
Lưu ý của người bán: Lưu ý của người phụ trách:
Ký tên: Ký tên:
Hình 6.6.Ví dụ về ngân sách tháng của chi phí liên quan đến đi lại
- Ngân sách hàng tháng của khu vực của người bán, bao gồm một số các khoản mục:
1. Ngân sách nhân sự bán hàng: lương cố định, hoa hồng, thưởng,
2. Ngân sách nhân sự của tổ chức: nhân sự của khung cán bộ và thư ký
3. Ngân sách trung bình của văn phòng: thuê mướn và chi phí thiết bị
4. Ngân sách trung bình được sử dụng trực tiếp bởi người bán: tài liệu, nhờ đến các dịch
vụ bên trong của doanh nghiệp.
5. Ngân sách đào tạo
6. Ngân sách có liên quan đến đi lại
7. Ngân sách hoạt động khác: triển lãm, hội chợ.

106 | P a g e
5.1.4. Bảng theo dõi hoạt động của người bán
Từ việc lập kế hoạch và ngân sách hoạt động đến sự kiểm soát chúng là vô cùng đơn
giản bởi vì chỉ một người thực hiện cả hai nhiệm vụ. Nhưng chúng ta biết rằng việc tổ chức
công việc cá nhân và tự kiểm tra là công việc khó khăn nhất cần thực hiện, chính vì lý do
này mà bảng ngân sách hàng tháng về chi phí liên quan việc đi lại bao gồm cột “thực hiện”
và “chênh lệch” để thuận lợi cho việc tự kiểm tra.
Do vậy, người bán cần sử dụng bảng theo dõi hoạt động, với các mục tiêu, các biến số
được thể hiện một cách cụ thể:
A. Mục tiêu: cho phép người bán lên kế hoạch hoạt động của họ theo thời gian (biết đi đến
đâu, cần phải trải qua nơi nào, và trong thời hạn nào), và sử dụng một cơ sở so sánh để
tự định vị
Nó phải thể hiện rõ những yếu tố như bản chất và số lượng các đơn đặt hàng, kết quả
của việc lên hóa đơn, kiểu gặp gỡ... nó sẽ chỉ ra những tiến triển khác nhau được thực hiện
nhất là so với cùng kỳ năm trước, với hoạt động được cam kết, cũng như so với những
người bán khác.
B. Những yếu tố cơ bản: chúng phải khách quan, có thể số hóa và liên quan đến hoạt động
của người bán, có tính khả thi (gặp gỡ, báo cáo, phiếu đặt hàng, lên hóa đơn...).
C. Sự trình bày: Trước hết nó được xây dựng nhằm cho phép người bán tự kiểm tra và
điều chỉnh, nhưng cũng để tự định vị so với những người bán khác.
Hình 6.7. Bảng theo dõi hoạt động tháng.
Hoạt động Thực Dự Thực Thực Thực
hiện kiến hiện hiện hiện lũy
cùng lũy tích tích
tháng/ cùng
năm tháng/
trước năm
trước
- Gọi điện
- Gặp gỡ khách tiềm năng

107 | P a g e
 - Gặp gỡ khách hàng mới
- Gặp gỡ khách hàng quen thuộc
Kết quả
- Số lượng đặt hàng Trực
tiếp
đạt được Gián tiếp
Tổng
- Doanh thu đặt hàng Trực
tiếp
đạt được Gián
tiếp
Tổng
- Doanh thu Trực tiếp
trung bình Gián tiếp
một lần đặt hàng
Trực tiếp: Đặt hàng đạt được qua người bán
Gián tiếp: Đặt hàng cho doanh nghiệp không qua người bán
5.1.5. Tác động đến khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại
Bất luận khách hàng được xem xét thuộc loại nào, người bán cũng phải quan tâm thu
thập thông tin và phân tích. Trong mỗi trường hợp, họ phải tự đặt các câu hỏi như sau:
+ Đối với khách hàng chính hiện tại:
- Tầm quan trọng của khách hàng?:
Về mặt kinh tế (việc mất khách hàng này có hệ quả gì), về mặt số lượng (độ lớn), về
khả năng sinh lãi (lợi nhuận)
Về mặt chiến lược : nguy cơ đe dọa nào liên quan đến khách hàng này (hậu quả sự mất
khách)? Khách hàng này mở ra cho chúng ta thị trường tương lai? Khách hàng này là
đầu bảng trong ngành?
- Trạng thái của chúng ta như thế nào ở khách hàng này :

108 | P a g e
 Sản phẩm, giá cả, những dịch vụ của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh có thể biến đổi
như thế nào?
Có những yếu tố tác động trạng thái đàm phán?
- Vai trò của các nhân viên khác trong cơ cấu tổ chức, sự thay đổi của họ
+ Trong trường hợp khách hàng tiềm năng chính, những câu hỏi có thể là:
Những thông tin về mặt tài chính của doanh nghiệp?
Tại sao đối với chúng ta là những khách hàng tiềm năng này trở thành khách hàng thực
sự là quan trọng ? (Cải thiện gì về khả năng sinh lãi? Giảm những nguy cơ? Nó có thể
giúp chúng ta đi vào những thị trường chiến lược?)
Hành vi mua hàng hiện nay của họ?
Có gì cản trở sự thâm nhập của chúng ta vào khách hàng này? Nhân sự, cơ cấu...
Những yếu tố nào cho phép phá bỏ cản trở một tình huống như vậy?
+ Trong trường hợp khách hàng chuyên biệt, doanh nghiệp có thể gặp phải cản trở thường
xuyên nhất, và hai câu hỏi cuối ở trên là quan trọng nhất.
5.1.5.1. Kế hoạch hoạt động đối với khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng
chính và khách hàng đặt biệt.
❖ Thu thập và phân tích
Người bán có thể thực hiện một phân tích dự đoán đầy đủ những dữ liệu liên quan đến
khách hàng. Một tiến trình như vậy cho phép tổng hợp những nhận biết về hành vi mua
hàng
HỌ VÀTÊN KHÁCH HÀNG Trạng thái cạnh tranh
Sản % tiềm năng Đối thủ Điểm mạnh của Điểm yếu của chúng
phẩm nơi khách hàng cạnh tranh chúng ta ta
của chúng ta chính
1 20 A Kỹ thuật tinh vi của Đối thủ A có giá thấp
sản phẩm hơn
2 40 B Quan hệ chất Dịch vụ của đối thủ B
lượng/giá cã cao hơn

109 | P a g e
 3 100 / Khách hàng có sử Bản quyền của chúng
dụng bản quyền của ta chỉ có giá trị trong 3
chúng ta năm
Hình 6.8. Kế hoạch hoạt động khách hàng (phân tích dự đoán)
❖ Chuẩn bị các hoạt động và tổng hợp
Đó là nghiên cứu theo từng sản phẩm xem xét, ví dụ (hình 6.9):
Những hoạt Nhiệm vụ cần Thực hiện ở Bởi ai? Những phương
động cần đề thực hiện đâu? tiện đặc biệt
cập được xem xét
Ở khách hàng Kỹ thuật viên- Giải thích
bán hàng Kết quả thử
Sản phẩm 1 Giải thích Trong những Trưởng phòng Mời
những lợi thế phòng thí thí nghiêm Đào tạo đặc biệt
của sản phẩm nghiệm áp dụng
chúng ta
Sản phẩm 2 Cải thiện dịch - Gửi đi Những người Những khách
vụ - Kiểm tra can thiệp khác hàng theo danh
nhau sách ưu tiên
Sản phẩm 3 Tạo sự chung Cùng với khách Bộ phận phát Tăng cường
thủy hàng về sự thay triển những quan hệ
đổi có thể xem trao đổi.
xét Hợp đồng hợp
tác
Hình6.9. Kế hoạch hoạt động khách hàng (tiếp theo)
- Đối với sản phẩm 1 : Giải thích những lợi thế của sản phẩm chúng ta
- Đối với sản phẩm 2 :Thống kê các dịch vụ có thể được cải thiện để vượt qua đối thủ
cạnh tranh
- Đối với sản phẩm 3: xem xét các cách khác nhau để tạo khách hàng chung thủy ( quan
hệ kỹ thuật, hợp đồng hợp tác...), và dự kiến áp dụng đối với mỗi sản phẩm.

110 | P a g e
 Ví dụ :
- Đối với sản phẩm 1: tăng gấp đôi
- Đối với các sản phẩm khác: duy trì.
Quyết định
Một bảng tập hợp những mục tiêu và các hoạt động được đánh dấu (hình 6.10).
Sản phẩm
1 2 3
Mục tiêu của năm 40% Duy trì Duy trì
Chiến lược tổng thể Đưa lên hàng đầu Cải thiện dịch vụ Chuẩn bị trung hạn
của công ty chúng ta những lợi thế của
sản phẩm chúng ta
Hình 6.10. Kế hoạch hoạt động khách hàng (tiếp theo)
Hoạt động
Quyết định được thể hiện bởi kế hoạch hành động và được là phân thành các nhiệm
vụ chuyên biệt cho những người tham gia khác nhau.
Kiểm tra
Một bảng định hướng hoạt động có liên quan đến khách hàng hiện tại chính được
xây dựng (ví dụ mặt sau của phiếu khách hàng).
Tháng 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 /2005
D T D T
ự H ự H
Ki kiế
ến n

SP 1
SP 2
SP 3

111 | P a g e
 Bảng 6.11. Dự kiến và thực hiện việc bán hàng năm 2005 cho khách hàng Y
Ví dụ này minh họa tiến trình quản trị thành 5 nội dung trong trường hợp khách
hàng chính.hiện tại
Đối với những loại khách hàng khác cũng áp dụng tiến trình này, nhưng khách hàng
càng nhỏ, tiến trình sẽ đơn giản hơn, một cách xử lý giống nhau đối với một khách hàng
bình thường.
5.1.5.2. Thông tin hoạt động đối với khách hàng hiện tại khác và khách hàng tiềm
năng
Cần phải làm việc theo loại khách hàng và khởi thảo một số những thông tin hoạt động:
- Tần suất gặp gỡ mỗi loại
- Phương tiện sử dụng ưu tiên đối với loại khách hàng này
- Kế hoạch bán hàng theo mỗi loại khách hàng.

5.2. TỔ CHỨC CÁC TUYẾN HÀNH TRÌNH

Khi mà Trưởng vùng bán hàng phân chia khu vực cho người bán, họ tìm cách tối đa tính
hiệu quả trên cơ sở kinh nghiệm, khả năng và sự đào tạo của người bán...Người bán được
phân riêng một lãnh địa với số khách hàng và tiềm năng về doanh thu nhất định. Cần phải
đánh giá người bán thông qua việc tổ chức tốt hơn các cuộc gặp gỡ của họ, thường xuyên
phục vụ nhu cầu khách hàng, cũng như đạt được những mục tiêu của mình. Người bán có
vai trò kích hoạt trên khu vực của mình. Tùy theo mức độ độc lập của người bán, trách
nhiệm tổ chức cuộc gặp gỡ, xác định tần suất và khởi thảo các tuyến hành trình hợp lý
thuộc phận sự của trưởng bán hàng hoặc người bán. Trong mọi trường hợp, người bán phải
báo cáo một cách đều đặn các thông tin về hoạt động của mình cho người phụ trách theo
dõi hoạt động trên thực địa.
5.2.1. Tần suất gặp gỡ

112 | P a g e
Hoạt động của doanh nghiệp, kiểu khách hàng, tiềm năng doanh thu ảnh hưởng đến tần
suất và thời gian gặp gỡ của người bán. Do đó, để xác định tần suất gặp gỡ cần thiết phải
nghiên cứu các yếu tố sau.
5.2.1.1. Bản chất các cuộc gặp gỡ
❖ Gặp gỡ “nhận đặt hàng”
Đối với người bán, việc đàm phán với khách hàng ít ưu tiên hơn. Tùy theo hoạt động
và mục tiêu của người bán, họ có thể chọn tổ chức hoạt động theo các cách khác nhau. Ví
dụ, ưu tiên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại, fax, internet, catalogue... để được sẵn sàng
hơn đối với sự thăm dò và giao dịch bán hàng.
❖ Bán sản phẩm thiết bị
Đàm phán lâu, việc thăm dò và chuẩn bị gặp gỡ rất quan trọng. Khó khăn hơn đối với
người bán khi lên chương trình các cuộc gặp gỡ này. Công việc của họ chủ yếu dựa trên
hồ sơ khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng để lên kế hoạch tổ chức các tuyến
hành trình theo các cuộc gặp gỡ dành cho việc thăm dò khám phá, việc diễn giải, chứng
minh, những “công việc khẩn cấp” (đàm phán có khả năng năng thành công lớn), hoặc cho
việc theo dõi khách hàng. Tuy nhiên, kế hoạch được xây dựng lại hàng năm. Nó liên quan
đến khách hàng đã đặt hàng, và có thể có một số nhu cầu mới hoặc biểu lộ quan tâm đối
với sản phẩm của chúng ta trong lần tiếp xúc trước. Cập nhật thường xuyên hồ sơ khách
hàng cần thiết cho hoạt động bán hàng. Bởi vì, nó giúp thực hiện ở thời điểm tốt nhất theo
mục tiêu. Ví dụ: Ông Trần Văn H phân tích 200 khách hàng của mình nhằm xác định số
lần gặp gỡ phải thực hiện trong năm. Thật vậy, ông ta ưu tiên những khách hàng đảm bảo
một tiềm năng lớn về doanh thu. Do đó, ông ta đánh giá nhu cầu gặp gỡ các khách hàng
theo cách sau đây:
Loại khách Số lượng khách Số lần gặp gỡ trong năm (mỗi Số lần gặp gỡ tất cả các
hàng hàng loại khách hàng) khách hàng trong năm
A 43 24 1032
B 60 12 720
C 97 2 194
Tổng 200 1946

 Do đó, ông ta phải lên kế hoạch 1946 cuộc gặp gỡ trong năm tới.

113 | P a g e
 ❖ Bán sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm trung gian: Việc gặp gỡ thường xuyên, và
người bán thực hiện các công việc sau đây:
o Giới thiệu sản phẩm mới
o Khuyến mãi sản phẩm đang tồn tại
o Kích thích những khách hàng cũ
o Trợ giúp việc bán lại và đàm phán giá cả
o Khám phá khách hàng mới
o Nhận đặt hàng
Ví dụ, trong lĩnh vực xe hơi, người bán vật tư (dầu, linh kiện đính kèm, phụ tùng...) gặp gỡ
thường xuyên các nhà sửa chữa để giới thiệu sản phẩm mới và khuyến mãi, kích thích họ
đặt hàng, sử dụng những thiết bị, nhiên liệu, làm năng động thị trường hơn nữa (thay bộ
nhún, bô xả hơi...).
❖ Gặp gỡ thăm dò, khám phá
Những cuộc gặp gỡ này được chuẩn bị bởi người bán trong năm, và tần suất phụ thuộc
vào chất lượng của khách hàng. Việc chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ được nghiên cứu trong
phần tiếp theo của chương này.
5.2.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng
Như chúng ta đã thấy, khu vực bán hàng bao gồm những khách hàng không cần gặp gỡ
thường xuyên với cùng một tần suất mà theo nhu cầu khác nhau của họ. Một nghiên cứu
về sự đóng góp của khách hàng vào doanh thu hoặc lợi nhuận cho phép xây dựng các tần
suất gặp gỡ (ví dụ luật Pareto 20/80 hoặc phương pháp ABC).
Sự phân chia khách hàng: Nghiên cứu khách hàng trải qua những giai đoạn khác nhau.
o Đánh giá doanh thu tiềm năng cho mỗi khách hàng, xuất phát từ kết quả hiện nay
và dự kiến.
o Phân loại khách hàng theo thứ tự giảm dần của doanh thu tiềm năng
o Xác định những khách hàng chiếm 80 % doanh thu của chúng ta (tính toán tỷ lệ của
họ trong toàn bộ khách hàng : thường xuyên 20%)

114 | P a g e
 o Phân tích riêng những khách hàng thuộc nhóm này: trạng thái địa lý, sản phẩm được
mua, tần suất gặp gỡ, độ dài các cuộc gặp gỡ, sự biến động trong tuơng lai ( nhận
biết những dự án của khách hàng, nhu cầu tương lai của họ...).
Từ những đơn đặt hàng nhỏ hiện nay có thể đem lại đơn đặt hàng lớn trong tương lai. Vì
vậy, người bán thực hiện nhiều hơn những cuộc gặp gỡ về phía khách hàng tiềm năng hấp
dẫn này. Đồ thị phân chia doanh thu lũy tích theo khách hàng thể hiện rõ những loại khách
hàng khác nhau.
Phân loại khách hàng

Doanh thu lũy tích

(%)
100%
95 %

80%

Số lượng khách
hàng lũy tích (%)
20% 40% 100%
A B C

Theo sự phân loại này, thông thường người ta quan sát phân loại đặc trưng bởi các luật
sau đây:
o Luật Pareto:
+ 20 % khách hàng thực hiện 80% doanh thu (khách hàng lớn)
+ 80% khách hàng thực hiện 20% doanh thu (khách hàng nhỏ)
o Phương pháp ABC:
+ A : 20% khách hàng thực hiện 80% doanh thu (khách hàng lớn)

115 | P a g e
+ B: 20 % khách hàng thực hiện 15% doanh thu (khách hàng trung bình)
+ C: 60 % khách hàng thực hiện 5 % doanh thu (khách hàng nhỏ)
Chú ý: Các tỷ lệ này thể hiện thứ tự độ lớn của sự phân chia khách hàng. Những khách
hàng quan trọng (ví dụ 20% của phương pháp 20/80, hoặc loại A của phương pháp ABC)
đảm bảo doanh thu cơ bản cho doanh nghiệp. Việc mất một trong những khách hàng này
có thể là một thiệt hại lớn cho Công ty. Tuy nhiên, lợi nhuận thực hiện đối với họ thường
xuyên thấp, vì những thỏa thuận mà doanh nghiệp cần thống nhất với họ (hoa hồng, chiếc
khấu...). Xuất phát từ sự phân chia này, người bán xác định 2 hoặc 3 nhóm khách hàng có
tần suất gặp gỡ sẽ khác nhau.
5.2.1.3. Đặc trựng địa lý của khu vực
Những giới hạn về mặt địa lý được tính đến bởi người bán trong việc xây dựng kế hoạch
tuyến hành trình. Thời gian di chuyển khác nhau trong những vùng miền núi, một số vùng
ngoại vi nhất định. Điều kiện khí hậu cũng ảnh hưởng đến số lần gặp gỡ được thực hiện.
Ví dụ, trong mùa đông cần dự kiến thời gian đi lại dài hơn giữa các điểm gặp gỡ.
5.2.1.4. Hoàn cảnh của người bán trên khu vực
Người bán không thường xuyên lưu trú trên khu vực bán hàng của họ, vì nhiều lý do cá
nhân, nghề nghiệp.... Hoàn cảnh này tạo nên một giới hạn bổ sung trong việc tổ chức cá
nhân và doanh nghiệp. Thật vậy, việc tổ chức này phải xem xét chi phí đi lại và lưu trú. Nó
cũng phải dự kiến việc thu thập thông tin, đặt hàng được nhận bởi người bán. Chúng ta chú
ý rằng người bán ngày càng được trang bị thiết bị tin học và quan hệ thường xuyên hơn
với doanh nghiệp (điện thoại di động, máy tính xách tay...).
5.2.1.5. Những giới hạn khác
Ngày và giờ đón tiếp đề nghị bởi khách hàng tạo nên một giới hạn phụ mà người bán phải
tính đến khi xây dựng tuyến hành trình của mình.
5.2.1.6. Xác định tần suất gặp gỡ
Trên cơ sở số lần gặp gỡ người bán có thể thực hiện trong năm, và số lần gặp gỡ cần thiết
cho khách hàng, có thể tính toán số lần gặp gỡ mỗi năm cho mỗi khách hàng. Như thế, một
khách hàng có “tần suất 24” có nghĩa là khách hàng này sẽ được gặp gỡ 24 lần trong năm
(trung bình mỗi tháng 2 lần). Để gặp gỡ số lượng khách hàng tối đa trong một thời gian ít

116 | P a g e
nhất, người bán không phải di chuyển một cách ngẫu nhiên, mà theo các tuyến hành trình
mỗi ngày hoặc hàng tuần được xây dựng bởi trưởng bộ phận bán hàng hoặc chính người
bán.
5.2.2. Các tuyến hành trình
Người bán xây dựng tuyến hành trình để cân đối công việc trong tuần. Họ chia khu vực
thành các đơn vị nhỏ theo một ngày làm việc để gặp gỡ tất cả khách hàng với tần suất nhất
định. Sự phân chia khu vực bán hàng thành thành các bộ phận nhỏ cân đối được thực hiện
dựa trên bản đồ. Tính đến số lượng khách hàng, tần số các cuộc gặp gỡ, kiểu gặp gỡ, chỗ
ở của người bán, những giới hạn về mặt hành chính (tỉnh, huyện, xã...). Dưới đây là một
số kiểu tổ chức thường xuyên được sử dụng bởi người bán:
5.2.2.1. Tuyến hành trình hoa mai
Người bán đi trong phần tư địa lý của khu vực trong mỗi ngày, và buổi tối quay về
điểm xuất phát.
Thứ hai Thứ ba

Thứ năm
Thứ tư

Ưu điểm: Người bán trải qua văn phòng tất cả các ngày (thông điệp, tài liệu...); do
đó, họ có khả năng xử lý tất cả những vấn đề khẩn cấp của toàn bộ khu vực mà không đảo
lộn việc tổ chức các cuộc gặp gỡ; không tốn chi phí lưu trú.
Nhược điểm: Tuyến hành trình dài hơn; cần thiết lập một trung tâm địa lý; đòi hỏi
các khu vực không quá rộng.
Sử dụng: Khi mà các khu vực cân đối tốt (tập trung khách hàng trong các bộ phận
khác nhau của khu vực), và khi mà các khu vực không quá rộng.

117 | P a g e
5.2.2.2. Tuyến hành trình hoa cúc
Người bán phân chia khu vực của họ theo số ngày làm việc trong tuần (4 hoặc 5). Như thế,
các khu vực con được xác định bằng nhau về tiềm năng, và chia ra thành từng mảng mà
người bán cần di chuyển mỗi ngày. Người bán gặp gỡ khách hàng trong ngày một phần
theo các mảng (1, 2, 3 hoặc 4). Điều này cho phép họ trải qua toàn bộ các mảng trong tuần.
Ví dụ, Thứ 3: A1, thứ 4: B1, thứ 5: C1, thứ 6: D1. Tuần tiếp theo, người bán làm việc trên
phần 2 của sơ đồ.
Ưu điểm: có những thuận lợi giống như tuyến hành trình hoa mai nhưng kiểu này cho
phép bao phủ các khu vực lớn hơn.
Nhược điểm: cũng có những khó khăn giống kiểu hành trình trên nhưng tuyến hành
trình hoa cúc giải quyết từng phần vấn đề qui mô của khu vực; chi phí bán hàng cao.
Sử dụng: Khi mà cần trải qua đều đặn khu vực và khi mà có nhiều vấn đề đặc biệt cần
giải quyết trong một khu vực và/hoặc với một khách hàng đa dạng.

B 4 1
A
3
2
2 3

1
4

4 1

3
2
2 3
C
1 4
D

5.2.2.3. Đường thẳng và các đơn vị địa lý

Người bán đi tới trực tiếp trong một bộ phận của khu vực mà ở đó tồn tại một sự tập trung
khách hàng và đi vòng xuất phát từ cơ sở mới này.

118 | P a g e
Ưu điểm: Người bán làm việc cẩn trọng mỗi trung tâm khách hàng; người bán không lãng
phí thời gian trên các tuyến hành trình.
Nhược điểm: Cần phải chia khu vực bán hàng thành các khu vực địa lý theo sự tập trung;
cách xa văn phòng chính: chi phí lưu trú cao hơn và thường xuyên có những phí tổn đi lại.
Sử dụng: Khi mà các trung tâm khách hàng không bị phân chia một cách đồng nhất trong
khu vực, khi mà điểm tập kết của người bán không phải trung tâm so với khu vực bán hàng
của họ, khi mà có những khu vực địa lý tiềm năng thấp xen kẽ những khu vực có tiềm
năng lớn.
5.2.2.4. Tuyến hành trình theo đường xoắn ốc
Người bán gặp gỡ khách hàng của họ trong tuần bằng cách từ gần đến xa nơi ở của người
bán hoặc văn phòng công ty. Cách tổ chức theo đường xoắn ốc này cho phép:
o Gặp gỡ một cách thường xuyên các tất cả các khu vực,
o Không cần hẹn gặp vì khách hàng biết trước ngày đi qua của người bán.
Tuy nhiên:
o Thời gian đi lại dài
o Chi phí cho sinh hoạt lớn

119 | P a g e
5.2.2.5. Tuyến hành trình theo đường zig-zag
Tổ chức tuyến hành trình được thực hiện quanh một trục trung tâm di chuyển. Những cuộc
gặp gỡ được thực hiện khi quay về. Đường zigzag theo đó buổi tối người ta đi xa theo
đường thẳng, và sáng sau quay về gặp gỡ các khách hàng hai bên trục về.

Đi

Quay
về

Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian: một phần của tuyến hành trình được thực hiện ngoài thời
gian gặp gỡ; buổi sáng một cuộc điện thoại từ văn phòng cho phép xử lý những vấn đề có
thể nảy sinh dọc theo hành trình.
Nhược điểm: Số km cao hơn trong trường hợp hình vòng sau; người bán mệt; chịu chi phí
lưu trú.
Do đó kiểu hành trình này cho phép:
o Không mất thời gian trong hành trình giữa những cuộc gặp gỡ
o Giảm thời gian đi lại giữa hai khách hàng.
Tuy nhiên:
o Tuyến hành trình này làm tăng tổng số km hành trình trong tuần
o Chi phí cho sinh hoạt có thể cao.
Sử dụng: Trong trường hợp khu vực thể hiện đặc trưng tiết kiệm dọc theo những trục đường
bộ lớn nhất định; hoặc có những vấn đề sau khi bán cần xử lý khi trải qua.
5.2.2.6. Tuyến hành trình hình vòng
Ở đó trong mảng các điểm thể hiện vị trí khách hàng tọa lạc, người ta cố gắng tìm
đường hình vòng theo cách tối thiểu tuyến hành trình so với đường zig-zag.

120 | P a g e
 Ưu điểm: Số km ít hơn so với zig-zag
Nhược điểm: Nếu một vấn đề can thiệp, điều này có thể kéo theo một sự đảo lộn
toàn bộ tuyến hành trình, có thể gây ra một sự sai lệch.
Sử dụng: Khi mà rất ít cần can thiệp ở phút cuối.
Trong tất cả các trường hợp, người bán biết được số lượng khách hàng cần gặp gỡ,
sự phân bố họ trên khu vực, những giới hạn về mặt địa lý và tổ chức tuyến hành trình trong
mối quan tâm tối ưu về thời gian và sự đi lại.
5.3. TỔ CHỨC PHƯƠNG TIỆN VẬT CHẤT CỦA CÔNG VIỆC
5.3.1. Trực quan hóa vị trí khách hàng
Giai đoạn tổ chức đầu tiên của người bán là trực quan hóa các loại khách trên bản đồ địa
lý hoặc bản đồ khách hàng. Sử dụng những đinh ấn hoặc mẫu giấy nhỏ có màu khác nhau
theo từng kiểu khách hàng. Mô hình bằng carton có thể trực quan kiểu dáng của vùng, và
giúp cho việc đánh giá các giới hạn theo một tỷ lệ thu nhỏ.
5.3.2. Xây dựng bảng tổng hợp tuyến hành trình
Tùy theo tần suất các cuộc gặp gỡ mỗi kiểu khách hàng và trạng thái địa lý, người bán xây
dựng bảng tuyến hành trình của mình. Tài liệu này tổng hợp theo tần suất gặp gỡ mỗi khách
hàng. Tài liệu này cần thiết cho người bán theo dõi tất cả khách hàng nhận biết một cách
nhanh chóng tần suất gặp gỡ. Người sử dụng chọn một sự đánh dấu theo hình thức thể hiện,
hoặc màu khác nhau và thực hiện cuộc hẹn gặp nhanh nhất có thể.

121 | P a g e
Bảng tuyến hành trình

Khách Tần suất Tuần

hàng năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Khách 1 12 x x x
Khách 2 2 x
Khách 3 2 x
Khách 4 24 x x x x x x x
Khách 5 24 x x x x x
Khách 6 2 x
Khách 7 2 x
...

5.3.3. Tổ chức gặp gỡ khách hàng

5.3.3.1. Hẹn gặp
Một số lĩnh vực hoặc khách hàng nhất định không cần thường xuyên hẹn gặp. Ví dụ,
đó là những khách hàng đặc biệt, các thương gia và nhà phân phối lớn. Đối với hai trường
hợp sau, người bán thường xuyên đảm nhận việc gặp gỡ người đối thoại và tôn trọng thời
gian mở cửa hàng. Tuy nhiên, họ phải chọn lúc khách hàng rảnh để không làm đảo lộn
công việc của họ. Tính đến tầm quan trọng của việc đàm phán, thời gian cần thiết để kết
thúc việc bán, người bán các thiết bị phải hẹn gặp khách hàng để đảm bảo tính sẵn sàng
của họ.
5.3.3.2. Gặp gỡ
Cuộc gặp gỡ hiệu quả hơn khi được chuẩn bị tốt. Nếu người bán có thông tin rõ ràng về
khách hàng, họ có thể đưa ra một đề xuất thích ứng, và nhiều khả năng đạt được sự đồng ý
hơn. Trong các trung tâm phân phối lớn, người bán có vai trò đàm phán trao đổi. Trước khi
gặp người phụ trách, họ đi vào cửa hàng để kiểm tra sự trưng bày tại quày: số lượng sản
phẩm, vị trí của sản phầm cạnh tranh... họ có thể nhờ vào máy tính để nhận biết việc bán
những sản phẩm của mình. Như thế, khi họ gặp trưởng quày, đưa ra đề xuất dựa trên những

122 | P a g e
số liệu thực tế, và dự kiến một cách chính xác tiềm năng tương ứng mỗi cửa hàng. Năng
suất của người bán được xác định qua lợi nhuận ròng mang lại, có nghĩa là lợi nhuận được
tính toán sau khi trừ chi phí gặp gỡ.

NHỮNG YẾU TỐ TÍNH TOÁN CHI PHÍ MỘT CUỘC GẶP GỠ

1) Chi phí hành chính, nhân sự và quản lý I
+ % thời gian nhân viên dành cho chi phí bán hàng trực tiếp
+ % thời gian thư ký thương mại dành cho chi phí bán hàng trực tiếp
2) Chi phí tiền lương của nhân viên bán hàng II
Tiền lương và các chi phí xã hội
3) Chi phí hoạt động III
+ Lưu trú (khách sạn, nhà hàng...)
+ Chi phí đi lại (chi phí cho km, cao tốc, giũ xe...)
+ Chi phí điện thoại
4) Chi phí quản trị thương mại IV
Chi phí hoạt động dịch vụ thương mại
Tổng chi phí gặp gỡ I +II + III + IV V
Số lần gặp gỡ trong kỳ n
Chi phí cho một cuộc gặp gỡ C= V/n

5.3.3.3. Thông tin giao tiếp với khách hàng

Việc chuẩn bị thư từ thông tin cho khách hàng, xúc tiến (quảng cáo qua bưu điện, các đề
xuất...), báo giá, là mối bận tâm rất lớn của người bán hàng. Người bán không những phải
chuẩn bị cuộc gặp gỡ thông qua các thông thông báo lần gặp tới, sự khuyến mãi đặc biệt ...
mà còn sau khi gặp gỡ, họ đề xuất yêu cầu phù hợp với khách hàng (dự kiến giá...).
5.3.3.4. Theo dõi việc bán hàng
Công việc của người bán không được kết thúc ngay sau khi ký hợp đồng, họ phải đảm bảo
việc tiến hành tốt cho đến thời hạn thực hiện bằng cách quan tâm:

123 | P a g e
 o Về mặt tài chính: Thường xuyên đề xuất một giải pháp đầy đủ cho khách hàng (qui
mô tài chính của dự án).
o Về mặt giao hàng: Đảm bảo rằng việc giao hàng được thực hiện không trễ và đúng
theo những điều kiện dự kiến.
o Về mặt thanh toán: Đảm bảo sự chi trả theo hóa đơn theo khách hàng.
o Về việc cập nhật hồ sơ : Vào cuối cuộc gặp gỡ, người bán cập nhật hồ sơ thông tin
về khách hàng: Những nhu cầu mới, dự án, việc đặt hàng của họ.
5.3.4. Tài liệu liên quan đến quan hệ với khách hàng
5.3.4.1. Thư mục khách hàng
Công cụ cơ bản của công việc người bán là thư mục khách hàng. Ngày càng được tin học
hóa, thư mục này cung cấp tất cả thông tin hữu ích cho việc theo dõi quan hệ giao dịch với
khách hàng. Thư mục khách hàng bao gồm:
o Những thông tin hành chính (địa chỉ liên lạc, tên người phụ trách, thể thức thanh
toán, thông tin về mặt ngân hàng, nơi giao hàng, những điều kiện thương mại, địa
chỉ lên hóa đơn...)
o Những thông tin về mặt kinh tế (sản phẩm, lĩnh vực hoạt động, sự cạnh tranh, doanh
thu tiềm năng...)
o Lịch sử của quan hệ (kết quả của những tiếp xúc khác nhau, việc đặt hàng...)
Thư mục khách thăm dò ít đầy đủ hơn: nó cho phép trong một thời gian đầu tham khảo
những thông tin nhận biết về doanh nghiệp (tên, địa chỉ, điện thoại, nhân vên cần tiếp xúc,
hoạt động). Trong trường hợp này, phần lịch sử là chủ yếu nhằm nhận biết mọi lúc các
bước tiến hành được cam kết và kết quả.
5.3.4.2. Hồ sơ khách hàng
Người bán có nhu cầu về những thông tin khác có liên quan đến khách hàng mà không thể
hiện trên thư mục khách hàng. Do đó, người bán lập ra một hồ sơ khách hàng bao gồm:
o Những thông điệp đã được trao đổi với khách hàng, các đề nghị, báo giá ...
o Thống kê các đơn đặt hàng, doanh thu thực hiện
o Tài liệu tài chính có liên quan đến khách hàng (bảng tổng kết tài sản...)
o Hoạt động khuyến mãi được thực hiện với khách hàng

124 | P a g e
 o Kế hoạch bán hàng (thu thập những đề nghị được thực hiện cho khách hàng)
o Xây dựng các thông tin liên quan đến khách hàng.
5.3.4.3. Tài khoản khách hàng
Chỉ cho người bán số dư của khách hàng và tình trạng thanh toán của họ. Tài liệu này rất
có ích khi giao dịch bán hàng, bởi vì chúng cung cấp cơ hôi cho người bán những quan hệ
truyền thống nhằm thực hiện sự đàm phán của mình.
5.3.5. Tổ chức việc thăm dò
5.3.5.1. Tìm kiếm những khách hàng tiềm năng
Bước tiến hành này có liên quan tất cả các doanh nghiệp. Người bán tìm kiếm thường
xuyên nhất những khách hàng tương lai của họ xuất phát từ khách hàng hiện tại. Nó cũng
sử dụng các danh bạ chuyên nghiệp, tài liệu của tổ chức thống kê, của phòng thương mại
và công nghiệp. Họ cũng làm việc xuất phát từ hồ sơ mà họ thuê, mua hoặc trao đổi. Để
hoạt động tốt, các thư mục này phải chứa những thông tin có lợi cho người bán. Các thư
mục này được cập nhật nhờ vào thông tin đạt được bởi người bán.
5.3.5.2. Giới thiệu các dịch vụ
Họ tiếp xúc với khách hàng tiềm năng này nhờ những phương tiện khác nhau: quảng cáo
qua bưu điện, fax, gởi catalogue, điện thoại, gặp gỡ... việc chọn lựa thể thức tiếp cận thay
đổi theo số lượng khách hàng tiềm năng và chi phí hoạt động. Việc tiếp xúc này càng có
khả năng thành công hơn khi thư mục có chất lượng (những thông tin lưu lại về khách hàng
còn giá trị, và có thể sử dụng được).
5.3.5.3. Đạt được cuộc hẹn gặp
Một vài ngày sau công việc đầu tiên của mình, người bán thực hiện tiếp xúc với khách
hàng tiềm năng để nhận biết phản ứng của họ, và xin được một cuộc hẹn để giới thiệu cụ
thể hơn sản phẩm hoặc dịch vụ.
5.3.5.4. Đàm phán và đề xuất
Được thực hiện trong quá trình gặp gỡ khách hàng tiềm năng nhằm thuyết minh và kích
thích mong muốn khách hàng mua sản phẩm trong tương lai. Giai đoạn này rất quan trọng
đối với người bán, bởi vì nó phải chứng minh cho khách hàng rằng sản phẩm của Công ty
phù hợp với nhu cầu của khách, và có lợi nếu cùng nhau làm việc.

125 | P a g e
5.3.6. Kích hoạt khu vực
Người bán chịu trách nhiệm trên khu vực của mình, thiết lập và theo dõi những hoạt động
khuyến mãi được tổ chức bởi doanh nghiệp. Họ có vai trò tạo động cơ đối với khách hàng.
Trong trường hợp bán hàng cho những nhà phân phối, họ phải kích thích việc đặt hàng
nhiều hơn để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để trợ giúp người bán, doanh nghiệp
thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tặng quà hoặc giảm giá. Trên khu vực của mình, người
bán phải sử dụng một ngân quĩ cho các hoạt động này, và phân bổ cho những khách hàng
khác nhau theo các mục tiêu.
5.4. QUẢN TRỊ THỜI GIAN
5.4.1. Thực hiện việc phân tích
Cho dù người bán biết rằng họ không sử dụng thời gian một cách hiệu quả, tuy nhiên khó
khăn nhất đối với họ là cách thức phân bổ thời gian cho công việc. Chính việc tự phân tích
cho phép xác định những nguyên nhân về sự lãng phí thời gian, từ đó có kế hoạch điều
chỉnh cho phù hợp. Chúng tôi trình bày việc phân tích thành hai giai đoạn.
❖ Phân tích thời gian theo kiểu công việc
Đối với người bán, phân tích này bao gồm việc tính toán thời gian dành cho việc thực
hiện từng nhiệm vụ, và ghi lại kế hoạch thời gian các công việc khác nhau cần hoàn thành.
❖ Những phương pháp phân tích thời gian
Trong một hoặc hai tuần, người bán sẽ ghi lại một cách rõ ràng thời gian mà họ dành cho
các công việc trên bảng kế hoạch . Ví dụ, Ông A là người bán hàng trong công ty Tin học.
Ông ta ghi lại trong hai tuần (từ 13 đến 24 tháng 9, tất cả những nhiệm vụ và thời gian kéo
dài công việc). Nghiên cứu trên hai tuần cho phép tổng hợp tất cả những hoạt động và
nhiệm vụ của người bán (hội nghị, đi lại, chuẩn bị những cuộc gặp gỡ khách hàng...). Trong
thời gian thu thập thông tin, mỗi lần thực hiện nhiệm vụ mới, ông ghi lại giờ bắt đầu. Khi
nhiệm vụ kết thúc, ông ghi giờ và tính thời gian trải qua.
5.4.1.1. Phân tích bảng kế hoạch
Sau khi thu thập thông tin, ông ta phân tích những kết quả. Để làm việc này cần phải:
❖ Nhóm gộp các hoạt động theo kiểu công việc

126 | P a g e
- Những nhiệm vụ không liên quan trực tiếp đến khách hàng: Hội nghị, khởi thảo thông
điệp cho khách hàng, bảng báo cáo hoạt động, bảng báo giá, điện thoại, hẹn gặp, hội
chợ triển lãm, đào tạo...
- Những nhiệm vụ có quan hệ đến việc gặp gỡ khách hàng: di chuyển, chờ đợi, thăm dò,
trao đổi với khách hàng mới và cũ, thuyết minh, giải thích...
❖ Tính toán thời gian dành cho mỗi công việc
Như trong ví dụ trên, việc chuẩn bị thời gian của ông A được trình bày trong bảng sau
đây. Một số những nhiệm vụ được nhóm gộp lại: đó là cuộc gặp gỡ khách hàng, công việc
hành chính và triển lãm - đào tạo.
Công việc ngoài khách hàng Công việc có liên quan đến gặp gỡ khách
hàng
(Giờ) 13-17 20-24 (Giờ) 13-17 20-24
Điện thoại 5,17 4,75 Đi lại 10 9,75
Hội nghị 1,75 4,5 Gặp gỡ khách hàng 13,50 19
Những nhiệm vụ hành Gặp gỡ, thăm dò 7,00
chính (bảng báo cáo, 4 6,50 Chờ đợi 0,5
thông điệp, báo giá...)
Triến lãm, đào tạo 8 8
Nghỉ/ trao đổi 2 1
Thời gian thực hiện 21,5 25,75 31,00 28,75

 Số giờ làm việc trung bình trong tuần:

( 21,5 + 31) + (25,75 + 28,75)
= 53 giờ
2
 Hay là số giờ làm việc hàng ngày = 53/5= 10,6 giờ. Chú ý: Việc phân chia thời gian
làm việc của người bán theo các nhiệm vụ rất có lợi cho việc nghiên cứu năng suất lao
động, chi phí theo giờ của các cuộc gặp gỡ...
❖ Đánh giá thời gian hàng năm dành mỗi kiểu nhiệm vụ

127 | P a g e
Xuất phát từ thời gian dành trong tuần cho mỗi nhiệm vụ, ông ta đánh giá thời gian của
mỗi kiểu nhiệm vụ trong năm. Như vậy, trong công việc này: Chúng ta xem xét rằng người
bán thực hiện trung bình hoạt động của mình trong 44 tuần (tính cả những ngày lễ, hội
thảo...). Ví dụ tính toán : Điện thoại : [(5,75 + 4,75)/2] x 44 = 231giờ/năm. Số ngày dành
cho hoạt động này 231/10,6 giờ = 22 ngày/năm.

Những công việc ngoài khách hàng Những công có liên quan đến gặp gỡ khách hàng
Công việc Kéo dài % Công việc Kéo dài %
Điện thoại 22 ngày 23 Di chuyển 41 ngày 33
Hội nghị 13 ngày 14 Gặp gỡ khách hàng 68 ngày 55
Những nhiệm vụ hành 22 ngày 23 Gặp gỡ thăm dò 14 ngày 11
chính 33 ngày 34 Chờ đợi 1 ngày 1
Hội chợ triển lãm, hội 6 ngày 6
thảo
Nghỉ/tranh luận
Thời gian thực hiện 96 ngày 100 124 ngày 100 ngày

❖ Đánh giá tầm quan trọng về mặt thời gian của mỗi công việc
Để xác định thời gian dành cho mỗi công việc khác nhau của người bán.
Những công việc ngoài khách hàng Những công việc có liên quan đến gặp gỡ

Di chuyển
Nghỉ/trao đổi

Triển lãm
Gặp gỡ khách hàng
Hành chính

Hội nghị
Gặp gỡ thăm dò
Điện thoại

Chờ đợi

Việc trình bày về mặt đồ thị theo công việc cho phép nhìn rõ hơn hiện tượng này. Phân
chia toàn bộ các nhiệm vụ (biểu thị bằng biểu đồ)
Nghỉ / Trao đổi ( 2,83%) Hội nghị ( 5,90%)

128 | P a g e
 Gặp gỡ thăm dò ( 6,60%) Nhiệm vụ hành chính ( 9,91%)
Triển lãm / Đào tạo (15,09%) Di chuyển (16,83%)
Gặp gỡ khách hàng (30,66%)

❖ Thứ tự ưu tiên công việc về mặt thời gian

Một sự cân nhắc về nội dung đối với mỗi kiểu công việc trong quan hệ với thời gian cần
thiết cho phép người bán đưa ra những quyết định về việc tổ chức:
- Hủy bỏ một số các nhiệm vụ tốn nhiều thời gian và ít hiệu quả.
- Uy quyền những nhiệm vụ có thể thực hiện bởi một người khác.
- Tổ chức những nhiệm vụ bắt buộc phải hoàn thành theo kế hoạch hoạt động của
mình.
Từ phân tích việc phân chia các công việc, những nhân tố có quan hệ đến việc tổ chức của
người bán trong việc tự dự đoán. Do vậy, đó chính là việc tự đặt những câu hỏi sau: Tôi
đạt được những mục tiêu đề ra không? Nếu không, tại sao? Ông A nghiên cứu ngày 7/4 kế
hoạch của thứ 2/5 và thứ 3/6. Cuối tuần, ông ta ghi lại những cuộc gặp và hoạt động dự
kiến. Việc gì đã được thực hiện? Thời gian trải qua ở đâu? Chúng ta sẽ phân tích được
những lý do tổn thất thời gian. Ông A so sánh những việc thực hiện của mình so với dự
kiến.

129 | P a g e
 Thứ 2 ngày 5/04 Thứ 3 ngày 6/4

Dự kiến Thực hiện Dự kiến Thực hiện

8h00
Hẹn gặp Bảng báo cáo hoạt Chuẩn bị báo Tắc nghẽn thông tin
8h00 Điện thoại động tuần 29/3- giá
2/4 9h00
Với đồng nghiệp
9h00
10h00 Hẹn gặp
Hội nghị tổ bán Hội nghị lĩnh vực
10h00 hàng Gọi của khách hàng
Ăn trưa
11h00
không được giao
11h00 Ăn trưa Ăn trưa Gọi khách hàng
12h00
Xây dựng báo
12h00 giá (máy tính) Gặp gỡ một khách 13h00
hàng tại văn phòng Thăm dò
Thực địa Thăm dò khảo sát
Hẹn gặp gặp A vắng 14h00 Mục tiêu 12 cuộc gặp gỡ
13h00
khách hàng A Chờ đợi 10 xí nghiệp 2 tiếp xúc gấp
Hẹn gặp B 15h00 được gặp gỡ
5 tiếp xúc nóng
16h00
14h00 Hẹn gặp khách Hẹn gặp C
hàng B 17h00
15h00 Theo dõi những 18h00
đơn đặt hàng
19h00
16h00

17h00

18h00

Phân tích: Nhận thấy những sai lệch

✓ Trễ : Đối với việc gặp gỡ khách hàng A, khách hàng này đã không chờ đợi
✓ Những nhiệm vụ không thực hiện : Đối với bảng báo giá của ngày 5/4 vì gặp gỡ một
khách hàng ngoài dự kiến.
✓ Những độ lệch này là nguyên nhân của sự lãng phí thời gian

130 | P a g e
✓ Việc lãng phí thời gian nhiều, thường xuyên cản trở người bán thực hiện tất cả những
nhiệm vụ của mình. Sự lãng phí này có nguồn gốc từ những yếu tố bên ngoài và không
dự kiến trước (người bán không làm chủ), hoặc từ việc tổ chức và tính hiệu quả của
chính người bán.
5.4.1.2. Những lý do tổn thất thời gian
❖ Tổn thất thời gian do những yếu tố bên ngoài và không dự kiến trước. Chủ yếu đó
là:
- Gây xáo trộn do điện thoại, những người phối tác, khách hàng, cấp trên.
- Hội nghị quá dài, trong đó mục tiêu không xác định rõ, những người tham dự không
cùng mục đích.
- Di chuyển quá lâu so với dự kiến (tắc nghẽn, tai nạn...)
- Hư phương tiện (hỏng xe, máy tính...)
- Người bán có thể giảm chúng bằng cách:
- Sử dụng một máy trả lời tự động để lựa chọn những message điện thoại
- Dự kiến thời gian ở đó không bị xáo trộn
- Dự trử khoảng thời gian trong kế hoạch để ứng phó với những bất trắc.
❖ Mất thời gian do thiếu việc tổ chức và tính hiệu quả của người bán. Chủ yếu đó là:
- Những cuộc gặp gỡ có khó khăn cho việc ký hợp đồng
- Chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ không đầy đủ (không có hẹn trước)
- Những nhiệm vụ mà người ta có thể ủy quyền hoặc dời lại sau đó.
Người bán có thể giới hạn chúng bằng cách
- Chuẩn bị những cuộc gặp gỡ một cách có hiệu quả
- Uy quyền các nhiệm vụ.
Việc tự phân tích thể hiện rõ những bất hợp lý có thể trong sử dụng thời gian của người
bán và cho phép định hướng lại nhằm nâng cao hiệu quả.
5.4.2. Nguyên tắc quản trị thời gian tối ưu
Tùy theo những mục tiêu xác định cho người bán và kết quả sự tự phân tích, việc quản trị
thời gian tối ưu được thực hiện nhờ việc áp dụng 3 nguyên tắc:
5.4.2.1. Xây dựng thứ tự ưu tiên

131 | P a g e
Điều này được thực hiện bằng cách phân loại những nhiệm vụ theo thứ tự cấp thiết và tầm
quan trọng theo nguyên tắc của Eisenhower.

Rất quan trọng Ít quan trọng

Rất cấp thiết Những nhiệm vụ theo kiểu 1 Những nhiệm vụ theo kiểu 2
Ít cấp thiết Những nhiệm vụ theo kiểu 3 Những nhiệm vụ theo kiểu 4

• Những nhiệm vụ theo kiểu 1 (rất cấp thiết, rất quan trọng): Nó phải được thực hiện tức
khắc bởi chính người bán.
• Những nhiệm vụ theo kiểu 2 (rất cấp thiết, ít quan trọng): Những nhiệm vụ này phải
được thực hiện ngay, chúng có thể là đối tượng của một sự ủy quyền, và được theo dõi
qua việc kiểm tra.
• Những nhiệm vụ theo kiểu 3 (rất quan trọng, ít cấp thiết): Những nhiệm vụ này có thể
được phân theo kế hoạch thời gian, chúng sẽ được thực hiện bởi chính người bán.
• Những nhiệm vụ theo kiểu 4 (ít quan trọng, ít cấp thiết): chúng sẽ được ủy quyền.
5.4.2.2. Uỷ quyền
Đó là giao việc thực hiện một nhiệm vụ cho một người phối tác theo mục tiêu giảm trách
nhiệm công việc riêng của người bán. Sự ủy quyền là một bằng chứng về sự tin cậy đối với
người phối tác thông qua năng lực của họ. Đó cũng là một cách để có trách nhiệm. Việc ủy
quyền cần tuân theo những nguyên tắc cụ thể:
o Cung cấp những phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ được ủy quyền (thời gian,
phương tiện vật chất, và tài chính...)
o Xác định và giải thích rõ ràng những mục tiêu.
o Công thức hóa những chỉ dẫn.
o Một kỳ hạn xác định
o Kiểm tra thường xuyên việc hoàn thành những nhiệm vụ được giao
o Được sẵn sàng giúp đỡ nếu có dịp
o Động viên và cảm ơn.
5.4.2.3. Kế hoạch hóa

132 | P a g e
Nguyên tắc: Kế hoạch hóa đó chính là dự kiến
o Cái gì? Làm những nhiệm vụ nào?
o Khi nào? Thực hiện chúng khi nào?
o Ai? Ai phải thực hiện chúng?
o Bao nhiêu? Chúng kéo dài bao lâu?
Kế hoạch cho phép người bán không bị lãng phí về quản lý thời gian. Rất hữu ích cho việc
quản trị hàng ngày những nhiệm vụ của người bán cũng như cho việc quản trị các dự án
dài hạn.
Quản trị thời gian trong ngày
Công cụ cơ bản của việc quản trị thời gian của người bán là lịch công tác thể hiện kế hoạch
những nhiệm vụ (hẹn gặp, hội nghị...) Chú ý: Người bán phải sử dụng chỉ một quyển sổ
lịch và tham khảo nó một cách thường xuyên. Nó có thể đánh dấu các nhiệm vụ cần thực
hiện theo màu sắc khác nhau.
Quản trị dự án thời gian dài hạn
Người ta có thể sử dụng những công cụ đặt biệt, như là mạng PERT và kế hoạch theo dõi,
được bổ sung bởi những hồ sơ tương ứng với các nhiệm vụ khác nhau, ví dụ : Để kết luận,
chúng ta có thể liệt kê một vài công việc nên làm, và không nên làm.

133 | P a g e
 CHƯƠNG 6. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

6.1. TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Kiểu tuyển dụng thông thường qua các thông báo nhỏ, qua phương tiện truyền thông ngày
càng kém hiệu năng. Do đó, các doanh nghiệp dựa trên nhiều tiếp cận khác nhau với người
dự tuyển (hội chợ việc làm, quan hệ với trường học, marketing trực tiếp...). Qui trình tuyển
dụng trước hết cần phân tích về công việc thực hiện theo sự mô tả của vị trí công việc. Một
khi nhu cầu đã được định dạng, cần xác định rõ ràng những phẩm chất cần thiết của ứng
viên.
6.1.1. Đánh giá nhu cầu
a) Sự biến động nhân viên
Sự biến động nhân viên là một trong những nội dung quan trọng cần nghiên cứu. Lý do
chủ yếu của hiện tượng này là:
o Ra đi tự nguyện của một số người nhận lương (thay đổi công ty, sáng lập công ty,
nghỉ hưu, ...)
o Ra đi bắt buộc (cho thôi việc)
o Thăng tiến, và thay đổi bên trong doanh nghiệp
Trong những lý do này, sự ra đi của người bán sang các doanh nghiệp cạnh tranh là một
dấu hiệu tệ hại nhất.
b) Cần thiết những kỹ năng mới
Sự cần thiết cung cấp cho khách hàng sản phẩm ngày càng đa dạng, và đòi hỏi ngày càng
tăng lên của các đối tác yêu cầu những kỹ năng tương ứng của người bán. Bối cảnh thương
mại ngày càng cạnh tranh, khách hàng đòi hỏi cao và phải được chung thủy. Hơn nữa, việc
thâm nhập thị trường quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp cần tuyển dụng những nhân viên có khả
năng nắm vững nhiều ngoại ngữ. Ngày nay, hoạt động của người bán không chỉ giới hạn
trong việc thực hiện đơn đặt hàng, mà cung cấp cho khách hàng những giải pháp thích ứng
với nhu cầu của họ. Do đó, cần phải tính đến những dịch vụ bổ sung cho việc bán hàng (tài
chính, dịch vụ sau khi bán, trợ giúp bán hàng...).
c) Sự phát triển của doanh nghiệp

134 | P a g e
Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tăng
doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới, hoặc tung ra những sản phẩm mới. Sự
tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm những người bán có chất lượng hơn.
6.1.2. Chuẩn bị việc tuyển dụng
a) Chính sách tuyển dụng
Doanh nghiệp xác định chính sách tuyển dụng thực sự thu hút những người bán tốt nhất,
và trước hết là bảo đảm khả năng thăng tiến nghề nghiệp của họ (thăng chức, đào tạo, thù
lao...). Người ta thường xuyên đưa ra hình tượng của một tổ chức mà ở đó người bán thích
làm việc (thông tin về mặt tổ chức, tiếp xúc với các trường học, tham gia vào các cuộc triển
lãm...). Tùy theo mức kỹ năng sẵn sàng ở bên trong doanh nghiệp hoặc trên thị trường lao
động, những ứng viên có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
+ Ứng viên bên trong: Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn nhân sự sẽ tìm thấy ở đó
những thành viên phù hợp với nhu cầu.
Thuận lợi đối với doanh nghiệp:
o Đơn giản hóa thủ tục tiến hành và chi phí tuyển dụng thấp
o Hiểu biết rõ những ứng viên
o Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn hóa, sản phẩm, và khách hàng của doanh
nghiệp.
Khó khăn đối với doanh nghiệp:
o Mâu thuẫn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong
o Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi
o Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằng cấp
+ Ứng viên bên ngoài: Theo chính sách tuyển dụng của mình, doanh nghiệp sẽ tìm ra
những ứng viên đầy đủ về số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu của họ.
Thuận lợi đối với doanh nghiệp:
o Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanh nghiệp
o Tạo ra sự thi đua bên trong doanh nghiệp
o Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp (người ta bị áp lực để được
thừa nhận trong tập thể...)

135 | P a g e
 o Nhiều khả năng chọn lựa các ứng viên.
Khó khăn đối với doanh nghiệp:
o Hòa nhập lâu hơn
o Chi phí cao cho qui trình tuyển chọn
o Có nguy cơ làm nản lòng những người bán đã gắn bó lâu với doanh nghiệp
b)Phân tích công việc
Xác định các chức năng: Trong giai đoạn này, người phụ trách nghiên cứu các nhiệm vụ
được giao. Ví dụ:
o Mục tiêu chung và những mục tiêu cụ thể
o Mô tả những nhiệm vụ
o Liệt kê trách nhiệm
o Kiểu khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán
o Lĩnh vực cung cấp
o Trạng thái trong cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng
o Kinh nghiệm nghề nghiệp
o Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp
o Tuổi, hoàn cảnh gia đình, giới tính
o Nơi ở...
Đặc trưng của người bán: Đặc trưng của người bán là sự thể hiện năng lực cá nhân, những
đặc trưng của vị trí công việc cần bổ nhiệm. Một số phẩm chất đặc thù đối với người bán:
o Tính thích nghi: có khả năng thích ứng với vị trí công việc
o Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận những phản ứng của khách hàng.
o Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động để đạt được kết quả mong muốn.
Người ta có thể bổ sung phẩm chất của người bán theo những tiêu chuẩn khác đặc thù hơn
với tầm quan trọng cân đối theo các đặc trưng của vị trí công việc cần bổ nhiệm. Những
tiêu chuẩn cần thiết của người bán như bảng sau: Bóng dáng lý tưởng này ưu tiên những
tiêu chuẩn năng động, động cơ, và phong cách. Mỗi cá nhân sẽ được đánh giá theo các tiêu
chuẩn này, và chúng ta sẽ chọn lựa những cá nhân có phẩm chất gần với đặc trưng lý tưởng
nhất.

136 | P a g e
 TIÊU CHUẨN Cho điểm tăng từ mức thấp nhất đến mức cao nhất
1 2 3 4 5 6
Trí tưởng tượng
Sáng kiến
Có trách nhiệm
Động cơ
Kinh nghiệm
Năng động
Phong cách

6.1.3. Tổ chức tuyển dụng

a) Người tuyển dụng: Việc tuyển dụng người bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên
môn. Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoặc thuê văn phòng tư vấn,
hoặc kết hợp cả hai cách này.
▪ Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp
Doanh nghiệp tuyển dụng một cách thường xuyên người bán mới phải thiết lập một tổ chức
chuyên biệt. Bộ phận này làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ với phụ trách bán hàng.
▪ Tuyển dụng ủy quyền
Công ty tư vấn thực hiện tất cả hay từng phần các bước tiến hành chọn lựa và đề xuất cho
người phụ trách thương mại những ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Văn
phòng tư vấn thường xuyên cho phép hạn chế rủi ro và tuyển dụng những người bán hàng
hiệu quả hơn. Chi phí khá cao đối với những doanh nghiệp nhỏ, nhưng hiệu quả đạt được
có thể lớn.
b) Phương tiện tìm nguồn ứng viên
[1] Thông qua các thông báo nhỏ: Cách thức này có thể hiệu quả, các thông báo nhỏ phải
tuân thủ một số qui tắc.
Mục tiêu của thông báo nhỏ
o Thu hút : kích thích tối đa những ứng viên
o Tinh lọc : tránh ứng viên không tương ứng với phẩm chất mà doanh nghiệp yêu
cầu.

137 | P a g e
Đặc trưng của thông báo nhỏ: Người phụ trách thiết kế thông báo nhỏ sẽ quan tâm đến
việc tôn trọng những điều kiện nhất định về nội dung và hình thức.

Những điều kiện nội dung

-Thông báo phải đầy đủ thông tin để thu hút sự quan tâm của các ứng viên nhưng không để lộ
quá nhiều thông tin mà đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng. Ví dụ: lĩnh vực hiện không kinh
doanh, mức và phương thức thù lao cho người bán, những sản phẩm mới...
Tên của công ty phải được nêu trong thông báo không?
CÓ KHÔNG
-Thông báo nhỏ là một phương tiện thông tin - Doanh nghiệp muốn đảm bảo tính giao tiếp
bí mật của việc tuyển dụng (thông tin khách hàng, về sự cạnh tranh...)
Những ứng viên sẽ được thu hút nếu hình tượng của doanh nghiệp tốt.
-Đặc trưng của vị trí công việc cần tuyển dụng : Tên của chức năng, khu vực địa lý, kiểu khách
hàng, sản phẩm, nơi ở, các nhiệm vụ...
-Những phẩm chất cần có của các ứng viên: kinh nghiệm, trình độ đào tạo, kiến thức về sản
phẩm
-Thể thức và mức thù lao: các thông số này là điền kiện cơ bản của hiệu lực thông báo
-Những thông tin bổ sung : có xe riêng hoặc trang bị khác, thù lao, sự biến động có thể trong
doanh nghiệp, đào tạo...
-Thông báo phải làm rõ ràng kế hoạch hoạt động của ứng viên cần đáp ứng: thư viết tay, CV,
giới thiệu, điện thoại, địa chỉ...
Những điều kiện hình thức
- Kích thước thông báo phụ thuộc tính trực quan và ngân quĩ. Nó phải tôn trọng một hình thức
tối thiểu mà dưới ngưỡng đó tác động không đáng kể
- Trình bày phải thu hút người đọc, và cho một hình tượng tốt về công ty (logo, photo, vẽ, đóng
khung, kiểu chữ...)
- Nội dung phải hấp dẫn và rõ ràng. Kiểu khởi thảo phải tương thích với bóng dáng của ứng
viên cần tìm kiếm

Chọn lựa phương tiện trợ giúp

138 | P a g e
Mục tiêu là xác định việc chọn lựa thể thức chuyển tải thông báo. Như đối với một thông
điệp quảng cáo, những yếu tố cần được xem xét là:
o Sự chú ý của phương tiện (báo chuyên ngành, quốc gia, vùng, trang báo miễn phí...)
o Chất lượng kỹ thuật (màu sắc, giấy báo...)
o Chi phí
Các thông báo nhỏ cho phép doanh nghiệp tuyển dụng rất linh hoạt bằng cách tiếp cận
nhiều ứng viên trong một thời gian giới hạn. Nó cũng là phương tiện tuyệt vời để thông
tin về hình tượng của doanh nghiệp.
[2] Cách tuyển chọn bổ sung
Cách tuyển dụng này chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếm người phối tác
mới trong những người thân gia đình hoặc có quan hệ với họ. Những người tìm kiếm này
được nhận khoản tiền hoặc quà thưởng.
Thuận lợi đối với doanh nghiệp:
o Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ
o Biết tốt hơn sự tác động qua lại giữa doanh nghiệp và ứng viên
o Trách nhiệm của người giới thiệu: họ cam kết về kỹ năng của người được giới thiệu.
o Đón tiếp và hòa nhập dễ.
Khó khăn đối với doanh nghiệp:
o Có nguy cơ lợi dụng
o Khả năng đổi hướng hoạt động chính
o số lượng ứng cử viên giới hạn
[3] Hội chợ việc làm
Trong hội chợ này ưu tiên cho việc tiếp xúc trực tiếp, doanh nghiệp tiếp cập tối đa ứng viên
trong thời gian ít nhất bằng cách xem xét kỹ hình thức của họ. Việc gặp gỡ này thuận lợi
cho những tiếp xúc không cam kết, quan hệ tin tưởng và chân thành hơn giao dịch tuyển
dụng truyền thống. Chi phí, sự giới hạn vị trí và việc thiết lập nơi tuyển dụng được rút ngắn
theo những cuộc tiếp xúc hữu ích đạt được.
[4] Văn phòng tuyển dụng

139 | P a g e
Nguồn cung việc làm trong những phòng tuyển dụng lao động cho phép thực hiện một mục
tiêu về mặt địa lý của những ứng viên. Những kỹ thuật thông tin hiện đại nhất được sử
dụng để tạo điều kiện thuận lợi quan hệ giữa người cần việc làm và doanh nghiệp.
[5] Những ứng viên tự phát
Điều này minh chứng cho một hình tượng tốt của doanh nghiệp và một sự năng động nhất
định của người xin việc. Tuy nhiên nó có một số các nhược điểm:
o Không phù hợp tốt với thời điểm cần tuyển
o Không thuần nhất và không phải thường xuyên dễ dàng khai thác
[6]Quan hệ với trường học
Doanh nghiệp ưu tiên quan hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo. Như vậy nó làm cho một số
lớn sinh viên biết được với một sự đầu tư không lớn. Quan hệ này sử dụng nhiều hình thức
khác nhau:
o Đón những sinh viên thực tập, trong việc bán hàng...
o Đỡ đầu, hợp tác đào tạo...
o Tiếp xúc với các Hội cựu sinh viên
o Những can thiệp khác nhau : hội nghị (giới thiệu doanh nghiệp, nghề nghiệp, quản
trị, những phương pháp bán hàng...), tham gia vào đào tạo, vào việc tuyển sinh, kiểm
tra...
Như vậy, những sinh viên được tuyển dụng bảo đảm về trình độ đào tạo lý thuyết, nhưng
có một ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Vai trò của bộ phận đón tiếp là xác định sự thành công
việc hòa nhập của họ.
[7] Những người thực tập và tạm thời
Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định một cách nhanh
chóng tính hiệu quả của họ. Sự hiểu biết qua lại giữa doanh nghiệp và người phối tác càng
nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường hợp thu dụng. Chi phí tuyển dụng giảm
đối với việc tìm kiếm những ứng viên.
[8] Những nguồn khác
+ Sự niêm yết: Một số các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến dịch niêm yết ở đô thị. Cách
tiếp cận tuyển dụng này thường xuyên kéo theo một số lớn đăng ký, nhưng chi phí của nó

140 | P a g e
rất cao và mục tiêu ít rõ ràng. Niêm yết trong doanh nghiệp cũng cho kết quả tốt với đầu
tư ít. Việc phát tờ nhu cầu tuyển dụng cũng như áp phích nhỏ có hiệu quả nếu địa điểm và
cách phân phát được chọn lựa kỹ.
+ Marketing trực tiếp” Thư qua bưu điện, e-mail ... được gửi đến cho những người bán
hoặc sinh viên vừa tốt nghiệp về kinh doanh thương mại. Xuất phát từ một thư mục cho
phép tăng có nhiều cuộc tiếp xúc với chi phí thấp.
+ Điện thoại
+ Phương tiện nghe nhìn
6.1.4. Chọn lựa những ứng viên
Giai đoạn này chính là việc chọn lựa những ứng viên thích ứng với vị trí công việc dự định
bố trí. Sau khi phân loại những ứng viên, người xin việc được mời đến phỏng vấn và test.
6.1.4.1. Phân loại ứng viên qua hồ sơ
- Đơn xin việc của ứng viên: Đơn xin việc giới thiệu ứng cử viên, lý do chọn công việc
này, những động cơ của họ đối với vị trí công việc. Đơn này được viết bằng tay, sự trình
bày, văn phong và chính tả cung cấp một hình ảnh đầu tiên của ứng viên.
- Lý lịch (Curriculum Vitae): Việc phân tích CV được thực hiện trên cơ sở một bảng
đánh giá chỉ ra khả năng thích hợp của ứng viên so với công việc. CV được đánh máy và
thể hiện những yếu tố mà ứng cử viên tự đánh giá mức độ quan trọng đối với vị trí công
việc (đào tạo, kinh nghiệm ...)
 Sự chọn lựa đầu tiên này cho phép người phụ trách tuyển dụng phân thành 3 loại:
o Những ứng viên cần mời đến để phỏng vấn.
o Những ứng viên bị từ chối và viết thư giải thích sự từ chối.
o Những ứng viên khác cần chờ đợi, lưu vào một thư mục và sẽ tiếp xúc có thể
6.1.4.2. Phỏng vấn
Khâu phỏng vấn là cần thiết để hiểu rõ tính cách và đánh giá động cơ của ứng viên. Những
cuộc phỏng vấn trao đổi này có thể tổ chức theo cá nhân hoặc theo tập thể.
- Phỏng vấn tập thê: Mục tiêu là giới thiệu doanh nghiệp, những chờ đợi của nó, vị
trí công việc cần bố trí và trả lời những câu hỏi tùy theo tình hình.Trong quá trình

141 | P a g e
 phỏng vấn trao đổi này, người tuyển dụng phân tích sự trình bày, thái độ, cách diễn
đạt của các ứng viên, và hành vi ứng xử của họ trong một nhóm.
- Phỏng vấn cá nhân: Lâu và sâu sắc hơn những cuộc trao đổi tập thể, nó có mục đích
là hiểu rõ những ứng viên theo cách cá nhân hơn. Một sự chuẩn bị chính xác là cần
thiết. Người tuyển dụng phải biết rõ hồ sơ, các câu để hỏi và sử dụng một bảng đánh
giá khách quan. Những ứng viên có thể tham gia vào nhiều cuộc tiếp xúc giao dịch
(người có trách nhiệm tuyển dụng, lãnh đạo cấp trên...). Tuy nhiên, không được quá
nhiều cuộc tiếp kiến vì chi phí và ý kiến phân tán.
6.1.4.3. Công cụ tuyển chọn
- Test: Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, cá tính của một đối tượng (test
hành vi, sự thông minh, cá tính, nghề nghiệp...)
- Bảng câu hỏi: Là phương tiện điều khiển những cuộc phỏng vấn trao đổi và cung
cấp những thông tin bổ sung về những hiểu biết, và thái độ đối với việc bán hàng của các
ứng viên.
- Trò chơi đóng vai: Đặt ứng viên trong những tình huống giả định để phân tích hành
vi của họ. Ở cuối giai đoạn này, doanh nghiệp đã chọn lựa những người phối tác mới. Tiếp
theo doanh nghiệp phải quan tâm đến việc chuẩn bị đón tiếp, và tạo điều kiện cho họ hòa
nhập.
6.1.5. Hòa nhập những người bán mới
Giai đoạn đón tiếp
Giai đoạn này phải cung cấp một hình tượng tốt về doanh nghiệp cho người phối tác.
- Chuẩn bị đón tiếp: Doanh nghiệp phải quan tâm cung cấp ngay những điều đã thỏa
thuận khi tuyển dụng: bàn làm việc, danh thiếp của họ, xe, điện thoại, tài liệu sản phẩm -
khách hàng...Đó là cách tốt nhất để xác định một mức yêu cầu nhất định đối với người
nhận lương.
- Những ngày đầu tiên: Người bán hàng mới có cơ hội tham quan doanh nghiệp, gặp
gỡ những đồng nghiệp của mình và các cấp quản lý. Tùy theo tình hình có thể dành cho họ
một tuần để hòa nhập.
Giai đoạn thử việc

142 | P a g e
Trong giai đoạn này, người bán hàng mới thăm dò khách hàng của mình, họ thường xuyên
làm việc bằng hai ( so với một người bán thông thạo). Họ hưởng một mức lương tối thiểu,
thảo thuận và trao đổi thường xuyên với người phụ trách việc hòa nhập và tham gia vào
những khóa đào tạo về sản phẩm, kỹ thuật bán hàng...Cuối giai đoạn này, người bán và
người phụ trách trực tiếp lập bảng tổng kết. Nếu việc tuyển dụng được thừa nhận, họ xác
định toàn bộ những mục tiêu hoạt động và kế hoạch đào tạo.
6.2. ĐÀO TẠO NGƯỜI BÁN
Đào tạo nhân viên là một yêu cầu bắt buộc của các doanh nghiệp. Họ phải đảm bảo thời
gian cần thiết cho việc đào tạo nhân viên của mình.
6.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Bước này là điều kiện tiên quyết cho tính hiệu quả của việc đào tạo.
a) Xây dựng mục tiêu của lực lượng bán hàng
Có 3 cách thức cơ bản để chọn lựa nội dung của việc đào tạo người bán:
o Quyết định theo ý muốn của ban lãnh đạo;
o Chọn lựa bởi chính người bán;
o Phân tích nhu cầu thực tế theo các mục tiêu cần đạt.
Tất nhiên phương pháp thứ ba được ưa chuộng hơn cả. Đó chính là việc nhắc lại những
mục tiêu của kế hoạch marketing, ví dụ:
+ Tăng số lượng khách hàng của mỗi người bán x %
+ Tăng số lần gặp gỡ mỗi người bán y %
+ Tăng số đơn vị trong một lần đặt hàng z %
+ Tăng giá bán trung bình của một đơn vị t %.
Tùy theo những mục tiêu này, chúng ta kiểm tra thông qua trao đổi với người bán, Trưởng
bán hàng vùng, thanh tra bán hàng...những điểm nào mà theo đó việc đào tạo người bán có
nhu cầu cập nhật để đạt được các mục tiêu xác định...
b) Những nội dung trang bị cơ bản là:
o Hoàn thiện kiến thức:
+ Kiến thức về thị trường vùng hoạt động

143 | P a g e
+ Kiến thức về sản phẩm và hiệu năng của nó, những công dụng... so với các sản phẩm
cạnh tranh.
+ Kiến thức về lý lẽ bán hàng
+ Kiến thức về điều kiện bán hàng và ảnh hưởng của chúng đến kết quả.
o Hoàn thiện cách thức thực hiện:
+ Hoàn thiện cách diễn đạt lời nói
+ Hoàn thiện về cách trình bày thông điệp
+ Hoàn thiện cách điều khiển việc đàm phán với khách hàng.
o Thay đổi hành vi
+ Thường xuyên cần thiết khi người ta hòa nhập mạng lưới bán hàng, những đối tác có các
chức năng khác nhau (người mua, nhân viên dịch vụ hành chính, kỹ thuật viên của phòng
nghiên cứu hoặc sản xuất). Để xây dựng những mục tiêu này, trưởng bán hàng dựa trên
chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, và chính sách thương mại của họ.
c) Xác định năng lực của lực lượng bán hàng
Họ có đảm bảo tốt nhất những nhiệm vụ được giao hay không? Việc trả lời câu hỏi này
làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
d) Đo lường độ lệch giữa mục tiêu và năng lực
Điều này có thể được thỏa mãn tùy theo tình hình tuyển dụng, cũng như sự đào tạo
người bán.
6.2.2. Phân tích thực trạng
Bước phân tích thực trạng có vai trò chủ yếu trong tính hiệu quả chung của qui trình. Một
hoạt động chỉ mang lại sự trợ giúp cho người bán trong chừng mực mà hoạt động này bổ
sung những kiến thức bị thiếu, cải thiện điểm yếu đã được xác định rõ ràng trước đó.
a) Phân tích tổng thể
Phân tích hoạt động của người bán cung cấp các chỉ số có giá trị về điểm mạnh và điểm
yếu của đội ngũ bán hàng.
Bán hàng mỗi khu vực
o Theo kiểu khách hàng
o Theo kiểu sản phẩm

144 | P a g e
 o Theo người bán
Phân tích bảng báo cáo các cuộc gặp gỡ: Phân tích chi tiết việc gặp gỡ khách hàng trễ,
khiếu nại, trả lại, hủy đơn đặt hàng... giúp cho việc xác định những lý do thất bại.
Nhà quản trị phải có khả năng trả lời những câu hỏi sau:
✓ Người bán có dành đủ thời gian cho việc bán hàng không? (bằng cách tính đến
những nhiệm vụ cần tiến hành, và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng: chuẩn bị những
cuộc tiếp xúc, triển khai các cuộc gặp gỡ..).
✓ Nếu trả lời là không, công việc hành chính có quá nặng không?
✓ Có phải người bán phải thực hiện tất cả những nhiệm vụ này?
✓ Người bán có tổ chức tốt công việc của mình?
✓ Trong việc khai thác khách hàng của mình, họ không có xu hướng ưu tiên những
khách hàng có lãi cao (do đó doanh nghiệp bị mất việc bán hàng tiềm năng...), hoặc
ngược lại không có xu hướng phân tán ( những đơn đặt hàng nhỏ không sinh lãi)?
b)Phân tích bởi người bán
Sự đánh giá của người bán được thực hiện theo cách truyền thống trong quá trình gặp gỡ
trao đổi hàng năm. Việc tiếp xúc này là dịp đàm phán kế hoạch đào tạo cá nhân. Thực tế
người bán biết rõ việc tiến hành của mình là cách bảo đảm tốt nhất sự thành công. Tuy
nhiên, điều mong muốn là sự đánh giá người bán cũng được thực hiện theo cách thường
xuyên và phi hình thức hơn. Chắc chắn người bán tự trao đổi một cách dễ dàng hơn với
cấp trên của mình về những khó khăn gặp phải, với khả năng đạt được một sự trợ giúp hơn
nữa về việc đánh giá công việc của mình. Cách tiến hành này có lợi thế là cho phép điều
chỉnh sớm nhất ngay khi xuất hiện những vấn đề, và tham gia trao đổi hàng năm thuận tiện.
6.2.3. Nội dung của việc đào tạo
Những kết quả phân tích trên định hướng về kiểu đào tạo cần xác định.
6.2.3.1. Kiểu đào tạo
Đào tạo cơ bản
Người ta có thể tập hợp trong kiểu này việc đào tạo có liên quan đến doanh nghiệp, sản
phẩm, kỹ thuật bán hàng.
Doanh nghiệp

145 | P a g e
 Thăm quan nhà máy, lịch sử, tham gia vào chương trình tiếp nhận một người bán mới,
và tạo nên những hướng ưu tiên việc khuyếch trương văn hóa của doanh nghiệp. Mục tiêu
là tạo ra hành vi ứng xử giống nhau, và trang bị những giá trị bí quyết của doanh nghiệp
(một mức độ dịch vụ cho khách hàng, ủy quyền những trách nhiệm, xây dựng một hình
tượng nhất định, làm việc tổ đội, kỹ năng, kiến thức sản phẩm...).
Sản phẩm
Một sự đào tạo đặc biệt đối với những người bán mới là cần thiết khi xuất hiện sản
phẩm mới, hoặc gặp phải những khó khăn đặc biệt trên một số sản phẩm nhất định, đối với
những khách hàng nhất định...
Kỹ thuật bán hàng
Xuất phát từ sự trao đổi bán hàng, phân tích những giao dịch... có thể đưa đến việc xem
lại cả phạm vi những người cũ và những người mới trong đội ngũ.
Những đào tạo khác
Những lĩnh vực khác có thể được đề cập và bổ sung một cách hữu ích cho các hình thức
trước.
6.2.3.2. Quản trị thời gian, tổ chức những tuyến hành trình
Sự đào tạo này có mục tiêu là cải thiện việc tổ chức của người bán trong những nhiệm
vụ thường ngày của họ và cho họ làm quen việc lập kế hoạch hoạt động. Theo cấp độ tự
quản dành cho người bán trong công việc của mình, trưởng bán hàng cũng có liên quan.
Những kỹ thuật quản trị
Cảm nhận của người bán trong việc khống chế chi phí, đối với những kỹ thuật tài chính
nghĩ đến tầm quan trọng đặc biệt trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Khái niệm người
bán là “trung tâm sinh lợi” ngày càng được phát triển và đòi hỏi người bán quan tâm thường
xuyên việc tối ưu hóa công việc mà họ thực hiện. Người ta sẽ định hướng suy nghĩ của họ
trong lĩnh vực này bỡi một chính sách thù lao thích đáng.
Thực tập phát triển cá nhân
Kịch, diễn tả, được đánh giá bởi một số doanh nghiệp nhất định như là sự cải thiện có
thể hành vi của người bán đối với khách hàng của họ. Kiểu hoạt động này mang đến một
sự lắng nghe tốt hơn, một sự bảo đảm tốt hơn.

146 | P a g e
Cải thiện mức tổng quát
Củng cố thực hành một ngôn ngữ giao tiếp, tiến bộ về mặt toán học, làm phong phú văn
hóa chung của họ là những phương tiện tốt để xem xét một sự biến động cá nhân về mặt
dài hạn. Việc bổ nhiệm một số cương vị nhất định xuất phát từ giá trị nay.
Đào tạo bằng cấp
Nếu doanh nghiệp quyết định đầu tư tốn kém về mặt thời gian và tiền bạc, người ta có
thể nghĩ đến việc đào tạo bằng cấp (chứng chỉ về quản trị lực lượng bán hàng...).
Nếu việc phân tích và sự xác định nội dung là quan trọng, công việc theo dõi là chủ yếu
nhằm đảm bảo sự hợp thức hóa những kinh nghiệm và chuyển thành kỹ năng.
6.2.3.3. Các giai đoạn của đào tạo
Trước khi kiểm tra những phương tiện đào tạo, nên nhắc lại rằng việc đào tạo trải qua
nhiều giai đoạn.
Thông tin
Thông tin về điều cần phải biết, về những kết quả mà người ta có thể chờ đợi, theo
cách kích thích động cơ của người bán.
Đào tạo
Bao gồm:
o Trình bày những qui tắc cần theo
o Ap dụng những qui tắc bởi học viên cho tới khi mà họ tiến hành một cách đúng đắn.
Luyện tập
Học viên lập lại điều họ cập nhật dưới sự giám sát của người hướng dẫn.
Điều này cho phép họ:
o Nhớ những qui tắc
o Nắm vững kỹ thuật để trở thành phản xạ
o Tự thích ứng với các đối tác khác nhau
Hoàn thiện
Học viên đối đầu với những đối tác ngày càng mạnh, do đó cần phải:
o Học những qui tắc mới
o Loại bỏ những thói quen cũ

147 | P a g e
 o Cập nhật những thói quen mới
Do đó, đào tạo không phải là một hoạt động của vài ngày hoặc vài tuần mà cả trong quá
trình nghề nghiệp của người bán.
6.2.3.4. Theo dõi việc đào tạo
Trợ giúp việc áp dụng: Kết quả của việc đào tạo chỉ hiện thực hóa thông qua hoạt động
thường ngày để thay đổi những hành vi ứng xử. Thật vậy, có một sự khác biệt rất lớn giữa
sự hiểu những yếu tố kiến thức mới được mang đến cho người bán và sự thể hiện thực sự
trong hành vi thường ngày của họ.
Phân chia lịch đào tạo: Để thuận lợi việc trang bị những kiến thức trong thực tế thường
ngày, tốt hơn nên phân chia việc đào tạo thành nhiều giai đoạn. Ví dụ, đợt thực tập 5 ngày
có thể được tổ chức theo 3 ngày trong một thời gian đầu và tiếp theo là 2 lần 1 ngày. Thuận
lợi phương pháp này được thể hiện trên hai mặt:
o Những người bán bị cắt ít thời gian hơn với khách hàng của họ
o Giữa mỗi khóa có thể áp dụng kiến thức mới theo sự tiếp nhận, và những điều chỉnh
có thể được xem xét, điều mà không có thể nếu đào tạo 5 ngày liên tiếp.
Theo dõi bên trong doanh nghiệp: Một yếu tố cơ bản về tính đáng tin cậy của việc đào tạo
là bộ phận quản lý phải có mặt ở đó, và chính họ cũng tham gia sự đào tạo. Thái độ này
chứng minh cho người bán rằng bộ phận lãnh đạo bảo đảm cho sự đào tạo này, nhận biết
kỷ năng của những người đào tạo và sự cố gắng của họ sẽ làm gương cho những người
bán. Việc tiến hành này cung cấp một lợi thế khác : có theo một sự đào tạo, bộ phận quản
lý có khả năng đảm bảo việc theo dõi và sử dụng những điểm mốc cần thiết để đo lường
kết quả.
6.2.4. Đào tạo nhằm kích hoạt
Tính hệ thống của mạng lưới bán đòi hỏi tuyển dụng người bán cho những kỹ năng sử dụng
cần thiết và duy trì, phát triển họ bằng cách hoàn chỉnh những yếu điểm có thể. Chúng tôi
giới thiệu các giai đoạn chủ yếu theo một tiếp cận hệ thống nhằm trợ giúp người đào tạo tự
đặt những câu hỏi phù hợp với mô hình của Grimm và Eichhof (hình 5.1). Mô hình này chỉ
ra rằng chúng ta có thể tăng hiệu quả của người bán bằng cách tác động trên nhiều khía
cạnh, trong đó việc đào tạo chung dành cho tăng cường khả năng nhận thức của họ. Bằng

148 | P a g e
 việc làm này, chúng ta cung cấp cho người bán nhiều khả năng thích nghi với sự biến động
của môi trường kinh doanh. Để giúp cho việc đặt những câu hỏi thích đáng, chúng tôi đề
xuất một tiếp cận thể hiện rõ những giai đoạn chủ yếu cần tuân thủ (hình 5.2) .

QUYỀN LỰC

Thỏa mãn qua việc thực hiện

những mục tiêu của họ Kinh nghiệm về sự thành công và
tăng cường hành vi hữu ích
Chính
sách tác
nghiệp

Kết hợp kiến thức tâm lý,

xã hộimãn
Thỏa và rèn
bỡiluyện những
việc thực hiện Phát triển năng lực quan hệ
kỹ năng đàm phán
những mục tiêu của họ Thông tin
Hiểukhởi
Kỹ thuật hành vi cá
thảo câunhân
hỏi, lý
Kiến thức về những lẽ bán của họđáp
hàng, cũngứngnhư người
các
Kỹ thuật bán hàng khác,kýsựkết...
mục tiêu, năng động của
công cụ ứng xử
và đàm phán nhóm ...

Kiến thức về lý Qui trình tập luyện

thuyết hành vi và và hành vi
rèn luyện

Nhận thức các tiền

Cơ sở lệ, những kiểu hành
Vận dụng và những
tâm lý vi khác nhau (hạn
mô hình tham khảo
chế...)

KIẾN THỨC NHU CẦU

Hình 5.1. Quan hệ thứ bậc trong việc đào tạo bán hàng1

1
(Peter GRIMM và Manfred EICHHOF, “ Wir Brauchen eine Neuve Verkaufer” Marketing Journal 6/80,
trang 59)

149 | P a g e
Định hướng mục tiêu đào + Kế hoạch đào tạo theo những mục tiêu
tạo trong doanh nghiệp + Bản chất của việc đào tạo ngắn, trung và dài hạn

+ Nhu cầu phát sinh từ chính sách thương mại

- Hoàn thiện công việc hiện tại
Phân tích nhu cầu đào - Chuẩn bị tiến hành những nhiệm vụ tương lai
+ Nhu cầu được phát hiện bởi người đào tạo
tạo theo thời gian: ngắn, - Khi giao tiếp tuyển dụng
trung và dài hạn - Khi đánh giá và kiểm tra
+ Nhu cầu nêu ra bởi người bán
- Cải tiến, hoàn thiện
- Phát triển cá nhân

Xác định những mục
tiêu đặc biệt cho người
bán
+ Những mục tiêu đặc biệt: Giải quyết những vấn đề cụ thể (tăng cường
bán một sản phẩm, giảm chi phí bán hàng, hoàn thiện bảng báo cáo...)
+ Những mục tiêu rông hơn (hoàn thiện tổng thể)
- Văn hóa chung
- Đàm phán
- Marketing...

Chọn lựa kiểu đào tạo

thích hợp
Thuận lợi Khó khăn

Chọn lựa nội dung thích

+ Kiến thức (chính sách, thị trường, sản phẩm, công ty...)
hợp - Kỹ thuật (bán hàng, sản phẩm)
Thuận lợi Khó - Phương pháp làm việc (quản trị thời gian, hồ sơ khách hàng...)
khăn

Chọn lựa kiểu kích hoạt + Đào tạo bên trong

Thuận lợi Khó khăn + Đào tạo bên ngoài

+ Kéo dài
Tổ chức thực hiện + Giai đoạn
+ Vị trí ( trong doanh nghiệp, ngoài doanh nghiệp)
+ Những phương tiên sử dụng

+ Chi phí
Kiểm tra kết quả - Đào tạo
- Thời gian không bán hàng
- Sự không phù hợp của đào tạo với doanh nghiệp
+ Đóng góp
- Giảm chi phí
- Tăng trưởng bán hàng
- Khách hàng
- Quan hệ khách hàng/ người bán

Hình 5.2. Tiếp cận hệ thống việc đào tạo người bán

150 | P a g e
6.2.4.1. Trách nhiệm của người huấn luyện đối với việc đào tạo
“ Không thể đào tạo có hiệu quả nếu người bán không có ý muốn hoàn thiện bản thân họ
”1. Người bán phải tự thích ứng ngay từ khi bắt đầu hành nghề nếu họ muốn là người bán
tốt. Cần phải cung cấp cho người bán khả năng và ý muốn cập nhật những phương pháp
ứng xử này thông qua đào tạo thích hợp. Tương tự, bằng cách gần gũi nhất với người bán
để khám phá những nhu cầu của họ, cũng như những nhu cầu của doanh nghiệp. Do đó,
việc định hướng đào tạo cần tính đến lợi ích từ cả hai đối tác. Người huấn luyện phải cập
nhật thường xuyên các chương trình đào tạo của Văn phòng tư vấn chuyên nghiệp, các
Trung tâm đào tạo, và Bộ phận đào tạo riêng của họ. Họ có thể tự mình tìm kiếm thông tin
này hoặc thông qua các Hiệp hội. Sự trao đổi này dựa trên nội dung chương trình, thời gian
kéo dài, định kỳ, phương tiện sư phạm, chi phí...
Cần phải xây dựng bảng liệt kê nhu cầu đào tạo theo đó sẽ đánh dấu ở mỗi cơ hội
(một tuyến hành trình chung, sau khi đã quan sát các lỗi trong báo cáo, sau một đề nghị
của người bán...) và theo những mục lớn, các điểm cụ thể cần đề cập (bảng 5.1). Tại thời
điểm diễn ra đào tạo, bảng này cung cấp cơ sở ban đầu để xây dựng kê hoạch đào tạo. Ví
dụ Ông Minh phải được thăng tiến đến vị trí người huấn luyện, không biết kỹ thuật dự đoán
cũng như kích hoạt các nhóm: Cần phải xem xét cung cấp cho ông ta kiến thức về hai lĩnh
vực này.
Nhu Văn hóa chung Kiến thức sản Kiến thức Kiến thức Kỹ thuật Những
cầu quan hệ với phẩm marketing thị trường bán hàng công cụ
bán hàng Kiểu A Kiểu mới
B
Thành X X X
Công X X
Hùng X X
Chiến X
Minh X X X
Bảng 5.1. Thống kê nhu cầu đào tạo của đội ngũ bán hàng

1
A. ZEY , A. DAYAN (1999), “ Force de vente: Direction - Organisation- Gestion” , Editions d’Organisation, 319.

151 | P a g e
Vì đã tham gia nhiều đào tạo, người huấn luyện có khả năng đánh giá những thuận lợi và
khó khăn của mỗi chương trình, mỗi kiểu kích hoạt, đáp ứng được nhu cầu. Họ có thể tổ
chức phương pháp đào tạo của họ theo bảng dưới đây (bảng 5.2) .
Nhu cầu
Phương pháp đào tạo Cá nhân Nhóm
Đào tạo Đào Đào tạo Sản phẩm Kiểm tra và
ban đầu tạo thường xuyên mới khích lệ
giống chuyên theo chương Phương pháp
nhau biệt trình bán hàng
Chính sách
thương mại
- Đào tạo tiêu chuẩn bao
gồm những chỉ dẫn đặc
biệt
- Giảng theo chương trình
phù hợp với nhu cầu đặc
biệt của doanh nghiệp
- Đào tạo bên trong đối với
các chương trình đặc biệt
(lối làm việc tiếp ca)
- Đào tạo theo toàn bộ thời
gian
- Sử dụng những chương
trình được phát triển bởi
các công ty khác
- Hội thảo theo quan điểm
của các trung tâm đào tạo,
phong tư vấn chuyên
ngành,...
- Họp định kỳ

152 | P a g e
 - Hội nghị

Bảng 5.2. Nhu cầu và phương pháp đào tạo

Thật vậy, họ biết trong lĩnh vực đào tạo, các thuật ngữ không tương ứng với nội dung - họ
phải báo cho người phụ trách chương trình đào tạo, và nếu có thể cho cả người huấn luyện,
để kiểm tra tính phù hợp với những vấn đề cần giải quyết. Để tránh sự mất cân đối trong
nhóm của họ, họ sẽ lên kế hoạch đào tạo, bao gồm kế hoạch mà ở đó chính họ phụ trách,
và như thế sẽ xây dựng một bảng kế hoạch bằng cách dựa theo phương pháp của bảng sau.

1- Xây dựng lịch trình thể hiện tất cả các năm, hoặc ít nhất là một quý (nếu chưa có
trong doanh nghiệp)
2- Loại bỏ những thời gian “không có thể”
- Những ngày lễ và tương tự
- Những hội chợ triển lãm mà lực lượng bán hàng được triệu tập
- Hội nghị thường niên những người bán
- Các cuộc họp bán hàng ở phạm vi vùng
- Phép năm
3- Loại bỏ những ngày ít mong muốn
- Gần với chiến dịch phát động những hoạt động thương mại (cần thiết giữ
những người bán)
- Thời kỳ ảnh hưởng mạnh đến việc bán hàng (trong trường hợp bán hàng theo
mùa, để giữ tối đa lực lượng bán hàng trên thực địa).
- Kỳ nghỉ của trường học

4- Đánh dấu trên bảng kế hoạch thời gian còn lại có thể hoạt động
5- Thống kê những hoạt động thương mại dự kiến bằng xác định kiểu nhiệm vụ của
mỗi người bán
6- Sử dụng bảng nhu cầu đào tạo người bán bằng cách tính đến:
- Những khả năng thực tập cung cấp ở bên ngoài
- Đào tạo tại thực địa của người bán
- Và nhất là thứ tự ưu tiên
7- Phân bổ việc đào tạo bằng cách tính đến cố gắng tối thiểu cần thiết để giữ cân bằng
việc bán hàng đối với nhóm người bán, mỗi thời kỳ.

Cuối cùng, đánh giá tác động của việc đào tạo, xác định xem là thành công hay thất bại, có
cần phải kéo dài, làm lại, chỉnh sửa hoặc thay đổi hoàn toàn cho những buổi đào tạo mới.
Việc đào tạo trước hết là một hoạt động hướng đến thay đổi hành vi, và những thói quen

153 | P a g e
để tăng hiệu quả của người bán, vì vậy cần phải đánh giá định kỳ và kiểm tra xem họ có
thể đo lường những kết quả.
6.2.4.2. Người kích hoạt năng động
Người kích hoạt (người tổ chức, điều hành) nhữngngười bán sẽ tham gia trong 3 dịp:
o Những buổi đào tạo (không nhầm lẫn với những hội nghị thông tin hoặc quản lý) ở
đó họ sẽ giúp đỡ một nhóm theo những chủ đề như: làm thế nào để trả lời ý kiến
bác bẻ về giá cả, làm thế nào để chuẩn bị một lý lẽ bán hàng, làm thế nào để xử lý
những khiếu nại...?
o Những cuộc gặp gỡ mà ở đó người huấn luyện sẽ đào tạo người bán về những khía
cạnh tiếp cận khách hàng của họ (hai trường hợp này nêu ra những kỹ thuật kích
hoạt qua tiếp xúc)
o Để chuẩn bị thiết bị tự đào tạo: người ta thường đề nghị người kích hoạt giảng dạy
theo tiêu chuẩn thích ứng những người bán của doanh nghiệp. Trong trường hợp
này họ chuẩn bị các ví dụ minh họa về hoạt động cụ thể của công ty, và phát triển
những bài tập liên hệ một cách trực tiếp đến hoạt động của người bán. Nếu nguyên
tắc tự đào tạo được chấp nhận, người kích hoạt có thể đề nghị người bán chuẩn bị
một hội nghị đào tạo thông qua một trường hợp cụ thể của doanh nghiệp: ví dụ, kiến
thức sản phẩm, minh chứng cho một sản phẩm,... rồi thì kích hoạt hội nghị để tổng
hợp các công việc cá nhân và cho phép theo dõi việc tự đào tạo.
6.2.5. Phương tiện sử dụng
Việc chọn lựa phương tiện sử dụng được thực hiện với nhiều khả năng
6.2.5.1. Đào tạo liên kết và bên trong doanh nghiệp?
Đào tạo liên kết
Nhân viên của nhiều doanh nghiệp theo cùng một khóa đào tạo. Chi phí thấp hơn so
với việc đào tạo đặc biệt chỉ dành cho người bán của công ty. Đó có thể là phương pháp
tốt nhất đối với những doanh nghiệp nhỏ không thể thực hiện với nhiều người bán trong
cùng một thời gian và chi phí quá cao. Điều này có thể là một dịp tốt đối với người bán để
đối chiếu kinh nghiệm của họ với người bán của doanh nghiệp khác. Nhược điểm của hình
thức này là doanh nghiệp mua “chương trình sẵn có” đúng hơn là theo yêu cầu, và các

154 | P a g e
chương trình đào tạo được đề nghị tạo thành những thực đơn dành cho đáp ứng các yêu
cầu chung.
Đào tạo bên trong
Việc đào tạo được dành duy nhất cho những người bán của công ty. Nó có thể xác định
mục tiêu tốt hơn cho những nhu cầu đặc biệt của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này thường
chi phí lớn hơn, và chỉ được sử dụng trong những doanh nghiệp khá lớn để tổ chức một
nhóm cho việc đào tạo.
6.2.5.2. Đào tạo do chính doanh nghiệp hoặc một tổ chức chuyên môn
Doanh nghiệp: Một kỹ năng chắc chắn có liên quan đến sản phẩm, khách hàng, cũng như
chi phí hợp lý là những lý do mà các doanh nghiệp lớn áp dụng giải pháp này. Nếu một
doanh nghiệp lớn có thể thành lập một trung tâm chuyên trách đào tạo, do đó có những
người hợp tác rất kinh nghiệm về vấn đề đào tạo. Nếu một doanh nghiệp có qui mô nhỏ và
vừa, người ta có thể yêu cầu các bộ cán bộ có những kỷ năng sư phạm tốt. Mặc khác, không
phải bao giờ doanh nghiệp cũng có những điều kiện cần thiết để đảm bảo việc đào tạo. Do
đó, nó có thể nhờ đến các tổ chức chuyên môn.
Tổ chức chuyên môn: Nếu người ta tin tưởng kỷ năng sư phạm của những người đào tạo,
tính hiệu quả của việc tham gia phụ thuộc chủ yếu vào giai đoạn phân tích và tính thích
đáng của việc đào tạo nhằm giải quyếti những vấn đề gặp phải. Đòi hỏi doanh nghiệpm
phải khởi thảo một chương trình đào tạo thể hiện một cách rõ ràng những nhu cầu của
mình.
Phương tiện sư phạm
- Video :Một số lớn “sản phẩm” được gửi đến cho người bán...
- Các phần mềm : Sự tiến bộ của tin học, sự phát triển của phương tiện đa thông mở ra
những khả năng đào tạo mới cho phép người bán tự đào tạo ...
- Tài liệu: Phương tiện truyền thống này không được bỏ qua, và một số lớn tài liệu xuất
bản có lợi đối với nghề bán hàng.
6.2.6. Chi phí đào tạo

155 | P a g e
Chi phí có thể biến đổi theo những yếu tố được xác định trong việc tính toán. Hiệu năng
của việc đào tạo được đánh giá bằng cách tiếp cận chi phí của kết quả. Người ta có thể chia
hai loại chi phí chính:
Chi phí trực tiếp: Chi phí đào tạo phải thanh toán cho tổ chức đào tạo, hoặc là chi phí
của bộ phận đào tạo của doanh nghiệp, cũng như là những chi phí lưu trú, tổ chức, đi lại.
Người ta cũng có thể tính đến thiết bị sử dụng (máy tính, video...) và các tài liệu.
Chi phí gián tiếp: Chủ yếu là tiền lương mà người bán tham gia đào tạo tiếp tục nhận
khi không thực hiện việc bán hàng.
6.2.7. Đo lường kết quả
Việc đánh trải qua 3 giai đoạn:
o Thiết lập một phương pháp
o Xác định những yếu tố để đo lường
o Xác định một thang thời gian
6.2.7.1. Phương pháp
Người ta xây dựng các nhóm kiểm định và quan sát hai nhóm trong đó một nhóm không
có một sự đào tạo nào cả. Nếu không có một sự thay đổi lớn nào xuất hiện trong quá trình
quan sát cả (xuất hiện hoặc mất đi một đối thủ cạnh tranh, thay đổi chế độ thù lao, phân
chia lại khu vực bán, sự thôi việc hoặc những người bán mới vào ...) người ta có thể đánh
giá ảnh hưởng của việc đào tạo trên nhóm được đào tạo. Chính phương pháp này giúp cho
việc chọn lựa giữa nhiều chương trình đào tạo. Những nhóm nhỏ theo các chương trình
khác nhau. Người ta đo lường kết quả và việc đào tạo thích hợp nhất được thực hiện cho
tất cả lực lượng bán hàng. Thoạt nhìn, tương đối khó khăn để chứng minh khả năng sinh
lợi của việc đào tạo. Những tác dụng cơ bản mà chúng ta có thể chờ đợi là:
o Tăng số lần gặp gỡ
o Tăng hiệu quả của việc gặp gỡ: theo khía cạnh số đơn vị đơn đặt hàng ký được, và
trên bình diện giá cả được chấp nhận bởi khách hàng
Phương pháp thực nghiệm
Nếu mạng lưới bán hàng khá lớn, chúng ta có thể sử dụng phương pháp thực nghiệm
để đo lường hiệu quả của việc đào tạo. Ví dụ, chúng ta chia mạng lưới thành 4 nhóm vùng

156 | P a g e
theo cách mà các khu vực bán hàng tạo thành các nhóm này giống nhau: Giả sử có 48 người
bán, chúng ta sẽ chia thành 4 nhóm 12 người bán định vị trong một vùng, trong mỗi nhóm
này chúng ta lấy ngẫu nhiên 4 nhóm 3 người. Chúng ta khảo sát theo 4 nhóm 3 người bán
này, do đó có 12 người bán nhận được một nội dung đào tạo chuyên biệt
+ Nhóm a: Tổ chức công việc của họ nhằm tăng số lần gặp gỡ
+ Nhóm b: Hoàn thiện lý lẽ thuyết phục bán hàng
+ Nhóm c: Luyện tập kỹ năng đàm phán giá
+ Nhóm d: Không đào tạo với tư cách là nhóm kiểm chứng.

Vùng I Vùng II Vùng III Vùng IV

a b c d
b c d a
c d a b
d a b c

Sau khi đào tạo, chúng ta đo lường hiệu năng của các nhóm trên các khía cạnh:
o Số lần gặp gỡ được thực hiện
o Số đơn vị trung bình về đặt hàng mỗi lần gặp gỡ
o Giá trị trung bình của hàng đặt.
Phân tích phương sai cho phép kiểm tra độ lệch trung bình cũng như độ lệch được nhận
thấy có nguồn gốc từ:
o Sự cải thiện chung việc bán hàng nhờ bối cảnh
o Sự cải thiện việc bán hàng trong một hay nhiều vùng nhờ bối cảnh vùng
o Sự cải thiện nhờ một kiểu đào tạo
Phương pháp này cho phép đo lường hiệu quả tương đối của mỗi kiểu đào tạo.
Phương pháp mô phỏng: Nếu thiếu thông tin và khả năng thực hiện việc thực nghiệm, có
thể đánh số những giả thuyết kết quả khác nhau, và xác định theo rủi ro mà người ta chấp
nhận bỏ qua.
6.2.7.2. Những yếu tố để đo lường

157 | P a g e
Tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo bản chất của kết quả cần đo lường
Kết quả định lượng
Người ta theo dõi sự biến động của tổng doanh thu, lượng đặt hàng trung bình một lần,
một khách hàng, một cuộc gặp gỡ, theo lợi nhuận thu về, theo tỷ lệ chiết khấu trung bình
thỏa thuận, theo số lần trung bình cần gặp gỡ để đạt được một lần đặt hàng, việc bán hàng
theo loại sản phẩm, theo số lượng không thanh toán, theo tỷ lệ thực hiện các mục tiêu...
Kết quả định tính
Tỷ lệ thỏa mãn của khách hàng (cần đánh giá qua các cuộc điều tra), tỷ lệ trả lại, tôn
trọng thời hạn giao hàng, có thể được gắn với một chỉ số nên có thể định lượng được.
Những nhân tố khác khó khăn hơn cho việc đánh giá rõ ràng vì thường xuyên là khách
quan, ví dụ, như hình tượng của doanh nghiệp, chất lượng các cuộc tiếp xúc với khách
hàng, hòa nhập của người bán mới, sự theo dõi khách hàng... Những phản ứng tích cực,
tiêu cực hoặc bình thường của các đối tác của doanh nghiệp thường làm cho đa dạng việc
đào tạo. Nếu hiệu năng tổng thể được cải thiện rất khó tách riêng phần định tính và định
lượng. Trong tất cả các trường hợp, dĩ nhiên những yếu tố được quan sát có quan hệ với
mục tiêu của việc đào tạo.
6.2.7.3. Thang thời gian để xác định
Độ dài thời gian đánh giá
Ngắn hạn
Người ta tìm kiếm một sự cải thiện nhanh chóng về mặt hiệu năng. Điều này chỉ có
trong trường hợp đào tạo có mục tiêu xác định cụ thể, trên một điểm rất rõ ràng và có thể
chuyển biến một cách tức thời trong hoạt động thường ngày. Những sự thay đổi về sản
phẩm, tổ chức công việc, thay đổi trong khách hàng thường xuyên cần thiết cập nhật.
Trung và dài hạn
Người ta mong muốn sự biến đổi về hành vi, thay đổi thói quen, phương pháp làm
việc, cải thiện phẩm chất bên trong của người bán. Sự chuyển đổi kiến thức mới thành
những kỹ năng đòi hỏi nhiều thời gian nhưng ảnh hưởng lâu dài hơn.
Tiêu chuẩn chọn lựa

158 | P a g e
Tính toán khả năng hiệu nghiệm dài hạn hay ngắn hạn phụ thuộc trước hết vào tính cấp
thiết của vấn đề cần xử lý và trạng thái chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc đào tạo
có thể là một yếu tố làm ổn định nhân sự. Một số công ty trang bị ngay cho người bán của
họ việc đào tạo về những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải tạo ra
một sự đồng nhất lợi ích với những người bán. Hiệu quả tốt nhất của việc đào tạo là đảm
bảo sự thành công của mỗi người bán từ đó mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
* *
*
Việc chọn lựa người bán là một công việc quan trọng vì nó là một trong những điều kiện
tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Một người bán tốt không thể thành công
lâu dài trong việc bán một sản phẩm tồi, nhưng một người bán tồi không làm tròn việc bán
một sản phẩm tốt, và không cho phép dự đoán về việc bán những sản phẩm đã thực hiện
trong quá khứ. Việc tiêu thụ sản phẩm thông qua người bán. Sự có mặt của họ trên thực
địa là một vũ khí cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Hai mối quan
tâm cơ bản đối với việc đào tạo lực lượng bán hàng:
o Đào tạo cho họ một kiến thức cơ bản ban đầu. Một người bán không biết rõ sản
phẩm không thể thuyết minh về những lợi thế và đẩy mạnh bán ra. Một người bán
không nhận biết hành vi của khách hàng không thể tìm thấy những lập luận có tính
thuyết phục.
o Cần nghĩ rằng việc đào tạo không bao giờ kết thúc mà phải theo suốt quá trình làm
việc của người bán qua các cơ hội tiếp xúc với họ: Hội nghị, hành trình đi theo nơi
khách hàng, hội nghị hàng năm, thông điệp, điện thoại, tung ra sản phẩm mới...

159 | P a g e
 CHƯƠNG 7. CHÍNH SÁCH VÀ PHƯƠNG PHÁP THÙ LAO NGƯỜI BÁN

Thù lao cho người bán là một yếu tố quan trọng liên quan đến marketing - mix1 của doanh
nghiệp vì ba lý do chính:
o Chi phí thù lao được hạch toán trong giá thành thương mại nên sẽ nặng nề nếu nó
quá cao.
o Theo phương pháp thù lao được chọn, lợi ích của người bán và của doanh nghiệp
có thể không hài hòa, và hoạt động của người bán có thể trái ngược với mong muốn
của doanh nghiệp
o Thù lao cho người bán phải quan hệ chặt chẽ với thù lao nhân viên có chất lượng
tương tự. Nếu quá cao, làm phát sinh mâu thuẫn và làm cho người bán chấp nhận
một cách khó khăn (giảm tỷ lệ hoa hồng, thu hẹp khu vực bán hàng, làm việc trực
tiếp những khách hàng lớn bởi Giám đốc thương mại...). Nếu quá thấp, nó đặt người
bán trong tình trạng thua kém so với đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác và làm lu
mờ vai trò quan trọng của họ đối với khách hàng.
Do đó, thù lao cho người bán là một yếu tố chủ yếu của việc quản trị lực lượng bán hàng.
Nó cho phép tuyển dụng, kích thích và lưu giữ những người bán tốt. Đối với doanh nghiệp
đó cũng là một phương tiện tốt để định hướng hoạt động của lực lượng bán hàng đến việc
thực hiện những mục tiêu của mình. Cần phải chọn lựa sự điều lượng tốt những thành phần
của hệ thống thù lao, và xây dựng một hệ thống thù lao gắn với chính sách và những mục
tiêu của doanh nghiệp. Trước khi đề cập các phương pháp thù lao, cần xác định rõ ràng
chính sách thương mại của doanh nghiệp và chính sách thù lao cho người bán.
7.1. MỤC TIÊU CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO
Nhìn chung, chính sách thương mại bao gồm một trong bốn nội dung sau đây:
7.1.1. Tăng doanh thu
Người ta thường xuyên nghĩ rằng mục tiêu duy nhất có giá trị đối với một doanh
nghiệp là tăng doanh thu, và hầu hết các hệ thống thù lao cho người bán xác định theo

1
Y. FOURNIS (1987), “ Le reseau de vente: element meconnu du marketing”, Dunod, 86.

160 | P a g e
chính sách này, nhất là thù lao theo hoa hồng. Một khi được áp dụng, cách thức thù lao này
gắn kết lợi ích của người bán và của công ty. Chính sách thù lao và chính sách thương mại
tạo thành một tổng thể thống nhất.
Ngược lại, nếu người bán chỉ thực hiện trên cùng một loại khách hàng, với giá bắt
buộc hoặc với một giới hạn chiết khấu rất thấp, việc tìm cách tăng doanh thu có thể là một
mục tiêu chung, với điều kiện là doanh nghiệp có hoặc được cung cấp những điều kiện
nhằm tăng doanh thu, điều này không phải hiển nhiên nếu chi phí của các phân xưởng sản
xuất hoặc của nhân viên hành chính không thể vượt qua một mức nhất định so với chi phí
hiện nay.
7.1.2. Tăng lợi nhuận
Việc tăng doanh thu không phải thường xuyên làm tăng lợi nhuận. Đặc biệt, khi mà trong
giá thành của một sản phẩm phần lớn là biến phí, và chi phí này có xu hướng tăng khi việc
bán hàng tăng chỉ có thể được thực hiện bởi một sự giảm giá. Trong trường hợp này, một
hệ thống thù lao theo hoa hồng gặp phải khó khăn trên hai mặt:
o Không khích lệ người bán tìm những khách hàng hoặc công việc sinh lãi hơn mà
thúc đẩy họ thực hiện doanh thu ở tất cả các mức giá
o Không giảm chi phí của những người bán khi mà doanh thu tăng, bởi vì thù lao của
họ tỷ lệ với doanh thu. Ngược lại, thù lao cố định hướng đến giảm chi phí của lực
lượng bán hàng do đó tăng khả năng sinh lãi khi mà doanh thu được cải thiện.
7.1.3. Duy trì vị thế cạnh tranh
Trong việc bán một số sản phẩm nhất định, sự quan tâm chính của các doanh nghiệp
là duy trì vị thế của họ so với đối thủ cạnh tranh, bất luận tổng khối lượng bán như thế nào.
Do đó, họ cần phải đảm bảo sự trung thành của khách hàng truyền thống và đồng thời thu
hút được những khách hàng mới để thay thế sự mất mát khách hàng không thể tránh khỏi
trong quá trình kinh doanh.
Phụ thuộc vào mức độ trung thành của khách hàng, do đó hoạt động bán hàng phải
được định hướng nhằm duy trì khách hàng hiện tại hoặc phát triển khách hàng mới, bằng
cách tính đến những cố gắng của các đối thủ cạnh tranh, để tránh sự phản ứng của họ nếu
doanh nghiệp rất nhạy cảm trong việc tăng thị phần ở một số khu vực nhất định. Trong

161 | P a g e
trường hợp như vậy, người ta nhận thấy hệ thống thù lao hoa hồng theo doanh thu có nguy
cơ tạo ra những khó khăn giữa người bán và công ty. Người bán được khích lệ bán không
giới hạn, và công ty cố làm hạn chế hoạt động của họ.
7.1.4. Chính sách chọn lựa
Mục tiêu của chính sách thương mại gần như thường xuyên là chọn lựa, có nghĩa là công
ty không xác định chỉ một mục tiêu chung: tăng trưởng bán hàng hoặc lợi nhuận, hoặc duy
trì thị phần, mà họ xem xét những chính sách đặc biệt hơn, ví dụ:
o Phát triển hay hạn chế, ngay cả giảm thiểu việc bán trong một số vùng, bán những
sản phẩm nhất định, qua những kênh bán hàng, và cho một số loại khách hàng nhất
định (những khách hàng lớn, khách hàng công nghiệp hoặc thuộc ngành nghề nhất
định, khách hàng hiện tại hoặc tương lai).
o Xúc tiến bán hàng bởi một số kênh nhất định.
o Tung ra những sản phẩm mới, làm mất đi những sản phẩm cũ
Theo đuổi chính sách chọn lựa không tương thích tốt với hình thức thù lao chung.
7.2. PHÂN LOẠI CHÍNH SÁCH THÙ LAO
Chính sách thù lao cho người bán có thể được xem xét theo ba khả năng khác nhau:
7.2.1. Thù lao độc lập với kết quả hoặc cố gắng bán hàng
Hệ thống đáp ứng nguyên tắc này là hệ thống tiền lương cố định.
Đối với người bán: Hình thức này có ưu điểm là không gắn việc thù lao với kết quả
hoặc cố gắng của người bán. Do đó, hệ thống này cho phép người bán biết trước được mức
mà họ được chi trả và đảm bảo cho họ một thu nhập ổn định bất luận mức bán hàng như
thế nào. Hệ hống này khó khích lệ những người bán tốt nhất, do đó cần tìm kiếm những
hình thức thù lao khích lệ họ hơn nữa.
Đối với công ty: Hệ thống này có lợi điểm là nhận biết trước tổng chi phí bán hàng bởi
vì nó độc lập với việc bán hàng. Do đó, thuận lợi cho việc xác định ngân sách dự kiến. Khi
mà doanh thu tăng lên, giá thành bán hàng giảm xuống, và công ty có thể hy vọng một lợi
nhuận bổ sung từ thực tế này. Vả lại, người bán không bị ám ảnh bởi sự đuổi theo doanh
thu. Người ta có thể giao cho họ những nhiệm vụ phụ: thăm dò khảo sát, hoạt động xúc
tiến bán hàng, những cuộc điều tra, tư vấn khách hàng, dịch vụ sau khi bán...Cuối cùng, hệ

162 | P a g e
thống không phức tạp và nói chung phù hợp tốt với hệ thống chi trả của doanh nghiệp cho
những người phối tác.
Nhưng qui trình này có nhiều nhược điểm. Nó không khích lệ và xem người bán
như một viên chức mà mức độ hoạt động phải là đối tượng của một cuộc kiểm soát chính
xác nếu công ty muốn thực hiện những mục tiêu của họ. Do đó, người ta phải tìm những
qui trình khác kích thích người bán: Thù lao danh dự, những cuộc thi... và tạo ra những
phương tiện kiểm tra: tuyến hành trình, gặp gỡ của các thanh tra, các báo cáo gặp gỡ...
Trong trường hợp giảm doanh thu, chi phí bán hàng tăng, công ty được thông tin không
tốt về chi phí bán hàng, bởi vì điều này phụ thuộc vào khối lượng bán. Tác động của sự
biến động doanh thu đối với việc thù lao của người bán, và tỷ lệ phần trăm của doanh thu
được thể hiện theo thù lao của người bán được mô tả như đồ thị dưới đây:

Tỷ lệ % thù
lao theo
Thù lao của người bán
doanh thu

Doanh thu

Nếu người bán chỉ thực hiện một doanh thu rất nhỏ, chi phí bỏ ra tương đối nhiều theo tỷ
lệ phần trăm. Ngược lại, nếu doanh thu tăng lên, chi phí bỏ ra ngày càng ít. Ví dụ, giả sử
một người bán được thù lao hàng tháng là 2 000 000 VNĐ (bao gồm tất cả các chi phí). Tỷ
lệ phần trăm thù lao theo doanh thu được thể hiện:
100 % đối với một doanh thu 2 000 000 VNĐ
50 % đối với doanh thu là 4 000 000 VNĐ
25 % đối với một doanh thu 8 000 000 VNĐ
10 % đối với một doanh thu 20 000 000 VNĐ

163 | P a g e
 5 % đối với một doanh thu 40 000 000 VNĐ
1 % đối với một doanh thu 200 000 000 VNĐ
0,5 % đối với một doanh thu 400 000 000 VNĐ
0,1 % đối với một doanh thu 2 000 000 000VNĐ
 Nếu giá bán của doanh nghiệp không cho phép chi phí thù lao người bán vượt quá 5 %
doanh thu, cần phải giao cho người bán một khu vực bán hàng có thể thực hiện một
doanh thu hàng tháng là 40 000 000 VNĐ.
 Nếu doanh nghiệp không muốn có những sự khác biệt lớn giữa mức thù lao của các
người bán, họ phải đảm bảo các khu vực bán hàng được cân bằng về tiềm năng bán
hàng.
 Nếu có sự khác biệt quá lớn, chi phí bán hàng linh hoạt theo những vùng có đơn đặt
hàng đã được thực hiện.
7.2.2. Thù lao phụ thuộc vào kết quả bán hàng, không phụ thuộc vào mức cố gắng
Trong hệ thống này, người ta thù lao theo kết quả, cho dù có những khó khăn để đạt được
chúng. Một ví dụ được cung cấp là hoa hồng theo doanh thu với một tỷ lệ giống nhau đối
với tất cả người bán, bất luận vùng nào và khách hàng nào của họ.
Đối với người bán:
Hệ thống có ưu điểm làm mức thù lao phụ thuộc vào kết quả hoạt động của họ. “
Càng bán hàng nhiều càng có cơ hội tăng thu nhập”. Nó tạo cảm giác công bằng nhất
định, bởi vì thu nhập của người bán liên quan trực tiếp đến kết quả chứ không theo đánh
giá của người phụ trách xác định mức tiền lương hàng tháng của họ. Trong các trường hợp
bán hàng không đều đặn (trường hợp bán hàng theo thời vụ ), thu nhập của người bán phải
chịu những dao động có nguy cơ ảnh hưởng đến sự chủ động ngân quĩ của họ, và làm cho
họ có cảm giác không an toàn. Khi mà sản phẩm ở pha suy thoái nghiêm trọng, cách thức
thù lao theo hoa hồng có nguy cơ cao, thậm chí không đảm bảo cho người bán một khoản
tiền lương đủ sống. Tương tự, ở pha khởi đầu của một sản phẩm, việc khởi động đòi hỏi
một thời gian nhất định, việc thù lao theo hoa hồng có thể không phù hợp. Tương tự, người
bán có xu hướng cố kìm hãm những ảnh hưởng bất lợi đối với họ bằng cách chỉ cố gắng
đạt được một sự bảo đảm tối thiểu.

164 | P a g e
 Đối với công ty:
Cách thức thù lao theo hoa hồng hấp dẫn khi mà công ty có mục tiêu duy nhất là
tăng trưởng bán hàng. Nó kích thích người bán đạt được kết quả tốt nhất, khích lệ họ làm
việc nhiều, không quan tâm đến giờ giấc làm việc, không đòi hỏi những phương tiện kiểm
soát hoặc sử dụng những phương tiện kích thích khác. Chi phí bán hàng gắn với doanh thu
và công ty không ngại một sự tăng chi phí bán hàng trong trường hợp giảm hoạt động. Chi
phí dự kiến có thể được tính toán bởi vì đó là một tỷ lệ cố định. Hệ thống này dễ dàng được
chấp nhận bởi người bán và không tạo ra vấn đề tâm lý lớn trong tất cả các trường hợp mà
ở đó những khu vực bán hàng đã được nghiên cứu kỹ và tiềm năng tương đương đối với
mỗi người bán. Mặc dù việc tính toán thù lao cách xa những qui trình được sử dụng thông
thường đối với bộ phận nhân viên khác của công ty, nó vẫn tương đối đơn giản trong giới
hạn mà chỉ có một tỷ lệ hoa hồng.
Khó khăn chính của cách thức thù lao này là người bán bị ám ảnh bởi hoa hồng cần
thu được, và do đó họ chịu áp lực từ những chỉ thị điều hành hoạt động của họ về phía các
mục tiêu khác nhau. Người bán cũng căng thẳng bởi sức hấp dẫn của hoa lợi tức trước mắt.
Người ta có thể lo ngại người bán tìm cách quan tâm những khách hàng theo khả năng của
họ, và bỏ qua công việc thăm dò có lợi cho việc nhận được đặt hàng, hoặc nhận những đặt
hàng không quan tâm đến tỷ lệ chiết khấu.
Những ảnh hưởng của sự dao động doanh thu theo thù lao của người bán, và theo
tỷ lệ phần trăm thù lao theo doanh thu của người bán được mô tả như đồ thị dưới đây.

Tỷ lệ % thu lao người

bán theo doanh thu

Thù lao
của người
bán

Doanh thu

165 | P a g e
➔Nếu người bán chỉ thực hiện một doanh thu rất nhỏ, chi phí tương đối ít, nhưng thù lao
của họ thấp. Ngược lại, nếu doanh thu tăng, thù lao của người bán tăng theo một tỷ lệ, cho
dù chi phí đối với doanh nghiệp được xác định theo tỷ lệ phần trăm.
7.2.3. Thù lao theo sự tiến bộ hoặc cố gắng nhưng không gắn với kết quả
Hình thức thường là tiền thưởng vượt hạn mức, hoặc cho việc thực hiện những cố gắng
nhất định.
Đối với người bán:
Phương pháp thù lao này an toàn hơn khi mà kết quả có khả năng không thay đổi
theo mức cố gắng được thực hiện hoặc ở những khu vực hoạt động cần có những cố gắng
không giống nhau để đạt được cùng kết quả (ví dụ, trường hợp những vùng có tỷ lệ bão
hòa khác nhau). Do đó, trong một số trường hợp hệ thống này tỏ ra thích hợp đối với người
bán, nhưng xây dựng các cơ sở thù lao phải được nghiên cứu một cách khách quan, nhất là
vấn đề liên quan đến hạn mức, nếu không sẽ tồn tại một sự võ đoán nhất định. Việc xác
định những cơ sở thù lao thay đổi theo thời gian, ví dụ, thay đổi theo viễn cảnh chung hoặc
những dao thời vụ bán hàng cho phép đảm bảo tính công minh và đều đặn hơn theo tổng
số tiền thưởng.
Tuy nhiên, nói chung hệ thống này không hấp dẫn người bán, vì họ có cảm giác chỉ
nhận thù lao bắt đầu từ mức bán hàng được thực hiện nhất định và họ không làm việc gì cả
cho tới khi đạt hạn mức. Cũng vậy, hệ thống tiền thưởng theo hạn mức nói chung được kết
hợp với một công thức thù lao cố định. Vả lại, nếu có nhiều mục tiêu được xác định, công
thức thù lao này có thể phức tạp và có nguy cơ nhận thức không tốt bởi người bán.
Đối với công ty
Phương pháp thù lao này có ưu điểm là định hướng hoạt động của người bán theo
những mục tiêu quan tâm. Nó linh hoạt bởi vì có thể thích ứng với những mục tiêu đa dạng
khác nhau, và nhất là cho phép người bán quan tâm đến các hoạt động cần thiết khác chứ
không phải chỉ bán hàng. Hơn nữa, hình thức thù lao này có ưu điểm khi mà chi phí bán
hàng bắt đầu được bù đắp trên cơ sở một khối lượng doanh thu nhất định đã được thực hiện
và người ta đã khấu trừ một tỷ lệ lớn chi phí cố định. Người ta cũng có khả năng đạt được
chi phí giảm dần khi mà khối lượng bán hàng tăng lên.

166 | P a g e
 Nhược điểm của chính sách này là người ta có thể gặp khó khăn trong thu thập
những yếu tố tính toán tiền thưởng vì chúng không cung cấp bởi những phương tiện kiểm
tra thông thường. Chính sách này cũng khó khăn để thực hiện dự kiến theo kết quả cần tính
đến (chiết khấu) tiền thưởng. Như vậy, kết quả này phải được ước tính để đánh giá tổng
chi phí tiền thưởng và thu nhập cá nhân mà những người bán có thể thực hiện. Cuối cùng,
việc tính đến những tiền thưởng đôi khi khó khăn và chi phí cho việc tính toán tiền thưởng
không thể bỏ qua.
Tác động của sự biến động doanh thu đến thù lao theo thù lao của người bán và theo
tỷ lệ phần trăm thù lao của họ theo doanh thu được mô tả trong đồ thị dưới đây.

Thù lao
của người Phần trăm thù lao
bán người bán được thể
hiện theo doanh thu

Thù lao của người bán

Doanh thu

➔ Tóm lại, không có chính sách thù lao nào hoàn toàn có ưu điểm. Mỗi một chính sách
đều có ưu và nhược điểm. Việc chọn lựa phải được thực hiện trong mỗi trường hợp cụ thể
bằng cách đánh giá ý nghĩa của chính sách thù lao được chọn đối với những chính sách
khác được xác định bởi công ty.
7.3. ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO
Mục tiêu tiền lương là phải góp phần vào việc thực hiện chính sách thương mại của doanh
nghiệp và thỏa mãn cho người bán.
7.3.1. Đặc trưng của hệ thống thù lao tốt
Một hệ thống thù lao hiệu năng phải là:

167 | P a g e
 o Hấp dẫn đối với những người bán tốt
o Đơn giản để tính toán, dể hiểu, và dễ áp dụng
o Kích thích, thúc đẩy người bán cải thiện kết quả của họ
o Tác động tốt đến việc thực hiện những mục tiêu
o Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp
o Công minh trên cơ sở tính đến chất lượng người nhận lương và thị trường lao động
o Nhận biết được cố gắng được thể hiện bởi người bán.
7.3.2. Sự hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người bán
Người ta quan sát rằng phần lớn người bán thích những công việc mang lại cho họ một cơ
may thăng tiến. Thu nhập là một dấu hiệu khẳng định sự thành công này trong môi trường
xã hội.
Người bán chờ đợi sự thù lao nhằm:
o Bù lại những cố gắng của họ
o Thừa nhận của bộ phận lãnh đạo
o Bình đẳng so với đồng nghiệp, những người bán hay bộ phận lao động gián tiếp,
của công ty và của đối thủ cạnh tranh.
Về phía mình, doanh nghiệp cần người bán để thu hút được khách hàng. Do đó mức độ thù
lao phải thể hiện sự cân bằng giữa cung của doanh nghiệp và cầu của người bán về mặt
tiền lương.
7.4. CẤU THÀNH CỦA MỘT HỆ THỐNG THÙ LAO
Người phụ trách thương mại đảm bảo sự thích ứng giữa thù lao với những mục tiêu
cần đạt đến.
7.4.1. Tiền lương cố định
Tiền lương không quan hệ trực tiếp với việc bán hàng, mức tối thiểu nó không thể thấp
hơn mức do luật qui định hoặc những thỏa thuận tập thể.
Chú ý: Nếu tiền lương cố định thấp hơn mức tối thiểu của luật định, doanh nghiệp phải
bổ sung bởi những hình thức thù lao khác. Lương cố định thích hợp trong trường hợp việc
bán hàng không phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của người bán (ví dụ, gặp những người

168 | P a g e
có ảnh hướng đến việc mua hàng, những sản phẩm kỹ thuật, bán hàng lâu, giai đoạn thăm
dò khảo sát, thử nghiệm đối với một người bán mới, thay thế...).

Thuận lợi Khó khăn

o Tiền lương không quan hệ đến kết o Không khích lệ cho cố
quả cũng như những cố gắng gắng
o Thu nhập được đảm bảo một cách o Có lợi cho những người
Người bán

đều đặn trong trường hợp hoạt bán kém hiệu năng
động thời vụ
o Đơn giản tính toán
o Có thể dự kiến chi phí bán hàng o Ít kích thích, không thúc
o Người bán chấp nhận những nhiệm đẩy người bán hàng hoạt
vụ khác với bán hàng (thăm dò động
Doanh nghiệp

khảo sát, tham gia triển lãm, theo o Cần thiết một sự khích
dõi khách hàng, thực hiện những lệ khác
cuộc điều tra, đào tạo, thay đổi lãnh o Chi phí bán hàng cao khi
thổ...) doanh thu thấp
o Hệ thống áp dụng đơn giản

7.4.2. Hoa hồng

Trong hệ thống này người bán được thù lao theo kết quả của họ. Người ta tính toán hoa
hồng bằng cách xác định một tỷ lệ nhất định (nó có thể khác nhau theo sản phẩm) theo một
cơ sơ tính toán (thường xuyên là doanh thu, lợi nhuận được thực hiện). Người ta cũng có
thể giao một tổng số cố định cho những sản phẩm được bán.
7.4.2.1. Chọn lựa cơ sở tính toán hoa hồng
❖ Doanh thu
o Ngoài thuế hoặc bao gồm thuế : không tính thuế cho phép tránh được những thay
đổi của chính sách thuế

169 | P a g e
 o Theo đơn đặt hàng, đã lập hóa đơn hoặc thu vào quĩ: Để khích lệ người bán đảm
bảo theo dõi việc bán, tốt hơn nên theo doanh thu đã thu vào quĩ hơn ( những vấn
đề thay đổi, trả lại, khiếu nại...).
Chú ý: Nó có thể được thực hiện:
o Đối với việc bán hàng trực tiếp (đơn đặt hàng được thực hiện bởi người bán và ký
bởi khách hàng của khu vực bán hàng)
o Đối với việc bán hàng gián tiếp (đơn đặt hàng được ký bởi người mua của khu vực
bán hàng mà không có sự tham gia của người bán); trong trường hợp này, tỷ lệ hoa
hồng có thể khác với trường hợp bán hàng trực tiếp.
❖ Số lượng bán được: Cơ sở tính toán này kích thích tăng số lượng. Chú ý sự chọn
lựa này có nguy cơ đưa người bán đến việc tiêu thụ sản phẩm trong điều kiện ít có
lợi cho doanh nghiệp.
❖ Lợi nhuận: Chọn lựa lợi nhuận như là cơ sở cho hoa hồng làm người bán có trách
nhiệm khi đàm phán về sự giảm giá. Ví dụ:

Tỷ lệ hoa hồng theo lợi nhuận ròng

Tỷ lệ bớt giá thỏa thuận cho khách hàng làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để khích
lệ người bán duy trì lợi nhuận, tỷ lệ hoa hồng phải giảm dần
Tỷ lệ giảm giá Tỷ lệ hoa hồng
Từ 0% đến 5% 4%
10% 2%
hơn 10% 0%

➔ Tuy nhiên, sự công khai lợi nhuận có thể tạo nên nguy cơ tiết lộ thông tin về khách
hàng, của mạng lưới phân phối, về lợi thế cạnh tranh. Chú ý: Một số doanh nghiệp nhất
định trả lương cho người bán của họ xuất phát từ một hệ thống cho điểm. Do đó cơ sở của
sự ủy thác mua bán (hoa hồng) là đa tiêu chuẩn và tổng hợp những tham số mà ở đó doanh
nghiệp kích thích những cố gắng của người bán.
❖ Tỷ lệ hoa hồng:

170 | P a g e
Chúng được xác định theo:
o Sự cạnh tranh, cho dù không phải dễ dàng nhận biết những tỷ lệ được áp dụng của
đối thủ cạnh tranh.
o Lợi nhuận của doanh nghiệp.
o Mức lương mong muốn đối với những người bán và doanh nghiệp
Tỷ lệ hoa hồng có thể cố định hoặc thay đổi:
o Cố định : Giống nhau cho tất cả các sản phẩm , khách hàng
o Thay đổi: theo sản phẩm, khách hàng, việc đặt hàng (trực tiếp, qua người đại diện...),
sự giảm giá được thỏa thuận.
Những thể thức đặc biệt về tính toán hoa hồng: Tỷ lệ tăng dần và giảm dần:
o Tỷ lệ tăng dần: kích thích người bán tăng doanh thu.
o Tỷ lệ giảm dần: giới hạn tổng số hoa hồng mà doanh nghiệp phải chi trả trong trường
hợp hoạt động tăng mạnh và kích thích người bán điều tiết việc bán hàng theo thời
gian để tính đến năng lực sản xuất hoặc cung cấp vật tư của doanh nghiệp. Ví dụ:

Tỷ lệ tăng dần Tỷ lệ giảm dần

Doanh thu / tháng theo % hoa hồng Doanh thu /tháng theo người % hoa hồng
người bán (1000 VNĐ) bán (1000 VNĐ)
0 đến 150 000 1% 0 đến 150 000 3%
150 000 đến 350 000 2% 150 000 đến 350 000 2%
hơn 350 000 3% hơn 350 000 1%

➔Chúng ta có thể tính toán tổng số hoa hồng của một người bán thực hiện một doanh thu
tháng 700 000 000 VNĐ.

171 | P a g e
 Tỷ lệ tăng dần Tỷ lệ giảm dần
Doanh thu Giá trị % Tổng Doanh thu Giá trị % Tổng
(1000 VNĐ) hoa số (1000 VNĐ) hoa số
hồng (1000 hồng (1000
VNĐ) VNĐ)
0 - 150 000 150 000 1% 1 500 0 đến 150 00 150 000 3% 4 500
150 000 - 350 000 200 000 2% 4 000 150 000 - 350 000 200 000 2% 4 000
hơn 350 000 350 000 3% 15 000 hơn 350 000 350 000 1% 3 500

Tổng hoa hồng 10 500 Tổng hoa hồng 12 000

Bình luận: Trong cả hai trường hợp, hoa hồng tăng lên theo doanh thu, nhưng theo cách
khác nhau:
o Tỷ lệ tăng dần: Doanh thu có khả năng sinh lãi nhất nằm từ 350 000 000VNĐ. Vì
vậy, hệ thống này kích thích người bán thực hiện tối đa việc bán hàng. Đối với doanh
nghiệp, thang tỷ lệ hoa hồng này có lợi điểm là khích lệ người bán. Nó có thể phát sinh chi
phí nếu doanh thu rất lớn.
o Tỷ lệ giảm dần: Nếu vào cuối tháng, người bán đã thực hiện một doanh thu là 150
000 000 VNĐ, họ chú ý chuyển sự đặt hàng lần tới vào đầu tháng sau. Hệ thống này khích
lệ người bán theo cách đều đặn trong năm. Đối với doanh nghiệp, tổng số hoa hồng chi trả
được khống chế một cách hợp lý trong trường hợp việc bán hàng tăng mạnh.
7.4.2.2. Những thuận lợi và khó khăn của hoa hồng

Những thuận lợi Những khó khăn

o Cảm giác công bằng o Thù lao có quan hệ đến viễn
o Có thể dự kiến hoa lợi bằng cảnh, thời vụ.
Người bán

cách tăng cường việc bán o Ít kích thích khi mà sản phẩm
hàng mới, khó bán hơn

172 | P a g e
 o Kích thích người bán o Người bán phục tùng sự quản lý
o Chi phí bán hàng tỷ lệ với một cách khó khăn hơn
doanh thu o Có nguy cơ không thực hiện
những mục tiêu theo chính sách
thương mại
o Khó tung ra sản phẩm mới
o Chi phí cao trong thời kỳ thịnh
vượng hoặc trong trường hợp
Doanh nghiệp

giá tăng
o Khó khăn định ranh những khu
vực bán hàng

7.4.3. Tiền thưởng

Hệ thống thù lao cho phép doanh nghiệp định hướng cố gắng của người bán về những mục
tiêu rõ ràng. Hoạt động của người bán, trong không gian và thời gian được kiểm tra theo
chính sách chung của doanh nghiệp. Người phụ trách thương mại thường xuyên xác định
mục tiêu định lượng về mặt:
o Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản phẩm...)
o Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sản phẩm chiến lược, ưu tiên...)
o Lợi nhuận thực hiện
o Số lượng sản phẩm bán
o Thị phần
o Khách hàng (những khách hàng mới, khách hàng các khu vực địa lý...)
o Số lần gặp gỡ cần thực hiện (tháng, tuần...)
o Tăng doanh thu, tổng lợi nhuận cố định hoặc theo sản phẩm hoặc theo khách hàng...
Người ta cũng có thể sử dụng các mục tiêu định tính:
o Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ)
o Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một số khách hàng nhất định)
o Thuyết phục (những thị trường mới)

173 | P a g e
 o Tổ chức (thời gian di chuyển, tổ chức những tuyến hành trình...)
o Tiền thưởng không bao giờ tồn tại riêng rẽ, mà thường xuyên kết hợp với một sự
thù lao cố định.
7.4.3.1. Cách thức tính toán tiền thưởng
Việc lựa chọn những thể thức phân chia những tiền thưởng phụ thuộc vào tổ chức
doanh nghiệp và những mục tiêu của nó.
❖ Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức
Nó được dành cho cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ những mục tiêu,
và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của tiền lương. Ví dụ: Mục tiêu bán hàng
cho một khách hàng được xác định là 120 000 000 VNĐ. Tiền thưởng (2 000 000 VNĐ)
là 100% nếu mục tiêu đạt được, 80% nếu người bán hàng thực hiện 95% mục tiêu và 50%
nếu đạt được 80% mục tiêu. Trong tháng 5, bốn người bán hàng của một doanh nghiệp đã
thực hiện doanh thu như sau:
Người bán 1: 140 000 000 VNĐ Người bán 2 : 115 000 000 VNĐ
Người bán 3 : 100 000 000 VNĐ Người bán 4 : 90 000 000 VNĐ
➔ Chúng ta tính toán tiền thưởng họ có thể nhận được trong tháng này như sau:
Người bán Doanh thu thực % so với mục % Tiền thưởng Tiền thưởng
hiên trong tiêu đạt được (1000 VNĐ)
tháng 5
(1000 VNĐ)
1 140 000 116,6 100 2 000
2 115 000 95,83 80 1 600
3 100 000 88,33 50 1 000
4 90 000 75,00 0 0

➔ Khi mà những tỷ lệ thể hiện tiềm năng có thể thực hiện được bởi một người bán trên
khu vực của họ về một sản phẩm trong một thời gian, chúng được thể hiện bởi:
o Doanh thu, số lượng sản phẩm bán được
o Thị phần

174 | P a g e
 o Sự tăng trưởng của doanh thu, của số lượng (%)
o Lợi nhuận thực hiện (toàn bộ hoặc theo sản phẩm)
❖ Tiền thưởng cố định: Chúng được thưởng cho việc thực hiện một nhiệm vụ cho
trước, ví dụ, có được sự đặt hàng của một khách hàng mới mang lại tiền thưởng 150 000
VNĐ cho người bán.
7.4.3.2. Những thuận lợi và khó khăn của tiền thưởng

Những thuận lợi Những khó khăn

o Nhận thức được những cố o Sợ trò đánh đố ban lãnh đạo
Người bán

gắng o Tính toán phức tạp vì nhiều

o Cố định cơ sở tính toán thay mức cho các trường hợp
đổi theo viễn cảnh khác nhau
o Định hướng người bán về o Quản lý khó khăn về hình
những mục tiêu xác định thức tính toán
Doanh nghiệp

o Chi phí bán hàng chỉ xuất

hiện từ một mức bán hàng
xác định
o Hệ thống thay đổi theo viễn
cảnh

Quan hệ giữa tiền thưởng và thù lao phải được kích thích đầy đủ. Tốt nhất là những mục
tiêu phải xác định ban đầu và không tỏ ra qúa khó đạt được, nếu không những người bán
có nguy cơ nản chí và không có một cố gắng nào cả.
7.4.4. Những hình thức thù lao khác
Cho tham gia chia lãi: Người bán quan tâm đến lợi nhuận thực hiện bởi xí nghiệp.
Tham gia vào hoạt động công ty: Không nên lẫn lôn sự tham gia chia lãi của người
bán với “ sự tham gia của những người nhận lương vào kết quả của doanh nghiệp”, hình
thức này liên quan đến toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp và do đó nó ít ảnh hưởng đến
hoạt động của lực lượng bán.

175 | P a g e
 Thù lao gián tiếp: Doanh nghiệp có thể thỏa thuận những quyền lợi nhất định cho
người nhận lương để kích thích họ ở lại làm việc với công ty. Ví dụ, cho vay với tỷ lệ lãi
suất thấp, hổ trợ đối với các thành viên của câu lạc bộ thể thao, tham gia hiệp hội nghề
nghiệp, hổ trợ giáo dục và việc học bên ngoài của con cái...
7.4.5. Phối hợp các thành phần của hệ thống thù lao
Tính hiệu quả của hệ thống thù lao của doanh nghiệp phụ thuộc sự phối hợp hợp lý giữa
những thành phần này. Thành phần cố định nhằm đảm bảo sự an toàn cho người bán trong
trường hợp bán hàng không đều đặn, và cho phép thù lao những nhiệm vụ nhất định như
là sự thăm dò khảo sát, kích hoạt trong triển lãm, sự đào tạo, trong đó những kết quả không
đo lường được ngay tức khắc về mặt doanh thu. Thành phần hoa hồng thúc đẩy người bán
tăng doanh thu của doanh nghiệp. Việc tính toán trên lợi nhuận thương mại làm cho người
bán có trách nhiệm trong việc đàm phán thỏa thuận việc bớt giá. Tỷ lệ hoa hồng có thể
khác nhau theo sản phẩm cho phép định hướng cố gắng của người bán vào những sản phẩm
mà doanh nghiệp muốn đẩy mạnh.

7.5. CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG

Doanh nghiệp chọn lựa một sự hoàn trả theo khoán (km, bữa ăn, đêm lưu trú...) hoặc theo
thực tế (người bán hưởng những phiếu xăng, khách sạn hoặc chi phí bằng hóa đơn tương
ứng). Về vấn đề có liên quan đến khoản chi phí đi lại, hai giải pháp có thể được xem xét:
o Người bán sử dụng xe cá nhân của họ. Trong trường hợp này họ được thanh toán
theo số km hành trình
o Doanh nghiệp trang bị xe cho người bá
7.5.1. Sử dụng xe cá nhân : thanh toán theo km
Người bán sử dụng xe riêng của họ, thể hiện một sự linh hoạt đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, những thể thức thanh toán đôi khi khó thiết lập, và thường sử dụng ba hình thức:
- Trả theo km hành trình
- Khoán trọn gói: một mức cố định được xác định trước và chi trả cho người bán để bù đắp
phí tổn của họ
- Khoán hàng năm

176 | P a g e
Một mức cố định trước, và tùy theo tình hình có thể bổ sung bởi một sự hiệu chỉnh vào
cuối năm. Doanh nghiệp có thể cung cấp xe cho nhân viên. Đối với hình thức này có hai
cách giải quyết:
7.5.2. Trang bị đội xe riêng
Thuận lợi:
o Sự đồng nhất của các xe, với khả năng biểu thị hình tượng của doanh nghiệp,
o Bảo trì bảo dưỡng tiết kiệm hơn
o Được khấu hao.
Khó khăn:
o Những vấn đề cung cấp tài chính có thể phát sinh.
o Cái gì sẽ xảy ra nếu hoạt động giảm sút.
7.5.3. Thuê mướn
Thuận lợi: Linh hoạt, thích ứng với nhu cầu của hoạt động, không có nhu cầu đầu
tư lớn, chi phí thuê mướn có thể tạo thành những khoản khấu trừ.
Khó khăn: có thể tăng chi phí so với việc trang bị.

177 | P a g e
 CHƯƠNG 8. TỐI ƯU HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA NGƯỜI BÁN VÀ KÍCH
HOẠT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Hoạt động của người bán phải thỏa mãn các tiêu chuẩn về khả năng sinh lãi đã được doanh
nghiệp xác định. Để đáp ứng tiêu chuẩn này, người bán phải tìm cách cực đại tính hiệu quả
trong hoạt động của mình, có nghĩa là tối ưu hóa nó.
8.1. NHỮNG YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ
Để cải thiện tính hiệu quả về công việc của mình và khả năng tác động theo hướng tích
cực, người bán phải hiểu rõ chính khái niệm của hiệu quả.
8.1.1. Định nghĩa
Theo từ điển Petit Larousse: Hiệu quả là quan hệ đo lường được giữa một mức sản xuất
xác định và toàn bộ các yếu tố được sử dụng. Chúng ta nhận thấy khái niệm này tương ứng
với quan hệ giữa kết quả và phương tiện được sử dụng để đạt được nó. Khái niệm này được
sử dụng một cách rộng rãi trong công nghiệp, và nó hoàn toàn có thể được sử dụng cho lực
lượng bán hàng:
o Kết quả đạt được của người bán có thể là : Doanh thu, lợi nhuận, số đơn đặt hàng,
lượng khách hàng mới, số lượng bán được...
o Phương tiện sử dụng là: số lần gặp gỡ, số cuộc hẹn thực hiện, số km hành trình, các
cuộc gọi điện thoại, số lần gửi thông điệp được thực hiện trong trường hợp quảng
cáo qua bưu điện ...
Vì vậy, nâng cao hiệu quả có ý nghĩa cải thiện giá trị của quan hệ giữa kết quả và phương
tiện. Chính vì vậy, người ta có thể:
o Tăng kết quả đạt được với phương tiện không đổi (tăng doanh thu nhưng không tăng
số lần gặp gỡ, bằng cách xác định mục tiêu tốt hơn các cuộc gặp gỡ này, hoặc đáp
ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng).
o Giảm phương tiện sử dụng với kết quả không đổi (thực hiện như doanh thu lần trước
nhưng giảm số km hành trình, cải tiến việc tổ chức các tuyến hành trình).
o Tác động trên cả hai nhân tố. Trong trường hợp này, để cải thiện tính hiệu quả, chỉ
cần tốc độ tăng tử số (kết quả) nhanh hơn tốc độ tăng mẫu số (phương tiện sử dụng).

178 | P a g e
➔ Việc chuẩn bị tốt các cuộc gặp gỡ, sự thăm dò có hiệu quả cho phép thực hiện các cuộc
gặp gỡ cho một khách hàng hấp dẫn. Tuy nhiên, hiệu quả không thể được cải thiện mãi mãi
mà phải đạt được một giới hạn tối ưu.
8.1.2. Năng suất họat động của người bán
Để tối ưu hóa hoạt động của mình, người bán phải tiếp cận cố gắng phấn đấu tăng lên và
kết quả đạt được để tính toán năng suất.
8.1.2.1. Qui luật năng suất giảm dần
Ví dụ, giả sử có bảng sau đây

Số lần gặp gỡ 150 180 200

Doanh thu (1 000VNĐ) 1 200 000 1 530 000 1 500 000
Doanh thu một lần gặp gỡ (1000 VNĐ) 8 000 8 500 7 500

Doanh thu cho một lần gặp gỡ tăng lên rồi giảm xuống, tại sao? Nếu số lần gặp gỡ không
đảm bảo, doanh nghiệp không khai thác một cách đầy đủ doanh thu tiềm năng của khách
hàng. Nhưng nếu cố gắng được tăng cường mà không phân tích cụ thể sẽ không mang lại
hiệu quả mong muốn. Thật vậy, không phải bằng cách tăng không ngừng số lần gặp gỡ mà
doanh thu có thể tăng. Do đó, người bán phải đối diện với qui luật năng suất tăng dần rồi
giảm. Vì vậy, điều quan trọng là phải xác định rõ từ mức hoạt động nào thì năng suất bắt
đầu giảm xuống.
8.1.2.2. Hành vi của khách hàng, bản chất của sản phẩm
Để lên chương trình gặp gỡ khách hàng một cách tốt nhất, điều cơ bản là người bán phải
xác định rõ vai trò trong trường hợp bán sản phẩm thông thường hay phức tạp.

Trường hợp 1 Trường hợp 2

Bán những sản phẩm thông thường Bán những sản phẩm phức tạp

179 | P a g e
Người bán có cơ hội lớn nhất để bán được Người bán có ít cơ may bán được hàng
hàng ở lần gặp đầu tiên. Trong trường hợp trong lần gặp đầu tiên, nhưng nếu kiên trì,
này, sự cạnh tranh là đương nhiên, khi mà sẽ tăng khả năng ký kết được việc bán hàng.
sản phẩm được giới thiệu đáp ứng như cầu Người bán biết sản phẩm có tính kỹ thuật
mua hàng thúc bách, nếu khách hàng tham cao, đắt, nhưng hiểu rõ lợi thế của sản phẩm
khảo sự cạnh tranh và họ nhận thấy đắt so với đối thủ cạnh tranh. Bằng nhiều lần
hơn, hoặc sẽ cân nhắc kỹ, và không mua gặp gỡ, người bán tạo niềm tin cho khách
hàng hàng và dành thời gian nghiên cứu một
cách rõ ràng nhu cầu của họ

Thực hiện được việc bán hàng

Thực hiện được việc bán hàng

1 2 3 4 Số lần gặp 1 1 2 23 34 4 Số lần gặp

Hành động ứng xử

Không gặp gỡ lại một khách hàng đã gặp Tập trung gặp gỡ những khách hàng biểu
gỡ, kể cả trong trường hợp thất bại, ngoại một doanh thu tiềm năng, kể cả trường hợp
trừ nếu một yếu tố mới xuất hiện kỳ vọng thất bại. Nếu sản phẩm của chúng ta đáp
cho một dịp tốt ứng một cách thực sự nhu cầu của ho sẽ có
khả năng bán được hàng.

8.2. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ

Sau cách tiếp cận lý thuyết này, cần thiết phải nghiên cứu một cách cụ thể cách thức để cải
thiện hiệu quả. Tiêu chuẩn chủ yếu là lợi nhuận thu được nhờ hoạt động của người bán.

180 | P a g e
8.2.1. Lợi nhuận thương mại
Lợi nhuận thương mại là khoản chênh lệch giữa doanh thu thực hiện và chi phí bỏ ra bởi
doanh nghiệp.
8.2.1.1. Tỷ suất lợi nhuận
Để tôn trọng những mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lãi xác định bởi doanh nghiệp,
người bán phải tính đến những chi phí của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng
trong hoạt động của mình. Để đạt được điều đó người bán phải sử dụng những thông tin
mà kế toán phân tích mang lại. Để thực hiện một cách thực sự tỷ suất lợi nhuận mong
muốn, người bán phải tính trong giá đề xuất cho khách chiết khấu đã giảm cho khách hàng.
Ví dụ, giá thành của một sản phẩm đối với doanh nghiệp là 201,60 USD. Tỷ suất lợi
nhuận thực tế thông thường là 25% và chiết khấu thỏa thuận cho khách hàng trung bình là
10%. Giá bán đề nghị cho khách hàng được tính:
Lợi nhuận thực hiện: 201,60 x 0,25 = 50,40 USD
Giá bán thuần = 201,60 + 50,40 = 252 USD
Vì vậy, giá đề nghị cho khách hàng : 252/0,9 = 280 USD
8.2.1.2. Ngưỡng sinh lợi
Đối với hoạt động riêng của mình, người bán phải vận dụng khái niệm ngưỡng sinh lợi. Có
nghĩa là tính đồng thời chi phí dự kiến bỏ ra và lợi nhuận kỳ vọng. Từ đó, nên tiếp cận chi
phí các cuộc gặp gỡ và lợi nhuận thu về, và cần thiết kiểm tra khả năng sinh lợi cho doanh
nghiệp của những hợp đồng ký kết, tính đến những điều kiện thỏa thuận cho khách hàng.
Lợi nhuận thương mại là khoản chênh lệch giữa giá bán thuần không kể thuế của sản phẩm
và giá thành của chúng. Vì vậy tăng lợi nhuận có nghĩa là:
o Tăng việc bán hàng (qua số lượng, giá trị, hoặc cả hai)
o Giảm (hoặc hạn chế) chi phí những sản phẩm bán được.
8.2.2. Tăng việc bán hàng
Hoạt động đầu vào: Người bán phải tạo ra những điều kiện đảm bảo tối đa điều kiện thành
công. Chính vì thế, họ phải nghiên cứu để khám phá khách hàng mục tiêu tốt, và nghiên
cứu nhu cầu của khách hàng để thỏa mãn cho họ.
Hoạt động của người bán trên thực địa

181 | P a g e
✓ Tối ưu hóa hoạt động : Như chúng ta đã thấy trên đây, người bán phải tối ưu hóa hoạt
động của mình trên thực địa : số lần gặp gỡ, tiếp xúc điện thoại, marketing trực tiếp...
✓ Công việc tại nơi khách hàng: Bằng cách thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng, giới
thiệu nguồn cung phù hợp, cung cấp những những điều kiện trợ giúp (việc tiêu thụ,
quản trị kho, tài chính...), người bán tham gia vào việc tăng doanh thu. Họ cũng có thể
tìm kiếm việc bán hàng bổ sung: sản phẩm bổ sung, các linh kiện thay thế, hợp đồng
bảo trì...Việc duy trì khả năng sinh lợi cũng nhờ việc giảm thiểu chi phí.
8.2.3. Giảm chi phí
Chi phí riêng cho người bán: Người bán tham gia vào việc giảm chi phí tiêu thụ bằng
cách quản lý chi phí hoạt động (đi lại, lưu trú, ăn uống, điện thoại...) một cách có trách
nhiệm. Tuy nhiên, không chỉ người bán ảnh hưởng đến chi phí của lực lượng bán hàng, chi
phí này cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ chức sử dụng của người bán, vào mức thiết bị
và tỷ lệ cán bộ quản lý.
Chi phí của lực lượng bán hàng
o Cấu trúc dành cho việc sử dụng của người bán : Đó là chi phí văn phòng cũng như
nhân sự, thư ký, dịch vụ tin học, dịch vụ thanh toán...
o Chi phí của thiết bị: Xe, phương tiện tin học (máy tính xách tay, phần mềm...)
o Chi phí cán bộ quản lý: Nó thay đổi theo tỷ lệ cán bô quản lý (quan hệ giữa số lượng
người bán và cán bộ quản lý cần thiết). Cùng một người phụ trách có thể quản lý
một số người bán nhiều hơn nếu họ tự quản, đào tạo tốt và tác nghiệp tốt.
Chi phí phân phối
o Chi phí hành chính, tài liệu: được đánh giá khoảng 4% doanh thu của doanh nghiệp.
Việc trao đổi trực tiếp những dữ liệu nhờ công cụ tin học có thể giảm bớt chi phí
này.
o Chi phí quản lý đơn đặt hàng: Chi phí này có thể tăng cao nếu người bán nhận các
đơn đặt hàng quá nhỏ hoặc rất đặc biệt làm phát sinh thêm chi phí xử lý mà không
mang lại lợi nhuận.
8.2.4. Công tác dự đoán chính xác

182 | P a g e
Việc đánh giá một cách đúng đắn sự biến động của cầu (theo cách định tính hoặc định
lượng) cũng tạo thành một nhân tố kiểm tra chi phí của doanh nghiệp:
o Đánh giá định lượng: Dự đoán gia tăng số lượng bán, cho phép cung ứng trong điều
kiện tốt hơn. Dự đoán số lượng bán giảm xuống, tránh dự trữ những hàng hóa khó
bán.
o Đánh giá định tính: Một sự đánh giá tốt xu hướng của cầu cho phép cung ứng sản
phẩm phù hợp với thị trường trong thời điểm tốt.
8.3. TỐI ƯU HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA NGƯỜI BÁN
8.3.1. Tiếp cận chi phí bán hàng/ lợi nhuận
Việc duy trì lợi nhuận có lợi cho doanh nghiệp (và cho người bán, vì là cơ sở của thù lao)
thông qua việc tôn trọng sự cân bằng giữa chi phí bỏ ra và kết quả đạt được.
Sự cân bằng này có thể được đánh giá thông qua hai đại lượng:
o Chi phí để đạt được một đơn đặt hàng
o Lợi nhuận mỗi đơn đặt hàng

𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑡ℎươ𝑛𝑔 𝑚ạ𝑖 ℎó𝑎 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚

= Chi phí đạt được một đơn đặt hàng
𝑠ố đơ𝑛 đặ𝑡 ℎà𝑛𝑔 đạ𝑡 đượ𝑐
Kiểm tra:

Lợi nhuận > chi phí

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛
= Lợi nhuận một đơn đặt hàng (một đơn đặt hàng)
𝑆ố đơ𝑛 đặ𝑡 ℎà𝑛𝑔 đạ𝑡 đượ𝑐

Duy trì khả năng sinh lãi, do đó kéo theo:

1) Giảm chi phí đạt được một đơn đặt hàng 2) Tăng lợi nhuận mỗi sự đặt hàng
Giảm chi phí thương mại hóa sản phẩm so với số Tăng tổng lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ
đơn đặt hàng đạt được tăng số đơn đặt hàng đạt được

8.3.2. Sự thích ứng hoạt động của người bán

Tối ưu hóa hoạt động của người bán cũng có nghĩa tương thích với tính đặc thù:

183 | P a g e
 o Của lĩnh vực hoạt động: Để tổ chức tốt nhất những cuộc gặp gỡ (km hành trình,
chọn lựa khách hàng, tần số gặp gỡ...)
o Của khách hàng: Tổ chức thay đổi theo sự phân chia về mặt địa lý, kiểu khách
hàng...
o Của sản phẩm : Là điều kiện của tần suất và bản chất của các cuộc gặp gỡ.
Một người bán tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên mỗi khu vực, nhưng một số khách
hàng nhất định đòi hỏi một kỷ năng đặc biệt có thể được giao cho một người bán chuyên
biệt. Cuối cùng, người bán phải tôn trọng sự cân bằng giữa các cuộc gặp gỡ và những hình
thức tiếp xúc khách hàng khác nhau.
8.3.3. Theo dõi việc kinh doanh
Để đảm bảo tính hiệu quả hoạt động của mình, người bán phải tăng cường theo dõi những
công việc kinh doanh của mình để đảm bảo sự vận hành tốt cho tới khi kết thúc. Do đó,
người bán phải quan tâm đến những điểm sau: duy trì những cuộc tiếp xúc, khởi thảo các
giới thiệu, tư vấn về mặt tài chính của các hợp đồng.
8.3.3.1. Duy trì những cuộc tiếp xúc
Một phần mềm về quản lý việc tiếp xúc, là một sự trợ giúp lớn trong lĩnh vực này. Thật
vậy, đó là một cơ sở dữ liệu tổng hợp. Do đó, người bán phải tham khảo một cách thường
xuyên tình trạng của các cuộc hẹn gặp của họ cũng như tất cả hồ sơ khách hàng. Để được
hiệu năng, công cụ này phải được cập nhật thường xuyên. Do đó, người bán cập nhật một
cách cẩn thận những thông tin thu thập trong quá trình hoạt động của mình. Hồ sơ cập nhật
bởi người bán và nhờ vào thư mục của doanh nghiệp, (tài khoản khách hàng) cho phép
nhận biết nhanh chóng, và thường xuyên lịch sử của những quan hệ với mỗi khách hàng.
Kiếu sản phẩm này cũng là một sự trợ giúp hiệu quả để theo dõi một hợp đồng trong quá
trình đàm phán. Ở mỗi cuộc tiếp xúc (gặp gỡ, điện thoại, fax...), người bán cập nhật hồ sơ
khách hàng. Họ có thể chuẩn bị cho việc đàm phán những dữ liệu gần nhất:
o Tính sẵn sàng của một sản phẩm trong kho.
o Những cam kết của người bán đối với khách hàng: thuyết minh, cuộc gặp gỡ mới...
o Khách hàng có thanh toán đúng lúc không?
o Họ có chờ đợi một giao hàng không?

184 | P a g e
 o Những điều kiện thanh toán?
8.3.3.2. Định lượng bảng dự toán
Để thực hiện một sự bán hàng, người bán phải thường xuyên xây dựng một bảng dự toán,
điều đó có nghĩa là thực hiện định lượng nhu cầu của khách hàng.
8.3.3.3. Sự thích ứng của những lý lẽ
Hiêu năng thương mại cũng nhờ sự tương thích của lập luận cho khách hàng. Điểm này
được triển khai trong quá trình thông tin giao tiếp.
8.3.3.4.Tư vấn tài chính
Người bán có thể đóng một vai trò tư vấn cho khách hàng bằng cách giới thiệu cho họ cách
huy động tài chính thích hợp nhất. Việc sử dụng những kỹ thuật tài chính là một sự trợ giúp
quan trọng trong hoạt động này.
8.3.4. Thăm dò, khảo sát
Trong khuôn khổ hoạt động của mình, người bán cũng phải đảm bảo thỏa mãn việc thăm
dò khảo sát theo cách tối ưu. Nếu việc cố gắng thăm dò là không đầy đủ, việc thu hút tổng
quĩ khách hàng không thể được đảm bảo một cách chắc chắn. Vã lại, trong việc thăm dò
khảo sát, người bán không dành riêng cho khách hàng của họ. Do đó, nên đánh giá nhu cầu
của doanh nghiệp về mặt thăm dò khảo sát. Nhu cầu này phụ thuộc vào:
o Hiệu năng của việc thăm dò : cần phải bao nhiêu lần tiếp xúc khách hàng tiềm năng
để đạt được một khách hàng mới?
o Nhịp độ đổi mới của khách hàng: doanh nghiệp duy trì một khách hàng trong thời
gian trung bình là bao nhiêu?
o Mục tiêu của doanh nghiệp: cần có bao nhiêu khách hàng để đạt được một doanh
thu dự kiến?
Phân tích kỹ những yếu tố này cung cấp các chỉ số có giá trị để đánh giá thích đáng việc
thăm dò khảo sát cần thực hiện.

185 | P a g e
8.4. KÍCH HOẠT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Kích hoạt lực lượng bán là tạo ra khí thế, tình cảm, lòng hăng say cho người bán. Điều này
sẽ khắc phục tính cứng nhắc, ngăn cản họ đi vào nếp cũ, cũng như làm cho họ năng động,
sáng tạo và thường xuyên gia tăng sự nhiệt tình và trí lực. Khó có thể kích hoạt lực lượng
bán hàng một cách hiệu quả nếu họ không hài lòng về môi trường sinh hoạt và những điều
kiện làm việc của họ. Do đó, trước khi thiết lập việc kích hoạt đội ngũ bán hàng cần nghiên
cứu một cách cẩn trọng những phần được đề cập trước đây.
8.4.1. Kích hoạt và kiểm tra:
Những chức năng nhạy cảm
Kích hoạt và kiểm tra là khâu cuối của qui trình quản trị, chức năng kích hoạt và kiểm tra
phụ thuộc đồng thời vào các mục tiêu đã xác định, và tổ chức được thiết lập để đạt được
mục tiêu này. Do đó, cần phải phân tích những đặc trưng của doanh nghiệp cũng như toàn
bộ hoạt động thương mại cần thực hiện nhằm biết cách định hướng hoạt động kích hoạt.
Chức năng kích hoạt và kiểm tra xuất phát từ:
o Doanh nghiệp (thị trường, sản phẩm, lịch sử, các giới hạn, qui mô, nhân sự ...),
o Chính sách thương mại, có nghĩa là kế hoạch marketing được triển khai ở phạm vi
người bán (nhiệm vụ mỗi người bán cần thực hiện?, giá cả?, kênh phân phối?,
phương tiện quảng cáo và khuyến mãi...?)
o Những đối tượng cần kích hoạt.
Các yếu tố này cần được kết hợp vì doanh nghiệp là một thể thống nhất, và do đó người
kích hoạt cũng là một thành phần của nó. Như vậy, chức năng kích hoạt và kiểm tra lực
lượng bán không chỉ giới hạn ở giám đốc bán hàng với tư cách là “người kích hoạt bán
hàng”, mà ở tất cả những người phụ trách. Bất luận ở cấp độ nào trong tuyến quan hệ quyền
hạn đều có liên quan đến việc kích hoạt và kiểm tra.
8.4.1.1. Trách nhiệm trong tuyến quan hệ quyền hạn
Sự đa dạng của doanh nghiệp và sản phẩm làm cho việc chuẩn bị bán hàng có thể thực
hiện theo các vai trò rất khác nhau của lực lượng bán đối với marketing - mix. Có trường
hợp, sản phẩm bán được nhờ vào những cố gắng quảng cáo mạnh mẽ trước đó, và trong
trường hợp khác, tất cả những cố gắng bán hàng chỉ dựa trên người bán.

186 | P a g e
 Đối với lực lượng bán, trong mỗi yếu tố định lượng của marketing - mix tương ứng với
các nhiệm vụ khác nhau, và do đó có những chức năng khác nhau đối với việc kích hoạt
và kiểm tra. Trên cơ sở biết được công việc mà người bán có thể thực hiện và công việc
cần yêu cầu họ, người kích hoạt đóng một vai trò tham gia chính hoặc với tư cách là tư vấn
trong việc xác định các công việc này. Do đó, khi mà sự trợ giúp marketing còn yếu, yêu
cầu công việc trước hết phải được mô tả dưới hình thức kết quả, và vai trò của người kích
hoạt dưới hình thức trợ giúp, hướng dẫn và kiểm tra. Ngược lại, khi mà sự trợ giúp
marketing rất mạnh, kết quả sẽ là các nhiệm vụ nhất định cần hoàn thành. Vai trò của người
kích hoạt trở thành người điều hành và giám sát việc thực hiện tốt những nhiệm vụ này.
Để người kích hoạt có thể tham gia vào việc xác định công việc cần thực hiện bởi lực
lượng bán trong một bối cảnh cụ thể của hoạt động marketing, cần thiết nhận biết rõ ràng
các phương tiện này và sự phối họp với hoạt động của người bán. Cơ sở thứ ba của kỹ thuật
kích hoạt là bắt buộc tích nhập hoạt động của người bán trong toàn bộ các hoạt động
marketing.
8.4.1.2. Phối hợp
Phối hợp liên vùng bán hàng
Ở bên trong bộ phận điều hành bán hàng, người kích hoạt có vai trò chủ yếu trong việc
tạo điều kiện thuận lợi qui trình xác định các mục tiêu, và trong tổ chức việc quản lý mỗi
khu vực, nhờ chính sách truyền thông riêng. Đối với người kích hoạt, sự phối hợp liên
vùng bán hàng có thể cần thiết trong một số trường hợp:
o Kế hoạch hoạt động bởi doanh nghiệp: Một số khách hàng lớn và công việc kinh
doanh nhất định cần thiết một hoạt động đặc biệt của doanh nghiệp.
o Một chiến dịch “tổng lực”: đó là sự kết hợp đối với một hoạt động thời điểm (địa
điểm và thời gian) một số lớn những người bán. Điều này được thực hiện bởi người
phụ trách toàn bộ lực lượng bán, nhưng người phụ trách vùng có liên quan sẽ được
giao nhiệm vụ phối hợp đối với những vấn đề cụ thể của địa phương.
Quan hệ với lực lượng bán theo thời điểm: đó là trường hợp cần hiệu chỉnh một khiếm
khuyết ở phạm vi vùng, để tránh sự đảo lộn của một lực lượng bán tập trung trên những

187 | P a g e
mục tiêu khác nhau, để đối ứng lại đối thủ canh tranh, doanh nghiệp phải nhờ đến những
công ty chuyên cung cấp những dịch vụ bán hàng và xúc tiến.
Phối hợp trong vùng bán hàng
Đối với những vấn đề lập hóa đơn, giao hàng, khiếu nại, tín dụng..., lực lượng bán hàng
có thể tiếp xúc với các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Người kích hoạt làm thế nào
để những cuộc tiếp xúc này diễn ra trong điều kiện tốt nhất. Sự cần thiết phối hợp hoạt
động bán hàng và hoạt động marketing đòi hỏi quan hệ đặc biệt với phòng marketing.
Người kích hoạt quan tâm đến những hệ quả của các hoạt động marketing khác nhau được
thống nhất bởi lực lượng bán (làm cho người bán tham gia vào việc nghiên cứu thông tin
có thể được sử dụng bởi Phòng nghiên cứu markting chẳng hạn...).
Cần phải thông tin cho người bán tất cả các hoạt động marketing (hình 8.1). Như vậy,
cần phải cung cấp chi tiết những chiến dịch quảng cáo, ngày phát tin trong những phương
tiện khác nhau và nếu có thể bổ sung những bản in riêng. Đối với quan hệ công chúng,
cần phải gửi các bài báo cho người bán và người bán cung cấp một danh sách khách hàng
cần gặp gỡ, tiếp xúc...Đối với những hoạt động xúc tiến, người ta thường xuyên khích lệ
cố gắng đặc biệt cho người bán.
Trong trường hợp tung ra một sản phẩm mới, cần phải làm cho người bán nhận biết
điều này, đào tạo họ để hiểu rõ sản phẩm, phối hợp trong phổ sản phẩm hiện tại, để giới
thiệu cho khách hàng (minh chứng và lập luận...). Mặt khác, cần giải thích tất cả những
điều liên quan đến việc thiết lập và các hoạt động cần thực hiện. Cuối cùng, người kích
hoạt sẽ nghiên cứu việc tiếp xúc lực lượng bán hàng trong các tỉnh khác của doanh nghiệp
và cần thiết phối hợp hoặc kích hoạt đặc biệt.

188 | P a g e
 Hình 8.1. Sự đa dạng của kích hoạt liên vùng bán hàng
Marketing Những chức năng
khác
Quảng Nghiên Xúc tiến Quan hệ Sản xuất Tài
cáo cứu công chính
chúng
Lực - Phải biết
lượng được thông x x x x x
bán tin
hàng - Phải x x x x
được tham
khảo x x
- Phải kiểm
tra x x x
- Phải tiến
hành

8.4.1.3. Kích hoạt và kiểm tra: Chức năng và nhiệm vụ

Một chiến lược tốt, tổ chức và một chương trình thích hợp là những điều kiện cần,
nhưng không đủ cho việc định hướng chiến lược hoàn hảo. Việc vận hành thông suốt của
doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất ba chức năng cơ bản:
o Thực hiện quyền lãnh đạo thông qua kiến thức về mối quan hệ nhân sự để đạt được
những mục tiêu (hoặc vượt qua) bởi những người khác.
o Đo lường sự tiến bộ về những mục tiêu bằng cách đánh giá việc cần phải làm và
bằng cách thực hiện những hoạt động hiệu chỉnh để đạt được những mục tiêu này.
o Thông tin cho những người tham gia khác nhau ở đầu vào và đầu ra.
Những nhiệm vụ cơ bản tương ứng với ba chức năng điều hành, kiểm tra và thông tin này
có thể được xác định như là1:

1
P.O. LOEN, “Sales managers must manage”, Harvard Business Review, vol. 42

189 | P a g e
 o Điều hành nhân sự:
+ Giám sát: Cung cấp những chỉ thị hàng ngày và theo dõi việc thực hiện kế hoạch hoạt
động đã phê chuẩn (ví dụ, giải thích cho người bán sự tham gia của họ trong việc thực hiện
kế hoạch marketing);
+ Uy quyền: Giao công việc và trách nhiệm để mỗi người có thể sử dụng tốt nhất những
khả năng của họ (ví dụ, đề nghị thuộc cấp đề xuất một giải pháp khi mà họ gặp khó khăn);
+ Khích lệ động cơ: Khuyến khích thuộc cấp bằng những phần thưởng vật chất và tinh thần
để đạt được hoặc vượt qua các mục tiêu (ví dụ, chúc mừng một người bán vượt hạn mức
trong một hội nghị bán hàng).
+ Phối hợp: Các hoạt động được tổ chức theo tầm quan trọng của họ và giảm thiểu những
mâu thuẫn (ví dụ, duy trì hội nghị trong những ngày mà người bán không thể sắp xếp với
khách hàng).
+ Tư vấn: trao đổi với người bán về “ cách thức có thể thực hiện một công việc tốt nhất,
giải quyết một vấn đề nhân sự hoặc thực hiện những tham vọng”.
+ Đào tạo: Giải thích và chỉ ra cách thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong
quá trình hội nghị cá nhân hoặc theo nhóm.
o Thông tin: duy trì thông tin giữa các đồng nghiệp về tất cả phạm vi hoạt động của
họ thông qua trao đổi, bảng báo cáo, thư từ, ...
o Kiểm tra:
+ Đo lường: xác định mức độ tiến bộ qua những bảng báo cáo chính thức hoặc không chính
thức, lời nói, hoặc văn bản, đối với những mục tiêu người bán đã đạt được.
+ Đánh giá: xác định ý nghĩa những độ lệch so với kế hoạch cũng như là tầm quan trọng
của những nhân tố khác ảnh hưởng đến kết quả.
+ Điều chỉnh: Xác định và thực hiện hoạt động kiểm tra nhằm điều chỉnh một xu hướng
bất lợi chưa từng gặp.
+ Thẩm định (+ hay -)

8.4.1.4. Cập nhật những kiến thức và kỹ thuật cần thiết

190 | P a g e
Những nhiệm vụ được mô tả ở trên đòi hỏi một kiến thức nhân sự tốt. Kiến thức này có
được nhờ thông hiểu những khó khăn có liên quan đến quan hệ qua lại của những người
bán và người kích hoạt, cũng như việc cập nhật các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn
nhân lực. Nếu người phụ trách muốn tăng hiệu quả của nhân viên qua việc kích hoạt và
kiểm tra, họ cần phải tìm kiếm một số mô hình hoạt động về người bán. Chúng ta có thể
đề cập tiếp cận đầu tiên xem xét rằng năng suất của người bán phụ thuộc vào ba nhân tố:
o Khả năng thực hiện công việc của họ;
o Tính tự nguyện thực hiện chúng;
o Hoạt động của họ.
Những độ lệch tiêu cực, người kích hoạt sẽ phân tích theo một tiến trình tương tự cho phép
nhận biết kiểu kỹ thuật sử dụng (hình 8.2).
Nếu không Thừa nhận
kích lệ động cơ công việc
của họ

Tìm kiếm nguồn

Nếu khích lệ gốc và hủy bỏ
Cần phải
cản trở
kích thích
động cơ
người bán Nếu khích lệ Thưởng hành vi
tồi mong muốn
Có

Người bán Người bán được

Sai lệch có có thể giải tuyển dụng lâu
lớn không? quyết nếu không?
họ muốn
Có
Không Không
Không

Họ có khả
Hãy bỏ qua năng đào tạo
Có
Đào tạo
không?
Stop
Cần thay đổi vị trí
Cần thải hồi
Không
Hình 8.2. Sơ đồ cây quyết định của người phụ trách bán hàng
(nguồn: Thomas F. STROH, Managing the sales function, Mc Graw Hill)

191 | P a g e
8.4.2. Ai kích hoạt lực lượg bán
Kích hoạt lực lượng bán không phải là công việc và nhiệm vụ của chỉ một người. Tư duy
kích hoạt phải được hiện hữu ở tất cả các khâu quản lý trong quan hệ quyền hạn.
8.4.2.1. Trưởng vùng bán hàng
Họ thường xuyên là người thông báo những định hướng của cấp trên. Họ tiếp xúc trực tiếp
hàng ngày với người bán, thông tin qua điện thoại, thông báo dịch vụ, những cuộc gặp gỡ
khách hàng chung... Vì thế, họ can thiệp để hiệu chỉnh sự lúng túng, khắc phục những sai
sót, khích kệ hoạt động.... Đối với người bán, nếu Trưởng vùng bán hàng dùng thái độ
trừng phạt thì đoạn tuyệt với niềm tin mà họ phải tiến hành kích hoạt. Phụ trách vùng phải
là một tấm gương để người bán noi theo: chính họ phải là một người bán tốt, tổ chức công
việc tốt, một nhà tư vấn trong trường hợp có những khó khăn. Họ phải quan tâm tránh
những thất bại, biết tạo niềm tin và đãi ngộ trong những giai đoạn khó khăn và tạo điều
kiện thuận lợi nhất để người bán thực hiện công việc của họ.
8.4.2.2. Giám đốc bán hàng
Đó là người phụ trách lực lượng bán hàng. Do đó, chính họ giữ vai trò chủ yếu của kích
hoạt. Nhưng họ không có tiếp xúc thường xuyên với người bán. Họ thường xuyên gửi cho
người bán những thông báo hoặc định hướng chung hơn là thư cá nhân. Họ gặp gỡ người
bán trong các hội nghị chứ không phải trong không khí thân mật của văn phòng. Nếu
Trưởng vùng bán hàng phải có những khả năng kích hoạt một nhóm nhỏ, Giám đốc bán
hàng phải có những phẩm chất kích hoạt một tập thể tương đối lớn.
Do đó, họ phải có khả năng đổi mới qui trình và phương tiện kích hoạt theo thời gian. Họ
phải thường xuyên tiếp xúc với những chuyên gia kích hoạt ( các tạp chí, thư ký ở các hội
nghị...). Họ phải có khả năng nói trước một tập thể đông làm cho tán thành những ý tưởng
của họ và tạo được cảm tình của những người tham dự.
8.4.2.3. Giám đốc thương mại, Tổng giám đốc
Họ rất ít cơ hội trao đổi lâu với người bán, thông tin qua điện thoại hoặc bằng thư với người
bán. Tuy nhiên, ở những dịp đặc biệt: đơn đặt hàng lớn, các tranh chấp lớn, hội nghị người
bán, việc giảm giá... họ có thể tham gia. Người bán dễ thuyết phục khi công ty của họ bán

192 | P a g e
những sản phẩm tốt, có một dịch vụ sau khi bán hiệu quả và nhanh chóng, những phương
tiện xúc tiến và thích đáng.
8.4.3. Kích hoạt người bán
Nhà quản trị phải tạo ra những thói quen năng động (thông tin, đào tạo, ủy quyền) để đạt
được tính hiệu quả của lực lượng bán. Nếu người bán có cảm giác được nghe, nhận biết và
được đánh giá, họ sẽ tìm cách cải thiện kết quả của họ nhằm đạt được những mục tiêu, và
khuyếch trương hình tượng doanh nghiệp.
8.4.3.1. Mục tiêu của kích hoạt
Kích hoạt được được cụ thể hóa trong những hoạt động thường ngày, và kiểu quản trị tương
thích bởi người phụ trách thương mại...Người phụ trách thương mại thông qua kích hoạt
mong muốn chủ yếu:
o Kích thích động cơ của người bán: gắn họ trong những định huớng và văn hóa của
doanh nghiệp để họ cung cấp hình tượng tốt nhất về phía khách hàng.
o Tạo ra bầu không khí thân thiện giữa những người bán : để kết nối đội ngũ, khích lệ
việc trao đổi thông tin, những ý tưởng nhằm cải thiện hoạt động và kết quả của mỗi
người bán.
8.4.3.2. Phương tiện kích hoạt người bán
Việc khích lệ chỉ cho những kết quả tốt nếu được tiến hành thường xuyên. Nó tạo điều kiện
thuận lợi cho thông tin giao tiếp bên trong đội ngũ, động viên những người bán cải thiện
hiệu năng của họ bằng cách tham gia thường xuyên các buổi đào tạo.
Thông tin giao tiếp trong doanh nghiệp: Nếu thông tin giao tiếp là cần thiết đối với tất cả
mọi người, nó không được ra lệnh. Tác nghiệp thường ngày cần thiết một bầu không khí
dễ chịu.
Bầu không khí làm việc: Một yếu tố hòa hợp của đội ngũ bán hàng là môi trường làm việc
của nhóm. Một bầu không khí tích cực làm việc, không mâu thuẫn tiềm năng, tạo điều kiện
thuận lợi cho những kết quả tốt và giảm sự bỏ việc của nhân viên.
Cuộc họp: Được tổ chức thường xuyên hoặc đột xuất. Hội nghị là dịp gặp gỡ và trao đổi
những thông tin thuận lợi trong bầu không khí thân tình của doanh nghiệp. Để được chấp
nhận tốt bởi người bán

193 | P a g e
o Cuộc họp thường xuyên: Những người bán của cùng một vùng được gặp nhau để phân
tích những kết quả và đối chiếu kinh nghiệm của họ, nghiên cứu toàn bộ những giải
pháp nhằm cải thiện hoạt động trên thực địa.
+ Cuộc họp thường ngày.
+ Cuộc hàng tuần : thường xuyên là thứ 2, để điểm lại tình hình của tuần (những kết
quả, những hoạt động) và xây dựng những mục tiêu sắp đến.
+ Cuộc hợp hàng năm: Doanh nghiệp tập hợp toàn bộ lực lượng bán để kích thích
động cơ của họ về việc chuẩn bị cho năm kinh doanh.
Những hội nghị này chỉ có lợi nếu nó cho phép tăng tính năng động của người bán. Do đó,
chúng phải được chuẩn bị cẩn trọng và diễn ra trong không khí động viên khích lệ. Vai trò
chủ yếu của hội nghị là điểm lại tình hình trong năm qua và chuẩn bị bán hàng cho năm
tới. Dĩ nhiên, các báo cáo phải tương đối ngắn gọn và được minh họa qua projecteur. Người
ta cũng có thể nhờ đến các chuyên gia trong lĩnh vực bán hàng, thuyết trình của một người
bán hàng nổi tiếng...Nói chung, hội nghị được kết thúc trong không khí bữa tiệc và người
lãnh đạo chính phát biểu và trao giải thưởng, giấy khen, thông báo sự thăng tiến các chức
danh mới và tưởng thưởng.
Kết thúc hội nghị phải được sảng khoái, bởi vì chi phí chỉ có thể được bù lại lại nhờ
việc tăng hiệu năng của lực lượng bán hàng trong những tháng tới. Để hội nghị có kết quả
tốt, nên hướng đến công việc tương lai hơn là kiểm tra những kết quả quá khứ, và cung cấp
cho những người tham dự khả năng chứng tỏ tính sáng tạo: bằng cách chỉ ra cách thức xử
lý trong những bối cảnh tương tự, nhằm thuyết phục một khách hàng thăm dò còn lưỡng
lự, hoặc một khách hàng có thái độ ngập ngừng vì đã gắn bó với đối thủ cạnh tranh... Cuộc
họp phải được xác định trên sự tạo niềm tin của Trưởng vùng bán hàng về những phẩm
chất của người bán.
o Cuộc hợp đột xuất với một nhóm nhỏ: để lưu ý một biến cố ngoại lệ (tung ra một
sản mới, kỷ niệm ngày thành lập, những qui trình kiểm tra...)
+ Trao đổi đánh giá : phụ trách bán hàng phân tích cùng với người bán những kết
quả trong năm qua và xác định những mục tiêu cho năm mới.

194 | P a g e
 + Nói chung đó là các cuộc họp có liên quan đến những kiến thức kỹ thuật. Để đạt
được những mục tiêu, họ phải chuẩn bị cẩn trọng. Hoàn toàn không có lợi nếu nói
lại những kiến thức mà người bán đã có.
8.4.3.3. Thông tin giao tiếp trong lực lượng bán
Bên trong lực lượng bán hàng, thông tin giao tiếp phải có hai chiều. Người bán cung cấp
những thông tin trên thực địa (đơn đặt hàng, bảng báo cáo gặp gỡ, hoạt động...), cũng như
nhà quản trị thông tin những thông điệp cho các người phối tác :
o Thư chúc mừng, động viên...
o Thông tin về sản phẩm mới, tài liệu kỹ thuật và thương mại
o Thư thông tin của lực lượng bán hàng.
8.4.3.4. Đào tạo
Bằng cách đem đến cho người bán một sự đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp làm cho họ có
giá trị, và tăng cường những kỹ năng của họ. Những kinh nghiệm về cá nhân và nghề
nghiệp được sử dụng một cách cụ thể trong hoạt động thường ngày đối với khách hàng của
họ, cho phép những người bán xem xét một sự thăng chức bên trong doanh nghiệp.
8.4.3.5. Sự ủy quyền
Nhiệm vụ của bộ phận quản lý bao gồm việc tổ chức, giám sát những người bán...Nếu
chọn ủy quyền một số một số nhiệm vụ nhất định, nó thể hiện niềm tin đối với nhân viên
của họ. Tuy nhiên, những trách nhiệm được giao không thể vượt qua giới hạn về chức năng
của người bán. Nhà quản trị có thể ủy quyền:
o Một số các nhiệm vụ hành chính và tổ chức nhất định hấp dẫn những phối tác của
họ.
o Tuy nhiên, ủy quyền trách nhiệm sẽ chuyển đổi một phần quyền lực và sẽ kích thích
một cách đặc biệt hơn lực lượng bán hàng.
8.4.3.6. Những kỹ thuật tạo động cơ
Cuộc thi: Người phụ trách thương mại tổ chức những cuộc thi bên trong tổ bán hàng, giữa
các tổ hoặc theo cá nhân tùy theo mục tiêu cụ thể. Nếu cuộc thi liên quan đến tất cả tổ, mục
tiêu thường xuyên là tính toán số sản phẩm bán được.

195 | P a g e
Trò chơi: Khác với cuộc thi, trò chơi không cần thiết một cố gắng bán hàng lớn, mà dựa
trên khả năng phản ứng nhanh chóng.
Thi tranh giải luân lưu: Được mô tả trong việc khích lệ dài hạn. Nguyên tắc đơn giản là:
Người bán đạt trên ngưỡng kết quả nhất định và hưởng một lợi thế đặc biệt. Khác với cuộc
thi, phương pháp này kéo theo một công việc dài hơi.
Thưởng: Yếu tố tạo động cơ nhất của khích lệ dĩ nhiên là phần thưởng: Tiền; Quà; Du
lịch; Phần thưởng danh dự
8.4.3.7. Khả năng hoàn phí của kích hoạt
Thật khó để xây dựng một kế hoạch tài chính chặt chẽ, bởi vì việc bán hàng không chỉ
là kết quả của việc kích hoạt mà là kết quả của môi trường chung và hoàn cảnh đặc biệt
của doanh nghiệp. Một số chi phí kích hoạt phải được xem như cấu thành chi phí, ví dụ:
o Cuộc họp hàng tuần
o Tài liệu nội bộ về bán hàng (house - organ): chi phí của nó phụ thuộc vào số trang,
định kỳ phát hành, sự minh họa. Một tài liệu tốt từ 20 đến 30 trang ấn phẩm định kỳ
mỗi tháng một lần.
Nói chung, tài liệu này bao gồm:
+ Lời giới thiệu của giám đốc bán hàng
+ Bài viết của người phụ trách sản phẩm
+ Các trang thống kê chỉ ra sự biến động việc bán hàng theo sản phẩm, theo vùng...
+ Danh sách người được thưởng: bán hàng nhiều nhất về doanh thu, số đơn vị, hệ số bán
hàng cao nhất, bán nhiều hàng hóa khác nhau nhất...
+ Nghiên cứu về viễn cảnh và những dự đoán ở phạm vi quốc gia, vùng, hoặc liên quan
đến một kiểu hoạt động...,
+ Những chỉ số hành chính cần thiết
+ Trò chơi kiểu đố vui: “ Anh có biết rõ sản phẩm của anh không?”, các câu hỏi cho phép
người đọc cập nhật những kỹ năng,
+ Điểm báo (cùng với các bức ảnh) những biến cố minh họa sinh hoạt công ty: Trang bị
công nghệ mới, chương trình đào tạo người bán, những tiêu chuẩn trưng bày trong hội chợ,
hình và tiểu sử của các vị lãnh đạo mới...

196 | P a g e
+ Hình vẽ hài hước, lịch sử về bán hàng, những câu châm ngôn, thông điệp của độc
giả...Tất cả nội dung cần sinh động, khởi thảo và trình bày phải khích lệ đọc.Những hoạt
động khác chỉ chiếm chi phí nhỏ:
+ Thư chúc mừng
+ Thăng tiến
+ Hội nghị hàng năm,
+ Cuộc thi và chiến dịch bán hàng.

Tuy nhiên, phí tổn chủ yếu là duy trì và củng cố tinh thần của lực lượng bán hàng. Tinh
thần này tuân theo một số các qui luật nhất định:
+ Năng động của cá nhân tăng cùng với nhu cầu mà họ cần thỏa mãn. Khi người bán có
thu nhập tương đối thỏa mãn cho cuộc sống của họ, việc khích lệ qua thù lao ít tác dụng vì
chi phối của thuế thu nhập. Do đó, cần phải tác động đến những nhu cầu: nhu cầu danh dự,
tôn trọng, hoàn thiện bản thân, thành công trong nghề nghiệp...
+ Tinh thần của một lực lượng bán hàng tăng khi họ cảm giác có thể đạt được những mục
tiêu đã xác định. Do đó, hạn mức bán hàng phải được tính toán khoa học. Để lực lượng
bán hàng phấn đấu, cần phải yêu cầu vượt trên những khó khăn hiện tại của họ, đương
nhiên những khó khăn này không phải không vượt qua được và không thể hiện được sự cố
gắng.

197 | P a g e
 CHƯƠNG 9. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN
Chức năng kiểm tra (bao gồm đo lường, đánh giá và điều chỉnh), đã phức tạp trong hoạt
động bên trong của doanh ghiệp càng phức tạp hơn trong trường hợp của lực lượng bán.
Kiểm tra và đánh giá lực lượng bán hàng tạo thành những công cụ chủ yếu để kích hoạt và
cải thiện kết quả hoạt động.
9.1. THỪA NHẬN NGUYÊN TẮC KIỂM TRA
9.1.1. Kiểm tra và ủy quyền
Lực lượng bán hàng còn đặc biệt hơn các bộ phận khác trong doanh nghiệp vì cần phải
nhận thức chức năng kiểm tra trên cả hai mặt:
o Giám sát các cá nhân bao gồm việc kiểm tra xem những hoạt động đã thực hiện có
phù hợp với chỉ thị đưa ra nhằm phê chuẩn tính tích cực hay tiêu cực?.
o Nắm vững tính logic kiểm tra bao gồm việc xem xét các hoạt động và kế hoạch đã
đề xuất, và điểm lại tình hình với người bán, những mục tiêu đạt được không cho
phép hoạt động điều chỉnh (tự kiểm tra của người bán và điều chỉnh theo những
phương tiện và mục tiêu với cấp trên), và phê chuẩn có liên quan đến việc tôn trọng
những thỏa thuận?
Người bán thường xuyên làm việc ngoài sự giám sát trực tiếp, lãnh đạo bán hàng phải ủy
quyền, và do đó phải kiểm tra. Bởi vì “ Không có sự ủy quyền nào mà không kiểm tra” 1.
Do đó, cần phải làm cho người bán chấp nhận nguyên tắc đo lường, đánh giá và những đề
xuất điều chỉnh, cũng như hiểu rõ tầm quan trọng của việc kiểm tra này đối với hai đối tác:
+ Đối với người bán: Họ sẽ nhận thấy sự công minh nhất định trong việc kiểm tra: việc
đánh giá so sánh những giá trị cá nhân, duy trì tính bình đẳng về giá trị và thái độ sự trợ
giúp để chọn định hướng, thông tin phản hồi của hoạt động, một sự trợ giúp để cải thiện
việc đào tạo, việc đánh giá có khả năng thực hiện nghề nghiệp trong doanh nghiệp hay
không, điều này họ có thể tránh thất vọng trong tương lai.
+ Đối với doanh nghiệp, nhờ vào việc kiểm tra lực lượng bán mà họ có thể phân bổ
kiểu người bán tương thích tốt nhất với những kiểu khách hàng khác nhau; tạo điều kiện

1
A. ZEYL; A. DAYAN (1999), “ Force de vente: Direction - Organisatin - Gestion”, Edition d’Organisation, 376.

198 | P a g e
thuận lợi cho sự thăng tiến; dễ dàng cho sự so sánh và tuyển chọn; phát hiện nhu cầu đào
tạo; xây dựng những chuẩn tắc để tuyển dụng lần sau; có một kiến thức tốt nhất về đội ngũ,
đảm bảo sự quản lý lành mạnh về mặt dài hạn và bầu không khí làm việc trong lành. Do
đó, doanh nghiệp phải có khả năng quyết định, thăm dò, định hướng, và phê chuẩn, có
nghĩa là sự thăng tiến và đào thải.
9.1.2. Bảng định hướng công việc và bảng theo dõi hoạt động
Người ta nhận thấy rằng các mục tiêu của người bán thường xuyên được mô tả dưới hành
thức hoạt động chứ không phải là kết quả. Điều này dẫn đến sự khác nhau trong việc thiết
kế hệ thống thông tin: Vị trí thứ bậc càng cao (ví dụ, giám đốc bán hàng hoặc phụ trách
những khách hàng lớn), người ta càng có trách nhiệm về kết quả hoạt động. Ở vị trí thấp
nhất người bán cần phải hiểu cách thức thực hiện những mục tiêu của họ, tức là thể thức
để tiến hành những hoạt động dự kiến. Trong hệ thống thông tin của lực lượng bán, bảng
định hướng và theo dõi hoạt động sẽ là một “ công cụ thông tin ngắn hạn”. Do đó, nó phải
được:
o Xây dựng trong thời hạn rất ngắn có thể
o Tập trung trên những nhân tố cơ bản của việc đạt được tính hiệu năng;
o Được xây dựng cho từng vị trí trách nhiệm. Mỗi người phụ trách sẽ có một bảng (có
thể có nhiều bảng tương ứng với nhiều phạm vi quyết định). Các bảng định hướng
hoạt động ở các cấp độ quyền hạn trong những giai đoạn khác nhau của qui trình
phải ăn khớp với nhau.
Tóm lại, việc kiểm tra là một sự bổ sung của một hệ thống thông tin mà ở đó người bán
đảm trách thực hiện các mục tiêu và quản lý khu vực của họ1.
9.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
Một hệ thống kiểm tra minh bạch phải bao gồm những tiêu chuẩn đặc thù, có thể đo
lường được, có thể đo lường và thực hiện được. Sự đo lường này thường phức tạp vì thực
tế việc bán hàng có những khía cạnh định tính và định lượng. Do đó, cần phải đánh giá
không chỉ những tiêu chuẩn định lượng mà còn cả khía cạnh định tính.

1
G. CHALLAGALLA, T. SHERVANI (1996), “ Dimensions and Type of Supervisory control: effects on
salespersons performance and satisfaction, journal of marketing, Vol. 60, no 1.

199 | P a g e
9.2.1. Sự khó khăn của việc đánh giá
Sự đánh giá thường xuyên dựa trên việc cho điểm (nhận xét) chung của người bán làm phát
sinh những khó khăn liên quan đến hệ thống cho điểm phải khách quan, chặt chẽ và thuận
tiện sử dụng. Do đó, người ta thường xuyên quan sát rằng:
o Người kiểm tra (cấp trên) không được chuẩn bị tốt theo kiểu cho điểm được sử dụng.
o Sự khác nhau giữa những người đánh giá (trong trường hợp có nhiều đánh giá):
+ Các cá nhân đánh giá khác nhau, điều này kéo theo những độ lệch,
+ Sự nghiêm ngặt (xu hướng cho điểm cao hoặc thấp hơn)
+ Lý do những yếu tố phân bổ (đánh giá sai trong trường hợp không phù hợp với
nghề nghiệp).
Một vài giải pháp có thể trợ giúp nhằm tăng cường tính khách quan:
o Đào tạo việc cho điểm cho tất cả mọi người
o Vai trò mỗi người trong hành vi cho điểm (làm cho thường xuyên hiểu rằng, chính họ
phải tự cho điểm)
o Sự chú ý của cấp trên về việc đánh giá và cho điểm hành vi đơn giản để quan sát,
o Xác định những điểm lưu ý về công việc mà họ độc lập và những giới hạn cho phép
o Đa dạng người đánh giá
o Xác định rõ bối cảnh liên quan đến việc đánh giá
o Phân rõ sự cho điểm về hành vi thái độ với sự cho điểm các khả năng (khả năng =
hành vi + đào tạo)
o Tiêu chuẩn hóa việc cho điểm
o Có thể thay đổi từ một thanh tra bán hàng này đến thanh tra bán hàng khác.
9.2.2. Xây dựng những tiêu chuẩn định lượng
Một kết quả được đánh giá là tốt hay xấu nhờ vào việc so sánh các tiêu chuẩn theo những
qui tắc nhất định:
+ Phải gắn với những mục tiêu của kế hoạch
+ Phải được xây dựng với sự tham gia của người bán
+ Cho phép hiệu chỉnh nếu những nhân tố bên ngoài thay đổi

200 | P a g e
+ Cho phép so sánh với những tiêu chuẩn được sử dụng bởi lực lượng bán hàng khác trong
cùng lĩnh vực hoạt động.
➔ Những tiêu chuẩn này phải gắn với việc mô tả vị trí công việc của người bán và mục
tiêu được xác định cho họ trong thời gian này. Vì thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng, người ta
thường xuyên căn cứ vào việc so sánh giữa những người bán. Phương pháp này có nhiều
nhược điểm: một sự bình quân không tốt cũng không xấu, nó không tính đến những cơ hội
tốt. Sự so sánh với những người bán khác hoặc vùng khác không tính đến những nét đặc
thù của địa phương.
9.2.3. Đánh giá theo tiếp cận định tính
Khía cạnh định tính cần thiết:
o Tiếp cận phân tích: Phân chia đối tượng quan sát định tính thành một số tập hợp nhỏ
để dễ dàng đánh giá;
o Hoặc tiếp cận so sánh dựa trên sự phân loại giữa những người bán theo các tiêu
chuẩn xây dựng trước.
o Hoặc tiếp cận đánh giá chung xuất phát từ một danh mục kiểm tra.
9.3. KHUÔN KHỔ KIỂM TRA
9.3.1. Hai khía cạnh của kiểm tra
Để thiết lập việc kiểm tra có hiệu quả, nhà quản trị cũng như đội ngũ của họ phải được
thuyết phục về tính cần thiết của qui trình: Điều này đòi hỏi phải xem xét trên hai phạm vi
chính : Giám sát và kiểm tra hoạt động.
o Giám sát: Những người bán tốt thường không chấp nhận những điểm yếu nhất định
(thổi phồng chi phí, giảm tần suất các cuộc gặp gỡ khách hàng, chễnh mãng việc
thăm dò khảo sát, tăng bữa ăn sang ở nhà hàng...)
Một sự giám sát hiện hữu sẽ tạo điều kiện duy trì một thái độ tốt cho người bán.
o Kiểm tra hoạt động: Một người bán trên khu vực không thể có tất cả những thông
tin cần thiết, nhận biết tất cả các đối thủ cạnh tranh, dự kiến sự biến động của thị
trường, kết hợp toàn bộ chính sách thương mại của doanh nghiệp.
Việc kiểm tra về hoạt động của người bán có thể được hiểu như là một sự trao đổi thông
tin giữa người bán và người quản lý. Sự vận hành tốt của tổng thể đòi hỏi sự trao đổi thông

201 | P a g e
tin theo hai hướng. Người bán giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ được thị trường. Doanh
nghiệp làm cho người bán tranh thủ kinh nghiệm của đội ngũ, của cán bô quản lý, đặc biệt
hiểu tốt hơn viễn cảnh chung của doanh nghiệp và cơ chế vận hành.
Hiểu biết môi trường của người bán: Việc kiểm tra là cần thiết cho tính hiệu quả
của doanh nghiệp. Do đó, cần nghiên cứu kỹ môi trường hoạt động của lực lượng bán hàng
để thích ứng tốt nhất về mặt qui trình tác động và lựa chọn những phương tiện thích hợp.
9.3.2. Cấu trúc của lực lượng bán hàng
Khi mà cấu trúc của lực lượng bán hàng phân tán, người bán có thể được nhận thấy xa bộ
phận quản lý. Để duy trì sự tiếp xúc, doanh nghiệp phải áp dụng những qui trình kiểm tra
hiệu quả:
o Thông tin một cách đều đặn những bảng báo cáo gặp gỡ khách hàng cho doanh
nghiệp, những đơn đặt hàng đã ký của khách hàng, và tất cả những tài liệu hoạt động
của người bán.
o Gửi và nhận những thông điệp thông qua các phương tiện giao tiếp : fax, E-mail...
o Liên lạc điện thoại: người bán tiếp xúc với người phụ trách hoặc người phụ trách
gọi cho người bán ở một thời điểm hoặc một nơi giao hẹn, để kiểm tra sự có mặt
của họ trên thực địa và để nắm tình hình hoạt động của họ.
9.3.3. Kiểu lực lượng bán hàng
Tùy thuộc người bán thực hiện hoạt động theo cách cố định (trong phạm vi của doanh
nghiệp) hoặc theo tuyến hành trình (nơi khách hàng), các phương pháp kiểm tra, được sử
dụng khác nhau. Hai tình huấn có thể tồn tại đồng thời trong một lực lượng bán hàng hoặc
xen kẽ đối với một người bán.
Bản chất của Nội dung kiểm tra cần thực hiện Những công cụ
hoạt động
Cố định Kỹ năng: kiến thức về sản phẩm, thái độ Điều tra về sự thỏa mãn của
đối với khách hàng. khách hàng.
Nghiêm túc: đúng giờ, biểu lộ... Quan sát thường ngày
Ticket ở quày
Hóa đơn

202 | P a g e
 Hiệu năng: tổng doanh thu theo khách
hàng, theo sản phẩm, số lượng khách
hàng...
Lưu động Tuyến hành trình : Việc tổ chức các tuyến Phần mềm
hành trình. Số lượng và kiểu gặp gỡ thực Phân tích những bảng báo cáo
hiện (thăm dò, truyền thống, nhận đơn đặt của việc gặp gỡ
hàng...) Bảng định hướng hoạt động
Khả năng sinh lãi: Số lần gặp gỡ, số lần Cung cấp một thẻ tín dụng
đặt hàng, doanh thu trung bình mỗi lần gặp (không thể phóng đại những
gỡ, theo khách hàng, theo sản phẩm, lợi trương mục chi phí)
nhuận thu về, giảm giá thỏa thuận, kết quả Thông tin
chung.
Chi phí hoạt động: Những hóa đơn khách
sạn, nhà hàng, xăng, giữ xe, chi phí đi
đường, điện thoại...
Công việc hành chính : Những bảng báo
cáo gặp gỡ, theo dõi tài khoản khách hàng,
việc thanh toán, hội nghị...

9.3.4. Kinh nghiệm của người bán

o Một người bán thâm niên sẽ được đánh giá theo những kết quả. Họ sử dụng những
kỹ năng cần thiết để thực hiện hoạt động của mình một cách tự quản.
o Một người mới trong doanh nghiệp đã có một ít kinh nghiệm sẽ được đánh giá theo
hành vi ứng xử của họ bên trong đội ngũ, theo cấp độ hòa nhập, theo sự gắn kết của
họ vào văn hóa của doanh nghiệp cũng như những kết quả của họ.
o Một người mới bắt đầu trong nghề nghiệp sẽ được đánh giá theo cách làm việc, trên
những phẩm chất cơ bản cần thiết cho một người bán, kết quả và mức độ hòa nhập
của họ trong lực lượng bán và doanh nghiệp.
9.3.5. Mức độ tự quản của người bán

203 | P a g e
Việc ủy quyền trách nhiệm bỏ qua một số kiểm tra nhất định. Theo mức độ tự quản của
người bán trong hoạt động của họ, người ta kiểm tra:
o Hành vi của chúng nếu mức độ tự quản quá giới hạn
o Kết quả của họ nếu mức độ tự quản cao hơn
9.3.6. Hệ thống thù lao
Hệ thống thù lao được xác lập bởi doanh nghiệp là một nhân tố xác định mức độ và kiểu
kiểm tra cần thực hiện.
o Hệ thống chi trả chi phí kéo theo một sự kiểm tra các khoản mục phí, số km di
chuyển
o Thù lao cố định lớn đòi hỏi việc kiểm tra chính xác và cho phép doanh nghiệp giao
những nhiệm vụ không gắn trực tiếp với bán hàng (không mang lại hoa hồng và đôi
khi người bán không quan tâm: Nhiệm vụ hành chính, thăm dò khảo sát, phân tích
thống kê, điều tra..). Do đó, phạm vi kiểm tra rộng hơn.
o Một hệ thống hoa hồng thay đổi tư duy của việc kiểm tra, bởi vì cách thức thù lao
tạo trách nhiệm người bán.
Vì vậy, bộ phận quản lý phải hổ trợ người bán với suy nghĩ hợp tác hơn là sự kiểm tra.
9.3.7. Tổ chức công việc
Tần suất các cuộc họp về công việc thể hiện sự ảnh hưởng ngắn hạn của nhà quản trị đối
với đội ngũ của họ. Nói chung, một cuộc họp thường ngày được tổ chức bởi Trưởng bán
hàng vùng nhằm định hướng nhanh chóng hoạt động. Việc kiểm tra hoạt động có liên
quan:
o Kỹ năng của những người bán (đối chiếu với những sản phẩm kỹ thuật, họ phải bảo
đảm sự tin cậy)
o Hành vi ứng xử của họ đối với khách hàng...
Đối với những cuộc họp hàng tuần hoặc hàng tháng, qui trình kiểm tra phải được thiết lập
để giữ liên lạc:
o Bảng báo cáo cuộc gặp gỡ
o Liên lạc điện thoại
9.3.8. Bản thân người bán

204 | P a g e
Cá tính của người bán phải cũng cần được tính đến. Đối với một số người nhất định, sự
kiểm tra quá mức sẽ không cho phép phát triển năng lực tự quản, đưa ra những sáng kiến.
Đối với một số người khác, việc thiếu kiểm tra được xem như là sự không sâu sát của bộ
phận quản lý. Vì họ có thể nghĩ rằng công ty chỉ để mình họ đối đầu với những khó khăn.
Trên cơ sở tính đến tất cả những yếu tố cho phép xác định khuôn khổ tốt cho việc kiểm tra,
và lường trước tất cả những bối cảnh để không mắc lỗi kiểm tra quá mức hoặc ít. Tính hiệu
quả thực tế của việc kiểm tra phụ thuộc vào phương tiện được sử dụng.
9.4. NHỮNG THỂ THỨC KIỂM TRA CÓ HIỆU QUẢ
Khi mà người ta quan tâm đến việc kiểm tra hoạt động của một đội ngũ, nguy cơ lớn thường
mắc phải là kiểm tra quá mức. Phải xác định rõ ràng những yếu tố cần tính đến. Thật vậy,
với quá nhiều thông tin cần thu thập làm nặng nề công việc của người bán, phát sinh những
chi phí không có lợi và giảm độ tin cậy của qui trình thu thập (do đó những thông tin này
ít hoặc không khai thác). Nếu những thông tin thu thập không được sử dụng, người bán sẽ
cảm giác rằng bộ phận quản lý không sâu sát và quan liêu. Cần thiết phải qui định những
qui tắc rõ ràng, và thông tin cho người bán những cơ sở mà theo đó họ được đánh giá.
Nhiều cách thức kiểm tra khác nhau được xem xét. Cần phải chú ý rằng các cách thức này
không loại trừ nhau mà tạo thành một phương tiện tổng hợp mà nhà quản trị có thể mô hình
hóa và kết hợp.
9.4.1. Đi cùng thực tế
Người phụ trách, thanh tra, Trưởng bán hàng vùng, đi cùng với người bán một cách
định kỳ theo tuyến hành trình của họ. Chắc chắn rằng khởi đầu tuyến hành trình người bán
có thể không được tự nhiên. Tuy nhiên, trên thực tế người bán vượt qua một cách nhanh
chóng bởi công việc của họ, và người phụ trách có thể đánh giá phương pháp bán hàng,
cách đàm phán, tiếp xúc với khách hàng cũng như việc tổ chức của người bán.
Cần chú ý rằng kiểu kiểm tra này không loại trừ việc sử dụng bảng định hướng theo dõi
hoạt động. Bảng định hướng và theo dõi hoạt động thẩm định đúng hơn những hiệu năng,
mức độ tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu, trong khi việc kiểm tra trực tiếp chỉ đánh
giá kỹ năng trên thực địa, chất lượng các cuộc gặp gỡ với khách hàng, và phương pháp tổ
chức.

205 | P a g e
9.4.2. Phân tích tài liệu của người bán
Đơn đặt hàng: Chúng phải được người bán gửi nhanh nhất để tránh trễ hạn trong việc tiến
hành thực hiện đơn đặt hàng. Sự khai thác nhanh chóng những đơn đặt hàng là điều kiện
thuận lợi cho việc quản lý về dự trữ, cung ứng vật tư, và có thể cả cho việc sản xuất. Đó là
một công cụ không thể thiếu được nhằm đảm bảo sự thích ứng tốt chính sách thương mại
của doanh nghiệp với thị trường: Những chủng loại nào thường xuyên đề nghị nhất, chủng
loại nào ít nhất, tại sao?
Bảng báo cáo hoạt động: Nó không những cung cấp thông tin cho Trưởng vùng bán hàng
về công việc của người bán mà còn về trạng thái khách hàng, về sự cạnh tranh. Nó cho
thấy một cái nhìn rõ ràng về tình trạng của thị trường. Để theo dõi đội ngũ của mình một
cách có hiệu quả hoạt động nhà quản trị cần những tài liệu khác nhau như là:
o Báo cáo các cuộc gặp gỡ: giải thích ngắn gọn về những cuộc gặp gỡ thực hiện được,
bằng cách chỉ ra những kết quả (sự đặt hàng, gửi những tài liệu...) và những biến cố
cần lưu ý ( khách hàng vắng mặt...)
o Hồ sơ khách hàng : tài liệu cập nhật những quan hệ của doanh nghiệp với khách
hàng (thời gian của những cuộc gặp gỡ, doanh thu thực hiện, sự thay đổi hoạt động,
những điểm bán hàng mới, sự thay đổi thể thức thanh toán, giao hàng...)
o Báo cáo tuần: tổng hợp cuối tuần hoạt động của người bán về số lượng khách hàng
gặp gỡ, số lượng khách hàng mới, doanh thu (theo khách hàng, theo sản phẩm, toàn
bộ), km hành trình, những chi phí bỏ ra...
 Tất cả những thông tin cập nhật trong tài liệu này cung cấp nguồn dữ liệu cho bảng
theo dõi hoạt động, và vì vậy, cho phép thực hiện một sự theo dõi hoạt động thực
tế.
Những khoản mục chi phí: Nếu doanh nghiệp kiểm tra hoạt động của người bán theo
tuyến hành trình, rất khó xem xét một cách chi tiết những khoản mục chi phí. Người ta sẽ
tiến hành quản lý theo điều tra, theo ngoại lệ. Những nguy cơ liên quan đến việc kiểm tra
các khoản mục phí là:
o Không hài lòng của đội ngũ vì một sự kiểm tra quan liêu, tỷ mỉ quá, đánh giá thấp
hơn một số chi phí nhất định.

206 | P a g e
 o Rơi vào chủ nghĩa dĩ hòa di quý và hoàn trả những chi phí không đúng.
9.4.3. Kiểm tra xuất phát từ bảng định hướng và theo dõi hoạt động:
Bảng định hướng và theo dõi hoạt động là một tài liệu tổng hợp bao gồm nhiều thông tin
liên quan đến hoạt động của người bán và cho phép so sánh kết quả đạt được với những
mục tiêu dự kiến. Nó có thể xây dựng cho cá nhân hoặc tập thể. Nội dung thể hiện việc
thiết kế quản trị dự kiến trong doanh nghiệp. Thật vậy, người ta tìm thấy những điểm mà
họ mong muốn đánh giá một cách rõ ràng, và điều này cũng có ý nghĩa là người ta sử dụng
những công cụ đo lường cần thiết.
Ví dụ về bảng định hướng và theo dõi hoạt động:

Tên người bán: Sản phẩm

Thời gian từ... đến... Khu vực
Mục tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tổng Độ lệch Tỷ
Dự Thự Dự Thự Dự Thực Dự Thự Dự Thự lệ
kiến c tế kiến c tế kiến tế kiến c tế kiến c tế thực
hiện

ĐỊNH LƯỢNG
o Doanh thu
+ Sản phẩm A
+ Sản phẩm B
o Kiểu khách
hàng
* Đặc biệt
* Chuyên nghiệp
+ Bán buôn
+ Bán lẻ
o Khách hàng
mới
o Tỷ lệ giảm giá
bình quân
o Số lần gặp gỡ

207 | P a g e
 + Thăm dò
+ Nhận đơn đặt hàng
+ Khác
o Số đơn đặt hàng
+ trong đó trực tiếp
ĐỊNH TÍNH
o Chỉ số thỏa mãn
khách hàng (%
khiếu nại)
o Tỷ lệ công việc
bị hủy
o Thanh toán trễ
o Trả lại/ đặt hàng
Thay đổi
Hủy

Bảng định hướng và theo dõi hoạt động là một tài liệu cơ bản trong việc quản trị lực lượng
bán hàng:
o Nó cho phép đối chiếu theo các mục tiêu xác định, theo bản chất và mức độ thực
hiện của họ.
o Tổng những mục tiêu cụ thể của người bán tối thiểu phải bằng với mục tiêu chung
của lực lượng bán hàng.
o Đó là một công cụ theo dõi hoạt động: sự tiếp cận của các mục tiêu với yếu tố thực
tế trong bảng theo dõi về sự thực hiện cho phép đạt được một tỷ lệ thực hiện mỗi
một mục tiêu hoặc một độ lệch theo công thức:
Tỷ lệ thực hiện: = (Thực tế/Dự kiến) x 100
Và độ lệch = Thực tế - Dự kiến
o Cung cấp cơ sở cho việc so sánh giữa những người bán khác nhau.
Những nguyên tắc này không cho phép kiểm tra một cách thực tế hiệu quả lực lượng bán
hàng nếu chúng không được phân tích một cách cụ thể: Đó là pha phân tích.

208 | P a g e
9.5. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Phân tích những công cụ kiểm tra khác nhau cung cấp cơ sở đánh giá hoạt động của đội
ngũ bán hàng.
9.5.1. Phân tích bảng định hướng và theo dõi hoạt động
Tài liêu này cung cấp một phương tiện kiểm tra sự thích ứng của người bán với những qui
tắc của doanh nghiệp. Điểm mạnh và điểm yếu của người bán được thể hiện qua những độ
lệch được tính toán. Sự sai lệch này được phân tích một cách cụ thể, cho phép định hướng
bước đầu những hoạt động cần thiết. Đó là một công cụ để ra quyết định: sự đòi hỏi của
những bảng theo dõi hoạt động cung cấp bức tranh tổng quan của lực lượng bán hàng. Nhà
quản trị nhận thức một cách chính xác cách mà đội ngũ của họ vận hành. Nó cho phép thiết
lập những hoạt động thích ứng tốt hơn với bối cảnh kinh doanh hiện tại: đào tạo, theo dõi
trên thực địa, tư vấn, tổ chức công việc, quản trị thời gian, định ranh khu vực, quản trị tổng
lượng khách hàng.
9.5.2. Xác định những chuẩn tắc hiệu năng
Việc xác định những mục tiêu cố định cho người bán và đánh giá công việc của họ theo
những chuẩn tắc rõ ràng là cần thiết để đánh giá một cách thực tế hiệu quả của người bán.
Do đó, người ta nhờ đến những chỉ số hiệu năng.

Các chỉ số Công thức tính toán

1. Thăm dò, khảo sát
2. Thu hút được khách hàng
3. Giá trị trung bình của một đơn đặt hàng
4. Số lần gặp gỡ của một đơn đặt hàng
5. Tỷ lệ đặt hàng trực tiếp
Số lượng các cuộc gặp gỡ thăm dò thực hiện
Số lượng toàn bộ các cuộc gặp gỡ cần thiết
Số lượng khách hàng mới
Số lượng toàn bộ khách hàng
Doanh thu ngoài thuế
Số lượng đặt hàng trong thời gian đánh giá
Số lần gặp gỡ
Số lượng đơn đặt hàng đạt được
Số đơn đặt hàng trực tiếp

209 | P a g e
 Tống số đơn đặt hàng

Chú ý: Những tính toán này có thể được thực hiện theo những yếu tố dự kiến (xác định
những mục tiêu) cũng như theo doanh thu thực hiện (kiểm tra việc thực hiện) Người ta
cũng có thể tính toán tỷ lệ thâm nhập vào khu vực thị trường:
Doanh thu thực hiện của một người bán
Tổng doanh thu (người bán + cạnh tranh)
➔ Chỉ số này có vẻ hấp dẫn. Tuy nhiên, trong thực tế việc tính toán nó thường xuyên có
vấn đề. Giả thuyết rằng, nếu chúng ta nhận biết doanh thu của đối thủ cạnh tranh, điều này
chỉ đúng sau khi đã thực hiện. Nhân tố này biểu lộ sự khó khăn vì trong quá trình bán họ
không thể biết mục tiêu của họ đưa ra trước hay sau, trong khi hiệu năng của họ phụ thuộc
vào hiệu năng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một số lĩnh vực hoạt động nhất định
như là xe hơi cho phép tính toán rõ ràng chỉ số này thông qua việc đăng ký ở bộ phận có
trách nhiệm của thành phố trong thời kỳ nghiên cứu
9.5.3. Cách thức đánh giá
Cách đánh giá hoạt động của người bán phụ thuộc vào kiểu quản trị áp dụng. Nếu mong
muốn kết hợp người bán và người phụ trách trong hoạt động này nhằm tìm kiếm sự đóng
góp của họ, có thể được giải quyết theo nhiều cách khác nhau.
9.5.3.1. Tự đánh gia
Người bán tự phân tích hoạt động của mình. Họ sử dụng bảng định hướng và theo dõi hoạt
động riêng và thực hiện việc đánh giá cá nhân về hoạt động của mình. Nếu sự đánh giá của
họ có nguy cơ thiên vị, nó đưa đến một quan điểm khó thể thay thế được. Không ai biết
tốt hơn chính người bán về khách hàng trên khu vực họ hoạt động, việc tổ chức công việc,
những khó khăn mà họ gặp phải thường ngày...? Tuy nhiên, bất luận lòng tự trọng và sâu
sắc của người bán trong việc phân tích công việc của mình, chỉ bản thân họ không thể hiểu
rõ hết viển cảnh chung của doanh nghiệp về thi trường, đối thủ cạnh tranh..., do đó cần
thiết phải có sự đánh giá của người phụ trách.
9.5.3.2. Sự đánh giá của cấp quản lý

210 | P a g e
 Nếu cấp quản lý không kết hợp với người bán trong việc đánh giá, đó là một qui trình
quyền lực. Người bán là một người hưởng lương, tính pháp lý kéo theo một quan hệ quyền
lực đối với doanh nghiệp trong việc điều khiển lực lượng bán hàng. Nếu nhà quản trị thiết
lập công cụ thích hợp, họ sử dụng tất cả những yếu tố cần thiết để đánh giá hoạt động của
người bán. Họ định hướng lực lượng bán theo những mục tiêu xác định. Trong những điều
kiện nhất định, tự người bán không có khả năng đánh giá công việc của mình: người mới
làm việc trong doanh nghiệp, lĩnh vực mới, sản phẩm mới, khách hàng mới... Nhưng cho
dù sự tinh thông của bộ phận quản ly tới đâu cũng sẽ bị khiếm khuyết nếu không tham
khảo ý kiến những người bán.
9.5.3.3. Cùng đánh giá
Trong trường hợp này, người ta kết hợp hai cách tiếp cận trên nhằm bổ sung lẫn nhau:
o Một mặt, nhà quản trị sử dụng một công cụ động cơ kích thích bằng cách làm cho
người bán tham gia trong quá trình đánh giá và xác định những mục tiêu. Vì nếu
người bán không được tham gia thì khó có thể đề nghị họ liên kết hoàn toàn vào
việc triển khai công việc.
o Mặt khác, người bán xác định thông tin về thị trường, mọi kinh nghiệm trên thực
địa giúp việc khắc phục những tồn tại.
9.5.4. Trao đổi đánh giá, cùng việc xác định các mục tiêu
Trong thực tế, việc đánh giá được thực hiện theo quá trình giao dịch trao đổi giữa
người bán và người phụ trách, ít nhất mỗi năm một lần . Đó là dịp tổng kết những hoạt
động của giai đoạn đã qua, và xác định những mục tiêu cho tương lai. Công việc kinh
doanh được đề nghị cho người bán được mô tả trong mục tiêu của lực lượng bán hàng và
khái quát hơn là của doanh nghiệp, nhưng nó phải tính đến những yếu tố của phân tích và
đánh giá, kết hợp những điểm mạnh và điểm yếu của người bán trên khu vực...
Kiểu quản trị được áp dụng xác định việc kiểm tra được thực hiện bên trong lực
lượng bán hàng. Tùy theo giai đoạn, người ta tạo ra những công cụ cần thiết cho sự phân
tích. Việc kiểm tra và đánh giá được tiến hành một cách có cơ sở khoa học và thực tiển sẽ
góp phần vào việc cải thiện năng suất kinh doanh và tổ chức của lực lượng bán hàng.

211 | P a g e
212 | P a g e