Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

BÀI 2: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG – CHIẾN LƯỢC

VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP

Nội dung
 Chiến lược bán hàng và các yếu tố cấu thành.
 Mối quan hệ giữa chiến lược doanh nghiệp, chiến lược marketing với chiến lược bán hàng
cũng như hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng.
 Chiến lược bán hàng theo chu kỳ sống sản phẩm.

Mục tiêu Nội dung

 Giải thích khái niệm chiến lược bán hàng
và các yếu tố cấu thành.
 Nêu được mối quan hệ giữa việc thiết lập
mục tiêu và chiến lược bán hàng với chiến
lược tổng thể và marketing của doanh nghiệp.
 Trình bày được sự ảnh hưởng của mục tiêu và
chiến lược bán hàng tới hoạt động bán hàng
và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.
 Trình bày các hoạt động bán hàng theo chu
kỳ sống sản phẩm.
 Phân tích và vận dụng để thiết kế mô hình
tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp bao gồm cấu trúc, quy mô, lãnh thổ
bán hàng.
 Học viên nắm bắt các vấn đề lý thuyết và
vận dụng tình huống để tìm ra bản chất
của những khái niệm cơ bản trong bài.
 Giải quyết các bài tập tình huống và
bài tập thực hành trong bài để hiểu rõ
những vấn đề chiến lược liên quan đến
thiết lập mục tiêu, chiến lược cũng như
cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp.
 Vận dụng các vấn đề lý thuyết vào thực
tế thiết lập mục tiêu và chiến lược bán
hàng của doanh nghiệp cũng như thiết kế
tổ chức lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp để nâng cao tính thực hành.

Thời lượng học

 9 tiết

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 17
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Bảo hiểm nhân thọ Bưu chính

Bảo hiểm nhân thọ Bưu chính là sản phẩm được giới thiệu
bởi Công ty TNHH 100% vốn nước ngoài Prévoir Việt
Nam (Prévoir) từ tháng 03 năm 2006, phân phối qua hệ
thống bưu cục của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT). Theo các giao kết giữa Prévoir và VNPT thì
VNPT sẽ là đại lý độc quyền phân phối các sản phẩm bảo
hiểm nhân thọ Bưu chính do Prévoir thiết kế trong thời hạn
10 năm, VNPT sẽ được hưởng hoa hồng và chi phí quản lý
tính theo từng loại sản phẩm được phân phối. Ngược lại, Prévoir chịu trách nhiệm đầu tư xây
dựng hệ thống tin học quản lý các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ để các giao dịch viên của
VNPT sử dụng. Prévoir và VNPT đặt nhiều kỳ vọng thâm nhập vào thị trường bảo hiểm Việt
Nam thông qua mục tiêu về doanh số là 500 tỷ đồng ngay trong năm đầu triển khai sản phẩm
(2006). Ngay từ những ngày đầu triển khai cung ứng dịch vụ, Prévoir xác định khách hàng
trọng điểm cần hướng tới thuộc một trong sáu nhóm sau:
 Nhân viên, cán bộ thuộc VNPT;
 Gia đình của nhân viên và cán bộ thuộc VNPT;
 Bạn/người quen/hàng xóm của giao dịch viên;
 Nhân viên, cán bộ thuộc các doanh nghiệp khác;
 Chủ các doanh nghiệp, thương gia;
 Cán bộ hưu trí;
Trên cơ sở tập khách hàng như trên, Prévoir cũng xác định đội ngũ đông đảo giao dịch viên
bưu điện sẽ là lực lượng nòng cốt giới thiệu dịch vụ với khách hàng. Đã có nhiều khóa tập
huấn của do VNPT và Prévoir phối hợp tổ chức với khoảng 500 lượt giao dịch viên được tập
huấn về đặc điểm, qui trình cung ứng dịch vụ, các kỹ năng bán hàng… Bên cạnh đó, để
khuyến khích giao dịch viên tích cực giới thiệu và cung ứng dịch vụ, VNPT còn chi thưởng
trực tiếp cho giao dịch viên với tỷ lệ 0,8% trên số tiền của mỗi lần góp phí (đối với mỗi hợp
đồng Phước An Gia góp phí lần đầu có giá trị 2,5 triệu đồng thì giao dịch viên được thưởng
20.000 đồng).
Tuy nhiên, với kết quả 6.573 hợp đồng, doanh thu phí đạt 16,885 tỷ trong năm 2006 (và ước
đạt trên 9.000 hợp đồng với khoảng 20 tỷ doanh thu trong năm 2007) thì có thể nói cả Prévoir
và VNPT cần phải nỗ lực hơn nữa trong thời gian tới, để tìm kiếm chiến lược bán hàng mới và
hiệu quả.
Trích nguồn: “Bảo hiểm nhân thọ Bưu chín” tại trang web:
http://www.tapchibcvt.gov.vn/News/PrintView.aspx?ID=19256
Câu hỏi

1. Hãy xác định các yếu tố cấu thành nên chiến lược bán hàng của Prévoir – VNPT?
2. Theo anh/chị, đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng Prévoir – VNPT không đạt được kết
quả như mong muốn?

18 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

2.1. Thiết lập mục tiêu và chiến lược bán hàng

2.1.1. Chiến lược bán hàng và các yếu tố cấu thành

Chiến lược bán hàng được thiết kế để thực hiện chiến
lược marketing cho từng khách hàng/từng nhóm khách
hàng cụ thể. Mục tiêu chính của chiến lược bán hàng là
phát triển một tư tưởng chiến lược cụ thể trong bán
hàng cho từng khách hàng /nhóm khách hàng riêng lẻ
trong thị trường mục tiêu.
Chiến lược bán hàng bao gồm bốn yếu tố cấu thành:
chiến lược khách hàng mục tiêu, chiến lược quan hệ khách hàng, phương pháp bán
hàng và chiến lược kênh bán hàng.

2.1.1.1. Chiến lược khách hàng mục tiêu

Chiến lược khách hàng mục tiêu là việc phân khách hàng trong thị trường mục tiêu
thành những loại khác nhau nhằm mục tiêu phát triển những tư tưởng chiến lược trong
bán hàng cho từng nhóm hoặc từng khách hàng.
Ví dụ: Tình huống về bảo hiểm nhân thọ Bưu chính, Prévoir – VNPT đã phân thị
trường mục tiêu thành sáu nhóm gồm có:
 Nhân viên, cán bộ thuộc VNPT;
 Gia đình của nhân viên và cán bộ thuộc VNPT;
 Bạn/người quen/hàng xóm của giao dịch viên;
 Nhân viên, cán bộ thuộc các doanh nghiệp khác;
 Chủ các doanh nghiệp, thương gia;
 Cán bộ hưu trí.
Tuy nhiên, trong mối quan hệ Prévoir – VNPT, VNPT chính là khách hàng, đối tác của
Prévoir, đối tượng chính mà lực lượng bán hàng của Prévoir sẽ phải tiếp cận và phục vụ.év
Sau khi chiến lược khách hàng mục tiêu được quyết định, quan hệ với mỗi loại khách
hàng sẽ được thiết lập tạo nên yếu tố tiếp theo của chiến lược bán hàng đó chính là
chiến lược quan hệ khách hàng.

2.1.1.2. Chiến lược quan hệ khách hàng

Chiến lược quan hệ khách hàng quyết định loại quan
hệ sẽ được phát triển với các loại khách hàng khác
nhau. Về cơ bản có bốn loại chiến lược quan hệ:
 Chiến lược quan hệ giao dịch: bán cho khách hàng
những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa.
 Chiến lược quan hệ cung ứng giải pháp: nhấn
mạnh vào việc giải quyết vấn đề cho khách hàng.
 Chiến lược quan hệ đối tác: phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
 Chiến lược quan hệ cộng tác: Người mua và người bán cùng làm việc với nhau vì
lợi ích và hoạt động kinh doanh của cả hai phía, người mua và người bán trở thành
đối tác chiến lược của nhau.

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 19
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Đặc điểm của các chiến lược quan hệ được mô tả cụ thể trong bảng sau:
Bảng 2.1: Đặc điểm của chiến lược quan hệ

Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược

Nội dung quan hệ quan hệ cung quan hệ đối quan hệ
giao dịch ứng giải pháp tác cộng tác

Mục tiêu Bán sản phẩm Tăng giá trị

Thời gian quan hệ Ngắn hạn Dài hạn

Sản phẩm dịch vụ bán Tiêu chuẩn hóa, Cá nhân hóa,

đơn giản phức tạp

Số lượng khách hàng Nhiều Ít

Ví dụ: Bảo hiểm nhân thọ Bưu chính, Prévoir đang phát triển mối quan hệ cộng tác
với VNPT. Với sáu nhóm khách hàng tiêu dùng các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Bưu
chính, chúng ta có thể thấy rằng Prévoir phát triển mối quan hệ cộng tác với nhóm
khách hàng nhân viên, cán bộ thuộc VNPT. Còn các nhóm khách hàng mục tiêu còn
lại Prévoir phát triển mối quan hệ cung ứng giải pháp.

2.1.1.3. Phương pháp bán hàng

Tương ứng với từng loại khách hàng và chiến lược quan hệ khách hàng đã được quyết
định, phương pháp bán hàng cho đối tượng khách hàng được thiết lập. Có 5 phương
pháp bán hàng:
 Phương pháp bán hàng kích thích – đáp lại
Là phương pháp bán hàng đơn giản nhất trong đó nhân viên bán hàng đưa ra
những kích thích để tạo nên những phản ứng đáp lại mong muốn từ phía người
mua được thể hiện bằng sơ đồ sau:

Nhân viên bán hàng tạo

ra những kích thích
 Những lời khẳng định
 Đặt câu hỏi
 Hành động
 Thuyết trình
 Trình bày sản phẩm
 Sử dụng các kỹ thuật
trợ giúp nghe nhìn
Người mua phản ứng
Quá trình bán hàng tiếp
theo cách thức nhân viên
diễn cho đến khi có
bán hàng mong muốn:
quyết định mua và
 Những phản ứng
hành động mua cụ thể.
mong muốn
 Mua hàng

Thực hiện theo phương pháp bán hàng này, quá trình thuyết trình chào bán hàng
hóa được lên kế hoạch trước, có kịch bản trước và được cấu trúc theo một logic
hợp lý, dự đoán trước phản ứng của người mua để đặt các câu hỏi, đưa ra những
lời khẳng định, thuyết trình hướng người mua tới những phản ứng mong muốn.
Ví dụ: Tại các siêu thị, các nhân viên bán các sản phẩm máy massage cơ thể áp
dụng phương pháp kích – đáp lại. Việc đầu tiên họ thực hiện là mời các khách
hàng thử máy, hệ thống máy móc tạo kích thích tác động lên cơ thể khách hàng tạo
nên những cảm giác mong muốn, trên cơ sở đó nhân viên bán hàng đặt các câu
hỏi, đưa ra những lời khẳng định nhằm mục tiêu bán được hàng.

20 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

 Phương pháp bán hàng dựa trên quá trình nhận thức của người mua
Phương pháp này cho rằng người mua có thể được nhân viên bán hàng dẫn dắt qua
từng bước của quá trình nhận thức, từng bước trong quá trình mua hàng theo mô
hình AIDA (attention, interest, desire, action).

Quá trình nhận thức Các bước bán hàng Nhiệm vụ bán hàng chủ yếu

Làm khách hàng vui vẻ và hứng thú, khiến

Attention Tạo được sự chú ý
họ thích bạn.

Interest Tạo được sự ưa thích Điều tra nhu cầu, mong muốn.

Giới thiệu: sản phẩm này đem lại lợi ích gì,
có đáng giá hay không, những người khác
nghĩ thế nào về sản phẩm này,
Khơi gợi mong muốn
Desire khi bạn có sản phẩm này thì sẽ như
Khẳng định mong muốn thế nào…

Vượt qua những vấn đề trở ngại của khách

hàng, những phản đối của khách hàng.

Ký hợp đồng, giao hàng, khẳng định lợi ích

Action Kết thúc bán hàng
cho khách hàng…

Đây là phương pháp được nhiều nhân viên bán hàng quần áo thời trang áp dụng.
Nhân viên trước hết làm cho khách hàng quan tâm chú ý đến cửa hàng và các sản
phẩm may mặc, sau đó dựa trên việc nắm bắt tâm lý khách hàng để tạo nên sự ưa
thích của khách hàng đối với một hoặc một vài sản phẩm cụ thể. Sau khi đặt câu
hỏi để tìm hiểu thêm các thông tin, nhân viên bán hàng thuyết trình về một sản
phẩm cụ thể mà khách hàng ưa thích nhất nhằm mục tiêu bán được hàng.
 Phương pháp bán hàng thỏa mãn nhu cầu
Phương pháp này được thực hiện dựa trên quan điểm là khách hàng mua sản phẩm
là để thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó của họ. Do đó, nhiệm vụ của nhân
viên bán hàng là xác định nhu cầu cần được thỏa mãn, sau đó giúp người mua thỏa
mãn nhu cầu này. Đây là phương pháp định hướng người mua trong đó trước hết
nhân viên bán hàng phải tìm hiểu về nhu cầu của người mua, để người mua chủ
động thể hiện nhu cầu và mong muốn, sau đó mới thực hiện thuyết trình.

Khám phá nhu cầu và Thuyết trình để người Quá trình bán hàng tiếp
xác định nhu cầu của mua thấy sản phẩm thỏa diễn cho đến khi có
khách hàng mãn nhu cầu của họ quyết định mua và hành
động mua cụ thể

Sơ đồ 2.1: Các bước của phương pháp bán hàng thỏa mãn nhu cầu

Ví dụ: Một số nhân viên bán hàng quần áo thời trang không sử dụng phương pháp
theo mô hình AIDA mà áp dụng phương pháp bán hàng thỏa mãn nhu cầu trong đó
trước tiên họ muốn khám phá và xác định cụ thể nhu cầu khách hàng, sau đó họ
mới lựa chọn sản phẩm thích hợp nhất với khách hàng để thuyết trình.

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 21
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

 Phương pháp bán hàng giải quyết vấn đề

Là một phương pháp mở rộng của phương pháp bán hàng thỏa mãn nhu cầu trong
đó dựa trên việc xác định nhu cầu của khách hàng, nhân viên bán sẽ phát triển
nhiều giải pháp khác nhau để thỏa mãn những nhu cầu đó được thể hiện trong sơ
đồ sau:
Tìm kiếm nhiều Đánh giá các Quá trình bán hàng
Xác định cách thức khác cách thức giải tiếp diễn đến khi có
vấn đề nhau đề giải quyết vấn đề quyết định mua và
quyết vấn đề đó hành vi mua cụ thể

Sơ đồ 2.2: Các bước của phương pháp bán hàng giải quyết vấn đề

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, do đặc điểm sản phẩm bảo hiểm, khi triển khai
bán hàng cần phải sử dụng phương pháp bán hàng giải quyết vấn để, phát triển
nhiều gói sản phẩm để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng.
 Phương pháp bán hàng tư vấn
Là phương pháp bán hàng trong đó nhân viên
bán hàng giúp người mua đạt được những mục
tiêu chiến lược (chứ không đơn thuần là thỏa
mãn nhu cầu hay giải quyết vấn đề cho người
mua) bằng cách sử dụng những sản phẩm, dịch
vụ và các chuyên gia của doanh nghiệp bên bán.
Các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp bên bán
cùng cộng tác với người mua để giúp họ đạt được những mục tiêu chiến lược này.
Trong phương pháp bán hàng này, các nhân viên bán hàng thực hiện ba vai trò:
o Nhà tổ chức chiến lược: sắp xếp nguồn lực của doanh nghiệp bên bán nhằm nỗ
lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng, giúp khách hàng đạt được những mục tiêu
chiến lược.
o Nhân viên tư vấn: nhân viên bán hàng sử dụng những nguồn lực bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp bán để trở thành chuyên gia tư vấn cho hoạt động của
khách hàng.
o Đối tác lâu dài của người mua.
Tương ứng với từng loại khách hàng và chiến lược quan hệ được thiết lập,
phương pháp bán hàng cho đối tượng khách hàng được thiết lập.
Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, Prévoir đang sử dụng phương pháp bán
hàng tư vấn với đối tác VNPT. Prévoir chịu trách nhiệm đầu tư xây dựng hệ
thống tin học quản lý các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ để các giao dịch viên
của VNPT sử dụng. Prévoir phối hợp với VNPT thực hiện nhiều khóa tập huấn
cho khoảng 500 lượt giao dịch viên về đặc điểm, qui trình cung ứng dịch vụ,
các kỹ năng bán hàng…

2.1.1.4. Chiến lược kênh bán hàng

Chiến lược kênh bán hàng đảm bảo các khách hàng nhận được nỗ lực bán của lực
lượng bán hàng một cách hiệu quả. Có thể bán sản phẩm thông qua các kênh bán hàng
sau: bán hàng trực tiếp (bán tại doanh nghiệp khách hàng, bán hàng qua mạng, bán

22 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

hàng qua điện thoại, bán hàng qua truyền hình,...), bán hàng qua nhà phân phối, bán
hàng thông qua đại diện của nhà sản xuất, bán hàng theo nhóm lẻ, bán hàng qua hội
chợ thương mại,....
Ví dụ: Hãng hàng không quốc gia Việt Nam –
Vietnam Airlines bán vé máy bay trực tiếp cho hành
khách thông qua các văn phòng đại diện của
Vietnam Airlines và sử dụng cả kênh bán hàng
thông qua nhà phân phối (các đại lý bán vé máy
bay, các công ty du lịch,...). Trong tình huống dẫn
nhập, Prévoir bán sản phẩm tới các nhóm khách
hàng mục tiêu thông qua đại lý độc quyền VNPT.

2.1.2. Mục tiêu và chiến lược bán hàng trong mối quan hệ với các cấp chiến lược
của doanh nghiệp
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và chiến lược marketing xem xét khách hàng
mục tiêu như một tổng thể những đoạn thị trường, các nhà quản trị bán hàng và các
nhân viên bán hàng giữ trách nhiệm thực hiện các chiến lược doanh nghiệp không
phải cho tổng thể thị trường hay các đoạn thị trường mà là cho từng nhóm khách hàng
cụ thể thậm chí với từng khách hàng cá nhân riêng lẻ cần phải có một chiến lược bán
hàng riêng.
Chiến lược doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu marketing Chiến lược marketing

Mục tiêu bán hàng Chiến lược bán hàng

Sơ đồ 2.3: Mối quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược bán hàng

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đề xuất chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào đó, các bộ phận chức năng như marketing,
tài chính, sản xuất,... thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược cho bộ phận mình. Nhà
quản trị bán hàng căn cứ vào những mục tiêu marketing cần thực hiện và chiến lược
marketing do nhà quản trị marketing vạch ra để thiết lập mục tiêu bán hàng và chiến
lược bán hàng cho từng khách hàng/nhóm khách hàng mục tiêu trong từng giai đoạn
cụ thể.
Vì vậy, chiến lược tổng thể và chiến lược marketing sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mục
tiêu, chiến lược bán hàng. Do đó, ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng và quản trị bán
hàng trong doanh nghiệp.

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 23
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Chiến lược tổng thể

Những chính
sách và mục Loại bỏ lĩnh
Xây dựng Chiến lược thu
tiêu bán hàng Duy trì thị phần vực kinh
thị phần hoạch thành quả
doanh

Giảm tối thiểu

Tăng doanh thu Duy trì doanh thu Cắt giảm chi phí
chi phí bán
bán hàng. bán hàng. bán hàng.
hàng.
Những mục tiêu
và chiến lược Củng cố vị trí trên Chỉ nhằm vào
bán hàng cơ bản Quan hệ chặt chẽ thị trường những khách hàng
Giảm hàng dự
với những điểm Quan hệ thêm với quan trọng, mang
trữ.
phân phối. một số điểm bán lại lợi nhuận cao
nữa. mà thôi.

Tiếp xúc và phục

Đến tiếp xúc với vụ những khách
Tiếp xúc có chủ
khách hàng mới hàng quan trọng
đích một số khách Cắt hẳn dự trữ
và khách hàng nhất, mang lại lợi
hàng hiện có.
tiềm năng. nhuận nhất mà
thôi.

Những nhiệm vụ
Loại bỏ những
chính yếu của Gia tăng mức khách hàng không
hoạt động bán Cung ứng dịch vụ cung ứng dịch vụ mấy quan trọng. Cắt hẳn dịch vụ
hàng ở mức cao. ở một số khách
hàng hiện có. Giảm dịch vụ, giảm
dự trữ.

Thu thập thông

tin phản hồi của Tiếp xúc khách
sản phẩm/thị hàng mới.
trường.

Lương và một số Lương cộng hoa Lương (có thể cộng

Đãi ngộ lực
khuyến khích hồng và tiền thêm tiền thưởng Lương
lượng bán hàng
khác. thưởng. nào đó).

Ví dụ: Công ty cổ phần Global Holidays có chiến lược xây dựng thị phần trong bốn
năm 2007-2010 theo đó công ty đặt mục tiêu tăng doanh thu hàng năm vé máy bay lên
15%, 50% tour nội địa, 60% tour ra nước ngoài và 20% tour vào trong nước. Vì vậy,
nhiệm vụ chính của các nhân viên bán hàng là phải thường xuyên ghé thăm các khách
hàng doanh nghiệp để giới thiệu sản phẩm và thiết lập, duy trì, củng cố mối quan hệ
với khách hàng.

2.1.3. Chiến lược bán hàng theo chu kỳ sống sản phẩm
Một sản phẩm (nhóm sản phẩm) trải qua bốn giai đoạn sau đây: giai đoạn giới thiệu,
giai đoạn phát triển, giai đoạn bão hòa, giai đoạn suy thoái; theo đó nhà quản trị bán
hàng và nhân viên bán hàng cần hình thành chiến lược bán hàng gắn liền với từng
giai đoạn của sản phẩm (nhóm sản phẩm) cần bán.

24 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Đơn vị tiền tệ

Doanh số bán ra

Lợi nhuận

t1 t2 t3 t4 Giai đoạn

Trong đó:
t1: Bắt đầu giai đoạn giới thiệu, giai đoạn trước đo thực hiện nghiên cứu sản phẩm.
t2: Sản phẩm bước vào giai đoạn phát triển, có sự thay đổi độ dốc của đường doanh số
và lợi nhuận.
t3: Sản phẩm bắt đầu bão hòa.
t4: Sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái.

2.1.3.1. Giai đoạn giới thiệu

 Thời điểm tung sản phẩm mới ra thị trường là rất quan trọng. Vì vậy, cần lựa chọn
thời điểm tung sản phẩm chính xác, hợp lý.
 Đối với trường hợp bán một sản phẩm hoàn toàn
mới, cần hướng tới nhóm khách hàng khai phá
(innovators) và nhóm khách hàng có khả năng gây
ảnh hưởng (early adopters).
 Đặc điểm khách hàng: khách hàng mới với lượng
mua doanh số thấp nhưng nhiều tiềm năng.
 Để thâm nhập thị trường càng nhanh thì càng tốt nên thực hiện một chiến lược giá
thấp (tuy nhiên còn tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm).
 Nhân viên bán hàng cần nhận thấy rằng từ góc độ khách hàng, việc chấp nhận một
sản phẩm mới là rất rủi ro. Khi khách hàng càng thấy độ rủi ro càng lớn thì nó lại
càng làm phức tạp hóa quá trình ra quyết định mua, do đó cần giảm rủi ro cho các
khách hàng bằng nhiều cách thức khác nhau:
o Cần gắn hình ảnh, danh tiếng của doanh nghiệp hỗ trợ cho việc giới thiệu sản
phẩm mới.
o Đưa ra sản phẩm mẫu hoặc thử nghiệm sản phẩm trước mặt khách hàng.

o Chế độ bảo hành, bảo dưỡng, bảo trì tốt.

o Nhân viên bán hàng cần chú ý tư vấn đưa lời khuyên, tạo sự tin cậy nơi khách
hàng về sản phẩm mới.
o Đối với các khách hàng là tổ chức buôn bán trung gian, cần cam kết để thuyết
phục những người buôn bán trung gian rằng họ bán sản phẩm này sẽ đem lại

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 25
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

lợi nhuận, ví dụ như chỉ bằng các hành động là thực hiện các chiến lược quảng cáo
và truyền thông tới đông đảo người tiêu dùng về sự xuất hiện của sản phẩm mới.
o Thực hiện những dịch vụ sau bán như thực hiện đào tạo và hỗ trợ kĩ thuật sẽ
giảm rủi ro.
Ví dụ: Công ty dịch vụ bất động sản Novahomes đóng vai trò nhà cung cấp dịch
vụ độc quyền cho chủ đầu tư của dự án chung cư cao cấp Him Lam – Nam Sài
Gòn. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường, Novahomes đã quyết định
tập trung chủ yếu vào khâu tiếp thị và bán hàng dựa trên một đội ngũ nhân viên
bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp và bài bản, chủ động tìm kiếm các khách
hàng tiềm năng thay vì thụ động ngồi đợi như một số dự án khác. Novahomes
cũng quyết định xây dựng căn hộ mẫu ngay trong tòa nhà chung cư cao cấp.
Căn hộ mẫu là căn cứ đối chiếu với tiêu chuẩn và chất lượng căn hộ mà khách
hàng mơ ước. Novahomes cũng lập kế hoạch thuê các nhà thiết kế nội thất chuyên
nghiệp để tư vấn cho các khách hàng nếu có yêu cầu. Thiết kế nội thất nhấn mạnh
các đặc điểm màu sắc và đồ nội thất để hấp dẫn khách hàng tiềm năng. Các khách
hàng tiềm năng được chính thức mời dự lễ khai trương và giới thiệu căn hộ mẫu.
Tại buổi lễ, căn hộ mẫu đã được giới thiệu một cách sống động. Mọi ý kiến, bình luận,
góp ý, câu hỏi của khách hàng và giới truyền thông được bộ phận tiếp thị và bán hàng
trả lời thỏa đáng. Ngoài ra người mua cũng được bảo đảm là họ sẽ có chủ quyền vĩnh
viễn và hợp pháp về tài sản chung và riêng trong vòng 18 tháng sau khi mua.

2.1.3.2. Giai đoạn tăng trưởng

Bán hàng trong giai đoạn này đã trở nên dễ dàng hơn
vì người mua đã nhận thức và quan tâm hơn đến sản
phẩm mới, sản phẩm mới đã được chứng tỏ và được
người tiêu dùng biết đến.
Tuy nhiên, ở giai đoạn này các đối thủ cạnh tranh đã
bắt đầu bước vào thị trường và cần thực hiện các hoạt
động marketing để đảm bảo sự trung thành với sản
phẩm, nhãn hiệu và doanh nghiệp. Đối với bán hàng, cần phải vươn tới các khách
hàng tiềm năng trước khi các đối thủ cạnh tranh làm được việc này. Giai đoạn tăng
trưởng thường rất ngắn vì vậy nhân viên bán hàng cần nỗ lực hết mức để thực hiện
công việc này càng nhanh càng tốt.
Ví dụ: HP hướng tới đối tượng khách hàng là doanh nghiệp, Mark Hurd đã thực hiện
hàng loạt các biện pháp trong bán hàng để tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng bảo
đảm lòng trung thành của khách hàng như cấu trúc lại tổ chức bán hàng, xây dựng
chiến lược bán hàng tới từng khách hàng mục tiêu. Vì vậy, nhân viên dành được nhiều
thời gian và công sức phục vụ ngay tại chính các doanh nghiệp khách hàng.

2.1.3.3. Giai đoạn bão hòa

 Đây là giai đoạn có thêm ít khách hàng mới, doanh thu tạo ra chủ yếu là từ
việc mua lặp lại của các khách hàng hiện tại. Giai đoạn bão hòa thường là giai
đoạn kéo dài trong suốt chu kì đời sống sản phẩm và nhân viên bán hàng giữ vai
trò là người duy trì mối quan hệ với các khách hàng, đảm bảo lòng trung thành của

26 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

các khách hàng bằng chất lượng chăm sóc khách hàng, thông qua các giao dịch
bán hàng thường xuyên.
 Nhiệm vụ trong giai đoạn này thường là khai thác
thêm doanh thu từ các khách hàng hiện tại. Một số
công ty có thể duy trì khách hàng bằng cách phát
triển bán hàng theo nhóm, thực hiện các hoạt động
quản trị quan hệ khách hàng. Bán hàng giai đoạn
này nhằm thực hiện mục tiêu tăng thị phần.
 Trong giai đoạn bão hòa của chu kì sống sản phẩm,
doanh nghiệp cần quyết định lựa chọn chiến lược mở rộng chu kì sống sản phẩm
theo ba cách sau:
o Cải tiến sản phẩm;
o Giới thiệu sản phẩm ra thị trường mới, các nhóm khách hàng mới. Đây thực sự
là một khó khăn do nhân viên bán hàng/nhóm bán hàng có ít thông tin, hiểu
biết về khách hàng, do đó cần tìm kiếm thông tin về khách hàng, tạo lập mạng
lưới quan hệ, phổ biến danh tiếng của công ty và sản phẩm vào thị trường,
giảm tâm lý sợ rủi ro cho các khách hàng mới, thực hiện các chiến lược truyền
thông, quan hệ công chúng, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để tạo nhận thức
và sự quan tâm;
o Cải tiến hệ thống marketing hỗn hợp.

2.1.3.4. Trong giai đoạn suy thoái

Khi sản phẩm bắt đầu bước vào giai đoạn suy thoái là lúc khách hàng muốn chuyển
sang một sản phẩm mới. Doanh nghiệp cần chuẩn bị các sản phẩm thay thế để giới
thiệu cho khách hàng để tận dụng mạng lưới khách hàng đã thiết lập được và nhiệm
vụ này được giao cho cùng nhân viên bán hàng/nhóm bán hàng đã từng phục vụ khách
hàng. Trong giai đoạn này nhân viên bán hàng/nhóm bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là
thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng cho doanh nghiệp. Trong trường
hợp không có sản phẩm mới thế chân, doanh nghiệp cần nghĩ đến giải pháp thực hiện
chiến lược thu hoạch thành quả nếu tình hình cạnh tranh cho phép hoặc bán thanh lý
để rút chân ra khỏi thị trường.

2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng

2.2.1. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Cấu trúc tổ chức một lực lượng bán hàng được đặc trưng bởi bốn đặc tính sau đây:
Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng; tính tập quyền – phân quyền trong tổ chức; mức
độ quản lý; tổ chức quản trị lực lượng bán hàng và quản lý bán hàng chức năng.

2.2.1.1. Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng có thể được chuyên môn hóa theo nhiều tiêu chí: theo khu vực
địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc kết hợp nhiều tiêu chí.
 Tổ chức theo khu vực địa lý
Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất. Mỗi nhân viên bán hàng
được giao phụ trách một khu vực riêng để bán hàng hóa và họ có toàn quyền

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 27
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty

cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Mỗi
giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách giám sát
một vài khu vực. Vài vùng lại được giám sát bởi
một giám đốc hoặc phó giám đốc kinh doanh của
công ty. Cách thức tổ chức này thích hợp khi
những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và
không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản
phẩm hay từ khách hàng.
Cách thức tổ chức này có những ưu điểm sau:
o Trách nhiệm người bán được xác định rõ ràng, họ chịu trách nhiệm toàn bộ các
công việc từ chào bán hàng đến thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ trách.
o Triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên bán hàng của cùng công
ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng.
o Khuyến khích người bán hàng gắn bó chặt chẽ với việc bán hàng tại khu vực
phụ trách.
o Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý
và cả chi phí đi lại của nhân viên bán hàng.
 Tổ chức theo sản phẩm
Các công ty có số lượng hàng hóa nhiều, phức tạp
về mặt kỹ thuật hoặc các sản phẩm tương đối độc
lập nhau thường chuyên môn hóa tổ chức bán hàng
theo sản phẩm. Nhân viên bán hàng trở thành
chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số
sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức
này phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ
chuyên môn hóa cao, đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ kỹ thuật, kiến thức
cao về bản chất, tính năng của sản phẩm.
Tuy nhiên, hình thức này có nhược điểm là nếu một khách hàng mua nhiều sản
phẩm của công ty thì phải liên lạc hoặc có tới vài nhân viên bán hàng liên lạc với
khách hàng này gây lãng phí về thời gian và công sức của lực lượng bán hàng.
Thông thường là có sự kết hợp giữa cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu về mặt địa lý.
 Tổ chức theo khách hàng
Cơ cấu tổ chức ngày càng phổ biến và quan trọng là dựa vào đặc điểm của khách
hàng như quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm của
khách hàng.
Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm nhân viên bán hàng biết rõ nhu cầu cụ thể của
nhóm khách hàng mình phụ trách nhưng lại có nhược điểm nếu khách hàng rải rác
trên phạm vi rộng, nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều.
 Tổ chức hỗn hợp
Khi công ty bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều khách hàng trên một địa
bàn rộng lớn, công ty có thể bố trí lực lượng bán hàng chuyên môn hóa hỗn hợp
như: sản phẩm – khu vực, khách hàng – sản phẩm, khách hàng – khu vực, khách

28 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

hàng – sản phẩm – khu vực. Trong trường hợp này, một nhân viên bán hàng có thể
chịu sự giám sát của một, hai hoặc nhiều giám đốc kinh doanh.
Nhu cầu của khách
hàng là đa dạng

Định hướng tổ chức LLBH Định hướng tổ chức LLBH theo

theo khách hàng sản phẩm – khách hàng

Sản phẩm Sản phẩm

tương đối đa dạng,
đồng nhất phức tạp

Định hướng tổ chức LLBH Định hướng tổ chức LLBH

theo khu vực địa lý theo sản phẩm

Nhu cầu của khách

hàng là đồng nhất

Sơ đồ 2.4: Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng

Ví dụ: Những năm 80 tập đoàn Xerox kinh doanh thêm một số sản phẩm của tập đoàn
mình vào thị trường Hoa Kỳ. Khi mới vào thị trường, Xerox tổ chức lực lượng bán
hàng theo sản phẩm kết hợp với phân vùng địa lý. Sau đó, Xerox đã thay đổi tổ chức
định hướng khách hàng. Nhờ sự thay đổi này, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ
trong kinh doanh lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là
lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.
Trước thay đổi: Lực lượng bán hàng phân theo hướng dựa vào sản phẩm: Các loại
máy sao chụp, các hệ thống in ấn, các máy móc văn phòng, máy fax, xử lý dữ liệu,
dịch vụ kỹ thuật.
Sau khi thay đổi: Lực lượng bán hàng tổ chức theo hướng khách hàng: Những khách
hàng lớn tầm quốc tế, khách hàng chính yếu, khách hàng thương mại quy mô vừa,
khách hàng có quy mô nhỏ, khách hàng đặc biệt, những khách hàng sử dụng các sản
phẩm hỗn hợp.

2.2.1.2. Tính tập quyền – phân quyền trong tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có thể được tổ chức theo hướng tập quyền (trách nhiệm và quyền
lực tập trung vào những cấp quản trị cấp cao) hoặc theo hướng phân quyền (trách
nhiệm và quyền lực được phân quyền cho các cấp quản lý thấp hơn). Không có tổ
chức bán hàng nào hoàn toàn tập quyền hoặc hoàn toàn phân quyền mà thường là có
những hoạt động được tập quyền hóa và một số hoạt động khác được phân quyền. Tuy
nhiên, xu hướng bán hàng chuyển từ tập trung vào giao dịch sang các mối quan hệ, từ
từng cá nhân bán hàng sang bán hàng theo nhóm, từ quản lý lực lượng bán hàng sang
lãnh đạo lực lượng bán hàng thì cấu trúc lực lượng bán hàng thường được chuyển từ
tập quyền sang phân quyền.

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 29
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Định hướng Điều kiện

Phân quyền Môi trường bán hàng không ổn định, đòi hỏi khả năng thích nghi cao,
nhiệm vụ bán hàng đòi hỏi tính sáng tạo.
Tập quyền Môi trường bán hàng ổn định ít bất chắc, ít rủi ro, nhiệm vụ bán hàng đơn
thuần lặp đi lặp lại, mục tiêu bán hàng nhằm đạt được tính hiệu quả cao
trong công việc.

Ví dụ: Trước khi thực hiện cải tổ lực lượng bán hàng năm 2005, HP là một tổ chức
bán hàng tập quyền, tính tập quyền tập trung vào bộ phận quản lý giải pháp khách
hàng được nhận xét là kiêu ngạo và hoạt động không hiệu quả. Các nhân viên quản lý
ba bộ phận sản phẩm của HP có ít quyền kiểm soát hoặc không kiểm soát trực tiếp các
nhân viên bán hàng, những người bán sản phẩm của họ. Bản thân lực lượng bán hàng
cũng phản ứng với cấu trúc này. Họ không có thời gian và sự hỗ trợ cần thiết để phục
vụ khách hàng tốt. Với những gánh nặng của những công việc quản lý và sự quan liêu
tham nhũng, họ chỉ dành được chưa đến 1/3 thời gian của họ cho khách hàng và họ phải
làm việc với một cấu trúc nhiều tầng để lấy được sản phẩm mẫu hay báo mức giá chào
hàng cho khách.
Sau khi cải tổ, tổ chức trở nên định hướng phân quyền tới ba bộ phận quản lý sản
phẩm, bộ phận marketing và bán hàng trực tiếp quản lý được sản phẩm và khách hàng
của họ, họ có nhiều thời gian hơn để phục vụ khách hàng, làm việc hiệu quả hơn và
cảm thấy hạnh phúc hơn.

2.2.2. Mức độ quản lý

 Mức độ quản lý xác định số lượng các cá nhân phải báo cáo tình hình bán hàng
cho cấp quản trị bán hàng bên trên trực tiếp và qua đó hình thành nên các cấp quản
lý khác nhau trong một tổ chức bán hàng.
 Trong một tổ chức bán hàng cấu trúc theo chiều rộng: mức độ quản lý là nhiều và
các cấp quản lý là ít hơn. Một tổ chức theo mô hình này thường mang tính phân
quyền lớn hơn.
Ví dụ: Trong sơ đồ dưới đây, mô hình tổ chức được cấu trúc theo chiều rộng trong
đó mức độ quản lý của giám đốc bán hàng quốc gia là 6 và hình thành 2 cấp quản
lý. Mức độ quản lý của giám đốc bán hàng cấp tỉnh là 8 (1 giám đốc bán hàng cấp
tỉnh quản lý 8 nhân viên bán hàng).

Giám đốc
bán hàng quốc gia

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng
cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh

NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH

Sơ đồ 2.5: Tổ chức bán hàng cấu trúc theo chiều rộng

 Trong một tổ chức bán hàng cấu trúc theo chiều dọc thì mức độ quản lý là ít hơn
nhưng có nhiều cấp quản lý hơn. Một tổ chức theo mô hình này thường mang tính
tập quyền cao hơn.

30 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Ví dụ: Trong sơ đồ dưới đây, mô hình tổ chức bán hàng được cấu trúc theo chiều
dọc trong đó mức độ quản lý của giám đốc bán hàng quốc gia chỉ là 2, mức độ
quản lý của giám đốc bán hàng vùng là 3, mức độ quản lý của giám đốc bán hàng
cấp tỉnh là 4 trong khi đó hình thành 3 cấp quản lý.
Giám đốc bán
hàng quốc gia

Giám đốc bán Giám đốc bán

hàng cấp vùng hàng cấp vùng

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng bán hàng
cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh cấp tỉnh

NVBH NVBH NVBH NVBH

Sơ đồ 2.6: Tổ chức bán hàng cấu trúc theo chiều dọc

2.2.2.1. Quản lý bán hàng chức năng và quản trị lực lượng bán hàng
Cơ cấu tổ chức có thể phân ra thành hai loại quản lý bán hàng là:
 Quản lý bán hàng chức năng trong đó người quản lý chỉ phụ trách nội dung chuyên
môn trong lĩnh vực chức năng bán hàng được giao cho phụ trách mà không phụ
trách trực tiếp lực lượng nhân viên bán hàng tạo doanh thu. Ví dụ: Giám đốc đào
tạo lực lượng bán hàng, Giám đốc tuyển dụng lực lượng bán hàng.
 Quản lý lực lượng bán hàng là những người chịu trách nhiệm quản lý các nhân
viên bán hàng và hoạt động bán hàng nhằm tạo doanh thu cho doanh nghiệp.

2.2.3. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng

Một khi công ty thiết lập cấu trúc, công ty phải xem
lại quy mô của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán
hàng có thể thay đổi quy mô từ chỉ một vài nhân
viên bán hàng đến cả hàng chục nghìn nhân viên.
Một số doanh nghiệp có lực lượng bán hàng rất lớn,
Ví dụ: American Express thuê tới 23.500 nhân viên
bán hàng, PepsiCo có 36.000 người, tập đoàn
Hartford Financial Services có 100.000 người. Nhân viên bán hàng trở thành
một trong những tài sản đắt giá và hiệu quả nhất của công ty. Tăng số lượng nhân viên
bán hàng là tăng thêm chi phí và cả doanh thu bán hàng. Vì vậy, việc xác định được quy
mô của lực lượng bán hàng sao cho hợp lý là một vấn đề rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp.

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 31
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Phương pháp dựa vào sức ép công việc được sử dụng để thiết lập quy mô lực lượng
bán hàng. Nội dung của phương pháp như sau:
 Phân nhóm các khách hàng thành từng loại riêng biệt theo quy mô, tình trạng hoạt
động hoặc những yếu tố khác liên quan đến nỗ lực phải thực hiện của lực lượng
bán, tính toán số lượng khách hàng trong từng phân nhóm (SLi – số lượng khách
hàng thuộc nhóm i).
 Xác định mức độ công việc lực lượng bán hàng phải dành cho từng loại khách
hàng: (MDi – mức độ công việc phải dành cho 1 khách hàng trong nhóm i), theo đó
tính được tổng mức công việc mà lực lượng bán hàng phải đảm nhận (SLi)
Tổng mức công việc mà lực lượng bán hàng phải nhận được = SLi × MDi
 Tính toán mức độ công việc mà trung bình một nhân viên bán hàng trong doanh
nghiệp có thể đảm nhận (M).
 Khi đó quy mô lực lượng bán hàng hay số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để
phục vụ cho từng loại khách hàng trong khoảng thời gian mong muốn – QM là:
QM = (SLi × MDi)/M
Ví dụ: Giả sử chúng ta có 1.000 khách hàng loại A và 2.000 khách hàng loại B.
Khách hàng loại A cần ghé thăm 36 lần mỗi năm và khách hàng loại B cần ghé thăm
12 lần mỗi năm. Trung bình một nhân viên bán hàng có thể ghé thăm khách hàng
1.000 lần một năm. Tính toán quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Theo đề bài ta có: SL1 = 1.000, SL2 = 2.000, MD1 = 36, MD2 = 12, M = 1.000
Vì vậy, quy mô lực lượng bán hàng là: QM = (1.000 × 36 + 2.000 × 12) / 1.000 = 60

2.2.4. Thiết kế lãnh thổ bán hàng

Ở các doanh nghiệp bán hàng không chuyên môn hóa
theo các tiêu chí khác thì tổ chức bán hàng thường chủ
yếu phân chia về mặt địa lý. Với một số doanh nghiệp
khác thường có sự kết hợp giữa tiêu chí địa lý và một
hoặc một số tiêu chí chuyên môn hóa khác trong hoạt
động quản trị bán hàng. Những trường hợp này, thiết
kế lãnh thổ bán hàng là một vấn đề được đặt ra. Các
doanh nghiệp này thường cấu trúc theo hình kim tự
tháp, trong đó cấp quản trị cao ở trụ sở chính, dưới đó là các giám sát bán hàng điều
khiển lực lượng bán hàng ở mỗi khu vực và nhân viên bán hàng/lực lượng bán hàng ở
từng khu vực đó.
Hai vấn đề thường được đặt ra trong thiết kế lãnh thổ bán hàng là thiết kế lãnh thổ như
thế nào (phụ thuộc vào mục tiêu của thiết kế lãnh thổ bán hàng) và xây dựng hoạt
động kiểm soát các lãnh thổ bán hàng (bao gồm quy mô kiểm soát của các giám sát
bán hàng và mức độ kiểm soát của giám sát bán hàng tới từng khu vực).
 Mục tiêu của thiết kế lãnh thổ bán hàng thường là:
o Giảm thời gian và chi phí đi lại;
o Giúp nhân viên bán hàng tìm hiểu khách hàng và khu vực bán hàng;

32 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

o Khuyến khích nhân viên bán hàng bằng cách trao quyền cho họ trong khu vực
họ quản lý;
o Đem đến cho nhân viên bán hàng một mức độ áp lực công việc cũng như tiềm
năng bán hàng một cách công bằng;
o Giúp tổ chức và quản lý đơn giản hơn.
 Quy mô kiểm soát của giám sát bán hàng chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố sau:
o Khối lượng công việc phải thực hiện;
o Điều kiện vật chất để thực hiện công việc (ví dụ nhân viên bán hàng phải di
chuyển ở mức độ nào).
 Mức độ kiểm soát phụ thuộc vào các yếu tố sau:
o Mức độ linh hoạt và sáng tạo mà nhân viên bán hàng được phép trong công việc.
Ví dụ: Nếu nhân viên bán hàng được quyết định các vấn đề liên quan đến giá
cả, ngày giao hàng,.. nhân viên bán hàng phải ngay lập tức báo cáo với các
giám sát bán hàng khi quyết định những vấn đề đó).
o Mức độ hoa hồng bán hàng nhân viên bán hàng được hưởng (quyết định mức
độ sẵn sàng làm việc mà không cần giám sát).

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 33
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Chiến lược bán hàng được thiết kế để thực hiện chiến lược marketing cho từng khách hàng
cụ thể/từng nhóm khách hàng cụ thể và bao gồm bốn yếu tố cấu thành: chiến lược khách
hàng mục tiêu, chiến lược quan hệ với khách hàng, phương pháp bán hàng và chiến lược
kênh bán hàng.
 Việc thiết lập mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp cũng như thiết lập mục tiêu và chiến lược
marketing ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập mục tiêu và chiến lược bán hàng, qua đó ảnh
hưởng đến hoạt động bán hàng cũng như hoạt động quản trị bán hàng của doanh nghiệp
 Doanh nghiệp cần phải thiết lập chiến lược bán hàng theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống
của sản phẩm, theo đó các hoạt động trọng tâm của nhân viên bán hàng trong từng giai đoạn
của chu kỳ sống cần phải được làm rõ và thực hiện một cách có hiệu quả.
 Cấu trúc tổ chức một lực lượng bán hàng được đặc trưng bởi bốn tiêu chí sau đây: tiêu chí
chuyên môn hóa lực lượng bán hàng, tính tập quyền – phân quyền trong tổ chức, mức độ
quản lý, tổ chức quản trị lực lượng bán hàng và quản lý bán hàng chức năng. Nhà quản trị
bán hàng có thể chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo các tiêu chí: tiêu chí địa lý, tiêu chí
khách hàng, tiêu chí sản phẩm hoặc kết hợp nhiều tiêu chí khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm
thị trường và đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp dựa vào sức ép công việc để xác định quy mô lực
lượng bán hàng cho doanh nghiệp.
 Hai vấn đề thường được đặt ra trong thiết kế lãnh thổ bán hàng là thiết kế lãnh thổ như thế
nào (phụ thuộc vào mục tiêu của thiết kế lãnh thổ bán hàng) và xây dựng hoạt động kiểm soát
các lãnh thổ bán hàng (bao gồm quy mô kiểm soát của các giám sát bán hàng và mức độ
kiểm soát của giám sát bán hàng tới từng khu vực).

34 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Chiến lược bán hàng là gì? Hãy nêu các yếu tố cấu thành nên chiến lược bán hàng?
2. Thông qua một ví dụ cụ thể hãy thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược bán hàng và chiến lược
marketing/chiến lược phát triển doanh nghiệp.
3. Hãy trình bày hoạt động bán hàng cần phải thực hiện khi sản phẩm ở từng giai đoạn trong
chu kỳ đời sống sản phẩm?
4. Hãy nêu và phân tích cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo từng tiêu chí chuyên môn hóa
lực lượng bán hàng. Lấy một ví dụ thực tế.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập 2.1:
Tính đến năm 2008, sự góp mặt của bảo hiểm nhân thọ Bưu
chính đã được gần hai năm, cũng là hai năm mà thị trường
bảo hiểm Việt Nam được đánh giá là khá trầm lắng. Năm
2006, tổng doanh thu của toàn bộ thị trường bảo hiểm nhân
thọ là 8.425 tỷ đồng, chỉ tăng 3,6% so với 2005 và dự báo
mức tăng trưởng của năm 2007 cũng chỉ từ 5% - 8% .
Bên cạnh mức tăng trưởng khá chững lại về doanh thu dịch
vụ thì lại có sự biến động lớn về các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ trên thị trường. Sự kiện
New York Life rời bỏ thị trường Việt Nam, liên doanh Bảo Minh CMG bán toàn bộ công ty cho
Tập đoàn Bảo hiểm Dai–ichi của Nhật Bản, Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC) khai
trương văn phòng đại diện nhánh bảo hiểm nhân thọ tại Hà Nội… hứa hẹn một giai đoạn nhiều
biến động và khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ trong đó
có Prévoir và VNPT.
Câu hỏi:
Theo anh/chị, Prévoir và VNPT phải có chiến lược bán hàng theo chu kỳ sống của sản phẩm như
thế nào?
Bài tập 2.2
Các sản phẩm thiết bị vệ sinh trên thị trường Việt Nam hiện nay rất đa chủng loại với nhiều cấp
giá. Có bốn dòng sản phẩm chủ yếu là hàng Việt Nam, Trung Quốc, hàng liên doanh và hàng
nhập khẩu cao cấp. Hàng Việt Nam sản xuất đang dần chiếm được lòng tin của khách hàng bởi
giá thành rẻ, phù hợp với các hộ dân có mức thu nhập trung bình, công trình công cộng... Hàng
liên doanh chiếm phần lớn thị phần với các ưu điểm như sản xuất trên dây chuyền hiện đại, mẫu
mã phong phú, nhiều màu... là sản phẩm của các hãng Inax, Paloma, Ariston... Các sản phẩm này
được ưa chuộng do chất lượng đảm bảo, mẫu mã đa dạng, có bảo hành và giá rẻ hơn so với các
sản phẩm tương tự của Tây Ban Nha, Italia nhập khẩu. Hiện trên thị trường xuất hiện nhiều sản
phẩm nhái.
Thị trường cũng có rất nhiều xu hướng. Những người thu nhập cao, các khách sạn cao cấp, biệt
thự thích lựa chọn hàng cao cấp thể hiện sự sang trọng, thể hiện đẳng cấp, thể hiện lối sống, đề

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 35
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

cao sự phối hợp của các thiết bị vệ sinh với diện tích phòng, màu sắc không gian, gạch lát nền,
gạch ốp. Với các khách hàng thu nhập trung bình và thấp, các công trình công cộng, họ lựa chọn
sản phẩm theo giá cả.
Trước đây, khi nói đến thiết bị vệ sinh, người ta nghĩ ngay đến
sứ. Nhưng hiện nay, ngoài chất liệu sứ, đã có nhiều chất liệu
khác nhau để tạo nên thiết bị vệ sinh như đá tự nhiên, đá nhân
tạo, kính, composite, arcrylic, inox... và mỗi chất liệu có
những ưu điểm riêng. Ví dụ với các sản phẩm chậu rửa, chất
liệu đá tự nhiên hoặc thuỷ tinh, kính cũng đang thu hút sự
quan tâm của người tiêu dùng khi muốn tìm sự khác biệt, độc
đáo về chất liệu và kiểu dáng. Ngoài ra, còn có các sản phẩm
chất liệu nhựa compochasite như bồn tắm, khay trong bồn tắm
đứng, với ưu điểm nhẹ, giá cả phải chăng.
Câu hỏi:
Với những thông tin ở trên, theo anh chị, một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các thiết bị
sứ vệ sinh Việt Nam thuộc tổng công ty Viglacera nên tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo
tiêu chí nào, tại sao?
Bài tập 2.3
Công ty Airiang chuyên nhập khẩu các loại sơn từ Malaysia
kinh doanh trên thị trường Việt Nam và trước hết là trên thị
trường Hà Nội. Các sản phẩm sơn này được dùng để quét trên
bề mặt đồ gỗ trong nhà và ngoài trời nhằm chống ẩm mốc,
mối mọt, chống ảnh hưởng của khí hậu và thời tiết, bảo vệ đồ
gỗ. Công ty dự tính trong năm tới phát triển được quan hệ với
20 nhà thầu xây dựng, xây dựng mạng lưới 10 siêu thị nội thất
lớn, khoảng 200 nhà bán lẻ và siêu thị nội thất cỡ nhỏ và khoảng 100 nhà bán lẻ và các đại lý
chuyên sơn. Công ty cũng dự tính phát triển kênh bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng qua
mạng và sẽ phát triển mạnh kênh này sau 3 năm. Với các khách hàng là nhà thầu xây dựng, trung
bình 1 tuần, nhân viên bán hàng của công ty phải đi làm việc với các công trình của họ mất 3
ngày làm việc.
Với các khách hàng là siêu thị nội thất lớn, trung bình 1 tháng cần 1 ngày làm việc trực tiếp với
mỗi một siêu thị. Với các khách hàng là nhà bán lẻ, siêu thị nhỏ, đại lý chuyên sơn, 1 tháng nhân
viên bán hàng chỉ cần tới làm việc trực tiếp trong 1 buổi làm việc, còn lại thì có thể làm việc qua
điện thoại. Airiang thấy rằng trung bình 1 nhân viên bán hàng của họ có thể đạt được định mức 1
tuần gặp khách hàng 4 ngày làm việc, còn lại nhân viên của họ cần có thời gian để bố trí, sắp xếp
và làm các công việc hành chính và cho những liên lạc không trực tiếp khác. Công ty cũng dự
tính thành lập nhóm bán hàng qua mạng gồm 3 người chuyên nhận đặt hàng từ khách, các công
việc giao nhận sản phẩm sẽ thuê đội ngũ vận chuyển bên ngoài thực hiện.
Câu hỏi:
Dựa trên những thông tin nói trên, hãy xác định số lượng nhân viên bán hàng công ty cần tuyển
dụng thêm biết rằng hiện tại đội ngũ bán hàng của công ty có 20 người.

36 MAN401_Bai 2_v1.0010112231
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Bài tập 2.4

Theo cách thức tổ chức của công ty Airiang, bộ phận bán hàng do giám đốc kinh doanh phụ
trách và hiện tại được chia thành 3 bộ phận chính: bộ phận nhà thầu quản lý các khách hàng là
nhà thầu xây dựng, bộ phận siêu thị nội thất quản lý các khách hàng siêu thị và nhà bán lẻ nội
thất, bộ phận chuyên sơn quản lý các nhà bán lẻ và đại lý chuyên sơn. Trong năm tới, bộ phận
bán hàng qua mạng phụ trách hoạt động bán hàng qua mạng và bộ phận nghiên cứu thị trường để
phát triển thị trường mới sẽ được thành lập và chịu sự quản lý của giám đốc kinh doanh. Đứng
đầu mỗi bộ phận có trưởng quản lý bộ phận quản lý các nhân viên bán hàng của bộ phận mình.
Hiện tại, bộ phận nhà thầu có 10 người, bộ phận siêu thị nội thất có 6 người và bộ phận chuyên
sơn có 4 người.

Tổng Giám đốc

Giám đốc
kinh doanh

Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Phòng Phòng Phòng

nhà siêu thị chuyên bán hàng nghiên hành tài chính xuất
thầu nội thất sơn qua cứu thị chính kế toán nhập
mạng trường nhân sự khẩu

Câu hỏi:
Dựa vào các thông tin trong bài và mô hình tổ chức hãy xác định:

1. Số lượng các cấp quản lý trong công ty Airiang.

2. Mức độ quản lý của giám đốc kinh doanh (ở thời điểm hiện tại).

3. Mức độ quản lý của các trưởng bộ phận bán hàng (ở thời điểm hiện tại).
Bài tập 2.5
Công ty cổ phần Global Holidays được thành lập vào ngày 17 tháng 6 năm 1995 và là một công
ty thuộc tập đoàn Eden, một trong những tập đoàn lớn của Việt Nam trong lĩnh vực giải trí và
quản trị bất động sản. Global Holidays là một công ty du lịch chuyên nghiệp rất có uy tín với
khách hàng trong nước và quốc tế. Các dịch vụ của Global Holidays bao gồm: (1) dịch vụ vé
máy bay quốc tế, visa, hộ chiếu, đặt phòng và đưa đón sân bay, (2) các tour lữ hành trong nước
và quốc tế, và (3) dịch vụ quản lý khách sạn và bất động sản. Nhân viên chính thức của công ty
có 30 người.
Thâm niên trung bình của họ trong ngành du lịch là 3 năm, cao nhất là 13 năm và thấp nhất là 3
tháng. Dù kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch của họ còn hạn chế nhưng họ là những người trẻ và
giỏi tiếng Anh. Ngoài số nhân viên chính thức, công ty có 30 cộng tác viên thường xuyên là
những hướng dẫn viên nói tiếng Trung, Hàn, Đức và Nga. Những cộng tác viên này có chất
lượng khác nhau về khả năng ngoại ngữ và kỹ năng chuyên môn. Cơ cấu tổ chức của công ty

MAN401_Bai 2_v1.0010112231 37
 Bài 2: Quản trị bán hàng – Chiến lược và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Global Holidays thể hiện một cấu trúc linh hoạt. Bốn chức năng chính của công ty kết hợp với
nhau để thực hiện năm hoạt động lữ hành.
Global Holidays

Nghiên cứu và phát triển Thiết kế tour Kế toán Bán hàng và marketing

Du lịch nội địa

Du lịch nước ngoài

Du lịch vào
trong nước

Họp hành, ưu đãi,

hội thảo, triễn lãm

Vé máy bay

Lực lượng bán hàng bao gồm các nhân viên bán hàng bên trong (4 người) và nhân viên bán hàng
bên ngoài (11 người). Nhân viên bán hàng bên trong phục vụ các khách hàng cá nhân, những
người đến văn phòng công ty để đặt mua dịch vụ. Nhân viên bán hàng bên ngoài phục vụ các
khách hàng doanh nghiệp. Họ phải thăm viếng các khách hàng này thường xuyên để giới thiệu
các gói tour du lịch. Nhân viên bán hàng đôi khi cũng là hướng dẫn viên của đoàn. Bộ phận
marketing của Global Holidays trực thuộc tập đoàn Eden. Có tất cả 7 nhân viên trong phòng
marketing của tập đoàn, trong đó 1 người được phân công làm công việc marketing cho Global
Holidays. Nhân viên marketing chịu trách nhiệm tổ chức tham gia các hội chợ du lịch, làm tài
liệu quảng cáo, thực hiện chương trình khuyến mãi và quan hệ công chúng. Nếu bộ phận
marketing của Global Holidays cần tổ chức những sự kiện lớn thì sẽ phối hợp với các nhân viên
marketing khác của tập đoàn Eden.
Câu hỏi:

1. Lực lượng bán hàng của Global Holidays được chuyên môn hóa theo tiêu chí nào?

2. Nhận xét cách thức Global Holidays phân loại nhân viên bán hàng.

38 MAN401_Bai 2_v1.0010112231