CHƯƠNG 4 :TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG

GV. Võ Thị Xuân Hạnh

 Nội dung chính
1. Cấu trúc tổ chức lực lượng bán
2. Triển khai lực lượng bán
3. Một số vấn đề cần quan tâm khi tổ chức lực lượng bán

Tài liệu tham khảo

Thomas N. Ingram et all (2000), Sales management: Analysis and decision making, South-
Western Thomson learning, ch. 4
Quản trị bán hàng hiệu đại, ch.5
James M. Commers (2002), Quản trị bán hàng, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, chương 2 ;
Mark W. Johnston and Greg W. Marshall (2006), Sales force management, 8th edition, NXB
McGraw Hill, ch. 4;
The Sasakawa Peace Foundation, Các tình huống trong giảng dạy cao học quản trị kinh
doanh tại Việt Nam, NXB Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh, 2009

2
 Setting the Stage

Strategy and Sales

Organization Structure: IBM

1. What is one of the key changes IBM

made to the structure of its sales
organization?
2. What change did IBM make to the way its
salespeople and sales managers
interact?

3
 1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC LLBH

Cấu trúc tổ chức một lực lượng bán hàng trong

doanh nghiệp được đặc trưng bởi bốn đặc tính:
Tính chuyên môn hóa lực lượng bán hàng
Tính tập quyền – phân quyền trong tổ chức
Mức độ quản lý
Tổ chức quản trị lực lượng bán hàng và quản lý
bán hàng chức năng
Mỗi thời điểm và độ lớn công ty phù hợp với 1 mô
hình cấu trúc tổ chức BH

5
 1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC LLBH

 Tính chuyên môn hóa

 Mức độ mà các cá nhân thực hiện một số
nhiệm vụ được yêu cầu để loại trừ những
nhiệm vụ khác.
 Các cá nhân có thể trở thành chuyên gia
trong một số nhiệm vụ nhất định, dẫn đến
hiệu suất tốt hơn cho toàn bộ tổ chức.

6
Tính chuyên môn hóa lực lượng bán hàng (tt)

Tổng quát viên Chuyên gia

Một số chuyên môn
Tất cả hoạt của hoạt động bán Một số hoạt động
động bán hàng hàng, bán hàng cho một
và tất cả sản sản phẩm, và/hoặc số sản phẩm cho
phẩm cho tất cả khách hàng một số khách hàng
khách hàng nhất định
FIGURE 4.1

7
 1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC LLBH

 Tính tập quyền – phân quyền trong tổ chức

 Cấp độ mà các quyết định và nhiệm vụ quan
trọng được thực hiện ở các cấp cao hơn trong
hệ thống phân cấp quản lý. Cơ cấu tập quyền
đặt quyền hạn và trách nhiệm ở các cấp quản lý
cao hơn.

8
 Phạm vi kiểm soát (Span of Control) với
cấp độ quản lý (Management Levels)

Phạm vi kiểm soát đề cập đến số lượng cá

nhân báo cáo cho từng người quản lý bán hàng.
Phạm vi kiểm soát càng lớn, người quản lý bán
hàng càng phải giám sát nhiều cấp dưới.
Các cấp quản lý xác định số lượng các cấp
quản lý bán hàng theo thứ bậc khác nhau trong
tổ chức.

9
 Mô hình tổ chức theo chiều rộng (Flat Sales
Organization)

Giám đốc bán hàng

quốc gia

Management Levels
Giám đốc Giám đốc bán Giám đốc Giám đốc Giám đốc
bán hàng cấp hàng cấp bán hàng cấp bán hàng cấp bán hàng cấp
tỉnh tỉnh tỉnh tỉnh tỉnh

NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH NVBH

Span of Control
10
 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CHIỀU DỌC (TALL
SALES ORGANIZATION)

Giám đốc bán hàng

quốc gia

Management Levels
Giám đốc bán Giám đốc bán
hàng cấp vùng hàng cấp vùng

Giám Giám Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
đốc bán đốc bán bán cấp bán cấp bán cấp bán cấp
cấp tỉnh cấp tỉnh tỉnh tỉnh tỉnh tỉnh

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

bán hàng bán hàng bán hàng

11
Span of Control
Line vs. Staff Positions

National Sales Manager

Sales Training Manager

Regional Sales Managers

Sales Training Manager

District Sales Managers

Staff Position

Salespeople Line Position

12
Customer and Product Determinants
of Sales Force Specialization

Nhu cầu của khách hàng khác nhau

Chuyên môn Chuyên môn

hóa định hóa định hướng
Cung hướng TT/KH SP-KH Cung cấp
cấp sản sản phảm
phẩm phức tạp
Chuyên môn Chuyên môn
đơn
hóa định hóa định
giản FIGURE 4.4
hướng địa lý hướng sản
phẩm
Nhu cầu khách hàng tương tự
15
1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BÁN HÀNG

 Công ty ABC tiếp thị thiết bị kỹ thuật số

và điện lạnh cho các khách hàng thương mại
và chính phủ.
 Công ty sử dụng 200 nhân viên bán hàng
hoạt động trên khắp nước Mỹ.
 Nhân viên bán hàng thực hiện các hoạt động
khác nhau có thể được mô tả là có liên quan
đến việc bán hàng hoặc phục vụ khách hàng.

16
 1.2.1 Tổ chức theo khu vực địa lý

 Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất.
 Mỗi nhân viên bán hàng được giao phụ trách một khu
vực riêng để bán hàng và họ có toàn quyền quyết định
việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách
hàng trong khu vực địa lý ấy.
Mỗi giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách giám sát
một vài khu vực.
Vài vùng lại được giám sát bởi một giám đốc hoặc
phó giám đốc kinh doanh của công ty
19
 Ưu điểm bán hàng theo khu vực địa lý
Một là, trách nhiệm người bán được xác định rõ ràng, họ
chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc từ chào bán hàng đến
thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ trách
Hai là, triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên
bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng
Ba là, khuyến khích người bán hàng gắn bó chặt chẽ với
việc bán hàng tại khu vực phụ trách
Bốn là, đảm bảo giảm được chi phí quản lý và cả chi phí đi
lại của nhân viên bán hàng
Cách thức tổ chức này thích hợp khi những sản phẩm bán
ra tương đối đồng dạng và không có đòi hỏi đặc biệt từ khách
hàng 20
 Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

Giám đốc
bán hàng

Giám đốc bán Giám đốc bán

hàng miền Nam hàng miền Bắc

QLBH QLBH
QLBH QLBH QLBH QLBH
thành thành phồ thành phồ thành
thành thành phồ
phồ HCM
phồ Nha Trang Hà Nội phồ Hải
Vũng tàu Hải Dương
Phòng

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

bán hàng bán hàng bán hàng

21
 1.2.2 Tổ chức theo sản phẩm
Áp dụng cho các công ty có số lượng hàng hóa
nhiều, phức tạp về mặt kỹ thuật hoặc các sản phẩm
tương đối độc lập nhau.
Cơ cấu tổ chức này phù hợp khi sản phẩm bán ra
đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao, đòi hỏi nhân
viên bán hàng có trình độ kỹ thuật
Nhược điểm là nếu một khách hàng mua nhiều sản
phẩm khác loại của công ty thì phải liên lạc hoặc có
tới vài nhân viên bán hàng
Thông thường trong những trường hợp như vậy đòi
hỏi có sự kết hợp giữa cơ cấu theo sản phẩm và cơ
cấu về mặt địa lý
22
 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Giám đốc
bán hàng

Giám đốc bán Giám đốc BH

hàng KT số điện lạnh DD

QLMH QLMH máy

QL mặt QLMH tủ QLMH
máy tính tính cầm QLMH Ti vi
hàng ĐT lạnh máy giặt
để bàn tay

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

bán hàng bán hàng bán hàng

23
 1.2.3 Tổ chức theo khách hàng/thị trường

 Cơ cấu tổ chức ngày càng phổ biến và quan trọng

 Dựa vào đặc điểm của khách hàng để cơ cấu tổ
chức (quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc
sử dụng sản phẩm của khách hàng)
 Có ưu điểm là nhân viên bán hàng biết rõ nhu cầu
cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trách
 Có nhược điểm nếu khách hàng rải rác trên phạm vi
rộng, nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều.

24
Mô hình tổ chức theo khách hàng/thị trường

Giám đốc
bán hàng

GĐ BH
Giám BH khối Giám đốc Khối nhà hàng
siêu thị kênh bán lẻ khách sạn

NVBH NVBH NVBH

25
 1.2.4.Tổ chức theo chức năng

 Do các loại nhiệm vụ bán hàng thường yêu cầu những

khả năng và kỹ năng khác nhau ở người nhân viên bán
hàng.
 Một nhóm bán hàng chuyên tìm kiếm và phát triển khách
hàng mới còn một nhóm bán hàng chuyên duy trì và phục
vụ khách hàng cũ
 Một nhóm nhân viên bán hàng chuyên phụ trách và bán
các sản phẩm trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản
phẩm

26
 Mô hình tổ chức theo chức năng

Giám đốc
bán hàng

Trưởng nhóm Trưởng nhóm Trưởng nhóm

phát triển TT CSKH dịch vụ

NVBH NVBH NVBH

27
 1.2.5 Tổ chức hỗn hợp

 Khi bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều
khách hàng trên một địa bàn rộng lớn
 Một nhân viên bán hàng có thể chịu sự giám sát của
một hoặc nhiều giám đốc kinh doanh.
 Các dạng chuyên môn hóa hỗn hợp như: sản phẩm-
khu vực, khách hàng-sản phẩm, khách hàng-khu vực,
khách hàng-sản phẩm-khu vực

28
Cấu trúc tổ chức bán hàng hỗn hợp
HÌNH 4.11

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Quản lý kinh doanh khối Quản lý kinh doanh khối

siêu thị bán lẻ

Quản lý kinh Quản lý kinh doanh Quản lý kinh Quản lý kinh

doanh KH chính KH thông thường doanh KT số doanh điện lạnh

Giám đốc bán Quản lý kinh doanh

hàng hiện trường qua điện thoại

Quản lý kinh Quản lý kinh

doanh miền Tây doanh miến Đông

29
 1.3 Tổ chức Khách hàng chính

Nhiều công ty nhận được một tỷ lệ phần trăm lợi

nhuận lớn trong tổng doanh thu của họ từ một số ít
khách hàng
Thuật ngữ khách hàng chính được sử dụng để chỉ
các khách hàng lớn, quan trọng cần nhận được sự
quan tâm đặc biệt từ tổ chức bán hàng
Thay vào đó , một số công ty sử dụng thuật ngữ
khách hàng quan trọng (key account) hoặc khách
hàng chiến lược (strategic account)

30
Xác định các khách hàng chính

Lớn Khách Khách

Quy mô khách hàng

hàng hàng
Lớn chính

Khách hàng Khách hàng

thông thường Phức tạp

Nhỏ
Đơn giản Phức tạp
Độ phức tạp của khách hàng
HÌNH 4.9
31
Các phương án quản lý khách hàng chính
HÌNH 4.10

Xây dựng lực lượng bán hàng cho

các khách hàng lớn

Chỉ định các khách hàng chính cho

Quản lý bán hàng

Chỉ định các khách hàng chính cho

Nhân viên bán hàng chăm sóc chung
với các khách hàng khác

32
So sánh cơ cấu tổ chức bán hàng
Ex 4.2

Cấu trúc
Ưu điẻm Nhược điểm
tổ chức

• Chi phí thấp • Chuyên môn hóa hạn

• Không trùng lặp địa lý chế
Địa lý • Không trùng lặp khách •Thiếu quản lý
hàng kiểm soát sản phẩm
• Ít cấp quản lý hơn hoặc sự tập trung
khách hàng

• Người bán hàng trở • Chi phí cao

thành chuyên gia • Trùng lắp khu vực
Sản •Kiểm soát quản lý đối với
phẩm • Trùng lắp khách
nỗ lực bán hàng hàng
33
 So sánh
Cơ cấu tổ chức bán hàng

Cấu trúc
tổ chức Thuận lợi Nhược điểm
• Nhân viên bán hàng
hiểu rõ hơn về nhu cầu • Chi phí cao
Thị trường khách hàng • Trùng lắp khu
Khách hàng • Kiểm soát quản lý đối vực
với Việc phân bổ cho thị
trường khác nhau

• Hiệu quả trong thực • Trùng lắp khu

hiện các hoạt động vực
Chức năng • Trùng lắp khách
bán hàng
hàng
•Cần phối hợp 34
2. Triển khai lực lượng bán hàng
Các quyết định triển khai Lực lượng bán hàng có
thể được xem như cung cấp câu trả lời cho ba
câu hỏi liên quan đến nhau:
1. Cần bao nhiêu nỗ lực bán hàng để trang trải
đầy đủ các khách hàng và khách hàng tiềm
năng để đạt được các mục tiêu về doanh thu và
lợi nhuận?
2. Cần bao nhiêu nhân viên bán hàng để cung
cấp lượng nỗ lực bán hàng mong muốn?
3. Các lãnh thổ nên được thiết kế như thế nào để
đảm bảo phạm vi bao phủ phù hợp cho khách hàng
và cung cấp cho mỗi nhân viên bán hàng cơ hội
hợp lý để thành công ?
35
Mối tương quan giữa các
quyết định triển khai lực lượng bán
hàng

Cần bao nhiêu nỗ lực bán hàng để bao phủ đầy đủ

Phân bổ các khách hàng và KH tiềm năng để đạt được các
nỗ lực bán hàng mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận?

Kích thước Cần bao nhiêu nhân viên bán hàng để cung cấp
LLBH lượng nỗ lực bán hàng mong muốn?

Các lãnh thổ nên được thiết kế như thế nào và nhân
Thiết kế viên bán hàng được chỉ định cho các lãnh thổ để đảm
Lãnh thổ bảo bao phủ hợp lý các KH và cung cấp cho mỗi nhân
viên bán hàng cơ hội hợp lý để thành công?

HÌNH 4.12
36
Mô hình nhân tố đơn

Dễ phát triển và sử dụng/độ chặt chẽ trong phân tích

thấp
Các khách hàng được phân loại thành các loại dựa trên
một yếu tố, chẳng hạn như tiềm năng thị trường
Tất cả các khách hàng trong cùng một danh mục được
chỉ định cùng số lượng cuộc gọi bán hàng
Các quyết định phân bổ nỗ lực chỉ dựa trên việc phân
tích một yếu tố và không có sự khác biệt giữa các khách
hàng trong cùng một loại được xem xét trong việc chỉ
định phạm vi cuộc gọi bán hàng 39
Ví dụ về mô hình nhân tố đơn

Market Potential Average Sales Calls to Average Sales Calls to

Categories an Account Last Year an Account Next Year
A 25 32
B 23 24
C 20 16
D 16 8

TRÌNH BÀY 4.3

40
Mô hình danh mục đầu tư

Cơ hội khách hàng - nhu cầu của khách hàng

và khả năng mua sản phẩm của công ty

Vị thế cạnh tranh - sức mạnh của mối quan hệ

giữa công ty và khách hàng

43
Portfolio Model Phân khúc và chiến lược

Competitive Position
Account Opportunity Strong Weak
High
Segment 1 Segment 2

Segment 3 Segment 4
Low

FIGURE 4.14
44
Mô hình quyết định

Khái niệm cơ bản đơn giản - để phân bổ

các cuộc gọi bán hàng cho các khách hàng
hứa hẹn mang lại lợi nhuận bán hàng cao
nhất từ các cuộc gọi bán hàng

Số lượng cuộc gọi tối ưu về mặt bán hàng

hoặc tối đa hóa lợi nhuận

45
Quy mô lực lượng bán hàng: Những cân
nhắc chính
 Nhiều công ty có thể cải thiện hiệu suất của họ bằng
cách thay đổi quy mô lực lượng bán hàng của họ.
 Quy mô của lực lượng bán hàng của một công ty xác
định tổng số nỗ lực bán hàng sẵn có để thu hút khách
hàng và khách hàng tiềm năng.
 Những cân nhắc chính trong việc xác định quy mô lực
lượng bán hàng là năng suất, doanh thu và chiến
lược của tổ chức.

46
Quy mô lực lượng bán hàng: Những
cân nhắc chính

Năng suất bán hàng - tỷ lệ doanh số được tạo ra so

với nỗ lực bán hàng được sử dụng
 Trong giai đoạn đầu, việc bổ sung nhân viên bán hàng làm tăng doanh
thu đáng kể so với chi phí bán hàng. Khi nhân viên bán hàng tiếp tục
được thêm vào, mức tăng doanh số bán hàng có xu hướng giảm cho
đến khi đạt đến điểm khi chi phí để thêm nhân viên bán hàng cao hơn
doanh thu mà nhân viên bán hàng có thể tạo ra.

 Nghỉ việc của nhân viên bán hàng

 Rất tốn kém chi phí
 Cần phải tính vào quy mô của LLBH

47
Quy mô lực lượng bán hàng: Công cụ
phân tích

Phương pháp Phân tích được sử dụng để xác định số

lượng nhân viên bán hàng cần thiết để tạo ra mức doanh
thu dự kiến. Cách tiếp cận này rất dễ phát triển. Tuy
nhiên, nó yếu về mặt khái niệm. Khái niệm cơ bản của
các tính toán là doanh số bán hàng xác định số lượng
nhân viên bán hàng cần thiết.

Salesforce size = Forecasted sales / Average sales per person

49
Quy mô lực lượng bán hàng: Công cụ
phân tích

Phương pháp tiếp cận khối lượng công việc xác định cần
bao nhiêu nỗ lực bán hàng để bao phủ đầy đủ thị trường
của công ty. Sau đó, số lượng nhân viên bán hàng cần
thiết để cung cấp lượng nỗ lực bán hàng này được tính
toán. Cách tiếp cận này tương đối đơn giản để phát triển
và có vẻ hợp lý về mặt khái niệm.

Total selling effort needed

Number of salespeople =
Average selling effort per
salesperson

50
Quy mô lực lượng bán hàng: Công cụ
phân tích
Phương pháp tiếp cận gia tăng là phương pháp nghiêm ngặt
nhất để tính toán quy mô lực lượng bán hàng. So sánh lợi
nhuận cận biên và chi phí cận biên liên quan đến mỗi nhân
viên bán hàng gia tăng.
Ưu điểm chính là nó định lượng các mối quan hệ quan trọng
giữa quy mô lực lượng bán hàng, doanh thu và chi phí. Tuy
nhiên, phương pháp này khó phát triển và không thể sử dụng
cho lực lượng bán hàng mới khi không thể có dữ liệu lịch sử và
phán đoán chính xác.

# of Salespeople Marginal Contribution Marginal Cost

100 $85,000 $75,000
101 $80,000 $75,000
102 $75,000 $75,000
103 $70,000 $75,000

51
Thiết kế lãnh thổ

 Lãnh thổ bao gồm bất kỳ khách hàng cụ thể

nào được chỉ định cho một nhân viên bán
hàng cụ thể. Lãnh thổ có thể được xem là
đơn vị làm việc của nhân viên bán hàng.
 Cân nhắc lãnh thổ
 Khu vực giao dịch
 nỗ lực hiện tại
 Nỗ lực được đề xuất
Mô-đun 4: 53
Cơ cấu tổ chức bán hàng và triển khai lực lượng bán hàng
Quy trình thiết kế lãnh thổ

Analyze
Select Assess Finalize
Planning and Form Initial
Planning and Territory Territory
Control Unit Territories
Control Unit Workload Design
Opportunity

54
 Tóm tắt chương

Chương 4 đề cập đến:

Việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Quy mô lực lượng bán hàng

57
CHƯƠNG 5: TUYỂN CHỌN
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

GV. Võ Thị Xuân Hạnh

 NỘI DUNG CHÍNH
1. Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển chọn lực
lượng bán hàng
2. Quy trình tuyển dụng và lựa chọn
Tài liệu tham khảo
Chương 6 và 7, Sale Management: Analysis and Decision Making, Thomas N.
Ingram, 2000;
Chương 11 và 12, Quản trị bán hàng, James Commers, năm 2002;
Chương 20, Kế hoạch và hoạt động bán hàng. Chương trình cử nhân quản trị kinh
doanh Edexcel HNC & HND business, 2004;
Chương 9, Sales force management, Mark W. Johnston and Greg W. Marshall,
McGraw Hill, 8th edition, 2006

59
 Setting the Stage

New Hiring Strategy at Information Graphics

Group Allows Them to Bring Aboard the Best

In what way did Information Graphics

Group change it’s interviewing format?

60
 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển
chọn lực lượng bán hàng

Tuyển mộ lực lượng bán hàng là công việc tìm kiếm các
ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc
bán hàng.
Lựa chọn lực lượng bán hàng là việc sàng lọc những
ứng viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm việc
ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp
Tuyển chọn làm tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng
bán hàng.
Tuyển chọn giúp tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan
hệ tốt với khách hàng.
61
Các vấn đề liên quan đến việc thực
hiện không đúng:
 Phạm vi bán hàng không đầy đủ và thiếu theo dõi
khách hàng
 Tăng chi phí đào tạo để khắc phục những thiếu sót
 Thêm vấn đề giám sát
 Tỷ lệ nghỉ việc cao hơn
 Khó khăn trong việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với
khách hàng
 Tổng hiệu suất của lực lượng bán hàng dưới mức
tối ưu Mô-đun 5:
Nhân sự lực lượng bán hàng: Tuyển dụng và lựa chọn
62
2. Quy trình tuyển dụng và lựa chọn
Bước 1 Bước 2 Bước 3
Tuyển dụng: Tìm ứng Lựa chọn:
Lập kế hoạch
viên tiềm năng Đánh giá và Tuyển dụng
tuyển dụng & lựa chọn
• Sàng lọc sơ yếu lý
• Phân tích công việc lịch và ứng dụng
• Trình độ công việc • Phỏng vấn ban đầu
• Nguồn nội bộ • Phỏng vấn chuyên
• Mô tả công việc
• Nguồn lực bên sâu
• Mục tiêu tuyển
ngoài • Testing
dụng & tuyển chọn
• Assessment Center
• Chiến lược Tuyển • Sơ yếu lý lịch.
dụng & Lựa chọn • Khám sức khỏe
• Quyết định tuyển
chọn và lời mời làm
việc
HÌNH 5.2
64
 2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển chọn
2.1.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc để xác định nhu cầu về nhân sự bán
hàng:
Các nhân viên hiện tại có đảm nhận công việc được
không?
Có thể thuyên chuyển nhân viên ở các bộ phận khác tới
đảm nhận công việc được không?
Các nhân viên hiện tại có thể được đào tạo lại để đảm
nhận công việc được không?
Khả năng tăng thời gian làm việc của nhân viên hiện tại có
giải quyết được vấn đề không?
Liệu có thể thuê mướn lao động bên ngoài trong một thời
gian nhất định không?
Hay buộc phải tuyển chọn nhân viên bán hàng mới?
65
 2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển chọn
2.1.2 Trình độ và bản mô tả công việc

Sau khi xác định nhu cầu nhân sự cho hoạt động bán
hàng, những hoạt động tiếp theo cần được thực hiện là:
Phân tích công việc để quyết định những hoạt động,
nhiệm vụ, trách nhiệm công việc
Viết bản mô tả công việc một cách chi tiết những nội
dung liên quan đến công việc đã xác định
Thiết lập một văn bản đặc tính của những nhân viên
bán hàng mô tả những đặc tính cá nhân và kỹ năng mà
một nhân viên bán hàng cần phải có để có thể hoàn
thành tốt công việc
66
 2.1.2 Trình độ và bản mô tả công việc (tt)

Ở một số doanh nghiệp là người trong ban quản lý bán

hàng. Ở một số doanh nghiệp khác là chuyên gia phân
tích công việc của phòng nhân sự
Cần phải thu thập thông tin về nội dung công việc từ hai
nguồn: (1) những người hiện đang thực hiện công việc
(2) nhà quản lý bán hàng, người giám sát công việc đó.
Cần phải quan sát và phỏng vấn những người hiện
đang thực hiện công việc để biết được thực tế họ đang
làm gì.
Cần phải phỏng vấn những người quản lý bán hàng ở
các cấp khác nhau
67
 Bản mô tả công việc

Tên công việc và vị trí công việc

Mô tả công việc phải làm (bản chất của sản phẩm/dịch vụ được bán, loại
khách hàng mà nhân viên sẽ giao tiếp, quản lý...)
Nơi tuyển chọn vị trí này (sẽ làm việc ở đâu). Mối quan hệ với các vị trí
công việc khác?
Mối quan hệ quản lý (chịu sự quản lý của ai, báo cáo công việc cho ai,
quản lý ai,…)
Những trách nhiệm chính cần phải thực hiện (những công việc được lên
kế hoạch, các hoạt động thu thập thông tin và nghiên cứu, các nhiệm vụ
bán hàng cụ thể...)
Những yêu cầu chủ yếu liên quan đến công việc (khả năng chịu áp lực,
sức khỏe vật chất và tinh thần..)
Những áp lực từ môi trường có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành công
việc
Quyền hạn của người được tuyển chọn

68
 Đặc tính mong muốn ở các ứng viên (Job
Qualification)
Các khía cạnh đặc tính ứng viên: (i)Trình độ học vấn và
các khả năng khác (ii) Kinh nghiệm (iii) Tính cách cá
nhân (iv) Sức khỏe thể chất và tinh thần
Các cách để xác định những đặc điểm cụ thể của từng
tiêu chuẩn như: (i) Xem xét lại bản mô tả công việc (ii)
Tìm kiếm những đặc điểm chung của nhóm những nhân
viên bán hàng thành công trong công ty (iii) Điều tra
khách hàng xem họ muốn và ưa thích được phục vụ bởi
những nhân viên bán hàng có đặc điểm như thế nào

69
2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển chọn

Mục tiêu tuyển dụng và tuyển chọn:

Những điều tổ chức hy vọng đạt được như
là kết quả của quá trình tuyển dụng và lựa
chọn. Chúng nên được nêu cụ thể trong một
khoảng thời gian nhất định.

70
2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển chọn

Chiến lược tuyển dụng và lựa chọn:

Kế hoạch mà tổ chức sẽ thực hiện để hoàn
thành các mục tiêu tuyển dụng và lựa chọn. Các
nhà quản lý bán hàng nên xem xét phạm vi và
thời gian tuyển dụng và lựa chọn.

71
2.2 Tuyển dụng: Tìm ứng viên tiềm năng

Nguồn nội bộ
 nhân viên giới thiệu
 thực tập sinh

Nguồn lực bên ngoài

 Quảng cáo
 Internet
 Công ty cung cấp dịch vụ
 Từ trường đại học
 Hội chợ việc làm
 Các tổ chức nghề nghiệp
Mô-đun 5: 72
Nhân sự lực lượng bán hàng: Tuyển dụng và lựa chọn
2.3 Lựa chọn: Đánh giá và Tuyển dụng

 Sàng lọc sơ yếu lý lịch

 Phỏng vấn
 Testing
 Assessment Centers
 Kiểm tra lý lịch
 Kiểm tra thể chất
 Quyết định tuyển chọn và lời mời làm việc

Mô-đun 5: 73
Nhân sự lực lượng bán hàng: Tuyển dụng và lựa chọn
2.3.1 Sàng lọc sơ yếu lý lịch

Bằng chứng về trình độ công việc

Lịch sử công việc
Lịch sử tiền lương
thành tích
trách nhiệm
Ngoại hình

74
 2.3.2 Phỏng vấn

Các loại phỏng vấn Vị trí

Phỏng vấn ban đầu  Tại công ty
Phỏng vấn chuyên sâu  Hiện trường
Phỏng vấn căng thẳng Trang web trung gian
Điện thoại

75
2.3.3 Testing
 Mục đích
 Có thể được sử dụng để hỗ trợ sàng lọc
ban đầu
 Có thể cho thấy khả năng tương thích với
trách nhiệm công việc
 Có thể chỉ ra sự tương thích với văn hóa
và nhân sự của tổ chức
 Các loại testing
 Tính cách
 Sự thông minh
 Tâm lý
 Đạo đức Nhân sự lực lượng bánMô-đun 5:
hàng: Tuyển dụng và lựa chọn
76
2.3.5 Quyết định tuyển chọn và lời
mời làm việc
 Đánh giá trình độ theo thứ tự quan trọng
 Tìm kiếm điểm mạnh và điểm yếu bù đắp
 Xếp hạng ứng viên
 Nếu không đáp ứng đủ điều kiện, có thể mở rộng
tìm kiếm
 Có thể phải cung cấp tiền thưởng thị trường (tiền
thưởng cho việc ký hợp đồng) cho các ứng viên có
trình độ cao

81
Đánh giá tỷ lệ thành công của nguồn tuyển chọn
Người tuyển chọn đầu ra sẽ đánh giá kết quả theo từng
nguồn tuyển chọn.
Những nguồn tuyển chọn nào đem lại những nhân viên
thành công sẽ được lưu ý tiếp tục sử dụng trong những lần
tuyển chọn sau.
Những nguồn tuyển chọn mang lại những nhân viên bán
hàng thất bại sẽ được phân tích kỹ để tránh sử dụng trong
các hoạt động tuyển chọn của doanh nghiệp.
Hoạt động phân tích cần được phân tích kỹ để loại bỏ
những ảnh hưởng của các yếu tố khác như do đặc tính của
ứng viên, do môi trường làm việc, do kỹ thuật đánh giá.

82
Cân nhắc về Pháp lý và Đạo đức:
Nguyên tắc dành cho Giám đốc Bán hàng

 Nắm rõ những điều luật quan trọng có tác

động đến tuyển dụng và lựa chọn
 Tiến hành phân tích công việc với một tâm trí
cởi mở
 Mô tả công việc và trình độ công việc phải
chính xác và dựa trên phân tích công việc chu
đáo
 Tất cả các công cụ lựa chọn phải liên quan
đến hiệu suất công việc
83
Cân nhắc về Pháp lý và Đạo đức:
Nguyên tắc dành cho Giám đốc Bán hàng

 Nguồn ứng viên nên được thông báo về vị trí

pháp lý của công ty
 Truyền thông và liên lạc không có nội dung
phân biệt đối xử
 Tránh các vấn đề khác có thể được coi là có
vấn đề về mặt đạo đức

84
 Tóm tắt chương

Chương 5 đề cập tới:

Các kỹ thuật để đánh giá lựa chọn ứng viên cho vị
trí bán hàng.
Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển
chọn lực lượng bán hàng:
Lên kế hoạch tuyển chọn
Thu hút và tuyển dụng nhân viên bán hàng
Đánh giá và lựa chọn nhân viên bán hàng
Đánh giá kết quả quá trình tuyển chọn
85
CHƯƠNG 6: HUẤN LUYỆN, ĐÀO TẠO
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

GV. Võ Thị Xuân Hạnh

 NỘI DUNG CHÍNH
1. Khái quát về huấn luyện đào tạo lực lượng bán
2. Đánh giá nhu cầu huấn luyện đào tạo lực lượng bán
3. Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện đào tạo
4. Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện đào tạo
Tài liệu tham khảo
James M. Commers (2002), Quản trị bán hàng, NXB TP. Hồ Chí Minh, ch.
11 & 12; Thomas N. Ingram et all (2000), Sales management: Analysis and
decision making, South-Western Thomson learning, ch. 6 & 7; Chương
trình cử nhân quản trị kinh doanh Edexcel HNC & HND business (2004),
Sales planning and operation (2004), ch.20

87
 Setting the Stage

Sales Training at UPS: from Selling

Rates to Selling Solutions

1. What are the three objectives UPS hopes

to accomplish with its new training
program?
2. Why does UPS spend more money to
bring salespeople to the training? What
activities do UPS salespeople do during
training?

88
 1. Khái niệm và tầm quan trọng của HL và ĐT
Là quá trình giúp cho lực lượng bán hàng hiểu được
quyền lợi và nghĩa vụ, thích nghi được với môi trường làm
việc,
Việc huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng giữ một vai
trò quan trọng:
Trang bị kiến thức/kỹ năng cho nhân viên bán hàng;
Với nhân viên bán hàng mới, đây là cách thức giúp họ
thích nghi với môi trường làm việc và được trang bị khả
năng làm việc để đem lại thu nhập cho bản thân, lợi ích
cho các khách hàng và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Với các nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm, các
chương trình huấn luyện đào tạo giúp họ luôn sẵn sàng
thích nghi với những thay đổi nhanh chóng từ môi trường
bán hàng.
89
2. Quy trình đào tạo bán hàng
1. Đánh giá nhu cầu đào tạo bán hàng

2. Đặt mục tiêu đào tạo

3. Đánh giá các lựa chọn đào tạo

4. Thiết kế chương trình đào tạo

5. Thực hiện đào tạo bán hàng

6. Tiến hành theo dõi và đánh giá

90
2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

 Xác định bộ kỹ năng mong muốn và mức độ

thực hiện
 Đánh giá bộ kỹ năng thực tế của nhân viên
bán hàng và mức độ thực hiện
 Phân tích khoảng cách giữa mong muốn và
thực tế để xác định nhu cầu đào tạo

91
Với nhân viên bán hàng mới, việc huấn luyện nhằm: (i)
Trang bị những kiến thức, kỹ năng cơ bản (ii) Hình thành
thái độ tích cực của họ đối với công việc bán hàng (iii) Làm
quen với môi trường, đồng nghiệp và công ty (iv) Xác định
rõ nhiệm vụ quyền hạn của nhân viên bán hàng trong
doanh nghiệp.
Với lực lượng bán hàng hiện có, việc đào tạo được thực
hiện khi: (i) Có những thay đổi từ phía khách hàng (ii) Do
sự xuống cấp của nhân viên bán hàng (iii) Do sự luân
chuyển về nhân sự (iv) Khi xâm nhập vào thị trường mới,
thiết lập một khu vực bán hàng mới (v) Doanh nghiệp thi
hành những chính sách bán hàng và thủ tục bán hàng mới

92
2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo:
2.1.1Phương pháp

 Kiểm toán lực lượng bán hàng

 Kiểm tra năng suất
 Quan sát
 Khảo sát lực lượng bán hàng
 Khảo sát khách hàng
 Phân tích công việc

93
2.1.2 Nhu cầu đào tạo bán hàng điển hình

 Kỹ thuật bán hàng:

Nhân viên bán hàng luôn có nhu
cầu học “cách bán hàng”
 Kiến thức sản phẩm:
Nhân viên bán hàng phải biết lợi
ích, ứng dụng, điểm mạnh cạnh
tranh và hạn chế của sản phẩm

94
 Các mảng nội dung ĐÀO TẠO về
kỹ năng
Các kỹ thuật bán hàng: kỹ thuật gây ấn tượng, kỹ thuật
xử lý với các phản đối, kỹ thuật kết thúc bán hàng,…
Quản trị thời gian và khu vực: kỹ năng quản lý thời gian
và lãnh thổ bán hàng
Các kỹ năng giao tiếp trong bán hàng: kỹ năng giao tiếp
bằng lời nói, kỹ năng giao tiếp không lời, kỹ năng giao
tiếp qua điện thoại, kỹ năng hỏi và lắng nghe, quan sát,
kỹ năng trình bày, giới thiệu, chào bán sản phẩm, kỹ
năng đàm phán…
Kỹ năng lên kế hoạch

95
2.1.2 Nhu cầu đào tạo bán hàng điển hình (tt)

 Kiến thức khách hàng:

Nhân viên bán hàng nên biết nhu cầu của khách
hàng, động cơ mua hàng, thủ tục mua hàng và tính
cách của họ.
 Kiến thức về đối thủ cạnh tranh:
Nhân viên bán hàng phải biết các dịch vụ cạnh
tranh về điểm mạnh và điểm yếu.

101
2.1.2 Nhu cầu đào tạo bán hàng điển hình
(tt)

 Quản lý thời gian và lãnh thổ: Nhân

viên bán hàng nên học cách đạt hiệu
quả công việc tối đa.

102
2.2 Mục tiêu đào tạo
 Tăng doanh thu hoặc lợi nhuận
 Tạo thái độ tích cực và cải thiện tinh thần lực lượng bán
hàng
 Hỗ trợ xã hội hóa lực lượng bán hàng
 Giảm xung đột vai trò và sự mơ hồ
 Giới thiệu sản phẩm mới, thị trường và các chương trình
khuyến mãi
 Phát triển nhân viên bán hàng cho các vị trí quản lý trong
tương lai
 Đảm bảo nhận thức về trách nhiệm đạo đức và pháp lý
104
2.2 Mục tiêu đào tạo (tt)

Dạy thủ tục hành chính

Đảm bảo thành thạo trong việc bán hàng và sử
dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng
Giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc lực lượng bán hàng
Chuẩn bị nhân viên bán hàng mới để giao cho
một khu vực bán hàng
Cải thiện tinh thần đồng đội và nỗ lực hợp tác

105
2.3 Đánh giá các phương án đào tạo

Lựa chọn giảng viên bán hàng

Nội bộ
 Bên ngoài
Chọn địa điểm đào tạo bán hàng
 Phi tập trung (ví dụ: văn phòng
quận hoặc khu vực)
 Tập trung (ví dụ: trụ sở công ty)

106
2.3 Đánh giá các phương án đào tạo (tt)

Lựa chọn phương pháp đào

tạo bán hàng
Đào tạo trong lớp học/hội
nghị
Đào tạo tại chỗ (OJT)
 Cố vấn
Luân chuyển công việc

107
2.3 Đánh giá các phương án đào tạo (tt)

Lựa chọn phương pháp đào tạo

bán hàng
Mô phỏng hành vi
Đào tạo hấp thụ

Lựa chọn phương tiện đào tạo

bán hàng
Internet
Dựa trên máy tính (ví dụ: CD-
ROM)
Dựa trên giấy

108
 Mô-đun 4:
Cơ cấu tổ chức bán hàng và triển khai lực lượng bán hàng
2.4 Thiết kế chương trình đào tạo bán hàng

Hoàn thiện chương trình đào tạo

Lên lịch các buổi đào tạo
Sắp xếp chuyến đi cần thiết
Sắp xếp chỗ ở cần thiết

110
2.5 Thực hiện đào tạo bán hàng

Khi khóa đào tạo đang được

tiến hành, trách nhiệm chính
của người quản lý bán hàng
là theo dõi sự tiến bộ của các
học viên và đảm bảo trình
bày đầy đủ các chủ đề đào
tạo.

111
2.6 Tiến hành theo dõi và đánh giá

Luôn khó đo lường hiệu quả

của đào tạo bán hàng. Tuy
nhiên, một nỗ lực hợp lý phải
được thực hiện để đánh giá
liệu chi phí đào tạo hiện tại có
xứng đáng hay không và liệu
những sửa đổi trong tương lai
có được đảm bảo hay không.

112
 Cách thức đánh giá
Có thể thực hiện đánh giá bằng nhiều cách: (i) Dựa vào kết
quả kiểm tra của học viên và sự so sánh với các học viên khóa
trước (ii) Cho học viên đánh giá hiệu quả của chương trình
huấn luyện đào tạo. (iii) Đánh giá bên ngoài là sử dụng một
chuyên gia bên ngoài để đánh giá chương trình huấn luyện đào
tạo (iv) Đánh giá bằng cách so sánh việc thực hiện các con số
bán hàng trước và sau huấn luyện
Việc sử dụng mỗi phương pháp để đánh giá đều có những hạn
chế nhất định bên cạnh những ưu điểm của nó. Sử dụng các
bài kiểm tra để đánh giá quá trình học tập của học viên không
hề khó khăn tuy nhiên đánh giá việc đào tạo trong công việc là
rất khó
Đánh giá việc thực hiện bán hàng cung cấp thêm những bằng
chứng về giá trị của hoạt động huấn luyện đào tạo tuy nhiên
những thông tin này cần được sử dụng một cách cẩn trọng
116
 Nguyên nhân thất bại của một số
chương trình HLĐT

Quên thiết lập các mục tiêu khiến không có khả năng đánh giá
chương trình.
Tổ chức chương trình huấn luyện như một công việc bắt buộc
hoặc như là một biện pháp nhắc nhở trừng phạt với những
nhân viên bán hàng là những người không đạt chỉ tiêu
Tiến hành một chương trình huấn luyện đào tạo được thiết kế
nghèo nàn vì không biết đến yêu cầu của nhân viên bán hàng
và khách hàng, bỏ qua sự khác biệt cá nhân giữa các nhân
viên bán hàng...

117
 Tóm tắt chương

Chương 6 đề cập tới các vấn đề về quy trình và cách thức thực
hiện một chương trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp, cụ thể như:
Phân loại chương trình
Cách thức đánh giá nhu cầu và xác định mục tiêu của
chương trình
Thiết kế chương trình
Đánh giá hiệu quả của hoạt động huấn luyện đào tạo lực
lượng bán hàng

118
Chúc các bạn
học tập vui vẻ!

119