Professional Documents
Culture Documents
Nhóm 5 Chuyên đề 4 Chương 3 NTLĐ
Nhóm 5 Chuyên đề 4 Chương 3 NTLĐ
HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
2
MỤC LỤC
VII. Các chiến lược gây ảnh hưởng trong lãnh đạo...............................21
Bài 1:.....................................................................................................25
Bài 2:.....................................................................................................26
4
I. Khái quát chung về quyền lực trong lãnh đạo1
Tính đến những năm 1970, tại Hoa Kỳ, lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực
và ảnh hưởng đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong thập kỷ cuối của thế kỷ
XX, với những học giả đáng chú ý như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L.
A. Bebchuck, cùng với các tác giả gần đây như J.Collins và J. C. Maxwell.
Ngày nay, ở Việt Nam, lý thuyết này đang mang lại những giá trị quý báu, đặc
biệt trong việc đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao.
Alvin Toffler, một triết gia nổi tiếng, định nghĩa quyền lực như "khả năng
thuyết phục người khác theo ý chí của mình". Ông cũng chỉ ra rằng cách mà
con người sử dụng quyền lực là một chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ phát
triển của xã hội. Trong quá trình này, chúng ta chứng kiến sự chuyển đổi từ
việc sử dụng "quyền lực cứng" đến "quyền lực mềm", yêu cầu các nhà lãnh đạo
phải có trí tuệ và hiểu biết sâu sắc về văn hóa.
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, việc hiểu
rõ về quyền lực là điều kiện tiên quyết để nắm bắt sâu hơn về lãnh đạo. Quyền
lực không chỉ là khả năng ra lệnh và yêu cầu, mà còn liên quan chặt chẽ đến
việc xây dựng các mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người dưới
quyền họ. Nhận thức này khích lệ các nhà lãnh đạo thay đổi quan điểm và sử
dụng quyền lực của họ một cách thông minh và hiệu quả, nhằm mục tiêu tối đa
hóa hiệu suất và lòng trung thành từ phía nhân viên.
1) https://tcnn.vn/news/detail/36840/Ly_thuyet_lanh_dao_dua_tren_quyen_luc_va_anh_huongall.html
5
Một điểm đáng lưu ý nữa đó là mối quan hệ qua lại giữa việc gây ảnh hưởng
và quyền lực. Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp dưới thì nhà
lãnh đạo phải có quyền lực. Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các
nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm
quyền lực của mình. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính
các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Quyền lực không thể được tạo lập
qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi
người trong thời gian dài.
- Thứ hai, sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng:
Một trong những cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức là sự kiểm soát
đối với những nguồn lực và các phần thưởng. Những người lãnh đạo cấp cao
trong tổ chức luôn có quyền phân bổ các nguồn lực cho các bộ phận của tổ
chức và có quyền trong việc xem xét và phân bổ lại các nguồn lực này, thậm
chí thay đổi những quyết định về việc bố trí nguồn lực của cấp dưới.
Sự ảnh hưởng tiềm năng dựa trên sự kiểm soát nguồn lực còn được gọi là
quyền thưởng. Một dạng phổ biến của quyền thưởng là sự ảnh hưởng đối với
việc trả công, đãi ngộ và tiến bộ nghề nghiệp. Phần lớn các nhà quản trị trong
6
các tổ chức có quyền tăng lương, thưởng hoặc đưa ra những khuyến khích vật
chất đối với những lao động của họ.
7
2. Quyền lực cá nhân
fbclid=IwAR1PAxxNWe8JlUITpcnNMC48mQVno02Pq0fYFIXcqiqmfi9bAb66EquHhuU
8
- Thứ ba: Sự thu hút, hấp dẫn.
Những nhà lãnh đạo lôi cuốn luôn có sức lôi cuốn cảm xúc mạnh mẽ đối
với những người theo họ. Đặc điểm của sức thu hút của người lãnh đạo là bí
ẩn và chưa rõ ràng đối với các nhà nghiên cứu hiện nay. Tuy nhiên, chúng ta
có thể Có thể kể đến một số điều như sức thu hút, nhiệt tình, thuyết phục, khả
năng gây ấn tượng... Những nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn luôn hiểu rõ nhu
cầu, mong đợi và giá trị của khách hàng. Những người cấp dưới cũng có khả
năng nhìn xa trông rộng và tầm nhìn xa, tầm nhìn này khuyến khích những
người cấp dưới tham gia tích cực và nhiệt tình vào các chiến lược, chính sách
của người lãnh đạo.
- Thứ nhất: Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định.3
Rất nhiều nỗ lực trong hoạt động của các thành viên tổ chức nhằm đạt được
và đạt được ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, đặc biệt là các quyết định
quan trọng trong tổ chức. Các phòng ban trong tổ chức thường mong muốn
gây ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng trong tổ chức bằng cách bổ
nhiệm đại diện của họ vào các ủy ban hoặc hội đồng đưa ra các quyết định
quan trọng cho tổ chức.
3) https://www.semiconvn.com/home/tuyen-dung/2201-quyn-lc-a-v-va-quyn-lc-ca-nhan.html
9
Trong liên minh, mỗi thành viên tham gia sẽ giúp đỡ nhau để đạt được những
gì họ muốn. Ví dụ, tại một công ty, người đứng đầu bộ phận tiếp thị đã hợp
tác với người đứng đầu bộ phận R&D để thuyết phục giám đốc trao cho họ
nhiều quyền hơn trong việc thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường. khi
công nhân Gắn bó với nhau, những đề xuất của họ nhằm cải thiện môi trường
làm việc và cải thiện hệ thống phân phối thu nhập luôn được sự tác động của
các nhà lãnh đạo. Không thể bỏ qua.
10
Ví dụ: Một công ty công nghệ lớn phát triển một sản phẩm mới có tiềm năng
thay đổi cả ngành công nghiệp. Ngay từ khi sản phẩm được công bố, công ty đã
thu hút được sự chú ý và hỗ trợ từ các nhà đầu tư và các đối tác kinh doanh
khác. Trong trường hợp này, quyền lực của công ty dựa trên tiềm năng của sản
phẩm đã được nhận ra và tạo ra tầm ảnh hưởng đáng kể trong ngành.
11
IV. Một số nguyên tắc sử dụng quyền lực4
Quyền lực là một tiền đề cần thiết để lãnh đạo thành công. Dù có một số
cách nhìn tiêu cực về quyền lực nhưng không một hệ thống xã hội nào có thể
hoạt động nếu thiếu quyền lực. Vì vậy người lãnh đạo cần sử dụng quyền lực
một cách thông minh, đó là một kĩ năng thiết yếu nhưng có tính thách thức đối
với người lãnh đạo. Trên thực tế, những người lãnh đạo hiểu và biết cách sử
dụng quyền lực thưởng có hiệu quả hơn những người không có hoặc không biết
sử dụng quyền lực.
Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả đòi hỏi trước hết phải tuân thủ những
nguyên tắc nhất định, đó là:
a. Sử dụng đúng mục đích:
Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng
đúng mục đích. Mục đích tốt đẹp trước hết phải là mục đích hợp pháp và hợp
lý được đa số chấp nhận. Chính phủ sẽ không thể thực hiện các mục tiêu quản
lý xã hội và phục vụ nhân dân của mình nếu không dùng quyền lực để đánh
thuế, ban hành luật lệ và bắt buộc tuân thủ pháp luật. Đường sá sẽ trở nên hỗn
loạn nếu cảnh sát không có quyền cưỡng chế tuân thủ luật lệ giao thông. Doanh
nghiệp sẽ tan rã nếu hội đồng quản trị và các nhà quản lý thiếu quyền thiết lập
và thực thi chiến lược, quyền tuyển dụng và sa thải, hay trả lương cho nhân
viên…
b. Phù hợp:
Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách
của người lãnh đạo và tình huống. Cùng một vị trí có quyền lực pháp lý ngang
nhau nhưng mỗi người lãnh đạo sử dụng quyền lực khác nhau và do đó mức độ
thành công trong hoạt động lãnh đạo là khác nhau. Sử dụng quyền lực là một
nghệ thuật phụ thuộc vào năng lực và phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo cần sử
dụng những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống.
Trong nguyên tắc quản lý, việc sử dụng quyền lực ở mỗi vị trí và cấp bậc sẽ
đều khác nhau. Thế nhưng, người lãnh đạo tổ chức cũng phải đưa ra những quy
định chặt chẽ đối với cấp quản lý. Điều này nhằm tránh việc lạm dụng quyền
lực gây khó khăn cho nhân viên cấp dưới. Với tư cách là một người đứng đầu,
nhà lãnh đạo cũng cần có phong thái và cách ứng xử phù hợp, sử dụng quyền
4) https://hocvalam.edu.vn/2021/12/06/nghe-thuat-su-dung-quyen-luc-trong-lanh-dao/
12
lực một cách hợp lý. Tránh trở thành một nhà cầm quyền độc đoán, lạm quyền,
chuyên quyền hay bỏ mặc quyền lực. Hãy trở thành một người đứng đầu sáng
suốt và làm gương cho những cấp quản lý khác.
c. Tương xứng:
Làm việc theo nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm tức là
cấp quản lý và lãnh đạo cần hoàn thành nhiệm vụ, công việc của mình theo
đúng chuẩn mực. Người lãnh đạo sẽ là người đứng ra chịu trách nhiệm khi có
việc bất cập xảy ra trong phòng ban của mình. Quyền hạn trong nguyên tắc
quản lý chính là tính độc lập, trách nhiệm của người cầm quyền. Họ có thể là
người đóng vai trò quản lý, tổ chức, kiểm tra và ban hành những công việc
trong tổ chức. Nhà quản lý có chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn, đi đôi
với điều đó chính là trách nhiệm phải gánh vác nhiều hơn những người khác.
Không chỉ chịu trách nhiệm với hành vi của bản thân mình, cấp quản lý còn
phải chịu trách nhiệm với hành vi của nhân viên trong phòng ban, dưới quyền
của mình. Để triển khai một cách rõ ràng và triệt để nguyên tắc này, nhà lãnh
đạo cần phải:
+ Không ngừng nâng cao chất lượng của cấp quản lý.
+ Quan tâm, kiểm tra, giám sát, đồng thời đánh giá các quyết định quản lý.
+ Có đầy đủ những điều kiện để thực thi các quyết định quản lý trong tổ
chức.
d. Thống nhất:
Nguyên tắc thống nhất trong quản lý liên quan đến mối quan hệ giữa nhà
lãnh đạo và người quản lý. Nhà quản lý cấp cao với những người cấp thấp hoặc
đồng cấp khi thực hiện nhiệm vụ và làm việc theo đúng vị trí của mình.
Nguyên tắc này yêu cầu những nhà quản lý cần có sự trao đổi để thống nhất khi
ra quyết định liên quan đến tổ chức. Nó bao gồm việc triển khai theo mục tiêu
hay khi thực hiện kiểm tra và đánh giá kết quả. Để nguyên tắc thống nhất vận
hành trơn tru và đi vào hoạt động đúng hướng, nhà lãnh đạo cần phải quán triệt
quan điểm của mình với những quản lý cấp dưới. Từ đó, tiến hành phân công
nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Ngoài ra, những buổi họp giao ban hàng tuần
chính là thời gian để người cầm quyền nắm được những vấn đề đang diễn ra
trong tổ chức. Vì vậy, các buổi trao đổi này cũng cần được chú trọng để ban
lãnh đạo kịp thời đưa ra hướng giải quyết phù hợp.
13
e. Kết hợp hài hòa lợi ích:
Nguyên tắc quản lý chính nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Tuy nhiên, để làm được điều này và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ
chức, người quản lý phải hiểu rõ hệ thống phúc lợi. Một hệ thống phúc lợi tốt
được thể hiện ở sự kết hợp hài hòa giữa phúc lợi vật chất và phúc lợi tinh thần.
Mặc khác, nó cũng có thể là lợi ích kinh tế với lợi ích chính trị, xã hội và môi
trường; lợi ích chung – lợi ích riêng; lợi ích toàn cầu – lợi ích bộ phận; lợi ích
ngắn hạn – dài hạn sở thích,…Sự hài hòa lợi ích có mặt trong sự công bằng,
công tâm giữa các phúc lợi của quản lý cấp cao với người quản lý cấp trung,
giữa nhân viên và nhà quản lý. Hay thậm chí nó ở giữa những tổ chức này với
tổ chức khác. Để thực hiện điều này một cách trọn vẹn, nhà lãnh đạo cần phải:
+ Công bằng, minh bạch khi phân bổ các giá trị lợi ích.
+ Thực hiện công tâm, bình đẳng khi xây dựng nội quy, chính sách, quy chế
của tổ chức.
+ Đứng ra giải quyết vấn đề khi xảy ra xung đột về mặt phúc lợi một cách
khách quan.
- 9 Nguyên tắc quan trọng nhất giúp các nhà lãnh đạo quản lý nhân viên theo
kiểu tạo thêm quyền cho họ:
Một là: Đánh giá cao nhân viên.
Hai là: Chia sẻ tầm nhìn.
Ba là: Chia sẻ mục tiêu và các đường lối.
Bốn là: Tin tưởng nhân viên.
Năm là: Giao quyền bên cạnh trách nhiệm.
Sáu là: Thường xuyên đưa ra phản hồi.
Bảy là: Cùng nhân viên giải quyết vấn đề.
Tám là: Lắng nghe để học hỏi và đặt câu hỏi để đưa ra sự hướng dẫn.
Chín là: Công nhận và khen thưởng thỏa đáng.
h. Ủy quyền:
Uỷ quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách
nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách
nhiệm được giao do hoạt động ủy quyền mang lại. Uỷ quyền giúp lãnh đạo có
nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao, công việc
được hoàn thành với năng suất cao. Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính chủ
15
động và giúp lãnh đạo giảm tải công việc, làm cho công việc thêm phong phú.
Là cơ sở để hoàn thành công việc.
5) https://tcnn.vn/news/detail/36840/Ly_thuyet_lanh_dao_dua_tren_quyen_luc_va_anh_huongall.html
16
để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm
nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.
- Ví dụ: một người quản lý có thể thưởng tăng lương, thăng chức, tiền
thưởng hoặc thậm chí là những lời khen đơn giản cho những nhân viên bán
hàng đạt chỉ tiêu của họ. Những phần thưởng này có thể tăng động lực làm việc
của nhân viên.
Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng
các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh
lệnh của mình. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp,
chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng
được sử dụng để ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực
hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương,
chính sách của tổ chức.
Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo
ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù vậy, trong một
số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc
biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu
quả.
- Ví dụ: sa thải, kỷ luật, chỉ trích,…
17
trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực
có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn
mang lại. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to
lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức
uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra
được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.
- Ví dụ: Giám đốc tiếp thị tại công ty của bạn có thể đã thăng tiến lên vị trí
của họ nhờ kiến thức của họ trong lĩnh vực tiếp thị.
6) https://tracnghiem.net/dai-hoc/cau-hoi-theo-nghien-cuu-cua-student-muc-do-manh-dan-cua-cac-quyen-luc-de-cac-nhan-vien-phai-phuc-tung-la-118129.html
18
VI. Mô hình về quyền lực
7) https://doan.edu.vn/do-an/nghe-thuat-lanh-dao-chuong-3-hieu-qua-cua-quyen-luc-va-cac-chien-luoc-anh-huong-43376/
19
Các biến trung gian sẽ ảnh hưởng tới các biến cuối cùng là sự thành công
hay thất bại của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động. Và biến cuối cùng
này sẽ ảnh hưởng tới quyền cá nhân và quyền vị trí của người lãnh đạo.
Mối quan hệ quyền lực: Quyền lực và sự ảnh hưởng không chỉ tồn tại theo
cách riêng biệt. Chúng tạo thành một mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ
trong tổ chức. Mỗi người có một số lượng quyền lực và ảnh hưởng khác nhau
và tương tác với nhau để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.
Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng trong tổ chức cho phép các nhà quản
lý hiểu rõ hơn về cách quyền lực và sự ảnh hưởng diễn ra trong một tổ chức và
làm thế nào để sử dụng chúng một cách hiệu quả để đạt được kết quả tốt nhất
cho tổ chức.
2. Sự ảnh hưởng
Khái niệm: Sự ảnh hưởng là sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và
hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các phương pháp gây ảnh
hưởng.
- Kết quả của ảnh hưởng:
Sự tích cực, nhiệt tình tham gia:
+ Đối tượng đồng ý tham gia tích cực.
+ Đối tượng tin rằng những điều họ làm theo nhà lãnh đạo là đúng, sẵn sàng
làm việc, hy sinh để đạt được mục tiêu.
+ Người lãnh đạo tác động đến thái độ hành vi của đối tượng.
VII. Các chiến lược gây ảnh hưởng trong lãnh đạo
1. Chiến luợc thân thiện
- Chiến lược thân thiện bao gồm việc làm cho mọi người nhìn bạn như là
“một người tốt”. Khi mọi người nhìn bạn là một người tốt, quý mến và thân
thiện với bạn thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn lòng thực hiện những yêu
cầu của bạn.
- Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ ( Interpersonal Skills) đóng vai trò
quan trọng. Người thực hiện chiến lược phải nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của
người khác.
- Để thực hiện chiến lược này cần phải:
+ Làm cho người khác cảm thấy họ là quan trọng.
+ Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác.
+ Cư xử một cách thân thiện.
+ Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ
như vỗ vai, siết chặt tay, mỉm cười thân thiện...
+ Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng.
+ Yêu cầu một cách lịch sự.
+ Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề.
+ Phải thông cảm đối với những khó khăn, những vấn đề của người khác.8.
88) https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3268/chien-luoc-than-thien-cua-nha-lanh-dao-trong-van-de-gay-anh-huong
21
- Ví dụ: khi đến một công ty mới làm việc thì tạo ấn tượng tốt là điều rất
quan trọng.
9) https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3330/chien-luoc-trao-doi-va-chien-luoc-vien-le-cua-nha-lanh-dao-trong-van-de-gay-anh-huong
22
- Dùng sự hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu.
Kỹ năng cần có: hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta.
Hành động cần có:
+ Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự.
+ Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu.
Nếu sử dụng chiến lược này quá nhiều sẽ bị đánh giá là gây bè phái hay có
âm mưu lật đổ.
24
VIII: Bài tập tình huống
Bài 1:
Chị A vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng, những phó phòng và nhân viên
đều lớn tuổi hơn chị. Khi nhân viên có xu hướng chống đối vì tuổi đời chị còn
khá trẻ, chị đã khéo léo tạo dựng quyền lực và gây ảnh hưởng và lấy lòng tin từ
họ nhằm hoàn thiện nhiệm vụ chung của phòng bằng những cách như sau10:
Luôn tôn trọng nhân viên của mình, lắng nghe và cho nhân viên khoảng
không gian tự do trong công việc, khuyến khích họ bày tỏ suy nghĩ, quan điểm
của mình.
Chị A luôn ý thức mình còn trẻ và có rất nhiều thời gian phía trước, nên chị
luôn làm việc chăm chỉ, ham học hỏi, đối xử với người lớn tuổi và trẻ tuổi như
nhau.
Tại các cuộc họp hay thảo luận khi có bất đồng ý kiến, chị A đã thẳng thắn:
“Tôi thấy anh có vẻ hơi miễn cưỡng khi nhận công việc vừa được giao. Có vấn
đề gì khó khăn không?” Hoặc “Tôi đánh giá cao những góp ý của anh, nhưng
sau cùng thì tôi cần anh thực hiện dự án này theo cách chúng ta đã trao đổi, để
tôi có cơ hội cân nhắc thêm trước khi anh thực sự áp dụng những thay đổi đáng
kể đối với các kế hoạch mà công ty đã thông qua.”
Thực tế là chị A có thể cảm thấy khó xử về tuổi tác trong suốt một thời gian
dài. Mặc dù vậy, nếu kỹ năng quản lý nào của chị còn lỏng lẻo hay chưa được
kiểm nghiệm, chị luôn hoàn thiện ngay nó trong khả năng có thể, tìm hiểu thật
nhiều để biết cách giao việc tốt hơn, cách đưa ra những đánh giá và phản hồi,
làm thế nào để đặt mục tiêu và khiến nhân viên có trách nhiệm với công việc,
cách ghi nhận và tưởng thưởng cho những người thể hiện tốt và cách xử lý các
vấn đề phát sinh.
10) https://www.slideshare.net/Trongedu/quyn-lc-v-phong-cch-lnh-o
25
Bài 2:
Tình huống bộ phim Cô Nàng Xinh Đẹp.
Nam chính là một phó tổng biên tập cho một tạp chí danh tiếng còn nữ chính
là một nhân viên ở dưới trướng nhưng lại rất hậu đậu hay làm hỏng chuyện. Cả
2 sau 1 thời gian làm việc đều nảy sinh tình cảm với nhau nhưng trong một
ngày diễn ra buổi chụp tạp chí cứ ngỡ rằng buổi chụp ảnh sẽ diễn ra tốt đẹp
nhưng lại không, bộ lễ phục đã bị hỏng mà người chịu trách nhiệm cho bộ lễ
phục đó lại là nữ chính. Tuy ở ngoài đời là một người dễ thương , điềm đạm
nhưng trong công việc nam chính lại là người lạnh lùng và nghiêm khắc cho
nên anh đã sa thải nữ chính. Thể hiện sự trừng phạt đối với việc không hoàn
thành trách nhiệm của nữ chính.
Qua đó ta có thể thấy tình huống trên đã thể hiện được quyền lực của lãnh
đạo quyết đoán và dùng quyền lực của mình để trừng phạt bộ phận không hoàn
thành trách nhiệm. Tạm gác lại tình cảm của bản thân để đưa ra quyết định
nghiêm chỉnh làm gương cho mọi người trong công việc, người lãnh đạo cần
có thái độ cương quyết, minh bạch rõ ràng trong cách sử dụng quyền lực của
mình.
26
Tài liệu tham khảo
- Nguyễn Hữu Lam , nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục, 2007.
27