QTKD - 702051 - NLQT - Chuong 06

LOGO
Chương Foundations of Planning

6 Nền tảng của Hoạch định
Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định

MỤC TIÊU CHƯƠNG HỌC
1. Xác định được bản chất và mục đích của hoạch định
(Define the nature and purposes of planning)
2. Phân loại các kiểu mục tiêu và kế hoạch của tổ chức
(Classify the types of goals organizations might have and the plans they use)
3. So sánh và đối chiếu các cách tiếp cận trong việc thiết lập mục tiêu và
phát triển kế hoạch
(Compare and contrast approaches to goal-setting and planning)
4. Thảo luận các vấn đề đương đại trong hoạch định
(Discuss contemporary issues in planning)
Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 2

NỘI DUNG CHƯƠNG HỌC
1. Bản chất và mục đích của hoạch định

(The nature and purposes of planning)
2. Các loại mục tiêu và kế hoạch
(Types of goals and plans)
3. Thiết lập mục tiêu và phát triển kế hoạch
(Set goals and develop plans)
4. Các vấn đề đương đại trong hoạch định
(Contemporary issues in planning)

1. Bản chất và mục đích hoạch định

Hoạch định là gì?

Hoạch định là gì?

Hoạch định là một trong những hoạt động của
Nhà quản trị gồm:
- Xác định mục tiêu của tổ chức
- Xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt
được các mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch chi tiết cho các hoạt
động của tổ chức.

Tại sao Nhà quản trị phải hoạch định?

- Cung cấp phương hướng;
- Giảm thiểu sự không chắc chắn;
- Tối thiểu hoá chi phí và sự dư thừa;
̵ Đưa ra những tiêu chuẩn để kiểm soát
̵ SMART.

Discussion
Hãy làm rõ lý do tại sao sinh viên phải hoạch

định công việc học tập trong một học kỳ/năm
học?

Mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả

(Planning and Performance):
• Hoạch định chính thống thường gắn với:
̵ Lợi nhuận và doanh thu cao
̵ Kết quả tài chính tốt
• Môi trường bên ngoài có thể làm giảm tác động của hoạch định lên
hiệu quả. (The external environment can reduce the impact of planning
on performance).


Nhà quản trị hoạch định như thế nào?

Mục tiêu (Goal/ Objective)
§ Là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn
đạt được;
§ Cung cấp hướng đi và các tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả làm
việc.
Kế hoạch (Plan)
§ Là tài liệu chỉ rõ ra các cách tiếp cận và hoàn thành các mục tiêu;
§ Mô tả các nguồn lực được phân bổ như thế nào và thiết lập các
lịch trình hoạt động.

2.1 Các loại mục tiêu:

Các mục tiêu tài chính
Là các mục tiêu liên quan đến kết
quả thực hiện về mặt tài chính của
tổ chức(doanh số, giảm chi phí, tăng
thu nhập cá nhân, lạm phát…)
Mục tiêu doanh thu của Trung Nguyên

đạt 20 tỷ USD vào năm 2024;
Mục tiêu giảm chi phí điện sinh hoạt
5%

2.1 Các loại mục tiêu

Các mục tiêu chiến lược (Strategic Goals)
Là các mục tiêu liên quan đến việc cải
thiện vị thế của mình trên thị trường, với
sự tác động của các nhân tố bên ngoài
(vd: đối thủ cạnh tranh,…)
Năm 2021:
• Vinamilk tiếp tục nghiên cứu phát triển nhiều sản phẩm mới để đa dạng hóa danh mục sản phẩm.
• Ưu tiên phát triển thị trường nội địa
• M&A với các công ty sữa tại các quốc gia khác

Nhiệm kỳ 2020-2025, Đảng bộ Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
tiếp tục đặt mục tiêu giữ vị thế là doanh nghiệp hàng không số 1, lực lượng vận tải chủ
lực tại Việt Nam, trở thành hãng hàng không hàng đầu châu Á được khách hàng lựa
chọn.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2025, Vietcombank xác định mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt
Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế
giới, một trong 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt
Nam. Trong đó, hoạt động bán lẻ tiếp tục là một trong các trụ cột kinh doanh của Vietcombank.
Tập đoàn TH True MILK đặt mục tiêu mở rộng đàn bò sữa chăn nuôi tập trung theo
chuỗi khép kín đến năm 2025 lên 200.000 con; nâng tổng số đàn bò sữa mà tập đoàn
này quản lý và sở hữu lên 400.000 con.
Minh họa 6–1: Các mục tiêu chung của 1 công ty toàn cầu
Các mục tiêu tuyên bố và các mục tiêu thật:

Mục tiêu tuyên bố (Stated Goals) của tổ chức thường tuyên bố với
bên ngoài.
Mục tiêu thực sự (Real goals) của tổ chức đó (những gì thực sự
diễn ra trong tổ chức).

Một số ví dụ về mục tiêu tuyên bố của các tổ chức:
1. Mục tiêu tuyên bố của công ty Nike là "đưa đến những sản phẩm chất lượng
tốt nhất và giúp người tiêu dùng thể hiện bản thân qua lối sống thể thao".
2. Mục tiêu tuyên bố của Tập đoàn Unilever là "giúp cải thiện chất lượng cuộc
sống và tạo ra một tương lai tươi sáng hơn cho mọi người".
3. Mục tiêu tuyên bố của tổ chức phi lợi nhuận Oxfam là "kết nối và tạo ra
những giải pháp để giảm bớt sự bất công và nghèo đói trong cộng đồng
quốc tế".
4. Mục tiêu tuyên bố của công ty Apple là "tạo ra những sản phẩm công nghệ
đột phá để giúp thay đổi cách thức mọi người tương tác với nhau và với thế
giới xung quanh".

Mục Tiêu - SMART

SMART
1. Doanh thu năm 2018 đạt 10 tỷ VNĐ 6. Tuyển dụng thêm 10 nhân viên bán
? hàng.
2. Xuất khẩu hàng đồ gỗ sang thị 7. Tăng thu nhập của nhân viên năm 2018
trường Châu Âu? lên 20% so với thu nhập năm 2017.
3. Nâng cao trình độ của nhân viên? 8. Mở rộng hệ thống cửa hàng tại TP. Hồ
4. Năm 2018 phát triển them 10 đại lý Chí Minh.
tại các tỉnh phía Nam 9. Tung ra thị trường 1 sản phẩm mới về
5. Không có bất kỳ khách hàng nào dầu gội đầu phái mạnh năm 2018.
phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại 10. Bổ nhiệm chức danh phó giám đốc cho
Công ty năm 2018. tổ chức trong năm 2018.

Bài tập thực hành
Developing Your Goal- Setting skill
Viết các mục tiêu theo SMART (5 phút)
Năm 2
Năm 3
Năm 4 ( Chú ý học kỳ cuối đại học)


v Mục tiêu SMART:Nâng cao điểm trung bình học tập trong 2 kỳ học tiếp theo.
• Cụ thể: Tăng điểm trung bình từ 7.5 lên 8.5 trong 2 kỳ học.
• Đo lường được: Sử dụng hệ thống điểm học tập chính thức của trường để theo dõi điểm
trung bình.
• Achievable (Khả thi): Đặt mục tiêu tăng 1 điểm trong khoảng thời gian 2 kỳ học là một mục
tiêu khả thi và có thể đạt được thông qua việc nỗ lực học tập và cải thiện phương pháp học.
• Reality (Thực tế): Mục tiêu này phù hợp với khả năng và nguyện vọng cá nhân, không quá
khắc nghiệt và phù hợp với khối lượng công việc và trình độ học tập của sinh viên.
• Time (Thời gian): Đặt mục tiêu hoàn thành trong 2 kỳ học tiếp theo.


v Mục tiêu SMART: Tham gia ít nhất 3 hoạt động xã hội trong năm học.
• Cụ thể: Tham gia vào ít nhất 3 hoạt động xã hội bao gồm câu lạc bộ, tình nguyện, sự kiện
trường học, vv.
• Đo lường được: Ghi lại danh sách các hoạt động đã tham gia và thời gian tham gia.
• Achievable (Khả thi): Đặt mục tiêu tham gia ít nhất 3 hoạt động trong một năm học là một
mục tiêu khả thi và có thể đạt được bằng cách quản lý thời gian và sự linh hoạt trong lịch
trình.
• Reality (Thực tế): Mục tiêu này phù hợp với mong muốn của sinh viên để tham gia vào hoạt
động xã hội và phát triển kỹ năng xã hội.
• Time (Thời gian): Đặt mục tiêu hoàn thành trong năm học.
•
2.2 Các loại kế hoạch
Các loại kế hoạch

(Types of plans)
Độ rộng Mốc Đặc trưng Tần suất

(Breadth) thời gian thực hiện
(Speciality)
(Time frame) (Frequency of use)
Chiến lược Dài hạn Định hướng Dùng 1 lần

(Strategic) (Long-term) (Directional) (Single use)
Hành động Ngắn hạn Đăc thù Định kỳ
(Operational) (Short-term) (Specific) (Standing)


Kế hoạch chiến lược (Strategic plans ) Kế hoạch hành động (Operational
Áp dụng cho toàn bộ tổ chức plans)
Thiết lập mục tiêu chung cho cả tổ chức Chi tiết hóa mục tiêu dài hạn thành
Xác định vị trí của tổ chức trong môi các mục tiêu nhỏ và làm thế nào để
trường. đạt được mục tiêu.
Thời gian dài hạn Xác định các chi tiết của việc đưa ra
mục tiêu phải giải quyết được

Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của
năm 1996 ngay khi đặt chân vào VN, Samsung đã tự công ty. Vấn đề chất lượng tự công ty có thể giải
đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và
phần, sản phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng quản lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin
vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản đang và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản.
chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina
được người tiêu dung chấp nhận sản phẩm của mình kể lại: “Khi đó chúng tôi đã thảo luận và quyết định
là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt
qua. Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ, mà chỉ chuyển
Càng khó hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu
Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất người Việt Nam.” Trong khi đó, để cạnh tranh về giá,
lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm
người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm.
tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm
với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản.
Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị
luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp phần ở VN. Đến năm 2005 Samsung Vina sản xuất và
những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu
thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35 lần
hàng. Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, so với năm 1996.
cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình
• Câu 1: Anh (chị) chỉ ra mục tiêu và Kế
VN thường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều
thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm láng hoạch chiến lược, kế hoạch hành động, của
giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi có bộ loa công Samsung Vina thông qua bài viết trên.
suất lớn.
• Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về
Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng công tác hoạch định của Samsung Vina?
tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi
thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành
công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở
Câu 1:
v Mục tiêu: Dẫn đầu thị trường về thị phần, sản phẩm và đẳng cấp thương hiệu
v Kế hoạch chiến lược:
1. Tạo niềm tin và chấp nhận của người tiêu dùng Việt Nam bằng cách:
- Không bán các sản phẩm cũ, giá rẻ nhưng chất lượng thấp.
- Chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam.
2. Tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh:
- Tập trung vào việc thiết kế đẹp và tích hợp công nghệ và tính năng mới vào sản phẩm.
- Nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu khách hàng, ví dụ như sản xuất dòng tivi Super Horn với loa có
công suất gấp 5 lần tivi thông thường để phục vụ nhu cầu của các gia đình Việt Nam.
v Kế hoạch hành động:
o Chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam.
o Sản xuất và tiếp thị sản phẩm có tính năng và công nghệ mới, như dòng tivi Super Horn.
o Tạo niềm tin và chấp nhận của người tiêu dùng thông qua chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm.

Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung
Vina?
v Samsung Vina đã nhìn nhận được thách thức của việc thuyết phục người
tiêu dùng Việt Nam chấp nhận sản phẩm của mình và đã áp dụng các kế
hoạch và chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu của mình. Họ đã tìm hiểu
về thị trường và nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra các sản phẩm đáp
ứng được những yêu cầu đó.
v Samsung Vina cũng đã tìm cách khác biệt hóa sản phẩm và tạo niềm tin của
người tiêu dùng thông qua chất lượng và tính năng độc đáo. Kết quả là, họ
đã đạt được thành công và trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu
về thị phần ở Việt Nam.

2.2 Các loại kế hoạch Đẩy mạnh các nổ lực quảng cáo
Tăng DS bán lên Thâm nhập thị trường mới
Tăng mức 2 triệu USD
vào năm 2022 Thiết kế cải tiến sp hiện có
thêm
30% Tăng lợi nhuận Giảm chi phí quản trị
lên 25.000USD Bán những máy móc và thiết bị lạc hậu
thị vào năm 2022 Giảm các chi phí quảng cáo
phần
Giảm chi phí SX
vào trên 1 SP = 8% Thay thế công cụ , cải tiến quy trình
Giảm sản phẩm khuyết tật
năm
Tăng cường và
2022 duy trì một lực Thiết lập các chương trình đào tạo
lượng lao động có quản trị
kỹ năng để giảm
Thụê thêm nhân công có tay nghề
5% chi phí lđ trên
1 USD DS Mở các lớp huấn luyện tay nghề cho
công nhân


Kế hoạch dài hạn (Long-term plans): Các kế hoạch với thời gian kéo dài hơn 3 năm
The publication "Business Planning: Principles and Cases" by Brian Finch: "Long-term plans
involve setting objectives for an extended period, usually beyond three years. They encompass the
strategic direction of the organization, including the allocation of resources, identification of
competitive advantages, and development of capabilities to achieve desired outcomes."
Kế hoạch ngắn hạn (Short-term plans): Các kế hoạch với thời gian là dưới 1 năm
According to the book "Management: Leading & Collaborating in a Competitive World" by Thomas
S. Bateman and Scott A. Snell: "Short-term plans typically cover a one-year period or less and
identify the specific activities and objectives necessary to accomplish an organization's tactical
plans."


v Kế hoạch định hướng (Directional plans):
- Phát triển kế hoạch thành những hướng dẫn thực hiện, cung cấp các yếu tố cần tập
trung và những điểm cần lưu ý trong khi thực hiện.
- Kế hoạch linh hoạt để đặt ra các nguyên tắc chung, tập trung thực hiện và không
được tùy ý trong việc thực hiện
Ví dụ:
Công ty ABC là một công ty công nghệ thông tin đang hoạt động trong lĩnh vực phát triển phần
mềm. Để mở rộng quy mô kinh doanh và tăng cường sự phát triển, công ty quyết định thiết lập
một kế hoạch định hướng như sau:

Ví dụ: Kế hoạch định hướng (Directional plans):
1. Định hướng sản phẩm: Công ty sẽ tập trung vào phát triển các ứng dụng di động và phần mềm dựa
trên trí tuệ nhân tạo (AI) để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Điều này đòi hỏi công ty
phải đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, tìm hiểu xu hướng và yêu cầu của người
dùng;
2. Định hướng thị trường: Công ty quyết định mở rộng thị trường đến các quốc gia trong khu vực Đông
Nam Á, nơi có tiềm năng phát triển kinh tế và nhu cầu cao về công nghệ. Để làm điều này, công ty sẽ
tìm hiểu văn hóa, quy định và yêu cầu địa phương, tạo ra các sản phẩm phù hợp với từng thị trường
cụ thể và xây dựng mạng lưới đối tác địa phương;
3. Định hướng công nghệ: Công ty sẽ đầu tư vào các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, học máy và
blockchain để nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm. Công ty cũng sẽ tạo ra môi trường làm việc
đổi mới và khuyến khích sáng tạo trong công nghệ thông tin;
4. Định hướng nhân sự: Công ty sẽ tăng cường đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao và kỹ năng cần
thiết để thực hiện kế hoạch phát triển. Đồng thời, công ty cũng sẽ đầu tư vào đào tạo và phát triển
nhân viên hiện tại để đáp ứng yêu cầu của công nghệ mới và thị trường mở rộng.

Minh họa 6 - 2: Kế hoạch Định hướng VS Chi tiết hóa


Kế hoạch sử dụng 1 lần (Single-use plan)
Loại kế hoạch dùng cho các hoạt động hoặc các tình huống chỉ xảy ra một lần, không lặp
lại trong tương lai
Kế hoạch thường dụng (Standing plans)

Loại hoạch định dùng cho các hoạt động lặp lại.


3.1 Thiết lập các mục tiêu

Theo kiểu truyền thống (Traditional goal- setting)
v Mục tiêu được hình thành từ cấp cao nhất của tổ chức.
v Các mục tiêu này sẽ được chia nhỏ xuống thành các mục tiêu cấp
dưới.
v Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn”.
v Sẽ rất khó khăn để chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các
mục tiêu cá nhân và dễ bị sai lệch.


v Mục tiêu cấp cao nhất của Trường: Nâng cao chất lượng đào tạo và tạo ra
những lao động có trình độ cao.
v Mục tiêu của GVCN: Nâng cao chất lượng giảng dạy và đánh giá học tập.
v Mục tiêu của Lớp trưởng: Tăng cường khả năng nghiên cứu và phát triển
khoa học của sinh viên.
v Mục tiêu của các tổ trưởng: Đảm bảo sinh viên đạt được kiến thức và kỹ
năng chuyên môn trong lĩnh vực học tập của mình.
v Mục tiêu cá nhân của sinh viên: Đạt điểm cao trong các môn học, tham gia
các hoạt động ngoại khóa, thực hiện các dự án nghiên cứu và thực tập để
nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn.

Minh hoạ 8-2: Nhược điểm của thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống


v Ưu điểm
1. Hướng dẫn từ cấp cao: Phương pháp này giúp đảm bảo sự liên kết giữa mục tiêu chiến lược
của tổ chức và các mục tiêu cấp dưới. Bằng cách nhìn từ góc độ cấp cao nhất, các mục tiêu
cấp dưới có thể được định hình và hướng dẫn theo hướng đúng.
2. Sự tập trung: Việc tập trung vào mục tiêu từ cấp cao nhất giúp định hình sự tập trung và phân
phối tài nguyên hiệu quả. Nó đảm bảo rằng các mục tiêu cấp dưới đóng góp vào mục tiêu
chiến lược của tổ chức.
3. Liên kết giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức: Phương pháp này có thể giúp thiết lập sự liên kết
giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. Khi mục tiêu cá nhân được phân phối từ mục tiêu
cấp trên, nó có thể giúp nhân viên hiểu rõ sự đóng góp của họ vào mục tiêu tổ chức.


v Nhược điểm
- Thiếu sự linh hoạt: Phương pháp này có thể thiếu sự linh hoạt trong việc điều chỉnh
và thích ứng với thay đổi. Các mục tiêu cấp dưới có thể trở nên cứng nhắc và không
thích ứng được với môi trường hoặc tình huống thay đổi.
- Sự thiếu rõ ràng và động lực cá nhân: Khi chỉ có cấp quản lý cao nhất mới nhìn thấy
"bức tranh lớn", các nhân viên có thể không nhận ra mối liên hệ giữa công việc của
họ và mục tiêu chiến lược. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu rõ ràng và thiếu động
lực cá nhân trong việc đạt được mục tiêu.
- Sai lệch và hiểu lầm: Việc chuyển đổi mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cá nhân
có thể gặp khó khăn và dễ bị sai lệch hoặc hiểu lầm. Sự truyền đạt và hiểu biết không
chính xác có thể dẫn đến việc thiếu đồng bộ.

THẢO LUẬN NHÓM

Geoff Vuleta, Giám đốc điều hành của Fahrenheit 212, một công ty tư vấn đổi mới, có
một cách tiếp cận thú vị để lập kế hoạch. Cứ sau 100 ngày, các trưởng bộ phần ngồi lại
họp thành một nhóm và lập ra một danh sách tất cả những việc mà họ muốn hoàn thành
trong 100 ngày tới. Sau đó, mỗi cá nhân lập một danh sách các cam kết về cách họ sẽ
đóng góp vào danh sách đó và ngồi lại với Giám đốc điều hành và Chủ tịch công ty để
thảo luận về kế hoạch. Tổng kế hoạch của mọi người trở thành trọng tâm của hành động.
Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận này - tốt HAY xấu?

THẢO LUẬN NHÓM

v Ưu điểm
1. Tăng sự cam kết và đồng lòng: Bằng cách yêu cầu các nhân viên tham gia vào việc lập kế
hoạch và cam kết với danh sách các mục tiêu, phương pháp này khuyến khích sự tham gia
và tạo ra sự cam kết cá nhân. Điều này có thể giúp tạo ra sự đồng lòng và sự tập trung của
toàn bộ nhóm.
2. Tăng sự đổi mới và sáng tạo: Cách tiếp cận này khuyến khích mỗi người tham gia đóng góp ý
tưởng và mục tiêu cá nhân vào danh sách. Điều này có thể tạo ra một môi trường khuyến
khích sự đổi mới và sáng tạo, vì mỗi người có thể đề xuất những gì họ tin rằng sẽ mang lại
giá trị cho công ty trong 100 ngày tới.
3. Sự linh hoạt và tăng tốc quyết định: Việc tổ chức cuộc họp sau 100 ngày đồng nghĩa với việc
tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn và giúp quyết định nhanh chóng được đưa ra. Điều này
có thể giúp tăng tốc độ thực hiện và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.

THẢO LUẬN NHÓM

v Nhược điểm
- Thiếu tính liên tục: Với một chu kỳ 100 ngày, có thể có sự thiếu sót trong việc liên tục theo dõi
và đánh giá tiến độ. Điều này có thể dẫn đến mất mát giám sát và điều chỉnh trong quá trình
thực hiện kế hoạch.
- Rủi ro đặt quá nhiều áp lực: Việc đặt mục tiêu và cam kết trong một thời gian ngắn có thể tạo
ra áp lực cao cho các thành viên trong tổ chức. Điều này có thể dẫn đến cảm giác căng thẳng
và làm giảm hiệu suất làm việc.
- Thiếu tính chiến lược dài hạn: Mặc dù cách tiếp cận này tập trung vào mục tiêu ngắn hạn,
nhưng có thể thiếu sự quan tâm đến việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn.
- Hơn nữa, cách tiếp cận này có thể bị hạn chế với các dự án hoặc nhiệm vụ có tính phức tạp và kéo dài
hơn 100 ngày. Việc chia nhỏ quá nhiều và chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn có thể làm mất đi cái
nhìn toàn cầu và khả năng lập kế hoạch hiệu quả cho các dự án lớn hơn.
- Cuối cùng, cách tiếp cận này cần có sự sẵn sàng và tinh thần cởi mở từ phía cấp lãnh đạo và các thành
viên trong tổ chức. Điều này đảm bảo rằng danh sách mục tiêu và cam kết được xem xét và thảo luận
một cách công bằng và có sự tương tác giữa các bộ phận.
3.1 Thiết lập mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu (Manage by Objectives)
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình thiết lập các mục tiêu
được các bên nhất trí và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá hiệu suất
của nhân viên.
(Management by objectives (MBO) is a process of setting mutually agreed-upon goals and
using those goals to evaluate employee performance).


Quản trị theo mục tiêu (Manage by Objectives)
- Mục tiêu được thực hiện cụ thể, nhà quản trị và nhân viên cùng nhau xác định
mục tiêu.
- Quá trình hoàn thành mục tiêu được xem xét định kỳ
- Khen thưởng được phân bổ dựa vào cơ sở quá trình hoàn thành công việc
v Các thành tố của MBO:
Mục tiêu cụ thể, có sự tham gia trong việc ra quyết định, hiệu suất/hiệu quả,
phản hồi.


Các bước của quản trị theo mục tiêu (MBO)
Bước 1: Mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức được xây dựng.
Bước 2: Mục tiêu chính được phân bổ đến các đơn vị và phòng ban.
Bước 3: Quản trị Công ty phối hợp với các quản trị phòng ban thiết lập các
mục tiêu cụ thể cho đơn vị mình.
Bước 4: Mục tiêu cụ thể cuả từng thành viên trong đơn vị được hợp tác thiết
lập.


Các bước của quản trị theo mục tiêu (MBO)
Bước 5: Kế hoạch hành động, xác định rõ các nhiệm vụ sẽ được hoàn thành bằng cách
nào, phải đảm bảo sự đồng thuận giữa Nhà quản trị và cấp dưới trong việc thực hiện kế
hoạch.
Bước 6: Kế hoạch hành động đã được thực thi.

Bước 7: Quá trình đạt được mục tiêu được giám sát định kỳ, cấp phản hồi được gửi về
đầy đủ.
Bước 8: Hoàn thành mục tiêu được trả công bằng công sức bỏ ra tương xứng.


MBO có hiệu quả không?
Lý do thành công của MBO
Sự cam kết tham gia của nhà quản trị cấp cao
Các vấn đề khi sử dụng MBO
Không hiệu quả trong môi trường năng động, đòi hỏi phải đặt lại các mục tiêu
thường xuyên
Tập trung nhiều vào, tạo nên các thành tựu cá nhân, dễ gây ra mâu thuẫn khi hoạt
động theo nhóm.


B1. Xem xét lại tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức
B2. Đánh giá các nguồn lực sẵn có
B3. Xác định mục tiêu riêng lẻ hoặc với đóng

góp ý kiến từ người khác
B4. Viết ra mục tiêu và truyền thông để mọi

người trong tổ chức cùng biết
B5. Xem lại kết quả và mục tiêu đã được thực

hiện hay chưa
Các bước để thiết lập mục tiêu tổ chức

v Một kế hoạch tốt có các đặc trưng sauLphát triển kế hoạch)
1. Được xây dựng dựa trên các mục tiêu: Kế hoạch phải được xác định và phân bổ mục tiêu cụ thể để đảm
bảo sự tập trung và hướng dẫn cho các hoạt động của tổ chức. Các mục tiêu phải rõ ràng, đo lường được
và liên quan trực tiếp đến chiến lược tổng thể của tổ chức.
2. Đo lường và định lượng được: Một kế hoạch tốt cần có các chỉ số và tiêu chí để đo lường tiến độ và đạt
được kết quả. Điều này giúp quản lý và nhân viên đánh giá được hiệu quả của kế hoạch và thực hiện điều
chỉnh nếu cần.
3. Có tiến độ thời gian thực hiện rõ ràng: Kế hoạch phải có một lịch trình hoặc tiến độ thời gian cụ thể. Điều
này giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện đúng hạn và đạt được kết quả theo dự kiến. Tiến độ
thời gian rõ ràng cũng giúp theo dõi và quản lý tiến trình của kế hoạch.
4. Thách thức nhưng khả thi: Một kế hoạch tốt nên đặt ra những thách thức đúng mức để thúc đẩy sự phát
triển và nâng cao hiệu suất của tổ chức. Tuy nhiên, các mục tiêu và hoạt động cần được thiết lập một cách
khả thi, dựa trên khả năng và tài nguyên hiện có của tổ chức.
5. Chi tiết và tập trung: Kế hoạch phải được trình bày chi tiết và tập trung vào các nhiệm vụ và hoạt động cụ
thể. Các bước cần được mô tả rõ ràng và các trách nhiệm phải được giao cho từng cá nhân và đơn vị. Điều
này giúp đảm bảo sự hiểu rõ và thực hiện chính xác của kế hoạch.
6. Được truyền thông đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức: Kế hoạch tốt phải được truyền thông đến tất cả
các thành viên trong tổ chức. Mọi người cần biết về mục tiêu, kế hoạch hành động và trách nhiệm của họ
trong việc thực hiện kế hoạch.
3.2 Phát triển kế hoạch

Các yếu tố tác động trong khi thực hiện kế hoạch:
Các cấp quản trị trong tổ chức
Kế hoạch chiến lược ở cấp độ quản trị cấp cao
Kế hoạch hành động được thực hiện ở cấp độ quản trị thấp hơn
Mức độ biến động của môi trường
Mội trường ổn định: kế hoạch cụ thể
Môi trường biến động: kế hoạch cụ thể nhưng phải linh hoạt
Độ dài của những cam kết trong tương lai
Kế hoạch hiện tại ảnh hưởng đến những cam kết trong tương lai nên cần phải đủ thời
gian dài hạn để đáp ứng những cam kết

Kế hoạch chiến lược

3.2 Phát triển kế hoạch
thường được thực hiện
bởi Nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp trung

Đóng vai trò cầu nối giữa
Kế hoạch và chiến lược
Kế hoạch hành động

thường được thực hiện
bởi Nhà quản trị cấp cơ
sở
Minh họa 6–7. Việc lập kế hoạch ứng với Các cấp bậc
Nhà quản trị như thế nào?
3.3 Công cụ để hoạch định

3.3 Các công cụ hoạch định


Phân tích SWOT của siêu thị Co.opmart
Co.opmart là một trong những siêu thị có thương hiệu nổi tiếng và chiếm giữ thị
phần hàng đầu ở Việt Nam. Với sự tin cậy của khách hàng, nhiều thế mạnh bên trong và
cơ hội bên ngoài nên thời gian qua Co.opmart đã tranh thủ phát triển nhiều siêu thị mới
ở TP.HCM, Hà Nội. Hầu hết, các siêu thị mới này đều hoạt động hiệu quả, đem lại sự
thành công và giúp Co.opmart phát triển lên tầm cao mới.
Kế tiếp những thành công này, Co.opmart dự kiến có chiến lược phát triển siêu
thị ở các thành phố khác trong nước.
(5 phút)
42


5W + 1H

BÀI TẬP NHÓM
Dựa vào công cụ 5W1H, viết OUTLINE kế hoạch trình giám đốc mở 1 lớp
đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
4
5

Làm thế nào để người quản lý có thể lập kế hoạch hiệu

quả trong môi trường năng động?
1. Môi trường bên ngoài liên tục thay đổi.
2. Các nhà quản lý nên xây dựng các kế hoạch cụ thể,

nhưng linh hoạt. Lập kế hoạch là một quá trình liên tục
và việc duy trì tính linh hoạt là rất quan trọng.

Các nhà quản lý có thể sử dụng chức năng quét môi trường như thế nào?
1. Việc phân tích môi trường bên ngoài của người quản lý có thể được cải
thiện bằng cách quét môi trường, bao gồm việc sàng lọc thông tin để phát
hiện các xu hướng mới nổi.
2. Tình báo cạnh tranh không phải là gián điệp của công ty - nhiều thông tin
liên quan đến đối thủ cạnh tranh được công bố công khai. Mua quyền truy
cập vào cơ sở dữ liệu cũng như tìm kiếm trên Internet có thể cung cấp
thông tin quan trọng.
3. Thông tin toàn cầu có thể được thu thập thông qua đăng ký các dịch vụ tin
tức.
4. Các nhà quản lý nên đảm bảo rằng việc thu thập thông tin là hợp pháp và
có đạo đức. Việc đánh cắp tài liệu độc quyền hoặc bí mật thương mại là
bất hợp pháp và được phân định bởi Đạo luật gián điệp kinh tế.

THUẬT NGỮ CẦN BIẾT
- planning
- goals - single-use plan
- plans - standing plans
- stated goals - traditional goal setting
- real goals - means-ends chain
- strategic plans - management by objectives (MBO)
- operational plans - mission
- long-term plans - commitment concept
- short-term plans - formal planning department
- specific plans
- directional plans

QTKD - 702051 - NLQT - Chuong 06

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTKD - 702051 - NLQT - Chuong 06

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LOGO

Chương Foundations of Planning

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 2

1. Bản chất và mục đích của hoạch định

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 3

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 4

Hoạch định là gì?

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 5

Hoạch định là gì?

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 6

Tại sao Nhà quản trị phải hoạch định?

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 7

Hãy làm rõ lý do tại sao sinh viên phải hoạch

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 8

Mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 9

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 10

Nhà quản trị hoạch định như thế nào?

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 11

2.1 Các loại mục tiêu:

Mục tiêu doanh thu của Trung Nguyên

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 12

2.1 Các loại mục tiêu

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 13

2.1 Các loại mục tiêu

Các mục tiêu tuyên bố và các mục tiêu thật:

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 15

Một số ví dụ về mục tiêu tuyên bố của các tổ chức:

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 16

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 17

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 18

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 19

2.1 Các loại mục tiêu

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 20

2.1 Các loại mục tiêu

2.2 Các loại kế hoạch

Các loại kế hoạch

Độ rộng Mốc Đặc trưng Tần suất

Chiến lược Dài hạn Định hướng Dùng 1 lần

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 22

2.2 Các loại kế hoạch

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 23

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 26

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 27

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 28

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 29

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 30

2.2 Các loại kế hoạch

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 31

Ví dụ: Kế hoạch định hướng (Directional plans):

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 32

2.2 Các loại kế hoạch

Minh họa 6 - 2: Kế hoạch Định hướng VS Chi tiết hóa

2.2 Các loại kế hoạch

Kế hoạch thường dụng (Standing plans)

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 34

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 35

3.1 Thiết lập các mục tiêu

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 36

3.1 Thiết lập các mục tiêu

3.1 Thiết lập các mục tiêu

Oct-2020 702051 - Chương 6-Hoạch định 38