2. Chương 2 - Quản trị marketing

HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

NỘI DUNG HỌC PHẦN
Chương 1 Tổng quan về quản trị marketing
Chương 2 Hoạch định chiến lược định hướng thị trường
Chương 3 Phân tích marketing và dự báo nhu cầu thị trường
Chương 4 Phân tích thị trường người tiêu dùng và tổ chức
Chương 5 Phân tích đối thủ cạnh tranh và xác định chiến lược cạnh tranh
Chương 6 Phát triển các chiến lược marketing

CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

2.1. Tổng quan hoạch định chiến lược định hướng thị trường
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược định hướng thị trường
Là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có
thể thực hiện được giữa các mục tiêu, kỹ năng và nguồn lực của
doanh nghiệp với những cơ hội thị trường của nó trong một môi
trường kinh doanh luôn biến động.

2.1.2. Vai trò hoạch định chiến lược định hướng thị trường
Dự đoán trước cơ hội và nguy cơ, từ đó xác lập các mục tiêu và
định hướng hoạt động để thích ứng với tương lai nhằm đảm bảo sự
phát triển lâu dài và vững chắc trên thị trường.

2.1.3. Các cấp độ hoạch định chiến lược định hướng thị trường
4 cấp 3 cấp
● Công ty
● Công ty
● Bộ phận
● Đơn vị kinh doanh
● Đơn vị kinh doanh
● Chức năng
● Chức năng

Cấp công ty:
Xây dựng chiến lược tổng quát, xác định ngành kinh doanh (hoặc các
ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại
mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát
triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.

Cấp bộ phận:
Mỗi bộ phận thiết lập một kế hoạch bao gồm phân bổ vốn cho từng
đơn vị kinh doanh trong bộ phận.

Cấp đơn vị kinh doanh:
Cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận
trực thuộc một doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm
và dịch vụ khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác
nhau. Mỗi bộ phận này phải xây dựng cho mình một chiến lược phát
triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó.

Cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành
kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp
tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ
đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà
nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.

Cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ cho chiến lượng cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vực quản trị, tập trung vào việc quản lý và sử dụng một
cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi
đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm
thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực
hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

Cấp chức năng:
Các cấp chức năng trong doanh nghiệp:

- Marketing
- Nhân sự
- Tài chính - kế toán
- Nghiên cứu và phát triển
- Sản xuất tác nghiệp
- Hệ thống thông tin,....

2.2. Nội dung hoạch định chiến lược định hướng TT các cấp
2.2.1. Cấp công ty và bộ phận
(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:
Tập trung vào một số mục tiêu hạn chế:
Nếu mục tiêu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh
nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp.
Trái lại, mục tiêu cũng không nên xác định quá hẹp, điều đó có thể đưa
doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.

Nhấn mạnh vào những chính sách và giá trị quan trọng của DN
Thu hẹp phạm vi tự do lao động cá nhân để nhân viên hành động nhất
quán trong các vấn đề quan trọng

Xác định các lĩnh vực cạnh tranh chính DN sẽ hoạt động
Ngành công nghiệp DN hoạt động

Phạm vi các sản phẩm DN sẽ cung cấp
Phạm vi năng lực công nghệ và năng lực cốt lõi DN có lợi thế
Loại thị trường mục tiêu DN sẽ phục vụ
Số lượng cấp kênh phân phối DN sẽ tham gia
Phạm vi địa lý DN sẽ hoạt động

Có tầm nhìn dài hạn:
Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn
xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Ngắn gọn
Đáng nhớ
Ý nghĩa

(2) Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU):
Một SBU có các đặc điểm:

- Có sứ mệnh riêng
- Có tập khách hàng riêng
- Có tập hợp các đối thủ cạnh tranh riêng
- Là một doanh nghiệp độc lập, hoặc một tập hợp các doanh nghiệp
liên quan
- Có thể được lên kế hoạch độc lập với các SBU khác của doanh
nghiệp

(3) Phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược
Sử dụng ma trận BCG:

Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào
đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị
Dấu hỏi
kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng thì có thể
chuyển vị trí của mình sang Ngôi sao.

Có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư, cần có
lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu. Theo
thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của
Ngôi sao mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường
sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Theo đó, các đơn vị kinh
doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang
Con bò.

Là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp (vì
mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng đạt doanh thu
cao do nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn). Nguồn lợi
này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô
Con bò
Dấu hỏi hoặc Ngôi sao phát triển kinh doanh. Tuy nhiên,
nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững
được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ
chuyển xuống ô Con chó.
Tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu

Con chó trong tương lai. Các đơn vị này có thể gây nên nhiều rắc
rối cho doanh nghiệp.

Sử dụng ma trận McKinsey:


Sức hấp dẫn của thị trường Lợi thế cạnh tranh tương đối của SBU
● Thị phần tương đối
● Quy mô thị trường ● Giá cả cạnh tranh
● Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ● Bí quyết công nghệ
● Sức sinh lợi của ngành kinh doanh ● Chất lượng sản phẩm
● Cường độ và tính chất cạnh tranh ● Dịch vụ hậu mãi
● Chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường ● Các khoản chi phí hoạt động
● Tính ổn định của công nghệ ● Năng suất
● Khả năng tiêu thụ , tài chính,...

Lợi thế cạnh tranh tương đối

Sức hấp dẫn của thị trường
của SBU
Mức độ hấp dẫn của thị trường Khả năng cạnh tranh cũng được
được chia thành ba mức: cao, trung chia thành 3 mức: mạnh, trung
bình và yếu. Ranh giới giữa các bình và yếu. Ranh giới giữa các
mức được xác định tùy thuộc vào mức được xác định tùy thuộc vào
từng thị trường cụ thể. từng thị trường cụ thể.
(4) Đánh giá cơ hội tăng trưởng: Tăng trưởng mạnh
Thâm nhập thị trường:

Tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị
trường hiện có

Phát triển thị trường:

Thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện
doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

Phát triển sản phẩm:

Phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà
doanh nghiệp đang hoạt động.

Đa dạng hóa:
Phát triển sản phẩm mới cho các thị trường mới.

(4) Đánh giá cơ hội tăng trưởng: Tăng trưởng hội nhập
Theo chiều dọc:

Doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết
khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều).

Theo chiều ngang: Hợp nhất
Sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.

Theo chiều ngang: Thôn tính

Thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành hàng kinh doanh.
Mục tiêu của thôn tính theo chiều ngang là nhằm tăng tỷ trọng thị
trường, tăng quy mô của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh
hơn.

Theo chiều ngang: Liên doanh và liên kết kinh doanh

Thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp
nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi
ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,...

(4) Đánh giá cơ hội tăng trưởng: Tăng trưởng đa dạng hóa
Đa dạng hóa liên quan: Đồng tâm

Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các
sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing
hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Đa dạng hóa liên quan: Theo chiều ngang

Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ
khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt
công nghệ không liên quan gì với nhau.

Đa dạng hóa không liên quan:

Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với
những sản phẩm và dịch vụ mới mà mặt công nghệ không liên quan
đến các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất.

(4) Đánh giá cơ hội tăng trưởng: Thu hẹp và thoái vốn
Cắt giảm chi phí:

Chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận
không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan
đến điều kiện môi trường

Thu lại vốn đầu tư:

Doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh
nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi
vốn đầu tư. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố
lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các
cơ hội kinh doanh mới.
Thu hoạch:
Tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu
quả lâu dài như thế nào

Rút lui:
Tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách
bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái

2.2.2. Cấp đơn vị kinh doanh
(1) Sứ mệnh kinh doanh
Xác định nhiệm vụ cụ thể trong sứ mệnh của doanh nghiệp

(2) Phân tích SWOT
Phân tích môi trường bên ngoài: Đánh giá cơ hội và thách thức

(2) Phân tích SWOT
Phân tích môi trường bên trong: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu
Hiệu suất Mức độ quan trọng
Điểm Điểm Điểm
Trung Điểm Trung
mạnh mạnh yếu Cao Thấp
lập yếu nhỏ bình
chính nhỏ chính
Danh tiếng DN
Chất lượng SP
v…v….

(3) Xây dựng mục tiêu
Sau khi phân tích SWOT, doanh nghiệp tiến hành xây dựng mục tiêu,
phát triển các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn lập kế hoạch.
Mục tiêu xây dựng theo nguyên tắc SMART:
● S – Specific (cụ thể, chi tiết và dễ hiểu)
● M – Measurable (đo lường được)
● A – Actionable (có tính khả thi)
● R – Relevant (có sự liên quan, phù hợp với tầm nhìn của DN)
● T – Time-Bound (thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra)
(4) Xây dựng chiến lược
Mục tiêu chỉ ra những gì một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến
lược là một kế hoạch trò chơi để đạt được điều gì đó.
- Chiến lược chung của Porter
- Các liên minh chiến lược

Chiến lược chung của Porter: Dẫn đầu chi phí
Đạt chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất để bán giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh

Chiến lược chung của Porter: Tạo khác biệt
Đạt sản phẩm vượt trội

Chiến lược chung của Porter: Tập trung
Tập trung vào một hoặc nhiều phân khúc thị trường hẹp, theo đuổi
phân khúc đó bằng cách dẫn đầu về chi phí hoặc sự khác biệt

Liên minh chiến lược: Liên minh sản phẩm/dịch vụ

Cấp phép cho doanh nghiệp khác sản xuất sản phẩm của mình hoặc
hai doanh nghiệp cùng làm thị trường cho sản phẩm bổ sung hoặc
sản phẩm mới

Liên minh chiến lược: Liên minh quảng cáo

Thực hiện chương trình khuyến mãi cho một sản phẩm hoặc dịch vụ
của công ty khác

Liên minh chiến lược: Liên minh logistics

Cung cấp dịch vụ logistics cho một sản phẩm của doanh nghiệp khác

Liên minh chiến lược: Hợp tác về giá cả

Một hoặc nhiều doanh nghiệp tham gia cộng tác định giá đặc biệt

(5) Thực hiện chương trình
- Phong cách: Nhân viên của doanh nghiệp chia sẻ cách suy nghĩ
và hành xử chung
- Kỹ năng: Nhân viên có những kỹ năng cần thiết để thực hiện chiến
lược của doanh nghiệp
- Nhân sự: Doanh nghiệp thuê người có năng lực, đào tạo và giao
cho họ những công việc phù hợp
- Giá trị được chia sẻ: Nhân viên chia sẻ các giá trị có tính hướng
dẫn như nhau
(6) Thu thập phản hồi và thực hiện kiểm soát
Kiểm tra sự thay đổi của môi trường và áp dụng các mục tiêu mới,
hành động mới

2.2.3. Cấp chức năng
- Các cấp chức năng trong doanh nghiệp: marketing, nhân sự, tài
chính-kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất tác nghiệp, hệ
thống thông tin,....
- Trong phạm vi chức năng của marketing là phát triển một kế hoạch
marketing.
- Kế hoạch marketing là một kế hoạch chức năng, là công cụ để điều
hành hoạt động marketing của doanh nghiệp.

2.2.3. Cấp chức năng
Nội dung của kế hoạch marketing:

- Phân tích bối cảnh
- Xác định chiến lược marketing hướng đến giá trị khách hàng
- Xác định mục tiêu chiến lược marketing
- Xây dựng chiến lược marketing mix
- Dự báo tài chính
- Kiểm soát thực hiện

2.2.3. Cấp chức năng: Chức năng marketing
(1) Phân tích bối cảnh
- Phân tích marketing: môi trường vi mô và vĩ mô

- Dự báo nhu cầu thị trường
- Phân tích SWOT làm cơ sở xây dựng chiến lược marketing

(2) Xác định chiến lược marketing hướng đến giá trị khách hàng:
- Phân khúc thị trường mục tiêu

- Xác định thị trường mục tiêu
- Định vị đề xuất thị trường trong tâm trí khách hàng để đạt lợi thế
cạnh tranh khác biệt dài hạn

(3) Xác định mục tiêu chiến lược marketing:
Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu marketing

- Là kim chỉ nam giúp DN đạt được - Tác động trực tiếp đến khả năng đạt
những kết quả có lợi hơn về mặt tài được mục tiêu kinh doanh tổng thể
chính trong thị trường cạnh tranh của doanh nghiệp
hiện hữu hiện hữu. - Nhằm vào việc thay đổi hành vi
- Cơ sở để thúc đẩy, tăng hiệu quả người tiêu dùng
các hoạt động quan trọng trong DN
như marketing, phát triển sản phẩm,
bán hàng, quản lý kênh phân phối…
(4) Xác định chiến lược marketing mix:
- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá
- Chiến lược kênh phân phối
- Chiến lược truyền thông marketing tích hợp

(5) Dự báo tài chính:
- Phân tích hòa vốn

- Dự báo doanh thu
- Dự báo chi phí

(6) Kiểm soát thực hiện:
- Kế hoạch hành động: Công việc, ngày bắt đầu và kết thúc, người
phụ trách,...
- Kế hoạch dự phòng: Khó khăn, rủi ro và kế hoạch dự phòng

2. Chương 2 - Quản trị marketing

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2. Chương 2 - Quản trị marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cấp công ty:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cấp đơn vị kinh doanh:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cấp đơn vị kinh doanh:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cấp chức năng:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cấp chức năng:

Các cấp chức năng trong doanh nghiệp:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

Tập trung vào một số mục tiêu hạn chế:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

Ngành công nghiệp DN hoạt động

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

Có tầm nhìn dài hạn:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(1) Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Một SBU có các đặc điểm:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận BCG:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận BCG:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận BCG:

Sử dụng ma trận BCG:

Sử dụng ma trận BCG:

Tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận McKinsey:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận McKinsey:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sử dụng ma trận McKinsey:

Lợi thế cạnh tranh tương đối

Thâm nhập thị trường:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phát triển thị trường:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phát triển sản phẩm:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Theo chiều dọc:

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Theo chiều ngang: Hợp nhất

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Theo chiều ngang: Thôn tính

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH