‫دليل الموارد البشرية‬

‫للحد من الدوران الوظيفي‬

‫دليل القطاع الصناعي في األردن لخفض تكاليف‬
‫الدوران الوظيفي وتحسين ممارسات الموارد البشرية‬

‫أيلول ‪2018‬‬
‫‪ 2‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫يتقدم كل من العاملين في الوكالة األلمانية للتعاون الدولي‬
‫(‪ )GIZ‬وغرفة صناعة عمان (‪ )ACI‬بجزيل الشكر لكل من أصحاب‬
‫العمل والموظفين العاملين في القطاع الصناعي األردني‪ ،‬وجميع‬
‫األشخاص الذين ساهموا في انجاز هذه الدراسة البحثية‪ ،‬والتي لم‬
‫تكن لتُ نجز لوال مشاركتهم وتقديمهم المعلومات واالحتياجات‬
‫والتحديات والخبرات الالزمة‪.‬‬

‫ويسر الوكالة األلمانية للتعاون الدولي وغرفة صناعة عمان تقديم‬

‫جزيل الشكر والعرفان لغرفة صناعة اربد (‪ )ICI‬وجمعية مستثمري‬
‫شرق عمان الصناعية (‪ )EAIIA‬لدعم هذه الدراسة‪ .‬كما نخص‬
‫بالشكر شركة ‪ PKF‬الستشارات الموارد البشرية‪ ،‬لتعاونها في‬
‫إجراء الدراسة وتحليل النتائج‪.‬‬

‫وأخي ًرا ‪ ،‬تقدر كل من المؤسسة األلمانية للتعاون الدولي وغرفة‬

‫صناعة عمان الجهود المبذولة من قبل الدكتور أوفيه كوهنيرت‬
‫لتقديم التوصيات ضمن بند ممارسات الموارد البشرية في برنامج‬
‫اإلدماج الوظيفي للموظفين الجدد‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪3‬‬

 ‫عن الوكالة األلمانية للتعاون‬
‫الدولي وغرفة صناعة عمان‬
‫الوكالة األلمانية للتعاون الدولي‬
‫شركات القطاع الخاص‪ .‬كما أن مشروع التجارة من‬ ‫هي مؤسسة فيدرالية تقدم خدمات فاعلة مصممة‬
‫اجل التشغيل (‪ )T4E‬يهدف الى تنفيذ ادوات ادارة‬ ‫حسب الطلب إلعانة الحكومة األلمانية وشركائها‬
‫الموارد البشرية المستحدثة ترسيخ ُا لالرتباط الوثيق‬ ‫على تحقيق أهدافهم في مجال التعاون اإلنمائي‬
‫ما بين االستبقاء الوظيفي وزيادة انتاجية الشركات‬ ‫الدولي للتنمية المستدامة‪.‬‬
‫المستهدفة‪.‬‬
‫حظي موضوع تشجيع التشغيل والتصدي للبطالة‬
‫تعمل مجموعة التشغيل في الوكالة األلمانية‬ ‫على جل اهتمام الوكالة األلمانية للتعاون الدولي‪،‬‬
‫للتعاون الدولي بالشراكة مع القطاعين العام‬ ‫حيث ينعكس ذلك جليًا ضمن برامج الوكالة الهادفة‬
‫والخاص ممثلين بوزارة العمل ووزارة الصناعة والتجارة‬ ‫الى تعزيز فرص التشغيل وتحسين بيئة العمل‬
‫والتموين ووزارة التخطيط والتعاون الدولي‪ .‬ومن‬ ‫وظروفه سعيًا الى استدامة هذه الفرص واالرتقاء‬
‫القطاع الخاص تعمل المجموعة مع غرف الصناعة‬ ‫بها‪.‬‬
‫والتجارة وهيئة االستثمار األردنية والمؤسسة األردنية‬
‫بتكليف من الوزارة االتحادية األلمانية للتعاون‬
‫لتطوير المشاريع االقتصادية وجمعيات األعمال‪.‬‬
‫االقتصادي والتنمية‪ ،‬تم اطالق «برنامج زيادة‬
‫فرص التشغيل» (‪ )EPP‬و «مشروع التجارة من أجل‬
‫التشغيل» (‪ ،)T4E‬والذي شارك بتمويله دائرة التنمية‬
‫عنوان الوكالة األلمانية للتعاون الدولي‪:‬‬ ‫الدولية لكل من المملكة الهولندية والمملكة‬
‫برنامج زيادة فرص التشغيل‬ ‫المتحدة‪ ،‬بالشراكة مع القطاعين العام والخاص من‬
‫أجل زيادة فرص التشغيل وتحسين ظروف العمل‬
‫مكتب المؤسسة األلمانية للتعاون الدولي‬ ‫في األردن‪.‬‬
‫وزارة العمل‪ ،‬مبنى رقم ‪ ،2‬الطابق الثالث‬ ‫استجابةً الحتياجات القطاع الخاص ولضمان تحسين‬
‫شارع سلطان الهند‬ ‫بيئة العمل ورفع نسب استبقاء الموظفين ورضاهم‬
‫الوظيفي‪ ،‬يسعى برنامج زيادة فرص التشغيل‬
‫‪ -11185‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫(‪ )EPP‬الى تطوير مجموعة من االدوات التي ستعزز‬
‫بريد إلكتروني‪Thorsten.metz@giz.de:‬‬ ‫من فاعلية ادارة الموارد البشرية وتنفيذها لدى‬

‫‪ 4‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫غرفة صناعة عمان‬
‫تنظم الغرفة اجتماعات وورشات عمل وبرامج تدريبية‬ ‫تأسست غرفة صناعة عمان عام ‪ 1962‬كمنظمة‬
‫لزيادة قدرات أعضائها في مختلف المجاالت‪ .‬كما تقود‬ ‫غير ربحية تمثل حوالي ‪ 8000‬شركة صناعية صغيرة‬
‫مناقشات حول القضايا الصناعية‪ ،‬وتنظم المعارض‬ ‫ومتوسطة وكبيرة في األردن‪ .‬تقوم غرفة صناعة‬
‫والوفود التجارية واألنشطة الترويجية لتطوير‬ ‫عمان بإنشاء وتطوير إطار عمل لتحسين وجهات‬
‫الصادرات األردنية وتشجيع االستثمار في األردن‪.‬‬ ‫نظر أعضاء الغرفة من الناحية الصناعية حول القضايا‬
‫االقتصادية بشكل عام والقضايا الصناعية على وجه‬
‫الخصوص‪.‬‬

‫تتعاون الغرفة مع منظمات أردنية حكومية وغير‬

‫حكومية ومنظمات دولية وهيئات مانحة في مجاالت‬
‫التخطيط االقتصادي والتنمية الصناعية ومشاريع‬
‫متعددة‪ .‬كما تعمل غرفة صناعة عمان على زيادة‬
‫القدرة التنافسية لألردن محليًا وعالميًا من خالل‬
‫عنوان غرفة صناعة عمان‬ ‫تزويد أعضائها بمجموعة من برامج الدعم الفني‬
‫غرفة صناعة عمان‬ ‫والمالي والخدمات التي تغطي مختلف المجاالت‬
‫اإلدارية والتقنية وتطوير األعمال‪.‬‬
‫جبل عمان‪ ،‬الدوار الثاني‬

‫شارع الكلية العلمية اإلسالمية‪ ،‬مبنى رقم ‪33‬‬

‫هاتف‪+ 96264643001 :‬‬

‫موبايل‪+ 962795202164 :‬‬

‫فاكس‪+ 96264647852 :‬‬

‫بريد إلكتروني‪smes_manager@aci.org.jo :‬‬

‫صندوق بريد‪ 1800 :‬عمان ‪ 11118‬األردن‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪5‬‬

 ‫المحتويات‬

‫‪8‬‬ ‫‪1.1‬ما أثر الدوران الوظيفي؟‬

‫‪9‬‬ ‫‪2.2‬عن الدليل والدراسة البحثية ‬

‫‪10‬‬ ‫‪3.3‬منهجية البحث وخصائص عينة الدراسة‬

‫‪12‬‬ ‫‪4.4‬أهم النتائج المتعلقة بالدوران الوظيفي في األردن‬

‫‪26‬‬ ‫‪5.5‬ماذا تستطيع الشركات أن تفعل لتخفيض معدل الدوران الوظيفي‬

‫‪36‬‬ ‫‪6.6‬الملحقات‬

‫‪ 6‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي | ‪7‬‬
 ‫ما أثر الدوران‬
‫الوظيفي؟‬ ‫‪.1‬‬
‫بغض النظر عن حجم العمل أو موقعه أو‬
‫استراتيجيته التجارية أو طبيعة العمل‪ ،‬فإن‬
‫الشركات دائمًا تشعر بالقلق إزاء معدالت الدوران‬
‫الوظيفي‪ ،‬وما ينجم عنه من تكاليف مباشرة (نفقات‬
‫التوظيف واالختيار والتدريب وتعيين الموظفين‬
‫الجدد) والتكاليف غير المباشرة (انخفاض معنويات‬
‫الموظفين وزيادة الضغط على من تبقى من‬
‫الموظفين‪ ،‬وتباطؤ التعلم المؤسسي)‪ .‬كما يمكن‬
‫أن يؤثر سلبًا على خدمة العمالء وجودتها‪ ،‬مما قد‬
‫يلحق الضرر بسمعة الشركات ويقلل من والء العمالء‪،‬‬
‫ويقلل من الثقة في العالمة التجارية‪.‬‬

‫تعريف الدوران الوظيفي‬

‫(طوعيًا وغير طوعيًا)‬

‫يتم تعريف معدل دوران موظفي الشركات على‬

‫أنه عدد الموظفين المغادرين كنسبة مئوية من‬
‫مجموع الذين تم توظيفهم في السنة الواحدة‬
‫(أرمسترونغ ‪.)2011 ،‬‬
‫يمكن أن يكون معدل دوران الموظفين طوعيًا‬
‫(عندما يختار الموظف االستقالة من الشركة) أو‬
‫غير طوعي (عندما يختار صاحب العمل إنهاء‬
‫خدمات شخص ما)‪.‬‬

‫‪ 8‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫عن الدليل‬
‫والدراسة البحثية‬ ‫‪.2‬‬
‫استطالع شمل ‪ 235‬شركة من حيث الحجم والنوع‪،‬‬ ‫إن الدوران الوظيفي هو ظاهرة عالمية يمكن أن تؤثر‬
‫في المناطق الصناعية في عمان وإربد‪ .‬حيث كان‬ ‫على خدمة العمالء والجودة‪ ،‬وفي نهاية المطاف تزيد‬
‫التركيز على فهم العوامل وراء دوران الموظفين‪،‬‬ ‫من خطر اإلضرار بعالقات العمالء طويلة األجل وفقدان‬
‫وقياس مدى انتشاره‪ .‬كما قدرت الدراسة تكاليف‬ ‫العقود (‪ .)2001،Curtis & Wright‬وفقًا لشركة‬
‫دوران الموظفين وأثرها على عمليات سير العمل‬ ‫كاتاليست (‪ ،)2018‬كان معدل الدوران الوظيفي‬
‫واإلنتاجية‪ .‬وأخي ًرا‪ ،‬ق ّيمت الدراسة ممارسات الموارد‬ ‫الطوعي ‪ ٪ 9.6‬على مستوى العالم في عام ‪،2016‬‬
‫البشرية المتعددة التي تستخدمها الشركات‪،‬‬ ‫لكنه يختلف بشكل ملحوظ من بلد إلى آخر‪ .‬على‬
‫وكيفية ارتباطها بمعدالت الدوران الوظيفي فيها‪.‬‬ ‫سبيل المثال ‪ ،‬معدل الدوران الوظيفي في المملكة‬
‫المتحدة هو ‪. 1٪17.3‬‬
‫يلخص هذا الدليل النتائج الرئيسية للدراسة ويزود‬
‫الشركات الصناعية باقتراحات ملموسة إلدارة وتعزيز‬ ‫تشير التقارير الواردة من األفراد والشركات إلى أن‬
‫االحتفاظ بالموظفين والتزامهم بالعمل‪.‬‬ ‫معدل الدوران الوظيفي له تأثير كبير على األعمال‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬فإن المعدل الفعلي وتأثير الدوران‬
‫إن اإلصدار الكامل لنتائج «دراسة تقييم أثر الدوران‬
‫الوظيفي غير معروف في األردن‪ .‬لذلك قامت الوكالة‬
‫الوظيفي على القطاع الصناعي في األردن» ‪ ،‬الوكالة‬
‫األلمانية للتعاون الدولي وغرفة صناعة عمان بإجراء‬
‫األلمانية للتعاون الدولي ‪/‬غرفة صناعة عمان‪،)2018 ،‬‬
‫دراسة بحثية لتقييم أثر دوران الموظفين على‬
‫بما في ذلك منهجية العمل بالتفصيل والتحليل‬
‫األعمال في القطاع الصناعي األردني‪ ،‬وتم تطوير هذا‬
‫المعمق والمزيد من البيانات‪ ،‬متاح ويمكن الحصول‬
‫ّ‬ ‫الدليل لتوفير معلومات وإرشادات مفيدة لمساعدة‬
‫عليها عند الطلب من المؤسسة األلمانية للتعاون‬
‫الشركات على تبني ممارسات الموارد البشرية التي‬
‫الدولي (‪ )Thosten.metz@giz.de‬وغرفة صناعة عمان‬
‫تعالج التحديات التي كشفت عنها نتائج الدراسة‪.‬‬
‫(‪ ،)smes_manager@aci.org.jo‬أو تحميلها من‬
‫الموقع اإللكتروني لغرفة صناعة عمان‪:‬‬ ‫بدعم من شركة االستشارات ‪ ،PKF‬قامت الوكالة‬
‫‪.www.aci.org.jo‬‬ ‫األلمانية للتعاون الدولي وغرفة صناعة عمان بعمل‬

‫‪ 1‬المعهد المعتمد لشؤون الموظفين والتنمية‪ ،‬أرمسترنغ‪.2011 ،‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪9‬‬

 ‫منهجية البحث‬
‫وخصائص عينة الدراسة‬ ‫‪.3‬‬
‫موجودة في عمان و ‪ ٪12‬في إربد‪ .‬نصف الشركات‬ ‫كانت منهجية البحث عبارة عن مسح شمل ‪235‬‬
‫تقريبًا كانت من قطاعات الغذاء‪ /‬اللوازم‪ /‬الزراعة‬ ‫شركة صناعية‪ ،‬تم تنفيذها في الفترة ما بين يناير‬
‫والثروة الحيوانية والبالستيك والمطاط والكيماويات‬ ‫وأبريل عام ‪ .2018‬حيث أن ‪ 158‬من هذه الشركات أو‬
‫ومستحضرات التجميل‪.‬‬ ‫ما نسبته (‪ )٪67‬هي لشركات تختص بالتصدير‪ ،‬مع‬
‫وجود أسواق حالية للتصدير‪ ٪88 .‬من الشركات كانت‬

‫الموقع‬
‫اربد‬ ‫عمان‬ ‫القطاع‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫الهندسة والكهرباء وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪%3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫الجلود والمالبس الجاهزة‬
‫‪%2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪46‬‬ ‫البالستك والمطاط‬
‫‪%1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪26‬‬ ‫الصناعات الكيماوية ومستحضرات التجميل‬
‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫الصناعات اإلنشائية‬
‫‪%3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪50‬‬ ‫الغذاء‪ ،‬واللوازم‪ ،‬والزراعة والثروة الحيوانية‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التعدين‬
‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الصناعات العالجية واللوازم الطبية‬
‫~‪%0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الخشب واالثاث‬
‫‪%12‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫‪207‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول ‪ :1‬توزيع الشركات حسب الموقع والقطاع‬

‫‪ 10‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫►قطاع الهندسة والكهرباء وتكنلوجيا المعلومات‬ ‫►‬
‫►قطاع الجلود والمالبس الجاهزة‬ ‫►‬
‫►قطاع البالستيك والمطاط‬ ‫►‬
‫►قطاع الصناعات الكيماوية ومستحضرات التجميل‬ ‫►‬
‫►قطاع الصناعات اإلنشائية‬ ‫►‬
‫►قطاع الغذاء واللوازم‪ ،‬والزراعة والثروة الحيوانية‬ ‫►‬
‫►قطاع التعدين‬ ‫►‬
‫►قطاع الصناعات العالجية واللوازم الطبية‬ ‫►‬
‫►قطاع الخشب واألثاث‬ ‫►‬

‫الشكل ‪ :1‬توزيع الشركات حسب القطاع‬

‫كانت أكبر شريحتين شملتهما الدراسة من الشركات‬
‫المتوسطة الحجم ونسبتها (‪ )%33‬ومن الشركات‬
‫صغيرة الحجم ونسبتها (‪ )%46‬والتي مثلت معًا ‪%79‬‬
‫بلغ عدد العاملين في الشركات المشمولة بالدراسة‬
‫من عينة البحث‪.‬‬
‫‪ 30.483‬موظفًا‪ ،‬حيث أن ‪ % 19‬منهم كانو إناث‪.1‬‬

‫وقد تم استكمال عملية المسح االستطالعي من‬

‫خالل مناقشات ضمن أربع مجموعات تركيز (‪)FGDs‬‬
‫استهدفت أصحاب العمل والموظفين في عمان‬
‫وإربد (واحدة من المجموعات كانت مع أصحاب‬
‫العمل واآلخرى مع الموظفين في كل موقع)‪.‬‬
‫كما وأجريت دراسة بحثية أخرى مع الموظفين‬
‫السابقين لمعرفة أسباب تركهم للعمل‪.‬‬

‫جميع األرقام والبيانات الواردة في هذا الدليل تم‬

‫الوصول إليها من نتائج الدراسة من أصحاب العمل‬
‫والمناقشات ما بين أصحاب العمل والموظفين‬
‫في مجموعات التركيز‪.‬‬

‫‪ 1‬تستند هذه النسبة المئوية إلى متوسط حجم القوى العاملة‬ ‫الشكل ‪ :2‬توزيع الشركات حسب الحجم‬
‫النسائية لجميع الشركات التي أبلغت عن توظيف اإلناث‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪11‬‬

 ‫معدل الدوران‬
‫‪4.1‬‬
‫أهم النتائج‬
‫الوظيفي بالقطاع‬ ‫المتعلقة بالدوران‬ ‫‪.4‬‬
‫الصناعي في األردن‬ ‫الوظيفي في األردن‬
‫بناءًا على نتائج الدراسة‪ ،‬فإن معدل الدوران‬
‫الوظيفي بالقطاع الصناعي في األردن لعام ‪ 2017‬كان‬
‫‪ %20.6‬تقريبًا‪ ،‬وهو مساوي تقريبًا لمعدل الدوران‬
‫الوظيفي للعام ‪ .2016‬وقد تم تقديرها بنحو ‪٪20.9‬‬
‫في عمان و‪ ٪18.7‬في إربد‪ .‬وكشفت الدراسة أن‬
‫غالبية الموظفين (‪ )٪79‬قد قاموا بترك وظائفهم‬ ‫معدل الدوران الوظيفي‬
‫بشكل طوعي؛ بمعنى أنها كانت من خالل تقديم‬ ‫بالقطاع الصناعي في‬
‫االستقاالت من قبل الموظفين وليس من إنهاء‬ ‫األردن لعام ‪ 2017‬كان ‪%20.6‬‬
‫عقود العمل‪.‬‬

‫‪26.4%‬‬ ‫البالستيك والمطاط‬

‫‪24.8%‬‬ ‫الهندسة والكهرباء وتكنلوجيا المعلومات‬
‫‪22.9%‬‬ ‫الجلود والمالبس الجاهزة‬
‫‪21.3%‬‬ ‫التعدين‬
‫‪18.8%‬‬ ‫الغذاء واللوازم والزراعة والثروة الحيوانية‬
‫‪18 %‬‬ ‫قطاع الصناعات الكيواية ومستحضرات التجميل‬
‫‪15.6%‬‬ ‫الصناعات اإلنشائية‬
‫‪11.8%‬‬ ‫الصناعات العالجية واللوازم الطبية‬
‫‪7.9%‬‬ ‫الخشب واألثاث‬

‫الشكل ‪ :3‬معدل الدوران في القطاعات الصناعية‬

‫‪ 12‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫معدل الدوران الوظيفي مقارنة‬ ‫معدل الدوران الوظيفي حسب‬
‫بعدد القوى العاملة بالشركة‬ ‫قطاع العمل‬
‫أعلى معدالت للدوران الوظيفي كانت لدى الشركات‬ ‫إن معدل الدوران الوظيفي يختلف بشكل واضح‬
‫ذات القوى العامله من ‪ 49-10‬موظف وبلغت نسبتها‬ ‫ضمن قطاعات العمل المختلفة‪ .‬فقد اتضح أن أعلى‬
‫(‪ ،)%23.4‬بينما أدنى معدالت كانت للشركات التى‬ ‫نسبة دوران وظيفي كانت في قطاع الصناعات‬
‫لديها أقل من ‪ 10‬موظفين بنسبة (‪.)%12‬‬ ‫البالستيكية والمطاط (‪ ،)%26.4‬ويليها قطاع‬
‫الهندسة والكهرباء وتكنولوجيا المعلومات (‪.)%24.8‬‬
‫لم يكن هناك فرق واضح في معدل الدوران‬
‫الوظيفي بين عمان وإربد (‪ ٪20.9‬و ‪ ٪18.7‬على التوالي)‬ ‫القطاعات التي كانت لديها أدنى معدالت في الدوران‬
‫‪ ،‬أو بين الشركات الموجهة للتصدير وغير الموجهة‬ ‫الوظيفي هي قطاع الخشب واألثاث (‪ )٪7.9‬ويليها‬
‫للتصدير (‪ ٪20.5‬و ‪ ٪20.8‬على التوالي)‪.‬‬ ‫قطاع العالجي والطبي (‪ .)٪11.8‬علما بأنها أصغر‬
‫القطاعات في العينة التي شملتها الدراسة (‪ ٪4‬و ‪٪3‬‬
‫على التوالي)‪ ،‬والتي ربما أثرت على تعميم معدالت‬
‫الدوران الوظيفي على كافة القطاعات‪.‬‬

‫أعلى نسبة دوران‬

‫وظيفي كانت في قطاع‬
‫الصناعات البالستيكية والمطاط‬
‫(‪ ،)%26.4‬ويليها قطاع الهندسة‬
‫والكهرباء وتكنولوجيا‬
‫المعلومات (‪.)%24.8‬‬

‫الشكل ‪ :4‬معدالت الدوران الوظيفي حسب حجم القوى العاملة في الشركة‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪13‬‬

 ‫من هو‬

‫معدل الدوران الوظيفي حسب‬

‫األكثر تأ ّثرًا‬ ‫‪4.2‬‬
‫بالدوران الوظيفي؟‬
‫الوصف الوظيفي‬
‫معظم الموظفين الذين يقدمون استقاالتهم‬
‫هم من ذوي المهارات المتوسطة (‪ ،)%67‬ويليها‬
‫الموظفين ذوي المهارات العالية (‪ )%9.3‬بينما األدنى‬
‫نسبةً كانت للموظفين العاملين بالمكاتب (‪.)%5‬‬

‫الشكل ‪ :5‬معدل الدوران الوظيفي حسب الوصف الوظيفي‬

‫‪ 14‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫معدل الدوران الوظيفي حسب‬
‫طول مدة العمل‬
‫بينت الدراسة أن معدل الدوران الوظيفي بين‬
‫الموظفين الجدد‬

‫الموظفين الجدد هم‬

‫األعلى بنسبة‬

‫‪٪59‬‬
‫من كل الموظفين‬
‫الذين تركوا عملهم‬
‫قد عملوا لدى صاحب العمل مدة تقل‬
‫►خالل السنة األولى من العمل‪ ،‬وبعد الثالثة شهور األولى‬ ‫►‬ ‫عن عام واحد فقط‪.‬‬
‫►خالل الثالثة شهور األولى من العمل‬ ‫►‬
‫►غير معروف‬ ‫►‬
‫►بعد ‪ 3-2‬سنوات من العمل لدى الشركة‬ ‫►‬
‫►معظم الموظفين يقدموا إستقاالتهم بعد‬ ‫►‬ ‫تشير النقاشات مع الموظفين إلى أن معظم‬
‫السنوات الثالثة األولى من العمل‬ ‫االستقاالت المبكرة تحدث ألن العمل في حد ذاته‬
‫►الدوران الوظيفي هو نفسه بغض‬ ‫►‬ ‫و‪ /‬أو بيئة العمل لم تكن كما توقعها الموظفين‪.‬‬
‫النظر عن مدة التوظيف‬ ‫وينتشر هذا بشكل خاص بين الشباب من‬
‫►غير قابل للتطبيق‬ ‫►‬ ‫الموظفين الذين تتراوح أعمارهم بين ‪ 29-18‬سنة ‪،‬‬
‫والذين يفضلون ظروف عمل أكثر مرونة‪.‬‬

‫الشكل ‪ :6‬معدل الدوران الوظيفي حسب مدة العمل‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪15‬‬

 ‫ما هي‬
‫األسباب الرئيسية‬ ‫‪4.3‬‬
‫للدوران الوظيفي؟‬

‫(‪ )1‬الراتب والعالوات‬ ‫في حين أن هناك العديد من األسباب التي تدفع‬
‫الموظفين إلى االستقالة‪ ،‬والتي تختلف من شخص‬
‫إلى آخر‪ ،‬إال أن االستطالع حدد ثالثة عوامل رئيسية‬
‫شيوعا‬
‫ً‬ ‫كانت الرواتب والحوافز هي أكثر األسباب‬ ‫لالحتفاظ بالموظفين‪:‬‬
‫للدوران الوظيفي‪ ،‬وهو ما اتفق عليه كل من‬
‫الموظفين وأرباب العمل في كل من عمان وإربد‪،‬‬
‫على اختالف القطاعات الفرعية وحجم الشركات‪.‬‬

‫وفقًا للنقاشات مع الموظفين من ذوي المهارات‬

‫العالية والمتوسطة‪ ،‬فهم يشعرون بأن رواتبهم‬
‫منخفضة للغاية مقارنة بأعباء العمل وتكاليف‬
‫المعيشة‪ .‬وعليه ‪ ،‬يعتقد بعض الموظفين أنه من‬
‫غير المجدي أن يعملوا‪ ،‬وذلك ألن رواتبهم ال تغطي‬
‫التكلفة المرتفعة للنفقات المتعلقة بالعمل مثل‬
‫النقل ورعاية األطفال‪ .‬األمور المالية االخرى أو العالوات‬
‫مثل بدل المواصالت وغيرها‪ ،‬هي واحدة من األسباب‬
‫الرئيسية التي تجعل الموظفات يقررن البقاء في‬
‫وظيفة ما أو تركها‪.‬‬

‫‪ 16‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫‪1‬‬
‫(‪ )3‬بيئة وظروف العمل‬
‫يعتقد أصحاب العمل أن ضغط العمل بالمجمل‬
‫هو السبب الثاني من حيث األهمية لمعدل الدوران‬
‫الوظيفي لجميع أنواع الوظائف حيث بلغت نسبتها‬
‫في إربد (‪ ، )٪21‬ولكنها كانت أقل تأثيرًا في عمان‬
‫ونسبتها (‪ .)٪11‬وكان هذا ثاني أكثر سبب ورد ضمن‬
‫ال رئيسيًا في االحتفاظ‬
‫االستطالع عن دوران الموظفين ذوي المهارات العالية‬
‫و المتوسطة في كل من قطاع اإلمدادات الغذائية‪،‬‬
‫والقطاع الزراعي والحيواني‪ ،‬وقطاع األثاث والخشب‪.‬‬
‫وكان ضغط العمل أيضًا هو السبب الثالث من حيث‬
‫األهمية للدوران الوظيفي في قطاع الجلود والمالبس‬
‫والكيماويات ومستحضرات التجميل والقطاع‬
‫الهندسي والبناء‪.‬‬
‫(‪ )2‬التقدم الوظيفي‬
‫والتطور المهني‬
‫في جلسات المناقشة‪ ،‬ذكر الموظفون القائمون على‬
‫رأس عملهم والموظفون السابقون أن تزويدهم‬
‫بالمسارات الوظيفية وفرص التقدم الوظيفي (مثل‬
‫التدريب‪ ،‬تطوير المهارات‪ ،‬والحصول على المكافآت‬
‫على أساس الجدارة) تعد عام ً‬
‫بالموظفين‪ ،‬وقد كان عدم وجود التقدم الوظيفي‬
‫من أحد أهم األسباب للموظفين ذوي المهارات‬
‫العالية والمتوسطة في مختلف القطاعات في‬
‫المحافظتين لترك وظائفهم‪ ،‬وكان وجود التقدم‬
‫الوظيفي عام ً‬
‫ال رئيسيًا لالحتفاظ بهم‪.‬‬

‫كما كان ضغط العمل ثاني أكثر األسباب التي وردت‬

‫في االستطالع للشركات التي يعمل بها أكثر من ‪250‬‬
‫موظفً ا‪.‬‬

‫‪ 1‬ذكرت الدراسة في كثير من األحيان ظروف العمل والعبء الجسدي للوظيفة‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪17‬‬

 ‫الراتب والعالوات‬ ‫‪%54‬‬
‫‪%51‬‬
‫‪%21‬‬
‫العمال السوريين للبلدان الغربية‬
‫ّ‬ ‫عدم التزام الموظفين أو هجرة‬ ‫اخرى‪،‬‬ ‫‪%20‬‬
‫غير قابل للتطبيق‬ ‫‪%7‬‬
‫‪%16‬‬
‫التقدم الوظيفي‬ ‫‪%18‬‬
‫‪%14‬‬
‫‪%21‬‬
‫ظروف العمل‪ /‬ضغط العمل بشكل عام‬ ‫‪%11‬‬
‫عالقة الموظف مع المشرف‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%6‬‬
‫غير معروف‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%4‬‬
‫‪%0‬‬
‫جدول العمل غير مرن‬ ‫‪%4‬‬
‫الزواج‬ ‫‪%7‬‬
‫‪%3‬‬
‫الخالف مع زميل في العمل‬ ‫‪%7‬‬
‫‪%2‬‬
‫ظروف العمل ‪ /‬من ناحية الصحة والسالمة العامة‬ ‫‪%7‬‬
‫‪%2‬‬
‫المسؤوليات األسرية ‪ /‬عدم توفر خدمات رعاية لالطفال‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%1‬‬
‫وظيفة غير مناسبة للحالة االجتماعية‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%1‬‬
‫العمل مع الجنسيات األخرى ذات ثقافات وقيم مختلفة‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%1‬‬

‫‪ /‬صعوبة تأمين مواصالت للعمل أو اإلقامة في مكان العمل‬ ‫موقع الشركة‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%0‬‬
‫األسرة غير متقبلة للبيئة المختلطة‬ ‫‪%0‬‬
‫‪%0‬‬

‫►►اربد‬
‫►►عمان‬

‫الشكل ‪ :7‬أسباب الدوران الوظيفي للموظفين ذوي المهارات العالية والمتوسطة حسب المحافظة‬
‫‪1‬‬

‫‪ 1‬فيما يتعلق بالشكل رقم ‪ 7‬و ‪ ،8‬تشمل كلمة «غيرها»‪ :‬عدم التزام الموظفين وعدم الشعور بالمسؤولية‪ ،‬إكمال التعليم‪ ،‬وهجرة الموظفين‬
‫السوريين إلى البلدان الغربية‪ ،‬أو االلتحاق بالجيش‪.‬‬

‫‪ 18‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫الشكل ‪ :8‬أسباب الدوران الوظيفي للموظفين ذوي المهارات العالية والمتوسطة حسب القطاع‬

‫معدل الدوران الوظيفي‬

‫غير الطوعي‪:‬‬
‫في المناقشات مع أصحاب العمل‪ ،‬كانت األسباب‬
‫شيوعا إلنهاء عقد عمل الموظف هي عدم‬‫ً‬ ‫األكثر‬
‫االلتزام بالعمل والتغيب المستمر‪ .‬هذا ينطبق‬
‫بشكل خاص على العمال ذوي المهارات العالية‬
‫و المتوسطة‪ ،‬في حين كان السبب الثاني األكثر‬
‫شيوعا هو السلوك السلبي وضعف أخالقيات العمل‪.‬‬
‫ً‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪19‬‬

 ‫كيف يؤثر الدوران‬
‫الوظيفي على‬ ‫‪4.4‬‬
‫سير العمل؟‬

‫يعتقد ‪ %59‬من أصحاب العمل وفقًا لالستطالع‬

‫وجلسات المناقشة أن الدوران الوظيفي يشكل‬
‫تحديًا أمام سير العمل‪ .‬ويرجع السبب في ذلك إلى‬
‫الوقت والجهد الذي يحتاجه موظفو الموارد البشرية‬
‫للحفاظ على مستويات التوظيف واإلنتاجية في‬
‫الشركة‪ .‬ويتفق جميع ممثلي أصحاب العمل تقريبًا‬
‫على أن الدوران الوظيفي وبالتحديد بين الموظفين‬
‫ذوي المهارات المتوسطة يؤثر سلبًا على معنويات‬
‫الموظفين الموجودين على رأس عملهم وعلى حجم‬
‫العمل المطلوب منهم‪.‬‬

‫وقد استخدمت الدراسة مقياسًا من أربع مستويات‬

‫(رئيسي‪ /‬متوسط‪ /‬طفيف‪ /‬ال تأثير) لتقييم أثر‬
‫الدوران الوظيفي على الجوانب المختلفة لسير‬
‫العمل‪ .‬وقد كانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪ 20‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫تأثير الدوران الوظيفي‬
‫على خدمة العمالء‬
‫رأت ‪ %20‬من الشركات التي شملتها الدراسة أن‬
‫الدوران الوظيفي كان له تأثير كبير على تقديم‬
‫الخدمات للعمالء من مرحلة ما قبل الشراء وأثناءه‬
‫وما بعد البيع‪.‬‬
‫●●ال تأثير‬ ‫●●تأثير متوسط‬
‫الشكل ‪ :10‬التأثير على خدمة العمالء‬
‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪21‬‬
‫تأثير الدوران الوظيفي‬
‫على اإلنتاجية‬
‫تبين أن ‪ %24‬من الشركات التي شملتها الدراسة قد‬
‫تأثرت إنتاجيتها بشكل (رئيسي) في حين أن ‪%21‬‬
‫منها كان مستوى التأثير عليها (طفيفًا)‪ .‬وقد ذكرت‬
‫أن ‪ %74‬من الشركات التي تأثرت إنتاجيتها بشكل‬
‫(رئيسي) كانت تعمل في مجال التصدير‪.‬‬
‫●●تأثير طفيف‪/‬‬ ‫●●تأثير رئيسي‬
‫خسارة يمكن‬
‫تعويضها بسرعة‬
‫الشكل ‪ :9‬تقييم التأثير الكلي على اإلنتاجية‬
 ‫التأثير على أرباح الشركات‬ ‫تأثير الدوران الوظيفي على‬
‫ذكرت ‪ %35‬من الشركات التي شملتها الدراسة أن‬
‫تسليم المنتجات‬
‫معدل الدوران الوظيفي له تأثير رئيسي أو متوسط‬
‫رأت ‪ %35‬من الشركات التي شملتها الدراسة أن‬
‫على معدل أرباحها‪ .‬وقد كانت ‪ %79‬من تلك‬
‫الدوران الوظيفي كان له تأثيرًا رئيسيًا أو متوسطًا‬
‫الشركات تعمل في المقام األول بالتصدير‪.‬‬
‫على أوقات تسليم المنتجات‪.‬‬

‫●●ال تأثير‬ ‫●●تأثير متوسط‬ ‫●●تأثير طفيف‪/‬‬ ‫●●تأثير رئيسي‬

‫خسارة يمكن‬
‫تعويضها بسرعة‬

‫الشكل ‪ :12‬التأثير على أرباح الشركات‬ ‫الشكل ‪ :11‬التأثير على تسليم المنتجات‬

‫‪ 22‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫كم يكلف‬
‫الدوران الوظيفي؟‬ ‫‪4.5‬‬
‫فقط من الشركات التي‬ ‫‪%18‬‬
‫شملتها الدراسة قامت بحساب‬
‫‪1‬‬
‫تكلفة الدوران الوظيفي‬
‫وبناء على إجاباتهم‪ ،‬فإن معدل تكلفة إحالل‬
‫ً‬
‫الموظف الذي يترك العمل تقدر بـ‬

‫دينار أردني‪.‬‬ ‫‪800‬‬

‫‪ 1‬قدم ما نسبته ‪ %6‬إضافية من المستطلعين تقديرًا لتكلفة الدوران الوظيفي أثناء إجراء الدراسة‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪23‬‬

 ‫كيف يؤثر نوع الجنس‬
‫على الدوران الوظيفي؟‬ ‫‪4.6‬‬
‫كشفت التحليالت أن ‪ %15‬من الموظفين اإلناث و‪%20.5‬‬
‫لإلحتفاظ بالموظفات‪ ،‬يجب‬ ‫من الموظفين الذكور قد تركوا العمل في شركاتهم‬
‫على أصحاب العمل مراعاة احتياجاتهن‪:‬‬ ‫خالل العام ‪.12017-2‬‬
‫• •السماح بتطبيق المرونة في مكان العمل‬ ‫حددت المناقشات في مجموعات التركيز عدة عوامل‬
‫لتمكين األمهات العامالت من رعاية أسرهن‬ ‫تؤثر على المشاركة االقتصادية للنساء‪ .‬كانت إحدى‬
‫• •النظر في توفير المواصالت من وإلى العمل‬ ‫هذه العوامل األكثر أهمية بالنسبة لهن وألسرهن‬
‫هي الحاجة للعمل في بيئة آمنة‪ .‬كذلك‪ ،‬كانت‬
‫• •التأكد من توفر األمان في مكان العمل‬ ‫المواصالت أيضًا مصدر قلق كبير لمعظم الموظفات‪.‬‬
‫وخلق بيئة عمل صديقة للمرأة‪.‬‬
‫كشفت المناقشات مع الموظفات أن عدم توفير دور‬
‫حضانة لألطفال وإجبارهن على العمل في المناوبات‬
‫أظهرت المناقشات مع أصحاب العمل أيضًا أن‬ ‫الليلة كانت من األسباب الشائعة الستقالتهن من‬
‫بعضهم يتجنب توظيف النساء من أجل تفادي‬ ‫العمل‪.‬‬
‫دفع أجور رعاية األطفال وإجازة األمومة‪ .‬وقد اتفق‬
‫معظم أصحاب العمل بأن النساء أكثر صبرًا والتزامًا‬
‫بعملهن‪ .‬كما شعر البعض أن النساء كن أقل‬
‫قلقًا بالنسبة للعائدات المادية والتقدم الوظيفي‪،‬‬
‫رغم أنهن غالبًا ما يكسبن أقل مما يكسبه الرجال‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬ال يزال البعض يتجنب توظيف النساء‬
‫لشعورهم بأن هذا سيؤدي الى عبء مالي إضافي‪.‬‬

‫‪ 1‬يستند حساب معدل الدوران الوظيفي على أساس نوع الجنس الى الشركات التي أبلغت عن توظيفها عامالت إناث (ال تقوم جميع الشركات‬
‫ال عن أسباب اإلستقالة حسب نوع الجنس (لم يقدم جميع المستطلعين مثل هذه البيانات)‪ .‬تم حساب معدل‬ ‫بتوظيف النساء) وقدمت تفصي ً‬
‫الدوران الوظيفي في المجال الصناعي على عينة مختلفة عن تلك التي تم استخدامها في حساب معدل الدوران الوظيفي على أساس نوع‬
‫الجنس‪ .‬للحصول على مزيد من التوضيح‪ ،‬يتم الرجوع للدراسة الكاملة‪.‬‬

‫‪ 24‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫كيف تؤثر ممارسات‬
‫الموارد البشرية على‬ ‫‪4.7‬‬
‫معدل الدوران الوظيفي؟‬

‫تم تقييم خمسة عشر ممارسة من ممارسات الموارد‬

‫البشرية المختلفة‪ ،‬وقد تبين أن معدالت الدوران‬
‫الوظيفي كانت‪:‬‬

‫مقارنة بالشركات التي ال تطبق ما ورد أعاله‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪25‬‬

‫ماذا تستطيع الشركات أن تفعل‬
‫لتخفيض معدل الدوران الوظيفي‬ ‫‪.5‬‬
‫العوامل الرئيسية لالحتفاظ بالموظفين هي‬

‫(‪ )1‬الراتب والمزايا‪،‬‬

‫(‪ )2‬التقدم الوظيفي والتطور المهني‪،‬‬

‫(‪ )3‬بيئة وظروف العمل‪.‬‬

‫يجب زيادة التركيز على‬

‫(‪ )1‬الموظفين الشباب‬

‫(‪ )2‬الموظفين ذوي المهارات المتوسطة‬

‫(‪ )3‬الموظفين خالل السنة األولى من توظيفهم‪.‬‬

‫يتضمن القسم التالي توصيات محددة لمعالجة‬

‫هذه األمور‪.‬‬

‫‪ 26‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫متابعة معدل‬
‫وتكلفة الدوران الوظيفي‬ ‫‪5.1‬‬
‫يعتبر المعدل المرتفع للدوران الوظيفي مؤشرًا مهمًا في إدارة الموارد البشرية‬
‫حيث يشير إلى ضرورة أن تقوم الشركة باالستثمار في ظروف عمل أفضل‪ .‬ومن‬
‫أجل متابعة معدل الدوران الوظيفي‪ ،‬يجب على الشركات‪:‬‬

‫‪1.1‬تحديد معدل الدوران الوظيفي‪ :‬تعطي المتابعة السنوية لمعدل‬

‫الدوران الوظيفي نظرة عامة عالية المستوى بينما تساعد المتابعة‬
‫الفصلية في تحديد اإلتجاهات قصيرة المدى كتحديد الوقت الذي‬
‫ستمر فيه الشركة بتغييرات‪ .‬ويتم حساب معدل الدوران الوظيفي‬
‫من خالل قسمة عدد الموظفين الذين تركوا العمل على معدل‬
‫عدد الموظفين الذين تم توظيفهم على مدار العام نفسه‪.‬‬

‫‪2.2‬قياس معدالت الدوران الوظيفي‪ :‬وفقًا لمستوى‬

‫المهارة‪ ،‬ونوع الجنس‪ ،‬والعمر‬

‫‪3.3‬احتساب كلفة الدوران الوظيفي‪ :‬هناك الكثير من األسباب التي تستدعي‬

‫إدارات الموارد البشرية على محاولة احتساب األرقام المالية الكلية إلى‬
‫تكلفة الدوران الوظيفي‪ .‬إنها غالبًا ما تكون أكثر بكثير مما يدركه أصحاب‬
‫العمل‪ ،‬ألن العديد من التكاليف غير المباشرة يتم إغفالها‪ .‬سيساعد‬
‫حساب تكلفة الدوران الوظيفي في إجراء تحليل التكلفة‪ /‬الفائدة والتي‬
‫تعتبر مفيدة عند تعديل استراتيجيات وأدوات الموارد البشرية مثل‬
‫استراتيجيات االحتفاظ بالموظفين أو مبادرات التطوير لدعم بيئات العمل‪.‬‬
‫يتم الرجوع للملحق رقم ‪ 2‬من هذا الدليل لحساب تكلفة الدوران الوظيفي‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪27‬‬

 ‫تحديد التعويضات والمكافآت‬
‫وفقًا لمبادئ شفافة وجاذبة‬ ‫‪5.2‬‬
‫كشفت الدراسة أن نظام الرواتب والمزايا السيء هو أكثر األسباب شيوعًا للدوران الوظيفي‪ .‬لذلك يتم‬
‫تشجيع الشركات على مراجعة هياكل األجور والسياسات التي تحكم القرارات المتعلقة بالرواتب (راتب السنة‬
‫األولى‪ ،‬زيادة استحقاق األجور‪ ،‬وزيادة األجورعند الترقية فض ً‬
‫ال عن العالوات والمزايا المقدمة) من خالل أخذ ما يلي‬
‫في االعتبار‪:‬‬
‫في وضع خطط للحوافز تجعل الموظفين أكثر‬ ‫• •تطوير استراتجية للتعويضات تتضمن‬
‫رغبة للبقاء في الشركة مع التذكير على أن العدالة‬ ‫طرقًا لتأسيس والحفاظ على نظام تعويضات‬
‫والشفافية أمران ضروريان إلرضاء الموظفين‪.‬‬ ‫عادل والذي يتطابق مع معايير قطاع الصناعة‬
‫بالنسبة لألجور والمزايا‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫• •تصميم أنظمة للحوافز تلبي احتياجات‬
‫القطاعات الفرعية لنفس القطاع الصناعي‪.‬‬
‫الموظفين‪ :‬النظر في تقديم مجموعة من‬
‫يمكن لهذه المعلومات أن تساعد في تطوير‬
‫الدفعات المالية وغيرها من االمتيازات غير النقدية‬
‫سياسات مكافآت وسلم رواتب يؤدي الى‬
‫مثل التأمينات‪ ،‬والمواصالت (عينيًا أو كعالوات)‪،‬‬
‫االحتفاظ بالموظفين بطريقة أفضل‪.‬‬
‫والحوافز المستندة الى األداء‪ ،‬وساعات العمل‬
‫المرنة‪ ،‬إجازة بدالً من ساعات العمل اإلضافي‪،‬‬ ‫• •ضمان العدالة الداخلية‪ :‬إجراء تمرين‬
‫«أيام إجازة خاصة» مثل اإلجازة في حاالت الوفاة‪،‬‬ ‫تقييم وظيفي من أجل تقييم مستويات‬
‫والزواج واألبوة‪ ،‬تخفيضات على منتجات الشركة‬ ‫اإلنصاف في الرواتب بالنسبة للوصف‬
‫ومساعدات مالية مثل القروض أو السلف على‬ ‫الوظيفي‪ ،‬الخبرة‪ ،‬ونوع الجنس ضمن اإلطار‬
‫الرواتب‪ .‬على األرجح يقدر الموظفون هذا ويرون‬ ‫العام للقوى العاملة في الشركة‪.‬‬
‫أن أصحاب العمل يدركون احتياجاتهم األساسية‬
‫• •تضمين نظام للحوافز في استراتيجة‬
‫التي تحسن من التزامهم بمكان العمل‬
‫التعويضات‪ :‬ذكر الموظفون أن الحوافز أحد أكثر‬
‫وتؤدي إلى تحسينات طويلة األمد في األداء‪.‬‬
‫الجوانب التي تدعم االحتفاظ بالموظفين‪ .‬النظر‬

‫‪ 28‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫تعزيز صحة وسالمة‬
‫الموظفين‬ ‫‪5.3‬‬
‫وكشفت الدراسة اإلستطالعية أن ظروف العمل‪ ،‬وتحديدًا ضغط العمل الزائد‪ ،‬كانت من بين أهم أسباب دوران‬
‫الموظفين أصحاب المهارات وذوي المهارات المتوسطة في جميع المحافظات والصناعات‪ .‬وفيما يخص ذلك تم‬
‫اقتراح االجراءات التالية‪:‬‬

‫مراكز اللياقة البدنية ‪ ،‬أو المشاركة في‬
‫تغطية التأمين الصحي للموظفين‪.‬‬
‫• •دعم من اإلدارة العليا‪ :‬تشجيع اإلدارة العليا‬
‫لدعم إدخال تدابير الصحة والسالمة‪.‬‬
‫مرنة لتراعي احتياجات الموظفين خارج العمل‪ ،‬مما‬
‫• •النظر ﻓﻲ اﻋﺘﻤﺎد ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺮﻧﺔ‪ :‬أن‬
‫يشتمل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻣﺮن ضمن ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫الشركة وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن اﻷردﻧﻲ الجديد حول‬
‫ﺳﺎﻋﺎت العمل اﻟﻤﺮﻧﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺎدة ‪.140‬‬
‫• •ضمان االلتزام بلوائح الصحة واﻟﺳﻼﻣﺔ المحلية‬
‫ﻓﻲ مكان العمل‪ :‬التأكد ﻣن ﺗوﻓر ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻌدات‬
‫اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﻣوظﻔﯾن المعنيين بذلك‪.‬‬
‫فهذا إلزامي بموجب قانون العمل األردني‪.‬‬
‫للموظفين داﺧﻞ وﺧﺎرج ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ للبدء‬
‫• •الشفافية والوضوح للمعايير الصحية‪ :‬يجب‬
‫أن يكون الموظفين على دراية بجميع متطلبات‬
‫الصحة والسالمة ذات الصلة‪ ،‬وأن يعرفوا أين‬
‫يجدون المساعدة والمشورة أثناء عملهم‪.‬‬
‫• •إضفاء الصفة المؤسسية على موضوع صحة‬
‫الموظفين ضمن سياسات العمل‪ .‬تطوير‬
‫السياسات التي تحافظ على صحة الموظف‬
‫وسالمته‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬وجود ترتيبات عمل‬
‫يقضي على ظروف العمل الغير مريحة حيثما كان‬
‫ذلك ممكنًا ‪ ،‬ويتجنب وضع الكثير من الضغط‬
‫على الموظفين‪ .‬يمكن التفكير فيما يلي‪:‬‬
‫>السياسات المتعلقة بالصحة ‪ -‬نصوص‬
‫رسمية ‪ /‬غير رسمية تم تصميمها‬
‫للمحافظة أو تحسين صحة الموظف‪.‬‬
‫>اﻟﺒﺮاﻣﺞ المرتبطة ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص‬
‫ﻓﻲ ﺳﻠﻮك ﺻﺤﻲ أو اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ (ﻓﻘﺪان‬
‫اﻟﻮزن ‪ ،‬واﻹﻗﻼع ﻋﻦ اﻟﺘﺪﺧﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺦ)‪.‬‬
‫>دعم األنشطة الصحية‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬دعم عضويات األندية الرياضية و‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪29‬‬

 ‫إنشاء نظام‬
‫إلدارة األداء الوظيفي‬ ‫‪5.4‬‬
‫وكشفت الدراسة أن وجود معايير ومقاييس األداء الوظيفي هي‬
‫أحد الوسائل األكثر تأثيرًا على دوران الموظفين‪ .‬مع األخذ بعين‬
‫االعتبار‪:‬‬

‫• •إدخال إدارة الموارد البشرية المبنية على الكفاءة‪:‬‬

‫تعني إدارة الموارد البشرية المبنية على الكفاءة استخدام‬
‫مفهوم الكفاءة‪ ،‬ونتائج تحليل الكفاءة الرشاد وتحسين‬
‫عمليات إدارة األداء الوظيفي‪ ،‬التوظيف واالختيار وتطوير‬
‫الموظفين‪ ،‬والتقدم الوظيفي‪ ،‬ومكافأة الموظفين‪.‬‬

‫• •تمكين المشرفين من التدريب‪ :‬يجب على المشرفين‬

‫والمديرين دعم تطوير الموظفين من خالل التدريب المقترن‬
‫بخطط التنمية‪ .‬ويعد التدريب واحدًا من أهم عمليات‬
‫الموارد البشرية‪ .‬وغال ًبا ما يرتبط ذلك ببيئة عمل أفضل‪،‬‬
‫ورضا الموظفين واالحتفاظ بهم‪ ،‬وعالقة عمل صحية‪.‬‬

‫‪ 30‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫تبني برنامج اإلدماج الوظيفي‬ ‫‪5.5‬‬
‫يمكن لبرنامج اإلدماج الوظيفي المتكامل أن يعمل‬
‫بشكل كبير على االحتفاظ بالموظفين الجدد‪ .‬إن‬
‫اإلدماج الوظيفي هو عملية مستمرة تبدأ بتحديد‬
‫المنصب الذي يجب شغله‪ ،‬وما بعد األيام األولى‬
‫للموظفين الجدد في الوظيفة‪ .‬وبالتالي يجب أن‬
‫تغطي عملية ااإلدماج الوظيفي المجاالت األربعة‬
‫التالية‪:‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪31‬‬

 ‫المرحلة الثانية‪ :‬الترحيب‬ ‫المرحلة األولى‪ :‬التجهيز‬
‫• •األخذ بعين االعتبار تنظيم حفل ترحيبي في‬ ‫• •تحديد المواهب والمؤهالت والكفاءات التي‬
‫اليوم األول للموظفين الجدد‪ :‬على سبيل‬ ‫يحتاجها الشخص الستيفاء متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫المثال‪ .‬تقديم هدية للموظفين الجدد؛ تزويدهم‬
‫• •وضع معايير اختيار موحدة ومالئمة بحيث تحدد‬
‫بقائمة األسئلة المتكررة حول الشركة‪ ،‬والقواعد‬
‫مجموعة الصفات المطلوبة (مثل القدرة على أداء‬
‫المتبعة بالشركة‪ ،‬المكتوبة و «غير المكتوبة»‪،‬‬
‫العمل‪ ،‬والدافع‪ ،‬والذكاء‪ ،‬واالجتهاد‪ ،‬واالستقرار)‪.‬‬
‫وأسماء األشخاص وأرقام هواتفهم لالتصال‬
‫بهم في حالة وجود أسئلة أو حاالت طوارئ‪.‬‬ ‫• •تخصيص ميزانية مناسبة ومتاحة لالدماج‬
‫الوظيفي‪ ،‬وتحديد المسؤوليات الفردية‪،‬‬
‫• •عمل جولة في الشركة لجميع الموظفين الجدد‪.‬‬
‫وإعداد قائمة تفقدية لالدماج الوظيفي‪.‬‬
‫• •إعداد بيئة العمل‪ :‬التأكد من أن الموظفين‬
‫• •تطوير حزمة المعلومات الموحدة (أو محددة‬
‫الجدد لديهم كل ما يحتاجونه للقيام بعملهم‪،‬‬
‫الهدف)‪ .‬بحيث تكون جاهزة ليتم إرسالها‬
‫أي بطاقة الدوام‪ ،‬وبطاقات العمل‪ ،‬وحسابات‬
‫عبر البريد اإللكتروني مسبقً ا إلى األشخاص‬
‫البريد اإللكتروني ‪ ،‬والولوج الى شبكة‬
‫الذين على وشك االنضمام إلى الشركة بحيث‬
‫اإلتصال الداخلية الخاصة بالشركة‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫تحتوي على كافة المعلومات التي يحتاجونها‬
‫• •توضيح توقعات اإلدارة من المهام‬ ‫في األيام القليلة األولى‪ .‬كما يجب أن تتضمن‬
‫والمسؤوليات المطلوبة من الوظيفة‪.‬‬ ‫الحزمة أيضًا «النظير للموظف في برنامج اإلدماج‬
‫الوظيفي» والمشرف عليهم لإلتصال بهم‬
‫• •تقديم خطط التدريب األولية‪.‬‬
‫في حال وجود أية أسئلة أو استفسارات‪.‬‬

‫‪ 32‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫المرحلة الرابعة‪ :‬ما بعد التعيين‬ ‫المرحلة الثالثة‪ :‬التثبيت‬
‫• •تطوير مسارات التعلم للموظفين باتباع‬ ‫• •تحديد انجازات مرحلية واقعية يمكن‬
‫أفضل الممارسات‪ :‬البحث عن مساعدة‬ ‫تحقيقها خالل فترة التجربة‪.‬‬
‫طرف ثالث و‪ /‬أو بناء قدرات موظفي الموارد‬
‫• •تقديم المالحظات بشكل منتظم‪ .‬يجب تشجيع‬
‫البشرية لتطوير مسارات التعلم‪.‬‬
‫الموظفين الجدد على طلب الحصول على‬
‫• •وجود خطط تطوير فردية‪ :‬دعم المديرين‬ ‫المالحظات على أدائهم بانتظام‪ .‬كما ينبغي‬
‫والموظفين في إعداد خطط تطوير‬ ‫تقديم المالحظات حول نقاط محددة مسبقًا‪:‬‬
‫فردية تكون مناسبة لكل موظف‪.‬‬ ‫أي بعد أسبوعين من اليوم األول في العمل‪،‬‬
‫وبعد شهر واحد‪ ،‬وبعد شهرين ‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫• •التحفيز من الداخل كلما كان ذلك ممكنًا‪،‬‬
‫وتقديم فرص التطوير المهني والتوجيه‪.‬‬ ‫• •سماع تقييمات الموظفين الجدد حول‬
‫تشجيع تطوير مهارات جديدة‪ ،‬ويمكن القيام بذلك‬ ‫كيفية سير عملية اإلدماج الوظيفي‪.‬‬
‫عن طريق توفير التدريب العام‪ ،‬والتدريب في مكان‬
‫• •توفير طريقة للموظفين الجدد لتبادل‬
‫العمل‪ ،‬اإلرشاد والتوجيه‪ ،‬أو حتى من خالل التعليم‬
‫الخبرات‪ .‬يمكن أن تكون هذه الطرق‬
‫المستمر‪ ،‬أو تسديد الرسوم الدراسية‪ ،‬أو تدريب‬
‫رسمية‪ ،‬مثل المناسبات االجتماعية‪ ،‬أو أقل‬
‫الموظفين في مجاالت أخرى ذات اهتمام للشركة‬
‫رسمية‪ ،‬مثل غرف الدردشة عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫• •تقديم التدريب وأنشطة بناء القدرات إلشراك‬

‫نصيحة‪ :‬لجيل األلفية؛‬
‫الموظفين الجدد‪ ،‬وهناك عدة نواحي مثل لعب‬
‫>خذ بعين االعتبار تحديد موظف‬
‫األدوار‪ ،‬التدريب في مكان العمل‪ ،‬وفهم التسلسل‬
‫مماثل في العمر من قسم الموارد‬
‫الوظيفي بالنسبة التخاذ القرارات‪ ،‬وردود الفعل‬
‫البشرية لدعم الموظفين الجدد‬
‫النهائية بعد فترة التجربة المحددة مسبقًا‪.‬‬
‫خالل «برنامج اإلدماج الوظيفي»‪.‬‬
‫>اﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋل ﻏﯾر ﺗﻘﻟﯾدﯾﺔ ﻣﺛل وﺳﺎﺋل‬ ‫• •إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻟﺔ نهائية للمراﺟﻌﺔ عندما‬
‫التواصل اإلجتماعي والتوصيات و «تصوير‬ ‫ينتهي الموظفون ﻣن فترة التجربة‪.‬‬
‫اﻟﻔﯾدﯾو الذاتي» ﻟﺗﻘدﯾم الموظفين الجدد‬
‫(الشباب) للجميع ﻓﻲ مكان اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪33‬‬

‫تعزيز عالقات العمل‬
‫والروابط االجتماعية‬ ‫‪5.6‬‬
‫شيوعا الذي قدمه‬
‫ً‬ ‫كان االقتراح الثاني األكثر‬
‫الموظفون لتقليل معدل دوران الموظفين هو‬
‫تحسين بيئة العمل الثقافية واالجتماعية (وقد كان‬
‫شيوعا)‪.‬‬
‫ً‬ ‫تحسين الرواتب ونظام المكافآت هو األكثر‬
‫وشمل ذلك الثقة واالحترام المتبادلين‪ ،‬وثقافة‬
‫العمل الجماعي في مكان العمل‪ ،‬وعالقات العمل‬
‫الصحية مع المشرفين وزمالء العمل‪ ،‬والبيئة الودية‪،‬‬
‫واألنشطة االجتماعية‪.‬‬

‫‪ 34‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫تتضمن اإلجراءات المقترحة لتحسين عالقات العمل ما يلي‪:‬‬
‫• •معاملة الموظفين كأنهم أصحاب مصلحة‪.‬‬
‫االعتماد على توافق اآلراء والتعاون بدالً من‬
‫السيطرة والضغط‪ .‬التركيز على توفير فرص‬
‫التعلم والتطوير والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫• •االستماع إلى الموظفين‪ .‬أخذ مالحظاتهم‬
‫حول كيفية إدارة وظائفهم بعين االعتبار‪،‬‬
‫وبمساعدة المشرفين عليهم‪.‬‬
‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪35‬‬
‫• •توزيع استبيان للحصول على مالحظات‬
‫الموظفين حول جميع جوانب عالقة العمل‪.‬‬
‫وينبغي أن يشمل ذلك ثقافة الشركة‪ ،‬واندماج‬
‫الموظفين الجدد ضمن فرقهم الجديدة‬
‫والفرق األخرى‪ ،‬وعالقة المشرف بالموظفين‪،‬‬
‫والعالقات مع الزمالء في الدوائر واألقسام‬
‫األخرى‪ .‬واتخاذ إجراءات وفقا لنتائج المسح!‬
‫• •إجراء مقابالت إنتهاء الخدمة للموظفين‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺳﺑب تركهم العمل‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﺳﺎﺋل التي ينبغي معالجتها‪.‬‬
 ‫الملحق ‪1‬‬

‫التعريف‬ ‫المصطلح‬

‫الدوران الوظيفي دوران الموظفين ( ُيعرف أحيانًا باسم «تناقص الموظفين») هو معدل ترك األشخاص‬
‫لشركة ما (أرمسترونغ‪.)2014 ،‬‬

‫معدل الدوران الوظيفي هو عدد «الموظفين المغادرين» كنسبة مئوية مقارنة‬

‫بمجموع الموظفين الذين تم تعيينهم‪ .‬المعادلة التقليدية لقياس معدل الدوران‬
‫الوظيفي هي‪:‬‬

‫واحدا)‬
‫ً‬ ‫معدل الدوران عدد الموظفين المغادرين في فترة محددة (عادة ما يكون ً‬
‫عاما‬
‫‪%100 X‬‬ ‫الوظيفي‬
‫متوسط عدد الموظفين خالل الفترة نفسها‬

‫(أرمسترونغ‪.)2011 ،‬‬

‫جميع معدالت الدوران الوظيفي المقدمة في هذه الدراسة هي معدالت سنوية‪.‬‬

‫التعويض هو المبلغ اإلجمالي للتعويضات النقدية وغير النقدية المقدمة‬

‫تعويضات للموظف من قبل صاحب العمل مقابل العمل المنجز‪ .‬وهو عبارة عن مجموع‬
‫قيمة الراتب والمكافآت والمزايا والبدالت والعمل اإلضافي واإلجازات وأي زيادة‬
‫أخرى قد يتلقاها الموظف )مثل الوجبات والفعاليات المجانية (‪.)PKF‬‬

‫الحوافز والمكافآت الحوافز والمكافآت على أساس الجدارة هي تعويضات نقدية وغير نقدية تمنح‬
‫على أساس الجدارة للموظفين والتي عاد ًة ما ترتبط بأدائهم‪ ،‬مثل تحقيق األهداف (‪.)PKF‬‬

‫مجموع المكافآت الممنوحة للموظف‪ ،‬باإلضافة إلى األجر المعتاد‪ ،‬عاد ًة ما تعطى‬
‫المكافآت تقديرًا للعمل المنجز ‪ ،‬وطول مدة الخدمة ‪ ،‬واألداء الجيد (‪Entrepreneur Small‬‬
‫‪.)Business Encyclopaedia ، www.entrepreneur.com‬‬

‫‪ 36‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫التعريف‬ ‫المصطلح‬

‫الدوران الوظيفي‬
‫تشير إلى اختيار الموظف إلنهاء ارتباطه بالشركة ‪ /‬تقديم االستقالة (‪.)PKF‬‬
‫الطوعي‬
‫الدوران الوظيفي‬
‫تشير إلى اختيار صاحب العمل إنهاء ارتباط الموظف بالشركة (‪.)PKF‬‬
‫الغير طوعي‬

‫يقوم العاملين ذوي المهارات المتوسطة بالعمل البدني الروتيني الذي يتطلب‬
‫جزءا ضيقً ا من مهام العمل‪ ،‬أو المهام التي‬
‫ً‬ ‫مهارات عملية ومعلومات تغطي‬
‫العاملين ذوي تتضمن مهام روتينية تتطلب استخدام أدوات يدوية محدودة وجهد عضلي‪.‬‬
‫المهارات المتوسطة يمكن اكتساب هذه المهارات إما من خالل فترة قصيرة من التدريب‪ ،‬أو التعلم‬
‫الذاتي‪ ،‬أو التدريب في الموقع‪ .‬ومن بين الوظائف المصنفة في هذه الفئة‪:‬‬
‫المساعدين الفنيين (مثل مساعد فني كهربائي)‪ ،‬وموظفي المستودعات ‪،‬‬
‫وموظفي التعبئة (التصنيف العربي المعياري للمهن ‪.)2008 ،‬‬

‫العاملين ذوي الموظفين الذين تتطلب وظائفهم المهارات العلمية والتقنية‪ .‬يحتاج األفراد الذين‬
‫المهارات العالية يعملون في هذه الفئة في الغالب إلى مرحلة التعليم بعد الثانوية أو مستوى‬
‫(الفنيين) كلية المجتمع أو ما يعادله‪ .‬من بين الوظائف المصنفة في هذه الفئة‪ :‬فني‬
‫كهربائي‪ ،‬رسام معماري ‪ ،‬إلخ‪( .‬التصنيف العربي المعياري للمهن‪.)2008 ،‬‬

‫عمال الطبقة الكادحة من خالل العمل البدني‪ ،‬وتتميز بشكل عام‬‫يتم تعريف ّ‬
‫بمستوى ثابت في الهرم الوظيفي (عادة في المواقع الدنيا من الهرم الوظيفي)‬
‫عمال الطبقة ويتم إدارتهم من قبل المشرفين أو الضوابط الميكانيكية (‪، 2003 Ansberry‬‬
‫الكادحة المذكورة في ‪ Lucas‬و ‪ .)2004 Buzzanell‬وفي هذا الدليل اشير بعمالة الطبقة‬
‫الكادحة باستخدام مصطلح العاملين ذوي المهارات المتوسطة و العاملين ذوي‬
‫المهارات العالية (الفنيين)‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪37‬‬

 ‫التعريف‬ ‫المصطلح‬

‫موظفي المكاتب الموظفين الذين يؤدون أعمال مهنية أو إدارية (‪.)2003 ، .Van et al‬‬

‫مدة العمل يتم قياس مدة العمل عادة عن طريق قياس طول المدة التي قضاها الموظف مع‬
‫صاحب العمل الحالي (‪.)2011 ،Armstrong‬‬

‫تقييم العمل هو عملية منظمة لتحديد القيمة النسبية أو حجم الوظائف داخل‬
‫تقييم العمل الشركة من أجل تثبيت النسب الداخلية وتوفير أساس لتصميم هيكل يتسم‬
‫بعدالة األجور‪ /‬التعويضات وفقًا للرتب الوظيفية (‪.)2011 ،Armstrong‬‬

‫تشير ظروف العمل إلى بيئة العمل وجميع الظروف الحالية التي تؤثر على العمال‬
‫ظروف العمل في مكان العمل بما في ذلك ساعات العمل واألعباء الوظيفية وطبيعة العمل‬
‫ومتطلباته‪)PKF( .‬‬

‫‪ 38‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫الملحق الثاني‪ :‬حاسبة تكلفة الدوران الوظيفي‬
‫دينار أردني (‪)JD‬‬ ‫بند التكلفة‬

‫تكاليف نهاية الخدمة‬

‫تكاليف األعمال اإلدارية المتعلقة بإنهاء خدمات الموظف‬

‫تكاليف الوقت المصروف على إجراء مقابلة انتهاء الخدمة للموظف‬

‫مدفوعات نهاية الخدمة (الفصل من العمل‪ ،‬رصيد اإلجازات السنوية المستحقة‪ ،‬أخرى)‬

‫تكاليف الوظيفة الشاغرة‬

‫تكاليف العمل اإلضافي أو المساعدة المؤقتة لتغطية النقص في العمالة‬

‫تكاليف تعيين موظفين جدد‬

‫تكاليف اإلعالن عن الشواغر‬

‫تكاليف عملية إجراء المقابالت (الوقت المصروف من قبل اإلدارة‪ ،‬والموارد البشرية‪،‬‬
‫والموظفين المعنيين)‪ ،‬فحص السير الذتية‪ ،‬اإلتصال هاتفيًا مع المرشحين‪ ،‬المقابالت‬
‫األولية‪ ،‬مقابالت مع فريق العمل‪ ،‬إعداد العرض‪ ،‬تقديم العرض القابل للتفاوض‬
‫تكاليف إجراء امتحانات الكفاءة‪ ،‬واإلختبارات الطبية‪ ،‬والشيكات اإلئتمانية‬

‫زيادة الراتب‪ /‬المزايا (مقارنة بالموظف السابق)‬

‫تكاليف بطاقات العمل‪ ،‬وشارة اإلسم‪ ،‬والزي الموحد ‪...‬الخ‬

‫تكاليف البرنامج التعريفي‬

‫الوقت المطلوب لتعريف الموظفين الجدد بالشركة وأعمالها (ثالث ساعات كحد أدنى)‬

‫األجر المدفوع للموظفين الجدد خالل فترة البرنامج التعريفي‬

‫تكاليف التدريب‬
‫إجمالي التكاليف‬
‫المرجع‪PKF Human Resource Consulting :‬‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪39‬‬

 ‫الملحق الثالث‪:‬‬
‫عناصر أساسية في‬
‫«مجموعة أدوات‬
‫اإلدماج الوظيفي»‬

‫‪ 40‬دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي‬

 ‫الملحق الرابع‪ :‬المراجع‬

‫ •‪ .)2011( Armstrong, M.‬كتيب ارمسترونغ‬

‫لممارسة إدارة الموارد البشرية الطبعة الحادية‬
‫عشر‪ .‬صفحة كوغان‪ :‬لندن و فيالدلفيا‪.‬‬

‫ •‪ .)2018( ،Catalyst‬نظرة عامة سريعة‪:‬‬

‫الدوران الوظيفي واالحتفاظ بالموظفين‪.‬‬

‫ •‪ .)2001( .Curtis، S.، & Wright، D‬االحتفاظ‬

‫بالموظفين ‪ -‬المسار السريع لاللتزام‪ .‬أخبار األبحاث‬
‫اإلدارية‪.283756441 :doi .60-56 ، )9/8( 24 .‬‬

‫• •المؤسسة األلمانية للتعاون الدولي ‪/‬غرفة‬

‫صناعة عمان‪« .2018 ،‬تقييم الدوران الوظيفي‬
‫في القطاع الصناعي في األردن»‪.‬‬

‫ •‪ .)2011( ، .Jadayil, W‬العوامل الرئيسية‬

‫التي تسبب دوران العاملين في القطاع‬
‫الصناعي في األردن‪ .‬المجلة األردنية‬
‫للهندسة الميكانيكية والصناعية‬

‫دليل الموارد البشرية للحد من الدوران الوظيفي ‪41‬‬

 ‫حقوق النشر والتأليف‬

‫غرفة صناعة عمان‬ ‫نيابة عن الوزارة االتحادية للتعاون االقتصادي والتنمية‬

‫جبل عمان‪ ،‬الدوار الثاني‬ ‫(‪)BMZ‬‬

‫شارع الكلية العلمية اإلسالمية‪ ،‬مبنى رقم ‪33‬‬ ‫الوزارة االتحادية األلمانية للتعاون االقتصادي والتنمية (‪)GIZ‬‬

‫صندوق بريد‪ 1800 :‬عمان ‪ 11118‬األردن‬ ‫مجمع العمل‪ ،‬المكاتب المسجلة في بون وإشبورن ‪ ،‬ألمانيا‬

‫هاتف ‪+96264643001 :‬‬ ‫هاتف‪ +49 (0) 228 4460-0 :‬بون‬

‫موبايل‪+962795202164 :‬‬ ‫هاتف‪ +49 (0) 619679-0 :‬إشبورن‬

‫فاكس‪+96264647852 :‬‬ ‫مكتب المؤسسة األلمانية للتعاون الدولي في األردن‬

‫البريد اإللكتروني‪aci@aci.org.jo :‬‬ ‫الخماش‪ 13 ،‬الصويفية‬

‫ّ‬ ‫شارع محمد بسيم‬

‫‪www.aci.org.jo‬‬ ‫عمان ‪ – 11190‬األردن‬

‫هاتف‪(+962) 06-586 8090 :‬‬
‫فاكس‪(+962) 06-581 9863 :‬‬
‫البريد اإللكتروني‪giz-jordanien@giz.de :‬‬
‫‪www.giz.de‬‬