Business Dynamics 4std

Machine Translated by Google
ĐỘNG LỰC KINH DOANH
Nguyễn Thu Trâm, MA
Khoa Quản trị Kinh doanh

Học viện Ngân hàng Việt Nam
Ý nghĩa của chủ đề
v Đối phó hiệu quả với thế giới đang thay đổi trong kỷ nguyên số hóa
v Xác định các thành phần chính của môi trường bên ngoài
v Hiểu được đặc điểm của môi trường bên ngoài (VUCA)
v Nhận biết tác động của môi trường bên ngoài đến tổ chức
v Áp dụng khoa học phức hợp vào kinh doanh
v Xây dựng Ma trận EFE để cung cấp bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh
tình huống
v Sử dụng kết quả phân tích bên ngoài để xây dựng chiến lược.
Bản quyền ©2017 Pearson Education, Limited 7-2

Mục tiêu học tập

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể làm được những việc sau:
v LO1: Phân tích các thành phần bên ngoài quan trọng cần được kiểm tra khi xây dựng chiến lược
và giải thích vai trò của việc đánh giá môi trường bên ngoài trong việc xây dựng chiến lược.
v LO2: Tìm hiểu bản chất và động thái của môi trường bên ngoài để xác định
phong cách quản lý và cơ cấu tổ chức phù hợp.
v LO3: Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) làm cơ sở cho chiến lược
công thức
v LO4: Nhận thức thị trường như một hệ thống phức tạp và giải thích các hành vi của nó bằng cách sử dụng các
thuộc tính của các hệ thống phức tạp bao gồm sự xuất hiện, sự phụ thuộc lẫn nhau, khả năng tự
tổ chức, các quy tắc tương tác đơn giản, sự đa dạng cần thiết và hiệu ứng cánh bướm.
v LO5: Thiết kế mô hình kinh doanh sử dụng nguyên tắc Khoa học phức tạp.
7-3
Nội dung
v Chương 1: Vai trò của đánh giá môi trường bên ngoài
v Chương 2: Các thành phần chính của môi trường bên ngoài
v Chương 3: Đặc điểm của môi trường bên ngoài (VUCA)
v Chương 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
v Chương 5: Khoa học phức tạp trong kinh doanh
v Chương 6: Xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp

Đánh giá môn học
v Đi học và tham gia lớp học : 10%
Tham dự (8pt), Tham gia (4 lần - 2pt)
v 01 bài kiểm tra giữa kỳ: 20%
v 01 thuyết trình (làm việc nhóm): 20%
v Thi cuối khóa: 50%

Trình bày (làm việc nhóm)
v 5 - 6 nhóm 5 học sinh
v Nội dung: phân tích các vấn đề đưa ra về động lực kinh doanh, chẳng hạn như các vấn đề bên ngoài
đánh giá môi trường, đặc điểm môi trường bên ngoài của một thực tế
công ty, sử dụng Ma trận EFE để xây dựng chiến lược cho một công ty nhất định, thiết kế
mô hình kinh doanh cho một công ty nhất định sử dụng các nguyên tắc khoa học phức tạp,
vân vân.
v Thời gian: 15 phút - 20 phút. thuyết trình, 10 phút Hỏi đáp
v Tiêu chí: Thực tế, logic, phân tích sâu sắc và có đạo đức
v Đánh giá: nội dung (5pt), Hỏi đáp (2pt), thuyết trình (2pt), slide (1pt)
Tài nguyên khóa học
v Sách giáo khoa cốt lõi:
David, FR, & David, F. R (2020), Quản lý chiến lược:
Phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh, các khái niệm và trường hợp
(tái bản lần thứ 17), Pearson.
v Các nguồn lực khác:
Case Study và bài viết do giảng viên giao

Hỏi đáp
vQ&Đ
vHình thức nhóm

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
v 1.1. Định nghĩa đánh giá môi trường bên ngoài
v 1.2. Vai trò của đánh giá môi trường bên ngoài
v 1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài
v 1.4. Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài

1.1. Định nghĩa đánh giá môi trường bên ngoài
v Còn gọi là quét môi trường hay công nghiệp
Phân tích
v Các hoạt động tập trung vào việc xác định và đánh giá
các xu hướng và sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát
của một công ty. vNó tiết lộ những cơ hội và mối đe dọa
chính mà tổ chức đang phải đối mặt để các nhà quản lý
có thể xây dựng chiến lược tận dụng các cơ hội và
tránh hoặc giảm thiểu tác động của các mối đe dọa
1.2. Vai trò của đánh giá môi trường bên ngoài
v Tôi sẽ kể cho bạn nghe những câu chuyện về...
7-11
v Tôi sẽ kể cho bạn nghe những câu chuyện về...

Những câu chuyện này làm gì (cả thành công hay thất bại)
có điểm chung?
7-13
v Việc đánh giá môi trường bên ngoài nhằm mục đích xác định
các biến chính đưa ra phản hồi có thể thực hiện được
v Các công ty phải có khả năng phản ứng một cách tấn công hoặc phòng thủ
trước các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lược tận dụng các cơ hội
bên ngoài hoặc giảm thiểu tác động của các mối đe dọa tiềm ẩn. v Quan
trọng hơn với ngày càng phức
tạp
và môi trường thay đổi nhanh chóng
Ø Làm việc nhóm: Hãy phân tích trường hợp thành công hay thất bại trong việc thích ứng với
đánh giá môi trường bên ngoài (10 phút thảo luận, 3 phút.
bài thuyết trình)

7-14
Công ty cần phân tích những gì ở bên ngoài?
đánh giá môi trường?
7-15
1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài
• Thu thập thông tin cạnh tranh

1
• Cuộc họp của các nhà quản lý để tiếp thu và

2 đánh giá thông tin
• Tổng hợp danh sách ưu tiên của bên ngoài

3 các nhân tố

Bước 1. Thu thập thông tin cạnh tranh
Hãy phân tích các xu hướng sau ảnh hưởng đến công ty như thế nào?
1. Tỷ giá USD/ VNĐ ngày càng tăng.
2. Mọi người quan tâm nhiều hơn đến môi trường
các vấn đề.
3. Ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia lao động
lực lượng.
=> Kết luận của bạn là gì?

7-18
Nguồn thông tin bên ngoài
Nguồn chưa công bố Nguồn đã xuất bản
- khảo sát khách hàng - - tạp chí, tạp chí, báo cáo định kỳ -
nghiên cứu thị trường tài liệu chính phủ, ngành https://valoma.vn/
- phát biểu tại các cuộc họp chuyên môn và tai-lieu/ - tóm tắt, sách, thư mục
cổ đông - Chương trình truyền - báo và cẩm nang
hình - phỏng vấn - trò

chuyện với các
bên liên quan

Nguồn thông tin bên ngoài: Một số website
- Kinh doanh (New York Times)
- Bloomberg
- Luồng dữ liệu của Thomson Reuters
- Các tổ chức: WB, UN, IMF, ADB, WTO, OECD
- Điều tra dân số Hoa Kỳ
- Tổng cục Thống kê Việt Nam: https://www.gso.gov.vn/
- VnEconomy
- Diễn đàn kinh tế Việt Nam
=> Đảm bảo thông tin đó đáng tin cậy và đáng tin cậy => quan trọng
Suy nghĩ
Bước 2. Họp lãnh đạo để tiếp thu và đánh giá

thông tin
Cố gắng tránh “voi trong phòng” hay “suy nghĩ tập
thể” https://www.youtube.com/watch?v=N7cR2gArCFE
Bước 3. Tổng hợp danh sách ưu tiên các yếu tố bên ngoài
- Xếp hạng các yếu tố được xác định, từ 1 (đối với cơ hội quan trọng nhất/
mối đe dọa) đến 20 (đối với cơ hội/mối đe dọa ít quan trọng nhất).
- Thay vì xếp hạng các yếu tố, người quản lý có thể chỉ cần đánh dấu bằng
“10 yếu tố hàng đầu” quan trọng nhất của họ.
- Tổng hợp thứ hạng, hoặc số dấu tích, danh sách ưu tiên
yếu tố được bộc lộ.
- Ưu tiên hóa là hoàn toàn cần thiết trong hoạch định chiến lược vì không
tổ chức có thể làm mọi thứ có lợi cho công ty; khó
sự lựa chọn trong số những lựa chọn tốt phải được thực hiện.
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
Nếu bạn muốn ra mắt sản phẩm sữa mới dành cho giới trẻ
các em, làm sao các em có thể dự báo được?

1.4. Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài
v Một số công cụ đánh giá môi trường bên ngoài
- Giả định: Ước tính hiện tại tốt nhất về tác động của các yếu tố bên
ngoài chính mà nhà quản lý có rất ít quyền kiểm soát, nếu có, nhưng có
thể gây tác động đáng kể đến hiệu suất hoặc khả năng đạt được kết quả
mong muốn - Dự báo: giả định có căn cứ về các xu hướng và sự
kiện trong tương lai . Không có dự báo nào là hoàn hảo.
- Phần mềm phân tích kinh doanh: có thể được sử dụng để khai thác khối
lượng dữ liệu khổng lồ, giúp nhà điều hành đưa ra quyết định

v PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
Có rất nhiều phương pháp dự báo tùy thuộc vào nhu cầu của người ra quyết
định. Đây có thể là
được phân loại theo hai cách:
1. Phương pháp quan điểm và phán đoán hoặc phương pháp định tính
2. Phương pháp dự báo chuỗi thời gian hoặc định lượng

v CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH GIÁC
Các phương pháp dự báo khác nhau dành cho dữ liệu định lượng
dự báo: - Mô
hình chuỗi thời gian: Cách tiếp cận ngây thơ, Đường trung bình động,
Làm mịn theo cấp số nhân, dự đoán xu hướng
Ví dụ. doanh số hàng tuần của Nike Air Jordans, thu nhập hàng quý
báo cáo về cổ phiếu của Microsoft, v.v.
- Mô hình kết hợp: Hồi quy tuyến tính

v CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH GIÁC

v CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO CHẤT LƯỢNG
- BAN GIẢI QUYẾT Ý KIẾN ĐIỀU HÀNH: Ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc nhà quản lý
cấp cao, thường kết hợp với các mô hình thống kê, được tổng hợp để đưa ra ước tính
về nhu cầu
- PHƯƠNG PHÁP DELPHI: Bao gồm một nhóm từ 5 đến 10 chuyên gia sẽ đưa ra dự báo
thực tế. Những người được hỏi là một nhóm người, thường ở những nơi khác nhau,
những phán đoán của họ được đánh giá cao. Họ cung cấp thông tin đầu vào cho những
người ra quyết định trước khi đưa ra dự báo.

v CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO CHẤT LƯỢNG
- KHẢO SÁT THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG: Phương pháp này sử dụng
ý kiến đóng góp từ khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng về
kế hoạch mua hàng trong tương lai. Nó có thể giúp ích không chỉ trong việc chuẩn bị một
dự báo mà còn trong việc cải tiến việc thiết kế và lập kế hoạch sản phẩm
cho một sản phẩm mới.
- LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TỔNG HỢP: Mỗi nhân viên bán hàng
ước tính doanh số bán hàng sẽ đạt được trong khu vực của mình. Các
dự báo sau đó được xem xét lại để đảm bảo rằng chúng
thực tế. Sau đó chúng được kết hợp ở cấp huyện và quốc gia
mức độ để đạt được một dự báo tổng thể.

vPhần mềm phân tích kinh doanh
- Sử dụng phần mềm để khai thác khối lượng dữ liệu khổng lồ giúp giám đốc
điều hành đưa ra quyết định
- Đôi khi được gọi là phân tích dự đoán, học máy hoặc khai thác
dữ liệu, phần mềm này cho phép nhà nghiên cứu đánh giá và sử
dụng kinh nghiệm tổng hợp của tổ chức, đây là tài sản chiến
lược vô giá cho
một công ty.
Facebook theo dõi dữ liệu của bạn
như thế nào? https://www.youtube.com/watch?v=JAO_3EvD3DY
7-30
CHƯƠNG 2.
NHỮNG YẾU TỐ CHÍNH CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
v 2.1. Các yếu tố cấp vĩ mô
v 2.2. Yếu tố công nghiệp
v 2.3. Nguồn thông tin phân tích nhân tố bên ngoài
v 2.4. Kết quả phân tích nhân tố bên ngoài

CHƯƠNG 2.
NHỮNG YẾU TỐ CHÍNH CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
HOẠT ĐỘNG KHỞI ĐỘNG
Mỗi nhóm chọn 2 học sinh. Người ta sẽ giải thích từ
(không cần nói trực tiếp), người ta sẽ đoán
7-32
2.1. Các yếu tố bên ngoài ở cấp độ vĩ mô
Các yếu tố bên ngoài ở cấp độ vĩ mô có thể được chia thành các
Thể loại:
1. lực lượng kinh tế
2. lực lượng xã hội, văn hóa, nhân khẩu học
3. lực lượng môi trường tự nhiên
4. lực lượng chính trị, chính phủ và pháp lý
5. lực lượng công nghệ
7-33
Lực lượng kinh tế
v Chuyển sang nền kinh tế dịch v Chênh lệch thu nhập theo vùng và
nhóm người tiêu dùng
vụ v Khả năng cung cấp tín
v Biến động giá cả v Điều
dụng v Mức thu nhập khả dụng v Xu
kiện kinh tế nước ngoài
hướng chi tiêu của người dân v Lãi suất
v Tỷ lệ lạm phát v v Chính sách tài chính và tiền tệ v Xu hướng
Xu hướng GDP v Mô thị trường chứng khoán v Biến động
hình tiêu dùng v thuế suất theo quốc gia và tiểu bang
Xu hướng thất nghiệp v Giá

v Cộng đồng kinh tế châu Âu
trị của đồng đô la v Các yếu Chính sách
tố xuất/nhập khẩu v Nhu (EEC) v Tổ chức Dầu khí
Chính sách của các nước xuất khẩu (OPEC)
cầu thay đổi đối với các
v ...
ngành khác nhau hàng hóa và dịch vụ
Ví dụ: Ưu điểm của đồng VNĐ mạnh
1. Dẫn đến xuất khẩu giảm 2.
Dẫn đến nhập khẩu cao hơn 3. Làm
cho hàng hóa VN trở nên đắt đỏ đối với người tiêu dùng nước
ngoài 4. Giúp giữ lạm phát ở mức
thấp 5. Cho phép các doanh nghiệp VN mua nguyên liệu thô với giá rẻ từ các nước khác
Quốc gia
6. Cho phép VN trả nợ tốt hơn
7. Thúc đẩy đầu tư nước ngoài 8.
Khuyến khích người Việt đi du lịch nước ngoài 9. Khuyến
khích người Việt tiêu tiền vì có thể mua
nhiều hơn cho tiền của họ

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
Bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam
Năm 2014, McDonald muốn mở
100 cửa hàng trong 10 năm Tuy nhiên,
hiện tại họ đã có khoảng
17 cửa hàng. Lý do là gì
sự thất bại của M cDo naldin
Việt Nam?
https://www.youtube.com/watch?v=l9pthhpd7So
Các lực lượng xã hội, văn hóa, nhân khẩu học chủ chốt
v Thay đổi dân số theo chủng tộc, độ v Thái độ đối với việc
tuổi và khu vực địa lý v Thay nghỉ hưu v
đổi khu vực về thị hiếu và sở thích v Thái độ đối với chất lượng sản phẩm
Số cuộc hôn
v Thái
nhân v Số vụ ly hôn v Số
độ đối với dịch vụ khách hàng v Thái
sinh v Số người chết v
độ đối
Nhập cư và di cư
với người nước ngoài v Các chương
trình xã
giá hội v Vấn đề trách nhiệm
v Các chương trình an sinh xã hội v xã hội v Phong tục tập quán v
Tỷ lệ tuổi thọ v Thu nhập bình
quân đầu người v Mức độ phổ ...
biến của phương tiện truyền thông xã hội

Ví dụ - Thất bại hài hước

Lực lượng môi trường tự nhiên
vKhí hậu, thời tiết (thay đổi)
vTiết kiệm năng lượng vBảo
tồn hệ sinh thái vKiểm soát ô

nhiễm vThái độ đối với
bảo vệ môi trường (tiêu dùng xanh) v Hành động bảo vệ môi
trường vVấn đề
trách nhiệm xã hội v...

TIÊU THỤ XANH

TIÊU THỤ XANH
v Du lịch xanh
TIÊU THỤ XANH
v Không có ai - đồ thời gian

Chính trị, Chính phủ và

Biến pháp lý
v Các quy định về môi v Mối quan hệ giữa VN và các

quốc gia khác v
trường v Số Điều kiện chính trị ở nước
lượng bằng sáng chế v Những ngoài v Giá dầu thế

giới thay đổi v Luật địa
thay đổi trong luật sáng chế v phương,
Luật lao động bình đẳng v Mức chi tiểu bang và liên bang v Quy định
xuất
tiêu quốc phòng v Xu
nhập khẩu v Thuế quan v Bầu cử địa
hướng công đoàn phương,
hóa tiểu bang và quốc gia v ...
v Luật chống độc quyền

Lực lượng công nghệ
Các công nghệ mới như: v Internet of
Things v in 3D v đám mây v thiết bị
di động v công nghệ
sinh học v phân
tích v công nghệ tự động v
robot và v trí
tuệ nhân tạo v
cặp song sinh kỹ
thuật số v đang thúc
đẩy sự đổi mới trong nhiều ngành
và tác động đến các
...
quyết định hoạch định chiến lược.
- Trong lĩnh vực nông nghiệp: https://www.youtube.com/watch?v=lt1vnLJu1GU&t=77s -

Bản sao kỹ thuật số: https://www.youtube.com/watch?v=iVS-AuSjpOQ
Lực lượng công nghệ
vNhiều hãng hiện nay đã có Trưởng phòng Thông tin

Cán bộ (CIO) và Giám đốc Công nghệ
Cán bộ (CTO) làm việc cùng nhau để đảm bảo rằng thông
tin cần thiết để xây dựng, thực hiện và đánh giá các
chiến lược luôn sẵn có ở mọi nơi và khi cần thiết

Kết quả của tiến bộ công nghệ
1. Những cơ hội và thách thức chính phải được xem xét khi xây dựng
chiến lược.
2. Có thể ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp,
nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quy trình sản xuất,
thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh.
3. Có thể tạo ra thị trường mới, tạo ra sản phẩm mới và cải tiến, thay đổi
vị trí chi phí cạnh tranh tương đối, và đưa ra các sản phẩm hiện có và
dịch vụ đã lỗi thời.
4. Có thể giảm bớt hoặc loại bỏ các rào cản về chi phí giữa các doanh nghiệp, tạo ra thời gian ngắn hơn
ngừng sản xuất, tạo ra sự thiếu hụt về kỹ năng kỹ thuật và dẫn đến
thay đổi giá trị và mong đợi của nhân viên, người quản lý và
khách hàng.
5. Có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn
những lợi thế hiện có.

Lực lượng toàn cầu
vSự phụ thuộc lẫn nhau toàn cầu ngày càng tăng
giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và các tổ
chức khiến các công ty buộc phải xem xét tác động có
thể có của các biến số đối với việc xây dựng

và thực hiện các chiến lược cạnh tranh.
7-47
Lực lượng toàn cầu
vChuyện gì đã xảy ra trên thế giới...

- Cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008
- Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung năm 2018
- Bầu cử tổng thống Mỹ năm 2020 - Brexit năm 2020
(https://
www.youtube.com/watch?v=wOJzzCXCvHA)
-...
cũng có tác động tới Việt Nam.
7-48
HOẠT ĐỘNG TUYỆT VỜI
Hãy suy nghĩ và liệt kê càng nhiều xu hướng môi trường bên
ngoài hiện tại càng tốt!!! (10 phút)

2.2. Yếu tố ngành
v Cách tiếp cận của Tổ chức Công nghiệp (I/O)

đối với lợi thế cạnh tranh ủng hộ rằng
các yếu tố bên ngoài (ngành) quan
trọng hơn các yếu tố bên trong của một công
ty để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh.

CÁCH ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGÀNH?
1. Xác định các khía cạnh hoặc yếu tố chính của mỗi khía cạnh
lực cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp.
2. Đánh giá mức độ mạnh mẽ và quan trọng của từng yếu tố
cho công ty.
3. Quyết định xem sức mạnh tập thể của

các yếu tố có giá trị mà công ty tham gia hoặc
ở lại trong ngành.

Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của Michael Porter

vMột phần quan trọng của kiểm toán bên ngoài là

xác định các công ty đối thủ và xác định điểm
mạnh, điểm yếu, khả năng, cơ hội, mối đe
dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

Đặc điểm của các công ty cạnh tranh nhất:

1. Phấn đấu không ngừng gia tăng thị phần
2. Sử dụng tầm nhìn/sứ mệnh làm kim chỉ nam cho mọi quyết định
3. Dù có hỏng hay không, hãy sửa nó – làm cho nó tốt hơn
4. Liên tục thích ứng, đổi mới, cải tiến
5. Mua lại là điều cần thiết cho sự tăng trưởng
6. Thuê và giữ chân những nhân viên cũng như người quản lý giỏi nhất có thể
7. Phấn đấu duy trì khả năng cạnh tranh về chi phí trên cơ sở toàn cầu

Sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh
v Mạnh nhất trong năm thế lực
vTập trung vào lợi thế cạnh tranh

của chiến lược so với các công
ty khác
HOẠT ĐỘNG:
L là công ty cạnh tranh của....:

Nếu không nói được
tên thì phải rút lui khỏi hoạt

động

vMạnh nhất trong năm lực lượng vTập trung
vào lợi thế cạnh tranh của chiến lược so với các công ty khác
=> Khi nào sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh cao nhất?

BẢNG 7-7 Các điều kiện gây ra sự cạnh tranh cao giữa các cá nhân
Các công ty cạnh tranh
1. Khi số lượng doanh nghiệp cạnh tranh là ...

2. Khi các công ty cạnh tranh có quy mô ... - thặng dư
3. Khi các doanh nghiệp cạnh tranh có ... khả năng - cao
- tương tự
4. Khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành là ....
- chung
5. Khi giá sản phẩm, dịch vụ trong ngành
- dễ hư hỏng
là ...
- rơi
6. Khi người tiêu dùng có thể chuyển đổi nhãn hiệu…
- một cách dễ dàng
7. Khi rào cản rời bỏ thị trường ... - thấp
8. Khi rào cản gia nhập thị trường...

9. Khi chi phí cố định là ... giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
10. Khi sản phẩm....
11. Khi đối thủ có… năng lực
12. Khi nhu cầu của người tiêu dùng là ....
13. Khi đối thủ có….hàng tồn kho

14. Khi đối thủ bán…sản phẩm/dịch vụ
15. Khi sáp nhập… vào ngành

BẢNG 7-7 Các điều kiện gây ra sự cạnh tranh cao giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
1. Khi số lượng doanh nghiệp cạnh tranh cao 2.

Khi các doanh nghiệp cạnh tranh có quy mô
tương tự 3. Khi các doanh nghiệp cạnh tranh có năng
lực tương tự 4. Khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành
giảm 5. Khi giá sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành đang giảm giảm
6. Khi người tiêu dùng có thể chuyển đổi nhãn
hiệu dễ dàng 7. Khi rào cản rời khỏi thị trường
cao 8. Khi rào cản gia nhập thị trường thấp 9.
Khi chi phí cố định giữa các công ty cạnh tranh cao
10. Khi sản phẩm dễ hỏng 11. Khi
đối thủ cạnh tranh dư thừa công suất
12. Khi nhu cầu tiêu dùng giảm 13. Khi
đối thủ dư thừa hàng tồn kho 14. Khi
đối thủ bán sản phẩm/dịch vụ tương tự 15. Khi
sáp nhập diễn ra phổ biến trong ngành
Các câu hỏi chính về đối thủ cạnh tranh

1. Điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta là gì ?
2. Điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta là gì ?
3. Mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta là gì ?
4. Các đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta sẽ phản ứng thế nào trước tình hình kinh tế, xã hội,
các xu hướng văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, pháp lý, công nghệ và cạnh tranh ảnh hưởng đến
ngành của chúng ta?
5. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty thay thế chúng ta dễ bị tổn thương như thế nào
chiến lược?
6. Các chiến lược thay thế của chúng ta dễ bị tổn thương như thế nào trước sự phản công thành công của các đối thủ chính?
7. Sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta được định vị như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh chính?
8. Các doanh nghiệp mới gia nhập và các doanh nghiệp cũ rời bỏ ngành này ở mức độ nào ?
9. Những yếu tố chính nào đã dẫn đến vị thế cạnh tranh hiện tại của chúng ta trong lĩnh vực này?
ngành công nghiệp?
10. Xếp hạng doanh thu và lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành của chúng ta đã thay đổi như thế nào trong
những năm gần đây? Tại sao bảng xếp hạng này lại thay đổi như vậy?
11. Bản chất của mối quan hệ nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành này là gì?
12. Các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa đối với chúng ta ở mức độ nào?
đối thủ cạnh tranh?

Sự gia nhập tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh mới
vRào cản gia nhập là quan trọng
vChất lượng, giá cả và tiếp thị có thể vượt qua

rào cản

Rào cản gia nhập
v Yêu cầu về vốn lớn v Cần nhanh
chóng đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô
(Boeing, Albus) v
Cần tiếp thu công nghệ và kiến thức chuyên môn

Làm sao
(KFC, Coca, Pepsi, Samsung với OLED) v Lòng trung
thành của khách hàng mạnh mẽ
(Xoài, Zara, Samsung, Apple)
v Sở thích thương hiệu mạnh
(Coca, Pepsi) v
Thiếu kênh phân phối phù hợp
(Xúc xích Đức Việt) v
Thiếu kinh nghiệm
(Hợp tác xã Việt Nam sang châu Âu
thị trường)

Rào cản gia nhập
v Chính sách quản lý của chính phủ v Thuế
quan
v Thiếu khả năng tiếp cận nguyên liệu thô
v Sở hữu bằng sáng chế v Vị
trí không mong muốn
v Sự phản công của các doanh nghiệp cố thủ v
Khả năng bão hòa của thị trường
v Các rào cản khác...

Tiềm năng phát triển sản phẩm thay thế
vÁp suất tăng khi:
vGiá của
sản phẩm thay
thế giảm
vChi phí chuyển
đổi của người tiêu

dùng giảm

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
v Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp được tăng lên khi (có): vÍt
nhà cung cấp
vÍt sản phẩm thay thế
vChi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao
v Tích hợp ngược là giành quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu
các nhà cung cấp

Quyền thương lượng của người tiêu dùng
vKhả năng thương lượng của người tiêu dùng
vKhách hàng tập trung hoặc mua vào
Khối lượng ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh
vSức mạnh tiêu dùng cao hơn ở nơi sản phẩm
là tiêu chuẩn hoặc không phân biệt

Quyền thương lượng của người tiêu dùng
Các điều kiện mà người tiêu dùng có được khả năng thương lượng 1.
Nếu người mua có thể chuyển đổi với giá rẻ 2.
Nếu người mua đặc biệt quan trọng 3. Nếu người
bán đang gặp khó khăn trước nhu cầu tiêu dùng giảm 4. Nếu
người mua được thông báo
về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán 5. Nếu người mua
có toàn quyền quyết
định liệu và khi nào
họ mua sản phẩm

2.3. Nguồn phân tích nhân tố bên ngoài
v Phải có sự tham gia của nhiều người tham gia khác nhau trong công ty, vì
cũng như các bên liên quan khác
v Nguồn thông tin bên ngoài:
- Các nguồn chưa được công bố bao gồm khảo sát khách hàng, thị trường
nghiên cứu, phát biểu tại các cuộc họp chuyên môn và đại hội cổ đông,
chương trình truyền hình, các cuộc phỏng vấn và trò chuyện với
các bên liên quan.
- Các nguồn thông tin chiến lược được xuất bản bao gồm các ấn phẩm định kỳ,
tạp chí, báo cáo, tài liệu chính phủ, tóm tắt, sách,
thư mục, báo và sách hướng dẫn.

Chương trình tình báo cạnh tranh
vTrí thông minh cạnh tranh (CI) là một
quy trình có hệ thống và có đạo đức để thu thập và

phân tích thông tin về các hoạt động
của đối thủ cạnh tranh và xu hướng kinh doanh
chung nhằm nâng cao các mục tiêu của doanh nghiệp

Chương trình tình báo cạnh tranh
Ba mục tiêu cơ bản của chương trình CI là:
1. Cung cấp sự hiểu biết chung về một ngành và các đối thủ cạnh tranh
2. Để xác định các lĩnh vực mà đối thủ cạnh tranh dễ bị tổn thương và
đánh giá tác động của các hành động chiến lược đối với đối thủ cạnh
tranh
3. Để xác định những động thái tiềm ẩn mà đối thủ cạnh tranh có thể thực
hiện có thể gây nguy hiểm cho vị thế của công ty trên thị trường

2.4. Kết quả phân tích môi trường bên ngoài

CHƯƠNG 3.
ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
“Tôi nghĩ thế kỷ tới (thế kỷ 21) sẽ là
thế kỷ phức tạp”
- Stephen Hawking-

CHƯƠNG 3.
ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
v 3.1. Môi trường bên ngoài đang thay đổi
v 3.2. Đặc điểm VUCA của môi trường bên ngoài
v 3.3. Những thách thức trong thời gian VUCA
v 3.4. Phản ứng của doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược

3.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI THAY ĐỔI
- Thế kỷ 19 - 20, kiến thức kỹ thuật của Henry Ford,
Frederick Winslow Taylor hoặc Henry Fayol áp dụng để ổn định các quá trình,
để nâng cao hiệu quả trong sản xuất và tạo ra những công ty khổng lồ toàn cầu
các tập đoàn. Họ được cho là cũng đủ cho tương lai.
(Thời hiện đại - Chapli Chaplin)
- Thị trường trì trệ, cạnh tranh toàn cầu gia tăng, tăng trưởng đều đặn
tốc độ và nhu cầu thay đổi liên tục khiến các tổ chức
ngày nay ngày càng cảm thấy không chắc chắn liệu các mô hình và công cụ của
ngày hôm qua có thể giải quyết được những thách thức mà chúng ta sẽ phải đối mặt vào ngày mai.
- Các tổ chức cần nhận thức và cần chuẩn bị sẵn sàng cho những
những thay đổi của môi trường (Drucker, 2001 và 2007)
- Các nhà quản lý và lãnh đạo phải phản ứng trước những tình huống phát triển mới bằng cách
áp dụng các phương pháp và công cụ thích hợp.

3.2. ĐẶC ĐIỂM VUCA
GIỚI THIỆU VUCA

GIỚI THIỆU VUCA
Như trái ngược với:
V: Dễ bay hơi Ổn định
U: Không chắc chắn Có thể dự đoán và chắc chắn
C: Phức tạp Đơn giản và tuyến tính
Đáp: Không rõ ràng Thông thoáng

GIỚI THIỆU VUCA
- Cuộc sống trước VUCA, giữa Thế chiến 2 và 1990, có những thế giới khác nhau
trên cùng một hành tinh. Hai khối quyền lực lớn đang cố gắng vượt trội hơn
nhau về mặt quân sự, hay phát triển công nghệ như khả năng đưa người vào vũ
trụ, v.v. Bạn biết bạn đang chống lại ai.

GIỚI THIỆU VUCA
- Sau năm 1990, chiến lược gia tại Đại học Chiến tranh Quân đội Hoa Kỳ
bắt đầu nghĩ về thế giới sau Chiến tranh Lạnh, và nghĩ ra từ viết tắt
VUCA để mô tả nó: một thế giới mà bạn không còn phải chống lại một “Kẻ
thù lớn” nổi tiếng nữa, mà là bạn có thể bị tấn công bởi nhiều nhóm
khủng bố hoặc du kích khác nhau ở nhiều nơi trên thế giới. Những nhóm
này có thể tự tổ chức nhanh chóng và thành công, xuất hiện, tấn công và
biến mất trước khi bạn có cơ hội tổ chức phản ứng.
- Ở thế kỷ 21, giới kinh doanh cũng đã áp dụng thuật ngữ VUCA.

V - BIẾN ĐỘNG
- Các tổ chức gặp phải sự biến động khi các sự kiện bất ngờ làm đảo lộn
thói quen được thiết lập với tốc độ, cường độ và khối lượng thay đổi tạo ra
rối loạn. Thế giới càng biến động thì mọi thứ càng thay đổi nhanh hơn.
- Chất xúc tác của sự biến động rất rộng và sâu rộng được thúc đẩy bởi toàn cầu hóa
kích hoạt sự kết nối và phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng, công nghệ
xúi giục sự gián đoạn của phương tiện truyền thông xã hội và kỹ thuật số, sự phụ thuộc lẫn nhau về tài chính
tạo ra các thị trường biến động và nhận thức của người tiêu dùng ngày càng tăng dẫn đến
nhu cầu thay đổi liên tục.
- Tần suất và tính không thể đoán trước của những thay đổi
và ra quyết định.
- Ví dụ: biến động giá nguyên liệu thế giới hoặc giá cổ phiếu.

BIẾN ĐỘNG

BIẾN ĐỘNG

BIẾN ĐỘNG
BẠN CÓ THẤY BẤT KỲ BIẾN ĐỘNG NÀO XUNG QUANH CÁC CÔNG TY
KHÔNG? (5 phút)

U - KHÔNG CHẮC CHẮN
- Thiếu sự rõ ràng để đánh giá đúng tình huống nhằm xác định
thách thức và cơ hội - Trước
đây, các mô hình hồi quy thống kê có thể dự đoán tương lai,
ngày nay việc ngoại suy các diễn biến trong tương lai và liên
kết chúng với phân bố xác suất ngày càng trở nên khó khăn hơn.
- Hai trường phái suy nghĩ: các tổ chức trải qua sự không chắc
chắn trong các tình huống: 1)
họ biết sự thay đổi đang diễn ra nhưng không thể xác định mức
độ tác động của sự thay đổi Ví dụ: nhu
cầu của khách hàng, phát triển công nghệ, hậu

COVID-19
2) họ không thể dự đoán các sự kiện và thiếu sự rõ ràng về
những gì đang xảy ra trong môi trường kinh doanh
Ví dụ: chủ nghĩa tetorism, tấn công mạng Bản quyền ©2017 Pearson Education, Limited 7-82
ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN “ỔN ĐỊNH”
LÃI SUẤT -----> TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ

VUCA: TÁC DỤNG PHỤ KHÔNG MONG ĐỢI
MÓN NỢ TỶ GIÁ NGOẠI TỆ
QUỸ HƯU TRÍ
LẠM PHÁT
- Tác dụng phụ khác là gì?
- Làm thế nào để đưa ra quyết định?

C – PHỨC TẠP
- Một tình huống trong đó tính liên kết giữa các bộ phận và các biến số rất cao, giống nhau
các điều kiện bên ngoài và đầu vào có thể dẫn đến những đầu ra hoặc phản ứng rất khác nhau của
hệ thống.
- Ý tưởng nhân quả tuyến tính không thể áp dụng được nữa.
- Môi trường kinh doanh bên ngoài ngày càng trở nên phức tạp hơn khi toàn cầu hóa và
công nghệ tăng cả khối lượng và tốc độ kết nối mạng
- Ví dụ: Kinh doanh ở nhiều quốc gia, tất cả đều có môi trường pháp lý, thuế quan riêng
và giá trị văn hóa hoặc cung cấp một số sản phẩm cho một số phân khúc khách hàng.

C – PHỨC TẠP (NGUỒN CỦA PHỨC HỢP)
- Các cá nhân và hệ thống xã hội gặp
khó khăn trong việc giải quyết sự
phức tạp
- Sự gia tăng ô nhiễm môi trường
sự phức tạp có tác động nhất định đến
cấp độ cá nhân, cũng như cấp độ tổ chức.
Ví dụ: Mô phỏng sân bay
https://www.youtube.com/watch?v=JuXwEbAvk2Q

QUỸ HƯU TRÍ
LẠM PHÁT
Tại sao rất khó để ước tính tác động?

PHỨC HỢP
BẠN CÓ THẤY BẤT KỲ SỰ Phức tạp nào xung quanh
các công ty không?



A - Sự mơ hồ
- Mối quan hệ nhân quả hoàn toàn không rõ ràng. Ý nghĩa hoặc giải thích
của một tình huống không thể được giải quyết dứt khoát theo một quy tắc hoặc quy trình
gồm một số hữu hạn các bước.
- Có nhiều quan điểm, quan điểm khác nhau về nguyên nhân và kết quả
nhầm lẫn, không có khả năng giải thích chính xác, các sự kiện và tình huống. Không có tiền lệ
và những điều chưa biết.
- Ví dụ: Kinh doanh ở các thị trường chưa trưởng thành hoặc mới nổi hoặc để giới thiệu sản phẩm
năng lực cốt lõi bên ngoài. Phát triển và triển khai startup mới
việc kinh doanh.

QUỸ HƯU TRÍ
LẠM PHÁT
- Tác dụng phụ khác là gì?
- Làm thế nào để đưa ra quyết định?

MỐI QUAN HỆ VUCA
- Hai trình điều khiển: biến động và phức tạp
- Cả sự phức tạp và biến động đều dẫn đến
sự không chắc chắn (về mặt thiếu hiểu biết
về giá trị của một biến) và
sự mơ hồ (về mặt sự thiếu hiểu biết về
liệu một biến có tồn tại trong không gian hay không
ở tất cả
- Sự không chắc chắn và mơ hồ
liên quan với nhau bằng bốn
thang đo mức độ

3.3. THÁCH THỨC TRONG THỜI VUCA
RỦI RO DO VUCA TỪ GÓC ĐỘ KINH DOANH?

VUCA Sự miêu tả Ví dụ Rủi ro

Yếu
RỦI tố
RO DO VUCA TỪ
QUAN ĐIỂM KINH DOANH - Thông tin lỗi thời

Biến động Tỷ lệ thay đổi Biến động giá sau thảm họa thiên nhiên
khiến nhà cung cấp ngừng hoạt - Phản hồi quá chậm
động - Phòng ngừa rủi ro
Bán tại:
- Nokia, Yahoo, IBM, các hãng taxi truyền thống

- Grab, Uber, Airbnb, Tesla, Amazon, các công ty có tủ khóa thông minh, nhà thông minh


Yếu
RỦI tố
RO DO VUCA TỪ
-
Sự QUAN
không chắc
ĐIỂM KINHchắn
DOANHN không biết Đang chờ ra mắt một Chưa hoàn thiện
chuyện gì sẽ xảy ra sản phẩm của đối thủ cạnh thông tin
tranh và những gì - Làm công việc gì
tương lai sẽ giữ vững. trong quá khứ
Su rp ri mè
khả thi.
Bán tại:
- Các công ty bán lẻ Việt Nam


Yếu
RỦI tố
RO DO VUCA TỪ
QUAN ĐIỂM KINH DOANH

Độ phức tạp Nhiều yếu tố quyết định quan Doanh nghiệp có mặt - Tê liệt phân tích
trọng, sự liên kết ở nhiều quốc gia với - Địa chỉ triệu chứng
giữa các phần và các môi trường pháp lý và văn - Sử dụng các biện pháp khắc phục ngắn
biến hóa độc đáo hạn và giành chiến thắng nhanh chóng
Ví dụ: Chiến tranh Nga - Ukraine tác động tới các công ty nông nghiệp
Việt Nam. https://www.youtube.com/watch?v=780l9hq0mvQ (từ 1 phút)


Yếu
RỦItố
RO DO VUCA TỪ

Sự mơ hồ Thiếu sự rõ ràng Thị trường mới nổi, - F ailuresto
về sản phẩm mới hiểu
ý nghĩa của một bên ngoài cốt lõi của bạn ý nghĩa của sự kiện
sự kiện năng lực. - Không chấp nhận
hành động thích hợp

- Mis - giải thích
Bán tại:
- Mc Donald's, cam Việt Nam, nước mắm Việt Nam tại các nước Châu Âu,
Bia VNM (Zorok)

VÍ DỤ CỦA BẠN LÀ GÌ?
Làm việc nhóm: Phân tích một trường hợp để xem nó đã bị VUCA như thế
nào. (15 phút)

3.4. PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
MÔ HÌNH 1: DANH MỤC VUCA


Yếu
RỦItố
RO DO VUCA TỪ

Biến động Tỷ lệ thay đổi Biến động giá - Thông tin lỗi thời
sau một thảm họa thiên nhiên - Phản hồi quá chậm
có một nhà cung cấp - Phòng ngừa rủi ro
ngoại tuyến
Bán tại:
- Nokia, Yahoo, IBM, các hãng taxi truyền thống

- Grab, Uber, Airbnb, Tesla, Amazon, các công ty có tủ khóa thông minh, nhà thông minh
- Xây dựng một cách lỏng lẻo hoặc dành nguồn lực cho việc chuẩn bị, ví dụ. dự trữ hàng tồn kho hoặc mua quá mức tài năng
- Phải cân đối giữa chi phí và rủi ro. Quản lý rủi ro.
Ví dụ: Multi-outsourcing, mua công cụ phái sinh, bảo hiểm…


Yếu
RỦItốRO DO VUCA TỪ
-
Sự QUAN
không chắc
ĐIỂM KINHchắn
DOANHN không biết Đang chờ ra mắt một Chưa hoàn thiện
chuyện gì sẽ xảy ra sản phẩm của đối thủ cạnh thông tin
tranh và những gì - Làm công việc gì
tương lai sẽ giữ vững. trong quá khứ
Su rp ri mè
khả thi.
Bán tại:
- Các công ty bán lẻ Việt Nam
- Đầu tư vào thông tin - thu thập, giải thích và chia sẻ nó. Điều này hoạt động tốt nhất với
những thay đổi về cấu trúc, chẳng hạn như thêm mạng phân tích thông tin, có thể
giảm bớt sự không chắc chắn đang diễn ra
Ví dụ: thành lập các cơ quan thu thập thông tin, trí tuệ công nghệ,...


Yếu
RỦItốRO DO VUCA TỪ
Khóa tiện
QUAN ích DOANH
ĐIỂM KINH phứcCáctạp M
yếu tố quyết định ở Quà tặng doanh nghiệp - Tê liệt phân tích
nhiều quốc gia đều được kết nối với nhau bằng các bộ - Địa chỉ triệu chứng
phận riêng biệt và các biến số pháp lý, môi trường và văn hóa - Sử dụng các biện pháp khắc phục ngắn
hạn và giành chiến thắng nhanh chóng
Ví dụ: Chiến tranh Nga - Ukraine tác động tới các công ty nông nghiệp
Việt Nam. https://www.youtube.com/watch?v=780l9hq0mvQ (từ 1 phút)
- Tái cơ cấu. Tuyển dụng hoặc phát triển các chuyên gia và xây dựng nguồn lực
phù hợp để giải quyết các vấn đề phức tạp

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC


RỦI
Yếu tố RO DO VUCA TỪ
Sự ĐIỂM
mơ hồ
KINHThiếu
DOANH sự rõ ràng Thị trường mới nổi, QUAN - F ailuresto
về Sản phẩm mới hiểu
ý nghĩa của một bên ngoài cốt lõi của bạn ý nghĩa của sự kiện
sự kiện năng lực. - Không chấp nhận
hành động thích hợp

- Mis - giải thích
Bán tại:
- Mc Donald's, cam Việt Nam, nước mắm Việt Nam tại các nước Châu Âu,
Bia VNM (Zorok)
- Cuộc thí nghiệm. Hiểu nguyên nhân và kết quả đòi hỏi phải tạo ra giả thuyết và kiểm tra chúng.
Thiết kế các thí nghiệm của bạn để các bài học kinh nghiệm có thể được áp dụng rộng rãi.
Ví dụ: Dùng thử sản phẩm, dùng thử phim trước khi ra mắt

MÔ HÌNH 2: MÔ HÌNH BA CHÂN NGÂN CỦA MC KINSEY
Giá trị
là khi các công ty bắt đầu thừa nhận rằng thế giới xoay quanh
họ không còn như trước nữa và 'hoạt động kinh doanh như thường
lệ' của họ đã không còn phù hợp nữa.
Đây là thời điểm mà các tổ chức bắt đầu thử nghiệm các phương
thức hoạt động mới.
Thời gian

MÔ HÌNH BA CHÂN NGÂN CỦA MC KINSEY
là thời điểm mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu cân nhắc việc bước ra khỏi
vùng an toàn của mình. Chân trời thứ hai là thời điểm mà các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp đang phải đưa ra những quyết định khó khăn về việc từ bỏ những cách làm
Giá trị
việc đã được thử thách và thời gian thử nghiệm của họ và thay thế chúng bằng những
phương thức và phương pháp thời đại mới.
Thời gian

MÔ HÌNH BA CHÂN NGÂN CỦA MC KINSEY
là khi các nhà lãnh đạo tổ chức đã thức tỉnh trước thực tế và có
thể nhìn thấy nó rõ ràng như ánh sáng ban ngày xung quanh họ.
Những ý tưởng kinh doanh sáng tạo và các khái niệm tái thiết kế
cho đến nay vẫn còn trong giai đoạn hình thành hiện đang được
chuyển thành hiện thực vật chất.
Giá trị
Thời gian

Giá trị
Thời gian
Các yếu tố bên ngoài của LEGO đã thay đổi điều gì?

Giá trị
Thời gian
Vũ trụ LEGO: Gạch Lego ảo:

https://www.youtube.com/watch?v=84EUMfYHbTE
7-111
Giá trị
Thời gian
LEGO Starwar: https://www.youtube.com/watch?v=bna4W6x4h8w
7-112
MÔ HÌNH 3: CÁC YẾU TỐ TIÊU CHUẨN BEVUCA

LÃNH ĐẠO LẦN THỨ 21 TẠI MÔI TRƯỜNG VUCA
HOẠT ĐỘNG TUYỆT VỜI:
ĐẶC ĐIỂM CỦA LÃNH ĐẠO TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA?

LÃNH ĐẠO LẦN THỨ 21 TẠI MÔI TRƯỜNG VUCA

CHƯƠNG 4.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ BÊN NGOÀI
v 4.1.Tổng quan về Ma trận EFE
v 4.2.Ý nghĩa của Ma trận EFE
v 4.3.Ứng dụng ma trận EFE trong xây dựng chiến lược
v 4.4. Ma trận EFE theo thời gian VUCA

4.1. TỔNG QUAN VỀ MA TRẬN EFE
v Đánh giá yếu tố bên ngoài
(EFE) Ma trận là một chiến lược
công cụ dùng để kiểm tra
công ty 'sexternal
môi trường và hoạt động
xác định những gì có sẵn
cơ hội và
các mối đe dọa.

4.1. TỔNG QUAN VỀ MA TRẬN EFE
"Chúng ta tin vào Chúa. Mọi người khác đều mang theo dữ liệu.” - Edward Deming
v Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) thực hiện công việc tốt nhất có thể
trong việc xác định và đánh giá các yếu tố chính ảnh hưởng đến
các nhân tố
v Thông tin tóm tắt được đánh giá và sử dụng cho
các mục đích khác, chẳng hạn như xây dựng phân tích SWOT hoặc ma trận IE
4.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE
v Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bao gồm 4
các bộ phận:
1. Các yếu tố bên ngoài chính
2. Trọng lượng
3. Xếp hạng
4. Điểm có trọng số

1. NHỮNG YẾU TỐ BÊN NGOÀI CHÍNH:
- Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng được xác định trong quá trình
kiểm toán bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công
ty và ngành của công ty
- Yêu cầu:
+ Dựa trên PESTEL, 5 lực lượng của Micheal Porter, CPM...
+ Thông tin phải cụ thể nhất có thể, sử dụng tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ và số
so sánh bất cứ khi nào có thể (cố gắng TRÁNH những dữ liệu mơ hồ như tăng,
gấp, giảm...)

Phân tích ngành công nghiệp:
Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM)
vXác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty cũng
như điểm mạnh và điểm yếu của họ liên quan đến
vị trí chiến lược của công ty mẫu
vCác yếu tố thành công quan trọng bao gồm nội bộ và
vấn đề bên ngoài

Ví dụ: Ma trận hồ sơ cạnh tranh
BẢNG 7-12 Một ví dụ về ma trận hồ sơ cạnh tranh
Công ty 1 Công ty 2 Công ty 3____________

Thành công quan trọng
Các yếu tố_ ___ _ Quảng Cân nặng Điểm đánh giá Điểm đánh giá 0,20 4 0,80 0,40 3 0,30 Điểm đánh giá____ ____ 3 0,60
cáo Chất lượng 0,20 1
sản phẩm Giá cả Khả 0,10 4 2 0,20
năng cạnh tranh 0,10 Quản lý 0,10 Vị thế 3 0,30 2 0,20 1 0,10
tài chính Lòng trung thành của khách 4 0,40 3 0,20 1 0,10
hàng Mở rộng thị trường 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
toàn cầu Tổng cộng 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20

0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40
0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
1,00 3,15 2,50 2,20
Lưu ý: Các giá trị xếp hạng như sau: 1 = điểm yếu lớn, 2 = điểm yếu nhỏ, 3 = điểm mạnh nhỏ, 4 = điểm mạnh lớn.
Như được biểu thị bằng tổng số điểm có trọng số là 2,50, Đối thủ 3 là yếu nhất. Chỉ có tám thành công quan trọng
các yếu tố được đưa vào để đơn giản; trên thực tế con số này là quá ít.
Ma trận EFE cho tổ hợp rạp chiếu phim 10 rạp ở địa phương

2. TRỌNG LƯỢNG:
- Ưu tiên. Trọng số cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với
thành công trong ngành của công ty.
- Trọng số dao động từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
- Trọng số phù hợp có thể được xác định bằng cách so sánh thành công với
đối thủ cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố đó và tiếp cận một nhóm
đoàn kết.
- Yêu cầu:
+ Dựa trên ước tính, không phải chỉ dựa trên phỏng đoán (0,08 về mặt toán học cao hơn 33%
quan trọng hơn 0,06, do đó ngay cả những khác biệt nhỏ cũng có thể trở nên rất quan trọng do
với nhu cầu phân bổ nguồn lực khan hiếm)


3. ĐÁNH GIÁ:
- Xếp hạng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố bên ngoài chính cho biết mức độ
chiến lược hiện tại của công ty phản ứng một cách hiệu quả với yếu tố
- 4 = phản hồi tốt hơn
3 = phản hồi trên mức trung bình
2 = phản hồi ở mức trung bình
1 = phản hồi kém
- Khác với tạ à?
- Yêu cầu:
+ Dựa trên sự ước tính, không phải chỉ là phỏng đoán


4. ĐIỂM CÓ TRỌNG LƯỢNG:
- Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng của nó để xác định điểm có trọng số
- Tổng hợp số điểm có trọng số của từng biến để xác định tổng điểm
điểm có trọng số cho
tổ chức.
- 4 = tổng số điểm có trọng số cao nhất có thể có đối với một tổ chức
2,5 = tổng điểm trung bình có trọng số
1 = tổng số điểm có trọng số thấp nhất có thể
- Khác với tạ à?
- Yêu cầu:
+ Dựa trên sự ước tính, không phải chỉ là phỏng đoán


Xây dựng Ma trận EFE cho Điện ảnh Việt Nam?
7-130
4.3. ÁP DỤNG MA TRẬN EFE TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
- Ma trận EFE chỉ giúp xác định và đánh giá các yếu tố kinh doanh bên ngoài
- Phân tích EFE không trực tiếp giúp xây dựng chiến lược hoặc giải pháp tốt nhất tiếp theo
bước đi chiến lược.
- Thông tin trong ma trận EFE có thể được áp dụng phân tích SWOT hoặc IE để
giúp hình thành các chiến lược.

PHÂN TÍCH SỰ LÀM VIỆC QUÁ NHIỀU
- Phân tích SWOT phân tích các yếu tố
bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và bên
ngoài (cơ hội và thách thức)
- Bằng cách phân tích SWOT, các công ty
có thể xây dựng các chiến lược phù hợp
7-132
4.3. ÁP DỤNG MA TRẬN EFE TRONG CHIẾN LƯỢC
CÔNG THỨC
phân tích sự làm việc quá nhiều
Điểm mạnh ( ) Những điểm yếu ( )
1.... 1....
phân tích sự làm việc quá nhiều

2.... 2....
3.... 3....
Những cơ hội ( )
1.... Khai thác điểm mạnh để Tận dụng lợi thế của
2.... tận dụng lợi thế của cơ hội để

khắc phục điểm yếu
3.... những cơ hội
Các mối đe dọa ( )
1....
2.... Khai thác điểm mạnh để Giảm thiểu điểm yếu để
tránh các mối đe dọa tránh các mối đe dọa

3....
phân tích IFE phân tích EFE
PHÂN TÍCH TỨC LÀ
- Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp được tổng hợp thành một mô hình gợi ý.
- Ma trận IE được xây dựng dựa trên hai tiêu chí:
Điểm từ ma trận EFE (trên trục y)
Điểm từ ma trận IFE (trên trục x)

PHÂN TÍCH TỨC LÀ
- Ma trận IE dựa trên hai
tiêu chuẩn:
Điểm từ ma trận EFE (trên trục y)
Điểm từ ma trận IFE (trên trục x)
- Điểm: 1,00 - 1,99 (yếu), 2,00 - 2,99
(trung bình), 3,00 - 4,00 (mạnh)

4.4. MA TRẬN EFE THEO VUCA TIME
“Đó không phải là trí tuệ nhất của
loài sống sót; nó là
không phải kẻ mạnh nhất còn sống sót;
nhưng loài sống sót
là người có khả năng tốt nhất để
thích nghi và thích ứng với sự thay
đổi của môi trường trong
cái mà nó tự tìm thấy”
-Charles Darwin-
=> Xem lại ví dụ và thảo luận về ưu

và nhược điểm
của Ma trận EFE?
VUCA#: Việc bổ sung VUCA vào ma trận EFE
- Cung cấp thông tin cần thiết về các thông tin cần thiết về tác động tiềm ẩn của cả cơ hội và mối đe dọa đối với
một công ty.
- VUCA# được tính bằng cách nhân tất cả các mục cho một hệ số cụ thể.
Thứ hạng cá nhân dao động từ 1 (thấp) đến 4 (cao)
- Bản thân phân tích (EFE hoặc VUCA#) không thể đưa ra đánh giá tổng thể cần thiết để đưa ra quyết định kinh doanh
tốt nhất nhưng sự kết hợp có thể làm được điều đó.
=> Về VUCA#, điều gì có thể thay đổi trong ma
trận EFE?
VUCA#: Việc bổ sung VUCA vào ma trận EFE
Ví dụ: Hai khu dân cư mới phát triển trong phạm vi 3 dặm có tính biến động cao,
không chắc chắn hoặc mơ hồ => thay đổi tác động của trọng số theo cấp độ VUCA
Ví dụ: Đối
thủ cạnh tranh Phản

lớn trên toàn thị trấn
hồi của
gần đây đã đóng
công ty
với độ phức
liên quan đến
tạp cao (đóng VUCA#
để mở
mới
thay thế hoặc sáp
nhập với khác
cạnh tranh) =>
cơ hội
biến thành mối đe

dọa
CHƯƠNG 5.
KHOA HỌC PHỨC HỢP TRONG KINH DOANH
v 5.1. Bản chất của khoa học phức tạp
v 5.2. Các thành phần của một hệ thống thích ứng phức tạp
v 5.3. Ứng dụng khoa học phức tạp trong kinh doanh
5.1. BẢN CHẤT CỦA KHOA HỌC PHỨC HỢP
Những hệ thống này có điểm gì chung?

HỌ LÀ HỆ THỐNG PHỨC HỢP! https://www.youtube.com/
watch?v=M7Hf6VfsJ0U
v HỆ THỐNG PHỨC HỢP
- Một hệ thống trong đó các bộ phận được kết nối với nhau và
các biến số cao đến mức các điều kiện bên ngoài giống nhau
và đầu vào có thể dẫn tới những đầu ra rất khác nhau hoặc
phản ứng của hệ thống.
Ví dụ:
-Đàn chim: Cùng một đàn chim, khác nhau
hình dạng
- Đội bóng đá: các cầu thủ bóng đá giống nhau, khác nhau
chiến thuật
- Thị trường tài chính: Cùng tham gia tài chính, lãi suất liên
ngân hàng qua đêm khác nhau
- Một khách hàng: Cùng một khách hàng, khác nhau

yêu cầu
- Ý tưởng nhân quả tuyến tính (nhân quả) không thể áp dụng được nữa.
Ví dụ phi tuyến tính:
- Đội bóng có tài năng không thể giành chiến thắng
- Tiền ngân hàng dư thừa, lãi suất thấp
- Lượng khách hàng lớn, nhu cầu không/nhỏ
- Giá tăng, người ta đổ xô mua

v KHOA HỌC PHỨC HỢP
- Khoa học phức tạp quan tâm đến việc nghiên cứu cách thức hoạt động của các hệ thống phức tạp
- Khoa học phức tạp tìm cách xác định các đặc điểm chung về động lực học của các hệ thống hoặc mạng
lưới đó nói chung. Các câu hỏi chính cần hỏi:
+ Những kiểu hành vi có trật tự là gì ? (đàn chim, hành vi của khách hàng)
+ Những kiểu hành vi có trật tự này có phát triển thành những kiểu hành vi mới không ?
Ø Nghiên cứu khoa học phức hợp đã mang lại những hiểu biết mới về nhiều hiện tượng. Việc sử dụng
các phép ẩn dụ khoa học phức tạp có thể thay đổi cách các nhà quản lý suy nghĩ về các vấn đề
họ gặp phải và từ đó tìm ra các giải pháp thích hợp.

v HỆ THỐNG THÍCH ỨNG PHỨC TẠP Để tồn tại và phát
triển trong tình huống phức tạp, hệ thống hoặc các bộ phận của nó tự thay đổi thành những
hệ thống thích ứng phức tạp.
- Hệ thống thích ứng phức tạp (CAS) bao gồm một số lượng lớn các tác nhân, mỗi tác nhân hoạt
động theo một số bộ quy tắc; - Các quy tắc này yêu cầu các tác
nhân điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với nhau hoặc với môi trường - Từ những điều chỉnh
này, tính mới, tính
tự phát và tính sáng tạo xuất hiện – đôi khi theo những cách không thể đoán trước Ví dụ: - Một
đội bóng đá: các cầu thủ trong đội di
chuyển phù hợp với đồng đội của họ
- Gia đình: quan hệ vợ chồng (xưa và nay)

- Công ty: tạo ra sản phẩm mới để cạnh tranh với các công ty cùng ngành
5.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA MỘT HỆ
THỐNG THÍCH ỨNG PHỨC HỢP
ĐIỀU GÌ LÀM CHO MỘT HỆ THỐNG PHỨC HỢP CÓ THỂ THÍCH ỨNG?
Sự xuất hiện
Hiệu ứng
Đa dạng hóa
cánh bướm
TỔ HỢP
THÍCH ỨNG
HỆ THỐNG
Bản thân
Cạnh hỗn
tổ chức
loạn
N
5.2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA
MỘT HỆ THỐNG THÍCH ỨNG PHỨC HỢP
v SỰ KHẨN CẤP VÀ TƯƠNG TÁC
- Sự xuất hiện là mối quan tâm trung tâm của việc nghiên cứu sự phức tạp bởi vì sự phức tạp
hệ thống bao gồm nhiều bộ phận nhỏ được phân phối ra ngoài mà không tập trung
sự phối hợp.
- Sự nổi lên được hình thành bởi các bộ phận/phần tử và mối quan hệ/tương tác giữa chúng.
- Sự xuất hiện là một giai đoạn trong đó những cái mới (thực thể, đối tượng, mô hình, khả năng,
phẩm chất, ý tưởng) được tạo ra từ sự tương tác

v TỰ TỔ CHỨC
- Tự tổ chức là sự sáng tạo tự phát của một mô
hình thống nhất toàn cầu từ các tương tác địa
phương.
- Không có người nào hoàn toàn chỉ huy hoặc kiểm
soát tình hình
- Các đại lý tương tác với nhau theo các
quy tắc đơn giản
- Trật tự được tạo ra từ sự hỗn loạn
Ví dụ: Một đàn chim

v EDGE CỦA CHAOS
- Không phải là trạng thái cố định mà là giai
đoạn chuyển từ hỗn loạn sang trật tự
- Đây là giai đoạn quan trọng mà những người
tham gia hệ thống tìm thấy sự sáng tạo và sự
ổn định ở mức cân bằng tối ưu

v ĐA DẠNG HÓA
- Hệ thống kết hợp đa dạng nhất các biến thể, ký tự, chức năng. Sự khác biệt không được
làm phẳng hoặc san bằng.
- Tính đa dạng cao tạo ra nhiều khả năng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi
trường
v HIỆU ỨNG BƯỚM
- Rất dễ xảy ra rằng sự thay đổi nhỏ ở một trạng thái của hệ thống phi tuyến xác định
có thể dẫn đến sự khác biệt lớn ở trạng thái sau đó.
tình trạng.
- Khi một thứ thay đổi thì mọi thứ khác cũng thay đổi – có thể không ngay lập tức nhưng
chắc chắn sẽ có hậu quả nào đó ở đâu đó.

KHOA HỌC PHỨC HỢP ĐƯỢC ÁP DỤNG TRONG KINH DOANH NHƯ THẾ
NÀO?
CHƯƠNG 6.
TẠO RA MÔ HÌNH KINH DOANH PHÙ HỢP
v 6.1.Định nghĩa mô hình kinh doanh
v 6.2. Xây dựng mô hình kinh doanh cho tổ chức

- Các loại mô hình kinh doanh
- Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh
v 6.3. Rà soát và sửa đổi mô hình kinh doanh

6.1. ĐỊNH NGHĨA MÔ HÌNH KINH DOANH
CÁC CÔNG TY Xung quanh BẠN HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?
MÔ HÌNH KINH DOANH TRUYỀN THỐNG
Cấu trúc chức năng Phân phối đẩy

MÔ HÌNH KINH DOANH MỚI
Vận chuyển thả

TÙY CHỈNH HÀNG LỚN so với SẢN XUẤT HÀNG LỚN

Tùy chỉnh đại chúng: - là quá
trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ có giá cả phải chăng trên thị trường được tùy chỉnh để
đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng. - đề cập đến chiến lược kinh doanh
để sản xuất, tiếp thị và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ được tùy chỉnh theo nhu cầu của
từng khách hàng.
TÙY CHỈNH HÀNG LỚN so với SẢN XUẤT HÀNG LỚN

Chia sẻ cocacola với...
Nike của bạn...

Trang web: https://www.nike.com/vn/w/nike-by-you-black-6ealhz90poy
Video: https://www.youtube.com/watch?v=fcEjIix_Z8U
- Chưa có một định nghĩa toàn diện về mô hình kinh doanh, có thể hiểu là sự kết hợp
của nhiều chủ đề. v Chủ đề đầu tiên:
- Mô tả các mô hình kinh doanh như một thiết kế/kiến trúc tổ chức
- Thiết kế mô hình kinh doanh mang tính đại lý - được thúc đẩy bởi các đặc điểm
nổi bật của công ty
- Thiết kế có thể xuất phát từ sự kết hợp của sản phẩm, hoạt động và ảnh hưởng của thị
trường
- Mô hình kinh doanh như một thiết kế nhằm tránh sự thiếu hiệu quả trong hoạt động để đạt
được chiến lược của công ty

- Chưa có một định nghĩa toàn diện về mô hình kinh doanh, có thể
được hiểu là sự kết hợp của nhiều chủ đề. v Chủ đề thứ
hai:
- Liên kết mô hình kinh doanh với quan điểm dựa trên tài nguyên. của một tổ chức
cơ cấu phụ thuộc vào trữ lượng tài sản hoặc hoạt động cốt lõi của nó.
- Việc thu thập và phân phối các nguồn lực là những yếu tố thiết yếu của một
mô hình kinh doanh.

- Chưa có một định nghĩa toàn diện về mô hình kinh doanh, có thể hiểu là sự kết hợp
của nhiều chủ đề. v Chủ đề thứ ba:
- Mô tả các mô hình kinh doanh như một hình thức đổi mới
- Tạo ra khuôn khổ cho phép các tiềm năng công nghệ có thể chuyển hóa thành lợi
ích kinh tế thông qua khách hàng và thị trường
- Là cầu nối giữa tiến bộ công nghệ và việc tạo ra giá trị kinh tế

- Chưa có một định nghĩa toàn diện về mô hình kinh doanh, có thể
được hiểu là sự kết hợp của nhiều chủ đề. v Chủ đề thứ
tư:
- Xem các mô hình kinh doanh như những người tạo cơ hội
- Hiểu mô hình kinh doanh là kỳ vọng về cách thức hoạt động của một công ty
có thể thành công trong môi trường của nó.
- Liên kết mô hình kinh doanh với tiềm năng thương mại được nhận thức, một quá trình để
khai thác cơ hội

Mô hình kinh doanh mô tả cách công ty tạo ra, truyền đạt, phân phối
và thu được giá trị từ một đề xuất giá trị
(Abdelkafi, 2012)
7-166
Mô hình kinh doanh là một công cụ khái niệm chứa một tập hợp các đối tượng,
khái niệm và mối quan hệ của chúng với mục tiêu thể hiện logic kinh doanh
của một công ty cụ thể nhằm đạt được các chiến lược của công ty.
Chiến lược Chất lượng, giá cả,
cạnh tranh thời gian...
Chiến lược
chức năng
Nhân loại
Chế tạo Tiếp thị
nguồn
Tài chính Phân bổ ...
7-167
6.2. TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH CHO ORG.
Làm việc nhóm (10 phút động não + 2 phút thảo luận)
Bạn muốn sản xuất đồ chơi cho trẻ nhỏ từ 12 tuổi trở xuống.
Hãy xây dựng mô hình kinh doanh và phân tích nó.

6.2. TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH CHO ORG.
6.2. Xây dựng mô hình kinh doanh cho tổ chức
v Các loại mô hình kinh doanh
v Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh
7-169
6.2. LOẠI HÌNH KINH DOANH
v Cơ cấu tổ chức chức năng
v Tổ chức dựa trên sản phẩm/địa điểm/khách hàng
kết cấu
v Cơ cấu tổ chức ma trận
v Dropshipping
v Dropshipping có nhận hàng của khách hàng
v Và nhiều hơn thế nữa...
170
CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỨC NĂNG
v Ưu điểm
- Chuyên môn
- Hoạt động rõ ràng
- Tốc độ hoạt động v
Nhược điểm:
- Sự tách biệt (không thấy hình ảnh chung của công ty)
- Làm suy yếu mối liên kết chung và thiếu sự phối hợp
- Tranh chấp lãnh thổ
171
DỰA TRÊN SẢN PHẨM
Tổ chức được chia thành các bộ phận độc lập theo dòng sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể mà họ sản xuất. vƯu điểm:
- Tập trung vào các phân khúc thị trường cụ thể
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn, ứng phó với những
thay đổi của thị trường linh hoạt và nhanh chóng hơn
- Khuyến khích sự cạnh tranh tích cực giữa các bộ phận
- Phối hợp và đo lường trực tiếp hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận v Nhược điểm:
- Các chức năng và tài nguyên trùng lặp, ví dụ như đội ngũ bán
hàng khác nhau...
- Nuôi dưỡng sự cạnh tranh tiêu cực giữa các bộ phận
- Nhấn mạnh quá mức vào mục tiêu của bộ phận hơn là mục tiêu
của tổ chức
172
DỰA TRÊN ĐỊA ĐIỂM
Tổ chức được chia thành các bộ phận khép kín theo vị trí địa lý cụ thể. vƯu điểm:
v Nhược điểm:
- Hiệu quả tốt hơn cho việc phân chia - Hoạt động trùng lặp
- Phản ứng thị trường linh hoạt - Đắt hơn
- Hiệu quả logistic - Tiềm ẩn xung đột và thiếu sự kiểm soát tập trung
- Cơ hội lãnh đạo - Thiếu văn hóa công ty
173
KHÁCH HÀNG - DỰA TRÊN
Tổ chức được chia thành các bộ phận khép kín theo sự
thay đổi nhu cầu giữa các phân khúc đối tượng khác
nhau v Ưu điểm:
- Tập trung vào các phân khúc thị trường cụ thể
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn, ứng phó
với những thay đổi của thị trường linh hoạt và nhanh
chóng hơn
- Phối hợp và đo lường trực tiếp hiệu quả hoạt động
của từng bộ phận v Nhược điểm:
- Các chức năng và tài nguyên trùng lặp, ví dụ như

đội ngũ bán hàng khác nhau...
- Dẫn đến việc các bộ phận phát triển các hệ thống
không tương thích với nhau
174
CƠ CẤU TỔ CHỨC MA TRẬN
Cơ cấu tổ chức ma trận không tuân theo mô hình phân cấp truyền thống. Tất cả nhân viên đều có mối quan hệ
báo cáo kép. Thông thường, có dòng báo cáo chức năng cũng như dòng báo cáo dựa trên sản phẩm. vƯu điểm:
v Nhược điểm:
- Thúc đẩy hợp tác và giao tiếp

- Tính phức tạp
- Cuối cùng chia sẻ tài nguyên trong doanh nghiệp - Gây ra sự thất vọng về việc ai có thẩm quyền
- Cho phép nhân viên phát triển các kỹ năng mới khi đối với những quyết định và sản phẩm nào — và
làm việc trong các bộ phận khác nhau tương ai chịu trách nhiệm về những quyết định đó khi
có sự cố xảy ra.
thích với nhau
175
VẬN CHUYỂN THẢ
Mô hình mà cửa hàng không lưu trữ sản phẩm mình bán trong kho.
Thay vào đó, người bán mua hàng tồn kho khi cần từ bên thứ ba—
thường là nhà bán buôn hoặc nhà sản xuất—để thực hiện các đơn đặt hàng.
vƯu điểm: v Nhược điểm:
- Tỷ suất lợi nhuận thấp

- Cần ít vốn trả trước hơn
- Dễ dàng bắt đầu - Vấn đề tồn kho
- Nhiều lựa chọn sản phẩm để bán - Sự phức tạp trong vận chuyển
176
DROPSHIPPING VỚI TRANG WEB NHẬN HÀNG
Mô hình mà cửa hàng không lưu trữ sản phẩm mình bán trong kho.
Thay vào đó, người bán mua hàng tồn kho khi cần từ bên thứ ba - thường là
nhà bán buôn hoặc nhà sản xuất - để thực hiện đơn đặt hàng.
177
6.2. NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN MÔ HÌNH KINH DOANH
NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TÁC ĐỘNG MÔ HÌNH KINH
DOANH LÀ GÌ?
NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN MÔ HÌNH KINH DOANH
v YẾU TỐ BÊN TRONG v YẾU TỐ BÊN NGOÀI
- Khả năng lãnh đạo - Áp lực thị trường:

- Các sản phẩm Nhu cầu khách hàng
- Tài chính Công nghệ
- Năng lực quản lý Đối thủ
- Năng lực của nhân viên Các nhà cung cấp,
- Học tập/quán tính tổ chức Các tổ chức xã hội không chính thức,
- Văn hóa tổ chức - Quy định của chính phủ

- Phân phối điện - Toàn cầu hóa
- Triết lý rủi ro và khẩu vị - VUCA

- ...
- Hệ thống thích ứng phức tạp
- ...
179
6.3. Rà soát, Rà soát lại MÔ HÌNH KINH DOANH
v Rà soát mô hình kinh doanh: Tiêu chí

- Việc thực hiện chiến lược kinh doanh:
Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, giá cả, thời gian giao hàng, v.v.
- Hoạt động tài chính

- Tính đổi mới
- Giảm chi phí
- Sự hài lòng của các bên liên quan:
Khách hàng, Chính phủ, Nhà cung cấp, Nhân viên, v.v.

v Rà soát lại mô hình kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh - Việc

Yếu tố tác động
thực hiện chiến lược kinh
- Áp lực thị trường:
Nhu cầu khách hàng doanh: Chất lượng sản
Đổi mới mô phẩm hoặc dịch vụ, giá cả, thời
Công nghệ
hình gian giao hàng, v.v.
Đối thủ
kinh doanh - Hiệu quả tài chính - Tính
Các nhà cung cấp,
- Tính mới đổi mới - Giảm chi
Các tổ chức xã hội không chính thức,
- Phạm vi phí - Sự hài lòng
- Quy định của chính phủ
của các bên liên quan: Khách hàng,
- Toàn cầu hóa
- VUCA Chính phủ, Nhà cung cấp, Nhân
- ... viên, v.v.
Yếu tố trung gian
- Khả năng lãnh đạo
- Các sản phẩm
- Tài chính
- Triết lý rủi ro và khẩu vị, v.v. 7-181

v Chỉnh sửa mô hình kinh doanh (Foss và Saebi, 2017)
Phạm vi
Mô-đun kiến trúc
BMI tiến hóa BMI thích ứng

- Các khía cạnh riêng lẻ của mô hình kinh doanh có - Đại diện cho một cuộc cách mạng cho mô hình kinh
thể bị thay đổi - Sử dụng ví doanh của chính công ty
dụ từ các công ty khác đã thử nghiệm các khía cạnh
Mới vào công ty mong muốn trong quy trình kinh doanh của họ.
mới lạ
Ví dụ. Các công ty áp dụng dropshipping trong phân Ví dụ. Các công ty chuyển sang chuỗi nhượng quyền
phối, gia công trong sản xuất
BMI tập trung - Những BMI phức tạp

đổi mới công nghiệp được kích hoạt bởi những thay - Tạo ra cấu trúc mô hình kinh doanh mà trước đây
đổi trong hoạt động riêng lẻ của công ty mà không chưa có đối thủ cùng ngành nào sử dụng
làm thay đổi các đặc điểm cốt lõi của mô hình kinh
Mới vào ngành doanh.
Ví dụ. Phát triển phân khúc khách hàng mới Ví dụ. Grab và Uber
như mỹ phẩm dành cho nam giới, giúp việc nhà Airbnb
bán thời gian

LÀM THẾ NÀO ĐỂ THIẾT KẾ MÔ HÌNH KINH DOANH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HỆ THỐNG THÍCH ỨNG PHỨC HỢP?

Business Dynamics 4std

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Business Dynamics 4std

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

ĐỘNG LỰC KINH DOANH

Nguyễn Thu Trâm, MA

Khoa Quản trị Kinh doanh

Ý nghĩa của chủ đề

v Áp dụng khoa học phức hợp vào kinh doanh

Bản quyền ©2017 Pearson Education, Limited 7-2

Mục tiêu học tập

phong cách quản lý và cơ cấu tổ chức phù hợp.

v Chương 3: Đặc điểm của môi trường bên ngoài (VUCA)

v Chương 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

v Chương 5: Khoa học phức tạp trong kinh doanh

v Chương 6: Xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp

Đánh giá môn học

v Đi học và tham gia lớp học : 10%

Tham dự (8pt), Tham gia (4 lần - 2pt)

v 01 bài kiểm tra giữa kỳ: 20%

v 01 thuyết trình (làm việc nhóm): 20%

v Thi cuối khóa: 50%

Trình bày (làm việc nhóm)

v 5 - 6 nhóm 5 học sinh

v Thời gian: 15 phút - 20 phút. thuyết trình, 10 phút Hỏi đáp

Tài nguyên khóa học

v Sách giáo khoa cốt lõi:

David, FR, & David, F. R (2020), Quản lý chiến lược:

(tái bản lần thứ 17), Pearson.

v Các nguồn lực khác:

Case Study và bài viết do giảng viên giao

vHình thức nhóm

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG

v 1.1. Định nghĩa đánh giá môi trường bên ngoài

v 1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài

v 1.4. Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài

1.1. Định nghĩa đánh giá môi trường bên ngoài

v Còn gọi là quét môi trường hay công nghiệp

các xu hướng và sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát

chính mà tổ chức đang phải đối mặt để các nhà quản lý

có thể xây dựng chiến lược tận dụng các cơ hội và

v Tôi sẽ kể cho bạn nghe những câu chuyện về...

v Tôi sẽ kể cho bạn nghe những câu chuyện về...

trọng hơn với ngày càng phức

và môi trường thay đổi nhanh chóng

bài thuyết trình)

Công ty cần phân tích những gì ở bên ngoài?

đánh giá môi trường?

1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài

• Thu thập thông tin cạnh tranh

• Cuộc họp của các nhà quản lý để tiếp thu và

• Tổng hợp danh sách ưu tiên của bên ngoài

Bản quyền ©2017 Pearson Education, Limited 7-16

1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài

Bước 1. Thu thập thông tin cạnh tranh

1. Tỷ giá USD/ VNĐ ngày càng tăng.

2. Mọi người quan tâm nhiều hơn đến môi trường

các vấn đề.

3. Ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia lao động

=> Kết luận của bạn là gì?

1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài

1.3. Quy trình đánh giá môi trường bên ngoài

Bước 1. Thu thập thông tin cạnh tranh

Nguồn thông tin bên ngoài

Nguồn chưa công bố Nguồn đã xuất bản

cổ đông - Chương trình truyền - báo và cẩm nang