Professional Documents
Culture Documents
بحوث ودراسات د� .صالح �صالح معمار د .زكريا حممد هيبة
الأ�ستاذ امل�ساعد بق�سم الإدارة الرتبوية الأ�ستاذ امل�شارك بق�سم الإدارة الرتبوية
بجامعة طيبة بجامعة طيبة
� ً
أول :الإطار العام للدرا�سة ملخ�ص
مقدمة الدرا�سة: هدفت الدرا�س��ة الوقوف عل��ى متطلبات حتول
التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة ال�س��عودية �إىل
يت�س��م الع�ص��ر الراه��ن بالتغي�يرات ال�س��ريعة،
النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجه��ة نظ��ر املديري��ن
والتح��والت الك�برى ،والت��ي فر�ض��ت عل��ى النظ��م
وامل�شرفني الرتبويني ،وو�ضع ت�صور مقرتح ميكن
التعليمية الت�أقلم مع تلك التحوالت ب�ش��كل �أو ب�آخر� ،إذ
مبقت�ض��اه االنتق��ال �إىل الو�ض��ع امل�س��تهدف .وقد
�إن عدم مراعاتها لتلك الأبعاد يجعلها يف حالة جمود.
ا�ستخدم الباحثان املنهج الو�صفي التحليلي ،ومت
ومن هناك ت�أتى التوجهات الإ�صالحية ويف القلب منها
االعتم��اد على اال�س��تبانة �أداة للدرا�س��ة ،وطبقت
الإ�ص�لاح الإداري لت�س��اير عمليات التحول هذه .و�أزمة
مديرا ،و()46الدرا�سة على عينة قوامها (ً )93
الرتبي��ة يف عاملنا العربي مل ت�أت ب�س��بب نق�ص املوارد،
م�شرفًا تربو ًيا ب�إدارة التعليم باملدينة املنورة .وقد
مادية كانت �أو ب�شرية؛ و�إمنا تكمن الأزمة احلقيقية يف
تو�صل الباحثان �إىل جملة من النتائج �أهمها� :أن
عملية الإدارة ( ال�سنبل. )204 ،2004 ،
الدرج��ة الكلي��ة للمتطلب��ات :املعرفي��ة والفني��ة
وم��ع عوام��ل التح��ول والتغي�ير الكربى الت��ي البد من والإداري��ة واملالي��ة الالزمة لتحقي��ق الالمركزية
التكيف معها يف ظل جمتمع يرتكز على املعرفة كر�أ���س يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار���س
م��ال وقيم��ة �أ�سا�س��ية؛ ف ��إن الطاب��ع املرك��زي للنظ��م وامل�ش��رفني الرتبوي�ين كانت عالي��ة .كما �أظهرت
التعليمي��ة العربي��ة ال ي�س��تطيع جم��اراة ه��ذه التحوالت النتائ��ج ع��دم وجود ف��روق ذات دالل��ة �إح�صائية
العنيفة التي ت�أخذ طاب ًعا دراماتيك ًيا �إال من خالل ر�ؤية ب�ين متو�س��طات ا�س��تجابات عينة الدرا�س��ة فيما
منظومي��ه �ش��املة ،ومنهجية م�س��تقبلية تت�س��م باملرونة يتعل��ق باملتطلب��ات الالزمة لتحقي��ق الالمركزية
جت��اه جوان��ب ع��دم اليق�ين والتعقي��د ال��ذي يت�س��م ب��ه يف التعلي��م الع��ام تٌعزى للجن���س� ،أم��ا فيما يتعلق
امل�ستقبل (املو�سى . )139 ،2010 ،ومنذ �أواخر القرن مبتغ�ير الوظيف��ة ،فكان��ت هن��اك ف��روق ل�صالح
الع�شرين زاد االهتمام مبفهوم الالمركزية ك�أحد �أهم م��دراء املدار���س يف حم��ور املتطلب��ات املالي��ة،
�أمناط الإدارة التي انطلقت من فل�سفة �أن الالمركزية وفيم��ا يتعل��ق باخل�برة؛ فوج��دت ف��روق ل�صال��ح
�أداة تنموية مت ِّكن من عملية �صنع القرار املتعلق بتنمية اخل�برة الأق��ل .ويف النهاية ق��دم الباحثان جملة
املجتم��ع مبا يع��ود بالفائدة على اجلميع (�س��يد2008، م��ن التو�صي��ات ميك��ن مبوجبه��ا حتقي��ق التحول
. )74،والالمركزي��ة ال تع��د هد ًف��ا يف ح��د ذاتها و�إمنا امل�ستهدف.
35
142 العدد:
م��ن خالل �أق�س��ام الرتبي��ة والتدريب ب��كل والية ،والتي هي فل�س��فة و�أداة تنموية متكن الب�ش��ر من امل�شاركة يف
تعت�بر ال�س��لطة الإجرائية لتنفي��ذ ال�سيا�س��ة التعليمية. �صن��ع واتخ��اذ الق��رارات املتعلقة بتنمي��ة جمتمعاتهم،
�أم��ا يف كن��دا ف�لا توج��د وزارة مركزي��ة للتعلي��م عل��ى أ�سا�س��ا
مب��ا يعود عليهم بالفائدة ،فالالمركزية معنية � ً
امل�س��توى القومي ،حيث يعد التعليم من م�س��ئوليات كل بنقل ال�س��لطات وال�صالحيات من امل�س��تويات املركزية
والية ،وتقوم ال�س��لطات املحلية بالواليات بدور مهم يف الأعلى �إىل امل�س��تويات املحلية الأدنى (املو�سى،2010 ،
�إدارة التعلي��م وتنظيمه ،حيث تخت�ص بالإ�ش��راف على .)157وق��د زاد االهتم��ام مبفه��وم الالمركزي��ة من��ذ
املدار���س املحلي��ة ،وتعي�ين املعلمني ،وتوف�ير اخلدمات �أواخ��ر الق��رن الع�ش��رين نتيج��ة للمتغريات ال�سيا�س��ية
التعليمي��ة ب�ص��ورة �أف�ض��ل بداخل هذه املدار���س (عبد واالقت�صادي��ة والتكنولوجي��ة الت��ي �ش��هدها الع��امل
املق�ص��ود� .)52 ،2010 ،أم��ا يف نيوزيلندا فيتم حتديد (املو�س��ى .)147 ،2010 ،وق��د حاول��ت معظ��م ال��دول
ال�سيا�س��ات والأهداف العامة للنظام التعليمي ومتويله املتقدم��ة وكثري من الدول النامية �أن ت�س��تفيد من هذا
وحتديد مناهجه على امل�س��توى املركزي ،مع منح مدير التوجه يف نظمها التعليمية.
املدر�س��ة قد ًرا من اال�ستقالل الذاتي ،بحيث يفو�ض يف
فف��ي �أملاني��ا �أحيلت احتياج��ات التعلي��م والثقافة �إىل
�إدارة �شئونها (�سليمان .)166 ،2004 ،ويقوم امل�ستوى
�ش��ئون املقاطعات التي �أ�صبحت تتقلد حتديد الربامج،
املرك��زي بتقيي��م م��دى جن��اح امل�س��توى الالمركزي يف
وتنظي��م التعلي��م ،وتعي�ين طاقم املعلمني .ويف �إ�س��بانيا
الوف��اء مب��ا �أتف��ق عليه ،وبذل��ك يكون النظ��ام قد واءم
�أق��ر القان��ون املنظم للتعليم متويل ونق��ل اخت�صا�صات
بني اال�س��تقالل الإداري واملحا�سبية (مو�سى؛ ونا�صف،
�إدارة التعلي��م �إىل ال�س��بع ع�ش��رة مقاطع��ة امل�س��تقلة،
. )117 ،2013ويف تايالن��د يق�ترن نظ��ام جمال���س
وتتكفل الوزارة باالخت�صا�صات الت�ش��ريعية الأ�سا�سية.
املدار���س بنظام للم�صروفات املدر�سية يدفعها الآباء،
(عب��د املق�صود .)51 ،49 ،2010 ،وال ت�س��يطر الدولة
وتتكون جمال���س املدار���س من �آب��اء منتخبني ،ومن بني
يف �إجنلرتا على كل �شئون التعليم ،بل ت�شرتك يف و�ضع
م�س��ئولياتها احلق يف انتخاب مديري املدار�س ،وتعيني
�سيا�س��ة عامة له تهتدي بها ال�سلطات التعليمية املحلية
وف�ص��ل النظ��ار ،واتخ��اذ الق��رارات ب�ش ��أن ميزاني��ة
يف �إ�ش��رافها عل��ى التعلي��م ،وحت��اول تكييفه��ا مبا يتفق
املدر�سة وبراجمها(مو�سى؛ ونا�صف)204 ،2013 ،
وظروفها وحاجاتها .لذا ال تدير الوزارة �أي مدار�س وال
كما �أن النظم املعروفة مبركزيتها ال�ش��ديدة (فرن�سا تع�ين معلمني ،لكنها حت��دد ال�سيا�س��ة القومية للتعليم،
والياب��ان على �س��بيل املث��ال) نحت ه��ي الأخرى منحى والت�أك��د م��ن الت��زام ال�س��لطات املحلي��ة بتنفي��ذ ه��ذه
الالمركزي��ة ب�ش��كل �أو ب�آخ��ر ،فف��ي فرن�س��ا –امل�ش��هور ال�سيا�س��ة (عب��د املق�ص��ود .)51 ،49 ،2010 ،ويق��وم
عنه��ا التط��رف ال�ش��ديد يف الأخذ بالنظ��ام املركزي- جمل���س �إدارة املدر�س��ة يف ظ��ل نظ��ام الإدارة املحلي��ة
ب��د�أت تتخل��ى تدريج ًي��ا ع��ن تل��ك املركزي��ة بع��د �أن للمدار�س مب�س��ئوليات و�سلطات وا�سعة ،تخت�ص ب�صنع
ظه��رت له��ا انعكا�س��ات �س��لبية عل��ى التعلي��م ،وظه��ر الق��رارات املت�صلة باملوارد التعليمية ممثلة يف املعلمني
ذل��ك عندم��ا قام��ت اجلمعي��ة الوطنية يف فرن�س��ا عام والعامل�ين باملدر�س��ة (م�س��عود .)66 ،2010 ،ويف
2003بالت�صوي��ت عل��ى تعدي��ل د�س��توري يجيز مرحلة الواليات املتحدة الأمريكية اجتهت ال�سيا�س��ة التعليمية
جدي��دة م��ن الالمركزي��ة (بيوم��ي،148 ،2007 ، اىل ا�س��تحداث مب��د�أ "التعليم م�س��ئولية الوالية" الأمر
.)149وقد �أ�صبحت ال�س��لطات املحلية ت�ضطلع ب�شئون ال��ذي �أت��اح الفر�صة لرب��ط عملية �صنع الق��رار بتنفيذ
التوظيف املادي :اال�س��تثمار ،املب��اين ،و�إعادة البناء �أو ال�سيا�س��ات التعليمي��ة عل��ى �ض��وء ظ��روف و�إمكاني��ة
الرتمي��م ،وال�صيان��ة .وتتعه��د كل مقاطع��ة وكل �إقلي��م كل والي��ة عل��ى ح��ده .ويف ا�س�تراليا تق��وم كل والي��ة
ب�إع��داد برنامج لال�س��تثمار يحدد قدرتها اال�س��تيعابية بالإ�ش��راف الإداري والفن��ي عل��ى �ش��ئون التعلي��م به��ا،
36
142
2
والإدارية حيث منح ال�س��لطات املحلية واملدار�س �سلطة للتالمي��ذ (عب��د املق�ص��ود .)55 ،2010 ،ويف الياب��ان
توزي��ع وتخ�صي���ص امل��وارد ب�س��بب معرفته��ا بظ��روف ت�ش��رف الوزارة عل��ى الإطار الع��ام للمناه��ج ،وتفو�ض
الأقالي��م واملناط��ق وخ�صو�صياته��ا ،وكذل��ك حت�س�ين ال�س��لطات املحلي��ة يف اختي��ار الكتب املدر�س��ية من دور
ج��ودة العملي��ة التعليمي��ة من خ�لال جعل عملي��ة �صنع الن�ش��ر اخلا�صة مبا يتنا�س��ب مع ظروفها ،وتنوع بيئتها
بحوث ودراسات القرار التعليمي واملدر�سي �أقرب الحتياجات املدار�س، اجلغرافية (بيومي .)179 ،2007 ،كما �أن هناك عددًا
و�إعطاء احلافز للإجناز النوعي للعاملني على م�ستوى يرا من دول الع��امل مثل (كوريا� ،س��ريالنكا ،املجر، كب� ً
القطاع التعليمي واملدر�س��ي ،وهذا كله ي�سهم يف تقدمي �سوي�س��را ،فنلن��دا ،املك�س��يك ،نيكاراجوا ،ال�س��لفادور،
�أف�ضل اخلدمات التعليمية للمواطنني (بيومي،2007 ، جنوب �إفريقيا� ،شيلي ،البحرين ،الأرجنتني ،هولندا)
� . )146 ،145إال �أن الدول الناجحة �إدار ًيا وتعليم ًيا هي تتق��دم النظ��م التعليمي��ة فيه��ا نح��و زيادة اال�س��تقالل
الت��ي تقف موق ًفا متواز ًنا بني التطرف نحو املركزية �أو الذاتي للمدار�س (م�سعود.)53 ،2010 ،
الالمركزية يف �ضوء حجم العمل والأهداف والظروف
وق��د عم��دت كث�ير م��ن ال��دول النامي��ة �إىل عملي��ات
املحيطة ،حيث �أثبت الواقع العملي �أنه ال توجد مركزية
�إ�صالح �إداري يف منظومتها التعليمية من خالل تطبيق
مطلق��ة ،ب��ل هناك مواءمة بني م��ا حتققه املركزية من
الالمركزي��ة للحد من بريوقراطية العمل الإداري على
الرقاب��ة الفاعل��ة على اجله��ات التعليمي��ة املحلية ،وما
�أ�سا���س من التو�س��ع يف تفوي�ض �س��لطة اتخاذ القرار �أو
حتققه الالمركزية من �سهولة انطالق العمل (حممد،
نقله��ا �إىل م�س��تويات �إداري��ة �أدين يف اجله��از التعليمي
.)3 ،2008
الإداري واملدار���س� ،أو �إىل �س��لطات املجتم��ع املحل��ي،
م�شكلة الدرا�سة: حت��ى تعط��ي فر�ص��ة �أكرب مل�ش��اركة املواطن�ين املحليني
والآب��اء يف �صناع��ة الق��رار الرتب��وي ،ومن��ح القط��اع
�أ�س��همت الالمركزية يف التخفيف من العبء الإداري
اخلا�ص وال�سلطات املحلية دو ًرا �أكرب يف عملية التنمية
يف معظم دول العامل من خالل منح م�س ��ؤوليات �أو�س��ع
التعليمي��ة (بيوم��ي .)145 ،2007 ،وعرب ًي��ا فقد انتقد
لل�س��لطات املحلي��ة لتحقي��ق الأه��داف يف �ض��وء املوارد
تقرير ا�سرتاتيجية تطوير الرتبية العربية واقع الإدارة
املتاح��ة مم��ا �أر�س��ى ن�ش��ر روح امل�ش��اركة احلقيقي��ة يف
الرتبوي��ة يف الوط��ن العرب��ي ،حي��ث ع��د التقري��ر �أن
حتقيق التنمية (�أحمد .)157 ،2002 ،وقد �أ�ش��ار �أحد
م��ن �أه��م معوقات التطوي��ر يف الوطن العربي �س��يطرة
الباحث�ين �إىل �أن��ه من �أهم �أ�س��اليب االرتق��اء بالتعليم
الإدارات العلي��ا ،وع��دم ا�ش�تراك الإدارات املحلي��ة
يف ظ��ل التح��والت االقت�صادي��ة املعا�ص��رة واقت�ص��اد
واجلماهري والوحدات ال�صغرية يف عملية اتخاذ القرار
املعرف��ة؛ التخفي��ف م��ن املركزي��ة ،والأخ��ذ مبفاهي��م
الرتبوي ،كما انتقد التقرير مقولة "مركزية التخطيط
جدي��دة من الالمركزية حترر الطاقات يف املحافظات
وال مركزية التنفيذ" و�أكد على �أن تكون الالمركزية يف
نحو امل�ش��اركة الفاعلة ،لتنفيذ �أهداف تعليم امل�ستقبل،
ك ّل العملي��ات الإدارية وعلى مب��د�أ المركزية التخطيط
وتبن��ي مفه��وم التجري��ب قب��ل التعمي��م( .عيدرو���س ،
والمركزية التنفيذ (رحمة.)273 ،1997 ،
.)163 ،2007كم��ا تو�ص��ل املع�ش��ني (� )2002إىل �أن
تطبي��ق الالمركزية ي�س��هم ب�ش��كل كبري يف ج��ودة �أداء وهك��ذا ميك��ن الق��ول ب ��أن الأخ��ذ بالالمركزي��ة يف
املدر�سة ووفائها مب�سئولياتها. �إدارة التعلي��م يعد مظه ًرا من مظاهر تفعيل امل�ش��اركة
املجتمعي��ة ،والتحفيز على املب��ادرة والإبداع ،واحرتام
وق��د �أظه��رت كث�ير م��ن الدرا�س��ات �أن الإدارة
اخل�صو�صي��ات املحلي��ة ،وتخفي���ض الإنف��اق الرتب��وي
املتمركزة حول املدر�سة –والتي تعترب �أحد �أهم �أ�شكال
وخ�صو�ص��ا ل��دى دول الع��امل النام��ي ،الت��ي ت�ش��كو من
ً
الالمركزي��ة -كان له��ا الأث��ر الق��وي يف حتقيق جناعة
37 ارتف��اع م�صروفات التعليم ،وزي��ادة الفاعلية التعليمية
142 العدد:
مديرات املدار�س �إىل �إ�صدار القرارات املتعلقة ب�شئون املدر�س��ة ،فق��د كان��ت له��ذا الن��وع ق��درة عل��ى التكيف
املدر�س��ة دون الرج��وع لإدارة التعلي��م يف جمي��ع الأمور واملرون��ة والإنت��اج تت�لاءم م��ع احلاج��ات والتحدي��ات
(الدو�سري)2006 ، الداخلي��ة واخلارجي��ة ،كم��ا ا�ش��تمل ه��ذا الأ�س��لوب
عل��ى عالقات ودي��ة ومفتوح��ة واجتماعية ب�ين �أع�ضاء
وقد تو�صل القرين يف درا�سته (- )2012عن التمكني
املدر�س��ة ،مم��ا �أدى �إىل وج��ود اجتاه��ات �إيجابية لدى
الإداري مبدار���س التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة
املعلم�ين نح��و العم��ل ((&Botha, 2006, Cheng
ال�س��عودية� -إىل �أن درج��ة �أهمي��ة التح��ول �إىل النظ��ام
. Cheung, 2004
الالمرك��زي مبدار���س اململك��ة م��ن وجه��ة نظ��ر عين��ة
الدرا�س��ة (خ�براء �أكادميي�ين ،مديري��ن ،معلم�ين)، وتو�صل��ت �إحدى الدرا�س��ات �إىل حتديد جمموعة من
جاءت عالية .واململكة وفق طبيعتها اخلا�صة حتتاج �إىل املتطلب��ات تعمد �إىل التح��ول �إىل الالمركزية ،ومتثلت
�صيغ��ة من الالمركزية تتنا�س��ب م��ع نظامها التعليمي، تل��ك املتطلب��ات يف :الت�ش��ريعية والتنظيمي��ة واملادي��ة
وو�ضعه��ا االجتماعي والثق��ايف ،مع �أهمية االرتكاز على والب�ش��رية واملجتمعي��ة .فم��ن املتطلب��ات الت�ش��ريعية:
ر�ؤية ا�سرتاتيجية وم�ستقبلية وا�ضحة املعامل ،ت�ؤمن ب�أن �إن�شاء �صناديق متويل حملية ،و�إعطاء املديريات �سلطة
للم�س��تقبل علمه ،وللتعقيد نظرياته ،وللتقدم �شروطه، توزي��ع امليزانية ،ومن املتطلبات التنظيمية :ا�س��تخدام
وذلك لتحديد الفجوة بني ما هو مرغوب �أو م�ستهدف، �أ�س��اليب تكنولوجي��ة لتطوي��ر عملي��ات التوا�صل ما بني
وم��ا هو قائ��م يف الو�ضع احلايل من �أج��ل الو�صول �إىل الإدارات� ،إعادة هيكلة وتو�صيف الأدوار وامل�س ��ؤوليات،
�أف�ض��ل الآليات للإ�ص�لاح والتطوير (املو�س��ى،2010 ، و�إن�ش��اء مراك��ز للمعلوم��ات ،وم��ن املتطلب��ات املادي��ة:
.)162و�إذا كان النظ��ام الالمرك��زي يف النظ��ام تق��دمي حواف��ز مادي��ة للمديري��ات والإدارات املتميزة،
التعليم��ي مطل ًب��ا تقت�ضي��ه طبيع��ة التط��ور الإداري يف ت�ش��جيع القط��اع اخلا���ص عل��ى امل�ش��اركة يف عملي��ة
املجتمع��ات ب�ش��تى م�ش��اربها؛ ف�إنه �أدع��ي �إىل �أن يطبق التموي��ل� ،أما املتطلبات املجتمعية فمنها :توثيق ال�صلة
يف اململكة العربية ال�س��عودية ،حيث االت�س��اع اجلغرايف م��ع املجتم��ع ،تن�ش��ئة الطالب عل��ى قي��م الدميقراطية
ال��ذي يبل��غ ح��واىل 2,25ملي��ون م�تر مربع مبا ي�ش��كل (�أب��و عطي��ة .)2008 ،كم��ا تو �صلت �إحدى الدرا�س��ات
تقري ًبا 80%من م�س��احة �شبه اجلزيرة العربية ،وهذا �إىل �أن التح��ول �إىل الالمركزي��ة يتطل��ب تواف��ر �أربع��ة
االت�س��اع اجلغرايف �صاحبه تن��وع يف التكوين املجتمعي متطلب��ات متثل��ت يف :متطلب��ات معرفي��ة ،ومتطلب��ات
للملكة ،حيث البيئة البدوي��ة ،والزراعية ،وال�صناعية. تنظيمية ،ومتطلبات مادية ،ومتطلبات ب�شرية (حالق،
هذا التنوع الب�ش��ري واجلغرايف يفر�ض على املخططني .)2012كم��ا تو�صلت كثري من الدرا�س��ات �إىل �أن �أهم
و�صن��اع الق��رار ت��رك م�س��احة �أك�بر ل��كل منطق��ة لكى التحدي��ات التي تواجه حت��ول التعليم �إىل الالمركزية؛
تتعامل مع امل�ش��كالت التي تواجهه��ا كل على حده .و�إن �ضع��ف امل�ش��اركة املجتمعي��ة ،و�ضع��ف ا�س��تجابة �أولياء
كان��ت هناك حم��اوالت جادة للتحول نح��و الالمركزية الأم��ور لها (الطي��ب1998 ،؛ �إبراهي��م 1995؛ حممد،
املن�ضبطة ولكن حتتاج التحرك ب�ش��كل �أ�س��رع وحتقيق 1997؛ زكي1998 ،؛ مو�سى .)2005
بع���ض املتطلب��ات له��ذا التح��ول .وعل��ى �ضوء ما �س��بق
وعلى م�س��توى اململكة ،تو�صلت �إحدى الدرا�س��ات �إىل
ميكن �صياغة م�شكلة الدرا�سة يف الت�سا�ؤالت التالية:
�أن التم�س��ك باملركزي��ة �أح��د �أه��م املعوق��ات التي تعوق
م��ا متطلب��ات حت��ول التعلي��م الع��ام باململك��ة العربية املدار���س باململكة العربية ال�سعودية عن احل�صول على
ال�س��عودية �إىل النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجه��ة نظ��ر االعتم��اد املدر�س��ي (ال�ش��ربيني )140 ،2013 ،كم��ا
املديرين وامل�شرفني الرتبويني؟ تو�صلت درا�س��ة �أخرى �إىل �أن �أهم مربرات التوجه �إىل
الإدارة الذاتي��ة يف مدار���س البن��ات بالريا���ض؛ حاجة 38
142
2
االعتم��اد عل��ى اال�س��تبانة �أداة للدرا�س��ة ،وتكون��ت من هل توجد فروق ذات داللة �إح�صائية بني ا�س��تجابات
ق�س��مني :الأول وي�ش��مل :اخل�صائ���ص الأولي��ة لأف��راد �أف��راد عين��ة الدرا�س��ة تع��زى ملتغ�يرات( :الوظيف��ة،
العينة (املتغريات) ،وهي( :الوظيفة� ،سنوات اخلربة، �سنوات اخلربة ،اجلن�س)؟
اجلن���س) ،والث��اين :يتك��ون م��ن �أربع��ة حم��اور ه��ي:
�أهداف الدرا�سة:
بحوث ودراسات (املتطلب��ات املعرفي��ة ،املتطلب��ات الفني��ة ،املتطلب��ات
الإدارية ،املتطلبات املادية). ▪ ▪تعمد الدرا�س��ة �إىل حماولة الوق��وف على متطلبات
حت��ول التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة ال�س��عودية
م�صطلحات الدرا�سة �إىل النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجهة نظ��ر املديرين
الالمركزي��ة :ويق�صد بها توزيع ال�س��لطات و�إعطاء وامل�شرفني الرتبويني.
حري��ة اتخاذ القرارات ،حي��ث يجري العمل التنفيذي �أهمية الدرا�سة:
عل��ى م�س��توى املناط��ق املحلي��ة والوح��دات املدر�س��ية
(�أحم��د� .)147 ،2003 ،أو ه��ي "نق��ل ال�س��لطة تنبع �أهمية الدرا�سة يف النقاط التالية:
وم�س ��ؤولية �صنع القرار الرتب��وي ،والتخطيط ،وتوزيع التخل���ص م��ن الأ�س��اليب البريوقراطي��ة الت��ي تكمن
امل��وارد م��ن احلكومة املركزي��ة �إىل الوحدات املحلية" وتتغلغل يف النظام التعليمي املركزي ،و�إعطاء م�س��احة
(ح�سني .)119 ،2006 ،ويق�صد بها الباحثان يف تلك �أو�سع للإدارات التعليمية واملدار�س يف ر�سم ال�سيا�سات
الدرا�سة "توزيع �أو تفوي�ض �أو نقل �سلطة اتخاذ القرار وو�ض��ع اخلط��ط ،مب��ا يت�س��ق م��ع واقعه��ا ،الأم��ر الذي
الإداري من امل�س��توى الإداري املركزي (وزارة الرتبية يجعل عملية �صنع القرار نابعة من احتياجات املدار�س
والتعلي��م) �إىل امل�س��تويات الإداري��ة الأدن��ى (املناطق احلقيقي��ة ،نظ � ًرا ملراعاته��ا االختالف��ات الثقافية بني
التعليمي��ة) ،وكذل��ك املدار���س ،م��ع رقاب��ة ال�س��لطة املدار���س وبع�ضه��ا البع�ض ،مما يعن��ي جتاو ًبا �أكرب من
املركزية ب�شكل مبا�شر �أو غري مبا�شر لتحقيق �أهداف قب��ل املجتم��ع املحلي ،الذي ي�ست�ش��عر �ش��راكته يف �صنع
�سيا�س��ات التعلي��م عل��ى م�س��توى الدول��ة" (بيوم��ي، الق��رارات املتعلق��ة بالعملية التعليمي��ة ،وبالتايل حتمل
.)154 ،153 ،2007 ج��زء من امل�س��ئولية ،مما يتوقع معه حت�س��ي ًنا م�س��تم ًرا
عينة الدرا�سة: يف الأداء التعليمي واملدر�سي.
طبق��ت الدرا�س��ة عل��ى عين��ة م��ن مدي��ري مدار���س ميكن مبوجب تلك الدرا�س��ة م�س��اعدة �صن��اع القرار
التعلي��م الع��ام وامل�ش��رفني الرتبوي�ين ،وقد بل��غ �إجمال ورا�س��مي �سيا�س��ات التعلي��م يف اململك��ة –ال �س��يما يف
عين��ة الدرا�س��ة ( )93مدي � ًرا ،و ( )46م�ش��ر ًفا تربو ًيا مرحل��ة التعليم الع��ام-يف �أن ي�ضعوا عملية التحول �إىل
ب�إدارة التعليم باملدينة املنورة. الالمركزي��ة مو�ضع عناية واهتم��ام ،و�أن يطبقوا منها
�أكرب جزء ممكن" ،فما ال يدرك كله ال يرتك جله".
ثان ًيا :الإطار النظري للدرا�سة
منهج و�أداة الدرا�سة:
ويط��رح يف ه��ذا اجل��زء مركزي��ة النظ��ام التعليم��ي
العام يف اململكة ،ومعوقات حتوله �إىل النظام املركزي، ا�س��تخدم الباحثان املنهج الو�صف��ي التحليلي" ،الذي
واملرتكزات التي تقوم عليها الإدارة الالمركزية. يتعام��ل مع الواقع من خالل جمع البيانات واملعلومات،
وحتليله��ا وتف�س�يرها للو�ص��ول �إىل ا�س��تنتاجات �أو
مركزية النظ��ام التعليمي العام يف اململكة ،ومعوقات تعميم��ات ،الأم��ر ال��ذي ي�س��اعد الباح��ث يف تطوي��ر
حتوله �إىل النظام املركزي الواق��ع ال��ذي يدر�س��ه" (رم�ض��ان .)162 ،2007 ،ومت
39
142 العدد:
1429اجته��ت ال��وزارة ب�إلغ��اء مركزي��ة االختب��ارات تعت�بر املركزي��ة م��ن �أب��رز �س��مات مالم��ح الإدارة
للثانوي��ة العامة ،وتكليف املدار���س الثانوية ب�إعداد تلك التعليمي��ة باململكة ،فهي متوارث��ة يف التنظيم الإداري،
االختب��ارات لطالبه��ا وف��ق الأ�س���س العلمي��ة واملعاي�ير فامل�س��ئولون يف املناط��ق التعليمي��ة و�إن كان��وا يتمتع��ون
الدقيق��ة .ويف ع��ام 1432اعتمد وزير الرتبية والتعليم ب�صالحيات يف ال�ش��ئون املالية والإدارية؛ �إال �أنهم لي�س
�صالحي��ات منح��ت ملدي��ري ومدي��رات املدار���س، له��م �س��لطات تخطيطية .وقد انعك�س��ت تل��ك املركزية
والت��ي تع��د تو�س � ًعا يف ا�س��تقالل املدر�س��ة و�أحقيتها يف عل��ى مركزية �إدارات التعلي��م ،فما زالت تلك الإدارات
ممار�س��ة جمل��ة م��ن الإج��راءات الت��ي كان��ت �س��اب ًقا تتم�سك بكل ال�صالحيات� ،إىل حد جعل املدر�سة مكبلة
مركزي��ة يف �إدارات الرتبي��ة والتعلي��م .وق��د بل��غ ع��دد بقي��ود كث�يرة ،ال ت�س��تطيع الت�ص��رف معه��ا ،و�أ�صبحت
ه��ذه ال�صالحيات (� )52صالحية مقارنة بعدد ()30 م�س��ئوليتها الأ�سا�س��ية تنح�ص��ر يف تنفي��ذ ق��رارات
�صالحية كانت موجودة يف ال�س��ابق ،وقد ت�ضمنت هذه ال�سلطات الإدارية العليا (املو�سى.)155 ،2010 ،
ال�صالحي��ات جوان��ب مالي��ة و�إداري��ة وتربوي��ة يرتبط
واجله��ات املن��اط بها �إدارة التعلي��م يف اململكة متثلت
الق��رار فيها ب�ش��كل مبا�ش��ر مبدير املدر�س��ة ،ويف جزء
يف ثالث��ة م�س��تويات :الإدارة العلي��ا (ال��وزارة) وتعن��ي
منها بقرار جمل�س املدر�سة (�آل ناجي.)137 ،2014 ،
بر�س��م ال�سا�س��ة العام��ة للتعلي��م باململك��ة ،وتطوي��ر
وعلى الرغم من حماولة التو�سع يف تلك ال�صالحيات املناه��ج ،وتوف�ير االحتياج��ات التعليمي��ة م��ن املراف��ق
�إال �أنه��ا مل متن��ح مدي��ري املدار���س احلري��ة التام��ة يف والتجهي��زات والإن�ش��اءات ،وا�س��تثمار ر�ؤو���س �أم��وال
�إدارة مدار�س��هم ،ب��ل خول��ت له��م القي��ام ب�أدواره��م، القطاع اخلا�ص يف متويل بع�ض تلك امل�ش��اريع .الإدارة
وم��ن ث��م �ض��رورة موافق��ة اجله��ات العلي��ا للتعلي��م، الو�س��طى (�إدارات التعلي��م) ،وت�ش��رف عل��ى �ش��ئون
�س��واء م��ا كان يتعل��ق مبكات��ب الرتبية والتعلي��م التابعة املدار���س و�أمور التعليم يف مناطقها املحددة جغرافيا،
ل��ه املدر�س��ة� ،أو الإدارة التعليمي��ة للمنطقة (الغامدي، وتقوم بتنفيذ التعليمات والنظم واللوائح ،وال�سيا�س��ات
.)37 ،2014وق��د تو�صل��ت درا�س��ة الغامدي ()2001 التعليمي��ة املعتم��دة م��ن ال��وزارة .الإدارة الإ�ش��رافية
�إىل �أن �أه��م التحدي��ات الت��ي تواج��ه النظ��ام التعليمي (�إدارة املدار���س) وتعن��ي بتنفيذ الربامج وال�سيا�س��ات
باململك��ة يتمث��ل يف :ات�س��اع الرقع��ة اجلغرافي��ة وتف��رق التعليمية ،وممار�س��ات العملية التعليمية .ويكون مدير
ال�س��كان يف مناطق متعددة ،الهدر الرتبوي (الر�س��وب املدر�س��ة م�س� ً
�ئول �أم��ام مدي��ر الرتبي��ة والتعلي��م ع��ن
والت�س��رب) ،الأزم��ات الت��ي مر بها �س��وق النف��ط ي�ؤثر ح�س��ن �س�ير العمل يف مدر�س��ته ،وعن تنفيذ ال�سيا�س��ة
عل��ى انخفا���ض ميزاني��ة الدول��ة ،وبالت��ايل ي�ؤث��ر عل��ى التعليمي��ة ،واتب��اع اخلطط والربام��ج ،وتطبيق النظام
قط��اع التعليم .ويواجه النظام التعليمي العام باململكة (�آل ناجي)137 :132 ،2014 ،
العربي��ة ال�س��عودية جمل��ة م��ن التحدي��ات حت��ول دون
يف ع��ام 1427مت من��ح (� )47صالحية ملديري عموم
حتول��ه �إىل النظ��ام الالمركزي امل�س��تهدف ،ومن �أهم
الرتبي��ة والتعلي��م يف جمي��ع املناط��ق التعليمي��ة ،م��ن
تل��ك التحدي��ات�( :ضخام��ة الهي��كل الإداري ،املنه��ج
ه��ذه ال�صالحي��ات� :إ�ص��دار ق��رارات تعي�ين املوظف�ين
الدرا�س��ي ،معوق��ات تتعلق بالوع��ي املجتمعي ،عجز يف
�ش��اغلي مراتب املرتبة العا�شرة فما دون ،املوافقة على
القيادات امل�ؤهلة علم ًيا ومهن ًيا)
التنق�لات داخ��ل املحافظة ،من��ح الع�لاوات ب�أنواعها،
فالهي��كل الإداري يف وزارة التعلي��م �أكرب هيكل �إداري واعتم��اد �صرف املكاف�آت والبدالت ،وا�س��تئجار املباين
باململك��ة ،و�إذا كان��ت �ضخامة الهي��كل الإداري بوزارة املدر�س��ية ،والب��ت يف ق�ضاي��ا من�س��وبي الإدارة ح�س��ب
التعلي��م �أح��د �أه��م التحدي��ات التي حت��ول دون التحول الأنظم��ة ،واعتم��اد الب��ت يف املناف�س��ات وامل�ش�تريات
�إىل الالمركزي��ة؛ ف ��إن دم��ج وزارة التعلي��م الع��ايل مع (احلقي��ل .)76 ،2011 ،ويف الع��ام الدرا�س��ي /1428 40
142
2
ف ��إن الفري��ق الث��اين –�أولي��اء الأم��ور -ال يق��ل خط ��أً وزارة التعلي��م زادت م��ن �صعوب��ة ه��ذا التح��ول ،لأن
بان�س��حابه عن حتم��ل جزء من امل�س��ئولية" .وقد �أثبتت الهي��اكل الإداري��ة الكب�يرة عملي��ات التحول فيه��ا ت�ؤثر
اخلربات والتجارب املتتالية �أن م�ش��روعات التنمية لن عل��ى الكي��ان الإداري وم�ؤ�س�س��اته .و�إذا كان��ت �ضخامة
يكت��ب لها النجاح ،ولن تت�أ�صل يف حياة املجتمع وحتقق الهي��كل الإداري ب��وزارة التعلي��م �أح��د �أه��م التحديات
بحوث ودراسات الفائ��دة املن�ش��ودة م��ا مل ي�ش�ترك املواطن��ون يف تل��ك الت��ي حتول دون التحول �إىل النظام الالمركزي؛ ف�إنها
امل�شروعات"(حممد.)2019 ،2002 ، يف الوقت ذاته �أحد �أهم الدوافع واملربرات �إىل التوجه
نحو الالمركزية .لأن هذه ال�ضخامة ت�ؤدي بدورها �إىل
كم��ا تع��اين الإدارة التعليمي��ة باململك��ة م��ن عجز ِّبي
الرته��ل الإداري ،ال��ذي يح��ول دون الإدارة الناجع��ة.
يف امل�ؤهل�ين علم ًي��ا ومهن ًي��ا للقي��ام ب�أعباء وم�س��ئوليات
وتطوي��ر الهيكل الإداري يحتاج �إىل تناول الأمر ب�ش��كل
الإدارة التعليمي��ة يف املناط��ق املختلف��ة� ،إم��ا ب�س��بب
علم��ي ،من خالل الدرا�س��ات التطويرية التي يناط بها
�صعوبة احل�صول على امل�ؤهلني ،و�إما ب�س��بب ا�ستقطاب
هذا الأمر ،لكن الواقع ي�ش�ير �إىل �أن هناك ثمة ق�صور
م�ؤ�س�س��ات القطاع احلكومي واخلا�ص لهذه الكفاءات،
يف "جم��ال الدرا�س��ات الت��ي تعن��ي بتطوي��ر الهي��اكل
و�إم��ا لع��دم تواف��ر احلواف��ز املادي��ة واملعنوي��ة ،وه��ذا
والدرا�سات الرتبوية التي يحتاجها �صانع القرار؛ حتى
الق�ص��ور مل ي�صاحب��ه �إع��داد برام��ج تدريبي��ة كافي��ة
يتمك��ن من �إحداث التغيريات الإداري��ة الالزمة لإدارة
ومنا�س��بة للقي��ادات الرتبوي��ة للرف��ع م��ن كفاءته��م
النظ��ام التعليم��ي بفعالية" (ال�س��نبل و�آخرون،1998 ،
(املو�س��ى .)155 ،2010 ،وت�ش�ير نتائ��ج �إح��دى
.)85-83
يرا م��ن الإ�ش��كاليات جتع��ل الدرا�س��ات �أن هن��اك كث� ً
عملي��ة التح��ول �صعب��ة ،مث��ل :ع��دم �إع��داد املعلم�ين وم��ن التحدي��ات الك�برى الت��ي حت��ول دون عملي��ة
وتدريبه��م للقيام ب ��أداء الأدوار وامل�س��ئوليات اجلديدة التح��ول امل�س��تهدف املنه��ج الدرا�س��ي ،فعملي��ة و�ض��ع
الت��ي تفر�ضها عليهم الالمركزية ،يف ظل �ش��يوع ثقافة مناه��ج درا�س��ية تتماهى وتت�س��ق مع طبيع��ة كل منطقة
ال�س��لطة واال�س��تئثار بعملي��ة �صنع الق��رار اعتمادًا على م��ن التحديات الكربى التي تواجه التحول امل�س��تهدف.
املكانة والو�ضع الوظيفي (�أبو خليل.)130 ،2010 ، "فم��ن املع��روف �أن بع���ض عنا�ص��ر املنه��ج كالتاري��خ
القوم��ي واللغ��ة ميك��ن �أن حتدد قوم ًيا عل��ى نحو �أف�ضل
املرتكزات التي تقوم عليها الالمركزية:
(�أبي�ض.)99 ،1994 ،
هناك عدد من املداخل وال�صيغ التي مبوجبها تتحول
وم��ن املعوق��ات االجتماعي��ة التي حت��ول دون التحول
النظ��م الإدارية من املركزية �إىل الالمركزية ،من تلك
امل�س��تهدف؛ قل��ة الوعي مب�ش��اركة الأ�س��رة يف توجهات
املداخل :االعتماد على التقومي الذاتي للمدر�سة ،قيادة
التعليم واملدار���س ،وهي م�سئولية املخططني والقائمني
التغي�ير ،التمك�ين الإداري ،ف��رق العمل امل��دارة ذات ًيا،
عل��ى التعليم كما هي م�س��ئولية الأ�س��ر ،فالأوائل يعتقد
ال�شراكة املجتمعية ،الإدارة الذاتية للمدر�سة.
جان��ب كب�ير منه��م ب ��أن ر�س��م ال�سيا�س��ات والتوجهات
االعتماد على التقومي الذاتي للمدر�سة: العامة �س��واء للتعليم �أو للمدار���س هي م�س��ئوليتهم هم
باعتباره��م خرباء ،واال�س��تعانة بغريهم م��ن الهواة –
ويق�ص��د بالتقومي الذاتي للمدر�س��ة تلك العملية التي
الأ�س��ر -ال يثمر كث ًريا ،بينما يري عدد �أكرب من �أولياء
مبوجبه��ا ميك��ن التعرف على مواطن الق��وة وال�ضعف،
الأمور ب�أن مثل هذه الإجراءات لي�ست من مهامهم و�إمنا
م��ن خ�لال تق��ومي جوان��ب الأداء يف املدر�س��ة كاف��ة،
هي يف الأ�سا���س من مه��ام الرتبويني ،و�إذا كان الفريق
قيا�سا على م�ؤ�شرات
ومعرفة مدى امل�ش��اركة املجتمعةً ، الأول –الرتبوي��ون -قد ارتكب خط�أ ب�إق�صائه الأ�س��رة
وقواعد معايري اجلودة (علواين .)111 ،2012 ،وت�أتي
41 ك�ش��ريك مهم يف العملي��ة التعليمية يف كل م�س��توياتها؛
142 العدد:
وق��ت واحد ،غاية يتعني على العاملني باملدر�س��ة �أن �أهمي��ة التقومي الذاتي للمدر�س��ة للتع��رف على فجوات
يكت�سبوا تكنيكاتها و�أدواتها ،وو�سيلة متكن املدر�سة الأداء ب�ش��كل جي��د ،مع تواف��ر املعلوم��ات الالزمة التي
من التعرف على واقعها بكل �شفافية. ت�س��اعد الإدارة الذاتي��ة عل��ى حتديد �أولوي��ات التطوير
▪ ▪ال ينظر �إليه �إىل �أنه عملية منهية –تتم ملرة واحد- كمدخل لعمليات التح�سني ،مبا يحقق اجلودة التعليمية
؛ و�إمنا هو عملية م�ستمرة. (م�س��عود. )75 ،2010 ،كما �أنه ميكن كل مدر�س��ة من
▪ ▪يج��ب �أن تنعك���س نتائج التق��ومي الذاتي على خطط التع��رف على احتياجاتها ،واملوارد املتاحة لها ،و�إجراء
التح�سني التي تقوم بها املدر�سة. التح�سينات والتجديدات التي ت�ؤدي �إىل جودة املدر�سة
اعتمادًا على ذاتها(علواين.)111 ،2012 ،
التمكني الإداري.
وتتمثل الأهداف الأ�سا�س��ية للتقومي الذاتي للمدر�س��ة
ويق�ص��د ب��ه "�إتاحة قدر وا�س��ع من املرونة للمدر�س��ة يف :التع��رف عل��ى م��دى الت�أك��د م��ن �أن املدر�س��ة ت�ؤدي
لتكي��ف براجمه��ا و�أدواته��ا املعرفي��ة وف ًق��ا لإمكاناته��ا �أعماله��ا املنوطة به��ا ،وحتديد مواطن الق��وة وال�ضعف
املتاح��ة واحتياج��ات طالبه��ا املعرفي��ة ،امل�س��تمدة من باملدر�س��ة؛ حت��ى تتمك��ن م��ن حت�س�ين نوعي��ة �أدائه��ا
واقعهم االقت�ص��ادي والثقايف واالجتماع��ي مع الت�أكيد التعليمي ،و�إعطاء معلومات كافية عن املدر�سة للعاملني
عل��ى مبد�أ امل�س��اءلة" ( الق��رين.)282-281 ،2002 ، فيه��ا وللأب��اء ولإدارة التعلي��م ولل��وزراء؛ وذل��ك ليعمل
والتمك�ين الإداري يع��ادل التن��ازل عن ال�س��لطة والذي كل فيم��ا يخ�ص��ه عل��ى االرتقاء مب�س��توى �أداء املدر�س��ة
يق��وم على نقل ال�س��لطة م��ن ال�س��لطة التعليمية املحلية (دهي���ش .)68 ،2005 ،كم��ا �أنه��ا ته��دف �إىل معاون��ة
�إىل امل�س��توى التنفي��ذي وهو املدر�س��ة ،لتك��ون الأخرية العاملني يف املدر�سة على �أن يدركوا �إىل �أي مدى جنحوا
هي امل�س�ؤولة عن �صنع واتخاذ القرارات التي تخ�صها، يف حتقي��ق م��ا ح��ددوه م��ن �أه��داف (عل��واين،2012 ،
وامل�س��ئولية هنا وما يرتبط بها من حما�س��بية �س��ينقلنا .)112وت�س��تند عملي��ة التقييم الذات��ي على العمل وفق
بدل من املحا�س��بية الر�أ�س��ية، �إىل املحا�س��بية الأفقي��ة ً منهجية وا�ضحة ت�ساعد على تخطيط ومراقبة التطوير
حي��ث �إن الأخ�يرة ن��اد ًرا ما تولد معرف��ة مهنية جديدة ب�ص��ورة فاعل��ة ،فهناك حاجة ما�س��ة لوج��ود �إطار عام
�أو مكا�س��ب �أداء ذات �ش ��أن ،بينم��ا املحا�س��بية الأفقي��ة مرجع��ي (الئح��ة معاي�ير ملختل��ف �أوج��ه �أداء امل�ؤ�س�س��ة
�أك�ثر تبادلية وعالقي��ة ،فالأف��راد واجلماعات يعرفون التعليمية) ،وفق حمكات معتمدة ت�سرت�شد بها املدر�سة
م��ا ميكنه��م االعتم��اد علي��ه م��ن بع�ضه��م البع���ض للتعرف عل��ى جودة الأداء ،ومعرفة موقعها لكل عن�صر
(�آرك؛ وواغ�نر؛ وكيغان؛ وال�ش��ي؛ وليمون��ز؛ وغارنييه؛ م��ن عنا�ص��ر عمله��ا ،مل�س��اعدتها عل��ى و�ض��ع وحتدي��د
وهيل�سينغ؛ وهوويل؛ ورا�سمو�سن.)197 ،2012 ، حاجاته��ا وت�صمي��م برنام��ج عمله��ا التطوي��ري (خطة
والتو�س��ع يف تفوي�ض ال�س��لطات هو الأ�سا�س يف متكني الإ�ص�لاح)؛ لتق�ترب تدريج ًي��ا م��ن معاي�ير املدر�س��ة
املر�ؤو�س�ين بع��د الت�أك��د م��ن �إعدادهم واال�س��تمرار يف الفاعلة (النبوي.)379 ،2008 ،
ت�أهيله��م لتحم��ل امل�س ��ؤولية و�إجن��از العمل ،والإ�س��هام ولتحقي��ق عملية التقومي الذاتي للمدر�س��ة على مدير
يف حتقيق �أه��داف املنظمة ((،Daba, 2010, p 123 املدر�سة �أن يعمد �إىل ما يلي:
وكذلك �إ�شراك املر�ؤو�سني يف �صنع القرارات مبا ي�سهم ▪ ▪تكوي��ن فري��ق م��ن املنت�س��بني للمدر�س��ة ين��اط بهم
يف ارتف��اع ال��روح املعنوي��ة للعاملني ،وعل��ى تطوير �أداء عملي��ة التق��ومي الذات��ي ،وتدريبه��م عل��ى القي��ام
املنظمات الإدارية على امل�س��توى اال�س�تراتيجي املتمثل بعمليات التقومي.
يف دي��وان الوزارة ،وامل�س��توى التكتيكي املتمثل يف �إدارة
▪ ▪التعامل مع عملية التقومي على �أنها غاية وو�سيلة يف
التعلي��م ،وامل�س��توى التنفي��ذي ال��ذي متثل��ه املدر�س��ة 42
142
2
�إ�ضاف��ة �إىل دع��م الأن�ش��طة والفعالي��ات يف املدار���س بو�صفه��ا الوحدة الأ�سا�س��ية للنظ��ام التعليمي (�صائغ،
احلكومي��ة ،وتنفي��ذ برامج التعلي��م والتدريب التعاوين .)564 ،2010كما �أنه ميكن قادة املدار���س من حتويل
من جهة �أخرى (�صائغ .)569 ،2010 ،وعلى املدر�س��ة ال�س��ياق الكلي للمدر�س��ة من خالل الت�أكيد ب�شكل �أكرب
�أن تتفاع��ل م��ن خ�لال تنظيم برام��ج لل�ش��راكة ،الأمر على املمار�س��ات ال�شورية ،التي تتطلب من املديرين �أن
بحوث ودراسات ال��ذي ينم��ي جوان��ب التجدي��د الإداري والتنظيم��ي حتول وح�سا�سية للتنوع يف مداخلهم مع ي�صبحوا �أكرث ً
عل��ى جميع امل�س��تويات ،ومبا ي�س��اعد يف توفري خدمات
الآخرين داخل املدر�سة ،الأمر الذي ي�سهم يف تطوير
جدي��دة تف��ي باحتياج��ات البيئ��ة املحلي��ة املحيط��ة
املدر�سة (حممد؛ ور�شاد.)726 ،2013 ،
باملدر�سة (املو�سى.)151 ،2010 ،
ويج��ب �أال يك��ون نه��ج التفوي���ض ه��و ال�س��بيل �إىل
فاملدر�س��ة ذات ال�صالت القوي��ة والعالقات الوطيدة
الالمركزي��ة ،لأن م��ن يعطي التفوي���ض ميلك �أن يعدله
م��ع املجتم��ع املحل��ي ه��ي مدر�س��ة ت�س��تهدف حتقي��ق
يف �أي وق��ت ،مم��ا ي ��ؤدي �إىل ا�ضط��راب الأداء .كما �أن
�أهدافه��ا مب�ش��اركة املجتم��ع املحل��ي ،كم��ا �أن املجتم��ع
م��ن يفو���ض ميل��ك �أن يتخ��ذ ق��را ًرا يف املو�ض��وع ال��ذي
املحل��ي ميك��ن �أن ي�س��اعد املدر�س��ة يف احل�ص��ول عل��ى
متاما ،وقد
فو�ض في��ه ،فالتفوي�ض ال يلغي حق املفو�ض ً
فر���ص تعليمية متميزة من خالل توفري زيارة املدر�س��ة
ي ��ؤدي ذل��ك �إىل ت�ضارب يف اتخاذ القرارات (مو�س��ى؛
للم�ؤ�س�س��ات اخلدمي��ة وال�صناعية الت��ي تقرتن باملنهج
ونا�ص��ف )216 ،2013 ،ويتعني عل��ى املديرين مراعاة
املدر�س��ي ،مم��ا ي�س��اعد املدر�س��ة يف عملي��ة التعل��م
ما يلي:
(العن��زي .)229 ،2013 ،واالهتم��ام بتوثي��ق العالق��ة
ب�ين املدر�س��ة والآب��اء م��ن خ�لال �إتاح��ة الفر�ص��ة لهم ▪ ▪�س��ن ت�ش��ريعات ولوائ��ح ميك��ن مبوجبه��ا �إعط��اء
للم�ش��اركة يف ر�سم �سيا�س��ات املدر�سة و�صنع قراراتها؛ �صالحي��ات �أو�س��ع ل�ل�إدارات واملدار���س التخ��اذ
ي ��ؤدي �إىل ارتف��اع درجة الثق��ة املتبادل��ة بينهما ،الأمر قرارات حمددة دون الرجوع للجهة الأعلى.
ال��ذي ي�س��هم يف زي��ادة ق��درة املدر�س��ة عل��ى حتقي��ق ▪ ▪التن��ازل عن �صالحيات حمددة من مدير املدر�س��ة
�أهدافها ،ومن ثم التح�س�ين امل�س��تمر (حممد؛ ر�ش��اد، للمر�ؤو�س�ين و�إعطائه��م احلري��ة الكامل��ة يف اتخاذ
.)715 ،714 ،2013 قرارات ب�ش�أنها دون الرجوع �إليه.
▪ ▪التو�سع يف املحا�سبية الأفقية على ح�ساب املحا�سبية
ولك��ى تتمك��ن املدر�س��ة م��ن حتقي��ق امل�ش��اركة ه��ذه
الر�أ�سية.
فه��ذا يتطل��ب ع��دة �آلي��ات �أهمه��ا� :إعط��اء مزي��د م��ن
ال�صالحي��ات الإداري��ة ملدي��ري املدار���س يف جم��ال ال�شراكة املجتمعية
التعاون مع م�ؤ�س�سات املجتمع املحلي ،ودعوة الداعمني
مم��ا ال �ش��ك في��ه �أن ال�ش��راكة املجتمعي��ة –مبختلف
من �أفراد املجتمع املحلي حل�ضور املنا�سبات املدر�سية،
�أنواعه��ا ومراحله��ا وم�س��توياتها-مطلب ا�س�تراتيجي
وتطوي��ر الأنظمة واللوائح التنظيمية اخلا�صة بالتعاون
لتحقيق الإ�صالح والتطوير التعليمي ،حيث يعد النظام
م��ع املجتم��ع املحل��ي ،وتفعي��ل دور و�س��ائل الإع�لام يف
الرتب��وي (التعليم��ي) م��ن �أك�ثر الأنظم��ة االجتماعي��ة
توعي��ة م�ؤ�س�س��ات املجتم��ع املحل��ي ب�أهمي��ة التع��اون
انفتاح��ا عل��ى البيئة املحيطة .ومتثل ال�ش��راكة القائمة
ً
م��ع املدر�س��ة ،وا�س��تحداث وظائ��ف باملدار���س لتطوير
ب�ين النظ��ام التعليم��ي والقط��اع اخلا���ص �أح��د �أه��م
العالق��ة مع م�ؤ�س�س��ات املجتمع املحل��ي ،و�إعداد دورات
ال�ش��راكات اال�س�تراتيجية ،ال �س��يما و�أن��ه –القط��اع
تدريبية ملديري املدار���س ورواد الن�شاط فيها يف جمال
اخلا�ص�-ش��ريك �أ�سا�س��ي يف عملي��ة التنمية من خالل
تطوير العالقة بني املدر�سة وم�ؤ�س�سات املجتمع املحلي،
بناء املدار���س وامل�ؤ�س�سات الرتبوية والأهلية ،و�إدارتها،
43 والتخفيف من البريوقراطية يف التعامل مع م�ؤ�س�س��ات
142 العدد:
الطال��ب وبيئت��ه (م�س��عود .)61 ،2010 ،ل��ذا يتع�ين املجتم��ع املحل��ي ،ودع��وة امل�س��ئولني يف املجتم��ع املحلي
عل��ى املدر�س��ة على �ضوء العم��ل بنم��ط الإدارة الذاتية �إىل زي��ارة املدر�س��ة والتع��رف عل��ى ن�ش��اطها يف خدمة
للمدر�سة مراعاة ما يلي: املجتم��ع ،و�إقام��ة الن��دوات احلواري��ة ب�ين املدر�س��ة
▪ ▪و�ضع خطة ا�س�تراتيجية للمدر�س��ة نابع��ة من بنات واملجتم��ع املحل��ي ،وتفعي��ل جمال���س الآب��اء واملعلم�ين
�أفكار املنتمني �إليها وب�شراكة املجتمع املحلي. لتطوير ال�شراكة مع املجتمع املحلي (ال�سلطان،2008 ،
▪ ▪تخ�صي���ص ميزاني��ة حم��ددة للمدر�س��ة حت��دد .)107
مبوجبها �أوجه ال�صرف طب ًقا ملا تراه �أحق. الإدارة الذاتية للمدر�سة
▪ ▪حتديد الأمناط املقبولة وغري املقبولة من الطالب.
يق�ص��د بالإدارة الذاتية للمدر�س��ة "التح��ول التام يف
▪ ▪و�ضع خطط التدريب املتعلقة بالتنمية املهنية. م�س��ئوليات �صن��ع القرار بتفوي���ض الإدارة العليا ممثلة
ثال ًثا :الدرا�سة امليدانية يف وزارة الرتبي��ة والتعليم ال�س��لطة كاملة للمدر�س��ة يف
�إدارة نف�س��ها من موقع العمل ،على �أن يكون لدى فريق
يتن��اول هذا اجلزء عر���ض النتائج التي تو�صلت �إليها العم��ل باملدر�س��ة القدرة عل��ى تنفيذ تلك امل�س��ئوليات،
الدرا�س��ة حول املتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية وحتقيق التوازن اجليد بني ال�سلطة والقدرة" (ح�سني،
يف التعلي��م الع��ام م��ن وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س .)13-12 ،2006
وامل�ش��رفني الرتبوي�ين ،وذلك م��ن خ�لال الإجابة على
�أ�سئلتها. وم��ن �أه��م الدواعي التي جتع��ل املدر�س��ة تتوجه تلك
الوجه��ة؛ حاج��ة مدي��ري املدار���س �إىل توف�ير ميزانية
النتائ��ج املتعلق��ة بال�س ��ؤال الأول وه��و :م��ا املتطلبات لل�ص��رف و�إىل �إ�ص��دار الق��رارات املتعلق��ة ب�ش��ئون
الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام م��ن املدر�سة دون الرجوع لإدارة التعليم يف جميع الأمور.
وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني؟
ومم��ا �س��بق يت�ض��ح �أن التح��ول �إىل الالمركزي��ة
وللإجاب��ة ع��ن ه��ذا ال�س ��ؤال مت ح�س��اب املتو�س��طات يقت�ض��ي تعزيز ال�ش��فافية واملرونة وامل�س��اءلة بني �إدارة
احل�س��ابية واالنحراف��ات املعياري��ة ملح��اور حتقي��ق املدر�س��ة والإدارة التعليمي��ة� ،إذ �إن اعتم��اد املدار���س
الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري عل��ى الإدارة التعليمي��ة �س��يقل تدريج ًي��ا ،حي��ث تتزايد
املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين (املعرفي��ة ،الفني��ة، م�س ��ؤولية املدار���س ع��ن التخطي��ط والتنفي��ذ ،وتقدمي
الإداري��ة ،واملالي��ة) ،وذل��ك كم��ا هو مب�ين يف اجلدول اخلدم��ات ،والإ�ش��راف والتقيي��م ،وه��ذا م��ا يحق��ق
رقم (:)1 التطبيق الفاعل ملبد�أ الالمركزية على �صعيد املدر�س��ة
ولك��ن حتقي��ق ا�س��تقاللية املدر�س��ة يقت�ض��ي جمموع��ة
متطلب��ات ال�س��تقاللها الذات��ي ودع��م �س��لطتها ،ك�أن
يك��ون له��ا احلري��ة يف و�ض��ع ر�ؤية ور�س��الة خا�ص��ة بها،
و�أن يكون لها القدرة على ر�س��م �سيا�س��تها وو�ضع نظام
�إداري وم��ايل ،و� ً
أي�ض��ا له��ا احلري��ة يف اختي��ار املناهج
الدرا�سية ،والتنمية املهنية للعاملني ،وت�شجيع امل�شاركة
املجتمعية ،وو�ضع �أ�س��اليب للتقومي الذاتي ،ويلزم ذلك
م�س��اءلة وحما�س��بية ،وذل��ك مبا يتنا�س��ب م��ع حاجات
44
142
2
جدول رقم ( )1املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات املعرفية تنازليا.
املتو�سط االنحراف درجة رقم ترتيب
الفقرة
احل�سابي املعياري املوافقة الفقرة الفقرة
عالية 523. 4.58 تزويد الإدارة املدر�سية مبعلومات متجددة فيما يتعلق بالالمركزية. 2 1
بحوث ودراسات عالية 624. 4.58 توفري معلومات وا�ضحة حتدد �أدوار املدر�سة يف �ضوء الالمركزية. 3 2
عالية 553. 4.56 للمدر�سة. الذاتية إدارة ل ا أهمية � ب التعليم من�سوبي بني الوعي ن�شر 1 3
عالية 652. 4.47 التعليم. يف الالمركزية يخ�ص فيما البحوث نتائج من اال�ستفادة 4 4
عالية 672. 4.44 املحيط للمجتمع واالجتماعية االقت�صادية احلاجات على التعرف 5 5
باملدر�سة.
0.066 4.53عالية املجموع الكلي للمجال الأول
يت�ض��ح م��ن اجل��دول رقم ( � ) 1أن الدرج��ة الكلية للمتطلب��ات املعرفية الالزمة لتحقي��ق الالمركزية يف التعليم
العام من وجهة نظر مديري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني عالية ،حيث بلغ املتو�س��ط احل�س��ابي ال�ستجابات عينة
الدرا�سة على فقرات املجال ( )4.53وبانحراف معياري ( .)0.066
كم��ا ات�ض��ح �أن توفري معلومات وا�ضحة حتدد �أدوار املدر�س��ة يف �ضوء الالمركزية ،وتزويدها مبعلومات متجددة
�أك�ثر .ويالح��ظ �أن ا�س��تجابات �أف��راد العين��ة يف املحور ككل كانت عالي��ة؛ وقد يرجع ذل��ك �إىل �أن املعرفة بكل ما
ت�شتمل عليه �أ�صبحت الآن من الأهمية مبكان يف ع�صر يت�سم باملعلوماتية.
جدول رقم ( : ) 2املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات الفنية تنازل ًيا.
املتو�سط االنحراف درجة رقم ترتيب
الفقرة
احل�سابي املعياري املوافقة الفقرة الفقرة
عالية 689. 4.60 ت�أهيل جميع العاملني للم�شاركة يف �صناعة القرارات. 1 1
عالية 618. 4.52 اال�ستعانة بخرباء خمت�صني فيما يتعلق بتطبيق الالمركزية يف التعليم. 3 2
عالية 815. 4.35 �إيجاد �آليات جديدة الختيار العاملني باملدر�سة. 5 3
عالية 803. 4.29 �إيجاد �آلية وا�ضحة لإ�شراك املجتمع املحلي يف قرارات املدر�سة. 4 4
اعتماد مبد�أ االنتخاب يف اختيار الهيئة الإدارية يف املدر�سة
1.180 3.78عالية 2 5
و�إدارة التعليم.
عالية 0.321 4.31 املجموع الكلي للمجال الثاين
يت�ض��ح م��ن اجلدول رقم ( � ) 2أن الدرجة الكلية للمتطلب��ات الفنية الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام
من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني عالية ،حيث بلغ املتو�سط احل�سابي ال�ستجابات عينة الدرا�سة
على فقرات املجال ( )4.31وبانحراف معياري ( .)0.321
كما ات�ضح �أن ت�أهيل جميع العاملني للم�شاركة يف �صناعة القرارات �أكرث املتطلبات الفنية من وجهة نظر عينة الدرا�سة.
ويالح��ظ �أن ا�س��تجابات املديرين وامل�ش��رفني حول �أهمي��ة املتطلبات الفنية للتحول �إىل الالمركزي��ة كانت مرتفعة ،وقد
يرجع ذلك �إىل االنتباه �إىل �أهمية و�ضرورة توافر كوادر فنية لتحقيق التحول املن�شود.
45
142 العدد:
جدول رقم ( :) 3املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات الإدارية تنازل ًيا.
املتو�سط االنحراف درجة رقم ترتيب
الفقرة
احل�سابي املعياري املوافقة الفقرة الفقرة
عالية 553. 4.75 2التخفيف من الإجراءات الروتينية امل�صاحبة لعملية �صناعة القرار. 1
عالية 470. 4.68 5توفري �أدلة عملية وا�ضحة حتدد املهام والأدوار الإدارية. 2
عالية 748. 4.60 1زيادة �صالحيات مديري املدار�س لتنا�سب التحول نحو الالمركزية. 3
�إعادة ت�شكيل الهياكل الإدارية داخل املدر�سة لتنا�سب التحول نحو
عالية 694. 4.54 3 4
الالمركزية.
عالية 674. 4.50 8تبنى �إجراءات جتعل املدار�س منظمات متعلمة . 5
�إعادة ت�شكيل اجلهات الإ�شرافية باملدر�سة و�إ �أدوارها لتنا�سب
عالية 672. 4.45 7 6
مرحلة التحول نحو الالمركزية .
عالية 648. 4.42 � 9صياغة الإطار القانوين لتوزيع �أدوار فرق العمل. 7
�إعادة ت�شكيل الهياكل الإدارية اخلارجية لتو�ضيح العالقة ما بني
عالية 759. 4.35 4 8
املدر�سة و�إدارة التعليم.
ا�ستقالل �إدارة املدر�سة فيما يتعلق باختيار الأهداف التعليمية
1.332 3.53متو�سطة 6 9
اخلا�صة بها.
عالية 358. 4.42 املجموع الكلي للمجال الثالث
يت�ض��ح م��ن اجل��دول رقم ( � ) 3أن الدرج��ة الكلية للمتطلب��ات الإدارية الالزمة لتحقي��ق الالمركزية يف التعليم
العام من وجهة نظر مديري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني عالية ،حيث بلغ املتو�س��ط احل�س��ابي ال�ستجابات عينة
الدرا�سة على فقرات املجال ( )4.42وبانحراف معياري ( .)0.358
كم��ا ات�ض��ح ان التخفيف م��ن الإجراءات الروتينية امل�صاحبة لعملية �صناعة الق��رار �أكرث املتطلبات الإدارية من
وجه��ة نظ��ر عينة الدرا�س��ة .وقد يرجع ذلك �إىل الوع��ي الإداري الذي بد�أ يظهر لدى القي��ادات الإدارية باململكة.
جراء التنمية املهنية التي تتم على كافة امل�ستويات وب�أ�شكال متعددة.
جدول رقم ( :) 4املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات املالية تنازل ًيا.
يت�ضح من اجلدول رقم ( � ) 4أن الدرجة الكلية للمتطلبات املالية الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام
من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني عالية ،حيث بلغ املتو�سط احل�سابي ال�ستجابات عينة الدرا�سة
على فقرات املجال ( )4.50وبانحراف معياري ( .)0.222
درجة املتو�سط االنحراف رقم ترتيب
الفقرة
املوافقة احل�سابي املعياري الفقرة الفقرة
عالية 539. 4.72 ا�ستفادة املدر�سة من جميع م�صادر التمويل املتاحة. 1 1
عالية 627. 4.63 �إعادة �صياغة �شكل الدعم احلكومي الذي تتلقاه املدار�س. 4 2
ر�سم �سيا�سات مالية عامة جلميع املدار�س تنا�سب مرحلة
عالية 577. 4.58 5 3
التحول نحو الالمركزية .
عالية 890. 4.40 تنفيذ م�شاريع ا�ستثمارية للو�صول �إىل الإدارة املالية الذاتية. 2 4
عالية 1.137 4.16 �إعطاء املدر�سة احلرية الكاملة يف م�س�ألة الإنفاق املايل. 3 5
عالية 222. 4.50 املجموع الكلي للمجال الرابع
46
142
2
كما ات�ضح �أن ا�س��تفادة املدر�س��ة م��ن جميع م�صادر التمويل املتاحة� .أكرث املتطلب��ات املالية من وجهة نظر عينة
الدرا�سة .وقد يرجع ذلك �إىل �أهمية املورد املايل يف ت�سيري �أمور املدر�سة ،وتلبية املتطلبات املختلفة للمدر�سة لكي
حتقق �أهدافها املنوطة.
جدول رقم ( :)5املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة للمجاالت
بحوث ودراسات مرتبة تنازليا لدرجة ممار�سة العدالة التنظيمية
االنحراف ترتيب
درجة املوافقة املتو�سط احل�سابي املجال
املعياري املجال
عالية 0.066 4.53 املتطلبات املعرفية 1
عالية 0.222 4.50 املتطلبات املالية 2
عالية 0.358 4.42 إدارية املتطلبات ال 3
عالية 0.321 4.31 املتطلبات الفنية 4
عالية 0.098 4.44 املتو�سط الكلي جلميع املجاالت
وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين. يت�ض��ح من اجلدول رقم ( � ) 5أن املتطلبات املعرفية
عن��د م�س��توى الدالل��ة (ُ )α=0.05تع��زى ملتغ�يرات: ح��ازت على �أعلى متو�س��ط ح�س��ابي حي��ث بلغ ()4.53
(الوظيفة� ،سنوات اخلربة ،اجلن�س).؟ وبانحراف معي��اري ( )0.066وبدرجة عالية ،يف حني
حل �أخري ًا جمال املتطلبات الفنية مبتو�س��ط ح�س��ابي (
وللإجاب��ة ع��ن ه��ذا ال�س ��ؤال (فيم��ا يتعل��ق مبتغ�ير
)4.31وانح��راف معي��اري ( )0.321وبدرجة عالية.
اجلن���س) مت ح�س��اب املتو�س��طات احل�س��ابية
يف ح�ين كان املتو�س��ط الكل��ي جلمي��ع املج��االت 4.44
واالنحراف��ات املعياري��ة ،وا�س��تخدام اختب��ار (ت)
وبانحراف معياري 0.098وبدرجة عالية.
للف��روق ب�ين متو�س��طات املتطلب��ات الالزم��ة لتحقي��ق
الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري �أم��ا بخ�صو�ص النتائج املتعلقة بال�س ��ؤال الثاين وهو:
املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني وذلك كم��ا هو مبني يف ه��ل توج��د ف��روق ذات دالل��ة �إح�صائي��ة يف املتطلب��ات
اجلدول رقم( .) 6 الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام م��ن
جدول رقم ( :)6املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية و نتائج اختبار (ت) لداللة الفروق يف املتطلبات الالزمة لتحقيق
الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني تبعا ملتغري اجلن�س
الداللة درجة االنحراف املتو�سط
قيمة ت العدد امل�ستويات املجال
الإح�صائية احلرية املعياري احل�سابي
42345. 4.5262 122 ذكر املتطلبات
0.889 0.140 137
31436. 4.5412 17 �أنثى املعرفية
52695. 4.2869 122 ذكر املتطلبات
0.201 1.286 137
42875. 4.4588 17 �أنثى الفنية
43091. 4.4299 122 ذكر املتطلبات
0.607 0.515 137
41933. 4.3725 17 �أنثى الإدارية
49400. 4.4902 122 ذكر املتطلبات
0.688 0.402 137
46241. 4.5412 17 أنثى � املالية
36814. 4.4333 122 ذكر الدرجة
0.630 -0.483 137
30260. 4.4784 17 �أنثى الكلية
47 * :عند م�ستوى الداللة ( ) α ≤ 0.05
142 العدد:
و�أن املتطلب��ات ال�س��الفة مطل��ب ل��كل املدار���س عل��ى تٌظه��ر نتائ��ج اختب��ار( ت) ح�س��ب اجل��دول ( ،) 6
اختالف نوعها� .أما فيما يتعلق مبتغري (�سنوات اخلربة): ع��دم وجود فروق ًا دالة �إح�صائ ًيا عند م�س��توى الداللة
( )α≥ 0.05بني متو�س��طات ا�ستجابات عينة الدرا�سة
وللإجاب��ة ع��ن ال�س ��ؤال الث��اين فيم��ا يتعل��ق مبتغ�ير
فيم��ا يتعل��ق باملتطلب��ات الالزمة لتحقي��ق الالمركزية
�س��نوات اخل�برة ،مت ح�س��اب املتو�س��طات احل�س��ابية
يف التعلي��م الع��ام ٌتع��زى للجن���س ،حي��ث بلغ��ت قيم��ة
واالنحراف��ات املعياري��ة للمتطلب��ات الالزم��ة لتحقي��ق
الدالل��ة الإح�صائي��ة �أكرث م��ن 0.05جلمي��ع املجاالت
الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري
ولال�س��تبانة ككل .وق��د يرج��ع ذل��ك �إىل �أن طبيع��ة
املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين وفق � ًا ملتغ�ير �س��نوات
املدر�سة (ذكور� ،إناث) ال ت�ؤثر يف احتياجاتها املطلوبة
اخلربة ،وذلك كما هو مبني يف اجلدول رقم ( .) 7
للتحول امل�ستهدف.
جدول رقم ( :)7املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية للمتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة
نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني وفق ًا ملتغري اخلربة
االنحراف املتو�سط م�ستويات
العدد املجال
املعياري احل�سابي املتغريات
34989. 4.4333 12 اقل من � 5سنوات
43823. 4.2737 19 من�10–5سنوات
املتطلبات
44944. 4.7250 16 15-11
املعرفية
38378. 4.5587 92 �أكرث من � 15سنة
41073. 4.5281 139 املجموع
97794. 4.1000 12 اقل من � 5سنوات
40262. 4.1895 19 من�10–5سنوات
املتطلبات
43512. 4.3500 16 15-11
الفنية
46539. 4.3522 92 �أكرث من � 15سنة
51767. 4.3079 139 املجموع
40572. 4.3704 12 اقل من � 5سنوات
57522. 4.1520 19 من�10–5سنوات
املتطلبات
44606. 4.5694 16 15-11
الإدارية
37330. 4.4601 92 �أكرث من � 15سنة
42843. 4.4229 139 املجموع
59899. 4.2667 12 اقل من � 5سنوات
61063. 4.3789 19 من�10–5سنوات
29098. 4.6750 16 15-11 املتطلبات املالية
46415. 4.5196 92 �أكرث من � 15سنة
48892. 4.4964 139 املجموع
42293. 4.2926 12 اقل من � 5سنوات
39177. 4.2485 19 من�10–5سنوات
33354. 4.5799 16 15-11 اال�ستبانة ككل
33360. 4.4726 92 �أكرث من � 15سنة
48
36010. 4.4388 139 املجموع 142
2
وللتحق��ق م��ن جوهري��ة الف��روق الظاهري��ة �س��الفة يالح��ظ من اجل��دول ( ) 7وجود فروق ظاهرية بني
الذك��ر ،مت �إج��راء حتليل التباين الأحادي ال�س��تجابات املتو�س��طات احل�س��ابية يف املتطلب��ات الالزم��ة لتحقيق
مدي��ري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين وفق � ًا ملتغ�ير الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري
اخلربة وذلك كما يف اجلدول ( .) 8 املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين ناجت��ة ع��ن اخت�لاف
بحوث ودراسات م�ستويات متغري �سنوات اخلربة.
جدول رقم ( :)8حتليل التباين الأحادي للمتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س
وامل�شرفني الرتبويني وفقا ملتغري اخلربة
متو�سط جمموع
م�ستوى الداللة قيمة ف درجات احلرية م�صدر التباين املجال
املربعات املربعات
681. 3 2.044 بني املجموعات
داخل املتطلبات
* 0.006 4.331 157. 135 21.237
املجموعات املعرفية
138 23.281 املجموع
331. 3 994. بني املجموعات
داخل املتطلبات
0.297 1.243 267. 135 35.987
املجموعات الفنية
138 36.981 املجموع
633. 3 1.898 بني املجموعات
داخل املتطلبات
* 0.014 3.645 174. 135 23.432
املجموعات االدارية
138 25.330 املجموع
485. 3 1.455 بني املجموعات
داخل املتطلبات
0.106 2.077 234. 135 31.533
املجموعات املالية
138 32.988 املجموع
456. 3 1.368 بني املجموعات
داخل اال�ستبانة
* 0.013 3.725 122. 135 16.526
املجموعات الكلية
138 17.894 املجموع
( .) 0.05يف ح�ين �أظه��رت النتائ��ج وج��ود ف��روق يتب�ين م��ن اجل��دول رق��م ( ) 8ع��دم وج��ود فروق
دال��ة �إح�صائ ًّي��ا يف املتطلب��ات املعرفي��ة والإداري��ة ذات دالل��ة �إح�صائي��ه ( )α ≤ 0.05يف املتطلب��ات
واملتطلبات ككل ،وملعرفة بني �أي من �س��نوات اخلربة الفني��ة واملالي��ة الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف
وج��دت ه��ذه الف��روق مت �إج��راء اختب��ار ()LSD التعلي��م الع��ام م��ن وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س
للمقارن��ات البعدي��ة ،وفيما يلي عر�ض له��ذه النتائج وامل�ش��رفني الرتبويني وفقا ملتغري اخلربة ،حيث بلغت
49 كما هو مو�ضح يف جدول رقم(:)9 قيم��ة م�س��توى الدالل��ة الإح�صائية لكليهم��ا �أكرب من
142 العدد:
جدول رقم ( :)9نتائج اختبار ( )LSDللمقارنات البعدية ملعرفة الفروق ول�صالح من ،وفيما يلي عر�ض لهذه النتائج.
�أكرث من � 15سنة � 15-11سنة � 10-5سنوات �أقل من � 5سنوات امل�ستوى املتغري
*0.005 *0.001 � 10-5سنوات املتطلبات املعرفية
*0.004 *0.004 � 10-5سنوات املتطلبات الإدارية
*0.033 �أقل من � 5سنوات املتطلبات الكلية
*0.012 *0.006 � 10-5سنوات
� 15س��نة ول�صالح الأخري ذي املتو�سط احل�سابي الأعلى. يت�ض��ح م��ن اجل��دول رق��م (� )9أن هن��اك فروق��ا دالة
وللإجابة عن هذا ال�س�ؤال فيما يتعلق مبتغري (الوظيفة): �إح�صائ ًّيا يف املتطلبات املعرفية والإدارية والكلية بني من
مت ح�س��اب املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية، لديهم � 10-5س��نوات خربة وكل من � 15-11س��نة و�أكرث
وا�ستخدام اختبار (ت) للفروق بني متو�سطات املتطلبات م��ن � 15س��نة ول�صاحلهم��ا لكون متو�س��طهما احل�س��ابي
الالزم��ة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة �أعل��ى مم��ن لديهم خربة ت�تراوح ما بني �10-5س��نوات.
نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني وذلك كما هو كم��ا ظه��رت ف��روق يف املتطلب��ات الكلي��ة بني م��ن لديهم
مبني يف اجلدول رقم (.)10 خ�برة �أق��ل من � 5س��نوات ومن لديهم خ�برة ما بني -11
جدول رقم ( :)10املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية و نتائج اختبار (ت) لداللة الفروق يف املتطلبات الالزمة لتحقيق
الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني تبعا ملتغري الوظيفة.
الداللة االنحراف املتو�سط
قيمة ت درجة احلرية العدد امل�ستويات املجال
الإح�صائية املعياري احل�سابي
0.41195 4.5355 93 مدير مدر�سة املتطلبات
0.763 0.302 137
0.41237 4.5130 46 م�شرف تربوي املعرفية
0.56454 4.3097 93 مدير مدر�سة املتطلبات
0.955 0.057 137
0.41256 4.3043 46 م�شرف تربوي الفنية
0.40131 4.4552 93 مدير مدر�سة املتطلبات
0.207 1.268 137
0.47656 4.3575 46 م�شرف تربوي الإدارية
0.44897 4.5871 93 مدير مدر�سة املتطلبات
*0.002 3.213 137
0.51923 4.3130 46 م�شرف تربوي املالية
0.35586 4.4719 93 مدير مدر�سة الدرجة
0.124 1,547 137
0.36322 4.3720 46 م�شرف تربوي الكلية
* :عند م�ستوى الداللة ( .) α ≤ 0.05
عناي��ة م��ن قب��ل املديري��ن وامل�ش��رفني عل��ى ال�س��واء. تٌظه��ر نتائ��ج اختب��ار(ت) ح�س��ب اجل��دول ( ،) 6
يف ح�ين ظه��رت ف��روق دال��ة �إح�صائ ًي��ا يف املتطلب��ات ع��دم وجود فروق دال��ة �إح�صائ ًّيا عند م�س��توى الداللة
املالي��ة تُعزى ملتغ�ير الوظيفة ول�صالح مدراء املدار���س ( )α≥ 0.05ب�ين متو�س��طات �إجاب��ات عين��ة الدرا�س��ة
�أ�صح��اب املتو�س��ط الأعلى .وقد يكون ذل��ك مرجعه �أن فيم��ا يتعلق باملتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف
�ش��عور املديري��ن ب�أهمي��ة املطل��ب املايل �أك�ثر منه عند التعليم العام ب�ش��كل عام �إ�ضافة �إىل املعرفية والإدارية
امل�ش��رفني؛ نتيجة معاناتهم �أكرث يف توفري االحتياجات والفني��ة ٌتع��زى للوظيف��ة ،حي��ث بلغ��ت قيم��ة الدالل��ة
املالية لت�سيري �أمور املدر�سة. الإح�صائي��ة �أكرث م��ن 0.05جلميعها .وقد يرجع ذلك
�إىل �أن املتطلب��ات الالزمة لتحقيق الالمركزية م�صدر 50
142
2
و�أعل��ى م�س��توى م��ن الفاعلي��ة والكف��اءة يف التنفيذ رابع ًا :تو�صيات الدرا�سة
(م�صطفى.)23 ،2007 ،
التو�صي��ات املقرتح��ة للتح��ول نح��و الالمركزي��ة من
▪ ▪نظ��م حما�س��بية قوي��ة لرب��ط امل�صروفات ب��الأداء،
خ�لال املتطلب��ات الت��ي تو�صلت له��ا الدرا�س��ة احلالية
عل��ى �أن ت�س��مح هذه النظ��م مبكاف ��أة الأداء املتميز
بحوث ودراسات وهي:
وتق��دمي الدع��م الإ�ضايف جلوانب الق�ص��ور ،و�إدارة
املوارد املحلية (م�صطفى.)23 ،2007 ، ▪ ▪تدري��ب �صن��اع الق��رار عل��ى العم��ل وف��ق النم��ط
الالمرك��زي ،وتو�ضي��ح �آلية العمل وف ًق��ا له ،فالعلم
▪ ▪يتع�ين م�ش��اركة �أولي��اء الأم��ور يف �صن��ع الق��رارات
ب�إج��راءات العم��ل �س��يقلل م��ن عملي��ة املقاوم��ة،
التعليمي��ة واملدر�س��ية من خالل ممثليهم مبجال���س
و�سيزيد من دافعية وحتفيز الأفراد.
الأمن��اء" .وعملي��ة اال�س��تقالل الذات��ي للمدار���س
الب��د من مقابلت��ه ومعادلته ب�إمكان امل�س��اءلة يف كل ▪ ▪بن��اء اخلط��ط يف م�س��توياتها املختلف��ة :العلي��ا،
م��ن امل�س��ائل املالي��ة وبرام��ج التعلي��م الت��ي تنفذها الو�س��طى ،الإجرائي��ة؛ وفق �س��يناريوهات متعددة،
املدر�س��ة ،كم��ا �إن جمي��ع العامل�ين باملدر�س��ة يت��م ولي���س بن��اء عل��ى خط��ة �أحادي��ة- ،فعملي��ة التحول
مراقبته��م وجعله��م عر�ض��ة للم�س��اءلة �أم��ام عامة وعملي��ات التغيري ب�ش��كل عام-اليقني فيها �ضعيف،
النا�س يف املجتمع املحلي" (م�سعود.)54 ،2010 ، وبالتايل تكون ال�سيناريوهات هنا اخليار الأف�ضل.
▪ ▪تكري���س وتبني ممار�س��ات املنظم��ات املتعلمة فيما
املراجع يتعل��ق بعمليات التدريب ،التي تتحلل فيها املدر�س��ة
▪ ▪�إبراهي��م ،مريف��ت ال�س��يد ( .)1995العوام��ل امل�ؤث��رة من الدعم اخلارجي واعتمادها على نف�س��ها يف كل
على م�شاركة الطالبات يف الأن�شطة املدر�سية مع ت�صور مقرتح
ما من �ش ��أنه �إح��داث تنمية مهني��ة للعاملني .وهذا
لدور اخلدمة االجتماعية يف مواجهتها ،ماج�ستري غري من�شورة،
كلية اخلدمة االجتماعية ،جامعة القاهرة –فرع الفيوم. التوج��ه –منظمات التعلم-فوق �أنه يجعل املدر�س��ة
▪�أب��و خلي��ل ،حمم��د �إبراهيم حمم��د ( .)2010نحو �سيا�س��ة ▪ متحول��ة ال مركز ًي��ا؛ ف�إن��ه يجع��ل عملي��ة التدري��ب
لتطبي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م قب��ل اجلامع��ي لتحقي��ق ناجع��ة ،لأنه��ا تبن��ى عل��ى احتياج��ات العامل�ين
جمتم��ع املعرف��ة :ر�ؤية نقدي��ة ا�ست�ش��رافية ،امل�ؤمتر الدويل ومتطلباتهم املهنية (.)Darmawan, 2008
اخلام���س ( م�س��تقبل �إ�صالح التعليم العربي ملجتمع املعرفة
▪ ▪التن�س��يق ب�ين الإدارة التعليمي��ة –بن��ا ًء عل��ى م��ا
جتارب ومعايري ور�ؤى ) ,ج 136 - 109 ،1
ي��رد �إليه��ا م��ن تقاري��ر املدار���س-يف بن��اء املناهج
▪�أب��و عيط��ة ،عا�صم �أحم��د )2008( .تطبي��ق الالمركزية يف ▪
�إدارة التعليم قبل اجلامعي ،القاهرة :دار العلم والإميان. الدرا�سية و�إ�ضافة اجلزء املحلي للمناهج ،وطباعة
▪�أبي���ض ،ملك��ة (� .)1994ضب��ط الرتبي��ة ب�ين املركزي��ة ▪ وتوزي��ع الكتب ،وحتديد بدء الف�صل الدرا�س��ي بناء
والالمركزية ،جملة الرتبية - 111قطر102 - 86 ، عل��ى طبيعة ن�ش��اط كل منطقة ،فمك��ة واملدينة على
▪�آرك ،توم فيندر ؛واغرن ،توين؛ كيغان ،روبرت؛ ال�شي ،ليزا؛ ▪ �س��بيل املثال تنظم مواعيد بداية الدرا�سة ونهايتها
ليمونز ،ريت�ش��ارد؛ غارنيه ،جود؛ هيل�س��ينغ ،ديبورا؛ هوويل، بن��ا ًء عل��ى مواقي��ت احل��ج ،والأم��ر نف�س��ه ميكن �أن
�آين؛ را�سمو�س��ن ،هاريي��ت ثورب��ر ( .)2012قي��ادة التغي�ير ت�س�ير عليه املناط��ق الأخرى الت��ي تقت�ضي ظروفها
دلي��ل عمل��ي لتطوي��ر مدار�س��نا ،ترجمة :زهري ال�س��مهوري،
ت�أخ�ير �أو تقدمي مواعيد الدرا�س��ة واالختبارات وما
الريا�ض :العبيكان.
�إىل ذلك.
▪�أحمد� ،أحمد �إبراهيم )2002( .الإدارة املدر�سية يف الألفية ▪
الثالثة .الإ�سكندرية :مكتبة املعارف احلديثة. ▪ ▪حتدي��د وتوزي��ع الأدوار وامل�س��ئوليات ب�ين الإدارة
▪�أحمد� ،أحمد �إبراهيم ( .)2003الإدارة املدر�س��ية يف مطلع ▪ املركزية والإدارات املحلية على كل م�س��توياتها ،مبا
القرن احلادي والع�شرين ،القاهرة :دار الفكر العربي. يحقق �أق�صى درج��ات التمكن للمجتمعات املحلية،
51
142 العدد:
االبتدائي��ة يف م�ص��ر م��ن خ�لال الإدارة الذاتية للمدار���س، ▪بيوم��ي ،حممد غ��ازي) .)2007ال مركزية الإدارة التعليمية ▪
درا�س��ة يف �ضوء بع�ض اخلربات الأجنبي��ة ،القاهرة :املركز يف كل من اجنلرتا واليابان و�إمكانية الإفادة منها يف �إ�صالح
القومي للبحوث الرتبوية والتنمية. �إدارة التعلي��م يف مملك��ة البحري��ن ،جملة كلي��ة الرتبية ،71
▪�س��يد� ،أ�س��امة ) 2008 ( .الإدارة التعليمي��ة ب�ين املركزي��ة ▪ ( ( ،)17جامعة بنها ) 205 – 142 -
والالمركزية .القاهرة :دار العلم والإميان. ▪ح�سني� ،سالمة عبد العظيم ( .)2006الإدارة الذاتية والمركزية ▪
▪ال�ش��ربيني ،غ��ادة حم��زة حمم��د ( .)2013معوق��ات حتقي��ق ▪ التعليم ،الإ�سكندرية :دار الوفاء لدنيا الطباعة والن�شر.
االعتماد املدر�سي يف التعليم العام يف اململكة العربية ال�سعودية، ▪احلقي��ل� ،س��ليمان عب��د الرحم��ن ( .)2011نظام و�سيا�س��ة ▪
اللقاء ال�سنوي ال�ساد�س ع�شر للجمعية ال�سعودية للعلوم الرتبوية التعلي��م يف اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية اجل��ذور التاريخي��ة
والنف�سية -االعتماد املدر�سي -ال�سعودية152 - 125 ، لنظام التعليم ،الأ�س���س ،الأهداف ،وبع�ض و�سائل حتقيقها،
▪�صائ��غ ،عب��د الرحم��ن ب��ن �أحم��د( .)2010الت��اءات ▪ االجتاه��ات ،مناذج م��ن املنج��زات ،ط ،16الريا�ض :مكتبة
اال�س�تراتيجية االثنت��ا ع�ش��رة :ر�ؤي��ة مقرتح��ة للتوجه��ات امللك فهد الوطنية.
امل�س��تقبلية لتطوي��ر التعلي��م الع��ام يف اململكة...العربي��ة ▪ح�لاق ،حممد �أحم��د ( .)2012املتطلب��ات الالزمة لتحقيق ▪
ال�سعودية ،اللقاء ال�سنوي اخلام�س ع�شر ( تطوير التعليم : الالمركزية يف مدار���س التعليم الأ�سا�سي والثانوي العام يف
ر�ؤى ومناذج ومتطلبات ،اجلمعية ال�س��عودية للعلوم الرتبوية اجلمهوري��ة العربية ال�س��ورية -درا�س��ة ميدانية يف حمافظة
والنف�سية 6-5يناير 574 – 548 ،2010 ريف دم�شق ،جملة جامعة دم�شق .196-155 ،)28( ،2
▪الطي��ب ،من��ال حم��دي حمم��د ( .)1998دور اخلدم��ة ▪ ▪دهي���ش ،خالد ب��ن عبد اهلل ( .)2005ا�ست�ش��راف م�س��تقبل ▪
االجتماعي��ة يف تنمي��ة امل�ش��اركة ال�ش��عبية لدع��م اخلدم��ات التعلي��م العام يف اململكة العربية ال�س��عودية ،امل�ؤمتر العربية
التعليمي��ة باملدار���س ،ر�س��الة دكت��وراه غ�ير من�ش��ورة ،كلي��ة الأول ا�ست�شراف م�ستقبل التعليم :التعليم العايل-التعليم –
اخلدمة االجتماعية ،جامعة القاهرة –فرع الفيوم. التعليم التقني� ،ش��رم ال�ش��يخ� 21-17 ،أبري��ل ،2005جامعة
▪عب��د املق�ص��ود ،حمم��د ف��وزي؛ اجلم��ال ،رني��ا عب��د املع��ز ▪ الدول العربية ،املنظمة العربية للتنمية الإدارية.
( .)2010التجربة الفرن�س��ية يف ال مركزية التعليم يف �ضوء ▪الدو�س��ري ،خلود حمد ( .)2006الإدارة الذاتية يف مدار�س ▪
اخل�برات العاملي��ة املعا�صرة ،امل�ؤمت��ر العلمي العا�ش��ر لكلية البن��ات يف مدين��ة الريا���ض -ت�ص��ور مق�ترح ،دكت��وراه غري
الرتبي��ة بالفي��وم ( البحث الرتب��وي يف الوط��ن العربي ر�ؤى من�شورة ،جامعة امللك �سعود.
م�ستقبلية ).62 – 47 ،)1( ، ▪رم�ضان ،حممد �إبراهيم ( .)2007البحث العلمي (�أ�س���س، ▪
▪علوان��ى ،عل��ى احم��د مق��رب ( .)2012التقيي��م الذات��ي ▪ وحتليل ،وتطبيقات) ،القاهرة :دار املعرفة اجلامعية.
للمدار�س يف �ضوء املعايري القومية اجتاه حديث نحو تطوير ▪رحم��ة� ،أنط��ون )1997( .الإدارة الرتبوي��ة يف ا�س�تراتيجية ▪
و�إ�ص�لاح التعلي��م الأ�سا�س��ي يف م�ص��ر "درا�س��ة ميداني��ة"، تطوي��ر الرتبي��ة العربي��ة ،امل�ؤمت��ر الرتب��وي الأول :اجتاهات
درا�س��ات عربي��ة يف الرتبي��ة وعلم النف���س -ال�س��عودية ،29 الرتبي��ة وحتديات امل�س��تقبل .املجلد الثاين 10 ،دي�س��مرب/ .
(148 - 81 ،)2 درا�سات يف الأ�صول والإدارة الرتبوية
▪العن��زي ،خليف��ة حم��ود م�س��لم غري��ب ( .)2013اجتاه��ات ▪ ▪زك��ي ،ماج��دة رم�سي���س ( .)1998العوام��ل امل�ؤث��رة يف م�ش��اركة ▪
مديري املدار���س الثانوية بدول��ة الكويت نحو تطبيق الإدارة �أع�ضاء جمال�س الأباء واملعلمني يف حتقيق �أهدافها ودور اخلدمة
الذاتي��ة :درا�س��ة ميداني��ة ،جملة كلية الرتبي��ة ،)2( ،154 االجتماعية يف مواجهتها ،ر�س��الة ماج�س��تري غري من�ش��ورة ،كلية
جامعة الأزهر 253 – 219 ، اخلدمة االجتماعية ،جامعة القاهرة –فرع الفيوم.
▪عيدرو���س ،عزي��زة عب��د الرحم��ن ( .)2007التعليم العايل ▪ ▪ال�س��نبل ،عب��د العزي��ز عب��د اهلل و�آخ��رون ( .)1998نظ��ام ▪
وامل�ستويات املعيارية يف ظل التحوالت االقت�صادية املعا�صرة التعلي��م يف اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية ،ط ،6الريا���ض :دار
واقت�ص��اد املعرف��ة :درا�س��ة حتليلي��ة ،املجل��ة الرتبوي��ة ،85 اخلريجي للن�شر والتوزيع.
( ،)22الكويت203-135 ،
▪ال�س��نبل ،عب��د العزيز ( .)2004الرتبي��ة والتعليم يف الوطن ▪
▪الغام��دي ،حم��دان �أحم��د( .)2001تطور التعلي��م العام يف ▪ العرب��ي على م�ش��ارف الق��رن احلادي والع�ش��رين ،دم�ش��ق:
اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية ،جمل��ة كلي��ة الرتبي��ة ،)17( ،2 من�شورات وزارة الثقافة.
جامعة �أ�سيوط.66-1 ، ▪�س��ليمان� ،س��عيد جمي��ل ( .)2004االرتقاء بكفاءة املدر�س��ة ▪
▪الغامدي ،عبد الرحمن بن غرم اهلل �سعد ( .)2014القيادة ▪ 52
142
2
▪مو�س��ى ،حمم��د ترك��ي ( .)2005التدخ��ل املهن��ي بطريق��ة ▪ الت�شاركية مدخل ا�سرتاتيجي لتطوير �إدارة مدار�س التعليم
تنظي��م املجتم��ع لزي��ادة فاعلي��ة جمال���س الأب��اء واملعلمني، الع��ام يف اململك��ة العربية ال�س��عودية ،الريا���ض :مكتبة امللك
ر�س��الة ماج�س��تري غري من�ش��ورة ،كلية اخلدمة االجتماعية، فهد الوطنية.
جامعة حلون. ▪في�ش��ر ،جيف ج��راوت لي��ز ( .)2013كل ما حتت��اج معرفته ▪
▪املو�س��ى ،ناهد بنت عبداهلل (�.)2010إدارة املعرفة :مدخل ▪ عن القيادة ،دار الفجر للن�شر والتوزيع.
بحوث ودراسات لدع��م ال مركزي��ة التعليم ما قبل اجلامع��ي باململكة العربية ▪القرين ،علي بن ح�سن يعن اهلل ( .)2012التمكني الإداري ▪
ال�س��عودية :ر�ؤي��ة تنظيمي��ة ...امل�ؤمت��ر ال��دويل اخلام���س ( Managerial Empowermentيف مدار���س التعلي��م الع��ام
م�س��تقبل �إ�ص�لاح التعلي��م العرب��ي ملجتم��ع املعرف��ة جت��ارب باململك��ة العربية ال�س��عودية كمدخل...للتح��ول الرتبوي نحو
ومعايري ور�ؤى ) -م�صر ,ج 169 – 137 ، 1 اقت�ص��اد املعرف��ة ،املجل��ة العربي��ة للعل��وم االجتماعي��ة ،1
▪النب��وي� ،أمني حممد ( .)2008جمتمع��ات التعلم واالعتماد ▪ ( ،)1امل�ؤ�س�س��ة العربية لال�ست�شارات العلمية وتنمية املوارد
الأكادميي للمدار�س ،القاهرة :الدار امل�صرية اللبنانية. الب�شرية321 – 277 ،
▪�آل ناج��ي ،حمم��د ب��ن عب��د اهلل ( .)2014الإدارة التعليمية ▪ ▪كلي��ة �إدارة الأعم��ال جامعة هارف��ارد ( .)1011قيادة فريق ▪
واملدر�س��ية نظري��ات وممار�س��ات يف اململك��ة العربي��ة العم��ل حل��ول م��ن اخل�براء لتحدي��ات يومية :اخ�تر �أع�ضاء
ال�سعودية ،ط ،6الريا�ض :مطابع احلمي�ضي. الفري��ق -كلمه��م ع��ن الأه��داف -و�ض��ح له��م الأدوار -ابن
الثقة ،ط ،2الريا�ض :العبيكان.
• Botha, N (2006). Leader in School-Based
Management, A case study in selected ▪حممد� ،أمل عبدالفتاح؛ ر�شاد ،عبد النا�صر حممد (.)2013 ▪
schools, Journal of Education, South �أ�س��لوب ف��رق العم��ل ك�آلي��ة لتطوي��ر �أداء املدر�س��ة امل�صرية،
Africa 26, (3), 341-354 جملة الرتبية ،)2( ،155جامعة الأزهر 769 - 657 ،
• Cheng, Y., Cheung, W (2004). Four ▪حمم��د ،عا�ص��م �أحم��د ح�س�ين( .)2008متطلب��ات تطبي��ق ▪
Types of School Environment Multilevel
Self-Management and Educational Qual-
الالمركزي��ة يف �إدارة نظام التعليم قبل اجلامعي مب�صر يف
ity, Educational Research, Evaluation, �ض��وء بع�ض اخلربات املعا�صرة ،ماج�س��تري غري من�ش��ورة،
v.10, issue.1, 71-100. كلية الرتبية ،جامعة بني �سويف.
• Daba, O. (2010). Decentralization and ▪حمم��د ،عب��د الفتاح حمم��د ( .)2002االجتاه��ات التنموية ▪
community participation in education in يف ممار�س��ة اخلدم��ة االجتماعي��ة ،الإ�س��كندرية :املكت��ب
Ethiopia.University of Oslo. ProQuest اجلامعي احلديث.
Dissertations and Theses, 163. Retrieved
from https://www.duo.uio.no/bitstream/ ▪م�س��عود� ،آم��ال �س��يد حمم��د ( .)2010متطلب��ات حتقي��ق ▪
handle/10852/30496/OBSATOLESADA- اال�س��تقالل الذات��ي للمدر�س��ة الثانوي��ة العام��ة يف �ض��وء ال
BA.pdf?sequence=1 مركزية التعليم ،م�ستقبل الرتبية العربية .،)17( , ، 66 ،
• Darmawan, R. (2008) The practices of 142 – 53
decentralization in Indonesia and its
▪ ▪م�صطف��ى ،م�صطف��ى التهام��ي ( .)2007يف تقري��ر ع��ن
implicationon local competitiveness. Uni-
versity of Twente. ProQuest Dissertations
امل�ؤمت��ر ال��دويل ح��ول ال مركزي��ة التعليم� :ضخام��ة التعليم
and Theses. Retrieved from http://essay. امل�صري و انت�شاره متثل حتديا نحو ...التوجه لالمركزية،
utwente.nl/59282/1/scriptie_R_Dar- التنمية الإدارية .23-22 ،115
mawan.pdf. ▪ ▪املع�شني� ،سعيد على ( .)2002درجة تطبيق الالمركزية يف
• Mok, Ka Ho. (2003). Decentralization and �إدارة مديريات الرتبية والتعليم يف �سلطنة عمان ،ماج�ستري
marketization of education in Singapore:
غري من�شورة ،جامعة الريموك.
A case study of the school excellence
model. Journal of Educational Adminis- ▪ ▪مو�س��ى� ،سيد �س��امل؛ نا�صف ،حممد �أحمد ح�سني (.)2013
tration, 41(4), 348- 366. اخل�برة الدولي��ة يف امل�ش��اركة املجتمعي��ة يف التعلي��م قب��ل
اجلامع��ي و�إمكاني��ة اال�س��تفادة منه��ا يف م�ص��ر ،املدين��ة
املنورة :دار الزمان للن�شر والتوزيع.
53
142 العدد: