You are on page 1of 20

‫‪2‬‬

‫متطلبات التحول نحو الالمركزية يف التعليم العام‬


‫باململكة العربية ال�سعودية‬

‫بحوث ودراسات‬ ‫د‪� .‬صالح �صالح معمار‬ ‫د‪ .‬زكريا حممد هيبة‬
‫الأ�ستاذ امل�ساعد بق�سم الإدارة الرتبوية‬ ‫الأ�ستاذ امل�شارك بق�سم الإدارة الرتبوية‬
‫بجامعة طيبة‬ ‫بجامعة طيبة‬

‫� ً‬
‫أول‪ :‬الإطار العام للدرا�سة‬ ‫ملخ�ص‬
‫مقدمة الدرا�سة‪:‬‬ ‫هدفت الدرا�س��ة الوقوف عل��ى متطلبات حتول‬
‫التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة ال�س��عودية �إىل‬
‫يت�س��م الع�ص��ر الراه��ن بالتغي�يرات ال�س��ريعة‪،‬‬
‫النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجه��ة نظ��ر املديري��ن‬
‫والتح��والت الك�برى‪ ،‬والت��ي فر�ض��ت عل��ى النظ��م‬
‫وامل�شرفني الرتبويني‪ ،‬وو�ضع ت�صور مقرتح ميكن‬
‫التعليمية الت�أقلم مع تلك التحوالت ب�ش��كل �أو ب�آخر‪� ،‬إذ‬
‫مبقت�ض��اه االنتق��ال �إىل الو�ض��ع امل�س��تهدف‪ .‬وقد‬
‫�إن عدم مراعاتها لتلك الأبعاد يجعلها يف حالة جمود‪.‬‬
‫ا�ستخدم الباحثان املنهج الو�صفي التحليلي‪ ،‬ومت‬
‫ومن هناك ت�أتى التوجهات الإ�صالحية ويف القلب منها‬
‫االعتم��اد على اال�س��تبانة �أداة للدرا�س��ة‪ ،‬وطبقت‬
‫الإ�ص�لاح الإداري لت�س��اير عمليات التحول هذه‪ .‬و�أزمة‬
‫مديرا‪ ،‬و(‪)46‬‬‫الدرا�سة على عينة قوامها (‪ً )93‬‬
‫الرتبي��ة يف عاملنا العربي مل ت�أت ب�س��بب نق�ص املوارد‪،‬‬
‫م�شرفًا تربو ًيا ب�إدارة التعليم باملدينة املنورة‪ .‬وقد‬
‫مادية كانت �أو ب�شرية؛ و�إمنا تكمن الأزمة احلقيقية يف‬
‫تو�صل الباحثان �إىل جملة من النتائج �أهمها‪� :‬أن‬
‫عملية الإدارة ( ال�سنبل‪. )204 ،2004 ،‬‬
‫الدرج��ة الكلي��ة للمتطلب��ات‪ :‬املعرفي��ة والفني��ة‬
‫وم��ع عوام��ل التح��ول والتغي�ير الكربى الت��ي البد من‬ ‫والإداري��ة واملالي��ة الالزمة لتحقي��ق الالمركزية‬
‫التكيف معها يف ظل جمتمع يرتكز على املعرفة كر�أ���س‬ ‫يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار���س‬
‫م��ال وقيم��ة �أ�سا�س��ية؛ ف ��إن الطاب��ع املرك��زي للنظ��م‬ ‫وامل�ش��رفني الرتبوي�ين كانت عالي��ة‪ .‬كما �أظهرت‬
‫التعليمي��ة العربي��ة ال ي�س��تطيع جم��اراة ه��ذه التحوالت‬ ‫النتائ��ج ع��دم وجود ف��روق ذات دالل��ة �إح�صائية‬
‫العنيفة التي ت�أخذ طاب ًعا دراماتيك ًيا �إال من خالل ر�ؤية‬ ‫ب�ين متو�س��طات ا�س��تجابات عينة الدرا�س��ة فيما‬
‫منظومي��ه �ش��املة‪ ،‬ومنهجية م�س��تقبلية تت�س��م باملرونة‬ ‫يتعل��ق باملتطلب��ات الالزمة لتحقي��ق الالمركزية‬
‫جت��اه جوان��ب ع��دم اليق�ين والتعقي��د ال��ذي يت�س��م ب��ه‬ ‫يف التعلي��م الع��ام تٌعزى للجن���س‪� ،‬أم��ا فيما يتعلق‬
‫امل�ستقبل (املو�سى‪ . )139 ،2010 ،‬ومنذ �أواخر القرن‬ ‫مبتغ�ير الوظيف��ة‪ ،‬فكان��ت هن��اك ف��روق ل�صالح‬
‫الع�شرين زاد االهتمام مبفهوم الالمركزية ك�أحد �أهم‬ ‫م��دراء املدار���س يف حم��ور املتطلب��ات املالي��ة‪،‬‬
‫�أمناط الإدارة التي انطلقت من فل�سفة �أن الالمركزية‬ ‫وفيم��ا يتعل��ق باخل�برة؛ فوج��دت ف��روق ل�صال��ح‬
‫�أداة تنموية مت ِّكن من عملية �صنع القرار املتعلق بتنمية‬ ‫اخل�برة الأق��ل‪ .‬ويف النهاية ق��دم الباحثان جملة‬
‫املجتم��ع مبا يع��ود بالفائدة على اجلميع (�س��يد‪2008،‬‬ ‫م��ن التو�صي��ات ميك��ن مبوجبه��ا حتقي��ق التحول‬
‫‪. )74،‬والالمركزي��ة ال تع��د هد ًف��ا يف ح��د ذاتها و�إمنا‬ ‫امل�ستهدف‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫م��ن خالل �أق�س��ام الرتبي��ة والتدريب ب��كل والية‪ ،‬والتي‬ ‫هي فل�س��فة و�أداة تنموية متكن الب�ش��ر من امل�شاركة يف‬
‫تعت�بر ال�س��لطة الإجرائية لتنفي��ذ ال�سيا�س��ة التعليمية‪.‬‬ ‫�صن��ع واتخ��اذ الق��رارات املتعلقة بتنمي��ة جمتمعاتهم‪،‬‬
‫�أم��ا يف كن��دا ف�لا توج��د وزارة مركزي��ة للتعلي��م عل��ى‬ ‫أ�سا�س��ا‬
‫مب��ا يعود عليهم بالفائدة‪ ،‬فالالمركزية معنية � ً‬
‫امل�س��توى القومي‪ ،‬حيث يعد التعليم من م�س��ئوليات كل‬ ‫بنقل ال�س��لطات وال�صالحيات من امل�س��تويات املركزية‬
‫والية‪ ،‬وتقوم ال�س��لطات املحلية بالواليات بدور مهم يف‬ ‫الأعلى �إىل امل�س��تويات املحلية الأدنى (املو�سى‪،2010 ،‬‬
‫�إدارة التعلي��م وتنظيمه‪ ،‬حيث تخت�ص بالإ�ش��راف على‬ ‫‪ .)157‬وق��د زاد االهتم��ام مبفه��وم الالمركزي��ة من��ذ‬
‫املدار���س املحلي��ة‪ ،‬وتعي�ين املعلمني‪ ،‬وتوف�ير اخلدمات‬ ‫�أواخ��ر الق��رن الع�ش��رين نتيج��ة للمتغريات ال�سيا�س��ية‬
‫التعليمي��ة ب�ص��ورة �أف�ض��ل بداخل هذه املدار���س (عبد‬ ‫واالقت�صادي��ة والتكنولوجي��ة الت��ي �ش��هدها الع��امل‬
‫املق�ص��ود‪� .)52 ،2010 ،‬أم��ا يف نيوزيلندا فيتم حتديد‬ ‫(املو�س��ى‪ .)147 ،2010 ،‬وق��د حاول��ت معظ��م ال��دول‬
‫ال�سيا�س��ات والأهداف العامة للنظام التعليمي ومتويله‬ ‫املتقدم��ة وكثري من الدول النامية �أن ت�س��تفيد من هذا‬
‫وحتديد مناهجه على امل�س��توى املركزي‪ ،‬مع منح مدير‬ ‫التوجه يف نظمها التعليمية‪.‬‬
‫املدر�س��ة قد ًرا من اال�ستقالل الذاتي‪ ،‬بحيث يفو�ض يف‬
‫فف��ي �أملاني��ا �أحيلت احتياج��ات التعلي��م والثقافة �إىل‬
‫�إدارة �شئونها (�سليمان‪ .)166 ،2004 ،‬ويقوم امل�ستوى‬
‫�ش��ئون املقاطعات التي �أ�صبحت تتقلد حتديد الربامج‪،‬‬
‫املرك��زي بتقيي��م م��دى جن��اح امل�س��توى الالمركزي يف‬
‫وتنظي��م التعلي��م‪ ،‬وتعي�ين طاقم املعلمني‪ .‬ويف �إ�س��بانيا‬
‫الوف��اء مب��ا �أتف��ق عليه‪ ،‬وبذل��ك يكون النظ��ام قد واءم‬
‫�أق��ر القان��ون املنظم للتعليم متويل ونق��ل اخت�صا�صات‬
‫بني اال�س��تقالل الإداري واملحا�سبية (مو�سى؛ ونا�صف‪،‬‬
‫�إدارة التعلي��م �إىل ال�س��بع ع�ش��رة مقاطع��ة امل�س��تقلة‪،‬‬
‫‪ . )117 ،2013‬ويف تايالن��د يق�ترن نظ��ام جمال���س‬
‫وتتكفل الوزارة باالخت�صا�صات الت�ش��ريعية الأ�سا�سية‪.‬‬
‫املدار���س بنظام للم�صروفات املدر�سية يدفعها الآباء‪،‬‬
‫(عب��د املق�صود‪ .)51 ،49 ،2010 ،‬وال ت�س��يطر الدولة‬
‫وتتكون جمال���س املدار���س من �آب��اء منتخبني‪ ،‬ومن بني‬
‫يف �إجنلرتا على كل �شئون التعليم‪ ،‬بل ت�شرتك يف و�ضع‬
‫م�س��ئولياتها احلق يف انتخاب مديري املدار�س‪ ،‬وتعيني‬
‫�سيا�س��ة عامة له تهتدي بها ال�سلطات التعليمية املحلية‬
‫وف�ص��ل النظ��ار‪ ،‬واتخ��اذ الق��رارات ب�ش ��أن ميزاني��ة‬
‫يف �إ�ش��رافها عل��ى التعلي��م‪ ،‬وحت��اول تكييفه��ا مبا يتفق‬
‫املدر�سة وبراجمها(مو�سى؛ ونا�صف‪)204 ،2013 ،‬‬
‫وظروفها وحاجاتها‪ .‬لذا ال تدير الوزارة �أي مدار�س وال‬
‫كما �أن النظم املعروفة مبركزيتها ال�ش��ديدة (فرن�سا‬ ‫تع�ين معلمني‪ ،‬لكنها حت��دد ال�سيا�س��ة القومية للتعليم‪،‬‬
‫والياب��ان على �س��بيل املث��ال) نحت ه��ي الأخرى منحى‬ ‫والت�أك��د م��ن الت��زام ال�س��لطات املحلي��ة بتنفي��ذ ه��ذه‬
‫الالمركزي��ة ب�ش��كل �أو ب�آخ��ر‪ ،‬فف��ي فرن�س��ا –امل�ش��هور‬ ‫ال�سيا�س��ة (عب��د املق�ص��ود‪ .)51 ،49 ،2010 ،‬ويق��وم‬
‫عنه��ا التط��رف ال�ش��ديد يف الأخذ بالنظ��ام املركزي‪-‬‬ ‫جمل���س �إدارة املدر�س��ة يف ظ��ل نظ��ام الإدارة املحلي��ة‬
‫ب��د�أت تتخل��ى تدريج ًي��ا ع��ن تل��ك املركزي��ة بع��د �أن‬ ‫للمدار�س مب�س��ئوليات و�سلطات وا�سعة‪ ،‬تخت�ص ب�صنع‬
‫ظه��رت له��ا انعكا�س��ات �س��لبية عل��ى التعلي��م‪ ،‬وظه��ر‬ ‫الق��رارات املت�صلة باملوارد التعليمية ممثلة يف املعلمني‬
‫ذل��ك عندم��ا قام��ت اجلمعي��ة الوطنية يف فرن�س��ا عام‬ ‫والعامل�ين باملدر�س��ة (م�س��عود‪ .)66 ،2010 ،‬ويف‬
‫‪ 2003‬بالت�صوي��ت عل��ى تعدي��ل د�س��توري يجيز مرحلة‬ ‫الواليات املتحدة الأمريكية اجتهت ال�سيا�س��ة التعليمية‬
‫جدي��دة م��ن الالمركزي��ة (بيوم��ي‪،148 ،2007 ،‬‬ ‫اىل ا�س��تحداث مب��د�أ "التعليم م�س��ئولية الوالية" الأمر‬
‫‪ .)149‬وقد �أ�صبحت ال�س��لطات املحلية ت�ضطلع ب�شئون‬ ‫ال��ذي �أت��اح الفر�صة لرب��ط عملية �صنع الق��رار بتنفيذ‬
‫التوظيف املادي‪ :‬اال�س��تثمار‪ ،‬املب��اين‪ ،‬و�إعادة البناء �أو‬ ‫ال�سيا�س��ات التعليمي��ة عل��ى �ض��وء ظ��روف و�إمكاني��ة‬
‫الرتمي��م‪ ،‬وال�صيان��ة‪ .‬وتتعه��د كل مقاطع��ة وكل �إقلي��م‬ ‫كل والي��ة عل��ى ح��ده‪ .‬ويف ا�س�تراليا تق��وم كل والي��ة‬
‫ب�إع��داد برنامج لال�س��تثمار يحدد قدرتها اال�س��تيعابية‬ ‫بالإ�ش��راف الإداري والفن��ي عل��ى �ش��ئون التعلي��م به��ا‪،‬‬
‫‪36‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫والإدارية حيث منح ال�س��لطات املحلية واملدار�س �سلطة‬ ‫للتالمي��ذ (عب��د املق�ص��ود‪ .)55 ،2010 ،‬ويف الياب��ان‬
‫توزي��ع وتخ�صي���ص امل��وارد ب�س��بب معرفته��ا بظ��روف‬ ‫ت�ش��رف الوزارة عل��ى الإطار الع��ام للمناه��ج‪ ،‬وتفو�ض‬
‫الأقالي��م واملناط��ق وخ�صو�صياته��ا‪ ،‬وكذل��ك حت�س�ين‬ ‫ال�س��لطات املحلي��ة يف اختي��ار الكتب املدر�س��ية من دور‬
‫ج��ودة العملي��ة التعليمي��ة من خ�لال جعل عملي��ة �صنع‬ ‫الن�ش��ر اخلا�صة مبا يتنا�س��ب مع ظروفها‪ ،‬وتنوع بيئتها‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫القرار التعليمي واملدر�سي �أقرب الحتياجات املدار�س‪،‬‬ ‫اجلغرافية (بيومي‪ .)179 ،2007 ،‬كما �أن هناك عددًا‬
‫و�إعطاء احلافز للإجناز النوعي للعاملني على م�ستوى‬ ‫يرا من دول الع��امل مثل (كوريا‪� ،‬س��ريالنكا‪ ،‬املجر‪،‬‬ ‫كب� ً‬
‫القطاع التعليمي واملدر�س��ي‪ ،‬وهذا كله ي�سهم يف تقدمي‬ ‫�سوي�س��را‪ ،‬فنلن��دا‪ ،‬املك�س��يك‪ ،‬نيكاراجوا‪ ،‬ال�س��لفادور‪،‬‬
‫�أف�ضل اخلدمات التعليمية للمواطنني (بيومي‪،2007 ،‬‬ ‫جنوب �إفريقيا‪� ،‬شيلي‪ ،‬البحرين‪ ،‬الأرجنتني‪ ،‬هولندا)‬
‫‪� . )146 ،145‬إال �أن الدول الناجحة �إدار ًيا وتعليم ًيا هي‬ ‫تتق��دم النظ��م التعليمي��ة فيه��ا نح��و زيادة اال�س��تقالل‬
‫الت��ي تقف موق ًفا متواز ًنا بني التطرف نحو املركزية �أو‬ ‫الذاتي للمدار�س (م�سعود‪.)53 ،2010 ،‬‬
‫الالمركزية يف �ضوء حجم العمل والأهداف والظروف‬
‫وق��د عم��دت كث�ير م��ن ال��دول النامي��ة �إىل عملي��ات‬
‫املحيطة‪ ،‬حيث �أثبت الواقع العملي �أنه ال توجد مركزية‬
‫�إ�صالح �إداري يف منظومتها التعليمية من خالل تطبيق‬
‫مطلق��ة‪ ،‬ب��ل هناك مواءمة بني م��ا حتققه املركزية من‬
‫الالمركزي��ة للحد من بريوقراطية العمل الإداري على‬
‫الرقاب��ة الفاعل��ة على اجله��ات التعليمي��ة املحلية‪ ،‬وما‬
‫�أ�سا���س من التو�س��ع يف تفوي�ض �س��لطة اتخاذ القرار �أو‬
‫حتققه الالمركزية من �سهولة انطالق العمل (حممد‪،‬‬
‫نقله��ا �إىل م�س��تويات �إداري��ة �أدين يف اجله��از التعليمي‬
‫‪.)3 ،2008‬‬
‫الإداري واملدار���س‪� ،‬أو �إىل �س��لطات املجتم��ع املحل��ي‪،‬‬
‫م�شكلة الدرا�سة‪:‬‬ ‫حت��ى تعط��ي فر�ص��ة �أكرب مل�ش��اركة املواطن�ين املحليني‬
‫والآب��اء يف �صناع��ة الق��رار الرتب��وي‪ ،‬ومن��ح القط��اع‬
‫�أ�س��همت الالمركزية يف التخفيف من العبء الإداري‬
‫اخلا�ص وال�سلطات املحلية دو ًرا �أكرب يف عملية التنمية‬
‫يف معظم دول العامل من خالل منح م�س ��ؤوليات �أو�س��ع‬
‫التعليمي��ة (بيوم��ي‪ .)145 ،2007 ،‬وعرب ًي��ا فقد انتقد‬
‫لل�س��لطات املحلي��ة لتحقي��ق الأه��داف يف �ض��وء املوارد‬
‫تقرير ا�سرتاتيجية تطوير الرتبية العربية واقع الإدارة‬
‫املتاح��ة مم��ا �أر�س��ى ن�ش��ر روح امل�ش��اركة احلقيقي��ة يف‬
‫الرتبوي��ة يف الوط��ن العرب��ي‪ ،‬حي��ث ع��د التقري��ر �أن‬
‫حتقيق التنمية (�أحمد‪ .)157 ،2002 ،‬وقد �أ�ش��ار �أحد‬
‫م��ن �أه��م معوقات التطوي��ر يف الوطن العربي �س��يطرة‬
‫الباحث�ين �إىل �أن��ه من �أهم �أ�س��اليب االرتق��اء بالتعليم‬
‫الإدارات العلي��ا‪ ،‬وع��دم ا�ش�تراك الإدارات املحلي��ة‬
‫يف ظ��ل التح��والت االقت�صادي��ة املعا�ص��رة واقت�ص��اد‬
‫واجلماهري والوحدات ال�صغرية يف عملية اتخاذ القرار‬
‫املعرف��ة؛ التخفي��ف م��ن املركزي��ة‪ ،‬والأخ��ذ مبفاهي��م‬
‫الرتبوي‪ ،‬كما انتقد التقرير مقولة "مركزية التخطيط‬
‫جدي��دة من الالمركزية حترر الطاقات يف املحافظات‬
‫وال مركزية التنفيذ" و�أكد على �أن تكون الالمركزية يف‬
‫نحو امل�ش��اركة الفاعلة‪ ،‬لتنفيذ �أهداف تعليم امل�ستقبل‪،‬‬
‫ك ّل العملي��ات الإدارية وعلى مب��د�أ المركزية التخطيط‬
‫وتبن��ي مفه��وم التجري��ب قب��ل التعمي��م‪( .‬عيدرو���س ‪،‬‬
‫والمركزية التنفيذ (رحمة‪.)273 ،1997 ،‬‬
‫‪ .)163 ،2007‬كم��ا تو�ص��ل املع�ش��ني (‪� )2002‬إىل �أن‬
‫تطبي��ق الالمركزية ي�س��هم ب�ش��كل كبري يف ج��ودة �أداء‬ ‫وهك��ذا ميك��ن الق��ول ب ��أن الأخ��ذ بالالمركزي��ة يف‬
‫املدر�سة ووفائها مب�سئولياتها‪.‬‬ ‫�إدارة التعلي��م يعد مظه ًرا من مظاهر تفعيل امل�ش��اركة‬
‫املجتمعي��ة‪ ،‬والتحفيز على املب��ادرة والإبداع‪ ،‬واحرتام‬
‫وق��د �أظه��رت كث�ير م��ن الدرا�س��ات �أن الإدارة‬
‫اخل�صو�صي��ات املحلي��ة‪ ،‬وتخفي���ض الإنف��اق الرتب��وي‬
‫املتمركزة حول املدر�سة –والتي تعترب �أحد �أهم �أ�شكال‬
‫وخ�صو�ص��ا ل��دى دول الع��امل النام��ي‪ ،‬الت��ي ت�ش��كو من‬
‫ً‬
‫الالمركزي��ة‪ -‬كان له��ا الأث��ر الق��وي يف حتقيق جناعة‬
‫‪37‬‬ ‫ارتف��اع م�صروفات التعليم‪ ،‬وزي��ادة الفاعلية التعليمية‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫مديرات املدار�س �إىل �إ�صدار القرارات املتعلقة ب�شئون‬ ‫املدر�س��ة‪ ،‬فق��د كان��ت له��ذا الن��وع ق��درة عل��ى التكيف‬
‫املدر�س��ة دون الرج��وع لإدارة التعلي��م يف جمي��ع الأمور‬ ‫واملرون��ة والإنت��اج تت�لاءم م��ع احلاج��ات والتحدي��ات‬
‫(الدو�سري‪)2006 ،‬‬ ‫الداخلي��ة واخلارجي��ة‪ ،‬كم��ا ا�ش��تمل ه��ذا الأ�س��لوب‬
‫عل��ى عالقات ودي��ة ومفتوح��ة واجتماعية ب�ين �أع�ضاء‬
‫وقد تو�صل القرين يف درا�سته (‪- )2012‬عن التمكني‬
‫املدر�س��ة‪ ،‬مم��ا �أدى �إىل وج��ود اجتاه��ات �إيجابية لدى‬
‫الإداري مبدار���س التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة‬
‫املعلم�ين نح��و العم��ل ((&‪Botha, 2006, Cheng‬‬
‫ال�س��عودية‪� -‬إىل �أن درج��ة �أهمي��ة التح��ول �إىل النظ��ام‬
‫‪. Cheung, 2004‬‬
‫الالمرك��زي مبدار���س اململك��ة م��ن وجه��ة نظ��ر عين��ة‬
‫الدرا�س��ة (خ�براء �أكادميي�ين‪ ،‬مديري��ن‪ ،‬معلم�ين)‪،‬‬ ‫وتو�صل��ت �إحدى الدرا�س��ات �إىل حتديد جمموعة من‬
‫جاءت عالية‪ .‬واململكة وفق طبيعتها اخلا�صة حتتاج �إىل‬ ‫املتطلب��ات تعمد �إىل التح��ول �إىل الالمركزية‪ ،‬ومتثلت‬
‫�صيغ��ة من الالمركزية تتنا�س��ب م��ع نظامها التعليمي‪،‬‬ ‫تل��ك املتطلب��ات يف‪ :‬الت�ش��ريعية والتنظيمي��ة واملادي��ة‬
‫وو�ضعه��ا االجتماعي والثق��ايف‪ ،‬مع �أهمية االرتكاز على‬ ‫والب�ش��رية واملجتمعي��ة‪ .‬فم��ن املتطلب��ات الت�ش��ريعية‪:‬‬
‫ر�ؤية ا�سرتاتيجية وم�ستقبلية وا�ضحة املعامل‪ ،‬ت�ؤمن ب�أن‬ ‫�إن�شاء �صناديق متويل حملية‪ ،‬و�إعطاء املديريات �سلطة‬
‫للم�س��تقبل علمه‪ ،‬وللتعقيد نظرياته‪ ،‬وللتقدم �شروطه‪،‬‬ ‫توزي��ع امليزانية‪ ،‬ومن املتطلبات التنظيمية‪ :‬ا�س��تخدام‬
‫وذلك لتحديد الفجوة بني ما هو مرغوب �أو م�ستهدف‪،‬‬ ‫�أ�س��اليب تكنولوجي��ة لتطوي��ر عملي��ات التوا�صل ما بني‬
‫وم��ا هو قائ��م يف الو�ضع احلايل من �أج��ل الو�صول �إىل‬ ‫الإدارات‪� ،‬إعادة هيكلة وتو�صيف الأدوار وامل�س ��ؤوليات‪،‬‬
‫�أف�ض��ل الآليات للإ�ص�لاح والتطوير (املو�س��ى‪،2010 ،‬‬ ‫و�إن�ش��اء مراك��ز للمعلوم��ات‪ ،‬وم��ن املتطلب��ات املادي��ة‪:‬‬
‫‪ .)162‬و�إذا كان النظ��ام الالمرك��زي يف النظ��ام‬ ‫تق��دمي حواف��ز مادي��ة للمديري��ات والإدارات املتميزة‪،‬‬
‫التعليم��ي مطل ًب��ا تقت�ضي��ه طبيع��ة التط��ور الإداري يف‬ ‫ت�ش��جيع القط��اع اخلا���ص عل��ى امل�ش��اركة يف عملي��ة‬
‫املجتمع��ات ب�ش��تى م�ش��اربها؛ ف�إنه �أدع��ي �إىل �أن يطبق‬ ‫التموي��ل‪� ،‬أما املتطلبات املجتمعية فمنها‪ :‬توثيق ال�صلة‬
‫يف اململكة العربية ال�س��عودية‪ ،‬حيث االت�س��اع اجلغرايف‬ ‫م��ع املجتم��ع‪ ،‬تن�ش��ئة الطالب عل��ى قي��م الدميقراطية‬
‫ال��ذي يبل��غ ح��واىل ‪ 2,25‬ملي��ون م�تر مربع مبا ي�ش��كل‬ ‫(�أب��و عطي��ة‪ .)2008 ،‬كم��ا تو �صلت �إحدى الدرا�س��ات‬
‫تقري ًبا ‪ 80%‬من م�س��احة �شبه اجلزيرة العربية‪ ،‬وهذا‬ ‫�إىل �أن التح��ول �إىل الالمركزي��ة يتطل��ب تواف��ر �أربع��ة‬
‫االت�س��اع اجلغرايف �صاحبه تن��وع يف التكوين املجتمعي‬ ‫متطلب��ات متثل��ت يف‪ :‬متطلب��ات معرفي��ة‪ ،‬ومتطلب��ات‬
‫للملكة‪ ،‬حيث البيئة البدوي��ة‪ ،‬والزراعية‪ ،‬وال�صناعية‪.‬‬ ‫تنظيمية‪ ،‬ومتطلبات مادية‪ ،‬ومتطلبات ب�شرية (حالق‪،‬‬
‫هذا التنوع الب�ش��ري واجلغرايف يفر�ض على املخططني‬ ‫‪ .)2012‬كم��ا تو�صلت كثري من الدرا�س��ات �إىل �أن �أهم‬
‫و�صن��اع الق��رار ت��رك م�س��احة �أك�بر ل��كل منطق��ة لكى‬ ‫التحدي��ات التي تواجه حت��ول التعليم �إىل الالمركزية؛‬
‫تتعامل مع امل�ش��كالت التي تواجهه��ا كل على حده‪ .‬و�إن‬ ‫�ضع��ف امل�ش��اركة املجتمعي��ة‪ ،‬و�ضع��ف ا�س��تجابة �أولياء‬
‫كان��ت هناك حم��اوالت جادة للتحول نح��و الالمركزية‬ ‫الأم��ور لها (الطي��ب‪1998 ،‬؛ �إبراهي��م ‪1995‬؛ حممد‪،‬‬
‫املن�ضبطة ولكن حتتاج التحرك ب�ش��كل �أ�س��رع وحتقيق‬ ‫‪1997‬؛ زكي‪1998 ،‬؛ مو�سى ‪.)2005‬‬
‫بع���ض املتطلب��ات له��ذا التح��ول‪ .‬وعل��ى �ضوء ما �س��بق‬
‫وعلى م�س��توى اململكة‪ ،‬تو�صلت �إحدى الدرا�س��ات �إىل‬
‫ميكن �صياغة م�شكلة الدرا�سة يف الت�سا�ؤالت التالية‪:‬‬
‫�أن التم�س��ك باملركزي��ة �أح��د �أه��م املعوق��ات التي تعوق‬
‫م��ا متطلب��ات حت��ول التعلي��م الع��ام باململك��ة العربية‬ ‫املدار���س باململكة العربية ال�سعودية عن احل�صول على‬
‫ال�س��عودية �إىل النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجه��ة نظ��ر‬ ‫االعتم��اد املدر�س��ي (ال�ش��ربيني‪ )140 ،2013 ،‬كم��ا‬
‫املديرين وامل�شرفني الرتبويني؟‬ ‫تو�صلت درا�س��ة �أخرى �إىل �أن �أهم مربرات التوجه �إىل‬
‫الإدارة الذاتي��ة يف مدار���س البن��ات بالريا���ض؛ حاجة‬ ‫‪38‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫االعتم��اد عل��ى اال�س��تبانة �أداة للدرا�س��ة‪ ،‬وتكون��ت من‬ ‫هل توجد فروق ذات داللة �إح�صائية بني ا�س��تجابات‬
‫ق�س��مني‪ :‬الأول وي�ش��مل‪ :‬اخل�صائ���ص الأولي��ة لأف��راد‬ ‫�أف��راد عين��ة الدرا�س��ة تع��زى ملتغ�يرات‪( :‬الوظيف��ة‪،‬‬
‫العينة (املتغريات)‪ ،‬وهي‪( :‬الوظيفة‪� ،‬سنوات اخلربة‪،‬‬ ‫�سنوات اخلربة‪ ،‬اجلن�س)؟‬
‫اجلن���س)‪ ،‬والث��اين‪ :‬يتك��ون م��ن �أربع��ة حم��اور ه��ي‪:‬‬
‫�أهداف الدرا�سة‪:‬‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫(املتطلب��ات املعرفي��ة‪ ،‬املتطلب��ات الفني��ة‪ ،‬املتطلب��ات‬
‫الإدارية‪ ،‬املتطلبات املادية)‪.‬‬ ‫▪ ▪تعمد الدرا�س��ة �إىل حماولة الوق��وف على متطلبات‬
‫حت��ول التعلي��م الع��ام باململك��ة العربي��ة ال�س��عودية‬
‫م�صطلحات الدرا�سة‬ ‫�إىل النظ��ام الالمرك��زي م��ن وجهة نظ��ر املديرين‬
‫الالمركزي��ة ‪ :‬ويق�صد بها توزيع ال�س��لطات و�إعطاء‬ ‫وامل�شرفني الرتبويني‪.‬‬
‫حري��ة اتخاذ القرارات‪ ،‬حي��ث يجري العمل التنفيذي‬ ‫�أهمية الدرا�سة‪:‬‬
‫عل��ى م�س��توى املناط��ق املحلي��ة والوح��دات املدر�س��ية‬
‫(�أحم��د‪� .)147 ،2003 ،‬أو ه��ي "نق��ل ال�س��لطة‬ ‫تنبع �أهمية الدرا�سة يف النقاط التالية‪:‬‬
‫وم�س ��ؤولية �صنع القرار الرتب��وي‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬وتوزيع‬ ‫التخل���ص م��ن الأ�س��اليب البريوقراطي��ة الت��ي تكمن‬
‫امل��وارد م��ن احلكومة املركزي��ة �إىل الوحدات املحلية"‬ ‫وتتغلغل يف النظام التعليمي املركزي‪ ،‬و�إعطاء م�س��احة‬
‫(ح�سني‪ .)119 ،2006 ،‬ويق�صد بها الباحثان يف تلك‬ ‫�أو�سع للإدارات التعليمية واملدار�س يف ر�سم ال�سيا�سات‬
‫الدرا�سة "توزيع �أو تفوي�ض �أو نقل �سلطة اتخاذ القرار‬ ‫وو�ض��ع اخلط��ط‪ ،‬مب��ا يت�س��ق م��ع واقعه��ا‪ ،‬الأم��ر الذي‬
‫الإداري من امل�س��توى الإداري املركزي (وزارة الرتبية‬ ‫يجعل عملية �صنع القرار نابعة من احتياجات املدار�س‬
‫والتعلي��م) �إىل امل�س��تويات الإداري��ة الأدن��ى (املناطق‬ ‫احلقيقي��ة‪ ،‬نظ � ًرا ملراعاته��ا االختالف��ات الثقافية بني‬
‫التعليمي��ة)‪ ،‬وكذل��ك املدار���س‪ ،‬م��ع رقاب��ة ال�س��لطة‬ ‫املدار���س وبع�ضه��ا البع�ض‪ ،‬مما يعن��ي جتاو ًبا �أكرب من‬
‫املركزية ب�شكل مبا�شر �أو غري مبا�شر لتحقيق �أهداف‬ ‫قب��ل املجتم��ع املحلي‪ ،‬الذي ي�ست�ش��عر �ش��راكته يف �صنع‬
‫�سيا�س��ات التعلي��م عل��ى م�س��توى الدول��ة" (بيوم��ي‪،‬‬ ‫الق��رارات املتعلق��ة بالعملية التعليمي��ة‪ ،‬وبالتايل حتمل‬
‫‪.)154 ،153 ،2007‬‬ ‫ج��زء من امل�س��ئولية‪ ،‬مما يتوقع معه حت�س��ي ًنا م�س��تم ًرا‬
‫عينة الدرا�سة‪:‬‬ ‫يف الأداء التعليمي واملدر�سي‪.‬‬

‫طبق��ت الدرا�س��ة عل��ى عين��ة م��ن مدي��ري مدار���س‬ ‫ميكن مبوجب تلك الدرا�س��ة م�س��اعدة �صن��اع القرار‬
‫التعلي��م الع��ام وامل�ش��رفني الرتبوي�ين‪ ،‬وقد بل��غ �إجمال‬ ‫ورا�س��مي �سيا�س��ات التعلي��م يف اململك��ة –ال �س��يما يف‬
‫عين��ة الدرا�س��ة (‪ )93‬مدي � ًرا‪ ،‬و (‪ )46‬م�ش��ر ًفا تربو ًيا‬ ‫مرحل��ة التعليم الع��ام‪-‬يف �أن ي�ضعوا عملية التحول �إىل‬
‫ب�إدارة التعليم باملدينة املنورة‪.‬‬ ‫الالمركزي��ة مو�ضع عناية واهتم��ام‪ ،‬و�أن يطبقوا منها‬
‫�أكرب جزء ممكن‪" ،‬فما ال يدرك كله ال يرتك جله"‪.‬‬
‫ثان ًيا‪ :‬الإطار النظري للدرا�سة‬
‫منهج و�أداة الدرا�سة‪:‬‬
‫ويط��رح يف ه��ذا اجل��زء مركزي��ة النظ��ام التعليم��ي‬
‫العام يف اململكة‪ ،‬ومعوقات حتوله �إىل النظام املركزي‪،‬‬ ‫ا�س��تخدم الباحثان املنهج الو�صف��ي التحليلي‪" ،‬الذي‬
‫واملرتكزات التي تقوم عليها الإدارة الالمركزية‪.‬‬ ‫يتعام��ل مع الواقع من خالل جمع البيانات واملعلومات‪،‬‬
‫وحتليله��ا وتف�س�يرها للو�ص��ول �إىل ا�س��تنتاجات �أو‬
‫مركزية النظ��ام التعليمي العام يف اململكة‪ ،‬ومعوقات‬ ‫تعميم��ات‪ ،‬الأم��ر ال��ذي ي�س��اعد الباح��ث يف تطوي��ر‬
‫حتوله �إىل النظام املركزي‬ ‫الواق��ع ال��ذي يدر�س��ه" (رم�ض��ان‪ .)162 ،2007 ،‬ومت‬
‫‪39‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫‪ 1429‬اجته��ت ال��وزارة ب�إلغ��اء مركزي��ة االختب��ارات‬ ‫تعت�بر املركزي��ة م��ن �أب��رز �س��مات مالم��ح الإدارة‬
‫للثانوي��ة العامة‪ ،‬وتكليف املدار���س الثانوية ب�إعداد تلك‬ ‫التعليمي��ة باململكة‪ ،‬فهي متوارث��ة يف التنظيم الإداري‪،‬‬
‫االختب��ارات لطالبه��ا وف��ق الأ�س���س العلمي��ة واملعاي�ير‬ ‫فامل�س��ئولون يف املناط��ق التعليمي��ة و�إن كان��وا يتمتع��ون‬
‫الدقيق��ة‪ .‬ويف ع��ام ‪ 1432‬اعتمد وزير الرتبية والتعليم‬ ‫ب�صالحيات يف ال�ش��ئون املالية والإدارية؛ �إال �أنهم لي�س‬
‫�صالحي��ات منح��ت ملدي��ري ومدي��رات املدار���س‪،‬‬ ‫له��م �س��لطات تخطيطية‪ .‬وقد انعك�س��ت تل��ك املركزية‬
‫والت��ي تع��د تو�س � ًعا يف ا�س��تقالل املدر�س��ة و�أحقيتها يف‬ ‫عل��ى مركزية �إدارات التعلي��م‪ ،‬فما زالت تلك الإدارات‬
‫ممار�س��ة جمل��ة م��ن الإج��راءات الت��ي كان��ت �س��اب ًقا‬ ‫تتم�سك بكل ال�صالحيات‪� ،‬إىل حد جعل املدر�سة مكبلة‬
‫مركزي��ة يف �إدارات الرتبي��ة والتعلي��م‪ .‬وق��د بل��غ ع��دد‬ ‫بقي��ود كث�يرة‪ ،‬ال ت�س��تطيع الت�ص��رف معه��ا‪ ،‬و�أ�صبحت‬
‫ه��ذه ال�صالحيات (‪� )52‬صالحية مقارنة بعدد (‪)30‬‬ ‫م�س��ئوليتها الأ�سا�س��ية تنح�ص��ر يف تنفي��ذ ق��رارات‬
‫�صالحية كانت موجودة يف ال�س��ابق‪ ،‬وقد ت�ضمنت هذه‬ ‫ال�سلطات الإدارية العليا (املو�سى‪.)155 ،2010 ،‬‬
‫ال�صالحي��ات جوان��ب مالي��ة و�إداري��ة وتربوي��ة يرتبط‬
‫واجله��ات املن��اط بها �إدارة التعلي��م يف اململكة متثلت‬
‫الق��رار فيها ب�ش��كل مبا�ش��ر مبدير املدر�س��ة‪ ،‬ويف جزء‬
‫يف ثالث��ة م�س��تويات‪ :‬الإدارة العلي��ا (ال��وزارة) وتعن��ي‬
‫منها بقرار جمل�س املدر�سة (�آل ناجي‪.)137 ،2014 ،‬‬
‫بر�س��م ال�سا�س��ة العام��ة للتعلي��م باململك��ة‪ ،‬وتطوي��ر‬
‫وعلى الرغم من حماولة التو�سع يف تلك ال�صالحيات‬ ‫املناه��ج‪ ،‬وتوف�ير االحتياج��ات التعليمي��ة م��ن املراف��ق‬
‫�إال �أنه��ا مل متن��ح مدي��ري املدار���س احلري��ة التام��ة يف‬ ‫والتجهي��زات والإن�ش��اءات‪ ،‬وا�س��تثمار ر�ؤو���س �أم��وال‬
‫�إدارة مدار�س��هم‪ ،‬ب��ل خول��ت له��م القي��ام ب�أدواره��م‪،‬‬ ‫القطاع اخلا�ص يف متويل بع�ض تلك امل�ش��اريع‪ .‬الإدارة‬
‫وم��ن ث��م �ض��رورة موافق��ة اجله��ات العلي��ا للتعلي��م‪،‬‬ ‫الو�س��طى (�إدارات التعلي��م)‪ ،‬وت�ش��رف عل��ى �ش��ئون‬
‫�س��واء م��ا كان يتعل��ق مبكات��ب الرتبية والتعلي��م التابعة‬ ‫املدار���س و�أمور التعليم يف مناطقها املحددة جغرافيا‪،‬‬
‫ل��ه املدر�س��ة‪� ،‬أو الإدارة التعليمي��ة للمنطقة (الغامدي‪،‬‬ ‫وتقوم بتنفيذ التعليمات والنظم واللوائح‪ ،‬وال�سيا�س��ات‬
‫‪ .)37 ،2014‬وق��د تو�صل��ت درا�س��ة الغامدي (‪)2001‬‬ ‫التعليمي��ة املعتم��دة م��ن ال��وزارة‪ .‬الإدارة الإ�ش��رافية‬
‫�إىل �أن �أه��م التحدي��ات الت��ي تواج��ه النظ��ام التعليمي‬ ‫(�إدارة املدار���س) وتعن��ي بتنفيذ الربامج وال�سيا�س��ات‬
‫باململك��ة يتمث��ل يف‪ :‬ات�س��اع الرقع��ة اجلغرافي��ة وتف��رق‬ ‫التعليمية‪ ،‬وممار�س��ات العملية التعليمية‪ .‬ويكون مدير‬
‫ال�س��كان يف مناطق متعددة‪ ،‬الهدر الرتبوي (الر�س��وب‬ ‫املدر�س��ة م�س� ً‬
‫�ئول �أم��ام مدي��ر الرتبي��ة والتعلي��م ع��ن‬
‫والت�س��رب)‪ ،‬الأزم��ات الت��ي مر بها �س��وق النف��ط ي�ؤثر‬ ‫ح�س��ن �س�ير العمل يف مدر�س��ته‪ ،‬وعن تنفيذ ال�سيا�س��ة‬
‫عل��ى انخفا���ض ميزاني��ة الدول��ة‪ ،‬وبالت��ايل ي�ؤث��ر عل��ى‬ ‫التعليمي��ة‪ ،‬واتب��اع اخلطط والربام��ج‪ ،‬وتطبيق النظام‬
‫قط��اع التعليم ‪ .‬ويواجه النظام التعليمي العام باململكة‬ ‫(�آل ناجي‪)137 :132 ،2014 ،‬‬
‫العربي��ة ال�س��عودية جمل��ة م��ن التحدي��ات حت��ول دون‬
‫يف ع��ام ‪ 1427‬مت من��ح (‪� )47‬صالحية ملديري عموم‬
‫حتول��ه �إىل النظ��ام الالمركزي امل�س��تهدف‪ ،‬ومن �أهم‬
‫الرتبي��ة والتعلي��م يف جمي��ع املناط��ق التعليمي��ة‪ ،‬م��ن‬
‫تل��ك التحدي��ات‪�( :‬ضخام��ة الهي��كل الإداري‪ ،‬املنه��ج‬
‫ه��ذه ال�صالحي��ات‪� :‬إ�ص��دار ق��رارات تعي�ين املوظف�ين‬
‫الدرا�س��ي‪ ،‬معوق��ات تتعلق بالوع��ي املجتمعي‪ ،‬عجز يف‬
‫�ش��اغلي مراتب املرتبة العا�شرة فما دون‪ ،‬املوافقة على‬
‫القيادات امل�ؤهلة علم ًيا ومهن ًيا)‬
‫التنق�لات داخ��ل املحافظة‪ ،‬من��ح الع�لاوات ب�أنواعها‪،‬‬
‫فالهي��كل الإداري يف وزارة التعلي��م �أكرب هيكل �إداري‬ ‫واعتم��اد �صرف املكاف�آت والبدالت‪ ،‬وا�س��تئجار املباين‬
‫باململك��ة ‪ ،‬و�إذا كان��ت �ضخامة الهي��كل الإداري بوزارة‬ ‫املدر�س��ية‪ ،‬والب��ت يف ق�ضاي��ا من�س��وبي الإدارة ح�س��ب‬
‫التعلي��م �أح��د �أه��م التحدي��ات التي حت��ول دون التحول‬ ‫الأنظم��ة‪ ،‬واعتم��اد الب��ت يف املناف�س��ات وامل�ش�تريات‬
‫�إىل الالمركزي��ة؛ ف ��إن دم��ج وزارة التعلي��م الع��ايل مع‬ ‫(احلقي��ل‪ .)76 ،2011 ،‬ويف الع��ام الدرا�س��ي ‪/1428‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫ف ��إن الفري��ق الث��اين –�أولي��اء الأم��ور‪ -‬ال يق��ل خط ��أً‬ ‫وزارة التعلي��م زادت م��ن �صعوب��ة ه��ذا التح��ول‪ ،‬لأن‬
‫بان�س��حابه عن حتم��ل جزء من امل�س��ئولية‪" .‬وقد �أثبتت‬ ‫الهي��اكل الإداري��ة الكب�يرة عملي��ات التحول فيه��ا ت�ؤثر‬
‫اخلربات والتجارب املتتالية �أن م�ش��روعات التنمية لن‬ ‫عل��ى الكي��ان الإداري وم�ؤ�س�س��اته‪ .‬و�إذا كان��ت �ضخامة‬
‫يكت��ب لها النجاح‪ ،‬ولن تت�أ�صل يف حياة املجتمع وحتقق‬ ‫الهي��كل الإداري ب��وزارة التعلي��م �أح��د �أه��م التحديات‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫الفائ��دة املن�ش��ودة م��ا مل ي�ش�ترك املواطن��ون يف تل��ك‬ ‫الت��ي حتول دون التحول �إىل النظام الالمركزي؛ ف�إنها‬
‫امل�شروعات"(حممد‪.)2019 ،2002 ،‬‬ ‫يف الوقت ذاته �أحد �أهم الدوافع واملربرات �إىل التوجه‬
‫نحو الالمركزية‪ .‬لأن هذه ال�ضخامة ت�ؤدي بدورها �إىل‬
‫كم��ا تع��اين الإدارة التعليمي��ة باململك��ة م��ن عجز ِّبي‬
‫الرته��ل الإداري‪ ،‬ال��ذي يح��ول دون الإدارة الناجع��ة‪.‬‬
‫يف امل�ؤهل�ين علم ًي��ا ومهن ًي��ا للقي��ام ب�أعباء وم�س��ئوليات‬
‫وتطوي��ر الهيكل الإداري يحتاج �إىل تناول الأمر ب�ش��كل‬
‫الإدارة التعليمي��ة يف املناط��ق املختلف��ة‪� ،‬إم��ا ب�س��بب‬
‫علم��ي‪ ،‬من خالل الدرا�س��ات التطويرية التي يناط بها‬
‫�صعوبة احل�صول على امل�ؤهلني‪ ،‬و�إما ب�س��بب ا�ستقطاب‬
‫هذا الأمر‪ ،‬لكن الواقع ي�ش�ير �إىل �أن هناك ثمة ق�صور‬
‫م�ؤ�س�س��ات القطاع احلكومي واخلا�ص لهذه الكفاءات‪،‬‬
‫يف "جم��ال الدرا�س��ات الت��ي تعن��ي بتطوي��ر الهي��اكل‬
‫و�إم��ا لع��دم تواف��ر احلواف��ز املادي��ة واملعنوي��ة‪ ،‬وه��ذا‬
‫والدرا�سات الرتبوية التي يحتاجها �صانع القرار؛ حتى‬
‫الق�ص��ور مل ي�صاحب��ه �إع��داد برام��ج تدريبي��ة كافي��ة‬
‫يتمك��ن من �إحداث التغيريات الإداري��ة الالزمة لإدارة‬
‫ومنا�س��بة للقي��ادات الرتبوي��ة للرف��ع م��ن كفاءته��م‬
‫النظ��ام التعليم��ي بفعالية" (ال�س��نبل و�آخرون‪،1998 ،‬‬
‫(املو�س��ى‪ .)155 ،2010 ،‬وت�ش�ير نتائ��ج �إح��دى‬
‫‪.)85-83‬‬
‫يرا م��ن الإ�ش��كاليات جتع��ل‬ ‫الدرا�س��ات �أن هن��اك كث� ً‬
‫عملي��ة التح��ول �صعب��ة ‪ ،‬مث��ل‪ :‬ع��دم �إع��داد املعلم�ين‬ ‫وم��ن التحدي��ات الك�برى الت��ي حت��ول دون عملي��ة‬
‫وتدريبه��م للقيام ب ��أداء الأدوار وامل�س��ئوليات اجلديدة‬ ‫التح��ول امل�س��تهدف املنه��ج الدرا�س��ي‪ ،‬فعملي��ة و�ض��ع‬
‫الت��ي تفر�ضها عليهم الالمركزية‪ ،‬يف ظل �ش��يوع ثقافة‬ ‫مناه��ج درا�س��ية تتماهى وتت�س��ق مع طبيع��ة كل منطقة‬
‫ال�س��لطة واال�س��تئثار بعملي��ة �صنع الق��رار اعتمادًا على‬ ‫م��ن التحديات الكربى التي تواجه التحول امل�س��تهدف‪.‬‬
‫املكانة والو�ضع الوظيفي (�أبو خليل‪.)130 ،2010 ،‬‬ ‫"فم��ن املع��روف �أن بع���ض عنا�ص��ر املنه��ج كالتاري��خ‬
‫القوم��ي واللغ��ة ميك��ن �أن حتدد قوم ًيا عل��ى نحو �أف�ضل‬
‫املرتكزات التي تقوم عليها الالمركزية‪:‬‬
‫(�أبي�ض‪.)99 ،1994 ،‬‬
‫هناك عدد من املداخل وال�صيغ التي مبوجبها تتحول‬
‫وم��ن املعوق��ات االجتماعي��ة التي حت��ول دون التحول‬
‫النظ��م الإدارية من املركزية �إىل الالمركزية‪ ،‬من تلك‬
‫امل�س��تهدف؛ قل��ة الوعي مب�ش��اركة الأ�س��رة يف توجهات‬
‫املداخل‪ :‬االعتماد على التقومي الذاتي للمدر�سة‪ ،‬قيادة‬
‫التعليم واملدار���س‪ ،‬وهي م�سئولية املخططني والقائمني‬
‫التغي�ير‪ ،‬التمك�ين الإداري‪ ،‬ف��رق العمل امل��دارة ذات ًيا‪،‬‬
‫عل��ى التعليم كما هي م�س��ئولية الأ�س��ر‪ ،‬فالأوائل يعتقد‬
‫ال�شراكة املجتمعية‪ ،‬الإدارة الذاتية للمدر�سة‪.‬‬
‫جان��ب كب�ير منه��م ب ��أن ر�س��م ال�سيا�س��ات والتوجهات‬
‫االعتماد على التقومي الذاتي للمدر�سة‪:‬‬ ‫العامة �س��واء للتعليم �أو للمدار���س هي م�س��ئوليتهم هم‬
‫باعتباره��م خرباء‪ ،‬واال�س��تعانة بغريهم م��ن الهواة –‬
‫ويق�ص��د بالتقومي الذاتي للمدر�س��ة تلك العملية التي‬
‫الأ�س��ر‪ -‬ال يثمر كث ًريا‪ ،‬بينما يري عدد �أكرب من �أولياء‬
‫مبوجبه��ا ميك��ن التعرف على مواطن الق��وة وال�ضعف‪،‬‬
‫الأمور ب�أن مثل هذه الإجراءات لي�ست من مهامهم و�إمنا‬
‫م��ن خ�لال تق��ومي جوان��ب الأداء يف املدر�س��ة كاف��ة‪،‬‬
‫هي يف الأ�سا���س من مه��ام الرتبويني‪ ،‬و�إذا كان الفريق‬
‫قيا�سا على م�ؤ�شرات‬
‫ومعرفة مدى امل�ش��اركة املجتمعة‪ً ،‬‬ ‫الأول –الرتبوي��ون‪ -‬قد ارتكب خط�أ ب�إق�صائه الأ�س��رة‬
‫وقواعد معايري اجلودة (علواين‪ .)111 ،2012 ،‬وت�أتي‬
‫‪41‬‬ ‫ك�ش��ريك مهم يف العملي��ة التعليمية يف كل م�س��توياتها؛‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫وق��ت واحد‪ ،‬غاية يتعني على العاملني باملدر�س��ة �أن‬ ‫�أهمي��ة التقومي الذاتي للمدر�س��ة للتع��رف على فجوات‬
‫يكت�سبوا تكنيكاتها و�أدواتها‪ ،‬وو�سيلة متكن املدر�سة‬ ‫الأداء ب�ش��كل جي��د‪ ،‬مع تواف��ر املعلوم��ات الالزمة التي‬
‫من التعرف على واقعها بكل �شفافية‪.‬‬ ‫ت�س��اعد الإدارة الذاتي��ة عل��ى حتديد �أولوي��ات التطوير‬
‫▪ ▪ال ينظر �إليه �إىل �أنه عملية منهية –تتم ملرة واحد‪-‬‬ ‫كمدخل لعمليات التح�سني‪ ،‬مبا يحقق اجلودة التعليمية‬
‫؛ و�إمنا هو عملية م�ستمرة‪.‬‬ ‫(م�س��عود‪. )75 ،2010 ،‬كما �أنه ميكن كل مدر�س��ة من‬
‫▪ ▪يج��ب �أن تنعك���س نتائج التق��ومي الذاتي على خطط‬ ‫التع��رف على احتياجاتها‪ ،‬واملوارد املتاحة لها‪ ،‬و�إجراء‬
‫التح�سني التي تقوم بها املدر�سة‪.‬‬ ‫التح�سينات والتجديدات التي ت�ؤدي �إىل جودة املدر�سة‬
‫اعتمادًا على ذاتها(علواين‪.)111 ،2012 ،‬‬
‫التمكني الإداري‪.‬‬
‫وتتمثل الأهداف الأ�سا�س��ية للتقومي الذاتي للمدر�س��ة‬
‫ويق�ص��د ب��ه "�إتاحة قدر وا�س��ع من املرونة للمدر�س��ة‬ ‫يف‪ :‬التع��رف عل��ى م��دى الت�أك��د م��ن �أن املدر�س��ة ت�ؤدي‬
‫لتكي��ف براجمه��ا و�أدواته��ا املعرفي��ة وف ًق��ا لإمكاناته��ا‬ ‫�أعماله��ا املنوطة به��ا‪ ،‬وحتديد مواطن الق��وة وال�ضعف‬
‫املتاح��ة واحتياج��ات طالبه��ا املعرفي��ة‪ ،‬امل�س��تمدة من‬ ‫باملدر�س��ة؛ حت��ى تتمك��ن م��ن حت�س�ين نوعي��ة �أدائه��ا‬
‫واقعهم االقت�ص��ادي والثقايف واالجتماع��ي مع الت�أكيد‬ ‫التعليمي‪ ،‬و�إعطاء معلومات كافية عن املدر�سة للعاملني‬
‫عل��ى مبد�أ امل�س��اءلة" ( الق��رين‪.)282-281 ،2002 ،‬‬ ‫فيه��ا وللأب��اء ولإدارة التعلي��م ولل��وزراء؛ وذل��ك ليعمل‬
‫والتمك�ين الإداري يع��ادل التن��ازل عن ال�س��لطة والذي‬ ‫كل فيم��ا يخ�ص��ه عل��ى االرتقاء مب�س��توى �أداء املدر�س��ة‬
‫يق��وم على نقل ال�س��لطة م��ن ال�س��لطة التعليمية املحلية‬ ‫(دهي���ش‪ .)68 ،2005 ،‬كم��ا �أنه��ا ته��دف �إىل معاون��ة‬
‫�إىل امل�س��توى التنفي��ذي وهو املدر�س��ة‪ ،‬لتك��ون الأخرية‬ ‫العاملني يف املدر�سة على �أن يدركوا �إىل �أي مدى جنحوا‬
‫هي امل�س�ؤولة عن �صنع واتخاذ القرارات التي تخ�صها‪،‬‬ ‫يف حتقي��ق م��ا ح��ددوه م��ن �أه��داف (عل��واين‪،2012 ،‬‬
‫وامل�س��ئولية هنا وما يرتبط بها من حما�س��بية �س��ينقلنا‬ ‫‪ .)112‬وت�س��تند عملي��ة التقييم الذات��ي على العمل وفق‬
‫بدل من املحا�س��بية الر�أ�س��ية‪،‬‬ ‫�إىل املحا�س��بية الأفقي��ة ً‬ ‫منهجية وا�ضحة ت�ساعد على تخطيط ومراقبة التطوير‬
‫حي��ث �إن الأخ�يرة ن��اد ًرا ما تولد معرف��ة مهنية جديدة‬ ‫ب�ص��ورة فاعل��ة‪ ،‬فهناك حاجة ما�س��ة لوج��ود �إطار عام‬
‫�أو مكا�س��ب �أداء ذات �ش ��أن‪ ،‬بينم��ا املحا�س��بية الأفقي��ة‬ ‫مرجع��ي (الئح��ة معاي�ير ملختل��ف �أوج��ه �أداء امل�ؤ�س�س��ة‬
‫�أك�ثر تبادلية وعالقي��ة‪ ،‬فالأف��راد واجلماعات يعرفون‬ ‫التعليمية)‪ ،‬وفق حمكات معتمدة ت�سرت�شد بها املدر�سة‬
‫م��ا ميكنه��م االعتم��اد علي��ه م��ن بع�ضه��م البع���ض‬ ‫للتعرف عل��ى جودة الأداء‪ ،‬ومعرفة موقعها لكل عن�صر‬
‫(�آرك؛ وواغ�نر؛ وكيغان؛ وال�ش��ي؛ وليمون��ز؛ وغارنييه؛‬ ‫م��ن عنا�ص��ر عمله��ا‪ ،‬مل�س��اعدتها عل��ى و�ض��ع وحتدي��د‬
‫وهيل�سينغ؛ وهوويل؛ ورا�سمو�سن‪.)197 ،2012 ،‬‬ ‫حاجاته��ا وت�صمي��م برنام��ج عمله��ا التطوي��ري (خطة‬
‫والتو�س��ع يف تفوي�ض ال�س��لطات هو الأ�سا�س يف متكني‬ ‫الإ�ص�لاح)؛ لتق�ترب تدريج ًي��ا م��ن معاي�ير املدر�س��ة‬
‫املر�ؤو�س�ين بع��د الت�أك��د م��ن �إعدادهم واال�س��تمرار يف‬ ‫الفاعلة (النبوي‪.)379 ،2008 ،‬‬
‫ت�أهيله��م لتحم��ل امل�س ��ؤولية و�إجن��از العمل‪ ،‬والإ�س��هام‬ ‫ولتحقي��ق عملية التقومي الذاتي للمدر�س��ة على مدير‬
‫يف حتقيق �أه��داف املنظمة ((‪،Daba, 2010, p 123‬‬ ‫املدر�سة �أن يعمد �إىل ما يلي‪:‬‬
‫وكذلك �إ�شراك املر�ؤو�سني يف �صنع القرارات مبا ي�سهم‬ ‫▪ ▪تكوي��ن فري��ق م��ن املنت�س��بني للمدر�س��ة ين��اط بهم‬
‫يف ارتف��اع ال��روح املعنوي��ة للعاملني‪ ،‬وعل��ى تطوير �أداء‬ ‫عملي��ة التق��ومي الذات��ي‪ ،‬وتدريبه��م عل��ى القي��ام‬
‫املنظمات الإدارية على امل�س��توى اال�س�تراتيجي املتمثل‬ ‫بعمليات التقومي‪.‬‬
‫يف دي��وان الوزارة‪ ،‬وامل�س��توى التكتيكي املتمثل يف �إدارة‬
‫▪ ▪التعامل مع عملية التقومي على �أنها غاية وو�سيلة يف‬
‫التعلي��م‪ ،‬وامل�س��توى التنفي��ذي ال��ذي متثل��ه املدر�س��ة‬ ‫‪42‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫�إ�ضاف��ة �إىل دع��م الأن�ش��طة والفعالي��ات يف املدار���س‬ ‫بو�صفه��ا الوحدة الأ�سا�س��ية للنظ��ام التعليمي (�صائغ‪،‬‬
‫احلكومي��ة‪ ،‬وتنفي��ذ برامج التعلي��م والتدريب التعاوين‬ ‫‪ .)564 ،2010‬كما �أنه ميكن قادة املدار���س من حتويل‬
‫من جهة �أخرى (�صائغ‪ .)569 ،2010 ،‬وعلى املدر�س��ة‬ ‫ال�س��ياق الكلي للمدر�س��ة من خالل الت�أكيد ب�شكل �أكرب‬
‫�أن تتفاع��ل م��ن خ�لال تنظيم برام��ج لل�ش��راكة‪ ،‬الأمر‬ ‫على املمار�س��ات ال�شورية‪ ،‬التي تتطلب من املديرين �أن‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫ال��ذي ينم��ي جوان��ب التجدي��د الإداري والتنظيم��ي‬ ‫حتول وح�سا�سية للتنوع يف مداخلهم مع‬ ‫ي�صبحوا �أكرث ً‬
‫عل��ى جميع امل�س��تويات‪ ،‬ومبا ي�س��اعد يف توفري خدمات‬
‫الآخرين داخل املدر�سة‪ ،‬الأمر الذي ي�سهم يف تطوير‬
‫جدي��دة تف��ي باحتياج��ات البيئ��ة املحلي��ة املحيط��ة‬
‫املدر�سة (حممد؛ ور�شاد‪.)726 ،2013 ،‬‬
‫باملدر�سة (املو�سى‪.)151 ،2010 ،‬‬
‫ويج��ب �أال يك��ون نه��ج التفوي���ض ه��و ال�س��بيل �إىل‬
‫فاملدر�س��ة ذات ال�صالت القوي��ة والعالقات الوطيدة‬
‫الالمركزي��ة‪ ،‬لأن م��ن يعطي التفوي���ض ميلك �أن يعدله‬
‫م��ع املجتم��ع املحل��ي ه��ي مدر�س��ة ت�س��تهدف حتقي��ق‬
‫يف �أي وق��ت‪ ،‬مم��ا ي ��ؤدي �إىل ا�ضط��راب الأداء‪ .‬كما �أن‬
‫�أهدافه��ا مب�ش��اركة املجتم��ع املحل��ي‪ ،‬كم��ا �أن املجتم��ع‬
‫م��ن يفو���ض ميل��ك �أن يتخ��ذ ق��را ًرا يف املو�ض��وع ال��ذي‬
‫املحل��ي ميك��ن �أن ي�س��اعد املدر�س��ة يف احل�ص��ول عل��ى‬
‫متاما‪ ،‬وقد‬
‫فو�ض في��ه‪ ،‬فالتفوي�ض ال يلغي حق املفو�ض ً‬
‫فر���ص تعليمية متميزة من خالل توفري زيارة املدر�س��ة‬
‫ي ��ؤدي ذل��ك �إىل ت�ضارب يف اتخاذ القرارات (مو�س��ى؛‬
‫للم�ؤ�س�س��ات اخلدمي��ة وال�صناعية الت��ي تقرتن باملنهج‬
‫ونا�ص��ف‪ )216 ،2013 ،‬ويتعني عل��ى املديرين مراعاة‬
‫املدر�س��ي‪ ،‬مم��ا ي�س��اعد املدر�س��ة يف عملي��ة التعل��م‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫(العن��زي‪ .)229 ،2013 ،‬واالهتم��ام بتوثي��ق العالق��ة‬
‫ب�ين املدر�س��ة والآب��اء م��ن خ�لال �إتاح��ة الفر�ص��ة لهم‬ ‫▪ ▪�س��ن ت�ش��ريعات ولوائ��ح ميك��ن مبوجبه��ا �إعط��اء‬
‫للم�ش��اركة يف ر�سم �سيا�س��ات املدر�سة و�صنع قراراتها؛‬ ‫�صالحي��ات �أو�س��ع ل�ل�إدارات واملدار���س التخ��اذ‬
‫ي ��ؤدي �إىل ارتف��اع درجة الثق��ة املتبادل��ة بينهما‪ ،‬الأمر‬ ‫قرارات حمددة دون الرجوع للجهة الأعلى‪.‬‬
‫ال��ذي ي�س��هم يف زي��ادة ق��درة املدر�س��ة عل��ى حتقي��ق‬ ‫▪ ▪التن��ازل عن �صالحيات حمددة من مدير املدر�س��ة‬
‫�أهدافها‪ ،‬ومن ثم التح�س�ين امل�س��تمر (حممد؛ ر�ش��اد‪،‬‬ ‫للمر�ؤو�س�ين و�إعطائه��م احلري��ة الكامل��ة يف اتخاذ‬
‫‪.)715 ،714 ،2013‬‬ ‫قرارات ب�ش�أنها دون الرجوع �إليه‪.‬‬
‫▪ ▪التو�سع يف املحا�سبية الأفقية على ح�ساب املحا�سبية‬
‫ولك��ى تتمك��ن املدر�س��ة م��ن حتقي��ق امل�ش��اركة ه��ذه‬
‫الر�أ�سية‪.‬‬
‫فه��ذا يتطل��ب ع��دة �آلي��ات �أهمه��ا‪� :‬إعط��اء مزي��د م��ن‬
‫ال�صالحي��ات الإداري��ة ملدي��ري املدار���س يف جم��ال‬ ‫ال�شراكة املجتمعية‬
‫التعاون مع م�ؤ�س�سات املجتمع املحلي‪ ،‬ودعوة الداعمني‬
‫مم��ا ال �ش��ك في��ه �أن ال�ش��راكة املجتمعي��ة –مبختلف‬
‫من �أفراد املجتمع املحلي حل�ضور املنا�سبات املدر�سية‪،‬‬
‫�أنواعه��ا ومراحله��ا وم�س��توياتها‪-‬مطلب ا�س�تراتيجي‬
‫وتطوي��ر الأنظمة واللوائح التنظيمية اخلا�صة بالتعاون‬
‫لتحقيق الإ�صالح والتطوير التعليمي‪ ،‬حيث يعد النظام‬
‫م��ع املجتم��ع املحل��ي‪ ،‬وتفعي��ل دور و�س��ائل الإع�لام يف‬
‫الرتب��وي (التعليم��ي) م��ن �أك�ثر الأنظم��ة االجتماعي��ة‬
‫توعي��ة م�ؤ�س�س��ات املجتم��ع املحل��ي ب�أهمي��ة التع��اون‬
‫انفتاح��ا عل��ى البيئة املحيطة‪ .‬ومتثل ال�ش��راكة القائمة‬
‫ً‬
‫م��ع املدر�س��ة‪ ،‬وا�س��تحداث وظائ��ف باملدار���س لتطوير‬
‫ب�ين النظ��ام التعليم��ي والقط��اع اخلا���ص �أح��د �أه��م‬
‫العالق��ة مع م�ؤ�س�س��ات املجتمع املحل��ي‪ ،‬و�إعداد دورات‬
‫ال�ش��راكات اال�س�تراتيجية‪ ،‬ال �س��يما و�أن��ه –القط��اع‬
‫تدريبية ملديري املدار���س ورواد الن�شاط فيها يف جمال‬
‫اخلا�ص‪�-‬ش��ريك �أ�سا�س��ي يف عملي��ة التنمية من خالل‬
‫تطوير العالقة بني املدر�سة وم�ؤ�س�سات املجتمع املحلي‪،‬‬
‫بناء املدار���س وامل�ؤ�س�سات الرتبوية والأهلية‪ ،‬و�إدارتها‪،‬‬
‫‪43‬‬ ‫والتخفيف من البريوقراطية يف التعامل مع م�ؤ�س�س��ات‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫الطال��ب وبيئت��ه (م�س��عود‪ .)61 ،2010 ،‬ل��ذا يتع�ين‬ ‫املجتم��ع املحل��ي‪ ،‬ودع��وة امل�س��ئولني يف املجتم��ع املحلي‬
‫عل��ى املدر�س��ة على �ضوء العم��ل بنم��ط الإدارة الذاتية‬ ‫�إىل زي��ارة املدر�س��ة والتع��رف عل��ى ن�ش��اطها يف خدمة‬
‫للمدر�سة مراعاة ما يلي‪:‬‬ ‫املجتم��ع‪ ،‬و�إقام��ة الن��دوات احلواري��ة ب�ين املدر�س��ة‬
‫▪ ▪و�ضع خطة ا�س�تراتيجية للمدر�س��ة نابع��ة من بنات‬ ‫واملجتم��ع املحل��ي‪ ،‬وتفعي��ل جمال���س الآب��اء واملعلم�ين‬
‫�أفكار املنتمني �إليها وب�شراكة املجتمع املحلي‪.‬‬ ‫لتطوير ال�شراكة مع املجتمع املحلي (ال�سلطان‪،2008 ،‬‬
‫▪ ▪تخ�صي���ص ميزاني��ة حم��ددة للمدر�س��ة حت��دد‬ ‫‪.)107‬‬
‫مبوجبها �أوجه ال�صرف طب ًقا ملا تراه �أحق‪.‬‬ ‫الإدارة الذاتية للمدر�سة‬
‫▪ ▪حتديد الأمناط املقبولة وغري املقبولة من الطالب‪.‬‬
‫يق�ص��د بالإدارة الذاتية للمدر�س��ة "التح��ول التام يف‬
‫▪ ▪و�ضع خطط التدريب املتعلقة بالتنمية املهنية‪.‬‬ ‫م�س��ئوليات �صن��ع القرار بتفوي���ض الإدارة العليا ممثلة‬
‫ثال ًثا‪ :‬الدرا�سة امليدانية‬ ‫يف وزارة الرتبي��ة والتعليم ال�س��لطة كاملة للمدر�س��ة يف‬
‫�إدارة نف�س��ها من موقع العمل‪ ،‬على �أن يكون لدى فريق‬
‫يتن��اول هذا اجلزء عر���ض النتائج التي تو�صلت �إليها‬ ‫العم��ل باملدر�س��ة القدرة عل��ى تنفيذ تلك امل�س��ئوليات‪،‬‬
‫الدرا�س��ة حول املتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية‬ ‫وحتقيق التوازن اجليد بني ال�سلطة والقدرة" (ح�سني‪،‬‬
‫يف التعلي��م الع��ام م��ن وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س‬ ‫‪.)13-12 ،2006‬‬
‫وامل�ش��رفني الرتبوي�ين‪ ،‬وذلك م��ن خ�لال الإجابة على‬
‫�أ�سئلتها‪.‬‬ ‫وم��ن �أه��م الدواعي التي جتع��ل املدر�س��ة تتوجه تلك‬
‫الوجه��ة؛ حاج��ة مدي��ري املدار���س �إىل توف�ير ميزانية‬
‫النتائ��ج املتعلق��ة بال�س ��ؤال الأول وه��و‪ :‬م��ا املتطلبات‬ ‫لل�ص��رف و�إىل �إ�ص��دار الق��رارات املتعلق��ة ب�ش��ئون‬
‫الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام م��ن‬ ‫املدر�سة دون الرجوع لإدارة التعليم يف جميع الأمور‪.‬‬
‫وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني؟‬
‫ومم��ا �س��بق يت�ض��ح �أن التح��ول �إىل الالمركزي��ة‬
‫وللإجاب��ة ع��ن ه��ذا ال�س ��ؤال مت ح�س��اب املتو�س��طات‬ ‫يقت�ض��ي تعزيز ال�ش��فافية واملرونة وامل�س��اءلة بني �إدارة‬
‫احل�س��ابية واالنحراف��ات املعياري��ة ملح��اور حتقي��ق‬ ‫املدر�س��ة والإدارة التعليمي��ة‪� ،‬إذ �إن اعتم��اد املدار���س‬
‫الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري‬ ‫عل��ى الإدارة التعليمي��ة �س��يقل تدريج ًي��ا‪ ،‬حي��ث تتزايد‬
‫املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين (املعرفي��ة‪ ،‬الفني��ة‪،‬‬ ‫م�س ��ؤولية املدار���س ع��ن التخطي��ط والتنفي��ذ‪ ،‬وتقدمي‬
‫الإداري��ة‪ ،‬واملالي��ة)‪ ،‬وذل��ك كم��ا هو مب�ين يف اجلدول‬ ‫اخلدم��ات‪ ،‬والإ�ش��راف والتقيي��م‪ ،‬وه��ذا م��ا يحق��ق‬
‫رقم (‪:)1‬‬ ‫التطبيق الفاعل ملبد�أ الالمركزية على �صعيد املدر�س��ة‬
‫ولك��ن حتقي��ق ا�س��تقاللية املدر�س��ة يقت�ض��ي جمموع��ة‬
‫متطلب��ات ال�س��تقاللها الذات��ي ودع��م �س��لطتها‪ ،‬ك�أن‬
‫يك��ون له��ا احلري��ة يف و�ض��ع ر�ؤية ور�س��الة خا�ص��ة بها‪،‬‬
‫و�أن يكون لها القدرة على ر�س��م �سيا�س��تها وو�ضع نظام‬
‫�إداري وم��ايل‪ ،‬و� ً‬
‫أي�ض��ا له��ا احلري��ة يف اختي��ار املناهج‬
‫الدرا�سية‪ ،‬والتنمية املهنية للعاملني‪ ،‬وت�شجيع امل�شاركة‬
‫املجتمعية‪ ،‬وو�ضع �أ�س��اليب للتقومي الذاتي‪ ،‬ويلزم ذلك‬
‫م�س��اءلة وحما�س��بية‪ ،‬وذل��ك مبا يتنا�س��ب م��ع حاجات‬
‫‪44‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫جدول رقم (‪ )1‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات املعرفية تنازليا‪.‬‬
‫املتو�سط االنحراف درجة‬ ‫رقم‬ ‫ترتيب‬
‫الفقرة‬
‫احل�سابي املعياري املوافقة‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫عالية‬ ‫‪523.‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫تزويد الإدارة املدر�سية مبعلومات متجددة فيما يتعلق بالالمركزية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫بحوث ودراسات‬ ‫عالية‬ ‫‪624.‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫توفري معلومات وا�ضحة حتدد �أدوار املدر�سة يف �ضوء الالمركزية‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪553.‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫للمدر�سة‪.‬‬ ‫الذاتية‬ ‫إدارة‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫أهمية‬ ‫�‬ ‫ب‬ ‫التعليم‬ ‫من�سوبي‬ ‫بني‬ ‫الوعي‬ ‫ن�شر‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫عالية‬ ‫‪652.‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫التعليم‪.‬‬ ‫يف‬ ‫الالمركزية‬ ‫يخ�ص‬ ‫فيما‬ ‫البحوث‬ ‫نتائج‬ ‫من‬ ‫اال�ستفادة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫عالية‬ ‫‪672.‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫املحيط‬ ‫للمجتمع‬ ‫واالجتماعية‬ ‫االقت�صادية‬ ‫احلاجات‬ ‫على‬ ‫التعرف‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫باملدر�سة‪.‬‬
‫‪ 0.066 4.53‬عالية‬ ‫املجموع الكلي للمجال الأول‬

‫يت�ض��ح م��ن اجل��دول رقم ( ‪� ) 1‬أن الدرج��ة الكلية للمتطلب��ات املعرفية الالزمة لتحقي��ق الالمركزية يف التعليم‬
‫العام من وجهة نظر مديري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني عالية‪ ،‬حيث بلغ املتو�س��ط احل�س��ابي ال�ستجابات عينة‬
‫الدرا�سة على فقرات املجال (‪ )4.53‬وبانحراف معياري ( ‪.)0.066‬‬
‫كم��ا ات�ض��ح �أن توفري معلومات وا�ضحة حتدد �أدوار املدر�س��ة يف �ضوء الالمركزية‪ ،‬وتزويدها مبعلومات متجددة‬
‫�أك�ثر ‪ .‬ويالح��ظ �أن ا�س��تجابات �أف��راد العين��ة يف املحور ككل كانت عالي��ة؛ وقد يرجع ذل��ك �إىل �أن املعرفة بكل ما‬
‫ت�شتمل عليه �أ�صبحت الآن من الأهمية مبكان يف ع�صر يت�سم باملعلوماتية‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪: ) 2‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات الفنية تنازل ًيا‪.‬‬
‫املتو�سط االنحراف درجة‬ ‫رقم‬ ‫ترتيب‬
‫الفقرة‬
‫احل�سابي املعياري املوافقة‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫عالية‬ ‫‪689.‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫ت�أهيل جميع العاملني للم�شاركة يف �صناعة القرارات‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪618.‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫اال�ستعانة بخرباء خمت�صني فيما يتعلق بتطبيق الالمركزية يف التعليم‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪815.‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫�إيجاد �آليات جديدة الختيار العاملني باملدر�سة‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫عالية‬ ‫‪803.‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫�إيجاد �آلية وا�ضحة لإ�شراك املجتمع املحلي يف قرارات املدر�سة‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫اعتماد مبد�أ االنتخاب يف اختيار الهيئة الإدارية يف املدر�سة‬
‫‪ 1.180 3.78‬عالية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫و�إدارة التعليم‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.321‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫املجموع الكلي للمجال الثاين‬
‫يت�ض��ح م��ن اجلدول رقم ( ‪� ) 2‬أن الدرجة الكلية للمتطلب��ات الفنية الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام‬
‫من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني عالية‪ ،‬حيث بلغ املتو�سط احل�سابي ال�ستجابات عينة الدرا�سة‬
‫على فقرات املجال (‪ )4.31‬وبانحراف معياري ( ‪.)0.321‬‬
‫كما ات�ضح �أن ت�أهيل جميع العاملني للم�شاركة يف �صناعة القرارات �أكرث املتطلبات الفنية من وجهة نظر عينة الدرا�سة‪.‬‬
‫ويالح��ظ �أن ا�س��تجابات املديرين وامل�ش��رفني حول �أهمي��ة املتطلبات الفنية للتحول �إىل الالمركزي��ة كانت مرتفعة‪ ،‬وقد‬
‫يرجع ذلك �إىل االنتباه �إىل �أهمية و�ضرورة توافر كوادر فنية لتحقيق التحول املن�شود‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 3‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات الإدارية تنازل ًيا‪.‬‬
‫املتو�سط االنحراف درجة‬ ‫رقم‬ ‫ترتيب‬
‫الفقرة‬
‫احل�سابي املعياري املوافقة‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫عالية‬ ‫‪553.‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪ 2‬التخفيف من الإجراءات الروتينية امل�صاحبة لعملية �صناعة القرار‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪470.‬‬ ‫‪4.68‬‬ ‫‪ 5‬توفري �أدلة عملية وا�ضحة حتدد املهام والأدوار الإدارية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪748.‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪ 1‬زيادة �صالحيات مديري املدار�س لتنا�سب التحول نحو الالمركزية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫�إعادة ت�شكيل الهياكل الإدارية داخل املدر�سة لتنا�سب التحول نحو‬
‫عالية‬ ‫‪694.‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫الالمركزية‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪674.‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪ 8‬تبنى �إجراءات جتعل املدار�س منظمات متعلمة ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫�إعادة ت�شكيل اجلهات الإ�شرافية باملدر�سة و�إ �أدوارها لتنا�سب‬
‫عالية‬ ‫‪672.‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫مرحلة التحول نحو الالمركزية ‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪648.‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪� 9‬صياغة الإطار القانوين لتوزيع �أدوار فرق العمل‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫�إعادة ت�شكيل الهياكل الإدارية اخلارجية لتو�ضيح العالقة ما بني‬
‫عالية‬ ‫‪759.‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫املدر�سة و�إدارة التعليم‪.‬‬
‫ا�ستقالل �إدارة املدر�سة فيما يتعلق باختيار الأهداف التعليمية‬
‫‪ 1.332 3.53‬متو�سطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫اخلا�صة بها‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪358.‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫املجموع الكلي للمجال الثالث‬

‫يت�ض��ح م��ن اجل��دول رقم ( ‪� ) 3‬أن الدرج��ة الكلية للمتطلب��ات الإدارية الالزمة لتحقي��ق الالمركزية يف التعليم‬
‫العام من وجهة نظر مديري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني عالية‪ ،‬حيث بلغ املتو�س��ط احل�س��ابي ال�ستجابات عينة‬
‫الدرا�سة على فقرات املجال (‪ )4.42‬وبانحراف معياري ( ‪.)0.358‬‬
‫كم��ا ات�ض��ح ان التخفيف م��ن الإجراءات الروتينية امل�صاحبة لعملية �صناعة الق��رار �أكرث املتطلبات الإدارية من‬
‫وجه��ة نظ��ر عينة الدرا�س��ة‪ .‬وقد يرجع ذلك �إىل الوع��ي الإداري الذي بد�أ يظهر لدى القي��ادات الإدارية باململكة‪.‬‬
‫جراء التنمية املهنية التي تتم على كافة امل�ستويات وب�أ�شكال متعددة‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 4‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة لفقرات املتطلبات املالية تنازل ًيا‪.‬‬
‫يت�ضح من اجلدول رقم ( ‪� ) 4‬أن الدرجة الكلية للمتطلبات املالية الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام‬
‫من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني عالية‪ ،‬حيث بلغ املتو�سط احل�سابي ال�ستجابات عينة الدرا�سة‬
‫على فقرات املجال (‪ )4.50‬وبانحراف معياري ( ‪.)0.222‬‬
‫درجة‬ ‫املتو�سط االنحراف‬ ‫رقم‬ ‫ترتيب‬
‫الفقرة‬
‫املوافقة‬ ‫احل�سابي املعياري‬ ‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫عالية‬ ‫‪539.‬‬ ‫‪4.72‬‬ ‫ا�ستفادة املدر�سة من جميع م�صادر التمويل املتاحة‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪627.‬‬ ‫‪4.63‬‬ ‫�إعادة �صياغة �شكل الدعم احلكومي الذي تتلقاه املدار�س‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫ر�سم �سيا�سات مالية عامة جلميع املدار�س تنا�سب مرحلة‬
‫عالية‬ ‫‪577.‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫التحول نحو الالمركزية ‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪890.‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫تنفيذ م�شاريع ا�ستثمارية للو�صول �إىل الإدارة املالية الذاتية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫عالية‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫�إعطاء املدر�سة احلرية الكاملة يف م�س�ألة الإنفاق املايل‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫عالية‬ ‫‪222.‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫املجموع الكلي للمجال الرابع‬
‫‪46‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫كما ات�ضح �أن ا�س��تفادة املدر�س��ة م��ن جميع م�صادر التمويل املتاحة‪� .‬أكرث املتطلب��ات املالية من وجهة نظر عينة‬
‫الدرا�سة‪ .‬وقد يرجع ذلك �إىل �أهمية املورد املايل يف ت�سيري �أمور املدر�سة‪ ،‬وتلبية املتطلبات املختلفة للمدر�سة لكي‬
‫حتقق �أهدافها املنوطة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية ودرجة املوافقة للمجاالت‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫مرتبة تنازليا لدرجة ممار�سة العدالة التنظيمية‬
‫االنحراف‬ ‫ترتيب‬
‫درجة املوافقة‬ ‫املتو�سط احل�سابي‬ ‫املجال‬
‫املعياري‬ ‫املجال‬
‫عالية‬ ‫‪0.066‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫املتطلبات املعرفية‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.222‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫املتطلبات املالية‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.358‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫إدارية‬ ‫املتطلبات ال‬ ‫‪3‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.321‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫املتطلبات الفنية‬ ‫‪4‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.098‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫املتو�سط الكلي جلميع املجاالت‬
‫وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين‪.‬‬ ‫يت�ض��ح من اجلدول رقم ( ‪� ) 5‬أن املتطلبات املعرفية‬
‫عن��د م�س��توى الدالل��ة (‪ُ )α=0.05‬تع��زى ملتغ�يرات‪:‬‬ ‫ح��ازت على �أعلى متو�س��ط ح�س��ابي حي��ث بلغ (‪)4.53‬‬
‫(الوظيفة‪� ،‬سنوات اخلربة‪ ،‬اجلن�س)‪.‬؟‬ ‫وبانحراف معي��اري (‪ )0.066‬وبدرجة عالية‪ ،‬يف حني‬
‫حل �أخري ًا جمال املتطلبات الفنية مبتو�س��ط ح�س��ابي (‬
‫وللإجاب��ة ع��ن ه��ذا ال�س ��ؤال (فيم��ا يتعل��ق مبتغ�ير‬
‫‪ )4.31‬وانح��راف معي��اري ( ‪ )0.321‬وبدرجة عالية‪.‬‬
‫اجلن���س) مت ح�س��اب املتو�س��طات احل�س��ابية‬
‫يف ح�ين كان املتو�س��ط الكل��ي جلمي��ع املج��االت ‪4.44‬‬
‫واالنحراف��ات املعياري��ة‪ ،‬وا�س��تخدام اختب��ار (ت)‬
‫وبانحراف معياري ‪ 0.098‬وبدرجة عالية‪.‬‬
‫للف��روق ب�ين متو�س��طات املتطلب��ات الالزم��ة لتحقي��ق‬
‫الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري‬ ‫�أم��ا بخ�صو�ص النتائج املتعلقة بال�س ��ؤال الثاين وهو‪:‬‬
‫املدار���س وامل�ش��رفني الرتبويني وذلك كم��ا هو مبني يف‬ ‫ه��ل توج��د ف��روق ذات دالل��ة �إح�صائي��ة يف املتطلب��ات‬
‫اجلدول رقم( ‪.) 6‬‬ ‫الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام م��ن‬
‫جدول رقم (‪ :)6‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية و نتائج اختبار (ت) لداللة الفروق يف املتطلبات الالزمة لتحقيق‬
‫الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني تبعا ملتغري اجلن�س‬
‫الداللة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتو�سط‬
‫قيمة ت‬ ‫العدد‬ ‫امل�ستويات‬ ‫املجال‬
‫الإح�صائية‬ ‫احلرية‬ ‫املعياري‬ ‫احل�سابي‬
‫‪42345.‬‬ ‫‪4.5262‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ذكر‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.889‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪31436.‬‬ ‫‪4.5412‬‬ ‫‪17‬‬ ‫�أنثى‬ ‫املعرفية‬
‫‪52695.‬‬ ‫‪4.2869‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ذكر‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.201‬‬ ‫‪1.286‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪42875.‬‬ ‫‪4.4588‬‬ ‫‪17‬‬ ‫�أنثى‬ ‫الفنية‬
‫‪43091.‬‬ ‫‪4.4299‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ذكر‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.607‬‬ ‫‪0.515‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪41933.‬‬ ‫‪4.3725‬‬ ‫‪17‬‬ ‫�أنثى‬ ‫الإدارية‬
‫‪49400.‬‬ ‫‪4.4902‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ذكر‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.688‬‬ ‫‪0.402‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪46241.‬‬ ‫‪4.5412‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أنثى‬ ‫�‬ ‫املالية‬
‫‪36814.‬‬ ‫‪4.4333‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ذكر‬ ‫الدرجة‬
‫‪0.630‬‬ ‫‪-0.483‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪30260.‬‬ ‫‪4.4784‬‬ ‫‪17‬‬ ‫�أنثى‬ ‫الكلية‬
‫‪47‬‬ ‫*‪ :‬عند م�ستوى الداللة ( ‪) α ≤ 0.05‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫و�أن املتطلب��ات ال�س��الفة مطل��ب ل��كل املدار���س عل��ى‬ ‫تٌظه��ر نتائ��ج اختب��ار( ت) ح�س��ب اجل��دول ( ‪،) 6‬‬
‫اختالف نوعها‪� .‬أما فيما يتعلق مبتغري (�سنوات اخلربة)‪:‬‬ ‫ع��دم وجود فروق ًا دالة �إح�صائ ًيا عند م�س��توى الداللة‬
‫(‪ )α≥ 0.05‬بني متو�س��طات ا�ستجابات عينة الدرا�سة‬
‫وللإجاب��ة ع��ن ال�س ��ؤال الث��اين فيم��ا يتعل��ق مبتغ�ير‬
‫فيم��ا يتعل��ق باملتطلب��ات الالزمة لتحقي��ق الالمركزية‬
‫�س��نوات اخل�برة‪ ،‬مت ح�س��اب املتو�س��طات احل�س��ابية‬
‫يف التعلي��م الع��ام ٌتع��زى للجن���س‪ ،‬حي��ث بلغ��ت قيم��ة‬
‫واالنحراف��ات املعياري��ة للمتطلب��ات الالزم��ة لتحقي��ق‬
‫الدالل��ة الإح�صائي��ة �أكرث م��ن ‪ 0.05‬جلمي��ع املجاالت‬
‫الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري‬
‫ولال�س��تبانة ككل‪ .‬وق��د يرج��ع ذل��ك �إىل �أن طبيع��ة‬
‫املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين وفق � ًا ملتغ�ير �س��نوات‬
‫املدر�سة (ذكور‪� ،‬إناث) ال ت�ؤثر يف احتياجاتها املطلوبة‬
‫اخلربة‪ ،‬وذلك كما هو مبني يف اجلدول رقم ( ‪.) 7‬‬
‫للتحول امل�ستهدف‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)7‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية للمتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة‬
‫نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني وفق ًا ملتغري اخلربة‬
‫االنحراف‬ ‫املتو�سط‬ ‫م�ستويات‬
‫العدد‬ ‫املجال‬
‫املعياري‬ ‫احل�سابي‬ ‫املتغريات‬
‫‪34989.‬‬ ‫‪4.4333‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اقل من ‪� 5‬سنوات‬
‫‪43823.‬‬ ‫‪4.2737‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من‪�10–5‬سنوات‬
‫املتطلبات‬
‫‪44944.‬‬ ‫‪4.7250‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫املعرفية‬
‫‪38378.‬‬ ‫‪4.5587‬‬ ‫‪92‬‬ ‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬
‫‪41073.‬‬ ‫‪4.5281‬‬ ‫‪139‬‬ ‫املجموع‬
‫‪97794.‬‬ ‫‪4.1000‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اقل من ‪� 5‬سنوات‬
‫‪40262.‬‬ ‫‪4.1895‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من‪�10–5‬سنوات‬
‫املتطلبات‬
‫‪43512.‬‬ ‫‪4.3500‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫الفنية‬
‫‪46539.‬‬ ‫‪4.3522‬‬ ‫‪92‬‬ ‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬
‫‪51767.‬‬ ‫‪4.3079‬‬ ‫‪139‬‬ ‫املجموع‬
‫‪40572.‬‬ ‫‪4.3704‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اقل من ‪� 5‬سنوات‬
‫‪57522.‬‬ ‫‪4.1520‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من‪�10–5‬سنوات‬
‫املتطلبات‬
‫‪44606.‬‬ ‫‪4.5694‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫الإدارية‬
‫‪37330.‬‬ ‫‪4.4601‬‬ ‫‪92‬‬ ‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬
‫‪42843.‬‬ ‫‪4.4229‬‬ ‫‪139‬‬ ‫املجموع‬
‫‪59899.‬‬ ‫‪4.2667‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اقل من ‪� 5‬سنوات‬
‫‪61063.‬‬ ‫‪4.3789‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من‪�10–5‬سنوات‬
‫‪29098.‬‬ ‫‪4.6750‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫املتطلبات املالية‬
‫‪46415.‬‬ ‫‪4.5196‬‬ ‫‪92‬‬ ‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬
‫‪48892.‬‬ ‫‪4.4964‬‬ ‫‪139‬‬ ‫املجموع‬
‫‪42293.‬‬ ‫‪4.2926‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اقل من ‪� 5‬سنوات‬
‫‪39177.‬‬ ‫‪4.2485‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من‪�10–5‬سنوات‬
‫‪33354.‬‬ ‫‪4.5799‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫اال�ستبانة ككل‬
‫‪33360.‬‬ ‫‪4.4726‬‬ ‫‪92‬‬ ‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬
‫‪48‬‬
‫‪36010.‬‬ ‫‪4.4388‬‬ ‫‪139‬‬ ‫املجموع‬ ‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫وللتحق��ق م��ن جوهري��ة الف��روق الظاهري��ة �س��الفة‬ ‫يالح��ظ من اجل��دول ( ‪ ) 7‬وجود فروق ظاهرية بني‬
‫الذك��ر‪ ،‬مت �إج��راء حتليل التباين الأحادي ال�س��تجابات‬ ‫املتو�س��طات احل�س��ابية يف املتطلب��ات الالزم��ة لتحقيق‬
‫مدي��ري املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين وفق � ًا ملتغ�ير‬ ‫الالمركزي��ة يف التعلي��م الع��ام من وجه��ة نظر مديري‬
‫اخلربة وذلك كما يف اجلدول ( ‪.) 8‬‬ ‫املدار���س وامل�ش��رفني الرتبوي�ين ناجت��ة ع��ن اخت�لاف‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫م�ستويات متغري �سنوات اخلربة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)8‬حتليل التباين الأحادي للمتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س‬
‫وامل�شرفني الرتبويني وفقا ملتغري اخلربة‬
‫متو�سط‬ ‫جمموع‬
‫م�ستوى الداللة‬ ‫قيمة ف‬ ‫درجات احلرية‬ ‫م�صدر التباين‬ ‫املجال‬
‫املربعات‬ ‫املربعات‬
‫‪681.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.044‬‬ ‫بني املجموعات‬
‫داخل‬ ‫املتطلبات‬
‫* ‪0.006‬‬ ‫‪4.331‬‬ ‫‪157.‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪21.237‬‬
‫املجموعات‬ ‫املعرفية‬
‫‪138‬‬ ‫‪23.281‬‬ ‫املجموع‬
‫‪331.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪994.‬‬ ‫بني املجموعات‬
‫داخل‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.297‬‬ ‫‪1.243‬‬ ‫‪267.‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪35.987‬‬
‫املجموعات‬ ‫الفنية‬
‫‪138‬‬ ‫‪36.981‬‬ ‫املجموع‬
‫‪633.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.898‬‬ ‫بني املجموعات‬
‫داخل‬ ‫املتطلبات‬
‫* ‪0.014‬‬ ‫‪3.645‬‬ ‫‪174.‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪23.432‬‬
‫املجموعات‬ ‫االدارية‬
‫‪138‬‬ ‫‪25.330‬‬ ‫املجموع‬
‫‪485.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.455‬‬ ‫بني املجموعات‬
‫داخل‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.106‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫‪234.‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪31.533‬‬
‫املجموعات‬ ‫املالية‬
‫‪138‬‬ ‫‪32.988‬‬ ‫املجموع‬
‫‪456.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.368‬‬ ‫بني املجموعات‬
‫داخل‬ ‫اال�ستبانة‬
‫* ‪0.013‬‬ ‫‪3.725‬‬ ‫‪122.‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪16.526‬‬
‫املجموعات‬ ‫الكلية‬
‫‪138‬‬ ‫‪17.894‬‬ ‫املجموع‬

‫(‪ .) 0.05‬يف ح�ين �أظه��رت النتائ��ج وج��ود ف��روق‬ ‫يتب�ين م��ن اجل��دول رق��م ( ‪ ) 8‬ع��دم وج��ود فروق‬
‫دال��ة �إح�صائ ًّي��ا يف املتطلب��ات املعرفي��ة والإداري��ة‬ ‫ذات دالل��ة �إح�صائي��ه (‪ )α ≤ 0.05‬يف املتطلب��ات‬
‫واملتطلبات ككل‪ ،‬وملعرفة بني �أي من �س��نوات اخلربة‬ ‫الفني��ة واملالي��ة الالزم��ة لتحقي��ق الالمركزي��ة يف‬
‫وج��دت ه��ذه الف��روق مت �إج��راء اختب��ار (‪)LSD‬‬ ‫التعلي��م الع��ام م��ن وجه��ة نظ��ر مدي��ري املدار���س‬
‫للمقارن��ات البعدي��ة‪ ،‬وفيما يلي عر�ض له��ذه النتائج‬ ‫وامل�ش��رفني الرتبويني وفقا ملتغري اخلربة‪ ،‬حيث بلغت‬
‫‪49‬‬ ‫كما هو مو�ضح يف جدول رقم(‪:)9‬‬ ‫قيم��ة م�س��توى الدالل��ة الإح�صائية لكليهم��ا �أكرب من‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)9‬نتائج اختبار (‪ )LSD‬للمقارنات البعدية ملعرفة الفروق ول�صالح من‪ ،‬وفيما يلي عر�ض لهذه النتائج‪.‬‬
‫�أكرث من ‪� 15‬سنة‬ ‫‪� 15-11‬سنة‬ ‫‪� 10-5‬سنوات‬ ‫�أقل من ‪� 5‬سنوات‬ ‫امل�ستوى‬ ‫املتغري‬
‫‪*0.005‬‬ ‫‪*0.001‬‬ ‫‪� 10-5‬سنوات‬ ‫املتطلبات املعرفية‬
‫‪*0.004‬‬ ‫‪*0.004‬‬ ‫‪� 10-5‬سنوات‬ ‫املتطلبات الإدارية‬
‫‪*0.033‬‬ ‫�أقل من ‪� 5‬سنوات‬ ‫املتطلبات الكلية‬
‫‪*0.012‬‬ ‫‪*0.006‬‬ ‫‪� 10-5‬سنوات‬

‫‪� 15‬س��نة ول�صالح الأخري ذي املتو�سط احل�سابي الأعلى‪.‬‬ ‫يت�ض��ح م��ن اجل��دول رق��م (‪� )9‬أن هن��اك فروق��ا دالة‬
‫وللإجابة عن هذا ال�س�ؤال فيما يتعلق مبتغري (الوظيفة)‪:‬‬ ‫�إح�صائ ًّيا يف املتطلبات املعرفية والإدارية والكلية بني من‬
‫مت ح�س��اب املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية‪،‬‬ ‫لديهم ‪� 10-5‬س��نوات خربة وكل من ‪� 15-11‬س��نة و�أكرث‬
‫وا�ستخدام اختبار (ت) للفروق بني متو�سطات املتطلبات‬ ‫م��ن ‪� 15‬س��نة ول�صاحلهم��ا لكون متو�س��طهما احل�س��ابي‬
‫الالزم��ة لتحقيق الالمركزية يف التعليم العام من وجهة‬ ‫�أعل��ى مم��ن لديهم خربة ت�تراوح ما بني ‪�10-5‬س��نوات‪.‬‬
‫نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني وذلك كما هو‬ ‫كم��ا ظه��رت ف��روق يف املتطلب��ات الكلي��ة بني م��ن لديهم‬
‫مبني يف اجلدول رقم (‪.)10‬‬ ‫خ�برة �أق��ل من ‪� 5‬س��نوات ومن لديهم خ�برة ما بني ‪-11‬‬
‫جدول رقم (‪ :)10‬املتو�سطات احل�سابية واالنحرافات املعيارية و نتائج اختبار (ت) لداللة الفروق يف املتطلبات الالزمة لتحقيق‬
‫الالمركزية يف التعليم العام من وجهة نظر مديري املدار�س وامل�شرفني الرتبويني تبعا ملتغري الوظيفة‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتو�سط‬
‫قيمة ت‬ ‫درجة احلرية‬ ‫العدد‬ ‫امل�ستويات‬ ‫املجال‬
‫الإح�صائية‬ ‫املعياري‬ ‫احل�سابي‬
‫‪0.41195‬‬ ‫‪4.5355‬‬ ‫‪93‬‬ ‫مدير مدر�سة‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.763‬‬ ‫‪0.302‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪0.41237‬‬ ‫‪4.5130‬‬ ‫‪46‬‬ ‫م�شرف تربوي‬ ‫املعرفية‬
‫‪0.56454‬‬ ‫‪4.3097‬‬ ‫‪93‬‬ ‫مدير مدر�سة‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.955‬‬ ‫‪0.057‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪0.41256‬‬ ‫‪4.3043‬‬ ‫‪46‬‬ ‫م�شرف تربوي‬ ‫الفنية‬
‫‪0.40131‬‬ ‫‪4.4552‬‬ ‫‪93‬‬ ‫مدير مدر�سة‬ ‫املتطلبات‬
‫‪0.207‬‬ ‫‪1.268‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪0.47656‬‬ ‫‪4.3575‬‬ ‫‪46‬‬ ‫م�شرف تربوي‬ ‫الإدارية‬
‫‪0.44897‬‬ ‫‪4.5871‬‬ ‫‪93‬‬ ‫مدير مدر�سة‬ ‫املتطلبات‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪3.213‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪0.51923‬‬ ‫‪4.3130‬‬ ‫‪46‬‬ ‫م�شرف تربوي‬ ‫املالية‬
‫‪0.35586‬‬ ‫‪4.4719‬‬ ‫‪93‬‬ ‫مدير مدر�سة‬ ‫الدرجة‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪1,547‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪0.36322‬‬ ‫‪4.3720‬‬ ‫‪46‬‬ ‫م�شرف تربوي‬ ‫الكلية‬
‫*‪ :‬عند م�ستوى الداللة ( ‪.) α ≤ 0.05‬‬
‫عناي��ة م��ن قب��ل املديري��ن وامل�ش��رفني عل��ى ال�س��واء‪.‬‬ ‫تٌظه��ر نتائ��ج اختب��ار(ت) ح�س��ب اجل��دول ( ‪،) 6‬‬
‫يف ح�ين ظه��رت ف��روق دال��ة �إح�صائ ًي��ا يف املتطلب��ات‬ ‫ع��دم وجود فروق دال��ة �إح�صائ ًّيا عند م�س��توى الداللة‬
‫املالي��ة تُعزى ملتغ�ير الوظيفة ول�صالح مدراء املدار���س‬ ‫(‪ )α≥ 0.05‬ب�ين متو�س��طات �إجاب��ات عين��ة الدرا�س��ة‬
‫�أ�صح��اب املتو�س��ط الأعلى‪ .‬وقد يكون ذل��ك مرجعه �أن‬ ‫فيم��ا يتعلق باملتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية يف‬
‫�ش��عور املديري��ن ب�أهمي��ة املطل��ب املايل �أك�ثر منه عند‬ ‫التعليم العام ب�ش��كل عام �إ�ضافة �إىل املعرفية والإدارية‬
‫امل�ش��رفني؛ نتيجة معاناتهم �أكرث يف توفري االحتياجات‬ ‫والفني��ة ٌتع��زى للوظيف��ة‪ ،‬حي��ث بلغ��ت قيم��ة الدالل��ة‬
‫املالية لت�سيري �أمور املدر�سة‪.‬‬ ‫الإح�صائي��ة �أكرث م��ن ‪ 0.05‬جلميعها‪ .‬وقد يرجع ذلك‬
‫�إىل �أن املتطلب��ات الالزمة لتحقيق الالمركزية م�صدر‬ ‫‪50‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫و�أعل��ى م�س��توى م��ن الفاعلي��ة والكف��اءة يف التنفيذ‬ ‫رابع ًا‪ :‬تو�صيات الدرا�سة‬
‫(م�صطفى‪.)23 ،2007 ،‬‬
‫التو�صي��ات املقرتح��ة للتح��ول نح��و الالمركزي��ة من‬
‫▪ ▪نظ��م حما�س��بية قوي��ة لرب��ط امل�صروفات ب��الأداء‪،‬‬
‫خ�لال املتطلب��ات الت��ي تو�صلت له��ا الدرا�س��ة احلالية‬
‫عل��ى �أن ت�س��مح هذه النظ��م مبكاف ��أة الأداء املتميز‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫وهي‪:‬‬
‫وتق��دمي الدع��م الإ�ضايف جلوانب الق�ص��ور‪ ،‬و�إدارة‬
‫املوارد املحلية (م�صطفى‪.)23 ،2007 ،‬‬ ‫▪ ▪تدري��ب �صن��اع الق��رار عل��ى العم��ل وف��ق النم��ط‬
‫الالمرك��زي‪ ،‬وتو�ضي��ح �آلية العمل وف ًق��ا له‪ ،‬فالعلم‬
‫▪ ▪يتع�ين م�ش��اركة �أولي��اء الأم��ور يف �صن��ع الق��رارات‬
‫ب�إج��راءات العم��ل �س��يقلل م��ن عملي��ة املقاوم��ة‪،‬‬
‫التعليمي��ة واملدر�س��ية من خالل ممثليهم مبجال���س‬
‫و�سيزيد من دافعية وحتفيز الأفراد‪.‬‬
‫الأمن��اء‪" .‬وعملي��ة اال�س��تقالل الذات��ي للمدار���س‬
‫الب��د من مقابلت��ه ومعادلته ب�إمكان امل�س��اءلة يف كل‬ ‫▪ ▪بن��اء اخلط��ط يف م�س��توياتها املختلف��ة‪ :‬العلي��ا‪،‬‬
‫م��ن امل�س��ائل املالي��ة وبرام��ج التعلي��م الت��ي تنفذها‬ ‫الو�س��طى‪ ،‬الإجرائي��ة؛ وفق �س��يناريوهات متعددة‪،‬‬
‫املدر�س��ة‪ ،‬كم��ا �إن جمي��ع العامل�ين باملدر�س��ة يت��م‬ ‫ولي���س بن��اء عل��ى خط��ة �أحادي��ة‪- ،‬فعملي��ة التحول‬
‫مراقبته��م وجعله��م عر�ض��ة للم�س��اءلة �أم��ام عامة‬ ‫وعملي��ات التغيري ب�ش��كل عام‪-‬اليقني فيها �ضعيف‪،‬‬
‫النا�س يف املجتمع املحلي" (م�سعود‪.)54 ،2010 ،‬‬ ‫وبالتايل تكون ال�سيناريوهات هنا اخليار الأف�ضل‪.‬‬
‫▪ ▪تكري���س وتبني ممار�س��ات املنظم��ات املتعلمة فيما‬
‫املراجع‬ ‫يتعل��ق بعمليات التدريب‪ ،‬التي تتحلل فيها املدر�س��ة‬
‫▪ ▪�إبراهي��م‪ ،‬مريف��ت ال�س��يد (‪ .)1995‬العوام��ل امل�ؤث��رة‬ ‫من الدعم اخلارجي واعتمادها على نف�س��ها يف كل‬
‫على م�شاركة الطالبات يف الأن�شطة املدر�سية مع ت�صور مقرتح‬
‫ما من �ش ��أنه �إح��داث تنمية مهني��ة للعاملني‪ .‬وهذا‬
‫لدور اخلدمة االجتماعية يف مواجهتها‪ ،‬ماج�ستري غري من�شورة‪،‬‬
‫كلية اخلدمة االجتماعية‪ ،‬جامعة القاهرة –فرع الفيوم‪.‬‬ ‫التوج��ه –منظمات التعلم‪-‬فوق �أنه يجعل املدر�س��ة‬
‫▪�أب��و خلي��ل‪ ،‬حمم��د �إبراهيم حمم��د (‪ .)2010‬نحو �سيا�س��ة‬ ‫▪‬ ‫متحول��ة ال مركز ًي��ا؛ ف�إن��ه يجع��ل عملي��ة التدري��ب‬
‫لتطبي��ق الالمركزي��ة يف التعلي��م قب��ل اجلامع��ي لتحقي��ق‬ ‫ناجع��ة‪ ،‬لأنه��ا تبن��ى عل��ى احتياج��ات العامل�ين‬
‫جمتم��ع املعرف��ة ‪ :‬ر�ؤية نقدي��ة ا�ست�ش��رافية ‪ ،‬امل�ؤمتر الدويل‬ ‫ومتطلباتهم املهنية (‪.)Darmawan, 2008‬‬
‫اخلام���س ( م�س��تقبل �إ�صالح التعليم العربي ملجتمع املعرفة‬
‫▪ ▪التن�س��يق ب�ين الإدارة التعليمي��ة –بن��ا ًء عل��ى م��ا‬
‫جتارب ومعايري ور�ؤى ) ‪ ,‬ج ‪136 - 109 ،1‬‬
‫ي��رد �إليه��ا م��ن تقاري��ر املدار���س‪-‬يف بن��اء املناهج‬
‫▪�أب��و عيط��ة‪ ،‬عا�صم �أحم��د‪ )2008( .‬تطبي��ق الالمركزية يف‬ ‫▪‬
‫�إدارة التعليم قبل اجلامعي‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار العلم والإميان‪.‬‬ ‫الدرا�سية و�إ�ضافة اجلزء املحلي للمناهج‪ ،‬وطباعة‬
‫▪�أبي���ض‪ ،‬ملك��ة (‪� .)1994‬ضب��ط الرتبي��ة ب�ين املركزي��ة‬ ‫▪‬ ‫وتوزي��ع الكتب‪ ،‬وحتديد بدء الف�صل الدرا�س��ي بناء‬
‫والالمركزية‪ ،‬جملة الرتبية ‪- 111‬قطر‪102 - 86 ،‬‬ ‫عل��ى طبيعة ن�ش��اط كل منطقة‪ ،‬فمك��ة واملدينة على‬
‫▪�آرك‪ ،‬توم فيندر ؛واغرن‪ ،‬توين؛ كيغان‪ ،‬روبرت؛ ال�شي‪ ،‬ليزا؛‬ ‫▪‬ ‫�س��بيل املثال تنظم مواعيد بداية الدرا�سة ونهايتها‬
‫ليمونز‪ ،‬ريت�ش��ارد؛ غارنيه‪ ،‬جود؛ هيل�س��ينغ‪ ،‬ديبورا؛ هوويل‪،‬‬ ‫بن��ا ًء عل��ى مواقي��ت احل��ج‪ ،‬والأم��ر نف�س��ه ميكن �أن‬
‫�آين؛ را�سمو�س��ن‪ ،‬هاريي��ت ثورب��ر (‪ .)2012‬قي��ادة التغي�ير‬ ‫ت�س�ير عليه املناط��ق الأخرى الت��ي تقت�ضي ظروفها‬
‫دلي��ل عمل��ي لتطوي��ر مدار�س��نا‪ ،‬ترجمة‪ :‬زهري ال�س��مهوري‪،‬‬
‫ت�أخ�ير �أو تقدمي مواعيد الدرا�س��ة واالختبارات وما‬
‫الريا�ض‪ :‬العبيكان‪.‬‬
‫�إىل ذلك‪.‬‬
‫▪�أحمد‪� ،‬أحمد �إبراهيم‪ )2002( .‬الإدارة املدر�سية يف الألفية‬ ‫▪‬
‫الثالثة‪ .‬الإ�سكندرية‪ :‬مكتبة املعارف احلديثة‪.‬‬ ‫▪ ▪حتدي��د وتوزي��ع الأدوار وامل�س��ئوليات ب�ين الإدارة‬
‫▪�أحمد‪� ،‬أحمد �إبراهيم (‪ .)2003‬الإدارة املدر�س��ية يف مطلع‬ ‫▪‬ ‫املركزية والإدارات املحلية على كل م�س��توياتها‪ ،‬مبا‬
‫القرن احلادي والع�شرين‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العربي‪.‬‬ ‫يحقق �أق�صى درج��ات التمكن للمجتمعات املحلية‪،‬‬
‫‪51‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬
‫االبتدائي��ة يف م�ص��ر م��ن خ�لال الإدارة الذاتية للمدار���س‪،‬‬ ‫▪بيوم��ي‪ ،‬حممد غ��ازي) ‪.)2007‬ال مركزية الإدارة التعليمية‬ ‫▪‬
‫درا�س��ة يف �ضوء بع�ض اخلربات الأجنبي��ة‪ ،‬القاهرة‪ :‬املركز‬ ‫يف كل من اجنلرتا واليابان و�إمكانية الإفادة منها يف �إ�صالح‬
‫القومي للبحوث الرتبوية والتنمية‪.‬‬ ‫�إدارة التعلي��م يف مملك��ة البحري��ن‪ ،‬جملة كلي��ة الرتبية ‪،71‬‬
‫▪�س��يد‪� ،‬أ�س��امة‪ ) 2008 ( .‬الإدارة التعليمي��ة ب�ين املركزي��ة‬ ‫▪‬ ‫(‪ ( ،)17‬جامعة بنها ) ‪205 – 142 -‬‬

‫والالمركزية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار العلم والإميان‪.‬‬ ‫▪ح�سني‪� ،‬سالمة عبد العظيم (‪ .)2006‬الإدارة الذاتية والمركزية‬ ‫▪‬
‫▪ال�ش��ربيني‪ ،‬غ��ادة حم��زة حمم��د (‪ .)2013‬معوق��ات حتقي��ق‬ ‫▪‬ ‫التعليم‪ ،‬الإ�سكندرية‪ :‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والن�شر‪.‬‬
‫االعتماد املدر�سي يف التعليم العام يف اململكة العربية ال�سعودية‪،‬‬ ‫▪احلقي��ل‪� ،‬س��ليمان عب��د الرحم��ن (‪ .)2011‬نظام و�سيا�س��ة‬ ‫▪‬
‫اللقاء ال�سنوي ال�ساد�س ع�شر للجمعية ال�سعودية للعلوم الرتبوية‬ ‫التعلي��م يف اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية اجل��ذور التاريخي��ة‬
‫والنف�سية ‪ -‬االعتماد املدر�سي ‪ -‬ال�سعودية‪152 - 125 ،‬‬ ‫لنظام التعليم‪ ،‬الأ�س���س‪ ،‬الأهداف‪ ،‬وبع�ض و�سائل حتقيقها‪،‬‬
‫▪�صائ��غ‪ ،‬عب��د الرحم��ن ب��ن �أحم��د(‪ .)2010‬الت��اءات‬ ‫▪‬ ‫االجتاه��ات‪ ،‬مناذج م��ن املنج��زات‪ ،‬ط‪ ،16‬الريا�ض‪ :‬مكتبة‬
‫اال�س�تراتيجية االثنت��ا ع�ش��رة ‪ :‬ر�ؤي��ة مقرتح��ة للتوجه��ات‬ ‫امللك فهد الوطنية‪.‬‬
‫امل�س��تقبلية لتطوي��ر التعلي��م الع��ام يف اململكة‪...‬العربي��ة‬ ‫▪ح�لاق‪ ،‬حممد �أحم��د (‪ .)2012‬املتطلب��ات الالزمة لتحقيق‬ ‫▪‬
‫ال�سعودية ‪ ،‬اللقاء ال�سنوي اخلام�س ع�شر ( تطوير التعليم ‪:‬‬ ‫الالمركزية يف مدار���س التعليم الأ�سا�سي والثانوي العام يف‬
‫ر�ؤى ومناذج ومتطلبات‪ ،‬اجلمعية ال�س��عودية للعلوم الرتبوية‬ ‫اجلمهوري��ة العربية ال�س��ورية‪ -‬درا�س��ة ميدانية يف حمافظة‬
‫والنف�سية ‪ 6-5‬يناير ‪574 – 548 ،2010‬‬ ‫ريف دم�شق‪ ،‬جملة جامعة دم�شق ‪.196-155 ،)28( ،2‬‬
‫▪الطي��ب‪ ،‬من��ال حم��دي حمم��د (‪ .)1998‬دور اخلدم��ة‬ ‫▪‬ ‫▪دهي���ش‪ ،‬خالد ب��ن عبد اهلل (‪ .)2005‬ا�ست�ش��راف م�س��تقبل‬ ‫▪‬
‫االجتماعي��ة يف تنمي��ة امل�ش��اركة ال�ش��عبية لدع��م اخلدم��ات‬ ‫التعلي��م العام يف اململكة العربية ال�س��عودية‪ ،‬امل�ؤمتر العربية‬
‫التعليمي��ة باملدار���س‪ ،‬ر�س��الة دكت��وراه غ�ير من�ش��ورة‪ ،‬كلي��ة‬ ‫الأول ا�ست�شراف م�ستقبل التعليم‪ :‬التعليم العايل‪-‬التعليم –‬
‫اخلدمة االجتماعية‪ ،‬جامعة القاهرة –فرع الفيوم‪.‬‬ ‫التعليم التقني‪� ،‬ش��رم ال�ش��يخ‪� 21-17 ،‬أبري��ل ‪ ،2005‬جامعة‬
‫▪عب��د املق�ص��ود‪ ،‬حمم��د ف��وزي؛ اجلم��ال‪ ،‬رني��ا عب��د املع��ز‬ ‫▪‬ ‫الدول العربية‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية الإدارية‪.‬‬
‫(‪ .)2010‬التجربة الفرن�س��ية يف ال مركزية التعليم يف �ضوء‬ ‫▪الدو�س��ري‪ ،‬خلود حمد (‪ .)2006‬الإدارة الذاتية يف مدار�س‬ ‫▪‬
‫اخل�برات العاملي��ة املعا�صرة‪ ،‬امل�ؤمت��ر العلمي العا�ش��ر لكلية‬ ‫البن��ات يف مدين��ة الريا���ض‪ -‬ت�ص��ور مق�ترح‪ ،‬دكت��وراه غري‬
‫الرتبي��ة بالفي��وم ( البحث الرتب��وي يف الوط��ن العربي ر�ؤى‬ ‫من�شورة‪ ،‬جامعة امللك �سعود‪.‬‬
‫م�ستقبلية )‪.62 – 47 ،)1( ،‬‬ ‫▪رم�ضان‪ ،‬حممد �إبراهيم (‪ .)2007‬البحث العلمي (�أ�س���س‪،‬‬ ‫▪‬
‫▪علوان��ى‪ ،‬عل��ى احم��د مق��رب (‪ .)2012‬التقيي��م الذات��ي‬ ‫▪‬ ‫وحتليل‪ ،‬وتطبيقات)‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار املعرفة اجلامعية‪.‬‬
‫للمدار�س يف �ضوء املعايري القومية اجتاه حديث نحو تطوير‬ ‫▪رحم��ة‪� ،‬أنط��ون‪ )1997( .‬الإدارة الرتبوي��ة يف ا�س�تراتيجية‬ ‫▪‬
‫و�إ�ص�لاح التعلي��م الأ�سا�س��ي يف م�ص��ر "درا�س��ة ميداني��ة"‪،‬‬ ‫تطوي��ر الرتبي��ة العربي��ة‪ ،‬امل�ؤمت��ر الرتب��وي الأول‪ :‬اجتاهات‬
‫درا�س��ات عربي��ة يف الرتبي��ة وعلم النف���س ‪ -‬ال�س��عودية ‪،29‬‬ ‫الرتبي��ة وحتديات امل�س��تقبل‪ .‬املجلد الثاين‪ 10 ،‬دي�س��مرب‪/ .‬‬
‫(‪148 - 81 ،)2‬‬ ‫درا�سات يف الأ�صول والإدارة الرتبوية‬
‫▪العن��زي‪ ،‬خليف��ة حم��ود م�س��لم غري��ب (‪ .)2013‬اجتاه��ات‬ ‫▪‬ ‫▪زك��ي‪ ،‬ماج��دة رم�سي���س (‪ .)1998‬العوام��ل امل�ؤث��رة يف م�ش��اركة‬ ‫▪‬
‫مديري املدار���س الثانوية بدول��ة الكويت نحو تطبيق الإدارة‬ ‫�أع�ضاء جمال�س الأباء واملعلمني يف حتقيق �أهدافها ودور اخلدمة‬
‫الذاتي��ة ‪ :‬درا�س��ة ميداني��ة ‪ ،‬جملة كلية الرتبي��ة ‪،)2( ،154‬‬ ‫االجتماعية يف مواجهتها‪ ،‬ر�س��الة ماج�س��تري غري من�ش��ورة‪ ،‬كلية‬
‫جامعة الأزهر ‪253 – 219 ،‬‬ ‫اخلدمة االجتماعية‪ ،‬جامعة القاهرة –فرع الفيوم‪.‬‬
‫▪عيدرو���س‪ ،‬عزي��زة عب��د الرحم��ن (‪ .)2007‬التعليم العايل‬ ‫▪‬ ‫▪ال�س��نبل‪ ،‬عب��د العزي��ز عب��د اهلل و�آخ��رون (‪ .)1998‬نظ��ام‬ ‫▪‬
‫وامل�ستويات املعيارية يف ظل التحوالت االقت�صادية املعا�صرة‬ ‫التعلي��م يف اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية‪ ،‬ط‪ ،6‬الريا���ض‪ :‬دار‬
‫واقت�ص��اد املعرف��ة‪ :‬درا�س��ة حتليلي��ة‪ ،‬املجل��ة الرتبوي��ة ‪،85‬‬ ‫اخلريجي للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫(‪ ،)22‬الكويت‪203-135 ،‬‬
‫▪ال�س��نبل‪ ،‬عب��د العزيز (‪ .)2004‬الرتبي��ة والتعليم يف الوطن‬ ‫▪‬
‫▪الغام��دي‪ ،‬حم��دان �أحم��د(‪ .)2001‬تطور التعلي��م العام يف‬ ‫▪‬ ‫العرب��ي على م�ش��ارف الق��رن احلادي والع�ش��رين‪ ،‬دم�ش��ق‪:‬‬
‫اململك��ة العربي��ة ال�س��عودية‪ ،‬جمل��ة كلي��ة الرتبي��ة ‪،)17( ،2‬‬ ‫من�شورات وزارة الثقافة‪.‬‬
‫جامعة �أ�سيوط‪.66-1 ،‬‬ ‫▪�س��ليمان‪� ،‬س��عيد جمي��ل (‪ .)2004‬االرتقاء بكفاءة املدر�س��ة‬ ‫▪‬
‫▪الغامدي‪ ،‬عبد الرحمن بن غرم اهلل �سعد (‪ .)2014‬القيادة‬ ‫▪‬ ‫‪52‬‬
‫‪142‬‬
‫‪2‬‬
‫▪مو�س��ى‪ ،‬حمم��د ترك��ي (‪ .)2005‬التدخ��ل املهن��ي بطريق��ة‬ ‫▪‬ ‫الت�شاركية مدخل ا�سرتاتيجي لتطوير �إدارة مدار�س التعليم‬
‫تنظي��م املجتم��ع لزي��ادة فاعلي��ة جمال���س الأب��اء واملعلمني‪،‬‬ ‫الع��ام يف اململك��ة العربية ال�س��عودية‪ ،‬الريا���ض‪ :‬مكتبة امللك‬
‫ر�س��الة ماج�س��تري غري من�ش��ورة‪ ،‬كلية اخلدمة االجتماعية‪،‬‬ ‫فهد الوطنية‪.‬‬
‫جامعة حلون‪.‬‬ ‫▪في�ش��ر‪ ،‬جيف ج��راوت لي��ز (‪ .)2013‬كل ما حتت��اج معرفته‬ ‫▪‬
‫▪املو�س��ى‪ ،‬ناهد بنت عبداهلل (‪�.)2010‬إدارة املعرفة ‪ :‬مدخل‬ ‫▪‬ ‫عن القيادة‪ ،‬دار الفجر للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫بحوث ودراسات‬ ‫لدع��م ال مركزي��ة التعليم ما قبل اجلامع��ي باململكة العربية‬ ‫▪القرين‪ ،‬علي بن ح�سن يعن اهلل (‪ .)2012‬التمكني الإداري‬ ‫▪‬
‫ال�س��عودية ‪ :‬ر�ؤي��ة تنظيمي��ة‪ ...‬امل�ؤمت��ر ال��دويل اخلام���س (‬ ‫‪ Managerial Empowerment‬يف مدار���س التعلي��م الع��ام‬
‫م�س��تقبل �إ�ص�لاح التعلي��م العرب��ي ملجتم��ع املعرف��ة جت��ارب‬ ‫باململك��ة العربية ال�س��عودية كمدخل‪...‬للتح��ول الرتبوي نحو‬
‫ومعايري ور�ؤى ) ‪ -‬م�صر ‪ ,‬ج ‪169 – 137 ، 1‬‬ ‫اقت�ص��اد املعرف��ة‪ ،‬املجل��ة العربي��ة للعل��وم االجتماعي��ة ‪،1‬‬
‫▪النب��وي‪� ،‬أمني حممد (‪ .)2008‬جمتمع��ات التعلم واالعتماد‬ ‫▪‬ ‫(‪ ،)1‬امل�ؤ�س�س��ة العربية لال�ست�شارات العلمية وتنمية املوارد‬
‫الأكادميي للمدار�س‪ ،‬القاهرة‪ :‬الدار امل�صرية اللبنانية‪.‬‬ ‫الب�شرية‪321 – 277 ،‬‬

‫▪�آل ناج��ي‪ ،‬حمم��د ب��ن عب��د اهلل (‪ .)2014‬الإدارة التعليمية‬ ‫▪‬ ‫▪كلي��ة �إدارة الأعم��ال جامعة هارف��ارد (‪ .)1011‬قيادة فريق‬ ‫▪‬
‫واملدر�س��ية نظري��ات وممار�س��ات يف اململك��ة العربي��ة‬ ‫العم��ل حل��ول م��ن اخل�براء لتحدي��ات يومية‪ :‬اخ�تر �أع�ضاء‬
‫ال�سعودية‪ ،‬ط‪ ،6‬الريا�ض‪ :‬مطابع احلمي�ضي‪.‬‬ ‫الفري��ق‪ -‬كلمه��م ع��ن الأه��داف‪ -‬و�ض��ح له��م الأدوار‪ -‬ابن‬
‫الثقة‪ ،‬ط‪ ،2‬الريا�ض‪ :‬العبيكان‪.‬‬
‫‪• Botha, N (2006). Leader in School-Based‬‬
‫‪Management, A case study in selected‬‬ ‫▪حممد‪� ،‬أمل عبدالفتاح؛ ر�شاد‪ ،‬عبد النا�صر حممد (‪.)2013‬‬ ‫▪‬
‫‪schools, Journal of Education, South‬‬ ‫�أ�س��لوب ف��رق العم��ل ك�آلي��ة لتطوي��ر �أداء املدر�س��ة امل�صرية‪،‬‬
‫‪Africa 26, (3), 341-354‬‬ ‫جملة الرتبية ‪ ،)2( ،155‬جامعة الأزهر ‪769 - 657 ،‬‬
‫‪• Cheng, Y., Cheung, W (2004). Four‬‬ ‫▪حمم��د‪ ،‬عا�ص��م �أحم��د ح�س�ين(‪ .)2008‬متطلب��ات تطبي��ق‬ ‫▪‬
‫‪Types of School Environment Multilevel‬‬
‫‪Self-Management and Educational Qual-‬‬
‫الالمركزي��ة يف �إدارة نظام التعليم قبل اجلامعي مب�صر يف‬
‫‪ity, Educational Research, Evaluation,‬‬ ‫�ض��وء بع�ض اخلربات املعا�صرة ‪ ،‬ماج�س��تري غري من�ش��ورة‪،‬‬
‫‪v.10, issue.1, 71-100.‬‬ ‫كلية الرتبية‪ ،‬جامعة بني �سويف‪.‬‬
‫‪• Daba, O. (2010). Decentralization and‬‬ ‫▪حمم��د‪ ،‬عب��د الفتاح حمم��د (‪ .)2002‬االجتاه��ات التنموية‬ ‫▪‬
‫‪community participation in education in‬‬ ‫يف ممار�س��ة اخلدم��ة االجتماعي��ة‪ ،‬الإ�س��كندرية‪ :‬املكت��ب‬
‫‪Ethiopia.University of Oslo. ProQuest‬‬ ‫اجلامعي احلديث‪.‬‬
‫‪Dissertations and Theses, 163. Retrieved‬‬
‫‪from https://www.duo.uio.no/bitstream/‬‬ ‫▪م�س��عود‪� ،‬آم��ال �س��يد حمم��د (‪ .)2010‬متطلب��ات حتقي��ق‬ ‫▪‬
‫‪handle/10852/30496/OBSATOLESADA-‬‬ ‫اال�س��تقالل الذات��ي للمدر�س��ة الثانوي��ة العام��ة يف �ض��وء ال‬
‫‪BA.pdf?sequence=1‬‬ ‫مركزية التعليم ‪ ،‬م�ستقبل الرتبية العربية ‪.،)17( , ، 66 ،‬‬
‫‪• Darmawan, R. (2008) The practices of‬‬ ‫‪142 – 53‬‬
‫‪decentralization in Indonesia and its‬‬
‫▪ ▪م�صطف��ى‪ ،‬م�صطف��ى التهام��ي (‪ .)2007‬يف تقري��ر ع��ن‬
‫‪implicationon local competitiveness. Uni-‬‬
‫‪versity of Twente. ProQuest Dissertations‬‬
‫امل�ؤمت��ر ال��دويل ح��ول ال مركزي��ة التعليم‪� :‬ضخام��ة التعليم‬
‫‪and Theses. Retrieved from http://essay.‬‬ ‫امل�صري و انت�شاره متثل حتديا نحو‪ ...‬التوجه لالمركزية‪،‬‬
‫‪utwente.nl/59282/1/scriptie_R_Dar-‬‬ ‫التنمية الإدارية ‪.23-22 ،115‬‬
‫‪mawan.pdf.‬‬ ‫▪ ▪املع�شني‪� ،‬سعيد على (‪ .)2002‬درجة تطبيق الالمركزية يف‬
‫‪• Mok, Ka Ho. (2003). Decentralization and‬‬ ‫�إدارة مديريات الرتبية والتعليم يف �سلطنة عمان‪ ،‬ماج�ستري‬
‫‪marketization of education in Singapore:‬‬
‫غري من�شورة‪ ،‬جامعة الريموك‪.‬‬
‫‪A case study of the school excellence‬‬
‫‪model. Journal of Educational Adminis-‬‬ ‫▪ ▪مو�س��ى‪� ،‬سيد �س��امل؛ نا�صف‪ ،‬حممد �أحمد ح�سني (‪.)2013‬‬
‫‪tration, 41(4), 348- 366.‬‬ ‫اخل�برة الدولي��ة يف امل�ش��اركة املجتمعي��ة يف التعلي��م قب��ل‬
‫اجلامع��ي و�إمكاني��ة اال�س��تفادة منه��ا يف م�ص��ر‪ ،‬املدين��ة‬
‫املنورة‪ :‬دار الزمان للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫‪142‬‬ ‫العدد‪:‬‬

You might also like