TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ

Ngành: Tiếng Anh

Chuyên ngành: Tiếng Anh Thương mại

Giảng viên hướng dẫn: VŨ NHẬT TÂN

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN TIẾN HOÀN NGUYÊN
MSSV: 2120240180

TP. Hồ Chí Minh, 2021

1
 PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: .......................................................MSSV:.......................................
Lớp :.................................................................................Khoa :........................................
Tên đề tài :.................................................
STT Thang GV1 GV2
Nội dung
điểm (10)
1 Điểm quá trình nghiên cứu lý thuyết 4,0
- Ý thức nghiên cứu & chấp hành
- Kết cấu, hình thức và nội dung đề tài
- Mục tiêu, phạm vi đề tài rõ ràng, phương pháp,
nội dung gắn với tên đề tài
2 Điểm thực tiễn 3,0
Mô tả đầy đủ tình hình thực tế của đơn vị, làm rõ
sự khác biệt giữa thực tế và lý thuyết đã học
3 Điểm vận dụng 3,0
Phân tích, nhận xét và đề xuất giài pháp, rút ra
bài học kinh nghiệm có tính thuyết phục
Cộng 10
Điểm đánh gía thực hiện tiểu luận /10
Bằng chữ: … … … … … … …
Ngày tháng năm
2021
Giảng viên chấm 1 Giảng viên chấm 2
(ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên)

2
 LỜI CAM ĐOAN
- Tôi xin cam đoan bài tiểu luận này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên
hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu
thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

3
 LỜI CẢM ƠN
- Trước hết em xin cảm ơn các thầy cô và giảng viên của khoa Quản Trị Kinh Doanh đã
tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình học. Em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến tất cả quý thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy chuyên ngành. Đặc biệt, em vô cùng
tri ân sự hướng dẫn tận tình và theo dõi sát sao đầy tinh thần trách nhiệm cùng lòng
thương mến của thầy cô … trong suốt quá trình em học. Cuối cùng em muốn gửi lời cảm
ơn đến toàn bộ quý thầy cô của khoa. Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận, nhận thấy
mình đã cố gắng hết sức nhưng vì kiến thức vẫn còn hẹp hòi, thời gian có hạn và thiếu
kinh nghiệm thực tế nên vẫn còn nhiều thiếu sót, mong thầy cô bổ sung để bài luận được
hoàn thiện hơn nữa kiến thức của mình. Em xin chân thành cảm ơn.

4
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ...................................8
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG.....8
1. Khái niện chiến lược bán hàng......................................................................................8
2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược bán hàng...................................................9
3. Nguyên tắc hoạch định chiến lược bán hàng.................................................................11
4. Quy trình hoạch định chiến lược bán hàng....................................................................14
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG BÁN
HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY PHONG PHÚ..........................................29
I. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ................29
1. Thông tin chung về Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú..................................29
2. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................................29
3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.....................31
4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.......33
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ...........................................33
1. Thực trạng hoạch định chiến lược bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong
Phú.....................................................................................................................................33
2. Nhận xét, đánh giá hoạch định chiến lược bán hang của Tổng Công ty Cổ phần dệt
may Phong Phú..................................................................................................................35
CHƯƠNG III. Ý KIẾN ĐÓNG GÓP VỀ LẬP KẾ HOẠCH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ............................................................................37

5
 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
- Hình 1.1: Khái niện chiến lược bán hàng
- Hình 1.2: Khái niện chiến lược bán hàng
- Hình 1.3: Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược bán hàng
- Hình 1.4: Hiểu được khách hàng ở mỗi giai đoạn của hành trình mua hàng
- Hình 1.5: Giành được lợi thế cạnh tranh
- Hình 1.6: Xác định môi trường doanh nghiệp
- Hình 1.7: Xác định nguồn lực, năng lực thực hiện và chính sách của doanh nghiệp
- Hình 1.8: Xác định cơ hội và thách thức
- Hình 1.9: Phối hợp với hoạt động hỗ trợ bán hàng
- Hình 1.10: Hãng hàng không Southwest Airlines
- Hình 1.11: Quy trình hoạch định chiến lược bán hàng
- Hình 1.12: Tầm nhìn – Tương lai
- Hình 1.13: Nguồn cảm hứng và động lực
- Hình 1.14: Sứ mệnh - Tồn tại
- Hình 1.15: Sứ mệnh - Tồn tại
- Hình 1.16: Giá trị cốt lõi -Hiện tại
- Hình 1.17: Giá trị cốt lõi -Hiện tại
- Hình 1.18: Mục tiêu - Trường tồn
- Hình 1.19: Mô hình SMART
- Hình 1.20: Ma trận EFE
- Hình 1.21: Ma trận IEF
- Hình 1.22: Phân tích số liệu
- Hình 1.23: Phân tích SWOT
- Hình 1.24: Phân tích khách hàng, mục tiêu tiềm năng
- Hình 1.25: Xây dựng chiến lược thị trường
- Hình 1.26: Ma trận SPACE
- Hình 1.27: Phương pháp xây dựng ma trận SPACE
- Hình 1.28: Kiểm tra đánh giá triển khai thực hiện
- Hình 1.29: Kiểm tra đánh giá triển khai thực hiện

- Hình 2.1: Viên đá đầu tiên

- Hình 2.2: Dệt phong phú xưa
- Hình 2.3: Dệt phong phú nay
- Hình 2.4: Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.
- Hình 2.5: Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.

6
- Hình 2.6: Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.
- Hình 2.7: Tầm nhìn
- Hình 2.8: Sứ mệnh
- Hình 2.9: Giá trị cốt lõi
- Hình 2.10: Tập trung và phát huy vào những thế mạnh sẵn có
- Hình 2.11: Đặt lợi ích người lao động lên hàng đầu

- Hình 3.1: Ý kiến đóng góp về lập kế hoạch của tổng công ty cổ phần dệt may phong
phú.

7
 LỜI MỞ ĐẦU
- Trong những năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã luôn là một trong những ngành mũi
nhọn của quốc gia và đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình phát triển của đất
nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam đã vươn tầm ra
thế giới và được đánh giá cao. Tuy nhiên, quá trình cải cách và hội nhập sẽ làm cho mức
độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam với các doanh nghiệp dệt may nước ngoài.
- Để thành công trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động và giảnh thế chủ động
trong tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần hoạch định cho mình
một chiến lược kinh doanh và thực hiện có hiệu quả chiến lược đó để có thể phát triển
một cách bền vững. Mặc dù vậy, trong những năm vừa qua vẫn có rất nhiều doanh nghiệp
rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Có rất nhiều lý do, nhưng một
trong số đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch
định một chiến lược và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm
soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, vai trò của chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng nhưng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là hoạt
động rất mới của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nhận thức được tầm quan trọng
này nên em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược bán hàng tại Tổng công ty Cổ phần
dệt may Phong Phú” làm nội dung nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp của mình.

Mục đích nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn để sử dụng hiệu quả chiến lược
của Tổng công ty Cổ phần dệt may Phong Phú, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu

- Hoạt động hoạch định chiến lược tại các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp dệt
may nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khoá luận tập trung nghiên cứu đánh giá
công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.

Phương pháp nghiên cứu

- Khoá luận sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy vật
lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bang biểu, số liệu thực tế để chứng minh.

Nội dung tiểu luận bao gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược bán hàng tại Tổng công ty Cổ phần
dệt may Phong Phú.
- Chương II: Phân tích hoạch định chiến lược bán hàng bán hàng tại Tổng công ty Cổ
phần dệt may Phong Phú.

8
- Chương III: Ý kiến đóng góp về lập kế hoạch của Tổng công ty Cổ phần dệt may
Phong Phú.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN

HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG

1. Khái niện chiến lược bán hàng

- Chiến lược bán hàng là những kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu và cách
thức triển khai hoạt động bán hàng nhằm phục vụ mục đích kinh doanh. Chiến lược bán
hàng sẽ cung cấp những mục tiêu cụ thể về doanh số, xác định quy trình bán hàng, giá trị
của sản phẩm cũng như phân tích đối thủ cạnh tranh.

- Một chiến lược bán hàng hiệu quả sẽ có thể giúp doanh nghiệp định vị được thương
hiệu cũng như giành được lợi thế cạnh tranh để thu hút khách hàng và tăng tỉ lệ chuyển
đổi.
- Hầu hết các chiến lược bán hàng đều bao gồm bản kế hoạch chi tiết về những hoạt động
bán hàng cũng như những quy trình hiệu quả nhất do các nhà quản lý đề ra. Trong bản kế
hoạch đó, yếu tố khách hàng nên được đặt ở trung tâm. Vì vậy, một chiến lược bán hàng
sẽ không thể áp dụng được cho tất cả mọi doanh nghiệp, bởi mỗi nhóm khách hàng mục
tiêu sẽ có những nhu cầu và những vấn đề khác nhau. Do đó, chiến lược bán hàng đối với
mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau và được điều chỉnh để phù hợp với khách hàng mục
tiêu.

9
- Khi không áp dụng một chiến lược bán hàng cụ thể, các nhà quản lý và nhân viên kinh
doanh sẽ đưa ra quyết định dựa vào những lợi ích trước mắt hoặc dựa vào cảm tính mà
không hướng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

- Để tạo nên những sự phát triển bền vững trong dài hạn cho doanh nghiệp, việc lên một
chiến lược bán hàng hiệu quả và phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp là điều
cần thiết. Mục đích cuối cùng của việc xây dựng chiến lược bán hàng luôn là việc tăng
doanh thu mà sản phẩm đó đem lại cho doanh nghiệp.
2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược bán hàng
- Sau khi đã biết được định nghĩa về chiến lược bán hàng là gì, câu hỏi đặt ra là: Doanh
nghiệp có cần thiết phải lên một chiến lược bán hàng phù hợp không?

- Với việc giúp doanh nghiệp phát triển trong dài hạn với những mục tiêu, quy trình và
hành động cụ thể, việc xác định được một chiến lược bán hàng phù hợp là điều cần thiết.
Ngoài ra, chiến lược bán hàng có thể giúp doanh nghiệp:
* Hiểu được khách hàng ở mỗi giai đoạn của hành trình mua hàng
- Nhu cầu của khách hàng mới và nhu cầu của khách hàng cũ là khác nhau. Để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng ở mỗi giai đoạn của hành trình mua hàng, doanh nghiệp cần thấu
hiểu khách hàng và biết được họ cần gì.
- Những khách hàng tiềm năng và quan tâm đến sản phẩm sẽ có nhu cầu tìm hiểu về các
tính năng của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Mặt khác, những khách hàng đã chi
trả mua sản phẩm sẽ cần dịch vụ chăm sóc khách hàng và cần người hỗ trợ họ trong quá
trình sử dụng sản phẩm.
- Khi có một chiến lược bán hàng phù hợp, doanh nghiệp sẽ thấu hiểu khách hàng hơn và
có những cách tiếp cận khác nhau đối với mỗi nhóm khách hàng và ở mỗi giai đoạn của
hành trình mua hàng. Chiến lược bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt
nhất trong việc hỗ trợ khách hàng, giúp tăng tỉ lệ chuyển đổi và tăng doanh số bán hàng.

10
* Xây dựng được đội ngũ nhân viên kinh doanh phù hợp
- Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng trong mỗi chiến lược bán hàng. Một đội ngũ
nhân viên phù hợp sẽ góp phần triển khai chiến lược bán hàng hiệu quả. Vì vậy, khi lên
chiến lược bán hàng, doanh nghiệp sẽ biết mình cần gì và cần những ai.
- Một đội ngũ nhân viên kinh doanh với chiến lược bán hàng phù hợp sẽ hoạt động theo
một kế hoạch, được định hướng theo những mục tiêu và phương pháp cụ thể. Với chiến
lược bán hàng, doanh nghiệp có thể chiêu mộ những người đáp ứng được đúng những
tiêu chí về kinh nghiệm và năng lực làm việc mà các nhà quản lý đề ra.
- Khi xây dựng được một chiến lược bán hàng và sở hữu được đội ngũ nhân viên kinh
doanh đủ năng lực, tất cả mọi người sẽ cùng hướng đến mục tiêu chung và hợp tác một
cách hiệu quả để có thể đạt được mục tiêu bán hàng cũng như chung sức phát triển doanh
nghiệp theo một định hướng lâu dài.

* Giành được lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp
các nhà quản lý cũng như nhân viên kinh doanh hiểu rõ về khách hàng của mình.

11
- Để xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả, chắc hẳn doanh nghiệp cũng như đội ngũ
nhân viên đã xác định được chính xác đối tượng khách hàng mục tiêu cũng như nhu cầu,
vấn đề mà họ gặp phải. Khi lấy khách hàng làm trung tâm của việc xây dựng chiến lược
bán hàng, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bởi khách hàng có thể hài lòng
cũng như tin tưởng doanh nghiệp hơn khi họ được thấu hiểu.
- Khách hàng chắc hẳn sẽ lựa chọn mua sản phẩm và là người ủng hộ trung thành với
doanh nghiệp mà họ cảm thấy có giá trị và cung cấp cho khách hàng những giải pháp mà
họ đang mong muốn. Khi chiếm được trái tim khách hàng bằng một chiến lược bán hàng
hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ – những
người bỏ quên việc cần lên một chiến lược bán hàng phù hợp.

3. Nguyên tắc hoạch định chiến lược bán hàng

Nguyên tắc 1: Xác định môi trường doanh nghiệp
- Chiến lược bán hàng của doanh nghiệp chịu tác động bởi các yếu tố bên ngoài của
doanh nghiệp và nội lực bên trong của doanh nghiệp Một chiến lược bán hàng hiệu quả là
chiến lược xác định được mỗi đe dọa hay nguy cơ và khả năng đối phó với nguy cơ đó.
Công việc đầu tiên của chiến lược bán hàng là nhìn nhận môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp để phát hiện những mối đe doạ và thách thức trong hoạt động bán hàng. Để làm
được điều này doanh nghiệp có thể thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Lập một nhóm gồm các nhà điều hành từ cấp tổ trưởng, trưởng nhóm, trường khu vực
đến giảm đốc bán hàng và các nhân viên có kinh nghiệm trong hoạt động bán hàng.
Nhiệm vụ của nhóm này là xác định những mối đe dọa và cơ hội trong bán hàng của
doanh nghiệp. Tránh lấy ý kiến cá nhân của một người bán hàng giỏi hay kinh nghiệm
thành đạt đã qua.
- Thu thập ý kiến phản hồi, những quan điểm và bán hàng từ khách hàng, nhà cung cấp
và các chuyên gia trong bản hàng.
- Xác định môi trường kinh tế mà doanh nghiệp đang hoạt động những yếu tố ảnh hưởng
đến môi trường bên ngoài của doanh nghiệp như thay đổi về chính sách phát triển nền
kinh tế, quy định của pháp luật
- Đánh giá nội lực của công ty, khả năng ứng phó với đối thủ cạnh tranh để tạo lợi thế.
Trong binh pháp của Tôn Tử: biệt người biệt tài trăm trận trăm thắng"
- Xác định những nguồn lực nào của doanh nghiệp là khi thi công trở nào trong hoạt động
bán hàng?

12
Nguyên tắc 2: Xác định nguồn lực, năng lực thực hiện và chính sách của doanh
nghiệp
- Đánh giá năng lực của lượng bán hàng
- Đánh giá tình hình tài chính của công ty.
- Khả năng đáp ứng và chính sách chi tiêu nội bộ.

Nguyên tắc 3: Xác định cơ hội và thách thức

- Xem xét mức độ ưu tiên cho các mối đe doạ và cơ hội (SWOT) Thảo luận đánh giá và
quyết định thực hiện các mối đe doạ và cơ hội đó bằng cách:
- Đề ra giải pháp thay thế, ứng phó tình huống - Rà soát các tình huống phát sinh và các
giả định xảy ra.
- Kiểm tra tất cả số thông tin bị thiếu, đánh giả thông tin tốt và sử dụng thông tin đó.
- Xem xét chặt chẽ các lựa chọn chiến lược trong vị trí ưu tiên sau khi có sự nhất chí của
các chuyên gia bán hàng.

13
Nguyên tắc 4: Phối hợp với hoạt động hỗ trợ bán hàng
- Theo Michael Poter: chiến lược còn hơn một bản kế hoạch chi tiết chinh phục khách
hàng; Chiến lược liên quan đến việc phối hợp các hoạt động hỗ trợ bán hàng thành một
chuỗi mắt xích hỗ trợ lẫn nhau, điều này rất hữu hiệu trong việc ngăn chặn đối thủ bắt
chước

Ví dụ: Chiến lược của hãng hàng không Southwest Airlines là xoay vòng chuyển bay
nhanh. Chiến lược này cho phép Southwest Airlines thường xuyên khởi hành và tận dụng
tốt hơn các vật dụng đắt tiền trang bị trên máy bay, ngoài ra còn thực hiện được mục tiêu
chi phí thấp nhằm thu hút và tạo tiện ích cao cho khách hàng như bay tối, không phục vụ
bữa ăn, chỉ nhận hành lý xách tay.

14
 4. Quy trình hoạch định chiến lược bán hàng

BƯỚC 1: XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, MỤC TIÊU

Tầm nhìn – Tương lai
- Khái niệm: Có thể hiểu đây là một thuật ngữ hướng về tương lai. Cụ thể hơn, tầm nhìn
ở đây là hình ảnh, là sự tiêu chuẩn, cũng như là hình tượng độc đáo, là lý tưởng được đặt
trong tương lai mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng sẽ hướng đến và nắm bắt, biến chúng
thành hiện thực. Nói chung, tầm nhìn là yếu tố giúp doanh nghiệp xác định được con
đường trong tương lai.

- Tầm quan trọng:

15
 + Là nguồn cảm hứng và động lực.

+ Nó thường không chỉ mô tả tương lai của doanh nghiệp mà còn mô tả tương lai của
toàn ngành/lĩnh vực doanh nghiệp đó đang kinh doanh. Nó thậm chí còn tạo ra xu thế ảnh
hưởng tới sự phát triển chung của toàn xã hội.
- Phương pháp xây dựng:
+ Bước 1: Tập hợp những người cần thiết. Nhóm “xây dựng tầm nhìn” thường gồm
có những người sáng lập công ty, các quản lý và những nhân vật then chốt được định
hướng bởi một nhà tư vấn đóng vai trò người hướng dẫn thường là một người giàu kinh
nghiệm và không có định kiến. Việc xây dựng tầm nhìn thường được mặc định xem là
việc của người sáng lập. Tuy nhiên việc mời gọi những nhân vật quan trọng sẽ giúp cho
mọi người cảm thấy “ồ, đây đúng là business của tôi, tôi đã tham gia vào những buổi họp
quan trọng nhất để định nghĩa công ty của mình”.
+ Bước 2: Suy nghĩ về các mục đích của công ty và sắp xếp lại. Người tham gia sẽ
được hỏi câu hỏi trọng tâm: “Khách hàng đánh giá cao điều gì từ công ty? Điều gì khiến
khách hàng đến với công ty?”. Từ những câu trả lời của mọi người tham gia, người chủ
trì cuộc họp sẽ kết nối các ý tưởng thành một hình minh họa được sắp xếp rõ ràng từ đó
kết nối tất cả ý tưởng lại một cách có tổ chức. Hỏi họ xem trong các ý tưởng này, điều gì
có thể làm ngay, điều gì có thể làm trong dài hạn, điều gì cần chú trọng và điều gì làm
nên sự độc đáo của công ty. Từ đây khái niệm về Tầm nhìn công ty của bạn sẽ sớm hình
thành.
+ Bước 3: Tổng hợp thành phát biểu Tầm nhìn. Bước này thường đòi hỏi nhiều thời
gian nhất. Người hướng dẫn có thể yêu cầu nhóm tham gia đưa ra một vài phát biểu, chọn
lựa ra những từ khóa “đắt giá”, và hình thành một phát biểu khác được tổng hợp từ những
câu trước đó. Ở giai đoạn này, cần lập một nhóm nhỏ hơn, quyết đoán hơn để chọn lựa và
tinh giản câu phát biểu cho đến khi mọi người đều cảm thấy như “được khai sáng” với
Tầm nhìn này.
+ Bước 4: Truyền thông về tầm nhìn. Để có sự cam kết với tầm nhìn trong dài hạn thì
cần thực hiện các hoạt động gắn với Tầm nhìn để Tầm nhìn này liên tục được củng cố

16
trong công ty. Đó là cách duy nhất để Tầm nhìn thật sự sống trong một tổ chức. Hãy biến
nó thành “của mình”, chứ không chỉ là “vĩ đại”.

Sứ mệnh - Tồn tại

- Khái niệm: Sứ mệnh là kế hoạch bạn cần phải làm để đi tới Tầm nhìn. Sứ mệnh tập
trung vào hiện tại. Nó xác định rõ khách hàng, các quy trình quan trọng và định hướng
cho biết mức độ hoạt động cần triển khai.

- Tầm quan trọng:

+ Tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và
phương hướng của doanh nghiệp.
+ Đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
+ Tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp,
chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động
+ Phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác.
+ Tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối
với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…).

17
- Phương pháp xây dựng: Phải xác định rõ các yếu tố sau:
+ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
+ Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
+ Hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?
+ Thị trường: của công ty ở đâu?
+ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu
của công ty không?
+ Vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những
mục tiêu kinh tế hay không?
+ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công
ty?
+ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
+ Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Giá trị cốt lõi -Hiện tại

- Khái niệm: Là hệ thống những quy tắc hướng dẫn mang tính thiết yếu và lâu dài, ảnh
hưởng đến quyết định và hành động của một tổ chức. Điều đó có nghĩa khi nhiệm vụ và
kế hoạch của doanh nghiệp thay đổi thì giá trị cốt lõi vẫn được giữ lại.
- Tầm quan trọng:
+ Giúp định hướng, định hình được hình ảnh, văn hóa, đạo đức công ty, doanh
nghiệp. Một giá trị cốt lõi có tính rõ ràng, mạnh mẽ sẽ tạo nên tiềm lực bên trong lẫn bên
ngoài vô cùng mạnh mẽ và lớn lao. Đồng thời, đó còn là bước đệm cho sự phát triển của
mỗi công ty, doanh nghiệp.

+ Củng cố quyết định cho mỗi công ty, doanh nghiệp. Bất kỳ một quyết định nào
cũng khó khăn cả, nhất là những quyết định trong kinh doanh. Nhưng khi đã có một giá
trị cốt lõi định sẵn thì mọi quyết định dường như đơn giản hơn hẳn. Chẳng hạn, nếu giá
trị cốt lõi của công ty bạn là "Trách nhiệm" thì khi sản phẩm kém chất lượng, bạn cũng

18
sẵn sàng lên tiếng xin lỗi, chịu tránh nhiệm, khắc phục hậu quả và không bao giờ trốn
tránh trách nhiệm.
+ Giúp khách hàng, đối tác nhận diện công ty, doanh nghiệp một cách rõ ràng và
chi tiết hơn. Thông qua giá trị cốt lõi, khách hàng, đối tác sẽ biết bạn đang làm gì, hướng
đến những giá trị gì.
+ Công cụ tuyển dụng cực kì hiệu quả. Bởi lẽ, trên thực tế, hầu hết các ứng viên đều
khá quan tâm đến hình ảnh công ty, giá trị đạo đức và bản sắc văn hóa của công ty. Ngoài
là công cụ tuyển dụng, giá trị cốt lõi còn tạo nên nền tảng trong việc giữ chân các nhân
viên.
+ Hỗ trợ giải quyết khủng hoảng của công ty nhanh chóng nhất. Khủng hoảng là
điều không thể tránh khỏi ở các công ty, doanh nghiệp, chỉ một sơ suất nhỏ cũng có thể
dẫn đến khủng hoảng. Tuy nhiên, khi đã xây dựng một giá trị cốt lõi mạnh mẽ, có thương
hiệu riêng thì sẽ là cứu cánh tuyệt vời để công ty, doanh nghiệp giải quyết khủng hoảng.

- Phương pháp xây dựng:

+ Tôn trọng những giá trị ngầm: Giá trị văn hóa doanh nghiệp cũng như một hình
ảnh của người lãnh đạo, đó như quyết định, cách hành xử theo tiêu chuẩn mà bạn đã đặt
ra để nhân viên noi theo. Nếu các giá trị ngầm định này bạn tạo ra không phù hợp với giá
trị chung để phát triển doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ có những xung đột, mâu thuẫn trong
nội bộ công ty. Chính vì vậy yếu tố tiên quyết để tạo lập giá trị cốt lõi là bạn phải công
nhận những giá trị hiện có.
+ Xây dựng giá trị cốt lõi nên tập trung vào một tiền đề trọng tâm:
+ Đặt mục tiêu cho những giá trị cốt lõi: Một doanh nghiệp muốn xây dựng bộ giá trị
cốt lõi xuất sắc thì cần dựa vào tiền đề có sẵn, mục tiêu cụ thể. Doanh nghiệp có thể tham
khảo một số ý sau như chất lượng, đổi mới, vui nhộn, cạnh tranh và thách thức, tạo ra
một hãng hàng không đáng mến. Nhà lãnh đạo có thể đưa ra mục tiêu cụ thể để khi nhìn
vào giá trị cốt lõi có thể đưa ra ngay một vài nhận định.

MỤC TIÊU - TRƯỜNG TỒN

19
- Khái niệm: Là toàn bộ hiệu quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới
trong một khoảng thời gian nhất định. mục đích của kế hoạch là hiệu quả cụ thể của công
ty cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các công ty chia mục tiêu thành
hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

- Tầm quan trọng:

+ Là quá trình mạnh mẽ để suy nghĩ về ý tưởng, thúc đẩy bản thân để biến tầm nhìn
tương lai thành hiện thực.
+ Thiết lập mục tiêu cho bạn tầm nhìn dài hạn và động lực ngắn hạn.
+ Tập trung kiến thức của bạn, giúp bạn tổ chức thời gian và nguồn lực để có thể tận
dụng tối đa vào cuộc sống.
+ Nâng cao sự tự tin khi nhận ra khả năng của mình trong việc đạt được những mục
tiêu.
+ Giúp định vị được điều bạn muốn Khi biết chính xác, nhất định bạn sẽ nổ lực hết
mình để hoàn thành.
- Phương pháp xây dựng:

Mô hình SMART

20
. S – Specific: Tính cụ thể, chi tiết và dễ hiểu của mục tiêu đặt ra: Các mục tiêu đề ra
càng chi tiết và cụ thể bao nhiêu càng dễ xác định cơ hội nắm bắt vấn đề và mức độ khả
thi, đo lường các vấn đề và cơ hội thực tế có thành công hay không.
. M – Measurable: Là mục tiêu có thể đo lường được: và những mục tiêu này nên gắn liền
với những con số cụ thể.
. A – Achievable: Tính khả thi của mục tiêu. – Đây cũng là tiêu chí quan trọng khi đặt ra
mục tiêu theo mô hình SMART. Mục tiêu cần phải có sự thách thức. Bạn không nên đề ra
một mục tiêu quá dễ dàng để đạt được vì kết quả đạt được sẽ không có nhiều ý nghĩa.
Tuy nhiên, bạn cũng không nên đặt ra mục tiêu quá khó khăn đến mức không thể đạt
được. Mục tiêu đề ra cần có tính khả thi, thách thức vừa đủ trong khả năng, nguồn lực
hiện tại.
. R – Realistic: Tính thực tế của mục tiêu: Có tham vọng và khát vọng lớn là điều đáng
ngưỡng mộ nhưng việc cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn quan trọng
hơn rất nhiều. Việc đặt ra một mục tiêu có tính khả thi có nghĩa bạn phải xem xét tất cả
các công việc các yếu tố bạn đã làm được cho đến thời điểm hiện tại từ đó điều chỉnh
mục tiêu cho phù hợp với những điểm chuẩn đó.
. T – Timely: Giới hạn thời hạn: Các mục tiêu đề ra có thực hiện trong đúng thời hạn đã
cam kết hay không. Việc áp đặt thời gian hoàn thành công việc, mục tiêu sẽ gây áp lực
đến mỗi cá nhân để họ có trách nhiệm và hoàn thành đúng deadline công việc.

BƯỚC 2: ĐÁNH GIÁ (IFE, EFE)

- Khái niệm:
+ EFE là viết tắt của cụm External Factor Evaluation Matrix trong tiếng Anh, nghĩa là
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hoặc ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi. Ma trận
EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc
các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp
nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những
cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi
hay khó khăn cho công ty.

21
 + Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, được viết tắt
bởi tên tiếng Anh Internal Factor Evaluation Matrix. Thông qua ma trận IFE, nhà quản lý

có thể tận dụng cũng như khai thác một cách tối đa được những điểm mạnh và khắc phục
hiệu quả điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng. Đồng thời cung cấp cơ sở giúp
đánh giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ phận này. IFE được áp
dụng trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp như tài chính,
thị trường, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực hay những lĩnh vực khác phụ thuộc vào
từng bản chất và quy mô của doanh nghiệp.
- Phương pháp xây dựng:
* MA TRẬN EFE
- Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau
đây:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ 10 đến 20
yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức độ
phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân
loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có
thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà
cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất
trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
quan trọng.

22
 + Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
- Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môi trường
như sau:
+ Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ
hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
+ Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận
dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.
+ Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung
bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

* MA TRẬN IFE
- Khi đã hiểu sơ bộ về khái niệm ma trận IFE là gì bạn cũng có thể dễ dàng hình dung ra
được các bước xây dựng IFE. Để xây dựng nên ma trận IFE, bạn cần được thực hiện
thông qua những bước cơ bản sau:
+ Bước 1: Chỉ ra những yếu tố nội bộ chính đã được xác định trong quy trình kiểm toán
nội bộ. Bạn sẽ sử dụng tổng số từ 10 – 20 yếu tố bên trong, trong đó bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu. Thứ tự liệt kê điểm mạnh trước rồi mới tới điểm yếu, liệt kê
càng cụ thể càng tốt.
+ Bước 2: Ấn định cho mỗi yếu tố các trọng số nằm trong khoảng từ 0 cho đến 1.
Trọng số được gán cho mỗi yếu tố nhất định sẽ cho biết về tầm quan trọng tương đối của
yếu tố của doanh nghiệp đó là thành công hay thất bại trong ngành. Đồng thời cần phải
lưu ý tổng của tất cả các trọng số phải bằng 1.
+ Bước 3: Xếp hạng cho mỗi yếu tố từ 1 cho đến 4. Khi đó sẽ biết được yếu tố đó thể
hiện điểm mạnh hay điểm yếu như thế nào.
. 1 sẽ tương ứng với điểm yếu lớn
. 2 tương ứng với điểm yếu nhỏ
. 3 tương ứng với điểm mạnh nhỏ
. 4 tương ứng với điểm mạnh lớn

23
 + Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng tương ứng của nó để có thể xác
định điểm trọng số cho từng biến.
+ Bước 5: Tổng điểm trọng số cho mỗi biến để xác định được tổng điểm trọng số cho
cả tổ chức.

BƯỚC 3: PHÂN TÍCH SWOT

- Khái niệm: Phân tích SWOT là yếu tố quan trọng để tạo chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, phân tích SWOT tức là phân tích 4 yếu tố: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách thức)
giúp bạn xác định mục tiêu chiến lược, hướng đi cho doanh nghiệp. Phân tích mô hình
SWOT có thể được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc tổ chức hoặc các dự án riêng
lẻ mà doanh nghiệp đang hay sẽ triển khai.

- Nói tóm gọn, phân tích SWOT doanh nghiệp bao gồm những khía cạnh như sau:
+ Thế mạnh (Strengths): Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ cạnh tranh.
+ Điểm yếu (Weaknesses): Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp
hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ.
+ Cơ hội (Opportunities): Nhân tố môi trường có thể khai thác để giành được lợi thế.
+ Thách thức (Threats): Nhân tố môi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp
hoặc dự án.

BƯỚC 4: PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG, MỤC TIÊU TIỀM NĂNG

- Khái niệm: Khách hàng mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng trong đoạn thị trường
mục tiêu mà doanh ngiệp bạn hướng tới. Nhóm đối tượng khách hàng này phải có nhu
cầu về sản phẩm – dịch vụ của công ty. Và khả năng chi trả cho sản phẩm – dịch vụ ấy.
Nôm na, mục tiêu của bạn là nhắm vào nhóm khách hàng có nhu cầu và có khả năng chi
trả. Ví dụ, khi bạn kinh doanh gạo lẻ, khách hàng mục tiêu mà bạn cần tập trung có thể là

24
nội trợ mua gạo cho gia đình và có đủ kinh phí để mua. Khách hàng mục tiêu bao gồm 2
nhóm:
+ Khách hàng tiềm năng: là nhóm khách hàng sẽ mua. Họ có nhu cầu nhưng chưa
quyết định mua sản phẩm.
+ Khách hàng thực sự: nhóm người này đã và đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn.

- Cách xác định khách hàng mục tiêu:

+ Để xác định được chân dung khách hàng mục tiêu, bạn cần có được những thông tin
cơ bản như: Độ tuổi, Giới tính, Khu vực sống, Tình trạng hôn nhân, Sở thích, Nhu cầu.
…
+ Sau khi tìm được nhóm khách hàng mục tiêu, bạn có thể thu hẹp qui mô lại bằng cách
đặt những câu hỏi:
. Khả năng mua của khách hàng là bao nhiêu?
. Nhu cầu của khách hàng như thế nào?
. Lợi nhuận tối đa mà khách hàng có thể mang lại?
. Mức độ tăng trưởng là bao nhiêu?

BƯỚC 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG

- Khái niệm: Chiến lược thị trường (Market Strategy) là chiến lược chọn các thị trường
nước ngoài mà doanh nghiệp xuất khẩu hướng tới, nhằm thực hiện được những mục tiêu
đã định như doanh số, thị phần, lợi nhuận.
- Để thành công, doanh nghiệp cần chú trọng những vấn đề có tính nguyên tắc sau:
+ Phân đoạn thị trường thế giới (World Market segmentation): là kĩ thuật phân chia thị
trường thế giới về một sản phẩm cụ thể thành những đoạn nhóm khách hàng riêng biệt và
đồng nhất (distinet and homogeneons segments). Kĩ thuật này được sử dụng như một
công cụ nghiên cứu thị trường thế giới để lựa chọn thị trường mục tiêu.

25
 + Phân tích quy mô và cơ cấu thị trường:
. Nội dung phân tích thị trường thế giới thường bao gồm phân tích định tính và phân
tích định lượng, phân tích qui mô và cơ cấu thị trường theo nhóm nước hoặc theo nước,
theo nhóm khách hàng ở mỗi nước đó.
. Nếu phân tích định tính cho biết nét khái quát về xu hướng phát triển của thị
trường trong một thời gian nhất định, thì phân tích định lượng sẽ làm rõ mức độ, tốc độ
biến động của thị trường ở từng thời điểm cụ thể, từng khâu cụ thể như sản xuất, tiêu thụ,
bán buôn, bán lẻ…
. Nếu việc phân tích qui mô thị trường cho thấy độ lớn nhỏ, tầm cỡ của thị trường
mỗi khu vực hoặc mỗi nước, thì nội dung phân tích cơ cấu thị trường làm sáng tỏ tương
quan giữa các nước và vị trí, tỉ trọng khác nhau của mỗi nhóm khách hàng ở từng nước
đó.
. Để lựa chọn thị trường mục tiêu nước ngoài đạt hiệu quả, nội dung phân tích phải
đảm bảo được những yêu cầu cơ bản sau: toàn diện, trọng điểm, cập nhật và chuẩn xác.

+ Lựa chọn thị trường mục tiêu nước ngoài:

. Khi lựa chọn những thị trường mục tiêu nước ngoài, để giảm thiểu rủi ro và khai
thác triệt để các cơ hội kinh doanh, công ty cần tìm kiếm những thị trường khả thi nhất
trong hiện tại và tương lai, có đặc điểm tương tự như các đoạn thị trường đang hoạt động.
. Tiến trình lựa chọn thị trường gồm hai bước:
/ Thứ nhất, đánh giá đầy đủ các khả năng xuất khẩu cụ thể của công ty trong ngắn
hạn và trong dài hạn về các khía cạnh: lượng sản phẩm có thể xuất khẩu, qui cách và
chủng loại sản phẩm xuất khẩu, giá xuất khẩu, doanh số, thị phần và lợi nhuận so với
mục tiêu của bản thân công ty.
/ Thứ hai, so sánh những đặc điểm của thị trường cần lựa chọn với các thị trường
mà công ty đang xuất khẩu. Khi so sánh để lựa chọn ở bước này, cần chú ý ba điểm sau:
khoảng cách, nguồn lực và mục tiêu của công ty.
. Khoảng cách sẽ chi phối điều kiện vận chuyển sản phẩm xuất khẩu (thời gian,
phương tiện và chi phí vận chuyển). Nguồn lực cho thấy khả năng có hạn của công ty, do
đó nên thu hẹp hàng loạt thị trường được phân tích ban đầu để lựa chọn chính thức một
số thị trường cụ thể phù hợp nhất và có hiệu quả nhất.

26
 + Chiến lược lại gắn liền với các mục tiêu của bản thân doanh nghiệp như doanh số, thị
phần, lợi nhuận.
=> Chiến lược thị trường trong chiến lược Marketing quốc tế phải dựa trên cơ sở
phân đoạn thị trường toàn cầu, nội dung phân tích thị trường và việc lựa chọn thị
trường mục tiêu. Trong chiến lược thị trường, doanh nghiệp cần phải xác định rõ
những thị trường chủ đạo và thị trường bổ trợ trong từng giai đoạn cụ thể.

BƯỚC 6: ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP (SPACE)

- Khái niệm: Định vị doanh nghiệp là quá trình tìm hiểu, xác định và lựa chọn vùng và
địa điểm để đặt các bộ phận của một tổ chức/doanh nghiệp.
- Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation matrix) là mô hình phân tích
môi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh nghiệp; được xây dựng trên cơ sở
khắc phục một số hạn chế của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey.
- Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng
tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Bốn yếu tố đóng vai trò quan trọng, tác động đến chiến lược chung của doanh
nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:
+ FS (Financials Strength) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp;
+ CA (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ ES (Enviroment Stability) – Sự ổn định của môi trường;
+ IS (Industry Strenght) – Sức mạnh của ngành.

27
- Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: tấn công,
cạnh tranh, thận trọng và phòng thủ:
+ Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công
nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội
trong ngành hoặc các ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần,
và/hoặc tập trung nguồn lực để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn. Rào cản gia nhập thị
trường đối với các đối thủ tiềm ẩn trở thành vấn đề trọng tâm trong những ngành này.
+ Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp
dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với lợi
thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy
mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Họ cũng có thể tập trung vào
nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm
giữ nhiều tiền mặt. Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trò quyết định trong
trường hợp này.
+ Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng trong
thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Yếu tố quyết định thành công của
doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong trường
hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý
dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ
lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn.
+ Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém
hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu
sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính. Họ phải chuẩn bị tinh thần cho các
kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên
thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô sản xuất.
- Phương pháp xây dựng: Ma trận SPACE được xây dựng theo các bước sau:
+ Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS và xác định tầm
quan trọng của từng biến số. Phương pháp cần thực hiện là xếp danh sách các biến số từ
cao đến thấp theo mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi biến số (%)

được tính theo công thức sau:

Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.

+ Bước 2: Gán giá trị cho các biên số từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và
CA;
+ Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS;

28
 + Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục;
+ Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục
hoành/tung; Vẽ giao điểm trục tung và hoành;
+ Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng chiến lược
của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.

BƯỚC 7: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN

- Khái niệm: Về bản chất, kiểm tra và đánh giá chiến lược là quá trình phát hiện những
vấn đề ảnh hưởng đến kết quả thực hiện chiến lược, nhằm cảnh báo và đưa ra các biện
pháp kịp thời điều chỉnh sửa chữa thích hợp.

- Kiểm tra và đánh giá chiến lược giữ vai trò trọng tâm trong quản lý chiến lược; là quá
trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh
để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi
của môi trường. Đôi khi chiến lược có vẻ logic và hợp lý tuy nhiên trong quá trình thực
hiện lại không hiệu quả chỉ vì một số nguyên nhân như thiếu nguồn lực, hay thông tin
không cập nhật … Vì vậy, trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần triển
khai các hoạt động kiểm tra đánh giá cũng như các hoạt động điều chỉnh phù hợp. Quy
trình nhằm các mục đích chính sau:
+ Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa ;
+ Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị;
+ Giải quyết các vấn đề tồn tại;
+ Đưa ra các định hướng đúng đắn và phù hợp trong bối cảnh mới; đảm bảo doanh
nghiệp đi theo đúng hướng và điều chỉnh các hoạt động cần thiết;
+ Tạo sự tự tin cho các thành viên, không chỉ người quản lý và cả nhân viên sẽ có động
lực làm việc và duy trì công việc nhằm đạt hiệu quả cao.

29
- Để kiểm tra và đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng các nhóm kiểm tra sau
nhằm đạt hiệu quả tối ưu:
+ Nhóm độc lập: Đây là các đơn vị hoạt động tư nhân, cung cấp dịch vụ cho các tổ
chức và thu tiền phí dịch vụ. Các nhóm độc lập sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn kiểm
toán chung.
+ Nhóm chính phủ : Đó chính là các nhân viên kiểm toán của chính phủ, có trách
nhiệm đảm bảo cho các tổ chức hoạt động đúng pháp luật & chế độ chính sách của Nhà
nước.
+ Nhóm nội bộ là nhân viên trong chính doanh nghiệp đó, có trách nhiệm bảo vệ tài sản
của doanh nghiệp và đảm bảo cho các quy trình kinh doanh phù hợp với thực tiễn

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

- Chương 1 đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược, quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, chương I còn chỉ rõ những yếu tố
tác động đến quá trình hoạch định chiến lược và đưa ra một số mô hình hữu ích hỗ trợ
nhà quản trị trong quá trình hoặc định chiến lược kinh doanh.

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG BÁN
HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY PHONG PHÚ
I. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ
1. Thông tin chung về Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú
- Tên công ty: Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú
- Địa chỉ: 48 Tăng Nhơn Phú, KP3, P. Tăng Nhơn Phú B, TP. Thủ Đức, TP. HCM, Việt
Nam
- Điện Thoại: 028 6684 7979 - Fax: 028 3728 1893
- E-mail: info@phongphucorp.com
- Ngành nghề kinh doanh: Dệt, May

2. Lịch sử hình thành và phát triển

- Tổng Công ty CP Phong Phú trải qua hơn 54 năm hình thành và phát triển. Suốt chặng
đường dài ấy, Phong Phú không ngừng lớn mạnh về mọi mặt. Tổng công ty vinh dự được

30
Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao động và là doanh nghiệp hoàn
thiện chuỗi sản xuất khép kín hàng đầu Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
- Tiền thân của Tổng Công ty CP Phong Phú là Khu Kỹ nghệ Sicovina - Phong Phú trực
thuộc Công ty kỹ nghệ Bông vải Việt Nam. Nhà máy đặt viên đá đầu tiên xây dựng ngày
14/10/1964 và chính thức đi vào hoạt động năm 1966, do chính quyền Sài Gòn cũ trực

tiếp quản lý.

- Tại thời điểm đó, Sicovina - Phong Phú là một nhà máy có quy mô nhỏ gồm 3 xưởng
sản xuất (Sợi - Dệt - Nhuộm), với tổng số CB.CNV hơn 1.050 người. Sản phẩm chủ yếu
là sợi và một số mặt hàng vải như Satin, Batist, Crèstone, Khaki, vải xiêm, vải ú đen…
cung cấp phần lớn cho quân đội và một ít bán về các vùng nông thôn.
- Nhà máy ban đầu với 40.000m2 cơ xưởng trên một thửa đất rộng 17 mẫu tại làng Tăng
Nhơn Phú thuộc quận Thủ Đức bên cạnh Xa Lộ - nay là Phường Tăng Nhơn Phú B, quận
9, TP. Hồ Chí Minh.
- Sau giải phóng (ngày 30/04/1975), nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Dệt Phong
Phú. Nhà nước giao cho CB.CNV nhà máy tiếp quản và duy trì sản xuất. Trong những
năm 1980, sản phẩm của nhà máy chủ yếu là vải bảo hộ lao động và calicot giao cho Liên
Xô theo kế hoạch của Nhà nước. Sau đó, nhà máy sản xuất vải jeans, sợi polyester và sợi
Peco. Suốt chặng đường từ năm 1976 - 1985, Nhà máy Dệt Phong Phú là một trong
những đơn vị liên tục hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà
nước giao, bình quân mỗi năm vượt mức kế hoạch từ 10 - 15%.

31
- Từ năm 1986 đến năm 2002, thực hiện chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước,
CB.CNV Phong Phú đã chung sức, chung lòng đưa công ty từng bước phát triển đi lên
vững chắc, luôn là đơn vị dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam. Sản phẩm trong giai đoạn
này ngoài vải, sợi, Phong Phú còn phát triển mặt hàng khăn bông, vải katé sọc, vải jeans,
liên doanh với Tập đoàn Coats của Vương quốc Anh sản xuất chỉ may.
- Từ năm 2003 đến nay, Phong Phú đã có những bước phát triển vượt bậc về mọi mặt -
doanh thu, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật chất tinh
thần CB.CNV… Dệt may là lĩnh vực cốt lõi, Phong Phú liên kết với các đơn vị trong và
ngoài ngành dệt may trên khắp cả nước phát triển thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao...
- Đầu năm 2006, được sự chấp thuận của lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam và Bộ
Công Nghiệp (nay là Bộ Công Thương), Phong Phú đã mạnh dạn xây dựng đề án chuyển
đổi cơ cấu tổ chức thành Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty
con. Căn cứ yêu cầu phát triển, quy mô và tình hình thực tế hoạt động của Phong Phú,
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt và cho triển khai thực hiện đề án chuyển đổi cơ cấu tổ
chức thành Tổng Công ty. Ngày 11/01/2007, Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp đã ra quyết
định số 06/2007/QĐ-BCN thành lập Tổng Công ty Phong Phú. Việc cải tiến chuyển đổi
cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con
tạo nên sự liên kết bền chặt, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế
giữa công ty mẹ Phong Phú với các công ty con. Qua đó, tăng cường năng lực sản xuất,
tiếp thị, cung ứng, nghiên cứu, đào tạo… tạo điều kiện để Phong Phú phát triển thành đơn
vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới.
- Trong năm 2007 - 2008, Tổng Công ty đã cổ phần hóa và chuyển đổi xong các hệ thống
sản xuất. Tiếp theo lộ trình, với mục tiêu tự chủ hơn về nguồn vốn quản lý, tìm kiếm cơ
hội để đa dạng hóa sản xuất kinh doanh, Phong Phú đã triển khai cổ phần hóa Tổng công
ty mẹ và tổ chức thành công đại hội đồng cổ đông lần đầu ngày 15/01/2009. Có thể nói,
đây là một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của Phong Phú.

32
- Năm 2014, Tổng công ty tái cấu trúc, hoàn thiện chuỗi cung ứng khép kín từ sợi - dệt -
nhuộm - may, đón đầu các hiệp định thương mại tự do, gia tăng nội lực doanh nghiệp và
tăng tốc đầu tư.
- Phong Phú nghiên cứu đầu tư và phát triển dây chuyền khép kín sản xuất vải denim dệt
kim và liên tục nghiên cứu những sản phẩm đặc biệt, mang tính khác biệt cao tại Nha
Trang, nhà máy đi vào hoạt động vào quý 1 năm 2017.
- Hiện nay, Phong Phú không ngừng đổi mới, phát triển lớn mạnh, tùy theo từng giai
đoạn phát triển mà Tổng công ty có những định hướng chiến lược riêng, linh hoạt, tận
dụng những ưu thế của thị trường và nguồn lực, liên tục giữ vững vị thế hàng đầu Tập
đoàn Dệt May Việt Nam.

3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.
- Sơ đồ tổ chức:

33
 4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần dệt may Phong
Phú
- Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú luôn công bố thông tin cần đến các nhà đầu
tư, cổ đông, đối tác chiến lược của công ty, thông qua những báo cáo tài chính, kết quả
kinh doanh, rất cụ thể và chi tiết dưới dạng file PDF tại đường link:
http://www.phongphucorp.com/shareholder/bao-cao-tai-chinh.html

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ
1. Thực trạng hoạch định chiến lược bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần dệt
may Phong Phú
- Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp kinh tế hùng mạnh hàng đầu, Phong Phú chuyên sản
xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may.

34
- Sứ mệnh: Nâng cao tiềm lực kinh tế và chất lượng cuộc sống cộng đồng thông qua việc
cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng vượt trội.

- Giá trị cốt lõi:

+ Tạo ra một môi trường làm việc an toàn về mọi mặt và mang lại hiệu quả cao.
+ Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng bằng tất cả các giải pháp.
+ Hợp tác, phát triển đi cùng trách nhiệm với cộng đồng.
+ Trung thực
+ Chuyên nghiệp

35
 2. Nhận xét, đánh giá hoạch định chiến lược bán hàng của Tổng Công ty Cổ
phần dệt may Phong Phú
- Tập trung và phát huy vào những thế mạnh sẵn có
+ Các Hiệp định CPTPP, FTA mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam
nhưng cũng đặt ra những sức ép về cạnh tranh ở những khu vực và thế giới. Vì vậy, để
tận dụng cơ hội và giảm thiểu thách thức, Phong Phú định hướng thu hẹp lại một số lĩnh
vực không phải là thế mạnh để phản ứng nhanh với thị trường, đồng thời tập trung đẩy
mạnh đầu tư những ngành nghề cốt lõi, phát triển thận trọng trong điều kiện thị trường
nhiều biến động. Cụ thể năm 2019, Tổng Công ty CP Phong Phú lấy chuổi sản xuất cung
ứng “ Sợi – Dệt – Nhuộm – May hoàn tất” làm nền tảng, tập trung vào thế mạnh ngành
sợi phục vụ cho ngành dệt và chỉ may, tăng sản lượng chỉ may và sản xuất chỉ may có
cường lực cao, tiếp tục duy trì ngành vải denim và phát triển chuỗi công ứng denim cùng
đối tác…
+ Còn đối với ngành khăn bông, Phong Phú hợp nhất ngành khăn của Tổng Công ty với
công ty Cổ phần Dệt may Quảng Phú, thành lập Công ty CP Dệt may Gia dụng Phong
Phú, mục tiêu hợp nhất trở thành một trong những công ty sản xuất gia dụng hàng đầu
của Việt Nam.
+ Ngoài ra, Phong Phú còn thực hiện nhiều hoạt động củng cố nội lực thông qua công
cụ quản trị nội bộ, đầu tư tự động hóa, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, thực hiện
tiết kiệm chí phí, phát động phong trào thi đua Phong Phú Got Talent.. Trong năm qua,
Phong Phú đã phát triển sản phẩm mới trên 250 mặt hàng khăn, trên 150 mặt hàng vải và
hàng trăm mẫu sợi Fancy cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Di dời dây chuyền denim
ra Nha Trang (tỉnh Khánh Hòa) và đưa vào hoạt động ổn định.
+ Đặc biệt, Phong Phú đã nghiên cứu và tung ra thị trường mẫu khăn sản xuất từ sợi
LAPYARN. Đây là loại sợi mới lần đầu tiên có mặt trên thị trường, thay thế sợi Nontwist
với những tính năng vượt trội như: Mềm mại, hạn chế tình trạng bụi bông, thấm hút,

mềm, xốp…

36
 + Hiện nay, Phong Phú với lợi thế chuỗi cung ứng khép kín từ sợi – dệt – nhuộm- may
đã thông qua các ngành sản xuất của mình chủ động về nguồn cung nguyên liệu, đồng
thời cung cấp cho thị trường những sản phẩm chất lượng cao với mẫu mã đa dạng.
+ Với những nỗ lực đó, trong 6 tháng đầu năm 2019, tổng doanh thu của Tổng Công ty
đã đạt 1.934 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 105 tỷ đồng, tạo việc làm và tăng thu nhập ổn định
cho trên 4.000 người lao động. Kim ngạch xuất khẩu đạt 24,4 triệu USD, trong đó khăn
chiếm 67%, sợi chiếm 12,3%, may mặc chiếm 18% và vải chiếm 2%.
+ Ông Phạm Xuân Trình – Tổng Giám đốc Phong Phú cũng cho biết, trong 6 tháng còn
lại của năm 2019, Tổng Công ty CP Phong Phú tiếp tục tập trung đẩy mạnh các mục tiêu
cho các giải pháp dệt may trong giai đoạn mới như: máy móc và công nghệ, giải pháp
quản trị, khả năng vận hành nhằm đáp ứng sản phẩm cạnh tranh về giá, ổn định chất
lượng, sản xuất gắn liền với môi trường, giao hàng nhanh, giảm phụ thuộc vào lao
động…
+ Cùng với đó, về thị trường, Tổng Công ty tiếp tục cũng cố và phát triển các thị trường
xuất khẩu truyền thống như Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Asian,… Đồng thời tận
dụng các FTA, mở rộng thị trường các nước khối TPP, tăng cường xuất khẩu vào các thị
trường mà Việt Nam đang có lợi thế cạnh tranh như Bắc Mỹ và Úc.
- Đặt lợi ích người lao động lên hàng đầu
+ Bên cạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, trong những năm qua, Tổng Công ty CP
Phong Phú luôn quan tâm chăm lo tốt và đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu. Cụ
thể, như thực hiện Dự án trồng rau sách để phục bữa cơm giữa ca cho toàn thể CBCNV,
xây dựng Khu chung cư Nhân Phú – nhà ở cho cán bộ, công nhân viên với mức giá ưu
đãi; Khách sạn Dulys cho công nhân tại TP. Đà Lạt; tổ chức nhiều đợt bán hàng giảm giá
cho công nhân, khám sức khỏe định kỳ, phát động quỹ tương thân tương ái nhằm chia sẻ
với anh chị em CB.CNV có hoàn cảnh khó khăn trong cuộc sống.

+ Bên cạnh đó, Tổng Công ty còn duy trì và phát huy hơn nữa những hoạt động thường
niên như: Tổ chức liên hoan mừng Xuân cho CB.CNV, chăm lo tết cho người nghèo và
CB.CNV đón tết xa nhà, tổ chức xe đưa đón cán bộ về quê đón tết cùng gia đình, tổ chức

37
chương trình 8/3 cho nữ CB.CNV, liên hoan học sinh giỏi và tết trung thu cho các cháu
thiếu nhi là con CB.CNV…
+ Được biết, năm 2019, mức thưởng Tết cho toàn thể CB.CNV Tổng Công ty là
16.500.000 đồng/người. Thu nhập bình quân năm 2018 đạt 9.090.000 đồng/tháng/người,
vượt chỉ tiêu Nghị quyết Hội nghị Người lao động 2018 đề ra./.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

- Chương 2 đã đưa ra cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất
kinh doanh và thực trạng của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú kết quả của
những phân tích các yếu tố trong môi trường tại doanh nghiệp có thể thấy được việc định
hướng phát triển và công tác hoạch định chiến lược của Công ty chưa thực sự được quan
tâm đúng mức. Điều này đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.

CHƯƠNG III. Ý KIẾN ĐÓNG GÓP VỀ LẬP KẾ HOẠCH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ.
- Về mặt tài chính:
+ Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ
nhất, giảm chi phi bằng cách hạ chi phi trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực,
nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng
khoa học công nghệ mới). Đây là cách mà Công ty đang thực hiện nhưng vẫn chưa đem
lại hiệu quả cần thiết và ảnh hưởng không tốt trong dài hạn. Vì thế cần áp dụng thêm
những biện pháp mới là tăng năng suất sản xuất bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và
hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng...) một cách hiệu quả hơn. Thay vì cắt giảm sản xuất
và để máy móc bỏ trống Công ty có thể liên kết với các Công ty khác nhằm chia sẻ hợp
đồng hoặc có thể cho các Công ty thuê cơ sở hạ tầng. Tránh việc cơ sở hạ tầng, máy móc
bị bỏ trống làm tăng chi phí nhưng không đem lại hiệu quả cho Công ty.
+ Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng
doanh thu và có lợi nhuận cao, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng thị
trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô
kinh doanh, đầu tư thiết bị hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu
của khách hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu xếp
vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ được đảm bảo cả về phương diện dài
hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).
- Về mặt khách hàng: Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.
Xác định rõ các bộ phận khách hàng tiềm năng mà Công ty đang hướng đến vì sự phát
triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách
hàng tiềm năng đó, tìm kiểm phát triển thêm những khách hàng của tương lai.
- Về nội tại Công ty: Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh viễn
thông. Xây dụng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quản trong chỉ đạo cũng như mọi
hoạt động của Công ty. Sắp xếp, bố trí nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp giữa các
bộ phận và phù hợp với năng lực của đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao động trực
tiếp.

38
- Đổi mới và cải tiến: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong
việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát
triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:
+ Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty, bao
gồm: kỹ năng, trình độ trí tuệ, kinh nghiệm thực tế và khả năng thích ứng đòi hỏi để hỗ
trợ chiến lược.
+ Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến
lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành, quản lý nội bộ, lưu trữ,
hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan...

+ Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, nâng cao năng lực và
tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả
năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn
con người, thông tin, tổ chức tó được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện
thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng
làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban. Công tác đảo tạo; Văn
hóa Công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc...); Khả năng lãnh đạo
(nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của ban Giám đốc); Cơ sở hạ tầng,
quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần
mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn
hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự... Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động
trực tiếp và bồi huấn cho đội ngũ lãnh đạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng trong kinh
doanh, nâng cao trình độ quản lý, quản trị, Marketing. Đôi mới các hình thức quảng cáo,

khuyến mãi để tăng cường tính hấp dẫn và sự nhận biết của khách hàng.

39
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
- Từ những lý luận cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chương 1, thực trạng
doanh nghiệp Chương 2, Chương 3 đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong
Phú.
- Dựa vào những phân tích và những điểm yếu dụng tồn tại trong quá trình hoạch định
chiến lược của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú., trong Chương 3 người viết đã
đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại đó và đưa ra những đề xuất nhằm
nâng cao hơn nữa công tác hoạch định chiến lược ở Công ty. Người viết mong những để
xuất này sẽ giúp cho nhà quản lý đưa ra những quyết định và chiến lược chính xác và có
hiệu quả hơm, góp phần cho sự phát triển của Công ty ngày càng vững mạnh.

KẾT LUẬN
- Trong hoàn cảnh nền kinh tế còn nhiều biến động và khó khăn, áp lực trong việc đưa ra
những quyết định chiến lược kinh doanh đúng đắn càng lớn hơn đối với cách doanh
nghiệp. Quyết định được đưa ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng phát triển và cả sự tồn tại của
doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Tổng công ty Cổ phần dệt may Phong Phú tuy đã có
những cố gắng bằng việc đưa ra những chiến lược kinh doanh mới nhằm đưa Công ty
thoát khỏi tỉnh trạng khó khăn chung của nền kinh tế nhưng do công tác hoạch định chiến
lược chưa được quan tâm đúng mức nên kết quả vẫn còn hạn chế
- Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu
quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tổn tại của doanh nghiệp trên thị trường.
Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên phải thực
hiện tốt khâu hoạch định chiến lược. Có rất nhiều công cụ giúp các nhà quản lý thực hiện
khâu hoạch định chiến lược này. Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu hoạch
định sẽ làm giảm thiểu các sai sót và làm chiến lược trở nên hoàn hảo hơn. Nhiệm vụ của
nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trò
quản trị của minh thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Như vậy, có thể nói khóa luận đã đạt được một số kết quả như sau:
+ Thứ nhất: Khái quát được những cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp như khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, các mô
hình được sử dụng nhằm hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược.
+ Thứ hai: Dựa trên các cơ sở lý luận khoa học và những minh họa sinh động, cụ thể để
phân tích tỉnh hình thực trạng Tổng công ty Cổ phần dệt may Phong Phú, từ đó đưa ra
những nhận định, đánh giá về quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.
+ Thứ ba: Chỉ ra những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại của
doanh nghiệp, từ đó để ra phương hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm Vũ Luận (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia
Hà Nội.

40
2. Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc
Gia Hà Nội.
3. Nguyễn Ngọc Hiển (2003), Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. 4. Phạm Lan Anh
(2000), Quản trị chiến lược – NXB Khoa học- Kĩ thuật.
5. TS.Phạm Thị Thu Phương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu,
NXB Khoa học - Kỹ thuật
6. Nguyễn Khoa Khôi, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê.
7. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê.
8. Nguyễn Ngọc Tiến, Quản trị chiến lược - NXB Lao động 9, Rudolf Gruning (2003),
Hoạch định chiến lược theo quả trình – NXB Khoa học Kĩ thuật.
10. Fred R.David (1995), Khải luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê.
11. Garry D.Smith (1994), Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê.
12. Michael E.Porter ( 1996), Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học- Kĩ thuật.
13. Internet
14. SimERP.com
15. Tạp chí lao động & xã hội

Trưởng ban đề thi Trưởng tiểu ban đề thi Giảng viên ra đề

Võ Minh Sơn Vũ Nhật Tân

41