country pdi (KCQL) idv (cá nhân) mas (nam uai (né ltowvs ivr (đam mê)

nữ) tránh) (tlai)

U.S.A. 40 91 62 46 26 68

Japan 54 46 95 92 88 42

Vietnam 70 20 40 30 57 35

China 80 20 66 30 87 24

Brazil 69 38 49 76 44 59

France 68 71 43 86 63 48

Germany 35 67 66 65 83 40

Great 35 89 66 35 51 69
Britain

India 77 48 56 40 51 26

Hofstede Việt Nam Mỹ

Khoảng cách quyền lực Việt Nam đạt điểm cao về

chỉ số này (70đ), có nghĩa là
mọi người chấp nhận một
hệ thống thứ bậc, trong đó
ai cũng có vị trí của mình và
không cần phải biện minh gì
thêm. Hệ thống phân cấp
trong một tổ chức được coi
là phản ánh sự bất bình
đẳng cố hữu, mô hình quản
lý tập trung là phổ biến, cấp
dưới mong đợi được chỉ dẫn
những gì phải làm, và ông
chủ lý tưởng là một người
chuyên quyền nhân từ. Việc
nhân viên thách thức lãnh
đạo không được mọi người
ủng hộ.

Chủ nghĩa cá nhân với 20 điểm, là một xã hội
tập thể. Điều này được thể
hiện trong cam kết lâu dài
chặt chẽ với nhóm “thành
viên” – có thể là gia đình,
dòng họ hoặc các mối quan
hệ rộng hơn. Lòng trung
- Mỹ có chủ nghĩa cá nhân
cao 91 điểm cho
thấy họ hay làm việc độc
lập. Các cá nhân được
khuyến khích đưa ra quyết
định và phản biện lại
các quyết định để tạo ra sự
 thành trong một nền văn
hóa theo chủ nghĩa tập thể
là điều tối quan trọng và
vượt qua hầu hết các quy
tắc và luật lệ khác trong xã
hội. Một xã hội như vậy nuôi
dưỡng các mối quan hệ bền
chặt, nơi mọi người đều có
trách nhiệm với các thành
viên trong nhóm. Trong xã
hội tập thể, việc xúc phạm
nhau sẽ dẫn đến xấu hổ và
mất mặt. Mối quan hệ giữa
người sử dụng lao động và
nhân viên được nhìn nhận
theo khía cạnh đạo đức
(giống như một gia đình),
việc tuyển dụng và thăng
chức có tính đến việc nhân
viên có thuộc nhóm mình
hay không. Quản lý nghĩa là
quản lý của các nhóm.
Nam tính, nữ tính Việt Nam đạt 40 điểm về chỉ
số này và do đó được coi là
một xã hội Nữ tính. Ở các
quốc gia Nữ tính, trọng tâm
là “làm việc để sống”, các
nhà quản lý nỗ lực vì sự
đồng thuận, mọi người coi
trọng sự bình đẳng, đoàn
kết và chất lượng trong cuộc
sống làm việc của họ. Xung
đột được giải quyết bằng
thỏa hiệp và thương lượng.
Các ưu đãi như ngày nghỉ
hay thời gian làm việc linh
hoạt được ưa thích. Trọng
tâm là hạnh phúc, địa vị
không được khoe ra. Người
quản lý hiệu quả là người hỗ
trợ người khác, và việc ra
thay đổi tích cực cho
sản phẩm, phương pháp
marketing ,… Vì vậy
người Mỹ thường thích các
nhà lãnh đạo quyết
đoán và các ý tưởng mới
thường được hoan
nghênh.
- Khi làm việc cá nhân thì cá
nhân phải chịu
trách nhiệm hoàn toàn cho
công việc, thêm nữa
áp lực cao hơn dẫn đến cá
nhân phải cố gắng
làm công việc một cách tốt
nhất
= > Điều này thúc đẩy sự cố
gắng của từng cá
nhân lên mức cao nhất
nhằm hoàn thiện tốt nhất
cho từng công đoạn
-Những mối quan hệ quản lý
- cấp dưới thường
được phân biệt rạch ròi giữa
trong công việc và
ngoài công việc
=> Điều này làm tái thiết lập
cảm xúc của từng
thành viên lên nhau. Nếu
đang giận nhau trong
công việc thì có thể hòa giải
nhau khi ở bên
ngoài công ty
- Với điểm số tính nam là 62
cũng ở mức trung bình, Mỹ
cũng cho thấy họ là một đất
nước vừa đề cao tính nỗ lực
cạnh tranh trong công việc
để trở thành giỏi nhất, giàu
nhất, có địa vị xã hội cao
nhất nhưng cũng vẫn chú
trọng tới tạo ra một môi
trường hợp tác bền vững,
không quá căng thẳng. Tuy
nhiên tính nam có phần cao
hơn một chút so với
Malaysia ( 12 điểm ) điều
này cho thấy tính gay gắt
trong cạnh tranh quyết liệt
hơn, đàn ông được kỳ vọng
gánh vác nhiều chức vụ cao
hơn so với phái nữ=> Mỹ
 quyết định đạt được thông
qua sự tham gia của nhiều
người.
Né tránh bất định Việt Nam đạt 30đ và do đó
có ít ham muốn trong việc
tránh sự mơ hồ. Các xã hội
có chỉ số này thấp duy trì
một thái độ thoải mái hơn,
trong đó thực tế được coi là
quan trọng hơn các nguyên
tắc, và sự lệch lạc so với
chuẩn mực dễ được dung
thứ hơn. Trong các xã hội
có chỉ số này thấp, mọi
người tin rằng không nên có
nhiều quy tắc hơn mức cần
thiết và nếu chúng không rõ
ràng hoặc không hoạt động
thì nên bỏ hoặc thay đổi.
Lịch trình rất linh hoạt,
người ta chỉ làm việc chăm
chỉ khi cần thiết và vì bị bắt
buộc, tính chính xác và
đúng giờ không tự nhiên mà
có, sự đổi mới không được
coi là nguy cơ.
Hướng tương lai Việt Nam đạt 57 điểm, thuộc
nhóm văn hóa thực dụng
(tức là thiên về định hướng
lâu dài). Trong các xã hội có
khuynh hướng thực dụng,
người ta tin rằng chân lý
phụ thuộc rất nhiều vào
hoàn cảnh, bối cảnh và thời
gian. Họ cho thấy khả năng
thay đổi truyền thống để
thích ứng dễ dàng với các
điều kiện mới, xu hướng tiết
kiệm và đầu tư sự chi tiêu
cẩn thận và tính kiên nhẫn
để đạt được kết quả.
cũng là một đất nước có
một môi trường làm việc
hiệu quả để phát triển công
ty và đất nước. So với
Malaysia thì có tính cạnh
tranh quyết liệt hơn
- Mỹ cũng có mức độ e ngại
rủi ro thấp chỉ 46 điểm
nhưng có phần cao hơn
Malaysia một chút ( 10 điểm
) cho thấy họ cũng làm quen
và chấp nhận sự không
chắc chắn. Các nhà quản lý
cũng rất nhanh nhạy và
tương đối thoải mái khi chấp
nhận rủi ro. Họ cũng chấp
nhận đổi mới đi đôi với sai
sót nhiều lần hơn. Tuy nhiên
người Mỹ vẫn còn tồn tại
một áp lực là phải thành
công trong công việc nặng
nề hơn so với người
Malaysia = > Chính nhờ sự
khác biệt nhỏ này mà người
Mỹ có phần cẩn trọng trong
làm việc hơn người
Malaysia, họ phải suy tính kĩ
hơn trước khi ra hành động.
Điều này cũng là một điểm
cộng cho phong cách làm
việc của người Mỹ do nó có
thể đem lại xác suất thành
công cao hơn so với
Malaysia
- Mỹ có định hướng dài hạn
ở mức thấp với 26 điểm cho
thấy người dân Mỹ là những
người cũng có một lối tư
duy dài hạn thấp và rất thực
dụng. Họ sẵn sàng bất chấp
tất cả , kể cả phá hoại môi
trường, gây lũng đoạn thị
trường,… để đem lại nhiều
lợi nhuận, thành tích nhất có
thể mặc kệ tương lai có ra
sao. = > Điều này làm cho
doanh nghiệp Mỹ tuy sẽ
phát triển rất mạnh mẽ, có
lợi cho nền kinh tế nhưng
hậu quả nó để lại cho thế hệ
con cháu nước Mỹ sẽ vô
cùng khắc nghiệt. Người
 dân Mỹ cần phải sửa lại tư
duy ngắn hạn của mình
thành tư duy dài hạn hơn

Sự đam mê Điểm thấp 35 cho thấy văn

hóa Việt Nam có đặc điểm
là Kiềm chế. Các xã hội có
điểm số thấp trong khía
cạnh này có xu hướng hoài
nghi (cynicism) và bi quan.
Ngoài ra, trái ngược với các
xã hội Nuông chiều, các xã
hội Kiềm chế không chú
trọng nhiều vào thời gian
giải trí, và kiểm soát việc
thỏa mãn mong muốn của
họ. Những người có định
hướng này có nhận thức
rằng hành động của họ bị
hạn chế bởi các chuẩn mực
xã hội, và cảm thấy việc
nuông chiều bản thân là có
gì đó sai trái.

KN Văn hóa
“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá
trình hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và
thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra”
Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
• Tính tổng thể • Tính lịch sử • Tính nghi thức • Tính cộng đồng • Có sự thích ứng
Cấu trúc VHDN
Tầng thứ nhất: Những quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức
Tầng thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (các chiến lược, mục tiêu, triết lý của tổ chức).
Tầng thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô
thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức).
Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển của doanh
nghiệp
• Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở thành công cho DN
• Bước 3: Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp
• Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi
• Bước 5: tìm kiếm những giải pháp nhằm thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị văn hóa
hiện có với văn hóa tương lai đã hoạch định.
• Bước 6: Xác định vai trò của người lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn
hóa của doanh nghiệp.
• Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết nêu rõ các
hành động cụ thể, mục tiêu cần đạt được, mốc thời gian hoàn thành và chuyển tới các cá
nhân hay đơn vị trong doanh nghiệp.
 • Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể cán bộ quản lý cũng
như đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp để cùng chia sẻ;
• Bước 9: khích lệ, động viên các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ, chấp nhận vất vả
để có sự thay đổi tích cực hơn không phải là dễ đòi hỏi người lãnh đạo phải có được kế
sách và giải pháp hiệu quả.
• Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
• Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới để kịp
thời điều chỉnh phù hợp với thực tế.

Văn hoá DN Mỹ
- Cơ cấu tổ chức hướng tới sự linh hoạt thông qua liên kết với đối tác bên ngoài
- Chú trọng tới năng lực, thành tích, tinh thần trách nhiệm cá nhân
- Tôn trọng các quy định, tuân thủ mệnh lệnh
- CEO chịu trách nhiệm rất lớn với thành công hay thất bại của DN
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí khả biến à mức độ trung thành có xu
hướng giảm đi
Trước hết, đa phần các doanh nghiệp Mỹ chú trọng nhiều tới năng lực, thành tích và tinh
thần trách nhiệm cá nhân; khá năng kiểm soát môi trường công việc; sử dụng phương
thức tuyến tính (linear approach - theo trình tự) khi đưa ra các quyết định; tôn trọng các quy
định, các điều khoản và tuân thủ mệnh lệnh; ngoài ra họ tin rằng ai cũng có thể vươn lên
nếu người đó thực sự có tài năng, nỗ lực và cố gắng.
Kết quả là, thường cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Mỹ điển hình thường tương đối lòng
khi nhiều bộ phận quan trọng được đặt bên ngoài doanh nghiệp nhằm mục đích tăng hiệu
quả và tính linh hoạt
Bên cạnh đó, ở nhiều doanh nghiệp Mỹ, Tổng giám đốc (CEO) là người đứng mũi chịu
sào đối với tất cả các thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường (đổi lại
chế độ đãi ngộ và lương thưởng cũng cao tương ứng). Vì vậy mà trong doanh nghiệp CEO
không chỉ đóng vai trò lãnh đạo mà còn có quyền lực cao khi là người đưa ra các quyết định
quan trọng. Ở chiều ngược lại, nếu như hoạt động của doanh nghiệp kém hiệu quả thì CEO
cũng là người hứng chịu nhiều chỉ trích và áp lực, thậm chí là sớm bị thay thế. Chính vì vậy
mà ở nhiều doanh nghiệp Mỹ cơ chế ra quyết định thưởng từ cấp cao xuống các cấp dưới
thấp hơn.
Cách thức thiết kế tổ chức của doanh nghiệp Mỹ điển hình cũng tương đối lông và
hướng tới sự linh hoạt. Họ có xu hướng liên kết với các đối tác và thường tự làm mới bản
thân doanh nghiệp khi cần thiết (ví dụ như khi gặp vấn đề về tài chính). Khi cần thêm vốn
đầu tư để mở rộng hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường để đưa ra sản phẩm mới,
hoặc cần tư vấn pháp lý chuyên sâu, hầu hết các doanh nghiệp Mỹ đều hướng tới thuê
ngoài hay hợp tác với bên ngoài. Vì vậy mà cả các doanh nghiệp sản xuất lẫn dịch vụ
thường đều dựa nhiều vào các nhà cung cấp và phân phối bên ngoài. Bên trong các công ty
Mỹ, nhân viên các cấp thường được xem như là nhân tố của hoạt động sản xuất kinh doanh
hơn là thành viên giá trị trong các tổ chức. Chính vì vậy mà ở nhiều doanh nghiệp, nhân
viên cơ hữu (permanent employees) thường xuyên được tuyển dụng mới hoặc sa thải dựa
trên hiệu quả công việc mà họ thể hiện. Nhìn từ góc độ kế toán doanh nghiệp thì những
người lao động được coi như là chi phí khả biến hay còn gọi là biến phí chứ không phải là
chi phí cố định. Cũng vì quan điểm này mà càng nhiều doanh nghiệp có xu hướng sử dụng
nhân viên tạm thời (contingent workers) cho một số công việc cụ thể, để tiết kiệm chi phí
cũng như tăng hiệu quả công việc. Vậy nên không có gì ngạc nhiên khi mức độ trung thành
và gắn bó của người lao động với doanh nghiệp đang giảm dần
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng do đây là quốc gia có điểm số chủ nghĩa cá nhân cao nên
không có gì ngạc nhiên khi có nhiều dạng thức tổ chức khác ngoài mố hình được đề cập
đến trong phần này. Các doanh nghiệp Mỹ có thế theo dạng tổ chức chuyên quyền hay đề
cao sự tham gia của tập thể, hay định hướng hài hòa.. Vì vậy, mô hình tổng quát được đề
cập ở đây có ý nghĩa là điểm khởi đầu/cơ sở giúp chúng ta so sánh với văn hóa doanh
nghiệp ở các quốc gia khác.

2.3.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản

- Nhiều doanh nghiệp đơn lẻ (kaisha) kết hợp với nhau tạo thành các keiretsu (dọc - tate
hoặc ngang - yoko)
- Lãnh đạo của các công ty chủ chốt trong keiretsu mới được tham gia vào hội đồng chủ
tịch và cùng quyết định các quyết sách lớn
- Có ý thức nhóm cao trong môi trường công việc
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí cố định à hướng tới sự trung thành
Các tập đoàn doanh nghiệp liên kết lớn (keiretsu) của Nhật Bản với cách thức tổ chức tích
hợp theo chiều dọc (ví dụ như Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Matsushita) là những minh
chứng cụ thể cho phương thức tổ chức doanh nghiệp đặc trưng riêng đem lại hiệu quả cho
sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản những năm qua. Cách thức tổ chức doanh nghiệp
này bắt nguồn từ lịch sử của Nhật bản và đem lại những thành công to lớn cũng bởi nó phù
hợp với văn hóa của quốc gia này. Nhiều doanh nghiệp phương Tây đã cố gắng bắt chước
mô hình tổ chức keiretsu này nhưng không thành công chính bởi sự khác biệt về văn hóa.

các công ty của Nhật Bản có xu hướng coi đội ngũ nhân viên của họ là các chi phí cố định
chứ không phải là biến phí, và họ cố gắng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung
cấp để duy trì sự ổn định lâu dài. Những người quản lý cấp cao thường có ít quyền lực hơn
so với đồng nghiệp Mỹ bởi cơ chế ra quyết định ở các doanh nghiệp Nhật Bản thường được
phân chia theo nhiều cấp trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó các nguồn tài chính hỗ trợ bổ
sung cho hoạt động kinh doanh thường xuất phát từ bên trong doanh nghiệp – tử các đơn vị
tài chính con trực thuộc tập đoàn liên kết (ví dụ các ngân hàng hay công ty bảo hiểm trực
thuộc tập đoàn). Một điểm nữa cũng cần lưu ý đó là các tổ chức công đoàn ở Nhật Bản
thường gắn liền với các doanh nghiệp và có xu hướng gắn với lợi ích của doanh nghiệp hơn
so với trường hợp các nước phương Tây. đã hành động tinancias vì chợ sản phẩm tâm sự
ed ăn và người ngoài cuộc Để thành công trong kinh doanh, nhiều doanh nghiệp đơn lẻ
Nhật Bản (tiếng Nhật gọi là kaisha) kết hợp cùng nhau để hình thành nên một mạng lưới gọi
là tập đoàn doanh nghiệp liên kết (keiretsu). Các keiretsu cung cấp tài chính, cơ cấu tổ
chức, khung pháp lý, và dịch vụ hỗ trợ logistics cho các công ty con thành viên. Ví dụ, khi
công ty Mitsubishi Motors (doanh nghiệp thành viên - kaisha) cần nguyên liệu đầu vào như
kính, tấm kim loại, thiết bị điện, hoặc vải để phục vụ dây chuyền lắp ráp ô tô thì việc được
cung ứng hầu hết các nguyên liệu này từ các công ty khác trực cùng thuộc tập đoàn
Mitsubishi sẽ giúp Mitsubishi Motors yên tâm hơn. Rõ ràng là việc không tham gia vào các
keiretsu sẽ khiến cho doanh nghiệp đơn lẻ bị cô lập và bỏ lỡ các cơ hội làm ăn. 1 5 kế bản
ben 3 cần lưu ý rằng o khi có nhi Tập đoàn doanh nghiệp liên kết của Nhật Bản (keiretsu)
thường được chia thành hai dạng cơ bản: dạng liên kết ngang (yoko) và liên kết dọc (tate).
Một keiretsu ngang thường bao gồm một nhóm các công ty gắn kết với nhau tạo thành cụm
bao quanh mà ở giữa là một ngân hàng, một doanh nghiệp sản xuất lớn, và một công ty
thương mại. Keiretsu ngang này thường được điều hành bởi hội đồng chủ tịch bao gồm chủ
tịch các công ty thành viên con chủ chốt trong tập đoàn. Hình 6.4 mình họa cách thức tổ
chức của một Keiretsu theo chiều ngang. Có 6 tập đoàn lớn theo dạng thức này gồm Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Puoyo, Sanwa, và Tập đoàn Ngân hàng Dai-ichi Kangyo. Trong khi
đó, một keiretsu dọc bao gồm một doanh nghiệp sản xuất lớn, bao xung quanh là một lượng
lớn các nhà cung cấp và phân phối nhỏ, góp phần giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh
trôi chảy và chính xác về thời gian. Hầu hếu các tập đoàn sản xuất ô tô của Nhật Bản như
Toyota hay Nissan là các keiretsu dọc. Có thể lấy Tập đoàn Mitsubishi làm ví dụ điển hình
cho keiretsu ngang. Mitsubishi có một ngân hàng lớn (Mitsubishi Bank), một công ty thương
mại (Mitsubishi Shoji), và một công ty đóng tàu thủy lớn (Mitsubishi Heavy Industries). Thêm
vào đó còn có ba công ty tài chính gắn kết với ba công ty quan trọng này gồm: một công ty
bảo hiểm nhân thọ, một công ty bảo hiểm phi nhân thọ và một trust bank“. Các công ty tài
chính cùng với công ty thương mại và một nhóm các công ty sản xuất trọng yếu hợp lại với
nhau tạo nên một tập đoàn liên kết mạnh (keiretsu). Ngoài ra còn có hàng trăm các công ty
lớn nhỏ khác họp tác với tập đoàn này. Các nhà quản lý cấp cao ở các công ty chủ đạo
thường được phân bổ xuống đảm nhiệm vị trí quản lý ở các công ty nhỏ hơn trong tập đoàn
để đảm bảo duy trì được sự gắn kết cần thiết vì mục tiêu chung của tập đoàn. Khi tham gia
vào keiretsu ngang, ngân hàng chính đóng vai trò rất quan trọng và đảm nhiệm nhiều chức
năng khác nhau. Chức năng đầu tiên cũng là cơ bản và chính yếu nhất vẫn là cung cấp
nguồn vốn cho hoạt động sản xuất, mở rộng kinh doanh và R&D của các công ty trong tập
đoàn. Thường các ngân hàng này đáp ứng khoảng hai phần ba nhu cầu tài chính cho các
công ty thành viên trong keiretsu. Kế đến, các công ty thành viên trong keiretsu thường nắm
giữ cổ phần của nhau, trong đó các ngân hàng chính sẽ là những doanh nghiệp nắm giữ cổ
phần lớn nhất cho các công ty còn lại, điều này giúp đảm bảo cho các công ty thành viên có
thể theo đuổi những chiến lược dài hạn. Chức năng thứ ba của các ngân hàng này là đóng
vai trò kiểm toán cho các đơn vị thành viên khác trong tập đoàn thông qua việc giám sát
hiệu quả hoạt động và đánh giá các rùi ro. Chức năng thứ tư đó là các ngân hàng này đóng
vai trò là nguồn cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mạo hiểm của các doanh nghiệp
thành viên khi đầu tư vào những hạng mục mới nhưng ẩn chứa không ít rủi ro. Ví dụ như
ngân hàng Sumitomo cung cấp nguồn vốn cho công ty con thuộc tập đoàn là NEC khi doanh
nghiệp này bắt đầu tham gia vào thị trường chất bán dẫn. Chức năng cuối cùng của các
ngân hàng này là đóng vai trò giải cứu các doanh nghiệp thành viên khi một trong số đó rơi
vào tình trạng phá sản. Do việc sụp đổ của các doanh nghiệp thường ảnh hưởng tiêu cực
tới niềm tin của công chúng đối với toàn bộ hệ thống kinh tế Nhật Bản nói chung chứ không
riêng gì các tập đoàn kinh tế, nên các ngân hàng lớn vẫn thường âm thầm cung cấp các
khoản hỗ trợ tài chính để giúp các doanh nghiệp khó khăn gắng gượng đến khi đủ điều kiện
để tái cơ cấu và giải quyết các vấn đề gặp phải
Về chính sách quản lý nhân sự ở Nhật Bản. Các công ty của Nhật Bản thường coi đội ngũ
nhân viên của mình là một phần trong cấu trúc chi phí cố định của mình. Vì vậy, mà ngay cả
trong những giai đoạn khó khăn về tài chính, hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn cố
gắng giữ chân người lao động. Điều này trái ngược với nhiều doanh nghiệp ở các quốc gia
Anglo-American, khi việc cắt giảm nhân sự thường xảy ra bởi đây được coi là phương thức
dễ dàng nhất để vượt qua những khó khăn về tài chính. Nếu người lao động được xem như
là chi phí cố định (chứ không phải là biến phí) thì việc đầu tư vào công tác đào tạo nâng cao
năng lực trình độ cho nhân viên trở nên ý nghĩa. Những đóng góp khi nhân viên gắn bỏ lâu
dài với doanh nghiệp sẽ tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra cho việc đào tạo.
Điều này khiến nhiều người phương Tây cho rằng các công ty Nhật bản đối xử với nhân
viên của mình giống như với các thành viên trong gia đình. Cách đối đãi như vậy giúp cho
sự gắn bó của nhân viên với công ty của mình rất chật chế mạnh. Nhiều người Nhật tự
nguyện giảm thời gian nghỉ phép để hoàn thành công việc cho công ty mình là điều vốn
hiếm thấy ở các nước phương Tây. Trong tiếng Nhật có từ "ganbatte" dùng để chỉ sự tích
cực hăng hái trong công việc như vậy. Cũng vì vậy mà khẩu hiệu "ganbatte kudasai" vẫn
người lao động Nhật Bản hay thậm chí trẻ em còn đang cặp sách đến trường thường hay
hô to với bạn bè và đồng nghiệp xung quanh, với ý nghĩa "không được từ bỏ, cố lên, cố hết
sức". Nhìn ở góc độ tích cực, ganbatte thể hiện sự cam kết mạnh mẽ của người lao động
vào sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên ở góc độ tiêu cực thì làm việc quá sức và
thiếu đi sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống sẽ ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe. Các
chuyên gia y tế Nhật Bản bày tỏ sự lo ngại khi ngày càng nhiều người dân Nhật gặp các vấn
đề về sức khỏe do làm việc quá sức. 6 Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng do sự suy giảm kinh
tế kéo dài những năm gần đây cùng với sức ép nâng cao hiệu suất công việc từ các đối thủ
cạnh tranh toàn cầu, một số doanh nghiệp Nhật bản (ví dụ như Hitachi, Toshiba, NEC) đã
bắt đầu thay đổi quan điểm khi họ thay thế dần những chính sách cam kết việc duy trì công
việc lâu dài cho người lao động. Nhiều công ty khác cũng đang bắt đầu dành nhiều sự quan
tâm hơn tới hiệu quả công việc của cá nhân để đánh giá năng lực của mỗi người. Song, vẫn
phải khẳng định rằng về cơ bản các đặc điểm chung của việc quản lý nhân sự ở Nhật Bản
gần như vẫn được giữ nguyên. Quan tâm tới nhóm, tôn trọng người lớn tuổi và người có vị
trí cao hơn, luôn cống hiến hết mình cho doanh nghiệp... vẫn luôn là những đặc trưng cơ
bản của DN nhật

2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc

- Các công ty Trung Quốc thường được gọi là gong-si
- Nhiều trong số các doanh nghiệp hiện nay là công ty gia đình à văn hóa chịu nhiều ảnh
hưởng từ người sáng lập hay lãnh đạo
- Cấu trúc tổ chức các công ty tư nhân có xu hướng đơn giản
- Trong hoạt động kinh doanh đề cao các mối quan hệ cá nhân
- Đội ngũ doanh nhân kế cận trẻ năng động có sự tiếp thu văn hóa doanh nghiệp từ các
nước phương Tây

1. Các phong cách lãnh đạo, ưu nhược điểm của phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức
Phong cách lãnh đạo là cách thức điển hình mà một người quản lý thực hiện chức năng và
đối xử với nhân viên của mình
*Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do
- Phong cách độc đoán
+ Là phong cách mà theo đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức
vụ của mình để tác động tới người dưới quyền.
+ Mọi quyền lực tập trung vào tay người quản lý, NQT trấn áp ý chí và sáng kiến của
thành viên trong tập thể
+ Đặc điểm: Thiên về sử dụng mệnh lệnh/ Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối/
Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín và chức vụ của mình để tự đề ra các quyết
định rồi buộc họ làm theo ý mình/ NQT chú ý đến hình thức tác động chính thức, thông qua
hệ thống tổ chức chính thức
+ Ưu: sử dụng thành công trong tập thể mới thành lập, chưa thiết lập nguyên tắc hđ
chung/ trong những tập thể rơi vào tình trạng mất phương hướng, khủng hoảng,.../ Với
những nhà quản trị thực sự giỏi và có năng lực -> áp dụng hình thức này đưa doanh
nghiệp vào guồng quay hiệu quả, nhân viên học hỏi được từ lãnh đạo/
+ Nhược: NLĐ không quan tâm đến suy nghĩ hay ý kiến của nhân viên dưới quyền ->
không tận dụng được sự sáng tạo, ý kiến mới từ nhân viên/ Quyết định của lãnh đạo không
phải lúc nào cũng được nhân viên chấp thuận, nhất là khi nó mang nặng tính cá nhân và di
ngược lợi ích chung của tập thể
- Phong cách dân chủ
+ Là kiểu phong cách được đặc trưng bởi việc nhà quản trị phân chia quyền lực quản
lý của mình, biết khích lệ, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ vào việc tham gia khởi thảo các
quyết định chung của tập thê
+ Tạo ra sự nhất trí trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên được trao cơ hội nêu lên ý
kiến của bản thân, được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo
+ Đặc điểm: Thường sử dụng hình thức động viên, khích lệ/ Không đòi hỏi nhân viên
phải phục tùng tuyệt đối mệnh lệnh, nhiệm vụ/ NLĐ biết thu thập ý tưởng, ý kiến từ đội ngũ
nhân viên, thu hút, lôi cuốn nhân viên tham gia hoạt động chung của tổ chức
+ Ưu: NLĐ luôn biết cách lắng nghe -> điều chỉnh kịp thời công việc chung/ Không khí
làm việc thân thiện, cởi mở, các nhóm tập trung giải quyết công việc chung, phối hợp giải
quyết công việc -> tạo sức mạnh tập thể, tạo ưu thế trên thị trường/ Cách quản lý đánh giá
đúng năng lực và thể hiện sự tôn trọng -> tạo ra sức hút để thu hút nhân tài, giữ chân người
lao động
+ Nhược: Nếu thiếu năng lực cá nhân, sự kiểm soát, quyết đoán -> một số trường hợp
NQT ba phải, không có chính kiến/ Việc tham khảo ý kiến cấp dưới nhiều khi dẫn đến sự
chậm trễ trong công việc, bỏ lỡ cơ hội
- Phong cách tự do
+ Là phong cách mà NLĐ ý sử dụng quyền lực tác động đến đội ngũ nhân viên, thậm
chí để họ chủ động tự do trong phần việc được giao
+ Nhân viên được chủ động ra quyết định liên quan đến phần việc và trách nhiệm cua
mình
+ Đặc điểm: NLĐ đóng vai trò cung cấp thông tin/ NLĐ không tham gia vào hoạt động
tập thể, sử dụng rất ít quyền lực/ Quyền lực phân tán cho nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện
trao quyền, độc lập
+ Ưu: Mỗi thành viên hay trong từng nhóm nhỏ đều có xu hướng được khuyến khích
trở thành chủ thể cung cấp ý tưởng/ Vì được trao quyền nên khuyến khích sự chủ động và
phát huy sức sáng tạo trong giải quyết công việc của nhân viên/ Tạo ra môi trg làm việc
thoải mái, không bị gò bó, cảm nhận sự gắn kết vs xung quanh
+ Nhược: Đôi khi tạo ra dân chủ quá mức, mỗi cá nhân 1 ý kiến, không tạo ra sự đồng
thuận/ Đòi hỏi tính tự giác của nhân viên, NLĐ phải có cách quản trị hiệu quả, k giám sát
thường xuyên có thể dẫn đến các sai lầm/ Theo sát tránh tình trạng đi nhầm hướng, xa rời
mục tiêu
- Phong cách độc tài
- Phong cách này lấy công việc làm trung tâm
- Thông tin thường được truyền đạt một chiều từ người lãnh đạo xuống đội ngũ nhân viên
- Người lãnh đạo thường quan tâm tới hiệu quả công việc hơn là mong muốn và nguyện
vọng của nhân viên
Ø Phong cách gia trưởng
- Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu quả công việc, đồng thời bảo vệ/che chở
cho đội ngũ nhân viên cấp dưới
- Nếu người nhân viên tận tụy, chăm chỉ và hết lòng vì doanh nghiệp thì sẽ được đảm bảo
về công việc, thu nhập, cũng như các khoản an sinh xã hội khác
Ø Phong cách hợp tác
- Phong cách lãnh đạo này coi cả yếu tố công việc và con người
đều là trung tâm
- Người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới và khuyến khích họ
phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc
- Người nhân viên được cấp trên tin tưởng giao quyền sẽ tự
nhận thức được trách nhiệm của bản thân

3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Brazil

Quốc gia ND Phong cách lãnh đạo
Brazil - Người lãnh đạo không nên thể hiện tính cá nhân và làm việc quá
độc lập
- Người lãnh đạo cần nhận thức được vị trí, vai trò, và dành sự tôn
trọng cho đội ngũ nhân viên dưới quyền
- Thường có xu hướng cẩn trọng trong việc ra các quyết định và
cố gắng giảm thiểu rủi ro
- Thiên về sự hài hòa và tránh tạo ra xung đột trong nhóm
Người lãnh đạo nước ngoài khi làm việc ở Brazil nên:
-Nhanh chóng tổ chức gặp mặt các thành viên quan trọng trong
doanh nghiệp
-Khi làm việc nhóm thì bên cạnh quan tâm từng cá nhân thì cũng
cần quan tâm đến toàn bộ nhóm
-Thiết lập mối quan hệ thân thiết với đội ngũ nhân viên và gia đình
của họ
Pháp - Người lãnh đạo nên có tính cách thẳng thắn và sự nhiệt thành để
truyền động lực cho đội ngũ nhân viên
- Trong một số trường hợp, người lãnh đạo có xu hướng thiên vị
cho những người thân quen, hoặc đồng hương
- Lòng trắc ẩn và sự cảm thông không phải là yếu tố được đội ngũ
nhân viên Pháp đề cao ở người lãnh đạo của họ
- Người lãnh đạo không nên thể hiện sự khiêm nhường và chấp
nhận hy sinh bản thân
Người lãnh đạo nước ngoài khi làm việc ở Pháp nên:
- Không nên quá cá nhân hóa các mối quan hệ mà chú trọng các
mối quan hệ trong công việc; chọn lựa cẩn thận khi xây dựng các
mối quan hệ
- Chỉ ra lợi ích cá nhân để khuyến khích và tạo động lực đối với
đội ngũ nhân viên Pháp
- Biết cách xây dựng kế hoạch làm việc đơn giản nhưng rõ ràng
AI cập - Người lãnh đạo thường có quyền lực tối cao trong doanh nghiệp
- Đội ngũ nhân viên cho rằng người lãnh đạo phải là người giỏi
giang và xuất chúng
- Người lãnh đạo phải thể hiện được sự mạnh mẽ và cái uy của
bản thân
- Người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến cuộc sống của đội ngũ
nhân viên và có trách nhiệm với xã hội
Người lãnh đạo nước ngoài khi làm việc ở Ai Cập nên:
- Nhanh chóng thể hiện uy quyền của bản thân với đội ngũ nhân
viên cấp dưới; xây dựng và phổ biến các quy định nội bộ
- Biết cách lắng nghe và thể hiện sự tôn trọng đối với ý kiến của
đội ngũ nhân viên
- Biết cách thức xây dựng hòa khí trong nhóm làm việc
- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với các nhân vật chủ chốt trong
doanh nghiệp

Trung - Người lãnh đạo phải không ngừng thể hiện năng lực và biết thể
hiện cái uy củabản thân
 - Gần gũi và thân thiện với đội ngũ nhân viên, biết cách truyền đạt
thông tin một cách gián tiếp và giữ thể diện cho nhân viên
- Biết cách giữ hòa khí, xây dựng và củng cố mối quan hệ gắn kết
giữa các thành viên trong tổ chức
- Không nên quá khiêm tốn và chia sẻ quyền lực với cấp dưới
Người lãnh đạo nước ngoài khi làm việc ở Trung Quốc nên:
- Chú trọng vào việc xây dựng các mối quan hệ cá nhân bởi
“guanxi” rất quan trọng
- Luôn tỏ ra lịch sự, chu đáo, biết phân biệt phải trái, trên dưới;
không nên quá nóng vội, hoặc quá thẳng tính
- Biết cách xây dựng kế hoạch dài hạn và tạo ra động lực khích
lệ đội ngũ nhân viên

Nhật - Điểm số về khoảng cách quyền lực cao nên đội ngũ nhân viên
chấp nhận sự phân phối không đồng đều về quyền lực giữa các
cấp bậc và vị trí trong doanh nghiệp
- Người Nhật Bản thường đặt lợi ích tập thể đặt lên trên lợi ích
cá nhân; đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn
- Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi… để duy trì sự hòa
hợp của nhóm. Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao (high context)
nên thường dùng cách nói gián tiếp và ẩn ý
Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm
- Không áp dụng nhiều quy định và luật lệ mà chủ yếu dùng
chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên
- Người lãnh đạo còn đóng vai trò là người chăm lo, bảo vệ lợi
ích cho đội ngũ nhân viên dưới quyền; đổi lại, người nhân viên
sẽ gắn bó trung thành và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán
- Dạng thức hợp đồng được xây dựng
- Cách thức xây dựng hợp đồng
- Cách thức tổ chức nhóm đàm phán
- Mức độ chấp nhận rủi ro trong đàm phán
4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của quốc gia
Quốc gia Văn hóa giao tiếp Cách ứng xử trong đàm phán
Nhật - Ngôn ngữ có sự mơ hồ và phụ - Tìm hiểu kỹ thông tin về đối tác trước
thuộc nhiều vào ngữ cảnh khi đàm phán
- Ngôn ngữ thể hiện sự kính trọng - Bên ngoài luôn thể hiện thái độ ôn hòa
với những người có thứ bậc cao nhưng bên trong tính toán rất chi tiết
hơn trong xã hội và thể hiện tính nhằm khai thác điểm yếu của đối tác
lịch sự - Kết hợp giữa cả giao tiếp ngôn ngữ và
- Có xu hướng né tránh đối đầu, phi ngôn ngữ trong đàm phán
phê phán, tranh cãi - Thường cố gắng nắm quyền chủ động
- Nghiêm túc và chăm chú khi lắng trong đàm phán
nghe người khác trình bày - Các quyết định thường mang tính tập
thể
Mỹ - Thường sử dụng cách nói thẳng
và trực tiếp đồng thời cũng mong
muốn điều tương tự từ phía đối tác
- Chủ nghĩa cá nhân cao nên quan
tâm tới bản thân nhiều hơn và
không ngại bày tỏ những điều cần
nói
- Có xu hướng tranh đấu và bảo vệ
quan điểm cá nhân
- Thích và đánh giá cao sự quyết
đoán và mạnh mẽ của mỗi cá
nhân khi tham gia quá trình giao
tiếp
Đức - Trong giao tiếp thể hiện sự chân
thật, thẳng thắn. Thường đi trực
tiếp vào vấn đề cần trao đổi
- Các ý kiến được đưa ra thường
có tính lôgic, có sức nặng, và được
suy nghĩ thấu đáo
- Phân định rõ giao tiếp trong công
việc và giao tiếp trong cuộc sống
bên ngoài
- Nghiêm túc và tập trung trong khi
lắng nghe, đồng thời sẵn sàng học
hỏi và tiếp thu những kiến thức mới
Việt Nam - Sử dụng cả giao tiếp ngôn ngữ và
giao tiếp phi ngôn ngữ. Thể
hiện và bộc lộ rõ cảm xúc cá nhân.
- Có thói quen tìm hiểu, quan sát
và đánh giá (chủ quan) về
người đối diện
- Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao
nên nội dung giao tiếp phụ
thuộc nhiều vào hoàn cảnh thực tế
- Tránh cách nói trực tiếp hoặc nói
không trong giao tiếp
- Đề cao tính hiệu quả và thực dụng nên
rất thẳng thắn trong
quá trình đàm phán
- Coi thời gian là tiền bạc nên luôn mong
muốn đi thẳng vào
vấn đề trọng tâm để đạt được sự đồng
thuận
- Thể hiện sự tự tin và thậm chí là hơi
chút khuếch trương vì cho rằng đây là
điều cần thiết để thể hiện năng lực cá
nhân
- Trong nhiều trường hợp các cá nhân có
thẩm quyền có thể tự mình đưa ra các
quyết định quan trọng
- Tác phong và trang phục rất chuyên
nghiệp - Xây dựng rõ ràng các nội dung
cần trao đổi trong đàm phán - Các lập
luận thường mang tính logic và được
chuẩn bị trước một cách kỹ lưỡng, dự
tính sẵn các tình huống - Ít khi nhượng bộ
một cách dễ dàng nhưng không quá bảo
thủ - Nghiêm túc trong việc thực thi các
kết quả đàm phán và đòi hỏi điều tương
tự từ phía đối tác
- Dẫn dắt lòng vòng và tránh nói không
trong các vấn đề thảo
luận
- Không quá khắt khe và gấp gáp về mặt
thời gian
- Ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao
nên các quyết định
thường là quyết định của nhóm
- Phương pháp đàm phán linh hoạt tùy
thuộc vào tình hình và
điều kiện thực tế
Câu 1. Khía cạnh văn hoá “Né tránh sự bất định” theo nghiên cứu của Hofstede.
Lấy ví dụ
Khía cạnh né tránh sự bất định đề cập đến mức độ mà ở đó con người cảm thấy
không thoải mái với những điều không chắc chắn hay mơ hồ. Vấn đề cơ bản đặt ra với
mỗi quốc gia là liệu nên kiểm soát tương lai của mình hay cứ để nó diễn ra tự nhiên.
Các quốc gia có điểm số cao ở khía cạnh này thường duy trì niềm tin và hành vi mang
tính cố chấp, ngại thay đổi. Trong khi các quốc gia có điểm số thấp thường có thái độ dễ
chịu hơn và họ coi những gì xảy ra trong thực tế có ý nghĩa hơn là các nguyên tắc cứng
nhắc
Mức độ né tránh bất định thấp Mức độ né tránh bất định cao

Con người coi sự bất định được coi là
điều vốn có trong cuộc sống và mỗi ngày
điều này có thể xảy đến
- Thanh thản, ít bị căng thẳng, tự chủ, ít lo
âu
- Thường đạt điểm số cao về sức khỏe và
hạnh phúc cá nhân
- Khoan dung với những người hoặc ý
tưởng khác lạ/sai lạc: những điều mới lạ
hay khác biệt thường tạo ra sự tò mò
- Thoải mái với những sự mập mờ hay
lộn xộn
- Giáo viên có thể nói “tôi không biết” với
những câu hỏi mà người học đặt ra
- Thay đổi việc làm không phải là điều gì
quá lớn, có thể chuyển nếu thấy không
phù hợp
- Không thích các luật lệ - dù các quy định
thành văn hay bất thành văn
- Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư
tưởng
- Về tôn giáo, triết lý và khoa học: thuyết
tương đối và theo chủ nghĩa kinh nghiệm
- Con người coi sự bất định trong cuộc
sống được coi là mối đe dọa cần phải
chống lại
- Mức độ căng thẳng cao, dễ xúc động,
hay suy nghĩ và lo âu
- Thường đạt điểm số thấp hơn về sức
khỏe và hạnh phúc cá nhân
- Ít khi chấp nhận với những người hoặc ý
tưởng khác lạ bởi họ coi những điều gì
khác lạ thường gây nguy hiểm
- Đòi hỏi sự rõ ràng và có trật tự
Giáo viên dường như có tất cả các câu
trả lời mà người học đặt ra
- Mong muốn sự ổn định, vẫn chấp nhận
ở lại làm việc chỗ cũ dù có không thích
- Chấp nhận các nguyên tắc, luật lệ đặt ra
- Xung đột và ít khoan dung về những
khác biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư
tưởng
- Về tôn giáo, triết lý và khoa học: có niềm
tin vào kết quả sau cùng và các lý thuyết
mang tính nền tảng hay tổng quát