Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

CHAPTER 9: FOUNDATION OF GROUP BEHAVIOR

Group:
Formal group: defined by the organization’s
structure with designated work assignments
establishing tasks (bị ràng buộc với nhau bởi
một vài task)
Informal group: 2 or more peoples gather
together because the interested.
Vd: Các học sinh tự tập hợp lại với nhau để đi
xem phim “Marvels”

Command Group: Task group: Those Interest group: Friendship group:

composed of the working together to Members work không cần phải là
individuals who complete a job or task together to attain the FRIENDSHIP thì mới
report directly to a in an organization but specific objective có thể lập friendship
given manager (Có not limited by with which each is group.
leader) hierarchical concerned
boundaries (Không có
leader)

People join group because:

+ Security: (giảm bớt sự bất an khi "đứng một mình"; cảm thấy mạnh mẽ hơn, ít bản thân hơn nghi
ngờ và chống lại các mối đe dọa tốt hơn)
+ Status: Join ArTeam vì trendy và flashy, cảm thấy proud vì việc đó => Join group đó
+ Self-esteem: cung cấp cảm giác về bản thân cho các thành viên trong nhóm, khẳng định giá trị
bản thân cho người khác.
+ Affiliation: đáp ứng nhu cầu tương tác với xã hội, là nguồn động lức chính nhu cầu liên kết của
con người
+ Power: giúp con người đạt được những gì họ THƯỜNG KHÔNG làm được khi là individual
+ Goal achievement: một số nhiệm vụ yêu cầu nhiều hơn một người => cần gộp lại kiến thức hoặc
sức mạnh để hoàn thành công việc đó.

Five stages of group development:

- Forming
- Storming
- Norming stage
- Performing
- Adjourning Stage
Reference: http://www.mcrhrdi.gov.in/DR%20Assistants/material/Team%20notes.pdf

Group Performance include:

Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

*Roles: set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a given position in a
social unit
➢ Role Identity: Certain attitudes and behaviors consistent with a role (các hành động và thái
độ phù hợp với vai trò của mình)
➢ Role Perception: An individual’s view of how he or she is supposed to act in a given
situation – received by external stimuli (quan điểm của chúng ta về cách chúng ta phải hành
động trong một tình huống nhất định)
➢ Role Expectations: How others believe a person should act in a given situation (người khác
tin rằng một người nên hành động như thế nào trong một tình huống nhất định)
➢ Role Conflict: A situation in which an individual is confronted by divergent role
expectations (xung đột nảy sinh khi nhiệm vụ của một vai trò xung đột với nhiệm vụ của vai
trò khác.)
Vd: Lấy ví dụ về một ngày của Bill Gatees, vai trò của ông hiện tại là CỐ VẤN cho Microsoft
Ông muốn đi gây quỹ cho một chiến dịch từ thiện của mình
Role Identity: Bill Gates có thể đến thăm các CEO từ các công ty khác. Bill Gates cũng có thể đi ăn
trưa, nhận tiền hoặc một số cam kết đến từ những người này cho quỹ từ thiện của mình
Role Perception: chọn mặc vest, thắt caravat khi đến gặp đối tác của mình, bao đối tác ăn trưa,…
Role Expectation: Bill Gates mở họp báo thông báo số tiền ông nhận được (100.000 USD) cho việc
quyên góp SGK. Mọi người cảm thấy thỏa mãn với hành động này của Bill Gates
Role Conflict: Bill Gates rời họp báo thật nhanh để về nhà ăn tối với gia đình
*NORMS: Acceptable standards of behavior within a group that are shared by the group’s members
(có thể hiểu nôm na là luật rừng trong 1 group)
– Performance norms - level of acceptable work
– Appearance norms - what to wear
– Social arrangement norms - friendships and the like
– Allocation of resources norms - distribution and assignments of jobs and material
*STATUS: A socially defined position or rank given to groups or group members by others – it
differentiates group members. (tổ chức nào cũng sẽ tồn tại sự phân biệt về class. Những người lãnh
đạo nhóm, kiểm soát các nguồn lực của nhóm hoặc có những đóng góp to lớn cho sự thành công
của nhóm có xu hướng có địa vị cao). Status derived from one of three sources:
Power a person has over others
Ability to contribute to group goals
Personal characteristics
 Equity là rất cần thiết trong mọi trường hợp trong một tổ chức => Most important
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

*SIZE:

Attribute Small Large

Speed X

Individual Performance X

Problem Solving X

Diverse Input X

Fact-finding Goals X

Overall Performance X

– >= 12 people: “LARGE” group

– <= 7 people: “SMALL” group
*CONHESIVENESS: Degree to which group members are attracted to each other and are
motivated to stay in the group (mức độ mà các thành viên trong nhóm thích hợp tác với các thành
viên khác của nhóm và có động lực để ở lại trong nhóm.)
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

CHAPTER 10: UNDERSTANDING WORK TEAMS

Group: Mỗi người có thể làm dc 10 SP => 3 người sẽ làm được 30 SP
Team: Mỗi người phải teamwork với nhau để cho ra sản phẩm khác nhau. Mỗi người 10 SP => A
làm dc 10 SP. B làm được 11 SP, C làm dc 12 SP. A,B,C tương tác với nhau để hoàn thành task
1. WORK GROUPS
1. Mục đích cơ bản của một nhóm làm việc là tương tác chủ yếu để chia sẻ thông tin.
2. Thành tích của một nhóm làm việc chỉ đơn thuần là tổng kết đóng góp của mỗi thành viên trong
nhóm. Không có sức mạnh tổng hợp tích cực.
3. Mỗi nhóm làm việc phải có những người lãnh đạo mạnh mẽ và tập trung rõ ràng.
4. Trong nhóm làm việc, các thành viên chịu trách nhiệm cá nhân.
5. Mục tiêu cơ bản của các nhóm công việc là việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
6. Nhóm làm việc có các cuộc họp chính thức và hiệu quả.
7. Hiệu quả của nhóm làm việc được đo lường một cách gián tiếp Ví dụ, nếu kết quả hoạt động tài
chính chung của doanh nghiệp là tốt, thì người ta cho rằng các nhóm cũng đã đóng góp hiệu quả
vào kết quả hoạt động.
8. Hoạt động của nhóm công việc là nhóm thảo luận, quyết định và ủy quyền.

2. WORK TEAM
1. Mục đích cơ bản của một nhóm làm việc là hiệu suất tập thể.
2. Một nhóm làm việc tạo ra sức mạnh tổng hợp tích cực thông qua nỗ lực phối hợp. Mức độ hoạt
động của một nhóm lớn hơn tổng các yếu tố đầu vào riêng lẻ.
3. Các nhóm không có một người lãnh đạo tập trung rõ ràng, họ đã chia sẻ vai trò lãnh đạo.
4. Trong một đội, có cả trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm chung
5. Các đội có các mục tiêu cụ thể của riêng mình mà các đội tự giao.
6. Nhóm, thường khuyến khích các cuộc họp giải quyết vấn đề tích cực kết thúc mở
7. Hiệu quả của các tổ được các tổ đo lường trực tiếp bằng việc đánh giá sản phẩm làm việc của tập
thể.
8. Hoạt động của nhóm là nó thảo luận, quyết định và thực hiện công việc thực sự.
 Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Sự khác biệt trên giải thích rõ ràng rằng các nhóm vượt ra khỏi các nhóm làm việc, vốn được đóng
khung truyền thống, bằng cách tạo ra một tập thể, hiệu quả hiệp đồng tích cực.

Problem Solving Team:

Khuyến khích tinh thần Self-Managed
làm việc đồng đội giữa Work Team: Mạnh
các phòng ban bên trong 1 ai nấy làm, nhận
tổ chức lệnh từ supervisor
của mình mà thôi
->Giải quyết một vấn để
nào đó của tổ chức.
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Creating the Effective Team, we need:

- Context (bối cảnh): Good tools for completing the jobs, good leaderhip and structure, trust
each other, the rewards must be equally evaluated based on the team contribution
- Composition (thành phần làm nên Team): should be selected based on the type of skills
and abilities needed to accomplish the task at hand; personality is also important so that
the team can bond and form trust, assign the right people to fill the roles needed, suitable
size of team, people must enjoy teamwork, …
- Work design (cách thiết kế và phân chia công việc): have certain characteristics to help
the team accomplish their assigned task, have autonomy (quyền tự quyết) over their work
so that they can work independently and control how the work is done. The task should
be definable and easy to identify so that the group knows when they have accomplished
- Process: groups must have a strong commitment to a common purpose, reflexivity where
it can adjust plan if needed. The goals of the team must be set up so they are specific,
measurable, realistic, must believe they can succeed and have a mental map of how to get
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

the work done to assist in the process of accomplishing their task, navigate through conflict
and social loafing to encourage a healthy and effective group
-

CHAPTER 12: LEADERSHIP

Trait Theory: consider personality, social, physical, or intellectual traits to differentiate leaders
from non-leaders (lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt
trội so với đông đảo những người còn lại, giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người
leader)
Behavioral Theories of Leadership: Theories proposing that specific behaviors differentiate
leaders from non-leaders
- OHIO STUDIES: Initiating (when the leader is able to define and structure their role and
that of their employees to work toward the goals of the organization) structure and
Consideration (gain the trust and respect of their followers and to help them feel
appreciated for what they do)
- MICHIGAN STUDIES: Employee-oriented (interpersonal relationships between the
leader and their followers) Production-oriented (on the technical aspect of the job)
Contingency models: gộp của Trait+ Behavioral và environment
a) Fiedler’s Model: Effective group performance depends on the proper match between
leadership style and the degree to which the situation gives the leader control. (việc thực
hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ
thuận lợi (hay bất lợi) của tình huống.)
– Leader-member relations: degree of confidence and trust in the leader (sự thân
thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.)
– Task structure: degree of structure in the jobs (Mục tiêu có rõ ràng hay không?
Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụ thể hay không? Quyết định có
rõ ràng và chính xác hay không?
– Position power: leader’s ability to hire, fire, and reward (khả năng của người lãnh
đạo trong việc đưa ra phần thưởng, hình phạt, khả năng giao nhiệm vụ cho người
dưới quyền, khả năng kiểm soát thông tin)
➢ Positives: Considerable evidence supports the model, especially if the original eight
situations are grouped into three
➢ Problems:
-The logic behind the LPC scale is not well understood
- LPC scores are not stable
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

- Contingency variables are complex and hard to determine

b) House Path-Goal Theory (based on the Vroom and Yetton’s Leader-Participation Model)
Provide followers with information, support, and resources to help them achieve their goals
Clarify the “path” to the worker’s goals
Leaders can display multiple leadership types
➢ Four types of leaders:
– Directive: focuses on the work to be done
– Supportive: focuses on the well-being of the worker
– Participative: consults with employees in decision making
– Achievement-Oriented: sets challenging goals
c) Charismatic Leadership: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn. Nhà lãnh đạo theo style này cần
phải có tất cả các yếu tố trong biểu đồ dưới
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Unconventional Vision
Behavior

Sensitivity to
Personal Risk
Followers

d) Transformational leaders: help followers to look at the bigger picture and commit to the
good of the organization, even if it means setting their own goals aside.

CHAPTER 13: POWER AND POLITICS

Power: The capacity that A has to influence the behavior of B so that B acts in accordance with
A’s wishes

Leadership Power
Focusing on goal achievement along with Used as a way to accomplish the goal and
their followers often followers are also mean to accomplish
the goal
Focus on using their leadership downward to uses influence to gain something upward or
influence others to help them achieve their laterally
tasks

 Power thường sẽ xuất phát từ trên cao xuống dưới (mệnh lệnh, từ người mạnh tới người
yếu trong một tổ chức). Power cao chỉ đạo người power thấp hơn => người thực hiện
nhiệm vụ có xu hướng như một cái máy!
Leadership thường xuất phát từ phía dưới lên (họ là những người được cả một nhóm
người công nhận. Leadership sẽ tăng khả năng tư duy và sáng tạo của các cá nhân trong
một tổ chức (build đường đi, tiếp thu và lắng nghe những ý kiến đóng góp từ người khác)
There are two main bases of power, formal and personal
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

FORMAL POWER: Established by an individual’s position in an organization

Coercive Power: A power Reward Power: Compliance Legitimate Power: The

base dependent on fear of
negative results (Quyền uy do
sự trừng phạt mang lại,
thường được áp dụng nhiều
trong quân đội)
Vd: sợ ba mẹ vì khi làm sai là
auto bị phạt rất nặng, …
achieved based on the ability
to distribute rewards that
others view as valuable
(Quyền uy do sự đãi ngộ
mang lại)
Vd: Sếp tăng lương cho nhân
viên vì làm việc hiệu quả =>
Nhân viên càng nể sếp hơn
formal authority to control
and use resources based on a
person’s position in the
formal hierarchy (Quyền uy
dựa trên Pháp lý, pháp luật)
Vd: Giám đốc được kí bảng
tăng lương, được phép tham
dự họp Hội đồng cấp cao, …

PERSONAL POWER: comes from an individual’s unique characteristics –the most effective

Expert Power: Influence based on special Referent Power: Influence based on

skills or knowledge possession by an individual of desirable
resources or personal traits (Quyền lực đến từ
sự kính trọng. Nó rất quan trọng vì khi uy tín
đủ cao, cấp trên không cần đưa chỉ thị mà cấp
dưới đã có thể hiểu ý và làm được)

Dependency: The greater B’s dependency on A, the greater the power A has over B. Dependency
increase when resources are: IMPORTANT, SCARE, NONSUITABLE.

POWER TACTICS
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Note cho các tactics theo số thứ tự 1-9

1. Quyền hạn dựa trên pháp lý không nhặm mục đích motivate mà chủ yếu để ép employees
theo một khuôn khổ nhất định => khá tiêu cực, nên là lựa chọn cuối cùng.
2. Thuyết phục hợp lý, sử dụng những lập luận logic, có statistic cụ thể để thuyết phục người
khác, từ đó, power của mình sẽ phát triển tốt hơn. (giống như kiểu áp dụng critical thinking vào
việc thuyết phục người khác vậy á :> )
3. Những lời truyền cảm hứng. Họ thường sẽ tìm cách khai thác cảm xúc, niềm tin của của
mình để nhận được sự ủng hộ cho một hành động nào đó. Vd: “Đừng hỏi Tổ quốc đã làm gì cho ta,
mà hãy hỏi ta đã làm gì cho Tổ quốc hôm nay”. (Những người bán hàng đa cấp rất giỏi việc này)
:))))
4. Consultation có hiệu quả nhất trong các quốc gia hoặc tổ chức coi có nền văn hóa coi trọng
việc ra quyết định dân chủ
5. “Có đi thì có lại”- đã nhận 1 món đồ -> tend to hoàn thành task của người khác đưa ra
6. Thích giúp đỡ người khác khi mình có good relationship
7. Vd: Những bản lí lịch có kèm theo thư xin việc với những thông tin hấp dẫn sẽ khiến nó
được đánh giá cao hơn những bản lí lịch còn lại
8. Trong nhiều trường hợp thì nó vẫn không xấu, nhất là khi nó được áp dụng trong các trường
hợp cấp bách khủng hoảng: gần trễ deadline, … hoặc mang tính chất mong muốn điều tốt cho người
khác (đưa một nhân viên nghiện ma túy tới trại cai nghiện để tránh làm hại người khác ,…)
9. “Liên quân” -> thể hiện power. Vd: Công đoàn Lao động có thể đe dọa đình công nếu như
các yêu sách của họ không được thực hiện,

 2,3,4 là 3 biện pháp HIỆU QUẢ NHẤT

Factors influence Power Tactics:
– Sequencing of tactics: Softer to harder tactics work best
– Political skill of the user
– The culture of the organization: Culture affects user’s choice of tactic

Additional Information: An extreme case of unequal power is sexual harassment and is a

growing area of concern for organizations. Sexual harassment is defined as any unwanted activity
of a sexual nature that affects an individual’s employment and creates a hostile work environment.
Harassment of this nature is not about sex itself, it is more about the abuse of power in an unequal
relationship.

POWER POLITICS
In business, Politics mean some sort of activities where a person goes after a goal or something
that they want that is focused on their particular interests. Political Behavior is defined as
activities that are not required as part of the job, but that impacts the way benefits and punishments
are distributed within the organization. Political behavior can take the form of legitimate or
illegitimate behavior.
Legitimate political behavior is everyday normal politics such as complaining, bypassing, or
obstructing. For example, you might need a certain machine, which is in hand of another
department of company to get your work done. You might talk to your supervisor about how you
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

need a machine like that or persuade that you must use that machine more than that department.
Instead of saying “I want that machine”, you said “It’d be nice to have a machine like that”. Days
by days, the managers will give you that machine!!!
Illegitimate political behavior is more extreme and violates the implied rules of the game such as
sabotage, whistle blowing, and symbolic protest, which includes things such as wearing protest
buttons or calling in sick as a group. For example, instead of asking for help during the worktime
(as a conflict happen), you try to bias your managers with other newbies, try to destroy the
company’s rules for accomplish your purpose.
Politics often occurs when resources are low – the excess demand for the resources leads to
competition and political behaviors. There will be varying views regarding how “fairly” or
“effectively” the distribution was done. Perceptions can be distorted such that the manager feels
they are documenting decisions and the employee just feels that the manager is covering his/her
rear. Most of the time, managers are making decisions under ambiguous conditions and there is
not a readily available objective standard. This creates a context in which political behaviors is
encouraged.
There are a number of factors that influence political behavior. These factors include individual
factors and organizational factors. The combination of these factors will lead to political behavior
which can lead to favorable outcomes such as increased rewards or decreased punishments.

Most employees will not engage in a high level of politics and often react negatively to politics.
Their reactions include decreased job satisfaction, increased anxiety and stress, increased
turnover, and a reduction in performance. Even though the given outcome for the individual
employee who engages in politics may be favorable, it is often a negative impact for the group as a
whole. When people perceive politics as a threat rather than as an opportunity, they often respond
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

with defensive behaviors. Some defensive behaviors include avoiding action by overconforming
and stalling; avoiding blame by playing it safe or blaming it on someone else; and avoiding
change by preventing action or protecting themselves

Impression Management: The process by which individuals attempt to control the impression
others form of them. This is very important, especially when we go to an interview or evaluate any
performance (intrinsic as well as extrinsic) (cơ bản là làm sao quản lý, giữ gìn được hình tượng của
mình trong mắt mọi người thôi :V )

CHAPTER 14: CONFLICT AND NEGOTIATION

CONFLICT: A process that begins when one party perceives that another party has negatively
affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about

Traditional View Human Relations View Interactionist View of

of Conflict Conflict

Definition The belief that all The belief that conflict is The belief that conflict is not
conflict is harmful and a natural and inevitable only a positive force in a
must be avoided outcome in any group group but that it is absolutely
necessary for a group to
perform effectively

Result from Poor communication

Lack of openness
Failure to respond to employee needs

*Note for Interactionist Conflict:

CONFLICT PROCESS
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Stage 1: 3 main condition that can cause conflict to arise

+ Communication: words mean different things to different people and misunderstandings result.
When too much communication is given, it can cause frustrations.
+ Structure: confused about their roles or the amount of authority they have => raise conflict
(Ex: goals are not well-defined, not suitable leadership styles, …)
+ Personal variables: different value systems represented and personality types are at odds =>
raise conflict
Stage 2: 2 main reasons
+ Perceived Conflict: Awareness by one or more parties of the existence of conditions that create
opportunities for conflict to arise
+ Felt Conflict: Emotional involvement in a conflict creating anxiety, tenseness, frustration, or
hostility
(để xung đột có mặt, cần phải có nhận thức về sự tồn tại của nó, được định nghĩa là PERCEIVED
CONFLICT. Một khi mọi người nhận thức được xung đột, cảm xúc được thể hiện có thể tác động
đến kết quả của xung đột - điều này được định nghĩa là FELT CONFLICT.)
Stage 3: INTENTION
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Stage 4: BEHAVIOR
Conflict management: is using behavior such as resolution and stimulation techniques to
manage how much conflict is present.
The conflict-intensity continuum shows the escalation of conflict from zero conflict to another
conflict (ăn miếng trả miếng)
Stage 5: OUTCOMES
Functional Conflict Dysfunctional Conflict
-Increased group performance -Development of discontent
-Improved quality of decisions -Reduced group effectiveness
-Stimulation of creativity and innovation -Retarded communication
-Encouragement of interest and curiosity -Reduced group cohesiveness
-Provision of a medium for problem solving -Infighting among group members overcomes
-Creation of an environment for self- group goals
evaluation and change

NEGOTIATION
Definition: A process in which two or more parties exchange goods or services and attempt to
agree on the exchange rate for them
Two General Approaches:
– Distributive Bargaining: Negotiation that seeks to divide up a fixed amount of
resources; a win-lose situation
– Integrative Bargaining: Negotiation that seeks one or more settlements that can
create a win-win solution
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Individual Differences in Negotiation Effectiveness

➢ Personality Traits
– Extroverts and agreeable people weaker at distributive negotiation – disagreeable
introvert is best
– Intelligence is a weak indicator of effectiveness
➢ Mood and Emotion
– Ability to show anger helps in distributive bargaining
– Positive moods and emotions help integrative bargaining
➢ Gender
– Men and women negotiate the same way, but may experience different outcomes
– Women and men take on gender stereotypes in negotiations: tender and tough
– Women are less likely to negotiate

CHAPTER 15: FOUNDATION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE

➢ Organizational Structure: How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.
There are some key elements for organizational structure:
1. Work Specialization: the degree to which tasks are divided into separate jobs or work
+ Division of Labor: creating the most efficient way to utilize employee skills, increase
their skills, and maximize their input => more effectively use specialized training and
specialized equipment to accomplish their desired productivity and quality goals.
2. Departmentalization: how jobs are grouped together (Function, Product, Geography,
Process, Customer) (group các nhóm lại với nhau dựa trên một đặc điểm nào đó)
3. Chain of Command: the line of authority present in decision making. There are 2
complementary concepts:
+ Authority: The rights inherent in a managerial position to give orders and to expect the
orders to be obeyed
+ Unity of command: A subordinate should have only one superior to whom he or she is
directly responsible
4. Span of Control: The number of subordinates a manager can efficiently and effectively
direct
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

5. Centralization and Decentralization (tập quyền hay phân quyền)

+ Centralization: The degree to which decision making is concentrated at a single point
in the organization.
+ Decentralization: The degree to which decision making is spread throughout the
organization
6. Formalization: the degree to which jobs within the organization are standardized
a. High formalization
+ Minimum worker discretion in how to get the job done
+ Many rules and procedures to follow
b. Low formalization
+ Job behaviors are nonprogrammed
+ Employees have maximum discretion
COMMON ORGANIZATIONAL DESIGN
-Bureaucracy: A structure of highly operating routine tasks achieved through specialization,
very formalized rules and regulations, tasks that are grouped into functional departments,
centralized authority, narrow spans of control, and decision making that follows the chain of
command
STRENGTH WEAKNESSES
+ Functional economies of scale + Subunit conflicts with organizational goals
+ Minimum duplication of personnel and + Obsessive concern with rules and
equipment regulations
+ Enhanced communication + Lack of employee discretion to deal with
+ Centralized decision making problems
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

-Matrix: A structure that creates dual lines of authority and combines functional and product
departmentalization
-Virtual Organization: Đội ảo, không nhất định trong một quốc gia mà có thể là trên toàn thế
giới
-Boundaryless organization: eliminate the chain of command, have limitless spans of control,
and replace departments with empowered teams
+ Eliminate vertical (hierarchical) and horizontal (departmental) internal boundaries
+ Breakdown external barriers to customers and suppliers

A boundaryless organization is type of structure eliminating the internal boundaries among

subsystems and external boundaries with the external environment. It can be seen as a
combination of group structure and network structure, with the added features of “temporariness”.
In a boundaryless organization, active communication and teamwork replace the formal line of
authority. Having no internal and external barriers, it will help people to work more quickly,
flexibly and effectively. Meetings and information sharing happen continuously. People work
together in teams that form and disband as needed. Knowledge sharing is both a goal and an
essential component
For example, in order to reduce the horizontal barriers created by functional department, managers
can replace them with cross-functional team. The typical case for this method is Xerox. Currently,
the have developed new products through multidisciplinary teams that work in a single process
instead of around functional task. (intrinsic elements)
When fully operational, the boundaryless organization also breakdown barriers to external
constituencies (suppliers, customers, regulators, and so on) and barriers created by geography.
Globalization, strategic alliance and telecommuting are all examples of practices that reduce
external boundaries. For example, Coca Cola see itself as the global corporation, not as US
company. Apple may have the joint partnership with dozens of companies…
In conclusion, the model chosen depends on many different factors in each certain situation.
These factors include the strategy pursued by the organization, the types of work to be done, the
manner in which the work is carried out, the people involved in the work, the technology used,
and internal factors. like the other outside. At any level, the selection of a specific component
formation should be made so that the goals of the organization can be effectively achieved.
Additional Information: The virtual organization takes the boundaryless concept to the extreme.
It operates as a shifting network of alliances that are engaged as needed using IT and the Internet.
By organizing virtual teams, company can always work without interrupted! Partners collaborate
electronically through online databases where information is stored, problems are posted, and
questions are asked and answered in real time by those with experience and expertise relevant
to the problem at hand. Since then, task significance will be clear enough for each employee, and
the effectiveness of task will be increased!
Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

Why we need to differ the structure:

1. Strategy
– Innovation Strategy
A strategy that emphasizes the introduction of major new products and services
Organic structure best
– Cost-minimization Strategy
A strategy that emphasizes tight cost controls, avoidance of unnecessary innovation or
marketing expenses, and price cutting
Mechanistic model best
– Imitation Strategy
A strategy that seeks to move into new products or new markets only after their viability
has already been proven
Mixture of the two types of structure
2. Organizational Size: As organizations grow, they become more mechanistic, more
specialized, with more rules and regulations
3. Technology: How an organization transfers its inputs into outputs
The more routine the activities, the more mechanistic the structure with greater formalization
Custom activities need an organic structure
4. Environment
– Institutions or forces outside the organization that potentially affect the
organization’s performance
– Three key dimensions: capacity, volatility, and complexity