Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Hiểu về nhóm
và quản lý công việc
Đội

10

Đội gần như

luôn vượt trội
nhân viên làm việc
riêng lẻ. STOCK4B GmbH/Alamy
 Dựa trên các báo cáo tin tức, bạn sẽ nghĩ rằng mọi
tổ chức đều tự tái cấu trúc xung quanh các nhóm.
Và người ta tin rằng các tổ chức dựa trên nhóm
sẽ luôn hoạt động tốt hơn các tổ chức truyền thống
được cấu trúc dựa trên các nỗ lực cá nhân. Như bạn sẽ
thấy trong chương này,độicó thểrất hiệu quả
thiết bị để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng không phải lúc nào cũng vậy!

Đối với những công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo cao, các cá
nhân thường làm tốt hơn các nhóm. Ngoài ra, các nhóm có
thể làm loãng trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến
chấp nhận rủi ro quá mức và cho phép những người đóng góp

để ẩn đằng sau công việc của người khác.

321
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 323

Nhóm là gì và Nhóm trải qua những giai

đoạn phát triển nào?
10-1Định nghĩatập đoàn
và mô tả
giai đoạn của nhóm
sự phát triển.
Mỗi người trong nhóm này đều có vai trò được phân công:
tập đoàn
Người chỉ điểm, Người chỉ điểm phía sau, Người đột kích và Hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc
Người chơi lớn. Trong hơn 10 năm, nhóm này—cựu sinh viên
lẫn nhau cùng nhau đạt được các mục tiêu cụ
thể
MIT là thành viên của Câu lạc bộ Black Jack bí mật đã sử
dụng khả năng toán học phi thường, đào tạo chuyên gia, giai đoạn hình thành
làm việc theo nhóm và kỹ năng giao tiếp của họ để lấy hàng Giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển nhóm trong đó

triệu đô la từ một số sòng bạc lớn ở Hoa Kỳ.1Mặc dù hầu hết mọi người tham gia vào nhóm và sau đó xác định mục
đích, cấu trúc và lãnh đạo của nhóm
các nhóm không được thành lập cho
mục đích không trung thực như vậy, sự thành công của nhóm này trong nhiệm vụ của nó là rất ấn tượng. Các nhà quản lý
cũng muốn các nhóm làm việc của họ thành công trong các nhiệm vụ của họ. Bước đầu tiên là hiểu nhóm là gì và nhóm
phát triển như thế nào.

Nhóm là gì?
Mộttập đoànđược định nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn nhau cùng nhau đạt
được các mục tiêu cụ thể.nhóm chính thứclà các nhóm công việc được xác định bởi cấu trúc của tổ chức
và có sự phân công công việc được chỉ định và các nhiệm vụ cụ thể nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức. Phụ lục 10–1 cung cấp một số ví dụ.nhóm không chính thức là các nhóm xã hội. Những nhóm này
diễn ra tự nhiên tại nơi làm việc và có xu hướng hình thành xung quanh tình bạn và những sở thích
chung. Ví dụ, năm nhân viên từ các phòng ban khác nhau thường xuyên ăn trưa cùng nhau là một nhóm
không chính thức.

Các giai đoạn phát triển nhóm là gì?

Năm giai đoạn phát triển nhóm

Nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm phát triển qua năm giai đoạn.2Như thể hiện trong Hình 10–2, năm
giai đoạn này là:Hình thành Storming Norming Biểu diễn,vàtạm hoãn.
Cácgiai đoạn hình thànhcó hai giai đoạn. Điều đầu tiên xảy ra khi mọi người tham gia nhóm. Trong một
nhóm chính thức, mọi người tham gia vì một số nhiệm vụ được giao. Khi họ đã tham gia, giai đoạn thứ
hai bắt đầu: xác định mục đích, cấu trúc và lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn này liên quan đến rất nhiều

Triển lãm 10–1Ví dụ về các nhóm làm việc chính thức

Nhóm lệnh—Các nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức và bao gồm các cá
nhân báo cáo trực tiếp cho một người quản lý nhất định.
Nhóm nhiệm vụ—Các nhóm bao gồm các cá nhân được tập hợp lại để hoàn thành một
nhiệm vụ công việc cụ thể; sự tồn tại của chúng thường là tạm thời vì khi hoàn thành
nhiệm vụ thì nhóm tan rã.
Các đội chéo chức năng-Các nhóm tập hợp kiến thức và kỹ năng của các cá nhân từ các lĩnh
vực công việc khác nhau hoặc các nhóm mà các thành viên đã được đào tạo để thực hiện công
việc của nhau.
Đội tự quản—Các nhóm về cơ bản là độc lập và ngoài các nhiệm vụ riêng của họ, còn đảm
nhận các trách nhiệm quản lý truyền thống, chẳng hạn như tuyển dụng, lập kế hoạch và
lập lịch trình cũng như đánh giá hiệu suất.
324 phần 4 dẫn đầu
giai đoạn gây bão
Giai đoạn thứ hai của sự phát triển nhóm, được
đặc trưng bởi xung đột nội bộ
giai đoạn định mức
Giai đoạn thứ ba của sự phát triển nhóm, được
đặc trưng bởi các mối quan hệ chặt chẽ và gắn
kết
sân khấu biểu diễn
Giai đoạn thứ tư của quá trình phát triển nhóm, khi
nhóm hoạt động đầy đủ chức năng và thực hiện
nhiệm vụ của nhóm
giai đoạn hoãn lại
Giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển nhóm đối với các
nhóm tạm thời, trong đó các nhóm chuẩn bị tan rã
Palmer Luckey (giữa), người phát minh ra tai nghe
thực tế ảo Oculus Rift, đã thành lập công ty để tung
ra sản phẩm của mình. Hiển thị ở đây trong giai
đoạn hình thành Oculus VR mới thành lập là kỹ sư
phần cứng Chris Dycus, tiền cảnh; Nate Mitchell,
phó chủ tịch phụ trách sản phẩm, trái; Giám đốc
điều hành Brendan Iribe, thứ hai từ phải sang; và
Michael Antonov, kiến trúc sư trưởng phần mềm.
Triển lãm 10–2Các giai đoạn phát triển của nhóm
giai đoạn tôi Giai đoạn II
hình thành làm mưa làm gió
Giai đoạn III Giai đoạn IV Giai đoạn V
định mức biểu diễn hoãn lại
không chắc chắn khi các thành viên “thử nước” để xác định loại hành vi nào được chấp nhận. Giai
đoạn này kết thúc khi các thành viên bắt đầu coi mình là một phần của nhóm.
Cácgiai đoạn gây bãođược đặt tên thích hợp vì xung đột nội bộ. Có xung đột về việc ai sẽ
kiểm soát nhóm và nhóm cần phải làm gì. Khi giai đoạn này hoàn thành, một hệ thống phân
cấp lãnh đạo tương đối rõ ràng và sự thống nhất về phương hướng của nhóm sẽ được thể
hiện rõ ràng.
Cácgiai đoạn định mứclà một trong những mối quan hệ thân thiết phát triển và nhóm trở nên gắn
kết. Giờ đây, nhóm thể hiện ý thức mạnh mẽ về bản sắc nhóm và tình bạn thân thiết. Giai đoạn này
hoàn thành khi cấu trúc nhóm vững chắc và nhóm đã đồng hóa một tập hợp các kỳ vọng (hoặc
chuẩn mực) chung về hành vi của thành viên.
Giai đoạn thứ tư làsân khấu biểu diễn. Cấu
trúc nhóm được thiết lập và được các thành
viên trong nhóm chấp nhận. Năng lượng của
họ đã chuyển từ tìm hiểu và hiểu nhau sang
thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn
phát triển cuối cùng của các nhóm làm việc lâu
dài. Tuy nhiên, đối với các nhóm tạm thời—các
nhóm dự án, lực lượng đặc nhiệm hoặc các
nhóm tương tự có nhiệm vụ hạn chế phải thực
hiện—giai đoạn cuối cùng làgiai đoạn hoãn lại.
Giai đoạn này, nhóm chuẩn bị tan rã. Sự chú ý
tập trung vào việc kết thúc các hoạt động thay
vì thực hiện nhiệm vụ. Các thành viên trong
nhóm phản ứng theo những cách khác nhau.
Một số lạc quan, vui mừng về thành tích của
nhóm. Những người khác có thể buồn vì mất
tình bạn thân thiết và tình bạn.
Hãy nghĩ về một dự án lớp học mà bạn
đã tham gia và có thể bạn đã trực tiếp trải
qua các giai đoạn này. Các thành viên nhóm
được chọn hoặc chỉ định và sau đó gặp
nhau lần đầu tiên. Có giai đoạn “cảm nhận”
để đánh giá xem nhóm đó là gì
Ana Venegas/ZUMA Press/Newscom
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 325

sẽ làm gì và nó sẽ được thực hiện như thế nào. Điều này thường được theo sau bởi một trận chiến
giành quyền kiểm soát: Ai sẽ chịu trách nhiệm? Sau khi vấn đề này được giải quyết và một “hệ
thống thứ bậc” đã được thống nhất, nhóm sẽ xác định công việc cụ thể cần hoàn thành, ai sẽ thực
hiện từng phần của dự án và ngày tháng hoàn thành công việc được giao. Kỳ vọng chung được
thiết lập. Những quyết định này tạo thành nền tảng cho những gì bạn hy vọng sẽ là một nỗ lực
phối hợp của nhóm với đỉnh điểm là một dự án được thực hiện tốt. Sau khi dự án hoàn thành và
được đưa vào sử dụng, nhóm sẽ chia tay. Tất nhiên, một số nhóm không đạt được gì nhiều ngoài
giai đoạn hình thành hoặc gây bão. Những nhóm này có thể có xung đột giữa các cá nhân nghiêm
trọng, làm bài thất vọng và bị điểm thấp.
Vì thế,một nhóm có trở nên hiệu quả hơn khi nó tiến triển qua bốn giai đoạn đầu tiên không? Một số nhà nghiên
cứu nói có, nhưng nó không đơn giản như vậy.3Giả định đó có thể đúng nói chung, nhưng điều gì làm cho một nhóm
hoạt động hiệu quả lại là một vấn đề phức tạp. Đây là lý do tại sao:

Trong một số điều kiện, mức độ xung đột cao sẽ dẫn đến mức độ hiệu quả cao của nhóm; nghĩa là, có
thể có những tình huống trong đó các nhóm trong giai đoạn bão hòa vượt trội so với các nhóm trong
giai đoạn bình thường hoặc hiệu quả.
Các nhóm không phải lúc nào cũng tiến hành tuần tự từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Đôi khi, các
nhóm đang gây bão và biểu diễn cùng một lúc. Các nhóm thậm chí đôi khi thụt lùi về các giai đoạn trước đó.

Đừng cho rằng tất cả các nhóm đều tuân thủ chính xác quy trình này hoặc biểu diễn luôn là giai đoạn
thích hợp nhất.

Hãy nghĩ về mô hình giai đoạn nhóm này như một khuôn khổ chung nhấn mạnh thực tế rằngnhóm là các
thực thể độngvàcác nhà quản lý cần biết một nhóm đang ở giai đoạn nào.Tại sao? Vì vậy, họ có thể hiểu
các vấn đề và vấn đề có nhiều khả năng nổi lên nhất.
Bạn cần biết gì khác về các nhóm? Hãy xem xét một số khía cạnh quan trọng của
hành vi nhóm.

Xem Nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí nghiệm.comđể hoàn

thành bài tập video có tiêu đềTiệm bánh của Rudi: Nhóm làm việc.

Một câu hỏi về đạo đức

Khi các đồng nghiệp làm việc chặt chẽ trong một
dự án nhóm, liệu có tồn tại TMI (quá nhiều thông
tin) không?4Tại một công ty, một nhóm vừa hoàn
thành một dự án lớn đã ra ngoài ăn trưa để ăn
mừng. Trong bữa trưa, một đồng nghiệp nói
rằng anh ấy đang luyện tập cho cuộc đua xe đạp
20 dặm. Ngoài cuộc thảo luận về mũ bảo hiểm
mới và quần đùi Lycra, người này còn mô tả việc
cạo lông toàn thân để giảm lực cản khí động học.
Sau đó, một thành viên khác trong nhóm nói
rằng cô ấy không muốn nghe loại thông tin đó từ
một người là đồng nghiệp chứ không phải bạn
bè và không chắc tại sao cá nhân này lại muốn
chia sẻ thông tin đó với những người còn lại
trong công việc
đội. Tại các công ty khác, các nhà quản lý
thường nghe những nhận xét khó xử và đáng
ngờ từ những nhân viên trẻ thuộc Thế hệ Y về
các hoạt động như tiệc tùng quá nhiều sau giờ
làm việc hoặc vào cuối tuần hoặc họ đang tìm
việc khác ở công ty khác.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển
đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
Nói về nó 1:Lợi ích/hạn chế nào phát sinh
từ việc chia sẻ thông tin như thế này?
Nói về nó 2:Ý nghĩa đạo đức của việc
chia sẻ thông tin cá nhân như vậy tại nơi
làm việc là gì?
5hành vi nhóm
Khái niệm chính

10-2Mô tả các khái niệm chính về hành vi nhóm.

1 vai trò
Các mẫu hành vi được mong đợi của một người chiếm một vị trí
nhất định trong một đơn vị xã hội

chúng tôi điều chỉnh của chúng tôivai tròvới nhóm chúng tôi thuộc về vào thời điểm đó.

Nhân viên cố gắng xác định những hành vi nào được mong đợi ở họ bằng cách: đọc bản
mô tả công việc của họ, nhận đề xuất từ sếp của họ,vàquan sát những gì đồng nghiệp
của họ làm.
— Xung đột vai trò xảy ra khi một
nhân viên có những kỳ vọng xung
đột về vai trò.

2một
Kwest/Shutterstock

định mức
Các tiêu chuẩn được chấp nhận bởi các thành viên của nhóm

Mỗi nhóm có một bộ độc đáo của riêng mìnhđịnh mức.Hầu hết các tổ chức đều có

các chuẩn mực chung, thường tập trung vào:

Nỗ lực và hiệu suất

- Có lẽ là tiêu chuẩn phổ biến nhất
— Có thể cực kỳ mạnh mẽ trong việc tác động đến hiệu
suất của từng nhân viên

Quy định về trang phục (những gì được phép mặc đi làm)

Sáng tạo Mogen/Shutterstock

vai diễn định mức
Các mẫu hành vi được mong đợi của một người chiếm một vị trí nhất định Các tiêu chuẩn hoặc kỳ vọng được các thành
trong một đơn vị xã hội viên của nhóm chấp nhận và chia sẻ

326
2b Sự phù hợp

35%
Điều chỉnh hành vi của một người để phù hợp với chuẩn mực của nhóm

Tất cả chúng ta đều muốn được chấp nhận bởi các nhóm mà chúng ta

thuộc về, điều này khiến chúng ta dễ bị áp lực tuân thủ.

của những người tham gia

Xem hộp Từ xưa đến nay (tr. 330) để biết thêm thông tin vềCác
trong nghiên cứu của Asch
nghiên cứu kinh điển của Solomon Asch về sự phù hợp.5
sẽ phù hợp với
hành vi nhóm hoặc
"theo gói."

3
Kjpargeter/Shutterstock

Trạng tháihệ thống

Xếp hạng uy tín, vị trí hoặc xếp hạng trong một nhóm và
một yếu tố quan trọng để hiểu hành vi
Các nhóm người luôn có hệ thống phân cấp trạng thái.

Sự khác biệt giữa những gì các cá nhân cảm nhận về tình trạng của họ và những gì những

người khác cảm nhận về nó là một động cơ thúc đẩy quan trọng với những hậu quả về hành

vi.

Bất cứ điều gì có thể có giá trị trạng thái nếu những người khác trong nhóm

ngưỡng mộ nó.

Các thành viên trong nhóm không gặp vấn đề gì khi xếp

mọi người vào các danh mục trạng thái và họ thường

đồng ý về việc ai cao, thấp và trung bình.

Điều quan trọng là mọi người phải tin rằng có sự đồng nhất (sự

công bằng giữa thứ hạng được cảm nhận của một cá nhân và các

biểu tượng trạng thái mà người đó có) trong hệ thống trạng thái

của một tổ chức để ngăn chặn sự gián đoạn đối với “điều này”
Vbar/Shutterstock

là những gì tôi mong đợi.” sự phù hợp trạng thái

Điều chỉnh hành vi của một người để phù hợp với chuẩn mực của nhóm Xếp hạng uy tín, vị trí hoặc xếp hạng trong một nhóm

327
 4 Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến hành vi của nhóm, nhưng
hiệu ứng phụ thuộc vào tiêu chí bạn đang sử dụng.6
Nhóm nhỏ tốt hơn tại: Nhóm lớn tốt hơn tại: (12
(5–7 thành viên) thành viên trở lên)
Hoàn thành nhiệm vụ nhanh
Lantapix/Shutterstock
Giải quyết vấn đề
Lantapix/Shutterstock

hơn Tìm ra những việc cần làm Tìm sự thật

Hoàn thành công việc Đạt được đầu vào đa dạng

Hạn chế của nhóm lớn:

Khi sử dụng công việc lớn
Năng suất cá nhân của từng thành viên nhóm, quản lý
trong nhóm giảm khi nhóm mở rộng, được Nêntìm cách xác định
gọi làxã hội không vụ lợi7—làm giảm nỗ lực cá nhân
vì sự phân tán trách nhiệm khuyến khích nỗ lực.
các cá nhân chểnh mảng.
— Khi không thể quy kết quả của một nhóm
đối với bất kỳ cá nhân nào, các cá nhân có thể bị cám dỗ trở thành “những kẻ ăn bám tự do” và phụ thuộc vào những nỗ
lực của nhóm vì họ nghĩ rằng những đóng góp của họ là không thể đo lường được.

5 Tính gắn kết nhóm

Mức độ mà các thành viên bị thu hút lẫn nhau và chia
sẻ mục tiêu của nhóm
Các nhóm trải qua nhiều bất đồng nội bộ và thiếu hợp tác sẽ kém hiệu quả hơn so
với các nhóm trong đó các cá nhân thường đồng ý, hợp tác và yêu mến lẫn nhau.

Các thành viên càng bị thu hút lẫn nhau và mục tiêu của nhóm càng phù hợp với
mục tiêu của từng cá nhân thì sự gắn kết của nhóm càng lớn.
Các nhóm có tính gắn kết cao sẽ hiệu quả hơn những nhóm có tính gắn kết kém hơn.

Tuy nhiên, cácmối quan hệ giữa sự gắn kết

và hiệu quả phức tạp hơn.số 8

328
— Một biến kiểm duyệt quan trọng là mức độ mà thái độ của nhóm phù hợp với các mục tiêu chính thức của nó hoặc của tổ chức
lớn hơn.9Xem Phụ lục 10–3,cho chúng ta biết rằng:

sự gắn kết
Cao Thấp

tăng mạnh tăng vừa phải

Cao về năng suất về năng suất
Mục tiêu tổ chức
Sắp xếp nhóm và

Giảm trong phần Không có tác dụng đáng kể

Thấp
năng suất về năng suất

Triển lãm 10–3Sự gắn kết và năng suất của nhóm

— Một nhóm càng gắn kết,càng nhiều thành viên của nó sẽ làm theo mục tiêu của nó. Nếu những mục tiêu này thuận lợi,một nhóm gắn
kết có năng suất cao hơn một nhóm ít gắn kết hơn.

— Nếu tính gắn kết cao và thái độ không thuận lợi, năng suất sẽ giảm.

— Nếu tính gắn kết thấp và các mục tiêu được hỗ trợ, năng suất sẽ tăng, nhưng không nhiều bằng khi cả tính gắn
kết và hỗ trợ đều cao.

— Khi tính gắn kết thấp và các mục tiêu không được hỗ trợ, thì tính gắn kết không có tác động đáng kể đến năng suất.

Andreanita/Fotolia
xã hội không vụ lợi tính gắn kết nhóm
Xu hướng các cá nhân nỗ lực ít hơn khi làm Mức độ mà các thành viên trong nhóm bị thu hút lẫn
việc tập thể so với khi làm việc cá nhân nhau và chia sẻ các mục tiêu của nhóm

329
330 phần 4 dẫn đầu

◂◂◂ Từ quá khứ đến hiện tại▸ ▸ ▸

LÀMmong muốn được chấp nhận là một phần của nhóm
khiến một người dễ bị tuân theo các quy tắc của nhóm?
SẼmột nhóm gây áp lực đủ mạnh để thay đổi thái độ và
hành vi của một thành viên?
Đó là điều mà Solomon Asch muốn biết, và theo nghiên cứu
của ông, câu trả lời dường như là có.10
Nghiên cứu của Asch:
Nghiên cứu bao gồm các nhóm bảy hoặc tám người ngồi
trong lớp học và được yêu cầu so sánh hai thẻ do một
điều tra viên cầm. Mục tiêu là để mỗi thành viên trong
nhóm thông báo to dòng nào trong ba dòng khớp với
một dòng.
Một thẻ có một dòng; cái kia có ba
dòng có độ dài khác nhau. Một
trong các dòng trên thẻ ba dòng
Bạn đã từng bao giờ
Cả nhóm được sắp xếp chỗ ngồi nên USS là người cuối cùng
thông báo quyết định của mình và do đó không biết rằng
cuộc thử nghiệm đã được ấn định.
Thí nghiệm bắt đầu với hai bộ bài tập tương ứng, trong
đó tất cả các đối tượng đều đưa ra câu trả lời đúng.
Tuy nhiên, trong tập thứ ba, đối tượng đầu tiên đã đưa ra
một câu trả lời rõ ràng là sai—ví dụ: nói C trong Hình 10–4.
Đối tượng tiếp theo đưa ra câu trả lời sai tương tự, và những
người khác cũng vậy, cho đến khi đến lượt đối tượng không
nghi ngờ gì.
USS biết rằng “B” giống như “X” nhưng những người
khác lại nói “C”.
Quyết định đối đầu với USS là: Bạn
có công khai tuyên bố nhận thức
khác với quan điểm đã được thông

áp lực bởi một

báo trước của những người khác
giống hệt với dòng trên thẻ một không? Hay bạn đưa ra một câu trả
dòng và sự khác biệt về độ dài
dòng là khá rõ ràng. (Xem Phụ lục nhóm để phù hợp? lời mà bạn thực sự tin là sai để câu
trả lời của bạn đồng ý với các thành
10–4.) viên khác trong nhóm?
Trong điều kiện bình thường, các đối tượng mắc lỗi dưới 1 Các đối tượng của Asch tuân thủ—nghĩa là đưa ra câu trả lời mà
phần trăm. họ biết là sai nhưng nhất quán với câu trả lời của các thành viên
khác trong nhóm—trong khoảng 35% của nhiều thí nghiệm và
NHƯNG…điều gì sẽ xảy ra nếu các thành viên trong nhóm bắt nhiều thử nghiệm.
đầu đưa ra câu trả lời sai?
Ý nghĩa đối với các nhà quản lý:
Liệu áp lực phải tuân thủ có khiến một đối tượng không nghi ngờ (USS)
Nghiên cứu của Asch cung cấp cái nhìn sâu sắc đáng kể về các
thay đổi câu trả lời của mình để phù hợp với câu trả lời của những người
hành vi nhóm. Như Asch đã chỉ ra, xu hướng là các thành viên
khác không?
riêng lẻ sẽ đi cùng với đàn. Để giảm bớt các khía cạnh tiêu cực
của sự tuân thủ, các nhà quản lý nên tạo ra một bầu không khí
Triển lãm 10–4Ví dụ về các lá bài được sử dụng trong nghiên cứu của Asch cởi mở, trong đó nhân viên có thể tự do thảo luận các vấn đề
mà không sợ bị trả thù.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài
tập củamyman Quản lý phòng thí nghiệm.comđể hoàn thành các
câu hỏi thảo luận này.

Nói về nó 3:Làmmong muốn được chấp nhận là một

X Một
phần của nhóm khiến một người dễ bị tuân theo các quy tắc
b C
của nhóm?Sẽmột nhóm gây áp lực đủ mạnh để thay đổi thái
độ và hành vi của một thành viên? Bàn luận.
Nói Về Nó 4:Bạn có thể sử dụng điều gì từ cuộc thảo luận này để giúp
bạn trở thành người quản lý tốt hơn?
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 331

Làm thế nào các nhóm được biến thành các nhóm hiệu quả?

Khi các công ty như WL Gore, Volvo và Kraft Foods giới thiệu
đội làm việc
10-3thảo luận như thế nào các đội vào quy trình sản xuất của họ, điều đó đã trở thành Các nhóm có các thành viên làm việc tích cực vì các mục tiêu chung,

các nhóm là tin tức vì không có ai khác làm việc đó. Ngày nay, điều đó cụ thể bằng cách sử dụng sức mạnh tổng hợp tích cực của họ, trách

hoàn toàn ngược lại—tổ chứckhôngsử dụng các nhóm sẽ là nhiệm cá nhân và lẫn nhau, và

đã trở thành những kĩ năng bổ túc

tin tức đáng chú ý. Người ta ước tính rằng khoảng 80 phần
đội hiệu quả. trăm củaVận may500 công ty có ít nhất một nửa số nhân
viên của họ làm việc theo nhóm. Trên thực tế, hơn 70% các
nhà sản xuất Hoa Kỳ sử dụng các nhóm làm việc.11
Các đội có khả năng tiếp tục phổ biến. Tại sao? Nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm thường làm tốt hơn
các cá nhân khi các nhiệm vụ được thực hiện đòi hỏi nhiều kỹ năng, khả năng phán đoán và kinh nghiệm.
12Các tổ chức đang sử dụng cấu trúc dựa trên nhóm vì họ nhận thấy rằng các nhóm linh hoạt hơn và
phản ứng nhanh với các sự kiện thay đổi hơn là các phòng ban truyền thống hoặc các nhóm làm việc cố
định khác. Các nhóm có khả năng tập hợp, triển khai, tập trung lại và giải tán nhanh chóng. Trong phần
này, chúng ta sẽ thảo luận nhóm làm việc là gì, các loại nhóm khác nhau mà tổ chức có thể sử dụng cũng
như cách phát triển và quản lý nhóm làm việc.

Nhóm làm việc = Nhóm làm việc?

Nhóm làm việc và Nhóm làm việc có giống nhau không?

Tại thời điểm này, bạn có thể tự hỏi: Đội và nhóm có giống nhau không? Không. Trong phần này,
chúng tôi làm rõ sự khác biệt giữa nhóm làm việc và nhóm làm việc.13
Hầu hết các bạn có thể quen thuộc với các đội, đặc biệt nếu bạn đã xem hoặc tham gia các sự kiện
thể thao có tổ chức. Công việcđộilàm khác với công việccác nhómvà có những đặc điểm độc đáo của riêng
chúng (xem Hình 10–5). Các nhóm làm việc tương tác chủ yếu để chia sẻ thông tin và đưa ra các quyết
định giúp mỗi thành viên thực hiện công việc của mình hiệu quả hơn. Không có nhu cầu hoặc cơ hội cho
các nhóm làm việc tham gia vào công việc tập thể đòi hỏi nỗ lực chung. Mặt khác,đội làm việclà những
nhóm mà các thành viên làm việc tích cực vì một mục tiêu chung, cụ thể bằng cách sử dụng sức mạnh
tổng hợp tích cực, trách nhiệm cá nhân và lẫn nhau, và các kỹ năng bổ sung cho nhau.

Những mô tả này sẽ giúp làm rõ lý do tại sao rất nhiều tổ chức đã cơ cấu lại các quy trình
làm việc xung quanh các nhóm. Các nhà quản lý đang tìm kiếm sức mạnh tổng hợp tích cực
sẽ giúp tổ chức cải thiện hiệu suất của nó.14Việc sử dụng rộng rãi các nhóm tạo ra tiềm năng
cho một tổ chức tạo ra kết quả đầu ra lớn hơn mà không cần tăng (hoặc thậm chí ít hơn) đầu
vào. Ví dụ: cho đến khi suy thoái kinh tế xảy ra, các nhóm đầu tư tại Bộ phận Quản lý Tài sản
của Wachovia (hiện là một phần của Wells Fargo & Company) đã có thể cải thiện đáng kể hiệu
suất đầu tư. Do đó, các nhóm này đã giúp ngân hàng cải thiện xếp hạng tài chính
Morningstar.15

Triển lãm 10–5Nhóm so với Đội

Nhóm làm việc Nhóm làm việc

tập thể
Mục tiêu Chia sẻ thông tin
màn biểu diễn

Trung tính
Tích cực sức mạnh tổng hợp
(đôi khi tiêu cực)

Riêng biệt, cá nhân, cá thể

Trách nhiệm giải trình Riêng biệt, cá nhân, cá thể
và lẫn nhau

Bổ túc Kỹ năng Ngẫu nhiên và đa dạng

332 phần 4 dẫn đầu
Làm việc theo nhóm là một thành phần quan trọng cho sự
thành công của Google. Trong toàn công ty, các nhóm nhỏ
đòi hỏi nhiều kỹ năng làm việc vì một mục tiêu chung cụ
thể bằng cách sử dụng sức mạnh tổng hợp tích cực của
họ. Trên đây là nhóm chuẩn bị đồ ăn của Google ở
Toronto, với mục tiêu là lên kế hoạch và chuẩn bị những
bữa ăn bổ dưỡng và ngon miệng cho đồng nghiệp.
nhóm giải quyết vấn đề
Một nhóm từ cùng một bộ phận hoặc khu vực chức năng
có liên quan đến nỗ lực cải thiện các hoạt động công việc
hoặc giải quyết các vấn đề cụ thể
nhóm làm việc tự quản
Một loại nhóm làm việc hoạt động mà không có người quản lý và
chịu trách nhiệm về một quy trình hoặc phân đoạn công việc
hoàn chỉnh
nhóm chức năng chéo
Một nhóm làm việc bao gồm các cá nhân từ các chuyên
ngành khác nhau
Tuy nhiên, hãy nhận ra rằng những mức tăng như vậy chỉ đơn
giản là “tiềm năng”. Không có gì kỳ diệu vốn có trong việc tạo ra các
nhóm làm việc đảm bảo rằng sức mạnh tổng hợp tích cực này và
năng suất đi kèm của nó sẽ xảy ra. Theo đó, chỉ đơn thuần gọi một
nhóm là một nhóm không tự động tăng hiệu suất của nó.16Như
chúng tôi sẽ trình bày ở phần sau của chương này, các nhóm làm
việc thành công hoặc có hiệu suất cao đều có những đặc điểm
chung nhất định. Nếu các nhà quản lý hy vọng đạt được sự gia tăng
hiệu suất của tổ chức, họ sẽ cần đảm bảo rằng các nhóm sở hữu
những đặc điểm đó.
Các loại nhóm làm việc khác nhau
là gì?
Các nhóm có thể làm nhiều việc khác nhau. Họ có thể thiết kế sản
Mark Blinch/Reuters phẩm, cung cấp dịch vụ, đàm phán giao dịch, điều phối dự án, đưa
ra lời khuyên và đưa ra quyết định.17Ví dụ, tại Rockwell
Cơ sở tự động hóa ở Bắc Carolina, các nhóm được sử dụng trong các dự án tối ưu hóa quy trình làm việc.
Tại Tập đoàn Acxiom có trụ sở tại Arkansas, một nhóm chuyên gia nhân sự đã lên kế hoạch và thực hiện
thay đổi văn hóa. Và vào mỗi cuối tuần mùa hè tại bất kỳ cuộc đua NASCAR nào, bạn có thể thấy các
nhóm làm việc hoạt động trong thời gian các tay đua dừng lại.18Bốn loại nhóm làm việc phổ biến nhất là
nhóm giải quyết vấn đề, nhóm làm việc tự quản lý, nhóm liên chức năng và nhóm ảo.
1.Khi các nhóm làm việc lần đầu tiên trở nên phổ biến, hầu hếtnhóm giải quyết vấn đề, là các nhóm từ cùng
một bộ phận hoặc khu vực chức năng tham gia vào nỗ lực cải thiện các hoạt động công việc hoặc
giải quyết các vấn đề cụ thể. Các thành viên chia sẻ ý tưởng hoặc đưa ra đề xuất về cách cải thiện
quy trình và phương pháp làm việc. Tuy nhiên, các nhóm này hiếm khi được trao quyền thực hiện
bất kỳ hành động nào do họ đề xuất.
2.Mặc dù các nhóm giải quyết vấn đề rất hữu ích, nhưng họ vẫn chưa đi đủ xa trong việc lôi kéo
nhân viên tham gia vào các quy trình và quyết định liên quan đến công việc. Nhu cầu này đã
dẫn đến một loại nhóm khác, mộtnhóm làm việc tự quản, là một nhóm nhân viên chính thức hoạt
động mà không có người quản lý và chịu trách nhiệm về một quy trình hoặc phân đoạn công
việc hoàn chỉnh. Một nhóm tự quản lý chịu trách nhiệm hoàn thành công việcvà để quản lý
bản thân và thường bao gồm lập kế hoạch và lên lịch làm việc, phân công nhiệm vụ cho các
thành viên, kiểm soát tập thể đối với tiến độ công việc, đưa ra quyết định điều hành và hành
động đối với các vấn đề. Chẳng hạn, các nhóm tại Corning không có người giám sát theo ca và
hợp tác chặt chẽ với các bộ phận sản xuất khác để giải quyết các vấn đề về dây chuyền sản
xuất cũng như điều phối thời hạn và giao hàng. Các nhóm có thẩm quyền đưa ra và thực hiện
các quyết định, hoàn thành các dự án và giải quyết các vấn đề.19Các tổ chức khác, chẳng hạn
như Xerox, Boeing, PepsiCo và Hewlett-Packard, cũng sử dụng các nhóm tự quản lý. Người ta
ước tính rằng khoảng 30% người sử dụng lao động Hoa Kỳ hiện đang sử dụng hình thức
nhóm này; và trong số các công ty lớn, con số này có lẽ gần 50%.20Hầu hết các tổ chức sử
dụng các nhóm tự quản lý đều thấy chúng có hiệu quả.21
3.Loại đội thứ ba lànhóm chức năng chéomà chúng tôi đã giới thiệu trong Chương 6 và được định
nghĩa là một nhóm làm việc bao gồm các cá nhân từ các chuyên ngành khác nhau. Nhiều tổ
chức sử dụng các nhóm liên chức năng. Ví dụ, ArcelorMittal, công ty thép lớn nhất thế giới, sử
dụng các nhóm đa chức năng bao gồm các nhà khoa học, quản lý nhà máy và nhân viên bán
hàng để xem xét và giám sát các đổi mới sản phẩm.22Khái niệm về các nhóm liên chức năng
thậm chí còn được áp dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, tại Bệnh viện Suburban ở
Bethesda, Maryland, các nhóm chăm sóc đặc biệt (ICU) bao gồm một bác sĩ được đào tạo về y
học chăm sóc đặc biệt, dược sĩ, nhân viên xã hội, chuyên gia dinh dưỡng, y tá trưởng ICU, bác
sĩ trị liệu hô hấp và giáo sĩ. gặp gỡ hàng ngày với y tá bên giường của mọi bệnh nhân để thảo
luận và tranh luận về cách điều trị tốt nhất. Bệnh viện ghi nhận phương pháp chăm sóc theo
nhóm này giúp giảm sai sót, rút ngắn thời gian bệnh nhân ở ICU và cải thiện giao tiếp giữa
gia đình và nhân viên y tế.23
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 333

4.Loại đội cuối cùng lànhóm ảo, là một nhóm sử dụng công nghệ để liên kết các thành viên phân
nhóm ảo
tán về mặt vật lý nhằm đạt được mục tiêu chung. Chẳng hạn, một nhóm ảo tại Boeing- Một loại nhóm làm việc sử dụng công nghệ để liên kết các

Rocketdyne đóng vai trò then chốt trong việc phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới.24 thành viên phân tán về mặt vật lý nhằm đạt được mục tiêu
chung
Một công ty khác, Decision Lens, sử dụng môi trường nhóm ảo để tạo và đánh giá các ý tưởng sáng
tạo.25Trong một nhóm ảo, các thành viên cộng tác trực tuyến với các công cụ như mạng diện rộng,
hội nghị truyền hình, fax, e-mail hoặc các trang Web nơi nhóm có thể tổ chức hội nghị trực tuyến.26
Các nhóm ảo có thể làm tất cả những việc mà các nhóm khác có thể chia sẻ thông tin, đưa ra quyết
định và hoàn thành nhiệm vụ; tuy nhiên, họ thiếu các cuộc thảo luận trực tiếp cho và nhận bình
thường. Đó là lý do tại sao các nhóm ảo có xu hướng được định hướng theo nhiệm vụ nhiều hơn,
đặc biệt nếu các thành viên trong nhóm chưa bao giờ gặp mặt trực tiếp.

Thử nó!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.comđể hoàn thànhMô phỏng:Đội ảo.

Điều gì tạo nên một nhóm hiệu quả?

Làm cho một nhóm hiệu quả

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về điều gì làm cho một nhóm làm việc hiệu quả.27Từ những nỗ lực
này, giờ đây chúng tôi có một mô hình khá tập trung xác định những đặc điểm đó.28Hình 10–6 tóm tắt
những gì chúng ta hiện biết về những yếu tố tạo nên hiệu quả của một nhóm. Khi chúng ta xem xét mô
hình này, hãy ghi nhớ hai điều.❶Các đội khác nhau về hình thức và cấu trúc. Mô hình này cố gắng khái
quát hóa cho tất cả các nhóm, vì vậy bạn chỉ nên sử dụng nó như một hướng dẫn.29❷Mô hình giả định
rằng các nhà quản lý đã xác định rằng làm việc nhóm tốt hơn là làm việc cá nhân. Việc tạo ra những
nhóm “hiệu quả” trong những tình huống mà các cá nhân có thể làm công việc tốt hơn sẽ là một nỗ lực
lãng phí.

:::::::Công nghệ và công việc của người quản lý:::::::

GIỮ KẾT NỐI: CNTT VÀ NHÓM
Ba mươi phần trăm các nhà quản lý nói rằng nhóm làm việc của họ “thông thạo
kỹ thuật số” và giao tiếp rất tốt bằng cách sử dụng các kênh điện tử mới.30Các
nhóm làm việc cần thông tin để thực hiện công việc của họ. Với việc các nhóm
làm việc thường không chỉ cách nhau vài bước chân mà còn cách xa nhau cả
châu lục, điều quan trọng là phải có cách để các thành viên trong nhóm giao
tiếp và cộng tác. Đó là nơi CNTT xuất hiện. Công nghệ đã cho phép giao tiếp và
cộng tác trực tuyến tốt hơn trong các nhóm thuộc mọi loại hình.31
Ngày nay, các công cụ cộng tác trực tuyến đã mang đến cho các
nhóm làm việc những cách hiệu quả và hiệu quả hơn để hoàn thành công
việc. Ví dụ, các kỹ sư tại Toyota sử dụng các công cụ giao tiếp hợp tác để
chia sẻ các cải tiến và đổi mới quy trình. Những công cụ giao tiếp này cho
phép nhân viên chia sẻ kiến thức chung và đổi mới nhanh hơn. Các nhà
quản lý ở khắp mọi nơi nên tìm đến sức mạnh của CNTT để giúp các
nhóm làm việc cải thiện cách thức hoàn thành công việc.

Ý tưởng về sự cộng tác được hỗ trợ về mặt công nghệ thực sự bắt
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
nguồn từ các công cụ tìm kiếm trực tuyến. Bản thân Internet ban đầu
myman Quản lý phòng thí nghiệm.comđể hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
được dự định là một cách để các nhóm nhà khoa học và nhà nghiên cứu
chia sẻ thông tin. Sau đó, khi ngày càng có nhiều thông tin được đưa “lên NÓI VỀ NÓ 5:Những thách thức nào mà các nhà quản lý gặp phải khi
Web”, người dùng dựa vào nhiều công cụ tìm kiếm để giúp họ tìm thấy quản lý các nhóm phải dựa vào CNTT để giao tiếp?

thông tin đó. Giờ đây, chúng ta thấy nhiều ví dụ về công nghệ hợp tác như
NÓI VỀ NÓ 6:Sử dụng Phụ lục 10–6, thảo luận xem bốn thành phần chính
trang wiki, blog và thậm chí cả trò chơi thực tế ảo nhiều người chơi. của tính hiệu quả của nhóm sẽ ảnh hưởng và bị ảnh hưởng như thế nào khi sử
dụng CNTT của nhóm.
334 phần 4 dẫn đầu

Triển lãm 10–6Mô hình hiệu quả nhóm

Định nghĩa bài văn

• Nguồn lực đầy đủ

• Lãnh đạo và cơ cấu
• Bầu không khí tin cậy
• Đánh giá hiệu suất và hệ
thống khen thưởng

Thành phần
• Năng lực của các thành viên
• Tính cách
• Phân bổ vai trò
• Đa dạng
• Quy mô đội
• Thành viên linh hoạt
• Tùy chọn thành viên hiệu quả của nhóm

thiết kế công việc

• Quyền tự trị
• Sự đa dạng kỹ năng

• Nhận dạng nhiệm vụ

• Ý nghĩa nhiệm vụ

Quá trình
• Mục đích thông thường
• Mục tiêu cụ thể
• Môi trường làm việc nhóm

• Mức độ xung đột

• Xã hội không vụ lợi

Nguồn:Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge,hành vi tổ chức,Tái bản lần thứ 14, © 2011, tr. 319. In lại
và sao chép điện tử dưới sự cho phép của Pearson Education, Inc., New York, NY.

Một điều chúng ta cần làm rõ trước khi xem xét mô hình là ý nghĩa của hiệu quả nhóm. Thông
thường, nó bao gồm các phép đo khách quan về năng suất của nhóm, xếp hạng của người quản lý về
hiệu suất của nhóm và các phép đo tổng hợp về sự hài lòng của các thành viên. Như bạn có thể thấy từ
mô hình, bốn thành phần chính của các nhóm hiệu quả bao gồm bối cảnh, thành phần của nhóm, thiết kế
công việc và các biến số của quy trình.

YẾU TỐ NÀO TRONG BỐI CẢNH XUẤT HIỆN ĐỂ LÀM CHO MỘT NHÓM HIỆU QUẢ?Bốn con-
các yếu tố văn bản dường như có liên quan đáng kể nhất đến hiệu suất của nhóm. Những yếu tố
này bao gồm nguồn lực phù hợp, sự lãnh đạo và cơ cấu, môi trường tin cậy, hệ thống khen thưởng
và đánh giá hiệu suất.
Là một phần của hệ thống tổ chức lớn hơn, một nhóm dựa vào các nguồn lực bên ngoài nhóm
để duy trì nó. Nếu nó không cónguồn lực đầy đủ,khả năng của nhóm để thực hiện công việc của
mình một cách hiệu quả bị giảm sút. Yếu tố này dường như rất quan trọng đối với hiệu suất của
nhóm đến nỗi một nghiên cứu đã kết luận rằng các nhóm làm việc hiệu quả phải có sự hỗ trợ từ tổ
chức.32Các nguồn lực có thể bao gồm thông tin kịp thời, thiết bị phù hợp, khuyến khích, nhân viên
đầy đủ và hỗ trợ hành chính.
Nếu một nhóm không thể đồng ý về việc ai sẽ làm gì hoặc đảm bảo rằng tất cả các thành viên đóng góp như nhau
trong việc chia sẻ khối lượng công việc, thì nhóm đó sẽ không hoạt động hiệu quả. Đồng ý về các chi tiết cụ thể của công
việc và cách tất cả các kỹ năng cá nhân của các thành viên trong nhóm phù hợp với nhau đòi hỏilãnh đạo nhóm và cấu
trúc.Khía cạnh này có thể đến từ tổ chức hoặc từ chính nhóm. Ngay cả trong các nhóm tự quản lý, công việc của người
quản lý là trở thành một huấn luyện viên nhiều hơn bằng cách hỗ trợ các nỗ lực của nhóm và quản lý bên ngoài (chứ
không phải bên trong) nhóm.
Thành viên của nhóm hiệu quảLòng tinnhau. Và họ cũng tin tưởng các nhà lãnh đạo của họ.33Tại sao
niềm tin lại quan trọng? Nó tạo điều kiện hợp tác, giảm nhu cầu giám sát hành vi của nhau và gắn kết các
thành viên với niềm tin rằng những người khác trong nhóm sẽ không lợi dụng họ.
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 335

Việc tin tưởng trưởng nhóm cũng rất quan trọng vì điều đó có nghĩa là cả nhóm sẵn sàng chấp nhận và cam kết
với các mục tiêu và quyết định của trưởng nhóm.
Yếu tố hoàn cảnh cuối cùng của một nhóm hiệu quả làđánh giá hiệu suất và hệ thống khen thưởng.
Các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm cả về mặt cá nhân và tập thể. Vì vậy, ngoài việc đánh
giá và khen thưởng nhân viên vì những đóng góp cá nhân của họ, các nhà quản lý nên xem xét đánh giá
dựa trên nhóm, chia sẻ lợi nhuận và các phương pháp khác để củng cố nỗ lực và cam kết của nhóm.

YẾU TỐ THÀNH PHẦN NHÓM NÀO DẪN ĐẾN HIỆU QUẢ?Một số nhóm cộng tác
yếu tố vị trí là quan trọng đối với hiệu quả của một nhóm. Chúng bao gồm khả năng của thành viên trong nhóm,
tính cách, phân bổ vai trò, sự đa dạng, quy mô của nhóm, tính linh hoạt của thành viên và sở thích của thành
viên.
Một phần hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào các thành viên của nhómkiến thức, kỹ năng và năng
lực.34Nghiên cứu đã chỉ ra rằng để thực hiện hiệu quả, một nhóm cần có ba loại kỹ năng khác nhau. Đầu
tiên, nó cần những người có chuyên môn kỹ thuật. Tiếp theo, nó cần các thành viên có kỹ năng giải quyết
vấn đề và ra quyết định. Cuối cùng, một nhóm cần những người có kỹ năng giao tiếp. Một nhóm không
thể đạt được tiềm năng thực hiện nếu không có hoặc không thể phát triển tất cả các kỹ năng này. Và sự
kết hợp đúng đắn của những kỹ năng này cũng rất quan trọng. Quá nhiều cái này gây thiệt hại cho cái
khác sẽ dẫn đến hiệu suất của nhóm thấp hơn. Tuy nhiên, một nhóm không nhất thiết phải có tất cả
những kỹ năng này ngay lập tức. Không có gì lạ khi các thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm học các
kỹ năng mà nhóm còn thiếu. Bằng cách đó, một nhóm có thể phát huy hết tiềm năng của mình.

Như chúng ta đã thấy trong chương trước,tính cáchảnh hưởng đáng kể đến hành vi
cá nhân. Nó cũng đúng với hành vi của nhóm. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba trong số
Năm khía cạnh lớn có liên quan đến hiệu quả của nhóm.35Ví dụ, mức độ tận tâm cao và
cởi mở với kinh nghiệm có xu hướng dẫn đến hiệu suất nhóm cao hơn. Dễ chịu cũng có
vẻ quan trọng. Và các đội có một hoặc nhiều thành viên rất khó chịu thì hoạt động kém.
Có thể bạn đã có trải nghiệm không mấy tốt đẹp đó trong các dự án nhóm mà bạn đã
tham gia!
Nhóm chín tiềm năngvai tròđã được xác định. (Xem Phụ lục 10–7.) Các nhóm làm việc có hiệu suất cao có
những người được chọn để hoàn thành các vai trò này dựa trên kỹ năng và sở thích của họ.36Trong nhiều nhóm,
các cá nhân có thể đóng nhiều vai trò. Điều quan trọng đối với các nhà quản lý là hiểu được những điểm mạnh
của từng cá nhân mà một người sẽ mang lại cho một nhóm và chọn các thành viên trong nhóm có những điểm
mạnh đó để đảm bảo rằng những vai trò này được lấp đầy.
Độiđa dạnglà một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. Mặc dù nhiều người trong chúng
ta giữ quan điểm lạc quan rằng sự đa dạng là mong muốn, nghiên cứu dường như cho thấy điều ngược lại. Một
Nhóm thiết kế Microsoft Surface có các kỹ năng
đánh giá cho thấy rằng “Các nghiên cứu về sự đa dạng trong các nhóm từ 50 năm qua đã chỉ ra rằng những khác kỹ thuật và giao tiếp cần thiết để hoạt động hiệu
biệt về thể loại xã hội ở cấp độ bề ngoài như chủng tộc/sắc tộc, giới tính và tuổi tác có xu hướng … có tác động quả trong việc tạo ra máy tính bảng mới của
công ty. Hình minh họa ở đây thể hiện thiết kế
tiêu cực” đến hiệu suất của các nhóm.37Một số bằng chứng cho thấy rằng các tác động gây rối của sự đa dạng
đổi mới của sản phẩm, từ trái sang, các thành
giảm dần theo thời gian, nhưng bằng chứng không xác nhận rằng các nhóm đa dạng cuối cùng sẽ hoạt động tốt viên nhóm Steven Sinofsky và Mike Angiulo và
hơn. trưởng nhóm Panos Panay.

Gìkích thướcmột nhóm làm việc có nên hoạt

động hiệu quả không? Tại Amazon, các nhóm làm
việc có quyền tự chủ đồng khả thi để đổi mới và đầu
tư ý tưởng. Jeff Bezos, người sáng lập và Giám đốc
điều hành, sử dụng triết lý “pizza”; nghĩa là, một
nhóm phải đủ để có thể ăn hai chiếc bánh pizza Triết
lý “hai chiếc bánh pizza” này thường giới hạn các
nhóm từ năm đến bảy người, tất nhiên, tùy thuộc
vào khẩu vị của các thành viên trong nhóm!38
Damian Dovarganes / Associated Press

Nói chung, các đội hiệu quả nhất có từ

năm đến chín thành viên. Và các chuyên
gia đề xuất sử dụng số lượng người nhỏ
nhất có thể thực hiện nhiệm vụ.
Độitùy chọn thành viêncần được xem xét.
Tại sao? Một số người chỉ thích n làm việc theo
nhóm. Đưa ra lựa chọn, người đàn ông
336 phần 4 dẫn đầu

Triển lãm 10–7Vai trò thành viên nhóm

Người sáng tạo-

đổi mới

Nhà thám hiểm-

Trình liên kết khởi xướng
người ủng hộ
ý tưởng sáng tạo

tọa độ và ý tưởng vô địch sau

tích hợp họ đã từng
bắt đầu
thẩm định viên-
Phóng viên-
khuyến khích các Oers sâu sắc nhà phát triển
cố vấn
tìm kiếm thêm phân tích
thông tin Đội tùy chọn

chiến đấu bên ngoài

cung cấp cấu trúc
trận chiến

Upholder- Máy đẩy-

người bảo trì kiểm tra cung cấp người tổ chức
chi tiết và hướng và
thực thi các quy tắc theo dõi

Bộ điều khiển- kết luận-

thanh tra nhà sản xuất

Nguồn:Dựa trên C. Margerison và D. McCann,Quản lý nhóm: Phương pháp tiếp cận mới thực tế
(London: Sách Mercury, 1990).

nhân viên sẽ chọn không tham gia vào một nhóm. Khi những người thích làm việc một mình bị ép buộc
vào một nhóm, điều đó sẽ tạo ra mối đe dọa trực tiếp đến tinh thần của nhóm và sự hài lòng của từng
thành viên.39

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA ĐỘI NHƯ THẾ NÀO?Các đội hiệu quả cần phải
phối hợp làm việc và chịu trách nhiệm tập thể để hoàn thành nhiệm vụ. Một đội hiệu quả không chỉ là
một “đội trên danh nghĩa”.40Các yếu tố thiết kế công việc quan trọng bao gồmtự chủy, sử dụng mộtkỹ
năng đa dạng,có thể hoàn thành mộttoàn bộ và có thể nhận dạngnhiệm vụ hoặc sản phẩm và làm việc
trên một nhiệm vụ hoặc dự án cótác động đáng kểcho người khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng những đặc
điểm này nâng cao động lực của các thành viên trong nhóm và tăng hiệu quả của nhóm.41

QUY TRÌNH NHÓM NÀO LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA NHÓM?Năm đội chuyên nghiệp
biến cess đã được chứng minh là có liên quan đến hiệu quả của nhóm. Chúng bao gồm mục đích chung,
mục tiêu nhóm cụ thể, hiệu quả của nhóm, xung đột được quản lý và sự lười biếng xã hội tối thiểu.
Một đội hiệu quả có mộtkế hoạch và mục đích chung.Mục đích chung này cung cấp phương hướng,
động lực và cam kết cho các thành viên trong nhóm.42Các thành viên của các nhóm thành công đã dành
nhiều thời gian và công sức để thảo luận, định hình và thống nhất về mục đích thuộc về cá nhân họ cũng
như với tư cách là một nhóm.
Các đội cũng cầnmục tiêu cụ thể.Những mục tiêu như vậy tạo điều kiện giao tiếp rõ ràng và giúp các nhóm duy trì
sự tập trung của họ vào việc đạt được kết quả.
Hiệu quả nhómxuất hiện khi các đội tin tưởng vào bản thân và tin rằng họ có thể thành công.43
Các đội hiệu quả có niềm tin vào bản thân và các thành viên của họ.

Trong số các nhà quản lý nhóm, 63,5 phần trăm nói rằng họ hơi
hiệu quả trong việc giải quyết xung đột.44

Các đội hiệu quả cần một sốxung đột.Xung đột trong nhóm không nhất thiết là xấu và thực sự có thể cải
thiện hiệu quả của nhóm.45Nhưng nó phải là loại xung đột phù hợp. Xung đột trong mối quan hệ—những xung
đột dựa trên sự không tương thích giữa các cá nhân, sự căng thẳng và quyền tự chủ đối với
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 337

những người khác hầu như luôn luôn rối loạn chức năng. Tuy nhiên, xung đột nhiệm vụ—những xung đột dựa
trên sự bất đồng về nội dung nhiệm vụ—có thể có lợi vì chúng có thể khuyến khích thảo luận, thúc đẩy đánh giá
quan trọng các vấn đề và lựa chọn, đồng thời có thể dẫn đến các quyết định nhóm tốt hơn.

Viết Nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.com và hoàn thànhBCOMM 2: Quản lý Xung đột.

Cuối cùng, các nhóm hiệu quả làm việc để giảm thiểu xu hướngxã hội không vụ lợi,mà chúng ta đã thảo
luận trước đó trong chương này. Các nhóm thành công làm cho các thành viên chịu trách nhiệm cá nhân và cùng
nhau về mục đích, mục tiêu và cách tiếp cận của nhóm.46

Người quản lý có thể định hình hành vi của nhóm như thế nào?
Người quản lý có thể thực hiện một số việc để định hình hành vi của nhóm bao gồm lựa chọn phù hợp,
đào tạo nhân viên và khen thưởng cho các hành vi phù hợp của nhóm. Hãy xem xét từng cái.

LỰA CHỌN CÓ VAI TRÒ GÌ?Một số cá nhân đã sở hữu các kỹ năng giao tiếp để trở thành những người chơi
nhóm hiệu quả. Khi tuyển dụng các thành viên trong nhóm, các nhà quản lý nên kiểm tra xem ứng viên
có các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công việc hay không. vàliệu họ có thể hoàn
thành vai trò của nhóm hay không.
Một số ứng viên có thể đã bị xã hội hóa xung quanh những đóng góp của cá nhân và do đó, thiếu kỹ
năng làm việc nhóm, điều này cũng có thể đúng đối với một số nhân viên hiện tại được chuyển vào các
nhóm do tái cơ cấu tổ chức. Khi đối mặt với tình huống này, người quản lý có thể làm một số việc. Đầu
tiên, và cũng là điều hiển nhiên nhất, nếu kỹ năng làm việc nhóm còn thiếu một cách đáng tiếc, đừng
thuê người đó. Nếu hiệu suất thành công đòi hỏi phải có sự tương tác, thì việc không thuê cá nhân là phù
hợp. Mặt khác, một ứng viên có một số kỹ năng cơ bản có thể được tuyển dụng trên cơ sở thử việc và
được yêu cầu trải qua khóa đào tạo để biến anh ta hoặc cô ta thành một cầu thủ của đội. Nếu các kỹ năng
không được học hoặc thực hành, thì cá nhân đó có thể phải ra đi.

57% trưởng nhóm cho biết nếu ai đó trong

Người quản lý Cửa hàng Container Jaimie Moeller
(trái) dẫn đầu một nhóm trò chuyện với nhân viên

nhóm ghét công việc của họ, họ sẽ khuyến khích trước khi họ bắt đầu ngày làm việc. Bởi vì nhân viên
làm việc theo nhóm trong việc phục vụ khách hàng,
họ để tìm một công việc khác. Chỉ có 7 phần trăm cho biết họ các nhà quản lý bắt đầu định hình hành vi của
nhóm khi phỏng vấn các ứng viên xin việc và chỉ
sẽ thay đổi vai trò của họ để làm cho họ hạnh phúc.47 tuyển dụng một số ít ứng viên nhiệt tình làm việc
trong môi trường theo định hướng nhóm.

CÁ NHÂN CÓ THỂ ĐƯỢC ĐÀO TẠO ĐỂ THÀNH ĐỘI

NGƯỜI CHƠI?Thực hiện tốt trong một nhóm liên quan đến một
tập hợp các hành vi.48Như chúng ta đã thảo luận trong chương
trước, những hành vi mớicó thểđược học. Ngay cả những người
cảm thấy mạnh mẽ về tầm quan trọng của thành tích cá nhân
cũng có thể được đào tạo để trở thành những người làm việc
theo nhóm. Các chuyên gia đào tạo có thể tiến hành các bài tập
để nhân viên có thể trải nghiệm tinh thần đồng đội là như thế
nào. Các hội thảo có thể bao gồm các chủ đề như giải quyết vấn
đề nhóm, giao tiếp, đàm phán, giải quyết xung đột và kỹ năng
huấn luyện. Ngoài ra, không có gì lạ khi những cá nhân này tiếp
xúc với năm giai đoạn phát triển nhóm mà chúng ta đã thảo
luận trước đó.49Ví dụ, tại Verizon Communications, các huấn
luyện viên tập trung vào cách một nhóm trải qua các giai đoạn
khác nhau trước khi thành thục. Và nhân viên được nhắc nhở về
tầm quan trọng của sự kiên nhẫn, bởi vì các nhóm mất nhiều
thời gian hơn để làm một số việc—chẳng hạn như đưa ra quyết
định—so với việc nhân viên hành động một mình.50

ZUMA Press, Inc/Alamy

338 phần 4 dẫn đầu

PHẦN THƯỞNG CÓ VAI TRÒ GÌ TRONG VIỆC HÌNH THÀNH NHÓM NGƯỜI CHƠI?của một tổ chức
hệ thống khen thưởng cần khuyến khích những nỗ lực hợp tác hơn là những nỗ lực cạnh tranh. Ví
dụ, bộ phận hàng không của Lockheed Martin đã tổ chức khoảng 20.000 nhân viên của mình
thành các nhóm. Phần thưởng được cấu trúc để trả lại tỷ lệ phần trăm tăng ở điểm mấu chốt cho
các thành viên trong nhóm trên cơ sở đạt được các mục tiêu hiệu suất của nhóm.
Khuyến mãi, tăng lương và các hình thức công nhận khác nên được trao cho những nhân viên là
thành viên hợp tác hiệu quả trong nhóm. Thực hiện phương pháp này không có nghĩa là bỏ qua sự đóng
góp của cá nhân, mà nó cân bằng với những đóng góp quên mình cho nhóm. Ví dụ về các hành vi nên
được khen thưởng bao gồm đào tạo đồng nghiệp mới, chia sẻ thông tin với đồng đội, giúp giải quyết
xung đột trong nhóm và thành thạo các kỹ năng mới mà nhóm còn thiếu sót.51Cuối cùng, các nhà quản lý
không thể quên những phần thưởng cố hữu mà nhân viên có thể nhận được từ tinh thần đồng đội. Các
nhóm làm việc cung cấp tình bạn thân thiết. Thật thú vị và thỏa mãn khi trở thành một phần không thể
thiếu của một nhóm thành công. Cơ hội tham gia vào quá trình phát triển cá nhân và giúp đồng đội phát
triển có thể là một trải nghiệm thỏa mãn và bổ ích cho nhân viên.52

Xem Nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.comđể hoàn thành bài tập video có tiêu đềCH2MHill: Nhóm làm việc.

Những vấn đề hiện tại mà các nhà quản lý phải đối mặt
trong việc quản lý nhóm?

Rất ít xu hướng ảnh hưởng đến cách thức thực hiện công việc trong các tổ chức nhiều như việc sử dụng các

10-4Bàn luận nhóm làm việc. Việc chuyển từ làm việc một mình sang làm việc theo nhóm đòi hỏi nhân viên phải hợp tác với

đương thời những người khác, chia sẻ thông tin, đương đầu với sự khác biệt và đề cao lợi ích cá nhân vì lợi ích lớn hơn của
nhóm. Người quản lý có thể xây dựng nhóm hiệu quả bằng cách hiểu những gì ảnh hưởng đến hiệu suất và sự
các vấn đề trong
hài lòng. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng phải đối mặt với một số thách thức hiện tại trong việc quản lý nhóm,
quản lý bao gồm những thách thức liên quan đến việc quản lý các nhóm toàn cầu và hiểu biết khi nào các nhóm không
đội. phải là câu trả lời.

Viết cho nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.com và hoàn thànhMGMT 15: Cấu trúc dựa trên nhóm.

Điều gì liên quan đến việc quản lý các nhóm toàn cầu?
Hai đặc điểm của các tổ chức ngày nay là hiển nhiên: chúng mang tính toàn cầu và công việc ngày càng
được thực hiện bởi các nhóm. Vì những lý do đó, bất kỳ người quản lý nào cũng có khả năng phải quản lý
một nhóm toàn cầu. Chúng ta biết gì về việc quản lý các nhóm toàn cầu? Chúng tôi biết có cả nhược điểm
và lợi ích khi sử dụng các nhóm toàn cầu (xem Phụ lục 10–8). Một số thách thức liên quan đến việc quản lý
các nhóm toàn cầu là gì?

CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÓM TOÀN CẦU NHƯ THẾ NÀO?Trong
các tổ chức toàn cầu, hiểu được mối quan hệ giữa hiệu quả của nhóm và thành phần nhóm là
thách thức hơn do các đặc điểm văn hóa độc đáo được đại diện bởi các thành viên của một
nhóm toàn cầu. Ngoài việc nhận ra khả năng, kỹ năng, kiến thức và tính cách của các thành
viên trong nhóm, các nhà quản lý cần phải làm quen và hiểu rõ các đặc điểm văn hóa của các
nhóm và các thành viên trong nhóm mà họ quản lý.53Ví dụ,
 CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 339

Triển lãm 10–8Nhóm toàn cầu

NHƯỢC ĐIỂM LỢI ÍCH

Không thích các thành viên trong nhóm Đa dạng hơn về ý tưởng Tư

Không tin tưởng các thành viên duy nhóm hạn chế

trong nhóm
Tăng sự chú ý vào việc hiểu ý tưởng,
quan điểm của người khác, v.v.
vấn đề giao tiếp
Căng thẳng và căng thẳng

Nguồn:Dựa trên N. Adler,Kích thước quốc tế của hành vi tổ chức,tái bản lần thứ 4.
(Cincinnati, OH: Nhà xuất bản Cengage Tây Nam, 2002), 141–47.

nhóm toàn cầu có đến từ một nền văn hóa có tâm lý tránh bất trắc cao không? Nếu vậy, các thành viên sẽ
không cảm thấy thoải mái khi giải quyết các nhiệm vụ khó đoán và mơ hồ. Ngoài ra, khi các nhà quản lý
làm việc với các nhóm toàn cầu, họ cần nhận thức được khả năng rập khuôn có thể dẫn đến các vấn đề.

CƠ CẤU NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÓM TOÀN CẦU NHƯ THẾ NÀO?một số
các lĩnh vực cấu trúc nơi chúng tôi thấy sự khác biệt trong việc quản lý các nhóm toàn cầu bao gồm sự tuân thủ,
địa vị, sự lười biếng xã hội và sự gắn kết.
Các phát hiện về sự phù hợp có thể khái quát hóa giữa các nền văn hóa không? Nghiên cứu cho thấy rằng những
phát hiện của Asch bị ràng buộc bởi văn hóa.54Ví dụ, như có thể được mong đợi, sự tuân thủ các chuẩn mực xã hội có xu
hướng cao hơn trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể so với trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân. Tuy
nhiên, tư duy nhóm có xu hướng ít trở thành vấn đề hơn trong các nhóm toàn cầu vì các thành viên ít có khả năng cảm
thấy bị áp lực phải tuân theo các ý tưởng, kết luận và quyết định của nhóm.55
Ngoài ra, tầm quan trọng của tình trạng khác nhau giữa các nền văn hóa. Ví dụ,
người Pháp cực kỳ có ý thức về địa vị. Ngoài ra, các quốc gia khác nhau về các tiêu
chí trao trạng thái. Ví dụ, ở Châu Mỹ Latinh và Châu Á, địa vị có xu hướng đến từ vị
trí gia đình và vai trò chính thức được tổ chức trong các tổ chức. Ngược lại, mặc dù
địa vị là quan trọng ở các quốc gia như Hoa Kỳ và Úc, nhưng nó có xu hướng ít “vào Jambu Palaniappan là tổng giám đốc khu
mặt bạn hơn”. Và nó có xu hướng được trao dựa trên thành tích hơn là dựa trên vực ở Đông Âu, Trung Đông và Châu Phi
chức danh và lịch sử gia đình. Các nhà quản lý phải hiểu ai và cái gì nắm giữ địa vị cho Uber, một dịch vụ xe hơi đang mở rộng
nhanh chóng trên toàn thế giới.
khi tương tác với những người đến từ một nền văn hóa khác với nền văn hóa của Khi quản lý chiến lược thị trường, hoạt động và các
họ. nhóm mở rộng triển khai dịch vụ ở các quốc gia
khác nhau, anh ấy gặp thách thức bởi các đặc điểm
văn hóa độc đáo của các thành viên trong nhóm.

Xã hội lười biếng có khuynh hướng phương Tây.

Nó phù hợp với các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá
nhân, như Hoa Kỳ và Canada, vốn bị chi phối bởi tư lợi.
Nó không phù hợp với các xã hội tập thể, trong đó các
cá nhân được thúc đẩy bởi các mục tiêu của nhóm. Ví
dụ, trong các nghiên cứu so sánh nhân viên từ Hoa Kỳ
với nhân viên từ Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa và
Israel (cả hai đều là xã hội tập thể), người Trung Quốc
và Israel không có xu hướng tham gia vào các hoạt
động lười biếng xã hội. Trên thực tế, họ thực sự làm
việc theo nhóm tốt hơn khi làm việc một mình.56
Sự gắn kết là một yếu tố cấu trúc nhóm khác có thể
tạo ra những thách thức đặc biệt cho các nhà quản lý.
Trong một nhóm gắn kết, các thành viên thống nhất và
“hành động như một”. Có rất nhiều tình bạn thân thiết và
bản sắc nhóm cao. Tuy nhiên, trong các nhóm toàn cầu, sự
gắn kết thường khó đạt được hơn do mức độ “không tin
tưởng, thông tin sai lệch và căng thẳng” cao hơn.57
Hình ảnh Mosa'ab Elshamy/AP
340 phần 4 dẫn đầu

CÁC QUY TRÌNH NHÓM ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÓM TOÀN CẦU NHƯ THẾ NÀO?Các quy trình
mà các nhóm toàn cầu sử dụng để thực hiện công việc của họ có thể đặc biệt khó khăn đối với các nhà
quản lý. Trước hết, các vấn đề về giao tiếp thường phát sinh vì không phải tất cả các thành viên trong
nhóm đều có thể thông thạo ngôn ngữ làm việc của nhóm, điều này có thể dẫn đến sự thiếu chính xác,
hiểu lầm và kém hiệu quả.58Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng một nhóm toàn cầu đa văn hóa có thể
tận dụng tốt hơn sự đa dạng của các ý tưởng được trình bày nếu nhiều loại thông tin được sử dụng.59

Quản lý xung đột trong các nhóm toàn cầu không dễ dàng, đặc biệt khi các nhóm đó là nhóm
ảo. Xung đột có thể ảnh hưởng đến cách nhóm sử dụng thông tin. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy
rằng trong các nền văn hóa tập thể, phong cách quản lý xung đột hợp tác có thể hiệu quả nhất.60

Hãy thử 2!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập củamyman Quản lý phòng thí
nghiệm.comđể hoàn thànhMô phỏng:Đội.

Khi nào đội không phải là câu trả lời?

Làm việc theo nhóm mất nhiều thời gian hơn và thường nhiều nguồn lực hơn so với làm việc cá nhân.61
Các nhóm yêu cầu người quản lý giao tiếp nhiều hơn, quản lý xung đột và điều hành các cuộc họp. Vì vậy,
lợi ích của việc sử dụng các nhóm cần phải vượt quá chi phí. Và không phải lúc nào cũng vậy!62Trong lúc
vội vàng sử dụng các nhóm, một số nhà quản lý đã đưa họ vào những tình huống mà trong đó sẽ tốt hơn
nếu để các cá nhân thực hiện công việc. Vì vậy, trước khi thực hiện các nhóm chỉ vì mọi người đang nói về
sự nổi tiếng của họ, bạn nên đánh giá cẩn thận xem công việc có yêu cầu hoặc sẽ được hưởng lợi từ nỗ
lực tập thể hay không.
Làm thế nào để bạn biết liệu công việc được thực hiện tốt hơn theo cá nhân hay theo nhóm? Ba "bài
kiểm tra" đã được đề xuất.63Đầu tiên, công việc có thể được thực hiện tốt hơn bởi nhiều người không? Độ
phức tạp của nhiệm vụ sẽ là một chỉ báo tốt về nhu cầu có các quan điểm khác nhau. Các nhiệm vụ đơn
giản không yêu cầu đầu vào đa dạng có thể được thực hiện tốt hơn bởi các cá nhân. Thứ hai, công việc có
tạo ra mục đích chung hoặc tập hợp mục tiêu cho những người trong nhóm nhiều hơn tổng số mục tiêu
của từng cá nhân không? Ví dụ, nhiều đại lý ô tô sử dụng các nhóm để liên kết nhân viên dịch vụ khách
hàng, thợ máy, chuyên gia phụ tùng và đại diện bán hàng. Những nhóm như vậy có thể đáp ứng tốt hơn
mục tiêu làm hài lòng khách hàng xuất sắc. Bài kiểm tra cuối cùng để đánh giá liệu các nhóm hoặc cá
nhân có phù hợp hơn để thực hiện công việc hay không là xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau của các cá
nhân. Sử dụng các nhóm có ý nghĩa khi có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhiệm vụ; nghĩa là khi thành
công của mọi người phụ thuộc vào thành công của mỗi ngườivàsự thành công của mỗi người phụ thuộc
vào những người khác. Ví dụ, bóng đá là một môn thể thao đồng đội rõ ràng. Thành công đòi hỏi rất
nhiều sự phối hợp giữa những người chơi phụ thuộc lẫn nhau. Mặt khác, các đội bơi không thực sự là các
đội, ngoại trừ các cuộc chạy tiếp sức. Họ là những nhóm cá nhân, biểu diễn riêng lẻ, mà tổng hiệu suất
của họ chỉ đơn thuần là tổng của các thành tích cá nhân của họ.

®
Của tôiBan quản lýphòng thí nghiệm

Đi đếnmyman Quản lý phòng thí nghiệm.comđể hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu tượng này .
10Kiểm tra lại
TÓM TẮT CHƯƠNG
10-1Định nghĩatập đoànvà mô tả các giai đoạn
phát triển của nhóm.
Một nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau cùng nhau đạt được các mục tiêu cụ thể. Các nhóm chính
thức là các nhóm làm việc được xác định bởi cấu trúc của tổ chức
và có sự phân công công việc được chỉ định và các nhiệm vụ cụ thể
nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Các nhóm không chính
thức là các nhóm xã hội.
Giai đoạn hình thành gồm hai giai đoạn: gia nhập nhóm và
xác định mục đích, cơ cấu, lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn bão
táp là một trong những xung đột nội bộ về việc ai sẽ kiểm soát
nhóm và nhóm sẽ làm gì. Giai đoạn chuẩn hóa là khi các mối
quan hệ chặt chẽ và sự gắn kết phát triển khi các chuẩn mực
được xác định. Giai đoạn thực hiện là khi các thành viên trong
nhóm thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Giai đoạn tạm dừng diễn
ra khi nhóm chuẩn bị tan rã.
10-2Mô tả các khái niệm chính về hành vi
nhóm.
Một vai trò đề cập đến một tập hợp các mẫu hành vi được mong
đợi của một người nào đó chiếm một vị trí nhất định trong một
đơn vị xã hội. Tại bất kỳ thời điểm nào, nhân viên điều chỉnh hành
vi vai trò của họ đối với nhóm mà họ là một phần. Định mức là tiêu
chuẩn được chia sẻ bởi các thành viên trong nhóm. Họ thông báo
một cách không chính thức cho nhân viên biết hành vi nào được
chấp nhận và hành vi nào không được chấp nhận. Địa vị là một yếu
tố khác cần biết vì nó có thể là một động cơ thúc đẩy quan trọng và
nó cần phải phù hợp. Ngoài ra, quy mô nhóm ảnh hưởng đến hành
vi của nhóm theo một số cách. Các nhóm nhỏ hơn thường hoàn
thành nhiệm vụ nhanh hơn các nhóm lớn hơn. Tuy nhiên, các
nhóm lớn hơn thường tốt hơn trong việc tìm kiếm thực tế vì đầu
vào đa dạng của họ. Kết quả là, các nhóm lớn hơn thường giải
quyết vấn đề tốt hơn. Cuối cùng,
CÂU HỎI THẢO LUẬN
10-1 Hãy nghĩ về một nhóm mà bạn thuộc về (hoặc đã từng thuộc
về). Theo dõi sự phát triển của nó qua các giai đoạn phát triển
nhóm như trong Hình 10–2. Sự phát triển của nó song song
với mô hình phát triển nhóm chặt chẽ như thế nào? Mô hình
phát triển nhóm có thể được sử dụng như thế nào để nâng
cao hiệu quả của nhóm này?
10-2Ngược lại (a) các nhóm tự quản lý và liên chức năng,
và (b) các nhóm ảo và trực tiếp.
10-3Thảo luận về cách biến các nhóm thành
đội hiệu quả.
Các đội hiệu quả có những đặc điểm chung. Họ có đủ
nguồn lực, khả năng lãnh đạo hiệu quả, môi trường tin cậy
và hệ thống khen thưởng và đánh giá hiệu suất phản ánh
những đóng góp của nhóm. Các nhóm này có những cá
nhân có chuyên môn kỹ thuật cũng như kỹ năng giải quyết
vấn đề, ra quyết định và giao tiếp giữa các cá nhân và
những đặc điểm phù hợp, đặc biệt là sự tận tâm và cởi mở
với những trải nghiệm mới. Các nhóm hiệu quả cũng có xu
hướng nhỏ, tốt nhất là có nguồn gốc đa dạng. Họ có những
thành viên đáp ứng yêu cầu của vai trò và những người
thích trở thành một phần của nhóm. Và công việc mà các
thành viên làm mang lại sự tự do và quyền tự chủ, cơ hội sử
dụng các kỹ năng và tài năng khác nhau, khả năng hoàn
thành một nhiệm vụ hoặc sản phẩm toàn diện và có thể xác
định được cũng như công việc có tác động đáng kể đến
những người khác. Cuối cùng,
10-4Thảo luận về các vấn đề đương đại trong việc quản lý
nhóm.
Những thách thức trong việc quản lý các nhóm toàn cầu có thể được nhìn
thấy trong các yếu tố thành phần nhóm, đặc biệt là các đặc điểm văn hóa đa
dạng; trong cấu trúc nhóm, đặc biệt là sự phù hợp, địa vị, sự lười biếng xã
hội và sự gắn kết; trong các quy trình của nhóm, đặc biệt là với giao tiếp và
quản lý xung đột; và trong vai trò của người quản lý trong việc làm cho tất cả
hoạt động.
Các nhà quản lý cũng cần biết khi nào đội không phải là câu trả lời. Họ
có thể làm điều này bằng cách đánh giá liệu công việc có thể được thực hiện
tốt hơn bởi nhiều người hay không; bằng cách liệu công việc có tạo ra mục
đích chung hoặc tập hợp các mục tiêu cho các thành viên trong nhóm hay
không; và bởi mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm.
10-3Làm thế nào để bạn giải thích sự phổ biến của các nhóm làm việc trong
chẳng hạn như Hoa Kỳ và Canada, những quốc gia có
nền văn hóa quốc gia đề cao chủ nghĩa cá nhân?
10-4“Tất cả các nhóm làm việc đều là nhóm làm việc, nhưng không phải tất cả đều làm việc
nhóm là đội làm việc.” Bạn có đồng ý hay không đồng ý với
tuyên bố này? Bàn luận.
10-5Bạn thích làm việc một mình hay là một phần của nhóm?
Tại sao?
341
342 phần 4 dẫn đầu
10-6“Để có một nhóm thành công, trước tiên hãy tìm một nhà lãnh đạo tuyệt vời.”
Bạn nghĩ gì về tuyên bố này? Bạn có đồng ý không? Tại sao hay
tại sao không?
10-7Bạn nghĩ những người chơi nhóm giỏi có những đặc điểm nào?
Thực hiện một số nghiên cứu để trả lời câu hỏi này và viết một báo cáo ngắn trình bày chi tiết
những phát hiện của bạn bằng cách sử dụng định dạng danh sách có dấu đầu dòng.
Của tôiBan quản lýphòng thí nghiệm
Đi đếnmyman Quản lý phòng thí nghiệm.comcho các câu hỏi viết được hỗ trợ chấm điểm sau đây:
10-11Tại sao điều quan trọng là các nhà quản lý phải biết về
các giai đoạn phát triển của nhóm?
10-12Nhóm làm việc hiệu quả cần những đặc điểm gì?
Trình tạo kỹ năng quản lý|PHÁT TRIỂN CỦA BẠN
CÁC KĨ NĂNG HUẤN LUYỆN
Các tổ chức ngày càng trở nên có cấu trúc xung quanh các đội. Hai mươi năm trước, cá nhân là khối xây dựng cơ bản
của một tổ chức; hôm nay là các đội. Là người quản lý, bạn cần có khả năng lãnh đạo và huấn luyện nhóm một cách
hiệu quả. Nếu không có những kỹ năng đó, bạn có thể sẽ có một nhiệm kỳ ngắn ở vị trí quản lý của mình.
ĐÁNH GIÁ HÀNG TỒN KHO CÁ NHÂNPIA
Chẩn đoán nhu cầu xây dựng nhóm
Một phần của việc trở thành một huấn luyện viên muốn tạo và quản lý một đội hiệu quả có nghĩa là biết khi nào
một đội cần giúp đỡ. Sử dụng PIA này để đánh giá các nhóm bạn đang lãnh đạo hoặc tham gia.
Khái niệm cơ bản về kỹ năng
Các nhà quản lý nhóm làm việc hiệu quả ngày càng được mô tả là huấn
luyện viên hơn là ông chủ. Cũng giống như huấn luyện viên, họ được kỳ
vọng sẽ cung cấp chỉ dẫn, hướng dẫn, lời khuyên và khuyến khích để giúp
các thành viên trong nhóm cải thiện hiệu suất công việc của họ. Bạn có thể
học cách trở thành một huấn luyện viên nhóm giỏi bằng cách thực hành
những hành vi sau:
Phân tích các cách để cải thiện hiệu suất và khả năng của nhóm.Huấn
luyện viên tìm kiếm cơ hội để các thành viên trong nhóm mở rộng khả
năng của họ và cải thiện hiệu suất. Làm sao? Bạn có thể sử dụng các
hành vi sau đây. Quan sát hành vi của các thành viên trong nhóm của
bạn hàng ngày. Đặt câu hỏi cho họ: Tại sao bạn làm một nhiệm vụ theo
cách này? Nó có thể được cải thiện? Những cách tiếp cận khác có thể
được sử dụng? Thể hiện sự quan tâm thực sự
10-8So sánh những ưu và nhược điểm của các nhóm khác nhau.
10-9Làm thế nào để bạn nghĩ rằng các nhà lý thuyết quản lý khoa học
sẽ phản ứng với việc sử dụng ngày càng nhiều các nhóm
trong các tổ chức? Các nhà lý thuyết khoa học hành vi sẽ phản
ứng như thế nào?
10-10Những thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt trong việc quản lý toàn cầu
đội? Những thách thức đó nên được xử lý như thế nào?
10-13Chỉ MyManagementLab –viết toàn diện
nhiệm vụ của chương này.
RIÊNG TƯ
HÀNG TỒN KHO
THẨM ĐỊNH, LƯỢNG ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ
trong các thành viên trong nhóm với tư cách cá nhân, không chỉ đơn thuần là nhân
viên. Tôn trọng họ một cách cá nhân. Lắng nghe từng nhân viên.
Tạo ra một bầu không khí hỗ trợ.Huấn luyện viên có trách nhiệm giảm bớt
các rào cản đối với sự phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường
khuyến khích cải thiện hiệu suất cá nhân. Làm sao? Bạn có thể sử dụng các
hành vi sau đây. Tạo ra một môi trường góp phần trao đổi ý tưởng tự do và
cởi mở. Đề nghị giúp đỡ và hỗ trợ. Đưa ra hướng dẫn và lời khuyên khi được
yêu cầu. Khuyến khích đội của bạn. Hãy tích cực và lạc quan. Đừng sử dụng
các mối đe dọa. Hãy hỏi: “Chúng ta đã học được điều gì từ điều này để có thể
giúp ích cho chúng ta trong tương lai?” Giảm chướng ngại vật. Đảm bảo với
các thành viên trong nhóm rằng bạn đánh giá cao sự đóng góp của họ vào
mục tiêu của nhóm. Chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả, nhưng không
cướp đi toàn bộ trách nhiệm của các thành viên trong nhóm. Xác thực các
thành viên trong nhóm'
 CHƯƠNG 10
nỗ lực khi họ thành công. Chỉ ra những gì còn thiếu khi họ thất bại. Không
bao giờ đổ lỗi cho các thành viên trong nhóm về kết quả kém.
Ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm để thay đổi hành vi của họ.
Bài kiểm tra cuối cùng về hiệu quả huấn luyện là hiệu suất của nhân
viên có được cải thiện hay không. Bạn phải khuyến khích sự tăng
trưởng và phát triển liên tục. Làm thế nào bạn có thể làm điều này?
Hãy thử các hành vi sau đây. Công nhận và khen thưởng những cải tiến
nhỏ và coi việc huấn luyện là một cách giúp nhân viên liên tục làm việc
để cải thiện. Sử dụng phong cách hợp tác bằng cách cho phép các
thành viên trong nhóm tham gia xác định và lựa chọn giữa các ý tưởng
cải tiến. Chia nhỏ các nhiệm vụ khó khăn thành những nhiệm vụ đơn
giản hơn. Mô hình hóa những phẩm chất mà bạn mong đợi từ nhóm
của bạn. Nếu bạn muốn sự cởi mở, cống hiến, cam kết và trách nhiệm
từ các thành viên trong nhóm của mình, hãy tự mình thể hiện những
phẩm chất này.
Thực hành kỹ năng
Đọc qua kịch bản này và làm theo hướng dẫn ở cuối kịch
bản:
Bạn là trưởng nhóm dự án gồm năm thành viên được
giao nhiệm vụ đưa công ty kỹ thuật của bạn vào lĩnh vực
xây dựng đường sắt liên tỉnh đang phát triển. Bạn
Hiệp hội thể thao trường trung học bang Colorado Kính
gửi:Eric Gershman, Quản lý, Vi phạm Chương trình
điều tra
Từ:Audrey Costa, Giám đốc Dịch vụ Hiệp hội Môn học:
Mâu thuẫn trong đội điều tra
Eric, chúng ta có một vấn đề. Tôi đã nhận được khiếu nại rằng các
thành viên của nhóm điều tra gồm năm người mà chúng tôi cử
đến các trường trung học để điều tra các cáo buộc vi phạm quy
tắc đang có mâu thuẫn. Bởi vì các thành viên trong nhóm phải
làm việc chặt chẽ với nhau trong việc phỏng vấn mọi người, giải
thích các quy tắc và viết báo cáo, tôi lo rằng xung đột này có thể
ảnh hưởng đến chất lượng quá trình điều tra của nhóm. Chúng
ta phải giải quyết vấn đề này ngay lập tức để
Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 343
và các thành viên trong nhóm của bạn đã nghiên cứu lĩnh vực
này, xác định các cơ hội kinh doanh cụ thể, đàm phán liên minh
với các nhà cung cấp thiết bị và đánh giá các chuyên gia và nhà
tư vấn về đường sắt cao tốc từ khắp nơi trên thế giới. Trong
suốt quá trình, Tonya, một kỹ sư có trình độ cao và được kính
trọng, đã thách thức một số điều bạn đã nói trong các cuộc
họp nhóm và tại nơi làm việc. Ví dụ: tại một cuộc họp hai tuần
trước, bạn đã trình bày cho nhóm danh sách 10 dự án đường
sắt cao tốc khả thi và bắt đầu đánh giá khả năng cạnh tranh
của tổ chức bạn để giành được chúng. Tonya hầu như mâu
thuẫn với tất cả các nhận xét của bạn, đặt câu hỏi về số liệu
thống kê của bạn và khá bi quan về khả năng nhận được hợp
đồng cho các dự án này. Sau biểu hiện không hài lòng mới
nhất này, hai thành viên khác trong nhóm, Bryan và Maggie,
đến gặp bạn và phàn nàn rằng hành động của Tonya đang làm
tổn hại đến hiệu quả của nhóm. Ban đầu, bạn đã đưa Tonya
vào nhóm vì chuyên môn và cái nhìn sâu sắc độc đáo của cô ấy.
Bạn muốn tìm cách tiếp cận cô ấy và đưa nhóm đi đúng hướng
với tiềm năng tối đa.
Thành lập các nhóm ba thành viên trong lớp. Mỗi nhóm nên phân tích
vấn đề của người lãnh đạo này và đề xuất các giải pháp để huấn luyện Tonya
(và các thành viên khác trong nhóm, nếu bạn cảm thấy điều đó quan trọng).
Mỗi nhóm lớp nên chuẩn bị để trình bày kết luận của mình trước lớp.
Bài tập trải nghiệm
bảo vệ danh tiếng của chúng tôi về sự công bằng và hợp lý trong việc thực
thi các quy tắc của chúng tôi. Vui lòng gửi cho tôi danh sách có dấu đầu
dòng (không dài hơn một trang) mô tả cách bạn sẽ giải quyết vấn đề này
và gửi cho tôi càng sớm càng tốt. Khi tôi có cơ hội xem qua nó, chúng ta sẽ
cùng nhau thảo luận về nó.
Công ty và thông điệp hư cấu này chỉ được tạo ra cho mục đích giáo
dục và không nhằm phản ánh tích cực hay tiêu cực về hoạt động quản lý
của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này.
344 phần 4 dẫn đầu

ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG# 1

Rx: Làm việc theo nhóm

t
ngành chăm sóc sức khỏe là ngành phát triển nhanh chăm sóc” được thiết kế để cho phép nhân viên chăm sóc sức khỏe làm việc cùng

nhất của nền kinh tế Hoa Kỳ, với doanh thu hàng năm nhau nhằm đảm bảo rằng không có mối quan tâm, nhu cầu, hành động phòng

dự kiến hơn 1,6 nghìn tỷ đô la (tức là 12 số 0!) và sử ngừa hoặc vấn đề nào của bệnh nhân bị bỏ sót hoặc bỏ sót.65Như một cá nhân đã

dụng hơn 18 triệu lao động.64Ngành chăm sóc sức khỏe phải mô tả, các nhân viên thường đuổi bệnh nhân xuống hành lang theo đúng nghĩa

đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm thay đổi luật/quy định, đen để yêu cầu họ lên lịch khám sàng lọc cần thiết. Nhưng cách tiếp cận nhóm

thay đổi công nghệ, dân số già và gia tăng bệnh mãn tính, và đang làm việc. Sau một số năm sử dụng mô hình này, nghiên cứu về mô hình

tình trạng thiếu lao động (bác sĩ và y tá). Nhưng mục tiêu vẫn nhóm của Kaiser đã cho thấy những thành tựu đáng kể trong việc chăm sóc y tế

không đổi—cung cấp chất lượng hiệu quả và hiệu quả (thích cho bệnh nhân trên nhiều lĩnh vực khác nhau.

hợp và kịp thời) các biện pháp tối ưu hóa. Tuy

chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân. nhiên, để đạt được kết quả
Trước những thách thức, các tổ chức HỢP TÁCvì đó không hề dễ dàng. Các
chăm sóc sức khỏe đang tìm kiếm kết quả tốt hơn phòng ban quen làm việc độc
những cách tốt hơn để làm điều này. Và lập nay phải hợp tác với
một cách là thông qua việc sử dụng một nhau. Thay vì tập trung
phương pháp tiếp cận “chăm sóc theo nhóm”, mà các nghiên cứu đã chỉ về chuyên môn của riêng họ, một nhóm các chuyên gia hiện đã làm việc
ra có thể cải thiện kết quả của bệnh nhân và giảm chi phí. cùng nhau để cung cấp cho bệnh nhân trải nghiệm chăm sóc sức khỏe
Nhiều bệnh viện, phòng khám và cơ sở y tế đã áp dụng phương toàn diện. Các bác sĩ phải được đào tạo lại để coi họ là một phần của
pháp chăm sóc theo nhóm này. Điều đó đòi hỏi điều gì? Một bệnh nhân nhóm, được hỗ trợ bởi các chuyên gia khác như y tá, trợ lý và các nhân
được chăm sóc bởi một nhóm các chuyên gia y tế, những người phân viên khác. Khi môi trường chăm sóc sức khỏe tiếp tục gặp nhiều thách
chia trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ mà theo truyền thống, bác sĩ thức, liệu tinh thần đồng đội có phải là Rx?
chính của một người sẽ thực hiện. Mặc dù các bác sĩ giám sát vẫn quản
lý (giám sát) việc chăm sóc bệnh nhân, các nhiệm vụ như hoàn thành Câu hỏi thảo luận
yêu cầu mua thêm thuốc theo toa, điều chỉnh liều lượng thuốc, giúp
10-14Những thách thức nào đối với các nhà quản lý của các tổ chức chăm sóc sức khỏe
quản lý các bệnh mãn tính (ví dụ: dạy người được chẩn đoán mắc bệnh phải đối mặt?

tiểu đường cách đo lượng đường trong máu và quản lý insulin), và các
10-15Làm thế nào để các nhà quản lý tổ chức chăm sóc sức khỏe
hoạt động khác các nhiệm vụ thông thường hiện được thực hiện bởi quản lý có khác biệt trong mô hình dựa trên nhóm không?

một nhóm các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, tại 10-16Giải thích vai trò, chuẩn mực, hệ thống địa vị và sự gắn kết của nhóm như thế nào
Kaiser Permanente, một trong những công ty chăm sóc sức khỏe được tính chất có thể ảnh hưởng đến sự thành công của mô hình làm việc theo nhóm?

quản lý phi lợi nhuận lớn nhất ở Hoa Kỳ, một mô hình chương trình mới 10-17Một số lý do bạn nghĩ rằng một mô hình dựa trên nhóm đã dẫn đến
có tên là “hoàn thành để cải thiện kết quả bệnh nhân và giảm chi phí?
 CHƯƠNG 10
ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG# 2
Con đường hồng y
W
Khi bạn nghĩ về các đội, bạn có tự động nghĩ đến các đội
thể thao không? Đối với hầu hết chúng tôi, đó là lần đầu
tiên chúng tôi được giới thiệu về khái niệm nhóm. Vâng, có
một đội thể thao là minh họa hoàn hảo về thế nào là một đội
hiệu quả: đội St. Louis Cardinals.66Chúng ta có thể học được gì
về các đội hiệu quả từ họ? Thành tích của họ đã nói lên điều đó:
Cardinals, trong bốn năm qua (2011–2014), đã giành được một
giải World Series và hai cờ hiệu, đồng thời lần đầu tiên giành
được bốn suất đá playoff liên tiếp; trong 15 năm qua (2000–
2014), đội đã 11 lần vào vòng loại trực tiếp, tham gia nhiều trận
đấu loại trực tiếp hơn
bất kỳ đội nào kể từ năm 2009 và
chỉ có một mùa thua; kể từ năm CHIẾN THẮNGĐội—Chiến thắng
1960, Cards đã có những mùa CÁCH TIẾP CẬN
thua liên tiếp chỉ một lần (vâng,
một lần) trong 55 năm, trong
những năm 1994 và 1995. Tổ chức Cardinals là một đội được
quản lý tốt, cả trên sân lẫn hậu trường. Họ đã quản lý những
thành tích này như thế nào? Dưới đây là một số chìa khóa
thành công của họ:
Phát triển tài năng.Tổ chức Cardinals tìm mọi cách để tối đa hóa con
người và kỹ năng mà họ mang lại cho nhóm. Quá trình phát triển tài
năng của họ thường thu hút những cầu thủ kém năng khiếu hơn ở giải
đấu nhỏ (với ít tiền hơn) và biến họ thành những người đóng góp cho
giải đấu lớn. Làm sao? Thông qua hệ thống trang trại được vận hành tốt.
Người chơi trong các giải đấu AAA, AA và A của Cards liên tục được nhắc
nhở rằng tổ chức này thích chiến thắng và biết rằng họ có thể giành
chiến thắng.
Tập trung cao độ vào các nguyên tắc cơ bản (nhiệm vụ) của trò chơi. Các
Hồng y chơi bóng chày về cơ bản là âm thanh — họ biết công việc kinh
doanh của mình và họ thực hiện. (Hoặc, sử dụng các từ trong khẩu hiệu
của Nike, họ “Cứ làm đi!) Các cầu thủ và huấn luyện viên sử dụng một
cách tôn giáo sách hướng dẫn vận hành dài 86 trang (tất nhiên có tiêu đề
là “The Cardinal Way”) làm hướng dẫn của họ. sách hướng dẫn
Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc 345
bao gồm các chi tiết như vị trí mà người bắt bóng sẽ đảm nhận khi đếm
3-2 và sự phân biệt rõ ràng của 12 quả bóng tiếp đất khác nhau mà
người đánh bóng thứ hai có thể gặp phải.
Huấn luyện viên hiểu tầm quan trọng của việc giảng dạy các chi tiết. Các
thành viên trong đội được “dạy” và “huấn luyện” trong thời gian thực
thông qua việc liên tục tập trung vào việc cải thiện kỹ năng của họ. Huấn
luyện viên giúp người chơi học hỏi từ trải nghiệm trò chơi ngay lập tức.
Huấn luyện viên ném bóng và huấn luyện viên đánh bóng luôn ở đó để
tinh chỉnh hành vi của người chơi trong trận đấu.
Văn hóa của sự thành công, quan tâm và hỗ trợ.Đây là một tổ
chức có bề dày lịch sử thành công. Có một không khí của con-
tự tin rằng họ sẽ giành chiến
thắng. Có kỳ vọng rằng họ sẽ
chơi trò chơi đúng cách.
Truyền thống được tôn vinh
và chấp nhận. Các thành viên
trong nhóm thực sự quan
tâm đến nhau. Khi đồng đội
đã qua đời trong một vụ tai nạn xe hơi vào cuối mùa giải 2014, tất cả đều
kéo nhau lại trong sự thương cảm và quan tâm.
Phương thức Cardinal, về bản chất, là một triết lý tổ chức hướng
dẫn tất cả các thành viên trong nhóm—từ nhóm trên sân đến nhân
viên huấn luyện, nhân viên văn phòng, nhóm tiếp thị và tất cả
những người khác trong tổ chức. Chơi bóng!
Câu hỏi thảo luận
10-18Làm thế nào để tổ chức St. Louis Cardinals hình ảnh thu nhỏ
làm việc theo nhóm?
10-19Bạn có nghĩ rằng các đội thể thao, như St. Louis Cardinals, đi
qua các giai đoạn phát triển của nhóm? Tại sao hay tại sao không?
10-20Sử dụng Phụ lục 10–6 làm hướng dẫn của bạn, hãy thảo luận cách St. Louis
Tổ chức Cardinals tạo ra các đội hiệu quả.
21-10Các tổ chức khác (thậm chí cả những tổ chức phi thể thao) có thể học được gì
từ St. Louis Cardinals?
346 phần 4 dẫn đầu
ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG# 3
Lập nhóm để cất cánh
t
Chiếc Boeing 737, một loại máy bay phản lực thân hẹp, hai động cơ,
tầm ngắn đến tầm trung, lần đầu tiên lăn bánh khỏi dây chuyền lắp
ráp vào năm 1967.67Bây giờ, gần nửa thế kỷ sau, nó là chiếc máy
bay phản lực bán chạy nhất trong lịch sử ngành hàng không. Khi các hãng
hàng không thay thế đội máy bay phản lực thân hẹp cũ kỹ của họ, Boeing
phải tăng cường sản xuất để đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả. Các nhà
quản lý Boeing phải đối mặt với
thách thức sản xuất nhiều
máy bay hơn mà không đội nhân viên giải quyết
tăng quy mô và phạm vi THÁCH THỨC ĐỔI MỚI
của cơ sở sản xuất. Quản lý
sản xuất hàng loạt
sản phẩm đáng giá đô la—một chiếc 737-800 được bán với giá 84,4 triệu đô
la có nghĩa là “đi trên ranh giới ngày càng mong manh giữa việc tạo ra tiền
mặt và khơi dậy tình trạng dư thừa máy bay.” Và Boeing đang dựa vào đội
ngũ đổi mới của nhân viên để đáp ứng thách thức.
Boeing đã sử dụng các ý tưởng do nhân viên tạo ra từ những
năm 1990, khi cơ sở sản xuất của họ ở Renton, Washington, bắt
đầu áp dụng các kỹ thuật sản xuất “tinh gọn”. Ngày nay, các nhóm
nhân viên không ngừng tìm kiếm những cách đổi mới dù lớn hay
nhỏ—để trở nên hiệu quả và hiệu quả hơn. Chẳng hạn, một thành
viên trong nhóm đã nghĩ ra giải pháp cho vấn đề dây buộc kim loại
bị lạc đôi khi làm thủng lốp xe khi máy bay di chuyển xuống dây
chuyền lắp ráp. Giải pháp? Một tấm che bánh xe bằng vải bạt ôm
lấy bốn bánh xe hạ cánh chính. Một nhóm khác đã tìm ra cách sắp
xếp lại không gian làm việc của mình để tạo ra bốn động cơ cùng
lúc thay vì ba. Một nhóm công nhân khác trong
quy trình sơn đã cải tiến thói quen làm việc của họ và cắt giảm 10 phút đến
15 phút cho mỗi công nhân trong mỗi công việc. Phải mất 5 năm để một
nhóm nhân viên khác hoàn thiện quy trình lắp đặt các ống thủy lực cho bộ
phận hạ cánh của máy bay, nhưng cuối cùng nó đã được đền đáp.
Các nhóm nhân viên này được tạo thành từ bảy đến mười công
nhân với các kỹ năng đa dạng—từ thợ cơ khí đến công nhân lắp ráp
cho các kỹ sư—và có xu hướng tập trung
vào một bộ phận cụ thể của máy bay
phản lực, chẳng hạn như bộ phận hạ
cánh hoặc ghế hành khách hoặc bếp.
Các nhóm này có thể gặp nhau thường
xuyên mỗi tuần một lần. Cái gì
hồ sơ theo dõi của các đội này? Ngày nay, mất khoảng 11 ngày để lắp
ráp xong một chiếc máy bay phản lực 737. Đó là giảm từ 22 ngày
khoảng một thập kỷ trước. Mục tiêu ngắn hạn là cuối cùng sẽ giảm bớt
hai ngày nữa.
Câu hỏi thảo luận
22-10Các nhóm nhân viên này có vẻ là (những) loại nhóm nào?
Giải thích.
23-10Như câu chuyện này minh họa, đôi khi có thể mất nhiều thời gian
cho một nhóm để đạt được mục tiêu của nó. Là người quản lý, bạn sẽ làm thế nào để
thúc đẩy một nhóm tiếp tục cố gắng?
24-10Bạn nghĩ trưởng nhóm cần đóng vai trò gì trong loại hình này
của thiết lập? Giải thích.
10-25Sử dụng Phụ lục 14–10, những đặc điểm nào của các đội hiệu quả
những đội này có cần không? Giải thích.

chú thích
1. B. Mezrich,Hạ gục ngôi nhà: Câu
chuyện bên trong của sáu sinh viên
MIT đã kiếm được hàng triệu đô la ở
Vegas (New York: Free Press, 2002).
bộ phim năm 200821là một tác
phẩm hư cấu dựa trên câu chuyện.
2. BW Tuckman và MC Jensen, “Xem
lại các giai đoạn phát triển nhóm
nhỏ,”Nghiên cứu về nhóm và tổ
chức,Tháng 12 năm 1977, 419–27;
và MF Maples, “Phát triển nhóm:
Mở rộng lý thuyết của Tuckman,”
Tạp chí dành cho các chuyên gia
làm việc nhóm (Mùa thu 1988):
17–23.
3. LN Jewell và HJ Reitz,Hiệu quả của
nhóm trong các tổ chức (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1981); và M.
Kaeter, “Các nhóm làm việc trưởng
thành thay chậu,”Tập huấn (tháng 4
năm 1994): 54–56.
4. Câu hỏi của hộp Đạo đức dựa trên
S. Shellenbarger, “Những người chia
sẻ quá mức tại văn phòng: Đừng nói
với chúng tôi về đêm qua,”Tạp chí
Phố Wall, 25/6/14 Đ2; E. Bernstein,
“Cảm ơn vì đã không chia sẻ,” Tạp chí
Phố Wall,Ngày 7 tháng 5 năm 2013,
D1+; P. Klaus, “Cảm ơn bạn đã chia
sẻ. Nhưng Tại sao lại ở Văn phòng?”
Thời báo New York trực tuyến,18
Tháng Tám 2012; K. McCullum, “Suỵt,
Suỵt,”văn phòng,Tháng 3–tháng 4
năm 2011, 18–22; và E. Bernstein,
“Bạn đã làm gì? Phụ tùng văn phòng
các chi tiết,Tạp chí Phố Wall, Ngày 6
tháng 4 năm 2010, D1+.
5. SE Asch, “Ảnh hưởng của áp lực
nhóm đối với việc sửa đổi và
bóp méo phán quyết,” trong
H. Guetzkow (ed.),Nhóm, Lãnh đạo
và Đàn ông (Pittsburgh, PA: Nhà xuất
bản Carnegie, 1951), 177–90.
6. Ví dụ, hãy xem RA Henry, J. Kmet và
A. Landa, “Xem xét tác động của
sự gắn kết giữa các cá nhân đối
với các can thiệp về độ chính xác
của nhóm: Tầm quan trọng của
việc so khớp với bộ đệm,” Hành vi
tổ chức và quá trình quyết định
của con người (Tháng 1 năm
2002): 25–43.
7. Asch, “Ảnh hưởng của áp lực
nhóm đối với việc sửa đổi và
bóp méo phán quyết.”
8. OA Alnuaimi, LP Robert Jr., và LM
Maruping, “Quy mô nhóm, sự phân
tán và sự lười biếng xã hội trong các
nhóm được hỗ trợ bởi công nghệ:
Một góc nhìn về lý thuyết về sự từ
bỏ đạo đức,”Tạp chí Hệ thống
thông tin quản lý (Mùa hè 2010):
203–30; C. Cheshire và J. Antin,
“Không ai trong chúng ta lười
biếng như tất cả chúng ta,”Thông
tin, Truyền thông & Xã hội,Tháng
6 năm 2010, 537–55; R. van Dick, J.
Stellmacher, U. Wagner, G.
Lemmer, và PA Tissington, “Sự nổi
bật của Tư cách thành viên Nhóm
và Hiệu suất Nhiệm vụ,”Tạp chí
tâm lý quản lý24, không. 7 (2009):
609–26; A. Jassawalla, H. Sashittal,
và A. Malshe, “Nhận thức của sinh
viên về xã hội
CHƯƠNG 10
Loafing: Tiền đề và hậu quả của
nó trong các nhóm lớp học kinh
doanh bậc đại học,”Học viện
quản lý học tập & giáo dục,
Tháng 3 năm 2009, 42–54; và R.
Albanese và DD Van Fleet,
“Hành vi hợp lý trong nhóm: Xu
hướng cưỡi ngựa tự do,”Học
viện quản lý đánh giá,Tháng 4
năm 1985, 244–55.
9. L. Berkowitz, “Tiêu chuẩn, Tính gắn
kết và Năng suất của Nhóm,”
quan hệ con người,Tháng 11 năm
1954, 509–19.
10. Hộp Từ quá khứ đến hiện tại dựa
trên SS Wang, “Dưới
Ảnh hưởng: Nhóm thay đổi suy
nghĩ của chúng ta như thế nào,”
Tạp chí Phố Wall,Ngày 3 tháng 5
năm 2011, D1+; TÔI Shaw,Động
lực nhóm: Tâm lý của hành vi
nhóm nhỏ (New York: McGraw-
Hill, 1975); và EJ Thomas và CF
Fink, “Ảnh hưởng của quy mô
nhóm,”Bản tin tâm lý (Tháng 7
năm 1963): 371–84.
11. Được trích dẫn trong T. Purdum,
“Teaming, Take 2,”Tuần lễ công nghiệp,
Tháng Năm 2005, 43; và C. Joinson,
“Teams at Work,”tạp chí nhân sự,Tháng
Năm 1999, 30.
12. Xem, ví dụ, SA Mohrman,
SG Cohen, và AM Mohrman Jr.,
Thiết kế các tổ chức dựa trên
nhóm (San Francisco: Jossey-Bass,
1995); P.MacMillan,Yếu tố hiệu
suất: Mở khóa những bí mật của
tinh thần đồng đội (Nashville, TN:
Broadman & Holman, 2001); và E.
Salas, CA Bowers, và E. Eden
(eds.),Cải thiện Làm việc theo
nhóm trong Tổ chức: Ứng dụng
Đào tạo Quản lý Nguồn lực (
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum,
2002).
13. Thông tin cho phần này dựa trên
JR Katzenbach và D.
K.Smith,Sự khôn ngoan của các đội
(Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh
doanh Harvard, 1993), 21, 45, 85; và
DC Kinlaw,Phát triển nhóm làm việc
ưu việt (Lexington, MA: Lexington
Books, 1991), 3–21.
14. S. Adams và L. Kydoniefs, “Làm cho các
nhóm làm việc hiệu quả: Cục Thống
kê Lao động tìm hiểu điều gì hiệu
quả và điều gì không,”Tiến độ Chất
lượng (Tháng 1 năm 2000): 43–49.
15. D. Hoffman, “Tại Wachovia, các nhóm
tài trợ làm việc: Hệ thống bạn bè của
ngân hàng cải thiện hiệu suất,”Tin
đầu tư (Tháng 2 năm 2001): 8.
16. T. Capozzoli, “Làm thế nào để thành
công với các nhóm làm việc tự định
hướng,” Giám sát (Tháng 2 năm
2002): 25–27.
17. Ví dụ, hãy xem E. Sunstrom, DeMeuse
và D. Futrell, “Work Teams:
Applications and Effectiveness,”Nhà
tâm lý học người Mỹ, Tháng 2 năm
1990, 120–33.
18. JS McClenahen, “Những thứ cần thiết cho
vòng bi,”Tuần lễ công nghiệp,Tháng 10
năm 2004, 63–65; PJ Kiger, “Acxiom xây
dựng lại từ đầu,”lực lượng lao động,
Tháng 12 năm 2002, 52–55; và
Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc
T. Boles, “Quan điểm—Bài học lãnh
đạo từ NASCAR,”Tuần lễ Công
nghiệp, www.industryweek.com (21
tháng 5 năm 2002).
19. M. Cianni và D. Wanuck, “Phát
triển cá nhân và nâng cao đội
ngũ: Tiến tới một mô hình phát
triển nghề nghiệp mới,” Học
viện quản lý điều hành,Tháng 2
năm 1997, 105–15.
20. C. Joinson, “Teams at Work,” 30; và
“Đội,”Tập huấn (Tháng 10 năm
1996): 69.
21. JP Millikin, PW Hom, và
CC Manz, “Năng lực tự quản lý trong
các nhóm tự quản lý: Tác động của
chúng đối với năng suất của hệ
thống nhiều nhóm,” Lãnh đạo hàng
quý,Tháng 10 năm 2010, 687–702; O.
Turel và Y. Zhang, “Thành phần
nhóm ảo có quan trọng không? Ảnh
hưởng của Cấu hình Tính cách và
Giải quyết Vấn đề đến Hiệu suất của
Nhóm,” Hành vi & Công nghệ thông
tin,Tháng 7–tháng 8 năm 2010, 363–
75; JS Bunderson và P. Boumgarden,
“Cấu trúc và học tập trong các nhóm
tự quản lý: Tại sao các nhóm 'quan
liêu' có thể trở thành những người
học tốt hơn,"khoa học tổ chức,
Tháng 5–tháng 6 năm 2010, 609–24;
và GM Spreitzer, SG Cohen, và G.
E. Ledford Jr., “Phát triển các
nhóm làm việc tự quản lý hiệu
quả trong các tổ chức dịch vụ,”
Quản lý nhóm & tổ chức, Tháng
9 năm 1999, 340–66.
22. “Gặp gỡ Thép Mới,”Vận may, Ngày 1
tháng 10 năm 2007, 68–71.
23. J. Appleby và R. Davis, “Làm việc theo nhóm
được sử dụng để tiết kiệm tiền; Hiện nay
Nó cứu sống,”Nước Mỹ ngày nay, www.
usatoday. com (ngày 1 tháng 3 năm 2001).
24. A. Malhotra, A. Majchrzak, R.
Carman, và V. Lott, “Radical
Innovation without Collocation:
Một nghiên cứu tình huống tại Boeing-
Rocketdyne,”MIS hàng quý,Tháng 6 năm
2001, 229–49.
25. A. Stuart, “Thỏa thuận ảo,” giám đốc tài
chính,Tháng 11 năm 2007, 24.
26. Hộp Công nghệ và Công việc của Người quản lý
dựa trên K. Lee, “17 Công cụ dành cho
Người làm việc Từ xa,” http://www
. fastcompany.com/3038333/17-
tools-for-remote-workers, ngày 12
tháng 11 năm 2014; C. Mims, “Sử
dụng giọng nói là chìa khóa để quản
lý nhóm,” Tạp chí Phố Wall,Ngày 23
tháng 9 năm 2014, B1+; “Cộng tác
nhóm ảo và đổi mới trong các tổ
chức,”Quản lý hiệu suất nhóm,Tháng
3 năm 2011, 109–19; M. Flammia, Y.
Cleary và DM Slattery, “Vai trò lãnh
đạo, chiến lược tình cảm xã hội và
việc sử dụng công nghệ của sinh
viên Ireland và Hoa Kỳ trong các
nhóm ảo,” Giao dịch của IEEE về
Truyền thông Chuyên nghiệp,Tháng
6 năm 2010, 89–101; P. Evans, “Nhân
tố Wiki,”BizEd,Tháng 1–tháng 2 năm
2006, 28–32; và M. McCafferty, “A
Human Inventory,”giám đốc tài
chính,Tháng 4 năm 2005, 83–85.
347
27. Xem, ví dụ, DC Jones và
T. Kato, “Tác động của các nhóm đối với
đầu ra, chất lượng và thời gian ngừng
hoạt động: Phân tích thực nghiệm sử
dụng dữ liệu bảng cá nhân,”Đánh giá
quan hệ công nghiệp và lao động,Tháng
1 năm 2011, 215–40; A. Gilley, JW Gilley,
CW McConnell và A. Veliquette, “Các
năng lực được các nhà quản lý hiệu quả
sử dụng để xây dựng nhóm: Một nghiên
cứu thực nghiệm,”Những tiến bộ trong
phát triển nguồn nhân lực,Tháng 2 năm
2010, 29–45; MA Campion, GJ Medsker,
và CA Higgs, “Mối quan hệ
tween Đặc điểm và Hiệu quả
của Nhóm Làm việc: Ý nghĩa đối
với việc Thiết kế các Nhóm Làm
việc Hiệu quả,”Tâm lý nhân sự,
Mùa đông 1993, 823–50; và JR
Hackman, “The Design of Work
Teams,” trong JW Lorsch (ed.),
Sổ tay hành vi tổ chức (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall,
1987), 315–42.
28. Mô hình này dựa trên MA
Campion, EM Papper và G.
J. Medsker, “Mối quan hệ giữa
đặc điểm và hiệu quả của nhóm
làm việc: Nhân rộng và mở
rộng,”Tâm lý nhân sự,Mùa hè
1996, 429–52; DE Hyatt và TM
Ruddy, “Kiểm tra mối quan hệ
giữa các đặc điểm và hiệu suất
của nhóm làm việc: Một lần nữa
vào lỗ hổng,”Tâm lý nhân sự,
Mùa thu 1997, 553–85; SG
Cohen và DE Bailey, “Điều gì
làm cho các nhóm hoạt động:
Nghiên cứu hiệu quả của nhóm
từ Tầng sản xuất đến Phòng
điều hành,” Tạp chí Quản lý (
Tháng 9 năm 1997): 239–90;
L.Thompson, Lập Đội (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000), 18–33; và JR Hackman,
Các nhóm dẫn đầu: Tạo tiền đề
cho hiệu suất tuyệt vời
(Boston:
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard,
2002).
29. Xem M. Mattson, TV Mumford, và GS
Sintay, “Đưa các nhóm vào nhiệm vụ:
Một mô hình chuẩn mực để thiết kế
hoặc hiệu chỉnh lại các nhóm làm
việc,” bài báo được trình bày tại Hội
nghị Học viện Quản lý Quốc gia,
Chicago, tháng 8 năm 1999; và GL
Stewart và M.
R. Barrick, “Cấu trúc và hiệu suất
của nhóm: Đánh giá vai trò trung
gian của quy trình nội bộ và vai
trò kiểm duyệt của loại nhiệm vụ,”
Tạp chí Học viện Quản lý (Tháng 4
năm 2000): 135–48.
30. SmartPulse, “Nhóm của bạn giao
tiếp hiệu quả như thế nào bằng
các kênh điện tử mới?” Tóm tắt
Thông minh về Lãnh đạo, www
. smartbrief.com/leadship, ngày 7 tháng 10
năm 2014.
31. “Cộng tác nhóm ảo và đổi mới
trong các tổ chức”;
M. Flammia, Y. Cleary và D.
M. Slattery, “Leadership Roles,
Socialemotional Strategies, and
348 phần 4 dẫn đầu
Việc sử dụng công nghệ của sinh
viên Ireland và Hoa Kỳ trong các
nhóm ảo”; A. Malhotra, A.
Majchrzak và B. Rosen, “Các nhóm
ảo hàng đầu,” Học viện quan điểm
quản lý,Tháng 2 năm 2007, 60–70;
BL Kirkman và JE Mathieu, “Các
khía cạnh và tiền đề của tính ảo
của nhóm,”Tạp chí Quản lý (Tháng
10 năm 2005): 700–18; J. Gordon,
“Các nhóm ảo của bạn có chỉ
mang lại hiệu suất ảo không?”Tập
huấn (Tháng 6 năm 2005): 20–25;
LL Martins, LL Gilson và MT
Maynard, “Các nhóm ảo: Chúng ta
biết gì và chúng ta sẽ đi đâu từ
đây?” Tạp chí Quản lý (Tháng 12
năm 2004): 805–35; SA Furst, M.
Reeves, B. Rosen và RS Blackburn,
“Quản lý vòng đời của các nhóm
ảo,”Học viện quản lý điều hành,
Tháng 5 năm 2004, ngày 6–20; BL
Kirkman, B. Rosen, PE Tesluk và
CB Gibson, “Tác động của việc
trao quyền cho nhóm đối với hiệu
suất của nhóm ảo: Vai trò kiểm
duyệt của tương tác trực tiếp,”Tạp
chí Học viện Quản lý (Tháng 4
năm 2004): 175–92; F. Keenan và
SE Ante, “Làm việc theo nhóm
mới,”Tuần kinh doanh e.biz,Ngày
18 tháng 2 năm 2002, EB12–EB16;
và G. Imperato, “Công cụ thực sự
dành cho nhóm ảo,” Công ty
nhanh,Tháng 7 năm 2000, 378–
87.
32. RI Sutton, “The Boss as Human
Shield,”Tạp chí kinh doanh
Harvard, Tháng 9 năm 2010,
106–09; và Hyatt và Ruddy,
“Kiểm tra mối quan hệ giữa các
đặc điểm và hiệu suất của
nhóm làm việc,” 577.
33. TÔI Palanski, SS Kahai, và F.
J. Yammarino, “Đạo đức và hiệu suất
của nhóm: Kiểm tra tính minh bạch,
tính chính trực trong hành vi và sự
tin cậy,”Tạp chí Đạo đức kinh doanh (
Tháng 3 năm 2011): 201–16; HH
Chang, SS Chuang và SH Chao, “Các
yếu tố quyết định sự thích ứng văn
hóa, chất lượng giao tiếp và niềm tin
vào hiệu suất của các nhóm ảo,”
Chất lượng tổng
Quản lý và kinh doanh xuất sắc,
Tháng 3 năm 2011, 305–29; AC
Costa và N. Anderson, “Đo lường
niềm tin trong nhóm: Phát triển
và xác thực một thước đo đa diện
về các chỉ số hình thành và phản
ánh của niềm tin trong nhóm,”
Tạp chí Công việc & Tâm lý Tổ
chức Châu Âu (Tháng 2 năm
2011): 119–54; M. Mach, S. Dolan,
và S. Tzafrir, “Tác động khác biệt
của niềm tin của các thành viên
trong nhóm đối với hiệu suất của
nhóm: Vai trò hòa giải của sự gắn
kết trong nhóm,”Tạp chí Tâm lý
Nghề nghiệp và Tổ chức (Tháng 9
năm 2010): 771–94; BA DeJong và
T. Elfring, “Niềm tin ảnh hưởng
như thế nào đến hiệu suất của các
nhóm đang hoạt động? Vai trò
trung gian của tính phản xạ, giám
sát và nỗ lực,”Tạp chí Học viện
Quản lý (Tháng 6 năm 2010): 535–
49; M. Williams, “In Whom We
Trust: Group Membership as a
Affair Context for Trust De-
phát triển,”Học viện quản lý đánh
giá,Tháng 7 năm 2001, 377–96; và KT
Dirks, “Tin tưởng vào khả năng lãnh
đạo và thành tích của đội: Bằng
chứng từ NCAA Basketball,” Tạp chí
Tâm lý học Ứng dụng (Tháng 12 năm
2000): 1004–12.
34. RR Hirschfeld, MJ Jordan,
Trường HS, WF Giles và A.
A. Armenakis, “Trở thành những người chơi
trong nhóm: Sự thông thạo kiến thức
nhóm của các thành viên trong nhóm như
một yếu tố dự đoán về mức độ thành thạo
nhiệm vụ của nhóm và hiệu quả làm việc
nhóm được quan sát,” Tạp chí Tâm lý học
Ứng dụng91, không. 2 (2006): 467–74.
35. ST Bell, “Các biến thành phần cấp độ
sâu như là yếu tố dự đoán hiệu suất
của nhóm: Phân tích tổng hợp,”Tạp
chí Tâm lý học Ứng dụng92, không. 3
(2007): 595–615; và MR Barrick, GL
Stewart, MJ Neubert, và MK Mount,
“Liên quan đến khả năng và tính
cách của thành viên đối với quy trình
làm việc của nhóm và hiệu quả của
nhóm,”Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng
(Tháng 6 năm 1998): 377–91.
36. M. Costello, “Người dệt nhóm,”Quản lý
nhân sự,Tháng 1 năm 2011, ngày
26–27; và C. Margerison và D.
McCann,Quản lý nhóm: Phương
pháp tiếp cận mới thực tế (London:
Mercury Books, 1990).
37. KHT Yu và DM Cable, “Giải nén hợp
tác trong các nhóm đa dạng,”
Quản lý hiệu suất nhóm,Tháng 3
năm 2011, 63–82; A. Nederveen
Pieterse, D. van Knippenberg, và
WP van Ginkel, “Sự đa dạng trong
định hướng mục tiêu, khả năng
phản xạ của nhóm và hiệu suất
của nhóm,”Hành vi tổ chức và
hiệu suất con người, Tháng 3 năm
2011, 153–64; TÔI. Roberge và R.
van Dick, “Nhận ra lợi ích của sự
đa dạng: Sự đa dạng làm tăng
hiệu suất của nhóm khi nào và
như thế nào,”Đánh giá quản lý
nguồn nhân lực,Tháng 12 năm
2010, 295–308; và E. Mannix và
MA Neale, “Sự khác biệt tạo nên
sự khác biệt: Lời hứa và thực tế
của các nhóm đa dạng trong các
tổ chức,” Khoa học tâm lý vì lợi ích
công cộng,Tháng 10 năm 2005,
31–55.
38. A. Deutschman, “Inside the Mind of Jeff
Bezos,”Công ty nhanh,Tháng 8 năm
2004, 50–58.
39. Hyatt và Ruddy, “Kiểm tra mối
quan hệ giữa các đặc điểm và
hiệu suất của nhóm làm việc”;
JD Shaw, MK Duffy, và EM Stark,
“Sự phụ thuộc lẫn nhau và sở
thích trong công việc nhóm:
Ảnh hưởng chính và phù hợp
đến sự hài lòng và hiệu suất
của các thành viên trong
nhóm,”Tạp chí Quản lý (Tháng 6
năm 2000): 259–79; và SA Kiffin-
Peterson và JL Cordery, “Sự tin
tưởng, Chủ nghĩa cá nhân và
Đặc điểm công việc của việc
nhân viên ưa thích làm việc
theo nhóm,”Tạp chí quốc tế về
quản lý nguồn nhân lực (Tháng
2 năm 2003): 93–116.
40. JS Bunderson và P. Boumgarden,
“Cấu trúc và Học hỏi
trong các nhóm tự quản lý: Tại sao
các nhóm 'quan liêu' có thể trở
thành những người học tốt hơn”; và
R. Wageman, “Các yếu tố thành công
quan trọng để tạo ra các nhóm tự
quản lý xuất sắc,”Động lực tổ chức,
Mùa hè 1997, 55.
41. Campion, Papper, và Medsker,
“Mối quan hệ giữa Đặc điểm và
Hiệu quả của Nhóm Làm việc,”
430; BL Kirkman và
B. Rosen, “Tăng cường sức mạnh cho
các nhóm,” Động lực tổ chức,Mùa
đông 2000, 48–66; và DC Man và SSK
Lam, “Tác động của sự phức tạp
trong công việc và quyền tự chủ đối
với sự gắn kết trong các nhóm làm
việc theo chủ nghĩa tập thể và theo
chủ nghĩa cá nhân: Phân tích xuyên
văn hóa,”Tạp chí hành vi tổ chức
(Tháng 12 năm 2003): 979–1001.
42. A. Mehta, H. Feild, A. Armenakis và N.
Mehta, “Định hướng mục tiêu của
nhóm và hiệu suất của nhóm: Vai trò
trung gian của việc lập kế hoạch
nhóm,”Tạp chí Quản lý (Tháng 8 năm
2009): 1026–46; K. Blanchard, D.
Carew và E. Parisi-Carew, “Làm thế
nào để nhóm của bạn hoạt động
như một nhóm,”Đào tạo và phát
triển (Tháng 9 năm 1996): 34–37; KD
Scott và A. Townsend, “Nhóm: Tại
sao một số thành công và những
người khác thất bại,”tạp chí nhân sự,
Tháng 8 năm 1994, 62–67; K. Hes,
Thành lập Nhóm hiệu suất cao (New
York: Wiley, 1987); và Katzenbach và
Smith, “Trí tuệ của các nhóm,” 43–64.
43. H. van Emmerik, IM Jawahar,
B. Schreurs, và N. de Cuyper, “Vốn
xã hội, Hiệu quả nhóm và tiềm
năng nhóm: Vai trò trung gian
của hành vi học tập nhóm,”Phát
triển Nghề nghiệp Quốc tế (Tháng
2 năm 2011): 82–99; T. Lewis,
“Đánh giá bản sắc xã hội và hiệu
quả tập thể như lý thuyết về động
lực nhóm tại nơi làm việc,”Tạp chí
quốc tế về quản lý nguồn nhân
lực (Tháng 2 năm 2011): 963–80;
K. Tasa, GJ Sears, và ACH Schat,
“Personality and Teamwork
Behavior in Context: The Cross-
Level Moderating Vai trò của Hiệu
quả Tập thể,”Tạp chí Hành vi Tổ
chức (Tháng 1 năm 2011): 65–85;
JA Goncalo, E. Polman và C.
Maslach, “Liệu sự tự tin có thể đến
quá sớm? Hiệu quả tập thể, xung
đột và hiệu suất nhóm theo thời
gian,”Hành vi tổ chức & Quy trình
quyết định của con người,Tháng 9
năm 2010, 13–24; K. Tasa, S.
Taggar, và GH Seijts, “Sự phát
triển của hiệu quả tập thể trong
các nhóm: Quan điểm đa cấp độ
và theo chiều dọc,”Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (Tháng 1 năm
2007): 17–27; CB Gibson, “Lợi thế
hiệu quả: Các yếu tố liên quan
đến sự hình thành hiệu quả của
nhóm,” Tạp chí Tâm lý xã hội ứng
dụng (Tháng 10 năm 2003): 2153–
86; và DI Jung và JJ Sosik, “Tiềm
năng nhóm và hiệu quả tập thể:
Kiểm tra giá trị dự báo, mức độ
phân tích và hiệu ứng của chúng
về Hiệu suất Phản hồi về Hiệu
suất Nhóm trong Tương lai,”
Quản lý nhóm & tổ chức, Tháng
9 năm 2003, 366–91.
44. SmartPulse, “Bạn giải quyết xung đột với
người khác hiệu quả như thế nào?”
Smart Brief on Leadership,
www.smartbrief.com, ngày 21 tháng 4
năm 2015.
45. KC Kostopoulos và N. Bozionelos,
“Học tập Khám phá và Khai thác
trong Nhóm: An toàn Tâm lý,
Xung đột Nhiệm vụ và Hiệu suất
của Nhóm,”Quản lý nhóm & tổ
chức,Tháng 6 năm 2011, 385–415;
KJ Behfar, EA Mannix, RS Peterson
và W.
M. Trochim, “Xung đột trong
nhóm nhỏ: Ý nghĩa và hậu quả
của xung đột quy trình,” Nghiên
cứu nhóm nhỏ,Tháng 4 năm
2011, 127–76; RS Peterson và KJ
Behfar, “Mối quan hệ động giữa
phản hồi về hiệu suất, lòng tin và
xung đột trong nhóm: Một nghiên
cứu theo chiều dọc,” Hành vi tổ
chức và quá trình quyết định của
con người,Tháng 9–Tháng 11 năm
2003, 102–12; và KA Jehn, “Phân
tích định tính các loại và kích
thước xung đột trong các nhóm
tổ chức,” Khoa học hành chính
hàng quý, Tháng 9 năm 1997,
530–57.
46. OA Alnuaimi, LP Robert Jr., và LM
Maruping, “Quy mô nhóm, sự phân
tán và sự lười biếng xã hội trong các
nhóm được hỗ trợ bởi công nghệ:
Quan điểm về lý thuyết về sự buông
bỏ đạo đức”; C. Cheshire và
J. Antin, “Không ai trong chúng ta
lười biếng như tất cả chúng ta”; R.
van Dick, J. Stellmacher, U. Wagner,
G. Lemmer, và PA Tissington, “Sự nổi
bật của Thành viên Nhóm và Hiệu
suất Nhiệm vụ”; A. Jassawalla, H.
Sashittal, và A. Malshe, “Nhận thức
của sinh viên về việc lười biếng xã
hội: Tiền đề và hậu quả của nó trong
các nhóm trong lớp học kinh doanh
bậc đại học”; KH Price, DA Harrison
và JH Gavin, “Giữ lại đầu vào trong
bối cảnh nhóm: Thành phần thành
viên, quy trình tương tác, cơ cấu
đánh giá và sự lười biếng xã hội,”Tạp
chí Tâm lý học Ứng dụng (Tháng 12
năm 2006): 1375–84; và R. Albanese
và DD Van Fleet, “Hành vi hợp lý
trong nhóm: Xu hướng cưỡi ngựa tự
do,”Học viện quản lý đánh giá,Tháng
4 năm 1985, 244–55.
47. SmartPulse, “Nếu ai đó trong nhóm
của bạn ghét công việc của họ, bạn
sẽ làm gì?” Smart Brief on
Leadership, www.smartbrief.com/
leading, ngày 21 tháng 10 năm 2014.
48. “Những bàn tay giúp đỡ,”tạp chí nhân
sự, Tháng Năm 2011, 18; M. O'Neil,
“Lãnh đạo nhóm,”giám sát,Tháng 4
năm 2011, ngày 8–10; J. Beeson, “Xây
dựng một đội mạnh,”Lãnh đạo xuất
sắc,Tháng 2 năm 2011, 15; S. Brutus
và MBL Donia, “Nâng cao hiệu quả
của học sinh trong nhóm với hệ
thống đánh giá đồng đẳng tập
trung,”Học viện quản lý học tập &
giáo dục,Tháng 12 năm 2010, 652–
62; và NH Woodward, “Tận dụng tối
đa

của Team Building,”tạp chí nhân sự,
Tháng 9 năm 2006, 73–76.
49. RM Yandrick, “Nỗ lực của cả nhóm,” tạp chí
nhân sự,Tháng 6 năm 2001, 136–41.
50. Sđd.
51. “Chúng ta nên công nhận mục tiêu của
nhóm thay vì cá nhân như thế nào?”
Quản lý lực lượng lao động trực
tuyến,tháng 2 năm 2011; SJ Goerg, S.
Kube và R. Zultan, “Đối xử bình đẳng
và không công bằng: Ưu đãi trong
nhóm, Động lực của người lao động
và Công nghệ sản xuất,”Tạp chí Kinh
tế Lao động (Tháng 10 năm 2010): .
747–72; T. Taylor, “Thách thức của
các biện pháp khuyến khích nhóm
dự án,”Đánh giá bồi thường & phúc
lợi,Tháng 9–Tháng 10 năm 2010,
411–19; MJ Pearsall, MS Christian, và
APJ Ellis, “Tạo động lực cho các nhóm
phụ thuộc lẫn nhau: Phần thưởng cá
nhân, Phần thưởng chung, hay Cái gì
đó ở giữa?”Tạp chí Tâm lý học Ứng
dụng (Tháng 1 năm 2010): 183–91;
MA Marks, CS Burke, MJ Sabella và SJ
Zaccaro, “Tác động của đào tạo chéo
đối với hiệu quả của nhóm,” Tạp chí
Tâm lý học Ứng dụng (Tháng 2 năm
2000): 3–14; và MA Marks, SJ Zaccaro,
và JE Mathieu, “Ý nghĩa hiệu suất của
các cuộc họp tóm tắt của lãnh đạo và
tương tác nhóm đối với sự thích ứng
của nhóm với môi trường mới lạ,”Tạp
chí Tâm lý học Ứng dụng (Tháng 12
năm 2000): 971.
52. C. Garvey, “Lãnh đạo nhóm với mức lương phù
hợp: Trả lương theo nhóm là một thành
công khi nó phù hợp với các mục tiêu và văn
hóa của công ty, đồng thời khen thưởng cho
hành vi đúng đắn,”tạp chí nhân sự,Tháng 5
năm 2002, 71–77.
53. F. Niederman và FB Tan, “Các Thị
trường Mới nổi Quản lý Nhóm
CNTT Toàn cầu: Xem xét Động
lực Văn hóa,”
CHƯƠNG 10 Dưới sự quản lý của các nhóm và quản lý các nhóm làm việc
Thông tin liên lạc của ACM,
Tháng 4 năm 2011, 24–27; RMB
Boyle và S. Nicholas, “Nhóm
xuyên văn hóa Màn biểu diễn,"
Việc học Cơ quan,
Tháng 3 năm 2011, 94–101; GK
Stahl, ML Maznevski, A. Voigt và K.
Jonsen, “Làm sáng tỏ tác động của
sự đa dạng văn hóa trong nhóm:
Phân tích tổng hợp nghiên cứu về
các nhóm làm việc đa văn hóa,”
Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh
Quốc tế (Tháng 5 năm 2010): 690–
709; và MR Haas, “Con dao hai
lưỡi của quyền tự chủ và kiến
thức bên ngoài: Phân tích hiệu
quả của nhóm trong một tổ chức
đa quốc gia.”
54. R. Bond và PB Smith, “Culture and
Conformity: A Meta-Analysis of
Studies Using Asch's [1952, 1956]
Line Judgement Task,”Bản tin tâm
lý,Tháng 1 năm 1996, 111–37.
55. IL Janis,suy nghĩ theo nhóm,tái bản lần
2 (New York: Công ty Houghton
Mifflin, 1982), 175.
56. Xem PC Earley, “Social Loafing and
Collectivism: A Comparison of the
United States and the People's
Republic of China,”Khoa học hành
chính hàng quý,Tháng 12 năm 1989,
565–81; và PC Earley, “Đông Tây Gặp
Tây Gặp Trung Đông: Khám phá
thêm về các nhóm làm việc theo chủ
nghĩa tập thể và theo chủ nghĩa cá
nhân,”Tạp chí Học viện Quản lý (
Tháng 4 năm 1993): 319–48.
57. NJ Adler,Kích thước quốc tế của
hành vi tổ chức, tái bản lần thứ
4. (Cincinnati, OH: Tây Nam,
2002), 142.
58. KB Dahlin, LR Weingart, và
PJ Hinds, “Sự đa dạng trong nhóm và
việc sử dụng thông tin,”Tạp chí Học
viện Quản lý (Tháng 12 năm 2005):
1107–23.
59. Adler,Kích thước quốc tế của
hành vi tổ chức,142.
60. S. Paul, IM Samarah, P. Seetharaman,
và PP Mykytyn, “Một cuộc điều tra
thực nghiệm về phong cách quản lý
xung đột hợp tác trong các nhóm ảo
toàn cầu dựa trên hệ thống hỗ trợ
nhóm,”Tạp chí Hệ thống thông tin
quản lý (Mùa đông 2005): 185–222.
61. Phần này dựa trên SP Robbins và
TA Judge,hành vi tổ chức,tái
bản lần thứ 14 (Sông Thượng
Saddle, NJ: Pearson Prentice
Hall, 2011).
62. CE Naquin và RO Tynan, “Hiệu ứng hào
quang của đội: Tại sao các đội không
bị đổ lỗi cho những thất bại của họ,”
Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng (Tháng
4 năm 2003): 332–40.
63. AB Drexler và R. Forrester, “Làm việc theo
nhóm—Không nhất thiết phải là câu trả
lời,”tạp chí nhân sự,Tháng 1 năm 1998,
55–58. Xem thêm R. Saavedra, PC
Earley, và L. Van Dyne, “Sự phụ thuộc
lẫn nhau phức tạp trong các nhóm thực
hiện nhiệm vụ,”Tạp chí Tâm lý học Ứng
dụng (Tháng 2 năm 1993): 61–72; và KA
Jehn, GB Northcraft, và MA Neale, “Tại
sao sự khác biệt tạo nên sự khác biệt:
Nghiên cứu thực địa về sự đa dạng,
xung đột và hiệu suất trong các nhóm
làm việc,” Khoa học hành chính hàng
quý, Tháng 12 năm 1999, 741–63.
64. “Thống kê ngành chăm sóc sức khỏe,”
www.statisticbrain.com/healthcare-
industry-statistics/, ngày 3 tháng 2 năm
2015; và “Nhân viên chăm sóc sức
khỏe,” www.cdc.gov/niosh/topics/
Healthcare, ngày 12 tháng 12 năm 2014.
65. L. Landro, “Phương pháp làm việc theo
nhóm trong chăm sóc y tế,”Tạp chí Phố
Wall,Ngày 9 tháng 6 năm 2014, R3.
66. B. Nightengale, “Cardinals on
2015: 'We Can Do This for Oscar
(Taveras)',” www.ustoday.
349
com/sports/, ngày 14 tháng 4 năm
2015; T. Ringolsby, “'Cardinal Way'
tiếp tục là công thức chiến thắng,”
http://m.cardinals.mlb.com/news/
article/97919236/tracy-
ringolsbycardinal-way- Continues-to-
begaining-formula, ngày 7 tháng 10 ,
2014; A. Turock, “The Cardinal Way:
Making Talent Development a Game-
Changer Strategy,” http://
www.turock.com/the-cardinalway-
making-talent-development-agame-
changer-strategy/, ngày 27 tháng 3
năm 2014 ; T. Calandro, “The
Cardinal Way: Build to Last,” http://
www. huffingtonpost. com / tony -
calandro/the-cardinal-way-
buildedto_b_4164652.html, tháng Giêng
23, 2014; H. Megdal, “The Cardinal
Way,” http://www. thể thao trên trái
đất . c om/article/56835048/the-st-
louis-cardinalshave-a-syst em- the-
cardina_3, 14/08/2013; D. Goold,
“Cardinal Way,” http://www.stltoday.
com/sports/baseball/professional/
now-in-book-form-the-cardinalway/
article_1c76331b-077e-57aa-9333-86a85b1f5ac2.h
ngày 18 tháng 5 năm 2012; và D.
O'Neill, “The 'Cardinal Way' Is Team's
Foundation,” http://
www.stltoday.com/sports/ baseball/
professional/the-cardinalway-is-
team-s-foundation/article_
a32b5806-a307 -58b6-ae89-bac
9e6ae0d2e.html, ngày 30 tháng 10
năm 2011.
67. D. Michaels và J. Ostrower, “Airbus,
Boeing đi đúng hướng trong sản
xuất máy bay phản lực,”Tạp chí Phố
Wall,16 Tháng Bảy 2012, B3; D.
Kesmodel, “Boeing Teams Speed
Up 737 Output,”Tạp chí Phố Wall,
07/02/2012, B10; và A. Cohen,
“Boeing nhận thấy nhu cầu đối với
những chiếc 737 hiện có, được cải
tiến động cơ,” blog trênSeattle Post-
Intelligencer trực tuyến,26/10/2011.