Final Revision Ob

Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282
HỌC KĨ MẤY CÁI KHÁI NIỆM

CHAPTER 9: FOUNDATION OF GROUP BEHAVIOR
– Group: Two or more individuals interacting and interdependent, who have come together to
achieve particular objectives
Group <=7 people  Small Group
Group >= 12 people  Large Group
Formal group: defined by the organization’s Informal group: 2 or more peoples gather
structure with designated work assignments together because the interested.
establishing tasks (bị ràng buộc với nhau bởi Vd: Các học sinh tự tập hợp lại với nhau để đi
một vài task) xem phim “Marvels”
Command Group: Task group: Those Interest group: Friendship group:

composed of the working together to Members work không cần phải là
individuals who complete a job or task together to attain the FRIENDSHIP thì
report directly to a in an organization but specific objective mới có thể lập
given manager (Có not limited by with which each is friendship group.
leader) hierarchical concerned (làm việc Those brought
boundaries (Không để đạt mục tiêu together because they
có leader, làm xong chung) share one or more
task là được) common
characteristics
People join group because:

+ Security: (giảm bớt sự bất an khi "đứng một mình"; cảm thấy mạnh mẽ hơn, ít bản thân hơn
nghi ngờ và chống lại các mối đe dọa tốt hơn)
+ Status: Join ArTeam vì trendy và flashy, cảm thấy proud vì việc đó => Join group đó
+ Self-esteem: cung cấp cảm giác về bản thân cho các thành viên trong nhóm, khẳng định giá trị
bản thân cho người khác.
+ Affiliation: đáp ứng nhu cầu tương tác với xã hội, là nguồn động lức chính nhu cầu liên kết của
con người
+ Power: giúp con người đạt được những gì họ THƯỜNG KHÔNG làm được khi là individual
+ Goal achievement: một số nhiệm vụ yêu cầu nhiều hơn một người => cần gộp lại kiến thức hoặc
sức mạnh để hoàn thành công việc đó.
Five stages of group development:

Forming: kết nạp (kiểu làm quen) và đưa ra ground rules (thủ tục, quy tắc cơ bản)  thủ tục giữ nguyên và
thành viên gần như người xa lạ
Storming: thành viên thân hơn (start to communicate) nhưng mang tính cá nhân và kháng cự sự kiểm soát
của người lãnh đạo và thể hiện tính thù địch. (hostility)
Norming stage: mọi người thấy có thể đạt được kết quả nếu chấp nhận các ý kiến và quan điểm nhau.
Performing: đội làm việc dựa trên sự tin tưởng và cởi mở, giai cấp (hierarchy) ít quan trọng hơn, sự linh hoạt
bây giờ là chìa khoá quan trọng
Adjourning Stage (giai đoạn hoãn lại): đội thành lập buổi đánh giá để tái cấu trúc vị trí và thưởng dựa trên
đóng góp.
Reference: http://www.mcrhrdi.gov.in/DR%20Assistants/material/Team%20notes.pdf
Group Property (thuộc tính của nhóm) include:

*Roles: set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a given position in
a social unit
 Role Identity: Certain attitudes and behaviors consistent with a role (các hành động và
thái độ phù hợp với vai trò của mình)
 Role Perception: An individual’s view of how he or she is supposed to act in a given
situation – received by external stimuli (quan điểm, nhận thức của chúng ta về cách chúng
ta phải hành động trong một tình huống nhất định)
 Role Expectations: How others believe a person should act in a given situation (người
khác tin rằng một người nên hành động như thế nào trong một tình huống nhất định)
 Role Conflict: A situation in which an individual is confronted by divergent role
expectations (xung đột nảy sinh khi nhiệm vụ của một vai trò xung đột với nhiệm vụ của
vai trò khác.)
Vd: Lấy ví dụ về một ngày của Bill Gatees, vai trò của ông hiện tại là CỐ VẤN cho Microsoft
Ông muốn đi gây quỹ cho một chiến dịch từ thiện của mình
Role Identity: Bill Gates có thể đến thăm các CEO từ các công ty khác. Bill Gates cũng có thể đi
ăn trưa, nhận tiền hoặc một số cam kết đến từ những người này cho quỹ từ thiện của mình
Role Perception: chọn mặc vest, thắt caravat khi đến gặp đối tác của mình, bao đối tác ăn trưa,…
Role Expectation: Bill Gates mở họp báo thông báo số tiền ông nhận được (100.000 USD) cho
việc quyên góp SGK. Mọi người cảm thấy thỏa mãn với hành động này của Bill Gates
Role Conflict: Bill Gates rời họp báo thật nhanh để về nhà ăn tối với gia đình
*NORMS: Acceptable standards of behavior within a group that are shared by the group’s members
(có thể hiểu nôm na là luật rừng trong 1 group)
– Performance norms - level of acceptable work
– Appearance norms - what to wear
– Social arrangement norms - friendships and the like
– Allocation of resources norms - distribution and assignments of jobs and material
Research of Hawthorne Studies Conclusions ***
• Worker behavior and sentiments were closely related. (hành vi và tình cảm của workers
liên hệ chặt chẽ với nhau )
• Group influences (norms) were significant in affecting individual behavior.
• Group standards (norms) were highly effective in establishing individual worker
output.
• Money was less a factor in determining worker output than were group standards,
sentiments, and security.
Conformity (sự tuân thủ)
– Gaining acceptance by adjusting one’s behavior to align with the norms of the group
• Reference Groups
– Important groups to which individuals belong or hope to belong and with whose norms individuals are likely to
conform (kiểu ng đó phù hợp với cái norm ở gr đó)
• Asch Studies
– Demonstrated the power of conformance (sức mạnh của sự tuân thủ)
– Culture-based and declining in importance
• Deviant Workplace Behavior (hành vi sai lệch nơi làm việc) ***
– Also called antisocial behavior or workplace incivility
– Voluntary behavior that violates significant organizational norms and, in doing so, threatens the well-being of
the organization
– Typology:
• Production – working speed
• Property – damage and stealing
• Political – favoritism and gossip
• Personal Aggression – sexual harassment
Group Influence on Deviant Behavior ( ảnh hưởng của group đến hành vi sai lệch ) ***
– Group norms can influence the presence of deviant behavior
– Simply belonging to a group increases the likelihood of deviance
– Being in a group allows individuals to hide – creates a false sense of confidence that they won’t be caught
(Kiểu rằng trog gr giỏi mà mình dốt thì mình cũng tự tin, nhưng thật ra mình vẫn dốt  tạo ra cảm
giác tự tin thái quá về bản thân)
• *STATUS: A socially defined position or rank given to groups or group members by others – it
differentiates group members. (tổ chức nào cũng sẽ tồn tại sự phân biệt về class. Những người lãnh đạo
nhóm, kiểm soát các nguồn lực của nhóm hoặc có những đóng góp to lớn cho sự thành công của nhóm có
xu hướng có địa vị cao). Status Characteristics Theory stated that status derived from one of three
sources:
Power a person has over others
Ability to contribute to groupgoals
Personal characteristics
 Equity (bình đẳng) là rất cần thiết trong mọi trường hợp trong một tổ chức => Most important
Status Effects ***
• On Norms and Conformity (sự phù hợp)
– High-status members are less restrained (hạn chế) by norms and pressure to conform
– Some level of deviance is allowed to high-status members so long as it doesn’t affect group goal achievement
• On Group Interaction
– High-status members are more assertive (quả quyết)
– Large status differences limit diversity of ideas and creativity
• On Equity
– If status is perceived to be inequitable (bất bình đẳng), it will result in various forms of corrective behavior.
*SIZE:
Attribute Small Large
Speed X
Individual Performance X
Problem Solving X
Diverse Input X
Fact-finding Goals X
Overall Performance X
– >= 12 people: “LARGE” group

– <= 7 people: “SMALL” group
Issues with group size
• Social Loafing ***
– The tendency for individuals to expend less effort when working collectively than when working individually
– Ringelmann’s Rope Pull: greater levels of productivity but with diminishing returns as group size increases
– Caused by either equity concerns or a diffusion of responsibility (free riders)
• Trong tâm lý xã hội, xã hội cho vay là hiện tượng một người nỗ lực ít hơn để đạt được mục tiêu khi làm việc nhóm hơn là
khi làm việc một mình. Đó được coi là một trong những lý do chính khiến các nhóm đôi khi kém năng suất hơn hiệu suất
tổng hợp của các thành viên làm việc với tư cách cá nhân.
• Managerial Implications ***

– Build in individual accountability
– Prevent social loafing by:
• Setting group goals
• Increasing intergroup competition
• Using peer evaluation
• Distributing group rewards based on individual effort
*COHESIVENESS (sự gắn kết): Degree to which group members are attracted to each other
and are motivated to stay in the group (mức độ mà các thành viên trong nhóm thích hợp tác với
các thành viên khác của nhóm và có động lực để ở lại trong nhóm.)
Moderate: vừa phải
– To increase cohesiveness: (managerial implication) ***

• Make the group smaller.
• Encourage agreement with group goals.
• Increase time members spend together.
• Increase group status and admission difficulty (khó khăn ở đầu vào)
• Stimulate competition with other groups.
• Give rewards to the group, not individuals.
• Physically isolate the group.
Group Decision Making vs. Individual Choice ***
• Group Strengths:
– Generate more complete information and knowledge
– Offer increased diversity of views and greater creativity
– Increased acceptance of decisions
– Generally more accurate (but not as accurate as the most accurate group member)
• Group Weaknesses:
– Time-consuming activity
– Conformity pressures in the group
– Discussions can be dominated by a few members
– A situation of ambiguous s (ko rõ ràng) responsibility
Group Shift: Sự thay đổi nhóm đề cập đến một điều kiện trong đó vị trí của một cá nhân trong nhóm thay
đổi để chấp nhận một vị trí cực đoan hơn do ảnh hưởng của nhóm. Điều này biểu thị rằng cá nhân sẽ chấp nhận một quyết
định rủi ro hơn trong nhóm của mình mặc dù trong thực tế, điều này khác với vị trí ban đầu của anh ta.
Group Think: Tư duy tập thể là một hiện tượng tâm lý xảy ra với một nhóm người vì mong muốn duy trì
sự hài hòa và thống nhất trong nhóm nên đã dẫn đến những quyết định khác biệt so với cơ chế suy nghĩ, quyết định thông
thường của từng cá nhân gộp lại.
CHAPTER 10: UNDERSTANDING WORK TEAMS

Group: Mỗi người có thể làm dc 10 SP => 3 người sẽ làm được 30 SP
Team: Mỗi người phải teamwork với nhau để cho ra sản phẩm khác nhau. Mỗi người 10 SP => A
làm dc 10 SP. B làm được 11 SP, C làm dc 12 SP. A,B,C tương tác với nhau để hoàn thành task
1. WORK GROUPS
1. Mục đích cơ bản của một nhóm làm việc là tương tác chủ yếu để chia sẻ thông tin.
2. Thành tích của một nhóm làm việc chỉ đơn thuần là tổng kết đóng góp của mỗi thành viên trong
nhóm. Không có sức mạnh tổng hợp tích cực.
3. Mỗi nhóm làm việc phải có những người lãnh đạo mạnh mẽ và tập trung rõ ràng.
4. Trong nhóm làm việc, các thành viên chịu trách nhiệm cá nhân.
5. Mục tiêu cơ bản của các nhóm công việc là việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
6. Nhóm làm việc có các cuộc họp chính thức và hiệu quả.
7. Hiệu quả của nhóm làm việc được đo lường một cách gián tiếp Ví dụ, nếu kết quả hoạt động tài
chính chung của doanh nghiệp là tốt, thì người ta cho rằng các nhóm cũng đã đóng góp hiệu quả
vào kết quả hoạt động.
8. Hoạt động của nhóm công việc là nhóm thảo luận, quyết định và ủy quyền.
2. WORK TEAM
1. Mục đích cơ bản của một nhóm làm việc là hiệu suất tập thể.
2. Một nhóm làm việc tạo ra sức mạnh tổng hợp tích cực thông qua nỗ lực phối hợp. Mức độ hoạt
động của một nhóm lớn hơn tổng các yếu tố đầu vào riêng lẻ.
3. Các nhóm không có một người lãnh đạo tập trung rõ ràng, họ đã chia sẻ vai trò lãnh đạo.
4. Trong một đội, có cả trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm chung
5. Các đội có các mục tiêu cụ thể của riêng mình mà các đội tự giao.
6. Nhóm, thường khuyến khích các cuộc họp giải quyết vấn đề tích cực kết thúc mở
7. Hiệu quả của các tổ được các tổ đo lường trực tiếp bằng việc đánh giá sản phẩm làm việc của
tập thể.
8. Hoạt động của nhóm là nó thảo luận, quyết định và thực hiện công việc thực sự.
Sự khác biệt trên giải thích rõ ràng rằng các nhóm vượt ra khỏi các nhóm làm việc, vốn được đóng
khung truyền thống, bằng cách tạo ra một tập thể, hiệu quả hiệp đồng tích cực.
Differences between Groups and Teams
• Work Group
– A group that interacts primarily to share information and to make decisions to
help each group member perform within his or her area of responsibility
– No joint effort required
• Work Team
– Generates positive synergy through coordinated effort (nỗ lực phối hợp). The
individual efforts result in a performance that is greater than the sum of the
individual inputs
Synergy: sức mạnh đoàn kết
Problem Solving Team:

Khuyến khích tinh thần làm Self-Managed Work
việc đồng đội giữa các phòng Team: Mạnh ai nấy
ban bên trong 1 tổ chức làm, nhận lệnh từ
->Giải quyết một vấn để nào supervisor của mình
đó của tổ chức. mà thôi
Creating the Effective Team, we need:

- Context (bối cảnh): Good tools for completing the jobs, good leaderhip and structure,
trust each other, the rewards must be equally evaluated based on the team
contribution
- Composition (thành phần làm nên Team): should be selected based on the type of skills
and abilities needed to accomplish the task at hand; personality is also important so that
the team can bond and form trust, assign the right people to fill the roles needed, suitable
size of team (5 to 9 is optimal) , people must enjoy teamwork, …
- Work design (cách thiết kế và phân chia công việc): have certain characteristics to
help the team accomplish their assigned task, have autonomy (quyền tự quyết) over
their work so that they can work independently and control how the work is done. The
task should be definable and easy to identify so that the group knows when they have
accomplished
- Process: groups must have a strong commitment to a common purpose, reflexivity
(phản xạ) where it can adjust plan if needed. The goals of the team must be set up so they
are specific, measurable, realistic, must believe they can succeed and have a mental map
of how to get
the work done to assist in the process of accomplishing their task, navigate (điều hướng)
through conflict and social loafing to encourage a healthy and effective group
Teams take more time and resources than does individual work.
Turning Individuals into Team Players

• Selection
– Make team skills one of the interpersonal skills in the hiring process.
• Training
– Individualistic people can learn
• Rewards
– Rework the reward system to encourage cooperative efforts rather than competitive (individual)
ones
– Continue to recognize individual contributions while still emphasizing the importance of teamwork
Three tests to see if a team fits the situation: (có nên thành lập team ko ? )
Is the work complex and is there a need for different perspectives – will it be better with the insights of
more than one person?
Does the work create a common purpose or set of goals for the group that is larger than the aggregate
of the goals for individuals?
Are members of the group involved in interdependent tasks?
CHAPTER 12: LEADERSHIP

• Leadership
– The ability to influence a group toward the achievement of goals
• Management
– Use of authority inherent in designated formal rank to obtain compliance (sự tuân thủ)
from organizational members
• Both are necessary for organizational success
Trait Theory: consider personality, social, physical, or intellectual traits to differentiate

leaders from non-leaders (lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá
trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại, giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những
người leader)
Essential Leadership Traits
– Extroversion
– Conscientiousness
– Openness
– Emotional Intelligence (Qualified)
Traits can predict leadership, but they are better at predicting leader emergence than
effectiveness
Behavioral Theories of Leadership: Theories proposing that specific behaviors differentiate
leaders from non-leaders
- OHIO STUDIES: Initiating (when the leader is able to define and structure their role
and that of their employees to work toward the goals of the organization) structure and
Consideration (gain the trust and respect of their followers and to help them feel
appreciated for what they do)
- MICHIGAN STUDIES: Employee-oriented (interpersonal relationships between the
Differences
Trait theory: leadership is inherent, so we must identify the leader based on his or her traits
Behavioral theory: leadership is a skill set and can be taught to anyone, so we must identify
the proper behaviors to teach potential leaders
• Contingency models (Theory): gộp của Trait+ Behavioral và environment. While trait and behavior theories do help
us understand leadership, an important component is missing: the environment in which the leader exists.
Contingency Theory adds this additional aspect to our understanding leadership effectiveness studies
a) Fiedler’s Model: Effective group performance depends on the proper match between
leadership style and the degree to which the situation gives the leader control. (việc thực
hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ
thuận lợi (hay bất lợi) của tình huống.)
– Leader-member relations: degree of confidence and trust in the leader (sự thân
thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.)
– Task structure: degree of structure in the jobs (Mục tiêu có rõ ràng hay không?
Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụ thể hay không? Quyết định có
rõ ràng và chính xác hay không?
– Position power: leader’s ability to hire, fire, and reward (khả năng của người lãnh
đạo trong việc đưa ra phần thưởng, hình phạt, khả năng giao nhiệm vụ cho người
dưới quyền, khả năng kiểm soát thông tin)
 Positives: Considerable evidence supports the model, especially if the original eight
situations are grouped into three
 Problems:
-The logic behind the LPC scale is not well understood
- LPC scores are not stable
- Contingency variables are complex and hard to determine
b) House Path-Goal Theory (based on the Vroom and Yetton’s Leader-Participation Model)
Provide followers with information, support, and resources to help them achieve their goals
Clarify the “path” to the worker’s goals
Leaders can display multiple leadership types
 Four types of leaders:
– Directive: focuses on the work to be done
– Supportive: focuses on the well-being of the worker
– Participative: consults (tham khảo) with employees in decision making
– Achievement-Oriented: sets challenging goals
c) Charismatic Leadership: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn. Nhà lãnh đạo theo style này cần
phải có tất cả các yếu tố trong biểu đồ dưới
Unconventional Vision
Behavior
Sensitivity to
Personal Risk
Followers
Create a
Articulate a Create a new Demonstrate
Vision
Vision set of Values the Vision
Statement
d) Transformational leaders: help followers to look at the bigger picture and commit to the
good of the organization, even if it means setting their own goals aside.
Lí thuyết lãnh đạo chuyển đổi là một phương pháp lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong các cá nhân và
hệ thống xã hội. Ở dạng lí tưởng, phương pháp này tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong
những cấp dưới, với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà lãnh đạo.
Khi được áp dụng đúng đắn, lãnh đạo chuyển đổi giúp tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất
của những cấp dưới thông qua một loạt các cơ chế, bao gồm gắn kết ý thức và bản thân cấp dưới
với nhiệm vụ và bản sắc tập thể của tổ chức, truyền đạt cảm hứng, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu
của cấp dưới, để sắp xếp nhiệm vụ phù hợp cho họ,...
CHAPTER 13: POWER AND POLITICS

Power: The capacity that A has to influence the behavior of B so that B acts in accordance with
A’s wishes
– Exists as a potential or fully actualized influence over a dependent relationship (Tồn tại dưới
dạng ảnh hưởng tiềm tàng hoặc hoàn toàn thực tế đối với mối quan hệ phụ thuộc)
Dependency
– B’s relationship to A when A possesses something that B requires
– The greater B's dependence, the more power A has
Leadership Power
Focusing on goal achievement along with Used as a way to accomplish the goal and
their followers often followers are also mean to accomplish
the goal
Focus on using their leadership downward to uses influence to gain something upward or
influence others to help them achieve their laterally
tasks
 Power thường sẽ xuất phát từ trên cao xuống dưới (mệnh lệnh, từ người mạnh tới người
yếu trong một tổ chức). Power cao chỉ đạo người power thấp hơn => người thực hiện
nhiệm vụ có xu hướng như một cái máy!
Leadership thường xuất phát từ phía dưới lên (họ là những người được cả một nhóm
người công nhận. Leadership sẽ tăng khả năng tư duy và sáng tạo của các cá nhân
trong một tổ chức (build đường đi, tiếp thu và lắng nghe những ý kiến đóng góp từ người
khác)
There are two main bases of power, formal and personal
FORMAL POWER: Established by an individual’s position in an organization
Coercive Power (sức mạnh Reward Power: Compliance Legitimate Power: The
cưỡng chế): A power
base dependent on fear of achieved based on the ability formal authority to control
negative results (Quyền uy do to distribute rewards that and use resources based on a
sự trừng phạt mang lại, others view as valuable person’s position in the
thường được áp dụng nhiều (Quyền uy do sự đãi ngộ formal hierarchy (Quyền uy
trong quân đội) mang lại) dựa trên Pháp lý, pháp luật)
Vd: sợ ba mẹ vì khi làm sai là Vd: Sếp tăng lương cho nhân Vd: Giám đốc được kí bảng
auto bị phạt rất nặng, … viên vì làm việc hiệu quả => tăng lương, được phép tham
Nhân viên càng nể sếp hơn dự họp Hội đồng cấp cao, …
PERSONAL POWER: comes from an individual’s unique characteristics –the most effective
Expert Power: Influence based on special Referent Power: Influence based on

skills or knowledge possession (sự sở hữu) by an individual of
desirable resources or personal traits (Quyền
lực đến từ sự kính trọng. Nó rất quan trọng vì
khi uy tín đủ cao, cấp trên không cần đưa chỉ
thị mà cấp dưới đã có thể hiểu ý và làm được)
Dependency: The greater B’s dependency on A, the greater the power A has over B. Dependency
increase when resources are: IMPORTANT, SCARE(khó khăn),Nonsubstitutable (không thể
thay thế).
POWER TACTICS
Note cho các tactics theo số thứ tự 1-9

1. Quyền hạn dựa trên pháp lý không nhặm mục đích motivate mà chủ yếu để ép employees
theo một khuôn khổ nhất định => khá tiêu cực, nên là lựa chọn cuối cùng.
2. Thuyết phục hợp lý, sử dụng những lập luận logic, có statistic cụ thể để thuyết phục người
khác, từ đó, power của mình sẽ phát triển tốt hơn. (giống như kiểu áp dụng critical thinking vào
việc thuyết phục người khác vậy á :> )
3. Những lời truyền cảm hứng. Họ thường sẽ tìm cách khai thác cảm xúc, niềm tin của của
mình để nhận được sự ủng hộ cho một hành động nào đó. Vd: “Đừng hỏi Tổ quốc đã làm gì cho
ta, mà hãy hỏi ta đã làm gì cho Tổ quốc hôm nay”. (Những người bán hàng đa cấp rất giỏi việc
này)
:))))
4. Consultation (tham vấn) có hiệu quả nhất trong các quốc gia hoặc tổ chức coi có nền văn
hóa coi trọng việc ra quyết định dân chủ
5. “Có đi thì có lại”- đã nhận 1 món đồ -> tend to hoàn thành task của người khác đưa ra
6. Thích giúp đỡ người khác khi mình có good relationship
7. Vd: Những bản lí lịch có kèm theo thư xin việc với những thông tin hấp dẫn sẽ khiến nó
được đánh giá cao hơn những bản lí lịch còn lại
8. Trong nhiều trường hợp thì nó vẫn không xấu, nhất là khi nó được áp dụng trong các
trường hợp cấp bách khủng hoảng: gần trễ deadline, … hoặc mang tính chất mong muốn điều tốt
cho người khác (đưa một nhân viên nghiện ma túy tới trại cai nghiện để tránh làm hại người khác ,
…)
9. “Liên quân” -> thể hiện power. Vd: Công đoàn Lao động có thể đe dọa đình công nếu như
các yêu sách của họ không được thực hiện,
 2,3,4 là 3 biện pháp HIỆU QUẢ NHẤT

Factors influence Power Tactics:
– Sequencing of tactics: Softer to harder tactics work best
– Political skill of the user
– The culture of the organization: Culture affects user’s choice of tactic
Additional Information: An extreme case of unequal power is sexual harassment and is a

growing area of concern for organizations. Sexual harassment is defined as any unwanted activity
of a sexual nature that affects an individual’s employment and creates a hostile work environment(
môi trường làm việc thù địch) . Harassment of this nature is not about sex itself, it is more about
the abuse of power in an unequal relationship.
• Overt actions, like unwanted touching, are relatively easy to spot
• Subtle actions, like jokes or looks, can cross over the line into harassment
Actions to prevent sexual harrasment:
• Make sure a policy against it is in place.
• Ensure that employees will not encounter retaliation (sự trả thù) if they file a complaint.
• Investigate every complaint and include the human resource and legal departments.
• Make sure offenders are disciplined or terminated.
• Set up in-house seminars and training.
POWER POLITICS
In business, Politics mean some sort of activities where a person goes after a goal or something
that they want that is focused on their particular interests. Political Behavior is defined as
activities that are not required as part of the job, but that impacts the way benefits and
punishments are distributed within the organization. Political behavior can take the form of
legitimate or illegitimate behavior.
Legitimate political behavior is everyday normal politics such as complaining, bypassing, or
obstructing. For example, you might need a certain machine, which is in hand of another
department of company to get your work done. You might talk to your supervisor about how you
need a machine like that or persuade that you must use that machine more than that department.
Instead of saying “I want that machine”, you said “It’d be nice to have a machine like that”. Days
by days, the managers will give you that machine!!!
Illegitimate political behavior is more extreme and violates the implied rules of the game such
as sabotage(phá hoại), whistle blowing, and symbolic protest(biểu tình phản đối), which
includes things such as wearing protest buttons or calling in sick as a group. For example, instead
of asking for help during the worktime (as a conflict happen), you try to bias your managers with
other newbies, try to destroy the company’s rules for accomplish your purpose.
The reality of Politics
Politics often occurs when resources are low – the excess demand for the resources leads to
competition and political behaviors. There will be varying views regarding how “fairly” or
“effectively” the distribution was done. Perceptions can be distorted (bóp méo) such that the
manager feels they are documenting decisions and the employee just feels that the manager is
covering his/her rear. Most of the time, managers are making decisions under ambiguous
conditions and there is not a readily available objective standard. This creates a context in which
political behaviors is encouraged.
There are a number of factors that influence political behavior. These factors include individual
factors and organizational factors. The combination of these factors will lead to political
behavior which can lead to favorable outcomes such as increased rewards or decreased
punishments.
Most employees will not engage in a high level of politics and often react negatively to
politics. Their reactions include decreased job satisfaction, increased anxiety and stress,
increased turnover, and a reduction in performance. Even though the given outcome for the
individual employee who engages in politics may be favorable, it is often a negative impact for
the group as a whole. When people perceive politics as a threat rather than as an opportunity,
they often respond
with defensive behaviors. Some defensive behaviors include avoiding action by

overconforming and stalling; avoiding blame by playing it safe or blaming it on someone
else; and avoiding change by preventing action or protecting themselves
Impression Management: The process by which individuals attempt to control the impression
others form of them. This is very important, especially when we go to an interview or evaluate
any performance (intrinsic as well as extrinsic) (cơ bản là làm sao quản lý, giữ gìn được hình
tượng của mình trong mắt mọi người thôi :V )
IM Techniques
– Conformity: Agreeing with someone else’s opinion in order to gain his or her approval (đồng ý
với ý kiến người khác để lấy được sự chấp thuận của họ)
– Excuses: Explanations of a predicament-creating event aimed at minimizing the apparent severity
of the predicament. (giải thích, bào chữa về tịnh trạng khó khăn để giảm thiểu mức độ nghiêm
trọng của nó)
– Apologies: Admitting responsibility for an undesirable event and simultaneously seeking to get a
pardon for the action (thừa nhận trách nhiệm về sự kiện không mong muốn xảy ra đồng thời tìm
cách giải quyết)
– Self-Promotion: Highlighting one’s best qualities, downplaying one’s deficits, and calling
attention to one’s achievements. (làm nổi bật phẩm chất, lu mờ sự thiếu sót và gây sự chú ý đến
thành tích)
– Flattery: Complimenting others about their virtues in an effort to make oneself appear perceptive and likable.
(khen ngợi ,tâng bốc người khác về đức tính của họ để khiến bản thân dễ mến)
– Favors: Doing something nice for someone to gain that person’s approval (làm điều gì tốt đẹp để
ai đó chấp thuận).
– Association: Enhancing or protecting one’s image by managing information about people and
things with which one is associated. (nâng cao, bảo vệ hình ảnh của một người bằng cách quản lý
thông tin của ngưoi đó)
CHAPTER 14: CONFLICT AND NEGOTIATION

CONFLICT: A process that begins when one party perceives that another party has negatively
affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about
Traditional View Human Relations View Interactionist View of

of Conflict Conflict
Definition The belief that all The belief that conflict is The belief that conflict is not
conflict is harmful and a natural and inevitable only a positive force in a
must be avoided (không thể tránh khỏi) group but that it is
outcome in any group absolutely necessary for a
group to perform effectively
Result from Poor communication

Lack of openness
Failure to respond to employee needs
*Note for Interactionist Conflict:
CONFLICT PROCESS
Stage 1: 3 main condition that can cause conflict to arise (sự đối lập tiềm ẩn or ko ưa thích)
+ Communication: words mean different things to different people and misunderstandings
result. When too much communication is given, it can cause frustrations.
+ Structure: confused about their roles or the amount of authority they have => raise
conflict (Ex: goals are not well-defined, not suitable leadership styles, …)
+ Personal variables: different value systems represented and personality types are at odds =>
raise conflict
Stage 2: 2 main reasons
+ Perceived Conflict (xung đột nhận thức): Awareness by one or more parties of the existence
of conditions that create opportunities for conflict to arise
+ Felt Conflict( xung đột cảm xúc) : Emotional involvement in a conflict creating anxiety,
tenseness, frustration, or hostility
(để xung đột có mặt, cần phải có nhận thức về sự tồn tại của nó, được định nghĩa là PERCEIVED
CONFLICT. Một khi mọi người nhận thức được xung đột, cảm xúc được thể hiện có thể tác động
đến kết quả của xung đột - điều này được định nghĩa là FELT CONFLICT.)
Stage 3: INTENTION is
Stage 4: BEHAVIOR
Conflict management: is using behavior such as resolution and stimulation techniques to
manage how much conflict is present.
The conflict-intensity continuum shows the escalation of conflict from zero conflict to another
conflict (ăn miếng trả miếng)
Assertive: quả quyết Annihilatory: Huỷ

diệt
Stage 5: OUTCOMES
Functional Conflict Dysfunctional Conflict
-Increased group performance -Development of discontent (bất mãn)
-Improved quality of decisions -Reduced group effectiveness
-Stimulation (thúc đẩy) of creativity and -Retarded (ít phát triển) communication
innovation -Reduced group cohesiveness (sự gắn kết)
-Encouragement of interest and curiosity (sự -Infighting among group members overcomes
tò mò) group goals
-Provision of a medium for problem solving
-Creation of an environment for self-
evaluation and change
*Conflict Resolution Techniques

Problem solving, Superordinate goals, Expansion of resources, Avoidance, Smoothing, Compromise,
Authoritative command, Altering the human variable, Altering the structural variables, Communication
Reduce excessive conflict by using:
Competition, Collaboration, Avoidance, Accommodation (thích nghi), Compromise (thoả hiệp)
NEGOTIATION (bargaining)
Definition: A process in which two or more parties exchange goods or services and attempt
to agree on the exchange rate for them
Two General Approaches:
– Distributive Bargaining (thương lượng phân phối): Negotiation that seeks to
divide up a fixed amount of resources; a win-lose situation (kiểu 1 bên lời
hơn)
– Integrative Bargaining(thương lượng hợp nhất) : Negotiation that seeks one
or more settlements that can create a win-win solution (2 bên cùng có lợi)
BATNA
– The Best Alternative To a Negotiated Agreement
– The lowest acceptable value (outcome) to an individual for a negotiated agreement
Individual Differences in Negotiation Effectiveness

 Personality Traits
– Extroverts and agreeable people weaker at distributive negotiation – disagreeable
introvert is best
– Intelligence is a weak indicator of effectiveness
 Mood and Emotion
– Ability to show anger helps in distributive bargaining (sự tức giận giúp bargain)
– Positive moods and emotions help integrative bargaining
 Gender
– Men and women negotiate the same way, but may experience different outcomes
– Women and men take on gender stereotypes in negotiations: tender and tough
– Women are less likely to negotiate
Third-Party Negotiations ***
– Mediator (người hoà giải)  trung lập đưa ra nhiều giải pháp thay thế
• A neutral third party who facilitates a negotiated solution by using reasoning, persuasion, and
suggestions for alternatives
– Arbitrator (trọng tài)  đàm phán, ra thoả thuận
• A third party to a negotiation who has the authority to dictate an agreement.
– Conciliator  cung cấp liên kết giữa 2 bên
• A trusted third party who provides an informal communication link between the negotiator and
the opponent
– Consultant (người tư vấn) – tạo điều kiện giải quyết thông quan phân tích 
• An impartial third party, skilled in conflict management, who attempts to facilitate creative
problem solving through communication and analysis
CHAPTER 15: FOUNDATION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE

 Organizational Structure: How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated
(phối hợp). There are some key elements for organizational structure:
1. Work Specialization: the degree to which tasks are divided into separate jobs or work
+ Division of Labor: creating the most efficient way to utilize employee skills, increase
their skills, and maximize their input => more effectively use specialized training
and specialized equipment to accomplish their desired productivity and quality goals.
2. Departmentalization: how jobs are grouped together (Function, Product,
Geography, Process, Customer) (group các nhóm lại với nhau dựa trên một đặc
điểm nào đó)
3. Chain of Command: the line of authority present in decision making. There are 2
complementary (bổ sung) concepts:
+ Authority: The rights inherent in a managerial position to give orders and to expect the
orders to be obeyed (Các quyền vốn có ở vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh và mong đợi
mệnh lệnh được tuân theo)
+ Unity of command: A subordinate (cấp dưới) should have only one superior to whom
he or she is directly responsible
4. Span of Control (khoảng kiểm soát) : The number of subordinates a manager can
efficiently and effectively direct
Narrow span drawbacks:

• Expense of additional layers of management
• Increased complexity of vertical communication
• Encouragement of overly tight supervision and discouragement of employee autonomy
5. Centralization and Decentralization (tập quyền hay phân quyền)

+ Centralization: The degree to which decision making is concentrated at a single point
in the organization.
+ Decentralization: The degree to which decision making is spread throughout the
organization
6. Formalization(Tnh chính thức) the degree to which jobs within the organization are standardized
Formalization: Mức độ mà vai trò công việc được cấu trúc trong một tổ chức, và các hoạt động của người lao động được điều
chỉnh bởi các quy tắc và thủ tục.
a. High formalization
+ Minimum worker discretion (tuỳ ý) in how to get the job done
+ Many rules and procedures to follow
b. Low formalization
+ Job behaviors are nonprogrammed
+ Employees have maximum discretion
COMMON ORGANIZATIONAL DESIGN
Simple Structure
A structure characterized by a low degree of departmentalization, wide spans of control,

authority centralized in a single person, and little formalization
-Bureaucracy: A structure of highly operating routine tasks achieved through specialization,

very formalized rules and regulations, tasks that are grouped into functional departments,
centralized authority, narrow spans of control, and decision making that follows the chain
of command
STRENGTH WEAKNESSES
+ Functional economies of scale (tính kinh tế + Subunit conflicts (xung đột đơn vị nhỏ)
theo quy mô) with organizational goals
+ Minimum duplication of personnel and + Obsessive (gò bó, ám ảnh)
equipment (nhân sự và thiết bị tối thiểu concern with rules and regulations
bị trùng lặp) + Lack of employee discretion to deal with
+ Enhanced communication problems
+ Centralized decision making
-Matrix: A structure that creates dual lines of authority and combines functional and
product departmentalization (kết hợp giữa bộ phận chức năng và sản phẩm)
Gains the advantages of functional and product departmentalization while avoiding their
weaknesses
Facilitates coordination of complex and interdependent activities
Breaks down unity-of-command (cấp dưới chịu trách nhiệm trực tiếp) concept
-Virtual Organization: Đội ảo, không nhất định trong một quốc gia mà có thể là trên toàn thế
giới
A small, core organization that outsources its major business functions
Highly centralized with little or no departmentalization
• Provides maximum flexibility while concentrating on what the organization does
best
• Reduced control over key parts of the business
Boundaryless organization: eliminate the chain of command, have limitless spans of control,
and replace departments with empowered teams (kiểm soát vô hạn)
+ Eliminate vertical (hierarchical) and horizontal (departmental) internal boundaries
+ Breakdown external barriers to customers and suppliers
A boundaryless organization is type of structure eliminating the internal boundaries among

subsystems and external boundaries with the external environment. It can be seen as a
combination of group structure and network structure, with the added features of
“temporariness”.
In a boundaryless organization, active communication and teamwork replace the formal
line of authority. Having no internal and external barriers, it will help people to work
more quickly, flexibly and effectively. Meetings and information sharing happen
cntinuously. People work together in teams that form and disband (giải tán) as needed.
Knowledge sharing is both a goal and an essential componento
For example, in order to reduce the horizontal barriers created by functional department,
managers can replace them with cross-functional team. The typical case for this method is
Xerox. Currently, they have developed new products through multidisciplinary (đa nghành) teams
that work in a single process instead of around functional task. (intrinsic elements)
When fully operational, the boundaryless organization also breakdown barriers to external
constituencies (suppliers, customers, regulators, and so on) and barriers created by geography.
Globalization, strategic alliance (liên minh chiến lược) and telecommuting are all examples of
practices that reduce external boundaries. For example, Coca Cola see itself as the global
corporation, not as US company. Apple may have the joint partnership with dozens of
companies…
In conclusion, the model chosen depends on many different factors in each certain
situation. These factors include the strategy pursued by the organization, the types of work
to be done, the manner (cách) in which the work is carried out, the people involved in the
work, the technology used, and internal factors. like the other outside. At any level, the
selection of a specific component formation should be made so that the goals of the
organization can be effectively achieved.
Additional Information: The virtual organization takes the boundaryless concept to the
extreme. It operates as a shifting network of alliances that are engaged as needed using IT and
the Internet. By organizing virtual teams, company can always work without interrupted! Partners
collaborate electronically through online databases where information is stored, problems are
posted, and questions are asked and answered in real time by those with experience and expertise
relevant to the problem at hand. Since then, task significance will be clear enough for each
employee, and the effectiveness of task will be increased!
Why we need to differ the structure:

1. Strategy
– Innovation Strategy
A strategy that emphasizes the introduction of major new products and services
 Organic structure best
– Cost-minimization Strategy
A strategy that emphasizes tight cost controls, avoidance of unnecessary innovation
or marketing expenses, and price cutting
 Mechanistic model best
– Imitation Strategy
A strategy that seeks to move into new products or new markets only after their viability
has already been proven
Mixture of the two types of structure
2. Organizational Size: As organizations grow, they become more mechanistic,
more specialized, with more rules and regulations
3. Technology: How an organization transfers its inputs into outputs
The more routine the activities, the more mechanistic the structure with greater.
formalization  Custom activities need an organic structure
4. Environment
Institutions or forces (tổ chức hoặc lực lượng ) outside the
organization that potentially affect the organization’s performance
Three key dimensions: capacity, volatility, and complexity:
Capacity
– The degree to which an environment can support growth
Volatility (Sự biến động)
– The degree of instability in the environment
Complexity (mức độ phức tạp)
– The degree of heterogeneity and concentration among environmental elements
Organizational Designs and Employee Behavior

• Impossible to generalize due to individual differences in the employees
• Research findings
– Work specialization contributes to higher employee productivity, but it reduces job satisfaction.
– The benefits of specialization have decreased rapidly as employees seek more intrinsically rewarding jobs.
– The effect of span of control on employee performance is contingent (ngẫu nhiên) upon individual differences
and abilities, task structures, and other organizational factors.
– Participative decision making in decentralized organizations is positively related to job satisfaction.
• People seek and stay at organizations that match their needs.
CHAPTER: ORGANIZATION CULTURE

Organizational Culture (văn hoá tổ chức): is a common perception held by the organization’s members; a
system of shared meaning
Seven primary characteristics
1. Innovation and risk taking (Tổ chức khuyến khích employee sáng tạo thậm chí mạo hiểm)
Companies with cultures that place a high value on innovation encourage their employees to take risks and innovate
in the performance of their jobs.
Companies with cultures that place a low value on innovation expect their employees to do their jobs the same way they
have been trained, without looking for ways to improve their performance.
2. Attention to detail (chú ý đến từng chi tiết nhỏ)
This characteristic of organizational culture dictates the degree to which employees are expected to be accurate in their
work.
A culture that places a high value on attention to detail expects its employees to perform their work with precision (sự
chính xác), and a culture that places a low value on this characteristic does not.
3. Outcome orientation (tổ chức chỉ quan tâm đến kết quả đầu ra – bán nhiều nhất có thể, không
quan tâm đến những thứ khác như chất lượng,… )
Companies that focus on results but not on how the results are achieved emphasize this value of organizational culture.
A company that instructs its sales force to do whatever it takes to get sales orders has a culture that places a high value
on the emphasis on outcome characteristics.
4. People orientation (quan tâm đến yếu tố con người kiểu như treat employee well)
Companies that place a high value on this characteristic of organizational culture place great importance on how their
decisions will affect the people in their organizations.
For these companies, it is important to treat their employees with respect and dignity.’
5. Team orientation (làm việc nhóm là chính)
Companies that organize work activities around teams instead of individuals place a high value on this characteristic of
the organizational culture.
People who work for these types of companies tend to have a positive relationship with their coworkers and
managers.
6. Aggressiveness (hiếu chiến)
This characteristic of organizational culture dictates whether group members are expected to be assertive or easygoing
when dealing with companies they compete with within the marketplace. (các thành viên trong tổ chức hiếu chiến khi cạnh
tranh với công ty đối thủ)
Companies with an aggressive culture place a high value on competitiveness and outperform the competition at all
costs.
7. Stability (tính ổn định, bền vững)
A company whose culture places a high value on stability is rule-oriented, predictable, and bureaucratic in nature.
These types of companies typically provide consistent and predictable levels of output and operate best in non-
changing market conditions.
Do Organizations Have Uniform Cultures?

• Culture is a descriptive term (thuật ngữ môt tả): it may act as a substitute for formalization (thay thế cho sự chính thức
hoá)
• Dominant Culture
– Expresses the core values that are shared by a majority of the organization’s members
• Subcultures
– Minicultures within an organization, typically defined by department designations and geographical separation
• Core Values
– The primary or dominant values that are accepted throughout the organization
• Strong Culture
– A culture in which the core values are intensely held and widely shared
What Do Cultures Do?

Culture’s Functions
1. Defines the boundary between one organization and others (xác định ranh giới giữa 1 tổ chức và những tổ chức
khác)
2. Conveys a sense of identity for its members ( truyền đạt cảm giác bản sắc văn hoá cho thành viên tổ chức)
3. Facilitates the generation of commitment to something larger than self-interest (tạo ra sự cam kết cho một thứ
lớn hơn lợi ích cá nhân, kiểu nó ăn sâu vào tiềm thức)
4. Enhances the stability of the social system (gia tăng tính ổn định của hệ thống xã hội)
5. Serves as a sense-making and control mechanism for fitting employees in the organization (Tạo ý thức như một
cơ chế kiểm soát nhân viên trong tổ chức)
Culture as a Liability (trách nhiệm)

• Institutionalization (thể chế hoá)
– A company can become institutionalized where it is valued for itself and not for the goods and services it
provides
• Barrier to change
– Occurs when culture’s values are not aligned with the values necessary for rapid change (giá trị của văn hoá
không còn phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng hiện tại)
• Barrier to diversity
– Strong cultures put considerable pressure on employees to conform (tuân thủ), which may lead to
institutionalized bias
• Barrier to acquisitions and mergers (rào cảo với việc mua lại và sát nhập)
– Incompatible cultures can destroy an otherwise successful merger (các tổ chức có nền văn hoá làm việc khác
nhau hợp nhất lạ có thể sẽ bị huỷ hoại)
How Culture Begins

Stems from the actions of the founders: (từ hành động của ng sáng lập)
– Founders hire and keep only employees who think and feel the same way they do (Người sáng lập chỉ thuê và
giữ người người nhân viên mà họ cảm thấy có suy nghĩ, cũng như cách làm phù hợp với họ  Tạo ra sự
đồng nhất về văn hoá ngay từ đầu)
– Founders indoctrinate (truyền bá) and socialize (xã hội hoá) these employees to their way of thinking and
feeling. (nhân viên được truyền bá và xã hội hoá theo cách của người sáng lập  tạo ra nền văn hoá
chung)
– The founders’ own behavior acts as a role model that encourages employees to identify with them and thereby
internalize (nội bộ hoá) their beliefs, values, and assumptions. (Nguời sáng lập là khuôn mẫu để khuyến
khích nhân viên đồng nhất với họ  Tạo ra sự nội bộ hoá (Chỉ trong tổ chức đó) về niềm tin, giá trị,
nhận định
Example: Trung Nguyên Coffee - Đặng Lê Nguyên Vũ mọi nhân viên đều tuân theo triết lý của ông, bác Vũ
NO.1 đéo nói nhiều, Legendary.
Stages in the Socialization Process

• Prearrival
– The period of learning prior to a new employee joining the organization
• Encounter
– When the new employee sees what the organization is really like and confronts the possibility that
expectations and reality may diverge
• Metamorphosis
– When the new employee changes and adjusts to the work, work group, and organization
Socialization Program Options

• Choose the appropriate alternatives:
– Formal versus Informal
– Individual versus Collective
– Fixed versus Variable
– Serial versus Random
– Investiture versus Divestiture
• Socialization outcomes:
– Higher productivity
– Greater commitment
– Lower turnover
 How Organizational Cultures Form

• Organizational cultures are derived from the founder
• They are sustained through managerial action
How Employees Learn Culture

• Stories
– Anchor the present into the past and provide explanations and legitimacy for current practices
• Rituals
– Repetitive sequences of activities that express and reinforce the key values of the organization
• Material Symbols
– Acceptable attire, office size, opulence of the office furnishings, and executive perks that convey to
employees who is important in the organization
• Language
– Jargon and special ways of expressing one’s self to indicate membership in the organization
Creating an Ethical Organizational Culture

• Characteristics of Organizations that Develop High Ethical Standards
– High tolerance for risk
– Low to moderate in aggressiveness
– Focus on means as well as outcomes
• Managerial Practices Promoting an Ethical Culture
– Being a visible role model
– Communicating ethical expectations
– Providing ethical training
– Rewarding ethical acts and punishing unethical ones
– Providing protective mechanisms
Creating a Positive Organizational Culture

• Positive Organizational Culture
– A culture that:
• Builds on employee strengths
– Focus is on discovering, sharing, and building on the strengths of individual employees
• Rewards more than it punishes
– Articulating praise and “catching employees doing something right”
• Emphasizes individual vitality and growth
– Helping employees learn and grow in their jobs and careers
• Limits of Positive Culture:
– May not work for all organizations or everyone within them
Spirituality and Organizational Culture

• Workplace Spirituality
– The recognition that people have an inner life that nourishes and is nourished by meaningful work that takes
place in the context of the community
– NOT about organized religious practices
• People seek to find meaning and purpose in their work.
Why Spirituality Now?

– As a counterbalance to the pressures and stress of a turbulent pace of life and the lack of community many
people feel and their increased need for involvement and connection.
– Job demands have made the workplace dominant in many people’s lives, yet they continue to question the
meaning of work.
– The desire to integrate personal life values with one’s professional life.
– An increasing number of people are finding that the pursuit of more material acquisitions leaves them
unfulfilled.
Characteristics of a Spiritual Organization

• Concerned with helping people develop and reach their full potential
• Directly addresses problems created by work/life conflicts
• Four characteristics of spiritual organizations:
1. Strong sense of purpose
2. Trust and respect
3. Humanistic work practices
4. Toleration of employee expression
Criticisms of Spirituality
• What is the scientific foundation?
– It is still pending: needs more research
• Are spiritual organizations legitimate – do they have the right to impose values on employees?
– Spirituality is not about God or any religious values
– It is an attempt to help employees find meaning and value in their work
• Are spirituality and profits compatible?
– Initial evidence suggests that they are
– Spirituality may result in greater productivity and dramatically lower turnover
In Summary
• Organization cultures, while strong, can’t ignore local culture
• Managers should be more culturally sensitive by:
– Adjusting speech to cultural norms
– Listening more
– Avoiding discussions of controversial topics
• All global firms (not just U.S. firms) need to be more culturally sensitive

Final Revision Ob

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Final Revision Ob

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trinh Ngoc Nhan BABAWE19282

HỌC KĨ MẤY CÁI KHÁI NIỆM

Command Group: Task group: Those Interest group: Friendship group:

People join group because:

Five stages of group development:

Group Property (thuộc tính của nhóm) include:

Attribute Small Large

– >= 12 people: “LARGE” group

• Managerial Implications ***

Moderate: vừa phải

– To increase cohesiveness: (managerial implication) ***

Group Decision Making vs. Individual Choice ***

CHAPTER 10: UNDERSTANDING WORK TEAMS

Problem Solving Team:

Creating the Effective Team, we need:

Turning Individuals into Team Players

CHAPTER 12: LEADERSHIP

– The ability to influence a group toward the achievement of goals

• Both are necessary for organizational success

Trait Theory: consider personality, social, physical, or intellectual traits to differentiate

Essential Leadership Traits

– Emotional Intelligence (Qualified)

- Contingency variables are complex and hard to determine

CHAPTER 13: POWER AND POLITICS

– B’s relationship to A when A possesses something that B requires

– The greater B's dependence, the more power A has

FORMAL POWER: Established by an individual’s position in an organization

Expert Power: Influence based on special Referent Power: Influence based on

Note cho các tactics theo số thứ tự 1-9

 2,3,4 là 3 biện pháp HIỆU QUẢ NHẤT

Additional Information: An extreme case of unequal power is sexual harassment and is a

with defensive behaviors. Some defensive behaviors include avoiding action by

CHAPTER 14: CONFLICT AND NEGOTIATION

Traditional View Human Relations View Interactionist View of

Result from Poor communication

*Note for Interactionist Conflict:

Assertive: quả quyết Annihilatory: Huỷ

*Conflict Resolution Techniques

Competition, Collaboration, Avoidance, Accommodation (thích nghi), Compromise (thoả hiệp)

Individual Differences in Negotiation Effectiveness

CHAPTER 15: FOUNDATION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Narrow span drawbacks:

5. Centralization and Decentralization (tập quyền hay phân quyền)

A structure characterized by a low degree of departmentalization, wide spans of control,

-Bureaucracy: A structure of highly operating routine tasks achieved through specialization,

A boundaryless organization is type of structure eliminating the internal boundaries among

Why we need to differ the structure:

Organizational Designs and Employee Behavior

CHAPTER: ORGANIZATION CULTURE

Seven primary characteristics

2. Attention to detail (chú ý đến từng chi tiết nhỏ)

5. Team orientation (làm việc nhóm là chính)

6. Aggressiveness (hiếu chiến)

7. Stability (tính ổn định, bền vững)

Do Organizations Have Uniform Cultures?

What Do Cultures Do?

Culture as a Liability (trách nhiệm)

How Culture Begins

Stages in the Socialization Process

Socialization Program Options

 How Organizational Cultures Form

How Employees Learn Culture

Creating an Ethical Organizational Culture