Chương 9:

QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN

TRONG NHÓM

MỤC TIÊU CHƯƠNG 9

1. Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực

2. Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản.
3. Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ
thuộc trong mối quan hệ quyền lực.
4. Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực
5. Định nghĩa về mâu thuẫn.
6. Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo
truyền thống, theo mối quan hệ con người
và theo quan điểm tương tác.
7. Trình bày quá trình mâu thuẫn
13–2

1. ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC

Quyền lực
A B
Khả năng người A ảnh hưởng đến hành vi
của người B để từ đó, người B hành động
theo mong muốn của người A.

Phụ thuộc
Mối quan hệ của B với A khi người A sở
hữu những thứ người B cần.

13–3

1
 Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực

 Lãnh đạo  Quyền lực

– Tập trung đạt được mục tiêu.– Sử dụng như một phương tiện
– Đòi hỏi mục tiêu tương để đạt được mục tiêu.
thích với người đi theo. – Đòi hỏi sự phụ thuộc của cấp dưới
– Tập trung ảnh hưởng từ – Sử dụng để đạt được ảnh hưởng
trên xuống. ngang cấp hoặc ảnh hưởng lên
cấp trên.
 Tập trung nghiên cứu  Tập trung nghiên cứu
– Phong cách lãnh đạo và – Mục tiêu quyền lực để đạt được
mối quan hệ với cấp dưới sự tuân thủ.

13–4

2. Các dạng quyền lực cơ bản

2.1 Quyền lực hợp pháp

Quyền lực của một người có được
như là kết quả của vị trí quyền lực trong hệ
thống cấp bậc chính thức của tổ chức
Quyền lực hợp pháp bao gồm quyền
ép buộc và quyền khen thưởng

13–5

2. Các dạng quyền lực cơ bản

Quyền lực ép buộc: Quyền lực dựa trên sự lo sợ.

Ví dụ: Khi A có quyền sa thải B thì B sẽ sợ A

Quyền lực khen thưởng

Tuân thủ đạt được dựa trên
khả năng phân chia phần thưởng mà
một số người coi là có giá trị.
Ví dụ: A có quyền khen
thưởng vật chất hay tinh thần (thăng
tiến, đề bạt) cho B
13–6

2
 2. Các dạng quyền lực cơ bản

2.2 Quyền lực cá nhân

Quyền lực chuyên gia
Ảnh hưởng dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
Bao gồm cả quyền lực thông tin do khả năng chuyên môn
mang lại

13–7

2. Các dạng quyền lực cơ bản

2.2 Quyền lực cá nhân

Quyền lực lôi cuốn quần chúng

Một phạm vi của quyền lực tham khảo
dựa vào tính cách cá nhân và phong
cách giao tiếp

13–8

2. Các dạng quyền lực cơ bản

2.3 KẾT LUẬN VỀ QUYỀN LỰC

Có 3 loại quyền lực

- Quyền lực hợp pháp (vị trí)
- Quyền lực chuyên môn
- Quyền lực cá nhân

3
 3. Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực
 Phụ thuộc chung đòi hỏi
– Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực của
người A đối với B sẽ lớn hơn. (khách hàng)
– Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà những
người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực. (nhà CC)
– Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm quyền lực
của người nắm giữ tài nguyên đó.
 Điều gì tạo nên sự phụ thuộc
– Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức.
– Khan hiếm nguồn tài nguyên (Năng lực độc đáo của 1 NV)
– Không thể thay thế nguồn tài nguyên
13–10

3. Mô hình quyền lực trong nhóm

4. Cách sử dụng quyền lực

Các hành động cụ thể:

Mục tiêu quyền lực
• Lý lẽ (sự thật)
Là cách thức trong đó cá nhân
• Thân thiện
biến chuyển quyền lực của mình
thành hành động cụ thể • Liên minh
• Thỏa hiệp
• Quyết đoán (chỉ đạo
và ép buộc)
• Quyền lực cao hơn
(cấp trên hỗ trợ)
• Trừng phạt
13–12

4
 5. Mâu thuẫn (xung đột)

Định nghĩa
Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi
bên A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu cực
đến những điều mà bên A quan tâm.

Các quan điểm xung đột:

• Quan điểm truyền thống
• Quan điểm quan hệ con người
• Quan điểm “tương tác”

13–13

5.1 Các quan điểm về mâu thuẫn

Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn

Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và
cần phải được loại bỏ

Các nguyên nhân:

• Truyền thông kém
• Thiếu cởi mở
• Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên

13–14

5.2 Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)

Quan điểm quan hệ con người về xung đột

Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể
tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào

13–15

5
 5.3 Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)

Quan điểm “tương tác” về xung đột

Quan điểm này cho rằng xung đột
không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà
còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện
công việc có hiệu quả

5.4 Xung đột chức năng và phi chức năng

Xung đột chức năng

Xung đột hỗ trợ cho mục
tiêu của nhóm và cải thiện kết quả
công việc của nhóm

Xung đột phi chức năng

Xung đột gây cản trở kết
quả công việc của nhóm

13–17

5.5 Các dạng xung đột

Xung đột nhiệm vụ

Các xung đột liên quan đến nội dung và
mục tiêu công việc

Xung đột quan hệ

Xung đột dựa trên các mối quan
hệ giữa các cá nhân

Xung đột về quy trình

Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần
được thực hiện như thế nào
13–18

6
 5.6 Quá trình diễn ra xung đột
GĐ 1: GĐ 2: GĐ 3: GĐ4:
Nguyên nhân có Nhận thức và Hành vi Kết quả
thể gây xung đột cá nhân hóa

Xđột Xung đột Kết quả

nhận bộc lộ CV của
- Truyền
thông thức nhóm
Giải quyết:
tăng
- Cơ cấu • Cạnh tranh
- Các biến Xđột
• Hợp tác Kết quả
cá nhân được
cảm • Thỏa hiệp CV của
nhận nhóm
• Né tránh giảm
• Giúp đỡ 13–19

Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột

 Truyền thông
– Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”
 Cơ cấu
– Quy mô và chuyên môn hóa công việc
– Tính rõ ràng pháp lý/mơ hồ
– Thành viên/mục tiêu không tương thích
– Phong cách lãnh đạo
– Hệ thống khen thưởng (thắng- thua)
– Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm
 Các biến cá nhân
– Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân
– Dạng tính cách 13–20

Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa

Nhận thức xung đột Cảm nhận xung đột

Một hay nhiều bên Ảnh hưởng tình cảm khi

nhận ra các điều kiện tạo ra có xung đột như: lo lắng, áp lực,
mâu thuẫn. thất vọng hoặc phản đối

Đinh nghĩa xung đột

Cảm nhận tiêu cực Cảm nhận tích cực

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–21

7
 Giai đoạn III: Hành vi giải quyết MT

Quản lý xung đột

Sử dụng giải pháp và các kỹ thuật để
đạt được mức độ xung đột như mong muốn

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–22

Cạnh tranh (competing)

Mong muốn thỏa mãn lợi
ích của một bên và không quan
tâm đến tác động của lợi ích này
đến bên kia khi có xung đột
Cố gắng giành phần thắng
về mình bất chấp ảnh hưởng cho
đối phương

Hợp tác (collaborating)

Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa
mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên. Có thể
thương lượng.

Né tránh (avoiding)
Mong muốn rút khỏi
hoặc im lặng khi có xung đột

Giúp đỡ (accommodating)
Thể hiện thiện ý của một
bên đặt lơi ích của đối phương
trên lợi ích của mình khi có xung
đột xảy ra.

13–24

8
Thỏa hiệp (compromising)
Tình huống trong đó mỗi bên
xung đột sẵn sàng từ bỏ một
số điều nào đó.

13–25

Giai đoạn IV: Kết quả

 Kết quả tích cực từ xung đột

– Kết quả làm việc của nhóm tăng lên
– Cải thiện chất lượng của các quyết định
– Khuyến khích sáng tạo và phát minh
– Khuyến khích sự quan tâm và tò mò
– Đề ra giải pháp giải quyết vấn đề
– Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi
 Tạo ra mâu thuẫn tích cực
– Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt những
người tránh xung đột

13–26

Giai đoạn IV: Kết quả

 Kết quả tiêu cực từ xung đột

– Gia tăng sự bất mãn
– Hiệu quả làm việc của nhóm giảm
– Truyền thông trì hoãn
– Giảm tính vững chắc của nhóm
– Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu
công việc

13–27