.

,,
:D
)>
z
(')
m
en
(')
)>
G)
z
o
FRANCESCA GINO
:..:.,.
/�
J
---
.i-J
�....,J

.i-J
N
.i-J
�J
Kararlarımız Neden Raydan Çıkar ve
JIJ Planlarımıza Nasıl Sadık Kalabiliriz?
J
İngilizce Aslından Çeviren: Zafer Akın
.=.J
.i-J ..
::,,:;
JIJ
-­
.i-J ..

iMGE
kitabevi
 Farkında olmayabilirsiniz, ancak basit, görünüşte ilgisiz faktör­
ler, genellikle planlarınızdan ve arzularınızdan sizi saptırarak ka­
rarlarınız ve davranışlarınız üzerinde derin etkilere sahip olabi­
lir. Bu kitap, bu etkileri belirlemenize ve bunlara karşı önlemler
almanıza yardımcı olarak, aldığınız kararlara sadık kalmanızı ve
amaçladığınız hedeflere ulaşmanızı sağlamada sizin için bir yol
göstericidir.

Psikolog ve Harvard Business School profesörü Francesca Gino,

seçimlerimizin hedeflerimizle karşı karşıya gelmesinde rol oyna­
yan güçleri uzun süredir incelemektedir. Bu kitapta tüketici ve
çalışan olarak sahip olduğumuz rollerden (satın aldığımız şeyler,
meslektaşlarımızla etkileşim kurma şeklimiz), insan olarak daha
geniş çapta yaptığımız seçimlere kadar (kiminle çıktığımız, ar­
kadaşlarımızla olan ilişkilerimiz) çok çeşitli durumlarda nasıl ka­
rar verdiğimizi araştırmaktadır. Gino'nun araştırmalarından, is­
tediğimiz şeylerle, sonuç olarak yaptığımız şeyler arasında bir
uyuşmazlığın ortaya çıkma ihtimalinin ne zaman en fazla oldu­
ğunu anlıyoruz. Kararlarımızı en başta düşünmediğimiz yönler­
de hangi faktörler etkiler? En önemli kararlarımızı raydan çıkara­
bilecek ince etkileri düzeltmek için neler yapabiliriz? Bu ve ben­
zeri sorulara verilen cevaplar, kişisel ve mesleki hedeflerinize
bağlı kalmanız noktasında size yardımcı olacaktır.

Bu kitap, kararlarınızın nüanslarını daha iyi anlamanıza ve ka­

rarlarınızın yoldan çıkmasına neden olan etkilerle gerçek dün­
yada karşılaştığınızda, onlarla daha kolay başa çıkmanıza yar­
dımcı olacaktır. Çok iyi kurgulanmış planların bile rayından na­
sıl çıkabildiğini öğrenmekle, kendi planlarınıza bağlı kalma nok­
tasında daha donanımlı olacaksınız.

imge•cam•tr
facebook.corn/imge.yayinlari
m THG
09Ul95
iMGE twitter.corn/imgekitabevi HSA

ı ı�ı�mı rnıuı
kitabevi instagram.corn/imgekitabevi
ISBN 978-975-533-898-9
periscope @imgekitabevi
pinterest.corn/imgekitabevi
google+ imge@imge.com.tr
9 imge@imge.com. tr
 iMGE
kitabevi

Francesca Gino, Harvard Business School'da Müzakere, Organizasyonlar ve Piya­

salar Birimi'nde işletme profesörüdür. Ayrıca Harvard Hukuk Fakültesi Müzake­
re Programı'nın da resmi üyesidir. Çalışmalarını yargı ve karar verme, sosyal et­
ki, etik ve yaraucılık üzerine yoğunlaştıran Gino, Ulusal Bilim Vakfı ve Akademi
Yönetimi'nden önemli araştırma ödülleri almışur. Araştırmaları, CNN ve NPR'ın
yanı sıra psikoloji ve yönetim alanında önde gelen bilim dergilerinde ve New
York Times, New York Times Dergisi, Wall Street Journal, Business Week, Bos­
tan Globe, Economist, Huffington Post, Newsweek ve Scientific American gibi
çeşitli popüler medya organlarında yer almıştır.

Zafer Akın, Kabataş Erkek Lisesi, Bilkent, Penn State ve Harvard Üniversitelerin­
de eğitim aldı. On beş seneye yakın eğitim, araştırma, yöneticilik ve danışmanlık
tecrübesine sahip. llgilendiği alanlar oyun teorisi, davranışsa! iktisat, deneysel
iktisat ve etik. Bu konularda birçok makale, kitap bölümü ve projeleri mevcut.
Çalışmalarını birçok yurtiçi ve yurtdışı seminer ve konferanslarda sundu. Med­
yada ve popüler dergilerde birçok kez çalışmalarını anlattı ve yazdı.
 Francesca Gino

Aklınızı Çeldirmeyin
Kararlarımız Neden Raydan Çıkar
ve
Planlarımıza Nasıl Sadık Kalabiliriz?

İngilizce Aslından Çeviren: Zafer Akın

iMGE
kitabevi
 lmge Kitabevi Yayınlan
Genel Yayın Yönetmeni
Şebnem Çiler Tabakçı

ISBN 978-975-533-898-9

Orijinal Adı
Sidetracked

© lmge Kitabevi Yayınlan, 2018

Tüm haklan saklıdır.

Yayıncı izni olmadan, kısmen de olsa
fotokopi, film vb. elektronik ve mekanik
yöntemlerle çoğaltılamaz.

1. Baskı: Ankara, Ocak 2018

Editör
ElifÇongur

Grafik Tasarım
Aslı Sezer

Dizgi ve Sayfa Düzeni

Yalçın Ateş

Baskı ve Cilt
Yorum Matbaacılık
Tel: O (312) 395 21 12
Sertifika No: 13651

lmge Kitabevi
Yayıncılık Paz. San. ve Tic. Ltd. Şti.
Konur Sok. No: 17/2 Kızılay 06650 Ankara
Tel: O (312) 419 4610 - 419 46 11
İnternet: imge.com.tr • E-Posta: imge@imge.com.tr
Yayınevi Sertifika No: 11546
 Greg(orio)'e

Hayatı seninle birlikte el ele keşfetmeyi seçmek,

bugüne kadar verdiğim açık ara en iyi karardı
 İçindekiler

Giriş Bizi Yoldan Ne Çıkarır? .......................... 11

1. KISIM IÇSEL KUVVETLER

1. Bölüm Rahibe Teresa'dan Bile lyi ....................... 29

Kendimizle Ilgili Yanlış Görüşlerimiz

2. Bölüm Güvenilmez Motorsiklet Yarışçısı ........... 59

Bulaşıcı Duygular

3. Bölüm Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey....... 85

Aşın Dar Odaklılık

2. KISIM lLlŞKlLERIMlZDEN KAYNAKLANAN

KUVVETLER

4. Bölüm Göz Hizanızda E Harfini Nasıl

Çizersiniz? ............................................ 113
Kendini Başkasının Yerine
Koymadaki Eksiklik

5. Bölüm Gri Tişörtün Laneti ............................... 137

Sinsi Sosyal Bağlar
 Aklınızı Çeldimıeyin

6. Bölüm Çıkartmaların Gücü .............................. 161

Belirgin Sosyal Karşılaştırmalar

3. KISIM DIŞSAL KUVVETLER

7. Bölüm Sandığınız Kadar Aptal Değiller ............ 189

Alakasız Bilgiler

8. Bölüm Puding Sayesinde Avrupa'ya

Seyahat Etmek....................................... 215
Çerçevelemedeki Ufak Değişiklikler

9. Bölüm Güneş Gözlüklü Hilekarlar ................... 243

Ambiyans ve Fırsat

Sonuç Plana Sadık Kalmak .............................. 271

Notlar ........................................................................ 283

Bibliyografya .............................................................. 297
Teşekkür .................................................................... 303
Dizin .......................................................................... 309
AKLINIZI ÇELDlRMEYlN
 GlRIŞ

Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

Birkaç yıl önce güneşli bir günde eşim Greg ve ben Du­
bai'nin eski kesimindeki Altın Çarşının ( Gold Souk) so­
kaklarında dolaşıyorduk. Hem ailesi ile birlikte Du­
bai'de yaşayan kız kardeşim, hem de seyahat rehberimiz
çarşıyı bize, taze yiyeceklerden ve baharatlardan el sa­
natlarına ve hatta altına kadar her şeyi bulabileceğimiz
'kesinlikle görmemiz gereken' bir yer olarak tarif etti.
Öğleden sonrası için planımız çok netti: Greg ve ben
keyifli bir gün geçirmek ve eve geri döndüğümüzde bu­
nun aklımızda canlı kalmasını sağlayacak otantik bir şey­
ler satın almak istiyorduk.
Küçük, dip dibe dükkanlardan birinden diğerine
geçerken, pazarın büyüleyici sokaklarını kaplayan gele­
neksel mağazaların arasında, sahte el çantaları ve korsan
kıyafetlerle dolu mağazalar da olduğunu fark ettik. Satı­
cılar ellerindeki çok uygun fiyatlı, hepsini bildiğimiz ve
gerçeklerine çok benzeyen "Nike" ayakkabılar, "Versace"
tişörtler, "Louis Vuitton" çantalar, "Prada" cüzdanlar ve
"Ray-Ban" güneş gözlükleriyle peşimizden koşturuyor­
lardı.
Bir satıcı özellikle ısrarcıydı. Greg'i mağazanın arka­
sına gitmeye ikna etti. Arkada "Rolex" ve "Panerai" saat-

lıı
 Aklınızı Çeldinneyin

lerin gerçeğe çok benzeyen kopyaları üzerinde yaklaşık

bir saat boyunca pazarlık ettiler. Greg, havalı bir saatin
kendisini iyi göstereceğini ve arkadaşlarından hiçbirinin
de farkı fark edemeyeceğini düşündü.
Uzun bir pazarlıktan sonra Greg, Panerai Luminor
Power Reserve erkek saatinin bir kopyasını satın almaya
karar verdi. Bu saat Amerika'da yaklaşık 7.000 dolara
satılıyor ama Greg, saatin (zihnindeki) mükemmel bir
kopyasını 100 dolara yakın bir fiyata satın aldı.
Çok heyecanlanmıştı, ancak bu konudaki memnu­
niyeti çok kısa sürdü. Arabaya döndüğümüzde Greg, bu
saati takmanın ona elinde olmaksızın biraz sahte hisset­
tirdiğini söyledi. İşin komik tarafı bu, başta niyetlendi­
ğimiz çarşıda otantik bir deneyim yaşama planımızın
tam tersi bir durum ortaya çıkarmıştı.

Aynntılı olarak yaptığımız planlarımız çerçevesinde al­

mayı umduğumuz kararlar gerçekte olan davranışları­
mızdan genellikle farklıdır. Yani, yoldan çıkarız.
Yeni bir kariyer yolu belirleriz, uygulamak için bir
diyet seçeriz, emeklilik için tasarruf etmeyi planlarız,
yönetim ekibi için yeni bir yön belirleriz veya bir sonra­
ki satın alacağımız önemli ürün için dikkatlice araştırma
yapacağımıza kendi kendimize söz veririz. Ancak, Greg
gibi kendinizi, planlarınızdan tamamen uzaklaşmış, ya­
ni iş aramayı bırakmış, diyetinizi sabote etmiş, önemsiz
şeylere çok fazla zaman harcamış vs. halde bulabilirsi­
niz. Sonunda, elinizdekinin ilk hedefinize çok az ben­
zerlik taşıdığını görürsünüz. Bu tür sonuçlar caydırıcı,
moral bozucu ve şaşkınlık verici olabilir [ l].
Kim olduğumuz ve ne yaptığımıza ilişkin çok iyim­
ser bir görüşümüz var ve yetenekli, yetkin, yardımsever
ve dürüst bireyler olduğumuza dair kendi görüşümüze
uygun şekilde davranmayı hedefliyoruz. Amaçlarımıza
ulaşmayı ve isteklerimizi yerine getirmeyi önemsiyoruz.

1 ,2
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

Fakat, plan yapmak için zaman harcasak da ve iyimser

planlarımız konusunda ne kadar kararlı olsak da, bu
planlarımız çoğu zaman beklenmedik şekillerde hede­
finden sapar.
Greg, yurtdışındaki otantik deneyimimizi zenginleş­
tirecek bir hediyelik eşya almak için yola çıktı, ancak
pazardan bu niyetinin tam aksine, orijinal/otantik olma­
yan ve sahte bir hissiyat ile ayrıldı. Ve Greg bu konuda
hiç de yalnız değil. Deneyimli yöneticilerin müzakerele­
rini dikkatlice planladıklarını, ancak "içinde bulunduk­
ları anın heyecanına" kapılarak planladıklarından çok
farklı sonuçlar elde ettiklerini gördüm. llişkilerini iyi­
leştirmeyi planlayan, ancak kendilerini partnerlerinin
yerine koyup empati yapamamaları nedeniyle bu planla­
rında başarısız olan arkadaşlar gördüm. Çalışanlarım
motive etmek için düşünceli yöneticilerin yeni teşvik
programlan planladıklarını, ancak bunların çalışanları,
daha sıkı çalışmaktan çok sistemi aldatmaya çalışmala­
rına neden olduğunu gözlemledim. Ve kendi davranışla­
rımda da benzer tutarsızlıklar olduğunu fark ettim. Ne­
den planlarımız sıkça hedefinden sapar ve bu hedeflere
nasıl bağlı kalabiliriz?
Son on yıldır sadece bu soruları cevaplamaya odak­
lanan bir dizi araştırma projesi gerçekleştirdim. Bu ki­
tapta sizinle bulgularımı paylaşacağım.
Üç farklı kuvvet ve etki kümesi, genelde tahmin
edemediğimiz şekillerde kararlarımızı etkiler: 1. Kendi
içimizden gelen içsel kuvvetler, 2. Başkalarıyla olan iliş­
kilerimizden kaynaklanan kuvvetler ve 3. Dış dünyadan
kaynaklanan dışsal kuvvetler. Kitapta bu kuvvetlerin
gücünü ve bunların nasıl çalıştığını inceleyen çeşitli ça­
lışmaların sonuçlarım size aktaracağım. Bu güçleri anla­
yarak daha başarılı kararlar verebileceğimizi ve hedefler
koyarken veya planlarımızı netleştirirken bu kuvvetleri
hesaba katmayı öğrenebileceğimizi göstermeye çalışaca-
 Aklınızı Çeldinneyin

ğım. Her bir bölümü, ileride planlarınızdan sapmanızın

önüne geçmenizde size yardımcı olacak bir prensip or­
taya koyarak tamamlayacağım.
Kendi içimizden gelen içsel kuvvetler, hem zihinle­
rimizde hem de kalplerimizde bulunan ve insan olma­
nın doğası gereği sahip olduğumuz faktörlerdir. 1. bö­
lümde yeteneklerimiz ve yetkinliklerimiz hakkındaki
inançlarımızın doğruluğunu (veya eksikliğini) , 2. bö­
lümde duygularımızın aslında ilgisiz olan kararlar üze­
rindeki etkilerini ve 3. bölümde de bilgiyi değerlendi­
rirken ve karar alırken aşırı dar odaklanmamızın sonuç­
larını beraber keşfedeceğiz.
llişkilerimizden kaynaklanan kuvvetler, başkalarıyla
olan ilişkilerimizi ve etkileşimlerimizi karakterize eden
faktörlerdir. Bizler sosyal varlıklarız, ancak başkalarıyla
olan bağlarımız çoğu zaman planlarımızdan kopmamıza
neden olur. Kitabın 2. kısmında bunun nasıl olduğunu
inceleyeceğiz. 4. bölümde kendimizi başkalarının yeri­
ne koymanın zorluğunu, 5. bölümde başkaları ile me­
sela aynı adı paylaşmak gibi gelişigüzel ortak noktalara
sahip olmamızın, bakış açımızı ve kararlarımızı nasıl
değiştirebildiğini ve 6. bölümde de kendimizi başkala­
rıyla karşılaştırmaktan nasıl etkilendiğimizi inceleye­
ceğim.
Son olarak, dış dünyadan kaynaklanan dışsal kuv­
vetler, yaşadığımız ve karar aldığımız bağlamı karakteri­
ze eden faktörlerdir. 7. bölümde ilgisiz bilginin kararla­
rımız üzerindeki etkilerini inceleyeceğiz. 8. bölümde,
bir sorunun çerçevelendirilmesindeki ince farklılıkların
neden farklı çözümlere yol açabileceğini incelerken, 9.
bölümde etrafımızda olan biten şeylerin bizi nasıl yol­
dan çıkarabileceğini tartışacağız.
Bu kuvvetlerin tümü, Greg pazarda neyi alacağına
karar verirken belli bir ölçüde rol oynamıştı. Kendi için­
den gelen kuvvetler onun, taklit olsa da bir Panerai saat
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

takmanın ona nasıl hissettireceğine odaklanmasına ne­

den oldu, ki bu tahminin çok miyopik ve yanlış olduğu
kısa sürede ortaya çıktı. ilişkilerinden kaynaklanan güç­
ler onun, çok daha ucuz bir fiyata başkalarına göre daha
iyi görünebileceği gerçeğine yoğunlaşmasına yol açtı; bu
odaklanma sahte bir şeyler giymenin gücünü anlaması­
nın önüne geçti. Ve pazarın çarpıcı atmosferi gibi dışa­
rıdan kaynaklı kuvvetler de kararı üzerinde bir etki ya­
ratmış olabilir.

lster New York sokaklarında bir pazarda, ister alışılma­

dık bir dükkanda, çoğumuz muhtemelen eşimin duru­
muna benzer bir durum ile karşılaşmışızdır. Perakende
fiyatının çok altında bir Armani güneş gözlüğü takarak
veya bir Zegna takım giyerek moda zevkimizle hava
atabileceğimize odaklanmışızdır. Bu ürünleri giymenin,
kendimize ve başkalarına kim olduğumuz hakkında çok
olumlu bir mesaj gönderdiğini düşünürüz.
Psikologlar ve davranışsal karar verme konusunda
çalışan bilim adamları bu tür davranışları, kendi kendi­
mize nasıl biri olduğumuzu bildirmek için kendi kendi­
ne sinyal verme olarak adlandırmaktadır. Bunun nasıl
çalıştığına dair bir örnek verelim. Birkaç yıl önce, Dis­
ney'in araştırmadan sorumlu başkan yardımcısı olan Joe
Marks, Tokyo Disneyland'ı ziyaret ederken parkın ön
tarafındaki bir dükkanın önündeki dışarılara taşan uzun
kuyruğu görünce oldukça şaşırdı. Marks, insanların bir
seferde saatlerce (ortalama dört saat kadar) kuyrukta
beklediklerini öğrendi. Bu bekleyiş, 10 dolardan daha
ucuz olan ve üzerine isminizi yazdırabileceğiniz bir deri
bilezik satın almak içindi [ 2]. Sıradakilerin çoğu sevgili­
si veya eşiyle bekliyordu. Marks, uzun sıraların Tok­
yo'da birbirine deri bilezik almanın karşılıklı bağlılığı
simgelediğine dair bir gelenek nedeniyle oluştuğunu öğ­
rendi. Disney'in neden aynı bilezikleri satan bir dükkan
 Aklınızı Çeldirmeyin

açmadığını merak etti. Hatırladığı kadarıyla standart

ekonomi, arzın talebi karşılaması gerektiğini, dolayısıyla
bu prensibin müşterilerin istediklerini satın almalarını
kolaylaştırmalarının işe yarayacağı anlamına geldiğini
önermekte idi. Ürün çok popülerse, neden daha kolay
ulaşılabilir hale getirilmiyordu? Sorunun cevabı oldukça
basitti ama sezgilere aykırıydı: Uzun bekleme sıraları,
ürünün popülaritesine katkıda bulunuyordu. Sırada
beklemek, parkı ziyaret edenlere, romantik eşlerine olan
bağlılıklarının son derece güçlü olduğu sinyalini veri­
yordu.
Kendi kendine sinyal vermenin ne kadar yaygın ol­
duğu göz önüne alındığında, bu durumun moda alanın­
da da kendini göstereceğini rahatlıkla varsayabiliriz. Bir
Hugo Boss pantolon, Prada marka ipek bir eşarp veya
Panerai bir saat takmanın bizi kendimiz hakkında farklı
hissettirdiğini söyleyebiliriz. Bu ürünler bize, onları giy­
meden önceki durumumuza göre daha zengin, hoş ve
sofistike olduğumuzu hissettirebilir. Başkaları tarafın­
dan ürünlerin orijinal olduğu bilinmese bile bu ürünleri
kullanmak, (örneğin, kendine güvenin riskli bir yatırı­
ma ilham vermesi gibi) kararlarımızı etkileyebilecek gü­
ven veya gurur gibi aksi durumda hissedemeyeceğimiz
duyguları tetikleyebilir. Peki ya kocamın sahte Panerai
saatinde olduğu gibi bu eşyalar sahte olursa? Orijinal
olan yerine sahte bir ürün alırsak, kendimize nasıl bir
mesaj vermiş oluruz? Bir dolandırıcı gibi hissetmemiz
mümkün mü? Kocamın yaşadığı şey tam da buna ben­
zer bir durumdu.
Gelin bunu bir adım daha ileri götürelim: Sahte bir
ürün takarken, her zamankinden daha az etik davrana­
rak sahtekarlık yapmamız mümkün müdür? Gerçeği için
daha fazla para harcamak yerine sahtesini satın almak
arasındaki seçim, daha önce bahsettiğim tutarsızlıkların
ilginç bir örneğidir. Bir şeyin sahtesini giyerek kendimi-
 Bizi Yok/;m Ne Çıkarır?

ze gönderdiğimizi düşündüğümüz sinyal, gerçek sinya­

lin yerini tutmayabilir ve sonraki eylemlerimizle de tu­
tarlı olmayabilir. Bunun, etkilerini dikkatlice düşünme­
den önce ampirik olarak test etmeye değer bir teori ol­
duğunu düşündüm. Ve böylece, Greg'le olan pazar ziya­
retimden esinlenerek, bazı meslektaşlarım ile birlikte
basit bir deney tasarladık.
Meslektaşlarım Mike Norton (Harvard Üniversite­
si'nde profesör) ve Dan Ariely (Duke Üniversitesi'nde
profesör) ile, bir grup kadın üniversite öğrencisinin de­
ney süresince pahalı Chloe güneş gözlükleri takmasını
sağladık. Gözlükler gerçekti (fiyatları 300 dolardan faz­
ladır!) ama bazı katılımcıların bunların sahte oldukları­
na inanmalarını sağladık. Sahte gözlük taktıklarını dü­
şünen katılımcılarımızın, orijinal güneş gözlüğü takan
kişilerinkinden farklı hissedip hissetmeyeceklerini ve
farklı davranıp davranmayacaklarını görmek istedik. Hi­
potezimiz, katılımcıların, orijinal olmayan bir ürün tak­
manın özsaygıları üzerinde olumlu bir etkisi olacağını
bekleyecekleri, ancak gerçekte ürünün sahte oluşunun
kendilerini daha az otantik ve orijinal hissetmelerine
neden olacağı şeklindeydi. Dolayısıyla, bu duyguların
onların dürüst davranmamalarına ve diğer insanların
davranışlarını da daha sahtekarca görmelerine neden
olacağını öngördük. Kısacası, insanların sahtekar gibi
hissetmelerinin onları daha çok sahtekar davranmaya
yönlendirebileceğini öngördük. [3]
Ilk laboratuvar deneyimize seksen beş kadın öğren­
ci katıldı ve onlara farklı güneş gözlüklerinin kalitesini
değerlendirecekleri bir pazarlama araştırmasına katıla­
caklarını söyledik. Onlara ilk görevlerinin çeşitli ürün­
ler için tercihlerini ifade etmek olacağını söyledik. Spe­
sifik olarak, onlara farklı kategorilerden (giyim, tekno­
loji ve mücevher dahil olmak üzere) on iki çift ürün
gösterdik ve her bir çiftteki bir ürünün orijinal diğerinin
 Aklınızı Çeldinneyin

de sahte olduğunu söyledik. Katılımcılardan her bir çift­

ten hangisini tercih ettiklerini belirtmeleri istendi. Han­
gi ürünü seçtiklerinden bağımsız olarak belirli bir yanıt
alacakları şekilde onları rasgele gruplara atadık. Yani
onlara, araştırmadaki diğer insanlara göre, (atandıkları
gruba bağlı olarak) orijinal veya sahte ürünlere yönelik
bir tercihleri olduğunu söyledik.
Sonra onlardan, bitişikteki odaya gitmelerini ve yan
yana yerleştirilmiş iki kutudan birinden bir güneş göz­
lüğü almalarını istedik. "Orijinal" koşulundaki katılımcı­
lardan, "Chloe Orijinal Güneş Gözlükleri" etiketli bir ku­
tudan güneş gözlüğü alıp takmaları istendi. "Sahte" koşu­
lundaki katılımcılardan ise "Sahte Güneş Gözlükleri"
etiketli bir kutudan güneş gözlüğü alıp takmaları isten­
di. iki kutudaki güneş gözlükleri aynı gözüküyordu (ve
aslında aynıydılar ancak bunu katılımcılar bilmiyordu).
Herkes güneş gözlüklerini taktıktan sonra odadan
çıkmalarını, pencerelere bakarak ve koridorda yürürken
duvara asılan posterlere bakarak gözlüklerin lenslerinin
kalitesini test etmelerini istedik. Onları, daha sonra de­
neyimlerini tarif etmelerini isteyeceğimiz konusunda
bilgilendirdik. Yaklaşık beş dakika sonra, grup labora­
tuvara döndü. Onları ikinci bir görev bekliyordu.
Bu görevde, katılımcılardan, yirmi tane matris çöz­
meleri isteneceği söylendi. Her bir matris, on iki tane üç
basamaklı sayı seti (örneğin, 6.14) içeriyordu. Bu on iki
rakamdan iki tanesinin toplamı on ediyordu. Katılımcı­
ların görevi bu iki sayıyı bulmaktı. Görevi özellikle zor­
laştırmak için bir de zaman kısıtı vardı. Mümkün olan
en fazla sayıda matrisi doğru bir şekilde çözebilmek için
onlara beş dakika verdik. Beş dakika tüm yirmi matrisin
çözümü için yeterli değildir; insanlar bu süre zarfında
ortalama olarak sadece altı ya da yedi matrisi doğru bir
şekilde çözebilirler. Katılımcılara, yirmi matrisin olduğu
bir sayfa ve beş dakikada doğru çözdükleri matris sayı-
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

sını kaydedebilecekleri bir fiş verildi. Katılımcılara doğ­

ru çözdükleri her bir matris için 50 cent alacaklarını
söyleyerek ciddi çalışmalarını teşvik ettik. Şekil 1-1, ör­
nek bir matrisi göstermektedir.

Şekil l-1
Sahte gözlük deneyi için örnek matris

8. 1 9 6.46 1 . 62
8.29 2. 9 1 2.03
2.73 7.89 9.86
6.21 3 . 54 3.18

Şimdi kendinizi katılımcılarımızın yerine koyun. Gü­

neş gözlükleri gözünüzdeyken her bir matristeki, top­
lamları on eden sayıları bulmak için kağıtta hızlıca göz
gezdirdiğinizi hayal edin. Matematiğinizin iyi olmasına
rağmen, birkaç dakika sonra, yalnızca üç matris çözdü­
ğünüzün farkına varıyorsunuz. Kendi kendinize "Acele
et!" diyorsunuz ve sonraki birkaç dakikayı da sayıları
kafadan toplamaya çalışmakla harcıyorsunuz. Kısa sü­
rede de zaman doluyor.
Sonra araştırmacı, çözdüğünüz matris sayısını hızlı­
ca hesaplamanızı, matris kağıdınızı katlamanızı ve oda­
nın köşesine yerleştirilmiş geri dönüşüm kutusuna koy­
manızı söylüyor. Beklemediğiniz şekilde sadece yedi
matrisi çözdüğünüzü fark ediyorsunuz. Matris kağıdını­
zı geri dönüşüm kutusuna attıktan sonra, başlangıçta
aldığınız fişe kaç tane matrisi doğru çözdüğünüzü yaz­
manız isteniyor. Kişisel olarak bildirdiğiniz performan­
sınıza göre size ödeme yapılacağını biliyorsunuz ve mat­
ris kağıdınızın da geri dönüştürüleceği anlaşılıyor. Araş­
tırmacının gerçek performansınızı bilmesinin hiçbir yo­
lu yok gibi görünüyor.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Dürüst mü olurdunuz, yoksa skorunuzu artırır mıy­

dınız? Dürüst olmanız, gerçek ya da sahte güneş gözlü­
ğü takıp takmadığınıza bağlı olur muydu?
Katılımcıların bilgisi olmadan hem gerçek skorlarını
hem de kendi bildirdikleri skorları gözlemledik. (Top­
lama fişinin arkasında örnek olarak kullanılan matriste­
ki rakamlardan birini, katılımcıların geri dönüşüme at­
tığı matristlerden birinde bulunan basamaklardan biriy­
le eşleştirdik. Bu basamak her katılımcı için ayrıydı. )
Gerçek skor ve bildirilen skorlar çok sayıda katılımcı
için birbirinden farklıydı. Daha da önemlisi, orijinal gü­
neş gözlüğü yerine sahte güneş gözlüğü takmak arasın­
da bir fark vardı: Chloe gözlüğün sahtesini taktığını dü­
şünen kadınlar, orijinal gözlük taktıklarını düşünenlere
kıyasla daha fazla hile yapmıştı, hem de oldukça fazla.
Sahte durumda olanların yüzde 71'i kimsenin skorlarını
kontrol etmediğini düşündükleri bu durumda perfor­
manslarını artırırken; aslında, araştırmacıdan para çal­
mış oluyorlardı. Buna kıyasla, orijinal Chloe taktıkları­
nın düşünenlerin sadece yüzde 30'u skorlarını abarttı­
lar.
Matris işini tamamladıktan sonra, halen güneş göz­
lüğü takan katılımcılar üçüncü bir görev yaptılar ve bu
bilgisayar başında algı ile ilgili bir görevdi. Bu görev üç
yüz deneme içeriyordu (yüz uygulama denemesi ve iki
yüz deneme de para karşılığında). Her bir denemede ka­
tılımcılara iki köşesinden bir çizgi ile ikiye bölünmüş
bir kare sunuluyordu. Karede toplam yirmi nokta bulu­
nurken, noktalardan bazıları köşegenin sağ tarafında,
bazıları da sol tarafında kalıyordu. Katılımcılar kareye
sadece bir saniye baktıktan sonra, "solda daha fazla" ve­
ya "sağda daha fazla" yazan bir düğmeye tıklayarak kö­
şegenin hangi tarafında (sağda veya solda) daha fazla
nokta bulunduğunu saptıyorlardı. Şekil l-2'de örnek bir
kare gösterilmiştir.
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

Kareye bakıldığında sol tarafta sağ tarafa göre daha

fazla nokta olduğu kolayca farkedilebilir. Ancak araş­
tırmacı ayrıca katılımcılara, "solda daha fazla" düğmesi­
ni her tıkladıklarında 0,5 cent, "sağda daha fazla" düğ­
mesini her tıkladıklarında 5 sent (on kat daha fazla! )
kazanacakları bilgisini de verdi. Dolayısıyla bu iş, doğru
cevap vermek ile karı en üst düzeye çıkarma arasında
bir ikilem oluşturmaktadır.

Şekil 1-2
Sahte gözlük deneyi için örnek kare

•• •
• •• •
•• •
• ••
•
Katılımcılarımız bu ikilemi nasıl çözdüler? Sahte gü­
neş gözlüğü takanlar, orijinal güneş gözlüğü takanların­
kinden daha sık "sağda daha fazla" düğmesine bastılar.
Tabii ki gözlükler aslında her iki koşulda da aynıydı ve
bu yüzden "sahte" Chloe gözlükler katılımcıların gör­
mesini etkilemiş olamazdı. Fakat önceki görevde olduğu
gibi, sahte bir ürün takmak sahtekarlığı artırdı.
ilgi çeken bu sonuçları elde ettikten sonra ilk hipo­
tezimizi bir adım daha ileri götürdük. Bir ihtimal, güneş
gözlüklerinin "sahte olduğu" varsayımı bu varsayımın
olmadığı duruma göre, katılımcılarımızın daha hilekar
davranmalarını neden olmuş olabilir. Ancak, orij inal
ürünü taktıkları söylenen katılımcıların bunun söylen-
l21
 Aklınızı Çeldirmeyin

mediği duruma göre daha dürüst davranmış olmaları da

mümkündür. Ilk durumda sonuçlar, sahte olduğu söy­
lenen güneş gözlüğü takarken katılımcıların kendilerine
gönderdikleri olumsuz. bir sinyalle açıklanabilir: "Ben
sahteyim." !kinci durumda ise sonuçlar, katılımcıların
orijinal Chloe gözlüğü takarken kendilerine gönderdik­
leri olumlu bir sinyalle açıklanabilir: "Ben orijinalim."
Peki hangi açıklama sonuçların böyle çıkmasına neden
oldu?
Bu soruyu cevaplamak için, yüz tane başka bir grup
kadın üniversite öğrencisi ile bir deney daha yaptık. Bu
sefer üçüncü bir koşul ekledik: Katılımcıların güneş
gözlüğü hakkında herhangi bir bilgi almadığı, güneş
gözlüğü kutusunun üzerinde herhangi bir etiket olma­
yan bir kontrol durumu. Koridorda beş dakika boyunca
dolaştıktan sonra kadınlar, hilekarlık fırsatı buldukları
matris görevini yapmak için laboratuvara geri döndüler
[ 4]. Ayrıca onlardan ne kadar orijinal hissettikleri ve
"Gerçek kendileri" ile ne kadar bağlı hissettikleri konu­
sunda bir dizi soruyu cevaplamalarını da istedik. Önce­
ki bulgularımızla uyumlu olarak, orijinal koşuldaki ka­
tılımcıların yüzde 30'u performanslarını abartarak hile­
kar davrandı ve sahte grupta yüzde 70'in üzerinde hile
ortaya çıktı. Bilginin verilmediği durumda hile düzeyi
yaklaşık yüzde 42 idi ve bu istatistiksel olarak, orijinal
durumdan farklı değildi. Bu, orijinal güneş gözlüğü tak­
manın katılımcılarımızı daha dürüst yapmadığına işaret
etmektedir. Bunun aksine, sahte güneş gözlüğü taktıkla­
rına inanan grup ise normalde olduğundan daha hilekar
davrandı. Kadınların çalışmanın sonunda sorulara ver­
dikleri yanıtlar da bu sonuçları doğruluyordu: Sahte ol­
duklarını düşündükleri güneş gözlüğü takmak kendile­
rini daha az orijinal ve otantik hissettiriyordu, bu duy­
gunun da onları çalışma sırasında daha çok hile yapma­
ya yatkın hale getirdiği görülüyordu. Bulgularımızın tu-
l 22
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

tarlılığını diğer deneylerle de test ettik ve diğer bulgular

da aynı sonuca işaret etti: Sahte bir ürün giymek, insan­
ların kendilerini sahte hissetme ve etik olarak davran­
mama ihtimalini artırmaktadır.
Sahte güneş gözlüğü takmak etik davranışlarınızı
olumsuz etkiler. Bunu kim tahmin ederdi ki? Bu sonu­
cun bizden başka herkese normal gelmtş olabileceği ih­
timaline karşın, sezgilerimizin doğru olup olmadığını
test etmek için bir başka öğrenci grubu ile bir deney da­
ha yaptık. Bu öğrencilere, matris işine katılmış başka
katılımcıların ortalama performansları hakkında bilgi
verdik ve sahte, özgün ve kontrol gruplarının her birin­
de katılımcıların performanslarını nasıl bildirdiklerini
tahmin etmelerini istedik. Öğrenciler, genel olarak, katı­
lımcıların bu işteki performanslarını abartarak hile ya­
pacaklarını doğru şekilde öngördüler. Bununla birlikte,
hile yapmanın, açıklanan gruplarda farklılık arz edebile­
ceğini ve özellikle de en çok hileyi sahte gruptakilerin
yapacaklarını öngörmediler. Bu sonuçlar, insanların tak­
lit ürünlerin üzerlerinde etik açıdan beklenmedik bir
etki oluşturabileceğinin farkında olmadıkları sonucuna
varmamızı sağlamıştır.

Bu deneylerin sonuçlan bize, giydiğimiz şeylerin (sahte

ürünler) farkında olsak da olmasak da nasıl hissettiği­
mizi (sahte) ve nasıl davrandığımızı (hilekar) etkiledi­
ğini göstermektedir. Bu sonuçları oldukça endişelendi­
rici buluyorum. Hemen hemen hepimiz ahlaki davran­
mak ve başkaları tarafından ahlaklı olarak görülebilmek
için güçlü bir istek duyarız. Planımız şudur: Karmaşık
etik seçimlerle karşı karşıya kaldığımızda doğru olanı
yapmak isteriz. Ancak bahsettiğimiz deneylerin sonuç­
larının işaret ettiği gibi, önemsiz gözüken faktörler bizi
planlarımızdan saptırabilir. Ucuza harika görünmek için
aldığımız önemsiz bir karar etik değerlerimizi zayıflata-

J2 3
 Aklınızı Çeldirmeyin

biliyorsa, daha kayda değer güçler başka alanlarda bizi

nasıl yoldan çıkarabilir?
Aklımızda olan şeylerle (iyi görünmek için sahte
lüks bir güneş gözlüğü takmak) yaptıklarımız (daha faz­
la para kazanmak için hile yapmak) arasındaki tutarsız­
lıklar şaşırtıcı biçimde yaygın ve sistematiktir. Dahası,
bu tutarsızlıklara neden olan güçler o kadar önemsiz
gözükür ki, onların bizi etkileyebileceklerine inanmak
oldukça zordur.
Bu güçleri daha iyi anlamak için, bir odadaki ışığın
miktarı, bir fincan acı kahve veya mobilyaların bir ofiste
düzenlenme biçimi gibi görünüşte zararsız faktörlerin
kararlarımız ve davranışlarımız üzerinde nasıl (kabul
etmekte zorlanacağımız kadar) ciddi etkileri olduğunu
açıkça gösteren kendi yaptığım ve meslektaşlarımın yap­
tığı başka bazı deneylerden bahsedeceğim.
Görünüşte sezgisel olmayan bu tür bulguları ortaya
çıkarabiliyor olduğumuz gerçeği, (hikayeler anlatarak
veya yalnızca kendi deneyimlerimize dayanarak sonuca
varmak gibi yöntemlerin tersine) deneysel yaklaşımın
gücünü ortaya koymaktadır. Kararlarımızı ve davranış­
larımızı aynı anda etkileyen farklı kuvvetler olduğun­
dan, kararlarımızı aldığımız bağlamlar genellikle çok
karmaşıktır. Bu eş zamanlı güçlerin kararlarımız üze­
rindeki bireysel etkilerini anlamak karmaşık bir iştir.
Deneyler, bilim insanlarının, karar verilen bağlamdaki
diğer tüm özellikleri sabit tutarken her seferinde bir
kuvvet üzerinde çalışmalarına imkan vererek, her deği­
şikliğin davranışları tek başına nasıl etkilediğini anlama­
larını sağlar. Bu yöntemle, sosyal bilimciler bizi etkile­
yen güçleri ve daha da önemlisi bunların sebeplerini
tespit edebilirler. Deney üstüne deney yaparak, kararla­
rımızı yoldan çıkaran şeylerin tam olarak ne olduğunu
ortaya çıkarabiliriz.
 Bizi Yoldan Ne Çıkarır?

Her ne kadar basit olsalar da, bahsedeceğimiz de­

neyler, nasıl karar verdiğimizi ve bu kararların başlan­
gıçtaki planlarımızla neden sıklıkla uyuşmadığını açık­
layan genel prensiplerin etkili gösterimlerini bize sunar.
Umarım bu deneylerden her biri size, bu prensiplerin
davranışlarınızı yönlendirmiş olabileceği geçmiş dene­
yimler üzerine düşünme ve gelecekte benzer durumlara
uygulamak isteyebileceğiniz taktik ve düzeltmeleri tes­
pit etme fırsatı verir.
Bizi yanlış yollara saptıran güçleri anlamak bize, ay­
rıca arkadaşlarımızın, eşlerimizin, komşularımızın, li­
derlerimizin ve meslektaşlarımızın bazen gizemli, acı
verici veya akıl almaz kararlarını çözmemizde yardımcı
olabilir. Başkalarının davranışlarını değerlendirirken ve­
ya yargılarken, çoğu zaman yaptıklarının onların kişilik­
lerini yansıttığını varsayarız. Örneğin, yeni bir meslek­
taşınız önemli bir iş toplantısına geç kaldığında, kontro­
lünde olmayan bazı nedenlerle gecikmiş olabileceğini
düşünmektense (örneğin, trafik sıkışması ya da lastiği­
nin patlaması gibi) yavaşlık ya da dağınıklık ile ilgili bir
sorununun olduğu sonucuna varabilirsiniz. Ve eşiniz
kötü bir yatırım kararı verdiğinde, kararı sırasında aile­
nizin mali danışmanının eşinizin duygularını gereğin­
den fazla etkilediğini düşünmektense, onun para işle­
rinden anlamadığını varsayabilirsiniz. Bir diğer deyişle,
kendi kararlarımızı yoldan çıkaran aynı güçlerin, başka­
ları karar verirken onları da etkileyebileceğini farkede­
miyoruz. İnsan olmak bizi, otoriter bir kişinin bizde te­
tiklediği endişeden, taktığımız saate kadar davranışları­
mızı dramatik biçimde etkileyebilecek ufak etkilere kar­
şı savunmasız hale getirir. Bu ufak faktörler, asıl kişili­
ğimizin davranışlarımız üzerindeki etkilerini tamamen
gölgede bırakabilir.
Ayrıca sizi bu fikirlerin arkasındaki ilkeleri hayatı­
nıza uygulamaya teşvik edebilmeyi umuyorum. Bu ilke-
j 2s
 Aklınızı Çeldirmeyin

ler geçmişte aldığınız ve gelecekte karşılaşacağınız ka­

rarlar hakkındaki düşüncelerinizi nasıl etkiler? Bir çö­
züm olarak, kararlarımızı raydan çıkaran bu üç tür kuv­
vetle nasıl başa çıkacağımıza ilişkin bazı tavsiyelerde de
bulunacağım. Böylece, planlarımıza bağlı kalma ihtima­
limizin artacağını umuyorum.
 1 . KISIM

İçsel Kuvvetler
 1. BÖLÜM

Rahibe Teresa'dan Bile lyi

Kendimizle llgili Yanlış Görüşlerimiz

Birkaç yıl önce ltalya'da Tione di Trento'ya, memleket

ziyaretim sırasında, akşam yemeğinden sonra kendi ken­
dime yeni bir rutin başlattım: Ailemle birlikte ("İşiniz"
şeklinde tercüme edilen) TV şovu Affari Tuoi'yi izle­
mek.* Her bölüm öncesinde, bağımsız bir noter şirketi,
nakdi ve (şişe mantarı veya bir yıllık sabun ihtiyacı gibi)
ayni ödülleri yirmi kutuya rasgele dağıtır. Parasal ödül­
ler 1 avro sent ile yüz binlerce avro arasında değişir.
Maksimum ödül, her zaman kutulardan birinde bulu­
nan 500,000 avro'dur. Yirmi kutu, ardışık olarak 1 ila
20 arasında numaralandırılır ve rasgele ltalya'nın farklı
bölgelerini temsil eden yirmi yarışmacıya atanır. Her bir
bölümün başında, yarışmacılar genel bir bilgi sorusuna
cevap verirler. Soruyu en kısa sürede cevaplayan kişi,
ilk yarışmacı olarak seçilir.
Oyunun yapısı oldukça basittir. Yarışmacının (oyu­
nun başında kendisine atanan) mühürlü ve numara­
lanmış bir kutusu vardır. Diğer on dokuz kutu yarışma­
cının önünde dizilidir. Beş turdan her birinde oyuncuya
sabit sayıdaki kutuyu seçme fırsatı verilir: llk turda altı
kutu ve diğer turlarda üç kutu. Yarışmacının yapması
Türkiye'de "Var mısın Yok musun" adıyla yayınlanan yarışma programının
benzeri (e.n.).
 Aklınızı Çeldirmeyin

gereken kutuları seçmektir. Seçilen bir kutu açıldığında,

kutu açılır, içinde ne olduğu herkes tarafından görülür
ve bu kutu ödül listesinden çıkarılır. Bir ekran sürekli
mevcut olan ödülleri ve önceki turlarda elenenleri gös­
terir.
Her turun sonunda, "banka" (görüntüsüz bir erkek
sesi) bir teklifte bulunur: Yarışmacıya ya bir "takas" tek­
lif eder (kendi kutusunu, kalan kutulardan seçeceği bir
tanesiyle değiştirme olanağı) ya da oyunu bitirmek için
belli miktarda para. Eğer yarışmacı bankanın bırakma
teklifini kabul ederse oyun sona erer; eğer farklı bir ku­
tu seçerse, bir sonraki tura geçilir. Eğer yarışmacı, her
turda bankanın oyunu bırakma teklifini reddedip on
dokuz kutunun tümünü açarsa o zaman sahip olduğu
kutunun içinde ne varsa onu kazanır.
Bu oyunda bir yarışmacı olduğunuzu düşünün.
Şanslı numaranız 8 ve siz de önce 8 numaralı kutuyu
seçiyorsunuz. Bir miktar stres yaşadıktan sonra, sunucu
kutuyu açıyor ve kutudan 25 avro ödül çıkıyor. Bu kü­
çük ödülden kurtulduğunuz için rahatlıyor ve sevini­
yorsunuz ve oyuna devam ediyorsunuz. On sekiz kutu
kalıyor. Başka bir şanslı numaranızı, üniversiteden me­
zun olduğunuz yılı seçiyorsunuz ve yine tam isabet, giz­
li ödül sadece bir sandalye. Sayıları seçme konusunda
iyi olduğunuzu düşünüyor ve devam ediyorsunuz.
Oyun ilerliyor ve açılmamış kutuların sayısı azalı­
yor. On beş kutu artık yok ve büyük ödülün hala kalan
kutulardan birinde olduğunu biliyorsunuz. Sizinki de
dahil sadece beş kutu kaldığında bankadan çağrı geliyor
ve size kutunuzu 46,000 avroya satmanız (ve bu parayla
eve gitmeniz) veya kutunuzu kalan kutulardan biri ile
değiştirme teklifi yapılıyor. 500,000 avroluk büyük
ödül, 50. 000, 50, 1 avro ve bir resim çerçevesi ile birlik­
te hala kapalı kutularda duruyor. Kutuları açmaya de­
vam edebilirsiniz (ki bu risklidir) veya garanti ödüle
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

(bankanın 46.000 avroluk teklifine) evet diyebilirsiniz.

Siz olsanız ne yapardınız? Şanslı sayılarınızla devam et­
meyi düşünür müydünüz?
Bu noktada göz önünde bulundurmanız için üçün­
cü bir ihtimaliniz daha var: Seyirciye, teklif edilen mik­
tarı kabul edip etmemek konusunda danışabilirsiniz.
Bunu yaparsanız, seyircinin yüzde kaçının parasal teklifi
kabul etmeniz gerektiğini öğreneceksiniz.
Kuralları biliyorsunuz. Bankanın parasal teklifini ka­
bul ederseniz oyun sona erer veya kutuları seçmeye de­
vam edebilirsiniz. Bankanın size sunduğundan çok daha
fazla olan büyük ödülü kazanabilirsiniz veya daha sonra
bankadan daha iyi bir teklif alabilirsiniz veya eliniz boş
şekilde evinize dönebilirsiniz. Ne yapacağınızdan emin
değilsiniz. Zaten birçok kutuyu başarıyla açtınız ve şan­
sınızın devam edeceğine güvenmek istiyorsunuz. Biraz
düşündükten sonra, seyirciye danışmaya karar verdiniz.
Kararınızın seyircinin tavsiyesinden etkileneceğini dü­
şünüyor musunuz?
Siz de birçok yarışmacı gibiyseniz, muhtemelen se­
yircinin tavsiyesini görmezden gelirsiniz. Gerçekten de
izleyicilerin tavsiyeleri, muhtemelen en iyi nesnel seçim
olabilecekken, yarışmacıların bu oyunda aldığı kararlar
üzerinde çok az etkiye sahiptir. Aslında, daha genel ola­
rak, doğru seçimi yapabilmek için başkalarının görüşle­
rine başvurabileceğimiz ve bu görüşlerin birbirinden
bağımsız olduğu durumlarda, kendimizi dinlemektense
başkalarım dinlememiz kendi faydamızadır [ 1]. Yüzün
üstündeki yarışma bölümü ve dört yüz kadar alınan ka­
rar incelendiğinde, yarışmacıların aldığı kararlar sonra­
dan analiz edilip, tavsiyeleri takip etmenin oyuncuların
kazançlarını artıracağı gösterilmiş olmasına rağmen, ya­
rışmacıların seyircinin tavsiyelerini görmezden gelmeye
eğilimli oldukları görülmüştür [ 2].
 Aklınızı Çeldinneyin

Ne düşündüğünüzü tahmin edebiliyorum: Bu sade­

ce bir oyundur. Gerçek hayatta, (emeklilik tasarrufları
ile nasıl yatırım yapmamız gerektiği, bir iş teklifini ka­
bul edip etmeyeceğimiz ya da bizim için önemli birine
nasıl teklifte bulunacağımız gibi) çok önemli kararlarla
karşılaştığımızda, başkalarından gelen faydalı tavsiyeleri
görmezden gelmeyiz. Konuyla ilgili bizim kadar veya
bizden daha bilgili olan başkalarının söyleyeceklerine
karşı oldukça açık oluruz. Bağımsız görüşleri için başka­
larına danışır, tavsiyelerini titizlikle tartar ve görüşlerini
rasyonel olarak kendi görüşlerimizle karşılaştırıp kesin­
likle öyle bir karar veririz değil mi?
Aslında bahse girerim böyle yapmayız.
Bu iddiamı desteklemek için, iş dünyası ile ilgili ba­
sından CEO'ların ve başka liderlerin, akranlarının veya
çalışma arkadaşlarının tavsiyelerini dinlemediklerine ve
bunun sonuçlarına katlandıklarına dair hikayeleri dü­
zenli olarak takip edebildiğimiz gerçeğini size hatırlat­
mak isterim. Örneğin, Ağustos 2008'de New York
Times, ipotekli ev kredisi (mortgage) devi Freddie
Mac'in CEO'su Richard Syron'ın ilginç bir tavsiye göz
ardı etme hikayesini yayınladı [3] . Makalede anlatıldığı
üzere şirketin risk yönetiminden sorumlu yöneticisi
David A. Andrukonis, Syron'u, firmanın aracılık yükle­
nimi konusundaki standartlarının saptığı ve şirketin
önemli kayıplarla karşı karşıya kalabileceği konusunda
2004'te uyardı. Andrukonis'e göre, şirketin satın aldığı
kredilerin çoğunun "şirket ve ülke için büyük mali ve
itibar riski oluşturma ihtimali yüksekti" ancak Syron
"Kimseye hayır demeyi göze alamayız" diyerek bu öne­
riyi göz ardı etti. Freddie Mac daha riskli kredileri son­
raki üç yıl içinde ve daha da hızlı bir şekilde satın alma­
ya devam etti. Syron'a Freddie Mac'in sermayesinin ge­
nişletilmesi gerektiği söylenmesine rağmen, şirketin gü­
venlik ağının (safety net) küçülmesine izin verdi.
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

Makale New York Times'da yayınlandığında Fred­

die Mac'in başı dertteydi. Şirketin hisse fiyatı 2008 yılı­
nın Şubat ve Ağustos ayları arasında yüzde 60 oranında
düşmüş ve 80 milyar doları aşkın hisse değeri kaybı
oluşmuştu. Şirket sadece ikinci çeyrekte 821 milyon do­
lar zarara uğradı ve kaderini değiştirmek için iyi tavsiye­
ler almaya çok ihtiyacı vardı. Ancak Syron, Times'ın hi­
kayesini "yüzeysel" olarak nitelendiren ve şirketi savu­
nan bir basın bildirisi yayınladı. Şirketin kredi dönüşle­
rinin (mortgage default) ve kredi kaybı oranlarının
(credit loss rates) "endüstri ortalamalarının bir fraksi­
yonu" olduğunu belirtti.
tlginçtir ki bu, Syron'un güvenilir danışmanların
tavsiyelerini dikkate almadığı durumların ilki değildi.
200l'den itibaren Amerikan Merkez Bankası yöneticile­
rinden Edward Gramlich, Syron'u alt-gelir grubundaki
yüksek riskli müşterilere ev kredisi verilmesinin (sub­
prime mortgages) riskleri konusunda uyarmaya başla­
mıştı [ 4]. Gramlich'in tavsiyesi, bir Merrill Lynch ana­
listinin bu yatırımların sonucunda şirketin zarar göre­
ceğine dair sunduğu sağlam 2006 verileri ile desteklen­
di. Ancak Syron bunları dinlemeyi de reddetti. Eylül
2008'de ABD Hazinesi, Freddie Mac'i Federal Konut Fi­
nansmanı Ajansı'nın kontrolüne vererek, şirketin daha
güçlü bir temele oturana kadar geçici olarak devlet tara­
fından işletilmesini sağladı. Syron artık iş başında değil­
di.
Veya 195 7'de Digital Equipment Corporation'ın
(DEC) kurucu ortağı olarak mini bilgisayar sektöründe
bir lider olan Ken Olsen'in hikayesini düşünün [ 5 ].
Yirmi yıl boyunca, DEC bilimsel ve mühendislik iş is­
tasyonu pazarına hakim olmuş ve 1970'lerin sonunda,
şirketin birleşik bir donanım mimarisi ve işletim sistemi
geliştirmesi sayesinde, Olsen'in liderliği altında bilgisa­
yar endüstrisinde iki numara olmuştu. Fakat 1980'lerin

1 33
 Aklınızı Çeldirmeyin

başında Sun Microsystems, "açık" Unix işletim sistemini

kullanan üstün bir teknoloji, daha yalın bir iş modeli ve
daha agresif bir satış ekibi ile piyasaya çıktı. 1990'lı yıl­
lar boyunca Sun'ın gelirleri, DEC'in bir zamanlar hü­
küm sürdüğü iş istasyonu pazarına hakim oldukça 2
milyar doları aştı. DEC, pazar payını kaybettikçe, Olsen
yönetim kurulu üyelerinden emekliye ayrılması için ge­
len tavsiyeleri göz ardı etti. DEC'in piyasa avantajındaki
azalma, yönetim kurulunun sonunda Olsen'i kuruldan
biri ile yer değiştirmeye karar verdiği 1992 yılına kadar
sürdü.
Göz ardı edilen değerli tavsiyeler listesine bir örnek
daha ekleyeyim: Walmart'ın başarısını Almanya'ya ge­
nişletmedeki başarısızlığı. Walmart, rakipsiz gözüken
bir iş modeli ile Almanya'ya açıldı ancak modeli çok
hızlı şekilde başarısız oldu ve şirket Almanya'daki ma­
ğazalarını kayıplar vererek satmaya başladı. Öyle ki,
Walmart'ın bu başarısızlığı ders kitaplarında, liderlerin
nasıl davranmamaları gerektiğine dair bir örnek olarak
gösterilmeye başlandı. Walmart'ın Almanya'da yaptığı
hatalar oldukça fazlaydı. Ancak bunlardan bir tanesi
özellikle dikkatimi çekti: Walmart'ın CEO'su H. Lee
Scott ve diğer üst düzey yöneticilerin, açılış saatleri ve
fiyat belirleme de dahil olmak üzere Alman kanunları­
nın ve Alman kurum kültürünün inceliklerine dair şir­
ketin orta düzeydeki Alman yöneticilerinin verdikleri
tavsiyeleri dikkate almadıkları gerçeğiydi. Alman yöne­
ticiler Walmart üst yönetiminden daha düşük kademede
olmalarına rağmen, Almanya'da "işlerin nasıl yapıldığı"
konusunda açıkça daha deneyimli ve bilgili idiler ancak
buna rağmen tavsiyeleri yok sayılmıştı [ 6].
İş dünyası dışında, siyaset, tıp ve eğitim gibi diğer
alanlarda da (kendi kişisel deneyimlerimizden bahset­
meye gerek bile yok) maliyetli sonuçlar doğuran göz ar­
dı edilen önerilere dair hikayeler bulabiliriz. Çoğumuz
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

bir şekilde, bir zamanlar, örneğin sigarayı bırakmak ya

da egzersiz yapmaya başlamak gibi, bir doktorun tavsi­
yesini dikkate almamışızdır. Benzer şekilde, Washing­
ton DC'deki politikacılar da, bütçe ile ilgili zorlu karar­
lar vermek, birbirleriyle daha fazla işbirliği yapmak vb.
gibi konularda kendilerine verilen faydalı önerileri dü­
zenli olarak görmezden gelmektedir.
Neden daha iyi kararlar almamızı sağlayabilecek ol­
malarına rağmen, başkalarından gelen önerileri çoğun­
lukla görmezden geliyoruz? Bir ihtimal, tavsiyenin iyi ya
da kötü olup olmadığını değerlendirmenin zor olabile­
ceğidir. Olayların ardından, Richard Syron ve Ken
Olsen'i kötü kararları için kınamak kolaydır. Ancak o
tarihte, aldıkları tavsiyelerin niteliğini değerlendirmeleri
zor olmuş olabilir. İkinci bir ihtimali de düşünmekte
fayda vardır: Başkalarının görüşlerini, kendimizinkin­
den daha az çekici ve daha az inandırıcı buluyoruz,
özellikle de bu görüşlerimizi oluştururken çok fazla
zaman ve gayret harcadığımızda. Sonuç olarak, kendi
bakış açımızdan daha doğru olsa bile, başkalarından al­
dığımız tavsiyeleri görmezden gelebiliyoruz.

Bunun mümkün olmadığını mı düşünüyorsunuz? Bu

konuda kendimi ikna edememiştim, bu yüzden bu fikir­
leri Chapel Hill'deki North Carolina Üniversitesi'nden
bir grup üniversite öğrencisi üzerinde test etmek için
laboratuvara girdim. İnsanların iş ile ilgili problemler
üzerinde nasıl mantık yürüttüklerini inceleyen bir ça­
lışmaya yaklaşık yüz öğrenci katıldı. Hikaye olarak öğ­
rencilere, bu çalışmanın, işe alım ve seçim sürecinde
sıklıkla kullanılan vaka analizlerini inceleyen danışman­
lık işlerine başvuruda bulunmak isteyen üniversite öğ­
rencilerine tavsiyeler geliştirmeye çalışan daha geniş bir
projenin parçası olduğu söylendi. Çalışmada, öğrencile­
rin sıkça karşılaştığı ve mülakatlar sırasında akıl yürüt-

1 35
 Aklınızı Çeldirmeyin

meyi gerektiren iş vakaları kullanıldı. Çalışmanın ilk

bölümünde, katılımcılara aşağıdaki problem sunuldu:

Müşteriniz, ABD'de mobil evler (motorlu evler) için özel

piller üreten bir şirkettir. Pil çok güçlü, uzun ömürlü ve
yüksek kaliteye sahip. Yeni endüstri koşullarından dolayı
motorlu ev satıcıları, motor evlerinin genel fiyatını düşür­
mek istemelerinden "fabrika standardı " olarak daha ucuz
bir batarya kullanmaya başlıyor. Müşterinizin ürünü şimdi,
sadece, alıcıların ek olarak 500 dolar ödeyerek alabilecekle­
ri bir özellik olarak sunuluyor. Bu durumda sizden bekle­
nen, müvekkilinizin bu yeni piyasa koşullarına göre karını
nasıl koruyacağını tartışmanızdır.

Çalışmaya katılanlara soruyu okumak ve soruya nasıl

cevap vereceğini düşünmek için yirmi dakika verildi.
Katılımcıların not almalarına da izin verildi. Araştırma­
cı, katılımcılar soruyu incelemeye başlamadan önce on­
lara, danışmanlık deneyimi olan MBA öğrencilerinin
önceki oturumda benzer bir durumu incelediklerini ve
üzerinde iki kat fazla zaman harcadıklarını (40 dakika)
dile getirerek, vaka ile ilgili bir cevap hazırladıklarım bil­
dirdi. Lisans öğrencisi katılımcılara, MBA öğrencilerinin
problemle ilgili tavsiyelerini içeren notlar verildi. Her
katılımcı, bir MBA öğrencisinin notlarını içeren bir say­
fa aldı.
Bu problem üzerine bir kabin içerisinde oturup ça­
lışan katılımcılarımızdan biri olduğunuzu düşünün.
Üniversitede danışmanlık işleri için birçok defa müla­
katlara dikkatli bir şekilde hazırlandığınızdan, daha ön­
ce bu tür sorular üzerinde çalıştınız. Sağlam bir cevap
formüle edebilme yeteneğinizden eminsiniz. Bununla
birlikte merakınızı tatmin etmek için deneyimli MBA
öğrencilerinin notlarını okuyorsunuz. Bu tavsiyelere uya­
cağınızı düşünüyor musunuz?
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

Çalışmaya katılanların çoğu tavsiyelere uymadı. Ka­

tılımcıların yaklaşık yüzde 60'ı tavsiyeyi tamamen gör­
mezden geldi ve geriye kalan yüzde 40'lık kısmı tavsiye­
leri yanıtlarına dahil etti ancak tam olarak takip etmedi.
işin aslı, katılımcıların çoğu, sorunun doğru şekilde çö­
zülmesinde danışmanlardan çok daha iyi bilgiye sahip
olduklarına inandıklarım bildirdiler.
Başkalarının görüşlerini neden göz ardı etmeyi ter­
cih ettikleri sorulduğunda, bu kişiler genellikle kendi
görüşlerinin arkasındaki mantığa erişim imkanı bulur­
ken, danışmanın iç düşünce süreçlerini bilemediklerini
ifade ederler. Kendileri açısından, görüşlerini dışardan
gelen bir danışmandan çok daha ağırlıklı olarak ön pla­
na çıkarmak çok mantıklıdır. Ancak, danışmanlar neden
bazı görüşlere sahip olduklarım veya bazı önemli bilgi­
lerin önem arz edebileceğini açıkça ifade ettikleri du­
rumlarda dahi kişiler danışmanların görüşlerini aşırı de­
recede göz ardı etmeye devam ediyorlar.
Tavsiyeleri göz ardı etmek için verilen bu ilk açık­
lamayı bir kenara koyalım.
insanların tavsiyeleri görmezden gelmeye meyilli
olmalarının ikinci bir nedeni, kendi zeka ve yetkinlikle­
ri ile ilgili algılarıdır. Örneğin, çalışmamdaki üniversite
öğrencileri, danışmanlarından daha yetkin ve kabiliyetli
olduklarını hissettiklerini belirttiler. Kendi düşünceleri­
nin ve tercihlerinin, danışmanlarım ve diğer katılımcıla­
rı da içeren diğerlerinin görüş ve seçimlerinden daha
üstün olduğuna inandıklarını söylediler. Bu bulgular, ne
kadar yetkin ve kabiliyetli olduğumuz hakkındaki kendi
algılanmızın kararlarımızı saptırabileceği ihtimalini gös­
termektedir. Biz fark etsek de etmesek de, algılarımız
çoğu zaman hatalıdır.

Bu sorunu daha ayrıntılı keşfetmek için basit bir test

yapalım. Bir kalem ve bir kağıt alın. Aşağıdaki testteki
7
13
 Aklınızı Çeldirmeyin

her bir madde için, yüzdelik değerler kullanarak bu ki­

tabı satın almaya karar veren diğer insanlarla karşılaştı­
rıp (onları hayal ettiğiniz şekilde) kendinizi puanlan­
dırmaya çalışın. Örneğin, 1. maddedeki karar verme be­
cerilerinizin bu kitabın diğer tüm okuyucularından da­
ha kötü olduğunu düşünüyorsanız, bunun için "O" gi­
rin. Karar verme becerilerinizin diğerlerine göre tam or­
ta seviyede olduğunu düşünüyorsanız, "50" girin. Karar
verme becerilerinizin bu kitabın diğer okuyucuların tü­
münden üstün olduğunu düşünüyorsanız, "100" yazın.
O ile 100 arasındaki tüm rakamlar kabul edilebilir ce­
vaplardır. Açık ve dürüst olun, sonuçta, ne cevap verdi­
ğinizi bilen tek kişi siz olacaksınız.
Hazır mısınız? İşte test:

1. Karar verme yetenekleriniz:

2. Zekanız:
3. İşbirlikçi oluşunuz:
4. Dürüstlüğünüz:
5. Fiziksel çekiciliğiniz:
6. Yaşam tecrübesi seviyeniz:
7. Sürüş yeteneğiniz:
8. Yeme tercihlerinizdeki hassasiyetiniz: _____
9. Estetik becerileriniz:
10. Yakın arkadaşlarınızın sayısı:

Şimdi, bu basit testin kendiniz hakkında yeni bir

şey keşfetmenize yardımcı olup olamayacağına bakalım.
Bu kitabın ortalama bir okuyucusundan daha iyi sürücü
olduğunuzu düşünüyor musunuz? Çoğu okuyucuya kı­
yasla daha zeki olduğunuza inanıyor musunuz? Onlar­
dan daha iyi kararlar alıyor musun? Açıkçası cevapları­
nızı göremiyorum, ancak bahse girerim yazdığınız ra-
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

kamların çoğunluğu 50'den fazladır. Aslına bakarsanız,

insanlara bu tür sorulara cevap vermeleri ve kendilerini
sosyal açıdan çeşitli boyutlarda başkaları ile karşılaştır­
maları istendiğinde, kendilerinin yetmişli ve seksenli
yüzdelik dilimlerde olduklarını bildirmeye eğilimli ol­
dukları görülmektedir.
Bu eğilime dair en sevdiğim örneklerden biri
1997'de US News and World Report tarafından yapılan
bir araştırmada yayınlandı. Ankette bin tane Amerika­
lı'ya şu soru soruldu: '\Sizce cennete girme ihtimali en
çok olan kişi kimdir? " Oran sonradan Başkan olan Bill
Clinton için yüzde 52; Michael Jordan için yüzde 65
çıktı (Belki bunun bir sebebi de Chicago Bulls'un o sene
NBA şampiyonluğunu kazanmış olmasıdır). Ve insanlar
Rahibe Teresa'ya yüzde 79 şans verdiler. Ama tahmin
edin cennete girme ihtimali en yüksek olan kişi kim
çıktı? Yüzde 87 ile anketi tamamlayan kişi! Dolayısıyla,
ankete katılanların çoğunun, "Rahibe Teresa'nın cenne­
te girme şansı oldukça yüksek. Aslında, cennete girme
ihtimali daha yüksek olan düşünebileceğim tek bir kişi
var, o da benim" şeklinde düşündükleri ortaya çıkıyor.
Genel olarak, akranlarımıza göre daha şanslı, daha
iyi sürücü, daha yetenekli, daha sağlıklı ve daha iyi yatı­
rımcı olduğumuzu düşünüyoruz. Davranışsa! karar ver­
me ve sosyal psikoloji araştırmaları, bu abartılı algılama­
lara, ortalamadan daha iyi olduğuna inanma şeklinde
atıfta bulunurlar. Bu durum zeka, görevler ve testlerdeki
performans ve arzulanan (çekicilik ve servet gibi) özel­
liklere veya (dürüstlük ve kendine güven gibi) kişilik
özelliklerine sahip olmak gibi çok çeşitli bağlamlarda da
gösterilmiştir [7]. Tabii ki, ankete katılanların çoğunlu­
ğunun testte istenen her boyutta ortalamanın üzerin­
de olması olası değildir. Sonuçta, birilerinin alt yüzde
50'lik dilimde olması gerekir. Test, algılarımızın abartılı
olduğunu göstermektedir.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Tabii ki bilgi ve IQ'muz sayesinde kim olduğumuza

ve neler yapabileceğimize dair olumlu bir görüşe sahip
olmanın kesinlikle bazı faydaları vardır. Bu tür bir pozi­
tif görüşe sahip olmak, hayatı tehdit eden hastalıklar
veya ciddi kazalar gibi stresli olaylarla veya travmalarla
baş etmemiz gerektiğinde yardımcı olabilir. Aslında, bu
potansiyel sıkıntılar karşısında olumlu inançlar geliş­
tirme ya da sahip olabilme kabiliyeti, insanların bunlar­
la başarıyla baş etmesini kolaylaştırır ve psikolojik sı­
kıntılarını azaltır. Kendimize dair olumlu görüşe sahip
olmamız, başka türlü vazgeçebileceğimiz işlerdeki gay­
retimizi ve azmimizi de geliştirebilir. Zorlu hedeflere
ulaşabileceğimize dair inancımız, enerjimizi ve üretken­
liğimizi artırır ve dolayısıyla bunun yokluğunda elde
edebileceğimizden daha fazla ilerleme kaydetmemizi
sağlar.
Ancak abartılı inançlara sahip olmak, bir çok türde
rekabetçi karar alma durumu da dahil olmak üzere bazı
sorunlara neden olabilir [8]. Girişimciler rekabet içinde
bulunduklarından kavrayış açısından daha iyi oldukla­
rına inanıyorlarsa, aşırı derecede riskli kararlar verebi­
lirler. Eğer CEO'lar, kendi düzeyindeki diğer yönetici­
lerden daha akıllı olduklarına inanıyorlarsa, tavsiye edil­
meyen birleşme ve devralmalara gözü kapalı atılabilir­
ler. İnsanların çoğunun rakiplerinden daha iyi bir du­
rumda olduklarına inandığını bildiğiniz zaman, grev,
dava ve savaşların neden bu kadar sık ortaya çıktığı da­
ha anlaşılır hale gelir.
Elimizdeki konuya tekrar geri dönecek olursak,
kendimizi diğerlerine göre daha yetenekli ve yetkin ola­
rak görmemiz, aynı zamanda kendi fikirlerimize ve dik­
katli bir şekilde topladığımız bilgilerimize, başkalarının
sağladığı fikir ve bilgilere göre daha çok ağırlık verme­
mize neden olabilir. Ne kadar iyi olduğumuz hakkında-
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

ki abartılı algılamalarımız nedeniyle, başkalarından sık­

lıkla gelen güvenilir önerileri görmezden gelebiliriz.
Kendi yetkinliğimize dair abartılı algılamalarımıza
ilaveten, kendi düşüncelerimize odaklanmamıza ve baş­
kalarından gelen tavsiyeleri azımsamamıza neden olan
bir başka önemli unsur da kendimize olan güven düze­
yimizdir. Başka bir basit test bu noktayı vurgulamakta­
dır [ 9]. Kaleminizi ve kağıdınızı tekrar alın. Aşağıdaki
maddelerin her biri için, doğru yanıtın belirtilen aralık
dahilinde olduğundan yüzde 90 emin olacağınız şekilde
değerler girin. Örnek olarak, Londra'dan Tokyo'ya ha­
va mesafesini (mil cinsinden) belirtmeniz gerektiğini
düşünün. Cevap aralığınız 5,500-6,000 mil aralığı ise
bu, Londra'dan Tokyo'ya olan hava mesafesinin belirtti­
ğiniz aralıkta olduğundan yüzde 90 emin olduğunuz
anlamına gelmektedir. Gerçekten de tahmininiz doğru,
bu mesafe 5.959 mildir.
lşte testiniz:

1. 2010 Fortune 500'de Coca-Cola şirketinin sıra­

laması
2. 2010 Fortune 500'de Birleşik Parsel Hizmetleri
(UPS) şirketinin sıralaması
3. 2010 Fortune 500'deki CVS (eczane) şirketinin
geliri
4. 2010 Fortune S00'deki Halliburton şirketinin
geliri
5. 2010 Fortune 500'de Gap (giyim mağazası) şir­
ketinin gelirleri
6. Verizon Communications'ın 26 Mart 2010 tarihi
itibariyle piyasa değeri
7. Time Warner'ın 26 Mart 20101 tarihi itibariyle
piyasa değeri
 Aklınızı Çeldiımeyin

8. Ulusal Eğitim istatistikleri Merkezi'nin 2010 ra­

poruna göre, 2009-2010 eğitim-öğretim yılında
kadınlara verilmesi öngörülen lisans derecesi sa­
yısı
9. ABD Nüfus Bürosunun 2010 Raporu'na göre
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyükanne­
büyükbaba sayısı,
10. ABD Balık ve Vahşi Yaşam Servisi'ne göre Mayıs
2010'dan itibaren Birleşik Devletlerde yok olma
tehdidi altında olan hayvan türü sayısı

O kadar da kolay değil, yanılıyor muyum? Puanla­

ma ise şu şekilde: Bir sorunun cevabı sizin verdiğiniz
aralığa düşerse, bir puan kazanırsınız. Eğer cevap belir­
tilen aralıkların dışına çıkarsa, puan alamazsınız. işte
cevaplar:

1. 72
2. 43
3. 98.729 milyon dolar (yani neredeyse 99 milyar
dolar)
4. 14.675 milyon dolar
5. 14.197 milyon dolar
6. 86,121 milyon dolar
7. 36.232.3 milyon dolar
8. 941.000
9. 80 milyon
10. 5 74

Kaç puan aldınız? Yüzdelik rakamı bulmak için bu

rakamı ona bölün. Örneğin, cevaplarınızın belirttiğiniz
aralığa düşme sayısı altı ise, puanınız yüzde 60'tır.
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

Tahminlerinizden yüzde 90 emin olmanız gerektiği

için puanınız yüzde 90 olmalıydı. Öyle mi peki? Yanıt­
larınızı tabii göremiyorum ancak eminim öyle değil.
Bu tür genel kültür sorularına bakıldığında, insanla­
rın cevaplan genellikle kendine aşırı bir güven olduğu­
nu ortaya koyar. Belirtilen güven aralıkları oldukça dar
olma eğilimindedir çünkü sorulara doğru cevap verme
yeteneklerini fazlasıyla abartırlar. Aslında, bu tür soru­
lar için, yüzde 90 güvenilirlikle cevaplamaları istenen
kişilerin, sorulan yalnızca yüzde 50 civarında doğru ya­
nıtladığı görülüyor. Kendi yetkinliğimize dair ben-mer­
kezli algılamalarımızla birleşen görüşlerimize aşırı gü­
ven duymak, kolayca başkalarından gelen önerileri gör­
mezden gelmemize neden olabilir. Kennedy yönetimi­
nin, Küba Domuz Körfezinin işgalini planlarken CIA'e
ya da Dışişleri Bakanlığına danışmamasının (ve sadece
askeri danışmanları dinlemesinin) yam sıra, NASA yö­
netiminin 1986'da Challenger uzay aracının uzaya gön­
derilmesinin tehlikeleri hakkındaki dışarıdan gelen tav­
siyeleri görmezden gelme karan da, insanlar aslında sa­
hip olduklarından daha fazla bilgiye sahip olduklarını
düşündüklerinde ve kendi kararlarında aşırı derecede
emin olduklarında ortaya çıkabilecek sorunları açıkça
resmetmektedir.

Kendimize güven ve yeteneklerimizle ilgili abartılı algı­

larımızın bizi ne sıklıkta tavsiyeleri azımsamaya yön­
lendirdiğini fark ettiğimizde, bizi bu önyargılara karşı
koruyabilecek şeyleri düşünmeye başlayabiliriz. MBA
öğrencilerine veya yöneticilere bu soruyu sorduğumda
cevaplan genellikle benzer oluyor: Bir karar vermemiz
gerektiğinde, deneyim ve liderlik becerileri kendi görüş­
lerimiz ile diğerlerinin görüşlerini düzgün şekilde bir­
likte değerlendirmemize yardımcı olur.

1 43
 Aklınızı Çeldirmeyin

Meslektaşlarım Leigh Tost (Michigan Üniversite­

si'nde profesör) ve Rick Larrick (Duke Üniversitesi'nde
profesör) ile birlikte bunun doğru olup olmadığını öğ­
renmek için bir deney gerçekleştirdim. Pittsburgh'da so­
ğuk bir kış günü çalışmamıza katılmak için laboratuva­
rımıza Carnegie Mellon Üniversitesi'nden 107 lisans öğ­
rencisi geldi. Öğrenciler bilgisayarın olduğu kübiklere
oturdular ve ilgisiz olduklarına inandıkları iki çalışmaya
katıldılar: iki bölüm içeren bir kilo tahmini çalışması ve
bir yazma becerileri çalışması. Katılımcıların kilo tah­
mini çalışması oldukça basitti: Üç turun her birinde bir
insan resmi gördüler ve bu kişinin kilosunu tahmin etti­
ler. Tahminleri kişinin gerçek kilosuna ne kadar yakın­
sa, o tur için ödemeleri de o kadar yüksek olmaktaydı.
Tahminlerini yaptıktan sonra, bir sonraki çalışmaya
geçileceği, ancak daha sonra aynı resimleri tekrar görme
fırsatı bulacakları da söylendi. Yazma becerileri çalışma­
sı için üç farklı durum vardı: Yüksek güç, düşük güç ve
kontrol durumu. Yüksek güç durumundaki kişilerden,
başkaları üzerinde iktidara sahip oldukları bir durumu
hatırlamaları istendi; düşük güç durumundaki kişiler­
den, başkalarının onlar üzerinde güç sahibi oldukları bir
durumu hatırlamaları istendi; kontrol durumundaki ki­
şilerden de en son markete gittikleri zamanı hatırlama­
ları istendi [ 10]. Yazma görevini bitirdikten sonra katı­
lımcılar kilo tahmini çalışmasının ikinci bölümüne
geçtiler ve onlardan daha önce gördükleri fotoğraflarda­
ki aynı kişilerin kilolarım tekrar tahmin etmeleri isten­
di. Ancak bu kez onlara, karar verme sürecinde kulla­
nabilecekleri tahminler verildi. Katılımcılara bu tahmin­
lerin, bir önceki çalışmada yer alan, danışman olarak
atanan ve tahminlerinin doğruluğuna göre para kazanan
katılımcıların tahminlerinden rasgele seçildiği bilgisi ve­
rildi. (Aslında kendimizin oluşturduğu) bu tavsiyeler,
her fotoğraftaki kişinin gerçek kilosuna yüzde 5 kadar

1 44
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

uzaklıkta olan oldukça iyi tavsiyelerdi. Katılımcılar, tav­

siyenin ne kadar iyi olduğunu bilmese de, danışmanla­
rın tahminlerinin doğruluğuna göre para kazanması ne­
deniyle, bunların iyi kalitede olduğunu varsayabilirler­
di. Tavsiyeler, katılımcıların çalışmanın sonunda ceple­
rine daha fazla para koymalarına kesinlikle yardımcı
olabilirdi. Bununla birlikte, onlara bu gerçeği söyleme­
dik.
Bu deneyde bir katılımcı olduğunuzu düşünün. Ilk
kilo tahmini işinde, her resmi dikkatlice incelediniz ve
tahminlerinizi yaptınız: 184 pound, 176 pound ve 201
pound (1 pound = 453.6 gram). Yazma görevine geçtik­
ten sonra başkaları üzerinde güç sahibi olduğunuz bir
durumu düşünüp yazmanız sizden istendi. Bir proje
ekibini en son yönettiğiniz zamanı düşünüyor ve ihti­
yaçlarına, isteklerine ve performanslarına göre proje ça­
lışanlarına kaynaklan tahsis etme gücüne sahip olduğu­
nuzu yazmaya başlıyorsunuz. Ekip üyelerinin bağımlı
olduğu kaynaklar üzerinde güç sahibi olduğunuzdan, o
zaman hissettiğiniz kuvvetli duyguyu tekrar hatırlıyor­
sunuz. Peki bu durumda başka birinin tavsiyesini görme
fırsatınız olduğunda tahminlerinizi gözden geçirir misi­
niz? Daha önce gördüğünüz fotoğrafların ilk değerlen­
dirmelerini ikinci bir kez gözden geçirme gereği duyar
mısınız?
Sonuçta ortaya çıkan şey şu ki, katılımcıların önceki
katılımcılardan aldıkları tavsiyeleri ne ölçüde dinledik­
leri, yazma görevinden sonra ne kadar güçlü hissettikle­
rine bağlıdır.
Tavsiyeleri, yüksek güç durumundaki katılımcılar
kontrol ve düşük güç durumunda olanlardan daha az;
düşük güç durumunda olanlar kontrol koşullarındakile­
re göre daha çok kullandılar. Katılımcılar, yazdıklarıyla
güçlü olduklarını hissettiklerinde, kararlarının neredey­
se yüzde 66'sında tavsiyeleri dikkate almadılar. Ancak

1 45
 Aklınızı Çeldinneyin

güçsüz hissettiklerinde, kararlarının yalnızca yüzde

26'sında tavsiyeleri dikkate almadılar. (Kontrol koşulla­
rında olanlar bu ikisinin ortasında bir yerdeydiler, yüz­
de 34) Bulgular, sezgilerimizin aksine, güç sahibi oldu­
ğunu hissetmenin, yararlı önerileri görmezden gelme
eğilimini artırdığını gösteriyor. Yazı yazma işinde oldu­
ğu gibi çok önemsiz gözüken bu geçici güç sahibi olma
hissi bile katılımcılarımızın, daha fazla iyimserlik ve
kendine aşırı güven duygusu yaşamalarını sağladı; bu da
başkalarının tavsiyelerini daha az kullanma eğilimlerini
artırdı. Bu çalışmada tavsiye, verilecek karar açısından
iyi bir başlangıç noktası olduğu için, güçlü hissedenle­
rin verdikleri kararlarının doğruluğu azalmış ve kazanç­
ları da buna paralel olarak düşük olmuştur.
Günümüzde güç duygusu ve bunun beraberinde ge­
tirdiği aşırı güvenin, lider konumunda olan kişilerin iyi
tavsiyeleri görmezden gelmesine yol açtığına dair örnek­
ler bulmak hiç de zor değildir. 2004'ten itibaren bazı
ekonomistler, konut piyasasındaki balonun sürdürüle­
mez olduğunu ve bir faciaya yol açacağını dillendirmeye
başladılar. 1987'den beri ABD Merkez Bankası'nın say­
gın başkanı Alan Greenspan bu uyarıları görmezden
geldi ve yüksek riskli konut kredilerinin daha fazla
regüle edilmesi gerektiğine dair çağrılara aldırış etmedi.
2007'de yaşanan finansal krizin ardından, Greenspan ve
politika yapıcılarının önemli kararlar alırken kendi eko­
nomik modellerine çok fazla güven duydukları ortaya
çıkmış oldu. Greenspan, Gözetim ve Hükümet Reformu
Komitesinde yaptığı savunmada, kendi ideolojisinde
"bir hata olduğunu" itiraf etti. "Ben de dahil, hissedarla­
rının sermayelerini korumak için kendi menfaatlerini
gözeten kredi sağlayıcı kurumlar, şaşkın bir güvensizlik
durumu içindeyiz" dedi [ 11]. Çalışmamızdaki katılımcı­
lar gibi Greenspan de kendi görüşlerine aşırı güven
 Rahibe Terasa 'dan Bile lyi

duydu ve bu da onun iyi tavsiyelere direnç göstermesine

neden oldu.

Kendini gösterdiğinde dahi iyi tavsiyeleri görmek çok

zor olduğuna göre, bu tavsiyeleri ne zaman dinleriz?
Bunun tam tersi bir soruna sahip olduğumuz durumları
da düşünmek çok zor değil aslında: Tavsiyelere çok faz­
la kulak vermek. Örneğin, yatırım seçimleri söz konusu
olduğunda, insanların finansal danışmanlarını çok fazla
dinledikleri ve bunlar için çok fazla ücret ödedikleri gö­
rülmektedir. Şirketler, karmaşık ticari sorunlarıyla ilgili
tavsiyelerde bulunmaları için yönetim danışmanlarına
önemli miktarda para harcıyorlar. Son zamanlarda ya­
şanan bir örnek olarak, Mayıs 20ll'de kamuoyu ile pay­
laşılan, Facebook'un tanınmış bir halkla ilişkiler aj ansı
olan Burson-Marsteller'e, Google'ın gizlilik politikaları
ile ilgili şüpheleri nasıl artırabileceğine dair tavsiyeler
almak için yüksek ücretler ödeme kararını düşünebili­
riz. Facebook, bu tartışmalı konuda Google hakkında
kötü bir imaj yaratmaya çalışıyordu. Burston-Marsteller,
bu çabalarının bir parçası olarak, blog yazarı Chris
Soghoian'dan Google'ın ürünlerinden birinin kullanıcı
gizliliğini ihlal edip etmediği hakkında bir yazı yazma­
sını istedi. Şirket, Soghoian'a müşterisinin adını söyle­
meyi reddettiğinde, Soghoian blog'u üzerinden bu talebi
yayınladı ve sonunda Facebook basının hedef tahtasına
oturmuş oldu. Ulusal Halk Radyosu'na verdiği röportaj­
da, Spaeth Communications, Inc'in iletişim uzmanı Mary
Spaeth, "Facebook, berbat tavsiyeler almak için muhte­
melen küçük bir servet ödemek zorunda kaldı" yoru­
munu yaptı [ 12].
20I 0'un yaz aylarında ABD Fortune 10 şirketlerin­
den birinde çalışırken karşılaştığım bir vaka buna başka
bir örnek teşkil ediyor. Şirketin karşılaştığı sorunlardan
birini daha iyi anlamak için birlikte çalıştığım ekip, şir-

1 47
 Aklınızı Çeldinneyin

ketin Amerika'daki çok sayıda potansiyel müşterisinin

görüşünü öğrenmek için bir anket tasarlamaya karar
verdi. Şirket, proje için yaklaşık 100.000 dolar ayırdı.
Geçmişte, araştırma yapan farklı yazılım şirketleri ile ça­
lıştığımdan, bunlardan üç tanesi ile iletişime geçip anket
için yaklaşık 10. 000 dolarlık bir teklif aldım. Ekibin
üyelerine maliyeti, bu kadar düşük fiyat bulmamdan
memnun kalacaklarına emin bir şekilde ilettim. Ancak
tam tersi, benden daha fazla ücret talep eden başka bir
şirket bulmamı istediler. Ekip üyelerinden bir tanesi,
"ancak çok fazla para ödersen anketten toplanan görüş­
lerin ikna edici olduğundan emin olabilirsin" dedi. Bu,
şimdi anlatacağım araştırmanın sonuçlarını ekibe açık­
lamak için iyi bir fırsattı.
Bu örneklerde, bir kişi veya kuruluş, tavsiye almak
için bir miktar para harcamaktadır ve bu tavsiye, o kişi­
nin veya kuruluşun sonraki kararlarında önemli bir et­
kiye sahiptir. Tavsiye için ödeme yapmanın ve bunun
için yapılan ödeme miktarının, tavsiyeye verdiğimiz
önemi nasıl etkilediğini merak ettim.
Birkaç yıl önce Pittsburgh'da bir başka karlı kış gü­
nünde, Carnegie Mellon Üniversitesi'nin işletme okulu­
nun koridorlarında yürüyüp derslere biraz ara vermek
isteyen öğrenciler aradım. Öğleden sonraya kadar otuz
kadar öğrenciyi, "Ulusal lşçi Partisi hangi yılda kurul­
du?" ve "SEC (Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu)
hangi yılda kuruldu? gibi Amerikan tarihindeki bazı
özel olayların tarihleriyle ilgili altmış tane soruyu cevap­
lamaları için ikna ettim. Öğrencileri, cevaplarını en zor
soruları ayrıştırmak için kullandım ve planladığım de­
neyde kullanılmak üzere on soru içeren bir liste oluş­
turdum. Soruları, öğrencilerin tarihsel olayın olduğu
zamanla ilgili, tam doğru olmasa da, akıl yürüterek kaba
bir tahminde bulunabilecekleri soruların arasından seç­
tim.
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

Birkaç hafta sonra, elimdeki listeyle ana çalışmam

için 1 68 kişilik bir grup öğrenciyi (çoğunlukla üniversi­
te ve lisansüstü öğrenciler) bir araya getirdim. Önceki
grupta olduğu gibi, bu katılımcılardan da ABD tarihin­
deki on özel olayın tarihlerini tahmin etmelerini istedim
(her katılımcı soruları tek başına cevapladı). Bu sefer
katılımcılardan ayrıca, doğru cevabın bu aralıkta kaldık­
larından yüzde 90 emin oldukları tarih aralıkları belir­
lemelerini de istedim. Olabildiğince doğru cevaplar ver­
melerine yönelik onları teşvik edebilmek için de, ver­
dikleri cevaplar doğru cevaba yüzde 1 aralığında yakın
olduğu her soru için 50 sent alacaklarını bildirdim. Bu
testi bitirdikten hemen sonra da, aynı testi onlara doğ­
ruluk için aynı maddi teşviklerle tekrar verdim. Ancak
bu kez, katılımcılara tüm soruların doğru yanıtları hak­
kında tavsiye alabilme seçeneği sunuldu. Katılımcılara
bu tavsiyelerin, bir önceki oturumda aynı soruları ce­
vaplayan başka bir katılımcının en iyi tahminlerinden
geldiği ve bunların yanıt havuzundan rasgele seçildiği
de bildirildi.
Şimdi, size ayrılmış bölümde oturup bu talimatları
okuduğunuzu hayal edin. Tavsiyeyi almayı seçerseniz,
test sorularının her biri için olası doğru cevap size bildi­
rilecektir. Fakat bu noktada da bir farklılık var: Tavsi­
yeyi almayı seçerseniz, araştırmacı yazı tura atacaktır ve
deney talimatlarında da belirtildiği gibi, eğer yazı gelirse
taviyeyi ücretsiz, tura gelirse tavsiyeyi ücret karşılığında
alacaksınız. Tavsiyenin maliyeti, 4 dolar katılım ücreti
ve performansınıza bağlı bonusun toplamı olarak hesap­
lanan nihai kazancınızdan düşülür. Çalışmada iki koşul
mevcuttur; yüksek maliyetli tavsiye ve düşük maliyetli
tavsiye. Katılımcıların yarısı için yüksek maliyetli tavsi­
ye koşulunda tavsiye maliyeti 2 dolardı. Diğer yarısı için
ise 1 dolardı (düşük maliyetli tavsiye koşulu) . Tavsiye
alıp almama opsiyonu size verilseydi siz ne yapardınız?

1 49
 Aklınızı Çeldirmeyin

Cevabınız, tavsiyenin 1 veya 2 dolara mal olmasına göre

değişir miydi?
Araştırmalarımın çoğunda olduğu gibi burada da,
büyüdüğüm evi de içerecek şekilde etrafımda insan do­
ğası hakkında gözlemlediğim ilginç bir konuyu test edi­
yordum. Babam emekli olmadan önce çok meraklı bir
doktordu. Farkına varıp gözlemlediği birçok davranış­
tan birisi de, hastalarının, sağlık sigortaları masrafları
karşılayıp kendileri bir sent harcamadan tamamen aynı
sağlıklı yaşam tavsiyeleri aldıkları duruma göre, kendi­
leri bir çek yazdıklarında bu tavsiyeleri çok daha fazla
yerine getirme eğiliminde oldukları idi. Öneriler için
ödediğimiz miktar, bu önerilerin ne kadar değerli oldu­
ğuna dair görüşümüzü etkiler mi? Şu an size aktardığım
çalışmayı motive eden soru işte bu idi. Şimdi labora­
tuvara geri dönelim ve bu çalışmadaki katılımcıların ne­
ler yaptıklarını görelim.
Tavsiye için ödeme yapmayı seçen katılımcılardan,
on sorunun her biri için tavsiyeler gösterildikten sonra
soruları ikinci kez yanıtlamaları istendi. Tavsiyelerin ka­
litesi hakkındaki algılarını ölçmek için de, onlardan tav­
siyelerin ne kadar doğru olduklarına inandıklarını be­
lirtmelerini istedim. Yazı tura yöntemi, katılımcılara
maliyetli ve ücretsiz tavsiyelerin tam olarak aynı kalite­
ye sahip olduklarım belirtmek için kullanıldı.
Peki, katılımcılar ne yaptı? Katılımcıların yarısının
yüksek yarısının düşük maliyetli tavsiye koşuluna ras­
gele atandığını hatırlayın. Yüksek maliyetli tavsiye ko­
şulunda, katılımcıların yüzde 43'ü tavsiye almayı seçti.
Düşük maliyetli tavsiye koşulunda ise yüzde 52'si tavsi­
ye almayı seçti. Tavsiye almak isteyenler için yazı tura
sonucu bunun için bedel ödeyip ödemeyeceklerini be­
lirledi. Burada ilgilendiğim konu, bu iki grubun yani
tavsiye için ücret ödeyenler ve ödemeyenlerin tavsiyele­
re karşı duyarlılığını karşılaştırmaktı.

l so
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

Her bir katılımcının tavsiyeyi ne ölçüde kullandığı­

nı değerlendiren bir puanlama sistemi oluşturdum.
(Matematikten hoşlananlar için, puanlama şöyle yapıldı:
tavsiyenin ağırlığı, Weight Of Advice-WOA olarak ad­
landırılan bir orantı: Kesirin üst kısmı yani pay, katılım­
cının nihai tahmini ile ilk tahmini arasındaki mutlak
fark olarak hesaplandı; kesirin alt kısmı yani payda da,
katılımcının aldığı tavsiye ile katılımcının ilk tahmini
arasındaki mutlak fark olarak hesaplandı. ) Katılımcılar,
tavsiyeyi hiç dinlemediklerinde sıfır puan, tavsiyeyi tam
olarak dinlediklerinde ise bir puan alıyorlardı. Katılım­
cıların puanları, yazı tura sonucunda tavsiyeler için üc­
ret ödeyenlerde, tavsiyeleri ücretsiz alanlara göre belir­
gin olarak daha yüksekti. (Tavsiyenin ücretli olduğu
durumda bu skor, ücretsiz olduğu duruma göre ortala­
ma olarak yüzde 36 daha yüksekti. ) Yani, tavsiye için
ödeme yapmak, tavsiyenin dinlenmesine yol açtı. Buna
karşın, aynı tavsiyeyi ücretsiz almak ise kişilerin bu tav­
siyelerden çok kendi görüşlerine odaklanmasına neden
oldu. Katılımcıların tavsiyenin kaliteli olup olmadığını
düşünmeleri, tavsiyeleri kullanıp kullanmamalarını et­
kilemedi. Katılımcıların ayrıca, tavsiye için 1 dolar yeri­
ne 2 doları ödediğinde tavsiyeleri dinleme olasılıkları
daha yüksekti.
Bu sonuçlar, bilgi edinmek için ödeme yapılmasının
o bilginin neden daha inandırıcı ve güvenilir görünme­
sini sağladığına yönelik özgün bir açıklama getirmekte­
dir. Belirlemiş olduğumuz bir plana yönelik yaptığımız
önceki yatırımlar, kayıplarımızı önlemeyi taviye eden
bir bilgi aldığımızda bile yatırım yapmaya devam etme­
mize neden olur. Benzer akıl dışı davranışlar, ücret öde­
nen tavsiyeyi telafi edilmesi gereken bir batık maliyet
olarak yorumlayan deney katılımcılanmın çoğunun dav­
ranışlarını da belirlemiş oldu. Daha genel olarak, insan­
lar tavsiye için para ödediğinde, batık maliyet etkisi

lsı
 Aklınızı Çeldirmeyin

devreye girer: Kullanılmayan maliyetli tavsiyelere para

harcamış olmanın pişmanlığından kaçınmak için insan­
lar, aldıkları bilgileri iyi olup olmalarından bağımsız
olarak kullanarak, yaptıklan ödemeleri haklı çıkarmaya
çalışırlar.
Bir doktor, avukat veya işletme danışmanından al­
dığınız tavsiyeler için ödeme yaptığınızda, uzman bilgi­
lerine eriştiğinizden emin olduğunuzu söyleyebilirsiniz.
Ancak buna rağmen bahsettiğim deneydeki veriler, öde­
me yaptığımız tavsiyenin kalitesine özellikle odaklan­
madığımızı gösteriyor. Aksine, aldığımız tavsiyenin ma­
liyeti, ücretsiz olan önerinin kalitesinin aynı olduğu du­
rumda bile, kararlarımızı verirken çok yüksek oranda
hesaba katılmaktadır. Deney şunu gösteriyor ki aklımız
vermemiz gereken kararda değil ödediğimiz paradadır.
Dolayısıyla, yönetim danışmanlık firmasının sunduğu
yüksek fiyatlı önerilere göre hareket etmeden önce bir
durup kendinize, ücretsiz olarak bu önerileri alsaydınız
yine aynı şekilde hareket eder miydiniz diye sormak is­
teyebilirsiniz.

Bir iş ortamında danışmanlık vermek ve almak benim

bu deneylerde modellediğimden tabii ki çok daha kar­
maşıktır. Bir kere, iş ortamında tavsiye isteyen insanlar,
aldığı bilgilerin kalitesini kısmen kaynağın geçmişte ne
kadar güvenilir olduğuna bakarak ölçmeye çalışırlar.
Buna ek olarak, meslektaşları, üstleri veya harici uz­
manlar da dahil olmak üzere birden fazla kaynaktan ge­
len önerileri talep etmeden önemli kararlar veren bir
yönetici oldukça nadirdir ve bunların hepsi nihai karar­
lar üzerinde çoğunlukla etkili olmaktadır. Şu ana kadar
bahsettiğim deneyler, insanlardan basit soruları cevap­
lamalarını istediğimiz testler içeriyordu. Ama durum
çok daha karmaşık olduğunda acaba ne olur? Gerçek
hayatta karşılaşılan sorunların karmaşıklığı, tavsiyelere
 Rahibe Terasa 'dan Bile lyi

ne kadar ağırlık verdiğimizi etkileyebilir. Özellikle man­

tıklı gözüken şu ki, problemin karmaşıklığı artıkça, al­
dığımız tavsiyelere daha fazla dikkat etmemiz gerekir.
Meslektaşım Don Moore (University of California,
Berkeley'de profesör) ile birlikte bu hipotezi bir dizi de­
ney ile test ettik. Bir çalışmada katılımcılarımızdan, da­
ha önce bahsetmiş olduğum bir çalışmaya katılanların
yaptığı gibi, çeşitli fotoğraflardaki insanların kilolarını
tahmin etmelerini istedik. Ancak bu durumda, bazı re­
simleri bulanıklaştırarak işin zorluğunu değiştirdik. Ka­
tılımcıların yarısı tahmini daha kolay olan net fotoğraf­
lar, diğer yarısı da tahmini zorlaştıran bulanık fotoğraf­
lar gördüler.
Katılımcılar, gördükleri her resim için kiloyu iki
kez tahmin ettiler: Ilkinde tavsiye olmadan, ikinci kez
de rasgele seçilen başka bir katılımcının tahminlerini
alarak. Acaba işin karmaşıklığı katılımcıların tavsiyeye
duyarlılığını etkiler mi?
Etkiledi. Resimler net iken, katılımcıların tavsiyeyi
göz ardı etme eğiliminde olduklarını gördük; görünüşe
göre, doğru tahmin etme yeteneklerine oldukça güveni­
yorlardı. Aslında, tavsiyeleri dinledikleri takdirde tah­
minlerinin doğruluğu iyileşmiş olacaktı. Ancak resimler
bulanık olduğunda, başkalarının tavsiyelerine çok fazla
ağırlık verdiler ve ilk belirttikleri fikirlerinden daha az
emin görünüyorlardı. Sonuçlar, karşılaşılan durum kar­
maşık olduğunda, bildiğimiz kadarıyla ancak bizim ka­
dar bilgili (veya bilgisiz) olan kişilerin önerilerini körü
körüne takip ettiğimizi göstermektedir. Bu nedenle, zor
bir sorunla karşılaştığımızda tavsiyeye gereğinden fazla,
kolay bir sorunla karşılaştığımızda ise tavsiyeye gere­
ğinden az değer veriyoruz.
Peki zor bir sorunla karşılaştığımızda tavsiyeye ne­
den gereğinden fazla değer veriyor olabiliriz? Bu bölü­
mün başlarında anlattığım gibi, rutin olarak birçok ar-

l s3
 Aklınızı Çeldinneyin

zulanan özellik açısından başkalarından daha iyi per­

formans sergilediğimizi düşünüyoruz. Bununla birlikte
bu inançlar, yalnızca tarih sorularına cevap vermek veya
net bir fotoğraftan bir kişinin kilosunu tahmin etmek
gibi basit görevlerle karşı karşıya kaldığımızda geçerli
oluyor. Bu gibi görevlerde kendimize olan aşırı güveni­
miz, başkalarından daha iyi performans göstereceğimizi
düşünmemize neden olur ve başkalarının tavsiyelerine
dikkat etmemiz için çok az sebebimiz vardır. Ancak zor
konularda, başkalarından daha kötü performans göste­
receğimizi varsayarız. Örneğin, sihirbazlık yapmak, tek
tekerlekli bisiklet sürmek ya da iyi şiir yazmak gibi ol­
dukça zor olan görevlerde bu kitabın diğer okuyucula­
rına göre daha iyi olup olmadığınızı size sorsam, daha
kötü performans göstereceğinizi düşünürsünüz. Sonuç
olarak başkalarının, konunun uzmanı olmasalar veya
aslında sizden daha çok şey bilmeseler bile, konuyla il­
gili size söyleyecek yararlı bir şeyleri olabileceğine inan­
ma olasılığınız daha yüksektir. Bu nedenle, çalışmamı­
zın katılımcıları zor sorunlarla (bulanık resimler) karşı­
laştıklarında tavsiyeye fazla ve kolay olanlarla (net re­
simler) karşılaştıklarında az değer verdiler. Aldıkları
tavsiyelerin değerini, sorunun zorluğuna bağlı olarak
tutarlı şekilde tavsiyeye fazla veya az değer vererek yan­
lış değerlendirdiklerinden, genel olarak daha kötü tah­
minlerde bulundular. Hem zor hem de kolay sorularla
karşılaştıklarında tavsiyelere eşit şekilde yaklaşıp orta
derecede kararlarına dahil etselerdi, daha iyi sonuçlar
elde edebileceklerdi.
Artık insan doğasındaki bu acayipliği bildiğinize gö­
re şuna dikkat edin: Bir problemin çözümünün basit ol­
duğunu düşündüğünüzde kendinizi verilen tavsiyeleri
pas geçerken buluyorsanız, tekrar düşünün. Konuyla il­
gili çok şey biliyor olabilirsiniz, ancak bu, çok şey bilen
başkalarının görüşlerinden de yararlanamayacağınız an-
 Rahibe Terasa 'dan Bile iyi

lamına gelmez. Aynı şekilde zorlu bir problemle müca­

dele ederken, kendi içgörülerinizle çatışan bir tavsiye ile
karşılaşırsanız, bu öneriye fazla değer verip vermediği­
nizi kendinize bir sorun. Sizden daha bilgili olmayanları
dinlemeye çok fazla istekli olabileceğiniz konusunda dik­
katli olun.

Şu ana kadar bahsettiğim çalışmalar, kararlarımızı kötü

etkileme eğiliminde olan ilk önemli faktörü belirleme­
mize yardımcı oluyor: Kendimiz hakkındaki önyargılı
görüşlerimiz ve kendimize aşırı güvenimiz. Bu bölümde
gördüğümüz gibi, ne kadar kapasiteli ve yetenekli oldu­
ğumuza dair önyargılı algılarımız, iyi kararlar vermemi­
ze engel olabilir ve yoldan çıkmamıza neden olabilir.
Örneğin, bu ön yargılı algılarımız, gerçekten değerli ol­
salar da ve daha iyi kararlar almamıza yardımcı olabile­
cek olsalar da başkalarının görüşlerini dinleme noktasın­
da, bizi çok fazla isteksiz kılabilirler. Bahsettiğimiz gibi,
başkalarından edindiğimiz bilgileri son kararlarımıza
dahil edip etmemek, kendi yetenek ve düşüncelerimiz­
den ne kadar emin olduğumuza ve tavsiyenin maliyeti­
nin ne kadar olduğu veya sorunun ne kadar karmaşık ol­
duğu gibi hassas faktörlerin, bilgi ve yetkinliğimizi sor­
gulamamızı sağlayıp sağlamadığına bağlıdır. Başkaları­
nın görüşlerinin doğruluk ve geçerliliğini dikkatli bir
şekilde incelemenin yanı sıra, tavsiyede bulunurken ve
tavsiye alırken bu faktörlerin etkilerini göz önüne almak
hepimiz için faydalı olacaktır.
Bu bizi, yoldan çıkmamızı önleyecek ilk prensibe
götürür:

Farkındalığınızı artırın.

Başka bir deyişle, kararlarınız üzerindeki ufak etki­

lerin farkına varın. Örneğin, kilo vermek için kullana-
l ss
 Aklınızı Çeldirmeyin

cağınız stratejileri düşünün. Daha sık egzersiz yaparsı­

nız ve ne yediğinize daha fazla dikkat etmeye başlarsı­
nız. Hatta günlük ne kadar kalori tükettiğinizi ve ne ka­
dar kalori yaktığınızı karşılaştırmak için günlük yiyecek
alımınızın bir günlüğünü oluşturacak kadar ileri gidebi­
lirsiniz. lyi kararlar alma yeteneği de aynı tür egzersizle­
ri, ayrıntılara dikkat etmeyi ve aynı türden günlük oluş­
turmayı gerektirir. Farklı davranış biçimlerini düşünür­
ken aklımıza giren bilgiler üzerine kafa yormamız ve bu
bilgilerin ne kadarını "kullanacağımız," kararlarımızda
kendi görüşlerimizin uygun ağırlığı almasını sağlamaya
yönelik önemli bir adımdır.
Çoğumuz için, kendi bilgi ve düşüncelerimize yö­
nelik pozitif görüşe sahip olmaya ve kendimize aşırı gü­
ven duymaya olan eğilimi önlemek zordur. Bu yaygın
eğilimin kaynakları hakkında farkındalığımızın artması,
gelecekteki kararlarımızı dayandırdığımız varsayımları
tekrar gözden geçirmemize ve karar anında mevcut olan
bilgileri daha dengeli şekilde değerlendirmemize yar­
dımcı olabilir. Bu prensip aynı zamanda başkalarının
bakış açılarına ve tavsiyelerine daha açık olmamıza da
yardımcı olabilir.
Bu prensibin uygulanması, kararlarınızın kendi yet­
kinliğinize yönelik önyargılı algılamalarınız tarafından
nasıl rayından çıkarıldığını fark etmeniz amacıyla geçmiş
tecrübelerinizi düşünmeyi içerebilir. tlaç firması Eli
Lilly ve Company'deki Ar-Ge ekibinin, Harvard'daki
meslektaşım Gary Pisano ile 2004 yılında onlarla birlik­
te çalıştığımda bu tür faaliyetlerde bulunduklarını öğ­
rendim. Ekip, yatırım projelerine yönelik kilit bir kara­
rın tartışılmasına yeni bir yaklaşım getirmişti: Proje bir
sonraki gelişim evresine geçmeli mi yoksa sona mı erdi­
rilmeli? Yıllar geçtikçe ekip, bilim insanlarının bazen
üzerinde çalıştıkları ilaçların gelecekteki başarısı konu­
sunda aşırı pozitif öngörülerde bulunduklarını fark et-
 Rahibe Terasa 'dan Bile lyi

meye başladılar çünkü çığır açacak ilaçları üretme ko­

nusunda kendi kabiliyetlerinden eminlerdi. Bu güven
bazen geçmişteki başarılardan, bazen de ilaçlara fazlaca
zaman ve enerji yatırımı yapmış olmaktan kaynaklanı­
yordu. Böylece Ar-Ge ekibi, bilim adamlarının yatırım­
larla ilgili kararlara hükmetmesine izin vermek yerine,
geliştirilen ilaçlara kişisel hiçbir yatırımı olmayan uz­
manların değerlendirmelerini de ekledi. Haçların geçmiş
testlerinden elde edilen verilere de erişebilen bu uzman­
lar, önemli kararlara daha tarafsız bir bakış açısı sağla­
yabilirler. Bu yaklaşımın ekibin karar verme süreçleri­
nin bir parçası olmasını zorunlu kılan ve bilim adamla­
rının değerlendirmelerinin olası limitlerini farkeden Ar­
Ge ekibi, kendi yetkinliğimize yönelik önyargılı algıla­
malarımızın kararlarımızı nasıl yoldan çıkarabileceği
konusunda farkındalık yaratma prensibini güzel bir şe­
kilde örneklendirmiş oldu.
 2. BÖLÜM

Güvenilmez Motorsiklet Yarışçısı

Bulaşıcı Duygular

1990'ların başında Stanford Üniversitesi'nde elektrik

mühendisliğinde doktora öğrencisi olan Jerry Yang ve
David Filo, sık sık, aldıkları derslerin ödevlerini yapmak
için birlikte çalışıyorlardı. Bir noktada, internetteki ilgi
duydukları şeyleri takip etmek için bir çevrimiçi sistem
oluşturmaya karar verdiler. "Jerry'nin World Wide Web
Kılavuzu" adını verdikleri web sitesi başlangıçta bir ho­
bi olarak başladı ancak kısa sürede Yang ve Filo'nun
daha çok zamanını almaya başladı. Aslında, web sitesine
doktoraya harcadıklarından daha çok vakit ayırmaya
başladılar. Sonunda, çevrimiçi kayıt tutma işlemleri o
kadar yönetilemez hale geldi ki, bunu kategorilere ve
daha sonra da alt kategorilere bölmek zorunda kaldılar.
lkisi internette bulunan içeriği kategorize etmeye çalışı­
yorlardı ve bir arama motoru olarak bilinen şeyi yarat­
manın ilk aşamasındaydılar. Web siteleri büyüdükçe, si­
teye yeni bir ad vermeye karar verdiler. Sözlük tanım­
lamasını sevdikleri, "kaba saba ve basit" anlamına gelen
"Yahoo! "
Sistemleri popülerlik kazanmaya başladı ve birkaç
ay içinde yüzlerce insan Yang ve Filo'nun sistemini kul-

l s9
 Aklınızı Çeldinneyin

lanarak web sitelerine erişiyordu. 1994 yılının sonbaha­

rında Yahoo! günlük bir milyon kullanıcı seviyesine
ulaşmıştı.
Peki fikirleri karlı bir şirket olabilir miydi? Yang ve
Filo bunu öğrenmeye karar verdiler. Mart 1995'te yatı­
rımcı aramaya başladılar. Sadece bir ay sonra, saygın bir
yatırım şirketi olan Sequoia Capital, Yahoo!'ya yaklaşık
2 milyon dolarlık bir yatırım yapmaya karar verdi. Bir­
kaç ay içinde, Yang ve Filo bir yönetim ekibi işe aldılar
ve Reuters Ltd. ve Softbank'tan daha fazla fon sağladılar.
Nisan 1996'da, Yang ve Filo Yahoo!'yu halka arz ettiler.
O sırada şirketin kırk dokuz çalışanı vardı.

Birkaç yıl boyunca, Yahoo! dünyadaki en popüler arama

motoru oldu. Sürekli bir büyüme sergileyerek lider bir
küresel İnternet iletişim, ticaret ve medya şirketi haline
geldi. 1990'ların sonunda şirketin üç binden fazla çalı­
şanı vardı.
Ancak yeni yüzyılın başlamasıyla birlikte, Yahoo!
Google gibi zorlu yeni rakiplerle karşılaşmaya başladı.
Yahoo! 2006 yılı için yaklaşık 6,4 milyar dolar, Google
ise aynı dönemde yaklaşık 10,6 milyar dolar gelir elde
etmişti. Yalnızca 2007 yılının ilk çeyreğinde Google, 1
milyar dolarlık kar açıklarken, Yahoo!' nun karı aynı
dönemde 14 2 milyon dolara düştü [ 1] .
Bir zamanların çok başarılı şirketi zor zamanlarla
karşı karşıya kalmıştı. Bunun üzerine Yahoo! yönetim
kurulu şirketin CEO'su Terry Semel'i görevden aldı;
Yang Haziran 2007'de onun yerine geçti. Yahoo!'nun
hisse senedi fiyatının sürekli şekilde düşmesi ve gelir ar­
tışının önemli ölçüde yavaşlaması nedeniyle görevdeki
ilk yılı oldukça zordu.
Bu zor zamanlarda, şirket yalnızca iş dünyası haber­
lerinin değil aynı zamanda şirket satın almakla ilgilenen
yöneticilerin de dikkatini çekmeye başladı. Bu yönetici-
j 6o
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

lerden biri de Yahoot için 45 milyar dolar teklif eden

Microsoft CEO'su Steve Ballmer idit Yang için bu kolay
bir karar değildi. Basının dediği gibi, bu karar karmaşık
ve rasyonel bir analiz gerektiriyordu; ancak duygular da
önemli bir rol oynamıştı. Olaya hakim bir kaynak, 19
Şubat 2008'de New York Post'a verdiği demeçte, "Yang'ın
duygusal tarafı başka birşey yapmayıp şirketi Micro­
soft'a satmalı," diyordu. O zaman Yahoot 'nun piyasa de­
ğeri yaklaşık 39 milyar dolar idi.
Sonuçta Yang, teklifin çok düşük olduğunu düşü­
nüp teklifi reddetti. Nihayetinde, Stanford kampüsünde­
ki arkadaşı Filo ile yarattıkları başarılı bir işi nasıl "sa­
dece" 45 milyar dolar karşılığında satabilirdi ki? Yang,
arkadaşıyla birlikte kurduğu şirkete öylesine bağlıydı ki,
teklifin olması gerekenden daha iyi olduğunu fark et­
mesi zordu. Bu red kararı piyasa tarafından pek iyi kar­
şılanmadı: Yahoot 'nun hisse fiyatı önemli ölçüde düştü.
Şirketin karları da daralmaya devam etti. Birçok kişi,
Yang'ın düşüncelerinin şirkete olan duygusal bağlılığı
tarafından bulandırıldığını düşünüyordu. Yine birçok ki­
şi, Microsoft'un teklifini reddetmenin Yahoot için doğru
bir karar olmadığına inanıyordu. Sonuç olarak, şirketin
yönetim kurulu üyeleri sadece birkaç ay sonra Yang'ı
Kasım 2008'de Yahoot CEO'luğundan istifa etmeye zor­
ladılar. 2009 yılının ortalarına gelindiğinde, Yahoot 'nun
piyasa değeri 22 milyar dolara kadar düşmüştü.

Yahoo! 'nun ve Yang'in hikayesinde olduğu gibi duygu­

ların, özellikle kararlar değer verdiğimiz birini ya da ya­
rattığımız bir şeyi ilgilendiriyor olduğunda, kararlarımız
üzerinde etkiye sahip olması oldukça yaygındır. Örne­
ğin, şirketiniz veya değer verdiğiniz biri ile ilgili karar
vermeniz gerektiği bir zamanı veya bir ev, finansal yatı­
rım veya bir işletme gibi önemli bir satın alma işlemi
yaptığınız bir zamanı düşünün. Bu kararlar doğal olarak

1 6,
 Aklınızı Çeldirmeyin

karmaşıktır ve karar verme sürecinde her tercihin artı

ve eksilerini araştırırken sıklıkla bunalmış hissederiz.
Duygular dikkatimizi ve enerj imizi, kararın en önemli
yönleri olarak gördüğümüz şeylere yönlendirmede ya­
rarlı olabilir. Ancak, aşırı derecede yoğun duygular,
Yang'ın Microsoft'un çekici teklifini reddetmesi gibi
yanlış kararlar vermemize veya açıkça işleri mahvetme­
mize neden olabilir.
Duyguların beklenmedik bir şekilde kararlarımızı
nasıl rayından çıkardığına dair daha eğlendirici bir ör­
nek, 1991 yılındaki Yaşamını Sa vunmak (Defending
Your Life) adlı filmde görülebilir. Filmde, Albert
Brooks'un oynadığı Daniel Miller, ölümü ve öbür dün­
yaya ulaşması sonrasında pısırıklığını haklı göstermek
zorundadır. Bir sahnede, Daniel eşinden, patronuyla ya­
pacağı maaş pazarlığına hazırlanmasına yardım etmesini
ister. Ertesi gün gerçekleşecek yüz yüze görüşmede kul­
lanmayı planladığı sıkı pazarlık stratejisini denemek is­
temektedir. Patronu gibi davranan karısı arkasına yasla­
nır ve Daniel'ın istediğini elde etme kabiliyetini test
eder. Plan açıktır ve ikisi müzakereye başlarlar. Karısı
55. 000 dolar seviyelerinde maaşlar teklif eder ve Daniel
her birini reddeder ve "Burada 65.000 doların bir sent
altında çalışamam" ve "Olabildiğince açık olayım, 65.000
doların altında hiçbir bir koşulda işi kabul edemem,"
der. Daniel, 65. 000 dolarlık pozisyonundan taviz ver­
meyi her reddettiğinde, eşi ona giderek daha cazip tek­
lifler yapmaya başlar. Daniel kendini oldukça hazır his­
seder. Filmdeki bir sonraki sahne Daniel'ın patronuyla
pazarlığını gösterir. Patronu, "Daniel, sana 49.000 do­
larlık teklif yapmaya hazırım" diyerek pazarlığı açacak­
tır ki, Daniel daha patronu cümlesini tamamlamadan,
"Kabul ediyorum" der.
Daniel'ın pazarlık için koyduğu hedef çok açıktır,
ancak patronuyla pazarlık masasında otururken hisset-
 Güvenilmez Mocorsiklec Yanşçısı

tiği endişe onu tamamen kuşatır ve beklenmedik bir bi­

çimde pozisyonunu zayıflatır. Daniel'in çetin bir pazar­
lık yapmaya dair verdiği karar, tahmin edemediği ince
bir faktörden dolayı hedefinden şaşar: Patronunun önün­
de oturup onunla görüşürken tetiklenecek olan endişe.

Bir olayın tetiklediği duygular, başka ilgisiz bir durumu

da etkileyebilir. Örneğin, işe giderken yoğun trafiğe ya­
kalandığınızı düşünün. O sabah, şirketinizin piyasaya
sürdüğü yeni ürün için sipariş vermek isteyen bir müş­
teri ile önceden planlanmış önemli bir toplantı yapacak­
sınız. Ürünü geliştirmeye başlayan kişi sizsiniz ve tüm
süreçle ilgilendiniz. Bu nedenle bu toplantı hem finansal
olarak ve hem de şirket içindeki saygınlığınız açısından
sizin için çok önemli. Bir kazadan dolayı yolda birkaç
şerit kapalı ve trafikte sıkıştınız. "Bütün günler çuvala
mı girdi, bu kaza bugün olmak zorunda mıydı?" diye
kendinize sorup durdunuz ve giderek sabırsız ve sinirli
bir hal aldınız. Ofise geldiğinizde burnunuzdan soluyor­
sunuz. lşe kırk beş dakika geç kaldınız, sabah kahvenizi
içemediniz ve görüşme öncesinde notlarınızı gözden ge­
çirmeye zaman bulamadınız. Öfkeniz müşterinizle ileti­
şiminizi, onun önerilerine karşı duyarlılığınızı ve top­
lantı sırasında verdiğiniz kararları etkiler mi?
Sıkışık trafiğin bir sonucu olarak hissettiğiniz öfke­
nin müşteri ile yapacağınız toplantı ile hiçbir ilgisi ol­
mamasına rağmen bunu yok saymak oldukça zordur.
Öfkenizi bir kenara koyabilmeniz gerekir değil mi? Şim­
di size bu soruyu incelemek üzere Maurice Schweitzer
(Pennsylvania Üniversitesi'nde profesör) ile tasarlayıp
yaptığımız bir çalışmadan bahsedeyim.
2006 yılının sonbaharında, Carnegie Mellon Üni­
versitesi'nden öğrencileri ders aralarında yakalayıp onla­
ra dizüstü bilgisayarımdan kısa bir video klibi izleyip
birkaç soruya cevap verip veremeyeceklerini sordum.
 Aklınızı Çeldinneyin

Onlara başka bir deneyde kullanacağım kliplere olan

tepkileriyle ilgilendiğimi söyledim. Bunun için öğrenci­
lere birkaç dolar ödediğimden, (bu muhtemelen bir
sonraki derse geç kalacakları anlamına gelse bile) kırk
dokuz öğrenciyi on dakikadan az bir süre için çalışma­
ma katılmaya ikna etmekte zorlanmadım. Öğrenciler
her biri dört dakikadan daha kısa süren iki video klip­
ten birini izlediler. Video kliplerinden biri, Great Barrier
Reefdeki balıkları anlatan bir National Geographic bel­
geseli idi. My Bodyguard adlı filmden alınan diğer klip,
şiddete maruz kalan bir genç adamı gösteriyordu. Öğ­
renciler kliplerden birini seyrettikten hemen sonra, öf­
keye ilişkin (öfkeli, kızgın ve delirmiş gibi) ve nötr bir
durumla ilgili duyguları da (tarafsız, duygusuz, kayıtsız)
içerecek şekilde farklı duyguları ne kadar deneyimle­
diklerini derecelendirdikleri soruları yanıtladılar. Bekle­
diğim gibi, National Geographic izleyen öğrenciler nötr
olduklarını ifade ederken, My Bodyguard videosunu iz­
leyenler hissettikleri duyguyu kızgınlık olarak ifade etti­
ler.
Duygu uyarılması için gerekli materyaller test edil­
diğine göre ana deneyi yapma zamanı gelmişti. Maurice
ve ben işletmeye Giriş dersinden not alma karşılığında
103 öğrenciyi çalışmaya davet ettik. Özel bölmelere
oturdular ve bir dizi ilgisiz olduğuna inandıkları işleri
yapmaya başladılar. Kitabın birinci bölümünde bahset­
tiğim bazı deneylerde olduğu gibi, öğrencilere önce üç
farklı kişinin fotoğrafları gösterildi ve onlardan kişilerin
ağırlıklarını tahmin etmeleri istendi. Sonra, öğrenciler
kendi duygusal durumlarını değerlendiren bir ankete
cevap verdiler. On dokuz farklı duygunun her biri için,
o anda ne hissettiklerini belirttiler. Bundan sonra, katı­
lımcıların yarısı nötr National Geographic videosunu,
diğer yarısı da My Bodyguard videosunu izledi. Onlara,
izledikleri video üzerine daha sonra düşünmeleri istene­
ceği söylendi.
 Güvenilmez Motorsiklec Yanşçısı

Rasgele olarak My Bodyguard videosunun seyredil­

diği durumda olduğunuzu düşünün [2]. Okula yeni ge­
len bir çocuğun bazı sınıf arkadaşları tarafından şiddet
ve şantaja maruz kaldığını izliyorsunuz. Çocuk kötü
muameleye ve haksızlığa maruz kalıyor, ancak öfkesine
yenilmektense sınıf arkadaşlarının küçümsemesini ka­
bulleniyor. Siz de çoğu insan gibiyseniz, bu video çocuk
adına sinirlenmenizi sağlayacaktır.
Ancak klip üzerine düşünmek için çok vakit bula­
madan, kilo tahmini görevinin ikinci bölümüne geçme­
niz gerekiyor. Bir kez daha sizden, önceki çalışmada gör­
düğünüz kişilerin kilolarını tahmin etmeniz isteniyor.
Ancak bu kez, başka bir katılımcının aynı fotoğraflar
için yaptığı tahminleri de görüyorsunuz. Size bu kişinin
doğru tahminler yapması için teşvik aldığı da söyleni­
yor. Bu bilgiyi nihai tahminlerinizi yaparken göz önüne
alır mısınız?
Çalışmamızdaki katılımcıların çoğu bunu göz önü­
ne almadı. My Bodyguard videosunu izleyen katılımcı­
lar, video klibi izlerken yaşadıkları öfkelerini, bir sonra­
ki, ilgisiz göreve taşıdılar. Ve bu kızgınlık yüzünden,
başka birisinin tahminlerine büyük oranda güvenmeyip
göz ardı ettiler ve ilk kararlarını nihai tahminleri olarak
kullanmayı tercih ettiler. Bu katılımcıların yüzde 74'ü
aldıkları tavsiyeye hiç önem vermedi. Buna karşın, nötr
National Geographic videosunu izleyen katılımcıların
sadece yüzde 32'si tavsiyeyi dikkate almadı; bu grubun
çoğunluğu nihai kararlarında aldıkları tahminleri hesa­
ba kattı. Bu tahmin görevini tamamladıktan sonra, ka­
tılımcılardan izledikleri video klibi düşünmelerini ve
klibin onlara nasıl hissettirdiğini anlatmalarını istedik.
Tahmin ettiğimiz gibi, My Bodyguard videosu katılımcı­
ları öfkelendirirken National Geographic videosu insan­
ları tarafsız ve kayıtsız hissettirdi ve bu duygular daha
sonra gösterdikleri performans üzerinde önemli bir rol

1 65
 Aklınızı Çeldinneyin

oynadı. Öfkeli katılımcılar nötr katılımcılara kıyasla da­

ha az doğru kararlar verdiler.
Objektif bir perspektiften şimdiki yargılarımızı veya
kararlarımızı etkilememesi gereken ve geçmişte olmuş
ilgisiz bir deneyim tarafından tetiklenen öfke olarak ad­
landırabileceğimiz tesadüfi (inciden tal} öfke, bizi başka­
larının söylediklerine karşı kapalı hale getirerek kararla­
rımızı yoldan çıkarabilir. Ilgili yakın tarihli bir dizi ça­
lışmada, Scott Wiltermuth (Güney California Üniversi­
tesi) ve Lara Tiedens (Stanford Üniversitesi), tesadüfi
öfkenin başkalarının fikirlerini nasıl değerlendirdiğimizi
daha genel olarak etkileyip etkilemediğini inceledi. Bir­
çok iş, meslektaşlarımız, müşterilerimiz, çalışanlarımız,
arkadaşlarımız ve aile üyelerimiz dahil başkalarının fi­
kirlerini değerlendirmeyi içerir.
Wiltermuth ve Tiedens, bu soruya cevap bulabil­
mek için lisans ve lisansüstü öğrencilerini laboratuvar­
larına çağırıp onlardan yazı yazma ile ilgili bir görevle
başlayan bir takım işleri yapmalarını istediler. Katılımcı­
ların yaklaşık üçte biri altı dakika boyunca hayatlarında
son derece kızgın oldukları bir zaman hakkında yazı
yazdılar. Başka bir grup ise son derece üzgün hissettik­
leri bir zaman hakkında yazı yazdı. Geri kalan katılımcı­
lar, bir önceki günü nasıl geçirdikleri hakkında yazdılar;
bu grup kontrol grubuydu ve araştırmacılar onların
duygusal olarak kendilerini nötr hissetmelerini istediler.
(Farklı araştırmacılar, bu tür yazı yazma görevlerini, ça­
lışmalarındaki katılımcılarda belirli duyguları uyandır­
mak ya da duygu eksikliği yaratmak için başarıyla kul­
lanmaktadırlar. Araştırmacılar burada üzgün olma du­
rumunu, başkalarının düşüncelerini değerlendirirken
öfkenin mi yoksa daha genel bir olumsuzluk halinin mi
etkilediğini anlamak için dahil etmişlerdir. [3])
Yazı yazma görevini tamamladıktan sonra, katılım­
cıların hepsinden, iki görevden hangisini yapmayı daha

1 66
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

çok isteyeceklerini belirtmeleri istendi: 1. Üniversite

kampüsündeki iflas eden bir restoranın boşalttığı alanda
hayata geçirilebilecek işletmeler için fikirler üretmek ve
2. Boşalan alanın kullanımı için başkalarının ürettiği fi­
kirleri derecelendirmek. Kızgınlık hissi uyandırılan ka­
tılımcılar, başkalarının düşüncelerini değerlendirmeyi
diğer durumlardaki katılımcılara göre daha çekici bul­
dular. Kızgın katılımcılar ayrıca, fikirleri değerlendir­
meyi, fikir üretmeye göre de daha fazla çekici buldular.
Wiltermuth ve Tiedens'in hipotezleri, öfke başkala­
rına saldırma arzusu uyandırdığından dolayı, bunun
başkalarını değerlendirmenin cazibesini artırdığı yö­
nündeydi. lkinci bir çalışmada, önceki deneylerde kul­
lanılan metotlarla katılımcıların yarısında öfkeli ve diğer
yarısında nötr bir duygusal durum uyandırdılar. Daha
sonra, katılımcıların tamamına başkaları tarafından üre­
tilen fikirleri değerlendirecekleri söylendi. Katılımcıla­
rın yarısı, yüksek kaliteli fikirleri değerlendirip muhte­
melen olumlu değerlendirmeler yapacaklarına inanmaya
yönlendirildi. Diğer yarısı bunun yerine, düşük kaliteli
fikirleri değerlendirip muhtemelen olumsuz değerlen­
dirmeler yapacaklarına inanmaya yönlendirildi.
Bu iki manipülasyon, yani öfke hissettirme ve katı­
lımcıların değerlendirecekleri fikir türleri, sonuçlarda
büyük bir fark yarattı. Kızgınlık hissi uyarılanlar, başka­
larının düşük kaliteli fikirlerini değerlendirmeyi kontrol
durumundaki katılımcılara kıyasla daha cazip buldular.
Ayrıca, başkalarının yüksek kalitede fikirlerini değer­
lendirmeyi kontrol koşulundakilere kıyasla daha az çe­
kici buldular. Öfkeli ya da nötr durumda olsalar da ço­
ğu katılımcı, kötü fikirlerden ziyade iyi fikirleri değer­
lendirmeyi tercih etse de, öfkeli hissedenler kontrol gru­
buna göre daha fazla olumsuz değerlendirmeler yapma­
yı tercih ettiler.
 Aklınızı Çeldinneyin

Öyle gözüküyor ki tesadüfi öfke, başkalarını ve on­

ların fikirlerini eleştirme cazibesini artırabiliyor. Bu
bulgular bizi biraz durup düşünmeye sevk etmeli. Ne
sebeple olursa olsun bir dahaki sefere öfkelendiğinizde,
ekip üyelerinin katkılarını değerlendirmek veya meslek­
taşlarınıza veya çalışanlarınıza performansları hakkında
geribildirim sağlamak gibi görevlerden kaçınmaya ça­
lışmanız faydalı olabilir. Dahası, tesadüfi öfke yalnızca
mesleki yaşamınızda değil, kişisel hayatınızda da sorun­
lara yol açabilir. Birinin yeni arabanızı çizdiğini bir ye­
mek randevusunun hemen öncesinde fark ederseniz, his­
settiğiniz öfkeyi yemek masasına taşımamaya özen gös­
termelisiniz. Ya da akşam yemeğinde restorandan mem­
nun kalmadıysanız, buluşmanın artı ve eksilerinin tab­
losunu oluşturup çıktığınız kişiden hoşlanıp hoşlanma­
dığınızla ilgili değerlendirme yapmaktan kaçınmak iste­
yebilirsiniz. Öfkeli bir ruh hali, gerçeği yansıtmayacak
şekilde uzun bir dezavantajlar listesi oluşturmanıza ne­
den olabilir. Son olarak, yapmamız gereken birçok işi ne
zaman yapacağımızı sıklıkla seçebildiğimizden, fikirleri
değerlendirmeyi olabildiğince objektif ve kapsamlı bir
şekilde yapabilecek en iyi durumdayken yapmayı seçe­
biliriz. Örneğin, hızdan dolayı trafik cezası yemiş öfkeli
bir yönetici, öfkesi azalana kadar yeni iş planları için
elindeki teklifleri incelemeyi bekletebilir ve bunu son­
radan daha objektif bir şekilde yapabilir.

Duygular, çevremizdeki dünyayı nasıl algıladığımızı ve

değerlendirdiğimizi dramatik şekilde etkileyebilir ancak
duyguların kararlarımızı etkilemesi çok incelikli şekil­
lerde olabilir. Kararla ilgisiz koşulların tetiklediği öfke,
başkalarının zayıf fikirlerine saldırmamıza neden olabi­
lir. Şükran ve mutluluk gibi olumlu ve üzüntü gibi diğer
olumsuz duygular da eşit derecede başka ince etkilere
sahip olabilir.
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

1980'lerin başında, psikolog Norbert Schwarz (Mic­

higan Üniversitesi) ve Gerald Clore (Virginia Üniversi­
tesi) tarafından yapılan bir çalışma, bu yanlış yönlendir­
melerin nasıl gerçekleştiğini güzel şekilde ortaya koy­
muştur. lki akademisyenin araştırmak için yola çıktığı
soru basitti: İnsanlar duygularını yanlış yorumlarlar mı;
öyle ki, mutlu oldukları bir anı düşünmeleri normalden
daha mutlu olduklarını bildirmelerine yol açar mı? Bu
soruyu cevaplamak için Schwarz ve Clore, bir kadın an­
ketörün Urbana-Champaign'deki lllinois Üniversitesi
öğrenci listesinden rasgele seçilen doksan üç kişiyi tele­
fonla aradığı akıllı bir çalışma tasarladı. Anketör, ilkba­
har döneminde ya güneşli ya da yağmurlu bir hafta
içinde telefon aramalarını yaptı (havanın ruh halimizi
etkilediği gösterilmiştir. [ 4] ) Arananlara, telefon anke­
tinin yaşam memnuniyeti ile ilgili olduğu bildirilmişti.
lki araştırmacı üç tip hazırlama türü (priming) kul­
landı: Dolaylı, doğrudan veya hazırlama olmadığı koşul.
Tüm koşullardaki görüşmelerde anketör konuşmaya,
"Merhaba, Ben Kristen," şeklinde başladı. "Şikago'daki
Circle Campus'daki psikoloji bölümü için bir araştırma
yapıyoruz" diye ekledi. Bundan sonrası ise duruma göre
değişen şekilde devam ediyordu. Dolaylı koşulda, "Bu
arada, orada hava nasıl?" diye soru yönlendiriyordu.
Aranan kişinin cevabını dinledikten sonra, "Peki, şimdi
araştırmamıza geri dönelim. llgilendiğimiz şey insanla­
rın ruh halidir. Temsili bir grubu seçebilmek için ras­
gele numaralar çeviriyoruz. Dört kısa soruyu cevapla­
manız mümkün müdür?" diye devam ediyordu. Doğru­
dan hazırlama koşulunda, aynı senaryo kullanıldı, an­
cak hava ile ilgili soru, araştırmanın havanın kişilerin
ruh hallerine olan etkisini ölçmeye çalıştığını söyleyen
bir ifade ile değiştirildi. Son olarak, hazırlama olmayan
koşulda, anketör aynı girişi kullandı ancak hava duru­
muna ya da insanların ruh haline herhangi bir gönder-

1 69
 Aklınızı Çeldirmeyin

me yapmadı. Her koşulda anketör katılımcılara algıla­

nan yaşam kalitesi ve o anda nasıl hissettikleri ile ilgili
sorular sordu.
Beklendiği gibi insanlar güneşli günlerde yağışlı
günlerden daha mutlu hissediyorlardı. ilginç bir şekilde,
yağışlı günlerde, hava ya da ruh hallerinden bahsetmek
(dolaylı ya da doğrudan olmak üzere), kişilerin bildir­
dikleri mutluluk seviyesini etkiliyordu; ancak bunun
güneşli günlerde hiçbir etkisi olmamıştı. Özellikle, gü­
neşli günlerde ankete katılanlar, çağrıda kullanılan se­
naryodan bağımsız olarak mutlu olduklarını ve genel
olarak hayatlarından memnun olduklarını bildirme eği­
limindeydiler. Buna karşın yağışlı günlerde ankete katı­
lanlar, bir hazırlama olmadığı durumda (havaya ya da
ruh haline atıfta bulunulmadığında), havaya ya da ruh
haline göndermede bulunulduğu duruma göre daha az
mutlu olduklarını ve genel olarak hayatlarından daha az
memnun olduklarını bildirdiler. Kısacası, günlük hava
durumu, katılımcıların ruhsal durumlarını ve mutluluk
ve yaşam doyumları ile ilgili yargılarını etkiledi. Ancak,
yağışlı hava nedeniyle yaşadıkları olumsuz duygular,
hazırlama yapılarak kolayca ortadan kalkıyordu.
Peki bunun sebebi nedir? Schwarz ve Clore, eğer
insanlar yaşam tatmin ve memnuniyetlerini farkında
olmadan genel mevcut duyguları üzerinden değerlendi­
rirlerse, yağışlı günlerden ziyade güneşli günlerde daha
yüksek memnuniyet ve refah bildireceklerini düşünü­
y-orlardı. Ancak insanlara, hava durumunu ruh hallerine
bağlayan bir ipucu verildiğinde, kararlarını temellendir­
dikleri şeyin farkına varıp buna göre cevaplarını ayarlar­
lar. Hava ve mevcut duygular arasındaki bağ öne çıka­
rıldığında, ruh hallerini, genel yaşam memnuniyeti ve
refahı ile ilgili güvenilir bir bilgi kaynağı olarak kabul
etmeyi göz ardı etme eğiliminde olacaklardır. Ancak bu
ipucu öne çıkmadığında veya olmadığında, insanlar duy-
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

gularını yanlış yorumlarlar. Ve gözlemledikleri şey tam

olarak bu idi.

Diğer araştırmalar, hava durumunun tetiklediği duygu­

ların, Wall Street'te hisse senetlerinin nasıl işlem gördü­
ğü, ne kadar alışveriş yapıp tükettiğimiz ve üniversite
öğrencilerinin bazı programlara kayıt olmaya nasıl karar
verdikleri gibi kararları etkilediğini gösteriyor [ 5]. Duy­
gularımız aynı zamanda kendimizle ilgili genel olarak
nasıl hissettiğimizi ve işimizde çalışırken ne kadar çaba
sarfettiğimizi de etkileyebilir.
Şimdi size, sıkı çalışmanın ve iyi performans gös­
termenin başkalarına daha faydalı olmak manasına da
gelebileceğine dair durumlarda duygular ile iş perfor­
mansı arasındaki bağlantıyı keşfetmek için Adam
Grant'la (Pennsylvania Üniversitesi'nde profesör) birlik­
te yaptığımız iki çalışmadan bahsetmek istiyorum. Bu
ortak projede üzerinde durduğumuz duygu minnettar­
lık duygusuydu. Özellikle, minnet ifadelerinin yardım
eden kişiler üzerindeki etkileri üzerinde durduk. Adam
ve ben, başka bir kimseden yardım aldıktan sonra min­
nettarlığını ifade eden kişilere yardımcı olanların sosyal
açıdan daha değerli hissedip hissetmediklerini test et­
mek istedik. Ayrıca, bu artan öz-değer duygusunun yar­
dım edenleri, yardıma muhtaç diğer kişilere daha fazla
yardım etmeye teşvik edip etmeyeceğini öğrenmek de
istedik.
Bu fikri, "yazma ve geribildirim verme" ile ilgili, ka­
tılımcılara 10 dolar verdiğimiz elli yedi öğrencinin ka­
tıldığı çevrimiçi bir çalışma ile test ettik. Araştırmacı,
tüm çalışma boyunca katılımcılarla e-posta yoluyla ileti­
şim kurdu. Katılımcılara gönderilen ilk e-posta mesaj ın­
da, bir öğrencinin iş başvurusu için gönderdiği (e-pos­
taya ekli olan) niyet mektubunu okuyup ardından dü­
zeltmelerini ve yorumlarım doğrudan öğrenciye gön-
 Aklınızı Çeldinneyin

dermeleri gerektiği söylendi. Niyet mektubu şöyle başlı­

yordu:

Sayın Bayan Klein:

Benim adım Eric Sorenson ve size şirket ofisinizdeki
resepsiyonist pozisyonu hakkında soru sormak ve size nite­
liklerim hakkında biraz bilgi vermek için bu mektubu yazı­
yorum. Şirketinizin çalışma ortamına çok katkıda bulunabi­
leceğime inanıyorum.
Üniversitede geçirdiğim bir buçuk yıllık eğitim süresin­
ce ilerletme şansı bulduğum ileri seviyede büro ve bilgisa­
yar becerilerim var. Bilgisayar kullanımım günde beş defa­
dan fazladır. Ayrıca Microsoft Word, Excel, Frontpage,
Publisher ve internet araştırmalarında da uzmanım.
Ayrıca bir ofis ortamında çalışma tecrübem olduğunu da
belirtmek isterim. Lisede, bir yarıyıl boyunca günde bir saat
ön bürodaki sekreterlere yardım ettim. Orada birçok arka­
daş edindim ve çok fazla organizasyonel beceri kazandım.
Orada geçirdiğim zaman bana, çalışma arkadaşımla nasıl
daha iyi iletişim kuracağımı ve etkili ve verimli bir şekilde
öğrencilere nasıl hizmet verileceğini öğretti. Bilgisayar yazı­
lımlarını kullanmayı hızlı bir şekilde öğrendim ve bu, tek­
nolojiyle iyi olduğumu ve hızlı bir şekilde öğrenebildiğimi
gösterir.

Eric Sorenson'in yardıma ihtiyacı var! Çalışma talimat­

larında belirtildiği gibi, yirmi dört saat içinde tüm katı­
lımcılardan Eric'e geribildirim göndermeleri istendi. Ka­
tılımcıların tamamı düzeltmelerini ve çoğu durumda
bazı yorumlarını belirtilen son tarihe kadar gönderdiler.
Katılımcılar geribildirimlerini gönderdikten sonra araş­
tırmacı, Eric Sorenson adıyla katılımcılara bir cevap
gönderdi. Katılımcıların yarısına gönderilen mesaj şöy­
leydi:
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

Sevgili [isim] ,
Niyet mektubum hakkında yaptığın geribildirimi aldı­
ğımı belirtmek istedim.

Katılımcıların diğer yarısı ise şu mesajı aldı:

Sevgili [isim] ,
Niyet mektubum hakkında yaptığın geribildirimi aldı­
ğımı belirtmek istedim. Çok teşekkür ederim! Gerçekten
minnettarım.

tık mesajımız kontrol koşulumuzdu ve ikincisi minnet

ifadesi olarak algılanacak şekilde tasarlandı. Ertesi gün
araştırmacı, tüm katılımcılara sosyal değeri ölçen bir
çevrimiçi anket için bir internet bağlantısı gönderdi ve
bu şekilde katılımcıların yardım ettiği öğrenciler tara­
fından ne kadar değer verilmiş ve takdir edilmiş hisset­
tiği anlaşılmaya çalışıldı. Ayrıca onlara Eric'in e-posta­
sında takdir ve minnet gösterip göstermediğini de sor­
duk. Katılımcılar hem sadece ikinci e-postanın takdir
ifade ettiğini hem de Eric şükran duyduğunda daha de­
ğerli hissettiklerini belirttiler.
Şimdi, yardımdan faydalanan kişilerin minnet ifade­
sinin yardım edenlerin kendileri hakkında iyi hissetme­
lerine neden olduğunu söylediğimde özellikle şaşırma­
yabilirsiniz. Ancak bu çalışmadan elde edilen bir diğer
sonuç daha şaşırtıcıydı. Katılımcılar anketleri tamamla­
dıktan bir gün sonra, araştırmacı tüm katılımcılara fark­
lı bir öğrencinin e-posta hesabından Steven Rogoff adına
bir e-posta mesajı gönderdi. Mesaj şöyle idi:

Merhaba [isimi ,
Öğrencilerin iş başvurusu için niyet mektuplarını iyileş­
tirmelerine yardımcı olmak için Kariyer Merkezi araştırma­
sına katıldığınızı öğrendim. Hazırladığım niyet mektubunda
 Aklınızı Çeldinneyin

bana geribildirim verip veremeyeceğinizi merak ettim. Ni­

yet mektubum ektedir. Önümüzdeki iki gün içinde yorum­
larınızı göndererek bana yardım etmek ister misiniz?

Bu noktada çalışma sona erdi. Bir gün önce katılımcılar

ödemelerini aldılar ve istendiği gibi çalışmayı tamamla­
dıkları açıktı. Şimdi başka birisinden bir yardım talebi
alıyorlardı. Şimdi Steven'ın mektubuna geribildirimde
bulunmak için istekli olurlar mıydı?
İkinci bir öğrencinin katılımcılarla iletişim kurma­
sını araştırmaktaki amacımız, iki gün önce Eric'den
minnet ifadesi alan katılımcıların başka bir öğrenciye
karşı, tarafsız bir cevap alan katılımcılardan daha yardım­
sever olup olmayacağını belirlemekti. Sonuçta, Eric'in
tarafsız e-postasını alan katılımcıların sadece yüzde 25'i
Steven'a mektubunda yardımcı oldu. Bu oran, Eric'in
minnet duygularını dile getirdiği katılımcılar için iki
kattan daha fazla idi: Bu öğrencilerin % 55'i gönüllü ola­
rak Steven'a geribildirim gönderdi. Bu yüksek seviyede­
ki yardım, yardım eden kişinin öz-değer (self-worth)
hissi tarafından açıklanabiliyordu: tık öğrenciden gelen
minnet ifadeleri katılımcılara kendilerini değerli hisset­
tirdi ve bu duygular, ikinci bir yardım isteyen kişiye
yardım etmelerinin önünü açtı. Bu açıdan bakıldığında
gerçekten de bir kahvenin kırk yıl hatırı vardır.
Bu atasözünü bir kere daha test etmeye karar ver­
dik, ama bu sefer laboratuvarda değil sahada. Katılımcı­
larımız, ABD'deki bir devlet üniversitesine mezun bağış­
ları yapmaktan sorumlu kırk bir tane bağış toplayan kişi
idi. Bu kez, bağışı organize eden direktör, araştırmadaki
bağış toplama görevlilerinin yarısına minnet ifadelerin­
de bulundu. Direktör, bağış toplama görevlilerini ofisle­
rinde ziyaret ederek " Çalışmalarınızdan dolayı size çok
teşekkür ediyorum. Üniversiteye yaptığınız katkılardan
dolayı gerçekten minnettarız," dedi. Görevlilerin diğer
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

yarısı (kontrol grubumuz) direktör tarafından ziyaret

edilmedi. Direktörün basit minnet ifadeleri bağış topla­
ma görevlilerinin iş performansını etkiler mi? Her bağış
görevlisinin yaptığımız bu müdahaleden (intervention)
bir hafta önce ve bir hafta sonra gönüllü olarak yaptığı
telefon görüşme sayısıyla ilgili verileri aldık. Bu, üniver­
sitenin otomatik olarak kaydettiği objektif bir ölçümdü.
(Bu veri yardım etme isteğini gösteren bir gösterge ola­
rak kullanılabilir çünkü bağış toplama görevlileri çaba­
larına göre değil sabit bir maaş almaktadır ve yaptıkları
gönüllü telefon görüşmeleri tamamen üniversiteye yar­
dım için yapılmaktadır. ) Sonuç? Minnettarlık ifadeleri,
bağış görevlilerinin tek bir haftada yaptığı çağrıların sa­
yısını yüzde S0'den fazla artırdı. Direktörden minnet
ifadesi duyan bağışçıların yardım etme oranlarında bir
artış vardı, oysa diğerlerinin sonuçlarında hiçbir deği­
şiklik yoktu. Çevrimiçi çalışmamızın sonuçlarını teyit
edecek şekilde, minnet ifadesinin bağış toplayanların
hissettikleri sosyal değer duygularını güçlendirerek çağ­
rıları artırdığını bulduk.

Her ne kadar duyguların belli bir eylemi gerçekleştir­

meye doğru bizi yönlendirdiğinin farkında olmasak da,
çevremizdekiler duyguların kararlarımız üzerindeki güç­
lü etkisini fark ederler. Bunu, North Carolina Durham'
da bağımsız bir reklam ajansı olan McKinney'nin baş­
kanı ve CEO'su Brad Brinegar'ın 20ll'de bir pazarlama
konferansı sırasında yaptığı bir açıklama çok iyi ifade
ediyor: "lnsanların markam ile ilgili ne düşündükleri
konusu hiç de umurumda değil çünkü [ tüketicilerin]
kararlarının çoğunun düşünmekle bir ilgisi olmadığını
biliyorum. Eğer insanları duygusal olarak yakalayamı­
yorsanız, onları hiçbir şekilde yakalayamazsınız" [ 6].
Bazı durumlarda, yüksek maliyetli hatalar, duyguların
kararları nasıl etkilediğini daha iyi anlamamıza neden
l1s
 Aklınızı Çeldinneyin

olur. Üzerine çalıştığım bazı şirketler bunun canlı ör­

nekleri. Size bu şirketlerin birinden bahsetmek istiyo­
rum: Son on yılda oldukça yakından tanıma fırsatı bul­
duğum İtalyan motosiklet yarış ekibi Ducati Corse.
Gençlik yıllarımdan beri, motorlarla ilgileniyorum.
Araba kullanmaya, direksiyon başına geçmeme izin ve­
recek kadar cesur arkadaşlarım sayesinde sadece on dört
yaşındayken başladım. Kuzey ltalya'nın soğuk kışları
boyunca, karbüratör her sorun çıkardığında eski Fiat
127'mizi tekrar çalıştırmaktan sorumlu kişi bendim. Ye­
terince uzadığımda motosiklete binmeye de başladım.
2004'te motosiklet üreticisi Ducati ile saha araştırması
yapma fırsatı teklif edildiğinde fırsatı kaçıramazdım.
Ducati motorlarının tasarımını seviyordum ve motorlar
hakkında daha fazla şey öğrenmek için bu harika bir fır­
sattı. Artı, bir antreman seansı sırasında motosikletler­
den birini yarış pistinde sürme şansım olmasını da umut
ediyordum.
Ducati Corse'un rekabet ettiği yarış ortamları son
derece zorludur. Sezon boyunca, bir düzine dünya stan­
dartlarında takım her hafta en iyi olmak için yarışırlar.
Bu yarış takımlarının her biri (Honda veya Yamaha gibi)
farklı bir ticari motorsiklet üreticisini temsil eder ve her
yarışta yarışan iki sürücüleri vardır. Her hafta yarış fark­
lı bir yerde, genellikle dünyanın farklı ülkelerinde ger­
çekleşir. Bu yarışlardaki performansın, marka değeri ve
ticari motorsiklet satışları üzerinde büyük etkisi olduğu
için, Ducati gibi bir organizasyon için yarışları kazan­
mak önemlidir. Ducati Corse, çeşitli yarış türleri için mo­
tosikletler ("Superbike" gibi) tasarlamada uzun bir geç­
mişe sahiptir ve 2003 yılında Grand Prix ("MotoGP")
motosiklet yarış pistine ilk kez girmiştir.
Meslektaşım Gary Pisano ve ben, hem Ducati'nin
MotoGP'ye giriş aşamasındaki karar verme sürecini hem
de yarışlar için bir yarış motorsikleti geliştiren tasarım-
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

cılann ve mühendislerin çalışmalarını inceleme fırsatı

bulduk. Kısa sürede yanş motorsikletlerinin geliştiril­
mesinin, diğer birçok adımın yanı sıra, her yarış sezonu
öncesinde, sırasında ve sonrasında birçok test gerekti­
ren karmaşık bir problem olduğunu öğrendik. Ekibin
motosikletlerine, sıcaklık ve beygir gücü gibi 28 farklı
motor ve motorsiklet performans parametresi üzerine
telemetri verilerini alabilmek için sensörler takılmış du­
rumdadır. Sürücülere, her yarıştan sonra, bisikletin, ta­
şıma ve yanıt verme gibi performansın daha sübjektif
özelliklerine ilişkin girdilerine dair bilgi verilmektedir.
Geliştirme takımıyla yaptığımız röportajlarda, sürücüler
motorsikletteki "en pahalı sensörler" olarak tanımlandı.
Motosiklet yarışları, hata marjının çok düşük, bas­
kının çok yüksek olduğu bir alandır. Görüşmelerimiz­
de, maliyetli hataların genellikle duygulardan kaynak­
landığını öğrendik. Ducati mühendislerinin yaptıkları
bilgilendirme toplantılarında, aslında o gün kötü günle­
rinde olan sürücülerin açık bir arıza olmamasına rağ­
men bazen motorsikletin değiştirilmesini önerdiklerini
öğrendik. Ducati Corse'un MotoGP ekibi teknik direk­
törü Corrado Cecchinelli, "ldeal dünya, motorsikletleri
iyileştirmek için simülasyon yeteneklerimizin, sürücüle­
rin geribildirimlerine ihtiyaç duymadığımız kadar iyi
olduğu bir dünya olacaktır," dedi. "Simülasyonumuz,
bilmemiz gereken her şeyi bize anlatacaktır. " [ 7]
Cecchinelli, sürücülerin bildirimlerinin, simülasyonlar
yoluyla ve yolda iken toplanan nesnel verilerden kay­
naklanan analizlerle çeliştiği birçok zamandan bahsetti.
tık başta, ekip sürücüleri dinledi ve motorsikletlerde
yüksek maliyetli ancak sonuçta daha iyi performansa
yol açmayan değişiklikler yaptı. Zamanla ekip, bu ça­
tışmaların özellikle de duyguların soruna nasıl yön ver­
diğini belirleyerek çözülmesinin ne kadar önemli oldu­
ğunu öğrendi. Geliştirme ekibi, sensörlerden ve simü-

l 11
 Aklınızı Çe/dirmeyin

lasyonlardan gelen daha objektif verileri sürücülerin ge­

ribildirimleri ile karşılaştırarak ve bu iki bilgi kaynağı
arasındaki tutarsızlıkları inceleyerek, sürücülerin duy­
gularının verdikleri geribildirimleri kötü etkilediğini
fark etti. Geliştirme ekibi, bilgilendirme toplantılarında
objektif verilere daha çok, sürücülerin duygularına daha
az dikkat etmeyi öğrendi ve bu, ekibin karar alma süre­
cini geliştiren önemli ilk adımdı.

İnsanlar şaşırucı bir şekilde, yüz ifadelerindeki duygula­

n tanımada, bunlar tamamen yabancı ve farklı kültür­
lerden kişilerin fotoğraflan olsa dahi, ustalık gösteriyor­
lar. Başka birinin duygusal durumunu fark etmeye çalı­
şarak, o kişinin nasıl hissettiği ve nasıl davranmayı dü­
şündüğü hakkında bilgi edinmiş oluruz. Duygusal bil­
ginin aktarılmasına ek olarak yüz ifadeleri, izlenen kişi­
lerin duygularının gözlemcilerde de oluşmasına neden
olur. Yani, bir kişiden diğerine duyguların aktarılması
anlamına gelen duygusal bulaşıcılığa neden olurlar.
Bu gösterilen duygular, gözleyen kişilerin duygula­
rını ve sonraki kararlarını etkiler mi? Etkiler ise nasıl
etkiler? Bu soru Maurice Schweitzer ile yürüttüğüm bir
araştırma projesinin temel motivasyon unsuru oldu. Ka­
tılanlara ücret ödediğimiz bir çalışmaya katılmak için
seksen yedi üniversite öğrencisi seçtik ve onlara bir ta­
nıma işi yapacaklarını söyledik. Onlara ayrıca, bu iş so­
na erdikten sonra ilave bir ücret almadan bir içeceği ta­
dıp değerlendirecekleri farklı bir pazarlama çalışmasına
katılmak için gönüllü olabileceklerini de söyledik. Katı­
lımcılara daha önce bu pazarlama araştırmasına katılan
bir başka katılımcının el yazısıyla yazdığı katlanmış bir
not verdik. (Aslında notları başka bir katılımcı değil,
araştırma görevlileri yazmışlardı.) Katılımcılardan notu
okuduktan sonra bir karar vermeleri istendi. Notta şöyle
yazıyordu: "Selam, kesinlikle çalışmaya katılmalısın. Tav-
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

siye istediğin için değil.. . içecek oldukça iyi, tadına bak­

malısın!
Tanıma işi sırasında katılımcıları, bilgisayarda farklı
fotoğraflar görmelerini sağlayarak, duyguların bilinçaltı
gösterimleri ile koşullandırdık. Sekiz denemenin her bi­
rinde katılımcılar üç fotoğrafı şu sıra ile gördüler: 1. Elli
milisaniye boyunca gösterilen bir çapraz şekli (bilinçaltı
koşullaması öncesinde dikkatlerini ekrana çekmek için
katılımcılara sunulan bir resim türü); 2. On altı milisa­
niye (bilinçaltı koşullamamız) için sunulan ve bir duy­
guyu ifade eden bir kişinin fotoğrafı; ve 3. Dört yüz mi­
lisaniye boyunca sunulan nötr yüz ifadesine sahip bir
kişinin fotoğrafı. Bu tasarımda, katılımcılar çapraz şekli
ve "nötr" fotoğrafı görürler ancak bilinçaltı koşulu ola­
rak sunulan fotoğraf, katılımcıların bilinçli olarak algı­
layamayacakları kadar hızlı geçer. Her denemenin so­
nunda katılımcılardan, tarafsız yüzün kolayca farkedi­
lebilen cinsiyetini belirtmeleri istendi. Sekiz denemenin
her birinde ikinci fotoğraf olan bilinçaltı koşul fotoğra­
fını değiştirdik. Kızgın durumda, ikinci fotoğraf daima
öfkeli birisini gösteriyordu. Mutlu durumda, ikinci fo­
toğraf daima mutlu birini gösteriyordu. Nötr durumda,
ikinci fotoğraf her zaman nötr ifadeye sahip birini gös­
teriyordu.
Cinsiyet sınıflandırma işinden sonra araştırmacı ka­
tılımcılara çalışmayı tamamladıklarını söyleyip, istedik­
leri takdirde kısa bir pazarlama araştırmasına katılabile­
ceklerini hatırlattık. Araştırmacı bilgisayarın yanına,
etiketi olmayan plastik bir şişe buzlu çay ve plastik bir
bardak koydu. Katılımcılara, kalmayı seçtikleri takdirde,
içeceğin tadına bakmaları ve bunun için bir perakende
fiyatı önermeleri isteneceği söylendi. Ayrıca, içecek hak­
kında kısa bir yazı yazmaları ve reklamını yapmak için
muhtemel bir slogan bulmaları isteneceği de söylendi.

1 79
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bu veriler ile doğrudan ilgilenmiyor olmamıza rağmen,

bu görevi tamamlamak için gereken çabanın, bazı insan­
ların katılmayı reddetmesini sağlayacak kadar büyük
olmasını istedik. Bu ikinci iş için ekstra ücret ödenme­
yeceği de hatırlatıldı. Katılımcıların içecek çalışmasına
katılıp katılmadıklarının yanında araştırmacı, her katı­
lımcının tükettiği içecek miktarını da elektronik bir öl­
çekle kaydetti.
Dışarıdan bakıldığında birbirine bağlı olmayan bu
çalışmalar birbiri ile nasıl ilişkilidir? Birinci çalışmada
bilinçaltına sunulan yüz ifadelerinin, katılımcıların içe­
cek araştırmasına katılma konusunda tavsiyeleri takip
etme olasılığını etkilediğini bulduk. Kızgın yüz ile bilin­
çaltı koşullananların yüzde 24'ü meşrubat çalışmasına
katılmaya karar verirken, nötr ifade için bu oran yüzde
41 ve mutlu ifade için ise yüzde 62 oldu. lçecek çalış­
masını tamamlamayı kabul eden katılımcıların aldıkları
bilinçaltı koşula göre tükettikleri içecek miktarı da de­
ğişti. . Mutlu yüzleri görenler (yaklaşık doksan gram!),
nötr yüzleri gören (yaklaşık yetmiş dört gram) ve öfkeli
yüzleri görenlerden (elli altı gram) daha fazla içecek tü­
kettiler.
Bu sonuçlar, başkalarının duygusal ifadeleri bilin­
çaltına hitap ediyor olmasına ve bu ifadeler yabancılara
ait olmasına rağmen, duygusal bulaşma yoluyla bunu
görenlerin kararlarım (bu durumda, tavsiyeye uyma ka­
rarım) etkilediğini göstermektedir. Bilinçaltı mutluluk
katılımcıların, bir kontrol koşuluyla karşılaştırıldığında
başka bir kişiden gelen tavsiyeleri daha kabullenici ol­
malarına sebep olmaktadır. Buna karşın, bilinçaltı öf­
ke katılımcıların, bir kontrol koşuluyla karşılaştırıldı­
ğında başka bir kişiden gelen tavsiyelere karşı daha me­
safeli durmalarına neden olmaktadır. Bu bulgular, gös­
terilen duygular gibi ince ip uçlarının yargı ve davranış

! so
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

üzerinde anlamlı etkiye sahip olduğunu göstermektedir.

Az çaba harcayarak, daha çok ikna edici (örneğin, gü­
lümseyerek) veya daha az ikna edici (öfke göstererek)
olabiliriz. Bu sonuçlar, gösterdikleri duygusal ifadelerin
farkında olan ve duygularını iyi ayarlayabilen kişilerin
pazarlık, satış ve iş görüşmeleri gibi konularda özellikle
ikna edici olabileceğini düşündürmektedir. Yani, duy­
gularını, başkalarını istenen yönde etkilemek için strate­
jik olarak kullanabilmektedirler.
Sosyal etkileşimlerde duygusal bulaşıcılık iki aşa­
mayı içerir. Öncelikle, bir kişi belirli duyguları sergile­
diğinde, bunu gözleyenler bunları istemeden ve otoma­
tik olarak taklit etme eğilimindedirler. Örneğin, biriyle
konuşurken gülümsemeye başlarsanız, muhtemelen di­
ğer kişi gülüşünüzü bilinçsiz olarak taklit eder. ikincisi,
farkında olmadan bir başkasının davranışını (yüz ifade­
leri dahil) taklit etmek, bizi bu davranışla ilişkili duygu­
ları hissetmeye yönlendirir. Örneğin, gülümseme mut­
luluğu çağrıştırır ve öfkeli bir bakış da öfkeyi uyandırır.
Duygusal bulaşmanın bu ikinci aşamasına ulaştığı­
mızda, başımız derde girebilir. Gördüğümüz gibi, duy­
gularımız (başkalarının ifadeleri tarafından tetiklenenler
dahil) yargılarımızı ve kararlarımızı etkiler. Başkalarının
ifade ettikleri duygular fark edilemez olduklarında dahi,
hissettiklerimizi ve davranışlarımızı büyük ölçüde etki­
leyebilirler.
Hepimiz, yaklaşmakta olan bir kararla ilgili olaylar
tarafından tetiklenen duygulardan ve daha da önemlisi
bu kararla ilgisi olmayan duygulardan etkileniriz. Gör­
düğümüz gibi, bu duygular farklı bağlamlarda kararla­
rımızı saptırabilirler. Çoğu zaman geçici duygular uyan­
dıran yeni bir problem bizi dikkatle yaptığımız planla­
rımızdan geri bırakıp yoldan çıkarabilir. Duygular o ka­
dar güçlü ise, duyguların neden oldukları sorunlardan
kaçınmak için neler yapabiliriz?
 Aklınızı Çeldiımeyin

Yapılacak en iyi şeyin, kararlarınıza müdahale ede­

bilecek duyguları görmezden gelip önemsememeye ça­
lışmak olduğunu düşünebilirsiniz. Ancak duygular
önemli bilgiler sağlayabilir, dolayısıyla bazı duygular
karşı karşıya olduğunuz seçimle tetiklendiğinde onları
önemsememeye çalışmaktan çok, onları kabul etmek
daha faydalı olacaktır. Duygular, sizin (ve başkalarının)
bir davranış biçimi ile ilgili olarak ne hissettiğinize dair
sinyal görevi görüp mevcut planlarda önemli düzeltme­
ler yapmanıza yardımcı olabilir. Tesadüfi olanlar da da­
hil olmak üzere bazı duygular yararlı bir performans ar­
tışı bile sağlayabilir.
Cornell Universitesi'nde psikolog olan Alice isen ta­
rafından yürütülen meşhur bir çalışmada, doktorlar la­
boratuvara geldiler ve onlara iyi bildikleri bir iş verildi:
Bir asistan onu rahatsız eden birkaç belirtiden bahsetti
ve doktorlardan bu bilgilere dayanarak bir tanı koymaları
istendi [ 8]. Asistan yeni bir semptomu tarif ettiği her se­
ferinde doktorların, o ana kadar duyduklarına dayana­
rak tanı koymaları istendi. Doktorların yarısı deney baş­
lamadan önce (bir not defteri, bir zımba çıkarma aleti
veya şeker dolu küçük bir torba gibi) küçük bir hediye
alırken diğer yarısı ise almadı. Doktorlara bu küçük ve
beklenmedik hediyeyi vererek araştırmacı, doktorların
mutluluk seviyesini yükseltmek istedi. Böylece araştır­
macı, kendisini mutlu hisseden ve "nötr" bir duygusal
durumda olan (yani, hediye almayan) doktorların dav­
ranışlarını karşılaştırma imkanı bulabilecekti.
Tahmin edeceğiniz gibi, beklenmedik bir sürpriz
hediye, alıcılarının mutluluklarını (aslında, bilgiyi işle­
mek için beyni uyaran dopamin seviyesini yükselterek)
artırdı. Sonuç olarak bu, ayrıca doktorların yaratıcılıkla­
rını da artırdı. Küçük armağanı almayan doktorlarla
karşılaştırıldığında, hediye alanlar daha yaratıcı düşün­
düler ve doğru tanıya ulaşmaları diğerlerinin yansı ka-
 Güvenilmez Motorsiklet Yanşçısı

dar adımda gerçekleşti. Doktorların beklenmedik hedi­

yenin onların düşünmeleri üzerinde bir etkisi olduğunu
fark etmedikleri aşikardır. Minnet ifade edilen katılımcı­
ların ihtiyacı olan bir öğrenciye daha fazla yardım etmek
için daha fazla motivasyona sahip olduğunu gösterdiği­
miz çalışmadaki sonuçlara benzer olarak, tetiklenen bir
duygu doktorların davranışları üzerinde olumlu bir et­
kiye sahip olmaktadır. Duygular bazen, ilk planlarımız­
dan mutlu sapmaları da içerecek şekilde iyi sonuçlar
doğurabilmektedir.
Bu sonuçlar bizi, yoldan çıkmamızı engelleyecek
ikinci bir prensibe götürüyor:

Duygusal ateşinizi ölçün.

Önemli bir karar arefesinde iken, duygusal duru­

munuzu dikkatle düşünmeye çalışın. Bir karar verme­
den önce duygusal ateşinizi ölçerek, mevcut duyguları­
nızın nedenleri üzerine düşünebilir ve bunların alacağı­
nız kararla ilgisi olmayan bir olay tarafından tetiklenip
tetiklenmediğini belirleyebilirsiniz. Kötü bir ruh hale­
tinde olduğunuz için, bir meslektaşınızın veya eşinizin
önerilerini önemsemediğinizi keşfedebilirsiniz. Duygu­
sal ateşinizi ölçmek başkalarının duygularım daha iyi
anlamanız konusunda da size yardımcı olabilir. Örne­
ğin, Ducati Corse yıllar geçtikçe, sürücülerin geribildi­
rimlerinin duygularından ve genel ruh haletlerinden na­
sıl etkilendiğini fark ederek sürücülerinin duygusal ateş­
lerini nasıl ölçebileceklerini başarıyla öğrendi.
Karşı karşıya olduğumuz bir kararla ilgili duygula­
rımızın bize, vereceğimiz karar hakkında bir şeyler söy­
lediği pek çok durum olmasına rağmen, eldeki kararla
hiçbir ilgisi olmayan bir olaydan kaynaklanan alakasız
duyguların bizi yoldan çıkardığı pek çok durum da var­
dır. Normalden daha acı bir sabah kahvesi içtiğimizde

1 83
 Aklınızı Çeldinneyin

veya işe giderken takıldığımız trafikte hissettiklerimiz,

biz farkında olmadan daha sonraki kararlarımızı kötü
yönde etkileyecek şekilde kendilerini gösterebilir. Ben­
zer şekilde, muhtemel bir terfi ile ilgili endişelerimiz,
kendi analizlerimizi dikkatle izlemeyi planladığımız bir
durumda bile başkalarının fikirlerine daha çok uyma­
mıza neden olabilir. Duygusal ateşinizi ölçerek tesadüfi
duyguların kararlarınızı bulandırıp bulandırmadığını in­
celeyebilirsiniz.
Buna ek olarak duygusal ateşinizi daha iyi anlamak,
gelecekteki kararlarınıza nasıl yaklaşacağınıza dair tah­
minlerinizi ve özellikle de duygularınızın bunları nasıl
etkileyebileceğine dair tahminlerinizi iyileştirebilir.
Muhtemelen birçok insanı, Gauri Nanda'nın MiT Media
Lab'da lisansüstü öğrencisi iken icat ettiği "Clocky" adlı
özel çalar saati satın almaya motive eden şey de buydu.
Clocky, tekerleklere sahip olduğundan, siz erteleme
düğmesine basmadan önce baş ucunuzdaki masadan at­
layıp saklanır ve ayağa kalkıp sizi onu aramaya zorlar.
Alarmınız çaldığında yorgun ve halsiz olacağınızı bili­
yorsanız, Clocky'nin küçük bir yardımı duygularınızın
zamanında uyanmak için yaptığınız planınızı bozmasını
önleyebilir. Clocky örneğinde olduğu gibi, duygularını­
zın kararlarınızı yoldan çıkarabileceğinin farkında oldu­
ğunuzda, bunları önlemek için önceden plan yapmanız
mümkün olur.
 3 . BÖLÜM

Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

Aşırı Dar Odaklılık

Kısa bir süre önce, eski bir Çin hikayesine rast geldim.
Hikaye iki büyük testiye sahip olan yaşlı bir Çinli ka­
dınla ilgili. lki testi, kadının boynunda taşıdığı uzun bir
sopanın ucunda asılıdır. Kadın her gün aynı şeyi yapar.
Yakınlardaki bir dereye doğru yürür, iki testiyi de suyla
doldurur ve evine geri döner. Yaşlı kadın eve döndü­
ğünde hep testilerden birinin tam, diğerinin sadece yarı
yarıya dolu olduğunu görür. Aslında bu yarım dolu
olanda bir çatlak vardır ve bu yüzden eve olan uzun yü­
rüyüşte suyun bir kısmı oradan sızmaktadır. lki yıldan
fazla bir süre her gün kadın eve iki tam testi su getirebi­
lecek iken, eve sadece bir buçuk testi su getirebilmekte­
dir.
Testiler bu gerçeğe farklı tepkiler verir. (Evet, testi­
lerin duyguları vardır ve bu hikayede düşüncelerini ifa­
de ederler. ) Çatlak olmayan testi başarılarından gurur
duyar. Sonuçta, her gün tam dolu olarak eve ulaşmayı
başarmaktadır. Ancak çatlak testi çok üzgündür: Kendi
kusurundan utanmaktadır ve yapabileceğinin sadece ya­
rısını yapabildiğinden hayal kırıklığı içerisindedir.

l as
 Aklınızı Çeldinneyin

lki yıl sonra çatlak testi duygularını yaşlı kadınla

paylaşmaya karar verir. "Kendimden utanıyorum," diye­
rek itiraf eder, çatlağından dolayı suyun eve geri döner­
ken yerlere sızdığını söyler.
Çatlağın farkında olan yaşlı kadın, testiye gülümser.
Ona, yolun onun olduğu tarafında çiçekler olduğunu
fark edip etmediğini sorar. Diğer testinin olduğu tarafta
çiçekler yoktur. Çatlağı bilen kadın, yolun o tarafına çi­
çek tohumları dikmiş ve eve geri dönerken her gün on­
ları sulamak istemiştir. Kadın, "lki yıl boyunca bu güzel
çiçekleri masayı süslemek için toplayabildim. Sen, oldu­
ğun gibi olmasaydın, evim bu kadar güzel olmazdı,"
der.
Çatlak testi, kusuruna çok fazla odaklandığından,
aslında değerli bir şey yapıyor olduğu gerçeğini farkede­
medi. Ya da bilinen bir deyimle, ağaçlar için ormanı
gözden kaçırdı: Sorununun ayrıntılarına o kadar çok
odaklanmıştı ki, büyük resmi gözden kaçırıyordu.
Aşırı dar odaklı olmak, hikayedeki testi gibi çoğu
insanın düştüğü bir tuzaktır. 1938'de Lee Byung-Chull
tarafından finanse edilen Güney Kore'nin en büyük ve
en başarılı aile şirketi Samsung Grup'un durumunu dü­
şünün. Seul'de kırk çalışanı ile küçük bir ticaret şirketi
olarak başlayan şirket, milyarlarca dolarlık dünyanın en
büyük şirketlerinden biri haline gelmiştir. Özellikle üç
işletme, Samsung Grup'un temelini oluşturuyor ve bu
da adına yansıyor: Elektronik, gemi taşımacılığı ve in­
şaat; Korece samsung, "üç yıldız" anlamına gelir. Bu ve
diğer endüstrilerde küresel bir güç olmasının yanında
şirket ayrıca finans, kimya ve eğlence endüstrileri de
dahil olmak üzere pek çok yerli endüstride de lider ko­
numdadır.
Kuşaklar boyunca Samsung Grup dünyanın en zen­
gin ailelerinden biri tarafından idare edilir ve şu anda
şirketin kurucusunun üçüncü oğlu olan başkan Lee
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

Kun-Hee tarafından yönetilmektedir. Şirket unutulmaz

kilometre taşlarıyla dolu oldukça ilginç bir geçmişe sa­
hiptir. Bir örnek vermek gerekirse Lee, 1992'de grubun
otomobil sektörüne gireceğini ilan ederek, babasının
uzun süre kurduğu hayalini gerçekleştirmek için ilk
adımı attı [1]. Başkan, Samsung Motors'un 2010'a kadar
dünyanın en büyük on otomobil üreticisi arasında ola­
bileceğini ilan etti.
Samsung yöneticileri, Kore hükümet yetkilileri ve
endüstri yorumcuları, şirketin otomobil endüstrisine
olan bu önemli adımını sorguladılar. Şirket içindeki üst
düzey yöneticiler, büyük bir kaynak taahhüdü altına
girmeden önce, piyasayı biraz anlamak için bir ortak gi­
rişim önerdiler; ancak başkan, otomotiv dünyasına atıl­
ma kararına ölümüne bağlıydı. Sonuçta, şirketin diğer
sektörlerdeki başarısı ile ilgili veriler, Samsung'un yeni
bir işe girmekten korkmamaları gerektiğini gösteriyor
gibi görünüyordu. Şirket, yeni girişiminde başarıyı elde
etmek için büyük miktarda kurumsal kaynağı buraya
aktardı. Ayrıca, son teknoloji ürünü bir araştırma ve ta­
sarım tesisi ve temiz üretim teknolojisine sahip en yeni
robotlarla donanmış çevre dostu bir fabrika inşa etmek
için yoğun bir şekilde borçlandı. Başkan, bu girişimde
liderlik yapmaları için Samsung'un diğer deneyimli yö­
neticilerini bu yeni tarafa alarak yeniden görevlendirdi.
Ancak Lee Kun-Hee'nin planı gerçekleştirilemedi.
ilk otomobil 1998'de montaj hattından indiğinde, Sam­
sung Auto, büyük işletme zararları ve alınan kredilerin
büyük faiz ödemeleri ile karşı karşıya idi. Birkaç yıl
içinde şirket, yaptığı ilk yatırımın ufak bir kısmına razı
olup bu işi terk etmek zorunda kaldı. Lee'nin yeni en­
düstrinin karmaşıklıkları yerine, Samsung'un geçmişte
diğer sektörlerdeki başarısına aşırı dar şekilde odaklan­
mış olması şirketi büyük ölçekli bir başarısızlıkla karşı
karşıya bıraktı.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Böyle dikkatli ve başarılı bir yönetici, şirketinin ye­

ni bir endüstride başarılı olabilme kabiliyetini nasıl oldu
da abarttı? Çatlak testi neden kusurunu bir problem
olarak yorumladı ve potansiyel faydayı gözden kaçırdı?
Bu sorulara cevap bulmak ve ortak noktalarını keşfet­
mek için şimdi insan biliş (cognition) ve dikkatine yö­
nelik bazı araştırma bulgularından bahsedelim.
On yıldan fazla bir süre önce, (Urbana-Cham­
paign'deki Illinois Üniversitesi'nden) psikolog Daniel
Simons ve (New York, Schenectady'deki Union Colle­
ge'dan) Christopher Chabris, nesneler açıkça görüldü­
ğünde bile eğer dikkatimiz başka bir yere odaklanmış
ise onları fark edemeyebileceğimizi keşfettiler. Bu olgu­
ya dikkat dışı körlük (inattentional blindness) adı veri­
lir. Aşina olabileceğiniz bir deneyde iki psikolog deney
katılımcılarından, iki grubun birbirlerine basketbol topu
ile pas attıkları kısa bir video klibini izlemelerini istedi­
ler [ 2]. Bir grup oyuncu siyah, diğer grup oyuncu da
beyaz tişört giymektedir. Talimatlar katılımcılara, beyaz
tişörtleri giyen ekip tarafından yapılan pas sayısını say­
malarını söyler. Oyuncular basketbol topu ile paslaşma­
ya başladıktan sonra klibin ortalarına doğru, goril kos­
tümü giymiş bir adam ekrana girer ve yürüyüp geçer.
Videoyu izledikten sonra katılımcılara, klipte sıradan
olmayan bir şey görüp görmedikleri sorulduğunda, katı­
lımcıların yüzde S0'den fazlası gorili görmediğini söyle­
di. Aldıkları açık talimatlardan dolayı, katılımcıların
dikkatleri yapılan pas sayısını saymaya odaklandı ve bu
nedenle gorili görmediler [ 3]. (Videoyu ilk izlediğimde,
ben de gorili görmedim) . Bu yaygın gözden kaçırma ol­
gusu benim için o kadar şaşırtıcı idi ki, öğrettiğim her
MBA veya lisans dersinde bu videoyu kullanmaya başla­
dım. Öğrencilerimin birçoğu, gorili görmediklerini söy­
lüyorlar ve onlara şaka yaptığımı düşünüyorlar. Tabii ki
/aa
 Çatlak Testinin Fark Edemedi,gi Şey

klibi tekrar oynattığımda ve onlara gorile bakın dedi­

ğimde, hepsi bu sefer onu kolayca fark ediyor.
Simons ve Chabris'in bu meşhur çalışmasının so­
nuçlan, çevremizdeki dünyanın çoğunu olduğunu dü­
şündüğümüz gibi göremediğimizi göstermektedir. Bu
bulgular bizi, bir dahaki sefere kendimizi (örneğin, ara­
ba sürerken cep telefonuyla konuşmak gibi) birden fazla
iş yaparken bulduğumuzda iki kez düşünmeye sevket­
meli. Bulgular bizi, geçmiş araştırmalarımın bazıları ta­
rafından da desteklenen daha önemli bir sonuca götü­
rüyor: Görsel bilgileri işleme şeklimiz, kararlar alırken
veriyi işleme yöntemimizden çok farklı değildir. Aklı­
mızda açık bir planımız varken, elimizdeki probleme
aşırı dar odaklanmamız yüzünden planlarımız yolundan
sapmış olabilir. Sonuç olarak, umduğumuz etkin karar­
ları almamıza yardımcı olabilecek bilgileri kaçırıp gö­
remeyiz.

201 1 yılının bahar aylarında, Polonya ve Hollanda'da

bulunan taraflar arasındaki karmaşık ve uzun yıllar sü­
ren bir anlaşmazlık ile ilgili bazı saha araştırmaları yap­
tım. [4] Çatışmanın merkezinde, büyük bir Hollanda si­
gorta şirketi olan Eureko'nun Polonya'nın önde gelen
sigorta grubu Powszechny Zaklad Ubezpieczen'in (PZU)
hisselerini devralma arzusu vardı. 1999'da Polonya,
PZU'yu özelleştirme kararı aldı. Eureko, Polonya hazine
bakanlığının belirlediği hisse satın alım sözleşmesinin
(SAS) şartları uyarınca PZU hisselerinin yüzde 30'unu
700 milyon dolar karşılığında satın aldı. SAŞ ayrıca dev­
let hazinesinin, 2001 yılı başında, elindeki yüzde 55 ora­
nındaki PZU hisselerinin tamamı ya da bir kısmının hal­
ka arzını (IPO) gerçekleştireceğinin sinyalini de vermiş­
ti. Ancak hazine bu tarih itibarıyla halka arzı yapmadı
ve bu bekletilen özelleştirme, iki büyük pay sahibi ara­
sında sıcak bir anlaşmazlığa yol açtı. Birçok dava sonu-

1 89
 Aklınızı Çeldinneyin

cunda Eureko ve Polonya hükümeti, Polonya'nın 2001

yılının sonuna kadar yüzde 21 hissesini daha satması ve
halka arzın 2002'de yapılması için anlaştılar.
Ancak Polonya, ne halka arz yaptı ne de taahhüt
edilen yüzde 21 hisseyi Eureko'ya sattı. Eureko, 2003
yılında 700 milyon dolarlık satın alım bedelinin geri
ödenmesi ve Polonya'nın, özelleştirmenin gecikmesini
telafisi için 36 milyar zlotisi (yaklaşık 12,4 milyar dolar)
ödemesi için uluslararası bir tahkim davası açtı. Tahkim
beş yıl sürdü.
2008 yılında Gerard van Olphen, Eureko'nun finans
biriminin başkanı ve yönetim kurulu başkan yardımcısı
olarak atandı. Van Olphen'in bakış açısına göre,
Eureko'nun tahkime yaklaşımı aşırı dar odaklı idi.
Eureko'nun hakemlik aşamasını kazanacağına inanan
şirket üst yönetim ekibi, öncelikle zararların değerlendi­
rilmesinin doğru olmasına odaklanmıştı. Van Olphen,
Eureko'nun mahkemede kazanacağına inanıyordu an­
cak ekibinin asıl noktayı gözden kaçırdığını hissediyor­
du. Ekip üyelerini bir atölye çalışması için bir araya ge­
tirdi; burada, Eureko tahkimi kazanırsa ne olacağını
analiz etmelerini istedi ve her türlü olası seçeneği dü­
şünmeye zorladı. Günün sonunda, tüm ekip tahkimi ka­
zanmış olsalar bile Polonya hükümetinin ya yeterli pa­
rası olmadığından ya da anlaşmazlığın geçmişine dayalı
olarak ödeme yapmayacağını fark ettiler. (Van Olphen'in
fark ettiği gibi, Polonya hükümeti şimdiye kadar ulusla­
rarası sözleşmeleri ihlal etmekten çekinmemişti) . Bunun
yanı sıra, Eureko, sonuçta çıkacak sonuçlar uygulana­
maz olacağından, ödemesini başka türlü alamayacaktı.
O ana kadar yönetimin akılda net bir plan vardı: Davayı
kazanmak ve Polonya hükümetinden zarar tazminatı is­
temek. Ancak, çalıştayda fark ettikleri gibi, çatışmayı
çözmek için en iyi seçenek olarak mahkeme alternatifi­
ne çok dar bir şekilde odaklanmışlardı ve davayı ka-

1 90
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

zanmanın faydalı bir sonuç olmayacağı gerçeğini gözden

kaçırmışlardı. Sonuç olarak, Polonya hükümeti ile gö­
rüşmelere başlamaya ve zararların boyutuyla ilgili tar­
tışmalara daha açık olmaya karar verdiler. Sonunda, iki
taraf bir anlaşmaya vardılar ve Eureko 4,2 milyar avro
aldı.
Bu olayda da görüldüğü gibi, daraltılmış bir dikkat
odağı önemli olguları gizleyebilir. Paralarını nasıl kulla­
nacaklarına odaklanmak, yöneticileri, o parayı görme
ihtimalinin düşük olduğu gerçeğine karşı kör etmişti.
Hem görüşümüzü hem de kararlarımızı etkileyen diğer
ilginç bir kavram, değişime karşı kör olmaktır (change
blindness). Dikkat ve görüş ile ilgili olarak, bu fenome­
nin nasıl ortaya çıktığına şöyle bir örnek verebiliriz.
Spor yapmak ve güzel havanın keyfini çıkarmak için
güneşli bir öğleden sonra etrafta yürüdüğünüzü düşü­
nün. Şehir merkezinde dolaşırken bir kişi sizi durdurur
ve "Afedersiniz, bana yardım edebilir misiniz? " diye so­
rar. Size bir dondurmacı aradığını söyleyip adresi verir
ve harita üzerinde olması gereken yeri gösterir. Yardım­
sever bir insan olduğunuzdan ve etrafı bildiğinizden,
dondurmacıya kolayca ulaşmak için hangi rotayı takip
etmesi gerektiğini bu yabancıya anlatmaya başlarsınız.
Konuştuğunuz adamı ne kadar yakından gözlemlediği­
nizi ve onun fiziksel görünümüne ne kadar dikkat etti­
ğinizi düşünürsünüz?
Daniel Simons 1990'ların sonunda Vanderbilt Üni­
'versitesi'nden meslektaşı Daniel Levin ile birlikte, insan­
ların çevrelerine olan dikkatlerini test etmek için anlatı­
lan formatı izleyen bir saha çalışması yaptılar [5]. Ça­
lışmalarında, araştırmacı ile beraber çalışan bir kişi, bir
üniversite kampüsünde yoldan geçenleri yol tarifi sor­
mak için durdurur. Konuşmanın bir anında, büyük bir
tahta taşıyan iki adam iki kişinin arasından geçer. Tah­
ta, tarif eden kişinin görüşünü engeller ve bu sırada so-
 Aklınızı Çeldimıeyin

ru soran kişi tahta ile hareket eder ve yerine aynı cinsi­

yete sahip başka bir kişi geçer. Araştırmacı ile çalışan bu
iki kişi birbirinden açıkça farklı insanlardır, ancak bu
değişim ile karşılaşan çoğu kişi bunu tespit etmeyi başa­
ramadılar. Diğerinden farklı biriyle konuştuğundan ha­
bersiz yolu tarif etmeye devam ettiler.
Böyle belirgin bir değişime dikkat edeceğinizi dü­
şünebilirsiniz. Bununla birlikte, buna dikkat etmeme ih­
timaliniz çok yüksektir. Bu çalışmanın gösterdiği gibi,
eğer dikkatimiz bu değişikliklere doğrudan doğruya
odaklanmış değilse, çevremizdeki dünyada meydana ge­
len değişikliklere yönelik bile kör olabiliriz. Küçük dik­
kat dağıtıcılar (örneğin geçmekte olan bir tahta gibi) ve
dar bir odak (doğru yol tarifi vermek için yoğunlaş­
mak) , bir değişikliği bizim için görünmez hale getirebi­
lir. Ve aktif olarak konuştuğumuz kişinin yüzünü hatır­
lamak gibi görünüşte kritik olan bir bilgiye yönelik bile
kör olabiliyoruz. Görsel algı hakkındaki araştırmaların­
da Simons ve arkadaşları, insanların gözlerinin önünde
meydana gelen kademeli değişiklikleri fark edemedikle­
rini bulmuşlardır. Bununla birlikte, eğer ilk soruyu so­
ran erkek yerine, bir kadın geçerse, muhtemelen çoğu
kişi böyle bir değişikliği fark edecektir. (Bir başka nok­
ta olarak, görüşümüzü karakterize eden bu hatalar göz
önüne alındığında, suç ve kazalarda görgü tanıklarının
ifadelerinin doğruluğuna dair inancımızı muhtemelen
tekrar gözden geçirmeliyiz. )
Simons'un araştırmasında, insanların gözden kaçır­
dığı bilgi görseldir ve değişiklikleri fark etmekteki başa­
rısızlığı açıklayabilecek zihinsel süreçler algısaldır. Har­
vard'dan meslektaşım Max Bazerman ile bilgi işleme
konusunda benzer mekanizmaların daha genel olarak
da geçerli olduğunu gösterdik. Projelerimizden birinde
bu fikri etik karar alma durumuna uyguladık ve bireyle­
rin gözlerinin önünde gerçekleşen yanlışlıkları özellikle

1 92
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

de ahlaki yozlaşma çok net olmadığında nasıl görmedik­

lerini inceledik.
Büyük bir denetim firması'nda çalışan bir muhase­
beciyi düşünün. Muhasebeci, piyasada iyi bir üne sahip
büyük bir şirketin denetimini yapmaktan sorumludur.
Birkaç yıl üst üste, şirketin mali tabloları kusursuzdur;
hiçbir şey yanlış veya etik açıdan problemli değildir.
Müşterinin finansal tablolarının yüksek kalitesi göz önü­
ne alındığrnda, muhasebeci onları hiç sıkıntısız onaylar
ve bu arada şirketle güçlü bir ilişki kurar. Ancak bu yıl
bir şeyler farklı gözükmektedir. Müşteri mali tabloların
hazırlanmasında açıkça bazı yasal ihlallerde bulunmuş­
tur. Müşteri ile olan güçlü ilişkisine rağmen, bu durum­
da muhasebeci şirketin yasayı ihlal ettiğini fark edecek­
tir. Sonuç olarak, mali tabloların hükümet düzenlemele­
rine uygun olduğunu tasdik etmeyi reddetmesi muhte­
meldir.
Ancak, bunun yerine şirket, kanunu sadece bir alan­
da, az miktarda ihlal ederse ne olur? Denetçi, ihlalin
farkına varmayabilir veya en azından önceki duruma
göre fark etme ihtimali daha azdır. Takip eden yıllarda
şirketin ihlalleri benzer şekilde olursa, denetçi bunları
yine fark edemeyebilir. Max ve ben, teorik olarak altı yıl
sonunda biriken ihlallerin ilk durumdaki kadar büyük
oll;lbileceğini ancak her yıl yavaş yavaş biriktiği için fark
edilmeyebileceğini düşündük.
Aklımızda bu soru ile, Max ve ben Cambridge ve
Boston bölgelerinden yetmiş altı kişiyi laboratuvarımıza
davet ettik. Deneyin ilk aşamasında katılımcılar "tahmin
eden" rolünü oynadılar. Bir sonraki aşamada da "onay­
layıcı" rolünü oynadılar. Tahmin edici olarak, on altı
turun her birinde, bilgisayar ekranında içinde bozuk pa­
raların olduğu bir kavanoz gördüler ve kavanozdaki pa­
ra miktarını tahmin etmeleri istendi. Onaylayıcı olarak,
her turda kavanozun bir resmini ve içerdiği para mikta-

1 93
 Aklınızı Çeldinneyin

rına dair bir tahmini gördüler ve onlara önceki deney­

lerde başka bir katılımcı tarafından bu tahminin yapıl­
dığı söylendi. (Aslında bu tahminleri kendimiz belirle­
dik.) Onaylayıcıların kendi gözlemlerine dayanarak bu
tahmini kabul edip etmemeye karar vermeleri gereki­
yordu. Tahminleri kabul etmeyi kabul ettikleri takdirde,
önce yüzde l O'luk bir sapmayla bu tahminin doğru ol­
duğuna inandıklarını gösteren sanal bir belge imzalama­
ları gerekiyordu. (Katılımcıların onayını etik açıdan da­
ha belirgin yapmak için bu imzalama sürecini kullan­
dık. )
Manipülasyonumuzu bu ikinci aşamada, yani katı­
lımcılar onay verici rolünde iken gerçekleştirdik. "Ani
değişim" koşulumuzda, katılımcıların yarısı, ilk on tur
için kavanozdaki paranın gerçek değeri artı rasgele bir
hataya eşit olan tahminler aldılar; on birinci turda yak­
laşık 4 dolar daha yüksek bir tahmin aldılar; geri kalan
beş turdaki tahminler on birinci turdaki tahmine ben­
zerdi. Katılımcıların diğer yarısı, her turda 40 sent artan
tahminler aldı; on bir ila onaltıncı turlarda tahminler
diğer koşuldaki ile aynıydı. Bir diğer deyişle, "belirgin
olmayan" durum olarak adlandırdığımız bu ikinci ko­
şulda, on. birinci turdan itibaren katılımcılar, her iki ko­
şulda da aynı tahminleri değerlendirdiler; değişik olan
şey ise o noktaya kadar aldıkları tahminler dizisiydi.
Çalışmanın sonuçlarını tam olarak değerlendirebil­
meniz için size uyguladığımız ödeme planını anlatmakta
fayda olacağını düşünüyorum. Birincisi, tahmin edenle­
rin çalışmanın ilk aşamasında etik olmayacak şekilde
yüksek bir tahminde bulunmak için maddi bir teşvikleri
vardır; onaylayıcı kabul ederse her tahminin yüzde 8'ini
alırken, onaylayıcı reddederse hiçbir ödeme alamazlar.
İkincisi, onaylayıcılar, tahminlerin abartılmasına izin
verdiklerinde daha fazla ödeme alırlar ancak aşırı dere­
cede abartılı tahminlerin onaylanması durumunda po-

1 94
1
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

tansiyel bir ceza tehlikesi söz konusudur. (Onaylayan­

lar, onayladıkları tahminlerin yüzde 4'ünü alırlar ama
reddettikleri tahminler için ödeme almazlar, ancak on­
lara söylendiği gibi, bilgisayar rasgele on tahminden bi­
rini kontrol eder ve yüzde on değerin dışında olan
onaylanmış tahminlerin her biri için 5 dolar ceza keser.)
Fark etmiş olduğunuz gibi, bu ödeme planı, kuru­
luşların halkı doğru bilgilendirdiğini doğrulamakla gö­
revlendirilen denetçilerin karşı karşıya olduğu teşvikler
ile paraleldir. Denetçiler çıkar çatışması ile karşı karşıya
kalırlar: denetlemeleri gerekenleri memnun etmek için
maddi bir teşvikleri olduğundan, • küçük ihlallere göz
yummaya eğilimli olabilirler. Bununla birlikte, genellik­
le büyük bir ihlale göz yumup yakalanırlarsa büyük bir
cezaya çarptırılırlar.
Beklediğimiz gibi, tahmin edenlerin tahminlerini
onaylayan katılımcıların yüzdesi, tahminlerin her turda
yavaşça arttığı durumda aniden arttığı duruma göre be­
lirgin biçimde daha yüksekti. Değişiklikler yavaşça ger­
çekleştiğinde, onaylayıcılar onları "görmediler". Belirgin
olmayan durumda, on bir ila on altı tur arasında, orta­
lama onay oranı yüzde 52 idi; buna karşın, ani değişim
koşulunda onay oranı sadece yüzde 24 idi. Yani, katı­
lımcılarımızın, başkalarının aşamalı olarak gelişen etik
olmayan davranışlarını aniden oluşan duruma göre ka­
bul etme olasılıkları daha yüksekti.
Peki sonuçlarımız, onaylayıcıların kendi kazançla­
rını en üst düzeye çıkarmaya yönelik stratejileri kasıtlı
olarak arama farklılıklarına atfedilebilir mi? Takip eden
çalışmalarda Max ve ben, katılımcıların abartılı tahmin­
leri onaylamaya yönelik teşvikleri olmadığı bir durum
ekledik. Aynı bulgularımızı tekrar elde ettik: Abartılı
tahminlerin onaylanma oranı, belirgin olmayan koşulda
ani değişim koşulunda olduğundan daha yüksekti. Bu
da, bireylerin diğerlerinin etik olmayan davranışların-

1 95
 Aklınızı Çeldinneyin

daki kademeli değişiklikleri kabul edilebilir olarak algı­

ladığını düşündürmektedir.
Görünüşe göre katılımcılar, değişime karşı körlük
durumunda olduğu gibi, kendilerine sunulan bilgideki
küçük değişiklikleri de fark etmiyorlardı. Eldeki görev
üzerinde dar bir şekilde odaklandıklarında, sadece bü­
yük ve ani olan değişiklikleri fark ettiler.

Farklı sektörlerde şirketlerle çalışırken gözlemleme fır­

satı bulduğum gibi, daha önce bahsettiğim bilgi işleme
ve karar verme süreçlerindeki "odaklanma problemleri­
nin" farklı türleri organizasyonlarda oldukça yaygındır.
Bu şirketlerden biri olan Teradyne, son derece sofistike
elektronik üretim ekipmanlarının lider üreticisidir. Bir­
çok şirket gibi T eradyne de ürün geliştirme projelerin­
deki gecikmelerden muzdaripti. Üç yıl sürecek projeler
rutin olarak dört yıl veya daha fazla sürede tamamlan­
maktaydı. Pazar daha rekabetçi ve müşteriler de daha
talepkar hale geldikçe, Teradyne üst düzey yönetimi, ti­
tizlikle önceden yapılan planlamalar, iyi tanımlanmış
bir geliştirme süreci, proje aşamaları için net kilometre
taşları, güçlü proje liderleri ile fonksiyonel proje ekiple­
ri ve tecrübelerden derslerin çıkarıldığı kapsamlı proje
sonrası incelemeler aracılığıyla ürün geliştirme perfor­
mansım yükseltmek için sistematik bir gayret ortaya
koydu. Gary Pisano ve ben 2006'da Teradyne'de alan
araştırması yaparken, şirketin üst düzey yöneticilerinin
bu çabalara kararlılıkla bağlı olduğunu ve şirketin en
deneyimli liderlerinin bazılarının uygulamayı sürdür­
mekle aktif şekilde ilgilendiğini gördük [ 6].
Yeni sistem, yeni başlatılan projelerin zamanlama­
sını iyileştirirken, şirketin büyük bir projedeki deneyimi
hayal kırıklığı yaşatmıştı. Şirket içinde "Jaguar Projesi"
olarak bilinen proje, önemli donanım ve yazılım tasarı­
mım içeren yarı-iletkenlerin test edilmesi için yeni nesil
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

ekipmanlara odaklanıldığı bir projeydi. Proje, geliştirme

çizelgelerini tahmin etmek, "kritik yolların" dikkatle
analiz edilmesine dayanan çizelgeleri formüle etmek ve
ilerlemeyi izlemek için oldukça sağlam yöntemler kul­
landı. Gelişmiş, Web tabanlı bir zamanlama aracı, pro­
j enin ilerleme süreci ile ilgili günlük güncellemeleri ve
potansiyel gecikmeler hakkında erken uyarılar sağlıyor­
du. Ekip, bu araçlarla ilgili kapsamlı bir şekilde eğitim
almıştı ve çekirdek lider ekip, bunların kullanımında
son derece kararlıydı ve etkin olduğuna inanıyordu.
Ekip, uygun bilgileri toplama, analizleri yapma ve ekibe
iletme ile görevli özel proje koordinatörleri için ekstra
kaynak bile ayırdı. (Ekip haftalık toplantılar yapıyordu,
ancak ekip üyeleri genelde birbirleriyle gün aşırı konu­
şuyorlardı.)
Projenin sonuçları, gerçekten "iki ayrı hikaye" idi.
Projenin mekanik ve elektronik tasarımı gibi alanları
içeren proje kısımları saat gibi işliyordu. Üstelik, proje
yönetim araçları beklendiği gibi çalışmıştı. Herhangi bir
etkinlik gecikirse, ana zaman çizelgesi derhal gecikme­
nin etkisini gösteriyordu ve kaynaklar yeniden dağıtılı­
yor veya etkiyi en aza indirmek için etkinlikler kaydırı­
lıyordu. Proje liderleri, erken uyarı sistemini, tüm pro­
jeyi geciktirebilecek büyük sorunlardan kurtulmanın bir
yolu olarak görüyordu.
Bu arada yazılım geliştirme tarafında ise çok farklı
bir hikaye vardı. En başından beri, çalışmalar geride
kalmaya başlamıştı ve hiçbir zaman plana göre ilerlene­
medi. Daha da kötüsü, projenin zaman çizelgesi yazılım
ekibinin sorunlarını artıracak şekilde sıkışıyordu. Kayıp
süreyi telafi etmek için ekip testlerin miktarını azaltıyor
ancak bu, yazılımda daha fazla hataya yol açıyor ve ça­
lışmaları daha da geciktiriyordu. Proje sürdükçe, belir­
lenen son tarihler kaçırılıyor ve önemli yazılım kaynak­
ları ekleniyordu. Yazılım, planlanandan yaklaşık altı ay

1 97
 Aklınızı Çeldinneyin

sonra tamamlandı ve ilk ticari sistemlerin sevkiyatında

bir gecikmeye neden oldu.
Herhangi bir karmaşık, çok bileşenli geliştirme pro­
jesinde, projenin bazı kısımlarının diğerlerinden daha
iyi ilerlemesi garip değildir. Bu durumda, örgütsel yete­
neklerdeki farklılıklar, teknik gereksinimlerin karma­
şıklığı ve şans, donanımın neden beklentilere göre per­
formans gösterdiğini ve yazılımın neden geciktiğini açık­
laya bilir. Buna karşın özellikle şaşırtıcı olan şey, kulla­
nılan proje yönetim araçlarının proje ekibine, kendile­
rini ayarlamaları için erken uyarıları verecek şekilde ta­
sarlanmış olmasıdır. Neredeyse tüm göstergeler için,
proje araçları bu işlevi hem donanım hem yazılım ekip­
leri için eşit derecede gerçekleştirdi. tlginçtir ki, araçla­
rın donanım gelişimine olan etkisini göz önüne alırken
yöneticiler, kritik sorunlara "görünürlük" sağlamasına
imkan verip takımın kendini ayarlamasını sağlamıştı.
Haftalık proj e değerlendirmeleri, kritik yolları optimize
etmek için donanım gelişiminde sıklıkla değişikliklere
neden oldu. Bu araçlar takımları esnek olmayan hale ge­
tirmek yerine, ekiplerin harici değişikliklere (ürünün
bir sürümünün planlanandan çok daha erken bir tarihte
gönderilmesini içeren bir müşteri talebi gibi) hızlı yanıt
vermesi için gerekli bilgilere ulaşmasını sağladı.
Her ne kadar aynı şekilde çalışıyor olsa da, araçların
yazılım ekibinin davranışları üzerinde etkileri aynı ol­
madı. Birçok yönetici yazılımla ilgili sorunların en ba­
şından beri aşikar olduğunu ancak organizasyonun bu­
na tepki vermediğini belirtti. Proje lideri, "Sorunumuz
veri eksikliği değildi. . . bize bakan ama bizim karşısında
kendimizi ayarlayamadığımız verilerdi" diye belirtti. Bir
diğeri de, "Verilerin bize yalan söylemesine izin verdik"
diyordu. Yazılım tarafında yeni araçlardan sorumlu olan
kişi, kendisinin ve ekibin geri kalanının çok dar şekilde
odaklandıklarını fark etti. Enerjilerini araçları kullan-
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

dıklarından emin olmak için harcıyorlardı, ancak araç­

ların aslında onlara sunduğu bilgilere odaklanmayı ba­
şaramamışlardı.

Şimdiki modern dünyada, bir göreve odaklanmak, ço­

ğunlukla aleyhimize değil lehimizde olan bir özelliktir.
Son teknolojik gelişmeler sayesinde bilgi, ihtiyaç duy­
duğumuz her türlü şekil ve formda elimizin altındadır.
Bir iş toplantısında iken, tartışılmakta olan gündem mad­
delerini dinlerken dizüstü bilgisayarımızdan şirket web
sitesinde yapılan güncellemelere bakıp telefonumuzdan
e-postalarımızı inceleyebiliriz. Bir telekonferans sırasın­
da, bir rapor üzerinde çalışabilir ve internetten haberle­
re bakabiliriz.
Odaklanmak, görevler üzerinde rahatça gezinmemi­
ze ve bize sunulan tüm bilgileri daha kolay sınıflandır­
mamıza yardımcı olur. Fakat şimdiye kadar bu bölümde
bahsettiğimiz bulgular, odak noktamızın çok dar olma­
sının büyük resmi kaçırmamıza neden olabileceğini gös­
termektedir. Daha kapsamlı bir bakış, önemli ayrıntıları
yakalamamıza ve kararlarımıza entegre etmemize yar­
dımcı olabilir.
Dar bir odak noktasına sahip olmanın potansiyel
olarak büyük resmi kaçırmamıza neden olmasına ek
olarak, diğer iki sonucunu da sizinle paylaşmak istiyo­
rum. Her ikisi de başkalarının düşünceleri ve kararlarıy­
la ilgili tahminlerde bulunmamız için elimizde olan bil­
gileri nasıl kullandığımız ile ilgilidir.

Zihinsel kaslarınızı çalışnrmak için basit bir egzersiz yap­

manızı rica ediyorum. Gerçekten hoşlandığınız meşhur
bir şarkıyı düşünün. Nerede olduğunuza bağlı olarak,
mümkünse bir tanıdığınız, yakınınız veya bir yabancıyı
sizi birkaç dakika dinlemeye ikna edin. Eğer en sevdiği­
niz rahat koltuğunuzda kendi başınıza şarabınızı yu-

1 99
 Aklınızı Çeldinneyin

dumluyorsanız, sadece bir dinleyicinin size yakın oldu­

ğunu düşünün. Hazır mısınız? Şimdi, şarkının ritmini
parmaklarınızla çalmaya başlayın. Şarkıya kendinizi iyi­
ce verene kadar durmayın.
Müziksel kabiliyetinizi ifade etme şansı bulduğunuz
bu anda şu soruyu kendinize sorun: Dinleyicinizin (is­
ter hayali ister gerçek olsun) şarkıyı doğru bir şekilde
tanıma ihtimali nedir?
Bu canlı deneyin sonuçlarını izlemek için hazır bu-
1 unamamış olsam da, tahmininizin doğru olmadığına
bahse girerim. Kafanızda şarkı çok düzgün bir şekilde
çalmaktadır. Böylece muhtemelen dinleyicinizin şarkıyı
tahmin etmesinin kolay olacağını varsaydınız. Aslına
bakarsanız, dinleyicinizin şarkıyı tahmin etme ihtimali
son derece düşüktür.
Yaptığınız deney, 1990'da Elizabeth Newton'un me­
zuniyet tezinin bir parçası olarak gerçekleştirdiği oriji­
nal şarkı çalma araştırmasının bir benzeridir. [ 7] Çalış­
maya katılanlar, size söylediğime benzer talimatlar aldı­
lar: Katılımcılardan tanınmış bir şarkının ritmini bir
dinleyici için çalıp, dinleyicinin şarkıyı doğru bir şekil­
de tanımlama ihtimalini tahmin etmeleri istendi. Sonuç­
lar çarpıcıydı: Katılımcılar dinleyenlerin yaklaşık yüzde
50'sinin şarkıyı doğru bir şekilde tanımlayacağını tah­
min ettiler, ancak gerçek doğruluk oranı çok daha dü­
şüktü: Şarkıyı doğru olarak tanımlayan dinleyicilerin
oranı yüzde 3'ten daha azdı.
Birkaç yıl sonra, Stanford Üniversitesi'nden tanın­
mış bir diğer psikolog olan Lee Ross, meslektaşlarından
birisi ile katılımcı ve dinleyicilerin bakış açısını anlamak
için benzer bir araştırma yaptı. Her iki roldeki insanla­
rın deneyimleri çok farklıydı. Katılımcılar, çaldıkları
şarkının melodisini ve hatta şarkının sözlerini "duyabil­
diklerini," hatta bazıları "müzik aletlerinin tellerinin
seslerini, geçişleri, bas, tiz ve insan sesi arasındaki zen-

l ı oo
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

gin armonıyı tümüyle" duyabildiklerini bildirmişlerdi.

Ancak dinleyiciler, "periyodik olmayan vuruşlarla" kı­
sıtlı olan duydukları üzerinden tahmin yapmakta çok
zorlanmışlardı. "Melodiler arasındaki kısa, düzensiz du­
ruşları unutulmuş notalar olarak mı, notalar arasındaki
duraksamalar olarak mı yoksa çalan kişinin sonra gele­
cek melodiyi düşünmesi olarak mı" yorumlayacaklarını
bile bilememişlerdi. [ 8] Katılımcıların tecrübeleri o ka­
dar zengindi ki, dinleyicilerin duydukları objektif uya­
ranları nasıl değerlendireceklerini tahmin etmeleri zor
olmuştu. Sonuç olarak, katılımcılar kendileri için açık
olanın (şarkının ismi) dinleyiciler için de açık olacağını
düşünmüşlerdi.
Newton ve Ross'un çalışmalarından elde edilen bu
temel ders, şarkı tahmin etme bağlamının ötesinde geniş
bir uygulama yelpazesine sahiptir. Günlük iletişimin de­
ğişen tabiatı göz önüne alındığında bunlardan bir tanesi
özellikle ilginçtir: Yüz yüze görüşmelerden uzak, elekt­
ronik posta ve teknolojinin aracılık ettiği diğer iletişim
biçimleri. E-posta harika bir icattır, değil mi? Birbiri­
mizden ne kadar uzakta olursak olalım, verimli ve rahat
iletişim kurmamızı sağlar. Ancak bir iletişim aracı ola­
rak, e-posta bazı maliyetleri de beraberinde getirir: ileti­
şim kurduğumuz bilgilere sözsüz olmayan ifadeler ek­
lememize izin vermez. Sonuçta, yüz ifadeleri ve el hare­
ketleri gibi sözsüz ifadeler, başkalarının söylemeye çalış­
tığımız şeyi anlamalarına yardımcı olmakta çok önemli
bir rol oynamaktadır. Ancak bilgisayarlarımızda mesaj
yazarken bunu genellikle unutuyoruz.
Akıllıca tasarlanmış bir deneyde, Chicago Üniversi­
tesi'nde profesör Nicholas Epley, e-posta iletişimindeki
sıkıntıların nasıl gerçekleşebileceğini incelemek için ba­
zı meslektaşlarını deneyine davet etti. Katılımcılar, in­
sanların mizahi konularda nasıl iletişim kurduğunu
araştıran bir çalışma için laboratuvara davet edildi. On-

l ıoı
 Aklınızı Çeldirmeyin

lara on tane espri verildi, aralarından en komik beşini

seçmeleri ve bunları bir başka katılımcıya e-postayla
göndermeleri söylendi. Örnek olarak burada (her ikisi
de Jack Handey'nin Deep Thoughts adlı kitabından) iki
tane espri örneği verelim [ 9] :

1. Soru: Bir adam kadar büyük ancak hiç ağırlığı

olmayan şey nedir?
Ce vap: Adamın gölgesi.

2. Eğer bir çocuk yağmurun nereden geldiğini so­

rarsa, sevimli bir cevap ona "Tanrı ağlıyor" de­
mek olabilir ve eğer Tanrı'nın neden ağladığını
da sorarsa, ona söyleyeceğiniz sevimli diğer bir
şey ise "Muhtemelen senin yaptığın bir şey yü­
zünden" demektir.

Kendilerine verilen on espriden en komik beşini

seçtikten sonra katılımcılar rasgele iki koşuldan birine
atandılar. Bunların yarısına, seçtikleri esprileri dikkatle
okumaları ve kısa süre sonra bunları başka bir katılım­
cıya e-postayla göndermeleri söylendi. Diğer yarısı, ilk
önce Saturday Night Li ve adlı TV şovunda seçtikleri
esprilerin yapıldığı bir video kaseti izledi.
E-posta mesajlarım göndermeden önce, her iki ko­
şulda da katılımcıların, esprinin ne kadar komik oldu­
ğunu ve e-postayı alan kişinin bu esprileri ne kadar ko­
mik bulacağına dair değerlendirmeleri isteniyordu. Da­
ha sonra, her katılımcının seçtiği espriler farklı bir katı­
lımcıya e-postayla gönderildi. E-postaları alanların ya­
pacakları şey basitti: Esprileri okuyup ne kadar komik
olduklarım değerlendireceklerdi.
Epley ve meslektaşlarının iki tane tahmini vardı. Bi­
rincisi, katılımcıların videoyu izlediklerinde esprilerin
kendileri okudukları duruma göre daha komik olduğu-
l 102
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

nu düşüneceklerini öngörüyorlardı. Sonuçta, zamanla­

ma ve esprinin anlatım nüansları bir espriyi komik ya­
pan şeylerdendir. lkinci olarak, araştırmacılar katılımcı­
ların tahminlerinde bu detayı dikkate almayacaklarını
düşünüyorlardı. Sonuç olarak, video izleme koşulunda­
ki katılımcıların, esprileri, kontrol durumundaki katı­
lımcılardan (videoyu izlemeyenler) daha eğlenceli bula­
caklarına inanacaklarını düşünüyorlardı. Yani araştır­
macılar, katılımcıların esprinin objektif özellikleri ile,
espri ile ilgili kişisel deneyimlerini ayırt etmekte zorluk
çekeceklerini öngörüyorlardı.
Araştırmacılar tahminleri ile uyumlu olarak, e-pos­
tayı alanların esprileri iki koşulda da eşit derecede ko­
mik (veya komik değil) bulduğunu gösterdiler. Ancak
katılımcılar, e-postayı alanların esprileri ne kadar komik
bulacaklarını abartılı olarak tahmin ettiler ve videoyu
izleyen katılımcılar en yüksek tahminleri yapmıştı. Eğer
tam olarak rakamları merak ediyorsanız, ortalamaları
tablo 3- l'de görebilirsiniz (espriler 1 [ hiç komik değil]
ila 11 [ çok komik] arasında değişen bir ölçekte değer­
lendirilmiştir). Çalışma insanların, e-postayla gerçekte ol­
duğundan çok daha etkili iletişim kurabileceklerine inan­
ma eğiliminde olduklarını göstermektedir.

Tablo 3.1
Epley'in e-posta iletişimi deneyindeki ortalama değerler

Video koşulu Kontrol koşulu

Kendi değerlendirmesi 8.15 5.64
E-posta alıcılarının tahmin edilen
değerlendirmesi 7.27 5.08
E-posta alıcılarının gerçek
değerlendirmesi 3.55 3 .40
 Aklınızı Çeldirmeyin

Tabii ki, yanlış iletişim yalnızca e-posta üzerinden

gerçekleşmez. Birini eğlendirmek için espri yaptığınızı
veya alaycı bir ifade kullandığınızı ancak o kişinin duy­
gularını rencide ettiğiniz bir zamanı düşünün. Epley'in
çalışmasında olduğu gibi, bir esprinin bize ne kadar
komik geldiğine aşın derecede odaklanmak, diğerlerinin
bu espriye nasıl tepki vereceğini yanlış tahmin etmemi­
ze neden olur ve bu da kötü sonuçlara yol açabilir.
Mizahın ötesinde, ekibinize bir sunum yaptığınız,
bir müşteriye satış yapmaya çalıştığınız veya düşünceni­
zi bir arkadaşınıza veya değer verdiğiniz bir kişiye açık­
lamaya çalıştığınız bir zamanı düşünün. Kendinizi, kar­
şınızdakilerin niçin sizi anlayamadıklarını merak eder­
ken bulmuş olabilirsiniz. Görüşlerinizi çok net açıkla­
mış olabileceğiniz gibi, (sunum esnasındaki slaytlarını­
zın anlamı gibi) sizin için çok açık olan şeylerin başka­
ları için de çok açık olacağını varsayıyor olmanız da
mümkündür.
Bu örnekler ve bahsettiğim son birkaç deneyin so­
nuçları, dar bir odağa sahip olmanın önemli bir sonu­
cunu vurgulamaktadır: Diğer kişilerin sahip olduğumuz
bilgilere ne kadar ulaşabilir olduğunu abartmaya eğilim­
liyiz. Bildiğimiz konulara o kadar çok odaklanıyoruz ki
başkalarının aynı bilgiye erişimi olmadığını unutuyoruz.
Daha genel olarak her insan ben merkezci olma eğili­
mindedir: Bir uyarana karşı tecrübe ettiğimiz öznel de­
neyimimizin ötesine geçip, zihnimizi okuyamayan ve
bizim bakış açımızı paylaşmayan bir başkasının bu uya­
ranı nasıl değerlendirebileceğini hayal etmekte zorlanı­
yoruz. Planlarımızı uygulamak başkalarının ne kadar
şey bildiğini değerlendirmeyi de içerdiğinde, kendimiz
üzerinde çok fazla odaklanma eğilimimiz kararlarımızı
kolayca yoldan çıkarabilir.
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

Çok dar odaklanmış olmanın başka bir ilginç sonucu

daha vardır: Sahip olduğumuz kısıtlamaların başkaları­
nın davranışlarını ne ölçüde etkilediğini küçük görmeye
eğilimliyiz. Meslektaşım Don Moore ve ben bu eğilimi
müzakereler çerçevesinde inceledik. Carnegie Mellon
Üniversitesi'nden 320 öğrenci (çoğunlukla lisans öğren­
cileri) ikinci el bir araba alışverişi için iki kişilik müza­
kereleri içeren deneyimize katıldı. Deneyin başında ka­
tılımcıları rasgele olarak alıcı veya satıcı rolüne atadık.
Alıcılar ve satıcılar eşleştirildi ve canlı sohbet programı
kullanarak müzakerelerde bulundular. Bilgisayar ekra­
nındaki talimatlar katılımcıları, "Başka bir bilgisayarda
olan bir kişi ile pazarlık yapacaksınız ve bu kişinin kim­
liği gizli kalacaktır. Bilgisayarla yapılan 'sohbet' yöntemi
ile yazılı mesajlarla iletişim kuracak ve kullanılmış bir
otomobilin satışı üzerinde pazarlık yapacaksınız" şek­
linde bilgilendirdi.
Pazarlık, alıcı ve satıcının görüşmeleri gereken üç
önemli konu içeriyordu: aracın fiyatı, aracınızın bozuk
alternatörünü kimin tamir ettireceği ve lastikleri kimin
değiştireceği. Bu konuların her biriyle ilgili varacakları
sonuç, müzakeredeki kazançlarını etkileyecekti. Genel
bir anlaşmaya (yani, aracın satışı) varılamaması, her iki
tarafın da hiçbir ödeme alamamasına neden olacağın­
dan, iki tarafın da bir anlaşmaya varmak için teşvikleri
vardı.
Deneyde üç koşul mevcuttu. llk olarak, tarafların
müzakere sürecinde sahip oldukları güç miktarını değiş­
tirdik. Çiftlerin yarısında, mevcut müzakereye ek olarak
sahip oldukları alternatiflerle, bir taraf diğerlerine göre
daha az güce sahipti; çiftlerin diğer yarısında aynı sevi­
yedeki güçlere (düşük veya yüksek) sahip taraflar vardı.
ikincisi, taraflardan birinin müzakere için bir son tarihi
olup olmama durumunu değiştirdik: grupların üçte bi­
rinde, yüksek güce sahip tarafın bir son tarihi vardı; di-
J 105
 Aklınızı Çeldinneyin

ğer üçte birinde düşük güce sahip kişinin bir son tarihi
vardı; kalan üçte birinde ise hiçbir parti için bir son ta­
rih yoktu. Bir son tarih olması, diğer tarafla anlaşmaya
varmak için sadece beş dakikanın olması anlamına geli­
yordu. Tarafların bu süre içinde bir anlaşmaya varmaları
mümkün olsa da süre kısıtı kesinlikle baskı yaratıyordu.
Son bir tarihi olmayan katılımcılar on beş dakikaya ka­
dar müzakere edebileceklerini biliyorlardı. Üçüncü ko­
şulda, son tarihleri olan katılımcıların bu son tarihi di­
ğer tarafa bildirip bildirmeme durumunu değiştirdik.
Her roldeki katılımcıların yarısının müzakereye başlar
başlamaz son tarihini diğer tarafa söylemesi gerekiyor­
du. Diğer yarısına ise diğer tarafa son başvuru tarihini
bildirmemeleri söylendi.
Şimdi bir dakika durup düşünelim. Gerçekten de
pazarlık masasında olduğunuzu ve gerçekten bir son ta­
rihiniz olduğunu düşünelim: Avrupa'dan aldığınız yeni
bir iş teklifini kabul ettiniz ve Amerika' yı terk etmeden
önce arabanızı satmaya karar verdiniz. Uçak biletinizin
tarihi belli ve bu tarih aracınızı satmak için son tarihi­
nizdir. Biri bugün arabaya bakmak için uğradı ve bu kişi
ciddi bir alıcıya benziyor. Arabayı satmak için bir son
tarihinizin olduğunu söyler misiniz?
Bu durumda çoğu kişinin yaptığı gibi, son tarihi
açıklamanın sizi kısıtlayan bir zayıflık olduğunu ve hızlı
bir şekilde bir anlaşmaya varmanız için baskı oluştura­
cağını düşünüp sizin de bu son tarihi açıklamak isteme­
yeceğinizi tahmin ediyorum. Ancak deneyimize geri dö­
nelim ve katılımcılarımızın gerçekte ne yaptıklarım gö­
relim. Onlara (eğer varsa) son tarihlerini açıklamalarını
veya gizli tutmalarını söylemiştik. Katılımcıların düşün­
düklerinin aksine, son tarihleri açıklamak faydalı ol­
muştu. Birincisi, anlaşmazlık oram düştü: Son tarihlerin
açıklanmadığı çiftler için anlaşmazlık oram yüzde 3 7
iken, son tarihin açıklandığı çiftler için anlaşmazlık ora-
l 1 06
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

nı yüzde 23 idi. Son tarihin olduğu anlaşmaya varan

çiftler arasında, son tarihleri açıklayanlar açıklamayan­
lara göre müzakerede daha iyi sonuçlar elde etti. llginç­
tir ki, son tarihi açıklamanın faydaları, son tarihi olan
tarafın, karşı taraftan daha az veya çok güçlü olmasına
(mevcut müzakere için sahip olunan dış alternatif sayı­
sına) bağlı değildi.
Bu sonuçların tümü katılımcıların, durumsal kısıt­
lamaların (bu durumda son tarihin olması) kendi dav­
ranışları üzerindeki etkilerini, diğerlerinin davranışları
üzerindeki etkilerine göre daha iyi tahmin ettiklerini
göstermektedir. Son tarihin kendilerini kişisel olarak
etkilediği kadar karşı tarafı da etkileyeceğini öngörme­
diler. Kendinizi bu duruma tekrar koyun, son tarihinizi
açıklamanın müzakerelerde size zarar vereceğini düşü­
nüyorsanız, muhtemelen aynı son tarihin pazarlık orta­
ğınız için de görüşmelerin sonu olacağını düşünmeyi
unutuyorsunuz demektir. Ülkeden aracınızı satmadan
ayrılırsanız, muhatapınız da istediği aracı satın alama­
mış olur. Tek taraflı görünen son tarihler aslında simet­
riktir çünkü zaman baskısı her iki tarafı da etkiler. Ken­
dimize gereğinden fazla odaklandığımızda, zaman bas­
kısının diğer tarafı da benzer şekilde etkileyeceğini göz­
den kaçırırız. Burada yine, aşırı dar bir odağa sahip ol­
mak eğer bizim faydalı bir anlaşmaya varmamızı engel­
lerse, planlarımızı rayından çıkarmış olur.

Bu bölümde bahsettiğimiz sonuçlar, kararlarımızı yol­

dan çıkaran üçüncü önemli bir faktörü vurgular: Ken­
dimize aşırı odaklı olmamız. Çok detaylı planlarımız ol­
sa bile, planlarımızı takip ederken bilgileri toplama ve
değerlendirme şeklimiz genellikle çok dar bir odağa sa­
hiptir. Bu eğilimin, açıklamaya çalıştığım gibi, kararla­
rımızı yoldan çıkarabilecek üç temel sonucu vardır. Ön­
celikle, planlarımızı yerine getirmeye çalışırken kararla-
l 107
 Aklınızı Çeldinneyin

rımızı iyileştirecek bilgileri görmezden gelerek daha bü­

yük resmi kaçırmamıza neden olabilir. İkinci olarak,
başkalarının, sahip olduğumuz kişisel bilgilerimize ne
ölçüde erişebilir olduğunu abartabiliriz. Bildiğimiz şey­
lere çok fazla odaklanmak, diğerlerinin bu verilere sahip
olmadığı ve sonuç olarak farklı sonuçlara ulaşacağı ger­
çeğini gözden kaçırmamıza sebep olabilir. Üçüncüsü,
son tarihler gibi davranışlarımızı etkileyen kısıtlamala­
rın başkalarının davranışlarını da aynı ölçüde etkileye­
bileceği gerçeğini hafife alırız.
Dar odaklanmanın kararlarımız üzerindeki etkileri­
ni en iyi şekilde nasıl önleyebiliriz? Cevap bizi, yoldan
çıkmamızı önleyecek üçüncü prensibe götürür:

Odağınızı genişletin.

Bir başka deyişle, büyük resmi görmeye çalışıp baş­

kalarının da bunun üzerinde oynadığı rolü anlamaya ça­
lışın. Odağımızı genişletmek, karar verme süreçlerimize
dahil edilebilecek bilgileri dikkate alırken daha geniş
düşünmemizi ve böylece önemli ayrıntıları kaçırmama­
mızı sağlar. Eureko ekibinin tahkimden en iyi sonucu
almaya odaklandığı PZU örneğini tekrar düşünün. CEO
Gerard van Olphen, masaya daha fazla bilgi getirerek
ekibini dar odaklılıklarını terk etmek ve anlaşmazlığa
daha geniş çerçeveden bakmak için cesaretlendirdi.
Odağımızı genişletmek, kararlarımızı alırken bir
adım geriye atıp büyük resmi anlamamızı sağlayacak so­
rular sormayı içerir. Bu sorulardan bazıları şunlardır:
"Kullanmayı seçtiğim bilgileri neden seçtim? " "Hangi
bilgileri kaçırıyorum? " "tlk planım neydi?" ve "Mevcut
eylem planını neden seçtim ve hala belirlediğim yolda
mıyım? "
Basit bir metafor bu noktayı açıklığa kavuşturabilir.
Hiç sanatçı Georges-Pierre Seurat'ın resimlerini gördü-

l ı o8
 Çatlak Testinin Fark Edemediği Şey

nüz mü? Görmediyseniz, lnternet'te, La Grande Jatte

Adası 'nda Pazar Öğleden Sonra veya Sirk gibi eserlerini
kolayca bulabilirsiniz. (Daha maceracı iseniz, Chicago
Sanat Enstitüsünü veya Londra'daki Ulusal Galeri'yi zi­
yaret edebilirsiniz.) Puantilizm (Noktacılık) olarak bili­
nen Seurat'ın resim tekniğinde, bir görüntü oluşturmak
için desenlerde küçük renk noktacıkları kullanılır.
Puantilizm, resme bakan kişinin göz ve zihninin, tek tek
renk noktalarını daha geniş bir ton aralığına dönüştür­
me kabiliyetine dayanır. lster Seurat'ın resimlerinden
birine bakıyor olun ister bu resimlerden birini aklınızda
hayal edin, resimleri nasıl farklı şekillerde görebileceği­
nizi düşünün. Resme çok yakın durduğunuzda sanat­
çının sanatının değerini tam olarak takdir etmeniz müm­
kün değildir. Muhtemelen renklerin parlaklıklarını ve
küçük, belirgin noktaların hassasiyetini takdir edersiniz,
ancak baktığınız şeyin ne olduğunu bilemezsiniz. Ancak
bir adım geri atar ve biraz uzaktan resme bakacak olur­
sanız, ayrıntıları görmekten öte tüm resmi daha iyi an­
lar ve takdir edersiniz. Aynı şekilde, kendi bilgi ve kı­
sıtlamalarınız tarafından sarılmış bir karar verme prob­
lemine "çok yakından bakarsanız", problemin başkala­
rını nasıl etkilediğini gözden kaçırabilirsiniz.
 2. KISIM

llişkilerimizden Kaynaklanan Kuvvetler

 4. BÖLÜM

Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

Kendini Başkasının Yerine Koymadaki Eksiklik

Sizinle yalnızca birkaç saniye sürecek basit bir oyun oy­

nayalım. Sağ işaret parmağınızı (veya solaksanız sol işa­
ret parmağınızı) uzatın. Hazır mısınız? Şimdi parmağı­
nızla göz hizanızda büyük E harfi çizin.
lşiniz bittiğinde, çizdiğiniz harfi bir düşünün. Harfi
kendiniz okuyacak şekilde mi çizdiniz yoksa karşınız­
daki birinin okuyacabileceği şekilde mi çizdiniz? Başka
bir deyişle: E harfini E şeklinde mi yoksa 3: şeklinde mi
çizdiniz? Bu sorunun doğru veya yanlış bir yanıtı yok­
tur. Ancak az önce çizdiğiniz harfin yönü size kendi du­
rumunuz ile ilgili bir şeyler söyleyebilir. Aslında, görü­
nüşte masum olan bu basit oyun, kendi durumlarının
dışına çıkıp dünyayı bir başkasının bakış açısı ile görme
yeteneği olan perspektif almayı ölçmek için sosyal bi­
limcilerin yaygın olarak kullandığı bir yöntemdir [ 1].
E'yi nasıl çizdiğinize bağlı olarak diğer insanların
bakış açısı ile doğal olarak onların perspektifini almaya
eğilimli olup olmadığınızı anlayabilirsiniz. E'yi kendileri
okuyabilecekleri şekilde çizen insanlar, ki başkaları için
bu ters bir E harfi olur, başkalarının bakış açısını dü­
şünmemişlerdir. E'yi karşıdaki kişinin görebileceği şe-
l 113
 Aklınızı Çeldiımeyin

kilde çizenler ise başkalarının perspektifini alıp onların

bakış açılarını hesaba katmışlardır.
Perspektif alıniı mizaç ile ilgili bir özellik olsa da,
hepimizin geliştirebileceğimiz ve hayatımızda kullan­
mak için çaba gösterebileceğimiz bir niteliktir. Yetişkin­
ler olarak, başkalarının bakış açısını hesaba katmak ve
karar verirken o kişilerin düşüncelerini ve duygularını
göz önüne almak için gerekli zihinsel kabiliyete sahibiz.
Bu, örneğin, bir meslektaşınızın fikrinin gerçekten iyi
olduğuna nasıl inanabileceğini veya eşinizin neden sey­
retmek için belli bir filmi seçtiğini anlamaya çalıştığınız
durumlarda olabilir. Başkalarının bakış açısını göz önü­
ne alarak, onların kararlarına bir anlam vermeye veya en
azından onları daha iyi anlamaya çalışabiliriz.
Başka birinin perspektifini alabilme kabiliyetine sa­
hip olmak ile uygun veya yararlı olduğunda bu beceriyi
kullanmak ayrı şeylerdir. Aslında perspektif alımı biraz
çaba gerektirir, çünkü bir karar karşısında veya başkala­
rıyla etkileşimde olduğumuzda genelde otomatik olarak
kendi bakış açımıza odaklanırız. Peki başkasının pers­
pektifini almak neden çaba harcamaya değer bir şeydir?
Bu soruyu cevaplayan birkaç hikayeyi sizinle paylaşayım.

20 Eylül 20 10'da Telecom Italia'nın cep telefonu marka­

sı TiM, yeni reklam kampanyasını başlattı . Telecom
Italia, reklamlara her yıl yüz milyonlarca avro yatırım
yapıyor. Müşteriler genelde bu hizmetleri sunan (TiM,
Vodafone, Wind ve 3 firmaları dahil olmak üzere) farklı
şirketleri aynı kefeye koyduğundan ltalya'daki cep tele­
fonu piyasası oldukça rekabetçidir. Müşteri kazanmak
için şirketlerin, pazarlama gayretleri gerçekten bir etki
oluşturabileceğinden, reklam kampanyalarını çok
dikkatli bir şekilde tasarlama ihtiyacı duyarlar.
TiM, Italya'daki diğer cep telefonu şirketlerinden
müşteri kapmak umuduyla, ltalyan televizyonlarında bü-
1 1 14
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

yük başarılar elde eden genç bir Arjantinli "showgirl" ve

model olan Belen Rodriguez ile anlaştı. Görünüşe göre
Rodriguez İtalyan izleyiciler tarafından çok beğeniliyor­
du, bu yüzden TIM'in pazarlama ekibi şirketin yeni rek­
lam kampanyası için onun mükemmel bir aday olacağı­
na düşünüyordu. Yeni TV reklamları onu (ünlü bir İtal­
yan aktör Christian De Sica'mn oynadığı) bir öğrencinin
babasıyla konuşan seksi bir öğretmen olarak gösteriyor­
du.
Şirketin yeni kampanyayla ilgili heyecanı kısa sür­
dü. Birçok tüketici, özellikle çocukları olan aileler, rek­
lamların oldukça müstehcen ve Rodriguez'in de "çok
seksi" olduğunu düşündü. Reklam kampanyası basın­
dan da olumsuz tepkiler aldı. TIM'in üst düzey yönetim
ekibi 20 10 yılının sonunda, yeni reklamlar şirketin bek­
lediği satış artışını sağlamak şöyle dursun, şirketin müş­
teri kaybetmesine neden olduğunu fark etti: TiM müşte­
rilerinin önemli bir yüzdesi kampanya nedeniyle büyük
hayal kırıklığına uğramış ve şirketin yeni marka imajın­
dan rahatsız olup farklı bir operatöre geçmeye karar
vermişlerdi. İtalya genelindeki TiM müşterilerinin şir­
ketin yeni imajının hiç de doğal olmadığını hissettikleri
görülüyordu. Sonuç olarak, TiM pazar payındaki kayıp­
larla karında yüzde l0'luk bir düşüş yaşadı (bir yıl ön­
cesine göre yaklaşık 700 milyon avro daha düşük) . Buna
ek olarak, şirketin üst yönetimi, tüketici bağlılığından so­
rumlu müdür ve reklam kampanyasının ardındaki beyin
olan Fabrizio Bona'yı kovdu [ 2 ] . İtalyan gazeteleri ve iş
dünyası dergilerindeki yazarların bahsettiği gibi Bona,
tipik TiM tüketicilerinin perspektifini göz önüne alama­
mış ve onları memnun edecek imaj türlerini anlayama­
mıştı. Sonuçta, müşterilerinin bakış açısını göz önünde
bulundurmadaki bu hata firmaya pahalıya mal oldu.
lş dünyasında, müşterilerin bakış açısını ve ihtiyaç­
larım anlama konusundaki eksiklik az görülen bir du-

lııs
 Aklınızı Çeldinneyin

rum değildir ve bazı dikkat çekici ürün ve proje fiyasko­

ları ile sonuçlanmıştır. Örneğin hatırlayabileceğiniz gibi,
Coca-Cola Şirketi, 1985 yı lında amiral gemisi alkolsüz
içecek Coca-Cola'nın kola savaşında Pepsi'ye karşı geri­
de kalmasını önlemek için sert tedbirler aldı [3]. On beş
yı l boyunca kola satışları aynı kalmış ancak Pepsi istik­
rarlı bir şekilde payı m artırmıştı. Bu eğilimi tersine çe­
virmek için riskli bir girişimde bulunan Coca-Cola, Ko­
la'yı "Yeni Kola" olarak bilinecek şekilde yeniden for­
müle etti. Ürün lansmam öncesindeki odak gruplarında
çoğu kişi bu yeni tadı onayladı ancak sesi çok çıkan bir
azınlık bu yeniliğe oldukça olumsuz şekilde yanıt verdi
ve diğer odak grup üyelerini de kendi bakış açılarını be­
nimsemeleri için etkiledi. Benzer şekilde, Yeni Kola pi­
yasaya çıktığında, Amerika'nın kuzeydoğusundaki tüke­
ticiler nispeten iyi tepkiler verdiler. Ancak, Coca­
Cola'nın merkezinin bulunduğu Güney'deki bazı Kola
tüketicileri değişikliği ciddi şekilde protesto etti; hatta
bazıları bunun lç Savaş'tan yaralar açtığını ve Kuzey'e
yeni bir kapitülasyon olduğunu iddia ettiler.
Ülke çapında birçok tüketici, yeni Kola'yı markaya
olan sadakatlerine bir ihanet olarak görerek eleştirilerini
artırdı. Boykot ve protestolar oldu; Coca-Cola, dört yüz
binden fazla çağrı ve şikayet mektubu aldı. Coca-Cola
satışları düşmeye başladığında, Coca-Cola aniden kam­
panyayı değiştirdi ve Yeni Kola'nın piyasaya sürülme­
sinden sadece üç ay sonra eski klasik formüle 10 Tem­
muz'da geri döneceğini açıkladı. Coca-Cola Başkam
Robert Goizueta, geri dönüş kararım açıkladığı basın
toplantısında "Orijinal Coca-Cola'ya olan tutku, ve özel­
likle bu tutku ifadesi, bizi şaşırtan bir şeydi" dedi.
"Coke Classic" satışları arttı ve Yeni Kola satışları (res­
mi olarak piyasaya sürüldüğü şekilde) düştü. Açık bir
şekilde şirket, tüketicilerin en sevdikleri alkolsüz içe-
l 1 16
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

cekleri olan Coca-Cola markasına duygusal bağlılıkları­

nı anlayamamıştı.
iş dünyasında, başkalarının bakış açısını göz ardı
etme durumu yalnızca tüketicilerle olan ilişkilerde değil
aynı zamanda dahili olarak, aynı organizasyonun birim­
leri arasında ve dış paydaşlarla yapılan pazarlıklarda da
görülür. Müzakere derslerimde sıkça anlattığım bir va­
ka, pazarlık masasında perspektif alamamanın ne kadar
maliyetli sonuçlara yol açacağını oldukça iyi anlatmak­
tadır. 1980'lerin sonunda, Latin Amerika'nın en büyük
kamu şirketi olan Endesa (Empresa Nacional de Elect­
ricidad SA), Güney Şili'deki Biobio Nehri üzerinde bir
dizi elektrik santrali inşa etmeye karar verdi [ 4]. En­
desa, 1989'da özelleştirildi ve İspanyol Enersis Grubun
bir yan kuruluşu oldu. Endesa, 1994 yılında Nehir üze­
rinde inşa edilecek altı barajın ikincisi olan Ralco adlı
bir projeye ilişkin planlarını açıkladı. Ralco projesi, böl­
gedeki uzun geçmişleri ve doğal kaynakları nedeniyle
buraya duygusal olarak bağlı olan ve yaklaşık 675 kişi­
lik yerli halkın, Pehuenches'lerin, taşınmasını gerektiri­
yordu. Ailelerden, atalarının gömülü olduğu bu toprak­
ları para karşılığında terk etmeleri istendi.
Endesa hukuki olarak barajı inşa etme hakkı oldu­
ğuna inanıyordu. Şirket bağımsız yasal çalışmalar sonu­
cunda, elektrik kapasitesini sisteme dahil etmek için
hükümete izin veren Şili'nin elektrik yasasının, yerli
halkların haklarını ve topraklarını koruyan yeni bir yerli
yasadan öncelikli olduğu sonucuna vardı. İspanyol şir­
keti, nispeten güçsüz bir rakip olan Pehuenches'lerle
olan müzakerelerini, para karşılığında araziyi alacağı bir
ticari işlem olarak görüyordu. Pehuenches'lerin bakış
açıları farklı idi. Onlara göre müzakere, toprak ve para­
dan daha büyük mevzular içeriyordu: Bu, kimlikleri,
kültürleri ve karşılıklı saygıları ile ilgili bir şeydi.
1 1 11
 Aklınızı Çeldinneyin

Bakış açılarındaki bu farklılık, neredeyse on yıl de­

vam eden ve sonunda Eylül 2003'te anlaşmayla sonuç­
lanan bir çatışmaya yol açtı. Anlaşma uyarınca, tüm
Pehuenches halkı (bunu yapmaya en çok karşı çıkan ki­
şiler dahil) arazilerini finansal tazminat karşılığında terk
etti ve Endesa, Pehuenches halkı için yapılan yeni okul­
lara bağışta bulundu ve bazı talep sahiplerine ömür bo­
yu emekli maaşı vermeyi vaat etti. Endesa uzlaşma için
toplamda 20 milyon dolar harcadı. Bu rakam başta dü­
şündüğü bütçenin yaklaşık iki katıydı. Anlaşma ile
Endesa proj eyi bitirmeyi başardı, ancak şirketin pers­
pektif almadaki eksiklikleri tüm taraflara pahalıya pat­
ladı. Bazı Pehuenches'ler barajın yanında (yaşadıkları
yere yakın bir mesafede) , " kendi" topraklarına göz· ku­
lak olmak için toprakların sular altında kalmayan kısım­
larında yaşamaya devam ettiler. Şirkete gelince, yerel
halkın isyanları, planladığı diğer barajları inşa etmesini
engelledi. Bugün Santiago şehri ciddi enerj i sorunları ile
karşı karşıya.

Bu olaylarda olduğu gibi, başka bir kişinin veya grubun

bakış açısını hesaba katmadaki eksiklik pahalıya mal
olabilir. Şimdi size, dünyayı başkasının gözüyle göre­
bilmenin ne kadar zor olabileceğini ortaya koyan akıllı­
ca tasarlanmış bir deneyden bahsedeyim. Birkaç yıl önce
Chicago Üniversitesi'nden psikolog Boaz Keysar ve mes­
lektaşları Chicago bölgesinden bir grup katılımcı ile, ka­
tılımcıların birbirleri ile bir iletişim oyunu oynayacakla­
rının söylendiği bir deney yaptılar. [5] Gerçekte katı­
lımcıların oyun oynayacakları diğer kişi araştırmacılar
tarafından belirli bir şekilde konuşmak ve davranmak
için eğitilen birisi idi (confederate-işbirlikçi). Araştırma­
cı göstermelik olarak rasgele rolleri atadı, ancak asıl ka­
tılımcılar her zaman "alıcı", işbirlikçi ise her zaman "yö­
netici" rolündeydi.
ı , ,a
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

lki kişinin bir masada birbirlerine bakacak şekilde

oturmaları istendi. Araştırmacı masanın ortasına, dörde
dörtlük bir matris ve matrisin on altı gözünün her biri­
ne (bir otel ön bürosunda bulunan eski moda bir mesaj
kutusu veya Hollyw ood Squares adlı TV şovundaki ız­
garalara benzeyen objeler gibi) farklı nesneler yerleştir­
mişti. Gözlerdeki nesnelerin bazıları (örneğin bir oyun­
cak araba) her iki katılımcı tarafından görülebilirken di­
ğerlerini, işbirlikçinin görmesini önleyecek şekilde kart­
larla kapatıldığından, yalnızca katılımcı görebiliyordu.
Her denemede, her iki katılımcının görebileceği
nesnelerden biri bant kasetli (cassette tape) idi. Bunu
hedef olarak adlandıralım. Deneyin tasarımında yapılan
farklı şey şuydu: Araştırmacı oyuna, hedefle aynı adla
ilişkilendirilebilecek ancak farklı bir nesne daha dahil
etmişti. Bu özel durumda, bu ek nesne bir rulo bandı
(roll of tape) idi. Yani, hem bir bant kaset hem de bir
rulo bant "bant" olarak adlandırılabilir. Bant rulosu, ka­
tılımcıya gösterilen, ancak işbirlikçiye gösterilmeyen bir
torbaya konduktan sonra torba, on altı gözden birine
yerleştirildi. Böylece, katılımcı gözlerde nesnenin varlı­
ğından haberdardı, ancak işbirlikçi bunu bilmiyordu.
Ayrıca katılımcı, işbirlikçinin cismin varlığını bilmedi­
ğinin de farkındaydı. Oyunun her denemesinde, torba­
daki hedef ve nesne değişti.
Oyun çok zor değildi: Her denemede, yönetici (iş­
birlikçi) nesnelerin nereye taşınacağı ve hangi sırada
olacağını gösteren bir resim aldı. Yöneticinin, resimde
belirtildiği üzere nesnelerini yeniden düzenlemesi için
iletişim ortağına (gerçek katılımcı) talimat vermesi ge­
rekiyordu. Böylece yönetici sözlü talimatlar verecek ve
katılımcı da nesneleri hareket ettirecekti. Daha da
önemlisi, işbirlikçinin aldığı resim, onun kendi perspek­
tifini gösteriyordu: Resimler sadece iki tarafın da göre-
l 119
 Aklınızı Çeldinneyin

bildiği nesneleri gösteriyordu; bu, kapalı kısımlardaki

nesnelerin oyunun parçası olmadığını gösteriyordu.
Şimdi bu deneyde olduğunuzu düşünün. Bir nokta­
da, yönetici size bakar ve "Bantı sağa hareket ettirin"
der. Ne yaparsınız? Daha spesifik olarak, işbirlikçinin
talimatlarına göre hangi nesneyi hareket ettirirsiniz?
Bant kasetli ... veya rulo bant?
Perspektifte almada iyi iseniz, muhtemelen rulo
bandı görmezden gelirsiniz. Sizin için durum çok açık­
tır: Diğer katılımcının çantanın içinde ne olduğunu
bilmesi mümkün değildir, bu nedenle o nesneyi hareket
ettir demiş olması için bir sebep yoktur. Bu nedenle,
bant kasetinden bahsediyor olması gerektiği sonucuna
varırsınız ve dediği gibi hareket ettirirsiniz. Ancak,
perspektif almada güçlü değilseniz, o zaman diğerinin
ne yaptığını veya neyi bilmediğini düşünemezsiniz ve
bant kasetini veya rulo bandı aynı ihtimalle hareket etti­
rirsiniz.
Sonuçlar, katılımcıların çoğunun, işbirlikçinin bakış
açısını göz önüne almadığını gösterdi. Aslında, dört kri­
tik denemede, yüzde 71 çantayı en az bir kez hareket et­
tirmeye çalıştı ve yüzde 46'sı denemelerin en az yarısın­
da çantayı hareket ettirdi. Bu katılımcılar, diğer katılım­
cının kendi görüşlerini paylaştıklarını varsaydılar. So­
nuçlar oldukça açıktır: insanlar başka birinin perspekti­
fini almakta pek de başarılı değiller.
insanların bu eğiliminin başka bir örneğini verelim.
iş yerinde bir ekip oluşturulması veya ailenizle evinizde
yaptığınız bir proje gibi bir grup etkinliğinde çalıştığınız
en son zamanı düşünün. Toplam iş için harcanan çaba­
nın yüzde kaçı sizin payınızdı? 1970'lerin sonlarında
meşhur iki psikolog olan Michael Ross ve Fiore Sicoly
evli çiftlere benzer bir soru sordu. Özellikle, kahvaltının
yapılması, evin temizlenmesi veya çatışmaların sebebi
olmamak için harcanan gayret gibi bir dizi müşterek
l 1 20
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

faaliyetin sorumluluğunun ne kadarını aldıklarını eşlere

ayrı ayrı sordular. Verileri topladıktan sonra, ankete ka­
tılan eşlerin kendileri için söylemiş oldukları oranları
topladılar [ 6] . Tabii ki, eğer çiftler kendi katkılarını doğ­
ru değerlendirebilmiş olsalardı, tahminlerinin toplamı
yüzde 100 olmalı idi. Ancak veriler, çiftlerin ortak faali­
yetlerinin çoğunda toplam katkılarının yüzde l00'den
fazla olma eğiliminde olduğunu gösterdi. Aslında, bu
tür çalışmalardaki yüzdeler genellikle yüzde 140-150 ci­
varındadır. Her birey eşinin bakış açısını ihmal etmiş ve
katkılarını doğru bir şekilde hesaplayamamıştır.
Bu deneylerden çıkarılacak ders: Basit durumlarda
ve koşulların çok iyi olduğu durumlarda bile, başkası­
nın perspektifini göz önüne almak kolay bir iş değildir.

Perspektif alamama durumu birçok farklı biçimde orta­

ya çıkabilir. Başkalarının bizim tutum ve duygularımızı
paylaştıklarını düşünmek, başkalarının iç dünyamıza
gerçekte olduklarından daha fazla erişimleri olduğuna
inanmak, başkalarını değerlendirirken kendimizi bir
standart olarak kullanmak ve başkalarının bizi nasıl de­
ğerlendireceğini tahmin ederken kendi deneyimlerimize
dayanmak gibi konularda abartılı tahminler yapmamıza
neden olabilirler. Perspektif alamamanın bir diğer biçi­
mi de sürekli başımızı derde sokar: Kendi bilgilerimizi
başkalarının bilgileri için rehber olarak kullanmak. He­
pimiz, başkalarının sahip olduğumuz bilgilere erişimi
olmadığını hatırlamakta çok zorlanıyoruz. Bu perspektif
alma biçimi, genellikle "bilginin laneti" olarak adlandı­
rılır; belirli bir konuda uzman olduktan sonra, bu bilgi­
ye sahip olmadığımızı hayal etmek ve diğer insanların
aynı seviyede bu bilgiye sahip olamayabileceğini kabul
etmek çok zordur. [7]
Şimdi, mali danışmanınızla, avukatınızla veya dok­
torunuzla son kez konuştuğunuz zamanı düşünün. Ko-
l 121
 Aklınızı Çeldinneyin

nuşmanın ortasında tartışmanın neden bu kadar soyut

olduğunu ve kafanızın neden bu kadar karıştığını merak
etmeye başlamış olabilirsiniz. Yeterince odaklanamadı­
ğınız ve konuşmayı iyi takip etmediğiniz için kendinizi
suçlamaya başlamış bile olabilirsiniz. Aslında bu durum­
da uzmanların, çok hızlı bir şekilde konuşmuş olmaları,
alanları ile ilgili terimleri ve soyut bilgileri çok kullan­
mış olmaları ve kişisel olarak sahip oldukları bilgilere
erişiminizin olmadığını unutmuş olmaları da oldukça
muhtemeldir.
Carnegie Mellon Üniversitesi'nden meslektaşlarım
George Loewenstein, Don Moore ve Roberto Weber,
şimdi anlatacağım çalışmada üniversitedeki işletme öğ­
rencilerine önemli bir ayrıntıda farklılaşan iki farklı re­
sim sundular [ 8]. Katılımcılar, üç koşuldan birine atan­
dılar. llk koşulda, katılımcılar resimler hakkında hiçbir
bilgi almadılar (bilgi verilmeyen koşul). ikinci koşulda,
katılımcılara, kendileri arama şansı bulamadan görüntü­
ler arasındaki fark anlatıldı (bilgi verilen koşul) . Son
olarak, üçüncü koşulda katılımcılar bir ücret ödeyerek
farkı öğrenmeyi seçebildiler (seçim koşulu). Bu üçüncü
koşul, katılımcıların kendilerine yardımcı olabilecek ve­
ya olmayacak bilgileri elde etmek için para harcayıp
harcamayacaklarını test etmek için dahil edildi. Tüm
koşullarda, katılımcılardan, bilgi verilmeyen durumda
farkı doğru bir biçimde belirleyebilecek katılımcıların
yüzdesini tahmin etmeleri istendi ve öngörülerinin doğ­
ruluğuna göre onlara para ödendi. Sonuçlar sizce ne
gösterdi?
Bilgi verilmeyen koşuldaki katılımcıların yalnızca
yüzde 20'si iki görüntü arasındaki farkı doğru bir şekil­
de tespit edebildi. Daha da ilginci, bilgi verilen katılım­
cılar, bu yüzdeyi, bilgi sahibi olmayanlara göre abartılı
şekilde tahmin ettiler. Bilgi verilen katılımcılar, bilgi sa­
hibi olmayan katılımcıların yaklaşık yüzde 58'inin farkı
! 122
1
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

doğru bir şekilde tespit edeceğini düşünürken, bilgi ve­

rilmeyen katılımcılar bu yüzdenin yaklaşık yüzde 30
olacağını düşünüyordu. Çalışmanın bir başka önemli
bulgusu daha vardı: Seçim koşulundaki katılımcıların
yüzde 29'u farkı öğrenmek için para ödemeyi kabul etti­
ler ve bu bilgi için para ödemiş . olmak tahminlerinin
doğruluğunu azalttı. Bilgi verilmeyen katılımcıların yak­
laşık yüzde 55'inin farkı doğru bir şekilde tespit edece­
ğini tahmin ettiler; Bilgi için ödeme yapmayanlar bu
oranın yüzde 35 olacağını öngördü. Bu deneyde katı­
lımcılar kişisel bilgilerini yalnızca bu bilgiye sahip ol­
mayan diğer kişilere yansıtmakla kalmadı, aynı zaman­
da kararlarını önyargılı hale getiren ve kazançlarını sis­
tematik olarak düşüren bilgiler için para ödediler. Bö­
lüm l'de anlattığım maliyetli tavsiyelere ilişkin deney­
lerde olduğu gibi, katılımcılar, muhtemelen, bilgiyi edin­
mek için para harcamış oldukları gerçeğini haklı çıkar­
manın bir yolu olarak, ağırlıklı olarak bu bilgilere göre
hareket ettiler.

Şimdiye kadar bahsettiğim perspektif alma eksiklikleri­

riin farklı çeşitleri yalnızca profesyonel yaşamlarımızı
değil, kişisel yaşamlarımızı da etkiler.
Size kendi tecrübelerimden birinden bahsedeyim.
Birçok İtalyan gibi yemek pişirmeyi ve arkadaşlarımla
yemek yemeyi seviyorum. Eşim ve ben Kuzey Caroli­
na'da yaşarken, yemek pişirme tutkumuzu yansıtan şef
tasarımı bir mutfağımız vardı. Birçok kez Greg ve ben
insanları evimize davet ettik onlar da bizi davet ettiler.
Evde verdiğimiz birçok akşam yemeği partisinden özel­
likle bir tanesi unutulmaz idi. llginçtir, bu yiyecek veya
misafirden dolayı değil şaraptan dolayı idi.
Dostlarımızdan birinin, adına Gavan diyelim, şarap­
lara çok büyük ilgisi var ve bu tutkusu, dolu bir şarap
mahzeni olmasından anlaşılabilir. Şişeleri kategorilere

1 ,2 3
 Aklınızı Çeldinneyin

ayırmış ve bunları farklı davetler için farklı raflara yer­

leştirmiş. Mahzenin bir kısmında, "kayıp hediyeler" eti­
ketli şişeler var: Gavan'ın misafirlerinin getirdiği ancak
sevmediği şaraplar. Sadece bu şişelerin etiketine baka­
rak, şarapların damak zevkine uymayacağını bilebili­
yordu.
Gavan bizi bir kez akşam yemeği için davet ettiğin­
de ona mahzende görmediğim bir şişe İtalyan şarabı gö­
türdüm. Bu şarabı seviyordum ve Gavan'ın da memnun
olacağını düşünüyordum. Her zaman olduğu gibi akşam
yemeği lezzetliydi. Birkaç şişe şarap içtik, ancak Greg ile
akşam için getirdiğimiz şarap şişesi açılmadı.
Birkaç hafta sonra Greg ve ben Gavan'la eşini evde
akşam yemeğine davet ettik. Gavan gelirken bir şişe şa­
rap getirdi. Neşeyle, "İtalyan oluşunuzu kutlamak için
getirdiğim bir kırmızı şarap, ltalya'dan!" dedi. "Şişeyi
açalım mı?" diye soracaktım ki şişeyi gördüğüm anda
kahkahayı patlattım: Gavan, birkaç hafta önce onlara
götürdüğümüz şişeyi bize "geri hediye olarak getirmiş­
ti"!
Görünüşe göre gelen hediyeyi başkasına hediye ola­
rak götürmek oldukça yaygın bir uygulamadır. Ulusal
Perakende Federasyonu tarafından yakın zamanda yapı­
lan bir ankette, Amerikalıların yaklaşık yarısı her sene
en az bir hediyeyi bu şekilde geri hediye ediyor ve anke­
te katılanların üçte biri de hali hazırda böyle bir hediye
vermiş durumdadır. Hediye vermedeki bu uyuşmazlık­
lar, perspektif alma problemini yansıtıyor olabilir. An­
cak bu bağlamda ilginç olan, hepimizin bu ortak sosyal
alışverişin her iki tarafında da bir şekilde olmuş olma­
mızdır. Hepimiz geçmişte bir noktada hediye alışverişi
ilişkisi içinde hem hediye alan hem de hediye veren ol­
muşuzdur. Ancak, yıllara dayanan tecrübelerimize rağ­
men, başkalarının seveceği hediyeleri seçmede hala ol­
dukça zorlanıyoruz.
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

Bu tür hediye alışverişlerindeki uyuşmazlıkları mi­

nimuma indirmekte kullanılan bir yöntem, başkalarına
hangi hediyeleri istediğini açıkça söylemektir. Bu amaç­
la, bir düğün, doğum günü veya doğum gibi önemli bir
dönüm noktasına yaklaşırken insanlar, arkadaşları ve ai­
le üyelerinin kullanmaları için gün geçtikçe daha fazla
"dilek listeleri" hazırlıyorlar ve alınabilecek şeyleri içe­
ren hediye kayıtları tutuyorlar. Acaba bu tür bir şeffaflık
etkili midir?
Francis Flyn n (Stanford Üniversitesi profesörü) ve
ben bu soru üzerinde bir süre önce kahve içerken ko­
nuştuk. eBay'de sattığımız ya da başkalarına verdiğimiz
hediyelerle ilgili kendi deneyimlerimiz hakkında konuş­
tuk. Ayrıca, bizim ve bildiğimiz diğer kişilerin gerçekten
istediğimiz hediyeleri içeren dilek arşiv listelerinden
(örneğin Amazon.com'da) veya hazırladığımız kayıtlar­
dan bahsettik. Bununla birlikte hediye verenler genellik­
le bu listeleri kullanmamayı seçiyor ve biz (ya da arka­
daşlarımız ya da meslektaşlarımız) seçtikleri hediyeler­
den yeterince hoşlanmadığımızda da şaşırıyorlardı. Son
olarak ikimizin de bir arkadaşımızın dilek listesini takip
etmeyerek onun için mükemmel ve benzersiz bir hediye
seçtiğimizi düşündüğümüz ancak hediyeyi aldıklarında
beğenmemiş göründüklerinde hayal kırıklığına uğradı­
ğımız zamanları hatırladık.
Hem hediye verenler hem de alanlar olarak dene­
yimlerimiz arasındaki ortak noktaları farkeden Frank ve
ben, bazı fikirlerimizi bir dizi deneyle test etmeye karar
verdik. Özellikle, alıcıların hangi hediyeleri daha fazla
beğeneceğini test etmeye karar verdik: Dilek listesinden
seçilen hediyeler mi yoksa hediye verenlerin kendiliğin­
den seçtikleri "liste dışı" hediyeler mi?
Chapel Hill, North Carolina Üniversitesi'ndeki dok­
san öğrenci ve personeli deney için çağırdık. Katılımcı­
ları teşvik etmek için onlara, 1 0 dolarlık bir hediye ser-
1 125
 Aklınızı Çeldinneyin

tifikası vermenin yanında, deney sonunda çalışma sıra­

sında oluşturacakları kendi dilek listelerinden gerçek
bir hediye alma fırsatı bulacaklarını da söyledik (rasgele
belirlenecek şekilde) . Çalışma çevrimiçi yapıldı ve katı­
lımcılar çalışmanın üç bölümü için de araştırmacıdan
doğrudan e-posta yoluyla talimatlar aldılar.
Katılımcıların yarısı hediye alan (alıcı) rolünü üst­
lendi, diğer yarısı da hediye veren (verici) rolünü üst­
lendi. Deney ikinci bir manipülasyon da içeriyordu: Alıp
verilen hediye ya talep edilen ya da talep edilmeyen bir
hediyeydi. Talep edilen hediye, her alıcının oluşturduğu
dilek listesinden seçilen bir hediye iken talep edilmeyen
hediyeler, alıcının dilek listesinde olmayan ve alıcı tara­
fından seçilen bir hediye idi.
Çalışmanın ilk bölümünde, hediye alacakların her
biri yirmi dört saat içinde belirli bir fiyat aralığında (20
ila 30 dolar) on ürünü içeren bir Amazon. com dilek lis­
tesi oluşturdu. Çalışmanın ikinci bölümünde, vericiler
alıcı kişilerin dilek listesini aldılar ve bu kişi için bir he­
diye seçtiler. Bu kişiler dilek listesi dışında alıcı hakkın­
da başka hiçbir bilgi almadı. Talep edilen hediye koşu­
lunda, hediyelerin dilek listesine dahil olanlar arasından
seçilmesi gerekiyorken, talep edilmeyen hediye koşu­
lunda, vericilerin Amazon.com sitesinden alıcının istek
listesinde olmayan 20-30 dolarlık fiyat aralığında bir
hediye seçmeleri gerekiyordu. Çalışmanın üçüncü bö­
lümünde, alıcılar, vericilerin kendileri için seçtiği hedi­
ye hakkında bilgi aldılar. Daha sonra, tüm katılımcılar,
alıcıların aldıkları hediyeyi ne kadar beğendiklerini, ve­
ricilerin düşünceliliğini ve hediyenin ne kadar kişisel
olup olmadığını ölçen çevrimiçi bir anketi cevapladılar.
Talep edilmeyen hediye koşulunda seçilen hediyele­
rin, alıcıların dilek listesinde belirtilenler ile fiyatları
benzer olmasına ve bu hediyeler için vericilerin daha
fazla çaba sarf etmesi gerekmesine rağmen, alıcılar talep
! 1 26
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

ettikleri hediyeleri talep etmediklerine göre daha çok

takdir ettiler. Ayrıca talep edilen hediyeleri edilmeyen­
lere göre daha düşünceli ve değerli olarak değerlendirdi­
ler. Buna karşın, vericiler bu tercihi doğru olarak tah­
min edemediler.
Kendi deneyimlerimizle tutarlı olan bu sonuçlar,
her iki tarafında da deneyim sahibi olduğumuz hediye
alışverişlerinde bile başkasının perspektifini göz önüne
almadaki eksikliklerin oldukça yaygın olduğunu göste­
riyor. Daha sonra, ikinci ve ilgili bir soruyu araştırmaya
karar verdik: Bir hediye yerine para talep etmek farklı
sonuçlar verir mi? Teorimize göre para özel bir hediye
kategorisine ait olabilir. Alıcılar bunu isteme noktasında
kendilerini rahat hissetmeseler de, istedikleri şeyi satın
almalarını sağlayacağı için, para almayı isteyebilirler.
Bununla birlikte vericiler, parayı değerli ve çok düşün­
celi olmayan bir hediye olarak görebilirler. Sonuç olarak
alıcıların parayı, talep ettikleri bir öğeden daha az takdir
edeceklerine inanabilirler.
Bu hipotezi test etmek için bahsettiğimize benzer
bir çalışma kullandık. Bu kez North Carolina Üniversi­
tesi'nden 107 öğrenci ve personel araştırmamıza katıldı.
Katılımcıların yarısını hediye verici rolüne, diğer yarısı­
nı da hediye alıcı rolüne atadık. Ayrıca, alıcıların talep
ettikleri bir hediye mi, yoksa talep etmedikleri bir hedi­
ye mi aldıklarını da değiştirdik. Talep edilen hediye, her
alıcının oluşturduğu (yaklaşık 15 dolarlık olan hediye­
leri içeren) bir dilek listesinden seçildi ve talep edilme­
yen hediye, alıcının istek listesindeki ortalama bir hedi­
yenin değeri (yani 15 dolar) kadar bir para miktarı idi.
Alıcı rolündeki bir katılımcı olduğunuzu düşünün.
Amazon web sitesinde gezip hediye olarak almak istedi­
ğiniz çeşitli kategorilerdeki ürünleri seçtiniz. Sonra eş­
leştiğiniz kişinin size 15 dolar vermeyi seçtiğini öğren­
diniz. Bunu nasıl yorumlardınız? Bu konuda mutlu olur
[ 1 27
 Aklınızı Çeldirmeyin

muydunuz, yoksa dilek listenizdeki hediyelerden birini

almayı mı isterdiniz?
Büyük olasılıkla, paranın değiştirilebilir olduğunu
kabul ediyorsunuzdur: 15 dolar ile daha önce seçtiğiniz
herhangi bir ürünü satın alabilirsiniz. Gerçekten de, alı­
cı rolündeki katılımcılar, talep edilen bir hediyeden da­
ha çok parayı takdir ettiklerini belirttiler. Peki hediyeyi
verenler? Bir önceki çalışmada olduğu gibi, hediye ve­
renler alıcıların bakış açısını göz önünde bulundurama­
dılar; alıcıların talep edilen hediyelerden birini paradan
daha fazla tercih edeceklerini öngördüler.

Hediye alışverişi konusuna devam ederek, sosyal bağla­

rımızın doğasının, başka birinin perspektifini göz önüne
alma kabiliyetimizi nasıl etkilediğini inceleyelim. Mev­
cut ekonomik durgunluğa rağmen, Ulusal Perakende
Federasyonu'nun yaptığı son tahminlere göre, Amerika­
lılar Anneler Gününde yaklaşık 14 milyar dolar ve Baba­
lar Günü'nde ise 9 milyar dolar harcama yaptılar. Artan
sayıda kişi "iki kere verilmiş olan hediyelere" yani de­
ğerli bir amaca yönelik hediyelere yöneliyor. Bu hediye­
ler, başkasının adına hayırsever bir bağış yapmak şek­
linde ya da az temsil edilen bir grubu destekleyecek bir
ürün almak şeklinde olabilir. Bu gibi hediyeler çoğun­
lukla sosyal sorumluluk alma arzusu ile motive olur.
Buna karşın gerçekte, bu tür iyi şeyler yapmak hediye
verenler için kötü olabilir.
Dogum gününüzün yaklaştığını düşünün. Eşinizin
ve çocuğunuzun (gerçek ya da hayali olarak) size almak
için iyi bir hediye arıyor olduğunu biliyorsunuz. lkisi­
nin de 75 dolar harcama yapmaya karar verdiklerini ve
şu iki seçeneği düşündüklerini hayal edelim: Ya bir ma­
saj hediye sertifikası ya da sizin adınıza Oxfam'a* verilen
Oxfam doksandan fazla ülkede yerel halklar ve ortaklarla beraber yoksullu­
ğun etkilerini azaltmak için çalışan uluslararası bir kuruluştur.

1 , 28
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

bir bağış. Her birinden hediye olarak ne tercih ederdi­

niz?
Lisa Cavanaugh (Güney California Üniversitesi pro­
fesörü), Gavan Fitzsimons (Duke Üniversitesi'nde pro­
fesör ve evet, yukarıdaki hikayedeki ile aynı Gavan) ve
ben, bir grup çocuk sahibi evli yetişkine benzer bir soru
sorduk. Çalışmamızda, katılımcılara, eşlerinden veya
çocuklarından hediye alacaklarını ve verilecek hediye­
nin bağış veya masaj sertifikasından biri olacağını hayal
etmelerini istedik.
Alıcıların, sosyal sorumluluk sahibi olmayı önemsi­
yor olmalarına rağmen, sosyal sorumlulukla ilgili hedi­
yelere farklı şekilde tepki gösterip göstermeyeceklerini
öğrenmek istedik. Sonuçlarımız bunun gerçekten de öy­
le olduğunu gösterdi. Hem kadınların hem erkeklerin
sosyal sorumlulukla ilgili hediyeleri çocuklarından al­
dıklarında memnun olduklarını, ama eşlerinden aldıkla­
rında memnun olmadıklarını bulduk. Katılımcılardan,
aldıkları hediye ile ilgili düşüncelerini ve duygularını
ifade etmelerini istedik. Cevapları sonuçları açıklıyordu.
Çocuklarından aldıkları sosyal sorumlulukla ilgili bir
hediyeyi, çocuklarına verdikleri öneme dair bir işaret ve
ebeveynliklerinin onaylanması (birinin yazdığı gibi "onu
nazik ve cömert olarak ve her zaman başkalarını düşü­
necek şekilde yetiştirdiğimin" bir onayı) olarak yorum­
ladılar. Ancak eşlerinden aynı sosyal sorumlulukla ilgili
hediyeyi aldıklarında bunu ilişkilerindeki ilgi, sevgi ve
bağlılık eksikliği olarak yorumladılar (örneğin, "Eşimin
bana bu hediyeyi alması beni çok da umursamadığının
bir göstergesi").
Buna ek olarak, katılımcıların bu reaksiyonları doğ­
ru bir şekilde öngörüp öngöremeyeceğini de inceledik.
Sizce doğru öngörebildiler mi? Önceden bahsettiğimiz
çalışmaların sonuçlarına benzer şekilde bu durumu ön­
göremediler. Hediye verenlerin, alıcıların hediyelerine

1 ,29
 Aklınızı Çeldiımeyin

nasıl tepki vereceklerini tahmin etmeleri istendiğinde,

kendilerini alıcıların yerine koyamadılar. Çocuklar, an­
ne-babalarının somut bir hediyeyi sosyal sorumlulukla
ilgili hedjyelerden daha fazla takdir edeceklerine inanır­
ken, yetişkinler, eşlerinin maddi olanlardan çok sosyal
sorumlulukla ilgili hediyeleri takdir edeceklerini düşü­
nüyorlardı.

Bunlar çok ciddi olmayan örnek ve kararlar olarak gö­

zükebilir, ancak daha derin bir noktaya dikkat çekiyor­
lar: Kendimize diğer kişilerin bakış açıları ile ilgili soru­
lar sormanın doğal olabileceği durumlarda bile bunu
yapmayı çok da beceremiyoruz.
Çeşitli bağlamlarda oldukça yaygın olduğundan,
başka bir perspektif alma eksikliğinden bahsetmek isti­
yorum. Eskiden doktor olarak çalışan babamın sıklıkla
bana hastanede geçirdiği günlerle ilgili anlattığı hikaye­
lerden bir örnek vermek istiyorum. Bunlardan bir tane­
si, yeni ve tecrübesiz doktorların çoğu zaman doğru
prosedürleri kullanma konusunda tecrübeli meslektaş­
larına danışıp tavsiye almamalarından dolayı (bazen has­
taları için kötü sonuçlara neden olan) hatalar yaptıkları
gerçeğiydi. Aynı eğilim iş dünyasında da oldukça yay­
gındır. Yeni elemanlar ve benzer tecrübedeki yönetici­
ler, genellikle çok fazla soru sorarlar veya yardım ister­
lerse, başkalarının onlar hakkında ne düşüneceklerin­
den korktuklarından, sessiz kalırlar ve bunun sonucun­
da sıklıkla kötü kararlar verirler. Çalışanların sıklıkla,
başkalarından yardım talep etmenin kendilerinin bece­
riksiz veya zayıf görülmesine neden olacağını düşün­
düklerini fark ettim. Aslında, danışılan insanlar tipik ola­
rak kendilerine soru sorulmasından gurur duyarlar ve
sonuç olarak bu çalışanlara daha fazla bağlılık duyarlar.
Bu eğilimi çok farklı bağlamlarda gördükten sonra, bu
konuyu daha ayrıntılı olarak incelemek istedim.
1 1 30
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

Bu amaçla, Alison Wood Brooks (Pennsylvania Üni­

versitesi'nde doktora öğrencisi), Maurice Schweitzer ve
ben, 170 Wharton öğrencisini bilgisayar aracılığıyla baş­
ka biriyle etkileşim kuracakları bir deneye davet ettik.
Gerçekte, bu "diğer kişi" bilgisayar simülasyonuydu.
Katılımcıların yarısı, araştırmanın bir noktasında onlar­
dan tavsiye isteyen bilgisayarla eşleştirildi (tavsiye koşu­
lu). Diğer yarısı, tavsiye istemeyen partnerlerle eşleşti­
rildi (kontrol koşulu).
Deneyin hikayesi olarak da, katılımcılara zor bir
akıl sorusu üzerinde anlık mesajlaşmanın etkilerini in­
celediğimizi ve odadaki bilmeyecekleri başka bir kişi ile
eşleştirileceklerini söyledik. (Katılımcılar büyük bir oda­
da bireysel bilgisayar bölmelerinde oturuyorlardı.) Bu
soruyu önce onların daha sonra da eşlerinin tamamlaya­
caklarını söyledik. Katılımcılara, sorudaki performans­
larına göre ödeme yapılacağı konusunda bilgi verdik.
Böylece onlara soruyu doğru şekilde çözmeleri konu­
sunda teşvik vermiş olduk.
Çalışmanın başında, bilgisayar simülasyonu, "Hey,
iyi şanslar" mesajını gönderdi. Sonra, katılımcılar soru­
yu tamamladıktan sonra, bilgisayar aşağıdaki iki mesaj ­
dan birini gönderdi: "Umarım iyi gitmiştir. Herhangi bir
tavsiyen var mı?", Ya da kontrol koşulunda, "Umarım
iyi gitmiştir." Deneyin sonunda, katılımcıların eşleri hak­
kında çok fazla bilgiye sahip olmamalarına karşın, onla­
rın yeterlilik seviyeleri de dahil olmak üzere eşlerini ba­
zı kriterler açısından değerlendirmeleri istendi.
Bir süre için kendi deneyimlerinizi düşünün ve bir
meslektaşınızın karşılaştığı zor bir konuda size tavsiyele­
rinizi almak için danıştığı bir zamanı hatırlamaya çalışın.
Tavsiye vererek yol gösterici olmak size nasıl hissettirdi?
Sonuç olarak meslektaşınız hakkında ne düşündünüz?
Çalışmamızdaki katılımcılar gibiyseniz, tavsiye için
danışılmış olmaktan çok memnun olmuş olabilirsiniz.
Ve bunun sonucunda, meslektaşınız hakkında olumlu
 Aklınızı Çeldinneyin

düşüncelere sahip olabilirsiniz. Gerçekten de, tavsiye

koşulundaki katılımcılar, kontrol durumundaki katı­
lımcılara göre eşlerini beceri açısından daha yüksek de­
recelendirdiler ve gelecekte benzer bir problem çözme
söz konusu olduğunda eşlerinden tavsiye almak için da­
nışmalarının daha muhtemel olduğunu bildirdiler.
Şimdi, rolleri değiştirelim: Tavsiye için danışılan kişi
olmak yerine, tavsiye isteyen kişi sizsiniz. Tavsiye isteme
konusunda nasıl hissedersiniz? Meslektaşınızın sizi, ona
danıştığınız için nasıl değerlendireceğini düşünürsünüz?
Bu sorulara cevap bulmak için bir başka çalışma
yaptık ve katılımcıların oynadıkları rolleri değiştirdik.
Daha önceki sonuçları bildiğinizden, sonuçlar şimdi sizi
şaşırtmayabilir: Katılımcılar, tavsiye istemelerinin onlar
için iyi olmayacağına inanıyorlardı ve tavsiye istemeyen­
lere göre daha yüksek yeterlilik notu alacaklarını tah­
min edemediler.

Perspektif alımı, beş yaşına bastığımızda otomatik ola­

rak devreye giren ve bundan sonra da sürekli aktif kala­
cak bir yetenek değildir. Bunun yerine, her ihtiyaç du­
yulduğunda tekrar çalıştırılması gerektirilen bir otomo­
bil motoruna benzer. Dikkat, zaman veya motivasyon
eksikliği yüzünden, ihtiyaç duyulduğunda bu yeteneği­
mizi harekete geçirememek kolayca mantığımızın dur­
masına yol açabilir. Başkalarının bakış açılarını daha iyi
anlayabilmek için, perspektif alımı yeteneğimizi aktif
olarak harekete geçirmeye ihtiyacımız vardır.
Bu da bizi, yoldan çıkmamızın önüne geçecek dör­
düncü prensibe götürür:

Karşı tarafın bakış açısını

göz önünde bulundurun.

Başkalarını da ilgilendiren bir kararla karşı karşıya

kaldığınızda, sorunu onların bakış açılarından dikkatli-
l 132
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

ce analiz etmeye çalışın. Sosyal varlıklar olduğumuz göz

önüne alındığında, planlarımızın başkalarını bir şekilde
içermesi muhtemeldir. Dolayısıyla, planlarımızı hayata
geçirirken verdiğimiz kararlar, başkalarının bakış açısını
göz ardı ettiğimizde kolayca rayından çıkabilir. A kişisi­
nin söylediği ve yaptıklarına, B kişisinin nasıl tepki ve­
receğini A'nın tahmin edebilmesi, birçok ilişkinin başa­
rılı olup olmayacağını öngörmekte kritik bir noktadır.
Satışları artırmak için yapılan genel planları doğru şe­
kilde hayata geçirmek için şirketlerin, müşterilerinin
reklam kampanyalarına, promosyonlarına ve ürün lans­
manlarına olası tepkilerini anlamaları gerekir. Tatmin
edici sonuçlara ulaşma planlarına ulaşabilmek için mü­
zakerecilerin karşı tarafın verilen tavizlere nasıl tepki ve­
receğini öngörmesi gerekir. Ve bir hediye vererek sosyal
bağlarını güçlendirmek isteyen her kişi hediye vereceği
kişinin tercih ve arzularını göz önünde bulundurmalı­
dır.
Tabii ki, buradaki pratik soru, "Nasıl?" sorusudur.
Williams College'dan psikolog Kenneth Savitsky ve
meslektaşları, konuyla ilgili diğer kişileri ön plana çıka­
rarak perspektif almayı tetikleyebilecek yolları araştırdı.
Bir dizi deneyde, katılımcılardan kişisel olarak çeşitli
grup görevlerine katkıda bulunma yüzdelerini belirtme­
lerini istediler.. [9] Bu bölümde öğrendiğimiz gibi, in­
sanlar grupça yapılan işlerde kendi katkılarını diğerleri­
ne göre çok daha derin şekilde düşünme eğilimindedir­
ler ve dolayısıyla kendi katkılarının mantıklı olmayacak
şekilde fazla olduğunu düşünürler. Savitsky'nin deney­
lerinin kontrol koşullarında bu "aşırı talep" eğilimi yine
ortaya çıktı: Grup üyelerinin bildirdikleri katkılar %100'
den fazlaydı. Ancak, katılımcılardan başkalarının katkı­
larını, başkalarının grup görevine katkıda bulunduğu
yüzdeyi bildirerek açıkça veya başkalarının katkılarını
yalnızca diğer grup üyelerinin baş harflerini listeleyerek

1 ,33
 Aklınızı Çeldiımeyin

açık olmayacak şekilde yazmaları istendiğinde, aşırı ta­

lep eğilimi neredeyse kayboldu. (Bir deneyde, katkıla­
rın toplamı yüzde 155'den yüzde 106'ya düştü.) Bu so­
nuçlar, "ötekini" daha belirgin hale getirerek, perspektif
alma becerilerini geliştirmenin mümkün olduğunu or­
taya koymaktadır.
Bazı şirketler, çalışanları arasında perspektif alma
sıkıntılarını giderme konusunda başarılı olmuşlardır.
Örneğin, a I b testi, aynı web sitesinin aynı anda iki
farklı sürümünü sunarak ve kullanıcıların etkin dönü­
şüm oranlarını ölçerek web sitesi tasarımım iyileştirmek
için kullanılan bir yöntemdir. (Bu yöntem başlangıçta,
doğrudan postayla gönderilerek, müşterilerin tercihleri­
ni anlamak için kullanılmıştı.) Bu yöntem, site sahiple­
rinin genel olarak bir sayfanın veya sayfa gruplarının
hedeflerini çok net anladığı halde, kullanıcıların web si­
telerini beklenmedik şekillerde görüntüleme eğilimleri
olmasından kaynaklanmaktadır. a / b testinin amacı, ör­
neğin, bir "Abone Ol" veya "Ödeme yap" düğmesini tık­
lamak gibi, bir kullanıcı popülasyonunun belirlenmiş
bir hedefe karşı reaksiyonlarım ölçmektir. Çoğu zaman,
belli bir kitlenin bir web sitesindeki küçük bir değişime
nasıl tepki vereceği belli değildir. Kullanıcıların tepkile­
rini ölçerek şirketler, sitenin etkinliğini önemli ölçüde
etkilemek için değişiklikler yapabilmektedirler.
Etkili perspektif almanın bir diğer iyi örneği, Camb­
ridge, Massachusetts merkezli Vitality, ine adlı bir kuru­
luşunun uygulamasıdır. Şirket, 2009 yılında tıp alanın­
da büyük bir problem olan insanların kullanmaları ge­
reken ilaçları düzenli kullanmamalarını çözmek için
GlowCaps adlı bir hap kutusu sistemi geliştirdi. Bu so­
run, Birleşik Devletler'in tıbbi harcamalarına her yıl
yaklaşık 290 milyar dolarlık bir ek maliyet getiriyor ve
aynı zamanda insanların hayatlarına mal oluyor: Şeker
hastalığı ve kalp rahatsızlığı olan hastaların, haplarını

1 1 34
 Göz Hizanızda E Harfini Nasıl Çizersiniz?

düzgün şekilde almadıklarında ölme olasılıkları iki kat

daha yüksektir. Vitality'nin GlowCap'i şu şekilde çalışır:
Bir hap kutusunun kapağı açıldığında, kablosuz bir sin­
yal bu bilgiyi evdeki bir alıcıya aktarır ve bu da bir tele­
fon ağı aracılığıyla mesaj gönderir (cep telefonunun ça­
lışma prensibine benzer bir mantık) . Bu sistem, hastala­
ra hatırlatmalar yapmak için kullanılır. Özellikle, kutu
belirlenen zamanda açılmazsa, hastanın ilacı almasını
hatırlatmak için kapak yanıp sönmeye başlar. Eğer bu
sinyal yetmezse kutu, bunu daha belirgin hale getiren
bir ses çıkarmaya başlar. Kutu yine açılmazsa, sistem
otomatik bir telefon görüşmesi veya bir hatırlatma sms
mesaj ını tetikleyen bir mesaj gönderir. Bu yenilikçi
ürünle ilgili en beğendiğim özellik, perspektif alımını
etkin şekilde yapıyor olmasıdır: Vitality, hastaların çoğu
zaman ilaçlarını almadığını farkedip onların planlarına
sadık kalmalarına yardımcı olacak bir sistem geliştirdi.
Vitality yöneticileri müşterilerinin bakış açılarını başarı­
lı şekilde göz önünde bulundurmaktadır.
Hem a / b testi hem de GlowCaps, önemli bir karar
verdiğinizde ve sonra planınızı hayata geçirmeye çalıştı­
ğınızda perspektif almanın maddi ve diğer faydalarını
vurgulamaktadır. lyi dansçıların kendilerini eşlerinin
yerine koyup bir sonraki adımlarını nereye atacaklarını
önceden tahmin edebilmeleri gibi, hepimiz kararlarımızı
verirken tüm tarafların bakış açısını ele alabilmeliyiz ki
onların ayaklarına basmayalım. Onların görüş ve dü­
şünceleri hakkında sorular sorarak ve kararlarımızı ken­
di perspektifimizin yanında onların bakış açılarını da
göz önüne alarak bunu gerçekleştirebiliriz.
 5. BÖLÜM

Gri Tişörtün Laneti

Sinsi Sosyal Bağlar

23 Kasım 195 l'in soğuk bir öğleden sonrasında Prince­

ton Üniversitesi futbol takımı zorlu bir rakip olan Dart­
mouth'a ev sahipliği yaptı. Her iki takım için de bu bir­
çok sebepten dolayı önemli bir maçtı. Ilk olarak, sezo­
nun son maçıydı ve her iki takım da sezonu iyi şekilde
bitirmek istiyordu. lkincisi, Princeton ekibi bu sezon hiç
yenilmemişti ve galibiyet serisini devam ettirmek istiyor­
du. Son olarak, Princeton ekibindeki Dick Kazmaier'in
son maçıydı.
Bu maç, maç sırasında olanlardan dolayı, hayranla­
rının ve gelecekteki Princeton ve Dartmouth öğrencile­
rinin hafızalarındaki canlılığını koruyor. Maçın başla­
ması ile oyuncuların oyunun sonuna kadar savaşacağı
anlaşılmıştı. lkinci çeyrekte, Kazmaier'nin burnu kırıldı
ve oyundan çıkmak zorunda kaldı. Üçüncü çeyrekte,
Dartmouth'un oyuncularından biri kırık bir bacakla sa­
hayı terk etti. Hakemler oyun boyunca her iki takıma
fual vermek ve oyuncuların sinirlerini yatıştırmak zo­
runda kaldılar.
Sonuçta, Princeton maçı 13-0 kazanarak yenilmez­
lik ünvanı ile sezonu bitirdi. Ancak maç sona erdikten
sonra tartışmalar devam etti. Birkaç hafta boyunca, her

1 1 37
 Aklınızı Çeldinneyin

iki okuldaki öğrenciler, oyuncular, antrenörler, gazete­

ler ve yöneticiler, karşı tarafı sert oyun ve kural ihlalleri
nedeniyle suçladı. Aslında, her iki taraf da olanlarla ilgi­
li çok farklı hikayeler anlatıyorlardı. Örneğin, Daily
Princetonian'dan bir muhabir oyundan sadece birkaç
gün sonra şöyle yazdı:

Gözlemci daha önce hiç bu kadar "spor" olarak adlandırılan

tiksindirici bir şey görmedi. Her iki takım da hatalı idi, an­
cak suçun büyüğü Dartmouth 'a aitti. Daha iyi olduğu açık
olan Princeton 'ın Dartmouth 'u dağıtmaması için bir sebep
yoktu. Duruma rasyonel olarak bakıldığında, karşı takımın
Dick Kazmaier'i veya başka bir Princeton oyuncusunu ka­
sıtlı olarak sakatlamak istemesi de mantıksızdı. Ancak
Dartmouth 'un psikolojisi rasyonel değildi. [Jj

Buna karşılık, günlük Dartmouth gazetesi oyunu şöyle

anlattı:

Dartmouth-Princeton maçı kirli futbol için biçilmiş kaftan­

dı. Haksız yere suçlama olarak nitelendirilebilecek türden
bir oyun.
Dick Kazmaier oyunun başlarında sakatlandı. Kazmaier
oyundaki yıldız oyuncuydu. Diğer yıldız oyuncular önce
sakatlandı, ancak Kazmaier Princeton 'ı temsil eden bir idol­
dü. Bir idol yaralandığında olacak tek şey kirli futboldur.
Bunun üzerine [Princeton/ Tiger Koçu Charley Caldwell ne
yaptı? Büyük Yeşil'in Princeton 'ın yıldızını söndürmek için
sahaya çıktığını dünyaya duyurdu. Amacına da ulaştı.
Bu olaydan sonra, Caldwell eski 'ne yaptıklarını gördü­
n üz, mahvedin anlan ' stratejisini oyuncularına aşıladı ve
sonucunu da aldı. Gene Howard ve ]im Miller sakatlandı.
ikisi de geride kalmış ve korumasız olarak duruyorlardı.
Sonuç: Biri sakat diğeri kırık iki bacak. [2/
 Gri Tişörtün Laneti

Okullarına bağlılıkları nedeniyle, her iki tarafın gazeteci

ve taraftarları olanları oldukça farklı bir şekilde anlattı.
Oyunun üzerinden çok geçmeden, ikisi de psikolog
olan Dartmouth profesörü Albert Hastorf ve Princeton
profesörü Hadley Cantril, bu farklılıkları incelemeye ka­
rar verdiler. Her iki okuldan öğrencileri oyunun bir vi­
deosunu izleyecekleri ve ardından birkaç soruya cevap
verecekleri bir çalışmaya davet ettiler. Akademisyeriler,
iki okuldan biriyle olan bağları nedeniyle öğrencilerin
oyunu farklı şekilde yorumlayıp yorumlamayacaklarını
incelemek istiyorlardı. Ve bunu yaptılar: Princeton öğ­
rencileri, Dartmouth'un Princeton'a göre iki kat fazla
faul ve kural ihlali yaptığını tespit etti. Dartmouth öğ­
rencileri ise takımlarının, Princeton öğrencilerinin say­
dığı ihlallerin yarısını gördüklerini bildirdiler. Öğrenci­
lerin ekiplerine hissettikleri psikoloj ik bağ gözlerinin
gördüğü şeyi bile etkilemişti.

Başka bir kişiye, bir gruba, bir kuruluşa veya hatta bir
ülkeye bağlılık duygusunun kaynağı, paylaşılan bir geç­
miş veya deneyime, paylaşılan tercihlere (İtalyan ye­
meklerini beğenmek gibi), özelliklere (örneğin ltalyan
olmak) veya doğrudan ilişkilere sahip olmak gibi birçok
farklı şey olabilir.
Hem kişisel hem de mesleki hayatımızda, bu tür
bağlantılar önemlidir. lş dünyasında, bir şirket kurma­
nın arkasındaki motivasyon olarak sık sık bir dostluk ya
da kafa dengi bir arkadaştan bahsedilir. Microsoft, Apple,
Google, Yahoo! ve Bostan Scientific, birkaç arkadaşın
bir iş fikri üzerine birlikte çalışmaya başlamasıyla ortaya
çıkmıştır. Ancak iş ile arkadaşlığı karıştırmak sorunlara
neden olabilir. lnternetteki bloglar, basın bültenleri ve
diğer bilgi türleri için bir arama motoru olan PubSub'ı
düşünün. [3] Bob Wyman ve Salim İsmail, 2002'de Man-

1 1 39
 Aklınızı Çeldirmeyin

hattan'ın kuzey batısında bir yıldan fazladır beraber ya­

şayan oda arkadaşlarıydı. Wyman, (şu anda IBM'e ait
olan) Lotus Notes elektronik tablo programı kapsamın­
da bir tasarım ekibinin parçasıydı ve İsmail de orta dü­
zey bir teknoloji danışmanıydı. İsmail, girişimci ruhunu
hayata geçirmek istediğinden, Wyman'ı onunla birlikte
PubSub'ı kurmaya ikna etti. PubSub'ın arkasındaki iş
fikrinin en önemli satış noktası, hızlı oluşuydu. Google
Alerts gibi benzer arama motorları, yeni ilgili içeriği dü­
zenli olarak kontrol edip daha sonra kullanıcılarına me­
saj gönderirler. Buna karşın PubSub, bir haber ortaya
çıkar çıkmaz kullanıcıları bilgilendiriyordu, böylece ger­
çek zamanlı güncellemeler ile ilgilenen kullanıcılara fay­
da sağlıyordu.
Wyman ve İsmail'in dostluğu ve girişimcilik anlayı­
şı PubSub'a iyi bir başlangıç yaptırdı ve şirket kısa süre­
de yaklaşık 4 milyon dolar yatırım aldı. İşler planladık­
ları gibi gidiyordu. Bununla birlikte, reklam satışlarında
gecikme yaşanınca iki girişimci oldukça hızlı bir şekilde
likidite sorunları yaşamaya başladılar. Bu zor mali du­
rum, Wyman ile İsmail arasında ciddi sıkıntılara neden
oldu. Sonraki stratejilerinin ne olması gerektiğine dair
farklı düşünüyorlardı. Bilgi takibi yapan şirketlerden
KnowNow potansiyel bir birleşmeye ilgi göstermeye
başladığında aralarındaki görüş ayrılıkları daha da arttı.
İsmail birleşmeye karşıydı; Wyman ise birleşmeye sıcak
bakıyordu. Sonunda, şirketin yönetim kurulu birleşme­
yi reddetti ve Wyman bu durumdan hiç memnun kal­
madı. PubSub'ın durumu o kadar kötüydü ki, iflas ilanı
için bile para harcayamıyordu. Kısa süre sonra, İsmail
PubSub'ın yönetim kurulundan istifa etti ve başka bir iş
aramaya başladı. Şirketi canlı tutmak için boşuna uğraş
veren Wyman, bir arkadaşına bu iş deneyiminden bah­
sederken: "Bu, boşanma sürecimden sonra hayatımda
yaşadığım en acı tecrübeydi," dedi. [ 4]
1140
 Gri Tişörtün Laneti

Bu tür durumlarda, yakınlık veya dostluk hissi bu

kişilerle iş yapmanın kolay olacağına dair ikna edici ola­
bilir ve bu, iş ile dostluğu birbirine karıştırmanın riskle­
rini göz ardı etmelerine neden olabilir. Girişimcilik, ya­
kın ilişkilerin kararlan yönlendirdiği tek ticari bağlam
değildir. Muhtemelen şirketlerin iyi çalışanlar bulmak
için ilişkilerine ve tanıdıklarına güvenmelerine dair bir­
çok hikaye duymuşsunuzdur. Çoğu yönetici için, tanı­
dıkları kişileri işe almanın mantığı, onlar hakkında bilgi
sahibi olmaları ve yapabilecekleri katkıların neler olabi­
leceğini bilmeleridir. Ancak, Dartmouth ve Princeton
arasındaki sert oyun örneğinden gördüğümüz gibi, sos­
yal bağlarımız "gerçekleri" nasıl yorumladığımızı etkile­
yebilir. Sosyal bağlar kuşkusuz önemlidir, çünkü istedi­
ğimiz ve ihtiyacımız olan şeyleri elde etmemizi sağlarlar.
Fakat kararlarımızı ve planlarımızı beklenmedik ve ba­
zen zarar verecek şekillerde de etkileyebilirler.

2007 yazının sonlarına doğru Camegie Mellon Üniver­

sitesi'ndeki Drama Bölümü'nde duyurumu asacak iyi bir
yerler arıyordum:

Hem karar verme araştırma/an hakkında bilgi edinmek hem

de araştırmalara katkıda bulunmak ister misiniz? Çalışma­
lanmızı yapmamıza yardımcı olup biraz para kazanırken
oyunculuk becerilerinizi de gösterin.

E-posta mesajlarının gelmesi çok uzun sürmedi. Seçim

zamanı gelmişti. Ilgilenen adaylara açıkladığım gibi; eğer
seçilirlerse yapacakları iş, sosyal etki ve bireysel karar
alma konusundaki araştırmalarda "işbirlikçi" (confede­
rate) olarak hareket etmek olacaktı. Bir senaryoyu öğ­
renmeleri ve kusursuz şekilde oynamaları gerekiyordu.
Bu önemliydi çünkü katılımcıların onun bir aktör oldu­
ğunu anlamamaları gerekiyordu.
1 141
 Aklınızı Çeldiımeyin

Görüştüğüm oldukça iyi aktörler arasında özellikle

biri göze çarpıyordu. Adı David'di. En sevdiği Shakes­
peare oyunundan kısa bir parça oynadıktan sonra ona,
kendisini neden bu iş için iyi olacağını düşündüğünü
sordum. "Ben küçükken" dedi, "tutkulu bir yalancı ol­
duğum teşhisi konmuştu." Harika! Çevresine yalan söy­
lemesini istediğim birisini arıyordum ve doğru adamı
bulmuştum. David, başkaları ile benzer duygulara sahip
olmanın, onların davranışlarını taklit etmemize nasıl
neden olduğunu araştıran bir deneyde yer alacaktı. Seç­
tiğimiz bağlam hilekarlıktı. İnsanlar başkalarının etik
olmayan davranışlarından etkilenir mi? Başka bir kişi­
nin hilekar davranışı başkalarını da hilekarlığa yönlen­
dirir mi?
Bu soruları cevaplamak için Meslektaşlarım Shahar
Ayal (lsrail, IDC Herzliya' da Profesör), Dan Ariely ve
ben katılımcılardan zaman baskısı altında yeteneğe bağlı
bir görevi tamamlamalarını istedik. Çalışmanın tüm ka­
tılımcıları Carnegie Mellon Üniversitesi'nden öğrenci­
lerdi. Bu hatırlamanız gereken bir ayrıntı çünkü çalış­
manın ilerleyen kısımlarında önemli bir rol aynayacak.
Tamamladıkları iş, giriş bölümı:;mde bahsettiğimiz ile
aynıydı: Şekil 5-l'de görüldüğü gibi yirmi tane matrisi
çözmek için dört dakikaları vardı. Her matriste toplam­
ları 10 eden iki sayı bulmaları gerekiyordu.
Hatırlayacağınız gibi bu iş, özellikle de zaman bas­
kısı altında gerçekte olduğundan daha kolay görünüyor.
Dört dakika içinde, çoğu kişi yaklaşık altı veya yedi
matris çözebiliyor. Katılımcılara doğru çözdükleri her
matris için 50 sent vererek onları motive ettik.
Her seansta laboratuvara sekiz ila on dört katılımcı­
yı davet ettik ve her birini bireysel olarak bir masaya
oturttuk. Her masada dokuz adet bir dolarlık banknot
ve dört tane 25 sent içeren bir zarf vardı. Katılımcılar,

1142
 Gri Tişörtün Laneti

bu işte gösterdikleri performanslarına göre çalışmanın

sonunda kendi kendilerine bu zarftan ödeme yapacak­
lardı.

Şekil 5-1
Sosyal bağlar deneyi için örnek matris

8.19 6.46 1 .62

8.29 2.91 2.03
2.73 7.89 9.86
6.21 3.54 3.18

Bu deney için birçok oturum düzenledik ve her otu­

rumu dört koşuldan birine rasgele olarak atadık. llk ko­
şulda (kontrol), katılımcılara iş üzerinde çalışmaları için
dört dakika verildi. Zaman bittikten sonra, verdiğimiz
küçük not kağıtlarına performanslarını yazmalarını, öde­
melerini zarftan almalarını ve tamamladıkları testi ve
bilgi notunu araştırmacıya performanslarını kontrol et­
mesi için getirmelerini istedik. Bu şekilde, katılımcıların
bu koşuldaki performansı, hile yapamayacakları için bir
referans noktası olacaktı; işteki performanslarını yanlış
bildirme fırsatları yoktu. lkinci koşulda ("öğütücü" ko­
şulu) benzer bir prosedür izledik ancak bu sefer katı­
lımcılardan bilgi notunu yazdıktan sonra üzerinde çalış­
tıkları test kağıtlarını öğütücü de öğütmelerini istedik.
Diğer iki koşuldan bahsetmeden önce bu iki koşulu
düşünelim. Bu deneyde bir katılımcı olduğunuzu hayal
edin. Farkında olmadan, öğütücü koşuluna rasgele atan­
dınız. Araştırmacı zamanın dolduğunu ve bilgi notuna
performansınızı yazmanızı, test kağıtlarını öğütmenizi,
kendi kendinize ödeme yapmanızı ve ayrılmanızı söyle­
di. Adınızı herhangi bir yere yazmadınız, sadece bir ka-

1 1 43
 Aklınızı Çeldirmeyin

tılımcı numaranız vardı. Anladığınız kadarıyla, araş­

tırmacının gerçek performansınızın raporladığınız
performansla eşleşip eşleşmediğini anlaması mümkün
değil. Ne yapardınız?
Belki dürüst olurdunuz ve gerçek performansınızı
bildirirdiniz. Fakat bu durumdaki katılımcıların çoğu
böyle yapmadı. Rakamlarını şişirmek ve böylece daha
büyük bir miktar ile deneyden ayrılmak için hilekarlık
yapmak onlara cazip gözüktü. Gerçekte, kontrol koşul­
larındaki katılımcılar, ortalamada yedi matrisi doğru bir
şekilde çözdüklerini raporlarken, öğütücü koşulundaki­
ler on iki matrisi çözdüklerini bildirdiler. Bu rakamlar­
dan da anlaşılacağı üzere, öğütücü koşulunda bildirilen
performans, kontrol koşulundaki performansa göre yak­
laşık yüzde 50 daha fazla olmuştur. Katılımcıların test
kağıtlarım öğütücü koşulunda gerçekten parçalamış ol­
maları kimin hile yapıp yapmadığını ve yaptıysa da ne
kadar hile yaptığını bilmemizi imkansız hale getirse de,
performanslardaki bu farklılık, katılımcıların kendi ken­
dilerini değerlendirdiklerinde hile yaptıklarına işaret edi­
yor. Bu işte hile yapmayacağınızı düşünüyor olsanız bi­
le, sonuçlarımız sizi şaşırtmamış olabilir. Öğütücü ko­
şulunda, katılımcılar tam bir anonimliğe sahipti, bu da
onların hile yapmalarım kolayca haklı çıkarabilmeleri
için onlara fırsat tamdı.
Şimdi, aynı deneyde yaptığımız diğer iki koşula ba­
kalım. Her iki koşul da, işbirlikçimiz David'in katılımcı
olarak laboratuvarda bulunması dışında öğütücü koşu­
luna benzerdi. David'e, işe başladıktan yaklaşık altmış
saniye sonra ayağa kalkıp yüksek sesle şöyle söylemesi
talimatım verdik: "Her şeyi çözdüm. Ne yapmalıyım?"
Araştırmacı, ona takip etmesi gereken prosedürü hatır­
lattı. David, test kağıdım parçaladıktan sonra yüksek
sesle: "Her şeyi çözdüm. Kalan paranın konacağı zarf da
boş. Zarfı ne yapayım?" Araştırmacı: "Kalan para yoksa,

1 1 44
 Gri Tişörtün Laneti

yapacağınız başka birşey yok gidebilirsiniz" dedi.

David, "size teşekkür etmek istiyorum. Hepinize iyi
günler diliyorum" dedi ve odadan gülümseyerek çıktı.
Bu prosedürle katılımcılara, David'in açık bir şekilde yap­
tığı gibi, yakalanma korkusu olmadan bu işte perfor­
manslarını artırarak hile yapabileceklerini açıkça be­
lirtmiş olduk. Peki bu durumda katılımcıların ne kadar
dürüst olacağını düşünüyorsunuz?
Bu sorunun cevabı David'in ne giydiğine bağlıydı.
Evet, gerçekten de öyle. Deneyi Carnegie Mellon Üni­
versitesi'nde yaptığımızı hatırlayın. David'den "grup içi
kimlik" koşulu olarak nitelendirdiğimiz koşulda düz bir
gri tişört giymesini, " grup dışı kimlik" koşulunda ise bir
Pittsburgh Üniversitesi tişörtü giymesini istedik. Bilebi­
leceğiniz gibi, Pittsburgh şehrindeki bu iki okul birbiri­
nin rakibidir ve aralarında oldukça fazla rekabet vardır.
David'in düz bir tişört giyerek bulunduğu seanslarda,
CMU katılımcılarının geri kalanıyla uyum içinde idi. Bu
oturumlara katılanlar muhtemelen onunla benzer şeyler
hissediyor ve onun kendilerinden biri olduğuna inanı­
yorlardı. Ancak David, Pittsburgh Üniversitesi tişörtü
giyerek oturumlara geldiğinde, katılımcılar onun büyük
olasılıkla kendilerinden farklı biri olduğunu düşündü­
ler.
Her iki farklı "David" koşulumuzda da, David hile
seviyesini büyük ölçüde etkiledi. Öğütücü koşuluyla
karşılaştırıldığında, hilekarlığın gri tişört koşulunda art­
tığı (grup içi kimlik koşulu) ve Pittsburgh Üniversitesi
tişörtü durumunda ise (grup dışı kimlik koşulu) azaldı­
ğı gözlemlendi. Katılımcılar, ortalama grup içi kimlik
koşulunda on beş matrisi ve grup dışı kimlik koşulunda
yalnızca sekiz matrisi çözdüklerini bildirdiler. Ilginç bir
şekilde, David'in davranışını taklit eden ve tahsis edilen
sürenin sonuna kadar yirmi matrisin tamamım çözdü­
ğünü bildiren katılımcıların yüzdesinde de bu iki koşul

l 1 45
 Aklınızı Çeldirmeyin

arasında fark bulduk. (Ancak hiç kimse David gibi er­

ken ayrılmadı.) Katılımcıların yüzde 24'ünden fazlası,
grup içi kimlik koşulunda tüm matrisleri çözdüklerini
bildirirken, grup dışı kimlik koşulunda yüzde 4'ten azı
hepsini çözdüğünü bildirdi.
Bu sonuçlar, sosyal bağlarımızın sadece algılarımız
üzerinde değil, davranışlarımız üzerinde de güçlü bir
etkisi olduğunu göstermektedir. Deneyimizde, "bizim
gibi birinin" hilekarlık yaptığı gerçeği, başkalarının da
hilekarlık yapmasının kabul edilebilir olduğuna dair bir
norm oluşturdu. Aynı gruba ait olduğumuzdan veya
benzer özellikleri paylaştığımız için başkalarına benzer
hissettiğimizde, onların davranışlarından etkileniriz. Bil­
diğiniz insanlar aynı şeyi yaptığından, geçmişte gözlem­
lediğiniz veya kendi aldığınız kararların benzer dina­
miklerle nasıl açıklanabileceğini düşünün. Bir akrabanız
önerdi diye belki de sorunlu bir yatırımda ısrar etmeye
devam ettiniz. Ya da sadece arkadaşlarınız benzer evler
satın aldıkları için, gereğinden pahalı ve ihtiyaç duyabi­
leceğinizden daha büyük bir ev satın aldınız. Şimdi size
mantıksız gözüken bu davranışları o sırada hissettiğiniz
psikolojik bağlılık açıklayabilir.

Bir grup içinde olduğumuzu hissetmek, özellikle grup

dışı üyelerle rekabet ederken, grup dışındakilere olan
bakış açımızı da etkileyebilir. 1950'lerin başında Muza­
fer Sherif (modern sosyal psikolojinin kurucularından
biri) ve meslektaşları tarafından yürütülen ünlü bir sos­
yal psikoloji deneyi bu durumu inceledi. [5] Deney, 12
yaşındaki erkeklerden oluşan iki tane yirmi iki üyeli
grup ile gerçekleştirildi. Deney, Oklahoma'daki Robbers
Cave State Park'ta iki hafta boyunca devam etti. Araş­
tırmadan önce birbirlerini tanımayan erkeklerin hepsi
beyazdı ve Protestan, iki ebeveynli ve orta sınıf aileler­
den geliyorlardı. Çocuklar rasgele iki gruptan birine
1146
 Gri Tişörtün Laneti

atandı. Gruplar başlangıçta öteki grubun varlığından

habersizdi.
Kampın ilk haftasında, her grubun üyeleri, yürüyüş
ve yüzme gibi aralarındaki bağları güçlendirecek ve
kendi ortak hedeflerini tartışarak kendi normlarını ve
kültürlerini oluşturmalarını sağlayacak bazı etkinlikler
düzenlemeye teşvik edildi. Gruplar, grup adlarını (Eag­
les veya Rattlers) seçti ve grup adları ile süslenmiş ti­
şörtler ve bayraklar yaptılar.
Kampın ikinci haftasında araştırmacılar, gruplara
diğer grubun varlığı hakkında bilgi verip, beyzbol ve ha­
lat çekme gibi bir dizi rekabetçi yarışlar yaptırdılar. Her
yarışmada, kazanan gruba ve üyelerine bir kupa ve (bir
madalya ve cep bıçağı gibi) bireysel ödüller verildi.
lkinci haftada grupların yaptıkları yarışmalar, grup üye­
lerinin rekabetçi ruhunu ve kaybettiklerinde de hayal
kırıklıklarını artırdı. Her grup, yarışmayı kazanacak ka­
biliyetleri olduğundan emindi.
lki grup arasındaki rekabeti daha da artırmak için,
deneyciler bir grubun diğerinin pahasına kazanç sağla­
dığı durumlar tasarladı. Örneğin, bir grup piknik alanı­
na geç gönderildi ve geldiklerinde diğer grubun yiye­
ceklerini yediğini gördü.
Bu noktada, her iki takımın da üyeleri birbirlerine
tehdit edici sözler söylemeye, saldırmaya ve lakaplar tak­
maya başladılar. llk başta, bu önyargı yalnızca sözlüydü,
ancak rekabet kızıştıkça, çocuklar çığırından çıkmaya
başladılar. Eagles, Rattlers'ın bayrağını yaktı; Rattlers,
Eagles kabinini bastı, yatakları devirdi ve özel eşyalarını
çaldı. Gruplar o kadar agresifleştiler ki, araştırmacılar
onları fiziksel olarak ayırmak zorunda kaldılar. Çocuk­
lardan, kendi grup üyelerini tarif etmeleri istendiğinde,
olumlu sıfatlar ve kelimeler kullandılar ancak diğer
grubun üyeleri için çok olumsuz ifadeler kullandılar.
1 , 47
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bu sonuçlar, psikolojik bağlanma duygusunun ne

kadar kolay oluşturulabileceğini göstermektedir: Bu du­
rumda, katılımcılar rasgele iki gruptan birine atanmala­
rına rağmen sıkı sosyal bağlar kurdular. Bu sosyal bağlar
diğer gruba karşı önyargılı bir tutuma ve ayrımcı davra­
nışlara neden oldu. Unutmayalım: Bu saha araştırma­
sındaki katılımcılar, sokak çetelerinden alınmış çocuk­
lar değildi, altyapıları çok düzgün çocuklardı.

Tarif ettiğim bu son iki deneyde grup üyeliği, katılımcı­

ların bir grubun üyesi olup olmaması (yani CMU veya
rakip okulun öğrencisi olma) ya da katılımcıları rekabet
içindeki iki ayrı gruba atanması şeklinde manipüle edi­
lerek, başkalarına psikoloj ik bir yakınlık duygusu yarat­
tı. Bununla birlikte, insanlar sıklıkla daha önemsiz gö­
züken faktörlere dayanarak da psikolojik yakınlık his­
sederler. Aşağıdaki örneği düşünün. 1993 yazında,
Illinois, Quincy, Mississippi Nehri boyunca yükselen
gelgitlerden dolayı geniş çaplı su baskınlarından etkile­
nen orta Batı kasaba kentlerinden biriydi. Kasabadaki
kötü durumu duyan Massachusetts, Quincy sakinleri,
yardım göndermek için harekete geçtiler. Aynı adı pay­
laşmak gibi küçük birşey bile, psikolojik olarak kendi­
mizi başkalarına bağlı hissetmek ve yardım faaliyetleri­
ne girişmek için yeterlidir.
Adam Galinsky (Columbia Üniversitesi'nde profe­
sör) ile beraber, aynı doğum gününü veya aynı adı pay­
laşmak gibi ince benzerliklerin insanların davranışlarım
grup üyeliğinde olduğu gibi etkileyip etkilemeyeceğini
ve benzerlik hissi oluşturup oluşturmayacağını incele­
meye karar verdik. Bu hipotezi incelemek için, insanla­
rın davranışlarının değişmesinin zor olacağını düşündü­
ğümüz bir bağlam seçtik: Ahlak. Gerçekten iyi bir insan
olmak ve başkaları tarafından da bu şekilde görülmek
sizin için önemli ise, yakın hissettiğiniz kişilerin sorgu-
l 1 48
 Gri Tişörtün Laneti

lanabilir davranışlarının sizin üzerinde etkisi olur, değil

mi? Az önce bahsettiğimiz bulgular bu olasılık üzerinde
bazı şüpheler uyandırır. Bu yüzden Adam ve ben, başka­
larına olan psikolojik bağlılık çok önemsiz gözüken bir
benzerlikten kaynaklansa dahi, katılımcıların, psikolojik
olarak bağlı hissettikleri başka bir kişinin etik olmayan
davranışlarına uyma ihtimallerinin daha yüksek olup
olmayacağını incelemeye karar verdik. Aynı zamanda,
psikolojik yakınlık duygusunun insanları ahlaki değer­
lerinden uzaklaştırıp uzaklaştırmadığını da öğrenmek
istedik.
Yetmiş iki üniversite öğrencisini, maksimum 12 do­
lar kazanabilecekleri bir çalışmaya davet ettik. Deney­
den bir hafta önce, tüm katılımcılar, hilekarlıkla ilgili
tutumlarını ölçen ("Bazen çizgiyi biraz aşmak kurallara
bağlı kalmaktan daha önemlidir" ve "Hile yapmak kim­
se incinmediğinde uygundur," gibi) soruları da içeren
bir anketi cevaplandırdılar. Bu ölçekteki daha yüksek
bir puan, hilekarlığın ahlaki açıdan daha kabul edilebilir
olduğunu gösterir.
Deneyde katılımcıları rasgele olarak "paylaşılan özel­
likler" veya "farklı özellikler" olmak üzere iki koşuldan
birine atadık. Her oturumda yalnızca iki katılımcı vardı
(sebebini birazdan anlatacağım) . Her oturumda, iki ka­
tılımcı çalışmanın olduğu yere gelip birkaç demografik
sorunun bulunduğu kısa bir anketi doldurdu. Daha sonra
zaman kısıtı altında bir problem çözme işi yapacaklarını
ve diğer katılımcının da aynı odada aynı iş üzerinde ça­
lışacağını öğrendiler.
Problem çözme işi için, aşina olduğunuz matris işi­
ni bir kez daha kullandık, fakat bu sefer kimin hile yap­
tığını ve yaptı ise ne kadar yaptığını belirleyebilmek için
bir öğütücü kullanmak yerine prosedürü değiştirdik.
Katılımcıların haberi olmayacak şekilde, katılımcıların
deney sonunda geri dönüşüm kutusuna attıkları matris
\ 1 49
 Aklınızı Çeldinneyin

kağıtları ile kendi performanslarını yazdıkları bilgi not­

larını eşleştirmek için bir yol bulduk. (Hatırlatma: Bu iş­
te, katılımcıların zaman baskısı altında kağıttaki her bir
yirmi matris için toplamları on eden iki sayıyı bulmaları
gerekmektedir. ) Test kağıdında veya toplanan bilgi not­
larında belirleyici hiçbir bilgi yoktu, dolayısıyla sonuç­
ların anonim olacağı görülüyordu. Daha önce olduğu gi­
bi, katılımcılar doğru çözdüklerini bildirdikleri her mat­
ris için 50 sent aldılar. Böylece katılımcıların, daha fazla
para kazanmak için performanslarını abartmaya yöne­
lik teşvikleri vardı. Beş dakikalık süre bittikten sonra
katılımcılara, bilgi notlarına doğru çözülmüş matris sa­
yısını yazıp odayı terk etmeden önce belirlenen kutuya
kalan parayı bırakmaları söylendi. Katılımcılar matris ka­
ğıdını da aynı odada bulunan bir geri dönüşüm kutusu­
na attılar. Daha sonra, matris kağıdı ve bilgi notu eşleş­
tirilebildiğinden, araştırmacı her katılımcının gerçek per­
formansını belirledi. Böylece, rapor edilen ile gerçek
performansları karşılaştırabildik. laboratuvardan ayrıl­
madan önce katılımcılar, bir hafta önce çevrimiçi an­
kette yanıtladıkları, aldatmaya yönelik tutumlarıyla il­
gili aynı soruların yanı sıra bazı ilgisiz soruları da içeren
kısa bir anketi yanıtladılar.
Buraya kadar prosedürlerimiz bahsettiğimiz diğer
araştırmaların metotlarına benzerdi. Peki katılımcılar ile
yanlış birşey yapan biri arasında bir bağlantı duygusu
oluşturmak için ne yaptık? Her oturumda, iki katılımcı­
nın birisi, Chapel Hill'deki North Carolina Üniversitesi
Tiyatro Bölümü'nden bulduğumuz bir işbirlikçi olan
Jonathan'dı. Jonathan'a deneyde takip edeceği bir senar­
yo verdik. David'in grup içi çalışmamızda yaptığı gibi,
Jonathan işin başlamasından yaklaşık bir dakika sonra
ayağa kalkacak ve yüksek sesle: "Her şeyi çözdüm. Şim­
di ne yapmalıyım? diyecekti. Grup içi çalışmamızda ol­
duğu gibi bir dakika, Jonathan'ın yalan söylediğini oda-

l ı so
 Gri Tişörtün Laneti

daki diğer katılımcılara açıkça gösterecek kadar kısa bir

süre idi. Dolayısıyla, bu prosedür sayesinde, işbirlikçi her
katılımcıya, en yüksek hilekarlığın mümkün olduğunu
ve olumsuz sonuçlar doğurmayacağını açıkça belirtmiş
oldu. Sorusuna yanıt olarak, araştırmacı Jonathan'dan
diğer katılımcıların işi bitirmesini sabırla beklemesini
istedi.
Manipülasyonumuz her seansta, Jonathan ve oda­
daki katılımcılar arasındaki olası benzerlikleri ya da
farklılıkları belirginleştirmeyi içeriyordu. Paylaşılan özel­
likler koşulunda, işbirlikçi ve katılımcı doldurdukları an­
ketleri araştırmacıya verdikten sonra araştırmacı, "llginç:
siz ikiniz aynı ayda [ ay ismi] doğmuşsunuz ve okula ay­
nı yılda [ okul yılı] başlamışsınız. Tamam şimdi deneyi­
mize dönelim," yorumunu yaptı. (araştırmacı, [ay] ye­
rine katılımcının doğduğu ayı ve [ okul yılı] yerine de
onun okula başladığı yılı belirtti.) Bu durumda katılım­
cılar, işbirlikçinin onlarla iki özelliği paylaştığına inan­
dı. Sonuçta biz de onların işbirlikçiye yakın hissedecek­
lerini düşündük.
Farklı özellik koşulunda ise araştırmacı, "Ilginç: siz
ikiniz farklı aylarda doğmuşsunuz ve okula farklı yıllar­
da başlamışsınız. Tamam şimdi deneyimize dönelim,"
yorumunu yaptı. Böylece bu durumda, katılımcı ve iş­
birlikçinin bu özellikleri farklı idi. Biz ise bu durumda,
paylaşılan özellikler koşuluna göre katılımcıların işbir­
likçi ile daha düşük benzerlik duygularına sahip olacak­
larını düşündük.
Oldukça önemsiz görünmesine rağmen, bu psikolo­
jik yakınlık ve benzerlik manipülasyonu katılımcıların
davranışlarını etkiledi. Farklı özellik koşulundaki (farklı
doğum ayı ve okul yılı) katılımcıların yüzde 29'u, işteki
performanslarını abartarak hile yaptı. Bu yüzde aynı ni­
telik koşullarında (aynı doğum ayı ve okul yılı) ise iki
katından fazla arttı: Bu koşuldaki katılımcıların yüzde
ı ,s,
 Aklınızı Çeldinneyin

65'i işbirlikçinin davranışını takip etti ve daha fazla öde­

me için hilekar davrandı.
Bu sonucu daha da incelemek için katılımcıların hi­
le ile ilgili görüşlerinin psikolojik yakınlık duygusu ve
işteki performanslarını abartmaları sebebiyle nasıl değiş­
tiğine baktık. Hatırlarsanız, katılımcıların hile ile ilgili
görüşlerini iki noktada almıştık: Deneyden bir hafta ön­
ce ve deneyin sonunda. Bu işteki abartılı performans,
katılımcıları ahlaki olarak daha rahat olmaya sevk etti:
insanlar, işteki performanslarıyla ilgili yalan söyledikten
sonra hile yapmayı o kadar da sıkıntılı bulmuyorlardı.
Bu bulgu, hile sonrasında paylaşılan özellik koşulunda­
ki katılımcıların, farklı özellik koşulundaki katılımcılar­
dan daha gevşek ahlaki kurallara sahip olduklarını bil­
dirmeleri nedeniyle ortaya çıktı. Katılımcılarımızın hile
ile ilgili görüşleri en çok, bir hilekar ile aynı özellikleri
paylaştıklarında ve kendileri de hile yaptığında değişti.
Bu deneyin sonuçları, bir kişi psikolojik olarak ben­
cilce veya hilekar davranan biriyle psikolojik olarak ya­
kın hissettiğinde, o kişinin eylemlerini haklı çıkarmak
için daha çok motive olduğunu ve böylece sonraki du­
rumlarda daha az ahlaki davranmaya olan meylinin art­
tığını göstermektedir. Psikolojik yakınlık, kişileri kendi
ahlaki anlayışlarından uzaklaştırarak, etik olmayan dav­
ranışları ahlaki açıdan daha uygun ve daha az yanlış
görmelerine neden olur. Çok küçük ve aslında önemsiz
gözüken bağlar (aynı ayda doğmak ve okula aynı yılda
başlamak) bile insanların başkalarının özelliklerini ve
davranışlarını taklit edip tekrarlamasını sağlayabilir.
Yakın hissettiğimiz kişilere (meslektaşlarımızdan ai­
le üyelerine kadar), uzak ya da farklı hissettiğimiz kişi­
lere olduğu gibi tarafsız davranabileceğimizi düşünmeye
eğilimimiz vardır. Fakat aslında bağlandığımız kişilerin
eylemleri bizi, bizden daha uzak olanların eylemlerin­
den farklı olarak etkilemektedir. Bu özel etki bizi, ahlaki

1,s2
 Gri Tişörtün Laneli

sınırlarımızı ihlal etmeye yönlendirir. Bemard Madoffun

yatırımcıları milyarlarca dolar dolandırdığını kabul edip
tutuklanması, onu tanımayanlarımız için uyarıcı bir ör­
nek gibi görülebilir, ancak araştırmalarımıza göre bu,
onu tanıyanların hilekar davranışlarını artırma potansi­
yeline sahiptir. Sonuçlarımız, davranışlarımızın çevre­
mizde olan bitenler tarafından nasıl kolayca yoldan çı­
kabileceğinin korkutucu bir örneğidir.

"Bizim gibi insanların" görüşleri ve davranışları, bu de­

neylerden de görülebileceği gibi, takdire değer veya etik
dışı davranışlara tanık olup olmamızdan bağımsız ola­
rak bizi güçlü bir şekilde etkiliyor. Fakat sosyal bağlar­
dan ne kadar etkilendiğimizi genellikle fark edemediği­
miz için bu bağların insanların davranışlarını iyileş­
tirmek için nasıl kullanılabileceğini de göz ardı ederiz.
Otellerdeki çevre dostu uygulamaları düşünün. Tüketi­
cileri çevreye karşı daha sorumlu olmaya motive etmek
(örneğin, kaldıkları süre içinde havlularını tekrar kul­
lanmaları) , sadece çevreye değil, aynı zamanda otelin
kendisine de fayda sağlar. Gerçekte de, oteller genelde
havlularını tekrar kullanan her kişi için günde yaklaşık
2.50 dolar tasarruf eder. { 6]
Otel konuklarını çevre dostu programlara katılmaya
teşvik etmek için birçok motivasyon türü bulunmakta­
dır. Ve bulgular, otel konuklarının bu tür programlar­
dan memnun kaldıklarını söylüyor, çünkü bunların
dörtte üçünden fazlası (en azından Amerika Birleşik
Devletleri'nde) kendilerinin çevreci olduğunu düşünü­
yor. Otel havlularının yeniden kullanılmasına dair uya­
rıları üreten en büyük firma tarafından yapılan araştır­
malar, bu tür programlara katılma fırsatına sahip olan
konukların yaklaşık yüzde 75'inin konaklamaları süre­
since en az bir kez havlularını tekrar kullandıklarını or­
taya çıkarmıştır. [ 7] Bu endüstride kullanılan standart

1, 5 3
 Aklınızı Çeldirmeyin

teknik, banyolara enerj i ve doğal kaynaklan koruma gi­

bi programların çevresel faydalarını vurgulayan işaretler
koymak şeklindedir.
Size bir soru. Bu bölümde ele alınan araştırma bul­
gularını kullanarak, havlularını yeniden kullanan konuk
sayısını artırabilir misiniz? Evet, havluları kullanıp
kullanmamaya karar verirken diğer otel konuklarının
ne yaptıklarını gösteren bir bilgiyi kullanarak artırabi­
lirsiniz. Bu yöntem, Noah Goldstein'ın (UCLA profesö­
rü) ve meslektaşlarının, bu tür işaretlerdeki ufak deği­
şikliklerin havluların yeniden kullanılma oranlarını na­
sıl artırabileceğini incelemekte kullandığı alternatifler­
den biridir. [ 8] Araştırmacılar ulusal çapta orta boy ve
ortalama fiyatlı bir ABD otel zinciriyle çalışarak, her bir
bilginin otellerin bu tür programlarının başarısı üzerin­
deki etkisini ölçmek için kendi havlu kartlarını oluştur­
dular.
llk araştırmaları için araştırmacılar, 190 odada bin­
den fazla olası tekrar kullanım durumu için veri topladı­
lar. Her odada rasgele iki mesajdan biri yer aldı: Stan­
dart mesaj veya uygulama mesajı. Bu mesaj lar odanın
banyosundaki havlu askısına yerleştirilen küçük tabela­
lardı. Konuklar, bir çalışmaya katıldıklarının farkında
değillerdi.
Standart çevreci mesaj şöyle idi:

ÇEVREYl KORUMA YA YARDIMCI OL UN

Çevre ona saygı göstermemizi hak ediyor. Konakladığınız
sürede havlularınızı tekrar kullanarak doğaya saygınızı gös­
terebilir ve çevreyi koruyabilirsiniz.

İşaret aynı zamanda bu programa katılmak isterlerse

konukların havluları nereye koymaları gerektiğine dair
talimatları ve arka tarafta da programa katılımın etkileri
hakkında bilgiler mevcuttu. Bu işaret, misafirlerin dik-
1 1 54
1
 Gri Tişörtün Laneti

katini çevreyi korumanın önemine çekerken diğer otel

konuklarının davranışları hakkında herhangi bir bilgi
vermedi.
Buna karşın, uygulama koşulunda kullanılan mesaj
şöyleydi:

ÇEVREYi KORUMAYA YARDIM ETMEDE DiĞER KO­

NUKLARLA BERABER HAREKET EDiN
Yeni tasarruf programımıza katılmaları istenen konukların
yaklaşık % 75'i havlularını bir kereden fazla kullanarak çev­
reyi korumaya yardımcı oldular. Konakladığınız sürede
havlularınızı tekrar kullanarak çevreyi korumada diğer mi­
safirlerimize katılabilirsiniz.

Akademisyenler bu iki mesajın her birinin altına bazı

ilave bilgiler de koydular. Özellikle, bu programa katıl­
mak isterlerse konukların havluları nereye koymaları
gerektiğine dair talimatlar vardı. Buna ek olarak, konuk­
lar her iki küçük tabelanın arkasında programa katılı­
mın etkileri hakkında daha fazla bilgi bulabilirlerdi. Bu
ek bilgiler şöyle idi:

BU OTELiN KONUKLARININ çoğunun kaynak tasarruf

programımıza katılması durumunda sadece bu yıl, 72.000
galon su ve 39 varil yağ tasarrufu sağlayacağını ve yaklaşık
480 galon deterjanın çevreye salınımının engelleneceğini
biliyor muydunuz?

Yeni işaret bir fark yarattı mı? Bu çalışmadan yöneticile­

re veya arkadaşlarıma bahsettiğimde, genellikle bir etki
yapmayacağını düşünüyorlar. Bunun nedeni, genelde
"kaldığım sırada havluları tekrar kullanmam için beni
ne motive edebilir?" sorusuyla başlayıp, ancak çevreye
daha duyarlı olma isteği ile motive olacaklarını söylü­
yorlar. Ancak bu sezgileri yanlıştır. Gerçekte, havluların

1155
 Aklınızı Çeldinneyin

yeniden kullanılma oranı uygulama koşulunda yüzde 44

iken standart koşulda yüzde 35'ti. [ 9] Konuklara diğer
misafirlerin programa katıldığını bildiren araştırmacılar
havluların yeniden kullanılma oranlarını artırıp çevreye
faydalı oldular ve otelin maliyetlerini de düşürdüler.
Araştırmacılar, yeniden kullanım oranlarını daha da
artırıp artıramayacaklarını merak ettiler. Bölümün baş­
larında öğrendiğimiz gibi, algılanan benzerlikler, başka­
larının davranışlarının bizi etkileyip etkilemediğini kuv­
vetle etkiler. Bundan dolayı bir sonraki deneyde araş­
tırmacılar, şu şekilde bir içerik belirlediler:

ÇEVREYi KOR UMA YA YARDIM ETMEDE Dl(;ER KO­

NUKLARLA BERABER HAREKET EDiN
2003 yılının sonbaharında yapılan bir araştırmada, bu
odada (#xxx) kalmış misafirlerin % 15'i, havlularını bir ke­
reden fazla kullanarak yeni tasarruf programımıza katkı
yaptı. Konakladığınız sürede havlularınızı tekrar kullanarak
çevreyi korumada diğer misafirlerimize katılabilirsiniz.

"(#xxx) " metni, her odanın kendi numarasıyla değişti­

rildi. Aynı odada bulunan konuk ve önceki konuklar
arasındaki benzerliği vurgulamak, genel olarak otel mi­
safirlerinin davranışlarının vurgulandığı duruma göre
daha iyi bir yeniden kullanım oranına ulaşılmasını sağ­
ladı: Yüzde 49,3 (daha önceki deneyde bu oran yüzde
44 idi) . Bu sonuçlar hem çarpıcı hem de görünüşte
mantıksız. Neden yabancıların davranışları bizim dav­
ranışlarımızı bu kadar güçlü bir şekilde etkiliyor? Çün­
kü yabancı olsalar bile, bu insanlar bizimle ortak bir şey
paylaşıyor; ne kadar önemsiz ya da tesadüfi olsa da
geçmişte bizimle aynı odada kaldılar. Her nasılsa bu,
onlara benzer hissetmek ve davranışlarını taklit etmeyi
istemek için yeterli bir ortak noktadır.
 Gri Tişörtün Laneti

Oteller, toplumsal bağlar kurma, benzerliği algılama ve

başkalarına olan bağlantıları belirginleştirme stratej isin­
de oldukça yeniler. Ancak birçok başka işletme türü bu
stratej iyi büyük bir başarı ile kullanmaktadır. Örneğin,
Amazon.com'un "[Bu kitabı] satın alanlar [bu kitapları
da satın aldı] " uygulamasının popülerliği diğer birçok
web sitesinin de bu uygulamayı taklit etmesine neden
oldu. Bu tür (kalem kalem işbirlikçi filtreleme tekniği
olarak adlandırılan) bir öneri sisteminin pek çok alanda
uygulaması olabilir. Son zamanlarda, Londra merkezli
AstraZeneca gibi ilaç firmaları bu tekniği ilaç keşfini
güçlendirmek için kullanıyor. Teknik, kimyagerlerin
kendi başlarına bulamayabilecekleri kimyasal maddeleri
önermektedir. [1O ]
Otellerde yapılan saha deneylerinde gösterildiği gi­
bi, sosyal bağların gücünü artıran stratej iler, tüketiciler,
karar vericiler ve yöneticiler için aynı şekilde faydalı
olabilir. Ancak, daha önce gördüğümüz gibi, başkaları­
nın davranışları kendi davranışlarımızı, onlara olan ba­
ğımızın güçlü veya zayıf olmasından bağımsız kötü şe­
kilde etkileyebilir. Bu nedenle, yoldan çikmamak için
beşinci bir prensibi göz önüne almak çok önemlidir:

Sahip olduğunuz bağları sorgulayın.

Herhangi bir bağlamda, bağlarınızı ve çevrenizdeki­

lere olan benzerliklerinizi incelemeye çalışın ve bu bağ­
ların kararlarınızı kötü şekilde etkileyip etkilemediğini
düşünün. Bu, etrafınızdaki insanlardan ziyade kendi
planlarınızı takip ettiğinizden emin olmanıza yardımcı
olacaktır. Bunu yaparak başkalarının davranış ve karar­
larının sizi ne ölçüde etkilediğini fark etmeye başlayabi­
lirsiniz.
Sosyal bağlarınızı sorgulayarak, başkalarının davra­
nış ve kararlarının değerlendirdiğiniz kişileri (ekip üye-

1 157
 Aklınızı Çeldinneyin

lerinizi, astlarınızı, tanıdıklarınızı vb. ) ne ölçüde etkile­

diğini de görebilirsiniz. Bu basit farkındalık, insanların
"yakın çevrenize" katılmalarına nasıl izin verdiğinizi de
etkileyebilir. Bir örnek olarak lK yöneticileri, iş adayla­
rının kendi organizasyon kültürlerine uygunluğundan
emin olmak için nasıl incelendiğine özellikle dikkat et­
mek isteyebilirler.
Bazı şirketler, bireyler arasındaki sosyal bağların
neden olabileceği potansiyel problemleri çözmekte ba­
şarılı olmuş ve bu tür bağların gücünü kendi lehlerine
kullanmışlardır. Örneğin, 20 1 0 yılında Akshay ·Kothari
ve Ankit Gupta, mobil cihazlar için bir haber okuma
uygulaması olan Pulse'ı kurdular. Kothari ve Gupta, re­
feransları kontrol etme ve birkaç mülakat yapmayı içe­
ren tipik bir işe alma sürecinin ötesine geçmek istediler.
Bunun için, muhtemel çalışanlara gerçekçi koşullar al­
tında işlerini yapma fırsatı veriyorlar. Adaylar, gerçekte
firmanın bir parçasıymış gibi, bir iki gün boyunca şir­
kette çalışabiliyorlar. Bu sürede ücret ödenen adaylar,
doğal davranmalarına izin veren kısa işler yapıyorlar. Bu
şekilde, Kothari ve Gupta, adayların teknik becerileri ve
kişilikleri hakkında doğru bir fikir edinebiliyorlar. Ve
daha da önemlisi, bu adayların şirketteki diğer insanlar­
la nasıl etkileşime girdiklerini ve bu sosyal bağların (ör­
neğin daha fazla motivasyon gibi) olumlu sonuçlara yol
açıp açmayacağını anlayabiliyorlar. Sonuçta, kağıt üze­
rinde harika görünen adaylar firmanın kültürüne uy­
muyor olabilirler veya girişimcilerin Pulse'da istemedik­
leri bir etki potansiyeline sahip olabilirler. Bu benzersiz
seçim süreçleri sayesinde Kothari ve Gupta, sadece
üretken davranışları ve ilişkileri tetikleyen sosyal bağla­
rın firmanın bir parçası haline gelme ihtimalini artırı­
yorlar.
Pulse, çalışan verimliliğini ve öğrenmeyi teşvik et­
mek için sosyal bağları kullanmaya çalışan tek organi-
l 158
 Gri Tişörtün Laneti

zasyon değildir. 20 ll'de meslektaşım (North Carolina

Üniversitesi Chapel Hill kampüsünde Profesör) Brad
Staats ve ben, San Francisco merkezli kar amacı gütme­
yen bir şirket olan Samasource ile çalışma fırsatı bul­
duk. [ 11] 2008 yılında Leila Janah tarafından kurulan
şirket, Samasource'un "yoksullarla mücadele için yete­
nekli, marjinalize olmuş kişilerin dünyanın en fakir yer­
lerinden bazılarında dijital işler yapmalarına olanak sağ­
layacak yeni bir yol" olarak tanımladığı mikro çalışma
trendinde öncü bir kuruluştur. Şirket, dijital hizmetler
sözleşmelerini (Google ve Linkedln gibi) Birleşmiş Dev­
letler'deki ve Avrupa'daki büyük şirketlerden sağladık­
tan sonra yapılacak çalışmayı küçük parçalara ayırıyor
ve Afrika, Hindistan ve diğer bölgelerdeki gelişmekte
olan yerlerde bulunan çalışma merkezlerine Web taban­
lı bir arayüz aracılığıyla ulaştırıyor. Samasource çalışan­
ları, içerik üretimi, veri zenginleştirme ve transkripsi­
yon hizmetleri gibi çalışmalar yapıyorlar.
Janah ile yaptığımız konuşmalar sırasında Brad ve
ben, şirketin gelişmekte olan bölgelerdeki yerel girişim­
cilere mikro çalışma merkezlerini düzenlemelerinde na­
sıl yardımcı olacakları üzerine çok fazla kafa yorduğunu
öğrendik. Örneğin, ortak geçmişler, işçilerin verimliliği
ve işlerine olan bağlılıkları üzerinde önemli derecede
akran etkileri oluşturabilir. Sadece çalışanların, verimli
çalışan diğer kişilerin yanında oturmalarını sağlamak,
kendi öğrenme ve verimliliklerinde olumlu etki oluştu­
racak bir psikolojik bağlantı duygusu yaratıyor. Pulse
firmasında olduğu gibi, sosyal bağlar çalışanların çalış­
ma performansını iyileştirmek için kullanılabilir. Bura­
dan alınan dersler, iş ve kişisel hayatlarımızda daha
yaygın bir şekilde uygulanabilir. Başkalarının üzerimiz­
deki etkisine dikkat ederek, sosyal ağlarımızın bizim
için en iyi olabilecek kişileri içerdiğinden emin olabiliriz.
 6. BÖLÜM

Çıkartmaların Gücü
Belirgin Sosyal Karşılaştırmalar

Kocam telefonu açar açmaz "Bir yıldız kazandım! " diye

bağırdım. Şaşkınlıkla "Ne? " dedi Greg. "Bir yıldız? Ne
demek istiyorsun? Ne yıldızı? Nereden geldi? "
"Evet, bir yıldız kazandım, kırmızı, gülen suratlı yıl­
dız şeklinde bir çıkartma. Ama otuz üç tanesine daha
ihtiyacım var..."
2011'in Ekim ayında bir gün akşam geç saatte
Harvard spor salonunda bir saatlik bisiklet dersi aldık­
tan sonra eve doğru yürüyordum. Ders başlamadan ön­
ce, Harvard'ın Grup Egzersiz Triatlonu için kayıt yap­
tırdım. Kampüsteki spor salonlannın herhangi birinde
önümüzdeki yedi haftada alacağım spor derslerini kay­
dedeceğim bir de günlük aldım. Yarışmayı kazananlar­
dan biri olmak ve bir ödül kazanabilmek için dokuz haf­
tada üç grup egzersiz kategorisinde (güç, kardiyo ve
yüzme) en az otuz dört spor dersine katılmak zorunda
idim. Katılımcılar her dersten sonra bir yıldız alacaktı.
Bu bireysel bir yarışmaydı, takım yarışması değildi, an­
cak düzenli olarak spor salonuna katılan bazı arkadaşla­
rım da triatlona kaydolmuştu, bu nedenle spor salonuna
gitmek birden motive edici bir grup rutini haline gel­
mişti.

1 ,61
 Aklınızı Çeldinneyin

Bu uygulamayı ilk duyduğumda, birinin (belki de

bir meslektaşımın) sosyal teşviklerin motivasyonu nasıl
etkilediğini incelemek için bir saha çalışması yürütüyor
olabileceğini düşündüm. (Belki de kaşları çatık çıkart­
maların, alışık olduğum gülümseyenlerden daha az mo­
tive edici olabileceği başka bir koşul vardı.) Fakat biraz
araştırmadan sonra, Harvard'ın çeşitli spor derslerini ta­
nıtmak için triatlonu kullandığını keşfettim.
Neden triatlona kayıt yaptırdığımı merak ediyor
olabilirsiniz. Kocam da bana şunu hatırlatarak aynı so­
ruyu sordu: Genellikle deneyler yaparak başkalarının
davranışlarını etkilemek için böyle uygulamalar yapan
kişi bendim. Birden çok kez spor salonunda ikinci bir
egzersiz için kaldığım için şaşkındı, böylece sadece bir
tane değil iki yıldızlı çıkartma alabilecektim. Tüm bu
çaba sadece, Greg'in çaba harcamaya değer olmadığını
düşündüğü bir ödülü kazanmak içindi: Bir tişört.
Kendi davranışlarım üzerinde düşünürken bunun,
beşinci bölümde tartışılan prensiplerin güzel bir uygula­
ması olduğunu fark ettim: Başkalarının davranışlarının
kendi davranışlannıızı, özellikle de bu diğer kişileri
kendimize benzer olarak algıladığımızda nasıl etkiledi­
ğini bulmak. Triatlon'daki arkadaşlarımın birçok spor
dersini denediğini fark ederek aynı şeyi ben de yapmaya
başladım. iki hafta boyunca Zumba, kardiyo kickboks
ve Balletone gibi yeni derslere katıldım. Bu bölümde in­
celeyeceğimiz konuyla daha alakalı olan yıldız şeklinde­
ki çıkartmalar, triatlonda olan bizlerin davranışları üze­
rinde bir başka etkiye daha sahipti: Egzersiz yapmamızı
motive etmek için sosyal kıyaslamaların gücünü kullan­
dılar. (Benim gibi çoğu arkadaşım da düzenli olarak eg­
zersiz yapma planlarına uymak için ellerinden gelenin
en iyisini yapıyordu.)
Sosyal kıyaslamanın arkasındaki temel fikir, ilk ola­
rak 1950'lerin başında psikolog Leon Festinger tarafın-
1 162
 Çıkartmaların Gücü

dan önerilen bir teoridir ve oldukça basittir: Kendi ye­

tenek, beceri ve görüşlerimizi değerlendirmemize yar­
dımcı olacak bilgileri edinmek için başkalarına bakarız.
[ 1] Diğerlerinin yaptıklarını ve bu gözlemleri kendi ha­
yatlarımız için gerçekçi referans noktaları olarak düşü­
nüp kullanırız. Sosyal kıyaslama süreçleri kendimizi
daha doğru değerlendirmemize ve verimliliğimizi artır­
mamıza yardımcı olabilir.
Bu teoriyi biraz daha somut hale getirmek için, iş
dünyası problemlerinde ne kadar iyi olduğunuzu veya
genel olarak ne kadar yetenekli bir aşçı olduğunuzu dü­
şünün. Bu sorulara cevap bulmak için meslektaşlarınız,
arkadaşlarınız veya aile üyeleriniz gibi size benzer diğer
insanlar hakkında düşünmeye başlayabilir ve kendi be­
cerilerinize ilişkin bir karara varmadan önce bu açılar­
dan kendinizi onlarla karşılaştırabilirsiniz. Bu boyutlar­
da sizden daha iyi olanları düşünebilir, dolayısıyla yu­
karı yönlü bir sosyal mukayese yapabilir veya sizden
daha kötü olanları düşünüp aşağı yönlü bir sosyal karşı­
laştırma yapabilirsiniz. Festinger'in teorisine göre ken­
dimizi, görüş ve becerileri bizden daha farklı olanlar ye­
rine, görüş ve becerileri bize benzeyen kişilerle karşılaş­
tırmaya olan eğilimimiz daha yüksektir. Bu sebeple, iş
dünyasındaki problemlerle ilgili becerilerinizi değerlen­
dirirken kendinizi Steve Jobs'tan çok meslektaşlarınızla
karşılaştırma ihtimaliniz daha yüksek olur ve aşçılık ye­
teneklerinizi değerlendirirken Mario Batali'ye oranla
kendinizi arkadaşlarınızla veya ailenizin üyeleriyle kar­
şılaştırmanız daha olasıdır. (Tabii ki, bir iş dünyasında
veya mutfakta meşhur bir yıldız değilseniz. )
Festinger'in ilk eserlerine dayanarak çalışmalar ya­
pan birçok bilim adamının açıkladığı gibi, insanlar bu
tür kıyaslamaları sürekli ve ilgili gördüğü her boyutta
yapar: Yeteneklerimiz, görüşlerimiz, sahip olduklarımız
ve ilişkilerimiz. Bildiğiniz veya bilmediğiniz insanlarla

1 1 63
 Aklınızı Çeldirmeyin

dolu bir odaya girdiğiniz en son zamanı düşünün. Onla­

ra bakıp konuştuğunuz ilk dakikalarda zihninizden ge­
çen düşünceler nelerdi? Kısa bir süre içinde, muhteme­
len bazı insanlardan daha uzun veya kısa boylu olduğu­
nuza, daha mutlu ya da mutsuz olduğunuza, daha iyi ya
da kötü göründüğünüze, daha genç ya da yaşlı olduğu­
nuza ilişkin bir görüş oluşturmuşsunuzdur. Bir başka
deyişle, muhtemelen farkında bile olmadığınız halde
sosyal karşılaştırmalar yapmıştınız.

Toplumsal karşılaşnrına kavramının, bahsettiğim spor

uygulaması ile ilgili kendi davranışıma nasıl uygulandı­
ğına dönelim. Egzersiz hocanızdan yıldız şeklinde bir
çıkartma almak üzere olduğunuzu düşünün. Bu nokta­
da, günlüğünüzde yalnızca üç çıkartma var. Ancak ar­
kadaşlarınızınkini gördünüz ve bunların çoğunda çok
daha fazla yıldız var. Nasıl hissederdiniz? Sizden emin
değilim ama ben bu durumdaydım ve o zamana kadar ki
kötü performansımdan utanmış ve aynı zamanda daha
fazla çalışmaya da motive olmuştum. (Savunma olarak
programa iki hafta geç katıldığımı söylemeliyim. ) Bir
süre, onlara yetişebilmek ve eksik olan yıldızları kaza­
nabilmek için arkadaşlarımın arkasından ekstra derslere
katılmıştım.
Arkadaşlarımın günlük defterlerine olan tepkim,
sosyal karşılaştırmaların bireylerin motivasyon ve üret­
kenliğine olan etkileri üzerine yürüttüğüm araştırmalar­
la tutarlıydı. Yöneticiler hemen hemen her organizas­
yonda çalışanlarının motive olmasını ve işlerinde tutarlı
şekilde gayret göstermelerini sağlamak isterler. Çalışan­
ların motivasyonlarını özellikle tekrar tekrar yapılması
gereken işlerde canlı tutmak için kullanılabilecek bir
araç, onlara yaptıkları çalışmaların etkinliği hakkında
bilgi veren performans geribildirimleri sağlamaktır.

f 1 64
 Çıkartmalann Gücü

Brad Staats ve ben, çalışanlara performans geribildi­

rim vermenin verimliliği nasıl etkileyeceğini incelemek
için bir saha deneyi yaptık. Deneyimizin ampirik kıs­
mında kullanılacak veriyi toplamak için, Japonya mer­
kezli orta ölçekli bir banka olan Shinsei Bank'ın tüketici
finansmanı iştiraki olan APLUS'un işletme operasyonla­
rı departmanını kullandık. Çalışmamız sırasında APLUS
Japon tüketicilere, kredi kartları, büyük satın alımlar
için kredi ve araba kredileri öneriyordu. APLUS çalışan­
ları bireysel masaüstü bilgisayarlarda oturup kredi baş­
vurularının verilerini giriyorlardı. Aynı işi gün boyunca
tekrar tekrar yapıyorlardı ve bireysel performansları şir­
ketin gelişmiş bilgi teknolojisi sistemi tarafından da ay­
rıntılarıyla kaydediliyordu. Bu, saha deneyimizi yapma­
mız için mükemmel bir ortam olarak görünüyordu. Ge­
leneksel olarak, APLUS çalışanları performans geribildi­
rimi almıyorlardı ve ücretleri üretkenliklerine bağlı ola­
rak da değişmiyordu. Saha deneyimiz ile, APLUS çalı­
şanlarının bir ay boyunca günlük olarak aldıkları geri­
bildirim türüne ilişkin farklı uygulamalar ortaya koy­
duk. Böylece, bu geribildirimin çalışanların bireysel
üretkenlikleri üzerindeki etkilerini kontrollü bir şekilde
inceleyebildik.
Spora gittiğimde aldığım yıldızlarda olduğu gibi ça­
lışanların verimlilik açısından, kendileri ve iş arkadaşla­
rı arasında yapılan karşılaştırmaların türüne bağlı olarak
performans geribildirimlerine farklı şekilde tepki vere­
ceklerini düşünüyorduk. Sosyal kıyaslama süreçlerini
destekleyen geribildirimler kullandık: Çalışanlar, iş ar­
kadaşlarına oranla nasıl performans gösterdiklerini öğ­
rendi. Bu tür geribildirimlerin genel ticari uygulamalara
uygun olduğunu düşünüyorduk. Çalışanlar kendilerini
ve durumlarını objektif standartlar kullanarak değerlen­
dirmeyi tercih etseler de, bu tür standartlar organizas­
yonel ortamlarda nadiren mevcuttur. Bu nedenle çalı-

1 165
 Aklınızı Çeldinneyin

şanlar performanslarını değerlendirmek için kendilerini

iş arkadaşlarıyla karşılaştırırlar.
Brad ve ben, saha deneyimiz için çeşitli koşullar ta­
sarladık, bunlardan biri de buradaki konumuzla özellik­
le ilgilidir. Bu koşuldaki çalışanlar performanslarının,
yirmi dört kişilik çalışma grubunda en alttaki on kişi
içinde yer aldığına dair geribildirim aldılar (ve bu doğ­
ruydu). Bu geribildirimi aldıktan sonra performans ge­
ribildirim almayan kontrol grubundaki çalışanlara göre
nasıl performans gösterdiklerini düşünüyorsunuz?
Bu çalışanlar, kontrol durumundaki meslektaşlarına
kıyasla, geribildirimden bir gün sonra ortalama olarak
performanslarını yaklaşık yüzde 14 oranında artırdı. Dü­
şük performans gösteren çalışanların aldığı geribildirim,
tıpkı benim arkadaşlarımın günlüklerini gördüğümde
yaptığım gibi daha fazla sosyal karşılaştırma yapmalarım
sağladı. Peki neden? lş arkadaşlarının daha üretken ol­
duğu bilgisi bu çalışanların öz saygıları için tehdit oluş­
turuyordu. Genel olarak, topluluk içindeki sıralamamız
hakkında olumsuz geribildirim aldığımızda, utanç duy­
gusunu yenmek ve etkin bir şekilde çalışabilme beceri­
mize olan güvenimizi kazanmak için daha fazla çalışma­
ya eğilimli oluruz.

Sosyal karşılaştırmalar kolaylıkla tetiklenebilir ve insan­

ları, yetenek, bilgi veya becerilerini uygulayabilecekleri
işlerde daha fazla çalışmaya veya daha uzun süre daya­
nıklılık göstermeye motive etmek için kullanılabilir. Bir
bakıma, kendimize dair olan değerlendirmelerimizin baş­
kalarıyla kendimizi kıyaslamalarımızdan geldiğini öğ­
renmek şaşırtıcı olmasa gerektir. Kendimizle ilgili en
çok cevabını aradığımız, Akıllı mıyım? lyi görün üyor
muyum ? iyi ve güvenilir bir insan mıyım ? gibi soruları
genelde yalnızca düşüncelerimizi, duygularımızı ve dav­
ranışlarımızı çevremizdeki insanlarla karşılaştırarak ya-

l 1 66
 Çıkartma/arın Gücü

nıtlayabiliriz. Psikolog Dan Gilbert, Brian Giesler ve

Kathryn Morris'in deyimiyle "Diğerlerinin çok budala
ve donuk olmalarından dolayı biz zeki ve ilginciz." [ 2]
Brad ve benim APLUS'daki saha deneyimizde tetik­
lediğimiz türden sosyal karşılaştırmalar bireysel davra­
nışları güçlü bir şekilde etkiler çünkü bunların bilişsel
ve duygusal sonuçları olur. Örneğin, bir profesörün,
aynı derste öğretim yapan benzer tecrübedeki bir diğer
meslektaşının, kendisinden çok daha yüksek bir değer­
lendirme aldığını düşünün. Profesör muhtemelen, inanç­
larında ("Herhalde onun olduğu kadar iyi bir hoca deği­
lim") ve duygularında ("Ağlamak istiyorum") bir deği­
şiklik yaşayacaktır. Bu inanç ve duygular sonrasında
davranışlarım da etkiler ("Daha fazla gayret etmeye çalı­
şacağım").
İster kasıtlı olsun, ister olmasın, kuruluşlar ve üst
düzey yöneticileri çoğu zaman şirket içi performans sı­
ralamalarını çalışanların tamamına veya bir kısmına ifşa
eder. Örneğin, bir şirket, en iyi performans gösteren ilk
yüzde lO'luk dilimdeki satış ekibinin performanslarım
onlara ödüller vererek ifşa edebilir. CLEAN: The Uni­
form Company (St. Louis, Missouri) gibi bazı kuruluş­
lar, üretkenlik hakkındaki bilgileri tüm çalışanlarına
açıklıyor. Hem sezgisel hem de bahsettiğimiz araştırma­
lara dayanarak, bu iyi bir fikir gibi gözüküyor. Çalışan­
ların performansını iyileştirmek için onları meslektaşla­
rının performanslarıyla ilgili bilgilerle motive etmelisi­
niz değil mi? Fakat sosyal karşılaştırmalarla ilgili hika­
yelerin hepsi mutlu sonla bitmez.

Kendimizi, bizden daha iyi birisi ile karşılaştırdığımızda

sıkıntıya gireriz. Bu sıkıntı, öz saygımızı azaltabilir ve
bizi daha çok çalışmaya yönlendirir, ancak aynı zaman­
da başka sonuçlara ve duygulara da sebep olabilir.
Hollywood'dan bir hikaye, ne demek istediğimi çok iyi
anlatıyor.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Belki biliyorsunuzdur, Tom Hanks, Philadelphia ve

Forrest Gump filmlerindeki performansları ile 1993 ve
l994'te arka arkaya En lyi Erkek Oyuncu Oscar'ım ka­
zandı. Birçok eleştirmen, Hanks'in Apollo 13, Saving
Private Ryan ve Castaway gibi sonraki filmlerinin birço­
ğunda da aynı performansı gösterdiğini savundu. An­
cak, Oscar Ödülleri'ni her yıl izliyorsanız, muhtemelen
Hanks'in bu filmler için Oscar alamadığını fark etmişsi­
nizdir. Hatta Hanks, bu filmlerden herhangi birisinden
aday gösterilmek için diğer aktörlerden yeterli oyu dahi
alamadı. Birçok kişi aday olamamasını, Hanks'e hak et­
tiği ödüllerin kasıtlı bir şekilde verilmemesi şeklinde
yorumladı. [3]
Bu durum Pennsylvania Üniversitesi'nde profesör
olan Katy Milkman ve Maurice Schweitzer'ın dikkatini
çekti. Tom Hanks'in meslektaşlarının, başka bir Oscar
Ödülü kazanması halinde hissedecekleri gıpta nedeniyle
üçüncü bir Oscar için onu aday göstermemiş olabilecek­
lerini düşünüyorlardı. [4]
Hipotezlerini test etmek için, Milkman ve Schweit­
zer büyük bir İngiliz imalat şirketinde bir saha deneyi
yaptılar. Şirketin üç yüzü aşkın çalışanı, yeni bir çalışan
ödüllendirme programı hakkında bilgi veren ve onlara
ödül için bir meslektaşlarını nasıl aday göstereceklerini
açıklayan bir elektronik posta aldı. Bu, akademisyenle­
rin tasarladığı ve şirketin de kullanmayı kabul ettiği ye­
ni bir programdı. Katılımcı çalışanlar bunun aslında bir
saha deneyi olduğunu bilmiyorlardı. Kazananlar hem
(plaket veya bir hediye gibi) bir ödül kazanacaktı hem
de kazananların isimleri şirket içinde duyulacaktı. Ödül
sahipleri her üç ayda bir ilan edilecekti.
Araştırmacılar, çalışanlara gönderilen bilgilendirme
mesajlarım değiştirdiler. Çalışanların yarısı kontrol ko­
şuluna atandı ve bir lK müdüründen ödül alan bir çalı­
şanın resmi ve adaylık sürecinin bir açıklamasını içeren
ı ,68
 Çıkartmaların Gücü

bir e-posta aldılar. Diğer yarısı sosyal karşılaştırma ko­

şuluna atandı ve sadece iki satırın değişik olduğu aynı
e-postayı aldılar. Ilk olarak, ödül alanın görüntüsünün
hemen altında "iş arkadaşınız mı?" diyen bir başlık var­
dı. ikincisi, ilk başlığın altında şöyle bir satır vardı: "iş
arkadaşınız bu ödülü kazanmış olsaydı ne hissederdi­
niz?"
Araştırmacıların hipotezi, ödül alan bir meslektaşla­
rını düşünmenin kıskançlığı tetikleyebileceğini ve bu­
nun sonucunda, bu senaryoyu düşünmeleri sağlanmış
çalışanların aday gösterme ihtimallerinin çok düşük ola­
cağı yönündeydi. Şirket, sonraki yedi ay boyunca de­
neyde yer alan çalışanlar tarafından verilen tüm ödül
adaylıklarını kaydetti. Araştırmacıların tahminleri doğ­
rultusunda kontrol koşulundaki çalışanlar, sosyal karşı­
laştırma koşulundaki çalışanlara göre iş arkadaşlarını
neredeyse üç kat daha fazla aday gösterdiler.
Bu, kıskançlık veya benlik saygısı tehditleri gibi duy­
guları tetikleyerek kişiler arası ortamlarda bazı sonuçları
olan toplumsal karşılaştırmalardan sadece bir tanesidir.
Michigan Üniversitesi'nde profesör olan Stephen Garcia,
işe alma kararları verirken insanların, kendilerinin güç­
lü olduğu alanlarda onlarla rekabet etmeyecek adayları
tercih etme eğiliminde olduğunu göstermiştir. Daha
spesifik olarak, belli bir boyutta (mesela, profesör örne­
ğinde çok fazla yayın sayısı) güçlü olan insanlar, kendi­
leriyle rekabet edebilecek kişilerin onlarla sosyal karşı­
laştırmaya girmesini önleyecek şekilde öneriler yaparak
kendi konumlarını korurlar. Örneğin, yaratıcılığı yük­
sek bir yöneticinin, kendisinden daha yaratıcı görünen
bir adaya göre, ayrıntılara çok dikkat çeken bir adayı
seçme olasılığı daha yüksektir. Görünen o ki, insanlar
çalıştıkları kurumları bir bütün olarak iyileştirmek yeri­
ne farkında olmadan kişisel konumlarını korumayı seç-
j 1 69
 Aklınızı Çeldirmeyin

mektedirler. Garda buna sosyal karşılaştırma önyargısı

diyor. [ 5]
Birlikte ele alındığında, sosyal karşılaştırmalar üze­
rine yapılan araştırmalar, kendimizi belli bir alanda biz­
den daha iyi (veya bizim kadar iyi) olan insanlarla karşı­
laştırdığımızda rahatsızlık, kıskançlık veya korku hisset­
me olasılığımızın yüksek olduğunu göstermektedir. Bu
duygular sonrasında kararlarımızı da kötü etkiler.
Bu bulguların tümü bizi, özellikle günümüzdeki
mevcut teknoloji sosyal karşılaştırma süreçlerini kolay­
ca tetiklediğinden, durup düşünmeye sevk etmelidir.
Örneğin, Facebook kullanıcıları, (adından da anlaşıla­
cağı gibi) sosyal ağı daha da açık hale getirerek olağan
karşılaştırmalar yapan İnsanları Karşılaştır (Compare
People) adlı bir uygulamayı kullanabilirler. İnsanları
Karşılaştır, insanlara Facebook kullanıcı listelerindeki
kullanıcılardan rasgele çiftler göstererek onları, alışveriş
yapmak kiminle daha eğlenceli, hangisi en havalı, kim
en iyi profil resmine sahip gibi birçok kriterde değer­
lendirmelerini ister. O kişinin ağındaki diğer kişiler de,
birbirlerine puan vererek "eğlenceye" katılmaya davet
edilir. Ağınızdaki bireylerin ikililerini karşılaştırarak ve
çok fazla karşılaştırma yaparak, tüm Facebook arkadaş­
larınızı ve tanıdıklarınızı belirli kriterlere göre sıralaya­
bilir ve derecelendirebilirsiniz ve onlar da sizi değerlen­
dirirler. Bu yarışmanın "kazanan"ları sonuçları öğre­
nir; ancak kaybedenler bunu öğrenmez. Bununla bir­
likte, kazananlar, onları puanlayan kişileri ve nasıl sıra­
ladıklarını öğrenmezler; sadece ilgili kategoride en iyi
olduklarını öğrenirler (örneğin, Francesca'nın arkadaş­
larından en espritüel olan kişi) .
Bu kararların, yalnızca onları yapanların duyguları­
nı ve kararlarını değil aynı zamanda oy verilenlerin duy­
gularını ve kararlarını da etkilemesi muhtemeldir. Ör­
neğin, bu uygulamayı kullandıysanız, ertesi gün bir
j ,10
 Çıkartmaların Gücü

Facebook arkadaşınızın ağındaki en şık giyinen kişi ol­

duğunuz bilgisi ile gurur duyarak işe gidebilirsiniz. Bu
uygulamanın gösterdiği gibi, insanlar başkalarını sıra­
lamaya ve başkalarının da onları nasıl sıralayacaklarım
öğrenmeye oldukça eğilimliler. Odaklandığımız boyut
ne olursa olsun (şarap seçme uzmanlığımız, büyüleyici
kişiliğimiz veya çekiciliğimiz), başkalarıyla karşılaştırıl­
dığımızda nerede olduğumuzu öğrenmeye değer veriyo­
ruz. Ancak bu basit gerçeğe değer versek bile, sıklıkla
bu yaygın sosyal karşılaştırma süreçlerinin kararlarımızı
etkilediğinin ve planlarımızı saptırdığının farkına vara­
mıyoruz.

Kendimizi başkalarıyla genel olarak karşılaştırdığımız

sayısız boyutlardan biri de paradır. Zenginlik temelli
karşılaştırmaların çok sık olması sizi şaşırtmaz, ancak
bunların ne kadar etkili olabileceğini fark etmemiş ola­
bilirsiniz.
Amerika'nın en iyi işletme okullarından birinde MBA
programını bitirdiğinizi ve iş arıyor olduğunuzu düşü­
nün. Bir danışmanlık firmasından aşağıdaki teklifi aldı­
nız. Teklife günün sonunda yanıt vermelisiniz ve daha
fazla pazarlık şansınız da yok:

A işi: Teklif, 4 nolu Şirket'ten ve yılda 75 000 dolardır. Bu

firmanın en iyi işletme okullarından gelen başlangıç seviye­
sindeki tüm MBA mezunlarına yılda 75. 000 dolar verdiği
yaygın olarak bilinmektedir.

Bu teklifi kabul etme ihtimaliniz nedir? Şimdi bunun

yerine şu teklifi aldığınızı düşünün:

B işi: Teklif, 9 nolu Şirket'ten ve yılda 85. 000 dolardır. Bu

firmanın mezun olduğunuz programdan mezun bazı öğrenci­
lere yılda 95. 000 dolar verdiği yaygın olarak bilinmektedir.

! 171
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bu işi kabul etme ihtimaliniz nedir?

Şimdi her iki teklifi neredeyse aynı anda aldığınızı
ve her ikisine de gün sonunda cevap vermeniz gerekti­
ğini düşünün. lki işten hangisini seçmek daha olasıdır,
A işi mi, B işi mi?
B işinin tarifine güçlü bir duygusal tepki verdiğiniz
tahmin edebiliyorum. A işinden daha fazlasını ödese de,
B işi sizi tedirgin edecek sosyal bir karşılaştırmayı tetik­
ler; şirketin sizin gibi diğer kişilere daha fazla para teklif
etmesi.
1 990'lann başında, Max Bazerman ve Northwestem
Üniversitesi'ndeki meslektaşları, bahsettiğimiz A ve B iş­
lerini de içeren on iki iş teklifini bir grup MBA öğrencisi­
ne sundular ve her birini kabul etme ihtimallerini söyle­
melerini istediler. [ 6] Öğrencilerin yansı on iki seçenek­
ten her birini sırayla değerlendirirken, diğer yansı seçe­
nekleri çiftler halinde (örneğin yukarıda belirtilen A ve B
işlerini beraber) değerlendirdi. Aynı anda yalnızca bir iş
teklifi sunulan MBA öğrencilerinin, duygusal açıdan çe­
kici bir seçenek olan A'yı kabul etme olasılıkları daha
yüksekti. Bunun aksine, bu iki iş teklifinin eşzamanlı ola­
rak sunulduğu öğrencilerin B işini kabul etme olasılıkları
daha yüksekti. Teklifleri karşılaştırma fırsatı, öğrencile­
rin, kendi çıkarları ile daha tutarlı kararlar almalarını sağ­
ladı. Bu sonuçlar, kararlarımızı verirken başkalarının
elindekilerin bir referans noktası olduğunu göstermekte­
dir. Ayrıca, bu bilgilerin nasıl sunulduğuna bağlı olarak
bilgileri farklı şekilde kullandığımızı da göstermektedir.
Servet veya paraya dayalı sosyal karşılaştırmaların
önemli olduğuna dair diğer bir çalışma ekonomistler
David Card, Enrico Moretti, Emmanuel Saez (Kaliforni­
ya Üniversitesi, Berkeley) ve Alexandre Mas (Princetoıi
Üniversitesi) tarafından yürütülen bir araştırmadır. [ 7]
UC Berkeley (Kaliforniya Üniversitesi) bir devlet okulu
olduğundan, tüm çalışanlarının maaşları halka açıktır

J , 12
 Çıkartmaların Gücü

ve 2008'in başından beri internette yayınlanmaktadır.

Eğer bu üniversitenin bir çalışanıysanız, meslektaşları­
nızın kazançlarını öğrenmek için lnternet'e bakar mıy­
dınız? Bunu bulmak için araştırmacılar, herhangi bir
devlet çalışanının maaşının görülebileceği web sitesinin
açılmasından bir süre sonra rasgele bir grup UC çalışanı
ile iletişime geçtiler. Bazılarına web sitesi hakkında bilgi
verildi (bilgi durumu); bazılarına bu bilgi verilmedi
(kontrol durumu). Bilgi durumunda elektronik postada
şöyle deniyordu:
Princeton Üniversitesi ve Cal Berkeley'de Ekonomi Profe­
sörleri olarak California Üniversitesinde ücret eşitsizliği
üzerine bir araştırma projesi yürütüyoruz.
Sacramento Bee gazetesi, UC çalışanları da dahil olmak
üzere tüm Califomia eyalet çalışanlarının maaşlarını listele­
yen bir web sitesi yayınlamaya başladı. Web sitesine
www.sacbee.com/statepay adresinden ulaşılabilmektedir ve­
ya Google'dan "Sacramento Bee maaş veritabanı" şeklinde
arama yapılarak bulunabilir. Araştırma projemizin bir par­
çası olarak size şunu sormak istedik: Sacramento Bee maaş
veritabanı web sitesini biliyor muydunuz?

Kontrol durumunda ise elektronik postada ekonomist­

lerin yürüttüğü çalışma anlatıldı ve tüm UC çalışanları­
nın değil sadece üst seviye UC yöneticilerinin maaşları­
m listeleyen bir UC web sitesinden bahsedildi. Ekono­
mistler, çalışanların maaş bilgilerine bakıp bakmayacak­
larını ve bakarlarsa da bu bilgiden nasıl etkilenecekleri­
ni anlamak istiyorlardı.
Gönderilen ilk elektronik postadan üç ila on gün
sonra ekonomistler, çalışanların Sacramento Bee web
sitesinin bilgi ve kullanımı hakkında soruların da oldu­
ğu kısa bir ankete cevap vermelerini isteyen başka bir
e-posta gönderdiler; buna ek olarak iş tatmini ve ileriki
zamanlarda iş aramaya yönelik niyetlerini de sordular.

1173
 Aklınızı Çeldinneyin

Kontrol grubundaki (web sitesinin farkında olma­

yan kişiler) yaklaşık yüzde 19'u geçmişte web sitesini
kullandığını bildirdi. Bilgi durumundaki yüzdelik çok
daha yüksekti: Bu katılımcıların yüzde 49'u web sitesi­
nin varlığından bahsedildikten sonra kullandıklarını bil­
dirdi. Yeni kullanıcıların çoğu (beşte dördü) web sitesi­
ni meslektaşlarının kazançlarına bakmak için kullandık­
larını bildirdi. Bu bilgiler katılımcıların hislerini nasıl
etkiledi? Muhtemelen tahmin edebileceğiniz gibi, bu ve­
rilere erişmek sosyal karşılaştırmaları tetikledi. Meslek­
taşlarının kendilerinden daha fazla kazandıklarını öğre­
nenler hak ettiklerinden az kazandıklarını hissedip
olumsuz duygular yaşadı. Buna karşılık, meslektaşların­
dan daha fazla kazandıklarını keşfedenler kendilerini iyi
hissettiler.

Servet temelli karşılaştırmalar o kadar güçlüdür ki, in­

sanların etik veya yasal sınırları aşmasına bile neden
olabilirler. Lamar Pierce (St. Louis'deki Washington
Üniversitesi'nde profesör) ve ben, ikimiz de Carnegie
Mellon Üniversitesi'nden misafir öğretim üyesi olduğu­
muz sırada bu sorunun cevabını merak ettik. Tanışma­
mızın üzerinden uzun süre geçmeden Lamar ve ben,
çevremizde gözlemlediğimiz ilginç davranış kalıpları
hakkında haftada birkaç kez öğleden sonraları buluşup
kahve içerken konuşmaya başladık. Lamar ayrıca, Ame­
rika Birleşik Devletleri'ne taşındıktan sonra aldığını ilk
otomobil olan 2002 Volkswagen Golfü iyi bir fiyata al­
mamda bana yardımcı olmuştu. Arabaya iyi bakma ko­
nusunda çok hassastım.
Arabayı aldıktan yaklaşık bir yıl sonra emisyon testi
için tamirhaneye götürmek zorunda kaldım. Birleşik
Devletlerde, Çevre Koruma Ajansı, eyaletlerin araç emis­
yonu programlarının olmasını zorunlu kılarken bu prog­
ramların nasıl uygulanacağını eyaletlere bırakır. Bazı eya-

l174
 Çıkartmaların Gücü

letler araçları kamuya ait tesislerde doğrudan test eder­

ken, bazı eyaletler ise testlerin bir kısmını veya tamamı­
nı lisanslı özel oto tamirhanelerine bırakmışlardır. Bu
özel tesislerde emisyon testi yapan kişiler yasal olarak
sıkı test usullerini uygulamakla yükümlüdürler, ancak
genellikle bunlardan sapmalarını sağlayacak çok sayıda
fırsata sahiptirler. Gerçekten de buralardaki dolandırıcı­
lık oldukça yaygındır: Salt Lake City, Utah'da yapılan
gizli bir denetim, örneğin, incelenen tesislerin neredey­
se yüzde lO'unun açık bir şekilde bir arabayı başka biri­
nin yerine test ettiğini tespit etmiştir. [ 8] Daha önce
muayeneyi geçmiş olan müşterilerin gelecekte yapılacak
olan kontroller ve diğer tamirler için istasyonlara geri
dönme olasılığı yüksek olduğu için, tamircilerin test sı­
rasında testin gereksinimlerinden sapmaları için teşvik­
leri vardır. [ 9]
O dönemde yaşadığım Pennsylvania, emisyon test­
leri için özel tesisleri kullanan eyaletlerden biri idi. Üni­
versiteden çok uzak olmayan bir tamirhane bulup ara­
bayı yağmurlu bir Cuma sabahı oraya götürdüğümü ha­
tırlıyorum. Arabamın muayene edilmesini beklerken, ta­
mircilerin işlerini nasıl yaptıklarını izleme fırsatım oldu.
Müşterilerine, sürdükleri arabanın türüne bağlı olarak
farklı muamele ettiklerini görmek ilgimi çekti.
Carnegie Mellon'da bir sonraki kahve molamızda
Lamar'a yaşadığım bu tecrübemi anlattım. Bana meka­
nikçilerin, Amerika Birleşik Devletleri'nde düşük-orta
seviyede bir maaşları olduğunu (ortalamada saatlik 15
dolardan biraz fazla) söyledi. Sosyal karşılaştırma teori­
sinden öğrendiklerimizi göz önüne aldığımızda bu üc­
retlere çalışan tamircilerin, "standart görünümlü" oto­
mobil kullanmaları muhtemel olan benzer veya daha
düşük gelirli müşterilere daha yakın hissedecekleri söy­
lenebilir. Kendilerini bu müşterilerle kıyasladıklarında
onlarla daha kolay empati kurabilirler. Aksine, tamirci-

1 175
 Aklınızı Çeldinneyin

lerin bağ kurma olasılığı en düşük olan müşteriler ise

lüks otomobil sahipleridir. Bu müşteriler, olumsuz (ve
belirgin) sosyal karşılaştırmalar nedeniyle tamircilerin
kıskançlık duygularını tetikleyebilirler.
Lamar ve ben, araba tamircilerinin gerçekten de bu
tür duygulara sahip olup olmadıklarını ve bunun sonu­
cunda müşterilerine farklı muamele edip etmediklerini
merak ettik. Servet bazlı karşılaştırmalar nedeniyle olu­
şabilecek empati veya kıskançlık, tamircilerin, müşteri­
lerin arabalarının emisyon testini geçmesine yardım et­
me eğilimlerini etkiler mi? Bu hipotezi araştırmaya ka­
rar verdik.
Kısa süre sonra, Lamar'ın ikna becerileri sayesinde,
ABD'nin kuzeyindeki büyük bir eyaletin ABD Motorlu
Araçlar Departmanı'ndan üç bin sekiz yüz elli kilonun
altındaki benzinli araçlar için yapılan tüm araç muaye­
neleri hakkında üç yıllık veriye ulaştık. Bu eyalette,
emisyon testleri lisanslı özel firmalar tarafından gerçek­
leştiriliyordu. Bu özel tesislerde çalışan emisyon tamir­
cilerinin hukuki olarak sıkı test prosedürlerini izlemesi
gerekiyordu. Bununla birlikte, bu politikalardan sapma­
ları için de birçok fırsatları vardı. Nitelikli tamirciler,
fazla kirliliğin altında yatan asıl problemi halletmeden
arabaların emisyon testlerini sağlayacak geçici düzenle­
meler yapabilirler. Havayı en çok kirleten araçlar bile,
tamirciler test işlemleri sırasında başka otomobilleri
kullandıklarında temiz onayı alabilirler ve bu sizin dü­
şündüğünüzden daha sık meydana gelen bir olaydır.
Lamar ve ben arabaları markalarına ve yaşlarına gö­
re "standart" veya "lüks" olarak kategorize etmek için
uygun bir yol bulduk. Her tamirci için, hem lüks hem
de standart otomobiller için ortalama testi geçme oran­
larını göz önüne alarak iki müsamaha seviyesi belirledik
ve sonra ikisi arasındaki farkları inceledik. Bu farklılık­
lar, tamircilerin (algılanan) müşteri servetine bağlı ola-

l 1 76
 Çıkartmalann Gücü

rak ayrımcılık yapıp yapmadıklarını gösterebilir. Araba­

nızın tipinden bağımsız olarak, verilerde gördüğümüz
şeyleri bilmek ilginizi çekebilir. Tamircilerin çarpıcı bir
kısmının, en azından araç seçimleri ile daha az zengin
görünen müşterilerine yasadışı yollarla yardım ettikleri
ortaya çıktı. Yani tamirciler, olumlu sosyal karşılaştır­
malar nedeniyle muhtemelen empati duydukları müşte­
rilere yardımcı oldular.
Buna karşın, veri setimizin doğası göz önüne alındı­
ğında, tamircilerin standart veya lüks gibi görünen ara­
balar üzerinde test yaparken ne hissettiklerinden emin
olmamız çok da mümkün değildi. Dolayısıyla Lamar ve
ben, bu fenomeni daha iyi anlamak için bir dizi labo­
ratuvar deneyi tasarladık: diğer bir deyişle, sonuçlarımı­
zı açıklamada duyguların rol oynayıp oynamadığını ve
bu durumun insanların kendilerini mali açıdan daha iyi
görünen diğer insanlarla karşılaştırdığı diğer bağlamlar­
da da geçerli olup olmadığını incelemek istedik.
Öğrencileri "bireysel performansın değerlendirilme­
si" üzerine bir araştırmaya katılmaya davet ettik. Her bir
oturumun başında, katılımcıları rasgele olarak "çöz ü­
cüler" veya "notlandırıcılar" olmak üzere iki rolden bi­
rine atadık. Her iki role atanan katılımcılara deney süre­
since boyunlarına takmak için plastik kartlar verdik.
Katılımcılara, çalışma sırasında para alacaklarını ve pa­
rayı bu plastik kartlara koymaları gerektiği söylendi.
Çözücülerden büyük bir salonun bir tarafında oturma­
ları ve notlandırıcılardan da diğer tarafa oturmaları is­
tendi.
Araştırmacı katılımcılara çalışmanın üç aşamayı
içerdiğini açıkladı. Tüm katılımcılar ilk olarak bir pi­
yangoda yer aldılar. Görünür bir sanal (ve adil) madeni
para ile yazı tura atılması sonucunda, her katılımcı ya
20 dolar (zengin durum) ya da O dolar (fakir koşul) al­
dı. Piyangoda kazananlardan 20 doları plastik boyunlu-
l 1 11
 Aklınızı Çeldirmeyin

ğa koymaları istendi, böylece para diğer katılımcılar ta­

rafından deneyin geri kalanında görülebilecekti. Her rol­
deki katılımcılardan bazılarını "fakir" bazılarım da "zen­
gin" hale getirmek için piyango düzenledik. Piyango ile,
her roldeki katılımcıların yaklaşık yarısı 20 dolar (ça­
lışmamızdaki "zengin" katılımcılar) kazandı. Geri ka­
lanlar bir şey kazanmadılar (dolayısıyla onlar "fakirdi").
Piyango sonucuna dayanarak, 20 dolar çözücü / 20 do­
lar notlandırıcı, 20 dolar çözücü/ O dolar notlandırıcı, O
dolar çözücü / 20 dolar notlandırıcı ve O dolar çözücü /
O dolar notlandırıcı olacak şekilde dört tür çözücü/ not­
landırıcı çifti oluşturabildik. Eşleştirme türlerinden ikisi
eşitlikçi (20 dolar çözücü / 20 dolar notlandırıcı ve O
dolar çözücü / O dolar notlandırıcı), diğer ikisi de eşit­
sizdi (20 dolar çözücü / O dolar notlandırıcı ve O dolar
çözücü/ 20 dolar notlandırıcı).
Deneyin diğer iki aşamasında, katılımcılar rollerine
göre farklı görevlere atandılar. ikinci aşamada, (20 dolar
kazananların yam sıra hiçbir şey kazanamayan) çözücü­
lerin hepsinin zaman baskısı altında beceri-bazlı bir
anagram çözme işini bireysel olarak tamamlaması gere­
kiyordu; notlandırıcılar ise o sırada zaman doldurucu
başka bir görevi tamamladılar. Anagram işinde çözücü­
lerden, yedi harften oluşan dört serinin her birinden ke­
limeler oluşturmaları istendi ve bu iş zaman baskısı al­
tında gerçekleştirildi (tur başına altmış saniye). Çözücü­
lere görevi ne kadar iyi yaptıklarına göre ödeme yapıldı
(verilen harf dizisinden on kelimeden daha fazla sözcük
oluşturduklarında dört turun her birinde 2 dolar).
Anagram işinden sonra katılımcılar çalışmanın üçün­
cü aşamasına başladılar. Katılımcılara oturum başlarken
verilen katılımcı numaralarına göre her çözücü, anag­
ram işindeki performansım değerlendirecek rasgele bir
notlandırıcıya atandı. Araştırmacı eşleştirmeleri ilan
edince, çözücüler çalışmalarım notlandırıcılara getirdi
1178
 Çıkartmaların Gücü

ve başka bir görevi tamamlamak için yerlerine geri dön­

düler. Notlandırıcılara Scrabble sözlükleri verildi ve çö­
zücülerin anagram görevindeki çalışmalarını değerlen­
dirmeleri istendi. Notlandırıcılar değerlendirmeyi bitir­
dikten sonra, araştırmacılar notlandırılmış çalışmayı çö­
zücülere geri getirdi. Çözücülere ödemeleri yapıldı ve
deneyden ayrıldılar. Çözücüler ayrıca, eşleştikleri kişi­
nin (boyunlarda asılı kartlar sayesinde açıkça görülebi­
len) piyango sonuçlarına olan duygusal tepkilerini de
kaydettiğimiz kısa bir anketi tamamladılar.
Notlandırıcılara çözücünün performansını fazla ve­
ya az bildirerek hile yapmasına imkan verecek bir pro­
sedür uyguladık. Bir notlandırıcı, çözücüsünün perfor­
mansını az bildirirse, çözücüye zarar verecek şekilde,
eğer çözücünün performansını fazla bildirirse, çözücüye
yardım edecek şekilde hile yapabiliyordu. Çözücüler hile
yaparlarsa, onların ve çözücülerin içinde bulundukları
koşullara bağlı olarak, yani zengin veya fakir olmalarına
göre, farklı şekilde hile yaparlar mı? Şekil 6-1, bu deneyi
yapmadan önce yaptığımız tahminleri, yani notlandırıcı­
ların hem nasıl hissedeceklerine hem de sonuçta nasıl
davranacaklarına dair düşüncelerini özetlemektedir.
Tahminlerimizi test etmek için bu temel yapıya sa­
hip bir dizi laboratuvar deneyi yaptık. Farklı çalışmalar­
da notlandırıcılar için maddi teşvikleri değiştirdik ve
çözücülerin katılım ödemelerini aynı tuttuk (piyango
sonuçlarını dahil etmeyerek) . Diğer bazı çalışmalarda,
notlandırıcılar katılım için sabit bir ücret aldı. Bir çalış­
mada, notlandırıcılara çözücülerin performansına bağlı
olarak ödeme yapıldı: Çözücünün performansı ne kadar
iyi ise, notlandırıcı o kadar çok kazanç sağladı. Böylece,
notlandırıcıların çözücülerine yardım etmek için maddi
bir teşvikleri oldu. Son olarak, bir başka çalışmada, not­
landırıcılara sabit bir miktar para verdik ve onlara bu­
nunla çözücülere ödeme yapıp geri kalanı kendilerine

1 ,7 9
 Aklınızı Çeldirmeyin

ayırmalarını söyledik. Dolayısıyla, bu durumda notlan­

dırıcıların çözücülerine zarar vermek için maddi teşvik­
leri vardı. Bu farklı çalışmaları yaparak, olumlu ya da
olumsuz sosyal karşılaştırmalardan kaynaklanabilecek
duygulara karşı mali teşvikler koymuş olduk.

Şekil 6-1
Sosyal karşılaşnrma deneyinde zengin ve fakir durumlar için
duygusal ve davranışsa! tahminler

Notlandıncı

Zengin Fakir

Duygu: Mutluluk Duygu: Gıpta

Zengin
Tahmin: Dürüstlük Tahmin: Zarar ver yardım etme

Duygu: Suçluluk Duygu: Empati

Tahmin: Yardım et Zarar verme Tahmin: Yardım et Zarar verme
Fakir

Bu deneylerden birine katıldığınızı düşünün. llk ya­

zı-turada herhangi bir para kazanmadınız, ancak rasgele
eşleştirildiğiniz çözücü de dahil olmak üzere etrafınız­
daki diğer birçok katılımcı, 20 dolar kazandı. Şimdi bu
çözücünün çalışmasını değerlendirip puanını bir perfor­
mans tablosuna yazmanın zamanı geldi. Ne yaparsınız?
Çözücünün performansını dürüstçe bildirir misiniz yok­
sa puanını düşürür müsünüz? Yapacaklarınız mali teş­
viklerinizden etkilenir mi?
Gıptalarınızı bir kenara bırakıp kişinin performan­
sını dürüstçe değerlendireceğinizi düşünebilirsiniz, an­
cak bu deney koşulundaki katılımcılarımızın çoğu bunu
yapamadı. "Fakir" notlandırıcılar "zengin" çözücülerle
karşılaştığında, onları kıskandılar ve bunun sonucunda,
hile yaparak çözücülerin puanlarını düşürdüler. Bunu
ı ,so
 Çıkartmaların Gücü

kendileri para kaybedecekleri durumda dahi yaptılar.

Gerçekten de, çalışmalarımızda, 20 dolar çözücü / O do­
lar notlandırıcı koşulunda notlandırıcıların yüzde 25 ila
yüzde 40'ı çözücülerin performansını az bildirdi. Bu so­
nuçlar, olumsuz sosyal karşılaştırmalara verdiğimiz duy­
gusal tepkilerimizin bizi, herkese eşit koşullar sağlama­
ya yönelik motive ettiğini göstermektedir. Çoğumuzun,
kıskançlık gibi rahatsız edici duygulara maruz kalmak­
tansa, daha fazla bir miktar para vermeyi tercih edeceği
görülmektedir. tlginç şekilde, emisyon testleri veri setin­
de Lamar ve benim gözlemlediğimize benzer şekilde, ilk
yazı turada para kazanamamış notlandırıcılar, yine para
kazanamamış çözücüler adına yalan söylediler; onlara
yapmadıkları işler için para verdiler. Bu notlandırıcıla­
rın, hem kendileri hem de değerlendirdikleri çözücüleri
"fakir" olduklarından onlarla empati kurdukları ve on­
lar adına hile yaptıkları görülüyor. Son olarak, "zengin"
notlandırıcılann "zengin" çözücülerin çalışmalarını dü­
rüstçe derecelendirdiklerini bulduk. Genel olarak, dört
koşulda da sonuçlar öngörülerimiz ile uyumluydu.
Bu bulguların hem laboratuvar hem de otomobil
bayi örneklerinin de ötesinde bize söylediği şeyler var.
Aslında, dokuz haftalık triatlon sırasında benzer davra­
nış biçimleri bende de ortaya çıktı. Ilk birkaç spor der­
simden sonra, yıldız sayımın azlığını ve arkadaşlarımın
da göz kamaştırıcı yıldızlarını fark etmiş düzenli bir ka­
tılımcı beni soyunma odasına kadar takip etti. Orada
bana triatlona onun da birkaç hafta geç girdiğini söyle­
di. Yerel bir CVS eczanesinde bulduğu aynı etiketlerden
birkaç yıldız vererek bana yardımcı olabileceğini söyle­
di. Standart arabalar kullanan müşterilere yardım eden
tamirciler gibi bu kişi de bana karşı bir empati ve arka­
daşlarıma karşı da bir kıskançlık duymuş ve bu onu,
oyunun kurallarını çiğnemeye sevk etmişti.

lıaı
 Aklınızı Çeldinneyin

Daha genel olarak, işyerlerimizde ve kişisel hayatı­

mızda, beyaz yalanların kendilerini nazik bir konuşma
şeklinde ortaya çıkarabileceğini görüyoruz. Örneğin pat­
ronunuza işe geç kalan bir meslektaşınızın yerine onun
işlerini yapmanın sizin için sakıncası olmadığını veya
bir arkadaşınıza onu çok çekici göstermeyecek bir pan­
tolon almasını söylersiniz. Bu tür ufak yalanlar pek de
büyük sonuçlara , neden olmuyormuş gibi görünebilir,
peki ya eğer iyi niyetten fazlası söz konusuysa? Triat­
londa hile yapan kişinin durumunda olduğu gibi, bah­
settiğim son birkaç çalışmanın sonuçları, nezaket dışın­
daki bazı faktörlerin de hilekarlığa yönlendirebileceğini
gösteriyor. Buradaki güçlü faktörlerden bir tanesi, yap­
tığımız sosyal karşılaştırmaların bizi nasıl hissettirdiği­
dir. Olumsuz karşılaştırmalar genellikle kıskançlığa;
olumlu karşılaştırmalar ise, kendimizi iyi şanslı hissedip
mutlu olmamıza ve daha az şanslı olanlara karşı empati
duymamıza neden olur.
Şirketler çoğunlukla, çalışanlarını veya müşterileri­
ni motive edecek şekilde sosyal karşılaştırmalar yaparak
bunların getirebileceği maliyetlere katlanmaksızın bu
karşılaştırmalardan "faydalanmak" için çaba sarf ediyor­
lar. Kevin Rose'un Aralık 2004'te bir deney olarak kur­
duğu sosyal haber web sitesi Digg'i düşünün. Rose, web
sitesini insanlar için en iyi ve ilginç haber ve hikayelerin
yer alacağı şekilde tasarladı. tık başlarda Digg'de, lider
tablosu olarak bilinen bir kısım vardı. Bu, kullanıcıların
gönderdikleri popüler hikaye sayısına göre puan aldığı
ve daha sonra Digg'in ön sayfasına terfi edebildiği bir
sistemdi. Bu kullanıcılara "en iyi haber bulanlar" deni­
yordu ve bu kişilerin ve popüler öykülerinin yer aldığı
ayrı bir Web sayfası mevcuttu. Lider tablosu, kullanıcı­
lar arasında sosyal karşılaştırmaları tetikledi: en iyi ha­
ber bulanlar arasında olmayan kişiler, ilginç öyküler
arayarak bu listeye girebilmek istiyorlardı. Ancak Digg
1 1 82
 Çıkartmaların Gücü

yöneticileri sonradan fark etti ki, bu başka bir davranışı

da tetiklemişti: Manipülasyon. Bazı en iyi kullanıcılar
Digg'i manipüle etmeye ve buldukları öyküleri ön say­
fada ön plana çıkararak liderlik statüsünü korumaya ça­
lışmakla suçlandı. Bu davranış sadece beklenmedik bir
şey değil aynı zamanda web sitesinin amacına da ters bir
durumdu. Sonuç olarak, Şubat 2007'de Digg, bu tablo
özelliğini siteden kaldırdı. [ 10]

Peki, bu bölümde ne öğrendik? lki temel şey öğrendi­

ğimizi ümit ediyorum. Birincisi, sosyal bağlarımızın tü­
rüne ve gücüne ek olarak, ilişkilerimizin başka bir yönü
de kararlarımızı rayından çıkarabilir: Kendimizle ve baş­
kaları arasında yaptığımız karşılaştırmalar ve bu karşı­
laştırmaların sonrasında ortaya çıkmaya eğilimli olan
davranış türleri. Genel olarak, kendi davranışlarımızı
baştaki niyetlerimizle karşılaştırarak değerlendirmeyi
başarabileceğimizi düşünürüz. Ancak gerçekte, diğer in­
sanlar sık sık karşılaştırmalarımızda çok daha belirgin
bir referans noktası haline gelirler. Davranışlarımız, baş­
kalarının ne kadar varlıklı oldukları da dahil olmak üze­
re, diğerlerinin nasıl göründüğünden güçlü bir şekilde
etkilenir. Sahip olduğumuz kaynaklar ile başkalarının
sahip oldukları kaynaklar arasındaki eşitsizlik duygusu­
nun üstesinden gelmek için hileye veya beyaz yalanlara
yöneliriz. Benzer şekilde, umut verici çalışan adaylarını,
onların iyi niteliklerinin bizimkileri gölgede bırakacağı
endişesi ile reddederiz.
İkinci nokta, sosyal karşılaştırmaları farklı neden­
lerle yaparız. Bazen kendi yetenek, düşünce ve yetenek­
lerimizi değerlendirmek isteriz. Bunların herhangi birin­
de nasıl bir performans sergilediğimizi öğrenmek için,
kendimize en çok benzeyen kişilerle kendimizi karşılaş­
tırırız. Örneğin, ne kadar iyi bir hoca olduğumu değer­
lendirmek istiyorsam kendimi, benzer eğitim tecrübesi-
l 183
 Aklınızı Çeldinneyin

ne sahip meslektaşlarımla karşılaştırırım. Bununla bir­

likte, başka zamanlarda, asıl hedefimiz belirli bir konu­
da gösterdiğimiz performansı geliştirmektir. Bu durum­
da, bilinçli olarak kendimizi karşılaştıracağımız kişiyi
bizden çok daha iyi görünen biri olarak seçeriz. Onlarla
aramızdaki farklılıklar, iyileştirebileceğimiz alanlar hak­
kında bize bilgi verir. Örneğin, daha iyi bir yüzücü ol­
mak istiyorsam, yüzme yarışmalarına katılan bir arkada­
şı kıyaslama hedefi olarak belirleyebilirim. Son olarak,
kendimiz hakkında iyi hissetmek veya genel olarak daha
iyi hissetmek istediğimiz zamanlar vardır. Bu durumlar­
da, belirli bir alanda bizden daha iyi olmayan karşılaş­
tırma hedefleri seçme eğiliminde oluruz. Örneğin, bo­
yumla ilgili iyi hissetmek istiyorsam kendimi, (benden
yaklaşık on beş santim daha uzun olan! ) ablam yerine
yaşıtım olan daha kısa insanlarla karşılaştırırım.
Bu iki nokta, insan olarak nasıl hareket ettiğimize
dair daha geniş bir tespit ortaya koyar: Kendimizi ta­
nımlama ve anlama biçimimiz doğal olarak sosyal bir
süreçtir. Gördüğünüz gibi kararlarımız, kendimizi nasıl
gördüğümüzü değiştirmek için stratejik olarak seçtiği­
miz karşılaştırmalardan etkilenir. Buna ek olarak, ço­
ğunlukla kararlarımızın, sosyal karşılaştırmaları yaptık­
tan sonra tecrübe ettiğimiz duygu ve düşüncelerden de
etkilendiğini fark etmiyoruz. Bu nedenle, yoldan çıkma­
mamızda bize yardımcı olabilecek prensipler listemize
eklenmesi gereken altıncı prensip şudur:

Referans noktalarınızı kontrol edin.

Bu prensip, kararlarınızın ardındaki nedenleri dik­

katlice düşünmeniz gerektiğini göstermektedir. Ne sık­
lıkta egzersiz yapmanız ya da ne kadar sıkı çalışmanız
gerektiği gibi net planlar yapıyor olabilirsiniz, ancak bu
planı uygularken sosyal karşılaştırmaların sizi yoldan

1 184
 Çıkartmalann Gücü

çıkaracak kararlar vermenize neden olduğunu görebilir­

siniz. Kararlarıniz, başkalarına kıyasla nerede olduğu­
nuzdan dolayı mutlu veya mutsuz hissettiğiniz gerçeği
tarafından yönlendiriliyor olabilir mi?
Kendinize bu soruyu, yalnızca kendi hayatınızı etki­
leyecek kararlar alırken değil, aynı zamanda insanları
işe almak veya başkalarının çalışmalarını değerlendir­
mek gibi başkalarını da etkileyen kararlar alırken sor­
manız da önemlidir. Bu önemlidir çünkü, kararlarınız,
daha objektif standartlara dayalı olmaktan ziyade, sosyal
karşılaştırmalar ve onlarla ilişkili duygular tarafından
olumsuz etkilenebilir. Buna ek olarak, referans noktala­
rınızı kontrol altında tutmak, başkalarının motivasyon­
larını ve davranışlarını etkileyecek kararlar alırken fay­
dalı bir stratejidir. Ekip üyelerinizi daha iyi performans
göstermeye motive etmek isteyen bir liderseniz, eşinizi
sizinle spor yapmaya teşvik etmek veya çocuklarınızı ev
ödevlerini yapmaya yönelik motive etmek istiyorsanız
sosyal karşılaştırma süreçlerinden ve onların tetiklediği
duygular ve davranışlardan faydalanmaya çalışabilirsi­
niz.
Peki bu ilkeyi, kişisel ve mesleki yaşamınızda etkili
bir şekilde nasıl kullanabilirsiniz? New York'taki Rens­
selaer Politeknik Enstitüsü'nde oyun tasarım öğretmeni
Sheldon'ın öğrencilerin motivasyonlarını artırmak için
yeni bir notlandırma metodu kullanırken bu bölümden
çıkardığımız dersleri uygulaması iyi bir örnek olabilir.
Geleneksel notlar yerine, sınıfındaki öğrenciler bir dö­
nem boyunca "deneyim puanları" topluyorlar. [1 1 ] Sınıf
ve notlandırma prosedürü, "maceralar" , "canavarlar" ve
"birlikler" içeren bilgisayar oyunu World of Warcraft'da
modellenen bir dizi özelliği içeriyor. Öğrenciler dönem
boyunca sınıf arkadaşlarına göre sıralamalarını karşılaş­
tırabiliyorlar ve daha fazla deneyim puanı toplamak için
plan yapabiliyorlar. Ödev veya sınavlarda ne zaman iyi
1 185
 Aklınızı Çeldinneyin

yaparlarsa, geleneksel notlardan ziyade puan kazanıyor­

lar. Sheldon bu sistemi uygulamaya başladığında, öğren­
cilerinin daha fazla çalıştıklarını ve sınıfta daha hevesli
olduklarını fark etti. Buna ek olarak, yeni sistem öğrenci­
ler arasında işbirliğine dayalı davranışları da tetikledi ve
kopya çekmeyi de azalttı. [ 12]
Öğrencileri öğrenmeye teşvik etmek ile, eşinizi veya
çalışanlarınızı motive etmek birbirinden çok farklı şey­
ler gibi gelebilir, ancak sosyal karşılaştırmaların temel
ilkeleri farklı bağlamlara uygulanabilir. Gerçekten de
Ross Cochrane, dağıtım şirketi Express Data'nın CEO'su
olduğunda Sheldon'un sınıfta kullandığı tekniklerin ço­
ğunu uyguladı. Cochrane, çalışanlarına performansları­
nın nasıl ödüllendirileceğini ve başkalarıyla ve hedefle­
riyle karşılaştırıldığında nerede bulunduklarını açıkça
bildirdi. Hem Sheldon hem de Cochrane, sosyal karşı­
laştırmaların katılımcılarda bu bölümde tartıştığım (mes­
lektaşlarını sabote etmek, kısa yollara sapmak veya hile
yapmak gibi) potansiyel zararlı davranışları tetikleme­
den onların daha katılımcı ve üretken olmasını sağlaya­
cak sistemleri dikkatlice düşünüp tasarladılar. Sheldon
ve Cochrane, performansın adil şekilde ödüllendirildi­
ğinin ve yüksek başarı için ne yapılması gerektiğinin
açık olduğu bir kültür oluşturarak katılımcıların oyunu
kurallarına göre oynamalarını sağladılar.
Bu arada, eğer merak ediyorsanız: Sporda bana be­
dava yıldız çıkartmaları vermek isteyen nazik hanıme­
fendinin teklifini kabul etmedim. Ancak yarışmayı, di­
ğer birçok katılımcı arasından sıyrılarak kazandım ve
vaat edilen tişörtü aldım.

! 1 86
1
 3. KISIM

Dışsal Kuvvetler
 7. BÖLÜM

Sandığınız Kadar Aptal Değiller

Alakasız Bilgiler

26 Kasım 2010'da, ABD'li özel bir şirketin sahip olduğu

popüler bir şişe su tedarikçisi olan FIJI Water ile başba­
kan ve ordu komutanı Frank Bainimarama'nın liderli­
ğindeki Fiji hükümeti arasında bir kavga çıktı. [1] 2006
yılından o zamana kadar, başarılı bir darbe sonrasında
Bainimarama, Fiji'yi askeri diktatörlükle yönetmişti. Yö­
netimi, hükümetin olması gereken kontrol ve denge me­
kanizmalarını işletmemesinden kaynaklanan kötü mali
yönetim, vergi kaçakçılığı, rüşvet ve yakınlarını kayır­
mak ile suçlanıyordu. Ayrıca, raporlarda, başbakan ve
maliye bakanının kişisel kullanımları için yüz binlerce
dolar kamu fonunda çaldıkları ve kendilerine yıllık yak­
laşık 700.000 dolar maaş ödedikleri iddia ediliyordu.
Bu arada, Fiji ciddi ekonomik zorluklarla karşı kar­
şıya idi. Hortum ve sel baskınları da dahil olmak üzere
doğal afetler, ülkenin halihazırda bozuk olan altyapısını
daha da kötüleştirdi, temiz su kaynaklarına erişimi azalttı
ve çeşitli hastalıkların ortaya çıkmasına neden oldu.
2007'den 2010'a kadar ülke, negatif GSYIH büyümesine
maruz kaldı, enflasyon çift hanelere ulaştı ve yoksulluk
oranı yüzde 30'dan yüzde 60'a yükseldi. Buna ek olarak,
1 189
 Aklınızı Çeldinneyin

ülkenin ulusal borcu tavan yaptı. Hükümet, vergileri ar­

tırarak ve emekli aylığı ödemelerini azaltarak giderek
düşen gelirlerini telafi etti. Fiji halkı artan gıda, elektrik
ve su fiyatları ile baş edemez duruma geldi.
Bu sorunları çözmek için, Fiji hükümeti vergi sis­
temini değiştirmeye karar verdi. Özellikle, 2010 yıllık
bütçesinde hükümet, suyun çıkarılmasına ilişkin vergi­
lerin, ayda 3. 5 milyon litreden fazla ise, litre başına bir
Fiji senlinin üçte birinden 15 sente çıkardığını açıkladı.
Ek vergi, hükümetin kasasına yılda 11, 7 milyon ABD
doları ekleyecekti.
FIJI Water, yeni vergiden etkilenebilecek kadar bü­
yük olan adadaki tek şişe su üreticisi idi. 29 Kasım'da
vergide ayırımcılık yapıldığını söyleyerek tesisini kapat­
tı, dört yüz çalışanını işten çıkardı, sözleşmelerini iptal
etti ve Fiji genelindeki geliştirme projelerine yaptığı ya­
tırımları durdurdu. Medya röportajlarında FIJI Water
temsilcileri, ülkenin ve hükümetinin giderek istikrarsız­
laştığını ve Fiji'yi yatırım yapmak için çok riskli bir yer
haline getirdiğini ilan etti. Yine de, FIJI Water faaliyetle­
rini yürüttüğü adadan tamamen çekilmek konusunda
isteksizdi. Temiz ve saf su şişelemeye dair ününü bura­
da kazanmıştı. Böylece, hükümetle yapılan yoğun gö­
rüşmeler sonrasında şirket önerilen vergi artışını kabul
etmeye karar verdi.
Bu çatışmanın ilginç bir yanı, en başta Fiji hüküme­
tinin FIJI Water'ın vergilerini büyük ölçüde artırmak
kararını nasıl aldığı ile ilgili idi. Hükümet, FIJI Water'ın
ürünlerini ABD'de yüksek fiyatlardan (otellerde yaklaşık
şişesi 8 dolar) sattığını belirterek bunu şirketin şişelen­
miş su pazarında çok iyi performans gösterdiğine ve
yüksek kar elde ettiğine dair bir belirti olarak kabul etti.
Hükümet, ne FIJI Water'ın faaliyetlerini inceledi ne de
şirketin faaliyet gösterdiği sektörü veya rekabet gücünü
araştırdı. Aslında FIJI Water, küresel şişelenmiş su pa-
! 1 90
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

zarının sadece yüzde 1'ini elinde tutan küçük bir oyun­

cu idi. Şirketin yönetimi bu gerçeği Fij i hükümet yetki­
lilerine anlatmaya çalıştı ancak hükümet yine de şirke­
tin değerini abartılı şekilde değerlendiriyordu.

lsnadda bulunma şeklimiz önyargılıdır ve bunun da ka­

rarlarımız üzerinde görünmeyen etkileri olabilir. Başka­
larını değerlendirirken çok çeşitli durumsal faktörleri
gerektiği kadar hesaba katmaktaki bu yetersizlik, haya­
tımızdaki en ciddi hatalarımızın çoğunu ve rayından
çıkmış çoğu kararımızı açıklamada bize yardımcı olur.
Bu hataların ortak bir noktası vardır: Başkalarını değer­
lendirirken ilgisiz bilgileri kullanırız veya ilgili olan ay­
rıntılara dikkat etmeyip görmezden geliriz.
Özellikle, başkalarını değerlendirirken bir durumun
karmaşıklığını da hesaba katma konusunda sorun yaşı­
yoruz. Bunun için, bir balığı değerlendirirken gölün bo­
yutunu gözden kaçırmayı metafor olarak kullanabiliriz
ve bu yapılan en yaygın hatadır. Örneğin, ideal bir dün­
yada, atletik bir ekip antrenörü, seçmeyi düşündüğü bir
oyuncunun sadece geçmişteki başarılarını değil aynı za­
manda oyuncunun içinde bulunduğu tüm ekibin görece
güçlü ve zayıf yanlarım da incelemelidir. Benzer şekilde,
satış elemanlarım değerlendiren bir yönetici, bir bölge­
deki lider satış görevlisinin, tüm bölgelerdeki satış sü­
reçlerinde geniş bir anlayışa sahip olabileceğini varsay­
mamalı, sadece o bölgede bir uzmanlığa sahip olabilece­
ğini gözden kaçırmamalıdır. Yöneticiler, hangi satış uy­
gulamalarının kurum genelinde uygulanacağına karar
verirken bu tür bilgileri dikkate almalıdırlar.
Başbakan Bainimarama, FIJl'nin yaptığı işi küresel
bağlamda değerlendirmemiş ve hatalı şekilde, küçük ada­
sına bağlı en zengin ABD şirketlerinden birinin hükü­
metin talep edeceği her tür ve miktardaki vergiyi öde-
l 191
 Aklınızı Çeldirmeyin

meyi kabul edeceğini farz etmişti. Hükümet sonunda

FIJI Water'ı vergi artışını kabul etmeye ikna etse de, şir­
ketin küresel pazardaki konumunu hatalı şekilde değer­
lendirdiğinden iki taraf arasındaki ilişkiyi bozmuştu.

Bu fenomeni daha iyi anlamak için, farazi bir deney dü­

şünmek ile işe başlayalım. Şehrinizdeki Quizbowl eki­
binin kaptanı olduğunuzu düşünün. (Quizbowl'da, ta­
kımlar genel bilgi sorularını cevaplamak için bir turnu­
vada birbirleri ile yarışırlar). Takımınız, dünyanın dört
bir yanındaki diğer şehirlerden gelen takımlarla yarışa­
cak bir turnuvaya girmeye hazırlanıyor olsun. Bu çok
önemli bir rekabet ve turnuvayı çok önemsiyorsunuz.
Quizbowl yarışmalarında başarılı performans gösteren
üç tane yarışmacınız var, ancak bir üyeye daha ihtiyacı­
nız var ve bu kişiyi seçmekten sorumlu kişi sizsiniz. İşi­
nizi biraz daha kolaylaştırmak için seçiminizi, ikinci tu­
ra gelmiş benzer tecrübeye sahip iki kişiyle sınırladım.
Adaylara, yetenek ve bilgilerini değerlendirmek için
kendilerine rasgele atanan farklı testler veriliyor. Göre­
viniz, başvuru sahiplerinin testlerdeki cevaplarını birey­
sel olarak gözden geçirmek ve başvuran iki kişiden han­
gisini ekibinize katacağınıza karar vermektir.
Değerlendirmekte olduğunuz ilk aday, testten 10
üzerinden 8 puan aldı. Aynı testi alanların ortalama pu­
anı 8.94'dü. Takımınız için onu seçerseniz, bu kişinin
ne kadar iyi yapacağını düşünüyorsunuz? Bu adayı ka­
bul etme olasılığınız nedir?
Şimdi ikinci adayın test performansını düşünün. Bu
aday, ilk aday kadar başarılı olamadı; 10 sorudan sadece
2 soruya doğru cevap verdi. Bu durumda, aynı testi
alanların ortalama puanı 1.97 idi. Takımınız için onu
seçerseniz, bu kişinin ne kadar iyi yapacağını düşünü­
yorsunuz? Onu kabul etme olasılığınız nedir?
1 192
 Sandığınız Kadar Aptal Degiller

tık adayın takıma ikinci adaya göre daha iyi uyacağı

ve onu yeni takım üyesi olarak kabul etme olasılığınızın
daha yüksek olacağı açıktır. Birkaç sayfa içinde, neden
bu kanıya ulaştığınızı düşündüğümü ve eğer gerçekten
böyle ise de neden bir hata yapmış olabileceğinizi açık­
layacağım.

Size sunduğum problem, iki adayın testlerde aldıkları

puanların bilgi değerini değerlendirmek, aslında daha
genel bir soruya işaret ediyor: Bir kişinin (zeka ve lider.:.
lik potansiyeli gibi) niteliklerini içinde bulunulan bağ­
lamın etkisini de hesaba katarak davranışlarından doğru
şekilde nasıl tahmin ederiz?
Birçok seçim kararının altında bu genel problem ya­
tıyor. Örneğin, şirketinizi yönetecek CEO'ya, daha önce
karlı bir endüstride çok başarılı bir şirketi yönetmişse
mi yoksa şirketlerin çoğunun battığı bir sektörde hayat­
ta kalmayı başarmış bir firmaya liderlik etmişse mi daha
fazla güvenirsiniz? Yüksek talebe sahip bir bölgede çok
iyi performans gösteren bir satış elemanına mı yoksa az
talep olan bir bölgede daha az başarılı olan birisini mi
terfi ettirirsiniz? Ortalama notun 4 üzerinden 3. 4 oldu­
ğu bir okuldan 3.6 not ortalamasına (GPA) sahip bir li­
sansüstü öğrencisini mi yoksa ortalamanın 2. 8 olduğu
bir kurumda 3.3 ortalaması olan bir lisansüstü öğrencisi­
ni mi daha iddialı ve çalışkan olarak değerlendirirsiniz?
Birbirinden farklı tüm bu kararların temel bir zor­
luğu vardır: Bir kişinin yeteneklerini bazı şeylere da­
yandırarak değerlendirmenizi gerektirir. Bu zorluk ilk
başta basit görünüyor olabilir. Sonuçta, bir kişinin bi­
reysel davranışının, onun mizacına ve kendisini içinde
bulduğu durumun üzerinde yaptığı etkiye bağlı olduğu­
nu bilirsiniz. Ancak yine de, insanlar olarak hepimiz,
yaptığınız Quizbowl problemindeki gibi kararlar alırken
bu basit ilkeyi uygulamakta güçlük çekiyoruz.

1 1 93
 Aklınızı Çeldirmeyin

Tahmin edebileceğiniz gibi, insanların iç dünyasına

erişimimiz olmadığından dolayı bu tür kararlar oldukça
karmaşıktır. insanların gerçek karakterlerini, inançları­
nı, niyetlerini, arzularını veya amaçlarım doğrudan göz­
lemleyemiyoruz. Ancak bu unsurların tümü başkalarını
anlama ve değerlendirmemizde gerekli unsurlardır. Bu
soyut faktörleri doğrudan gözlemleyemediğimizden, on­
ları, insanların gözlemleyebildiğimiz sözleri ve davranış­
larından çıkarmak gibi zor bir iş üstleniriz. Ancak şaşır­
tıcı olmayan bir şekilde, soyut faktörleri somut olanları
gözlemleyerek anlamaya çalışmak hatalara neden olur.
Özellikle, sistematik olarak yaptığımız bir hata te­
kabül önyargısı (correspondence bias) olarak adlandırı­
lır. Başkalarını değerlendirirken, duruma çok az önem
atfederken mizaca çok fazla anlam yükleriz. Daha basit
ifade etmek gerekirse, insanların davranışları çoğunluk­
la kendilerini içinde buldukları durumun farklı yönleri­
ni yansıtsa da, biz bu davranışların, onların kendilerine
has mizaç ve becerilerini yansıtıyor olduğuna inanma
eğilimindeyizdir. Mesela, doğum gününde bir arkadaşı­
nıza hediye etmek istediğiniz bir kazak almak için alış­
veriş yaptığınızı düşünün. Satış görevlisinden yardım is­
tediğinizde size birkaç farklı kazak gösterir, ancak onlar
hakkında çok fazla birşey söylemez, üstelik hiç gülüm­
semez veya sizinle göz teması bile kurmazsa görevli hak­
kında nasıl bir izlenim edinirsiniz? (Muhtemelen benim
de yapacağım gibi) onu kaba olarak değerlendirirsiniz.
Ancak, sözlü olarak ona kötü muamelede bulunmuş bir
müşteri ile sizden önce ilgilenmiş olması da mümkün­
dür. Bu nedenle, sizinle kısa süreli olan iletişimi sıra­
sındaki tutumu, o kişinin nasıl biri olduğuna dair iyi bir
gösterge olmayabilir. Bu ihtimali düşünmüyorsanız, ka­
rarlarınızda tekabül önyargısı gösteriyorsunuz demektir.
1970'lerin sonlarında psikolog Lee Ross ve meslek­
taşları tarafından yapılan bir laboratuvar deneyi, bu yay-

1 194
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

gın önyargıyı güzel bir biçimde gösteriyor. [2] Araştır­

macılar, yaptıkları çalışmaların birinde katılımcılardan
"quiz show" a katılmalarını istedi. Bazıları, rasgele test
veren rolüne atanırken bazıları da testi alan rolüne atan­
dı. Testi verenlerden uzmanlıklarının olduğu bir alanda
sorular bulmaları, testi alanlardan da bu sorulara daha
sonra cevap vermeleri istendi. Buna ek olarak, üçüncü
bir grup katılımcı gözlemci rolüne atandı: Bu katılımcı­
lardan, testi verenin sorularına cevap vermeye çalışan
bir katılımcının davranışını gözlemlemesi istendi. Araş­
tırmacılar, şu soruların cevaplarını arıyordu: ortalama
bir gözlemci, gözlemlediği test katılımcısının performan­
sının, bu kişinin zekasının veya bilgisinin net bir göster­
gesi olmadığını fark eder mi? Gözlemci, testi verenin
muhtemelen, testi alan kişinin aşina olmayabileceği ko­
nularda zor sorular soruyor ve başkalarının da bu sorula­
rı cevaplamasının zor olabileceğinin farkına varabilir mi?
Bu deneyde, testi alan rolünde olduğunuzu ve testi
veren kişinin de 1960'lı ve 1970'li yılların pop / rock
müziğinde uzman olduğunu düşünün. Sorduğu bazı so­
rular şunlar: [3]

1. Janis lan hangi yaşta "gerçeği" öğrendi?

2. Hollies sizi "uzun klas bir kadın" bulmayı uma­
cağınız nereye götürebilir?
3. Lou Reed'in "Aşkın Uydu'su" şarkısındaki yedek
vokalleri kim seslendirdi?
4. Pete Townshend'e göre "hiçbir şey planlandığı
gibi" nereye gitmez?
5. Smokey Robinson iz sürmenin daha kolay olaca­
ğı ile ilgili ne söylemişti (daha yakından bakar­
sanız)?
6. "Arkansas'ın Kraliçesi" şarkısının yazarı hangi
eyalettendir?
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bu soruları gözden geçirmek için birkaç dakikanızı

ayırın. Kaç tanesine kendinize güvenerek cevap verebil­
diniz? (Cevaplar sayfanın altındadır.*)
Kişisel olarak bu işte çok başarılı olamadığımı söy­
lemeliyim ve sizin de performansınızdan memnun ol­
madığınızı tahmin edebiliyorum (bu konuyla ilgili bir
uzman olmadığınızı varsayarsak). Kötü performans ser­
gilediyseniz, bunu neye yorarsınız? Cevaplarını bilme­
diğim için kendimi bundan sorumlu tutmak yerine, testi
yapanı uzmanlık alanına göre çok zor ve spesifik sorular
sorduğu için suçlardım.
Orijinal deneyde, gözlemciler durumun etkisini fark
edemediler. Aslında, teste girenlerle testi yapanların bil­
gilerini değerlendirmeleri istendiğinde, gözlemciler du­
rumun rolünü takdir edemediler. Testi yapanların, so­
rularını formüle ederken uzmanlık alanlarından fayda­
landıklarını ve test katılımcılarının da muhtemelen bu
dar alana çok aşina olmadıklarının farkına varamadılar.
Sonuç olarak, gözlemciler, testi veren rolündeki insan­
ları, açıkça dezavantajlı bir durumda olan test katılımcı­
larına göre, genel olarak daha bilgili ve daha zeki olarak
değerlendirdiler. Gözlemciler, başkalarını değerlendirir­
ken, deneyin katılanları rasgele farklı rollere atanmasın­
dan dolayı, kendilerini testi alanların yerine koyup on­
lar gibi kötü performans gösterebileceklerini fark et­
memişlerdir.

Bu deneyde, (katılımcılar rollere rasgele atandığı için)

testi verenlerin katılımcılara göre daha fazla bilgiye sa­
hip olmaları pek mümkün değildi. Ancak bu bilgi, belir­
li bir testi yapan kişinin belirli bir testi alan kişiden çok
az ya da çok akıllı olup olmadığına karar vermesi gere­
ken gözlemcilerin pek de işine yaramazdı. İçinde bulu-
1. 17; 2. Siyah bir elbise; 3. David Bowie; 4. Deniz ve kum; 5. Gözyaşlarımın
izi; 6. New Jersey.
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

nulan durumu doğru bir şekilde değerlendirmek için

gözlemciler, tüm test katılımcılarının ortalama olarak ne
kadar yanlış cevap verdiklerini bilmeleri gerekir. Bu bil­
gi ile gözlemciler, belirli bir test katılımcısının ortala­
manın üstünde veya altında performans gösterip gös­
termediğini tespit edebilirdi. Bu onların testi veren ve
alanlar arasındaki durumsal farklılığı hesaba katmalarını
sağlardı. Peki gerçekten de öyle mi?
Bu soruyu cevaplamak için daha önce karşılaştığınız
probleme geri dönebiliriz: Quizbowl ekibinizin son üye­
sini seçmek. Her adayın testteki performansının yanı sı­
ra, durumun etkisine dayalı olarak adayların yetenekle­
rini belirlemek için gerekli tüm bilgileri size verdim.
Hatırlarsanız, adayların farklı testlere girdiklerini vurgu­
ladım ve size her test türünün ortalama performansı
hakkında bilgi verdim. Birkaç yıl önce Don Moore ve
Carnegie Mellon Üniversitesi'ndeki iki doktora öğrenci­
si, Sam Swift ve Zachariah Sharek ile beraber, benzer de­
neyleri laboratuvarda yaptık.
Deneylerden biri için, Carnegie Mellon Üniversite­
si'nden yetmiş bir lisans öğrencisini çağırdık ve onlar­
dan tam olarak sizin yaptığınız gibi bir Quizbowl takımı
seçmek zorunda olduklarını düşünmelerini istedik. ABD
ile ilgili coğrafya testinde on adayın önceki performans­
larını gördüler. Bu adayların beşi, "Bronx, hangi ABD
kentinin bir parçasıdır? " gibi sorular içeren kolay bir
teste girdiler. Diğer beş kişi ise, "Kaç tane ABD eyaleti­
nin Kanada'ya sınırı vardır?" gibi soruları içeren zor bir
teste girdiler. On adaydan her biri için, katılımcılar bir
pilot çalışmaya katılan önceki katılımcıların gerçekten
tamamlanmış ve notlandırılmış sınavlarını gördüler. Her
bir adayın sınavdaki puanlarını görmenin yanı sıra, katı­
lımcılar bu testi tamamlayan on öğrencinin ortalama
pua�ını ve skorların standart sapmasını da gördüler.
Testteki sorulara bakarak, adayların almış oldukları sı-

1 1 97
 Aklınızı Çeldirmeyin

navların kolay veya zor olup olmadığını kolaylıkla anla­

yabiliyorlardı.
Katılımcılardan on adayı incelemelerini ve orta de­
rece zorluktaki üçüncü bir testte bunlardan en iyi per­
formans göstereceğini düşündükleri beşini belirlemele­
rini istedik. Katılımcıların değerlendirmelerini yapma­
dan önce gördükleri test, tüm adaylar için aynıydı. Buna
ek olarak katılımcılar, her adayın ABD coğrafyası hak­
kında ne kadar bilgili ,0lduklarını da değerlendirecek­
lerdi. Katılımcılar, üçüncü testte performansı en iyi beş
içinde olan seçtikleri her yarışmacı için 2 dolar kazandı.
Bu şekilde, beş tane en iyi yapan adayı seçerlerse, 10 do­
lar alacaklardı ve eri kötü beş oyuncuyu seçerlerse de
hiç ek para kazanmayacaklardı. Hipotezimiz, katılımcı­
ların, daha kolay testi yapıp yüksek puanları olan aday­
ları, daha zor testi alarak daha düşük puan alanlara kı­
yasla daha sık seçecekleri şeklinde idi.
Katılımcıların aldığı test türünü değiştirmenin yanı
sıra, seçim kararlarını veren kişilerin bu işte kişisel de­
neyime sahip olup olmadıklarını da manipüle ettik. Ka­
tılımcıların yarısından (tecrübeli olan durum), adayları
değerlendirmeden önce hem kolay hem de zor testi
yapmaları ve olabildiğince çok doğru cevap vermeleri is­
tendi. Katılımcıların diğer yarısı (tecrübesi olmayan du­
rum) , adayları değerlendirmeden önce sınava girmedi.
Bu manipülasyonu yaptık çünkü deneyimin görmeyi
beklediğimiz tekabül önyargısını azaltıp azaltmayacağını
anlamaya çalıştık. Bir işteki deneyimin, içinde bulunu­
lan durumun baskısını katılımcıların kendi davranışları
üzerindeki etkileri yoluyla belirginleştirebileceğini ön­
gördük. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde insanlar, durumsal
etkilerin kendi davranışlarına olan etkilerine, başkaları­
nın davranışlarına olan etkilerine göre çok daha hassas­
tırlar.
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

Katılımcılara iş hakkında verdiğimiz bilgiler, seçim

kararlarını iyileştirmeye yardımcı olmadı. Bir yarışma­
cının kolay bir testi aldığını gören katılımcılar, aynı ya­
rışmacının zor olan testi aldığını gören katılımcılara gö­
re bu kişinin neredeyse iki kat daha fazla bilgi sahibi ol­
duğunu düşündüler. Ilginçtir ki, testi almak hiç bir fark
oluşturmadı: Testin zorluğunun katılımcıların yargıları
üzerinde olan etkisini azaltmadı. Ayrıca katılımcıların,
hangi yarışmacıların üçüncü sınavda daha iyi puanı ala­
cağını tahmin ederken kolay testi yapan yarışmacıları
seçme olasılıkları daha yüksekti. Özetle, katılımcılar ya­
rışmacıların gerçek test sonuçlarını testin zorluğundan
çok daha fazla şekilde hesaba kattılar. Bu durum, zor sı­
navda (10 üzerinden 1. 11) ortalama puan almaktan, zor
sınavda ortalama puan almaya (10 üzerinden 8. 78) ge­
çildiğinde, bir yarışmacının seçilme ihtimalini yüzde
27'den yüzde 70'e çıkarmıştır.
Bu sonuçlar insanların, bir durumun etkisi (bu du­
rumda işin zorluğu) hakkındaki net bilgileri, bir kişinin
performansı ile ilgili bariz bilgiyi değerlendirmek için
gereğinden daha az (eğer kullanılıyorsa) kullanma eği­
liminde olduğunu göstermektedir. Bu yaygın hata, or­
ganizasyonlardaki terfiler ve üniversite veya yüksek li­
sans kabulü de dahil olmak üzere, çeşitli bağlamlarda
önyargılı kararlara yol açmaktadır. Kendi araştırmaları­
mızda, üst düzey ABD okullarının kabul kararlarından
elde edilen verileri kullanarak, not enflasyonuna ilişkin
kanıt bulduk; böylece, yüksek nota sahip kurumlardan
gelen yüksek dereceli öğrencilerin bu hoşgörülü yakla­
şımdan yararlanmaları sağlanıyor. Farklı bir örnek ola­
rak, spor takımlarını takip edenler, bir teknik direktö­
rün veya yöneticinin bir takımla büyük bir başarı elde
ettiğini ve göklere çıkarıldığı, ancak daha sonra büyük
paralarla ikinci bir ekibe geçtikten sonra çok kötü per­
formans sergilediği durumları fark etmiş olabilirler. Söz-

l 1 99
 Aklınızı Çeldirmeyin

leşmesini ödemeye mecbur olan ekip muhtemelen, di­

rektörün önceki durumda içinde bulunduğu karmaşık
bağlamı ve başarısının yöneticilik becerileri dışındaki
faktörlere bağlı olabileceğini göz önünde
bulunduramamamış oluyor.

Çoğunlukla kendimizi başkalarının ve onların davranış­

larını doğru ve akılcı değerlendiren kişiler olarak görü­
rüz. Ancak tekabül önyargısı üzerine yapılan çalışma­
larda gösterildiği gibi, bilginin bize sunulma şekli, baş­
kalarını değerlendirmemiz sırasında ve kararlarımız üze­
rinde oldukça büyük bir etkiye sahiptir. Bu önyargıya
ek olarak, size anlatmak istediğim iki yaygın değerlen­
dirme hatası daha var. Birincisi, bir kişinin eylemlerine
dair bilgileri, bu bilgiler hiç ilgisiz olsa bile, nasıl kul­
landığımız ile ilgilidir.
Eğer meşhur TV komedisi Seinfeld'in hayranı ise­
niz, Jerry'nin arkadaşı George'un arabasını kasıtlı olarak
iş yerinin park yerinde bıraktığı bölümü hatırlayabilir­
siniz. George, patronu New York Yankees'in sahibi olan
George Steinbrenner'in kendisinin işte uzun saatler har­
cadığına inanmasını ister. George, bu bariz üretkenliği­
nin patronunu etkilemesini ve kendisine bir zam yap­
masını umar. George'un davranışını, araştırmacıların
girdi yanlılığı dedikleri kavramla açıklamak mümkün.
Bu, ortaya konan eforu (bu durumda, George'un araba­
sının otoparkta olması) sonuçları değerlendirmek için
(George'un ne kadar çok çalıştığı), bu bilgi hiç ilgili ve­
ya bilgilendirici olmasa dahi, bir işaret olarak kullanma
eğiliminde olmak şeklinde açıklanabilir. Girdi yanlılığı
nedeniyle, yoğun efor veya masrafı otomatik olarak
yüksek kaliteli bir sonuçla ilişkilendirmeye eğilimliyiz.
TV şovlarının ötesinde, insanlar sıklıkla, sonuçların
değerlendirilmelerini etkilemek için çaba gibi girdi öl­
çütlerini (ve hatta girdi ölçütlerinin algılanışını) mani-
1 200
 Sandığınız Kadar Aptal Degiller

püle ediyorlar. lmaj yönetme isteği, şirketlerin yapılan­

dırma biçimini bile etkileyebilir. Örneğin, özel sipariş
üzerine bisiklet üreten Ulusal Bisiklet Sanayii Şirketi,
bir bisikletin imalatı ve montajı için sadece üç saate ih­
tiyacı olmasına rağmen siparişi aldıktan üç hafta sonra
bisikleti teslim ediyor. [4] Şirket, çok zorlanmadan bir
kısım kaynağını hızlı teslimat yapmak için yönlendire­
bilir ancak şirket tüketicilerin daha hızlı dağıtımı doğru
şekilde değerlendiremeyebileceğine inanıyor. Şöyle bir
mantık işliyor: Yavaş teslimat süresi müşterilere, yapımı
uzun süren ve özelleştirilmiş ürünün, fabrikada hızlıca
üretilen bir bisikletten daha büyük bir değere sahip ol­
duğu hissini verebilir.
Karen Chinander (Florida Atlantik Üniversitesi'nde
profesör) ve Maurice Schweitzer akıllıca tasarlanmış bir
laboratuvar deneyinde bu olasılığı test etti. Bir katılım­
cının elektronik mürekkep hakkında yaklaşık yedi bu­
çuk dakikalık bir sunum hazırlayıp sunduğu bir pilot
çalışma ile başladılar. Araştırmacılar sunumu ana çalış­
mada kullanmak için kaydettiler. Ana çalışmada, altmış
üç üniversite öğrencisinin sunumu izlemesi ve daha
sonra sunumun kalitesiyle ilgili birkaç soruya cevap
vermesi istendi. Sunuyu izledikten sonra, resmi olarak
değerlendirmeye geçmeden önce katılımcılara, sunan
kişinin sunumu ne kadar sürede hazırladığı hakkında
bilgi verildi. Katılımcıların yarısına hazırlama süresinin
uzun olduğu söylendi: Sekiz saat otuz dört dakika (yük­
sek girdi durumu) . Diğer yarısına hazırlık süresinin kısa
olduğu söylendi: Otuz yedi dakika (düşük girdi duru­
mu). Bu bilgileri aldıktan sonra, her iki koşulda da katı­
lımcılar sunum kalitesini bilgi kalitesi ve organizasyonu
gibi çeşitli boyutlar çerçevesinde değerlendirdi. Katılım­
cılar ayrıca, hazırlık zamanı hakkındaki bilginin sunu­
mun kalitesine ilişkin değerlendirmelerini etkileyip et-
1 20 1
 Aklınızı Çeldirmeyin

kilemediğini ve hazırlık süresinin derecelendirmelerini

etkilediğine inanıp inanmadıklarını belirtti.
Sonuçlar, George'un Seinfeld'in ilgili bölümündeki
stratejisinin beklenen sonucu ile uyumlu oldu: Katılım­
cılar, sunum hazırlığının uzun olduğu durumlarda su­
numu daha kaliteli olarak derecelendirdiler. Hazırlık
süresinin derecelendirmelerini etkilememesi gerektiğini
düşünen (katılımcıların yüzde 65'i) ve hazırlık süresinin
kendi değerlendirmelerini etkilemediğine inanan (katı­
lımcıların yüzde 67'si) katılımcılarda bile aynı sonuç
gözlendi.
Girdi yanlılığı, başkalarının çabalarını ve karar kali­
tesini değerlendirmenin dışındaki alanlarda da değer­
lendirmelerimizi etkiler. Takip eden deneylerde Chi­
nander ve Schweitzer, katılımcılara pahalı ya da ucuz
makineler tarafından üretildikleri söylenen çikolata ve
çayı tattırdılar. Deney boyunca aynı ürünler kullanılmış
olmasına rağmen insanlar, pahalı metotlar kullanılarak
üretildiklerini düşündükleri çikolata ve çayı tercih etti­
ler.
Girdi yanlılığını gösteren bu sonuçlar size şaşırtıcı
gelmiyor olabilir. Bilinen bir performans hedefine ("so­
nuç" ) ulaşma olasılığımız bir işe ("girdi") verdiğimiz
çaba ne kadar fazla olursa o kadar yüksektir diye dü­
şünmek mantıklıdır ve siz de böyle mantık yürütebilir­
siniz. Benzer şekilde, Ar-Ge harcamaları genellikle bir
firmanın yenilikçiliğinin bir ölçütü olarak kullanılır (baş­
ka bir sonuç). Ancak çoğu durumda, çaba sonucun kali­
tesini yansıtmaz. Mesela, bu kitap üzerinde çok fazla ça­
lışıp vakit geçirmiş olmam size kitabın kalitesi ile ilgili
çok az bilgi verebilir. Benzer şekilde aracınızın yağ deği­
şimi için uzunca bir süre tamircide beklediğini öğren­
mek size, aldığınız hizmetin kalitesi hakkında çok az
bilgi verir.
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

Bir kişinin gösterdiği çabaya dair bilgi ile o kişinin

amaçladığı sonuçlar arasında ne derece gevşek veya güç­
lü bir ilişki olduğunu bilmek genellikle zordur. Bu göz­
lemi sezgisel olarak anlasak bile, Chinander ve Sch­
weitzer'in deneylerindeki katılımcıların çoğunun yaptığı
gibi, değerlendirmelerimiz etkileyici girdiler tarafından
yönlendirilmeye devam ediyor. Üstelik, hem Seinfeld'
deki hikayenin hem de bu deneylerin sonuçlarının orta­
ya koyduğu gibi, sık sık kararlarımızı efor ile ilgili ön­
yargılı veya manipüle edilmiş bilgilere dayanarak veri­
yoruz. Schweitzer bir keresinde araştırmasından bahse­
derken şunları söyledi: "Lexus'un şöyle bir reklamı var­
dı: '35.000 kişi geçen yıl Fransa'nın güneyinde tatil yap­
tı; bunlardan hiçbiri bir Lexus mühendisi değildi.' Ger­
çekten tatile çıkıp çıkmadıkları umurumda değil. İyi bir
araba mı değil mi? Benim umurumda olan şey bu. İn­
sanlar, bu girdilerin neyi ölçtüğünü yanlış algılayabilir­
ler.'' [5]

Şu ana kadar başkaları ile ilgili yargılarımızın ve bunları

etkileyebilecek daha sonraki kararların tekabül önyargı­
sı ve girdi yanlılığı tarafından nasıl etkilendiğinden bah­
settik. İnsanların davranışlarım, kendilerini içinde bul­
dukları durumlardan ziyade kişiliğine atfetme eğilimin­
de olduğumuzu ve insanların elde ettiği sonuçları çok
fazla harcamış oldukları çabaya atfettiğimizi gördük.
Başkalarının eylemlerini değerlendirmek için onların
eylemleri hakkında bilgileri işlerken yapma eğiliminde
olduğumuz üçüncü bir yaygın hata daha var: Başkasının
ilk kararının kalitesini veya mahiyetini değerlendirir­
ken, kişinin elde ettiği sonuçlara ilişkin bilgilere aşırı
anlam yüklüyoruz; bu da sonuç yanlılığı olarak adlandı­
rılıyor. (Bir anlamda bu hata, girdi yanlılığının tersidir.)
Bu hatayı basit bir şekilde anlamak için, bir cerrahın
riskli bir operasyonu önerip önermeyeceğine karar ver-
1203
 Aklınızı Çeldirmeyin

mesi gerektiği aşağıdaki varsayımsal senaryoyu düşü­

nün:

Elli beş yaşında bir erkek kalp rahatsızlığı geçiriyor ve gö­

ğüs ağrısı nedeniyle çalışmayı bırakmak zorunda kalıyor.
Ancak işini sevdiğinden bırakmak istemiyor. Hastalığı, se­
yahat ve spor gibi diğer faaliyetlerini de etkiliyor. Bir tür
bypass operasyonu bir şekilde acısını hafifletecek ve tahmi­
ni ömrünü altmış beşten yetmişe yükseltecek. Ancak, bu
operasyonu geçiren insanların yüzde B'i operasyonda haya­
tını kaybediyor.

Bu ameliyatı tavsiye edip etmeme kararı tabii ki doktor

için oldukça zordur. Doktorun ne yapması gerektiğini
düşünüyorsunuz? Kararsız olabilirsiniz, ancak okumaya
devam edin.

Doktoru ameliyatı önermeye karar verdi ve hasta ameliyat

oldu. Operasyon başarılı geçti.

Bu bilgiye dayanarak cerrahın kararının kalitesini nasıl

değerlendirirsiniz? Operasyonu önermek doğru karar
mıydı? Dahası, cerrahın ne kadar yetkin olduğunu dü­
şünüyorsunuz?
Şimdi aynı senaryonun farklı bir versiyonunu düşü­
nün. Cerrahın aynı kararı vermesi gerekiyor. Ancak bu
sefer cerrahın operasyonu yaptığını ancak hastanın öl­
düğünü öğreniyorsunuz. Bu durumda cerrahın operas­
yon kararım nasıl değerlendirirsiniz? Cerrahın yetkinli­
ğini nasıl değerlendirirsiniz?
Pennsylvania Üniversitesi'nden Jonathan Baron ve
John Hershey, birkaç benzer senaryo ile birlikte bu se­
naryoyu üniversite öğrencilerine sundular. [6] Araştır­
macılar, insanların kararlarının sonuçları hakkında edi­
nilen bilginin katılımcıların karar kalitesini değerlen-
l 204
 Sandığınız Kadar Aptal Degiller

dirmesinde etkili olup olmadığı ile ilgileniyorlardı. So­

nuçlar bekledikleri gibi idi: Hasta hayatta kaldığında,
katılımcılar cerrahın kararını destekledi; hasta öldü­
ğünde, katılımcılar cerrahı ameliyatı yaptığı için suçla­
dılar. Tabii ki, nesnel olarak konuşmak gerekirse, katı­
lımcıların yargılarını, cerrahın elde ettiği sonuçlara de­
ğil, karar verme sürecinin ne kadar sağlam olduğuna
dayandırmaları gerekirdi. Sonuçlar, iki araştırmacının
kullandığı diğer senaryolar için de benzerdi; sonuç yan­
lılığının farklı bağlamlarda da geçerli olduğunu gösteri­
yordu.
Kendi araştırmamda incelediğim bağlamlardan biri,
başkalarının etik davranışlarını nasıl değerlendirdiği­
mizdir. Don Moore, Max Bazerman ve ben bu konu ile
ilgilenmeye başladık çünkü bu kurumlar için önemli bir
sorundur. ABD denetim firmalarının durumunu düşü­
nün. Denetim firmaları, onlarca yıldır müşterileri için
sadece denetçi olarak değil, aynı zamanda mali ve diğer
türde tavsiyeler veren danışmanlar olarak da çalıştılar.
Bu gibi denetleme dışı hizmetler sunmak, muhasebe fir­
malarının denetimlerinin bağımsızlığını tehlikeye attı.
Temel sorun, kazançlı sözleşmeler elde etmek isteyen
bir denetim firmasının müşterisini mutlu etmek için bir
motivasyonu olmasıdır; bu nedenle, denetim sırasında
müşterinin defterlerindeki problemleri daha az fark et­
me eğilimindedirler. Dış gözlemciler tarafından fark
edilmekle birlikte, bu çıkar çatışması, denetleyici firma­
lar, müşteriler, hükümet yetkilileri ve genel olarak top­
lum tarafından büyük ölçüde görmezden gelinmiştir.
Toplum, bir felakete yol açana kadar denetçinin bağım­
sız olmadığına dair kanıtlar olsa bile büyük bir endişe
dile getirmemiştir. Enron ve denetçisi Arthur Andersen
ve 2000'li yılların başında birçok başka şirketin yaşadığı
çöküş, en azından kısmen, etik olmayan ve yasadışı dav­
ranışların farkedilmemesi veya bildirilmemesinden kay-
l 205
 Aklınızı Çeldinneyin

naklandı. Amerikan şirketlerindeki bu dramatik bozuk­

luk, denetçi bağımsızlığını güçlendirmek amacıyla de­
netçilere yönelik daha sıkı kontroller getiren 2002 Sar­
banes-Oxley Yasasının kabul edilmesine yardımcı oldu.
Ancak, bu değişikliğin göz ardı edilemeyecek bir dizi
kriz sonrası olması biraz ironiktir.
Birçok alanda felaket gerçekleşene kadar değişime
direniyor olmamız insanın doğasında olan bir zayıflık
olabilir. Sendikalar, ancak şirketler çalışanlarına defalar­
ca aşırı kötü muamele ettikten sonra ortaya çıktı. Benzer
şekilde, çocuk ürünlerinde daha sıkı düzenlemeler an­
cak ebeveynlerin kişisel trajediler yaşayıp organize ol­
malarını takiben ortaya çıktı. Kötü kararları neden sa­
dece olumsuz bir sonuç doğurduğunda sorgularız? Lisa
Shu (Northwestern Üniversitesi), Max Bazerman ve ben
bu soruyu cevaplamak için bir dizi deney tasarladık.
Hipotezimiz, insanların, başkalarının etik olmayan dav­
ranışlarını, olumsuz bir sonuç doğurduğunda (diğer in­
sanlara zarar verdiğinde), olumlu bir sonuç ortaya çı­
kardığı duruma göre çok daha sert bir şekilde yargılaya­
cağı yönünde idi.
223 kişiyi (çoğunlukla öğrenci), parasal tahsis ka­
rarlarının incelenmesi şeklinde tarif ettiğimiz deneyle­
rimizden birinde rasgele altı rolden birine atadık. Rolle­
rine bağlı olarak, kendilerine ya da farklı bir rol oyna­
yan diğer katılımcılara para tahsis etmelerini istedik.
Roller şöyle idi: A oyuncusu, B oyuncusu ve dört farklı
türü olan C oyuncusu.
A rolündeki katılımcıların, şu iki seçenek arasından
seçim yaparak kendileri ve bir başka katılımcı için
(Oyuncu B) ödeme seçmeleri gerekmektedir: "[l] Siz 5
dolar, B oyuncusu 5 dolar veya [2] Siz 6 dolar alacaksı­
nız, araştırmacı yazı tura atacak ve tura gelirse B 5 dolar
alır, yazı gelirse hiçbir şey almaz." B oyuncusu rolünde­
ki katılımcılara ödemelerinin Oyuncu A'nın seçimine
j206
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

bağlı olacağı söylendi. Ve gerçekten de A'mn kararlan,

B'nin araştırmadaki kazancım belirledi.
Deneye katıldıkları için 5 Dolar alan C oyuncusu
rolündeki katılımcılar için iki tür manipülasyon gerçek­
leştirdik. Önce, B oyuncularının gerçek bir adı (yani, iki
cins için de kullanılan bir isim, örneğin, Chris veya nötr
Oyuncu B) olup olmadığını değiştirdik, çünkü insanla­
rın kişiselleştirilmiş birine, adsız birine göre daha farklı
davranıp davranmayacaklarını görmek istedik. C oyun­
cularına, şu talimatlar verildi:

Bu çalışmada, aynı çalışmada rasgele seçilen iki katılımcının

eylemlerini -A oyuncusu ve [B I Chris/ adlı oyuncuyu göz­
lemleyeceksiniz. Oyuncu A 'dan şu iki seçeneği düşünmesi
istenecektir: Seçenek [Jj A 5 dolar alır ve [B I Chris/ 5 do­
lar alır; Seçenek [2/ A 6 dolar alır ve araştırmacı yazı tura
atar. Eğer tura gelirse, [B I Chris/ 5 dolar alır. Yazı gelirse,
[B I ChrisJ hiçbir şey almaz.

C oyuncuları daha sonra A'nın karar vermesini bekler.

Bu bekleme süresi gerçekte hayali idi, çünkü C'nin bil­
gisayar ekranında gördüğü A'mn seçimi hep aynı idi:
A'nın kendisine 6 aldığı seçenek (yani seçenek 2) .
İkincisi, Player C rolündeki katılımcıların yazı tura
hakkında aldığı bilgiyi değiştirerek sonuca dair olan bil­
giyi manipüle ettik. Negatif sonuç bilgisi durumunda
katılımcılara yazı turanın sonucunun yazı olduğu söy­
lendi. Olumlu sonuç bilgileri durumunda ise, katılımcı­
lara bunun yerine sonucun tura olduğu söylendi.
Her koşulda, bu bilgiyi aldıktan sonra, C rolündeki
katılımcılara, A'mn cezalandırılması için paralarından
vazgeçme seçeneği verildi. C oyuncuları, aşağıdaki se­
çimlerle karşı karşıya kaldı:
 Aklınızı Çeldinneyin

a. 0. 00 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 0. 00 dolar

düşürün
b. 0.05 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 0. 25 dolar
düşürün
c. O. 1 0 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 0.50 dolar
düşürün
d. 0. 1 5 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 0. 75 dolar
düşürün
e. 0.20 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 1.00 dolar
düşürün
f. 0. 25 dolar ödeyin ve A'nın kazancını 1.25 dolar
düşürün

C rolündeki katılımcılara, gerçekten de, A'nın ka­

zancını azaltmak için ödemiş oldukları paranın, çalış­
manın sonunda katılım ücretleri olan 5 dolardan düşü­
leceği söylendi. (Yalnızca C oyunlarının kararları ile il­
gilenmemize rağmen, oyunun gerçekçi olarak algılanabil­
mesi için A ve B oyuncularını da gerçekten oyuna dahil
ettik. C rolündeki katılımcılar, diğer rollerde yer alan
katılımcıları, hepsi deneyin başlamasını laboratuvarın
dışında beklerken gördüler.)
Bu deneye katıldığınızı düşünün. Rasgele C rolüne
atandınız. Oyuncu A'nın 6 dolar aldığı ve 2. oyuncunun
yazı tura atımına bağlı olarak farklı bir ödeme aldığı adil
olmayan ikinci seçeneği seçtiğini öğrendiniz. Araştırma­
cı yazı tura atar: tura geldi ve B 5 dolar kazandı. Ne ya­
pardınız?
Şimdi, farklı bir senaryo düşünün: Araştırmacı yazı
tura atar ancak tura yerine yazı gelir. Oyuncu B hiçbir
şey alamaz. Bu durumda ne yapardınız? Önceki senar­
yodan farklı davranır mıydınız?
C rolündeki katılımcılarımızın çoğu, yazı turanın
sonucuna dair bilgiden etkilendi. A'yı cezalandırmak
l 208
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

için katılımcılar, negatif sonuç olduğunda olumlu sonuç

durumuna göre daha yüksek bir oranda kendi ödemele­
rinden vazgeçmeye razıydılar. Buna ek olarak, bu seçi­
min mağdurunun gerçek bir ismi olduğu durumda, ad­
sız olduğu duruma göre ("Oyuncu B" ) c ezalandırma
düzeyi daha yüksekti. Toplamda bakıldığında katılımcı­
ların, üçüncü şahıslara yapılan haksız davranışları olum­
lu sonuçlar yerine olumsuz sonuçlar doğurduğu zaman
ve zarar gören kişinin gerçek bir ismi varken, başkaları­
nı cezalandırma ihtimalinin üç kat fazla olduğu tespit
edildi. Bu bulgular, başkalarını cezalandırmanın yalnız­
ca o kişinin kazancını düşürmekle kalmayıp aynı za­
manda kişinin kendi kazancını da düşürdüğü için ger­
çekten ilginçtir.
O halde aynı davranışlar, sonuçlar tesadüfen belir­
lenmiş olsa dahi, iyi sonuçlar yerine kötü sonuçlar do­
ğurduğu zaman etik olarak daha kabul edilemez olarak
değerlendiriliyor. Sonuç olarak, bir meslektaşınız müş­
teriye şirketinizin ürünlerinin bir üstünlüğünü anlatır­
ken verilerle oynarsa, meslektaşınızın davranışına dair
değerlendirmeniz sonuca göre farklılık gösterebilir. Müş­
teri, ürünü satın almaya karar verirse, meslektaşınızın
eylemlerini çok da yanlış olarak görmeyebilirsiniz. An­
cak, müşteri meslektaşınızın analizinden şüphe duyarsa
ve satın almamaya karar verirse, meslektaşınızın yaptı­
ğının etik olarak uygun olmadığını fark etme olasılığınız
daha yüksek olabilir.

Şimdiye kadar bahsettiğim üç genel karar verme hatası,

başkaları ve onların eylemlerine dair yargılarımızın, bil­
gilerin bize sunulma şeklindeki ufak değişiklikler tara­
fından nasıl yoldan çıkarıldığının farklı yollarını gös­
termektedir. Bu mantıksız bilgi kullanımı, yalnızca di­
ğerleri hakkındaki değerlendirmelerimizi değil, aynı za­
manda kendi davranışlarımızı değerlendirme sürecimizi
de etkiler.
 Aklınızı Çeldinneyin

Masanızda çalıştığınızı düşünün. Bugün uzun bir

süredir bilgisayarınızın önünde oturuyorsunuz ve kısa
bir mola verip vermeyeceğinizi düşünüyorsunuz ve bil­
gisayarınızın yanındaki kağıt yığınını (tamamladığınız
işler) fark ettiniz. Kağıtlara bakarken kendi kendinize
bugün çok üretken olduğunuzu düşünüyorsunuz. Ma­
sanızdaki kağıt yığınının boyutu üretkenliğinizin geçerli
bir göstergesi midir?
1990'lı yılların başında, (Austin'deki Texas Üniver­
sitesi'nden) psikolog Robert Josephs ve meslektaşları,
bu soruyu cevaplamak için bir dizi çalışma tasarladılar.
[ 7] Katılımcılardan, okudukları metinde gördükleri her
c harfini çizmelerinin gerektiği bir işi tamamlamaları is­
tendi. Katılımcılara beş paragraf tamamlandıktan sonra
durup tamamladıkları çalışmalarını bir "kutuya" koy­
maları söylendi. Bir koşulda, bu sayfalar dergi şeklinde
biriktirildi (dergi koşulu). Diğer koşulda, sayfalar dergi­
lere eklenmedi (sayfa koşulu). Ortalamada, dergi koşu­
lundaki katılımcılar verimliliklerini sayfa koşulundaki­
lere göre daha yüksek olarak değerlendirdiler. Bu so­
nuçlar, ilgisiz bir faktörün (bu durumda, kutudaki yığı­
nın yüksekliği) kendi üretkenliğimize ilişkin yargıları­
mızı etkileyebileceğini göstermektedir. Dolayısıyla, so­
nuca dair ilgisiz bir bilgi yalnızca başkalarının eylemleri
ile ilgili yargılarımızı değil, aynı zamanda kendi eylem­
lerimiz ile ilgili yargılarımızı da etkiler. Bu sonuçlar, ve­
rimliliğimi, yazdığım sayfaların sayısına göre değil, oku­
yucunun kitapla ilgili görüşlerini ne kadar bildirdiğine
göre yargılamam gerektiğine dair bana iyi bir hatırlatıcı
oluyor!
Hepimiz, başkalarını gerçekten oldukları gibi gör­
meyi deneriz, bunu arzularız ve yaptıklarımızı da ger­
çekten nasılsa ona göre değerlendirmeye çalışırız. Ancak
sık sık, şov yapanlar övgümüzü kazanırken fedakar
olanları da yereriz. Başkalarının veya kendimizin düşük
1 2,0
 Sandığınız Kadar Aptal Değiller

kaliteli kararlarını, öyle olmasalar da etkili kararlar ola­

rak yorumlayabiliriz. Tekabül önyargısı, girdi yanlılığı
ve sonuç yanlılığı insanın aynı kusurlu yönüne işaret
eder: yargılara varırken ilgisiz, ama görünüşte önemli
olan bilgilere güvenme eğilimi. Bu yaygın eğilimimiz ne­
deniyle j üriler sanıkları, seçmenler adayları, sevgililer
birbirlerini sık sık yanlış değerlendirir ve sonuçta ma­
sumlar ceza alır, kapasitesizler seçimle başa gelir ve ka­
litesizler tercih edilir.
Tarif ettiğim bu yaygın hataları nasıl aşabiliriz? Yol­
dan çıkmamızı engelleyecek yedinci prensip şudur:

Kaynağı düşünün.

Bu ilke, kendi kararlarınızın ve başkalarının karar­

larının değerlendirilmesi de dahil olmak üzere önemli
kararları çevreleyen bilgileri dikkatlice değerlendirme­
nin değerini vurguluyor. Örneğin başkaları hakkında
çıkarımlar yaparken, kararınızı geçerli tüm bilgilere da­
yanarak verip vermediğinizi dikkate almak için durup
düşünmeniz önemlidir. Bir kişinin yetkinliği veya güve­
nilirliği hakkında sahip olduğunuz "içgüdüsel hisleri­
niz" , tartıştığım önyargılardan birinin sonucu olarak or­
taya çıkmış olabilir. Ve diğer kişilerin de bu ortak hata­
lardan etkilendiğini unutmayın. Bu nedenle, insanların
genel karakteriniz hakkında olumsuz çıkarımlar yapma­
sına neden olabilecek şekilde görünmekten kaçının. Ör­
neğin, çalışanlarınızın veya meslektaşlarınızın çok çalı­
şan biri olduğunuzu düşünmesini isterseniz, evde veya
kafelerde çalışmak yerine ofiste vakit geçirin.
Kaynağı düşünmeniz, kararlarınızı oluşturmak ve
planlarınızı takip etmek için kullandığınız verileri bü­
yük olasılıkla tekrar gözden geçirmenizi sağlar. Bir ke­
resinde Amerika Birleşik Devletleri'ndeki perakende ma­
ğazalar zincirinden birisi ile çalıştım. Şirket aylık bo-
[211
 Aklınızı Çeldinneyin

nuslarla ilişkilendirilen daha net performans yönergeleri

ve özel satış hedefleri sağlayarak çalışanları motive et­
meye çalışıyordu. Bu değişikliğin sonuçları oldukça çar­
pıcıydı: verimlilik, uygulamanın tanıtımından kısa süre
sonra arttı ve çoğu çalışan satış hedeflerine ulaşmaya
başladı. Yöneticiler, bu bilgileri performans değerlendir­
melerinde, çalışanlarının kararlı ve çalışkan olduğuna
dair bir işaret olarak kullanmaya başladılar. Ancak bir­
kaç ay sonra, şirket yönetimi verilere biraz daha yakın­
dan bakmaya karar verdi. Çalışanların her ayın son haf­
tasında artan satış rakamlarına ulaştıklarım gözlemledi­
ler. Dahası, bazı mağazalar bonus ödemelerini takip
eden hafta boyunca iade edilen mallarda bir artış yaşı­
yordu. Uygulamadaki değişiklikten yola çıkan çalışan­
lar, satış hedeflerine ulaşmak için ay sonlarına doğru
mal satın alıyor, ancak bonuslarını aldıktan sonra mal­
ları iade ediyorlardı. Yöneticiler çalışanlarım, onların
davranışları ve performansları hakkındaki eksik bilgile­
re dayanarak değerlendiriyorlardı.
Bu örnek, sahip olunan bilgileri eleştirel olarak dü­
şünmenin ve doğru bilgiyi değerlendirip değerlendir­
mediğinizi sorgulamanın önemini vurgular. Kuruluşlar
için "kaynağı düşünün" prensibi, özellikle işe alma ve
tanıtım kararlarında, başkalarının eylemlerinin değerlen­
dirilme biçimine yapısal müdahalelerle beraber uygula­
nırsa çok işe yarayabilir. Birçok organizasyonda, teşvik­
ler istenen davranışlarla uyumlu değildir. Örneğin, hu­
kuk firmaları çalışanlarına, faturalarına yansıttıkları saat
oranında maaş verir ve bu çalışanlara yavaş çalışmak
için bir teşvik verir. IBM önceden, programcıların ge­
nelde az satır yazdıklarında daha verimli olduğu gerçe­
ğine rağmen, ürettikleri kod satır sayısına dayanarak ça­
lışanlarım ödüllendiriyordu. Çalıştığınız yerde, yöneti­
cilerin, verilen hedefleri gerçekleştirmek için kullandık­
ları araçları, elde ettikleri sonuçlara götüren girdileri ve
1 2,2
 SandığJ.nız Kadar Aptal Değiller

performans üzerindeki durumsal etkileri değerlendir­

mesini istemek suretiyle bu bölümde tartışılan üç ön­
yargının etkisini azaltabilirsiniz. Aslında Novartis gibi
şirketler, performans değerlendirmelerinde bu gibi yapı­
sal değişiklikleri zaten benimsemişlerdir. Şirket perfor­
mans incelemelerini uzun yıllardır, sadece "ne" (per­
formans hedefleri tutturuldu mu?) sorusuna değil, "na­
sıl" sorusuna da odaklanarak gerçekleştirdi. Çeşitli kay­
naklardan gelen geribildirimler, şirket yönetiminin, ça­
lışanların performansım daha ayrıntılı bir şekilde girdi,
araçlar ve sonuçlar hakkında gelen bilgiler ile değerlen­
dirmesine olanak tanır.
Kaynağı düşünmek size, planlarınızı gerçekleştirir­
ken vardığınız yargı ve verdiğiniz kararlarda ilgisiz bil­
gilerin etkisini azaltarak daha etkili performans önlem­
leri belirlemeniz konusunda yardımcı olabilir. Bu pren­
sip sadece iş arkadaşlarınızı değerlendirme noktasında
değil aynı zamanda ebeveynlik kararlarında ve size en
yakın kişilerle ilgili aldığınız kararlarınız açısından da
değerli olabilir. Kaynağı düşünerek, planlarınızı hayata
geçirirken başkalarının yam sıra kendi davranışlarınızı
da tartmak için ilgili bilgileri kullandığınızdan daha
emin olabilirsiniz.
 8. BÖLÜM

Puding Sayesinde
Avrupa'ya Seyahat Etmek
Çerçevelemedeki Ufak Değişiklikler

1999 yılının bahar aylarında Davis'deki California Üni­

versitesi'nde çalışan bir inşaat mühendisi olan David
Phillips, California'da bir yerel süpermarkette alışveriş
yapıyordu. [1] David, donmuş gıda reyonunda alışveriş
sepetiyle ilerlerken Healty Choice dondurulmuş yemek
paketinin üzerinde ilginç bir promosyon olduğunu fark
etti: 31 Aralık tarihine kadar Healthy Choice ürünlerin­
den şirkete gönderdiği her on barkod için beş yüz · mil
kazanabiliyordu. Promosyon, daha da çekici bir "erken­
ci indirimi" (early bird special) daha içeriyordu: Aynı
yılın başlarında (31 Mayıs'a kadar) şirkete gönderilen
herhangi bir Healty Choice barkodu, milleri ikiye kat­
lamak için kullanılabiliyordu. Yani, her on barkod katı­
lan müşterilere 1000 millik bir promosyonu garanti edi­
yordu.
David, epeyce uzun bir süredir ailesini Avrupa'ya
tatile götürmeyi düşünüyordu. Ancak böyle bir yolcu­
luk pahalı olurdu ve bunu karşılayacak gücü yoktu. Bu
promosyon, rüyasını gerçeğe dönüştürmek için doğru
bir fırsat gibi görünüyordu. Hemen hızlı bir hesap yaptı.
Her donmuş yemeğin yaklaşık maliyeti 2 dolardı. Avru-
1 215
 Aklınızı Çeldinneyin

pa'ya gitmek için bir uçak bileti, kişi başına elli bin mil
gerektiriyordu. Bütün ailesini Avrupa'ya götürmek için
gereken mil sayısını biriktirmek için yeterli miktarda
ürün satın aldığında acaba masrafı çıkarabiliyor muydu?
Hesaplarına göre bu promosyon sayesinde David'in pla­
nının çalışması için katlanması gereken maliyet çok dü­
şüktü. David kısa sürede, Healthy Choice'un aynı pro­
mosyona tabi her biri 90 sent olan çorba kutularının da
olduğunu keşfetti. David, bulduğu tüm çorba kutularıy­
la alışveriş sepetini doldurdu. Daha sonra, benzer ürün­
leri aramak için büyük depo tarzı bir indirim mağazası­
na gitti. Bingo! Mağazada, her biri 25 sendik Healthy
Choice çikolatalı puding paketleri buldu. David, her
puding paketinin kendi barkodu olduğunu fark etti. Bir
saatten az bir sürede, mağazada mevcut tüm pudingleri
satın almıştı. Daha sonra mağaza müdürüyle konuşarak
bölgedeki tüm zincir mağazalarının adreslerini sordu.
Kayınvalidesinin yardımı ile David sonraki hafta sonu­
nu, Davis'ten Fresno'ya kadar tüm mağazaları arabasıyla
gezip çikolatalı puding aramakla geçirdi. Hafta sonuna
kadar, mağaza zincirinin tüm on mağazasını gezmiş ve
tüm ürünleri almıştı. David ayrıca, ilk ziyaret ettiği yerel
mağazanın müdüründen onun adına altmış tane daha
çikolata puding talebinde bulunmasını istedi.
Sonunda, bu çaba oldukça etkileyici bir sonuca yol
açtı: 12.150 paket çikolatalı puding. Şimdi David'in, sa­
dece barkotları ambalajdan çıkarması ve onları şirkete
göndermesi gerekiyordu. O ve eşi bunu yapmaya başla­
dılar, ancak 31 Mayıs'taki promosyon süresi hızla yak­
laştığından, David'in zamanında bütün barkodları top­
lamak için yaratıcı bir çözüm bulması gerekiyordu. Bi­
raz düşündükten sonra, bir çözüm buldu. lki yerel gıda
bankası ve Salvation Army* ile görüştü ve ilginç bir an­
laşma yaptı: Gıda bankaları ve Salvation Army yiyecek
Yardım kuruluşu (e.n.).
 Puding Sayesinde A vrupa 'ya Seyahat Etmek

bağışı karşılığında David ve eşine paketlerin üzerindeki

barkodları toplamasına yardımcı olacaktı. (Kazandığı
millere ek olarak, bu kazan-kazan anlaşması David'e
815 dolar tutarında bir vergi iadesi de sağladı.)
Sonunda, David'in dikkatli matematik hesabı ve ze­
ki planı işe yaradı: 3150 dolar değerindeki çikolata
pudingi 1.25 milyon mil ve artı vergi iadesine dönüş­
türmeyi başardı. David bu millerin, hepsi gidiş dönüş
olmak üzere Amerika Birleşik Devletleri'ndeki her yere
elli bilet, Avrupa'ya otuz bir bilet, ya da Avustralya'ya
yirmi bir bilet değerinde olduğunu fark etti. Millerin top­
lamının 5 0. 000 dolar civarında olduğunu tahmin edi­
yordu. David, Healthy Choice'un indirimine dikkat et­
mesinin karşılığını fazlasıyla almıştı. Bir seferlik pro­
mosyonu, uzun yıllar tatil yapıp seyahat edeceği bir
plana çevirmişti.
David açısından, bu promosyon sadece bir kaç mil
kazanmak için bir fırsat değil, aynı zamanda ailesi ile
birlikte Avrupa'ya seyahat etme hayalini gerçekleştirme­
si için de bir fırsattı. Promosyonu planına göre çerçeve­
leyerek David, çok sayıda Healthy Choice ürünü alarak
kazanabileceklerine odaklanıp planını başarıyla uygula­
yabildi. Buna ek olarak, promosyonu çerçevelemesi sa­
yesinde David, ailesinin tam desteğini de aldı (kayınva­
lidesininkini bile!) ve herkes yardımcı olmak için sefer­
ber oldu. David, son başvuru tarihine kadar işi bitireceği
belirsiz olmasına ve kısa vadedeki masraflara rağmen,
bunların ötesine odaklanıp hedefine ulaştı.
Bilgiyi başkalarına sunarken yaptığımız çerçeveleme
şe�li, onların bu bilgilerle ilgili karar ve yargılarını bü­
yük ölçüde etkileyebilir. Aslında çerçeveleme, başkaları
ile bilgi paylaşımımızda o kadar önemlidir ki, riskli se­
çimlerin çerçevelemesi üzerinde psikolog Daniel Kahne­
man ve Amos Tversky'nin öncü çalışmaları ile başlayan
ve otuz yılı aşkın bir süredir devam eden bu çalışmalar
1217
 Aklınızı Çeldinneyin

çerçeveleme etkisini keşfetmeye çalışıyorlar. Bu araştır­

ma, bir karar verme probleminin (veya bir ürünün nite­
liklerinin) eşdeğer tanımlamalarının, problemlerin nasıl
çerçevelendirildiğine bağlı olarak sistematik şekilde farklı
kararlar alınmasına neden olduğunu bulmuştur. [2]
Örneğin insanlar ürünlerin içerikleri pozitif oran­
larla ("yüzde 75 dana eti") tarif edildiğinde, negatif
oranlarla ("yüzde 25 yağ") tarif edildikleri duruma göre
aynı ürünleri daha olumlu değerlendirmeye eğilimlidir­
ler. [3] Ünlü bardak hikayesini bilirsiniz: Bardağın yarı­
sı dolu mu yoksa yarısı boş mu? Bardağı tanımlamak
için kullandığınız çerçeve büyük olasılıkla etrafınızdaki­
lerden farklı tepkiler alacaktır. Bu bölümde çerçevele­
menin, ödüllendirme programlarından kendi işinize ka­
dar belli bir işi yaparken ne kadar çaba sarf ettiğinize
ilişkin kararlarımızı nasıl değiştirebildiğini tartışarak,
çerçevelemenin motivasyon üzerindeki etkilerine odak­
lanacağım. Göreceğimiz gibi, bu alanlarda çerçeveleme­
deki ufak değişiklikler bile önceden belirlenmiş planla­
rımızdan sapmamıza neden olabilir.

Çerçeveleme, insanların hareket etme veya çaba harca­

maya yönelik motivasyonunu etkilemek için birçok bağ­
lamda kullanılabilir. Çerçevelemenin birçok farklı hal
alabildiği ve şaşırtıcı davranış farklılıkları yarattığı bir
bağlam sadakat programları ve promosyonlardır. Farklı
endüstrilerdeki birçok şirket düzenli olarak bu tür
programları müşterilerine sunar. Örneğin, önceden be­
lirlenmiş bir miktarda ürünü aldıktan sonra müşterilere
ücretsiz bir hizmet veya ürün sunan "müşteri sadakati"
programlarını düşünün (örneğin, bir kahve dükkanı on
kere kahve aldıktan sonra size ücretsiz bir kahve verir).
Böyle bir promosyon tasarlamaktan sorumlu olduğunu­
zu varsayalım. Bunu tüketicilere nasıl çerçeveleyip su­
narsınız? Ilgilenen tüketicilere on tane boş çerçeve içe-
l 218
 Puding Sayesinde A vrupa 'ya Seyahat Etmek

ren bir kart verebilir ve on birinciyi ücretsiz alacaklarını

söyleyebilirsiniz. Aynı promosyonu, daha fazla satış
yapmanızı sağlayacak şekilde, başka nasıl çerçeveleyip
sunarsınız?
2004'te Güney California Üniversitesi'nde profesör
olan Joseph Nunes ve UCLA'da profesör olan Xavier
Dreze, bu soruyu incelemek için bir saha araştırması
yaptılar: Promosyonların çerçevelendirilmesi ile ilgili
farklılıkların promosyonun etkinliğini nasıl etkilediğini
öğrenmek istediler. [ 4] Nunes ve Dreze yoğun bir met­
ropol bölgesinde yerel bir araba yıkama şirketi ile görüş­
tü ve yönetimi bir ay boyunca sadakat programlarını
yönetmelerine izin vermeye ikna etmeye çalıştı. Uzun
görüşmelerden sonra yönetim bu teklifi kabul etti. So­
nuç olarak, araştırmacılar bir ay boyunca her Cumartesi
günü araba yıkama istasyonunda durup, müşterilere sa­
dakat kartları dağıttılar. Nunes ve Dreze hangi haftada
olduklarına bağlı olarak iki farklı kart kullandılar. Bi­
rinci ve dördüncü haftada ödeme istasyonunu ziyaret
eden müşteriler standart olarak verilen "sekiz kere ara­
cını yıkat, dokuzuncusu bedava" kartını aldı. Ayın ikin­
ci ve üçüncü haftalarında gelen müşterilere benzer bir
kart verildi. Bu kart müşterilerin ücretsiz yıkamayı hak
etmeleri için sekiz değil, on kere araba yıkatmasını söy­
lüyordu. Ama bu kartta aynı zamanda "özel bir pro­
mosyon" vardı: Karttaki on boş yerden ikisi işaretliydi
yani müşterilere iki kere araba yıkatmış sayıldıkları
söylendi. Bu iki promosyon aslında tamamen aynıydı:
Her ikisi de müşterilerin ücretsiz yıkamayı kazanmaları
için sekiz kez araba yıkatmalarını gerektiriyordu. iki
teklif arasındaki tek fark çerçevelendirme şekli idi.
Ilk promosyon kartını almış olsaydınız arabanızi yı­
katmaya gitme ihtimaliniz ne olurdu? Bunun yerine
ikinci promosyon kartını almış olsaydınız önceki du­
ruma göre farklı hisseder ya da farklı davranır mıydınız?
1 2 19
 Aklınızı Çeldirmeyin

Nunes ve Dreze'nin çalışmasının sonuçlarına döne­

lim. lki araştırmacı, sonraki dokuz ay boyunca, ücretsiz
araba yıkamayı hak edenlerin kartlarını topladı ve her
ziyaretin tarihlerini kaydettiler. Standart "sekiz kere
aracını yıkat, dokuzuncusu bedava" kartını alan müşte­
rilerin yüzde l 9'unun programı tamamladığını gördüler.
Buna karşın, ikinci kartı alan müşterilerin yüzde 34'ü
programı tamamladı ve bu ilk kartı alanların neredeyse
iki katı idi. Üstelik, ikinci kartı alan müşterilerin prog­
rama geri dönme ve tamamlama olasılığı daha yüksek
olmasına ek olarak, ziyaretler arasındaki zaman aralığı
daha kısa idi, standart kart sahiplerine kıyasla neredeyse
üç gün daha az bir ortalamaları vardı.
Daha önce de belirttiğim gibi, iki promosyon aslın­
da tamamen aynıydı, ancak çerçevelelendirilme biçimle­
ri farklıydı. llk kart promosyonu, müşterinin başlayıp
başlamamayı seçebileceği yeni bir program olarak çer­
çevelendi. Tersine, ikinci kart promosyonu ise müşteri­
lerin programa daha önce başladığı ve bir miktar ilerle­
me kaydettiği bir program olarak çerçevelendirildi.
Promosyonun çerçevesi niçin müşterilerin kararla­
rında böyle bir fark yaratmış olabilir? Yıllar boyunca çe­
şitli disiplinlerden akademisyenler, hedeflerin bireyleri,
özellikle de bu hedefler spesifik ve zor olduğunda moti­
ve ettiğini tespit etmiştir. [5] Bu tür hedefler, ("elinden
gelenin en iyisini yap" gibi) belirsiz hedeflere veya hiç
hedef belirlememeye göre bizi daha fazla çalışmaya sev­
kedip daha iyi performans göstermemizi sağlar. Nunes
ve Dreze, müşterileri, bu hedeflerin sonucunu kullana­
rak aynı araç yıkama servisine birden çok kez gelmeye
teşvik ettiler. Bu sonuçlar ayrıca, insanların başka garip
bir eğilimini daha göstermiş oldu: İnsanlar zaten başla­
mış oldukları hedeflere ulaşmak için hiç başlamadıkları
hedeflere ulaşmaya göre daha fazla çaba gösterme eğili­
mindedirler. Bu nedenle insanlar, yeni başlayacaklarmış
! 220
 Puding Sayesinde Avrupa 'ya Seyahat Etmek

gibi çerçevelendirilmiş bir işten ziyade zaten başlamış

oldukları bir iş gibi çerçevelenmiş bir görevi yerine ge­
tirmede daha kararlı olacaklardır. Karttaki iki tane "üc­
retsiz" olarak verilmiş işaret, müşterilere başkası baş­
latmış olsa bile zaten başlamış olan yarı-tamamlanmış
bir hedef vermiş oldu. Sonuç olarak, hedeflerine ulaşın­
caya ve ödüllerini kazanana kadar programa devam et­
me ihtimalleri daha yüksek oldu. Bu, ayda bir kez oto­
mobillerini yıkamayı planlayan özel promosyon koşu­
lundaki müşterilerin planlarını değiştirmiş ve araba yı­
kama servisine daha sık gelmelerini sağlamıştır.
Nunes ve Dreze bu yöndeki sonuçları verilmiş iler­
leme etkisi olarak adlandırdılar. Verilmiş ilerleme, kişi­
lere bir hedefe doğru (bedava ziyaret veya bir promos­
yon kartında ekstra pullar gibi) yapay bir ilerleme ve­
rilmesinin, kişilerin aksi halde yapacaklarına göre bu
hedefi daha fazla sebat ile takip etmesini sağlaması an­
lamına gelir. Promosyonu yapay bir ilerlemeyi de içere­
cek şekilde çerçeveleyerek araba yıkama servisi müşte­
riye, aynı çabayı göstermesi gerekmesine rağmen, bir
avans vermiş gibi gözüktü. Çerçevelemedeki ince fark,
davranışta büyük bir farklılığa neden oldu.

Peki buradan alacağımız daha genel ders nedir? Farklı

çerçevelendirilmiş bilgilerin kararlarımız ve başkaları­
nın kararları üzerinde güçlü bir etkisi olabileceğini çoğu
zaman fark edemiyoruz. Eğer çerçeveleme bizim dikkat­
le düşünülmüş hedeflerimizden ve planlarımızdan vaz­
geçmemize neden oluyorsa, bu bir problem olabilir.
Bir işin veya promosyonun çerçevelenmesinin, kişi­
lerin davranışlarını farklı şekilde etkilediği tek yol avans
vermek değildir. Meslektaşım Scott Wiltermuth ve ben,
katılımcıların deneyi tamamlamaları için aldıkları ödül­
lerle ilgili daha da ince ayrıntıları değiştirdiğimiz bir dizi
deney yaptık: Görünüşte alakasız kategorilerin varlığı.
!221
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bu projeyi yapmaya bizi motive eden şey şu basit

gözlemdi: Her gün karşı karşıya olduğumuz birçok se­
çim bize kategoriler halinde sunuluyor. Özellikle tüke­
ticiler, puanlarını nakile çevirmek isteyenler için çok
sayıda ürün seçeneği sunan kredi kartı ödül programları
gibi, çoğunlukla bol ürün kategorileri ile karşı karşıya
kalırlar. Başka bir örnek olarak, geçenlerde menünün
epeyce farklı kategoriler içerdiği bir restoranda yemek
yedik: Mezeler, ara sıcaklar, zeytinyağlılar, peynir seçe­
nekleri, damak temizleyiciler, meyve çeşitleri ve tatlılar.
Çok fazla kategoriden seçim yapacağım için heyecan
duydum ve her birine dikkatle bakıp yemek şeçmek için
biraz zaman harcadım. Ama yemekte geçirdiğimiz üç
saatin sonunda, eğer bu restorantta da diğerlerinde ol­
duğu gibi sadece meze ve ara sıcakların olduğu bir me­
nü olsaydı bu kadar yemek yemeye daha az motive (eği­
limli) olur muydum diye merak etmekten kendimi ala­
madım. Başka bir örnek, bir havaalanında dergilerin ol­
duğu rafa göz attığınızı ve uçuş sırasında okumak için
bir iki dergi seçmeye çalıştığınızı düşünün. Spor, lş
dünyası, Yemek, Moda, Güncel Olaylar vb. gibi kategori
başlıkları altında gruplandırılmış düzinelerce yayın bu­
labilirsiniz. Seçmeniz için çok sayıda dergi kategorisinin
olması kararınızı etkiler mi? Daha genel olarak, çok faz­
la kategorinin varlığı tüketicilerin motivasyonunu ve
ürün satın alma olasılığını etkiler mi?
Günlük hayatımızda kategorilerin yaygın olarak kul­
lanılmasından esinlenen Scott ve ben, rasgele kategori­
lere bölünmüş ödüllerin insanları, herhangi bir katego­
rinin mevcut olmadığı duruma göre, herhangi bir ödülü
almak için daha fazla efor sarf etmeye yönlendirip yön­
lendirmeyeceğini test etmek istedik. Disiplinler arası ça­
lışan akademisyenler uzun zamandır bireysel motivas­
yonu nasıl artırabileceklerini anlamaya çalıştıklarından,
ana değişken olarak eforu seçtik. Bu araştırmanın büyük
1222
 Puding Sayesinde Avrupa ya Seyahat Etmek

bir kısmında, insanların efor sarf ederek elde edebilecek­

leri parasal veya parasal olmayan kazanımları artıran ya
da vurgulayan mekanizmalar incelendi. Örneğin, daha
önceki çalışmalar, işlerinin başkaları için yaratabilece­
ği fayda (örneğin, çağrı merkezlerinde öğrenci bursları
için para toplama örneğinde olduğu gibi) vurgulandı­
ğında, çalışmaların önemi telkin edildiğinde ve bir işteki
performanslarının kendilerinin kim olduklarına dair gö­
rüşlerinin merkezine oturduğunda, insanların daha faz­
la motive olduklarını göstermektedir. [ 6] Scott ve ben,
insanların ödülleri elde etmek için sarf ettikleri çabayı
rasyonel olarak etkilememesi gereken ancak yine de bir
etkiye sahip olan faktörler olup olmadığını merak ettik.
Görünüşte ilgisiz olan kategorilerin potansiyel olarak
test etmek için ilginç bir faktör olduğunu düşündük.
Bu olasılığı incelemek için, 2010 baharının güneşli
bir gününde Scott ve ben, Güney California Üniversite­
si'nden altmış üç üniversite öğrencisini para kazanacak­
ları deneyimize davet ettik. Katılımcılara deneyde, el ya­
zısının insanların başkalarını algılayışını nasıl etkiledi­
ğini inceleyeceğimiz ilerideki bir deneyi hazırlamamıza
yardımcı olmak için yazılı bazı metinleri bilgisayara ge­
çireceklerini söyledik. Katılımcılar bu metinler üzerinde
istedikleri kadar zaman harcayabileceklerdi. Bu ilk tali­
matları aldıktan sonra katılımcılar, işi bitirmelerinin
karşılığında kazanacakları potansiyel ödülleri inceledi­
ler. (Üzerinde etiket olmayan) iki plastik saklama kabı­
na yerleştirilen ödüller, kırtasiye ve yiyecek öğelerini
(sıcak kakao kutuları, kalem paketle:ri, hesap makinele­
ri, defterler, vb.) içeriyordu. Kaplarda her bir eşyadan
bir tane vardı ancak bunları yerel bir dükkandan aynı
fiyata aldığımız için hepsi eşit değerde idi.
Katılımcılara ödülleri verme biçimimizi değiştire­
rek, katılımcıların ödülleri iki ayrı kategoriye ya da yal­
nızca bir kategoriye ait olarak algılamalarını sağladık.
!223
 Aklınızı Çeldinneyin

Kategorizasyon koşulunda, katılımcılara yaptıkları iş

karşılığında seçebilecekleri iki ödül kategorisi bulundu­
ğunu söyledik: kategori 1 bir kapta ve kategori 2 de di­
ğer kapta idi. (Kapları etiketlememiştik ama bu durum­
da kapları kategorileri kullanarak ayırdık. ) Katılımcılar,
metin üzerinde on dakika çalışırlarsa iki kabın birinden
bir parça alabiliyorlardı. Eğer yirmi dakika harcalarsa,
her bir kaptan birer parça seçebiliyorlardı (iki kategori­
nin her birinden) . Kategorizasyon olmayan koşulda,
metin üzerinde on dakika çalışırlarsa iki kabın birinden
bir parça alabiliyorlardı. Eğer yirmi dakika harcalarsa,
herhangi bir kaptan bir tane daha parça seçebiliyorlardı
(yani onlara sunulan tüm hediye setinden). Bu şekilde
kategorizasyon olmayan koşulda katılımcılara, isterlerse
aynı kaptan iki ödül seçebildikleri için daha fazla seçe­
nek sunulmuş oldu.
Her iki koşulda da katılımcılar ödülleri görsel ola­
rak incelediler ve daha sonra metinleri yazmaya başladı­
lar. Yazmayı bırakmaya karar verdikten sonra ödüllerini
seçtiler. Son olarak, ilk ödülü almak için ne kadar moti­
ve olduklarını, ikinci ödülü almak için ne kadar motive
olduklarını ve bu işten ne kadar zevk aldıklarını soran
kısa bir anket doldurdular.
Katılımcıların, kategorizasyon olmayan koşulda da­
ha farklı ödüllere erişim imkanı vardı. Ancak Scott ile
yarattığımız hayali kategoriler, katılımcıların motivas­
yonunu ters yönde etkiledi: kategorizasyon olduğu ko­
şulda, kategorizasyon olmayan koşula göre katılımcıla­
rın yirmi dakikanın tümünde çalışma oranı (yüzde 34,4
ve yüzde 9,7) üç kattan daha fazlaydı. Katılımcılar ayrı­
ca, kategorizasyon olan koşulda ikinci ödülü almak için
daha fazla motive olduklarını ve işten daha çok hoşlan­
dıklarını bildirdiler. Dolayısıyla, Scott ile yarattığımız
ödül kategorileri tamamen rasgele olmasına rağmen, po­
tansiyel ödüller kategorilere ayrıldığında katılımcılar iş
l 224
 Puding Sayesinde A vrupa ya Seyahat Etmek

üzerinde daha fazla zaman harcayıp işten daha fazla ke­

yif aldıklarını bildirdiler. Ödülleri kategorilere ayrılmış
şekilde çerçeveleyerek, ikinci kategoriden ödül almadık­
larında katılımcıların birşeyleri kaçırdıkları hissini tetik­
leyebileceğimizi düşündük.
Öyle görünüyor ki, birşeylerin eksik kalacağına dair
olan bu korkumuz, mesleki ve kişisel yaşamlarımızda
aldığımız birçok kararı yönlendiriyor. Çok beğenilen bir
filmi gören ilk kişiler arasında olmak için ya da veya en
yeni iPhone'u ilk satın alanlardan olabilmek için uzun
sıralarda beklemeye razıyız ve her türlü mağazanın e­
posta listelerine sundukları fırsatları kaçırmayalım diye
kaydoluyoruz.
Başka bir örnek olarak, 2008'de kurulan Cambrid­
ge, Massachusetts merkezli bir start-up kuruluş olan
SCVNGR tarafından sunulan ürünlerden birini düşü­
nün. Şirket, iPhone ve Android telefonlar için mobil uy­
gulamalar üretiyor. 2010 yazının sonlarında SCVNGR,
yerel işletmelerin kendi ödül programlarını oluşturma­
larını sağlayan yeni bir yazılım platformu geliştirdi.
Program, Baston bölgesinde elliden fazla mağaza ile pi­
yasaya girdi. SCVNGR ile iş ortaklığı yapmayı kabul
eden işletmelerden biri, düzenli olarak gittiğim bir don­
durmacı olan Toscanini's idi. Toscanini's'de, programda
oturum açabilir ve yeni bir çeşit lezzet yaratmak için
kullanılabilecek malzemeleri önerebilirsiniz. Bunu ya­
parak, mevcut dondurma seçeneklerinden birinden üc­
retsiz dondurma kazanabilirsiniz. Şehirdeki diğer işlet­
meler de benzer ödül programları sunmaktadır. Uygu­
lamanın amacı, aynı işletmeleri ziyaret etme sıklıklarına
göre tüketicilere ödül vermektir. Ve tüketicilere bu uy­
gulamayı neden kullandıklarını sorarsanız pek çok kişi­
nin, eğlenceli fırsat ve ödüllerden faydalanma fırsatını
"kaçırmaktan" korktukları için programı kullandıklarını
keşfedersiniz. Bu uygulama gibi günümüzde piyasadaki
1225
 Aklınızı Çeldirmeyin

çoğu sosyal yazılım türü, bu fırsatı kaçırma korkumuzu

besler ve buna hitap eder. Klas bir partiden haberdar
olmazsanız, evde en sevdiğiniz kitabı zevkle okur ya da
iyi bir film izlersiniz. Ancak partiden haberdar olduğu­
nuzda, her yeni Facebook güncellemesini beklemekten
veya tweet atmaktan kendinizi alamıyorsunuz.
Scott ve benim, ödüllerin anlamsız kategorilere ait
olduğu şeklindeki çerçevelemenin etkisini incelemek
için yaptığımız deney aynı tür duyguları tetiklemiş gibi
görünüyor: Katılımcılar ikinci kaptan da seçim yapma
fırsatını kaçırmak istemiyorlardı. Ama bu noktada, sade­
ce spekülasyon yapıyorduk. Anlamsız kategorilere ayır­
manın, fırsat kaçırma korkusundan dolayı mı motivas­
yonu artırdığını henüz test etmemiştik. Bunun için bir
kez daha laboratuvara geri döndük.
Bu hipotezi test etmek için, ödüllerin kategorilere
ayrılması şeklindeki çerçevelemenin etkisinin, fırsatı ka­
çırma korkusunun farklı oranda olduğu koşullara göre
değişip değişmediğini inceledik. Örneğin insanların,
performansları karşılığında ikiden fazla kategoriden yal­
nızca iki ödül seçebildikleri durumda, sadece iki kate­
goriden bir ödül seçilebileceği duruma göre çalışmak
için daha az motive olacakları yönünde bir mantık yü­
rüttük. İkinci durumda, artan çaba insanların fırsatı ka­
çırma korkusunu daha etkili bir şekilde azaltabilir çün­
kü çaba sarf ederek mevcut her kategoriden bir ödül el­
de etme şansları vardır.
Bir dizi karışık harften sözcükler oluşturulması ge­
reken bir deney için 123 kişiyi laboratuvara davet ettik.
Katılımcılar, bu işteki performanslarına göre farklı ödül­
ler alacaklardı. Bu iş üzerinde çalışmaya başlamadan
önce katılımcılar, en iyi performans gösteren ilk yüzde
30 katılımcı arasına girerlerse seçebilecekleri ödülleri
incelediler. Katılımcılar, eğer ilk yüzde lO'a girerlerse,
ikinci bir ödül kazanabileceklerdi.
l 22 6
 Puding Sayesinde A vrupa ya Seyahat Etmek

Ödüller, dört koşulda farklı şekillerde çerçevelendi­

rildi. Kategorizasyon olmayan koşulda katılımcılar, en
iyi yüzde 30'da performans gösterirlerse bir ödül, en iyi
l0'a girerlerse iki ödül seçebileceklerdi. lki kategoriden
iki ödül (2-2-Kategori) koşulundaki katılımcılar, en iyi
yüzde 30'a girerlerse, iki ödül kategorisinden birinden
bir ödül en iyi yüzde lO'a girerlerse herbir kategoriden
bir ödül alabileceklerdi. lki kategoriden bir ödül (1-2-
Kategori) koşulundaki katılımcılar, en iyi yüzde 30'a gi­
rerlerse, iki ödül kategorisinden birinden bir ödül en iyi
yüzde lO'a girerlerse aynı kategoriden ikinci bir ödül
seçebileceklerdi. Son olarak, dört kategoriden iki ödül
(2-4-Kategori) koşulundaki katilımcılar, en iyi yüzde
30'a girerlerse, dört ödül kategorisinden birinden bir
ödül en iyi yüzde lO'a girerlerse başka kategoriden bir
ödül alabileceklerdi
Bu deneye katıldığınızı düşünün. lşte anlamlı söz­
cükler oluşturmak için karıştırılmış ilk harf kümeniz:
I S T E B O M. Bu harflerden olabildiğince fazla İngiliz­
ce kelime türetip bir kağıda yazmanız için bir dakikanız
var. Bu ilk turunuz. Bundan sonra aynı şekilde beş tur
daha farklı harflerle aynı şeyi yapacaksınız. Bu koşulla­
rın hangisinde kendinizi bu işi yapmaya en çok motive
hissedeceğinizi düşünüyorsunuz?
Scott ve ben, bu dört koşulu, ödülleri farklı katego­
rilere ait olarak çerçevelendirmenin katılımcıların per­
formansını en çok, her kategoriden bir ödül kazanmala­
rına izin verdiğinde artıracağı teorisine dayanarak oluş­
turduk. Bu nedenle, katılımcıların performanslarının iki
kategoriden iki ödül koşulunda diğer üç koşula göre
daha yüksek olacağını düşündük.
Tahmin ettiğimiz gibi, 2-2-Kategori koşulunda katı­
lımcıların performansı (altı turda ortalama yirmi altıdan
fazla kelime), kategorizasyon olmayan koşula (yaklaşık
on dokuz kelime), 1-2-Kategori koşuluna (on altı keli-
l 227
 Aklınızı Çeldinneyin

me) ve 2-4-Kategori koşuluna (on sekiz kelimelik) göre

daha fazla idi. Katılımcıların son üç kategorideki per­
formansları (istatistiksel olarak) birbirlerinden farklı
değildi. Bu sonuçlar bize, ödülleri kategorilere ayırma­
nın, katılımcıların farklı kategorilerden ödül kazanma
fırsatını kaçıracağı beklentisini artırdığını göstermekte­
dir. Katılımcılar mevcut kategorilerin her birinden (ras­
gele olsa bile) ödül alma fırsatı bulduklarında motivas­
yonları arttı. Bununla birlikte, mevcut kategorilerin her
birinden ödüller alma ihtimali olmadığında motivasyon­
ları artmadı.
Deneylerimizde Scott ve ben, belirlenmiş ödüllere
ulaşmak için insanların motivasyonlarına odaklandık.
insanlar, işlerinde ne kadar efor sarfedeceklerine veya
ne kadar çok çalışmak istediklerine dair planlar yapar­
lar. Ancak, deneylerimizin sonuçlarına göre, efor için
potansiyel ödüllerin düzenlenmesindeki basit değişik­
likler motivasyonu etkileyebiliyor ve insanların hedefle­
rinin gerisine düşmesine neden olabiliyor. Bilgiyi kate­
goriler yoluyla çerçevelemek, insanların motivasyonunu
başka bağlamlarda da etkiler. Şimdi bu bölümün başın­
da size sorduğum bir soruya dönelim: Havaalanında
dergilere baktığınızı düşünün; Moda, Magazin, Müzik,
Spor ve Yemek gibi dikkat çekici birçok kategoriye göz
atıyorsunuz. Bu kategorilerin varlığının satın alma ka­
rarlarınızı etkileyeceğini düşünüyor musunuz? Etkile­
yeceğini düşünüyorsanız bunun sebebi nedir? Şirketler
ve mağaza yöneticilerinin, dergi ve diğer ürünleri en iyi
sınıflandırmanın ne olduğuna karar vermeleri gerektiği
için bu ilginç bir sorudur. Cassie Mogilner (Pennsyl­
vania Üniversitesi profesörü) Columbia Üniversitesi'n­
den iki meslektaşı Tamar Rudnick ve Sheena Iyengar ile
birlikte bu soruyu araştırdı. [ 7]
Deneylerinden birinde araştırmacılar, menü seçe­
neklerini kategoriler halinde sunarak çerçevelendirme-
1228
 Puding Sayesinde A vrupaya Seyahat Etmek

nin tüketim seçimlerini etkileyip etkilemediğini incele­

diler. Deneyleri için bir kadın araştırma asistanı, Stan­
ford Üniversitesi kampüsündeki bir yemek alanında
rasgele öğrencilere yaklaşıp, ücretsiz bir fincan kahve ve
5 dolar karşılığında otuz dakikalık bir çalışmaya katıl­
mak ister misiniz diye sordu. 138 kişi deneye katılmayı
kabul etti. Deney tasarımlarında katılımcılara dört far½.lı
kahve menüsünden biri sunuJdu. Her bir menü, gerçek
kafelerde sunulan kahve çeşitlerinden elli tanesini içeri­
yordu. Araştırmacılar koşullarda, kahvelerin lezzetlerine
göre kategorilere ayrılıp ayrılmamasını ve ayırdılarsa da
kategorilerin ne kadar bilgilendirici olduğunu değiştir­
diler. Kategorizasyon olmayan menü, bilgilendirici ka­
tegorilere sahip menü (nitelik tabanlı kategoriler), biraz
bilgilendirici kategorilere sahip menü (kafe bilgisine
dayalı kategoriler) ve hiç bilgilendirici olmayan katego­
rilere sahip menü (isim sırasına göre kategoriler) olmak
üzere dört koşul mevcuttu. (Araştırmacılar, kategorile­
rin farklı bir katılımcı grubu ile yapılan bir pilot çalış­
mada az ya da çok bilgi verici olarak algılandığını doğ­
rulamışlardı.)
Araştırma görevlisi yemek alanındaki kişilere yakla­
şıp onlara menülere bakmak için biraz zaman verdi. Her
birinin siparişini aldı ve kahveyi almak için birkaç daki­
ka ayrıldı. Döndüğünde katılımcıyı, kişinin siparişini
yansıtacak şekilde etiketlenmiş olan bir fincan kahve
verdi. Katılımcıdan, kahvenin tadına bakmasını ve sonra
kahveden memnuniyetini ve ona verilen menünün çe­
şitliliğini ölçmek için tasarlanmış kısa bir anketi dol­
durmasını istedi. (Tüm katılımcılara aynı kahve veril­
mişti ama katılımcıların bundan haberi yoktu. ) Katılım­
cıların memnuniyet ve çeşitlilik algılarının sunulan me­
nüye bağlı olacağını düşünüyor musunuz? En fazla
memnuniyet ve çeşitlilik hissi uyandıracağını düşündü­
ğünüz menü veya menüler hangileridir?
1 229
 Aklınızı Çeldinneyin

Çalışma hakkında önemli bir ayrıntıyı şimdi payla­

şayım. Katılımcılara menüler verilmeden önce araştır­
macılar onları, kahveye olan aşinalıklarına göre iki gru­
ba ayırdılar (karar bağlamı). Bazı katılımcılar düzenli
kahve içicileriydi ve böylece kahve konusunda oturmuş
tercihleri vardı. Diğerleri kahve çeşitlerini daha az bili­
yorlardı ve henüz tercihlerini belirlememişlerdi. Sonuç­
ları anlatırken ikinci gruptaki insanlara odaklanacağım
çünkü onların seçimlerinin menünün sunum şeklinden
etkilenme ihtimali daha yüksektir. Kategorilerin içerdiği
bilgiden bağımsız olarak seçeneklerin kategorilere ayrı­
larak çerçevelendirilmesi, kategorizasyon olmadığı du­
ruma göre daha fazla memnuniyet sağlamıştır; katılım­
cılar kategori içermeyen koşullarda kahvelerden, menü­
lerin kategorileri içerdiği üç koşula göre daha az tatmin
olduklarını belirtmişlerdir. Kategorilere sahip menüler,
tüketici memnuniyeti açısından yaklaşık aynı seviyede
çıkmışlardır ve bu kategorilerin ne kadar bilgilendirici
olduğunun katılımcıların seçtikleri kahveden memnu­
niyetlerini etkilemediğini göstermektedir. Buna ek ola­
rak katılımcılar, kategori etiketlerinin içeriğinden ba­
ğımsız olarak menülerin kategoriler içermesini, daha
fazla çeşitlilik olduğu ·şeklinde algılamışlardır. Bu so­
nuçlar, kategoriler kullanan çerçevelemelerin, kategori­
ler rasgele olsa bile, hem daha fazla çeşitlilik algısına
neden olduğunu hem de belli bir ürün segmentinde (bu
örnekte kahve) tercihleri henüz oluşmamış insanları
daha fazla memnun ettiğini ortaya koymaktadır. Mogil­
ner ve meslektaşları ilgili araştırmalarda ayrıca, bir sü­
permarket zincirinde dergileri ayırmak için kullanılan
kategorilerin sayısının müşterilerin çeşitlilik algılarını
ve memnuniyetlerini olumlu etkilediğini, ancak gerçek
dergi sayısının bir etkisi olmadığını buldular.
Tekrar magazin seçme konusuna geri dönecek olur­
sak, Mogilner ve meslektaşları, bir raftaki dergileri seç-
l 230
 Puding Sayesinde A vrupa ya Seyahat Etmek

me bağlamında bir grup uzmana (on beş dergi şirketi

yöneticisine) basit bir soru sordular: Bir vitrindeki dergi
kategorilerinin sayısı, sunulan farklı dergi sayısına göre
müşterilerin satın aldıkları dergilerden memnuniyetleri
açısından daha güçlü mü yoksa daha zayıf mı bir etkiye
sahiptir? Bu uzmanların yüzde 87'si farklı dergi sayısı­
nın tüketicilerin memnuniyeti konusunda kategori sayı­
sından daha fazla etkili olacağını öngördü. Ancak Mo­
gilner ve arkadaşlarının yaptığı araştırma tam tersini
göstermektedir. Araştırmalarında, çerçevelemedeki ufak
değişikliklerin, özellikle pahalıya mal olacak veya zararlı
olabilecek gibi görünmeyen sonuçlar ortaya koyduğunu
gördüler. Sonuçta katılımcılar, bir fincan kahve veya
derginin bir çeşidinden diğerine göre daha çok keyif
almış olabilirler. Ancak, bilgisayarların sergilendiği bir
showroom'da olduğu gibi tekliflerin fiyat açısından ol­
dukça farklı olduğu bir durumu düşünün. Veya alterna­
tiflerin kalori açısından büyük oranda değiştiği bir me­
nü düşünün. Bu gibi durumlarda, kategorilerin varlığı,
tüketicilerin planladıklarından daha pahalı bir bilgisayar
satın almasına veya diyetlerini bozmalarına neden olabi­
lir.

Bu bölümde şimdiye kadar anlattığım deneylerin hepsi

aynı sonuca işaret ediyor: Potansiyel ödüllerin, teşvikle­
rin ve seçimlerin bir şekilde çerçevelenmesi, bu ödüllere
yönelik motivasyonumuzu etkiliyor ve bu tür çerçeve­
leme etkilerinden genellikle haberimiz bile olmamakta­
dır. Otomobilimizi ne sıklıkta yıkatmamız gerektiği ko­
nusunda belli planlarımız veya iş yerinde harcamak is­
tediğimiz belli bir vakit olsa bile, motivasyonumuzda
potansiyel ödüllerin çerçevelenmesinin tetiklediği bir
artış veya azalış olması nedeniyle planlarımızı değiştir­
meye eğilimliyiz. Sahip olduğumuz bu eğilim, promos­
yon ve müşteri sadakat programları yoluyla servis veya
1 231
 Aklınızı Çeldirmeyin

ücretsiz ürün alma motivasyonumuzdan tutun da, belir­

li ödülleri alabilmek için bir iş üzerinde çalışma moti­
vasyonumuzdan çeşitli ürün veya hizmetleri satın alma
kararına varıncaya kadar, birçok bağlamdaki davranışı­
mızı etkiliyor. Yapılan işlerin çerçevelendirilmesinin or­
taya çıkarabileceği başka ilginç bir sonuç daha vardır:
Mevcut işe olan bağlılığımızı ve kendimizi o işe ait his­
setme derecemizi de değiştirebilir.
Bununla ne demek istediğimi açıklamak için, hu­
zurlu doğası, müthiş deniz manzaraları ve leziz gelenek­
sel mutfağı ile iyi bilinen İtalya, Toskana bölgesine gide­
lim. Siena'mn Toskana kenti, sekiz yüz yıldan fazla bir
süredir her yaz iki kez düzenlenen palio adı verilen at
yarışları ile tanınır. Siena'da iki komşu Palio'da yarışır
ama yüz binin üzerinde bir kalabalık yarışmayı izler. Bu
yetmiş beş saniyelik olay size önemsiz gelebilir, ancak
yerli halk tarafından oldukça ciddiye alınmaktadır. Her
iki tarafın kulübü, kostümleri, ilahisi, müzesi ve seçil­
miş başkanları vardır. Bir gazetecinin söylediği gibi,
"kazananlara tapılır, kaybedenler taraftarlarım küçük
düşürmüş olurlar." [8] Bütün olay bir yarışma olarak
çerçevelendirildiğinden şehrin bir bölümünde yaşayan
insanlar diğer tarafı düşman olarak görürler: Palio'nun
çerçevelendirilme şekli her iki tarafın aidiyet hislerini
güçlendirmiştir. Rakipler, Siena'dan olmayan pek çok
ltalyan'ın barbar olduğunu düşündükleri davranışlar
sergilerler (düşme veya çarpışmalar nedeniyle atlar ge­
nellikle yarışlar sırasında ölürler), ancak yerli halk bunu
hala yarışı kazanma ya da kaybetme durumuna bağlı
olarak gurur ya da utanç duygularıyla ilişkilendirirler.
Siena'ya yeni gelenlerin bile palio zamanında bu güçlü
duygu ve aidiyeti hissetmelerini sağlamak için, gelenler
taşındıklarında, rekabetin tarihini, rekabet içindeki grup­
ları ve olayla ilgili ritüelleri öğrendikleri bir oryantasyon
sürecine tabi tutulurlar.
 Puding Sayesinde Avrupa ya Seyahat Etmek

Bu tür bir oryantasyon süreci, Birleşik Devletler'de­

ki Harley Sahipleri Grubu gibi yeni bir organizasyona
veya özel gruba katıldığımızda hepimizin içinden geçti­
ğimiz süreçten çok da farklı değildir. Bu gruba mensup
sürücülerin birçoğu size Harley'e binmenin bir yaşam
biçimi olduğunu söyler. Bu gerçeği içselleştirmek için
birçok üye, kulübe katıldıklarında derisine şirket logo­
sunun dövmesini yaptırır. Benzer şekilde, 2010 yazında
Walt Disney Şirketinin Ar-Ge grubunda çalıştığım sıra­
da yeni çalışanlara Gelenekler 101 olarak adlandırılan
ilk eğitimlerinde, Disney'in kültür ve geleneklerinin ya­
nı sıra kurucusunun yaşamı hakkında da bir çok şey
gösterildiğini öğrendim. Bu tür yönlendirme süreçleri
aracılığıyla kuruluşlar yeni gelenleri şirketin misyonuna
bağlı ve bilgi sahibi üyelere dönüştürürler.
Aslında, insanlar yeni bir gruba katıldığında içinden
geçtikleri yönlendirme süreçlerinin genel odağı şudur:
Yeni üyeler için bu süreç, organizasyon ve buraya katıl­
manın getireceği avantajlar hakkında bilgi edinmek için
bir fırsat olduğu şeklinde çerçevelendirilir. Farklı insan­
lar belirli bir organizasyona katılırken farklı nedenle­
re sahip olsalar da, sıklıkla ortama uyum sağlamak ve
üretken olmak isterler. Bu basit bir plan gibi görünür.
Ancak, oryantasyon sürecinin çerçevesi kişinin kararlı
ve üretken bir çalışan olma planını değiştirebilir mi?
Kuruluşların yaygın olarak kullandığı çerçeveleme, yeni
katılanların yeni rolleriyle ilgili bağlılık ve aidiyetlerini
artırır mı ya da başka bir çerçeveleme türü bu hedefe
ulaşmada daha etkili olur mu? Sezgisel olarak bunun
doğru olduğunu varsayabiliriz, ancak bu, en azından
bence, test edilmesi gereken bir sorudur.
Oryantasyon sürecinde yeni işle ilgili verilen bilgi­
nin çerçevelendirilme şeklinin yeni gelenleri nasıl etki­
lediğini test etmek için Dan Cable (London Business
School) ve Brad Staats ile beraber bir çalışma yaptık. Bu
1

1233
 Aklınızı Çeldinneyin

fikri ikna edici bir şekilde incelemek için Dan, Brad ve

ben, Hindistan merkezli, iş süreçlerini dış-kaynak ile
yapan bir şirket olan Wipro'da bir saha araştırması yap­
tık. Şirket, dünya genelindeki müşterileri için telefon
ve müşteri servisi desteği sağlamaktadır. Wipro'nun ça­
lışanları, şirketin çalıştığı diğer şirketlerin sunduğu
hizmetlerle (bir uçak bileti satın alma gibi) veya ürün­
lerle (örneğin, bir yazıcının kurulumunun nasıl yapıla­
cağı gibi) ilgili müşterilerin sorularını yanıtlarlar. Bu
endüstrideki diğer şirketler gibi, saha çalışması sıra­
sında Wipro da, eğitimlerini tamamladıktan yalnızca
birkaç ay sonra işi kaldıramadıklarından dolayı işi bıra­
kan çalışanların çok olmasından muzdaripti. Birçok ser­
vis endüstrisi işinde olduğu gibi, Wipro'nun çalışma or­
tamı stresli olabiliyor. Bu çalışanlardan sadece problem
yaşayan müşterilerin sorunlarını çözmeleri değil, aynı
zamanda sıklıkla (örneğin batılı aksan kullanmaları,
tutumlarını batılılaştırmaları ve bir takma ad almaları
gibi) davranışlarının birçok yönünü de değiştirip Hintli
gibi davranmamaları da bekleniyor. Wipro'daki çalışan­
lar genel olarak tüm oryantasyonu (ses ve dil eğitimleri,
altı haftalık süreç eğitimi ve altı haftalık iş başı eğitimle­
ri) on beş ila yirmi beş kişilik gruplarda tamamlarlar.
Süreç eğitimi sırasında, çalışanlar müşterileri hakkında
bilgi sahibi olur ve çalışmalarını tamamlamak için gere­
ken adımları öğrenirler. Daha sonra, çalışanlar gözetim
altında çağrı almak ve çağrılarda tespit edilen sorunları
çözmek için ilave eğitimler aldıkları işbaşı eğitimleri
için "sahaya" inerler. Şirkete katılma sürecindeki son
adım olarak çalışanlar, bağımsız hareket ettikleri tam
zamanlı çağrıları cevapladıkları hat operasyonlarına ge­
çerler.
Dan, Brad ve ben, oryantasyon süreci sırasında basit
bir manipülasyon yaptık ve yeni gelen grupları rasgele
farklı deney koşullarına atadık. Özellikle, oryantasyon

1 234
 Puding Sayesinde A vrupa 'ya Seyahat Etmek

süreçlerinin, yeni gelenler için organizasyona değer kat­

ma fırsatı olarak veya organizasyonun onların yaşamla­
rına değer katması için bir fırsat olarak tanıtıldığı iki
farklı durumda, çalışanların nasıl tepki vereceğini karşı­
laştırmak istiyorduk. "Kişisel" koşulumuz, Wipro'dan
kıdemli bir yöneticinin Wipro'da çalışmanın her çalışa­
na kendisini ifade etmek ve geliştirmek için bireysel fır­
satlar sunacağını anlattığı bir saatlik bir oryantasyon
oturumu ile başladı. Bu sunumdan sonra çalışanlar,
kendilerine has becerileri ve özellikleri üzerine düşün­
meye ve bu nitelikleri yeni işlerinde nasıl kullanabile­
ceklerine kafa yormaya teşvik eden bir dizi iş üzerinde
kişisel olarak çalıştılar. Buna karşın, "örgütsel" koşulu,
Wipro'nun kıdemli yöneticisinin şirketin değerlerini an­
lattığı ve neden şirketin olağanüstü bir organizasyon ol­
duğunu açıkladığı bir saatlik bir oturum ile başladı. Ar­
dından çalışanlar, organizasyonun benzersiz özellikleri­
ni, güçlü yönlerini ve buranın bir parçası olmaktan gu­
rur duymalarını sağlayan özelliklerini düşünme fırsatı
buldukları bir dizi iş yaptılar.
Her iki koşulda da, bu bir saatlik oturumun biti­
minde, çalışanlar iki adet tişört ve bir rozet aldı. Eğitim
sırasında mümkün olduğunca bunları giymeleri istendi.
Tişört ve rozetin üstünde, kişisel koşulda çalışanların
isimleri, örgütsel koşulda ise şirketin adı yazıyordu.
Bireysel koşulda 96, örgütsel koşulda ise toplam
101 kişi vardı. Kontrol grubunda ise 408 çalışan vardı
ve bu kişiler örgütsel koşulumuzdaki sürece benzer şe­
kilde şirketin güçlü yönlerinin ve işin gerektirdiklerinin
anlatıldığı bir oryantasyon sürecinden geçtiler. Manipü­
lasyonun çalışanların işten çıkma oranları üzerindeki
etkisini incelemek için, Kasım 2010'da veri toplama ça­
lışmalarına başladık ve çalışanların yaklaşık yedi ay son­
ra hala Wipro'da çalışıp çalışmadıklarını tespit ettik.

1 235
 Aklınızı Çeldirmeyin

Örgütsel ve kontrol koşullarındaki çalışanların şir­

ketten ayrılma ihtimali bireysel durumdaki çalışanlara
göre daha yüksekti. Gerçekten de, örgütsel veya kontrol
koşulunda olmak, işten ayrılma oranını sırasıyla yüzde
250 ve yüzde 1 5 7 oranında artırdı. (En azından istatis­
tiksel açıdan, örgütsel ve kontrol koşullarında işten ay­
rılma oranları arasında neden fark yok? Muhtemelen
kontrol koşulundaki çalışanlar da, organizasyonun güç­
lü yönlerini vurgulayan bir oryantasyon sürecinden geç­
tiler.) Çalışanların müşteri memnuniyeti kriterleri üze­
rinden ölçülen performansa bağlı verimlilikleri konu­
sunda da benzer sonuçlar bulduk.
Bu sonuçlar, kişisel olarak kendini ifade etmeyi teş­
vik eden yönlendirme ve eğitim taktiklerinin hem çalı­
şanlar hem de organizasyon için faydalı etkiler yarattı­
ğını göstermektedir. Yine burada da çerçeveleme güçlü
sonuçlar doğurdu ve bulgular hipotezlerimizi doğruladı.
Daha da önemlisi, Wipro'nun yönetiminin, çalışanların
motivasyonunu yüksek tutacak ve çalışma sürelerini
uzatacak şekilde oryantasyon süreçlerini en iyi olarak
nasıl şekillendirebilecekleri konusunda tekrar dikkatlice
düşünmesini sağladı. Yöneticilerin ilk sezgileri, şirketin
çalışanlara sunduğu şeyleri vurgulamanın, çalışanların
güçlü yönlerini vurgulamaktan daha etkili olacağı yö­
nündeydi. Dan, Brad ve ben tam tersini gösterdik, dola­
yısıyla sezgilerimizin her zaman doğru olmadığını gös­
terdik. Sonuçlar, bir başka önemli noktayı da vurgula­
maktadır: Yeni gelenlerin işe uyum sağlamaya ve işte
üretken olmaya yönelik planları, oryantasyon sürecinin
çerçevelendirilme şeklinden etkilendi.
Bu saha deneyinde, yeni bir işi, yeni katılan kişilerin
kendi kişisel özelliklerini ve güçlü yanlarını (kimlikle­
rini) ifade etmelerinin bir yolu olarak çerçevelendirmek,
performans ve işe devam açısından fayda sağladı. Kim­
lik-bazlı çerçevelemenin diğer bağlamlarda da etkili ol-
1 2 36
 Puding Sayesinde Avrupa 'ya Seyahat Etmek

duğu gösterilmiştir. Örneğin, (Stanford Üniversitesi'n­

den psikolog) Christopher Bryan ve bir grup meslektaşı,
kimlik bazlı çerçevelemenin seçmen katılımı bağlamın­
daki rolünü incelediler. [9] Kasım 2008 başında yapılan
deneylerinden birinde, başkanlık seçimlerinin hemen
öncesinde, araştırmacılar California'da oy kullanacak
(anadili İngilizce olan) ve seçimde o zamana kadar oy
kullanmamış 133 kişi üzerinde çalıştılar. Deneyde katı­
lımcılardan, kısa, on soruluk bir anketi doldurmaları is­
teniyordu. Katılımcılar rasgele iki koşuldan birine atan­
dı: lsim veya fiil koşulu. lsim koşulunda, tüm anket so­
rularında oy verme konusuna kendine özgü bir isimle
atıf yapılıyordu (örneğin, "yarınki şeçimlerde bir seç­
men olma konusunda düşünceleriniz ne kadar net?" so­
rusunda kendine özgü isim seçmen kelimesidir). Fiil
durumunda, anket aynı soruları içermektedir, ancak bu
kez seçime bir fiil kullanılarak atıfta bulunulmuştur
(örneğin, "yarınki şeçimlerde oy kullanma konusunda
düşünceleriniz ne kadar net?").
Anketteki örnek sorulardan da anlaşılacağı üzere,
manipülasyon gerçekten çok ince idi. Bu deneyde yer
aldığınızı düşünün. Soruların iki farklı versiyonuna ce­
vap verirken farklı olduklarını düşünür müydünüz?
Sizce oy kullanma ihtimaliniz böylesine göze çarpmayan
bir manipülasyondan etkilenebilir mi?
Anket sorularını (fiillerle değil de) isimlerle ifade
ederek, Bryan ve meslektaşları bireylerin, oy kullanmayı
kim olduklarını temsil eden birşey gibi görme ihtimalini
artırdılar. Dolayısıyla, yaklaşmakta olan bir seçimde oy­
lamaya atıfta bulunmak için bir fiil yerine bir isim kul­
lanmanın daha büyük bir ilgi oluşturup oy kullanma ih­
timalini artıracağını öngördüler. Bu tahminlerini test
etmek için araştırmacılar, seçimden sonra California'da­
ki resmi kayıtları analiz ederek çalışmaya katılanların
her birinin oy kullanıp kullanmadığını gördüler. Sonuç-

1237
 Aklınızı Çeldirmeyin

lar oldukça açıktı: isim koşulundaki katılımcıların nere­

deyse yüzde 96'sı oy kullanırken, fiil koşulunda katı­
lımcıların yüzde 82'sinden azı oy verdi. Dolayısıyla,
seçmen katılımının yapılan bir davranıştan ziyade kişi­
nin kendisinin bir yansıması olarak çerçevelendirilmesi,
katılımı yüzde 1 4 oranında artırdı. Anket sorularının
çerçevelenmesindeki ince bir değişiklik oldukça önemli
bir fark yarattı. insanlar çoğunlukla iyi bir vatandaş ol­
ma arzusu ile tutarlı olmak için oy kullanırlar. Ancak,
seçmen katılımı rakamlarının gösterdiği gibi oy verme
kararı her zaman uygulanmaz. Bu araştırma, bu bağlam­
da insanların aslında istedikleri kararları almalarına yar­
dımcı olabilecek olası bir faktörü vurguluyor: Oy verme
işleminin ne manaya geldiğinin çerçevesinin değiştiril­
mesi.
Dan Cable ve Brad Staats ile yürüttüğüm araştırma­
da, bir şirkete katılma kararının, bir kişinin kendi kişi­
lik ve güçlü yönlerini ifade etmesinin bir yolu olarak
çerçevelendirilmesi, yeni katılan çalışanların kimliğinin
ve özgünlüğünün güçlendirilmesine benzer bir etki
oluşturuyor. Saha deneyimiz bu bağlantıyı doğrulama­
mış olsa da, bunu bir laboratuvar deneyinde araştırdık.
l l 5 katılımcıyı laboratuvara davet ettik ve onlara art ar­
da iki gün yaklaşık üç saat boyıınca araştırma ekibimize
katılma fırsatı bulacaklarını söyledik. Talimatlar, yürüt­
tüğümüz eski bir deneyin veri girişlerinin yapılmasının
yanı sıra araştırma ekibimizde sıklıkla karşılaştığımız fi­
kir oluşturma ve problem çözme işlerinde görev alacak­
lardı.
Yaptığımız saha araştırmasında kullanılana benzer
bir manipülasyon kullandık. Kişisel koşulda, araştırmacı
önce birkaç dakika yöneticisi olduğu bu araştırma la­
boratuvarında çalışmanın her bir katılımcıya kendisini
ifade etme ve bireysel fırsatlar üretme fırsatı vereceğin­
den bahsetti. Daha sonra, katılımcılardan kendilerine

1 2 38
 Puding Sayesinde A vrupa 'ya Seyahat Etmek

özgü becerilerini ve güçlü yönlerini düşünmeleri, bun­

ları ve tamamlayacakları görevlerde bunları nasıl kulla­
nabileceklerini yazmaları istendi. En sonda, araştırma
ekibinin bir üyesi olarak tanınmaları için onlara, kendi
adlarını yaratıcı bir şekilde yazıp kişiselleştirilmiş bir
logo hazırlamak için bir parça kağıt, renkli ve fosforlu
kalemler verildi. Kendilerinin oluşturduğu isim etiketi­
ni, laboratuvar oturumu sırasında kullanacakları bilgi­
sayarın yanına yerleştirmeleri istendi.
Örgütsel koşulda, araştırmacı birkaç dakika boyun­
ca araştırma laboratuvarının değerlerini ve ekibin neden
olağanüstü bir grup olduğunu anlattı. ikinci olarak, ka­
tılımcılardan grup hakkında ne bildiklerini ve neden
grubun bir parçası olmaktan gurur duyduklarını, kısa
bir süre için bile olsa, düşünmeleri istendi. Bu prosedü­
rün sonunda, katılımcılara aynı materyaller verildi ve
onlardan yaratıcı bir şekilde araştırma laboratuvarının
adını kağıda yazmaları istenildi. Diğer koşulda olduğu
gibi, onlardan ayrıca oturum boyunca oluşturdukları lo­
goyu bilgisayarlarının yanında tutmaları istendi.
Her iki durumda da, katılımcılar bir saat kadar veri
girişi ve problem çözme görevleri gibi araştırma ekibi­
nin sıkça uğraştığı görevler üzerinde çalıştılar. Oturum
bitmeden önce kısa bir anket doldurmaları istendi. Da­
ha sonra gün için kazandıkları miktarlar ödendi ve on­
lara ertesi gün benzer görevler için bir buçuk saat daha
çalışabilecekleri söylendi. Dan, Brad ve ben, manipülas­
yonun, katılımcıların araştırma ekibine bağlılıklarında
ve geri dönme ihtimallerinde bir farklılık oluşturup
oluşturmayacağını test etmek istiyorduk. Hindistan'daki
saha deneyimizde olduğu gibi, oryantasyon sürecinin
odağı ve ifadesindeki basit farklılıklar çok farklı sonuç­
lar doğurdu: Katılımcılar, örgütsel koşuldan ziyade bi­
reysel durumda işlerinden daha çok zevk aldıklarım ve
daha memnun olduklarını bildirdiler. Ayrıca araştırma

1 2 39
 Aklınızı Çeldinneyin

ekibimizin bir parçası olarak daha fazla çalışma yapmak

için bir gün sonra gelme ihtimalleri de daha yüksekti.
Bireysel koşuldaki katılımcıların neredeyse yüzde 68'i,
örgütsel koşulda ise yüzde 50'si sonraki gün laboratu­
vara geldi. Çoğu kurumun kullandığı çerçeveleme türü,
yeni çalışanların uyum sağlama ve üretken işçiler olma­
ya dair kararlarını yoldan çıkardı.

Bu bölümde, işlerin, ödüllerin ve seçimlerin çerçevelen­

dirilme şeklinin, biz farkında olmadan, çoğunlukla ka­
rarlarımızı nasıl etkilediğini ve potansiyel olarak da plan­
larımızdan sapmamıza nasıl neden olduğunu anlatmaya
çalıştım. Yoldan çıkmaktan kaçınmamızda faydalı ola­
cak sekizinci prensip şudur:

Çerçeveyi inceleyip sorgulayın.

Bu prensip, iş, ödül ve seçimlerin yapılandırılış şek­

line dair sorular sormanın ve aynı bilginin çerçevelene­
bileceği farklı yolları dikkatlice düşünmenin önemini
vurgular. Farklı çerçevelere daha çok dikkat ederek, on­
lardan aşırı derecede etkilenmeme ve başlangıçtaki plan
ve hedeflerinizden sapmama şansınızı artırabilirsiniz.
Bu prensibi uygulamanın bir yolu, eldeki karar ile
ilgili gerçeğe ters düşücek şekilde (coımterfactually) dü­
şünmektir. Bu şekilde düşünmek, bir kararla karşılaştı­
ğınızda yapabileceğiniz farklı seçenekleri hayal etmek
anlamına gelir. Örneğin, geçmişte aldığınız büyük bir
satın alma veya yatırım gibi bir kararınızı düşünün.
Gerçeğe ters düşücek şekilde düşünmek için, (örneğin,
seçmiş olduğunuz araç yerine dalı<). ucuz bir model se­
çebilirdiniz) o zaman yapabileceğiniz farklı eylemlerin
ne olduğunu düşünün. Belirli bir kararın alternatifleri
üzerine düşündüğünüzde, ilk etapta sizi bu kararı alma­
ya yönlendiren (kilometre başına yaktığı benzin yerine
1 2 40
 Puding Sayesinde A vrupa ya Seyahat Etmek

arabanın markasına odaklanmak gibi) faktörleri daha iyi

anlamaya başlayacaksınız.
Sorun farklı şekilde çerçevelendirilseydi muhteme­
len farklı bir karar almış olabileceğinizi fark edebilirsi­
niz. Örneğin, 1998 yapımı Kayar Kapılar (Sliding Doors)
filminin senaryosunu düşünün. Film, iki farklı hikaye
arasında gider gelir. Hikayelerin birinde (Gwyneth Palt­
row tarafından oynanan) Helen'in az bir farkla bir treni
yakaladığında başına neler geldiğini anlatırken; diğeri
ise treni kaçırdığında neler olduğunu anlatır. Her iki hi­
kayeyi de izleyerek, izleyici Helen' in zaman içindeki
farklı noktalarda verdiği kararları etkileyen güçleri daha
net bir şekilde görebilir. Buna benzer olarak, karşı kar­
şıya olduğunuz seçenekler üzerinde mantık yürüttüğü­
nüzde gerçeğe ters düşecek şekilde düşünebilirsiniz. Bu
şekilde düşünmek belirli bir noktada alternatif olarak
neler olabileceğini düşünmeyi gerektirdiğinden, odak
noktamızı yalnızca bir referans çerçevesinden diğer çer­
çevelere doğru genişletir. Bu tür bir düşünce şekli, farklı
çerçeveleri fark etmenizi ve aldığınız veya alacağınız ka­
rar ile ilgili daha dengeli bir bakışa ulaşmanızı sağlar.
Böylece, çerçevelerin seçimlerinizi nasıl etkilediğini da­
ha iyi anlayabilirsiniz.
Çerçevelemenin etkilerinin güzel bir örneği Teddy
Roosevelt'in 1912 başkanlık kampanyasında gözlemle­
nebilir. [ 10] Roosevelt'in fotoğrafıyla hazırlanan broşür­
lerin dağıtılmasından hemen önce, kampanya yöneticisi
önemli bir şey fark eder: Roosevelt'in bir fotoğrafı üç
milyon broşüre basılmış ama fotoğrafın telif hakkına
sahip olan kişiden izin alınmamıştı. Kendinizi kampan­
ya yöneticisinin yerine koyun. Ne yapardınız? Tüm bro­
şürleri resimsiz tekrar mı bastırırdınız? Fotoğrafçıyla
bağlantı kurup durumu anlatır mıydınız?
ikinci seçeneği seçerek, kampanya yöneticisi fotoğ­
rafçıya göndermek üzere bir telgraf hazırladı. Ancak ona
1
1 2 41
 Aklınızı Çeldirmeyin

hatadan bahsetmek yerine, mesajı fotoğrafçı için daha

cazip olacak şekilde çerçevelendirdi. Telgrafta, "kapağı­
nın üzerinde Roosevelt'in resminin olduğu milyonlarca
broşür dağıtmayı planlıyoruz. Fotoğrafını kullandığımız
stüdyo için bu büyük bir tanıtım olacak. Sizinkini kul­
lanmamız için bize ne kadar ücret verirsiniz? Cevabınızı
bekliyoruz." Heyecanlanan fotoğrafçı, hızlı bir şekilde
250 dolar ödemek istediğini söyledi. Kampanya yöneti­
cisinin dikkatli analizi ve konuyu çerçevelendirmesi sa­
yesinde felaket olabilecek bir durum, karlı bir fırsata dö­
nüştürülmüş oldu.
Sonuçta, kampanya yöneticisi, çerçeveyi inceleyip
sorgulama prensibini iyi anlayarak, maliyetli bir hata
yapmadan başarılı bir kampanya yürütme planına sadık
kalmış oldu. Benzer şekilde, bir görevi, mesajı veya işi,
kendi kararlarınızı ve başkalarının kararlarını geliştire­
bilecek en iyi şekilde nasıl çerçeveleyebileceğinizi anla­
mak için bu prensibi kullanabilirsiniz. Bu prensibi dü­
şünmek, geçmişte aldığınız bazı kararlarınızı yoldan çı­
karan güçleri anlamanızda da yardımcı olabilir.
 9. BÖLÜM

Güneş Gözlüklü Hilekarlar

Ambiyans ve Fırsat

2008 yılının yazında Pittsburgh'tan Chapel Hill'e taşın­

dım ve North Carolina Üniversitesi'ndeki işletme oku­
lunda öğretim üyesi olarak işe başladım. Carnegie Mel­
lon'dan ve meslektaşlarımdan ayrıldığım için üzgün ol­
sam da, yeni arkadaşlarla tanışacağım ve yeni evime ta­
şınacağım için de heyecanlandım. Birkaç ay önce, ko­
cam ve ben sessiz, ağaçlı sokaklarla dolu ve şehir mer­
kezinden sadece birkaç blok uzaklıktaki bir mahalleden
güzel bir ev satın almıştık.
Taşındıktan birkaç gün sonra, Greg ve ben, Chapel
Hill Belediyesi'nden bize hoşgeldiniz diyen bir mektup
aldık. Mektupta, şehrin bu kesiminde yakın zamanda
bazı suçlar işlendiği ve sonraki haftalarda buraya yeni
sokak aydınlatma sisteminin ekleneceği belirtiliyordu.
Korkularımı artırmanın (ve beni daha güvenli hissettir­
memesinin) yanı sıra mektup merakımı da uyandırdı,
çünkü ilginç bir varsayımın altını çiziyordu: Aydınlatma
suçu azaltacaktı.
Aslında bu varsayım Ralph Waldo Emerson'un bir
zamanlar yazdıklarıyla tutarlıydı: "Gaz lambası en iyi
gece bekçisi olduğundan, evren acımasızca kendini gös-

l 2 43
 Aklınızı Çeldinneyin

tererek kendini korur. " [ 1] Geleneksel inanışa göre ka­

ranlık kimliği gizlediğinden ve aynı zamanda çekingen­
liği azalttığından suç ile bağlantılı olabilir. Karanlığın
etik olmayan davranışları teşvik ettiği fikri, Platon'un
Devlet (The Rep ublic) adlı eserinde (M.Ö. 360'da) anla­
tılan "Gyges'in Yüzüğü" (Ring of Gyges) efsanesine ka­
dar uzanır. Mitte, Lydia'da Gyges adlı bir çoban onu gö­
rünmez yapan bir yüzük bulur. Kralın sarayına gider,
kraliçeyi baştan çıkarır, kralı öldürmek için onunla bir­
likte bir komplo kurar ve Lydia'nın kontrolünü ele geçi­
rir. Böylece, görünmezlik yüzüğü onu takanı yoldan çı­
karır. Hikaye, Platon'u şu soruyu sormaya yönlendirir:
Görünmezlik halkasının güçlerinden faydalanmak iste­
meyecek, yaşayan bir kimse var mıdır yoksa bizlerin ah­
laka aykırı davranışlarda bulunmamıza engel olan tek
şey diğerlerinin bizi görmesi midir?
Bu açıdan, karanlık anonimlik sağlayarak ahlaki ol­
mayan davranışları kolaylaştırabilir. Yasakları çiğneyen­
ler, başkalarının onları tanıyamayacağını düşündükle­
rinde, hilekar davranmaya daha yatkın olurlar mı? 1960'
larda ve l970'lerde gerçekleştirilen bilimsel çalışmalar,
suçların yaygın şekilde gece meydana geldiğini ve kent­
sel alanlarda sokak aydınlatmasının iyileştirilmesini ta­
kiben genel olarak işlenen suçlarda %33 ila % 70 arasın­
da bir azalma olduğunu göstermiştir. Bunlar oldukça
etkileyici kazanımlardır. [ 2] Ne kadar ilginç olsa da,
içimdeki bilim insanı, bu kanıtların yetersiz olduğuna
kanaat getiriyor çünkü bu verilerin önerdiği karanlık ve
suç arasındaki ilişki diğer faktörlerle de açıklanabilir.
Karanlık ve suç oranları arasında doğrudan bir ilişki
olup olmadığını merak ettim. Daha da ilginci, karanlık
gerçekten hilekarlığı artırır mı?
Greg ve ben belediyenin gönderdiği zarfı aldıktan
kısa süre sonra, Chen-Bo Zhong (Toronto Üniversite­
si'nde profesör), Vanessa Bohns (Waterloo Üniversite-

1 2 44
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

si'nden profesör) ve ben karanlık (ya da loş ışığın) sah­

tekarlığı artırıp artırmayacağını test etmek için bir de-
ney tasarladık.
Chen-Bo, Vanessa ve ben, odalardaki aydınlatma
seviyesini değiştirerek karanlığı manipüle ettiğimiz bir
deney yaparak bu olasılığı test ettik. Laboratuvara gelen
seksen dört öğrenci katılımcı, rasgele iki odadan birine
(odalarda yaklaşık yarı yarıya olacak şekilde) yönlendi­
rildi: Bunlardan biri iyi aydınlatılmıştı (kontrol koşu­
lumuz); diğeri yaklaşık aynı büyüklükte bir oda idi an­
cak loş ışıklıydı (on iki yerine sadece dört flüoresan
lambasıyla aydınlatılıyordu). Loş odadaki katılımcılar
önlerindeki dökümanları ve birbirlerini görebiliyorlardı,
ancak oda üniversitedeki ortalama bir odadan daha az
aydınlıktı. Katılımcılar, giriş bölümünde ve 5. bölümde
açıklanan toplamları on eden iki sayıyı bulma işini yap­
tılar: Yirmi sorunun çözülmesi için beş dakika süreleri
vardı (on iki tane üç basamaklı sayıdan oluşan yirmi
matriste bu sayıları bulmaya çalıştılar) . Doğru çözdük­
leri her matris için katılımcılara 50 sent ödeniyordu. Beş
dakika sonra, her iki koşuldaki katılımcılardan da bu iş­
teki performanslarını raporlamaları istendi. Performans­
larını abartarak yalan söyleme fırsatları ve böylece hak
etmedikleri bir para ile deneyi bitirme şansları vardı.
Önceki bölümlerde anlattığım hilekarlıkla ilgili diğer
deneylerde olduğu gibi, katılımcıların performanslarını
abartıp abartmadıklarını ve eğer abarttılarsa da ne kadar
abarttıklarını izledik. Bu deneye katılan biri olsaydınız,
performansınızı olduğundan fazla göstererek hilekarlık
yapacağınızı düşünür müsünüz?
Belki de ahlaki değerlerinize sadık kalırsınız. Ancak
sonuçlar gösterdi ki, katılımcılarımızın çoğu bunu yap­
madı: Ortalama olarak, toplamda yaklaşık yarısı hile
yaptı. Ancak daha da ilginci, odadaki karanlık seviyesi,
katılımcıların performanslarını abartarak yalan söyleme

1 2 45
 Aklınızı Çeldinneyin

olasılığını önemli ölçüde etkiledi: Loş odada katılımcıla­

rın neredeyse yüzde 6 l 'i hile yaparken, iyi aydınlatılmış
odada hile yapanların oranı "sadece" yüzde 24'tü. Diğer
bir deyişle, sekiz ilave floresan lambası hilekarlığı yüzde
3 7 oranında azalttı. Özellikle Chen-Bo, Vanessa ve be­
nim deneyde kullandığımız işin tamamen anonim oldu­
ğunu düşünürsek, bu oldukça büyük bir farktı: iki oda
arasındaki tek fark karanlık seviyesi idi.
Bu sonuçlar ilk öngörülerimizle uyumluydu, ancak
bunu bir adım daha ileri götürmek istedik. Karanlığın,
gerçekten anonim olma koşullarını üretmenin ötesinde,
yanıltıcı anonimlik olarak adlandırdığımız hissi yarattı­
ğını düşünüyorduk. Bu tür bir anonimlik, yalan söyleme
ve hile yapma gibi davranışları çevreleyen kısıtları gev­
şetir. Hafif loş bir odadaki bir kişi, göreli karanlık diğer­
lerinin onları görme veya tanıma kabiliyetlerini azalttı­
ğından değil (ki herkes birbirini görebilir ve tanıyabilir­
di), kendileri karanlığı deneyimledikleri için anonim
hissetmiş olabilir. Karanlığın bir sonucu olarak insanla­
rın görme kabiliyetleri azaldığında, bilinçsiz bir şekilde
bu tecrübeyi genelleştirerek, başkaları farklı bir yerde
(mesela başka bir odada) olduklarında bile, onların ken­
dilerini algılaması veya görmesinin zor olacağını düşü­
nebilirler. Teorimize göre karanlığı deneyimlememiz,
tıpkı küçük çocukların gözlerini kapattığında başkaları­
nın onları göremeyeceğine inandığı gibi, başkalarının
dikkat ve kontrolünden uzak olduğumuz inancını tetik­
leyebilir. insanlar çoğunlukla miyöpik bir odağa sahip
olduklarından, bu mantık doğru gibi gözüküyordu.
Eğer bu mantık doğru ise, karanlığı manipüle etmek, ilk
deneyimizde etik davranışlar üzerinde gözlemlediğimiz
aynı etkileri, ortamın aydınlatmasını azaltmaktan başka
daha ince ve farklı şekillerde de ortaya çıkarabilir.
Bir sonraki deneyimiz için, Chapel Hill, North
Carolina Üniversitesi'nden seksen üç öğrenciyi, 5 dolar

1 246
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

katılım ücreti ve potansiyel olarak da 6 dolar bonus ala­

cakları bir deneye davet ettik. Katılımcıların yarısından
güneş gözlüğü takmaları istenirken, diğer yarısından
normal mercekli gözlükler takmaları istendi. Ardından,
başka bir odadaki başka bir katılımcı olduğu söylenen
(ama aslında bu kişi araştırmacı idi) biriyle çalışmak
üzere eşleştirildiler. Bilgisayarla iletişim kurarak bu ki­
şiyle birlikte çalışacaklardı. Katılımcılar, eşleştikleri kişi
ile yüz yüze görüşmeyeceklerini ve birbirlerinin kimlik­
lerini öğrenmeyeceklerini biliyorlardı.
Güneş gözlüğü taktığınızda, özellikle de birbirinize
bakmadığınızda, kimsenin görüşü engellenmez. Ancak
yine de, güneş gözlüğü takmaktan kaynaklanan göreli
karanlığın yanıltıcı anonimlik hissini tetikleyeceğini ve
katılımcıların hilekarlık davranışlarım etkileyeceğini tah­
min ediyorduk. Hilekarlığı, insanların bir miktar parayı
kendileri ve eşleştikleri kişi arasında bölüştürürken ne
kadar bencilce davrandıklarım inceleyerek ölçtük.
Her katılımcının 6 doları vardı ve bu parayı kendisi
ve eşleştiği kişi arasında bölüştürmesi gerekiyordu. Kar­
şı tarafın yani alıcının teklifi kabul etmekten başka se­
çeneği yoktu ve katılımcılara, kendilerine ayırdıkları pa­
rayı alıp deneyi sonlandırabilecekleri söylendi. Katılım­
cılara rasgele bir role (başlatıcı ya da alıcı) atandıkları
söylendiyse de, aslında hepsi deneyi yapan kişiye karşı
başlatıcı rolünde oynadı. Katılımcılar seçimlerini yaptık­
tan sonra, deney sırasında ne kadar anonim hissettikle­
rini ölçen birkaç soruya yanıt verdiler.
Katılımcılar O ila 6 dolar arasında herhangi bir tutar
verebilirlerdi. Ortalama olarak, yarı yarıya paylaşımdan
biraz daha az 2. 35 dolar teklif ettiler. Verdikleri rakam,
gözlük takıp takmadıklarına göre farklılık gösterdi: gü­
neş gözlüğü takanlar ortalaması 2 doların altındaydı,
normal gözlük takanlar ise neredeyse ortalama 3 dolar
verdiler. Güneş gözlüğü durumundaki katılımcılar, yarı

1 2 47
 Aklınızı Çeldirmeyin

yarıya paylaşımdan önemli ölçüde daha az verdi; normal

gözlük koşulundakiler ise daha fazla verdi. Tahmin etti­
ğimiz gibi, güneş gözlüğü takmak katılımcıların psiko­
lojik durumunu etkiledi: Bu katılımcılar çalışma sırasın­
da normal gözlük takanlarınkine göre kendilerini daha
fazla anonim hissettiler. Karanlığın aslında gerçek ano­
nimlik üzerinde hiç bir etkisi olmamasına rağmen, ah­
laki açıdan sorgulanabilir davranışları artırdı.

Peki ahlaki pusulamıza ne oldu? Ahlaki pusulamız he­

pimiz için iyi bir rehberdir, ancak çevremizdeki güçler,
biz farkında olmasak bile; bunu kolayca etkiliyor. Gün­
lük hayatımız birçok "küçük" etik problemin örnekleri
ile doludur: Ekspres kasadan geçirilmesi gerekenden
daha fazla ürünle geçmeye çalışmak, sinema bileti sıra­
sında aradan kaynamak, randevuya neden geç kaldığıyla
ilgili yalan söylemek, eve ofisten bazı malzemeleri gö­
türmek, iş dünyasında harcama raporlarını şişirmek ve
daha birçoğu. Son yıllarda pek çok kuruluşun iflas et­
mesine neden olan bazı davranışlar gibi daha da rahatsız
edici olanları da bu listeye ekleyebiliriz.
iş dünyasındaki skandalların son on yılda hızla art­
masından hareketle bazı araştırmacılar, insanların etik
sınırları ne zaman ve niçin aştıklarını anlamaya odak­
landı. Ampirik olarak sonuçlar, itiraf etmek isteyeceği­
mizden daha fazla yalan söylediğimiz ve aldattığımız so­
nucuna işaret etmektedir. Aynı zamanda kendi kendi­
mize dair olumlu imajı da sağlamaya ve korumaya çalı­
şıyoruz ve ahlaki değerler kendi imajımızın merkezi bir
bileşenidir. Kendimizi dürüst, değerli ve hak eden biri
gibi görmeyi isteriz ve ahlaklı olduğumuza güçlü bir şe­
kilde inanırız. Öyleyse, iyi olma arzumuz ile aksini gös­
teren davranışlarımız arasındaki bariz çelişkiyi nasıl
a çıklaya biliriz?
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

Bahsettiğimiz deneylerde, durumsal bir faktör (ka­

ranlık) insanların kararlarını güçlü bir şekilde etkilemiş
ve onları ahlaki pusulalarından uzaklaştırmıştır. Bu bö­
lüm ahlaka yani insanların davranışlarını etkilemenin
aslında oldukça zor olması gereken bir alana odaklan­
maktadır. Buna karşın aslında, iyi ve ahlaklı olmayı
önemsiyor olmamıza rağmen, durumsal güçler ahlaki
pusulalarımızın yönünü geçici de olsa değiştirebilir.
lncil'den eski bir hikayeye modern bir bakış açısıyla
yaklaşan şu çalışma bunu çok etkileyici bir şekilde gös­
teriyor. Sosyal psikoloji alanına önemli katkılarda bulu­
nan iki akademisyen Princeton Üniversitesi'nden John
Darley ve Kansas Üniversitesi'nden Daniel Batson, 1960'
ların başında modern dünyada lyi Samiriyeli'nin (Good
Samaritan) kıssasını test etmeye karar verdiler. [ 3] Bile­
bileceğiniz gibi kıssa, Jericho'ya seyahat eden bir Yahudi
adamla ilgilidir. Haydutlar tarafından saldırıya uğradık­
tan sonra adam yolun kenarında baygın şekilde uzanır.
Yanında geçen ilk iki kişi bir rahip ve bir tapınak görev­
lisidir ama adama yardım etmezler. Sonra bir Samiriyeli
(Yahudilerden nefret eden bir grup üyesi) yardım etmek
için durur. Kıssadan alınacak hisse oldukça açıktır (ön­
yargılarımızı bir kenara bırakıp dini inançlarımızdan
bağımsız olarak başkalarına şefkat göstermeliyiz) , ancak
Darley ve Batson rahip ve tapınak görevlisinin yaptıkla­
rının farklı yorumlanıp yorumlanamayacağını merak et­
tiler. Hem rahip hem de tapınak görevlisi önde gelen
kamu görevlileri olduklarından bir toplantıya yetişmeye
çalışıyor olabilirlerdi. Buna karşın Samiriyeli, muhteme­
len belli bir zamanda belirli bir yerde olması gereken bir
kişi değildi.
Rahip ve tapınak görevlisinin acelelerinin olması,
ihtiyacı olan kişiyi fark etmemelerine neden olmuş ola­
bilir mi? Bunu gerçekten bilmemize tabii ki imkan yok­
tur ama hikaye yeniden canlandırılabilirdi. Darley ve

1 2 49
 Aklınızı Çeldirmeyin

Batson da bunu yaptılar, Princeton Ilahiyat Fakülte­

si'nden altmış yedi öğrenci ile din eğitimi ve meslek ko­
nuları ile ilgili olduğunu söyledikleri bir çalışma yaptı­
lar. Öğrencilerin, bir tür kişilik anketini doldurduktan
sonra yakındaki bir odada kısa bir konuşma yapmaları
gerekiyordu. Öğrencilerin yarısından ilahiyat mezunla­
rına uygun işler hakkında konuşmaları istendi. Diğer
yarısından iyi Samiriyeli'nin kıssası ile ilgili konuşmala­
rı istendi. Konuşacakları konu ile ilgili materyallere göz
gezdirmeleri ve konuşmalarına hazırlanmaları için hep­
sine birkaç dakika verildi.
Daha sonra araştırmacı öğrencilere, daha geniş oda­
ları olan farklı bir binada konuşma yapacaklarını söyle­
di. Araştırmacı, öğrencilere bir kampüs haritası verdi ve
konuşmalarının kaydedileceği odaya nasıl ulaşacaklarını
anlattı ("Profesör Steiner'in laboratuvarı" dedikleri yere
gideceklerdi). Ayrıca bazı ek talimatlar da verildi. Her
grupta (iyi Samiriyeli Kıssası hakkında konuşma yapa­
cak grup veya iş olanakları hakkında konuşma yapacak
grup) talimatların üç farklı versiyonu vardı. "Çok acele"
versiyonunda, araştırmacı saatine baktı ve "Oh, geç kal­
dın" dedi. "Seni birkaç dakika önce bekliyorlardı. He­
men gitmen gerek, asistan seni bekliyor olmalı, o yüz­
den acele etsen iyi olur. Oraya ulaşman sadece bir daki­
kam alır..." "Orta acele" versiyonunda, "asistan senin
için hazır, bu yüzden lütfen hemen git" dedi. Son ola­
rak, "az acele" versiyonunda öğrencilere, "Senin için
hazır olmalarına birkaç dakika var, ama sen gidebilirsin.
Orada biraz beklersin ama uzun sürmez," dedi. Böylece,
bazı öğrenciler ofisten ayrılırken diğer yere çabucak git­
meleri gerektiğini düşündüler, bazıları daha az, diğerleri
de oldukça rahattılar. Bu manipülasyonlar ile araştırma­
cılar hem konuşmanın türü hem de katılımcıların acili­
yet durumlarının, onların yardım etmeye yönelik dav­
ranışlarına olan etkisini test edebileceklerdi.

!2so
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

Diğer laboratuvara giderken, öğrenciler bir sokaktan

geçtiler ve yardıma ihtiyacı olan bir kişiye yardım etme
fırsatıyla karşı karşıya kaldılar. Bir adam (bu bir işbirlikçi
idi) kapının kenarında yerde kıvrılarak uzanmıştı, öksü­
rüyordu ve gözleri kapalı idi. Katılımcılar zor durumda
olduğu gözüken bu adama yardım etmek için duracaklar
mıydı? Onlar iyi Samiriyeliler olacaklar mıydı?
Ortalama olarak, ilahiyat öğrencilerinin yarısından
daha azı yardım etmeyi seçti, hatta birkaçı zor durum­
daki bu adamın üzerine basıp geçti ! Daha da ilginci, öğ­
rencilerin içinde bulundukları aciliyet durumu davra­
nışlarını önemli ölçüde etkiledi. Az aceleci durumda,
öğrencilerin yüzde 63'ü yardım teklif etti. Orta acele du­
rumda, yüzde 45'i yardımcı oldu. Ve çok acele olan du­
rumda katılımcıların sadece yüzde lO'u yardımcı oldu.
Öğrencilerin konuşma verecekleri konunun türü de
davranışlarını etkiledi. Kariyer hakkında konuşmak is­
teyenlerin yalnızca yüzde 29'u yardım teklif ederken lyi
Samaritan'ın hikayesinden bahsedecek olanların yüzde
53'ü yardım etmek için durdu.
Bu bulgular, bir durumun içerdiği ince farklılıkların
insanların davranış biçimi üzerinde büyük etkilere sahip
olduğunu göstermektedir. Ve şunu unutmayın: tüm ka­
tılımcılar ilahiyat öğrencisi idi yani oldukça dindarlardı.
Aslında öğrenciler, yaptıkları kişilik anketinde dindarlık
dereceleri açısından da değerlendirildi. Bilin bakalım ne
oldu? Darley ve Batson, bu kişilik özelliklerinin etkisini
içinde bulunulan durumun etkisiyle (öğrencilerin ne ka­
dar aceleleri olduğunu veya ilgili bir kıssayı düşünüyor
olup olmadıklarını) karşılaştırdıklarında, dindarlığın et­
kisi hemen hemen anlamsızdı. Durumsal etkiler önemli
bir kişilik faktörüne karşı baskın çıkabiliyordu. Hatta
ilahiyat öğrencileri (tahminen çok iyi insanlar), aceleyle
sınıflarına giderken kapıda yatan hasta bir adamı gör­
mezlikten gelmeyi sorun etmiyorlardı.
l 2s ,
 Aklınızı Çeldinneyin

İnsanoğlunun ahlaka aykırı davranışlarını ne dere­

cede rasyonalize edebileceğini kavramak oldukça göz
açıcı olabilir. İkinci Dünya Savaşı sırasında 6 milyon
Yahudi'yi yok etmek için emirleri uygulayan tüm Nazi
askerlerini ve daha yakın bir zamanda Amerikan asker­
lerini Irak'taki Ebu Garib cezaevinde tutuklu kişilere iş­
kence yapmak ve aşağılamak için verilen emirleri uygu­
lamalarını düşünün. Psikologlar, 1960'larda yapılan bir
dizi iyi bilinen deneyde bu tür davranışları açıklamaya
çalıştılar. Stanley Milgram tarafından yapılan ünlü bir
çalışmada katılımcılara, (gerçekte işbirlikçi bir öğrenci)
başka bir kişiye bir quizde yanlış cevap verdiklerinde
elektrik şoku vermeleri talimatı verildi. [ 4] Milgram'ın
deneyine katılan tümü düzgün ve iyi niyetli insanların
hepsi görünüşte büyük acı ç�ken, kalp sorunu yaşadık­
larını söyleyen ya da açıkça bayılan mağdur kişilere
elektrik şoku verdiler. Katılımcıların yüzde 60'ından
fazlası maksimum şoku bile verdiler. Bu sonuçlara göre,
hepimiz, çeşitli durumsal baskılar altında kaldığımızda
kendi ahlaki pusulamızdan önemli oranda sapacak şe­
kilde hareket edebiliyoruz.

Karanlık, zaman baskısı ve bir otoritenin baskısını ince­

ledikten sonra, ahlaki karar verme konusunda davranış­
larımızı etkileyebilecek başka bir durumsal güç düşüne­
lim: Kaynakların bolluğu.
Birkaç yıl önce bir meslektaşım bana ilginç bir hi­
kaye anlattı. Ünlü bir üniversitede öğretim üyesi idi.
Çoğu akademisyen gibi bazen danışmanlık işleri ile ilgili
olarak (üniversitedeki işi ile ilgisi olmayan) telefon gö­
rüşmeleri yapmak için ofis telefonunu kullanıyor, bazen
okulun FedEx servisini arkadaşlarına ve aile üyelerine
mektuplar ve paketler göndermek için kullanıyor ve ki­
şisel kullanım için bazen ofisindeki kağıtları eve götü­
rüyordu. Muhtemelen, bu tür davranışlar üniversitenin
l 252
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

normlarını veya resmi politikalarını ihlal ediyordu. Bu

profesör, bunları düşünerek her altı ayda bir yaptığı
davranışları göz önüne alıp, kişisel kullanım için harca­
dığı üniversitenin parasının ne kadar olduğunu tahmin
ediyor ve bu miktar için üniversitesine bir çek yazıyor­
du. Etkileyici, değil mi?
Bu profesör sonradan başka bir üniversiteye geçti.
Yeni görevi yine çok saygın bir okulda olsa da, burada
birşeyler gözle görülür şekilde farklıydı: Yeni okulunda,
koridorlarda bulunan ücretsiz kahve ve atıştırmalıklar,
dolu malzeme dolapları ve profesörün önceki işinde
görmediği başka bazı imkanlar bu okulun açıkça daha
fazla kaynağı olduğunu gösteriyordu. Yeni okulunda
meslektaşımın çalışma hayatı benzer bir şekilde devam
etti. Bazen yine bürosundan danışmanlığı için telefonu
kullanıyor veya kişisel mektup ve paketler için okulun
ön ödemeli posta sistemini kullanıyordu. Ancak davra­
nışları bir boyutta değişmişti: Artık bu kişisel giderlerini
karşılamak için üniversiteye bir çek yazmıyordu. Ne de
olsa, bu yeni okulun çok fazla kaynağa sahip olduğu
açıktı ve bu da okulun bu tür küçük kayıplardan etki­
lenmeyeceğini gösteriyordu.
Meslektaşım bana bu hikayeyi anlattığında, tam da
bu olayı inceleyen bir araştırma proj esi üzerinde çalışı­
yordum: Kaynakların bol olduğuna dair algı, ahlaki pu­
sulamızı ve davranışımızı nasıl etkiler? Lamar Pierce ve
ben, belirli bir bolluk algısını inceledik: Nakit para.
Robin Hood'un efsanevi öyküsünden esinlenerek, para­
sal bolluğun kişilerin dürüst olmayan davranışlarını et­
kileyip etkilemediğini incelemek istedik. tık birkaç ça­
lışmamızda, her birinde etik olmayan kazancın olduğu
deneylerde, deneyin yapıldığı odadaki mevcut nakit
miktarını değiştirerek kaynakların bolluğunu manipüle
etmeye karar verdik.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Bir deneyde elli üç kişiyi, algı ve yaratıcılık arasın­

daki ilişki ile ilgili olduğunu söylediğimiz bir çalışmaya
davet ettik. Deneyi yan yana iki odada yaptık. Odaların
dışındaki salonda, katılımcıları rasgele odalardan birine
yönlendirip iki koşuldan birine atamış olduk: "Zengin"
durum veya "fakir" durum. Katılımcılar gösterilen sınıfa
girdiklerinde, odanın ortasındaki bir masanın üzerinde
biraz para olduğunu açıkça görebiliyorlardı. Her iki du­
rumda da, katılımcılar masanın yanından geçerken araş­
tırmacı her birine yirmi dört adet bir dolarlık verdi. Ka­
tılımcılara, bu parayı çalışmalarının sonunda perfor­
manslarına göre kendi kendilerine ödeme yapmak için
kullanacakları söylendi. Zengin durumda, araştırmacı
parayı 7000 dolarlık büyük para destelerinin içinden
alıp katılımcılara verdi. Fakir durumda, yalnızca katı­
lımcılara verilecek nakit miktar masada idi. Nakit para­
larını aldıktan sonra katılımcılar, birbirlerinin cevapla­
rını göremeyecekleri şekilde düzenlenmiş ayn masalara
oturdular ancak zengin durumda nakit yığınının olduğu
masayı ve fakir durumda da boş masayı görebiliyorlardı.
Daha sonra, araştırmacı katılımcılara bir kelime
oyununu birden fazla tur oynayacaklarını söyledi. Her
oyunda katılımcılardan, kendilerine verilen yedi harfi
kullanarak kelimeler bulup, aldıkları çalışma kitabında
bunları listelemeleri istendi. Araştırmanın sonunda, her
turda buldukları geçerli sözcük sayısını masalarında bu­
lunan cevap kağıdına kaydetmeleri söylendi. Katılımcı­
lar ayrıca, odanın ön tarafındaki kapalı bir kutuya ça­
lışma kitabını koymaları ve çalışmanın sonunda araş­
tırmacıya cevap kağıtlarını teslim etmeleri için yönlen­
dirildi. Katılımcılara kimlik bilgilerinden hiçbirinin ça­
lışma kitabı veya cevap kağıdının üzerinde olmayacağı
söylendi. Buna ek olarak, kendilerine on iki kelime
oluşturma hedefini tutturdukları her tur için 3 dolar ka­
zanacakları söylendi. (Öncesinde bir pilot yapıp bunun

! 254
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

tahsis edilen zamanda ulaşılması zor bir hedef olduğunu

belirlemiştik.)
llk alıştırma turundan sonra katılımcılar bu işi sekiz
tur yaptılar. Her turda, yedi harf aldılar ve (her kelime­
nin iki veya daha fazla harften oluşması gerektiği gibi)
bir dizi kural çerçevesinde kelimeler oluşturmak için iki
dakikaları vardı. Lamar ve ben katılımcıların perfor­
manslarını abartıp hile yapıp yapmadıklarını izlemek
için bir sistem geliştirdik: Son tur, katılımcıların cevap
kağıtları ile çalışma kitaplarını eşleştirmek için kullanı­
lan her katılımcıya has özel bir harf serisi içeriyordu. İşi
tamamladıktan sonra katılımcılara, yaptıklarını kontrol
etmek, cevap kağıtlarını doldurmak ve kendi kendileri­
ne ödeme yapmak için zaman verildi. Katılımcılara son
olarak kazandıkları parayı almaları ve odadan çıkmadan
önce geri kalan parayı ve cevap kağıtlarını iade etmeleri
söylendi.
Zengin durumda bir katılımcı olduğunuzu düşü­
nün. Sadece birkaç dakika önce, büyük bir para yığını­
nın yanından geçtiniz, ve şimdi verilen iş üzerinde çalı­
şırken yine bu parayla karşı karşıyasınız. işinizi kontrol
ettiğinizde, sekiz turdan sadece ikisinde hedefe ulaştığı­
nızı gördünüz. Diğer üç turda amacınıza yakındınız, on
iki yerine on doğru kelime buldunuz. Ne yapardınız?
Sadece iki turda değil de dört veya beş turda hedefe
ulaştığınızı rapor eder miydiniz?
Muhtemelen bu durumda ne yapacağınızı hayal et­
mekte zorluk çekiyorsunuzdur. Öyleyse, gerçek deney­
de ne olduğunu söyleyeyim. Nakit yığınları sonuçları
büyük ölçüde etkiledi: Zengin durumda katılımcıların
yaklaşık yüzde 85'i en az bir turda performansını abarttı
ve yoksul durumda bunu sadece yüzde 39'luk bir grup
yaptı. Zengin durumda bulunan bol miktardaki nakit
para, yoksul koşula göre iki kattan fazla hilekarlık mey­
dana getirdi.
 Aklınızı Çeldirmeyin

Carnegie Mellon Üniversitesi'nde ilk denemeleri ve

pilot çalışmaları yaptıktan sonra, Lamar ve ben bulgula­
rı diğer bağlamlarda ve diğer kişileri kullanarak tekrar­
lamak istedik. Konu üzerinde biraz konuştuktan sonra,
(daha önce çalışmış ve işlerin nasıl yürüdüğünü bildi­
ğim bir yer olduğu için) Harvard'da bir çalışma yapmaya
karar verdik ve çalışmayı kendim yürütmek için hazırlık
yaptık. Bildiğiniz gibi, deneyde oldukça fazla para kul­
lanıyorduk. Bu konuyu bir süre düşündükten sonra, bu
parayı hesabıma koyup Boston'da almak yerine parayla
seyahat etmenin daha uygun olacağına karar verdik.
(Lamar ve ben hala bu konuyu tartışıyoruz: Ben bunun
onun fikri olduğunu hatırlıyorum, ancak o bunun ortak
bir karar olduğunu hatırlıyor!) Sonuç olarak, Pitts­
burgh'tan Boston'a, Ulaşım Güvenliği İdaresi yetkilileri­
nin havaalanı güvenliğinde endişelenip sorguya çekebi­
lecekleri yedi bin dolar değerinde bir doların olduğu bir
çanta ile seyahat ettim. TSA beni sorgulamadı, ancak
erkek arkadaşım (şimdi kocam) sorguladı. O zamanlar
Boston'da yaşıyordu ve bavullarımı taşımama yardım
ederken çantayı açıp da nakit paraları görünce beni bir
güzel sorguladı. Neyin peşinde olduğumu ve ne tür bir
kadınla çıktığını merak ediyor gibi görünüyordu.
Ancak, her şey yolunda gitti. Greg benim (gerçek
olan!) hikayeme inandı ve Lamar ve ben bulgularımızı
Harvard'da ve diğer üniversitelerde başarıyla tekrarla­
dık.

Fırsat verildiğinde, çoğunlukla etik sınırları aşıyor, an­

cak yine de kendi kendimize dair pozitif imajımızı ko­
ruyabiliyoruz. Bu pozitif imajı koruyabilmemizin kısmi
sebebi, insanlar olarak davranışımızı inceledikten sonra
neden belirli bir şekilde davrandığımızı açıklamak için
oldukça iyi öyküler bulabilmemiz olabilir. Mesela mes­
lektaşlarınızın önünde takılıp düşme tehlikesi geçirdi-
l 256
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

ğinizi ve hepsine iyi bir kahkaha attırdığınızı düşünün.

Bu durumda üç farklı şekilde düşünebilirsiniz: Kendini­
ze olan bakışınızı olumsuz bir şekilde güncelleyebilirsi­
niz ("beceriksizim"), kendinize dair görüşünüzü gün­
cellemezsiniz ("Zemin kaygan olmalı çünkü genelde
böyle olmaz" veya en ilgi çekici senaryoda, kendi görü­
şünüzü olumlu bir şekilde güncellersiniz ("Arkadaşla­
rım gerçekten bunun komik olduğunu düşündü!" ). Bu
üç seçenek kendi davranışlarımızı yorumlarken hepimiz
için geçerlidir. Kötü ya da utanç verici davranışların ar­
dından, spesifik bir hikaye anlatım imkanı sunduğu için,
olumlu güncelleme seçeneği özellikle ilginçtir: Kendini
aldatma.
Kendini aldatma, kendi bakış açımızı kötü davranış­
larımıza rağmen değil de, onlar yüzünden güncelledi­
ğimizde olur. Yunanlı devlet adamı ve antik Atina'nın
sözcüsü Demosthenes (M. Ö. 384-322) bir keresinde
şöyle yazdı: "Hiçbir şey kendini aldatmaktan daha kolay
değildir. İnsanın istediği şey ne ise, doğru olduğuna
inandığı şey de odur." Sporu ele alalım. Son on yılda, ta­
raftarlar, steroid kullandıkları ispatlanan ya da söylenti­
si olan yüksek profilli sporcular hakkında birçok haber
ile karşılaştılar. Az bir süre önce, Major League Baseball
atıcısı Andy Pettitte, lig tarafından yasaklanmış bir
madde olan insan büyüme hormonu kullanmakla suç­
landı. Pettitte, ilaçları kullandığını açıkça itiraf etti an­
cak bunu "herkesin önüne geçmek" için veya "daha
güçlü ve hızlı olmak veya topu daha hızlı atmak" için
yapmadığını söyledi. Haçları sakatlıklarından daha ça­
buk kurtulup sakat listesinden çıkmaya çalışarak "eki­
bini hayal kırıklığına uğratmamak" için yaptığını iddia
etti. Davranışını düşündüğünde Pettitte davranışını, hem
kendi zihninde hem de halkın gözünde kendisini olum­
lu yansıtacak şekilde yorumlamaya karar verdi. Bu şe­
kilde, yaptığı yanlışı kendince, takım arkadaşlarını de-
2
! 57
 Aklınızı Çeldinneyin

rinden düşünen bir oyuncunun yaptığı faydalı bir hare­

kete dönüştürmüş oldu.
İşte, kendini aldatmanın nasıl işlediğinin somut bir
örneği. Lütfen, Şekil 9- l'deki on soruluk testi yapmaya
hazırlanın. Gördüğünüz gibi, soruların zorluğu orta dü­
zeyde. Testi yaparken her doğru cevap için 1 dolar ala­
cağınızı düşünün. Birkaç dakika içinde 10 dolar kaza­
nabilirsiniz. Oldukça iyi, değil mi?

Şekil 9-1
Kendini aldatma deneyi için test

TEST
1 . Afrika'daki hangi nehir dünyanın en uzun nehridir?
2. Japonya'nın başkenti ve en büyük şehri hangisidir?
3. "Ateş halkası" hangi okyanustadır?
4. Atlantic City ABD'nin hangi eyaletinde bulunur?
5. Dünyadaki en yüksek sıradağlar hangisidir?
6. Güney Amerika'nın en yüksek zirvesi hangisidir?
7. Aspen kayak merkezi hangi ABD eyaletindedir?
8. Avustralya'nın başkenti nedir?
9. lsveç, Danimarka, Polonya ve Finlandiya, hangi denize komşudur?
10. Bechuanaland hangi ülkenin sömürge adı idi?

Cevaplar
1 . Nil; 2. Tokyo; 3. Pasifik; 4. New Jersey; 5. Himalayalar;
6. Aconcagua; 7. Colorado; 8. Canberra; 9. Baltık; 10. Botsvana

Şimdi, testi yaptıktan sonra kaç soruyu çözdüğünü­

zü düşünüyorsunuz?
Fark etmiş olabileceğiniz gibi, derecelendirme süre­
cini hızlandırmak için cevaplan gazetelerdeki test veya
bulmacalarda olduğu gibi sayfanın alt kısmına ekledim.
Kendinizi cevaplara bakarken buldunuz mu? Eğer bak-
l 58
2
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

tıysanız, testteki performansınızı raporlarken bunu dik­

kate aldınız mı?
Gözlerinizi sorulara odaklamış olabilirsiniz ancak,
öyle anlaşılıyor ki çoğu insan sayfanın altındaki cevap­
lara "şöyle hızlıca bir bakmaya" eğilimliler. Ortaokul­
dayken, matematik öğretmenimiz ödevlerin cevaplarını
verdiğinde, bunu kesinlikle ben de yaşadım. Öğretmen,
bulduğumuz cevaplar çözümle uyuşmuyorsa bizi çalış­
maya devam etmeye teşvik etmek için cevapları verirdi.
Ancak ben bazen notumu yükseltmek için cevapları
kullanırdım.
Zoe Chance (Yale Üniversitesi), Mike Norton ve
Dan Ariely ile beraber bir dizi deneyde kendini aldatma
kavramını test ederken biraz öncekine benzer testler
uyguladık. Kendini aldatmanın hile ile beslendiği du­
rumları incelemek istiyorduk.
Deneye katılmak için Chapel Hill, North Carolina
Üniversitesi'nden 131 öğrenci laboratuvarımıza geldi.
Katılımcılar, cevapladığınız sorulara benzer orta derece­
de zorluğa sahip on sorudan oluşan genel bir bilgi testi­
ne girdiler (örneğin, "Kaç tane ABD eyaletinin Meksi­
ka'ya sının vardır?" ve "Rushmore Dağı Amerika'nın
hangi eyaletindedir? " ) . Katılımcılara testteki perfor­
manslarına göre para ödendi (doğru cevap başına 1 do­
lar). Katılımcıların yarısı için, testin cevap anahtarı say­
fanın altına eklendi (cevap durumu) ; Diğer yarısı yanıt­
ları almadı (kontrol durumu). Bu testi tamamladıktan
ve notlandırdıktan sonra, katılımcılardan ikinci bir ge­
nel bilgi testine göz gezdirmeleri ve alabilecekleri notu
tahmin etmeleri istendi. Bu sefer, hiçbir katılımcı cevap­
ları görmedi. Daha sonra ikinci teste girdiler. ikinci test­
te de her doğru cevap için 1 dolar kazandılar.
Cevapları görebildiğiniz bu testlerden birini tamam­
ladıktan sonra, cevaplara bakmamanın ne kadar zor ol­
duğunu fark etmiş olmalısınız. Bu nedenle, ilk testteki

1 2 59
 Aklınızı Çeldinneyin

cevapları görebilenler için fazla not ortalaması bekliyor­

duk. Nitekim, tam olarak bulduğumuz şey de bu idi: Ce­
vap durumundaki katılımcılar ilk testte (ortalama yak­
laşık dokuz doğru cevap) kontrol grubundaki katılımcı­
lara (yaklaşık altı doğru cevap) göre daha fazla problemi
doğru bir şekilde çözdüler. Daha ilginci, cevap duru­
mundaki katılımcılar ikinci testte sekiz soruya doğru
cevap vereceklerini öngörürken, kontrol koşulunda olan­
lar sadece altı doğru cevap vereceklerini öngörüyorlardı.
Katılımcıların ikinci testteki gerçek performansı (beş
doğru cevap civarında) iki grup arasında farklılık gös­
termedi. Bu, ilk testte cevapları görenlerin, ikinci testte­
ki sonuçlar gösterdiği gibi, daha bilgili oldukları yö­
nünde kendilerini aldattıklarını göstermiştir.
Bu sonuçlar, cevaplara erişmenin, hem ilk testteki
performansı artırdığını hem de, tersine olumsuz yönde
bir bilgi olmasına rağmen ("Cevapları gördüm" ), insan­
ların kendileri hakkında olumlu düşünceler ("ben test­
lerde iyiyimdir") edinmelerini sağlayarak kendilerini al­
datmalarını tetiklediğini göstermektedir. Sonuçlar ayrı­
ca gelecekte potansiyel olarak maliyetli sonuçları olacak
kendini aldatmayı tetiklemenin ne kadar kolay olduğu­
nu da göstermektedir. Bir sınavda kopya çekmek, size
daha akıllı olduğunuzu düşündürtüyorsa, örneğin, ile­
rideki sınavlara çalışmak için: yeterince vakit harcaya­
mayabilirsiniz.
Kendini aldatma, bireysel bir eğilim olarak ne kadar
problemli olsa da, durumsal güçler onu artırdığında da­
ha endişe verici ve potansiyel olarak daha maliyetli bir
hal alır. Zoe, Mike, Dan ve ben bunun için belli bir fak­
törü incelemeye karar verdik: Sosyal geribildirim. North
Carolina Üniversitesi'nden 1 36 öğrenci ile, bu türden
geribildirimlerin kendini aldatmayı şiddetlendirip
şiddetlendirmeyeceğini araştırdık. Tasarım az önce an­
lattığım deneydekine benzerdi, ancak katılımcıların
\ 260
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

yarısı için cevaplar vermenin yam sıra ikinci bir mani­

pülasyon daha ekledik. Birinci sınavı tamamladıktan
sonra ve ikinci aşamadaki performanslarım tahmin et­
meden önce, her iki koşuldaki (yanıtlar ve kontrol) ka­
tılımcılar, isimlerinin ve notlarının yazılı olduğu bir bel­
geyi aldıkları ya da almadıkları bir duruma rasgele atan­
dılar. Araştırmacı, sertifika alan her bir katılımcıya, sı­
navda ortalamanın üzerinde not alan herkese bir tane
bunlardan verildiğini söyledi. Buna ek olarak bu deney­
de, ikinci sınav daha uzun sürdü: sınavda on soru yerine
yüz soru vardı.
Önceki deneyde olduğu gibi, cevap durumundaki
katılımcılar, birinci testte kontrol koşulundakilerden
(ortalama dört cevaba karşın yaklaşık dokuz doğru ce­
vap) daha yüksek not aldıklarım bildirdiler ve daha
sonraki yüz soruluk cevapların verilmediği sınavda da
daha yüksek not alacaklarım (yaklaşık yetmiş üçe karşı
elli bir) öngördüler. Bir sertifika almış olmak da per­
formans tahminlerini artırdı. Daha da önemlisi, Tablo 9-
l'de gösterildiği gibi, sertifikanın kendini aldatmayı sa­
dece cevap koşulunda tetiklediği, kontrol grubu üzerin­
de herhangi bir etki yaratmadığı görülmüştür.
Cevapların verildiği grubun performanslarından öv­
güyle söz edildiğinde, sonraki performanslarıyla ilgili
daha sağlam bir inanca sahip olmaları daha olasıdır.
Genel olarak bakıldığında bu deneylerin sonuçları,
insanlar bir işte hile yaptıklarında, gösterdiklerini san­
dıkları iyi performansı bilgili olduklarına dair bir sinyal
olarak kabul edip kendilerini aldattıklarını ve sonradan
yapacakları bir işteki performanslarım yanlış tahmin et­
tiklerini göstermektedir. Sosyal geribildirim almak ise,
kendini aldatma sorununu daha da kötüleştirmektedir.
Kendini aldatma ile ilgili bu çalışmaların detayla­
rından sıyrılıp buradan çıkarılabilecek genel dersin ne
olduğunu düşünürsek, dış faktörlerin davranışlarınızı
1 261
 Aklınızı Çeldinneyin

nasıl etkilediği hakkında tam olarak dürüst olmadığınız

zamanları hatırlayabilirsiniz. Örneğin, aldığınız iyi bir
performans değerlendirmesini, ekibinizdeki kişilerin işi­
nizi kolaylaştırmış olabileceğini hiç düşünmeden, doğ­
rudan kendi liderlik becerilerinizin bir işareti olarak yo­
rumlamış olabilirsiniz. Ya da, başarılı bir parti verdikten
sonra, yanınızdakilerin katkılarının ne kadar önemli ol­
duğunu göz önüne almadan, kendinizin ne kadar da eğ­
lenceli biri olduğunuzu düşünebilirsiniz.

Tablo 9-1
Kendini aldatma deneyinde sosyal geribildirimin etkisi

Cevap Koşulu Kontrol Koşulu

Sertifika var 81.2 52.7
Sertifika yok 64.7 48.5

Kendini aldatmayı teşvik etmenin yanı sıra, kendi

davranışlarımızı olumlu bir şekilde yorumlama eğilimi­
miz, gerçekten iyi olmanın getirdiği maliyetleri üstlen­
meden başkalarına iyi görünme arzusu şeklinde kendini
gösterebilir. 2007-2008 yılları arasında New York valisi
Eliot Spitzer'in durumunu ele alalım. Fuhuş halkasında
"9 numaralı müşteri" olduğu ortaya çıkmadan önce, ka­
musal gündemi aktif olarak şekillendiren ve organize
suçları, beyaz-yaka yolsuzlukları ve hatta fuhuş ile coş­
kulu şekilde mücadele eden önder ve saygın bir siyaset­
çi idi. Öyle görünüyor ki, Spitzer kendi yasadışı davra­
nışını başkalarınınkinden daha az kötü görüyordu. Ben­
zer şekilde, eski senatör John Edwards, ideal evlilik ve
aile hayatım seçim kampanyasının merkezine koymuş
olmasına rağmen, kendi görüntü yönetmeni ile ilişki ya­
şamış ve bir çocuğu olmuştu.
Bunlar, kendi ahlakımız ile ilgili kendimizi kandır­
ma kabiliyetimizin aşırı örnekleri gibi görünebilir. An-
l 262
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

cak, ikna edici ampirik kanıtlar bunun aksini söylüyor:

İnsanlar olarak, genellikle ahlaki olarak ikiyüzlüyüzdür,
ahlaki olmanın getirdiği gerçek maliyeti yüklenmeksizin
ahlaklı görünmeyi arzuluyoruz. [5] Filozoflar yüzyıllar
önce bu eğilimden bahsettiler. Immanuel Kant bir kere­
sinde, insan davranışlarını etik ilkelerden çok insanların
kendilerine olan sevgilerinin nasıl açıklayabileceğini yaz­
mıştı: "Aldatıcı bir şekilde daha asil bir amaca hizmet
etmiş gibi yaparak kendimizi şımartmaktan memnuni­
yet duyuyoruz... Gerçek arzusu için iyi olanı çarpıtma­
yan sakin bir gözlemci, bazen gerçek erdemin aslında
dünyanın herhangi bir yerinde bulunup bulunmadığın­
dan şüphe edebilir... (2. bölüm, 2. paragraD . [ 6]
Psikolog Daniel Batson ve meslektaşları, insanların
ahlaki ikiyüzlülük sergileyip sergilemediklerini test et­
mek için akıllıca tasarlanmış bir dizi deney yaptılar. De­
neylerden birinde her bir katılımcıdan, kendilerini iki
görevden birine atamaları istenmiştir. Katılımcılar, (ger­
çekte hayali olan) başka bir katılımcıdan seçmediği di­
ğer görevi yapmasının isteneceğini de bilerek bu karan
vereceklerdi. [ 7] Olumlu görev, küçük bir nakit ödül
kazanabilecekleri bir görevdi (çaba harcamaya gerek
kalmadan bir çekilişle 30 dolar kazanabileceklerdi ! ) ;
nötr görev ise, bir ödül kazanma şansının bulunmadığı
"oldukça sıkıcı" bir görev idi. Bu karar ile karşı karşıya
kalan katılımcılara, çoğu insanın yazı tura atarak göreve
karar vermenin en adil yol olduğunu düşündüğü de
söylendi. Bu bilgiler, adil olmanın ahlaki standardını be­
lirgin hale getirmeyi amaçlıyordu. Her katılımcı, yazı
tura atıp atmayacağına karar verdikten sonra (eğer at­
mayı seçerse) yazı tura atıp sonucunu bildirdi. Ancak
katılımcı yazı turanın sonucunu gören tek kişi idi. Son
olarak, katılımcılar görevlerin tahsisi için kullandıkları
prosedürün ahlakiliğini de değerlendirdiler.
6
12 3
 Aklınızı Çeldinneyin

Bu durumda olsaydınız ne yapardınız? Yazı tura

atar mıydınız? Yazı tura sonucunda sıkıcı görev size
atanırsa ne yapardınız?
Deney katılımcılarının çoğunluğu yazı tura atmayı
seçti. Yazı tura atanların yüzde 90'ı kendilerine olumlu
görevi verdi. Bu yüzde oranı iki nedenden dolayı ilginç­
tir. Birincisi, yüzde 50'den çok daha yüksektir, ki bir
grup insanın yazı tura atması sonucunun ortalamanın
yaklaşık yüzde 50 olmasını bekleriz. İkincisi, yazı tura
atmayan katılımcıların yüzde 90'ı kendilerini olumlu
göreve vermişlerdir. Dolayısıyla, muhtemelen, yazı tura
atıp arzu etmedikleri sonucu (sıkıcı göreve atanma) gö­
ren bazı katılımcılar, hile yaparak olumlu görevin ken­
dilerine çıktığını rapor etmişlerdir.
Başka bir ilginç bulgu daha var: Eylemlerinin ahla­
kiliğini değerlendirirken, yazı tura atan katılımcılar yazı
tura atmayanlara göre görevi atama kararlarının ahlaki­
liğini çok daha yüksek (9 üzerinden ortalama 3. 56'ya
karşı 7. 11) değerlendirmişlerdir. Dolayısıyla, yazı tura
atışında (muhtemelen) hile yaptıktan sonra, katılımcılar
görev atama yöntemlerini ahlaki olarak kabul edilebilir
olduğunu belirttiler. Başka bir deyişle, ahlak ikiyüzlülü­
ğe uygun bir şekilde davrandılar.
Hem profesyonel hem de kişisel hayatımızda sıklık­
la, doğru ve yanlış arasındaki çizgi bulanıklaşır, özellik­
le de bir terfi ya da maddi menfaat gibi kısa vadeli ödül­
lerin peşinde iken. Ahlaki ikiyüzlülük üzerine yapılan
bu araştırmanın bulguları bize, kendi davranışlarımıza
dair kararlarımızın da bulanık olabileceğini ve böylece
kendi eylemlerimizin ahlaka aykırılığını görmezden gel­
diğimizi söyler. Peki ahlaki ikiyüzlülük doğal bir eğilim
midir? Bu şekilde mi doğarız?
Bu soruları cevaplamak için meslektaşlarım Marco
Piovesan (Kopenhag Üniversitesi), Natalia Montinari
(Almanya'daki Max Planck Enstitüsü), Mike Norton ve

1 264
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

ben çocuklarla büyük ölçekli bir deney yaptık. ltalya'ya

gittik ve Kuzey ltalya'daki on okuldan altı ila on yaşları
arasında yaklaşık altı yüz öğrenci ile deney yaptık.
Kendi düşüncelerimizi test etmek içim, Batson ve
meslektaşlarının yetişkinlerde ahlaki ikiyüzlülüğü de­
ğerlendirmek için kullandıkları basit bir yöntem uygu­
ladık. Her çocuğa, bir tanesini kendilerine alacakları,
diğerini ise (kim olduğunu bilmedikleri) başka bir ço­
cuğa verecekleri iki tane ödül verdik: "iyi" ödül (renkli
fosforlu kalem) veya "kötü" bir ödül (Normal bir kur­
şun kalem). Çocuklar ödül tayininde iki yöntem kulla­
nabiliyorlardı: Hemen bir ödül seçebiliyorlardı ya da ka­
rar vermek için kimsenin görmeyeceği şekilde yazı tura
atabiliyorlardı. Yazı tura atmayı seçen çocuklara, parayı
kimsenin görmemesini sağlayan bir perdenin arkasında
sadece bir kez atıp ardından sonucu araştırmacıya ver­
mek üzere bir kağıda yazması istendi.
Çocukların yüzde kaçı yazı tura atmaya karar verdi
dersiniz? Bu yüzdenin yaşa göre değiştiğini düşünüyor
musunuz? Son olarak, çocukların Batson'un deneyle­
rindeki yetişkinlerden farklı davrandıklarını düşünüyor
musunuz?
Yaş arttıkça yazı tura atmayı seçen çocukların yüz­
desi de arttı: altı ila yedi yaş arasında yüzde 37 iken, se­
kiz ila dokuz yaş için yüzde 4?'den fazla, on ila on bir
yaş için için neredeyse yüzde 67'ye çıktı. Fakat bu ter­
cih, gerçekten adil olma arzusunu mu yansıtıyordu,
yoksa yalnızca tahmin ettiğimiz gibi adil görünme arzu­
sunu mu? Bunu test etmek için iki şeyi göstermemiz ge­
rekiyordu: Öncelikle, çocukların yazı turada hile yap­
malarına neden olacak iyi ödül için güçlü bir tercihleri
olduğunu ve ikincisi de, iyi ödülü kazanmak için yazı
turanın sonucunu bildirirken çocukların hile yaptığını
göstermemiz gerekiyordu.
 Aklınızı Çeldinneyin

llk noktaya değinmek için, yazı tura yerine hemen

bir ödül seçen çocuklann sonuçlarına baktık. İyi bir
ödül, çocukların neredeyse yüzde 90'ının yaşlarından
bağımsız olarak seçtiği ezici seçenekti. Böylece, tüm
yaştaki çocuklar, iyi ödülü almak için yazı turanın so­
nuçlarını yanlış bildirme konusunda bir motivasyona
sahipti. İkinci noktaya gelince, yazı tura atmayı seçen
çocukların davranışlarını inceledik. Yüzde 50'den fazla
olacak şekilde yaklaşık yüzde 62'si iyi bir ödülü kazan­
dıklarını bildirdi. (Ortalama olarak adil bir bozuk para
ile aslında iyi ödülü yüzde 50 ihtimalle kazanabilirler­
di) . İyi ödülü kazandığını bildirenlerin yüzdesi yaş
gruplarına göre farklılık göstermedi.
Çıkarını düşünmek, test ettiğimiz yaşlar boyunca
sabit kalıyor ancak altı yaşındaki çocuklar bile kendi çı­
karlarını gözeten kararlarını adil bir örtü altında gizle­
menin ne kadar etkin olduğunun farkındalar. Dolayısıy­
la, çocukluk ve yetişkinlik arasında adil görünme arzu­
su ve dolayısıyla etik olmayan davranışlar artarken ger­
çekten adil olma arzusu artmamaktadır. Kendini aldat­
ma üzerine yapılan araştırmaların gösterdiği gibi, dav­
ranışımızı yeniden yorumlayabileceğimiz nedenler bul­
mak için doğru zaman ve fırsatı (burada, dürüstçe seç­
me ya da para seçme kararı) bekliyoruz ve bu beceriyi
çok genç yaşta öğreniyoruz.

Bu bölümde, zayıf durumsal faktör ve güçlerin kararla­

rımızı nasıl etkilediğini inceledim. Daha önceki bölüm­
lerde bir dizi kişisel ve iş hayatına dair kararları inceler­
ken, burada bazen kendimiz farkında bile olmadan etik
sınırları aşmamıza neden olabilecek kararlara odaklan­
dım.
Bazen, bir politikacı, sinema yıldızı, profesyonel at­
let, ya da üst düzey bir yönetici tarafından (yanlış şeyler
yaparken yakalanan "sıradan" insanlardan hiç söz bile
266
1
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

etmiyoruz) kötü bir davranış sergilenmeden bir gün bile

geçmiyormuş gibi görünüyor. Bu bölümde tartıştığını
gibi, aldatıcı şekilde davrandığımızı ima eden kanıtlarla
karşılaştığımızda, mükemmel birer hikaye anlatıcıya dö­
nüşüyor, davranışımız için mazeretler buluyor ve yan­
lışlarımızı halının altına süpürüyoruz. [ 8 ] Daha önce
bahsettiğimiz, takımına sağlayacağı faydalara odaklana­
rak davranışını haklı göstermeye çalışan Andy Pettitte
örneğini hatırlayın. Dış faktörler ayrıca, yanlış yaptığı­
mızda bile yanlış yapmadığımızı hissetmemizde bize
yardımcı oluyorlar. [ 9 ] Bu bölümün başlarında öğrendi­
ğimiz gibi, karanlık, etik olmayan davranışları artıran
psikolojik bir anonimlik duygusu vermekte ve kaynak­
ların bolluğu bize aslında aksi durumda direnebileceği­
miz etik olmayan davranışları rasyonalize etmek için
mantıklı bir özür sunmaktadır.
Tarif ettiğim deneyler, yoldan çıkmaktan kaçınma­
mızı sağlayacak dokuzuncu prensibe işaret ediyor:

Standartlarınızın parlamasını sağlayın.

Bu prensip, yüksek etik standartlarımızı korumanın

en iyi yolunun, özellikle cazibeli olduğunu düşündü­
ğümüz durumlarda belirgin bir şekilde onları aklımızda
tutmak ve onlara sadık kalmak olduğunu söylemekte­
dir. Gerçekten de, doğru zamanda basit bir hatırlatma,
standartlarımızı belirgin hale getirmemize yardımcı ola­
bilir. Ne demek istediğimi anlamak için, vergi veya iş­
letme masraf formlarını doldururken, gerçek olması ge­
reken rakamları rapor ettiğiniz zamanları düşünün. Bu
durumlarda formu, genel de doldurmayı bitirdikten
sonra imzalarız. Ancak formu doldurmadan önce imza­
lamanız istenirse ne olur?
Meslektaşlarım Lisa Shu, T oronto Üniversitesi'nden
Nina Mazar, Dan Ariely, Max Bazerman ve ben, Ameri-
67
12
 Aklınızı Çeldinneyin

ka'nın güney doğusundaki bir sigorta şirketiyle yapılan

bir saha deneyinde bu soruyu inceledik. Çalışmada, yıl
sonuna doğru müşterilere gönderilen otomobil poliçesi
inceleme formunu biraz değiştirdik. Form, müşterilerin
diğer bilgilerine ek olarak, poliçeleri kapsamında sigor­
talanmış olan tüm araçların güncel kilometrelerinin de­
ğerini kaydetmesini talep ediyordu. Poliçe sahiplerinin
daha düşük kilometre bildirmek için maddi teşvikleri
olduğunu unutmayın: Ne kadar az kilometre, o kadar az
sigorta primi. Dolayısıyla müşteriler, mevcut kilometre­
lerini doğru bir şekilde raporlamak ile yakalanabileceği­
ne dair herhangi bir belirti bulunmadığından daha az
bir kilometre raporlamak arasında bir ikilemle karşılaş­
mış olabilirler.
Müşterileri rasgele bir şekilde, aşağıdaki taahhütü
imzalamalarını isteyen bir form alacakları iki duruma
atadık: "Verdiğim bilgilerin doğru olduğunu temin ede­
rim." Bir durumda, formları doldurduktan sonra imza­
lamaları istendi. Diğer durumda ise, doldurmadan önce
formun üst kısmında imzalamaları istendi. Bunun dı­
şında formlar tamamen aynıydı. Toplam 20.741 araç için
1 3 . 488 poliçeden doldurulmuş formları aldık ve iki du­
rum arasındaki kilometreleri karşılaştırdık. Beklediği­
miz gibi, (bildirilen kilometre sayacı okumalarına daya­
narak) hesaplanan kullanım, imzanın alt tarafta olduğu
durumda (ortalama 26.098 mil) imzanın üst tarafta ol­
duğu duruma göre anlamlı derecede yüksekti (ortalama
23 .671 mil) ki bu araba başına yıllık ortalama 2,427 mil
farkı demektir. Bir imzanın yerindeki çok basit bir deği­
şiklik, formun sonda imzalandığı mevcut uygulamaya
göre kat edilen milde yüzde 10,25 oranında bir artışa
yol açtı. Bu tür bir değişiklik, insanların etik standartla­
rının güçlü bir hatırlatıcısı oldu ve kendi çıkarlarını gö­
zetmek için bilgiyi yanlış gönderme isteklerini büyük
ölçüde etkiledi.
 Güneş Gözlüklü Hilekarlar

Standartlarımızın parlamasını sağlayacak bir başka

yol onlardan daha sık bahsetmektir. Firmalar giderek
artan bir şekilde bunu tasarımlarının bir gereği olarak
yapıyorlar. Örneğin, Best Buy şirketinin Etik Departma­
nı Baş Sorumlusu Kathleen Edmond, şirket çalışanları­
nın etik olarak şüpheli davranışları ile ilgili şirketin po­
litikasını okuyabildikleri ve etik sınırları aşmaya karşı
kendilerini nasıl savunabileceklerine dair ipuçlarının
yer aldığı bir web sitesi oluşturdu. Web sitesi, şirketin
ahlaka ve dürüstlüğe ne derece önem verdiğini vurgulu­
yor ve Best Buy sitenin çalışan davranışlarım olumlu
yönde etkilediğini söylüyor.
Ahlaki pusulamızı takip etmek için her önemli bel­
geyi önden imzalamamız ya da şirket politikasının ay­
rıntılarım okumamız gerekmeyebilir. Ancak, bu bölüm­
de sunduğum kanıtlardan da anlaşılacağı üzere, ahlaki
pusulamız genellikle önemsiz gözüken güç ve faktörle­
rin etkisi altında şaşabilmektedir. Standartlarımızı par­
latmanın yollarım bulmamız, doğru yolda kalmamızda
bize yardımcı olacaktır.
 SONUÇ

Plana Sadık Kalmak

Eski Yunan tarihçisi Herodot'a göre, yaklaşık iki bin beş

yüz yıl önce Lidya kralı, bir kıtlık döneminde, halkının
acılarını hafifletmek için bir plan hazırladı. Koyun ke­
miklerinden yapılmış zarları kullanarak bir oyun icat et­
ti. (Zar, şimdiye kadar tasarlanmış ilk oyun parçasıdır,
en azından Herodot'a göre.)
Kral halkına oyunu anlatırken aynı zamanda bir
plan da sundu: Herkes bir gün oyun oynayacak, ertesi
gün yemek yiyecekti ve kıtlık sona erene kadar oyun ve
yemek sırası bu şekilde devam edecekti. Kralın planı ba­
sit bir tahmin üzerinden şekillenmişti: Halk oyunla o
kadar ilgilenecekti ki, aç olduklarını unutacaklardı.
Herodot'a göre, kralın planı tuttu: Halkın büyük çoğun­
luğu her geçen gün zar ile oynayarak on sekiz yıllık kıt­
lığa dayandı.
Ancak kıtlık devam etti. Bunun üzerine kral başka
bir plan yaptı: Krallığı yarıya böldü ve iki tarafın birbir­
leri ile son bir zar oyunu oynamalarını istedi. Kazanan­
lar, Lidya'dan ayrılıp yaşamak için yeni bir yer aramaya
gidecek ve kaybedenler, mevcut kaynaklarla yaşamaya
çalışmaya devam edeceklerdi. Şansları iyi giderse, Lid­
ya'yı terk edenler medeniyetlerini geliştirebilecekleri
daha iyi topraklar bulabileceklerdi.
1 27 1
 Aklınızı Çeldirmeyin

Kralın planı bir kez daha tuttu ve Lidyalılar hayatta

kaldı. Son zamanlarda, bilim adamları, Herodot'un hi­
kayesinin gerçek olma ihtimali üzerinde duruyorlar:
Roma İmparatorluğunu idare eden Etrusluların Lidyalı­
lar ile aynı DNA'yı paylaştıklarına dair kanıt bulundu.
Buna ek olarak, jeologlar, yaklaşık yirmi yıl süren kıtlığı
açıklayabilecek küresel bir soğuma dönemine dair ka­
nıtlar da buldu.
Ancak, hikaye gerçek olsun ya da olmasın, halkının
tercihlerini ve kararlarını etkileyen faktörleri hesaba ka­
tarak net bir plan yapan Lidya kralı, krallığını kurtarma
hedefine ulaşmıştı. Hikaye bize, planlarımızı geliştirir­
ken kararlarımızı veya etkilemeye çalıştığımız kişilerin
kararlarım sekteye uğratabilecek faktörleri dikkatle dü­
şünmemiz gerektiğini hatırlatıyor.

Planlarımızdan sapmamak için bu kitapta tarif ettiğim

prensiplerden faydalanmak için, insan zihninin işleyiş
biçimindeki sınırlamaları fark edip kabul etmeniz gere­
kiyor. İçsel kuvvetlerin, başkalarıyla olan ilişkilerimiz­
den kaynaklanan kuvvetlerin ve dışsal kuvvetlerin ka­
rarlarımız üzerinde güçlü ve öngörülebilir etkileri oldu­
ğunu kabul etmelisiniz. Çoğumuz, böbreklerimizin veya
diğer organlarımızın nasıl işlediğini bilmediğimizi kabul
etme konusunda herhangi bir sıkıntı yaşamayız ve özel­
likle hastalandığımızda onlar hakkında daha fazla şey
öğrenmeye açığızdır. Bununla birlikte, çoğu zaman geç­
miş kararlarımızdan birçoğu hayal kırıklığı yaratan so­
nuçlar doğurmasına rağmen, karar vermemiz gerekti­
ğinde ve karar verirken zihnimizde neler olduğunu tam
olarak bildiğimizi varsayıyoruz.
Umarım kitap boyunca sunduğum kanıtlar, kararla­
rımızda bizi yoldan çıkaracak gerçek kuvvetler olduğu­
na sizleri ikna etmiştir. İçsel, ilişkilerimizden kaynakla­
nan ve dışsal kuvvetler beraberce iyi düşünülmüş plan-
1 2 72
 Plana Sadık Kalmak

larımızı sabote etmek için bir araya gelirler. Niyetlendi­

ğimiz hedefleri tam olarak yerine getirmeye kararlı ol­
duğumuz zamanlarda bile, yetkin, etkili ve dürüst insan
imajına sahip olmaya uygun davranmaya çalışsak da,
sıklıkla ilk hedeflerimizle çok az benzerlik gösteren so­
nuçlara ulaşırız. Kararlarımız yoldan çıkar ve bizi iste­
mediğimiz sonuçlara götürür.
Bu kitapta, bir iş için ne kadar çaba harcadığımız ve
ona ne kadar kendimizi adadığımızdan, önemli bir karar
alırken başkalarının görüşlerini nasıl tartmamız gerekti­
ğine kadar çok çeşitli kararları inceledik. Hem gerçek
hayattan örneklerden hem de bahsettiğimiz araştırma­
lardan elde edilen bulgular, kararlarımızın nasıl kolayca
ve öngörülebilir bir şekilde farklı yollara saptığını belge­
ledi. Bu örnekler, amaçlanan hedeflerimizi neden bu
kadar sıkça ıskaladığımızı göstermektedir. Okuduğunuz
bölümler yeterince ikna edici değilse, dünya çapında
önde gelen bankaların yanlışlarından, siyasi skandallar
ve insan kaynaklı ekolojik felaketlere kadar sayısız olay,
bilgisayar yazılımlarında olduğu gibi insan zihninin de
planlarımıza sadık kalmamızı zorlaştıran hatalarla dolu
olduğu sonucuna işaret etmektedir.

Her ne kadar önemli olsa da "zihinsel hatalarımızı" fark

edip kabul etmek, planlarımıza sadık kalmamız için ye­
terli değildir. Bu kitapta bahsedilen prensiplerle dona­
tılmış olarak, planlarımızı tekrar gözden geçirmeli ve ye­
ni planlar geliştirmeyi düşünmeliyiz. Bu bariz bir nokta
gibi görünse de, genellikle net bir eylem planından yok­
sunuzdur ve tartıştığımız güçler sonuç olarak planlarımı­
zı sabote eder. Lidya kralı gibi bir plana sahip olmak bize,
niyetlerimizi netleştirmemizi ve hedeflerimizi gerçekleş­
tirmemizi neyin zorlaştırdığını düşünme fırsatı verir.
Size tamdık bir bağlamdan örnek vereyim: Oy kul­
lanma. Notre Dame Üniversitesi'nden David Nickerson

1 273
 Aklınızı Çeldinneyin

ve (Harvard Üniversitesi'ndeki Kennedy Okulu'ndan

Todd Rogers), 2008 başkanlık seçimlerinde, seçimlere
katılmak için somut bir planlarının olmasının insanların
katılımlarını artırıp artırmayacağını araştırmak için ge­
niş bir saha araştırması gerçekleştirdiler. [ 1] Araştırma­
cılar, 2008 başkanlık seçimlerinde oy kullanabilecek
Pennsylvania sakinleri (ve 2000'den bu yana oy kul­
lanmamış veya bir kere oy kullanmış olmak gibi diğer
kriterlere uyan kimseler) ile çalıştılar. Katılımcılar, Salı
günkü seçim öncesinde Cumartesi ve Pazartesi günleri
arasında "oy kullanın" kampanyası yapan profesyonel
bir pazarlama firmasından bir telefon aldılar.
Arayanlar farklı koşullarda farklı metinler kullandı­
lar. Koşullardan birinde arayanlar standart cümleler ve
bu tür aramalarda kullanılan soruları kullandılar. Bura­
da ilgi çeken başka bir koşulda metin, aranan kişinin
somut bir oy verme planı geliştirmesine yardımcı olu­
yordu. Bu koşulda katılanlara ne zaman oy vereceği, ne­
reden gideceği ve önceden ne yapacakları soruldu. Böy­
lelikle bu metin, insanları oy kullanmak için bir plan
geliştirmeye (eğer mevcut bir planları yoksa) teşvik etti.
Sonuç? Bir oy kullanma planı oluşturulmasına yardımcı
olmak, temas kurulanlar arasında katılım oranını yüzde
4'ün üzerinde artırdı. Bu alanda anlamlı bir davranış de­
ğişikliği yaratmanın ne kadar zor olduğu göz önüne
alındığında (yeni seçim yarışlarının da yakınlığı düşü­
nülürse) bu artış oldukça etkileyicidir.
Karar verme ve pazarlık derslerimde öğrencilerime
aktarmaya çalıştığım temel konulardan birisi, bir plan
geliştirmenin önemidir. Sık sık, kendimizi pazarlık ma­
sasında hazırlıksız buluruz. Hedeflerimizi, ilgilerimizi
ve pozisyonlarımızı, görüşmeler sırasında yaşayabilece­
ğimiz çeşitli duyguları ve diğer taraf hakkında sahip ol­
duğumuz bilgileri netleştirmeye zaman ayırmadan mü­
zakerelere başlarız.
 Plana Sadık Kalmak

Net bir plana sahip olmak, gelişimimizi kontrol et­

memizi de kolaylaştırır. Diyet yaparken kalorileri saydı­
ğımız gibi, detaylı bir planın ana hatlarını çizerek geliş­
memizi takip edebiliriz. Örneğin, işyerinde bir ekip pro­
jesine girerken, siz ve iş arkadaşlarınız, birlikte çalışarak
o süre boyunca performansınızı değerlendirmek için bir­
likte vakit geçireceğiniz konusunda önceden fikir birli­
ğine varabilirsiniz. Bunu yapmak, işlerin doğru gidip git­
mediğini belirlemenize ve gerekli düzeltmeleri yapma­
nıza yardımcı olabilir. Benzer şekilde, işyerindeki önem­
li bir toplantıya katılmadan önce, sormayı planladığınız
sorular hakkında ve bir araya getirmek istediğiniz bilgi­
leri düşünmeye biraz vakit ayırın; böylece, diğerleri
kendi gündemlerini işlerken siz de hedeflerinizi gözden
kaçırmamış olursunuz.

Planlarınızı geliştirirken ve uygulamaya başlarken ön­

ceki bölümlerde bahsettiğimiz dokuz prensibi aklınızda
tutun:

1. Farkmdalığımzı artırın. Birey olarak ne kadar

yetenekli ve yetkin olduğumuz konusundaki gö­
rüşlerimiz çoğunlukla aşırı pozitif olduğundan,
kendi bilgilerimize çok fazla güveniriz ve başka­
larının sunabileceği değerli görüşleri görmezden
geliriz. Farkındalığınızı artırarak, kendinize dair
görüşlerinizi kontrol altında tutabilir ve sizi ne
zaman yoldan çıkardıklarını fark edebilirsiniz.

2. Duygusal ateşinizi ölçün. Duygular, vermeniz ge­

reken kararla ilgisi olmayan durumlar veya olay­
lar tarafından tetiklendiğinde bile, bizi raydan çı­
karabilir. Eldeki bilginin yanlış analiz edilmesine
neden olarak bizi doğru analizler üretme planı­
mızdan uzaklaştırabilirler. Duygusal ateşimizi öl-
1 275
 Aklınızı Çeldirmeyin

çerek, duygularınızın size ne söylediğini ve ka­

rarlarınızı bulandırıp bulandırmadıklannı anlaya­
bilirsiniz.

3. Odağınızı Genişletin. Çoğunlukla önümüzdeki

kararlara ve bunlarla ilgili kendi düşüncelerimize
çok dar bir şekilde odaklanırız. Sonuç olarak, di­
ğer insanların rolleri de dahil olmak üzere büyük
resmi göremeyiz. Odağınızı genişleterek, karar
verme sürecinize daha alakalı bilgileri katabilir ve
planlarınıza sadık kalabilirsiniz.

4. Karşı tarafın bakış açısını göz önünde bulundu­

run. Bir hikayenin daima başka bir yönü daha
vardır: Diğer kişinin bakış açısı. Farklı bir pers­
pektif olabileceğinin farkına varmamak, planla­
rımızı uygulamamızı engelleyebilir. Karşı tarafın
bakış açısını göz önünde bulundurarak, karşı
karşıya olduğunuz kararı başka birinin gözüyle
analiz edebilirsiniz.

5. Sahip olduğunuz bağlan sorgulayın. Sosyal var­

lıklar olarak, aynı doğum gününü paylaşma gibi
basit ince faktörlere dayanarak diğerleriyle ko­
layca bağlantı kurarız. Bu bağlantılar ağlarımızı
genişletebilir, ancak kararlarımızı da rayından çı­
karabilirler. Sahip olduğunuz bağlan sorgulaya­
rak, çevrenizdeki kişilerle olan bağlantılarınız ve
benzerlikleriniz üzerine kafa yorabilir ve bu bağ­
ların seçimlerinizi kötü şekilde etkileyip etkile­
mediğini düşünebilirsiniz.

6. Referans noktalarınızı kontrol edin. Çevremizde­

ki insanlar çekicilikten performansa kadar çeşitli

1 2 76
 Plana Sadık Kalmak

boyutlarda nerede olduğumuzu anlamamıza yar­

dımcı olacak doğal referans noktalarını teşkil
ederler. Bu karşılaştırmaları nasıl yapacağınız
önemlidir ve bu kolayca raydan çıkmanıza neden
olabilir. Referans noktalarınızı kontrol ederek ,
kararlarınızın arkasındaki asıl sebepleri ortaya
çıkarabilir ve buna göre yeniden ayarlayabilirsi­
niz.

7. Kaynağı düşünün. Başkalarının verdiği kararların

kalitesini değerlendirmek için öncelikle onların o
iş için sarf ettikleri çabayı düşünürüz. Sonrasında
kararların kalitesini değerlendirirken bu kararla­
rın sonuçlarını inceleriz. Son olarak da, durumsal
faktörlerin belirli bir sonuç üzerindeki etkisini
çok da göz önünde bulundurmayız. Bu önyargı­
lar başkalarını yanlış bir şekilde yargılamamıza
neden olur. Kaynaklarınızı sorgulayarak, kararla­
rınızı çevreleyen bilgileri dikkatlice inceleyebilir­
siniz.

8. Çerçeveyi inceleyip sorgulayın. Aynı bardağı ya­

rısı boş veya yarısı dolu olarak görebiliriz. Benzer
şekilde tekliflerimizi ve mesajlarımızı başkalarına
farklı şekillerde çerçevelendirip sunabiliriz. Çer­
çevelemedeki basit değişiklikler harekete geçme
motivasyonumuz üzerinde önemli etkilere sahip
olabilir. Çerçeveyi inceleyerek, işler, ödüller ve
seçimlerin yapılandırılma şekilleri hakkında so­
rular sorabilir ve kararlarınızın raydan çıkarılma­
sının nasıl önleneceğini öğrenebilirsiniz.

9. Standartlarınızın parlamasını sağlayın. Planları­

mız genel olarak ahlaklı bireyler olma ve ahlaki

1 2 77
 Aklınızı Çeldinneyin

pusulamızı takip etme arzumuzu yansıtır. Bu­

nunla birlikte, bir odadaki ışık miktarından eli­
mizdeki kaynakların çokluğuna kadar, basit ve
ince faktörler bizi yoldan çıkarabilir. Standartla­
rınızın parlamasını sağlayarak, standartlarınızı be­
lirgin bir şekilde aklınızda tutmanın önemini ken­
dinize hatırlatarak onlara sadık kalma olasılığını­
zı artırabilirsiniz.

Kararlarınızdan sapmanıza neden olan kuvvetleri

belirleyip kabul ederek ve bu prensipleri uygulayarak,
planınıza başarıyla sadık kalmayı öğrenebilirsiniz. Ayn­
ca, bu prensipleri, kendinizin ve diğer kişilerin hedefle­
rine uygun davranmasına yardımcı olacak sistemleri
oluşturmak için de kullanabilirsiniz.
Bu söylenenlerin nasıl çalışabileceğine ilişkin yeni
bir örnek, otomobil şirketi Volkswagen tarafından yapı­
lan yeni bir deneyde görülebilir. 2009 yılında, bir kamu
hizmeti projesinin bir parçası olarak şirket, Stockholm,
lsveç'te metro sistemine erişmek için yolcuların yürü­
yen merdiven veya asansörü değil de hemen yanındaki
merdivenleri kullanmalarını teşvik etmek amacıyla bir
plan geliştirdi. Projenin temel amacı insanları daha aktif
olmaya teşvik etmekti. Plan örtülü biçimde, bahsettiği­
miz sekizinci prensibi kullanarak tasarlandı: Çerçeveyi
inceleyip sorgulamak. Otomobil şirketi bu ilkeyi, mer­
diven kullanmaya ilişkin ortak görüş olan çaba sarfet­
meyi, bunun eğlenceli olabileceği bir duruma çevirerek
uyguladı. Bir gecede bir grup teknik çalışan Stockholm
Odenplan metro istasyonundan çıkış merdivenlerini bir
piyano klavyesine dönüştürdü böylece her adım atıldı­
ğında farklı bir ses çıkıyordu. İnsanlar basamaklara da­
ha fazla bastığında güzel bir melodi ortaya çıkıyordu.
Gittikçe daha çok sayıda yolcu, yeni merdiveni kullanıp
merdivenden inip çıkarken oluşan müziğin keyfini çı-

1 27 8
 Plana Sadık Kalmak

karmaya başladı. Gerçekten de, her zamankinden yüzde

66 daha fazla kişi yürüyen merdiven yerine melodili
merdivenleri kullanmayı seçti. [2]
Bu başarılı projenin ardından Volkswagen, "eğlence
teorisi" adlı bir web sitesi oluşturdu ve insanların dav­
ranışlarında olumlu bir değişikliğe neden olabilecek çe­
kici fikirlerin gönderilmesi için dünya genelinde insan­
ları fikirlerini burada paylaşmaya davet etti. [3] Örnek
olarak bir kişi, güvenli sürüşü teşvik etmek için yalnızca
hız limitini ihlal edenlerin değil, hız sınırları içinde sü­
rüş yapanların da kameraya alınması fikrini önerdi. Ku­
rallara uyan bu kişiler, hız yaparken yakalanan sürücü­
lerden toplanan cezalardan oluşacak miktarların kaynak
olarak kullanılacağı bir piyangoya girerek nakit para ka­
zanma şansına sahip olabilirler. Önemli bir soruna yö­
nelik bu eğlenceli çözüm, sunduğum dördüncü prensibi
yansıtıyor: Karşı tarafın bakış açısını göz önünde bu­
lundurun. Kurallara uyan sürücülere hız ihlalleri hak­
kında neler hissettiklerini sorarak, Volkswagen hayata
geçirebileceği potansiyel bir plan belirlemiş oldu.
Bu son birkaç örnek, bu kitaptaki dokuz prensibi,
sadece ileriye dönük olarak daha dikkatli planlar yap­
mak için değil, kararlarımızı yoldan çıkarmaya neden
olan çeşitli kuvvetleri göz önüne alan sistemleri kendi­
niz ve diğerleri için tasarlamak için de kullanabileceği­
nizi göstermektedir.

Kitaptaki araştırma ve örneklerde yoldan çıkmanın

olumsuz bir anlamı vardır, çünkü yalnızca ilk planlarla
tutarsız olan sonuçların ortaya çıkmasına değil, aynı
zamanda daha kötü sonuçlara da neden olmaktadır. Ti­
pik olarak, bağlı kalmadığımız bir kararın sonucundan
memnun olmayız ve planlarımıza uymadığımıza üzüle­
rek pişman oluruz. Ancak aynı güçlerin kararlarımızı iyi
yönde değiştirmesi ve bizi pişman olmayacağımız so­
nuçlara götürmesi de mümkündür.

1 2 79
 Aklınızı Çeldinneyin

On sekiz yaşındayken aklımda çok açık bir hedefim

vardı: Mimar olmak. Bunun için ltalya'da mühendislik
diplomasına sahip olmanız gerekir. Mimarlıktaki gele­
ceğimi biraz düşündüm ve boş zamanlarımda, bir gün
inşa edebileceğim evler ve ofislerin planlarını çizdim.
Liseyi bitirmiştim ve o yazı, öğrencilerin, çoğu İtalyan
kolejinde mühendislik programlarına kabul edilmek için
alınması gereken genel bir sınava çalışarak geçirdim.
Eylül ayının başlarında bir gün babamın küçük
Fiat'ı ile, büyüdüğüm Kuzey ltalya'daki küçük kasaba
olan Tione'den, sınav için Trento Üniversitesi'ne doğru
yoğun yağmur altında gidiyordum. Güzel Trento şehri­
ne ve üniversiteye yaklaşırken, sınava gireceğim mü­
hendislik bölümünü gördüm, bir tepenin üstünde idi.
Bina güzel tasarlanmıştı ama o gün bana biraz korkutu­
cu görünmüştü. Sınavdaki soruların genellikle oldukça
zor olduğunu, ancak uzun süre sınava hazırlandığımı
düşündüğümü hatırlıyorum.
Acele ile sınavın yapılacağı yere doğru giderken bir
öğrenci elime, üniversitenin ekonomi ve işletme prog­
ramını tanıtan renkli bir broşür tutuşturdu. Adının
Stefano olduğunu söyleyen öğrenci bana, programın
ikinci yılında olduğunu söyledi. Program hakkında ger­
çekten hevesliymiş gibi görünüyordu. İşletme ve eko­
nomi profesörlerinden övgüyle bahsetti ve bölümün
imkanlarının ne kadar etkileyici olduğunu vurguladı.
Derslerin oldukça eğlenceli ve arkadaşlarının da geniş
ilgi alanları olan akıllı insanlar olduğunu anlattı.
Stefano ile olan bu kısa karşılaşma, planlarım üze­
rinde derin ve beklenmedik bir etki oluşturdu. Bir hafta
sonra onunla aynı programa kayıt yaptırmıştım: Ekono­
mi ve işletme. Evet bu şekilde mimarlık kariyerim sona
ermişti.
Hedeflerimizin ve arzularımızın seçimlerimizi yön­
lendiren bir pusula görevi görmesini bekliyoruz, ancak
l 280
 Plana Sadık Kalmak

bu kitapta anlatmaya çalıştığım gibi, hedeflerimize ulaş­

mak için almamız gereken kararların yönü genellikle,
beklenmedik ufak faktörler tarafından sıklıkla değiştiri­
lebilmektedir. Belki daha da önemlisi, önemli bir planı
sabote eden bir kararı niye verdiğimizin genellikle far­
kında bile olmuyoruz. Trento'nun o günkü kasvetli ha­
vasının sınava giderken ruh halimi kötü etkilediğini ve
beni mimarlıktan uzaklaştırdığını söyleyebilirim. Veya
Stefano'ya da aday öğrencileri ikna edebilme kabiliye­
tinden dolayı bir pay çıkartabilirim. Gerçek sebep ne
olursa olsun, o zaman bunun ne olduğunun farkında
değildim ve bu, iyi tasarlanmış ilk planımdan oldukça
farklı bir sonuca yol açtı.
Mimarlıktan vazgeçmiş olmaktan dolayı pişman de­
ğilim ve buna, sonunda iyi bir sonuç veren raydan çık­
mış plan olarak bakıyorum. Ama daha tipik olarak ya­
şamda bu böyle olmuyor. Bu kitapta gördüğünüz gibi
yoldan çıkmak, etik olmayan davranışlara, mevcut bilgi­
lerin yetersiz analizlerine, yanlış kararlara, diğerlerinin
önyargılı değerlendirilmesine ve düşük motivasyona ne­
den olabilir. Kararlarınızı yoldan çıkaran kuvvetleri ve
bunlara karşı koymak için bahsettiğim dokuz prensibi
düşünerek planlarınıza sadık kalma konusunda kendi­
nize daha fazla güvenebilirsiniz.

Fransız yazar ve filozof Albert Camus'nün bir keresinde

dediği gibi, "lnsan, gerçekte olduğu gibi olmayı redde­
den tek canlıdır." Sınırlarımızı kabul ederek ve kararla­
rımızı yönlendiren kuvvetleri fark ederek, seçimlerimizi
hatalardan arındırmaya başlayabilir ve bize ve diğerleri­
ne planlarımızı takip etmemizde veya daha iyi planla­
malar yapmamızda faydası olacak sistemleri tasarlayabi­
liriz. Bu, Shakespeare'in yazdığı gibi "duyularda sonsuz"
ve "mantıkta asil" olmaya yaklaşmamızın belki de en iyi
yoludur.
 Aklınızı Çeldinneyin

Sırada ne var? Ben görevimi yaptım; gerisi size kal­

mış. Ama sizin için bir tavsiyem daha var. Değerli mes­
lektaşım ve arkadaşım Max'ın bana sık sık söylediği gi­
bi, "lyi kararlar ver."
 Notlar

Giriş

1 . Bu gözlemler, ilk planlarımızla tutarlı olan etkili kararlar verme

konusundaki yeteneğimizi sorgulamamıza neden oluyor. Aslında, dav­
ranışsal kararları araştıran bilim adamları onlarca yıldır, belli koşullar
altında yaptığımız sistematik hataları inceliyorlar. 1 978 yılında Herbert
Simon, zihinsel yeteneklerimizin sonsuz olmaktan çok sınırlı olduğunu
savunarak Ekonomi Nobel Ödülünü kazandı. Simon, insanların "sınırlı
rasyonelliğe" sahip olduğunu; çünkü bilgiyi algılama, hatırlama ve iş­
leme kabiliyetimizin sınırlı olduğunu savundu. Daniel Kahneman, 2002
yılında Amos Tversky ile birlikte yaptığı çalışmalarla yine Ekonomi
Nobel Ödülünü kazandı. Kahneman, insanların zamanla sistematik ha­
talar üretecek şekilde mantık yürüttüğünü ileri sürdü. Araştırmaları,
bilgiyi toplama, entegre etme ve dünyayla ilgili çıkarımlara varma yol ve
yöntemlerimizin tahmin edilebilir bir şekilde önyargılı olduğunu gös­
terdi. O zamandan beri, kapasitemizin sistematik olarak "sınırlı" oldu­
ğunu çeşitli yollarla gösteren birçok ampirik bulgu ortaya çıkmakta ve
bu konularda harika kitaplar yazılmaktadır. Daha fazla bilgi edinmek is­
terseniz, aşağıdaki kitapları okuyabilirsiniz: Dan Ariely, Predictably
Irrational: The Hidden Forces That Shape Dur Decisions (New York:
Harper Perennial, 2008) ; Max H. Bazerman ve Don A. Moore, Judgment
in Managerial Decision Making, 7. baskı. (Hoboken, NJ: John Wiley &:
Sons, lnc., 2008) ; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New
York: Farrar, Straus ve Girox, 20 1 1 ) .
2 . Joe Marks, 20 10 yazında California'daki Disney Ar-Ge'de bir
araştırma danışmanı olarak çalışırken öğle yemeğinde bana bu hikayeyi
anlattı. Marks, hikayenin ona, iş dünyasında başarılı olabilmek için in­
san davranışlarını anlamanın önemini fark ettirdiğini söyledi.

1 283
 Aklınızı Çeldinneyin

3. Araştırmak üzere olduğumuz davranıştan (hile yapmak) dolayı

kadınlara odaklanmayı seçmedik; diğer çalışmalardan elde edilen birçok
bulguya göre, erkekler ve kadınlar ahlaki açıdan farklılık göstermiyor
ve yaklaşık aynı miktarda hileye başvuruyorlar. Fakat, kadınların tipik
olarak erkeklerle kıyaslandığında modaya daha çok önem verdiklerini
biliyoruz ve kadınsı görünümlü güneş gözlüğü konusuna kesinlikle da­
ha çok dikkat ediyorlar. Dolayısıyla, bir kadın markasıyla çalışmayı seç­
tiğimiz için çalışmada kadınlara odaklandık.
4. Bir önceki çalışmada sahte ürün giymenin etkisi farklı işlerde
güçlü ve tutarlı şekilde ortaya çıktığından, yalnızca bu ikinci çalışmada
sadece matris işine odaklanmaya karar verdik ve katılımcıların otantik
veya görünüşte sahte güneş gözlükleri takarken ne tür bir tecrübe yaşa­
dıklarını anlamakta bize yardımcı olacak bir anket ekledik.

Bölüm 1

1 . Bu argümanlar aşağıdaki kitapta ayrıntılı olarak tartışılmaktadır:

James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter
Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Eco­
nomies, Societies and Nations (New York: Doubleday; Anchor, 2004) .
2. Bu sonuçların şu raporda oldukça cazip bir şekilde gösterildiği­
ni görüyoruz: Ganna Pogrebna, "Naive Advice When Half a Million Is
at Stake" , Economics Letters 98 (2008) : 148- 1 54. Affori Tuoi'nin verile­
rini kullanan diğer araştırmalar için, ilgilenen okuyucular şu makaleyi
inceleyebilirler: Pavlo Blavatskyy ve Ganna Pogrebna, "Risk Aversion
When Gains Are Likely and Unlikely: Evidence from a Natura! Expe­
riment with Large Stakes" Theory and Decision 64 (2008) : 395-4 20.
3. Hikayenin tümünü http://www.nytimes.com/2008/08/05/busin­
ess/05freddie.html adresinde bulabilirsiniz.
4. Edmund L. Andrews'un haberine "Fed, Subprime Krizi Yayıl­
dıkça Omuz Silkiyor" , New York Times, 18 Aralık 2007, http://www.
nytimes.com/2007/l 2/18/business/l 8subprime.html adresinden ulaşıla­
bilir.
5. Bu örnek hakkında daha fazla bilgi için bkz. Edgar H. Schein,
DEC Is Dead, Long Live DEC- The Lasting Legacy ofDigital Equipment
Corporation, 1 . baskı (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003) .
6. Bkz: http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusin­
ess/02walmart.html.
7. Ortalamadan daha iyi olmaya dair inanç kavramı, insanların di­
ğerlerine göre olumlu nitelik ve kabiliyetlerini olduğundan daha fazla

1 284
 Notlar

ve olumsuz niteliklerini olduğundan daha az tahmin etmelerine neden

olan bilişsel bir önyargıya işaret eder. Daha fazla bilgi için, aşağıdaki
makalelere bakılabilir: Vera Hoorens, "Self-Enhancement and Superio­
rity Biases in Social Comparison," European Review of Social Psycho­
logy 4 (2003): 1 13-139; David Dunning, Judith A. Meyerowitz, and
Amy D. Holzberg, "Ambiguity and Self-Evaluation: The Role of Idi­
osyncratic Trait Definitions in Self-Serving Assessments of Ability,"
journal of Personality and Social Psychology 57 ( 1 989) : 1082- 1090. Bu
etki ile ilgili ilk ampirik çalışmalar şunlardır: Mark D. Alicke, "Global
Self-Evaluation as Determined by the Desirability and Controllability of
Trait Adjectives," journal of Personality and Social Psychology 49
( 1 985) : 162 1 - 1 630; Jean-Paul Codol, "On the So-Called 'Superiority
Conformity of the SelP Behavior: Twenty Experimental Investigations,"
European Journal of Social Psychology 5 ( 1 975) : 457-50 1 ; Shelley E.
Taylor and Jonathon D. Brown, "Illusion and Well-Being: A Social
Psychological Perspective on Mental Health," Psychological Bu/Jetin
103 ( 1 988) : 193-2 10.
8. Şu noktayı vurgulamakta fayda vardır: Birçok araştırmacı, orta­
lamadan daha iyi olmanın etkilerini göstermek için, katılımcıların ço­
ğunluğunun istenen belirli bir boyutta (örn. zeka) ortalamanın üzerin­
de olduğunu rapor etmesinin imkansız olduğuna dikkat çekmektedir.
Bununla birlikte, zeka dağılımı oldukça çarpıksa, verilen ilgi grubunda­
ki katılımcıların neredeyse tamamının ortalamanın üstünde olması man­
tıksal olarak mümkündür. Bir örnek, bir ya da hiç bacağı olmayan kü­
çük bir azınlığın olması sebebiyle, insan bacaklarının ortalama sayısı
ikiden biraz daha düşüktür. Bununla birlikte, ortalamadan daha iyi ol­
manın etkileri üzerine yapılan deneylerin birçoğu, çalışma katılımcıla­
rını akran grubunun medyanına kıyaslar çünkü tanımı gereği, çoğunlu­
ğun medyanın üzerinde olması imkansızdır.
9. Bu test J. Edward Russo ve Paul J. H. Schoemaker, Decision
Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision Making and How to Overcome
Them (New York: Simon &: Schuster, 1989) , 39 kitabından uyarlanmış­
tır.
10. Bu, yüksek veya düşük güç hissi uyandırmak için doğrulanmış
ve popüler bir yöntemdir ve ilk olarak Adam Galinsky, Deborah H.
Gruenfeld ve Joe C. Magee tarafından "From Power to Action," journal
of Personality and Social Psychology 85 (2003): 453-466 makalesinde
kullanılmıştır.
1 1 . Edmund L. Andrews, "Greenspan Concedes Error on Regula­
tion" New York Times, 23 Ekim 2008.

1 28 5
 Aklınızı Çeldirmeyin

12. Ulusal Halk Radyosu'nun Marketplace adlı programı'nda Steve

Henn'le 13 Mayıs 20 l l 'de yapılan röportaj .

Bölıim 2

1 . Hikaye hakkında daha fazla bilgiyi şu adresten edinebilirsiniz:

http://www. usatoday. conı/money/industries/technology/2007 -06- 18-ya­
hoo-ceo-switch_N .htm.
2. Klibi izlemek ve tetiklediği duyguları daha iyi anlamak isterse­
niz, klibi şu adreste bulabilirsiniz: http://www.youtube.com/watch ?v
=sKMjpN2iCmc.
3. Duygular üzerine yapılan ilk araştırmalar, üzüntü, öfke veya
mutluluk gibi belirli duygular yerine öncelikle pozitif ve negatif ruh
hallerini incelemiştir. Buna karşın, l 990'lı yıllarda, araştırmacılar, yal­
nızca valans-ruh halinin (valence) (olumlu ya da olumsuz) , duygu hal­
leri ile ilgisiz yargılar arasındaki ilişkiyi tam olarak açıklamadığını bul­
muşlardır. Duygular yalnızca valansın birincil değerlendirmesi yoluyla
değil, aynı zamanda kesinlik algıları (bu durumdan ne kadar eminim?),
gereken dikkat ve çaba (bu durumda ne kadar dikkatli olmalıyım?) ve
sonuçlar üzerinde ne kadar kontrolün olduğu gibi (bu durumdan ben,
başka bir kişi ya da bu durumdan sorumlu olan dış faktörler nelerdir?)
bir dizi ikincil değerlendirme ile de karakterize edilebilir. Bu ikincil de­
ğerlendirmeler, duyguları ve duyguların bireylerin karar ve yargıları
üzerinde olan etkilerini anlamamıza yardımcı olmak açısından önemli­
dir.
4. Bu ilişki 1970'lerin sonunda tespit edilmiştir. Bkz. Michael R.
Cunningham, "Weather, Mood, and Helping Behavior: Quasi-Experi­
ments with the Sunshine Samaritan," Journal of Personality and Social
Psychology 3 7 ( 1 979) : 1947-1 956. Aynı konu ile ilgili daha yeni bir ça­
lışma şudur: Matthew C. Keller, Barbara L. Fredrickson, Oscar Ybarra,
Stephane Côte, Kareem Johnson, Joe Mikels, Anne Conway, and Tor
Wager, "A Warm Heart and a Clear Head: The Contingent Effects of
Weather on Mood and Cognition," Psychological Science 16 (2005) :
724-73 1 .
5. Hava durumu (ve tetiklediği duygular) ile hisse senedi işlemleri
arasındaki ilişkiyi inceleyen finans literatüründeki bazı ilginç makaleler:
David Hirshleifer and Tyler Shumway, "Good Day Sunshine: Stock
Returns and the Weather," journal of Finance 58 (200 1 ) : 1009- 1032;
Edward M. Saunders Jr., "Stock Prices and Wall Street Weather," The
American Economic Review 83 ( 1993) : 1337-1345 ; and Mark A.

1 286
 Notlar

Trombley, "Stock Price and Wall Street Weather: Additional Evidence,"

QuarterlyJournal ofBusiness and Economics 36 ( 1 997) : 1 1-21 . Ek ola­
rak, şu çalışma aday öğrencilerin üniversiteleri havanın kapalı olduğu
bir günde ziyaret ettiğinde kayıt yaptırma ihtimallerinin daha fazla ol­
duğunu göstermiştir: Uri Simonsohn, "Weather to Go to College," The
Economicjournal 1 20 (2010): 270-280. Hava durumu ile tüketici dav­
ranışları arasındaki ilişkiye dair daha fazla bilgi için şu makaleye baka­
bilirsiniz: Andrew G. Parsons, "The Association Between Daily Weather
and Daily Shopping Pattems," A ustralasian Marketingjournal 9 (200 1 ) :
78-84
6. Açıklama, Brinegar'ın 201 1 Duke Pazarlama klübünün CEO
Konuşmacı Serisinde verdiği bir konuşmadan alıntılanmıştır. (bkz.
Http://dukechronicle.com/article/ceo-stresses-emotion-advertising) .
7. Bu konu ile ilgili gerçekleştirdiğimiz röportajlar hakkında ek
bilgi, Francesca Gino ve Gary P. Pisano, "Ducati Corse: Grand Prix Mo­
tosikletinin Yapımı" Harvard Business School Case 605-090 (2005) re­
feranslı çalışmada bulunabilir.
8. Çalışma ile ilgili daha fazla ayrıntı şurada bulunabilir: Alice M .
Isen, "Positive Affect and Decision Making," i n The Handbook of
Emotions, eds. Michael Lewis and Jeannette M. Haviland (New York:
Guilford Press, 1 993) .

Bölüm 3

1 . Bkz. Donald Sull, "Look Out for the Tunnel Vision Trap," Fi­
nancial Times, August 3, 2004, http://www.ft.com/cms/s/2/e0bcbl ac­
e5 7 6- 1 1 d8-bfd2-00000e25 l lc8. html.
2. Şu videoyu izleyerek bu seçici dikkat testini deneyebilirsiniz:
http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo.
3. Zihinlerimizin bize oynadığı oyunlar ve dikkat üzerine yapılan
bu ve diğer deneyler, "goril" çalışmasını tasarlayan akademisyenler tara­
fından şu kitapta ayrıntılı şekilde anlatılmaktadır: Christopher Chabris
and Daniel _ Simons, The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intu­
itions Deceive Us (New York: Crown Publishers, 20 1 0) .
4 . Bununla ilgili ek bilgi şurada bulunabilir: Francesca Gino,
Vincent Dessain, Karol Misztal ve Michael Khayyat, "Poles Apart PZU
(A) " , Harvard Business School Case N9-9 1 2-0 1 3 (201 1 ) ; Gino ve diğer­
leri, "Polez Apart, PZU (B)", Harvard Business School Case N9-912-0 14
(20 1 1 ) ; Gino v e diğerleri, "Polez Apart P Z U (C) " , Harvard Business
School Case N9-9 1 2-01 5 (20 1 1 ) .
 Aklınızı Çeldirmeyin

5. Bu çalışma Daniel J . Simorıs ve Daniel T. Levin, "Failure to

Detect Changes to People During a Real-World Interaction," Psycho­
nomic Bulletin and Review 5 ( 1 998) : 644-649 makalesinde anlatılmış­
tır. Aynı araştırmacılar, post prodüksiyon sürecinde filmlerde yapılan
yoğun incelemelere rağmen, insanların ticari filmlerde düzenleme hata­
larını sistematik olarak fark etmediklerini de gösterdiler; Bkz. Daniel T.
Levin and Daniel J. Simons, "Failure to Detect Changes to Attended
Objects in Motion Pictures," Psychonomic Bulletin and Review 4
( 1 997) : 50 1 -506. Yazarlar tarafından değişime karşı kör olma (change
blindness) hakkında: başka bir makaleyi okuyabilirsiniz: Daniel J.
Simons and Daniel T. Levin, "Change Blindness," Trends in Cognitive
Science 1 ( 1 997) : 261 -267.
6. Bununla ilgili ek bilgi burada bulunabilir: Francesca Gino ve
Gary P. Pisano, "Teradyn e Corporation: Jaguar Project," Harvard Busi­
ness School Case 606-042 (2005 ) .
7. Orijinal çalışmanın ayrıntılarını okumak isterseniz şurayı oku­
yabilirsiniz: Elizabeth Newton, "Overconfidence in the Communication
of Intent: Heard and Unheard Melodies" (yayınlanmamış doktora tezi,
Stanford Üniversitesi, 1 990) .
8. Bu yorumlar, Lee Ross ve Andrew Ward'ın "Naive Realism in
Everyday Life: Implications for Social Conflict and Misunderstanding,"
in Social Cognition: The Ontario Symposium, eds. Edward S. Reed,
Elliot Turiel, and Terrance Brown (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1996) , 305-
321 referanslı kitabının 1 14. sayfasından alınmıştır.
9. Daha fazla okumak isterseniz, onları burada bulabilirsiniz: Jack
Handey, Deep Thoughts (New York: Penguin, 1992).

Bölüm 4

1 . Bu manipülasyon ilk olarak Glen Hass tarafından kullanılmıştır;

Bkz. R. Glen Hass, "Perspective Taking and Self-Awareness: Drawing an
E on Your Forehead," Journal of Personality and Social Psychology 46
( 1 984) : 788-798.
2. http://www.vip.it/tim-silurato-fabrizio-bona-colpa-degli-spot-di­
belen/
3 . Http://www .ft. conı/intl/cms/s/l/099ae96a-b4f0- 1 1 d9-8df4-0000
0e25 1 l c8.html#axzzl XOH0hWnX.
4. Bu konuyla ilgili daha fazla bilgi için, orijinal vaka incelemele­
rini okuyabilirsiniz: Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina
Pradel, "Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (A) ," Harvard Business

1 2 88
 Notlar

School Case 906-0 14 (2006) ; and Kathleen L. McGinn, Paula J . Lasc­

hober, and Dina Pradel, "Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (B) ,"
Harvard Business School Case 906-0 1 5 (2006) .
5. Deney bu makalede aynntılı olarak açıklanmıştır: Boaz Keysar,
Shuhong Lin, and Dale J. Barr, "Limits on Theory of Mind Use in
Adults," Cognition 89 (2003 ) : 25-4 1 .
6 . Çalışma burada aynntılı olarak açıklanmıştır: Michael Ross and
Fiore Sicoly, "Egocentric Biases in Availability and Attribution," journal
ofPersonality and Social Psychology 3 7 ( 1 979) : 322-336
7. "Bilginin laneti" kavramı ilk kez Calin Camerer, George Loe­
wenstein ve Martin Weber'in "The Curse of Knowledge in Economic
Settings: An Experimental Analysis," journal of Political Economy 9 7
(1989) : 1 232-1 254 makalesinde kullanılmıştır. Diğer makaleler b u yay­
gın eğilimin hem çocuklarda hem de yetişkinlerde nasıl olduğundan
bahsetmektedir. Susan A. J. Birch, "When Knowledge Is a Curse: Child­
ren's and Adults' Reasoning About Mental States," Current Directions
in Psychological Science 1 4 (2005) : 25-29; Baruch Fischoff and Ruth
Beyth, '"I Knew it Would Happen': Remembered Probabilities of Once­
Future Things," Organizational Behavior and Human Performance 1 3
( 1975): 1-16.
8. Bu çalışma şurada açıklanmıştır: George Loewenstein, Don
Moore, and Roberto Weber, "Paying $1 to Lose $2: Misperceptions of
the Value of Information in Predicting the Performance of Others,"
Experimental Economics 9 (2006): 281-295 .
9. Bu çalışma şurada ayrıntılı olarak açıklanmıştır: Kenneth
Savitsky, Leaf Van Boven, Nicholas Epley, and Wayne M . Wight, "The
Unpacking Effect in Allocations of Responsibility for Group Tasks,"
Journal ofExperimental Social Psychology4 l (2005) : 44 7-457.
10. Bkz. http://gadgetwise.blogs.nytimes.com/tag/glowcap/

Bölüm S

1 . Albert H. Hastorf ve Hadley Cantril'in "They Saw a Game: A

Case Study," The Journal of Abnormal and Social Psychology 49
(1954) : 1 29-134 makalesinin 1 29. sayfasında bulunmaktadır.
2. Hastorf ve Cantril'in "They Saw a Game. " makalesinin 129. say­
fasında geçmektedir.
3. Matthew Rand'ın haberine bakınız: "Lessons from the Trenches:
How to Mix Business and Friendship," Forbes.com, August 16, 2006,
http://www.forbes.com/2006/08/l6/google-yahoo-entrepreneurs­
cx_mr_0816friends.html.
 Aklınızı Çeldinneyin

4. Bkz. Matthew Rand, "Lessons."

5 . Muzafer Sherif, O. J . Harvey, B. Jack White, William R. Hood,
and Carolyn W. Sherif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Rob­
bers Cave Experiment (Narman: University of Oklahoma Book Exc­
hange, 1 954/1961 ) .
6. B u tahminler, Noah J. Goldstein, Robert B. Cialdini, and Vladas
Griskevicius, "A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to
Motivate Environmental Conservation in Hotels," journal of Consumer
Research 35 (2008) : 472-482 makalesinde geçmektedir.
7. Bu tahminler, Goldstein, Cialdini ve Griskevicius'ın yukarıda
referansı verilen makalesinde geçmektedir.
8. Çalışma Goldstein, Cialdini ve Griskevicius'ın yukarıda referan­
sı verilen makalesinde geçmektedir. Başkalarının davranışlarını vurgu­
layarak enerji tasarrufunun nasıl artırılacağını incelemek için benzer bir
dizi çalışma yapılmıştır; Bkz. P. Wesley Schultz, Jessica M. Nolan,
Robert B. Cialdini, Noah J. Goldstein, and Vladas Griskevicius, "The
Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,"
Psychological Science 1 8 (2007) : 429-434.
9. Bu noktada, yeni bildirimin katılımcılara, araştırmaya katılan
konukların sadece yaklaşık yüzde 44'ü aslında havlularını kullanmala­
rına rağmen, neden 'misafirlerin yüzde 7S'i havlularını kullandı' bilgisi­
nin verildiğini merak ediyor olabilirsiniz. tki önemli neden bu ayrımı
açıklamaktadır. Yazarların orijinal makalede açıkladığı gibi, "birincisi,
havlu askısı tedarikçileri tarafından bildirilen verilere uygun olarak, ça­
lışmamızdaki yazılar konuklara, konaklamaları süresince kalanların ço­
ğunun en az bir havluyu geri dönüştürdüğünü bildirdi. Katılımcıların
sadece kaldıkları ilk gün için havluları yeniden kullanma verilerini in­
celediğimiz için, gözlemlediğimiz geri dönüşüm oranının, muhtemelen
kaldıkları süre boyunca havlularını en az bir kez geri dönüştüren kişile­
rin oranının bir fraksiyonu olma ihtimali yüksektir. İkincisi, geri dönü­
şüm yapanları saymak için en ihtiyatlı standartları kullandık; yani tali­
matları tam olarak okumamış veya yanlış anlamış konukların çoğunun
yaptığı havluyu kapı kancasına veya kapı tokmağına astıkları durumları
geri dönüşüm yapma çabası olarak saymadık çünkü misafirlerin niyet
etmeden geri dönüşüm yapmış olma olasılığını ortadan kaldırmak iste­
dik. Dolayısıyla, havluların yeniden kullanımının genel yüzdesi yapay
olarak azaltılmış oldu." (Goldstein, Cialdini, and Griskevicius, "A
Room with a Viewpoint," 475) .
10. Bkz. Jonas Boström, Niklas Faik, and Christian Tyrchan,
"Exploiting Personalized Information for Reagent Selection in Drug
Design," Drug Discovery Today 16 (20 1 1 ) , 181-187.

1 2 90
 Notlar

1 1 . Eğer bu şirket hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz şu­

raya bakabilirsiniz: Francesca Gino and Bradley R. Staats, "Samasource:
Give Work, Not Aid," Harvard Business School Case N9-9 1 2-0 l l
(20 1 1 ) .

Bölüm 6

1 . Leon Festinger, "A Theory of Social Comparison Processes,"

Human Relations 7 ( 1954) : 1 1 7-40.
2. Bkz. Daniel T. Gilbert, R. Brian Giesler, and Kathryn A. Morris,
"When Comparisons Arise, " journal of Personality and Social Psyc­
hology 69 ( 1 995): 227-236.
3. Elizabeth Weitzman, "Movies and Actors Who Were Robbed of
Oscar Gold," New York Daily News, February 2 1 , 2008, http://www.
nydailynews.com/entertainment/movies/2008/02/22/2008-02-
22_movies_and_actors_who_were_ro bbed_of_osc.html .
4. Bkz. Katherine L. Milkman and Maurice E. Schweitzer, "Will
the Best Man Win? Social Comparisons, Envy, and the Tension Bet­
ween Cooperation and Competition" (working paper, Wharton School,
University of Pennsylvania, 20 1 1 ) .
5. Bu önyargı hakkında daha fazla bilgi edinmek için, Stephen M .
Garda, Hyunjin Song, and Abraham Tesser, "Tainted Recommenda­
tions: The Social Comparison Bias," Organizational Behavior and Hu­
man Decision Processes 1 1 3 (20 1 0 ) : 97- 1 01 makalesini okuyabilirsiniz.
6. Çalışma ayrıntılı olarak şurada anlatılmaktadır: Max H. Bazer­
man, Holly A. Schroth, Pri Pradhan Shah, Kristina A. Diekmann, and
Ann E. Tenbrunsel, "The Inconsistent Role of Social Comparison and
Procedural Justice in Reactions to Hypothetical Job Descriptions:
Implications for Job Acceptance Decisions," Organizational Behavior
and Human Decision Processes 60 ( 1 994) : 326-352.
7. Çalışma şurada açıklanmıştır: David Card, Alexandre Mas,
Enrico Moretti, and Emmanuel Saez, "lnequality at Work: The Effect of
Peer Salaries on Job Satisfaction," American Economic Review (forth­
coming) .
8. Virgini'a."-Groark, Virginia Groark, "An Overhaul for Emissions
Testing," New York Times, June 9, 2002, http://www.nytimes.com/
2002/06/09/nyregion/an-overhaul-for-emissions-testing.html?pagewan­
ted=all&src=pm; ve Thomas N. Hubbard, "An Empirical Examination
of Moral Hazard in the Vehicle Inspection Market," RAND Journal of
Economics 29 ( 1 998) : 406-426.
 Aklınızı Çeldinneyin

9 . Bkz. Thomas N . Hubbard, "How Do Consumers Motivate

Experts? Reputational lncentives in an Auto Repair Market," Journal of
Law and Economics 45 (2002): 437-468.
10. Duyuru, şirketin kurucusu tarafından 1 Şubat 2007'de yapıl­
mıştır; Bkz. Http://about.digg.com/blog/couple-updates%E2%80%A6.
1 1 . http://gamingtheclassroom.wordpress.com/syllabus/
1 2 . Ona yenilikçi sistemi hakkında soru sorduğumda Sheldon ba­
na şöyle dedi: "Derslerimin tamamı sonunda bir projeye odaklandığın­
dan, değerlendirme kriterlerimden bir tanesi anonim bir emsal değer­
lendirmesidir. İşini yapmayan herkes çok hızlı bir şekilde ortaya çıkar.
Ancak takım üyeleri, herkes için mümkün olan en yüksek not için oy
kullanır diye endişelendim. Ancak bu hiç olmadı. Bir takımdaki herkes,
diğerlerine yardım etmekle sorumludur, aksi takdirde ya ayrılırlar ya da
atılırlar. Öğrenciler bu durumda, takımdan kimseyi atamayacakların­
dan, herkesin hak ettiği notu alması için bu prosedürü tek tek kullandı­
lar. Bir üyenin iyi bir şekilde davrandığı ve tüm takımın not almasına
imkan veren fırsatlar da vardı. Yani aslında oyun oynuyorlar ve tadını
çıkarıyorlar."

Bolüm 7

1 . Bununla ilgili ek bilgi şurada bulunabilir: Francesca Gino,

Michael W. Toffel, and Stephanie Van Sice, "FIJI Versus Fiji: Nego­
tiating Over Water," Harvard Business School Case N9-91 2-030 (2012).
2. Bu deneyin ayrıntıları şurada detaylı olarak açıklanmıştır: Lee
D. Ross, Teresa M. Amabile, and julia L. Steinmetz, "Social Roles, Social
Control, and Biases in Social-Perception Processes," Journal of Perso­
nality and Social Psychology 35 ( 1 977) : 485-494. Bireylerin davranışla­
rının bir yerlere dayandırılması süreçlerine nasıl girdikleri hakkında da­
ha fazla bilgi edinmek istiyorsanız aşağıdaki makaleleri okuyabilirsiniz:
Edward E. Jones and Victor A. Harris, "The Attribution of Attitudes,"
Journal of Experimental Social Psychology 3 ( 1 967) : 1-24; ve Richard
E. Nisbett and Eugene Borgida, "Attribution and the Psychology of Pre­
diction," Journal of Personality and Social Psychology 32 ( 1 975) : 932-
943.
3. Bu örnekler şurada kullanılmıştır: Gordon B. Moskowitz, Soda/
Cognition: Understanding Sel[ and Others (New York: The Guilford
Press, 2005) .
4. B u örnek orijinal olarak Susan Moffat, "Japan's New Persona­
lized Production," Fortune, October 22, 1 990, 1 32-135 yazısında anla-

1 292
 Notlar

tılmıştır. Ayrıca Karen R. Chinander and Maurice E. Schweitzer, "The

lnput Bias: The Misuse of Input Information in Judgments of Outco­
mes," Organizational Behavior and Human Decision Processes 9 1
(2003) : 243-253 makalesinde d e geçmektedir.
5. Bkz. Stephanie Overby, "Bias Beware: More Time Does Not
Equal Better Quality," CIO, March 1, 2004, http://www.cio.com/article/
32143/Bias_Beware_More_Time_Does_N ot_Equal_Better_Quality_.
6. Bu çalışma şurada ayrıntılı olarak açıklanmıştır: Jonathan Baron
and John C. Hershey, "Outcome Bias in Decision Evaluation," Journal
ofPersonality and Social Psychology, 54 ( 1 988) : 569-579.
7. Bu deney ve diğer ilginç sonuçlar şurada açıklanmıştır: Robert
A. Josephs, R. Brian Giesler, and David H. Silvera, "Judgment by
Quantity," journal of Experimental Psychology: General 1 23 ( 1 984) :
21-32.

Bölılm 8

1 . Bkz. Kathleen Holder, "Engineer Finds Sweet Travel Deal in

Cups of Pudding," UC Davis, News and Information, Dateline, Feb­
ruary 4, 2000, http://dateline.ucdavis.edu/020400/DL_pudding.html.
Ayrıca, Claudia Puig, ''The Proof of 'Punch-Drunk Love' Is in the
Pudding," USA Today, October 7, 2002, http://www.usatoday.com/life/
movies/news/2002- 10-07-pudding_x.htm . .
2. Daha doğrusu, çerçeveleme, aynı seçeneğin farklı formatlarda
sunulmasının insanların kararlarını değiştirebileceğini gösteren bir bi­
lişsel önyargıyı temsilen kullanılır. Bu eğilim ilk olarak şu makalede
gösterildi: Amos Tversky and Daniel Kahneman, "The Framing of De­
cisions and the Psychology of Choice," Science 2 1 1 ( 1 98 1 ) : 453-458.
3. Etteki yağ miktarının çerçevelendirilmesi örneği, şu makalede
geçmektedir: Irwin P. Levin and Gary J. Gaeth, "How Consumers Are
Affected by the Framing of Attribute Information Before and After
Consuming the Product," Journal of Consumer Research 1 5 ( 1 988) :
374-378. Çerçevelemenin çeşitli biçimleri hakkında bilgi edinmek ister­
seniz şu makaleyi okuyabilirsiniz: Irwin P. Levin, Sandra L. Schneider
and Gary J. Gaeth, "All Frames Are Not Created Equal: A Typology and
Critical Analysis of Framing Effects," Organizational Behavior and
Human Decision Processes 76 ( 1 998) : 149- 188.
4. Bu ilginç çalışma şurada açıklanmıştır: Joseph C. Nunes and
Xavier Dreze, "The Endowed Progress Effect: How Artificial Advance­
ment lncreases Effort," Journal of Consumer Research 32 (2006): 504-

1 2 93
 Aklınızı Çeldirmeyin

5 1 2 . Ayrıca, Joseph C . Nunes and Xavier Dreze, "Your Loyalty Program

Is Betraying You," Harvard Business Review (April 2006) : 1 24- 1 3 1 .
5. Geniş kapsamlı bir çok araştırma, spesifik ve zorlu hedeflerin
belirsiz ve kolay hedeflerle (ör. "Elinden gelenin en iyisini yap" gibi)
karşılaştırıldığında daha yüksek bir performansa yol açtığını tutarlı ve
sağlam bir şekilde göstermektedir. Yakın zamanda yapılan bir inceleme
için bkz. Edwin A. Locke and Gary P. Latham, "New Directions in
Goal-Setting Theory," Current Directions in Psychological Science 15
(2006) : 265-268.
6. Bu araştırma hakkında daha ayrıntılı bilgi için şu makaleyi oku­
yabilirsiniz: Adam M. Grant, "The Significance of Task Significance: Job
Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditi­
ons," Journal ofApplied Psychology93 (2008) : 108- 1 24.
7. Bu araştırmanın ayrıntılarını şu makalede bulabilirsiniz: Cassie
Mogilner, Tamar Rudnick, and Sheena S. Iyengar, "The Mere Cate­
gorization Effect: How the Presence of Categories Increases Choosers'
Perceptions of Assortment Variety and Outcome Satisfaction," Journal
of Consumer Research 35 (2008) : 202-2 15.
8. Delphine Saubaber, "Sienne: La cavalcade infernale [Siena: The
horse race from hell] ," L'Express, September 8, 2007, 42-45 , http://
www.lexpress.fr/styles/voyage/la-cavalcade-infernale_4 75955.html.
9. Çalışma şurada ayrıntılı olarak açıklanmaktadır: Christopher J.
Bryan, Gregory M. Walton, Todd Rogers, and Carol S. Dweck, "Mo­
tivating Voter Turnout by Invoking the Self," Proceedings of the Nati­
onal A cademy ofSciences 1 08 (20 1 1): 12653- 1 2657.
10. Bu örnek şurada geçmektedir: Deepak Malhotra and Max H.
Bazerman, Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and
A chieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond (Baston:
Harvard Business School, 2008) . tık olarak, David A. Lax and james K.
Sebenius, 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your
Most lmportant Deals (Bostan: Harvard Business School, 2006) makale­
sinde açıklanmıştır.

Bölüm 9

1 . Ralph Waldo Emerson, "Worship," in The Conduct of Life, ed.

Edward W. Emerson (Bostan: Houghton Mifflin Company, 1904) , 224.
2. Aydınlatma ve suç arasındaki ilişki hakkındaki daha eski çalış­
malar hakkında bilgi edinmek isterseniz şunları okuyabilirsiniz: J. E.
Hartley, Lighting Reinforces Crime Fight (Pittsfield, MA: Buttenheim,

\ 29
4
 Notlar

1974) ; and E. B. Karnes, "Well-Planned Lighting Is City Progress,"

Ameıican City Magazine 75 ( 1960): 1 04-105.
3. John M. Darley and C. Daniel Batson, "'From Jerusalem to
Jericho': A Study of Situational and Dispositional Variables in Helping
Behavior, "journal ofPersonality and Social Psychology 27 ( 1 963) : 1 00-
108 .
4. Stanley Milgram, Obedience to A uthoıity: An Experimental
View (New York: Harper Collins, 1974).
5 . Eğer moral ikiyüzlülük hakkında daha fazla bilgi edinmek ister­
seniz, Daniel Batson ve meslektaşlarının eserlerini okuyabilirsiniz. İşte
birkaç makale: C. Daniel Batson, Diane Kobrynowicz, Jessica L. Din­
nerstein, Hannah C. Kampf, and Angela D. Wilson, "In a Very Different
Voice: Unmasking Moral Hypocrisy," journal of Personality ançl Social
Psychology 72 ( 1 997): 1 335-1 348; C . Daniel Batson, Elizabeth R.
Thompson, and Hubert Chen, "Moral Hypocrisy: Addressing Some
Alternatives," journal of Personality and Social Psychology 83 (2002):
303-339; C. Daniel Batson, Elizabeth R. Thompson, Greg Seuferling,
Heather Whitney, and Jon A. Strongman, "Moral Hypocrisy: Appearing
Moral to Oneself Without Being So," Journal of Personality and Social
Psychology 77 ( 1 999) : 525-537.
6. Immanuel Kant, Fundamental Principles of the Metaphysic of
Morals, trans. Thomas Kingsmill Abbott (Rockville, MD: ARC Manor,
2008) .
7. Burada açıklanan deney, yukarıda geçen şu makaledendir: from
Batson et al. , "In a Very Different Voice. "
8. Aslında, n e kadar yaratıcı olursak ya d a bir problem hakkında
ne kadar yaratıcı düşünmemiz istenirse, en azından aldatmanın cazip
olduğu durumlarda, etik sınırları aşma riskimiz o kadar artar. Francesca
Gino and Dan Ariely, "The Dark Side of Creativity: Original Thinkers
Can Be More Dishonest," Journal of Personality and Social Psychology
102 (2012): 445-459 makalesinde bu ilişkiler hakkında daha fazla bilgi
bulabilirsiniz.
9. Tartışmada, aldatmanın kasıtlı olduğu (diğer bir deyişle insanlar
etik sınırları aştıklarını anladıkları) durumlara odaklandım, ancak in­
sanlar durumsal güçlerin kararlarını etkilediğinin farkına varamayabilir­
ler. Ayrıca insanların hilekar davrandıklarını fark etmedikleri durumlar
üzerine de araştırmalar vardır. Bu araştırmaları merak ediyorsanız, bu
konuyla ilgili aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz: Max H. Bazerman and
Ann E. Tenbrunsel, Blind Spots: Why We Fail to Do What'.s Right and
What to Do About it (Princeton, NJ: Princeton University Press, 20 1 1 ) .

1 295
 Sonuç

1 . Şurada orijinal çalışmayı okuyabilirsiniz: David W. Nickerson

and Todd Rogers, "Do You Have a Voting Plan? Implementation Inten­
tions, Voter Turnout, and Organic Plan Making," Psychological Science
2 1 (20 1 0 ) : 1 94-199.
2. Bu projenin videosunu merak ediyorsanız, buradan bulabilirsi­
niz: http://www.youtube.com/watch?v=2lXh2nOaPyw&feature=player_
embedded.
3. Daha fazla bilgi edinmek veya daha ilginç videolar görmek is­
terseniz, http://thefuntheory.com/ web sitesine bakabilirsiniz.
 Bibliyografya

Giriş

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, Michael I. Norton, and Dan Ariely. "The Counter­
feit Self: The Deceptive Costs of Faking it." Psychological Sci­
ence 2 1 (2010) : 7 1 2-720.

Bölüm 1

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca. "Do We Listen to Advice Just Because We Paid for
it? The lmpact of Advice Cost on lts Use." Organizational Be­
havior and Human Decision Processes 107 (2008) : 234-245.
Gino, Francesca, and Don A. Moore. "Effects of Task Difficulty on
Use of Advice. " Jo urnal of Behavioral Decision Making 20
(2007) : 21-35.
Tost, Leigh Plunkett, Francesca Gino, and Richard P. Larrick.
"Power, Competitiveness, and Advice Taking: Why the Power­
ful Don't Listen." Organizational Behavior and Human Decision
Processes 1 1 7 (20 1 2 ) : 53-65.

ilgili Çalışmalar:
Arkes, Hal R. , and Catherine Blumer. "The Psychology of Sunk
Cost." Organizational Beha vior and Human Decision Processes
35 (1985) : 124-140.
Moore, Don A., and Tai Gyu Kim. "Myopic Social Prediction and
the Solo Comparison Effect. " journal of Personality and Social
Psychology 85 (2003) : 1 1 2 1 - 1 135.

1 2 97
 Aklınızı Çeldinneyin

Yaniv, ilan, and Eli Kleinberger. "Advice Taking in Decision Mak­

ing: Egocentric Discounting and Reputation Formation." Organ­
izational Behavior and Human Decision Processes 83 (2000):
260-281 .

Bôlı1m 2

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, Alison Wood Brooks, and Maurice E. Schweitzer.
"Anxiety, Advice, and the Ability to Discern: Feeling Anxious
Motivates Individuals to Seek and Use Advice." Journal of Per­
sonality and Social Psychology l02 (2012): 497-5 12.
Gino, Francesca, and Maurice E. Schweitzer. "Blinded by Anger or
Feeling the Love: How Emotions Influence Advice Taking."
journal ofApplied Psychology 93 (2008) : 1 1 65-1 1 73.
Gino, Francesca, and Maurice E. Schweitzer. "Seeing and Believing:
How Expressed Emotions Influence Trust and Advice Taking."
Working paper, 201 1 .
Grant, Adam M . , and Francesca Gino. "A Little Thanks Goes a Long
Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial
Behavior." Journal of Personality and Social Psychology 98
(2010): 946-955.

ilgili Çalışmalar:
Mattes, Kyle, Michael Spezio, Hackjin Kim, Alexander Todorov,
Ralph Adolphs, and R. Michael Alvarez. "Predicting Election
Outcomes from Positive and Negative Trait Assessments of
Candidate Images. " Political Psychology 3 1 (2010): 41-58.
Schwarz, Norbert, and Gerald L. Clore. "Mood, Misattribution, and
Judgments of Well-Being: Informative and Directive Functions
of Affective States. " Journal of Personality and Social Psychol­
ogy 45 ( 1 983) : 5 1 3-523.
Wiltermuth, Scott S., and Larissa Z. Tiedens. "Incidental Anger and
the Desire to Evaluate." Organizational Behavior and Human
Decision Processes 1 1 6 (20 1 1): 55-65.

Bölüm 3

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, and Max H. Bazerman. "When Misconduct Goes
Unnoticed: The Acceptability of Gradual Erosion in Others' Un-

l 2 98
 Bibliyografya

ethical Behavior." Journal of Experimental Social Psychology 45

(2009) : 708-719.
Gino, Francesca, and Don A. Moore. "Why Negotiators Should Re­
veal Their Deadlines: Disclosing Weaknesses Can Make You
Stronger. " Negotiation and Conllict Management Research 1
(2008a) : 77-96.
Gino, Francesca, and Don A. Moore. "Using Final Deadlines Strate­
gically in Negotiation. " Negotiation and Conllict Management
Research 1 (2008b) : 371-389.

ilgili Çalışmalar:
Kruger, Justin, Nicholas Epley, Jason Parker, and Zhi-Wen Ng.
"Egocentrism Over E-Mail: Can We Communicate as Well as
We Think?" Journal of Personality and Social Psychology 89
(2005) : 925-936.

Bölüm 4

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Brooks, Alison Wood, Francesca Gino, and Maurice E. Schweitzer.
"Smart People Ask for (My) Advice: The Surprising Benefits of
Advice Seeking." Working paper.
Cavanaugh, Lisa A., Francesca Gino, and Gavan J . Fitzsimons.
'"Mirror Mirror on the Wall, Who's the Greenest Giver of
Them All?': Understanding When and Why Men and Women
Gift Ethically Made Products." Paper presented at the Associa­
tion for Consumer Research Annual Conference, Pittsburgh,
PA, October 22-25, 2009.
Cavanaugh, Lisa A., Francesca Gino, and Gavan J. Fitzsimons.
"When Going Good Is Bad for You: Effects of Socially Responsi­
ble Gifts on Recipients' Appreciation . " Working paper, 201 1 .
Gino, Francesca, and Francis J. Flyn n. "Give Them What They
Want: The Benefits of Explicitness in Gift Exchange. Journal of
Experimental Social Psychology47 (20 1 1 ) : 9 1 5-922.

ilgili Çalışmalar:
Gilovich, Thomas, Kenneth Savitsky, and Victoria Husted Medvec.
"The Illusion of Transparency: Biased Assessments of Others'
Ability to Read Our Emotional States . " Journal of Personality
and Social Psychology 75 ( 1 998) : 332-346.

1 2 99
 Aklınızı Çeldinneyin

Hass, R. Glen. "Perspective Taking and Self-Awareness: Drawing an

E on Your Forehead." Journal of Personality and Social Psy­
chology46 ( 1 984) : 788-798.

Bölüm 5

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, Shahar Ayal, and Dan Ariely. "Contagion and Dif­
ferentiation in Unethical Behavior: The Effect of One Bad Apple
on the Barrel. " Psychological Science 20 (2009) : 393-398.
Gino, Francesca, and Adam D. Galinsky. "Vicarious Dishonesty:
When Psychological Closeness Creates Distance from One's
Moral Compass." Organizational Behavior and Human Decision
Processes 1 1 9 (2012): 1 5-26.
Gino, Francesca, Jun Gu, and Chen-Bo Zhong. "Contagion or Resti­
tution? When Bad Apples Can Motivate Ethical Behavior."
Journal of Experimental Soda/ Psychology 45 (2009): 1 299-
1302.

ilgili Çalışmalar:
Cialdini, Robert B., and Noah J . Goldstein. "Social Influence: Com­
pliance and Conformity. " Annual Review of Psychology 55
(2004) : 59 1 -62 1 .
Griskevicius, Vladas, Robert B. Cialdini, and Noah J. Goldstein.
"Peer Influence: An Underestimated and Underemployed Lever
for Change. " 5/oan Management Review49 (2008) : 84-88.

Bölüm 6

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, and Lamar Pierce. "Dishonesty in the Name of
Equity." Psychological Science 20 (2009): 1 153-1 160.
Gino, Francesca, and Lamar Pierce. "Robin Hood Under the Hood:
Wealth-Based Discrimination in Illicit Customer Help." Organi­
zation Science 2 1 (2010): 1 1 76- 1 194.
Gino, Francesca, and Lamar Pierce. "Lying to Level the Playing
Field: Why People May Dishonestly Help or Hurt Others to
Create Equity." in "Regulating Ethical Failures: lnsights from
Psychology," special issue, journal ofBusiness Ethics 95 (2010):
89-103.
 Bibliyografya

Gino, Francesca, and Bradley R. Staats, "Driven by Social Compari­

sons: How Feedback About Coworkers' Effort Influences Indi­
vidual Productivity." Working paper, 201 1 .

ilgili Çalışmalar:
Garda, Stephen M., Hyunjin Song, and Abraham Tesser. "Tainted
Recommendations: The Social Comparison Bias." Organizational
Behavior and Human Decision Proces-ses 1 13 (2010): 97-101.
Larkin, lan, Lamar Pierce, and Francesca Gino. "The Psychological
Costs of Pay-for-Performance: Implications for the Strategic
Compensation of Employees. " Strategic ManagementJournal 33
(2012) : 1 1 94- 1214.

Bölüm 7

Konunun dayandınldığı çalışmalar:

Gino, Francesca, and Max H. Bazerman. "When Misconduct Goes
Unnoticed: The Acceptability of Gradual Erosion in Others' Un­
ethical Behaviqr." Journal ofExperimental Social Psychology 45
(2009) : 708-719.
Gino, Francesca, Don A. Moore, and Max H. Bazerman. "See No
Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior."
In Social Decision Making: Social Dilemmas, Social Values, and
EthicalJudgments, edited by Roderick M. Kramer, Ann E. Ten­
brunsel, and Max H. Bazerman, 241-263. New York: Psychology
Press, 2009.
Gino, Francesca, Don A. Moore, and Max H. Bazerman. "No Hamı,
No Foul: The Outcome Bias in Ethical Judgments." Working
paper, 2012.
Gino, Francesca, Lisa L. Shu, and Max H. Bazerman. "Nameless +
Harmless = Blameless: When Seemingly Irrelevant Factors In­
fluence Judgment of (Un)ethical Behavior." Organizational Be­
havior and Human Decision Processes 1 1 1 (20 1 2) : 102- 1 1 5.
Moore, Don A., Samuel A. Swift, Zachariah S. Sharek, and Fran­
cesca Gino. "Correspondence Bias in Performance Evaluation:
Why Grade Inflation Works." Personality and Social Psychology
Bulletin 36 (2010): 843-852.

ilgili Çalışmalar:
Chinander, Karen R. , and Maurice E. Schweitzer. "The Input Bias:
The Misuse of Input Information in Judgments of Outcomes. "

1 30 1
 Aklınızı Çeldirmeyin

Organizational Behavior and Human Decision Processes 9 1

(2003), 243-253.

Bölüm 8

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Cable, Dan, Francesca Gino, and Brad Staats. "Breaking Them In or
Revealing Their Best? Reframing Socialization Around New­
comers' Self-Expression." Working paper, 2012.
Wiltermuth, Scott S., and Francesca Gino. "Tll Have üne of Each':
How Separating Rewards into (Meaningless) Categories In­
creases Motivation." journal of Personality and Social Psychol­
ogy 109 (20 1 2 ) : 1 5 1 97-15200.

ilgili Çalışmalar:
Tversky, Amos, and Daniel Kahneman. "The Framing of Decisions
and the Psychology of Choice." Science 21 1 ( 1 981 ) : 453-458.

Bölüm 9

Konunun dayandırıldığı çalışmalar:

Chance, Zoe, Michael I. Norton, Francesca Gino, and Dan Ariely.
"Temporal View of the Costs and Benefits of Self-Deception."
Proceedings of the National Academy of Sciences, 108 (201 1 ) :
1 5655-1 5659.
Gino, Francesca, and Lamar Pierce. "The Abundance Effect: Un­
ethical Behavior in the Presence of Wealth. " Organizational Be­
havior and Human Decision Processes 109 (2009) : 142- 155.
Piovesan, Marco, Natalia Montinari, Francesca Gino, and Michael I.
Norton. "Usage of the Veil of Fairness Develops Over Child­
hood." Working paper, 201 1 .
Shu, Lisa L , Nina Mazar, Francesca Gino, Dan Ariely, and Max H.
Bazerman. "Signing at the Beginning Makes Ethics Salient and
Decreases Dishonest Self-Reports in Comparison to Signing at
the End." Proceedings of the National A cademy of Sciences
(forthcoming) .
Zhong, Chen-Bo, Vanessa K. Bohns, and Francesca Gino. "Good
Lamps Are the Best Police: Darkness lncreases Dishonesty and
Self-Interested Behavior." Psychological Science 21 (2009): 3 1 1 -
3 14.
 Teşekkür

Yüksek lisansa devam edip etmemeyi düşündüğüm za­

manlarda, akademisyenliğin yalnızlık içinde geçen bir
meslek olduğunu düşünürdüm. Çalışkan profesörleri,
iyi fikirler aramak için kafalarını kaşıyan ve makale yaz­
mak için uzun süre izole şekilde zaman geçiren kişiler
olarak hayal ederdim. Ancak hayalimdekiler ile gerçek­
lerin oldukça farklı olduğunu anladım. Bu kitapta bah­
settiğim araştırmaların çoğu, yakın arkadaşlarım olan
harika meslektaşlarımla son on yılda başladığım ortak
projelerin sonucudur. Dan Ariely, Shahar Ayal, Max Ba­
zerman, Vanessa Bohns, Alison Wood Brooks, Dan
Cable, Usa Cavanaugh, Zoe Chance, Gavan Fitzsimons,
Frank Flynn, Adam Galinsky, Adam Grant, Rick Lar­
rick, Nina Mazar, Natalia Montinari, Don Moore, Mike
Norton, Lamar Pierce, Marco Piovesan, Gary Pisano,
Maurice Schweitzer, Zach Sharek, Usa Shu, Brad Staats,
Sam Swift, Leigh Tost, Scott Wiltermuth ve Chen-Bo
Zhong ile hem araştırma ve hem de hayat hakkındaki
sohbetlerde uzun saatler harcamış olmaktan dolayı ken­
dimi çok şanslı hissediyorum. Hepiniz akademik yolcu­
luğumu çok ilham verici ve eğlenceli bir macera haline
getirmekte büyük katkılarda bulundunuz.
\ 30 3
 Aklınızı Çeldirmeyin

lki uzun süreli ortak, arkadaş ve danışmanıma özel­

likle minnet borçluyum: Max Bazerman ve Don Moore.
Amerika'ya gelip araştırma yapmakla ilgilendiğimi söy­
lediğimde bende hangi potansiyeli gördüğünüzü hala
anlamış değilim. Bana mentörlük etmek için harcadığı­
nız zaman ve enerjiye gerçekten minnettarım ve sizinle
tanıştığımdan beri benim için sürekli ilham kaynağı olan
yaratıcılığınız ve düşünceliliğiniz için de çok teşekkür
ediyoruın. Her zaman daha iyi bir bilim insanı ve daha iyi
bir insan olmam için bana ilham kaynağı oluyorsunuz.
Araştırmalarımın gerçek dünya ile alakalı olması ge­
rektiği noktasında beni her zaman zorlayan meslektaşım
ve mentörüm Gary Pisano'ya özellikle minnettarım.
Doktora öğrencisi olduğum zamanlardaki tavsiye ve
rehberliğin için çok teşekkür ederim. Bu, bana sahaya
inmenin değerini öğretti. Ayrıca, bir akademisyen ola­
rak büyürken bana hep göz kulak olduğun için de te­
şekkür ederim.
Bu kitabı yazmak çok tatmin edici bir deneyimdi
ancak her zaman kolay bir süreç olmadı. Bu süreç bo­
yunca iki destekçiden yardım aldığım için çok şanslıy­
dım. Katherine Shonk, kitabın her bölümünü büyük bir
özenle okudu ve yeniden düşünülmesi veya yazılması
gereken kısımları benimle paylaşmaktan hiç çekinmedi.
lnce ve güzel dokunuşları ile Katie, düşüncelerimi net
bir şekilde aktarma konusunda çok yardımcı oldu. Her
bölümün iyileştirilmesine ilişkin yararlı ve ayrıntılı tav­
siyelerin için sana minnettarım. Ve editörüm Tim Sul­
livan. llk kitap teklifimi tartışmak üzere bir araya geldi­
ğimizden beri Tim, inanılmaz destekleyici bir editördü
ve ne zaman kendimi bilgisayarımda boş bir sayfaya ba­
karken bulsam beni heyecanı ile motive etti. Tim bu ki­
tabı birden çok kez sabırla okudu, düzenledi ve kitabı
nasıl daha iyi hale getireceğimize ilişkin harika fikirleri­
ni paylaştı. Desteğin, yaratıcılığın ve ayrıntılara dikkat

1 30 4
 Teşekkür

ettiğin için teşekkür ederim; bu yolculuğu gerçekten eğ­

lenceli hale getirdin. Böyle yardımsever ve teşvik edici
bir editörle çalışma fırsatı bulduğum için çok şanslıyım.
Kitabı yazarken fikirlerimi daha çekici bir hale ge­
tirmek için sık sık çevremdekilerle sohbet ettim. Yaratı­
cı tavsiyeleri ile Deepak Malhotra ve Kathleen McGinn
sıkıştığım noktalarda bana çok katkıda bulundular. Za­
man konusunda bana çok cömert davrandığınız ve fikir­
lerimi değerlendirme konusunda beni hep dinlediğiniz
için teşekkür ederim. ikinizle aynı koridorda bulundu­
ğum için çok mutluyum!
Mike Norton'a da teşekkür borçluyum. Rasgele ama
harika fikirler üretme becerin ve yaratıcılığın bana sü­
rekli olarak ilham verdi. Seninle ve Lalin Anik, Silvia
Bellezza, Ryan Buell, Mika Chance, Zoe Chance, Pinar
Fletcher, Julia Lee, Patt Satterstrom, Ovul Sezer, Hee
Yeon Shin, Usa Shu ve Ting Zhang gibi birçok zeki ve
içten öğrencilerle GiNorton laboratuvarında bir araya
gelmekten büyük mutluluk duydum. Kitabın sürecini
paylaştığım haftalık laboratuvar toplantılarımız çok mo­
tive edici idi ve planıma bağlı kalmamda bana çok yar­
dım etti. Hepinize teşekkür ediyorum, siz olunca işe
gelmek bir hobi kadar eğlenceli hale geliyor.
Kitabı bitirdikten sonra geribildirim almak için çok
heyecanlıydım, bu nedenle çalışma taslağımı Max Bazer­
man, Gary Pisano ve Enrico Zaninotto ile paylaştım. Ki­
tabı iki hafta gibi kısa bir sürede okuyup bana çok fay­
dalı geribildirimler verdiler. Onların sayesinde, bu kita­
bın okuyucuları olan sizler her bölümün ana mesaj ının
merkezinde olmayan sıkıcı bilgilerle ve uzun araştırma
ayrıntıları ile uğraşmak zorunda kalmadınız. Asistanım
Michael Skocay ve araştırma ortaklarım Austin Crump­
ton ve Taryn Valley, bölümler halen başlangıç aşama­
sında iken çok yararlı geribildirimler verdiler.

1 305
 Aklınızı Çeldirmeyin

Harvard Business School'da Müzakere, Organizas­

yonlar ve Piyasalar Birimine katıldıktan kısa bir süre
sonra bu kitabı yazmaya karar verdim. Bu kitabı yazar­
ken bana eşlik edecek daha iyi bir topluluk düşünemi­
yorum. Nava Ashraf, Max Bazerman, Peter Coles, Amy
Cuddy, Ben Edelman, Jerry Green, Brian Hall, lan Lar­
kin, Michael Luca, Deepak Malhotra, Kathleen McGinn,
Al Roth, Jim Sebenius, Bill Simpson, Guhan Subra­
manian, Andy Wasynczuk ve Mike Wheeler gibi zeki ve
destekleyici meslektaşlarımın ofisine yakın olmaktan
dolayı son derece şanslı hissediyorum. tlham verici araş­
tırma sohbetleri, yorucu egzersiz programları veya kam­
püsdeki enfes öğlen yemekleri sayesinde iş yerim eğlen­
celi bir yer haline geliyor.
Bu kitapta bahsettiğim araştırmaları, üç farklı üni­
versitede çalışırken gerçekleştirdim: Carnegie Mellon
Üniversitesi, North Carolina Üniversitesi, Chapel Hill
ve Harvard Business School. Bu kurumlara desteklerin­
den ve bir akademisyen olarak gelişimime destek ver­
diklerinden dolayı teşekkür ediyorum. Araştırma
yapmak sadece zaman değil, aynı zamanda finansal des­
tek de gerektiriyor. Bu kurumlardan aldığım maddi des­
tek için minnettarım. Özellikle, Harvard Business
School'da araştırma direktörüm Teresa Amabile'e ve
araştırma direktörü Paul Healy'e, halen devam etmekte
olan araştırmalarıma verdikleri destekler için teşekkür­
lerimi sunuyorum.
Ayrıca, bu kitapta tartışılan araştırmaların çoğunun
yapıldığı bu kurumlardaki araştırma laboratuvarlarına
da teşekkür ediyorum: Carnegie Mellon Üniversite­
si'ndeki Davranışsal Karar Araştırma Merkezi, Chapel
Hill North Carolina Üniversitesi'nde Karar Araştırma
Merkezi, ve Harvard Business School'daki Deneysel
Araştırmalar Laboratuvarı. Deneylerin etkili bir şekilde
yürütülmesi için ne kadar çok gayret gerektiğinin ve bu
6
1 30
 Teşekkür

laboratuvarları düzenleyen sahne arkasında kaç kişi ol­

duğunun farkına daha iyi varıyorum. Bu laboratuvarlar­
da çalışan araştırma görevlileri ve personel ile çalışmak
bir ayrıcalıktı.
Ve şimdi, eve daha yakın olanlara döneyim. Beni
Italya'dan uzak tutan tutkuya anlayış gösterdikleri ve
yaptıklarımın hepsinde bana verdikleri sonsuz destek­
ten dolayı aileme içten bir teşekkür borçluyum.
En iyi arkadaşım, oda arkadaşım ve eşim Greg'e de
minnettarım. Araştırma fikirleri hakkında durdurulamaz
bir radyo gibi konuşan bir akademisyeni sürekli dinle­
mek kesinlikle çok sıkıcı olabilir, ancak birlikte oldu­
ğumuz yıllar boyunca konuşmama izin vermekte ina­
nılmaz bir sabır gösterdin. Yaptığım işe olan tutkumu
anladığın ve işte geçirdiğim uzun saatleri mazur gördü­
ğün için sana müteşekkirim.
Son olarak, okuyuculara yani sizlere teşekkür etmek
istiyorum. Bir kitabı okumak ufak bir taahhüt değildir.
Bu kitabı okuduğunuzdan dolayı çok mutluyum. Uma­
rım hoş vakit geçirmişsinizdir.

3 1 Temmuz 20 1 2
Cambridge, Massachusetts
 Dizin
A AstraZeneca, 157
a / b testi, 1 34
ABD Merkez Bankası, 46
Affari Tuoi (TV şovu) , 29
Ahlak, 148- 152, 244-252, 262-265
Akademi Ödülleri, 1 68
Almanya Walmart, 34
alternatifleri inceleme , 23 1 , 240
Amazon.com, 1 25, 157
ambiyans
etik davranış ve, 245-269
lyi Samiriyeli övme ve, 249-
25 1
karanlık, 246-249
kaynak bolluğu ve, 253-254
kendini aldatma ve, 257-262
otorite figürleri ve, 252
Android, 225
Andrukonis David A., 32
anlam, 1 94, 203
anonimlik, 1 44, 150, 244
APLUS, 1 65, 167
Apple, 139
Ariely Dan, 259, 267
Arthur Andersen, 205
1 309
atıflar
ilgisiz bilgi ve, 1 9 1 , 2 1 0-213
tekabül önyargısı, 203, 210
Ayal Shahar, 142
ayrımcılık, 1 48, 1 77
B
Bainimarama Frank, 189, 1 9 1
bakış açısı edinme, 1 13-135
bilginin laneti ve, 1 20- 1 22
faydaları, 1 1 5- 1 1 6
geliştirme yeteneği, 1 14
hediye verme ve, 1 25- 1 30
lsveç projesinde metro
kullanımı, 278
kişisel hayatta, 1 25-130
kuruluşlarda, 1 16- 1 1 7, 134-
135
müşteriler ve, 1 16
tanımı, 1 1 3
yardım istemek ve, 1 3 1 -132
zorluk, 1 1 7- 1 20
Ballmer Steve, 6 1
batık maliyet etkisi, 5 1
 Aklınızı Çeldirmeyin
Batson Daniel, 249, 25 1 , 263, 265
Bazerman Max, 92, 1 72, 205, 267
ben merkezci, 1 04
Best Buy, 269
Beyaz Yalanlar, 1 82- 1 83
bilgi laneti, 1 2 1
bilgi
atıflarda, 196- 1 99
bakış açısı ve, 1 20- 1 22
başkalarının erişimini fazla
tahmin etmek, 1 04-105
çerçeveleme, 221-245
girdi yanlılığı ve, 200-203
ilgisiz, 189-220
bilginin laneti, 1 2 1
biliş, 88
Bohns Vanessa, 244
Boston Scientific, 139
Brinegar Brad, 75
Brooks Albert, 62
Brooks Alison Wood, 1 3 1
Bryan Christopher, 237
Burston-Marsteller, 47
C kategorizasyon ve, 220-228
Cable Dan, 233 , 238
Camus Albert, 281
Cantril Hadley, 139
Card David, 1 72
Cavanaugh Usa, 1 29
Cecchinelli Corrado , 77
Chabris Christopher, 88, 89
Challenger uzay mekiği, 43
Chance Zoe, 259
Chinander Karen, 20 1 , 202
Chloe güneş gözlükleri, 1 7-22
CLEAN: The Uniform Company,
167
Clocky çalar saat, 84
Clore Gerald, 69, 70
Coca-Cola Şirketi, 4 1 , 1 1 6
Cochrane Ross, 186
Creze Xavier, 219
ç
çalışanlar
için oryantasyon süreçleri,
232-239
motivasyon ve, 218-219
performans değerlendirmeleri
ve, 212-213
sosyal karşılaştırmalar ve, 161-
166
yardım istemek, 130- 1 3 1
çatlak testi hikayesi, 85-86
Çerçeveleme ve kategoriler, 226-
230
çerçeveleme, 2 15-242
alternatifleri incelemek ve,
240-242
Bağlam ve, 2 1 9
fırsatı kaçırma korkusu ve,
224-228
kimlik tabanlı, 235-240
müşteri sadakat
promosyonlarının, 219-221
ödüllerin, 224-228
pozitif vs negatif, 2 18-219
riskli seçimler ve, 2 1 7
sorgulama, 240-242
taahhüt ve, 233-240
çevresel koruma, 152-154
çıkar çatışmaları, 95, 205
D
dar odaklanmak, 85-109
başkaları hakkında tahminler
ve, 99- 106
 Dizin
başkaları için mevcut bilgileri
abartılı hesaplama ve, 1 04
değişime olan körlük ve, 96
dikkat dışı körlük ve, 88-89
Eureko çatışması ve, 90-9 1
insan bilinci / dikkati ve, 88-
89
kısıtlamaları küçümseme ve,
105- 106
kuruluşlarda, 96-99
mizah ve, 101-104
odağı genişletmek, 108- 1 09 ,
276
Darley John, 249 , 251
Dartmouth, 13 1-141
De Sica Christian, l l 5
Deep Thoughts (Handey) , 102
değerlendirme
alakasız bilgiler, 2 l l-2 1 3
bakış açısı ve, 122-124
diğerlerinin tesadüfi öfkesi ve,
66-68
girdi önyargısı, 200-203
kişisel katkıların abartılması
ve, 132- 133
sonuç yanlılığı, 203-2 1 1
sosyal karşılaştırmalar ve, 1 6 1 -
186
tekabül yanlılığı, 194- 1 99
Değişime karşı kör olma, 9 1 -92
Demostenes, 257
denetçiler, 93-95
dergi seçimleri, 222
Devlet (Plato) , 244
Digg, 182, 183
Digital Equipment Corporation
(DEC), 33
Diğerlerinin davranışlarını
yargılamak, 25
dikkat dağıtıcı, 92
Dikkat dışı körlük, 88
dikkat dışı körlük, 88-89
Dikkat, 9 1 -92
Domuz Körfezi, 43
Ducati Corse, 76, 77, 83
Durumsal kısıtlamalar, 107
duygular Ayrıca bkz. sosyal bağlar
bakış açısı ve, l l 6
başkalarının duygularını tanı­
ma, 78
bilinçaltı, 79-80
bulaşıcılık, 78-8 1
Ducati Corse ve, 76-83
düzenleme, 81
durumlar arasında yayılma,
63-66
duygusal ateşi ölçme, 83-84,
275
etkilenen diğer kişilerin
değerlendirmesi, 66-68
farkındalık, 75-81
hava ve, 69- 71
iş performansı ve, 7 1-75
kaçırma korkusu, 226-230
minnet ve, 7 1 -75
mutluluk, 68, 80-82
sosyal karşılaştırmalar ve, 1 67-
171
taklit, 8 1
tesadüfi öfke, 66-68
yanlış yorumlama, 69-71
Duyguların yanlış yönlendirmesi,
68-73
E
Ebu Garib Hapishanesi, 252
Edmond Kathleen, 269
Edwards john, 262
efor
çerçeveleme ve, 223
eksiklik korkusu ve, 228
 Aklınızı Çeldinneyin
eğlence teorisi, 2 79
Eli Lilly ve Şirket, 56
Emerson Ralph Waldo, 243
emisyon testleri, 1 74- 1 76, 1 8 1
empati, 1 3 , 1 75-177, 180-1 82
Empresa Nacional de Electricidad
S.A. , 1 1 7
Endesa, 1 1 7
Enersis Grup, 1 1 7
enron, 205
Epley Nicholas, 1 0 1 - 1 04
etik davranış ve karar verme
anonimlik ve, 244-246
başkalarının etkisi, 142- 1 46
belirgin kalma standartları,
267-269
hızlı veya kademeli değişim,
92-96
ikiyüzlülük ve, 263-265
karanlık ve, 243-246
kaynak bolluğu ve, 252-253,
267
kişisel ilişkiler ve, 93
odak darlığı ve, 92-96
ortam ve fırsat, 245-269
öz imaj ve, 248-249
Sahte ürünlerin etkileri, 1 5-22
Sahtekarlığın haklı kılınması
ve, 145- 146
sonuç yanlılığı ve, 205-210
sosyal bağlar ve, 146- 1 53
sosyal karşılaştırmalar ve, 1 74-
182
zaman baskısı ve, 248-25 1
etik davranış ve servet , 252-253
Eureko, 89, 90, 108
Express Data, 1 86
F kendimize, 16, 39, 43-46, 55-56
Facebook, 47, 1 70, 226
1 31 2
farkında olma, 23-24, 75, 81 -84,
1 58, 248
Federal Konut Finansmanı Kuru-
mu, 33
Festinger Leon, 1 62, 163
FIJI Su, 189-192
Filo David, 59-61
Fitzsimons Gavan, 129
Flynn Francis, 1 25
Freddie Mac, 32-33
G
Galinsky Adam, 148
Garda Stephen, 1 69
Gerçeğe ters düşecek şekilde
düşünmek, 24 1
geribildirim, 77-78, 83, 1 64- 166,
213
Giesler Brian, 167
Gilbert Dan, 167
girdi yanlılığı, 200-203
GlowCaps, 1 34, 135
Goizueta Robert, 1 1 6
Goldstein Noah, 154
Google Uyarıları, 140
Google, 47, 60, 139, 159, 1 73
görgü tanığı ifadesi, 92
görsel bilgi işleme, 89
Gramlich Edward, 33
Grant Adam, 71
Greenspan Alan, 46
grup dışı kimlik, 145- 146
Gupta Ankit, 158
güç duygusu, 46
Güneş gözlüğü
ile yanıltıcı anonimlik, 248
sahte Chloe, 21
güven
tanıdıklara, 141
Gyges'in Yüzüğü, 244
 Dizin
H kaynağını dikkate almak, 2 1 8-
Handey Jack, 102
Hanks Tom, 168
Harley Sahipleri Grubu, 233
Harvard Grubu Egzersiz Triat-
lonu, 161
Hastorf Albert, 139
hava durumunun etkileri, 69-71
Healthy Choice ürünleri, 2 1 5-2 1 7
hedefler, 220
çerçeveleme, 223-227
kategorizasyon ve, 220-223
Hediyeler, 1 28-132
değerli amaçları desteklemek,
130-132
için dilek listeleri ve kayıt
defterleri, 1 28- 130
Herodot, 271
IBM, 140, 212
isen Alice, 82
iyi Samiriyeli, 249-25 1
1
iç kuvvetler
duygular, 65-85
hatalı öz imaj , 29-56
odak darlık, 86- 109
içgüdüsel hisler, 2 1 1
iki yüzlülük, 263-265
ilgisiz bilgi, 189-220
bağlamsal etkileri ve, 193- 194
çerçeveleme ve, 221 -23 1
dayalı hataları önleme, 218-
220
FIJI Su ve, 189- 192
girdi yanlılığı ve, 208-2 10
220
sonuç önyargısı ve, 210-216
tekabül yanlılığı ve, 1 94-20 1
verimlilik değerlendirmesinde,
2 1 6-218
ilişki güçleri
bakış açısı edinme, 1 1 3-135
etik karar verme ve, 92
sosyal bağlar, 137- 1 59
sosyal karşılaştırmalar, 1 6 1 -
1 86
İnsanları karşılaştırma, 1 66- 169
iPhone, 225
İsmail Salim, 139
İsveç metro kullanımı, 2 78
iş performansı ve duygular, 71- 74
işbirlikçi filtreleme, 157
işe alma kararları, 1 58, 169, 185,
212
J
Jaguar Projesi, 96
Janah Leila, 1 59
Jeny'nin World Wide Web Kıla­
vuzu, 59
K
Kahneman Daniel, 2 1 7
kalem kalem işbirlikçi filtreleme
tekniği, 157
Kant lmmanuel, 263
kararlar
duygular, 59-84
etik ve, 1 7-25
için planlama, 271-272
ne yoldan çıkarır, 26
plana bağlı kalmak, 271-282
şişirilmiş benlik algıları ve, 3 7 -
41
 Aklınızı Çeldinnejıin

sonuç yanlılığı ve, 203-208 KnowNow, 140

üzerinde tavsiyeler kabul et- Kothari Akshay, 158
mek, 29-35 körlük değişikliği, 96
yatırımlarla ilgili, 25 kritik yol analizi, 97
yoldan çıkaran kuvvetleri
tanımak, 24-25 L
karmaşa, 52-54
katkılarının abartılı tahmini, 1 2 1 La Grande Jatte Adası'nda Pazar
Kayar Kapılar (film) , 241 Öğleden Sonra (Seurat) , 109
kaynak bolluğu, 252-253, 267 Larrick Rick, 44
Kazmaier Dick, 1 3 7 - 1 38 Lee Byung-Chull, 86
kendi kendine sinyal verme, 15-16 Lee Kun-Hee, 87
kendi yetkinliğine dair algılar, 3 7 Levin Daniel, 9 1
kendini kandırma, 257-266 liderlik becerileri, 43 , 262
Kennedy John F., 43 Lidya kralı, 271
Keysar Boaz, 1 18 Loewenstein George, 1 22
kimlik bazlı çerçeveleme, 236 Lotus Notes, 140
Kişisel algılar
bakış açısı ve, 1 20 M
başkalarından tavsiye ve, 3 1 -43
çerçeveleme ve, 232-239 Madoff Bernard, 153
deneyim / liderlik becerileri Marks Joe, 15
ve, 43-46 Mary Spaeth, 4 7
güç duygusu ve, 44-46 Mas Alexandre, 1 72
ilgisiz bilgi ve, 2 1 0-2 1 1 Mazar Nina, 267
İstihbarat ve yeterlilik, 36-43 menü seçenekleri, 228
iyi görünme arzusu ve, 258- Merrill Lynch, 33
262 MIT Media Lab, 84
kendi kendine sinyal verme ve, Microsoft,, 6 1 , 62, 72, 139
1 5-22 Milgram Stanley, 252
kendini aldatma ve sahtekarlık Milkman Katy, 1 68
ve, 262-264 minnet, 7 1-75
minnet ifadeleri ve, 70-75 mizah, 101-103
olumlu yararı, 39 Montinari Natalia, 264
sahte ürünler ve, 13-15 Moore Don, 53, 105, 1 22, 197,
sosyal karşılaştırmalar ve, 161- 205
186 Moretti Enrico, 1 72
yanlış ve bununla ilgili farkın­ Morris Kathryn , 167
dalık, 56-57 motivasyon
yanlış, 29-56 çerçeveleme ve, 2 19-226
kişisel çıkar, 266-268- hedefler ve, 220-221

1
,-' 1 4
1
 Dizin

kaçırma korkusu, 224-228 ortalamadan daha iyi olduğuna

kategorizasyon ve, 221 -224
sosyal karşılaştırmalar ve, 184
MotoGP, 76-77
mutluluk, 68-70, 80-82
müşteri sadakat programları, 2 1 8
müşteriler
perspektifini almak, 1 1 3-1 1 5 ,
1 1 7- 1 18
sadakat promosyonlarının
çerçevelendirilmesi, 218-219
müzakereler, 105- 107
My Bodyguard (film) , 64-65
N para
Nanda Gauri, 84
NASA, 43
National Geographic, 64-65
Nazi Almanyası, 252
Nazi soykırımı, 252
Newton Elizabeth, 100
Nickerson David, 273
Norton Mike, 17, 259, 264
Novartis, 213
Nunes Joseph, 219-22 1
o Pierce Lamar, 1 74, 253
Olsen Ken, 33-35
ortalamadan daha iyi olduğuna
inanma, 39-40
oryantasyon süreçleri, 232-236
oteller çevre koruma, 153- 157
otoriter kişiler, 252
ô PubSub, 140
önyargı, 43, 55, 213, 249
önyargılar/yanlılık
duygusal, 61-84
girdi, 200-203 , 2 1 1
inanma, 39-4 2
sonuç, 203-205
sosyal karşılaştırma, 1 6 1 - 1 84
tekabül, 1 93-203, 2 1 1
öz-değer, 7 1-74
özgünlük kişisel duygusu
sahte ürünler ve, 18, 23
çerçeveleme ve, 237-238
özsaygı, 1 66- 1 67
p
palio , 232
Etik davranış ve varlığı, 252-
255, 266-267
maliyet ve tavsiye kalitesi, 4 7 -
52
zenginlik temelli sosyal karşı­
laştırmalar ve, 1 7 1 - 181
paylaşılan özellikler, 149- 1 5 2
paylaşılan özellikler, 149- 152
performans değerlendirmeleri,
2 1 1-213, 262
Pettitte Andy, 257, 267
Phillips David, 2 1 5
Piovesan Marco, 264
Pisano Gary, 56, 76, 96
Platon, 244
Powszechny Zaklad Ubezpieczen
S.A. , 89
Princeton Üniversitesi, 13 7-
1 4 1 , 1 72, 249
Puantilizm, 1 09
Pulse, 1 58
Q
Quizbowl, 192, 193, 197

1 315
 Aklınızı Çeldinneyin
R Shu Lisa, 206, 267
Ralco projesi, 1 1 7
rasyonalizasyon, 252, 267
Rensselaer Politeknik Enstitüsü,
1 85
Reuters Ltd., 60
Robbers Cave State Park, 146
Rodriguez Belen, 1 1 5
Rogers Todd, 2 74
Roosevelt Theodore, 241
Rose Kevin, 1 82
Ross Lee, 1 00, 1 94
Ross Michael, 1 20
s önemi, 145
Sacramento Bee (gazete) , 1 73
Saez Emmanuel, 1 72
sahte ürünler, 1 8-23
Samasource, 159
Samsung Grup, 86
Sarbanes-Oxley Kanunu, 206
Savitsky Kenneth, 133
Schwarz Norbert, 69, 70
Schweitzer Maurice, 63, 78, 1 3 1 ,
1 68, 20 1 -203
Scott H. Lee, 34
SCVNGR, 225
sebat, 221
seçim kararları, 1 92- 1 93
seçmen katılımı, 237-238
Seinfeld (TV şovu ) , 200-203
Sequoia Capital, 60
servete dayalı karşılaştırmalar, Ay­
rıca bakınız kaynak bolluğu,
1 74- 1 76
Seurat Georges-Pierre, 108
Sharek Zachariah, 197
Sherif Muzafer, 146
Shinsei Bankası, 165
Sınırları kabullenme, 281
Sicoly Fiore, 1 20
Siena İtalya palio in, 232
Simons Daniel, 88-89, 9 1 -92
Softbank, 60
Soghoian Chris, 47, 1 70, 226
sonuç yanlılığı, 203-205
sosyal bağlar, 137-159
algılara etkisi, 1 46
çevre koruma ve, 153-157
etiğe etkisi, 148- 1 53
grup içi / grup dışı kimlik ve,
145-1 50
ile motive etmek, 1 53- 1 57
sorgulama, 1 57
yaratma kolaylığı, 146- 148
sosyal geribildirim, 260-262
sosyal karşılaş tırmalar, 161- 186
aşağı yönlü, 163
bilişsel ve duygu, 1 67
farkındalığı, 184
geribildirim, 1 64- 165
kolaylaştıran teknoloji, 1 70
motivasyon ve, 164- 165
neden kullanıyoruz, 183
servet temelli, 1 71-181
sonuçları, 1 66
tanımı, 1 62
yukarı, 1 63
sosyal sorumluluk, 1 28- 130
SÖZSÜZ iletişim, 101
Spitzer Eliot, 262
Staats Brad, 159, 1 65, 233, 238
(subprime mortgage) Yüksek
riskli ipotekli ev kredisi, 33
Sun Microsystems, 34
Swift Sam, 197
Syron Richard, 32-35
 Dizin

ş Ü

şeffaflık, 125 ürün geliştirme, 96

T V

tavsiye van Olphen Gerard, 90, 1 08

deneyim / liderlik becerileri verilmiş ilerleme etkisi, 221
ve, 30-32 verimlilik
durumun karmaşıklığı ve, 52- değerlendirmede alakasız bilgi,
54 2 1 0-2 1 1
güç duygusu ve, 3 1 -32 sosyal karşılaştırmalar ve, 1 59-
hatalı öz imaj ve, 37 165
kabul edildiğinde, 31 Vitality ine., 134- 1 3 5
maliyet ve kalite karşılaştır­ Volkswagen, 1 74, 278
ması, 47-48
ödeme yapma ve kabul etme, 35 W
zeka ve yeterlilik algılan ve,
37-39 Walmart, 34
Tekabül yanlılığı, 1 94- 198 Walt Disney Company, 233
teknolojisi aracılı iletişim , 1 0 1 Weber Roberto, 1 22
tekrar hediye etmek, 124 Wiltermuth Scott, 66-67, 221
Telekom ltalia, 1 14 Wipro, 234-236
T eradyne, 96 World of Warcraft, 1 85
tesadüfi öfke ve eleştiri, 65 Wyman Bob, 139-140
tesadüfi öfke, 66-68,
TiM, 1 14- 1 1 5 y
Tiedens Lara, 66
Tokyo Disneyland, 15 Yahoo ! , 59-6 1 , 139
Toscanini's, 225 yalan, 142, 150, 1 8 1 - 1 83
Tost Leigh, 44 Yang jerry, 59-62
Tversky Amos, 2 1 7 yanıltıcı anonimlik, 246-24 7
yaratıcılık, 82
u yaşam Memnuniyeti, 69- 70
Yaşamını Savunmak (film) , 62
U.S. News and World Report, 39 yatırım kararları, 25
Ulusal Bisiklet Sanayii, 20 1 Yeni kola, 1 1 6
Ulusal Perakende Federasyonu,
1 24 z
Unix, 34
Zhong Chen-Bo, 244
 --
İ ktisatta Davran ışsal iMGE
Yaklaş ı m lar kitabevi

Derleyen ler: Devrim D u m l udağ • Özge Gökdemir

Levent Neyse • Ester Ruben

Gerek tüketici gerek üretici şapkasıyla iktisadı oyuncuları n davranışlarına atfedi­

len ve ana akım iktisad ı n temel varsayımlarından biri olan "rasyonalite"nin sorun­
sallaştırılmas ı n ı hedefleyen "davranışsa! iktisadın" Türkçe literatürüne kapsamlı
ve nitelikli bir giriş yapmasına vesile olan bu çalışma önemli bir referans noktası
olacaktı r. Çalışmanın; saha bulgularından laboratuvar deney sonuçlarına, felsefi
tartışmalardan psikoloji alanı ndaki gelişmelere kadar geniş bir repertuara da­
yanmas ı , geniş bir okuyucu kitlesiyle buluşması anlamına gelmektedir.

Prof. Dr. Fikret Adaman

Boğaziçi Üniversitesi

Hep rasyonel kararlar almıyoruz. Komşumuz arabasını yenilediğinde; gelecekte

beklediğimiz gelirin bugün alacağımız kredinin faizini karşı layıp karşılayamaya­
cağ ı n ı n hesabını fazla önemsemeden neden biz de arabamızı yenileme fikrine
kapı labiliyoruz. Neden g üneşli havalarda ATM'lerden daha fazla para çekiyoruz?
Ya yeni bir iş kıyafeti alırken yüzde 5 daha ucuza bulabilir miyiz diye dükkan
dükkan gezmezken, 25 liralık bir lambayı daha ucuza bulacağız diye 4-5 dükkan
dolaşabiliyoruz. Ya çarşı pazarda pazarlı k? Elinde hesap makinesiyle bize fiyat
teklifi yapan satıcı , elleri cebinde fiyat pazarlığı yapana göre neden daha inandı­
rıcı geliyor ve bizi ikna ediyor. Ad ı n ı dahi hiç duymadığımız bir şarap sadece fiyat
etiketi üç haneli olduğu için bizi neden mutlu ediyor? Pazarda neden önünde ka­
labalık olan tezgaha yöneliyoruz? Peki, bahşiş davranışımız? Garson bize adı­
mızla seslendiğinde daha m ı bonkör oluyoruz? Ya açı ldığı yıl yüzlercesinin battı­
ğ ı ndan haberdar iken "bizim han ı m iyi yemek yapar" diye borca girip kafe, lokan­
ta açan girişimciler? Nasıl bir motivasyona sahipler?

Tüm bunlara yanıt arayan bir iktisat disiplini var; davranışsa! iktisat. Bu alanda
her çalışma yeni bir kapı açıyor . . .

Uğur Gürses
Hürriyet
Kararlarımızı nasıl �
ve bu sQreçleri e:tkileyen
gonlmnez gılÇleri daha iyi
anlamakla ilgilenen herkes için
vazgeçilmeı bir rehbp­
Beyinlerimiz � dış
etke,nlere duyarlı, olabilir mi?>
Eliniıdeki kitap. dlktaıde
yapılmış araşurıııalanla
örnekler vermk, dış
etkenlerden ne -- �
etldlendigimiz gerç4liıi �
koyuyor ve bize planlammzıı
nasıl sadıl. blacatmnz
koriusuııda sorııut
stratejiler �

-:JOHN l?NGATES,
Rackspace'de Teknolojiden
Sorumlu Başkan

Neden biıçok kaıaımm

yoİclan çıkar? Girıo c:evabın
aslında aynada bize baknAmt
soytoyor. Kitabmda.
dikkatimizi daguan,
mantıgmuzı saptıran ve
sonuçta bizi yoldan çıkaran
birçok kuvveti ortaya koyuyor.
Deneysel araştırma ve canlı
örneklerin t.engin bir
kanşumnı içeren bu kitabı
okumak hayatınızda �
kararlan tekrar doşanmenizde
ve geliştimıenizde size
yardımcı olacak.
-DANIEL H PINK, Drtw: 1Tıe
Sıaprisfng Tnıtlı Alıoııt Wlıııt
Motivata Us, A 'Mıolt Nıw
ve Ta StU Is H.uııı adlı kltaplaru(
yazan

Etkileyici, gOzel yazılmış ve

dılşılncelerinizi kışkırtan bu
kitabı, kararların bu kadar
kolayca rayından nasıl çıktığı
konusunda derin bir anlayış
kazanmak ve iyi dılşt\ntllmaş
planlara nasıl sadık kalınacagı
ile ilgili tavsiye isteyen herkes
okumalı. Bir solukta
bitireceğiniz çok eglenceli bir
yolculuk sizi bekliyor.

-SUSAN CAIN, Qııltt: 1Tıe Powcr

af bıtrovcrts in a Warld l1ıııt Caıı't
Stop Tallring adh kiıabın yazan.