ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

──────── * ───────

BÁO CÁO MÔN HỌC

MÔN HỌC: HÀNH VI TỔ CHỨC

UNDERSTANDING AND MANAGING ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR
CHAPTER 5 ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AND POWER

Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Trọng

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 4

STT Họ và tên MSSV

1 Nguyễn Quang Anh 20227213
2 Trần Quốc Anh 20227214
3 Vũ Văn Tuyền 20227272
4 Cao Sỹ Đoàn 20227220
5 Nguyễn Thành Hưng 20227197
6 Ôn Minh Đức 20227190

Hà Nội, tháng 3 năm 2024

1
 MỤC LỤC
PHẦN I. GIỚI THIỆU CHUNG...................................................................................................................3
1.1. Tầm quan trọng của môn học Hành vi tổ chức...........................................................................3
1.2. Nội dung bài báo cáo..................................................................................................................3
1.3. Giới thiệu nhóm..........................................................................................................................4
1.3.1. Thành viên nhóm.................................................................................................................4
1.3.2. Phân công, đánh giá.............................................................................................................4
PHẦN II. DỊCH THUẬT.............................................................................................................................6
PHẦN 1: QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP.........................................................................................................6
PHẦN 2: THÔNG TIN QUAN TRỌNG NHẤT CỦA TRUYỀN THÔNG GIAO TIẾP.....................................9
PHẦN 3: BIỂU ĐỒ TỔ CHỨC - BẢN TÓM TẮT CỦA CÁC CON ĐƯỜNG GIAO TIẾP CHÍNH THỨC........10
PHẦN 4: MẸO CẢI THIỆN KỸ NĂNG LẮNG NGHE CỦA BẠN..............................................................18
PHẦN III. BẢN GỐC...............................................................................................................................25
EXHIBIT 1 THE COMMUNICATION PROCESS....................................................................................26
EXHIBIT 2 THE INFORMATION RICHNESS OF COMMUNICATION MEDIA.........................................29
EXHIBIT 3 THE ORGANIZATIONAL CHART - A SUMMARY OF FORMAL COMMUNICATION PATHS...30
EXHIBIT 4 TIPS FOR IMPROVING YOUR LISTENING SKILLS...............................................................37
PHẦN IV. ÁP DỤNG..............................................................................................................................44
PHẦN V. SLIDE......................................................................................................................................45

2
 PHẦN I. GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Tầm quan trọng của môn học Hành vi tổ chức
Trong thế giới hiện đại ngày nay, môi trường kinh doanh và tổ chức ngày càng phát
triển với sự biến động và cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển trong môi
trường này, các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về hành vi tổ chức và cách thức hoạt
động của nó. Đây không chỉ là một khía cạnh quan trọng trong việc quản lý và phát
triển doanh nghiệp, mà còn là một yếu tố quyết định đến sự thành công và bền vững
của chúng.
Môn học về hành vi tổ chức không chỉ là việc nghiên cứu về cách mà các tổ chức hoạt
động, mà còn liên quan đến việc hiểu về con người, văn hóa và mối quan hệ giữa các
thành viên trong tổ chức. Qua việc tìm hiểu về các yếu tố như lãnh đạo, quyền lực,
tương tác xã hội, thái độ và giá trị, học viên được trang bị những kiến thức và kỹ năng
cần thiết để định hình và điều chỉnh hành vi tổ chức một cách hiệu quả.
Một trong những tầm quan trọng của môn học này là việc cung cấp một cái nhìn toàn
diện về tổ chức. Thay vì chỉ tập trung vào cơ cấu tổ chức và quy trình làm việc, hành
vi tổ chức đưa ra một cái nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố vô hình như niềm đam mê, sự
cam kết và mức độ hài lòng của nhân viên. Hiểu được những yếu tố này giúp các nhà
quản lý xây dựng một môi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên phát huy
tối đa tiềm năng của mình.
Môn học về hành vi tổ chức cũng là một công cụ hữu ích trong việc quản lý và giải
quyết xung đột trong tổ chức. Bằng cách hiểu rõ về nguyên nhân và cơ chế của xung
đột, các nhà quản lý có thể đưa ra các biện pháp nhằm giảm thiểu sự bất đồng quan
điểm và tăng cường sự hòa hợp trong tổ chức. Điều này giúp tạo ra một môi trường
làm việc lành mạnh, nơi mà mọi người cảm thấy được tôn trọng và đồng lòng hướng
về mục tiêu chung.
Ngoài ra, môn học này còn giúp phát triển những kỹ năng quan trọng như giao tiếp,
lãnh đạo và quản lý thời gian. Việc làm việc nhóm và giải quyết vấn đề cũng được
tăng cường thông qua các hoạt động thực hành và dự án nghiên cứu. Những kỹ năng
này không chỉ quan trọng trong môi trường làm việc mà còn có thể áp dụng trong
nhiều lĩnh vực của cuộc sống.

Tóm lại, môn học về hành vi tổ chức không chỉ là một phần quan trọng của chương
trình đào tạo quản lý mà còn là một yếu tố quyết định đến sự thành công và bền vững
của tổ chức. Qua việc hiểu rõ về cách tổ chức hoạt động và tương tác giữa các thành
viên, các nhà quản lý có thể xây dựng một tổ chức mạnh mẽ, linh hoạt và tiến bộ.

1.2. Nội dung bài báo cáo

Sức mạnh và giao tiếp trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và
duy trì một môi trường làm việc hiệu quả và thành công.

Sức mạnh trong tổ chức không chỉ đến từ các yếu tố như vị thế, tài nguyên vật chất
hay sức ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo, mà còn bao gồm sự hiểu biết sâu sắc về
ngành nghề và môi trường làm việc, khả năng đàm phán và thương lượng, cũng như
sự linh hoạt và sáng tạo trong giải quyết vấn đề. Sức mạnh không chỉ tập trung ở các
vị trí quan trọng mà còn phản ánh ở mỗi thành viên trong tổ chức, từ nhân viên cơ sở

3
cho đến các nhà quản lý cấp cao.

Giao tiếp là công cụ quan trọng giúp kết nối và truyền đạt thông điệp trong tổ chức.
Một giao tiếp hiệu quả không chỉ đòi hỏi khả năng diễn đạt rõ ràng và chính xác, mà
còn bao gồm khả năng lắng nghe và thấu hiểu người khác. Khả năng giao tiếp tốt giúp
tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người cảm thấy được động viên,
đồng lòng và tạo ra sự cam kết đối với mục tiêu chung của tổ chức.

Khi kết hợp sức mạnh và giao tiếp trong tổ chức, chúng ta có thể tạo ra một môi
trường làm việc đầy sức sáng tạo và động viên. Sức mạnh giúp định hình chiến lược
và mục tiêu của tổ chức, trong khi giao tiếp giúp truyền đạt thông điệp và động viên
nhân viên để họ cảm thấy đồng lòng và đóng góp vào sự thành công chung.

Tóm lại, sức mạnh và giao tiếp là hai yếu tố không thể thiếu trong việc phát triển tổ
chức. Vì vậy trong bài báo cáo này, nhóm 4 chúng em sẽ đưa ra bản dịch phần chương
5 của cuốn sách UNDERSTANDING AND MANAGING ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR để tìm hiểu rõ hơn về sức mạnh và giao tiếp trong tổ chức.

1.3. Giới thiệu nhóm

1.3.1. Thành viên nhóm

STT MSSV Họ và tên Chữ kí

1 20227213 Nguyễn Quang Anh
2 20227220 Cao Sỹ Đoàn
3 20227214 Trần Quốc Anh
4 20227272 Vũ Văn Tuyền
5 20227197 Nguyễn Thành Hưng
6 20227190 Ôn Minh Đức

1.3.2. Phân công, đánh giá

Bảng sau đây là về phần phân công nhiệm vụ của nhóm 4 và sự đóng góp, hoàn thiện
công việc của từng thành viên.

4
STT Họ và tên Nhiệm vụ Hạn Hoàn Tiến độ
thành
1 Nguyễn Quang Anh EXHIBIT 3: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 58- 23/03/2024
61
Tập hợp nội 23h- Đúng hạn 100%
dung 24/03/2024
2 Cao Sỹ Đoàn EXHIBIT 1: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 50- 23/03/2024
53
Thuyết trình 05/04/2024 Đúng hạn 100%
EXHIBIT 3
3 Trần Quốc Anh EXHIBIT 2-3: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 53- 23/03/2024
55
Thuyết trình 05/04/2024 Đúng hạn 100%
EXHIBIT 1-2
4 Vũ Văn Tuyền EXHIBIT 3: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 55- 23/03/2024
58
Thuyết trình 05/04/2024 Đúng hạn 100%
EXHIBIT 4
5 Nguyễn Thành Hưng EXHIBIT 4: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 61- 23/03/2024
63
Trình bày báo 23h- Đúng hạn 100%
cáo 31/03/2024
6 Ôn Minh Đức EXHIBIT 4: 23h- Đúng hạn 100%
dịch trang 64- 23/03/2024
66
Trình bày 23h- Đúng hạn 100%
slide 29/03/2024

5
 PHẦN II. DỊCH THUẬT
CHƯƠNG 5: SỨC MẠNH VÀ GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
PHẦN 1: QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có khả năng:
• Đưa ra định nghĩa về giao tiếp.
• Mô tả các bước khác nhau trong quá trình giao tiếp.
• Phân biệt các hình thức phương tiện truyền thông bằng lời nói khác nhau và hiệu quả
tương đối của chúng.
• Nhận dạng các loại thông điệp chính thức theo các hướng khác nhau trong biểu đồ tổ
chức.
• Mô tả giao tiếp không chính thức khác với giao tiếp chính thức trong tổ chức như thế
nào.
• Nhận dạng các phương pháp khác nhau để cải thiện giao tiếp trong tổ chức.
• Đưa ra định nghĩa về quyền lực.
• Nhận dạng bốn loại hình chính của quyền lực vị trí và bốn loại hình chính của quyền
lực cá nhân.
• Đưa ra định nghĩa về chính trị tổ chức.
• Nhận dạng các hình thức chính mà chính trị tổ chức diễn ra.
• Mô tả các bước có thể thực hiện để giảm thiểu tác động của chính trị tổ chức
Một trong những đặc điểm chính của hành vi trong các tổ chức là nó liên quan đến các
mối quan hệ giữa mọi người. Xét cho cùng, nhân viên không làm việc trong môi
trường chân không. Ngay cả những nhân viên bảo vệ được phân công đến những tiền
đồn xa xôi cuối cùng cũng phải liên lạc với những người khác trong tổ chức của họ.
Khi nói đến thế giới công việc, câu tục ngữ cũ "không ai là một hòn đảo" chắc chắn là
đúng.
Các động lực về cách mọi người liên hệ với nhau trong các tổ chức sẽ được khám phá
trong suốt phần này của cuốn sách, tập trung vào các quy trình nhóm. Cụ thể, trong
chương này, chúng ta sẽ tập trung vào hai khía cạnh chính của các mối quan hệ giữa
các cá nhân trong công việc: giao tiếp - các quy trình mà mọi người gửi thông tin đến
người khác và nhận thông tin từ họ, và quyền lực - khả năng mà mọi người có thể tác
động đến người khác. Chúng tôi mô tả các quy trình này trong cùng một chương vì
chúng có liên quan chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, để bạn có thể đánh giá đầy đủ tầm
quan trọng của từng quy trình này, chúng tôi sẽ thảo luận từng quy trình riêng biệt.
BẢN CHẤT CƠ BẢN CỦA GIAO TIẾP
Để một tổ chức hoạt động, các cá nhân và nhóm phải phối hợp cẩn thận các nỗ lực và
hoạt động của họ. Nhân viên phục vụ phải nhận đơn đặt hàng của khách hàng và
chuyển chúng cho đầu bếp. Quản lý cửa hàng phải mô tả các chương trình khuyến mãi
đặc biệt cho nhân viên bán hàng của họ. Rõ ràng, giao tiếp là chìa khóa cho những nỗ
lực phối hợp này. Nếu không có giao tiếp, mọi người sẽ không biết phải làm gì và các

6
tổ chức sẽ không thể hoạt động hiệu quả — nếu có thể!
Với ý nghĩ này, sẽ không có gì ngạc nhiên khi giao tiếp được coi là "keo dán xã hội ...
tiếp tục gắn kết các tổ chức lại với nhau" và "bản chất của các tổ chức". Với tầm quan
trọng của giao tiếp trong các tổ chức, bạn có thể không ngạc nhiên khi biết rằng các
nhà quản lý dành tới 80 phần trăm thời gian của họ để tham gia vào một hình thức
giao tiếp này hay hình thức giao tiếp khác (ví dụ: viết báo cáo, nói chuyện với người
khác, v.v.). Chúng ta sẽ bắt đầu thảo luận về giao tiếp trong tổ chức bằng cách mô tả
chính thức quá trình giao tiếp và sau đó mô tả một số hình thức của quá trình này. Sau
đó, dựa trên nền tảng này, chúng tôi sẽ mô tả một số cách để cải thiện giao tiếp trong
tổ chức. Quy trình giao tiếp và vai trò của nó trong tổ chức
Về mặt hình thức, chúng tôi định nghĩa giao tiếp là quá trình mà một cá nhân, nhóm
hoặc tổ chức (người gửi) truyền tải một số loại thông tin (thông điệp) đến một cá
nhân, nhóm hoặc tổ chức khác (người nhận). Biểu đồ 1 làm rõ định nghĩa này và giải
thích chi tiết hơn về quá trình này.
BIỂU ĐỒ 1
QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Quá trình giao tiếp bao gồm các bước được tóm tắt tại đây. Quá trình này bắt đầu khi
người gửi có ý tưởng mà họ muốn gửi đến người nhận
Mã hóa. Quá trình giao tiếp bắt đầu khi một bên có ý tưởng muốn gửi đến bên khác
(bên nào cũng có thể là cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ tổ chức). Nhiệm vụ của người gửi
là chuyển đổi ý tưởng thành dạng mà người nhận có thể gửi và hiểu được. Đây chính
là điều xảy ra trong quá trình mã hóa - dịch ý tưởng thành một dạng, chẳng hạn như
ngôn ngữ viết hoặc nói, mà người nhận có thể nhận ra. Chúng ta mã hóa thông tin khi
chúng ta chọn những từ chúng ta sử dụng để gửi tin nhắn email hoặc khi chúng ta nói
chuyện với ai đó trực tiếp.
Truyền qua các kênh liên lạc. Sau khi tin nhắn được mã hóa, tin nhắn đã sẵn sàng để
truyền qua một hoặc nhiều kênh liên lạc để đến được người nhận mong muốn. Có
nhiều đường truyền khác nhau mà thông tin di chuyển qua, bao gồm đường dây điện
thoại, tín hiệu vô tuyến và truyền hình, cáp quang, tuyến đường thư tín và thậm chí cả
sóng không khí truyền tải giọng nói của chúng ta. Nhờ công nghệ hiện đại, mọi người
có thể lựa chọn từ nhiều kênh giao tiếp để gửi cả thông tin hình ảnh và âm thanh. Dù
sử dụng kênh nào, mục tiêu của người giao tiếp vẫn là như nhau: gửi tin nhắn đã mã
hóa một cách chính xác đến người nhận mong muốn.
Giải mã. Khi nhận được tin nhắn, người nhận bắt đầu quá trình giải mã - tức là chuyển
đổi tin nhắn trở lại dạng ban đầu của người gửi. Quá trình này có thể liên quan đến
nhiều quá trình khác nhau, chẳng hạn như hiểu các từ nói và viết hoặc diễn giải biểu
cảm trên khuôn mặt (bỏ qua). Trong phạm vi mà tin nhắn của người gửi được người
nhận tái tạo chính xác, thì những ý tưởng được hiểu sẽ là những ý tưởng có chủ đích.
Như người ta có thể tưởng tượng, quá trình hiểu và diễn giải thông tin được người
khác truyền đạt có thể rất phức tạp và do đó dễ xảy ra lỗi. Đây sẽ là trường hợp nếu, ví
dụ, chúng ta đang tiến hành kinh doanh ở một quốc gia khác và không quen với ngôn
ngữ mà khách hàng nói. Tuy nhiên, việc hiểu nhầm xảy ra ngay cả khi giao tiếp bằng

7
ngôn ngữ mẹ đẻ của mình cũng không phải là hiếm. Có khả năng bất kỳ người nói
tiếng Anh nào cũng có thể dễ dàng nhớ lại thời điểm họ hiểu lầm ý định của ai đó vì
lời nói của họ hoặc thiếu lời nói.

Phản hồi. Khi một tin nhắn đã được giải mã, quá trình giao tiếp có thể tiếp tục nếu
người nhận trả lời người gửi. Nói cách khác, người nhận tin nhắn hiện trở thành người
gửi tin nhắn mới. Tin nhắn mới này sau đó được mã hóa và truyền đi trên kênh thông
tin đến người nhận dự định, người sau đó giải mã tin nhắn. Phần này của quá trình
giao tiếp được gọi là phản hồi - cung cấp thông tin về tác động của tin nhắn đến người
nhận. Việc nhận phản hồi cho phép người gửi xác định xem tin nhắn của họ đã được
hiểu đúng hay chưa. Tất nhiên, sau khi nhận được, phản hồi có thể kích hoạt một ý
tưởng khác từ người gửi, khởi tạo một chu kỳ giao tiếp khác và kích hoạt một vòng
phản hồi khác. Chính vì bản chất theo chu kỳ này mà chúng ta gọi Biểu đồ 1 là một
quá trình giao tiếp liên tục.
Tiếng ồn. Mặc dù có vẻ đơn giản, nhưng có lẽ không có gì ngạc nhiên khi quá trình
giao tiếp hiếm khi hoạt động hoàn hảo như vòng lặp phản hồi mô tả. Như chúng ta sẽ
thấy, có nhiều rào cản tiềm ẩn đối với giao tiếp hiệu quả. Tiếng ồn đề cập đến các yếu
tố làm méo độ rõ ràng của các tin nhắn được mã hóa, truyền đi và giải mã trong quá
trình giao tiếp. Cho dù tiếng ồn là do lời nói không rõ ràng, người nghe không chú ý
hay nhiễu trên đường dây điện thoại, kết quả chắc chắn là giao tiếp kém hiệu quả.
Giao tiếp bằng lời nói và văn bản: Sức mạnh của từ ngữ
Giao tiếp bằng lời nói liên quan đến việc truyền đạt và tiếp nhận ý tưởng bằng lời nói.
Giao tiếp có thể là giao tiếp bằng lời nói, sử dụng ngôn ngữ nói (ví dụ: trò chuyện trực
tiếp, trò chuyện qua điện thoại) hoặc giao tiếp bằng văn bản (ví dụ: bản ghi nhớ, thư,
email). Giao tiếp bằng văn bản thường được thể hiện tốt nhất khi thông điệp mang tính
thường lệ và không mang tính cá nhân. Một thông điệp không mang tính thường lệ có
thể được truyền đạt tốt hơn bằng lời nói. Mặc dù giao tiếp bằng văn bản có lợi thế là
cung cấp bản ghi vĩnh viễn về thông điệp, nhưng nó lại ức chế phản hồi ngay lập tức
vì hai bên không liên lạc trực tiếp. Những bước đột phá trong tương lai trong công
nghệ điện tử, chẳng hạn như máy tính có thể nhận dạng giọng nói của con người, có
thể cung cấp một phương pháp giao tiếp mới mang lại những điều tốt nhất của cả hai
thế giới.
Mặc dù có sự khác biệt, hai hình thức giao tiếp này có chung một đặc điểm chính:
Chúng đều liên quan đến việc sử dụng từ ngữ.
Một loạt phương tiện truyền thông bằng lời nói. Các tổ chức dựa vào nhiều phương
tiện truyền thông bằng lời nói. Một số hình thức được coi là phong phú vì chúng có
tính tương tác cao và thúc đẩy trao đổi một lượng lớn thông tin. Thảo luận trực tiếp là
một ví dụ điển hình. Đàm thoại qua điện thoại có thể được coi là ít phong phú hơn một
chút vì nó không cho phép các bên nhìn thấy nhau. Ở đầu kia của dải liên tục là các
phương tiện truyền thông được coi là ít phong phú vì chúng tĩnh (một chiều) và liên
quan đến ít thông tin hơn. Tờ rơi và bản tin là những ví dụ điển hình vì chúng được
nhắm mục tiêu rộng rãi và tập trung vào một vấn đề cụ thể. Thư cũng là một hình thức
giao tiếp tương đối ít phong phú. Tuy nhiên, vì thư được nhắm mục tiêu đến một cá

8
nhân cụ thể, nên chúng thường không được coi là ít phong phú như bản tin. Biểu đồ 2
tóm tắt dải liên tục này.
Mặc dù các tổ chức dựa vào nhiều phương tiện truyền thông bằng văn bản, nhưng hai
hình thức cụ thể - bản tin và sổ tay nhân viên - đáng được chú ý đặc biệt vì vai trò
quan trọng mà chúng đóng. Bản tin là các tài liệu nội bộ được xuất bản thường xuyên,
mô tả thông tin mà nhân viên quan tâm liên quan đến một loạt các vấn đề kinh doanh
và phi kinh doanh. Mặc dù bản tin nhắm đến đối tượng chung, nhưng chúng đóng vai
trò quan trọng là bổ sung cho các hình thức giao tiếp khác trong tổ chức. Ví dụ, nhiều
công ty thấy bản tin là thiết bị hữu ích để giải thích các chính sách chính thức và nhắc
nhở mọi người về các quyết định quan trọng được đưa ra tại các cuộc họp nhóm.
Sổ tay nhân viên cũng là phương tiện quan trọng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức.
Đây là những tài liệu chính thức mô tả thông tin cơ bản về tổ chức - chính sách, sứ
mệnh và triết lý cơ bản của tổ chức. Sổ tay được sử dụng rộng rãi ngày nay. Chúng
không chỉ hiệu quả trong việc đưa nhân viên mới hòa nhập vào công ty mà các tuyên
bố rõ ràng mà chúng đưa ra cũng có thể giúp tránh những hiểu lầm nghiêm trọng và
xung đột giữa nhân viên và ban quản lý cấp cao của công ty.

PHẦN 2: THÔNG TIN QUAN TRỌNG NHẤT CỦA TRUYỀN THÔNG

GIAO TIẾP
-Phương tiện giao tiếp có thể mô tả một khoảng liên tục từ các phương tiện giàu tính
tương tác(điện thoại và cuộc thảo luận trực tiếp) đến nhỏ hơn là phương tiện tĩnh
(báo , thư).
-Sự hiệu quả của phương tiện lời nói: hình thức của thông điệp quyết định cách
thông điệp đó được nhận biết. Những người trong một tổ chức dành nhiều thời gian
của họ để sử dụng cả lời nói lẫn chữ viết trong giao tiếp, sẽ giúp họ phân tích và định
nghĩa rõ ràng hơn. Như bạn có thể tưởng tượng, đây là một câu hỏi khó có thể trả lời.
Tuy nhiên, việc tìm kiếm đã cung cấp một góc nhìn sâu trong vấn đề.
-Ví dụ như là chung ta biết giao tiếp là việc hiệu quả nhất trong tổ chức nếu như nó
được sử dụng trong nhiều dạng, đó là cả ngôn ngữ nói và chữ viết. Thông điệp bằng
chữ viết giups lấy được sự chú ý của mọi người trong tức thời. Vì thế, các chữ viết
tương ứng rất hữu dụng vì chúng sẽ cung cấp một tài liệu lâu dài cho mọi người có thể
tham chiếu sau này. Thông điệp qua lời nói cũng có lợi ích trong việc cho phép việc
giao tiếp hai chiều ngay lập tức giữa các tổ chức, còn thông điệp qua chữ viết thì
thường theo một chiều hoặc thời gian phản hồi lâu. Cũng không ngạc nhiên khi trong
các tổ chức, giao tiếp hai chiều (như là thảo luận trực tiếp và qua điện thoại) xuất hiện
thường xuyên hơn giao tiếp một chiều (như là gửi thư).
-Tuy nhiên, câu trả lời cho phương tiện giao tiếp cụ thể hiệu quả như thế nào thì phụ
thuộc vào loại thông điệp mà nó được truyền tải. Một nghiên cứu đã khảo sát các nhà
quản lý về phương tiện mà họ ưa thích để giao tiếp trong hai loại thông điệp, loại rõ
rang và loại chưa rõ rang. “Đưa cho một nhân viên một bộ số liệu giá” là loại được
cho là thông điệp rõ rang, còn “Tìm một lời giải thích cho vấn đề kỹ thuật phức tạp”
được cho là thông điệp chưa rõ rang. Việc tìm ra câu trả lời khá là thú vị, những người

9
quản lý đã ưu tiên lựu chọn phương thức nói cho các thông điệp chưa rõ ràng nhưng
lại dùng thông điệp chữ viết cho giao tiếp các thông điệp rõ ràng.
-Được biết thì những nhà quản lý rất nhạy cảm trong nhu cầu dùng phương tiện truyền
thông giao tiếp mà cho phép họ tận dụng những phương pháp tốt cho giao tiếp hai
chiều bằng lời nói khi cần thiết, và để sử dụng một chiều, giao tiếp chữ viết hiệu quả
hơn. Thực tế, nghiện cứu đã tìm ra rằng các nhà quản lý mà tuân theo phương thức
này thì thường được cho là hiệu quả hơn những người không làm theo. Việc tìm kiếm
những gợi ý mà thể hiện sự thông thái để giao tiếp theo cách thích hợp nhất là một yếu
tố xác định thành công của nhà quản lý.
Giao tiếp chính thức và không chính thức
-So sánh hai tình huống sau: (1) Một CEO của một tập đoàn lớn thông báo kế hoạch
cho sản phẩm mới cho các stokeholders. (2) Vào một ngày ở phòng ăn trưa, hai người
trợ lý chia sẻ những câu chuyện gần nhất về ai đó đã bị sa thải. Mặc dù cả hai ví dụ
đều là những kiểu giao tiếp xuất hiện trong các tổ chức, nhưng cả hai có sự khác biệt
rất lớn. Cụ thể là cái đầu tiên là miêu tả một tình huống mà ai dó đang chia chia thông
tin chính thức với những người mà cần được biết thông tin đó. Đây được coi như là
giao tiếp chính thức. Tuy nhiên ở tình huống thứ hai là chia sẻ thông tin không chính
thức về chuyện đang xảy ở trong tổ chức. Đây được coi như là giao tiếp không chính
thức. Có thể bạn đã mường tượng ra được, cả giao tiếp chính thức lẫn giao tiếp không
chính thức đều xuất hiện hiện thường xuyên trong tổ chức. Vì thế chúng ta sẽ mô tả cả
hai loại trong giao tiếp ở đây.
-Giao tiếp chính thức: Thông điệp được định hướng thông qua cấu trúc của tổ
chức
Các tổ chức thường được mô tả trong một hướng là ra lệnh cho ai có thể và không thể
giao tiếp với ai. Phương thức quy định chính thức mối quan hệ qua lại giữa các đơn vị
của tổ chức được tham chiếu từ cơ cấu của tổ chức. Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận chủ
đề này đầy đủ hơn trong chương 11, ở đây chúng ta thảo luận về các cách quan trọng
mà cấu trúc tổ chức ảnh hướng tới quá trình giao tiếp trong tổ chức.
Cấu trúc của tổ chức thường được miêu tả bằng lược đồ hay biểu đồ tổ chức. Lược đồ
cung cấp hình ảnh đại diện của cấu trúc trong tổ chức, ý chính của kế hoạch, liên kết
chính thức giữa các đơn vị. Biểu đồ tổ chức cho thấy cấu trúc của một phần nhỏ của tổ
chức, và cái nhìn tổng quát về kiểu giao tiếp dự kiến để xuất hiện trong đó, được xuất
hiện ở phần 3.
PHẦN 3: BIỂU ĐỒ TỔ CHỨC - BẢN TÓM TẮT CỦA CÁC CON ĐƯỜNG GIAO
TIẾP CHÍNH THỨC
-Biểu đồ tổ chức quy định mô hình chính thức cho giao tiếp trong tổ chức và đó là mỗi
cá nhân đều cần giao tiếp với nhau. Kiểu thông điệp định dùng để giao tiếp trong suốt
các cấp bậc đều được định nghĩa ở đây.

10
-Khi nhìn vào biểu đồ tổ chức, bạn có thể nhận ra vào ô được kết nối bởi các đường
kẻ. Mỗi ô đều đại diện cho một công việc cụ thể, được chỉ ra bởi các chức danh của
công việc. Các đường kết nối các ô cho thấy đường dây giao tiếp chính thức giữa các
cá nhân thực hiện các công việc, đó là những ai có nghĩa vụ phải giao tiếp với ai. Biểu
độ tổ chức cụ thể này là một loại mà hầu hết cho thấy mọi người chính thức giao tiếp
với những người trên họ và dưới họ, cũng như là những người cùng cấp bậc. Giao tiếp
chính thức giữa những người có cấp bậc khác nhau thường không xuất hiện nhiều.
Tuy nhiên ngày nay những sắp xếp có tính hạn chế cao đang nhường chỗ cho các cấu
trúc tổ chức cởi mở hơn.
-Như bạn đã có thể tưởng tượng, bản chất của giao tiếp chính thức xuất hiện khác
nhau theo vị trí của mỗi người trong tổ chức. Thậm chí nhìn nhanh ở phần 3 đã thấy
thông tin trong ba hướng lên, xuống, sang ngang. Mỗi hướng đi là loại giao tiếp như
nào ?

Biểu đồ tổ chức cho thấy mẫu mực chính thức của giao tiếp trong một tổ chức - tức là,
các cá nhân nào cần phải giao tiếp với nhau. Các loại thông điệp thường được truyền
đạt qua các cấp độ khác nhau được xác định ở đây.
Khi nhìn vào bảng tổ chức của một tổ chức, bạn ngay lập tức nhận thấy một số hộp
được kết nối bằng các đường kẻ. Mỗi hộp đại diện cho một công việc cụ thể, như
được ghi chú trong các tên công việc. Các đường kẻ kết nối các hộp cho thấy các
đường thông tin chính thức giữa các cá nhân thực hiện những công việc đó - tức là ai
phải liên lạc với ai. Bảng tổ chức cụ thể này là điển hình của hầu hết bảng tổ chức
khác khi nó cho thấy rằng mọi người liên lạc chính thức với những người ở phía trên
và phía dưới ngay phía trên và dưới họ, cũng như những người ở cùng cấp độ của

11
mình. Việc liên lạc chính thức giữa những người ở xa nhau một số cấp độ là ít xảy ra
hơn nhiều. Tuy nhiên, những sắp xếp hạn chế như vậy đang dần nhường chỗ cho các
hình thức tổ chức mở hơn trong nhiều tổ chức hiện nay.
Như bạn có thể tưởng tượng, tính chất của giao tiếp chính thức thường khác nhau tùy
thuộc vào vị trí của mọi người trong tổ chức. Ngay cả một cái nhìn nhanh vào Bảng 3
cũng cho thấy thông tin lưu thông theo ba hướng khác nhau — hướng lên, hướng
xuống và hướng ngang. Loại giao tiếp nào thường diễn ra trong mỗi hướng?

Trong Tiếng Việt, "Downward Communication" có thể được dịch là "Giao Tiếp
Hướng Xuống". Để trả lời câu hỏi này, giả sử bạn là một người giám sát. Bạn sẽ mô tả
như thế nào về giao tiếp chính thức xảy ra giữa bạn và các cấp dưới của bạn - nghĩa là
giao tiếp theo chiều xuống trên biểu đồ tổ chức? Thông thường, giao tiếp hướng
xuống bao gồm các hướng dẫn, chỉ dẫn và mệnh lệnh - nói chung là những thông điệp
cho cấp dưới biết họ nên làm gì. Chúng ta cũng mong đợi sẽ tìm thấy phản hồi về hiệu
suất trong quá khứ diễn ra theo hướng xuống. Ví dụ, một quản lý bán hàng có thể cho
biết với các thành viên của đội bán hàng của mình rằng họ nên quảng bá sản phẩm
nào.
Khi thông tin chính thức từ một cấp độ của tổ chức truyền xuống cấp độ tiếp theo (xảy
ra khi thông tin được cho là "đi qua kênh"), nó trở nên ít chính xác hơn. Điều này đặc
biệt đúng khi thông tin đó được nói. Trong những trường hợp như vậy, không hiếm
khi ít nhất một phần của thông điệp bị biến dạng và/hoặc bị bỏ sót khi nó di chuyển từ
một người sang người khác. (Bất kỳ ai đã từng chơi trò chơi "điện thoại" đều đã trải
qua điều này trực tiếp.) Để tránh những vấn đề này, nhiều công ty đã giới thiệu các
chương trình trong đó họ truyền đạt thông tin chính thức đến một số lượng lớn người
ở các cấp độ khác nhau cùng một lúc.
Upward Communication được dịch là "Giao Tiếp Hướng Lên". Khi thông tin chảy từ
các cấp bậc thấp lên các cấp bậc cao hơn trong tổ chức, chẳng hạn như các thông điệp
từ nhân viên cấp dưới đến các cấp trên của họ, thì đó được biết đến là giao tiếp hướng
lên. Thông thường, các thông điệp như vậy liên quan đến thông tin mà các quản lý cần
để làm việc của họ, chẳng hạn như dữ liệu cần thiết để hoàn thành các dự án. Điều này
có thể bao gồm các đề xuất cải thiện, báo cáo tình trạng, phản ứng đối với các vấn đề
liên quan đến công việc và ý tưởng mới.

Mặc dù giao tiếp hướng lên là đối lập logic của giao tiếp hướng xuống, nhưng có một
số khác biệt quan trọng giữa chúng. Điều này phát sinh do sự khác biệt về địa vị giữa
các bên giao tiếp. Ví dụ, đã được xác định rằng giao tiếp hướng lên xảy ra ít thường
xuyên hơn so với giao tiếp hướng xuống. Trong thực tế, một nghiên cứu cổ điển đã
phát hiện ra rằng 70% công nhân trên dây chuyền sản xuất tiến hành giao tiếp với cấp
trên của họ ít hơn một lần mỗi tháng. Và khi mọi người thực hiện giao tiếp hướng lên,
cuộc trò chuyện của họ thường ngắn hơn nhiều so với những cuộc trò chuyện họ có
với những người cùng cấp với mình.
Quan trọng hơn nữa, khi giao tiếp từ dưới lên diễn ra, thông tin truyền đạt thường

12
không chính xác. Với việc nhân viên quan tâm đến việc "để lại ấn tượng tốt nhất" khi
giao tiếp với cấp trên, họ có xu hướng nhấn mạnh thành tựu của mình và giảm bớt
những sai lầm của mình. Kết quả là, thông tin tiêu cực thường bị bỏ qua hoặc được
che đậy. Xu hướng của mọi người tránh mạnh mẽ việc truyền đạt tin tức xấu cho cấp
trên được gọi là hiệu ứng MUM. Chúng ta cần phải quan tâm đến hiện tượng này vì
các cấp trên chỉ có thể đưa ra quyết định tốt khi họ có thông tin tốt. Và khi các cấp
dưới đang giấu giếm hoặc bóp méo thông tin để tránh bị xấu hổ, sự chính xác của
thông tin truyền đạt sẽ bị ảnh hưởng.

Giao tiếp ngang (Horizontal Communication) là thuật ngữ được sử dụng để xác định
các thông điệp chảy theo chiều ngang, cùng một cấp bậc tổ chức. Trong các tổ chức,
thông điệp không chỉ chảy lên và xuống theo biểu đồ tổ chức mà còn chảy theo chiều
ngang. Các thông điệp của loại này được đặc trưng bởi những nỗ lực phối hợp, cố
gắng làm việc cùng nhau. Ví dụ, hãy xem xét cách một phó chủ tịch phụ trách
marketing phải phối hợp nỗ lực của mình với những người ở các bộ phận khác khi
triển khai một chiến dịch quảng cáo cho một sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi sự phối
hợp thông tin với các chuyên gia từ bộ phận sản xuất (để xem sản phẩm sẽ có sẵn khi
nào) cũng như từ bộ phận nghiên cứu và phát triển (để xem khách hàng thực sự muốn
những tính năng gì).
Horizontal communication, khác với giao tiếp theo chiều dọc, trong đó các bên ở các
cấp tổ chức khác nhau, liên quan đến những người ở cùng một cấp độ tổ chức. Do đó,
nó thường dễ dàng và thân thiện hơn. Nó cũng có xu hướng phong cách tự nhiên hơn
và xảy ra dễ dàng hơn vì có ít rào cản xã hội hơn giữa các bên. Điều này không có
nghĩa là giao tiếp theo chiều ngang không có những nguy cơ tiềm ẩn của nó. Thực tế,
những người ở các phòng ban khác nhau đôi khi cảm thấy họ đang cạnh tranh với
nhau để có được các nguồn lực tổ chức được đánh giá cao, dẫn họ phản đối lẫn nhau.
Và khi một thái độ cạnh tranh, ganh đua thay thế một thái độ hợp tác, thì công việc
nhất định sẽ chịu ảnh hưởng.
Tiêu đề: Giao Tiếp Không Chính Thức: Vượt Qua Bảng Tổ Chức
Có lẽ rõ ràng rằng một phần lớn giao tiếp trong các tổ chức đi xa hơn việc gửi các
thông điệp chính thức lên, xuống hoặc qua biểu đồ tổ chức. Để có được hình ảnh đầy
đủ về giao tiếp tổ chức, chúng ta cũng phải chú ý đến giao tiếp không chính thức -
thông tin được chia sẻ mà không có bất kỳ nghĩa vụ hoặc hạn chế nào được áp đặt
chính thức.
Đặc điểm của Giao Tiếp Tổ Chức Phi Chính Thức. Khi người ta giao tiếp một cách
phi chính thức, họ không bị ràng buộc bởi vị trí tổ chức của mình. Bất kỳ ai cũng có
thể nói bất cứ điều gì với bất kỳ ai khác. Mặc dù rõ ràng là không thích hợp khi một
nhân viên phòng thư gửi thông điệp của mình cho một phó tổng giám đốc về các vấn
đề chính sách doanh nghiệp, cả hai bên có thể hoàn toàn thoải mái trao đổi những câu
chuyện vui. Sự khác biệt nằm ở việc những câu chuyện vui là phi chính thức, và được
truyền đạt một cách phi chính thức — tức là, không tuân theo các ràng buộc chính
thức được áp đặt bởi biểu đồ tổ chức.

13
Dễ dàng tưởng tượng được tầm quan trọng của luồng thông tin không chính thức có
thể là trong tổ chức. Mọi người truyền thông tin cho những người họ tiếp xúc, do đó
tạo ra các kênh thông qua đó mọi loại tin nhắn có thể truyền đi. Nghiên cứu đã chỉ ra
rằng các kết nối không chính thức như vậy có thể giải thích hiện tượng tổ chức rất
quan trọng là sự ra đi của nhân viên. Ví dụ, khi nghiên cứu các mẫu mối giao tiếp
không chính thức trong một nhà hàng nhanh, các nhà khoa học đã quan sát thấy rằng
những người rời công việc thường là những người giữ liên lạc với những người đã rời
đi trước đó để chuyển sang vị trí mới. Điều này hợp lý nếu bạn suy nghĩ về nó: Cuối
cùng, những người giao tiếp không chính thức với đồng nghiệp của họ về các cơ hội
việc làm tốt hơn trong các công ty khác có khả năng là những người tận dụng những
cơ hội đó.
Khi bất kỳ ai cũng có thể nói về điều gì đó một cách không chính thức với bất kỳ ai
khác, điều này dẫn đến một luồng thông tin rất nhanh chóng theo những gì thường
được gọi là "hệ thống nho." Thuật ngữ này đề cập đến những con đường mà thông tin
không chính thức di chuyển. Khác biệt so với các tin nhắn tổ chức chính thức, mà có
thể mất vài ngày để đến đích của chúng, thông tin di chuyển theo hệ thống nho tổ
chức thì thường chảy rất nhanh chóng. Trên thực tế, không hiếm khi một số tin nhắn
đến tất cả mọi người trong một tổ chức lớn chỉ trong vài giờ. Chúng tôi đã giải thích
rằng điều này xảy ra vì giao tiếp không chính thức vượt qua các ranh giới tổ chức và
mở cửa cho mọi người. Còn một lý do khác nữa. Cụ thể, thông tin không chính thức
thường được truyền đạt bằng miệng, và các tin nhắn miệng không chỉ đến được nhiều
người hơn, mà còn làm điều đó nhanh chóng hơn so với tin nhắn bằng văn bản.
Như chúng ta đã đề cập trước đó, tin nhắn miệng có nguy cơ trở nên không chính xác
khi chúng truyền từ người này sang người khác. Do khả năng gây nhầm lẫn mà các
đường dây thông tin này có thể gây ra, một số người đã cố gắng loại bỏ chúng. Tuy
nhiên, chúng không nhất thiết là xấu. Trên thực tế, việc giao tiếp một cách không
chính thức với đồng nghiệp có thể giúp tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn trong nhóm
làm việc, và cũng có thể cung cấp cơ hội tốt cho các mối quan hệ xã hội dễ chịu, làm
cho cuộc sống tại nơi làm việc trở nên thú vị hơn. Bất kể chúng có hữu ích hay có hại,
đường dây thông tin phải được coi là một sự thật không thể tránh khỏi trong cuộc sống
tổ chức.
Tin đồn: Nhược điểm của giao tiếp không chính thống. Mặc dù thông tin
truyền đạt theo lời đồn có thể chính xác ở một số khía cạnh, nhưng nó cũng có thể
không chính xác ở những khía cạnh khác. Trong nhiều trường hợp tiêu cực, thông tin
có thể được truyền đi mà không có bất kỳ cơ sở thực tế nào và không thể kiểm chứng
được. Những thông tin như vậy được gọi là tin đồn. Thông thường, tin đồn dựa trên sự
suy đoán, trí tưởng tượng quá tích cực và mơ tưởng của ai đó hơn là dựa trên sự thật.
Tin đồn lan nhanh như cháy rừng trong các tổ chức vì thông tin chúng chứa đựng
thường rất thú vị và mơ hồ. Sự mơ hồ này khiến các thông điệp có thể được xuyên tạc
thêm khi chúng được truyền đi bằng miệng từ người này sang người khác. Trước khi
bạn biết điều đó, hầu hết mọi người trong tổ chức đều có nghe tin đồn và thông điệp
không chính xác và nó được coi là sự thật ("Mọi người đều biết điều đó, vì vậy nó
phải là sự thật"). Do đó, ngay cả khi tại một thời điểm nào đó tin đồn có thể chứa
đựng một phần sự thật nhưng rồi cũng sẽ trở thành sai.

14
 Câu hỏi được đặt ra: Có thể làm gì để chống lại tác động của tin đồn? Bạn có
thể xem xét cách trực tiếp bác bỏ một tin đồn. Cách tiếp cận này là tốt nhất tại bất cứ
lúc nào khi có tin đồn rất khó tin và ngay lập tức bị một nguồn độc lập phản đối.
Phương thức tốt nhất mà bài nghiên cứu cho ta thấy về việc chống lại tin đồn là nhắc
nhở mọi người về những điều họ đã tin tưởng về một công ty. Không có gì ngạc nhiên
khi các chiến dịch quảng cáo (bao gồm cả nỗ lực quan hệ công chúng của các chính trị
gia bị đồn là có liên quan đến nhiều vụ bê bối khác nhau) thường dành nhiều thời gian
hơn để chuyển hướng sự chú ý của công chúng khỏi những suy nghĩ tiêu cực và
hướng tới những suy nghĩ tích cực mà họ đã có.
Chiến lược cải thiện giao tiếp tổ chức
Do tầm quan trọng của việc mọi người trong tổ chức phải giao tiếp với nhau một
cách rõ ràng, cởi mở và chính xác, vậy nên rất đáng để tâm đến các cách cải thiện tổ
chức giao tiếp. Với suy nghĩ này, chúng tôi sẽ mô tả một số kỹ thuật đã được thử
nghiệm và có tính đúng đắn.
Khuyến khích phản hồi cởi mở: Về lý thuyết thì đơn giản: Nếu thông tin chính xác
là chìa khóa dẫn đến hiệu quả giao tiếp thì các tổ chức nên khuyến khích việc phản hồi
thông tin từ nhân viên, vì xét cho cùng, phản hồi là một nguồn thông tin chính quy.
Tuy nhiên, chúng tôi nói "về lý thuyết" vì người lao động thường sợ gặp phải những
hậu quả mà họ có thể gặp phải khi quá cởi mở với cấp trên. Tương tự như vậy, các
quan chức cấp cao có thể hơi e ngại khi nghe những gì thực sự diễn ra tâm trí nhân
nhân của họ. Nói cách khác, mọi người trong tổ chức có thể miễn cưỡng cho đi và
nhận phản hồi - một tình huống có thể tàn phá hoạt động giao tiếp của tổ chức.
Những vấn đề này khó có thể xảy ra trong môi trường tổ chức mà ở đó các
quan chức tìm kiếm phản hồi một cách cởi mở, trung thực và trong đó các nhân viên
cấp dưới tin rằng họ có thể nói lên suy nghĩ của họ mà không bị trừng phạt. Nhưng
làm thế nào điều này có thể được thực hiện? Mặc dù điều này không hề dễ dàng
nhưng có một số phương thức hữu ích để mở các kênh phản hồi đã được các tổ chức
sử dụng. Trong số này có những điều sau đây:
Phản hồi 360 độ - Các hệ thống chính thức trong đó cho phép người cấp độ
này đưa ra và nhận phản hồi cho người ở các cấp độ khác, kể cả phản hồi từ những
người bên ngoài - bao gồm cả khách hàng và nhà cung cấp. Kỹ thuật này được sử
dụng trong các công ty như Alcoa, General Mills, Hewlett-Packard, Merck, Motorola
và 3M.
Hệ thống gợi ý - Các chương trình cho phép nhân viên đưa ra ý tưởng về cách
cải thiện vấn đề nào đó trong tổ chức. Và đương nhiên, nhân viên thường sẽ được
khen thưởng khi ý tưởng của họ được thực hiện.
Đường dây nóng của công ty - Đường dây điện thoại được quản lý bởi nhân
viên chính thức của công ty phải luôn có thể sẵn sàng trả lời câu hỏi và lắng nghe ý
kiến. Những điều này đặc biệt hữu ích trong thời gian nhân viên có thể sẽ có rất nhiều
câu hỏi vì tổ chức của họ đang trải qua sự thay đổi.
Sử dụng ngôn ngữ đơn giản. Bất kể bạn đang ở lĩnh vực nào, thì cũng luôn
tồn tại những thuật ngữ về chuyên môn lĩnh vực đó, hay còn được gọi là biệt ngữ.

15
Mặc dù biệt ngữ có thể giúp ích rất nhiều cho việc giao tiếp trong các nhóm chuyên
môn, nhưng nó có thể cản trở nghiêm trọng việc giao tiếp với những người chưa được
làm quen.
Bí quyết để sử dụng biệt ngữ một cách khôn ngoan là phải hiểu người nghe của
bạn. Nếu những cá nhân với ai bạn đang giao tiếp, hãy hiểu thuật ngữ đó và việc sử
dụng nó có thể giúp giao tiếp trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, khi nói chuyện với
những ai không quen với thuật ngữ chuyên ngành, thì ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu
chắc chắn sẽ có hiệu quả nhất. Trong cả hai trường hợp, lý do là tương tự: Biết đối
tượng giao tiếp của bạn. Mặc dù bạn có thể muốn cố gắng gây ấn tượng với khán giả
bằng cách sử dụng những từ ngữ đao to búa lớn, hay bạn có thể ít tác động đến họ và
thậm chí có thể tỏ ra trịch thượng nếu họ không hiểu bạn. Lời khuyên của chúng tôi
rất rõ ràng: Hãy làm theo K.I.S.S. nguyên tắc - nghĩa là viết ngắn gọn và dễ hiểu.
Tránh Quá Tải. Hãy tưởng tượng cảnh này: Bạn thức khuya vào một đêm
cuối học kỳ vì bạn đang viết một bài báo và ôn tập cho kỳ thi cuối kỳ (hoặc ít nhất là
cố gắng) cùng một lúc. Bàn học của bạn bàn chất đầy sách khi bạn cùng phòng của
bạn bước vào để giải thích những gì bạn nên làm chuẩn bị cho bữa tiệc cuối học kỳ.
Nếu điều này nghe có vẻ quen thuộc với bạn thì có lẽ bạn biết quá rõ rằng bạn khó có
thể tập trung tối đa vào những việc mình muốn làm. Suy cho cùng, khi mọi người phải
đối mặt với nhiều thông tin hơn mức họ có thể tại bất kỳ thời điểm nào, hiệu suất của
chúng có xu hướng bị ảnh hưởng. Tình trạng này được gọi là quá tải.
Duy trì tính cạnh tranh trong thế giới bận rộn ngày nay thường đòi hỏi phải làm
nhiều việc cùng một lúc nhưng không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc khi các kênh
liên lạc bị quá tải. May mắn thay, ta có thể thực hiện một số điều để tránh, hoặc ít nhất
là giảm thiểu vấn đề quá tải. Trong số này có những điều sau đây.
Dựa vào Gatekeepers – Người truyền lọc thông tin. Những người đảm nhận
công việc này đòi hỏi phải biết kiểm soát luồng thông tin đối với các cá nhân, nhóm
hoặc tổ chức có khả năng bị quá tải, và ta gọi họ như là những người gác cổng –
Gatekeepers. Trong vấn đề đặt lịch hẹn cho các giám đốc điều hành cấp cao, trợ lý
hành chính sẽ phải cung cấp công việc dịch vụ.
Thực hành sắp xếp thứ tự thông tin. "Hàng đợi" là một hàng có trật tự. Vì
vậy, ta có thể liên tưởng xếp hàng như việc sắp xếp đầu vào thông tin để có thể xử lý
nó một cách có trật tự. Kiểm soát viên không lưu làm điều này khi họ "xếp chồng" các
máy bay đến theo kiểu giữ để ngăn chúng khỏi bị "quá tải" một cách ứ đọng trên
đường băng.
Làm đi đôi với nói. Khi nói đến giao tiếp hiệu quả, hành động chắc chắn sẽ
nói lên điều đó mạnh hơn lời nói. Thông thường, việc giao tiếp bị cản trở bởi thói
quen nói một điều nhưng có nghĩa khác. Và bất cứ khi nào có thông điệp ngầm (ví dụ:
"chúng tôi có thể sẽ cắt giảm việc làm") mâu thuẫn với các thông điệp chính thức (ví
dụ: "đừng lo lắng, công ty đang ổn định"), chắc chắn sẽ gây nhầm lẫn kết quả.
Điều này đặc biệt có vấn đề khi sự không nhất quán xuất phát từ cấp trên. Trên
thực tế, một trong cách hiệu quả nhất để thúc đẩy giao tiếp hiệu quả trong tổ chức là
các CEO phải "nói đi nói lại" tức là làm cho việc làm của họ phù hợp với lời nói của
họ. Sau tất cả, ông chủ sẽ mất uy tín nếu cô ấy nói với nhân viên của mình rằng "cánh

16
cửa của tôi luôn rộng mở với bạn" nhưng sau đó lại không bao giờ sẵn sàng tư vấn cho
bạn. Giao tiếp tốt đòi hỏi sự nhất quán. Và để lời nói được nghe thật to như cách hành
động, chúng phải phù hợp với nhau.
Trở thành một người biết lắng nghe. Giao tiếp hiệu quả không chỉ bao gồm
việc trình bày thông điệp rõ ràng, nó cũng liên quan đến việc thực hiện tốt công việc
hiểu người khác. Mặc dù hầu hết chúng ta coi lắng nghe như điều hiển nhiên không
phải nghĩ nhưng lắng nghe hiệu quả lại là một kỹ năng quan trọng. Trên thực tế, do
các nhà quản lý chi tiêu khoảng 40% thời gian để lắng nghe người khác nhưng chỉ
thực sự hiệu quả 25%. Lắng nghe là một kỹ năng có thể được phát triển tốt hơn ở hầu
hết chúng ta. Khi nói đến việc lắng nghe hiệu quả, chúng ta không đề cập đến hành
động tiếp nhận thông tin thụ động thường xảy ra. Đúng hơn, lắng nghe hiệu quả bao
gồm ba yếu tố quan trọng.
1. Không phán xét khi tiếp nhận thông tin từ người khác.
2. Ghi nhận những người nói theo cách khuyến khích họ tiếp tục phát biểu.
3. Cố gắng đưa ý tưởng của người nói sang bước tiếp theo.
Thật đáng để xem xét những gì chúng ta có thể làm để nâng cao hiệu quả kỹ
năng lắng nghe của mình. May mắn thay, các chuyên gia đã đưa ra một số gợi ý hữu
ích, một số trong đó được tóm tắt trong Phụ lục 4. Mặc dù có thể cần một chút nỗ lực
nhưng việc kết hợp những đề xuất này vào thói quen nghe của riêng bạn sẽ mang lại
những lợi ích đáng ngạc nhiên.
Với tầm quan trọng của mình, không có gì ngạc nhiên khi nhiều tổ chức đang
nỗ lực cải thiện kỹ năng nghe của nhân viên. Ví dụ, Unisys từ lâu đã sử dụng các buổi
hội thảo và băng ghi âm tự đào tạo để đào tạo hàng nghìn nhân viên của mình về kỹ
năng lắng nghe hiệu quả. Những nỗ lực có hệ thống như vậy trong việc cải thiện kỹ
năng nghe thể hiện sự đầu tư khôn ngoan của tổ chức vì kết quả cho thấy rằng việc
lắng nghe tốt chắc chắn sẽ mang lại kết quả. Thật vậy, nghiên cứu đã chỉ ra rằng một
người biết lắng nghe càng hiệu quả thì càng có nhiều khả năng được thăng chức lên vị
trí quản lý và thực hiện hiệu quả vai trò đó.
HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG THỰC TẾ — Hậu quả của kỹ năng nghe kém
Ông Winston, một giám đốc sản phẩm, phát hiện ra rằng cấp dưới coi ông là một nhà
lãnh đạo kém hiệu quả. Vấn đề dường như là sự gián đoạn trong giao tiếp tại nơi làm
việc. Việc không cung cấp thông tin là lời phàn nàn phổ biến đối với anh ta. Ông
Winston cũng bắt đầu hiểu rằng mình bị coi là người kém lắng nghe. Ông Winston
nhận ra mình có vấn đề và phải nhanh chóng thay đổi nếu không sẽ mất đi một số
nhân viên tài năng. Anh quyết định thay đổi phong cách giao tiếp và thường xuyên tổ
chức các cuộc họp để mở rộng đường dây liên lạc. Nhân viên của ông ngay lập tức
cảm nhận được sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo và phản ứng tích cực.
QUYỀN LỰC: CÓ TÁC ĐỘNG ĐẾN NGƯỜI KHÁC
Nếu bạn nghĩ về những nhà quản lý hiệu quả nhất mà bạn từng biết, rất có thể bạn sẽ
nhận ra rằng họ đều khá giỏi ở một điều quan trọng - khiến người khác làm theo ý họ
muốn. Nghĩa là, họ có quyền lực đối với người khác - khả năng gây ảnh hưởng đến
người khác theo một cách nào đó mà họ mong muốn.

17
 PHẦN 4: MẸO CẢI THIỆN KỸ NĂNG LẮNG NGHE CỦA BẠN
Việc trở thành một người lắng nghe tốt là một kỹ năng quan trọng có thể tăng sự hiệu
quả của việc giao tiếp trong tổ chức. Mặc dù có thể khó khăn để tuân theo những đề
xuất được nêu ra dưới đây, nhưng những lợi ích mà nó đem lại thì có thể khá là đáng
giá.

Gợi ý Mô tả

Đừng nói khi đang có người nói chuyện Việc lắng nghe người khác trong khi bạn
với bạn. đang nói chuyện là khó khăn, nếu không
nói là không thể.

Tạo cảm giác thoải mái cho người nói. Giúp người nói cảm thấy tự do nói những
gì họ muốn bằng cách thể hiện sự quan
tâm và duy trì giao tiếp bằng mắt.

Loại bỏ những yếu tố gây phân tâm. Đừng tập trung vào những điều khác: chỉ
tập trung vào người nói.

Thể hiện sự đồng cảm với người nói. Cố gắng đặt mình vào vị trí của người
nói, và cố gắng hiểu quan điểm của họ.

Hãy kiên nhẫn nhất có thể. Dành thời gian cần thiết để lắng nghe tất
cả những gì người nói muốn chia sẻ.

Giữ lại những lập luận của mình. Nếu bạn đang bận rộn suy nghĩ về lập
luận của mình, bạn không thể tập trung
vào những điểm của họ.

Đặt câu hỏi. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn chứng tỏ rằng
bạn đang lắng nghe và tạo điều kiện để
làm rõ những điểm mơ hồ.

Bây giờ, nếu bạn suy nghĩ thêm về điều này, bạn có thể nhận ra rằng mặc dù có ảnh
hưởng mạnh mẽ, những người quản lý quyền lực này đã đạt được những gì họ muốn
bằng cách sử dụng các chiến lược rất khác nhau. Ví dụ, một người quản lý có thể rất
thẳng thắn, giải thích tại sao hành vi một cách nhất quán là tốt nhất (ví dụ, "Điều này
hoạt động tốt nhất vì ..."). Người khác có thể gây áp lực (ví dụ, "Làm theo cách này,
nếu không..."). Điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng mà chúng tôi sẽ thảo luận trong
phần này của chương: Làm thế nào mà mọi người ảnh hưởng đến nhau trong tổ chức?
Nói cách khác, họ lấy thứ quyền lực của họ từ đâu?
Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi sẽ tập trung vào hai hạng mục quyền lực chính - một
là từ vị trí mà người nào đó nắm giữ, và hai là từ các phẩm chất cá nhân của người đó.

18
Sức ảnh hưởng đi kèm với Chức vụ: Quyền lực vị trí
Một phần lớn quyền lực mà mọi người có trong tổ chức đến từ vị trí mà họ nắm giữ
trong các tổ chức đó. Nói cách khác, họ có thể ảnh hưởng đến người khác vì quyền lực
chính thức liên quan đến công việc của họ. Điều này được biết đến là quyền lực vị trí.
Ví dụ, có một số quyền lực mà tổng thống Hoa Kỳ có đơn giản là do quyền hạn được
ủy thác cho người đảm nhiệm chức vụ này (ví dụ, ký các dự luật thành luật, ký kết các
hiệp ước, …). Những quyền lực chính thức này vẫn nằm trong tay người đó và có sẵn
cho bất kỳ ai giữ chức vụ đó. Khi nhiệm kỳ của tổng thống kết thúc, những quyền lực
này được chuyển giao cho người đảm nhiệm chức vụ mới. Có bốn cơ sở của quyền
lực vị trí: quyền lực chức danh, quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép và quyền
lực thông tin.

Quyền lực chức danh. Quyền lực mà một người có là do người khác nhận biết và
chấp nhận sự ủy quyền của anh ta hoặc cô ta được gọi là quyền lực chức danh. Hãy
xem xét một ví dụ mà tất cả học sinh đều có thể dễ dàng liên tưởng. Bạn nhận ra rằng
giáo viên của bạn có quyền lực tạo ra những quy tắc trong lớp học để quyết định điểm
số. Nói cách khác, họ có quyền lực chức danh đối với lớp học. Tuy nhiên, nếu có ai đó
phản đối quyết định của giáo viên, nói "thầy/cô là ai mà có quyền làm thế?" thì câu trả
lời có thể là, "Tôi là giáo viên, thế đấy!" Sự trao đổi này sẽ làm rõ tính hợp pháp của
hành vi của người đảm nhiệm chức vụ.
Lưu ý rằng quyền lực chức danh chỉ áp dụng cho một phạm vi ảnh hưởng tương đối
hẹp, và việc vượt quá giới hạn này được coi là không phù hợp. Ví dụ, trong khi một
giám đốc doanh nghiệp có thể dựa vào quyền lực chức danh của mình khi yêu cầu thư
ký của mình gõ máy và fax một tài liệu của công ty, thì việc yêu cầu cá nhân đó gõ
máy bài tập của con trai là lạm quyền. Điều này không có nghĩa là thư ký không thể
nhận nhiệm vụ đó như một lời nhờ vả, nhưng việc làm đó không phải là kết quả trực
tiếp của quyền lực chức danh của giám đốc đó. Quyền lực chức danh chỉ áp dụng cho
phạm vi các hành vi được nhận biết và chấp nhận là phù hợp bởi các bên và tổ chức
liên quan.

Quyền lực khen thưởng. Đi kèm với việc giữ một số nhất định công việc là quyền
lực để kiểm soát những phần thưởng mà người khác nhận được. Điều này được gọi là
quyền lực khen thưởng. Mở rộng ví dụ giáo viên-học sinh của chúng ta, giáo viên có
quyền lực khen thưởng đối với học sinh của họ ở mức độ nào đó mà họ có thể thưởng
cho học sinh với điểm số cao và những lá thư giới thiệu tốt đẹp. Trong trường hợp của
các quản lý, những phần thưởng có sẵn có thể là vật chất (ví dụ, tăng lương và thăng
chức) hoặc vô hình (ví dụ, khen ngợi và công nhận). Trong cả hai trường hợp, việc
tiếp cận các kết quả mong muốn này mang lại quyền lực cho những người kiểm soát
chúng.

Quyền lực cưỡng ép. Ngược lại, quyền lực cũng xuất phát từ khả năng kiểm soát sự

19
trừng phạt. Điều này được gọi là quyền lực cưỡng ép. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý
không thích sử dụng việc đe dọa là trừng phạt, nhưng đó là một sự thật trong đời sống
tổ chức rằng nhiều người phụ thuộc vào sự ép buộc. Nếu bất kỳ sếp nào từng yêu cầu
bạn làm điều gì đó "theo cách của tôi hoặc là...", hoặc thậm chí chỉ là ngụ ý, thì bạn có
thể quá quen thuộc với quyền lực cưỡng ép.
Bình thường thì mọi người có quyền lực đơn giản chỉ vì người khác biết rằng họ có cơ
hội trừng phạt người đó, ngay cả khi mối đe dọa không được nói ra một cách rõ ràng.
Ví dụ, trong quân đội, khi chỉ huy của bạn yêu cầu bạn làm điều gì đó, bạn phải tuân
theo vì yêu cầu đó có thể trở thành một mệnh lệnh, đi kèm với hậu quả nghiêm trọng
nếu không tuân thủ. Trong các tổ chức tư nhân cũng vậy, những đe dọa về việc giáng
chức, đình chỉ không lương và phân công nhiệm vụ không mong muốn có thể tăng
cường quyền lực cưỡng ép của nhiều người quản lý.

Quyền lực thông tin. Nguồn quyền lực thứ tư có sẵn cho mọi người nhờ vào vị trí
của họ dựa trên dữ liệu và kiến thức khác có sẵn cho họ. Điều này được gọi là quyền
lực thông tin. Theo truyền thống, những người ở vị trí cao nhất có sẵn cho họ những
nguồn thông tin độc đáo mà không có sẵn cho người khác (ví dụ, kiến thức về hiệu
suất công ty, xu hướng thị trường, …). Như mọi người thường nói, "kiến thức là
quyền lực," và các thông tin như vậy đóng góp rất lớn vào quyền lực của mọi người
trong nhiều công việc.
Mặc dù quyền lực thông tin vẫn tồn tại, nhưng nó đang trở thành một nguồn quyền lực
ít mạnh mẽ hơn trong nhiều tổ chức ngày nay. Lý do là công nghệ đã đưa nhiều thông
tin hơn đến với nhiều người hơn bao giờ hết. Do đó, thông tin hiện nay, nhìn chung,
không còn là tài sản đặc biệt của một số cá nhân nắm giữ vị trí đặc biệt. Tuy nhiên,
suy nghĩ rộng ra, khi bạn xem xét những kỹ năng đặc biệt của những người phát triển
công nghệ mới, bạn sẽ dễ dàng hiểu vì sao họ thường là những thành viên rất quyền
lực của các tổ chức ngày nay.

Mẹo để Tăng Cường Quyền Lực Chức Danh. Khi bạn đọc những mô tả về các
nguồn quyền lực chức danh khác nhau, bạn có thể tự hỏi điều gì bạn có thể làm để
tăng cường quyền lực chức danh của riêng bạn tại nơi bạn đang làm việc. Nếu vậy,
đừng cảm thấy ngại ngùng về việc "thèm quyền lực." Ngược lại, bạn có thể cảm thấy
an tâm khi biết rằng xây dựng một cơ sở quyền lực mạnh mẽ là một bước quan trọng
đầu tiên để trở thành một nhà lãnh đạo thành công (xem Chương 7). Việc học cách sử
dụng (nhưng không lạm dụng!) quyền lực có sẵn của bạn là chìa khóa trong vấn đề
này.

Ảnh hưởng Đến Từ Cá Nhân: Quyền Lực Cá Nhân

Đến nay, chúng ta đã thảo luận về quyền lực dựa trên vị trí của một cá nhân trong một
tổ chức. Mặc dù đây là một nguồn quyền lực quan trọng, nhưng không phải là duy
nhất. Mọi người cũng đạt được quyền lực từ những đặc điểm hoặc tính cách độc đáo
của họ. Điều này được biết đến là quyền lực cá nhân. Có bốn nguồn quyền lực cá

20
nhân: thuyết phục hợp lý, quyền lực chuyên môn, quyền lực ảnh hưởng, và sự uy tín.

Thuyết Phục Hợp Lý. Giả sử bạn là chủ tịch hội đồng của một công ty công nghệ
lớn. Dựa trên sự thông thái trong kinh doanh của bạn, bạn không thích những gì bạn
thấy khi nhìn vào tương lai. Một số sản phẩm của bạn đang làm ổn, nhưng những cái
khác đang suy sụp. Phải làm cái gì đó. Bạn nhận thấy nhu cầu cần đầu tư vào một số
sản phẩm mới, mặc dù chưa được kiểm chứng, bạn tin rằng chúng giữ chìa khóa cho
sự thành công của công ty - thậm chí là sự tồn tại của nó. Làm thế nào để bạn thuyết
phục các giám đốc khác của công ty và Tổng Giám Đốc Vận Hành đi theo hướng mà
bạn vạch ra? Những người đối mặt với những tình huống như vậy thường phụ thuộc
vào thuyết phục hợp lý - nghĩa là sử dụng các lập luận hợp lý và bằng chứng thực tế
để thuyết phục người khác rằng một ý tưởng cụ thể là có thể chấp nhận được.
Như bạn có thể tưởng tượng, thuyết hợp lý trí rất hiệu quả khi các bên liên quan đủ
thông minh để đưa ra lập luận mạnh mẽ và hiểu rõ chúng. Với việc dựa trên logic rõ
ràng, bằng chứng tốt và mong muốn giúp đỡ công ty, thuyết phục hợp trí có thể rất
hiệu quả. Không ngạc nhiên khi thuyết phục hợp trí được sử dụng rộng rãi trong số
các nhà quản lý cấp cao hàng ngày.

Quyền lực chuyên môn. Quay trở lại ví dụ của chúng ta, dễ dàng tưởng tượng rằng
với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị, bạn có kiến thức rộng lớn về kinh doanh — và
mọi người xung quanh cũng biết và đánh giá cao điều này. Do đó, cũng có thể nói
rằng bạn sở hữu quyền lực chuyên môn — nghĩa là quyền lực dựa trên kiến thức vượt
trội được công nhận trong một lĩnh vực cụ thể. HLV thể thao có thể được coi là một ví
dụ hay về những người sở hữu quyền lực chuyên môn. Sau cùng, những người như
vậy có quyền lực đối với các vận động viên ở mức độ họ được công nhận là biết điều
gì tốt nhất (và có kết quả chiến thắng để chứng minh điều này!). Một khi các chuyên
gia đã chứng minh được bản thân, quyền lực của họ đối với người khác có thể rất lớn.
Sau tất cả, mọi người sẽ tôn trọng và muốn đi theo những người biết rõ vấn đề.
Tuy nhiên, nếu sự chuyên môn của một người giám đốc bị nghi ngờ, bất kỳ quyền lực
nào dựa trên sự chuyên môn đó cũng sẽ bị đe dọa. Trong tình hình nào đó không ai
được mong đợi phải là chuyên gia về mọi thứ, điều này không nhất thiết phải là vấn
đề. Người không đủ chuyên môn (thậm chí là sếp!) chỉ cần thừa nhận những điểm yếu
của mình và tìm kiếm sự hướng dẫn từ người khác. Tuy nhiên, các vấn đề phát sinh
khi một người ở trong vị trí quyền lực chính thức chưa phát triển được mức độ chuyên
môn được công nhận và tôn trọng bởi những người ở cấp dưới. Những người chưa
chứng minh được chuyên môn của mình rõ ràng nghĩa là họ đã thiếu một 1 sức mạnh
quan trọng của bản thân. Tuy nhiên, những người mà chuyên môn của họ được đánh
giá cao là những người mạnh mẽ nhất trong tổ chức.
Tuy nhiên, nên đánh giá chuyên môn của chuyên gia, bất kỳ quyền lực mà họ
có dựa trên vấn đề chuyên môn bị đe doạ. Không ai mong đợi là trở thành một chuyên
gia trong tất cả mọi lĩnh vực, đó là điều không cần phải nói. Những người có ít chuyên
môn (kể cả lãnh đạo) có thể dễ dàng nhận điều thiết sót của họ và tìm kiếm lời khuyên
từ những người khác. Tuy nhiên vấn đề trở nên lớn hơn, nếu như ai đó ở một vị trí cao

21
mà chưa đủ hiểu biết và không được sự kính trọng bởi cấp dưới. Những người không
chứng minh được rõ ràng chuyên môn của họ. chắc chắn thiếu quyền lực. Tuy nhiên
những người có chuyên môn được đánh giá cao thường là những người quyền lực
trong tổ chức.

Quyền lực do sự kính trọng. Như bạn đã biết từ kinh nghiệm, nó không phải chỉ là
chuyên môn của một ai, mà là từ phẩm chất của họ, đó là nền tảng của sự ngưỡng mộ
của chúng ta dành cho những người khác trong tổ chức. Những cá nhân được yêu mến
và kính trọng có thể khiến người khác đồng tình với họ đơn giản vì một thực tế - ảnh
hưởng do sự kính trọng. Khi bạn làm theo những điều bạn của bạn muốn làm (ví dụ,
đi xem một bộ phim mà bạn có thể không muốn xem) bạn bị ảnh hưởng bởi sự kính
trọng đối với họ. Việc này luôn xảy ra trong tổ chức. Ví dụ, những nhà quản lý lâu
năm, sở hữu những phẩm chất mà người khác ao ước và nổi tiếng tốt có thể có quyền
lực do sự kính trọng đối với những người quản lý trẻ muốn trở nên giống họ. Bởi vì
họ thích những cá nhân này, họ có thể ủng hộ những nỗ lực gây ảnh hưởng người này.

Sự thu hút. Cuối cùng, có những người được yêu quý bởi người khác vì họ có phẩm
chất lôi cuốn. Không thể phủ nhận rằng, vài người trở nên có ảnh hưởng bởi vì sự thu
hút của họ, đó là bởi vì họ truyền cảm hứng cho mọi người làm việc.
Điều gì khiến những cá nhân trở nên có ảnh hưởng? Có 4 yếu tố chính.

1. Những người có sức thu hút lớn xác định được tầm nhìn tương lai cho tổ chức
và làm thế nào để đưa tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Ví dụ, Mary Kay Ash.
người sáng lập Mary Kay Cosmetics, là một người được coi là có tầm nhìn xa.
2. Những người có sức thu hút thường trở thành một người giao tiếp tốt. Thực tế,
họ thường dựa vào ngôn ngữ đa dạng và phép ẩn dụ để kích thích đám đông.
3. Những cá nhân thu hút thường cho thấy niềm tin. Sự liêm chính của họ không
bao giờ bị nghi ngờ và đây cũng chính là nguồn sức mạnh của họ. Cựu tổng
thống Mỹ John F. Kennedy từng được miêu tả như vậy bời nhiều nhà sử học.
4. Những người có sự thu hút khiến cho người khác cảm thấy tốt về bản thân họ.
Họ dễ tiếp nhận cảm xúc của người khác và vui lòng chấp nhận chúng. “Chúc
mừng hoàn thành công việc” là một câu hay nói của những người có sự thu hút.

Như chúng ta đã xem qua, mọi người có thể ảnh hưởng người khác bởi những ưu
điểm về công việc và nhân cách cá nhân của họ.

Hành vi chính trị trong tổ chức: Khả năng lạm dụng

Cơ bản cuộc thảo luận của chúng ta về quyền lực giả định rằng mọi người cố gắng ảnh
hưởng người khác để có thể hoàn thành công việc vì lợi ích của tổ chức. Mặc dù điều
này cơ bản là đúng, tuy nhiên đôi khi, mọi người gây ảnh hưởng với người khác nhằm

22
đạt được mục đích của cá nhân, có thể tác động xấu tới tổ chức. Những hành động đó
không được công nhận bởi tổ chức mà mọi người làm vì quyền lợi của bản thân. Các
hành động có động cơ chính trị thường tượng trưng cho hành vì lạm dụng quyền lực.
Bạn có thể hình dung, hành vi chính trị trong tổ chức không xảy ra một cách
ngẫu nhiên. Đúng hơn là nó thường xuất hiện dưới một điều kiện cụ thể. Cụ thể, hành
động có động cơ chính trị thường xảy ra ở những tổ chức mà chính sách không thực
sự tồn tại hoặc thiếu sót, trái lại với những tổ chức có luật lệ và quy định rõ ràng. Khi
mà có những luật lệ rõ ràng sẽ khó có thể cho ai đó lạm dụng quyền lực bằng các hành
động chính trị. Tuy nhiên, khi mọi người làm việc với tình huống mới và mơ hồ - khi
mà mọi luật lệ chưa rõ ràng, đó là lúc mà các hành vi chính trị xảy ra, điều đó đặt ra
một câu hỏi đối với những hình thức cụ thể mà các hành vi này thực hiện.

Hình thức của hành vi chính trị trong tổ chức? Để có thể hiểu hành vi chính trị
trong tổ chức, chúng ta phải nhận biết được nhiều hình thức. Cụ thể là 5 kỹ thuật
chính của hành vi chính trị trong tổ chức thường được thấy.

Hạn chế truy cập thông tin. Mặc dù nhiều người không thường xuyên nói dối
hay xuyên tạc, họ thường có khuynh hướng kiểm soát việc truy cập thông tin của
người khác theo cách nâng cao quyền lực của họ. Ví dụ, mọi người giấu những thông
tin khiến họ trông xấu xí, hạn chế liên lạc với ai gây áp lực với họ để biết được những
thông tin họ không muốn nói, và hơn nữa.
Trau dồi những điều ấn tượng có lợi. Mọi người mong muốn trở nên có ảnh
hưởng lớn thường cố gắng xây dựng hình ảnh - cố gắng tạo ấn tượng tốt với người
khác. Điều này có thể nhằm khiến người khác thấy và thu hút sự chú ý đến thành công
của cá nhân mình.
Phát triển sự hỗ trợ. Để thành công gây ảnh hưởng lên người khác, việc kiếm
sự hỗ trợ của những người khác trong tổ chức thường hiệu quả. Với điều này, người
quản lý thường tìm kiếm người ủng hộ cho ý tưởng trước khi chính thức trình bày với
người khác và kêu gọi sự ủng hộ cho những gì họ làm trong tổ chức.
Trách móc và tấn công người khác. Một chiến thuật chính trị thường được sử
dụng gồm việc tìm một người nhận tội thay, đó là người để đổ lỗi cho những thất bại
hay làm sai.
Gắn kết mình với người có nhiều quyền lực hơn. Một cách trực tiếp để đạt
được quyền lực bằng cách gán kết mình với những người có quyền lực lớn hơn. Có
thể làm điều này bằng cách tìm một người có quyền lực làm người hướng dẫn, và
thành lập hội nhóm thân thiết.
Làm thế nào để giải quyết vấn đề chính trị của tổ chức? Dựa vào các mong muốn
cơ bản và nhu cầu về quyền lực và sự khác biệt về lan rộng quyền lực trong tổ chức, ta
có thể nói rằng vấn đề chính trị của tổ chức là điều không thể tránh được. Và hiệu ứng
vấn đề chính trị của tổ chức thường trở nên tiêu cực, đây không phải là một điều tốt.
Tuy nhiên, loại bỏ vấn đề chính trị của tổ chức vẫn có thể khả thi, đó là một điều quan
trọng đối với người quản lý để tìm ra giải pháp hạn chế hành vi chính trị. May mắn

23
thay, nhiều chiến thuật được cho là hiệu quả.
● Làm rõ kỳ vọng công việc. Có thể thấy được hành vi chính trị được nuôi
dưỡng bởi sự mơ hồ, từ đó việc giảm bớt sự mơ hồ kéo theo giảm các hoạt
động chính trị. Với điều này, yêu cầu người quản lý phải định hướng rõ công
việc và giải thích chi tiết việc đánh giá hiệu quả công việc. Những nỗ lực có thể
sẽ giúp họ cho cho phép nhân viên bộc lộ được hết khả năng bằng cách cho họ
biết kỳ vọng về công việc của họ thay vì chơi trò chơi chính trị.
● Cởi mở quá trình giao tiếp. Mọi người thấy rằng nó khó để phát triển các mục
tiêu riêng nếu những mục tiêu đó gây tổn hại đến tổ chức khi mà quá trình được
xem xét kỹ bởi tất cả mọi người. Ví dụ, khi mà ngân sách được công khai sẽ
khó có thể đưa ra các thoả thuận hơn là khi quá trình giao tiếp (đàm phán) được
giữ bí mật.
● Làm một tấm gương tốt. Các nhân viên cấp cao thường đặt ra các tiêu chuẩn
cho các nhân viên cấp dưới thực hiện. Vì thế, bất kỳ người quản lý nào công
khai quan điểm sử dụng quyền lực luôn muốn gửi một thông điệp rằng những
người cấp dưới phải thực hiện tương tự. Việc thực hiện các thủ đoạn chính trị
bẩn thỉu sẽ dạy cho cấp dưới rằng những thủ đoạn như vậy là có thể chấp nhận
được.
● Không được ngó lơ những người có ý định chơi trò chơi chính trị trong tổ
chức? Giả sử rằng bạn thấy một trong các cấp dưới của bạn có ý định sử dụng
quyền lực gây áp lực cho ai đó để lấy được sự tín nhiệm nhằm mục đích cá
nhân. Ngay lập tức đối chất với cá nhân này và không được bỏ qua cho những
điều họ đã làm. Nếu người này tin rằng họ có thể được bỏ qua, họ sẽ lặp lại
hành vi đó.

Kết luận, các nhà quản lý cần nhận ra rằng sự khác biệt về quyền lực là điều cơ bản
đối với tổ chức nên những ý định đạt được lợi thế quyền lực thông qua sự điều động
chính trị là có thể xảy ra. Tuy nhiên, khía cạnh quan trọng của bất kỳ quản lý nào là
điều chỉnh lại các hành vi chính trị để tránh gây ảnh hưởng tới tổ chức. Mặc dù, điều
này có vẻ không thực tế khi mong đợi loại bỏ hoàn toàn thủ đoạn chính trị bẩn thỉu,
những gợi ý ở đây cung cấp một số hướng dẫn có ích trong việc giảm bớt ảnh hưởng.

24
 PHẦN III. BẢN GỐC

CHAPTER 5
ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AND POWER

LEARNING OBJECTIVES

After reading this chapter you will be able to:

 Define communication.
 Describe the various steps in the communication process.
 Distinguish between different forms of verbal media and their relative
effectiveness.
 Identify the types of formal messages that flow in different directions within
an organization chart.
 Describe how informal communication is different than formal
communication in an organization.
 Identify various methods for improving organizational communication.
 Define power.
 Identify the four main types of position power and the four main types of
personal power.
 Define organizational politics.
 Identify the major forms that organizational politics takes.
 Describe steps that can be taken to minimize the effects of
organizational politics.

One of the main characteristics of behavior in organizations is that it involves the

interrelationships between people. After all, employees don't work in a vacuum. Even
security guards assigned to remote outposts eventually must have contact with others
in their organization. When it comes to the world of work, the old adage, "no one is
an island," is most certainly true.

The dynamics of how people relate to each other in organizations will be

explored throughout this section of the book, which focuses on group processes. In
particular, in this chapter, we will focus on two key aspects of interpersonal relations
on the job: communication – the processes through which people send information to
others and receive information from them, and power – the capacity that people have
to influence others. We are describing these processes in the same chapter because
they are so closely related. However, so that you may fully appreciate the importance
of each of these processes, we will discuss each separately.

THE BASIC NATURE OF COMMUNICATION

For an organization to function, individuals and groups must carefully coordinate
their efforts and activities. Waiters must take their customers' orders and pass them

25
along to the chef. Store managers must describe special promotions to their sales
staffs. Clearly, communication is the key to these attempts at coordination. Without it,
people would not know what to do, and organizations would not be able to operate
effectively—if at all!

With this in mind, it should not be surprising that communication has been
referred to as "the social glue ... that continues to keep organizations tied together,"
and "the essence of organizations.'' Given the importance of communication in
organizations, you may not be surprised to learn that managers spend as much as 80
percent of their time engaged in one form of communication or another (e.g., writing a
report, speaking to others, etc.). We will begin our discussion of organizational
communication by formally describing the communication process and then
describing some of the forms it takes. Then, building on this foundation, we will
describe several ways of improving organizational communication.

The Communication Process and Its Role in Organizations

Formally, we define communication as the process by which a person, group, or
organization (the sender) transmits some type of information (the message) to another
person, group, or organization (the receiver). Exhibit 1 clarifies this definition and
further elaborates on the process.

EXHIBIT 1 THE COMMUNICATION PROCESS

The process of communication consists of the steps summarized here. It begins when
a sender has an idea that he or she wishes to send to a receiver.

Encoding. The communication process begins when one party has an idea that it
wishes to send to another (either party may be an individual, a group, or an entire
organization). It is the sender's mission to transform the idea into a form that can be
sent to and understood by the receiver. This is what happens in the process of
encoding – translating an idea into a form, such as written or spoken language, that

26
can be recognized by a receiver. We encode information when we select the words we
use to send an e-mail message or when we speak to someone in person.

Transmission via Communication Channels. After a message is encoded, it is ready

to be transmitted over one or more channels of communication to reach the desired
receiver. There are many different pathways through which information travels,
including telephone lines, radio and television signals, fiber-optic cables, mail routes,
and even the airwaves that carry our voices. Thanks to modern technology, people can
choose from a wide variety of communication channels to send both visual and oral
information. Whichever channel used, the communicator's goal is the same: to send
the encoded message accurately to the desired receiver.

Decoding. Once a message is received, the recipient begins the process of decoding –
that is, converting the message back to the sender’s original form. This can involve
many different processes, such as comprehending spoken and written words or
interpreting facial expressions (omit). To the extent that a sender's message is
accurately reconstructed by the receiver, the ideas understood will be the ones
intended.

As one might imagine, the process of comprehending and interpreting

information communicated by others can be highly complex and thus likely prone to
errors. This would be the case if, for example, we were conducting business in a
foreign country and were unfamiliar with the language spoken by the client. However,
it is not uncommon for misunderstandings to occur even when communicating within
one’s own native language. It is likely that any English speaker can easily recall a time
when they misconstrued someone’s intentions because of their words, or lack thereof.

Feedback. Once a message has been decoded, the process of communication can
continue if the receiver responds with a message to the sender. In other words, the
person receiving the mes- sage now becomes the sender of a new message. This new
message is then encoded and transmitted along a communication channel to the
intended recipient, who then decodes it. This part of the communication process is
known as feedback – providing information about the impact of messages on
receivers. Receiving feedback allows senders to determine whether their messages
have been correctly understood. Of course, once received, feedback can trigger
another idea from the sender, initiating yet another cycle of communication and
triggering yet another round of feedback. It is because of this cyclical nature that we
call Exhibit 1 a continuous communication process.

Noise. Despite its apparent simplicity, it probably comes as no surprise that the
communication process rarely operates as flawlessly as the feedback loop describes.
As we will see, there are many potential barriers to effective communication. Noise
refers to the factors that distort the clarity of messages that are encoded, transmitted,
and decoded in the communication process. Whether noise results from unclear
wording, a listener's inattentiveness, or static along a telephone line, ineffective
communication is inevitably the result.

27
 Oral and Written Communication:The Power of Words
Verbal communication involves transmitting and receiving ideas using words. It can
be either oral, using spoken language (e.g., face-to-face talks, telephone
conversations) or written (e.g., memos, letters, e-mail messages). Written
communication is often best expressed when the message is routine and impersonal. A
nonroutine message can be better communicated orally. While written communication
offers the advantage of providing a permanent record of the message, it inhibits
immediate feedback because the two parties are not in direct contact. Future
breakthroughs in electronic technology, such as computers that can recognize the
human voice, may offer a new method of communication that offers the best of both
worlds.

Despite existing differences, these two forms of communication share a key

feature: They all involve the use of words.

A Continuum of Verbal Media. Organizations rely on a wide variety of verbal

media. Some forms are considered rich because they are highly interactive and foster
the exchange of a great deal of information. A face-to-face discussion is a good
example. A telephone conversation may be considered a little less rich because it
doesn't allow the parties to see each other. At the other end of the continuum are
communications media that are considered lean because they are static (one-way) and
involve much less information. Flyers and bulletins are good examples insofar as they
are broadly aimed and focus on a specific issue. Letters also are a relatively lean form
of communication. However, because letters are aimed at a specific individual, they
are not usually considered as lean as bulletins. Exhibit 2 summarizes this continuum.

Although organizations rely on a wide variety of written media, two particular

forms— newsletters and employee handbooks—deserve special attention because of
the important roles they play. Newsletters are regularly published internal documents
describing information of interest to employees regarding an array of business and
nonbusiness issues. Although newsletters are targeted at general audiences, they serve
the important function of supplementing other forms of communication in
organizations. For example, many companies have found newsletters to be useful
devices for explaining official policies and reminding everyone of important decisions
made at group meetings.

Employee handbooks also are important vehicles of internal organizational

communication. These are formal documents describing basic information about the
organization
– its policies, mission, and underlying philosophy. Handbooks are widely used today.
Not only are they effective at socializing new employees into the company, but the
explicit statements they provide may also help to avoid serious misunderstandings
and conflicts between employees and the company's top management.

28
 EXHIBIT 2 THE INFORMATION RICHNESS OF COMMUNICATION MEDIA
Communication media may be characterized along a continuum ranging from highly
rich, in- teractive media (e.g., telephone and face-to-face discussions) to lean, static
media (e.g., flyers and bulletins).

The Effectiveness of Verbal Media: Matching the Medium and the Message. Given
that people in organizations spend so much of their time using both oral and written
communication, it is helpful to analyze and determine which is most effective. As you
might imagine, it's impossible to provide a simple answer to this question. However,
research has provided a great deal of insight into the matter.

For example, we know that communication is most effective in organizations when it

uses multiple channels—that is, both oral and written messages. Oral messages help
get people's immediate attention. Then, written follow-ups are useful because they
provide permanent documents to which people can later refer. Oral messages also
have the benefit of allowing for immediate two-way communication between parties,
whereas written messages are frequently one-way, or take too long for a response. Not
surprisingly, in organizations, two-way communications (such as face-to-face
discussions and telephone calls) occur more frequently than one-way communications
(e.g., memos).

However, the answer to the question of how effectively a particular

communications medium works depends on the kind of message being sent. In one
study researchers surveyed a sample of managers about the media they preferred using
to communicate two different categories of messages — clear ones and ambiguous
ones. "Giving a subordinate a set of cost figures" was considered an example of a
clear message, whereas "getting an explanation about a complex technical problem"
was an example of an ambiguous message. The findings were interesting: Managers
preferred using oral media when communicating ambiguous messages, but written
media for communicating clear messages.

Apparently, the managers were sensitive to the need to use communications media
that allowed them to take advantage of the rich avenues for two-way oral
communications when necessary, and to use the more efficient one-way, written
communications when they were adequate. In fact, the study found that managers who

29
followed this pattern were generally considered more effective than those who did
not. Findings such as these suggest that demonstrating sensitivity to communicating in
the most appropriate fashion is an important determinant of managerial success.

FORMAL AND INFORMAL COMMUNICATION

Compare the following two situations: (1) The CEO of a large conglomerate
announces plans for new products to a group of stockholders. (2) One day in the
lunchroom two administrative assistants share the latest stories about someone who
has been terminated. Although both examples are typical of the kind of
communication that occurs in organizations, they differ in a very important way.
Specifically, the first example describes a situation in which someone is sharing
official information with others who need to know this information. This is referred to
as formal communication. The second situation, however, involves the sharing of
unofficial information about what's going on in the organization. This is referred to as
informal communication. As you might imagine, both formal and informal
communications occur commonly in organizations. For this reason, we will describe
both types of communication here.

Formal Communication: Messages Directed Through Organizational Structure

Organizations are often described in ways that dictate who may and may not
communicate with whom. The formally prescribed pattern of interrelationships
existing between the various units of an organization is referred to as organizational
structure. Although we will discuss this topic more fully in Chapter 11, here we
describe the many important ways in which organizational structure influences the
communication process in organizations.

An organization's structure is commonly described by using a diagram known as an

organization chart. Such diagrams provide a graphic representation of an
organization's structure, an outline of the planned, formal connections between its
various units. An organization chart revealing the structure of a small part of a
fictitious organization, and an overview of the types of communication expected to
occur within it, is shown in Exhibit 3.

EXHIBIT 3 THE ORGANIZATIONAL CHART - A SUMMARY OF FORMAL

COMMUNICATION PATHS
The organizational chart indicates the formal pattern of communication within an
organization – that is, which individuals are required to communicate with each other.
The types of messages that tend to be communicated across different levels are
identified here.

30
 When looking at an organization chart you immediately notice several boxes
connected by lines. Each box represents a particular job, as indicated by the job titles
noted. The lines connecting the boxes show the formal lines of communication
between the individuals performing those jobs—that is, who is supposed to
communicate with whom. This particular organization chart is typical of most in that
it shows that people communicate formally with those immediately above them and
below them, as well as those at their own levels. Formal communication between
people several levels apart is far less likely to occur. However, such highly restricted
arrangements are giving way to more open forms of organizational structure in many
of today's organizations.

As you might imagine, the nature of formal communication that occurs differs
according to people's positions in an organization. Even a quick look at Exhibit 3
shows that information flows in three different directions—upward, downward, and
sideways. What type of communication typically travels in each direction?

Downward Communication. To answer this question, suppose that you are a

supervisor. How would you characterize the formal communication that occurs
between you and your subordinates—that is, communication down the organization
chart? Typically, downward communication consists of instructions, directions and
orders—generally, messages that tell subordinates what they should be doing. We
would also expect to find feedback on past performance flowing in a downward
direction. A sales manager, for example, may tell the members of her sales force
what products they should be promoting. As formal information slowly trickles
down from one level of an organization to the next level (occurs when information is
said to "go through channels''), it becomes less accurate. This is especially true when
that information is spoken. In such cases, it is not unusual for at least part of the
message to be distorted and/or omitted as it works its way down from one person to
the next. (Anyone who has ever played the game of "telephone" has experienced this
firsthand.) To avoid these problems, many companies have introduced programs in
which they communicate formal information to large numbers of people at different
levels all at one time.

31
Upward Communication. When information flows from lower levels to higher levels
within an organization, such as messages from subordinates to their supervisors, it is
known as upward communication. Typically, such messages involve information that
managers need to do their jobs, such as data required to complete projects. This may
include suggestions for improvement, status reports, reactions to work-related issues,
and new ideas.

Although upward communication is the logical opposite of downward

communication, there are some important differences between them. These arise
because of the difference in status between the communicating parties. For example, it
has been established that upward communication occurs far less frequently than
downward communication. In fact, one classic study found that 70 percent of
assembly-line workers initiated communication with their super- visors less than once
a month. And, when people do communicate upward, their conversations tend to be
far shorter than the ones they have with others at their own level.

Even more importantly, when upward communication does occur, the

information transmitted is frequently inaccurate. Given that employees are interested
in "putting their best foot forward" when communicating with their bosses, they have
a tendency to highlight their accomplishments and to downplay their mistakes. As a
result, negative information tends to be ignored or disguised. This tendency for people
to purposely avoid communicating bad news to their supervisors is known as the
MUM effect. We need to be concerned about this phenomenon because supervisors
can only make good decisions when they have good information available to them.
And, when subordinates are either withholding or distorting information so as to avoid
looking bad, the accuracy of the information communicated is bound to suffer.

Horizontal Communication. Within organizations, messages don't only flow up and

down the organization chart, but sideways as well. Horizontal communication is the
term used to identify messages that flow laterally, at the same organizational level.
Messages of this type are characterized by efforts at coordination, attempts to work
together. Consider, for example, how a vice president of marketing would have to
coordinate his or her efforts with people in other departments when launching an
advertising campaign for a new product. This would require the coordination of
information with experts from manufacturing and production (to see when the
products will be available) as well as those from research and development (to see
what features people really want).

Unlike vertical communication, in which the parties are at different organizational

levels, horizontal communication involves people at the same level. Therefore, it tends
to be easier and friendlier. It also tends to be more casual in tone and occur more
readily given that there are fewer social barriers between the parties. This is not to
say that horizontal communication is without its potential pitfalls. Indeed, people in
different departments sometimes feel that they are competing against each other for
valued organizational resources, leading them to show re- sentment toward one
another. And when an antagonistic, competitive orientation replaces a friendly,

32
cooperative one, work is bound to suffer.

Informal Communication: Beyond the Organization Chart

It's probably obvious that a great deal of communication in organizations goes far
beyond sending formal messages up, down, or across organization charts. To get a
complete picture of organizational communication we also must pay attention to
informal communication— information shared without any formally imposed
obligations or restrictions.

Characterizing Informal Organizational Communication. When people

communicate informally they are not bound by their organizational positions. Anyone
can tell anything to anyone else. Although it would clearly be inappropriate for a mail
room clerk to share his thoughts with a vice president about matters of corporate
policy, both parties may be perfectly at ease exchanging funny stories. The difference
lies in the fact that the funny stories are unofficial in nature, and are communicated
informally—that is, without following the formal constraints imposed by the
organization chart.

It is easy to imagine how important the flow of informal information may be

within organizations. People transmit information to those with whom they come into
contact, thereby providing conduits through which all sorts of messages can travel.
Research has shown that such informal connections may explain the very important
organizational phenomenon of turnover. For example, studying informal
communication patterns in a fast food restaurant, scientists observed that the people
who left their jobs tended to be ones who kept in touch with individuals who left
earlier to take new positions. This makes sense if you think about it: After all, people
who communicate informally with their workmates about better job opportunities in
other companies are likely to be the ones who take advantage of such opportunities.

When anyone can tell something informally to anyone else, it results in a very
rapid flow of information along what is commonly called “the grapevine.” This term
refers to the pathways along which unofficial information travels. In contrast to formal
organizational messages, which might take several days to reach their destinations,
information traveling along the organizational grapevine tends to flow very rapidly. In
fact, it is not unusual for some messages to reach everyone in a large organization in a
matter of a few hours. We already explained that this is the case because informal
communication crosses organizational boundaries and is open to everyone. There is
another reason as well. Namely, informal information tends to be communicated
orally, and oral messages not only reach more people, but do so more quickly than
written messages.

As we noted earlier, however, oral messages run the risk of becoming inaccurate as
they flow between people. Because of the possible confusion grapevines can cause,
some people have sought to eliminate them. However, they are not necessarily bad. In
fact, informally socializing with our co-workers can help make work groups more
cohesive, and also may provide excellent opportunities for the pleasant social contacts

33
that make life at work enjoyable. Regardless of whether they're helpful or harmful,
the grapevine must be considered an inevitable fact of organizational life.

Rumors: The Downside of Informal Communication. Although the

information communicated along the grapevine may be accurate in some respects, it
may be inaccurate in others. In extreme cases information may be transmitted that is
without any basis in fact and is unverifiable. Such messages are known as rumors.
Typically, rumors are based on speculation, someone's overactive imagination, and
wishful thinking, rather than on facts.
Rumors race like wildfire through organizations because the information they contain
is usually very interesting and vague. This ambiguity leaves messages open to
embellishment as they pass orally from one person to the next. Before you know it,
almost everyone in the organization has heard the rumor, and its inaccurate message
comes to be taken as fact ("Everyone knows it, so it must be true"). Hence, even if
there may have been, at one point, some truth to a rumor, the message quickly grows
untrue.

The question arises: What can be done to counter the effects of rumors? You
may be tempted to consider directly refuting a rumor. This approach works best
whenever a rumor is highly implausible and is challenged immediately by an
independent source. What worked best at countering the rumor, research showed, was
reminding people about other things they already believed about a company. Not
surprisingly, advertising campaigns (including public relations efforts by politicians
rumored to be involved in various scandals) frequently devote more time to
redirecting the public's attention away from negative thoughts and toward positive
ones that they already have.

Strategies for Improving Organizational Communication

Given how important it is for people in organizations to communicate with each other
in a clear, open, and accurate fashion, it is worthwhile to consider ways of improving
organizational communication. With this in mind, we will describe several tried-and-
true techniques.

Encourage Open Feedback. In theory, it's simple: If accurate information is the key
to effective communication, then organizations should encourage feedback since, after
all, feedback is a prime source of information. However, we say "in theory" because it
is natural for workers to be afraid of the repercussions they may face when being
extremely open with their superiors. Likewise, high-ranking officials may be
somewhat apprehensive about hearing what's really on their workers' minds. In other
words, people in organizations may be reluctant to give and to receive feedback—a
situation that can wreak havoc on organizational communication.

These problems would be unlikely to occur in an organizational climate in

which top officials openly and honestly seek feedback and in which lower-level
workers believe they can speak their minds with impunity. But how can this be
accomplished? Although this is not easy, several successful techniques for opening

34
feedback channels have been used by organizations. Among these are the following:

360-degree feedback—Formal systems in which people at all levels give

feedback to others at different levels and receive feedback from them, as well as
outsiders—including customers and suppliers. This technique is used in such
companies as Alcoa, General Mills, Hewlett-Packard, Merck, Motorola, and 3M.
Suggestion systems—Programs that invite employees to submit ideas about
how some- thing may be improved. Employees are generally rewarded when their
ideas are implemented.

Corporate hotlines—Telephone lines staffed by corporate officials ready to

answer questions and listen to comments. These are particularly useful during times
when employees are likely to be full of questions because their organizations are
undergoing change.

Use Simple Language. No matter what field you're in, chances are good that it has its
own special language—also known as jargon. Although jargon may greatly help
communication within specialized groups, it can severely interfere with
communication among the uninitiated.

The trick to using jargon wisely is to know your audience. If the individuals
with whom you are communicating understand the jargon, using it can help facilitate
communication. However, when addressing audiences whose members are unfamiliar
with specialized language, simple, straightforward language is bound to be most
effective. In either case, the rationale is the same: Know your audience. Although you
may be tempted to try to impress your audience by using big words, you may have
little impact on them and may even appear condescending if they don't understand
you. Our advice is clear: Follow the K.I.S.S. principle—that is, keep it short and
sweet.

Avoid Overload. Imagine this scene: You're up late one night at the end of the
term as you're writing a paper and studying for finals (or at least trying to) all at the
same time. Your desk is piled high with books when your roommate comes in to
explain what you should do to prepare for the end-of-semester party. If this sounds at
all familiar to you, then you probably know only too well that it's unlikely that you'd
be able to give everything you're doing your utmost attention. After all, when people
are confronted with more information than they can process at any given time, their
performance tends to suffer. This condition is known as overload.

Staying competitive in today's hectic world often requires doing many things at
once— but without threatening the performance that often results when
communication channels are overloaded. Fortunately, several things can be done to
avoid, or at least minimize, the problem of overload. Among these are the following.

Rely on gatekeepers. People whose jobs require them to control the flow of
information to potentially overloaded individuals, groups, or organizations are known

35
as gatekeepers. In making appointments for top executives, administrative assistants
are providing a gatekeeping service.
Practice queuing. A "queue" is a line. So, queuing involves lining up
incoming infor- mation so that it can be attended to in an orderly fashion. Air traffic
controllers do this when they "stack" incoming planes in a holding pattern so as to
prevent them from tragically "overloading" the runway.

Walk the Talk. When it comes to effective communication, action definitely speaks
louder than words. Too often, communication is hampered by the practice of saying
one thing but meaning another. And, whenever implicit messages (e.g., "we may be
cutting jobs") contradict official messages (e.g., "don't worry, the company is stable"),
confusion is bound to result.

This is especially problematic when the inconsistency comes from the top. In
fact, one of the most effective ways of fostering effective organizational
communication is for CEOs to "walk the talk" that is, to match their deeds to their
words. After all, a boss would lose credibility if she told her employees "my door is
always open to you," but then was never available for consultation. Good
communication demands consistency. And, for the words to be heard as loud as the
actions, they must match up.

Be a Good Listener. Effective communication involves more than just presenting

messages clearly. It also involves doing a good job of comprehending others.
Although most of us take listening for granted, effective listening is an important skill.
In fact, given that managers spend about 40 percent of their time listening to others,
but are only 25 percent effective, listening is a skill that could stand to be better
developed in most of us. When we speak of effective listening we are not referring to
the passive act of just taking in information that so often occurs. Rather, effective
listening involves three important elements.

 Being nonjudgmental while taking in information from others.

 Acknowledging speakers in ways that encourage them to continue speaking.
 Attempting to advance the speaker's ideas to the next step.

It is worthwhile to consider what we can do to improve our own effectiveness

as listeners. Fortunately, experts have offered several good suggestions, some of
which are summarized in Exhibit 4. Although it may require some effort,
incorporating these suggestions into your own listening habits will provide surprising
benefits.

Given its importance, it should not be surprising that many organizations are
working hard to improve their employees' listening skills. For example, Unisys has
long used seminars and self-training audiocassettes to train thousands of its employees
in effective listening skills. Such systematic efforts at improving listening skills
represent a wise investment for the outcome shows that good listening definitely pays
off. Indeed, research has shown that the more effective one is as a listener, the more

36
likely he or she is to get promoted to a management position and perform effectively
in that role.

OB IN ACTION — The Consequences of Poor Listening Skills

Mr. Winston, a product manager, found out that his subordinates viewed him as an ineffective
leader. The problem seemed to be a breakdown in communication at the workplace. Failure to
provide information was a common complaint against him. Mr. Winston also began to
understand that he was perceived as a poor listener. Mr. Winston realized he had a problem and
he had to make changes quickly or lose some of his talented employees. He decided to change
his communication style and have regular meetings to open up lines of communication. His
employees immediately sensed the change in leadership style and positively responded.

POWER: HAVING AN IMPACT ON OTHERS

If you were to think about the most effective managers you have known, chances are
good that you'd recognize that they were all pretty good at one important thing—
getting others to do as they wished. That is, they have power over others—the
capacity to influence others in some desired fashion.

EXHIBIT 4 TIPS FOR IMPROVING YOUR LISTENING SKILLS

Being a good listener is an important skill that can enhance the effectiveness of
communication in organizations. Although it may be difficult to follow the
suggestions outlined here, the benefits may be worthwhile.
Suggestions Description

Do not talk while being spoken to. It is difficult, if not impossible, to

listen to another while you are talking
yourself.

Make the speaker feel at ease. Help the speaker feel free to speak as he
or she desires by being interested and
making eye contact.

Eliminate distractions. Don’t focus on other things: pay attention

Show empathy with the speaker.
Be as patient as possible.
Hold your arguments.
Ask questions.
only to the speaker.
Try to put yourself in the speaker’s
position, and try to see his or her
point of view.
Take the time needed to hear everything
the speaker has to say.
If you’re busy forming your own
arguments, you cannot focus on their
points.
By asking questions, you demonstrate
that you are listening, and make
it possible to clarify areas of uncertainty.

37
 Now, if you thought about it further, you'd probably recognize that despite
being so highly influential, these powerful managers accomplished what they wanted
using very different strategies. For example, one manager may have been very
straightforward, explaining why it is best to behave a certain way (e.g., "This works
best because..."). Another may have brought pressure to bear (e.g.. "Do it this way, or
else..."). This raises an important question that we will examine in this section of the
chapter: How do people influence others in organizations? Put differently, from where
do they draw their power?

In answering this question we will focus on two major categories of power—

that which comes from the position that someone holds, and that which comes from
the person's individual qualities.

Influence That Comes with the Office: Position Power

A great deal of the power that people have in organizations comes from the posts they
hold in those organizations. In other words, they are able to influence others because
of the formal power associated with their jobs. This is known as position power.

For example, there are certain powers that the president of the United States has
simply due to the authority given to the office holder (e.g., signing bills into law,
making treaties, and so on). These formal powers remain vested in the person and are
available to anyone who holds that position. When the president's term is up, these
powers transfer to the new office holder. There are four bases of position power:
legitimate power, reward power, coercive power, and information power.

Legitimate Power. The power that someone has because others recognize and accept
his or her authority is known as legitimate power. Let's consider an example to which
all students can easily relate. You recognize that your instructors have the authority to
make class policies and to determine grades. In other words, they have legitimate
power over the class. However, if someone were to challenge the teacher's decision,
saying, "who are you to do that?" the answer might be, "I'm the instructor, that's who!"
This exchange would clarify the legitimacy of the office holder's behavior.

It is important to note that legitimate power covers a relatively narrow range of

influence, and that it is considered inappropriate to overstep these bounds. For
example, whereas a corporate executive may rely on her legitimate power when
requiring her secretary to type and fax a company document, it would be an abuse of
power to ask that same individual to type her son's homework. This is not to say that
the secretary might not take on the task as a favor, but doing so would not be the
direct result of the boss's formal authority. Legitimate power applies only to the range
of behaviors that are recognized and accepted as appropriate by the parties and
institutions involved.

Reward Power. Associated with holding certain jobs comes the power to control the

38
rewards others receive. This is known as reward power. Extending our teacher-student
example, instructors have reward power over their students insofar as they may
reward them with high grades and glowing letters of recommendation. In the case of
managers, the rewards available may be either tangible (e.g., raises and promotions) or
intangible (e.g., praise and recognition). In both cases, access to these desired
outcomes gives power to the individuals who control them.

Coercive Power. In contrast, power also results from the capacity to control
punishment. This is known as coercive power. Although most managers do not like
using the threat of punishments, it is a fact of organizational life that many people rely
on coercion. If any boss has ever directly told you to do something "my way or else,"
or even implied it, then you are probably all too familiar with coercive power.

Often, people have power simply because others know that they have the
opportunity to punish them, even if the threat of doing so is not made explicit. For
example, in the military, when your commanding officer asks you to do something,
you must comply since that request can turn into an order, with severe consequences
for not going along. In private organizations too, threats of demotions, suspensions
without pay, and assignments to undesirable duties may enhance the coercive power
of many managers.

Information Power. The fourth source of power available to people by virtue of

their positions is based on the data and other knowledge at their disposal. This is
known as information power. Traditionally, people in top positions have available to
them unique sources of information that are not available to others (e.g., knowledge
of company performance, market trends, and so on). As they say, "knowledge is
power," and such information greatly contributes to the power of people in many jobs.

Although information power still exists, it is becoming a less potent source of

power in many of today's organizations. The reason is that technology has made it
possible for more information to be available to more people than ever before. As a
result, information is generally no longer the unique property of a few individuals
holding special positions. Extending this thought, however, when you consider the
unique skills of those individuals who develop new technology, it is easy to
understand why they are often so very powerful members of today's organizations.

Tips for Gaining Position Power. As you read these descriptions of the different
sources of position power you may have found yourself wondering what you could do
to enhance your own position power where you are working. If so, don't feel self-
conscious about being "power hungry." On the contrary, you may find it comforting to
know that building a strong power base is an important first step toward becoming a
successful leader (see Chapter 7). Learning to use (but not abuse!) the power at your
disposal is key in this regard.

Influence That Comes from the Individual: Personal Power

Thus far, we've discussed power based on an individual's position in an organization.

39
Although this is an important source of power, it is not the only one. People also
derive power from their own unique qualities or characteristics. This is known as
personal power. There are four sources of personal power: rational persuasion, expert
power, referent power, and charisma.

Rational Persuasion. Suppose you are chair of the board of a large high-tech
company. Based on your business savvy, you don't like what you see when you look
into the future. Some of your products are doing okay, but others are faltering.
Something has to be done. You see the need to invest in several new products, which,
although unproven, you believe hold the key to the company's success—indeed, its
survival. How do you go about convincing the company's other directors and its Chief
Operating Officer to move in the direction you favor? People facing such situations
tend to rely on rational persuasion – that is, using logical arguments and factual
evidence to convince others that a certain idea is acceptable.

As you might imagine, rational persuasion is highly effective when the parties
involved are intelligent enough to make their cases strongly and to comprehend them
clearly. Given that it is based on clear logic, good evidence, and the desire to help the
company, rational persuasion is likely to be highly effective. Not surprisingly, rational
persuasion is widely used among top executives all the time.

Expert Power. Returning to our example, it's easy to imagine that as chair of the
board you have considerable expertise in the business—and, that everyone around you
knows and appreciates this. As such, it also may be said that you possess expert power
—that is, power based on recognized superior knowledge of a particular field. Athletic
coaches may be considered a good example of people with expert power. After all,
such individuals have power over athletes to the extent that they are recognized as
knowing what is best (and have the winning record to back it up!). Once experts have
proven themselves, their power over others can be considerable. After all, people
will respect and want to follow those in the know.

Should a supervisor's expertise be doubted, however, any power he or she may

have based on that expertise is threatened. Insofar as no one is expected to be an
expert on everything, this is not necessarily problematic. The less-than-expert person
(even the boss!) simply can admit his or her shortcomings and seek guidance from
others. Problems develop, however, if someone in a formal position of power has not
yet developed a level of expertise that is acknowledged and respected by lower-
ranking persons. Those who have not demonstrated their expertise clearly lack this
important source of personal power. However, people whose expertise is highly
regarded are among the most powerful people in organizations.

Referent Power. As you know from experience, it is not only someone's expertise,
but his or her personal qualities, that form the basis of our admiration for others in
organizations. Individuals who are liked and respected can get others to go along with
them simply because of that fact alone—a type of influence known as referent power.
When you go along with something your friends want to do (e.g., go to a certain

40
movie that you might not prefer to see) you are influenced by their referent power.
This occurs in organizations all the time. For example, senior managers who possess
desirable qualities and good reputations may have referent power over younger
managers who identify with them and who wish to emulate them. Because they like
this individual, they may go along with his or her influence attempts.

Charisma. Finally, some people are liked so much by others that they are said to
have the quality of charisma—an engaging and magnetic personality. There's no
ignoring the fact that some people become highly influential because of their
charismatic ways – that is, because of how they inspire others to do things.

What makes such individuals so influential? Four major factors appear to be involved.

1. Highly charismatic people have definite visions of the future of their organizations
and how to bring them to reality. Mary Kay Ash, the founder of Mary Kay
Cosmetics, for example, is widely regarded to be such a visionary.
2. People with charisma tend to be excellent communicators. In fact, they tend to rely
on colorful language and exciting metaphors to excite the crowd.
3. Charismatic individuals inspire trust. Their integrity is never challenged, and is a
source of their strength. Former U.S. President John F. Kennedy has been so
described by many historians.
4. People with charisma make others feel good about themselves. They are receptive
to others' feelings and acknowledge them readily. "Congratulations on a job well
done" is a phrase that may flow freely from a charismatic individual.

As we have reviewed here, people may influence others by virtue of both the jobs
they have and their individual characteristics.

Organizational Politics: Possible Abuses of Power

Underlying our discussion of power has been the assumption that people attempt to
influence others so as to get the job done—that is, for the good of the
organization. Although this is generally true, sometimes however, people purposely
influence others in ways that actually harm the organization, but that help them
personally. Such acts are known as organizational politics – behaviors that are not
officially approved by an organization that people take to promote their own self-
interest at the expense of the organization's interest. Politically motivated acts often
represent abuses of power.

As you might imagine, acts of organizational politics do not occur at random.

Rather, they tend to occur under certain conditions. Specifically, politically motivated
acts are most likely to occur in organizational units in which clear policies are
nonexistent or lacking, as opposed to those in which there exist more clearly defined
rules and regulations. When there are clear-cut rules about what to do, it is unlikely
that people will be able to abuse their power by taking political action. However,
when people are working under highly novel and ambiguous situations – those in
which the prevailing rules are unclear – the stage is set for political behavior to result,

41
which raises a question regarding the specific forms that such behavior may take.

What Forms Do Organizational Politics Take? To best understand organizational

politics, we must recognize its various forms. Specifically, five major techniques of
organizational politics are most often seen. These are as follows.

Restricting access to information. Although people don't always engage in

outright lying and falsification, they may be inclined to control others' access to
information in ways that enhance their own power. For example, people may withhold
information that makes others look bad, avoid contact with others who are expected to
press them for things they don't want to say, and so on.
Cultivating a favorable impression. People interested in being highly influential
tend to go out of their way to engage in some degree of image building – attempts to
enhance the goodness of one's impressions on others. This may take the form of
associating oneself with others' successful accomplishments and drawing attention to
one's own successes.
Developing a base of support. To successfully influence others, it is often useful
to gain the support of others in the organization. With this in mind, managers may
"lobby" for their ideas before they officially present them at meetings, and "call in
favors" they have done for others in the organization.
Blaming and attacking others. A commonly used political tactic involves
finding a scapegoat— that is, someone to put blame on for some failure or
wrongdoing. Explaining that something is really someone else's fault, making another
"take the fall," gets the real culprit "off the hook" for it—until the truth comes out, of
course.
Aligning with those more powerful. One of the most direct ways to gain power
is by associating oneself with those that are higher in power. This may be done by
finding a more powerful person to serve as one's mentor (see Chapter 5), and by
banding together informally with others to form coalitions (see Chapter 8).

 How Do You Deal with Organizational Politics? Given how fundamental the
desire and need for power appears to be among people, and how differences in
power are widespread in organizations, it seems safe to say that organizational
politics is inevitable. And, as the effects of organizational politics generally tend
to be negative, this is not good news. Although it may be impossible to totally
eliminate organizational politics, it is important for managers to consider ways of
minimizing the effects of political behavior. Fortunately, several tactics have
proven effective. Clarify job expectations. To the extent that political behavior is
nurtured by ambiguity, it follows that reducing ambiguity may help reduce
political activity. With this in mind, it behooves managers to give well-defined
work assignments and to explain in detail exactly how work performance will be
evaluated. Such efforts may help insofar as they allow employees to gain power by
meeting their job expectations instead of by playing political games.
 Open the communication process. People find it difficult to foster their
own goals at the expense of organizational goals when the communication
process is open to scrutiny by all. For example, when budget allocations

42
 are made openly (i.e., announced to all) it is much more difficult to make
questionable deals with others than when the communication process is
closed.
 Be a good role model. It is well established that higher-level personnel set
the standards by which lower-level employees operate. As a result, any
manager who is openly political in the use of power is likely to send the
message that it is acceptable for subordinates to behave the same way.
Engaging in dirty political tricks teaches subordinates that such behaviors
are the accepted practice.
 Do not turn a blind eye to game players. Suppose you see one of your
subordinates attempting to gain power over another by taking credit for
that individual's work. Immediately confront this individual and do not
ignore what he or she did. If the person believes that he or she can get
away with it, that individual this behavior.

In conclusion, practicing managers need to realize that because power

differences are basic to organizations, attempts to gain power advantages
through political maneuvers are to be expected. However, a critical aspect of
any manager's job is to redirect these political activities away from any threats
to the organization. Although it may be unrealistic to expect to totally
eliminate political dirty tricks, the suggestions offered here should provide
some useful guidelines for minimizing their impact.

43
 PHẦN IV. ÁP DỤNG

Sức mạnh và giao tiếp là hai yếu tố quan trọng không chỉ trong tổ chức mà còn trong
quá trình học tập và làm việc.

Trong lĩnh vực học tập, sức mạnh có thể đến từ kiến thức, kỹ năng và khả năng giải
quyết vấn đề của mỗi cá nhân. Khi bạn hiểu rõ về điểm mạnh của bản thân, bạn có thể
tập trung vào phát triển và tận dụng chúng để đạt được kết quả tốt nhất trong học tập.
Sức mạnh cũng bao gồm việc tạo ra một môi trường học tập tích cực, nơi mà mọi
người có thể chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, cùng nhau hỗ trợ và động viên.

Giao tiếp trong quá trình học tập giúp bạn kết nối với người khác, trao đổi ý kiến và
học hỏi từ những người xung quanh. Khả năng giao tiếp tốt giúp bạn dễ dàng hợp tác
và làm việc nhóm, đồng thời tạo ra một môi trường học tập thân thiện và động viên.
Bằng cách này, bạn có thể tận dụng sức mạnh của cộng đồng học tập để đạt được mục
tiêu cá nhân và chung của nhóm.

Tương tự, trong môi trường làm việc, sức mạnh có thể bao gồm kỹ năng chuyên môn,
khả năng lãnh đạo và quản lý, cũng như sự sáng tạo và khả năng thích ứng. Đồng thời,
giao tiếp là chìa khóa để xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực với đồng nghiệp, cấp
dưới và cấp trên. Khả năng giao tiếp tốt giúp bạn truyền đạt ý kiến một cách rõ ràng,
giải quyết xung đột một cách hiệu quả và tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

Như vậy, sức mạnh và giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong cả quá trình học tập và
làm việc. Bằng cách tận dụng và phát triển sức mạnh của bản thân cùng với khả năng
giao tiếp hiệu quả, bạn có thể đạt được thành công không chỉ trong học tập mà còn
trong sự nghiệp và cuộc sống.

44
PHẦN V. SLIDE

45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87