Hooked

Н а гач к у
N i r E ya l
with R y a n H o o v e r
Hooked
How to Build
Habit-Forming Products
Po rto fo l i o / P en g u i n · New Yo r k · 201 4

Нір Еяль
і Ра я н Г у в е р
Н а гач к у
Як створити продукт,
що чіпляє
Переклала з англійської
Галина Гриценко
« Н а ш ф о рм ат » · К и ї в · 2 01 7
УДК 339.371.4
Е99
Еяль Нір
Е99 На гачку. Як створити продукт, що чіпляє / Нір Еяль, Раян Гувер; пер. з англ. Галина
Гриценко. — К. : Наш формат, 2017. — 192 с.
ISBN 978-617-7388-66-0 (паперове видання)

ISBN 978-617-7513-35-2 (електронне видання)
Чому деякі товари захоплюють людство так сильно, що воно не уявляє свого життя без
них? Чому вони перетворюються на наші звички й змушують нас повертатися до них
знову і знову? Що лежить в основі технології, яка «чіпляє» споживача?
Нір Еяль відповідає на ці питання (і багато інших), пояснюючи «Модель потрапляння на
гачок», яку застосовують успішні компанії, щоб непомітно мотивувати споживача купу-
вати саме їхній продукт. Крок за кроком він розкриває перед читачем секрети, на яких
базується успіх будь-якої (і вашої також) компанії, і це зовсім не агресивна реклама чи
дорогі промо-акції. Усе значно простіше…
УДК 339.371.4
Літературна редакторка Марія Волощак. Наукова редакторка Катерина Пічик. Головна

редакторка Ольга Дубчак. Коректорка Олена Більчук. Верстальниця Олена Білохвост.
Технічні редактори Ірина Щепіна, Микола Климчук. Дизайнерка обкладинки Євгенія Ме-
леховець. Відповідальний за випуск Антон Мартинов
Надруковано в Україні видавництвом «Наш формат» у типографії «Фактор-Друк» (61030,

Україна, м. Харків, вул. Саратовська, 51). Підписано до друку 12.07.2017. Тираж 3 000 прим.
Термін придатності необмежений. Замовлення № 6176. ТОВ «НФ», пров. Алли Горської, 5,
м. Київ, Україна, 01032, тел. (044) 222-53-49, pub@nashformat.ua. Свідоцтво ДК № 4722 від
19.05.2014. Висновок Держ. сан.-епідем. експертизи № 05.03.02.‑04/51017 від 16.11.2015.
Науково-популярне видання Всі права застережено. All rights reserved

Серія «Світоглядна література» © Nir Eyal, 2014
© Гриценко Г., пер. з англ., 2017
ISBN 978-617-7388-66-0 (паперове видання) © ТОВ «НФ», виключна ліцензія на видання,
ISBN 978-617-7513-35-2 (електронне видання) оригінал-макет, 2017
Присвячується Джулі
ЗМІС Т
Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Розділ 1. Зона звички . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Розділ 2. Тригер . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Розділ 3. Дія . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Розділ 4. Мінлива винагорода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Розділ 5. Інвестиція . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Розділ 6. Що ви збираєтеся з цим усім робити? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Розділ 7. Вивчення додатку Bible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Розділ 8. Тестування звички. Де шукати можливості
для формування звичок?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Післямова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Подяка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Учасники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Посилання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Вступ
Вс т у п
Щоранку одразу після пробудження 79 відсотків власників

смартфонів перевіряють свої пристрої щонайменше 15 хвилин.
Неймовірно, але третина опитаних американців стверджує, що
воліла б краще відмовитися від сексу, аніж втратити свій мо-
більник.
Під час університетського дослідження у 2011 році було з’ясо
вано: у середньому люди перевіряють свої телефони 34 рази
на день*. Однак інсайдери, які володіють детальнішою інфор-
мацією в цій галузі, вважають, що це число наближається до
вражаючої позначки в 150 разів. Подивіться правді у вічі: ми по-
трапили на гачок. Технології, якими ми послуговуємося, приму-
шують нас користуватися ними, не кажучи вже про те, що вони
викликають залежність.
Вони змушують нас раз у раз перевіряти повідомлення.
Вони затягують у постійне відвідування та оновлення сторінок
на ютьюбі, у фейсбуці чи твіттері щокілька хвилин, і ми кла-
цаємо та прокручуємо їх годинами. У результаті чого навіть не
помічаємо, що робочий день скінчився.
Когнітивні психологи визначають звички як «автоматичні
моделі поведінки, викликані ситуативними стимулами». Це ті
дії, які ми виконуємо найчастіше несвідомо. А товари й послу-
* Oulasvirta Antti, Tye Rattenbury, Lingyi Ma and Eeva Raita. Habits Make
Smartphone Use More Pervasive // Personal Ubiquitous Comput. — 2012. — 16,
№ 1. — Р. 105–114.
9
Нір Еяль · На гачку
ги, якими ми зазвичай користуємося, змінюють наші щоденні

звички, що й передбачено їхніми розробниками*.
Наші дії заздалегідь визначені. Але як компанії, що створю-
ють лише біти на екранах, контролюють свідомість спожива-
чів? Що робить деякі товари такими спокусливими? Що формує
в нас звикання?
Для багатьох товарів формування звички є важливою умо-
вою для існування. Нескінченна кількість «відволікаючих еле-
ментів» веде боротьбу за нашу увагу. Зі свого боку, компанії
вивчають, як покращити свої найновіші тактики й заволодіти
свідомістю споживачів. Для сьогодення просто наявності міль-
йонів користувачів уже недостатньо. Більшість компаній вва-
жає, що їхньою головною економічною цінністю є формування
та посилення звичок за допомогою продуктів і товарів, які вони
виробляють.
Для того щоб здобути лояльність своїх споживачів і створи-
ти товар, який регулярно використовуватимуть, компанії ма-
ють вивчити не лише те, що змушує споживачів клацнути на
товар, а й те, що саме вони купують.
Деякі компанії тільки починають прокидатися в цій новій
реальності, деякі вже отримують із цього прибуток. Оволодів-
ши навичками формування звичок до товарів, компанії роблять
свою продукцію й послуги винятковими. Про це й піде мова
в моїй книжці.
Придбання першого товару,

назва якого спаде на думку
Компанії, що формують міцні звички споживачів, отримують
кілька переваг у вигляді чистого прибутку. Вони прикрі-
* У цій книжці я використав термін «формування звички» у значенні процесу

вивчення нової поведінки через її повторювання, аж поки ці дії не стануть ав-
томатичними. Я вдячний д-ру Стівену Венделу за те, що він продемонстрував
мені спектр звичок. Про інші автоматичні дії див.: John A. The Four Horsemen
of Automaticity: Awareness, Intention, Efficiency, and Control in Social Cognition. In
Handbook of Social Cognition. — England: Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 1994.
10
Вступ
плюють до своїх продуктів так звані «внутрішні тригери».

Унаслідок цього споживачі виявляють свої звички без будь-
якого зовнішнього примусу.
Замість того, щоб покладатися на дорогі маркетингові стра-
тегії, компанії, що використовують метод формування зви-
чок споживачів, пов’язують свої послуги з повсякденними
емоціями користувачів*. Звичка виявляє себе тоді, коли
споживачі нудьгують і автоматично відкривають твіттер.
Вони почуваються самотніми і, перш ніж виникає якась до-
цільна думка, прокручують стрічку у фейсбуці.
У голові виникає якесь питання — і вони починають «ґуґли-
ти». Перемогу здобуває перше рішення, яке спало на думку.
У першому розділі цього видання розкриваються конку-
рентні переваги товарів, що викликають звикання.
Як же продукти формують звички? Відповідь: а вони їх самі
створюють. Часи, коли шанувальники телешоу Mad Men за-
своїли принцип формування споживацької звички на при-
кладі створення ажіотажу навколо Madison Avenue (лінії
одягу), давно минули. У світі споживачів, які недовірливо
ставляться до реклами, приголомшливі бюджети на про-
мивання мізків (характерні для діяльності Дона Дрейпера)
є марною справою.
Сьогодні вже навіть невеличкі команди із запуску товарів
можуть кардинально змінити поведінку користувачів за
допомогою «підчеплення на гачок». Що частіше споживачі
підсідають на такі гачки, то більша ймовірність формування
в них сталих звичок.
Я к я п і д с і в н а гач о к
У дві тисячі восьмому році я був членом команди МВА у Стен-

фордському університеті. Ми відкривали компанію за підтрим-
ки кількох найяскравіших інвесторів у Кремнієвій долині. Наша
* Verplanken Bas and Wendy Wood. Interventions to Break and Create Consumer
Habits // Journal of Public Policy&Marketing. — 2006. — № 1. — P. 90–103.
11
місія полягала в побудові майданчика для розміщення рекла-

ми у світі онлайнових соціальних ігор, кількість яких стрімко
зростала.
Відомі компанії заробляли мільярди доларів на тому, що про-
давали віртуальних корів на цифрових фермах, водночас ре-
кламодавці безрезультатно витрачали величезні суми для того,
щоб хоч трохи вплинути на людей і примусити купувати їхні
товари. Я цього не розумів і дуже дивувався.
«Як вони це роблять?»

На перетині знань у двох галузях, які маніпулюють свідомістю,
я почав вивчати, як деякі компанії змінюють наші дії й часом
примушують купувати те, про що ми й не думали. Як ці ком-
панії запрограмували поведінку споживачів? Які моральні на-
слідки від процесу створення товарів, які купують примусово?
Та, найголовніше, чи можна ті самі сили, що настільки перекон-
ливо створили такі товари, використати у створенні продуктів
і послуг для покращення життя людей?
Де я можу знайти план формування звички? На мій превели-
кий жаль, я не знайшов такої інструкції. Компанії, що знають-
ся на розробці моделей поведінки, приховували свої таємниці.
І хоча я й знайшов книжки, інформаційні матеріали, дописи
в блогах, що мали безпосередній стосунок до цієї теми, вони не
давали практичних вказівок для створення товарів, які форму-
ють звички.
Я почав занотовувати свої спостереження над сотнею ком-
паній, щоб усвідомити закономірності в розробці та форму-
ванні поведінки споживачів. І попри те, що кожен бізнес має
власний стиль, я прагнув виявити спільні риси серед перемож-
ців і зрозуміти, чого бракує переможеним. Шукав ідеї в науко-
вих колах: черпав знання в науці про психологію споживача,
взаємодію людини з комп’ютером і дослідженнях споживчої
поведінки.
12
Вступ
У дві тисячі одинадцятому році я почав ділитися отримани-

ми знаннями, яких набув тоді, коли працював консультантом
компаній Кремнієвої долини, від невеликих стартапів до під-
приємств у списку Fortune 500.
Кожен клієнт мав змогу заперечити мої теорії, висунути нові
ідеї, покращити мої думки. Я почав вести блог про те, що ви-
явив під час роботи на NirAndFar.com. Мої праці були опубліко-
вані на різних сайтах. Незабаром читачі почали надсилати свої
спостереження й приклади.
Восени 2012 року ми з доктором Баба Шив розробили
й почали викладати курс для Вищої школи бізнесу при Стен-
фордському університеті з науки впливу на людську поведін-
ку. Наступного року я співпрацював із доктором Стефаном
Хабіфом у введенні такого курсу при Інституті дизайну Хассо
Платтнера.
Роки досліджень та аналізу привели до створення книж-
ки «Модель потрапляння на гачок: чотирифазовий процес,
який компанії застосовують для формування звичок спожи-
вачів».
Завдяки послідовним циклам потрапляння на гачок певні

товари успішно досягають своєї кінцевої мети, у результаті
чого споживачі неодноразово повертаються до них. І це від-
бувається без використання дорогої реклами чи набридливих
нагадувань.
Я наводив багато прикладів технологічних компаній і водночас

враховував власний досвід у цій галузі. Я стверджував, що гачки
є скрізь — у програмових додатках, спорті, кіно, іграх і навіть
у нашій звичній роботі. Гачки можуть бути знайдені практично
в будь-якій сфері. Вони чіпляють нашу свідомість (а ще часті-
ше — наші гаманці).
Чотири кроки «Моделі потрапляння на гачок» становлять
основу цього видання.
13
Тригер Дія
Зовнішній
Внутрішній
Інвестиції Мінлива
винагорода
1 . Тр и г е р
Тригер — це рушійний механізм поведінки. Свічка, що приво-
дить двигун у рух. Тригери бувають двох видів: зовнішні та вну-
трішні. Товари, які викликають звикання, починають звертати
на себе увагу споживачів завдяки зовнішнім тригерам, таким, як
електронні листи, посилання на онлайн-сторінки, іконки додатків
на мобільних пристроях тощо. Припустімо, що Барбара, дівчи-
на з Пенсильванії, побачила фотографію свого сільського родича
у фейсбук-стрічці. Це прекрасне фото. І оскільки вона планує подо-
рож у ті краї зі своїм братом Джонні, зовнішні тригери закликають
її до дії та змушують клацнути на фото. Проходячи через такі гачки,
споживачі починають створювати асоціації із внутрішніми триге-
рами, що мають зв’язок із наявними моделями поведінки та емоці-
ями. Коли споживачі починають автоматично натякати про свою
подальшу поведінку, нові звички стають частиною їхнього повсяк-
денного життя. Із часом Барбара починає асоціювати фейсбук зі
своєю потребою в соціальних зв’язках. У другому розділі йдеться
про зовнішні та внутрішні тригери. Він дає відповідь на питання:
як розробники товарів визначають найбільш ефективні тригери?
14
Вступ
2. Дія
За тригером іде дія: поведінка, що передбачає очікування на-
городи. Через просту дію, що пов’язана з кліканням на ціка-
ве зображення у стрічці, Барбара потрапляє на сайт Pinterest,
фото сховище, побудоване за принципом прикріплення зо-
бражень до дощок. Ця фаза потрапляння на гачок, як описано
в третьому розділі, пов’язана з мистецтвом і наукою про юзабі-
літі в дизайні. Це робиться для того, щоби виявити, як товари
закликають споживачів до певних дій. Компанії використову-
ють два основних важелі людської поведінки для збільшення
ймовірності того, що дія відбудеться: легкість виконання цієї дії
і психологічне спонукання це зробити. Коли Барбара завершує
просту дію, клікаючи на фотографію, вона засліплена тим, що
вона бачить далі.
3 . М і н л и в а в и н а го р о д а
«Модель потрапляння на гачок» від звичайної петлі зворотно-
го зв’язку відрізняє здатність зачіпок створювати прагнення
володіння товаром або послугою. Петлі зворотного зв’язку за-
вжди поряд з нами, проте вони не створюють бажань. Очіку-
ване ввімкнення світла при відкритті дверцят холодильника
навряд чи змусить вас відкривати їх раз за разом. Проте до-
дайте трохи варіативності в ці дії — наприклад, у вашому хо-
лодильнику, коли ви його відкриваєте, щоразу з’являється
якийсь магічний трюк, — і вуаля, з’являється й інтрига. Саме
винагорода (мінлива, тобто її прояв не завжди передбачува-
ний споживачем) є одним із найпотужніших інструментів ком-
паній, що прагнуть підчепити споживачів на гачок. Четвертий
розділ пояснює деякі аспекти таких дій. Дослідження підтвер-
джують, що при очікуванні винагороди в мозку відбувається
сплеск дофаміну. Використовуючи мінливість для посилення
ефекту, концентруючи увагу, що пригнічує певні ділянки мозку,
15
які пов’язані із судженням і причиною, відбувається збуджен-

ня ділянок, пов’язаних із прагненням оволодіння та бажанням.
Хоча класичними прикладами таких дій є ігрові автомати й ло-
тереї, мінлива винагорода притаманна й деяким іншим видам
товарів, що викликають звикання. Коли Барбара потрапляє на
сайт Pinterest, вона не тільки дивиться на зображення, які праг-
не знайти. Вона продивляється безліч інших яскравих об’єктів.
Зображення пов’язані з тим, що вона шукає, — це ті речі, які
Барбара побачить під час своєї подорожі до сільської місцевості
Пенсильванії. Проте її увагу привертають й інші речі. Цікаві по-
рівняння відповідних і невідповідних, провокуючих і спокійних,
прекрасних і звичайних зображень змушують її мозок тріпотіти
від обіцянки винагороди. Тепер вона проводить дедалі більше
часу на Pinterest у пошуках наступної чудової речі. Перед тим
як її знайти, вона прокручує сторінку сайту протягом 45 хвилин.
У четвертому розділі пояснюється, чому деякі люди втрачають
потяг до товару чи послуги під впливом наявного досвіду та як
мінливість впливає на їхню увагу.
4. Інвес тиції
Остання фаза потрапляння на гачок — це той момент, коли
споживач робить якийсь власний внесок. Фаза інвестування
збільшує ймовірність того, що споживач знову потрапить на
гачок. Інвестиція відбувається в той момент, коли споживач
вкладає щось у товар або послугу, чи то час, чи то інформацію,
зусилля чи гроші. Проте фаза інвестування — це не лише про
звичку споживачів відкривати свої гаманці й рухатися бездум-
но далі. Під інвестицією радше розуміємо дію, що дасть змогу
покращити товар або послугу на наступний раз. Запрошення
друзів, встановлення переваг, створення віртуальних активів,
вивчення можливості використання нових характеристик —
усе це є тими інвестиціями, які роблять споживачі для поліп-
шення товарів. Ці зобов’язання можуть бути використані для
16
Вступ
того, щоб тригери були унікальнішими, дії простішими, а ви-

нагорода більше вражала під час кожного потрапляння на га-
чок. У п’ятому розділі розглянемо те, як інвестиції примушують
споживачів потрапляти на послідовні гачки. Оскільки Барбарі
подобається безкінечно прокручувати Pinterest, у неї виникає
бажання одержувати речі, які її захоплюють. Колекціонуючи їх,
вона отримуватиме дані, що відповідають її вподобанням. Далі
вона почне відслідковувати, робити закладки, перепости й ви-
конувати інші дії, що лише посилить її зв’язок із сайтом та при-
веде до наступної петлі через гачок.
Нова суперсила
Технології, які формують звички, уже поряд. І вони впливають
на наше життя. Той факт, що сьогодні ми маємо більше доступу
до інтернету через різноманітні пристрої — смартфони, план-
шети, телевізори, ігрові приставки й інші мобільні техноло-
гії — дає компаніям більше можливостей для впливу на нашу
поведінку. Тоді як компанії поєднують свою підключеність до
покупців із можливістю збирати, знаходити та опрацьовувати
інформацію про споживачів на більших швидкостях, ми зу-
стрічаємося із майбутнім, де всі речі можуть перетворитися на
звички. Словами відомого інвестора Кремнієвої долини Пола
Грема: «Через те, що технологічний прогрес створює речі, які
піддаються тим самим законам, що й технічний прогрес зага-
лом, за наступні 40 років світ стане значно залежнішим, ніж він
був таким у попередні 40 років»*.
У шостому розділі йдеться про цю нову реальність і обгово-
рюється моральний аспект примусових дій. Нещодавно один чи-
тач мого блогу написав мені такого електронного листа: «Якщо
щось не використовувати заради користі, це не є суперсилою».
* Paul Graham. The Acceleration of Addictiveness. — http://www.paulgraham.com/

addiction.html.
17
Він має рацію. Отож, згідно з цим визначенням, продукти, що

формують звички, і є цією суперсилою. Якщо її використову-
вати безвідповідально, погані звички швидко перетворяться
в бездумні пристрасті, які зомбують користувачів.
Чи впізнали ви Барбару та її брата Джонні з попередньо-
го прикладу? Думаю, їх упізнали передусім любителі фільмів
жахів про зомбі. Це персонажі класичної кінострічки «Ніч жи-
вих мерців» — історії про людей, охоплених містичною силою,
яка змушувала їх діяти певним чином. Ви мали б помітити,
що жанр фільмів жахів про зомбі за останні роки неабияк від-
родився. Поява таких ігор, як «Оселя зла», телевізійні шоу на
зразок «Ходячих мерців», фільм «Світова війна Z» тощо свідчать
про збільшення інтересу до таких персонажів. Проте чому саме
зомбі нині є такими привабливими? Можливо, безперервний
технологічний прогрес — дедалі переконливіший і ефективні-
ший — захопив наші думки про несвідоме контролювання.
Ми схожі на героїв фільмів про зомбі — вони перебувають
під загрозою, проте водночас стають сильнішими. Я дізнав
ся, що продукти, які викликають звикання, можуть принести
більше користі, ніж шкоди. Робота «Архітектура вибору», на-
писана відомими вченими Талером, Санштайном і Бальзом,
пропонує техніки того, як ми можемо впливати на вибір і пове-
дінку людей. По суті, практика має застосовуватися, щоби «під-
штовхнути людей зробити кращий вибір» (який вони роблять
самостійно)*. Отже, ця книжка вчить винахідників так створю-
вати товари й продукти, щоб допомогти людям обирати саме ті
речі, яких вони бажають (але за відсутності вибору не роблять
цього).
Книжка «На гачку» прагне розкрити ті нові сили, завдяки
яким винахідники й підприємці вплинуть на життя мільярдів
* Thaler Richard H., Cass R. Sunstein and John P. Balz. Choice Architecture. SSRN
Scholarly Paper. — Rochester: Social Science Research Network, 2010. — http://
papers.ssrn.com/abstract=1583509.
18
Вступ
людей. Я вважаю, що саме «свята трійця» — доступ, інформація

та швидкість — відкриє нові можливості для створення пози-
тивних звичок.
За раціонального використання технології можуть покращити
наше життя, удосконалити стосунки, зробити нас розумніши-
ми, підвищити нашу продуктивність.
«Модель потрапляння на гачок» дає розумне пояснення ме-

тоду успішного створення звичок на певний вид товарів і по-
слуг, які ми використовуємо в нашому повсякденному житті.
Поряд із невичерпною кількістю доступної наукової літерату-
ри, якою може скористатися наш читач, ця книжка пропонує
модель як практичний, а не теоретичний інструмент, розро-
блений передусім для підприємців і винахідників, які прагнуть
використовувати звички для позитивного розвитку. Я поєднав
найсучасніші дослідження й власні здобуті знання та репрезен-
тував практичну частину, покликану підвищити шанси вина-
хідників на успіх. «Гачки» об’єднують проблеми споживачів із
продуктами компаній і дуже швидко можуть перетворитися на
звички.
Моя мета — дати вам якнайбільше знань про те, як певний
товар, послуга чи технологія змінює нас самих і те, що ми ро-
бимо.
Як користуватися цим виданням

Наприкінці кожного розділу ви знайдете кілька висновків.
Перегляньте їх, занотуйте чи поширте в соціальних мережах.
Це найкращий спосіб зробити паузу, відпочити й поглибити
ті знання, які ви щойно почерпнули з книжки. Хочете само-
стійно створити товар, який викликатиме звикання? Якщо
ваша відповідь «так», у розділі «Зробіть це зараз» вам ста-
нуть у пригоді відповідні вказівки й покрокові інструкції.
19
Запам’ятайте й поділіться з іншими

• Звичка — це поведінка, яка передбачає несвідомі, автома-
тичні вчинки.
• Поєднання доступу до інформації й швидкості робить наш
світ тим місцем, де звички формуються дедалі частіше.
• Діяльність, що призводить до створення звичок у спожива-
чів, має найбільшу перевагу.
• «Модель потрапляння на гачок» розповідає про те, як поєд-
нання проблем споживачів із рішеннями компаній створює
звички.
• «Модель потрапляння на гачок» складається з чотирьох фаз:
тригеру, дії, визначення мінливої винагороди, інвестицій.
Розділ 1 · Зона звички
Розділ 1
Зон а звички
Коли я бігаю, то стаю трохи неуважним. Не думаю про те, що

робить моє тіло, думки в цей час просто десь блукають. Мене
це розслабляє й підбадьорює, тому я бігаю тричі на тиждень
вранці. Нещодавно мені треба було поспілкуватися з клієн-
том з іншого континенту в той час, коли я зазвичай бігаю. «Не
страшно, — подумав я. — Можна ж зробити пробіжку ввечері».
І все ж таки ці зміни в часі зумовили в той вечір певні поведін-
кові відмінності.
Я вийшов зі свого будинку, щоб побігати в сутінках, і коли
саме збирався пропустити жінку зі сміттям, вона подивилася
мені в очі й усміхнулася. Я ввічливо привітався з нею, сказав-
ши: «Доброго ранку». І одразу зрозумів свою помилку. «Я мав
на увазі доброго вечора, пробачте», — виправився, розуміючи,
що помилився на 10 годин. Вона насупила брови й нервово по-
сміхнулася.
Трохи зніяковілий, я усвідомив, що мій мозок забув про те,
яка зараз година. Пообіцяв собі більше цього не робити, проте
через кілька хвилин я пробіг поряд з іншим бігуном і знову, наче
затьмарений, видав: «Доброго ранку!». Що відбувається?
Коли повернувся додому, пішов у душ. Мій мозок знову по-
чав блукати. Це завжди відбувається зі мною тоді, коли я при-
ймаю душ. Просто ввімкнувся автоматичний режим, і я почав
займатися своїми повсякденними справами, не усвідомлюючи
своїх дій.
Це відбувалося доти, доки я не зойкнув від порізу. Лише в цей
момент я зрозумів, що намастив обличчя гелем і почав голитися.
21
Я роблю це щоранку, гоління ввечері вважаю недоречним. І все

ж таки я це зробив, просто не усвідомлюючи своїх дій.
Перенесення пробіжки з ранку на вечір порушило мій пове-
дінковий сценарій. Сценарій, якого навчилося моє тіло, викону-
ючи повсякденні, звичні дії, — без будь-якого прояву свідомості.
Така природа вкорінених звичок — поведінки, що відбувається
бездумно або з невеликим відсотком усвідомлення дій — що,
за деякими даними, становить приблизно половину наших по-
всякденних дій*.
Звички є одним зі способів, якими мозок вивчає загальні по-
ведінкові відмінності. Неврологи вважають, що звички дають
змогу звернути нашу увагу на інші речі, зберігаючи автоматич-
ні відповіді в базальній ганглії – зоні мозку, що відповідає за ви-
мушені дії1.
Звички формуються тоді, коли мозок приймає певні ярли-
ки та перестає активно обмірковувати, що необхідно зробити
далі2.
Мозок швидко вчиться систематизувати поведінку, що пе-
редбачає вирішення певної проблемної ситуації.
Наприклад, гризти нігті — одна з найпоширеніших звичок,
що виникає несвідомо. Спочатку людина може почати просто
гризти кутикулу — для того, щоб видалити надокучливі задир-
ки. Проте коли поведінка відбувається несвідомо — автоматич-
но — починає спрацьовувати звичка. Для багатьох людей, які
люблять гризти нігті, несвідомий тригер — це неприємне від-
чуття стресу. Що більше людина пов’язує такі дії з тимчасовим
полегшенням, то складніше в майбутньому буде змінити умов-
ні рефлекси.
Як і у випадку зі звичкою гризти нігті, багато щоденних рі-
шень ми приймаємо лише тому, що так ми робили в минулому.
Мозок автоматично вирішує: якщо одне рішення принесло по-
* Wood Wendy, Jeffrey M. Quinn and Deborah A. Kashy. Habits in Everyday Life:
Thought, Emotion, and Action // Journal of Personality and Social Psychology. —
№ 6. — Р. 1281–1297.
22
зитивний відгук учора, то сьогодні воно так само буде добрим,

і так дія перетворюється на звичку.
Під час пробіжки мій мозок прив’язав погляд в очі іншій лю-
дині зі стандартною реакцією та відповіддю «Доброго ранку!».
Так, я автоматично промовив ці слова незалежно від своєчас-
ності їх використання.
Чому звички — це добре для бізнесу

Якщо наша запрограмована поведінка настільки впливає
на наші повсякденні дії, безумовно, опанування такими
звичками може стати благом для бізнесу. І справді, ті, хто
вміють формувати звички ефективно, можуть отримати гар-
ні прибутки.
Товари, що викликають звикання, змінюють нашу поведінку
й легше залучають нових користувачів. Головною метою тут
є вплив на споживачів. А це, відповідно, приведе до того, що
вони використовуватимуть ваш продукт знову і знову, не
піддаючись на стимули до дії, такі, як реклама чи просуван-
ня товару. Коли звичка сформована, користувач автоматич-
но починає використовувати товари в повсякденному житті,
наче хоче вбити час, поки очікує в черзі.
Однак практика, представлена в цій книжці, не є єдиною
успішною моделлю для всіх товарів і не може бути засто-
сована до всіх видів діяльності й у всіх галузях. Підприємці
мають оцінити те, наскільки звички споживачів впливають
на певні бізнесові моделі й цілі. Термін дії певних товарів за-
лежить від формування звички до збільшення використання
продукту чи послуги, тому це питання не можна розглядати
однозначно.
Наприклад, компанії, що продають товари та послуги, які
нечасто використовують або купують, не потребують спо-
живачів, у яких сформовані звички — принаймні не в бу-
денному розумінні. Компанії, що займаються страхуванням
життя, наприклад, використовують торгових представників,
рекламу, сарафанне радіо й рекомендації для того, щоб
розповісти покупцям про свій продукт. Щойно товар при-
дбано — споживачам більше нічого не потрібно робити.
23
У цьому виданні я розглядаю товари в контексті діяльності,

що передбачає подальшу невимушену зацікавленість, а та-
кож ті товари, що викликають споживацькі звички. Я ви-
ключаю компанії, що змушують покупців приймати рішення
в інший спосіб.
Перед зануренням у механізм того, як формуються звички,
ми спершу повинні зрозуміти їхню важливість і конкурентні
переваги для бізнесу. Формування звичок дає переваги для
бізнесу в кількох напрямках.
Зростаючий показник життєвого циклу клієнта

Представники бізнес-школи MBA навчають того, що бізнес вар-
тий суми майбутніх доходів. Базова ціна — це те, яким чином
інвестори вимірюють свій чистий прибуток, збільшення вар-
тості акцій компанії.
Керівники та їхні команди управлінців оцінюються перспек-
тивою збільшити вартість своїх акцій — і тим самим давати
більше змог їхнім компаніям генерувати чистий потік грошо-
вих активів.
Сприяння створенню споживацької звички є ефективним спо-
собом збільшити прибуток компанії, що веде до зростання показ-
ника життєвого циклу клієнта (customer lifetime value — CLTV).
Показник життєвого циклу клієнта — це сума грошей, що
були отримані від споживача перед тим, як він перейде до
конкурента, перестане використовувати товар чи помре. Спо-
живацькі звички впливають на те, наскільки довго та з якою
частотою споживачі використовують товар. А це також впливає
на підвищення показника життєвого циклу клієнта.
Деякі продукти мають високий показник життєвого циклу
клієнта. Так, клієнти банків, які користуються картками, зали-
шаються лояльними протягом тривалого часу й тому мають ви-
сокий показник вартості. Проте компанії, що використовують
картки, прагнуть витратити лише певну суму грошей для залу-
чення нових клієнтів. Це пояснює, чому ви отримуєте стільки
рекламних пропозицій, чи то подарунки, чи то бонусні польо-
24
ти від авіакомпанії. Усе це робиться для того, щоб змусити вас

отримати іншу бонусну картку або підвищити рівень теперіш-
ньої. Ваш потенційний показник життєвого циклу клієнта ви-
правдовує інвестування банків у маркетинг.
Гнучкість ціноутворення
Відомий інвестор і керівник компанії Berkshire Hathaway Уо-
ррен Баффет колись сказав: «Ви можете визначити силу компа-
нії з огляду на те, наскільки погано на неї впливає підвищення
цін»3. Баффет і його партнер, Чарльз Мангер, усвідомили, що
під час формування звички на товар споживачі дедалі менше
звертають увагу на його вартість. Вони зробили акцент на пси-
хології споживачів, назвавши цю причину однією з головних
для інвестування в такі компанії, як See’s Candies і Coca-Cola4.
Баффет і Мангер зрозуміли, що звички дають компаніям більше
простору й гнучкості для формування вартості товарів.
Наприклад, у галузі безплатних відеоігор стандартною
практикою для розробників є відхилення прохання про опла-
ту доти, доки користувачі не почнуть грати постійно й за звич-
кою. Коли з’являється бажання грати в нову гру й досягати
в ній значних успіхів, перетворити звичайних гравців у плато-
спроможних споживачів значно легше. На продажу віртуальних
товарів, додаткових життів, суперсили тощо роблять неабиякі
гроші.
Починаючи з грудня 2013 року понад 500 мільйонів людей
скачали Candy Crush Saga, найпопулярнішу гру для мобільних
пристроїв. Модель гри «фріміум»* перетворює деяких гравців
у споживачів, які платять гроші й приносять мільйони доларів
чистого прибутку для її розробників5.
* Freemium — це бізнес-модель, що полягає в пропозиції скористатися комп’ю

терною грою, продуктом або послугою безплатно, у той час як розширена
(покращена, преміум) версія послуги чи продукту продається за додаткову
плату. — Прим. ред.
25
Ця схема застосовується також і для інших послуг. Візьмімо

Evernote, популярний додаток для створення нотаток і керуван-
ня ними. Цю програмку можна використовувати безкоштов-
но, проте компанія пропонує покращені характеристики, такі,
як перегляд у режимі оффлайн, спільне редагування в додатку
за невелику суму тощо. І захоплені шанувальники з радістю від-
дають свої гроші за надані можливості.
Керівник Evernote Філ Лібін розкрив деякі таємниці того,
як компанія перетворює користувачів, які не платять за корис-
тування послугою, на тих, хто готовий платити кошти за сер-
віс6. У дві тисячі одинадцятому році Лібін опублікував графік,
відомий зараз під назвою «графік-усмішка». На осі Y відобра-
жалася частота використання програми споживачем, а на осі
X — час, що минув з моменту реєстрації користувача. Графік
показує, що спочатку ця частота різко падала, але зі звиканням
людини до програми цей показник починав стрімко зростати.
Саме ця спадна й зростаюча крива на графіку була схожа на
усмішку (швидше за все, усмішку, яка не сходила з обличчя ке-
рівника Evernote).
Крім того, частота використання програми зростала, а вод-
ночас зростало бажання споживачів сплачувати кошти за ви-
користання послуги. Лібін наголосив, що через один місяць
користування лише 0,5 відсотка користувачів сплатили кошти
за продукт, проте цей показник поступово зростав. На тридцять
третьому місяці вже 11 відсотків споживачів сплачували кошти
за користування послугою. На сорок другому місяці вже цілих
26 відсотків споживачів сплачували за ті послуги, які вони спер-
шу отримували безплатно7.
Пришвидшене зростання
Ті споживачі, які протягом тривалого часу вважають товар цін-
ним для себе, більш охоче розкажуть про нього друзям. Часте
використання створює більше можливостей для того, щоб за-
охочувати людей запрошувати друзів, ділитися контентом і роз-
26
повідати одне одному про послугу. Споживачі, які потрапили

на гачок, стають «євангелістами» бренду — рупорами компанії,
що залучають нових споживачів майже безкоштовно.
Товари з високим показником залучення споживачів мо-
жуть зростати порівняно зі своїми конкурентами. Так, Facebook
обійшов своїх конкурентів, включно з MySpace і Friendster, не-
зважаючи на те, що досить пізно з’явився на ринку соціальних
мереж. Компанія Марка Цукерберга в підсумку почала доміну-
вати у вказаній галузі, попри те, що до моменту запуску мережі,
яку спочатку створювали виключно для студентів Гарвард-
ського університету, суперники мали швидкі темпи зростання
й мільйони користувачів.
Частково успіх Facebook — це результат принципу, який
я називаю «більше означає більше»: що частіше користувачі ви-
користовують продукт, то швидше це явище набуває значного
поширення. Девід Скок, підприємець у галузі високих техноло-
гій, який став венчурним капіталістом, зазначає: «Найважливі-
шим чинником зростання є… тривалість вірусного циклу»8.
Тривалість вірусного циклу — це час, необхідний спожива-
чеві для того, щоб запросити іншого користувача. «Наприклад,
коли вірусний цикл становить 2 дні, то вже через 20 днів ви
будете мати 20 470 нових користувачів!», — каже Скок. «Про-
те якщо ви скоротите цей час до одного дня, ви отримаєте по-
над 20 мільйонів користувачів! Отже, що більше число циклів,
то краще. Проте не зовсім зрозуміло, наскільки краще».
Збільшення частки клієнтів, які щодня повертаються до по-
слуги, покращує показники тривалості вірусного часу з двох
причин. По-перше, ті люди, які щодня використовують сер-
віс, створюють нові цикли частіше (наприклад, ставлячи
відмітку на фотографії у фейсбуці); по-друге, що активніші
користувачі щодня, то більше користувачів відповідають і ре-
агують на запрошення в мережі. Вірусний цикл не лише при-
швидшує процес, а й підтримує його, залучаючи дедалі більше
користувачів.
27
Посилення конкурентної позиції

Споживацькі звички мають конкурентні переваги. Товари, які
викликають звикання, менш вразливі до нападів з боку інших
компаній.
Багато підприємців наступають на одні й ті самі граблі під
час створення товарів. Річ у тім, що вони пропонують «нові»
продукти, не набагато кращі за ті, які вже існують на ринку.
І сподіваються, що їхні нововведення здивують споживачів
і переключать їхню увагу від уже звичних наявних продуктів.
Проте коли йдеться про відмову від давніх звичок, підприємці
розуміють, що кращі товари не завжди перемагають. Особливо
якщо більшість споживачів уже обрала конкурентний товар.
У класичній роботі Джона Гурвілля, професора й маркетоло-
га Гарвардської бізнес-школи, зазначається, що «багато ново-
введень зазнають невдач через те, що споживачі переоцінюють
старе, а компанії — нове»9.
Гурвілл твердить, що нові гравці отримують шанс лише тоді,
коли вони можуть бути у дев’ять разів кращими за попередників.
Чому саме таке число? Тому, що старі звички важко відмирають,
а нові товари й послуги мають запропонувати споживачам ра-
дикальні покращення, аби змінити старі звички. Гурвілл вказує,
що товари, які вимагають значних змін у поведінці, приречені
на провал, навіть якщо винагорода за них очевидна й значна.
Наприклад, технологія, яку я застосовую в написанні цієї
книжки, багато в чому поступається наявним альтернативам.
Я маю на увазі розкладку клавіатури QWERTY, яка вперше
з’явилася у 1870-х роках і використовувалася для застарілих
друкарських машинок. Клавіатура QWERTY була розроблена
з характерними великими відстанями між часто використову-
ваними літерами. Це захищало літерні важелі старих друкар-
ських машин від застрягання10. Авжеж, це фізичне обмеження
є анахронізмом у цифрову епоху, проте клавіатура QWERTY за-
лишається стандартом, попри всі нові винаходи й зручніші роз-
кладки.
28
У розкладці, розробленій професором Августом Двораком,

голосні розміщені в центральному ряду. Це підвищує швидкість
набору тексту та зменшує кількість помилок. Спрощена клаві-
атура Дворака була запатентована ще в 1932 році, проте не на-
була визнання.
Розкладка QWERTY виживає завдяки високим витратам,
що йдуть на бажання змінити поведінку споживачів. Почина-
ючи вчитися друкуванню, ми послідовно клацаємо по клавішах
зазвичай одним-двома пальцями. Після кількох місяців практи-
ки вже задіюємо всі пальці, майже не замислюючись над тим,
як це робити, тобто не докладаючи свідомих зусиль. А слова
при цьому швидко потрапляють із мозку на екран. І перехід до
незнайомої розкладки, навіть значно, значно ефективнішої, —
змушує нас наново вчитися друкувати. Ну, а як же іще!
Як ми дізнаємося з п’ятого розділу, споживачі також збіль-
шують свою залежність від товарів, що викликають звикання,
через цінну інформацію, яка зберігається в них, — а це знижує
ймовірність перемикання на альтернативні рішення.
Наприклад, усі повідомлення електронної пошти, відправ-
лені й отримані за допомогою поштової служби Gmail, збері-
гаються протягом необмеженого часу. А це дає користувачеві
змогу зберігати свої листи теж протягом необмеженого часу.
Нові читачі в Twitter посилюють позицію користувачів і їхню
здатність передавати повідомлення цілим групам. Фотографії
та враження, що викладаються в мережу Instagram, додаються
в єдиний цифровий альбом.
Перехід до використання нових сервісів електронної пошти,
соціальних мереж, додатків для обміну фотографіями стає де-
далі важчим для користувачів, які вже тривалий час викорис-
товували певні послуги. Інформація, яку важко переносити,
створену та збережену на цих сервісах, утримує користувачів
від переходу.
Отже, споживацькі звички підвищують цінність компанії.
Високий показник життєвого циклу клієнта, більш гнучка сис-
29
тема ціноутворення, пришвидшене зростання, посилення кон-

курентної позиції — усе це уможливлює отримання більшого
прибутку компанії.
Створення монополії на розум

Споживацькі звички — це не лише благо для компаній, яким
пощастило їх сформувати. Наявність звичок зменшує шанси
на успіх для нових товарів, які намагаються змінити статус-
кво. Якщо чесно, є дуже мало прикладів успішної зміни давніх
звичок.
Зміна поведінки людей потребує не лише розуміння того,
як змусити людей виконувати певну дію — скажімо, коли вони
вперше відкривають ваш сайт. Потрібно також усвідомити, що
саме змушує їх повторювати цю дію протягом певного часу,
в ідеалі — протягом усього життя.
Компанії, що досягли успіхів у створенні споживацьких зви-
чок, часто асоціюються з інноваційними, надзвичайно успіш-
ними. Але, як і в будь-якій іншій галузі знання, у мистецтві
створення звичок є свої закони, які пояснюють, чому одні това-
ри змінюють наше життя, а інші — ні.
Наприклад, нова поведінка має короткий «період напів-
розпаду», оскільки наш мозок схильний повертатися до добре
знайомого способу мислення й дій. Під час експериментів над
лабораторними тваринами, яких навчали нової моделі поведін-
ки, з’ясувалося, що з часом вони починають знову поводитися
«як раніше»11. Послуговуючись терміном із бухгалтерського
обліку, можна сказати, що така поведінка підпорядковується
методу LIFO: «останнім прийшов — першим вибув». Інакше
кажучи, нещодавно набуті звички, найімовірніше, забудуться
швидше за набуті давніше.
Це допомагає пояснити, чому люди рідко відмовляються від
своїх звичок. Дві третини людей із алкогольною залежністю, які
пройшли програму реабілітації, повертаються до пляшки й ста-
30
рих звичок протягом першого року після пройденого курсу12.

За даними досліджень, майже всі, хто втрачав вагу в результаті
дієти, протягом двох років повертали скинуті кілограми13.
Ворогом формування нових звичок є старі звички. І дослі-
дження доводять, що від них дуже важко відмовитися. Навіть
коли ми міняємо свою поведінку, наявні нейронні зв’язки в моз-
ку залишаються й можуть знову активізуватися, варто тільки
нам втратити пильність14. Це створює особливі труднощі для
виробників, які намагаються створити революційну лінійку
продуктів чи бізнес, в основі яких лежить формування звичок.
Щоб закріпити нову поведінку, її треба постійно повторю-
вати. У нещодавньому дослідженні, проведеному при коледжі
Лондонського університету, учені спостерігали за учасниками,
які намагалися виробити звичку користуватися зубною нит-
кою15. Один зі зроблених висновків — що частіше відбуваються
нові дії, то сильнішим є звикання до них. Як і чищення зубів
ниткою, часта взаємодія з товаром, особливо протягом корот-
кого періоду, збільшує ймовірність появи нових звичок.
Прикладом такої послуги, яка побудована на діях, що часто
повторюються й допомагають сформувати споживацькі звич-
ки, є пошукова система Google. Якщо ви скептично ставитеся
до думки про те, що Google викликає звикання (і при цьому
часто нею користуєтеся), спробуйте Bing. За ефективністю ці
продукти майже однакові16. Навіть якщо генії з Google справді
розробили прискорений алгоритм, обсяг заощадженого часу не
помітить ніхто, крім пошукових роботів і містера Спока*. Мілі-
секунди важливі, але не вони утримують користувачів.
Так чому ж більшість користувачів Google не переходить
на Bing? Звички роблять їх лояльними. Якщо користувач до-
бре знає інтерфейс однієї пошукової системи, переключення
на іншу потребує пізнавальних зусиль. І хоча в багатьох аспек-
тах Bing схожий на пошукову систему Google, навіть невелика
* Персонаж із науково-фантастичного серіалу «Зоряний шлях». — Прим. перекл.
31
відмінність, лише в кілька пікселів, у розташуванні елементів

означає для потенційного користувача необхідність знову ви-
вчати сайт. Саме через адаптацію до відмінностей в інтерфейсі,
а не технологію пошуку, користувачі обирають Google, і Bing
тут мусить поступитися.
Пошук у мережі Інтернет — часте явище. Тому Google здат-
ний укорінитися в мозку звичного користувача як єдино мож-
ливе рішення. І тому користувачам більше не потрібно думати,
звертатися до Google чи ні — вони просто роблять це. І якщо
компанія здатна ідентифікувати користувача за допомогою
технологій стеження, то вона здатна й підвищити якість ре-
зультатів пошуку, що ґрунтується на колишній поведінці корис-
тувачів. Дані в цьому разі будуть більш точними, враховуючи
особистий досвід, який ще сильніше прив’яже користувача до
пошукової системи. Що частіше використовується продукт,
то краще працює алгоритм, і тому він частіше застосовується.
Як наслідок — виникає зразковий цикл поведінки, що викликає
звикання й домінування Google на ринку17.
Звичка як стратегія
Деякі дії, такі, як використання зубної нитки або пошук
у Google, не відбуваються часто. Проте вони все одно при-
зводять до появи звички. Аби це стало можливим, ко-
ристувач мусить отримати високий ступінь користі — і від
отримання задоволення, і від зменшення турбот.
Візьмімо, наприклад, сайт Amazon. Цей відомий інтернет-
магазин, поза всяким сумнівом, прагне стати найбільшим
у світі. Amazon настільки впевнений у своїй здатності фор-
мувати в споживача звички, що продає рекламне місце на
своєму сайті прямим конкурентам18. Відвідувачі часто ба-
чать рекламне оголошення про товар, який вони майже
купили, у списку товарів за нижчою ціною, проте в іншо-
му місці. Для деяких із них це стає катастрофою. Проте для
Amazon це лише практична стратегія розвитку діяльності.
Amazon не просто отримує гроші за рекламу конкурен-
тів — він використовує їхні долари для формування звички
32
в мозку споживачів. Цей сайт прагне стати рішенням для

повторюваного проблемного питання — бажання спожива-
чів знайти товар, який їм потрібен.
Полегшуючи пошук найкращої цінової пропозиції, Amazon
завойовує лояльність користувачів і зміцнює довіру до
себе, навіть не здійснюючи продажів. Ця тактика спира-
ється на результати дослідження 2003 року, з яких видно:
коли в інтернет-магазині є доступною інформація про ціни
конкурентів, його привабливість в очах користувачів підви-
щується19. Таку тактику застосовувала також страхова ком-
панія Progressive, що спеціалізується на автострахуванні.
Завдяки їй компанія збільшила річний обсяг продажів по-
лісів із 3,4 мільярда доларів до 15 мільярдів.
Дозволяючи відвідувачам порівнювати свої ціни й вартість
товарів на інших сайтах, Amazon стає корисним для своїх
користувачів. І хоча покупки на Amazon відбуваються не так
часто, як відбувається пошук у Google, компанія закріплює
своє місце як рішення «за замовчуванням» для користува-
чів, які купують необхідні речі з кожною успішною операці-
єю. По факту, людям настільки зручно порівнювати ціни на
Amazon, що вони часто перевіряють їх за допомогою мо-
більного додатку компанії, перебуваючи в торгових залах
роздрібних магазинів. Нерідко покупки відбуваються про-
сто з магазинів конкурента20.
У зоні звички
Компанія може почати визначати потенціал звикання до свого
продукту з урахуванням двох чинників: частоти (наскільки час-
то вчиняються дії) і отримання користі (наскільки корисним
є товар для споживача порівняно з альтернативними рішен
нями).
Пошуком Google люди користуються кілька десятків разів
на день. Проте щоразу цей пошук дає не найкращі результати
порівняно з пошуком за допомогою конкурента на зразок Bing.
І навпаки, покупки на Amazon трапляються рідше, проте спо-
33
живачі отримують більше користі, оскільки знають, що зна-

йдуть на цьому унікальному сайті все, що їм завгодно21.
Як показано на малюнку 1, дії, що відбуваються часто й ма-
ють велику користь, потрапляють у «зону звички», що перетво-
рює їх у «поведінку за замовчуванням». Якщо ж якийсь із цих
показників невисокий і дія потрапляє в нижню зону під кривою,
імовірність її перетворення на звичку зменшується.
Зверніть увагу на те, що крива на графіку знижується, але
не досягає осі отримання користі. Деякі дії ніколи не стають
звичними, бо вони не відбуваються достатньо часто. Незважа-
ючи на те, наскільки такі дії корисні, багато з них залишають-
ся свідомими й ніколи не викликають автоматичних реакцій,
що характерно для звичок. Проте по іншій вісі навіть дія, що дає
мінімальну користь, може стати звичкою лише тому, що відбу-
вається часто.
Ця концепція є головним орієнтиром, і масштаб на графіку
навмисно не вказано. Дослідники поки що не знайшли вдалих
масштабів для перетворення дії у звичку. У звіті дослідження від
2010 року йдеться про те, що деякі звички формуються за кілька
тижнів, а іншим потрібно більше п’яти місяців22. Учені також
Більше
Пошуки
Зона
в Google
звички
Частота
Покупки
на
Amazon
Менше
Менше Усвідомлена Більше
користь
Малюнок 1
34
виявили, що на швидкість формування звички впливають та-

кож складність дії й те, яке значення це має для споживача.
На питання: «Як часто потрібно повторювати дію, щоби
було достатньо?» — можна дати кілька відповідей. І всі вони
пов’язані з одним правилом: це залежить від конкретного виду
діяльності та дії. Проте, як засвідчило згадане вище досліджен-
ня про використання зубної нитки, — що частіше, то краще.
Подумайте про товари й послуги, які можна схарактеризу-
вати як такі, що викликають звикання. Більшість із них вико-
ристовуються щодня або по кілька разів на день. Спробуймо
зрозуміти, чому ми звертаємося до них так часто.
« В і та м і н и » п р от и
« з н е б о л ю в а л ь н и х » п р е п а рат і в *
Запустити новий товар чи послугу завжди непросто, крім того,
більшість нових проектів зазнають невдачі. Чому? Це відбува-
ється з різних причин. У компаній закінчуються гроші, товар
потрапляє на ринок занадто рано або занадто пізно, спожива-
чам не потрібно те, що пропонує компанія, або засновники про-
сто погоджуються з поразкою. Як і поразка, успіх також може
бути викликаний безліччю чинників. Проте одна риса прита-
манна всім успішним компаніям — вони вирішують проблеми.
Це, мабуть, очевидно, однак розуміння природи проблеми, яку
вирішує запуск того чи іншого товару, — предмет неабияких
дискусій.
«Ви створюєте вітаміни чи знеболювальні препарати?» — це
те просте запитання, яке інвестори ставлять засновникам ком-
паній, що прагнуть уперше отримати фінансування у венчур-
них капіталістів. І правильною відповіддю, на думку більшості
* У цьому підрозділі під «знеболювальними» маються на увазі товари, які ви-

рішують нагальні потреби та приносять користь у короткостроковій перспек-
тиві. «Вітаміни» — товари, які є корисними для споживача в довгостроковій
перспективі. — Прим. ред.
35
інвесторів, буде: «знеболювальні». Винахідники, що працюють

на великі й малі компанії, постійно мусять доводити, що їхня
ідея важлива й заслуговує на час і кошти, потрібні для її втілен-
ня. А посередники, наприклад, інвестори й керівники компаній,
готові вкладати лише у вирішення реальних проблем або в за-
доволення невідкладних потреб, тобто підтримувати виробни-
цтво «знеболювальних».
Знеболювальні препарати вирішують очевидні проблеми,
олегшують конкретний біль і зазвичай мають ринок, обсяг
п
якого легко розрахувати.
Візьміть «Тайленол» — відомий бренд, під ім’ям якого випуска-

ється парацетамол, товар, що обіцяє надійне полегшення. Це
готове рішення, за яке споживачі з радістю віддадуть гроші.
У такому випадку вони звертають увагу на емоційні, а не
функціональні потреби споживачів. На відміну від знеболю-
вальних препаратів, вітаміни не обов’язково вирішують кон-
кретну проблему.
Коли щоранку приймаєте полівітаміни, ви не знаєте точно, чи

справді вони роблять вас здоровішими. Останні дані підтвер-
джують, що полівітаміни можуть бути навіть шкідливими23.
Але це нас не дуже турбує, чи не так? Ефективність прийняття
вітамінів не відіграє головної ролі. Ефективність не є тим показ-
ником, на який ми звертаємо увагу, вживаючи вітаміни. Прийом
вітамінів — це поведінка, що відбувається для того, щоб «викрес-
лити ще один пункт зі списку». Ми оцінюємо цю дію з погляду по-
легшення не фізичного, а психологічного болю. Ми відчуваємо
задоволення від того, що робимо щось добре для нашого тіла —
навіть не усвідомлюючи, чи справді це корисно для нас.
На відміну від знеболювальних, без яких ми не можемо нор-
мально жити, за відсутності прийому вітамінів протягом кіль-
кох днів нічого не станеться. Так може, керівники та інвестори
знають, що роблять? Можливо, створення «знеболювальних»,
а не «вітамінів» — справді правильна стратегія?
36
Не поспішайте з висновками.
Обговорімо кілька провідних компаній — скажімо, Facebook,
Twitter, Instagram і Pinterest. Що вони продають — «вітаміни» чи
«знеболювальні препарати»? Більшість людей відповість «віта-
міни», бо користувачі не отримують від них нічого важливого,
крім можливої соціалізації. Крім того, згадайте, що ви робили
до того, як уперше почали їх використовувати. Адже ніхто не
прокидався серед ночі з думками: «Мені потрібно терміново
оновити статус якоюсь інформацією».
Але, як це буває у випадку із більшістю винаходів, ми не зна-
ємо, що потребуємо їх, поки вони не стають частиною нашого
повсякденного життя. Перш ніж приймати рішення щодо «віта-
мінів» або «знеболювальних» у контексті найуспішніших техно-
логічних компаній світу, обміркуйте таке: звичка — це коли ви
не виконуєте якихось дій і внаслідок цього виникає «біль».
Важливо зробити пояснення стосовно терміна «біль», який
використовується в бізнес-школах і підручниках із маркетингу
й часто має перебільшене значення. Насправді відчуття, про
яке ми говоримо, більше схоже на «свербіння», тільки психо-
логічне. Це відчуття виникає в голові й минає лише тоді, коли
бажання задовольняється. Товари, що викликають звикання,
просто дають нам невелике полегшення. Використання пев-
ної технології або товару для того, щоби «почухати свербіння»,
приносить більше задоволення, аніж його просте ігнорування.
Коли ми потрапляємо в залежність від товару або послуги, ні-
чого більше не залишається.
Моя відповідь на питання про «вітаміни» і «знеболюваль-
ні» така: технології, що формують споживацькі звички, ста-
ють і тим, і іншим. Спочатку вони здаються приємними
необов’язковими «вітамінами», а коли виникає звичка, почина-
ють «полегшувати біль».
Пошук задоволення та уникнення болю є двома головними
мотивуючими силами для всіх живих істот. Коли відчуваємо
дискомфорт, ми прагнемо позбутися цих неприємних відчуттів.
37
У наступному розділі ми розглянемо, як емоції, частіше не-

гативні, змушують споживачів шукати рішення. Зараз доволі
просто пам’ятати про те, що товари, які викликають звикання,
створюють асоціації в голові споживачів. І розв’язання їхнього
«болю» може бути знайдене під час використання певного товару.
Ми обговоримо моральний аспект таких маніпуляцій у вось-
мому розділі. Проте вже зараз треба зазначити: незважаючи на
те, що деякі люди вживають однакові терміни, «звичка» — це
не «залежність».
Залежність — це постійна, нав’язлива схильність до якоїсь
поведінки, товару чи речовини.
Поняття залежності є руйнівним. Отже, створювати продук-
ти, засновані на формуванні та підтримці у споживачів залеж-
ності, є безвідповідальним вчинком, бо це означає навмисне
заподіяння шкоди людям.
З іншого боку, звичка — це поведінка, що може по-різному
впливати на життя людей. Звички бувають і корисними, і шкід-
ливими, і у вас напевно є кілька корисних звичок, які ви по-
вторюєте протягом дня. Чи чистили ви сьогодні зуби? Чи
приймали душ? Чи казали кому-небудь «дякую»? А може, як
у моєму випадку, говорили «доброго ранку» під час вечірньої
пробіжки? Усі ці дії відбуваються майже (або зовсім) несвідо-
мо — це звички.
З а гл и б л ю ю ч и с ь
у « М о д е л ь п от ра п л я н н я н а гач о к »
Готові більше дізнатися про створення позитивних звичок спо-
живачів? Тоді читайте цю книжку і дізнавайтеся, глибше зрозу-
мійте модель потрапляння на гачок — простий, але потужний
інструмент, що допомагає вашим клієнтам сформувати звички,
які поєднають їхню проблему й запропоноване вами рішення.
У наступних розділах ми заглибимося в детальний опис кож-
ного етапу моделі. Тут я наводжу вам приклади, які можна ви-
38
користовувати під час розробки власного продукту. Вивчивши

кілька базових принципів роботи мозку, ви збільшите свої шан-
си швидко створити правильний продукт.
Проводячи споживачів через чотири етапи моделі — тригер,
дію, отримання винагороди та інвестицію, ви чіплятимете їх на
гачок і формуватимете звички.

Для деяких компаній формування звичок — ключовий чин-
ник успіху, але це потрібно не кожному бізнесу.
У разі успішного формування звички можна отримати вели-
ку користь, а саме: вищий показник життєвого циклу клієнта,
гнучке ціноутворення, пришвидшене зростання й посилен-
ня конкурентної позиції.
Звички не можуть сформуватися поза «зоною звички»,
у якій дія повторюється з високою частотою і має користь
для споживача.
Товари, що викликають звикання, спочатку, поки звичка ще
не сформована, здаються лише бажаними («вітамінами»)
і тільки потім стають обов’язковими («знеболювальними
препаратами»).
Товари, що викликають звикання, полегшують «біль» спо-
живачів, позбавляючи їх так званого «свербіння».
Розробка товарів, що викликають звикання, — це маніпуляція.
Розробникам таких товарів спершу необхідно переконатися,
що їхні товари створюють здорові звички, а не нездорові за-
лежності (докладніше про це у восьмому розділі).
Зробіть це зараз
Якщо ви займаєтеся розробкою товару, що викликає зви-
кання, дайте письмові відповіді на такі запитання.
• Які звички потрібні для вашої моделі бізнесу?
• Яку споживацьку проблему розв’язує ваш продукт?
• Як споживачі розв’язували цю проблему раніше, і чому вона
потребує вирішення?
• Як часто споживачі будуть звертатися до вашого продукту?
• Які споживацькі дії ви хочете перетворити на звички?
39
Тригер
Зовнішній
Внутрішній
Розділ 2 · Тригер
Розділ 2
Тригер
Інь (вигадане ім’я) трохи за двадцять. Вона живе в Пало-Аль-

то й навчається в Стенфордському університеті. Урівноважена
й старанна, вишукана, чого й можна очікувати від студентки
престижного ВНЗ. Проте страждає від стійкої звички протягом
усього дня. Вона не може цьому зарадити — вона підсіла на
Instagram.
Соціальна мережа для обміну фотографіями та відео, яку ви-
купив Facebook за 1 мільярд доларів у 2012 році, заволоділа дум-
ками й увагою Інь і 150 мільйонів інших користувачів.
Придбання компанії вказує на зростаючу роль, а також підви-
щення вартості технології, що формує звички.
Авжеж, купівельна вартість Instagram залежала від багатьох

чинників. І не винятком була боротьба за її купівлю24. Але, по
суті, Instagram є прикладом гарної команди підприємців, що
знається не лише на технологіях, а й на психології. Це продукт,
що формує звичку та поступово стає частиною повсякденного
життя користувачів25.
Інь не усвідомлює того, що потрапила на гачок. Проте вона
зізнається, що регулярно фотографує й поширює зображення
протягом дня за допомогою мобільного додатка. «Це весело», —
каже вона, перевіряючи свою останню колекцію фотокарток,
на які накладено фільтри і які виглядають так, наче це фотогра-
фії із 70-х років. «У мене немає залежності. Я використовую до-
даток лише тоді, коли бачу щось справді варте уваги. І відчуваю,
що мені необхідно це зафіксувати, поки не зник момент».
41
Що формує у дівчини звичку використовувати Instagram? Як

цей простий додаток став вагомою частиною її життя? Як ми ді-
знаємося далі, такі звички, на прикладі звички Інь, виникають
час від часу. Проте ланцюгова реакція, що формує звичку, за-
вжди починається із тригеру.
Звички не виникають з нічого, вони створюються

Звички подібні до перлин. Вустриці шар за шаром створю-
ють перлини з перламутру, протягом років перетворюючи ці
шари на справжній скарб. Як із перламутру починає фор-
муватися перлина? Потрапляння маленьких подразників —
піщинок або небажаних паразитів — стають тригерами для
устриці. Вона починає покривати загарбників мерехтливим
шаром.
Аналогічно до цього процесу нові звички потребують осно-
ви, де вони могли б зростати та розвиватися. Тригери стають
цією основою для зміни поведінки людини.
Замисліться на хвилину про своє життя. Що змусило вас
прокинутися цього ранку? Що змусило чистити зуби або
читати цю книжку?
Тригери набувають форми звичайних сигналів, як-от дзві-
нок будильника вранці. Проте є й м’якіші, підсвідомі сигна-
ли, які неабияк впливають на нашу повсякденну поведінку.
Тригер — це рушійна сила нашої поведінки. Піщинка у ву-
стриці, що пришвидшує створення перлини. Незважаючи на
те, усвідомлюємо ми це чи ні, тригери змушують нас діяти.
Умовно тригери можна поділити на два типи: зовнішні та
внутрішні.
Зовнішні тригери
Технології, що формують звички, починають змінювати пове-
дінку споживачів, закликаючи людей до дії. Ці чуттєві стимули
можна помітити в безлічі речей довкола.
Зовнішні тригери включають інформацію, яка підказує ко-
ристувачам, що їм робити далі.
42
Малюнок 2
Зовнішні тригери вказують на наступну дію, яку треба викона-

ти. Найчастіше бажана дія відбувається дуже прямолінійно. На-
приклад, які зовнішні тригери ви бачите на автоматі з продажу
кока-коли на малюнку 2?
Уважно подивіться на людину, яка усміхнено вітає вас із
фото. Вона пропонує вам освіжитися кока-колою. Надпис «Му-
чить спрага?» під зображенням вказує про те, що людина на
фото звертається до вас і передбачає, що наступною вашою
дією буде закидання монети до автомата й вибір напою.
У мережі Інтернет зовнішній тригер може набути форми
виділеної кнопки, на зразок великої помаранчевої позначки
«Увійти у Mint» з повідомленням від Mint.com, як зображено
на малюнку 3. Знову-таки, користувач отримує точні вказівки
про те, які дії він має зробити після того, як прочитає це повідо-
млення: натиснути на велику яскраву кнопку.
Чи помітили ви, як чітко й зрозуміло позначається перед-
бачувана дія в повідомлені від Mint? Компанія могла би ви-
43
Малюнок 3
користати інші тригери, такі, як перевірку вашого балансу на

банківській картці, перегляд останніх здійснених операцій
по ній або встановлення майбутніх фінансових завдань. Про-
те оскільки це важливе сповіщення, Mint зменшила кількість
необхідних рішень до одного кліку: необхідно тільки увійти та
перевірити ваш акаунт.
Велика кількість варіантів змушує користувача їх оціню-
вати. Забагато варіантів або їхня невідповідність може спри-
чинити роздратування, збентеження та, найгірше, відмову від
використання продукту26. Усунення необхідності обдумувати
те, яке рішення прийняти, збільшує шанси того, що така дія від-
буватиметься несвідомо. Ми дізнаємося більше про це з наступ-
ного розділу.
Автомат для купівлі кока-коли та повідомлення від Mint.
com — яскраві приклади явних зовнішніх тригерів. Однак зо-
внішні тригери можуть також містити приховану інформацію
44
про наступну очікувану дію споживача. Наприклад, усі ми зна-

ємо, що аби перейти за посиланням, на ньому треба клікнути,
а для того щоб увійти в додаток, — натискати на іконку. Єдина
мета цих зовнішніх тригерів — змусити користувача діяти. Це
загальноприйняті елементи дизайну інтерфейсу. Проте ці за-
клики до дії не розповідають людям про те, як саме їх потрібно
використовувати. Просто ця інформація вже включена в них.
Ти п и з о в н і ш н і х т р и г е р і в
Компанії можуть застосовувати чотири типи зовнішніх триге-
рів для того, щоб змусити споживачів діяти.
1. Платні тригери
Рекламні оголошення, контекстна реклама, платні канали —
ці засоби компанії використовують для того, щоб привернути
увагу споживачів і змусити їх діяти. Платні тригери можуть
бути ефективними, але для того, щоб користувачі повернулися
до продукту, необхідно зробити значні витрати. Компанії, що
формують звички, найчастіше не застосовують платні тригери
протягом тривалого часу, якщо взагалі застосовують їх. Уявіть,
що Facebook або Twitter почали купувати рекламу для того, щоб
змусити користувачів повторно повертатися на їхні сайти —
так ці компанії дуже швидко збанкрутіли б.
Оскільки плата за повторне залучення користувачів не
є прийнятною для більшості бізнес-моделей, компанії викорис-
товують платні тригери для того, щоб залучити нових спожива-
чів. А потім застосовують інші тригери, щоб вони знову до них
повернулися.
2. Напрацьовані тригери
Напрацьовані тригери є безкоштовними й не можуть бути ку-
плені безпосередньо, однак вони часто потребують інвестувань
у вигляді часу, що спрямований на зв’язки з громадськістю та
45
ЗМІ. Позитивні відгуки в пресі, гарячі вірусні відео, розміщен-

ня в AppStore — це ті ефективні методи, які привертають увагу.
Компанії можуть вирішити, що відповідні завантаження або
зростання в продажах є сигналом довгострокового успіху, про-
те саме усвідомлення, що формується завдяки напрацьованим
тригерам, не є довгостроковим.
Для того щоб напрацьовані тригери почали залучати нових
користувачів, компанії мають тримати свої товари в центрі за-
гальної уваги — а це важке та непрогнозоване завдання.
3. Тригери відносин
Випадок, коли одна людина розповідає іншій про товар або
послугу, можна розцінювати як ефективний зовнішній три-
гер і стимул для дій. Хай це буде електронне запрошення, чи
то «лайкання» в мережі Facebook, чи то старомодне сарафанне
радіо, — у будь-якому випадку, товар, який рекомендують дру-
зі чи родичі, найчастіше є основним компонентом поширення
технологій.
Тригери відносин можуть стимулювати гіперзростання по-
пулярності товару, а цього прагнуть усі підприємці й інвестори.
А до зростання популярності такі тригери спонукають тому, що
людям просто подобається розповідати одне одному про чудові
й неймовірні пропозиції.
Наприклад, важко перевершити вірусний успіх компанії
PayPal наприкінці 1990-х років27. PayPal знав, що коли корис-
тувачі почнуть надсилати одне одному гроші через мережу
Інтернет, вони усвідомлять неабияку цінність цієї послуги. За-
доволення від того, що хтось щойно надіслав тобі гроші, стало
тим чинником, який змусив людей відкривати рахунки, а зрос-
тання популярності PayPal відбувалося через те, що сервіс був
одночасно і вірусним, і корисним.
На жаль, деякі компанії використовують вірусні стратегії
та тригери відносин неетично, застосовуючи так звані «чорні
схеми». Так, розробники певних товарів і послуг спеціально
46
обдурюють користувачів, змушуючи їх запрошувати друзів

або надсилаючи повідомлення в соціальних мережах, при цьо-
му вони спостерігають деяке зростання активності спожива-
чів. Проте це відбувається за рахунок соціального поширення,
включно з доброю волею та довірою. Коли люди розуміють, що
їх ошукали, вони розчаровуються і перестають цікавитися вка-
заним товаром.
Застосування тригерів відносин передусім потребує ство-
рення бази залучених користувачів, зацікавлених у тому, щоб
розповідати іншим про переваги того чи іншого товару.
4. Особисті тригери
Особисті тригери мають велике значення для споживача. Вони
постійно з’являються в повсякденному житті, і саме від корис-
тувачів буде залежати, яке місце вони в ньому займуть.
Наприклад, іконка додатку на екрані мобільного телефону
користувача, розсилка підписки на електронну пошту або пові-
домлення про оновлення програми з’являються лише тоді, коли
користувач погодився їх бачити. Поки користувач погоджуєть-
ся отримувати такі тригери, компанія, що їх застосовує, може
володіти увагою користувача.
Особисті тригери встановлюються лише тоді, коли корис-
тувачі заводять собі акаунти, підтверджують свої електронні
адреси, установлюють додатки, підписуються на розсилку або
в будь-який інший спосіб дають знати, що вони хочуть продо-
вжувати взаємодію з тією чи іншою компанією.
У той час як платні, напрацьовані тригери або тригери від-
носин залучають нових користувачів, особисті тригери зумов-
люють повторне звертання до сервісу, послуги чи товару, поки
це не стане звичкою. Без особистих тригерів і мовчазної згоди
з боку покупців стосовно появи таких тригерів у їхньому житті
важко змусити споживачів використовувати їх настільки часто,
щоб це перетворилося на звичку.
47
Проте зовнішні тригери — це лише перший крок. Кінцева мета

всіх зовнішніх тригерів полягає в тому, щоб змусити користу-
вача потрапити на гачок. І після успішного проходження через
цю модель та її цикли споживач більше не потребує стимулюю-
чих зовнішніх тригерів. Коли у споживачів формуються звички,
вони потрапляють уже на інші гачки — внутрішні тригери.
Внутрішні тригери
Товари, які мають міцні зв’язки з думками, емоціями чи попе-
реднім досвідом людини, зумовлюють формування внутрішніх
тригерів. На відміну від зовнішніх тригерів, які використову-
ють чуттєві стимули на зразок дзвінка будильника вранці або
величезної віртуальної кнопки «Увійти зараз», до внутрішніх
тригерів ви не можете доторкнутися, не можете почути чи по-
бачити їх.
Внутрішні тригери з’являються автоматично в нашому мозку.
Головним показником успіху для споживацьких технологій
є створення зв’язку внутрішнього тригеру з товаром.
Це працює у випадку з дівчиною Інь, яка має звичку вико-

ристовувати свій улюблений сервіс для обміну фотографіями,
Instagram. І це стало її внутрішнім тригером. Завдяки часто по-
вторюваним діям було сформовано зв’язок між потребою Інь
фотографувати те, що відбувається навколо, і додатком на її мо-
більному телефоні, який завжди під рукою.
Емоції, особливо негативні, є сильними внутрішніми триге-
рами і мають значний вплив на наше повсякденне життя. Нудь-
га, самотність, роздратування, збентеження або нерішучість
дуже часто нагадують незначний, але неприємний біль, якого
миттєво й несвідомо хочеться позбутися. Наприклад, Інь часто
використовує Instagram, коли вважає, що цей момент більше
ніколи не повториться. Її трошки дратує, коли вона не зафіксу-
вала такого моменту.
48
Відчуття дискомфорту незначне, адже, можливо, роздрату-

вання Інь лежить за межами її свідомості. Проте в цьому й річ.
Наше життя сповнене незначних стресів, і ми майже не усві-
домлюємо наших поведінкових реакцій на надокучливі речі.
Позитивні емоції також можуть бути використані як вну-
трішні тригери. Вони можуть виникати тоді, коли необхідно
задовольнити якесь невдоволення. Ба більше, ми використову-
ємо товари для того, щоб знайти розв’язання певної проблеми.
Необхідність у розвагах може бути виявлена як потреба в при-
душенні нудьги. Потреба поділитися добрими новинами може
бути спробою знайти й підтримувати соціальні зв’язки.
Метою розробників товарів є розв’язання таких проблем
і зменшення «умовного болю» — угамування «свербіння». Спо-
живачі, які знайдуть утіху в такій альтернативі заспокоєння
болю, будуть увесь час створювати сильні позитивні асоціації
з товаром. Після тривалого використання починають формува-
тися зв’язки — як-от шари перламутру у вустриці — між това-
ром і споживачем, який хоче задовольнити свої потреби.
Поступово такі зв’язки перетворюються на звичку, при пере-
живанні споживачами певних внутрішніх тригерів вони фор-
мують у них звикання.
Дослідження при Університеті науки і технологій в Міссурі

демонструє, як часто технологічні рішення можуть зумовлю-
вати психологічне розвантаження28. У дві тисячі одинадцятому
році група із 216 студентів погодилася анонімно надати доступ
до даних про їхню активність у мережі Інтернет. Протягом на-
вчального року дослідники вимірювали частоту, з якою ці сту-
денти використовували мережу, і те, що вони робили онлайн.
Наприкінці дослідження вчені порівняли анонімні дані
студентів, які відвідували поліклініку при університеті з ме-
тою лікування симптомів депресії. «Ми визначили кілька ха-
рактеристик використання мережі Інтернет, що пов’язано
з депресією», — написав Шрірам Челлаппан, один із авторів
49
дослідження29. «Наприклад, учасники з депресивними симп-

томами частіше використовували електронну пошту… Інші
характеристики депресивної поведінки в мережі Інтернет по-
лягали у збільшенні перегляду відео, проведення часу за іграми
та листуванням».
Дослідження підтвердило, що люди, які страждають від
симптомів депресії, використовують інтернет частіше. Чому
так? Однією з гіпотез є те, що люди, які мали негативний жит-
тєвий досвід, частіше використовують інтернет для пошуку по-
зитивного рішення та покращення свого настрою.
Розгляньте, наприклад, свої емоції, що формують вашу по-
ведінку. Що ви робите, коли працюють ваші внутрішні тригери?
Коли людям нудно, вони починають шукати «драйву» й пе-
реглядають драматичні заголовки новин. Коли ми відчуваємо
стрес, ми шукаємо спокою й знаходимо порятунок на таких сай-
тах, як, наприклад, Pinterest. Коли нам самотньо — порятунком
стають такі соціальні мережі, як Facebook та Twitter.
Аби позбутися почуття невпевненості, варто зробити лише
один клік у Google. Електронне листування, певно, одна з най-
головніших технологій, що викликає звикання, є готовим
рішенням для багатьох повсякденних проблем. Від підтвер-
дження нашої важливості (або, можливо, і нашого існування),
від переконаності в тому, що ми комусь потрібні, до втечі від
деяких дуже неприємних моментів нашого життя.
Потрапляння на гачок при використанні вказаних товарів
не завжди спонукає до дії. Натомість відбуваються автоматичні
реакції на наші почуття, які викликають відповідну поведінку.
Товари, що пов’язані з такими внутрішніми тригерами, дають
користувачам швидке заспокоєння. Щойно в головах споживачів
сформується зв’язок між товаром і проблемою, яку з його допомо-
гою можна вирішити, зовнішні тригери більше не будуть потрібні.
У випадку внутрішніх тригерів інформація про те, що робити
далі, занесена як пряма асоціація в пам’ять споживача.
50
Проте асоціація між внутрішнім тригером і вашим товаром не

формується за один день. Для цього потрібні тижні або й мі-
сяці частого їх застосування. Нові звички виникають завдяки
зовнішнім тригерам, проте саме зв’язки із внутрішніми триге-
рами — це те, що тримає споживачів на гачку певного товару.
Інь каже: «Я використовую додаток тоді, коли бачу щось
класне». Підштовхуючи користувачів до переходу від зовніш-
ніх тригерів до внутрішніх, розробники Instagram укорінюють
у споживачах міцні звички. Тепер в Інь потреба використовува-
ти додаток Instagram з’являється щоразу, коли виникає певний
момент, вартий її уваги. Для Інь більше не треба застосовувати
зовнішні тригери. Вона користується Instagram тому, що вже
давно спрацьовують тригери внутрішні.
Створення тригерів
Товари, що успішно формують звички, вирішують конкретні
проблеми, полегшують певний «вид болю» користувачів, звер-
тають їхню увагу на конкретні відчуття, яких їм хочеться. Щоб
цього домогтися, розробники товару мають знати внутрішні
тригери своїх споживачів — тобто знати ті «больові точки», на
які потрібно натиснути. Проте пошук внутрішніх тригерів ко-
ристувачів потребує здобування значно глибшої та приховані-
шої інформації про людей, аніж тієї, яку вони даватимуть вам
формально, під час опитувань чи бесід. Для того щоб дізнати-
ся, чого ж насправді хочуть ваші користувачі, потрібні справді
масштабні й ґрунтовні дослідження.
Кінцевою метою товару, що формує звичку, є вирішення про-
блеми користувача за допомогою створення асоціації товару
чи послуги із джерелом задоволення його конкретної потреби.
Передусім компанія мусить визначити певні «больові точки»

в емоційній сфері споживачів, і характеристики самого товару
тут ні до чого. Однак як розробник дізнається про джерело про-
51
блеми користувача? Найкраще почати спершу вивчати ті ме-

ханізми, які вже стоять за успішними товарами, що формують
звички, — не копіювати їх, але розуміти, як вони вирішують
ті чи інші проблеми. Це надасть дасть вам змогу заглибитися
в мозок споживачів і зрештою приведе вас до загальних люд-
ських потреб і бажань.
Як сказав Еван Вільямс, співзасновник Blogger і Twitter: «Ін-
тернет — це величезна машина, здатна давати людям те, чого
вони бажають»30. «Ми часто помилково вважаємо, що інтернет
дозволяє нам робити щось нове. Проте люди прагнуть робити
лише ті речі, які вони звикли робити», — додав він.
Загальні потреби людства універсальні і не мають обмежень
у часі, тобто вони завжди актуальні. Однак, щоб їх усвідомити,
замало просто розмовляти зі споживачами. Вони й самі не зна-
ють, які емоції мотивують їх робити ті чи інші речі. Вони про-
сто не думають про це. Ви можете побачити, що «декларовані
переваги», про які вони говорять, найчастіше відрізняються від
«реальних переваг», які насправді вони обирають.
Еріка Холл, авторка книжки «Досить досліджень», пише:
«Якщо ваше дослідження сфокусоване на тому, що люди справ-
ді роблять (переглядають відео про котиків), а не на тому, що
вони прагнуть робити насправді (знімати домашнє відео ви-
сокої якості), — це неабияк розширює ваші можливості»31.
Шукайте такі невідповідності. Саме вони відкривають нові
можливості. Чому люди надсилають повідомлення на мобільні
телефони? Чому вони знімають фото? Яку роль відіграють у їх-
ньому житті телевізор, радіо чи спортивні ігри? Запитайте себе.
Яку проблему розв’язують указані звички та що відчувають ко-
ристувачі перед тим, як виконати ці дії?
Чого прагнуть досягти користувачі, коли вони використо-
вують ваш продукт? Де й коли вони використовують його? Які
емоції впливають на їхній вибір і змушують діяти?
Джек Дорсі, співзасновник Twitter і Square, поділився інфор-
мацією про те, у який спосіб його компанії відповідають на ці
52
питання: «[Якщо] ви хочете створити товар, який потрібен лю-

дям, вам необхідно краще їх зрозуміти та створити історію від
їхнього імені». Іншими словами, ми приділяємо неймовірно ба-
гато часу написанню “розповіді споживача”»32.
Для прикладу Дорсі описує те, як саме він намагається зро-
зуміти свого користувача: «Ось він приїхав у Чикаго… Ось він
заходить до кав’ярні… Це його історія, це те, що з ним відбува-
ється. І це читається як п’єса. Прекрасна і цікава п’єса. Якщо ви
добре уявляєте цю ситуацію, то все — і пріоритети, і розробка
товару, і сам товар, усі етапи координування, які необхідно про-
думати для цього товару, — усе це випливе саме собою, бо ви
можете редагувати цю історію, та й будь-хто може долучитися
до неї в будь-який момент розповіді, від інженерів до виконав-
ців, працівників служби підтримки, розробників, керівників».
Дорсі переконаний, що чіткий опис користувачів — їхніх
бажань, емоцій, контексту, у якому вони використовують ваш
продукт, — відіграє значну роль при створенні рішення. Крім
того, для Дорсі такі інструменти, як розвиток33, вивчення юза-
біліті (зручності) і карт емпатії34, є прикладами методів вивчен-
ня потенційних споживачів.
Важливою також є методика застосування питання «Чому?».
Його необхідно ставити стільки разів, скільки потрібно для того,
щоб отримати справжню й необхідну для вас емоцію. Зазвичай
це стається після п’ятого «Чому?». Ця техніка застосовується ви-
робничою системою Toyota, вона описана Таїчі Оно як метод
п’яти «Чому?»*. Пан Оно стверджує, що це не просто методика,
це «складова цілого наукового підходу Toyota, внаслідок якої не
лише стає зрозумілою сама проблема, а й вимальовуються шля-
хи її розв’язання»35.
Якщо ви хочете зрозуміти, чому люди використовують то-
вари, що формують звички на основі внутрішніх тригерів, —
* Із цією методикою ви можете ознайомитися в книжці «Філософія Toyota. 14

принципів роботи злагодженої команди». — К. : Наш формат, 2017.
53
питання «Чому?» є саме тим, що допоможе вам докопатися

до суті.
Наприклад, уявімо, що ми створюємо нову технологію, яка
пов’язана з електронною поштою. Цільовий користувач — за-
клопотаний менеджер середньої ланки на ім’я Джулі. Ми фор-
муємо образ детального оповідача для нашого користувача
Джулі, що допомагає нам дати відповіді на запитання «Чому?».
«Чому?» № 1: Чому Джулі захоче використовувати електро-
нну пошту?
Відповідь: Тому, що вона зможе відправляти й отримувати
повідомлення.
«Чому?» № 2: Чому вона захоче це робити?
Відповідь: Тому, що вона хоче швидко ділитися інформаці-
єю й отримувати її.
«Чому?» № 3: Чому вона хоче цього?
Відповідь: Щоб дізнатися, що відбувається в житті її колег,
друзів, родичів.
«Чому?» № 4: Чому їй необхідно про це знати?
Відповідь: Щоб зрозуміти, чи вона комусь потрібна.
«Чому?» № 5: Чому її це хвилює?
Відповідь: Вона боїться залишитися сама.
Тепер нам стає зрозуміло! Страх — потужний внутрішній

тригер, і ми можемо створювати необхідні рішення, щоб за-
спокоїти Джулі. Авжеж, ми можемо дійти до іншого рішення,
уявивши іншу людину, змінюючи оповідача або знаходячи інші
гіпотетичні відповіді в ланцюгу питань «Чому?». Проте висно-
вок при всьому розмаїтті варіантів один: лише чітке розуміння
глибинних потреб споживача може розкрити необхідні харак-
теристики вашого майбутнього товару.
Ось тепер, коли ми розуміємо ці потреби, ми можемо зроби-
ти наступний крок — тестування товару для того, щоб побачи-
ти, чи справді він вирішує вже визначену проблему.
54
Приховані тригери Instagram

Важливою складовою успіху Instagram — і тим, чому щоденно
до сервісу повертається понад мільйон користувачів, — є здат-
ність компанії розуміти тригери своїх користувачів. Для таких
людей, як Інь, Instagram — це осередок зберігання емоцій, на-
тхнення, віртуальне сховище, відображене в пікселях.
Звичка користуватися сервісом в Інь почалася із зовнішньо-
го тригеру — рекомендації від друга. А тижні повторного вико-
ристання перетворили її на постійного користувача.
Щоразу як Інь робить фотографію, вона ділиться нею зі сво-
їми друзями в мережі Facebook або Twitter. Згадайте той час,
коли ви вперше побачили фотографію в мережі Instagram. Вона
привернула вашу увагу? Зацікавила вас? Спонукнула до дій?
Ці фотокартки слугують зовнішніми тригерами відносин, що
збільшують обізнаність про товар і стимулюють інших встанов-
лювати й використовувати додаток. Проте не лише фотографії
з Instagram, поширені в мережі Facebook і Twitter, стають зо-
внішніми тригерами для залучення нових користувачів.
Інші користувачі дізнаються про додаток зі ЗМІ та блогів
або знаходять його в AppStore, де додаток Instagram розмістила
компанія Apple, — це все напрацьовані зовнішні тригери.
Після того як користувач установлює Instagram, він отримує ви-
нагороду від особистих зовнішніх тригерів. Іконки додатку на екра-
нах мобільних телефонів користувачів і отримання повідомлень
про те, що друзі розмістили пост, змушує їх повертатися до сервісу.
Після регулярного використання Instagram починає форму-
ватися сильний зв’язок із внутрішніми тригерами. І те, що по-
чиналося як незначна розвага, перетворюється на повсякденне
заняття для багатьох людей.
Саме страх щось пропустити викликає стрес. Ці негатив-
ні емоції є внутрішнім тригером, що змушує користувачів
Instagram повертатися до додатку в спробі послабити цей «біль»,
зробивши фото. У процесі того, як користувачі й далі викорис-
товують сервіс, формуються нові внутрішні тригери.
55
Проте Instagram — це не лише платформа для розміщення

фотографій. Це соціальна мережа. Додаток допомагає користу-
вачам позбутися нудьги, поєднуючи їх одне з одним, надаючи
змогу ділитися фотографіями, обмінюватися жартівливими ко-
ментарями тощо36.
Як і багато інших соціальних мереж, Instagram також
пом’якшує зростаючий «біль», який можна позначити як «страх
щось пропустити». Для Instagram зв’язки із внутрішніми триге-
рами є основою для формування нових звичок.
Тепер час розглянути механізм поєднання проблем користу-
вача з рішеннями, використовуючи наступний крок у «Моделі
потрапляння на гачок». У наступному розділі ми розглянемо
момент, у який люди рухаються від тригерів до дій, і проаналі-
зуємо, наскільки це критично для встановлення нових звичок.

Тригери змушують користувачів приймати рішення та є пер-
шим кроком у «Моделі потрапляння на гачок».
Тригери поділяються на два типи: зовнішні та внутрішні.
Зовнішні тригери вказують користувачам, що їм необхідно
зробити далі, розповсюджуючи інформацію серед споживачів.
Внутрішні тригери вказують споживачам, що робити далі за
допомогою встановлення зв’язків, які зберігаються в пам’яті
споживачів.
Негативні емоції часто слугують внутрішніми тригерами.
Для того щоб створити товар, що формує звичку, розроб-
ники мають зрозуміти, які емоції користувачів можуть бути
прив’язані до внутрішніх тригерів, і знати, як впливати за
допомогою зовнішніх дій на дії користувачів.
Зверніться до відповідей рубрики «Зробіть це зараз» із ми-
нулого розділу для того, щоб завершити завдання:
Хто ваш користувач?
Що робить користувач перед тим, як ви сформуєте у нього
звичку?
56
Наведіть три внутрішні тригери, які можуть спонукнути

вашого користувача до дії. Скористайтеся методом п’яти
«Чому?», який описано в цьому розділі.
Із яким внутрішнім тригером найчастіше зустрічається ваш
користувач?
Закінчіть це речення, називаючи внутрішній тригер, який
найчастіше використовується, і звичку, яку ви формуєте:
«Щоразу як користувач (внутрішній тригер), він/вона (пер-
ша дія сформованої звички)».
Поверніться до питання про те, що користувач має зробити
для того, щоб дія перетворилася на звичку. Яким має бути
місце й час використання зовнішнього тригеру?
Як ви можете поєднати зовнішній тригер із внутрішнім?
Вигадайте щонайменше три варіанти розвитку розмови для
створення тригеру для певної технології (електронної пошти,
повідомлень про оновлення статусів, текстових повідомлень
тощо). Фантазуйте й вигадайте щонайменше три божевільні
або неможливі ідеї того, як ви можете привернути увагу ко-
ристувача до товару (біометричні сенсори, поштові голуби
тощо). Ви можете усвідомити, що ваші божевільні ідеї до-
помагають знайти інші підходи, які не такі вже й божевільні.
Через кілька років нові технології будуть створювати такі
тригери, які здаються неможливими нині.
Дія
Розділ 3 · Дія
Розділ 3
Дія
Наступним кроком у «Моделі потрапляння на гачок» є фаза дії.

Тригер, спричинений зовнішніми або внутрішніми стимулами,
повідомляє споживачеві, що треба робити далі. Якщо споживач
не виконує дії, тригер стає марним. Для того щоб дія відбулася,
треба, власне, «діяти, а не думати». Пам’ятайте, звичка — це по-
ведінка, яка відбувається несвідомо. Що більше зусиль — чи то
фізичних, чи то розумових, — то менша ймовірність того, що
це станеться.
Д і я п р от и б е з д і я л ь н о с т і
Якщо така дія потрібна для формування звички, то яким же
способом розробник продукту може вплинути на дії спожи-
вачів? Чи є формула для конкретної поведінки? Виявляється,
що так.
Оскільки є багато теорій того, що впливає на поведінку лю-
дей, доктор БіДжі Фогг, директор Технологічної лабораторії при
Стенфордському університеті, розробив модель, яка допомагає
зрозуміти, що саме змушує нас діяти.
Фогг твердить, що для ініціювання поведінки потрібні три
елементи:
1) у споживачів має бути необхідна мотивація (Мotivation);
2) споживач мусить мати можливість завершити бажану дію
(Аbility);
3) потрібна наявність тригеру (Тrigger) для того, щоб активу-
вати поведінку.
59
Модель поведінки Фогга можна виразити за допомогою форму-

ли: B = M. A. T. (Мotivation, Аbility, Тrigger).
Ця формула вказує на те, що певна поведінка відбудеться
лише за умови, коли мотивація, можливість і тригер представ-
лені одночасно та в достатньому обсязі37. У разі, коли один із
компонентів зазначеної формули відсутній або недостатньо
представлений, споживач не перетне «лінії дії» і поведінки не
відбудеться.
Розгляньмо приклад, який Фогг наводить для пояснення
своєї моделі. Уявіть ситуацію, коли дзвонив ваш мобільний,
а ви не відповіли. Чому так сталося?
Можливо, у вас виникла думка, що той, хто зателефону-
вав, — оператор якої-небудь фірми, яка прагне вам щось про-
дати. Тобто той, з ким вам не дуже хотілося б спілкуватися.
У цьому разі брак мотивації впливає на вашу поведінку, і саме
тому ви ігноруєте дзвінок.
Можливо, важко було знайти телефон у сумці. У цьому ви-
падку ваша неспроможність відповісти на дзвінок гальмує дію.
Можливість була обмежена.
Або, можливо, дзвінок був важливий, а телефон — під ру-
кою. Проте він був увімкнений на беззвучний режим. У такому
випадку, попри те, що тут присутні і мотивація, і доступність
телефону (можливість), дзвінок було пропущено просто через
те, що ви не могли його почути, — інакше кажучи, був відсутній
тригер.
У попередньому розділі про тригери ми вже поговорили.
Тому варто дізнатися більше про два інші компоненти моделі
Фогга: мотивацію і можливість.
М от и в а ц і я
Позаяк тригер змушує діяти, мотивація позначає рівень ба-
жання вчинити дію. Доктор Едвард Десі, професор психології
Рочестерського університету і провідний дослідник теорії само-
60
визначення, дає їй таке визначення: мотивація — це «енергія

для дії»38.
Природа мотивації є предметом дискусій психологів усього
світу. Фогг твердить, що всі без винятку люди прагнуть отрима-
ти задоволення й уникнути болю. А також отримати соціальне
визнання й уникнути неприйняття. Ось ці основні мотиватори
можна вважати важелями, що збільшують або зменшують імо-
вірність того, що людина виконає ту чи іншу дію за допомогою
збільшення або зменшення мотивації.
Приклади мотивації в рекламі

Мабуть, не існує жодної іншої галузі, де мотивація була б на-
стільки очевидною, аніж рекламний бізнес. Рекламісти постій-
но маніпулюють мотивацією людей для того, щоб уплинути на
їхню поведінку. Якщо подивитися на рекламу критично, можна
легко побачити, як вона намагається зумовити наші дії.
Наприклад, команда Барака Обами під час президентської
кампанії у 2008 році використовувала захопливі повідомлення
й о́брази, тоді як у країні відбувався економічний переворот. На
постері Шепарда Фейрі відображалася ідея «надії», що познача-
лося не лише у самому слові, написаному внизу, а й у пильно-
му погляді Барака Обами, спрямованому в майбутнє. (На жаль,
цей постер став приводом скандалу між Фейрі й агентством
Associated Press, що заявило про свої права на використання
оригіналу фото, яке була використане в постері). Саме тому
я вирішив не наводити прикладу цієї фотокартки в книжці.
(Якщо не можете згадати фото, наприкінці видання у приміт-
ках знайдете посилання на джерело)39.
Ще одним прикладом мотивації в рекламі є стара істина «секс
продає». У зв’язку з нею в рекламі часто використовують фото і ві-
део з напівоголеними сексапільними (жіночими й чоловічими)
тілами. Їх використовують усі, кому не ліньки, — від рекламних
кампаній для лінії білизни від Victoria’s Secret до реєстратора до-
менних імен GoDaddy.com, а також мереж швидкого харчування
61
Малюнок 4
на зразок Carl’s Jr. і Burger King (малюнок 4). І ці, і незліченна

кількість інших виробників обіцяють задоволення для того, щоб
привернути увагу споживачів та спонукати їх до дії.
Звісно, ця стратегія викликає інтерес лише у певної демогра-
фічної групи, для якої секс — потужний мотиватор. Те, що підлітки
(основна цільова аудиторія такої реклами) вважають запальним,
люди старшого віку сприймають як несмак. Те, що мотивує одних
людей, не буде мотивувати інших. Це те, що спонукає до вивчен-
ня й дослідження особливостей потреб для певної цільової групи.
Інколи психологічний мотиватор не настільки очевидний, як
ті, що використовувала команда Обами або мережа швидкого
харчування. Реклама Budweiser на малюнку 5 демонструє те, як
Малюнок 5
62
Малюнок 6
виробник пива використовує мотиватор соціальної єдності, зо-

бражаючи трьох «товаришів», що скандують за свою улюблену
національну компанію. Хоча пиво прямо не пов’язане з націо-
нальним визнанням, реклама посилює розуміння того, що бренд
пов’язаний з добрими друзями та гарним проведенням часу.
З іншого боку, негативні емоції, як-от страх, також можуть
бути потужними мотиваторами. Реклама на малюнку 6 зобра-
жає інваліда із шокуючим шрамом на голові. Вона має особливий
вплив, бо вказує на ризик, що виникає, якщо ви не наділи мото-
циклетний шолом. Слова: «Я не хочу надягати шолом, у ньому
я виглядаю як ідіот», — і зображення пацієнта, який перебуває
у стані поставарійного синдрому, приводять нас до тями.
Як написано у попередньому розділі про тригери, розуміння
того, навіщо споживачеві ваш товар або послуга, є критично
важливим. Якщо внутрішні тригери схожі на психологічний
«свербіж», який день у день відчувають споживачі, правильні
мотиватори створюють дії, пропонуючи отримати бажаний
результат (наприклад, втамувати цей свербіж).
Однак навіть за наявності правильного тригеру й потрібної мо-

тивації розробники продукту розуміють, що це не завжди змушує
споживачів діяти так, як їм того хотілося б. Що вони не врахову-
ють? Найчастіше — можливість споживачів легко виконати дію.
63
Можливість
У своїй книжці «Щось справді нове: три прості способи ство-

рення інноваційного товару»40 Деніс Дж. Гауптлі ретельно роз-
бирає процес створення інновації на фундаментальному рівні.
По-перше, стверджує він, треба зрозуміти причину того, чому
споживачі використовують товар або послугу. Далі — визначи-
ти кроки, які зробить споживач для того, щоб отримати певний
бажаний результат. Урешті-решт, коли послідовність завдань
від наміру до результату стане для вас зрозумілою, необхід-
но починати видаляти кроки в ланцюгу, поки ви не досягнете
спрощеного процесу.
Як наслідок, кожна технологія або товар, що поступово змен-
шують кількість кроків для того, щоб виконати завдання,
або досягти певної мети, отримають найкращі результати та
схвальну оцінку людей, які їх використовують. На думку Га-
уптлі, те, що дається легше, — означає краще.
Проте чи можна так просто описати природу інновації? Мож-

ливо, короткий екскурс і ознайомлення з технологією, що
застосовувалася не так уже й давно, допоможе із цим розібра-
тися.
Кілька десятиліть тому вихід до мережі Інтернет за допо-
могою модему вважався чимось надзвичайним. Користувачам
треба було запустити комп’ютер, натиснути кілька клавіш на
клавіатурі, почекати, поки модем почне скрипіти й пищати та
поки встановиться з’єднання, а потім, через 30 секунд або й хви-
лину, вони могли нарешті вийти онлайн. Перевірка пошти або
перегляд сторінок у світовій комп’ютерній мережі відбувалися
дуже повільно (за нинішніми поняттями). Однак це дало змогу
шукати потрібну інформацію в безсумнівно простіший спосіб.
Технологія вражала, проте невдовзі вона стала повсякденним
явищем для мільйонів людей, що відкрили для себе диво під на-
звою Інтернет.
64
Авжеж, нині більшості з нас важко було б використовува-

ти модем зі швидкістю 2400 бод*, особливо після того, як ми
звикли користуватися високошвидкісним інтернетом. Тепер
електронні листи миттєво потрапляють до пристроїв, які ле-
жать у наших кишенях. Наші фото, музика, відео, докумен-
ти — не кажучи вже про безкраїй простір інтернету — доступні
майже в будь-якій точці світу, у будь-який час та майже на всіх
під’єднаних гаджетах.
Згідно із твердженням Гауптлі, щойно необхідні кроки, по-
трібні для того щоб здійснити дію (у цьому конкретному випад-
ку — зайти в мережу Інтернет), були усунені або відбулися якісь
покращення їх, спростився й сам процес.
Розгляньмо співвідношення між відсотком людей, які тво-
рять контент, і легкістю вказаної дії, як зображено на малюнку 7.
Вище
% користувачів,
що генерують
контент
Нижче
Важче Спроможність Простіше
створювати
Малюнок 7
* Бод — одиниця швидкості передачі даних, що дорівнює тій кількості разів,

скільки сигнал змінює свій стан за секунду. Один бод еквівалентний одному
біту в секунду. — Прим. ред.
65
Web 1.0 характеризувався кількома провайдерами та роз-

робниками контенту, такими, як Cnet (зараз відома як CNET)
або New York Times, що публікували новини лише для невеликої
кількості читачів.
Проте в 1990-х роках блоги змінили інтернет. Перед їх по-
явою автори-аматори купували доменне ім’я, налаштовували
DNS-сервер, шукали хостинг і встановлювали систему управ-
ління контентом для своїх публікацій. Аж раптом нові компанії,
як-от Blogger, зменшили кількість цих кроків, створивши сис-
тему, завдяки якій людям необхідно було лише зареєструвати
акаунт і почати самостійно створювати пости.
Еван Вільямс, співзасновник Blogger, а пізніше й Twitter, по-
вторює формулу Гауптлі для інновацій, коли описує власний
підхід для створення двох успішних компаній41:
«Візьміть будь-яке людське бажання, найкраще — те, яке
існує доволі довго… Окресліть це бажання й використайте су-
часні технології, які зменшать кількість потрібних дій для його
досягнення». Blogger допоміг перетворити процес публікації по-
стів у надзвичайно просте завдання. Яким був результат? Кіль-
кість користувачів, які створювали контент онлайн, порівняно
з кількістю тих, хто споживав контент, значно збільшилася.
Потім з’явився Facebook та інші соціальні мережі, які заміни-
ли попередні інновації на зразок Bulletin Board Systems (Елек-
тронна дошка оголошень) і каналу RSS для користувачів, яким
подобалося оновлювати статуси.
Через сім років після появи Blogger з’явилася нова компа-
нія, яка стала спеціалізуватися на «мікроблогінгу». Це, звіс-
но, Twitter. Для багатьох блогінг був доволі важким процесом
і потребував немало часу. Проте Twitter запропонував аль-
тернативу — він дав користувачам змогу надсилати короткі
повідомлення. Із розвитком Twitter у лексиконі багатьох мов
з’явилося нове дієслово «твітити». До 2012 року ця мережа налі-
чувала вже понад 500 мільйонів користувачів42. Спочатку ліміт
«твіту» (повідомлення) у 140 символів був розкритикований, бо
66
його було сприйнято як дещо чудернацьке й таке, що обмежує

дописувачів. Проте чи розуміли тоді користувачі, що це давало
більше можливостей для творчості? Кілька клацань по клавіа-
турі — і можна поділитися з усім світом своїми думками. Уже до
кінця 2013 року кількість щоденних повідомлень у Twitter зрос-
ла до 340 мільйонів.
Нещодавно такі компанії, як Pinterest, Instagram і Vine, під-
няли створення онлайн-контенту на новий рівень, більш спро-
щений. Відтепер лише одним рухом можна швидко поділитися
фотографією або зробити посилання на вподобаний знімок од-
разу в кількох соціальних мережах. Приклад інновацій підтвер-
джує, що спрощена дія уможливлює проходження через успішні
фази розвитку інтернету швидше, перетворюючи нішу публіка-
ції контенту в загальноприйняту звичку.
Як засвідчують останні роки розвитку інтернету, простота
чи складність виконання певної дії впливає на те, чи буде таку
дію справді виконано. Для того щоб досягти успішного спро-
щення продукту, нам треба видалити перепони, що стоять на
шляху користувача. Згідно з Моделлю поведінки Фогга, «мож-
ливість — це здатність здійснювати певну дію».
Елементи простоти
Фогг дає визначення шести «елементам простоти» — чин-
никам, які впливають на складність завдання.43 Далі про ці
елементи.
Час — Скільки часу необхідно для того, щоб завершити дію.
Гроші — Необхідні грошові витрати на виконання дії.
Фізичні зусилля — Що саме потрібно зробити для виконання
певної дії.
Розумові зусилля — Рівень ментальних зусиль і концентрації,
необхідних для виконання дії.
Соціальні відхилення — Наскільки прийнятна ця дія для інших.
Нестандартність — Згідно з визначенням Фогга: «Наскільки
вказана дія відповідає звичкам або порушує наявний порядок».
Для того щоб підвищити ймовірність виконання дії, Фогг
учить розробників концентруватися на простоті як на функ-
67
ції обмеженого зараз ресурсу. Інакше кажучи, визначити,

чого бракує користувачеві. Чому користувачеві може бути
важко виконати бажану дію?
Користувач обмежений у часі? Чи модель поведінки занад-
то дорога? Або він виснажений після довгого дня на роботі?
Продукт важко зрозуміти? Чи прийнятна поведінка користу-
вача для суспільства? Чи поведінка не сприймається користу-
вачем, бо лежить за межами його звичних інтересів і звичок?
Ці чинники залежать від людини та контексту, тому розроб-
ники мають спитати: «Чого бракує для того, щоб мій корис-
тувач зробив наступний крок?». Коли продукт розробляють
в умовах спрощення, опір з боку користувача зменшується,
перепони зникають, і це підштовхує людину до дії.
Необхідно поставити запитання до розробників: «Чи усві-
домлюють вони, як їхня технологія може сприяти спрощен-
ню дій при очікуванні винагороди?». Що простіша дія, то
більша ймовірність того, що користувачі виконають її та
продовжать рухатися згідно із зазначеними фазами «Моде-
лі потрапляння на гачок».
Нижче наведені приклади простих онлайн-інтерфейсів, які
використовує більшість успішних компаній аби підштовхну-
ти користувачів рухатися швидше до наступної фази «Моде-
лі потрапляння на гачок».
Вхід за допомогою мережі Facebook

Традиційно, реєстрація нового акаунта за допомогою додатка чи
власне сайту потребує кількох кроків. Користувачеві пропонують
ввести електронну адресу, створити пароль і надати іншу інформа-
цію, зокрема ім’я та номер телефону. Це може викликати в корис-
тувача спротив, і, як наслідок, він відмовиться від такої процедури.
Ще важче це зробити на мобільних пристроях, які обмежені ма-
ленькими екранами та низькою швидкістю набору тексту.
Проте на сьогодні майже неможливо переглядати сторінки
в інтернеті або використовувати мобільні додатки й не наштов-
хнутися на пропозицію зайти за допомогою облікового запису
у мережі Facebook (малюнок 8). Багато компаній зменшили
68
Малюнок 8
кількість необхідних кроків для реєстрації за рахунок надання

можливості заходити на сайт через мережу Facebook.
Попри те, що можливість реєстрації через Facebook корисна
для людей, у яких мало часу, варто визнати, що для інших це не
завжди означає спрощення процесу. Наприклад, ті, хто турбу-
ється про поширення персональної інформації, яку вони нада-
ють мережі Facebook, можуть сприймати кнопку для реєстрації
як привід для хвилювання через недовіру до незнайомого сайту.
Знову ж таки, перешкоди, з якими стикається користувач, за-
лежать від самої людини та контексту. Єдиного правильного
рішення немає, тому розробники намагаються осягнути весь
масштаб труднощів, з яким може зіткнутися користувач.
Поширення інформації за допомогою кнопки Twitter

За допомогою сервісу Twitter люди можуть обмінюватися мате-
ріалами, відео, фото чи будь-яким іншим контентом, який вони
знайшли в інтернеті. Компанії помітили, що 25 відсотків твітів
містять посилання. Це привело до думки спростити процес від-
правки твітів з посиланнями настільки, наскільки це можливо44.
69
Малюнок 9
Для того щоб спростити процес поширення посилань,

Twitter створив кнопку, яку сторонні компанії можуть вставля-
ти на своїх сайтах. А це дозволяє їхнім відвідувачам в один клік
відправляти твіт безпосередньо з їхньої сторінки (малюнок 9).
Зовнішні тригери відображають попередньо сформовані пові-
домлення, що зменшує зусилля користувача для створення тек-
сту твіту й скорочує процес поширення на кілька кроків.
Пошук у Google
Пошукова система Google є світовим лідером серед пошукових
систем. Проте вона не є першопрохідцем на ринку. Компанія
конкурувала із діючими гравцями, такими, як Yahoo!, Lycos,
AltaVista та Excite, під час запуску в 1990-х роках. Як же їй вда-
лося посісти провідну позицію в галузі, де крутяться мільярди?
По-перше, алгоритм для ранжування сторінок, розробле-
ний Google, виявився найбільш ефективним для індексування
мережі. За допомогою ранжування сторінок на основі частот-
ності, з якою на них посилаються інші сайти, Google поліпшив
свою пошукову релевантність. Порівняно з інструментами, ба-
зованими на директоріях, наприклад Yahoo!, Google значно за-
ощаджує час. Проте він також здобув перемогу й серед інших
70
Малюнок 10. Домашня сторінка Yahoo, 1998
пошукових систем, які захаращені нерелевантним контентом

і завалені рекламою (малюнок 10). Від самого початку чиста
й проста домашня сторінка Google, так само, як і сторінки з по-
шуковими результатами, була націлена на спрощення процесу
пошуку й отримання відповідних результатів (малюнок 11).
Малюнок 11. Домашня сторніка Google, 1998
71
Словом, Google зменшив кількість часу й зусиль, щоб дізна-

тися, що саме шукає користувач. Компанія постійно покращує
свій пошуковий механізм за рахунок знаходження нових спо-
собів усунення перешкод на шляху користувача — навіть якщо
вони видаються незначними. Тоді як домашня сторінка Google
залишається досить простою, компанія пропонує нескінченну
кількість інструментів для полегшення та пришвидшення по-
шуку — включаючи автоматичну перевірку орфографії, перед-
бачувані результати, засновані на неповних запитах, пошукові
результати, які завантажуються навіть тоді, коли користувач на-
бирає текст. Спроби Google призводять до полегшення пошуко-
вої системи, що змушує користувачів повертатися до неї знову.
Фотографії, зроблені за допомогою iPhone

Багато найцінніших моментів у житті настають і минають рап-
тово. Ми намагаємося зафіксувати їх за допомогою фотографій,
проте якщо ваша камера не напохваті або занадто громіздка, то ці
моменти можна пропустити назавжди. Компанія Apple зрозуміла,
що може допомогти власникам iPhone робити більше знімків за
Малюнок 12
72
рахунок полегшення цього процесу. Компанія розробила додаток

до камери, доступний навіть при заблокованому екрані й без вве-
дення паролю. Порівняно із численними кроками, що вимагають
доступу до фото-додатків на інших смартфонах, простий жест ка-
мери iPhone робить телефон винятковим готовим рішенням для
користувачів, які прагнуть швидко зробити фото (малюнок 12).
Прокрутка Pinterest
Як можна спростити процес перегляду веб-сайтів? Одним із
рішень, що запропонував сайт зі збереження дощок Pinterest,
є нескінченна прокрутка. У минулому для переходу з однієї сто-
рінки на іншу треба було клацати та очікувати завантаження.
Проте на таких сайтах, як Pinterest, у момент, коли користувач
досягає нижнього краю сторінки, автоматично завантажується
ще більше результатів. Користувачі не зупиняються та продив-
ляються піни або пости безперервно (малюнок 13).
Приклади вище демонструють, як простота збільшує шанс
того, що користувач виконає потрібні дії.
Малюнок 13
73
Мотивація або можливість —

що ви покращите насамперед?
Після того як ви виявите тригери, що змушують користу-
вача діяти, і вирішите, які з дій ви хотіли би перетворити
на звички, ви можете збільшити мотивацію й можливість
здійснення потрібних дій. Але в що необхідно інвестувати
насамперед — у мотивацію чи можливість? Скільки часу
й грошей слід витратити?
Відповідь — почати треба з можливості.
Авжеж, усі три елементи формули B= M. A. T мають бути
наявні для того щоб дія відбулася. Без простого тригеру
й необхідної мотивації не буде зумовлено поведінки. Проте
для компаній, що створюють технологічні рішення, рента-
бельність вкладів визначиться за рахунок поліпшення про-
стоти використання продукту.
Покращення мотивації потребує значних затрат часу й коштів.
Відвідувачі сайтів досить часто ігнорують вказівки. Їхня ува-
га розпорошена між кількома завданнями, вони не мають
терпіння пояснювати, чому виконують ті чи інші дії. Нато-
мість вплив на поведінку внаслідок зменшення спроб, необ-
хідних для виконання дії, більш ефективний, ніж збільшення
інтересу це зробити. Зробіть свій продукт настільки про-
стим, щоб користувачі знали, як його використовувати, а ви
здобули перемогу.
Е в о л ю ц і я д о м а ш н ь о ї с то р і н к и Tw i t t e r
У дві тисячі дев’ятому році домашня сторінка Twitter була пере-
вантажена текстом і посиланнями (малюнок 14). Сторінка була
заплутана, особливо для нових користувачів, які ще не були зна-
йомі з продуктом. Пропозиція від Twitter поширювати інфор-
мацію про те, що ви робите, серед друзів і родичів, більшістю
користувачів не сприймалася. Вони були здивовані й ставили
запитання: «Чому я мушу розповідати про те, що я роблю?» Роз-
робка сторінки потребувала високого рівня майстерності, ува-
ги й розуміння.
74
Малюнок 14. Домашня сторінка Twitter, 2009
Роком пізніше Twitter переробив домашню сторінку, уже

позиціонуючи себе як сервіс «для поширення інформації та на-
вколишніх новин» (малюнок 15). Хоча сторінка стала більш сфо-
кусованою на діях, вона все одно була досить обтяжливою для
візуального сприйняття. І, найгірше, завдання, яке користувачі
75
прагнули виконувати найчастіше, — пошук, — Twitter вирішу-

вати не хотів. Від користувачів адміністрація мережі дізналася,
що ті, хто стежив за активністю інших людей, прагнули зверта-
тися до послуг сервісу й надалі, а це вже формувало звикання.
Проте функція пошуку в Twitter не мала такої мети, тому ком-
панія вирішила зробити наступний крок.
Під час стрімкого зростання домашня сторінка Twitter була
значно спрощена (малюнок 16). Текст продукту не переви-
щував 140 символів і звільнився від важко зрозумілих запитів,
коли користувачі ділилися інформацією про себе (як ми бачимо
в 2009 році), до простого повідомлення: «Дізнайтеся, що відбу-
вається просто зараз із людьми та компаніями, які вам не бай-
дужі».
Великі зображення людей, які із цікавістю спостерігають за
якоюсь подією, будь то концерт чи футбольний матч, передає
призначення сервісу та пробуджує інтерес. Ба більше, сторін-
ка містить дві кнопки, що спонукають до дії: «Увійти» та «Ви-
йти». Компанія робить так, щоб необхідна для виконання дія
була настільки простою, наскільки це можливо. Тут знають, що
76
використання сервісу принесе кращі результати, ніж спроби за-

лучення, звернення чи заманювання користувачів з домашньої
сторінки.
Звісно, сервіс Twitter у 2009 році відрізнявся від серві-
су Twitter у 2012 році. Люди заходили на сайт, коли чули про
нього й коли його популярність почала зростати. Еволюція
домашньої сторінки Twitter засвідчує, що компанія відкрила
таємницю своїх користувачів. У 2009 році домашня сторінка
Twitter слугувала мотивуванню користувачів до дії. Однак до
2012 року Twitter зрозумів, що немає різниці, чи багато інфор-
мації отримує користувач власне про сервіс. Причина, яка зму-
шує його завести акаунт і почати стежити за людьми, значно
глибша.
Нещодавно домашня сторінка Twitter була трохи змінена
для того, щоб мотивувати користувачів завантажувати мобіль-
ні додатки компанії (малюнок 17). Простота таких тригерів, як
«Увійти» та «Вийти» у версії 2012 року, залишилася. Проте тепер
Twitter знає, що саме змушує користувачів встановлювати до-
датки на своїх смартфонах. Знає він також і те, що це веде до
найвищих показників їх повторного залучення.
77
П р о е в р и с т и к у та с п р и й н я т тя
До цього моменту ми обговорювали основні мотиватори моделі
Фогга та шість елементів спрощення, які мають вплив на ймовір-
ність здійснення необхідної дії. Ці чинники відображають ідеаль-
ну модель того, як люди реагують під час прийняття рішення. Що
простіше досягти мети, то більше ймовірності виконання дій. Так
само й будь-який першокурсник економічного факультету знає, що
якщо ціна падає, споживачі купують більше, — за словами Фогга,
це приклад збільшення можливості за допомогою зменшення ціни.
Однак попри те, що цей закон є елементарним, як і в будь-
якій іншій теорії людської поведінки, у ньому є виняток. Галузь
поведінкової економіки, як наголосив лауреат Нобелівської
премії Даніель Канеман, зараховує ці винятки до раціональної
моделі людської поведінки. Навіть розуміння того, що люди
завжди більше споживають той товар, ціна на який менша,
є лише теорією, а не абсолютною істиною.
Є багато незвичайних методів, за допомогою яких компанії
маніпулюють, щоб мотивувати користувачів або збільшити
їхню можливість і зрозуміти принцип евристики — такий собі
«розумовий постріл дробом», за допомогою якого ми прийма-
ємо рішення або формуємо думки.
Варто зазначити деякі з них. Споживачі часто не усвідомлюють

певних впливів на їхню поведінку, проте евристика може їх пе-
редбачити.
Ефект дефіциту
У тисяча дев’ятсот сімдесят п’ятому році дослідники Уорчел, Лі
та Ейдуол вирішили з’ясувати, як люди оцінюють печиво у двох
ідентичних скляних контейнерах45. Контейнери містили різну
кількість печива — десять штук в одному і лише два в іншому.
Яке ж печиво людям сподобалося більше?
І хоча і печиво, і контейнери були абсолютно однаковими,
учасники оцінили печиво, яке містилося в майже порожньому
контейнері, як смачніше.
78
Дефіцит вплинув на їхнє сприйняття та оцінку.
Є багато теорій, які це пояснюють. Для одних дефіцит сигналі-

зує про цінність продукту. Якщо чогось менше, то, можливо, че-
рез те, що інші знають про це щось більше, — так думає багато
споживачів. Можливо, печиво в майже порожньому контейнері
краще. Контейнер, у якому лише два печива, несе в собі інфор-
мацію про цінність, хоча й хибну, бо ми знаємо, що печиво од-
накове. Отже, відчуття дефіциту змінює відчуття цінності.
У другій частині експерименту дослідники вирішили дізна-
тися, що станеться, якщо печива буде вдосталь, але при цьому
відчуватиметься його дефіцит. Групам учасників вручили кон-
тейнери: в одному дві штуки, у другому — десять. Далі в тих,
кому дали десять штук, забрали вісім. І навпаки, тим, кому
спершу дали лише два печива, дали ще вісім. Як це змінило
оцінку печива учасниками?
Результати збіглися з евристичними методами оцінки. Група,
яка залишилася з двома штуками, оцінила печиво вище, ніж та,
у якої печива з’явилося більше. По факту, вони оцінили печиво
ще нижче, ніж ті, хто почав експеримент із десятьма штуками.
Дослідження засвідчило, що сприйняття цінності зменшується
за відсутності дефіциту на товар.
Для розуміння того, як сприйняття дефіциту товару впли-
ває на збільшення продажів, подивіться на розвиток сайту
Amazon.com. Нещодавно я шукав там DVD-диск і з’ясував, що
«на складі залишилося лише 14 штук» (малюнок 18), а книжки,
Малюнок 18. Лише 14 штук залишилося на складі?
79
яку я також шукав, — лише три примірники. Чи справді най-

більший онлайн-магазин продав майже всі товари, які я праг-
нув купити? Чи це лише маніпулювання моєю споживацькою
поведінкою та використання принципу дефіциту для впливу на
мої дії?
Фреймінг-ефект (Ефект оточення)

Контекст також окреслює сприйняття. Під час одного соціаль-
ного експерименту скрипаль світового класу, Джошуа Белл,
вирішив дати безкоштовний імпровізований концерт на стан-
ції вашингтонського метрополітену46. Белл регулярно збирає
повні зали глядачів у Кеннеді-центрі й Карнегі-холі з вартістю
квитків у сотні доларів. Проте коли ця музика заграла в кон-
тексті метрополітену, її не сприйняли. У метро майже ніхто не
здогадався, що він проходить повз одного з найвизначніших му-
зикантів світу.
На наш розум впливає оточення, що приводить до швидких та
часом помилкових суджень.
Коли Белл дав свій концерт на станції метрополітену, лише кіль-

ка людей зупинилося, щоби послухати його. А в контексті кон-
цертних залів він збирає повні зали та заробляє великі гроші.
Проте оточення впливає не лише на нашу поведінку — воно
буквально змінює те, як наш мозок сприймає задоволення.
У 2007 році було проведено дослідження, як ціна впливає на
смак вина47. Дослідники запропонували споживачам спро-
бувати вино в той час, коли їх обстежували за допомогою
томографа.
Під час того, як апарат сканував потік крові в різних зо-
нах мозку, учасникам тесту повідомляли інформацію про ціну
на кожен вид вина. Екземпляри мали ціну від 5 до 90 доларів
за пляшку. Цікаво, що зі зростанням ціни на вино збільшува-
лося задоволення учасників. Вони не лише говорили, що смак
вина їм подобається більше, але і їхній мозок видавав ту саму
80
інформацію. Це можна було побачити за допомогою томогра-

фа, що відображав вищі піки в зонах мозку, які відповідали за
задоволення. Мало хто з учасників експерименту зрозумів, що
кожного разу вони пробували один і той самий напій. Цей екс-
перимент демонструє те, як сприйняття може формувати пер-
сональну реальність відповідно до оформлення продукту чи
оточення, у якому ви його споживаєте. Навіть коли ця реаль-
ність має мало спільного з його об’єктивними якостями.
Ефект якоря
Рідко побачиш магазин одягу, у якому не було б оголошень
типу «Знижка 30 %», «Купуйте одну одиницю — отримаєте дру-
гу безкоштовно» тощо. Часто ці акції забезпечують магазину
максимальний прибуток. Парадоксально, та при цьому там
можна знайти аналогічні, але менш дорогі (ті, що продаються
без знижок) предмети одягу. Нещодавно я був у магазині, де зі
знижкою за схемою «Купуйте одну одиницю — отримуйте дру-
гу за півціни» пропонувався комплект із трьох футболок Jockey
за 29,5 доларів. Ознайомившись з асортиментом, я помітив
упаковку з п’яти майок Fruit of the Loom за 34 долари. Після не-
складних математичних розрахунків я виявив, що в магазині
без знижки продають футболки дешевші, ніж ті, що пропонують
«зі знижкою».
Люди часто чіпляються за якийсь один масив інформації при
прийнятті рішення.
Я ледь не купив футболки з «розпродажу», але зрозумів, що єди-

ною їхньою відмінністю від інших є те, що вони, власне, «роз-
продаються».
Ефект постійного прогресу

Бонусні карти часто використовують для стимулювання спо-
живачів до повторюваних дій. З кожною покупкою споживачі
стають ближчими до отримання безкоштовного продукту чи
81
послуги. Зазвичай такі картки видаються без будь-яких балів

або споживач просто починає з «нульового процента». Що від-
будеться, якщо продавці почнуть видавати такі бонусні картки
вже з балами? Чи підштовхне це до дії? Було проведено експе-
римент, який мав відповісти саме на це запитання48.
Двом групам учасників видали бонусні картки, власникам
яких надавалося право на безкоштовну мийку автомобіля, коли
картка буде повністю заповненою. Одна група отримала карт-
ки з вісьмома незаповненими квадратиками. На картках для
іншої групи квадратиків було десять, при цьому два з них вже
було заповнено. Щоб отримати безкоштовну мийку, учасникам
з обох груп потрібно було купити по вісім мийок. Це вражає, але
таких клієнтів у другій групі — що отримали картки з двома за-
повненими квадратиками з десяти — виявилося на 82% більше!
Це дослідження продемонструвало наявність ефекту постій-

ного прогресу, що підвищувало мотивацію, оскільки люди
в такому разі вважають, що швидше наближаються до мети.
Такі сайти, як LinkedIn або Facebook використовують евристи-

ку для того, щоб змусити споживачів ділитися докладнішою ін-
формацією про себе при заповненні профілю. У мережі LinkedIn
кожнен користувач починає запо-
внювати свій профіль із певної
Початковий видимості прогресу (малюнок 19).
рівень
Наступним кроком є «Поліпшен-
Сила профілю
ня вашого профілю» за рахунок

Середній надання додаткової інформації.
рівень
Коли користувачі завершатимуть
черговий крок, смужка прогресу
Покращений профілю буде зміщатися й показу-
рівень
вати зміни. Розробники LinkedIn
вчинили дуже розумно, бо не ви-
Малюнок 19 користали лінійку для вимірюван-
82
ня прогресу. Для нового користувача простий профіль на сайті

видається майже завершеним. Проте навіть досвідчені, «просу-
нуті» користувачі мають зробити додаткові кроки, щоб досягти
кінцевої мети.
Більшість людей навіть не здогадуються, скільки разів на
день ми приймаємо миттєві рішення завдяки принципам ев-
ристики. Психологи вважають, що на нашу поведінку вплива-
ють сотні когнітивних особливостей психіки. Ми розглянули
лише чотири з них49. Проте розробникові продукту, що викли-
кає звикання, розуміння й використання цих методів для підви-
щення мотивації і можливостей споживача дуже корисні.
До прикладу, Стефен Андерсон, автор книжки «Спокус-
ливість інтерактивного дизайну», пропонує під час розробки
успішного продукту застосовувати такі собі «нотатки для розу-
му», покликані допомогти створювати досконаліші продукти
на основі евристики50. Нотатки складаються у своєрідну колоду
з 50 карт, кожна з яких містить короткий опис однієї з когнітив-
них особливостей психіки й має стати приводом для обговорен-
ня того, як використовувати цю особливість під час розробки
продукту. Зокрема, члени команди, які витягнули відповідну
карту, мають запитати себе й інших, як підвищити ймовірність
потрібної поведінки споживача, спираючись на ефект постій-
ного прогресу чи дефіциту, і так далі.
Отже, у цьому розділі ми розглянули методи, покликані на-
вчити нас, як змусити користувачів перейти від тригеру до дії.
Ми обговорили те, як когнітивні аспекти психіки вплива-
ють на поведінку і як розробники продукту можуть вплинути
на споживача на шляху просування до наступної фази «Моделі
потрапляння на гачок».
Тепер, коли споживачі пройшли вже дві фази, час дати їм те,
чого вони справді хочуть, — винагороду, яка втамовує «свербіння».
Проте чого саме хочуть споживачі? Що змушує їх повертати-
ся знову й знову до досвіду, сформованого звичкою, і до відпо-
відних технологій? Відповідь ми знайдемо в наступному розділі.
83

Дія є другим кроком у «Моделі потрапляння на гачок».
Дія — це найпростіший етап поведінки в очікуванні вина-
городи.
Доктор Б. Дж. Фогг дає таке визначення моделі поведінки:
для того, щоб відбулася дія, потрібна наявність тригеру, мо-
тивації та можливості для її здійснення.
Щоб збільшити ймовірність дії, надайте споживачеві зро-
зумілий тригер, далі збільшіть можливість спрощення дій
і врешті-решт дайте йому правильний мотиватор.
Будь-якою поведінкою управляють три основні мотиватори:
пошук задоволення або уникнення болю, пошук надії або
уникнення страху, пошук соціального визнання та усунення
невизнання.
Шість чинників впливають на можливість дії: час, гроші,
фізичні зусилля, розумові зусилля, соціальний вплив і не-
стандартність. Можливість дії залежить від користувача
й контексту.
Евристика — це «розумові постріли дробом», які потрібні
для швидкого прийняття рішення. Розробники товарів ви-
користовують різноманітні методи евристики для збільшен-
ня ймовірності виконання необхідної дії.
Продивіться відповіді в попередній рубриці «Зробіть це за-
раз», щоб виконати таке завдання.
Пройдіть шляхом, яким рухаються ваші споживачі, купуючи
продукт або послугу, починаючи від часу, коли вони від-
чувають наявність внутрішнього тригеру, до моменту, коли
вони отримують бажаний результат.
Скільки кроків відокремлює їх від очікуваної винагороди?
Як можна порівняти цей процес з простотою деяких при-
кладів, що наведені в цьому розділі? Як вони співвідносять-
ся із конкуруючими товарами або послугами?
Які ресурси обмежують вашу споживацьку можливість для
перетворення дії на звичку?
84
• Час
• Гроші
• Фізичні зусилля
• Розумові зусилля (надто складно)
• Соціальні відхилення (поза нормою поведінки)
• Нестандартність (цілком новий підхід)
Проведіть мозковий штурм і запропонуйте три стратегії, що
допоможуть виконати необхідні дії легше.
Подумайте, як ви можете використати евристику, щоби під-
вищити шанси виконання дій, які формують звичку.
Мінлива
винагорода
Розділ 4 · Мінлива винагорода
Розділ 4
М ін ли в а винагород а
Урешті-решт будь-який бізнес допомагає досягати певних ці-

лей. Як ми дізналися з попереднього розділу, зменшення кіль-
кості кроків — неодмінна умова для досягнення необхідних
результатів. Проте щоб залучити споживачів до користуван-
ня, продукт має відповідати їхнім бажанням. Нагадую, що ми
вже обговорили тригери, які зумовлюють формування звички
на продукт як на розв’язання проблеми споживача, — іншими
словами, продукт мусить втамовувати «свербіння» й стишувати
«біль».
Третій крок у «Моделі потрапляння на гачок» — фаза
«мінливої винагороди». На цьому етапі ви винагороджуєте
своїх користувачів, розв’язуючи їхні проблеми, підкріплюю-
чи їхню мотивацію до дій, прийняту на попередньому етапі.
Однак для того щоб зрозуміти, чому винагорода — а особли-
во мінлива винагорода — є такою потужною, треба зану-
ритися глибоко у людський мозок і збагнути деякі психічні
процеси.
Р о з у м і н н я в и н а го р о д и
У 1940-х роках два дослідники, Джеймс Олдс і Петер Мілнер, ви-
падково відкрили спеціальну зону мозку, яка відповідає за палкі
пристрасті. Дослідники вживили в мозок лабораторних мишей
електроди, які провокували невеликі електричні потрясіння
в зоні, що є центром задоволення51. Миші швидко почали зви-
кати до відчуттів.
87
Олдс і Мілнер продемонстрували, що миші готові були від-

мовитися від їжі, води й навіть бігти через електричну сітку,
аби лише натиснути на важіль, що викликає потрясіння. Кілька
років потому інші дослідники протестували, яким чином люд-
ський мозок реагує на подразники в тій самій зоні. Результати
були приголомшливими — людина так само, як і миша, прагну-
ла натискати на важіль, що відповідав за стимулювання вказа-
ної зони.
Навіть знаючи, що пристрій вимкнено, люди все одно тис-
нули на важіль. Дослідники були змушені забирати пристрій
у деяких учасників експерименту, які не хотіли його віддавати.
Отримавши результати, Олдс і Мілнер виявили, що відкри-
ли зону мозку, яка відповідає за задоволення. Зараз нам відомі
й інші стимулятори, які задовольняють цю зону. Секс, смачна
їжа, вигідне придбання, навіть наші улюблені цифрові при-
строї — усе це впливає на зону мозку, що стимулює створення
звичок.
Проте подальші дослідження засвідчили, що експерименти
Олдса і Мілнера викликали задоволення не таке, яким ми його
уявляємо. Професор Стенфордського університету Браян Кнут-
сон дослідив потік крові у мозку людей під час МРТ52. У ході до-
слідження учасникам було запропоновано пограти в азартну
гру. Доктор Кнутсон і його помічники спостерігали за тим, яка
зона мозку активується в цей момент.
Результати були неймовірні — «центр задоволення» при
отриманні винагороди (у цьому випадку — грошової) не акти-
візувався, а перебував у стані очікування.
Дослідження підтвердило: до дії нас спонукає не задоволення,
що отримується від винагороди, а прагнення позбутися при-
страсного бажання це задоволення отримати.
Так само як і у випадку з випробуваними мишами, людей штов-

хав уперед… стрес.
88
Розуміння мінливості
Якщо ви ніколи не бачили на ютьюбі відеоролик про першу
зустріч дитини з собакою, його варто подивитися. І не лише
тому, що такі сюжети неймовірно милі, — вони ще й демон-
струють, як працює наша психіка.
Спочатку на обличчі малюка з’являється вираз здивуван-
ня: «Що це кошлате чудовисько робить у моєму домі? Воно
не заподіє мені шкоди? Що воно робитиме далі?». Дитина
здивована, бо не знає, чи спроможна ця істота завдати їй
шкоди. Але швидко з’ясовує, що хутряний розбишака без-
печний, і починає невпинно реготати. Дослідники впевнені:
сміх у цьому випадку — це випускний клапан, що спрацьо-
вує, коли ми відчуваємо дискомфорт і збудження, пов’язані
з невизначеністю, але не відчуваємо загрози53.
Проте в таких роликах ми не бачимо, що стається далі. Че-
рез кілька років те, що так лякало дитину в домашньому
улюбленці, уже не викликає тих самих почуттів і не при-
вертає стільки уваги. Дитина вивчила поведінку собаки
і більше не вважає його таким цікавим, як раніше. Тепер її
увагу привертають самокати, пожежні машини, велосипе-
ди й нові іграшки, що стимулюють схожі відчуття, доки не
стануть звичними. Коли немає мінливості, ми, як і дитина,
з’ясувавши, що буде далі, менше задоволені вже знайомим
досвідом. Ці правила, що стосуються поведінки із цуценям,
так само стосуються і товарів та послуг. Аби привернути
нашу увагу, вони мусять містити в собі щось нове.
Наш мозок еволюціонував упродовж тисячоліть, аби зро-
зуміти, що відбувається і як усе працює. Одного разу
з’ясувавши причиново-наслідкові зв’язки, ми зберігаємо цю
інформацію в пам’яті. Наші звички спрощують роботу мозку,
допомагаючи швидко добирати прийнятну реакцію на події,
які нам уже відомі. Звички допомагають концентруватися
на чомусь іншому, тоді як ми виконуємо звичайні дії майже
несвідомо.
Однак коли щось порушує звичний причиново-наслідковий
зв’язок, коли відбувається щось незвичайне, ми раптом зно-
ву вмикаємо свідомість і концентрацію54. Новизна привер-
89
тає нашу увагу й так само, як у випадку з доброзичливим

песиком, з яким дитина зустрілася вперше, ця новизна нам
подобається.
Соціальна винагорода, винагорода мисливця та внутрішня

(особиста) винагорода
У 1950-х роках психолог Б.Ф. Скіннер провів серію експе-
риментів, щоб пояснити, як мінливість впливає на поведінку
тварин55. Спочатку він поміщав голубів у ящик, оснащений ва-
желем, який при натисканні постачав їжу. Як і в експерименті
з лабораторними мишами, проведеному Олдсом і Мілнером,
голуби швидко виявляли причиново-наслідковий зв’язок між
натисканням на важіль і появою їжі.
На наступній стадії експерименту Скіннер увів елемент не-
сподіванки. Тепер їжа з’являлася не кожного разу, коли голуб
натискав на важіль, а через випадкову кількість натискань.
Іноді важіль допомагав голубу добути їжу, а іноді — ні. Учений
зауважив: чинник нерегулярності винагороди різко збільшив
число натискань — голуби стали виконувати потрібну дію зна-
чно частіше.
Експеримент Скіннера з голубами допомагає краще зрозу-
міти, що рухає нашою поведінкою. Пізніші експерименти під-
твердили, що мінлива винагорода збільшує активність «центру
задоволення» і призводить до викидів нейротрансмітера до-
фаміну, що викликає прагнення до винагороди56. Дослідники
помітили підвищення рівня дофаміну в «центрі задоволення»
у разі грошової винагороди, а також при демонстрації гетеро-
сексуальним чоловікам фотографій привабливих жінок57.
Мінливу винагороду можна знайти серед багатьох товарів,
що привертають нашу увагу. Вони заохочують нас перевіряти
електронну пошту, переглядати сайти або купувати товари на
розпродажах. Мінливу винагороду можна умовно поділити на
три типи: соціальна винагорода, винагорода мисливця та вну-
трішня винагорода (малюнок 20). Для товарів, використання
90
Типи мінливої винагороди
Плем’я
Мисливець Особистість
Малюнок 20
яких викликає звикання, використовують один або кілька типів

винагород.
Соціальна винагорода
Ми всі залежимо одне від одного. Соціальна винагорода, або со-
ціальна валюта, виникає через наш зв’язок з іншими людьми.
Наш мозок прагне знайти схвалення, відчуття привабливості
для інших, важливості й залучення.
Численна кількість соціальних інститутів і галузей побудовані

на цьому аспекті визнання. Це громадські та релігійні органі-
зації, і видовищні спортивні заходи, і популярні телевізійні шоу.
Необхідність відчувати соціальні зв’язки формує наші цінності
й багато в чому зумовлює те, як ми проводимо свій час.
Не дивно, що соціальні мережі стали такими популярними.
Facebook, Twitter, Pinterest і ще кілька сервісів забезпечують
понад мільярд людей потужною соціальною винагородою. Пу-
блікуючи пост, твіт чи пін, люди прагнуть до соціального схва-
лення. Отримання соціальної валюти змушує людину постійно
повертатися до товару та очікувати більшого.
Сайти, що використовують соціальну валюту, отримують
вигоду за рахунок того, що психолог Альберт Бандура називав
«теорією соціального навчання»58. А. Бандура вивчав силу мо-
91
делювання й особливо підкреслював нашу здатність учитися

в інших. Зокрема, дослідник зауважив, що люди, які бачили,
що когось винагороджують за певні дії, з більшою ймовірністю
змінювали свої переконання й подальшу поведінку. Психолог
також наголошував, що це особливо яскраво виявляється в тих
випадках, коли особа бачить поведінку, притаманну досвідче-
нішим людям (таку собі рольову модель)59. Саме таку сегмен-
тацію за демографічними ознаками й інтересами вибірково
застосовують соціальні мережі й спеціалізовані сайти на зразок
Facebook і Stack Overflow.
Тут наведено кілька онлайн-прикладів соціальної винагороди.
1. Facebook
Facebook пропонує численні приклади соціальної винагороди.
Реєстрація в мережі відкриває доступ до безмежного потоку
контенту, яким діляться друзі, до коментарів і сповіщень про те,
кому що «сподобалося» (малюнок 21). Почуття невизначеності
в тому, що користувачі знайдуть на сайті щоразу, коли його від-
відують, створює інтригу та повертає їх до мережі знову й знову.
Малюнок 21
92
Змінний контент змушує користувачів перебувати в пошу-

ках чогось цікавого, а клік на кнопку «Подобається» забезпе-
чує винагороду для творців контенту. Саме лайки і коментарі
стають соціальною валютою для тих, хто ділиться контентом,
і мотивують їх і далі публікувати пости.
2. Stack Overflow
Stack Overflow — найбільший у світі сайт запитань і відповідей
для розробників програмного забезпечення. Тоді як на інших ре-
сурсах (як-от Quora, Wikipedia і YouTube) контент творять зареє-
стровані користувачі, Stack Overflow наповнюють виключно його
відвідувачі. Протягом дня вони генерують до 5000 відповідей. Ба-
гато із цих відповідей містять докладні й дуже точні інструкції, що
потребують великої кількості часу на підготовку. Але чому стіль-
Малюнок 22
93
ки людей витрачають на це так багато часу, та ще й роблять це

безкоштовно? Що мотивує їх інвестувати свої сили в написання
технічної документації — у доволі обтяжливу справу?
Прихильники Stack Overflow пишуть відповіді на запитання
інших користувачів, очікуючи на соціальну винагороду. Щоразу,
коли користувач залишає свою відповідь, в інших членів спіль-
ноти з’являється змога оцінити його. Найкращі відповіді під-
німаються вгору, а їхні автори заробляють бали (малюнок 22).
Набравши певну кількість балів, відвідувачі отримують відзна-
ки, що передбачає присвоєння спеціального статусу та привілеї.
Зрозуміло, що процес збору позитивних оцінок (і, як наслідок,
балів і відзнак), по суті, мінливий: ніхто не знає, скільки він
отримає від спільноти, відповівши на запитання.
Stack Overflow працює тому, що програмісти, як і всі ми, отри-
мують задоволення від внеску в співтовариство, до якого нале-
жать, і тому, що чинник мінливості перетворює начебто нудну
справу в цікаве, схоже на гру, заняття. Але на Stack Overflow бали
мають і інше значення. Вони особливо цінні, бо вказують, на-
скільки вагомий внесок кожного з членів групи. Користувачам
подобається відчувати, що вони допомагають колегам-програ-
містам і заслуговують повагу людей, чия думка для них важлива.
3. League of Legends
Комп’ютерна гра League of Legends була запущена у 2009 році
і швидко стала популярною. Але невдовзі після запуску її роз-
робники зіткнулися із серйозною проблемою: онлайн-відеогру
заполонили так звані тролі — користувачі, які отримували за-
доволення від ображання інших гравців і залишалися анонім-
ними, бо формат гри це дозволяв. League of Legends здобула
погану репутацію через «брутальну, різку спільноту»60. Про-
відне галузеве видання дало такий коментар: «Гра League of
Legends добре відома як мінімум за такі характеристики: вона
дала розвиток моделі free-to-play на Заході й зібрала співтовари-
ство брутальних гравців»61.
94
Малюнок 23
Аби перемогти тролів, розробники гри розробили систему

винагород на основі теорії соціального навчання Бандури, що
отримала назву «бали честі» (малюнок 23). Система дозволяє
нагороджувати гравців балами за особливу поведінку, яка за-
слуговує визнання. Це віртуальне визнання заохочує людей
поводитися гідно й допомагає найкращим і тим, хто готовий
до співпраці, виділитися в співтоваристві. Зароблена кількість
балів є змінною величиною. Наділити ними можуть лише інші
гравці. Незабаром «бали честі» стали ознакою статусу й допо-
могли відсіяти тролів, указуючи, кого з гравців слід уникати.
Винагорода мисливця
Багато років учені намагалися відповісти на важливе питання
еволюції людини: як полювали первісні люди? Більшість біоло-
гів, які вивчають еволюцію, вважають, що початок уживання
тваринних білків став поворотним моментом у розвитку лю-
дини, що в результаті привело до збільшення розмірів її мозку.
Проте деталі полювання залишаються незрозумілими62. Ми
знаємо: наші предки робили луки й стріли. Однак є свідчення,
що ця зброя з’явилася лише 500 000 років тому63. А м’ясо люди
їдять понад два мільйони років64 . Тож як первісні люди полю-
вали протягом перших 75 % часу існування цивілізації?
95
На думку біолога Гарвардського університету Деніела Лібер-

мана, наші пращури переслідували своїх жертв. Вони вбивали
тварин, застосовуючи метод «наполегливого полювання»; цей
метод і нині популярний у нечисленних доаграрних суспіль-
ствах. Одна з таких груп, південноафриканське плем’я Сан, так
полює на куду — великих тварин, родичів антилоп. Ліберман
переконаний, що в такий спосіб люди полювали протягом май-
же всієї історії нашого виду. Те, як еволюціонувало полювання
на тварин, може допомогти пояснити, чому сьогодні ми праг-
немо використовувати ті чи інші продукти.
В Африці погоня починається тоді, коли група мисливців
племені Сан відділяє від стада великого самця куду. Важкі роги
самця сповільнюють біг і роблять його менш рухливим порівня-
но із самками. Коли тварину ізольовано від решти стада, один із
мисливців починає її переслідувати, намагаючись не відставати.
Спочатку здається, що людина куду не наздожене. Проте мисли-
вець щосили намагається не випускати тварину з поля зору.
Він знає, що може скористатися слабкістю тварини. Сильні
куду значно швидші на коротких дистанціях, але їхня шкіра вкри-
та жиром і майже не здатна відводити тепло, на відміну від шкіри
людини. Як твердить Ліберман, «чотириногі тварини починають
важко дихати, коли вони довго скачуть галопом»65. Тому куду зму-
шений зупинятися, щоб відновити дихання, а мисливець у цей час
починає до нього наближатися, щоб довести жертву до безсилля.
Після восьмигодинної виснажливої погоні під палючим сон-
цем Африки тварина здається майже без боротьби, капітулю-
ючи перед переслідувачем. Так маленький мисливець племені
Сан, який важить 50 кілограмів, перемагає могутню тварину ва-
гою у 230 кілограмів завдяки наполегливості й біомеханічному
дару, яким наділила його еволюція. Мисливець швидко й уро-
чисто перерізає куду горло, щоб нагодувати своїх дітей і плем’я.
Здатність бігти на двох кінцівках і відсутність волосяного
покриву на тілі, характерного для інших приматів, дає нашому
виду величезні переваги над іншими великими ссавцями. Здат-
96
ність підтримувати зацікавленість давала змогу нашим предкам

полювати на величезних доісторичних тварин. Але «наполегли-
ве полювання» ставало можливим не тільки завдяки особливос-
тям тіла — серйозну роль відіграли також зміни п
сихіки.
Під час погоні мисливця підбадьорює сам факт пересліду-
вання. Такий самий механізм лежить в основі наших пристрас-
них бажань. Завзятість, з якою мисливець племені Сан біжить
за куду, так само змушує нас бажати й купувати певні товари
та послуги. І хоча між бушменами й бізнесменами — величезна
відстань, психічні процеси, пов’язані з полюванням, залиша-
ються майже незмінними.
Пошук необхідних ресурсів визначає другий тип мінливої
винагороди — винагороди мисливця (переслідувача, який «по-
лює» на товари або послуги).
Потреба добувати матеріальні об’єкти, їжу й решту, потріб-
ну для виживання, є частиною нашої «операційної системи»,
вживленої в мозок.
Але якщо раніше ми ганялися за тваринами заради їжі, то зараз

ми полюємо на інші речі. У сучасному світі товари та послуги
давно можна купити за гроші, та й інформація останнім часом
стала таким самим «купувабельним» продуктом.
Винагорода мисливця зʼявилася задовго до винаходу комп’ю
терів. Проте сьогодні ми знаходимо численну кількість прикла-
дів мінливої винагороди, що пов’язана з прагненням володіти
різними ресурсами та інформацією. А це також робить нас по-
дібними до мисливця племені Сан, який переслідує свою здобич.
Ось кілька прикладів товарів, які формують звикання, вико-
ристовуючи винагороду мисливця.
1. Гральні автомати
Більшість людей знає: азартні ігри вигідні передусім для казино,
а не для гравців. Як то кажуть: «Казино завжди в плюсі». Але, не-
зважаючи на це, багатомільярдна галузь азартних ігор процвітає.
97
Ігрові автомати — класичний приклад мінливої винагоро-

ди полювання. Гравці щодня залишають мільярд доларів в аме-
риканських казино, що свідчить про те, що автомати можуть
керувати поведінкою людей66. Видаючи гроші через випадкові
проміжки часу, вони спокушають гравців перспективою отри-
мати джекпот. Авжеж, виграш непідконтрольний гравцеві, але
прагнення до нього здатне затуманити голову.
2. Twitter
«Фід» став соціальним шаблоном багатьох онлайн-продук-
тів. Нескінченний потік інформації, представлений у вигляді
стрічки новин, яку можна прокручувати, змушує користувача
пускатися в гонитву за здобиччю. Стрічка Twitter, наприклад,
заповнена різним контентом: і нецікавим, і близьким користу-
вачеві. Ця мінливість дає йому спокусливі та непередбачувані
враження. Тут можна наштовхнутися і на особливо цікаву но-
вину, а можна й нічого не знайти. Але все ж таки полювання
на нову інформацію триває, бо єдине, що треба зробити, — це
Малюнок 24
98
рухати пальцем по коліщатку миші. Тому користувачі все про-

кручують і прокручують інформацію в полюванні за мінливою
винагородою у вигляді цікавого їм твіту (малюнок 24).
3. Pinterest
Компанія Pinterest, сайт якої відвідують понад 50 мільйонів ко-
ристувачів на місяць, також використовує фід, але з візуальним
нахилом67. Її сайт із фотографіями — це справжній «шведський
стіл» з об’єктами бажань. Спільнота користувачів спостеріга-
ють за сайтом, вони неухильно стежать, аби на кожній сторінці
з’являвся справді потрібний контент.
Користувачі Pinterest ніколи не знають, що знайдуть на сай-
ті. Для того щоб вони й далі переглядали інформацію, компанія
використовує незвичайний дизайн. Коли користувач прокру-
чує сторінку до самого низу, здається, що деякі зображення
залишаться обрізаними. Іноді вони немов зникають за обрієм
нижнього краю вікна браузера. Однак цих фрагментів досить,
аби натякнути, що буде далі. Бажаючи задовольнити цікавість,
користувачі змушені прокручувати сторінку (малюнок 25). Що
більше завантажується фотографій, то більше триває нескін-
ченний потік винагороди мисливця.
Малюнок 25
99
Внутрішня винагорода
Нарешті, існують ще винагороди, яких ми прагнемо задля
власного задоволення. У такому випадку нами керує бажан-
ня перемогти ті чи інші обставини. Заради самої перемоги та
відчуття задоволення від неї, доводячи справу до завершення,
люди здатні багато на що68. При цьому, як не парадоксально,
людина, прагнучи такого задоволення, удає до нього байду-
жість. От поспостерігайте за людиною, яка марнує незліченну
кількість часу на те, щоб зібрати пазл завбільшки з обідній стіл.
На її обличчі часто можна побачити гримасу невдоволення і на-
віть почути прокляття, які вона шепоче. І хоча зібраний пазл не
обіцяє жодної винагороди, для неї сам процес пошуку необхід-
ної деталі — дивовижне й захопливе завдання, попри всі грима-
си й прокльони.
У роботі Едварда Дісі й Річарда Райана йдеться про те, що вну-
трішня винагорода живиться за рахунок «внутрішньої моти-
вації»69. Їхня теорія самовизначення складається з того, що
люди, крім усього іншого, бажають задовольнити почуття
компетентності. І якщо до цієї мети додати елемент таємниці,
завдання вважатиметься ще привабливішим.
Наведені нижче приклади зможуть краще розповісти про вну-

трішню винагороду.
1. Відеоігри
Внутрішня винагорода — це визначальний компонент відеогри,
де гравці намагаються відточити навички, необхідні для про-
ходження ігрового маршруту чи рівня. Переходи на інші рівні,
отримання додаткової сили й інші елементи відповідають по-
требам гравців у задоволенні почуття компетентності, адже
демонструють досягнутий прогрес і наближають до завершен-
ня гри.
Наприклад, розвиваючи навички персонажа в популярній
онлайн-грі World of Warcraft, гравець отримує нові можливості
100
Малюнок 26
(малюнок 26). Тому бажання придбати потужнішу зброю, по-

бувати в недосліджених землях і підвищити рівень персонажів
змушує учасників витрачати на гру дедалі більше часу.
2. Електронна пошта
Не потрібно бути палким шанувальником комп’ютерних ігор, щоб
потрапити в залежність від відчуттів, дуже близьких до ігрових.
Електронна пошта доводить, що прагнення до досконалості, завер
шеності й компетентності змушує користувачів раз-по-раз вико-
нувати звичні й часто безглузді дії. Чи перевіряєте ви пошту без
особливих на те причин? Можливо, ви несвідомо вирішили відкри-
ти її, щоб побачити, чи не чекають на вас листи? Для багатьох із нас
метою є мінімальна кількість непрочитаних повідомлень у мейлі.
101
Малюнок 27
Але для того щоб відчувати себе винагородженим, спожи-

вач мусить чогось досягти. І Mailbox, поштова служба, придба-
на компанією Dropbox у 2013 році (за 100 мільйонів доларів),
зробив своїм головним завданням позбавити нас нерівної бо-
ротьби з папкою вхідних повідомлень70. Поштова служба дуже
розумно розподіляє пошту по різних папках, щоб користувачі
частіше бачили папку для вхідних повідомлень пустою. Це май-
же «містична відсутність» непрочитаних листів (малюнок 27).
Звісно, сортування папок — це просто хитрування: деякі
повідомлення з низьким пріоритетом ховаються, а через дея-
кий час з’являються знову. Але користувачам здається, що вони
ефективніше керують своєю папкою для вхідних повідомлень.
Отже, Mailbox дає їм те, чого не можуть зробити інші поштові
клієнти — відчуття завершеності та майстерності.
3. Codecademy
Навчитися програмування нелегко. Програмістам потрібні
місяці, якщо не роки, кропіткої праці, аби вони могли набути
впевнених навичок написання якісних кодів.
102
Не секрет, що багато хто з користувачів інтернету пробував

створювати програми, але здався, розчарувавшись у нудному
процесі вивчення мов програмування.
Розробники Codecademy намагаються зробити навчання
програмування цікавішим і вдячнішим заняттям.
На сайті є покрокові інструкції для створення веб-додатків,
анімацій і навіть браузерної гри. Під час інтерактивного уро-
ку учень отримує миттєвий зворотний зв’язок, що контрастує
з традиційними методами навчання. На сайті Codecademy ко-
ристувач може ввести єдину правильну функцію. Байдуже, спра-
цює код чи ні, — важливо, що відгук буде фактично миттєвим.
Процес набуття нових знань завжди пов’язаний з неприємни-
ми помилками, яких припускається новачок, але в Codecademy
такі труднощі стають перевагами. Коли справа стосується завер-
шення розпочатого завдання, у ній завжди є елемент невизна-
ченості. Під час навчання в Codecademy, як і в грі, користувачі
Малюнок 28
103
отримують мінливу винагороду: іноді у них все виходить, іноді —

ні. Але учні постійно підвищують свій рівень знань, переходять
від одного завдання до іншого, а отже, виконують навчальний
план.
Прийняті в Codecademy символи прогресу й миттєва мін-
лива винагорода поєднуються з концепцією внутрішньої ви-
нагороди та перетворюють важку справу в захопливе заняття
(малюнок 28).
В а ж л и в і м і р к у в а н н я с то с о в н о
р о з р о б к и с и с т е м и в и н а го р о д
Мінливі винагороди — це не безкоштовний квиток.
У травні 2007 року на світ з’явився сайт mahalo.com. Голо-
вним його елементом був форум питань і відповідей «Відповіді
Махало». На відміну від інших подібних сайтів, на mahalo.com.
користувачів спеціально стимулювали ставити питання й писа-
ти відповіді.
По-перше, ті, хто ставив питання, отримували бонус — пев-
ну суму віртуальної валюти «долари Махало». По-друге, ті, хто
відповідали (у разі, якщо відповідь була визнана найкращою),
також отримували бонус, який можна було обміняти на реальні
гроші. Засновники сайту були впевнені, що, пропонуючи ко-
ристувачам матеріальне заохочення, можна досягнути актив-
ної участі в його роботі й сформувати необхідні звички.
Спочатку mahalo.com привернув неабияку увагу аудиторії
й мав дуже високий трафік. На піку популярності за місяць сайт
відвідали 14,5 мільйона користувачів зі всього світу71. Але з ча-
сом вони почали втрачати цікавість до нього. І хоча винагорода
за місяць у вигляді бонусів була змінною, грошові виплати чо-
мусь перестали стимулювати учасників.
Саме тоді, коли mahalo.com намагався втримати відвідувачів,
відбувся бурхливий період розвитку іншого аналогічного сайту.
Сервіс quora.com швидко набував популярності. Він був запуще-
104
ний у 2010 році двома колишніми співробітниками Facebook. На

відміну від mahalo.com, він не пропонував за відповіді жодного
цента. Але чому користувачі віддали перевагу quora.com, а не
mahalo.com із його системою грошової винагороди?
Розробники вважали: якщо людям платити, вони знову
й знову повертатимуться на сайт. Справді, хто ж не любить гро-
шей? На жаль, розробники не до кінця розуміли мотиви, якими
керуються користувачі.
Зрештою вони спромоглися з’ясувати: люди не намагаються
заробляти гроші через сайт питань-відповідей. Якщо бажанням
тригеру було б отримати грошову винагороду, вони радше ви-
трачали б час на роботу з погодинною оплатою. Якщо вважати
виплати аналогом виграшу (як в ігровому автоматі), то вони
були б занадто рідкісними й геть незначними, щоб серйозно за-
цікавити собою людину.
Ось приклад, який демонструє quora.com: соціальна вина-
города у вигляді визнання з боку інших користувачів мотивує
сильніше. На сайті діє система голосування, яка дає змогу ви-
словити своє задоволення відповідями й забезпечує авторів цих
відповідей зворотним зв’язком. Соціальна винагорода quora.
com виявилася привабливішою, ніж грошова, запропонована
Mahalo.
Лише розуміння справжніх мотивів користувачів допоможе
компанії успішно пов’язати правильну мінливу винагороду
з очікуваною поведінкою споживача.
Останнім часом «геймифікація» — використання ігрових еле-

ментів у ситуаціях, що не мають прямого стосунку до ігор, — ві-
діграє провідну роль у різних додатках. Бали, відзнаки й списки
чемпіонів довели свою ефективність, але лише тоді, коли вони
спроможні зняти «свербіння» користувача. Якщо запропонова-
ні компанією рішення не усувають його проблеми, ніякі елемен-
ти геймифікації не забезпечать його залученості до продукту.
Геймифікація провалиться і в тому випадку, якщо у споживача
105
взагалі немає постійного «свербіння». Тим паче, якщо користу-

вач не зацікавлений у запропонованому продукті — скажімо,
не бачить необхідності повертатися на сайт, — його споживча
цінність обмежується єдиним візитом. Інакше кажучи, не варто
вважати геймифікацію універсальним рішенням, яке здатне за-
безпечити залученість користувача.
Мінлива винагорода — це не чарівна паличка, за допомогою
якої можна миттєво зробити привабливим будь-який продукт.
Винагороди мусять вписуватися в контекст його використання
й поєднуватися із внутрішніми тригерами та мотивацією спо-
живача.
Підтримка відчуття автономії

Прив’язавши правильну винагороду до дій, які компанія очіку-
вала від споживачів (нагадую, вони мали ставити питання й від-
повідати на них), Quora досягла успіху. Але в серпні 2012 року
вона припустилася грубої помилки, що ілюструє для нас іще
одне важливе міркування стосовно мінливої винагороди.
У спробі збільшити залученість відвідувачів компанія запро-
понувала їм нову функцію «перегляди», яка дала змогу побачи-
ти тих, хто переглядає питання та відповіді. Для користувачів
було дуже спокусливо знати людей, які зацікавилися їхнім кон-
тентом. Тепер, коли на них звернула увагу якась знаменитість
чи відомий бізнесмен, вони могли це бачити.
Але у функції виявилася серйозна вада. Quora автоматично
підключила її всім відвідувачам, не повідомивши їх, що тепер
історія їх браузера на сайті буде доступна іншим користувачам.
Люди втратили свою анонімність, ставлячи глибоко приватні
й навіть інтимні питання, відповідаючи на них і продивляю-
чись чужі відповіді72. Цей крок Quora викликав бурю протестів,
і через кілька тижнів цю функцію стало можливим вимикати чи
вмикати за бажанням користувача73.
У випадку із Quora зміни здалися людям неприпустимими
й такими, що межують із примусом. Звичайно, добре розро-
106
блений продукт мусить справляти вплив на поведінку спожи-

вачів, але необачні кроки можуть призвести до втрати їхньої
довіри.
Про етичність маніпулювання поговоримо в останньому
розділі книжки. Але варто також пам’ятати про важливу пси-
хологічну роль почуття автономії та про те, як воно впливає на
ставлення людей до продукту.
Французькі вчені вирішили виявити, чи зможуть вони, ви-
користовуючи спеціально дібрані слова, впливати на розмір по-
жертвування людині, яка просить гроші на автобусний квиток.
Вони спромоглися створити просту та ефективну методику, яка
дала змогу подвоїти отримувану суму.
Кілька слів наприкінці прохання про подаяння допомагають
не лише випрошувати гроші, а й збирати благодійні пожертви
та залучати перехожих до участі у вуличних опитуваннях. Не-
щодавно проведений метааналіз 42 досліджень (у яких бра-
ли участь близько 22 тисяч людей) засвідчив: ці декілька слів
справді полегшують отримання згоди та вдвічі збільшують імо-
вірність відповіді «так»74.
Які ж слова допомогли дослідникам? Дуже прості: «Ви може-
те як погодитися, так і відмовитися».
Техніка «Ви можете» демонструє, що нас дуже легко вмо-
вити, якщо підтвердити свободу нашого вибору. Це працює
не лише під час особистого контакту, а й в електронному лис-
туванні. І хоча в межах дослідження питання про те, як розроб-
ники продуктів змогли б застосовувати цей метод, не вивчалося,
воно дає змогу зробити важливі висновки про те, чому компанії
отримують чи втрачають увагу споживачів.
Чому нагадування людям про свободу вибору, як продемон-
стрували французькі дослідники у випадку з квитком на авто-
бус, настільки ефективне?
Дослідники вірять, що фраза «Ви можете» («Ви вільні у своє-
му виборі») обеззброює нашу інстинктивну відмову в проханні.
Якщо ви обурюєтеся порадою матері вдягнути тепліше пальто
107
чи у вас підвищується тиск від спроб начальства керувати вами

в дрібницях, ви відчуваєте те, що психологи називають реак-
тивним спротивом, різкою реакцією на загрозу вашій автономії.
Проте якщо прохання супроводжується запевненням у свободі
вибору, то реактивного спротиву не виникає.
Та чи можна перенести ці принципи автономії й спротиву
на здатність продукту впливати на поведінку споживача й фор
мувати нові звички? Наведу два приклади, які підтверджують,
що це можливо (хоча ви, звичайно, можете робити власні ви-
сновки).
Візьмімо, наприклад, прагнення харчуватися правильно —
воно об’єднує багатьох американців. Запит до Apple App Store
за словом «дієта» видає 3235 додатків. Усі вони пропонують до-
помогти скинути зайві кілограми. Перший у довгому списку —
MyFitnessPal, який оцінили понад 350 тисяч користувачів.
Рік тому я вирішив трохи схуднути, тому встановив цей до-
даток на свій айфон. Він виявився доволі простим у викорис-
танні. Я мав занотовувати все, що їв, після чого бачив кількість
спожитих калорій і прогрес у схудненні.
Через кілька днів я «підсів» на цю програму, старанно фіксу-
ючи все, що я з’їв. Для мене, який раніше робив нотатки на па-
пері, допомога MyFitnessPal виявилася бажаним кроком уперед.
До знайомства з додатком я не рахував спожитих калорій.
Спочатку використовування додатку було незвичним, але по-
тім перетворилося на залежність. Я не мав за щоденну мету
вести щоденник спожитих продуктів і не задля цього встановив
MyFitnessPal. Я бажав скинути вагу, і додаток говорив мені, як
це зробити завдяки його методу занотовування. На жаль, неза-
баром я виявив: якщо забути записати з’їдене вчасно, то пізніше
це зробити неможливо. Тоді весь залишок дня стає втраченим
для аналізу.
Невдовзі я відчував себе зобов’язаним покаятися своєму ай-
фону в гріху обжерливості, і мій «фітнес-друг» став моїм «фіт-
нес-недругом». Так, я сам обрав цей додаток, але, попри всі
108
зусилля, моя мотивація стала слабшати. Використання додатку

стало мукою. Я намагався звикнути до нової поведінки (підра-
хунок калорій), але відчував що це те, що я мав роботи всупереч
своєму бажанню. У мене був простий вибір — підкоритися чи
піти. Я вирішив піти.
Ще один додаток із розділу «Здоров’я», Fitocracy, має відмін-
ний підхід до зміни поведінки споживача. Мета Fitocracy, як
і його конкурентів, — допомогти людям вести здоровий спосіб
життя. Але він спирається на звичні для користувача дії, на те,
що він хоче, а не змушений робити.
По-перше, у використанні Fitocracy схожий на подібні до-
датки, що заохочують нових учасників відстежувати спожиту
їжу й використані калорії. Але відрізняється він тим, що визнає,
що більшість користувачів швидко втомлюються це робити, як
я з MyFitnessPal, особливо якщо додаток не поважає їхню сво-
боду вибору.
У випадку з Fitocracy мій реактивний супротив не встиг
включитися. Щойно я ввів дані про свою першу пробіжку,
я почав отримувати схвальні відгуки від інших користува-
чів. Зацікавившись, хто відправляв мені віртуальні схвалення,
я увійшов на сайт. Там я одразу побачив питання від жінки з ні-
ком «mrosplock5», якій потрібна була порада з приводу болю
в коліні, що з’являється під часу бігу. Я зіткнувся із цією пробле-
мою кілька років тому, ось чому я залишив швидку відповідь:
«Мій біль у коліні минув, коли я став бігати босоніж (чи в легко-
му взутті). Неймовірно, але це правда!»
Я користуюся Fitocracy не надто довго, але вже розумію,
як люди потрапляють на його гачок. Fitocracy — це перше
онлайн-товариство. Додаток прив’язав мене тим, що змоде-
лював реальну тренажерну залу та її відвідувачів. Ідея не нова,
адже всі ми знаємо про священність ритуалу спілкування між
людьми зі спільними інтересами. Проте ця компанія зуміла
вправно його використати, полегшуючи й заохочуючи обмін
порадами та взаємним схваленням учасників. А нещодавні
109
дослідження ще й підтвердили, що соціальні чинники є визна-

чальними при виборі чи рекомендації людьми того чи іншого
сервісу75.
Усі ми прагнемо визнання своїм суспільством (отриман-
ня «соціальної валюти»). Творці Fitocracy скористалися цією
унікальною потребою в соціальних зв’язках як трампліном до
здорового способу життя. Перебуваючи в процесі формування
нових звичок, люди водночас мають доступ до сучасних техно-
логій. Перед користувачами Fitocracy стоїть вибір: поводитися,
як і раніше, чи скористатися додатком, який полегшує виро-
блення «здорових» звичок.
Чесно кажучи, MyFitnessPal також має соціальні функції,
мета яких — прив’язати користувачів до додатку. Але, на відмі-
ну від Fitocracy, у цьому додатку користь від взаємодії із суспіль-
ством приходить значно пізніше (якщо це взагалі відбувається).
Поки що рано казати, які з багатьох нових додатків і продук-
тів, що допомагають вести здоровий спосіб життя, стануть пе-
реможцями. Але факт залишається фактом: найбільш успішні
з них (які справді змінили звички мільйонів людей) — це ті, які
не примушують нас до використання їх. Напевно, можливість
провести кілька хвилин на Facebook чи перевірити рахунок гри
на ESPN.com притягує саме тим, що це стає моментом справж-
ньої свободи, втечею зі світу, де всі нам постійно кажуть, що
треба робити.
На жаль, надто багато компаній, створюючи свої продукти,
намагаються примусити людей робити те, що потрібно, а не те,
що вони хочуть. Вони не можуть змінити поведінку користува-
чів, тому що використання їхніх продуктів не приносить радості
і змушує робити незвичні дії замість того, щоб полегшити звичні.
Компанії, що успішно змінюють поведінку людей, пропону-
ють їм вибір між звичним і новим, але зручнішим способом
вирішення проблем. Поважаючи свободу користувачів, такі
компанії полегшують формування нових звичок і змінюють
поведінку назавжди.
110
Якщо ж нас змушують робите те, чого ми не бажаємо (як у ви-

падку з Quora, яка підключила всім користувачам функцію «пе-
регляди»), чи нав’язують незвичну поведінку, як із підрахунком
калорій у MyFitnessPal, ми сприймаємо це як зазіхання на нашу
незалежність і повстаємо. Щоб змінити поведінку споживача,
необхідно надати контроль йому самому. Люди мусять хотіти
використовувати сервіс і аж ніяк не повинні бути змушеними
робити це.
Остерігайтеся «кінцевої мінливості»

У дві тисячі восьмому році величезну увагу критиків і глядачів
привернув телевізійний серіал «Breaking Bad». У ньому роз-
повідається про шкільного вчителя хімії Волтера Вайта, який
зайнявся виготовленням метамфетаміну й перетворився на
наркобарона. Із кожним новим сезоном зростала і кількість ді-
ючих осіб, і глядацька аудиторія серіалу76. Першу серію остан-
нього сезону в 2013 році переглянули 5,9 мільйона телеглядачів.
Він установив світовий рекорд, потрапивши до Книги рекордів
Гіннеса як найрейтинговіший серіал77. Авжеж, своїм успіхом
він завдячує талановитій знімальній групі й акторам. Але при-
верненням і утриманням уваги глядачів автори завдячують не
акторам, а простому рецепту, який вони вправно використали
у зйомках.
В основі кожної серії та й загалом сезону лежить проблема,
яку героям потрібно вирішити. Наприклад, в одній із серій пер-
шого сезону Волтер Вайт мусить позбутися трупів двох ворогів-
наркодилерів. При цьому він постійно наштовхується на якісь
перешкоди, напруга зростає, а глядацька аудиторія прагне ді-
знатися, чим же вся ця історія закінчиться. У цьому окремому
епізоді Вайт дізнається, що один із наркодилерів залишився жи-
вим, і постає перед дилемою: чи вбивати того, кого він уже вва-
жав мертвим? Центральний конфлікт кожної серії вирішується
ближче до її фіналу, а наприкінці виникає нова проблема, яка
й тримає увагу глядачів до наступної серії. І зрозуміло, що єди-
111
ний спосіб дізнатися, як Волтер виплутається з нової халепи, —

це, само собою, подивитися наступну серію.
Цикл «конфлікт–таємниця–розгадка» старий, як сама літе-
ратура. В основі будь-якої казки лежить невизначеність. Неві-
доме приваблює. Ось чому всі захопливі історії тримають нас
у напрузі, бо ніколи не знаєш, що буде далі, а знати хочеться.
Існує таке поняття, як «перенесення хвилювання». Досліджен-
ня підтверджують, що люди, які читають, відчувають те саме,
що й головний персонаж твору78. Влізаючи в шкуру героя, ми
починаємо розуміти його мотивацію, зокрема прагнення до
отримання соціального визнання, винагороди мисливця чи
внутрішньої винагороди. Ми симпатизуємо героям, бо ними
рухають ті самі вчинки, що й нами.
Але якщо прагнення до усунення невизначеності — такий
потужний інструмент втягування, то чому в підсумку ми втра-
чаємо цікавість до речей, які колись нас захоплювали? Багато
хто з нас був на гачку телевізійного серіалу, цікавої книжки, но-
вої відеогри чи модного гаджету. І більшість втрачала до них по-
тяг через кілька днів, тижнів чи місяців. Отже, сила винагороди
з часом минає. Чому?
Можливо, жодна компанія не стикалася з непостійністю
природи змінної винагороди так, як Zynga, розробник суперпо-
пулярної гри FarmVille у Facebook. У дві тисячі дев’ятому році
ця гра вважалася наймоднішим захопленням. Вона побила всі
рекорди, використовуючи соціальну мережу для заохочення
нових гравців і швидко (за місяць) набрала 83,8 мільйона ак-
тивних користувачів79. У дві тисячі десятому році «фермери»,
які вирощували віртуальні врожаї, але платили реальні гроші
за товари та послуги, принесли компанії 36 мільйонів доларів80.
Компанія здавалася невразливою й узяла курс на зростання
за рахунок клонування успіху FarmVille за допомогою франши-
зи. Незабаром з’явилися CityVille, ChefVille, FrontierVille та інші
«Ville». Усі вони будувалися на основі вже знайомого «двигуна»
з надією, що користувачі накинуться на них так само жадібно,
112
як і на оригінал. У березні 2012 року акції Zynha злетіли до небес,

і компанія оцінювалася в суму понад 10 мільярдів доларів.
Але вже в листопаді того самого року її котирування впа-
ло на 80 відсотків. Виявилося, що нові ігри Zynga були зовсім
не нові. Компанія просто підрихтувала FarmVille, і невдовзі
гравці й інвестори втратили до них цікавість. Те, що колись ін-
тригувало, стало рутинним і нудним. Нескінченні «ферми» не
забезпечили відмінності й стали нежиттєздатними.
Як свідчить історія Zynga, важливим компонентом збережен-
ня зацікавленості споживача є елемент таємниці. Онлайн-ігри,
як FarmVille, страждають від того, що я називаю «обмеженою
варіативністю» — після використання такого продукту отрима-
ні від нього враження й задоволення стають передбачуваними.
Те саме можна сказати й про згаданий вище серіал: хоч напруга
зростала і глядачі гадали, чим закінчиться кожна нова серія, од-
разу після її закінчення цікавість зникала. Усі нетерпляче чекали
на нові серії, але зараз серіал завершився, і хто буде переглядати
його знову? Коли всі сюжетні лінії відомі й головну таємницю
розкрито, серіал уже не буде настільки ж цікавим удруге. Мож-
ливо, нові серії зможуть повернути цікавість, але повторний пе-
регляд уже ніколи не захопить таку широку аудиторію.
Досвід, для якого характерна обмежена варіативність, не-
спроможний міцно прив’язати споживачів до продукту через
його передбачуваність.
Компанії, що пропонують продукти з нижчою непередбачу-

ваністю, не гірші, просто вони функціонують у рамках інших
обмежень. Вони постійно мають видавати новий контент і за-
безпечувати новими враженнями, втамовуючи невситиму
спрагу людей до нового. Невипадково і Голівуд, і виробники ві-
деоігор працюють над так званою «студією моделей». Це студія,
що має великі фінансові ресурси й займається виробництвом
і дистрибуцією цілої лінії кінофільмів і відеоігор, ніколи не зна-
ючи, що з них буде наступним мегахітом.
113
Компанії, які створюють продукти, що мають «кінцеву мін-

ливість», і які неспроможні підтримувати до себе постійну ціка-
вість, відрізняються від тих, про які я щойно казав. Наприклад,
ігри, у які грають до кінця, пропонують меншу невизначенність,
ніж ті, де беруть участь багато гравців, бо вони самі змінюють
сюжет. Найпопулярніша багатокористувацька рольова гра
World of Warcraft до теперішнього часу (понад вісім років піс-
ля появи) привертає увагу понад 10 мільйонів користувачів81.
Якщо у FarmVille, як правило, грають поодинці, то у World of
Warcraft — командами. І цікава вона внаслідок неможливості
передбачити поведінку інших гравців.
Споживання контенту, як-от перегляд ТВ, — це приклад
кінцевої мінливості, а створення контенту — це варіативність
необмежена. Ось чому довготривалу цікавість викликають
такі сайти, як Dribbble, створений для демонстрації публіці
робіт дизайнерів. На ньому митці виставляють свої роботи,
очікуючи відгуків від інших художників. З появою нових трен-
дів у дизайні модифікуються й сторінки Dribbble. Варіативніть,
яку забезпечують автори сайту, нескінченна, а на сайті, який
постійно змінюється, відвідувачів завжди очікують цікаві сюр
призи.
Платформи YouTube, Facebook, Pinterest і Twitter викорис-
товують ідею генерації контенту самими користувачами, щоб
постійно оновлюватися. Звичайно, немає жодної гарантії, що
сайти, засновані на нескінченній мінливості, зможуть дові-
чно утримувати увагу користувачів. Кажучи словами Майкла
Льюїса, постійними є «нові новинки», і споживачі мігрують
у їхньому напрямку. Причини цього обговорювалися в попере-
дніх розділах. Але в продуктів, які використовують нескінченну
мінливість, більше шансів зберегти цікавість людей. А от про-
ектам з обмеженою варіативністю доводиться постійно транс-
формуватися, щоб не відстати від конкурентів.
114
Я к у в и н а го р о д у м а є т е з а п р о п о н у в ат и в и ?
Теоретично, система мінливої винагороди має задовольняти
потреби користувачів, підтримуючи їхнє бажання повертатися
до товару знову й знову. Найбільш успішні продукти, які при-
зводять до звикання, засновані на мінливій винагороді одного
чи більше типів — соціальній, внутрішній або винагороді мис-
ливця. І насправді багато продуктів, що формують звички, про-
понують різноманітні винагороди.
В електронній пошті, наприклад, є три різноманітні типи
винагороди. Що змушує нас перевіряти нашу пошту? По-перше,
це невизначеність, бажання дізнатися, хто може нам написати.
Ми маємо соціальні зобов’язання відповідати на електронну
пошту й бажання видаватися відповідальним (соціальна вина-
города). Нам також цікава інформація, яка є в листі. Можливо,
там щось пов’язане з кар’єрою чи бізнесом. Перевіряючи по-
шту, ми дізнаємося про свої можливості або й загрози нашо-
му добробуту (винагорода мисливця). І, нарешті, електронна
пошта — це завдання, адже ми мусимо сортувати, розподіля-
ти за темами й робити щось, щоб зменшити кількість непро-
читаних повідомлень. Непередбачувана природа постійно
змінюваної кількості листів мотивує нас, ми відчуваємо насо-
лоду, контролюючи папку для вхідних повідомлень (внутрішня
винагорода).
Ще п’ятдесят років тому Скіннер помітив, що мінлива вина-
города — це міцний стимул для повторення дій. Розуміння того,
що керує покупцями, які знову й знову повертаються до продук-
тів, що викликають звикання, дає розробникам змогу створю-
вати саме те, що здатне зацікавити споживачів.
Проте для формування звички недостатньо дати людям те,
чого вони бажають. У послідовності з перших трьох етапів «Мо-
делі потрапляння на гачок» — тригеру, дії та мінливої винагоро-
ди — поки що ще не вистачає останнього, критично важливого
елементу. У наступному розділі ми дізнаємося, як зробити так,
115
щоб споживачі інвестували у ваш продукт час, зусилля й соці-

альний капітал, що є обов’язковою умовою його повторного ви-
користання.

• Мінлива винагорода — третій етап «Моделі потрапляння на
гачок». Є три типи мінливої винагороди: соціальна, винаго-
рода мисливця і внутрішня (особиста).
• Соціальна винагорода — прагнення до соціального схвален-
ня, що живиться підтриманням зв’язків з іншими людьми.
• Винагорода мисливця — прагнення до володіння матеріаль-
ними ресурсами та інформацією.
• Внутрішня (особиста) винагорода — прагнення до внутріш-
нього задоволення від власної майстерності, здібностей
і завершеності якоїсь справи.
• Коли наша автономія потрапляє під загрозу, ми відчуває-
мо обмеження свободи вибору й повстаємо проти нових
дій. Психологи називають це «реактивним спротивом». Аби
люди поверталися до продукту, необхідно підтримувати
в них почуття автономії.
• Продукти, для яких характерна кінцева мінливість, стають де-
далі передбачуванішими і з часом втрачають привабливість
в очах споживачів. До продуктів, які здатні забезпечити не-
скінченну мінливість, цікавість користувачів не втрачається.
• Завдання мінливої винагороди полягає в тому, щоб задо-
вольнити потреби людей і тим самим спонукати користува-
тися продуктом.
Прочитайте відповіді на запитання з попереднього розділу
«Зробіть це зараз» для того щоби виконати такі вправи.
• У межах відкритого інтерв’ю дізнайтеся в п’яти клієнтів, що
їм подобається у вашому продукті, що їх радує. Чи бувають
моменти, коли продукт їх приємно дивує? Що в ньому ви-
кликає почуття особливо сильного задоволення?
• Вивчайте кроки, які робить людина, яка постійно користуєть-
ся вашим продуктом чи послугою. Який результат (винаго-
116
рода) приваблює її найбільше? Чи вирішує винагорода своє

завдання, підтримуючи при цьому в користувача бажання ще
більшого?
• Проведіть мозковий штурм у пошуку трьох способів поси-
лення прагнення ваших споживачів до отримання мінливої
винагороди, використовуючи:
соціальну винагороду (соціальну валюту) — схвалення
з боку інших людей;
винагороду мисливця — пошук та отримання матеріальних
предметів, грошей та інформації;
внутрішню винагороду — завершеність, майстерність, ком-
петентність і досконалість.
Інвестиції
Розділ 5 · Інвестиції
Розділ 5
Ін в ес т иці ї
Обговорюючи перший етап «Моделі потрапляння на гачок», ми

зрозуміли, як важливо орієнтуватися на правильні внутрішні
тригери. Далі за допомогою зовнішніх тригерів розробники пе-
редають користувачам інформацію про те, що їм робити потім.
Потім ми дізналися, що на етапі дії важливу роль відіграють
навіть незначні вчинки, спрямовані на отримання негайної ви-
нагороди. А в попередньому розділі ми розглянули, як винаго-
рода впливає на повторне використання продукту. Залишився
останній етап «Моделі потрапляння на гачок», критично важ-
ливий з погляду створення продуктів, які формують звикання.
Перед тим як у користувачів з’являться асоціації, що формують
автоматичну поведінку, вони мають інвестувати щось у продукт.
З м і н а с та в л е н н я
У першому розділі ми згадували про дослідження використан-
ня зубної нитки. Тоді вчені з’ясували, що у формуванні нової
звички ключовим чинником є частота повторення дії. Другим
за важливістю чинником стала зміна ставлення учасників екс-
перименту до цієї дії. Ці результати узгоджуються з концепцією
зони звички, також описаною в першому розділі. Дія стає звич-
ною, коли відбувається часто, а її результат сприймається люди-
ною як цінний. Зміна ставлення — це рух угору по вісі цінності
доти, поки поведінка не опиниться в зоні звички.
Зміна ставлення пов’язана з тим, як трансформується сприй-
няття дії споживачем. У цьому розділі ми розглянемо, як невели-
119
кі інвестиції містичним способом змінюють наше сприйняття

та перетворюють незвичні дії в сталу звичку.
Існує таке психологічне явище, як ескалація обставин, і саме
воно змушує нас робити дивні речі. Сила зобов’язань змушує
людей грати у відеоігри до виснаження82. Її застосовують, щоб
стимулювати людей більше жертвувати на благодійність83. Вона
навіть спонукає військовополонених до зради84. Зобов’язання,
які ми беремо на себе, мають неабиякий вплив на те, що ми ро-
бимо, які продукти купуємо та які звички формуємо.
Що більше часу й сил людина інвестує в продукт, то більше
вона його цінує. Є багато свідчень того, що докладені зусилля
спроможні навіть пробудити почуття любові.
Ми переоцінюємо свої зусилля

У дві тисячі одинадцятому році Ден Аріелі, Майкл Нортон і Де-
ніель Мокон виконали дослідження, у межах якого виміряли, як
впливають докладені зусилля на нашу оцінку85.
Групу студентів американського університету попросили зро-
бити з паперу журавля й жабу в стилі оригамі. Після цього їм за-
пропонували оцінити свої витвори за шкалою від одного долара
до ста. Далі кожен витвір підлягав обрахуванню генератором ви-
падкових чисел. Якщо випадкова ціна за іграшку перевищувала
ту, яку визначив сам виробник, то творець оригамі залишався
ні з чим. Якщо ж випадкова ціна дорівнювала визначеній ви-
робником чи була меншою, він платив стільки, скільки назвав,
і забирав оригамі із собою. Водночас учасників другої групи,
які перебували в інший кімнаті, питали, за скільки вони готові
купити оригамі, зроблені їхніми товаришами. Учасники третьої
групи мали оцінити іграшки, виготовлені професіоналами.
Результати засвідчили, що ті, хто сам робив оригамі, оціни-
ли їх у п’ять разів вище за учасників другої групи і майже на
рівні іграшок, створених справжніми майстрами (малюнок 29).
Інакше кажучи, ті, хто інвестував у виготовлення оригамі свою
120
$ 0.30
$ 0.25
$ 0.20
$ 0.15
$ 0.10
$ 0.05
Експерт Орігамі, зроблені Пропозиції від

Орігамі власноруч третьої сторони
Малюнок 29
працю, вважали їх більш цінними саме тому, що працювали над

ними. Аріелі назвав це «ефектом IKEA».
IKEA — це найбільша у світі мережа меблевих магазинів, яка
торгує доступними за ціною меблями, що збирає сам покупець.
Головною інновацією цієї шведської компанії став процес паку-
вання, що дав можливість знизити трудові витрати, підвищити
ефективність дистрибуції й розумніше використовувати торго-
вельні площі своїх магазинів.
На відміну від своїх конкурентів, які продають уже зібрані ме-
блі, ІКЕА дозволяє своїм покупцям попрацювати самостійно. Ви-
являється, що прохання інвестувати фізичні зусилля в складання
меблів таїть у собі приховану користь для покупців. Аріелі вважає,
що покупці, які збирають меблі, переймаються до них ірраціо-
нальною любов’ю, так само, як і студенти — учасники експери-
менту з оригамі. Люди вище оцінюють ті продукти, над якими
працювали самі. Адже вони інвестують у продукт свою працю.
Ми прагнемо поводитися так, як і раніше

Чи сильно наші минулі дії впливають на майбутні? Нам при-
ємно думати, що ми спроможні обирати, що робитимемо далі,
і що наша думка не залежить від минулого. Але насправді (і до-
слідження це підтверджують), минуле дозволяє дуже точно пе-
редбачити наше майбутнє.
121
Мешканцям одного передмістя запропонували розмісти-

ти перед своїми домівками великі негарні щити із закликом
«Кермуйте обережно!»86. Учасники експерименту були розбиті
на дві групи. У першій розмістити щити погодилися 17 відсотків
учасників, у другій — 76. У чому причина такої розбіжності?
Річ у тім, що дві групи були абсолютно однаковими, крім однієї
деталі.
Учасників другої групи за два тижні до експерименту по-
просили розмістити на своїх вікнах невеликі, сім сантиметрів
у діаметрі, наклейки зі словами «Кермуйте обережно!». На це
погодилися майже всі. А коли дослідники повернулися через
два тижні та запропонували замінити маленькі наклейки на ве-
ликі щити, установлені на газоні перед будинком, на це пішла
переважна більшість із тих, хто погодився на наклейки.
Те, що багато господарів погодилися встановити неприва-
бливі об’єкти після того, як вони вже наклеїли невеликі й аку-
ратні оголошення, демонструє нашу схильність відповідати
своїй поведінці в минулому. Маленькі інвестиції на прикладі
маленької наклейки можуть привести до серйозних змін у май-
бутній поведінці.
Ми уникаємо когнітивного дисонансу

У класичній байці Езопа голодна лисиця знаходить виноград-
ну лозу, що висить на кущі. Вона дуже хоче винограду. Але, як
не намагається, не може цю лозу дістати. Засмучена лисиця ви-
рішує, що виноград, напевно, кислий, тому їй не потрібний.
У творі лисиця заспокоює себе, змінюючи сприйняття, адже
визнати, що ягоди насправді солодкі й смачні, але недоступ-
ні, — дуже вже неприємно. Щоб примирити ці дві конфліктні
ідеї, лисиця змінює своє сприйняття, полегшуючи біль, який
психологи називають «когнітивним дисонансом».
Ірраціональне маніпулювання світоглядом не обмежується
казковими тваринами з дитячих книжок. Ми, люди, поводимо-
ся так само.
122
Згадайте свою першу реакцію на ковток пива чи шматочок го-

строї їжі. Смачно було? Навряд чи. Наш організм створений так,
щоб не сприймати алкоголь і капсаїцин, який відповідає за гостро-
ту їжі. Наша вроджена реакція на них — неприйняття, тому зазви-
чай ми звикаємо до них тільки після тривалого повторення досвіду.
Ми бачимо, як ними насолоджуються інші, пробуємо ще раз і ще
раз — і з часом ситуація змінюється. Уникаючи когнітивного дисо-
нансу, викликаного неприйняттям того, що приносить задоволен-
ня іншим людям, ми поступово змінюємо своє сприйняття.
Ці тенденції впливають на наші майбутні дії: що більше зусиль

ми до чогось докладаємо, то сильніше це цінуємо; ми схильні
діяти так само, як і в минулому; і, нарешті, ми змінюємо наші
вподобання, щоб уникнути когнітивного дисонансу.
Якщо підсумувати, то ці тенденції призводять до психічного
процесу, відомого як раціоналізація: ми змінюємо наше став-
лення та переконання заради психологічного комфорту. Раціо-
налізація допомагає нам знаходити «потрібні» причини нашої
поведінки, навіть якщо їх створив хтось інший.
У дві тисячі десятому році на одній із промислових конфе-
ренцій Джессі Шелл, відомий розробник ігор і професор уні-
верситету Карнегі-Меллон, визначив специфічний хід думок,
притаманних деяким онлайн-гравцям87. Ішлося про гру Mafia
Wars, один із перших хітів компанії Zynga, що, як і FarmVille, за-
хопила мільйони користувачів.
«Усе це, звісно, будується на психології, бо якби хтось сказав
вам: “Ми збираємося створити побудовану на HTML гру, яка
принесе сто мільйонів доларів”, — ви відповіли б: “Не думаю,
що це можливо”. Правильно?». Так сказав Шелл, викладаючи
позицію критиків, які спочатку відмахнулися від безоплатної,
заснованої на тексті онлайн-гри. Але Zynga, завдяки знанню
людської психології, розробила визначний продукт.
Mafia Wars була серед перших ігор, що використовували
інформацію про друзів-гравців у Facebook. «Це більше не було
123
віртуальним світом. Бо гравці — це були ваші справжні друзі, —

сказав Шелл. — І ось ви граєте, і все чудово, а потім — стоп. Не-
вже це мій друг і він кращий за мене?! Як це можна виправити?
Можна багато тренуватися, а можна заплатити двадцять дола-
рів. Класно! Це навіть краще — просто заплатити, щоб підтвер-
дити, що я і так знаю: я кращий за Стіва, мого сусіда по кімнаті».
І продовжив: «Додайте сюди психологічне поняття раціоналіза-
ції. Витрачаючи на щось час, ви починаєте вірити, що це “до-
бра річ”. Чому? Тому, що “я витрачаю на це час!”. Отже, треба
вкласти двадцять доларів, тому що витрачено багато часу! А за-
раз, після вкладення двадцяти доларів, це взагалі щось прекрас-
не, тому що тільки дурень викине такі гроші на вітер».
Описаний Шеллом хвилястий рух думок гравців у Mafia Wars,
які раціоналізують свою поведінку, допомагає зрозуміти дивну
логіку, що лежить в основі зміни наших поглядів. Міркуючи над
тим, купувати певну послугу чи ні, гравці усвідомлюють, що
витрачати гроші на дурницю — як мінімум, нерозумно. І все
ж таки, як і лисиця з байки, яка вирішила, що виноград кислий,
гравці виправдовують свої покупки. Вони переконують себе
в тому, у що вони відчайдушно бажають вірити, — у тому, що
вони не дурні! А вихід один — продовжувати грати, щоб продо-
вжувати грати.
Когнітивні зміни, які призводять до перевороту нашої пове-
дінки, підживлюють зрушення в погляді споживача на продук-
ти, які він використовує. Але що робить продукти, які формують
звикання, такими, які підходять для інвестицій споживачів? Як
продукти створюють відчуття відповідальності користувачів
і утримують їх доти, доки не стануть звичними?
Трохи зусиль
У стандартному колі зворотного зв’язку цикл «сигнал–дія–
винагорода» цілком здатний змінити нашу поведінку в кож-
ній конкретній ситуації. Наприклад, обладнаний радаром
дорожний знак — ефективний спосіб примусити водіїв ски-
124
нути швидкість, щоб вона виявилася нижчою за встановле-

не цим знаком обмеження.
Але під час формування звички до продукту працює інша
схема. «Модель потрапляння на гачок» описує не разо-
ві зміни в поведінці, а послідовність кроків у формуванні
бажання користуватися продуктом за рахунок виникнення
асоціації між проблемою споживача та рішенням, запропо-
нованим розробниками. Для того щоб сформувати асоціа-
цію, без якої неможливо досягнути бажання користуватися
продуктом, потрібно більше, ніж стандартний цикл повто-
рюваних дій, який складається з трьох кроків.
Останній етап «Моделі потрапляння на гачок» — етап інвес-
тицій, на якому споживача просять трохи попрацювати. Тут
користувачі мають вкласти в систему щось цінне, що збіль-
шує ймовірність їхнього подальшого інтересу до продукту
й успішного повторення всього циклу «Моделі потрапляння
на гачок».
На відміну від етапу дії, який ми обговорювали у третьому
розділі, від інвестицій очікується довгострокова, а не швид-
ка винагорода.
У Twitter, наприклад, інвестиції набули форми підписки на
твіти іншого користувача. Жодної негайної винагороди для
підкріплення цієї дії не припускається: ані зірочок, ані знаків
відмінності. Підписка — це інвестування в сервіс, який збіль-
шує ймовірність того, що людина знову відвідає сайт Twitter.
На відміну від етапу дії, на стадії інвестицій необхідні зусил-
ля з боку споживача. Це, звісно, суперечить усталеній серед
розробників думці про те, що взаємодія користувача з про-
дуктом мусить бути легшою (відбуватися без зусиль). За-
галом це правильний підхід, як і моя порада максимально
полегшити користувачеві життя на етапі дії. Проте на етапі
інвестиції прохання до споживача докласти деякі зусилля
йде після отримання ним винагороди, а не до цього. Вибір
часу в зазначеному випадку має критичне значення. Пропо-
нуючи користувачеві зробити інвестицію після винагороди,
компанія отримує змогу експлуатувати головну особливість
людської поведінки.
125
В одному дослідженні, що проводилося в Стенфордсько-

му університеті, дві групи учасників попросили відповісти
на серію питань із допомогою комп’ютера88. Перша група
отримала комп’ютери, які справді допомагали респонден-
там. У другій комп’ютери були запрограмовані на заплутані
відповіді. Після виконання завдання учасники мінялися міс-
цями з машинами. Тепер комп’ютери просили людей про
допомогу з відповідями на питання.
Під час дослідження виявилося, що ті, кому на першому
етапі дісталися «корисні» комп’ютери, на другому етапі до-
помагали комп’ютерам удвічі більше. Тобто виявилося, що
взаємність характеризує стосунки не тільки між людьми,
а й між людиною та машиною. Мабуть, у ході еволюції в лю-
дей виробилася схильність до взаємодопомоги, тому що це
збільшувало шанси на виживання. Як виявилося, ми інвес-
туємо в продукти за тими самими принципами, що й у сто-
сунки з оточенням.
Етап інвестиції ґрунтується на розумінні споживачем, що
сервіс буде кращим у випадку особистого внеску в нього. Це
як у дружбі: що більше зусиль обидві сторони докладуть, то
більше виграють.
Збережена цінність
На відміну від товарів у реальному житті, програмне забезпе-
чення, що керує нашими гаджетами, може адаптуватися до на-
ших потреб. Щоб стати кращими й більше тішити споживачів,
продукти, що формують звикання, використовують людські
інвестиції. Те, що споживачі додають до продукту важливу для
них інформацію (цей процес може набувати найрізноманітні-
ших форм), збільшує ймовірність його повторного викорис
тання.
Контент
Щоразу, коли користувачі Apple iTunes додають пісню у свою ко-
лекцію, вони зміцнюють зв’язки з додатком. Пісні в їхніх плей-
126
лістах — це приклад того, як контент збільшує цінність сервісу.

При тому, що цей контент не створювали ані Apple iTunes, ані
користувач, але що частіше останній його додає, то ціннішою
стає для нього музична бібліотека (малюнок 30).
Зберігаючи весь контент в одному місці, учасники отриму-
ють більше можливостей, а iTunes стає кращим, бо більше ді-
знається про смаки користувачів. Зі зростанням інвестицій
збільшується й кількість пісень, доступних на всіх гаджетах
Apple. У дві тисячі тринадцятому році компанія оголосила, що
її новий сервіс iTunes Radio буде презентувати персональні му-
зичні рекомендації, базовані на музичній колекції користувача.
Ця нова технологія — ще один приклад того, як, спираючись на
інвестиції користувачів, налаштовуються і вдосконалюються
продукти.
Користувачі, як ми вже згадували, також можуть створюва-
ти контент. Наприклад, кожен новий статус, лайк, фотографія
чи відео юзера Facebook з’являється у його хроніці, формуючи
історію отриманих ним вражень і взаємодії з іншими людьми.
Малюнок 30
127
У міру того, як користувачі продовжують ділитися інформацією

й отримувати чужу, архів їхнього віртуального життя зростає.
Ця колекція нагадувань про цікаві моменти життя й отрима-
ний досвід з часом стає для людини дедалі ціннішим. Отже,
їй дедалі складніше залишити ресурс, і вона все більше інвестує
в нього.
Дані
Один із прикладів збереження цінності — створена та зібрана
користувачем інформація: пісні, фотографії, новини. Але іноді
люди інвестують у сервіс ще й за рахунок активного чи пасив-
ного додавання даних про себе та про свої дії.
Наприклад, в LinkedIn концепція даних як збереження зна-
чущості використовується у вигляді онлайн-резюме учасників.
Щоразу, як шукач роботи звертається до цього ресурсу, йому
пропонується додати більше особистої інформації.
У LinkedIn виявили: що більше людина пише про себе на сайті,
то більше прив’язується до нього.
Як сказав мені Джош Ілман, колишній старший менеджер ком-

панії: «Якщо ви змогли переконати користувача додати хоча
б трохи даних, імовірність його повернення на сайт значно
збільшується». Невеликі зусилля, пов’язані з наданням інфор-
мації про себе, створюють міцний стимул для повторного звер-
тання до сервісу.
Mint.com — інструмент для управління особистими фінан-
сами, яким користуються мільйони американців. Сервіс умож-
ливлює водночас зібрати інформацію про всі рахунки людини
та подати йому повну картину її фінансового становища, але
тільки в тому разі, коли він інвестує в продукт свій час і дані.
Mint пропонує користувачам багато можливостей з індивіду-
альним налаштуванням сайту й зростанням його цінності для
них. При цьому формами інвестицій у сайт є прив’язування до
128
Малюнок 31
нього рахунків, категоризація транзакцій і створення бюджету.

Що більше даних зібрано на сайті, то вище його цінність для
користувача (малюнок 31).
Фоловери
Уранці 7 листопада 2013 року, у той день, коли була заплано-
вана перзентація Twitter, ведучий блоку новин на телеканалі
Bloomberg сказав: «Програмку для компанії можна написати за
день»89. І мав рацію. Twitter — це дуже простий додаток. Кожен,
хто володіє хоча б мінімальними знаннями з програмування,
може легко створити аналог цього багатомільярдного монстра
соціальних мереж.
Багато хто хотів побудувати популярну соцмережу. Однією
з найпомітніших спроб став App.net. Це розробка одного роз-
129
Малюнок 32
люченого програміста, який вирішив створити альтернативу

Twitter, вільну від реклами. Багато спеціалістів вважали цей ре-
сурс кращим за відомого конкурента. Однак, як і інші аналоги
Twitter, App.net не зміг відірватися від землі. Чому?
Просто користувачі Twitter створюють колекції підписок
і фоловерів, вважаючи їх величезною цінністю. Це і є основним
чинником, що утримує їх на гачку компанії (малюнок 32).
Що ретельніше ми підходимо до відбору людей, чиї твіти чита-
ємо, то цікавішим стає сервіс.
Інвестиції в підписку на цікавих користувачів підвищують цін-

ність Twitter. Бо в цьому разі в стрічці користувача присутній
тільки актуальний і цікавий йому контент. Крім того, це багато
130
що говорить про споживачів і допомагає компанії покращити

сервіс.
Для тих, хто прагне зібрати якомога більше фоловерів,
зі зростанням їхньої кількості збільшується і цінність сервісу.
Розробники контенту в Twitter прагнуть зібрати якомога шир-
шу аудиторію. А єдиний спосіб «легально» отримати нових
учасників — це робити такі цікаві твіти, щоб люди підписува-
лися на їхніх авторів. Інакше кажучи, щоб на тебе підписали-
ся, треба інвестувати у творення багатьох гарних твітів. Цикл
збільшує цінність сервісу для обох учасників процесу. Ось чому
для багатьох користувачів перехід на інший ресурс буде означа-
ти втрату багаторічних інвестицій і необхідність починати все
спочатку. Ніхто не захоче відмовитися від армії вірних читачів,
яку було непросто сформувати.
Репутація
Репутація — це така форма цінності, яку користувачі можуть
у буквальному сенсі «накопичувати», як у банку. На електро-
нних торгах як, наприклад, eBay, TaskRabbit, Yelp і Airbnb, до лю-
дей з негативними оцінками ставляться зовсім інакше, аніж до
тих, хто має відмінну репутацію. Це часто визначає, яку ціну
отримує продавець за свій товар на eBay, кого беруть до учас-
ті в проекті на TaskRabbit, який ресторан з’явиться у верх-
ній стрічці результатів пошуку на Yelp і яку ціну заплатять на
Airbnb.
Наприклад, на eBay і покупці, і продавці ставляться до своєї
репутації дуже серйозно. Цей гігант інтернет-торгівлі відобра-
жає оцінки якості угоди і нагороджує користувачів спеціаль-
ними значками, що символізують довіру до них. Компаніям
із поганою репутацією конкурувати з такими продавцями
важко, навіть неможливо. Репутація тут — форма збереженої
цінності, що підвищує ймовірність повторного користування
сервісом.
131
Малюнок 33
Хоч ким є користувач — продавцем чи покупцем, — репутація

прив’язує його до ресурсу, у який він інвестував стільки зусиль
для підтримки своєї високої оцінки якості (малюнок 33).
Уміння і навички
Одна з форм інвестицій і збереженої цінності — час і зусилля,
витрачені на вивчення продукту, формування вміння корис-
туватися продуктом. Коли в розпорядженні людини з’являться
нові навички, їй стане легше користуватися сервісом. Це рух
праворуч по вісі можливості моделі поведінки Фогга, яку ми
обговорювали в третьому розділі. За Фоггом, нестандартність
ситуації — чинник простоти. Що звичнішою є дія, то вищою
є ймовірність, що споживач її виконає.
Візьмімо, наприклад, Adobe Photoshop — найпоширеніша
програма для професійного редагування зображень. Програ-
ма має безліч складних функцій для створення й обробки зо-
бражень. Спочатку користуватися програмою нелегко, але що
більше користувачі знайомляться з нею, інвестуючи години
в перегляд навчальних відеороликів і читання технічної доку-
ментації, то більше вони набувають досвіду. Їхня ефективність
при використанні програми зростає. А ще вони починають від-
чувати свою майстерність (а що ж це, як не внутрішня винаго-
132
рода?). На жаль, для професіоналів у галузі дизайну більшість

цих знань не знадобиться.
Інвестувавши стільки зусиль в отримання нового вміння,
люди навряд чи погодяться переключитися на інші програми.
Як і до кожного етапу в «Моделі потрапляння на гачок», до

етапу інвестицій треба підходити з обережністю. Не варто вва-
жати, що карт-бланш на надання користувачеві важких завдань
отриманий. Радше навпаки. Тут, як і у випадку з етапом дії (опи-
саному в третьому розділі), щоб добитися від споживача необ-
хідної поведінки, розробники продукту мають упевнитися: для
цього в нього є і мотивація, і можливості. Якщо користувач не
робить того, чого від нього чекають розробники на етапі інвес-
тицій, значить, вони вимагають надто багато. Я рекомендую
розбивати інвестицію на маленькі кроки й починати з простих
завдань, поступово збільшуючи складність дій у наступних ци-
клах «Моделі потрапляння на гачок».
Як ми щойно побачили, на етапі інвестицій користувачі
створюють власні бази даних, які можуть зберігатися в певних
програмах і бути для них цінними. Але є ще один чинник, який
проявляється на цьому етапі й підвищує ймовірність повернен-
ня споживачів.
З а в а н та ж у є м о н а с т у п н и й т р и г е р
Як уже зазначалося в другому розділі, користувачі повертають-
ся до продукту під впливом тригеру. Урешті-решт, продукт, що
викликає звикання, створює в мозку споживача розумову асо-
ціацію із внутрішнім тригером. Але щоби виробити таку звичку,
людина мусить багато разів використовувати продукт у межах
кількох циклів «Моделі потрапляння на гачок». Отже, зовнішні
тригери треба використовувати до початку нового циклу.
Продукти, що формують звичку, використовують поведін-
ку користувача в минулому, щоб запустити зовнішній тригер
133
у майбутньому. Фактично, споживачі самі створюють майбут-

ні тригери на етапі інвестиції, надаючи компаніям змогу знову
й знову звертатися до них. Далі ми розглянемо кілька прикладів
того, як розробники допомагають користувачам запустити на-
ступний тригер на етапі інвестиції.
1. Any.do
Утримати людей — це не просте завдання для будь-якого біз-
несу, а особливо для споживацьких мобільних додатків. Згід-
но з результатами однієї консалтингової компанії, у 2010 році
26 відсотків додатків були завантажені й запущені лише по од-
ному разу90. Пізніше були отримані дані про те, що спожива-
чі використовують більше додатків, але повертаються до них
рідше91.
Any.do — це простий мобільний додаток для керування спис-
ками справ, як-от «забрати речі з хімчистки», «вилити прокисле
молоко», «зателефонуй мамі» тощо. Розуміючи, що перед ними
стоїть важке завдання утримати непостійних мобільних корис-
тувачів, розробники намагалися підштовхнути їх до активних
інвестицій. Під час першого запуску додатку з’являється доско-
налий навчальний курс (малюнок 34). Як тригер виступають
чіткі інструкції. Дія — це виконання того, що пропонує зробити
додаток. Мінлива винагорода — це повідомлення з привітан-
ням і задоволення від уміння працювати з додатком.
Потім настає черга інвестиції. Новачкам пропонують з’єд
нати додаток з програмою-календарем і надати Any.do дозвіл
до розкладу справ. Отже, учасники дозволяють додатку на-
правляти їм повідомлення після закінчення чергової зустрічі.
Цей зовнішній тригер змушує людей відкривати додаток, щоб
записати завдання, про які йшлося на зустрічі. За сценарієм
Any.do, тригер спрацює у вигляді побоювання забути виконати
встановлені під час зустрічі завдання. А Any.do передбачить це
та допоможе користувачам досягнути успіху.
134
2. Tinder
У середині 2013 року на відомому своєю конкуренцією рин-
ку онлайн-знайомств з’явилася нова зухвала компанія. Своїм
простим інтерфейсом Tinder миттєво захопив увагу тих міль-
йонів людей, які шукають кохання. Нині Tinder щодня генерує
3,5 мільйона «збігів» із 350 мільйонів учасників92. Після запуску
мобільного додатку та входу за допомогою акаунта Facebook,
користувачі продивляються профілі інших самотніх людей.
Кожен потенційний збіг представлений у вигляді картки. Ви
переміщуєте ліворуч картки тих, хто вас не зацікавив, і право-
руч — тих, хто привернув вашу увагу (малюнок 35). Якщо ін-
терес одне до одного виявили обидві сторони, збіг вважається
таким, що відбувся. Двоє потенційно закоханих отримають до-
ступ до закритого чату, у якому можуть спілкуватися тет-а-тет.
Малюнок 34 Малюнок 35
135
Спростивши інвестування у вигляді сортування потенцій-

них партнерів, Tinder з кожним новим відбором збільшує ймо-
вірність завантаження наступного тригера. Що більше відборів,
то більше потенційних збігів. Природно, що після кожного збі-
гу обидві зацікавлені сторони отримують відповідне повідом
лення.
3. Snapchat
Станом на червень 2013 року популярний сервіс розміщення
фотографій Snapchat щодня залучав 5 мільйонів активних ко-
ристувачів, які щодня відправляли понад 200 мільйонів фото-
графій і відеороликів93. Ця надзвичайне залучення означає, що
в середньому кожен відвідувач Snapchat відправляв 40 фотогра-
фій щодня!
Але чому користувачі так закохуються в цей сайт? Багато
в чому його успіх пов’язаний із тим, що користувачі завантажу-
ють наступний тригер, використовуючи сервіс. Snapchat — це
не просто сервіс обміну зображеннями. Це засіб спілкування
через відправлення повідомлень, схожих на SMS, у яких є бонус
у вигляді вбудованого таймера, що може видалити відправлену
фотографію після перегляду, якщо на це є інструкції від корис-
тувача. Користувачі проходять через етап інвестиції «Моделі
потрапляння на гачок», щоразу відправляючи селфі. Будь-які
відправлені фото чи відео мають явний заклик для відповіді,
а інтерфейс Snapchat полегшує процес відправлення зображен-
ня. Достатньо лише двічі доторкнутися до вхідного повідомлен-
ня, щоби відповісти на нього. Функція самознищення заохочує
до швидкої відповіді, і це тримає людей на гачку сервісу, заван-
тажуючи новий тригер з кожним наступним повідомленням.
4. Pinterest
Як і інші соціальні мережі, Pinterest завантажує наступний три-
гер на етапі інвестиції «Моделі потрапляння на гачок». Сайт від-
відує 50 мільйонів користувачів щомісяця. Для багатьох з них
136
він замінив відвідування онлайн-ресурсів, спеціалізованих на

світі моди чи перегляді модних журналів94.
Дуже часто внутрішнім тригером стає нудьга, але цей сайт
має ліки від неї. Лише зареєструйтеся — і єдине, що від вас
вимагатиметься, — це прокручувати нескінченну сторінку
Pinterest, заповнену мінливими винагородами. Через те що на
сайті представлена колекція цікавих зображень, його відвід-
увачів очікує нагорода, притаманна будь-якому полюванню на
об’єкти, навіть якщо це просто фотографії. Сайт також забезпе-
чує комунікацію між людьми, які мають схожі смаки. Соціальна
винагорода пов’язана з мінливістю розміщених зображень як
середовища для спілкування. Користувача може зацікавити фо-
тографія, яку відзначив його друг, не тільки через її зміст, а за-
вдяки особистим стосункам з цією людиною.
Нарешті, відвідувачі Pinterest інвестують у сайт щоразу,
коли розміщують свої фотографії, коментують чужі й позна-
чають контент як такий, що сподобався (малюнок 36). Усі ці
маленькі інвестиції відправляють дані Pinterest, і завдяки ним
сайт підлаштовується під індивідуальні потреби користувачів
і також завантажує наступний тригер. Кожен пін, репін, лайк
чи комент надє Pinterest прихований дозвіл пізніше звернутися
Малюнок 36
137
до відвідувача з повідомленням про дії інших людей, викликаю-

чи бажання знову зайти на сайт.
Pinterest виразно демонструє чотири етапи «Моделі потра-
пляння на гачок». Це безперервний процес від «свербіння», ви-
кликаного внутрішнім тригером, що спонукає споживача на
певні дії, далі до мінливої винагороди і, нарешті, до інвестиції,
що запускає наступний зовнішній тригер. Користувачі Pinterest
рухаються через цикл «Моделі потрапляння на гачок» від почат-
ку до кінця, а потім радісно повертаються до вихідної точки для
наступного заходу.
У цьому розділі ми дізналися, як інвестиції в продукт стають
тим чинником, що затягує людину назад. Для цього технології,
що спричиняють звикання до продуктів, збільшують цінність
продукту на кожному циклі «Моделі потрапляння на гачок». Піс-
ля успішного завершення кожного циклу «Моделі» споживачі
дедалі більше прив’язуються до цього досвіду. Вони все більше по-
чинають покладатися на продукт як на спосіб вирішення їхньої
проблеми, аж поки, нарешті, у них не сформується нова звичка.
Що більше користувачі інвестують у продукт, виконуючи
неважку роботу, то більше цінності набуває продукт у їхньому
житті і то рідше вони ставлять під сумнів необхідність його вико-
ристання. Звичайно, користувачі не тримаються на гачку вічно.
Будь-коли може з’явитися новий проект і запропонувати кращий,
привабливіший гачок. Проте, формуючи звички, що підживлю-
ються інвестиціями в продукт чи послугу, компанії створюють
перепони для переходу споживачів до конкурента. Звички ко-
ристувачів складно подолати, вони є міцною конкурентною пе-
ревагою будь-якої компанії, якій вдалося їх сформувати.

• Етап інвестиції — це четверта стадія в «Моделі потрапляння
на гачок».
• На відміну від етапу дії, що пропонує миттєву винагороду,
цей етап пов’язаний з очікуванням винагороди в майбут-
ньому.
138
• Інвестиції в продукт створюють переваги для нього через

нашу схильність переоцінювати свої зусилля, діяти, як рані-
ше, та уникати когнітивного дисонансу.
• Інвестиції йдуть після етапу винагороди, коли користувачі
готові відповідати взаємністю.
• Інвестиції збільшують імовірність повернення користувачів
завдяки постійному покращенню сервісу. Вони дають змогу
нагромаджувати цінність у формі контенту, особистих даних,
аудиторії читачів (фоловерів), репутації, уміння й навичок.
• Інвестиції збільшують імовірність нового проходження ко-
ристувача через увесь цикл «Моделі потрапляння на гачок»,
запускаючи наступний тригер, який починає цикл спочатку.
Зверніться до відповідей з минулого розділу «Зробіть це за-
раз», щоб завершити такі вправи.
• Ще раз погляньте на ваш продукт. Які незначні зусилля тре-
ба зробити користувачам, щоб збільшити ймовірність по-
вернення до вас?
• Проведіть мозковий штурм, щоб виявити три шляхи дода-
вання інвестицій у ваш продукт, аби:
завантажити наступний тригер;
збільшити цінність продукту чи послуги за рахунок збере-
жених даних, контенту, аудиторії, умінь і навичок.
• Визначте час, необхідний «завантаженому тригеру», щоб
користувачі повернулися до вашого продукту. Як можна
зменшити цей час, щоб скоротити цикл проходження по
всіх етапах «Моделі потрапляння на гачок»?
Розділ 6
Що в и з бирає теся
з ци м ус ім робити?
«Модель потрапляння на гачок» призначена для того, щоб

пов’язувати проблему користувача із її вирішенням, запропо-
нованим розробниками, і робити це так часто, щоб сформувати
звикання. Так створюються продукти, які задовольняють по-
треби споживачів у довгостроковій перспективі.
Коли користувачі проходять через цикли «Моделі потра-
пляння на гачок», вони вчаться вирішувати свої проблеми
за допомогою продукту, що формує звичку. Найефективніші
гачки переключають людей із зовнішніх тригерів на асоціації
з внутрішніми тригерами. Користувачі рухаються від слабкого
заохочення до потужного, від слабкої переваги до значущої.
Зараз ви знаєте достатньо, щоб використовувати «Модель
потрапляння на гачок» і вміти відповісти на такі п’ять фунда-
ментальних питань про створення ефективних зачіпок.
1. Чого насправді бажають користувачі? Яку проблему вирішує
ваш продукт (іншими словами, який «біль» він полегшує)?
(Внутрішній тригер).
2. Що дають користувачі вашому продукту чи послузі? (Зовніш-
ній тригер).
3. Який найпростіший крок можуть зробити споживачі в очі-
куванні винагороди і чи можна спростити ваш продукт, щоб
виконати це максимально швидко? (Дія).
4. Чи задоволені користувачі винагородою? Чи мають вони ба-
жання отримати більше? (Мінлива винагорода).
5. Що можуть інвестувати споживачі у ваш продукт? Чи запус-
кається при цьому наступний тригер, чи з’являється збереже-
140
Розділ 6 · Що ви збираєтеся з цим усім робити?
на цінність, чи покращується продукт з погляду споживача?

(Інвестиція).
Е т и ч н і с т ь м а н і п ул ю в а н н я
І що тепер? Знаючи схему побудови продукту, що формує звич-
ку, як ви цим скористаєтеся?
Можливо, читаючи цю книжку, ви запитуєте себе, чи не
є «Модель потрапляння на гачок» рецептом маніпулювання
людьми. Певно, ви навіть збентежені її подібністю до покроко-
вої інструкції з контролювання мозку. Добре, якщо так.
В основі «Моделі потрапляння на гачок» лежить зміна пове-
дінки людей. Але свою владу та вміння створювати продукти-
звички треба використовувати з обережністю.
Формування звичок можливе не тільки з добрих намірів, а й із
поганих. Яку відповідальність несе на собі розробник продук-
ту, що формує звичку?
Зізнаймося чесно, ми всі зайняті бізнесом, що заснований на

довірі95. Технології створюють продукти, які мають переко-
нувати людей робити те, чого ми хочемо. Ми називаємо цих
людей споживачами і, якщо навіть не говоримо це вголос, ми
таємно бажаємо прив’язати кожного з них до того, що ми ство-
рюємо. Упевнений, саме через це ви й читаєте цю книжку.
Користувачі беруть свої гаджети в ліжко96. Просинаючись,
вони перевіряють вхідні листи, повідомлення, твіти й новини,
часом навіть не встигнувши сказати «доброго ранку» своїм
коханим. Відомий творець ігор Ян Богост називає хвилю тех-
нологій, що формують звички, «цигаркою нашого сторіччя»
і застерігає стосовно деструктивних побічних ефектів і виник-
нення залежності від них97.
Ви можете запитати: «Отже, маніпулювати людьми — це погано?».
Маніпулювання — це дії, спрямовані на зміну поведінки людей.

Усі ми із цим стикалися. Відчуваємо дискомфорт, коли хтось
141
намагається змусити нас робити те, чого ми не хочемо, як-от

менеджер з автосалону, який «впарює» нам непотрібні послуги
чи працівник банку, який надзвонює нам і змушує слухати його
балаканину про кредити.
Проте маніпулювання не завжди викликає негативні по-
чуття. Якби це було завжди, то як можна було би пояснити
наявність численних виробництв, заснованих на свідомому
й неприкритому маніпулюванні споживачами?
Якщо маніпулювання — це дії, спрямовані на зміну поведін-
ки, то під таке визначення ідеально підпадає Weight Watchers.
Це один із найпопулярніших в історії продуктів масового ма-
ніпулювання людьми98. Рішення його користувачів програмує
розробник системи. І при цьому мало хто має сумніви в етич-
ності такого бізнесу.
І в чому різниця? Чому маніпулювання людьми за допомо-
гою нав’язливої реклами та відеоігор, що викликають залеж-
ність, є непристойним, а система регулювання харчування
викликає повагу? Більшість людей вважають Weight Watchers
прийнятною формою маніпулювання споживачами, але при
цьому їхній етичний компас не готовий миритися з методами,
що використовують в інших сучасних продуктах.
Через повсюдне поширення інтернету та можливості пере-
дачі особистих даних на неймовірно великій швидкості сфор-
мувався світ із підвищеним потенціалом появи залежності. За
словами Пола Грема, відомого інвестора Кремнієвої долини,
у нас не було часу виробити соціальні «антитіла до новинок,
що викликають залежність»99. Грем покладає відповідальність
за це на самих споживачів: «Якщо ми не бажаємо бути “жерт-
вою” для кожної нової залежності — ми маємо самостійно
з’ясовувати, чого і як уникати, і застосовувати існуючі прикла-
ди як урок для майбутніх поколінь».
А що ж люди, які створюють усі ці маніпулятивні технології?
Урешті-решт корпорації, які випускають продукти, що виклика-
ють звикання й навіть залежність, складаються з осіб, які мають
142
прекрасне уявлення про добро і зло. Вони також мають родини

й дітей, вразливих до маніпуляцій. Яку відповідальність перед
споживачами, майбутніми поколіннями й собою мусимо взяти
на себе ми, дизайнери людської поведінки?
Беручи до уваги зростаюче поширення персональних при-
строїв та їх утручання в життя людей, деякі представники га-
лузі пропонують створити етичний кодекс поведінки100. Інші із
цим не погоджуються. Наприклад, Кріс Ноддер, автор книжки
«Створюючи Зло» (Evil by Design), пише: «Це нормально — об-
манювати людей, якщо це в їхніх інтересах або якщо вони дали
явну згоду на те, щоб бути ошуканими в межах стратегії, що пе-
редбачає постійне втручання в їхнє життя»101.
Я пропоную підприємцям, розробникам та інвесторам дуже
простий інструмент для прийняття рішення. Його можна вико-
ристовувати задовго до продажу продукту і також до написання
його коду. Матриця маніпулювання не визначає, який бізнес
відповідає етичним вимогам, а який — ні. Вона не прогнозує,
що буде викликати звичку до продукту, а що — ні. Не треба ста-
вити їй запитання «Чи зможу я впіймати на гачок своїх спожи-
вачів?» і «Чи варто мені спробувати?».
Щоб використовувати матрицю маніпулювання (малюнок
36), розробник має відповісти на два запитання, поставлених
самому собі: «Чи став би я сам використовувати цей продукт?»
і «Чи допоможе цей продукт істотно покращити життя людей?».
Матриця маніпулювання
Покращує життя
користувача Розповсюджувач Посередник
в матеріальному сенсі
Не покращує життя
Дилер Шоумен
користувачів
Виробники не Виробники
використовують використовують
Малюнок 36
143
Не забувайте, що ця схема правильна лише для продуктів,

що формують звичку, а не для товарів разового користування.
Обговорімо типи розробників продукту, які представляють чо-
тири квадрати матриці маніпулювання.
1. «Посередник»
Коли ви створюєте те, чим користувались би особисто, і що, як
вам здається, зробить життя споживача кращим, ви допома-
гаєте йому сформувати здорову звичку. Варто наголосити, що
тільки ви (розробник) вирішуєте, чи будете справді викорис-
товувати продукт або послуги, і що означаєють слова «зробить
життя споживача кращим».
Якщо виявиться, що, відповідаючи на ці питання, ви хитрує-
те чи намагаєтеся якось виправдатися, то скажіть собі: «Стоп!».
Ви програли. Ви справді мусите хотіти використовувати свій
продукт і вірити в те, що він істотно покращує не тільки ваше
життя, а й життя споживачів. Єдиний виняток — це уявити себе
молодим споживачем. Наприклад, якщо ви розробляєте освітній
проект, ви особисто вже можете не потребувати його, але точно
використали б його в недалекому минулому. Однак пам’ятайте:
що ви старший, то нижчий ваш шанс на успіх у цьому проекті.
Формуючи звичку в іншої людини, не можна включати себе
до категорії «посередник», якщо ви самі не стикалися з тією її
проблемою, яку намагаєтеся вирішити.
Джейк Харріман виріс на маленькій фермі в Західній Вір-
джинії. Після закінчення Військово-морської академії він слу-
жив командиром взводу в морській піхоті. Під час вторгнення
до Іраку у 2003 році він водив у бій своїх солдатів проти воро-
жих військ. А після цунамі в 2004 році виконував рятувальні ро-
боти в Індонезії та Шрі-Ланці.
Харріман твердить, що зіткнення з жахливою бідністю в усіх
цих країнах повністю змінило його життя. Після семи з полови-
ною років бойової служби він зрозумів, що однією лише зброєю
терористів, які погрожують американцям, не зупинити. «Відчай-
144
душні люди здійснюють відчайдушні вчинки», — каже Харріман.

Закінчивши службу, Харріман створив благодійну організацію
Nuru International, покликану боротися з бідністю за допомогою
зміни звичок людей, які живуть у сільській місцевості.
Однак йому було незрозуміло, як змінити життя бідних лю-
дей у світі, поки він не вирішив пожити серед них. У Кенії він
з’ясував, що головна практика сучасного сільського господар-
ства — саджання насінин на певній відстані одна від одної —
тут не застосвується. При цьому Харріман усвідомлював, що
просто навчати селян новим методам недостатньо. Спираю-
чись на власний досвід, здобутий у дитинстві, Харріман збагнув,
які перешкоди є на їхньому шляху. Невдовзі він дізнався, що че-
рез нестачу фінансів для закупівлі якісного насіння та добрив
фермери не можуть використовувати нові технології.
Сьогодні Nuru постачає селянам у Кенії та Ефіопії все необхідне,
допомагаючи їм вирватися з відчайдушної бідності. Але Харріман
спромігся знайти рішення тільки заглибившись у їхнє середовище,
ставши, так би мовити, одним із його користувачів102.
І хоча між Африкою й Кремнієвою долиною величезна від-
стань, історії засновників Facebook і Twitter свідчать, що вони
так само бачили себе творцями продуктів з категорії «посеред-
ник». Сьогодні багато нових компаній створюють продукти, що
змінюють життя людей на краще внаслідок формування в них
здорових звичок. Спонукаючи нас робити фізичні вправи, вес-
ти щоденник калорій чи зміцнювати м’язи, компанії, якими
керують підприємці, бажають, щоб їхній продукт існував на-
самперед для задоволення їхніх власних потреб.
Але що, як використання продукту, створеного з добрими
намірами, стає надмірним, і навіть шкідливим? Як бути зі спо-
живачами, які замість формування звички отримують справ-
жню залежність?
Насправді відсоток людей, які страждають від шкідливих
звичок, невисокий. У сегменті технологій, що викликають
найбільше звикання, як-от гральні автомати, патологічну за-
145
лежність відчуває тільки один відсоток користувачів103. Най-

частіше ця залежність виявляється в людей, які мають певні
психічні розлади. Однак просто відмахнутися від цієї проблеми
через її незначні масштаби не можна, тому що так можна не по-
мітити реальних складнощів, зумовлених звиканням.
Зараз компанії мають доступ до даних, які дають змогу виді-
лити тих людей, які надмірно використовують той чи інший про-
дукт. Чи будуть організації спиратися на ці дані, щоб допомогти
таким споживачам, — це залежить від того, наскільки відпові-
дальну позицію вони займають. Загалом компанії, які створю-
ють продукти, що викликають звикання, морально зобов’язані
інформувати й захищати користувачів з нездоровою схильніс-
тю до їхніх продуктів. Колись, мабуть, ці зобов’язання матимуть
юридичний характер. Підприємцям, які виробляють потенцій-
но небезпечні продукти, доведеться розробляти правила вияв-
лення залежних споживачів і допомагати їм.
Однак переважна кількість користувачів такої проблеми не
матиме.
І навіть якщо весь світ стане потенційно залежним, більшість
людей усе одно будуть здатні регулювати свою поведінку.
Роль посередника означає виконання моральних зобов’язань

для підприємців, які створюють такий продукт, який вони самі
бажали б використати, і які впевнені в тому, що цей продукт по-
кращує життя людей. І якщо при цьому вони розробляють про-
цедури, які дають змогу допомагати тим споживачам, у яких
формується нездорова залежність від продукту, їхнє сумління
буде чистим.
Перефразовуючи відоме висловлювання Махатми Ганді, по-
середники «творять зміни, які вони самі хотіли би бачити у світі».
2. Розповсюджувач
Непродумані альтруїстичні проекти зазвичай нежиттєздатні.
Дуже часто їхні розробники мають сильну мотивацію змінити
146
життя споживачів, але вони визнають, що самі не користували-

ся б власними творіннями. Їхні продукти за допомогою примі-
тивних стимулів (наприклад, позначок чи оцінок), що не мають
цінності для споживачів, прагнуть «геймифікувати» нікому не
цікаві завдання.
Дуже часто в цю категорію потрапляють додатки для занят-
тя спортом, благодійні сайти й інші продукти, що заявляють про
раптове перетворення важкої праці в задоволення. Найпоши-
реніший приклад діяльності «розповсюджувача» — це реклама.
Численні компанії вважають, що вони розроблять такі ре-
кламні кампанії, які користувачі полюблять. Вони очікують, що
їхні відеоролики стануть вірусними, а додатки будуть викорис-
товуватися щодня. Їхнє «поле спотвореної реальності» не до-
зволяє поставити собі запитання: «Чи вважав би це корисним
я сам?»104 А при цьому відповідь на таке незручне запитання
зазвичай: «Ні». Ось чому такі розробники мають змінити, у пер-
шу чергу, своє мислення й поставити себе на місце користувача,
який буде вважати рекламу цінною.
Створити продукт, який істотно покращує життя людей,
надзвичайно важко, а ще складніше його розробити, коли ви
не уявляєте користі від нього для самого себе. У такому випадку
розробник ставить себе в дуже невигідне становище через від-
сутність зв’язку між продуктом і користувачами.
Звісно, аморального в «розповсюджуванні» нічого немає.
Просто багато компаній працюють над якимись рішеннями ви-
ключно з альтруїстичних міркувань.
Якщо ви погано знаєте споживачів своїх продуктів, то шанси
на ваш успіх надзвичайно малі.
Часто такі проекти перетворюються на безглузду трату грошей

і закінчуються невдачею, бо розробники не розуміють своєї
аудиторії. У результаті їхні продукти виявляються нікому не по-
трібними.
147
3. «Шоумен»
Часом розробники продуктів бажають просто розважитися.
Якщо творці технології, яка може потенційно викликати за-
лежність, готові нею користуватися, але їхньою метою не є по-
кращення життя інших людей, вони створюють розважальний
проект.
Уміння розважати — це ціле мистецтво. Воно викликає ра-
дість, допомагає по-іншому поглянути на світ і нагадує нам про
те, що ми, зрештою, люди. Усе це потрібно, і багато хто прагне
до цього. Проте розваги характеризуються певними атрибута-
ми, про які мусять знати і підприємці, і робітники, і інвестор —
усі, хто використовує матрицю маніпулювання.
Мистецтво є швидкоплинним. Продукти розважального
характеру, що викликають звикання, дуже швидко зникають
з життя користувачів. Популярна пісня, що постійно крутиться
в голові, стає старою після появи нового хіта. Книжка, як ця, за-
ймає думки читачів доти, доки не з’являється новий делікатес
для розуму. Як ми бачили в розділі про мінливу винагороду, ігри
FarmVille і Angry Birds мають величезну кількість шанувальни-
ків, але вони можуть легко полетіти в сміттєвий кошик разом зі
своїми попередниками Pac Man, Mario Bros.
Галузь розваг живиться хітами, тому що мозок людини ре-
агує на зовнішні стимули бажанням мати їх дедалі більше й ві-
чною жагою до всього нового.
Базування бізнесу на ефемерному бажанні — це те саме, що
бігти рухомою біговою доріжкою: доводиться постійно відпо-
відати мінливим потребам споживачів.
У цій категорії стабільний бізнес заснований не на окремій грі,

пісні чи книжці. Прибуток приносить ефективна система дис-
трибуції для безперешкодної доставки на ринок ще «гарячих»
продуктів. І водночас достатню кількість новинок потрібно
створювати для того, щоб давати харч постійно голодній ауди-
торії.
148
4. «Дилер»
Створення розробником продукту, який, на його думку, не
змінить життя користувачів на краще та не буде використову-
ватися ним особисто, називається експлуатацією.
За відсутності ствердної відповіді на питання, визначені цими

двома критеріями, єдиною причиною того, що розробник на-
магається підсадити споживача на гачок, є гроші. Звичайно, на
залежності споживача від продукту, створеного виключно для
отримання прибутку, можна добре заробити. А там, де є гроші,
завжди з’являється той, хто хоче їх отримати.
Казино й наркодилери також пропонують своїм клієнтам
добре провести час, але коли починається залежність, радощі
закінчуються.
Ян Богост створив пародію на FarmVille — додаток для
Facebook під назвою Cow Clicker. Гравцям нічого не треба було
робити, крім натискати на віртуальних корів і слухати їхнє за-
доволене «му»105.
Метою Богоста було висміяти FarmVille, задіявши той самий
ігровий механізм і вірусні гачки. Він вважав, що іронія буде ціл-
ком зрозумілою для користувачів. Але, зіткнувшись із різким
зростанням популярності цього додатку та залежністю від ньо-
го деяких гравців, Богост вирішив закрити проект Cow Clicker,
назвавши це «коровоапокаліпсисом»106.
Богост дуже влучно порівняв технології, що викликають
звикання, із цигарками. Справді, на зміну постійному бажанню
курити, від якого колись залежала більшість дорослого насе-
лення США, прийшла майже схожа жага до постійної перевірки
своїх гаджетів.
Але, на відміну від нікотинової залежності, нові технології
пропонують можливість різко покращити життя споживачів.
При цьому останні дослідження у галузі інновацій, які викли-
кають звикання, свідчать, що технології можуть впливати на
людей не тільки позитивно, а й негативно.
149
Якщо новатор упевнений, що продукт істотно покращує

життя споживачів, і насамперед особисто його життя, то зали-
шається лише одне — проштовхувати його вперед. За винятком
одного відсотка нездорово залежних користувачів, решта само-
стійно несе відповідальність за свої дії.
Через те, що розвиток технологій робить світ потенційно за-
лежним, новатори мають усвідомлювати важливість своєї ролі.
Минуть роки, можливо, зміниться не одне покоління, поки сус-
пільство розвине ментальні «антитіла» для контролю за новими
звичками. Користувачі мусять навчитися оцінювати ці наслід-
ки звичок самостійно, а розробники — постійно думати про те,
наскільки етичною є їхня діяльність.
Я сподіваюся, що матриця маніпулювання допоможе роз-
робникам усвідомити наслідки використання створених ними
продуктів. Можливо, прочитавши цю книжку, ви відкриєте но-
вий бізнес. Чи почнете працювати у компанії, мету якої поділя-
єте. А можливо, навпаки, вирішите піти з роботи, бо зрозумієте,
що рухаєтеся не в тому напрямку, який вам вказує ваш мораль-
ний компас.

• Для того щоб допомогти розробникам продуктів, які фор-
мують звикання, оцінити етичність маніпулювання корис-
тувачами, треба визначити, до якої з чотирьох категорій
належить їхня робота. Хто ви: «посередник», «розповсюджу-
вач», «шоумен» чи «дилер»?
• «Посередники» особисто використовують свої продукти
й вірять, що вони можуть істотно покращити життя людей.
Вони мають найбільший шанс на успіх, тому що добре ро-
зуміють потреби своїх споживачів.
• «Розповсюджувачі» важають, що їхній продукт здатний іс-
тотно покращити життя людей, але особисто вони ним не
користуються. Їм варто бути обережними при співпраці
з людьми, яких вони не розуміють.
150
• «Шоумени» використовують свій продукт, але не вірять, що

він покращує життя людей. Вони спроможні досягнути успі-
ху, але без позитивних змін у житті людей такий продукт
виявляється недовговічним.
• «Дилери» не тільки не використовують продукт, а й не ві-
рять, що він здатний покращити життя людей. Вони мають
найменший шанс на отримання довгострокового успіху.
Дуже часто вони зазнають поразки.
• Знайдіть час подумати, у яку категорію матриці маніпулю-
вання ви потрапляєте. Чи використовуєте ви особисто свій
продукт або послугу? Яку поведінку стимулює ваш товар чи
послуга — позитивну чи негативну? Що ви відчуваєте при
цьому? Запитайте себе, чи пишаєтеся тим, який вплив ви
маєте на поведінку інших людей.
Розділ 7
Вив чення дод атк у B ib l e
У попередньому розділі я радив вам стати «посередником» і по-

кращувати життя людей, застосовуючи викладені в книжці
методи. Я закликав налагоджувати свою роботу з метою, яка
надає сенс вашому життю й допомагає знайти його решті. Це не
лише етичний імператив, а добра практика ділових стосунків.
Найбільше цінується просування товарів і послуг, які прино-
сять користь споживачу.
Стартапам зараз нелегко, тут виживають найуспішніші, якщо

ви створюєте щось тільки заради слави чи грошей, то у вас, най-
імовірніше, нічого не вийде. Працюйте заради високої мети —
і ви не помилитися й нічого не втратите.
«Модель потрапляння на гачок» — це схема, заснована на
людській психології та ретельному вивченні успішних продуктів,
використання яких перетворюється на звичку. Зараз, коли у вас
є розуміння, чому ми робимо те, що робимо, об’єднаймо здобу-
ті знання на прикладі найпопулярнішого додатку світу. Тут не-
важливо, згодні ви з місією розробника чи ні. Приклад ілюструє,
як технологічна компанія сформувала в користувачів звичку, не
відхилившись від моральних принципів її засновника.
Не часто натрапиш на додаток, здатний втримати когось від
відвідування стрип-клубу. Але, за словами Боббі Грюневальда,
генерального директора компанії YouVision, саме так і працює
їхня розробка. Він розповідає, як один із користувачів додатка
Bible, заснованого на текстах із Біблії, отримав телефонне спові-
щення, коли входив до одного з таких сумнівних закладів. «Бог
152
Розділ 7 · Вивчення додатка Bible
намагається мені щось сказати, — подумав він. — Щойно я увій-

шов до стрип-клубу, додаток прислав мені цитату із Біблії!».
У липні 2013 року компанія YouVision оголосила про пово-
ротний етап у розвитку додатку, що знаменував його входжен-
ня в елітну групу технологічних розробок. Додаток, який можна
просто назвати «Біблія», був завантажений на понад 100 міль-
йонів приладів, і це зростання триває й досі107. Грюневальд
каже, що його встановлюють щосекунди.
У середньому цей додаток відкривають 66 тисяч людей
на секунду, а іноді й більше. «Щонеділі пастирі по всьому сві-
ті кажуть своїй пастві: відкрийте свою Біблію чи додаток від
YouVision, — і ми спостерігаємо величезний стрибок у його ви-
користанні», — розповідає Грюневальд.
На ринку релігійних додатків панує жорстка конкуренція.
Пошук за словом «Біблія» в Apple App Store видає 5185 резуль-
татів. Проте лідером серед них залишається Bible, випущений
компанією YouVision. Він посідає перше місце у списку, зібрав-
ши понад 641 тисячу відгуків.
Як компанія спромоглася стати лідером зі своїм віртуальним
«Словом Божим?». Виявилося, що успіх був забезпечений не
лише місіонерською жагою. Це той випадок, коли високі техно-
логії можуть змінювати поведінку людей, об’єднуючи психоло-
гію споживача з останніми досягненнями у сфері аналізу даних.
Згідно з думкою спеціалістів цієї галузі, вартість бізнесу ком-
панії YouVision стала неймовірно високою саме завдяки Bible.
Жюль Малтц, генеральний партнер Institutional Venture Partners,
відверто мені повідав: «Виходячи з досвіду, компанія такого роз-
міру може вартувати двісті і навіть більше мільйонів доларів».
Малтц знає, що каже. Його фірма заявила про інвестиції
в розмірі 800 мільйонів доларів (відповідно до його оцінки
за липень 2013 року) у Snapchat, який поки що не приносить
прибутку108. Малтц виправдовує таку ціну, вказуючи на вар-
тість у розрахунку на одного користувача інших техноло-
гій — Facebook, Instagram і Twitter. Кожна з них отримала
153
астрономічні суми інвестицій задовго до того, як почала отри-

мувати прибуток. «Авжеж, якщо тільки компанію можна буде
монетизувати за рахунок реклами», — додає Малтц.
Н а с а м о м у п о ч ат к у
Грюневальд — це людина, яка швидко думає й швидко гово-
рить. Під час нашої розмови він оперує статистикою в режимі
реального часу, перериваючи себе на півслові, коли на екрані
з’являються нові дані. Коли він розповідає про найцікавіші до-
сліди в розвитку мобільних додатків, я змушений час від часу
зупиняти його, щоб поставити уточнювальні запитання. Мої
слова гасять його ентузіазм, з яким він розповідає, чого навчив-
ся, створюючи Bible. Він зазначає цифри активних користува-
чів так, ніби виголошує проповідь.
«На відміну від інших компаній, ми вирішили спочатку не
створювати програми читання Біблії для семінаристів. Версія
YouVersion призначена для широкого загалу та для щоденного
використання», — каже Грюневальд, вважаючи, що своїм успі-
хом додаток завдячує чіткому фокусуванню на формуванні звич-
ки читати Біблію. Успіх додатку Bible краще описується словами,
узятими з психологічної літератури: «сигнал», «поведінка», «ви-
нагорода» — за спілкування з Богом. Усі вони важливі й вико-
ристовуються під час обговорення механізму роботи програмки.
«В інструкції з вивчення Біблії немає нічого нового. Люди ко-
ристувалися її друкованими версіями задовго до того, як з’явилися
ми. Проте з часом я став розуміти, що Bible — це щось більше, ніж
просто мобільна інструкція», — розповідає Грюневальд.
Фактично, перша версія YouVersion взагалі не була мобіль-
ною. «Ми почали зі звичайного сайту, але він не привертав
людей до вивчення Біблії. Це було доти, доки ми не створили
мобільної версії, тоді ми помітили різницю в поведінці людей
і в нашій поведінці також. Виявилося, що люди звертаються до
Біблії частіше, бо вона завжди є на їхньому гаджеті».
154
І це недивно. У моделі поведінки за Фоггом (розділ третій),

для того щоб дія відбулася, споживачу необхідно отримати три-
гер та мати потужну мотивацію й можливість виконати її. Якщо
один із цих елементів відсутній чи недостатньо сильний, у мо-
мент спрацювання тригеру дії не відбудеться.
Постійна близькість додатку Bible зробила доступ до Біблії
значно легшим, ніж за його попередника — веб-сайту. Це надає
користувачам можливість відкривати додаток, коли спрацює
тригер у вигляді напучувань пастора чи під час виникнення
іншого бажання протягом дня. Люди користуються додатком
щодня, навіть читаючи його у найбільш сумнівних місцях. Ком-
панія виявила, що 18 процентів користувачів відкривають до-
даток у ванній кімнаті109.
Я к с ф о р м у в ат и з в и ч к у ч и тат и Б і б л і ю
Грюневальд визнає, що додатку Bible пощастило стати однією

з перших програм такого формату на початку створення App
Store у 2008 році.
Для того щоб скористатися новітніми технологіями App
Store, Грюневальд швидко конвертував свій сайт у мобільний
додаток, оптимізований для читання. Популярність додатку
стала швидко набирати оберти, але з часом піднялася хвиля
конкурентів. Щоб зберегти свої панівні позиції на ринку, Грю-
невальду потрібно було посадити користувачів на гачок.
Саме тоді, за словами самого Грюневальда, він розробив
план, точніше, багато планів. Відмінна особливість Bible — ви-
бір з понад 400 планів для читання, релігійні iTunes, призначені
для людей різних національностей, з різноманітними смаками
й проблемами. Беручи до уваги свої власні інтереси та необхід-
ність у вивченні технологій, що формують звикання, я вирішив
створити власний план читання Біблії. Його назва «Залежність»
видалася мені найбільш слушною.
155
Для тих, хто ще не сформував звичку читання Біблії, плани

читання надають чітку схему та інструкції для її вивчення. «Де-
які розділи Біблії можуть бути важкими для сприйняття. Тому,
пропонуючи план читання невеликими розділами, Bible щодня
допомагає читачам не здаватися», — зізнається Грюневальд.
Додаток розподіляє текст на невеликі фрагменти та розташо-
вує їх у певній послідовності.
За рахунок розподілу книги на уривки додаток фокусує мозок

читача, позбавляючи його страху перед читанням усього ви
дання.
Священні тригери
П’ять років тестування та аналізу додатку допомогли команді
Грюневальда з’ясувати, що працює найкраще. Сьогодні плани
читання в Bible доведені до досконалості, Грюневальд упевне-
ний, що велике значення має частотність використання до-
датка. «Ми завжди були сфокусовані на щоденному читанні.
Структура наших планів будується саме на повсякденному ви-
користанні додатка».
Для того, щоб користувачі заходили до Bible щодня, Грюне-
вальд розробив ефективну систему сигналів, як те сповіщення,
яке отримав «грішник» у стрип-клубі. При цьому Грюневальд
стверджує, що недооцінював силу добрих тригерів: «Спочатку
ми дуже хвилювалися через те, що відправляли нагадування
користувачам щодня. Ми не хотіли хвилювати їх надто часто».
Щоб зрозуміти, наскільки тяжкий хрест здатні нести корис-
тувачі, Грюневальд вирішив провести експеримент. «На Різдво
ми відправили всім нашим читачам повідомлення “Щасливо-
го Різдва!” різними мовами. Команда була готова до нападок
дратівливих користувачів. Ми боялися, що вони почнуть деін-
сталювати додаток, — каже Грюневальд. — Але сталося все на-
впаки. Люди зберігали зображення з повідомлень на телефон
156
і починали поширювати їх в Instagram, Twitter і Facebook. У них

було відчуття, що Бог особисто звернувся до них». Сьогодні, на
глибоке переконання Грюневальда, тригери відіграють значну
роль у кожному плані читання.
За моїм особистим планом читання я отримую щоденне
сповіщення на телефон — власний зовнішній тригер. Це про-
сто повідомлення: «Не забудьте прочитати ваш план читання
“Залежність”. Іронія в тому, що звичку до електронних гаджетів,
якої я намагаюся позбутися, я хочу перемогти за допомогою но-
вої «залежності».
Якщо я з якоїсь причини не побачу першого сповіщення,
з’явиться друге — червона іконка Bible на екрані телефону.
Якщо я пропущу читання в перший день плану, я отримаю по-
відомлення з пропозицією обрати інший план — легший. Я та-
кож маю варіант отримати уривок на електронну пошту. Якщо
я пропущу кілька днів, ще одне сповіщення нагадає мені про
необхідність повернутися до графіка й змінити його.
Додаток Bible зібрав навколо себе своєрідну віртуальну па-
ству. Її члени постійно підбадьорюють одне одного, додаючи
все більше тригерів. За словами представника компанії, «елек-
тронні листи є поштовхом до відкриття додатку». Ці відносини,
засновані на зовнішніх тригерах, наскрізь пронизують увесь
додаток Bible. Вони є одним із ключових елементів збереження
цікавості споживача.
Блаженство в даних
Команда Грюневальда уважно вивчає дані про поведінку міль-
йонів читачів для кращого розуміння того, чого вони бажають
від додатка. «Через нашу систему проходить величезний потік
інформації», каже Грюневальд. Це уможливлює розуміння, що
утримує наших відвідувачів. Важливе місце на початку списку
знань займає «легкість використання», до якого ми повертає-
мося протягом усієї нашої бесіди.
157
Додаток враховує безліч психологічних досліджень, від

праць першого гештальт-психолога Курта Левіна до сучасних
розвідок, а базується на елементарному принципі, про який
ми вже говорили — якщо полегшити виконання необхідної дії,
споживачі будуть виконувати її частіше.
Додаток Bible розроблений так, щоб зробити сприйняття
Слова Божого максимально легким. Наприклад, для того щоб
легше сприймати додаток, користувачі, які віддають перевагу
слуханню, а не читанню, можуть просто натиснути на маленьку
іконку на екрані, і одразу ж почнеться відтворення аудіозапису
голосом самого Чарлтона Хестона.
Дані Грюневальда підтверджують, що зміна порядку глав
у Біблії, розміщення найцікавіших глав на початку та збережен-
ня нудних на потім, збільшує кількість завершених планів. Крім
того, щоденні плани читання для новачків мають прості й ко-
роткі тексти, які надихають. Задум полягає в тому, щоби при-
вчити неофітів до ритуалу щоденного читання по кілька хвилин,
доки ця звичка не стане частиною їхнього життя.
В и н а го р о д и в і д Б о га
Грюневальд каже, що зв’язок, який люди відчувають із текстом,
викликає у них глибокі емоції, ось чому «нам необхідно підходити
до нього дуже відповідально». Читачі, у яких сформувалася звичка
користуватися додатком, звертаються до нього не тільки в тому ви-
падку, коли бачать у телефоні сповіщення, а й тоді, коли відчувають
себе пригніченими й потребують зміцнення морального духу.
«Ми віримо, що Біблія — це спосіб спілкування Бога з нами, —
каже Грюневальд. — Коли люди читають біблійний текст, вони
вбачають у ньому мудрість та істину, які вони можуть вико-
ристати у своєму житті загалом чи певній життєвій ситуації
зокрема». Скептики можуть назвати це «суб’єктивним підтвер-
дженням», психологи — «ефектом Форера», а для віруючих — це
персональне спілкування з Богом.
158
Відкривши додаток Bible, я побачив спеціально дібраний

псалом, що очікував на мене на початку виконання мого інди-
відуального плану «Залежність». Двічі доторкнувся — і я читаю
послання до Фесалонікійців 5:11 — звертання із заохоченням до
«синів дня» й благанням «давайте бути тверезими». Легко поба-
чити, як ці заспокійливі слова виконують роль призу, що схова-
ний у додатку і який допомагає відчувати себе краще.
Грюневальд каже, що його додаток Bible пропонує елемент
таємниці та мінливості. «Одна жінка не лягала спати до опів-
ночі, щоб дізнатися, який текст вона отримає наступного дня».
Невідомість у зазначеному випадку — це те, який уривок буде
вибраний для читача і як це стосується його особистої бороть-
би. Усе це стає важливою рушійною силою для формування
звички до читання.
Щодо моєї особистої винагороди, то після того як я прочитав
свій текст, я отримав повідомлення з привітанням на телефон:
«День закінчився!». Навпроти щойно прочитаного тексту нама-
лювалася галочка, а в моєму календарі плану читання з’явився
інший уривок. Пропуск дня означає розрив усього ланцюга без-
перервного виконання плану. Тут використовується, як кажуть
психологи, «ефект стабільного прогресу». Цю тактику застосо-
вують розробники відеоігор для заохочування розвитку.
Але плани читання, які формують звичку, від додатка Bible
підходять не всім. Грюневальд каже, що не всі користувачі, які
завантажують додаток, мають акаунт у YouVersion. Мільйони
людей не бажають додержуватися чиїхось планів, вважаючи
додаток просто заміною паперової Біблії. Проте це цілком за-
довольняє Грюневальда. Незареєстровані користувачі допома-
гають додатку рости. За добу читачі поширюють у соціальних
мережах понад 200 тисяч уривків з додатку.
Аби допомогти поширенню інформації про Bible, новий
псалом зустрічає читача на першій сторінці. Під ним — вели-
ка синя кнопка з написом «Поділіться віршем дня». Лише один
клік — і псалом публікується у Facebook чи Twitter.
159
Що керує людьми ділитися щойно прочитаним біблійним

текстом — ще до кінця не досліджено. Можливо, однією з при-
чин є винагорода бути представленим у позитивному світлі,
тобто «вихваляння»110. У результаті метааналізу, проведеного
в Гарвардському університеті під назвою «Розкриття інфор-
мації про себе несе відчуття задоволення», виявили дію, яка
зачіпає нейтральні та когнітивні механізми, які асоціюються
з винагородою111. Людина справді отримує задоволення від
оприлюднення інформації про себе. Як підтвердило інше дослі-
дження, «люди здатні відмовитися від грошей заради того щоб
розповісти про себе».
Є багато шляхів для поширення псалмів з додатку Bible. Але
найефективніший канал розповсюдження Грюневальда — не
в інтернеті, а між рядів прихожан, які зустрічаються в церкві
щотижня.
«Вони розповідають одне одному про додаток, поширюють
його серед вірян, які запитують про нього», — каже Грюневальд.
Щонеділі завжди спостерігається пік завантажень, бо в цей час
люди із задоволенням спілкуються в церкві.
Нічого так не сигналізує про популяризацію додатка Bible,
як залежність від нього священнослужителів. YouVersion дає
церковним лідерам змогу додавати свої проповіді до додатку,
аби паства могла йти за ними в режимі реального часу без необ-
хідності перегортати сторінки. Якщо на гачок потрапляє пастор,
то за ним іде і вся паства.
Використання Bible в церкві не лише дає переваги в його по-
пуляризації, а й створює зобов’язання. Щоразу, коли користу-
вачі виділяють псалом, додають коментар, створюють закладку
чи діляться чимось за допомогою додатку, вони тим самим «ін-
вестують» у нього.
Як згадувалося раніше, Ден Аріелі і Майкл Нортон проде-
монстрували ефект впливу невеликих зусиль на оцінку спо-
живачами різних продуктів. Цей «ефект ІКЕА» ілюструє зв’язок
між працею та цінністю продукту.
160
Є всі підстави вважати: що більше читачів роблять у Bible

невеликі інвестиції, то більше він стає сховищем їхньої істо-
рії поклоніння Богу. Додаток перетворюється в дорогоцінний
скарб, від якого так важко відмовитися, як від зачитаної книж-
ки, сповненої ідей і мудрості. Що більше читачі використовують
додаток, то ціннішим він для них стає. Переключення на іншу
версію цифрової Біблії, наприклад, God forbid (Боронь Боже!),
стає менш імовірним з кожним новим текстом, уведеним ко-
ристувачем. Це забезпечує подальше панування YouVersion се-
ред інших «біблійних» додатків.
Грюневальд твердить, що він ні з ким не конкурує, але при
цьому захоплено перераховує всі категорії AppStore, де його
додаток посідає високі позиції. Його перше місце, схоже, ста-
ло непорушним, коли додаток Bible завантажив стомільйонний
користувач. Але Грюневальд планує продовжити «висівати» те-
рабайти інформації в пошуку нових засобів для збільшення роз-
маху розвитку свого додатку й зробити свою версію Біблії ще
потрібнішою користувачам. Для десятків мільйонів активних
користувачів додаток Bible Грюневальда став справжнім Даром
Божим.

• Інтернет-сайт — попередник Bible — був менш успішним
продуктом. Мобільний інтерфейс розширив доступ до до-
датку та його використання через систематичні тригери.
• Додаток Bible збільшує здатність споживачів виконувати
відповідні дії завдяки швидкому завантаженню цікавого
контенту та наявності альтернативної аудіоверсії.
• Через те що тексти Біблії поділені на уривки, користувачам
додатку легше читати її щодня. Незнання того, який псалом
буде наступним, додає елемент невизначеності (мінливої
винагороди).
• Кожне поширення, закладка та виділення в додатку ще
сильніше прив’язують людей до нього.
Розділ 8
Тес т у вання з вички.

Де шук ати мож ливо с ті
ф ор м ування з вичок?
Зараз, коли ви маєте уявлення про «Модель потрапляння на

гачок» і вже поміркували про етичність впливу на поведінку
користувачів, настав час розпочати роботу. Випробувальне про-
ведення вашої ідеї через чотири фази моделі допоможе знайти
потенційно слабкі місця продукту у формуванні звички до нього.
Чи часто внутрішні тригери користувачів штовхають їх до
дії? Чи подають сигнал зовнішні тригери тоді, коли це най-
більш потрібно? Чи достатньо простий дизайн вашого додатку,
щоб будь-яку дію можна було виконати легко? Чи задоволь-
няє потреби користувачів винагорода, змушуючи їх бажати
ще більшого? Чи інвестують користувачі певні зусилля чи час
у продукт, чи зберігають у ньому дані для поліпшення досвіду,
чи використовують і завантажують наступні тригери?
Визначивши, чого не вистачає вашій технології, ви можете
сфокусуватися на покращенні вашого продукту саме там, де це
найнеобхідніше.
Те с т у в а н н я з в и ч к и
Якщо ви виконали всі завдання рубрики «Зробіть це зараз» у по-
передніх розділах, то ви володієте достатніми знаннями, аби
уявити прототип вашого продукту. Проте лише ідей тут недо-
статньо, а говорити про створення звичок користувача легше,
ніж зробити це. Процес створення успішного продукту, вико-
ристання якого перетворюється на звичку, потребує терпіння
й наполегливості.
162
Розділ 8 · Тестування звички...
«Модель потрапляння на гачок» може бути дуже корисною для

фільтрування поганих ідей з низьким потенціалом, для аналі-
зу вже створених продуктів і їх покращення.
Але після того як розробник сформував нову гіпотезу, залиша-

ється єдиний спосіб дізнатися, яка ідея спрацює, і це неможли-
во зробити без реальних користувачів.
Створення продукту, використання якого перетворюється на
звичку, — процес ітераційний, який потребує аналізу поведін-
ки користувача та постійного експериментування.
Як ви можете застосувати концепції цього видання, щоб вимі-

ряти ефективність свого продукту для формування звичок ко-
ристувачів?
За результатами досліджень та обговорень з керівниками
найуспішніших компаній, які створюють продукти, що фор-
мують звички, я виділив процес, який назвав «Тестуванням
звички». До розробки цього процесу мене надихнула методо-
логія вивчення побудови виміру, якою озброїлися прихильни-
ки концепції «Бережливе управління стартапами» та учасники
однойменного руху (Lean Startup). Під час тестування звички
розробник отримує важливу інформацію й дані, необхідні для
зміни продукту. Вони допомагають з’ясувати: хто є вашими
прихильниками, які складові вашого товару чи послуги форму-
ють звикання й чому ці аспекти вашого продукту змінюють по-
ведінку користувача.
Для тестування звички не обов’язково мати реальний про-
дукт; але дуже важко зробити правильні висновки без всеосяж-
ної уяви про те, як люди використовуватимуть ваш товар чи
послугу. Наступні кроки припускають, що у вас є продукт, ко-
ристувачі й значні дані для вивчення.
Крок 1. Визначте
Перше запитання під час тестування звички: «Хто є звичними
користувачами продукту?». Пам’ятайте: що частіше вашим
163
продуктом користуються, то вищою є ймовірність формування

звички.
Спочатку визначте, що означає бути палким шанувальником
вашого продукту. Чи часто його слід використовувати?
Відповідь на це запитання дуже важлива, вона може впливати

на вашу позицію. Відкриті дані про схожі продукти та рішен-
ня можуть допомогти визначити ваших користувачів і критерії
його використання. Якщо таких даних немає, можна зробити
обґрунтовані припущення, але вони мають бути реалістичні та
чесні.
Якщо ви розробляєте додаток формату «соціальна мережа»,
як Twitter чи Instagram, ви можете очікувати, що користувачі,
у яких сформувалася звичка, відвідуватимуть його багато разів
на день. З іншого боку, не слід очікувати користувачів із форма-
ту «рекомендації фільмів», як Rotten Tomatoes, частіше за один
чи два рази на тиждень (вони роблять це щойно подивились
фільм чи обрали стрічку для перегляду). Не допускайте занадто
оптимістичних прогнозів, справедливих лише для суперкорис-
тувачів. Ви маєте шукати тільки реалістичний погляд на те, як
типовий користувач буде взаємодіяти з вашим продуктом.
Визначившись із тим, як часто користувачам слід викорис-
товувати ваш продукт, пориньте у вивчення цифр і дізнайтеся,
скільки і які споживачі відповідають цій умові. Найкращий спо-
сіб зробити це — використати стратифікований аналіз, щоб
виміряти зміни у поведінці користувача під час майбутніх іте-
рацій продукту.
Крок 2. Закодуйте
Сподіваюся, ви визначили цільову аудиторію, яка відповідає
критеріям звичайних користувачів. Але яка їхня кількість є до-
статньою? Моє правило — п’ять відсотків. І хоча ваша частка
активних користувачів може бути значно вищою, для функціо-
нування вашого бізнесу ця кількість цілком достатня.
164
Але якщо навіть п’ять відсотків ваших користувачів не вва-

жають продукт достатньо цінним для того щоб використовува-
ти його відповідно до ваших очікувань, то у вас проблеми. Або
ви неправильно визначили цільову аудиторію, або ваш продукт
треба доробити.
Якщо ж кількість користувачів перевищила вказаний по-
ріг, наступна дія — це кодування кроків під час використання
продукту. Це потрібно, щоб зрозуміти, чому вони потрапили на
гачок.
Користувачі будуть по-різному використовувати ваш про-
дукт. Навіть якщо їхній потік буде стандартним, те, яким чи-
ном вони використовують ваш продукт, має свою унікальність.
Звідки приходять користувачі, чому реєструються, яка кількість
друзів, які також користуються запропонованим товаром або
сервісом — усе це різні моделі поведінки, які допомагають ство-
рити впізнаваний шаблон. Уважно профільтруйте дані, щоб ви-
значити закономірності.
Ви шукаєте «шлях звички» — послідовність схожих дій, харак-
терних для ваших найлояльніших користувачів.
Наприклад, ще від самого початку розробники Twitter помі-

тили: коли новий користувач здійснює 30 підписок, настає
переломний момент, який різко збільшує шанси на те, що він
і надалі користуватиметься сайтом112.
У кожного продукту є свій набір дій, який відданні шану-
вальники мають зробити. Мета пошуку «шляху звички» полягає
у визначенні — які кроки є критичними (обовʼязковими) для
створення відданого шанувальника. Отже, ви можете скорегу-
вати роботу додатку, щоб заохочувати такі дії.
Крок 3. Змініть
Ви озброїлися новими знаннями, тож настав час переглянути
свій продукт і виявити способи підштовхнути нових користува-
чів до того самого «шляху звички», який уже був прокладений
165
лояльними споживачами. Це, зокрема, удосконалення етапу

реєстрації, зміни контенту, відмова від деяких функцій і збіль-
шення акценту на існуючих функціях. Twitter використав отри-
маний досвід для того щоб змінити процес отримання нових
користувачів, заохочуючи їх негайно підписуватися на когось.
Тестування звички — безперервний процес, який можна за-
пускати з кожною новою функцією та інтеграцією продукту.
Відстежування різних сегментів користувачів та порівняння
їхньої активності з активністю тих, у кого вже сформувалася
звичка, допоможе зрозуміти, як саме продукти мають еволю-
ціонувати та вдосконалюватися.
Пошук можливостей
для формування звичок
Для тестування звичок розробник мусить мати готовий про-

дукт. Але де можна знайти досвід, що саме може сформувати
звикання та допомагає створювати нові технологічні рішення?
Коли йдеться про розробку нових продуктів, немає жодних
гарантій. Поряд зі створенням привабливого для споживача про-
дукту, як описано в цій книжці, стартапи також повинні знайти
спосіб монетизувати свій бізнес та забезпечити своє зростання.
І хоча в цій праці не описуються бізнес-моделі для створення
споживацької цінності чи методи прибуткового залучення ко-
ристувачів, обидва поняття є необхідними компонентами для
будь-якого успішного бізнесу. Аби компанія процвітала, вона
має розвиватися за кількома напрямами, і формування звичок
є лише одним із них.
Як ми бачили в шостому розділі, бути «посередником» — це
не тільки моральний імператив, це сприяє розвитку бізнесу.
Створення продукту, який розробник використовує сам і вва-
жає таким, що покращує життя людей, збільшує шанси на появу
чогось такого, що споживачі справді потребують. Отже, підпри-
166
ємцеві чи розробникові слід передусім подивитися у дзеркало.

Пол Грехем радить підприємцям відкласти солодкозвучні біз-
нес-ідеї й зосередитися на створенні продукту для особистих
потреб: «Замість запитання “Яку проблему мені треба виріши-
ти?” слід запитати себе: “Яку проблему я хотів би, щоб хтось ін-
ший вирішив за мене?”»113.
Вивчення ваших особистих потреб може привести до шале-
них відкриттів і нових ідей, бо розробник завжди має прямий
зв’язок як мінімум з одним користувачем — із самим собою.
Наприклад, Buffer, сервіс для розміщення постів у соціальних

мережах, з’явився завдяки спостереженням його засновника за
власною поведінкою.
Buffer був заснований у 2010 році, і зараз його використо-
вує понад 1,1 мільйона людей114. В інтерв’ю Джоель Гаскойн,
засновник компанії, так розповів про її народження115: «Ідея
для створення Buffer прийшла до мене після півторарічного
використання Twitter. Я почав ділитися посиланнями на стат-
ті й блоги, які я вважав крутими. Я зрозумів, що моїм читачам
подобаються такі твіти. Я часто отримував ретвіти і втягувався
у тривалі обговорення якогось посту чи цитати. Тоді я й вирі-
шив, що хочу ділитися таким контентом частіше, бо завдяки
дискусіям, зумовленим ними, я мав змогу спілкуватися з розум-
ними і цікавими людьми».
Гаскойн продовжив: «Отже, маючи на меті ділитися більшою
кількістю постів та цитат, я почав робити це вручну. Я швидко
зрозумів, що значно ефективнішим буде створити розклад пу-
блікацій майбутніх твітів, після чого я почав використовувати
кілька доступних Twitter-клієнтів для цього. Головною пробле-
мою була необхідність обрати точну дату та час публікації. Усе,
чого я хотів, — це розміщувати п’ять твітів на день. Я прагнув,
щоби вони поширювалися, тому не ділився ними одразу в ту
саму мить, коли їх прочитав. Якийсь час я користувався блокно-
том і стежив за розкладом відправки. Я публікував п’ять твітів
167
щодня, проте це було доволі незручно. Отже, саме тоді народи-

лася моя ідея: я хотів мати змогу відправляти певну кількість
твітів на день так само легко, як один».
Історія Гаскойна — це класичний приклад того, як засно-
вник втамовує власне «свербіння». Використавши всі наявні на
той час рішення, він усвідомив розходження між тим, що йому
пропонують, і тим, що йому потрібно. Він визначив функції ін-
ших продуктів, від яких треба відмовитися, і створив простіший
шлях вирішення проблеми.
Ретельний самоаналіз може розкрити можливості для побу-
дови продуктів, використання яких формують звикання.
Частіше запитуйте себе, чому ви робите чи не робите ті чи
інші речі і як їх можна полегшити та отримати від них більше
задоволення.
Спостерігання за власною поведінкою може надихнути на ство-

рення нового продукту, який сформує звичку, чи наштовхнути
на покращення вже створеного. Нижче наведені інші можли-
вості для інновацій. Думайте про них як про моделі, які можна
використовувати в успішних бізнес-розробках, заснованих на
формуванні нових звичок у користувачів.
Нові віяння
Іноді технології, які виникають, щоб задовольнити споживачів

певної категорії, перетворюються у мейнстрім. Спочатку їх ви-
користовує маленька група людей, потім вони поширюються,
але за умови задоволення потреб ширшого кола споживачів.
Коли технологією спочатку користується невелика кількість
людей, це часто вводить спостерігачів в оману та не дає можли-
вості дослідити справжній потенціал продукту.
Неймовірну кількість світових революційних інновацій було
списано з рахунків, вони вважалися комерційно непривабли-
вими. Фотоапарат із зарядженою плівкою Brownie Джорджа Іс-
168
тмана, що продавали за один лише долар, спочатку називали

дитячою іграшкою116. Досвідчені фотографи говорили, що це
дешевий непотріб.
Винахід телефону також був спочатку непомітним. Відо-
ма заява, яку зробив сер Вільям Пріс, головний інженер Бри-
танської поштової служби: «Американцям потрібен телефон,
а нам — ні. У нас є багато хлопців-посильних»117.
У 1911 році, Фердинанд Фош, майбутній головнокомандувач
союзних військ у Першій світовій війні, зазначив: «Літаки — це
цікаві іграшки, але військової цінності вони не мають»118.
У 1957 році редактор ділової літератури в Prentice Hall ска-
зав своєму видавцеві: «Я проїхав усю країну вздовж і впоперек,
я говорив з найрозумнішими людьми й можу запевнити вас, що
обробка даних — це тимчасове захоплення, яке не протрима-
ється й року».
І сам інтернет, і кожна успішна хвиля інновацій у ньому ви-
кликали спочатку багато критики про нездатність дати користь
масовій аудиторії. У 1995 році Кліффорд Стролл опублікував
статтю у Newsweek під заголовком «Інтернет? Фу!», де він на-
писав: «Істина в тому, що жодна база даних не замінить вам що-
денної газети…, — і далі: — Ми скоро купуватимемо книжки
й газети через інтернет?! Та хай бог милує!»119.
А проте ж нині ми таки читаємо книжки й газети в інтернеті.
Люди часто дуже скептичні до нових технологій. Старі звички
важко відходять, і дуже небагато людей володіють проникливіс-
тю, необхідною для того, щоб побачити, як інновації змінюють
їхнє рутинне життя. Проте спостерігаючи за першими при-
хильниками, які вже засвоїли нові віяння, підприємці та роз-
робники можуть виявити напрямки, які здатні перетворитися
у мейнстрім.
Наприклад, у перші дні Facebook користувалися лише сту-
денти Гарвардського університету. Сервіс мімікрував під
офлайнову штуку, відому всім студентам того часу: друковане
видання з фотографіями студентів та інформацією про них. Здо-
169
бувши популярність у Гарварді, Facebook поширився по всіх уні-

верситетах «Ліги плюща», а потім по всіх навчальних закладах
країни. Відтак до нього приєдналися учні старших класів і спів-
робітники деяких компаній. І, нарешті, у вересні 2006 Facebook
завоював увесь світ. Сьогодні ним користується понад мільярд
людей. Те, що народжувалося для використання в межах одно-
го студентського містечка, перетворилося на глобальне явище,
яке задовольняє людську потребу у зв’язку з іншими людьми.
Як ми вже раніше обговорювали, багато технологій, які фор-
мують звички, виникли як «вітаміни» — продукти чи послуги,
які не зайве мати, але з часом вони перетворилися на необхід-
ні «знеболювальні», які позбавляють неприємного «свербіння»
й «болю». Цікаво, що дуже багато інноваційних технологій та
компаній, від аеропланів до Airbnb, критики спочатку сприйма-
ли як іграшки і вважали їх галузевим і короткочасним явищем.
Вивчення нових віянь серед ранніх послідовників часто дає
можливість виявлення нових цінностей для споживачів і, звіс-
но, можливостей для бізнесу.
Допоміжні те хнології
Майкл Мейплз-молодший, інвестор Кремнієвої долини, порів-
нює технології із серфінгом. У 2012 році Мейплз написав у своє-
му блозі: «Зі свого досвіду я бачу, що кожні десять років, чи десь
так, ми можемо спостерігати нову високотехнологічну хвилю.
Коли я вчився у старших класах школи, відбулася революція
персональних комп’ютерів. Моя кар’єра як підприємця злеті-
ла на стику клієнт-серверної хвилі та початку хвилі інтернету.
Сьогодні ми всі перебуваємо у фазі масового поширення со-
ціальних мереж. Я одержимий цими технологічними хвилями
й витратив багато часу на вивчення того, як вони розвиваються
і які закономірності мають».
Мейплз вірить, що для технологічних хвиль характерні три
фази. «Усі вони починаються з інфраструктури. Завдяки її роз-
170
витку формуються великі хвилі. Щойно хвиля починає рости,

допоміжні технології й платформи створюють базу для нових
типів додатків, які й зумовлюють її масове поширення та при-
йняття споживачами. Потім ці хвилі досягають піку та спада-
ють, звільняючи місце для наступної хвилі, яка теж починає
формуватися з інфраструктури»120.
Підприємцям, які шукають нові перспективи для бізнесу,
необхідно поставитися до метафор Мейплза серйозно.
Такі нові можливості народжуються тоді, коли нові технології
полегшують виконання звичних дій.
Часто саме створення нової інфраструктури відкриває раніше

приховані способи спрощення певної дії або перетворення її на
більш корисну. Наприклад, інтернет став можливим саме завдя-
ки інфраструктурі, побудованій владою США під час «холодної
війни». Далі допоміжні технології, модеми, високошвидкісне
з’єднання забезпечили безпосередній доступ до нього. І, наре-
шті, поява HTML, веб-браузерів і пошукових систем сформували
інтернет, такий звичний для нас нині. На кожному наступному
етапі попередні допоміжні технології давали новим видам ді-
яльності та бізнесу змогу процвітати.
Щоб створити сприятливі умови для розробки продуктів,
використання яких формує звичку, необхідно ідентифікувати
сферу діяльності, де поява нових технологій допоможе користу-
вачеві пройти через увесь цикл «Моделі потрапляння на гачок»
швидше й зручніше.
Зміна інтерфейсу
Технологічні зміни часто створюють можливості для появи но-
вих гачків. Але іноді це не потрібно.
Багато компаній досягли успіху у формуванні нових звичок
у користувачів, зрозумівши, що використання товарів та по-
слуг змінює їхню звичну поведінку та створює нову.
171
Щоразу, коли у взаємодії людей з технологіями відбуваються

значні зміни, можна очікувати на появу нових можливостей
для бізнесу. Завдяки змінам інтерфейсу програм стає легше ви-
конувати різні дії. Коли зусилля, необхідні для виконання дії та
досягнення результату, зменшуються, використання цієї техно-
логії бурхливо зростає.
Завдяки змінам інтерфейсу стали реальними випадки
успішного розвитку технологічних компаній. Вони збагатили-
ся за рахунок розкриття секрету поведінки споживачів. Apple
та Microsoft стали успішними, перетворивши громіздкі термі-
нали в графічний інтерфейс, доступний масовому споживачеві.
Google спростив пошуковий інтерфейс і відразу відірвався від
таких конкурентів, як Yahoo! і Lycos з їхніми перевантаженими
та складними в користуванні сторінками. Facebook і Twitter пе-
ретворили нові споживчі звички в інтерфейси, які спростили
спілкування в мережі. У кожному випадку внесення змін по-
легшувало виконання звичних дій і забезпечувало розробників
дивовижною інформацією про поведінку користувачів.
Пізніше Instagram і Pinterest нові відкриття, які були зу-
мовлені змінами інтерфейсу, капіталізували. Уміння Pinterest
створити строкатий килим із зображень з використанням най-
новітнішого на той час інтерфейсу дало змогу по-новому поди-
витися на природу онлайн-каталогу, який формує залежність.
У випадку з Instagram ключовою зміною інтерфейсу стала по-
ява фотокамер, інтегрованих у смартфон. Виявилося, що навіть
прості фільтри значно покращують зображення не надто ви-
сокої якості. Робити гарні фотографії за допомогою телефона
стало легше, і Instagram, використавши цю нову знахідку, швид-
ко набрав армію шанувальників, які фотографують усе підряд.
Як у випадку з Pinterest, так і у випадку з Instagram, невеликі
команди створили велику цінність для споживача за рахунок
вирішення загальних проблем користування програмою, а не
за рахунок розв’язання складних технологічних завдань. Бурх-
ливе розповсюдження мобільних гаджетів, включно із план-
172
шетними комп’ютерами, викликало революцію інтерфейсу,

а водночас і появу нового покоління стартапів, що пропонують
відповідні продукти.
Щоб зрозуміти, як змінюються інтерфейси, Пол Бучхейт,
партнер в Y Combinator, закликає підприємців «жити в май-
бутньому»121. Лише через кілька років ми очікуємо на черго-
ві зміни інтерфейсу. Переносні технології, як-от Google Glass,
окуляри віртуальної реальності Oculus Rift, годинники Pebble,
скоро змінять спосіб взаємодії користувачів із реальним і вірту-
альним світами. Зазирнувши в майбутнє і припустивши, як змі-
нюватимуться технології, розробник продукту може побачити
нові методи формування звичок користувача.

• «Модель потрапляння на гачок» допомагає розробникам
створити початковий прототип, що формує звикання до тех-
нології. Вона також допомагає виявити слабкі місця у вже
наявному продукті.
• Коли продукт уже створений, процес тестування звички ви-
являє його палких шанувальників, визначає, які особливості
продукту формують звикання (якщо вони є) та чому ці атри-
бути змінюють поведінку користувача. У тестування звички
є три етапи: ідентифікація, кодування та зміна.
• Спочатку вивчіть дані, щоб визначити, як ведуть себе спо-
живачі та як використовують продукт.
• Потім систематизуйте результати, щоб виявити користува-
чів, у яких сформувалося звикання до продукту. Вивчивши
дії та послідовність кроків, сформулюйте гіпотезу.
• Нарешті, змініть продукт, щоби впливати на більшу кількість
користувачів і виштовхнути їх на той шлях, яким ідуть спо-
живачі, які вже мають звичку використовувати ваш товар чи
послугу, потім оцініть результати та знову змініть продукт,
якщо це необхідно.
• Іноді достатньо уважно поспостерігати за собою, щоб вия-
вити нові можливості для створення продукту, який формує
звичку.
173
• Щоб створити сприятливі умови для розробки нових про-

дуктів, які формують звичку, необхідно визначити сфери, де
поява нових технологій допоможе користувачам проходити
через цикл «Моделі потрапляння на гачок» швидше, частіше
і простіше.
• Інноватори — споживачі, поведінка яких характерна для не-
великої групи людей, але яка має потенціал для широко-
го розповсюдження, — можуть підказати напрям, у якому
треба рухатися розробникам продуктів, використання яких
формують звикання.
• Поява нових інтерфейсів призводить до трансформації по-
ведінки та появи нових можливостей для бізнесу.
Перечитайте відповіді на запитання з попередньої рубрики
«Зробіть це зараз» і дайте відповідь на такі запитання, а та-
кож виконайте вправи.
• Проведіть тестування звички, як описано в цьому розді-
лі, щоб виявити кроки, завдяки яким користувач надовго
прив’язується до продукту.
• Намагайтеся на наступному тижні контролювати свою по-
ведінку та емоції під час використання звичних продуктів.
Запитайте себе:
Які тригери примушують мене використовувати ці продук-
ти? Вони зовнішні чи внутрішні?
Чи використовую я ці продукти так, як хотіли розробники?
Як можна вдосконалити механізм залучення нових ко-
ристувачів: за допомогою додаткових зовнішніх тригерів,
залучення вже наявних клієнтів чи підштовхування їх до ін-
вестицій у ці продукти?
• Поговоріть із трьома людьми поза своїм соціальним колом,
щоб зрозуміти, які додатки займають головний екран на їхніх
мобільних пристроях. Попросіть їх попрацювати з цими додат-
ками так, як вони це роблять зазвичай, і намагайтеся визна-
чити непотрібні дії чи неправильне функціонування програми.
• Перегляньте п’ять інтерфейсів і проведіть мозковий штурм
для виявлення можливостей та загроз вашому бізнесу.
П іс ля м ова
А що тепер?
Передусім дякую за інвестиції в цю книжку. Якщо ви її про-
читали, дозвольте мені почути вас!
Будь ласка, знайдіть час, щоб переглянути моє дослідження
на Amazon (http://www.amazon.com/dp/1591847788) і Good
reads (http://goo.gl/UBHeLY).
А ще не забудьте відвідати мій блог (NirAndFar.com), щоб ді-
знатися більше про продукти, що формують звикання, і почита-
ти мої останні роботи.
Нарешті, відправляйте ваші запитання, коментарі, правки
та звернення на nir@nirandfar.com.
П од як а
Якби мене хтось запитав: «Що тебе найбільше здивувало чи

вразило під час написання цієї книжки?», — я подумав би не
про дослідження чи компанії, з прикладами яких ви ознайоми-
лися. Попри те, що я був захоплений цією темою протягом двох
з половиною років, на це запитання в мене є тільки одна від-
повідь: я ніколи не припускав, що люди можуть бути такими
щедрими.
Особливу вдячність я відчуваю до тих, без кого ця книга не
була б написана.
Майкл Ароновіц, Стівен Андерсон, Ден Аріелі, Джесс Бачман,
Джил Бен Артці, Лаура Бергхейм, Майкл Бортнік, Влада Бортнік,
Джонатан Болден, Рамсай Браун, Тім Чанг, Джеймс Чем, Ендрю
Чен, Санджит Пол Човндар, Стів Коркоран, Алекс Ковен, Джон
Дейлі, Танна Драпкін, Карен Дулскі, Скотт Данлеп, Ерік Елдон,
Джош Ілман, Джасмін Еяль, Монік Еяль, Офір Еяль, Омер Еяль,
Роніт Еяль, Віктор Еяль, Ендрю Фейлер, Крісті Флетчер, Бі Джей
Фогг, Дженіс Фрейзер, Джейсон Фрейзер, Шулі Джалілі, Бен
Гарднер, Келлі Грінвуд, Боббі Грюневальд, Джонатан Геррера,
Остін Гюнтер, Стів Хебіф, Леслі Харлсон, Стівен Х’ютон, Джей-
сон Хреха, Габріела Хроміс, Пітер Джексон, Ноа Каган, Дейв
Кашен, Емі Джо Кім, Джон Кім, Майкл Кім, Девід Кінг, Томас
К’ємперуд, Трістан Кромер, Рок Крулеч, Майкл Левін, Джона-
тан Лібов, Чак Лонгенакер і вся команда Digital Telepathy, Джен-
ніфер Лу, Вэйн Лу, Жюль Малтц, Зак Маром, Дейв Макклур,
Келлі Макгонігал, Сара Мельнік, Ореон Моунтер і вся команда
MomentCo.com, Метт Малленгвег, Яш Нелапаті, Девід Нго, То-
176
Подяка
мас О’Даффі, Макс Оглес, Емі О’Лірі, Лайн Ома, Алекс Остер-
вальдер, Тревор Овенс, Бретт Редінгер, Шарбані Рой, Гретхен
Рубен, Ліза Рутерфорд, Кейт Руттер, Пол Сас, Тодд Саттерстейн,
Тревіс Сентелл, Бхавін Шах, Хітен Шах, Джейсон Шен, Баба Шів,
Пол Сінгх, Катя Спрекелмеєер, Джон Стоун, Ніша Сударсанам,
Лідія Шугармен, Тім Салліван, Трейсі Салліван, Гай Вінсент,
Джефф Валдстрейхер, Чарльз Ванг, Анн Мері Вард, Стівен Вен-
делл, Марк Віллямсон, Девід Волф, Колін Жу, Гейб Зікерманн.
Є ще дві людини, які заслуговують на окремі слова подяки.
Передусім це Раян Гувер, мій співавтор. Саме він допоміг мені
перетворити безлад статей і заміток у справжню книжку. Його
відданість цьому проекту, письменницький талант і завзятість
втілили ідею в життя. Я впевнений, що невдовзі світ почує про
Раяна. Я почуваюся щасливим, бо міг попрацювати з ним на
початку його кар’єри.
По-друге, це видання я присвячую Джулі Еяль, моїй дру-
жині. Вона допомагала мені в усьому, починаючи з проблем,
пов’язаних з дизайном обкладинки та підготовкою слайдів для
презентації, і закінчуючи порадами, завдяки яким я перебо-
рював неминучі труднощі, що виникали в процесі роботи над
книжкою. Але найважливішою була її стійка підтримка. Нескін-
ченна любов Джулі робить мене її вічним боржником, і я за-
вжди тішуся тому, як мені пощастило.
Учасн ики
Дякую лояльним читачам блогу, від яких я завжди отримував

проникливий зворотний зв’язок, ретельні правки, моральну
підтримку та легкі штурханці. Люди, перераховані на наступ-
них сторінках, пожертвували свій час і надали свої ідеї для по-
кращення цього дослідження. Я в захваті від їхньої готовності
сприяти створенню цієї книжки такою, якою вона є.
Шіра Абель Коналл Арора

Ашита Ахутан Джордж Арутюнян
Джеральдін Адамс Суніл Арвіндам
Букі Аденіджи Елдад Аскоф
Ану Аджія Таймур Аслам
Акаш Агарваль Надя Аверкієва
Майкл Агніш Марк Авнет
Пайам Ахангер Хазем Авад
Чарльз Аджидахан Пол Баккаро
Башар Аль-Нахала Діпак Бейд
Аді Альхадефф Гері Бейкер
Кольт Елтон Кортні Бейкер
Діна Амін Пол Баллас
Пріт Ананд Дженніфер Балоян
Маргарет Анкобойя Нарен Бансал
Равікіран Аннасвамі Дженні Барнс
Лаурі Анталяйнен Анат Бейрон
Нікола Арабаджеєв Метью Баррі
Стів Арнольд Ніл Баталья
178
Учасники
Браян Белл Сільвія Чебі

Саймон Бентолм Джоннинг Чен
Тім Бенвелл Люсі Чен
Хампус Бергквіст Франк Чен
Браян Беттендорф Чікоді Чіма
Аджай Бхарадвай Вівек Чопра
Меггі Біггс Сангі Пол Чударі
Бред Берт Скотт Крайст
Джастін Бланшард Дженніс Крістопулос
Джим Бляйду Євген Чувиров
Сін Бойсен Френ Сівілє
Джейсон Бреді Джілліан Кловес
Йохан Бренд Армін Кобо
Джеймі Бреснер Віктор Коломбо
Ремсі Браун Джим Конаган
Роберт Брайн Естебан Контрерас
Сара Е. Браун Джейкоб Кук
Брендан Браун Джастін Коупланд
Пйотр Бакі Максім Корм’є
Елла Бютенман Бен Коут
Йосіп Буджас Сільвія Кресвелл
Габріела Кандано Гербас Хана Круме
Маріка Капосальдо Ендріан Куку
Крістофер Карфі Стів Каннінгем
Джон Карр-Харріс Антоніо Д’Суза
Кевін Керролл Діого да Сільва
Джузеппе Каталфамо Стівен Даар
Юджин Че Хадіє Дакє
Ора Чайкен Чед Делстром
Джекі Чан Девід Детні
Денніс Чендлер Діті Дейв
Кеті Чанг Девід Девенпорт П’ятий
Стефан Чанг Детрік де Бурр
Гіта Чаухан Барт Денні
179
Шай Десай Улі Гел-Оз

Сімрен С. Далівал Гарі Ганапаті
Кассіус Делон Амір Ганжі
Касуді ака Керолайн Ді Дієго Мегне Метре Гезленд
Антоніо Діас Махатма Гаутам
Андре Діксон Мелісса Джена
Андрій Діденко Сігал Гешурі
Шон Діманта Саджад Ганізада
Пітер Дімітров Дрю Джерач
Річард Дінерман Ендрі Гінюши
Флоріан Діссон Еншу Гоель
Нолан Даб’ю Мінг Гонг
Деніз Даффі Педро Л. Гонзалес
Скотт Данлап Джейсон Грейс
Аркадіуш Дімальські Чарлі Грехем
Ларс Фікмаєр Девід Греттон
Андре Ейлертсен Равішанкар Гунлапаллі
Еяль Ельдар Абхішек Гупта
Дагур Ейолфссон Майкл Габерман
Кінгслі Езахіку Стеф Хабіф
Фред Фарнам Роб Холл
П’єр-Еміль Фероулт Хадас Хамероф
Джек Фаррелл Альберт Хартман
Ллойд Фассетт Ібрагім Халіл-Хассен
Міхаель Фельдман Єва Хассон
Йоель Фельдман Кріс Хоулі
Франческо Ферраззіно Марк Хейс
Тоні Фіш Еліза Хайкен
Девід Флемейт Альфан Хендро
Кейт Флемінг Бенжамін Хоффман
Джоел Фріш Раян Холдеман
Тімо Фріче Джейсон Холдернесс
Каору Фуджита Боб Холлінг
Бенджамін Гедбоу Йоаким Холмквіст
180
Учасники
Кайл Хомстед Реві Котичинтала

Рахул Хоре Мохамед Крома
Джонатан Хосс Чарлі Кубал
Петрік Х’ютема Вайніш Кумар
Метт Херлі Кріс Курлзіл
Найджел Інгам Тім Кутнік
Крісотос Йосифідіс Брукс Лемберт
Ян Ісаковіч Браян Лейнс
Яір Іцхакі Бетсі Лейн
Ранжан Яганатан Норман Ло
Джевід Джеме Вінні Лі
Кайл Джестер Себастьян ле Туан
Анандан Джаяраман Коді Лі
Еоган Дженнінгс Руді Лайсманн
Еміт Джошипура Стефані Леноровіц
Джонатан Каліновскі Ендрю Леві
Майкл Кемпфф Енсон Лян
Дейв Кешен Марвін Ляо
Джоу Кей Роланд Ліхтенберг
Чандра Кіт Еял Лівне
Джейсон Кенде Тобіас Лоєрракєр
Гері Кайнд Джен Лонцер
Джейсон Кінг Джефф Лоуїд
Ед Кінг Дженніфер Лу
Марша Кінстлер Пол Лукас
Томас К'ємперуд Вейн Лю
Майкл Клазема Рікардо Люванос-молодший
Тобіас Клюге Іван Лук’янчук
Русс Клюсас Пава Лулла
Кетлін Кнопофф Мортен Ландсбі
Фелікс Кьоблер Даррен Люваас
Вадім Комісарчик Аманда МакАртур
Р. Джордж Комото Мюррей Макдональд
Джонатан Корн Черчілль Мад'яванху
181
Джей Чай Мейлін Ноель Малкін

Солін Мейтре Лі Манро
Вес Малдонадо Нейл Мюррей
Станіслав Малешков Ніхіл Надкарні
Крейг Манкелов Забольц Нейгі
Армандо Манн Нітія Нарамсіхан
Олександр Манолов Амаан Нату
Джерад Меплторп Басант Кумар Нілі
Енгелос Марантос Еррол Незар
Іван Маркович Вас Ніколаєв
Леон Маркович Доун Новаріна
Алон Матас Томас О’Даффі
Кріс Метью Ніл О’Горман
Джонатан Матус Сін О’Лірі
Суніл Маулік Сеї Огіньємі
Гевін Мак Дермотт Олі Олсен
Майкл Мак Гі Стів Омахундро
Джон Мак Гі Кевін Ондяк
Джильберто Медрано Альфредо Осоріо
Алфонс Меке Амбіка Паджурі
Ааадаш Мідтрі Пітер Паллотта
Крістофер Майлс Хесам Панахі
Грег Мільятbс Феліпе Есканілла Панца
Софі-Шарлотт Моутті Пітер Папійк
Ліндсі Моав Джуан Паредес
Джо Маккуєнні Лейнс Паркер
Преной Моді Деванг Ретел
Пітер Монін Ніпуль Петел
Аарон Мур Ренді Пейнтер
Томас Морселт Аллан Педерсон
Керім Мостафа Паоло Пераццо
Джуді Мул Гері Персі
Олівія Мюсс Айджел Перельман
Тім Муката Деніель Перон
182
Учасники
Ніколас Петерсон Меган Раундс

Джін-Баптіст Пін Марк Ровленд
Стефан Плеснік Стів Роулінг
Джастін Поллард Леон Рубінштейн
Веря Полякова Емілі Раян
Айк Пост Ері Саломон
Др. Айке Беренд Пост Орен Самарі
Джиллес Пупардін Джуліас Сапока
Кріс Пуссет Стівен Саундерс
Джи Повелл Сід Савара
Майкл Поцин Адель Сайверс
Джулі Прайс Емол Саксена
Амала Путреву Мет Щаар
Маняппан Р Рік Шефер
Крістіан Раабі Чарльз Шефер
Мошик Ракка Міранда Шенкель
Сайрус Радфар Неті Марк Шлезінгер
Санжей Радакрішнан Віллеміжн Шміц
Брет Педклікі Йоганн Шнайдер
Клодін Феліц Рамірез Джейсон Шварц
Умеш Рангаппа Джеоль Скотт
Рітеш Раньян Едріан Скотт
Тор Расмуссен Марк Сефараді
Зойеб Раца Кемерон Сепах
Крісті Райд Шерад Сез
Офір Решеф Раджеш Сетті
Каміль Рекстін Франциско Севіллано
Джастін Реєс Бхавін Шах
Стів Райджелл Сара Шейк’ю
Едсон Рігонетті Евів Шалгі
Біллі Робінс Ярон Шапіра
Лайор Романо Нірадж Шарма
Йоган Ромфорт Прія Шет
Шай Росен Кевін Шин
183
Тімоті Шипман Брентон Торнікрофт

Джон Шоффнер Барбара Тін
Берек Шрагай Амір Тойстер
Майкл Сіпманн Джекелін Томко
Діого Сільва Андреа Торіно Родрігез
Майкл Сімпсон Рауль Тройо
Радж Сінг Стеф Тріфонас
Наварджун Сінг Раттапум Тучінда
Рачна Сінг Оджи Удізвей
Індра Сінгал Крістобал Ундуррага
Кріс Слаз Адріана Урсек
Дана Сміт Харуна Усман
Нік Соман Браніслав Ваяжик
Метью Сонієр Пол Вальчефф
Адам Соверс Джоєрі Ванкайрсбільк
Джонатан Сквайрс Тім Варнер
Кертік Срінівасан Ашман Вемулапаллі
Джон Стармер Рене Вендріх
Слободан Стіпік Франциско Вієра
Олександр Стожанович Альберто Вілла
Дейв Стоун Гай Вінсент
Ніша Сударсанам Кйонг Во Сан
Лідія Шугармен Маркус Форваллер
Майк Саммерфільд Тодд Ваніш
Андреас Сутарія Екейн Вакасугі
Брент Таггарт Карл Вальдман
Ітай Талмі Анна-Марі Вард
Діксіт Талвар Марк Варрен
Майкл Тейм Алан Вайнкрант
Норман Тен Джей Вайнтрауб
Єва Тенг Стефен Вендел
Алі Рашдан Тарік Ерік Весслен
Джон Томпсон Альберт Вірінга
Боб Тордарсон Деніс Вільсон
184
Учасники
Рік Вінфілд Беверлі Забов

Мелінда Вір’я Денні Загорскі
Реггі Віржаді Геснейн Захір
Ваніта Вульф Сінді Ріс Занка
Натанаель Вульф Ксін Жу
Лайон Вонг Джулі Зільбер
Марго Райт Тел Зільберман
Рене Ярброу Кейван Зольфагарі
Дін Янг Зоран Зубер
П оси лання
1 Yin, Henry H., and Barbara J. Knowlton. The Role of the Basal Ganglia in Habit
Formation. Nature Reviews Neuroscience 7, №.
2 Dickinson, A. & Balleine, B. (2002). The role of learning in the operation of
motivational systems. In Gallistel, C.R. (вид.), Stevens’ Handbook of Experi-
mental Psychology: Learning, Motivation, and Emotion. Wiley and Sons, New
York, P. 497–534.
3 http://www.tilsonfunds.com/brkmtg05notes.pdf.
4 http://mungerisms.blogspot.com/2010/04/charlie-munger-turning-2-million-
into-2.html.
5 http://finance.yahoo.com/blogs/theexchange/candy-crush-so-popular-it-s-
smashing-interest-in-an-ipo-160523940.html.
6 http://news.cnet.com/8301-30685_3-57339139-264/evernote-the-longer-you-
use-it-the-more-likely-you-are-to-pay/.
7 http://www.inc.com/magazine/201112/evernote-2011-company-of-the-year.
html.
8 http://www.forentrepreneurs.com/lessons-learntviral-marketing/.
9 http://hbr.org/product/eager-sellers-and-stony-buyers-understanding-thep/
an/R0606F-PDF-ENG.
10 http://www.straightdope.com/columns/read/221/was-the-qwerty-keyboard-
purposely-designed-to-slow-typists.
11 Bouton, Mark E. Context and Behavioral Processes in Extinction. Learning &
Memory 11, № 5 (1, 2004): 485–494.
12 Kirshenbaum, Ari P., Darlene M. Olsen, and Warren K. Bickel. A Quantitative
Review of the Ubiquitous Relapse Curve. Journal of Substance Abuse Treat-
ment 36, № 1: 8–17.
13 Jeffery, Robert W., Leonard H. Epstein, G. Terence, Adam Drewnowski, Albert
J. Stunkard, and Rena R. Wing. Long-term Maintenance of Weight Loss: Cur-
rent Status. Health Psychology 19, №. 1, (2000): 5–16.
14 Duhigg, Charles. The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Busi-
ness. New York: Random House, 2012, 20.
186
Посилання
15 Judah G., B. Gardner and R. Aunger. Forming a Flossing Habit: An Exploratory

Study of the Psychological Determinants of Habit Formation. British Journal
of Health Psychology 18 (2013): 338-353.
16 http://www.bing.com/blogs/site_blogs/b/search/archive/2013/02/06/
bing-yourbrain-test-then-test-again.aspx.
17 http://www.comscore.com/Insights/Press_Releases/2013/10/comScore_Re
leases_September_2013_US_Search_Engine_Rankings.
18 http://services.amazon.com/content/product-ads-onamazon.htm/ref=as_
left_pads_apa1#!how-it-works.
19 Trifts Valerie and Gerald Häubl. Information Availability and Consumer Prefe
rence: Can Online Retailers Benefit from..., In Journal of Consumer Psychology,
149–159, 2003.
20 http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/27/more-retailers-atrisk-of-amazon-
showrooming/.
21 Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Little,
Brown and Company, 2013.
22 Lally,Phillippa, Cornelia H.M. van Jaarsveld, Henry W.W. Potts and Jane War-
dle. How Are Habits Formed: Modelling Habit Formation in the Real World.
European Journal of Social Psychology 40, № 6 (2010): 998–1009.
23 http://www.nytimes.com/2013/06/09/opinion/sunday/dont-take-yourvita-
mins.html.
24 http://www.nytimes.com/2012/04/14/technology/instagram-founders-were-
helped-by-bay-area-connections.html.
25 http://www.telegraph.co.uk/technology/twitter/9206312/Twitter-tried-to-
buy-Instagram-before-Facebook.html.
26 Schwartz, Barry. The Paradox of Choice. New York: ECCO, 2004.
27 http://blakemasters.com/post/20582845717/peterthiels-cs183-startup-class-
2-notes-essay.
28 Katikalapudi R.S. Chellappan F. Montgomery, D. Wunsch and K. Lutzen. Associ-
ating Internet Usage with Depressive Behavior Among College Students. IEEE
Technology and Society Magazine 31, № 4 (2012): 73–80.
29 http://www.nytimes.com/2012/06/17/opinion/sunday/howdepressed-peo-
ple-use-the-internet.html.
30 http://www.wired.com/business/2013/09/ev-williams-xoxo/.
31 http://www.wired.com/opinion/2013/09/why-do-research-when-you-can-
failfast-pivot-and-act-out-other-popular-startup-cliches/.
32 http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2644.
33 http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customerdevelop-
ment.html.
187
34 https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/3d994/Empathy_Map.html.
35 http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=5_Whys&oldid=581315459.
36 Більш детальну інформацію про необхідність соціальної належності див:
Fiske, Susan T. Social Beings: a Core Motives Approach to Social Psychology.
Hoboken, NJ: J. Wiley, 2010.
37 http://www.behaviormodel.org/
38 Deci, Edward L., and Richard M. Ryan. “Self-determination Theory: A Macrothe-
ory of Human Motivation, Development, and Health”. Canadian Psychology/
Psychologie Canadienne 49, №. 3 (2008): 182–185.
39 http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Barack_Obama_%22Hope%22_
poster&oldid=579742540.
40 Hauptly, Denis J. Something Really New: Three Simple Steps to Creating Truly
Innovative Products. New York, NY u.a.: AMACOM, 2007.
41 http://www.wired.com/business/2013/09/ev-williams-xoxo/.
42 http://techcrunch.com/2012/07/30/analyst-twitter-passed-500m-users-in-
june-2012-140m-of-them-in-us-jakarta-biggest-tweeting-city/.
43 http://www.behaviormodel.org/.
44 http://techcrunch.com/2010/09/14/twitter-seeing-90-million-tweets-per-
day/.
45 Worchel, Stephen, Jerry Lee, and Akanbi Adewole. “Effects of Supply and De-
mand on Ratings of Object Value”. Journal of Personality and Social Psychol-
ogy 32, № 5 (1975): 906-914.
46 http://www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2007/04/04/
AR2007040401721.html.
47 Plassmann, Hilke, John O’Doherty, Baba Shiv, and Antonio Rangel. “Marketing
Actions Can Modulate Neural Representations of Experienced Pleasantness”.
Proceedings of the National Academy of Sciences 105, № 3 (22 січня 2008):
1050–1054.
48 http://papers.ssrn.com/abstract=991962.
49 http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=List_of_cognitive_biases&oldid=
581363450.
50 Anderson, Stephen P. Seductive Interaction Design: Creating Playful, Fun, and
Effective User Experiences. Berkeley, CA: New Riders, 2011.
51 Olds, J., & Milner, P. (1954). Positive reinforcement produced by electrical stim-
ulation of the septal area and other regions of rat brain. Journal of Compara-
tive and Physiological Psychology 47, 419–427.
52 Knutson, Brian, G Elliott Wimmer, Camelia M Kuhnen, and Piotr Winkielman.
“Nucleus Accumbens Activation Mediates the Influence of Reward Cues on Fi-
nancial Risk Taking.” Neuroreport 19, № 5 (березень 26, 2008): 509–513.
188
Посилання
53 Ramachandran, V. S. A Brief Tour of Human Consciousness: From Impostor

Poodles to Purple Numbers. New York: Pi Press, 2004.
54 Pessiglione, Mathias, Ben Seymour, Guillaume Flandin, Raymond J. Dolan, and
Chris D. Frith. “Dopamine-dependent Prediction Errors Underpin Reward-
seeking Behaviour in Humans”. Nature 442, № 7106:1042–1045.
55 Ferster, Charles B, and Skinner. Schedules of Reinforcement. New York: Apple-
ton-Century-Crofts, 1957.
56 Berns GS, McClure SM, Pagnoni G, Montague PR. “Predictability modulates
human brain response to reward”. Journal of Neuroscience, квітень 15; 2001,
21(8):2793-8.
57 Aharon, L., Etcoff, N., Ariely, D., CHabris, C. F., et al. Beautiful faces have vari-
able reward value: fMRI and behavioral evidence. Neuron 2001, 32, 357-551.
58 A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive The-
ory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986.
59 A. Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Self-Control. New York: W.H. Free-
man, 1997.
60 http://www.gamasutra.com/view/news/36847/Why_Humanizing_Players_
And_Developers_Is_Crucial_For_League_of_Legends.php.
61 http://www.gamasutra.com/view/news/178650/League_of_Legends_
Changing_bad_player_behavior_with_neuroscience.php#.URj5SVpdccs.
62 Milton, Katharine. “A Hypothesis to Explain the Role of Meat-eating in Hu-
man Evolution”. Evolutionary Anthropology: Issues, News, and Reviews 8,
№ 1 (1999): 11–21.
63 http://www.theguardian.com/science/2012/nov/15/stonespear-early-hu-
man-species.
64 http://www.theguardian.com/science/2012/sep/23/human-hunting-evolu-
tion-2million-years?INTCMP=ILCNETTXT3487.
65 http://www.youtube.com/watch?v=7jrnj-7YKZE&feature=youtube_gdata_
player.
66 http://www.nytimes.com/2007/12/10/business/10slots.html.
67 http://allthingsd.com/20131023/pinterest-does-another-massivefunding-
225-million-at-3-8-billion-valuation/.
68 Zeigarnik, B. (1927). Uber das Behalten yon erledigten und underledigten Hand-
lungen. Psychologische Forschung, 9, 1-85.
69 Deci, Edward L., and Richard M. Ryan. “Self-determination Theory: A Mac-
rotheory of Human Motivation, Development, and Health”. Canadian Psychol-
ogy/Psychologie Canadienne 49, № 3 (2008): 182–185.
70 http://techcrunch.com/2013/03/15/mailbox-cost-dropbox-around-100-mil-
lion/.
189
71 http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Jason_Calacanis&oldid=
579577057).https://www.quantcast.com/mahalo.com.
72 http://nakedsecurity.sophos.com/2012/08/09/creepy-quora-erodes-user-
sprivacy-reveals-what-you-have-read/.
73 http://www.quora.com/permalink/gG922bywy.
74 Carpenter, Christopher J. “A Meta-Analysis of the Effectiveness of the ‘But
You Are Free’ Compliance-Gaining Technique”. Communication Studies 64,
№ 1 (2013): 6–17.
75 http://gamification-research.org/2013/07/social-aspects/.
76 http://www.vulture.com/2013/08/breaking-badreturns-to-its-biggest-rat-
ings-ever.html.
77 http://www.guinnessworldrecords.com/news/2013/9/breaking-bad-cooks-
uprecord-breaking-formula-for-guinness-world-records-2014-edition-51000/.
78 Kaufman, Geoff F, and Lisa K Libby. “Changing Beliefs and Behavior through
Experience-taking”. Journal of Personality and Social Psychology 103, № 1:
1–19. doi:
79 http://socialtimes.com/cityville-tops-farmvilleshighest-peak-of-monthly-
users_b33272.
80 http://investor.zynga.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12-85761&CIK=
1439404.
81 http://www.ign.com/articles/2012/10/04/mists-ofpandaria-pushes-
warcraft-subs-over-10-million.
82 http://www.theaustralian.com.au/news/latestnews/taiwan-teen-dies-after-
gaming-for-40-hours/story-fn3dxix6-1226428437223.
83 Lord, James Gregory. The Raising of Money: 35 Essentials Trustees Are Using
to Make a Difference. Seattle, Wash.: New Futures Press, 2010.
84 Cialdini, Robert B. Influence: The Psychology of Persuasion. New York: Harper-
Collins, 2007.
86 Freedman, J. L., & Fraser, S. C., Compliance Without Pressure: The foot-in-the-
door technique, JPSP, 1966, 4, 196-202.
87 http://www.youtube.com/watch?v=pPfaSxU6jyY&feature=youtube_gdata_
player.
88 Fogg, BJ, & Nass, C. (1997) How users reciprocate to computers: an experiment
that demonstrates behavior change. In Proceedings of CHI 1997, ACM Press,
331–332.
89 https://twitter.com/libovness/status/398451464907259904.
90 http://www.localytics.com/blog/2011/first-impressions-matter-26-percent-
ofapps-downloaded-used-just-once.
190
Посилання
91 http://blog.flurry.com/bid/90743/App-Engagement-The-Matrix-Reloaded.
92 http://techcrunch.com/2013/10/29/sean-rad-disrupt/.
93 http://www.theguardian.com/technology/appsblog/2013/jun/25/snapchat-
appNIREYAL150self-destructing-messaging.
94 http://allthingsd.com/20131023/pinterest-does-another-massivefunding-
225-million-at-3-8-billion-valuation/.
96 http://mashable.com/2011/08/03/telenav-cellphone-infographic/.
97 http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/06/the-cigarette-of-
thiscentury/258092/.
98 http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/06/the-perfected-
self/308970/.
99 http://www.paulgraham.com/addiction.html.
100 http://mumbrella.com.au/the-ethical-line-in-userexperience-research-163114.
101 https://uxmag.com/articles/how-deceptive-is-your-persuasive-design.
102 http://www.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0911/ss-kenyan.html.
103 http://www.americangaming.org/sites/default/files/uploads/docs/white-
papers/demystifying_slot_machines_and_their_impact.pdf.
104 http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=opting-out-ofoveropti-
mism.
105 http://www.wired.com/magazine/2011/12/ff_cowclicker/.
106 http://www.bogost.com/blog/cowpocalypse_now.shtml.
107 http://www.prweb.com/releases/2013/7/prweb10905595.
108 http://techcrunch.com/2013/06/22/source-snapchat-snaps-up-80m-from-
ivpat-a-800m-valuation/.
109 http://blog.youversion.com/wp-content/uploads/2013/07/themobilebible1.
jpg.
110 http://www.nytimes.com/2012/12/02/fashion/bah-humblebrag-theunfortu-
nate-rise-of-false-humility.html.
111 Tamir, Diana I., and Jason P. Mitchell. “Disclosing Information About the Self
Is Intrinsically Rewarding”. Proceedings of the National Academy of Sciences
(7, 2012): 201202129.
112 http://www.growhack.com/2012/12/04/discovering-your-aha-moment/.
113 http://paulgraham.com/schlep.html.
114 http://open.bufferapp.com/bufferoctober-update-2388000-run-rate-
1123000-users/.
115 http://www.lifehacker.co.in/technology/Im-Joel-Gascoigne-and-This-Is-the-
Story-Behin-Buffer/articleshow/24271474.cms.
191
116 West, Nancy Martha, “Kodak and The Lens of Nostalgia”. The University Press
of Virginia. 2000, 95.
117 Cosier G., & Hughes P. M. (2001). The Problem with Disruption. BT Technology,
19(4), 9.
118 Pickover, Clifford A. Time: A Traveler’s Guide. Oxford University Press, USA,
1998.
119 http://www.english.illinois.edu/-people-/faculty/debaron/582/582%20
readings/stoll.pdf.
120 http://rogerandmike.com/post/14629058018/technology-waves-and-thehy-
pernet.
121 http://paulgraham.com/startupideas.html.

Hooked

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hooked

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Н а гач к у

Po rto fo l i o / P en g u i n · New Yo r k · 201 4

ISBN 978-617-7388-66-0 (паперове видання)

Літературна редакторка Марія Волощак. Наукова редакторка Катерина Пічик. Головна

Надруковано в Україні видавництвом «Наш формат» у типографії «Фактор-Друк» (61030,

Науково-популярне видання Всі права застережено. All rights reserved

Розділ 1. Зона звички . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Щоранку одразу після пробудження 79 відсотків власників

ги, якими ми зазвичай користуємося, змінюють наші щоденні

Придбання першого товару,

* У цій книжці я використав термін «формування звички» у значенні процесу

плюють до своїх продуктів так звані «внутрішні тригери».

У дві тисячі восьмому році я був членом команди МВА у Стен-

місія полягала в побудові майданчика для розміщення рекла-

«Як вони це роблять?»

У дві тисячі одинадцятому році я почав ділитися отримани-

Завдяки послідовним циклам потрапляння на гачок певні

Я наводив багато прикладів технологічних компаній і водночас

які пов’язані із судженням і причиною, відбувається збуджен-

того, щоб тригери були унікальнішими, дії простішими, а ви-

* Paul Graham. The Acceleration of Addictiveness. — http://www.paulgraham.com/

Він має рацію. Отож, згідно з цим визначенням, продукти, що

людей. Я вважаю, що саме «свята трійця» — доступ, інформація

«Модель потрапляння на гачок» дає розумне пояснення ме-

Як користуватися цим виданням

Запам’ятайте й поділіться з іншими

Коли я бігаю, то стаю трохи неуважним. Не думаю про те, що

Я роблю це щоранку, гоління ввечері вважаю недоречним. І все

зитивний відгук учора, то сьогодні воно так само буде добрим,

Чому звички — це добре для бізнесу

У цьому виданні я розглядаю товари в контексті діяльності,

Зростаючий показник життєвого циклу клієнта

ти від авіакомпанії. Усе це робиться для того, щоб змусити вас

* Freemium — це бізнес-модель, що полягає в пропозиції скористатися ком­п’ю­

Ця схема застосовується також і для інших послуг. Візьмімо

повідати одне одному про послугу. Споживачі, які потрапили

Посилення конкурентної позиції

У розкладці, розробленій професором Августом Двораком,

тема ціноутворення, пришвидшене зростання, посилення кон-

Створення монополії на розум

рих звичок протягом першого року після пройденого курсу12.

* Персонаж із науково-фантастичного серіалу «Зоряний шлях». — Прим. перекл.

відмінність, лише в кілька пікселів, у розташуванні елементів

в мозку споживачів. Цей сайт прагне стати рішенням для

живачі отримують більше користі, оскільки знають, що зна-

виявили, що на швидкість формування звички впливають та-

* У цьому підрозділі під «знеболювальними» маються на увазі товари, які ви-

інвесторів, буде: «знеболювальні». Винахідники, що працюють

Візьміть «Тайленол» — відомий бренд, під ім’ям якого випуска-

Коли щоранку приймаєте полівітаміни, ви не знаєте точно, чи

У наступному розділі ми розглянемо, як емоції, частіше не-

користовувати під час розробки власного продукту. Вивчивши

Запам’ятайте й поділіться з іншими

Інь (вигадане ім’я) трохи за двадцять. Вона живе в Пало-Аль-

Авжеж, купівельна вартість Instagram залежала від багатьох

Що формує у дівчини звичку використовувати Instagram? Як

Звички не виникають з нічого, вони створюються

Зовнішні тригери вказують на наступну дію, яку треба викона-

користати інші тригери, такі, як перевірку вашого балансу на

про наступну очікувану дію споживача. Наприклад, усі ми зна-

ЗМІ. Позитивні відгуки в пресі, гарячі вірусні відео, розміщен-

обдурюють користувачів, змушуючи їх запрошувати друзів

Проте зовнішні тригери — це лише перший крок. Кінцева мета

Це працює у випадку з дівчиною Інь, яка має звичку вико-

* Freemium — це бізнес-модель, що полягає в пропозиції скористатися комп’ю