• Gateway and Apple

• W.W. Grainger and McMaster-Carr

• Amazon
• Sự cố bất ngờ xảy ra trong chuỗi cung ứng
Bối cảnh case study:
Trong thời điểm cả công ty thời trang trẻ em Tots & Teens đang ăn mừng thành
quả của năm tài chính: Hoạt động bán lẻ của dòng quần áo trẻ em tại New Jersey đã
tăng lợi nhuận 5%. Ngay lúc đó, Giám đốc vận hành Jim Zappa đã mời CEO của T&T
là Laura Cronenberg để thông báo một thông tin vô cùng ‘sốc’: Một nhà may ở
Bangladesh chuyên sản xuất và đóng gói hàng hóa cho T & T và các nhà bán lẻ khác
đã bị sập.
Laura và Jim đã đặt vé máy bay để có mặt tại Dhaka ngay sáng hôm sau, trước khi
tiếp tục thuê xe để đến với địa điểm xảy ra thảm họa xảy ra. Giữa một khung cảnh tan
hoang, đổ nát với hơn 2.000 công nhân đã thiệt mạng và nhiều người khác bị thương,
Laura phải thay mặt cho công ty tìm cách để hỗ trợ các nạn nhân và gia đình của họ
đồng thời thắt chặt hoạt động quản lí chuỗi cung ứng.
Câu hỏi đặt ra ở đây là:
Liệu có nên lựa chọn một nhà thầu khác ở Bangladesh để thực hiện công việc
hay chuyển sang một nhà máy mà họ đã sử dụng ở Trung Quốc trong bối cảnh
dòng thu nhập, thường chiếm 80% doanh thu của T & T, dự kiến sẽ đi vào sản xuất
sau hai tuần nữa.
Yếu tố đánh đổi trong chuỗi cung ứng: T&T đã làm thế nào?
Từng lựa chọn Bangladesh là nơi đặt nhà máy của Tots & Teens vì những lí do về
chi phí và sự thuận tiện:
Chi phí lao động và vận tải rẻ
Chất lượng tương đối tốt
Nhà máy đều được tập trung ở khu vực riêng.
Bangladesh được miễn thuế khi xuất khẩu vào Liên minh châu Âu, một lợi thế mà
Trung Quốc hay những quốc gia Châu Phi không có. Lợi thế này còn cực kì phù hợp
với kế hoạch phát triển 5 năm của công ty: Mở rộng thị trường tại Anh, Pháp, Tây Ban
Nha.
Giờ đây, việc tiếp tục lựa chọn một nhà thầu khác ở Bangladesh cũng là một lựa
chọn hết sức rủi ro, vì hai lí do sau:
 Dù quốc gia này đã thiết lập các luật, tiêu chuẩn và quy định về an toàn cho công
nhân, nhưng những quy định này thường bị bỏ qua.
Tots & Teens trong thời điểm đó không thể xác định được tình trạng thực tế của
các cơ sở sản xuất có đáp ứng được nhu cầu dài hạn hay không hay vẫn tiềm tàng
những rủi ro có thể gián đoạn quy trình sản xuất.
Giữa bối cảnh này, Giám đốc điều hành Jim đã đề xuất dời nhà máy sang cơ sở
sản xuất ở Trung Quốc, nhưng ngay cả lựa chọn này cũng không hoàn toàn ‘miễn
nhiễm’ với rủi ro. Dù số lượng sản xuất tại Trung Quốc hiện đang chiếm phần lớn
trong hoạt động của Tots & Teens, tuy nhiên nếu T&T gia tăng số lượng sản xuất, liệu
chủ thầu ở Trung Quốc có thể xử lý đơn hàng với tốc độ nhanh được không? Đặc biệt
trong ngành công nghiệp thời trang nhanh, sự cạnh tranh từ các đối thủ và nhu cầu
phức tạp của người mua, nhiều dòng sản phẩm của T & T được thiết kế lại cứ bốn tuần
một lần.
Câu trả lời từ chuyên gia:
1. Câu trở lời của John Manners-Bell dành cho case study:
CEO của Transport Intelligence, một tổ chức nghiên cứu thị trường toàn cầu; Cố
vấn của Diễn đàn Kinh tế Thế giới; Giáo sư thỉnh giảng tại Đại học London
Metropolitan.
Laura nên giữ Tots & Teens ở Bangladesh. Công ty có trách nhiệm đạo đức để hỗ
trợ các công nhân nhà máy, cung cấp cho họ nơi làm việc an toàn hơn và đóng góp
cho cộng đồng. Câu hỏi đặt ra là bắt đầu từ đâu?
Hình thành một liên minh với các công ty khác là bước đầu tiên. Đó chính xác là
những gì mà các nhà bán lẻ của Mỹ và châu Âu đã làm sau thảm họa Rana Plaza năm
2013. Họ đã chia thành hai nhóm để giúp đỡ nạn nhân và cải thiện điều kiện an toàn.
Đảm bảo rằng người lao động kiếm được một mức lương khá nếu T & T muốn
thực hiện những thay đổi thực sự ở Bangladesh. Mức lương cao hơn sẽ nâng cao mức
sống, và GDP sẽ tăng lên. Một khi điều đó xảy ra, chính phủ sẽ có kinh phí để cải
thiện cơ sở hạ tầng của đất nước – một thắng lợi cho cả Bangladesh và các công ty
kinh doanh ở đó.
T & T cũng nên cải thiện quan hệ với các nhà thầu của mình. Cách tốt nhất để làm
điều này bắt đầu bằng việc thiết lập quan hệ đối tác có ý nghĩa và lâu dài thay vì chỉ
để ý đến giảm chi phí và quản lý nhu cầu.
Không điều nào là dễ dàng để thực hiện.
Nhưng nhiều công ty, bao gồm Marks và Spencer, Tesco và Walmart, có thể là các
mô hình mẫu cho T & T. Và Switcher, một nhà bán lẻ quần áo có trụ sở tại Thụy Sĩ, đã
bắt đầu một thử nghiệm vào năm 2014, theo đó quyên góp 1% giá trị tất cả các giao
dịch mua hàng từ một nhà cung cấp Trung Quốc trực tiếp cho công nhân nhà máy.
Tots & Teens có thể làm một cái gì đó tương tự ở Bangladesh.
Laura có thể phải đối mặt với một trận chiến khó khăn. Đối với hội đồng quản trị
của T & T, Trung Quốc có thể được xem như một lựa chọn hấp dẫn, đặc biệt là kể từ
khi công ty cần giải quyết vấn đề của mình càng nhanh càng tốt. Do đó, Laura phải
đưa ra một luận cứ kinh tế cũng như đạo đức vững chắc.
Bằng cách giữ việc kinh doanh tại Bangladesh, T & T có thể phát triển lợi thế
cạnh tranh so với các nhà bán lẻ khác. Công ty sẽ được định vị tốt hơn để xác định và
tránh rủi ro, hạn chế những tình huống không chắc chắn và chi phí bất ngờ. Và nó sẽ
làm tăng giá trị của thương hiệu, đặc biệt với những người tiêu dùng có ý thức xã hội,
thúc đẩy doanh số bán hàng.
2. Câu trả lời của Adam M. Kanzer dành cho case study:
Giám đốc điều hành và tư vấn chính sách công cho Domini Social Investments.
Tots & Teens có nên ở lại Bangladesh hay rời đi không?
Câu trả lời là cực kỳ phức tạp. Nhưng có một điều chắc chắn. Kinh doanh tại bất
kỳ thị trường mới nổi nào cũng gặp nhiều khó khăn, vì vậy bất cứ điều gì T & T quyết
định, công ty cần phải xây dựng cơ chế quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn.
Lựa chọn gây nhiều tranh cãi hơn là rời Bangladesh.
Nhưng có tiền lệ cho điều đó. Năm 2013, Disney quyết định rút khỏi một số nước
có nguy cơ về an toàn, bao gồm Bangladesh, sau một loạt các vụ cháy và mất an toàn
an ninh. Bằng cách công khai rời quốc gia có rủi ro cao và đề xuất thực hiện chương
trình Làm việc Tốt hơn cho Tổ chức Lao động Quốc tế, Disney đã gửi một tín hiệu
mạnh mẽ rằng các quan chức chính phủ nên minh bạch hóa các hành động của họ.
Bằng việc tham gia với Disney về hợp tác với chuỗi cung ứng của Domini trong nhiều
năm, tôi nghĩ quyết định rời đi là một điều đúng đắn. T & T có thể sử dụng Disney
làm hình mẫu.
Tuy nhiên, T & T không nên đưa ra quyết định này nếu không có sự cân nhắc về
nhiều yếu tố khác. Sự hiện diện của nó ở Bangladesh là đáng kể hơn so với Disney, và
do đó nó có trách nhiệm lớn hơn đối với cộng đồng. Ít nhất, công ty sẽ cung cấp tiền
và hỗ trợ cho các nạn nhân sau sự cố sụp đổ nhà máy.
Nhưng nếu chủ nhà máy ở Bangladesh không nghiêm túc về việc thay đổi và nếu
các quan chức chính phủ không ban hành và thực thi các biện pháp bảo vệ người lao
động mạnh hơn, thì T & T sẽ có quyền rời bỏ.
Lựa chọn đáng tin cậy hơn là ở lại Bangladesh.
Nhưng nếu T & T chọn quyết định này, công ty phải tiến hành đánh giá từ đầu
đến cuối của chuỗi cung ứng và chọn các nhà máy an toàn, tuân thủ và có trách nhiệm.
 Tuy nhiên, công ty cần phải đẩy mạnh cải thiện chất lượng làm việc cho công
nhân nhà máy. Bắt đầu bằng việc xem xét kỹ các thiết kế cơ sở vật chất và mô hình
kinh doanh của họ ảnh hưởng đến công nhân như thế nào. Giá rẻ và vòng quay sản
phẩm nhanh sẽ đặt nhiều áp lực lên các nhà máy, đòi hỏi nhân viên nhà máy phải làm
thêm giờ hoặc sử dụng các nhà thầu phụ để giúp thực hiện các đơn đặt hàng. Điều đó
cần phải thay đổi.
T&T cần phải làm việc để thực hiện những thay đổi này. Các công ty không thể
bỏ qua các vấn đề an toàn trong việc theo đuổi lao động giá rẻ mà cần phải duy trì các
tiêu chuẩn cao hơn.
Còn bạn, lựa chọn của bạn là gì, hãy comment cho VILAS biết nhé!
• Case study. Starbucks
Starbucks là một thương hiệu khá quen thuộc với mỗi chúng ta. Và cũng như các
thương hiệu hàng đầu thế giới khác, Starbucks cũng đã phải trải qua một giai đoạn
khó khăn với việc quản lý chuỗi cung ứng. Thực tế, trong suốt thời gian từ 2007 –
2008, các lãnh đạo của Starbucks đã bắt đầu nghiêm túc nhìn nhận về năng lực cung
ứng để đảm bảo 16,700 cửa hàng của mình. Tương tự với chuỗi khác, doanh thu của
Starbucks trong giai đoạn này đang giảm sút, trong khi chi phí duy trì chuỗi cung ứng
không ngừng tăng và dần lên đến 75 triệu Dollars.
Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng
Khi đội ngũ điều hành chuỗi cung ứng bắt đầu xem xét việc tăng chi phí và giảm
hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng, họ đã thấy rằng quá trình hoạt động này thực sự
kém hơn các dự định ban đầu rất nhiều. Một số vấn đề như:
Ít hơn 50% nguyên liệu được giao đến các cửa hàng đúng giờ
Những quyết định thuê ngoài sai lầm, dẫn đến việc gia tăng các chi phí cho 3PL
(Như nhiều chuỗi cung ứng đa quốc gia khác,) chuỗi cung ứng được mở rộng
ngoài các dự tính, do đó dẫn đến những sự phức tạp không cần thiết.
Con đường đến giảm thiểu chi phí
Ban lãnh đạo của Starbucks đã đưa ra 3 mục tiêu nhằm cải thiện hiệu quả vận
hành và giảm thiểu chi phí. Bao gồm:
Tổ chức lại chuỗi cung ứng
Giảm thiểu CTS – Chi phí để phục vụ
Xây dựng nền tảng cho năng lực cung ứng tương lai
Để có thể đáp ứng được các mục tiêu trên, Starbucks đã chia chuỗi cung ứng của
họ thành 4 nhóm chính, như “kế hoạch” – plan, “sản xuất” – make và “phân phối” –
deliver. Họ cũng mở thêm một nhà máy sản xuất mới, nâng tổng số nhà máy tại US
lên con số 4.
Kế đến, Starbuck chọn các 3PLs hiệu quả nhất để xây dựng quan hệ “cộng sự”.
Những đối tác được quản lý thông qua hệ thống KPIs mỗi tuần, phù hợp với các mức
chất lượng dịch vụ cam kết được thường xuyên điều chỉnh.
Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng
Theo Peter Gibbons, Phó Giám Đốc Vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu Starbuck
sau này: khi tái cơ cấu thành công chuỗi cung ứng cũ, Starbuck đã tiết kiệm được hơn
500 triệu Dollars trong giai đoạn 2009 – 2010, phần lớn trong số này đến từ chi phí
của chuỗi cung ứng.
• Case study. Tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng của Benetton
Một hãng kinh doanh hàng dệt kim hàng đầu thế giới
Quy mô rất lớn, với nhiều cửa hàng
Logistics
Mạng lưới sản xuất lớn, linh hoạt
Nhiều nhà thầu phụ độc lập
Nhà thầu phụ chịu trách nhiệm vận chuyển sản phẩm
Nhà bán lẻ
Nhiều cửa hàng với quy mô nhỏ và lưu kho hạn chế
Chu kỳ cung cấp Benetton
Bộ sưu tập mùa đông chính có mặt ở các cửa hàng vào tháng Chín
Thiết kế cuối cùng vào tháng 10 hoặc 11 của năm trước
Chủ cửa hàng đặt hàng công ty vào tháng 12 / tháng 1
Sản xuất bắt đầu vào tháng Hai dựa trên 10% đơn hàng đầu tiên
Tháng 3 - Tháng 4 cửa hàng điều chỉnh đơn hàng (màu sắc)
80% -90% các mặt hàng tới cửa hàng để bán vào tháng 9
Bộ sưu tập nhỏ dựa trên yêu cầu của khách hàng được thiết kế vào tháng 1 để bán
vào mùa xuân.
Để tái cung cấp các mặt hàng bán chạy
Đơn đặt hàng trễ khi mặt hàng bán hết
Đảm bảo giao hàng trong vòng chưa đầy năm tuần
Mục tiêu kinh doanh
Tăng doanh số của các mặt hàng thời trang
Tiếp tục mở rộng mạng lưới bán hàng
Giảm thiểu chi phí
Tầm quan trọng của “tính linh hoạt” trong việc đạt được những mục tiêu này
Khó dự đoán những mặt hàng, màu sắc,… nào sẽ bán
Khách hàng thực hiện yêu cầu một khi các mặt hàng trong cửa hàng
Cửa hàng nhỏ có thể cần bổ sung thường xuyên
Thật khó để linh hoạt nếu ...
Thời gian chờ (lead time) dài
Các nhà bán lẻ cam kết mua đơn đặt hàng sớm
Kế hoạch mua nguyên liệu thô dựa trên ngoại suy từ 10% đơn hàng
Câu trả lời
POSTPONEMENT THROUGH RESEQUENCING

Sự trì hoãn của Benetton

Tại sao thay đổi?
- Những thay đổi cho phép Benetton bắt đầu sản xuất trước khi lựa chọn màu
sắc
Sự thay đổi dẫn đến kết quả gì?
- Độ trễ trong dự báo của màu sắc cụ thể
 - Vẫn sử dụng dự báo tổng hợp để bắt đầu sản xuất sớm
- Phản ứng với nhu cầu và đề xuất của khách hàng
Các vấn đề với việc trì hoãn
- Chi phí cao hơn 10% cho sản xuất
- Các quy trình mới đã được phát triển
- Thiết bị mới phải được mua
• Case: Gateway, một nhà sản xuất bán hàng trực tiếp
Gateway là một nhà sản xuất máy tính cá nhân PC ra đời từ năm 1985 và thực
hiện việc bán hàng trực tiếp không thông qua người bán lẻ. Năm 1996, Gateway là
một trong những nhà sản xuất PC đầu tiên thực hiện việc bán hàng trực tuyến. Qua
thời gian, Gateway mở rộng việc sản xuất của mình trên phạm vi toàn cầu, với việc
bán hàng và sản xuất tại Châu ÂU và Đông Nam Á. Vào năm 1999, công ty đã có ba
nhà máy tại Mỹ, một nhà máy tại Ireland và một tại Malaysia.
Sau những năm 1990, Gateway giới thiệu một chiến lược tổng hợp về việc mở cửa
hàng bán lẻ tại Mỹ. Năm 2002, Gateway đã mở 280 cửa hàng bán lẻ tại Mỹ. Chiến
lược của Gateway tránh tồn kho sản phẩm tại điểm bán lẻ và họ có 2 cửa hàng để
khách hàng có thể tới đó dùng thử PC và được tư vấn để có thể có quyết định mua
đúng đắn. Khi khách hàng đặt hàng, PC bắt đầu được sản xuất và vận chuyển tới nhà
máy lắp ráp.
Ban đầu, những nhà đầu tư tán thưởng chiến lược của Gateway và và giá cổ phiếu
tăng thêm 80USD vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, sự thành công này đã không duy trì
được. Tháng 11 năm 2002, cổ phiếu của Gateway đã rơi xuống dưới 4 USD và
Gateway đã mất một khoản tiền lớn. Nhà máy tại Salt Lake City, Ireland và Malaysia
bị đóng cửa. Tháng 4 năm 2004, Gateway đóng mọi cửa hàng bán lẻ và giảm số lượng
mẫu mã sản phẩm mà khách hàng có thể lựa chọn. Công ty đã sử dụng các nhà bán lẻ
điện tử như Best Buy và Circuit City để bán PC của họ. Và bạn có thể tưởng tượng,
điều này là một sự dịch chuyển lớn của công ty.
Những câu hỏi sau đây liên quan đến các quyết định về chuỗi cung ứng được
đặt ra liên quan tới hiệu quả của Gateway :
1. Tại sao Gateway có nhiều cơ sở sản xuất tại Mỹ? Trong những năm vừa qua,
Dell đã tăng số cớ sở sản xuất tại Mỹ lên con số 4. Những lợi thế và bất lợi nào liên
quan tới việc tăng số cơ sở sản xuất? Gateway đã quyết định như thế nào về việc cơ sở
sản xuất nào sản xuất và giao các đơn hàng nào cho khách hàng?
2. Các yếu tố nào mà Gateway xem xét khi quyết định nhà máy nào phải đóng
cửa?
 3. Tại sao Gateway không chọn việc vận chuyển và tồn kho sản phẩm tại các điểm
bán lẻ?
4. Một công ty có nên đầu tư điểm bán lẻ để vận chuyển và tồn kho sản phẩm hay
không? Một sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất để tồn
kho? Một sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất theo đơn
hàng?
5. Mô hình của Dell về việc bán hàng trực tiếp không thông qua cửa hàng bán lẻ
có phải luôn rẻ hơn việc bán hàng qua hệ thống bản lẻ không?
6. Quyết định của Gateway liên quan gì tới chuỗi cung ứng khi họ phải giảm số
lượng mẫu mã sản phẩm có thể lựa chọn?
• Case study. Deere & Company
Deere & Company (chủ sở hữu thương hiệu John Deere) được biết đến trong lĩnh
vực sản xuất và cung cấp máy móc nông nghiệp, xây dựng, lâm nghiệp, với các thiết
bị chăm sóc sân vườn và động cơ diesel. Theo xếp hạng Fortune Global 500 năm
2013, công ty này đứng thứ 307, và theo xếp hạng Fortune 500 America, Deere &
Company đứng thứ 80.
Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng
Deere&Company có danh mục sản phẩm khá phức tạp, bao gồm nhiều loại máy
hạng nặng sản xuất cho thị trường tiêu dùng cũng như thị trường công nghiệp. Các sản
phẩm này được sản xuất theo đơn đặt hàng (make-to-order). Với thị trường bán lẻ,
doanh số các sản phẩm này mang tính chất mùa vụ rất cao, tập trung chủ yếu vào
tháng 03 và tháng 07.
Mỗi tuần, Deere & Company đều giao hàng đến đại lý bán lẻ. Họ có thể chọn giao
hàng trực tiếp hoặc thông qua các cross-docking từ kho tổng nằm gần nhà máy sản
xuất. Deere&Company nhận thấy quá trình này quá tốn kém cả về chi phí và thời
gian, vì thế họ đã khởi động một dự án với mục tiêu cắt giảm 10% chi phí chuỗi cung
ứng trong vòng 04 năm.
Con đường đến giảm thiểu chi phí
Công ty khởi động Chương trình Tái thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, nhờ đó,
vị trí các trạm trung chuyển được thiết kế lại để tối ưu và các “trung tâm kết hợp”
trung gian được đưa vào sử dụng thử nghiệm
Deere & Company cũng bắt đầu kết hợp các đơn vận chuyển và sử dụng các trạm
phân tách hàng hóa trong mùa cao điểm. Công ty cũng tăng cường sử dụng các nhà
cung cấp 3PLs và tạo ra một mạng lưới giao hàng hiệu quả có thể tối ưu hóa tại mọi
thời điểm một cách tài tình.
Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng
 Deere & Company đã thành công trong việc cắt giảm chi phí quản trị chuỗi cung
ứng, có thể kể đến như 1 tỷ Dollars chi phí lưu kho và quan trọng nhất là giảm thời
gian giao hàng (từ 10 ngày xuống còn ít hơn 5 ngày). Bên cạnh đó, công ty còn tiết
kiệm được khoảng 5% chi phí vận chuyển hằng năm .
• Case study: P&G (Procter & Gamble)

Sau khi quan sát, giám đốc điều hành về logistics của P&G (Procter & Gamble)
nhận ra được mô hình bán hàng cho một trong những sản phẩm bán chạy nhất của họ,
Pampers (tã lót em bé), dao động trong các cửa hàng bán lẻ, nhưng sự khác biệt không
quá nhiều. Tuy nhiên, khi họ kiểm tra các đơn đặt hàng của nhà phân phối, mức độ
biến động tăng lên. Khi họ tiếp tục xem xét các đơn đặt hàng vật liệu của P&G cho
các nhà cung cấp của họ, họ phát hiện ra rằng sự biến động thậm chí còn lớn hơn
nhiều. Trong khi người tiêu dùng trong trường hợp này là trẻ sơ sinh vẫn tiêu thụ tã ở
mức ổn định, nhưng lại có các biến động của nhu cầu trong chuỗi cung ứng được
khuếch đại khi đi sâu vào chuỗi cung ứng.
Bài học ở đây là gì?
• Case study: Hewlett – Packard (HP)
Khi các nhà điều hành Hewlett- Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm
máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động. Nhưng khi họ kiểm
tra đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động còn lớn hơn. Điều gì đã
xảy ra? Nhất là khi chuỗi cung ứng đang bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng Bullwhip sẽ làm
thông tin nhu cầu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng. Trong quá khứ
do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong kênh phân phối nên HP chỉ
có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn
lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo
nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP.
Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém,
năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm có sẵn hoặc tồn
kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ việc sửa
chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ…)
Bài học ở đây là gì?
• Case study. Intel
Có lẽ không cần phải giới thiệu nhiều lời về Intel – một trong những doanh nghiệp
lớn nhất trong ngành sản xuất Chip điện tử. Tuy vậy, Intel cũng tốn nhiều nỗ lực để
giảm chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng khi họ tung ra dòng Chip Atom giá rẻ ra thị
trường. Với giá $100/chip thì chi phí cung ứng $5.5 rõ ràng là có thể chấp nhận được,
thế nhưng giá của dòng Chip mới ($20/chip) đã phá vỡ điều đó.
 Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng
Bằng cách nào đó, Intel buộc phải giảm được chi phí chuỗi cung ứng cho dòng
Chip Atom này, tuy nhiên hiện giải pháp này chỉ nằm trong giới hạn của bộ phận tồn
kho.
Để đảm bảo Chip không bị chết, Intel buộc không được phép thỏa hiệp với chất
lượng dịch vụ. Với bản chất chip là một linh kiện cấu thành máy tính, Intel cũng
không thể làm giảm các chi phí thuế liên quan. Công ty này cũng đã tinh chỉnh cách
đóng gói xuống để đạt tỉ lệ giá trị/trọng lượng tốt, do đó, chi phí phân phối cũng thật
sự khó để cắt giảm được nữa.
Giải pháp duy nhất có thể là cố gắng giảm thiểu mức độ tồn kho. Tại thời điểm
đó, lượng tồn kho luôn được đảm bảo ở mức rất cao để đáp ứng chu kỳ đặt hàng mỗi
09 tuần. Cách duy nhất mà Intel có thể tìm ra để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng là
cố gắng cắt giảm chu kỳ đặt hàng này xuống và từ đó có thể giảm được lượng tồn
kho.
Con đường đến giảm thiểu chi phí
Intel đã quyết định áp dụng thử một chiến lược cung ứng rất hiếm khi được áp
dụng trong ngành công nghiệp bán dẫn: chiến lược sản xuất theo đơn hàng (make-to-
order). Công ty đã thử nghiệm chiến lược này tại nhà máy Malaysia. Nhờ vào các quy
trình cải tiến, họ đã dần dần tìm ra và loại bỏ các nguyên nhân gây lãng phí trong
chuỗi cung ứng và từ đó giảm được chu kì đặt hàng. Các giải pháp cải tiến mà Intel áp
dụng bao gồm:
Giảm thiểu giai đoạn kiểm tra lắp ráp từ 5 ngày xuống còn 2 ngày.
Giới thiệu quy trình hoạch định S&OP
Áp dụng mô hình VMI – đại lý quản lý tồn kho với tất cả các đại lý có thể làm
được điều này
Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng
Thông qua các giải pháp cải thiện chu kì đặt hàng, Intel đã đưa được chu kì này từ
9 tuần xuống còn 2 tuần. Nhờ đó, Intel cũng đã thành công trong việc giảm chi phí
cung ứng xuống còn gần $4/Chip cho dòng Atom $20/chip – một mức chi phí tốt hơn
hẵn so với mức $5.50/Chip trước kia.