Machine

Động Translated by Google

lực tổ chức, 32, 107–121.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996). Tác động của quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức:
Tiến độ và triển vọng. Tạp chí Học viện Quản lý, 39, 779–801.
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Thẻ điểm nhân sự: Kết nối con người, chiến lược và
hiệu suất. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Bender, J. (2001). Trung tâm dịch vụ nhân sự: Yếu tố con người đằng sau công nghệ. Trong AJ Walker (Ed.),
Nguồn nhân lực dựa trên web (trang 212–225). New York: McGraw-Hill.
Billingsley, K. (2007). Thẻ chơi: Một mồi RFID. San Francisco: Viện nghiên cứu Thái Bình Dương.
Lấy từ http://www.pacificresearch.org/docLib/20070706_RFID.pdf
Boswell, W. (2006). Điều chỉnh nhân viên phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức: Ngoài “tầm nhìn”, ngoài
tâm trí. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 17, 1489–1511.
Briscoe, DR, & Schuler, RS (2004). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (tái bản lần thứ 2). Mới
York: Routledge.
Campbell, S., & Mohun, V. (2007). Làm chủ SOA doanh nghiệp với SAP Netweaver và SAP của tôi.
Indianapolis, IN: Wiley & Sons.
CBR. (2007, ngày 29 tháng 5). Convergys giành được hợp đồng nhân sự trị giá 1 tỷ USD của Johnson & Johnson Đánh giá kinh doanh máy tính.

Lấy từ http://www.cbronline.com/news/convergys_wins_1bn_johnson_johnson_hr_deal
Gỗ tuyết tùngCrestone. (2012). Khảo sát hệ thống nhân sự của CedarCrestone 2012–2013. Alpharetta, GA: Tác giả.
Ceriello, V. (1991). Hệ thống quản lý nguồn nhân lực. San Francisco: Jossey-Bass.
Chiamsiri, S., Bulusu, S., & Agarwal, M. (2005). Gia công công nghệ thông tin ra nước ngoài ở Ấn Độ: Quan điểm quản
lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu và Thực hành về Quản lý Nguồn Nhân lực, 13, 105–114.

Coase, R. (1937). Bản chất của công ty. Kinh tế, 4, 386–405.
Decoene, V., & Bruggerman, W. (2006). Sự liên kết chiến lược và động lực của các nhà quản lý cấp trung trong bối
cảnh thẻ điểm cân bằng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Vận hành & Sản xuất, 26, 429–449.

Dominguez, L. (2006). Hướng dẫn từng bước về gia công phần mềm cho người quản lý. New York: McGraw-Hill.
Dowling, PJ, & Welch, DE (2005). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Quản lý con người trong bối cảnh đa quốc gia (tái
bản lần thứ 4). Mason, OH: Thomson/Tây Nam.
EquaTerra. (2007). Bắt nhịp thị trường nhân sự outsourcing hiện nay. Truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2007, từ
www.equaterra.com/KR/download.aspx?fn=EquaTerra-HRO-Buyer-Pulse-Results-April-2007.pdf

Erl, T. (2005). Kiến trúc hướng dịch vụ (SOA): Khái niệm, công nghệ và thiết kế. Newyork:
Prentice Hall PTR.

Esen, E. (2004). Báo cáo khảo sát gia công phần mềm quản lý nguồn nhân lực SHRM. Alexandria, VA: Hiệp hội quản
lý nguồn nhân lực.
Viện nghiên cứu Everest. (2007). Cập nhật thị trường thuê ngoài nhân sự (HRO): Tháng 5 năm 2007.
Lấy từ http://www.outsourcing-requests.com/common/sponsors/ 60629/
Human_Resources_Outsourcing_HRO_Market_Update.pdf
Fletcher, P. (2005). Quản trị nhân sự đến quản lý nguồn nhân lực theo định hướng kinh doanh. Ở H.
Gueutal & D. Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 1–21). San Francisco: Jossey-Bass.
Florida, R. (2002). Sự trỗi dậy của tầng lớp sáng tạo: Và nó đang biến đổi công việc, giải trí, cộng
đồng và cuộc sống hàng ngày như thế nào. New York: Sách cơ bản.
Florida, R. (2005). Chuyến bay của tầng lớp sáng tạo: Cuộc cạnh tranh toàn cầu mới về tài năng. New York:
HarperCollins.
Ghorpade, liên doanh (1988). Phân tích công việc. Vách đá Englewood, NJ: Hội trường Prentice.

Goh, M., Prakash, S., & Yeo, R. (2007). Cách tiếp cận dựa trên tài nguyên đối với CNTT trong các dịch vụ dùng chung
Machine
công Translated by Google
ty sản xuất. Hệ thống dữ liệu và quản lý công nghiệp, 107, 251–270.

Gueutal, H., & Falbe, C. (2005). Xu hướng eHR trong phương thức phân phối. Trong H. Gueutal & D. Stone (Eds.), The

thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 190–225). San Francisco: Jossey-Bass.

Gueutal, H., & Stone, D. (Eds.). (2005). Thế giới mới dũng cảm của eHR. San Francisco: Jossey-Bass.

Hatch, P. (2004). Nghiên cứu gia công phần mềm ra nước ngoài năm 2005: Những phát hiện và kết luận sơ bộ

(Báo cáo của Ventoro, ngày 22 tháng 1 năm 2005, phiên bản). Lấy từ http://

itonews.eu/files/f1222430088.pdf Hersch, J.

(1991). Luật cơ hội việc làm bình đẳng và lợi nhuận của công ty. Tạp chí con người
Tài nguyên, 26, 139–153.

Hewitt. (2005). Một cái nhìn mới mẻ về logic của việc thuê ngoài nhân sự. Lincolnshire, IL: Hiệp hội Hewitt LLC.

Lấy từ http://www.outsourcing-requests.com/common/sponsors/54934/A_Fresh_ Look_at_the_Logic_of_HR_Outsourcing.pdf

Hewitt. (2010). Xu hướng và hiểu biết về outsourcing

nhân sự năm 2009. Lincolnshire, IL: Hewitt Associates LLC.

Lấy từ http://www.aon.com/human-capital-consulting/thought-leadership/outsourcing/

surveys_2009_outsourcing_trends.jsp Jossi, F. (2004). Báo cáo cuộc đua.

SHRM. Lấy từ www.shrm.org/hrtx/library_ posted/nonIC/CMS_006477.asp

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). Thẻ điểm cân bằng: Đo lường hiệu quả hoạt động. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 70, 71–80.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Boston:
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Điều chỉnh: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tạo ra sự phù hợp cho doanh nghiệp

sự hiệp lực. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Kavanagh, M., Gueutal, H., & Tannenbaum, S. (1990). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

Phát triển và ứng dụng. Boston: PWS.

Keebler, T. (2001). Thuê ngoài nhân sự trong thời đại Internet Trong A. Walker (Ed.), Con người dựa trên web

tài nguyên (trang 259–276). New York: McGraw-Hill.

Viện KPMG. (2012). 3Q12 Khảo sát xung toàn cầu. Lấy từ http://kpmginstitutes.com/shared-services-outsourcing-institute/

insights/2012/pdf/3Q12-sourcing-advisory-global-pulse-report.pdf Lacity, M., & Willcocks, L. (2000) . Các mối quan hệ

trong gia công phần mềm CNTT: Quan điểm của các bên liên quan. Trong R

Zmud (Ed.), Định khung các lĩnh vực quản lý CNTT: Dự đoán tương lai thông qua quá khứ (trang.

355–384). Cincinnati, OH: Pinnaflex.

Lacity, M., & Willcocks, L. (2001). Gia công công nghệ thông tin toàn cầu: Tìm kiếm lợi thế kinh doanh (tái bản

lần thứ nhất). Tây Sussex, Anh: Wiley.

Lawler, E. (2005). Biến quan hệ đối tác chiến lược thành hiện thực. Đánh giá chiến lược nhân sự, 4, 3.

Ledvinka, J. (1982). Quy định liên bang về nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Boston:
Kent.

Lublinsky, B. (2007, tháng 5). Lập phiên bản trong SOA. Tạp chí Kiến trúc, số 11. Lấy từ

http://msdn2.microsoft.com/en-us/arcjournal/bb491124.aspx

Lucenko, K. (1998, tháng 3). Dịch vụ chia sẻ: Đạt được mức hiệu suất cao hơn (The

Báo cáo của Hội đồng Hội nghị R-1210–98-CH). New York: Hội đồng Hội nghị. Lấy từ http://www.conference-board.org/

publications/publicationdetail.cfm?publicationid=396

Marks, E., & Bell, M. (2006). Kiến trúc hướng dịch vụ: Hướng dẫn triển khai và lập kế hoạch kinh doanh

cho doanh nghiệp và công nghệ. Indianapolis, IN: Wiley.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2004). Những vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực. New

York: McGraw-Hill.

O'Connell, S. (1995, tháng 6). An toàn là trên hết: Máy tính cần được giải cứu Tạp chí Nhân sự, 40(6). Đã truy xuất
Machine
Ngày Translated
22 tháng 2bynăm
Google
2007, từ http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n6_v40/ai_17191250
Tổ chức vì sự tiến bộ của hệ thống thông tin có cấu trúc (OASIS). (2006). OASIS
mô hình tham khảo cho kiến trúc hướng dịch vụ 1.0. Burlington, MA: Tác giả. Truy cập ngày 7 tháng 4 năm 2007,
từ www.oasis-open.org/committees/download.php/18486/pr-2changes.pdf
Osle, H., & Cooper, J. (2003). Cấu trúc nhân sự để đạt được giá trị tối đa IHRIM.link, 8, 4.
Trang, S. (2007). Sự khác biệt: Sức mạnh của sự đa dạng tạo ra các nhóm, công ty, trường học tốt hơn như thế nào
và xã hội. Princeton, NJ: Nhà xuất bản Đại học Princeton.
Paskoff, SM (2003, tháng 9). Vòng quanh thế giới mà không bị choáng váng: Truyền đạt các quy tắc ứng xử quốc tế.
Bài viết được trình bày tại chương trình thường niên lần thứ tư về Luật Lao động và Việc làm Quốc tế,
Dallas, TX.
Phillips, T., Isenhour, L., & Stone, D. (2008). Khả năng vi phạm quyền riêng tư trong thực tiễn nguồn nhân lực điện
tử. Trong G. Martin, M. Reddington, & H. Alexander (Eds.), Công nghệ, gia công phần mềm và chuyển đổi nhân sự
(trang 193–230). Oxford: Butterworth Heinemann.
Pomerenke, P. (1998). Vụ kiện tập thể về quấy rối tình dục: Một nghiên cứu về truyền thông trong khủng hoảng.
Quản lý nguồn nhân lực, 37, 207–219.
Powell, A. (2004). Các dịch vụ được chia sẻ và CRM (Báo cáo kỹ thuật của Hội nghị Hội nghị E-0005–004RR).
New York: Hội đồng Hội nghị. Lấy từ http://www.conference-board.org/publications/

publicationdetail.cfm?publicationid=786 PricewaterhouseCoopers. (2006). Các

xu hướng chính về vốn nhân lực: Quan điểm toàn cầu—2006. Luân Đôn, Anh: Tác giả. Lấy từ http://www.pwchk.com/webmedia/doc/

633077569676719728_hra_keytrends_mar06.pdf Procter & Gamble. (2011). Đa dạng và hòa nhập: Phát huy tiềm

năng của chúng ta. P&G. Lấy từ http://www.pg.com/en_US/company/pure_people/diversity_inclusion.shtml Quinn, B., Cooke,

R., & Kris, A. (2000). Dịch vụ chia sẻ: Khai thác vàng doanh nghiệp. Luân Đôn: Giáo dục Pearson.

Robinson, D., & Robinson, J. (2005). Đối tác kinh doanh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược con người phù hợp với
mục tiêu kinh doanh. New York: Berrett-Hoehler.
Schwartz, E. (2003, ngày 8 tháng 12). Oracle ra mắt sản phẩm HR-XML: Liệu Microsoft Word có nối gót?
Thông tinWorld.com. Lấy từ http://www.infoworld.com/t/platforms/oracle-launches-hr-xml-product-390

Smith, A. (2006). Báo cáo EEO-1 mới bắt đầu cho cuộc khảo sát năm 2007 Tin tức nhân sự. Lấy ra từ
http://www.shrm.org/hrnews_published/archives/CMS_015698.asp Ulrich, D.
(1997). Nhà vô địch về nguồn nhân lực. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Bộ Lao động Hoa Kỳ. (2004). Hướng dẫn OSHA (Chỉ thị số CPL02–00–135). Washington, DC: Tác giả. Lấy từ http://
www.osha.gov/pls/oshaweb/owadisp.show_document? p_table=CHỈ THỊ&p_id=3205

Bộ Lao động Hoa Kỳ. (2007). Luật nghỉ phép gia đình và y tế của liên bang và tiểu bang. Washington DC:
Tác giả. Lấy từ http://www.dol.gov/whd/state/fmla/index.htm Ủy ban Cơ hội Việc
làm Bình đẳng Hoa Kỳ. (1964). Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964.
Washington, DC: Tác giả. Lấy từ http://www.eeoc.gov/laws/statutes/titlevii.cfm Ủy ban Cơ hội Việc
làm Bình đẳng Hoa Kỳ. (2006). Tập sách hướng dẫn EEOC. Washington, DC: Tác giả. Lấy từ http://www.eeoc.gov/
employers/eeo1survey/2007instructions.cfm
von Simson, E. (1990). Tổ chức IS phi tập trung “tập trung”. Tạp chí kinh doanh Harvard,
68(4), 158–162.
Walker, A. (1982). Phát triển HRIS: Cách tiếp cận của nhóm dự án để xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu quả
hệ thống thông tin. New York: Van Nostrand Reinhold.
Walker, A. (1993). Sổ tay hệ thống thông tin nguồn nhân lực. New York: McGraw-Hill.
Machine A.
Walker, Translated
(Ed.). by GoogleNguồn nhân lực dựa trên web. New York: McGraw-Hill.
(2001).
Thời tiết, L. (2005). Thuê ngoài nhân sự: Mang lại giá trị chiến lược cho tổ chức của bạn. Nghiên cứu SHRM
hàng quý. Lấy từ http://
www.shrm.org/research/articles/articles/pages/0805rquart_essay.aspx
Williamson, O. (1975). Thị trường và hệ thống phân cấp. New York: Báo chí tự do.
Wright, P., McMahan, G., Snell, S., & Gerhart, B. (1998). HRM chiến lược: Xây dựng nguồn nhân lực và năng
lực tổ chức (Báo cáo kỹ thuật). Ithaca, NY: Đại học Cornell.
Machine Translated by Google

Quản lý tài năng

Kevin M. Johns và Michael J. Kavanagh

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Chương này là chương đầu tiên trong số bốn chủ đề liên quan đến quản lý tài năng (TM). Quản lý nhân tài đã trở
thành mục tiêu chiến lược cực kỳ quan trọng đối với các tổ chức, cả trong nước và toàn cầu. Quản lý nhân tài còn
được gọi là quản lý nguồn nhân lực (HCM), công nhận rằng TM liên quan đến việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực
của bất kỳ tổ chức nào.
Quản lý nhân tài có nhiều ý nghĩa. Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa này đều thừa nhận rằng, để đạt được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường, nhân tài của tổ chức (tức là con người) phải được quản lý một cách hiệu quả. Việc
quản lý con người này bao gồm việc thu hút, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, yêu
cầu cơ bản của quản lý nhân tài là dự báo nhu cầu nhân lực tài năng cả về số lượng và kỹ năng, đặc biệt là nhu
cầu nhân viên ở các vị trí lãnh đạo. Để dự báo những nhu cầu này, tổ chức phải có thông tin chính xác về kiến
thức, kỹ năng và khả năng (KSA) cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và những thông tin này được xác định
thông qua phân tích công việc, như đã thảo luận kỹ lưỡng trong Chương 10. Vì vậy, chương này là tập trung vào
(1) quản lý nhân tài, (2) dự báo cung và cầu nhân viên trong tương lai thông qua hoạch định nguồn nhân lực (HRP)
và (3) hiểu cách HRIS có thể hỗ trợ cả quản lý nhân tài và HRP. Chương 12 sẽ tập trung vào việc tuyển dụng và
lựa chọn những nhân viên có tài năng mong muốn, Chương 13 đề cập đến việc nâng cao tài năng thông qua đào tạo và
phát triển nhân viên, Chương 14 đề cập đến việc quản lý tài năng của nhân viên thông qua quản lý hiệu suất và
các biện pháp trả lương, và Chương 15 đề cập đến việc quản lý nhân viên trong các tổ chức quốc tế.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Hiểu nguồn gốc của việc quản lý nhân tài và cách nó phù hợp với việc hoạch định nguồn nhân lực
(HRP), quản lý nguồn nhân lực, quản lý lực lượng lao động, quản lý nhân sự chiến lược và chiến
lược công ty

• Thảo luận bằng chứng về tầm quan trọng của TM nói chung và đặc biệt là về mặt tài năng
Machine Translated
vòng đời quản by
lý Google

• Thảo luận về đặc điểm chung của những cá nhân tài năng

• Thảo luận các bước phát triển và sử dụng chương trình HRP

• Giải thích việc sử dụng HRP trong việc dự báo cung cầu nhân viên mới

• Giải thích tầm quan trọng của phân tích công việc và mô tả công việc đối với các chương trình quản lý nhân tài

• Xác định và thảo luận về các số liệu nhân sự quan trọng cho chương trình HRP của công ty • Giải

thích sự khác biệt giữa chiến lược dài hạn và ngắn hạn đối với TM và tại sao nó quan trọng

• Giải thích sự đóng góp của chương trình TM cho chiến lược công ty cũng như tầm quan trọng của lực lượng lao động có

khả năng thích ứng

• Thảo luận về tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với chương trình quản lý nhân tài • Thảo

luận cách sử dụng các ứng dụng máy tính trong HRIS hỗ trợ các thành phần nhân tài

quản lý cũng như việc sử dụng chúng trong việc thiết lập các mục tiêu thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện công việc.

• Thảo luận cách các công ty sử dụng mạng xã hội để tuyển dụng nhân tài • Giải thích mối quan hệ giữa

quản lý nhân tài và quản lý hiệu suất cũng như sự cần thiết phải
Hiển thị kết quả có thể đo lường được trên thẻ điểm cân bằng

• Giải thích cách sử dụng phân tích lực lượng lao động trong chương trình TM

• Giải thích cách đo lường sự thành công của chương trình TM

HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

Rudiger đang ngồi ở bàn làm việc trong văn phòng ở góc tầng bảy của Thành phố, nhìn ra London và suy ngẫm về cuộc sống. Ở

tuổi 43, anh ấy đang ở đỉnh cao sự nghiệp. Anh ấy có tất cả mọi thứ mà anh ấy mong muốn - một người bạn đời đáng yêu, một cậu

bé 4 tuổi ở nhà trẻ tư nhân, một ngôi nhà điều hành mới ở ngoại ô, một ngôi nhà nghỉ mát ở miền nam nước Ý và một gói thù lao

khiến những người cùng trang lứa và hơn thế nữa phải ghen tị. bất cứ điều gì mà cha mẹ nhập cư người Đức của anh có thể tưởng

tượng được. Nhưng điều đó không hề dễ dàng, ôi không! Làm việc chăm chỉ, làm việc nhiều giờ, di chuyển về địa lý hai hoặc ba

năm một lần và hy sinh trong cuộc sống cá nhân.

Nhưng bây giờ anh ấy có một vấn đề. Rudiger vừa được bổ nhiệm làm người đứng đầu toàn cầu về Con người và Nhân tài, chịu

trách nhiệm về tương lai của 35.000 người trên toàn thế giới, phần lớn trong số họ có trụ sở tại Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và

Châu Âu, và hoạt động sản xuất có thể sẽ chuyển sang Trung Quốc trong hai năm tới. năm, cộng thêm trách nhiệm của mình. Trong

vai trò trước đây của mình, ông chịu trách nhiệm về Vương quốc Anh và Bắc Âu và giám sát hoạt động của 11.000 người. Việc

xem xét ban đầu về trách nhiệm của anh ấy đã xác định được một số vấn đề về con người trong 5 năm tới:

• tuyển dụng và bố trí nhân viên mới vào những công việc thích hợp khi có vị trí tuyển dụng,

• phát triển kỹ năng của nhân viên hiện tại và nhân viên mới trong các chương trình đào tạo, và

• giữ lại các chuyên gia độc đáo ở những vai trò có tay nghề cao.

Ngoài ra, một số vấn đề khác đã được người đứng đầu toàn cầu sắp mãn nhiệm của
 Machine Translated
Con người và tài by Google
năng:

• một số nhân viên có năng suất cao nhất và các nhà quản lý cấp trung giàu kinh nghiệm nhất dường như sẽ rời công

ty;

• lực lượng lao động nói chung đang già đi và sẽ có một số lượng lớn người nghỉ hưu trong thập kỷ tới, điều này

đòi hỏi phải có nhiều người thay thế; Và

• có một số giám đốc cấp cao đang già đi, hầu hết đều mong muốn nghỉ hưu sớm.

Mặc dù anh ấy biết mình có vấn đề nhưng vấn đề chính là anh ấy không có đủ thông tin chi tiết về nhân viên để biết

quy mô của vấn đề. Anh ấy ước mình có thể tìm ra một khuôn khổ chung để giải quyết những vấn đề và vấn đề này, đồng

thời anh ấy muốn có thể chỉ ra khuôn khổ và các chương trình mà anh ấy thực hiện sẽ tác động như thế nào đến “kết quả

cuối cùng” của tổ chức.

Giới thiệu

Khi tìm kiếm một công việc mới, đừng mong đợi nhận được cuộc gọi từ những “người săn đầu người” vì chức danh đó không

còn phù hợp nữa. Ngày nay, các nhà tuyển dụng tự nhận mình là giám đốc điều hành của People Talent hay đơn giản hơn

là quản lý nhân tài.

Quản lý nhân tài (TM) không chỉ là một chức danh mới dành cho chuyên gia nhân sự, người quản lý tuyển dụng mới tại

một công ty. Lĩnh vực TM mang đến một góc nhìn mới nhằm thống nhất việc tuyển dụng, tuyển dụng, đào tạo, thăng chức

và giữ chân những cá nhân tài năng, những người có thể đóng góp vào sự phát triển chung và lợi thế cạnh tranh của

một công ty. Trong lịch sử, việc quản lý nhân tài của một công ty chủ yếu tập trung vào việc tuyển dụng những cá nhân

có kinh nghiệm tốt cùng với trình độ học vấn phù hợp – và sau đó hy vọng họ sẽ phù hợp. Khái niệm TM đã thay đổi cách tiếp

cận này. Chỉ kết hợp các kỹ năng cá nhân với yêu cầu công việc cụ thể là không đủ; TM yêu cầu một kế hoạch HRM

là một chương trình toàn diện nhằm sử dụng và phát triển kiến thức, kỹ năng và khả năng của con người. Kết quả

của chương trình TM được lồng trong chức năng HRM là các cá nhân có thể trở thành nhân viên có hiệu suất cao,

người có thể đóng góp vào hiệu quả và lợi nhuận của công ty.

Định nghĩa Quản lý nhân tài Trong 15 hoặc 20 năm

qua, quản lý nhân tài đã được định nghĩa theo nhiều cách. Nói chung, TM đề cập đến quá trình tuyển dụng, xã hội hóa,

phát triển và giữ chân nhân viên, đồng thời thu hút những cá nhân có tay nghề cao từ thị trường lao động. Một cách tiếp

cận chi tiết để định nghĩa quản lý nhân tài xuất phát từ một bài báo của Lockwood (2006) đăng trên Tạp chí Nhân

sự: “Quản lý nhân tài là việc thực hiện các chiến lược hoặc hệ thống tích hợp được thiết kế để tăng năng suất

tại nơi làm việc bằng cách phát triển các quy trình cải tiến để thu hút, phát triển, giữ chân và sử dụng những người

có kỹ năng và năng khiếu cần thiết để đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai” (trang 17). Hãy lưu ý rằng TM có

thể được sử dụng ở mọi cấp độ công việc trong công ty, từ những người lao động phổ thông đến các CEO. Ví dụ: nếu có nhu

cầu lao động (ví dụ: kỹ năng, số lượng) cho người vận hành máy tiện do công việc này có doanh thu cao, thì quy trình

chung và phần mềm được sử dụng để thuê người vận hành máy tiện mới sẽ giống như khi thuê quản lý cấp cao. . Vì vậy, bất

kể công ty đang tìm kiếm người vận hành máy tiện hay Giám đốc điều hành thì các bước trong vòng đời TM đều giống nhau.

Tuy nhiên, mặc dù các bước thực hiện là giống nhau, nhưng các quy trình thực tế, đối với
VíMachine Translated
dụ: tuyển by Google
dụng, phỏng vấn, tuyển chọn, v.v., việc tìm kiếm Giám đốc điều hành so với người vận hành máy tiện sẽ hoàn

toàn khác nhau. Gần đây hơn, Larry Dunivan (2010) lưu ý rằng, “quản lý nhân tài đã trở thành lời kêu gọi hành động nhằm mang

lại vai trò tư vấn, dựa trên kiến thức nhiều hơn cho bộ phận Nhân sự trong quản lý kinh doanh tổng thể. Nói cách

khác, quản lý nhân tài từ góc độ công nghệ mang lại cho các công ty cơ hội thu thập và tận dụng dữ liệu phong phú về con

người để đáp ứng nhu cầu kinh doanh” (trang 14). Từ góc độ hệ thống thông tin, cánh cửa đã được mở ra để sử dụng công nghệ

nhằm quản lý vòng đời của nhân viên từ khi tuyển dụng đến khi nghỉ hưu.

Tầm quan trọng của quản lý nhân tài Trong một cuộc thăm dò

do Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM) thực hiện với tựa đề “Những thách thức mà các tổ chức và nhân sự

phải đối mặt trong 10 năm tới”, 449 chuyên gia nhân sự đã trả lời các câu hỏi yêu cầu họ mô tả “những thách thức hàng

đầu mà tổ chức của họ phải đối mặt”. và nghề nhân sự sẽ phải đối mặt trong thập kỷ tới.” Trong số những người trả lời

khảo sát này, 72% đến từ các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ và 28% đến từ các tổ chức đa quốc gia (SHRM, 2010).

Các câu trả lời cho câu hỏi này mang lại kết quả như sau: “Gần một nửa số người được hỏi (47%) cho rằng việc huy động vốn

nhân lực và tối ưu hóa đầu tư vốn nhân lực là thách thức đầu tư hàng đầu đối với các doanh nghiệp trong 10 năm

tới. Gần một phần ba (29%) số người được hỏi liệt kê “thu được vốn tài chính và tối ưu hóa đầu tư vốn” và 12% trả lời “thu

được vốn trí tuệ và tối ưu hóa đầu tư vốn trí tuệ” là những thách thức hàng đầu” (trang 1).

Một câu hỏi khác trong cuộc thăm dò yêu cầu người trả lời liệt kê các chiến thuật mà họ nghĩ sẽ có hiệu quả trong việc đáp

ứng những thách thức nhân sự mà họ sẽ gặp phải trong 10 năm tới: “58% số người được hỏi liệt kê việc linh hoạt cân

bằng cuộc sống và công việc là chiến thuật hàng đầu để đáp ứng thách thức trong việc thu hút, giữ chân và khen thưởng

những người giỏi nhất” (trang 1).

Trong một cuộc khảo sát khác do CedarCrestone (2010) thực hiện, những người trả lời được hỏi những danh mục ứng dụng dựa

trên máy tính nhân sự nào sẽ tăng cường việc áp dụng và sử dụng trong tương lai gần. Kết quả chỉ ra rằng “ba loại ứng

dụng sẽ tăng trưởng từ 90% trở lên: quản lý nhân tài, truyền thông xã hội và tối ưu hóa lực lượng lao động, loại

sau bao gồm lập kế hoạch lực lượng lao động và phân tích lực lượng lao động [xem Chương 6]” (trang 9). Ngoài ra, những

người được hỏi cho rằng tự động hóa quản lý nhân tài nhiều hơn có liên quan đến tăng trưởng thu nhập ròng, tăng trưởng

doanh số bán hàng và doanh số bán hàng trên mỗi nhân viên nhiều hơn đối với các tổ chức có ứng dụng quản lý

nhân tài.

Vòng đời quản lý nhân tài Ngày nay, các tổ chức nhận ra rằng

vấn đề quan trọng của lực lượng lao động là thiếu khả năng lãnh đạo. Ví dụ quan trọng nhất về việc thiếu sự lãnh đạo đến từ

cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 tiếp tục gây ra những hiệu ứng lan tỏa toàn cầu. Lòng tham và áp lực phải cho các nhà

đầu tư thấy mức tăng trưởng hàng quý đã dẫn đến các khoản đầu tư rủi ro và sử dụng đòn bẩy quá mức dựa trên sự bùng nổ

về nhà ở.

Nhưng việc thiếu khả năng lãnh đạo trong các công ty ngày nay không chỉ gắn liền với việc thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu đào

tạo. Nó cũng xuất phát từ (1) việc mở rộng quá nhanh sang các thị trường hoặc khu vực địa lý mới, (2) nhu cầu thay đổi của

nhân viên và (3) sự nghỉ hưu liên tục của “thế hệ bùng nổ dân số”. Một báo cáo của McKinsey and Company (2001) tuyên bố

rằng Hoa Kỳ đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân tài trong dài hạn do thế hệ bùng nổ dân số đã nghỉ hưu. Kể

từ khi báo cáo này xuất hiện, rất ít việc được thực hiện để giải quyết vấn đề nghỉ hưu hàng loạt này. Như vậy, bước đầu tiên tr
 Machine
Vòng Translated
đời quản by Google
lý nhân tài là ước tính nhu cầu lãnh đạo về lao động, tức là số lượng lãnh đạo mới cần thiết
để thay thế thế hệ bùng nổ dân số đang nghỉ hưu. Bước thứ hai là ước tính nguồn cung lãnh đạo hiện có trên cả
thị trường lao động và nội bộ công ty. Sau đó, có thể tính toán được sự khác biệt giữa cung và cầu ước tính đối
với các nhà lãnh đạo mới và tiềm năng. Bước cuối cùng là sử dụng các chương trình nhân sự để thay đổi sự khác
biệt sao cho cung và cầu được cân bằng (ví dụ: tuyển dụng lãnh đạo mới khi cần thiết).
Khi cung và cầu ước tính trở nên khác nhau, vòng đời lại bắt đầu.

Điều thú vị cần lưu ý là báo cáo của McKinsey không thể dự đoán điều gì sẽ xảy ra nếu nền kinh tế suy thoái
nghiêm trọng. Suy thoái kinh tế năm 2008–2009 đã khiến nhiều người thuộc thế hệ bùng nổ dân số tiếp tục
tham gia lực lượng lao động. Tuy nhiên, điều đó vẫn không thể tránh khỏi: thế hệ baby boomer cuối cùng sẽ ra
đi. Hình 11.1 trình bày kết quả khảo sát của Beaman (2011) cho thấy sự tăng trưởng về ứng dụng máy tính giữa các
công ty toàn cầu. Beaman lưu ý:

Tuy nhiên, khi nhu cầu về lãnh đạo vượt quá cung về lãnh đạo, công ty cần phải tuyển
dụng lãnh đạo mới từ thị trường lao động hoặc đề bạt nhân viên hiện tại của công ty
lên các vị trí lãnh đạo.

Công nghệ Quản lý nhân tài đang toàn cầu hóa với tốc độ nhanh nhất [trong tất cả
các công nghệ nhân sự], 46% trong bốn năm qua, trong khi các công nghệ Nhân sự
cốt lõi và Bảng lương đang phát triển toàn cầu chậm hơn, với tốc độ 23%. Việc phần mềm
Quản lý nhân tài được áp dụng dễ dàng hơn trên toàn cầu có thể là do các yêu cầu pháp lý
có 'tác động thấp' đối với chức năng quản lý nhân tài so với các quy trình Cốt lõi
và Biên chế thường thấy (trang 21).

Liên quan đến vòng đời TM, một khía cạnh quan trọng của Hình 11.1 là mỗi ứng dụng nhân sự thể hiện một phần quan
trọng của quá trình phát triển thông qua quy trình TM. Ví dụ, lập kế hoạch lực lượng lao động, lập kế hoạch kế
nhiệm và quản lý tuyển dụng bao gồm các giai đoạn đầu của việc lựa chọn cá nhân. Bốn ứng dụng còn lại sẽ diễn
ra trong khi các cá nhân đang trải qua các giai đoạn của chương trình TM.

Hình 11.1 Công nghệ toàn cầu—Quản lý nhân tài

Nguồn: Beaman (2012, trang 26). In lại với sự cho phép.

 Machine
Những Translated
lời chỉ trích đếnby
từGoogle
các công đoàn và những cựu nhân viên đã mất việc làm; họ cho rằng các công ty đang thay thế lực

lượng lao động già nua bằng những lao động nước ngoài ít tốn kém hơn, tức là thông qua gia công phần mềm. Ngược lại với tuyên

bố của những người chỉ trích việc thuê ngoài, đây không phải là một ý tưởng mới, nhưng phải đặt ra câu hỏi là liệu kỹ năng lãnh

đạo có được thay thế bằng thứ gì đó có chi phí thấp hơn nhưng có thể tạo ra những kết quả đáng ngờ hay không. Thu hút những nhân

viên kém tài năng hơn và ít tốn kém hơn để thay thế những nhân viên sắp ra đi có kỹ năng lãnh đạo có thể làm xói mòn doanh

thu trong tương lai của tổ chức. Vì vậy, điều rất quan trọng là đảm bảo rằng các kỹ năng lãnh đạo chủ chốt đang được thay thế từ bên

trong công ty hoặc từ các nguồn bên ngoài. Có được và phát triển lực lượng lao động vốn nhân lực tài năng để thích ứng với những

thách thức mới do những thay đổi trên thị trường gây ra là chìa khóa cho vòng đời quản lý nhân tài và sau đó là tìm kiếm khả

năng lãnh đạo cần thiết để cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu.

Các thuộc tính của nhân tài Báo cáo của

McKinsey cho biết những nhân viên tài năng “có thành tích cao” có năng suất cao hơn 50–100% so với những nhân viên “có thành tích

trung bình” (McKinsey và Company, 2001). Trong thời kỳ nền kinh tế suy thoái khi xảy ra tình trạng buộc phải sa thải, chính những

nhân viên tài năng cần được giữ lại ở công ty. Đánh giá hiệu suất công việc là một phương pháp tốt để xác định nỗ lực của nhân viên

để đạt được hiệu quả trong công việc, nhưng việc đánh giá đôi khi còn hạn hẹp và không đo lường được tiềm năng thành công lâu dài của

nhân viên trong tổ chức. Thước đo thực sự cho sự thành công lâu dài của một cá nhân tài năng là đánh giá những đặc tính cơ bản

cần thiết để đạt được thành tích.

Có nhiều thuộc tính để lựa chọn và chúng tôi sẽ không cố gắng xác định và đánh giá chúng đối với tất cả nhân viên trong mọi tình

huống công việc. Việc xác định tập hợp các thuộc tính cụ thể có thể dẫn đến thành công trong công việc hoặc kinh doanh là rất khó vì

không có hai cá nhân nào giống nhau và các thuộc tính gắn liền với sự thành công của một cá nhân có thể không áp dụng cho người

khác. Điều tốt nhất mà mọi người có thể làm là chọn những đặc điểm có khả năng xảy ra nhất để đo lường tiềm năng thành công trong

tương lai của mọi người, nhưng một lần nữa, không có gì đảm bảo cả. Tuy nhiên, có một số thuộc tính cốt lõi mà tổ chức nên đánh

giá đối với nhân viên hiện tại hoặc nhân viên tiềm năng, chẳng hạn như tính trung thực và liêm chính. Thật không may, ngày nay có

những nhà điều hành trong kinh doanh mà tính trung thực và chính trực của họ bị nghi ngờ.

Một phương pháp hiệu quả để đo lường những gì cần thiết để thành công trong một công việc cụ thể là xem xét hiệu quả công

việc của những cá nhân trước đây đã thành công ở vị trí đó và xác định những tố chất mà những cá nhân đó sở hữu. Phương pháp này đã

được các nhà tuyển dụng nhân sự và quản lý trực tiếp sử dụng trong nhiều năm để tìm được người “phù hợp” cho công việc “phù hợp”. Một

tổ chức cần đảm bảo rằng những người có thành tích cao hơn được giữ lại để giúp duy trì hoạt động của công ty trong trường hợp nhân

viên bị sa thải. Vì vậy, điều quan trọng là các chuyên gia nhân sự và đội ngũ quản lý điều hành phải đánh giá hiệu suất công

việc cá nhân tiềm năng của nhân viên cũng như sự đóng góp chung của họ cho toàn công ty.

Tuy nhiên, câu hỏi vẫn là tổ chức nên cố gắng xác định những gì ngoài giá trị cốt lõi hoặc kỹ năng công việc cụ thể cho nhân viên hiện

tại hoặc nhân viên mới. Mặc dù không thể liệt kê đầy đủ những đặc điểm tạo nên thành công, nhưng những đặc điểm sau đây dường như là

những đặc điểm chung của những cá nhân tài năng:

• Khả năng giao tiếp với người khác bằng nhiều phương tiện; ví dụ như giao tiếp

có thể qua điện thoại, thuyết trình hoặc e-mail. Ý tưởng của một cá nhân có thể là tốt nhất, nhưng nếu người đó không

thể truyền đạt những ý tưởng đó một cách rõ ràng thì những ý tưởng đó sẽ không có tác dụng. • Lái xe; động

lực đóng một vai trò lớn trong việc xác định ai thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào trong cuộc sống. Nhìn vào
 Machine Translated by những
ví dụ về Googlengười không ngừng “làm mới” bản thân, chẳng hạn như Thống đốc Schwarzenegger—vận động viên thể

hình, diễn viên Hollywood đến thống đốc bang California.

• Khả năng và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người khác; lắng nghe là một trong những cách quan trọng

nhất để thiết lập các mối quan hệ cá nhân và kinh doanh tốt đẹp.

• Kỹ năng giải quyết vấn đề; Nhiều nhiệm vụ ngày nay trong kinh doanh liên quan đến việc giải quyết vấn đề, cho

dù đó là việc xử lý một yêu cầu nhỏ của khách hàng qua điện thoại hay hoàn tất thương vụ mua lại lớn

nhất trong lịch sử công ty. • Trí tưởng tượng;

phiên bản gần nhất của từ “trí tưởng tượng” nhìn từ góc độ kinh doanh là
khi chúng ta được yêu cầu suy nghĩ “ngoài khuôn khổ”.

Sự hữu ích của các thuộc tính trên có thể được nhìn thấy trong nhiều ví dụ. Nếu bạn có khả năng giao tiếp và lắng

nghe người khác, bạn có nhiều khả năng trở thành một thành viên nhóm tốt hơn và làm việc hiệu quả trong nhóm. Một lý do để

thuê những nhân viên có tiềm năng tài năng có thể dựa trên kinh nghiệm của họ, chẳng hạn như kinh nghiệm điều hành doanh

nghiệp của riêng họ - một dự án kinh doanh mà sáng kiến và nỗ lực là những đặc tính thành công then chốt. Khả năng

giải quyết vấn đề cũng liên quan đến việc sẵn sàng học hỏi những điều mới.

Trí tưởng tượng là một thuộc tính quan trọng đối với mọi người trong kinh doanh ngày nay. Albert Einstein từng nói rằng dấu

hiệu thực sự của trí thông minh không phải là kiến thức mà là trí tưởng tượng. Có bao nhiêu công ty ngày nay, khi phát

triển tài năng, cho phép nhân viên nghỉ làm để nghỉ ngơi và suy nghĩ? Sử dụng trí tưởng tượng của một người là cơ chế

xây dựng tầm nhìn cho một doanh nghiệp. Trí tưởng tượng là một thuộc tính quan trọng để phân biệt giữa những cá nhân

tài năng có thể trở thành lãnh đạo doanh nghiệp trong tương lai và những người gặp khó khăn trong việc thành công.

Phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực: Một phần của TM

Phân tích công việc

Phần giới thiệu của chương này thảo luận về việc tuyển dụng những nhân viên tài năng nhất, chẳng hạn như các chuyên

gia lành nghề và các nhà quản lý giàu kinh nghiệm; tuy nhiên, quản lý nhân tài không chỉ bao gồm tuyển dụng và do đó sẽ được

xây dựng dựa trên chương trình hoạch định nguồn nhân lực (HRP), quản lý lực 1 đôi khi được gọi là

lượng lao động. HRP có liên quan chặt chẽ đến HRM chiến lược (Chapman, 2009). Mục đích của một chương trình HRP hiệu

quả là có được những người giỏi nhất sẵn sàng làm việc đúng công việc vào thời điểm thích hợp để tổ chức tối đa hóa năng lực

sản xuất của mình. Hoàn thành mục tiêu này có nghĩa là nhu cầu của nhân viên trong tương lai được dự báo chính xác dựa

trên tỷ lệ luân chuyển nhân viên hàng năm và các định hướng chiến lược dự kiến. Ví dụ: nếu mục tiêu chiến lược của một

công ty là tăng thị phần lên 3% trong hai năm tới, điều này sẽ ảnh hưởng đến số lượng nhân viên mới cần thiết trong nhiều loại

công việc. Với ước tính chính xác về tỷ lệ luân chuyển nhân viên trong các loại công việc đó được bổ sung vào nhu cầu dự báo

của nhân viên dựa trên mục tiêu chiến lược, công ty có thể bắt đầu lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới cũng như đào tạo

nhân viên hiện tại.

Tuy nhiên, để làm cho những dự báo này chính xác, điều quan trọng là phải biết kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) cần thiết

trong các công việc được dự báo. Như đã được đề cập trong Chương 10, phân tích công việc cung cấp thông tin này bằng cách

tạo ra các bản mô tả công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin một cách có hệ thống về công việc bằng

cách xác định nhiệm vụ, nhiệm vụ hoặc hoạt động của công việc mà từ đó có thể ước tính được các yêu cầu về KSA.
 Machine Translated by Google
Lập kế hoạch nguồn nhân lực (HRP)
HRP bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến lược của công ty và cách chương trình HRP có thể hỗ trợ đạt được việc sử

dụng hiệu quả nguồn vốn nhân lực của công ty. Các tổ chức biết rằng sự thay đổi là một hằng số trong hoạt động kinh doanh

của họ. Đó có thể là sự thay đổi trong cạnh tranh, thị trường mới, mối quan tâm về môi trường hoặc điều kiện kinh tế. Ví

dụ, một công ty có thể muốn thành công trong điều kiện cạnh tranh mới bằng cách mở rộng kinh doanh sang các thị trường địa

lý mới. Một công ty có thể cần thay đổi tầm nhìn chiến lược, giá trị và cơ cấu tổ chức hoặc văn hóa doanh nghiệp.

Khi những loại thay đổi này xảy ra thì phải có những thay đổi tương ứng trong các chương trình HRM và một trong những thay

đổi quan trọng nhất chính là chương trình HRP.

Những thay đổi trong chiến lược tổ chức và mục tiêu kinh doanh tập trung sự chú ý vào việc sử dụng chương trình HRP để ước

tính ba yếu tố liên quan đến nhân viên của tổ chức:

• số lượng nhân viên cần thiết để tăng trưởng hoặc suy giảm,

• yêu cầu năng lực và hành vi của những nhân viên này, và • mức năng suất

cần thiết mong đợi từ những nhân viên này.

Thông tin này là đầu vào chính để bắt đầu quá trình của chương trình HRP. Một chương trình HRP bao gồm ba quy

trình chính và một số hành động trong mỗi quy trình.

Mô hình quy trình HRP

Đã có một số mô hình khái niệm và mô tả về các giai đoạn và quy trình liên quan đến chương trình HRP. Tuy nhiên, vì tính đơn giản

của nó nên chúng tôi ưa chuộng mô hình ba pha tổng quát do Dyer (1982) phát triển. Ngoài tính đơn giản, mô hình này có thể được sử

dụng để triển khai chương trình HRP cho tất cả nhân viên, cộng tác viên bán hàng cho đến quản lý cấp cao. Trong mô hình này, chương

trình HRP bao gồm ba giai đoạn chính: (1) thiết lập các mục tiêu HRP, (2) lập kế hoạch chương trình nhân sự và (3) đánh giá và

kiểm soát (Dyer, 1982). Hình 11.2 mô tả sự mở rộng và sửa đổi mô hình của Dyer và nó cung cấp tính cụ thể cao hơn về các hoạt động

xảy ra trong ba giai đoạn. Điều quan trọng là phải hiểu rằng HRP đề cập đến tất cả các cấp độ công việc trong một công ty, từ người

gác cổng đến Giám đốc điều hành — những nhân viên này bao gồm nguồn nhân lực của công ty. Các hoạt động theo từng giai đoạn cụ

thể trong Hình 11.2 sẽ được thảo luận trong các phần sau.

Giai đoạn 1: Đặt mục tiêu HRP

Ước tính nhu cầu. Như có thể thấy trong Hình 11.2, một trong những hoạt động đầu tiên trong giai đoạn 1 của quy

trình HRP liên quan đến việc ước tính nhu cầu về tổng số nhân viên trong kịch bản kinh doanh tương lai. Ví dụ: chúng ta

sẽ sử dụng một công ty hư cấu chuyên sản xuất cụm phanh. Công ty vừa có một năm có lợi nhuận rất cao và hiện chiếm khoảng

21% thị trường cho sản phẩm của mình. Ủy ban hoạch định chiến lược của công ty đã quyết định rằng mức tăng thị phần

2,5% trong năm tài chính tiếp theo có vẻ hợp lý. Tuyên bố chiến lược này bao gồm “Kế hoạch kinh doanh chiến lược trong

tương lai”, như được thấy ở hộp phía dưới bên trái trong Hình 11.2, và là yếu tố đầu tiên trong việc “ước tính nhu cầu vốn

nhân lực” cho công ty này. Việc ước tính nhu cầu bao gồm việc kiểm tra lịch sử thay đổi số lượng nhân viên theo công việc

khi công ty thay đổi mức độ sản xuất trong quá khứ. Do đó, nhu cầu dự báo này là ước tính số lượng nhân viên, theo

danh mục công việc, cần thiết để đáp ứng mức tăng thị phần 2,5% và phải được bộ phận nhân sự tính toán dựa trên những

dữ liệu lịch sử này.

HồMachine
sơ. Lưu ý mũi tên
Translated hai đầu từ “Ước tính nhu cầu” đến hộp HRIS. Với dữ liệu từ các hồ sơ lịch sử có
by Google
sẵn trong HRIS, công ty sử dụng các công cụ thống kê đơn giản sẽ có thể tính toán số lượng nhân viên
mới cần thiết.

Ngoài việc sử dụng các ghi chép lịch sử, các chuyên gia nhân sự có thể sử dụng một số kỹ thuật dự báo,
cả thống kê và phán đoán, có sẵn trong tài liệu (xem Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2010). Tất
cả các kỹ thuật này sẽ tạo ra danh sách số lượng nhân viên ước tính theo công việc cần thiết để hoàn
thành khối lượng công việc tăng lên cần thiết nhằm đáp ứng những thay đổi trong sản xuất dựa trên
mức tăng thị phần dự kiến là 2,5%. Tuy nhiên, lưu ý từ Hình 11.2 rằng những ước tính này chỉ bao gồm một
phần nhu cầu ước tính. Phần còn lại của ước tính nhu cầu này đến từ tỷ lệ luân chuyển nhân viên
trung bình hàng năm, theo công việc. Việc cộng thêm nhu cầu dự báo về nhân viên dựa trên mục tiêu
chiến lược, tăng 2,5% thị phần, vào tỷ lệ luân chuyển nhân viên trung bình theo công việc sẽ đưa ra
ước tính về tổng nhu cầu về vốn nhân lực.

Ước tính nguồn cung. Như được chỉ ra trong hộp ở Hình 11.2, việc ước tính nguồn cung lao động sẵn có
bao gồm hai thành phần, bên ngoài và bên trong. Thành phần bên ngoài được lấy từ các ước tính gần đây về
khả năng sẵn có nhân viên mới theo kinh nghiệm và kỹ năng trong thị trường lao động địa lý của công ty.
Những ước tính này có sẵn từ các sở lao động tiểu bang và quốc gia, các cơ quan quản lý thất nghiệp
địa phương và các cơ quan giới thiệu nhân viên. Những số liệu sẵn có này có thể được phân loại theo công
việc của công ty theo số lượng nhân viên mới tiềm năng với bộ KSA cần thiết để lấp đầy công việc. Nguồn
dữ liệu thứ hai để ước tính nguồn cung là nội bộ và liên quan đến sự di chuyển lịch sử của nhân viên
trong công ty theo công việc, ví dụ như số lần thăng chức và thuyên chuyển nhân viên giữa các công
việc. Một lần nữa, có cả những kỹ thuật toán học và phán đoán phức tạp để ước tính nguồn cung nhân
viên nội bộ. Một lần nữa lưu ý rằng hầu hết dữ liệu cần thiết để ước tính nguồn cung nội bộ sẽ có sẵn
trong HRIS. Hai ước tính nguồn cung này được kết hợp để đưa ra ước tính về tổng nguồn cung.
 Machine Translated by Google

Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chương trình nhân sự

Giai đoạn 2 trong Hình 11.2 bao gồm việc tính toán khoảng cách giữa nhu cầu ước tính về nhân viên và nguồn cung ước
tính về nhân viên hiện tại và tiềm năng. Việc trừ số cung khỏi số liệu cầu có thể dẫn đến khoảng cách âm hoặc dương.
Quay trở lại trường hợp của chúng tôi về công ty sản xuất cụm phanh, chúng tôi kỳ vọng khoảng cách sẽ là số dương, do
đó cho thấy cần phải bổ sung thêm nhân viên mới và thăng chức cho một số nhân viên hiện tại để mở các vị trí việc
làm. Tất nhiên, khoảng cách có thể là âm (cung nhiều hơn cầu), cho thấy nhu cầu về nhân viên trong tương lai sẽ giảm.
Tình huống này có thể xảy ra, ví dụ, khi một công ty cắt giảm lực lượng lao động do doanh thu hàng năm yếu.

Điểm quan trọng là sẽ có khoảng trống, do đó, phải lập kế hoạch cho các chương trình nhân sự để thu hẹp khoảng cách.
Trong trường hợp công ty ước tính thị phần tăng 2,5%, nhiều chương trình gắn liền với chức năng quản lý nhân sự có
thể được bắt đầu. Ví dụ: việc tuyển dụng nhân viên mới có thể được mở rộng ra ngoài phương pháp hiện tại chỉ
sử dụng quảng cáo trên báo để bao gồm cả việc sử dụng quảng cáo trên truyền hình và đài phát thanh. Công ty cũng
có thể muốn bắt đầu tuyển dụng tại các trường đại học hoặc để phát triển
 Machine
Tuyển dụng Translated by Google
qua Internet, vấn đề này sẽ được thảo luận ở Chương 12. Trong nội bộ công ty, công ty có thể bắt đầu các chương

trình đào tạo để tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên hiện tại. Ví dụ; nó có thể cung cấp một chương trình đào tạo

giám sát cấp độ đầu tiên cho công nhân dây chuyền có thể có cả khía cạnh lớp học chính thức và tại chỗ (sẽ được thảo

luận trong Chương 13). Những chương trình như vậy dự kiến sẽ tạo ra những nhân viên đảm nhận những công việc mà bộ phận nhân

sự đã dự đoán sẽ có sẵn.

Giai đoạn 3: Đánh giá và kiểm soát

Như được chỉ ra trong Hình 11.2, giai đoạn cuối cùng này liên quan đến việc triển khai các chương trình HRM đã được lên kế

hoạch từ giai đoạn 2. Có một số lựa chọn được đưa ra vào thời điểm này liên quan đến các chương trình HRM, ví dụ như liệu

chúng có liên quan đến tuyển dụng và đào tạo qua Internet hay không. Những chương trình này sẽ được thực hiện bởi nhân viên

nhân sự nội bộ hay nhà cung cấp bên ngoài? Một khía cạnh khác cần xem xét là tỷ lệ chi phí-lợi ích dự kiến được ước tính cho

các chương trình mới. Bất kể chương trình nào được triển khai, một trong những khía cạnh quan trọng nhất của chương trình HRP

là đánh giá các chương trình mới này để xác định xem chúng có thực sự thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu hay không. Để

chương trình HRP hoàn thiện, bộ phận nhân sự phải gửi kết quả đánh giá này đến HRIS để chúng có thể được sử dụng trong việc

“Đặt mục tiêu HRP” trong các chương trình HRP trong tương lai. Đặc biệt quan trọng là việc đánh giá mức độ hữu ích của

các chương trình HRM mới trong việc thu hẹp khoảng cách cung-cầu. Phần này đề cập đến những kiến thức cơ bản về chương trình

HRP, có thể được áp dụng để lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, cho dù là cấp quản lý mới vào hay cấp quản lý cấp

cao. Sau khi đã thiết lập “các chi tiết cơ bản” của HRP, bây giờ chúng ta sẽ xem xét mối quan hệ giữa quản lý nhân tài và

chiến lược công ty.

Quản lý lực lượng lao động/Kế hoạch nguồn nhân lực bằng HRIS Như mong đợi, Hệ thống hoạch định lực lượng lao động (WPS)

có sẵn từ một số nhà cung cấp. Khả năng của chúng có thể được tìm thấy trong nhiều ứng dụng doanh nghiệp và các công cụ

độc lập. Mục đích chính của WPS là tìm đúng người với bộ kỹ năng phù hợp vào đúng nơi vào đúng thời điểm để đáp ứng

nhu cầu của khách hàng. Một ví dụ điển hình về WPS được cung cấp bởi Towers Watson (http://www.towerswatson.com/en/Insights/

IC-Types/Survey-Research-Results/2012/11/workforce-planning-translating-the-business- kế hoạch-vào-

con người-kế hoạch). Bạn có thể muốn kiểm tra trang web này vì nó sẽ cung cấp thông tin tuyệt vời về WPS và những gì

chúng có thể làm cho công ty. Các nhà cung cấp khác có WPS bao gồm SuccessFactors (www.successfactors.com), WorkForce Planning

Associates, Inc. (www.workforceplanning .com) và WorkForce Software (http://www.workforcesoftware.com/). Mỗi trang web này

đều cung cấp thông tin về WPS/HRP cũng như thảo luận về cách sử dụng và lợi ích của nó. Sau khi đã thiết lập “các chi tiết

cơ bản” của HRP, bây giờ chúng ta sẽ xem xét mối quan hệ giữa lực lượng lao động và quản lý nhân tài với việc phát triển

chiến lược công ty.

Tầm quan trọng chiến lược dài hạn và ngắn hạn của quản lý nhân tài Cần phải có cả chiến lược quản lý nhân tài dài hạn và

chiến lược chiến thuật ngắn hạn vì động lực trên thị trường có thể thay đổi dễ dàng. Về lâu dài, các tổ chức cần đầu tư

ngay vào tài năng của nhân viên để duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian. Khi một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị

trường với một sản phẩm thay thế hoặc khi nền kinh tế suy thoái, việc đầu tư vào nguồn nhân lực có thể bị đình chỉ trong

một thời gian ngắn. Sau đó, phải đưa ra các chiến thuật ngắn hạn để vượt qua thời kỳ suy thoái kinh tế và duy trì động

lực cho nhân viên cho đến khi thị trường cải thiện. Khi các điều kiện được cải thiện, thì chiến lược quản lý nhân

tài ngắn hạn (TM)—chiến lược chiến thuật—sẽ bị dừng lại và khoản đầu tư dài hạn vào những cá nhân tài năng— chiến lược

quản lý—sẽ quay trở lại.

 Machine
Đặc Translated
điểm dân số và sựby đa
Google
dạng của thị trường lao động cũng sẽ có tác động đến việc triển khai chiến lược quản
lý nhân tài ở cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp đa quốc gia. Sự khác biệt giữa các khu vực về đạo đức làm
việc, độ tuổi, giới tính, giáo dục và văn hóa sẽ ảnh hưởng đến cách thức quản lý nhân tài sẽ được thực hiện và gắn
liền với mô hình kinh doanh được triển khai cho một khu vực địa lý cụ thể trong một quốc gia. Quan trọng
hơn, các tổ chức cần xem xét nguồn lao động tiềm năng khi xây dựng nhà máy mới ở các quốc gia khác do quá trình vươn
ra toàn cầu. Trong Hình 11.3, chúng ta thấy tác động của toàn cầu hóa một công ty đối với “Không có khả năng
giữ chân những nhân viên chủ chốt” là một vấn đề về lực lượng lao động do sự khác biệt về thị trường lao động
ở các quốc gia khác nhau. Nó cũng có thể tác động đến “Không có khả năng thu hút ứng viên đủ tiêu chuẩn” vì có thể
không có nhân viên mới tiềm năng ở các quốc gia cụ thể có kiến thức và kỹ năng cho các vị trí đang mở.

Chiến lược quản lý nhân tài dài hạn cũng cần được liên kết với chiến lược của công ty. Một chiến lược rất quan
trọng phải được duy trì bất chấp tình hình thị trường là quản lý thương hiệu doanh nghiệp. Người ta đã nhiều lần
xác nhận rằng tài năng lao động tốt nhất có liên quan đến các tập đoàn được đánh giá cao có hình ảnh thương hiệu xuất
sắc (Burmann, Schaefer, & Maloney, 2008). Ví dụ: Google được coi là thương hiệu số một trên thế giới với giá trị
hơn 100 tỷ USD. Nhờ hình ảnh thương hiệu này, công ty nhận được hơn 1.000 hồ sơ mỗi ngày.

Hình 11.3 Một số thách thức chính của lực lượng lao động mà các nhà quản lý nhân sự phải đối mặt

Nguồn: Phỏng theo Nghiên cứu Nguồn nhân lực Toàn cầu của IBM năm 2008 (IBM Global Business Services, 2008, trang 20).

Duy trì hình ảnh thương hiệu, cho dù sự xuất sắc của nó đến từ sản phẩm, dịch vụ của công ty hay sự lãnh đạo của công
ty, là yếu tố then chốt trong việc thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi nhất và thông minh nhất trong lực lượng
lao động. Sự hài lòng của khách hàng, kiểm soát chất lượng và thúc đẩy quyền công dân doanh nghiệp tốt cũng như văn
hóa học hỏi và đổi mới giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu toàn công ty. Một chiến lược quản lý nhân tài tốt cần
phải gắn liền với hình ảnh thương hiệu đó.

Quản lý nhân tài và chiến lược doanh nghiệp

 Machine
Ngày nay cóTranslated by hỏi
rất ít câu Google
rằng thế giới của chúng ta được liên kết với nhau trong một nền kinh tế toàn cầu. Một trong

những lý do chính cho liên kết đó là lượng thông tin có sẵn gần như ngay lập tức cho mọi người.

Thông tin về các ngành, thị trường chứng khoán và chính phủ có thể được phân tích và hành động nhanh chóng, dẫn đến

nhiều khoản đầu tư được thực hiện vào tài sản và nguồn lực của các công ty ở nhiều quốc gia. Ví dụ điển hình nhất về mức

độ hội nhập chặt chẽ của nền kinh tế toàn cầu của chúng ta đến từ cuộc khủng hoảng tài chính của thị trường nhà đất năm

2008, gây ra tình trạng vỡ nợ trong các khoản thế chấp dưới chuẩn và lãi suất điều chỉnh, chính sách tín dụng thắt chặt

hơn và giá nhà giảm. Những chứng khoán “rác” này, từng được các tổ chức tài chính không chỉ ở Hoa Kỳ mà còn ở Trung

Quốc, Anh và Châu Âu coi là khoản đầu tư sinh lời, đã gây ra một cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

Các cuộc khủng hoảng tài chính đã dẫn đến tình trạng sa thải nhân viên, các gói cứu trợ doanh nghiệp và cảm giác

rằng nền kinh tế toàn cầu của chúng ta có thể dễ dàng bị ảnh hưởng bởi những thay đổi trong điều kiện kinh tế. Các tập

đoàn phải thực hiện những thay đổi cơ bản, không chỉ đối với chiến lược kinh doanh của họ, vốn tập trung vào các

cách cạnh tranh trong các thị trường và ngành mục tiêu, mà còn đối với các chương trình quản lý nhân tài, vốn phải nhanh

chóng xác định cách quản lý việc cắt giảm lực lượng lao động. Chiến lược dài hạn nhằm phát triển nhân tài trong

một tổ chức phải tạm dừng khi nền kinh tế suy thoái nghiêm trọng và phải đưa ra một kế hoạch chiến thuật. Kế hoạch

chiến thuật sẽ được phát triển để giảm bớt lực lượng lao động trong khi vẫn giữ được những nhân viên tài năng và lành

nghề nhất trong công ty. Yêu cầu cơ bản để kết nối chiến lược kinh doanh và doanh nghiệp với HRP và quản lý nhân tài

dựa trên khả năng thích ứng với những thay đổi trong nền kinh tế toàn cầu.

Tài liệu về công ty và chiến lược kinh doanh rất phong phú và nằm ngoài phạm vi của chương này, nhưng vẫn có nhiều cuốn

sách về chiến lược công ty (Mascarenhas, 2011; Porter, 1998). Tuy nhiên, định hướng chiến lược của một tổ chức có tác động

đáng kể đến việc hoạch định nguồn nhân lực và sau đó là chiến lược quản lý nhân tài của tổ chức đó. Chiến lược công

ty trả lời câu hỏi doanh nghiệp nên theo đuổi những gì để tối đa hóa lợi nhuận và tăng trưởng lâu dài của tổ chức

hoặc làm thế nào để thâm nhập các thị trường cụ thể.

Sau khi đưa ra quyết định liên quan đến việc tham gia vào thị trường hoặc ngành nào, chiến lược cấp doanh nghiệp

sẽ xác định cách cạnh tranh hiệu quả với các công ty khác trong cùng thị trường đó. Để cạnh tranh hiệu quả, bộ phận

nhân sự phải đóng vai trò then chốt bằng cách đảm bảo rằng nhân viên có những kỹ năng và công cụ phù hợp để đảm bảo sự

thành công của chiến lược đó.

Nhưng làm thế nào nhân sự có thể đóng góp đáng kể vào việc thực hiện chiến lược kinh doanh của một công ty khi

nhiều giám đốc điều hành tại các tập đoàn vẫn coi nhân sự là một ngành kinh doanh tập trung vào các giao dịch và tuân thủ?

Theo Becker, Huselid và Ulrich (2001), trong nhiều thập kỷ, các chuyên gia nhân sự đã đấu tranh để giành được sự

tín nhiệm trong khi đạt được rất ít hoặc không có tác động gì đến chiến lược công ty và chỉ được ghi nhận một cách hạn

chế về những đóng góp của họ cho sự thành công của công ty. Các CEO và giám đốc điều hành hàng đầu hiểu tầm quan

trọng của nguồn nhân lực - tài sản số một trong công ty của họ. Nhưng làm thế nào nguồn nhân lực có thể được liên

kết với sự thành công của tập đoàn? Bộ phận nhân sự cần đảm nhận vai trò tạo ra giá trị để hỗ trợ chiến lược cấp công

ty và doanh nghiệp. Becker và cộng sự. (2001) cho rằng chức năng nhân sự phải trở thành một hệ thống có hiệu

suất cao, “trong đó mọi yếu tố của hệ thống nhân sự (lựa chọn, khen thưởng, quản lý hiệu suất, phát triển nghề

nghiệp, v.v.) được thiết kế để tối đa hóa chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. tổ chức” (tr. 3). Nghiên cứu

được báo cáo trong bài báo của họ cho thấy rằng các công ty điều chỉnh hệ thống nhân sự phù hợp với chiến lược của công ty

đã nhận thấy giá trị thị trường bằng đồng đô la trên mỗi nhân viên tăng lên.

Bất chấp gợi ý rằng nhân sự nên là nguồn tạo ra giá trị cho một tổ chức, việc đầu tư ngay lập tức vào hệ thống HRP

mới là không nên. Điều quan trọng là phải hiểu lĩnh vực nào của chương trình HRP sẽ có tác động nhiều nhất đến chiến

lược của công ty. Điều quan trọng hơn nữa là ý tưởng cho rằng các chiến lược công ty và kinh doanh không phải là

thứ được lưu giữ trong phòng họp ban điều hành. Mọi khía cạnh của
 Machine
Hoạt Translated
động kinh doanh,bybao
Google
gồm tiếp thị, bán hàng, sản xuất và nhân sự, phải được liên kết để hỗ trợ các mục tiêu và

chiến lược chung của doanh nghiệp.

Một ví dụ về việc gắn kết nhân sự với chiến lược công ty là quyết định của Walmart thâm nhập thị trường nước ngoài

tại Trung Quốc vào giữa những năm 1990. Thành công của Walmart chủ yếu là do công ty đã sử dụng cơ sở hạ tầng thành

công, bao gồm chương trình thực hành tốt nhất về HRP và hệ thống thông tin được sử dụng ở Hoa Kỳ và triển khai nó ở

nước ngoài. Trunick (2006) lưu ý rằng Walmart đã đưa Học viện Giáo dục Walton nội bộ của mình sang Trung Quốc khi các nhà

quản lý phát hiện ra rằng nhiều nhân viên Trung Quốc không đủ thông thạo tiếng Anh để đến Hoa Kỳ. Ngày nay, so với đối

tác Mỹ, Walmart Trung Quốc có tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cao hơn và tỷ lệ thôi việc thấp hơn nhiều, 16% so

với 40% (Trunick, 2006).

Một chìa khóa khác dẫn đến thành công của Walmart ở Trung Quốc là thuê những nhà quản lý có năng lực tại địa phương,

những người hiểu biết về văn hóa và thói quen mua hàng của khách hàng địa phương. Bước vào Walmart là một trải nghiệm

khác ở Trung Quốc so với ở Hoa Kỳ. Bạn không chỉ có thể mua sản phẩm tươi sống ở Trung Quốc mà các mặt hàng như cá, rùa,

nghêu, lươn đều được làm sạch tại cửa hàng và giao cho người mua trong túi nhựa. Người Trung Quốc có xu hướng mua sắm

đồ tươi tại Walmart thường xuyên hơn vì tủ lạnh cỡ nhỏ và không gian sống nhỏ hơn, vì vậy công ty đáp ứng nhu cầu ở

Trung Quốc khác với ở thị trường Mỹ (Naughton, 2006).

Ví dụ này minh họa cách bộ phận nhân sự phải thực hiện các thay đổi trong chương trình của họ dựa trên chiến lược kinh

doanh và công ty trong tương lai. Thị trường dành cho các công ty đang thay đổi liên tục và một chiến lược kinh doanh hợp

lý hiệu quả hôm nay có thể không hiệu quả vào ngày mai. Các công ty tham gia vào thị trường tiêu dùng cạnh tranh để có được

nguồn nhân lực tương tự có sẵn trên thị trường lao động. Tiên đề duy nhất có giá trị về hoạt động kinh doanh trong tương lai của

một công ty là mọi thứ đều thay đổi, và bất kỳ hoạt động kinh doanh nào thành công hôm nay có thể không thành công vào ngày

mai. Nếu chức năng nhân sự sẽ được liên kết chặt chẽ với việc thay đổi chiến lược kinh doanh và công ty thì nó phải có khả

năng dự đoán sự thay đổi và phát triển các chương trình HRP mới cũng như phương pháp quản lý nhân tài dựa trên chiến lược

công ty được dự báo trong tương lai. Sử dụng hệ thống thông minh kinh doanh để mô hình hóa quy trình kinh doanh của đối thủ cạnh

tranh là một khởi đầu tốt để dự đoán hướng đi tương lai của một công ty.

Dự đoán sự thay đổi và tạo ra lực lượng lao động có khả năng thích ứng

Sự thay đổi được đưa ra như một hằng số trong bất kỳ doanh nghiệp nào, vì vậy các công ty cần một lực lượng lao

động có thể thích ứng với những thay đổi. Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi IBM Global Business Services (2008),

ba khả năng chính được phát hiện có ảnh hưởng đến khả năng thích ứng với thay đổi của lực lượng lao động. “Đầu tiên,

các tổ chức phải có khả năng dự đoán các yêu cầu về kỹ năng trong tương lai của họ. Thứ hai, họ cần xác định và định vị

các chuyên gia một cách hiệu quả và cuối cùng họ phải có khả năng cộng tác trong toàn bộ tổ chức của mình, kết

nối các cá nhân và nhóm bị ngăn cách bởi ranh giới, múi giờ và văn hóa của tổ chức” (trang 2). Những ranh giới tồn

tại ngày nay giữa các lĩnh vực kinh doanh, địa lý và văn hóa của các công ty được sáp nhập hoặc mua lại gây

căng thẳng to lớn cho một tổ chức. Nếu ban lãnh đạo điều hành không tham gia vào việc gắn kết lực lượng lao động

lại với nhau theo một tầm nhìn, mục tiêu hoặc chiến lược thống nhất thì sự căng thẳng này sẽ gây ra những hậu quả

tiêu cực đối với hoạt động hiệu quả của công ty.

Bộ phận nhân sự cần thiết lập các chương trình để đánh giá các kỹ năng hiện có của nhân viên, phát triển các kỹ năng

mới thông qua đào tạo và tạo điều kiện làm việc giúp giữ chân những nhân viên có giá trị. Tài năng có thể
 Machine
được nuôi Translated by Google
dưỡng từ bên trong một tổ chức bằng cách đào tạo. Khi lực lượng lao động có khả năng thích ứng với thay
đổi vẫn chưa có sẵn những kỹ năng cần thiết thì tổ chức phải tìm cách thuê từ bên ngoài. Điều thú vị cần lưu ý là,
theo nghiên cứu của IBM (2008), gần 60% trong số 400 giám đốc điều hành được phỏng vấn tin rằng họ đã thu hút và giữ
chân nhân tài tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, như trong Hình 11.3, việc thu hút hoặc giữ chân nhân
viên vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu khi các giám đốc điều hành tương tự được hỏi về các vấn đề chính liên quan đến
lực lượng lao động mà tổ chức của họ phải đối mặt. Việc không thể phát triển các kỹ năng nhanh chóng để giải
quyết các nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai cũng như việc thiếu khả năng lãnh đạo lần lượt là các vấn đề
số một và hai liên quan đến lực lượng lao động được báo cáo trong nghiên cứu này.

Khi lập kế hoạch cho nhu cầu tương lai của công ty, các nhà quản lý nhân sự truyền thống cần đề xuất những thay
đổi trong chương trình của họ để thu hút, tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên một cách hiệu quả. Phát triển
tài năng của nhân viên là động lực giúp công ty nâng cao kỹ năng của nhân viên để thích ứng với nhu cầu kinh doanh
trong tương lai. Nếu các giám đốc nhân sự đang điều chỉnh các chương trình HRM phù hợp với chiến lược kinh
doanh và công ty thì việc phát hiện và đánh giá tài năng của nhân viên sẽ giúp nhân viên có khả năng thích ứng với
sự thay đổi dễ dàng hơn. Một số công ty phát triển những khả năng này bằng cách đảm bảo các cá nhân chủ chốt được
luân chuyển công việc hai năm một lần để họ học hỏi được nhiều khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Các công ty khác sử dụng các chương trình cố vấn để hợp tác lâu dài, những nhân viên có kinh nghiệm với
những nhân viên mới được tuyển dụng. Vẫn còn những công ty khác có chương trình giáo dục chính quy cho nhân viên ở
các giai đoạn phát triển nghề nghiệp khác nhau. Giống như thị trường kinh doanh luôn thay đổi, các chương trình HRM
cũng nhằm phát triển nhân tài trong tổ chức và tạo ra lực lượng lao động có khả năng thích ứng. Việc cố vấn, giáo dục
chính quy và luân chuyển công việc đã có từ nhiều năm nay và được nhiều công ty sử dụng một cách hiệu quả. Khi
môi trường kinh doanh thay đổi, một số chương trình nhân sự dài hạn dành riêng cho quản lý nhân tài có thể
bị gác lại hoặc thay thế bằng một chương trình khác. Có thể sẽ rẻ hơn nếu tuyển dụng các chuyên gia tài năng hiện
có từ bên ngoài công ty thay vì thuê những sinh viên tốt nghiệp đại học và dành thời gian cũng như tiền bạc
cho các chương trình đào tạo mở rộng. Tuy nhiên, những cá nhân tài năng và mới được tuyển dụng cũng có thể gặp khó
khăn hơn trong việc hòa nhập với văn hóa của tổ chức, điều này có thể xung đột với các giá trị và văn hóa
mà họ đã trải qua ở công việc trước đây.

Quản lý nhân tài và văn hóa doanh nghiệp

Việc lựa chọn kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) phù hợp với yêu cầu của người xin việc là điều quan trọng đối với
một tổ chức đang tìm kiếm những cá nhân tài năng. Nhưng các yếu tố tổ chức mà ứng viên tiềm năng tìm
kiếm khi lựa chọn nhà tuyển dụng là gì? Các yếu tố cá nhân như tuổi tác, tình trạng gia đình, sức khỏe và điều
kiện tài chính của người nộp đơn có thể có tác động đáng kể đến những gì người nộp đơn đang tìm kiếm khi họ cân nhắc
việc gia nhập một tổ chức. Ví dụ, một ứng viên trẻ có vợ/chồng có công việc tốt tại một tập đoàn Fortune 500 có thể
cảm thấy điều quan trọng hơn là phải có thu nhập cao và bỏ qua cơ hội thăng tiến. Có vô số tình huống có thể thay
đổi những gì ứng viên đang tìm kiếm ở công việc tiếp theo; do đó, không có một tập hợp thuộc tính tổ chức nào
có thể áp dụng trong mọi tình huống. Nhưng dường như có một đặc tính của một tổ chức được hầu hết các ứng viên coi
là quan trọng và có giá trị – đó là văn hóa của tổ chức. Như đã thảo luận trong Chương 1 (Hình 1.2), văn hóa
nội bộ của một tổ chức quyết định cách thức áp dụng các chương trình nhân sự và HRIS.

Văn hóa doanh nghiệp là một hiện tượng thú vị. Văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị được coi là quan trọng đối
với tất cả các thành viên trong công ty. Văn hóa doanh nghiệp được phát triển như một phần của mạng xã hội và
 Machine
việc tạo raTranslated
các chuẩnbymực
Google
xã hội khi các cá nhân làm việc cùng nhau như một nhóm. Schein (1985), trong định nghĩa

ban đầu về văn hóa doanh nghiệp, mô tả nó bao gồm sự hiểu biết về những gì tạo nên thái độ và nhận thức đúng đắn,

điều được các đồng nghiệp chia sẻ. Cụ thể, văn hóa này là một mô hình của các giả định cơ bản—được sáng tạo, khám phá

hoặc phát triển [bởi các thành viên của công ty] để đối phó với các vấn đề về thích ứng bên ngoài và hội nhập bên

trong—đã hoạt động đủ tốt để được coi là có giá trị và do đó, cần được giảng dạy. đối với các thành viên mới như là

cách nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận chính xác liên quan đến những vấn đề đó (Schein, 1985, trang 9).

Văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến niềm tin và hành động của nhân viên vì nó dựa trên một tập hợp các

chuẩn mực và giá trị cơ bản. Vì vậy, có rất nhiều thuộc tính của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm đạo đức, quy định về trang

phục, làm việc tại nhà hoặc tại văn phòng, lịch nghỉ phép đã lên kế hoạch hoặc không có kế hoạch, hình ảnh thương hiệu,

mục tiêu và tầm nhìn cho tương lai. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ được xác định mà còn được mô tả cho ứng viên tiềm năng.

Vai trò của các giám đốc điều hành công ty và các chuyên gia nhân sự là nuôi dưỡng và nuôi dưỡng văn hóa để hỗ trợ tầm

nhìn về cách tiến hành kinh doanh trong tổ chức. Ngoài ra, các ứng viên tiềm năng cần biết liệu văn hóa của công ty có

phù hợp với quan điểm và giá trị của họ về hành vi phù hợp trong môi trường tổ chức hay không. Những nhân viên có

tiềm năng cao cần hiểu sự phù hợp giữa mô hình công việc của họ và cách tổ chức tiến hành kinh doanh; họ cần có khả

năng hình dung mình là một phần trong cách thức hoạt động của tổ chức.

Điều quan trọng là tổ chức phải tạo ra một hình ảnh tích cực và chính xác cho người nộp đơn. Giống như việc tạo ra hình

ảnh thương hiệu tích cực, công ty phải tạo ra hình ảnh việc làm tích cực và nhà tuyển dụng nên mô tả hình ảnh này

khi giới thiệu văn hóa công ty với các ứng viên tiềm năng. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Tập đoàn Aberdeen (Saba,

2009) chỉ ra rằng sự phù hợp với tổ chức, còn được gọi là sự phù hợp về văn hóa, đã vượt qua các đặc điểm tổ chức

khác đối với những người nộp đơn lần đầu. Nếu văn hóa công ty không phù hợp với các giá trị, sở thích, thói quen làm

việc và tính cách của ứng viên thì ứng viên đó sẽ không nhận việc hoặc chỉ ở lại một thời gian ngắn.

Hãy nhớ rằng sự phù hợp về văn hóa giữa công ty và ứng viên là một yếu tố quan trọng cần cân nhắc, nhưng nó không phải

là yếu tố duy nhất. Không có gì đảm bảo rằng, nếu ứng viên phù hợp tốt với văn hóa công ty thì kết quả cuối cùng sẽ

là hiệu suất cao. Các kỹ năng hiện tại, kinh nghiệm trong quá khứ, tài liệu tham khảo công việc trước đây và

quá trình học tập đều là những cách quan trọng để xác định xem liệu có sự phù hợp tốt giữa nhân viên và tổ chức hay không.

Sự phù hợp về văn hóa là một yếu tố bổ sung có tầm quan trọng cao đối với cả nhà tuyển dụng và ứng viên tiềm năng.

Xác định liệu có sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức hay không là một thành phần quan trọng của chương trình quản

lý nhân tài.

Hệ thống thông tin và quản lý nhân tài

Mối liên hệ giữa quản lý nhân tài và hệ thống thông tin nguồn nhân lực Đầu tư vào vốn con người là một

trong những khoản chi tiêu quan

trọng nhất đối với các tập đoàn. Đo lường lợi tức đầu tư (ROI) của vốn con người, như được mô tả trong Chương 7, phải

được phản ánh trong chương trình thẻ điểm cân bằng nhân sự để biện minh cho việc mua và sử dụng nó (xem Chương 10).

Quản lý nhân tài (TM) chỉ là một trong nhiều thành phần liên quan đến việc đầu tư vào vốn con người. Tầm quan trọng của

việc sử dụng HRIS là đảm bảo rằng các chương trình nhân sự nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo và nuôi dưỡng nhân viên

được thực hiện tốt.

 Machine
được Translated
thực hiện tốt vàby Google
nhất quán theo thời gian vì đây là trọng tâm của chương trình quản lý nhân tài. Kết quả bằng số của

các thành phần của chương trình HRM bao gồm các tiêu chí cho chương trình TM là (1) số lượng cá nhân tài năng được thuê, (2)

đào tạo những cá nhân tài năng này, (3) hiệu suất công việc của các cá nhân, và (4) việc giữ lại những cá nhân này.

HRIS có thể nắm bắt những kết quả này dựa trên tiêu chí hiệu suất, do đó có thể đo lường mức độ hiệu quả của các chương

trình nhân sự, như một phần của chương trình quản lý nhân tài tổng thể, đáp ứng mong đợi của giám đốc điều hành nhân sự và

quản lý cấp cao. Như đã thảo luận trong Chương 8, những kết quả bằng số này cũng có thể được sử dụng để tính

tỷ lệ chi phí-lợi ích nhằm xác định sự đóng góp của các chương trình nhân sự này vào lợi nhuận của tổ chức. Thông tin chi

tiết về các thước đo tiêu chí cần thiết cũng như cách tính tỷ lệ chi phí-lợi ích cũng có thể được tìm thấy trong Cascio
(2000).

HRIS không chỉ có thể hỗ trợ triển khai các chương trình và quy trình tốt nhất mà còn có thể được sử dụng để giúp đảm

bảo cộng đồng người dùng áp dụng các quy trình này. Xây dựng tính nhất quán và thiết lập các tiêu chuẩn là động lực chính

cho HRIS—mọi quy trình được triển khai đều phải được thực hiện theo cách tương tự. HRIS cũng có thể hỗ trợ phát triển

các quy trình đó (xem Chương 5) và giúp thiết lập các chương trình quản lý nhân tài tốt nhất. Ví dụ: HRIS cũng có thể

được sử dụng để giúp phát triển và quản lý các chương trình giáo dục cho tất cả nhân viên, bất kể cấp độ công việc.

Vì quản lý nhân tài chỉ là một thành phần của quản lý nguồn nhân lực (HCM), nên có rất nhiều câu hỏi cần được trả lời khi

bắt đầu chương trình HRP chung bao gồm TM và xem xét cách sử dụng HRIS tốt nhất để hỗ trợ chương trình này. Hiện nay

có hệ thống HRIS nào được sử dụng có phần mềm có thể hỗ trợ quản lý nhân tài không? Nếu không, bạn nên xây dựng hệ thống

mới nội bộ, mua một ứng dụng có sẵn hay thuê ngoài tất cả các quy trình cho một nhà cung cấp chuyên về TM? Dữ liệu quan

trọng, an toàn sẽ được bảo vệ như thế nào đối với những người đăng ký tiềm năng trên nhiều hệ thống và đối với các MNE

trên nhiều khu vực địa lý?

Hệ thống thông tin có thể được tìm thấy trong mọi khía cạnh của quản lý nhân tài, từ tiến hành phân tích công việc đến tập

trung vào cung và cầu vốn nhân lực cho các công việc hiện tại và tương lai, thu hút nhân tài phù hợp ở một vị trí cụ thể,

tuyển dụng dựa trên các thuộc tính mong muốn và giữ chân nhân tài chất lượng cao. nhân viên thực hiện. Cuối cùng, bộ phận

nhân sự của một tổ chức sẽ sử dụng HRIS để theo dõi và đo lường sự đóng góp chung của nhân viên tài năng với

các kết quả khác trên thẻ điểm cân bằng và những kết quả này có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế các chương trình HRM khác.

Cũng như các phần khác trong HRIS của tổ chức, các ứng dụng phần mềm quản lý nhân tài ngày nay đang được triển khai ngày càng

nhiều bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) . Như có thể thấy trong Hình 11.4, các

ứng dụng SaaS/máy chủ đã phát triển trong hầu hết các chương trình HRM hỗ trợ chiến lược quản lý nhân tài. Beaman (2012)

lưu ý thêm:

Việc triển khai SaaS cho các chức năng Quản lý nhân tài cho thấy sự tăng trưởng ổn định, đặc biệt là

trong các lĩnh vực Lương thưởng (44%), Kế nhiệm (219%) và Phát triển nghề nghiệp (185%), điều này

cũng có thể là do cách tiếp cận 'quản lý nhân tài thống nhất' của các nhà cung cấp chẳng hạn như

SuccessFactors và Workday. (trang 24)

Cũng như đã lưu ý trong Chương 10, Kaplan và Norton (1992, 1996, 2006) đã thừa nhận rằng một tổ chức không thể chỉ sử

dụng các thước đo tài chính như ROI trên thẻ điểm cân bằng như một dấu hiệu cho thấy khả năng tồn tại và duy trì lợi thế

cạnh tranh của tổ chức đó. Kaplan và Norton (2006) còn xác định thêm bốn thành phần của thẻ điểm cân bằng là tài

chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập và phát triển. Như đã thảo luận trong Chương 10 và được mô tả

trong Hình 10.12, các thành phần này phản ánh cam kết cân bằng các mục tiêu chiến lược của tổ chức, điều này quan

trọng đối với những kỳ vọng của tổ chức.

 Machine
nhiều bên Translated
liên quan. byTổng
Google
quan về cả bốn thành phần có thể được nhìn thấy trong Hình 10.12 cùng với câu hỏi chính
liên quan đến từng thành phần. Đặc biệt liên quan đến kết quả của chương trình quản lý nhân tài là hộp “Học
tập và Phát triển” trong Hình 10.12. Lưu ý yêu cầu trong hộp này về các mục tiêu cần đặt ra, các biện
pháp cần phát triển, các mục tiêu cần đạt được và các sáng kiến cần thực hiện.
Các danh mục này thể hiện kết quả sẽ được đưa vào thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức.

Hình 11.4 SaaS/Ứng dụng được lưu trữ—Quản lý nhân tài

Nguồn: Beaman (2012, trang 23). In lại với sự cho phép.

Tuy nhiên, cho dù HRIS được sử dụng như thế nào để hỗ trợ quản lý nhân tài hoặc các lĩnh vực kinh doanh chức năng
khác, dữ liệu chính xác và kịp thời là chìa khóa để vận hành chương trình thành công. Một tổ chức không chỉ cần
thu thập dữ liệu về những người xin việc tiềm năng mà còn phải biết các kỹ năng của nguồn nhân lực hiện tại.
Trước khi lập kế hoạch cho các chương trình nhân sự mới nhằm giải quyết khoảng cách giữa cung và cầu dự báo
về nguồn nhân lực, công ty cần biết lực lượng lao động hiện tại có những kỹ năng gì và những kỹ năng nào cần
thiết dựa trên chiến lược tương lai, đồng thời cần một cách tiếp cận có hệ thống để có được những kỹ năng này.
thông tin. HRIS có thể hỗ trợ rất nhiều trong việc cung cấp thông tin về kỹ năng hiện tại của nhân
viên, mối quan hệ kế nhiệm và sự sẵn sàng của lãnh đạo (xem Hình 11.5).

Nếu tổ chức không có khả năng phát triển các chương trình và quy trình kinh doanh nhân sự cần thiết thì
đây có lẽ là lúc nên sử dụng các công ty tư vấn HRIS bên ngoài như được nêu chi tiết trong Chương 10 và 5. Các
công ty tư vấn quản lý và tư vấn HRIS có thể xác định các chiến lược kinh doanh trong tương lai và họ
cũng có thể giúp tổ chức thực hiện các chiến lược đó. Đặc biệt, các công ty tư vấn CNTT chuyên cải tiến quy trình
kinh doanh trong các lĩnh vực như hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, quản lý chuỗi cung ứng và quản lý
vòng đời sản phẩm. Các công ty tư vấn HRIS cũng có thể đưa ra khuyến nghị sử dụng hệ thống quản lý quy trình
kinh doanh và họ có thể hỗ trợ việc triển khai và tích hợp các hệ thống đó.

Hình 11.5 Đánh giá kỹ năng nhân viên và lập kế hoạch kế nhiệm bằng HRIS
 Machine Translated by Google

Nguồn: © SuccessFactors, Inc. Mọi quyền được bảo lưu.

Điểm khởi đầu quan trọng đối với bất kỳ nhóm tư vấn nào là thực hiện đánh giá chiến lược kinh doanh cho một tổ
chức và tổ chức đó không nên tiếp tục hợp tác với một nhà cung cấp cho đến khi dự án này kết thúc. Không có hệ
thống thông tin nào, cho dù đó là gói ứng dụng được đề xuất bởi một công ty tư vấn hay phần mềm nội bộ, sẽ
sửa chữa, nâng cao hoặc cứu vãn một kế hoạch chiến lược kinh doanh được xác định kém. Ví dụ, vào giữa những năm 1990,
Kodak đang cố gắng chuyển từ chụp ảnh phim sang chụp ảnh kỹ thuật số và sau đó tập trung kinh doanh vào chia sẻ kỹ
thuật số. Chiến lược kinh doanh của Kodak chuyển từ nhu cầu nhân viên có kỹ năng sản xuất phim sang nhu cầu nhân viên
có kỹ năng sản xuất máy ảnh kỹ thuật số (Nossbaum, 2006). Thời đại của thiết bị kỹ thuật số phát triển nhanh
đến mức Kodak gần như bỏ lỡ lĩnh vực tăng trưởng doanh thu nhờ viết phần mềm hỗ trợ chia sẻ ảnh kỹ thuật số trên
Internet.
Nhưng công ty cuối cùng đã chuyển chiến lược kinh doanh sang cung cấp dịch vụ chia sẻ kỹ thuật số.

Các lĩnh vực chức năng quản lý nhân tài do các sản phẩm phần mềm ứng dụng cung cấp bao gồm nhiều chủ đề mà chúng
ta đã đề cập trong chương này, chẳng hạn như đánh giá kỹ năng, lập kế hoạch kế nhiệm, quản lý tuyển dụng, phát
triển nghề nghiệp và vòng đời của nhân viên. Ngoài ra còn có một số công ty tư vấn có thể giúp điều chỉnh gói
ứng dụng cho một công ty và giúp triển khai nó. Hiệp hội Quốc tế về Quản lý Thông tin Nguồn Nhân lực (IHRIM) có danh
sách các công ty tư vấn và đánh giá thường xuyên các ứng dụng phần mềm HRIS. Ngoài ra, IHRIM là một nguồn tốt để tìm
kiếm nhà cung cấp HRIS.

Nhiều ứng dụng đề cập đến các chủ đề trên thường được phân loại là các gói đa ngành.
Nhãn này có nghĩa là chức năng ứng dụng và quy trình tương tự nhau và có thể áp dụng cho tất cả các ngành. Nhiều chức
năng và quy trình trong bộ phận nhân sự có xu hướng giống nhau và có thể được xử lý bởi cùng một ứng dụng. Do đó, các
công ty ứng dụng có thể duy trì chi phí phát triển phần mềm và bảo trì liên tục ở mức thấp bằng cách hỗ trợ khái
niệm một phiên bản phù hợp với tất cả. Ngày nay, các quy trình nhân sự hỗ trợ quản lý nhân tài đang trở nên phức tạp
hơn và các nhà cung cấp phần mềm ứng dụng hiện đang cung cấp các giải pháp theo ngành cụ thể. Một nhà tuyển dụng
nhân sự đang tìm cách thuê các cựu bác sĩ và y tá cho một công ty công nghệ sinh học hoặc dược phẩm lớn sẽ có cái nhìn
khác về gói phần mềm tuyển dụng so với người thuê tài xế hoặc người điều phối cho một công ty vận tải đường bộ.

Các gói ứng dụng cũng được chia thành các dịch vụ dành cho các công ty nhỏ, vừa hoặc lớn. Đây là một
xu Machine Translated
hướng ngày by Google
nay là cung cấp các ứng dụng thu nhỏ cho các công ty nhỏ, những ứng dụng này có thể không cần tất cả các tính

năng của phiên bản doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, như đã thảo luận ở trên, các công ty phần mềm cũng sẽ cung cấp phiên bản ứng dụng dựa

trên đăng ký được lưu trữ trên máy chủ cho nhiều khách hàng khác nhau như một phần của giải pháp SaaS.

Bằng cách sử dụng phần mềm được lưu trữ trên máy chủ, khách hàng tiết kiệm được khoản đầu tư vào phí cấp phép và bảo trì; thay vào

đó, họ phải trả mức phí hàng tháng thấp để sử dụng phần mềm. Ưu đãi được lưu trữ trên máy chủ cho phép khách hàng dùng thử phần mềm

bằng cách truy cập Web mà không cần đầu tư lớn vào phần cứng và cơ sở hạ tầng máy tính khác.

Tuyển dụng nhân tài hàng đầu bằng các trang mạng xã hội (SNS)
Mạng xã hội sử dụng Web đã trở nên phổ biến với các nhà tuyển dụng và ứng viên tiềm năng. Quảng cáo in trên báo vẫn được sử dụng nhưng

với tỷ lệ thấp hơn đáng kể so với 10 năm trước. Các trang mạng xã hội như Facebook, LinkedIn và Twitter chỉ là phương tiện truyền

thông để tăng luồng thông tin tạo kết nối xã hội. Cần nhớ chính xác rằng nhiều nhân viên được một công ty nhất định thuê đã được

một người bạn đang làm việc trong công ty giới thiệu đến bộ phận nhân sự. Liên hệ với những người bạn biết đôi khi là cách nhanh

nhất để có được một cuộc phỏng vấn. Không có gì đảm bảo rằng bạn sẽ được tuyển dụng, nhưng những lời giới thiệu cá nhân thường

mang lại cho bạn lợi thế hơn so với những ứng viên chỉ gửi sơ yếu lý lịch cho công ty. Mặt khác, mạng lưới các chuyên gia nhân

sự hỗ trợ tuyển dụng nhân tài. Vì vậy, mạng xã hội để hỗ trợ cả nhân sự và phát triển nghề nghiệp không phải là điều mới mẻ –

chỉ có các công cụ đã thay đổi.

Sử dụng SNS để tuyển dụng nhân tài hàng đầu có thể hiệu quả nhưng cũng có một số hạn chế. Nhân khẩu học mạng xã hội chỉ

ra rằng mạng xã hội chủ yếu được sử dụng bởi khán giả trẻ hơn. Vì vậy, các nhà tuyển dụng phải nhận thức được khó khăn

trong việc kết nối các ứng viên tiềm năng với các kỹ năng cần thiết. Nếu những sinh viên mới tốt nghiệp đại học là đối tượng

mục tiêu cho nỗ lực tuyển dụng của bạn thì mạng xã hội thường có thể cung cấp liên kết trực tiếp đến các ứng viên tiềm năng. Nhưng

nếu một công ty đang muốn thuê các cá nhân làm công việc CNTT thì độ tuổi của đối tượng và cách bạn tiếp cận đối tượng có thể

thay đổi do nhu cầu thuê các chuyên gia CNTT có kinh nghiệm.

Các nhà tuyển dụng đang tìm kiếm những tài năng hàng đầu cũng phải biết về trang web của công ty họ và tự hỏi liệu trang

web đó có đủ thông tin để những ứng viên quan tâm đến việc hình dung làm việc cho công ty hay không. Một trang web của công ty

không chỉ cần nhắm đến khách hàng tiềm năng mà còn cả những ứng viên có tiềm năng cao. Dưới đây là một số câu hỏi cần lưu

ý khi bạn muốn tuyển dụng nhân tài hàng đầu:

Trang web có gây khó khăn cho việc tìm kiếm liên kết đến con đường sự nghiệp không?

Liên kết có sử dụng từ “nghề nghiệp” hay cụm từ “cơ hội việc làm” không?

Có video chứng thực của nhân viên hoặc video từ các giám đốc điều hành cấp cao thảo luận về văn hóa

và sứ mệnh của công ty không?

Việc sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm việc làm cụ thể có dễ dàng không?

Có quá nhiều bước để người nộp đơn cố gắng nộp sơ yếu lý lịch và nộp đơn xin việc không?

Quá trình liên hệ với người nộp đơn sau khi họ đã nộp đơn xin việc là gì?

Có bất kỳ liên hệ tiếp theo nào trong một khoảng thời gian không?

Xem Chương 12 để biết thêm thông tin liên quan đến những câu hỏi này và để có thảo luận rộng hơn về tuyển dụng điện tử.
 Machine Translated by Google
Sử dụng hệ thống thông tin để đặt mục tiêu và đánh giá hiệu suất Việc gắn các mục tiêu có thể đo lường được với

chiến lược của công ty là rất quan trọng. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng năng suất tổng thể của nhân
viên tăng lên cùng với tinh thần của công ty khi mục tiêu của nhân viên phù hợp với chiến lược của công ty.
Trước khi đặt ra mục tiêu cho nhân viên, chiến lược của công ty cần phải được xác định rõ ràng, vạch ra và truyền
đạt trong toàn công ty. Các doanh nghiệp đa quốc gia lớn (MNE) thường hoạt động trong các doanh nghiệp toàn cầu
và phải đảm bảo rằng chiến lược được truyền từ Giám đốc điều hành đến các nhà quản lý tuyến đầu và tất cả nhân viên—
sau đó đến tất cả các công ty con của công ty mẹ. Nếu việc thiết lập mục tiêu ở bất kỳ cấp độ nào trong
tổ chức được thực hiện kém, điều đó có thể ảnh hưởng đến tinh thần chung của nhân viên và gây ra sự nhầm lẫn
trong hoạt động của công ty. Để phát triển và giữ chân những nhân viên có động lực cao, công ty phải liên kết trách
nhiệm công việc của nhân viên với chiến lược tổng thể của công ty và mối liên kết này phải được các nhân viên khác nhìn

Có rất nhiều công cụ phần mềm căn chỉnh mục tiêu được đóng gói sẵn có trên thị trường để giúp thể hiện giá trị
đóng góp của nhân viên cho tổ chức. SuccessFactors (2010) là một công ty chuyên về phần mềm quản lý hiệu
suất và liên kết kinh doanh nhằm hỗ trợ quản lý vòng đời của nhân viên trong một tổ chức. Gói này và dịch vụ
tích hợp sẽ tự động hóa việc tạo ra các mục tiêu được cả người quản lý và nhân viên xem xét và đồng ý. Quá
trình này cho phép nhân viên phát triển con đường sự nghiệp trong tổ chức và người quản lý có thể giúp đỡ
bằng cách hợp tác điều chỉnh các mục tiêu có thể đo lường được của nhân viên với chiến lược của công ty.
Gói phần mềm tăng tốc nhiệm vụ đặt mục tiêu và giúp xác định cách đo lường kết quả cũng như cung cấp phản hồi
cho nhân viên.

Tuy nhiên, tính chủ quan sẽ không bao giờ bị loại bỏ khỏi bất kỳ mối quan hệ quản lý-nhân viên nào hoặc
khỏi bất kỳ đánh giá hiệu suất nào, nhưng các công cụ gói HRIS cung cấp cơ sở để giám sát kết quả hiệu suất
được ghi lại trong suốt quá trình của chu trình đo lường hiệu suất. Nhiều công cụ hiệu suất sử dụng từ viết
tắt SMART để thiết lập mục tiêu. SMART đã trải qua nhiều cách hiểu khác nhau trong nhiều năm kể từ khi nó
được Doran (1981) giới thiệu lần đầu tiên. Trong bài viết, Doran đã thiết lập từ viết tắt SMART để mô
tả cách viết mục tiêu hiệu suất. SMART là viết tắt của (1) cụ thể, (2) đo lường được, (3) có thể đạt được
hoặc chấp nhận được, (4) hợp lý hoặc định hướng kết quả và (5) kịp thời.

Sử dụng Phân tích để Quản lý Nhân tài Người ta đã nói nhiều về

phân tích lực lượng lao động (Chương 7) và thông tin kinh doanh (Chương 2) trong cuốn sách này. Phân tích là
một phần của bộ công cụ thông minh kinh doanh (BI) và phân tích lực lượng lao động dành riêng cho BI vì nó
liên quan đến HRM. Mặc dù trọng tâm của phần này là sử dụng phân tích để quản lý nhân tài, nhưng trước tiên có
thể nên xóa bỏ một số giả định về việc sử dụng phân tích nói chung. Phân tích là một lĩnh vực thú vị trong hệ
thống thông tin và tài liệu HRIS. Đây là một trong những chủ đề được thảo luận thường xuyên nhất giữa các
chuyên gia CNTT và người quản lý trực tiếp. Phân tích có xu hướng được coi là liều thuốc chữa bách bệnh cho
nhiều vấn đề liên quan đến việc không thể cung cấp thông tin chính xác cho người dùng cuối, người quản lý và
chuyên gia nhân sự—thông tin họ cần để có thể đưa ra quyết định tốt hơn. Cho dù đó là bộ phận nhân sự, CNTT
hay bộ phận khác, hầu hết mọi người đều biết đủ về phân tích để sử dụng nó nhằm giải quyết vấn đề hoặc đưa ra
dự báo, chẳng hạn như dự đoán nhu cầu lực lượng lao động trong tương lai hoặc cố gắng khám phá lý do tại sao tổ
chức của họ có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao. Thật không may, phân tích không giải quyết được vấn đề nhập dữ
liệu không chính xác vì rác vào, rác ra (GIGO) sẽ chiếm ưu thế. Họ cũng không thể dự đoán tương lai với
độ chính xác 100%. Thay vào đó, phân tích có thể xây dựng mô hình về những gì có thể xảy ra trong tương
lai, nhưng doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc ra quyết định chiến lược chỉ dựa trên kết quả phân tích dự
đoán. Các yếu tố khác phải được xem xét, chẳng hạn như sự cạnh tranh, sự tuân thủ của chính phủ hoặc tình
trạng hiện tại của nền kinh tế. Nghĩa là, bản thân phân tích không thể giải quyết được mọi thứ, nhưng chúng tạo th
 Machine
công cụ để Translated by liệu
phân tích dữ Google
và cung cấp nhiên liệu cho việc ra quyết định thông minh—thông tin tốt. Nói tóm lại, phân tích

có thể được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Ngày nay, có các gói phần mềm từ các nhà cung cấp giải pháp CNTT và HRIS có thể xây dựng các bảng thông tin và truy

vấn giao diện người dùng mà bất kỳ ai cũng có thể sử dụng. Các gói này đã đưa thế giới kinh doanh thông minh và các

thành phần phức tạp của nó, vốn khá khó sử dụng trước đây, đồng thời giúp các chuyên gia kinh doanh dễ dàng tận dụng các công

cụ BI nhanh hơn. Tuy nhiên, việc triển khai gói phần mềm phân tích không cho bạn biết loại dữ liệu cụ thể nào bạn nên phân

tích hoặc những câu hỏi nào cần được đặt ra. Kỹ năng biết cách đặt câu hỏi phù hợp vẫn phải đến từ các chuyên gia kinh doanh.

Khi các câu hỏi trở nên phức tạp và liên quan đến các lĩnh vực khác của doanh nghiệp hoặc lượng dữ liệu cần phân tích là rất

lớn, thì người BI có kỹ năng sẽ là nguồn lực cần thiết; bạn cần ai đó có thể tận dụng tối đa gói phần mềm.

Phân tích lực lượng lao động và quản lý nhân tài Sử dụng phân tích lực lượng lao

động để quản lý nhân tài có thể liên quan đến việc đặt nhiều câu hỏi về một cá nhân hoặc một nhóm nhân viên. Thông thường, một

câu hỏi đơn giản về lịch sử của từng nhân viên sẽ được trả lời bằng cách sử dụng chương trình truy vấn đối với kho dữ liệu nhân

viên. Đây không phải là một môi trường thực sự phức tạp miễn là tổ chức của bạn có các công cụ truy vấn có thể nhận

được câu trả lời từ kho dữ liệu. Mục đích thực sự của phân tích dành cho quản lý nhân tài là sử dụng phân tích để

mô hình hóa các đặc điểm của sự thành công, xét về kỹ năng và khả năng của những nhân viên thành công trong công ty

so với những nhân viên không thành công. Sau đó, mô hình phân tích thực nghiệm này có thể được sử dụng cho một nhóm nhân

viên hiện có hoặc những nhân viên tiềm năng mới được tuyển dụng để xác định khả năng thành công của họ trong tổ chức.

Đối với những người mới tuyển dụng, nhà tuyển dụng có thể muốn biết thông tin nhân khẩu học của những nhân viên thành công hiện

có để xem liệu hình ảnh công ty và các chương trình tuyển dụng có thu hút đúng cá nhân đến với công ty hay không. Đây là một

công dụng quan trọng của phân tích vì các chương trình tuyển dụng rất đa dạng, từ tuyển dụng dựa trên Internet sử dụng mạng xã

hội đến các chương trình tập trung vào quảng cáo trên phương tiện truyền thông địa phương thông qua báo chí hoặc

truyền hình hoặc tham gia hội chợ tuyển dụng. Tất cả các chương trình tuyển dụng này đều tốn tiền, và điều quan trọng là phải

biết chi tiền vào đâu để thu hút được nhân tài tốt nhất. Bằng cách sử dụng thành công công cụ phân tích, công ty cũng có thể

đào tạo các nhà quản lý của mình tốt hơn về chiến thuật tuyển dụng và các nguồn lực có thể được chuyển đến kênh tuyển dụng
phù hợp tốt hơn.

Đối với những nhân viên hiện tại, phân tích có thể được sử dụng để hiểu đặc điểm cá nhân của những nhân viên thành công.

Dữ liệu như kinh nghiệm làm việc trước đây, trình độ học vấn và đào tạo cả trong và ngoài công ty có thể được thu thập và

phân tích để xác định điều gì giúp chuẩn bị cho những nhân viên này thành công.

Ngoài ra, dữ liệu về mục tiêu hiệu suất có thể được so sánh với kết quả kinh doanh thực tế. Thông tin này có thể được thu thập

và lưu trữ trong áo khoác nghề nghiệp điện tử của nhân viên, trong đó cũng có hồ sơ về trách nhiệm công việc hiện tại, các

lần thăng chức trước đây và khoảng thời gian giữa các lần thăng chức. Phân tích tất cả dữ liệu này là lý do mà các mô hình cần

được thiết kế và dữ liệu phù hợp phải được tải vào kho dữ liệu. Tốt hơn là bạn nên hiểu loại thông tin bạn cần để đưa ra quyết

định trước khi xây dựng kho dữ liệu. Nếu không có điều này, kho dữ liệu có xu hướng nhân rộng khắp các tổ chức cho đến

khi có quá nhiều thứ để quản lý. Tạo báo cáo và trả lời các truy vấn đơn giản là cơ sở chính cho phân tích trong

hệ thống thông tin kinh doanh. Khả năng biến dữ liệu thành thông tin thông minh và đưa ra kết luận về số lượng nhân viên là

lúc các phân tích phức tạp đi đầu trong hệ thống thông tin kinh doanh. Thế hệ hệ thống BI mới hơn dành riêng cho nhân sự
 Machine
Các Translated
thuật toán giờ đâybycóGoogle
thể mang lại những gì mà các nhà điều hành cấp cao mong muốn trong nhiều năm—một mô tả chính xác về

số lượng nhân viên và phương tiện để đưa ra các quyết định thông minh liên quan đến nguồn nhân lực của công ty.

Liên kết thành công của nhân viên với kết quả kinh doanh không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Vấn đề nan giải là,

mặc dù nhân viên là nguồn vốn có chi phí lớn nhất trong bất kỳ tổ chức nào nhưng lại không có đủ thông tin về tài sản đắt

giá nhất này. Vấn đề này khiến người ta quay trở lại với thẻ điểm cân bằng nhân sự và tầm quan trọng của việc sử dụng phân

tích để đưa ra kết luận đúng đắn về nhân khẩu học của những nhân viên thành công. Thông tin này trên thẻ điểm cân bằng

nhân sự mang lại nhiều lợi ích hơn là chỉ giám sát kết quả thực hiện đơn giản. Nó giúp trả lời một câu hỏi quan trọng: Những

đặc điểm nào làm nên thành công của một nhân viên tài năng?

Đo lường sự thành công của quản lý nhân tài Khi những người thuộc thế hệ bùng nổ

dân số nghỉ hưu và rời bỏ lực lượng lao động, cả sự cạnh tranh để thu hút và chi phí để thu hút những cá nhân mới, tài năng

cao sẽ chỉ tăng lên. Nhiều người thuộc thế hệ bùng nổ có thể trì hoãn việc nghỉ hưu do cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008

và sự thiếu ổn định liên quan đến lương hưu, nhưng đến một lúc nào đó, sẽ xảy ra tình trạng thiếu lao động cần được các giám

đốc nhân sự giải quyết (Kavanagh, 2008). Bộ phận nhân sự cũng sẽ chịu áp lực nặng nề trong việc đưa ra kế hoạch kế nhiệm cho

các vai trò điều hành chủ chốt cũng như kế hoạch kế nhiệm cho ban giám đốc công ty. Tất cả các chi phí liên quan đến

việc thu hút những ứng viên tốt nhất sẽ phải được bộ phận quản lý tài chính chứng minh và phê duyệt bằng cách sử dụng tính

toán ROI cho dù công việc đó là dành cho giám đốc điều hành cấp cao hay đại diện bán hàng mới. Vì vậy, do chi phí phát

triển các kế hoạch kế thừa và thu hút nhân tài tài năng sẽ tăng lên trong tương lai, điều quan trọng là phải đo

lường sự thành công của các chương trình này trong một khoảng thời gian. Quản lý hiệu suất và việc sử dụng nó trong thẻ điểm

cân bằng sẽ rất quan trọng trong việc chứng minh các khoản chi tiêu bổ sung cần thiết để thu hút những cá nhân tài năng nhất

trên thị trường.

Quản lý hiệu suất không chỉ đơn giản là đánh giá một nhân viên vào cuối một chu kỳ kinh doanh nhất định; nó không chỉ là một

sự đánh giá hàng năm. Có những yếu tố thành công quan trọng được ban quản lý đánh giá: ví dụ: khả năng lãnh đạo, phát triển

kỹ năng, tính sáng tạo và kiến thức về ngành cũng như kết quả bán hàng.

Chìa khóa để quản lý hiệu suất là đảm bảo có các tiêu chí hiệu suất có thể đo lường được mà nhân viên có thể đạt được

trên thực tế trong một khoảng thời gian.

Đo lường kết quả thực hiện là rất quan trọng tại nơi làm việc ngày nay. Quan điểm định hướng kết quả này không chỉ giới hạn

ở bộ phận bán hàng, nơi kết quả có thể được đo lường dựa trên mục tiêu hạn ngạch. Nó hiện có mặt ở tất cả các bộ phận từ tiếp

thị, đo lường kết quả chiến dịch bằng cách theo dõi khách hàng mới, đến mua sắm, chấp nhận đơn đặt hàng mới giúp tiết

kiệm gấp đôi chi phí. Quan điểm hướng đến kết quả này cũng được mong đợi ở bộ phận nhân sự (xem Chương 6 và 7). Nghĩa là,

tổ chức nhân sự cần so sánh chi phí của các chương trình hiện tại hoặc đề xuất với lợi ích tài chính được tạo ra. Sau

đó, kết quả tổng thể có thể được biểu thị dưới dạng tỷ lệ chi phí-lợi ích và thông tin này có thể được phản ánh trên

thẻ điểm cân bằng.

BẢN TÓM TẮT

Mục đích chính của chương này về quản lý nhân tài (TM) là tìm hiểu cách sử dụng HRIS và các hệ thống thông tin khác để

hỗ trợ chương trình quản lý nhân tài. Tầm quan trọng của
 Machine
quản Translated
lý nhân tài đượcby Google
minh họa bằng cách kiểm tra kết quả của hai cuộc khảo sát toàn diện. Nguồn gốc của quản lý nhân tài và sự

phù hợp của nó với việc hoạch định nguồn nhân lực (HRP) và quản lý nguồn nhân lực (HCM) đã được thảo luận chi tiết. Ngoài ra,

vấn đề quản lý nguồn nhân lực chiến lược cũng được đề cập và mối quan hệ của nó với chiến lược công ty cũng được thảo luận.

Mối quan hệ giữa TM và quản lý hiệu suất được giải thích là rất quan trọng đối với hiệu quả của toàn bộ chương trình TM.

Ngoài ra, chương này nhấn mạnh rằng các số liệu từ cả chương trình quản lý hiệu suất và chương trình TM đều có thể được đưa vào

thẻ điểm cân bằng, từ đó góp phần vào chức năng quản lý nhân sự chiến lược. Để hiểu một chương trình TM, cần phải nhận ra rằng

chương trình này phản ứng với những thay đổi của thị trường lao động và người tiêu dùng, tạo ra một vòng đời cho TM.

Khi phát triển và triển khai chương trình TM, các chuyên gia nhân sự phải xác định những cá nhân tài năng bằng cách đánh giá

các đặc điểm cá nhân quan trọng của nhân viên và những người mới tuyển dụng.

Chương trình quản lý nhân tài là một phần của chức năng hoạch định nguồn nhân lực (HRP) của một tổ chức. Một trong

những yếu tố quan trọng để lập kế hoạch nhân sự hiệu quả là có bản mô tả công việc chính xác và kịp thời dựa trên phân tích công

việc. Một chương trình HRP bao gồm ba giai đoạn, (1) ước tính cung và cầu vốn nhân lực để đặt ra các mục tiêu HRP, (2) lập kế

hoạch cho các chương trình nhân sự và (3) đánh giá các chương trình nhân sự và kiểm soát thông qua phản hồi về kết quả

của chương trình. Chương trình HRP sẽ tạo ra các số liệu nhân sự hữu ích cho tổ chức khi trải qua ba giai đoạn này.

Các chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho TM đã được đề cập. Khi một sự kiện bên ngoài xảy ra bất ngờ, chẳng hạn như cuộc suy

thoái gần đây, cần có sẵn một chiến lược ngắn hạn. Ngược lại, công ty nên có chiến lược dài hạn cho TM, thường là chiến lược nhìn

về tương lai từ 5 đến 10 năm; chiến lược quản lý nhân tài dài hạn này là một phần của chiến lược tổng thể của công ty. Bằng cách

này, chương trình TM có thể đóng góp lớn vào vị trí chiến lược trước mắt và tương lai của tập đoàn. Một khía cạnh quan trọng của

chiến lược TM thành công, dù ngắn hạn hay dài hạn, là phải có lực lượng lao động có khả năng thích ứng. Ví dụ, đào tạo chéo nhân

viên về công việc là một cách để tăng khả năng thích ứng của lực lượng lao động. Cuối cùng, giá trị của văn hóa doanh nghiệp tích

cực trong việc thu hút nhân tài đã được thảo luận.

Mối liên hệ giữa TM và HRIS cũng được đề cập trong chương này. Có khá nhiều ứng dụng máy tính TM chất lượng dành cho

các công ty và hầu hết đều được sử dụng thành công. Việc tuyển dụng những cá nhân tài năng bằng cách sử dụng mạng

xã hội cũng ngày càng gia tăng, nhưng các công ty nên nhận thức được những hạn chế của phương pháp này. Một số câu hỏi

được đặt ra mà mọi người cần lưu ý khi sử dụng mạng xã hội để tuyển dụng nhân tài. Việc sử dụng phân tích trong TM đã

được mô tả, đặc biệt là việc sử dụng thông tin kinh doanh để tạo ra phân tích TM. Thành công của TM bao hàm và nhấn mạnh

việc sử dụng các số liệu do chương trình quản lý hiệu suất tạo ra và được đưa vào thẻ điểm cân bằng nhân sự.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

lực lượng lao động thích ứng

thẻ điểm cân bằng

kinh doanh thông minh

đặc điểm chung của những cá nhân tài năng

quản lý thương hiệu doanh nghiệp

Machine Translated by Google
văn hóa doanh nghiệp

kho dữ liệu nhân viên ước tính

nhu cầu

ước tính nguồn cung

đánh giá và kiểm soát

hệ thống hiệu suất cao quản lý

nguồn nhân lực (HCM) lập kế hoạch nguồn

nhân lực (HRP)

phân tích công

việc mô tả công

việc kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA)

chiến lược quản lý nhân tài dài hạn

lập kế hoạch chương trình nhân sự

thiết lập mục tiêu HRP chiến

lược chiến thuật ngắn hạn các

trang mạng xã hội (SNS)

Phần mềm dịch vụ quản lý nguồn nhân lực của Hiệp hội quản lý

nguồn nhân lực (SHRM) (SaaS) quản

lý nhân tài chiến

lược (TM)

quản lý nhân tài vai trò tạo ra

giá trị vòng đời [của nhân sự]

phân tích lực lượng lao động

Hệ thống lập kế hoạch lực lượng lao động (WPS) (hoặc Hệ thống quản lý lực lượng lao động)

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Tại sao việc thiết lập ý nghĩa của nhân tài và quản lý nhân tài trong một lĩnh vực cụ thể lại quan trọng?

bối cảnh tổ chức?

2. Định hướng chiến lược của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực?

3. Với những nhu cầu khác nhau của quy trình lập kế hoạch HRP/lực lượng lao động được thảo luận trong chương này, điều gì

bạn mong đợi kho dữ liệu HRIS chứa những loại dữ liệu nào?

4. “Gói” số liệu hiệu quả nhất để quản lý nhân tài là gì?

5. Làm thế nào để biện minh cho việc mua phần mềm cho chương trình HRP?
Machine
6. CôngTranslated by Google
dụng và lợi ích của hệ thống quản lý lực lượng lao động/hệ thống HRP là gì? Hãy kiểm tra một trong
những trang web được đề cập trong chương này để có được thông tin này.

7. Thảo luận ưu và nhược điểm của việc sử dụng mạng xã hội để tuyển dụng nhân tài hàng đầu.

8. Một số nhược điểm tiềm ẩn khi sử dụng ứng dụng đóng gói để giúp tự động hóa
quá trình thiết lập mục tiêu của nhân viên?

9. Bạn sẽ sử dụng phân tích lực lượng lao động như thế nào để hỗ trợ các chương trình nhân tài như tuyển dụng,
giữ chân và phát triển nhân viên?

10. Tại sao việc có lực lượng lao động có khả năng thích ứng trong nền kinh tế toàn cầu lại quan trọng?

11. Thảo luận về các thuộc tính cơ bản cần thiết để hỗ trợ những người đạt thành tích cao.

12. Các đặc tính của một nhân viên có động lực cao có thể thay đổi như thế nào đối với các mô tả công việc khác nhau?

13. Thảo luận về các chiến thuật của công ty có thể được sử dụng trong thời kỳ nền kinh tế suy thoái để giữ chân những nhân tài hàng đầu.

14. Thảo luận cách bạn sử dụng hệ thống thông tin (IS) để hỗ trợ lập kế hoạch kế nhiệm.

15. Công ty sẽ được hưởng lợi như thế nào khi sử dụng trang mạng xã hội để hỗ trợ tuyển dụng
quá trình?

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: TRƯỜNG HỢP VIGNETTE TIẾP TỤC

18 tháng sau …

Một lần nữa Rudiger lại ngồi ở bàn làm việc trong văn phòng trên tầng bảy ở trung tâm London để suy ngẫm về cuộc sống.

Việc di chuyển từ Barcelona đến Anh diễn ra suôn sẻ với thùng hàng cuối cùng đến muộn hơn những thùng còn lại chỉ hai

tháng. Anh ấy vẫn đang làm việc chăm chỉ, nhưng giờ giấc đã tốt hơn một chút kể từ khi chính sách cân bằng giữa

công việc và cuộc sống được áp dụng vào năm ngoái, và gia đình anh ấy đã ổn định cuộc sống ở vùng nông thôn bình dị ở Anh.

Tuy nhiên, với tư cách là người đứng đầu toàn cầu về Con người và Tài năng, ông vẫn gặp phải nhiều vấn đề—chỉ là những

vấn đề khác. Chiến lược nhân tài “Con người của chúng ta—Tài năng của chúng ta—Tương lai của chúng ta,” mà ông đã trình

bày trước hội đồng quản trị vào tháng thứ ba, đã xác định nhu cầu về thông tin và phân tích HRP mạnh mẽ đòi hỏi

một phiên bản phần mềm HRP mới. Nó đang ở giai đoạn đầu, nhưng hoạt động cập nhật và làm sạch dữ liệu chuyên sâu

cho đến nay vẫn rất đơn giản. Điều đáng lo ngại hơn là các số liệu chịu trách nhiệm tạo ra thông tin cần thiết để

phát triển các chính sách và thực tiễn HRP sâu rộng cho tương lai. Các số liệu tương đối dễ xây dựng, nhưng việc tìm ra

“gói” số liệu dự đoán phù hợp tỏ ra khó khăn—điều này đang cản trở tiến độ của gói ứng dụng phân tích. Ngoài ra,

chi phí triển khai phần mềm HRP đã vượt quá mức và một số nhà quản lý cấp cao đang tự hỏi liệu có nên bỏ phần mềm mới hay

không.

Ít nhất 3 trong số 12 thành viên hội đồng quản trị sẽ nghỉ hưu trong hai năm tới và họ đang tìm kiếm
người kế nhiệm. Ít nhất một người sẽ phải được thuê từ bên ngoài tổ chức và bộ phận nhân sự không
chắc CEO muốn gì cho vị trí này. Ngoài ra, tỷ lệ luân chuyển nhân viên và chiến lược tăng trưởng tích
cực đồng nghĩa với việc tuyển dụng nhân viên mới cũng như đào tạo chuyển đổi nhân viên hiện tại.
Công việc liên quan đến việc xác định năng lực (bộ KSA) ở cấp độ kỹ năng trong công việc đang
tiến triển tốt với sự hỗ trợ khó khăn từ các công đoàn. Tuy nhiên, những mô tả công việc có thể tìm
thấy đều có tuổi đời ít nhất từ ba đến năm năm và một số công việc không có mô tả. Chương
trình học nghề mới sắp được triển khai, chương trình phát triển và gói sinh viên sau đại học quốc tế đã
Machine
đã Translated
sửa lại. by Google
Nhìn chung mọi thứ đang tiến triển tốt, nhưng còn nhiều việc phải làm.

Câu hỏi nghiên cứu điển hình 1.

Bạn khuyên Rudiger nên bắt đầu phát triển chương trình HRP như thế nào? Các bước mà anh ấy cần phải thực hiện là gì?

2. Vấn đề về bản mô tả công việc nên xử lý như thế nào? Có nên tham gia công đoàn không?

3. Một số vấn đề trong quá khứ đã khiến tình trạng hiện tại xảy ra là gì?

4. Tại sao bạn cho rằng có sự vượt chi phí? Làm thế nào điều này có thể tránh được?

5. Tại sao lại xảy ra vấn đề khi triển khai phần mềm mới?

6. Bản mô tả công việc sẽ được xây dựng như thế nào cho các vị trí thành viên hội đồng quản trị và thành viên quốc tế?
thực tập sinh?

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy cập vào

các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

GHI CHÚ

1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực (HRP) còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực. Hai thuật ngữ này là

đồng nghĩa.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Beaman, K. (2011). Báo cáo toàn cầu 2011–2012: Xu hướng toàn cầu hóa của TP.HCM. New York: Tập đoàn Jeitosa Quốc tế & IHRIM.

Beaman, K. (2012). Báo cáo sẵn sàng toàn cầu 2011–2012 (Hình 26, trang 21). New York: Tập đoàn Jeitosa
Quốc tế & IHRIM.

Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Thẻ điểm nhân sự: Kết nối con người, chiến lược và

hiệu suất. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Burmann, C., Schaefer, K., & Maloney, P. (2008). Hình ảnh ngành: Tác động của nó đến hình ảnh thương hiệu của

nhân viên tiềm năng. Tạp chí Quản lý Thương hiệu, 15, 157–176.

Cascio, WF (2000). Chi phí nguồn nhân lực: Tác động tài chính của hành vi trong tổ chức (lần thứ 4)

biên tập.). Boston: Kent.

Gỗ tuyết tùngCrestone. (2010). Khảo sát hệ thống nhân sự của CedarCrestone 2010–2011 (tái bản lần thứ 13). Alpharetta, Georgia:
Tác giả.

Chapman, S. (2009). Lập kế hoạch lực lượng lao động chiến lược - nền tảng của quản lý nhân tài. IHRIM.link,

14(5), 9–12.

Doran, GT (1981). Có một cách THÔNG MINH để viết mục tiêu và mục tiêu quản lý.

Đánh giá của Ban quản lý, 70(11), 35–36.

Dunivan, L. (2010). Quản lý nhân tài: Thay đổi nhu cầu, thay đổi công nghệ. Đánh giá Giải pháp Lực lượng lao động, 1(3), 14–

17.

Dyer, L. (1982). Lập kế hoạch nguồn nhân lực. Tại KM Rowland & GR Ferris (Eds.), Nhân sự
Machine
quản Translated by Google
lý (trang 31–47). Boston: Allyn & Bacon.

Dịch vụ kinh doanh toàn cầu của IBM. (2008). Giải mã DNA của lực lượng lao động có khả năng thích ứng: Nghiên cứu về

nguồn nhân lực toàn cầu. Somers, NY: Tác giả.

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). Thẻ điểm cân bằng: Đo lường hiệu quả hoạt động. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 70, 71–80.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Boston:
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Điều chỉnh: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tạo ra sự phù hợp cho doanh nghiệp

sự hiệp lực. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Kavanagh, MJ (2008, tháng 2). Thách thức toàn cầu: Quản lý tình trạng di cư của người lao động lớn tuổi. Giấy

được trình bày tại Diễn đàn MBA Zurich thường niên lần thứ 17, Zurich, Thụy Sĩ.

Lockwood, N. (2006, tháng 6). Quản lý nhân tài: Động lực cho sự thành công của tổ chức. Tạp chí Nhân sự, (Sách trắng

SHRM). Alexandria, VA: Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực.

Mascarenhas, viêm khớp (2011). Chiến lược chuyển đổi kinh doanh: Người dẫn đầu chiến lược là sự đổi mới

lãnh đạo. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.

McKinsey và Công ty. (2001). Cuộc chiến giành nhân tài. New York: Tác giả.

Naughton, K. (2006, 30 tháng 10). Wal-Mart vĩ đại của Trung Quốc. Tuần báo, 148, 1.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2010). Những vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực. New

York: McGraw-Hill.

Nossbaum, B. (2006, ngày 1 tháng 8). Kodak nỗ lực đổi mới mô hình kinh doanh của mình Bloomberg
Tuần kinh doanh, 1.

Porter, M. (1998). Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh. New York: Báo chí Tự do.

Saba, J. (2009). Đánh giá trong quản lý nhân tài: Các chiến lược cải thiện trước và sau tuyển dụng

hiệu suất. Boston: Nhóm Aberdeen. Lấy từ http://www.aberdeen.com/aberdeen-library/5790/RA-assessment-talent-

management.aspx Schein, EH (1985). Văn hóa tổ chức và lãnh đạo.

San Francisco: Jossey-Bass.

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM). (2010, ngày 21 tháng 9). Cuộc thăm dò của SHRM xác định những thách thức nhân sự

hàng đầu trong 10 năm tới Tin tức nhân sự. (Sách trắng SHRM). Alexandria, VA: Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực.

Các yếu tố thành công (2010). Thúc đẩy thành công: Sức mạnh đáng kinh ngạc của việc quản lý mục tiêu trên toàn công ty.
San Mateo, CA: Tác giả.

Trunick, P. (2006, ngày 1 tháng 1). Wal-Mart tái tạo lại chính mình ở Trung Quốc. Hậu cần ngày nay, 1.
Machine Translated by Google

Tuyển dụng và tuyển chọn trên Internet

Bối cảnh

Kimberly M. Lukaszewski, David N. Dickter, Brian D. Lyons và Jerard F. Kehoe

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Chương này là chương thứ hai liên quan đến việc quản lý nhân tài của nhân viên. Như đã lưu ý trong các
chương trước, quản lý nhân tài là mục tiêu chiến lược cực kỳ quan trọng đối với các tổ chức, cả trong nước
và toàn cầu, và liên quan trực tiếp đến thẻ điểm cân bằng nhân sự được thảo luận trong Chương 10. Sau khi
nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới bên ngoài đã được xác định thông qua kế hoạch nhân sự. (Chương 11), bước
tiếp theo là thiết kế các chương trình tuyển dụng và tuyển chọn để tuyển dụng thành công những nhân tài cần
thiết. Tuyển dụng và tuyển dụng nhân tài mới thành công là bước đầu tiên sau khi xác định các yêu cầu công
việc, trong quy trình quản lý nhân tài, quy trình này kết thúc bằng việc giữ chân những nhân viên có năng
suất cao và tận tâm. Chương này sẽ đề cập đến các khái niệm về tuyển dụng và lựa chọn cũng như việc sử dụng
Internet và HRIS để cải thiện hoạt động của các chương trình nhân sự này.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Hiểu mối quan hệ giữa Internet và mục tiêu tuyển dụng của tổ chức • Thảo luận về những ưu

điểm và nhược điểm tiềm ẩn của tuyển dụng trực tuyến trong khuôn khổ mục tiêu tuyển dụng

• Thảo luận về chiến lược tuyển dụng và mạng xã hội

• Hiểu mối quan hệ giữa tuyển dụng điện tử và HRIS • Hiểu mối

quan hệ giữa tuyển chọn và đánh giá với HRIS • Thảo luận các vấn đề công nghệ

ảnh hưởng đến việc lựa chọn và các giải pháp đã đạt được

• Hiểu được giá trị của các ứng dụng lựa chọn HRIS thông qua việc sử dụng phân tích tiện ích
Machine Translated by Google
HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

Bank of America đã tìm kiếm một giải pháp dựa trên máy tính cho vấn đề kết hợp các bài kiểm tra tuyển chọn với ứng

dụng phần mềm theo dõi ứng viên của công ty và nhận thấy rằng điều này có thể thực hiện được. Công ty muốn cải thiện

chất lượng của nhóm ứng viên mà họ thu được thông qua tuyển dụng trên Internet bằng cách thêm các bài kiểm tra tuyển

chọn vào quy trình. Người ta cho rằng việc bổ sung các bài kiểm tra tuyển chọn hợp lệ sẽ cải thiện chất lượng của

ứng viên, sao cho những người được đánh giá qua bài kiểm tra sẽ có nhiều khả năng thành công hơn trong công việc so

với những người chỉ nộp đơn qua Internet. Ngoài ra, công ty, bằng cách tăng cường chất lượng ứng viên thông qua thử

nghiệm, có thể giảm thời gian xử lý ứng viên.

Bank of America đã ký hợp đồng với một nhà cung cấp thử nghiệm để cải thiện hệ thống lựa chọn của mình trước

tiên. Nhà cung cấp đã tạo hồ sơ năng lực cho các công việc bằng cách phỏng vấn khoảng 50 người đảm nhận công việc

hiện tại và các nhà quản lý để xác định rằng hồ sơ năng lực cho từng công việc có các kỹ năng chính xác được liệt kê

cho công việc. “Sau đó, một tập hợp các bản kiểm kê đã được xác định để lập bản đồ về các năng lực đã được xác nhận

và dùng để xác định những ứng viên có tiềm năng thành công lớn nhất trong công việc và sẽ là những ứng viên phù hợp

được lên lịch cho các cuộc phỏng vấn cuối cùng” (Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực [SHRM] , 2004, trang 1). Khía cạnh

tiếp theo của dự án là thay đổi giao diện trên trang Web của Bank of America để các nhà tuyển dụng có thể lấy thông

tin ứng viên họ cần để quản lý thông tin ứng viên cho 100 trang web tuyển dụng.

Tiếp theo, những ứng viên có triển vọng được mời đến thăm cơ sở nhân sự của Bank of America, nơi họ hoàn thành
ba bài kiểm tra và kiểm kê trên thiết bị đầu cuối máy tính. Khi đến đó, ứng viên xem video xem trước công việc và

sau đó được chuyển đến thiết bị đầu cuối máy tính để nhập thông tin liên hệ cơ bản và hoàn thành thêm ba bài kiểm
tra nữa. Những ứng viên không rành về máy tính có thể truy cập vào phần hướng dẫn cài sẵn. Sau khi thí sinh hoàn

thành quy trình này trên máy tính, quản trị viên trang web có quyền truy cập kịp thời vào kết quả bài kiểm tra. Điều

này cho phép quản trị viên thực hiện các cuộc phỏng vấn tại chỗ với các ứng viên hoặc lên lịch phỏng vấn đúng lúc

sau đó. Do đó, Bank of America đã có thể giới thiệu công nghệ vào một lĩnh vực của quy trình tuyển chọn thay vì cố

gắng tự động hóa toàn bộ quy trình. Ngoài ra, quy trình này cho phép con người tiếp xúc với các ứng viên và duy trì

tính bảo mật của hệ thống, đặc biệt đối với các bài kiểm tra tuyển chọn.

Bằng cách kết hợp kiểm tra trực tuyến với hệ thống theo dõi người nộp đơn, Bank of America đã đạt được một số

kết quả quan trọng:

Cải thiện khả năng xác định những người thực hiện thành công. Trong số những người đã vượt qua giai đoạn thử

nghiệm và được tuyển dụng, 84% được người giám sát đánh giá là những người thực hiện thành công. Trên thực tế, những

ứng viên đỗ có khả năng thành công trong công việc cao gấp 5 lần.

Lợi tức đầu tư đáng kể. Lợi tức đầu tư ước tính hàng năm từ việc sử dụng hệ thống

trong việc lựa chọn nhóm công việc Vận hành là hơn 2.000%.

Phản ứng tích cực từ ứng viên. Chín mươi bảy phần trăm số người được hỏi bày tỏ sự hài lòng chung với quá trình

lựa chọn và đồng ý rằng các câu trả lời mà họ được yêu cầu đưa ra thể hiện khả năng của họ.

Đánh giá ứng viên chính xác và công bằng. Việc kiểm kê trong hệ thống có thể phân biệt giữa những người có hiệu

suất cao và thấp và tăng khả năng lựa chọn được những ứng viên tốt nhất. Ngoài ra, các phân tích được chia theo

chủng tộc, giới tính và độ tuổi cho thấy rằng bản kiểm kê đối xử công bằng với tất cả các nhóm. (SHRM, 2004, trang

2)

Giới thiệu
 Machine Translated by Google
Để duy trì tính cạnh tranh trong môi trường toàn cầu ngày nay, các tổ chức đang tìm kiếm các phương tiện hiệu quả và

hiệu quả hơn để thu hút và duy trì lực lượng lao động có trình độ cao. Một chiến lược phổ biến và có hiệu quả cao

để đạt được mục tiêu này là sử dụng công nghệ, đặc biệt là Internet. Vì vậy, trọng tâm của chương này là xem xét tác động

của công nghệ đến quá trình tuyển dụng và lựa chọn trong các tổ chức. Trong các đoạn tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về

tác động của công nghệ đối với hai quy trình chính này. Trong phần tuyển dụng, chúng tôi đề cập đến các mục tiêu của

quy trình tuyển dụng và liệu tuyển dụng trực tuyến có giúp đạt được các mục tiêu này hay không. Các mục tiêu tuyển dụng

dựa trên mô hình của Breaugh và Starke (2000), bao gồm chi phí tuyển dụng, tốc độ tuyển dụng, tâm lý thực hiện hợp đồng,

sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ giữ chân, chất lượng ứng viên, số lượng ứng viên. và sự đa dạng của người nộp đơn.

Chúng tôi cũng thảo luận về tác động của các thuộc tính của trang web tổ chức đối với các ứng dụng và việc sử dụng mạng

xã hội. Ngoài ra, mối quan hệ giữa tuyển dụng điện tử và HRIS cũng được giải thích. Trong phần lựa chọn, chúng tôi

đề cập đến tầm quan trọng của việc đánh giá và vai trò của nó trong HRIS. Các vấn đề công nghệ xung quanh việc lựa

chọn, chẳng hạn như tính hợp lệ, đánh giá trên máy tính, bảo mật và giám sát cũng được thảo luận. Sau đó, chúng tôi

trình bày các cách thức tích hợp HRIS với chức năng lựa chọn và đánh giá để giải quyết các vấn đề đã đề cập trước đó.

Cuối cùng, chúng tôi chứng minh giá trị của việc lựa chọn bằng các ứng dụng lựa chọn HRIS thông qua việc sử dụng phân

tích tiện ích.

Tuyển dụng và Công nghệ

Mục tiêu của chức năng tuyển dụng là xác định, thu hút và tuyển dụng những người có trình độ nhất (Cascio, 2013). Tuy

nhiên, nhiệm vụ này đã trở nên khá khó khăn vì sự cạnh tranh về nhân tài trên thị trường lao động ngày càng tăng (Towers

Watson, 2012). Các công ty ngày càng được yêu cầu mở rộng tìm kiếm ứng viên vượt ra ngoài biên giới địa phương và trong

nước để tìm kiếm những tài năng có trình độ. Kết quả là họ bắt đầu sử dụng Internet như một phương tiện để thu hút người

xin việc. Tại Hoa Kỳ, hơn 90% các công ty lớn sử dụng Internet để tuyển dụng ứng viên cho các vị trí việc làm (Cappelli,

2001, Lee, 2005, Taleo Research, trích dẫn trong MacMillan, 2007). Với hơn 46 triệu người đang tìm kiếm việc làm trực

tuyến (PewInternet, 2006), không có gì ngạc nhiên khi nhiều tổ chức, cả lớn và nhỏ, đang chuyển sang tuyển dụng trực

tuyến. Các tổ chức đang sử dụng Web như một cách thu hút ứng viên và họ cũng đang sử dụng HRIS dựa trên Web để hỗ trợ

quá trình tuyển dụng (Hình 12.1).

Mặc dù chắc chắn có một số lợi ích liên quan đến việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến nhưng cũng có một số vấn đề cần được

xem xét trước khi các tổ chức áp dụng chiến lược này. Ví dụ: tuyển dụng trực tuyến có phải là một tình huống đôi bên

cùng có lợi cho cả người xin việc và tổ chức không? Một cách hay để trả lời câu hỏi này là lùi lại và kiểm tra mức độ

tuyển dụng trực tuyến (a) cho phép các tổ chức đáp ứng mục tiêu tuyển dụng của họ và (b) cung cấp cho người nộp đơn

phương tiện để có được việc làm. Chúng tôi thảo luận về những vấn đề này trong các phần sau.

Hình 12.1 Ảnh chụp màn hình của mẫu đơn đăng ký hiện tại
 Machine Translated by Google

Nguồn: © SuccessFactors, Inc. Mọi quyền được bảo lưu.

Tác động của tuyển dụng trực tuyến đến mục tiêu tuyển dụng Nghiên cứu của Breaugh và

Starke (2000) đã xác định một số mục tiêu cho quá trình tuyển dụng, bao gồm (a) chi phí, (b) tốc
độ lấp đầy các vị trí tuyển dụng, (c) tâm lý thực hiện hợp đồng, ( d) tỷ lệ hài lòng và
giữ chân, (e) chất lượng và số lượng người nộp đơn, và (f) sự đa dạng của người nộp đơn. Tuyển
dụng trực tuyến giúp các tổ chức đạt được từng mục tiêu này ở mức độ nào?

Mục tiêu tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng Một mục tiêu tuyển dụng quan trọng mà

các tổ chức không ngừng phấn đấu là giảm thiểu chi phí tuyển dụng (Breaugh & Starke, 2000). Nghiên cứu đã liên
tục chỉ ra rằng tuyển dụng trực tuyến giúp giảm chi phí (Buckley, Minette, Joy, & Michaels, 2004; Cappelli, 2001;
Chapman & Webster, 2003; Galanaki, 2002; Lee 2005). Ví dụ: một nghiên cứu cho thấy các tổ chức đã tiết kiệm được 95%
chi phí tuyển dụng khi họ sử dụng tuyển dụng trực tuyến thay vì các phương pháp truyền thống hơn (ví dụ: quảng cáo
trên báo chí).
Các ước tính khác tiết lộ rằng chi phí của các hệ thống tuyển dụng truyền thống là từ 8.000 đến 10.000 USD cho
mỗi vị trí so với 900 USD cho tuyển dụng trực tuyến (Cober, Brown, Blumental, Doverspike, & Levy, 2000). Sự khác
biệt về chi phí này đã thúc đẩy nhiều tổ chức thay thế hoặc bổ sung các hệ thống truyền thống hơn bằng hệ thống
tuyển dụng trực tuyến. Vì vậy, có vẻ như tuyển dụng trực tuyến có thể tiết kiệm tiền cho các công ty khi so sánh với
các phương pháp truyền thống, nhưng liệu việc tiết kiệm chi phí này có áp dụng cho tất cả các tổ chức không?
Câu trả lời là, không nhất thiết.

Bằng chứng vừa đưa ra khá hấp dẫn và có thể sẽ thuyết phục hầu hết các tổ chức nhảy vào lĩnh vực tuyển dụng trực
tuyến; tuy nhiên, trước khi làm như vậy, những người ra quyết định nên xem xét chi tiết cụ thể về tình hình tuyển dụng
của mình chứ không chỉ cho rằng tuyển dụng trực tuyến sẽ tiết kiệm tiền cho tất cả các tổ chức.
Đầu tiên, các chuyên gia nhân sự cần xem xét liệu tuyển dụng trực tuyến có phù hợp với công ty của họ hay
không. Cụ thể hơn, các tổ chức cần lên kế hoạch xử lý hồ sơ và sàng lọc những ứng viên không có đủ trình độ
chuyên môn cần thiết. Việc không suy nghĩ thấu đáo toàn bộ quá trình có thể tạo ra gánh nặng hành chính lớn hơn cho
bộ phận nhân sự hoặc các nhà quản lý bộ phận (Chapman & Webster, 2003; Russell 2007). Những gánh nặng này chắc
chắn sẽ cắt giảm mọi khoản tiết kiệm chi phí nhờ tuyển dụng trực tuyến. Một ví dụ điển hình được tìm thấy trong
một bài báo của Seminerio (2001), mô tả những nỗ lực tuyển dụng trực tuyến của Sutter Health, một mạng lưới chăm
sóc sức khỏe phi lợi nhuận. Sutter Health quyết định đăng bài
 Machine
việc Translated
làm trực tuyến đểbytạo
Google
điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng của mình. Việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến đã

tạo ra một số lượng lớn hồ sơ xin việc - hơn 300.000 - cho ít hơn 10.000 vị trí đang tuyển dụng. Trong hầu hết các tình huống,

đây là điều mà tổ chức mong muốn; tuy nhiên, Sutter Health đã không nghĩ đến thế hệ ứng viên. Các nhà quản lý đã không

lên kế hoạch làm thế nào để tiếp nhận một lượng lớn hồ sơ như vậy về mặt xử lý và sàng lọc ứng viên. Mặc dù, trong trường

hợp này, hồ sơ được nhận nhanh chóng nhưng chúng thường phải chờ hàng tuần liền trước khi quá trình xử lý và lựa chọn diễn

ra. Sutter Health nhanh chóng nhận ra sai sót của mình trong việc lập kế hoạch và tổ chức cần cải tiến việc sử dụng tuyển

dụng trực tuyến để phục vụ nhu cầu của mình tốt hơn.

Ngoài ra, tổ chức cũng cần theo dõi tính hiệu quả của phương pháp tuyển dụng trực tuyến thông qua việc đánh giá tỷ lệ năng

suất và vị trí tuyển dụng được thực hiện. Khi xử lý một trang web tuyển dụng, bạn có thể thấy hữu ích khi theo dõi số lượt truy

cập mà các trang web của công ty bạn nhận được trên các trang tuyển dụng. Tuy nhiên, số lượng truy cập trên một trang web chỉ

là một thành phần nhỏ trong việc đo lường hiệu quả (Cober và cộng sự, 2000). Ví dụ, một nghiên cứu gần đây đã xem xét các

nguồn mà người tìm việc hiện đang sử dụng để tìm kiếm cơ hội mới và cách họ thực sự tìm thấy vị trí hiện tại của mình

(Stevens, 2007). Kết quả cho thấy trên 90% sẽ sử dụng hoặc đang tích cực sử dụng các nguồn trực tuyến để tìm việc làm. Nghiên

cứu còn báo cáo thêm rằng chỉ 30% tìm thấy vị trí hiện tại của họ thông qua các phương tiện trực tuyến. Trong một nghiên

cứu bổ sung được thực hiện tại Vương quốc Anh, các tổ chức lớn với 5.000 nhân viên trở lên đã được khảo sát về tính hiệu

quả của tuyển dụng trực tuyến (Reed Company, 2003). Kết quả nghiên cứu cho thấy khoảng 40% tổ chức coi tuyển

dụng trực tuyến là phương tiện hiệu quả hơn bất kỳ phương thức tuyển dụng truyền thống nào khác. Những kết quả này ngụ ý rằng

các tổ chức cần theo dõi kết quả (ví dụ: vị trí thành công) của việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến và so sánh những kết

quả này với kết quả đạt được bằng các phương pháp tuyển dụng khác.

Do đó, mặc dù một số nghiên cứu cho thấy tuyển dụng trực tuyến có thể giúp tiết kiệm chi phí, nhưng nghiên cứu khác cho

thấy việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến có thể tạo ra một số lượng lớn đơn đăng ký, điều này có thể dẫn đến gánh nặng hành

chính khá lớn cho các tổ chức. Do đó, các tổ chức cần xem xét chi phí tổng thể liên quan đến toàn bộ quá trình tuyển dụng

trước khi triển khai các hệ thống mới này.

Mục tiêu tuyển dụng: Tốc độ lấp đầy chỗ trống Một mục tiêu tuyển dụng khác để đánh

giá hiệu quả của việc tuyển dụng là tốc độ lấp đầy chỗ trống (Breaugh & Starke, 2000). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tuyển dụng

trực tuyến có thể giảm thời gian chu kỳ và tăng hiệu quả của quy trình bằng cách cho phép các tổ chức dành ít thời gian hơn

cho việc thu thập và phân loại dữ liệu (Cardy & Miller, 2003; Chapman & Webster, 2003; Cober, Brown, Levy, Keeping, &

Cober, 2003; Lee, 2005; Ưu điểm tuyển dụng trên web, 2001, như được trích dẫn trong Braddy, Thompson, Wuensch, & Grossnickle,

2003). Một ước tính chỉ ra rằng tuyển dụng trực tuyến có thể giảm 25% thời gian chu kỳ tuyển dụng (Cober và cộng

sự, 2000). Một nghiên cứu khác sử dụng dữ liệu từ 50 công ty Fortune 500 cho thấy việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến đã giảm

thời gian chu kỳ tuyển dụng trung bình của họ là 43 ngày xuống còn 6 ngày và cho phép họ cắt giảm 4 ngày trong quy trình

nộp đơn (Recruitsoft/iLogos, được trích dẫn trong Cappelli, 2001) . Một nghiên cứu khác tại Cisco Systems cho thấy tuyển dụng

trực tuyến cho phép công ty tuyển dụng nhanh chóng. Khi Cisco Systems áp dụng tuyển dụng trực tuyến, công ty đã thu hút

hơn 500.000 cá nhân trong một tháng, giúp họ thuê được 1.200 người chỉ trong ba tháng (Cober và cộng sự, 2000).

Rõ ràng từ đánh giá ngắn gọn này là tuyển dụng trực tuyến có thể giảm thời gian chu kỳ và nâng cao tốc độ lấp đầy các

vị trí tuyển dụng, nhưng điều này dẫn đến những câu hỏi khác cần được trả lời. Liệu sự nhanh chóng này có cho phép các tổ

chức thuê được những nhân viên có trình độ nhất không? Những người được tuyển dụng này có còn ở lại với tổ chức không? Sự đa

dạng của những người mới được tuyển dụng này là gì? Những câu hỏi này và những câu hỏi khác cần được xem xét
 Machine
hơn Translated
nữa để xác định xembyliệu
Google
những nhược điểm nhất định của tuyển dụng trực tuyến có thể bù đắp được lợi ích của chu kỳ tuyển

dụng được rút ngắn hay không.

Mục tiêu tuyển dụng: Tâm lý thực hiện hợp đồng, sự hài lòng của nhân viên và tỷ lệ giữ chân

Tâm lý thực hiện hợp đồng , sự hài lòng của nhân viên và tỷ lệ giữ chân là ba mục tiêu quan trọng khác
của quá trình tuyển dụng. Ba mục tiêu này có mối quan hệ chặt chẽ. Hợp đồng tâm lý đề cập đến niềm tin
của nhân viên về những nghĩa vụ và lời hứa có đi có lại giữa họ và tổ chức của họ (Morrison & Robinson,
1997). Không có gì đáng ngạc nhiên khi nhân viên tin rằng hợp đồng tâm lý của họ với tổ chức đã
bị vi phạm, họ sẽ không hài lòng hơn và có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn (Rousseau, 1990). Vì vậy,
điều quan trọng là phải khám phá mức độ tuyển dụng trực tuyến có thể giúp đảm bảo rằng các hợp đồng
tâm lý của nhân viên được thực hiện.

Thông tin được thu thập và phổ biến trong quá trình tuyển dụng định hình những kỳ vọng dẫn đến việc
thực hiện hợp đồng về mặt tâm lý, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và tỷ lệ giữ chân nhân viên (Breaugh
& Starke, 2000). Có rất nhiều loại kỳ vọng hình thành nên hợp đồng tâm lý. Những kỳ vọng này bao
gồm vai trò công việc (sử dụng kỹ năng, hiệu suất công việc), quan hệ xã hội (tương tác với đồng
nghiệp và khách hàng), phần thưởng kinh tế (tăng lương, khuyến khích bằng tiền) và văn hóa công ty
(Baker, 1985). Vì vậy, hãy xem xét một yếu tố, chẳng hạn như văn hóa doanh nghiệp, để đưa ra một ví dụ.
Chen, Lin và Chen (2012) nhận thấy rằng nhận thức của ứng viên trực tuyến về văn hóa tổ chức ảnh
hưởng tích cực đến nhận thức về sự phù hợp của họ với tổ chức và sự lựa chọn tổ chức để làm việc.
Ngoài ra, Braddy, Meade, Michael và Fleenor (2009) nhận thấy các trang web kết hợp lời chứng thực cụ thể
về văn hóa hoặc có liên quan sẽ truyền tải nhận thức về văn hóa đến người xem một cách mạnh mẽ hơn so với
các trang web chứa lời chứng thực và chính sách vô giá trị. Việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến thực sự có
thể tác động đến hợp đồng tâm lý. Do đó, điều quan trọng trong giai đoạn tuyển dụng là cả nhân viên
tiềm năng và người sử dụng lao động đều phải truyền đạt những mong đợi này là gì và nhận ra liệu mối
quan hệ việc làm này có thể đáp ứng được mong đợi của cả hai bên hay không (Baker, 1985).

Thông tin được cung cấp bởi người nộp đơn và công ty tuyển dụng là một phần quan trọng của quá
trình tuyển dụng. Thông thường, quá trình tuyển dụng diễn ra gấp rút bởi các nhà tuyển dụng, những người
muốn hoàn thành nhiệm vụ tuyển dụng. Khi quy trình được thực hiện gấp rút, người tìm việc có thể tìm
thấy thông tin không đầy đủ hoặc mơ hồ về cơ hội việc làm và kỳ vọng của công ty. Hơn nữa, khi người
tìm việc nhận được thông tin bọc đường từ nhà tuyển dụng phóng đại các cơ hội và đưa ra những kỳ
vọng không thực tế về công ty, thì kỳ vọng của nhân viên sẽ không phù hợp với kỳ vọng của tổ chức.
Thông tin không chính xác, lạc quan quá mức hoặc mơ hồ là điều mà các tổ chức cần giảm thiểu hoặc
tránh. Việc sử dụng những thông tin như vậy thường có thể dẫn đến những kỳ vọng không thực tế về
hợp đồng tâm lý giữa tổ chức và cá nhân. Tình huống này gây rắc rối cho các tổ chức vì những người mới
được tuyển dụng có thể bắt đầu nhận thấy sự mâu thuẫn giữa trải nghiệm thực tế và kỳ vọng của họ, vốn được
hình thành trong suốt quá trình tuyển dụng, và cảm thấy rằng hợp đồng tâm lý của họ đã bị người
sử dụng lao động vi phạm. Vi phạm hợp đồng tâm lý thường có thể dẫn đến thái độ và hành vi tiêu cực cũng
như mức độ bất mãn của nhân viên cao hơn và cuối cùng sẽ dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn (Morrison &
Robinson, 1997). Vì vậy, các tổ chức thực sự cần theo dõi và phân phối thông tin chính xác, kịp thời
đến những người tìm việc tiềm năng để tránh những vấn đề như vậy tại nơi làm việc.

Vì hiện nay nhiều công ty đã có trang web riêng, trong đó có trang việc làm và vô số trang khác.
 Machine
không gian Translated bythông
để cung cấp Google
tin, thông tin thực tế hơn có thể được cung cấp cho người tìm việc. Ngoài ra, vì thông tin

được đăng theo thời gian thực nên những thay đổi về nội dung có thể được thực hiện ngay lập tức để thông tin được

cập nhật và chính xác. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi ứng viên dựa nhiều hơn vào thông tin được đăng tải để hình

thành kỳ vọng của họ về công việc và công ty. Allen, Mahto và Otondo (2007) nhận thấy lượng thông tin công ty tìm thấy

trên trang web của họ có liên quan tích cực đến sự thu hút của người tìm việc đối với tổ chức. Họ cũng nhận thấy lượng

thông tin về công việc và công ty được cung cấp trên trang web của công ty có liên quan tích cực đến thái độ đối với trang

web.

Vì vậy, nhà tuyển dụng có thể sử dụng các trang web để giúp đưa ra những kỳ vọng thực tế về công ty của họ và hình thành

các hợp đồng tâm lý. Các công ty thực sự cần đảm bảo rằng thông điệp được truyền tải trên trang web của họ đang tạo ra

hợp đồng tâm lý có thể được thực hiện cho cả nhân viên và người sử dụng lao động. Một lần nữa, vì việc thực hiện hợp

đồng tâm lý ảnh hưởng đến sự hài lòng và mức độ thôi việc, nên các công ty cần truyền đạt thông tin thực tế về những

gì nhân viên mới nên kỳ vọng và những gì sẽ được mong đợi ở họ - những kỳ vọng này tạo thành cơ sở của hợp đồng tâm

lý. Trọng tâm của việc sử dụng thông điệp tuyển dụng thực tế và thông điệp thương hiệu tuyển dụng.

Thông điệp tuyển dụng thực tế Một thông điệp

tuyển dụng thực tế là thông điệp mô tả bản chất thực sự của tổ chức và công việc mà không cần phải tô vẽ (Heneman & Judge,

2006). Một công cụ quan trọng được nhiều tổ chức sử dụng là bản xem trước công việc thực tế. Bản xem trước công việc

thực tế cho người nộp đơn thấy những đặc điểm tích cực và tiêu cực của công việc mà họ đang ứng tuyển để xem liệu công

việc này có thực sự là điều họ mong muốn hay nghĩ hay không (Wanous, 1992). Bản xem trước công việc thực tế có thể được

truyền đạt thông qua thông tin bằng văn bản được đăng trên trang web của nhà tuyển dụng, nhưng ngày càng có nhiều công ty sử

dụng video clip hoặc Webcam cho phép ứng viên xem công việc cho tổ chức như thế nào trong thời gian thực. Một ví dụ được tìm

thấy ở Target, một tổ chức bán lẻ lớn, đăng các đoạn video lên trang web của mình, vì vậy bạn có thể thấy cách làm

việc ở đó như thế nào (http://sites.target.com/site/en/company/page.jsp?

ref=nav_footer_careers&contentId=WCMP04– 030796). Một số công ty đang tiến thêm một bước nữa bằng cách cho phép

một số hình thức tương tác với nhân viên hiện tại để ứng viên có thể có được thông tin thực tế về cảm giác làm việc cho công

ty. Một ví dụ về một công ty sử dụng tính năng này là Cisco Systems, công ty mang đến cho những người nộp đơn trực tuyến cơ

hội “Kết bạn tại Cisco”. Điều này cho phép ứng viên giao tiếp với ai đó trong Cisco, người có thể mô tả cảm giác làm việc

cho tổ chức như thế nào (Cascio, 1998). Một ví dụ thú vị khác được tìm thấy tại McKinsey & Company. Trên trang web của họ,

họ cung cấp cái nhìn sâu sắc về những gì bạn sẽ làm trong công việc bằng cách hiển thị rất chi tiết các nhân viên khác nhau

với các chức danh công việc khác nhau và các hoạt động điển hình trong tuần của họ (McKinsey, 2012).

Ngoài những bản xem trước công việc thực tế, các tổ chức cũng đang sử dụng không gian không giới hạn trên trang web của

công ty họ để cung cấp bản xem trước văn hóa thực tế (Cober và cộng sự, 2003; McCourt-Mooney, 2000). Bản xem trước văn hóa

thực tế cho phép tổ chức mở rộng ra ngoài thông tin công việc truyền thống và cung cấp thông tin về triết lý công ty,

hệ thống giá trị, lịch sử, sự đa dạng, cơ cấu lương và phúc lợi.

Thông tin này có thể rất quan trọng để xây dựng những kỳ vọng thực tế trong việc hình thành hợp đồng tâm lý. Bạn có

thể tìm thấy một ví dụ thú vị tại trang web của Accenture trong phần nghề nghiệp (www.careers.accenture.com/

us-en/working/overview/pages/index.aspx). Accenture cung cấp thông tin chi tiết về các giá trị cốt lõi của họ, tập trung

vào tinh thần đồng đội, đầu tư vào đào tạo và phát triển, cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ và chia sẻ các kỹ năng của họ

trong cộng đồng. Công ty này chắc chắn đã cung cấp thông tin ngoài công việc cơ bản và thông tin về công ty, đồng

thời sẽ giúp đánh giá xem liệu một người có nên nộp đơn vào một nơi như vậy hay không.
 Machine
Nghiên cứu Translated by Google
đã chỉ ra rằng sự sẵn có của thông tin cụ thể (ví dụ: cơ hội thăng tiến, tiền lương) có thể có tác động

tích cực đến sự thu hút của ứng viên đối với tổ chức (Cober và cộng sự, 2003; Mohamed, Orife, & Wibowo, 2002). Việc

sử dụng bản xem trước văn hóa thực tế cũng rất hữu ích vì người nộp đơn thường tìm kiếm công việc và tổ chức phù hợp nhất

với giá trị và niềm tin cá nhân của họ (Dineen, Ash, & Noe, 2002). Việc cung cấp thông tin này về văn hóa doanh nghiệp có

thể giúp phát triển mối quan hệ tốt hơn giữa tổ chức và người nộp đơn, đồng thời có thể dẫn đến việc xây dựng niềm tin

giữa người nộp đơn và tổ chức, đây là chìa khóa trong hợp đồng tâm lý. Ngoài ra, nếu công ty phù hợp với giá trị và niềm tin

của ứng viên, họ có thể hài lòng hơn và ở lại công ty lâu hơn. Vì nghiên cứu đã chỉ ra rằng ứng viên cảm thấy rằng họ có cơ

hội thu thập thông tin thực tế từ các trang web tốt hơn so với các nguồn truyền thống (Rozelle & Landis, 2002), tuyển

dụng trực tuyến là một công cụ tuyển dụng quan trọng.

Nhìn chung, việc sử dụng các thông điệp tuyển dụng thực tế trong tuyển dụng trực tuyến sẽ cho phép các tổ chức nâng cao

mức độ mà nhân viên nhận thấy rằng hợp đồng tâm lý của họ đã được thực hiện và cũng sẽ nâng cao mức độ hài lòng và giữ

chân nhân viên. Thông điệp tuyển dụng thực tế không chỉ giúp các tổ chức thu hút những ứng viên sở hữu các kỹ năng và giá trị

phù hợp với công ty mà còn truyền đạt những gì nhà tuyển dụng đang tìm kiếm ở những ứng viên nộp đơn xin việc.

Sự giao tiếp này có khả năng giúp ứng viên xây dựng những kỳ vọng thực tế, điều này có thể dẫn đến một hợp đồng tâm lý được

phát triển tốt có thể được thực hiện trong tương lai trong công việc nếu ứng viên được chọn vào các vị trí. Việc thực hiện hợp

đồng tâm lý có thể dẫn đến một mối quan hệ lâu dài và hiệu quả cho cả nhân viên và người sử dụng lao động, do đó tỷ lệ hài

lòng và giữ chân có thể tăng lên.

Thông điệp Thương hiệu Việc làm Thương hiệu

việc làm của một công ty có thể là một công cụ mạnh mẽ để thu hút người nộp đơn vào trang web của công ty. Thương hiệu tuyển

dụng của một công ty thường dựa trên các giá trị nổi tiếng hoặc hình ảnh và văn hóa đặc biệt của tổ chức đó (hãy nghĩ

đến Southwest Airlines hoặc Apple). Một công ty thường tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng thương hiệu việc làm

của mình (Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2003; Ulrich, 2001) hoặc sử dụng thương hiệu này để giúp tạo ra một hình ảnh cụ

thể với hy vọng thu hút người xin việc (Galanaki, 2002). ). Ví dụ, Cisco Systems sử dụng hình ảnh của mình là có công nghệ

tiên tiến và do đó, chỉ dựa vào việc tuyển dụng thông qua Internet để lấp chỗ trống (Cascio, 1998).

Nghiên cứu cho thấy việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến có thể giúp một số tổ chức tạo ra bản sắc thương hiệu cụ thể trên

thị trường lao động (Chapman & Webster, 2003; Ulrich, 2001). Một ví dụ độc đáo được tìm thấy trên trang web của Johnson &

Johnson (http://careers.jnj.com/home). Công ty tự nhận mình là có “triết lý môi trường công ty nhỏ, tác động đến công ty

lớn”—để thu hút những cá nhân quen thuộc với thương hiệu Johnson & Johnson nhưng không muốn bị lạc giữa vô số nhân viên. Ngoài

ra, thương hiệu hoặc danh tiếng hiện tại là một cách khác mà các công ty có thể thu hút người nộp đơn vào trang việc làm

của họ, bằng cách đơn giản liên kết các cơ hội việc làm với sản phẩm và dịch vụ của họ. Việc làm này khá hữu ích trong việc thu

hút những ứng viên đã quen thuộc với sản phẩm của công ty nhưng có thể chưa từng nghĩ đến cơ hội việc làm của công

ty.

Nhìn chung, thương hiệu việc làm có thể là yếu tố quan trọng quyết định sự thu hút của ứng viên đối với các tổ chức cũng như

tỷ lệ hài lòng và giữ chân sau đó. Nếu một người tin tưởng và gắn bó với một công ty cụ thể, người đó có thể tìm thấy sự

thỏa mãn và hài lòng và ở lại đó nếu có cơ hội việc làm mở rộng.

Tuy nhiên, cần có nhiều nghiên cứu hơn trong lĩnh vực này để xem xét tác động trực tiếp của loại thông điệp này.
 Machine Translated by Google
Mục tiêu tuyển dụng: Số lượng, chất lượng và sự đa dạng của ứng viên Số lượng, chất

lượng và sự đa dạng của ứng viên là ba mục tiêu tuyển dụng quan trọng khác (Breaugh & Starke, 2000). Mỗi
chủ đề sẽ được thảo luận chi tiết hơn.

Số lượng ứng viên Tuyển dụng

trực tuyến cực kỳ thuận tiện cho người nộp đơn và sẵn sàng cho họ 24 giờ mỗi ngày và bảy ngày một
tuần. Nó cũng cho phép họ điền đơn đăng ký trực tuyến hoặc tải lên sơ yếu lý lịch cho nhiều vị trí
khác nhau chỉ trong vài giây. Mặc dù sự tiện lợi này có thể rất có lợi nhưng nó có thể khuyến khích
người nộp đơn xin việc mà không đánh giá trình độ của chính họ cho từng công việc, điều này có thể dẫn
đến số lượng lớn người nộp đơn cho mỗi cơ hội việc làm (Chapman & Webster, 2003). Để bù đắp khối
lượng này, các tổ chức cần đưa ra các phương pháp để sàng lọc những ứng viên không đủ tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức đang sử dụng hệ thống quản lý sơ yếu lý lịch cho phép tìm kiếm từ khóa (tức là bằng
cấp hoặc kỹ năng cụ thể) để giảm quy mô số lượng lớn hồ sơ ứng tuyển. Tuy nhiên, cần thận trọng khi
sử dụng tìm kiếm từ khóa. Ứng viên có thể điều chỉnh nội dung sơ yếu lý lịch của họ theo các từ trong mô
tả công việc để nâng cao cơ hội lọt qua hệ thống sàng lọc sơ yếu lý lịch (MacMillan, 2007; Mohamed và
cộng sự, 2002), điều này có thể dẫn đến việc lựa chọn những người sử dụng những từ phù hợp nhưng không
nhất thiết phải là những từ đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc. Vì vậy, các tổ chức sử dụng tuyển dụng
trực tuyến cần phải quan tâm đến chất lượng của nhiều đơn đăng ký nhận được.

Chất lượng và sự đa dạng của ứng viên Hai mục

tiêu quan trọng khác của quá trình tuyển dụng là tạo ra những ứng viên có trình độ cao với nền tảng đa dạng. Chất
lượng và sự đa dạng của nguồn ứng viên được xác định bởi người sử dụng tuyển dụng trực tuyến. Một số nghiên cứu
chỉ ra rằng hệ thống tuyển dụng trực tuyến đặt ra những giới hạn nhân tạo đối với nhóm ứng viên. Hầu hết các ứng
viên thường sử dụng tuyển dụng trực tuyến đều là những cá nhân có trình độ máy tính, được giáo dục tốt, có
định hướng cao và có nhu cầu thành tích cao, đang tìm kiếm những công việc cấp độ tương đối cao (McManus &
Ferguson, 2003). Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những ứng viên này có nhiều khả năng nhảy việc hơn những người
không sử dụng tuyển dụng trực tuyến (McManus & Ferguson, 2003). Ngoài ra, những người sử dụng tuyển dụng trực
tuyến thường ít lo lắng về máy tính hoặc mức độ tự tin vào máy tính cao (Marakas, Yi, & Johnson, 1998). Nghiên
cứu cũng phát hiện ra rằng sinh viên đại học ưa thích phương pháp tuyển dụng trực tuyến hơn so với các phương pháp
tuyển dụng khác như báo chí hoặc truyền hình (Zusman & Landis, 2002).

Mặc dù tuyển dụng trực tuyến thu hút những ứng viên có trình độ học vấn khá cao, nhưng nghiên cứu cho thấy cũng có sự
khác biệt về sắc tộc trong việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến, với những sáng kiến này thu hút 7% người gốc Tây Ban
Nha, 9% người da đen và 16% người da trắng (Kuhn & Skuterud, 2000). Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu về sắc tộc và
việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến có phần trái ngược nhau. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy người Mỹ gốc Phi thường
phản ứng khá tích cực với việc tuyển dụng trực tuyến và sử dụng nó để tự chọn mình ra khỏi quy trình nộp đơn cho
một công việc hoặc tổ chức kém phù hợp (McManus & Ferguson, 2003). Một số lời giải thích có thể cho việc sử dụng
Internet thấp ở nhiều nhóm khác nhau bao gồm việc thiếu khả năng tiếp cận máy tính, thiếu kỹ năng sử dụng máy tính
và nghèo đói (Kuhn & Skuterud, 2000). Những người khác lại lập luận rằng sự khác biệt về văn hóa trong định hướng
mối quan hệ có thể ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống tuyển dụng trực tuyến của người gốc Tây Ban Nha (Stone,
Lukaszewski, & Isenhour, 2005).

Ngoài ra còn có sự khác biệt về giới tính và độ tuổi trong phản ứng với tuyển dụng trực tuyến. Đàn ông có việc làm
có xu hướng tìm kiếm việc làm trên Internet nhiều hơn phụ nữ có việc làm (Kuhn & Skuterud, 2000). Lý giải cho việc
 Machine
điều này cóTranslated
thể là phụbynữ
Google
thường lo lắng về máy tính hơn và khả năng tự làm việc với máy tính thấp hơn nam giới

(Jackson, Ervin, Gardner, & Schmitt, 2001). Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người lớn tuổi (55 tuổi trở lên) có xu hướng

sử dụng máy tính hiệu quả hơn (Reed, Doty, & May, 2005) so với những người trẻ tuổi hơn, điều này có thể hạn chế khả năng

và khả năng nhận thức của ứng viên lớn tuổi trong việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến. Với những phát hiện này, rõ ràng là

việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến có thể hạn chế mức độ mà tổ chức thu hút phụ nữ có trình độ, người Mỹ gốc Tây Ban Nha

và người lao động lớn tuổi.

Do đó, nếu một tổ chức chỉ dựa vào tuyển dụng dựa trên Web, hệ thống sẽ gián tiếp ảnh hưởng đến thành phần tổng thể của

lực lượng lao động và làm giảm mức độ đa dạng trong tổ chức (Stone et al., 2005). Do đó, tuyển dụng trực tuyến có thể tạo

điều kiện cho lực lượng lao động đồng nhất và do đó cản trở việc ra quyết định mang tính đổi mới và sáng tạo (Schneider,

Goldstein, & Smith, 1995). Các tổ chức phải nhận thức được những thành kiến tiềm ẩn do hoạt động tuyển dụng của họ tạo ra

và điều chỉnh chiến lược tuyển dụng của họ với chiến lược kinh doanh tổng thể để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Becker & Gerhart,

1996; Wright & Snell, 1998). Ví dụ: nếu một tổ chức muốn thuê một cá nhân cho công việc liên quan đến HRIS, tổ chức đó

có thể thấy tuyển dụng qua Web là một nguồn tuyển dụng hiệu quả và tiết kiệm chi phí vì các thành viên trong nhóm ứng

viên thành thạo về công nghệ và rất có thể sẽ sử dụng Web trong quá trình tìm kiếm việc làm của họ. Ngược lại, nếu tổ

chức đang tìm kiếm một người ở vị trí không chuyên về kỹ thuật (ví dụ: nhân viên văn phòng, nhà tư vấn sáng tạo), thì việc

sử dụng các nguồn tuyển dụng truyền thống có thể hiệu quả hơn so với việc chỉ sử dụng tuyển dụng trực tuyến.

Nhìn chung, rõ ràng là tuyển dụng trực tuyến có thể giúp các tổ chức đạt được mục tiêu tăng số lượng người xin việc (Chapman

& Webster, 2003; Galanaki, 2002). Tuy nhiên, chưa rõ việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến có giúp tổ chức thu hút được ứng

viên chất lượng cao hay không. Nếu một tổ chức đang tìm kiếm những ứng viên có kỹ năng cụ thể (ví dụ: kỹ năng máy tính),

thì tổ chức đó có thể tìm và thu hút những ứng viên như vậy bằng tuyển dụng trực tuyến. Tuy nhiên, việc sử dụng tuyển

dụng trực tuyến cũng có thể gây ra một số hậu quả không tốt. Ví dụ, tuyển dụng trực tuyến có thể thu hút những người nhảy

việc và có thể ít có khả năng thu hút những người có trình độ sử dụng máy tính thấp. Hơn nữa, tuyển dụng trực tuyến có thể

có tác động tiêu cực đến mức độ mà các tổ chức có thể thu hút phụ nữ, người lao động lớn tuổi và một số nhóm thiểu số (ví dụ:

người Mỹ gốc Tây Ban Nha). Tuy nhiên, nghiên cứu chưa rõ ràng về mức độ mà tuyển dụng trực tuyến giúp các tổ chức thu hút

người Mỹ gốc Phi. Cần nghiên cứu thêm về chủ đề này.

Các tổ chức cần hết sức thận trọng khi chỉ sử dụng tuyển dụng trực tuyến, đặc biệt vì phương pháp tuyển dụng này

có thể không giúp các tổ chức đạt được các mục tiêu liên quan đến sự đa dạng của họ. Rõ ràng có khả năng tác động

tiêu cực đến số lượng đơn đăng ký nhận được từ phụ nữ, dân tộc thiểu số và người lao động lớn tuổi, điều này có thể gây ra

các vấn đề pháp lý tiềm ẩn cho các tổ chức (Hogler, Henle, & Bemus, 1998).

Vì vậy, điều quan trọng là các tổ chức phải xem xét các vấn đề pháp lý tiềm ẩn liên quan đến việc sử dụng tuyển dụng trực

tuyến và đảm bảo rằng tất cả các ứng viên đủ tiêu chuẩn đều có cơ hội nộp đơn xin việc (Stone và cộng sự, 2003). Hơn

nữa, các tổ chức có thể muốn sử dụng tuyển dụng trực tuyến kết hợp với các nguồn tuyển dụng khác (ví dụ: quảng cáo trên

báo, hội chợ việc làm) để đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng của họ được công bằng.

Các thuộc tính của trang web tuyển dụng Một yếu tố khác có thể

ảnh hưởng đến sự chấp nhận và hiệu quả của tuyển dụng trực tuyến là thiết kế của trang web. Nói chung, thiết kế trang

web tốt nhất là thân thiện với người dùng ở chỗ người dùng có thể dễ dàng điều hướng và duyệt qua nhiều trang Web để tìm

thông tin. Mức độ mà trang web có thể sử dụng được hay không được gọi là “khả năng sử dụng trang web” trong tài liệu thực

nghiệm (Cober và cộng sự, 2003; Karat, 1997; Nielsen,

 Machine
2000). Cấu Translated by Google
trúc của khả năng sử dụng trang web đã được khái niệm hóa bao gồm một số khía cạnh, bao gồm khả năng

điều hướng, thông tin nội dung và các tính năng thẩm mỹ. Mỗi khía cạnh và cách sử dụng nó trong tuyển dụng sẽ được thảo luận
sâu hơn trong phần này.

Đầu tiên, khả năng điều hướng có thể được định nghĩa là sự dễ dàng tổng thể mà người dùng có thể duyệt qua nhiều trang Web để

xác định các chủ đề quan tâm. Lưu trữ một trang web hiển thị thông tin hiện tại và bao gồm các siêu liên kết đang hoạt động

để truy xuất thông tin là điều cần thiết trong việc duy trì sự quan tâm của người dùng đối với trang web. Để đạt được mục

tiêu này, các tổ chức nên tuân theo quy tắc “ba lần nhấp chuột” để người dùng tìm thấy thông tin quan tâm. Ví dụ: người

dùng muốn duyệt các cơ hội việc làm trên trang web của tổ chức có thể truy cập trang Web mong muốn bằng siêu liên kết

thứ ba từ trang Web chủ. Theo đó, nghiên cứu đã chỉ ra rằng người nộp đơn có ấn tượng tốt hơn về một tổ chức khi trang web

của tổ chức đó dễ điều hướng thay vì khó điều hướng (Brady, Meade, & Kroustalis, 2008). Những ấn tượng thuận lợi như vậy

rất quan trọng để khơi gợi ở người nộp đơn vì chúng có thể dẫn đến sự thu hút lớn hơn của tổ chức (ví dụ: Allen và cộng sự,

2007; Lyons & Marler, 2011).

Tiếp theo, thông tin nội dung đề cập đến mức độ trang web lưu trữ thông tin có liên quan mà người dùng cho là có giá trị

và mang tính thông tin. Cung cấp thông tin mà người dùng mong muốn là một cơ chế khác mà qua đó các tổ chức có thể duy

trì sự quan tâm và hài lòng của người dùng đối với trang web. Lý thuyết về sự phong phú của phương tiện truyền thông (Daft &

Lengel, 1986) thường được áp dụng để giải thích tại sao việc lưu trữ thông tin nội dung có liên quan lại mang lại lợi

ích cho người nộp đơn. Cụ thể, lý thuyết này cho rằng hiệu quả truyền thông là một hàm số theo mức độ mà các nguồn

truyền thông làm giảm sự không chắc chắn và lập lờ của người dùng (Daft & Lengel, 1986). Các nguồn đa phương tiện (một trang

web) chứa đủ thông tin có liên quan và có thể truy cập được để giảm bớt sự không chắc chắn của người dùng và sự

lo lắng sau đó đối với nguồn mục tiêu (một tổ chức).

Ngược lại, khi một nguồn có mức độ phong phú thấp, thông tin không đầy đủ sẽ không làm giảm sự không chắc chắn của người

dùng về tổ chức, điều này có thể dẫn đến sự mâu thuẫn và lo lắng đối với nguồn mục tiêu. Kết quả của quá trình này có

thể kích thích thái độ tích cực hoặc tiêu cực đối với tổ chức, chẳng hạn như ấn tượng tốt hơn về hình ảnh của tổ chức

(Cable & Yu, 2006). Do đó, tổ chức nên lưu trữ một trang web bao gồm thông tin về tổ chức và sản phẩm của tổ chức, cơ hội việc

làm sẵn có, cơ hội phát triển, lương thưởng và văn hóa (Barber & Roehling, 1993; Cable, Aiman-Smith, Mulvey, & Edwards,

2000; Cable & Graham, 2000; Judge & Cable, 1997).

Ví dụ, Walker, Field, Giles, Armenakis và Bernerth (2009) nhận thấy khi các tổ chức đăng lời chứng thực của nhân viên

trên các trang Web việc làm của họ, trang web của họ tạo ra sự thu hút tổ chức lớn hơn các trang web khác không có

những lời chứng thực như vậy. Do đó, việc lưu trữ thông tin mà người nộp đơn đánh giá cao rất có thể sẽ tạo điều kiện thuận

lợi cho các quyết định liên quan đến con người-công việc (PJ) và con người-tổ chức (PO).

Cụ thể, khi người nộp đơn nhận thấy sự tương đồng giữa trình độ chuyên môn của họ và những gì công việc yêu cầu (PJ) cũng như

giữa tính cách của họ và các giá trị của tổ chức (PO), thì có nhiều khả năng họ sẽ theo đuổi việc làm với tổ chức (ví dụ:

Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Thật vậy, nhận thức về sự phù hợp đã được coi là một trong những yếu tố dự báo

mạnh mẽ nhất về sức hấp dẫn của tổ chức (Uggerslev, Fassina, & Kraichy, 2012). Nhìn chung, các quy trình đánh giá ứng viên

này không thể được hình thành nếu tổ chức không đưa thông tin hữu ích lên trang web của mình. Ví dụ: nhiều tổ chức

(ví dụ: Texas Instruments) cung cấp danh sách các giá trị văn hóa trên các trang Web việc làm của họ. Tuy nhiên, điều quan

trọng cần lưu ý là tổ chức càng cung cấp nhiều thông tin có thể tùy chỉnh trên trang Web của mình thì ứng viên càng có

nhiều khả năng tham gia vào hành vi tự lựa chọn phù hợp (để nộp đơn hoặc không nộp đơn xin việc trong tổ chức). Nói cách khác,

nếu trang web cung cấp phản hồi trực tiếp cho người nộp đơn về mức độ phù hợp với PO hoặc PJ của họ, thì nỗ lực tuyển

dụng trực tuyến có thể sẽ thu hút được nhóm ứng viên đủ tiêu chuẩn hơn (Dineen
vàMachine Translated
cộng sự, by Google
2002; Dineen, Ling, Ash, & DelVecchio, 2007; Dineen & Noe, 2009). Do đó, để tránh “mặt tối” của tuyển
dụng trên Web, trước tiên tổ chức phải xác định và tối đa hóa thông tin có nhiều khả năng ảnh hưởng đến nhận thức về
sự phù hợp nhất, sau đó thu hút người dùng tìm kiếm và hiểu thông tin này. Ví dụ: các đội thể thao chuyên
nghiệp quảng cáo cơ hội việc làm trên trang web của bên thứ ba, www.teamworkonline.com, thường yêu cầu các ứng viên
tiềm năng trả lời một số câu hỏi liên quan đến PJ phù hợp trước khi họ được phép nộp đơn cho công việc được đề cập.

Cuối cùng, các công ty nên xem xét các tính năng thẩm mỹ trên trang web của họ thu hút sự quan tâm và chú ý của
người dùng như thế nào. Những tính năng này bao gồm các khía cạnh phong cách hoặc đổi mới tổng thể của một
trang web, chẳng hạn như màu sắc tương phản, hình ảnh, hoạt ảnh và sự vui nhộn, giúp người dùng bị thu hút khi
họ điều hướng qua nhiều trang Web (Cober, Brown, Keeping, & Levy, 2004 ). Khi người dùng tham gia, nhiều khả năng
họ sẽ duy trì sự quan tâm đến tổ chức và tìm kiếm thêm thông tin về tổ chức (Cober et al., 2003). Cuối cùng, người
nộp đơn có thể cảm nhận những tính năng đổi mới này của trang web là “tín hiệu” về các thuộc tính rộng hơn
của tổ chức, chẳng hạn như văn hóa và hình ảnh của tổ chức (Lyons & Marler, 2011). Ví dụ: nếu một trang web
có các đặc điểm phong cách hấp dẫn (ví dụ: trang web của Goldman Sachs, www.gs.com), nó có thể kích thích nhận thức
tích cực hơn về hình ảnh tổ chức, điều này được cho là có liên quan tích cực đến sự thu hút của tổ
chức (Lyons & Marler , 2011). Những kết quả này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc các
doanh nghiệp nhỏ muốn thu hút các ứng viên đủ tiêu chuẩn vào tổ chức của họ. Nghĩa là, khi một tổ chức đầu tư
vào thiết kế Web mới nhất, người dùng hoặc người đăng ký sẽ có nhiều khả năng coi tổ chức đó là có uy tín. Tương
tự, một công ty công nghệ thông tin (CNTT) sẽ khôn ngoan khi đầu tư vào phần mềm thiết kế Web mới nhất để tạo ra
nhận thức của ứng viên hoặc thậm chí của khách hàng rằng tổ chức coi trọng sự đổi mới và sáng tạo. Khoản đầu tư
này đặc biệt thận trọng vì các ứng viên tiềm năng của công ty này rất có thể sẽ bị thu hút bởi một tổ chức
coi trọng sự đổi mới và sáng tạo.

Việc tích hợp các thuộc tính này lại với nhau, người ta thấy rằng khả năng sử dụng của trang web có ảnh hưởng đến
nhận thức và thái độ của người đăng ký đối với tổ chức. Một nghiên cứu phân tích tổng hợp gần đây của Uggerslev
et al. (2012) đã tìm thấy hệ số tương quan đã được điều chỉnh là 0,41 giữa khả năng sử dụng trang web và sự thu hút
của tổ chức - nói cách khác, trang web càng hữu dụng thì càng có nhiều khả năng người nộp đơn bị thu hút bởi
tổ chức. Một nghiên cứu của Allen et al. (2007) nhận thấy rằng các thuộc tính của trang web có liên quan tích
cực đến ý định theo đuổi việc làm của người nộp đơn, đây là dấu hiệu báo trước trực tiếp cho hành vi thực tế khi
xin việc trong một tổ chức. Để đạt được mục tiêu này, trong một mẫu trang web tuyển dụng của chính quyền
tiểu bang Hoa Kỳ, Selden và Orenstein (2011) đã xác định rằng khả năng sử dụng trang web có liên quan tích cực
đến số lượng nhóm ứng viên (tức là tổng số ứng viên). Tất cả các nghiên cứu này đều hội tụ về việc phát hiện
ra rằng nhận thức về khả năng sử dụng trang web ảnh hưởng đến thái độ của người nộp đơn đối với một tổ chức.
Do đó, các tổ chức nên chú ý đến cách trang web của họ ảnh hưởng đến nhận thức của người dùng và sẵn sàng cập
nhật thiết kế Web của họ để thể hiện khả năng điều hướng cao, độ trung thực của nội dung và các tính năng thẩm mỹ
hấp dẫn. Nhân viên nhân sự và CNTT nên giám sát khả năng sử dụng trang web của công ty họ bằng cách khảo sát nhận
thức và phản ứng của ứng viên đối với quy trình tuyển dụng trên Web, đặc biệt trong các tình huống mà chức
năng tuyển dụng trên Web đòi hỏi phải thu thập dữ liệu của ứng viên và kiểm tra khả năng trực tuyến sơ bộ.

Quyết định đăng tuyển việc làm trên các trang web của tổ chức và có khả năng sàng lọc người xin việc cho các vị
trí phải dựa trên nguồn lực và chiến lược của công ty. Với tuyên bố này, chúng ta có thể thấy rằng mục đích của
trang web tuyển dụng của một tổ chức có thể được phân loại là tuyển dụng và sàng lọc hoặc chỉ là tuyển dụng
(Williamson, Lepak, & King, 2003). Một trang web định hướng tuyển dụng và sàng lọc có khả năng liệt kê các cơ hội
việc làm và chấp nhận đơn đăng ký thông qua một máy chủ an toàn. Ngược lại, một trang web chỉ tập trung vào việc
tuyển dụng chỉ lưu trữ một danh sách các cơ hội việc làm với
 Machine
tùy Translated
chọn gửi by Google
đơn đăng ký qua thư, e-mail hoặc fax cho đại diện tổ chức.
Williamson và cộng sự. (2003) cho rằng cả hai định hướng tuyển dụng đều có thể có hiệu quả trong việc
thu hút ứng viên; tuy nhiên, có thể cho rằng người nộp đơn có thể thích gửi thông tin cá nhân thông qua các
trang web mà họ cho là an toàn và đáng tin cậy (Stone và cộng sự, 2003). Do đó, nếu một tổ chức không có
đủ nguồn tài chính để đầu tư xây dựng một máy chủ an toàn để tiếp nhận đơn đăng ký, một giải pháp thay
thế là vẫn cung cấp thông tin về tổ chức và văn hóa của tổ chức đó trên trang Web việc làm của trang web và sau
đó có một siêu liên kết kết nối những người quan tâm. người nộp đơn vào các công việc do nhà cung cấp bên thứ
ba tổ chức, chẳng hạn như Monster.com. Một giải pháp thay thế hợp lý hơn là đăng các cơ hội việc làm của tổ
chức trên trang web của nhà cung cấp bên thứ ba (ví dụ: Monster.com, Careerbuilder.com) và
bao gồm một siêu liên kết trên mỗi thông báo kết nối người nộp đơn với trang Web chủ của tổ chức. Những
lựa chọn thay thế này sẽ cho phép tổ chức đạt được những lợi ích liên quan đến việc tuyển dụng trên Web và
cung cấp cho người nộp đơn cơ hội tìm hiểu thêm về tổ chức bằng cách duyệt qua trang Web chủ của công
ty. Ngoài ra, từ quan điểm của người nộp đơn, các lựa chọn này sẽ làm giảm mọi lo lắng hoặc nhận thức bất lợi
về việc thiếu quyền riêng tư hoặc về bảo mật Web liên quan đến những tổ chức mà người nộp đơn không biết rõ
hoặc không hoàn toàn tin tưởng.

Chiến lược tuyển dụng và mạng xã hội Các tổ chức luôn sử dụng các mối quan

hệ và mạng lưới xã hội, bao gồm cả việc giới thiệu nhân viên, để thu hút nhân tài. Ngày càng có nhiều trang
mạng xã hội như Facebook, Twitter và LinkedIn ngày càng được sử dụng và phổ biến, đồng thời chúng cung cấp một
phương pháp độc đáo cho phép các chuyên gia tuyển dụng tìm nguồn, liên hệ và sàng lọc cả ứng viên chủ
động và thụ động. Ví dụ: ở nội địa Hoa Kỳ, United Parcel Service (UPS) sử dụng Facebook, Twitter, LinkedIn
và Google Plus để đăng tuyển dụng và lưu trữ thông tin liên quan về công ty cũng như văn hóa của công ty
(Zielinski, 2012).
Trên bình diện quốc tế, Hard Rock Café chỉ sử dụng Facebook làm nguồn tuyển dụng để thuê 120 nhân viên cho
một nhà hàng mới ở Florence, Ý (Colao, 2012). Mặc dù có những lợi ích khi sử dụng các trang web mạng
xã hội (SNW) cho mục đích tuyển dụng và lựa chọn, nhưng cũng có những lo ngại về sự phổ biến của nó, nhóm ứng
viên được nhắm mục tiêu, việc sử dụng trong quá trình tuyển chọn, mức độ phổ biến của thông tin hồ sơ tiêu
cực hơn là tích cực và giá trị như một nguồn tuyển dụng đáng giá .

• Đầu tiên, SNW và các công cụ tìm kiếm trực tuyến hiện đang được sử dụng thường xuyên hơn như một công cụ
nhân sự hơn bao giờ hết (SHRM, 2008). Ví dụ, một cuộc khảo sát gần đây của Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực
(SHRM) đã xác định rằng hơn một nửa số tổ chức phản hồi sẽ tăng cường sử dụng SNW cho mục đích tuyển dụng
(Zielinski, 2012). Ngoài ra, một số tổ chức có thể sử dụng SNW để đánh giá và suy ra tính cách và/hoặc tính
chính trực của ứng viên (ví dụ: Kluemper, Rosen, & Mossholder, 2012). Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức không có
chính sách chính thức về việc sử dụng nó như một công cụ nhân sự (SHRM, 2008).

• Trong quá trình tuyển dụng, SNW chủ yếu được sử dụng để tìm kiếm những ứng viên thụ động, đặc biệt là
ở cấp quản lý cấp trung, những người có thể không nộp đơn hoặc được tổ chức liên hệ (SHRM, 2008). Tương tự
như lợi ích của việc tuyển dụng trên Web, các tổ chức có thể mở rộng số lượng ứng viên tiềm năng bằng cách kiểm
tra hồ sơ của những người theo dõi họ trên Twitter, Facebook và LinkedIn và gửi cơ hội việc làm cho những
người theo dõi được coi là đủ tiêu chuẩn. Tuy nhiên, chúng cũng có thể được sử dụng để tuyển dụng những ứng
viên tích cực, đặc biệt là ở cấp độ toàn thời gian, cấp độ đầu vào và thậm chí cả các vị trí theo giờ hoặc
bán thời gian (Colao, 2012). Ví dụ: Ben & Jerry's có một trang Facebook đăng tin tuyển dụng và cho phép
người nộp đơn bắt đầu quá trình nộp đơn bằng cách nhấp vào tab “Tham gia nhóm tài năng của chúng tôi”
(Colao, 2012). Hơn nữa, trang này cũng cho phép ứng viên kiểm tra xem thông tin hồ sơ Facebook của họ có
khớp hoặc phù hợp với bất kỳ cơ hội việc làm hiện tại nào không.
 Machine
• Tiếp Translated bychức
theo, các tổ Google
có thể miễn cưỡng sử dụng SNW cho mục đích lựa chọn nhân viên vì các vấn đề pháp lý tiềm ẩn liên

quan đến việc sử dụng SNW theo cách này và không thể xác minh một cách bảo mật thông tin hồ sơ trên các trang web này. Liên quan đến

vấn đề trước đây, bằng cách xem hồ sơ trên SNW, các tổ chức có thể phân biệt đối xử, rõ ràng hoặc ngầm định, những người nộp

đơn thuộc nhóm được bảo vệ. Ví dụ: ảnh hồ sơ của người nộp đơn có thể tiết lộ giới tính, độ tuổi, dân tộc và/hoặc tình trạng khuyết

tật của người nộp đơn. Các tổ chức xem và đánh giá hồ sơ ứng viên trên SNW có thể làm tăng khả năng xảy ra đối xử khác biệt

(tức là cố ý phân biệt đối xử) hoặc thậm chí có tác động khác biệt/bất lợi (Davison, Maraist, & Bing, 2011), khiến tổ chức dễ bị kiện

tụng. Về vấn đề thứ hai, các tổ chức có thể không thể suy luận, với giá trị tương đối, về trình độ chuyên môn, tính

cách và/hoặc thông tin liên quan đến tính chính trực trong hồ sơ của người nộp đơn. Đổi lại, việc không thể đánh giá thông tin

này một cách hợp lệ sẽ tạo ra sai sót trong quá trình lựa chọn. Tuy nhiên, như đã nói, khả năng đánh giá thông tin này một cách

hợp lệ có thể phụ thuộc vào mức độ “công khai” thông tin đó có sẵn cho tổ chức. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu tương đối

mới sử dụng hồ sơ Facebook cho thấy rằng những “người đánh giá” bên ngoài (ví dụ: nhà tuyển dụng nhân sự) có thể, ở một mức độ nào

đó, đánh giá một cách hợp lệ và đáng tin cậy tính cách của “mục tiêu” (ví dụ: ứng viên) nếu thông tin hồ sơ được công khai ( Kluemper

& Rosen, 2009; Kluemper và cộng sự, 2012). Ngoài ra, xếp hạng tính cách từ các nguồn bên ngoài đã được chứng minh là có liên

quan đáng kể đến hiệu suất công việc, khả năng được tuyển dụng và kết quả học tập của mục tiêu (Kluemper và cộng sự, 2012).

Tổng hợp lại, mặc dù nghiên cứu đang bắt đầu làm sáng tỏ vấn đề đánh giá độ tin cậy của thông tin hồ sơ, các tổ chức nên hết sức

thận trọng khi sử dụng thông tin này do có khả năng phân biệt đối xử với những người nộp đơn thuộc nhóm được bảo vệ.

• Sự nổi bật của thông tin tiêu cực trong hồ sơ SNW dường như có ảnh hưởng lớn hơn đến quyết định lựa chọn so với thông

tin tích cực (SHRM, 2008). Nhìn chung, mọi người có xu hướng nhớ lại nhiều sự kiện tiêu cực hơn các sự kiện tích cực (Baumeister,

Bratslavsky, Finkenauer, & Vohs, 2001). Những người nộp đơn tiết lộ thông tin bí mật về người sử dụng lao động trước đây hoặc hiện

tại, đăng các cuộc thảo luận vu khống bạn bè, đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp của người nộp đơn và/hoặc hiển thị thông tin hồ sơ trái

ngược với sơ yếu lý lịch của họ sẽ có thể bị đại diện tổ chức coi là phi đạo đức, điều này làm tổn hại đến tính chính trực được

nhận thức của người nộp đơn. hoặc danh tiếng và khả năng nhận được lời mời làm việc. Theo ghi nhận của Baumeister et al.

(2001), “…danh tiếng xấu dễ có nhưng khó mất, trong khi danh tiếng tốt khó có được nhưng dễ mất” (tr. 344).

• Cuối cùng, xem xét các tác động pháp lý, nhiều người đặt câu hỏi liệu SNW có phải là nguồn tuyển dụng và công cụ sàng

lọc đáng giá hay không (Davison và cộng sự, 2011). Ví dụ: SNW có mang lại những ứng viên chất lượng cao hơn không và liệu họ có

tiết kiệm chi phí cho mỗi lần tuyển dụng hơn so với các nguồn truyền thống như giới thiệu của nhân viên không? Thật không may, rất ít

tổ chức tính toán lợi tức đầu tư (ROI) của việc sử dụng SNW trong tuyển dụng (Zielinski, 2012). Tuy nhiên, một số tổ chức thực sự

đang đánh giá ROI của SNW. Đặc biệt, UPS theo dõi số lượng ứng viên được chuyển từ SNW (ví dụ: Facebook, Twitter) sang trang web

nghề nghiệp của họ (www.UPSjobs.com) và kiểm tra xem có bao nhiêu ứng viên hoàn thành đơn đăng ký. Ước tính này sau đó được

so sánh với số lượng được xem xét trong quá trình lựa chọn và cuối cùng được tuyển dụng. Cuối cùng, lợi nhuận được đánh giá dựa trên

chi phí phát triển SNW (ước tính là 7.500 USD cho mỗi địa điểm) và chi phí lao động liên quan đến việc cập nhật địa điểm (Zielinski,

2012). Trong một ví dụ được đề cập trước đó, Hard Rock Café ở Florence, Ý, chỉ sử dụng Facebook để tuyển dụng đội ngũ nhân viên

gồm 120 nhân viên, dẫn đến chi phí tuyển dụng là 2.000 USD. Tuy nhiên, đại diện của Hard Rock Café kết luận rằng chi phí chỉ sử

dụng Facebook làm nguồn tuyển dụng thấp hơn 1/10 số tiền họ thường chi cho việc tuyển dụng nhân viên cho một nhà hàng mới (Colao,

2012).

Mặc dù tồn tại những câu chuyện thành công liên quan đến giá trị của SNW trong tuyển dụng, nhưng vẫn cần nghiên cứu thêm để xác định

liệu phần thưởng (ví dụ: tuyển dụng nhanh hơn/thời gian tuyển dụng) có bù đắp được rủi ro hay không (ví dụ: tăng xác suất tuyển dụng).
 Machine
kiện tụng) Translated by với
khi so sánh Google
các nguồn tuyển dụng khác.

Mối quan hệ của Tuyển dụng điện tử và HRIS Thông tin của người nộp đơn có

được thông qua tuyển dụng trực tuyến của công ty có thể được chuyển vào HRIS của công ty. Việc sử dụng HRIS trong quy

trình tuyển dụng có thể làm cho quy trình này hiệu quả hơn nhờ có thông tin sẵn có và có thể sử dụng được ngay lập tức.

Nhiều gợi ý được đưa ra trong các phần trên được minh họa ở đây. Một chức năng quan trọng mà HRIS cung cấp

là theo dõi người nộp đơn. Theo dõi người nộp đơn cho phép tạo hồ sơ của người nộp đơn, được biên soạn thông qua các

khoảng trống trong đơn đăng ký và/hoặc sơ yếu lý lịch. Những hồ sơ này có thể hỗ trợ người quản lý tuyển dụng

trong các quyết định tuyển dụng của họ. Các nhà tuyển dụng hoặc người quản lý tuyển dụng có thể thực hiện tìm kiếm từ

khóa để tìm những ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các công việc hiện có. Theo dõi ứng viên cũng cho phép nhà tuyển dụng, người

quản lý tuyển dụng và đôi khi là chính người nộp đơn biết họ đang ở đâu trong quá trình tuyển dụng. HRIS có thể cung

cấp thông tin về tỷ lệ lợi nhuận cho từng nguồn tuyển dụng, hiệu quả chi phí của toàn bộ quy trình tuyển dụng

hoặc theo nguồn tuyển dụng và để hỗ trợ phân tích EEO/AA. Dữ liệu của người nộp đơn cũng có thể được lưu trữ và tìm kiếm

các vị trí tuyển dụng trong tương lai. Cuối cùng, khi người nộp đơn trở thành nhân viên mới, HRIS sẽ cung cấp dữ liệu để

đưa vào hệ thống nhân sự cốt lõi và các mục đích nhân sự khác, chẳng hạn như bảng lương và phúc lợi.

Hướng dẫn tuyển dụng trực tuyến

Đá và cộng sự. (2005) đưa ra những hướng dẫn dựa trên nghiên cứu sau đây về việc thiết kế và sử dụng hiệu quả các chiến

lược tuyển dụng trực tuyến:

• Tuyển dụng trực tuyến phù hợp hơn với các công ty có tên tuổi và thương hiệu nhà tuyển dụng xuất sắc.

•
Nó nên được sử dụng như một trong nhiều nguồn tuyển dụng.

•
Sẽ phù hợp hơn khi cần nhiều ứng viên cho những công việc cấp cao đòi hỏi trình độ học vấn cao.

• Các tổ chức cần nhận thức được những hạn chế của phương pháp này, chẳng hạn như khả năng hạn chế trong việc thu

hút ứng viên có trình độ cao và ứng viên thuộc nhóm thiểu số. Trên thực tế, nó có thể thu hút những người nhảy việc.

• Các trang web phải dễ sử dụng và điều hướng, đồng thời được thiết kế để thu hút chứ không phải để sàng lọc,
ứng viên.

• Hệ thống sàng lọc trực tuyến phải dựa trên phân tích công việc.

• Hệ thống tuyển dụng điện tử cần cung cấp những cái nhìn thực tế về công việc và công ty. •

Hiệu quả cần được xem xét thường xuyên và cải tiến liên tục dựa trên phản hồi từ người xin việc.

• Tuyển dụng trực tuyến phải nhạy cảm về văn hóa và phù hợp với những người có nguồn gốc khác nhau, bao gồm

cả những người có trình độ học vấn thấp và khả năng sử dụng máy tính kém.

• Tuyển dụng trực tuyến phải kết hợp các chính sách bảo vệ quyền riêng tư, bao gồm cả những chính sách hạn chế

chỉ thu thập thông tin vào dữ liệu cụ thể về việc làm và những dữ liệu hạn chế quyền truy cập và phân phối dữ
liệu đó.
 Machine
Tóm Translated
lại, các by Google
tổ chức nên xem xét mức độ tuyển dụng trực tuyến cho phép họ đáp ứng các mục tiêu tuyển dụng của mình. Cuộc

thảo luận trước đây của chúng tôi cung cấp bằng chứng cho thấy tuyển dụng trực tuyến có thể giúp các tổ chức giảm chi phí

tuyển dụng, giảm thời gian chu kỳ tuyển dụng và tạo ra số lượng lớn ứng viên. Tuy nhiên, các tổ chức phải nhớ rằng đây không

phải là mục tiêu tuyển dụng duy nhất và phải tập trung vào việc tìm kiếm tác động của tuyển dụng trực tuyến đến các

mục tiêu tuyển dụng khác (chất lượng và sự đa dạng của ứng viên, tâm lý thực hiện hợp đồng, sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ

giữ chân). Ngoài ra, các thuộc tính của trang web có thể ảnh hưởng đến sự chấp nhận và hiệu quả của tuyển dụng trực tuyến.

Thiết kế trang web tốt nhất là thân thiện với người dùng ở chỗ người dùng có thể dễ dàng điều hướng và duyệt qua nhiều

trang Web để tìm thông tin có giá trị và truyền tải xem ứng viên có phù hợp không chỉ với yêu cầu công việc mà còn với hệ

thống giá trị của tổ chức hay không. Cuối cùng, các tính năng thẩm mỹ của trang web, kết hợp với nội dung được trình bày, có

thể định hình sự đóng góp của người tìm việc đối với tổ chức theo hướng tích cực. Tuy nhiên, việc thu hút ứng viên đến cơ hội

việc làm mới chỉ là bước khởi đầu - các tổ chức hiện phải tập trung vào việc đánh giá các ứng viên tạo thành nhóm ứng

viên của họ. Vì vậy, bây giờ chúng ta cần chuyển trọng tâm sang thảo luận về lựa chọn.

Lựa chọn và Công nghệ

Phần này tập trung vào các bài kiểm tra và đánh giá từng nhân viên và ứng viên, đây là trọng tâm của quy trình đánh giá cho

phép các tổ chức quản lý tài năng của họ. Những công cụ này được sử dụng để lựa chọn nhân viên, bố trí họ vào các vị trí trong

tổ chức, đào tạo và phát triển họ, đề bạt và đánh giá họ. Các bài kiểm tra và đánh giá rất quan trọng đối với HRIS

vì chúng cung cấp dữ liệu được sử dụng để đưa ra quyết định của tổ chức. Để khám phá chi tiết hơn về quy trình ra quyết định

dựa trên dữ liệu, chúng tôi tập trung thảo luận về việc sử dụng các bài kiểm tra và đánh giá để đưa ra quyết định quan

trọng—có nên thuê một ứng viên cụ thể hay không.

Các bài kiểm tra và đánh giá tuyển chọn là gì và tại sao chúng được sử dụng?
Hầu hết các tổ chức tìm kiếm chuyên môn HRIS về tuyển chọn có thể sẽ xem xét bài kiểm tra thuật ngữ để chỉ các bài kiểm

tra trắc nghiệm truyền thống có thể được sử dụng để đo lường khả năng, tính cách hoặc kiến thức cũng như các bài kiểm tra kỹ

năng, chẳng hạn như bài kiểm tra đánh máy. Các tổ chức đang tìm kiếm đánh giá có thể đề cập đến các bài kiểm tra tương tự

này hoặc, cách khác, họ có thể nghĩ đến các loại quy trình và công cụ lựa chọn khác nhau , chẳng hạn như kiểm tra tham

chiếu hoặc mẫu công việc. Dù được gọi là gì thì các bài kiểm tra và đánh giá đều là những công cụ ra quyết định liên quan

đến công việc cung cấp thông tin về ứng viên, thông tin mà các tổ chức có thể sử dụng trong quá trình tuyển chọn. Hình 12.2 bao

gồm các ví dụ về các bài kiểm tra và công cụ đánh giá chính. Trong phần này của chương, chúng tôi sử dụng thay thế các thuật

ngữ kiểm tra, đánh giá, công cụ lựa chọn và quy trình lựa chọn để chỉ bất kỳ công cụ nào được thiết kế để đo lường đặc tính của

các cá nhân nhằm mục đích lựa chọn nhân viên.

Hình 12.2 Ví dụ cụ thể về kiểm tra và đánh giá

Kiểm tra kiến thức: Bài kiểm tra sau đào tạo trắc nghiệm về kiến thức về các công cụ, máy móc và thiết bị được

sử dụng trong nhà máy và được thiết kế để đo lường mức độ học hỏi của nhân viên mới về thông tin công việc thiết yếu

được dạy trong đào tạo trên lớp.

Kiểm tra kỹ năng: Một bài tập thực hành hoặc mô phỏng để kiểm tra tính hiệu quả của ứng viên trong việc sử dụng
 Phần mềm
Machine Microsoft
Translated Word.
by Google

Bài kiểm tra khả năng: Đánh giá tư duy phê phán Watson-Glaser, một bài kiểm tra lý luận trắc nghiệm,
trong đó thí sinh đọc một đoạn văn ngắn hoặc trung bình và rút ra kết luận hợp lý về các câu phát biểu,
chọn câu trả lời có ý nghĩa logic nhất. Nhiều bài kiểm tra khả năng khác có hình thức và định dạng tương
tự như các bài kiểm tra giáo dục quen thuộc với học sinh (ví dụ: Bài kiểm tra năng lực học thuật
[SAT], Bài kiểm tra tương tự Miller [MAT] và Bài kiểm tra hồ sơ sau đại học [GRE]).

Bài kiểm tra thuộc tính cá nhân: Bài đánh giá tính cách trắc nghiệm trong đó thí sinh đọc những câu như “Tôi thích

thuyết trình trước nhiều nhóm người” và cho biết mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của người đó với những câu nói này.

Kết quả được tính theo nhiều thang đo hoặc kích thước.

Mô phỏng công việc: Một bài tập trong giỏ trong đó thí sinh phải kiểm tra nhiều loại thông tin (thư từ,
báo cáo và thông tin khác) và cũng tương tác với các đồng nghiệp, nhân viên hoặc đối tác kinh doanh
khác được mô phỏng (cho dù được mô phỏng trên máy tính hay đóng vai). bởi các diễn viên qua điện thoại
hoặc gặp trực tiếp). Thí sinh được đánh giá dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau, từ tính chính xác và
chất lượng của các quyết định đến năng lực liên quan đến công việc, kỹ năng giao tiếp và các đặc điểm cá
nhân khác.

Dưới đây là danh sách đánh giá toàn diện hơn do Hiệp hội Công nghiệp và
Tâm lý học tổ chức (SIOP):

Thủ tục lựa chọn đề cập đến bất kỳ thủ tục nào được sử dụng đơn lẻ hoặc kết hợp để đưa ra
quyết định nhân sự, bao gồm nhưng không giới hạn ở các bài kiểm tra trên giấy và bút
chì, bài kiểm tra do máy tính quản lý, kiểm tra hiệu suất, mẫu công việc, bản kiểm kê
(ví dụ: tính cách, sở thích) , kỹ thuật xạ ảnh [các kích thích mơ hồ như vết mực hoặc hình
ảnh, thường được sử dụng để đánh giá tính cách], kiểm tra nói dối [máy phát hiện nói
dối], đánh giá cá nhân, đánh giá trung tâm đánh giá [tóm tắt của nhiều đánh giá, được
đánh giá bởi nhiều người xếp hạng], biểu mẫu dữ liệu tiểu sử hoặc ghi điểm khoảng trống
trong đơn đăng ký, phỏng vấn, yêu cầu về trình độ học vấn, yêu cầu về kinh nghiệm, kiểm
tra tài liệu tham khảo, điều tra lý lịch, yêu cầu về thể chất (ví dụ: chiều cao hoặc
cân nặng), kiểm tra khả năng thể chất, đánh giá hiệu suất công việc, diễn giải bài kiểm
tra trên máy tính và ước tính về tiềm năng thăng tiến. (SIOP, 2003, trang 3)

Mặc dù chương này sẽ đề cập đến nhiều khái niệm quan trọng về lựa chọn và đánh giá việc ra quyết định
nhân sự, nhưng việc thảo luận đầy đủ nằm ngoài phạm vi của chương này. Độc giả quan tâm được khuyến
khích tham khảo các nguồn bổ sung, bao gồm cả tài liệu SIOP. Chúng tôi cũng giới thiệu văn bản của Guion
(1998), một trong những tài liệu tham khảo cần thiết về chủ đề này. Bộ Lao động Hoa Kỳ (1999) cung cấp sách
trắng tóm tắt ít mang tính kỹ thuật hơn và trang web SIOP (www.siop.org) cung cấp liên kết tới nhiều trang web
và bài báo hữu ích.

Tại sao việc đánh giá lại quan trọng đối với HRIS?
 Machine
Khi được sửTranslated by chọn
dụng để lựa Google
nhân viên, các đánh giá có giá trị vì chúng hỗ trợ tổ chức xác định những cá nhân có

nhiều khả năng thành công hơn trong công việc và ngăn chặn việc tuyển dụng những người ít có khả năng thành công hơn. Các

đoạn văn sau đây cung cấp một số lý do cho thấy điều quan trọng đối với các nhà quản lý nhân sự là phải hiểu mục đích và

cách sử dụng các đánh giá.

Tất cả các tổ chức đều sử dụng đánh giá Sơ yếu lý

lịch là công cụ đánh giá và các cuộc phỏng vấn cũng vậy. Mọi công ty từng có nhiều hơn một ứng viên cho một vị trí tuyển

dụng đều đánh giá theo một cách nào đó, cho dù công ty đó có sử dụng các đánh giá có cấu trúc và được phát triển chuyên

nghiệp để đưa ra quyết định tuyển dụng hay không. Càng ngày, các hệ thống thông tin nguồn nhân lực càng hỗ trợ quá trình

lựa chọn của các tổ chức: làm thế nào các công ty xác định được những ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất và xác định nên chọn

ai cho các vị trí nội bộ và thăng chức. Lý do là nhiều tổ chức đang sử dụng một số loại công cụ hoặc công cụ tuyển chọn

ngoài cuộc phỏng vấn việc làm và trong hầu hết các trường hợp, các công cụ này đều liên quan đến HRIS. Ví dụ, trong 40% công

ty trong danh sách Fortune 100, có một số hình thức đánh giá cá nhân đối với ứng viên xin việc (Shaffer & Schmidt, 2006). Năm

2005, Newsweek ước tính rằng hoạt động kiểm tra và đánh giá ứng viên, bao gồm cả việc phát triển và quản lý các bài kiểm tra,

là một ngành trị giá 400 triệu USD, tăng trưởng 8% mỗi năm.

Các nhà lãnh đạo tổ chức biết rằng khả năng, kỹ năng và cá nhân của nhân viên
Các thuộc tính rất quan trọng để thành công

Để xem bằng chứng, hãy chọn một cuốn sách của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chẳng hạn như cựu Giám đốc điều hành General

Electric Jack Welch, hoặc một cuốn sách báo chí nổi tiếng về các doanh nghiệp thành công, chẳng hạn như Từ tốt đến vĩ đại

(Collins, 2001). Như các nhà lãnh đạo thường nói, nếu tài sản lớn nhất của tổ chức là con người thì việc lựa chọn sẽ xác định

giá trị lợi thế quan trọng nhất của công ty.

Một số hệ thống tuyển chọn hoạt động tốt hơn những hệ thống khác. Các hệ

thống tuyển chọn được thiết kế tốt hơn có nhiều khả năng chọn được những nhân viên thành công hơn những hệ thống được

thiết kế kém. Trên thực tế, nhiều đánh giá do công ty phát triển và có sẵn trên thị trường đều có rất ít giá trị. Các vấn đề

thường xảy ra nhất bao gồm: (a) chúng đánh giá các thuộc tính không liên quan đến hiệu suất công việc, (b) chúng không được

sử dụng nhất quán hoặc như dự kiến, và (c) chúng là những chỉ báo không đáng tin cậy về các thuộc tính liên quan đến công

việc. Bộ phận nhân sự phải học cách phân biệt giữa các hệ thống tuyển chọn hiệu quả và không hiệu quả cũng như cách lựa chọn

hoặc cải thiện hệ thống tuyển chọn.

Để có hiệu quả, các đánh giá phải có giá trị, chúng phải cung cấp thông tin liên quan rõ ràng đến mục đích sử dụng và thông

tin phải liên quan đến yêu cầu của công việc theo cách có thể được chứng minh bằng nghiên cứu. Ví dụ: nghiên cứu có

thể chỉ ra rằng đánh giá phản ánh nội dung của công việc, chẳng hạn như bài kiểm tra đánh máy hoặc mẫu công việc sao chép hoặc

mô phỏng các nhiệm vụ công việc thực tế cần thiết để nhân viên thực hiện. Một khía cạnh khác của giá trị liên quan đến

khả năng dự đoán các tiêu chí quan trọng: thước đo hiệu quả công việc hoặc hành vi như năng suất, tỷ lệ tai nạn, sự vắng

mặt, nhiệm kỳ, tỷ lệ từ chối, điểm đào tạo và xếp hạng giám sát về hành vi, nhiệm vụ hoặc hoạt động liên quan đến công

việc (SIOP). , 2003). Ví dụ: một bài kiểm tra khả năng có thể được coi là hợp lệ nếu điểm trong bài kiểm tra tương quan về

mặt thống kê với điểm trong đánh giá đào tạo sau khi tuyển dụng để đo lường kiến thức mà các cá nhân đã thu được có ý nghĩa

quan trọng để thực hiện công việc thành công. Thật không may, nhiều đánh giá có sẵn trên thị trường được thiết kế và nghiên

cứu kém và người tạo ra chúng đưa ra những tuyên bố vô căn cứ về tính hiệu quả của chúng. Khi quyết định có nên mua các

công cụ và hệ thống đánh giá từ nhà cung cấp hay không, tổ chức phải luôn có được tài liệu xác nhận tuân thủ các quy định

chuyên môn và pháp lý.

 Machine Translated by Google
hướng dẫn, bao gồm Hướng dẫn Thống nhất về Thủ tục Lựa chọn Nhân viên của chính phủ liên bang (Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng

Hoa Kỳ, 1978; xem thêm www.uniformguidelines.com) và ấn phẩm Nguyên tắc SIOP (2003).

Điều quan trọng là tính hợp lệ không chỉ liên quan đến nghiên cứu mà còn liên quan đến việc sử dụng hợp lý. Sẽ là vô trách nhiệm khi

sử dụng bài kiểm tra cho mục đích khác với mục đích đã được xác nhận, chẳng hạn như cài đặt bài kiểm tra đánh máy để dự đoán thành

công trong quá trình đào tạo nếu không có lý do gì để tin rằng hai mục đích này có liên quan với nhau. Do đó, hệ thống lựa

chọn và các phương pháp, thủ tục và chính sách liên quan đến việc sử dụng các công cụ lựa chọn cũng quan trọng như bản thân
các công cụ đó.

Việc lựa chọn nhân viên được điều chỉnh bởi luật chống phân biệt đối xử Nhiều luật, chẳng hạn

như Đạo luật Dân quyền năm 1991 và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ quy định các quyết định lựa chọn nhân viên của công ty.

Các chuyên gia HRIS có thể đóng góp cho tổ chức của họ bằng cách nắm rõ các luật chống phân biệt đối xử này. Mục đích chính của

các luật này là cấm các hành vi tuyển dụng phân biệt đối xử không công bằng đối với những người thuộc các nhóm được bảo vệ

khác nhau, chẳng hạn như chủng tộc/dân tộc thiểu số, phụ nữ và các ứng viên lớn tuổi. Nói chung, các luật liên bang, tiểu

bang và địa phương này yêu cầu các quyết định lựa chọn phải hợp lệ và công bằng nếu chúng ảnh hưởng khác nhau đến các thành

viên trong nhóm được bảo vệ. Các quyết định lựa chọn có ảnh hưởng khác nhau đến các thành viên trong nhóm được bảo vệ phải mang lại

sự đối xử bình đẳng và có tính dự báo như nhau về thành công cho các nhóm thiểu số và các nhóm được bảo vệ khác để được công bằng

và hợp pháp. Thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất, nhưng chỉ là một phần của câu chuyện, trong đánh giá về tính công bằng là

tác động tiêu cực, mô tả hoàn cảnh của các ứng viên thuộc nhóm được bảo vệ, A (ví dụ: phụ nữ và người thiểu số), ít có khả

năng được tuyển dụng hơn so với nhóm được bảo vệ. các ứng viên ở nhóm B, có tỷ lệ lựa chọn cao nhất (để có những cuộc thảo luận

tốt về chủ đề này, xem Guion, 1998; SIOP, 2003). Thông thường, nhưng không phải lúc nào cũng vậy, nhóm có tỷ lệ lựa chọn cao nhất là

nhóm không thuộc nhóm thiểu số. Một hướng dẫn mà các cơ quan thi hành luật liên bang, tiểu bang và tòa án sử dụng là quy tắc

80%. Theo nguyên tắc chung này, tác động bất lợi có thể được đánh giá là tồn tại nếu tỷ lệ lựa chọn của nhóm A được bảo vệ nhỏ

hơn 0,80 tỷ lệ lựa chọn của nhóm B. Điều quan trọng là bản thân việc có tác động tiêu cực không khiến hệ thống lựa chọn trở thành

bất hợp pháp. Một hệ thống lựa chọn gây ra tác động bất lợi có thể hợp pháp nếu nó có thể được chứng minh là phù hợp với công

việc (nghĩa là hợp lệ) và phù hợp với nhu cầu kinh doanh (nghĩa là quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp). Độc giả quan

tâm nên tham khảo Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng Hoa Kỳ (1978) và SIOP (2003) để biết thêm chi tiết.

Giá trị của sự lựa chọn là có thể định lượng được. Bộ phận

nhân sự và các chuyên gia HRIS nói riêng nên hiểu cách sử dụng dữ liệu liên quan đến lựa chọn để (a) cung cấp thông tin chiến lược

cho công ty và (b) chứng minh lợi tức đầu tư của công ty trong các đánh giá.

Khả năng cung cấp thông tin chiến lược quan trọng về công ty, chẳng hạn như trình độ kỹ năng mong đợi của nhân viên mới đã được kiểm

tra và ý nghĩa của những kỹ năng này đối với hiệu suất của đơn vị kinh doanh, có thể giúp chuyển đổi vai trò của

người quản lý HRIS từ vai trò hỗ trợ, giao dịch sang vai trò đó của đối tác có giá trị với cái nhìn sâu sắc về định hướng chiến

lược của công ty. Và tất nhiên, việc có thể chứng minh được lợi tức đầu tư là điều cần thiết cho sự tồn tại của các dự án HRIS. Một

hệ thống tốt sẽ cải thiện chất lượng tuyển dụng theo cách có thể đo lường và xác minh. Mặc dù không có hệ thống tuyển chọn nào là

hoàn hảo (không phải tất cả các cá nhân được chọn đều có thể đảm bảo thành công và không nhất thiết tất cả những người bị từ

chối đều không thành công trong công việc), HRIS có thể đo lường giá trị đồng đô la của việc lựa chọn để chứng minh giá trị

kinh tế của nó với tư cách là một công ty. sự đầu tư. Chủ đề này sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau của chương này.
 Machine Translated by Google
Các vấn đề về công nghệ trong tuyển chọn Việc sử dụng

công nghệ phổ biến nhất cho hệ thống tuyển chọn là sử dụng máy tính để quản lý và chấm điểm các bài kiểm tra. Các chuyên gia HRIS

cần nhận thức được một số mối quan ngại chung về việc quản lý máy tính đối với các thủ tục lựa chọn. Đầu tiên, nếu các bài đánh

giá bằng giấy và bút chì truyền thống được vi tính hóa thì phiên bản trên máy tính có các đặc tính đo lường khác không? Thứ

hai, khi khả năng của bộ vi xử lý tăng lên, có thể đưa ra các đánh giá mô phỏng công việc chặt chẽ hơn, tức là những đánh giá gần

đúng với công việc sẽ được thực hiện khi ứng viên được tuyển dụng. Lợi ích và rủi ro của mô phỏng công việc có độ chính xác cao

là gì? Thứ ba, kiểm tra trực tuyến ảnh hưởng như thế nào đến tính hợp lệ của hệ thống tuyển chọn?

Liệu công nghệ cho phép thí sinh làm bài kiểm tra ở bất cứ đâu và sự quan tâm ngày càng tăng của các tổ chức trong việc sử dụng

công nghệ đó có ảnh hưởng đến tính bảo mật của bài kiểm tra hiện có trong môi trường truyền thống với các kỳ thi giám sát không?

Sự tương đương giữa các bài đánh giá thông thường và đánh giá trên máy tính Hầu hết các bài đánh giá trên

máy tính đầu tiên đều trông giống như các bài đánh giá bằng giấy và bút chì, công nghệ thấp, ngoại trừ việc chúng được thực hiện

trên máy tính và yêu cầu thí sinh trả lời các câu hỏi (thường là trắc nghiệm) thông qua một bàn phím hoặc chuột hoặc để làm bài

kiểm tra kỹ năng trên máy tính (ví dụ: bài kiểm tra đánh máy). Điều thú vị là, mặc dù ngày nay cũng có những mô phỏng phản ánh

công việc, nhưng các bài kiểm tra trắc nghiệm truyền thống vẫn còn rất nhiều, một phần vì hình thức này dễ quản lý và cho

điểm, một phần vì có nhiều bài kiểm tra trắc nghiệm tốt được sử dụng trước khi có sẵn. máy tính độc lập rẻ tiền và thử nghiệm

trực tuyến.

Các tổ chức có xu hướng nghĩ rằng các hình thức (phiên bản) giấy và bút chì và trên máy tính của một bài kiểm tra có thể thay

thế cho nhau, giả định rằng các câu hỏi và hướng dẫn kiểm tra đều giống nhau. (Thông thường, đặc biệt là trong các tổ chức lớn,

cả hai loại đều được sử dụng, tùy thuộc vào tình trạng sẵn có của thiết bị máy tính tại các văn phòng khác nhau và liệu các buổi

kiểm tra lớn có được tiến hành tại các sự kiện tuyển dụng hay không và tại các địa điểm khác không có đủ máy tính cùng một

lúc.) Tuy nhiên, giả định về tính tương đương có thể không được chứng minh và chuyên gia HRIS phải biết khi nào giả định đó được

đảm bảo. Mối quan tâm chính là phương thức thực hiện (giấy hoặc máy tính) sẽ ảnh hưởng đến đặc tính đo lường của bài kiểm tra. Đối

với những đánh giá không bao gồm khả năng, chẳng hạn như bài kiểm tra tính cách và bản kiểm kê sở thích nghề nghiệp, hầu hết

các nhà nghiên cứu ít lo ngại rằng việc làm bài kiểm tra trên giấy sẽ dẫn đến một thước đo khác so với bài kiểm tra trên máy

tính. Tuy nhiên, có bằng chứng rõ ràng rằng phương thức thực hiện có vai trò quan trọng đối với các bài kiểm tra năng lực diễn ra

nhanh chóng, những bài kiểm tra có áp lực về thời gian và khả năng thí sinh sẽ không hoàn thành tất cả các mục trong thời gian quy

định (ví dụ, xem Mead & Drasgow, 1993 ; Potosky & Bobko, 2004). Đối với những bài kiểm tra như vậy, các tài liệu vật lý hoặc ảo và

phương pháp thực hiện bài kiểm tra sẽ ảnh hưởng đến thời gian (tính bằng giây) để hoàn thành một hạng mục kiểm tra và do đó

ảnh hưởng đến kết quả. Ví dụ, hãy nghĩ đến một mẫu bài kiểm tra trên giấy yêu cầu thí sinh ghép các câu hỏi được in trong tập sách

với phiếu trả lời; Bây giờ hãy tưởng tượng một màn hình máy tính mà trên đó thí sinh nhìn thấy từng mục một và sử dụng chuột để

nhấp vào câu trả lời. Tổng điểm, điểm trung bình và hiệu suất của từng hạng mục kiểm tra đều bị ảnh hưởng. Bài kiểm tra càng nhanh
thì càng có nhiều khả năng có sự khác biệt giữa kết quả trên giấy và trên máy tính. Ngược lại, các bài kiểm tra năng lực, những

bài kiểm tra không có giới hạn thời gian được chỉ định để tạo áp lực về thời gian hoặc trong đó giới hạn thời gian được đặt ra sao

cho hầu hết thí sinh sẽ hoàn thành bài kiểm tra mà không cần làm việc vội vàng, thường không cho thấy sự khác biệt giữa chế độ thi

trên giấy và trên máy tính. . Để hiểu được sự khác biệt, một nhà tâm lý học công nghiệp/tổ chức hoặc một số chuyên gia khác về kiểm

tra và đo lường sẽ tiến hành nghiên cứu về sự tương đương giữa hai điều này. Nghiên cứu đòi hỏi phải thực hiện cả hai loại

bài kiểm tra, lý tưởng nhất là cho cùng một cá nhân, với thứ tự thực hiện cân bằng giữa những người tham gia, đồng

thời kiểm tra và so sánh kết quả tổng thể cũng như kết quả thống kê cho từng hạng mục. Sau đó, khi cần thiết, một
 Machine
công thức Translated
đánh đồngbycả
Google
hai có thể được phát triển để điều chỉnh sự khác biệt. Kết quả là một phương pháp đảm
bảo rằng, bất kể thí sinh làm bài kiểm tra trên giấy hay trên máy tính, họ sẽ có cơ hội như nhau để thể
hiện tốt.

Băng thông so với độ trung thực: Chúng ta nên mô phỏng công việc chặt chẽ đến mức nào?

Công nghệ đã cho phép các tổ chức tạo ra các mô phỏng mẫu công việc thể hiện công việc với độ trung thực cao.
Các nhà lãnh đạo công ty có thể muốn điều này vì họ tin rằng không có đánh giá nào có thể tốt bằng một mô
phỏng phù hợp chặt chẽ với công việc sẽ được thực hiện trong công việc. Tuy nhiên, như Hình 12.3 minh họa, một
phân tích trong nhiều thập kỷ nghiên cứu đánh giá đã phát hiện ra rằng, nhìn chung, các bài kiểm tra khả
năng nhận thức chung có thể dự đoán thành công gần giống như mô phỏng và khi kết hợp với các loại đánh giá
khác, chúng có thể vượt quá khả năng dự đoán. của các mô phỏng. Biểu đồ thanh trong Hình 12.3 hiển thị mối
tương quan thống kê giữa điểm đánh giá và dữ liệu hiệu suất công việc. Schmidt và Hunter (1998) đã cung cấp
những dữ liệu này trong một nghiên cứu phân tích tổng hợp toàn diện nhằm tóm tắt một cách định lượng dữ liệu
từ nhiều nghiên cứu về một chủ đề cụ thể—trong trường hợp này là tài liệu nghiên cứu về lựa chọn nhân sự.
Nghiên cứu này hỗ trợ nhiều nhất cho việc mô phỏng công việc, kiểm tra khả năng, phỏng vấn có cấu trúc và
kiểm tra tính cách. Điểm số cao hơn trong các loại đánh giá này dự đoán hiệu suất công việc cao hơn.
Để so sánh, các đánh giá kém giá trị hơn cũng được hiển thị, chẳng hạn như xếp hạng giáo dục và đào tạo và đồ
họa (phân tích chữ viết tay), được chứng minh là có ít hoặc không có giá trị.

Hình 12.3 Mối tương quan giữa điểm đánh giá và hiệu suất công việc

Nguồn: Schmidt và Hunter (1998).

Điều quan trọng nữa là phải nhận thức được sự cân bằng giữa độ trung thực và băng thông, phạm vi cài đặt mà
mô phỏng có thể áp dụng. Ví dụ: giả sử rằng mô phỏng quản lý được thiết kế để thể hiện chặt chẽ một ngành
nghề kinh doanh cụ thể trong sơ đồ tổ chức và cơ cấu báo cáo thực tế, cũng như vấn đề duy nhất được giải
quyết trong công việc quản lý hàng ngày. Sau đó, nếu công ty muốn sử dụng mô phỏng cho một đơn vị kinh doanh
hoặc công việc khác thì các chi tiết làm cho mô phỏng trở nên phù hợp cao trong cài đặt đầu tiên có thể ảnh
hưởng đến việc sử dụng mô phỏng trong cài đặt khác. Vấn đề tương tự cũng xảy ra với những công việc và cài
đặt thay đổi theo thời gian, như hầu hết mọi người đều làm. Do đó, mặc dù với tư cách là chuyên gia HRIS, bạn
có thể thành thạo trong việc tạo ra một đánh giá giống như công việc, nhưng một công cụ như vậy có thể có phạm vi
 Machine
của việc sửTranslated byra,
dụng. Ngoài Google
mô phỏng thường yêu cầu ứng viên phải biết cách thực hiện công việc, ít nhất ở một mức độ cơ bản

nào đó hoặc công việc đó đủ đơn giản để ứng viên có thể học nhanh các nhiệm vụ công việc để thực hiện mô phỏng. Nói chung, các nhà

quản lý HRIS nên nhớ rằng, tùy thuộc vào nỗ lực và chi phí mà người ta sẵn sàng chi cho việc phát triển và cài đặt đánh giá,

các mô phỏng có độ chính xác thấp hơn hoặc kết hợp các loại đánh giá khác có thể thích hợp hơn so với mô phỏng có tính

đặc thù công việc cao. . Ví dụ, Schmidt và Hunter (1998) cho rằng bài kiểm tra năng lực có thể là phương pháp đánh giá

chung hiệu quả nhất:

Trong số tất cả các thủ tục có thể được sử dụng cho mọi công việc, dù ở cấp độ đầu vào hay nâng cao, nó có

giá trị hiệu lực cao nhất và chi phí áp dụng thấp nhất. Các thước đo mẫu công việc có giá trị hơn một

chút nhưng chúng tốn kém hơn nhiều và chỉ có thể được sử dụng với những ứng viên đã biết công việc hoặc

đã được đào tạo về nghề hoặc công việc đó. (trang 264)

Các vấn đề về tính hợp lệ và bảo mật được tạo ra bởi thử nghiệm trực tuyến không được giám sát Nhiều công

ty tư vấn cung cấp các bài kiểm tra trực tuyến. Các bài kiểm tra này có thể được thực hiện theo cách tương tự như các bài kiểm

tra trên giấy và bút chì hoặc trên máy tính độc lập, nghĩa là chúng có thể được thực hiện tại văn phòng bởi giám thị, người sẽ

hướng dẫn, kiểm tra nhận dạng và giám sát buổi kiểm tra. Kiểm tra trực tuyến cũng cho phép khả năng quản lý không được giám sát

(không giám sát), với các bài kiểm tra được thực hiện ở mọi nơi, mọi lúc.

(Lưu ý rằng điều này cũng có thể áp dụng cho các loại thử nghiệm hỗ trợ công nghệ khác hiện có, chẳng hạn như các thử nghiệm

được thực hiện bằng bàn phím điện thoại hoặc hệ thống phản hồi bằng giọng nói tương tác dựa trên điện thoại. Các thử nghiệm

khác liên quan đến cơ sở vật chất cố định, đặc biệt là các ki-ốt trong cửa hàng, là tương tự như vậy, không cần giám sát và thuận

tiện.) Việc kiểm tra như vậy có thể hấp dẫn các tổ chức vì tính thuận tiện của nó cho cả ứng viên và tổ chức tuyển dụng.

Tuy nhiên, sự tiện lợi này có thể phải trả giá. Một nhóm các nhà tâm lý học công nghiệp/tổ chức đã triệu tập tại hội nghị

SIOP thường niên vào năm 2006 và xuất bản một bài báo tóm tắt rõ ràng các vấn đề và mô tả ý kiến của các thành viên khác nhau

trong hội thảo. Những cá nhân này được tuyển dụng bởi nhiều loại hình tổ chức khác nhau: một trường đại học, một số công ty

xuất bản bài kiểm tra, chính phủ Hoa Kỳ và một công ty đại chúng trong ngành tài chính (Tippins và cộng sự, 2006). Các vấn đề mà

họ xác định bao gồm danh tính ứng viên, bảo mật và gian lận trong bài kiểm tra cũng như quyền tiếp cận công bằng với bài

kiểm tra dành cho người thiểu số.

Thiết lập danh tính ứng viên là một vấn đề đơn giản, hiện chưa có giải pháp đơn giản.

Không có phương pháp an toàn nào để xác minh người thực hiện bài kiểm tra là ai. Ngược lại với bài kiểm tra tại văn

phòng yêu cầu giấy tờ tùy thân, khi bài kiểm tra không được giám sát, bất kỳ ai cũng có thể làm bài kiểm tra thay cho thí sinh.

Có lẽ nguồn cấp dữ liệu video trực tiếp hoặc phương pháp sinh trắc học để xác minh danh tính của ứng viên sẽ mang lại sự đảm bảo

hơn. Ngoài ra, tổ chức có thể chọn kiểm tra lại tất cả các ứng viên đủ điều kiện bằng cách sử dụng cài đặt có giám sát. Tuy

nhiên, có những vấn đề kỹ thuật trong việc đánh giá và hành động dựa trên sự khác biệt về điểm số, và việc kiểm tra lại làm giảm

sự thuận tiện và tiết kiệm chi phí vốn là lý do ban đầu cho việc kiểm tra không giám sát (Tippins và cộng sự, 2006).

Một vấn đề liên quan là bảo mật thử nghiệm. Một khía cạnh của việc này là giữ nội dung thử nghiệm ở trạng thái khóa và chìa khóa

để sử dụng trong tương lai. Người quản lý HRIS phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa để ngăn nội dung kiểm tra bị

sao chép và xâm phạm. Một khía cạnh khác là ngăn chặn gian lận. Ngoài việc nhờ người khác làm bài kiểm tra hoặc hỗ trợ thí

sinh, thí sinh có thể sử dụng các tài nguyên không được phép (ví dụ: công cụ tìm kiếm trên Internet, từ điển ngoại tuyến, máy

tính). Gian lận là vấn đề đặc biệt đáng lo ngại khi các bài kiểm tra có câu trả lời đúng (ví dụ: bài kiểm tra khả năng) hoặc yêu

cầu các kỹ năng mà ứng viên có thể yêu cầu người khác thực hiện (ví dụ: bài kiểm tra đánh máy). Cảm giác thông thường cho

chúng ta biết rằng số tiền đặt cược trong một tình huống thử nghiệm càng cao thì khả năng gian lận càng cao.
 Machine
Các chuyên Translated by Google
gia HRIS cũng phải nhận thức được vấn đề thứ ba, đó là quyền tiếp cận bình đẳng và công bằng. Đặc biệt, các bài kiểm

tra phải công bằng đối với các nhóm được pháp luật bảo vệ, nhưng việc kiểm tra không được giám sát và thực sự, việc

tuyển dụng và xử lý ứng viên trên Internet nói chung có nguy cơ gây ra tác động ớn lạnh đối với các nhóm thiểu số, những người do

cái gọi là “sự phân chia kỹ thuật số”, có thể gặp khó khăn hơn khi truy cập Internet để xin việc. Các tổ chức phải cung cấp nhiều

cách để đạt được mục nhập.

Những vấn đề này không có giải pháp dễ dàng cho các tổ chức muốn dựa vào thử nghiệm Internet không được giám sát. Tippin và

cộng sự. (2006) đã thảo luận về những ưu và nhược điểm của việc kiểm tra Internet không được giám sát nhưng không đi đến thống

nhất về đạo đức của việc thực hiện các cuộc kiểm tra không được giám sát và giữ cho quy trình được công bằng. Một phương pháp

thường được các nhà cung cấp bài kiểm tra đề xuất là theo dõi bài kiểm tra không được giám sát bằng bài kiểm tra có giám

sát đối với những ứng viên “vượt qua” bài kiểm tra không giám sát và những người đáp ứng các yêu cầu về trình độ công việc khác.

Áp dụng HRIS vào tuyển chọn và đánh giá Hệ thống tuyển chọn là hệ thống quản lý

thông tin phục vụ việc ra quyết định và điều hành của tổ chức. Vì vậy, hệ thống thông tin nguồn nhân lực đóng vai trò

quan trọng trong việc phát triển và sử dụng chúng. Một vai trò duy nhất lấy HRIS làm trung tâm là thiết kế cơ sở dữ

liệu. Hệ thống tuyển chọn yêu cầu thiết kế cơ sở dữ liệu cẩn thận để lưu trữ và theo dõi dữ liệu tuyển chọn, cả trước và sau khi

các cá nhân được tuyển dụng, cũng như khả năng liên kết thông tin trong các hệ thống có liên quan với nhau, chẳng hạn như dữ liệu

kiểm tra ứng viên và nhân khẩu học, dữ liệu việc làm cho những người được tuyển dụng. và lịch sử chuyển đổi công việc

cũng như vị trí trong công ty. Càng ngày, các chuyên gia HRIS sẽ được kêu gọi hỗ trợ tích hợp các hệ thống nhân sự khác nhau của

tổ chức. Ở mức tối thiểu, việc tích hợp bao gồm việc liên kết dữ liệu trong hai hoặc nhiều hệ thống, chẳng hạn như dữ liệu

nhận dạng ứng viên và nhân viên, để người ta có thể tiến hành truy vấn cơ sở dữ liệu và theo dõi các cá nhân khi thông tin của họ

đi qua các hệ thống khác nhau. Tích hợp thường cũng liên quan đến việc liên kết các hoạt động giao dịch trong một hệ

thống sao cho sau khi hệ thống đầu tiên thực hiện một giao dịch cần được theo dõi ở hệ thống tiếp theo, hệ thống đầu tiên

sẽ liên hệ với hệ thống tiếp theo để khởi chạy giao dịch được yêu cầu. Ví dụ: khi một ứng viên đã hoàn thành đơn đăng ký trực tuyến,

người đó có thể tự động được gửi đến một ứng dụng dựa trên Web khác để hoàn thành đánh giá. Người quản lý HRIS phải có hiểu

biết khái niệm về ý nghĩa của việc liên kết hệ thống phân phối bài kiểm tra với các hệ thống khác, chẳng hạn như hệ thống

theo dõi người nộp đơn. Ngoài ra, các tổ chức thường mong muốn tích hợp hệ thống cây nhà lá vườn với hệ thống của nhà cung cấp

hoặc tích hợp nhiều hệ thống, nhiều hoặc hầu hết trong số đó đều dựa trên Internet.

Do đó, các chuyên gia HRIS phải có kiến thức kỹ thuật về các giao thức và ngôn ngữ lập trình để chia sẻ dữ liệu giữa các hệ

thống dựa trên Web, chẳng hạn như Ngôn ngữ đánh dấu eXtensible (XML).

Một vai trò chung khác của HRIS trong hệ thống tuyển chọn là phát triển các quy tắc tính điểm và quyết định cũng như các chức

năng hành chính của hệ thống. Cho dù kết quả của đánh giá đã hoàn thành là dễ hiểu (ví dụ: đạt/không đạt) hay phức tạp (ví dụ:

nhiều nguồn thông tin, mức độ hiệu suất và dữ liệu từ các sự kiện sàng lọc khác nhau có thể xảy ra sau đó), chuyên gia HRIS tham

gia vào Việc tạo ra các quy tắc chấm điểm hoặc quyết định phải đảm bảo rằng chúng dễ dàng để bộ phận nhân sự và những người khác

hiểu và áp dụng nhất quán trong toàn tổ chức. Một vai trò quan trọng khác của HRIS là giúp thiết kế và áp dụng các chức năng

quản trị của hệ thống, các tính năng cho phép truy cập vào kết quả đánh giá và quyền phân phối thông tin ứng viên. Dưới đây là

một số cân nhắc cụ thể hơn để thiết kế hệ thống tuyển chọn trên máy tính hoặc dựa trên Web (Kehoe, Dickter, Russell, & Sacco,

2005):

• Quyền truy cập và bảo mật bài kiểm tra: Bộ phận nhân sự phải quyết định cách thức ứng viên sẽ có quyền truy cập vào bài

kiểm tra (Có được phép không? Sẽ có sàng lọc trước không? Bài kiểm tra có mở cho bất kỳ ai không?) và nội dung bài kiểm tra sẽ được

bảo mật như thế nào.

 Machine
• KiểmTranslated by Google
kê thử nghiệm và đặc quyền quản trị: Chuyên gia HRIS phải xem xét cách mua và kiểm kê các thử
nghiệm trên máy vi tính (nếu được truy cập từ nhà cung cấp) và các đặc quyền quản trị xác định

1. ai sẽ được chỉ định quyền làm việc với các loại dữ liệu thử nghiệm cụ thể, 2. liệu sẽ

có nhiều cấp độ truy cập hay không và 3. liệu các cá nhân có

thể ủy quyền xem hồ sơ cho người khác hay không.

• Các lựa chọn cho điểm: Sẽ có nhiều cách để chấm điểm đánh giá, với nhiều cách khác nhau có thể
quy tắc tính điểm? Làm cách nào để so sánh điểm của thí sinh với điểm của các nhóm tham khảo để làm cho điểm số này
có ý nghĩa hơn?

• Truy cập kết quả: Kết quả xét nghiệm sẽ được lưu trữ, truyền tải và diễn giải ở định dạng dữ liệu nào và bằng
phương pháp nào?

• Áp dụng các chính sách kiểm tra: Những yêu cầu nào về mặt tổ chức sẽ ảnh hưởng đến các phương pháp kiểm
tra (ví dụ: hệ thống cho phép hỗ trợ người khuyết tật) và dữ liệu được lưu giữ và sử dụng (ví dụ: thời gian chờ bắt
buộc trước khi kiểm tra lại)?

Để thảo luận thêm về kiểm tra tâm lý trên Internet, độc giả quan tâm có thể tham khảo bài báo do Hiệp hội Tâm lý
Hoa Kỳ xuất bản (Naglieri et al., 2004).

Chứng minh giá trị của HRM bằng các ứng dụng lựa chọn HRIS Như đã đề cập trước đó, người quản lý HRIS đóng vai trò

quan trọng trong việc chứng minh giá trị của hệ thống lựa chọn, thông qua kiến thức về cách thu thập và sử dụng
dữ liệu phù hợp về kết quả của cá nhân và tổ chức, dữ liệu sẽ chứng minh lợi tức đầu tư vào hệ thống. Chuyên môn này
cũng rất quan trọng để bảo vệ hệ thống tuyển chọn, vốn thường là một sự kiện có tính rủi ro cao: Việc sử dụng thông tin
tuyển chọn quyết định sự nghiệp của cá nhân và thành công cuối cùng của công ty.

Việc chứng minh giá trị của sự lựa chọn đòi hỏi chúng ta phải biết những nhân viên được đánh giá cuối cùng sẽ thực
hiện công việc tốt như thế nào. Ví dụ: nếu chúng tôi đo lường năng suất của họ (ví dụ: nhiều sản phẩm được lắp
ráp hoặc sửa chữa hơn, khách hàng được phục vụ hoặc sản phẩm đã bán), chúng tôi có thể thấy rằng những người đạt điểm
cao hơn trong các bài kiểm tra cũng có năng suất cao hơn. Một ví dụ khác, giả sử các cá nhân được đánh giá là người giám s
Trong nhóm này, chúng ta có thể thấy rằng điểm đánh giá của người giám sát càng cao thì họ càng giám sát cấp

dưới của mình tốt hơn, những người có trình độ kỹ năng cao hơn (có thể được đo bằng bài kiểm tra kiến thức) và doanh
thu thấp hơn so với cấp dưới của những người không có kết quả đánh giá. cũng cao. Các chuyên gia kiểm tra coi giá
trị này hoặc lợi tức đầu tư là tiện ích: mức độ mà hệ thống tuyển chọn dẫn đến việc lựa chọn những ứng viên tốt hơn
mức có thể nếu hệ thống đó không được sử dụng (Blum & Naylor, 1968). Chất lượng của ứng viên có thể được xác định theo
một hoặc nhiều điều sau đây (Cascio, 1991):

1. Tỷ lệ ứng viên thành công trong công việc

2. Giá trị số trung bình của một kết quả quan tâm (chẳng hạn như số lượng sản phẩm đã bán hoặc số lượng
khách hàng đã phục vụ)

3. Số tiền lợi ích mang lại cho tổ chức (chẳng hạn như mức tăng hàng năm về
 Machine Translated by Google
doanh thu)

Nếu hệ thống tuyển chọn tạo ra tỷ lệ ứng viên thành công cao hơn (ví dụ: số lượng cố vấn tài chính mới tăng 10%, những

người sau khi được tuyển dụng có thể vượt qua kỳ thi cấp giấy phép do chính phủ bắt buộc), thì hệ thống đó có giá trị rõ

ràng đối với công ty. Điều tương tự cũng có thể nói về một hệ thống lựa chọn dẫn đến sự gia tăng một số tiêu chí hiệu

suất (ví dụ: kỹ thuật viên dịch vụ cáp có khả năng hoàn thành thêm trung bình 20% số lượt cài đặt mỗi ngày do thử

nghiệm). Và điều tương tự cũng có thể nói đối với một lợi ích có thể đo bằng đô la (ví dụ: cứ mỗi 10 điểm cao hơn mà nhân

viên bán hàng đạt được trong đánh giá kỹ năng bán hàng, doanh thu hàng năm sẽ tăng thêm 1.000 đô la).

Có nhiều cách tiếp cận để ước tính độ hữu dụng. Ngoài cách tiếp cận mang tính giai thoại (Có vẻ như hiện nay có nhiều

người thành công hơn trong công việc?), có lẽ một trong những cách tiếp cận đơn giản nhất là tiến hành so sánh trước và sau

về hiệu suất có thể đo lường được để xem liệu hệ thống tuyển chọn có trùng khớp với một sự thay đổi hay không. trong

hiệu suất. Như một giải pháp thay thế chính xác hơn, các nhà tâm lý học công nghiệp/tổ chức thường sử dụng một công thức hữu

ích có tính đến một số yếu tố: tỷ lệ lựa chọn; hệ số giá trị, được biểu thị bằng mối tương quan giữa điểm đánh giá và tiêu

chí (kết quả); và thông tin về giá trị đồng đô la của hiệu suất. Công thức hữu ích và các khái niệm liên quan được mô tả ở

đây một cách chi tiết.

Tỷ lệ lựa chọn là số lượng ứng viên dựa trên đánh giá được chọn cho công việc chia cho số lượng ứng viên được đánh

giá. Hệ số giá trị là mối tương quan thống kê cho thấy sự tương ứng giữa điểm kiểm tra và hiệu suất công việc hoặc một số

kết quả công việc quan trọng khác. Khi độ giá trị cao thì có sự tương ứng chặt chẽ giữa hiệu quả đánh giá và kết quả công

việc. Nói chung, một hệ thống có tỷ lệ lựa chọn thấp, có giá trị cao mang lại lợi ích lớn nhất cho việc lựa chọn nhưng

cũng phải gánh chịu chi phí lựa chọn cao nhất, tất cả các yếu tố khác đều giống nhau. Khi tỷ lệ lựa chọn thấp, tiêu

chuẩn đánh giá sẽ được đặt cao và những ứng viên có thành tích cao hơn, hiếm hơn sẽ được chọn. (Việc khái quát hóa này có

hiệu quả miễn là tỷ lệ lựa chọn không quá cao hoặc quá thấp đến mức gần như tất cả mọi người đều được tuyển dụng

hoặc không ai được tuyển dụng; trong những trường hợp đó, việc đánh giá có rất ít giá trị như một công cụ ra quyết

định.) Sau đây là quy trình được sử dụng để ước tính giá trị đồng đô la của kết quả thực hiện công việc. Giá trị có

thể được lấy từ các chuyên gia công việc tại tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu đã công bố có thể được sử dụng để ước tính giá

trị này và trong nhiều trường hợp, giá trị đã công bố được sử dụng để ước tính tiện ích.

Kết quả tính toán tiện ích là giá trị đồng đô la của hệ thống lựa chọn cho mỗi cá nhân hoặc nhóm cá nhân được thuê. (Lưu ý

rằng ở đây độ thỏa dụng đề cập đến lợi ích bằng đồng đô la của việc lựa chọn mà không xem xét đến chi phí. Chắc chắn, điều

quan trọng là phải so sánh lợi ích này với chi phí tương ứng của nó để đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn về các

hệ thống lựa chọn.) Công thức cho độ thỏa dụng là U = rxy * SDy * N * Φ/ρ và
các yếu tố tính toán như sau:

1. U là mức hữu dụng hoặc sự thay đổi hàng năm về giá trị tính bằng đô la của năng suất. Các mục từ 2 đến 5 sẽ là

nhân lên để tính con số này.

2. rxy là hệ số giá trị của đánh giá, được định lượng bằng mối tương quan nằm trong khoảng từ –1 đến +1 và được ký

hiệu là mối tương quan giữa x (điểm đánh giá) và y (điểm tiêu chí thực hiện). Các giá trị dương cho thấy rằng việc đánh

giá (còn gọi là yếu tố dự đoán) và tiêu chí (kết quả công việc) cùng tăng lên; Ví dụ: xem xét phạm vi dữ liệu của ứng

viên, khi điểm kiểm tra năng lực tăng lên, thì việc đánh giá khả năng học hỏi trong công việc cũng có thể tăng lên.

Giá trị âm chỉ ra rằng khi cái này tăng thì cái kia giảm. Ví dụ, như điểm đánh giá về sự tận tâm và công việc
 Machine
đạo Translated
đức tăng by Google
lên, tần suất vắng mặt và đi trễ có thể giảm đi.

3. SDy là độ lệch chuẩn (SD) của hiệu suất (y), nghĩa là chênh lệch tính bằng đô la,
giữa một người có thành tích trung bình và một người có thành tích vượt trội, mà trên đường cong bình
thường sẽ được ước tính là chênh lệch 1 độ lệch chuẩn. Ước tính ở mức 40% tiền lương dựa trên nghiên
cứu được công bố về nhiều công việc trong nền kinh tế Hoa Kỳ, giá trị này luôn được chứng minh là
xấp xỉ sự khác biệt về giá trị năng suất giữa những nhân viên trung bình và trên trung bình (Hunter
& Schmidt, 1982).

4. N là số lượng nhân viên được thuê.

5. Φ/ρ là điểm thi của các ứng viên được tổ chức lựa chọn và được thể hiện dưới dạng chuẩn hóa thống kê
(đơn vị độ lệch chuẩn trong giá trị này và độ lệch chuẩn của thành tích ở Mục 3 bị loại bỏ, để lại giá trị
đô la để ước tính tiện ích).

Ví dụ: giả sử một nhà tuyển dụng kiểm tra 2.500 ứng viên làm công việc văn thư theo đánh giá có giá trị 0,43 và thuê 1.000

người ghi điểm cao nhất với mức lương hàng năm là 20.000 USD. Do đó, rxy = 0,43. Độ lệch chuẩn của hiệu suất công việc (SDy

hoặc 40% tiền lương) được ước tính là 8.000 USD. Một nghìn nhân viên được thuê (N = 1.000). Tỷ lệ lựa chọn là 40% (4 trên 10

đủ điều kiện); đối với tỷ lệ này, Φ/ρ có thể được xác định từ các bảng thống kê của đường chuẩn; giá trị này là

0,64. Do đó, U = (0,43) * (8000) * (1000) * (0,64) = $2.201.600, nghĩa là mức tăng tiện ích trung bình trên mỗi người được

thuê là $2.202 mỗi năm. Nếu tất cả 1.000 nhân viên ở lại đây trong ba năm, chúng tôi sẽ ước tính lợi ích trong thời gian

đó là khoảng 6,6 triệu USD. Giả sử chi phí cho chương trình thử nghiệm là 300.000 USD mỗi năm thì lợi tức đầu tư trong thời

gian 3 năm vẫn là khoảng 5,7 triệu USD. Ví dụ này dùng để minh họa một phương pháp ước tính mức hữu dụng và cũng cho thấy

rằng, khi nhiều người được tuyển dụng, tổng giá trị đánh giá sẽ nhanh chóng mang lại những con số cao. Mặc dù các bên

liên quan của tổ chức đôi khi còn hoài nghi vì những giá trị tiện ích cực kỳ cao có thể đạt được, nhưng các nguyên tắc đằng

sau những con số này là đúng đắn.

Sau khi đọc phần này, bạn nên kết luận một cách hợp lý rằng có nhiều khái niệm kỹ thuật khác nhau liên
quan đến việc lựa chọn và đánh giá mà các chuyên gia HRIS nên làm quen. Mục đích của chúng tôi là cung cấp
cái nhìn tổng quan về các chủ đề này và các xu hướng hiện đang diễn ra trong các tổ chức, trong ngành
thử nghiệm và trong các chương trình nghiên cứu. Bằng cách làm quen với công việc này, sinh viên HRIS sẽ có
được nhận thức về các vấn đề chính mà mình có thể gặp phải khi triển khai các hệ thống ra quyết định
dựa trên cơ sở dữ liệu.

BẢN TÓM TẮT

Tóm lại, chương này giải thích sự giao thoa giữa việc sử dụng công nghệ trong quá trình tuyển dụng và lựa
chọn với việc sử dụng HRIS trong các tổ chức. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết của các chuyên gia HRIS
phải hiểu cách sử dụng Internet cho tuyển dụng cũng như dữ liệu liên quan đến tuyển chọn nhằm cung cấp
thông tin chiến lược cho công ty và chứng minh lợi tức đầu tư của công ty vào việc đánh giá. Ngoài
ra, các vấn đề công nghệ xung quanh quá trình lựa chọn cũng được giải quyết.
Các đặc tính đo lường của đánh giá bằng giấy và bút chì và phiên bản máy tính của chúng đã được thảo luận.
Phương thức đánh giá không bao gồm việc đo lường khả năng ít được các nhà nghiên cứu quan tâm.
Machine
vì Translated
việc thực hiện cácbybài
Google
kiểm tra này trên giấy sẽ không mang lại kết quả khác với kết quả đạt được khi làm bài kiểm

tra trên máy tính. Tuy nhiên, có bằng chứng rõ ràng rằng phương thức quản lý (giấy so với máy tính) đóng vai trò quan

trọng đối với các bài kiểm tra năng lực được thực hiện nhanh chóng. Bài kiểm tra càng nhanh thì càng có nhiều khả năng có

sự khác biệt giữa kết quả kiểm tra trên giấy và trên máy tính. Vấn đề thứ hai tập trung vào chương này là sự cân bằng giữa độ

trung thực và băng thông. Công nghệ đã cho phép các tổ chức tạo ra các mô phỏng mẫu công việc thể hiện công việc với độ trung

thực cao. Tuy nhiên, nếu sau đó công ty muốn sử dụng mô phỏng cho một đơn vị kinh doanh hoặc công việc khác thì các chi tiết

làm cho mô phỏng trở nên rất phù hợp trong cài đặt đầu tiên có thể ảnh hưởng đến việc sử dụng nó trong cài đặt khác. Nói

chung, các nhà quản lý HRIS nên nhớ rằng, tùy thuộc vào nỗ lực và chi phí mà người ta sẵn sàng chi cho việc phát triển và cài

đặt đánh giá, mô phỏng có độ chính xác thấp hơn hoặc kết hợp các loại đánh giá khác có thể thích hợp hơn. Một trong những vấn

đề cuối cùng được giải quyết là thử nghiệm không được giám sát, điều này có thể thuận tiện cho cả người nộp đơn và tổ chức.

Thật không may, phương thức đánh giá này đã nhường chỗ cho hàng loạt mối lo ngại như cách xác minh danh tính ứng

viên, cung cấp bảo mật bài kiểm tra và loại bỏ gian lận cũng như đảm bảo quyền truy cập công bằng vào bài kiểm tra

cho người thiểu số. Chương này xem xét sâu hơn về vai trò của các chuyên gia HRIS trong việc giải quyết những vấn đề này thông

qua việc sử dụng công nghệ và quyết định phát triển và sử dụng HRIS.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

kiểm tra khả năng

đặc quyền quản trị

tính năng thẩm mỹ [của một trang web]

luật chống phân biệt đối xử

thuộc tính [của một trang web]

băng thông

đánh giá trên máy vi tính

nội dung [của một trang web]

sự đa dạng của nhóm ứng viên

bài kiểm tra kiến thức về

độ trung

thực thương hiệu việc làm

sự phong phú của phương tiện truyền thông

khả năng điều hướng [của một trang web]

tuyển dụng trực tuyến

kiểm tra trực

tuyến đánh giá bằng giấy và bút chì

tiêu chí thực hiện

bài kiểm tra tính cách

 Machine
kiểm Translated
tra sức mạnh by Google

hợp đồng tâm lý xem trước

văn hóa thực tế

Xem trước công việc thực tế

tuyển dụng

quy tắc lựa chọn và quy tắc quyết định trang web

theo định hướng tuyển dụng và

sàng lọc

tỷ lệ lựa chọn

tự lựa chọn

trang web mạng xã hội kiểm tra

bảo mật

thử nghiệm không được giám

sát khả năng sử dụng [của một

trang web] công thức

tiện ích tính toán tiện ích

hệ số giá trị

mô phỏng công việc

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến đang đạt được những mục tiêu tuyển dụng nào?

2. Một số ưu điểm và nhược điểm của việc sử dụng tuyển dụng trực tuyến là gì?

3. Các tổ chức có nên chỉ dựa vào việc tuyển dụng qua Internet? Tại sao hoặc tại sao không?

4. Một số vấn đề công nghệ phát sinh thông qua việc sử dụng công nghệ trong chức năng
lựa chọn?

5. Mô tả việc sử dụng công nghệ trong quá trình tuyển chọn đang tăng thêm giá trị cho tổ chức như thế nào.

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Trường hợp từ Chương 11 sẽ được sử dụng ở đây, vì tuyển dụng và tuyển chọn là bước tiếp theo trong quá trình
triển khai chiến lược quản lý nhân tài. Bối cảnh của tình huống chương này là tài liệu tình huống từ Chương 11;
ở cuối tài liệu cơ bản này, sẽ trình bày thêm thông tin chi tiết liên quan đến việc tuyển dụng và lựa
chọn nhân viên mới.

Rudiger đang ngồi ở bàn làm việc trong văn phòng ở góc tầng bảy của Thành phố, nhìn ra London và suy ngẫm về cuộc
sống. Ở tuổi 43, anh ấy đang ở đỉnh cao sự nghiệp. Anh ấy có mọi thứ mà anh ấy có thể ao ước - một cô gái đáng yêu
Machine
đối tác, Translated
một cậu béby 4Google
tuổi ở nhà trẻ tư nhân, một ngôi nhà điều hành mới ở ngoại ô, một nhà nghỉ ở miền
nam nước Ý và một gói thù lao khiến những người cùng lứa tuổi phải ghen tị và hơn bất cứ điều gì mà cha mẹ
nhập cư Đức của cậu có thể tưởng tượng. Nhưng điều đó không hề dễ dàng, ôi không! Làm việc chăm chỉ,
làm việc nhiều giờ, di chuyển về địa lý hai hoặc ba năm một lần và hy sinh trong cuộc sống cá nhân.

Nhưng bây giờ anh ấy có một vấn đề. Rudiger vừa được bổ nhiệm làm người đứng đầu toàn cầu về
Con người và Nhân tài, chịu trách nhiệm về tương lai của 35.000 người trên toàn thế giới, phần
lớn trong số họ có trụ sở tại Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và Châu Âu, và hoạt động sản xuất có thể sẽ chuyển
sang Trung Quốc trong hai năm tới. năm, cộng thêm trách nhiệm của mình. Trong vai trò trước đây của
mình, ông chịu trách nhiệm về Vương quốc Anh và Bắc Âu và giám sát hoạt động của 11.000 người. Việc
xem xét ban đầu về trách nhiệm của anh ấy đã xác định được một số vấn đề về con người trong 5 năm
tới: công ty cần tuyển dụng và giữ chân những nhân sự có chuyên môn và kỹ năng cụ thể; một
số nhà quản lý cấp trung sáng giá và giàu kinh nghiệm nhất đang rời đi; một vị trí giám đốc cấp
cao đang già đi đang hướng tới việc nghỉ hưu sớm. Nhưng khó khăn chính là mặc dù biết mình có vấn đề
nhưng lại không có đủ thông tin chi tiết để biết quy mô của vấn đề.

18 tháng sau …

Một lần nữa Rudiger lại ngồi ở bàn làm việc trong văn phòng trên tầng bảy ở trung tâm London để suy ngẫm về cuộc sống.

Việc di chuyển từ Barcelona đến Anh diễn ra suôn sẻ với thùng hàng cuối cùng đến muộn hơn những thùng còn lại chỉ hai

tháng. Anh ấy vẫn đang làm việc chăm chỉ, nhưng giờ giấc đã tốt hơn một chút kể từ khi chính sách cân bằng giữa

công việc và cuộc sống được áp dụng vào năm ngoái, và gia đình anh ấy đã ổn định cuộc sống ở vùng nông thôn bình dị ở Anh.

Tuy nhiên, với tư cách là người đứng đầu toàn cầu về Con người và Tài năng, ông vẫn gặp phải nhiều vấn đề—chỉ là những

vấn đề khác. Chiến lược nhân tài “Con người của chúng ta—Tài năng của chúng ta—Tương lai của chúng ta,” mà ông đã trình

bày trước hội đồng quản trị vào tháng thứ ba, đã xác định nhu cầu về thông tin và phân tích HRP mạnh mẽ đòi hỏi

một phiên bản phần mềm HRP mới. Nó đang ở giai đoạn đầu, nhưng hoạt động cập nhật và làm sạch dữ liệu chuyên sâu

cho đến nay vẫn rất đơn giản. Điều đáng lo ngại hơn là các số liệu chịu trách nhiệm tạo ra thông tin cần thiết để

phát triển các chính sách và thực tiễn HRP sâu rộng cho tương lai. Các số liệu tương đối dễ xây dựng, nhưng việc tìm ra

“gói” số liệu dự đoán phù hợp tỏ ra khó khăn—điều này đang cản trở tiến độ của gói ứng dụng phân tích. Ngoài ra,

chi phí triển khai phần mềm HRP đã vượt quá mức và một số nhà quản lý cấp cao đang tự hỏi liệu có nên bỏ phần mềm mới hay

không.

Ít nhất 3 trong số 12 thành viên hội đồng quản trị sẽ nghỉ hưu trong hai năm tới và họ đang tìm kiếm
người kế nhiệm. Ít nhất một người sẽ phải được thuê từ bên ngoài tổ chức và bộ phận nhân sự không chắc
CEO muốn gì cho vị trí này. Ngoài ra, tỷ lệ luân chuyển nhân viên và chiến lược tăng trưởng tích cực
đồng nghĩa với việc tuyển dụng nhân viên mới cũng như đào tạo chuyển đổi nhân viên hiện tại. Công việc
liên quan đến việc xác định năng lực (bộ KSA) ở cấp độ kỹ năng trong công việc đang tiến triển tốt
với sự hỗ trợ khó khăn từ các công đoàn. Tuy nhiên, những mô tả công việc có thể tìm thấy đều có tuổi
đời ít nhất từ ba đến năm năm và một số công việc không có mô tả. Chương trình học nghề mới
sắp được triển khai, đồng thời chương trình phát triển và gói dành cho sinh viên sau đại học quốc tế đã
được sửa đổi hoàn toàn. Nhìn chung mọi việc đang tiến triển khá tốt nhưng vẫn còn nhiều việc phải làm.

Tài liệu bổ sung trường hợp

Trên cơ sở những phân tích và câu trả lời đã hoàn thành của bạn ở Chương 11, giả sử rằng Rudiger đã
Machine
đã Translated
hoàn thành by Google
một chương trình HRP có thể chấp nhận được và các nhân viên của anh ấy đã hoàn thành các bản mô tả

công việc hiện tại và chính xác cho tất cả các vị trí trong dự án quản lý nhân tài. Tất cả các mô tả công việc này
đều chứa các nhiệm vụ, nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cũng như các bộ KSA cần thiết cho mỗi công việc.

Nhiệm vụ tiếp theo của Rudiger là tuyển dụng và chọn lọc các cá nhân cho công việc. Anh muốn sử dụng các ứng dụng
phần mềm HRIS mới mà công ty đã mua và triển khai để tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới. May mắn thay,
anh ấy có thể nhận được sự hỗ trợ trong nhiệm vụ này từ bộ phận CNTT, nơi đã xây dựng và bảo trì trang web của
công ty. Ngoài ra, anh còn có một số nhân viên có bằng tiến sĩ về tâm lý học công nghiệp/tổ chức, những
người có thể làm việc với các chuyên gia CNTT để phát triển tài liệu tuyển dụng và tuyển chọn. Tuy nhiên, Rudiger
phải đưa ra những hướng dẫn cho việc lựa chọn và tuyển dụng những cá nhân có thể phù hợp với dự án quản
lý nhân tài.

Câu hỏi nghiên cứu điển hình

1. Bạn sẽ thiết lập những hướng dẫn nào trong kế hoạch của Rudiger nhằm nhấn mạnh việc sử dụng Internet thông
qua trang web của công ty để truyền đạt mục tiêu tuyển dụng của dự án quản lý nhân tài?

Một. Những lợi thế và bất lợi tiềm tàng của tuyển dụng trực tuyến để truyền đạt mục tiêu tuyển dụng là gì?

2. Bạn sẽ thiết lập những hướng dẫn nào cho việc sử dụng HRIS để lựa chọn và đánh giá nhân viên tiềm năng?

Một. Những công cụ lựa chọn và đánh giá nào có thể được sử dụng trên Internet và những công cụ nào sẽ cần
được thực hiện trên cơ sở mặt đối mặt?

b. Các vấn đề công nghệ ảnh hưởng đến việc lựa chọn qua Internet và các giải pháp đã được đề xuất là gì? c. Bạn
sẽ phát triển những

hướng dẫn nào để đảm bảo rằng phân tích tiện ích đã được thực hiện cho tất cả các ứng dụng lựa chọn HRIS?

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy
cập vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Allen, DG, Mahto, RV, & Otondo, RF (2007). Tuyển dụng dựa trên web: Ảnh hưởng của thông tin, thương hiệu tổ chức
và thái độ đối với một trang web đến việc thu hút ứng viên. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 92, 1696–1708.

Baker, HG (1985). Hợp đồng bất thành văn: Nhận thức về công việc. Tạp chí Nhân sự, 64, 36–41.
Thợ cắt tóc, AE, & Roehling, MV (1993). Tin tuyển dụng và quyết định phỏng vấn: Giao thức bằng lời nói
Phân tích. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 78, 845–856.
Baumeister, RF, Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, KD (2001). Xấu mạnh hơn tốt.
Tạp chí Tâm lý học đại cương, 5, 323–370.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996). Tác động của quản lý nguồn nhân lực đến tổ chức
Machine
Hiệu Translated
suất: Tiếnby độ
Google
và triển vọng. Tạp chí Học viện Quản lý, 39, 779–801.
Blum, ML, & Naylor, JC (1968). Tâm lý học công nghiệp: Cơ sở lý thuyết và xã hội của nó
(Rev. ed.). New York: Harper & Row.
Braddy, PW, Meade, AW, & Kroustalis, CM (2008). Tuyển dụng trực tuyến: Tác hại của
sự quen thuộc của tổ chức, khả năng sử dụng trang web và mức độ hấp dẫn của trang web đối với ấn tượng của
người xem về tổ chức. Máy tính trong hành vi con người, 24, 2992–3001.
Braddy, PW, Meade, AW, Michael, JJ, & Fleenor, JW (2009). Tuyển dụng qua Internet: Tác động của
các đặc điểm nội dung trang web đối với nhận thức của người xem về văn hóa tổ chức. Tạp chí quốc tế về
tuyển chọn và đánh giá, 17, 19–34.
Braddy, PW, Thompson, LF, Wuensch, KL, & Grossnickle, WF (2003). Tuyển dụng qua Internet: Tác động của các
tính năng thiết kế trang Web. Tạp chí Máy tính Khoa học Xã hội, 21, 374–385.
Breaugh, JA, & Starke, M. (2000). Nghiên cứu về tuyển dụng nhân viên: Còn rất nhiều nghiên cứu, còn rất
nhiều câu hỏi. Tạp chí Quản lý, 26, 405–434.
Buckley, P., Minette, K., Joy, D., & Michaels, J. (2004). Việc sử dụng việc làm tự động
Hệ thống tuyển dụng và sàng lọc nhân viên chuyên nghiệp tạm thời: Một trường hợp nghiên cứu. Quản lý
nguồn nhân lực, 43, 233–241.
Cable, DM, Aiman-Smith, L., Mulvey, PW, & Edwards, JR (2000). Nguồn gốc của sự chính xác và niềm tin của người xin việc về văn

hóa tổ chức. Tạp chí Học viện Quản lý, 43, 1076–1085.

Cable, DM, & Graham, ME (2000). Các yếu tố quyết định nhận thức về danh tiếng của người tìm việc.
Tạp chí Hành vi Tổ chức, 21, 929–947.
Cable, DM, & Yu, KYT (2006). Quản lý niềm tin về hình ảnh tổ chức của người tìm việc: Vai trò của sự phong phú của phương

tiện truyền thông và độ tin cậy của phương tiện truyền thông. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 91, 828–840.

Cappelli, P. (2001). Tận dụng tối đa tuyển dụng trực tuyến. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 79, 139–146.
Cardy, RL, & Miller, JS (2003). Công nghệ: Ý nghĩa đối với HRM. Trong D. Stone (Ed.), Những tiến bộ trong hoạt động của

con người và nghiên cứu kỹ thuật nhận thức (trang 99–118). Greenwich, CT: Nhà xuất bản JAI.

Cascio, WF (1991). Tâm lý học ứng dụng trong quản lý nhân sự (tái bản lần thứ 4). Vách đá Englewood, NJ:
Hội trường Prentice.

Cascio, WF (1998). Quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng cuộc sống công việc và lợi nhuận (thứ 5)
biên tập.). New York: Irwin/McGraw-Hill.
Cascio, WF (2013). Quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng cuộc sống công việc và lợi nhuận (lần thứ 9)
biên tập.). New York: Irwin/McGraw-Hill.
Chapman, DS, & Webster, J. (2003). Ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng, sàng lọc và
quá trình lựa chọn ứng viên cho công việc. Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 11, 113–120.

Chen, C., Lin, M., & Chen, C. (2012). Khám phá cơ chế của mối quan hệ giữa các đặc điểm của trang web và sự
thu hút của tổ chức. Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 23, 867–885.

Cober, RT, Brown, DJ, Blumental, AJ, Doverspike, D., & Levy, P. (2000). Cuộc tìm kiếm cho
người lướt việc đủ tiêu chuẩn: Đã đến lúc khu vực công bắt kịp làn sóng. Quản lý nhân sự công, 29(4), 479–
494.
Cober, RT, Brown, DJ, Keeping, LM, & Levy, PE (2004). Tuyển dụng trên mạng: Làm thế nào
Đặc điểm trang web của tổ chức có ảnh hưởng đến việc thu hút người nộp đơn? Tạp chí Quản lý, 30, 623–646.

Cober, RT, Brown, DJ, Levy, PE, Keeping, LM, & Cober, AB (2003). tổ chức
trang web: Nội dung và phong cách trang web là yếu tố quyết định sự thu hút của tổ chức. Quốc tế
Machine Translated
Tạp chí by Google
tuyển chọn và đánh giá, 11, 158–169.

Colao, JJ (2012, ngày 12 tháng 9). Với Facebook, nhóm tuyển dụng của bạn là một tỷ người.

Lấy từ http://www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/09/12/with-facebook-your-recruitment-pool-is-one-billion-people/

Collins, JC (2001). Từ tốt đến

vĩ đại: Tại sao một số công ty đạt được bước nhảy vọt… còn số khác thì không. New York: HarperCollins.

Daft, RL, & Lengel, RH (1986). Yêu cầu về thông tin của tổ chức, sự phong phú của phương tiện truyền thông và

thiết kế cấu trúc. Khoa học quản lý, 32, 554–571.

Davison, HK, Maraist, C., & Bing, MN (2011). Bạn hay thù? Lời hứa và cạm bẫy của việc sử dụng các trang mạng xã hội

cho các quyết định nhân sự. Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học, 26, 153–159.

Dineen, BR, Ash, SR, & Noe, RA (2002). Một trang web thu hút ứng viên: Con người-tổ chức phù hợp với bối cảnh tuyển

dụng dựa trên Web. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 87, 723–734.

Dineen, BR, Ling, J., Ash, SR, & DelVecchio, D. (2007). Tính chất thẩm mỹ và thông điệp

tùy chỉnh: Điều hướng mặt tối của tuyển dụng trên web. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 92, 356–372.

Dineen, BR, & Noe, RA (2009). Ảnh hưởng của việc tùy chỉnh đến quyết định nộp đơn và người nộp đơn

đặc điểm nhóm trong bối cảnh tuyển dụng dựa trên web. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 94, 224–
234.

Galanaki, E. (2002). Quyết định tuyển dụng trực tuyến: Một nghiên cứu mô tả. Phát triển nghề nghiệp quốc tế,
7, 243–251.

Guion, RM (1998). Đánh giá, đo lường và dự đoán cho các quyết định nhân sự. Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum.

Heneman, HG, & Thẩm phán, TA (2006). Tổ chức nhân sự (tái bản lần thứ 5). Boston: McGraw-Hill.

Hogler, RL, Henle, C., & Bemus, C. (1998). Tuyển dụng qua Internet và phân biệt đối xử trong việc làm: A

góc độ pháp lý. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 8(2), 149–164.

Hunter, JE, & Schmidt, FL (1982). Chương trình tuyển chọn nhân sự dựa trên kiến thức tích lũy.

Trình bày tại hội nghị mùa thu PTC về khái quát hóa giá trị, Newport Beach, CA.

Jackson, LA, Ervin, KS, Gardner, PD, & Schmitt, N. (2001). Giới và Internet: Phụ nữ giao tiếp và nam giới tìm kiếm.

Vai trò giới tính, 44, 363–379.

Thẩm phán, TA, & Cable, DM (1997). Tính cách của ứng viên, văn hóa tổ chức và sức hấp dẫn của tổ chức. Tâm lý Nhân sự,

50, 359–394.

Karat, J. (1997). Phát triển phạm vi của thiết kế lấy người dùng làm trung tâm. Thông tin liên lạc của ACM, 40, 33–38.

Kehoe, JF, Dickter, DN, Russell, DP, & Sacco, JM (2005). Lựa chọn điện tử. Trong HG Guental & D.

L. Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 54–103). San Francisco: Jossey-Bass.

Kluemper, DH, & Rosen, PA (2009). Phương pháp lựa chọn việc làm trong tương lai: Đánh giá xã hội

các trang web mạng. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 24, 567–580.

Kluemper, DH, Rosen, PA, & Mossholder, KW (2012). Các trang web mạng xã hội, xếp hạng tính cách và bối cảnh tổ chức:

Nhiều hơn những gì bạn thấy? Tạp chí Tâm lý học xã hội ứng dụng, 42, 1143–1172.

Kristof-Brown, AL, Zimmerman, RD, & Johnson, EC (2005). Hậu quả của sự phù hợp của cá nhân trong công việc: Một phân

tích tổng hợp về sự phù hợp giữa con người với công việc, con người-tổ chức, con người-nhóm và con người-người giám sát.

Tâm lý Nhân sự, 58, 281–342.

Kuhn, P., & Skuterud, M. (2000). Phương pháp tìm kiếm việc làm: Internet so với truyền thống. Tạp chí Lao động
hàng tháng, 123, 3–11.

Lee, tôi (2005). Sự phát triển của tuyển dụng điện tử: Phân tích nội dung của các trang web nghề nghiệp Fortune 100.

Tạp chí Thương mại điện tử trong các tổ chức, 3(3), 57–68.

Lyons, BD, & Marler, JH (2011). Có hình ảnh? Kiểm tra hình ảnh tổ chức trong tuyển dụng trên Web.
Machine Translated
Tạp chí Tâm lý by
họcGoogle
Quản lý, 26(1), 58–76.

MacMillan, D. (2007, ngày 7 tháng 5). Nghệ thuật của sơ yếu lý lịch trực tuyến. Tuần kinh doanh, 86.

Marakas, G., Yi, M., & Johnson, R. (1998). Đặc điểm đa cấp và nhiều mặt của tính tự tin vào năng lực của máy tính:

Hướng tới làm rõ cấu trúc và khuôn khổ tích hợp cho nghiên cứu.

Nghiên cứu Hệ thống Thông tin, 9, 126–163.

McCourt-Mooney, M. (2000). Tóm tắt trên Internet: Tuyển dụng và tuyển chọn—R&D sử dụng Internet—

Phần III. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 15, 737–740.

McKinsey. (2012). Sự nghiệp: Một tuần trong cuộc đời. Lấy ra từ

www.mckinsey.com/careers/what_youll_do/a_week_in the_life

McManus, MA, & Ferguson, MW (2003). Dữ liệu sinh học, tính cách và sự khác biệt về nhân khẩu học của các tân binh

từ ba nguồn. Tạp chí Quốc tế về Tuyển chọn và Đánh giá, 11, 175–183.

Mead, A., & Drasgow, F. (1993). Sự tương đương của các bài kiểm tra khả năng nhận thức trên máy tính và trên giấy và

bút chì: Một phân tích tổng hợp. Bản tin tâm lý, 114, 449–458.

Mohamed, AA, Orife, JN, & Wibowo, K. (2002). Tính hợp pháp của việc tìm kiếm từ khóa với tư cách là một nhân sự

công cụ lựa chọn. Quan hệ Nhân viên, 24, 516–522.

Morrison, EW, & Robinson, SL (1997). Khi nhân viên cảm thấy bị phản bội: Một mô hình về cách thức

vi phạm hợp đồng tâm lý phát triển. Học viện Quản lý Tạp chí, 22, 226–256.

Naglieri, JA, Drasgow, F., Schmit, M., Handler, L., Prifitera, A., Margolis, A., & Velasquez, R.

(2004). Kiểm tra tâm lý trên Internet. Nhà tâm lý học người Mỹ, 59, 150–162.

Nielsen, J. (2000). Thiết kế khả năng sử dụng Web. Indianapolis, IN: Những tay đua mới.

PewInternet. (2006). Hoạt động trên Internet. Lấy ra từ

http://www.pewinternet.org/trends/Internet_Activities_1.11.07.htm Potosky, D.,

& Bobko, P. (2004). Kiểm tra tuyển chọn qua Internet: Những cân nhắc thực tế và

những phát hiện thực nghiệm mang tính thăm dò. Tâm lý nhân sự, 57, 1003–1004.

Reed, K., Doty, HD, & May, DR (2005). Tác động của lão hóa đến năng lực bản thân và kỹ năng máy tính

sự mua lại. Tạp chí các vấn đề quản lý, 17, 212–228.

Công ty Reed. (2003). Báo cáo Chỉ số tuyển dụng của Reed. Lấy ra từ

http://www.onrec.com/content2/news.asp?ID=1981

Rousseau, DM (1990). Nhận thức của nhân viên mới về nghĩa vụ của chính họ và của người sử dụng lao động: Một nghiên cứu

của các hợp đồng tâm lý. Tạp chí Hành vi Tổ chức, 11, 389–400.

Rozelle, AL, & Landis, RS (2002). Một cuộc kiểm tra mối quan hệ giữa việc sử dụng Internet như một nguồn tuyển dụng

và thái độ của sinh viên. Máy tính trong hành vi con người, 18, 593–604.

Russell, DP (2007). Tuyển dụng và bố trí nhân sự trong thời đại điện tử: Quan điểm dựa trên nghiên cứu.

Tạp chí Tâm lý Tư vấn: Thực hành và Nghiên cứu, 59, 91–101.

Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). Giá trị và tính hữu dụng của phương pháp tuyển chọn nhân sự

tâm lý học: Ý nghĩa thực tiễn và lý thuyết của 85 năm phát hiện nghiên cứu. Bản tin tâm lý, 124, 262–274.

Schneider, B., Goldstein, HW, & Smith, DB (1995). Khung ASA: Bản cập nhật. Nhân viên

Tâm lý học, 48, 747–773.

Selden, S., & Orenstein, J. (2011). Các trang web tuyển dụng điện tử của chính phủ: Ảnh hưởng của nội dung tuyển dụng

điện tử và khả năng sử dụng đến kết quả tuyển dụng tại chính quyền các bang của Hoa Kỳ. Tạp chí quốc tế về

tuyển chọn và đánh giá, 19, 31–40.

Seminerio, M. (2001, 24 tháng 4). Tuyển dụng điện tử thực hiện bước tiếp theo. Tuần điện tử, 18, 16, 51–54.

Shaffer, DJ, & Schmidt, RA (2006). Trắc nghiệm tính cách trong công việc. Trong xã hội loài người

Báo cáo pháp lý về quản lý tài nguyên Lấy từ http://www.shrm.org/

hrresources/lrpt_published/CMS_000991.asp

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM). (2004). Hợp nhất các bài kiểm tra với theo dõi người nộp đơn
Machine Translated
hệ thống. Lấy từbyhttp://
Google
www.shrm.org/hrdisciplines/staffingmanagement/articles/pages/cms_006199.aspx Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân

lực (SHRM). (2008). Công nghệ trực tuyến và tác động của chúng đến chiến lược tuyển dụng: Sử dụng các trang mạng xã hội

để thu hút nhân tài. Alexandria, VA: Tác giả. Lấy từ http://www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/
Documents/

SNS%20PresentationFinal.ppt

Hiệp hội Tâm lý học Công nghiệp và Tổ chức (SIOP). (2003). Nguyên tắc xác nhận và sử dụng các quy trình lựa chọn

nhân sự (tái bản lần thứ 4). Bowling Green, OH: Tác giả.

Stevens, L. (2007). Nơi mọi người đang tìm kiếm việc làm. Lấy từ http://www.ere.net/

2007/12/13/where-people-are-Looking-for-jobs/ Stone, DL, Lukaszewski, KM, &

Isenhour, LC (2005). Tuyển dụng điện tử: Chiến lược trực tuyến dành cho

thu hút nhân tài. Trong HG Gueutal & DL Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 22–53).

San Francisco: Jossey-Bass.

Đá, DL, Stone-Romero, EF, & Lukaszewski, K. (2003). Chức năng và rối loạn chức năng

hậu quả của công nghệ thông tin nguồn nhân lực đối với tổ chức và người lao động của họ. Trong DL Stone (Ed.),

Những tiến bộ trong hoạt động của con người và nghiên cứu kỹ thuật nhận thức (trang 37–68). Greenwich, CT: Nhà

xuất bản JAI.

Tippins, NT, Beaty, J., Drasgow, F., Gibson, WM, Pearlman, K., Segall, DO, & Shepherd, W.

(2006). Kiểm tra Internet không được giám sát trong môi trường việc làm. Tâm lý nhân sự, 59, 189–225.

Tháp Watson. (2012). Những lựa chọn mới nổi, những thay đổi lâu dài: Tạo nên thành công trong việc cung cấp dịch vụ trong

kỷ nguyên cơ hội mới. Lấy từ http://www.towerswatson.com/united-states/research/7805 Uggerslev, K.

L, Fassina, NE, &

Kraichy, D. (2012). Tuyển dụng qua các giai đoạn: Một bài kiểm tra phân tích tổng hợp về các yếu tố dự đoán về khả năng

thu hút ứng viên ở các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. Tâm lý Nhân sự, 65, 597–660.

Ulrich, D. (2001). Từ kinh doanh điện tử đến nhân sự điện tử. Thông tin nhân sự quốc tế

Tạp chí Quản lý, 5, 90–97.

Bộ Lao động Hoa Kỳ. (1999). Kiểm tra và đánh giá: Hướng dẫn thực hành tốt cho người sử dụng lao động.

Washington, DC: Tác giả.

Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng Hoa Kỳ, Ủy ban Dịch vụ Dân sự Hoa Kỳ, Bộ Lao động Hoa Kỳ và Bộ Tư pháp Hoa Kỳ.

(1978). Hướng dẫn thống nhất về thủ tục lựa chọn nhân viên. Đăng ký Liên bang, 43(166), 38295–38309.

Walker, HJ, Field, HS, Giles, WF, Armenakis, AA, & Bernerth, JB (2009). Đang hiển thị

lời chứng thực của nhân viên trên các trang web tuyển dụng: Ảnh hưởng của phương tiện truyền thông, chủng tộc

nhân viên và chủng tộc tìm việc đối với sự thu hút của tổ chức và độ tin cậy của thông tin. Tạp chí Tâm lý

học Ứng dụng, 94, 1354–1364.

Wanous, JP (1992). Sự gia nhập tổ chức. Đọc, MA: Addison-Wesley.

Williamson, IO, Lepak, DP, & King, J. (2003). Hiệu quả của website tuyển dụng công ty

định hướng nhận thức của cá nhân về sự hấp dẫn của tổ chức. Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, 63, 242–263.

Wright, PM, & Snell, SA (1998). Hướng tới một khuôn khổ thống nhất để khám phá sự phù hợp và linh hoạt trong quản

lý nguồn nhân lực chiến lược. Học viện Đánh giá Quản lý, 23, 756–772.

Zielinski, D. (2012, tháng 8). Tìm giá trị của phương tiện truyền thông xã hội: Lợi tức đầu tư của nền tảng thường xuyên

trốn tránh việc đo lường. Tạp chí Nhân sự, 57, 53–55.

Zusman, RR, & Landis, RS (2002). Ưu tiên của ứng viên đối với công việc dựa trên web so với công việc truyền thống

bài đăng. Máy tính trong hành vi con người, 18, 285–296.
Machine Translated by Google

Đào tạo và phát triển

Các vấn đề và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Các ứng dụng

Ralf Burbach

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Đào tạo là một trong những chương trình chính được bộ phận nhân sự cung cấp và là một khía cạnh
quan trọng trong chương trình quản lý nhân tài của tổ chức. Các tổ chức sử dụng đào tạo không chỉ
để học hỏi kỹ năng và kiến thức mà còn để phát triển nhân viên cho các vị trí trong tương lai.
Ngoài ra, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nó cho thấy rằng
tổ chức quan tâm đến sự phát triển của nhân viên và muốn giữ chân họ. Tuy nhiên, đào tạo thường
chiếm phần lớn nhất trong ngân sách của bộ phận nhân sự. Do những chi phí lớn này nên việc áp dụng
HRIS để tiết kiệm tiền là rất quan trọng. Trong phần ứng dụng của chương này, bạn sẽ tìm hiểu cách
thực hiện đào tạo để đạt hiệu quả về mặt chi phí thông qua HRIS đóng vai trò vừa là bộ xử lý giao
dịch hiệu quả hơn vừa là công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định quản lý.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Thảo luận cách sử dụng đào tạo như một nguồn lợi thế cạnh tranh

• Phân biệt giữa đào tạo và phát triển (T&D)

• Hiểu đào tạo và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến cả việc học tập và

động lực • Giải thích các bước trong mô hình

đào tạo hệ thống • Hiểu các đặc điểm cơ bản của văn hóa tổ chức học tập

• Giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển giao đào tạo

• Hiểu cả số liệu về chi phí và lợi ích liên quan đến đào tạo
Machine Translated
• Thảo luận vềbytầm
Google
quan trọng của việc đánh giá đào tạo • Hiểu

các ứng dụng đào tạo MIS, HRMS và DSS (xem Chương 1) • Giải thích những ưu

điểm và nhược điểm của việc học dựa trên Web

• Xây dựng ứng dụng thực tế sử dụng EXCEL trong đánh giá đào tạo

HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

1
Midwestern Mighty Markets (Triple M) là một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất ở 5 bang, với 275 địa
điểm cửa hàng. Giám đốc đào tạo của công ty, June Grady, được thuê từ bên ngoài và đã làm việc được hai
tháng. Cô ấy đã kế thừa công việc với rất ít thông tin về những gì đã xảy ra trong quá khứ liên quan đến
đào tạo và việc sử dụng bất kỳ công nghệ dựa trên máy tính nào để quản lý các hoạt động và chương trình
đào tạo. Cô đã bắt đầu xem xét cẩn thận các hoạt động đào tạo, đặc biệt là đào tạo giám sát vì đó sẽ là
nơi xác định những nhà quản lý cấp cao tiếp theo.
Ngân sách hàng năm dành cho đào tạo là 2,2 triệu USD, trong đó 1,1 triệu USD dành cho đào tạo giám sát.

Đào tạo giám sát kéo dài một tuần và diễn ra hàng tháng ở mỗi tiểu bang tại một địa điểm trung tâm.
Nó tập trung vào việc đào tạo các trợ lý quản lý bộ phận (ví dụ: sản xuất, thịt và tạp hóa) về các kỹ
năng giám sát cần thiết để trở thành người quản lý bộ phận. Dựa trên đề xuất của các nhà quản lý bộ
phận, các trợ lý giám đốc được cử đi đào tạo tại một địa điểm trung tâm trong tiểu bang của họ. Tuy
nhiên, tất cả các trợ lý giám đốc trên khắp các bang đều có nội dung đào tạo và hoạt động đào tạo giống
nhau. Khi kết thúc khóa đào tạo, tất cả các học viên sẽ hoàn thành việc đánh giá chương trình đào tạo
dựa trên kinh nghiệm của họ.
Công ty có ứng dụng phần mềm HRIS do PeopleSoft phát triển và triển khai cách đây 3 năm. Nó được sử
dụng để quản lý tất cả các khóa đào tạo trong công ty. Có một số báo cáo có thể được tạo từ phần mềm,
bao gồm cả việc tham dự của các tiểu bang, cửa hàng và các bộ phận trong cửa hàng. Thông tin này hữu ích
cho tháng 6, vì vậy cô có thể đảm bảo rằng hoạt động đào tạo được diễn ra đồng đều giữa các phòng ban,
cửa hàng và tiểu bang. Các báo cáo khác cũng có sẵn có thể được gửi đến các nhà quản lý bộ phận và cửa
hàng cũng như các nhà quản lý khu vực của Triple M.
June đã kiểm tra tất cả các báo cáo có sẵn từ phần mềm HRIS để xác định xem có thiếu sót gì không.
Trong quá trình kiểm tra, cô nhận thấy không có ai truy cập vào các báo cáo tóm tắt đánh giá của học
viên về các chương trình đào tạo. Khi kiểm tra kỹ hơn, cô thấy rằng một số người quản lý cửa hàng nhận
được những báo cáo tóm tắt này nhưng hiếm khi sử dụng chúng. Ngoài ra, cô phát hiện ra rằng có một báo
cáo bổ sung đã được thiết kế để tạo ra bởi phần mềm. Báo cáo này dựa trên dữ liệu đánh giá được thu thập
từ các quản lý bộ phận ba tháng sau khi học viên quay trở lại làm việc. Báo cáo này có vẻ khá quan trọng
vì nó yêu cầu các nhà quản lý bộ phận đánh giá hiệu quả công việc của học viên sau khi họ hoàn thành
khóa đào tạo để xác định bất kỳ tác động nào của khóa đào tạo.

June nhận thấy vấn đề nghiêm trọng là việc thiếu thu thập và đánh giá dữ liệu đào tạo-đánh giá; Đánh
giá sau đào tạo của học viên không được phân tích bằng phần mềm có sẵn, và quan trọng hơn là việc đánh
giá của quản lý bộ phận về hiệu suất công việc của học viên không được hoàn thành.
Vì vậy, mặc dù công ty sở hữu phần mềm phức tạp (và tốn kém), nhưng nó không được sử dụng để đánh giá
các chương trình đào tạo giám sát. Nghiêm trọng hơn, June không biết liệu số tiền 1,1 triệu USD chi cho
đào tạo giám sát có ảnh hưởng gì đến hiệu quả công việc của các học viên hay không.
Giới thiệu
Machine Translated by Google

Bản chất công việc và cơ cấu tổ chức đang thay đổi nhanh chóng. Quốc tế hóa, toàn cầu hóa và sự thay
đổi kỳ vọng của khách hàng về tiêu chuẩn dịch vụ và chất lượng đòi hỏi các công ty phải cải tiến và
chuyển đổi bản thân không ngừng để duy trì tính cạnh tranh. Các khái niệm mới nổi như thị trường toàn cầu,
nền kinh tế tri thức, nhân viên tri thức, thời đại thông tin và cách mạng kỹ thuật số nhấn mạnh rằng khả
năng tồn tại của một tổ chức trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục được hình thành dựa trên khả
năng tạo ra kiến thức mới, chia sẻ kiến thức và đổi mới. liên tục (Nonaka & Takeuchi, 1995; Porter, 1990;
Senge, 1990). Trong nền kinh tế toàn cầu mới, kiến thức hiện là đòn bẩy mới để thành công, vì kiến thức có
khả năng gia tăng nhiều giá trị hơn các yếu tố sản xuất truyền thống như vốn, nguyên liệu thô và lao động
(Harrison, 2005). Nền kinh tế dựa trên tri thức mới này là

trực tiếp dựa trên việc sản xuất, phân phối và sử dụng kiến thức và thông tin.
Tri thức hiện được thừa nhận là động lực thúc đẩy năng suất và tăng trưởng kinh tế, dẫn
đến sự tập trung mới vào vai trò của thông tin, công nghệ và học tập trong hoạt động kinh
tế. … Việc làm trong nền kinh tế tri thức có đặc điểm là nhu cầu ngày càng tăng đối với
lao động có tay nghề cao hơn. … Nền kinh tế dựa trên tri thức
được đặc trưng bởi nhu cầu học tập liên tục cả thông tin được mã hóa và năng lực sử dụng
thông tin này. (Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế [OECD], 1996, trang 3, 7, 13)

2
Tri thức được tạo ra bởi tài sản tri thức của một công ty, tức là nguồn nhân lực (xem OECD, 2001, trang 18),
từ lâu đã được công nhận là một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh chính (Grant, 1996; Prahalad &
Hamel, 1990; Wright, Dunford, & Snell, 2001). Do đó, việc học tập, đào tạo và phát triển (LT&D) của
nhân viên hiện là giai đoạn trung tâm trong các tổ chức ngày nay nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài,
sự xuất sắc, chất lượng, tính linh hoạt và khả năng thích ứng. Việc thay đổi phương thức làm việc cũng như
các dịch vụ và sản phẩm mới đòi hỏi phải có kiến thức, năng lực và kỹ năng mới. Cũng có thể lập luận rằng
các tổ chức ngày nay phải học hỏi nhanh hơn và hiệu quả hơn các đối thủ của mình để duy trì tính cạnh
tranh. Tuy nhiên, có nhiều lý do khác giải thích tại sao các tổ chức lại đào tạo và phát triển lực lượng lao
động của mình—ví dụ: để giúp nhân viên có thể giải quyết được khối lượng công việc hàng ngày. Các hoạt động
T&D cũng có thể giảm bớt tình trạng thiếu hụt kỹ năng có thể xảy ra trong tương lai và đóng vai trò
cơ bản trong quản lý nhân tài. Các tổ chức có cam kết cao đào tạo và phát triển nhân viên của mình để
thúc đẩy động lực và sự hài lòng của nhân viên (Pfeffer, 1996, 1998). Trong thời điểm mà sự an toàn trong
công việc đang giảm sút và khả năng có việc làm ngày càng có giá trị, người lao động chú trọng nhiều hơn đến
triển vọng nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp khi lựa chọn người sử dụng lao động. Điểm này đặc biệt phù hợp
với những lao động tri thức chuyên môn đang thiếu hụt trong thị trường lao động eo hẹp. Tầm quan trọng mang tính
chiến lược của việc học tập và phát triển của cá nhân và tổ chức được phản ánh qua sự quan tâm liên tục đến
các khái niệm về tổ chức học tập và học tập của tổ chức. Những thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế cho
nhau. Tuy nhiên, tổ chức học tập là trạng thái học tập cao nhất của tổ chức mà tại đó tổ chức có thể tạo điều
kiện thuận lợi cho việc học tập của tất cả các thành viên và có thể liên tục chuyển đổi bản thân (Argyris
& Schon, 1978; Pedler, Burgoyne, & Boydell, 1991). “Chính tiềm năng của việc học hỏi của tổ chức giúp
các tổ chức có thể tái tạo lại chính mình nhằm cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh và ngày càng không chắc
chắn và đang thay đổi, điều này khiến nó trở thành một đề xuất hấp dẫn đối với nhiều nhà quản lý” (Burnes, 2004, tr

Tuy nhiên, người ta lập luận rằng rất ít công ty, nếu có, thực sự đạt được mục tiêu này. Tuy nhiên, khái niệm
tổ chức học tập minh họa rằng việc học tập của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với LT&D cá nhân.
NóMachine Translated
cũng liên by chẽ
quan chặt Google
đến khái niệm học tập suốt đời và phát triển chuyên môn liên tục.

Nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức sẽ phải thể hiện cam kết của mình với những điều này, đặc biệt khi họ tìm kiếm người

chủ mới, tăng lương hoặc thăng chức. Do đó, các hoạt động T&D được liên kết chặt chẽ với quản lý hiệu suất và quản lý nhân

tài. Hầu hết các tổ chức lớn đều sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) để thu thập, lưu trữ và phân

tích thông tin T&D. Thông tin này thường có trong các mô-đun quản lý nhân tài chuyên môn, mô-đun T&D và hệ thống quản lý

học tập để phản ánh tầm quan trọng chiến lược của LT&D trong tổ chức. Chương này xem xét ý nghĩa chiến lược của T&D

trước khi nó đề cập đến mô hình hệ thống đào tạo và phát triển. Phần về mô hình hệ thống sẽ xem xét chi tiết

bốn giai đoạn của nó—xác định nhu cầu T&D, thiết kế các giải pháp T&D, triển khai T&D và đánh giá T&D. Sau đó, các số

liệu đào tạo và phân tích lợi ích sẽ được thảo luận.

Phần tiếp theo tìm hiểu một số ứng dụng HRIS trong đào tạo và một số vấn đề triển khai. Chương này kết thúc bằng việc

tóm tắt các vấn đề chính.

Đào tạo và Phát triển: Ý nghĩa chiến lược và

Tổ chức học tập

Phần giới thiệu của chương này đã đề cập đến một số thuật ngữ chính liên quan đến T&D. Một số thuật ngữ, chẳng hạn như

học tập, đào tạo, phát triển và giáo dục, thường được sử dụng kết hợp và đôi khi thậm chí không chính xác để thay thế.

Để hiểu các quy trình liên quan đến LT&D, chúng ta phải phân biệt các khái niệm chính này. Giáo dục nhằm mục đích phát

triển, thường là một phần của chương trình học tập chính thức, kiến thức, hiểu biết chung và giá trị đạo đức. Đào tạo đề

cập đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) theo kế hoạch để thực hiện một nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể

trong môi trường dạy nghề. Mục đích của các can thiệp đào tạo là để đạt được sự thay đổi tích cực trong hiệu suất. Phát

triển là một quá trình liên tục của sự tiến bộ có hệ thống, “ngày càng trở nên phức tạp hơn, phức tạp hơn và

khác biệt hơn nhờ quá trình học hỏi và trưởng thành” (Collin, 2007, trang 266). Sự phát triển trong bối cảnh tổ chức đảm

bảo rằng nhân viên sở hữu KSA cần thiết để hoàn thành các vai trò trong tương lai trong tổ chức. Do đó, phát triển

có thể được coi là đòn bẩy để phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch kế nhiệm, quản lý hiệu suất và quản lý tài năng

(Gunnigle, Heraty, & Morley, 2002). Đào tạo tập trung vào hiệu quả công việc ngay lập tức, trong khi phát triển

tập trung vào những thay đổi liên tục, lâu dài về tiềm năng của một cá nhân. Học tập được định nghĩa là quá trình tiếp

thu kiến thức và kỹ năng mới nhờ kinh nghiệm hoặc thực hành sẽ mang lại những thay đổi tương đối lâu dài trong hành vi.

Học tập hiệu quả đòi hỏi khả năng tích hợp kiến thức mới với kiến thức hiện có (Learning, 2007). Tuy nhiên, cách học của

người lớn và động cơ học tập về cơ bản khác với cách học của trẻ em và thanh thiếu niên. Andragogy, hay nghiên cứu về

việc học của người lớn, cho rằng người lớn học tốt nhất khi

1. Họ biết lý do nên học một khái niệm hoặc kỹ năng mới

2. Họ tích cực tham gia vào việc tạo ra hoặc thiết lập hoạt động học tập 3. Họ có

thể kết nối việc học mới với kiến thức và kinh nghiệm mà họ đã phát triển qua
thời gian

4. Học tập lấy vấn đề làm trung tâm

5. Họ tin rằng hoạt động học tập có liên quan trực tiếp đến công việc của họ
 Machine Translated by Google
6. Họ có động cơ học hỏi từ bên trong chứ không phải từ bên ngoài; nói cách khác, họ học khi họ có thể
thấy được lợi ích (Knowles, Holton, & Swanson, 2005)

Việc học ở cấp độ cá nhân hoặc tổ chức chắc chắn có mối liên hệ với việc tạo ra và quản lý kiến thức. Học tập
là nền tảng cho mọi hoạt động T&D. Kết quả của việc học tập bao gồm các kỹ năng, năng lực, bí quyết
hoặc kiến thức ngầm, nhận thức cấp cao hơn và các kỹ năng khác (Collin, 2007).
Kỹ năng liên quan trực tiếp đến hiệu suất và khả năng thực hiện một nhiệm vụ. Người ta lập luận rằng thực tế
tổ chức mới đòi hỏi trình độ kỹ năng nhận thức cao hơn. Ví dụ, phân loại học tập của Bloom xác định sáu
cấp độ tư duy ngày càng cao hơn—kiến thức, hiểu, ứng dụng, phân tích, tổng hợp và đánh giá (Bloom, Engelhart,
Furst, Hill, & Krathwohl, 1956). Năng lực bao gồm KSA và các đặc điểm cơ bản của một người cho phép người
thực hiện công việc thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả. Tri thức của nhân viên là một loại hàng hóa ngầm, một
tài sản vô hình. Nó gắn liền với sự hiểu biết và ứng dụng thông tin mang tính xây dựng (Grant, 1996). Trong nền
kinh tế dựa trên tri thức, các tổ chức phải trở thành những tổ chức sản xuất tri thức và nhân viên, công
nhân tri thức và tài sản tri thức. Các tổ chức thâm dụng tri thức là những tổ chức phụ thuộc nhiều vào việc
tạo ra tri thức và chia sẻ tri thức, chẳng hạn như các công ty tập trung vào nghiên cứu và phát triển hoặc
các công ty tư vấn. Quản lý kiến thức (KM) về cơ bản bao gồm năm hoạt động riêng biệt, đó là thu thập, ghi
chép, chuyển giao, sáng tạo và ứng dụng kiến thức (Yahya & Goh, 2002).

Trong khi kiến thức được tạo ra bởi các cá nhân thì kiến thức và học tập của tổ chức là kết quả của việc học tập
kết hợp của mọi người trong tổ chức và việc tiếp thu những cá nhân có kiến thức (Grant, 1996).

Do đó, nếu văn hóa tổ chức của một công ty khuyến khích việc học tập, nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho KM và
chuyển đổi công ty thành một tổ chức tri thức (Mayo, 1998; Soliman & Spooner, 2000). Việc chia sẻ, mã hóa,
lưu trữ và nhân rộng kiến thức trong tổ chức được hỗ trợ rất nhiều nhờ công nghệ thông tin và truyền thông
(ICT). Do đó, KM tập trung vào sự tương tác giữa con người và CNTT và việc tạo ra kiến thức sau đó, ngoài ra,
vào sự liên kết của công nghệ với hệ thống con người trong một công ty. Bộ phận nhân sự đóng một vai trò quan
trọng trong việc xác định nơi nào, trong số các nhân viên, kiến thức ngầm tồn tại, loại kiến thức nào hiện
diện và liệu kiến thức này có lợi cho việc đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức hay
không và ở mức độ nào (Soliman & Spooner, 2000).
Nếu bộ phận nhân sự phát hiện ra khoảng cách giữa kiến thức hiện có và kiến thức cần thiết để theo đuổi các mục
tiêu chiến lược, bộ phận này có thể bắt đầu các thủ tục để khắc phục sự thiếu hụt này thông qua các sáng kiến
tuyển dụng, xã hội hóa và T&D. Rõ ràng là các khái niệm về KM và học tập của tổ chức có liên quan chặt chẽ với nhau.
Tổ chức học tập không hề là một khái niệm mới. Argyris và Schon (1978) đã đề xuất một mô hình học tập của tổ
chức ba cấp độ, bao gồm học tập một vòng, hai vòng và ba vòng. Học tập vòng lặp đơn có tính thích ứng và tập
trung vào việc phát hiện những sai lệch trong hiệu suất so với các chuẩn mực, thực tiễn, chính sách và quy
trình đã được thiết lập của tổ chức. Học tập vòng lặp kép đặt câu hỏi về sự phù hợp của các chuẩn mực, thực tiễn,
chính sách và thủ tục xác định các tiêu chuẩn thực hiện. Học tập ba vòng thách thức tính hợp lý của tổ chức
với mục đích biến đổi nó hoàn toàn (Burnes, 2004).
Một trong những người ủng hộ tổ chức học tập có ảnh hưởng nhất là Peter Senge. Trong cuốn sách Kỷ luật thứ năm,
ông đưa ra năm nguyên tắc có liên quan với nhau mà một tổ chức nên trau dồi cho nhân viên của mình để tạo ra
sự học hỏi và thành công (Senge, 1990):

1. Làm chủ cá nhân: phát triển và học hỏi cá nhân

2. Mô hình tinh thần: những giả định có nguồn gốc sâu xa ảnh hưởng đến cách nhân viên nhận thức
con người, tình huống và tổ chức
 Machine Translated
3. Tầm nhìnby Google
chung: quan điểm chung về tương lai của tổ chức 4.

Học tập nhóm: sự chuyển đổi từ học tập cá nhân sang học tập tập thể 5. Tư

duy hệ thống: hay “Kỷ luật thứ năm,” kết nối các nguyên tắc trước đó
(Burnes, 2004)

Các tác giả khác lại đề cao những đặc điểm chung của tổ chức nhằm kích thích việc học tập của tổ chức.
Ví dụ, Cummings và Worley (2001) ủng hộ cơ cấu tổ chức dựa trên tinh thần đồng đội phẳng để tạo điều kiện
kết nối mạng; việc sử dụng hệ thống thông tin để thu thập, xử lý và chia sẻ thông tin; thực hành nguồn
nhân lực như đánh giá và khen thưởng nhằm củng cố việc học tập; lãnh đạo hiệu quả hỗ trợ việc học tập của
tổ chức; và văn hóa tổ chức khuyến khích sự cởi mở, sáng tạo và thử nghiệm giữa các thành viên trong công
ty. Văn hóa học tập là một trong những đòn bẩy quan trọng cho việc học tập, đào tạo và phát triển
của tổ chức. Chuyển giao đào tạo có nhiều khả năng xảy ra hơn trong môi trường mà các giả định cơ bản, giá
trị, chuẩn mực và tạo tác chung của một tổ chức tán thành LT&D thành công và nơi nhân viên được khuyến khích
tạo, xử lý và chia sẻ thông tin và kiến thức (Cummings & Worley , 2001). Một can thiệp T&D chỉ có thể được
coi là thành công nếu việc chuyển giao đào tạo đã diễn ra và sự thay đổi hành vi vĩnh viễn đã diễn ra.

Các ứng dụng đào tạo và phát triển HRIS đóng vai trò cơ bản trong việc thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức.
Các ứng dụng này cung cấp cho các tổ chức một cơ chế để đánh giá, đo lường, tạo điều kiện, quản lý và ghi
lại một cách có hệ thống LT&D của từng nhân viên và của toàn bộ tổ chức. Bằng cách đó, các ứng dụng HRIS
LT&D cũng hỗ trợ các ứng dụng Quản lý nhân tài và Quản lý hiệu suất HRIS.
Ví dụ: các ứng dụng LT&D có thể được sử dụng để quản lý việc đào tạo và phát triển nhân viên có tiềm năng cao.
Ngoài ra, hồ sơ đào tạo của nhân viên có thể được đưa vào đánh giá hiệu suất của họ.

Mô hình hệ thống đào tạo và phát triển Các cách tiếp cận T&D được các

tổ chức áp dụng có thể cũng đa dạng như các tổ chức sử dụng chúng. Các tài liệu có rất nhiều mô hình khác
nhau, đôi khi cạnh tranh, phản ánh các cách tiếp cận T&D được tìm thấy trong thực tế. Một trong những mô
hình được trích dẫn thường xuyên nhất là cách tiếp cận hệ thống hoặc hệ thống. Cách tiếp cận chính
thức hoặc có kế hoạch này đối với T&D lực lượng lao động bao gồm bốn bước có liên quan và kết nối với nhau,
được minh họa trong Hình 13.1. Các bước được sắp xếp như một chu trình để làm nổi bật tính chất mang tính
chu kỳ và liên tục của quy trình; khi đó, mô hình hệ thống được khái niệm hóa như một hoạt động đang diễn ra,
gần giống như hoạt động phát triển nhân viên. Vì vậy, mô hình này có thể áp dụng được cho cả đào tạo và phát
triển. Cấu trúc đơn giản và rõ ràng của nó làm cho nó phù hợp một cách lý tưởng trong bối cảnh ứng
dụng HRIS trong lĩnh vực này. Ngoài ra, mô hình còn cung cấp nền tảng hợp lý cho việc phân bổ nguồn
lực trong suốt quá trình T&D. Tuy nhiên, mô hình hệ thống cũng nhận được một số lời chỉ trích vì tính đơn
giản của nó, vì thực tế nó là một hệ thống khép kín và vì nó không tính đến sự khác biệt cá nhân giữa
những người học. Bất chấp những lời chỉ trích này, mô hình này vẫn tiếp tục được ứng dụng rộng rãi,
chẳng hạn như trong việc phát triển các tiêu chuẩn đào tạo quốc gia và thực tế là trong nhiều ứng dụng T&D
dựa trên CNTT được thiết kế dựa trên bốn bước (Stewart, 1999).

Hình 13.1 Mô hình hệ thống đào tạo và phát triển

 Machine Translated by Google

Xác định nhu cầu T&D Bước đầu

tiên của mô hình hệ thống liên quan đến việc xác định nhu cầu học tập và phát triển của các thành viên tổ chức. Phân

tích nhu cầu đào tạo (TNA) là hoạt động chính của phương pháp tiếp cận hệ thống và về cơ bản dùng để xác định bất kỳ sự

khác biệt nào, “khoảng cách” T&D giữa KSA hiện tại và những yêu cầu trong hiện tại và tương lai. Do đó, nó đảm bảo sự

tích hợp các hoạt động T&D của nhân viên với nhu cầu kinh doanh của công ty. Do đó, TNA phải đánh giá tính hợp lệ của các

sáng kiến, hỗ trợ trong việc ưu tiên các mục tiêu và sáng kiến T&D và phải có khả năng xác định nhu cầu đào tạo thực

tế. Nhu cầu đào tạo có thể phát sinh ở ba cấp độ khác nhau (Boydell, 1983):

• Ở cấp độ tổ chức (các yêu cầu T&D của nhân viên hiện tại và tương lai mà tổ chức phải đáp ứng

để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn của mình)

• Ở cấp độ công việc (KSA có liên quan là một phần của công việc cụ thể)

• Ở cấp độ cá nhân (năng lực cần thiết)

Do tầm quan trọng cốt yếu và tính chất toàn diện của TNA, nhiều tổ chức sử dụng HRIS để thu thập, lưu trữ và phân tích

dữ liệu về nhu cầu đào tạo, do đó đảm bảo rằng thông tin thu được vừa kịp thời vừa chính xác. Nguồn dữ liệu bao gồm từ

các mục tiêu và số liệu thống kê kinh doanh ở cấp độ tổ chức đến mô tả công việc và mức đầu ra ở cấp độ công việc

và đánh giá nhân viên, dữ liệu tiểu sử và hồ sơ đào tạo cá nhân ở cấp độ cá nhân. Hầu hết HRIS có thể được cấu hình để

thu thập dữ liệu từ những nguồn này và các nguồn khác. Tuy nhiên, hiện có một loạt phần mềm T&D chuyên dụng (được thảo

luận sâu hơn trong chương này) sẽ hỗ trợ công ty hoàn thành các hoạt động T&D của mình. Tuy nhiên, trong trường hợp

TNA nêu bật khoảng cách đáng kể giữa KSA hiện tại và KSA mong muốn, tổ chức có thể quyết định tuyển dụng bên

ngoài để thuê những cá nhân đã có đủ năng lực cần thiết. Trong trường hợp đó, điều quan trọng sống còn là tổ chức có

quyền truy cập vào dữ liệu nhân khẩu học và nhân sự có tay nghề, điều này có thể cung cấp một số dấu hiệu về trình độ kỹ

năng của cộng đồng rộng hơn và môi trường nơi công ty hoạt động.

Phát triển các sáng kiến T&D

Giai đoạn thứ hai của chu trình tập trung vào việc phát triển các sáng kiến, mục tiêu và
phương pháp T&D có khả năng đáp ứng ba cấp độ nhu cầu được xác định trong giai đoạn đầu tiên, TNA.
Các tổ chức có sẵn rất nhiều phương pháp T&D, đồng thời những tiến bộ trong việc tiếp cận công nghệ CNTT và di động

sẽ làm tăng thêm số lượng phương pháp và cách thức phân phối nội dung sẵn có. Đối mặt với sự dư thừa rõ ràng của

các phương pháp, các tổ chức nên làm thế nào để chọn những phương pháp phù hợp nhất với nhu cầu của họ? Một số tiêu chí

sẽ hướng dẫn quá trình ra quyết định.

 Machine
Hiệu Translated
quả của by Google
các kế hoạch và sự kiện học tập cá nhân cuối cùng phụ thuộc vào việc thiết kế các biện pháp can thiệp T&D

này. Một hoạt động học tập có thể được coi là thành công nếu nó dẫn đến việc chuyển giao kiến thức cũng như sự thay đổi rõ

rệt và lâu dài trong hành vi của người học. Mục đích của HRIS trong bối cảnh này là so sánh dữ liệu đào tạo nhân viên với

dữ liệu hiệu suất tiếp theo. Các sự kiện học tập thành công phải đạt được sự “phù hợp nhất” giữa

• nội dung những gì cần học,

• phương tiện truyền tải nội dung, và • phương pháp được sử

dụng để hỗ trợ việc học (xem Hình 13.2).

Liên quan đến việc học tập của cá nhân, điều quan trọng cần lưu ý là mỗi cá nhân đều có phong cách học tập ưa thích của

mình và những phong cách học tập này phải được xem xét khi thiết kế một sự kiện đào tạo nhằm khuyến khích chuyển giao học

tập (được giải thích bên dưới). Dựa trên chu trình học tập của Kolb (1984), bao gồm trải nghiệm cụ thể, quan sát phản

ánh, khái niệm hóa trừu tượng và thử nghiệm tích cực, Honey và Mumford (1992) đã phát triển bốn phong cách học

tập ưa thích—nhà hoạt động, nhà phản ánh, nhà lý thuyết và nhà thực dụng.

Trong môi trường làm việc được quản lý chặt chẽ ngày nay, việc đạt được sự nhất quán bên trong và bên ngoài cũng rất

cần thiết. Đạt được sự thống nhất nội bộ nếu các can thiệp học tập hỗ trợ lẫn nhau và hỗ trợ cho các mục tiêu kinh

doanh. Đạt được sự nhất quán bên ngoài nếu các hoạt động T&D phù hợp với các quy định bên ngoài (ví dụ: pháp luật về sức khỏe

và an toàn), các phương pháp thực hành tốt nhất trong ngành cũng như các quy định và tiêu chuẩn của các tổ chức giải thưởng

đào tạo bên ngoài. Các điều kiện để một sự kiện học tập thành công được minh họa trong mô hình sự kiện học tập phù

hợp nhất trong Hình 13.2.

Hình 13.2 Mô hình sự kiện học tập phù hợp nhất

Về cơ bản, các phương pháp T&D được chia thành hai loại lớn—trong công việc và ngoài công việc, mặc dù sự xuất hiện của học

tập trực tuyến đã phần nào làm giảm đi sự khác biệt này, vì nó có thể là như vậy. Đào tạo tại chỗ thường bao gồm sự

quan sát ngang hàng và có thể không chính thức, có cấu trúc hoặc không có cấu trúc, mặc dù kết quả học tập thành công có

nhiều khả năng xảy ra trong môi trường có cấu trúc hơn là không có cấu trúc. So với đào tạo ngoài công việc, đào tạo tại chỗ

tương đối rẻ. Mặc dù các phương pháp ngoài công việc có thể
 Machine
cung Translated
cấp khả by Google
năng tiếp xúc nhiều hơn với kiến thức chuyên môn, chúng cũng có thể tốn nhiều thời gian hơn và
có thể không khuyến khích chuyển giao kiến thức. Bảng 13.1 liệt kê một số ví dụ về phương pháp T&D trong mỗi loại.

Học trực tuyến

Học trực tuyến (còn gọi là elearning, Elearning hoặc eLearning) là một thuật ngữ chung và đề cập rộng rãi
đến bất kỳ hoạt động học tập nào được hỗ trợ bằng các phương tiện điện tử. Các báo cáo gần đây của Viện Nhân
sự và Phát triển Chartered (CIPD, 2012), Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực (2011) và Hiệp hội Đào tạo & Phát triển
Hoa Kỳ (2011) chỉ ra rằng khi số lượng người truy cập Internet bằng thiết bị di động vượt quá số người làm như
vậy bằng cách sử dụng máy tính để bàn thông thường, học tập trên thiết bị di động và phương tiện truyền
thông xã hội đang nhanh chóng thay thế các hình thức học tập truyền thống và các hình thức Học tập điện
tử ban đầu, chẳng hạn như đào tạo dựa trên máy tính. Học trực tuyến có thể tận dụng nhiều công nghệ
khác nhau xuất hiện nhờ sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và World Wide Web. Các công nghệ có thể
được phân loại phổ biến là Web 1.0, Web 2.0 và Web 3.0. Những điều này được giải thích trong Bảng 13.2.

Bảng 13.1 Phương pháp đào tạo

Các công nghệ khác được sử dụng trong học tập điện tử bao gồm các đánh giá, hoạt hình, mô phỏng, trò chơi và hệ
thống hỗ trợ hiệu suất điện tử (EPSS) được hỗ trợ bởi máy tính. EPSS không phải là công nghệ học tập.
Tuy nhiên, họ cung cấp cơ sở hạ tầng hỗ trợ điện tử cho phép nhân viên thực hiện công việc của mình.
EPSS thường bao gồm các trợ lý (ví dụ: Trợ lý Microsoft Office), trình hướng dẫn, cơ sở kiến thức, chức năng trợ giúp
và tư vấn. Một số phương pháp học trực tuyến Web 1.0 nhằm giải quyết các nhu cầu đào tạo khác nhau được xác định
trong Bảng 13.3.

Bảng 13.2 Công nghệ web

 Machine Translated by Google

Các phương pháp học trực tuyến được giải thích trong Bảng 13.3 được sắp xếp theo mức độ chúng sử dụng Internet, mức độ

chúng tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa người học và người hướng dẫn, cũng như mức độ máy tính được nối

mạng hay không nối mạng. Chúng được sắp xếp theo thứ tự ngày càng phức tạp; học tập trên thiết bị di động cho thấy mức

độ tương tác và kết nối mạng cao nhất. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các phương pháp dựa vào sự tương tác

nhiều hơn của sinh viên hoặc cho phép truy cập nhiều hơn vào các nguồn tài nguyên bên ngoài nhất thiết là những

lựa chọn tốt nhất cho mọi tình huống. Việc lựa chọn phương pháp học trực tuyến sẽ phụ thuộc vào sự phù hợp nhất với nhu

cầu đào tạo. cần giải quyết (xem Hình 13.2).

Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của CNTT cũng hàm ý rằng nhiều phương pháp và cách tiếp cận có thời gian sử dụng

tương đối ngắn; nghĩa là chúng nhanh chóng trở nên lỗi thời (ví dụ: đào tạo trên máy tính). Ngoài ra, sự khác biệt

giữa một số phương pháp học trực tuyến này đã trở nên mờ nhạt và thuật ngữ có thể gây nhầm lẫn vì các thuật ngữ thường

được sử dụng thay thế cho nhau. Các phương tiện truyền thông được sử dụng trong e-learning ngày càng có tính tương

tác; nghĩa là người học tương tác với các phương tiện truyền thông. Sử dụng công nghệ Web 2.0 và Web 3.0, nội dung

học tập điện tử được tạo ra bởi chính người dùng và việc học tập diễn ra “về mặt xã hội”; nghĩa là người học tương tác

với những người học khác và phương tiện truyền thông để tạo ra môi trường học tập của riêng họ.

Vì vậy, học tập trực tuyến dựa vào sự cộng tác kỹ thuật số. Thuật ngữ cộng tác kỹ thuật số biểu thị mạng và giao tiếp

qua Internet bằng nhiều loại thiết bị di động. Mặc dù cộng tác kỹ thuật số có tầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả

của các nhóm ảo trong thế giới kinh doanh, nhưng cộng tác trực tuyến giữa những người học cũng có xu hướng tăng cường học

tập và chuyển giao học tập. Các công nghệ cộng tác dựa trên mạng nội bộ , chẳng hạn như phần mềm nhóm (phần mềm họp điện

tử), cung cấp một diễn đàn cho công ty để theo dõi, chia sẻ và tổ chức thông tin. Phần mềm nhóm kết hợp e-mail, quản

lý tài liệu và bảng thông báo điện tử và cho phép người dùng cộng tác đồng thời trên các dự án và tài liệu. Phần

mềm nhóm phổ biến nhất là Lotus Notes (Noe, 2002). Tuy nhiên, Google Mail kết hợp với Google Docs hoặc Outlook kết

hợp với Office 365 là những lựa chọn thay thế miễn phí. Công nghệ Web 2.0 cộng tác dựa trên Internet hoặc công nghệ mạng

xã hội (ví dụ: blog, wiki hoặc podcast), đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc học tập ngang hàng không chính

thức, nhanh hơn, linh hoạt hơn và phản hồi nhanh hơn nhiều so với học tập chính quy. phương thức đào tạo (Frauenheim,

2007). Hợp tác và giao tiếp trong bối cảnh này có thể đồng bộ hoặc không đồng bộ. Giao tiếp đồng bộ đề cập đến “thời

gian thực” hoặc giao tiếp trực tiếp bằng cách sử dụng các công cụ như dịch vụ nhắn tin hoặc hội nghị truyền

hình. Điện thoại thông minh đã trở thành thiết bị được lựa chọn cho loại hình liên lạc này và có nhiều ứng dụng khác nhau

dành cho các nền tảng di động khác nhau như iOS và Android. Do đó, công nghệ Web 2.0 và Web 3.0 tạo ra các lớp học ảo

có thể truy cập mọi lúc, mọi nơi và có tiềm năng tương tác nhiều hơn so với truyền thống.
lớp học có Translated
Machine thể được. by Google

Bảng 13.3 Các phương pháp học trực tuyến dựa trên Web 1.0

Tuy nhiên, không phải tất cả sự hợp tác đều có thể diễn ra trong thời gian thực, đặc biệt nếu người học bị phân tán về mặt

địa lý trên các múi giờ khác nhau. Mặc dù giao tiếp không đồng bộ vẫn sử dụng Internet nhưng việc giao tiếp bị

chậm trễ và người học có thể truy cập vào không gian học tập một cách thuận tiện. Bảng 13.4 cung cấp một số ví dụ về phương

pháp học trực tuyến đồng bộ và không đồng bộ.

Mặc dù điều quan trọng là phải phân biệt giữa các hình thức cộng tác khác nhau, nhưng hầu hết học tập điện tử đều kết hợp

nhiều loại hình giao tiếp, cộng tác, phương pháp học tập điện tử và trong một số trường hợp, các phương pháp tiếp cận

truyền thống hơn để tối đa hóa việc chuyển giao học tập. Việc kiểm tra và đánh giá học tập điện tử có thể dựa vào các

phương pháp truyền thống trên giấy, nộp hồ sơ điện tử hoặc các bài tập tương tác (bao gồm thảo luận trực tuyến). Sự kết hợp

giữa phương pháp học trực tuyến với phương pháp học trực tiếp truyền thống được gọi là học tập kết hợp. Theo báo cáo

của ngành, việc sử dụng phương pháp học tập kết hợp trong đào tạo tại nơi làm việc đang gia tăng nhanh chóng (Rossett &

Frazee, 2006; Shaw & Igneri, 2006; Sparrow, 2004). Cách tiếp cận kết hợp này hứa hẹn sẽ kết hợp những ưu điểm của cả phương

pháp đào tạo truyền thống và e-learning.

VíMachine
dụ, mộtTranslated by Google
trong những vấn đề then chốt trong đào tạo tại nơi làm việc là khả năng áp dụng các kỹ năng mới vào
công việc thực tế. Tuy nhiên, hầu hết đào tạo trực tuyến không cung cấp việc áp dụng kiến thức và kỹ năng mới,
đây là một trong những yếu tố chính trong chu trình học tập của Kolb. Do đó, học tập kết hợp cho phép người học áp
dụng các kỹ năng mới vào tình huống thực tế cuộc sống, trong lớp học hoặc trong công việc.

Bảng 13.4 Loại hình giao tiếp trong học tập điện tử

Việc phát triển các chương trình và tài nguyên học trực tuyến đòi hỏi phải đầu tư đáng kể về thời gian và
tiền bạc. Tuy nhiên, tính chất không ổn định của thị trường toàn cầu và nhu cầu thông tin thay đổi nhanh chóng của
các công ty đòi hỏi một cách tiếp cận khác đối với e-learning. Trong khi các giải pháp học tập điện tử tiêu
chuẩn có thể mất vài tháng để phát triển, thì các giải pháp học tập điện tử nhanh (REL) hoặc học tập đúng
lúc có thể được phát triển trong vài tuần, vài ngày hoặc thậm chí vài giờ, tùy thuộc vào độ phức tạp của tài
liệu được tạo ra. Về cơ bản, REL cho phép các công ty sản xuất một lượng lớn nội dung, sử dụng nguồn lực hạn chế
trong một khoảng thời gian ngắn và cung cấp nội dung này theo thời gian thực cho nhiều người. Vì vậy, không
có gì đáng ngạc nhiên khi các nhà quan sát trong ngành dự đoán sự gia tăng đáng kể của thị trường REL trong những
năm tới (Archibald, 2005; van Dam, 2005). RELcó một số đặc điểm chính:

•
Nó có thời gian phát triển ngắn.

• Các chuyên gia về chủ đề (SME) đóng vai trò là nguồn phát triển nội dung chính.

•
Nó có thể được tạo bằng phần mềm trình bày tiêu chuẩn.

•
Nó cho phép dễ dàng đánh giá và theo dõi quá trình đào tạo.

• Các công cụ đa phương tiện phụ trợ (bao gồm cả ứng dụng flash) có thể được sử dụng để nâng cao việc đào tạo

những trải nghiệm.

• Đơn vị đào tạo có thể được thực hiện trong vài phút thay vì hàng giờ.

•
Nó có thể đồng bộ cũng như không đồng bộ (Bersin, 2005).

REL lý tưởng nên được sử dụng để giải quyết

• nhu cầu kinh doanh và đào tạo cần thiết cấp bách,

• thời gian đào tạo ngắn,

 Machine Translated
• nhu cầu by Google
thông tin quan trọng và phát sóng thông tin tiêu chuẩn,

• đào tạo chỉ mang tính chất thông tin, • đào tạo

không đòi hỏi sự thành thạo,

• đào tạo tiên quyết và giới thiệu, và

• cập nhật đào tạo

nhưng nhận thấy việc áp dụng đào tạo các kỹ năng và năng lực mới còn hạn chế (Bersin, 2005).

Mặc dù các phương pháp học tập điện tử khác nhau ở một số cấp độ, ví dụ, mức độ tương tác giữa người học, học tập
điện tử nói chung mang lại nhiều lợi thế và bất lợi cho người học và tổ chức. Những điều này được thể hiện trong
Bảng 13.5. Ưu điểm chính của học trực tuyến là tính linh hoạt; nghĩa là, nó cho phép người học lựa chọn học cái
gì, khi nào, ở đâu và học bao nhiêu. Những nhược điểm chính tập trung vào việc thiếu sự tiếp xúc của con người và các
vấn đề công nghệ.

Bảng 13.5 Ưu điểm và nhược điểm của e-Learning

Mặc dù các sáng kiến học tập điện tử ngày càng phổ biến trên toàn cầu nhưng chúng vẫn còn một số thiếu sót.
Nunes, McPherson, Annasingh, Bashir và Patterson (2009) xác định một số trong số này:

• Một số lợi ích được quảng cáo nhiều nhất của học trực tuyến, chẳng hạn như giảm thời gian đi lại và
chi phí ăn ở liên quan đến đào tạo trực tiếp không được người học chấp nhận.
Thông thường, các học viên phải trải qua khóa học trực tuyến bên cạnh khối lượng công việc thông thường
tại văn phòng và phải chịu áp lực công việc hàng ngày.
 Machine Translated
• Một nguồn by
gốcGoogle
khác của sự không hài lòng với e-learning là nó thiếu sự tiếp xúc giữa con người với nhau: thiếu

tương tác với các giảng viên có kiến thức và thiếu sự hòa nhập với những người cùng học.

• Các mô phỏng đa phương tiện chung chung không có trọng tâm về tổ chức và công việc cụ thể có xu hướng
xa lánh người học.

• Các tổ chức vẫn có xu hướng dựa vào mô hình “luyện tập và thực hành” bảo thủ và “hướng dẫn bắt buộc” và trong quá trình đó,

bỏ qua các khía cạnh xã hội, không chính thức và hợp tác của việc học tập.

• Cũng có ít sự nhấn mạnh hơn vào các phương pháp tiếp cận lấy người học làm trung tâm tận dụng lợi thế xã hội

đàm phán, học tập tại chỗ, học tập theo yêu cầu và hỗ trợ đồng nghiệp. Các mô hình học tập mới đang chuyển động

theo hướng học tập “thông thường, tức thì và không chính thức” được hỗ trợ bởi các công nghệ Web 2.0, chẳng

hạn như blog, Webcast, hội thảo trực tuyến và học tập trên thiết bị di động sử dụng thiết bị di động.

• Có rất ít nghiên cứu liên kết học tập trực tuyến với sự sáng tạo, đổi mới của nhân viên và

khả năng thích ứng—tất cả những điều đó đều cần thiết đối với bất kỳ lực lượng lao động nào trong nền kinh tế tri

thức thế kỷ 21.

• Thông thường, người học bị đẩy vào học trực tuyến mà không được trang bị kiến thức cơ bản

kỹ năng cần thiết để thành công trong môi trường học tập nối mạng. Học trực tuyến cũng có thể bỏ qua những cân

nhắc về tính đa dạng, vì một số nhóm nhân viên nhất định, chẳng hạn như người dân tộc thiểu số, phụ nữ và

người lớn tuổi, có thể không có năng khiếu và sự tự tin để học trong môi trường được điều khiển bằng máy
tính.

• Cuối cùng, e-learning hiện đang phục vụ nhu cầu của các tổ chức lớn và vẫn chưa

đáp ứng nhu cầu học tập của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Salas, DeRouin và Littrell (2005) đưa ra một số hướng dẫn dựa trên nghiên cứu để thiết kế các gói học tập trực tuyến. Mặc dù những

hướng dẫn này liên quan đến đào tạo từ xa nhưng chúng cũng phù hợp và hữu ích cho các phương pháp học trực tuyến khác:

• Chỉ cung cấp học trực tuyến khi bạn chắc chắn rằng nó đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển cụ thể của tổ chức.

• Đào tạo người học về kiến thức cơ bản về máy tính trước khi tiến hành đào tạo trên máy tính.

• Xem xét quá trình nhận thức của con người khi thiết kế chương trình học trực tuyến. • Nâng cao trải nghiệm học tập

bằng cách đưa đồ họa, văn bản và trò chơi học tập vào

trình bày các chủ đề học tập.

• Giữ người học “tham gia” bằng cách cung cấp phương pháp học tập kết hợp và cho phép tương tác giữa
người học và giữa người học với người hướng dẫn.

• Cung cấp cho học viên khả năng kiểm soát các khía cạnh nhất định của việc giảng dạy và hướng dẫn họ trong quá trình học tập

xử lý bằng cách sử dụng các công cụ, chẳng hạn như bản đồ nhận thức.

Triển khai T&D Giai đoạn thứ ba

của mô hình hệ thống T&D liên quan đến việc triển khai đào tạo. Mặc dù giai đoạn này được mô tả như một giai đoạn riêng biệt của quá

trình đào tạo nhưng nó có mối liên hệ chặt chẽ với giai đoạn trước đó, giai đoạn thiết kế. Thật vậy, nhiều chương sách về T&D xem

xét đồng thời cả hai giai đoạn. Lý giải cho vấn đề này là
 Machine
rằng thiếtTranslated by Google
kế của một giải pháp đào tạo cuối cùng sẽ quyết định việc thực hiện nó, vì bất kỳ vấn đề và yếu
tố nào có thể phát sinh trong giai đoạn thực hiện đều phải được dự đoán ở giai đoạn thiết kế (Stewart, 1999).
Ví dụ: nếu một tổ chức muốn triển khai đào tạo trực tuyến cho toàn bộ lực lượng lao động của mình thông
qua mạng nội bộ của công ty, công ty đó sẽ phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có quyền truy cập vào mạng nội
bộ. Để đảm bảo giai đoạn triển khai diễn ra suôn sẻ, tổ chức phải xây dựng kế hoạch triển khai trong đó nêu rõ

• các nguồn lực cần thiết,

• việc đào tạo nên được thực hiện như thế nào,

• ai sẽ hỗ trợ việc đào tạo và

• khoảng thời gian đào tạo sẽ diễn ra.

Các nguồn lực cần thiết sẽ khác nhau tùy theo phương pháp đào tạo được chọn. Trong khi đào tạo trực tiếp
truyền thống cần có phòng tập và thiết bị thể chất thì học trực tuyến yêu cầu đầu tư ban đầu vào CNTT.
Các nguồn lực sẵn có thường được đặt ra trong ngân sách đào tạo hàng năm được xác định trước. Thiết kế đào
tạo sẽ đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi về việc đào tạo như thế nào, do ai và khi nào nên thực hiện. Việc
thực hiện sáng kiến T&D chỉ có thể được coi là thành công nếu việc chuyển giao kiến thức đã diễn ra.

Chuyển giao đào tạo

Những thay đổi tích cực và lâu dài trong hành vi của nhân viên và cuối cùng là tăng giá trị cổ đông chỉ có thể
đạt được nếu chuyển giao đào tạo (hoặc học tập) diễn ra. Chuyển tiếp đào tạo là việc áp dụng liên tục KSA có
được trong quá trình đào tạo. Có nhiều cách phân loại chuyển giao đào tạo khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh:

• Gần và xa (mức độ gần của nhiệm vụ đào tạo với nhiệm vụ công việc thực

tế) • Cụ thể so với chung (chuyển giao kỹ năng so với chuyển giao nguyên tắc)

• Tích cực so với tiêu cực (liên quan đến nhận thức về kinh nghiệm đào tạo) • Bên

cạnh so với chiều dọc (Hayashi , Chen, & Terase, 2005)

Chuyển giao ngang là việc áp dụng đào tạo cho các nhiệm vụ tương tự ở cùng mức độ phức tạp, trong khi chuyển
giao dọc ngụ ý phân tích và tổng hợp, nghĩa là khả năng áp dụng đào tạo cho các nhiệm vụ phức tạp hơn (Gagné,
1985). Chuyển giao đào tạo phụ thuộc vào một số biến số, có thể tóm tắt dưới năm tiêu đề (Baldwin & Ford, 1988):

1. Đặc điểm của học viên (khuynh hướng đào tạo của học viên)

2. Thiết kế đào tạo (tổ chức môi trường học tập)

3. Môi trường làm việc (các yếu tố trực tiếp tại nơi làm việc ảnh hưởng đến việc thuyên chuyển)

4. Học tập và ghi nhớ

5. Khái quát hóa và bảo trì (đảm bảo rằng học viên có cơ hội sử dụng liên tục KSA đã có được)

Chỉ khi người học có những đặc điểm cần thiết, thiết kế đào tạo và môi trường làm việc thúc đẩy chuyển giao học
tập và người học có nhiều cơ hội để áp dụng ý chí học tập và rèn luyện của mình.
 Machine
việc Translated
lưu giữ by Google
diễn ra. Ngoài ra, người ta đã chứng minh rằng việc chuyển giao đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào
môi trường tổ chức hỗ trợ việc chuyển giao đào tạo (Lance, Kavanagh, & Brink, 2002; Rouiller &
Goldstein, 1993; Tracey, Tannenbaum, & Kavanagh, 1995; Velada, Caetano, Michel, Lyons, & Kavanagh, 2007).

Đánh giá T&D Để đánh

giá liệu một sáng kiến, phương pháp hoặc giải pháp đào tạo cụ thể có đáp ứng được nhu cầu và mục tiêu đào
tạo của công ty hay không và liệu việc chuyển giao học tập có diễn ra hay không, các tổ chức phải đánh giá các
nỗ lực T&D của họ. Đánh giá đào tạo không phải là một hoạt động biệt lập. Nó là một phần của chu trình
T&D và phải được xem xét song song và liên kết với việc phân tích, thiết kế và triển khai nhu cầu để cung cấp
một bức tranh tổng thể về toàn bộ quá trình T&D. Tương tự như chu trình T&D, quá trình đánh giá nên được xem là
có tính chu kỳ. Các bước trong quy trình đánh giá được minh họa trong Hình 13.3.

Quá trình đánh giá bắt đầu bằng việc phân tích nhu cầu. Nhu cầu đào tạo sau đó phải được chuyển thành kết quả
học tập có thể đo lường được. Các số liệu phù hợp phải được xác định để có thể đo lường được kết quả. Bước
tiếp theo liên quan đến việc lựa chọn một chiến lược đánh giá thích hợp. Không phải tất cả hoạt động đào tạo
đều có thể được đánh giá theo cách giống nhau do tính đa dạng trong phương pháp đào tạo. Sau khi thực hiện đánh
giá, kết quả phải được phân tích và đưa trở lại quá trình đào tạo. Bước cuối cùng này bị bỏ qua trong nhiều mô
hình đánh giá, mặc dù việc sử dụng dữ liệu đánh giá để đưa ra quyết định về các sáng kiến đào tạo trong tương
lai là cực kỳ quan trọng. HRIS có thể có giá trị trong việc hỗ trợ quá trình này vì nó chứa một lượng lớn dữ
liệu liên quan đến đào tạo và hiệu suất có thể tạo cơ sở cho bất kỳ quyết định T&D nào.

Hình 13.3 Quá trình đánh giá

Nguồn: Phát triển từ Noe (2002).

Tuy nhiên, nhiều tổ chức chỉ nói suông về việc đánh giá mà không có khái niệm rõ ràng về ý nghĩa của
đánh giá và mục đích của nó.
 Machine Translated by Google
Mọi người thường nhầm lẫn giữa quá trình giám sát, xác nhận và đánh giá. Mục đích
của việc giám sát là thỉnh thoảng đo lường nhiệt độ của một sự kiện học tập, phát hiện
mọi vấn đề hoặc nhu cầu mới nổi. Việc xác nhận đo lường việc đạt được các mục tiêu học
tập đặt ra cho một sáng kiến hoặc quá trình học tập. Đánh giá xem xét tổng giá trị của sự
kiện hoặc quá trình đó, từ đó đặt nó vào bối cảnh tổ chức và hỗ trợ lập kế hoạch
trong tương lai. Đối mặt với một nhiệm vụ đánh giá, có bốn câu hỏi quan trọng cần trả
lời: tại sao, ai, khi nào và như thế nào? (Harrison, 2005, trang 143)

Vì vậy, mục đích của việc đánh giá rất đa dạng. Hình 13.2 cho thấy các sáng kiến đào tạo phải đạt được
sự nhất quán bên trong và bên ngoài để có hiệu quả. Vì vậy, việc đào tạo thường xuyên được xác nhận
theo các khía cạnh này. Sự xác nhận bên trong và bên ngoài đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu T&D
quy định (Stewart, 1999). Mục đích đánh giá được thảo luận trong tài liệu rất phong phú (ví dụ, xem
Bramley, 1991; Gibb, 2002; Thomson, 2008) và trải dài từ “rất mơ hồ” đến “rất cụ thể” (Marsden, 1991).
Mục đích chính của việc đánh giá có thể được tóm tắt như trong Bảng 13.6.

Bảng 13.6 Mục đích đánh giá

Nguồn: Dựa trên Easterby-Smith (1986).

Vậy cần đánh giá những gì? Về nguyên tắc, tiêu chí đánh giá phải dựa trên mục tiêu đào tạo (xem Hình 13.3).
Ngoài ra, các tiêu chí phải phù hợp; nghĩa là chúng không được bị ô nhiễm (sai lệch) hoặc thiếu hụt. Tuy
nhiên, các tiêu chí cũng phải đáng tin cậy, thiết thực và có tính phân biệt. Kết quả đào tạo được chia
thành nhiều loại khác nhau. Số lượng các mô hình đánh giá đào tạo trong tài liệu dường như gần như vô
hạn. Kirkpatrick (1960) đề xuất bốn cấp độ kết quả: phản ứng, học tập, hành vi và kết quả. Khung CIRO của
Warr, Bird và Rackham (1970) cũng có bốn cấp độ: bối cảnh, đầu vào, phản ứng và kết quả (ngay lập tức,
trung gian và cuối cùng). Easterby-Smith (1986) đề xuất một khuôn khổ CAPIO bao gồm bối cảnh, quản lý, quy
trình, đầu vào và đầu ra. Cuối cùng, kết quả riêng lẻ của các chương trình đào tạo đã được xác định là
nằm trong phân loại của Bloom về các lĩnh vực học tập (nhận thức, tâm lý vận động và cảm xúc), đây là
một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất để mô tả kết quả học tập (Bloom et al., 1956;
Bloom, Masia, & Krathwohl, 1964). Việc so sánh các khung này và các khung khác cho thấy sự trùng lặp đáng
kể giữa các mô hình đánh giá này, cũng như giữa một số kết quả học tập chính có trong chúng.

Mục tiêu chính của bất kỳ quy trình đánh giá nào sẽ là đánh giá phạm vi rộng các kết quả của cá
nhân và tổ chức cũng như lợi tức đầu tư (ROI). Do đó, một trong những cân nhắc chính sẽ là liệu chương trình
T&D có bất kỳ tác động có thể đo lường được nào đến lợi nhuận của công ty hay không, để biện minh cho việc
 Machine
chi Translated
phí đào tạo và by Google
ngân sách đào tạo. Phần sau đây sẽ xem xét một số vấn đề phức tạp liên quan đến việc xác
định chi phí và lợi ích thực tế của các sáng kiến T&D.

Số liệu đào tạo và phân tích chi phí-lợi ích

Các chi phí liên quan đến đào tạo có thể được xác định tương đối dễ dàng. Những chi phí chung này có thể rất
lớn và bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp (Noe, 2002). (Xem Chương 7 để biết thông tin về phân
tích chi phí-lợi ích.) Chi phí trực tiếp đáng kể là tổn thất sản xuất do học viên không đi làm trong suốt
thời gian đào tạo. Học trực tuyến làm giảm đáng kể yếu tố chi phí trực tiếp này, vì học viên thường không phải
rời khỏi nơi làm việc để tham gia đào tạo trực tuyến (miễn là họ có quyền truy cập vào máy tính). Các khóa học
trực tuyến cũng có thể được thực hiện bên ngoài công việc. Trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể tận dụng
chương trình đào tạo trực tuyến thông qua mạng nội bộ, có thể truy cập từ nơi làm việc và ở nhà, do đó mang
lại sự linh hoạt cao hơn với chi phí giảm.

Tuy nhiên, lợi ích thực tế đối với công ty có thể khó xác định hơn nhiều vì nhiều lợi ích phải mất nhiều thời
gian mới hiện thực hóa được hoặc thường có thể mang tính chất vô hình. Hơn nữa, gần như không thể tách biệt
hoàn toàn tác động của đào tạo đến hiệu suất khỏi các biến số khác của tổ chức. Tuy nhiên, việc xác
nhận những tác động này có ý nghĩa rất lớn. Trên thực tế, mối bận tâm về việc định lượng lợi ích kinh doanh
của việc đào tạo thường được mô tả là cuộc tìm kiếm “Chén thánh” và những tổ chức đánh giá hoạt động đào tạo
sử dụng một số mô hình và cách tiếp cận khác nhau để theo đuổi nhiệm vụ này, bao gồm cả việc cân bằng thẻ
điểm (Kaplan & Norton, 1992, 1993) và ROI (Phillips, 1996b). Russ-Eft và Preskill (2005) nêu bật ba yếu tố
quan trọng trong đánh giá phát triển nguồn nhân lực làm phức tạp việc đánh giá kết quả đào tạo:

1. Việc đánh giá diễn ra trong một môi trường phức tạp, năng động và hay thay đổi.

2. Đánh giá thực chất là một hoạt động chính trị.

3. Đánh giá phải có mục đích, có kế hoạch và có hệ thống.

Bất chấp những yếu tố này, Phillips (1996a) ủng hộ rằng mọi dữ liệu sau đào tạo có sẵn cần được phân tích và chuyển
đổi thành giá trị tiền tệ để thiết lập ROI. Phương pháp ROI (hoặc quy trình ROI) của Phillips (1996c, 2005) tạo ra
sáu loại dữ liệu, dựa trên phân loại đánh giá của Kirkpatrick (1960) :

1. Phản ứng, sự hài lòng và hành động có kế

hoạch 2. Học tập và áp dụng 3.

Thực hiện

4. Tác động kinh doanh (xem Bảng 13.6)

5. ROI

6. Tài sản vô hình

Phương pháp ROI ủng hộ năm bước hữu ích để chuyển đổi dữ liệu cứng (hữu hình) và dữ liệu mềm (vô hình) thành
giá trị tiền tệ:
 Machine Translated byvào
1. Tập trung Google
một đơn vị cải tiến duy nhất về sản lượng, chất lượng hoặc thời gian.

2. Xác định giá trị cho từng đơn vị dữ liệu.

3. Tính toán sự thay đổi trong hiệu suất đầu ra do đào tạo trực tiếp.

4. Nhận được số tiền hàng năm về giá trị bằng tiền của sự thay đổi trong hoạt động.

5. Xác định giá trị hàng năm (sự thay đổi hiệu suất hàng năm nhân với giá trị đơn vị).

Sau khi xác định được các nguồn dữ liệu liên quan và áp dụng những phương pháp hay nhất này, các công ty có thể sử dụng một

số phương pháp tiếp cận để định lượng mối quan hệ giữa chi phí đào tạo và lợi ích. Những cách tiếp cận này được thể hiện trong Bảng

13.7. Các tổ chức có thể sử dụng một hoặc nhiều tỷ lệ này để xác định chi phí và lợi ích của các dự án công nghệ học tập hiện có

và đã lên kế hoạch.

Có thể nhập các giá trị cơ bản vào ứng dụng bảng tính để tính các tỷ số được liệt kê trong Bảng 13.6. Tuy nhiên, sự đa dạng của

các kết quả có thể đạt được từ quá trình đào tạo, sự đa dạng của các yếu tố ảnh hưởng đến các kết quả này và sự đa dạng của

dữ liệu được thu thập để tạo ra bất kỳ kết quả có ý nghĩa nào dường như khiến quá trình đánh giá trở thành một công việc khá tẻ

nhạt và gần như không thể hoàn thành. một cách hiệu quả và hiệu quả mà không cần sự trợ giúp của hệ thống máy tính. Hầu hết

HRIS thương mại có thể được tùy chỉnh để ghi lại, phân tích và báo cáo về các số liệu đào tạo đã được một công ty xác định.

Ví dụ: hệ thống có thể được cấu hình để thu thập thông tin về lợi ích tài chính của các dự án T&D, chẳng hạn như tăng sản lượng

sản xuất hoặc giảm số lượng khiếu nại và so sánh thông tin này với dữ liệu được thu thập về chi phí của các dự án T&D. Ngoài

ra, có thể đánh giá sự hài lòng hoặc thành công của các biện pháp can thiệp đào tạo cụ thể. Dữ liệu T&D thường sẽ được lưu trữ

trong mô-đun T&D của HRIS. Các mô-đun quản lý nguồn nhân lực (HRM) có trong HRIS của các hệ thống ERP lớn nhất, chẳng hạn như

SAP hoặc Oracle, kết hợp các chức năng để tạo kế hoạch phát triển nhân viên, công cụ quản lý năng lực và môi trường học tập

trực tuyến cũng như nhiều số liệu đào tạo. Ngoài ra, nhiều hệ thống T&D chuyên dụng đã có sẵn trên thị trường. Phần sau đây sẽ thảo

luận về các thành phần dữ liệu và các ứng dụng HRIS khác nhau được sử dụng trong chức năng đào tạo.

Bảng 13.7 Phương pháp tiếp cận chi phí-lợi ích

Nguồn: Sadler-Smith (2006).

Ứng dụng HRIS trong đào tạo
Machine Translated by Google

Theo truyền thống, các ứng dụng phần mềm đào tạo được sử dụng để ghi lại thông tin liên quan thuần túy đến mục đích quản lý

đào tạo (Noe, 2002). Ngày nay, các công ty đặt ra yêu cầu cao hơn nhiều đối với các ứng dụng đào tạo về khả năng tương thích

với các hệ thống hiện có, chức năng phân tích và khả năng tiếp cận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Tuy nhiên, nhu cầu cơ bản

đối với bất kỳ hệ thống nào phải là nó cung cấp thông tin có thể sử dụng được cho những người ra quyết định chủ chốt

để đạt được cả lợi ích hành chính và chiến lược (Kovach, Hughes, Fagan, & Maggitti, 2002).

Do đó, thông tin HRIS hữu ích phải có ba đặc điểm chính:

1. Nó phải được trình bày thân thiện với người dùng và dễ sử dụng.

2. Nó phải có ý nghĩa và phù hợp (Keebler & Rhodes, 2002).

3. Nó phải được sử dụng hiệu quả trong quá trình ra quyết định nhằm hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể

của tổ chức (Kovach & Cathcart, 1999).

Theo Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (2011), ứng dụng đào tạo và phát triển HRIS cần:

Dễ dàng sử dụng

Có thể tùy chỉnh

Được tích hợp với các hệ thống và chức năng nhân sự khác

Cung cấp trải nghiệm kỹ thuật số hoàn toàn

Cung cấp quyền truy cập di động cho tất cả người dùng

Được tích hợp với các nền tảng truyền thông xã hội

Có sẵn dưới dạng phần mềm như một dịch vụ

Tuy nhiên, Kovach và Cathcart (1999) cho rằng HRIS không cần phải phức tạp hoặc thậm chí được vi tính hóa để phục

vụ nhu cầu thông tin của doanh nghiệp. Cơ sở dữ liệu đào tạo HRIS cơ bản có thể dễ dàng thiết lập bằng phần mềm máy tính để

bàn nguồn mở hoặc thương mại (xem Hình 13.4 và 13.5). Những cơ sở dữ liệu này sau đó có thể được sử dụng để thu thập, lưu

trữ và phân tích thông tin nhân sự liên quan đến đào tạo. Lượng dữ liệu có thể được lưu trữ, cách thức thu thập và mức độ

phân tích có thể sẽ phụ thuộc vào ứng dụng được sử dụng. Bảng 13.7 cho thấy các thành phần dữ liệu cơ bản mà cơ sở dữ liệu

T&D điện tử cần có.

Cột đầu tiên, “Thành phần dữ liệu”, hiển thị các danh mục chính của thành phần dữ liệu, trong khi “Danh mục con 1” và “Danh

mục con 2” cung cấp ví dụ về loại thông tin mà các thành phần dữ liệu này có thể bao gồm.

Bằng cách sử dụng những phần tử dữ liệu thiết yếu này, chúng ta có thể tạo một bảng tính (xem Hình 13.4). Cơ sở dữ liệu cơ

bản này chứa thông tin đào tạo có liên quan và có khả năng tìm kiếm và báo cáo hạn chế. Nếu một công ty quyết định nâng cấp

lên phần mềm đào tạo thương mại, dữ liệu được lưu trữ trong bảng tính có thể được nhập vào hầu hết các ứng dụng đào tạo.

Rõ ràng, cả lượng thông tin có thể được thu thập và lưu trữ bằng bảng tính cũng như mức độ phân tích mà ứng dụng này cho

phép đều bị hạn chế. Do đó, nhiều tổ chức tạo ra cơ sở dữ liệu riêng biệt, mang lại nhiều khả năng hơn trong việc

thu thập và trình bày dữ liệu đào tạo.

 Machine
Các Translated
ứng dụng cơ sở by
dữ Google
liệu này cho phép người dùng chạy truy vấn bằng tiêu chí tìm kiếm có thể tùy chỉnh; họ
cung cấp các tùy chọn báo cáo lớn hơn; và thông tin trên các màn hình khác nhau có thể được liên kết để
tránh nhập dữ liệu nhiều lần. Một ví dụ về cơ sở dữ liệu như vậy, bao gồm các thành phần dữ liệu và các danh
mục con của Bảng 13.7, được hiển thị trong Hình 13.5. Khi cần nhiều chức năng hơn, các tổ chức cũng có thể sử
dụng hệ thống quản lý học tập (LMS) phức tạp hơn để thu thập và quản lý dữ liệu đào tạo (xem Hình 13.6).

Hình 13.4 Ví dụ về Cơ sở dữ liệu T&D HRIS ở định dạng bảng tính

Hình 13.5 Ví dụ về cơ sở dữ liệu

Bảng 13.8 Các thành phần dữ liệu cơ bản cho cơ sở dữ liệu đào tạo HRIS
 Machine Translated by Google

Khi các công ty phát triển về quy mô, nhu cầu quản lý các hoạt động đào tạo và dữ liệu đào
tạo hiệu quả hơn cũng tăng theo. Một loạt các hệ thống thương mại phục vụ nhiều lĩnh vực T&D,
từ phần mềm quản lý đào tạo độc lập đến các hệ thống chuyên gia được tích hợp đầy đủ. Phần
mềm T&D có sẵn dưới nhiều hình thức. Các ứng dụng phổ biến nhất được thảo luận ở đây.

Ứng dụng HRIS/Học tập: Hệ thống quản lý học tập Phần lớn các tổ chức lớn đều dựa vào

các hệ thống được tích hợp đầy đủ trên toàn doanh nghiệp, được gọi là hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP), để đáp ứng nhu cầu thông tin của họ. Hệ thống ERP hợp nhất
các khả năng của hệ thống thông tin quản lý (MIS) từ tất cả các lĩnh vực chức năng trong
doanh nghiệp, chẳng hạn như tài chính, sản xuất, tiếp thị và quản lý nhân sự, thành một hệ thống
tích hợp duy nhất. Thành phần ERP hỗ trợ chức năng nhân sự thường được gọi là HRIS. Các kho lưu
trữ dữ liệu liên quan đến nhân sự này thường bao gồm một số mô-đun, do đó có thể hỗ trợ mọi
lĩnh vực nhân sự, bao gồm cả T&D. Theo truyền thống, các công ty chỉ sử dụng các ứng dụng
và mô-đun HRIS T&D cho mục đích quản trị. Khả năng của các ứng dụng HRIS T&D ngày nay—phần mềm
quản lý học tập thường được tích hợp vào hệ thống quản lý học tập (LMS)—từ quản lý đào tạo đến
quản lý đào tạo và nhân tài. Việc sử dụng và khả năng của LMS được thể hiện trong phân loại LMS
được trình bày trong Bảng 13.8.

Hình 13.6 Mô-đun đào tạo với OrangeHRM (HRIS nguồn mở)
 Machine Translated by Google

Nguồn: OrangeHRM (www.orangehrm.com). Sao chép với sự cho phép.

Bảng 13.9 Phân loại hệ thống quản lý học tập

Nguồn: Trích từ e-Learning Consulting (2007).

Việc sử dụng các hệ thống quản trị bị hạn chế trong việc xử lý giao dịch, bao gồm cả việc tính toán
 Machine
chi Translated
phí đào tạo. Hệ by Google
thống quản lý đào tạo có thể tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ quá trình T&D (xem mô hình hệ
thống T&D được mô tả trước đây) từ TNA đến đánh giá đào tạo. Hệ thống quản lý nội dung học tập (LCMS), như
tên gọi của nó, có thể được sử dụng để lưu trữ và phát triển nội dung T&D, chẳng hạn như các tệp đa phương tiện, mẫu
cho các khóa đào tạo hoặc bài tập. Nó cũng có thể được sử dụng để theo dõi hồ sơ tham gia và hoàn thành đào tạo hoặc
cho mục đích đảm bảo chất lượng. LCMS thường được sử dụng kết hợp với REL. Hệ thống quản lý nhân tài (TMS), đôi khi
được gọi là hệ thống quản lý nguồn nhân lực, là một bộ phần mềm tích hợp có thể bao gồm nhiều ứng dụng, chẳng
hạn như theo dõi ứng viên, lập kế hoạch kế nhiệm và nghề nghiệp, quản lý hiệu suất, quản lý lương thưởng và
phúc lợi, và quản lý học tập. Hệ thống quản lý nhân tài cho phép nhân viên tạo hồ sơ nhân tài điện tử cá
nhân, hồ sơ này có thể được cập nhật và thường phản ánh KSA cũng như mục tiêu của họ. Các tổ chức có thể sử dụng
những dữ liệu này để tạo ra thông tin về hồ sơ nhân tài của tổ chức và phát triển các kế hoạch phát triển nhân
viên ở cấp độ vĩ mô và vi mô. Hiện có một số lượng lớn các hệ thống quản lý học tập thương mại (xem danh sách các
trang web của nhà cung cấp trong phần phụ lục). Những sản phẩm này bao gồm từ các sản phẩm sẵn có đến các giải
pháp máy chủ và doanh nghiệp dựa trên Web. Việc lựa chọn hệ thống sẽ được xác định chủ yếu bởi nhu cầu LT&D, ngân
sách LT&D và khả năng CNTT-TT của tổ chức. Tiềm năng báo cáo, phân tích và chiến lược của các hệ thống này sẽ khác
nhau tương ứng. Mức độ mà hệ thống quản lý học tập có thể hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược có thể được đánh giá
bằng cách sử dụng phân loại hệ thống hỗ trợ quyết định (DSS) của Beckers và Bsat (2002). Mô hình của họ bao gồm
năm cấp độ:

1. Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

2. Hệ thống hỗ trợ quyết định (DSS)

3. Hệ thống hỗ trợ quyết định nhóm (GDSS)

4. Hệ thống chuyên gia (ES)

5. Trí tuệ nhân tạo (AI)

Mỗi danh mục liên tiếp cung cấp cho người dùng khả năng báo cáo và phân tích sâu rộng hơn có thể hỗ trợ việc ra
quyết định T&D chiến lược. MIS có thể được sử dụng để hỗ trợ việc ra quyết định T&D ở cấp độ hoạt động,
chức năng của tổ chức. DSS và GDSS được thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định của quản
lý cấp cao trong dài hạn và liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu chung của một tổ chức. Chúng dựa trên kịch bản
“nếu như”. Hệ thống chuyên gia bao gồm cơ sở tri thức, chức năng ra quyết định và giao diện. Họ tái tạo khả
năng ra quyết định của các chuyên gia về con người. Một ví dụ về hệ thống sử dụng AI là hệ thống dạy kèm thông
minh (ITS). ITS có thể được sử dụng để hướng dẫn, huấn luyện hoặc trao quyền cho nhân viên. Ưu điểm của các
hệ thống này là việc giảng dạy có thể phù hợp với nhu cầu của người học, hệ thống có thể đáp ứng các hành động của
người học và sự tiến bộ của người học có thể được mô hình hóa (Noe, 2002). ES và AI hỗ trợ việc ra quyết định
chiến lược T&D ở cấp hội đồng quản trị của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ đầu tư vốn vào các ứng dụng HRIS T&D
phức tạp sẽ không nhất thiết cải thiện LT&D trong tổ chức cũng như không dẫn đến việc tạo ra kiến thức hoặc
học hỏi của tổ chức. Bất kỳ dự án HRIS nào cũng cần lập kế hoạch cẩn thận và nguồn lực dồi dào (thời gian, tiền bạc
và chuyên môn).
Bonadio (2009) đưa ra năm vấn đề chính có thể nâng cao hiệu quả của LMS:

1. Sự phát triển của nhân viên phải gắn liền với việc cung cấp kiến thức.

2. Hoạt động học tập phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

3. Phải duy trì việc tuân thủ quy định.

4. Hiệu quả học tập phải được đo lường trong toàn tổ chức.
 Machine Translated
5. Cần có by
mộtGoogle
cách tiếp cận tích hợp để giới thiệu nhân viên (định hướng nhân viên)
thành lập.

Ứng dụng HRIS T&D: Các vấn đề triển khai Nhiều dự án HRIS T&D không đáp ứng được

mong đợi của những người ra quyết định quan trọng. Nguyên nhân của những thất bại này rất đa dạng. Một số công ty

giới thiệu TMS mới chỉ vì các đối thủ cạnh tranh đã làm như vậy; tuy nhiên, các công ty này có thể không có chuyên

môn cần thiết để vận hành hệ thống. Thông thường, những người ra quyết định có những kỳ vọng sai lầm về ROI hoặc áp

dụng các thước đo đào tạo chỉ tập trung vào tiết kiệm chi phí và không lưu ý đến lợi ích vô hình thu được từ T&D (xem

phần “Các thước đo đào tạo và Phân tích chi phí-lợi ích”). Trong các trường hợp khác, chiến lược ứng dụng

HRIS T&D không phù hợp với nhu cầu đào tạo cũng như chiến lược T&D, nhân sự và kinh doanh tổng thể. Rất ít tổ chức thu

hút nhân viên tham gia vào giai đoạn triển khai HRIS, điều này có thể dẫn đến việc sử dụng không đúng

mức và không hài lòng với hệ thống (Burbach & Dundon, 2005). Vì nhiều lý do khác nhau (xem “Nhược điểm” trong Bảng

13.4), nhiều nhân viên chưa bao giờ thực sự hoàn thành các chương trình học trực tuyến mà họ đã đăng ký. Đôi

khi, sự thất vọng chỉ đơn giản là kết quả của việc lập kế hoạch kém và hậu quả là sự không tương thích của các hệ

thống nhân sự rời rạc khác nhau, mặc dù ngày càng có nhiều tổ chức mua một hoặc nhiều hạng mục trong hệ thống

quản lý đào tạo của họ từ một nhà cung cấp duy nhất để ngăn chặn những vấn đề này (Frauenheim, 2006). Một số tác giả

đã đề xuất các yếu tố thành công cho việc giới thiệu các ứng dụng HRIS T&D (Gascó, Llopis, & González, 2004; Noe,

2002; Sadler-Smith, 2006) và tăng tỷ lệ hoàn thành học trực tuyến (Frankola, 2001):

• Điều chỉnh chiến lược đào tạo trực tuyến với chiến lược T&D, chiến lược nhân sự và chiến lược kinh

doanh tổng thể. • Tạo ra văn hóa học tập doanh nghiệp nhằm thúc đẩy học tập điện tử và sử dụng HRIS T&D

các ứng dụng.

• Đánh giá các dự án HRIS T&D dựa trên tính phù hợp của chúng để đáp ứng chiến lược T&D của tổ chức

hơn là mức độ phức tạp về mặt kỹ thuật và các tính năng trang nhã của hệ thống.

• Lập kế hoạch cẩn thận cho các dự án HRIS T&D để đảm bảo khả năng tương thích với các hệ thống cũ,

khả năng chi trả về mặt phân bổ ngân sách và sự sẵn có của chuyên gia để sử dụng hệ thống.

• Thu hút sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên trực tiếp vào các dự án HRIS T&D để đảm bảo sự tham gia nhiều hơn.

• Kết hợp các ứng dụng HRIS T&D và sáng kiến học tập trực tuyến với khả năng đáp ứng đào tạo

cần khuyến khích chuyển giao học tập.

• Xây dựng chiến lược đánh giá phù hợp để đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công nghệ đào tạo và đánh

giá sự phù hợp này thường xuyên.

• Xác định các số liệu T&D phù hợp có tính đến tất cả các kết quả đào tạo trực tiếp và gián tiếp. • Thúc

đẩy việc sử dụng các ứng dụng HRIS T&D và e-learning.

• Yêu cầu các nhà quản lý chịu trách nhiệm về việc áp dụng học tập trực tuyến và sử dụng HRIS T&D.

• Khen thưởng nhân viên vì đã sử dụng e-learning. • Đảm

bảo rằng hệ thống học tập trực tuyến và T&D thân thiện với người dùng và cung cấp thông tin chất lượng. •

Xây dựng chính sách bảo mật dữ liệu cho hệ thống và ứng dụng T&D. • Đừng chỉ tập

trung vào lợi ích tài chính từ các dự án HRIS T&D.

Machine Translated
• Đào tạobyngười
Googlequản lý và nhân viên cách sử dụng công nghệ T&D.

BẢN TÓM TẮT

Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng chiến lược của LT&D trong nền kinh tế toàn cầu ngày càng thâm
dụng tri thức. Cuộc thảo luận cho thấy điều quan trọng là phải phân biệt giữa học tập, đào tạo và
phát triển để hiểu các quá trình dẫn đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA). Các
khái niệm quan trọng khác, chẳng hạn như quản lý kiến thức (KM) và tổ chức học tập, cũng
đã được giải thích. Việc tạo ra tri thức, đổi mới và học hỏi của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ
với khả năng duy trì tính cạnh tranh của tổ chức. Chương này xác định và giải thích các phương
pháp học trực tuyến khác nhau, vai trò của chúng trong việc tiếp thu kiến thức cũng như những ưu
điểm và nhược điểm của chúng. Tuy nhiên, các phương pháp học tập trực tiếp truyền thống vẫn có độ
tin cậy đáng kể, điều này được phản ánh qua việc sử dụng ngày càng nhiều phương pháp học tập kết
hợp, một phương pháp kết hợp cả phương pháp học tập truyền thống và trực tuyến. Bất chấp tác động
của việc học tập trực tiếp, các công nghệ Web 2.0 và Web 3.0 mới nổi, chẳng hạn như phương tiện truyền
thông xã hội và học tập trên thiết bị di động, cung cấp cho các tổ chức vô số cách thức mới thú vị
để có thể phân phối và đo lường LT&D. Sự khác biệt chính đối với các lựa chọn Học trực tuyến ban
đầu là người học tích cực tham gia vào việc tạo ra tài liệu học tập và việc học tập ngày càng diễn
ra trong môi trường xã hội và ảo không chính thức giữa các bạn cùng lớp thay vì trong phòng đào
tạo của một công ty. Cần phải phân tích cẩn thận nhu cầu đào tạo, các phương pháp LT&D khác nhau và
phong cách học tập của từng cá nhân để đảm bảo rằng việc chuyển giao học tập diễn ra và cuối cùng
có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các ứng dụng HRIS T&D là công cụ cực kỳ
quan trọng trong việc theo đuổi cách tiếp cận có hệ thống đối với LT&D, đòi hỏi phải xác định nhu cầu
đào tạo, thiết kế các giải pháp và phương pháp LT&D, triển khai các sáng kiến này và đánh giá hiệu quả
đào tạo (bao gồm hoàn thành đánh giá ROI về đào tạo). Vì nhiều kết quả LT&D có tính chất vô hình
hoặc mất nhiều thời gian để hiện thực hóa (lưu ý định nghĩa về phát triển trong bối cảnh này), nên
việc xác định các thước đo đào tạo phù hợp có thể được sử dụng để thực hiện bất kỳ CBA có ý nghĩa nào
là rất phức tạp. Điều quan trọng là phân tích mọi dữ liệu có sẵn. Bất chấp những khó khăn
này, một số phương pháp xác định ROI bằng ứng dụng HRIS T&D đã được đưa ra. Chương này cũng giải
thích cách tạo một hệ thống T&D cơ bản bằng cách sử dụng bảng tính hoặc ứng dụng cơ sở dữ
liệu trên máy tính. Hiện có rất nhiều ứng dụng HRIS T&D. Hệ thống quản lý học tập có thể được nhúng
vào HRIS hoặc ERP. Các hệ thống quản lý học tập này khác nhau đáng kể về khả năng quản lý
quá trình đào tạo, tạo báo cáo hoặc hỗ trợ đưa ra quyết định chiến lược. Bộ quản lý nhân tài
tích hợp nhiều ứng dụng, bao gồm lập kế hoạch kế thừa và quản lý học tập. Hệ thống quản lý học tập
với khả năng DSS và ES mang lại giá trị chiến lược lớn nhất. Tuy nhiên, việc lựa chọn hệ thống phụ
thuộc vào nhu cầu T&D của tổ chức, ngân sách và khả năng CNTT-TT của tổ chức đó. Chương này kết thúc
bằng phần thảo luận về việc triển khai các ứng dụng HRIS T&D.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

giao tiếp không đồng bộ mô

hình sự kiện học tập phù hợp

nhất học tập kết hợp

Phân loại của Bloom

Machine
công Translated
nghệ hợp tácbyhọc
Google
tập

từ xa e-learning

nguồn lực con người

Đào tạo dựa trên Internet (IBT)

Hệ thống quản lý nội dung học tập

quản lý kiến thức phân loại (KM)

(LCMS) của Kirkpatrick

hệ thống quản lý học tập (LMS) tổ chức

học tập học tập, đào

tạo và phát triển (LT&D) học tập trên thiết bị

di động

nhu cầu phân

tích đào tạo ngoài

công việc đào tạo

tại chỗ học tập tổ chức

quản lý hiệu suất

công nghệ mạng xã hội

học tập điện tử nhanh chóng

(REL) giao tiếp đồng bộ

Mô hình hệ thống đào tạo và phát triển

hệ thống quản lý nhân tài (TMS) phân

tích nhu cầu đào tạo (TNA)

chuyển giao đào tạo

Đào tạo dựa trên web (WBT)

Web 1.0, Web 2.0 và Web 3.0

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Mô hình hệ thống của T&D là gì? Thảo luận cách các ứng dụng HRIS T&D có thể hỗ trợ việc thực hiện
các bước trong mô hình hệ thống.

2. Giải thích giao tiếp đồng bộ và không đồng bộ liên quan đến e-learning.

3. Ưu điểm và nhược điểm của e-learning là gì?

4. Các ứng dụng HRIS T&D có thể giúp các doanh nghiệp thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức như thế nào?
Machine
5. Giải Translated
thích cáchbytổ
Google
chức nên chọn phương pháp T&D thích hợp.

6. Chuyển giao đào tạo là gì? Chuyển giao học tập đóng vai trò gì trong e-learning?

7. Giải thích các vấn đề liên quan đến việc thiết lập ROI cho các sáng kiến T&D. HRIS T&D có vai trò gì
ứng dụng đóng vai trò gì trong việc thiết lập ROI?

8. Phác thảo cách có thể sử dụng các ứng dụng máy tính để bàn tiêu chuẩn như bảng tính hoặc cơ sở dữ liệu để thiết
lập hệ thống T&D cơ bản.

9. Thảo luận về các loại ứng dụng HRIS T&D khác nhau cũng như báo cáo và hỗ trợ quyết định của chúng
khả năng.

10. Những vấn đề gì có thể phát sinh trong quá trình và do quá trình triển khai các ứng dụng HRIS T&D?

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Meddevco (đã đổi tên) là tập đoàn đa quốc gia lớn hoạt động trong lĩnh vực thiết bị y tế. Công ty có khoảng
33.000 người ở 5 bộ phận và hoạt động tại 120 quốc gia. Tổng cộng 66% doanh thu của công ty đa quốc gia được tạo ra
từ các sản phẩm có tuổi đời dưới hai năm và 80% nhân viên đang làm việc trên các sản phẩm có tuổi đời dưới hai năm.
Những số liệu này minh họa tính chất cạnh tranh cao và phát triển nhanh chóng của lĩnh vực thiết bị y tế.
Lĩnh vực này cũng được đặc trưng bởi mức độ kiểm soát quy định cao và nhu cầu tuân thủ các quy định của ngành.
Meddevco có trụ sở tại Hoa Kỳ và Thụy Sĩ. Nhu cầu thông tin của một công ty có quy mô này là rất lớn và sẽ gần như
không thể thu thập, lưu trữ và phân tích thông tin liên quan đến nhân sự nếu không sử dụng HRIS toàn cầu được tích
hợp đầy đủ. Hơn nữa, sự đa dạng của lực lượng lao động, nhiều kỹ năng cần thiết ở các bộ phận khác nhau và để hỗ
trợ các dòng sản phẩm khác nhau, cũng như áp lực tuân thủ đòi hỏi nỗ lực T&D được phối hợp hoàn hảo. Không
cần phải nói, các ứng dụng HRIS T&D đóng vai trò chính trong việc quản lý chức năng T&D. Meddevco sử dụng HRIS của
PeopleSoft (nay là Oracle) để quản lý phần lớn các quy trình nhân sự toàn cầu của mình, bao gồm tuyển dụng điện
tử và đánh giá hiệu suất. Về việc nhập dữ liệu vào hệ thống, tập đoàn thực hiện chính sách nghiêm ngặt “không tùy
chỉnh trừ khi pháp luật yêu cầu” để đảm bảo tính tương thích dữ liệu trên toàn hệ thống. Tại Hoa Kỳ, hầu
hết các dịch vụ nhân sự đều được tập trung tại một trung tâm dịch vụ nhân sự chia sẻ. Tập đoàn có một trung tâm
HRIS chuyên dụng ở Châu Âu và các cuộc đàm phán đang diễn ra để triển khai mô hình dịch vụ chia sẻ nhân sự ở
Châu Âu. Công ty sử dụng một số hệ thống trả lương khác nhau ở Châu Âu vì lý do tuân thủ. Tất cả nhân viên trong
công ty đều có quyền truy cập vào mạng nội bộ của công ty có tên My Meddevco, mạng này cũng bao gồm một cổng học
tập cung cấp quyền truy cập vào các chương trình đào tạo trực tuyến mà nhân viên có thể sử dụng tại nơi làm
việc và ở nhà. Mạng nội bộ cũng bao gồm cơ sở kiến thức và thông tin chi tiết về công ty, bao gồm danh sách đầy
đủ tất cả nhân viên, chức danh và địa điểm công việc của họ.

Chuyển giao nhân viên và thăng chức cũng được liệt kê. Cách đây vài năm, tập đoàn đã quyết định không sử dụng mô-
đun đào tạo có trong PeopleSoft và lựa chọn hệ thống quản lý đào tạo có tên SABA để điều phối và quản lý các
sáng kiến đào tạo; ví dụ, việc triển khai và đào tạo gần đây về cách sử dụng SAP (hệ thống ERP) cho các cơ sở sản
xuất được quản lý thông qua SABA. Ngoài ra, Meddevco gần đây đã bắt đầu sử dụng mô-đun quản lý nhân tài có trong
PeopleSoft để xác định và theo dõi những nhân viên có hiệu suất cao để thăng tiến. Mỗi nhân viên được yêu
cầu hoàn thành hồ sơ nhân tài trực tuyến, tương tự như CV trực tuyến và nhân viên có thể cập nhật hồ sơ này. Sự kết
hợp giữa các hệ thống và ứng dụng cũng như việc phân tích cẩn thận thông tin nhân sự trong đó cho phép tổ chức phát
triển và thực hiện chiến lược T&D toàn cầu. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với một số thách thức phát
sinh từ việc sử dụng các hệ thống này. Là tổ chức phần lớn
Machine
phát Translated
triển thông quabyviệc
Google
mua lại, một số hệ thống kế thừa vẫn cùng tồn tại với HRIS toàn cầu tại một số công ty con

của nó. Các vấn đề về tương thích dữ liệu cũng xuất phát từ việc sử dụng SABA, một phần không thuộc PeopleSoft.

Ngoài ra, công ty cũng đang sử dụng SAP, và người ta đặt câu hỏi liệu Oracle (chủ sở hữu của PeopleSoft) có hỗ trợ trao

đổi dữ liệu với hệ thống do đối thủ cạnh tranh chính cung cấp hay không. Hơn nữa, vì Meddevco không thu hút lực lượng

lao động tham gia vào quá trình triển khai TMS nên nhân viên không muốn hoàn thành hồ sơ nhân tài của mình.

Hơn nữa, nhu cầu tùy chỉnh HRIS tại địa phương để tuân thủ luật pháp quốc gia ảnh hưởng đến các công ty con của

Meddevco càng làm phức tạp thêm việc thu thập và truyền dữ liệu trong HRIS toàn cầu.

Ví dụ của Meddevco minh họa cách các tổ chức lớn sử dụng HRIS để quản lý lực lượng lao động của họ và cách

họ thúc đẩy sự phát triển nhân sự thông qua việc sử dụng các ứng dụng HRIS T&D, cổng học tập và hệ thống quản lý

học tập chuyên biệt. Tuy nhiên, cũng rõ ràng rằng việc lập kế hoạch cẩn thận là điều cần thiết để tránh các vấn

đề về tính tương thích và để đảm bảo luồng thông tin liên quan đến nhân sự và T&D nhất quán trên toàn cầu.

Câu hỏi nghiên cứu điển hình 1.

Meddevco nên làm gì để tránh một số vấn đề của mình?

2. Làm thế nào Meddevco hiện có thể giải quyết các vấn đề nảy sinh do không có sự tham gia của nhân viên trong quá

trình triển khai HRIS?

3. Meddevco nên làm gì nữa để cải thiện hoạt động của hệ thống?

Bài tập thực hành

Cố gắng sắp xếp một cuộc phỏng vấn với ai đó từ một công ty như FedEx, UPS hoặc Amazon nhằm thảo luận về các sáng kiến đào tạo

của công ty và tác động của những sáng kiến này đối với việc giữ chân, phát triển và hiệu suất của nhân viên. Đặc biệt, hãy cố

gắng thiết lập vai trò và sự tích hợp của HRIS trong các chương trình đào tạo của tổ chức và cách sử dụng HRIS để tăng hiệu

quả và hiệu quả của các sáng kiến đào tạo.

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy cập

vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

LƯU Ý

1. Tên công ty phải được giữ bí mật.

2. Các thuật ngữ in đậm trong chương này được đưa vào danh sách các thuật ngữ chính. Các điều khoản này không thể và

không có mục đích cung cấp danh sách đầy đủ các ứng dụng HRIS T&D. Tuy nhiên, chúng cung cấp những giải

thích về các khái niệm chính được thảo luận trong chương này. Ví dụ, các bảng thuật ngữ học tập điện tử mở rộng hơn

có sẵn trên World Wide Web, từ Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ hoặc ASTD (www.learning Circuits.org/

glossary) và từ WorldWideLearn (www.worldwidelearn.com/elearning- yếu tố cần thiết/elearning-glossary.htm).

NGƯỜI
MachineGIỚI THIỆUby Google
Translated

Hiệp hội Đào tạo & Phát triển Hoa Kỳ (2011), Học tập trên thiết bị di động—Học tập trong lòng bàn tay
bàn tay của bạn, Sách trắng, 3(1), Alexandria, VA: ASTD.
Archibald, D. (2005). Học trực tuyến nhanh: Một xu hướng đang phát triển. Lấy từ
http://www.learning Circuits.org/2005/jan2005/archibald.htm
Argyris, C., & Schon, DA (1978). Tổ chức học tập II: Lý thuyết, phương pháp và thực hành. Đọc, MA: Addison-Wesley.

Baldwin, TT, & Ford, JK (1988). Chuyển giao đào tạo: Đánh giá và hướng nghiên cứu trong tương lai.
Tâm lý Nhân sự, 41(1), 63–105.
Beckers, AM, & Bsat, MZ (2002). Mô hình phân loại DSS cho nghiên cứu về HRIS. Thông tin
Quản lý Hệ thống, 19(3), 41–50.
Bersin, J. (2005). Thực hiện công việc học tập điện tử nhanh chóng. Giám đốc Học tập, 4(7), 20–24.
Bloom, BS, Engelhart, M., Furst, EJ, Hill, W., & Krathwohl, D. (1956). Phân loại mục tiêu giáo dục: Tập. 1. Lĩnh
vực nhận thức. New York: McKay.
Bloom, BS, Masia, BB, & Krathwohl, D. (1964). Phân loại mục tiêu giáo dục: Tập. 2. Các
miền tình cảm. New York: McKay.
Bonadio, S. (2009). Hướng dẫn lĩnh vực nhân sự—5 lời khuyên để quản lý học tập hiệu quả. Wayland, MA:
Cảnh mềm.
Boydell, TH (1983). Hướng dẫn xác định nhu cầu đào tạo. Luân Đôn: Hiệp hội Anh về
Giáo dục Thương mại và Công nghiệp.

Bramley, P. (1991). Đánh giá hiệu quả đào tạo: Vận dụng lý thuyết vào thực tiễn. London:
McGraw-Hill.

Burbach, R., & Dundon, T. (2005). Tiềm năng chiến lược của hệ thống thông tin nguồn nhân lực:
Bằng chứng từ Cộng hòa Ireland. Tạp chí Quan hệ Việc làm Quốc tế, 11(1/2), 97– 118.

Burnes, B. (2004). Quản lý sự thay đổi: Một cách tiếp cận chiến lược đối với động lực của tổ chức. bừa,
Vương quốc Anh: Prentice Hall/Thời báo Tài chính.

Viện Nhân sự và Phát triển Chartered (2012), Từ học tập trực tuyến đến việc làm 'có tính chất trò chơi',
Research Insight, tháng 4 năm 2012, London, Vương quốc Anh: CIPD.

Collin, A. (2007). Học tập và phát triển. Trong J. Beardwell & T. Claydon (Eds.), Quản lý nguồn nhân lực: Một
cách tiếp cận đương đại (tái bản lần thứ 5). Harlow, Vương quốc Anh: Prentice Hall, Thời báo Tài chính.
Cummings, TG, & Worley, CG (2001). Phát triển và thay đổi tổ chức (tái bản lần thứ 7).
Cincinnati, OH: Nhà xuất bản Đại học Tây Nam.
Easterby-Smith, M. (1986). Đánh giá công tác quản lý, đào tạo và phát triển. Aldershot, Vương quốc Anh:
Gower.

Tư vấn học tập điện tử. (2007). Hệ thống quản lý học tập. Lấy từ http://www.e-learningconsulting.com/
consulting/what/learning-management.html Frankola, K. (2001). Lời khuyên để
tăng tỷ lệ hoàn thành học trực tuyến. Lực lượng lao động, 80(10), 56.
Frauenheim, E. (2006). Phần mềm quản lý nhân tài đang được tích hợp. Quản lý lực lượng lao động, 85(19),
35.

Frauenheim, E. (2007). Đồng nghiệp của bạn, giáo viên của bạn: Công nghệ cộng tác tăng tốc độ ngang hàng
học hỏi. Quản lý lực lượng lao động, 86(2), 19–23.
Gagné, RM (1985). Các điều kiện học tập và lý thuyết giảng dạy (tái bản lần thứ 4). New York: Holt,
Rinehart & Winston.

Gascó, JL, Llopis, J., & González, MR (2004). Ứng dụng công nghệ thông tin trong đào tạo nguồn nhân lực: Nghiên cứu
trường hợp e-learning. Tạp chí Đào tạo Công nghiệp Châu Âu, 28(5), 370–382.
Machine
Gibb, S. Translated
(2002). Họcby tập
Google
và phát triển: Quy trình, thực tiễn và quan điểm trong công việc.
Đá nền: Palgrave Macmillan.
Grant, RM (1996). Hướng tới một lý thuyết dựa trên tri thức của công ty. Tạp chí quản lý chiến lược,
17(10), 109–122.
Gunnigle, P., Heraty, N., & Morley, M. (2002). Quản lý nguồn nhân lực ở Ireland (tái bản lần thứ 2).
Dublin, Ireland: Gill & Macmillan.

Harrison, R. (2005). Học tập và phát triển. Luân Đôn: Viện Nhân sự và
Phát triển.
Hayashi, A., Chen, CC, & Terase, H. (2005). Điều chỉnh việc đào tạo kỹ năng CNTT với các công nghệ đa phương
tiện học tập không đồng bộ trực tuyến. Tạp chí Giáo dục Hệ thống Thông tin, 3(26), 3–10.
Honey, P., & Mumford, A. (1992). Cẩm nang về phong cách học tập (tái bản lần thứ 3). Luân Đôn: Peter Honey.
Kaplan, RS, & Norton, DP (1992). Thẻ điểm cân bằng: Đo lường hiệu quả hoạt động.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 70(1), 71–79.
Kaplan, RS, & Norton, DP (1993). Đưa thẻ điểm cân bằng vào hoạt động. Kinh doanh Harvard
Đánh giá, 71(5), 134–140.
Keebler, TJ, & Rhodes, DW (2002). e-HR: Trở thành “con đường ít trở ngại nhất”. Thuê người làm
Quan hệ Hôm nay, 29(2), 57–66.
Kirkpatrick, DL (1960). Các kỹ thuật đánh giá chương trình đào tạo. Tạp chí của người Mỹ
Hiệp hội Đào tạo và Phát triển, 14, 13–18, 25–32.
Knowles, MS, Holton, EF, III, & Swanson, RA (2005). Người học trưởng thành: Tác phẩm kinh điển rõ ràng về giáo dục
người lớn và phát triển nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 6). San Diego: Elsevier.
Kolb, DA (1984). Học tập qua trải nghiệm: Trải nghiệm là nguồn học hỏi và phát triển.
Vách đá Englewood, NJ: Hội trường Prentice.

Kovach, KA, & Cathcart, CE (1999). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS): Cung cấp cho doanh nghiệp khả năng
truy cập dữ liệu nhanh chóng. Quản lý nhân sự công, 28(2), 274–282.
Kovach, KA, Hughes, AA, Fagan, P., & Maggitti, PG (2002). Hành chính và chiến lược
Ưu điểm của HRIS Quan hệ Việc làm Hôm nay, 29(2), 43–48.
Lance, CE, Kavanagh, MJ, & Brink, KE (2002). Môi trường đào tạo lại như một yếu tố dự báo đào tạo lại
thành công và là người điều tiết mối quan hệ giữa ước tính thời gian đào tạo lại giữa các công việc và thời gian
để thành thạo công việc mới. Quản lý Tổ chức và Nhóm, 27, 294–317.
Học hỏi. (2007). Trong Encyclopædia Britannica. Lấy từ http://www.britannica.com/eb/article-
9369902

Marsden, J. (1991). Đánh giá: Hướng tới một định nghĩa và tuyên bố về mục đích [Phiên bản điện tử].
Tạp chí Công nghệ Giáo dục Úc, 7, 21–28. Lấy từ http://www.ascilite.org.au/ajet/ajet7/
marsden.html Mayo, A. (1998). Nhân viên ngân hàng trí
nhớ. Quản lý Nhân sự, 4(2), 34–38.
Noe, RA (2002). Đào tạo và phát triển nhân viên (tái bản lần 2). New York: McGraw-Hill.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). Công ty sáng tạo tri thức. New York: Đại học Oxford
Nhấn.

Nunes, JM, McPherson, MA, Annasingh, F., Bashir, I., & Patterson, DC (2009). Việc sử dụng e-
học tập tại nơi làm việc: Đánh giá tài liệu có hệ thống. Tác động: Tạp chí Nghiên cứu Ứng dụng trong Học tập
trực tuyến tại nơi làm việc, 1(1), 97–112.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế. (1996). Nền kinh tế dựa trên tri thức.
Pari: Tác giả.

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế. (2001). Sự thịnh vượng của các quốc gia:
vai trò của vốn con người và vốn xã hội. Pari: Tác giả.
Pedler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (1991). Công ty học tập: Chiến lược phát triển bền vững
Machine
phát Translated by GoogleVương quốc Anh: McGraw-Hill.
triển. Maidenhead,

Pfeffer, J. (1996). Lợi thế cạnh tranh thông qua con người: Giải phóng sức mạnh của lực lượng lao động.
Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Pfeffer, J. (1998). Phương trình con người: Xây dựng lợi nhuận bằng cách đặt con người lên hàng đầu. Boston: Harvard
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh.

Phillips, JJ (1996a). Việc đào tạo có giá trị bao nhiêu? Đào tạo & Phát triển, 50(4), 20.

Phillips, JJ (1996b). ROI: Việc tìm kiếm các phương pháp hay nhất. Đào tạo & Phát triển, 50(2), 42.

Phillips, JJ (1996c). Đó có phải là quá trình đào tạo? Đào tạo & Phát triển, 50(3), 28.

Phillips, JJ (2005). Giá trị của vốn con người: Nghiên cứu ở cấp độ vĩ mô. Giám đốc Học tập,

4(10), 60–62.

Porter, M. (1990). Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. New York: Báo chí tự do.

Prahalad, CK, & Hamel, G. (1990). Năng lực cốt lõi của công ty. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 6(3), 79–91.

Rossett, A., & Frazee, V. (2006). Cơ hội học tập kết hợp. New York: Quản lý Mỹ
Sự kết hợp.

Rouiller, JZ, & Goldstein, IL (1993). Mối quan hệ giữa môi trường chuyển giao tổ chức và chuyển giao đào tạo tích cực.

Phát triển nguồn nhân lực hàng quý, 4, 377–390.

Russ-Eft, D., & Preskill, H. (2005). Đi tìm Chén Thánh: Đánh giá lợi tức đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Những

tiến bộ trong phát triển nguồn nhân lực, 7(1), 71–85.

Sadler-Smith, E. (2006). Học tập và phát triển dành cho nhà quản lý: Quan điểm từ nghiên cứu và phát triển

luyện tập. Oxford, Vương quốc Anh: Blackwell.

Salas, E., DeRouin, RE, & Littrell, LN (2005). Hướng dẫn dựa trên nghiên cứu để thiết kế đào tạo từ xa. Trong HG

Gueutal & DL Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 104–136). San Francisco: Jossey-Bass.

Senge, P. (1990). Kỷ luật thứ năm. New York: Ngày đôi.

Shaw, S., & Igneri, N. (2006). Triển khai hiệu quả phương pháp học tập kết hợp (Sách trắng về Kiến thức Eedo).

New York: Hiệp hội quản lý Hoa Kỳ.

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực. (2011). Những hiểu biết sâu sắc về tương lai—Các xu hướng hàng đầu trong năm

2012 theo hội đồng chuyên gia về lĩnh vực nhân sự của SHRM. Alexandria, VA: SHRM.

Soliman, F., & Spooner, K. (2000). Các chiến lược thực hiện quản lý tri thức: Vai trò của con người

Quản lý tài nguyên. Tạp chí Quản lý Tri thức, 4(4), 337–345.

Chim sẻ, S. (2004). Pha trộn là tốt hơn. Đào tạo & Phát triển, 58(11), 52–55.

Stewart, J. (1999). Thực hành phát triển nhân viên. Luân Đôn: Thời báo Tài chính/Pitman.

Thomson, I. (2008). Đánh giá đào tạo. Viện Nhân sự và Phát triển (CIPD). Lấy từ http://www.cipd.co.uk/subjects/

lrnanddev/evaluation/evatrain.htm Tracey, JB, Tannenbaum, SI, & Kavanagh, MJ (1995). Áp dụng các kỹ năng đã

được đào tạo vào công việc: Tầm quan trọng của môi trường làm việc. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 80, 239–252. văn

Đam, N. (2005, 28/01). Phát triển e-Learning với tốc độ kinh doanh. Học tập trưởng

Nhân viên văn phòng. Lấy từ

http://clomedia.com/articles/view/e_learning_development_at_the_speed_of_business Velada, R., Caetano,

A., Michel, JW, Lyons, BD, & Kavanagh, MJ (2007, tháng 12). Ảnh hưởng của thiết kế đào tạo, đặc điểm cá nhân và môi

trường làm việc đến việc chuyển giao đào tạo.

Tạp chí Quốc tế về Đào tạo và Phát triển, 11(4), 282–294.

Warr, P., Bird, M., & Rackham, N. (1970). Đánh giá công tác đào tạo quản lý Aldershot, Vương quốc Anh:
Gower.

Wright, PM, Dunford, BB, & Snell, SA (2001). Nguồn nhân lực và quan điểm dựa trên nguồn lực

hãng. Tạp chí Quản lý, 27(6), 701–720.

Yahya, S., & Goh,
Machine Translated W.-K. (2002). Quản lý nguồn nhân lực hướng tới đạt được quản lý tri thức.
by Google
Tạp chí Quản lý Tri thức, 6(5), 457–468.
Machine Translated by Google

Quản lý hiệu suất,

Bồi thường, Phúc lợi, Tiền lương và
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Charles H. Fay và Renato E. Nardoni

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Chương này là chương thứ tư liên quan đến chương trình quản lý nhân tài của tổ chức và việc sử
dụng nó với sự hỗ trợ của HRIS. Chương này hoàn thiện cái nhìn của chúng ta về chu trình hoạt động
liên quan đến quản lý nhân tài - lập kế hoạch và dự báo nhu cầu nhân tài (Chương 11), tuyển dụng
và lựa chọn nhân tài (Chương 12) và đào tạo để quản lý nhân tài (Chương 13). Mục đích của quản lý
nhân tài là đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức là duy trì tính cạnh tranh trên thị trường
của tổ chức. Chương này mô tả các chương trình nhân sự được sử dụng trong quản lý nhân tài và quản
lý hiệu suất cũng như cách chúng phối hợp duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường cho tổ chức.
Trọng tâm của chương này là quản lý hiệu suất của nhân viên một cách có hệ thống. Hệ thống quản
lý hiệu suất này bao gồm việc đánh giá cả hiệu suất công việc của từng cá nhân và hệ thống khen
thưởng của tổ chức hỗ trợ việc đánh giá. Hệ thống khen thưởng của tổ chức liên quan đến việc thiết
kế, ra quyết định và quản lý cả các hoạt động lương thưởng và phúc lợi. Để hiểu lý do tại sao hệ
thống quản lý hiệu suất này hoạt động, chúng tôi sẽ đề cập đến ý nghĩa của công việc và nó ảnh
hưởng như thế nào đến động lực của nhân viên. Điểm độc đáo của chương này là mô tả về thiết kế và
vận hành các ứng dụng HRIS điển hình trong các chương trình quản lý hiệu suất, lương thưởng và
phúc lợi.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Hiểu chu trình quản lý hiệu suất (PM) và vai trò của HRIS trong thiết kế PM,
ra quyết định và quản lý

• Hiểu các phương pháp bồi thường điển hình và vai trò của HRIS trong thiết kế bồi thường,
ra quyết định và quản lý

• Hiểu các thực tiễn lợi ích điển hình và vai trò của HRIS trong việc thiết kế, ra
quyết định và quản lý lợi ích
Machine Translated
• Hiểu hệ thống by
trảGoogle
lương và vai trò của HRIS trong quản lý tiền lương • Có thể thảo luận về ý

nghĩa của công việc đối với nhân viên về danh tính và lòng tự trọng của họ • Thảo luận về lý thuyết động lực giúp

hiểu tại sao công việc lại quan trọng đối với nhân viên và các chương trình nhân sự trong quản lý tài năng và hiệu

suất ảnh hưởng như thế nào đến động lực của nhân viên.

HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

Khi Mark bước vào khu vực làm việc của mình, anh ấy đang tức giận. “Những kẻ ngu ngốc trong bộ phận nhân sự và tính lương

thực sự là một băng đảng không thể bắn thẳng,” anh tuyên bố với mọi người xung quanh. “Bây giờ họ đã làm gì?” Marsha

hỏi. “Đừng nói với tôi là họ lại nhầm lẫn nữa nhé!”

“Chắc chắn là có,” Mark nói. “Sau khi tôi phàn nàn vào tháng trước, bạn sẽ nghĩ ít nhất họ sẽ kiểm tra

để chắc chắn rằng họ đã sửa chữa sai lầm của mình. Nếu tôi đối xử với khách hàng theo cách này, tôi sẽ bị sa thải!”

Tiền lương của Mark lại một lần nữa bị sai và câu chuyện trở nên phức tạp. Nó bắt đầu với bản đánh giá hiệu suất mà

Mark đã nhận được từ sếp của anh ấy vào tháng trước. Bài đánh giá rất tốt và Mark đã nhận được xếp hạng tóm tắt là “Vượt

tiêu chuẩn”. Bằng cách nào đó, khi nhân viên nhập dữ liệu nhân sự nhập xếp hạng đã được phê duyệt vào hệ thống thì đã

xảy ra lỗi và thông báo “Không đáp ứng tiêu chuẩn” sẽ được đưa vào hệ thống xem xét lương thưởng. Lỗi ngày càng lớn và

Mark không nhận được thành tích hay tiền thưởng nào trong năm. Trên thực tế, do các khoản khấu trừ cho bảo hiểm y tế

tăng lên, séc của anh ấy thực sự nhỏ hơn so với số tiền anh ấy nhận được hai tuần trước đó. Ngoài chi phí tài chính,

Mark còn bị suy sụp tinh thần vì sếp của anh đã thảo luận trong cuộc họp đánh giá hiệu quả công việc của anh ấy tốt như

thế nào.

Sau khi sếp của anh ấy can thiệp, bộ phận nhân sự và biên chế đã sửa lỗi và lưu ý rằng Mark sẽ nhận được mức tăng

dự kiến và điều chỉnh một lần cho khoản truy lĩnh. Trên cơ sở đó, Mark đã đưa ra các cam kết tài chính bổ sung. Khi tấm

séc mới nhất được gửi trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của Mark, lỗi vẫn chưa được sửa chữa và tấm séc mà Mark đã viết
đã bị trả lại vì không đủ tiền. Lý do trả lương? Bộ phận nhân sự chưa nhận được những thay đổi đã được phê duyệt ít nhất

một tuần trước khi phát hành séc—thời hạn thay đổi của bảng lương.

Làm thế nào có thể tránh được những lỗi như thế này? Chúng không phải là hiếm. Một trường đại học bang lớn ở vùng

Đông Bắc thực hiện điều chỉnh lương cho những giảng viên được tăng hiệu suất theo hai giai đoạn: Việc điều chỉnh trở

thành một phần của tiền lương hai tuần một lần vào cuối mùa xuân và khoản điều chỉnh từ ngày 1 tháng 1 đến cuối mùa xuân

được thanh toán một lần vào mùa hè . Mùa hè năm ngoái, khoản điều chỉnh hoàn trả cao hơn đáng kể so với mức đáng lẽ phải

có do lỗi nhập dữ liệu trong công thức điều chỉnh.

Không ai phát hiện ra sai sót cho đến năm nay, khi trường đại học phải thông báo cho tất cả giảng viên rằng khoản điều

chỉnh truy lĩnh cho năm nay sẽ bị giảm đi do số điều chỉnh vượt mức nhận được vào năm trước.

PM, lương thưởng, phúc lợi và bảng lương là những lĩnh vực nhạy cảm đối với hầu hết nhân viên. Nhân viên điển hình

có xu hướng “ghi điểm” về mối quan hệ của mình với người chủ thông qua các hệ thống này. Điều quan trọng là hệ thống

công nghệ thông tin (CNTT) trong các lĩnh vực này phải được thực thi hoàn hảo theo quan điểm của nhân viên vì việc nhận

sai (hoặc không) tiền lương sẽ gửi một thông điệp rất xấu đến nhân viên. Với số tiền liên quan, điều quan trọng là hệ

thống CNTT trong các lĩnh vực này cũng phải được thực thi hoàn hảo theo quan điểm của người sử dụng lao động.

Trong chương này, chúng tôi sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về PM, lương thưởng, phúc lợi và bảng lương, để

bạn có ý tưởng về mức độ phức tạp cần phải nắm bắt nếu HRIS hoạt động tốt.
Giới thiệu
Machine Translated by Google

Hệ thống hiệu suất, khen thưởng và trả lương tập trung vào việc trao đổi cơ bản đầu vào và kết quả giữa người lao động và người

sử dụng lao động. Nhân viên mang lại hiệu quả công việc và đổi lại, người sử dụng lao động sẽ đưa ra phần thưởng được

phân phối thông qua hệ thống trả lương. Các hệ thống này cũng là ví dụ điển hình về một số vấn đề CNTT trong quản lý nguồn

nhân lực (HRM). Hệ thống quản lý hiệu suất (PM) thường hoàn toàn nằm trong nội bộ tổ chức, nhưng dữ liệu phải được liên kết với một

số hệ thống khác, bao gồm khen thưởng, nhân sự, đào tạo và phát triển cũng như phát triển nghề nghiệp. Hệ thống PM được các nhà

quản lý sử dụng làm công cụ làm việc để thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt công việc của họ và do đó, vốn phải có khả năng tự giải

thích. Thông thường, dữ liệu mang tính cụ thể đối với từng cá nhân, mặc dù các thước đo tóm tắt khác nhau phải có thể so sánh được

giữa các tập hợp con nhân viên hoặc tất cả nhân viên. Vì hiệu suất công việc là một hàm số của kiến thức, kỹ năng và khả năng

(KSA) của cá nhân và động lực làm việc của họ, nên điểm khởi đầu tốt để hiểu cách thức hoạt động của chương trình PM là

kiểm tra ý nghĩa của công việc.

Ý nghĩa của công việc Đối với hầu hết

chúng ta, công việc chiếm phần lớn thời gian, công sức và là nguồn thu nhập chính của chúng ta. Nó định hình bản sắc của chúng

ta, cực kỳ quan trọng trong cách chúng ta nhìn nhận về bản thân và ảnh hưởng đến lòng tự trọng và giá trị bản thân. Mỗi yếu tố đều

là một phần quan trọng tạo nên ý nghĩa của công việc và ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc và thực hiện hiệu quả của chúng

ta. Sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động là cơ sở của lý thuyết động lực làm việc được gọi là Lý thuyết Công

bằng (Adams, 1963, 1965). Việc thảo luận của chúng ta về PM dựa trên lý thuyết động lực là cần thiết vì mục đích chính của

chương trình PM là vừa giúp điều chỉnh hiệu suất của nhân viên với kết quả của tổ chức vừa thúc đẩy nhân viên thực

hiện tốt. Do tầm quan trọng của hiệu suất làm việc hiệu quả của nhân viên, chúng tôi sẽ đề cập đến các nguyên lý chính của lý

thuyết công bằng.

Lý thuyết này được áp dụng như thế nào vào công việc và quản lý? Tất cả nhân viên đều tìm kiếm sự cân bằng hợp lý giữa những gì

họ đầu tư vào công việc và những gì họ nhận được từ công việc đó. Nhưng làm thế nào để chúng ta quyết định thế nào là sự cân

bằng hợp lý? Câu trả lời nằm ở Lý thuyết Công bằng. Điều quan trọng là chúng tôi đạt được thước đo về sự công bằng hoặc công bằng

bằng cách so sánh sự cân bằng giữa nỗ lực và khen thưởng của chúng tôi, tức là tỷ lệ đầu vào và đầu ra, với sự cân bằng mà các

nhân viên khác mà chúng tôi cho là điểm tham chiếu có liên quan được hưởng. Không ai trong chúng ta muốn cảm thấy rằng mình

đang nỗ lực nhiều hơn trong công việc và nhận được ít phần thưởng hơn (ví dụ: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, v.v.) so với

những người xung quanh. Do đó, Lý thuyết Công bằng có thể giúp giải thích lý do tại sao một ngày nào đó mọi người có thể hạnh

phúc và được thúc đẩy bởi hoàn cảnh của họ, nhưng nếu không có thay đổi nào về các điều khoản và điều kiện làm việc thì họ có thể

trở nên rất không vui và mất động lực, ví dụ như nếu họ biết được rằng một đồng nghiệp (hoặc tệ hơn) cả một nhóm) đang được hưởng

tỷ lệ khen thưởng trên nỗ lực tốt hơn. Việc sử dụng lý thuyết này có thể giúp chúng ta hiểu lý do tại sao mọi người chọn công

việc này thay vì công việc khác hoặc tìm cách tăng lương vì đồng nghiệp của một người đã được tăng lương. Do đó, tính hiệu quả

của hệ thống PM trong việc thúc đẩy hiệu suất của nhân viên có cơ sở trong Lý thuyết Công bằng.

Ngược lại với các hệ thống quản lý hiệu suất hoàn toàn nằm trong nội bộ một tổ chức, hệ thống khen thưởng có mối quan hệ cả

bên trong và bên ngoài với nhiều hệ thống thông tin khác. Cả lương và phúc lợi phải được liên kết (hoặc có thể liên kết) với dữ

liệu khảo sát bên ngoài, dữ liệu yêu cầu pháp lý và các hệ thống nội bộ như hệ thống lập kế hoạch và ngân sách. Việc sử dụng các

phần của hệ thống khen thưởng phải được hạn chế đối với các chuyên gia nhân sự, trong khi các phần khác phải được cung cấp rộng rãi

cho nhân viên để họ tự truy vấn. Hầu hết các tổ chức coi dữ liệu phần thưởng là rất bí mật, vì vậy bảo mật hệ thống là rất quan

trọng. Dữ liệu hệ thống khen thưởng tập trung vào cấp độ cá nhân, nhóm nhỏ, đơn vị và tổ chức cho các mục đích khác nhau và

cùng một biến số (ví dụ: giá trị của một lợi ích cụ thể, thâm niên, giá trị tùy chọn) có thể phải được xác định, tính toán, lưu

trữ và
 Machine
báo Translated
cáo theo by Google
nhiều cách tùy theo nhu cầu.

Trong trường hợp hệ thống tính lương, tính toàn vẹn của dữ liệu hoàn hảo và thậm chí việc thực thi hoàn hảo hơn nữa là rất quan trọng.

Bất cứ ai từng nhận được tiền lương không chính xác sẽ hiểu được sự thất vọng và tức giận đang xảy ra; một hệ

thống trả lương không hoàn hảo là cơn ác mộng của quản trị viên. Hệ thống tiền lương phải được liên kết với dữ

liệu bên ngoài (ví dụ: yêu cầu của liên bang và tiểu bang về mức lương tối thiểu) và dữ liệu nội bộ (ví dụ: sổ cái

chung, lựa chọn phúc lợi) và phải có khả năng kết hợp những thay đổi liên tục. Hệ thống tính lương thường chỉ được sử

dụng bởi các chuyên gia về tính lương, nhưng mỗi nhân viên đều “kiểm tra” kết quả của chính mình. Một khía cạnh cuối

cùng của bảng lương là một số bản tóm tắt dữ liệu bảng lương không có khả năng khớp với bản tóm tắt của cùng các

biến được sử dụng trong lương thưởng hoặc các hệ thống nhân sự khác. Ngay cả trong một câu hỏi tưởng chừng đơn giản

như số lượng nhân viên, cũng sẽ có sự khác biệt trong các bản tóm tắt dữ liệu này. Ví dụ, hệ thống lương

thưởng có thể chỉ bao gồm những nhân viên hiện đang làm việc; các phúc lợi cũng có thể bao gồm nhân viên đang nghỉ

phép, nhân viên đã nghỉ hưu và những nhân viên cũ đã chọn tiếp tục hưởng phúc lợi theo Đạo luật cắt giảm ngân sách

tổng hợp hợp nhất (COBRA) năm 1986; và hồ sơ bảng lương sẽ chứa tất cả những người bị cắt séc.

Mặc dù mối quan hệ qua lại giữa quản lý hiệu suất, phần thưởng, phúc lợi và bảng lương là rõ ràng và rõ ràng là các

ứng dụng HRIS cho bốn chức năng này cần giao tiếp liền mạch, nhưng sẽ là sai lầm khi cho rằng bốn chức năng này có thể

được xem xét độc lập với các chức năng khác. Các ứng dụng nhân sự hoặc bất kỳ hệ thống thông tin nào do tổ chức

vận hành. HRIS phải cho phép tất cả các khía cạnh của mối quan hệ việc làm (bao gồm cả mối quan hệ với nhân viên

tương lai và nhân viên trước đây có ảnh hưởng đến nhận thức về sự công bằng) được xem xét, phân tích và hành động. Cả

người quản lý và nhân viên đều không nhìn thấy mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên qua một lăng kính duy nhất. Trong

thời kỳ hỗn loạn, rất khó để dự đoán thông tin có thể cần được sử dụng như thế nào. Phải có tiềm năng để bất kỳ

tập dữ liệu nào hiện được tổ chức thu thập được truy xuất và phân tích dựa trên yêu cầu của các vấn đề gặp phải, chứ

không phải trên thùng chứa dữ liệu hiện đang cư trú.

Chương này tập trung vào dữ liệu đầu vào, các báo cáo điển hình được tạo, luồng dữ liệu ra các hệ thống khác và

cách hệ thống CNTT có thể cung cấp hỗ trợ quyết định cho các tổ chức và người quản lý trong các lĩnh vực PM, khen

thưởng và trả lương. Tuy nhiên, trước khi cuộc thảo luận đó có thể có ý nghĩa, cần có một cái nhìn tổng quan

ngắn gọn về từng lĩnh vực.

Quản lý hiệu suất

Tổng quan

Cho đến gần đây, hầu hết các cuộc thảo luận trong các tổ chức đều tập trung vào quá trình đánh giá hiệu suất.

Trọng tâm là có được định dạng đánh giá “tốt nhất” và đào tạo các nhà quản lý để “đánh giá” nhân viên sử dụng định dạng

này. Hầu hết các nghiên cứu, dù là của các học giả hay chuyên gia, đều tập trung vào các hình thức xếp hạng, lỗi của

người xếp hạng và việc đào tạo người xếp hạng. Giả định là nếu có thể phát triển định dạng đúng và các nhà quản lý

được đào tạo để sử dụng định dạng đó thì kết quả xếp hạng sẽ chính xác.

Trong những năm 1980, các chuyên gia và một số học giả bắt đầu quan tâm đến một mục tiêu khác: cải thiện hiệu suất

(Banks & May, 1999; Bernardin, Hagan, Kane, & Villanova, 1998). Sự quan tâm này đã dẫn đến việc xem xét lại toàn bộ
quá trình thực hiện và sự chú ý chuyển sang PM. Quá trình PM bao gồm
 Machine
gồm Translated
ba phần: lập kếbyhoạch
Google
thực hiện, quan sát hiệu suất và đưa ra phản hồi tích cực và/hoặc phản hồi khắc phục.
Để hỗ trợ quá trình này, các bản tóm tắt hiệu suất định kỳ được phát triển để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch
hiệu suất cho giai đoạn tiếp theo đồng thời cung cấp dữ liệu cho nhiều quyết định nhân sự, bao gồm
khen thưởng, bố trí nhân sự, đào tạo và các quyết định khác ảnh hưởng đến mối quan hệ của nhân viên với tổ
chức. . Mô tả này về quá trình quản lý hiệu suất dựa trên lý thuyết động lực của việc thiết lập mục
tiêu (Locke & Latham, 1984, 1990a, 1990b).

Nguyên lý cơ bản của Lý thuyết thiết lập mục tiêu là mục tiêu và ý định chịu trách nhiệm về hành vi của con
người. Sau nhiều năm nghiên cứu về lý thuyết này, bằng chứng ủng hộ người thuê nhà này rất thuyết phục
(Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981). Trên cơ sở nghiên cứu sâu rộng này, một số ứng dụng khác của lý thuyết
đã được xác minh. Đầu tiên, người ta thấy rằng nếu mục tiêu quyết định hành vi của con người thì mục tiêu cao hơn
hoặc khó hơn sẽ mang lại mức hiệu suất cao hơn so với mục tiêu dễ dàng. Thứ hai, người ta nhận thấy rằng các mục
tiêu cụ thể (chẳng hạn như giảm 25% số nhân viên vắng mặt) dẫn đến mức độ nỗ lực cao hơn so với các mục tiêu
mơ hồ như “Tại sao chúng ta không giảm tỷ lệ vắng mặt xuống 15%. Thứ ba, người ta thấy rằng các động cơ khuyến
khích như tiền bạc, phản hồi và cạnh tranh sẽ không ảnh hưởng đến hành vi trừ khi chúng dẫn đến việc thiết lập
và chấp nhận các mục tiêu cụ thể, khó khăn. Rõ ràng là toàn bộ quá trình thực hiện được mô tả ở trên phần nào
dựa trên lý thuyết này vì lý thuyết và PM hoạt động.

PM hiện được xem xét trong khuôn khổ “quản lý nhân tài”, bao gồm tất cả các lĩnh vực nhân sự liên quan đến việc giới thiệu,

phát triển, đánh giá và quản lý lực lượng lao động thông qua tất cả các chu kỳ thông thường (xem Chương 11 để biết đầy

đủ hơn về quản lý nhân tài). và HRIS). PM chỉ là một trong những lĩnh vực được kết nối với những lĩnh vực khác như

• tuyển dụng (bên ngoài),

• nhân sự (nội bộ),

• quản lý nghề nghiệp,

• Đánh giá 360°,

• quản lý/đào tạo phát triển,

• quản lý giữ chân và lập kế

hoạch lực lượng lao động.

Mô hình quản lý nhân tài hiện đại được thể hiện trong Hình 14.1.

Lưu ý rằng nhiều tổ chức ngày nay, mặc dù đã cài đặt các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
(ERP) đắt tiền và mở rộng, được cho là cung cấp một nền tảng duy nhất cho tất cả các ứng dụng tích hợp
này, nhưng nhận thấy rằng cần phải bổ sung thêm các giải pháp quản lý nhân tài chuyên biệt từ các nhà cung cấp
bên thứ ba. để đạt được các chức năng cần thiết.

Hình 14.1 Mô hình quản lý nhân tài đương đại

 Machine Translated by Google

Tuy nhiên, mối liên kết từ kết quả thực hiện và quy trình lương thưởng đến hệ thống trả lương cốt lõi vẫn là một

liên kết không thể thiếu giữa hệ thống ERP và các giải pháp quản lý nhân tài chuyên biệt. Liên kết này cũng nhất quán với

những phát hiện từ lý thuyết thiết lập mục tiêu. Trong ví dụ được đưa ra ở phần mở đầu, nếu có một hệ thống quản lý nhân

tài tích hợp liên kết mô-đun hiệu suất và lương thưởng thì sẽ không cần bất kỳ ai nhập xếp hạng hiệu suất vào

hệ thống lương thưởng vì xếp hạng hiệu suất đã có sẵn ở đó. kết quả đánh giá của nhân viên đã được phê duyệt.

Lập kế hoạch thực hiện Lập kế

hoạch thực hiện, giống như hầu hết các quy trình quản lý, phải được xây dựng theo cách mà bất kỳ người quản lý nào cũng

có thể thực hiện được, bất kể phong cách hoặc kỹ năng quản lý. Những người quản lý tốt hơn thu hút nhân viên hợp tác

trong tất cả các giai đoạn của quy trình PM, nhưng hệ thống được thiết kế để ngay cả những người quản lý chỉ đạo

cũng có thể tuân theo quy trình. Cuộc thảo luận này giả định rằng người quản lý có tính chỉ đạo nhiều hơn là hợp tác.

Trước tiên, người quản lý phải xác định ý nghĩa của hiệu suất trong trường hợp báo cáo trực tiếp cụ thể (tức là nhân viên

có hiệu suất công việc đang được đánh giá). Ở mức độ rộng nhất, định nghĩa về hiệu suất này sẽ bao gồm bất kỳ

nhân viên nào đảm nhận vị trí công việc. Hãy nhớ rằng vị trí công việc được mô tả dưới dạng nhiệm vụ và nhiệm vụ được nêu

trong bản mô tả công việc. Một cách khác để hiểu định nghĩa về hiệu suất là hiệu suất được mong đợi của một nhân viên

mới ở vị trí này nếu người báo cáo trực tiếp bị chấm dứt. Lý tưởng nhất là định nghĩa này được phát triển bởi một loạt các

mục tiêu, phù hợp với kết quả nghiên cứu về lý thuyết thiết lập mục tiêu, bắt đầu với chiến lược tổ chức và kế hoạch

hoạt động, với nguồn gốc trực tiếp là những gì người quản lý dự kiến sẽ đạt được trong kỳ và kết thúc bằng phần mong đợi

của báo cáo trực tiếp về thành tích đó (Evans, 2001). Sau đó, người quản lý phải chuyển từ cái chung sang cái cụ thể, thường

được thể hiện dưới dạng kết quả mong muốn. Điều này cấu thành nên các khía cạnh hiệu suất cho báo cáo trực tiếp và nhất quán

với những phát hiện từ lý thuyết thiết lập mục tiêu.

 Machine
Khi Translated
khó quan sát hoặcby đo
Google
lường kết quả, những hành vi dự kiến sẽ dẫn đến kết quả mong muốn sẽ được thêm
vào. Đối với mỗi khía cạnh hiệu suất, người quản lý phải phát triển các kết quả và hành vi cụ thể sẽ được sử dụng
để đo lường hiệu suất của người báo cáo trực tiếp. Đối với khía cạnh hiệu suất của quản lý ngân sách, kết quả có
thể là “Theo sát ngân sách cho từng hạng mục ngân sách”. Một hành vi trên cùng một khía cạnh có thể là “Kiểm tra chi
tiêu so với ngân sách”. Sau khi xác định được thước đo, người quản lý phải đặt ra những tiêu chuẩn phù hợp cho
từng thước đo. Tiêu chuẩn cho “Kiểm tra chi tiêu so với ngân sách” có thể là “Kiểm tra chi tiêu so với ngân
sách hàng tuần”. Sau khi xác định hiệu suất tiêu chuẩn, “Vượt tiêu chuẩn” và “Không đạt tiêu chuẩn” sẽ
được xác định. Mức “Vượt tiêu chuẩn” đối với “Kiểm tra chi tiêu so với ngân sách” có thể là “Kiểm tra chi
tiêu so với ngân sách hàng tuần; khi chênh lệch vượt quá 2%, hãy kiểm tra các danh mục đó hàng ngày cho đến khi
chênh lệch biến mất.”
Mức độ “Không đạt tiêu chuẩn” có thể là “Không kiểm tra chi tiêu hàng tuần so với ngân sách; cho phép sự khác
biệt tiếp tục diễn ra mà không cần theo dõi thêm.” Cần lưu ý rằng các khía cạnh, biện pháp và tiêu chuẩn thực hiện
là duy nhất cho mỗi vị trí, mặc dù cần nỗ lực phát triển các tiêu chuẩn chung cho nhân viên có chức danh
công việc giống hệt nhau.

Khi các thước đo, thước đo và tiêu chuẩn thực hiện đã được phát triển, người quản lý phải truyền đạt chúng
cho cấp dưới trực tiếp. Người quản lý phải đảm bảo rằng cấp dưới trực tiếp hiểu được các biện pháp và tiêu chuẩn.
Sau đó, người quản lý sẽ nhận được báo cáo trực tiếp để đặt ra các mục tiêu về hiệu quả hoạt động cho năm
tới. Lưu ý rằng mục tiêu và tiêu chuẩn không giống nhau. Tiêu chuẩn này là những gì được mong đợi ở một nhân viên
có hiểu biết đầy đủ về công việc và nỗ lực bình thường. Một mục đích của PM là yêu cầu nhân viên đặt ra các mục
tiêu dài hạn, trở nên tốt hơn tiêu chuẩn. Khi kết thúc cuộc thảo luận về việc thiết lập mục tiêu, người báo cáo
trực tiếp đã thống nhất về một số mức độ hiệu suất làm mục tiêu. Tập hợp các biện pháp thực hiện, với các tiêu
chuẩn và mục tiêu, trở thành hợp đồng thực hiện trong một khoảng thời gian thực hiện xác định, thường là một năm.

Định dạng

Hầu hết các tổ chức định nghĩa công cụ thực hiện khác nhau tùy thuộc vào loại hoặc cấp độ của nhân viên. Ví dụ,
một vị trí không phải quản lý hoặc văn thư có thể có một bộ tiêu chí tương đối chuẩn và yêu cầu ít hoặc không
thay đổi qua từng năm. Mặt khác, nhân viên quản lý có xu hướng sử dụng một hình thức kết hợp cả mục tiêu và mục
tiêu cùng với việc đánh giá năng lực. Một ứng dụng hiệu suất được thiết kế tốt có thể tự động ánh xạ “định
dạng” chính xác dựa trên nhân viên đã đăng nhập vào trang web hiệu suất.

Đối với “định dạng” quản lý, việc đánh giá hiệu suất có thể phản ánh trọng số của phần mục tiêu và phần năng lực (ví
dụ: 60% đánh giá tổng thể sẽ dựa trên kết quả mục tiêu, trong khi 40% sẽ phản ánh xếp hạng năng lực). Ngoài ra,
trong mỗi phần này, mức hiệu suất cụ thể cho từng mục tiêu hoặc năng lực có thể được đánh giá. Do đó, kết quả tổng
thể có thể phản ánh sự tính toán có trọng số của từng mục tiêu, năng lực và từng phần. Hệ thống hiệu suất dựa
trên web có thể dễ dàng thực hiện các tính toán này cho người dùng. Ngay cả khi tổ chức muốn nhân viên
và/hoặc người quản lý thực sự xác định xếp hạng tổng thể thì hệ thống vẫn có thể đưa ra “lời khuyên” về tính hợp
lý của xếp hạng đã nhập so với xếp hạng cơ bản.

Thời gian thực hiện

Trong thời gian thực hiện, người quản lý sử dụng hợp đồng thực hiện làm tiêu chuẩn để theo dõi báo cáo trực tiếp.
Khi quan sát thấy hiệu suất cao hơn tiêu chuẩn, tiêu chuẩn đó sẽ trở thành cơ sở cho phản hồi tích cực. Khi
hiệu suất hoạt động dưới mức tiêu chuẩn hoặc dưới mục tiêu mà người báo cáo trực tiếp đặt ra, phản hồi khắc
phục sẽ được sử dụng, một lần nữa dựa vào tiêu chuẩn và mục tiêu đã đặt ra làm tiêu chuẩn cho
 Machine Translated by Google
hiệu suất được quan sát. Khi thảo luận về hiệu quả hoạt động được diễn đạt dựa trên các thước đo, tiêu chuẩn và mục tiêu

hiệu suất đã biết, phản hồi có thể khách quan hơn nhiều và ít có khả năng bị coi là chỉ trích về tính cách. Bản thân người báo

cáo trực tiếp không phải là xấu, nhưng chỉ đơn giản là không thực hiện được một hoặc nhiều biện pháp ở mức độ đã thỏa thuận.

Tóm tắt hiệu suất định kỳ Tại một thời điểm nào

đó, bản tóm tắt hiệu suất trong kỳ sẽ được cung cấp cho báo cáo trực tiếp. Ở hầu hết các tổ chức, đây là sự kiện thường

niên, nhưng một số tổ chức có bản tóm tắt hiệu suất hàng quý hoặc nửa năm. Tại thời điểm này, người quản lý cung cấp bản

tóm tắt về cách báo cáo trực tiếp đã thực hiện đối với từng thước đo hiệu suất và liệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có

được đáp ứng hay không. Trong các hệ thống hiệu suất cung cấp cho cả nhân viên và người quản lý khả năng nhập dữ liệu dựa

trên Web, việc xem xét định kỳ tiến trình đạt được mục tiêu của nhân viên sẽ dễ dàng hơn nhiều. Khi nhân viên tự đánh

giá hiệu suất của mình, người quản lý cũng có thể xem xét từng mục tiêu trong khi xem nhận xét của nhân viên (xem

Hình 14.2 để biết ví dụ).

Hình 14.2 Màn hình mô-đun Lập kế hoạch và Đánh giá Hiệu suất

Kết quả của việc đạt được các mức hiệu suất khác nhau được truyền đạt và bắt đầu lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo.

Nếu PM được thực hiện chính xác thì việc đánh giá tóm tắt sẽ không gây bất ngờ cho người báo cáo trực tiếp. Như thể

hiện trong Hình 14.1, phát triển là một thành phần quan trọng. Một trong những kết quả đầu ra quan trọng hơn của quá trình

thực hiện là kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) được sử dụng để ghi lại mọi bước cần thiết để cải thiện hiệu suất của nhân

viên. Mỗi nhân viên nên có một IDP.

Quá trình được mô tả ở trên áp dụng cho PM ở cấp độ cá nhân. Tuy nhiên, hầu hết nhân viên ngày nay đều làm việc như một phần

tích hợp của một hoặc nhiều nhóm. Quá trình PM không thay đổi đáng kể đối với một nhóm. Việc đo lường hiệu quả hoạt

động của một nhóm thường dễ dàng hơn so với một cá nhân và nó còn dễ dàng hơn nhiều.
 Machine
khó Translated
có được thước đoby Google
hiệu suất cá nhân cho một thành viên trong nhóm (Bing, 2004). Một số tổ chức đã quyết định
sử dụng kết quả đầu ra của nhóm làm thước đo kết quả chính về hiệu suất của tất cả các thành viên trong nhóm và sau đó
phát triển “thước đo công dân nhóm” cho mỗi thành viên trong nhóm.

Dữ liệu đầu vào điển hình Đầu vào

dữ liệu cho hệ thống PM bao gồm dữ liệu cấp tổ chức, công việc và cá nhân. Dữ liệu cấp tổ chức bao gồm các liên kết
đến các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch kinh doanh của tổ chức và đơn vị. Các kế hoạch thực hiện phải có khả năng gắn
kết chặt chẽ với các kế hoạch của đơn vị và tổ chức; lý tưởng nhất là có thể hợp nhất các kế hoạch hoạt động cá
nhân ở cấp đơn vị và hợp nhất các kế hoạch đơn vị ở cấp tổ chức.

Dữ liệu cấp độ công việc là một phần quan trọng của hệ thống PM. Các nhiệm vụ, trách nhiệm và kết quả chính phải
được chuyển từ bộ dữ liệu công việc sang kế hoạch thực hiện của từng cá nhân. Hiệu suất chỉ tồn tại trong bối cảnh
công việc.

Vì hiệu suất bắt đầu ở cấp độ cá nhân nên hầu hết dữ liệu trong hệ thống PM đều là dữ liệu ở cấp độ cá nhân. Dữ
liệu bao gồm tất cả các tiêu chí thực hiện do người quản lý xây dựng cho cá nhân, các thước đo cụ thể sẽ được sử
dụng để đánh giá hiệu suất của cá nhân theo từng tiêu chí và các tiêu chuẩn thực hiện cho từng thước đo. Nếu
thông tin xếp hạng được cung cấp bởi nhiều người hơn người quản lý thì tên của những người xếp hạng khác và tiêu chí
mà họ sẽ cung cấp thông tin xếp hạng cũng cần phải có trong hệ thống. Thông thường, toàn bộ hợp đồng thực hiện sẽ là
một phần của hệ thống. Hầu hết các hệ thống sẽ bao gồm không gian để người giám sát (và những người đánh giá khác)
nhập vào hiệu suất được quan sát và các sự cố về hiệu suất. Các hệ thống hiện đại cho phép cả nhân viên và
người quản lý nhập nhận xét và quan sát bất kỳ lúc nào trong thời gian xem xét và cung cấp tùy chọn đưa tất cả các nhận
xét đó vào đánh giá cuối cùng, trình bày chúng trong một khu vực nối để người dùng chỉnh sửa. Cũng cần có không gian
để ghi lại những phản hồi tích cực và khắc phục. Trong khi tạo IDP, nhiều hệ thống có thể đề xuất và cung cấp thư
viện các hoạt động phát triển có thể được sử dụng để khắc phục các sự cố cụ thể.

Hệ thống quản lý hiệu suất phải giao tiếp với các ứng dụng nhân sự và đào tạo. Ví dụ: nếu một số công việc nhất định
khó tuyển nhân viên, hệ thống PM sẽ muốn bổ sung các năng lực cần thiết cho công việc đó để có thể tìm ra nhiều ứng
viên nội bộ hơn. Tương tự, các ứng dụng đào tạo cần phải được phối hợp với hệ thống PM để có thể thực hiện đánh giá các
chương trình đào tạo (và phát triển).

Báo cáo điển hình Các báo

cáo tiêu chuẩn hóa quan trọng nhất do HRIS tạo ra là hợp đồng thực hiện và bản đánh giá tóm tắt hàng năm cho
từng nhân viên. Các báo cáo khác bao gồm dữ liệu hiệu suất tổng hợp theo đơn vị và các báo cáo so sánh hiệu suất
tổng hợp của đơn vị với sản lượng của đơn vị (Cohen & Hall, 2005, trang 64). HRIS cần có khả năng lưu trữ dữ liệu
để có thể theo dõi xu hướng hiệu suất dài hạn của các cá nhân và nhóm. Nếu đánh giá năng lực được sử dụng như một
phần của quá trình đánh giá, bộ phận nhân sự có thể giám sát các yêu cầu phát triển mang tính hệ thống dựa trên kết
quả năng lực tổng hợp (ví dụ: yêu cầu dành cho đơn vị kinh doanh, địa điểm hoặc cấp độ).

Luồng dữ liệu ra

Dữ liệu hiệu suất được sử dụng trong nhiều quyết định HRM và sẽ tự động chuyển vào một số quy trình hoặc có sẵn cho
những quy trình khác khi cần. Một luồng tự động sẽ được đưa vào phần bù. Các tổ chức với
 Machine
lương theoTranslated
thành tíchby Google
cần phân bổ hiệu suất để xây dựng ma trận thành tích. (Lưu ý rằng nhiều ứng dụng hiệu
suất có khả năng tích hợp sẵn chức năng lương thưởng.) Thước đo hiệu suất được sử dụng là mức hiệu suất tóm tắt cho
mỗi nhân viên. Dữ liệu hiệu suất về các khía cạnh hiệu suất khác nhau được sử dụng trong các quyết định liên quan
đến thăng chức, sa thải, phân công các chương trình đào tạo và phân công phát triển. Dữ liệu hiệu suất cũng là
trọng tâm của việc lập kế hoạch nhân sự. Các ứng dụng khác sử dụng dữ liệu hiệu suất là đào tạo và phát
triển (để có thể phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên những điểm yếu hiện tại trong hiệu suất của nhân viên) và
nhân sự, trong đó điểm mạnh và điểm yếu tổng hợp của các kỹ năng và năng lực cần thiết hiện tại có thể kích
hoạt các mục tiêu tuyển dụng và bố trí nhân sự. Ngoài ra, các quy trình thực hiện sử dụng đánh giá năng
lực có thể được các ứng dụng lập kế hoạch nhân lực sử dụng để hỗ trợ dự báo những thiếu sót trong tương lai dựa
trên hồ sơ kỹ năng cần thiết.

Hỗ trợ quyết định Hệ thống

hỗ trợ quyết định cơ bản trong lĩnh vực PM là toàn bộ hệ thống. Việc có các tiêu chí thực hiện, biện pháp thực
hiện, tiêu chuẩn thực hiện, kết quả đặt mục tiêu và tài liệu thực hiện gần đây ở một nơi duy nhất
cho phép các nhà quản lý theo dõi từng báo cáo trực tiếp đang thực hiện như thế nào và cần thực hiện những biện
pháp can thiệp nào để cải thiện hiệu suất (Evans, 2001) . Tính năng tự phục vụ này dành cho người quản lý làm cho
mô-đun quản lý hiệu suất trở thành công cụ quản lý để sử dụng hàng ngày. Tất cả các hoạt động tài liệu quản lý
hiệu suất được yêu cầu của người quản lý có thể được xử lý thông qua hệ thống.
Lập kế hoạch thực hiện, quan sát bằng tài liệu về hiệu suất, tài liệu phản hồi và đánh giá chính thức đều có thể
được phát triển trên chính hệ thống và được lưu trữ ở đó để các nhà quản lý tham khảo trong tương lai.
Tương tự, hệ thống có thể cung cấp dịch vụ tự phục vụ cho nhân viên bằng cách cho phép họ xem cùng một dữ liệu và
sử dụng những dữ liệu đó làm cơ sở để quyết định những lĩnh vực cần cải thiện. Ví dụ: các mục tiêu “cụ
thể” về hiệu suất có được đặt ở mức đủ cao để thúc đẩy nhân viên thực hiện ở mức cao hơn trong công việc của họ
không? Các giao diện phù hợp giữa mô-đun quản lý hiệu suất và mô-đun đào tạo và phát triển có thể khiến người
quản lý hoặc báo cáo trực tiếp cho các chương trình đào tạo hoặc các hoạt động phát triển khác dựa trên các
vấn đề hiệu suất cụ thể đã được ghi nhận. Thật vậy, phần mềm PM có thể được phân loại thành hệ thống đánh giá được
định dạng sẵn - hệ thống cho phép phát triển các đánh giá tùy chỉnh - hoặc hệ thống chẩn đoán các vấn đề về hiệu
suất (Forrer & Leibowitz, 1991, trang 104–106).

Flowers, Tudor và Trumble (1997) lưu ý rằng các hệ thống như vậy sẽ cho phép các nhà quản lý cập nhật thông tin,
đóng vai trò hỗ trợ thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, cho phép tạo ra các hình thức đánh giá hiệu quả và hỗ trợ
tất cả các quy định pháp lý liên quan đến đánh giá hiệu suất. Trong một số hệ thống, người quản lý có thể xem bản
sao mô tả công việc hiện tại của vị trí đó để có thể xem xét độ chính xác hàng năm. Một hệ thống hỗ trợ đánh giá
phản hồi đa nguồn như đánh giá 360° được mô tả bởi Meyer (1998).

Hiệu suất của nhóm cũng có thể được theo dõi và dữ liệu được sử dụng để cải thiện hiệu suất; bởi vì hầu hết nhân
viên làm việc như một phần của nhóm nên việc đo lường và quản lý hiệu suất của nhóm ngày càng được quan tâm
(ví dụ: Jones & Schilling, 2000). Stegner và Kofahl (2004) cung cấp một nghiên cứu điển hình về một quy trình cải
thiện hiệu suất nhóm không thể tồn tại nếu không có đầu vào lớn từ HRIS. Trong một số trường hợp, hệ thống
gắn chặt với hệ thống thông tin tiếp thị và quản lý; Charles, Kurlander và Savage (2000) mô tả một hệ thống theo
dõi hiệu suất bán hàng giúp nhân viên bán hàng và văn phòng tại nhà biết được kết quả so với hạn ngạch và đề xuất
những nỗ lực cần thực hiện để nâng cao hiệu suất bán hàng.

Cuối cùng, hệ thống PM tự động cho phép các nhà quản lý và giám đốc nhân sự theo dõi các khía cạnh hành chính của
PM: Tất cả các nhà quản lý đã hoàn thành hợp đồng thực hiện với các báo cáo trực tiếp của họ chưa? Tóm tắt
 Machine
việc Translated
đánh giá có được by Google
thực hiện đúng thời hạn không? Xếp hạng của người quản lý và hiệu quả hoạt động của đơn vị người quản lý

có phù hợp với nhau không? Đây là những câu hỏi mà hệ thống có thể trả lời được. Ngoài ra, xếp hạng hiệu suất có thể được

kiểm tra xem có thể có sự thiên vị đối với các nhóm được bảo vệ hay không. Việc kiểm tra này không chỉ bao gồm việc xếp hạng mà

còn bao gồm việc sử dụng chúng trong các quyết định nhân sự. Theo Hướng dẫn Thống nhất về Thủ tục Lựa chọn Nhân viên (Hoa Kỳ

Bộ Lao động & Bộ Tư pháp Hoa Kỳ, 1978), đánh giá hiệu suất được coi là “bài kiểm tra” khi được sử dụng cho các quyết định nhân

sự, chẳng hạn như thăng chức, và phải tuân theo các yêu cầu về tính hợp lệ và độ tin cậy giống như các bài kiểm tra khác

khi chúng được phát hiện có tác động bất lợi. tác động lên các nhóm được bảo vệ.

Các hệ thống dựa trên web cũng có thể cung cấp một công cụ hiệu chỉnh để đánh giá hiệu suất của nhân viên, cho phép kiểm tra

trực quan việc phân bổ xếp hạng cho một nhóm dân cư. Việc hiệu chỉnh này thường rất cần thiết để gắn liền với quá trình trả

lương vì xếp hạng hiệu suất thường quyết định số tiền nhân viên có thể nhận được trong đánh giá thành tích hàng năm của

họ. Ví dụ về hiệu chỉnh hiệu suất được trình bày trong Hình 14.3 là một phần của hệ thống lập kế hoạch kế nhiệm đang được một tổ

chức tiện ích lớn sử dụng, một hệ thống cho phép các nhà quản lý xem sự phân bổ và thậm chí cả việc kéo và thả nhân viên

trong các xếp hạng để điều chỉnh bất kỳ sự khác biệt nào.

Hình 14.3 Ví dụ về mối liên hệ giữa hiệu suất và thù lao

Nguồn: © SuccessFactors, Inc. Mọi quyền được bảo lưu.

Đền bù
Tổng quan

Lương thưởng là một trong những chủ đề phức tạp nhất trong HRM và việc cố gắng trình bày một cái nhìn tổng quan là một

việc đầy tham vọng. Vấn đề động lực trọng tâm của việc bồi thường là liệu nó có được coi là công bằng hay không công bằng

đối với người lao động như được định nghĩa trong Lý thuyết Công bằng hay không. Vì thù lao là kết quả chính đối với hầu hết

nhân viên nên rất nhiều người không hài lòng có thể xảy ra khi điều đó bị coi là không công bằng. Các tổ chức phải đối mặt

với sự phức tạp của việc tạo ra và quản lý hệ thống bồi thường đang ngày càng chuyển sang
 Machine
đến Translated
công nghệ để được by
trợGoogle
giúp. Wright (2003, trang 55) ước tính rằng một công ty có 12.000 nhân viên có thể tiết kiệm

tới 850.000 USD mỗi năm chi phí hành chính chỉ bằng cách tự động hóa việc lập kế hoạch bồi thường. Brink và McDonnell

(2003) chỉ ra rằng gần như tất cả các quy trình được sử dụng để thiết kế, giao tiếp và quản lý tiền lương đều hướng tới các

ứng dụng Web.

Hệ thống lương thưởng cơ bản bao gồm lương cơ bản, lương theo thành tích, các ưu đãi ngắn hạn và dài hạn, phúc lợi,

giải thưởng ghi nhận và giải thưởng thu hút hoặc giữ chân nhân viên. Có nhiều quy trình liên quan đến từng quy trình này, tất

cả đều phải được phối hợp. Nếu điều đó vẫn chưa đủ, còn có những nhóm dân cư đặc biệt có quy trình trả lương riêng: giám

đốc điều hành, nhân viên bán hàng, nhà khoa học và kỹ sư, người nước ngoài, công nhân thuộc công đoàn và toàn bộ nhân

viên tạm thời, hợp đồng hoặc bán thời gian.

Lương cơ bản được xây dựng dựa trên hai quy trình: đánh giá công việc và so sánh thị trường. Đánh giá công việc tạo ra một hệ

thống phân cấp giá trị nội bộ. Trong hình thức đánh giá công việc phổ biến nhất, một tập hợp các yếu tố được phát triển nhằm

phản ánh các đặc điểm làm tăng thêm giá trị cho công việc trong tổ chức cụ thể (ví dụ: trình độ học vấn cần thiết).

Mỗi yếu tố được đánh giá theo tầm quan trọng và các thang đo được phát triển. Mọi công việc nằm trong hệ thống trả lương cơ bản

đều được đánh giá trên một tập hợp các thang điểm và tính điểm. Các công việc được sắp xếp theo tổng điểm và đây là cơ sở

cho cơ cấu tiền lương.

Định chuẩn thị trường được sử dụng để định giá cơ cấu (hoặc công việc riêng lẻ). Dữ liệu thị trường được thu thập cho càng

nhiều việc làm càng tốt. Ở hầu hết các tổ chức, một hoặc nhiều cuộc khảo sát có thể được phát triển nội bộ để thu thập

các tiêu chuẩn thị trường; nhưng phần lớn dữ liệu điểm chuẩn đến từ các cuộc khảo sát thương mại và hiệp hội. Nhiều

khảo sát trong số này hiện đã có sẵn dưới dạng điện tử (trên đĩa hoặc qua trang web) và có thể được tích hợp vào hệ thống thông

tin bồi thường. Việc nhập dữ liệu có thể được thực hiện thông qua một trang web có định dạng giúp tối đa hóa việc nhập dữ liệu

dễ dàng (Tobin, 2002). Tuy nhiên, các trang web có dữ liệu về lương không phải là không có vấn đề; nhân viên thường xuyên

truy cập các trang web có thể có dữ liệu không mang tính đại diện và cho rằng họ bị trả lương thấp dựa trên dữ liệu xấu

(Menefee, 2000).

Một nhân viên được xếp vào mức lương phù hợp với công việc của mình. Mỗi cấp độ có một điểm giữa đóng vai trò đại diện cho tất

cả các công việc trong cấp độ đó và một phạm vi được xây dựng xung quanh điểm giữa đó. (Phạm vi này xác định mức lương

tối thiểu và tối đa cho các công việc ở cấp độ đó, thường là ± 20% tính từ điểm giữa.) Vị trí chính xác trong phạm vi thường

là hàm số của hiệu suất và đặc điểm cá nhân (chất lượng bằng cấp, thâm niên làm việc và kinh nghiệm).

Cơ cấu được điều chỉnh hàng năm dựa trên diễn biến của thị trường. Ví dụ: nếu thị trường tăng 3% thì điểm giữa cũng sẽ tăng 3%.

Tuy nhiên, không phải tất cả nhân viên đều được tăng 3% nếu tổ chức sử dụng hệ thống trả lương theo thành tích. Trong

hệ thống trả lương theo thành tích, mức tăng lương là một hàm số của mức hiệu suất và vị trí của nhân viên trong phạm vi:

hiệu suất càng cao thì mức tăng càng lớn và nói chung, vị trí trong phạm vi càng thấp thì càng cao. sự gia tăng. Một ma trận

thành tích, được phát triển để cung cấp các hướng dẫn dựa trên hiệu suất và vị trí trong phạm vi, đảm bảo rằng tổng số tiền mà

tổ chức chi tiêu không vượt quá tỷ lệ phần trăm được chỉ định trong bảng lương.

Có nhiều hình thức trả lương khuyến khích ngắn hạn. Không giống như trả lương theo thành tích, tiền thưởng khuyến khích ngắn

hạn hiếm khi được thêm vào lương cơ bản và phải được kiếm lại hàng năm. Các chương trình khuyến khích ngắn hạn điển hình

bao gồm tiền thưởng, chia sẻ lợi nhuận, chia sẻ mục tiêu, khuyến khích nhóm nhỏ và chia sẻ lợi nhuận. Các chương trình

khuyến khích ngắn hạn thường có các biện pháp cụ thể, được thiết lập trước khi bắt đầu chương trình để thúc đẩy khoản

thanh toán (chia sẻ lợi nhuận dưới dạng khuyến khích thường không được bao gồm trong các biện pháp này). Ví dụ, việc

chia sẻ lợi nhuận dựa trên việc giảm chi phí sản xuất do sử dụng lao động hiệu quả hơn. Các công thức cụ thể được lập kế

hoạch trước dựa trên chi phí sản xuất trong quá khứ sẽ thúc đẩy các khoản thanh toán. Hệ thống tiền thưởng có thể được điều khiển b
 Machine
các Translated
tiêu chí by định
được hoạch Google
trước liên quan đến sản xuất, dịch vụ khách hàng, an toàn hoặc bất cứ điều gì khác mà công ty

mong muốn thúc đẩy nhân viên đạt được. Tuy nhiên, việc chia sẻ lợi nhuận thường mang tính hồi tố; Hội đồng quản trị quyết

định sau khi đóng sổ sách cho năm tài chính rằng một phần trăm lợi nhuận sẽ được chia cho nhân viên. Trong mọi trường hợp, các

biện pháp thúc đẩy các khoản thanh toán khuyến khích ngắn hạn phải được thu thập thông qua các hệ thống đo lường hiện

có hoặc thông qua các hệ thống đặc biệt được thiết kế cho mục đích này.

Các biện pháp khuyến khích dài hạn chủ yếu dựa trên cổ phiếu của tổ chức, quyền chọn mua cổ phiếu của tổ chức hoặc cổ phiếu

ảo (giả vờ). Mục tiêu của các biện pháp khuyến khích dài hạn gồm có hai mục đích: gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi

ích của cổ đông và thúc đẩy hiệu quả hoạt động phù hợp trong khoảng thời gian hơn một năm.

Phúc lợi là phần thưởng thể hiện chức năng của tổ chức. Phòng ăn dành cho người điều hành, chuyến bay hạng nhất hoặc máy bay

phản lực của công ty và tư cách thành viên câu lạc bộ là những ví dụ. Các khoản trợ cấp thường có hậu quả về

thuế đối với người lao động nhận được chúng và do đó phải được đưa vào như một phần của hệ thống trả lương. Trong vài năm qua,

một số tổ chức đã biến các khoản thưởng thành phần thưởng khuyến khích dựa trên hiệu suất; đi đến bất kỳ cơ sở kinh doanh

nào của Disney và bạn sẽ thấy chỗ đậu xe gần lối vào của nhân viên được dành riêng cho những người có thành tích cao.

Giải thưởng ghi nhận là giải thưởng có chi phí thấp hoặc không tốn kém, có tính chất hồi tưởng: Khi một nhân viên làm

được điều gì đó đáng chú ý, họ sẽ nhận được giải thưởng có thể có ít giá trị tài chính nhưng có giá trị về mặt tâm lý. Việc

sử dụng các trang web trong các chương trình công nhận để mọi nhân viên có thể lên mạng và tìm thấy vị trí của mình so với

các nhân viên đủ điều kiện khác, có thể nâng cao đáng kể tác động tạo động lực của các chương trình đó (Perlmutter, 2002). Giải

thưởng thu hút hoặc giữ chân là giải thưởng một lần được sử dụng để thu hút nhân viên tiềm năng đến với tổ chức hoặc thuyết

phục họ ở lại với tổ chức. Những giải thưởng này có thể dưới hình thức tiền mặt, quyền chọn cổ phiếu, phúc lợi hoặc

điều chỉnh các quy định về phúc lợi. Mục tiêu là phát sinh chi phí một lần mà không làm tăng lương cơ bản.

Mặc dù các loại lương thưởng đã mô tả được tạo thành từ nhiều chương trình, nhưng điều quan trọng là tất cả các chương trình

lương thưởng phải được tích hợp để nhân viên nhận được một thông điệp duy nhất về những gì làm tăng thêm giá trị trong tổ

chức cũng như loại hành vi và văn hóa mong muốn.

Các chương trình bồi thường cũng phải đáp ứng các yêu cầu pháp lý và quy định của liên bang và tiểu bang. Đạo luật Tiêu chuẩn

Lao động Công bằng (FLSA) phân biệt người lao động được miễn thuế và người lao động không được miễn thuế; tổ chức phải trả cho

những người lao động không được miễn thuế ít nhất mức lương tối thiểu, phải trả cho thời gian làm việc vượt quá 40 giờ một

tuần với mức lương làm thêm giờ gấp 1,5 lần mức lương bình thường và phải cung cấp hồ sơ cho chính phủ liên bang

về số giờ làm việc, giờ làm việc thường xuyên và làm thêm giờ. trả lương cho tất cả những người lao động không được miễn

thuế. Văn phòng Chương trình Tuân thủ Hợp đồng Liên bang (OFCCP) yêu cầu bằng chứng hàng năm về việc không có sự thiên vị

không công bằng liên quan đến chủng tộc và giới tính đối với các nhóm nhân viên có vị trí tương tự (SSEG) và yêu cầu nhiều

phân tích hồi quy tuyến tính làm bằng chứng.

Đầu vào dữ liệu điển hình Đầu vào

dữ liệu bù bao gồm dữ liệu nội bộ, bên ngoài và dữ liệu được tạo. Dữ liệu nội bộ bao gồm thông tin về công việc (mô tả, thông

số kỹ thuật), con người (kết quả thực hiện, lịch sử tiền lương) và các đơn vị tổ chức (ngân sách tiền lương, hệ thống đánh

giá công việc). Dữ liệu bên ngoài sẽ bao gồm dữ liệu khảo sát thị trường và thông tin về các hoạt động khen thưởng. Dữ liệu

bên trong và bên ngoài sẽ được kết hợp và sử dụng để tạo ra kết quả đánh giá công việc, cơ cấu lương, ma trận thành tích và

nhiều hướng dẫn khen thưởng khác nhau. Các chương trình khuyến khích sẽ yêu cầu dữ liệu đầu vào về bất kỳ hành vi hoặc

kết quả nào đang được khuyến khích; dữ liệu đó có thể bao gồm
 Machine
kết quả khảoTranslated by Google
sát khách hàng, dữ liệu tai nạn, dữ liệu thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hoặc dữ liệu chất lượng sản phẩm. Dữ liệu từ

chức năng nhân sự có thể nêu bật các lĩnh vực có vấn đề, ví dụ, những công việc có mức thù lao quá thấp.

Bồi thường cho một nhóm nhân viên đặc biệt thường yêu cầu dữ liệu cụ thể cho nhóm đó. Bồi thường điều hành có thể yêu cầu doanh

số bán hàng, năng suất, lợi nhuận, giá cổ phiếu, thị phần và các dữ liệu tài chính, thị trường và sản xuất khác trên toàn tổ chức cho

thấy sự thành công của tổ chức. Hệ thống trả thưởng bán hàng có thể yêu cầu dữ liệu về hạn ngạch, doanh số bán hàng, tỷ lệ tiền thưởng

hoặc hoa hồng và dữ liệu thị trường cạnh tranh. Các chương trình chia sẻ lợi nhuận yêu cầu dữ liệu trung bình trong quá khứ về chi phí

lao động như một phần của giá trị sản xuất.

Hệ thống trả lương cho nhân viên của đơn vị thương lượng yêu cầu dữ liệu về chi tiết hợp đồng. Đối với những nhân viên không được

miễn thuế, cần phải tính mức lương theo giờ và số giờ làm việc mỗi tuần.

Tóm lại, có rất ít dữ liệu trong tổ chức mà một bộ phận nào đó của hệ thống lương thưởng có thể không yêu cầu. Ví dụ, một

công ty kinh doanh việc làm theo giá thị trường sẽ thu thập càng nhiều dữ liệu thị trường về tiền lương càng tốt. Mặc dù vậy,

khó có thể tìm được dữ liệu thị trường cho tất cả các công việc. “Tỷ giá thị trường” cho những công việc này phải được ước

tính. Người ta thường sử dụng nhiều hồi quy tuyến tính cho mục đích này. Càng nhiều thông tin về tất cả các công việc

được thu thập càng tốt, bằng cách sử dụng dữ liệu đặc tả công việc hoặc thông tin tổng hợp từ những người đảm nhiệm công

việc. Một số thông tin cụ thể có thể được thu thập từ HRIS bao gồm trình độ học vấn trung bình của những người đảm

nhiệm công việc trong mỗi công việc, số lượng đào tạo trung bình mà những người đảm nhiệm trong mỗi công việc đã có,

số báo cáo trực tiếp trung bình mà mỗi người đảm nhiệm trong một công việc có, v.v. . Mặc dù logic hướng dẫn lựa chọn sử dụng

biến độc lập nào trong phương trình hồi quy để dự đoán tỷ giá thị trường, mục tiêu là có được dự đoán tốt nhất, do đó, bất kỳ

biến nào đưa ra dự đoán tốt nhất đều là những biến sẽ được sử dụng. Tương tự, các chương trình khuyến khích có thể sử dụng bất

kỳ dữ liệu tài chính, thị trường hoặc sản xuất nào để xác định xem có nên trả tiền thưởng hay không và nếu có thì trả bao

nhiêu và cho ai.

Các báo cáo điển hình Có một số

báo cáo tiêu chuẩn trong lĩnh vực bồi thường; tuy nhiên, do tính chất nhạy cảm của thông tin bồi thường nên chúng không được phổ

biến rộng rãi. Các báo cáo phổ biến nhất bao gồm báo cáo ngân sách cho người quản lý cho thấy chi phí bồi thường thực tế của họ so

sánh với chi phí dự kiến như thế nào. Hầu hết các tổ chức đều cung cấp cho mỗi nhân viên một “Báo cáo lương thưởng hàng năm” cho

thấy tổng số tiền mà tổ chức chi cho nhân viên, bao gồm tiền chi cho tiền lương, tiền thưởng, tiền thưởng và chi phí phúc lợi mà tổ

chức chi trả. Các báo cáo tương tự, chẳng hạn như báo cáo khuyến khích cho mọi người biết họ đang làm như thế nào để đạt được một

giải thưởng khuyến khích cụ thể, sẽ trở nên hiệu quả hơn nhiều khi trang web được sử dụng để liên lạc (Stiffler, 2001).

Các công ty tham gia khảo sát tiền lương sẽ tạo ra các báo cáo để các tổ chức khảo sát sử dụng. Trong một số trường hợp, nhà phân

tích thù lao lấy dữ liệu từ HRIS và nhập chúng vào khảo sát, nhưng trong các trường hợp khác, ứng dụng tự động thu thập dữ liệu từ HRIS

và nhập chúng vào chương trình khảo sát.

OFCCP Hoa Kỳ hiện đang yêu cầu một báo cáo mới về phân tích “sự thiên vị về thù lao mang tính hệ thống” có thể xảy ra giữa “các

nhóm nhân viên có hoàn cảnh tương tự”. Báo cáo này sẽ được nộp hàng năm cùng với Báo cáo EEO-1 của tổ chức.

Luồng dữ liệu ra

Luồng dữ liệu chính từ các mô-đun lương thưởng là tới bảng lương. Các nhà phân tích bồi thường dựa trên
 Machine
Tuy nhiên, Translated
dữ liệu chobycác
Google
phân tích bổ sung. Các nhà quản lý chuẩn bị ngân sách dựa trên dữ liệu thù lao khi họ dự kiến

chi phí trong kỳ ngân sách tiếp theo. Các nhà phân tích phúc lợi dựa trên dữ liệu lương thưởng khi họ phân tích chi phí

có thể xảy ra trong tương lai của các phúc lợi dựa trên tiền lương (lương hưu thường là một hàm số của mức lương trong khi

phúc lợi y tế phần lớn độc lập với mức lương).

Dữ liệu được gửi đến các cơ quan liên bang, tiểu bang và địa phương, bao gồm cơ quan thuế, sở lao động và các đơn vị khác

theo dõi dữ liệu tiền lương. Nhiều tổ chức cũng cung cấp dữ liệu cho các công ty tiến hành khảo sát khen thưởng.

Hỗ trợ ra quyết định Quyết định

khen thưởng chính phải được đưa ra đối với mỗi nhân viên là trả bao nhiêu cho cá nhân đó để được nhân viên coi là công bằng.

Các hệ thống hỗ trợ quyết định trong bồi thường đều nhằm vào quyết định đó. Tuy nhiên, do sự phức tạp của việc bồi

thường nên phải đưa ra một loạt quyết định trước khi đưa ra quyết định bồi thường cuối cùng. Do đó, có các hệ thống hỗ trợ

quyết định liên quan đến đánh giá công việc, sử dụng dữ liệu thị trường, định giá thị trường, xây dựng cơ cấu

tiền lương, phát triển ma trận thành tích và chạy các chương trình khuyến khích. Mặc dù phần lớn hoạt động này được thực

hiện bởi các nhà quản lý lương thưởng và các nhà quản lý nhân sự khác, nhưng các nhà quản lý khác có thể tự mình thực hiện

phần lớn công việc nếu hệ thống được thiết lập chính xác như một hệ thống tự phục vụ. Các lĩnh vực phổ biến nhất mà các

nhà quản lý sẽ tự xử lý bao gồm lập kế hoạch ngân sách tiền lương, khen thưởng, khuyến mại và các khoản tăng khác, cũng như

hầu hết các chương trình khuyến khích. Bằng cách sử dụng các mô-đun trả lương dựa trên Web, người quản lý có thể

thực hiện các chức năng lập kế hoạch tiền lương dễ dàng hơn nhiều so với các quy trình dựa trên giấy tờ. Các dữ liệu như

mức lương hiện tại, tỷ lệ so sánh và phạm vi lương có thể được xem cho tất cả nhân viên của họ cùng một lúc; đối với các

tổ chức quốc tế, các hệ thống như vậy có thể xử lý các yêu cầu về đa tiền tệ; và các hệ thống này có thể đảm bảo rằng

tổng mức tăng lương dự kiến do mỗi người quản lý đề xuất không vượt quá hướng dẫn lập ngân sách. Hình 14.4 mô tả khu vực

làm việc của một ứng dụng trên nền Web cho phép người quản lý lập kế hoạch trả lương cho nhân viên của họ.

Koski (2003) mô tả một dự án tự động hóa hệ thống thưởng cho nhân viên trên toàn thế giới; các giám đốc điều hành và

quản lý có một hệ thống tự phục vụ và các giám đốc điều hành lương thưởng có thể theo dõi (theo thời gian thực) số tiền

thưởng và các khoản thanh toán. Được hỗ trợ bởi máy tính và các sản phẩm dựa trên Web, các quy trình này thường mang lại

lợi ích cho các tổ chức sử dụng chúng (Zingheim & Schuster, 2005). Thật vậy, Zingheim và Schuster (2004) cho rằng quản lý

trang web về trả lương và khen thưởng là một trong hai cải tiến lớn trong lĩnh vực khen thưởng.

Nhân viên không tự mình đưa ra nhiều quyết định về lương thưởng, vì vậy chức năng tự phục vụ phần lớn bị hạn chế trong

việc cung cấp thông tin. Hầu hết các công ty hiện nay đều cung cấp cấu trúc lương trên mạng nội bộ của công ty và

các tin tuyển dụng thường cung cấp thông tin về cấu trúc hoặc mức lương của công việc, để nhân viên có thể tra cứu mức

lương cho bất kỳ công việc nào. Ma trận khen thưởng, mức tăng lương bình quân, tiền thưởng bình quân các loại và các

thông tin khen thưởng khác đều được một số công ty đăng tải. Hầu hết tiền lương của khu vực công đều được công bố công khai

theo đạo luật “tự do thông tin” của tiểu bang và địa phương, và trong những trường hợp này, tiền lương (và tổng

thu nhập) của các nhân viên cụ thể đều có sẵn; các tổ chức tư nhân hầu như không bao giờ đăng những thông tin như vậy.

Có thể có khó khăn với việc quản lý tiền lương trên Web. Van De Voort và McDonnell (2003) chỉ ra rằng làm việc “trực tiếp”

có thể tạo ra vấn đề khi các con số thay đổi trong quá trình này. Ví dụ: nếu người quản lý đang tính lương theo

thành tích và đang tính toán một con số ngân sách cụ thể, việc người quản lý cấp cao thay đổi con số đó có thể tạo ra sự

nhầm lẫn và đưa ra những quyết định tồi tệ. Việc sử dụng cơ sở dữ liệu cố định hoặc tĩnh đảm bảo rằng mọi người đều làm việc

với cùng một dữ liệu, công thức và số liệu.

 Machine
Các Translated
hệ thống hỗ trợ by Google
quyết định khác giải quyết vấn đề thù lao bán hàng. Cocks và Gould (2001) lưu ý rằng
phần mềm lương thưởng rất quan trọng trong việc xác định mức hoa hồng, thiết kế kế hoạch lương thưởng và quản
lý lương thưởng vì cả ba lĩnh vực đều yêu cầu tính toán phức tạp nhanh chóng trên cơ sở lặp đi lặp lại.
Weeks (2000) lưu ý rằng các nhóm bán hàng ảo ở những khu vực tách biệt rộng rãi có thể hiệu quả hơn nhiều trong
việc duy trì sự hài lòng của khách hàng; chỉ có Web mới cho phép sự phối hợp cần thiết giữa các thành viên trong
nhóm để thực hiện chiến lược này và nó cũng cho phép các chuyên gia trả thưởng bán hàng kiểm tra và tinh chỉnh
hệ thống trả thưởng bán hàng để duy trì mức động lực cao.

Toàn bộ các ứng dụng liên quan đến việc trả lương cho giám đốc điều hành. Kể từ vụ bê bối Enron và việc thông qua
Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) sau đó, các báo cáo tuân thủ, bao gồm cả báo cáo liên quan đến lương của giám đốc
điều hành, là bắt buộc. Việc tuân thủ SOX được hỗ trợ rất nhiều bởi dữ liệu từ HRIS (“HRIS có thể trợ giúp tuân thủ
SOX như thế nào,” 2005; Sherman, 2005). Các quy định bổ sung về trả lương cho giám đốc điều hành đã được đưa ra nhờ
Chương trình cứu trợ tài sản gặp khó khăn (TARP) năm 2009 và gói cứu trợ tài chính cho các công ty dịch vụ
tài chính và nhà sản xuất ô tô đang gặp khó khăn. Dự kiến sẽ có nhiều quy định tài chính hơn trong tương lai. HRIS
phải đủ linh hoạt để thêm bất kỳ trường mới nào theo yêu cầu của các quy định này và có khả năng thực hiện các
cuộc kiểm tra được yêu cầu.

Những lợi ích

Tổng quan Việc

thảo luận đầy đủ về các chương trình phúc lợi nằm ngoài phạm vi của chương này. Có năm loại chương trình phúc lợi
phổ biến ở hầu hết các tổ chức ở Hoa Kỳ. Vì một số phúc lợi do công ty cung cấp ở quốc gia này cũng chính là phúc
lợi do chính phủ cung cấp ở các quốc gia khác nên sẽ cần có một loại hình khác đối với các tổ chức ở nước
ngoài. Như Lý thuyết Công bằng có thể dự đoán, lợi ích đang trở thành kết quả quan trọng của tổ chức và có
thể ảnh hưởng đến tỷ lệ luân chuyển nhân viên.

Hình 14.4 Màn hình module Review lương cho Trưởng bộ phận
 Machine Translated by Google

Nhóm chương trình phúc lợi đầu tiên phổ biến ở các công ty Hoa Kỳ bao gồm các kế hoạch lương hưu (cả lợi ích xác
định và đóng góp xác định), kế hoạch tiết kiệm cá nhân (chẳng hạn như Keoghs, lương hưu nhân viên đơn
giản [SEP] và tài khoản hưu trí cá nhân [IRA] và An sinh xã hội. Người Mỹ coi An sinh xã hội là một phúc lợi,
tổ chức phải tài trợ các khoản đóng góp cho An sinh xã hội giống như một nhân viên. Mục tiêu của tất cả
các chương trình phúc lợi này là đảm bảo rằng nhân viên sẽ có thu nhập liên tục sau khi nghỉ hưu.
Nhóm chương trình phúc lợi thứ hai bao gồm bồi thường cho người lao động, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm khuyết
tật dài hạn và ngắn hạn và bảo hiểm nhân thọ. Mục tiêu của các chương trình này là đảm bảo rằng những nhân
viên không thể làm việc (không phải do lỗi của họ) có một số thu nhập cho đến khi họ có thể làm việc trở lại
và nhằm đảm bảo thu nhập cho gia đình người lao động.

Nhóm chương trình phúc lợi thứ ba bao gồm các phúc lợi y tế và sức khỏe khác, chẳng hạn như nhập viện và bảo
hiểm chăm sóc y tế; bảo hiểm chăm sóc y tế lớn và phẫu thuật; chăm sóc dài hạn; bảo hiểm chăm sóc nha khoa,
thị giác và thính giác; và bảo hiểm bảo hiểm thuốc theo toa. Những phúc lợi này được thiết kế để đảm bảo
rằng nhân viên và gia đình họ không bị phá sản do bệnh tật hoặc tai nạn và có thể được chăm sóc
phòng ngừa và chữa bệnh. Lĩnh vực phúc lợi thứ tư được trả lương cho thời gian nghỉ phép và bao gồm kỳ
nghỉ, ngày lễ, ngày cá nhân, ngày có mục đích đặc biệt (chẳng hạn như vì nghĩa vụ bồi thẩm đoàn, tang chế hoặc
nghĩa vụ quân sự) và nghỉ phép gia đình. Mục đích của thời gian nghỉ có lương là để nhân viên nạp lại
năng lượng, dành thời gian cho gia đình để tổ chức lễ kỷ niệm và tham gia các sự kiện quan trọng khác trong cuộc đ

Loại phúc lợi thứ năm và cuối cùng bao gồm các phúc lợi khác như chăm sóc người phụ thuộc, phúc lợi làm việc
linh hoạt (làm việc từ xa, chia sẻ công việc và tuần làm việc bó buộc), các chương trình hỗ trợ nhân
viên, tư cách thành viên chuyên nghiệp, hoàn trả học phí, tiệc nghỉ lễ và quà tặng, nhà ăn và phòng tập
thể dục được trợ cấp, hợp pháp lợi ích tư vấn và giảm giá cho nhân viên. Những phúc lợi này hoàn thiện gói phúc
lợi và là điển hình của các tổ chức nằm trong danh sách “những công ty tốt nhất để làm việc”.

Các chương trình phúc lợi khác với bồi thường theo hai cách chính. Đầu tiên, ở phần lớn các tổ chức, nhân
viên phải trả một phần (hoặc toàn bộ) chi phí cho hầu hết các phúc lợi. (Ngay cả khi nhân viên hoàn toàn chịu
chi phí phúc lợi, việc mua theo nhóm sẽ giảm chi phí mà nhân viên phải trả cho một phúc lợi tự mua
tương đương.) Thứ hai, hầu hết các tổ chức đều đưa ra sự linh hoạt trong các chương trình phúc lợi của
họ. Tất cả nhân viên đều nhận được gói phúc lợi cốt lõi nhưng sau đó chọn bảo hiểm bổ sung hoặc các phúc lợi bổ su
cảMachine
hai, lênTranslated by Google
đến mức tổng gói lợi ích. (Các chương trình linh hoạt cũng cho phép nhân viên mua bảo hiểm hoặc phúc lợi

bổ sung, hoặc cả hai, với giá gốc.) Hai đặc điểm này của các chương trình phúc lợi khiến việc quản lý chúng tương đối

phức tạp; mỗi nhân viên trong tổ chức có thể có gói phúc lợi hơi khác nhau với hồ sơ khấu trừ lương duy nhất. Mọi thứ

thậm chí còn trở nên phức tạp với thời gian nghỉ được trả lương.

Không chỉ các nhóm nhân viên khác nhau (ví dụ: các đơn vị thương lượng, giám đốc điều hành) có thể có các cấu hình khác

nhau về thời gian nghỉ được trả lương, mà các cấu hình này cũng có thể khác nhau trong các nhóm dựa trên thâm niên. Ngoài

ra, nhiều tổ chức còn có cái gọi là thời gian nghỉ có lương, qua đó nhân viên có thể đánh đổi thời gian nghỉ được trả

lương để lấy tiền mặt hoặc các lợi ích khác, có thể mua thêm thời gian nghỉ có lương hoặc có thể tặng thời gian nghỉ có

lương cho nhân viên khác (ví dụ: trong trường hợp bệnh kéo dài). Tất cả điều này làm cho các chương trình phúc lợi trở nên
cực kỳ phức tạp và khó quản lý.

Một sự khác biệt lớn khác giữa các chương trình phúc lợi và lương thưởng, một điểm ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấu hình HRIS,

là xu hướng thuê ngoài các chương trình phúc lợi và quản lý ngày càng tăng. Một số phần của chương trình bồi thường điển

hình được thuê ngoài. Phổ biến nhất là việc thuê ngoài để đánh giá mức lương. Mặc dù các chuyên gia tư vấn

thường được sử dụng để trả lương nhưng họ có xu hướng làm việc ngoại tuyến. Tuy nhiên, trong lĩnh vực phúc lợi, việc

thiết kế chương trình, phân phối lợi ích và quản lý chương trình (bao gồm cả giao tiếp với nhân viên) ngày càng được

thuê ngoài. Do đó, HRIS phải giao tiếp không chỉ với các hệ thống nội bộ khác, chẳng hạn như phần thưởng và bảng lương,

mà còn với hệ thống CNTT của các tổ chức khác. Sự cần thiết của việc thiết lập các mối liên kết giữa các tổ chức này đặt

ra các vấn đề như cách xác định các trường, trường nào có thể được đưa vào, thiết lập giao thức tương tác nào và cách

duy trì bảo mật.

Các yêu cầu pháp lý đối với các chương trình phúc lợi cũng nghiêm ngặt hơn so với các chương trình bồi thường.

Hầu hết các chương trình phúc lợi đều bị ảnh hưởng bởi Đạo luật An ninh Thu nhập Hưu trí của Nhân viên (ERISA), cấp cho

các phúc lợi một trạng thái được ưu đãi về thuế. Tuy nhiên, để đủ điều kiện được hưởng ưu đãi về thuế, chế độ trợ cấp

phải đáp ứng những yêu cầu nghiêm ngặt. Chúng bao gồm việc báo cáo cho người nhận trợ cấp và chính phủ liên bang,

chứng minh rằng các yêu cầu về tình trạng đủ điều kiện được đáp ứng. Ngoài ra, nhiều tổ chức cung cấp các phúc lợi không đủ

tiêu chuẩn cho một số nhóm nhân viên, đặc biệt là các giám đốc điều hành.

Đầu vào dữ liệu điển hình Có các mô-

đun lợi ích HRIS với các mục đích khác nhau và mỗi mô-đun yêu cầu một loại dữ liệu đầu vào khác nhau.

Một tập hợp các chức năng tập trung vào mối quan hệ của tổ chức với các nhà cung cấp phúc lợi hiện tại và tương lai

(ví dụ như bảo hiểm y tế). Trong trường hợp này, đầu vào sẽ bao gồm dữ liệu tổng hợp về những người được bảo hiểm, dữ

liệu phác thảo thông tin nhân khẩu học có liên quan cho các nhóm được bảo hiểm và dữ liệu xác định phạm vi bảo

hiểm mong muốn của chương trình và giới hạn chi phí.

Nhóm chức năng thứ hai tập trung vào việc quản lý nội bộ các chương trình phúc lợi và sẽ được sử dụng để theo dõi việc

sử dụng, lựa chọn của nhân viên (trong trường hợp kế hoạch linh hoạt) và chi phí. Kinh nghiệm, cách sử dụng và chi phí sẽ

được đưa vào chương trình này.

Bộ chương trình thứ ba (và phổ biến nhất) tập trung vào ý kiến đóng góp của nhân viên về việc đăng ký và các lựa chọn

bảo hiểm khác, những thay đổi về bảo hiểm mong muốn và những thay đổi về tình trạng nhân viên (ví dụ: thêm người phụ

thuộc, thay đổi tình trạng hôn nhân) có thể ảnh hưởng đến bảo hiểm và chi phí nhân viên. Các chương trình này cũng có thể

cho phép nhân viên nộp đơn khiếu nại với tổ chức. Trong các chương trình này, nhiều chương trình dựa trên Web, nhân

viên cung cấp dữ liệu cá nhân, lựa chọn bảo hiểm và dữ liệu khác liên quan đến việc sử dụng phúc lợi của họ.
BộMachine
dữ liệu Translated
thứ tư đượcbyđưa
Google
vào hệ thống bao gồm vô số luật và quy định của liên bang, tiểu bang và địa phương quản lý

việc thực hiện phúc lợi. Các luật và quy định này cung cấp các “quy tắc” hệ thống hỗ trợ quyết định cho các nhà quản lý

sử dụng hệ thống.

Các báo cáo điển hình Có

hàng chục báo cáo được yêu cầu bởi các đơn vị chính phủ liên bang và tiểu bang, bao gồm IRS, các đơn vị thuộc Bộ Lao động Hoa

Kỳ, các cơ quan liên bang khác và các đơn vị tương tự ở cấp tiểu bang. Báo cáo phổ biến nhất là báo cáo phúc lợi hàng năm

cho nhân viên được yêu cầu đối với các kế hoạch đủ điều kiện về thuế theo ERISA. Báo cáo này yêu cầu các tổ chức phải

báo cáo cho nhân viên hàng năm về một số thông tin phúc lợi nhất định, chẳng hạn như mức lương hưu được đảm bảo. Hầu hết các

tổ chức đã vượt xa các yêu cầu của ERISA và cung cấp một báo cáo cho từng nhân viên cho thấy tổng giá trị của tất cả các

khoản bồi thường và lợi ích mà nhân viên đó nhận được trong năm. Báo cáo lương thưởng hàng năm này là “thẻ điểm khen thưởng”

cho nhân viên. Ceccon (2004) ước tính rằng việc đưa báo cáo thường niên này lên mạng thay vì phân phát các bản in có thể

tiết kiệm cho một công ty có 30.000 nhân viên 678.000 USD chi phí thực tế trong 5 năm và tiết kiệm năng suất nhờ giảm lượng

thời gian nhân viên sử dụng để tìm số dư tài khoản phúc lợi, thanh toán thông tin và các thông tin về phần thưởng khác

trên nhiều trang web hoặc qua các cuộc gọi điện thoại tới bộ phận nhân sự có thể tiết kiệm được 625.000 USD mỗi năm. Năng

suất nhân sự tăng lên với mức tiết kiệm ròng hàng năm là 30.000 USD và việc giữ chân nhân viên tăng lên sẽ giảm chi phí

150.000 USD mỗi năm. Với khoản tiết kiệm được trong 5 năm là 678.000 USD và tổng mức tiết kiệm năng suất hàng năm là

805.000 USD, việc báo cáo qua Web rõ ràng là có lợi.

Với quyền truy cập dựa trên Web vào các lợi ích và thông tin nhân viên khác, nhân viên có thể xem các báo cáo tóm tắt bất

kỳ lúc nào, điều này, trong nhiều trường hợp, loại bỏ nhu cầu công ty phải sản xuất các phiên bản giấy đắt tiền.

Với hệ thống dựa trên Web, nhân viên có thể, một cách thuận tiện, xem trực tiếp các lợi ích, tiền lương và thông tin khác

hiện tại của mình (như trong Hình 14.5) và quyết định in một bản sao ra giấy nếu cần. Đối với một công ty quốc tế phân phối

lợi ích hoặc thanh toán bằng nhiều loại tiền tệ, hệ thống có thể chuẩn hóa dữ liệu đó thành một loại tiền tệ duy nhất.

Luồng dữ liệu ra Dữ liệu

được tạo ra bởi các chương trình phúc lợi phải được chuyển sang bảng lương và kế toán nội bộ. Dữ liệu được gửi ra bên ngoài

tới các nhà cung cấp phúc lợi, các nhà quản lý phúc lợi thuê ngoài và nhiều cơ quan liên bang, tiểu bang và địa phương. Dữ

liệu tổng hợp được cung cấp để mang lại lợi ích cho các công ty khảo sát.

Việc truyền dữ liệu theo thời gian thực có thể giúp tiết kiệm chi phí lớn. Moynihan (2000) lưu ý rằng AT&T đã tiết kiệm được

15 triệu USD khi chuyển sang cung cấp thông tin đăng ký cập nhật cho tất cả các chương trình bảo hiểm y tế khác nhau của mình.

Trước đây, việc truyền dữ liệu chậm trễ đã dẫn đến việc các chương trình bảo hiểm y tế từ chối bảo hiểm cho những nhân viên

trên thực tế đủ điều kiện và yêu cầu thanh toán cho những người không còn làm việc cho AT&T nữa.

Hỗ trợ Quyết định Các công cụ

hỗ trợ quyết định trùng lặp ở một mức độ nào đó với các báo cáo trong lĩnh vực phúc lợi vì các báo cáo này thường xuyên gây ra

nhu cầu thực hiện các thay đổi để tuân thủ các yêu cầu của liên bang, tiểu bang hoặc địa phương. Ví dụ, McCormack (2004)

lưu ý rằng Đạo luật nghỉ phép vì lý do gia đình và y tế (FMLA) đã làm phức tạp thêm việc quản lý việc nghỉ phép của nhân viên.

Nhiều tiểu bang có yêu cầu nghỉ phép nghiêm ngặt hơn FMLA hoặc 40 luật nghỉ phép liên bang khác. Một hệ thống theo dõi các

luật này và có thể cho người quản lý nhân sự biết chính xác các yêu cầu nghỉ phép ở một địa phương cụ thể sẽ đảm bảo tuân thủ

và giảm thiểu rủi ro kiện tụng và

 Machine Translated by Google
tiền phạt.

Hình 14.5 Màn hình lập kế hoạch lương thưởng và phúc lợi

Tương tự, các kế hoạch phúc lợi đủ điều kiện về thuế phải tuân theo các quy định thiên vị của liên bang. Trong trường hợp này,

“thành kiến” đề cập đến mức thu nhập hơn là tình trạng nhóm được bảo vệ. Chính sách liên bang là luật thuế không được đảm

bảo các phúc lợi chỉ dành cho những nhân viên được trả lương cao. Ví dụ: nếu một tổ chức có kế hoạch nghỉ hưu đủ tiêu chuẩn

401(k), thì kế hoạch này phải dành cho cả nhân viên được trả lương thấp và cao, và ngoài ra, cả hai đều phải sử dụng kế hoạch

này. Việc theo dõi số lượng đăng ký đối với những người đủ điều kiện tham gia có thể kích hoạt các nỗ lực nhằm thu hút nhiều

nhân viên được trả lương thấp hơn tham gia vào kế hoạch.

Khi các tổ chức đưa ra các kế hoạch phúc lợi linh hoạt, thông thường phải theo dõi các lựa chọn của nhân viên để hướng dẫn

việc phát triển kế hoạch. Một số tổ chức đã xem xét các lựa chọn về lợi ích của những người có thành tích cao để xem liệu chúng

có khác biệt với những lựa chọn của những người có thành tích thấp hay không. Những người khác nhìn vào sự lựa chọn của các nhóm

được bảo vệ. Tài liệu tuyển dụng sau đó có thể được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm cụ thể để đảm bảo thu được nhiều ứng

viên mong muốn hơn.

Các dịch vụ dựa trên web cũng cung cấp hỗ trợ quyết định cho nhân viên quyết định mức độ bảo hiểm nào sẽ đăng ký (Dawson, 1997).

Nhân viên có thể dễ dàng so sánh chi phí của các mức độ dịch vụ phúc lợi khác nhau và dễ hiểu hơn về sự cân bằng giữa chi

phí và lợi ích mà họ sẽ thực hiện. Tương tự, việc chuyển giao quy trình tuyển sinh cho chính nhân viên có thể tiết kiệm tiền

cho tổ chức (Teer, 1997). Tuy nhiên, khoản tiết kiệm như vậy khó có thể xảy ra trừ khi hệ thống này dễ sử dụng đối với tất cả

nhân viên chứ không chỉ những người am hiểu về công nghệ (Ashley, 2006).

Hệ thống tự phục vụ dành cho người quản lý sử dụng trong lĩnh vực phúc lợi không thường xuyên, vì rất ít người quản lý có vai

trò trong việc đưa ra các quyết định về phúc lợi liên quan đến cấp dưới trực tiếp của họ. Tuy nhiên, hệ thống tự phục vụ cho

nhân viên ngày càng được người sử dụng lao động dựa vào để giảm bớt gánh nặng về quyền lợi trong quản lý giao dịch.

Nhân viên thường đưa ra và thay đổi các lựa chọn trong kế hoạch phúc lợi linh hoạt thông qua mạng nội bộ của công ty.

Họ có thể thay đổi người thụ hưởng hoặc người phụ thuộc khi sinh, tử và ly hôn. Họ có thể tăng các khoản đóng góp hoãn thuế

hoặc trước thuế cho các loại phúc lợi khác nhau như kế hoạch 401(k), tài khoản chi tiêu y tế và các chương trình tương

tự. Họ có thể mua hoặc bán những ngày nghỉ phép từ ngân hàng nghỉ phép có lương (PTO).

Họ có thể chuyển số ngày PTO vào số 401(k) của họ. (Có giới hạn thời gian và đóng góp cũng như các quy tắc khác
 Machine
điều Translated
đó phải by Google
được tuân thủ, nhưng những điều này có thể được tích hợp vào ứng dụng.) Nhân viên cũng có thể tìm hiểu

trạng thái của các lợi ích khác nhau thông qua các phương pháp tự phục vụ. Ít nhất một tổ chức cho phép nhân viên

thực hiện các tình huống “nếu-thì” liên quan đến việc nghỉ hưu: ví dụ: “Nếu ngày mai tôi nghỉ hưu, lương hưu của

tôi sẽ là bao nhiêu?”

Việc thuê ngoài các lợi ích tạo ra các vấn đề bổ sung cho HRIS. Một số tập đoàn lớn đã thuê ngoài mọi lợi ích.

Một giao diện mở rộng phải được xây dựng để kết nối HRIS của tổ chức với hệ thống của công ty thuê ngoài. Các cố vấn

phúc lợi tại công ty thuê ngoài phải có dữ liệu hiện tại, chính xác về tình trạng phúc lợi của mọi nhân viên trong tổ

chức để có thể trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên.

Việc truy cập từ bên ngoài làm tăng các vấn đề an ninh lên mức đáng lo ngại hơn; Dữ liệu phúc lợi (bao gồm bệnh viện,

hóa đơn y tế khác, chăm sóc tâm thần và thanh toán chương trình hỗ trợ nhân viên) là dữ liệu nhân viên nhạy

cảm nhất do tổ chức nắm giữ và phải đáp ứng các tiêu chuẩn về quyền riêng tư (bao gồm các yêu cầu của Đạo luật về

trách nhiệm giải trình và cung cấp thông tin bảo hiểm y tế [HIPAA]).

Toàn bộ các quyết định liên quan đến phúc lợi được thực hiện bên ngoài bộ phận nhân sự. Chi phí phúc lợi là phần chi phí

lao động tăng nhanh nhất, đặc biệt là chi phí cho các phúc lợi chăm sóc sức khỏe và các kế hoạch lương hưu phúc lợi xác

định. Do đó, các giám đốc điều hành cấp cao (đặc biệt là giám đốc tài chính) quan tâm đến chi phí tổng hợp của các gói

lợi ích khác nhau mà tổ chức đưa ra. Tuy nhiên, việc xác định các chi phí này rất phức tạp. Đối với nhiều lợi

ích, chẳng hạn như bồi thường cho người lao động, chi phí là một hàm số của kinh nghiệm; đối với những thứ khác,

chẳng hạn như bảo hiểm, chi phí phụ thuộc vào mức độ sử dụng; và đối với những thứ khác, chẳng hạn như bảo hiểm y tế

và lương hưu, nhân khẩu học của nhân viên đặc biệt quan trọng. Do đó, tổ chức cần có khả năng định giá các gói lợi ích

hiện tại và chi phí dự án dựa trên những thay đổi về nhân khẩu học dự kiến. Nó cũng cần có khả năng chạy các kịch bản

“điều gì sẽ xảy ra nếu” dựa trên các gói phúc lợi thay thế: Chúng ta sẽ tiết kiệm được bao nhiêu trong 5 năm tới nếu

chuyển từ lương hưu phúc lợi xác định sang kế hoạch cân bằng tiền mặt? Điều đó sẽ như thế nào so với việc

chuyển sang 401(k) có kết quả phù hợp?

Lương bổng

Tổng quan Tiền

lương là quá trình giao dịch trong đó tiền thù lao được chuyển cho nhân viên và thuế thu nhập cũng như tiền lương của

liên bang, tiểu bang và địa phương được khấu trừ từ séc của nhân viên. Cũng thông qua bảng lương mà mọi chi phí phúc

lợi mà nhân viên phải gánh chịu đều được giữ lại. Mặc dù một số nhân viên nhận được séc thực tế cho khoản lương ròng,

nhưng việc gửi tiền trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của nhân viên là phổ biến hơn, đặc biệt là trong các tổ chức

lớn. Các công ty thuê ngoài cần đảm bảo rằng các mô-đun lương thưởng và phúc lợi của giao diện HRIS hoàn hảo với

đầu vào bảng lương của nhà cung cấp. Ngay cả khi các công ty thực hiện tính lương nội bộ, mô-đun tính lương

thường là một phần của hệ thống kế toán chứ không phải HRIS, vì vậy điều quan trọng là giao diện giữa HRIS và phần mềm

tính lương phải hoạt động hoàn hảo (Walker, 1987).

Ở phần lớn các tổ chức, tiền lương là một chức năng được quản lý bởi bộ phận tài chính hoặc kế toán chứ không phải bộ

phận nhân sự. Bộ phận nhân sự cung cấp dữ liệu lương thưởng và phạm vi phúc lợi (và các lựa chọn phạm vi bảo hiểm của

nhân viên) vào bảng lương, điều này đảm bảo rằng tất cả thuế thu nhập và tiền lương liên bang, tiểu bang và địa

phương thích hợp đều được khấu trừ ở mức chính xác và mọi khoản khấu trừ cho phúc lợi cũng được khấu trừ tại tỷ lệ

chính xác. Bộ phận tiền lương thường có trách nhiệm theo dõi mức thuế thu nhập và thuế lương cũng như
 Machine
mức lương Translated by Google
áp dụng. Kết quả tính lương được đưa trở lại hệ thống kế toán tổng hợp theo bảng lương.
Vì chi phí lao động là chi phí biến đổi lớn nhất đối với hầu hết các tổ chức nên điều quan trọng đối với tình hình
tài chính của tổ chức là hồ sơ trả lương phải chính xác và kịp thời. Vì tiền lương là tín hiệu của mối quan hệ việc
làm và vì nhiều nhân viên dựa vào tiền lương của họ để thanh toán các hóa đơn đến hạn nên điều quan trọng là hệ
thống trả lương phải cung cấp các khoản tiền lương hoặc chuyển khoản ngân hàng chính xác và kịp thời. Sẽ không có
gì khiến nhân viên tức giận hoặc mất tinh thần hơn việc bị thiếu tiền lương hoặc chuyển khoản không chính xác.
Nói tóm lại, tính lương là một nhiệm vụ giao dịch phải hoàn hảo.

Tính lương là chức năng quản lý nhân sự được thuê ngoài nhiều nhất. Tính kinh tế nhờ quy mô lớn có thể đạt được
nhờ bộ xử lý bảng lương trong việc theo kịp các yêu cầu phức tạp về khấu trừ thuế thu nhập và tiền lương hoặc duy
trì (và nâng cấp) phần mềm để đảm bảo rằng bảng lương chính xác và hoàn thành kịp thời. Tuy nhiên, các công ty gia
công không hoạt động chân không và các bộ phận lương thưởng và phúc lợi phải cung cấp dữ liệu cho người đăng
việc, đồng thời bộ phận tài chính kế toán phải nhận lại dữ liệu từ người đăng việc. Ngoài ra, một số công ty
cho rằng việc tích hợp chức năng nhân sự và tính lương có ý nghĩa và tiết kiệm chi phí nhập dữ liệu và lao động
đồng thời mang lại độ chính xác và kịp thời cao hơn (Gale, 2002).

Dữ liệu đầu vào điển hình Dữ liệu

được nhập vào hệ thống bảng lương từ bên trong tổ chức bao gồm dữ liệu lương thưởng, dữ liệu phúc lợi và dữ liệu
bổ sung tiền lương khác (ví dụ: giải thưởng đặc biệt) và dữ liệu khấu trừ (ví dụ: phí công đoàn, trang bị lương
để hỗ trợ nuôi con, trả góp liên minh tín dụng ). Dữ liệu chấm công và chấm công thường được xử lý trong một mô-đun
đặc biệt và dữ liệu từ mô-đun này cũng được đưa vào bảng lương (Robb, 2004). Dữ liệu bên ngoài tổ chức bao gồm
các quy định về thuế thu nhập và tiền lương của liên bang, tiểu bang và địa phương cho phép tổ chức giữ lại số
tiền thích hợp từ tiền lương của mỗi nhân viên. Có thể có các khoản thanh toán được thực hiện cho những cá nhân
không phải là nhân viên tích cực. Mặc dù những điều này thường được xử lý trong một mô-đun COBRA riêng biệt, thậm
chí có thể có các khoản thanh toán từ nhân viên cũ để tiếp tục được hưởng phúc lợi. Dữ liệu đầu vào thường xuyên
nhất là dữ liệu thay đổi. Mỗi khi một nhân viên mới được nhận vào bảng lương, nhân viên thay đổi trạng thái, nhân
viên thực hiện thay đổi bầu cử phúc lợi, chính phủ thay đổi thuế hoặc tỷ lệ khấu trừ hoặc tổ chức thực hiện các
thay đổi như tăng lương, dữ liệu phản ánh những thay đổi phải được đưa vào hệ thống trả lương . Nhiều cuộc bầu cử
trong số này có thể được thực hiện bởi chính nhân viên bằng cách sử dụng khả năng tự phục vụ của hệ thống trả
lương dựa trên Web. Thông qua màn hình nhập trực tiếp (được hiển thị trong Hình 14.6), nhân viên có thể nhập hoặc
cập nhật bất kỳ dữ liệu nào mà họ kiểm soát, chẳng hạn như số lần miễn trừ hoặc khấu trừ bổ sung mà không cần sự
can thiệp của bộ phận nhân sự. Đối với một công ty quốc tế, hệ thống có thể tự động hiển thị bất kỳ dữ liệu tài
chính nào bằng bất kỳ loại tiền tệ nào mà nhân viên yêu cầu.

Ngoài dữ liệu bên trong và bên ngoài, hệ thống còn tạo ra dữ liệu để lưu trữ và sử dụng theo thời gian. Ví dụ:
vào năm 2010, thuế FICA (Đạo luật đóng góp bảo hiểm liên bang, tức là An sinh xã hội) đã được khấu trừ đối
với thu nhập 106.800 đô la đầu tiên và mức thuế tối đa được khấu trừ đối với bất kỳ nhân viên nào là 6.621 đô la.
Bảng lương phải giữ tổng số FICA được thanh toán cho đến nay để không khấu trừ quá nhiều vào tiền lương của
nhân viên.

Báo cáo điển hình Có một

số báo cáo bảng lương tiêu chuẩn. Những thông tin này hiển thị—đối với toàn bộ tổ chức (hoặc đối với các đơn vị
nhỏ)—số tiền thực tế được trả cho nhân viên trong một khoảng thời gian (và lũy kế) và số tiền được khấu trừ cho các
mục đích khác nhau. Các báo cáo được gửi đến các cơ quan liên bang, tiểu bang và địa phương, bao gồm cả cơ quan thuế và
 Machine
người cung Translated by Nhân
cấp lợi ích. Google
viên nhận được báo cáo về tiền lương hoặc thông báo gửi tiền; báo cáo cho thấy tổng lương và

tất cả các khoản khấu trừ. Thông thường các khoản tích lũy hàng năm cũng được cung cấp.

Hình 14.6 Màn hình được sử dụng để nhập dữ liệu cho phiếu lương

Luồng dữ liệu ra

Dữ liệu tiền lương đi vào kế toán; các cơ quan liên bang, tiểu bang và địa phương; mang lại lợi ích cho các công ty gia công phần

mềm; và các nhà cung cấp chương trình phúc lợi cá nhân. Dữ liệu bảng lương này là đầu vào cho nhiều quy trình khác nhau trong

các đơn vị đó, vì vậy điều quan trọng là hệ thống phải có giao diện hoàn hảo. Giao diện thậm chí còn trở nên phức tạp hơn khi

các hệ thống bên ngoài giao tiếp không chỉ với bảng lương mà còn với lương thưởng, phúc lợi và các hệ thống nhân sự khác.

Hỗ trợ ra quyết định Dữ liệu

tiền lương thường không được bộ phận nhân sự hoặc người quản lý trực tiếp sử dụng cho mục đích ra quyết định.

Chúng được sử dụng rộng rãi cho mục đích kiểm toán. Mặt khác, nhân viên đôi khi muốn biết họ đã kiếm được bao nhiêu tiền

trong một năm nhất định, thuế thu nhập và thuế lương đã nộp là bao nhiêu cũng như mức đóng góp trước thuế và thuế hoãn lại

cho các lợi ích khác nhau. Thông tin này có thể được cung cấp thông qua hệ thống tự phục vụ. Tương tự, hệ thống tự phục vụ có

thể cho phép nhân viên tăng khoản khấu trừ hoặc thực hiện các thay đổi (có giới hạn) khác trong lương của họ.

BẢN TÓM TẮT

Mục tiêu tổng thể của chương này là cung cấp cho người đọc sự hiểu biết rộng rãi về vai trò và trọng tâm của HRIS trong

việc hỗ trợ quản lý hiệu suất, lương thưởng, phúc lợi và quy trình trả lương.

Hệ thống PM, lương thưởng, phúc lợi và bảng lương kết hợp tạo thành một số phần quan trọng nhất của HRIS. Tiền có thể không

phải là vấn đề hàng đầu trong cách mọi người nói về tổ chức và mối liên hệ của họ với tổ chức, nhưng nếu xếp hạng hiệu

suất dẫn đến mức tăng lương thấp hơn dự kiến thì tiền thưởng sẽ
Machine
bị Translated
tính toán sai, cácby Google
cuộc bầu cử phúc lợi không được thực hiện, hoặc tiền lương bị sai hoặc (tệ hơn nữa) không được giao, nhân

viên sẽ lên tiếng. Bởi vì tiền lương và phúc lợi cấu thành chi phí biến đổi lớn nhất đối với bất kỳ tổ chức nào và là chi phí

tổng thể lớn nhất đối với nhiều tổ chức, nên điều quan trọng là các nhà quản lý phải lập kế hoạch, theo dõi và kiểm toán chi

tiêu trên cơ sở thời gian thực. Một tỷ lệ đáng kể dữ liệu và báo cáo gửi cho các cơ quan liên bang, tiểu bang và địa phương đến

từ các mô-đun lương thưởng, phúc lợi và bảng lương. Hậu quả của việc dữ liệu và báo cáo không chính xác, gây hiểu lầm hoặc

bị thiếu bao gồm sự bối rối, phạt tiền và thậm chí là ngồi tù. Và đây là những rủi ro liên quan đến dữ liệu kém chỉ từ phần giao

dịch của các mô-đun này. Hậu quả bổ sung sẽ là những tác động tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên ở cấp độ cao hơn và/hoặc

rời công ty để đến một công ty không gặp phải những vấn đề này.

Do đó, một trong những mục đích chính của HRIS là giúp các tổ chức quản lý hệ thống quản lý hiệu suất, lương thưởng, lợi

ích và bảng lương của họ.

Vai trò của động lực trong hiệu quả công việc đã được đề cập với phần thảo luận cụ thể về Lý thuyết Công bằng.

Dễ dàng nhận thấy rằng những nhân viên coi tình hình công việc của họ xét về tỷ lệ đầu vào của họ so với đầu ra của công ty là

không công bằng sẽ không có động lực cao để thực hiện công việc của họ một cách thỏa đáng.

Một phần quan trọng của nhân sự chiến lược là điều chỉnh hành vi của nhân viên với mục đích chiến lược của tổ chức.

Như đã thấy trong phần thảo luận về lý thuyết thiết lập mục tiêu, quy trình của hệ thống PM cần tuân theo các kết quả nghiên

cứu về thiết lập mục tiêu. Điều quan trọng là phải thuê những người giỏi nhất và cung cấp cho họ sự đào tạo và phát triển

cần thiết. Nếu không có PM, không thể biết được sự thành công của các chiến lược tuyển dụng, và tương tự, nhu cầu can

thiệp về đào tạo và phát triển cũng không thể biết được. Hệ thống PM hỗ trợ chuyển chiến lược của công ty thành các kế hoạch

hoạt động cá nhân. Hệ thống lương thưởng và phúc lợi có thể được sử dụng để tuyển dụng đúng người, giữ chân những người có thành

tích cao và thúc đẩy tất cả nhân viên thực hiện ở mức cao hơn. Việc đền bù cũng có thể được sử dụng để khuyến khích những người

có thành tích kém rời khỏi tổ chức.

Khi công nghệ hệ thống phát triển, các nhà quản lý có khả năng nâng cao hiệu quả hoạt động của những người báo cáo trực

tiếp của họ tốt hơn và điều chỉnh các chương trình lương thưởng và phúc lợi để thu hút, giữ chân và động viên những người

giỏi nhất. Do đó, không thể đánh giá thấp tầm quan trọng của việc hiểu vai trò trung tâm của HRIS trong việc hỗ trợ

các nhà quản lý đưa ra các quyết định quan trọng liên quan đến hiệu suất, lương thưởng, lợi ích và bảng lương.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

giải thưởng thu hút

lương cơ bản

Đạo luật cắt giảm ngân sách Omnibus hợp nhất (COBRA)

phản hồi khắc phục

báo cáo trực tiếp

Đạo luật An ninh Thu nhập Hưu trí của Nhân viên (ERISA)

Thuyết tương đối

công nhân được miễn thuế

Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng (FLSA)

Đạo luật đóng góp bảo hiểm liên bang (FICA)

kế hoạch linh hoạt

Machine
Lý thuyếtTranslated by Google
đặt mục tiêu trả

lương khuyến

khích kế hoạch phát triển cá nhân (IDP)

tài khoản hưu trí cá nhân (IRA)

đánh giá công việc

định chuẩn thị trường người

lao động không được miễn thuế

Văn phòng Chương trình Tuân thủ Hợp đồng Liên bang (OFCCP)

thực hiện kế

hoạch lương hưu quản lý

hiệu suất hợp đồng (PM) giám sát hiệu

suất

lập kế hoạch thực hiện

yêu cầu phản

hồi tích cực

giải thưởng công nhận

giải thưởng giữ chân

Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) đơn

giản hóa lương hưu nhân viên (SEP) đánh giá

360°

Chương trình cứu trợ tài sản gặp khó khăn (TARP)

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Thảo luận cách người quản lý có thể đảm bảo rằng kế hoạch thực hiện cho từng cấp dưới trực tiếp của mình

được thúc đẩy bởi chiến lược tổ chức và kế hoạch kinh doanh. Hệ thống thông tin có thể hỗ trợ mục tiêu này như thế nào?

2. Việc tăng khen thưởng yêu cầu một con số “hiệu suất” duy nhất, trong khi hầu hết các kế hoạch khuyến khích đều có nhiều

và các biện pháp thực hiện khác nhau. Làm thế nào hệ thống PM có thể đáp ứng cả hai nhu cầu?

3. Chiến lược lương thưởng bao gồm mức độ cạnh tranh mà tổ chức muốn trở thành, số lượng các hệ thống lương thưởng

khác nhau mà tổ chức muốn có, sự kết hợp của các thành phần khen thưởng và lợi ích khác nhau cũng như cơ sở tăng

lương. Thảo luận về các luồng dữ liệu cần thiết nếu một tổ chức muốn tự động hóa quy trình quản lý và thiết kế lương

thưởng của mình.

4. Cả hệ thống thông tin PM và phúc lợi đều cung cấp các quy định về quyền truy cập và đầu vào của nhân viên. Cái gì

bạn sẽ cung cấp quyền truy cập vào mỗi hệ thống này và bạn sẽ cung cấp cho nhân viên khoảng thời gian nào trong việc

đọc, nhập và thay đổi dữ liệu?

Machine
5. Translated
Ngày nay by Google
có rất nhiều thông tin về lương thưởng dành cho nhân viên trên Web (ví dụ:

www.salary.com), và phần lớn thông tin đó không chính xác. Làm thế nào một tổ chức có thể đảm bảo với nhân viên rằng họ được trả

lương khá công bằng (giả sử là như vậy) khi dữ liệu công khai cho thấy điều ngược lại?

6. Các kế hoạch phúc lợi linh hoạt ngày nay rất phổ biến. Thảo luận những cách mà người sử dụng lao động có thể đảm bảo rằng

nhân viên đưa ra những lựa chọn đúng đắn về phúc lợi và mức phúc lợi mà họ chọn trong chính hệ thống thông tin phúc lợi.

7. Tiền lương và phúc lợi thường được thuê ngoài. Thảo luận về những phần nào của PM, bồi thường, lợi ích,

và bảng lương bạn sẽ cân nhắc thuê ngoài; biện minh cho quan điểm của bạn.

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: DỊCH VỤ TÀI CHÍNH TOÀN CẦU GRANDVIEW, INC.

Grandview Global Financial Services là một tập đoàn quốc tế cung cấp nhiều dịch vụ tài chính. Mặc dù là một trong những công

ty nhỏ hơn trong lĩnh vực này nhưng công ty có khoảng 20.000 nhân viên trên toàn thế giới. Chiến lược công ty đã tập trung vào

việc phục vụ một thị trường thích hợp bao gồm các cá nhân có giá trị ròng cao, cung cấp cho họ tất cả các dịch vụ quản lý tài

sản mà họ yêu cầu. Những dịch vụ này bao gồm đầu tư, bảo hiểm, ngân hàng, bất động sản, lập kế hoạch tài chính và các dịch vụ

liên quan.

Yếu tố then chốt giúp tất cả các dịch vụ này hoạt động tốt là chất lượng của nhân viên - mức độ mà họ được thúc đẩy để cung cấp sự

quan tâm “trên mức cao” cho nhu cầu của khách hàng. Khách hàng ngày càng mong đợi mức độ dịch vụ này bất kể họ có thể ở đâu và bất

kể thời gian. Vì sự mong đợi cao của khách hàng, mọi nhân viên đều phải cung cấp dịch vụ hoàn hảo.

Khi mở rộng trên toàn cầu, Grandview đã thuê nhân viên từ tất cả các quốc gia nơi nó hoạt động kinh doanh. Mặc dù tất cả nhân

viên đều phải nói tiếng Anh nhưng hoạt động kinh doanh được tiến hành bằng 9 ngôn ngữ khác nhau tại 45 địa điểm. Grandview đã đầu

tư rất nhiều vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp thống nhất nhưng chưa thành công ở tất cả các địa điểm.

Một khó khăn là hệ thống PM và khen thưởng. Mỗi khu vực địa lý đã phát triển các công cụ PM riêng, phản ánh văn hóa quốc gia

và kinh nghiệm trong quá khứ của nhân viên địa phương. Có nhiều hệ thống sử dụng các tiêu chí hiệu suất khác nhau. Hầu hết

các tài liệu PM đều có trong Microsoft Word. Một số hệ thống dường như hoạt động bình thường, trong khi những hệ thống khác thì

không. Không có hệ thống nào được phối hợp, ngoại trừ trong phạm vi xếp hạng hiệu suất cuối cùng được gửi đến bộ phận nhân

sự của công ty Grandview. Đã có sự phản đối rất lớn và sự không tuân thủ các chính sách của PM từ nhân viên vì sự khó khăn của quy

trình thực hiện giấy tờ cũng như chín ngôn ngữ khác nhau đang được sử dụng trên toàn thế giới.

Hệ thống phần thưởng cũng được bản địa hóa tương tự. Lương cơ bản, hệ thống khuyến khích và phúc lợi đã phát triển ở từng vị trí

địa lý phù hợp với thông lệ thị trường, luật pháp và phong tục địa phương. Sự phức tạp và số lượng bảng tính Excel cần thiết để quản

lý các mục tiêu tài chính cũng như kế hoạch trả thưởng mà nhiều nhân viên đã tạo ra sự bất bình đẳng trong nhận thức và thực tế.

Rất khó để điều chuyển nhân viên giữa các khu vực địa lý vì các hệ thống khác nhau được áp dụng và nhận thức rằng nhân viên ở các

địa điểm khác nhau có các điều khoản và điều kiện rất khác nhau đã tạo ra các vấn đề về tinh thần.

Nhân sự doanh nghiệp có các mô-đun PM và khen thưởng trong HRIS bao gồm các nhân viên Hoa Kỳ, nhưng mô-đun này chỉ quan tâm đến

khoảng 60% số nhân viên của Grandview. Một mô-đun khen thưởng điều hành bao gồm khoảng 2.000 giám đốc điều hành cấp cao trên toàn

thế giới, nhưng tất cả dữ liệu nước ngoài đều được gửi từ các địa điểm khác nhau và
Machine
được đưaTranslated
vào mô-đunby tại
Google
trụ sở chính. Một phần lý do lịch sử của quá trình này liên quan đến các yêu cầu
pháp lý liên quan đến quyền riêng tư thông tin ở EU và một số địa phương khác; việc yêu cầu các giám đốc
điều hành cấp quyền truyền dữ liệu cụ thể sẽ dễ dàng hơn khi những dữ liệu đó được sử dụng để tính
toán phần thưởng quyền chọn cổ phiếu và các khoản thanh toán khuyến khích điều hành khác do công ty cấp.

Bộ phận nhân sự của công ty muốn loại bỏ các hệ thống địa phương và thiết lập một hệ thống toàn công ty không
dựa vào tài liệu Word để đánh giá hiệu suất cũng như bảng tính Excel để đưa ra kế hoạch trả thưởng dựa trên
xếp hạng hiệu suất tổng thể. Người ta cho rằng các hệ thống chung dành cho PM và phần thưởng sẽ hỗ trợ
một nền văn hóa thống nhất hơn và giúp chuyển chiến lược công ty của Grandview thành các kế hoạch hoạt
động cá nhân trên toàn thế giới.

Hệ thống lý tưởng sẽ là một hệ thống bồi thường và PM tích hợp, đa ngôn ngữ, dựa trên Web. Hệ thống PM sẽ
có thể được truy cập bởi các nhà quản lý và báo cáo trực tiếp của họ và sẽ gắn liền với chiến lược công ty
và kế hoạch kinh doanh hiện tại. Người quản lý và cấp dưới trực tiếp của họ có thể truy cập hệ thống bất kỳ
lúc nào để xem các tiêu chí, biện pháp và tiêu chuẩn thực hiện cũng như xem xét tiến độ hiện tại so với
các tiêu chuẩn. Các mô-đun khen thưởng và phúc lợi, tuy dựa trên luật pháp và phong tục địa phương,
sẽ được tiêu chuẩn hóa về mặt quy trình, thúc đẩy văn hóa khen thưởng thống nhất hơn. Điều quan trọng đối
với các nhà quản lý nhân sự là công nghệ được chọn phải đủ linh hoạt để có thể thực hiện các thay đổi hàng
năm đối với ứng dụng một cách hiệu quả và có thể đáp ứng các yêu cầu pháp lý ở các địa điểm khác nhau cũng
như những thay đổi trong các yêu cầu đó.

Bởi vì các mục tiêu hiệu suất dựa trên các mục tiêu tài chính và các khoản thanh toán khen thưởng và
khuyến khích của nhân viên có liên quan trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên cũng như kết quả chung của
Grandview, nên tất cả chức năng cần thiết cho quy trình khen thưởng phải được tích hợp vào hệ thống hiệu
suất. Vào cuối năm, kết quả có thể được nhập trực tiếp từ hệ thống tài chính doanh nghiệp và được sử dụng
để đưa ra các đánh giá hiệu quả hoạt động và kế hoạch lương thưởng cho nhân viên. Kết quả tăng lương và thanh
toán tiền thưởng sẽ được đưa trực tiếp vào hệ thống trả lương đã được Grandview sử dụng ở Hoa Kỳ và nước
ngoài. Quản trị viên hệ thống phải có khả năng đảm bảo sự tuân thủ trên toàn thế giới đối với quy trình thực
hiện trực tiếp từ hệ thống thông qua nhiều báo cáo khác nhau.

Câu hỏi nghiên cứu điển hình

1. Vai trò của PM trong việc thiết lập và duy trì văn hóa doanh nghiệp là gì?

2. Vai trò của lương thưởng và phúc lợi trong việc thiết lập và duy trì văn hóa doanh nghiệp là gì?

3. Vì luật pháp, thị trường lao động và tập quán liên quan đến PM, lương thưởng và phúc lợi khác nhau giữa các quốc

gia, việc cố gắng duy trì một quy trình chung toàn cầu để quản lý từng lĩnh vực này có hợp lý không?

4. Với tất cả những khác biệt giữa các quốc gia, tại sao một tổ chức toàn cầu lại muốn có một điểm chung?
HRIS?

5. Grandview nên triển khai hệ thống PM toàn cầu như thế nào?

6. Grandview nên triển khai hệ thống khen thưởng toàn cầu như thế nào?

7. Grandview nên triển khai hệ thống phúc lợi toàn cầu như thế nào?

8. Grandview nên triển khai HRIS toàn cầu như thế nào để quản lý các chức năng này?
Machine
ĐỊA ĐIỂM Translated
HỌC SINH by Google

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy cập

vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Adams, JS (1963). Hướng tới sự hiểu biết về sự bất bình đẳng. Tạp chí Tâm lý xã hội và bất thường, 67, 422–

436.

Adams, JS (1965). Bất bình đẳng trong trao đổi xã hội Trong L. Berkowitz (Ed.), Những tiến bộ trong thử nghiệm

tâm lý xã hội, 267–299. New York: Nhà xuất bản học thuật.

Ashley, D. (2006). Công nghệ trực quan giúp nhân viên tăng cường áp dụng các giải pháp nhân sự.

Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 38(1), 62–68.

Ngân hàng, CG, & May, KE (1999). Quản lý hiệu suất: Chất keo thực sự trong các tổ chức. Trong AI

Kraut & AK Korman (Eds.), Thực tiễn phát triển trong quản lý nguồn nhân lực: Ứng phó với thế giới việc làm đang

thay đổi (trang 118–145). San Francisco: Jossey-Bass.

Bernardin, HJ, Hagan, CM, Kane, JS, & Villanova, P. (1998). Hiệu suất hiệu quả

quản lý: Tập trung vào độ chính xác, khách hàng và các ràng buộc theo tình huống. Trong JW Smither (Ed.), Đánh

giá hiệu suất: Hiện đại trong thực tế (trang 3–48). San Francisco: Jossey-Bass.

Bing, JW (2004). Các thước đo để đánh giá quá trình con người trong các nhóm làm việc. Tạp chí IHRIM, 8(6), 26–31.

Brink, S., & McDonnell, S. (2003). Bồi thường điện tử. Trong loạt bài về công nghệ hợp nhất điện tử, hãy xem

hướng dẫn (trang 4.1–4.18). Burlington, MA: Nhà xuất bản IHRIM.

Ceccon, A. (2004). Tuyên bố giá trị thực: Tổng hợp tiền lương và phúc lợi trên Internet.

Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 36(6), 53–58.

Charles, EW, Kurlander, P., & Savage, B. (2000). Theo dõi hiệu suất bán hàng. Tin tức ACA, 43(3), 38–
41.

Cocks, DJ, & Gould, D. (2001). Bồi thường bán hàng: Một chiến lược hỗ trợ công nghệ mới.

Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 33(1), 27–31.

Cohen, AJ, & Hall, ME (2005). Tự động hóa quá trình đánh giá hiệu suất và năng lực của bạn.

Tạp chí WorldatWork, 14(3), 64–70.

Dawson, S. (1997). Tận dụng mạng nội bộ để nhân viên tự phục vụ: AQ & A với tập đoàn Unisys. IHRIM.link,

2(3), 54–65.

Evans, EM (2001). Quản lý hiệu suất trong thời đại Internet: Bài học từ các doanh nghiệp có hiệu suất cao

các tổ chức. Trong AJ Walker (Ed.), Nguồn nhân lực dựa trên web: Các công nghệ và xu hướng đang chuyển đổi nhân

sự (trang 65–82). New York: McGraw-Hill.

Hoa, LA, Tudor, TR, & Trumble, RR (1997). Đánh giá hiệu suất được hỗ trợ bởi máy tính

hệ thống. Tạp chí Bồi thường và Phúc lợi, 12(6), 34–35.

Forrer, SE, & Leibowitz, ZB (1991). Sử dụng máy tính trong nhân sự: Cách lựa chọn và

tận dụng tối đa hệ thống nhân sự tự động. San Francisco: Jossey-Bass.

Gale, SF (2002). Làm thế nào ba công ty sáp nhập nhân sự và bảng lương Lực lượng lao động, 81(1), 64–67.

HRIS có thể giúp tuân thủ SOX như thế nào. (2005). Trọng tâm Nhân sự, 82(10), 7, 10.

Jones, SD, & Schilling, DJ (2000). Đo lường hiệu suất nhóm: Phương pháp tiếp cận từng bước, có thể tùy chỉnh dành cho

người quản lý, người hỗ trợ và trưởng nhóm. San Francisco: Jossey-Bass.

Koski, L. (2003). Tự phục vụ của người điều hành/quản lý: Chương trình khuyến khích hàng năm của Stat Street Corporation.

Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 35(2), 21–25.

Locke, EA, & Latham, GP (1984). Thiết lập mục tiêu: Một lý thuyết tạo động lực có hiệu quả. Englewoods
Machine
Vách Translated
đá, NJ: Hộibytrường
GooglePrentice.
Locke, EA, & Latham, GP (1990a). Lý thuyết về thiết lập mục tiêu và thực hiện nhiệm vụ. Vách đá Englewoods, NJ:
Hội trường Prentice.

Locke, EA & Latham, GP (1990b). Động lực và sự hài lòng trong công việc: Ánh sáng cuối đường hầm.
Khoa học Tâm lý, 1, 240–246.
Locke, EA, Shaw, KM, Saari, LM & Latham, GP (1981). Thiết lập mục tiêu và thực hiện nhiệm vụ:
1969–1980. Bản tin tâm lý, 90, 125–152.
McCormack, J. (2004). Công cụ tuân thủ: Công nghệ có thể giúp bộ phận nhân sự luôn tuân thủ pháp luật.
Tạp chí Nhân sự, 49(3), 95–98.
Menefee, JA (2000). Giá trị của dữ liệu trả tiền trên Web: Danh nghĩa hay thực tế? Workspan, 43(9), 25–28.
Meyer, G. (1998). 360 trên mạng: Bộ công cụ máy tính để phản hồi hiệu suất đa cấp. Tạp chí Nhân sự,
43(11), 46–50.
Moynihan, JJ (2000). Việc tuân thủ HIPPA giúp tiết kiệm chi phí cho bộ phận nhân sự. Quản lý tài chính chăm
sóc sức khỏe, 54(3), 82–83.
Perlmutter, AL (2002). Lấy động lực và sự công nhận trực tuyến. Đánh giá lương thưởng và phúc lợi,
34(2), 70–74.
Robb, D. (2004). Đánh dấu thời gian. Tạp chí Nhân sự, 49(7), 111–115.
Sherman, E. (2005). Sử dụng công nghệ để tuân thủ SOX. Tạp chí Nhân sự, 50(5), 95–99.
Stegner, R., & Kofahl, B. (2004). Nghiên cứu điển hình: Mô hình cải thiện hiệu suất con người tại nơi làm việc.
Tạp chí IHRIM, 8(6), 18–20.
Stiffler, MA (2001). Bồi thường khuyến khích và Web. Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 33(1),
15–19.

Teer, MS (1997). Lướt sóng vì lợi ích. IHRIM.link, 2(3), 66–74.

Tobin, N. (2002). Công nghệ có thể giảm bớt nỗi đau của các cuộc khảo sát tiền lương? Quản lý nhân sự công,
31(1), 65–77.
Bộ Lao động Hoa Kỳ và Bộ Tư pháp Hoa Kỳ. (1978). Hướng dẫn đồng phục cho nhân viên
Quy trình lựa chọn. (1978). Đăng ký Liên bang, 43(166), 38290–39309.
Van De Voort, DM, & McDonnell, SW (2003). Máy tính và bồi thường. Trong WA Caldwell (Ed.), Hướng dẫn bồi
thường (trang 21–32). Minneapolis, MN: Thomson/Tây.
Walker, AJ (1987). Phát triển HRIS: Hướng dẫn nhóm dự án xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu quả
hệ thống thông tin. New York: Van Nostrand Reinhold.
Tuần, B. (2000). Thiết lập thù lao cho lực lượng bán hàng trong thời đại Internet. Bồi thường & Phúc lợi
Đánh giá, 32(2), 25–42.
Wright, A. (2003). Công cụ tự động hóa các chương trình bồi thường phức tạp. Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi,
35(6), 53–61.
Zingheim, PK, & Schuster, JR (2004). Sự đổi mới về lương và thưởng tuyệt vời tiếp theo là gì? Việc kinh doanh
giá trị, trả tiền cho kỹ năng và Internet! Tạp chí IHRIM, 8(5), 47–50.
Zingheim, PK, & Schuster, JR (2005). Đánh giá việc trả lương và khen thưởng nhân sự máy tính và
Sản phẩm web. Đánh giá Lương thưởng & Phúc lợi, 37(5), 42–45.
Machine Translated by Google

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và nguồn nhân

lực quốc tế

Sự quản lý

Michael J. Kavanagh và John W. Michel

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Chương 1 nhấn mạnh sự xuất hiện của thị trường toàn cầu như một trong những xu hướng quan trọng nhất trong lĩnh vực quản lý

nguồn nhân lực. Đặc biệt, Hình 1.2 trong Chương 1 chỉ ra rằng mô hình hệ thống hoạt động tổ chức tập trung vào HRIS tồn tại

trong môi trường văn hóa quốc gia của mỗi quốc gia. Ảnh hưởng của văn hóa quốc gia có thể gây ra một số vấn đề quan trọng

nhất đối với HRM và thường xuyên xảy ra xung đột giữa văn hóa quốc gia và văn hóa của cả tổ chức và môi trường nhân sự. Sự

khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia sẽ ảnh hưởng đến các chương trình và hoạt động nhân sự. Trong chương này, một số khác

biệt đáng kể giữa HRM1 trong nước và quản lý nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) trong các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) được đề

cập và một số vấn đề HRM bổ sung liên quan đến một tổ chức quốc tế cũng được mô tả. Để hiểu hoạt động của nhiều công ty trên

thị trường toàn cầu, chúng tôi xác định các cơ cấu tổ chức khác nhau hiện có. Tầm quan trọng của ảnh hưởng của văn hóa quốc

gia đến môi trường bên ngoài mà công ty cạnh tranh để giành thị phần được nhấn mạnh. Môi trường bên ngoài cũng có tác động

lớn đến các hoạt động và chương trình của bộ phận IHRM—tức là quản lý nguồn nhân lực (HCM) của một công ty. Tác động này,

xét theo sáu yếu tố được liệt kê trong Hình 1.2 và tác động của chúng đối với các chương trình IHRM, sẽ được thảo luận.

Đương nhiên, những vấn đề quốc tế bổ sung này và sự phức tạp bổ sung này đặt ra những thách thức đáng kể cho việc thiết kế,

phát triển, triển khai và sử dụng HRIS trong một công ty toàn cầu và cách thức đáp ứng những thách thức này sẽ được đề cập.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Hiểu rõ sự khác biệt giữa HRM trong nước và HRM quốc tế

• Xác định các loại hình tổ chức được sử dụng khi cạnh tranh quốc tế

• Hiểu rõ các loại nhân viên khác nhau làm việc trong các MNE
Machine Translated
• Thảo luận về by Google
quy trình nhân sự cho các cá nhân làm việc trong các

MNE • Hiểu các vấn đề mà việc xử lý người nước ngoài đặt ra cho bộ phận IHRM • Mô tả nhu

cầu và chương trình đào tạo dành cho người được chuyển giao quốc tế

• Dung hòa những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động ở nước sở tại và nước sở tại

• Xác định các đặc điểm của một kế hoạch bồi thường quốc tế tốt • Hiểu những

sửa đổi cần thiết để sử dụng các ứng dụng HRIS trong IHRM

HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

2
Skylor Electronics, một MNE có trụ sở chính tại Seattle, Washington, đang gặp khó khăn đáng kể với sự thất
bại của người nước ngoài tại các công ty con ở nước ngoài. Mặc dù có một số thất bại ở các nước thuộc Liên
minh Châu Âu (EU), tỷ lệ thất bại lớn nhất là ở công ty con ở Trung Quốc.
Phó chủ tịch nhân sự, Marvin Russell, vô cùng lo ngại vì chi phí thất bại của người nước ngoài rất cao, từ
145.000 USD ở EU đến hơn 400.000 USD ở Trung Quốc. Chúng bao gồm các chi phí trực tiếp, tức là số tiền bị mất.
Chi phí gián tiếp của việc người nước ngoài trở về sớm sau nhiệm vụ cũng khá nặng nề về mặt hình ảnh tiêu cực
mà nó tạo ra cho công ty trong nền kinh tế địa phương. Trên thực tế, người quản lý nhà máy của một trong những
công ty con ở Trung Quốc đã từ chối nhận thêm bất kỳ người Mỹ nước ngoài nào cho đến khi họ “có thể hòa nhập
với văn hóa Trung Quốc”.
Marvin đang tìm kiếm câu trả lời cho vấn đề này và ông đã triệu tập một cuộc họp với Giám đốc Điều hành
Nước ngoài Elaine Peterson và Giám đốc Phát triển Nghề nghiệp Bill Seamon. Elaine cũng khá khó chịu với thất
bại của người nước ngoài này vì nó rất gây trở ngại trong việc đáp ứng thời hạn sản xuất và duy trì chất
lượng. Bill không hiểu tại sao lại xảy ra vấn đề vì anh cùng với Giám đốc Đào tạo Dawn Fisher đã cho người
nước ngoài tham dự một cuộc họp định hướng kéo dài ba giờ để cung cấp thông tin về các quốc gia nơi họ đến.
Như Bill lưu ý, mỗi người nước ngoài được xem một bộ phim dài 45 phút, sau đó là phần hỏi đáp. Sau đó, người
nước ngoài được cung cấp tài liệu bằng văn bản về đất nước.

Marvin cho biết ông đã nói chuyện trực tiếp với một số người nước ngoài trở về sớm để xác định nguyên
nhân dẫn đến tỷ lệ thất bại cao. Nói chung, mỗi người nước ngoài trước đây đều từng đề cập đến việc “không
được chuẩn bị” cho đất nước mới và nền văn hóa của nó. Trải nghiệm “sốc văn hóa” này là nghiêm trọng nhất đối
với những người nước ngoài thất bại từ Trung Quốc. Sau một số cuộc thảo luận, rõ ràng là không ai thực sự biết
tất cả các vấn đề liên quan đến vấn đề thất bại của người nước ngoài là gì và không có dữ liệu hệ thống nào
tồn tại để giúp hiểu được vấn đề. Marvin chỉ đạo Bill và Dawn điều tra vấn đề này và đưa ra báo cáo sau hai
tuần. Elaine cho biết rằng cô ấy sẽ cử một nhân viên của mình để giúp đỡ cuộc điều tra này.

Hai tuần sau, Bill và Dawn trình bày báo cáo của họ với Marvin và Elaine. Điểm chính của báo cáo là việc
đào tạo trước khi khởi hành cho người nước ngoài và gia đình họ hoàn toàn không đầy đủ. Trên thực tế, không
có sự đào tạo nào dành cho gia đình người nước ngoài, và một trong những vấn đề phổ biến nhất dẫn đến việc
người nước ngoài trở về sớm là vợ/chồng vô cùng bất hạnh. Bill và Dawn đề xuất một chương trình đào tạo kéo
dài hai tuần trước khi khởi hành cho những người nước ngoài tiềm năng và gia đình họ cũng như một chuyến đi
do công ty chi trả tới quốc gia nơi người nước ngoài sẽ được bổ nhiệm. Khi Marvin phản đối chi phí của chương
trình này, Bill và Dawn đã có thể chứng minh bằng cách hoàn thành phân tích chi phí-lợi ích (CBA), như được mô
tả trong Chương 7, rằng
 Machine
chi phí Translated by Google
tiết kiệm được nhờ giảm thất bại của người nước ngoài đã vượt quá chi phí của chương trình đào tạo trước khi khởi hành.

Giới thiệu: Tầm quan trọng ngày càng tăng của quốc tế
Quản lý nguồn nhân lực (IHRM)

Như đã lưu ý ở Chương 1, toàn cầu hóa kinh doanh là một trong những thay đổi lớn trong thế giới việc làm.
Tsui (2007) lưu ý rằng xuất khẩu tính theo phần trăm tổng sản phẩm quốc nội (GDP) thế giới đã tăng từ 11,6%
năm 1970 lên 30,7% năm 2006. Minh họa thêm cho sự thay đổi này, môi trường cạnh tranh cho doanh
nghiệp là chủ đề của báo cáo hành động gần đây của tổ chức này. Conference Board (Iyer, 2005), đã đặt ra câu
hỏi này: “Toàn cầu hóa: Liệu công ty của bạn có đứng vững được không?” Câu hỏi này cung cấp bằng chứng
về tác động của toàn cầu hóa trên toàn thế giới.

Có lẽ một trong những thay đổi lớn trong nền kinh tế kinh doanh thế giới là sự hình thành các khu vực
thương mại tự do khu vực. Việc thông qua Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA) năm 1994 đã thiết
lập thị trường tự do lớn nhất thế giới, tăng cường thương mại giữa Mexico, Hoa Kỳ và Canada. Sau đó, EU
được thành lập và bao gồm hơn 25 quốc gia thành viên (số lượng thành viên vẫn đang tăng lên) tham gia vào
thương mại tự do. Các hiệp định thương mại khác, như Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), Nhóm kinh tế
Đông Á (EAEC), Hợp tác kinh tế châu Á-Thái Bình Dương (APEC) và Hiệp hội hợp tác khu vực Nam Á
(SAARC), đã cải thiện hoạt động thương mại. các mối quan hệ ở châu Á. Người ta chỉ có thể mong đợi rằng
có thể có một khu vực thương mại tự do ở châu Phi và có lẽ ở Trung Đông trong tương lai.

Như được minh họa trong sơ đồ ở Chương 1 (xem Hình 1.2), chức năng tổ chức được bao hàm trong một vỏ bọc văn
hóa quốc gia. Có rất ít nghi ngờ rằng môi trường bên ngoài cho hoạt động kinh doanh toàn cầu bị ảnh
hưởng đáng kể bởi quốc gia nơi nó diễn ra, tức là nước chủ nhà. Nước sở tại và văn hóa của nó sẽ ảnh hưởng
đến tất cả các yếu tố trong môi trường bên ngoài: quy định của chính phủ, thị trường lao động, mối quan
tâm xã hội, công nghệ, nghiên cứu HRM và cạnh tranh. Theo ghi nhận của Bartlett (2002),

Sự chuyển đổi doanh nghiệp quan trọng nhất trong 75 năm đang diễn ra ngay bây giờ. Nó
sẽ thay đổi hoàn toàn việc quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức. …
Đằng sau sự chuyển đổi này là rất nhiều lực lượng, chẳng hạn như tư nhân hóa, bãi bỏ quy
định, cách mạng thông tin và trên hết là toàn cầu hóa. (tr.xi)

Nhiều vấn đề gây ra bởi quá trình toàn cầu hóa kinh doanh và do đó, do những thay đổi trong chức năng IHRM
rõ ràng là do các yếu tố trong môi trường bên ngoài gây ra. Tuy nhiên, vẫn còn những vấn đề nội bộ cần xem
xét trong quá trình toàn cầu hóa hiệu quả của một MNE. Như Beaman (2002) đã lưu ý, “Di sản của thời đại
công nghiệp ngăn cản nhiều tổ chức tạo ra các cơ cấu tổ chức, cơ sở hạ tầng hoạt động, chính sách
nhân sự và văn hóa công ty cần thiết để hoạt động hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu” (tr. v). Như sẽ được
đề cập trong chương này, đã có những tiến bộ đáng kể trong việc xử lý các vấn đề nội bộ này và phần lớn
trong số đó đến từ việc triển khai HRIS ở các MNE này.

Có nhiều yếu tố dẫn đến sự toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng tăng và tầm quan trọng ngày càng tăng của
chức năng IHRM. Những yếu tố này bao gồm: (1) cạnh tranh toàn cầu gia tăng mạnh mẽ; (2) việc bãi bỏ quy
định ở Hoa Kỳ, Đức và các nước công nghiệp phát triển khác, đã
 Machine
thay Translated
đổi môi by Google
trường kinh doanh trong nước ở các nước đó; (3) sự gia tăng các hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế; và

(4) nhận thức ngày càng tăng về sự tồn tại của nguồn nhân lực tài năng trên toàn thế giới. Toàn cầu hóa có nghĩa là quản lý

nguồn nhân lực trên toàn thế giới.

Người ta không thể bỏ qua rằng một trong những yếu tố chính liên quan đến việc một công ty lựa chọn hiện diện quốc tế

là tính sẵn có và hiệu quả chi phí của công nghệ máy tính. Công nghệ máy tính đã có ảnh hưởng lớn đến việc thu thập và sử

dụng các nguồn lực vật chất và tài chính, cũng như nâng cao đáng kể khả năng tiếp thị của các MNE. Tuy nhiên, tác

động quan trọng nhất của công nghệ máy tính là ở lĩnh vực quản lý nhân sự. Cải thiện thông tin liên lạc, tuyển

dụng và lựa chọn trên toàn thế giới cũng như các chương trình quản lý nhân tài và hiệu suất tốt hơn gắn liền với việc lập

kế hoạch nghề nghiệp chỉ là một số trong số các chương trình nhân sự ở các MNE đã được cải tiến nhờ sử dụng công nghệ máy

tính. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các đặc điểm của MNE và việc quản lý con người trong các doanh nghiệp này. Ngoài

ra, chúng tôi sẽ đề cập đến nhiều cách khác nhau mà công nghệ máy tính và HRIS phát triển tốt đã ảnh hưởng đến lĩnh vực

IHRM.
3

Các loại hoạt động kinh doanh quốc tế Trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay,

các tổ chức có xu hướng cạnh tranh dựa trên mức độ tham gia khác nhau vào thị trường quốc tế (Noe, Hollenbeck, Gerhart,

& Wright, 2006). Hoạt động kinh doanh quốc tế khác nhau chủ yếu ở mức độ tham gia toàn cầu của chúng từ một tập đoàn

quốc tế đến một tập đoàn toàn cầu. Mặc dù nhiều tổ chức chỉ có phạm vi toàn cầu hạn chế, nhưng số lượng ngày càng tăng,

chẳng hạn như Dell và Microsoft, có số lượng nhân sự và cơ sở lớn trên khắp thế giới (Bohlander & Snell, 2007). Phần sau

đây mô tả ngắn gọn về bốn loại được Beaman (2012) xác định và dựa trên các loại hoạt động kinh doanh quốc tế được

mô tả theo mức độ tham gia toàn cầu của chúng (Bartlett & Ghoshal, 1998).

Tập đoàn quốc tế Một tập đoàn quốc tế

sử dụng năng lực cốt lõi hiện có của mình để mở rộng hoạt động sang thị trường nước ngoài (Bohlander & Snell, 2007).

Cách tiếp cận của các tổ chức này là tập trung và tập trung vào việc học hỏi và chia sẻ. Loại tổ chức này cạnh tranh trên

thị trường toàn cầu bằng cách xuất khẩu các sản phẩm hiện có và cuối cùng mở cơ sở ở các nước khác. Trong khi trụ sở công

ty của họ thường đặt tại quốc gia mẹ, các tập đoàn quốc tế lại có hoạt động ở nước ngoài tại một hoặc nhiều quốc gia sở tại.

Các công ty hoạt động như các tập đoàn quốc tế bao gồm Honda, General Electric và Procter & Gamble (xem Bohlander &

Snell, 2007).

Loại hoạt động kinh doanh quốc tế này đưa ra nhiều thách thức đặc biệt đối với chức năng quản lý nhân sự của tổ chức. Hai

vấn đề đặc biệt liên quan đến các tập đoàn quốc tế là hệ thống pháp luật của nước sở tại và văn hóa dân tộc của nước sở tại.

Ví dụ, một vấn đề pháp lý có thể phát sinh do mức lương tối thiểu của một quốc gia. Ở một số nước, mức lương tối thiểu

tương đối cao, làm tăng chi phí lao động (Noe và cộng sự, 2006). Ví dụ về sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến các tập đoàn

quốc tế là các vấn đề về truyền thông và tinh thần.

Công ty đa quốc gia Một công ty đa quốc

gia là một hoạt động kinh doanh quốc tế phức tạp hơn. Trong nỗ lực tận dụng chi phí sản xuất và phân phối thấp

hơn, vai trò nhân sự của các tập đoàn đa quốc gia được phân cấp cao, đáp ứng nhu cầu địa phương và hoạt động như các

đơn vị hoàn toàn tự chủ ở nhiều quốc gia,

 Machine Translated by Google
(Bohlander & Snell, 2007; Noe và cộng sự, 2006). Một ví dụ về một tập đoàn đa quốc gia là General Motors (GM). Trong khi trụ

sở chính của GM và một số hoạt động của hãng được đặt tại Hoa Kỳ, nhiều cơ sở sản xuất của hãng đã được chuyển đến những nơi như

Mexico và Trung Quốc với mục tiêu giảm chi phí sản xuất bằng cách trả lương nhân viên thấp hơn. Việc đặt cơ sở ở Trung Quốc đã

cho phép GM bán hàng sang thị trường châu Á với chi phí phân phối giảm. Các vấn đề về quản lý nhân sự mà các tập đoàn đa quốc gia gặp

phải cũng tương tự như các vấn đề mà các tập đoàn quốc tế gặp phải, nhưng ở mức độ trầm trọng hơn.

Một cách tiếp cận được các tập đoàn đa quốc gia áp dụng là thuê người nước ngoài từ các quốc gia khác ngoài quốc gia mẹ để giúp

giải quyết các vấn đề về nhân sự và quản lý (Noe và cộng sự, 2006). Tuy nhiên, theo Noe và những người khác (2006), mặc dù việc

tuyển dụng người nước ngoài từ các nước khác có những bất lợi nhưng những vấn đề này có thể được khắc phục bằng cách yêu cầu đào tạo

chéo nhiều hơn về các kỹ năng văn hóa và quản lý.

Tập đoàn toàn cầu Các tập đoàn

toàn cầu tương tự như các tập đoàn quốc tế ở chỗ chức năng nhân sự của họ được tập trung cao độ và tập trung vào hiệu quả;

tuy nhiên, tập đoàn toàn cầu cũng tích hợp các hoạt động trên toàn thế giới của mình thông qua một văn phòng tập trung tại nhà

(Bohlander & Snell, 2007). Các tập đoàn đa quốc gia sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ giống nhau trên toàn thế

giới. Mặt khác, các tập đoàn toàn cầu nhấn mạnh tính linh hoạt và khả năng tùy biến hàng loạt để đáp ứng nhu cầu của các nhóm

khách hàng khác nhau trên toàn thế giới (Noe và cộng sự, 2006). Ford đại diện cho một ví dụ về một tập đoàn toàn cầu. Ford

cung cấp hai dòng ô tô khác nhau, một cho người tiêu dùng Mỹ và một cho người tiêu dùng châu Âu.

Ví dụ, nó đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng châu Âu về những chiếc ô tô nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn bằng cách cung cấp Ka—một
chiếc ô tô tương tự như ô tô thông minh của Daimler.

Do trọng tâm quốc tế tích hợp này, các tập đoàn toàn cầu phải quản lý nguồn nhân lực của mình thông qua hệ thống HRM đa quốc

gia. Loại hệ thống này được đặc trưng bởi ba thuộc tính: (1) điều cần thiết là các quyết định nhân sự phải được đưa ra từ góc

độ toàn cầu chứ không phải quốc gia, (2) điều quan trọng là ban quản lý của công ty phải bao gồm những người từ khắp nơi trên thế

giới, và (3) điều bắt buộc là quá trình lập kế hoạch và ra quyết định phải có sự tham gia của những người thuộc nhiều nền văn hóa

và nguồn gốc khác nhau (Noe và cộng sự, 2006).

Công ty xuyên quốc gia Một công ty xuyên

quốc gia sử dụng cách tiếp cận nhân sự có trách nhiệm với địa phương đối với vị trí quốc gia của mình và tập trung vào việc đạt

hiệu quả cao cộng với việc nhấn mạnh đến việc học hỏi và chia sẻ. Loại hình hoạt động kinh doanh quốc tế được công ty lựa

chọn chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến cách tổ chức quản lý nguồn nhân lực của mình. Có thể khái niệm hóa các tổ chức một cách liên tục

dựa trên mức độ tham gia toàn cầu của họ, từ tập đoàn trong nước đại diện cho mức độ tham gia toàn cầu thấp nhất đến tập đoàn toàn

cầu đại diện cho mức độ tham gia toàn cầu cao nhất. Với suy nghĩ này, trong các phần sau của chương này, chúng tôi sẽ thảo

luận về các vấn đề xung quanh việc quản lý nguồn nhân lực trên phạm vi quốc tế. Mặc dù những khác biệt giữa các MNE này rất quan

trọng nhưng cơ cấu thực tế của MNE quyết định tính hiệu quả của nó. Không có “cơ cấu tốt nhất” phù hợp với nhu cầu phân

phối và tiếp thị của tất cả các MNE. Có lẽ cách tiếp cận cấu trúc linh hoạt là cách tốt nhất để quản lý một MNE. Sử dụng phương
pháp tiếp cận nhân sự phù hợp với vị trí quốc gia của địa phương và tập trung vào việc đạt hiệu quả cao cùng với việc tập

trung vào học hỏi và chia sẻ.

 Machine Translated by Google
Vươn ra toàn cầu Đối

với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, việc trở thành một tập đoàn toàn cầu là một bước đi quan trọng và
đáng mơ ước nhờ tiềm năng bán hàng trên thị trường quốc tế. Vì việc vươn ra toàn cầu đòi hỏi một khoản đầu
tư đáng kể nên hầu hết các công ty đi ra toàn cầu đều khá lớn và có những sản phẩm hoặc dịch vụ có thể
thu hút thị trường quốc tế. Tuy nhiên, có những công ty chuyên biệt mà thị trường quốc tế cũng được mong muốn
do các ngóc ngách thị trường của từng quốc gia. Chúng ta sẽ đề cập đến một số khía cạnh quan trọng của việc vươn
ra toàn cầu trong phần này của chương. Vì chủ đề này rất quan trọng nên chúng tôi sẽ đề cập đến một số vấn đề và
thành công trong quá trình vươn ra toàn cầu của các công ty. Tóm lại, để vươn ra toàn cầu, cần phải lập
kế hoạch và tìm hiểu kỹ lưỡng về cách các công ty toàn cầu vận hành. Bước đầu tiên trong quá trình vươn ra toàn
cầu của hầu hết các công ty là thành lập văn phòng bán hàng tại các quốc gia được coi là công ty con tiềm năng.
Hành động ban đầu này là thành lập văn phòng bán hàng giúp công ty có được những kiến thức quan trọng về văn
hóa, quy định và điều kiện sống của địa phương. Khi có thể, các công ty cũng sẽ tính toán phân tích chi phí-
lợi ích ban đầu để xác định xem ROI tiềm năng có cho thấy họ nên tiếp tục khám phá việc thành lập công ty
con ở trong nước hay không. Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến một số vấn đề mà các nhà nghiên cứu và tác
giả nhân sự đã phát hiện ra khi các công ty chuyển sang mở rộng toàn cầu. Sau đó, chúng tôi sẽ đề cập đến một
số kết quả của cuộc khảo sát được gửi tới các công ty toàn cầu hiện có để xác định những thách thức
hàng đầu và những thành công hàng đầu mà họ đã trải qua khi vươn ra toàn cầu. Cuối cùng, chúng ta sẽ thảo
luận về kết quả của cuộc khảo sát này về mặt “Năng lực chính để làm việc toàn cầu thành công”.

Với nhận thức rằng việc vươn ra toàn cầu có thể là một con đường tích cực cho một công ty, các nhà nghiên cứu và tác
giả trong lĩnh vực HRM bắt đầu đề cập đến chủ đề này dưới góc độ cả những vấn đề và lời khuyên dành cho các công
ty đang vươn ra toàn cầu. Nhiều công ty ngần ngại khi bắt đầu quá trình vươn ra toàn cầu, vì vậy những bài viết của
các chuyên gia nhân sự là những lời khuyên vô giá về những khó khăn khi chuyển đổi một công ty trong nước thành
công ty toàn cầu. Roberts (2000) nêu ra bốn vấn đề mà các công ty nên cân nhắc trước khi quyết định vươn ra toàn
cầu: (1) hiểu rõ sức mạnh của con người, (2) các vấn đề kỹ thuật, (3) xung đột văn hóa và (4) các rào cản về
luật riêng tư. Một ví dụ về việc hiểu được sức mạnh của con người được Roberts trích dẫn là trường hợp của một nhà
sản xuất linh kiện điện ở Tennessee cần 83 bản fax chỉ để có được số lượng nhân viên trên toàn thế giới. Công ty
có hơn 26.000 nhân viên tại 163 địa điểm ở 24 quốc gia nên việc thống kê số lượng nhân viên chính xác là điều khó
khăn nhưng khá quan trọng. Thông thường các công ty cảm thấy rằng toàn cầu hóa chắc chắn sẽ có thể giải quyết được vấn
đề này. Liên quan đến sức mạnh của con người là một công ty cần nhiều hơn nguồn lực tiền tệ để vươn ra toàn cầu.
Nó cũng cần sự tham gia tự nguyện của tất cả các bên liên quan. Quá trình toàn cầu hóa này là một bước quan trọng
của tổ chức và nó cần được thực hiện một cách cẩn thận (xem Chương 9).
Vấn đề thứ hai, theo Roberts, mà hầu hết mọi người cho rằng có thể giải quyết dễ dàng liên quan đến các vấn đề kỹ
thuật và những thay đổi cần thiết để toàn cầu hóa. Đầu tiên, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng mạng, máy
tính để bàn và người dùng đã sẵn sàng cho HRIS toàn cầu. Vấn đề kỹ thuật chính thứ hai là lựa chọn mô hình cơ sở
dữ liệu (Chương 2). Các tùy chọn là một cơ sở dữ liệu duy nhất trên một máy chủ hoặc một số cơ sở dữ liệu khu vực.
Vấn đề xung đột văn hóa có thể là vấn đề quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào hướng tới toàn cầu. Một số
nỗ lực vươn ra toàn cầu của các công ty đã thất bại vì nhân viên ở quê hương gặp khó khăn với sự đa dạng văn hóa ở
các quốc gia khác. Vấn đề thứ tư về luật riêng tư khác nhau ở từng quốc gia là khó giải quyết nhất. Ví dụ: luật về
quyền riêng tư ở Hoa Kỳ tự do hơn luật ở Liên minh Châu Âu (EU). Hơn nữa, luật về quyền riêng tư ở EU có sự khác
biệt đáng kể giữa các quốc gia.

Các vấn đề tương tự được Batyski (2008) nêu ra trong một bài báo có tựa đề “HRIS toàn cầu: Chỉ cần bật nó lên thôi,
phải không?” Bài viết này thảo luận về một số trở ngại để vươn ra toàn cầu. Trở ngại đầu tiên được đề cập là vấn đề
quyền riêng tư được Roberts (2000) nêu ra, nhưng Batyski cũng cho biết thêm rằng người dân ở bất kỳ quốc gia nào cũng có
 Machine
việc xử lýTranslated
dữ liệu cáby nhân
Google
phải được đào tạo bài bản về luật bảo mật của quốc gia đó. Được đào tạo bài bản về
luật riêng tư của quốc gia đó. Lĩnh vực phức tạp thứ hai được đề cập là sự tồn tại của các yêu cầu và báo cáo quy
định cụ thể của từng quốc gia. Vì bộ phận nhân sự là người lưu giữ các yếu tố dữ liệu nhân viên nên HRIS phải biết
các yêu cầu của quốc gia này xung quanh việc theo dõi dữ liệu nhân viên. Một ví dụ về khó khăn này liên quan
đến việc theo dõi tư cách thành viên công đoàn - được phép ở một số quốc gia nhưng bị cấm ở một số quốc gia
khác. Cách chính để xử lý các yêu cầu cụ thể của từng quốc gia này là đào tạo chuyên sâu về cách sử dụng sổ
tay HRIS. Sách hướng dẫn đóng vai trò là tài liệu tham khảo cung cấp tài liệu cần thiết cho HRIS mới.
Tài liệu tốt là chìa khóa và nó phải được cung cấp sẵn để ghi nhớ những mục nhỏ nhưng quan trọng này. Lĩnh vực phức
tạp thứ ba khi vươn ra toàn cầu được đề cập trong bài viết này là bối cảnh giao diện bảng lương. Các quốc gia
có hệ thống trả lương đa dạng, từ các ứng dụng trong nước đến các giải pháp thuê ngoài. Để đạt được tính toàn
vẹn dữ liệu, giao diện bảng lương phải thường xuyên được xây dựng cho từng hệ thống bảng lương hiện có ở
các công ty con. Vấn đề khó khăn cuối cùng, lặp lại như Roberts ở trên, được Batyski nêu ra chính là yếu tố văn
hóa. Phong cách làm việc ở các quốc gia có thể hoàn toàn khác nhau, với mức độ phân cấp và thủ tục nghiêm ngặt
được mong đợi ở một số quốc gia trong khi những quốc gia khác có thể không có cơ cấu này. Những khác biệt về
giá trị và tập quán văn hóa ở các quốc gia, do tầm quan trọng cốt yếu của chúng đối với toàn cầu hóa thành công,
sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau của chương này.

Trong một bài viết khác về việc vươn ra toàn cầu, “Hợp lý hóa HRMS cho doanh nghiệp toàn cầu,” Mason (2009) đề
cập đến nhiều thách thức hơn khi các công ty quyết định vươn ra toàn cầu. Các công ty cần đảm bảo có sẵn một
chiến lược hiệu quả và hiệu quả cho sự hợp tác xuyên quốc gia và đa văn hóa. Cách duy nhất để phát triển sự gắn
kết giữa các hoạt động toàn cầu là thành công trong việc chuyển nhân sự từ cấp quốc gia địa phương sang các ngành
kinh doanh toàn cầu. Mason cũng nêu ra các vấn đề xung quanh môi trường pháp lý ở các khu vực và quốc gia địa lý
khác nhau. Những quy định và yêu cầu báo cáo khác nhau này khiến việc triển khai HRMS trải rộng trên nhiều quốc gia
trở nên rất khó khăn. Bất kể những khó khăn này, Mason chỉ ra rằng hầu hết các công ty đa quốc gia đều tiến
hành toàn cầu hóa công ty của họ vì HRMS toàn cầu giúp tiết kiệm chi phí đáng kể thông qua tiêu chuẩn hóa cho
các triển khai mới cũng như tạo ra hiệu suất, hiệu quả cao hơn và cải thiện hiệu suất công việc. Bằng cách có
các quy trình nhân sự toàn cầu nhất quán, các tổ chức có thể tăng cường sự gắn kết về văn hóa giữa các quốc
gia hoạt động. Theo Mason, các yếu tố dẫn đến thành công trong việc triển khai HRMS toàn cầu phụ thuộc vào ba yếu
tố: (1) chọn nhà cung cấp công nghệ phù hợp, (2) chọn nền tảng phù hợp để triển khai HRIS và (3) đảm bảo quá trình
triển khai của công ty diễn ra suôn sẻ.

Trong Báo cáo Toàn cầu hóa 2011–2012: Xu hướng toàn cầu hóa của TP.HCM, Beaman (2012) mô tả quyết định “đi ra
toàn cầu” là khá khó khăn và tốn thời gian. Jeitosa Group International, phối hợp với Hiệp hội Quốc tế về
Quản lý Thông tin Nguồn Nhân lực (IHRIM), đã hoàn thành một cuộc khảo sát với 130 tổ chức đa quốc gia thuộc
các lĩnh vực công nghiệp khác nhau, tập trung vào các yếu tố dẫn dắt một tập đoàn “đi ra toàn cầu”. Mẫu đại
diện cho một mặt cắt ngang cân bằng của các tổ chức toàn cầu, từ rất nhỏ (ít hơn 500 nhân viên) đến rất lớn
(hơn 50.000). Hai phần ba (65%) số người được hỏi có hơn 5.000 nhân viên trên toàn cầu và 72% có hơn 1.000 nhân
viên quốc tế. Những người được hỏi bao gồm nhiều ngành công nghiệp, từ công nghệ, sản xuất, dịch vụ và thương mại
đến chăm sóc sức khỏe, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Phần lớn người được hỏi đến từ quản lý cấp trung
(55%), với một nhóm khá lớn khác được đại diện bởi quản lý điều hành (20%). Trong số những người được hỏi,
40% đến từ lĩnh vực Nhân sự/Tiền lương và 47% đến từ lĩnh vực HRIT. Cuộc khảo sát được thiết kế để trả lời những câu
hỏi sau:

1. Làm thế nào để một tổ chức quyết định khi nào nên vươn ra toàn cầu?
 Machine Translated 4
2. Làm thếby Google
nào để xác định liệu bộ phận nhân sự và HRIS có đã sẵn sàng?

3. Các chức năng kinh doanh và nhân sự của nó có khả năng hỗ trợ việc phát triển lên cấp độ toàn cầu cho
tổ chức?

Hình 15.1 liệt kê một số thách thức mà các tổ chức phải đối mặt khi vươn ra toàn cầu. Con số này trình bày tỷ lệ phần
trăm người trả lời khảo sát cảm thấy một yếu tố cụ thể là thách thức. Bốn yếu tố hàng đầu—sự khác biệt về múi giờ
(39%), thiếu nguồn lực (36%), sự khác biệt về văn hóa (33%) và tuân thủ quốc tế (33%)—là những thách thức hàng đầu
liên quan đến IHRM mà các tổ chức toàn cầu phải đối mặt (Adler, 2002). ; Briscoe & Schuler, 2004; Dowling & Welch, 2005;
Evans, Pucik, & Barsoux, 2002). Thật thú vị khi đối chiếu những yếu tố thách thức này từ báo cáo khảo sát năm 2009–2010
trước đó (Beaman, 2010) với kết quả khảo sát năm 2012. Trong cuộc khảo sát năm 2010, bốn thách thức hàng đầu là—
sự khác biệt về văn hóa (47%), thiếu nguồn lực (36%), các vấn đề về công nghệ/hệ thống (39%) và sự khác biệt về múi
giờ (35%). Trước khi rời khỏi Hình 15.1, điều quan trọng cần lưu ý là các vấn đề còn lại trong Hình 15.1 cũng khá quan
trọng đối với các tổ chức đang chuyển sang trạng thái toàn cầu. Nhiều trong số đó là kết quả của việc các tổ chức
được thành lập ở những quốc gia có hoàn cảnh và văn hóa khác với quê hương. Ví dụ: chất lượng dữ liệu, quyền riêng
tư dữ liệu, tuân thủ quốc tế, môi trường pháp lý và tình hình kinh tế của nước sở tại cũng như việc tránh rủi ro là tất
cả các yếu tố đã hoặc sẽ được đề cập trong chương này để mô tả sự phức tạp và các vấn đề quản lý mà các MNE phải đối
mặt. khi họ mở rộng đến vị thế toàn cầu.

Hình 15.1 Những thách thức hàng đầu mà các tổ chức phải đối mặt khi tiến ra toàn cầu

Nguồn: Beaman (2012, trang 5). In lại với sự cho phép.

Ngoài việc hỏi về những thách thức mà các tổ chức tiến ra toàn cầu phải đối mặt, cuộc khảo sát còn hỏi người trả lời về
những thành công mà họ đã trải qua trong quá trình chuyển đổi. Hình 15.2 thể hiện tỷ lệ phần trăm người trả
lời về những thành công hàng đầu mà họ đã trải qua. Bốn thành công hàng đầu là: sự khác biệt về múi giờ (39%), thiếu
nguồn lực (36%), sự khác biệt về văn hóa (33%) và tuân thủ quốc tế (33%). Kết quả về sự thành công của tổ chức
trong cuộc khảo sát năm 2009 cho thấy ba trong số bốn thành công hàng đầu đều giống nhau từ cuộc khảo sát năm 2009
đến cuộc khảo sát năm 2011. Người ta có thể kết luận rằng các tổ chức mong muốn vươn ra toàn cầu nhận ra những thách
thức của những yếu tố này và do đó dành nhiều nguồn lực và thời gian hơn để xử lý các vấn đề. Nói chung, những thành
công khác trong Hình 15.2 có thể phản ánh sự hiểu biết của ban quản lý rằng sự hỗ trợ của tổ chức, chất lượng/tính toàn
vẹn của dữ liệu, môi trường pháp lý và việc thiếu
 Machine
vai Translated
trò lãnh by Google
đạo toàn cầu là khá quan trọng đối với quá trình chuyển đổi sang vị thế toàn cầu và do đó ngày càng nhận được nhiều sự
chú ý.

Hình 15.2 Kinh nghiệm của các tổ chức thành công nhất trong việc vươn ra toàn cầu, 2011

Nguồn: Beaman (2012, trang 5). In lại với sự cho phép.

Câu hỏi thứ ba trong cuộc khảo sát hỏi người trả lời những năng lực chính để làm việc toàn cầu thành công là gì và kết quả của

câu hỏi khảo sát đó được trình bày trong Hình 15.3. Như đã thấy trong Hình 15.3, năm yếu tố hàng đầu là tư duy toàn cầu (67%),

trí tuệ văn hóa (64%), tư duy chiến lược (64%), khả năng thích ứng với thay đổi (47%) và thích nghi/linh hoạt (38%). Năm

năng lực chính tiếp theo đều tập trung vào quản lý: kỹ năng lãnh đạo, khả năng ra quyết định, tư duy phân tích, kỹ năng giao

tiếp và sự nhạy bén trong kinh doanh. Nhìn chung, 10 năng lực này chỉ ra rằng các chuyên gia và nhà quản lý làm việc

trong các công ty toàn cầu cần phát triển những năng lực này thông qua đào tạo và kinh nghiệm để công ty toàn cầu thành công.

5
Một kết luận rõ ràng là việc trở thành một tổ chức toàn cầu là một việc phức tạp và đầy thách thức. Beaman (2009) kết luận báo

cáo như sau:

Thế giới toàn cầu hóa rất phức tạp nhưng có thể hiểu được; nó thật khó khăn nhưng vẫn thú vị; đó là thách

thức và có thể đạt được! Nghiên cứu các phương pháp thực hành hàng đầu của những người đã “đi toàn

cầu” trước đây là một cách hiệu quả để tránh bẫy và phát triển con đường phía trước. Toàn cầu hóa

là một hành trình, không phải là đích đến. (trang 19)

Những khó khăn liên quan đến việc quản lý lực lượng lao động của bất kỳ MNE nào, bao gồm cả một công ty toàn cầu, sẽ được đề

cập trong phần còn lại của chương này.

Sự khác biệt về HRM ở các MNE

Mặc dù có một số loại hình hoạt động kinh doanh quốc tế khác nhau được mô tả trong phần trước, nhưng để thuận tiện, những loại

hình này đều được gọi là doanh nghiệp đa quốc gia (MNE).

Như người ta có thể mong đợi, có sự khác biệt đáng kể trong các chương trình và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực giữa

doanh nghiệp trong nước và MNE. Hầu hết các tổ chức đều khởi đầu là các tập đoàn trong nước (Noe et al.,
 Machine
2006). Translated
Do tổ by Google
chức trong nước chỉ hoạt động trên một thị trường lao động nên việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

trong nước dễ dàng hơn nhiều so với trường hợp tổ chức hoạt động ở nhiều quốc gia. Các MNE hoạt động ở nhiều quốc gia và phải

có thông tin về thị trường lao động ở tất cả các quốc gia mà họ kinh doanh.

Một điểm khác biệt rõ ràng nữa là có ba loại nhân viên trong một MNE điển hình, trái ngược với một loại ở công ty trong
nước. Những nhân viên MNE này bao gồm công dân nước mẹ (PCN), công dân nước sở tại (HCN) và công dân nước thứ ba (TCN).
PCN đến từ quốc gia nơi đặt trụ sở chính của MNE, trong khi HCN đến từ quốc gia nơi đặt trụ sở công ty con.
Rõ ràng, TCN là nhân viên đến từ các quốc gia không phải là quốc gia mẹ hoặc quốc gia sở tại. Bất chấp những khác biệt
về loại nhân viên được doanh nghiệp trong nước và MNE thuê, các chương trình chính của HRM, chẳng hạn như quản lý nhân
tài và lương thưởng, vẫn tồn tại ở cả các tổ chức trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, thực tế là một MNE cạnh
tranh ở nhiều quốc gia so với định hướng một quốc gia duy nhất của một công ty trong nước góp phần làm phức
tạp IHRM.

Hình 15.3 Những năng lực chính để làm việc toàn cầu thành công, 2011

Nguồn: Beaman (2012, trang 13). In lại với sự cho phép.

Một ví dụ về sự phức tạp này đối với chức năng IHRM là, mặc dù hoạt động ở nhiều quốc gia mang lại nguồn lao động
lớn hơn cho tổ chức, nhưng điều đó khiến quy trình quản lý nhân tài trở nên đa dạng vì ứng viên từ các quốc gia
khác nhau sẽ có trình độ học vấn và kinh nghiệm rất khác nhau. Đặc biệt, những người nộp đơn từ các nước thuộc thế
giới thứ ba có thể có rất ít trình độ học vấn chính quy và ít kinh nghiệm về công nghệ. Mặc dù những ứng viên
này có thể làm việc ở những vị trí có trình độ đầu vào hoặc ít kỹ thuật hơn, nhưng họ sẽ cần được đào tạo và chuẩn
bị kỹ lưỡng hơn nếu tổ chức muốn thăng chức cho họ. Tương tự như vậy, mức lương và chính sách bồi thường sẽ khác nhau
giữa nước sở tại và các nhân viên MNE khác. Rất có thể nhân viên ở quê nhà sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và nhiều phúc
lợi hơn những nhân viên khác. Các MNE sẽ phải sử dụng hệ thống IHRM để quản lý các chính sách lương thưởng
khác nhau này. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự phức tạp của IHRM. Dowling và Welch (2005) cho rằng sự phức tạp của
quản lý nhân sự quốc tế có thể do sáu yếu tố:

• Nhiều hoạt động nhân sự hơn: Bộ phận nhân sự trong một công ty quốc tế phải quan tâm đến các hoạt động
đó sẽ không phải là một phần của bộ phận nhân sự trong một công ty trong nước, ví dụ như quan hệ với chủ nhà
 Machine
các chính Translated by Google
phủ; sự khác biệt trong luật và hướng dẫn lao động ở nước sở tại; và các chi tiết hành chính của nhân
viên, chẳng hạn như thuế quốc tế, tái định cư quốc tế, định hướng và đào tạo ngôn ngữ.

• Cần có góc nhìn rộng hơn: Bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong MNE cần có tầm nhìn rộng hơn trong việc
giải quyết các PCN, HCN và TCN, đồng thời ghi nhận sự khác biệt về văn hóa giữa các nhân viên cũng như sự khác
biệt về đạo đức và thực hành làm việc của nhân viên. các nước sở tại.

• Tham gia nhiều hơn vào cuộc sống cá nhân của nhân viên: Bộ phận IHRM tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của
nhân viên trong các lĩnh vực thuế, giáo dục và thậm chí cả dịch vụ ngân hàng. Nó cũng phải giải quyết vấn đề thị
thực và sắp xếp nhà ở cho PCN (người nước ngoài) và TCN.

• Những thay đổi trong tầm quan trọng của các chương trình nhân sự, chẳng hạn như chế độ lương thưởng, phong
cách quản lý và chấp nhận sự đa dạng của nhân viên, do cơ cấu lực lượng lao động giữa người nước ngoài và người
địa phương khác nhau. Nguồn nhân tài khổng lồ dành cho MNE đồng nghĩa với việc có sự kết hợp đa dạng giữa PCN, HCN
và TCN trong lực lượng lao động. Do đó, một số ngôn ngữ khác nhau thường sẽ được sử dụng. Tình huống này sẽ buộc
phải đào tạo ngôn ngữ để hỗ trợ ngôn ngữ chung cho nhân viên và cải thiện khả năng giao tiếp trong môi trường làm việc.

• Rủi ro: Bộ phận IHRM phải nhận thức được rủi ro đối với nhân viên của mình và thông báo cho họ về bất kỳ vấn
đề quan trọng nào (ví dụ: mối đe dọa khủng bố, chiến tranh sắp xảy ra và thảm họa môi trường).
Nó phải được chuẩn bị cho bất kỳ sự sơ tán cần thiết nào của nhân viên.

• Ảnh hưởng bên ngoài rộng hơn: Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến hoạt động và hoạt động của IHRM ở nhiều
quốc gia, chẳng hạn như các quy định và mối quan hệ của chính phủ, thị trường lao động, mối quan tâm xã hội và trình
độ công nghệ.

Quản lý các loại nhân viên khác nhau trong MNE Quản lý trong môi trường kinh doanh

toàn cầu tạo ra sự phức tạp đặc biệt cho các nhà quản lý—đặc biệt là các nhà quản lý nước ngoài. Những sự phức
tạp này được tạo ra do sự kết hợp giữa PCN, HCN và TCN. Trong quá khứ, các tổ chức dựa vào người nước ngoài làm nguồn
nhân sự chính cho các hoạt động ở nước ngoài của họ (Schuler & Tarique, 2007). Mặc dù sự đa dạng của lực
lượng lao động sẽ phụ thuộc vào loại hình hoạt động kinh doanh quốc tế được MNE áp dụng, nhưng ngày càng nhiều MNE
đang chuyển từ lực lượng lao động tập trung vào người nước ngoài sang lực lượng lao động toàn cầu. Beaman
(2008), thảo luận về việc tổ chức IHRM trong các MNE, tập trung và phi tập trung, lập luận rằng “đầu tiên chỉ
bằng cách 'suy nghĩ cục bộ' để thực sự hiểu nhu cầu của cộng đồng doanh nghiệp địa phương của chúng ta và sau đó 'hành
động toàn cầu' để gắn kết chặt chẽ với nhau các chức năng kinh doanh và hệ thống (nhân sự) đa dạng thành một cách
tiếp cận toàn diện, toàn cầu để chúng ta có thể xây dựng một tổ chức hiệu quả, năng suất và cạnh tranh” (trang 6).

Ngoài ra, điều quan trọng là ban quản lý phải hiểu được sự khác biệt về văn hóa giữa người nước ngoài và lực lượng
lao động ở nước sở tại và nước thứ ba. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Inform Group gồm 79 công ty quốc tế cho thấy
chỉ 14% cho biết họ sẵn sàng sử dụng nhóm nhân viên tiềm năng hỗn hợp này trong tương lai về mặt lập kế
hoạch lực lượng lao động của họ (Babcock, 2007; xem Chương 11 về HRP). Hiểu được sự khác biệt về văn hóa có thể giúp
các nhà quản lý dễ dàng liên hệ và quản lý lực lượng lao động toàn cầu của họ hơn. Một số yếu tố văn hóa quan trọng
nhất bao gồm giáo dục, chính trị, luật pháp và kinh tế (xem Bohlander & Snell, 2007).

Sự đa dạng và hòa nhập toàn cầu

 Machine
Như đã lưu Translated by Google
ý trước đây, toàn cầu hóa kinh doanh và tập đoàn là một trong những thay đổi lớn trong thế giới việc làm. Các
MNE, trong quá trình tìm kiếm nhân tài, tập trung vào thị trường lao động toàn cầu.

Các tổ chức đang nhận ra tầm quan trọng của việc có cách tiếp cận toàn cầu trong việc quản lý nhân viên nhằm duy

trì tính cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, đặc biệt khi các MNE đang cần thêm nhân viên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.

Việc tìm kiếm nhân viên mới này phải tính đến sự khác biệt về văn hóa ở nhiều quốc gia bằng cách nhận ra tầm quan trọng của

việc phát triển năng lực đa văn hóa hơn nữa ở nhân viên của họ. Để tồn tại, các tổ chức phải quản lý sự khác biệt để

nhân viên thuộc mọi thành phần có thể được lắng nghe, thấu hiểu và có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả.

Chương trình và nỗ lực của tổ chức này được gọi là quản lý sự đa dạng và hòa nhập của nhân viên.

Trong một nghiên cứu đo lường mức độ đa dạng và hòa nhập toàn cầu trong các quốc gia trên thế giới, 546 giám đốc điều

hành cấp cao của MNE đã được khảo sát và 40 giám đốc điều hành cấp cao ở Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ Latinh đã được

phỏng vấn để xác định mức độ hỗ trợ của các quốc gia khác nhau. sự đa dạng và hòa nhập trong tổ chức của họ (Hiệp hội quản

lý nguồn nhân lực [SHRM], 2009). Toàn bộ cuộc khảo sát có các câu hỏi tập trung vào ý kiến của các nhà điều hành về sự

hỗ trợ cho sự đa dạng và hòa nhập trong các tổ chức ở nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới, phản ánh nhu cầu tìm

kiếm nhân tài có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại của các MNE. SHRM đã ủy quyền cho Economist Intelligence Unit (EIU),

một công ty con của The Economist Group, thực hiện nghiên cứu quốc tế này về sự đa dạng và hòa nhập (SHRM, 2009). Như

đã lưu ý trong phần giới thiệu báo cáo, “Do nhu cầu bù đắp cho sự thiếu hụt nhân tài—và cạnh tranh trong một thị trường ngày

càng đa dạng—các công ty đang mở rộng nỗ lực tuyển dụng và thăng chức cho các nhóm mà theo truyền thống có ít đại diện

hoặc hoàn toàn không có mặt” (trang 5). Theo báo cáo, “Nghiên cứu này được triển khai nhằm cung cấp sự hiểu biết

sâu sắc hơn về các vấn đề Đa dạng và Hòa nhập trên quy mô toàn cầu, đồng thời cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp

hay nhất về Đa dạng và Hòa nhập trên toàn thế giới” (trang 3).

Các lập luận về việc tăng cường sự đa dạng và hòa nhập có cơ sở từ luật lao động bình đẳng.

Tuy nhiên, hai lý do bổ sung để tăng tính đa dạng và hòa nhập trong một MNE là (1) vấn đề đạo đức về sự phân biệt đối xử

trong tuyển dụng và thăng tiến dựa trên giới tính và chủng tộc và (2) trường hợp kinh doanh cho rằng việc tăng cường tính

đa dạng và hòa nhập sẽ cải thiện tình hình tài chính của MNE. Trường hợp kinh doanh chỉ đơn giản nói rằng, nếu nhóm

người tiêu dùng đa dạng thì MNE cần có lực lượng lao động đa dạng.

EIU cũng nghiên cứu mức độ sẵn sàng đa dạng của 47 quốc gia để tạo ra Chỉ số sẵn sàng đa dạng toàn cầu (DRI), một công cụ

bảng tính trực tuyến có sẵn trên trang web SHRM (www.shrm.org/diversity). DRI được sử dụng để

xếp hạng 47 quốc gia theo 39 chỉ số riêng biệt, kết hợp lại để tạo ra điểm số đa dạng trên 5 hạng mục. Sử dụng công cụ

này, chúng ta có thể xem thứ hạng tổng thể trong năm danh mục này trên một trang. Thứ hạng cao trên DRI cho thấy mức độ

sẵn sàng cao hơn trong việc quản lý sự đa dạng và thúc đẩy sự hòa nhập của quốc gia đó. Hồ sơ của từng quốc gia thể hiện tất

cả các chỉ số về tính đa dạng và hòa nhập của từng quốc gia được khảo sát trên tất cả các chỉ số đa dạng và hòa nhập. Tầm

quan trọng của công cụ này là hiển nhiên đối với một MNE đang tìm cách thâm nhập vào một quốc gia mới bằng cách thành

lập văn phòng bán hàng hoặc nhà máy sản xuất; nếu một quốc gia có danh tiếng (hoặc giá trị văn hóa) để hỗ trợ sự đa

dạng và hòa nhập tại nơi làm việc thì có khả năng các MNE sẽ dễ dàng tìm thấy những nhân tài sẵn có trong nước

hơn. Cuối cùng, DRI có thể giúp các nhà quản lý toàn cầu hiểu được thái độ và giá trị phổ biến của các quốc gia nơi

công ty của họ đặt trụ sở.

Giáo dục

Có lực lượng lao động PCN, HCN, TCN đồng nghĩa với việc trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ cao hơn.
rất đa dạng.
Machine Điều quan
Translated trọng là các nhà quản lý phải hiểu và giải quyết nhu cầu vốn nhân lực của lực lượng
by Google
lao động rất đa dạng gồm các cá nhân (1) đến từ các nền văn hóa khác nhau, (2) có thể nói các ngôn ngữ
khác nhau và (3) có kinh nghiệm giáo dục khác nhau. Những khác biệt về trình độ học vấn này đòi
hỏi các nhà quản lý phải cung cấp một môi trường làm việc hỗ trợ cho nhân viên của họ. Một khía cạnh
quan trọng của hỗ trợ là đào tạo về (1) sự khác biệt về văn hóa, (2) giao tiếp bằng lời nói
và phi ngôn ngữ, và (3) các kỹ năng cụ thể dành riêng cho công việc của nhân viên.

Hệ thống chính trị và pháp lý Hệ

thống chính trị và pháp lý ở nước sở tại sẽ ảnh hưởng đến loại hình hoạt động nhân sự có thể được sử
dụng (Noe và cộng sự, 2006). Pháp luật và các quy định của nước sở tại được xác định một phần bởi
các chuẩn mực xã hội của nước đó. Ví dụ, Hoa Kỳ đã ban hành luật điều chỉnh các vấn đề như cơ hội việc
làm bình đẳng và tiêu chuẩn trả lương công bằng (Noe và cộng sự, 2006). Tuy nhiên, những luật này chỉ
dành riêng cho Hoa Kỳ và không tồn tại ở các quốc gia khác. Ngoài ra, tự do ngôn luận là một chuẩn mực văn
hóa ở Hoa Kỳ và được pháp luật bảo vệ. Việc các tổ chức và cá nhân lên tiếng chống lại chính phủ là điều có
thể chấp nhận được nếu họ không thích một số quy định hoặc thuế của chính phủ hoặc nếu họ cho rằng mình
đang bị đối xử bất công. Tuy nhiên, ở những nơi khác trên thế giới, việc các tổ chức lên tiếng chống lại
chính phủ có thể rất không phù hợp và có thể nguy hiểm.

Hệ thống kinh tế Hệ

thống kinh tế của nước sở tại là một yếu tố quyết định cách thức sử dụng các chương trình và hoạt
động nhân sự. Hệ thống kinh tế này ảnh hưởng chủ yếu đến vốn con người thông qua hệ thống bồi thường của nó
(Noe và cộng sự, 2006). Các quốc gia như Đức, Thụy Sĩ và Nhật Bản có hệ thống giáo dục mạnh mẽ và cung
cấp cho nhân viên mức lương tốt. Trong khi đó, các nước thuộc thế giới thứ ba như Sri Lanka,
Afghanistan và Haiti có hệ thống giáo dục kém hơn và đưa ra mức lương thấp hơn đáng kể cho lực lượng lao
động của họ. Một nghiên cứu của Bộ Lao động Hoa Kỳ (2002) chỉ ra rằng mức lương trung bình cho nhân viên
trong lĩnh vực sản xuất ở Sri Lanka là 0,42 USD/giờ, so với 21,33 USD/giờ đối với nhân viên sản xuất tại
Hoa Kỳ. Nếu lực lượng lao động của một MNE ở Sri Lanka bao gồm nhân viên từ cả Sri Lanka và Hoa Kỳ thì
vấn đề về công bằng có thể phát sinh và phải được quản lý một cách hiệu quả.

Chương trình nhân sự trong các tổ chức toàn cầu

Nhân sự quốc tế Sự phức tạp vốn

có trong việc quản lý một tổ chức toàn cầu khiến nhân sự trở thành một phần đặc biệt quan trọng của hệ
thống IHRM. Khi bố trí nhân sự cho các vị trí quản lý và phi quản lý, MNE cần xác định xem nhân
sự sẽ được lựa chọn từ nguồn nhân tài ở nước sở tại, nước sở tại hay nước thứ ba.

Theo mô tả của Bohlander và Snell (2007), mỗi nhóm nhân viên này mang lại những lợi thế khác nhau
cho MNE. Tuy nhiên, một vấn đề chung đối với tất cả các nhóm nhân viên này là việc sử dụng
không đúng mức và trả lương thấp hơn cho nhân viên nữ (Adlung, 2010). Adlung nhận thấy rằng, ở một số nước
châu Âu, phụ nữ nhận được mức lương thấp hơn khoảng 25% so với nam giới. Quan điểm này gợi ý rằng các
công ty đa quốc gia nên nhấn mạnh đến việc tuyển dụng nhân viên nữ và trả lương công bằng cho họ.
Adlung gợi ý rằng các công ty có thể sử dụng hệ thống quản lý nhân tài tích hợp như PeopleSoft,
 Machine Translated
TalentSoft by Google
hoặc SuccessFactors để tận dụng nguồn nhân tài chưa được khai thác này và giảm khoảng cách
lương giữa nhân viên nam và nữ.

Lựa chọn các nhà quản lý toàn cầu: Quản lý người nước ngoài Một trong những

trách nhiệm khó khăn nhưng quan trọng nhất của chức năng IHRM là lựa chọn các nhà quản lý từ quốc gia mẹ để
đảm nhận nhiệm vụ ở nước sở tại. Hầu hết các tài liệu về chủ đề này đều tập trung vào việc lựa chọn người nước
ngoài, cho dù họ là PCN, HCN hay TCN. Lý do người nước ngoài có thể thuộc một trong ba loại này là vì ở cấp
quản lý trong một MNE, những cá nhân này sẽ di chuyển từ nước này sang nước khác. Vì vậy, thuật ngữ người
nước ngoài sẽ được sử dụng để chỉ các nhà quản lý toàn cầu, bất kể quê hương. Để hiểu được khó khăn trong
việc lựa chọn người nước ngoài, chúng ta sẽ thảo luận trong phần này (1) môi trường văn hóa của các nước,
(2) thất bại của người nước ngoài và nguyên nhân của nó, và (3) tiêu chí và thủ tục lựa chọn người nước
ngoài.

Môi trường văn hóa của các nước

Một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong công việc của người nước ngoài sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hiệu
suất làm việc là sự tương tác của họ với chính quyền địa phương và người dân của một quốc gia. Vì sự
tương tác này, hầu hết người nước ngoài sẽ bị sốc văn hóa khi họ di chuyển từ nước này sang nước khác trong
một MNE. Ví dụ, cú sốc văn hóa có thể ở mức độ nhẹ đối với một người quản lý người Đức chuyển đến một nhà
máy công ty con ở Pháp, hoặc khá nghiêm trọng, ví dụ như đối với một người quản lý người Úc chuyển đến một
công ty con ở Ai Cập. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của bộ phận IHRM là thu thập thông tin
về văn hóa của các quốc gia nơi MNE hoạt động kinh doanh nhằm ước tính sự khác biệt về văn hóa giữa
quốc gia quê hương của nhân viên và quốc gia nơi họ được bổ nhiệm tới. HRIS có thể rất hữu ích ở chỗ nó có
thể đóng vai trò là kho lưu trữ thông tin này và do đó, hồ sơ văn hóa của các quốc gia có thể được tạo ra nhanh

Nhấn mạnh hơn nữa tầm quan trọng của văn hóa một quốc gia, Briscoe và Schuler (2004),

Kiến thức và năng lực làm việc với văn hóa đất nước và công ty là vấn đề quan trọng nhất
ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động kinh doanh quốc tế. Và có lẽ lĩnh vực kinh
doanh bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự khác biệt về văn hóa là chức năng nguồn nhân lực.
(trang 114)

Văn hóa, theo định nghĩa của Hofstede (1991), “là sự lập trình chung của tâm trí nhằm phân biệt các thành
viên của một nhóm hoặc một nhóm người với nhóm khác” (trang 6). Nghiên cứu của Hofstede là nghiên cứu có hệ
thống đầu tiên về các khía cạnh của văn hóa dân tộc và ông đã xác định được năm khía cạnh khác nhau giữa
văn hóa của các quốc gia. Ngoài công trình của Hofstede, các nghiên cứu khác cũng xem xét những khác biệt
trong văn hóa dân tộc (Nhóm nghiên cứu GLOBE, 2002; Trompenaars, 1992). Trompenaars, giống như Hofstede, đã
tìm thấy năm yếu tố văn hóa riêng biệt làm nên sự khác biệt của văn hóa các quốc gia, trong khi dự
án nghiên cứu Hiệu quả hành vi tổ chức và lãnh đạo toàn cầu (GLOBE) đã phân loại các quốc gia theo chín khía
cạnh văn hóa. Bất kể chúng tôi xem xét nghiên cứu nào, tất cả các tác giả đều đồng ý rằng môi trường văn
hóa của một quốc gia có tác động mạnh mẽ đến việc quản lý nhân viên và cần được cân nhắc khi lựa chọn
6
người nước ngoài.

Để xác định văn hóa của một quốc gia, Bohlander và Snell (2007) liệt kê các yếu tố sau đây sẽ tạo nên
sự khác biệt giữa các quốc gia về môi trường văn hóa đối với kinh doanh quốc tế: (1) giáo dục/
vốn con người, (2) các giá trị/hệ tư tưởng, (3) cấu trúc xã hội, (4) tín ngưỡng tôn giáo, và (5) giao
tiếp. Thông tin được thu thập trong năm loại này có thể được sử dụng để tạo hồ sơ của
 Machine
môi trườngTranslated by Google
văn hóa của các quốc gia nơi MNE hoạt động kinh doanh. Điều quan trọng nhất cần nhấn mạnh là thông tin
này có thể được lưu trữ điện tử trong HRIS và được bộ phận IHRM duy trì. Cả hai nền tảng CNTT chính, Oracle
PeopleSoft (www.peoplesoft.com/corp/en/public_index.jsp) và SAP (www.sap.com/usa/index.epx), đều có khả năng này
hoặc có thể được tùy chỉnh bởi MNE.

Lưu ý cuối cùng về văn hóa quốc gia: Nó sẽ có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động và chương trình của chức năng
IHRM, bao gồm tuyển chọn, đào tạo, lương thưởng và quản lý hiệu quả hoạt động.

Thất bại của người nước ngoài và nguyên

nhân Thất bại của người nước ngoài được định nghĩa là việc một người nước ngoài trở về nước trước khi hoàn thành
nhiệm vụ. Vì vậy, thất bại của người nước ngoài thể hiện một sai sót trong quyết định lựa chọn. Người ta nhấn mạnh
vào sự thất bại của người nước ngoài vì chi phí của nó đối với MNE. Những chi phí này là trực tiếp và gián tiếp.
Chi phí trực tiếp bao gồm số tiền thực tế chi cho việc lựa chọn và đào tạo, chi phí tái định cư cho người nước
ngoài (và gia đình) và tiền lương. Những chi phí này có thể khá đáng kể. Tuy nhiên, chi phí gián tiếp thường
có thể cao hơn chi phí trực tiếp. Chi phí gián tiếp khó định lượng hơn nhưng chúng có thể bao gồm mất thị phần
trong nước, phản ứng tiêu cực từ chính phủ nước sở tại và những tác động tiêu cực có thể xảy ra đối với tinh thần
của nhân viên địa phương. Ví dụ, sự thất bại của người nước ngoài có thể khiến chính quyền sở tại nhấn mạnh
rằng, trong tương lai, chỉ có HCN đảm nhận vị trí này. Cuối cùng, sẽ có những chi phí gián tiếp mà người nước ngoài
trở về phải gánh chịu như thất bại cá nhân, mất đi sự tôn trọng của đồng nghiệp và có thể có những ảnh hưởng
tiêu cực đến việc thăng tiến trong tương lai.

Nguyên nhân thất bại của người nước ngoài là gì? Mặc dù đã có nghiên cứu đáng kể về chủ đề này nhưng câu trả lời
vẫn chưa hoàn toàn rõ ràng. Có thể nói rằng không thể khái quát hóa từ kết quả nghiên cứu cho từng hoàn cảnh
người nước ngoài; tuy nhiên, kết quả cung cấp hướng dẫn về thông tin cần được thu thập trong quá trình lựa
chọn người nước ngoài. Nói chung, người ta có thể nói rằng yếu tố chính ảnh hưởng đến thất bại của người nước
ngoài là việc người nước ngoài và gia đình họ không có khả năng thích nghi với hoàn cảnh và văn hóa mới .

Về những lý do cụ thể dẫn đến thất bại của người nước ngoài, Dowling và Welch (2005) trích dẫn các cuộc khảo sát
toàn cầu của Cố vấn nghiên cứu tổ chức (ORC) (2002) và GMAC Global Relocation Services và Windham International
(2002). Các vấn đề được báo cáo bởi người nước ngoài và các công ty trong các cuộc khảo sát này
đã từng

• vợ/chồng/bạn tình không hài lòng,

• không có khả năng

thích ứng, • khó khăn trong việc điều chỉnh gia đình ở nơi ở

mới, • khó khăn liên quan đến các phong cách quản lý khác nhau,

• khó khăn về văn hóa và ngôn ngữ, và

• các vấn đề liên quan đến sự phát triển nghề nghiệp của đối tác đồng hành.

Tương tự, Briscoe và Schuler (2004) chỉ ra rằng “một số khảo sát và nghiên cứu đã phát hiện ra rằng yếu tố quan
trọng nhất khiến người nước ngoài quay trở lại sớm… nằm ở sự bất lực của gia đình họ (và/hoặc bản thân họ)
trong việc thích nghi với môi trường nước ngoài. ” (tr. 242). Ý nghĩa rõ ràng của những phát hiện này là gia đình
hoặc bạn đời của người nước ngoài phải được xem xét trong quá trình quyết định lựa chọn.
 Machine Translated by Google
Tiêu chí và thủ tục lựa chọn người nước ngoài Khi lựa chọn

người nước ngoài, các chuyên gia IHRM nên nhớ rằng quá trình lựa chọn là sự trao đổi giữa tổ chức
và nhân viên. Hơn nữa, gia đình của người nước ngoài tương lai phải tham gia vào việc trao đổi.
Xét về mặt hữu ích của việc lựa chọn, đó là tính hiệu quả về chi phí của nó (được đề cập ở Chương
12), việc mắc sai lầm là cực kỳ tốn kém. Các chuyên gia IHRM phải nhận thức được nguyên nhân thất bại
của người nước ngoài khi xây dựng các quy trình tuyển chọn, ví dụ như kiểm tra hoặc phỏng vấn, đồng
thời cũng có hiểu biết về các vấn đề đa văn hóa trong việc đánh giá và giới thiệu nhân viên cho công
việc ở nước ngoài.

Các yếu tố liên quan đến việc lựa chọn người nước ngoài có thể được chia thành hai loại chung – cá nhân và tình

huống (Dowling & Welch, 2005). Trong hạng mục cá nhân là khả năng kỹ thuật, sự phù hợp giữa các nền văn hóa và yêu cầu

của gia đình. Khả năng kỹ thuật khá rõ ràng và bao gồm cả kỹ năng quản lý và kỹ thuật. Người được chọn phải thành thạo

về mặt kỹ thuật trong lĩnh vực của mình (ví dụ: kỹ thuật điện) và cũng phải có thành tích tốt với tư cách là người quản lý.

Khả năng kỹ thuật rất quan trọng đối với quá trình lựa chọn, như được chỉ ra trong kết quả khảo sát toàn cầu của ORC

(2002), trong đó 72% doanh nghiệp phản hồi đã sử dụng nó làm tiêu chí sàng lọc đầu tiên trong quy trình lựa chọn của

họ. Trong điều kiện lựa chọn, khả năng kỹ thuật sẽ là yêu cầu tối thiểu tuyệt đối cho lần sàng lọc đầu tiên những nhân

viên tương lai cho nhiệm vụ. Lưu ý rằng năng lực kỹ thuật hoặc hiệu suất kém không được coi là nguyên nhân dẫn đến thất

bại của người nước ngoài; tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến công việc có thể gây ra sự ra đi sớm—ví dụ, tính

chất công việc không như mô tả hoặc người nước ngoài không thể chuyển giao các kỹ năng kỹ thuật hoặc quản lý sang nhiệm vụ

mới.

Yếu tố cá nhân thứ hai, sự phù hợp giữa các nền văn hóa, có một số khía cạnh. Nó có thể bao gồm khả năng ngôn ngữ, sự

đồng cảm về văn hóa, khả năng thích ứng và thái độ tích cực đối với nhiệm vụ ở quốc gia cụ thể đang được xem xét. Mặc dù khả

năng kỹ thuật là rất quan trọng để thành công trong công việc, nhưng sự phù hợp giữa các nền văn hóa cũng quan

trọng không kém vì một số nguyên nhân khiến người nước ngoài thất bại có liên quan trực tiếp đến yếu tố này.

Yếu tố cá nhân thứ ba, yêu cầu của gia đình, có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công trong công việc của người xa xứ. Trong

tất cả các nghiên cứu và khảo sát về nguyên nhân thất bại của người nước ngoài, sự điều chỉnh kém của vợ/chồng hoặc bạn

đời đi cùng và con cái đã được ghi nhận rõ ràng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của người nước

ngoài. Mặc dù việc sử dụng các kỹ thuật phỏng vấn và kiểm tra tiêu chuẩn để đánh giá khả năng kỹ thuật và sự phù hợp về văn

hóa của những người nước ngoài tiềm năng là phù hợp, việc đánh giá các yếu tố này đòi hỏi sự tham gia của gia đình. Việc

phỏng vấn vợ/chồng hoặc bạn đời và con cái của ứng viên về nhiệm vụ được thực hiện thường xuyên. Ngoài ra, hầu hết các MNE

đều đã học cách tổ chức chuyến thăm trước khi làm việc cho ứng viên người nước ngoài và gia đình họ như một phần của quá

trình tuyển chọn. Sự tham gia của cả gia đình vào quá trình lựa chọn đã trở thành thông lệ đối với các MNE. Trên thực

tế, nếu có hai địa điểm có thể thực hiện công việc, các công ty có thể khuyến khích một chuyến thăm trước khi công tác

tới cả hai quốc gia.

Liên quan đến các yếu tố chung ảnh hưởng đến tình hình công việc, Dowling và Welch (2005) liệt kê các yêu cầu về quốc

gia và văn hóa, ngôn ngữ và các yêu cầu của MNE. Yêu cầu về quốc gia và văn hóa có thể bao gồm giấy phép lao động và thị

thực. Nói chung, giấy phép lao động được cấp cho người nước ngoài và vợ/chồng hoặc bạn đời đi cùng có thể không được

phép làm việc. Đối với trẻ em, có thể không có trường học nào chấp nhận được, đặc biệt nếu trẻ không nói được ngôn

ngữ của nước sở tại. Trong một số công việc ở nước ngoài, trẻ em được đào tạo ngôn ngữ hoặc có một trường học dạy

tiếng mẹ đẻ của chúng. Cơ hội để vợ/chồng hoặc bạn đời và con cái học một ngôn ngữ khác đôi khi được coi là lợi ích của

công việc quốc tế. Tất nhiên, điều này

 Machine
liên Translated
quan đến yếu tố by
thứGoogle
hai của ngôn ngữ. Khó khăn về ngôn ngữ là rào cản lớn trong giao tiếp đa văn hóa; do đó,

đây là một yếu tố rất quan trọng đối với người nước ngoài và gia đình. May mắn thay, nhiều công ty cung cấp chương

trình đào tạo ngôn ngữ cho cả gia đình trước khi đi làm. Yếu tố cuối cùng, các yêu cầu của MNE, có thể liên quan đến

việc xin phép nước sở tại để lựa chọn bất kỳ người nước ngoài nào. Điều này là phổ biến trong các liên doanh quốc tế. Các

yếu tố khác có thể là thời lượng và loại bài tập. Khi thời gian công tác chỉ từ hai đến ba tháng hoặc công tác ở một quốc

gia có “nguy cơ cao”, các thành viên gia đình thường không đi cùng người nước ngoài.

Lựa chọn người nước ngoài là một chức năng quan trọng của IHRM, đặc biệt là ở các MNE nơi các công việc của

người nước ngoài được sử dụng để “chuẩn bị” cho các nhà quản lý lên cấp quản lý cao hơn. Nhiều yếu tố cần xem xét

khi lựa chọn người nước ngoài và các yếu tố gây ra thất bại cho người nước ngoài đều được giải quyết bằng đào tạo.

Tuy nhiên, các ứng dụng phần mềm có sẵn có thể giảm đáng kể thời gian cần thiết để thực hiện quá trình này. Phần tiếp

theo tập trung vào đào tạo ở MNE, chủ yếu là đào tạo người nước ngoài.

Đào tạo và phát triển người nước ngoài Phần này sẽ tập trung chủ yếu vào

đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người nước ngoài. Như đã thực hiện ở phần trước, tất cả các nhà quản lý trong một

MNE sẽ được coi là người nước ngoài vì nhiệm vụ và sự phát triển nghề nghiệp của họ thường có nghĩa là họ sẽ

chuyển từ nước này sang nước khác. Các hoạt động và chương trình đào tạo và phát triển trong MNE cũng bao gồm tất cả

các loại nhân viên không thuộc cấp quản lý— PCN, HCN và TCN. Bởi vì đào tạo và phát triển truyền thống đã được đề

cập chi tiết trong Chương 13 nên hầu hết các loại hình đào tạo tổ chức điển hình (ví dụ: đào tạo định hướng hoặc đào tạo

kỹ thuật) sẽ không được thảo luận. Tuy nhiên, việc sử dụng HRIS và các ứng dụng của nó (được đề cập trong Chương

13) vẫn sẽ được thảo luận. Trên thực tế, các ứng dụng đào tạo thuộc HRIS sẽ rất hữu ích cho việc đào tạo người

nước ngoài. Thông tin cá nhân, kinh nghiệm làm việc và kỹ năng của người nước ngoài được lưu trữ trên HRIS không chỉ

có thể dễ dàng truy cập mà còn có thể ghi lại kết quả đào tạo về thành công hay thất bại của người nước ngoài. Thông tin

này sẽ hữu ích cho việc lựa chọn người nước ngoài trong tương lai.

Bộ phận IHRM của công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động đào tạo; tuy nhiên, trách nhiệm này thường được phân cấp

bằng cách ủy quyền cho các công ty con của MNE. Có thể có các chương trình đào tạo được phát triển tại trụ sở chính của

MNE, nhưng việc các chuyên gia IHRM này tại trụ sở chính cung cấp các chương trình cho các công ty con là điều bất

thường khi việc đó có thể được thực hiện một cách kinh tế hơn bởi các chuyên gia IHRM địa phương.

Hầu hết hoạt động đào tạo địa phương dành cho nhân viên không phải là quản lý này sẽ khác nhau tùy theo các vị trí địa lý

khác nhau của MNE. Do đó, một số khóa đào tạo đa văn hóa dành cho nhân viên không phải là quản lý không phải là HCN sẽ

là cần thiết, chẳng hạn như đào tạo ngôn ngữ; nhưng một lần nữa, Chương 13 đề cập đến cách tiếp cận và thiết kế các

chương trình đào tạo này.

Phần này sẽ trình bày chi tiết về đào tạo người nước ngoài và sẽ được chia thành các phần sau: (1) mục đích đào tạo

người nước ngoài, (2) đào tạo trước khi khởi hành và hồi hương người nước ngoài, và (3) chuyển giao đào tạo.

Mục đích của đào tạo người nước ngoài Mục

đích kép của bất kỳ chương trình đào tạo nào là cung cấp thông tin và động viên nhân viên. Ngay cả việc đào tạo tập

trung vào việc học một kỹ năng thủ công, chẳng hạn như đánh máy, cũng có cả khía cạnh kiến thức và động lực. Rõ

ràng, nhân viên đang học một kỹ năng mới, nhưng với phương pháp đào tạo phù hợp, nhân viên có thể được khuyến khích làm

việc hiệu quả hơn; và với kỹ năng được cải thiện, nhân viên có thể hạnh phúc hơn trong công việc. Ngoài hai mục đích

đào tạo này, mục đích cụ thể đầu tiên của đào tạo người nước ngoài là
bổMachine Translated
sung quá by Google
trình tuyển chọn và hỗ trợ người nước ngoài và gia đình họ thích nghi với hoàn cảnh mới. Cần phải
nhấn mạnh rằng việc lựa chọn người nước ngoài không bao giờ hoàn hảo. Tại sao lại có sự thất bại của người nước
ngoài? Như vậy, nội dung chương trình đào tạo cho người nước ngoài dựa trên cả các tiêu chí lựa chọn được xác định ở
trên và nguyên nhân thất bại của người nước ngoài.

Mục đích cụ thể thứ hai của việc đào tạo người nước ngoài là kinh tế. Hãy nhớ lại rằng người nước ngoài mang lại
cả chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho công ty con khi không có HCN nào sẵn sàng đảm nhận các vị trí. Ngoài ra, việc
bổ nhiệm người nước ngoài được các MNE sử dụng như một quá trình phát triển nghề nghiệp cho các nhà quản lý. Vì vậy,
MNE có lý do kinh tế quan trọng cho việc sử dụng người nước ngoài. Khi người ta tính toán chi phí trực tiếp và gián
tiếp tiềm tàng của thất bại của người nước ngoài, số tiền đầu tư sẽ tăng lên. MNE đầu tư lớn vào việc lựa chọn
nhân viên để bố trí vào các công ty con của mình và các chương trình đào tạo là một yếu tố IHRM khác được sử
dụng để bảo vệ khoản đầu tư đó.

Đào tạo trước khi đi Cần lưu ý

rằng các chương trình đào tạo trước khi đi không tập trung vào khả năng kỹ thuật của người nước ngoài,
trừ khi có những kỹ năng quản lý hoặc kỹ thuật mới cần thiết cho công việc, ví dụ như giới thiệu công nghệ mới. Bởi
vì một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của người nước ngoài là sự không hài lòng hoặc
thiếu sự điều chỉnh của vợ/chồng, đối tác hoặc gia đình của nhân viên, nên việc đưa những người này vào chương
trình đào tạo trước khi đi là rất quan trọng. Để hỗ trợ người nước ngoài và gia đình họ thích nghi với nền văn hóa
mới, đào tạo trước khi khởi hành thường bao gồm đào tạo về nhận thức văn hóa, ngôn ngữ và các vấn đề thực tế
liên quan đến cuộc sống hàng ngày trong nền văn hóa mới. Hầu hết các MNE cũng sẽ bao gồm các chuyến thăm sơ bộ
như một phần của khóa đào tạo trước khi khởi hành.

Một yếu tố khác trong đào tạo trước khi khởi hành rất được khuyến khích là đào tạo hồi hương . Hồi hương chính
thức là quá trình diễn ra khi người nước ngoài và gia đình trở về quê hương. Tuy nhiên, nghiên cứu và tài liệu
gần đây đã chỉ ra rằng quá trình hồi hương nên bắt đầu trước khi người đó rời quê hương. Người nước ngoài có thể
nhận thấy khi trở về rằng tình hình được mong đợi ở quê hương (ví dụ: thăng chức lên một vị trí mới) không có sẵn;
và do đó, người nước ngoài sẽ tìm kiếm việc làm khác. Vấn đề mất người nước ngoài trong quá trình hồi hương đã
được ghi chép rõ ràng trong tài liệu (Black, 2000; Feldman & Tompson, 1993; Poe, 2000; Solomon, 1995). Có một cuộc
thảo luận đáng kể trong các tài liệu gần đây về việc thiết kế và thực hiện các chương trình hồi hương cho
thấy rằng các công ty cần bắt đầu đào tạo người nước ngoài trước khi người nước ngoài rời khỏi quê hương—trong
chương trình đào tạo trước khi rời đi—hơn là chờ đợi người nước ngoài trở về (Briscoe & Schuler, 2004; Dowling &
Welch, 2005; Evans và cộng sự, 2002), và hầu hết các công ty đều coi việc hồi hương là một phần của chương trình
phát triển nghề nghiệp của MNE.

Đào tạo về nhận thức văn hóa, ngôn ngữ và các vấn đề thực tế liên quan đến cuộc sống hàng ngày trong nền văn hóa
mới là khóa đào tạo trước khi khởi hành mà người nước ngoài và gia đình sẽ tham dự. Điều quan trọng cần nhớ lại là
tuyển chọn người nước ngoài là con đường hai chiều. Người nước ngoài vẫn có quyền từ chối nhiệm vụ. Vì vậy, việc
đào tạo trước khi khởi hành vừa mang tính thông tin vừa thu hút, đó là hai mục đích của việc đào tạo. Có rất
nhiều chủ đề có thể được đưa vào chương trình đào tạo trước khi khởi hành. Các chủ đề được liệt kê trong Bảng 15.1
tạo thành nội dung có thể có cho chương trình chuẩn bị khởi hành. Lưu ý rằng danh sách này có thể thay đổi tùy thuộc
vào nước chủ nhà và nước mẹ có liên quan.

Chuyển giao đào tạo

Ý tưởng rằng chương trình đào tạo trước khi khởi hành có thể thay đổi tùy theo chức năng của hai quốc gia liên quan
đãMachine Translated
được các học giảbycông
Google
nhận và một số mô hình đã được đề xuất để cung cấp hướng dẫn về các chương
trình đào tạo trước khi khởi hành (Mendenhall, Dunbar, & Oddou, 1987; Tung, 1981, 1998). Các nhà
nghiên cứu này lập luận rằng đào tạo trước khi khởi hành không nên được coi là “một kích thước phù hợp cho
tất cả” mà thay vào đó, thiết kế và chương trình đào tạo nên phụ thuộc vào các yếu tố khác trong công việc
của người nước ngoài. Theo Tung (1981, 1998), hai yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến thiết kế đào
tạo trước khi đi là (1) sự khác biệt giữa quê hương của người nước ngoài và văn hóa sở tại – từ thấp
đến cao – và (2) mức độ tương tác dự kiến giữa người nước ngoài. và các thành viên của nước sở tại—từ thấp đến
Dựa trên phân tích hai yếu tố này, Black và Mendenhall (1989) cho rằng thiết kế chương trình đào tạo
có thể khác nhau trên ba khía cạnh: (1) phương pháp đào tạo được sử dụng, (2) mức độ nghiêm ngặt của đào tạo
và (3 ) thời lượng của chương trình đào tạo. Ví dụ: nếu cả sự khác biệt giữa quê hương của người nước
ngoài và văn hóa sở tại cũng như mức độ tương tác dự kiến giữa người nước ngoài và các thành viên
của nước sở tại đều khá cao thì quá trình đào tạo trước khi khởi hành phải nghiêm ngặt và thời gian
đào tạo phải bằng một đến hai tháng. Trong tình huống này, các phương pháp đào tạo sẽ cố gắng giúp người
nước ngoài hòa nhập vào nền văn hóa của nước sở tại thông qua các trung tâm đánh giá, mô phỏng, đào
tạo độ nhạy và đào tạo ngôn ngữ mở rộng. Như đã đề cập trước đó, việc sử dụng HRIS để phân tích thành
công hay thất bại của các chương trình đào tạo này sẽ cho phép MNE đưa ra quyết định hiệu quả hơn về
người nước ngoài và việc đào tạo họ trong tương lai.

Bảng 15.1 Các chủ đề đào tạo trước khi khởi hành

1. Các giá trị văn hóa và tôn

giáo 2. Các trang web thông tin về

đất nước 3. Lịch sử đất nước, các bài đọc được giới thiệu, video* và những thành tựu trong nước

4. Văn học cổ điển mô tả lịch sử đất nước, dân gian và các anh hùng, nữ anh hùng

5. Thông tin về các HCN người nước ngoài khác ở trong nước

6. Thông tin về cơ hội việc làm cho vợ/chồng và bạn đời 7. Mô

tả cơ sở giáo dục và cơ hội cho gia đình

8. Tin tức thời sự về đất nước, đặc biệt là mối quan hệ với nước mẹ

9. Vai trò gia đình truyền thống của cha, mẹ và con

10. Địa điểm mua sắm và giờ mua sắm 11. Ngôn ngữ

chủ đạo của quốc gia; mức độ song ngữ ở quốc gia 12. Cử chỉ phi ngôn

ngữ và ý nghĩa của chúng

13. Cấu trúc chính trị, đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến hoạt động của MNE 14.

Mô tả về tiền tệ, sự thay đổi nhiệt độ, giao thông, giờ làm việc 15. Tham quan, bao gồm

các địa điểm lịch sử, nghệ thuật và văn hóa quan trọng sẽ thu hút tất cả mọi người
gia đình

Lưu ý: Đây là danh sách rất chung chung và sẽ khác nhau tùy theo từng quốc gia.

*Các video nên được cung cấp cho người nước ngoài và gia đình họ để xem lại hoặc lưu giữ.
 Machine Translated by Google

Đánh giá hiệu suất trong MNE Đánh giá hiệu suất

là một quá trình quan trọng để ghi lại hiệu suất của nhân viên, xác định các lĩnh vực cần
phát triển, quyết định tăng lương và cơ hội thăng tiến, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ
quan điểm của mình (Von Glinow, Drost, & Teagarden, 2002) . Loại đánh giá hiệu suất được tiến hành
và nội dung của nó phụ thuộc vào yêu cầu công việc cụ thể và đặc điểm cá nhân của người được đánh
giá (Schuler, Budhwar, & Florkowski, 2002). Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta so sánh đánh giá
của người nước ngoài với đánh giá của nhân viên HCN và TCN. Phần trong Chương 14 về đánh giá hiệu
suất và lập kế hoạch hiệu suất đề cập đến một số ứng dụng HRIS có thể được sử dụng để đánh giá
hiệu suất trong một MNE. Đương nhiên, việc đưa vào các nhà máy có số lượng nhân viên đa dạng ở nhiều
quốc gia sẽ tạo ra sự phức tạp đáng kể, đặc biệt khi kết quả đánh giá được sử dụng để điều động các
nhà quản lý từ quốc gia này sang quốc gia khác. Tuy nhiên, hầu hết các nhà cung cấp sản phẩm
HRIS đều có sẵn các ứng dụng phần mềm đóng gói có thể được sửa đổi cho phù hợp với điều kiện địa
7
phương ở từng quốc gia cụ thể.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của người nước ngoài

Những cân nhắc quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của người nước ngoài là ai sẽ tiến hành đánh giá
và tiêu chí hiệu suất nào dành riêng cho tình huống của người nước ngoài (Bohlander & Snell, 2007). Câu hỏi đầu
tiên là ai sẽ hoàn thành việc đánh giá hiệu suất. Thông thường, hiệu suất của nhân viên được đánh giá bởi người giám
sát của họ. Các nhà quản lý nước ngoài bị cách xa về mặt địa lý với những người giám sát ở nước mẹ của họ, và kết quả
là những người giám sát ở nước mẹ không thể quan sát được hoạt động hàng ngày của những nhân viên này (Dowling & Welch,
2005). Vì vậy, các nhà quản lý người nước ngoài có xu hướng đánh giá con người dựa trên các tiêu chí khách quan được
sử dụng cho những nhân viên khác ở các vị trí tương tự ở quốc gia mẹ. Một vấn đề tiềm ẩn với loại đánh giá này là người
quản lý ở nước ngoài không có thông tin trực tiếp hoặc dữ liệu quan sát về các tiêu chí hoạt động chủ quan hơn, chẳng
hạn như kỹ năng lãnh đạo của người quản lý nước ngoài hoặc hiệu quả hoạt động trong bối cảnh của công ty con
(Borman & Motowidlo, 1993). Hơn nữa, người giám sát ở nước sở tại có thể không nhận thức được những thành kiến mang
tính ràng buộc về văn hóa đang hạn chế hiệu suất công việc của người quản lý nước ngoài.

Do sự phức tạp này, có thể là phù hợp nhất để có được nhiều xếp hạng về thành tích của người nước ngoài thông qua
việc sử dụng hệ thống phản hồi 360° (Dowling & Welch, 2005). Đánh giá về hiệu quả hoạt động của người quản lý
người nước ngoài có thể được thu thập từ cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới của họ trong nhiệm vụ ở nước ngoài, cũng như
từ chính người nước ngoài đó. Điều này sẽ cung cấp một bức tranh rõ ràng hơn về tổng hiệu suất công việc của người nước
ngoài. Trên thực tế, trong một nghiên cứu trên 58 công ty đa quốc gia của Mỹ, Gregersen, Hite và Black (1996)
đã phát hiện ra rằng 81% công ty sử dụng nhiều hơn một công cụ đánh giá khi đánh giá hiệu suất công việc của
nhân viên nước ngoài.

Tiêu chí hiệu suất nào nên được đánh giá?

Giống như các nhà quản lý đảm nhiệm các công việc trong nước, điều quan trọng là phải đánh giá năng lực
cụ thể liên quan đến công việc của người quản lý nước ngoài. Tuy nhiên, việc đánh giá năng lực của một người nước ngoài
có phần phức tạp hơn ở chỗ họ cần có những phẩm chất không liên quan đến công việc để thực hiện vai trò của mình một
cách hiệu quả (Schuler và cộng sự, 2002). Ngoài các hành vi thực hiện nhiệm vụ và bối cảnh điển hình, người nước ngoài
cần được đánh giá dựa trên các tiêu chí khác, chẳng hạn như kỹ năng giao tiếp đa văn hóa; nhạy cảm với những khác biệt
trong chuẩn mực, luật pháp và văn hóa của các quốc gia khác nhau; và khả năng thích ứng với những điều không chắc chắn và
 Machine
những tìnhTranslated by Google
huống không lường trước được. Vì người nước ngoài đang làm việc trong một nền văn hóa mới, họ
sẽ phải đối mặt với những trải nghiệm mới có thể rất khác so với những trải nghiệm của họ ở quê nhà. Do đó, điều
quan trọng là bộ phận nhân sự của nước sở tại phải nhận ra tác động của những khía cạnh này trong trải
nghiệm của người nước ngoài trong việc đánh giá hiệu suất của họ.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công dân nước chủ nhà và nước thứ ba Đánh giá hiệu

quả hoạt động của HCN và Kiều dân nước thứ ba hơi khác so với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của người giúp
việc gia đình tại Hoa Kỳ. Điều quan trọng là PCN phải nhạy cảm với những khác biệt về văn hóa khi đánh giá hiệu quả
hoạt động. Ví dụ, ở Nhật Bản, việc thảo luận về những khía cạnh tiêu cực trong hiệu suất làm việc của nhân viên
có thể bị coi là một sự xúc phạm (Dowling & Welch, 2005). Vì việc “giữ thể diện” rất quan trọng ở Nhật Bản nên
việc thảo luận về những đặc điểm tiêu cực của nhân viên có thể khiến nhân viên đó mất lòng tin vào người
quản lý. Để giải quyết những khác biệt về văn hóa này, các tổ chức nên sử dụng HCN để hỗ trợ phát triển và
quản lý việc đánh giá hiệu suất (Dowling & Welch, 2005). HCN biết loại thông tin nào nhạy cảm về mặt văn hóa.
Không giống như người nước ngoài, họ ít có khả năng bị coi là người ngoài. Nhận thức này rất quan trọng vì
đánh giá hiệu suất được sử dụng để xác định mức tăng lương và quyết định thăng chức, cơ hội đào tạo và quyết định
sa thải. Cuối cùng, những đánh giá này có thể giúp xác định các vấn đề về hiệu suất của từng cá nhân có thể được
giải quyết bằng đào tạo.

Quản lý bồi thường quốc tế Quản lý các chức năng bồi thường của
số 8

bộ phận IHRM. Sự phức tạp của nó trong một MNE là một trong những vấn đề phức tạp nhất nhưng cực kỳ quan trọng

xuất phát từ việc có sự kết hợp giữa PCN, HCN và TCN trong một công ty và do đó phải xử lý các thông tin về tiền
lương, tiền lương và phúc lợi khác nhau giữa các quốc gia. Do đó, người quản lý thù lao IHRM phải nhận thức được
sự khác biệt về thuế, luật lao động ảnh hưởng đến lương thưởng và phúc lợi, biến động tiền tệ và sự khác biệt về
chi phí sinh hoạt trong và giữa các quốc gia nơi MNE có mặt. Tầm quan trọng của việc quản lý lương thưởng và phúc
lợi của IHRM một phần phụ thuộc vào tác động của tiền lương và phúc lợi đối với động lực của nhân viên.
Bất chấp sự khác biệt giữa các quốc gia về các yếu tố tạo động lực ở nơi làm việc, tiền dường như luôn
đứng đầu danh sách.

Lý do khác giải thích tầm quan trọng đặc biệt của việc quản lý thù lao ở các công ty con là mối liên hệ của nó với
chiến lược của MNE. Để giúp chúng ta hiểu một số yếu tố quan trọng và động lực của đền bù trong một MNE, phần này
sẽ đề cập đến (1) các mục tiêu của đền bù quốc tế, (2) các thành phần của đền bù quốc tế và (3) hai cách tiếp cận
đền bù quốc tế.

Mục tiêu của chính sách lương thưởng quốc tế Trên thực tế, mục tiêu của

chính sách lương thưởng ở một MNE cũng tương tự như mục tiêu ở một công ty trong nước.
Các tài liệu nghiên cứu về quản lý đã khẳng định khá rõ ràng rằng quản lý lương thưởng có liên quan chặt chẽ đến
chiến lược của công ty. Ví dụ: nếu công ty dự báo doanh số bán hàng sẽ tăng trong năm tới và do đó xác định nhu cầu
về nhân viên mới có kỹ năng chuyên môn, thì có thể cần phải trả cao hơn “mức lương hiện tại” của thị trường
lao động để có được những cá nhân tốt nhất hiện có. . Sự cần thiết này đặc biệt đúng khi thông tin từ
thị trường lao động chỉ ra rằng ở một quốc gia cụ thể đang thiếu người có kỹ năng cần thiết cho công việc mục
tiêu - ví dụ như lập trình viên máy tính. Tương tự, khi số liệu thống kê về thị trường lao động chỉ ra rằng có
rất nhiều người có kỹ năng cần thiết cho một công việc cụ thể, thì mức thù lao nên phù hợp với giá trị thị
trường lao động.
 Machine
Giống Translated
như đối với một by Google
công ty trong nước, mục tiêu đầu tiên của một MNE là điều chỉnh việc quản lý lương thưởng của mình phù

hợp với chiến lược của công ty. Tất nhiên, so với doanh nghiệp trong nước, sự liên kết này phức tạp hơn nhiều đối với MNE. Nó

yêu cầu MNE phải có thông tin thù lao thị trường lao động chính xác và cập nhật cho tất cả các quốc gia mà nó có mặt. Yêu cầu

này là một trong những lợi thế mạnh mẽ nhất của việc có HRIS với thông tin thị trường lao động cho bộ phận IHRM. Số liệu

thống kê về thị trường lao động, chẳng hạn như lương trung bình cũng như tình trạng thiếu và dư thừa việc làm được dự báo,

đều có sẵn ở hầu hết các quốc gia và có thể được lưu trữ trong HRIS. Các ứng dụng trong phần mềm máy tính tạo ra các

phân tích về những dữ liệu này sẽ khá giống với những ứng dụng được mô tả trong Chương 14. Tuy nhiên, rõ ràng là các báo cáo

được tạo ra từ HRIS sẽ phức tạp hơn nhiều trong một MNE vì sẽ có nhiều quốc gia tham gia.

Mục tiêu thứ hai của việc quản lý lương thưởng ở một MNE, cũng như ở một công ty trong nước, là tác
động đến động lực của nhân viên theo nhiều cách. Nó phải thúc đẩy nhân viên (1) gia nhập công ty, (2) làm
việc hiệu quả khi là thành viên của công ty và (3) gắn bó với công ty. Do đó, động lực của nhân viên
là một mục tiêu quan trọng trong chính sách lương thưởng quốc tế của MNE, chính sách này rất phức tạp do
có sự tham gia của nhiều nền văn hóa. Mặc dù hầu hết các nền văn hóa đều coi phần thưởng bằng tiền là động
lực, nhưng có sự khác biệt rõ ràng giữa các nền văn hóa trên thế giới về các yếu tố khác thúc đẩy hành vi
của nhân viên. Ví dụ, ý nghĩa của công việc có thể rất quan trọng ở một số nền văn hóa, trong khi
cơ hội thăng tiến lại quan trọng nhất ở các nền văn hóa khác.

Mục tiêu cuối cùng của chính sách lương thưởng cho một MNE là nó phải được người lao động nhìn nhận
là công bằng. Khái niệm về sự công bằng hoặc bình đẳng này đã được chứng minh là động cơ thúc đẩy
mạnh mẽ hành vi của con người (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001), và nó có thể là mục tiêu quan
trọng nhất của chính sách bồi thường quốc tế. Với sự kết hợp của nhân viên từ các công ty khác nhau
(PCN, HCN, TCN), sự khác biệt thực tế hoặc được cảm nhận về tiền lương hoặc lợi ích giữa các nhóm nhân
viên có thể dẫn đến sự bất mãn đáng kể giữa các nhóm ít đặc quyền hơn và do đó ảnh hưởng đến việc giữ chân
nhân viên.

Các thành phần của hệ thống bồi thường quốc tế Các thành phần

của hệ thống bồi thường quốc tế rất giống với các thành phần của chương trình trong nước.
Các thành phần chính là mức lương cơ bản và một loạt các phúc lợi. Tuy nhiên, phí trả thêm sẽ phức tạp
hơn nhiều đối với một MNE. Ví dụ: có thể có phí dịch vụ nước ngoài hoặc phí bảo hiểm khó khăn cho người
nước ngoài, cho dù họ đến từ cha mẹ hay nước thứ ba. Các khoản phí bảo hiểm khác có thể dựa trên “mức độ
rủi ro” của nhiệm vụ ở quốc gia đó. Mặc dù hầu hết các công ty trong nước đều đưa ra các khoản trợ cấp
chi phí sinh hoạt (COLA) tùy theo nơi làm việc (ví dụ: khu vực nông thôn hay thành thị), các MNE cũng
phải sử dụng COLA giữa và trong nước để có hệ thống lương thưởng công bằng. Những cân nhắc này, cùng với
các vấn đề lương thưởng khác đã được thảo luận, khiến việc quản lý hệ thống lương thưởng trở thành
“cơn ác mộng” đối với bộ phận IHRM. Việc có dữ liệu về nhân viên, quốc gia và lương/lợi ích trong HRIS có
nghĩa là các chuyên gia IHRM có khả năng truy cập thông tin quan trọng một cách nhanh chóng để đưa ra
các quyết định về chính sách và hoạt động về lương thưởng trong MNE.

Hai phương pháp tiếp cận bồi thường quốc tế Sách giáo khoa IHRM

được đề cập trước đó trong chương này (Briscoe & Schuler, 2004; Dowling & Welch, 2005; Evans và cộng
sự, 2002) đều thảo luận về hai phương pháp tiếp cận bồi thường quốc tế—tỷ giá hiện hành và bảng cân đối kế
toán. cách tiếp cận. Theo cách tiếp cận theo tỷ lệ hiện tại hoặc ở nước sở tại (Bohlander & Snell, 2007),
mức lương cơ bản cho nhân viên quốc tế gắn liền với mức lương ở nước sở tại. Ví dụ, một
 Machine Translated by Google
người nước ngoài sẽ được trả lương tương đương với mức lương của nhân viên ở nước sở tại. Do đó, mức thù lao cho người lao

động sẽ phụ thuộc vào khảo sát tiền lương của (1) công dân địa phương (HCN), (2) người nước ngoài có cùng quốc tịch và (3)

người nước ngoài thuộc mọi quốc tịch (Dowling & Welch, 2005). Đối với các quốc gia có mức lương thấp, mức lương cơ bản và

phúc lợi có thể được bổ sung bằng các khoản thanh toán bổ sung. Rõ ràng là việc áp dụng HRIS để bồi thường dựa trên tỷ giá

hiện tại sẽ hữu ích cho việc thiết lập mức bồi thường ban đầu, đặc biệt đối với người nước ngoài. Việc có được cơ

sở dữ liệu này cũng sẽ khá hữu ích trong việc giải quyết khiếu nại của bất kỳ nhân viên MNE nào về tính công bằng trong thù

lao của họ. Các ứng dụng trả thưởng dựa trên máy tính có sẵn từ các nhà cung cấp nền tảng phần mềm lớn như

Oracle PeopleSoft hoặc SAP.

Cách tiếp cận thứ hai đối với chính sách lương thưởng, cách tiếp cận bảng cân đối kế toán, có mục tiêu là duy trì mức sống ở

quê hương cộng với khuyến khích tài chính để chấp nhận một công việc quốc tế.

Như Dowling và Welch (2005) lưu ý, “Tiền lương và phúc lợi ở nước sở tại là nền tảng của phương pháp này; các điều

chỉnh đối với gói hỗ trợ nhà ở để cân bằng chi tiêu bổ sung ở nước sở tại và các ưu đãi tài chính (tiền bảo hiểm cho người

nước ngoài/khó khăn) được thêm vào để làm cho gói này trở nên hấp dẫn.” Mặc dù cách tiếp cận này có vẻ hấp dẫn hơn

đối với người nước ngoài nhưng nó lại gây bất lợi cho bộ phận IHRM - việc quản lý nó có thể rất phức tạp. Các ứng

dụng phần mềm và báo cáo từ HRIS có thể hỗ trợ giải quyết các mục tiêu này và có thể nhận thấy sự bất bình đẳng, nhưng các

nhà quản lý trực tiếp và chuyên nghiệp của IHRM vẫn phải giải thích các chương trình này cho nhân viên.

Tóm lại, lương thưởng có lẽ là chương trình nhân sự khó khăn và phức tạp nhất để thực hiện và quản lý ở một MNE. Tuy nhiên,

điều cực kỳ quan trọng đối với việc trao đổi vốn cổ phần (hoặc hợp đồng tâm lý) giữa công ty và nhân viên. Vì vậy, nó

có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Sự tương tác giữa người lao động và người quản lý trực tiếp của họ trong doanh

nghiệp trong nước hoặc MNE về lương thưởng có tác động lớn nhất đến động lực của người lao động. Việc HRIS tạo ra dữ

liệu và thông tin cần thiết về sự công bằng trong việc trả lương giữa các nhân viên là một lợi ích to lớn cho mối quan

hệ nhân viên.

Ứng dụng HRIS trong IHRM

Giới thiệu Có thể thấy

rõ từ các phần trước của chương này rằng công tác quản lý và đặc biệt là HRM ở một công ty đa quốc gia phức tạp hơn nhiều so

với một công ty trong nước. Khi hoạt động kinh doanh trở nên toàn cầu hơn, việc bỏ qua các khía cạnh quốc tế của nó sẽ

là điều ngu ngốc. Các công ty quốc tế hoạt động từ những năm 1970 đến những năm 1990 đã bị cản trở do thiếu nguồn và

truyền tải thông tin nhân sự quan trọng cho các quyết định quản lý hiệu quả một cách chậm chạp. Tuy nhiên, với các

công nghệ và ứng dụng hiện tại được thảo luận trước đó trong phần “Vươn ra toàn cầu”, những khó khăn trong việc thực hiện

các chức năng nhân sự cơ bản như lập kế hoạch, tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và quản lý hiệu quả hoạt động ở các MNE đã

giảm bớt.

Các ứng dụng HRIS cụ thể dành cho MNE đã được ghi nhận trước đây, hầu hết đều phối hợp với hai nền tảng phần mềm là Oracle

PeopleSoft và SAP. Hai nền tảng này có tất cả các ứng dụng nhân sự cần thiết cho một tập đoàn toàn cầu. Đây không chỉ là những

nhà cung cấp phần mềm duy nhất có sẵn cho các ứng dụng phần mềm trong lĩnh vực IHRM mà còn là điểm khởi đầu tốt cho sinh

viên quan tâm đến việc kiểm tra sự đa dạng của

 Machine
phần mềm Translated by Google
có thể được sử dụng trong HRIS. Vì vậy, phần cuối cùng của chương này sẽ tập trung vào các vấn
đề rộng hơn trong việc ứng dụng và sử dụng HRIS trong IHRM. Các vấn đề và giải pháp tiềm năng sẽ được
xem xét và thảo luận ngắn gọn theo ba chủ đề: (1) cơ cấu tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả, (2) các
vấn đề quản trị IHRM-HRIS và (3) ứng dụng HRIS trong các MNE.

Cơ cấu tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả Vấn đề về cơ cấu

hiệu quả nhất cho hoạt động của HRIS trong một MNE đã trở thành một “mục tiêu di động”. Lời
khuyên phổ biến nhất liên quan đến việc quản lý một MNE là “tư duy toàn cầu, hành động địa
phương”. Lời khuyên này áp dụng cho toàn bộ quy trình quản lý của một MNE—chiến lược, hoạt động,
tài chính, tiếp thị và nhân sự—và đã được tuân thủ nghiêm ngặt trong nhiều năm trong quản lý quốc tế
Tuy nhiên, Beaman (2008) đã đưa ra lập luận cho một cách tiếp cận khác, ít nhất là về mặt
phát triển và sử dụng HRIS trong các tổ chức quốc tế. Như cô ấy nói,

Tôi khẳng định rằng chúng ta đang tiến hành toàn cầu hóa một cách sai lầm. Khẩu hiệu “Suy
…
nghĩ toàn cầu, hành động địa phương” hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta nên làm với
các tổ chức HRIT [từ đồng nghĩa với HRIS] của mình. Đúng hơn, chỉ bằng cách “tư duy địa phương”
trước tiên để thực sự hiểu nhu cầu của cộng đồng doanh nghiệp địa phương, sau đó “hành động
trên toàn cầu” để kết hợp liền mạch các chức năng và hệ thống kinh doanh đa dạng thành một
cách tiếp cận toàn diện, toàn diện mà chúng ta có thể xây dựng một cách hiệu quả, tổ
chức có hiệu quả và cạnh tranh. (trang 6)

Một lời khuyên có căn cứ trong các tài liệu về quản lý là “cấu trúc không dẫn đến thành công mà
chính con người mới làm được”. Vì vậy để xây dựng cơ cấu tổ chức cho HRIS trong một MNE, chúng ta
nên xem xét gợi ý rất hợp lý của Beaman.

Các vấn đề hành chính của IHRM-HRIS

Kiến trúc hướng dịch vụ (SOA)
Nó có thể lặp đi lặp lại, nhưng điều quan trọng là phải xem xét lại một số phương pháp tiếp cận HRIS
được đề cập trong Chương 10 về các ứng dụng HRIS trong một MNE. Những ứng dụng này có thể hữu ích hơn
nhiều ở một công ty quốc tế so với một công ty trong nước. Một trong những cách tiếp cận quan trọng nhất
để xử lý các vấn đề quản trị trong MNE là sử dụng kiến trúc hướng dịch vụ (SOA). Như đã thảo luận
trong Chương 10, SOA “là một mô hình để tổ chức và sử dụng các khả năng [điện toán] phân tán có thể nằm
dưới sự kiểm soát của các miền sở hữu khác nhau… cung cấp một phương tiện thống nhất để cung cấp,
khám phá, tương tác và sử dụng các khả năng để tạo ra các khả năng mong muốn [ kinh doanh]” (OASIS,
2006, trang 8). SOA tập trung vào việc cung cấp dịch vụ cho một chức năng được xác định rõ ràng,
khép kín, độc lập với bối cảnh và nền tảng, một chức năng làm tăng thêm giá trị cho mục đích kinh
doanh của tổ chức thay vì chỉ tập trung vào chính công nghệ. Trên thực tế, SOA là một tập hợp các
dịch vụ bên trong và bên ngoài có thể giao tiếp với nhau bằng cách trao đổi dữ liệu điểm-điểm hoặc
thông qua sự phối hợp giữa các dịch vụ khác nhau để đạt được mục đích kinh doanh. Kết quả là, SOA có
thể kết hợp nhiều chức năng kinh doanh từ các bộ phận tổ chức khác nhau, chẳng hạn như sản xuất,
tiếp thị và nhân sự, có các giao dịch điện tử tương tự (chẳng hạn như thay đổi địa chỉ hoặc mức lương)
vào một đơn vị xử lý trung tâm. SOA được tạo ra khi người ta phát hiện ra rằng các bộ phận khác nhau
của tổ chức (tiếp thị, tài chính, vận hành, R&D và nhân sự) đang lưu trữ cùng một thông tin cơ bản về
nhân viên. Tạo SOA là một cách để sử dụng khả năng CNTT của một tổ chức hiệu quả hơn.
 Machine Translated by Google
Các MNE gia công phần mềm, gia công phần mềm và gia

công phần mềm là những tổ chức đầu tiên thuê ngoài nhiều công việc đòi hỏi trình độ kỹ năng thấp (ví dụ: trung
tâm cuộc gọi). Việc thuê ngoài nhân sự đã được thực hiện trong nhiều năm, chẳng hạn như sử dụng Công cụ xử lý dữ
liệu tự động, Inc. (www.adp.com/corporateLanding) để quản lý tiền lương. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự trong những
năm 1990 đang tìm cách thuê ngoài các chương trình khác (tuyển dụng và tuyển chọn) để tiết kiệm tiền cho hoạt
động của họ. Vì vậy, việc sử dụng Internet để thuê ngoài các chương trình nhân sự đã trở thành hiện thực (Gueutal
& Stone, 2005; Walker, 2001). Hầu hết các phương pháp này đều thất bại vì nhiều lý do; vấn đề chính liên quan
đến quyền riêng tư và bảo mật dữ liệu cá nhân của nhân viên. Tuy nhiên, do những lợi ích tài chính to lớn
nếu MNE có thể sử dụng gia công hoặc thuê ngoài, những hoạt động này vẫn tiếp tục. Tuy nhiên, một vấn đề lớn
khác là nhiều công ty thuê ngoài hoặc thuê ngoài các chức năng nhân sự vốn là một phần quan trọng trong hoạt
động kinh doanh chính của tổ chức, chẳng hạn như quản lý nhân tài. Vì vậy, nhiều công ty quay trở lại sử
dụng nguồn lực từ bên ngoài trong một số quy trình kinh doanh nhất định, đặc biệt là các quy trình trong bộ phận nhâ

Quyền riêng tư và bảo mật dữ liệu

Các cảnh báo và hướng dẫn chung để duy trì quyền riêng tư và bảo mật dữ liệu được đưa ra trong Chương 3, 10 và 16
cũng áp dụng cho MNE. Ngoài các biện pháp bảo vệ thông thường được sử dụng trong một công ty trong nước, MNE còn
phải tạo ra các biện pháp bảo vệ bổ sung để tuân thủ luật và quy định về bảo mật và quyền riêng tư ở các quốc
gia khác nhau. Theo ghi nhận của Harris (2002), 36 quốc gia trên thế giới có luật điều chỉnh cách thức thu thập
và xử lý thông tin cá nhân. Chương trình Cảng An toàn, do Ủy ban Châu Âu và Bộ Thương mại Hoa Kỳ đàm phán, là
một nỗ lực nhằm tạo ra một bộ quy định về quyền riêng tư liên quan đến việc sử dụng và chuyển giao thông
tin cá nhân. Những quy định này thể hiện sự thỏa hiệp giữa cách tiếp cận của Mỹ và Châu Âu đối với các vấn đề về
quyền riêng tư đối với dữ liệu cá nhân.
Về quyền riêng tư và bảo mật trong MNE, Harris (2002) gợi ý như sau:

Áp dụng cách tiếp cận toàn cầu đối với các vấn đề về quyền riêng tư của nhân viên và xây

dựng văn hóa nội bộ tôn trọng quyền riêng tư là cách hành động tốt nhất dành cho một tập

đoàn đa quốc gia muốn hoạt động như một nhà tuyển dụng toàn cầu trong môi trường pháp

lý hiện hành xung quanh việc thu thập và sử dụng thông tin cá nhân. thông tin. (trang 198)

Ứng dụng HRIS tại các MNE Như đã thảo luận trong

chương này, hầu hết các ứng dụng HRIS có sẵn cho một công ty trong nước đều có thể được sử dụng cho các MNE. Tuy nhiên,

một số sửa đổi là cần thiết do tính phức tạp của cơ sở dữ liệu trong MNE.

Trong môi trường toàn cầu ngày nay, việc truy cập dữ liệu từ bất kỳ vị trí thực tế nào trên thế giới ngày càng

quan trọng. Các nhóm nhân viên có thể đóng quân ở Thái Lan, Ấn Độ và Hoa Kỳ. Như đã đề cập trong Chương 2, có hai vấn

đề phát sinh khi dữ liệu được chia sẻ trên các vị trí địa lý rộng lớn. Đó là (1) quản lý ngày giờ của giao dịch

và (2) xác định nơi lưu trữ các thành phần khác nhau của ứng dụng kinh doanh, DBMS và cơ sở dữ liệu.

Để giải quyết vấn đề ngày và giờ, các nhà phát triển DBMS như Oracle, MS SQLServer và IBM DB2 đang xây dựng khả

năng xử lý việc ghi ngày và giờ theo múi giờ mà dữ liệu bắt nguồn. Vì vậy, ví dụ: nếu cơ sở dữ liệu được lưu trữ

ở Luân Đôn và một nhân viên ghi lại giao dịch khi đang ngồi tại một nhà ga ở Los Angeles, ngoài thời gian (giả sử là 1

giờ chiều ở Los Angeles), múi giờ (–08:00 từ Giờ chuẩn Greenwich) cũng được lưu trữ cùng với giao dịch.

Là một phần của thiết kế hệ thống thông tin toàn cầu, các tổ chức đã chọn phá vỡ hoạt động kinh doanh của mình
 Machine
các Translated
ứng dụng by Google
và DBMS thành các thành phần, thường được gọi là “tầng”. Chi tiết hơn về các tầng đã được đề cập trong

Chương 3. Kiến trúc máy khách-máy chủ truyền thống chia ứng dụng thành hai tầng, thường có giao diện người dùng và một số

logic nghiệp vụ trên máy tính của người dùng, chẳng hạn như PC (máy khách), cơ sở dữ liệu và dòng chính. các phần của ứng dụng

được lưu trữ trên máy chủ. Trong môi trường toàn cầu ngày nay với mạng dữ liệu tốc độ cao, kiến trúc N-tier tồn tại với cơ sở

dữ liệu và ứng dụng được phân phối giữa nhiều máy tính khác nhau trên khắp thế giới. Vì vậy, ví dụ, nếu bạn đang ở trong một

quán cà phê Internet ở Bangkok và đang cố gắng lấy thông tin về cuộc bầu cử quyền lợi của mình, thì máy tính lưu trữ có thể

ở Luân Đôn và dữ liệu có thể được đặt trên một máy tính ở Chicago. Tóm lại, mạng máy tính được tạo ra để cung cấp quyền

truy cập tức thời vào các dữ liệu vận hành này, cho phép khả năng ra quyết định theo thời gian thực bất kể vị trí thực tế

của một người.

Cơ sở dữ liệu tập trung cho phép một công ty giới hạn dữ liệu của mình ở một vị trí duy nhất và do đó, dễ dàng
kiểm soát tính toàn vẹn dữ liệu, cập nhật, sao lưu, truy vấn và truy cập. Tuy nhiên, một công ty có nhiều địa
điểm và người làm việc từ xa phải phát triển cơ sở hạ tầng truyền thông để tạo điều kiện chia sẻ dữ liệu trên
một khu vực địa lý rộng lớn. Sự ra đời của Internet và giao thức truyền thông được tiêu chuẩn hóa đã làm cho
cấu trúc cơ sở dữ liệu tập trung và chia sẻ dữ liệu phân tán về mặt địa lý trở nên khả thi.

Cấu trúc cơ sở dữ liệu và kiến trúc hệ thống mà chúng ta đã thảo luận sẽ rất hữu ích cho một doanh
nghiệp đa quốc gia. Hãy xem xét sự khác biệt giữa cơ sở dữ liệu lương thưởng của một công ty trong nước
hoạt động trên một thị trường lao động duy nhất và của một MNE. Ví dụ: cơ sở dữ liệu lương thưởng của
công ty đa quốc gia sẽ bao gồm dữ liệu thị trường lao động cho tất cả các quốc gia mà MNE có mặt. Ngoài
ra, rất nhiều sửa đổi đối với HRIS trong MNE sẽ được điều chỉnh bởi các luật và quy định lao động khác
nhau của các quốc gia sở tại khác nhau. Như đã lưu ý, có sẵn phần mềm dành cho IHRM, nhưng việc sử dụng phần
mềm này đòi hỏi cơ sở dữ liệu phải chính xác và kịp thời. Để có thể tạo và truy cập các báo cáo dựa trên dữ
liệu nhân viên một cách nhanh chóng, đòi hỏi dữ liệu đó phải chính xác và cập nhật—một tiên đề đã được nhấn mạnh
xuyên suốt cuốn sách này.

BẢN TÓM TẮT

Toàn cầu hóa là một thực tế. Hai mươi lăm năm trước đây là thực tế chủ yếu xảy ra ở các tập đoàn lớn như
GE và IBM. Giờ đây, nó ngày càng trở nên quan trọng đối với các công ty cỡ trung bình - nhóm tăng
trưởng nhanh nhất ở tất cả các quốc gia. Chương này đã xem xét những tác động của quá trình toàn cầu hóa này
đối với chức năng HRM ở các MNE và đã ghi nhận sự bùng nổ của chức năng HRM sang một lĩnh vực riêng biệt,
IHRM. Làm thế nào IHRM ngày càng trở nên phức tạp bằng cách mở rộng các chức năng nhân sự truyền thống như
tuyển chọn, đào tạo và trả lương cũng được đề cập. Sự phức tạp của việc có sự đa dạng về nhân viên
(PCN, HCN và TCN) cũng như việc phải đối mặt với các luật và thông lệ khác nhau của các nước sở tại đã
khiến các MNE phải từ bỏ hệ thống giấy và bút chì đối với công nghệ máy tính.

Những lợi ích của việc lưu trữ, thao tác và báo cáo thông tin nhân viên bằng công nghệ máy tính đã được
thảo luận liên quan đến việc sử dụng các khả năng này trong nhiều chương trình IHRM.
Tuy nhiên, một số thông tin quan trọng hơn mà HRIS có thể lưu trữ, phân tích và tạo báo cáo có trong hồ sơ
văn hóa và pháp lý của các quốc gia. Thông tin này có giá trị trong tất cả các hoạt động và chương trình
của bộ phận IHRM và ảnh hưởng đáng kể đến việc quản lý nhiều bộ phận của MNE.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

Machine Translated by Google

Hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dương (APEC)

Cách tiếp cận bảng cân đối kế toán của Hiệp hội các quốc

gia Đông Nam Á (ASEAN) phù

hợp đa văn hóa

môi trường văn hóa các nước

chuẩn mực văn hóa

hồ sơ văn hóa các nước

cú sốc văn hóa

chi phí trực tiếp và gián tiếp của sự thất bại của người nước ngoài

HRM nội địa

Hội nghị kinh tế Đông Á (EAEC)

Liên minh châu Âu (EU)

người nước ngoài

người nước ngoài thất bại

môi trường bên ngoài

tập đoàn toàn cầu đa

dạng và hòa nhập toàn cầu

Chỉ số Sẵn sàng Đa dạng Toàn cầu (DRI) toàn

cầu hóa hoạt động kinh doanh

theo cách

tiếp cận theo tỷ lệ toàn cầu

cách tiếp cận của nước chủ nhà

công dân nước sở tại (HCN)

vấn đề nội bộ

Hiệp hội quốc tế về quản lý thông tin nguồn nhân lực (IHRIM)

tập đoàn quốc tế

quản lý nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) tập đoàn đa quốc gia

doanh nghiệp đa quốc gia (MNE)

Kiến trúc N tầng

phong bì văn hóa dân tộc

Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA)

Machine
mục đích Translated by Google
đào tạo trước khi đi của công

dân nước mẹ (PCN) của đào

tạo người nước ngoài

hồi hương

Hiệp hội Hợp tác Khu vực Nam Á (SAARC) “tư duy toàn cầu, hành động địa

phương” công dân nước thứ

ba (TCN)

chuyển giao đào tạo

Tập đoàn đa quốc gia

giao diện người dùng

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Trình bày sự khác biệt giữa HRM trong nước và quốc tế.

2. Các loại hình tổ chức khác nhau mà các tập đoàn sử dụng cho hoạt động kinh doanh quốc tế là gì?
hoạt động?

3. Ba loại nhân viên làm việc trong MNE là gì? Giải thích làm thế nào một HCN có thể thay đổi thành
trở thành TCN trong một MNE.

4. Mô tả quy trình nhân sự ở một MNE. Nó khác với loại chỉ dành cho nội địa như thế nào
tập đoàn?

5. Nguyên nhân thất bại của người nước ngoài là gì?

6. Mô tả chương trình đào tạo cho người nước ngoài. Tại sao gia đình của người nước ngoài cũng nên được đào tạo?

7. Phương pháp nào là tốt nhất để hoàn thành việc đánh giá hiệu quả công việc cho từng loại nhân viên trong một MNE?

8. Mục tiêu của kế hoạch bồi thường quốc tế là gì?

9. Những sửa đổi cần thiết để sử dụng các ứng dụng phần mềm HRIS được thiết kế cho
các công ty trong nước ở một MNE?

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Một MNE lớn trong ngành dụng cụ nấu nướng đang gặp khó khăn trong việc duy trì thị phần của mình do một số vụ
sáp nhập giữa các công ty cạnh tranh khác trong ngành. MNE, có trụ sở công ty ở Canada, có nhà máy sản xuất ở 15
10
quốc gia và có sự hiện diện của công ty. Mặc dù công ty có một số đối thủ cạnh trên tổng số 29 quốc gia.

tranh nhưng sản phẩm của công ty được coi là có chất lượng cao nhất - chiếc Mercedes của dụng cụ nấu ăn. Công ty do
gia đình sở hữu và được thành lập vào năm 1937. Vấn đề cấp bách nhất là làm thế nào công ty có thể duy trì khả
năng cạnh tranh trên thị trường và ngăn chặn tình trạng doanh thu sụt giảm.
Đương nhiên, việc tăng doanh số bán hàng vượt quá mức trung bình hàng năm là điều rất mong muốn, nhưng trước tiên, công ty

phải thay đổi điều gì đó để ổn định vị trí của mình trên thị trường.
Machine
Xem Translated
xét vấn đề, Giámby đốc
Google
điều hành và hội đồng quản trị công ty, bao gồm tất cả các phó chủ tịch công ty
cũng như Giám đốc điều hành của tất cả các địa điểm quốc tế, đã kết luận rằng cần phải giảm chi phí hoạt động
từ 5% đến 6% để duy trì tính cạnh tranh. Do đó, người ta quyết định xác định xem liệu những khoản tiết kiệm chi
phí này có thể đạt được trong hoạt động, nguyên liệu thô, tài chính hay nhân sự hay không.

Các nhà quản lý MNE đã kiểm tra công nghệ sản xuất mới nhất trong ngành của họ. Công ty phát hiện ra rằng công
nghệ của họ khá hiện đại và một vài thay đổi công nghệ hiện có sẽ chỉ giúp giảm chi phí xuống dưới 1%. Tuy
nhiên, những sửa đổi này đối với công nghệ hiện tại của họ rất tốn kém và dường như không mang lại lợi tức đầu
tư (ROI) thuận lợi.

Việc cố gắng có được nguồn tài chính tốt hơn gần như là không thể vì MNE hiện có nguồn tài chính rất thuận lợi.
Điều này cũng đúng đối với nguyên liệu thô, vì quyết định sử dụng nguyên liệu rẻ hơn sẽ làm giảm đáng kể chất lượng
sản phẩm của công ty.

Do đó, ban quản lý của MNE đã yêu cầu bộ phận IHRM đưa ra một số đề xuất về cách cắt giảm chi phí nhân sự. Tuy
nhiên, có một hạn chế do truyền thống của công ty đặt ra. MNE chưa bao giờ sa thải nhân viên trong lịch sử và
CEO đã từ chối sử dụng phương án này để giảm chi phí nhân sự. Một trong những yếu tố phức tạp là luật lao động khác
nhau cũng như nền văn hóa rất khác nhau ở 29 quốc gia nơi MNE hoạt động kinh doanh.

Câu hỏi nghiên cứu điển hình

1. Bạn sẽ tiếp cận giải pháp cho vấn đề này của MNE như thế nào?

2. Giả sử rằng giảm chi phí nhân sự là cách tốt nhất và có lẽ là duy nhất để giảm chi phí tổng thể của công
ty, bạn sẽ đề xuất những chương trình cụ thể nào để giảm chi phí? Tại sao?

3. HRIS dành cho MNE sẽ hỗ trợ như thế nào trong việc tìm kiếm các chương trình nhân sự để giúp giải quyết vấn
đề này? Dữ liệu quan trọng nào cần truy cập trong HRIS cho tất cả các đơn vị và bộ phận của MNE để xác
định các chương trình nhân sự khả thi?

4. Vấn đề giảm chi phí nhân sự cho một MNE có khác với vấn đề của một công ty nội địa không?
công ty? Giải thích.

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy
cập vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

LƯU Ý

1. Để thuận tiện, các tập đoàn chỉ có vốn trong nước sẽ được gọi là tập đoàn trong nước.

2. Tên công ty và cá nhân được sử dụng là hư cấu.

3. Chương này không thể bao gồm tất cả các tài liệu và vấn đề trong lĩnh vực IHRM. Tuy nhiên, đối với những
độc giả quan tâm, có những cuốn sách giáo khoa toàn diện và xuất sắc về IHRM (Adler, 2002; Briscoe &
Schuler, 2004; Dowling & Welch, 2005; Evans và cộng sự, 2002).

4. Trong bài báo của Beaman (2010), công nghệ thông tin nguồn nhân lực (HRIT) được sử dụng thay cho
Machine Translated by Google
HRIS. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy hai thuật ngữ này có thể thay thế cho nhau.

5. Có thêm 24 biểu đồ và số liệu trong báo cáo này (Beaman, 2010), và sinh viên quan tâm có thể

truy cập nó bằng cách truy cập trang web Jeitosa Group International

(http://www.cedarcrestone.com/research.php).

6. Độc giả muốn biết thêm thông tin về văn hóa các nước có thể truy cập bất kỳ tác phẩm nào

được trích dẫn ở đoạn này.

7. Độc giả có thể tham khảo các trang web của Oracle PeopleSoft hoặc SAP để biết thông tin về các ứng dụng

này dành cho các công ty quốc tế.

8. Trong chương này, thù lao sẽ đề cập đến toàn bộ tiền lương, tiền lương, phúc lợi và các khoản phụ trội
các khoản phụ cấp có sẵn ở một MNE.

9. Rất khó để xác định chính xác vị trí phát triển của các lĩnh vực CNTT, Nhân sự hoặc HRIS tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào.

Vì vậy, phần này sẽ chỉ cung cấp một bản tóm tắt về lĩnh vực này khi chương này được viết.

10. Sự hiện diện của một công ty đối với một MNE có nghĩa là công ty đó có ít nhất một văn phòng bán hàng ở trong nước.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Adler, New Jersey (2002). Các khía cạnh quốc tế của hành vi tổ chức. Cincinnati, OH: Nam-
Miền Tây.

Adlung, IC (2010, tháng 3). Khoảng cách lương nam-nữ. Cập nhật nhân sự khu vực: Châu Âu, HRinsights.

New York: Tập đoàn Jeitosa quốc tế.

Babcock, P. (2007). Quy hoạch lực lượng lao động vẫn chưa được giải quyết phần lớn thách thức toàn cầu. SHRM Ấn Độ.
Lấy từ http://

www.shrm.org/hrdisciplines/staffingmanagement/Articles/Pages/WorkforcePlanningGlobalCha

Bartlett, C. (2002). Lời tựa. Trong K. Beaman (Ed.), Nhân sự không biên giới: Quản lý vốn con người trong nền kinh tế

toàn cầu. Austin, TX: Nhà xuất bản IHRIM.

Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1998). Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia (tái bản lần 2).
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Batyski, H. (tháng 12 năm 2007/tháng 1 năm 2008). Global HRIS: Vấn đề chỉ là bật nó lên thôi phải không?

IHRIM.link, 12(8–6), 38–39.

Beaman, K. (Ed.). (2002). Nhân sự không biên giới: Quản lý nguồn nhân lực trong môi trường toàn cầu.

Nhân sự không biên giới: Quản lý nguồn nhân lực trong môi trường toàn cầu. Austin, TX: Hiệu trưởng Duncan &
Cộng sự.

Beaman, K. (2008). Nghĩ địa phương, hành động toàn cầu: Tổ chức HRIT hợp tác xuyên quốc gia.

IHRIM.link, 12(6), 6, 10.

Beaman, K. (2010). Báo cáo sẵn sàng toàn cầu 2009–2010. New York: Tập đoàn Jeitosa quốc tế &
IHRIM.

Beaman, K. (2012). Báo cáo toàn cầu 2011–2012: Xu hướng toàn cầu hóa của TP.HCM. New York: Tập đoàn Jeitosa Quốc tế &

IHRIM.

Black, JS (2000, tháng 1/tháng 2). Về nhà. Thế giới nhân sự, 30–32.

Black, JS, & Mendenhall, M. (1989). Một khuôn khổ thực tế nhưng dựa trên lý thuyết để lựa chọn chéo

phương pháp đào tạo văn hóa. Quản lý nguồn nhân lực, 28(4), 511–539.

Bohlander, G., & Snell, S. (2007). Quản lý nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 14). Mason, OH: Thomson
Tây Nam.
MachineWC,
Borman, Translated by Google
& Motowidlo, SJ (1993). Mở rộng miền tiêu chí để bao gồm các yếu tố hiệu suất theo ngữ cảnh. Trong
N. Schmitt & WC Borman (Eds.), Lựa chọn nhân sự trong các tổ chức (trang 71–98). San Francisco:

Jossey-Bass.
Briscoe, DR, & Schuler, RS (2004). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (tái bản lần thứ 2).

Luân Đôn: Routledge.

Colquitt, JA, Conlon, DE, Wesson, MJ, Porter, C., & Ng, KY (2001). Công lý trong thiên niên kỷ: Đánh giá phân tích

tổng hợp về 25 năm nghiên cứu công lý tổ chức. Tạp chí Tâm lý học ứng dụng, 86(3),425–445.

Dowling, PJ, & Welch, DE (2005). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Quản lý con người trong bối cảnh đa quốc gia (tái
bản lần thứ 4). Mason, OH: Thomson Tây Nam.

Evans, P., Pucik, V., & Barsoux, J. (2002). Thách thức toàn cầu: Các khuôn khổ cho quốc tế

Quản trị nhân sự. Thách thức toàn cầu: Các khuôn khổ quản lý nguồn nhân lực quốc tế. New York: McGraw-Hill.

Feldman, DC, & Tompson, HB (1993). Xa xứ, hồi hương và di dời địa lý trong nước: Một cuộc điều tra thực nghiệm

về việc điều chỉnh các nhiệm vụ công việc mới. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 24, 507–529.

Nhóm nghiên cứu GLOBE. (2002). Văn hóa, lãnh đạo và thực tiễn tổ chức: GLOBE

những phát hiện. Văn hóa, khả năng lãnh đạo và thực tiễn tổ chức: Những phát hiện của GLOBE. Thousand Oaks, CA:

Cây xô thơm.
Dịch vụ Tái định cư Toàn cầu GMAC & Windham International. (2002, tháng 10). Báo cáo khảo sát xu hướng di dời

toàn cầu năm 2002. New York: Tác giả.

Gregersen, HB, Hite, JM, & Black, JS (1996). Đánh giá hiệu suất của người nước ngoài trong các công ty đa
quốc gia của Hoa Kỳ. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 27, 711–738.

Gueutal, HG, & Stone, DL (Eds.). (2005). Thế giới mới dũng cảm của e-HR. San Francisco: Jossey-
Âm trầm.

Harris, D. (2002). Quản lý quyền riêng tư dữ liệu trong các hệ thống toàn cầu. Trong K. Beaman (Ed.), Nhân sự không ranh giới:

Quản lý nguồn nhân lực trong môi trường toàn cầu (trang 173–199). Austin, TX: Hiệu trưởng Duncan & Cộng sự.

Hofstede, G. (1991). Văn hóa và tổ chức. New York: McGraw-Hill.

Iyer, R. (2005, tháng 12). Toàn cầu hóa: Liệu công ty của bạn có đứng vững được không? (Báo cáo số A-0171– 05-EA).
New York: Hội đồng Hội nghị.

Mason, K. (2009). Hợp lý hóa HRMS cho doanh nghiệp toàn cầu. IHRIM.link, 13(6), 34–35.

Mendenhall, M., Dunbar, E., & Oddou, G. (1987). Lựa chọn, đào tạo và định hướng nghề nghiệp cho người nước ngoài: A
xem xét và phê bình. Quản lý nguồn nhân lực, 26, 331–345.

Noe, RA, Hollenbeck, JR, Gerhart, B., & Wright, PM (2006). Quản lý nguồn nhân lực: Đạt được lợi thế cạnh tranh
(tái bản lần thứ 5). New York: McGraw-Hill Irwin.

Cố vấn nghiên cứu tổ chức. (2002, tháng 9). Khảo sát nghề nghiệp kép và bài tập quốc tế. Lấy từ https://www.orc-

netsafe.com/surveys/dual.cfm (Tên đã đổi thành ORC Worldwide năm 2003 và Mercer năm 2010.)

Tổ chức vì sự tiến bộ của hệ thống thông tin có cấu trúc (OASIS). (2006, tháng 5). Mô hình tham chiếu OASIS cho
kiến trúc hướng dịch vụ 1.0. Lấy từ http://www.oasis-open.org/committees/download.php/18486/

pr-2changes.pdf
Poe, AC (2000, tháng 3). Tập trung vào nhân sự quốc tế: Chào mừng trở lại. Tạp chí Nhân sự, 94–105.

Roberts, W. (2000, tháng 8). Đi toàn cầu. Tạp chí Nhân sự, 45 (10), Schuler,

R., Budhwar, PS, & Florkowski, GW (2002). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Đánh giá và phê bình. Tạp chí Trường
Quản lý Quốc tế, 4(1), 41–70.

Schuler, R., & Tarique, I. (2007). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Một Bắc Mỹ
Machine
quanTranslated
điểm, cậpby Google
nhật theo chủ đề và đề xuất cho nghiên cứu trong tương lai. Tạp chí Quốc
tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 18, 717–744.
Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM). (2009). Sự đa dạng và hòa nhập toàn cầu:
Nhận thức, thực hành và thái độ. Alexandria, VA: Tác giả.
Solomon, CM (1995, tháng 1). Hồi hương: Lên, xuống hoặc ra ngoài. Tạp chí Nhân sự, 21–26.
Trompenaars, F. (1992). Bảy nền văn hóa của chủ nghĩa tư bản. New York: Tiền tệ nhân đôi.
Tsui, AS (2007). Từ đồng nhất hóa đến đa nguyên: Nghiên cứu quản lý quốc tế trong giới hàn
lâm và hơn thế nữa. Tạp chí Học viện Quản lý, 50, 1353–1364.
Tung, R. (1981). Lựa chọn và đào tạo nhân lực đi công tác nước ngoài. Tạp chí Kinh doanh Thế giới
Columbia, 16, 68–78.
Tung, R. (1998). Xem xét lại khuôn khổ dự phòng về lựa chọn và đào tạo người nước ngoài. Tạp chí
Quản lý Nguồn Nhân lực, 8(1), 23–37.
Bộ Lao động Hoa Kỳ. (2002). So sánh quốc tế về chi phí lương theo giờ cho công nhân sản xuất
trong ngành sản xuất. Washington, DC: Cục Thống kê Lao động. Lấy từ http://www.bls.gov/

Von Glinow, MA, Drost, EA, & Teagarden, MB (2002). Hội tụ các phương pháp hay nhất về IHRM:
Bài học rút ra từ một tập đoàn phân phối toàn cầu về lý thuyết và thực hành. Quản lý nguồn
nhân lực, 41, 123–140.
Walker, AJ (Ed.). (2001). Nguồn nhân lực dựa trên web. New York: McGraw-Hill.
Machine Translated by Google

Các chủ đề đặc biệt về thông tin nguồn nhân lực

Hệ thống
Machine Translated by Google

Quyền riêng tư và bảo mật của HRIS

Humayun Zafar và Dianna L. Stone

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Chương này mở rộng các vấn đề về bảo mật và quyền riêng tư thông tin trong HRIS được mô tả trong Chương 3
(các cân nhắc về hệ thống) và Chương 10 (quản trị nhân sự). Nhiều tổ chức lầm tưởng rằng mối đe dọa lớn nhất
đối với an ninh thông tin đến từ bên ngoài. Chương này giải thích tầm quan trọng của quyền riêng tư thông tin
của nhân viên, các mối đe dọa đối với quyền riêng tư của nhân viên và các biện pháp bảo vệ quyền riêng tư
khác nhau mà luật pháp dành cho nhân viên. Ngoài ra, chương này còn xem xét vấn đề bảo mật thông tin, tập
trung vào các biện pháp kỹ thuật và hành vi của các biện pháp bảo mật thông tin mạnh mẽ.
Nó cũng nêu bật cách các nhân viên hiện tại và trước đây có thể gây ra mối đe dọa lớn hơn đối với quyền riêng
tư của nhân viên so với những người bên ngoài do sự xuất hiện của các công nghệ hợp tác và hội tụ. Cuối cùng,
chương này mô tả tầm quan trọng, các khía cạnh pháp lý và các phương pháp thực hành tốt nhất trong việc duy
trì và thúc đẩy các quy trình xử lý thông tin an toàn.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể mô tả

• Tầm quan trọng của bảo mật thông tin và quyền riêng tư trong nền kinh tế dựa vào thông tin
và thâm dụng công nghệ ngày nay

• Các thành phần quan trọng và các mối đe dọa đối với bảo mật thông

tin • Các yêu cầu pháp lý liên quan đến bảo mật và quyền riêng tư thông tin

• Thực tiễn tốt nhất trong quy trình xử lý thông tin an toàn

HRIS ĐANG HOẠT ĐỘNG

John, chuyên gia nhân sự tại một công ty đa quốc gia, thường xuyên ghé quán Starbucks đối diện nhà anh vào
sáng thứ Bảy. Nó cho anh ta cơ hội thưởng thức một ly latte trong khi đăng nhập vào công việc và đi làm.
 Machine Translated
thông qua những by
gì Google
anh ấy cần phải hoàn thành trong những tuần tiếp theo. Anh ấy thường để túi xách cùng với
máy tính xách tay ở một chiếc bàn trống để giữ chỗ. Sau đó anh ta đi đến quầy và đặt hàng. Tuy nhiên, trong
chuyến đi gần đây nhất, anh không hề nhận ra rằng có một người khác đang ở cửa hàng chờ lấy trộm thứ gì đó.
Trong khi John đang trả tiền, chiếc túi đựng máy tính xách tay của anh ấy đang hướng ra ngoài cửa. Điều tồi tệ
nhất là John đã để con gái Samantha sử dụng máy tính xách tay của mình vào đêm hôm trước và anh đã tắt tính
năng bảo vệ bằng mật khẩu để cho phép cô truy cập. Chiếc máy tính xách tay chứa thông tin nhạy cảm của nhân
viên mà anh ta đã tải xuống từ máy chủ của công ty. Vào thời điểm John có thể báo cáo rằng máy tính xách tay
của anh ấy bị mất vào thứ Hai, số lượng An sinh xã hội của hàng nghìn nhân viên đã bị lộ, trong đó nhiều người
trong số này đã được sử dụng để thu lợi tài chính.

Giới thiệu

Quyền riêng tư và bảo mật thông tin là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với HRIS vì không giống như nhiều hệ thống
tổ chức khác, HRIS bao gồm rất nhiều dữ liệu bí mật về nhân viên, như số An sinh xã hội, dữ liệu y tế, dữ
liệu tài khoản ngân hàng, tiền lương, phúc lợi đối tác trong nước, bài kiểm tra việc làm điểm số và
đánh giá hiệu suất (DeSanctis, 1986; Kovach & Cathcart, 1999).
Hãy xem xét tình huống trên, trong đó nêu bật việc bọn trộm sử dụng cách đánh lạc hướng và trục lợi. Nếu không có
vũ khí và không thu hút được sự chú ý, kẻ trộm có thể truy cập bất hợp pháp vào dữ liệu nhạy cảm của nhân viên.
Một nơi có sự pha trộn giữa nhạc jazz, ghế da và Wi-Fi miễn phí quá quen thuộc với khách hàng đến nỗi không ai
đắn đo về việc tiết kiệm một chiếc bàn gỗ tròn màu vàng với một vật dụng cá nhân khi họ đứng xếp hàng.
Do đó, điều quan trọng là các tổ chức phải hiểu và chú ý kỹ đến dữ liệu nhân viên nào được thu thập, lưu trữ,
thao tác, sử dụng và phân phối—khi nào, tại sao và bởi ai. Các tổ chức cũng cần xem xét cẩn thận các mối đe dọa bên
trong và bên ngoài đối với dữ liệu này, đồng thời phát triển các kế hoạch và quy trình bảo mật thông tin mạnh mẽ
để bảo vệ dữ liệu này và tuân thủ các nhiệm vụ lập pháp.

Việc thực hiện điều này phức tạp hơn nhiều so với 30 năm trước. Hãy xem xét rằng hầu hết các máy tính vào thời
điểm đó đều là máy tính lớn được bảo mật ở một vị trí vật lý trung tâm, với rất ít nhân viên nhân sự có quyền truy
cập vào chúng. Nếu một nhân viên nhân sự có quyền truy cập vào máy tính lớn thì đó là thông qua các thiết bị đầu
cuối “ngu ngốc” với chức năng hạn chế và quyền truy cập dễ dàng bị hạn chế thông qua quyền truy cập vật lý
và mật khẩu. Do môi trường khép kín này nên có rất ít nguy cơ vi phạm an ninh hoặc lỗ hổng bảo mật bị khai thác.
Vào thời đó, bảo mật thông tin được coi là một quá trình bao gồm chủ yếu là bảo mật vật lý và các sơ đồ phân
loại tài liệu đơn giản. Trộm cắp thiết bị, gián điệp và phá hoại được coi là những mối đe dọa chính. Tuy nhiên, bắt
đầu từ những năm 1990 khi mạng máy tính trở nên phổ biến hơn, các mối đe dọa đối với an ninh thông tin ngày càng
trở nên nghiêm trọng hơn do sự hiện diện của các hệ thống toàn doanh nghiệp.

Ngày càng có mối lo ngại về mức độ mà các hệ thống này cho phép người dùng (cả bên trong và bên ngoài tổ chức)
truy cập vào nhiều thông tin cá nhân về nhân viên. Do đó, nhân viên có thể nhận thấy rằng nếu những dữ
liệu này bị người khác truy cập, thông tin trong hồ sơ việc làm của họ có thể khiến họ xấu hổ hoặc dẫn đến
kết quả tiêu cực (ví dụ: từ chối thăng chức hoặc thách thức phân công công việc). Nghiên cứu gần đây cho
thấy mối lo ngại này có thể có cơ sở. Ví dụ, một báo cáo chỉ ra rằng hơn 500 triệu hồ sơ tổ chức đã bị vi
phạm kể từ năm 2005 và nạn trộm cắp dữ liệu việc làm đã gia tăng (Privacy Rights Clearinghouse, 2010). Ví dụ,
vào năm 2010, một ổ cứng đã bị đánh cắp từ AMR Corporation, công ty mẹ của American Airlines. Ổ cứng bao gồm tên,
số An sinh xã hội, hồ sơ sức khỏe và dữ liệu tài khoản ngân hàng
 Machine
cho nhiều Translated
nhân viên by Google
hiện tại, người về hưu và nhân viên cũ. Kết quả là một số nhân viên và người về hưu đã bị
đánh cắp danh tính. Trước những vấn đề này, AMR đã thực hiện các bước quan trọng để triển khai các biện pháp bảo
mật thông tin nhằm đảm bảo tính bảo mật của tất cả hồ sơ nhân viên (Privacy Rights Clearinghouse, 2010).

Trước mối lo ngại ngày càng tăng về hành vi trộm danh tính và tính bảo mật của thông tin việc làm trong HRIS, một
số tiểu bang (ví dụ: AK, CA, FL, HI, IL, LA, MO, NY, SC, WA) đã thông qua luật về quyền riêng tư yêu cầu các
tổ chức áp dụng các biện pháp bảo mật hợp lý để ngăn chặn việc truy cập trái phép vào dữ liệu cá nhân (Bảo vệ
quyền riêng tư trong Hiến pháp Tiểu bang, 2012). Bất chấp những luật mới này, kết quả khảo sát cho thấy 43% doanh
nghiệp cho biết họ không đưa ra bất kỳ giải pháp bảo mật mới nào để ngăn chặn việc vô tình tiết lộ hoặc truy
cập vào dữ liệu của nhân viên và gần một nửa không thay đổi bất kỳ chính sách nội bộ nào để đảm bảo dữ liệu đó.
được an toàn (Ponemon, 2012). Chi phí của những vi phạm dữ liệu này có thể lớn. Ví dụ, chi phí trung bình của một vụ
vi phạm dữ liệu đã tăng lên gần 7 triệu USD cho mỗi công ty (Ponemon, 2009). Ngoài ra, một nghiên cứu của
McAfee ước tính thiệt hại kinh tế toàn cầu do vi phạm an ninh thông tin lên tới hơn 1 nghìn tỷ USD (Mills, 2009).

Các nhà cung cấp phần mềm như Oracle nhận thức được khả năng vi phạm bảo mật và cung cấp nhiều mô hình bảo
mật (ví dụ: Bảo mật HRIS Tiêu chuẩn và Nhóm Bảo mật Kích hoạt Bảo mật) cho phép quản trị viên thiết lập bảo
mật HRIS dành riêng cho một tổ chức. Điều này có nghĩa là phần mềm cho phép các công ty xác định loại quyền truy cập
dữ liệu và trách nhiệm của mỗi nhân viên. Ví dụ: người quản lý nhân sự sẽ có đặc quyền và quyền truy cập vào dữ
liệu cao hơn nhân viên bán hàng hoặc thậm chí là nhân viên nhân sự. Điều này sẽ cho phép anh ta hoặc cô ta
truy cập vào một loạt dữ liệu nhân viên. Mặt khác, người quản lý bán hàng sẽ cần dữ liệu hạn chế về mỗi nhân viên
(ví dụ: hồ sơ dựa trên hiệu suất của cấp dưới) và do đó sẽ có ít quyền truy cập vào dữ liệu nhân viên hơn. Khi
tầm quan trọng của quyền riêng tư và bảo mật HRIS tiếp tục tăng lên trong tầm quan trọng của các tổ chức, nó mang
đến một con đường thú vị cho các cơ hội việc làm mới. Vị trí nhà phân tích HRIS trình độ đầu vào điển hình hiện
nay đòi hỏi kiến thức về triển khai hệ thống thông tin nhân sự an toàn.

Vì vậy, chương này trình bày chi tiết về các khía cạnh khác nhau của quyền riêng tư và bảo mật HRIS. Một số phần
tiếp theo xem xét (a) các thực tiễn có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân về việc xâm phạm quyền riêng tư, (b)
các thành phần của bảo mật thông tin và (c) ý nghĩa của việc phát triển các chính sách quản lý thông tin công bằng.
Sau đó, chương này sẽ trình bày chi tiết về một số mối đe dọa bảo mật chính mà các tổ chức phải đối mặt và
các chính sách mà tổ chức cần thực hiện để đảm bảo quyền riêng tư và bảo mật của HRIS. Trước tiên, chúng tôi thảo
luận về các vấn đề về quyền riêng tư vì hệ thống bảo mật thường được thiết kế để bảo vệ quyền riêng tư của nhân
viên và đảm bảo rằng thông tin việc làm không bị truy cập trái phép.

Quyền riêng tư của nhân viên

Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng của Hoa Kỳ năm 1938 yêu cầu người sử dụng lao động duy trì thông tin cơ
bản về tất cả nhân viên bao gồm số An sinh xã hội, địa chỉ, giới tính, nghề nghiệp, lương và số giờ làm việc.
Tuy nhiên, việc sử dụng HRIS ngày càng nhiều để lưu trữ những dữ liệu này đã làm dấy lên mối lo ngại về mức độ mà các
hệ thống này có khả năng xâm phạm quyền riêng tư cá nhân. Quyền riêng tư thông tin được định nghĩa là “mức độ mà
các cá nhân có quyền kiểm soát việc thu thập, lưu trữ, truy cập và tiết lộ dữ liệu cá nhân” (EF Stone & Stone,
1990). Do mối lo ngại ngày càng tăng về quyền riêng tư của thông tin trong HRIS, chúng tôi xem xét một số biện pháp
có thể được coi là xâm phạm quyền riêng tư trong các phần tiếp theo. TRONG
CụMachine Translated
thể, chúng by Google
tôi thảo luận về những lo ngại về (a) truy cập thông tin trái phép, (b) tiết lộ thông tin trái phép,
(c) các vấn đề về độ chính xác của dữ liệu và (d) kỳ thị các cá nhân.

Truy cập trái phép vào thông tin

Một lý do khiến nhân viên lo ngại về việc lưu trữ dữ liệu trong HRIS là họ sợ rằng các hệ thống này có thể cho
phép truy cập trái phép vào thông tin cá nhân của họ (DL Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2003). Ví dụ:
nhân viên có thể nhận thấy rằng nếu người dùng có quyền truy cập vào số An sinh xã hội hoặc dữ liệu ngân
hàng của họ thì họ sẽ bị đánh cắp danh tính. Trên thực tế, một số báo cáo chỉ ra rằng hành vi trộm cắp danh
tính là hậu quả chính của việc vi phạm dữ liệu HRIS (Privacy Rights Clearinghouse, 2010). Tương tự, nếu
người dùng trái phép có quyền truy cập vào dữ liệu y tế hoặc lợi ích của đối tác trong nước thì nhân viên sẽ
cảm thấy rằng họ sẽ gặp phải sự bối rối hoặc mất cơ hội việc làm (ví dụ: thăng chức, tăng lương, giao nhiệm vụ
đầy thách thức).

Điều thú vị là kết quả của một số nghiên cứu khảo sát cho thấy những lo ngại này có thể chính đáng. Ví dụ,
một nghiên cứu cho thấy 34% công ty thu thập và lưu trữ thông tin y tế và thuốc theo toa của nhân viên
(Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực [SHRM] & West Group, 2000).
Ngoài ra, kết quả của cùng một nghiên cứu chỉ ra rằng thông tin của nhân viên thường được tiết lộ cho các
công ty bảo hiểm và người sử dụng lao động trong tương lai. Hơn nữa, mặc dù có luật hạn chế việc sử dụng dữ liệu
sức khỏe trong quá trình làm việc (ví dụ: Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ [ADA], 1990; Đạo luật về trách
nhiệm giải trình và cung cấp thông tin bảo hiểm y tế [HIPAA]), một số nhân viên đã bị sa thải khi người sử
dụng lao động phát hiện ra họ đang sử dụng thuốc theo toa để điều trị bệnh tăng huyết áp, tiểu đường
hoặc kiểm soát cơn đau (Dịch vụ Chính sách Nhân sự, 2013). Ví dụ, trong một trường hợp, một tổ chức đã thiết lập
chính sách yêu cầu nhân viên báo cáo tất cả các loại thuốc có trong cơ thể và cấm sử dụng thuốc theo toa hợp
pháp trừ khi được người giám sát chấp thuận (ví dụ: Roe kiện Cheyenne Mountain Conference Resort, 1997).
Không có gì đáng ngạc nhiên khi tòa án ra phán quyết rằng việc yêu cầu nhân viên báo cáo việc sử dụng thuốc
theo toa hợp pháp của họ là xâm phạm quyền riêng tư và vi phạm ADA.

Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhân viên có nhiều khả năng coi HRIS là xâm phạm quyền riêng tư khi họ
không thể kiểm soát quyền truy cập vào dữ liệu cá nhân của mình và thông tin được người dùng bên ngoài tổ chức
truy cập hơn so với những người trong tổ chức (Eddy, Stone, & Stone -Romero, 1999).
Kết quả của nghiên cứu khác cho thấy rằng việc sử dụng HRIS được coi là xâm phạm quyền riêng tư khi (a) người giám
sát có thể truy cập thông tin trong hồ sơ nhân viên, (b) dữ liệu tương tự được sử dụng cho việc làm thay
vì các quyết định lập kế hoạch nhân sự và (c ) nhân viên không có khả năng kiểm tra tính chính xác của dữ liệu
trước khi đưa ra quyết định (Eddy và cộng sự, 1999). Hơn nữa, phát hiện của một nghiên cứu khác cho thấy nhân
viên có nhiều khả năng nhận thức được rằng quyền riêng tư của họ đã bị xâm phạm khi dữ liệu y tế được thu
thập và lưu trữ trong HRIS và họ được yêu cầu sử dụng HRIS dựa trên Web để nhập dữ liệu cá nhân so với khi họ làm
vậy. có thể tiết lộ dữ liệu cho các chuyên gia nhân sự (Lukaszewski, Stone, & Stone-Romero, 2008).

Cần lưu ý rằng HIPAA yêu cầu dữ liệu y tế phải được lưu trữ riêng biệt với dữ liệu việc làm khác, nhưng một số
HRIS vẫn bao gồm dữ liệu y tế hoặc sức khỏe trong hồ sơ việc làm. Ví dụ: HIPAA cho phép lưu trữ rất nhiều thông
tin y tế trong hồ sơ nhân viên (ví dụ: dữ liệu từ các xét nghiệm ma túy, chứng nhận Đạo luật nghỉ phép y tế gia
đình, OSHA, bồi thường cho người lao động và nghỉ ốm). Tương tự, dữ liệu Hành động khẳng định (ví dụ: chủng
tộc, dân tộc, giới tính, tuổi tác, tình trạng khuyết tật tự báo cáo), được thu thập cho các báo cáo EEO-1,
không phải lúc nào cũng tách biệt khỏi dữ liệu việc làm trong các hệ thống này. Do đó, người nộp đơn và nhân
viên có thể lo ngại rằng dữ liệu nhạy cảm sẽ bị truy cập theo quyết định.
 Machine
các nhà sảnTranslated
xuất và sửbydụng
Google
một cách không công bằng đối với họ trong quá trình tuyển dụng. Hiện tại có rất ít hạn chế

pháp lý đối với việc truy cập dữ liệu trong HRIS. Do đó, chúng tôi tin rằng các tổ chức quan tâm đến việc bảo vệ

quyền riêng tư của nhân viên có thể muốn sử dụng các biện pháp bảo mật hợp lý để hạn chế mức độ truy cập trái phép của

các cá nhân vào dữ liệu nhân viên.

Tiết lộ thông tin trái phép

Một mối lo ngại khác về việc sử dụng HRIS là nhân viên có thể nhận thấy rằng các hệ thống này cho phép tiết lộ thông tin

trái phép về họ cho người khác (DL Stone và cộng sự, 2003). Ví dụ, nghiên cứu của Linowes (2000) cho thấy 70% người sử

dụng lao động thường xuyên tiết lộ dữ liệu việc làm cho chủ nợ, 47% cung cấp thông tin cho chủ nhà và 19% tiết lộ dữ

liệu nhân viên cho các tổ chức từ thiện. Ngoài ra, một số báo cáo chỉ ra rằng các tổ chức thường xuyên bán

dữ liệu thu thập được trên các trang web tuyển dụng (D. Stone, Lukaszewski, & Isenhour, 2005). Hơn nữa, 60% người sử

dụng lao động không thông báo cho người nộp đơn hoặc nhân viên khi họ tiết lộ thông tin trong hoặc ngoài tổ chức (Hiệp

hội Quản lý Nhân sự & West Group, 2000).

Do đó, việc sử dụng HRIS có thể giúp việc phổ biến thông tin cá nhân trong và ngoài tổ chức dễ dàng hơn nhiều và hiện

có rất ít hạn chế đối với việc tiết lộ dữ liệu nhân viên trong các tổ chức thuộc khu vực tư nhân. Tuy nhiên, việc tiết lộ

dữ liệu nhân viên có thể dẫn đến kết quả tiêu cực cho nhân viên nếu dữ liệu được thu thập cho một mục đích (ví dụ: đánh

giá hiệu suất) được sử dụng cho các mục đích khác (ví dụ: quyết định về hợp đồng thuê căn hộ hoặc tín dụng). Do

đó, nhân viên có thể có mối lo ngại dễ hiểu rằng HRIS tạo điều kiện cho việc tiết lộ trái phép thông tin cá

nhân và chúng tôi tin rằng các tổ chức nên phát triển các chính sách hạn chế việc tiết lộ trái phép thông tin nhân viên.

Các vấn đề về độ chính xác của dữ liệu Nhân

viên cũng gặp rắc rối về độ chính xác của dữ liệu vì HRIS có thể chứa thông tin không chính xác hoặc lỗi thời về chúng.

Không có gì ngạc nhiên khi các cá nhân thường không biết rằng dữ liệu trong các hệ thống này là không chính xác và

nhiều tổ chức không cho họ cơ hội xem xét hoặc sửa dữ liệu được lưu trữ trong HRIS. Ví dụ: các nghiên cứu cho thấy dữ liệu

từ kiểm tra lý lịch, kiểm tra tín dụng hoặc phương tiện truyền thông xã hội thường không chính xác và trở thành hồ sơ vĩnh

viễn trong HRIS (Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực & West Group, 2000). Ngoài ra, kết quả khảo sát chỉ ra rằng 73% người tham

gia có sai sót trong dữ liệu lý lịch dẫn đến mất cơ hội việc làm (Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực & West Group, 2000).

Chúng tôi tin rằng dữ liệu không chính xác trong HRIS đặc biệt có vấn đề vì chúng có thể bêu xấu các cá nhân một

cách không công bằng và dẫn đến việc từ chối kết quả công việc (ví dụ: chấm dứt hợp đồng, mất cơ hội thăng tiến hoặc đào

tạo). Ví dụ: một giám đốc điều hành tại Khách sạn Hilton đã bị sa thải ngay sau khi anh ta được thuê khi dữ liệu trong quá

trình kiểm tra lý lịch của anh ta ghi không chính xác rằng anh ta đã bị kết án về tội nhẹ và phải ngồi tù sáu tháng

(Socorro so với IMI Data Search và Hilton Hotels, 2003) .

Hilton đã thuê công ty IMI Data để tiến hành kiểm tra lý lịch nhưng không kiểm tra tính chính xác của kết quả phát hiện

của họ. Socorro không được thông báo về việc kiểm tra lý lịch, nhưng giám đốc điều hành của anh ta hỏi liệu anh ta đã

từng bị kết tội hay phải ngồi tù sáu tháng hay chưa. Socorro thành thật trả lời là không.

Mặc dù dữ liệu về bản án và án tù của Socorro là không chính xác nhưng Hilton đã sa thải Socorro vì làm sai lệch thông tin

trong đơn xin việc của anh ta. Sau khi Socorro chấm dứt hợp đồng, Hilton đã nói với bên thứ ba rằng
Socorro
MachineđãTranslated
bị sa thải vì anh ta đã nói dối trong đơn đăng ký của mình và rằng anh ta là một kẻ bị kết án đã
by Google
phải ngồi tù sáu tháng. Sau đó, anh gặp rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc làm mới vì những tuyên bố
sai trái và phỉ báng của Hilton. Socorro cuối cùng đã đảm bảo được việc làm mới, nhưng với mức lương thấp hơn
đáng kể so với vị trí của Hilton.

Từ ví dụ này, rõ ràng rằng việc lưu trữ và sử dụng dữ liệu không chính xác trong HRIS có thể có tác động
tiêu cực đến cả tổ chức và cá nhân. Ví dụ: khi dữ liệu trong các hệ thống này không chính xác, các tổ
chức có thể đưa ra những quyết định sai lầm liên quan đến nhân viên và không tuyển dụng hoặc thăng chức
cho những cá nhân có trình độ cao. Ngoài ra, nhân viên có thể bị từ chối một cách không công bằng kết quả
công việc và cơ hội trải nghiệm nghề nghiệp thú vị. Do đó, nhân viên có thể cho rằng HRIS xâm phạm quyền
riêng tư nếu dữ liệu được lưu trữ trong đó không chính xác hoặc lỗi thời.

Để hỗ trợ cho những lập luận này, Linowes (2000) nhận thấy rằng 72% tổ chức thuộc khu vực tư nhân không
cho phép nhân viên xem lại hồ sơ việc làm của họ để tìm dữ liệu không chính xác và 24% không cho họ cơ hội
sửa lại hồ sơ của mình. Ngoài ra, nghiên cứu của Stone, Lukaszewski và Stone-Romero (2001) cho thấy các
cá nhân có nhiều khả năng nhận thấy rằng quyền riêng tư của họ đã bị xâm phạm khi họ không thể kiểm tra tính
chính xác của dữ liệu trong HRIS so với khi họ được phép kiểm tra tính chính xác của dữ liệu. Do đó,
những lo ngại của nhân viên về mức độ mà dữ liệu không chính xác có thể bêu xấu họ một cách không công
bằng hoặc ảnh hưởng đến kết quả của họ trong tổ chức có vẻ khá chính đáng.

Vấn đề kỳ thị Nhân viên thường không

thoải mái về việc sử dụng HRIS, đặc biệt khi họ cảm thấy rằng dữ liệu nối mạng có thể khiến họ bị kỳ thị
hoặc bị mất uy tín sâu sắc trong quá trình làm việc (DL Stone & Stone-Romero, 1998). Ví dụ: HRIS thường
cung cấp khả năng lưu trữ vĩnh viễn dữ liệu nhân viên (ví dụ: đánh giá hiệu suất, điểm tín dụng, điểm
kiểm tra việc làm) được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng theo thời gian. Ví dụ: một nhân viên
có xếp hạng hiệu suất dưới mức trung bình từ rất sớm trong sự nghiệp của mình có thể gặp khó khăn khi xóa
những dữ liệu này khỏi HRIS và dữ liệu có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các quyết định tiếp theo về nhân
viên đó. Do đó, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của nhân viên có thể bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi những dữ liệu không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc hiện tại của họ.

Sử dụng dữ liệu trên các trang web mạng xã hội Gần đây, các

tổ chức đã bắt đầu thu thập và sử dụng dữ liệu về người nộp đơn và nhân viên từ các trang web mạng xã hội (SNW;
ví dụ: Facebook, MySpace, Google +) (Black, Johnson, Takach, & Stone, 2012; Roth, Bobko, Van Iddekinge, &
Thatcher, 2012). Ví dụ: các tổ chức hiện sử dụng SNW để thu thập thông tin về lối sống, hoàn cảnh gia
đình, bạn bè, khuynh hướng tình dục, tôn giáo, đảng phái chính trị và sở thích cá nhân của người xin
việc. Các ước tính chỉ ra rằng hiện nay có khoảng 20% đến 40% nhà tuyển dụng quét SNW để thu thập dữ liệu
về người xin việc (Framingham, 2008; Zeidner, 2007) và 75% nhà tuyển dụng hiện được yêu cầu nghiên cứu
trực tuyến về ứng viên trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng (Preston , 2011).

Một hậu quả của việc tổ chức sử dụng dữ liệu SNW là các cá nhân có thể nhận thấy rằng dữ liệu trong các hệ
thống này sẽ bêu xấu họ một cách không công bằng và dẫn đến mất cơ hội việc làm (DL Stone & Stone-Romero,
1998). Ví dụ, một vụ án gần đây (ví dụ, vụ Snyder kiện Đại học Millersville, được trích dẫn ở Narisi, 2009)
chỉ ra rằng một sinh viên-giáo viên đã bị chấm dứt công việc giảng dạy khi một bức ảnh
 Machine Translated by Google
đã đăng hình cô ấy trên MySpace với tư cách là một “cướp biển say rượu”. Điều đáng lưu ý là không có bằng
chứng nào cho thấy cô ấy uống rượu hoặc say rượu. Các sinh viên của cô đã tìm thấy bức ảnh và báo cáo với ban
giám hiệu trường học và trường đại học. Họ đã chấm dứt việc giảng dạy cho sinh viên của cô vì họ cho rằng cô
sẽ là tấm gương xấu cho học sinh. Khi cô khởi kiện, tòa án đã ra phán quyết có lợi cho trường đại học, chỉ
ra rằng cô không có quyền có bất kỳ quyền tự do ngôn luận nào có thể gây tổn hại đến danh tiếng
của người chủ của cô (Narisi, 2009). Do đó, dữ liệu trong SNW có thể được sử dụng mà cá nhân không hề biết và
có thể dẫn đến việc chấm dứt hoặc mất các cơ hội việc làm khác. Mặc dù việc thu thập dữ liệu từ SNW không
phải là bất hợp pháp nhưng ngày càng có mối lo ngại rằng việc thu thập thông tin từ các trang này có thể bêu
xấu nhân viên một cách sai lầm và dẫn đến xâm phạm quyền riêng tư của họ.

Thiếu chính sách bảo vệ quyền riêng tư Mặc dù việc sử

dụng HRIS rộng rãi và mối lo ngại ngày càng tăng về (a) truy cập trái phép, (b) phát hành trái phép,
(c) độ chính xác của dữ liệu và (d) sử dụng dữ liệu để bêu xấu nhân viên, nhiều công ty vẫn chưa thiết
lập chính sách bảo vệ quyền riêng tư. chính sách quản lý thông tin công bằng để kiểm soát việc sử dụng và
tiết lộ thông tin nhân viên (Linowes, 2000). Ví dụ, một nghiên cứu của Linowes (2000) cho thấy 42% công ty
không có chính sách bảo vệ quyền riêng tư và con số tương tự chưa chỉ định một người ở cấp điều hành chịu
trách nhiệm về quyền riêng tư và bảo mật hồ sơ việc làm. Khi không có chính sách nào tồn tại, người phụ
trách, cho dù là người quản lý hay thư ký hồ sơ, sẽ tự mình quyết định nội dung và thời điểm thông tin
cá nhân nhạy cảm được tiết lộ cho người khác. Do đó, chúng tôi tin rằng một chiến lược nhằm giảm nhận thức
của nhân viên về việc xâm phạm quyền riêng tư là phát triển các chính sách quản lý thông tin công bằng đối
với việc thu thập, lưu trữ, sử dụng và phổ biến dữ liệu trong HRIS. Những chính sách này sẽ được thảo luận chi
tiết hơn ở phần sau. Trước khi xem xét các chính sách này, chúng tôi sẽ xem xét vấn đề quan trọng về bảo mật
thông tin và các thành phần của hệ thống bảo mật thông tin trong việc bảo vệ thông tin và quyền riêng
tư của nhân viên.

Các thành phần của bảo mật thông tin

Tóm tắt sự phát triển của các mô hình bảo mật Như đã

lưu ý ở trên, bảo mật thông tin đặc biệt quan trọng đối với HRIS vì mức độ tự động hóa cao trong các hệ thống
này và lượng dữ liệu nhân viên tư nhân được lưu trữ rất phong phú. Theo truyền thống, bảo mật thông tin được
định nghĩa là sự bảo vệ dành cho hệ thống thông tin tự động nhằm đạt được các mục tiêu áp dụng là bảo vệ
tính bảo mật, tính toàn vẹn và tính sẵn sàng (CIA) của tài nguyên hệ thống thông tin (Stllings & Brown,
2008). Tuy nhiên, sự phức tạp của môi trường nối mạng trong đó dữ liệu nhân sự được thu thập, lưu trữ và
sử dụng có nghĩa là các giao dịch nhân sự và xử lý thông tin ngày càng dễ bị đe dọa và rủi ro bảo mật hơn
bao giờ hết.
Do đó, mô hình bảo mật thông tin truyền thống của CIA là không đủ. Mô hình bảo mật của Ủy ban An ninh Hệ
thống Thông tin và Viễn thông An ninh Quốc gia (NSTISSC), còn được gọi là Khối McCumber (Xem Hình 16.1)
cung cấp một góc nhìn chi tiết hơn về bảo mật.

Hình 16.1 Khối McCumber

 Machine Translated by Google

Nguồn: Pohlman (2008).

McCumber Cube cung cấp sự trình bày bằng đồ họa về phương pháp kiến trúc được sử dụng rộng rãi trong bảo mật thông
tin. Khối McCumber chi tiết hơn phân loại của CIA vì nó xem xét không chỉ các đặc điểm của thông tin cần được
bảo vệ mà còn cả bối cảnh của trạng thái thông tin. Khối này cho phép nhà phân tích xác định các luồng thông
tin trong HRIS, xem nó để biết các yếu tố quan trọng liên quan đến bảo mật và sau đó ánh xạ các phát hiện vào khối.
Khối lập phương có ba chiều.
Nếu ngoại suy, ba chiều của mỗi trục sẽ trở thành một khối 3 × 3 × 3, với 27 ô biểu thị các khu vực phải được
giải quyết để bảo mật hệ thống thông tin hiện đại (Whitman & Mattord, 2011). Để đảm bảo an ninh hệ thống, mỗi lĩnh
vực trong số 27 lĩnh vực phải được giải quyết hợp lý trong quá trình phát triển và triển khai các quy trình và
chính sách bảo mật cho HRIS. Ba chiều và thuộc tính của chúng được phân loại như sau:

• Mục tiêu thông tin mong muốn —Đảm bảo rằng dữ liệu được giữ bí mật, không bị thao túng,
và có sẵn cho những người được phép truy cập nó.

Tính bảo mật đảm bảo rằng dữ liệu riêng tư được giữ an toàn khỏi các cá nhân trái phép. Điều quan
trọng là duy trì sự riêng tư về dữ liệu cá nhân của nhân viên (Wong & Thite, 2009).

Tính toàn vẹn đảm bảo rằng dữ liệu và chương trình được tạo và sửa đổi theo cách thức được
chỉ định và ủy quyền. Điều quan trọng là phải đảm bảo tính toàn vẹn của cả dữ liệu và hệ thống.

Tính sẵn sàng đảm bảo rằng hệ thống hoạt động và dịch vụ được cung cấp kịp thời cho những người được
phép sử dụng chúng.

• Trạng thái thông tin—Xác định trạng thái hiện tại của dữ liệu.

Lưu trữ là trạng thái không hoạt động của dữ liệu đang chờ được truy cập.

Xử lý là trạng thái trong đó dữ liệu đang được kiểm tra hoặc sửa đổi tích cực.

Truyền là trạng thái trong đó dữ liệu đang di chuyển.

• Biện pháp đối phó—Xác định các cơ chế có thể được sử dụng để bảo vệ dữ liệu.
 Machine Translated
Công by Google
nghệ là việc sử dụng phần cứng và phần mềm để hạn chế các mối đe dọa đối với dữ liệu.

Chính sách và thực tiễn là việc sử dụng các thủ tục nhằm giảm thiểu rủi ro hoặc loại bỏ khả năng xảy ra các mối
đe dọa.

Yếu tố con người xoay quanh việc cung cấp cho mỗi người tiêu dùng dữ liệu kiến thức về cách xác định và xử

lý các mối đe dọa.

Như một ví dụ về việc sử dụng McCumber Cube, hãy xem xét vụ vi phạm dữ liệu năm 2005 của Ameriprise Financial, khi dữ liệu của

hơn 200.000 khách hàng bị đánh cắp từ một máy tính xách tay không được mã hóa (Dash, 2006). Ameriprise cần ưu tiên dữ liệu cần

được mã hóa (biện pháp đối phó) ngay cả khi dữ liệu đó được lưu trữ (trạng thái thông tin) chứ không chỉ khi nó được truyền đi. Điều

này sẽ đảm bảo tính bảo mật (mục tiêu thông tin mong muốn) của dữ liệu.

Một ví dụ khác, hãy xem xét sự giao thoa giữa biện pháp đối phó công nghệ, mục tiêu toàn vẹn và trạng thái lưu trữ. Nói cách khác,

làm cách nào để chúng tôi sử dụng công nghệ để đảm bảo rằng dữ liệu nhân sự được lưu trữ của chúng tôi duy trì tính toàn

vẹn? Một cách để làm điều này là phát triển một hệ thống phát hiện sự xâm nhập của máy chủ (xâm nhập ở cấp độ máy trạm riêng

lẻ), hệ thống này bảo vệ tính toàn vẹn của thông tin bằng cách cảnh báo cho quản trị viên bảo mật về khả năng sửa đổi một tệp quan

trọng. Điều này rất phù hợp với HRIS. Chuyên gia HRIS được yêu cầu thực hiện cập nhật dữ liệu nhóm và xuất kết quả cho người giám

sát trực tiếp của mình để xác minh. Các kết quả được mã hóa và hàm băm (một thuật toán được sử dụng để đảm bảo dữ liệu vẫn an

toàn và chính xác) được tính toán, sau đó được tải lên máy chủ thông qua FTP an toàn mà chỉ những nhân viên cụ thể mới có quyền

truy cập. Ví dụ này bao gồm nhiều ô. Ví dụ: chỉ những nhân viên cụ thể mới được phép truy cập vào thông tin cụ thể (Bảo mật)

và dữ liệu được mã hóa (Công nghệ) trước khi được lưu trữ (Bộ lưu trữ). Ngoài ra, vì hàm băm được tính toán sau khi được mã

hóa nên nó đảm bảo rằng thông tin không thể bị thay đổi ngoài các quy trình thích hợp (Tính toàn vẹn). Dữ liệu được truyền

qua FTP an toàn, nhờ đó duy trì tính bảo mật (Transmission). Việc sử dụng các giao thức truyền an toàn là một vấn đề thuộc

chính sách của tổ chức (Policy). Các ví dụ chỉ đề cập đến một vài trong số 27 ô có thể có trong Khối McCumber. Các tổ chức cần xem

xét ý nghĩa của tất cả các khía cạnh và thuộc tính trong khối này khi thiết kế HRIS để có được sự thể hiện chi tiết và chính xác

hơn về các mối đe dọa phải đối mặt cũng như các biện pháp đối phó cần được thực hiện.

Các mối đe dọa bảo mật Các biện

pháp bảo mật tổ chức của chúng ta đang bảo vệ chúng ta khỏi những loại mối đe dọa nào? Trong lĩnh vực bảo mật, điều quan

trọng là phải “biết kẻ thù của mình”. Bạn phải hiểu những điểm yếu của mình. Nếu bạn không biết vectơ đe dọa (phương pháp tấn công)

là gì, bạn không thể lập kế hoạch tự vệ. Sau đây là những mối đe dọa bảo mật phổ biến:

• Nguồn đe dọa

Lỗi của con người: Khi HRIS không được thiết kế, phát triển và bảo trì tốt cũng như nhân viên không được

đào tạo đầy đủ thì sẽ có nguy cơ vi phạm an ninh cao.

Nghiên cứu cho thấy rằng các lỗi của con người, chẳng hạn như dữ liệu được nhập không chính xác hoặc vô

tình phá hủy dữ liệu hiện có, tạo thành các mối đe dọa bảo mật đối với tính sẵn có, khả năng truy cập và tính toàn

vẹn của thông tin. Ví dụ về Ameriprise Financial được thảo luận ở trên cho thấy rằng một lỗi từ phía nhân viên có

thể làm lộ dữ liệu cá nhân của nhân viên hoặc khách hàng.

Nhân viên và nhân viên cũ bất mãn: Một trong những mối lo ngại mà các nhà quản lý nhân sự bỏ qua là thông

tin có thể bị phá hủy bởi những nhân viên bất mãn. Điều này thường
Machine Translated
đượcbycoi
Google
là mối đe dọa nội bộ. Nhân viên và nhân viên cũ rất nguy hiểm vì họ có kiến thức sâu rộng
về hệ thống, có thông tin xác thực cần thiết để truy cập các phần nhạy cảm của hệ thống, thường
biết cách tránh bị phát hiện và có thể hưởng lợi từ sự tin tưởng thường dành cho nhân viên của
tổ chức (Boyle & Panko, 2013).

Những kẻ tấn công “nội bộ” khác: Nhiều doanh nghiệp thuê nhân viên hợp đồng làm việc cho tổ
chức trong thời gian ngắn. Nhân viên hợp đồng thường có quyền truy cập tạm thời vào các lĩnh vực
quan trọng khác nhau của một tổ chức. Điều này tạo ra những rủi ro gần giống với những rủi ro
do nhân viên tạo ra.

Tin tặc bên ngoài: Một mối đe dọa đáng kể khác là sự xâm nhập của tin tặc vào hệ thống máy tính
của tổ chức. Hacker được định nghĩa là người truy cập máy tính hoặc mạng máy tính một cách bất hợp
pháp. Những cuộc tấn công như vậy, thường được gọi là “xâm nhập” (Austin & Darby, 2003), có thể đặc
biệt nguy hiểm bởi vì, khi tin tặc đã vượt qua an ninh mạng thành công, hắn có thể tự do gây
thiệt hại, thao túng hoặc đơn giản là đánh cắp dữ liệu theo ý muốn.

Thiên tai: Các dạng thiên tai điển hình là lũ lụt, động đất, hỏa hoạn và sét đánh phá hủy hoặc
làm gián đoạn các cơ sở máy tính và luồng thông tin. Như đã lưu ý trước đó trong chương, các mối
đe dọa vật lý như thế này từng được coi là mối đe dọa chính đối với tài nguyên máy tính. Mặc dù
hiện nay chúng ít được nhìn thấy hơn nhưng không gây ra rủi ro hàng ngày mà các mối đe dọa bảo
mật khác gây ra, tuy nhiên, mỗi mối đe dọa này vẫn phải được xem xét khi phát triển các biện
pháp bảo mật.

• Các loại mối đe dọa

Lạm dụng hệ thống máy tính: Một trong những mối đe dọa an ninh nội bộ nổi bật là việc nhân viên truy cập hoặc sử

dụng trái phép thông tin, đặc biệt khi thông tin đó bí mật và nhạy cảm.

Tống tiền: Thủ phạm cố gắng thu được lợi ích bằng tiền hoặc hàng hóa khác bằng cách đe dọa thực hiện
các hành động đi ngược lại lợi ích của nạn nhân.

Trộm cắp: Giá trị của thông tin có thể cao hơn nhiều so với giá của phần cứng và phần mềm.
Với những tiến bộ hiện đại trong phát triển công nghệ, một con chip máy tính tương đối nhỏ (ví
dụ: thiết bị USB) có thể dễ dàng lưu trữ hơn 100 GB dữ liệu. Ví dụ, bộ phận nhân sự của bang Hawaii
đã bị đánh cắp hồ sơ y tế khi văn phòng của hai bác sĩ phục vụ yêu cầu bồi thường cho người lao
động bị trộm (Mangieri, 2013).

Gian lận trên máy tính: Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy gian lận trên máy tính
đang lan rộng. Hơn 90% công ty bị ảnh hưởng bởi gian lận dựa trên máy tính, chẳng hạn như quy trình
xử lý dữ liệu hoặc nhập dữ liệu đã bị sửa đổi (Garg, Curtis, & Halper, 2003).

Khủng bố mạng: Khủng bố mạng là việc tận dụng một hệ thống thông tin nhằm mục đích đe dọa hoặc gây

tổn hại về thể chất, thực tế hoặc làm gián đoạn nghiêm trọng cơ sở hạ tầng của hệ thống (Austin & Darby, 2003;

Hinde, 2003). Trong một tình huống như vậy, một người có kỹ năng mạng và máy tính cấp cao (ví dụ: tin

tặc) được thuê để đột nhập vào một máy tính hoặc mạng máy tính cụ thể để đánh cắp hoặc xóa dữ liệu và

thông tin. Những kẻ khủng bố mạng thường gửi e-mail đe dọa nói rằng chúng sẽ tiết lộ một số thông tin

bí mật, khai thác lỗ hổng bảo mật hoặc tiến hành một cuộc tấn công có thể gây hại cho hệ thống hoặc mạng của

công ty.

Lừa đảo: Nạn nhân thường nhận được các tin nhắn e-mail có vẻ như đến từ một địa chỉ xác thực.
Machine Translated
nguồnbymàGoogle
nạn nhân kinh doanh. Sự xuất hiện chính thức của tin nhắn và trang web thường đánh lừa nạn nhân đưa ra những

thông tin bí mật. Theo Gartner, chi phí lừa đảo hàng năm ước tính là khoảng 2 tỷ USD (Moore & Clayton, 2007).

Từ chối dịch vụ: Từ chối dịch vụ (DoS) cố gắng làm cho một dịch vụ không có sẵn cho người dùng hợp pháp bằng cách

làm ngập dịch vụ đó bằng các gói đính kèm. Khi đó, máy chủ đang lưu trữ dịch vụ đó không thể xử lý số lượng lớn yêu

cầu, do đó sẽ tắt dịch vụ đó. Lĩnh vực dịch vụ tài chính đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi kiểu tấn công này. Ví dụ, Bank

of America và JP Morgan Chase đều gặp phải tình trạng ngừng hoạt động trên các trang web công cộng của họ do các

cuộc tấn công DoS (Holland, 2012).

• Các mối đe dọa phần mềm

Vi-rút: Vi -rút máy tính là một loại phần mềm độc hại hoạt động bằng cách chèn một bản sao của chính nó vào máy

tính hoặc thiết bị (ví dụ: điện thoại thông minh) và sau đó trở thành một phần của chương trình khác. Nó có thể tự

đính kèm vào các tệp mà người dùng không hề biết và tự sao chép bằng cách thực thi các tệp bị nhiễm. Khi thành

công, virus có thể thay đổi dữ liệu, xóa hoặc làm hỏng dữ liệu, gây phiền toái hoặc gây ra thiệt hại khác

(Panko, 2003). Trong khoảng thời gian 5 giờ vào năm 2000, virus email “Anh yêu em” đã lây nhiễm hàng triệu máy

tính, gây thiệt hại ước tính khoảng 10 tỷ USD (Abreu, 2001).

Giun: Về mặt nào đó, giun tương tự như vi-rút vì chúng có thể tự sao chép.

Tuy nhiên, không giống như các loại virus yêu cầu phát tán tệp bị nhiễm, các loại sâu như Code Red, Slammer và

MyDoom có thể tự lây lan mà không cần đính kèm vào tệp (Panko, 2003).

Phần mềm gián điệp: Phần mềm gián điệp là phần mềm được cài đặt trên máy tính của người dùng không xác định,

thu thập thông tin về các hoạt động của người dùng trên Web (tổ hợp phím, trang web đã truy cập, v.v.) và truyền

nó cho các bên thứ ba như nhà quảng cáo hoặc kẻ tấn công (Stafford & Urbaczewski, 2004). Các vấn đề liên

quan đến phần mềm gián điệp bao gồm khả năng xâm phạm quyền riêng tư, chiếm đoạt thông tin cá nhân và can thiệp vào

hoạt động máy tính của người dùng (Stafford & Urbaczewski, 2004).

Các mối đe dọa hỗn hợp: Những mối đe dọa này lan truyền dưới dạng virus và sâu. Họ cũng có thể đăng bản thân lên

các trang web để mọi người vô tình tải xuống (Boyle & Panko, 2013).

Trojan : Trojan là một loại phần mềm độc hại khác thường ẩn bên trong các tệp hoặc tệp đính kèm e-mail và lây nhiễm

vào máy tính của người dùng khi tệp đính kèm được mở hoặc chương trình được thực thi.

Trojan được đặt theo tên con ngựa thành Troy trong thần thoại Hy Lạp vì chúng có vẻ tích cực nhưng thực tế

lại đang làm điều gì đó độc hại. Không giống như virus và sâu, Trojan không sinh sản bằng cách lây nhiễm sang các tệp

khác cũng như không tự sao chép. Thay vào đó, chúng phải được người dùng mở trên máy tính. Một số Trojan có thể

hoạt động như phần mềm gián điệp, trong khi một số Trojan khác có thể hiển thị màn hình đăng nhập hoặc cài đặt và

thu thập dữ liệu cá nhân như tên người dùng và mật khẩu hoặc các hình thức nhận dạng khác, chẳng hạn như tài

khoản ngân hàng hoặc số thẻ tín dụng.

Chúng cũng có thể sao chép tệp, xóa tệp, gỡ cài đặt ứng dụng bằng các chương trình truy cập từ xa trên máy tính và

định dạng đĩa mà không thông báo cho nạn nhân. Một loại ngựa thành Troy là rootkit. Rootkit chiếm quyền tài khoản

root (quản trị viên) và sử dụng các đặc quyền của tài khoản đó để ẩn chính nó. Hầu hết các rootkit đều tìm đường

xâm nhập vào hệ thống thông qua việc cài đặt hoặc cập nhật phần mềm ứng dụng, chẳng hạn như chương trình

xử lý văn bản. Rootkit có khả năng sửa đổi hành vi của ứng dụng để nó có thể thoát khỏi sự phát hiện và thực hiện

những gì nó được viết để làm. Do đó, rootkit hiếm khi bị các chương trình chống virus thông thường phát hiện và
 Machine Translated by Google
Các chương trình phát hiện rootkit phải được thiết kế để phát hiện một rootkit cụ thể.

Chính sách và quản lý thông tin

Như bạn có thể thấy từ cuộc thảo luận ở trên, điều quan trọng là các tổ chức phải có chính sách và quy trình phù hợp để bảo

vệ dữ liệu của nhân viên. Tuy nhiên, có hai cơ chế có thể xảy ra: chính sách quản lý thông tin công bằng và biện

pháp bảo mật mạnh mẽ. Chúng tôi cũng như những người khác (ví dụ: Ủy ban Nghiên cứu Bảo vệ Quyền riêng tư, 1977; DL Stone

& Stone-Romero, 1998) tin rằng một cách để giảm nhận thức của các cá nhân về việc xâm phạm quyền riêng tư là thiết lập

các chính sách quản lý thông tin công bằng để kiểm soát dữ liệu trong HRIS. Các chính sách và chiến lược tổ chức này nhằm

đảm bảo an ninh thông tin sẽ được xem xét trong các phần dưới đây.

Chính sách quản lý thông tin công bằng Cho đến nay, đã có luật hạn chế

việc thu thập, lưu trữ, sử dụng và phổ biến thông tin nhân viên trong khu vực công (ví dụ: Đạo luật quyền riêng tư năm 1974),

nhưng không có luật liên bang toàn diện về quyền riêng tư thông tin nhân viên. các tổ chức ngành. Tuy nhiên, một tiểu

bang, California, gần đây đã thông qua luật bảo vệ quyền riêng tư của hồ sơ nhân viên trong các tổ chức thuộc khu

vực tư nhân (Bảo vệ quyền riêng tư trong Hiến pháp Tiểu bang, 2012). Giới hạn về không gian ngăn cản việc xem xét đầy

đủ tất cả các luật về quyền riêng tư liên quan đến việc làm, nhưng chúng tôi khuyên những độc giả quan tâm nên xem Cơ quan

thanh toán quyền riêng tư (2013) tại https://www.privacyrights.org/background-checks-and-workplace để có bản đánh giá đầy

đủ của tất cả các luật liên bang và tiểu bang. Ngoài ra, các tổ chức đa quốc gia cũng nên xem xét các thông lệ về quyền

riêng tư ở quốc gia nơi họ hoạt động. Thách thức đối với các tổ chức là mỗi quốc gia có quan điểm khác nhau về việc

bảo vệ quyền riêng tư thông tin của nhân viên và tổ chức của bạn sẽ cần phải làm quen với tất cả các luật hiện hành ở mỗi

quốc gia nơi bạn hoạt động. Mẫu luật tương tác bảo vệ quyền riêng tư của nhân viên trên toàn cầu được trình bày trong

Bảng 16.1.

Mặc dù có rất ít luật quản lý việc lưu trữ, sử dụng và phổ biến thông tin trong HRIS, các tổ chức có thể giảm mức độ mà

nhân viên nhận thấy rằng HRIS xâm phạm quyền riêng tư của họ bằng cách thiết lập các chính sách và thực tiễn quản lý thông

tin công bằng. Ví dụ, vào năm 1977, Ủy ban Nghiên cứu Bảo vệ Quyền riêng tư đã khuyến nghị các tổ chức thuộc khu vực

tư nhân chủ động thiết lập các chính sách quản lý thông tin nhân viên để bảo vệ quyền riêng tư được nhận thức hoặc

thực tế của cá nhân.

Ví dụ: họ khuyến nghị các tổ chức hạn chế thu thập thông tin ở dữ liệu liên quan đến công việc, kiểm soát quyền truy cập

trái phép vào thông tin trong HRIS, áp dụng các quy trình hợp lý để đảm bảo dữ liệu đó chính xác và kịp thời cũng như hạn chế

tiết lộ dữ liệu ra bên ngoài mà không có sự đồng ý của nhân viên. Việc xem xét đầy đủ các khuyến nghị này được cung cấp

trong Bảng 16.2.

Bảng 16.1 Ví dụ về luật riêng tư ở các quốc gia khác nhau

Machine Translated by Google

Bảng 16.2 Các chính sách và thực tiễn quản lý thông tin công bằng Một phần dựa trên Khuyến
nghị của Ủy ban Nghiên cứu Bảo vệ Quyền riêng tư (1977)
 Machine
Chúng tôi Translated by Google
tin rằng việc sử dụng các chính sách và thông lệ thông tin công bằng này có thể làm giảm bớt nhiều mối
lo ngại của người nộp đơn và nhân viên về việc thu thập, lưu trữ, sử dụng và phổ biến dữ liệu trong HRIS. Tuy
nhiên, điều bắt buộc là tất cả người dùng phải xem xét và hiểu rõ các chính sách này trước khi triển khai HRIS trong
các tổ chức.

Chính sách bảo mật thông tin hiệu quả Cách thứ hai mà các tổ

chức cần để bảo vệ dữ liệu của nhân viên là thông qua các biện pháp bảo mật của họ. Bruce Schneier từng tuyên bố rằng
“bảo mật là một quá trình, không phải là một sản phẩm” (Schneier, 2000). Tuyên bố này ám chỉ bản chất của bảo mật
thông tin. Nghĩa là, bảo mật thông tin chủ yếu không phải là vấn đề kỹ thuật; nó thiên về vấn đề quản lý hơn. Thật
dễ dàng để hiểu tại sao đôi khi người ta lại tập trung chủ yếu vào công nghệ.
Công nghệ có thể nhìn thấy được và chúng ta có thể nói rất nhiều điều về công nghệ bảo mật. Quản lý có thể có vẻ
trừu tượng hơn. Có ít nguyên tắc chung hơn để thảo luận và hầu hết những nguyên tắc này không thể được áp dụng
vào thực tế nếu không có các quy trình phức tạp và được xác định rõ ràng (Boyle & Panko, 2013). Nhưng các vấn đề
quản lý thực sự thường phức tạp và tập trung cả vào chính sách thông tin hành vi cũng như thực tiễn kỹ thuật.

Điều này cho thấy tầm quan trọng của các chính sách bảo mật hiệu quả. Chính sách bảo mật xác định các tài sản
có giá trị, cung cấp tài liệu tham khảo để xem xét khi xung đột liên quan đến bảo mật phát sinh, nêu rõ
trách nhiệm cá nhân, giúp ngăn ngừa các sự kiện không được tính đến, nêu rõ trách nhiệm ứng phó sự cố và phác thảo
phản ứng của tổ chức đối với các tiêu chuẩn pháp lý, quy định và sự quan tâm đúng mức.

Để triển khai bảo mật một cách hiệu quả, các tổ chức thường tuân theo các tiêu chuẩn bảo mật đã được thiết lập như
bộ ISO/IEC 27000 . Loạt bài này tập trung vào các lĩnh vực như kiểm soát truy cập, quản lý bảo mật, các biện
pháp thực hành tốt và bảo vệ thông tin liên quan đến sức khỏe. Hầu hết tất cả các khía cạnh của bộ tiêu chuẩn
ISO/IEC 27000 đều kết hợp với HRIS. Ví dụ: thông lệ tiêu chuẩn là yêu cầu nhân viên nhân sự thay đổi mật khẩu
hàng quý để đạt được khả năng kiểm soát truy cập tối ưu. Nói chung, đây cũng là một cách thực hành tốt để xác minh
rằng tất cả người dùng HRIS đều được đào tạo phù hợp về cách sử dụng và xử lý an toàn thiết bị, dữ liệu và phần
mềm. Nhiều hành vi vi phạm xảy ra khi người dùng không ý thức được việc mình đang làm.
Hành vi vô thức có thể đánh bại những nỗ lực cao nhất của các chuyên gia bảo mật, nghĩa là tất cả các giao thức bảo
mật trên thế giới đều bất lực trước một nhân viên đang căng thẳng. Theo báo cáo Security Intelligence của
Microsoft, 44,8% lỗ hổng xuất phát từ hành động của người dùng như nhấp vào liên kết hoặc bị lừa cài đặt phần
mềm độc hại (Microsoft, 2011).

Một số phương pháp hay nhất đã được đề xuất để đảm bảo dữ liệu của nhân viên được bảo mật và quyền riêng tư của nhân
viên được bảo vệ (Canavan, 2003; David, 2002; Tansley & Watson, 2000). Chúng bao gồm những điều sau đây:

• Áp dụng chính sách bảo mật và quyền riêng tư thông tin toàn diện. • Lưu

trữ dữ liệu cá nhân nhạy cảm trong HRIS an toàn và cung cấp mã hóa thích hợp.

• Vứt bỏ tài liệu đúng cách hoặc khôi phục thiết bị lưu trữ lâu dài. • Xây dựng

khả năng hủy tài liệu vào cơ sở hạ tầng văn phòng. • Triển khai và liên tục cập

nhật kỹ thuật (tường lửa, chống virus, chống phần mềm gián điệp, v.v.) và
các biện pháp phi kỹ thuật (giáo dục, đào tạo và nhận thức về an ninh).

• Tiến hành “kiểm tra” quyền riêng tư và thực hiện kiểm tra tại chỗ về cách xử lý thông tin phù hợp.
 Machine Translated by Google
Mặc dù chắc chắn rằng tất cả các tổ chức cần phải nhận thức được các vấn đề bảo mật HRIS và các biện pháp thực
hành tốt nhất, nhưng các tổ chức toàn cầu cần phải đặc biệt siêng năng. Một tổ chức có thể phải đối mặt với các
luật cụ thể liên quan đến việc lưu trữ, truyền tải và truyền dữ liệu dựa trên các lĩnh vực mà tổ chức đó hoạt
động. Điều này có thể hạn chế luồng dữ liệu nhân viên xuyên biên giới và có thể làm cho HRIS phức tạp hơn hoặc có
thể yêu cầu tổ chức áp dụng các HRIS khác nhau ở các quốc gia khác nhau.

BẢN TÓM TẮT

Mặc dù rõ ràng HRIS có nhiều lợi ích trong các tổ chức, chương này xem xét một số vấn đề gần đây liên quan đến
việc sử dụng chúng bao gồm quyền riêng tư của nhân viên và bảo mật thông tin. Cụ thể, chương này xem xét
(a) các thực tiễn có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân về việc xâm phạm quyền riêng tư, (b) các thành
phần của bảo mật thông tin, (c) các mối đe dọa bảo mật mà các tổ chức phải đối mặt và (d) các tác động đối với
việc phát triển thông tin công bằng chính sách quản lý và thực hành bảo mật.
Trong suốt chương này, chúng tôi lập luận rằng các tổ chức nên thực hiện các bước chủ động để phát triển
các chính sách quản lý thông tin công bằng có thể được sử dụng để bảo vệ quyền riêng tư cá nhân và thực
hiện các chính sách và biện pháp bảo mật thông tin nhằm bảo vệ dữ liệu việc làm.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

virus máy tính

biện pháp đối phó

Độ chính xác của

dữ liệu khủng

bố mạng Từ chối dịch vụ (DoS)

mục tiêu thông tin mong muốn

Nhân viên không hài lòng

Tin tặc

bảo mật thông tin

ISO/IEC 27000

Khối McCumber

lừa đảo

rootkit

vi phạm an ninh

phần mềm gián điệp

trạng thái thông tin

bị kỳ thị

Trojan
truy cập Translated
Machine trái phép by Google

tiết lộ trái phép

Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng của Hoa Kỳ năm 1938

giun

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Tại sao vấn đề bảo mật thông tin và quyền riêng tư lại quan trọng trong quá trình thiết kế, phát triển và
bảo trì HRIS?

2. Liệt kê và thảo luận về các mối đe dọa chính về bảo mật và quyền riêng tư thông tin đối với các tổ chức.

3. Các mục tiêu và cân nhắc quan trọng về bảo mật thông tin là gì?

4. Xác định các quy định pháp lý quan trọng quản lý bảo mật và quyền riêng tư thông tin ở quốc gia của bạn.

5. Vai trò của các chuyên gia nhân sự trong việc quản lý bảo mật và quyền riêng tư thông tin là gì?

6. Một số biện pháp thực hành tốt nhất để quản lý bảo mật và quyền riêng tư thông tin về mặt kiểm soát thủ

tục, kỹ thuật và vật lý là gì?

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN

KẾ HOẠCH RIÊNG TƯ

Đại học XYZ là cơ sở cung cấp giáo dục đại học quy mô trung bình ở bang Queensland, Australia. Khi thực hiện hoạt

động giảng dạy, học tập và nghiên cứu thông thường, trường đại học thu thập, lưu trữ và sử dụng “thông tin cá nhân”,

tức là bất kỳ thứ gì xác định danh tính của một người.

Đối với sinh viên, thông tin này có thể bao gồm, ngoài những nội dung khác, hồ sơ liên quan đến việc nhập

học, ghi danh, tham dự khóa học, đánh giá và điểm số; Hồ sơ bệnh án; chi tiết về học phí, tiền phạt, thuế và các

khoản thanh toán, bao gồm cả chi tiết ngân hàng; số hồ sơ thuế và mẫu tờ khai; hồ sơ lịch sử cá nhân của học sinh;

thông tin trình độ; bảng câu hỏi và mẫu khảo sát đã hoàn thành; hồ sơ liên quan đến phúc lợi cá nhân, sức khỏe,

quyền bình đẳng, tư vấn, việc làm của sinh viên và sau đại học hoặc các vấn đề hỗ trợ khác; hồ sơ liên quan đến

tài liệu tham khảo học thuật; và các hồ sơ liên quan đến vấn đề kỷ luật.

Phần lớn thông tin này được lưu giữ trong hệ thống thông tin quản lý sinh viên và trong sổ đăng ký hồ sơ. Nhân viên

học thuật và hành chính, ở các cấp độ khác nhau, chỉ có quyền truy cập vào những hồ sơ này khi được yêu cầu để

thực hiện nhiệm vụ của họ. Một phần thông tin được lưu giữ trong hồ sơ sinh viên đại học được tiết lộ bên ngoài

trường đại học cho nhiều cơ quan khác nhau, chẳng hạn như Cục Thuế Úc; Bộ Giáo dục, Việc làm và Quan hệ nơi

làm việc; các trường đại học khác; nhà cung cấp dịch vụ tư vấn sinh viên; Bộ Di trú và Quốc tịch; và các cơ quan tài

trợ ở nước ngoài.

Trường đại học có chính sách bảo mật thông tin được ghi chép đầy đủ theo tiêu chuẩn cộng đồng về việc thu thập,

lưu trữ, sử dụng và tiết lộ thông tin cá nhân của các cơ quan công quyền ở Queensland. Chính sách này dựa trên 11

nguyên tắc được phát triển trong Đạo luật về quyền riêng tư của Liên bang năm 1988. Những nguyên tắc này nêu rõ

những điều sau:

• Thông tin cá nhân chỉ được thu thập và sử dụng cho mục đích hợp pháp có liên quan trực tiếp
 đến chức
Machine Translated năng của
by Google người sưu tầm.

• Trước khi thu thập thông tin, cá nhân liên quan phải được biết mục đích, liệu pháp luật có yêu cầu điều đó hay

không và thông tin sẽ được chuyển cho ai.

• Các tập tin chứa thông tin cá nhân phải được lưu giữ an toàn và bảo vệ khỏi bị mất mát; truy cập, sử dụng,

sửa đổi hoặc tiết lộ trái phép; hoặc bất kỳ hành vi sử dụng sai trái nào khác. • Thông

tin cá nhân chỉ có thể được tiết lộ cho người hoặc cơ quan khác nếu người đó

liên quan biết về việc đó và đã đồng ý và việc tiết lộ được pháp luật cho phép hoặc yêu cầu.

• Không nên sử dụng thông tin cá nhân mà không thực hiện các bước hợp lý để đảm bảo rằng thông tin đó được

chính xác, cập nhật và đầy đủ.

Dưới đây là ba tình huống mà bạn cần quyết định cách áp dụng chính sách và nguyên tắc bảo mật. Các tình huống sau đây được

lấy từ Kế hoạch về quyền riêng tư của Đại học Griffith (http://www.griffith.edu.au/about-griffith/plans-

publications/griffith-university-privacy-plan/pdf/privacy-training-guide.pdf) . Liên kết đến kế hoạch bảo

mật là www.griffith.edu.au/ua/aa/vc/pp. Bạn có thể tìm thấy tuyên bố đầy đủ về các nguyên

tắc bảo mật liên quan tại www.dva.gov.au/health_and_wellbeing/research/ethics/Documents/ipps.pdf.

cảnh 1

Roger, một kỹ thuật viên máy photocopy, được yêu cầu sửa chữa một chiếc máy photocopy văn phòng vừa bị hỏng trong khi ai

đó đang sao chép đơn khiếu nại một nhân viên của cơ quan. Viên chức đang sao chép hồ sơ nhân cơ hội lấy một tách cà phê

và để Roger trong phòng photocopy trong khi máy photocopy nguội dần. Trong khi chờ đợi, Roger lật qua hồ sơ và nhận ra

rằng người bị khiếu nại sống trên cùng một con phố với anh ta.

Kịch bản 2

Tom gọi điện đến nhà cho một học sinh về việc tham dự phiên điều trần về hành vi sai trái. Học sinh không có ở nhà;

tuy nhiên, đối tác của sinh viên, Christine, trả lời điện thoại. Cô ấy nói rằng cô ấy biết tất cả về phiên điều trần về

hành vi sai trái nhưng yêu cầu làm rõ các cáo buộc. Khi nhấn, Tom sẽ cung cấp thêm thông tin chi tiết. Tom cảm thấy

thoải mái khi cung cấp thông tin này cho Christine vì cô ấy là đối tác của học sinh và cô ấy đã nói với Tom rằng

cô ấy biết tất cả về phiên điều trần về hành vi sai trái của đối tác của mình.

Kịch bản 3

Brad làm việc tại một trung tâm quản lý sinh viên và Janet là sinh viên. Họ quen nhau vì họ từng học cùng trường trung

học. Thỉnh thoảng, họ gặp nhau ở trường đại học để uống cà phê và trò chuyện về những người bạn chung. Brad biết rằng sắp

đến sinh nhật của Janet vì Janet tình cờ đề cập rằng cô ấy sẽ già thêm một tuổi nữa trong tương lai gần. Brad quyết

định truy cập hệ thống thông tin sinh viên để tìm ngày sinh và địa chỉ nhà của Janet. Vài tuần sau, Janet nhận

được thiệp sinh nhật từ Brad gửi đến địa chỉ nhà cô.
Machine Translated by Google
Câu hỏi nghiên cứu điển hình

Đối với các tình huống trên, bạn cần phải quyết định

1. những nguyên tắc bảo mật thông tin (IPP) nào đã bị vi phạm, 2. vi phạm

như thế nào và

3. bạn sẽ làm gì để giải quyết tình huống đó.

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy
cập vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Abreu, E. (2001). Chi phí virus máy tính đạt 10,7 tỷ USD trong năm nay. Lấy ra từ
http://www.crn.com/news/channel-programs/18816957/computer-virus-costs-reach-10–7-billion-this-year.htm Đạo
luật Người Mỹ
Khuyết tật năm 1990. ¶ 602 § 102.

Austin, RD, & Darby, CAR (2003). Huyền thoại về tính toán an toàn. Tạp chí kinh doanh Harvard,
81(6), 120–126.
Black, SL, Johnson AF, Takach SE, & Stone, DM (2012, tháng 8). Các yếu tố ảnh hưởng đến phản ứng của người nộp
đơn đối với việc thu thập dữ liệu trên các trang mạng xã hội. Bài viết được chấp nhận tại cuộc họp của Học
viện Quản lý, Boston, MA.
Boyle, R., & Panko, R. (2013). Bảo mật máy tính doanh nghiệp (tái bản lần thứ 3). Thượng sông Saddle, NJ:
Lề.

Canavan, S. (2003). Chính sách bảo mật thông tin: Hướng dẫn phát triển cho các công ty lớn và nhỏ.
Bethesda, MD: Viện SANS. Lấy từ http://www.sans.org/reading_room/
whitepapers/policyissues/information-security-policy-development-guide-large-small-companies_1331

Dấu gạch ngang, E. (2006). Ameriprise cho biết máy tính xách tay bị đánh cắp có dữ liệu của 230.000
người. Lấy từ http://www.nytimes.com/2006/01/26/business/
26data.html David, J. (2002). Thực thi chính sách tại nơi làm việc. Máy tính và An ninh, 27(6), 506–513.
DeSanctis, G. (1986). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Đánh giá hiện tại. MIS hàng quý,
10(1), 15–27.
Eddy, E., Stone-Romero, EF, & Stone, DL (1999). Tác động của các chính sách quản lý thông tin đối với phản ứng
đối với hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Sự tích hợp các quan điểm về quyền riêng tư và công bằng thủ
tục. Tâm lý Nhân sự, 52, 335–358.
Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng năm 1938 đã được sửa đổi 29 USC § 201 et seq.

Framingham, HH (2008). Nhà tuyển dụng sử dụng mạng xã hội trong quá trình tuyển dụng. Lấy ra từ
news.nsf/care/63C6E9BE6E9BE6AD920C C2574C90003ADDD

Garg, A., Curtis, J., & Halper, H. (2003). Định lượng tác động tài chính của các vi phạm an ninh CNTT.
Quản lý thông tin & An ninh máy tính, 11(2), 74–83.
Đạo luật về trách nhiệm giải trình và cung cấp bảo hiểm y tế năm 1996, Luật công số 104–191.
Hinde, S. (2003). Khủng bố mạng trong bối cảnh. Máy tính & Bảo mật, 22(3), 188–192.
Hà Lan, S. (2012). Nhóm ngân hàng cảnh báo nguy cơ tấn công mạng tăng cao Lấy ra từ
Machine Translated by Google
http://www.nbcnews.com/technology/technolog/bank-group-warns-heightened-risk-cyber-Attack-1B5995458

Kovach, K., & Cathcart, C. (1999). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS): Cung cấp cho doanh nghiệp khả năng
truy cập dữ liệu nhanh chóng, trao đổi thông tin và lợi thế chiến lược. Quản lý nhân sự công,
28(2), 275–282.
Linowes, DF (2000). Nhiều công ty không bảo vệ được dữ liệu bí mật của nhân viên. Lấy ra từ
http://epic.org/privacy/workplace/linowesPR.html
Lukaszewski, KM, Stone, DL, & Stone-Romero, EF (2008). Ảnh hưởng của khả năng lựa chọn loại hệ thống nguồn nhân
lực đến nhận thức về việc xâm phạm quyền riêng tư và sự hài lòng của hệ thống.
Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học, 23, 73–86.
Mangieri, G. (2013). Vi phạm an ninh của các cơ quan công cộng. Lấy ra từ
http://www.khon2.com/content/news/editorschoice/story/EXCLUSIVE-Security-breaches-by-public-aggency/bbXQ-
zolp0SyzE1Cga7zuA.cspx
Microsoft. (2011). Báo cáo tình báo bảo mật của Microsoft. Lấy từ http://
www.microsoft.com/security/sir/default.aspx
Mill, E. (2009). Tội phạm mạng khiến các công ty thiệt hại 1 nghìn tỷ USD trên toàn
cầu. Lấy từ http://news.cnet.com/8301–1009_3–10152246–83.xlink.html
Moore, T., & Clayton, R. (2007). Một phân tích thực nghiệm về tình trạng tấn công và phòng thủ lừa đảo hiện
nay. Bài trình bày tại Hội thảo Kinh tế An toàn Thông tin.
Narisi, S. (2009). 'Cướp biển say rượu' của MySpace bị sa thải, kiện chủ nhân Tin tức công nghệ nhân sự. Lấy
từ http://www.hrtechnews.com/myspaces-drunken-pirate-gets-fired-sues-employer/ Panko, R. (2003).
Bảo mật máy tính và mạng doanh nghiệp. Thượng Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
Inc.

Dịch vụ Chính sách Nhân sự, Inc. (2013). Hỏi đáp về ADA và việc sử dụng thuốc theo toa tại nơi làm việc . Lấy từ
http://www.ppsupublishers.com/ez/html/121608txtb.html
Pohlman, MB (2008). Quản lý danh tính Oracle: Kiến trúc quản trị, rủi ro và tuân thủ
(tái bản lần thứ 3). Boca Raton, FL: Ấn phẩm Auerbach.
Ponemon. (2009). Nghiên cứu hàng năm năm 2009: Chi phí do vi phạm dữ liệu. Lấy ra từ
http://www.encryptionreports.com/download/Ponemon_COB_2009_US.pdf
Ponemon. (2012). Nghiên cứu niềm tin ngân hàng kinh doanh năm 2012. Lấy ra từ
http://info.guardiananalytics.com/rs/guardiananalytics/images/2012_Business_Banking_Trust_Study_
Preston, J. (2011, ngày 20 tháng 7). Lịch sử truyền thông xã hội trở thành một trở ngại công việc mới Thời báo New York.

Lấy từ http://www.nytimes.com/2011/07/21/technology/social-media-history-becomes-a-new-job-hurdle.html?
pagewanted=all&_r=0 Ủy ban Nghiên cứu Bảo vệ
Quyền riêng tư. (1977). Báo cáo của ủy ban nghiên cứu bảo vệ quyền riêng tư: Quyền riêng tư cá nhân trong xã hội
thông tin. Washington, DC: Văn phòng In ấn Chính phủ Hoa Kỳ.
Cơ quan thanh toán quyền riêng tư. (2010). 500 triệu hồ sơ nhạy cảm bị vi phạm kể từ năm 2005. Đã được truy xuất
từ http://www.privacyrights.org/500-million-records-breached
Cơ quan thanh toán quyền riêng tư. (2013). Kiểm tra lý lịch & nơi làm việc. Lấy ra từ
https://www.privacyrights.org/background-checks-and-workplace Các biện
pháp bảo vệ quyền riêng tư trong hiến pháp tiểu bang. (2012). Lấy từ http://www.ncsl.org/issues-research/
telecom/privacy-protections-in-state-constitutions.aspx Đạo luật về quyền
riêng tư năm 1974: Quy định về đạo luật về quyền riêng tư. (2010). Lanham, Hoa Kỳ Lấy từ http://
search.proquest.com/docview/758859747?accountid=7122
Roe v. Cheyenne Mountain Conference Resort, 124 F.3d 1221 (10th Cir. 1997), Vòng thứ mười, Lấy từ
http://.www.ppsupublishers.com/ez/html/121608txtb.
Roth, P. L, Bobko, P., Van Iddekinge, CH, & Thatcher, JB (2012). Sử dụng thông tin truyền thông xã hội
Machine Translated
cho các by Google
quyết định về nhân sự: Một số lĩnh vực chưa được thông qua trong nghiên cứu giá trị. Hội thảo chuyên đề

được trình bày tại Hội nghị Học viện Quản lý, Boston, MA.

Schneier, B. (2000). Bảo mật máy tính: Liệu chúng ta có học được không? Bản tin Crypto-Gram. Lấy ra từ

http://www.schneier.com/crypto-gram-0005.xlink.html

Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực (SHRM) & Tập đoàn West. (2000). Khảo sát về quyền riêng tư tại nơi làm việc.

Lấy từ http://www.shrm.org/surveys

Socorro v. IMI Tìm kiếm dữ liệu và Khách sạn Hilton. (2003). Lấy ra từ

http://il.findacase.com/research/wfrmDocViewer.aspx/xq/fac.20030428_0001388.NIL.htm/qx Stafford, T., &

Urbaczewski, A. (2004). Phần mềm gián điệp: Con ma trong máy. Truyền thông của

Hiệp hội Hệ thống Thông tin, 14, 291–306.

Stallings, W., & Brown, L. (2008). Bảo mật máy tính: Nguyên tắc và thực hành. Thượng Yên Sông,
NJ: Hội trường Pearson Prentice.

Stone, D., Lukaszewski, K., & Isenhour, L. (2005). Tuyển dụng điện tử: Chiến lược trực tuyến để thu hút nhân tài.

Trong HG Gueutal & D. Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR: Quản lý nguồn nhân lực trong thời đại kỹ thuật số

(trang 22–53). San Francisco: Jossey-Bass.

Stone, DL, Lukaszewski, K., & Stone-Romero, EF (2001, tháng 8). Hệ thống thông tin về quyền riêng tư và nguồn nhân lực.

Bài viết được trình bày tại Hội nghị thường niên của Hiệp hội Tâm lý học Tổ chức và Công nghiệp, San Diego,

CA.

Đá, DL, & Đá-Romero, EF (1998). Một mô hình quyền riêng tư của nhiều bên liên quan trong các tổ chức.

Trong M. Schminke (Ed.) Đạo đức quản lý: Quản lý con người và quy trình về mặt đạo đức (trang 35–60).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Stone, D. L, Stone-Romero, EF, & Lukaszewski, K. (2003). Chức năng và rối loạn chức năng

hậu quả của công nghệ thông tin nguồn nhân lực đối với tổ chức và người lao động của họ. Trong D. Stone (Ed.), Những

tiến bộ trong hoạt động của con người và nghiên cứu kỹ thuật nhận thức (trang 37–68).
New York: Elsevier.

Đá, EF, & Đá, DL (1990). Quyền riêng tư trong tổ chức: Các vấn đề lý thuyết, kết quả nghiên cứu và chiến lược bảo vệ.

Trong KM Rowland & GR Ferris (Eds.), Nghiên cứu về nhân sự và quản lý nguồn nhân lực (trang 349–411). Greenwich,

CT: Nhà xuất bản JAI.

Tansley, C., & Watson, T. (2000). Trao đổi chiến lược trong phát triển hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS). Công việc

và Việc làm Công nghệ Mới, 15(2), 108–122.

Whitman, ME, & Mattord, HJ (2011). Nguyên tắc bảo mật thông tin (Tập 4). Boston, MA: Công nghệ khóa học

Wong, Y., & Thite, M. (2009). Bảo mật thông tin và quyền riêng tư trong HRIS. Trong M. Kavanagh & T. Mohan (Eds.), Hệ

thống thông tin nguồn nhân lực: Cơ bản, ứng dụng và định hướng trong tương lai (tái bản lần thứ nhất). Thousand

Oaks, CA: Cây xô thơm.

Zeidner, R. (2007). Bạn có thể thăm dò sâu đến mức nào? Tạp chí Nhân sự, 52(10), 57–62.
Machine Translated by Google

Tương lai của nguồn nhân lực

Hê thông thông tin

Xu hướng mới nổi trong HRM và CNTT

Richard D. Johnson và Michael J. Kavanagh

LƯU Ý CỦA NGƯỜI BIÊN TẬP

Trong Chương 1, lịch sử của HRM đã được thảo luận cùng với sự sáp nhập cuối cùng của nó với lĩnh vực CNTT, từ đó tạo ra một lĩnh vực

nghiên cứu và thực hành quản lý mới—hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS). Cuốn sách này đã cung cấp thông tin về việc phát triển

và triển khai HRIS.

Hầu hết sự phát triển và phức tạp của HRIS đều bắt đầu ở Hoa Kỳ, nhưng những hệ thống này đã lan rộng nhanh chóng khắp các nước công

nghiệp hóa trên thế giới. Câu hỏi cần được trả lời ở đây là lĩnh vực HRIS sẽ đi về đâu trong tương lai. Chương này sẽ thảo luận về

một số xu hướng này và đưa ra suy nghĩ của chúng tôi về lĩnh vực HRIS sẽ phát triển trong vài năm tới.

Chương Mục tiêu

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể

• Thảo luận về các xu hướng ngắn hạn trong tương lai của HRM

• Thảo luận về những thách thức dài hạn trong tương lai đối với HRM và các chiến thuật để giải quyết chúng

• Giải thích tác động của các xu hướng tương lai trong CNTT/IS và công nghệ lực lượng lao động đối với việc cải

thiện hoạt động của các chương trình HRIS và HRM

• Hiểu cách kết hợp HR và IT/IS cho các ứng dụng kinh doanh HRIS trong tương lai

Giới thiệu
 Machine
Trước khi Translated
chúng tôi by Google
phân tích các xu hướng trong tương lai của HRIS, việc xem lại cách chúng tôi đạt được điều này
là điều thích hợp. Trong chương 1, chúng tôi đã lưu ý rằng, với vai trò thay đổi và mở rộng của mình, bộ
phận nhân sự điển hình bắt đầu lưu giữ ngày càng nhiều số lượng và chủng loại hồ sơ giấy tờ của nhân viên. Công
nghệ máy tính bắt đầu nổi lên như một cách để lưu trữ và truy xuất dữ liệu của nhân viên. Ưu điểm ban đầu của
việc sử dụng máy tính là (1) bộ phận nhân sự có thể thu được hồ sơ nhanh hơn nhiều cho các báo cáo quản lý (ví dụ:
tổng số nam và nữ trong công ty) và (2) hồ sơ nhân viên chính xác hơn so với hồ sơ giấy và- hồ sơ bút chì.
Trong các chương tiếp theo, chúng ta đã có cái nhìn sâu sắc về toàn bộ vòng đời phát triển hệ thống (SDLC) của HRIS bao gồm lập kế

hoạch, phân tích, thiết kế, triển khai và bảo trì (Chương 2–6). Chúng tôi cũng xem xét các ứng dụng cụ thể của HRIS trong một số

chức năng cốt lõi của HRM (Chương 10–15), ví dụ: quản lý nhân tài, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, lương thưởng và toàn cầu hóa

HRM.

Không còn nghi ngờ gì nữa, công nghệ đã thay đổi hoàn toàn thế giới việc làm. Ngày nay, người ta có thể làm việc
mọi lúc, mọi nơi, sử dụng bất kỳ thiết bị nào—những khả năng đã toàn cầu hóa nơi làm việc và mang lại cho nơi làm
việc một chu kỳ làm việc 24/7. Ngoài những lợi thế ban đầu thông qua việc tự động hóa các quy trình nhân sự,
công nghệ còn cho phép các quy trình nhân sự được tích hợp hơn bao giờ hết với các chức năng khác của công ty (ví
dụ: bảng lương, tài chính, chuỗi cung ứng, tiếp thị, v.v.) để theo đuổi thành công của tổ chức. Mặc dù nhân
sự đã phát triển từ trọng tâm hành chính sang trọng tâm chiến lược, các hoạt động giao dịch như quản trị nhân sự,
tuân thủ pháp luật và quản lý lợi ích vẫn tiêu tốn một phần lớn nguồn lực nhân sự. Với sự tập trung ngày càng tăng
vào chiến lược quản lý nhân sự và phát triển công nghệ, các chuyên gia nhân sự đang triển khai các giải pháp công
nghệ tiên tiến để giải quyết các thách thức cốt lõi của họ, chẳng hạn như quản lý nhân tài, số liệu và phân tích lực
lượng lao động (Haines & Lafleur, 2008). Các doanh nghiệp đa quốc gia đang tận dụng HRIS để điều chỉnh công
nghệ thông tin, quy trình và con người nhằm nhân rộng các chính sách và thực tiễn nhân sự của họ trong các hoạt
động toàn cầu (Morris và cộng sự, 2009). Một số doanh nghiệp cũng sử dụng HRIS để lập kế hoạch và khắc phục thảm họa
hiệu quả trong các cuộc khủng hoảng khác nhau, chẳng hạn như tấn công khủng bố và thiên tai (Hurley-Hanson & Giannantoni

Tuy nhiên, sự đóng góp của công nghệ cho HRM chiến lược còn hạn chế và một số nghiên cứu chỉ ra rằng các chuyên gia
nhân sự xem các nhà cung cấp dịch vụ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là “quá hứa hẹn và chưa thực hiện
được” trong lĩnh vực này (Dery & Wailes, 2005). Nói cách khác, các tổ chức đã làm rất tốt việc tự động hóa các
chức năng nhân sự cơ bản và cắt giảm nhân sự, nhưng các nhà lãnh đạo tổ chức đang đặt câu hỏi liệu những thay đổi
này có mang lại đủ lợi ích chiến lược hay không. Khi trả lời câu hỏi này, điều quan trọng cần nhớ là công nghệ chỉ
là một công cụ hỗ trợ chứ không phải là giải pháp hay thuốc chữa bách bệnh cho các vấn đề liên quan đến nhân sự.
Thay vào đó, việc triển khai thành công HRIS phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như văn hóa tổ chức,
năng lực lãnh đạo và quản lý cũng như sự phù hợp của công nghệ với các quy trình của tổ chức. Ngoài ra,
nhiều tổ chức không triển khai công nghệ thành công do tính cứng nhắc, quán tính và khả năng chống lại sự thay
đổi vốn có của nhân viên như được đề cập trong Chương 9 (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2006). Hơn nữa, có thể có
“những hậu quả tiêu cực ngoài ý muốn” trong quá trình hiện thực hóa tiềm năng của HRIS; các vấn đề “liên quan đến
những cách khác nhau mà các bên liên quan và các nhóm khác nhau trong tổ chức tham gia, ban hành, phá
hoại hoặc tránh né công nghệ hoặc các mục tiêu dự kiến của nó… có thể làm suy yếu giá trị dự đoán của nó” (Grant,
Newell, & Kavanagh, 2010, trang 4) . Giờ đây, phần lớn phụ thuộc vào các chuyên gia nhân sự trong việc khai thác
tối đa tiềm năng của công nghệ bằng cách đưa nó lên cấp độ tác động chuyển đổi tiếp theo. Và chúng ta chỉ mới
bắt đầu! Tương lai của e-HR sẽ được thúc đẩy bởi những thay đổi trong cả HRM và HRIS. Trong chương này, chúng tôi đề
cập ngắn gọn về các xu hướng ảnh hưởng đến từng xu hướng.

Xu hướng tương lai trong HRM

 Machine
Nói chung, Translated by Google
việc dự đoán tương lai khá khó khăn và thậm chí còn khó khăn hơn trong HRM. Mặc dù người ta có thể xem xét

các xu hướng trong quá khứ và suy đoán cho tương lai nhưng vẫn có thể có những tình huống bất ngờ xảy ra, chẳng hạn

như cuộc khủng hoảng tài chính 2008–2009. Ngoài ra, những thay đổi về luật, chỉ thị và hướng dẫn từ các cơ quan chính

phủ có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến tương lai của HRM và HRIS. Trên thực tế, bất kỳ thay đổi đáng kể nào về các yếu tố môi

trường được mô tả trong Hình 1.2 đều có thể gây ra những thay đổi lớn trong hoạt động của HRM và HRIS trong các tổ chức.

Để xem xét bất kỳ xu hướng tương lai nào trong lĩnh vực nhân sự, người ta phải xem xét bên trong và giữa các quốc

gia, vì luật lao động khác nhau giữa các quốc gia và do đó, có thể có tác động đáng kể đến bất kỳ sự phát triển mới nào về

HRM của quốc gia đó (xem Chương 15). Mặc dù chương này tập trung vào các xu hướng đang ảnh hưởng đến HRM ở Hoa Kỳ, nhưng

điều quan trọng cần nhớ là một số xu hướng này cũng đúng ở các quốc gia khác, trong khi những xu hướng khác có

thể khác đôi chút về các xu hướng cụ thể trong tương lai ở một quốc gia hoặc nền văn hóa khác. Chúng tôi thảo luận ngắn

gọn về năm xu hướng sẽ tác động đến nhân sự trong những năm tới.

Câu hỏi về chăm sóc sức khỏe Đối với

các tổ chức, chi phí chăm sóc sức khỏe là mối quan tâm ngày càng tăng. Trong một cuộc khảo sát gần đây, gần 90% giám

đốc điều hành được khảo sát xác định rằng chi phí chăm sóc sức khỏe gia tăng là một thách thức quan trọng mà tổ chức của

họ phải đối mặt trong vòng 2 đến 5 năm tới (Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực [SHRM], 2007), và trong một cuộc khảo sát

khác, giám đốc tài chính xác định chi phí chăm sóc sức khỏe là vấn đề số một mà tổ chức của họ phải đối mặt

(Robert Half, 2012). Để giải quyết những lo ngại này, các tổ chức đang chuyển sang các sáng kiến chăm sóc sức

khỏe, những tổ chức khác đang xem xét lại những chương trình sức khỏe nào sẽ cung cấp và hầu hết đang chuyển chi phí gia

tăng sang cho nhân viên của họ.

Không chỉ chi phí chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng ở Hoa Kỳ mà với việc thông qua Đạo luật Bảo vệ Bệnh nhân và

Chăm sóc Giá cả phải chăng (tức là “Obamacare”), các bộ phận nhân sự đang phải đối mặt với một số vấn đề liên quan đến

việc thực hiện đạo luật này. Ví dụ: một số tổ chức cung cấp nhiều chương trình sức khỏe, một số chương trình chỉ dành cho

những nhân viên được trả lương cao. Luật mới coi một số điều khoản trong các kế hoạch này là bất hợp pháp nếu chúng không

dành cho những nhân viên có mức lương thấp hơn. Ngoài ra, các tổ chức sẽ phải xem xét chi phí phạt do không cung cấp dịch

vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và thành phần lực lượng lao động của họ (ví dụ: toàn thời gian, bán thời gian, dự

phòng) khi họ xác định cách tuân thủ luật mới tốt nhất. như đưa ra các kế hoạch phục vụ tốt nhất cho nhân viên của họ.

Dù ý kiến của bạn về “Obamacare” hay tình trạng chăm sóc sức khỏe ở Hoa Kỳ là gì, có thể nói rằng các vấn đề chăm sóc sức

khỏe sẽ chiếm rất nhiều thời gian của nguồn nhân lực trong 5 năm tới.

Business Intelligence HR đang chịu

áp lực ngày càng tăng trong việc chứng minh rằng các chính sách và thực tiễn của mình làm tăng thêm giá trị cho công ty (ví

dụ: để hiển thị ROI tích cực như đã thảo luận trong Chương 8.). Để giải quyết những áp lực này, bộ phận nhân sự ngày

càng chuyển sang sử dụng trí tuệ kinh doanh để hỗ trợ các số liệu phức tạp. Mặc dù được đề cập chi tiết hơn trong Chương

7, chúng tôi cũng thảo luận về phân tích dữ liệu và số liệu nhân sự ở đây vì chúng ngày càng trở nên quan trọng

đối với bộ phận nhân sự ở hầu hết các tổ chức lớn. Nhiều tổ chức đã có khả năng báo cáo cơ bản nhưng họ ngày càng tìm

cách kết hợp các số liệu phức tạp hơn để hỗ trợ tốt hơn cho các chương trình nhân sự, chẳng hạn như đào tạo.

Các số liệu trở nên quan trọng như thế nào đối với nhân sự? Hãy xem xét rằng mỗi năm SHRM tập hợp một nhóm chuyên gia

để giải quyết các mối quan tâm quan trọng nhất sắp tới mà nhân sự phải đối mặt và một trong các nhóm đặc biệt tập

trung vào các số liệu. Ba dự đoán chính từ các bảng này về số liệu là (Clark & Schramm, 2012):

1. Các tổ chức sẽ ngày càng yêu cầu bộ phận nhân sự đo lường và đánh giá giá trị của họ tốt hơn
 Machine Translated by Google
sáng kiến về vốn nhân lực.

2. Việc sử dụng ngày càng nhiều các số liệu có thể dẫn đến một bộ số liệu tiêu chuẩn và được chấp nhận rộng rãi để

“mô tả, dự đoán và đánh giá chất lượng cũng như tác động của hoạt động nhân sự cũng như năng suất của lực
lượng lao động” (trang 6).

3. Các tổ chức bắt đầu chuyển đổi quan điểm của họ về nhân sự, từ chức năng con người sang quan điểm nhiều hơn
một tập trung vào khoa học quyết định.

Về cơ bản, với việc sử dụng ngày càng nhiều các số liệu và phân tích dữ liệu, các tổ chức đang đưa ra “các công
cụ ra quyết định như quét môi trường, lập kế hoạch dựa trên kịch bản, xây dựng giả thuyết cũng như các công
cụ thử nghiệm và phát triển tổ chức Schramm, … để cải thiện các quyết định quản lý lực lượng lao động” (Clark &

2012, tr. 7). Bộ phận nhân sự sẽ cần phát triển các số liệu cho cả số liệu thống kê tĩnh để “đo điểm chuẩn”
cho các chương trình và tiến trình nhân sự cũng như các biện pháp động để đánh giá hiệu quả của các chương
trình và tiến độ nhân sự theo thời gian. Trong vài năm tới, xu hướng sử dụng phân tích dữ liệu này sẽ chỉ phát triển
khi bộ phận nhân sự tìm cách sử dụng cả số liệu tĩnh và động của họ để thúc đẩy việc ra quyết định hiệu quả hơn.

Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lượng lao

động Lực lượng lao động ở Hoa Kỳ đang trải qua một sự chuyển đổi mạnh mẽ trên nhiều mặt. Đầu tiên, nó
đang trở nên đa dạng hơn. Ngày càng có nhiều phụ nữ và người thiểu số tham gia lực lượng lao động hơn
bao giờ hết. Ví dụ, gần 60% phụ nữ trong độ tuổi lao động hiện đang tham gia lực lượng lao động so với
chỉ 40% vào năm 1970 (Cục Thống kê Lao động, 2011). Cũng góp phần vào sự đa dạng của lực lượng lao động
là sự gia tăng dân số người Mỹ gốc Tây Ban Nha (người gốc Tây Ban Nha) ở Hoa Kỳ. Hiện nay, người gốc Tây
Ban Nha chiếm 15% dân số Hoa Kỳ và chiếm hơn một nửa (50,5%) mức tăng dân số của nước này (Trung tâm
Tây Ban Nha Pew, 2010). Họ cũng dự kiến sẽ chiếm ít nhất 25% dân số vào năm 2030 (Cục điều tra dân số
Hoa Kỳ, 2009).

Thứ hai, có một sự thay đổi nhân khẩu học lớn xảy ra trong lực lượng lao động. Mặc dù chỉ cách đây vài
năm thôi, sẽ có một lượng lớn người thuộc thế hệ bùng nổ dân số rời khỏi lực lượng lao động sắp nghỉ
hưu, nhưng dữ liệu gần đây hơn cho thấy rằng thế hệ bùng nổ dân số đang trì hoãn việc nghỉ hưu. Dữ liệu
từ Cục Thống kê Lao động cho thấy nhóm tuổi tăng trưởng nhanh nhất trong lực lượng lao động sẽ là
những người trên 65 tuổi, với dự báo cho thấy rằng sự tham gia của những người trên 65 tuổi sẽ tăng
hơn 80% từ năm 2006 đến năm 2016 (Cục Lao động Thống kê, 2008)! Đồng thời, nghiên cứu này cũng xác định
một vấn đề sắp xảy ra. Tỷ lệ tham gia của những người dưới 25 tuổi được dự đoán sẽ giảm 7% trong cùng
khung thời gian. Điều này có nghĩa là các tổ chức sẽ có lực lượng lao động có độ tuổi đa dạng hơn nhiều
so với mức họ thường quản lý.

Điều này có ý nghĩa gì đối với nguồn nhân lực trong những năm tới? Mặc dù có những khía cạnh tích cực đối
với nhân khẩu học ở độ tuổi đang thay đổi này nhưng cũng sẽ có những thách thức đối với các tổ chức. Sở hữu
một lực lượng lao động đa dạng về sắc tộc, văn hóa và độ tuổi mang lại cơ hội to lớn cho sự sáng tạo, đổi
mới và phát triển thị trường cho các tổ chức. Nhưng nó cũng có thể mang lại những thách thức cho nguồn
nhân lực. Bộ phận nhân sự sẽ cần phải suy nghĩ lại các chiến lược tuyển dụng và giữ chân trước những thay
đổi này. Các yếu tố việc làm hấp dẫn đối với nam giới 60 tuổi đã kết hôn có thể rất khác với yếu tố hấp
dẫn đối với phụ nữ gốc Tây Ban Nha 24 tuổi. Ngoài ra, có một số yếu tố công nghệ quan trọng có thể phát
huy tác dụng với lực lượng lao động đa dạng. Ví dụ, như đã thảo luận ngắn gọn ở Chương 12, có một số vấn
đề liên quan đến thiểu số, việc sử dụng máy tính và tác động tiêu cực.

Thứ hai, với nhiều thế hệ làm việc cùng nhau, sẽ có những trải nghiệm, sự thoải mái và cách sử dụng khác nhau.
 Machine
công Translated
nghệ. Như bysẽGoogle
chúng ta thảo luận trong phần sau, những người lao động trẻ tuổi có những kỳ vọng khác nhau về việc sử dụng công

nghệ tại nơi làm việc và cách họ cân bằng giữa dữ liệu công việc và dữ liệu cá nhân. Một ví dụ cụ thể, hơn 81% sinh viên đại học

nhận tin tức từ thiết bị điện tử (Cisco, 2011) trong khi gần 60% những người trên 65 tuổi đọc báo giấy (Trung tâm nghiên cứu Pew,

2012).

Cuối cùng, các tổ chức có khả năng tận dụng hiệu quả nhất tiềm năng của sự đa dạng lực lượng lao động của mình sẽ thành

công nhất. “Sự đa dạng của lực lượng lao động không chỉ là một lợi thế cạnh tranh. Ngày nay nó là một nhu cầu cạnh tranh cần

thiết” (Cascio, 2013, trang 14).

Sự phức tạp ngày càng tăng của việc tuân thủ pháp luật Một trong những chủ đề

quan trọng nhất hướng tới đối với nhân sự sẽ là các yêu cầu tuân thủ của chính phủ và cơ quan ngày càng tăng. Nguồn nhân lực luôn

bị ảnh hưởng bởi việc tuân thủ pháp luật, nhưng nhiều người cho rằng tốc độ của các quy định vẫn tiếp tục tăng lên. Ví dụ,

EEOC tiếp tục phát triển các hướng dẫn bổ sung và các tiểu bang tiếp tục thông qua các quy định bổ sung về các vấn đề đa dạng

như thực tiễn tuyển dụng liên quan đến an toàn tại nơi làm việc. Ngoài ra, các cuộc đàm phán gần đây do “vách đá tài chính”

gần đây đã dẫn đến sự thay đổi về thuế suất An sinh xã hội đối với tất cả người lao động và tăng thuế đối với những người

lao động có thu nhập cao. Nguồn nhân lực sẽ cần phải được chuẩn bị để thực hiện những thay đổi này và những thay đổi bổ sung

có thể sẽ xảy ra trong những năm tới. Ngoài ra, những thay đổi do Đạo luật Bảo vệ Bệnh nhân và Chăm sóc Giá cả phải chăng mới sẽ

yêu cầu các bộ phận nhân sự trong các tổ chức từ rất nhỏ đến Fortune 100 phải tuân thủ vô số yêu cầu của liên bang và rất có thể là

các yêu cầu của tiểu bang.

Hãy xem xét các nhận xét từ hội đồng chuyên gia của SHRM (Clark & Schramm, 2012):

1. Các công ty sẽ ngày càng tập trung vào việc tuyển dụng dựa trên bằng chứng để đảm bảo rằng họ vẫn tuân thủ

với luật pháp liên bang và tiểu bang cũng như các hướng dẫn của EEOC.

2. Toàn cầu hóa có nghĩa là luật lao động sẽ ngày càng bị ảnh hưởng bởi các hiệp định thương mại và

tiêu chuẩn lao động toàn cầu.

3. Các tổ chức sẽ cần nhận thức tích cực hơn về môi trường tuân thủ của mình vì Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia và

Bộ Lao động đang trở nên tích cực hơn trong việc đưa ra các quy định mới và cố gắng đảo ngược các quyết định

trước đó.

Bộ phận nhân sự sẽ cần phải làm gì để ứng phó với những luật thay đổi và nguyên tắc tuân thủ này?

Về cơ bản, họ sẽ cần có thông tin để hỗ trợ điều chỉnh cách thức hoạt động của bộ phận nhân sự.

Tuy nhiên, họ cũng sẽ phải đảm bảo rằng các ứng dụng HRIS họ đang sử dụng có khả năng xử lý những thay đổi này. May mắn thay, có

những ứng dụng HRIS đánh giá mức độ rủi ro pháp lý về mặt phân biệt đối xử không công bằng dựa trên chủng tộc, tuổi tác

và giới tính. Kết quả từ những phân tích này có thể xác định các phòng ban có thể gặp vấn đề pháp lý trong việc tuân

thủ pháp luật và các hướng dẫn pháp lý. Điều này sẽ giúp công ty có thể chủ động giải quyết những vấn đề này trước khi kiện

tụng. Hãy xem xét những điều sau:

Các công ty sẽ ngày càng cần phải điều chỉnh HRIS của mình để duy trì sự tuân thủ.

Những thay đổi đang chờ xử lý về mã số thuế, báo cáo tài chính, tuân thủ cơ hội việc làm bình

đẳng và chăm sóc sức khỏe đều cho thấy nhu cầu tuân thủ và báo cáo sẽ tăng lên. Ví dụ: Đạo luật Bảo vệ

Bệnh nhân và Chăm sóc Giá cả phải chăng mới sẽ tăng đáng kể số lượng báo cáo của công ty theo yêu

cầu của chính phủ liên bang. Thật khó để tưởng tượng các tổ chức không có HRIS mạnh mẽ có thể điều

hướng hiệu quả môi trường mới này. (Johnson & Gueutal, 2011, trang 25).
 Machine Translated by Google
Ảo hóa công việc
Xu hướng cuối cùng trong HRM mà chúng tôi đề cập sơ qua là ảo hóa công việc. Nhân viên không còn bị giới hạn
bởi không gian vật lý hoặc thời gian nữa. Nhân viên có thể tiến hành công việc ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào.
“ Không gian làm việc ảo có thể được định nghĩa là môi trường nơi nhân viên làm việc xa cơ sở công ty và
liên lạc với nơi làm việc tương ứng của họ thông qua thiết bị điện thoại hoặc máy tính”
(Lockwood, 2010, trang 1). Ví dụ, một trong những tác giả gần đây đã dạy một lớp trong đó một học sinh là
thành viên của một nhóm ảo. Nhóm của anh ấy bao gồm sáu thành viên ở bốn châu lục, không ai trong số họ từng
gặp mặt trực tiếp. Cùng nhau, họ chịu trách nhiệm đảm bảo rằng hệ thống cơ sở dữ liệu của một tập đoàn toàn cầu
“liên tục hoạt động” và không có lỗi. Họ phải điều phối lịch trình toàn cầu để tổ chức các cuộc họp hàng
tháng nhằm đảm bảo rằng tổ đạt được mục tiêu và lịch trình. Tuy nhiên, họ phải làm điều này trong khi không bao
giờ làm việc trong cùng một không gian vật lý.

Việc quản lý trong môi trường phân tán về mặt địa lý này tạo ra những thách thức trong khả năng lãnh
đạo, hiệu quả của giao tiếp, công nghệ và quy trình tiến hành các cuộc họp ảo và đảm bảo quản lý nhân sự phù
hợp. Ví dụ, Hình 17.1 liệt kê một số chìa khóa để quản lý cuộc họp ảo thành công (Lockwood, 2010). Do việc sử
dụng nhóm ảo ngày càng tăng, các tổ chức sẽ ngày càng cần nhận thức rõ hơn về lợi ích và cạm bẫy của việc
quản lý nhân viên tại nơi làm việc ảo.

Xu hướng tương lai của HRIS 1

Hình 17.1 Mẹo để quản lý và họp ảo hiệu quả

Nguồn: Phỏng vấn SHRM với Global Dynamics, Inc. (www.global-dynamics.com), như được trình bày trong Lockwood (2010).

Trong ấn bản đầu tiên của cuốn sách này, chúng tôi đã bắt đầu phần này như sau: “Khi xem xét các xu hướng trong

tương lai của HRIS, không thể tách rời các xu hướng trong tương lai của CNTT/IS mà không liên hệ chúng với lĩnh vực HRM”

(Kavanagh & Thite, 2009, trang 413). Dù sao đi nữa, tuyên bố này ngày nay chính xác hơn so với khi ấn bản đầu
tiên của cuốn sách này xuất hiện. Nền kinh tế tri thức đang bị ảnh hưởng sâu sắc không chỉ bởi cường độ mà còn
bởi tốc độ tiến hóa công nghệ. Công nghệ thông tin đã phát triển và cải tiến đều đặn từ máy tính lớn đến máy
chủ khách và bây giờ là giao diện Internet/Web (Collective HR Solutions, 2010; Macy, 2010; Roberts, 2006). Công
nghệ truyền thông mạng (băng thông rộng và
 Machine
không dây),Translated
công nghệby Google
hội tụ (ví dụ: điện thoại di động và PDA), các công cụ cộng tác (ví dụ: Web 2.0, cổng thông tin),

kiến trúc hướng dịch vụ (SOA), ứng dụng Internet phong phú (RIA) và hệ thống phần mềm nhân sự thông minh trong kinh doanh là

một số trong những những phát triển đáng chú ý đã ảnh hưởng đến lĩnh vực HRIS và các công nghệ liên quan của nó cũng như

hoạt động của nhân sự. Ngoài việc đạt được sự phối hợp và tích hợp tốt hơn các hệ thống khác nhau trong doanh

nghiệp, những công nghệ này còn trao quyền cho cả người sử dụng lao động và nhân viên triển khai, chia sẻ và sử dụng kiến

thức của họ vì lợi ích chung của công ty họ. Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của công nghệ mới nổi là tập trung

vào việc ra quyết định hiệu quả và chính xác hơn, cũng là trọng tâm chính xuyên suốt cuốn sách này. Ví dụ, mục tiêu của

phần mềm nhân sự thông minh là thay thế cách tiếp cận truyền thống trong việc ra quyết định bằng cách đưa ra quyết định

tốt hơn theo cách hiệu quả nhất. Rõ ràng, công nghệ này có thể giúp các tổ chức cải thiện việc sử dụng nguồn nhân lực và

tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tiếp theo, chúng tôi thảo luận ngắn gọn về những thay đổi trong công nghệ

sẽ có tác động lớn đến HRIS và việc cung cấp chức năng nhân sự.

Mang theo thiết bị của riêng bạn Xu hướng

công nghệ đầu tiên sẽ ảnh hưởng đến HR và HRIS là điện toán di động và “mang theo thiết bị của riêng bạn” (BYOD). Sự

thay đổi này là sự khác biệt đáng kể so với cách các tổ chức trước đây quản lý cơ sở hạ tầng công nghệ của họ và đưa ra

thách thức đối với việc hỗ trợ CNTT của tổ chức. Trước đây, cách sắp xếp phổ biến nhất của các tổ chức là quản lý một nền

tảng công nghệ tập trung và được kiểm soát chặt chẽ (ví dụ: IBM, HP, Dell, Windows, v.v.) và bất kỳ ai muốn sử

dụng nền tảng khác (ví dụ: Mac, Linux, v.v.) đều có thể quản lý được. ) có khả năng gặp vấn đề khi nhận được hỗ trợ

đầy đủ.

Tuy nhiên, ngày nay, nhân viên có nhiều khả năng muốn sử dụng thiết bị di động cá nhân của họ hơn (ví dụ:

điện thoại thông minh, máy tính bảng và máy tính xách tay) để làm việc. Trong một cuộc khảo sát nghiên cứu gần

đây của Forrester, gần 70% nhân viên lưu ý rằng họ muốn có thể mang theo thiết bị di động cá nhân của mình và sử dụng chúng

tại nơi làm việc (Forrester, 2012). Gartner cũng dự đoán rằng đến năm 2013, thiết bị di động sẽ trở thành công nghệ

phổ biến nhất được sử dụng để truy cập Web, thậm chí vượt qua cả PC (Gartner, 2012)! Nhân viên đang sử dụng các thiết bị

này để chia sẻ thông tin, kết nối với các nhân viên khác, phản ứng nhanh hơn và tăng năng suất của họ. Do tiềm năng của

thiết bị di động tại nơi làm việc, các tổ chức ngày càng cung cấp hỗ trợ cho các thiết bị di động cá nhân, với gần 50% doanh

nghiệp mở rộng phạm vi hoặc mức độ hỗ trợ cho các thiết bị này (Forrester, 2012).

Việc chuyển sang thiết bị di động sẽ tạo ra một số vấn đề thú vị cho nhân viên và tổ chức. Ví dụ: bạn giải quyết các vấn đề

về quyền riêng tư liên quan đến việc lưu trữ và sử dụng dữ liệu cá nhân và công việc trên cùng một thiết bị như thế nào?

Ngoài ra, độ phức tạp của việc quản lý mạng và bảo mật dữ liệu tăng lên đáng kể khi nhân viên mang thiết bị cá

nhân của họ đến nơi làm việc, điều đó có nghĩa là các tổ chức sẽ cần phải suy nghĩ lại về các biện pháp bảo mật dữ liệu

và mạng để hỗ trợ các thiết bị này. Cuối cùng, các công ty sẽ cần xây dựng các chính sách liên quan đến việc sử dụng các

thiết bị này và ai sẽ trả tiền cho các thiết bị này. Cisco nhận thấy rằng hơn 70% nhân viên trẻ mong đợi các công ty sẽ trả

tiền cho gói dữ liệu di động của họ nếu họ sử dụng thiết bị cá nhân cho công việc, nhưng chưa đến 1/3 số công ty đang làm

điều này. Tuy nhiên, điều thú vị là mức độ mà các tổ chức sẽ trả tiền đăng ký cho thấy sự khác biệt lớn giữa các quốc

gia, trong đó các công ty ở Mexico (72%), Brazil (61%) và Trung Quốc (58%) thể hiện sự ủng hộ lớn nhất (Cisco,

2011).

Cùng với sự tăng trưởng trong việc sử dụng thiết bị di động sẽ là sự tăng trưởng trong các ứng dụng dành cho điện thoại

thông minh (ví dụ: dành cho iPhone, Blackberry, Android hoặc Windows). Ví dụ: các nhà cung cấp như Workday và SuccessFactors

đã xây dựng các ứng dụng trong đó nhân viên có thể sử dụng thiết bị di động của họ để truy cập và kết nối với HRIS của

công ty. Do sự tăng trưởng nhanh chóng trong việc sử dụng ứng dụng, Workday đã quảng bá “di động là trên hết”
môMachine Translated
hình phát by Google
triển trong đó các thiết bị máy tính bảng và điện thoại thông minh được nhắm mục tiêu làm giao

diện người dùng chính (Workday, 2012). Có thể xem ví dụ về ứng dụng di động trên iPhone trong Hình 17.2.

Điện toán di động tăng khả năng truy cập vào dữ liệu nhân sự. Nhân viên không còn bị “xiềng xích” vào bàn làm
việc khi làm việc với dữ liệu HRIS nữa. Ví dụ: máy tính bảng có thể được sử dụng trong quá trình phỏng vấn để đánh giá
ứng viên theo thời gian thực. Nhân viên có thể điền vào báo cáo chi phí ở bất cứ nơi nào họ ở và có thể chụp ảnh
điện tử các biên lai khi họ phát sinh chi phí. Nếu xảy ra sự cố bồi thường cho người lao động, người quản lý hồ sơ
nhân sự có thể ghi lại các vấn đề tại hiện trường sự kiện—chụp ảnh tình huống để lưu trữ ngay lập tức vào cơ sở dữ
liệu. Trong thế giới BYOD, khi nhân viên trở nên thoải mái hơn với việc sử dụng thiết bị cá nhân tại nơi làm việc và
khi nhân viên trẻ tiếp tục lãnh đạo, chúng tôi kỳ vọng sẽ có sự mở rộng hỗ trợ của tổ chức cho các thiết bị này.

Phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) và Đám mây Theo truyền thống, việc

triển khai HRIS là những công việc lớn, tốn thời gian và tốn kém. Dù triển khai một hệ thống quy mô lớn như hệ thống
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hay hệ thống nhỏ hơn tập trung vào một chức năng nhân sự duy nhất, tổ chức
thường làm việc với các nhà cung cấp và nhà tư vấn để mua và cài đặt phần cứng và phần mềm tại cơ sở của mình. Cách
tiếp cận “tại chỗ” này để mua phần mềm chiếm ưu thế và thường là cách tiếp cận duy nhất dành cho các tổ chức. Các mô
hình phát triển phần mềm truyền thống đang được thay thế bằng các gói phần mềm “theo yêu cầu”, trong đó công ty hoặc
khách hàng cho thuê quyền truy cập vào ít hoặc nhiều chức năng nhân sự tùy thích. Cách tiếp cận này để truy cập
phần mềm được gọi là phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) (Zeidner, 2007). Với SaaS, các công ty vừa và nhỏ giờ đây
có thể tiếp cận các khả năng HRIS mà trước đây chỉ dành cho các tổ chức lớn. Các công ty này hiện có nhóm khách hàng
lớn nhất cho các gói HRIS mới.

Hình 17.2 Ứng dụng HRIS di động SuccessFactors

Nguồn: © SuccessFactors,
Machine Translated byInc. Mọi quyền được bảo lưu.
Google

Xu hướng mới nhất trong việc cung cấp phần mềm cho các công ty là điện toán đám mây. Với điện toán đám mây, chức năng HRIS được

cung cấp cho các công ty thông qua Web mà không cần phải mua và bảo trì phần cứng và phần mềm. Ví dụ về các công cụ

dựa trên đám mây phổ biến bao gồm i-Cloud, Instagram, Facebook, Dropbox, Gmail và Amazon S3. Đối với nhân sự, phần mềm dựa trên

đám mây có thể cung cấp nhiều quyền kiểm soát dữ liệu hơn đồng thời giảm sự phụ thuộc vào nhân viên CNTT. Giống như SaaS, các

công ty chỉ có thể áp dụng số lượng chức năng hiện cần và sau đó mở rộng quy mô chức năng bổ sung khi nhu cầu nhân sự của họ thay

đổi.

Vì phần mềm được triển khai trên Web nên nhân viên có thể truy cập phần mềm ở bất cứ đâu họ có trình duyệt Web. Nghiên cứu

trong ngành đã chỉ ra rằng các công ty sử dụng phần mềm nhân sự dựa trên đám mây có nhiều khả năng tiếp cận được chức năng mới

nhất do nhà cung cấp cung cấp hơn những công ty sử dụng mô hình kinh doanh tại chỗ (CedarCrestone, 2011). Ngoài ra, do sự

phát triển nhanh chóng của điện toán di động, các nhà cung cấp dịch vụ đám mây cũng bắt đầu triển khai các ứng dụng có

thể sử dụng trên điện thoại thông minh và máy tính bảng.

Các tổ chức nhận thấy việc chuyển sang đám mây là hấp dẫn vì nhân viên nhận thấy các hệ thống này dễ sử dụng và vì nó giúp

giảm cả chi phí trả trước và chi phí liên tục.

Điện toán đám mây lớn đến mức nào? Trong bốn năm qua, thị phần của ba nhà cung cấp đám mây lớn nhất (SuccessFactors, Ultimate

Software và Workday) đã tăng 361% (Beaman, 2011). Ngoài ra, trong một cuộc khảo sát gần đây với các công ty có ngân sách CNTT

trên 50 triệu USD, hơn 85% trong số họ đang tìm cách thoát khỏi các hợp đồng dài hạn, tại chỗ và đang tích cực xem xét các

nhà cung cấp đám mây để cung cấp tùy chọn khả thi cho họ ( Asay, 2012). Những phát hiện này cũng tương tự như một nghiên

cứu gần đây của Towers Watson cho thấy hơn 50% công ty đang có kế hoạch triển khai giải pháp dựa trên đám mây hoặc SaaS

(Towers Watson, 2012a).

Những quyết định “thuê” hay “mua” mới này sẽ trở nên phổ biến hơn trong vài năm tới (Johnson & Gueutal, 2011) khi hợp đồng với

các nhà cung cấp ERP quy mô lớn hết hạn và các công ty có thể xem xét các lựa chọn mới (Johnson & Gueutal, 2011) , giống như các

nhà cung cấp phần mềm nhân sự dựa trên đám mây bao gồm Workday, SuccessFactors, Oracle Taleo và Ultimate Software.

web 2.0
Web 2.0 đề cập đến thế hệ thứ hai của các dịch vụ liên quan đến Web tập trung vào tính sáng tạo, cộng tác và chia sẻ, trái ngược

với các kho thông tin biệt lập truyền thống. Với Web 2.0, người dùng không chỉ truy cập thông tin mà còn tạo, chia sẻ

và phân phối nội dung mới. Theo Dario de Judicibus, “Web 2.0 là môi trường hướng tới tri thức, nơi các tương tác của con người

tạo ra nội dung được xuất bản, quản lý và sử dụng thông qua các ứng dụng mạng trong kiến trúc hướng dịch vụ” (được trích dẫn

trong Deloitte Consulting LLP, 2008).

Ví dụ về công nghệ Web 2.0 bao gồm (McKinsey & Company, 2007):

• Các trang mạng xã hội (ví dụ: Facebook, LinkedIn, Twitter) • Wikis (từ

điển Web cộng tác, chia sẻ, cho phép người dùng đóng góp cho các hoạt động trực tuyến

kho kiến thức, tài liệu hoặc thảo luận)

• Blog (viết tắt của Web log, tức là các tạp chí hoặc nhật ký trực tuyến của cá nhân hoặc công ty được lưu trữ trên một

trang mạng)

• Mash-up (Ứng dụng web kết hợp dữ liệu từ nhiều nguồn vào một vị trí duy nhất,
 Machine Translated by dụng—ví
hoặc ứng Google dụ: kéo lên một trang web đặt thuê xe trong một trang web đặt vé máy bay)

• Podcast (bản ghi âm thanh hoặc video) • RSS

(tóm tắt trang web phong phú/cung cấp thực sự đơn giản)—nguồn cấp dữ liệu xuất bản các trang web được cập nhật

thường xuyên như blog hoặc tin tức

• Trang web cá nhân

• Mạng ngang hàng (P2P)—chia sẻ tệp (ví dụ: văn bản, nhạc và video)

• Trí tuệ tập thể (chia sẻ kiến thức để khai thác chuyên môn của một nhóm)

• Dịch vụ web (Giao tiếp tức thời trên web giữa người dùng để cập nhật thông tin hoặc

tiến hành các giao dịch—ví dụ: nhà cung cấp và nhà bán lẻ cập nhật hệ thống hàng tồn kho của nhau)

Web 2.0 cũng khuyến khích các doanh nghiệp thúc đẩy sự cộng tác của người dùng để chia sẻ kiến thức và giao tiếp

với các đối tác kinh doanh, chẳng hạn như nhà cung cấp và nhà cung cấp dịch vụ gia công phần mềm. Với sự nhấn mạnh vào

việc chia sẻ, Web 2.0 có thể thay đổi đáng kể cách nhân viên giao tiếp với nhau và với khách hàng. Việc sử dụng Web 2.0

sẽ yêu cầu bộ phận nhân sự chú ý nhiều hơn đến các tác động pháp lý, đạo đức và bảo mật của việc trao đổi thông

tin. Blog không chỉ được sử dụng để chia sẻ thông tin trong công ty và với các bên liên quan bên ngoài mà còn để truyền

đạt văn hóa và tính cách của tổ chức. Bởi vì văn hóa tổ chức dựa trên các giá trị được chia sẻ của nhân viên nên

giao tiếp không chính thức như thế này có thể giúp sửa đổi văn hóa của công ty, đặc biệt là trong quá trình phát

triển và triển khai HRIS mới.

Mạng xã hội Như đã lưu ý ở phần

trước, mạng xã hội (SNW) là một trong những tính năng của Web 2.0. Các công cụ mạng xã hội như Facebook, LinkedIn,

Twitter đã trở thành công cụ quan trọng của các tổ chức và nhân sự cũng không phải là ngoại lệ. Mặc dù nhiều mạng trong số

này ban đầu được phát triển để tăng cường kết nối xã hội cá nhân nhưng các tổ chức đang ngày càng khai thác sức mạnh của

SNW tại nơi làm việc. Ví dụ: các công cụ như wiki đang được các tổ chức sử dụng để khai thác và tập trung kiến thức của

nhân viên. Một số công ty thậm chí còn yêu cầu nhân viên đóng góp vào wiki của công ty, biến những đóng góp này trở

thành một phần chính thức của nhiều công việc khác nhau. Nhiều công ty, chẳng hạn như IBM và Deloitte, đang biến mạng xã

hội trở thành một thành phần trung tâm trong cách họ thu hút nhân viên mới vào tổ chức, kết nối họ với nhân viên

hiện tại và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển đổi của họ vào công ty. Ngoài ra, như đã thảo luận trong

Chương 12, các công ty đang ngày càng sử dụng từng công cụ này để tuyển dụng và giao tiếp với cả ứng viên thụ động và

chủ động.

Một mục đích quan trọng khác của các công cụ SNW là kết nối nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ thông tin. Ví dụ, Tập đoàn

EMC sử dụng mạng lưới kinh doanh xã hội của mình, EMC/One, để tạo ra các ý tưởng từ nhân viên của mình cho cuộc

thi đổi mới hàng năm. Sau khi nhân viên đăng ý tưởng đổi mới của mình lên EMC/One, họ cũng có thể bình chọn ý tưởng hay nhất

(Roberts, 2010). Tại AT&T, các nhà quản lý nhân sự cấp cao sử dụng mạng kinh doanh xã hội tSpace để xác định

những nhân viên có kỹ năng hoặc kiến thức đặc biệt, chẳng hạn như khả năng đọc hoặc nói ngoại ngữ. Một nghiên cứu gần

đây của SHRM đã phát hiện ra rằng 20% tổ chức đang sử dụng các công cụ SNW để liên lạc nội bộ (SHRM, 2012). Thông qua

những công cụ này, các công ty đang tìm cách cung cấp thông tin dễ dàng hơn và tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Do

nhu cầu sử dụng mạng xã hội ngày càng tăng, các nhà cung cấp HRIS đang phát triển các ứng dụng trong sản phẩm của họ để

giúp hỗ trợ sự cộng tác, đào tạo và học hỏi của nhân viên. Hình 17.3 cung cấp minh họa về cách SAP Jam được thiết

kế để bắt chước các công cụ xã hội phổ biến như LinkedIn và Facebook nhằm tăng số lượng nhân viên
 Machine Translated by Google
chấp nhận và giảm thời gian học tập của nhân viên.

Bản chất công khai của nhiều công cụ mạng xã hội, đặc biệt là Facebook và Twitter, đã tạo ra thách thức
cho các tổ chức khi họ xác định việc nhân viên sử dụng các công cụ này một cách phù hợp tại nơi làm việc
và bên ngoài công việc. Có rất nhiều câu chuyện về việc các cá nhân bị sa thải hoặc khiển trách vì những
bình luận trên Facebook. Tuy nhiên, những thách thức pháp lý gần đây hơn dường như đang hạn chế phạm vi
khả năng của một tổ chức trong việc sa thải nhân viên do nhân viên thực hiện trong thời gian cá nhân
(Eidelson, 2013). Cuối cùng, làm tăng thêm sự phức tạp của việc sử dụng các công cụ SNW, sáu tiểu bang
gần đây đã thông qua luật hạn chế khả năng sử dụng và truy cập tài khoản của người nộp đơn và nhân viên
trên các công cụ như Facebook (ví dụ: yêu cầu nhân viên cung cấp mật khẩu vào tài khoản của họ). Do tình
trạng pháp lý lỏng lẻo của việc sử dụng SNW và do tính mới và phức tạp tương đối của việc sử dụng các công cụ
mạng xã hội, điều quan trọng là tổ chức của bạn phải có chính sách sử dụng tổ chức cụ thể. Mặc dù nhiều công ty
có một người tận tâm quản lý chiến lược SNW của công ty, nhưng nhiều tổ chức thường dựa vào bộ phận nhân sự
để phát triển và thực thi chiến lược SNW của công ty.

Cổng thông tin doanh nghiệp

Cổng thông tin doanh nghiệp là thuật ngữ chung dùng để chỉ những cách thức mà các cá nhân có thể tương tác với
nhau. Cổng thông tin doanh nghiệp có thể là cổng thông tin, cổng cộng tác, cổng kiến thức và chuyên môn,
cổng hoạt động, mạng doanh nghiệp xã hội hoặc kết hợp tất cả những cổng này. Trong HRIS, các cổng tự phục vụ
của nhân viên và người quản lý là những ví dụ điển hình về tiềm năng sử dụng các cổng đó (xem Chương 10).
Trong bối cảnh cổng thông tin, hai trong số các tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến nhất là WSRP (Dịch vụ web
cho các cổng từ xa) và JSR (Yêu cầu đặc tả Java), mặc dù, như được mô tả trong phần trước, các công ty
đang bắt đầu áp dụng phần mềm cần thiết để xây dựng hoạt động kinh doanh xã hội. mạng.
Mặc dù nghiên cứu đã chỉ ra rằng hơn 60% tổ chức đã áp dụng cổng thông tin nhân sự nhưng việc sử dụng
chúng vẫn tiếp tục tăng lên, với hơn 20% tổ chức có kế hoạch triển khai chúng (Towers Watson, 2012b).

Hình 17.3 SAP Jam

Nguồn: © SuccessFactors, Inc. Mọi quyền được bảo lưu.

Phần mềm mã nguồn mở

 Machine
Như Translated
đã thảo by Google
luận trong suốt văn bản này, theo truyền thống, các nhà cung cấp đã phát triển phần mềm theo cách tiếp
cận rất có cấu trúc. Phần mềm thường được phát hành theo chu kỳ chính thức và trong mỗi chu kỳ, chức năng mới sẽ được
bổ sung và các lỗi từ các phiên bản trước được sửa. Sau đó, mỗi chu kỳ đều kết thúc với ngày phát hành. Ngoài ra,
các nhà cung cấp thường sẽ ngừng hỗ trợ các bản phát hành cũ hơn khi họ đặt nhiều tài nguyên hơn vào các bản phát
hành mới hơn. Phần mềm được phát triển theo cách này có bản quyền và mã nguồn không được mở cũng như không có sẵn
để người khác nâng cao. Cách tiếp cận phát triển phần mềm này đã bị một số nhà phát triển chỉ trích là làm tăng
chi phí phần mềm, cản trở sự đổi mới và khuyến khích các nhà phát triển làm cho các phiên bản trước trở nên
lỗi thời, do đó yêu cầu các công ty phải nâng cấp.

Để đáp lại những lo ngại này, một số nhà phát triển phần mềm đã đồng ý với một cách tiếp cận khác để phát triển
phần mềm được gọi là nguồn mở. Trong cách tiếp cận nguồn mở để phát triển phần mềm, các nhà phát triển cung cấp mã
nguồn cho bất kỳ ai xem và thay đổi. Điều này có nghĩa là các công ty hoặc nhà phát triển khác sau đó có thể
mở rộng sản phẩm hoặc dễ dàng phát triển các sản phẩm bổ sung.
Phần mềm nguồn mở cũng có giá thấp hơn nhiều so với phần mềm truyền thống (hoặc độc quyền) và đôi khi được cung cấp
miễn phí. Các sản phẩm nguồn mở có sẵn cho nhiều nhu cầu khác nhau của tổ chức.
Ví dụ về các sản phẩm nguồn mở bao gồm Linux (một hệ điều hành), Apache (một máy chủ Web đóng vai trò trung tâm trong
hoạt động của Web), OpenOffice (một giải pháp thay thế miễn phí cho Microsoft Office) và MySQL (một sản phẩm cơ
sở dữ liệu). Rủi ro chính mà các tổ chức đang cân nhắc áp dụng nguồn mở phải đối mặt là khả năng tồn tại lâu dài
của sản phẩm, vì sự thành công liên tục của các sản phẩm này phụ thuộc vào sự quan tâm liên tục của các nhà
phát triển. Tuy nhiên, trong nhiều lĩnh vực có nhu cầu chung giữa các tổ chức, các sản phẩm nguồn mở đang nhận được
sự hỗ trợ mạnh mẽ.

Phần mềm nguồn mở sẽ ngày càng có tầm quan trọng đối với nguồn nhân lực trong tương lai gần. Ví dụ: nhiều nhà cung
cấp nhân sự như Workday, Taleo và Journeyx sử dụng phần mềm nguồn mở để hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm của họ.
Ngoài ra, các công ty đang bắt đầu xuất hiện cung cấp HRIS nguồn mở. Một số trong số này được tích hợp và một số
có chức năng cụ thể hơn. Ví dụ: TimeTrex là phần mềm nguồn mở để quản lý chấm công và chấm công, một thành phần quan
trọng của quản lý nhân tài và lực lượng lao động (Chương 11) và OrangeHRM cũng cung cấp HRIS tích hợp hơn. Cả
hai sản phẩm này đều nhắm đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trọng tâm trong mô hình kinh doanh của các công ty này
không phải là việc bán phần mềm. Thay vào đó, các công ty này tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ và
hỗ trợ tùy chỉnh, có thể bao gồm đào tạo nhân viên công ty. Do đó, mô hình kinh doanh thay đổi từ mô hình cập nhật
liên tục vì lợi nhuận sang mô hình phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

An Công nghiệp đang phát triển Thị

trường và các ngành công nghiệp có tính chu kỳ. Sự đổi mới thúc đẩy sự thay đổi và tạo ra những cơ hội mới. Để đáp
lại những cơ hội này, các công ty mới chuyên về những cải tiến mới xuất hiện. Ví dụ: khi các nhà cung cấp ERP lần đầu
tiên bắt đầu giới thiệu sản phẩm của họ cách đây hơn 15 năm, các cơ hội mới đã xuất hiện cho các nhà tư vấn, đối
tác triển khai và các dịch vụ khác xung quanh việc sử dụng chúng. Theo thời gian, các thị trường hợp nhất và các nhà
cung cấp sáp nhập lại, để lại một số nhà cung cấp ERP nhân sự chiếm ưu thế như SAP, Oracle/PeopleSoft, ADP và
Lawson. Lần này, phần mềm nhân sự dựa trên đám mây đang thúc đẩy sự thay đổi của ngành. Nhiều nhà cung cấp nhân
sự dựa trên đám mây ban đầu đã cung cấp những sản phẩm tốt nhất cho một phân khúc cụ thể, chẳng hạn như sản phẩm tuyển dụ
Ngày nay, mặc dù các nhà cung cấp đám mây đang bắt đầu hợp nhất không chỉ với các nhà cung cấp đám mây khác để phát
triển toàn diện các chức năng nhân sự mà họ còn đang được các nhà cung cấp kế thừa lớn mua lại. Ví dụ: trong vài năm
qua, SAP đã mua SuccessFactors, Workday đã thiết lập liên minh chiến lược với Salesforce.com, Oracle đã mua Taleo
và IBM đã mua Kenexa. Ngoài ra, hoạt động mua bán và sáp nhập đang tiếp tục diễn ra trong lĩnh vực tư vấn xung
quanh lĩnh vực nhân sự dựa trên đám mây. Ví dụ: OmniPoint
 Machine Translated
Consulting, một côngbyty
Google
chuyên biệt tập trung vào việc triển khai Workday, gần đây đã được Aon-Hewitt mua lại
để củng cố các dịch vụ Workday của họ. Do những thay đổi này đối với ngành HRIS, điều quan trọng là bạn phải xem
xét cẩn thận khả năng tồn tại của nhà cung cấp khi đánh giá các lựa chọn phần mềm nhân sự tiềm năng.

Chiến lược công nghệ HRIS đang phát triển Cùng với việc hợp

nhất bối cảnh nhà cung cấp và nhà tư vấn, các tổ chức đang xem xét lại mô hình phân phối nhân sự của họ. Một
trong những thách thức mà các tổ chức phải đối mặt là nhiều trong số họ trước đây đã lựa chọn các
phương pháp tiếp cận tốt nhất khác nhau, trong đó các nhà cung cấp khác nhau được thêm vào các dịch vụ hiện
tại, dẫn đến tình huống các tổ chức đã bổ sung hỗ trợ công nghệ để tự động hóa nhiều quy trình nhân sự hơn (như
đã thảo luận trong Chương 10– 15). Nhưng điều này đã tạo ra hai vấn đề cho các tổ chức. Đầu tiên, các tổ chức
phải đối mặt với việc quản lý sự phức tạp khi làm việc với nhiều nhà cung cấp. Thứ hai, mặc dù các tổ chức có thể
đã bổ sung một lượng lớn công nghệ vào quy trình của mình nhưng họ nhận ra rằng họ chưa thực sự phản ánh liệu họ
có thực sự hiệu quả hơn trong việc cung cấp dịch vụ nhân sự hay không.
Do đó, trong vài năm tới, chúng tôi tin rằng các tổ chức sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để đánh giá danh
mục công nghệ nhân sự hiệu quả nhất và nhiều tổ chức có thể sẽ cân nhắc chuyển sang một số loại nền tảng công
nghệ hợp nhất. Đánh giá của chúng tôi được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Towers Watson cho thấy rằng trong vòng vài
năm tới, gần một nửa số tổ chức được khảo sát đang có kế hoạch củng cố hoặc tổ chức lại chức năng nhân sự của
họ (Towers Watson, 2012b).

HRIS chuyển sang các doanh nghiệp nhỏ

Xu hướng cuối cùng trong HRIS mà chúng tôi tập trung vào là các lựa chọn mở rộng cho các doanh nghiệp nhỏ. Chỉ
mới 5 năm trước, ý tưởng cho rằng một doanh nghiệp nhỏ có thể áp dụng ERP nhân sự toàn diện dường như là không
thể. Nhưng ngày nay, các sản phẩm đang được cung cấp với mức giá khiến chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với các doanh
nghiệp nhỏ. Một trong những lý do cho sự thay đổi này là sự sẵn có của các giải pháp dựa trên đám mây.
Các công ty không còn cần vốn để đầu tư vào cả phần cứng, phần mềm và chuyên môn CNTT để quản lý HRIS. Hiện
nay, phần lớn rủi ro và chuyên môn trong việc quản lý phần cứng và phần mềm đều thuộc về nhà cung cấp. Do đó,
các doanh nghiệp nhỏ không chỉ có đủ khả năng truy cập vào phần mềm mà còn không bị gánh nặng bởi chi phí công
nghệ cần thiết để triển khai các hệ thống cũ. Hiện nay, không có công ty nào là quá nhỏ để nhân viên của họ được
hỗ trợ bởi phần mềm nhân sự. Myco Portal thậm chí còn cung cấp mô-đun chấm công và chấm công cho các công ty
có ít hơn 10 nhân viên!

Xu hướng tương lai về công nghệ lực lượng lao động

Nhiều xu hướng trong tương lai trong lĩnh vực HRM, IT/IS và HRIS có thể dễ dàng gây nhầm lẫn cho các tổ chức, ban
quản lý, nhà cung cấp và nhân viên. Một giải pháp cho sự nhầm lẫn này đã được Carden (2009) đề xuất và chúng tôi
hoàn toàn đồng ý: Công nghệ phải phục vụ các mục tiêu chiến lược. Carden lưu ý rằng sự cạnh tranh ngày càng tăng
của các tổ chức để cải thiện lợi nhuận của họ thường dẫn đến kết luận rằng công nghệ mới sẽ giải quyết
được những vấn đề này, nhưng thực tế phức tạp hơn thế. Các tổ chức thành công nhất là những tổ chức có khả năng
tận dụng công nghệ có mối liên kết chặt chẽ nhất với chiến lược kinh doanh và nhân sự mạnh mẽ. Với cuộc suy
thoái toàn cầu gần đây, áp lực ngày càng tăng để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại đã khiến các công ty áp
dụng công nghệ phải chẩn đoán cẩn thận những mục tiêu chiến lược mà việc áp dụng công nghệ có thể hỗ trợ. “Ngay cả
phần mềm phức tạp nhất cũng trở nên bất lực nếu không có chiến lược kinh doanh vững chắc đằng sau nó” (Carden,
2009, trang 20). Vì vậy, khi xem xét những thay đổi về lực lượng lao động
 Machine
công Translated
nghệ mới, by Google
điều quan trọng cần lưu ý là các tổ chức có thể khai thác sức mạnh của những công nghệ mới này hiệu

quả như thế nào sẽ phụ thuộc vào mức độ họ liên kết nó với chiến lược nhân sự của mình.

Trong ấn bản đầu tiên của cuốn sách này, chúng tôi đã lưu ý rằng Henson (2005) đã đưa ra những dự đoán sau về tương lai

của công nghệ lực lượng lao động:

• công nghệ của tương lai sẽ vừa mang tính hợp tác vừa được kết nối; • sẽ có sự gia

tăng và sử dụng rộng rãi hơn dịch vụ tự phục vụ thông minh thông qua nhân viên

cổng thông tin;

• việc sử dụng thẻ điểm nhân sự cùng với việc phân tích và ra quyết định về lực lượng lao động sẽ tăng lên
cây;

• sẽ có sự gia tăng trong tự động hóa quy trình và sử dụng xử lý phân tích trực tuyến

(OLAP) để xử lý dữ liệu thô;

• có thể truy cập nhanh hơn và rẻ hơn vào thông tin nhân sự thời gian thực chính xác nhờ những tiến bộ
trong các công cụ truyền thông; Và

• Người lao động trong tương lai sẽ có thể làm việc ở mọi nơi, mọi lúc và trên mọi thiết bị, điều này không

chỉ giúp cân bằng giữa công việc và cuộc sống mà còn biến nơi làm việc thành một chu trình 24/7.

Khi xem xét hiện trạng công nghệ lực lượng lao động gần đây, chúng tôi đồng ý với Henson. Đáng ngạc nhiên là nhiều dự

đoán được đề cập vào năm 2005 đã được hiện thực hóa. Vì vậy, chúng tôi quyết định kết thúc chương này bằng cách báo cáo

kết quả Khảo sát Hệ thống Nhân sự CedarCrestone 2010–2011 mới nhất
2
(CedarCrestone, 2010) về “Công nghệ nhân sự, Phương pháp cung cấp dịch vụ và Số liệu”. Mục đích của

cuộc khảo sát này là cung cấp “tiêu chuẩn toàn cầu về việc áp dụng công nghệ lực lượng lao động và giá trị đạt được từ

việc sử dụng chúng”, vì vậy CedarCrestone đã mở rộng “phạm vi bao quát cho cả công nghệ nhân sự và công nghệ mới nổi… để

khám phá hơn 40 ứng dụng liên quan đến các tùy chọn áp dụng, triển khai , triển vọng của nhà cung cấp, giá trị đạt

được và chi tiêu” (trang 1). Kết quả khảo sát hệ thống này được mô tả trong Hình 17.4.

Dữ liệu cho báo cáo này được thu thập vào năm 2010 từ 1.289 người trả lời đại diện cho hơn 20 triệu nhân viên. Mẫu

đại diện cho các công ty từ khắp nơi trên thế giới bao gồm Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Úc. Những phát hiện chính

của nghiên cứu này như sau:

Hình 17.4 Người trả lời sử dụng thời gian và ngân sách như thế nào (Phần trăm người trả lời)
 Machine Translated by Google

Nguồn: Khảo sát hệ thống nhân sự của CedarCrestone 2010–2011: Công nghệ nhân sự, Phương pháp cung cấp dịch vụ và Số liệu, Ấn bản thường niên lần
thứ 13 (CedarCrestone, 2010).

1. Như đã trình bày trong ấn bản đầu tiên của cuốn sách này, các tổ chức có nhiều tự động hóa hơn

trên tất cả các loại công nghệ đều hoạt động tốt hơn những tổ chức ít tự động hóa hơn về các thước đo năng

suất quan trọng như tăng trưởng thu nhập ròng, tăng trưởng doanh số bán hàng và doanh số trên mỗi

nhân viên.

2. Do điều kiện kinh tế gần đây, thị trường khá bất ổn đối với các tổ chức

thể hiện trong mẫu khảo sát. Tuy nhiên, những người trả lời trong cuộc khảo sát báo cáo rằng tổ chức của

họ đã có sự phục hồi mạnh mẽ và họ dự báo mức tăng trưởng 100% trong quản lý nhân tài HRIS, phương tiện

truyền thông xã hội cũng như các ứng dụng phân tích và lập kế hoạch.

3. Các tổ chức báo cáo rằng cải tiến quy trình kinh doanh thông qua các kỹ thuật như Six Sigma (Chương 6)

để tuyển dụng nhân viên mới là sáng kiến hàng đầu của họ.

4. Nhất quán với thảo luận của chúng ta về SaaS ở phần trước, các tổ chức ngày càng lựa chọn thuê quyền truy

cập vào các ứng dụng thay vì mua và cài đặt các ứng dụng này tại chỗ. Sự tăng trưởng này

được ghi nhận là thậm chí còn mạnh hơn mức được chỉ ra trong cuộc khảo sát trước đây của

CedarCrestone. Tuy nhiên, mặc dù doanh số bán hàng được dự báo sẽ giảm trong năm tới, phần mềm được cấp

phép tại chỗ vẫn dẫn đầu trên tất cả các ứng dụng HRIS.

5. Các tổ chức đang tiếp tục đầu tư vào các ứng dụng trên tất cả các chức năng nhân sự.

Phần mềm HRIS hành chính để lưu trữ hồ sơ nhân sự cốt lõi, tính lương và phúc lợi vẫn là loại công nghệ

chiếm ưu thế, với tỷ lệ sử dụng trung bình trên toàn thế giới là 90%. Con số này không gây ngạc nhiên

cho người đọc vì chúng tôi đã nhấn mạnh các chức năng HRIS này trong suốt cuốn sách này, đặc biệt là

trong Chương 10.

6. Xu hướng tiếp tục sử dụng các ứng dụng “cung cấp dịch vụ” mới, chẳng hạn như hệ thống tự phục vụ của

nhân viên và người quản lý, cổng thông tin, bàn trợ giúp nhân sự và quản lý vòng đời lực lượng

lao động; xu hướng này dự kiến sẽ tăng trong ba năm tới.

7. Sự gia tăng lớn trong việc sử dụng công nghệ để hỗ trợ nhân sự sẽ tập trung vào các chương trình và công cụ

như quản lý nhân tài, truyền thông xã hội, lập kế hoạch lực lượng lao động và phân tích lực lượng lao

động, với mức tăng trưởng hơn 90% trong ba năm tới.
Machine Translated
8. Trong by
sốGoogle
các tổ chức đã cài đặt nhiều ứng dụng quản lý nhân tài, tức là những ứng dụng để thu
hút, phát triển và giữ chân nhân viên, những công ty cài đặt bốn ứng dụng trở lên hoạt động
tốt hơn những công ty có ba ứng dụng trở xuống về mặt tăng trưởng thu nhập ròng, doanh thu cao
hơn tăng trưởng và doanh thu trên mỗi nhân viên.

9. Các tổ chức đã bắt đầu chuẩn bị sử dụng kiến trúc hướng dịch vụ (SOA) để tự động hóa các quy trình
kinh doanh như theo dõi người nộp đơn. Như đã thảo luận trước đó trong chương này, SOA cung
cấp một dịch vụ tổng thể được xác định rõ ràng, độc lập, độc lập với bối cảnh và nền tảng,
đồng thời tăng thêm giá trị cho mục đích kinh doanh của tổ chức.

10. Cuối cùng, cuộc khảo sát tập trung vào các lựa chọn và đầu tư mang lại lợi nhuận cao cho
các công ty. Những lựa chọn này bao gồm:

• Tập trung vào phát triển nghề nghiệp. Không chỉ đơn giản công nghệ tạo nên sự khác biệt cho nhân viên.

Bằng cách tận dụng công nghệ và thực tiễn nhân sự, các tổ chức tích cực hỗ trợ phát triển chuyên

môn của nhân viên sẽ thấy rằng lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên và doanh thu sẽ giảm.

• Sử dụng Công nghệ Tối ưu hóa Lực lượng lao động. Ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng kế hoạch
lực lượng lao động và phân tích lực lượng lao động (xem Chương 11). Các tổ chức đã áp dụng
các ứng dụng này hoạt động tốt hơn những tổ chức chưa áp dụng.

• Chọn giải pháp quản lý nhân tài tích hợp dựa trên ERP. Năm thứ ba liên tiếp, các tổ chức theo
đuổi chiến lược tích hợp nhiều chức năng nhân sự vào giải pháp phần mềm đã đạt được
hiệu quả tài chính tốt nhất trong số tất cả các công ty tham gia nghiên cứu.

• Áp dụng mạng xã hội. Bằng chứng ban đầu cho thấy rằng việc áp dụng xã hội
mạng lưới của các tổ chức đang dẫn đến chi phí thấp hơn và cải thiện tính linh hoạt và
khả năng phản hồi của tổ chức.

BẢN TÓM TẮT

Như đã lưu ý ở đầu chương này, việc dự đoán tương lai là rất khó khăn. Một lý do cho khó khăn này là lĩnh
vực HRIS không chỉ tập trung vào những gì có thể trở nên khả thi về mặt kỹ thuật. Về cơ bản, nó là về các hệ
thống phục vụ con người và doanh nghiệp của con người. Học sinh tập trung tìm hiểu lĩnh vực HRIS không bao
giờ được quên các vấn đề con người liên quan đến việc phát triển và triển khai HRIS. Lĩnh vực HRIS tiếp
tục phát triển và điều quan trọng đối với những người nghiên cứu nó không chỉ là hiểu những gì đang
xảy ra ngày nay mà còn phải xem xét các lực lượng môi trường và công nghệ sẽ ảnh hưởng đến nó trong những
năm tới. Nếu có một chủ đề trọng tâm trong tầm nhìn của chúng tôi về tương lai thì đó là tầm quan trọng
của các chính sách và chương trình nhân sự phù hợp với sự thay đổi của tổ chức và công nghệ; sự liên kết này
sẽ có tác động lớn nhất đến sự thành công trong tương lai của HRIS và các tổ chức đầu tư vào các hệ
thống này. Ví dụ, một trong những phát hiện từ cuộc khảo sát của CedarCrestone là sự nhấn mạnh vào quản lý
thay đổi - toàn bộ chương của cuốn sách này đã được dành cho nó (xem Chương 9). Công nghệ không thể thay
thế cho năng lực quản lý và hành vi tùy ý của nhân viên (Armstrong, 2005). Nó chỉ có thể là một sứ giả,
không phải một tin nhắn. Cũng không thực tế nếu mong đợi hệ thống thông tin thay thế các chức năng mềm
của bộ phận nhân sự, chẳng hạn như một gia sư điện tử trực tuyến thay thế một huấn luyện viên điều hành
giỏi (Stanton & Coovert, 2004). Tóm lại, công nghệ cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực HRIS, nhưng con người
đơn giản là quan trọng hơn.
Machine
ĐIỀU KHOẢNTranslated by
QUAN TRỌNG Google

điện toán đám mây

cổng thông tin

doanh nghiệp kiến

trúc hướng dịch vụ phần mềm nguồn mở (SOA)

mạng lưới kinh doanh xã hội

không gian làm

việc ảo phần mềm mạng xã hội

dưới dạng dịch vụ (SaaS)

web 2.0

công nghệ tối ưu hóa lực lượng lao động

ĐỊA ĐIỂM HỌC SINH

Truy cập Trang web Nghiên cứu Sinh viên tại http://www.sagepub.com/kavanagh3e để có thêm các công cụ học tập như truy
cập vào các bài báo trên tạp chí SAGE và các tài nguyên web liên quan.

LƯU Ý

1. Chúng tôi xin cảm ơn Damon Lovett, cố vấn cấp cao tại KnowledgeSource Consulting, vì sự hỗ trợ của anh ấy.
suy nghĩ khi chúng tôi phát triển phần này.

2. Chúng tôi chỉ báo cáo một phần kết quả của cuộc khảo sát này do nó quá dài; tuy nhiên, toàn bộ cuộc khảo sát
có thể được lấy từ CedarCrestone.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Armstrong, G. (2005). Khác biệt hóa thông qua con người: Làm thế nào HR có thể vượt ra ngoài đối tác kinh doanh?
Quản lý nguồn nhân lực, 44(2), 195–199.
Asay, M. (2012, ngày 4 tháng 12). Tiết lộ: Món quà không ngừng tặng Oracle … đang chết
dần. Sổ đăng ký. Lấy từ http://www.theregister.co.uk/2012/12/04/open_and_shut_oracle/
Beaman, K. (2011). Báo cáo toàn cầu 2011–2012: Xu hướng toàn cầu hóa của TP.HCM. San
Francisco: Tập đoàn Jeitosa quốc tế.
Cục Thống kê Lao động, Bộ Lao động Hoa Kỳ. (2008), Ban biên tập, Dự kiến tăng trưởng về tỷ lệ
tham gia lực lượng lao động của người cao tuổi, 2006–2016.
Lấy từ http://www.bls.gov/opub/ted/2008/jul/wk4/art04.htm
Cục Thống kê Lao động. (2011). BLS chú ý đến số liệu thống kê: Phụ nữ tại nơi làm việc. Lấy
từ http://www.bls.gov/spotlight/2011/women
Carden, M. (2009). Chiến lược đầu tiên, công nghệ thứ hai. IHRIM.link, 14(2), 20–22.
Cascio, WF (2013). Quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng cuộc sống công việc, lợi nhuận (tái bản lần thứ 9).
New York: McGraw-Hill.
Gỗ tuyết tùngCrestone. (2010). CedarCrestone 2010–2011 Khảo sát hệ thống nhân sự: Công nghệ nhân sự, dịch vụ
Machine Translated
phương by phối
pháp phân Google
và số liệu ( tái bản hàng năm lần thứ 13). Alpharetta, GA: Tác giả.
Gỗ tuyết tùngCrestone. (2011). Khảo sát hệ thống nhân sự của CedarCrestone 2011–2012: Công nghệ nhân sự, phương

pháp cung cấp dịch vụ và số liệu (tái bản hàng năm lần thứ 14). Alpharetta, GA: Tác giả.

Cisco. (2011). Báo cáo Công nghệ Thế giới Kết nối của Cisco năm 2011. Lấy ra từ

http://www.cisco.com/en/US/solutions/ns341/ns525/ns537/ns705/ns1120/2011-CCWTR-Chapter-3-All-Finding.pdf

Clark, M., & Schramm, J. (2012). Hiểu biết tương lai: Các xu hướng hàng đầu theo chủ đề nhân sự của SHRM

vấn đề hội đồng chuyên gia. Alexandria, VA: Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực, Phòng nghiên cứu SHRM.

Giải pháp nhân sự tập thể. (2010, tháng 4). Khảo sát giá trị triển khai công nghệ nhân sự. San Francisco:
Tác giả.

Công ty TNHH Tư vấn Deloitte. (2008, ngày 10 tháng 10). Mạng lưới con người trưởng thành: Bây giờ bạn có thể tìm thấy tôi không?

ComputerWeekly.com, giây. 4, đoạn. 3.

Dery, K., & Wailes, N. (2005). Cần nhưng chưa đủ: ERP và HRM chiến lược Chiến lược

Thay đổi, 14, 265–272.

Eidelson, J. (2013). Hãy tiếp tục phàn nàn về công việc của bạn trên Facebook. Lấy ra từ

http://www.slate.com/articles/news_and_politics/jurisprudence/2013/01/complaining_about_your_j

Forrester. (2012). Vai trò mở rộng của tính di động tại nơi làm việc. Lấy ra từ

http://www.cisco.com/web/solutions/trends/unified_workspace/docs/Expanding_Role_of_Mobility_

Gartner. (2012). Gartner xác định 10 xu hướng công nghệ chiến lược hàng đầu cho năm 2013 Được lấy từ http://

www.gartner.com/newsroom/id/2209615

Grant, D., Newell, S., & Kavanagh, M. (2010, tháng 8). Nhận thấy tiềm năng của HRIS:

Những hậu quả không lường trước được, cơ quan con người và chức năng nhân sự. Bài viết được trình bày tại

cuộc họp thường niên của Hội nghị chuyên đề Học viện Quản lý, Montreal, Canada.

Haines, VY, & Lafleur, G. (2008). Việc sử dụng công nghệ thông tin và vai trò của nguồn nhân lực

hiệu quả. Quản lý nguồn nhân lực, 47(3), 525–540.

Henson, R. (2005). Thập kỷ tiếp theo của nhân sự: Xu hướng, công nghệ và khuyến nghị. ở HG

Gueutal & DL Stone (Eds.), Thế giới mới dũng cảm của eHR (trang 255–292). San Francisco: Jossey Bass.

Hurley-Hanson, AE, & Giannantonio, CM (2008). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong khủng hoảng.

Kỷ yếu của Học viện Quản lý Chiến lược, 7(1), 23–27.

Johnson, RD, & Gueutal, HG (2011). Chuyển đổi nhân sự thông qua công nghệ: Việc sử dụng eHR và hệ thống thông tin

nguồn nhân lực trong các tổ chức (Loạt hướng dẫn thực hành hiệu quả SHRM). Alexandria, VA: Quỹ SHRM.

Kavanagh, MJ, & Thite, M. (Biên tập). (2009). Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Cơ bản,

ứng dụng và định hướng trong tương lai. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.

Lengnick-Hall, CA, & Lengnick-Hall, ML (2006). Nhân sự, ERP và kiến thức để có lợi thế cạnh tranh. Quản lý

nguồn nhân lực, 45(2), 179–194.

Lockwood, NR (2010). Chuyển đổi thành công sang tổ chức ảo: Thách thức, tác động

Và công nghệ. Alexandria, VA: Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, Chương trình Nội dung Nhân sự, Nghiên cứu SHRM.

Macy, J. (2010, tháng 3). Công nghệ nhân sự: IDE và phát triển ứng dụng hiện đại. Thông tin chi tiết về nhân sự. Mới

York: Tập đoàn Jeitosa quốc tế.

McKinsey & Công ty. (2007, tháng 3). Các doanh nghiệp đang sử dụng Web 2.0 như thế nào: Khảo sát toàn cầu của McKinsey

[Phiên bản điện tử]. Tạp chí McKinsey hàng quý. Lấy từ http://

www.mckinseyquarterly.com/How_businesses_are_USE_Web_20_A_McKinsey_Global_Sur

Morris, SS, Wright, PM, Trevor, J., Stiles, P., Stahl, GK, Snell, S., … Farndale, E. (2009).
Machine Translated by Google
Những thách thức toàn cầu trong việc nhân rộng nguồn nhân lực: Vai trò của con người, quy trình và hệ thống.
Quản lý nguồn nhân lực, 48(6), 973–995.
Trung tâm Tây Ban Nha Pew. (2010). Một bức chân dung thống kê về người gốc Tây Ban Nha ở Hoa Kỳ, 2008.

Lấy từ http://pewhispanic.org/factsheets/factsheet.php?FactsheetID=58 Trung tâm nghiên cứu

Pew. (2012). Tình hình truyền thông năm 2012: Báo cáo thường niên về tình hình Mỹ

báo chí. Lấy từ http://stateofthemedia.org/2012/newspapers-building-digital-revenues-proves-painively-slow/

newspapers-by-the-numbers/
Robert Nửa. (2012). Mối quan tâm của CFO: Những thách thức hàng đầu mà các nhà điều hành tài chính ngày nay phải đối mặt là gì.

Lấy từ http://www.roberthalf.com/cfoconcerns

Roberts, B. (2006). Hệ thống nhân sự mới sắp ra mắt. Tạp chí Nhân sự, 51(5), 103–107.
Roberts, B. (2010). Phát triển mạng lưới kinh doanh xã hội. Tạp chí Nhân sự, 55(10), 54–60.
Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM). (2012). Kiểm tra cách thức truyền thông xã hội được nhúng vào chiến lược và
hoạt động kinh doanh. Alexandria, VA: Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực.

Stanton, JM, & Coovert, MD (2004). Ghi chú của biên tập viên khách mời: Dòng nước hỗn loạn: Sự giao thoa giữa

công nghệ thông tin và nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực, 43(2/3), 121–125.
Tháp Watson. (2012a). Báo cáo nghiên cứu công nghệ và cung cấp dịch vụ nhân sự 2011–1012.
Tháp Watson. (2012b). Tóm tắt khảo sát công nghệ và cung cấp dịch vụ nhân sự năm 2012
Báo cáo

Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ. (2010). Trang chủ của Cục điều tra dân số. Lấy từ http://www.census.gov Zeidner,
R. (2007). SAAS được xác định là xu hướng dẫn đầu trong công nghệ nhân sự (Sách trắng SHRM). Alexandria, VA: Hiệp

hội quản lý nguồn nhân lực.

 Machine Translated by Google
RUỘT THỪA

Tài nguyên bổ sung

Tài nguyên Internet

Tập hợp các trang web về lý thuyết thay đổi: www.comminit.com/en/taxonomy/term/36%2C25 Học viện

Quản lý: www.aomonline.org/ Advantiv ( phần mềm Quyết

địnhDirector®): www.advantiv.com Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa

Kỳ : www.astd.org

Hiệp hội các chuyên gia quản lý thay đổi: www.acmp.info

Being First, Inc.—một công ty tư vấn về thay đổi mang tính chuyển hóa và phát triển khả năng lãnh đạo thay đổi với nhiều nguồn

tài nguyên miễn phí dành cho các nhà lãnh đạo và tư vấn về thay đổi: www.beingfirst.com/

Gỗ tuyết tùng: www.cedarcrestone.com

Trung tâm Học tập về Quản lý Thay đổi: www.change-management.com

Viện nghiên cứu kinh tế: www.erieri.com

Viện Nghiên cứu Phúc lợi Nhân viên (EBRI): www.ebri.org Expert

Choice: www.expertchoice.com

Gartner, Inc.—một công ty tư vấn và nghiên cứu công nghệ thông tin: www.gartner.com The Hackett Group—một

công ty cung cấp các phương pháp kinh doanh tốt nhất, định chuẩn kinh doanh và các dịch vụ tư vấn chuyển

đổi: www.thehackettgroup.com

Hay Group—công ty tư vấn quản lý toàn cầu: www.haygroup.com

HR-Guide: www.hr-guide.com Hiệp hội

Nhân tố Con người và Công thái học: www.hfes.org Hiệp hội Quốc

tế về Quản lý Thông tin Nguồn Nhân lực: www.ihrim.org

Tổ chức Quốc tế về Kế hoạch Phúc lợi Nhân viên: www.ifebp.org

iSix Sigma—một công ty cung cấp thông tin về Six Sigma như một quá trình thay đổi cũng như các cơ hội đào tạo về

Six Sigma. Đăng ký miễn phí: www.isixsigma.com Jeitosa Group International—một công

ty tư vấn chuyên về công nghệ và quản lý nguồn nhân lực toàn cầu: www.jeitosa.com Kaiser Associates—một công ty tư

vấn chiến lược quốc tế:

www.kaiserassociates.com Maritz—một công ty bán hàng và công ty dịch vụ tiếp thị chuyên về tạo động

lực cho nhân viên: www.maritz.com

Mercer—một công ty chuyên về quản lý lợi ích: www.mercer.com Tổ chức vì sự tiến bộ của hệ

thống thông tin có cấu trúc (OASIS): www.oasis-open.org Privacy Rights Clearinghouse—một tổ chức chuyên giáo dục và

trao quyền cho các cá nhân để bảo vệ quyền riêng tư của họ: www.privacyrights.org
 Machine Translated by Google
Lương.com—một công cụ để tìm dữ liệu tiền lương:

www.salary.com LươngExpert.com—một công cụ cung cấp các báo cáo về tiền lương và chi phí sinh
hoạt từ các chuyên gia lương: www.salaryexpert.com

PwC Saratoga—một bộ phận của PricewaterhouseCoopers chuyên đo lường và định chuẩn vốn nhân
lực: www.pwc.com/us/en/hr-saratoga Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực:

www.shrm.org

Hiệp hội Tâm lý Công nghiệp & Tổ chức (SIOP): www.siop.org

Wiki phân tích có cấu trúc: http://yourdon.com/strucanalysis/wiki

Themanager.org cung cấp một bộ sưu tập các chủ đề tuyệt vời về quản lý thay đổi:
www.themanager.org/Knowledgebase/Quản lý/Change.htm Towers Watson—

một công ty cung cấp các giải pháp trong lĩnh vực phúc lợi nhân viên, quản lý nhân tài, khen thưởng, quản
lý rủi ro và vốn: www.towerswatson.com

Bộ Lao động Hoa Kỳ: www.dol.gov

Bộ Lao động Hoa Kỳ, Cục Thống kê Lao động: www.bls.gov Wageweb.com:

www.wageweb.com WorldatWork (trước

đây là ACA)—một tổ chức phi lợi nhuận tập trung vào các vấn đề nguồn nhân lực toàn
cầu: www.worldatwork.org

Phần mềm nhà cung cấp:

http://www.adp.com/

www.ceridian.com/

www.cornerstoneondemand.com

www.infor.com/

www.mycoportal.com

www.orangehrm.com

www.oracle.com

www.kenexa.com

www.peoplefluent.com

www.sap.com

www.successfactors.com

www.sumtotalsystems.com

www.workday.com

Bài đọc bổ sung Abrahamson, E.

(2004). Thay đổi mà không đau. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
 Machine
Adler, New Translated by Google
Jersey (2002). Các khía cạnh quốc tế của hành vi tổ chức. Cincinnati, OH: Nam-
Miền Tây.

Aguinis, H., Henle, CA, & Beaty, JC (2001). Công nghệ thực tế ảo: Công cụ mới trong tuyển chọn nhân sự. Tạp chí quốc

tế về tuyển chọn và đánh giá, 9, 70–83.

Alavi, M., & Leidner, DE (2001). Bình luận nghiên cứu: Học tập qua trung gian công nghệ—Lời kêu gọi

nghiên cứu có chiều sâu và chiều rộng hơn. Nghiên cứu Hệ thống Thông tin, 12(1), 1.

Allen, ET, Melone, JJ, Rosenbloom, JS, & Mahoney, DF (2007). Kế hoạch nghỉ hưu: 401(k)s, IRA và các phương pháp bồi thường

trả chậm khác. New York: McGraw-Hill.

Anderson, N. (2003). Phản ứng của người nộp đơn và nhà tuyển dụng đối với công nghệ mới đang được lựa chọn: Đánh giá quan

trọng và chương trình nghị sự cho nghiên cứu trong tương lai. Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 11, 121–136.

Anderson, D., & Anderson, L. (2010). Lộ trình của người lãnh đạo thay đổi: Cách điều hướng quá trình chuyển

đổi của tổ chức của bạn (tái bản lần thứ 2). San Francisco: Pfeiffer.

Armstrong, M. (2006). Quản lý hiệu suất: Các chiến lược chính và hướng dẫn thực tế ( tái bản lần thứ 3).

Luân Đôn: Trang Kogan.

Armstrong, M., & Stephens, T. (2005). Cẩm nang về quản lý và thực hành khen thưởng nhân viên.

Luân Đôn: Trang Kogan.

Austin, RD, & Darby, CAR (2003). Huyền thoại về tính toán an toàn. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 81(6),
120–126.

Bartram, D. (2006). Thử nghiệm trên Internet: Các vấn đề, thách thức và cơ hội trong lĩnh vực

đánh giá nghề nghiệp. Trong D. Bartram & RK Hambleton (Eds.), Kiểm tra trên máy tính và Internet: Các vấn đề và tiến

bộ (trang 13–37). San Francisco: Wiley.

Battilana, J., Gilmartin, M., Sengul, M., Pache, A.-C., & Alexander, JA (2010). Khả năng lãnh đạo

năng lực thực hiện thay đổi tổ chức theo kế hoạch. Tạp chí Lãnh đạo Hàng quý, 21, 422–438.

Bauer, TN, Truxillo, DM, & Paronto, ME (2004). Phản ứng của người nộp đơn trước sự lựa chọn khác nhau

công nghệ: Trả lời trực tiếp, tương tác bằng giọng nói và phỏng vấn sàng lọc qua điện thoại có sự hỗ trợ của máy

tính. Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 12, 135–148.

Bauer, TN, Truxillo, DM, Tucker, JS, Weathers, V., Bertolino, M., Erdogan, B., & Campion, MA

(2006). Sự lựa chọn trong thời đại thông tin: Tác động của những lo ngại về quyền riêng tư và trải nghiệm máy tính đối

với phản ứng của người nộp đơn. Tạp chí Quản lý, 32, 601–621.

Beatty, RW, Huselid, MA, & Schneier, CE (2003). Số liệu nhân sự mới: Ghi điểm cho doanh nghiệp

thẻ điểm. Động lực tổ chức, 32(2), 107–121.

Bebchuck, L., & Fried, J. (2004). Trả lương mà không thực hiện: Lời hứa chưa được thực hiện về thù lao của nhà điều

hành. Cambridge, MA: Nhà xuất bản Đại học Harvard.

Becker, BE, & Huselid, MA (2006). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Chúng ta sẽ đi đâu từ đây? Tạp chí Quản lý, 32(6),

898–925.

Bia, M., & Nohria, N. (2000). Phá vỡ quy tắc thay đổi. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.

Bieg, BJ (2007). Kế toán tiền lương 2007. Mason, OH: Thomson/South-Western.

Braddy, PW, Meade, AW, & Kroustalis, CM (2006). Trang web tuyển dụng của tổ chức ảnh hưởng đến nhận thức của người xem về

văn hóa tổ chức. Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học, 20, 525–543.

Cầu, W. (2003). Quản lý quá trình chuyển đổi: Tận dụng tối đa sự thay đổi. Cambridge, MA: Da Capo
Nhấn.

Buckley, P., Minette, K., Joy, D., & Michaels, J. (2004). Việc sử dụng hệ thống tuyển dụng và sàng lọc việc làm tự động

dành cho nhân viên chuyên nghiệp tạm thời: Một nghiên cứu điển hình. Quản lý nguồn nhân lực, 43, 233–241.

Burke, Thế giới (2007). Thay đổi tổ chức: Lý thuyết và thực hành. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.

Báo cáo Kinh doanh & Pháp lý (BLR). (2007). Khảo sát năm 2007 về phúc lợi của người lao động. Old Saybrook, CT: Tác giả.
 Machine P.
Cappelli, Translated
(2001). by Google
Tận dụng tối đa tuyển dụng trực tuyến. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 79, 139–146.
Carr, DK, Hard, KJ, & Trahant, WJ (1996). Quản lý quá trình thay đổi. New York: McGraw-
Đồi.

Cascio, WF (2000). Chi phí nguồn nhân lực: Tác động tài chính của hành vi trong tổ chức (lần thứ 4)

biên tập.). Boston: Kent.

CedarCrestone (2011). Khảo sát hệ thống nhân sự của CedarCrestone 2011–2012: Công nghệ nhân sự, phương pháp cung

cấp dịch vụ và số liệu (tái bản hàng năm lần thứ 14). Alpharetta, GA: Tác giả.

Chan, D., & Schmitt, N. (2004). Một chương trình nghiên cứu trong tương lai về phản ứng của ứng viên đối với việc lựa chọn

Thủ tục: Cách tiếp cận theo định hướng xây dựng. Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 12, 9–23.

Cohen, DS, & Kotter, JP (2005). Hướng dẫn lĩnh vực trọng tâm của sự thay đổi. Boston: Trường Kinh doanh Harvard
Nhấn.

Conner, ML (2002). Làm cách nào để đo lường lợi tức đầu tư (ROI) cho chương trình học của tôi? Câu hỏi thường gặp về

học tập và đào tạo. Lấy từ http://www.learnativity.com

Davison, HK, Maraist, C., & Bing, MN (2011). Bạn hay thù? Lời hứa và cạm bẫy của việc sử dụng các trang mạng xã

hội cho các quyết định nhân sự. Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học, 26, 153–159.

Dennis, AR, Wixom, BH, & Roth, RM (2006). Phân tích và thiết kế hệ thống (tái bản lần thứ 3). Hoboken,

NJ: Wiley.
Dineen, BR, & Noe, RA (2009). Ảnh hưởng của việc tùy chỉnh đối với các quyết định ứng tuyển và đặc điểm nhóm ứng viên

trong bối cảnh tuyển dụng dựa trên web. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 94, 224–234.

Dowling, PJ, & Welch, DE (2005). Quản lý nguồn nhân lực quốc tế: Quản lý con người trong
bối cảnh đa quốc gia (tái bản lần thứ 4). Mason, OH: Thomson Tây Nam.

Vịt, JD (2001). Con quái vật thay đổi: Lực lượng con người thúc đẩy hoặc cản trở sự chuyển đổi và thay đổi của công

ty. New York: Kinh doanh vương miện.

Eddy, E., Stone-Romero, EF, & Stone, DL (1999). Tác động của các chính sách quản lý thông tin đối với phản ứng đối

với hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Sự tích hợp các quan điểm về quyền riêng tư và công bằng thủ tục. Tâm lý

Nhân sự, 52, 335–358.

Ellig, BR (2002). Hướng dẫn đầy đủ về bồi thường điều hành. New York: McGraw-Hill.

Ensher, EA, Nielson, TR, & Grant-Vallone, E. (2002). Những câu chuyện trong lĩnh vực tuyển dụng: Ảnh hưởng của

Internet và công nghệ đến quy trình nhân sự. Động lực tổ chức, 31, 224–244.

Epstein, J., & Klinkenberg, WD (2001). Từ Eliza đến Internet: Lịch sử tóm tắt về đánh giá trên máy vi tính.
Máy tính trong hành vi con người, 17, 295–314.

Epstein, J., Klinkenberg, WD, Wiley, D., & McKinley, L. (2001). Đảm bảo tính tương đương của mẫu trên Internet và
đánh giá bằng giấy và bút chì. Máy tính trong hành vi con người, 17, 339–346.

Feldman, DC, & Klaas, BS (2002). Tìm việc qua Internet: Nghiên cứu thực địa về trải nghiệm của ứng viên với tuyển dụng

trực tuyến. Quản lý nguồn nhân lực, 41, 175–192.

Fitz-enz, J. (1995). Cách đo lường quản lý nguồn nhân lực (tái bản lần 2). New York: McGraw-Hill.

Fitz-enz, J., & Davidson, B. (2002). Cách đo lường quản lý nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 3). Newyork:
McGraw-Hill.

Flannery, TP, Hofrichter, DA, & Platten, PE (1996). Con người, hiệu suất và trả tiền. New York: Miễn phí
Nhấn.

Galpin, TJ (1996). Khía cạnh con người của sự thay đổi San Francisco: Jossey-Bass.

Gane, C., & Sarson, T. (1979). Phân tích hệ thống có cấu trúc Vách đá Englewood, NJ: Hội trường Prentice.

Gerhart, B., & Rynes, SL (2003). Bồi thường: Lý thuyết, bằng chứng và ý nghĩa chiến lược.

Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.

Gilley, JW, Quatro, SA, Hoekstra, E., Whittle, DD, & Maycunich, A. (2001). Người quản lý với tư cách là tác nhân

thay đổi. Cambridge, MA: Perseus.

 Machine
Nhóm Translated
nghiên by Google
cứu GLOBE. (2002). Văn hóa, lãnh đạo và thực tiễn tổ chức: GLOBE
những phát hiện. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.

Grant, D., Newell, S., & Kavanagh, MJ (2010, tháng 8). Nhận thấy tiềm năng của HRIS:
Những hậu quả không lường trước được, cơ quan con người và chức năng nhân sự. Hội thảo chuyên đề được trình
bày tại cuộc họp thường niên của Học viện Quản lý, Montreal.
Gueutal, HG, Marler, JH, & Falbe, CM (2007). Bộ kỹ năng cho thế giới e-HR. Tạp chí IHRIM,
11(2), 9–15.
Gueutal, HG, Stone, DL, & Salas, E. (2005). Thế giới mới dũng cảm của eHR: Nguồn nhân lực trong
thời đại kỹ thuật số. San Francisco: Jossey-Bass.

Harris, MM (2006). Kiểm tra Internet: Quan điểm của thí sinh. Trong D. Bartram & RK Hambleton (Eds.), Kiểm tra
trên máy tính và Internet: Các vấn đề và tiến bộ (trang 115–133). San Francisco: Wiley.

Harris, MA, & Weistroffer, Nhân sự (2009). Một cái nhìn mới về mối quan hệ giữa sự tham gia của người dùng vào việc
phát triển hệ thống và sự thành công của hệ thống. Truyền thông của Hiệp hội Hệ thống Thông tin, 24(42),
739–756.
Hiatt, JM (2006). ADKAR: Một mô hình cho sự thay đổi trong kinh doanh, chính phủ và cộng đồng của chúng ta.
Loveland, CO: Ấn phẩm của Trung tâm Học tập Prosci.
Hornik, S., Johnson, RD, & Wu, Y. (2007). Khi công nghệ không hỗ trợ việc học: Xung đột
giữa niềm tin nhận thức luận và hỗ trợ công nghệ trong môi trường học tập ảo. Tạp chí Máy tính Tổ chức và Người
dùng Cuối, 19(2), 23–46.
Hornke, LF, & Kersting, M. (2006). Tối ưu hóa chất lượng trong việc sử dụng dựa trên web và dựa trên máy tính
kiểm tra tuyển chọn nhân sự. Trong D. Bartram & RK Hambleton (Eds.), Kiểm tra trên máy tính và Internet: Các vấn
đề và tiến bộ (trang 115–133). San Francisco: Wiley.
Huang, F., & Cappelli, P. (2010). Sàng lọc ứng viên và kết quả liên quan đến hiệu suất. Người Mỹ
Tạp chí Kinh tế, 100, 214–218.

Jellison, JM (2006). Quản lý động lực của sự thay đổi. New York: McGraw-Hill.
Johnson, RD, & Gueutal, HG (2011). Chuyển đổi nhân sự thông qua công nghệ: Việc sử dụng eHR và
hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong các tổ chức (Loạt hướng dẫn thực hành hiệu quả SHRM).
Alexandria, VA: Quỹ SHRM.

Johnson, RD, Gueutal, H., & Falbe, C. (2009). Công nghệ, học viên, hoạt động siêu nhận thức và e-
hiệu quả học tập. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 24(6), 545–566.
Johnson, RD, Hornik, SR, & Salas, E. (2008). Một cuộc kiểm tra thực nghiệm về các yếu tố góp phần tạo ra môi trường
học tập điện tử thành công. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Con người-Máy tính, 66, 356–369.

Jones, JW, & Dages, KD (2003). Xu hướng công nghệ trong nhân sự và đánh giá: Một lưu ý thực tiễn.
Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 11, 247–252.
Jones, SD, & Schilling, DJ (2000). Một cách tiếp cận từng bước, có thể tùy chỉnh dành cho người quản lý,
người hỗ trợ và trưởng nhóm. San Francisco: Jossey-Bass.
Kluemper, DH, Rosen, PA, & Mossholder, KW (2012). Các trang web mạng xã hội, xếp hạng tính cách và bối cảnh tổ
chức: Nhiều hơn những gì bạn thấy? Tạp chí Tâm lý học xã hội ứng dụng, 42, 1143–1172.

Kotter, JP (1996). Thay đổi hàng đầu. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Kotter, JP, & Cohen, DS (2002). Trái tim của sự thay đổi. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Lengnick-Hall, CA, & Lengnick-Hall, ML (2006). Nhân sự, ERP và kiến thức để có lợi thế cạnh tranh. Quản lý
nguồn nhân lực, 45(2), 179–194.
Lievans, F., & Anseel, F. (2007). Tạo các biểu mẫu trong giỏ thay thế thông qua nhân bản: Một số kết quả sơ bộ.
Tạp chí Quốc tế về Tuyển chọn và Đánh giá, 15, 428–433.
 Machine Translated
Lukaszewski, by Google
KM, Stone, DL, & Stone-Romero, EF (2008). Ảnh hưởng của khả năng lựa chọn loại hệ thống nguồn nhân lực
đến nhận thức về xâm phạm quyền riêng tư và sự hài lòng của hệ thống, Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học,
23, 73–86.
Marler, JH, Liang, X., & Dulebohn, JH (2006). Đào tạo và thông tin nhân viên hiệu quả
sử dụng công nghệ. Tạp chí Quản lý, 32, 721–743.
Marshak, RJ (2006). Quy trình bí mật tại nơi làm việc. San Francisco: Berrett-Koehler.
McCumber, J. (2005). Đánh giá và quản lý rủi ro bảo mật trong hệ thống CNTT: Một phương pháp có cấu trúc.
Boca Raton, FL: Ấn phẩm Auerbach.

Meade, JG (2003). Cẩm nang phần mềm nhân sự: Đánh giá các giải pháp công nghệ cho tổ chức của bạn.San Francisco:
Jossey-Bass.
Milkovich, G., & Newman, J. (2007). Đền bù. New York: McGraw-Hill.
Nadler, DA (1998). Nhà vô địch của sự thay đổi San Francisco: Jossey-Bass.
Piskurich, GM (2003). Cẩm nang AMA về học tập điện tử. New York: AMACOM.
Potosky, D., & Bobko, P. (2004). Kiểm tra tuyển chọn qua internet: Những cân nhắc thực tế và
những phát hiện thực nghiệm mang tính thăm dò. Tâm lý nhân sự, 57, 1003–1034.
Rynes, SL, & Gerhart, B. (Biên tập). (2000). Bồi thường trong các tổ chức: Nghiên cứu hiện tại và
luyện tập. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.
Salgado, JF, & Moscoso, S. (2003). Kiểm tra tính cách dựa trên Internet: Sự tương đương của các thước đo cũng như nhận thức và

phản ứng của người đánh giá. Tạp chí Quốc tế về Tuyển chọn và Đánh giá, 11, 194–205.

Searle, RH (2006). Công nghệ mới: Tác động tiềm ẩn của kỹ thuật giám sát trong thực tiễn tuyển dụng. Đánh giá Nhân
sự, 35, 336–351.
Selden, S., & Orenstein, J. (2011). Các trang web tuyển dụng điện tử của chính phủ: Ảnh hưởng của nội dung tuyển
dụng điện tử và khả năng sử dụng đến kết quả tuyển dụng tại chính quyền các bang của Hoa Kỳ. Tạp chí quốc
tế về tuyển chọn và đánh giá, 19, 31–40.
Sitzmann, T., Kraiger, K., Stewart, D., & Wisher, R. (2006). Hiệu quả so sánh của dựa trên web
và hướng dẫn trong lớp: Một phân tích tổng hợp. Tâm lý Nhân sự, 59, 623–664.
Smith, M., & Smith, P. (2005). Lựa chọn điện tử: Đánh giá và giải thích dựa trên máy tính. Trong M. Smith &
P. Smith (Eds.), Kiểm tra mọi người tại nơi làm việc (trang 220–237). Malden, MA: Blackwell.
Smither, JW (Ed.). (1998). Đánh giá hiệu suất: Hiện đại trong thực tế. San Francisco: Jossey-
Âm trầm.

Đá, DL (Ed.). (2003). Những tiến bộ trong hoạt động của con người và nghiên cứu kỹ thuật nhận thức (Tập.
3). New York: Nhà xuất bản JAI.

Đá, DL, Stone-Romero, EF, & Lukaszewski, KM (2006). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự chấp nhận và
hiệu quả của hệ thống nhân sự điện tử. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 16, 229–244.

Đá, EF, & Đá, DL (1990). Quyền riêng tư trong tổ chức: Các vấn đề lý thuyết, kết quả nghiên cứu và
các chiến lược bảo vệ. Trong G. Ferris & K. Rowland (Eds.), Nghiên cứu về nhân sự và quản lý nguồn nhân lực (Tập
8, trang 449–511). Greenwich, CT: Nhà xuất bản JAI.
Strohmeier, S. (2007). Nghiên cứu về e-HRM: Đánh giá và ý nghĩa. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 17(1), 19–37.

Uggerslev, K. L, Fassina, NE, & Kraichy, D. (2012). Tuyển dụng qua các giai đoạn: Một bài kiểm tra phân tích tổng hợp
về các yếu tố dự đoán về khả năng thu hút ứng viên ở các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng.
Tâm lý Nhân sự, 65, 597–660.
Van Rooy, DL, Alonso, A., & Fairchild, Z. (2003). Đi theo cái mới, bỏ cái cũ: Có cái
Cách mạng công nghệ có loại bỏ quá trình tìm kiếm việc làm truyền thống? Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và
đánh giá, 11, 170–174.
 Machine JC,
Wallace, Translated by Google
Tye, MG, & Vodanovich, SJ (2000). Nộp đơn xin việc trực tuyến: Kiểm tra tính hợp pháp của các
mẫu đơn xin việc trên Internet. Quản lý nhân sự công, 29, 497–503.
Weichmann, D., & Ryan, AM (2003). Phản ứng với việc kiểm tra trên máy tính trong bối cảnh lựa chọn.
Tạp chí quốc tế về tuyển chọn và đánh giá, 11, 215–229.
Whitman, ME, & Mattord, HJ (2011). Nguyên tắc bảo mật thông tin (Tập 4). Boston: Khóa học
Công nghệ
Williamson, IO, Lepak, DP, & King, J. (2003). Ảnh hưởng của việc định hướng trang web tuyển dụng của công ty
đến nhận thức của cá nhân về sự hấp dẫn của tổ chức. Tạp chí Hành vi nghề nghiệp, 63,
242–263.

WorldatWork. (2007). Cẩm nang WorldatWork về lương thưởng, phúc lợi và tổng phần thưởng. Mới
York: Wiley.
Zingheim, PK, & Schuster, JR (2000). Trả tiền cho mọi người ngay! San Francisco: Jossey-Bass.
 Machine Translated by Google
BẢNG CHÚ GIẢI

Kiểm tra khả năng Một bài kiểm tra tiêu chuẩn về kỹ năng cá nhân. Ví dụ về các bài kiểm tra khả năng bao gồm Đánh giá tư duy

phê phán Watson-Glaser để đo lường các kỹ năng tư duy phê phán, Bài kiểm tra năng lực học thuật (SAT), Bài kiểm tra tương tự

Miller (MAT) và Bài kiểm tra hồ sơ sau đại học (GRE).

Mô hình nghiên cứu hành động Một mô hình quy trình quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Cơ sở của mô hình này là sự tương tác

giữa hành động và nghiên cứu của người quản lý hoặc tổ chức, vừa đánh giá hành động được thực hiện vừa cung cấp dữ liệu cho việc

lập kế hoạch nỗ lực thay đổi trong tương lai.

Hiệu quả của quy trình hành chính Loại hiệu quả nhân sự này đề cập đến khả năng thực hiện các quy trình quản lý nhân sự hiện có

một cách chính xác và đúng thời gian trong khi giảm thiểu chi phí. Việc tập trung hóa một số quy trình quản lý nhân sự nhất

định, chẳng hạn như tuyển dụng nhân viên mới, mang lại lợi ích về hiệu quả của quy trình.

Các đặc điểm thẩm mỹ của trang web Các đặc điểm phong cách hoặc đổi mới tổng thể của một trang web, chẳng hạn như màu sắc tương

phản, hình ảnh, hoạt ảnh và sự vui nhộn, giúp người dùng bị thu hút khi điều hướng qua nhiều trang Web.

Kế hoạch hành động khẳng định (AAP) Một báo cáo bằng văn bản nêu chi tiết cách người sử dụng lao động tích cực tìm cách thuê và

thăng chức cho các cá nhân thuộc các tầng lớp được bảo vệ. Đối với người sử dụng lao động có hợp đồng với chính phủ với tổng

trị giá từ 50.000 USD trở lên, Văn phòng Chương trình Tuân thủ Hợp đồng Liên bang (OFCCP) yêu cầu phải hoàn thành AAP.

Đạo luật phân biệt tuổi tác trong việc làm (ADEA) Đạo luật liên bang năm 1967 nghiêm cấm phân biệt đối xử bất hợp pháp trong

việc làm đối với các cá nhân từ 40 tuổi trở lên.

Chương trình Liên minh Quan hệ đối tác giữa các nhà cung cấp HRIS lớn và các nhà cung cấp nhỏ, độc lập cho phép các tổ chức

triển khai các giải pháp đầy đủ hơn (hoặc tổng thể) cho các công ty.

Đạo luật Người Mỹ Khuyết tật (ADA) Đạo luật liên bang năm 1990 cấm phân biệt đối xử bất hợp pháp trong việc làm đối với người

khuyết tật. Khuyết tật được định nghĩa là tình trạng suy yếu về thể chất hoặc tinh thần làm hạn chế đáng kể một hoặc nhiều hoạt

động quan trọng trong cuộc sống.

Giai đoạn phân tích Giai đoạn trong vòng đời phát triển hệ thống (SDLC), trong đó các khả năng hiện tại của tổ chức được ghi

lại, các nhu cầu mới được xác định và phạm vi của HRIS được xác định.

Hệ thống theo dõi người nộp đơn (ATS) Một mô-đun trong HRIS hỗ trợ Tuyển dụng điện tử và xử lý người nộp đơn bằng điện tử.

Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng (ASP) Một công ty bên thứ ba lưu trữ và cung cấp quyền truy cập vào một gói gồm một hoặc nhiều

dịch vụ ứng dụng phần mềm từ một vị trí trung tâm cho nhiều khách hàng qua Internet. Khách hàng phải trả phí đăng ký, thường

đòi hỏi phải quản lý dữ liệu và nâng cấp phần mềm. ASP thường được coi là một cách tiết kiệm chi phí để các tổ chức quản lý các

yêu cầu thông tin của họ. Nhiều hệ thống quản lý học tập dựa trên ASP; nghĩa là, quyền truy cập vào các ứng dụng có sẵn thông

qua ASP.

Giao tiếp không đồng bộ Giao tiếp hai chiều trong đó việc truyền không diễn ra trong thời gian thực. Ví dụ bao gồm e-mail hoặc

diễn đàn thảo luận trên Internet. Nó rất hữu ích cho việc cộng tác trên các múi giờ khác nhau.
 Machine
Thuộc tính Translated by Google
Đặc điểm của một thực thể, ví dụ, thuộc tính của thực thể nhân viên có thể là ID nhân viên, họ, tên, số điện thoại

và địa chỉ e-mail.

Backsourcing Nỗ lực đưa các chức năng trước đây được thuê ngoài trở lại nội bộ.

Thẻ điểm cân bằng Một phương tiện đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược của tổ chức giúp các nhà quản lý có cơ hội nhìn nhận

công ty của họ từ quan điểm của các bên liên quan, bao gồm khách hàng bên ngoài, nhân viên và cổ đông.

Phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán Một phương pháp bồi thường cho người nước ngoài có mục tiêu là duy trì mức sống ở

quê hương cộng với khuyến khích tài chính để chấp nhận một nhiệm vụ quốc tế.

Băng thông Thuật ngữ này đề cập đến tốc độ và khối lượng truyền dữ liệu, được đo bằng bit trên giây.

Lương cơ bản Tiền lương mà người lao động nhận được khi thực hiện công việc của mình, không tính đến tiền làm thêm giờ hoặc tiền

thưởng. Lương cơ bản đối với một số công nhân được thể hiện dưới dạng lương theo giờ; đối với những người khác, nó được thể hiện dưới

dạng lương hàng năm.

Đo điểm chuẩn (còn được gọi là so sánh chuẩn thực hành tốt nhất hoặc so sánh quy trình) Một quy trình được sử dụng trong quản

lý, và đặc biệt là trong quản lý nguồn nhân lực, để đánh giá các khía cạnh khác nhau của chức năng nhân sự, cả hoạt động và

chương trình, thường là trong khu vực thị trường của chính công ty.

Phù hợp nhất Đây là một cách tiếp cận HRM chiến lược trong đó tổ chức áp dụng các phương pháp thực hành hiệu quả nhất cho họ

thay vì áp dụng các phương pháp hay nhất trong toàn ngành.

Mô hình sự kiện học tập phù hợp nhất Một mô hình về các điều kiện cần thiết để đạt được kết quả học tập thành công nhất.

Tốt nhất (BOB) Một cách tiếp cận để có được khả năng HRIS trong đó công ty sẽ chọn ứng dụng tốt nhất để hỗ trợ từng lĩnh vực

chức năng của nhân sự. Do đó, kiến trúc công nghệ kết hợp các sản phẩm phù hợp nhất từ nhiều nhà cung cấp.

Cách thực hành tốt nhất Đây là một cách tiếp cận HRM chiến lược được các nhà nghiên cứu sử dụng trong đó các tổ chức áp dụng

các phương pháp hay nhất được ngành công nhận và sử dụng chúng trong tổ chức của họ.

Dữ liệu lớn Một tập hợp dữ liệu rất lớn và phức tạp, được tạo bởi các hệ thống xử lý giao dịch, được khai thác để tìm các mô

hình mối quan hệ ẩn liên quan đến khách hàng hoặc nhân viên.

Học tập kết hợp Như thuật ngữ ngụ ý, nó “kết hợp” các phương pháp học tập khác nhau và có thể kết hợp, ví dụ, các phương pháp

học tập trực tiếp, chính thức, không chính thức và trực tuyến.

Ứng dụng doanh nghiệp Một tập hợp gồm một hoặc nhiều chương trình máy tính đóng vai trò trung gian giữa người dùng và DBMS

(hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu) trong khi cung cấp các “chức năng” hoặc “nhiệm vụ” mà người dùng muốn thực hiện.

Business Intelligence (BI) Một danh mục ứng dụng kinh doanh rộng lớn tập trung vào việc giúp các tổ chức và nhân sự thu thập,

lưu trữ và phân tích dữ liệu. Các ứng dụng BI bao gồm các công cụ như hệ thống hỗ trợ quyết định, truy vấn và báo cáo, phân

tích thống kê và khai thác dữ liệu.

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh Việc phân tích và thiết kế lại luồng công việc để nâng cao hiệu suất và hiệu suất của tổ

chức. Ngoài ra, hãy xem Six Sigma.

 Machine Translated by Google
Chuyển đổi quy trình kinh doanh Việc xem xét lại cơ bản cách thức hoạt động của một doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp thiết

kế lại các quy trình của mình để cải thiện khả năng cạnh tranh toàn cầu. Các công ty toàn cầu phải tự chuyển đổi để phát

triển văn hóa lực lượng lao động toàn cầu, với sự hiểu biết tốt hơn về các nhóm xuyên quốc gia, cộng tác trực tuyến cũng như

toàn cầu hóa và tiêu chuẩn hóa các quy trình nhân sự của họ, chẳng hạn như tuyển dụng.

Chức năng “Người chăm sóc” Giai đoạn đầu trong quá trình phát triển quản lý nguồn nhân lực trong đó nhân sự chủ yếu tham gia

vào việc lưu giữ hồ sơ văn thư của nhân viên.

Hướng dẫn CBA Một bộ hướng dẫn giúp nhóm phân tích chi phí-lợi ích (CBA) tiếp cận CBA nhằm mang lại cho họ khả năng đưa ra quyết

định tài chính tốt nhất liên quan đến khoản đầu tư vào HRIS.

Tác nhân thay đổi (còn được gọi là người lãnh đạo thay đổi) Người chịu trách nhiệm lãnh đạo sự thay đổi của tổ chức hoặc

người có ảnh hưởng và có thể giao tiếp cũng như thúc đẩy người khác chấp nhận thay đổi bằng các phương tiện không chính thức.

Quản lý thay đổi Một cách tiếp cận có cấu trúc nhằm thay đổi tư duy và nhận thức của các cá nhân, nhóm và tổ chức nhằm chấp

nhận và thực hiện các ý tưởng và quy trình mới trong một tổ chức.

Điện toán đám mây Việc cung cấp chức năng phần mềm qua Internet trong đó chức năng HRIS được cung cấp cho các công ty thông

qua Web. Đối với công ty, không có phần cứng và phần mềm để cài đặt. Nó là một loại phần mềm cụ thể như một dịch vụ.

Công nghệ cộng tác Phần mềm và phần cứng, chẳng hạn như phần mềm nhóm (phần mềm họp điện tử), nhắn tin tức thời, e-mail,

v.v., giúp các nhóm (và học viên) giao tiếp, tương tác, đưa ra quyết định và học hỏi hiệu quả hơn.

Phần mềm thương mại sẵn có (COTS) Các sản phẩm phần cứng hoặc phần mềm được viết sẵn hoặc phát triển đã tồn tại để mua.

Virus máy tính Một chương trình phần mềm chèn một bản sao của chính nó vào một chương trình khác và gây hại cho máy tính bằng

cách thay đổi dữ liệu, xóa tập tin hoặc các hư hỏng khác.

Thông tin nội dung Mức độ mà trang web lưu trữ thông tin liên quan mà người dùng cho là có giá trị và mang tính thông tin.

Sơ đồ mức ngữ cảnh Sơ đồ luồng dữ liệu cấp cao nhất chứa ít chi tiết nhất. Nó được sử dụng để thể hiện hệ thống, ranh giới

của nó và các thực thể bên ngoài tương tác với hệ thống.

Năng lực cốt lõi Sự kết hợp của một số tập hợp kiến thức, kỹ năng và khả năng. Nhiều nhà tâm lý học công nghiệp đánh đồng

năng lực với đặc điểm.

Quản lý thương hiệu doanh nghiệp Chiến lược quản lý nhân tài dài hạn cũng cần gắn liền với chiến lược doanh nghiệp. Một chiến

lược rất quan trọng phải được duy trì bất chấp tình hình thị trường là quản lý thương hiệu doanh nghiệp. Người ta đã nhiều

lần khẳng định rằng tài năng lao động tốt nhất có liên quan đến các tập đoàn được đánh giá cao và có hình ảnh thương hiệu

xuất sắc.

Văn hóa doanh nghiệp Một giá trị, niềm tin, kinh nghiệm và chuẩn mực tập thể của một tổ chức hình thành nên hành vi của nhóm

và các cá nhân trong đó.

 Machine Translated by Google
Trách nhiệm xã hội và tính bền vững của doanh nghiệp (CRS) Một hình thức tự điều chỉnh của doanh nghiệp thể hiện cam kết về đạo

đức, tính bền vững và trách nhiệm xã hội. Nhu cầu kết hợp các giá trị đạo đức của lực lượng lao động ngày càng đa dạng và toàn

cầu ngày càng tăng.

Phản hồi khắc phục Trong quản lý hiệu suất, thông tin được phản hồi lại cho nhân viên chỉ ra sự khác biệt giữa hiệu suất được

quan sát và tiêu chuẩn hiệu suất. Mục đích là để giải quyết mọi vấn đề về hiệu suất và tăng mức hiệu suất.

Phân tích chi phí-lợi ích (CBA) Phân tích tài chính về lợi ích và chi phí của việc triển khai một hệ thống mới hoặc nâng cấp.

Các tính toán quan trọng bao gồm điểm hòa vốn, giá trị hiện tại ròng, lợi tức đầu tư và tỷ lệ chi phí-lợi ích.

Tỷ lệ chi phí-lợi ích (CBR) Một phép đo thể hiện lợi ích của một dự án nhân sự (ví dụ: triển khai HRIS) làm tử số và chi phí là

mẫu số; do đó, các giá trị lớn hơn một cho thấy một tỷ lệ thuận lợi.

Biện pháp đối phó Xác định các cơ chế có thể được sử dụng để bảo vệ dữ liệu.

Đường tới hạn Trình tự hoặc mạng lưới dự án có tổng thời gian dài nhất xác định thời gian ngắn nhất có thể để hoàn thành dự án.

Phương pháp đường tới hạn (CPM) Một phương pháp phân tích dự án tính toán thời gian bắt đầu và kết thúc cho từng hoạt động và

xác định hoạt động nào là quan trọng để hoàn thành dự án (được gọi là đường tới hạn) và hoạt động nào có “thời gian thả nổi”

(là ít quan trọng hơn).

Sự phù hợp giữa các nền văn hóa Thuật ngữ này đề cập đến đặc tính của một người nước ngoài. Nó có thể bao gồm khả năng ngôn

ngữ, sự đồng cảm về văn hóa, khả năng thích ứng và thái độ tích cực đối với nhiệm vụ ở quốc gia cụ thể đang được xem xét.

Truy vấn chéo tab Một loại truy vấn có sẵn trong MS Access tính toán tổng, trung bình hoặc loại tổng hợp khác rồi nhóm các kết

quả theo hai bộ giá trị.

Chuẩn mực văn hóa Một niềm tin, thái độ hoặc hành vi cụ thể được xác định là đúng hay sai, đúng hay sai trong một nền văn hóa

nhất định ở một quốc gia. Chuẩn mực văn hóa là một phần của môi trường văn hóa của một quốc gia.

Sốc văn hóa Cảm giác khó chịu và khó chịu khi chuyển từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác cũng như sự điều chỉnh xảy ra

trong một thời gian tương đối ngắn khi di chuyển từ nước này sang nước khác.

Tùy chỉnh Việc sửa đổi một sản phẩm phần mềm để phù hợp với các quy trình hoặc nhu cầu cụ thể của tổ chức.

Bảng thông tin Một loại giao diện để báo cáo dữ liệu nhân sự sử dụng hình ảnh hoặc đồ họa để trình bày dữ liệu nhân sự chính để

người quản lý xem.

Hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu Là tập hợp các ứng dụng phần mềm hỗ trợ các quá trình tạo và quản lý cơ sở dữ liệu vật lý, quản

lý dữ liệu trong cơ sở dữ liệu (ví dụ: chèn, đọc, cập nhật và xóa dữ liệu khỏi cơ sở dữ liệu); duy trì tính toàn vẹn và bảo mật

dữ liệu; và ngăn chặn dữ liệu bị mất bằng cách cung cấp khả năng sao lưu và phục hồi.
 Machine Translated by Google
Thành phần luồng dữ liệu DFD (sơ đồ luồng dữ liệu) thể hiện luồng dữ liệu trong hệ thống. Một mũi tên chỉ hướng của luồng và

tên của luồng cho biết loại dữ liệu.

Sơ đồ luồng dữ liệu (DFD) Công cụ đồ họa thể hiện luồng dữ liệu qua hệ thống và các quy trình khác nhau thao tác hoặc thay

đổi dữ liệu.

Di chuyển dữ liệu Quá trình chuyển dữ liệu của nhân viên giữa các loại lưu trữ và hệ thống máy tính hoặc ứng dụng phần mềm.

Khai thác dữ liệu Phân tích thống kê phức tạp của các tập dữ liệu lớn để xác định các mối quan hệ và mô hình định kỳ. Ví dụ:

khai thác dữ liệu cơ sở dữ liệu nhân viên có thể tiết lộ rằng hầu hết nhân viên cư trú trong một nhóm mã ZIP cụ thể.

Phối cảnh dữ liệu Một góc nhìn về HRIS tập trung vào phân tích dữ liệu nào tổ chức thu thập và sử dụng cũng như các định

nghĩa và mối quan hệ của dữ liệu, trong khi bỏ qua cách thức và vị trí dữ liệu được tổ chức sử dụng.

Lưu trữ dữ liệu Một thành phần DFD (sơ đồ luồng dữ liệu) đại diện cho việc lưu trữ dữ liệu tạm thời hoặc vĩnh viễn trong hệ

thống. Kho dữ liệu được biểu diễn bằng một hình chữ nhật có đầu mở trong sơ đồ luồng dữ liệu.

Hệ thống hỗ trợ quyết định (DSS) Các ứng dụng phần mềm được thiết kế để hỗ trợ các chuyên gia kinh doanh trong quá trình ra

quyết định của họ. Một cách tiếp cận như vậy là sử dụng phân tích “điều gì xảy ra nếu” qua đó các nhà quản lý có thể xem xét

và so sánh các tình huống kinh doanh khác nhau và đánh giá lợi ích của một giải pháp vấn đề so với các giải pháp khác.

Từ chối dịch vụ (DoS) Một kỹ thuật cố gắng làm cho máy tính, mạng hoặc dịch vụ không khả dụng đối với người dùng hợp pháp,

thường bằng cách tràn ngập các yêu cầu liên lạc bên ngoài.

Giai đoạn thiết kế Giai đoạn trong SDLC trong đó các thông số kỹ thuật chi tiết cho hệ thống cuối cùng được trình bày và
diễn ra việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp cuối cùng.

Mục tiêu thông tin mong muốn Đảm bảo rằng dữ liệu được giữ bí mật, không bị thao túng và có sẵn cho những người được ủy
quyền truy cập.

Chi phí trực tiếp do thất bại của người nước ngoài Những chi phí này bao gồm số tiền thực tế chi cho việc lựa chọn và đào

tạo, chi phí tái định cư cho người nước ngoài (và gia đình) và tiền lương của người nước ngoài.

Báo cáo trực tiếp Người báo cáo trực tiếp là nhân viên có hiệu suất công việc đang được đánh giá. Ở mức độ rộng nhất, định

nghĩa về hiệu suất này sẽ bao gồm bất kỳ nhân viên nào đảm nhận vị trí công việc, nghĩa là nó mô tả những kỳ vọng về hiệu

suất công việc đối với bất kỳ vị trí nào trong tổ chức.

HRO rời rạc Việc chỉ gia công các chức năng nhân sự rời rạc hoặc được chọn lọc cho các nhà cung cấp bên thứ ba.

DMAIC Xem Six Sigma.

Tính khả thi về mặt kinh tế Công cụ đánh giá tính khả thi của hệ thống tập trung vào các lợi ích và chi phí về tài chính,

kinh tế mà hệ thống mới sẽ mang lại cho tổ chức.

e-learning Một loại hình đào tạo trong đó học viên thường được phân bố theo địa lý, giao tiếp và tương tác diễn ra thông qua

công nghệ và đào tạo được cung cấp trong các kho lưu trữ trực tuyến. Các cá nhân có thể truy cập tài liệu thông qua máy

tính, ki-ốt, thiết bị di động hoặc công nghệ khác.

 Machine Translated by Google
Xử lý dữ liệu điện tử (EDP) Việc tự động hóa các quy trình kinh doanh để thực hiện các hoạt động giao dịch được tiêu chuẩn
hóa, thường xuyên.

Kho dữ liệu nhân viên Kho lưu trữ tập trung dữ liệu điện tử của công ty, được thiết kế đặc biệt để tạo điều kiện thuận lợi

cho việc báo cáo và phân tích nhằm đưa ra quyết định.

Tệp chính của nhân viên Bản ghi chứa tất cả thông tin nhân viên có liên quan, là trung tâm của tất cả chức năng cốt lõi của

HRIS.

Nhân viên tự phục vụ (ESS) Một cách tiếp cận mang tính cấu trúc để quản lý nhân sự thông qua các cổng nhân sự cung cấp phương

tiện để nhân viên truy cập thông tin cá nhân cũng như các dịch vụ và thông tin nhân sự của họ.

Thương hiệu việc làm Một giá trị nổi tiếng hoặc hình ảnh và văn hóa đặc biệt của tổ chức (hãy nghĩ đến Southwest Airlines

hoặc Apple). Một công ty thường tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng thương hiệu tuyển dụng của mình.

Cổng thông tin doanh nghiệp Một khung hoặc hệ thống tích hợp thông tin, giao tiếp và quy trình, thường thông qua một giao

diện dựa trên web duy nhất.

Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Một bộ ứng dụng hoặc mô-đun tích hợp thực hiện các chức năng kinh doanh phổ

biến nhất, bao gồm nhân sự, sổ cái chung, tài khoản phải trả, tài khoản phải thu, quản lý đơn hàng, kiểm soát hàng tồn kho

và quản lý quan hệ khách hàng. Các mô-đun ERP được tích hợp chủ yếu thông qua một bộ định nghĩa chung và cơ sở dữ liệu chung.

Thực thể (cơ sở dữ liệu) Một đối tượng hoặc vật có ý nghĩa quan trọng đối với một tổ chức và có nhiều đặc điểm mà tổ chức đó

quan tâm. Ví dụ: nhân viên, người phụ thuộc, người quản lý và chương trình bảo hiểm y tế là những ví dụ về các thực thể trong

bối cảnh nguồn nhân lực.

Thực thể (Sơ đồ luồng dữ liệu) Một người, bộ phận hoặc tác nhân bên ngoài tương tác với hệ thống thông qua việc nhận hoặc gửi

dữ liệu. Một thực thể được biểu diễn dưới dạng hình vuông trên DFD (sơ đồ luồng dữ liệu).

Cơ hội việc làm bình đẳng (EEO) Điều kiện trong đó tất cả các cá nhân đều có cơ hội việc làm như nhau, bất kể chủng tộc, màu

da, tôn giáo, giới tính, tuổi tác, khuyết tật hoặc nguồn gốc quốc gia, như được quy định trong luật pháp liên bang, Hiến pháp

Hoa Kỳ và các sửa đổi của nó (13 và 14).

Lý thuyết công bằng Một lý thuyết về động lực làm việc dựa trên sự công bằng được nhận thức trong trao đổi giữa người lao động và người sử

dụng lao động.

Người lao động được miễn trừ Không phải tuân theo các quy định của Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng. Xem Không được miễn.

Người nước ngoài Một nhân viên quốc tịch nước mẹ (PCN) được bổ nhiệm vào một công ty con của một doanh nghiệp đa quốc gia

(MNE) ở một quốc gia khác.

Người nước ngoài thất bại Sự trở về của người nước ngoài trước khi hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài.

Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng (XML) Ngôn ngữ đánh dấu hoặc bộ quy tắc để mã hóa tài liệu điện tử.

Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng (FLSA) Đạo luật liên bang năm 1938 thiết lập mức lương tối thiểu cho người lao động

theo giờ, đặt ra mức lương cho công việc làm thêm giờ ngoài tuần làm việc được xác định là 40 giờ, cấm lao động trẻ em bị áp

bức bằng cách hạn chế số giờ làm việc đối với trẻ em dưới 16 tuổi. , và được liệt kê
 Machine
những nghềTranslated
nguy hiểmbyquá
Google
nguy hiểm đối với trẻ em.

Đạo luật nghỉ phép vì lý do gia đình và y tế (FMLA) Luật liên bang yêu cầu các tổ chức có từ 50 nhân viên trở lên
phải cho phép nghỉ phép không lương tối đa 12 tuần sau khi sinh con hoặc nhận con nuôi, để chăm sóc cho một thành
viên gia đình bị bệnh nặng hoặc bệnh hiểm nghèo của chính nhân viên đó.

Trường Một thuộc tính của một thực thể được lưu trữ trong một bảng. Nó xuất hiện dưới dạng một cột.

Cấu trúc dữ liệu hướng tệp Các hệ thống xử lý dữ liệu thực hiện các chức năng lưu giữ hồ sơ bắt chước các thủ tục thủ
công hiện có. Do đó, dữ liệu điện tử được lưu trữ trong máy tính giống như cách chúng được lưu trữ trong hệ thống lưu
trữ trên giấy.

Tường lửa Một thiết bị hoặc một bộ thiết bị sẽ cho phép hoặc từ chối tất cả lưu lượng máy tính giữa các máy tính với
các yêu cầu bảo mật khác nhau dựa trên một bộ quy tắc.

Kế hoạch linh hoạt (còn được gọi là kế hoạch quán cà phê) Một kế hoạch phúc lợi trong đó nhân viên được cung cấp một
số lợi ích cốt lõi và sau đó có thể cộng thêm một số tiền phúc lợi bổ sung do tổ chức cung cấp chi trả.

Nhóm tập trung Một nhóm đa dạng gồm các bên liên quan trong tổ chức được tập hợp lại để cung cấp dữ liệu cho các nhà
phân tích nhằm hỗ trợ phân tích nhu cầu của HRIS mới hoặc nâng cấp.

Phân tích trường lực Một quy trình để hiểu các lực trong bất kỳ thay đổi nào của tổ chức, tập trung vào các lực thúc
đẩy hoặc hỗ trợ sự thay đổi trong HRIS và các lực sẽ cản trở sự thay đổi.

Khóa ngoại Khóa chính từ một bảng được lưu trữ dưới dạng thuộc tính trong bảng khác. Nó đại diện cho một khóa chung
giữa hai bảng và được sử dụng để hình thành mối quan hệ giữa hai bảng.

Biểu mẫu Một cửa sổ hoặc màn hình thân thiện với người dùng trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu chứa nhiều trường
có thể được sử dụng để xem, thay đổi, cập nhật, xóa hoặc in các bản ghi theo cách “có cấu trúc” hơn.

Chuyên gia chức năng Nhân viên có kiến thức sâu rộng về quy trình nhân sự và CNTT. Những nhân viên này đôi khi có thể
được coi là người sử dụng thành thạo vì những kỹ năng này.

Biểu đồ Gantt Một loại biểu đồ thanh phổ biến minh họa tiến độ dự án. Nó cung cấp một biểu diễn đồ họa về thời lượng
của các nhiệm vụ theo tiến trình thời gian trong một dự án.

Phân tích khoảng cách Đánh giá sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và tình trạng mong muốn trong tương lai.

Chỉ số Sẵn sàng Đa dạng Toàn cầu (DRI) Một công cụ bảng tính trực tuyến có sẵn trên trang web SHRM (www.shrm.org/
diversity). DRI được sử dụng để xếp hạng 47 quốc gia theo 39 chỉ số riêng biệt, kết hợp lại để tạo ra điểm số đa dạng
trong 5 hạng mục.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu Một lý thuyết về động lực làm việc với nguyên lý cơ bản là mục tiêu và ý định chịu trách
nhiệm về hành vi của con người trong công việc.

Phương pháp tiếp cận theo tỷ lệ Một phương pháp trả lương cho người nước ngoài gắn mức lương cơ bản của nhân viên
quốc tế với mức lương ở nước sở tại. Ví dụ: một người nước ngoài sẽ nhận được mức lương tương đương với mức lương mà
nhân viên ở nước sở tại kiếm được.
 Machine Translated by Google
Tin tặc Những cá nhân truy cập máy tính hoặc mạng máy tính một cách bất hợp pháp.

Truy cập theo cấp bậc Một bộ quy tắc truy cập cung cấp bảo mật khác biệt cho nhân viên ở các cấp độ hoặc vai trò khác nhau

trong tổ chức.

Công dân nước sở tại (HCN) Nhân viên của MNE là công dân của quốc gia nơi có chi nhánh hoặc công ty con nhưng nơi đặt trụ sở

chính của tổ chức ở một quốc gia khác.

Thẻ điểm cân bằng nhân sự Một cách tiếp cận để đo lường giá trị của chức năng nguồn nhân lực bằng cách xác định các hoạt động

nhân sự có giá trị gia tăng quan trọng góp phần đạt được mục tiêu kinh doanh, đo lường chúng và đánh giá hiệu quả của nhân sự

thông qua chúng.

HRIS Hệ thống thông tin nhân sự; hệ thống được sử dụng để thu thập, lưu trữ, thao tác, phân tích, truy xuất và phân phối

thông tin liên quan đến nguồn nhân lực của tổ chức.

Chức năng HRIS Số lượng chương trình hoặc chức năng—chẳng hạn như tuyển dụng, lương thưởng và phân tích công việc—đang hoạt

động bằng cách sử dụng cấu hình HRIS cụ thể, cũng như các tính năng của các chương trình này giúp nâng cao khả năng sử dụng

và khả năng ảnh hưởng đến kết quả của chúng.

Số liệu nhân sự Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hoạt động của các chương trình nhân sự và làm tiêu chuẩn cho toàn bộ

bộ phận nhân sự.

Thẻ điểm lực lượng lao động nhân sự Xem thẻ điểm cân bằng nhân sự.

Vốn con người Điều này bao gồm “kiến thức, kỹ năng, năng lực và đặc tính được thể hiện ở mỗi cá nhân giúp tạo điều kiện thuận

lợi cho việc tạo ra hạnh phúc cá nhân, xã hội và kinh tế” (OECD, 2001, trang 18, được trích dẫn trong Chương 13, tập này).

Quản lý nguồn nhân lực (HCM) Một thuật ngữ khác dùng để chỉ quản lý nhân tài.

Quản lý nguồn nhân lực (HRM) Một phần không thể thiếu của hệ thống tổ chức liên quan đến các chiến lược, chính sách và thực

tiễn nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn vốn trí tuệ chất lượng cao.

Gia công nguồn nhân lực (HRO) Chuyển chức năng nhân sự của một công ty ra bên ngoài tổ chức sang một công ty bên ngoài.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực (HRP) Một cách tiếp cận có hệ thống để ước tính nhu cầu tương lai của một công ty về nguồn nhân

lực về lao động và nguồn cung.

Ngôn ngữ đánh dấu siêu văn bản (HTML) Ngôn ngữ đánh dấu chiếm ưu thế cho các trang Web. Nó cung cấp một phương tiện để mô tả

cấu trúc thông tin dựa trên văn bản trong tài liệu—bằng cách biểu thị một số văn bản nhất định dưới dạng liên kết, tiêu đề,

đoạn văn, danh sách, v.v.—và để bổ sung cho văn bản đó bằng các biểu mẫu tương tác, hình ảnh được nhúng và các đối tượng khác.

Giai đoạn triển khai Giai đoạn trong SDLC trong đó HRIS được xây dựng, thử nghiệm và sẵn sàng triển khai thực tế.

Nhóm triển khai Nhóm làm việc với người quản lý dự án để hoàn thành việc triển khai phần mềm thực tế.

Trả lương khuyến khích Tiền thưởng được cung cấp cho một số thành tích hiệu suất. Không giống như việc trả lương theo thành tích, nó không phải là
 Machine
được Translated
thêm vào by Google
lương cơ bản nhưng là phần thưởng một lần phải được kiếm lại để nhận lại.

Lợi ích gián tiếp Những lợi ích liên quan đến việc triển khai và sử dụng HRIS mới không thể đo lường được một cách chắc

chắn (còn gọi là lợi ích vô hình). Đây có thể là những yếu tố như danh tiếng nhân sự được cải thiện hoặc tinh thần của
nhân viên.

Chi phí gián tiếp Các chi phí liên quan đến việc triển khai và sử dụng HRIS mới không thể đo lường được một cách chắc

chắn (còn gọi là chi phí vô hình). Đây có thể là những yếu tố như năng suất của nhân viên bị giảm hoặc mất thiện chí
nhân sự trong thời gian ngắn khi nhân viên học cách sử dụng hệ thống mới.

Chi phí gián tiếp do thất bại của người nước ngoài Chi phí gián tiếp khó định lượng hơn chi phí trực tiếp, nhưng chúng
có thể bao gồm mất thị phần trong nước, phản ứng tiêu cực từ chính phủ nước sở tại và những tác động tiêu cực có thể xảy
ra đối với tinh thần của nhân viên địa phương.

Đồ thị thông tin Biểu đồ trực quan về dữ liệu có thể kết hợp một số nguồn dữ liệu và thành phần dữ liệu như hình ảnh,
biểu đồ và văn bản.

Thông tin Theo Từ điển tiếng Anh Oxford, thông tin là hành động cung cấp thông tin hoặc đưa ra hình thức hoặc hình dạng
cho tâm trí. Thông tin cung cấp “cấu trúc” và “ý nghĩa” cho dữ liệu trừu tượng và có giá trị tiềm năng đối với các tổ
chức.

Quyền riêng tư thông tin Một giá trị con người bao gồm bốn yếu tố đề cập đến quyền con người, đó là sự cô độc, ẩn danh,
sự thân mật và dè dặt. Những lo ngại về quyền riêng tư thông tin xuất hiện ở bất cứ nơi nào thông tin nhận dạng cá nhân
được thu thập, lưu trữ và sử dụng.

Bảo mật thông tin Đảm bảo tính bảo mật, tính toàn vẹn và tính sẵn sàng của thông tin.

Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) Một thước đo lập ngân sách vốn là tỷ suất lợi nhuận gộp hiệu quả hàng năm khi giá trị hiện tại

ròng của khoản đầu tư bằng 0; nó là một chỉ số về hiệu quả của một khoản đầu tư.

Hiệp hội Quốc tế về Quản lý Thông tin Nguồn Nhân lực (IHRIM) Tổ chức chuyên nghiệp dành cho các chuyên gia về cả nguồn
nhân lực và công nghệ nguồn nhân lực.

Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) Nghề nghiệp và thực hành HRM trong một tập đoàn quốc tế hoặc toàn cầu.

Đào tạo dựa trên Internet (IBT) Bất kỳ đào tạo dựa trên web (WBT) hoặc học tập hoặc giáo dục trực tuyến.

Kiến trúc CNTT Cơ sở hạ tầng phần cứng, phần mềm và mạng cơ bản của tổ chức.

Phân tích công việc Quá trình thu thập thông tin một cách có hệ thống về công việc bằng cách xác định nhiệm vụ, nhiệm vụ
hoặc hoạt động của công việc, từ đó có thể ước tính một tập hợp KSA (kiến thức, kỹ năng và khả năng).

Mô tả công việc Một bản tóm tắt bằng văn bản về nhiệm vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm và hoạt động xác định hợp đồng làm việc
giữa nhân viên và tổ chức.

Đánh giá công việc Một hệ thống đánh giá hoặc xếp hạng được thiết kế để tạo ra một hệ thống phân cấp nội bộ về giá trị
công việc. Ở nhiều tổ chức, kết quả đánh giá công việc là cơ sở của cơ cấu tiền lương.

Kiến thức Thông tin trong ngữ cảnh hoặc khả năng hiểu mối quan hệ giữa các phần khác nhau
của thông Translated
Machine tin có sẵn.by Google

Quản lý kiến thức (KM) Một quy trình xác định, tạo ra, thu thập, xử lý, phân phối và sử dụng kiến thức.

Kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) Các yêu cầu đối với từng công việc trong tổ chức. Những điều này cung cấp cơ sở
cho việc lập kế hoạch nhân sự và tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới.

Kiểm tra kiến thức Một bài kiểm tra sau đào tạo trắc nghiệm về kiến thức về các công cụ, máy móc và thiết bị được sử
dụng tại nhà máy, được thiết kế để đo lường mức độ tiếp thu thông tin công việc thiết yếu được dạy trong lớp đào tạo
của nhân viên mới.

Mô hình thay đổi tám giai đoạn của Kotter Một mô hình thay đổi tổ chức do Tiến sĩ John Kotter phát triển trong đó
nêu ra tám bước cần hoàn thành để quản lý thay đổi thành công và tránh những cạm bẫy phổ biến thường xảy ra với các
chương trình thay đổi thất bại.

Hệ thống quản lý học tập (LMS) Một ứng dụng phần mềm hoặc công nghệ dựa trên Web cho phép tạo, phân phối và quản lý
các tài nguyên và nội dung học tập. LMS có thể thực hiện nhiều chức năng khác nhau, bao gồm quản lý đào tạo, quản lý
hiệu suất, quản lý năng lực, phân tích khoảng cách kỹ năng hoặc phân bổ nguồn lực.

Tổ chức học tập Một công ty coi trọng, hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên học tập và phát triển.

Hệ thống máy tính cũ Một hệ thống hoặc ứng dụng máy tính lớn, lỗi thời vẫn đang được sử dụng, thường do chi phí thay
thế hệ thống đó cao. Chi phí duy trì các hệ thống như vậy tăng theo thời gian và thường là động lực chính cho việc
điều tra hệ thống mới.

Tính khả thi về mặt pháp lý và chính trị Một công cụ đánh giá tính khả thi của hệ thống tập trung vào các vấn đề
pháp lý liên quan đến việc triển khai một hệ thống mới và bất kỳ tác động chính trị nào có thể xuất hiện từ hệ thống đ
sử dụng.

Sơ đồ cấp 0 DFD (sơ đồ luồng dữ liệu) cấp một phác thảo các quy trình (chức năng) chính của hệ thống, trình tự cơ
bản của các quy trình này, kho lưu trữ dữ liệu cơ bản và các thực thể bên ngoài tương tác với hệ thống.

Mô hình thay đổi ba bước của Lewin Một trong những đóng góp sớm nhất và quan trọng nhất cho sự thay đổi của tổ chức,
khuôn khổ của Lewin đóng vai trò như một mô hình chung để hiểu sự thay đổi có kế hoạch.

Cân bằng tải Một kỹ thuật trong mạng máy tính phân tán công việc giữa các máy tính, liên kết mạng hoặc CPU để tận
dụng tối ưu tài nguyên từ mạng.

Thiết kế logic Một giai đoạn trong SDLC (vòng đời phát triển hệ thống) trong đó một hệ thống mới được thiết kế mà
không quan tâm đến công nghệ (ví dụ: phần cứng, phần mềm, mạng) mà nó sẽ được triển khai trong đó.

Mô hình logic Một mô hình của hệ thống minh họa bằng đồ họa những gì hệ thống làm, độc lập với bất kỳ kiến trúc công
nghệ nào (ví dụ: phần cứng, phần mềm, mạng).

Giai đoạn bảo trì Giai đoạn trong SDLC nơi HRIS được triển khai được cải tiến và cập nhật thành
 Machine
kéo Translated
dài tuổi thọ hữuby Google
ích của nó, sửa các lỗi nhỏ và cải thiện chức năng.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) Một loại hệ thống thông tin được thiết kế để cung cấp dữ liệu chi tiết để hỗ trợ các
nhà quản lý thực hiện các hoạt động hàng ngày.

Hệ thống báo cáo quản lý Phần mềm (1) tập trung vào thông tin dành cho người quản lý cấp trung; (2) tích hợp dữ liệu xử
lý giao dịch theo chức năng kinh doanh như sản xuất, tiếp thị và nhân sự; và (3) cung cấp báo cáo về dữ liệu tóm tắt.

Nhà tài trợ quản lý Người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc hoàn thành thành công một dự án.

Định chuẩn thị trường Một biện pháp trả lương được thiết kế để cung cấp mức giá thị trường lao động cho các công việc
trong một tổ chức. Thị trường lao động có thể mang tính địa phương, khu vực, quốc gia hoặc toàn cầu. Lý do cơ bản là tổ
chức nên trả lương cho một công việc gần bằng mức mà các nhà tuyển dụng khác trên thị trường liên quan trả để thu hút
và giữ chân nhân viên.

McCumber Cube Một mô hình hoặc khung đồ họa của phương pháp tiếp cận kiến trúc được sử dụng khi thiết lập hoặc đánh giá
các biện pháp an ninh của tổ chức.

Phần mềm trung gian Thuật ngữ chung cho bất kỳ chương trình máy tính nào dùng để "gắn kết" hoặc làm trung gian giữa hai
chương trình riêng biệt và thường đã tồn tại.

Học tập trên thiết bị di động Việc cung cấp đào tạo/học tập trên thiết bị di động.

Doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) Một thuật ngữ áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào có hiện diện kinh doanh ở nhiều quốc gia.
Doanh nghiệp đa quốc gia còn được gọi là công ty đa quốc gia.

HRO đa quy trình Một cách tiếp cận để thuê ngoài quản trị nhân sự, còn được gọi là gia công các dịch vụ toàn diện hoặc
kết hợp. Cách tiếp cận này liên quan đến việc thuê ngoài cho các nhà cung cấp bên thứ ba, thích hợp tất cả một hoặc
nhiều chức năng nhân sự liên quan, ví dụ: tuyển dụng và lựa chọn hoặc quản lý kế hoạch nghỉ hưu được xác định và 401(k).

Mô hình tương thích của Nadler Một mô hình hiệu quả hoạt động của tổ chức được xây dựng trên quan điểm rằng các tổ chức
là các hệ thống và chỉ khi có sự tương thích (“phù hợp”) giữa các hệ thống con của tổ chức khác nhau thì chúng ta mới
có thể mong đợi hiệu suất tối ưu.

Khả năng điều hướng (của một trang web) Sự dễ dàng tổng thể mà người dùng có thể duyệt qua nhiều trang Web để tìm các
chủ đề quan tâm.

Phân tích nhu cầu Trong phân tích hệ thống nhân sự, quá trình mà một tổ chức xác định và ghi lại các nhu cầu hệ thống
hiện tại và tương lai của mình. Những nhu cầu này trở thành mục tiêu mà hệ thống mới sẽ cố gắng thỏa mãn. Xem thêm định
nghĩa yêu cầu.

Người lao động không được miễn trừ Phải tuân theo các yêu cầu của Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng. Người sử dụng
lao động của những nhân viên không được miễn thuế phải trả cho họ ít nhất mức lương tối thiểu, trả lương làm thêm giờ
gấp 1,5 lần mức lương cơ bản cho mỗi giờ làm việc trong một tuần vượt quá 40 giờ và được phép ăn 2,5 giờ, theo dõi số
giờ làm việc và nộp báo cáo cho cơ quan quản lý. Bộ Lao động Hoa Kỳ thể hiện sự tuân thủ.

Kiến trúc N-tier Các cấu hình phần mềm và phần cứng trong đó cơ sở dữ liệu, ứng dụng và
 Machine
các Translated
tài nguyên by Google
khác được phân phối giữa nhiều máy tính khác nhau trên khắp thế giới.

Phần mềm Đánh giá Nghề nghiệp® Phần mềm được phát triển và hỗ trợ bởi Viện Nghiên cứu Kinh tế (ERI), được thành lập vào

năm 1987 để cung cấp nghiên cứu về lương thưởng cho các tổ chức và nhà tư vấn dưới dạng báo cáo được xuất bản và phần mềm

khảo sát.

Đạo luật An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (OSHA) Đạo luật năm 1970 cho phép chính phủ liên bang thiết lập và thực thi các tiêu chuẩn

về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp đối với tất cả các nơi làm việc có ảnh hưởng đến thương mại giữa các bang.

Offshoring Một tổ chức sử dụng các nhóm bên ngoài đất nước của mình (ví dụ: Ấn Độ, Ireland hoặc Trung Quốc đối với các tập

đoàn Hoa Kỳ) để cung cấp dịch vụ (ví dụ: trung tâm cuộc gọi nhân sự) nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Cơ sở dữ liệu O*Net (www.onetonline.org/) Cơ sở dữ liệu chứa các mô tả công việc cho một số lượng lớn công việc trong nhiều

ngành khác nhau. Đây là điểm khởi đầu tốt cho một dự án phân tích công việc.

Tuyển dụng trực tuyến (còn được gọi là tuyển dụng dựa trên Web, tuyển dụng dựa trên Internet, tuyển dụng qua mạng và tuyển

dụng điện tử) Việc sử dụng Internet để thu hút người tìm việc đến cơ hội việc làm của công ty.

Phần mềm nguồn mở Một cách tiếp cận để phát triển phần mềm trong đó các nhà phát triển cung cấp mã nguồn cho bất kỳ ai

xem, điều chỉnh hoặc thay đổi.

Thử nghiệm hoạt động Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để phát triển bằng chứng làm cơ sở cho các quyết định quản

lý.

Tính khả thi trong hoạt động Công cụ đánh giá tính khả thi của hệ thống tập trung vào mức độ phù hợp của hệ thống mới

trong tổ chức và có thể được sử dụng để xem xét các vấn đề như lịch trình phát triển, mức độ thay đổi của tổ chức và phản

hồi của người dùng đối với hệ thống.

Nhận dạng ký tự quang học (OCR) Việc dịch hình ảnh của văn bản viết tay hoặc in thành văn bản có thể chỉnh sửa được trên

máy tính, thường là bằng máy quét.

Văn hóa tổ chức Một khái niệm được định nghĩa là một tập hợp phức tạp các niềm tin được chia sẻ, các giá trị hướng dẫn,

chuẩn mực hành vi và các giả định cơ bản có được theo thời gian hình thành nên suy nghĩ và hành vi của nhân viên; họ là

một phần của cơ cấu xã hội của tổ chức.

Gia công phần mềm Việc tổ chức sử dụng một nhóm bên ngoài để cung cấp dịch vụ—từ một vài dịch vụ (ví dụ: tuyển dụng, xử lý

lương thưởng) cho đến một loạt dịch vụ (ví dụ: tất cả các chức năng nhân sự)—để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ

chức.

Kế hoạch làm việc tổng thể Một lịch trình bằng văn bản về các nhiệm vụ và trách nhiệm có thời hạn để dự án HRIS sẽ được

thực hiện trong tổng thời gian được phân bổ. Tuy nhiên, lưu ý rằng định hướng của kế hoạch này là hướng tới việc quản lý

dự án chứ không phải những người chịu trách nhiệm phát triển và triển khai HRIS.

Công dân nước mẹ (PCN) Nhân viên của tổ chức đa quốc gia (MNE) là công dân của quốc gia nơi đặt trụ sở chính hoặc trụ sở

chính của MNE.

Thời gian hoàn vốn Một số liệu lập ngân sách vốn tính toán số năm cần thiết để dòng lợi ích được thu hồi bởi một khoản đầu

tư bằng với chi phí đầu tư.

 Machine Translated by Google
Đánh giá hiệu suất Một hệ thống hồi cứu ghi lại cách một nhân viên đã thực hiện trong giai đoạn trước. Dữ liệu đánh giá hiệu suất

thường là cơ sở để trả lương theo thành tích.

Tiêu chí hiệu suất Một kết quả, hành vi hoặc năng lực được sử dụng trong quá trình quản lý (hoặc đánh giá) hiệu suất. Tiêu chí

thực hiện công việc là những yếu tố đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

Kỹ thuật đánh giá và đánh giá hiệu suất (PERT) Một phương pháp phân tích các nhiệm vụ liên quan đến việc hoàn thành một dự án nhất

định, thời gian cần thiết để hoàn thành từng nhiệm vụ và thời gian tối thiểu cần thiết để hoàn thành tổng thể dự án. Sau khi phân

tích PERT hoàn tất, biểu đồ Gantt có thể được xây dựng để hướng dẫn dự án.

Khoảng cách về hiệu suất Sự khác biệt về hiệu suất giữa hệ thống nhân sự hiện tại hoặc HRIS và hệ thống mong muốn.

Quản lý hiệu suất Một quy trình quản lý được thiết kế để cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên.

Quản lý hiệu suất rộng hơn đánh giá hiệu suất vì nó tập trung vào việc lập kế hoạch thực hiện, cung cấp phản hồi về hiệu suất cho

nhân viên và khen thưởng hành vi thực hiện công việc đã thay đổi.

Perquisite Phần thưởng dựa trên trạng thái công việc. Trước đây, những thứ này thường được dành cho các giám đốc điều hành (máy

bay công ty, phòng ăn dành cho giám đốc điều hành, bãi đậu xe đặc biệt), nhưng giờ đây chúng thường được sử dụng làm phần thưởng
hiệu suất cho những nhân viên khác.

Lừa đảo Cố gắng lấy tên người dùng, mật khẩu, thông tin tài khoản hoặc thông tin cá nhân khác bằng cách trông giống như một nguồn

xác thực mà nạn nhân giao dịch.

Thiết kế vật lý Một giai đoạn trong SDLC (vòng đời phát triển hệ thống), trong đó một hệ thống mới được thiết kế với sự tập trung

đặc biệt vào cách phần cứng, phần mềm, mạng, hoạt động, v.v. sẽ được triển khai.

Giai đoạn lập kế hoạch Giai đoạn trong SDLC trong đó tổ chức xem xét các khả năng công nghệ và hệ thống hiện có, đồng thời phát

triển một kế hoạch chung để điều chỉnh, nâng cấp hoặc thay đổi các hệ thống này.

Bảng câu hỏi phân tích vị trí Một công cụ phân tích công việc có cấu trúc/tiêu chuẩn hóa đã được nghiên cứu xác nhận, bao gồm 194

mục thể hiện hành vi làm việc, điều kiện làm việc và đặc điểm công việc.

Phản hồi tích cực Những nhận xét của người quản lý đưa ra cho báo cáo trực tiếp liên quan đến hiệu suất được quan sát và được

thiết kế để củng cố những nỗ lực dẫn đến hiệu suất cao.

Báo cáo đánh giá sau triển khai Một phần quan trọng của giai đoạn Quản lý dự án cuối cùng là kết thúc dự án, bao gồm việc triển khai,

đánh giá, lập tài liệu và bảo trì HRIS.

Kiểm tra năng lực Một loại bài kiểm tra không có giới hạn thời gian được chỉ định để tạo áp lực về thời gian hoặc trong đó giới

hạn thời gian được ấn định sao cho hầu hết thí sinh sẽ hoàn thành bài kiểm tra mà không cần phải làm việc vội vàng.

Người dùng có quyền lực Người dùng có yêu cầu cao nhất về HRIS sẽ sử dụng một lượng lớn chức năng của hệ thống.

Đào tạo chuẩn bị khởi hành Chương trình đào tạo dành cho người nước ngoài trước khi đảm nhận vị trí quốc tế. Xem Bảng 15.1. Chương

trình đào tạo dành cho người nước ngoài trước khi đảm nhận vị trí quốc tế.
 Machine Translated by Google
Khóa chính Một thuộc tính của một thực thể được sử dụng để xác định duy nhất một phiên bản cụ thể của thực thể đó.

Ví dụ: mỗi nhân viên có một ID nhân viên duy nhất và mỗi người phụ thuộc có một số An sinh xã hội duy nhất.

Quy trình Một chức năng hoặc hoạt động kinh doanh mà qua đó dữ liệu được tạo, thao tác hoặc chuyển đổi. Một quy trình được

biểu diễn trên DFD (sơ đồ luồng dữ liệu) bằng một hình vuông có các cạnh tròn.

Sơ đồ quy trình Tài liệu có hệ thống về các quy trình của tổ chức liên quan trực tiếp đến dự án đang diễn ra.

Mô hình quy trình Một mô hình thể hiện các quy trình hoặc hoạt động kinh doanh chính được tổ chức thực hiện.

Phối cảnh quy trình Phối cảnh để phân tích HRIS tập trung vào các quy trình và hoạt động kinh doanh mà tổ chức tham gia

cũng như cách dữ liệu truyền qua HRIS.

Điều lệ dự án Một tài liệu lập kế hoạch xác định phạm vi và cung cấp một “cuốn sách quy tắc” cơ bản để tạo điều kiện thuận

lợi cho việc hoàn thành một dự án triển khai phần mềm.

Khái niệm dự án Phần này mô tả các bên liên quan chính và tìm cách đảm bảo rằng đặt đúng câu hỏi để giải quyết đúng vấn

đề.

Dự án leo dốc Việc bổ sung chức năng ngoài những gì đã được xác định trong phạm vi dự án. Nó còn được gọi là phạm vi leo.

Người quản lý dự án Người được tổ chức lựa chọn để chịu trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá dự án triển khai
HRIS.

Đề xuất dự án (còn gọi là điều lệ dự án) Mô tả về mục tiêu và chỉ tiêu hiệu suất (ví dụ: chi phí, thời gian, phạm vi) cho

dự án HRIS.

Phạm vi dự án Các phần của hệ thống thông tin cần được vận hành hoàn chỉnh để đáp ứng nhu cầu của nhiều khách hàng, nhân

viên và quản lý cấp cao.

Nhà tài trợ dự án Thường là thành viên ban chỉ đạo có đơn vị tổ chức đã cung cấp nguồn tài chính cho việc phát triển và

triển khai HRIS.

Hợp đồng tâm lý Niềm tin của nhân viên về những nghĩa vụ và lời hứa có đi có lại giữa họ và tổ chức của họ.

An toàn tâm lý Một cảm giác đề cập đến việc giảm bớt sự lo lắng mà mọi người cảm thấy bất cứ khi nào họ được yêu cầu làm

điều gì đó khác biệt hoặc mới mẻ. Mọi người lo lắng về việc mất đi danh tính, trông ngu ngốc và mất đi tính hiệu quả hoặc

lòng tự trọng. Sự lo lắng này có thể là lực cản trở đáng kể đối với sự thay đổi của tổ chức.

Hệ thống kéo Quy trình cung cấp thông tin có sẵn cho người quản lý để họ có thể truy cập bất kỳ thông tin nào vào thời

điểm hữu ích nhất cho việc ra quyết định của họ.

Hệ thống đẩy Đẩy các kênh liên lạc, chẳng hạn như e-mail, tích cực đẩy thông tin và phân tích đến sự chú ý của người quản

lý. Các kênh này được sử dụng cho những thông tin quan trọng về thời gian hoặc mà người quản lý không biết. Đây là những

điều tuyệt vời để cung cấp thông tin cho những người ra quyết định.
 Machine Translated by Google
Truy vấn Một câu hỏi bạn hỏi về dữ liệu được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu. Ví dụ: bạn có thể muốn biết nhân viên nào sống

trong một mã ZIP cụ thể.

Học tập điện tử nhanh (REL) Việc cung cấp nội dung học tập điện tử được thiết kế riêng một cách nhanh chóng và không tốn

kém cho một số lượng lớn người học và theo dõi tiến độ học tập để theo kịp nhu cầu thông tin và kiến thức đang thay đổi

nhanh chóng.

Bản xem trước công việc thực tế Bản xem trước về cảm giác làm việc cho một tổ chức cho người nộp đơn thấy cả những đặc

điểm tích cực và tiêu cực của công việc.

Giải thưởng công nhận Bất kỳ phần thưởng nào (dù là tiền mặt hay không tiền mặt) với mục đích chính là tôn vinh những

thành tích hoạt động cụ thể của các cá nhân hoặc nhóm bằng cách khen thưởng công khai cho họ.

Bản ghi Trong cơ sở dữ liệu quan hệ, đó là một hàng trong bảng đại diện cho một “thể hiện” của thực thể. Ví dụ: trong

bảng nhân viên, mỗi hàng chứa dữ liệu về một nhân viên cụ thể.

Tái cấu trúc Xem tái cấu trúc quy trình kinh doanh.

Cơ sở dữ liệu quan hệ Một loại cơ sở dữ liệu lưu trữ dữ liệu theo chuỗi các bảng “có liên quan”, trong đó mỗi bảng đại

diện cho một thực thể. Các bảng có liên quan với nhau thông qua một thuộc tính hoặc khóa chung.

Mối quan hệ Chúng được tạo bằng cách có cùng thuộc tính trong hai bảng riêng biệt trong cơ sở dữ liệu.

Các mối quan hệ được tạo bằng cách khớp giá trị của thuộc tính trong mỗi bảng. Thông thường, điều này được thực hiện bằng

cách lấy khóa chính của một bảng và đưa nó vào bảng liên quan.

Hồi hương Quá trình xảy ra khi người nước ngoài và gia đình trở về quê hương của họ. Điều cực kỳ quan trọng là các chương

trình hồi hương phải được thiết lập vì có sự điều chỉnh (cú sốc văn hóa ngược) khi các cá nhân quay trở lại nền văn hóa
quê hương của họ.

Báo cáo Trình bày dữ liệu được định dạng giúp nhân viên và người quản lý đưa ra quyết định kinh doanh.

Dữ liệu được lấy từ một bảng, nhiều bảng hoặc truy vấn.

Yêu cầu đề xuất (RFP) Một tài liệu thu hút các nhà tư vấn hoặc nhà cung cấp tiềm năng gửi đề xuất và giá thầu cho công

việc được đề xuất.

Định nghĩa yêu cầu Quá trình xảy ra khi một tổ chức phân tích hệ thống nhân sự, qua đó tổ chức xác định và ghi lại các

nhu cầu hiện tại và tương lai của mình. Những nhu cầu này trở thành mục tiêu mà hệ thống mới sẽ cố gắng thỏa mãn. Định

nghĩa yêu cầu kinh doanh tương tự như phân tích nhu cầu.

Chống lại sự thay đổi Phản ứng chung của nhân viên đối với bất kỳ sáng kiến thay đổi lớn nào; các cá nhân từ chối tất cả

hoặc một phần sự thay đổi và cố gắng duy trì hiện trạng.

Lợi tức đầu tư (ROI) Một thước đo lập ngân sách vốn trong đó dòng lợi ích thu được từ một khoản đầu tư được so sánh với

chi phí đầu tư, thường ở dạng tỷ lệ, sử dụng chi phí đầu tư làm mẫu số. ROI thường được biểu thị dưới dạng phần trăm của

*tổng lợi ích trừ đi tổng chi phí trên tổng chi phí và thường được xác định theo công thức sau:

Lợi nhuận trên lực lượng lao động (ROW) Một thước đo nhân sự theo dõi và phản ánh tốt nhất giá trị mà tổng số nhân tài

mang lại cho tổ chức. Nó được tính như sau:

 Machine Translated by Google

Bảo mật cấp hàng Một bộ quy tắc xác định ai có thể truy cập (hoặc bị cấm truy cập) dữ liệu về các nhân viên cụ thể; ví dụ: người

giám sát có thể truy cập thông tin về nhân viên trong nhóm của mình nhưng không thể truy cập thông tin về nhân viên dưới quyền của

người giám sát khác.

Vi phạm an ninh Truy cập bất hợp pháp vào dữ liệu, dịch vụ, mạng hoặc thiết bị riêng tư bằng cách vượt qua các biện pháp bảo vệ an

ninh.

Tỷ lệ lựa chọn Số lượng ứng viên, dựa trên đánh giá, được chọn cho công việc chia cho số lượng ứng viên được đánh giá.

Chọn truy vấn Truy vấn này cho phép bạn truy xuất dữ liệu được lưu trữ trong một hoặc nhiều bảng trong cơ sở dữ liệu.

Cổng thông tin tự phục vụ Xem phần tự phục vụ của nhân viên.

Kiến trúc hướng dịch vụ (SOA) Một cấu trúc để tổ chức và sử dụng các khả năng tính toán phân tán có thể nằm dưới sự kiểm soát của

các miền sở hữu khác nhau.

Trung tâm dịch vụ chia sẻ (SSC) Một nhóm tập trung hỗ trợ công nghệ được thiết kế để cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng
nội bộ với chi phí giảm.

Sự thật về dữ liệu duy nhất Tất cả dữ liệu doanh nghiệp có thể được truy cập bởi tất cả người dùng ở bất cứ đâu và bất cứ khi nào cần thiết.

Six Sigma Một cách tiếp cận có cấu trúc để cải thiện quy trình kinh doanh (HR) thông qua phương pháp từng bước được gắn nhãn DMAIC,

viết tắt của xác định, đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát. Cách tiếp cận DMAIC sử dụng nhiều công cụ thống kê để tái cấu

trúc các quy trình kinh doanh và các quy trình HRM như tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho nhân viên có thể được kiểm tra bằng

cách sử dụng phương pháp này.

Mạng doanh nghiệp xã hội Một loại cổng thông tin doanh nghiệp được xây dựng để cung cấp các công cụ cho nhân viên kết nối, điều

phối và liên lạc chỉ trong một công ty cụ thể.

Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM) Tổ chức chuyên nghiệp lớn nhất thế giới dành cho những người hành nghề nhân sự và các học giả.

Phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) Một cách tiếp cận để cung cấp và sử dụng phần mềm nhân sự trong đó phần mềm được lưu trữ từ xa và

được truy cập qua mạng riêng hoặc mạng công cộng (ví dụ: Internet) và thường được truy cập bằng trình duyệt Web. Thay vì sở hữu phần

cứng và phần mềm, nó được tổ chức thuê. Xem thêm điện toán đám mây.

Đối tác tìm nguồn cung ứng Một công ty bên ngoài hợp tác với một công ty để cung cấp một số chức năng nhân sự của công ty đó, ví dụ

như tuyển dụng hoặc quản lý phúc lợi. Các đối tác tìm nguồn cung ứng yêu cầu một số thông tin nhất định để hoàn thành các nhiệm vụ

này, chẳng hạn như thông tin về các vị trí còn trống bao gồm mô tả vị trí, yêu cầu công việc, năng lực mong muốn của ứng viên, mức

lương tiềm năng và thông tin liên hệ. Thông tin được cung cấp được giới hạn ở những tìm kiếm cụ thể cho việc làm đang mở và được

cập nhật khi cần thiết.

Phần mềm gián điệp Phần mềm được cài đặt trên máy tính thu thập thông tin về hoạt động của người dùng trên Web và truyền thông tin

đó cho bên thứ ba

Các bên liên quan Những người có lợi ích trực tiếp hoặc liên quan đến việc triển khai HRIS hoặc những người bị ảnh hưởng bởi việc

triển khai nó.

 Machine
Trạng tháiTranslated
thông tinby Google
Trạng thái mà dữ liệu hiện đang cư trú. Nó có thể đang được lưu trữ (dữ liệu ở trạng thái nghỉ,
đang chờ truy cập), đang được xử lý (đang được kiểm tra hoặc sửa đổi tích cực) hoặc đang truyền (dữ liệu đang chuyển
động).

Ban chỉ đạo Một ủy ban thường bao gồm người quản lý dự án, thành viên quản lý cấp cao là nhà tài trợ dự án và nhân viên
chính từ mỗi khu vực liên quan (ví dụ: nhà phân tích hệ thống chính, quản trị viên cơ sở dữ liệu chính). Trong ban chỉ
đạo còn có các chuyên gia chức năng nhân sự, có vai trò cung cấp kiến thức chuyên môn về những dữ liệu nhân sự nào là
cần thiết, cách diễn giải sơ đồ quy trình nhân sự và những dữ liệu nào cần thiết cho việc ra quyết định.

HRM chiến lược Sự liên kết chiến lược của chức năng quản lý nhân sự với các mục tiêu của tổ chức. Nó nhằm mục đích khai thác

tiềm năng của con người như một lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc sử dụng tính sáng tạo và đổi mới của họ.

Giao tiếp đồng bộ “Thời gian thực” hoặc giao tiếp trực tiếp bằng các công cụ như dịch vụ nhắn tin hoặc hội nghị truyền
hình.

Vòng đời phát triển hệ thống (SDLC) Một quy trình chính thức trong đó hệ thống được phân tích, thiết kế lại và triển
khai. SDLC sẽ bao gồm các giai đoạn như phân tích/đánh giá, thiết kế/cải tiến, phát triển, triển khai và bảo trì hệ
thống.

Bảng Trong cơ sở dữ liệu quan hệ, nó là tập hợp các dữ liệu có tổ chức về các thực thể. Một bảng được tạo cho mỗi thực
thể.

Quản lý nhân tài (quản lý nguồn nhân lực) Một cách tiếp cận chiến lược để tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, phát triển và
quản lý nhân viên, bao gồm quản lý hiệu suất và thăng tiến của họ, để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của một công ty
và do đó, cải thiện khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.

Tính khả thi về mặt kỹ thuật Một công cụ đánh giá tính khả thi của hệ thống tập trung vào khả năng kỹ thuật của tổ chức
và tính sẵn có của công nghệ cần thiết để triển khai một hệ thống mới.

“Suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương” Lời khuyên phổ biến nhất liên quan đến việc quản lý một MNE là “tư duy toàn
cầu, hành động địa phương”. Lời khuyên này áp dụng cho toàn bộ quy trình quản lý của một MNE—chiến lược, hoạt động, tài
chính, tiếp thị và nhân sự—và đã được tuân thủ nghiêm ngặt trong nhiều năm trong quản lý quốc tế. Beaman đã lập luận
rằng cách tiếp cận này hoàn toàn trái ngược với cách chúng ta nên phát triển và quản lý các dự án HRIS toàn cầu của
mình.

Công dân nước thứ ba (TCN) Nhân viên của MNE là công dân của một quốc gia không phải là nước mẹ hoặc nước sở tại.

Đánh giá 360° Bất kỳ hệ thống nào trong đó hiệu suất của nhân viên được đánh giá bởi người quản lý, đồng nghiệp, cấp
dưới và (có thể) người ngoài cũng như nhân viên.

Kiến trúc 3 tầng Một loại kiến trúc máy tính trong đó máy khách tương tác với hai (hoặc nhiều) máy chủ. Một máy chủ
thường duy trì cơ sở dữ liệu và dữ liệu trong khi máy chủ kia quản lý logic xử lý.

Total HRO Một cách tiếp cận thuê ngoài bao gồm việc để tất cả hoặc gần như tất cả các chức năng nhân sự được xử lý bởi
một hoặc nhiều nhà cung cấp bên ngoài. Tất cả các hoạt động chức năng và hành chính nhân sự truyền thống sẽ được quản lý
 Machine
thông Translated
qua các by bên
nhà cung cấp Google
thứ ba.

Hoạt động nhân sự truyền thống Chức năng truyền thống của bộ phận nhân sự, chẳng hạn như tuyển dụng và đào tạo.
Họ có thể tăng thêm giá trị chiến lược cho tổ chức tùy thuộc vào cách chúng được tiến hành.

Các hoạt động nhân sự mang tính giao dịch Các hoạt động thường xuyên, hàng ngày của bộ phận nhân sự, chẳng hạn như lưu
giữ hồ sơ, rất quan trọng nhưng mang lại ít giá trị cho vị thế cạnh tranh của tổ chức.

Lý thuyết chi phí giao dịch Ý tưởng cho rằng các tổ chức có thể chọn mua hàng hóa và dịch vụ họ cần trên thị trường
cạnh tranh hoặc sản xuất những hàng hóa và dịch vụ đó trong nội bộ.

Hệ thống xử lý giao dịch Các ứng dụng phần mềm xử lý dữ liệu vận hành và có chức năng chính là (1) lưu trữ, xử lý và
lưu chuyển dữ liệu ở cấp độ hoạt động hàng ngày và (2) hiệu quả, độ chính xác và tốc độ.

Các hoạt động nhân sự chuyển đổi Các chương trình hoặc chức năng có giá trị gia tăng cao trong bộ phận nhân sự, chẳng
hạn như thay đổi văn hóa, có thể ảnh hưởng đáng kể đến định hướng chiến lược và khả năng tồn tại lâu dài của tổ chức.
Một ví dụ đơn giản là một chương trình đào tạo dành cho nhân viên bộ phận tiếp thị được thiết kế để tăng doanh số bán
hàng và tác dụng của nó.

Trojan Một loại phần mềm độc hại ẩn bên trong các tệp hoặc tệp đính kèm e-mail và lây nhiễm vào máy tính của người
dùng khi nó được mở và/hoặc thực thi. Trojan được đặt theo tên con ngựa thành Troy trong thần thoại Hy Lạp vì chúng có
vẻ tích cực nhưng thực tế lại đang làm điều gì đó độc hại.

Kiến trúc 2 tầng (máy chủ khách) Một thuật ngữ mô tả cấu hình phần mềm và phần cứng chia ứng dụng kinh doanh thành hai tầng,

thường có giao diện người dùng và một số logic nghiệp vụ trên máy tính của người dùng, chẳng hạn như PC (máy khách) và cơ sở

dữ liệu và các phần chính của ứng dụng được lưu trữ trên máy chủ.

Truy cập trái phép Để truy cập nhân viên (hoặc các loại dữ liệu khác) mà không được phép hoặc có thẩm quyền.

Tiết lộ trái phép Việc tiết lộ thông tin nhân viên cho bên thứ ba mà không có sự cho phép của nhân viên.

Kiểm tra không giám sát Một hình thức kiểm tra lựa chọn trong đó ứng viên được kiểm tra trực tuyến tại địa điểm và
thời gian thuận tiện cho họ và không có sự giám sát của người quản lý bài kiểm tra.

Khả năng sử dụng (của một trang web) Mức độ mà người dùng có thể sử dụng trang web một cách hiệu quả. Khả năng sử dụng
web thường được xem là bao gồm một số khía cạnh, bao gồm khả năng điều hướng, nội dung và hiển thị thông tin, tính
thẩm mỹ và tính dễ sử dụng.

Sự chấp nhận của người dùng Sự sẵn lòng của người dùng hệ thống trong việc sử dụng công nghệ mới.

Giao diện người dùng Ranh giới giao tiếp giữa thiết bị phần cứng (ví dụ: máy tính, PDA, kiosk) và người dùng phần cứng
đó. Đó là điểm mà người dùng tương tác với hệ thống, cung cấp thông tin đầu vào và nhận thông tin hoặc phản hồi từ hệ
thống.

Hệ số hiệu lực Một mối tương quan thống kê cho thấy sự tương ứng giữa điểm kiểm tra và hiệu suất công việc hoặc một
số kết quả công việc quan trọng khác.

Triển khai Vanilla Triển khai một gói phần mềm mà không tùy chỉnh nó cho một mục đích cụ thể
tổMachine
chức. Translated by Google

Mạng riêng ảo (VPN) Mạng máy tính “riêng tư” trên mạng công cộng được kích hoạt thông qua việc sử dụng các điều khiển

phần mềm. Nó có thể cung cấp cho các tổ chức sự riêng tư mà họ tìm kiếm mà không buộc họ phải xây dựng cơ sở hạ tầng mạng

riêng cho dữ liệu hoặc hệ thống của họ.

Không gian làm việc ảo Một môi trường làm việc trong đó nhân viên của một công ty làm việc xa cơ sở của công ty và liên

lạc với nơi làm việc tương ứng của họ thông qua thiết bị điện thoại hoặc máy tính.

Web 2.0 Thế hệ thứ hai của các dịch vụ liên quan đến Web, tập trung vào tính sáng tạo, cộng tác và chia sẻ, trái ngược

với các kho thông tin biệt lập truyền thống.

Cấu trúc phân chia công việc Một định nghĩa về thứ tự thực hiện các hoạt động, nhiệm vụ và công việc đồng thời thiết lập

các điểm kiểm tra hoặc giám sát cụ thể.

Chiến lược phân tích lực lượng lao động để kết hợp các yếu tố dữ liệu thành số liệu và để kiểm tra các mối quan hệ hoặc

thay đổi trong số liệu nhân sự.

Mô hình lực lượng lao động Một kỹ thuật nhằm tìm hiểu xem nhu cầu vốn nhân lực của một tổ chức sẽ thay đổi như thế nào

theo một số thay đổi dự kiến trong môi trường của tổ chức. Sự thay đổi này có thể là sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm của

tổ chức, thâm nhập thị trường mới, thoái vốn khỏi một trong các hoạt động kinh doanh của tổ chức hoặc việc mua lại hoặc

sáp nhập đang chờ xử lý với một tổ chức khác.

Công nghệ tối ưu hóa lực lượng lao động Việc sử dụng lập kế hoạch lực lượng lao động và phân tích lực lượng lao động (xem

Chương 11) giúp các tổ chức áp dụng các công nghệ này ngày càng phát triển.

Các tổ chức đã áp dụng các ứng dụng này hoạt động tốt hơn những tổ chức chưa áp dụng.

Các gói công việc này xác định những gì phải được thực hiện, bởi ai, sử dụng những nguồn lực nào, trong thời gian nào và
với chi phí bao nhiêu để hoàn thành dự án HRIS.

Mô phỏng công việc Một bài tập trong giỏ trong đó thí sinh phải kiểm tra nhiều loại thông tin khác nhau (thư từ, báo cáo

và thông tin khác) và cũng tương tác với các đồng nghiệp, nhân viên hoặc đối tác kinh doanh khác được mô phỏng (dù là do

máy tính mô phỏng hay đóng vai). diễn viên qua điện thoại hoặc trực tiếp). Thí sinh được đánh giá dựa trên nhiều khía

cạnh khác nhau, từ tính chính xác và chất lượng của các quyết định đến năng lực liên quan đến công việc, kỹ năng giao

tiếp và các đặc điểm cá nhân khác.

Worms Một chương trình phần mềm độc lập nhằm mục đích phá vỡ các hoạt động của máy tính và mạng có thể tự sao chép để lây

lan. Không giống như vi-rút yêu cầu phát tán tệp bị nhiễm, sâu có thể tự lây lan mà không cần gắn vào tệp.
Chỉ mục tác giả
Machine Translated by Google

Abrahamson, E., 258

Abreu, E., 543
Accenture, 300
Adams, JS, 455
Adamski, J., 48, 55
Adamson, L., 61, 63
Adkins, V., 261
Adler, NJ, 497, 524
Adlung , IC, 504
Agarwal, M., 306
Agarwal, R., 127
Aiman-Smith, L., 381
Aktas, AZ, 21
Alexander, JA, 257
Allen, DG, 376, 381, 383
Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ, 421, 448 Anderson, B.,
256 Anderson, D.,
243 Anderson, LA,
243 Andrade, LS, 13
Anheier, N., 271,
294 Annasingh, F., 428
Archibald, D., 426
Argyris, C., 414,
417 Armenakis, AA,
259, 381 Armstrong, G., 576
Arveson, P., 319–320
Asay, M., 566 Ash, SR,
377, 382
Ashley, D., 477
Austin, D., 261
Austin , RD,
542 Ayres, I., 180

Babcock, P., 502

Baker, HG, 375
Baldwin, TT, 430
Ballou, DP, 149
Banks, CG, 457
Barber, AE, 381
Barney, J., 292
Barsoux, J., 497
Bartlett, C., 491– 492
Bashir,
MachineI.,
Translated by Google
428 Bast, K.,
47, 55 Battilana,
J., 257 Batyski, H.,
495–496 Baum,
D., 268 Baumeister,
RF, 385 Beaman, K., 308, 338–339, 354–355, 491–492, 496–498, 500, 502, 518, 524,
566 Beatty, RW, 12, 14,
322 Becker, BE, 12–13, 20, 25, 175, 322, 349,
380 Beckers , AM, 19,
442 Beckhard, R., 249–
250 Bedell, MD, 57, 63, 75,
603 Beer, M.,
240 Belardo, S.,
145, 149 Bell, CH,
Jr., 244 Bell,
M ., 288–289
Bemus, C., 380
Bender, J., 288,
298 Benjamin, R.,
245 Bernardin, HJ,
457 Bernerth, JB,
381 Bersin, J.,
426–427 Billingsley,
K., 326 Bing , MN,
385, 462
Bintliff-Ritchie,
J., 194 Bird,
M., 432 Đen, JS,
511, 513 Đen, SL,
537 Blackmon, O., 217
Blanchard, K.,
254 Bloom, BS, 416,
432–433 Blum, ML,
399 Blumental, AJ, 373 Bobko, P., 393, 537
Bohlander, G.,
492–493, 502, 504, 506,
513 Bonadio, S.,
442 Bondarouk,
T., 139, 203 Borman,
WC, 513 Boswell,
W., 322 Boudreau, JW,
14, 223 Bowitz, J.,
138, 203 Boydell, TH, 414,
419 Boyle, R.,
541, 543, 547
Braddy, PW, 374– 375, 381 Bramley, P., 432 Bratslavsky, E., 385 Breaugh, JA, 371–372, 374–375, 378
 Machine W.,
Bridges, Translated by Google
248–249, 259
Brink, KE, 156, 430
Brink, S., 466
Briscoe, DR, 308–309, 497, 505, 507, 511, 516, 524
Brockbank, W., 16
Brown, C., 41
Brown, DJ, 373–374, 382
Brown, L., 538
Browne, GJ, 138, 202
Bruggerman, W., 322
Brynjolfsson, E., 118
Bsat, MZ, 19, 442
Buckley, P., 372
Budhwar, PS, 513
Bulusu, S., 306
Burbach, R., 411, 443, 603
Cục Thống kê Lao động, 559
Burger, J, 140
Burgoyne, J., 414
Burke, WW, 243, 249
Burman, C. , 347
Burn, J., 138, 203
Burnes, B., 247, 249, 414, 417
Bussler, L., 18

Cable, DM, 381

Caetano, A., 156, 430
Cameron, E., 248, 251
Campbell, S., 289
Canavan, S., 547
Canniff, ML, 57, 603
Cappelli, P., 371–372, 374
Carden, M., 572
Cardy, RL, 374
Carlson, ED, 21, 42
Carlson, KD, 166, 198–199, 235, 603
Cascio, WF, 11, 13–14, 20, 25, 169–170, 175 , 199, 221, 223–225, 353, 371, 376, 378, 399, 560 Cathcart,
CE, 436–437, 531 Ceccon, A.,
475 CedarCrestone,
288, 294, 297, 337, 566, 573, 576 Ceriello, VR, 155,
287, 315 Chapman, DS, 372–374,
378, 380 Chapman, S., 341 Charles,
EW, 464 Viện Nhân
sự và Phát triển
(CIPD), 421 Chen, C., 375 Chen, CC, 430
 Machine Translated
Chiamsiri, S., 306 by Google
Childress, JR, 264
Chong, PKC, 16
Cisco, 560, 564
Clark, M., 559, 561
Clarke, N., 256
Clayton, R., 543
Coase, R., 293
Cober, AB , 374
Cober, RT, 373–374, 377, 381–382 Cocks,
DJ, 471 Codd, EF,
40–41 Cohen, AJ,
463 Colao, JJ,
384, 386 Giải pháp
nhân sự tập thể, 563 Collier,
J., 244 Collin,
A., 415–416 Collins,
JC, 118, 390 Colquitt,
JA, 516 Conlon, DE,
516 Conner, DR, 266
Cooke, R., 298
Cooper, J., 287
Corey, M., 244
Correll, B.,
258 Cotton, JL,
269 Crnkovic, J.,
145 Cummings, TG,
417–418 Curtis, J., 542
Cygman, L., 47

Daft, RL, 381

Dannemiller, D., 249
Darby, CAR, 542 Dash,
E., 540 David,
J., 547
Davidson, B., 169
Davis, E., 18
Davis, FD, 128, 270
Davis, GB , 270
Davis, WD, 24
Davis, WS, 21
Davison, HK, 385
Dawson, MJ, 263
Dawson, S., 477
Decoene, V., 322
DeHayes, D., 41
 Machine Translated
Deloitte Consulting by Google
LLP, 566
DelVecchio, D., 382
Dennis, AR, 121
DeRouin, RE, 429
Dery, K., 21, 139, 203, 557
DeSanctis, G., 531
Dickter, DN, 368, 398, 604
Dineen, BR, 377, 382
Doherty, S., 271, 294
Dominguez, L., 301
Dooney, J., 217
Doran, JA, 74, 145, 359
Doty, HD, 379
Doverspike, D., 373
Dowling, PJ, 309 , 497, 501, 507–508, 511, 513–514, 516–517, 524
Drake, B.,
13 Drake, N.,
172 Drasgow, F.,
393 Drost, EA,
513 Drucker,
PF, 5 Duck, JD,
259 Dulebohn, JH, 106, 139, 149, 203,
604 Dunbar, E.,
511 Dundon, T.,
443 Dunford, BB,
414 Dunivan, L.,
336 Dyer,
L., 342 Dyson, E., 5

Easterby-Smith, M., 432–433

Eccles, T.,
259 Đơn vị Tình báo Kinh tế (EIU), 502
Eddy, E., 534–535
Edwards, JR, 381
Eidelson, J.,
568 Einstein,
A., 341 e -Tư vấn Học tập,
441 Engelhart, M.,
416 EquaTerra, 302,
304 Erl,
T., 290 Ervin,
KS, 379 Esen,
E., 306 Evans, EM, 459,
464 Evans, JR,
18 Evans, P., 497, 511, 516,
524 Evans, WR,
24 Viện Nghiên cứu Everest, 301
Ewusi-Mensah, K., by
Machine Translated 138
Google

Fagan, P.,
436 Falbe, C., 294–295,
297 Fassina, NE, 382–
383 Fauscette,
M., 270 Fay, CH,
452, 604 Fedor,
DB, 242
Fein, S., 61
Feldman, DC , 511
Ferguson, MW,
63, 379 Field, HS,
381 Finkenauer, C.,
385 Finnegan,
K., 48, 55 Fisher, E., 256 Fitz-enz, J.,
11–13, 20, 25,
169 , 175–176
Fleenor, JW, 375
Fletcher, P.,
239, 304
Fletcher, R., 271
Fletcher, S., 270
Florida, R., 319
Florkowski,
G., 513 Flowers,
LA, 464 Floyd,
BD, 34, 605
Flynn, G.,
47 Ford, JK, 430 Forrer,
SE, 464 Forrester,
563 Fox, R., 261
Framingham, HH, 537
Frankola, K.,
443 Frantzreb,
R., 39 Frauenheim,
E., 423, 443 Frazee,
V., 425 Freeman, C., 155 người Pháp, WL, 244 Frohman, MA, 245 Furst, EJ, 416

Gagné, RM, 430

Galanaki, E., 372, 378,
380 Galbreath,
R., 172 Gale,
SF, 479 Gardner,
PD, 379 Garg,
A., 542
Gartner, 563 Gascó, JL, 443
Gerhart, B., 15–16,
Machine Translated by 284,
Google313, 322, 343, 380, 492–493
Gerstner, L., 266–267
Ghorpade, JV, 285
Ghoshal, S., 492
Giannantonio, CM, 557
Gibb, S. ,
432 Giles, WF,
381 Gilmartin, M.,
257 Gleicher, D.,
249 Nhóm nghiên cứu GLOBE,
506 Dịch vụ tái định cư toàn cầu GMAC,
507 Goh, M.,
298 Goh, W.-K.,
416 Goldstein, HW,
380 Goldstein, IL,
430 González, MR,
443 Gould, D.,
471 Graetz,
F., 253 Graham, ME,
381 Grant, D., 139, 149–150, 203,
557 Grant, RM, 414,
416 Green, M., 248,
251 Greenberg, P.,
270 Greer,
C., 6 Gregersen, HB,
513 Grossman, RJ, 147–148
Grossnickle, WF, 374
Gueutal, HG, 7, 19, 139, 199, 246, 284 , 287, 294–295, 297, 519, 561, 566
Guion, RM, 390, 392
Gunnigle, P.,
415 Gur, Z., 52

Hackney, R., 138, 203

Hagan, CM, 457
Haines, VY, 15, 557
Hall, ME, 463
Hall, R., 139,
203 Halper, H.,
542 Hamel, G.,
414 Handy,
C., 5 Hansen, GW, 41–42,
55 Hansen, JV, 41–42,
55 Harris, D., 519–
520 Harris, MA, 92,
269 Harris, R., 249–
250 Harris, SG,
259 Harrison, R ., 414, 432
Hatch, P.,
Machine Translated by Google
305 Hawk, RH,
169 Hawver, TH,
256 Hayashi,
A., 430 Hendrickson,
AR, 61 Heneman, HG,
376 Henle,
C., 380 Henson, R., 154,
572–573 Heraty,
N., 415 Herold,
DM, 242 Hersch, J.,
308, 319
Hewitt, 301
Higgins, JM,
266 Higgs,
M., 256 Hill,
W., 416 Hinde, S.,
542 Hinojos,
JA, 122 Hite,
JM, 513
Hitt, LM, 118 Hoffer,
J., 41 Hofstede,
G., 264, 505
Hogler, RL, 380 Holland, S., 543
Hollenbeck, J., 313, 343,
492–493 Hollmann,
RW, 169 –170
Holton, EF,
III, 416 Honey,
P., 420 Hornik,
S., 269 Howell,
R., 256 Howes, P.,
216 Hughes, AA, 436 Humphrey,
RH, 256 Hunter, JE, 223,
394 –395, 400 Hurley-Hanson, AE, 557 Huselid, MA, 12–14, 20, 24–25, 175, 322, 349

Dịch vụ Kinh doanh Toàn cầu của IBM,

347, 350
Igneri, N., 425 Hiệp hội Quốc tế về Quản lý Thông tin Nhân sự, 28, 496
Isenhour, LC, 63, 282, 297, 379–380, 535, 605
Iyer, R., 490

Jackson, LA, 379

Jackson, SE, 24
Jacobs, RW, 249
Nhóm Jeitosa, 496, 524
Jessup, L., 74
Johns, KM,
Machine 333, 605
Translated by Google
Johnson, 566
Johnson, AF, 537
Johnson, EC, 382
Johnson, RD, 2, 82, 106, 237, 379, 555, 561, 602
Jones, M., 263–264
Jones, SD , 464
Josler, C.,
140 Jossi,
F., 312
Joy, D., 372 Judge,
TA, 376, 381 Judicibus, Dario de, 566

Kahneman, D., 204

Kandel, A., 254–255, 257
Kane, JS, 457
Kaplan, RS, 14, 175, 319, 354, 434
Karat, J.,
381 Kavanagh, MJ, 2, 7, 21, 135, 139, 150, 155–156, 166, 199, 203, 245–246, 284, 287, 333, 361, 430,
488, 555, 557, 563, 602
Keebler, T., 302, 304,
436 Keener,
D., 271 Keeping, LM,
374, 382 Kehoe, JF, 368,
398, 606
Kelly, T., 5
Kendall, JE, 112
Kendall, KE,
112 King, J., 383
Kirkpatrick, DL,
432, 434 Kirschner, EM,
268 Kluemper, DH, 384–385
KnowledgeSource
Consulting,
576 Knowles,
MS, 416 Koch,
C., 154
Kofahl, B., 464 Kolb, DA, 420
Koski , L., 470 Kotter, JP,
155, 248, 252, 258
Kovach, KA, 436–437,
531 Viện KPMG, 301
Kraichy, D.,
382–383 Krathwohl, D.,
416, 433 Kris, A.,
298 Kristof-Brown,
AL, 382 Kroenke, DM, 38 Kroustalis, CM, 381 Kuhn, P., 379
Kurlander, P.,
Machine Translated by Google
464 Kuzmits, FE, 170

Lacity, M.,
305 Lafleur, G.,
15, 557 LaMarsh,
J., 241 Lance, CE,
156, 430 Landis, RS, 63,
377, 379 Latham, GP,
155, 457 Lawler, EE, 14, 17 , 243, 304,
319, 322 Ledvinka,
J., 308–309 Lee,
I., 372, 374
Leibowitz, ZB, 464
Lemon, WF, 138,
203 Lengel, RH, 381 Lengnick-Hall,
CA, 13, 19 , 21, 557 Lengnick-Hall,
ML, 13, 19, 21,
557 Lepak, DP,
383 Levenson,
A., 14
Levinson, E., 245
Levy, J., 145 Levy, P., 373–374,
382 Lewin,
K., 155,
244–247,
249, 253 Lilly, F., 172
Lin, M., 375
Ling, J., 382
Linowes,
DF, 536, 538
Lippitt, R., 244
Littrell, LN, 429 Liu, L.,
133 Llopis, J., 443
Locke, EA, 457
Lockwood, N.,
336, 561–562
Lorenzi, NM,
239, 254 Lovett, D., 576 Lublinsky, B., 290 Luchenko, K. ,
298 Luecke, R., 155 Lukaszewski, KM, 19, 63, 368, 378–380, 534–535, 537, 606 Lyons, BD, 156, 368, 381–382

Ma, Q., 133

MacMillan, D., 371, 379
Macy, J.,
563 Maggitti, PG,
436 Mahto, RV,
376 Maloney, P., 348
Mangieri, G.,
Machine Translated by Google
542 Maraist,
C., 385 Marakas, G., 97, 111,
269, 379 Marks,
E., 288–289 Marler, JH, 34,
381–382, 607
Marsden, J.,
432 Martin , E.,
41 Martinez, C., 151
Martinsons, MG, 16
Mascarenhas, OA,
348 Masia, BB,
433 Mason, K.,
496 Mattord,
HJ, 539 May,
DR, 379 May, KE,
457 Mayberry, E .,
205 McCormack, J., 476
McCourt-Mooney, M.,
377 McCreight, MK, 244
McDonnell, S., 466, 471 McKinsey và
Company, 337, 339, 376,
566 McMahan, G., 15–16,
284 McManus, MA, 63,
379 McPherson,
MA, 428 Mead, A., 393
Meade, AW, 375,
381 Meade, J., 39, 51
Meijerink,
J., 139, 203 Mency,
Y., 261 Mendenhall,
M., 511 Menefee, JA, 466 Mercer
Delta Consulting,
250, 260
Mersino, AC, 256
Meyer, G., 464
Michael, JJ, 375 Michaels, J.,
372 Michel,
JW, 156, 430, 488,
607 Microsoft ,
547 Millemann,
M., 258 Miller,
D., 242 Miller,
JS, 374
Miller, M., 122
Miller, MS, 61 Mills,
E., 533 Minette, K., 372 Mohamed, AA, 377, 379 Mohrman , SA, 14, 17
Mohun, V.,
Machine 289
Translated by Google
Moore, T., 543
Morgan, L., 271
Morley, M., 415
Morris, MG, 270
Morris, SS, 557
Morrison, EW, 375
Mossholder, KW, 384–385
Motowidlo, SJ, 513
Mourier, P., 258
Moynihan, JJ, 475
Mulvey, PW, 381
Mumford, A., 420
Munsterberg, H., 169

Nadler, D., 250–251

Nardoni, RE, 452, 607
Narisi, S., 538
Naughton, K., 350
Naylor, JC, 399
Nelson, E., 139
Newell, S., 139, 203, 557
Ng, KY, 516
Nielsen, J, 381
Noe, R., 313, 343, 377, 382, 423, 431, 433, 442–443, 492–493, 499, 503–504 Nohria,
N, 240 Nonaka,
I., 413 Norton,
DP, 14, 175, 319, 354, 434 Nossbaum,
B., 356 Nunes, JM,
428

O'Boyle, EH, 256

O'Brien, JA, 145
O'Connell, S., 315
O'Connor, B., 74
Oddou, G., 511
Văn phòng Tổng Kiểm toán, 238–239
OrangeHRM, 440
Orenstein, J., 383
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), 414 Cố vấn Nghiên cứu Tổ chức
(ORC), 507–508 Tổ chức vì Sự tiến bộ của Hệ thống Thông
tin Có Cấu trúc (OASIS), 288, 518 Orife, JN, 377 Osle, H ., 287 Otondo, RF, 376 Overholt,
MH, 257, 271
Pache, A.,
Machine 257
Translated by Google
Trang, S.,
319 Panko, R., 541, 543,
547 Pascale, R.,
258 Paskoff, SM,
309 Patterson, DC,
428 Patton, GS,
108 Paul, LG, 241, 259 –
260 Pazer, HL,
149 Pedler, M.,
414 Peltier,
J., 145
Perkins, W., 41
Perlmutter, A. L, 468
Trung tâm Tây
Ban Nha Pew, 559
PewInternet,
371 Trung tâm
Nghiên cứu Pew,
560 Pfeffer, J.,
414 Phillips, JJ, 434
Phillips, T.,
297 Pinder, CS,
242 Plantamura,
LM, 82, 608
Poe, AC, 511
Pollack, JM,
256 Pomerenke, P.,
319 Ponemon,
533 Porras, JI,
240 Porter,
C., 516 Porter, M.,
348, 413 Porter, ME, 6
Potosky, D., 393
Potts, R., 241
Powell, A., 298–
299 Prager, KP,
257, 271 Prahalad,
CK, 414 Prakash , S., 298
Preskill, H., 434 Preston, J., 537 Price,
L., 263–264 PricewaterhouseCoopers, 288 Ủy
ban nghiên cứu bảo vệ
quyền riêng tư, 544 Cơ quan thanh toán
quyền riêng tư, 532, 534, 544 Procter & Gamble, 283 Quản lý dự án Viện (PMI), 140 Pucik, V., 497

Quinn, B., 298

Rackham, N., 432 by Google
Machine Translated
Rampton, GM, 74, 145, 149, 155
Ramstad, E., 139
Reed, K., 379
Reed Company, 373
Regan, E.,
74 Rhodes, DW, 436
Riley, RT, 239, 254
Robb, D., 479
Robb, I.,
172 Robert Half,
558 Roberts, B., 20, 269,
563, 568 Roberts,
W., 495 Robertson,
PJ, 240 Robinson,
D., 300 Robinson,
J. , 300 Robinson,
SL, 375 Roehling, MV,
16, 381 Rogich, MB,
138, 202 Rosen, PA,
384–385 Rossett,
A., 425 Roth,
PL, 537 Roth,
RM, 121 Rouiller,
JZ, 430 Rousseau ,
DM, 375 Rowland,
D., 256 Rozelle,
AL, 377 Russ-Eft,
D., 434 Russell, DP,
373, 398 Ruta, C., 262, 269–271

Saari, LM, 457

Saba, J.,
352 Sacco, JM,
398 Sadler-Smith, E., 435,
443 Saffo,
P., 5 Salas,
E., 429 Sashkin,
M., 245 Savage,
B., 464 Schaefer,
K., 347 Schaffer,
RH, 244 Schein, E., 247–
248, 352 Schilling,
DJ, 464 Schmidt, FL, 223, 394–
395, 400 Schmidt,
RA, 390 Schmitt,
N., 379 Schneider, B., 380
 Machine Translated
Schneider, C., 322 by Google
Schneier, B., 547
Schneier, CE, 14
Schon, DA, 414, 417
Schramm, J., 559, 561
Schuler, RS, 24, 308–309, 497, 501, 505, 507, 511, 513–514, 516, 524
Schuster, JR, 470
Schwartz, E., 290
Selden, S., 383
Seminerio, M., 373
Senge, PM, 5, 413, 417
Sengul, M., 257
Senn, LE , 264
Shaffer, DJ, 390
Shaw, KM, 457
Shaw, S., 425
Sherman, E., 471
SHL, 201
Skuterud, M., 379
Smallwood, N., 20
Smith, A., 312
Smith, ACT, 253
Smith, AF, 5
Smith, DB, 380
Smith, J.,
87 Smith, M.,
258 Snell, S., 15–16,
284 Snell, SA, 380, 414, 492–493, 502, 504, 506, 513
Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực (SHRM), 166, 169, 337, 369–370, 384–385, 421, 436, 502, 534–536, 558, 568
Hiệp hội Tâm lý
Công nghiệp và Tổ chức (SIOP), 389, 391 –392 Soliman, F., 416–417 Solomon, CM,
511 Sparrow, S., 425
Spirgi, H., 146, 149,
157 Spooner, K.,
416–417 Sprague, RH, 21,
42–43 Stafford, T.,
543 Stallings, W., 538
Standish Group,
109 Starke, M.,
371–372, 374–375, 378
Stegner, R., 464 Stevens, L., 373
Stewart, J.,
419, 429, 432
Stiffler, MA, 469 Đá, DL,
19, 63, 287, 297,
378–380, 383, 386, 519, 530, 533–535, 537, 544, 608 Đá, DM, 537
Stone, EF,
Machine 533
Translated by Google
Stone, RA, 237, 608
Stone-Romero, EF, 378, 534–535, 537, 544
Story, PA, 256
Strohmeier, S.,
19 SuccessFactors, Inc., 356, 372,
569 Sullivan, J.,
51, 168 Swanson, RA, 416

Takach, SE, 537

Takeuchi, H., 413
Nghiên cứu Taleo,
371 Tannenbaum, SI, 7, 139, 156, 199, 246, 284, 287,
430 Tansley, C., 139, 203,
547 Tarique,
I., 501 Taylor,
F., 169 Teagarden, MB,
513 Teer, MS,
477 Terase, H.,
430 Thatcher, JB,
537 Thite, M., 16, 20, 540,
563, 602 Thomas,
AB, 256 Thompson, LF,
374 Thomson, I.,
432 Tidwell,
R., 47 Tippins, NT, 396–
397 Tobin, N.,
466 Tompson, HB, 511
Towers Watson, 346, 371, 566, 569, 571
Tracey, B., 156
Tracey , JB, 430
Trompenaars, F., 506
Trumble, RR, 464
Trunick, P.,
349 Tsui, AS,
490 Tudor, TR,
464 Turnbull, J.,
74, 145 Tversky,
A., 204 Twain,
M., 239 Twentyman, J., 264

Uggerslev, KL, 382–383

Ulrich, D., 12, 16, 20, 175, 288, 300–301, 319, 322, 349, 378
Urbaczewski, A., 543
Cục Điều tra Dân số Hoa
Kỳ, 559 Bộ Tư pháp Hoa Kỳ, 465
Bộ Lao động Hoa Kỳ, 309, 316, 390, 465, 504
 Machine
EEOC Translated
Hoa Kỳ, by Google
310–311, 313, 391–392 Văn
phòng Kế toán Tổng hợp Hoa Kỳ, 255

Valacich, J.,
74 van Dam, N.,
426 Van De Voort, DM, 471
Van Iddekinge, CH, 537
Velada, R., 156, 430
Venkatesh, V., 128, 270
Villanova, P., 457
Vohs, KD, 385 Von
Glinow, MA, 512 von
Simson, E., 298

Wailes, N., 21, 557

Walker, AJ, 7, 23, 61, 63, 139, 156, 284, 287–288, 290, 294, 297, 300–301, 478, 519 Walker,
HJ, 381 Wanous,
JP, 376 Warhaftig,
W., 247 Warr, P.,
432 Watson,
H., 42–43 Watson,
T., 547
Weatherly, L., 302, 304
Ưu điểm tuyển dụng trên web, 374
Webster, J., 372–374 , 378, 380
Tuần, B., 471
Weistroffer, HR, 92, 269
Welch, DE, 309, 497, 501, 507–508, 511, 513–514, 516–517, 524 Welch, J.,
390 Wesson,
MJ, 516 West Group,
534–536 Wexley, KN, 155
Wheatley, M., 258
Whitehill, M., 36
Whitman, ME, 539
Wiblen, S., 139, 203
Wibowo, K., 377 Wiest,
D., 145 Willcocks,
L., 305
Williams, S., 217
Williams, W., 267
Williamson, IO,
383 Williamson, O., 293
Windham International,
507 Wixom, BH, 121 Wong, Y.,
540 Ngày làm việc,
564
WorldWideLearn, 448
Machine Translated by Google
Worley, CG, 243, 417–418
Wright, A.,
466 Wright, P., 15–16, 284, 313, 343, 492–
493 Wright, PM, 380,
414 Wu,
J., 97 Wuensch , KL, 374

Yahya, S.,
416 Yeo, R.,
298 Yi, M.,
379 Younger,
J., 16 Yourdon,
E., 133 Yu, KYT, 381

Zafar, H., 530,

609 Zampetti, R.,
61, 63 Zeidner, R.,
537, 565 Zielinski,
D., 384–386 Zimmerman,
RD, 382 Zingheim,
PK, 470 Zusman, RR, 63, 379
 Machine Translated by Google
Mục lục chủ đề

Kiểm tra khả năng, 391, 395, 586

Tỷ lệ vắng mặt, 169–170

Accenture, 377 Yêu

cầu báo cáo tai nạn và sự cố, 315 Phương pháp kế toán, 20

Truy vấn hành động, 47 Mô

hình nghiên cứu

hành động, 244–245, 586 Lực lượng lao động có

thể thích ứng, 350–351 Bảo trì thích

ứng , 88 Adecco, 64 Hành chính.

Xem Quản trị
nhân sự Đặc quyền quản trị, 398 Hiệu quả của

quy trình hành chính, 184–186, 586

ADP, 73, 301, 519, 570 Tác động bất lợi, 392 Tính năng
thẩm mỹ của trang web, 382,

586 Dữ liệu Hành động

Khẳng định, 535 Kế hoạch hành động Khẳng

định (AAP), 310, 586 Đạo luật phân

biệt tuổi tác trong việc làm (ADEA), 310, 586 Độ

tuổi đa dạng của người xin việc, 379–380 Vấn đề nghỉ hưu của lực lượng

lao động có tuổi, 82, 168, 335, 361, 559–560

Phòng thí nghiệm Nhân sự Không quân (AFHRL), 9 chương trình Liên minh , 119–

120, 586 Amazon Elastic Cloud Computing (EC2), 69 Amazon S3,

565 Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ, 155 Hiệp

hội Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ (ASPA), 169 Đạo luật

Người khuyết tật

Hoa Kỳ (ADA), 297, 311, 534, 586 Ameriprise Tài

chính, 540, 541 Giai đoạn phân tích, 84, 86–87, 88, 586. Xem thêm Phân

tích nhu cầu Nhà phân tích, người sử dụng thành thạo HRIS, 60, 61–62

Analytics. Xem Phân tích lực lượng

lao động Andragogy, 416 Đánh giá tóm tắt nhân viên hàng năm, 463 Luật

chống phân biệt đối xử, 310, 391. Xem thêm Các vấn

đề tuân thủ pháp luật Aon-Hewitt, 571 Máy

chủ web Apache,

67, 570 Hệ thống theo dõi người nộp đơn (ATS),

113, 137, 369– 370, 386, 586 lượt tìm kiếm từ khóa, 378–379

Máy chủ ứng dụng, 66–67

Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng (ASP), 120, 586

Giải pháp kiến

trúc tốt nhất, 71–74, 74f

 Machine Translated
máy khách-máy chủ by Google
(hai tầng), 65–66, 520

điện toán đám mây, 69–70 lập

kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp, 68–69 hệ

thống máy tính lớn, 65 N-

tier, 43, 66, 67, 68–69, 520, 594 thiết kế

vật lý , 117 ba tầng, 66–

68 cân nhắc lựa chọn

nhà cung cấp, 125 Xem thêm Kiến trúc hướng

dịch vụ Cục Quản lý Arizona, 238–239 Hợp tác

Kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), 491 Chi phí đánh

giá, 217–218 Đánh giá và kiểm tra, 388– 390 bài kiểm tra khả

năng, 391, 393, 395 theo dõi ứng

viên và 369 đánh giá năng lực, 463 sự

khác biệt về hiệu quả, 390–391

ứng dụng HRIS, 397–401 tầm quan

trọng đối với nhân sự, 390–392

tương quan hiệu suất công việc, 394, 394t

bài kiểm tra kiến thức, 399 phương

thức hiệu ứng quản lý, 393 vấn đề

kiểm tra trực tuyến, 396–397 đánh giá hiệu suất,

465 bài kiểm tra tính

cách, 393 bài kiểm tra sức mạnh, 393–394

ví dụ cụ thể, 388–389f công nghệ và,

392–397 thử nghiệm không được giám

sát, 396–397 đánh giá

tiện ích, 399 –401 mô

phỏng công việc, 394–395 Xem thêm

Hiệp hội đánh giá hiệu suất

của các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN),

491 Truyền thông không đồng bộ,

425, 586 AT&T, 568 Giải thưởng

thu hút, 468 Thuộc tính, 44, 586 Công

ty xử lý dữ liệu tự động (ADP), 73, 301, 519, 570 Auxillium West,

50, 51 Đóng góp trung bình của nhân viên (AEC),

222–225 Giải

thưởng, 468

Dữ liệu kiểm tra lý lịch, 536

Hỗ trợ nguồn lực, 305, 586

Thẻ điểm cân bằng, 12–13, 14, 175, 319–323, 353, 361, 586, 591 sự liên kết giữa

thẻ điểm nhân sự và tổ chức, các thành phần 321–323, 320f, 354
 Machine Translated
phân tích by Google
dự đoán, 179 mẫu Liên

kết cân bằng nhân sự, 321f Phương pháp đền bù

trong bảng cân đối kế toán, 516–517, 587 Sơ đồ luồng dữ liệu cân bằng,

115 Băng thông, 67, 394, 587 Bank of America,

369–370, 543 Hệ thống trả lương

cho nhân viên của đơn vị thương lượng,

469 Chức năng cơ bản, 203 Lương cơ bản, 466, 587 Ben &

Jerry's, 384 Điểm chuẩn, 178, 188–

189, 216–217, 466, 587,

594 Ước tính lợi ích để

phân tích chi phí-lợi ích. Xem Phân tích chi phí-lợi ích, ước tính lợi

ích; gián tiếp

những lợi ích

Lợi ích của đào tạo, 434

Các chương trình phúc lợi, 471–474

giải thưởng,

468 giải pháp tốt nhất, 73 khoản

bồi thường so với, 473–474 chi phí, 477–

478 dữ liệu đầu vào,

474 luồng dữ liệu

ra, 475 hỗ trợ quyết

định, 475–478

Lý thuyết Công bằng, 472

nghỉ phép gia đình, 309, 473, 476

câu hỏi về chăm sóc sức khỏe, 558

tiền thưởng khuyến

khích, 467 cân nhắc về mặt pháp lý và quy định, 474, 476

nghiên cứu trường hợp phân tích nhu cầu, 103–

104 vấn đề gia công phần mềm, 473–

474 ngân hàng nghỉ phép có lương (PTO) ,

477 yêu cầu, 468 báo

cáo điển hình, 474–475 công đoàn

và, 11

Hệ thống dựa trên web, 475, 477

Phù hợp nhất, 13, 420, 421f, 587

Giải pháp tốt nhất (BOB), 71–74, 74f, 571, 587 lợi ích, 73 khả năng

tương tác, 71–

72 bảng lương, 73 tuyển dụng,

72 thu thập

thời gian, 72–73

Cách tiếp cận “thực hành tốt nhất” đối với chiến lược quản lý nhân sự, 13, 587

Dữ liệu lớn, 179, 587

Học tập kết hợp, 425–426, 587

Các mối đe dọa hỗn hợp, 543

Blog, 567

Phân loại học tập của Bloom, 416, 432–433

 Machine
Chữ Translated
thập xanh, 73 by Google
Boeing, 186

Quản lý thương hiệu, 347–348, 588

thông điệp thương hiệu việc làm, 377–378

“Mang theo thiết bị của riêng bạn” (BYOD), 563–564

Trình duyệt,

67 Ứng dụng kinh doanh, 35, 587 hệ

thống quản lý cơ sở dữ liệu và, 38–39 Trường

hợp kinh doanh, 148, 199, 205

giao tiếp, 260–261 hậu quả

của cách tiếp cận lấy chi phí làm trung tâm, báo

cáo phân tích nhu cầu 202,

100 Xem thêm Phân tích chi phí-lợi ích; Biện minh đầu tư Phân

tích kinh doanh (BI), 43, 53, 359–360, 558–559, 587 phân tích và

359. Xem thêm Phân tích lực lượng lao động

Đối tác kinh doanh, người dùng HRIS, 64

Kế hoạch kinh doanh dự án HRIS, 156

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh, 12, 116–117, 240, 250, 587

Sáu Sigma và 151, 184

Chuyển đổi quy trình kinh doanh, 587

Đánh giá chiến lược kinh doanh, 356

Kinh doanh trong doanh nghiệp, 16

Chính sách bảo mật thông tin của tiểu bang California,
544 Chức năng của người chăm sóc, 7,

11, 17, 587 hướng dẫn CBA, 205, 587. Xem thêm Nhóm CBA phân tích
chi phí-lợi ích, 205,

208 Trung tâm xuất sắc, 183–184, 298 Đại

lý thay đổi, 241, 271, 587 Lãnh

đạo thay đổi, 241

Quản lý thay đổi, 155, 237, 239–241, 587 nghệ thuật

và khoa học, 241 nghiên

cứu điển hình, 273–276

tác nhân thay đổi hoặc lãnh đạo thay

đổi, 241 vấn đề văn hóa,

264–267 giao tiếp hiệu quả và, 259–262 trí

tuệ cảm xúc và, 256 chính trị tổ

chức và, 17 phát triển tổ chức,

240–241, 244–245 quy trình, 241 quản lý dự án và,

241. Xem thêm Lý

do quản lý dự án dẫn đến thất bại trong triển khai hệ thống, 257–258

chống lại sự thay đổi, 240, 241 , 267–269 kiến trúc hướng

dịch vụ và XMLand, 290 đào tạo và, 262–264 sử

dụng các mô hình thay đổi, 243–244. Xem thêm Sự chấp

nhận của người dùng về

mô hình quy trình Thay đổi, 269–271

 Machine Translated
Xem thêm by Google
Triển khai hệ thống

Thay đổi mô hình quy trình, 155, 243–244 mô

hình nghiên cứu hành động, 244–245

thay đổi công thức phương trình, 249–250

Mô hình tám giai đoạn của Kotter, 243, 252–253

năng lực lãnh đạo, 256

Mô hình của Lewin, 155, 243, 245–249, 253

Mô hình đồng đẳng của Nadler, 250–252 nhược

điểm của các phương pháp tiếp cận truyền thống, 253

Lý thuyết về quá trình thay đổi, 240

Gian lận, 396–397

Trung Quốc, 349–350, 489–490

Hệ thống Cisco, 374, 376, 378

Đạo luật Dân quyền năm 1964, 310

Đạo luật Dân quyền năm 1991, 391

Nhân viên văn thư, người sử dụng HRIS, 62

Kiến trúc máy khách-máy chủ, 65–66, 520

Điện toán đám mây, 69–70, 565–566, 571, 588

Công nghệ hợp tác, 423, 425, 588

Trí tuệ tập thể, 567

Phần mềm thương mại sẵn có (COTS), 119, 588

Giao tiếp, triển khai hệ thống thành công và 259–262

Truyền thông, đồng bộ và không đồng bộ, 423, 425

Kế hoạch liên lạc, 261–262

Kỹ năng giao tiếp, 150, 340

Bồi thường, 466–468 chi phí

tự động hóa, 466 giải

thưởng, 468

lương cơ bản, 466,

587 chương trình phúc lợi so với, 473–

474 nghiên cứu điển

hình, 483–485 phụ cấp chi phí sinh

hoạt, 516 dữ liệu đầu

vào, 468–469 luồng dữ

liệu ra, 470 quyết định hỗ trợ, 470–471

Lý thuyết công bằng, 455,

466 lỗi, 453–454

khác biệt giới tính, 504–505 cân

nhắc toàn cầu hóa, 504 trả lương khuyến

khích, 467, 592 phương pháp

bồi thường quốc tế, 516–517 HRM quốc tế, 514–517 đánh giá
công việc và, 466 cân nhắc về

pháp lý và quy định, 468

điểm chuẩn thị trường, 466, 469 trả lương bằng

khen, 463, 466, 467 dữ liệu bảng

lương so với, 456

 Machine
dữ liệuTranslated
hiệu suấtby và,
Google
463
hệ thống tính lương
theo sản phẩm, 8 mức lương
khu vực công, 471 kết quả liên quan đến lương
thưởng, 465f báo
cáo, 469, 471 cân nhắc chiến
lược, 515 hệ thống cho các nhóm khác nhau, 468–469, 471
Quản lý web về trả lương và khen thưởng, 470–471
Xem thêm các chương trình Phúc lợi; Lương bổng; Phần thưởng

Năng lực, 416 năng

lực cốt lõi, 119, 588
Đánh giá năng lực, 463
Lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực và 6, 12, 414
Số liệu và phân tích nhân sự, 194

duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, 292–293 Chương trình phân tích

dữ liệu nghề nghiệp toàn diện (CODAP), 9 Gian lận trên máy tính, 542 Công cụ

đánh giá trên máy tính, 393–394

quy tắc chấm điểm và quyết định, 397–398 Công nghệ

máy tính. Xem Công nghệ thông tin Virus máy

tính, 543, 588 Tính bí mật, tính toàn vẹn và tính khả dụng

(CIA), 538 Mô hình tương thích,

250–252 Đạo luật cắt giảm ngân sách Omnibus hợp nhất (COBRA)

năm 1986, 456 Tư vấn phát triển

chương trình HRIS và hỗ trợ nhóm thực hiện 355–357 , 153 phân tích nhu cầu và, 190
yêu cầu đề

xuất và, 121 ban chỉ đạo và, 149 Thông tin nội

dung, 381, 588 Sơ đồ cấp độ bối cảnh,

114, 115f, 588 Quan điểm dự

phòng, 13–14 Năng lực cốt lõi, 119,

588 Quản lý thương hiệu doanh

nghiệp, 347–348, 588 thông điệp

thương hiệu việc làm, 377–378 Văn hóa doanh

nghiệp, 352, 588

xem trước văn hóa thực tế, 377

quản lý nhân tài và 351–353 Xem
thêm Văn hóa tổ chức Văn hóa
doanh nghiệp và quản lý nhân tài. Xem Văn hóa tổ chức Trách nhiệm xã hội
và tính bền vững của doanh nghiệp (CRS), 588 Chiến lược doanh
nghiệp, 347–350. Xem thêm Mục tiêu chiến lược Phản hồi
khắc phục, 457, 460, 588 Bảo trì khắc
phục, 87 Phân tích chi phí-
lợi ích (CBA), 148, 156, 199, 205–209, 435t, 588
nghiên cứu trường hợp, 233–234
 Machine Translated
Nhóm CBA, 205, 208 by
vấnGoogle
đề

thường gặp, 227–229 hậu quả của việc

không thực hiện, 203 tầm quan trọng của

tài liệu, 229 hướng dẫn, 205–208 HRIS

Ma trận CBA, 209–210 Thuê

ngoài nhân sự (HRO), 304 lựa chọn

“làm hoặc mua”, 293 tổ chức mục

tiêu hiệu quả, 205, 207, 227 bao

bì dành cho người ra quyết định, ước tính thời gian 208, 229–230,

226 thước đo đào tạo và, 433–436 ước tính phương sai, 226–

227 Phân tích chi phí-lợi

ích, ước tính lợi ích, 209–210 độ

chuyển đổi sang đô la giá trị, 221–

225 lợi ích trực tiếp, 210–211 mức độ lợi ích gián tiếp, 215–219

giá trị lợi ích gián tiếp, 215, 221–226 lợi ích gián tiếp

hoặc lợi ích mềm, 209, 211–213

liên kết lợi ích với doanh thu và chi phí, 219–

221 vấn đề tiết kiệm thời gian , 222, 227–229

ước tính thời gian, 226–227 Xem thêm Lợi ích

gián tiếp Phân tích chi phí-lợi ích, ước tính chi phí chi

phí trực tiếp và gián tiếp, 214 chi phí

thực hiện, 213–215 ước tính thời

gian, 226–227 Tỷ lệ chi phí-lợi

ích (CBR), 208 –209, 353, 588 Nhận thức của

trung tâm chi phí về nhân sự, 177

Phụ cấp chi phí sinh hoạt (COLA), 516

Chi phí cho mỗi lần thuê, 170,

170t Các chương trình phúc lợi chi phí, 477–478 thất bại

của người nước ngoài, 506, 510 sửa lỗi, 88

để đánh giá , 217–218 sự phát triển lịch sử của HRM/

HRIS, 11–12 tác động của tuyển

dụng

trực tuyến đến mục tiêu tuyển dụng,

372–374 hạn chế của các thước đo

nhân sự truyền

thống, 177 thước đo đào tạo, 433–

436 liên quan đến doanh thu, 172t, 188, 213, 220–

221 , 223–225 Ước tính chi phí để phân tích chi phí-lợi ích. Xem Phân tích chi

phí-lợi ích, ước tính chi phí Biện pháp đối phó,

540, 588 Dữ liệu kiểm tra tín

dụng, 536 Đường tới hạn, 142, 588 Phương pháp đường tới hạn (CPM),

142, 588 Các yếu tố thành công quan trọng, 155–157

SựMachine
phù hợp Translated by 508,
đa văn hóa, Google
588

Truy vấn chéo bảng, 47, 588

Khác biệt văn hóa, vấn đề quản lý nguồn nhân lực, 488
chuẩn mực văn hóa, 504

sự đa dạng của người nộp đơn, 379–380, 385

mối quan tâm của người nước ngoài, 489–490, 502, 505–

506 phong cách văn hóa quốc gia,

491 đánh giá hiệu suất, 514 Xem

thêm Quản lý nguồn nhân lực quốc tế Sự phù hợp về văn hóa,
352–353 Chuẩn mực văn

hóa, 504 , 590 Triển khai

hệ thống và văn hóa, 264–267. Xem thêm Văn hóa tổ chức Cú sốc văn hóa, 505, 589 Quan điểm
khách hàng, 18–19 Hệ thống

quản lý quan hệ khách hàng (CRM),

160 Khách hàng/người dùng hệ thống thông tin nhân sự, 60–64 nhân

viên, 60–63 người không có việc làm, 63–64 Tùy chỉnh, 119 , 124–125, 589

Khủng bố mạng, 542

Bảng điều khiển, 191, 589

Dữ liệu,

36 dữ liệu, thông tin và kiến thức, 36–37 cho

cơ sở dữ liệu HRIS, 64

tích hợp, 51–53

Vấn đề về độ chính xác của dữ liệu, 536–537

Phân tích dữ liệu, 43

Hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu (DBMS), 37–39, 66, 589

chương trình ứng dụng thương mại, 51 chia

sẻ dữ liệu, 41–43 hệ

thống ban đầu, 39–40

biểu mẫu, 47–48

hệ thống kế thừa, 51
MS Access, 48–51 truy

vấn, 46–47 DBMS

quan hệ, 40–41, 66 báo cáo, 48

thuật ngữ,

44–48

Xem thêm Hệ quản trị cơ sở dữ liệu quan hệ

Cơ sở dữ liệu, 35–36

lĩnh vực chung, 52f xem

xét toàn cầu hóa, 495 ứng dụng HRIS

doanh nghiệp đa quốc gia, 520–521 quan hệ, 41, 597 hệ thống
lựa chọn và, 397 đào

tạo và phát triển, 437, 438–

439t
 Machine
Máy Translated
chủ cơ sở dữ liệu, by
66Google

Luồng dữ liệu, 111, 113–114, 589

Sơ đồ luồng dữ liệu (DFD), 112–114, 589 cân bằng, 115

tạo và sử dụng,

114–116

Di chuyển dữ liệu, 153, 589

Khai thác dữ liệu, 43, 53, 589

Phối cảnh dữ liệu cho hệ thống nhân sự, 111–112, 589

Chia sẻ dữ liệu, 41–43, 58

Kho dữ liệu, 114, 589

Kho dữ liệu, 43, 53, 360–361

Ngày/giờ giao dịch, 43

Ra quyết định, tác động của số liệu và phân tích nhân sự, 183

Hệ thống hỗ trợ quyết định (DSS), 42, 43, 442, 463–464, 589 chương trình phúc

lợi, 475–478 bồi thường và 470–471

bảng lương, 480–481

Công nghiệp quốc phòng, 9

Deloitte, 567

Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lượng lao động,

559–560 vấn đề về lực lượng lao động già đi, 82, 168, 335, 361, 559–560

Từ chối dịch vụ (DoS), 543, 589

Giai đoạn thiết kế, 87, 106, 108–110, 589 thiết

kế logic, 109–111 thiết kế

vật lý, 117–120

Xem thêm Thiết kế và mua lại hệ thống

Mục tiêu thông tin mong muốn, 540, 589 Phát

triển, 415. Xem thêm Đào tạo và phát triển Hợp tác kỹ thuật số, 423

Lợi ích trực tiếp, 210–211 Chi

phí trực tiếp, 214 thất bại của

người nước ngoài,

510, 589 Ước tính trực tiếp, 216 Báo

cáo trực tiếp, 459, 589

Nguồn nhân lực rời rạc gia

công phần mềm (HRO), 302–303, 589 Phân biệt đối xử Nhân viên bất mãn, 541
Học từ xa, 429 Sự

đa dạng của người xin việc, 379–

380, 385, 502–503 Cách tiếp

cận DMAIC, 15, 151, 184, 589 Tài liệu, 154–155 chi phí- phân tích

lợi ích và, 229 những cân nhắc về toàn cầu

hóa, 495 khuyến nghị triển khai

hệ thống, 139 Xem thêm Lưu giữ hồ sơ

Học tập vòng lặp kép, 417 Thu hẹp quy mô,

222
Dropbox, 565
Machine Translated by Google

Nghỉ hưu sớm, 82–83 Hội nghị

Kinh tế Đông Á (EAEC), 491 Phân tích khả thi về

kinh tế, 129, 589. Xem thêm Phân tích chi phí-lợi ích Giáo dục tạo ra lực lượng lao
động có khả

năng thích ứng, 351 Đa dạng lực lượng lao

động toàn cầu, 503 Xem thêm Báo cáo

Đào tạo và phát triển EEO-1, 287 , 289,

311–313, 314f, 535 Chỉ số hiệu quả, 14 chỉ số Hiệu

quả, 14 Điện toán đám mây đàn

hồi (EC2), 69 Học tập điện

tử, 421–429, 590 ưu điểm và nhược điểm,

427t, 428 học tập kết hợp, 425–

426 công nghệ cộng tác , 423, 425 ví dụ phân tích

chi phí-lợi ích, 211, 212t, 213

giảm chi phí, 433 học tập trên thiết bị di

động, 421, 423 Học trực tuyến nhanh, 426 giao tiếp

đồng bộ và không đồng

bộ, 423, 425 hướng dẫn thiết

kế hệ thống, 429 phương

pháp dựa trên Web 1.0, 424t Xử lý dữ liệu điện tử (EDP), 42, 590

Quản lý nguồn nhân lực điện tử (e-

HRM), 19 Hệ thống hỗ trợ hiệu suất

điện tử (EPSS), 422–423 Mối đe dọa bảo mật e-mail,

543 EMC Corporation, 568 Trí tuệ cảm xúc (EI), 256 Kho dữ liệu

nhân viên, 360, 590 Số lượng nhân viên, 43, 213, 214 Chính sách thông

tin nhân viên, 544–547, 546t. Xem

thêm Quyền riêng tư thông

tin Tệp tổng thể của nhân viên, 39,

282, 284, 590 Động lực của nhân viên, 9 Lý

thuyết công bằng, 455 Chính sách bồi

thường quốc tế của MNE và, 515 vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi, 268 hệ thống

tính lương theo sản phẩm, 8 Xem thêm Quản lý

hiệu suất Sự tham gia và

tham gia của nhân

viên , 269. Xem thêm Sự tham gia của người dùng cuối Đánh

giá hiệu suất của nhân viên. Xem Đánh giá

hiệu suất Luật bảo vệ

nhân viên. Xem Các vấn đề tuân thủ pháp

luật Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên. Xem Tuyển dụng; Lựa chọn; Quản lý nhân tài Sự phản

kháng của nhân viên đối với sự thay đổi, 240, 241, 267–269 Đạo luật An ninh

Thu nhập Hưu trí của Nhân viên (ERIS), 474–475 Nhân viên, người

dùng HRIS, 60–63

SựMachine
hài lòngTranslated
của nhân by Google
viên, tuyển dụng trực tuyến và 374–376

Nhân viên tự phục vụ (ESS), 67, 286, 294–295, 295f, 574, 590 chương trình

phúc lợi, 475, 477 bồi thường và,

470 yêu cầu bắt buộc của

chính phủ và, 317 bảng lương, 481 chức năng mẫu, 296

tấn đào tạo,

263–264 giảm chi phí giao

dịch, 204

Xem thêm Cổng thông tin tự phục vụ

Lời chứng thực của nhân viên, 381

Ước tính tiết kiệm thời gian của nhân viên, 222, 227–229

Chi phí luân chuyển

nhân viên và tác động đến doanh thu, 220–221, 223–225

Chỉ số nhân sự, 172t, 173t, 177, 188

Ước tính giá trị nhân viên, 222 đóng

góp trung bình của nhân viên, 222–225 Thương hiệu

việc làm, 377–378, 590 Luật và quy định

việc làm. Xem Các vấn đề tuân thủ pháp luật Sự tham gia của người dùng
cuối, 149, 268

các yếu tố thành công quan trọng cho việc phát triển và triển khai HRIS, 156 phân

tích nhu cầu và 92 phần

thưởng cho, 271 sự

chấp nhận thay đổi của người dùng, 269–271

Vụ bê bối Enron, 471

Cổng thông tin doanh nghiệp, 568–569,

590 Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), 19, 20–21, 41, 58, 68–69, 78, 439–440, 590 giải pháp
thương mại sẵn có, 119 công nghệ lực lượng lao

động trong tương lai, 575 lợi ích chiến

lược hạn chế, 557 quản lý nhân tài

và 458 Thực thể, 44, 113, 590

Môi trường cho HRIS, 287

Yêu cầu về cơ hội việc làm bình

đẳng (EEO), 310–313, 391–392, 503, 504, 590. Xem cũng hợp pháp

các vấn đề tuân thủ

Lý thuyết Công bằng, 455, 466, 472, 590

Tuyển dụng điện tử. Xem Tuyển dụng trực tuyến

Liên minh Châu Âu (EU), 491, 495 Đánh

giá, quy trình phân tích nhu cầu, 99–100 Đánh giá

hiệu suất của nhân viên. Xem Đánh giá hiệu suất Đánh giá đào tạo, 431–433, 431f

Sự xuất sắc trong chức năng nhân sự, 183 Bồi

thường cho giám đốc điều hành, 468, 471

Lãnh đạo điều hành. Xem phần Lãnh đạo;

Quản lý cấp cao Người lao động được miễn trừ, 468, 590 Thất bại của

người nước ngoài, 489–490, 505–

506, 510, 590. Xem thêm Các vấn đề về quản lý người nước ngoài Các vấn đề về quản lý người nước ngoài,

501–502, 505, 590

 Machine
nguyên Translated by Google
nhân thất bại của người nước ngoài, 489–490, 505–

506 chi phí thất bại của người nước ngoài,

506, 510 môi trường văn hóa, 505–506

cân nhắc về gia đình, 490, 508 đào

tạo ngôn ngữ, 508–509 đánh giá

hiệu suất, 512–514 chuẩn bị cho nhiệm

vụ, lựa chọn 490 tiêu chí và thủ tục,

507–509 đào tạo và chuẩn bị, 490, 509–512 loại nhân

viên, 499

Xem thêm Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (IHRM)

Chuyên môn, 183–184

ước tính trực tiếp giá trị lợi ích, 216

Hệ thống chuyên gia, 442

Thăm dò, quy trình phân tích nhu cầu, 95–99 Ngôn ngữ

đánh dấu mở rộng (XML), 69, 71–72, 290, 397, 590

Tống tiền, 542

Facebook, 357, 384, 385, 386, 565, 567, 568 Lỗi triển

khai hệ thống. Xem Thất bại trong việc triển khai hệ thống Đạo luật Tiêu chuẩn Lao

động Công bằng (FLSA), 468, 590 Đạo luật Nghỉ phép

Gia đình và Y tế (FMLS), 309, 476, 590 Cân nhắc về gia đình, lựa

chọn người nước ngoài và, 490, 508 Nghỉ phép gia đình, 309, 473, 476

Phân tích khả thi, 126–129 Đạo

luật đóng góp bảo hiểm liên bang

(FICA), 479 Phản hồi, quản lý hiệu suất, 457, 460 đánh

giá 360°, 464, 513 Xem thêm Đánh giá hiệu suất Số liệu

phản hồi, 177 Độ trung thực

trong mô phỏng công việc, 394 Trường,

trong cơ sở dữ liệu, 44,

52f, 591 Cấu trúc dữ liệu hướng tệp, 39–

40, 591 Khủng hoảng tài chính, 337,

348, 557 Tường lửa, 275, 591 Kế hoạch linh hoạt,

473–474, 591 Nhóm tập trung, 98–99,

591 Phân tích trường

lực, 247, 591 Nước ngoài khóa,

46, 591 Biểu mẫu, 47–48, 53,

591 Trình hướng dẫn biểu mẫu, 48

Tương đương toàn thời

gian (FTE), 222 Chuyên gia

chức năng, 591 Xu

hướng tương lai trong HRIS, 562–572

“mang theo thiết bị của riêng bạn,” 563–

564 điện toán đám mây, 565–566

cổng thông tin doanh nghiệp, 568–569

 Machine Translated
ngành công nghiệp by Google
đang phát

triển, 570–571 phần mềm nguồn mở, 569–

570 ứng dụng doanh nghiệp nhỏ, 571–572 mạng

xã hội, 567–568 phần mềm dưới

dạng dịch vụ, 564–565 Web 2.0, 566–

567 Xu hướng tương

lai về quản lý nhân sự, 557–562

thông tin kinh doanh, 558–559 mức độ

phức tạp của việc tuân thủ pháp luật, 560–561

thay đổi về nhân khẩu học lực lượng lao động, 559–

560 câu hỏi về chăm sóc sức

khỏe, 558 ảo hóa công việc, 561–562

Xu hướng tương lai về công nghệ lực lượng lao động, 572–575

Chia sẻ lợi ích, 467, 469

Biểu đồ Gantt, 137, 143–144, 143f, 152, 591 Phân

tích khoảng cách,

591 quy trình quản lý thay đổi và, 241 đánh

giá văn hóa, 265 cung cầu

nhân viên, 345 phân tích nhu cầu, 94

phân tích nhu cầu đào

tạo, 419 Giới tính sự khác biệt

về lương, 504–505 Đa dạng giới tính của

người xin việc, 379–380 đơn đăng ký sổ cái chung

(GL), 68–69 General Motors (GM), 293, 493 Tập

đoàn toàn cầu, 493–494. Xem thêm Doanh

nghiệp đa quốc gia Đa dạng và hòa nhập toàn cầu, 502–503 Chỉ số sẵn sàng đa

dạng toàn cầu (GDRI), 503, 591 Thiết kế hệ

thống thông tin toàn cầu, 43 Toàn cầu hóa và nền kinh tế toàn

cầu, 490–491 vấn đề chia sẻ dữ liệu, 43–44

quá trình toàn cầu hóa, 494–499 HRM và lợi thế cạnh

tranh trong, 6 hội nhập, 348

bối cảnh HRM quốc tế, 491–492 năng

lực chính để làm việc toàn cầu thành công,

500f nền kinh tế dựa

trên tri thức, 413–414 “tư duy toàn cầu,

hành động địa phương,” 518, 599 thách thức hàng đầu mà các

tổ chức phải đối mặt, 497f kinh nghiệm tổ

chức thành công hàng đầu, 498f các loại

hình hoạt động kinh doanh quốc tế, 492–494 Xem

thêm Quản lý nguồn nhân lực quốc tế; Doanh nghiệp đa

quốc gia Thuật ngữ, 586–601 Gmail, 565 Lý thuyết thiết lập

mục tiêu, 457, 591 Phương pháp đền bù theo tỷ lệ hoạt động, 516, 591
 Machine180,
Google, Translated
348 by Google
Google Mail, 69, 423
Google Plus, 384
Quy định của Chính phủ. Xem Các vấn đề tuân thủ pháp
luật Kế hoạch bảo mật của Đại học
Griffith, 550 Quản lý hiệu suất nhóm, 462,
464 Phần mềm nhóm, 423

Tin tặc, 542, 591

Phúc lợi cứng, 211. Xem thêm Phúc lợi trực
tiếp Hard Rock Café, 384,
386 Yêu cầu báo cáo sức khỏe và an toàn, 313–315 Phúc
lợi sức khỏe, 473 Chi
phí chăm sóc sức khỏe cho mỗi nhân
viên, 170t Nhà cung cấp
dịch vụ chăm sóc sức khỏe, 73 Truy cập
thông tin sức khỏe, 534–535 Đạo luật về trách nhiệm giải trình và cung cấp
thông tin bảo hiểm
y tế (HIPAA), 534, 535 Các
chương trình sức khỏe, 558
Hershey Foods, 139, 154 Truy cập
theo cấp bậc, 591
Hệ thống cơ sở dữ liệu phân cấp, 40 Khách sạn Hilton, 536
Tuyển dụng. Xem Tuyển dụng; Lựa chọn;
Quản lý nhân tài Người Mỹ gốc Tây Ban Nha, 559 Sự phát
triển lịch sử của HRM và
HRIS, 7–15, 8f, 556 kiến trúc HRIS, 65–66
Phương pháp bồi thường của nước sở tại, 516
Công dân nước sở tại (HCN),
499.591 vấn đề về lương thưởng,
516 hiệu suất đánh giá,
514 hoạt động nhân sự, 7, 15–16 quản trị nhân sự, 282, 284, 307–308
hiệu quả của quy trình hành chính, 184–186 sự
liên kết giữa nhân sự và thẻ điểm cân bằng tổ chức, 321–323 môi trường
HRIS và, 287 số liệu nhân sự
và, 318–323 thuê ngoài nhân
sự (HRO), tuân thủ pháp luật 291, 301–
305 và, 308–318. Xem thêm Các vấn đề tuân thủ pháp luật về độ chính
xác và cập nhật của tệp chính, 282, 284
offshoring, 291, 305–307
phương pháp tổ chức, 288 chế
độ xem dựa trên tài nguyên, 292–
293 cổng tự phục vụ, 291, 294–298, 317
kiến trúc hướng dịch vụ, 288–292, 518–519 trung tâm
dịch vụ chia sẻ, 291, 298–301, 317 hỗ trợ
phân tích công việc, 284–287 lợi thế
cạnh tranh bền vững, 292–293
 Machine Translated
lý thuyết chi phí by Google
giao dịch, thẻ điểm
cân bằng nhân sự 293–294. Xem Thẻ điểm cân bằng Đối tác

kinh doanh nhân sự, 184 quy

trình kinh doanh nhân sự, cân nhắc thiết kế logic, 109–111 trung tâm nhân
sự xuất sắc, 183–184, 298 hệ số chi phí nhân sự,

171t chuyên môn nhân sự, 183–

184 HRIS, 591. Xem thêm Hệ

thống thông tin nhân sự Quản trị viên HRIS, 28–30 ứng dụng HRIS, 17–
18 quản trị. Xem các giải pháp

quản lý nhân sự tốt nhất, 71–74

tuyển dụng điện tử, 386 báo cáo bắt buộc của

chính phủ, 316–318 HRM quốc tế, 517–

521 phân tích công

việc, 286–287 hệ thống quản lý học tập, 437, 440–

443 giao diện trả lương, 478 lựa

chọn và đánh giá, 397–401

quản lý nhân tài, 353–361, 441–442 đào tạo và phát

triển, 436–444 phân tích

nhu cầu đào tạo, 419 Xem thêm Xu hướng

tương lai trong HRIS; ứng dụng cụ thể

Kiến trúc HRIS. Xem chức năng HRIS của Kiến

trúc, 202, 591 yêu cầu chức năng

cơ bản, 203 trọng tâm phân tích chi phí-lợi ích,

207 biện minh cho các hệ thống thế hệ

tiếp theo, 204 đầu tư dưới mức, 204–205

Nhóm dự án HRIS, 205. Xem thêm Số liệu nhân sự của nhóm quản lý dự án,
14–15, 52–53, 166, 168–169, 176t, 592 trình tự hành động-kết

quả, 182f hiệu quả quy trình hành

chính, 184–186 sự liên kết giữa nhân sự và cân bằng

tổ chức thẻ điểm, điểm chuẩn 321–323, 178, 188–189, 217 nghiên cứu điển hình,

196–197 lợi thế cạnh tranh và, 194 khai

thác dữ liệu và dữ liệu

lớn, 179 động lực quan tâm, 169 xu

hướng trong tương lai, 558–559 bắt

đầu, 186–187 yêu cầu bắt buộc

của chính phủ và. Xem lịch

sử các vấn đề tuân thủ pháp

luật của, 169, 175 Quản trị nhân sự và, 318–323 Hộp công cụ đo lường nhân sự, 169,

170–175t Thẻ điểm lực

lượng lao động nhân sự, 25 tác động

đến các quyết định quản lý, 183

 Machine Translated
những hạn chế của by
số Google
liệu truyền thống, 177

lợi ích quản lý cho tổ chức, 194 cải thiện hiệu quả

hoạt động, 185 thử nghiệm vận hành, 179–180, 193 hiệu

quả tổ chức và, 180–182 đặt bối cảnh, 188–189

phân tích dự đoán, 179 quy trình quản lý dự án và,

146– 147, 157 cân nhắc về quy mô

dự án, 193 báo cáo, 189–192

giá trị chiến lược kinh doanh, 319–320 lý thuyết về cách

thức hoạt động của các tổ chức, 187

điều hữu ích cần ghi

nhớ, 192–194 bài kiểm tra “tại sao”, 187–

188 phân tích lực lượng lao động so với, 178

Xem thêm Thẻ điểm cân bằng

Hộp công cụ đo lường nhân sự, 169, 170–175t

Thuê ngoài nhân sự (HRO), 291, 301–305, 519, 592 ưu điểm,

304 phân tích chi

phí-lợi ích, 304 nhược điểm,

304–305 lý do để theo đuổi,

302–303

Xem thêm Gia công phần mềm

Hiệu suất quy trình nhân sự, 184–186

Nguồn nhân sự, 50

HRVantage, 50

Thẻ điểm lực lượng lao động nhân sự, 25, 592

HTML, 67, 592

Vốn con người, 292, 592 là

tài sản chiến lược, 13

tài sản tri thức, 414 ước

tính cung cầu, 338, 343, 345

Quản lý vốn nhân lực (HCM), 333, 353, 592. Xem thêm Quản lý nhân tài Hệ thống quản lý vốn nhân

lực, 441–442 ROI vốn nhân lực, 171t, 353 Giá trị gia

tăng vốn nhân lực, 171t Các mối đe

dọa từ lỗi con người đối với an ninh,

541 Yếu tố con người, tính khả thi trong

hoạt động phân tích, 127–128 Quản trị nguồn nhân lực. Xem quản trị
nhân sự Quan điểm dự phòng nguồn nhân lực, 13–14 Phòng Nhân sự

(HR), khoảng cách về năng lực CNTT, 142, 151–152 Hệ thống

thông tin nhân sự (HRIS), 17–19, 591 lợi thế cho các tổ chức sử dụng, 19–20 làm

nguồn về lợi thế cạnh tranh, 6 quan điểm của khách hàng và, định nghĩa

18–19, 17 e-HRM và, 19

 Machine Translated
xu hướng mới nổi, by GoogleXem
562–572. thêm Xu hướng tương lai trong môi
trường HRIS để biết, 287

sự phát triển lịch sử của, mô hình

hoạt động tổ chức 9–15, hệ thống giấy tờ 24–25, 25f, 17

công cụ phần mềm quản

lý dự án, 145 loại, họa tiết 21, 22–23t minh

họa tầm quan trọng và

cách sử dụng của, 3–5 Xem thêm các ứng dụng HRIS Quản lý

nguồn nhân lực (HRM), quản trị

592. Xem chức năng của người quản lý nhân sự, 7,

11, 17 lợi thế cạnh tranh trên thị trường

toàn cầu và, 6, 12 thể hiện giá

trị với các ứng dụng lựa chọn HRIS, 398–401 bằng chứng ban

đầu về tiềm năng chiến lược của, 175–176 xu hướng mới nổi, 557–562. Xem thêm

Xu hướng tương lai trong việc hỗ trợ hệ thống thông tin

HRM, Quan điểm quản lý dự án 22–23t, 147–157 Xem thêm Quản lý nguồn

nhân lực chiến lược Lập kế hoạch nguồn nhân lực

(HRP), 13, 180, 186, 341–342

chiến lược công ty và, 347, 348–350 tạo ra

lực lượng lao động có khả năng thích ứng, 350–

351 mô hình quy trình, 342–

346 vai trò tạo ra giá trị,

349 hệ thống hoạch định lực lượng lao động, 346

Xem thêm Quản lý nhân tài

Vai trò của nguồn nhân lực (HR), 16
Hệ thống quyết định quản lý nguồn nhân lực (HRMDS), 42
Kế hoạch nhân sự (HRP), 592
Ngôn ngữ đánh dấu siêu văn bản (HTML), 67, 592

IBM, 567, 571

IBM DB2, 43 i-
Cloud, 565

Đánh cắp danh tính, 532,

534 Trí tưởng
tượng, 341 Dữ

liệu IMI, 536 Số

liệu tác động, 14 Ước tính chi phí triển khai,
213–215 Giai đoạn triển khai, 87, 592. Xem thêm Triển khai hệ thống
Triển khai nhóm, 59, 152–153, 592 Chương
trình trả lương khuyến khích, 467,
592 dữ liệu đầu
vào, 468 báo
cáo, 469 Lợi ích gián tiếp, 209, 211–

213, 592 điểm chuẩn, 216–

217 chuyển đổi độ lớn sang giá trị đô la, 221–225
 Machine Translated
ước tính by 216
trực tiếp, Google
ước tính độ lớn của, 215–218, 218–219t giá trị ước

tính của, 215, 221–226 ước tính nội bộ,

217–218 ánh xạ lợi ích đến chi phí

và doanh thu, 219–221

Phương pháp ROI, 434–435

vấn đề tiết kiệm thời gian, 222, 227–

229 tài nguyên của nhà cung cấp để ước tính, 229
Chi phí gián tiếp, 214, 592

thất bại của người nước ngoài, 592

Kế hoạch phát triển cá nhân (IDP), 462

Tài khoản yêu cầu cá nhân (IRA), 472

Kế hoạch tiết kiệm cá nhân, 472

Tâm lý học công nghiệp và tổ chức, 169

Đồ họa thông tin, 191–192, 592

Thông tin, 36, 592 cho

cơ sở dữ liệu HRIS, 64

Chính sách quản lý thông tin, 544–547, nghiên cứu điển hình

546t, 549–550

Quyền riêng tư thông tin, 531, 533–534, 592

quyền truy cập thông tin, 533, 534–535 vấn

đề về độ chính xác của dữ liệu, 536–537

ví dụ luật về quyền riêng tư,

545t cân nhắc toàn cầu hóa, 495, 519–520 yêu cầu bắt

buộc của chính phủ và, 318 tiết lộ thông tin, 535
thông tin chính sách quản lý, 544–

547, 549–550 định nghĩa về quyền riêng tư thông tin, 533 thiếu

chính sách, 538 cân nhắc về pháp lý và

quy định, 318, 532–533,

534, 544–545 ứng dụng HRIS doanh nghiệp đa quốc gia, 519–520 cổng thông tin tự

phục vụ, 297 dữ liệu truyền thông xã hội, 537–538 vấn đề kỳ

thị, 537

Xem thêm Bảo mật thông tin

Bảo mật thông tin, 70–71, 531–533, 592

khủng bố mạng, 542 thiệt

hại kinh tế, 533 chính

sách hiệu quả, 547–548

Thuê ngoài nhân sự (HRO), 305

định nghĩa bảo mật thông tin, 538

McCumber Cube, 538–541 thiết bị

điện toán di động, 531, 564 ứng dụng HRIS

dành cho doanh nghiệp đa quốc gia, 519–520 vấn đề kiểm tra trực

tuyến, 396–397 vi phạm bảo mật, 532–

533, 541, 547, 598 mô hình bảo mật, 538–541

 Machine
cổng tựTranslated
phục vụ,by Google
297
kiến trúc hướng dịch vụ và XMLand, 290 mối đe
dọa phần mềm, 543–544
nguồn mối đe dọa, 541–
542 loại mối đe dọa,
542–543 Xem thêm Quyền riêng
tư thông tin Chính sách bảo mật thông
tin, 547–548 Số liệu
và phân tích nhân sự của hệ
thống thông tin, 183 tận dụng lợi thế của hệ
thống tích hợp, 202 đặt mục tiêu và đánh giá hiệu
suất, 358–359 quản lý nhân tài
và, 353–361 Xem thêm Hệ thống thông tin nhân
sự Công nghệ thông tin (IT), 34
lợi thế cho HRM và HRM chiến lược, 556–557 chương
trình liên minh, 119–120 hệ
thống tập tin ban đầu,
39–40 hỗ trợ quản trị, 287 công
nghệ lực lượng lao động trong tương lai,
572–575 sự phát triển lịch sử của HRM và HRIS, 9–
15, 556 Hợp tác liên phòng ban nhân sự, 140, 146,
208 giao diện nguồn nhân lực, 16–
17 Khoảng cách IT-HR, 142,
151–152 thiết kế vật lý,
117–119 quan điểm quản lý dự án, 140–147 lý
do dẫn đến lỗi hệ thống, 254–255f. Xem thêm Các vấn đề lựa chọn và đánh giá lỗi
triển khai hệ thống, 392–397 sự chấp nhận
của người dùng, 269–271 cân
nhắc lựa chọn nhà cung cấp, 124–126 Xem
thêm Hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu; Xu hướng tương lai của HRIS; Hệ thống thông tin nhân sự Cơ sở
hạ tầng như một dịch vụ (IaaS), 69
Instagram, 565
Đánh giá hệ thống thông tin
tích hợp Giảm chi phí, 217–218 tận
dụng lợi thế của, 202 Hệ thống
dạy kèm thông minh (ITS), 442 Kẻ tấn
công nội bộ, 541 Ước
tính giá trị lợi ích nội bộ, 217 –218 Tỷ suất
hoàn vốn nội bộ (IRR), 209, 592 Tùy
chọn xây dựng hệ thống nội bộ, 118–
119 Hiệp hội quốc tế về quản lý thông tin nguồn nhân lực (IHRIM), 145, 356, 496, 593 Các tập đoàn
quốc tế, 492–493 Quản lý nguồn nhân
lực quốc tế ( IHRM), 488, 507–509, nghiên cứu trường hợp 593, quản lý
lương thưởng 523–
524, 514–517 sự khác biệt về quản lý
nhân sự trong nước, 499–501 sự khác
biệt trong hệ thống kinh tế, 504
 Machine
sự khác Translated by Google
biệt về trình độ học vấn của nhân viên,

503 sự đa dạng và hòa nhập toàn cầu, 502–503 sự

sẵn sàng cho sự đa dạng toàn cầu, 503

bối cảnh toàn cầu hóa, 491–492 cách

tiếp cận bảng cân đối kế toán và tỷ lệ hiện tại, 516–517 cách

tiếp cận của nước sở tại, 516

Ứng dụng HRIS, 517–521 nhân sự quốc

tế, 504–505 năng lực chính để làm việc

toàn cầu thành công, 500f cân nhắc về pháp lý và quy định, 309,

495, 496, 503–504 quản lý các loại nhân viên khác nhau, giao diện trả lương

501–502, hiệu suất 495–496 đánh giá, 512–514 cân nhắc về

quyền riêng tư, 495, 519–520 quá

trình vươn ra toàn cầu, 494–499 kiến trúc

hướng dịch vụ, 519 trung tâm dịch vụ chia sẻ,

298–301 quản lý nhân tài và 500–503 thách

thức hàng đầu mà các tổ chức phải đối mặt,

497f, 501 các loại hình hoạt động kinh

doanh quốc tế, 492–494

Xem thêm các vấn đề về quản lý người nước ngoài; Toàn cầu hóa và kinh tế toàn cầu; Doanh nghiệp đa quốc gia

Đào tạo dựa trên Internet, điện toán đám

mây Internet 424t, 593. Xem Máy chủ thông tin Internet điện

toán đám mây (IIS), 67 tuyển dụng trên

Internet. Xem Tuyển dụng trực tuyến Khả năng tương

tác giữa các ứng dụng, 71–72 Phỏng vấn, 95–97 là công cụ

đánh giá, 390

Mạng nội bộ, 291, 294, 423, 429, 434, 447, 471, 477

Hệ thống phát hiện xâm nhập, 540

Biện minh cho đầu tư, 199 nghiên

cứu điển hình, 233–234 sự

phát triển của biện minh cho HRIS, 204–205 hướng

dẫn, 205–208 sự phát

triển lịch sử của HRM/HRIS, 11–12 “quả giảm chi phí

thấp,” 204 chiến lược nâng cao tổ chức, 204 tránh

rủi ro chiến lược, 203

Các vấn đề về Y2K, 203

Xem thêm Trường hợp kinh doanh; Phân tích lợi ích chi phí

Bộ tiêu chuẩn ISO/IEC 27000, kiến trúc CNTT 547–548,

117, 125, 593. Xem thêm Kiến trúc

Văn hóa Nhật Bản, 514

Phân tích công việc, 9, 284–287, 341–342, 593

phương pháp tiếp cận và kỹ thuật, 285

Mô tả công việc, 9, 286–287, 341, 459, 593

 Machine Translated
Quản trị by Google
viên HRIS, đánh giá

28–30, 464
Đánh giá công việc, 466, 593

Người tìm việc, sử dụng HRIS, 63–64

Mô phỏng công việc, 394–395

Johnson & Johnson, 378

Hành trìnhx, 570

JP Morgan Chase, 543

Học tập đúng lúc, 426

Chuỗi cung ứng đúng lúc, 292

Kaiser, 73

Kenexa, 571

Kế hoạch Keogh, 472

Tìm kiếm từ khóa và sàng lọc ứng viên, 378–379, 386

Phân loại đánh giá của Kirkpatrick, 434

Kiến thức, 36–37, 593

Trung tâm nhân sự xuất sắc, 183

Kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA), 285, 341, 351, 415, 455, 593

Kinh tế tri thức, 413, 416

Quản lý kiến thức (KM), 416–417, 593

Trắc nghiệm kiến thức, 399, 593

Kodak, 356

Mô hình thay đổi tám giai đoạn của Kotter, 243, 252–253, 593

Chi phí lao động, 11. Xem thêm Chi

phí Luật lao động. Xem Các vấn đề tuân thủ pháp
luật Công đoàn lao động. Xem

Công đoàn Các cơ quan quản lý và phúc lợi lao động, 8 ngôn

ngữ, cân nhắc lựa chọn người nước ngoài, 508–509 Lawson, 570 Lý do
lãnh đạo dẫn

đến thất bại

trong việc triển khai hệ thống, 255–257 cân nhắc về quản lý

nhân tài, 338–339 Xem thêm Hỗ trợ quản lý; Quản lý

cấp cao Học tập, 415–416 mô hình sự kiện học tập phù hợp

nhất, 420, 421f kết

hợp, 425–426 Phân loại của Bloom, 426, 432–433

học từ xa, 429 học

trực tuyến, 421–429 quản lý kiến thức

và, 416–417 phong cách,

420 chuyển giao, 430

Xem thêm Đào tạo và phát triển Hệ thống quản

lý nội dung
học tập (LCMS),

441 Hệ thống quản lý học tập (LMS), 437,

440–443, 441t, 593

TổMachine Translated
chức học by Google
tập, 414–417, 593
Hệ thống kế thừa, 51, 107–108, 132, 203, 593
Tính khả thi về mặt pháp lý và chính trị, 128, 593

Vấn đề tuân thủ pháp luật, 308–310, 318

tác động bất lợi, 392
kế hoạch hành động tích cực,
310 chương trình phúc lợi, 474,
476 chương trình bồi thường, 468, 469, 471
cân nhắc lựa chọn nhân viên, 391–392 yêu cầu cơ
hội việc làm bình đẳng, 310–313 cân nhắc toàn cầu hóa, 309,
495, 496, 503–504 , 519–520 Sự phát triển lịch sử của HRM/HRIS, 10

Quản trị nhân sự giá trị chiến lược kinh doanh, 319–320
Vấn đề hành chính nhân sự, 287

Biện minh cho HRIS, 203

độ phức tạp ngày càng tăng, 560–561
phân tích tính khả thi về mặt pháp lý và chính trị,
128–129 luật về quyền riêng tư, 318, 532–
533, yêu cầu báo cáo 544–545, yêu cầu
báo cáo 309–310, báo cáo EEO-1, 311–313, 314f yêu
cầu, ứng dụng HRIS, yêu cầu báo cáo 316–318, OSHA, 313–316
sự khác biệt của tiểu bang và liên bang, 309
phương pháp quản trị nhân sự hỗ trợ

công nghệ, 316–318 sử dụng các trang mạng xã hội, 385

Xem thêm Quyền riêng tư thông tin

Sơ đồ cấp 0, 115, 116f, 593
Mô hình thay đổi của Lewin, 155, 243, 245–249, 593
đóng băng lại, 249, 253, 262
giai đoạn chuyển tiếp, 248–
249 rã đông, 247–248, 253
Tập đoàn Lillian Vernon, 241, 259
LinkedIn, 357, 384, 567
Linux, 570

Khả năng nghe, 340

Cân bằng tải, 67, 593
Thiết kế logic, 109, 110–111, 594
Mô hình logic, 112–114, 594
Ưu đãi dài hạn, 467
Chiến lược quản lý nhân tài dài hạn, 346–348
Kiểm soát dự án lỏng lẻo, 139
Hương sen, 423

Bảo trì HRIS, 87–88, 257, 594

Quyết định “làm hay mua”, 293

Phần mềm độc hại, 543–544

Hệ thống thông tin quản lý (MIS), 11, 42, 594

HệMachine Translated
thống báo by Google
cáo quản lý (MRS), 38, 42–43, 594
Ban quản lý hỗ trợ
các yếu tố thành công quan trọng cho việc phát triển và triển khai HRIS,
156 để phân tích nhu
cầu, 90 nhà tài trợ quản lý, 59,
78, 90 lý do khiến việc triển khai hệ thống thất bại, 255–257
Xem thêm Quản lý cấp cao
Người quản lý, người dùng HRIS, 60, 61

Người quản lý tự phục vụ (MSS), 286, 294–295, 574

kháng cự, 297–298
Điểm chuẩn thị trường, 466, 469, 594
Kết hợp, 567
File tổng thể về nhân viên, 39, 282, 284, 590
Khối McCumber, 538–541, 539f, 594
Ý nghĩa công việc, 455
Đo đạc. Xem số liệu nhân sự Lý thuyết

về sự phong phú của phương tiện

truyền thông, 381 Phúc lợi

y tế, 473 Truy cập thông tin y tế, 534–535

Lương khen thưởng, 463, 466,

467 Microsoft Azure, 69

Middleware, 67, 594 Điện

toán di động, 563–564 Học tập trên

thiết bị di động, 421, 423, 594 Mô hình

hóa hệ thống thông tin, 112–114 Mô hình hoạt động

của tổ chức, 24–25 Mô hình quy trình thay đổi, 243–244

Monster.com, 64, 383 Động lực. Xem Động lực

của nhân viên MS Access, 48–

51 MS SQLServer, 43 Tập đoàn đa quốc gia, 493

Doanh nghiệp đa quốc

gia (MNE), 488, 594

nghiên cứu điển hình, quản lý lương

thưởng 523–524, 514–517 khác biệt HRM trong nước, 499–

501 vấn đề thất bại của

người nước ngoài, 489 –490 nhân sự người nước

ngoài, 493 ứng dụng HRIS, 517–521 quản lý các

loại nhân viên khác nhau, 501–502 thuê

ngoài, 305–307 đánh giá hiệu

suất trong, 512–514 quy trình vươn

ra toàn cầu, 494–499 loại nhân viên, 499 loại hình kinh doanh

quốc tế hoạt động, 492–

494 Xem thêm Toàn cầu hóa và kinh tế toàn cầu

Gia công nguồn nhân lực đa quy trình

(HRO), 303, 594

 Machine
MySQL, 570Translated by Google

Mô hình đồng đẳng của Nadler, 250–252, 594

Phong bì văn hóa dân tộc, 491
Viện An toàn và Sức khỏe Lao động Quốc gia (NIOSH), 313
An ninh Quốc gia Ủy ban An ninh Hệ thống Thông tin và Viễn thông (NSTISSC)
người mẫu, 538

Thiên tai, đe dọa an ninh, 542

Khả năng điều hướng của các trang web, 381, 594

Phân tích nhu cầu, 82, 84, 88–89, 594

nghiên cứu điển hình về chương trình lợi
ích, 103–104 hậu quả của việc không thực
hiện, 84–85, 88 thu thập

dữ liệu, 95–99 xác

định mục tiêu, 90 xác
định nhu cầu, 93f

đánh giá, 99–100 thăm

dò, 95–99 phân
tích khoảng cách, 94 hỗ trợ
quản lý cho, 90 quan

sát, lập kế hoạch

92–95, tài liệu đánh giá hệ thống sơ bộ 89–92,
ưu tiên 93f, báo cáo 94, 99–
100, đánh giá 100–101
với ban quản lý, 94–95 các bên liên
quan, 90, 91f công cụ
và kỹ thuật, 91–92 nhu cầu đào
tạo phân tích, 419, 431
Nhóm phân tích nhu cầu, 90
Nestlé, 154

Hệ thống cơ sở dữ liệu mạng, 40

Chương trình định hướng nhân viên mới, 263–264
Công nhân không được miễn thuế, 468, 594

Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA), 491

Kiến trúc N tầng, 43, 66, 67, 68–69, 68f, 520, 594

“Obamacare” (Đạo luật Bảo vệ Bệnh nhân và Chăm sóc Giá cả phải chăng), 558, 561
Quá trình quan sát, phân tích nhu cầu, 92–95
Phần mềm đánh giá nghề nghiệp, 286, 594
Tuân thủ Đạo luật An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (OSHA), 287, 311–313, 595
Lưu trữ hồ sơ mẫu 300,
315, 316f , 313 phương
pháp quản trị nhân sự hỗ trợ công nghệ, 318
Văn phòng Chương trình Tuân thủ Hợp đồng Liên bang (OFCCP), 468
Gia công phần mềm ra nước ngoài, 307

Sở hữu ở nước ngoài, 307

Gia công, 291, 305–307, 595
 Machine
Đào Translated
tạo ngoài công by Google
việc,
420 Giải pháp có sẵn, 119
Tư vấn OmniPoint, 571 Cơ sở
dữ liệu O*Net, 285, 286, 595
Học trực tuyến. Xem e-Learning
Tuyển dụng trực tuyến, 63–64, 369, 371,
595 chi phí tuyển dụng, 372–374
sự đa dạng của người nộp đơn, 379–380,
385 thông điệp thương hiệu việc làm,
377–378 hướng dẫn,
386–387 HRIS và tuyển dụng
điện tử , 386 hậu quả rối loạn chức năng
tiềm ẩn, 380 tâm lý thực hiện hợp đồng, 374–
376 chất lượng ứng viên, 379–
380 số lượng ứng viên, 378–379
thông điệp tuyển dụng thực tế, 376–377
hành vi tự lựa chọn, 382
trang mạng xã hội, 384 tốc
độ lấp đầy chỗ trống , 374 theo
dõi hiệu quả của, 373–374 sử dụng
các trang mạng xã hội, 357–358 trang
web, 63–64, 376, 381–384
Các vấn đề về kiểm tra trực tuyến, 396–397

Đào tạo tại chỗ, 263, 420

Kết nối cơ sở dữ liệu mở (ODBC), 66
OpenOffice, 570
Phần mềm nguồn mở, 569–570, 595
Hệ điều hành, 67
Cải thiện hiệu quả hoạt động, 185–186
Thí nghiệm vận hành, 179–180, 193, 595
Đánh giá tính khả thi về hoạt động, 127–128, 595
Nhận dạng ký tự quang học (OCR), 71, 595
Oracle, 43, 119–120, 126t, 436, 447, 533
Oracle PeopleSoft, 286, 413, 443–444, 505, 506, 516, 517, 570
OrangeHRM, 440f, 570
Vốn tổ chức, 292
Văn hóa tổ chức, 595 văn
hóa doanh nghiệp và quản lý nhân tài, 351–353 yếu
tố thành công quan trọng cho việc phát triển và triển khai HRIS, 156 được
xác định,
265 quản lý kiến thức và, 416–417 xem
trước văn hóa thực tế, 377
triển khai hệ thống và, 264–267
Mục tiêu phân tích chi phí-
lợi ích của hiệu quả tổ chức, 205, 207, 227
Số liệu nhân sự và phân tích lực lượng lao động, 180–182, 185,
194 cấu trúc doanh nghiệp đa quốc gia và HRIS, 518
 Machine Translated
cải thiện hiệu quảbyhoạt
Google
động, 185–186 cơ hội cải tiến, 186–

187, 201–202 chiến lược nâng cao tổ chức để chứng minh

HRIS, 204 tiềm năng chiến lược của HRM, 175

Nhân viên tổ chức, người dùng HRIS, 63

Sự phù hợp về mặt tổ chức, 352

Mô hình chức năng tổ chức, 24–25

Học tập có tổ chức, 414–417

Cơ cấu tổ chức, các yếu tố thành công quan trọng trong việc phát triển và triển khai HRIS, 157

Phát triển tổ chức (OD), 240–241, 244–245

Triển vọng, 423

Gia công phần mềm, 301–305, 519, 595

cung cấp dịch vụ hỗ

trợ, 305 chương trình phúc lợi,

473–474 gia công phần mềm ra

nước ngoài, 307 trả lương, 10,

478–479, 519 vấn đề bảo

mật, 305 phát triển phần mềm,

120 chức năng chiến lược và, 303

cân nhắc về quản lý nhân tài, 338– 339

Xem thêm Thuê ngoài nhân sự

Kế hoạch công tác tổng thể, 141, 595

Ngân hàng nghỉ phép có lương (PTO), 477

Dịch vụ Hướng nghiệp Pamplim, 192

Đánh giá bằng giấy và bút chì, 392

Hồ sơ giấy, 316

Hệ thống giấy, 8, 17, 39

Chuyển đổi song song, 154

Công dân nước mẹ (PCN), 499, 595 vấn đề bồi thường,

516

Xem thêm Các vấn đề về quản lý người nước ngoài

Đạo luật Bảo vệ Bệnh nhân và Chăm sóc Giá cả phải chăng (“Obamacare”), 558, 561

Kỳ hoàn vốn 209, 226, 595

Bảng lương, 478–479

dữ liệu lợi ích, 475

giải pháp tốt nhất, 73 dữ liệu

lương thưởng, 470 dữ liệu

đầu vào, 479 luồng

dữ liệu ra, 480 hỗ trợ

quyết định, 480–481 tự động hóa

sớm, 9–10 hệ thống hoạch

định nguồn lực doanh nghiệp và 68–69 cân nhắc toàn cầu

hóa , 495–496
Giao diện HRIS, 478 tầm

quan trọng của tính toàn vẹn và thực thi dữ liệu, 456

gia công phần mềm, 10, 478–479, 519

 Machine Translated
hệ thống tự phục by Google
vụ, 481 bản
tóm tắt dữ liệu, 456 báo

cáo điển hình, 479–480

Hệ thống dựa trên web, 479
Xem thêm Bồi thường
Mạng ngang hàng, 567
Kế hoạch hưu trí, 472
PeopleSoft, 286, 413, 443–444, 505, 506, 516, 517, 570
Bảo trì hoàn hảo, 88

Đánh giá hiệu suất, 452, 456–457, 595 là “bài

kiểm tra,” 465
định dạng,

460 trong các doanh nghiệp đa quốc gia,

512–514 tóm tắt định kỳ, 461–
462 vấn đề kỳ thị, 537 đánh giá
tài năng, 339–340 đánh giá

360°, 464, 513 điển hình báo

cáo, 463 việc sử dụng
hệ thống thông tin, 359
Xem thêm Đánh giá và kiểm tra

Hợp đồng thực hiện, 460, 463

Tiêu chí thực hiện, 399–400, 595

Kỹ thuật đánh giá và đánh giá hiệu quả công việc (PERT), 137, 142, 595
Khoảng cách hiệu suất, 94, 595
Quản lý hiệu suất, 452, 454–455, hiệu chuẩn 595,
nghiên cứu trường

hợp 465, 483–485 dữ

liệu đầu vào, 462–463
luồng dữ liệu ra,

463 hỗ trợ quyết định, 463–

464 xác định hiệu suất, 459–460
Lý thuyết Công bằng,
455 lý thuyết thiết lập
mục tiêu, 457 kế hoạch phát triển cá
nhân, 462 ý nghĩa công
việc, 455 lập kế hoạch, 459–
460, 461f phản hồi tích cực/khắc phục, 457,
460 tổng quan về quy
trình, 457 liên quan đến hiệu quả hoạt động với
thù lao, 465f
báo cáo, 463 dịch vụ- kiến trúc định hướng và XMLand,

290 giao diện đào tạo và nhân sự, 463

khuôn khổ quản lý nhân tài, 452, 457–459 nhóm hoặc
nhóm và, 462, 464 hoạt động đào
tạo và phát triển và, 415
Xem thêm Động lực của nhân viên; Hiệu quả tổ chức; Hiệu suất thẩm định
Quan sát hiệu suất, 457
 Machine
Giai đoạn Translated
thực hiện,by Google
460
Lập kế hoạch thực hiện, 457, 459–460
Tóm tắt hiệu suất định kỳ, 461–462
Perquisites, 467, 596
Máy tính cá nhân (PC), kiến trúc hai tầng, 65–66 Kiểm tra
tính cách, 393 Thiết
bị di động cá nhân, 531, 563– 564 Sự phù
hợp giữa con người-công việc và con người-tổ
chức, 382 Chức năng nhân sự, phát triển đến quản lý nguồn nhân lực, 7–9
PERT (kỹ thuật đánh giá và đánh giá hiệu suất), 137, 142, 595 Chuyển đổi
theo giai đoạn, 154 Lừa
đảo, 543, 596 Vốn
vật chất, 292 Thiết
kế vật lý, 106, 109–110, 117–125, 596 Hệ thống
trả lương theo sản phẩm,
8 Chuyển đổi thí điểm,
154 Triển khai thí điểm, 87,
271 Lập
kế hoạch triển khai hệ thống, 75,
155 quy trình phân tích nhu
cầu, 89–92 giai đoạn phát triển hệ thống vòng
đời, 86 lý do thất bại của dự án,
257 tái tổ chức chiến lược,
186 Xem thêm Lập kế hoạch nguồn nhân
lực Giai đoạn lập kế
hoạch, 86, 596 Nền tảng là một
dịch vụ (PaaS), 69 Khung PM4HR,
146, 151
Podcast, 567 Tính khả thi về
mặt chính trị, 128–129 Vị trí bảng câu hỏi phân
tích (PAQ), 285, 596 Phản
hồi tích cực, 457, 460
Phản hồi tích cực, 596 Báo cáo đánh giá sau triển khai
(PIER), 141, 596 Kiểm tra
năng lực, 393–394, 596 Người sử dụng HRIS
thành thạo, 60, 61–62, 264, 596 Đào tạo trước khi xuất cảnh
cho người nước ngoài, 510–
511, 512t, 596 Phân tích dự đoán, 179 Truy cập
thông tin sử dụng thuốc theo
toa, 534 Bảo trì phòng ngừa, 88 Cân nhắc về giá, quyết
định mua lại hệ thống, 125
Khóa chính, 45–
46, 596 Máy chủ in, 67 Các vấn đề về
quyền riêng tư. Xem Bảo mật thông
tin Quyền riêng tư
Clearinghouse, 544 Kỹ năng
giải quyết vấn đề, 340 Kiến thức về thủ tục, 36 Quy trình, 113–116, 596
 Machine
Lập bản đồTranslated
quy trình,by 596
Google
Mô hình quy trình, 112, 596

Quan điểm quy trình, 111–112, 596

mô hình hóa quy trình logic, 112–114
Tái cấu trúc quy trình. Xem Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
Procter & Gamble (P&G), 283–284 Đóng góp
trung bình
của nhân viên vào năng suất và, 223 chi phí
gián tiếp để triển khai hệ thống, 214 quản lý khoa
học, 7 Chia sẻ lợi nhuận,
467 Nhà vô địch dự
án, 157 Điều lệ dự án,
138, 140, 148, 596 Giai đoạn kết thúc
dự án, 141 Khái niệm dự án,
140, 596 Giai đoạn thực hiện
dự án, 152, 596 Giai đoạn
thực hiện dự án, 141 Giai đoạn
bắt đầu dự án, 140 Quản lý dự
án (PM), 75, 135, 139 cách tiếp cận và công
cụ, 142–145 quy trình quản lý thay
đổi và, 241. Xem thêm Phương pháp đường dẫn quan trọng trong quản lý thay
đổi, 142 yếu tố thành công
quan trọng, 156–157 yếu tố ảnh hưởng

đến thành công, 145–147 số liệu nhân

sự và, 146–147, 157 quan điểm quản

lý nguồn nhân lực, 147–157 xác định nguồn lực và hạn chế,
152 nguồn thông tin , 140 hợp tác liên ngành,
140 quan điểm CNTT, 140–147

vấn đề lãnh đạo, 255–257 yêu cầu về tổ

chức và quản lý, 147 quản
lý con người, 142, 147 giai
đoạn quy trình, 140–141 quy trình chất lượng, 150–151 lý
do thất bại trong triển khai. Xem
Lỗi triển khai hệ thống
Triển khai phần mềm, 153–154
công cụ phần mềm, 145 ban chỉ đạo, 138, 148 cấu hình nhóm, 149–150 đào tạo, 149
Xem thêm Triển khai hệ thống

Viện Quản lý Dự án (PMI), 135, 140, 155

Ban quản lý dự án, 149–150
Nhóm CBA, 205

nhóm thực hiện, 152–153 lựa chọn

người quản lý, 150
 Machine
nguyênTranslated
nhân thất bybại
Google
trong triển khai,
256 đào tạo, 155
Giám đốc dự án, 150, 596
nhà vô địch dự án, 157
lý do thực hiện thất bại, 255 đào tạo,
149, 150
Đề xuất dự án, 140, 596
Phạm vi dự án, 148, 596
Nhà tài trợ dự án, 148, 149, 597
Công ty quản lý tài sản, 107–108, 131–132
Công đức chia theo tỷ lệ tăng lên, 171t

Thực hiện hợp đồng tâm lý, 374–376, 517, 597 thông điệp
thương hiệu việc làm, 377–378 bản xem
trước việc làm thực tế, 376–377
An toàn tâm lý, 247–248, 597
Lương khu vực công, 471
Hệ thống kéo, 190, 597
Hệ thống đẩy, 190, 597

Chất lượng người xin việc, 379–380

Quy trình chất lượng, quản lý dự án, 150–151
Truy vấn, 46–47, 597
Bảng câu hỏi, 97, 285

Chủng tộc và sắc tộc, báo cáo EEO-1, 311–313 Sự đa dạng

về chủng tộc/dân tộc/văn hóa của người xin việc, 379–380 Học trực tuyến

nhanh (REL), 426, 597 Xem trước văn hóa

thực tế, 377 Xem trước công việc

thực tế, 376–377, 597 Giải thưởng công nhận,

468, 597 Lưu trữ hồ sơ, 8 yêu cầu

báo cáo bắt buộc của

chính phủ và, 316–317 hệ thống giấy tờ, 8, 39 hoạt động nhân sự điển

hình, 15 Xem thêm Hồ sơ

Tài liệu, 39, 597 Tuyển dụng,

368 giải pháp tốt nhất, 72

nghiên cứu điển

hình, 403–405 hệ

thống phân loại sớm, 9 HRM quốc

tế, 502–503 sự phù hợp

giữa cá nhân-công việc và con người-

tổ chức, 382 mạng xã hội, 384–386

công nghệ và, 371. Xem thêm Sử dụng phân tích tuyển

dụng trực tuyến, 360–361 sử dụng

các trang mạng xã hội , 357–358 Xem thêm Lựa chọn; Quản lý

tài năng
 Machine
Mục Translated
tiêu tuyển by Google
dụng, tác động của tuyển dụng trực tuyến đến, 371

chi phí tuyển dụng, 372–374 sự đa dạng

của người nộp đơn, 379–380, 385 thông điệp

thương hiệu việc làm, 377–378 việc thực hiện

hợp đồng tâm lý, 374–376 chất lượng của người nộp

đơn, 379–380 số lượng người nộp đơn,

378–379 thông báo tuyển dụng thực tế,

376 –377 tốc độ lấp đầy chỗ trống, 374 Tái cơ

cấu. Xem Tái cấu trúc quy trình kinh

doanh Tái đóng băng, 249, 253, 262 Các hiệp định thương mại

khu vực, 491 Tuân thủ quy định.

Xem Các vấn đề tuân thủ pháp luật Cơ

sở dữ liệu quan hệ, 41, 597 Hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan

hệ, 40–41, 66, 287 chia sẻ dữ liệu,

41–43 thuật ngữ chính, 44–48 MS Access, cấu trúc 48–51, 45f Mối quan

hệ trong cơ sở dữ liệu,

44, 597 Hồi hương, 510–511,

597 Các yêu cầu và vấn

đề báo cáo. Xem

Các vấn đề tuân thủ pháp luật Báo cáo, 15,

597 chương trình phúc lợi, 474–

475 công cụ kinh doanh thông minh, 53 khoản bồi thường, 469, 471 cơ sở dữ liệu

và, 48, 50 xác định

hiệu suất cho báo cáo trực tiếp,

459 ứng dụng HRIS, 287 số liệu và

phân tích nhân sự, 189–192

hệ thống báo cáo quản lý,

38, 42–43 phân tích nhu cầu, 100, 101f bảng lương,

479–480 quản lý hiệu suất và

463 đánh giá sau thực hiện (PIER), 141 nhóm

quản lý dự án, 150 hệ thống đẩy và kéo, 190 Xem

thêm Báo cáo biện minh đầu tư

trình hướng dẫn, 48

Yêu cầu đề xuất (RFP), 121–124, 597 thành

phần được đề xuất của, 123f

Định nghĩa yêu cầu, 100, 597

Chống lại sự thay đổi, 240, 241, 267–269, 597

Chế độ xem dựa trên tài nguyên, 292–293

Nguồn lực, yếu tố thành công quan trọng cho việc phát triển và triển khai HRIS, 156, 257

Tiếp tục hệ thống quản lý, 378–379

Sơ yếu lý lịch, 390

 Machine
Giải thưởngTranslated
giữ chân, by Google
468

Vấn đề nghỉ hưu, lực lượng lao động già đi, 82, 168, 335, 337–338, 361, 559–560

Lợi tức đầu tư (ROI), 597–598

Nhân sự là trung tâm chi

phí, 177 vốn nhân lực Chỉ số ROI, 171 tấn, 353

Phân loại đánh giá của Kirkpatrick, 434 HRM

chiến lược và 13 đánh giá

đào tạo và phát triển, 434–435 thước đo ROI đào tạo,

172 tấn sử dụng các trang mạng

xã hội, 385–386

Lợi nhuận trên lực lượng lao động (ROW), 182, 598

Hệ số doanh thu, 172t

Doanh thu trên mỗi nhân viên (RPE), 181

Phần thưởng, 454, 455

giải thưởng,

468 nghiên cứu điển hình,

483–485 cho sự tham gia của người

dùng, 271 tiền thưởng

khuyến khích, 467

đặc quyền, 467 thẻ điểm, 475

Quản lý web, 470

Xem thêm các chương trình Phúc lợi; Đền bù

Chiến lược tránh rủi ro, 203

Rootkit, 543–544

Bảo mật cấp hàng, 598

RSS, 567

Chương trình Cảng An toàn, 519

Yêu cầu báo cáo về an toàn và sức khỏe, 313–315 Bồi thường

bán hàng, 469, 471 SAP, 68, 119–

120, 126t, 286, 436, 447, 506, 516, 517, 570, 571 SAP Jam, 568, 569f Viện

Saratoga, 169, 176t,

178 Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX), 471

Quản lý khoa học, 7, 169 Phạm vi leo

thang, 117, 152 Quy tắc chấm điểm

và quyết định, 397–398 Vi

phạm an ninh, 532–533, 541, 547, 598 Vân đê

ba o mâ t. Xem Bảo mật thông tin Lựa chọn, 368, 388

theo dõi người nộp đơn, nghiên cứu điển hình

113, 137, 369–370, 403–

405 yếu tố thành công quan trọng,

390 chứng minh giá trị với các ứng dụng lựa chọn HRIS, giá trị 398–401 đô
la, 392 hệ thống phân

loại sớm, 9 hệ thống hiệu quả và

không hiệu quả, 390–391

 Machine Translated
mối quan by Google
tâm của người nước ngoài,

506–509 ứng dụng HRIS, 397–401

tìm kiếm từ khóa, 378–379 cân

nhắc về pháp lý và quy định, 391–392 vấn đề kiểm tra

trực tuyến, 396–397 thủ tục và công

cụ, 388. Xem thêm Đánh giá và kiểm tra các vấn đề công nghệ trong,

392– 397 đánh giá tiện ích, 399–401

Xem thêm Đánh giá và kiểm tra;

Tuyển dụng; Quản lý nhân tài Tỷ lệ lựa chọn, 399, 598 Truy vấn chọn, 46, 598
Hành vi tự lựa chọn, 382 Cổng

thông tin tự phục vụ,

63, 67, 286, 291, 294–298, 295f,

574, 598

ưu điểm, 295–297 khoản

bồi thường và, 470 nhược

điểm, 297–298 yêu cầu bắt

buộc của chính phủ và, 317 chức năng trả lương, 481

chức năng mẫu, 296t

Xem thêm Nhân viên tự phục vụ

Khả năng tương tác ở cấp độ ngữ nghĩa, 72

Phân tích chi phí-lợi

ích của quản lý cấp cao và phê duyệt dự án, 205 yếu tố

thành công quan trọng trong việc phát triển và triển khai HRIS, 156 nhóm phân tích

nhu cầu, 90 nhà tài trợ dự

án, 148 lý do khiến việc

triển khai hệ thống thất bại, 255–257 kế hoạch kế nhiệm, 362

Xem thêm Hỗ trợ quản lý

Cảm giác cấp bách, 248

Kiến trúc hướng dịch vụ (SOA), 286, 288–292, 563, 575, 598

quy trình mô hình hóa doanh nghiệp, 289f

ứng dụng HRIS doanh nghiệp đa quốc gia, 517

Trung tâm dịch vụ chia sẻ (SSC), 291, 298–301, 598

ưu điểm, 300 nhược

điểm, 301 chức năng,

299f yêu cầu bắt

buộc của chính phủ và, 317

Chiến lược quản lý nhân tài ngắn hạn, 346

Lương hưu nhân viên đơn giản hóa (SEP), 472

Mô phỏng công việc, 394–395

Sự thật dữ liệu duy nhất, 69, 598

Học vòng lặp đơn, 417

Hệ thống điện toán một tầng, 65

Sáu Sigma, 15, 150–151, 184, 574, 598

Ứng dụng dành cho doanh nghiệp nhỏ, 571–572

THÔNG MINH, 359
 Machine
Điện thoại Translated
thông minhbyvàGoogle
ứng dụng,

423, 564 Snyder kiện Đại học Millersville,

537 Mạng doanh nghiệp xã hội, 568–569, 598 Kỷ

nguyên các vấn đề xã hội (1963-1980), 10–11

Mạng xã hội, 567–568, 575 Trang mạng

xã hội, 357–358 , 384–386, 566 sử dụng dữ liệu từ, 536,

537–538 Công nghệ mạng xã hội, 423

số An sinh xã hội, 531, 533, 534 Chương

trình An sinh xã hội, 472, 479 Hiệp hội quản

lý nguồn nhân lực (SHRM), 166, 169,

176t, 337, 598 Lợi ích mềm, 209, 211. Xem thêm Lợi ích gián tiếp Phần mềm dưới dạng dịch
vụ (SaaS), 51, 69, 354, 355f, 357, 564–565, 574, 598 Phát

triển và mua lại phần mềm. Xem Thiết kế và mua lại hệ thống; Cuộc sống phát triển hệ

thống

xe đạp

Kiểm thử phần mềm, 153

Các mối đe dọa về phần mềm đối với bảo mật, 543–544

Tổ chức đối tác tìm nguồn cung ứng, 64, 598

Hiệp hội Hợp tác Khu vực Nam Á (SAARC), 491

Chương trình bảng tính, 49

Phần mềm gián điệp, 543, 598

SQL, 66

Giao diện quản lý nhân sự và hiệu suất, 463

Thiếu hụt nhân sự, thất bại trong triển khai hệ thống và 257
Các bên liên quan,

nhóm phân tích nhu cầu 598, 90, 91f

Luật pháp và quy định của tiểu bang, 309, 532–533, 544–545. Xem thêm Các vấn đề tuân thủ pháp luật
Trạng thái thông tin, 540, 598 Ban

chỉ đạo, 138, 148, 599 người đứng đầu

dự án, 157 Vấn đề kỳ thị,

537 Điều chỉnh thẻ điểm cân bằng

mục tiêu chiến

lược, 321–323, 354 đánh giá chiến lược kinh doanh,

356 quản lý lương thưởng và 515 tương

lai công nghệ lực lượng lao động, 572 lập

kế hoạch nguồn nhân lực, 13, 341–342 hệ

thống thông tin và thiết lập, 358–359 quản

lý nhân tài và, 333, 347, 348–350 Quản lý nguồn

nhân lực chiến lược (HRM chiến lược), 599 “phù

hợp nhất” và “tốt nhất -practice”, 13 đóng góp của công nghệ, 557 bằng

chứng ban đầu về tiềm năng chiến lược HRM, 175–176

sự phát triển lịch sử của HRM/HRIS,

12–14 quan điểm dự phòng nhân sự, 13–14 mô hình hoạt động của
tổ chức, 24–25 vấn đề gia công phần mềm, 303
 Machine Translated
Six Sigma, 15 by Google
sử dụng số liệu. Xem số liệu nhân sự

Lập kế hoạch chiến lược,

15 đánh giá tính khả thi của hoạt động, 127

Xem thêm Mục tiêu chiến lược

Tổ chức lại chiến lược, 186

Ngôn ngữ truy vấn có cấu trúc (SQL), 66 Bảo

mật thông tin sinh viên, 549–551 Đường dẫn

dưới mức quan trọng, 142

Yếu tố thành công, 346, 505, 564, 566, 571 Kế

hoạch kế nhiệm, 362, 465 Đào

tạo giám sát, 412–413 Quản lý chuỗi

cung ứng, 292 Khảo sát, 150, 152,

466, 469, 470, 516 Lợi thế cạnh tranh bền

vững, 292–293 Sutter Health, 373 Giao tiếp đồng bộ,

423, 425t, 599 Cú

pháp khả năng tương tác cấp độ, 71 Chuyển đổi hệ

thống, 153–154 Thiết kế và mua lại hệ

thống, 21, 23–24, 57, 106 chiến

lược mua lại, 121f chương trình liên minh, 119–120 giải

pháp tốt nhất, 71–74 nghiên cứu

điển hình, 131–132 thương mại

-các giải pháp sẵn có, 119 sơ đồ

luồng dữ liệu, 112–116

dữ liệu so với quan điểm quy trình, 111–112

giai đoạn thiết kế của vòng đời

phát triển hệ thống, 87, 106, 108–110 phân tích

tính khả thi, 126–129 xác định khách hàng/người dùng, 60– 64 tùy chọn xây dựng

nội bộ, 118–119 thiết kế logic và

vật lý, 109–111 phần mềm nguồn mở, 569–

570 tùy chọn gia công phần mềm, 120

thiết kế vật lý, 117–120 cân nhắc về giá,

125 yêu cầu đề xuất, 121–124 nhà cung

cấp mẫu, nhà cung cấp 126t

lựa chọn, 124–126 làm việc với

các nhà cung cấp, 120–126 Xem

thêm Kiến trúc; Giai đoạn thiết kế;

Vòng đời phát triển hệ

thống Triển khai hệ thống, 74

nghiên cứu trường hợp, 159–161 ước

tính chi phí, 213–215 chi phí để sửa lỗi, 88 yếu tố thành công quan trọng, 155–157

vấn đề văn hóa, 264–267

 Machine Translated
di chuyển dữ liệu,by153
Google
giao tiếp hiệu quả và, 259–262 chuyên gia tư

vấn bên ngoài và, 355–357 yếu tố thành

công, 59–60, 155–157 quy trình hoạch định

nguồn nhân lực, 345 tầm quan trọng của việc

phát triển hệ thống, 59 thí điểm, 87, 271

lập kế hoạch,

75, 155 cơ hội tái

cấu trúc quy trình, 250 đề xuất, 139 thử nghiệm

phần mềm, 153 lợi ích

chiến lược của công

nghệ, 557 chuyển đổi hệ thống, 153–154

giai đoạn vòng đời phát triển hệ

thống, 87 ứng dụng đào tạo và phát triển, 443–

444 đào tạo và tài liệu, 154–155 sự chấp nhận của người

dùng và , 269–271

Xem thêm Quản lý thay đổi; Quản lý dự án

Lỗi triển khai hệ thống, 138–139, 202, 237, 238–239, 254–255f

vấn đề quản lý thay đổi, 257–258 vấn đề

giao tiếp, 259–262 vấn đề lãnh đạo,

255–257 vấn đề lập kế hoạch,

257 Vòng đời phát triển

hệ thống (SDLC), 21, 82, 85, 86f, 106, 108, 556, 599 cân nhắc thiết kế, 108 –110 tổng

quan về các giai đoạn chung, 85–88

Xem thêm Giai đoạn thiết kế; Cần phân

tích; Thiết kế và mua lại hệ thống; Triển khai hệ thống Mô hình hệ thống đào tạo và phát triển, 418–421, 429–

433. Xem thêm Đào tạo và phát triển,

mô hình hệ thống

Bàn, 44–45, 599

Quản lý nhân tài, 333, 336, 368, 452, 599 thuộc

tính cho nhân tài, 339–341 hình

ảnh thương hiệu và, 347–348

nghiên cứu điển

hình, 365 chiến lược công ty và, 347, 348–

350 tạo ra lực lượng lao động có khả năng

thích ứng, 350–

351 xác định, 336 hiệu quả chiến

lược, 201 công nghệ lực lượng lao động trong tương lai, 574–575

Các ứng dụng HRIS, 353–361, 441–442 tầm quan

trọng của, 337 giải

pháp hệ thống tích hợp, 458–459 HRM quốc

tế và, 500–503, 507–509 phân tích công việc, 284,

341–342 vòng đời, 337–339 dài

hạn và ngắn hạn -

chiến lược dài hạn, 346–348

 Machine Translated
đo lường sự thành by Google
công của, 361–362

mô hình, 458f

các vấn đề về gia công phần mềm,

338–339 quản lý hiệu suất và, 452, 457–459 tác động

khu vực, 346–347 ước tính cung

và cầu, 338, 343, 345 sử dụng phân tích cho, 359–361

sử dụng mạng xã hội các trang

mạng, 357–358

Xem thêm Quy hoạch nguồn nhân lực; Quản lý hiệu suất; Tuyển dụng; Lựa chọn; Đào tạo và

phát triển Hệ

thống quản lý nhân tài (TMS), 441–442 TalentSoft,

505 Taleo, 570,

571 Target, 376

Đánh giá và

quản lý hiệu suất nhóm, 462, 464 Năng lực kỹ thuật, lựa chọn người

nước ngoài và, 507–508 Đánh giá khả thi về mặt kỹ thuật, 126–

127, 599 Cán bộ kỹ thuật, 60, 62 Công nghệ. Xem Kiểm thử
công nghệ thông tin. Xem

Đánh giá và kiểm tra Kiểm tra bảo mật, 396–397

Trộm cắp, là mối đe dọa bảo mật thông

tin, 531, 542 Lý thuyết về

cách thức hoạt động của các tổ chức, 187 “Suy nghĩ

toàn cầu, hành động địa phương,” 518, 599 Công

dân nước thứ ba (TCN), bồi thường 499,

599 các vấn đề, 516 đánh giá hiệu suất, 514 Xem

thêm các vấn đề quản lý người

nước ngoài Đánh giá 360°, 464,

513, 599 Kiến trúc ba tầng, 66–68, 599 Cấp,

43, 520 Nghiên cứu thời gian và

chuyển động, 8 Hệ thống lưu giữ thời gian,

72–73 Áp lực

thời gian trong các bài kiểm

tra, 393 Ước tính tiết kiệm thời

gian, 222, 227–229 Ứng dụng tiết

kiệm thời gian, 213 Thời gian thực hiện, 172t

TimeTrex, 570 Múi giờ, 43, 520 Ước

tính thời gian về

lợi ích và chi

phí, 226 Tiêu đề VII,

Đạo luật Dân quyền của 1964, 310 Tổng số lao động

cho thuê ngoài (HRO), 303, 599 Công đoàn. Xem

Công đoàn Hoạt động nhân sự truyền thống, 7, 599 Đào tạo và
phát triển, 411 học tập kết

hợp, nghiên cứu điển hình 425–426, 446–

447
 Machine
quản lýTranslated
thay đổibyvà,
Google
262–264 tạo ra
lực lượng lao động có khả năng thích
ứng, 351 cơ sở dữ liệu,
437, 438–439t xác định việc
học tập, 415–416 học
trực tuyến, 421–429 phân tích lợi ích chi
phí học tập điện tử, 211, 212t người
nước ngoài và gia đình, 490, 509 –
512 công nghệ lực lượng lao
động trong tương lai, 575 ứng dụng
HRIS, 436–444 phát triển và sử dụng
HRIS, 154–155 vấn đề triển khai
HRIS, 443–444 kế hoạch phát triển
cá nhân, 462 quản lý kiến thức, hệ thống quản
lý học tập 416–417, tổ chức học
tập 437, 440–
443 , 414–417 phương pháp, 422t chương trình
định hướng nhân viên
mới, 263–264 tại chỗ, 263, 420 quản lý
hiệu suất và, 415, 463 sự tham
gia của người dùng thành thạo,
264 người quản lý dự
án, 149, 150, 155
thuật ngữ liên quan, 415–416
Chỉ số ROI, đào
tạo giám sát 172t, chuyển giao
412–413, 430, 511 Xem thêm e-Learning; Học tập Đào tạo
và phát triển, mô hình hệ thống,
sáng kiến phát triển 418–
419, triển khai 420–421,
phân tích nhu cầu 429–
430, 419, mô hình hệ thống
431, 418f đánh giá đào tạo, 431–
433 Yếu tố đầu tư đào tạo, 172t Phân tích
nhu cầu đào tạo (TNA),
419, 431 Kế hoạch đào tạo,
262–263 Chuyển giao đào tạo, 430, 511 Hoạt
động nhân sự giao dịch, 7, 15–16, 599
Lý thuyết chi phí giao dịch, 293–294, 599 Hệ thống xử lý giao
dịch (TPS), 38, 42, 67, 204, 599 Hoạt động nhân
sự chuyển đổi, 7, 15–16, 600 Giai đoạn chuyển tiếp,
mô hình quy trình thay đổi, 248–
249 Tập đoàn xuyên quốc
gia, 494 Trojan, 543–544, 600 Chương trình cứu
trợ tài sản gặp khó khăn (TARP), 471 Chi phí
doanh thu, 172t, 213, 220 –221, 223–225 Tỷ lệ doanh thu, 173t,
177, 216. Xem thêm Doanh thu nhân viên Tuxedo, 67
 Machine357,
Twitter, Translated by Google
384, 567, 568

Kiến trúc hai tầng, 65–66, 600

Phần mềm tối ưu, 566 Truy

cập trái phép, 534–535, 600 Tiết lộ trái

phép, 535, 600 Không đóng băng, 247–

248, 253 Công đoàn, 9, 10,

11, 297 United Parcel

Service (UPS), 384 Thử nghiệm không

được giám sát, 396–397, 600 Khả năng sử

dụng của trang web, 381, 383, 600 Không

quân Hoa Kỳ, 9 Sự

chấp nhận của người dùng, 269–271,

600 Giao diện người dùng, 43,

66, 600 Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng Hoa

Kỳ năm 1938, 533 Phân tích tiện

ích, 223, 399–401 tính

toán tiện ích, Công thức tiện ích 400, 399–400

Chi phí chỗ trống, 173t

Tỷ lệ trống, 174t

Hệ số hiệu lực, 399, 600

Vai trò tạo ra giá trị của nhân sự, 349

Vanilla thực hiện, 119, 600

Ước tính phương sai, 226–227

Mối quan hệ với nhà cung cấp, 120–

126 chương trình liên minh, 119–

120 yêu cầu đề xuất, 121–124 nhà

cung cấp mẫu, 126t lựa

chọn nhà cung cấp, 124–126

Ảo hóa công việc, 561–562 quản lý và

họp ảo hiệu quả, 562f

Mạng riêng ảo (VPN), 600

Không gian làm việc ảo, 561–562, 600

Virus, 543

Khảo sát tiền lương,

469 Walmart, 292–293, 349–350 Web

1.0, 421, 422t, 424t Web

2.0, 421, 422t, 423, 566–567, 600 Web 3.0,

421, 422t, 423 Hệ thống

phúc lợi dựa trên web, 475 , 477 Hệ thống

trả lương dựa trên web, 479 Đào tạo

dựa trên web, 424t, 593 Quản lý

trả lương và khen thưởng trên web, 470–471 Máy chủ

web, 67 Dịch vụ

web, 567
 Machine
Thuộc Translated
tính trang by Google
web, 381–384

Trang web, 63–64, 376

thuộc tính của, 381–384

chương trình phúc lợi, 475

thông điệp thương hiệu việc làm, 377–378 bản xem

trước việc làm thực tế, 376–377 trang web tuyển

dụng, 376, 381–384

Xem thêm Cổng thông tin tự phục vụ

Khả năng sử dụng trang web, 381, 383, 600

Công nghệ web, 421, 422t

Bài kiểm tra “Tại sao” cho số liệu nhân sự, 187–188

Wiki, 566, 567

Công việc, ý nghĩa của, 455

Cơ cấu phân chia công việc (WBS), 141, 143, 146, 600

Ngày làm việc, 69, 564, 566, 570, 571

Yêu cầu bồi thường cho người lao động, 318

Số liệu bồi thường cho người lao động, 174t

Khả năng thích ứng của lực lượng lao động, 350–351

Phân tích lực lượng lao động, 168–169, 178, 600

thông tin kinh doanh và, 359 nghiên

cứu điển hình, 196–197 xu

hướng trong tương lai, 558–559

Hỗ trợ hành chính nhân sự, 284–285

Các số liệu nhân sự so với,

178 tác động đến các quyết định quản lý, 183

hiệu quả hoạt động và 185 hiệu quả tổ chức

và, 180–182 đặt dữ liệu vào bối cảnh, 188–189 phân

tích dự đoán, 179 kết quả báo cáo, 189–

192 nguồn lợi thế cạnh tranh,

194 ứng dụng quản lý nhân tài ,

359–361 những điều hữu ích cần ghi nhớ, 192–194

Xem thêm số liệu nhân sự

Quản lý lực lượng lao động, 341. Xem thêm Lập kế hoạch nguồn nhân lực Mô hình lực

lượng lao động, 180, 600 Công nghệ tối

ưu hóa lực lượng lao động, 575, 601 Hiệp hội lập kế hoạch

lực lượng lao động, 346 Hệ thống lập kế hoạch

lực lượng lao động (WPS), 346 Thẻ điểm lực lượng lao

động, 25 Phần mềm lực lượng lao

động, 346 Gói công việc, 141,

146 , 601 Mô phỏng công việc, 394–395,

601 Worms, 543, 601

XML, 69, 71–72, 290, 397, 590

CácMachine Translated
vấn đề về Y2K, 203 by Google
Tỷ lệ năng suất, 175t
 Machine Translated by Google
GIỚI THIỆU BIÊN TẬP

Michael J. Kavanagh hiện là Giáo sư danh dự về Quản lý tại Đại học Bang New York ở Albany. Ông cũng là giảng
viên của Trường Quản trị Kinh doanh Lorange, Zurich, Thụy Sĩ. Ông từng là biên tập viên của Tạp chí
Quản lý Tổ chức & Nhóm và là thành viên của Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ, Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ, Hiệp hội
Tâm lý Công nghiệp và Tổ chức, và Học viện Quản lý Phương Đông. Ông đã tham gia vào lĩnh vực
HRIS từ năm 1982. Ông thành lập chương trình MBA HRIS tại Đại học Albany vào năm 1984 và đã giảng dạy nhiều
khóa học trong lĩnh vực HRIS. Năm 2006, ông nhận được Giải thưởng Sự nghiệp Xuất sắc do Hiệp hội Quốc
tế về Quản lý Thông tin Nhân sự (IHRIM) trao tặng. Ông nhận bằng Tiến sĩ về tâm lý học công nghiệp/tổ chức
tại Đại học Bang Iowa vào năm 1969.

Mohan Thite là phó giáo sư tại Trường Kinh doanh Griffith, Đại học Griffith, Brisbane, Australia.
Ông có hơn 25 năm kinh nghiệm làm chuyên gia nhân sự, cả trong ngành lẫn trong học viện. Ông là
thành viên của Viện Nhân sự Australia. Ông đã giảng dạy HRIS được vài năm. Mối quan tâm nghiên cứu của
ông bao gồm HRM chiến lược trong nền kinh tế tri thức, HRIS và HRM trong các tập đoàn đa quốc gia từ các
nền kinh tế mới nổi. Các ấn phẩm của ông bao gồm Quản lý con người trong nền kinh tế mới (Sage, Ấn Độ),
một cuốn sách tổng hợp về HRM trong ngành gia công quy trình kinh doanh ở Ấn Độ, các chương sách và bài báo
trên các tạp chí quốc tế như Work, Jobs, and Society, Tạp chí Quốc tế về HRM và Tạp chí Quốc tế về Quản
lý Dự án.

Richard D. Johnson là phó giáo sư và trưởng khoa quản lý tại Đại học Albany, Đại học Bang New York. Mối
quan tâm nghiên cứu của Tiến sĩ Johnson tập trung vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực, tác động
tâm lý của máy tính, đào tạo và học tập trực tuyến cũng như các vấn đề xung quanh khoảng cách số. Ông đã
xuất bản hơn 30 bài báo học thuật và thực tiễn trên các tạp chí như Nghiên cứu Hệ thống Thông tin,
Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, Tạp chí Tâm lý Xã hội Ứng dụng, Tạp chí của Hiệp hội Hệ thống Thông tin,
Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Máy tính Con người và Tạp chí Tâm lý học quản lý. Ông cũng là Chuyên
gia Thông tin Nhân sự được chứng nhận và là đồng giám đốc của chương trình MBA tập trung được công nhận
trên toàn quốc của Đại học Albany về HRIS. Ông nhận bằng Tiến sĩ tại Đại học Maryland, College Park.
 Machine Translated by Google
GIỚI THIỆU CÁC NGƯỜI ĐÓNG GÓP

Michael D. Bedell là quyền trưởng khoa và giáo sư quản lý tại Đại học Đông Bắc Illinois. Ông trước đây là giáo sư quản

lý, giám đốc chương trình MBA, giám đốc Chứng nhận AACSB và cựu giảng viên Phát triển Đại học Bautzer tại Đại học Bang

California, Bakersfield. Ông từng làm việc trong ngành ngân hàng với tư cách là chuyên gia TQM tập trung vào việc cải thiện

chất lượng dịch vụ. Anh ấy cũng đã từng làm việc cho một nhà bán lẻ Fortune 500 trong lĩnh vực phát triển tổ chức

doanh nghiệp và trách nhiệm của anh ấy bao gồm phát triển và xác nhận các phương pháp lựa chọn, triển khai PeopleSoft

HRIS và đào tạo các nhóm bán hàng. Mối quan tâm nghiên cứu và tư vấn của ông tập trung vào HRIS, số liệu nhân sự và

chiến lược nhân sự, tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ hoặc gia đình. Ông là thành viên của nhiều tổ chức chuyên môn và

học thuật. Ông nhận bằng Tiến sĩ về quản lý nguồn nhân lực với chuyên ngành quản lý hoạt động tại Đại học Indiana

vào năm 1996.

Ralf Burbach là điều phối viên khuôn viên trường Wexford của Viện Công nghệ, Carlow, Ireland, nơi ông từng giảng dạy trước

đây. Ông cũng từng giảng dạy tại Đại học Quốc gia Ireland, Galway và Viện Công nghệ Galway-Mayo, Ireland. Trước đây ông đã

giảng dạy các khóa học về hành vi tổ chức, thay đổi tổ chức, quan hệ lao động, quản lý nguồn nhân lực chiến lược, quản lý

nguồn nhân lực quốc tế và HRIS. Ông là thành viên điều lệ của Viện Nhân sự và Phát triển Chartered, cơ quan chuyên môn hàng

đầu của Vương quốc Anh và Ireland dành cho các chuyên gia nhân sự.

Ông đã thực hiện nghiên cứu về HRIS từ năm 2001, bao gồm một dự án do chính phủ tài trợ về việc sử dụng HRIS trong các doanh

nghiệp nhỏ. Mối quan tâm nghiên cứu hiện tại của ông bao gồm HRIS toàn cầu, e-HRM, hệ thống quản lý nhân tài, HRM quốc tế

và so sánh.

Michael L. Canniff đã làm việc trong lĩnh vực CNTT hơn 15 năm, bắt đầu với IBM với tư cách là kỹ sư phần mềm và gần đây

nhất là phó chủ tịch Phát triển của Acuitrek. Thời gian làm việc trong lĩnh vực này của ông cũng bao gồm nhiều năm

phát triển các sản phẩm và giải pháp hàng đầu dựa trên Internet với tư cách là giám đốc phát triển của PeopleSoft. Hiện

tại, ông là quyền giám đốc công nghệ của San Joaquin Regional Transit và cung cấp nghiên cứu chiến lược cho các

công ty phần mềm như SAP. Ông chuyên nghiên cứu sự nghiệp của mình trong lĩnh vực tích hợp ứng dụng doanh nghiệp và hệ thống

thương mại điện tử. Anh ấy đã triển khai các tiêu chuẩn tích hợp XML đa sản phẩm khi còn làm việc tại PeopleSoft. Ông đã xuất

bản một số bài báo về thương mại điện tử và các phương pháp hay nhất về quản lý quy trình kinh doanh.

Kevin D. Carlson là phó giáo sư và giám đốc nghiên cứu sau đại học tại Khoa Quản lý tại Virginia Tech. Ông đã

xuất bản nghiên cứu về nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến đo lường và đánh giá hiệu quả của cá nhân, quy trình và

tổ chức. Tác phẩm của ông đã được xuất bản trên Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tâm lý Nhân sự, Tạp chí Quản lý, Tạp chí IHRIM

và Đánh giá Nhân sự, đồng thời ông đã trình bày các bài báo cho Học viện Quản lý, Hiệp hội Tâm lý học Công nghiệp và Tổ chức,

và Tổ chức Quốc tế. Hiệp hội Quản lý Thông tin Nguồn Nhân lực (IHRIM). Ông là phó tổng biên tập của tờ Human Resource

Management, thành viên ban biên tập của Học viện Giáo dục và Đào tạo Quản lý, đồng thời là thành viên ban giám đốc

của IHRIM. Nghiên cứu hiện tại của ông đề cập đến cách sử dụng các số liệu nhân sự và phân tích lực lượng

lao động để nâng cao hiệu suất của tổ chức.

David N. Dickter là quản lý cấp cao, Đánh giá nhân tài tại PSI. Ông là nhà tư vấn cho các công ty Fortune 500 trong

việc lựa chọn, đánh giá và phát triển cá nhân ở mọi cấp độ. Trước đây, ông từng làm việc trong nhóm hiệu quả tổ chức doanh

nghiệp tại AT&T. Kinh nghiệm của ông cũng bao gồm nhân sự
 Machine
vai Translated
trò lựa chọn vàby Google
nghiên cứu tại Cơ quan Kiểm tra Giáo dục và Lực lượng Không quân Hoa Kỳ. Ông
đã xuất bản và trình bày các nghiên cứu và bài viết thực tiễn về lựa chọn và công nghệ, doanh thu,
ra quyết định và nhiều chủ đề nhân sự khác. Ông nhận bằng Tiến sĩ về tâm lý học công nghiệp/tổ
chức tại Đại học Bang Ohio.

James H. Dulebohn là phó giáo sư về quản lý nguồn nhân lực và phó giám đốc tại Trường Nhân sự và
Quan hệ Lao động của Đại học bang Michigan. Mối quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm việc ra quyết
định, HRIS, lương thưởng và phúc lợi cũng như hệ thống nhân sự. Các bài viết của ông đã xuất hiện trên
các tạp chí, bao gồm Tạp chí Học viện Quản lý, Tâm lý Nhân sự, Tạp chí Quản lý, Tạp chí Rủi ro và
Bảo hiểm, Hành vi tổ chức và Quy trình ra quyết định của con người, Nghiên cứu về Giáo dục Đại
học, và các tạp chí khác. Ông đã tư vấn cho nhiều tổ chức, bao gồm Dow Chemical, Monsanto, Raytheon,
TIAA-CREF, Bang Illinois, Bang Texas và Marriott. Ông cũng phục vụ trong Ủy ban Cố vấn Học thuật của
PeopleSoft và trong ban biên tập của Hiệp hội Kế hoạch Nguồn Nhân lực. Ông lấy bằng tiến sĩ và thạc
sĩ tại Đại học Illinois tại Urbana-Champaign.

Charles H. Fay hiện là giáo sư quản lý nguồn nhân lực tại Trường Quản lý và Quan hệ Lao động, Đại học
Rutgers. Ông đã giảng dạy các khóa đại học và sau đại học về quản lý khen thưởng, đánh giá hiệu
suất, HRIS, thống kê và kinh tế lao động. Ông cũng giảng dạy về quản lý khen thưởng, quản lý hiệu
suất và HRIS trong một số chương trình giáo dục về quản lý và điều hành tại Hoa Kỳ, Singapore,
Malaysia và Indonesia. Nghiên cứu của ông tập trung vào phần thưởng và quản lý hiệu suất. Ông là đồng
tác giả của một số cuốn sách, bao gồm Mệnh lệnh thực hiện, Chiến lược mới cho lương công và Cẩm nang
điều hành về lương thưởng. Ông là người được tổng thống bổ nhiệm vào Ủy ban Tiền lương Liên bang và
làm cố vấn cho Cục Thống kê Lao động về Khảo sát Bồi thường Quốc gia. Anh đã đạt được chứng nhận
chuyên môn về bồi thường từ WorldatWork (trước đây là Hiệp hội Bồi thường Hoa Kỳ). Ông đã nhiều lần
làm nhân chứng chuyên môn về các vấn đề bồi thường trước Ủy ban Khẩn cấp của Tổng thống và làm chứng
trước Quốc hội về các vấn đề lương thưởng và quản lý hiệu quả hoạt động. Ông có bằng Tiến sĩ về
quản lý và hành vi tổ chức tại Đại học Washington.

Barry D. Floyd hiện là Giáo sư về Hệ thống Thông tin và Quản lý tại Đại học Bách khoa Bang California–
San Luis Obispo. Ông đã thiết kế và phát triển phần mềm ứng dụng doanh nghiệp cũng như tư vấn các
dự án triển khai ERP. Ông từng là thành viên ủy ban cố vấn học thuật của PeopleSoft, Microsoft và
NetApp. Giáo sư Floyd đã trình bày tại các hội nghị và xuất bản các bài báo về việc kết hợp hệ thống
ERP vào chương trình giảng dạy kinh doanh. Nỗ lực giảng dạy của ông bao gồm các khóa học về thiết kế cơ
sở dữ liệu, phân tích và thiết kế hệ thống, thương mại điện tử, lập kế hoạch nguồn lực doanh
nghiệp, đàm phán kinh doanh, lập kế hoạch và mô hình hóa kinh doanh, kiểm toán cơ sở dữ liệu và
HRIS. Ông là giáo sư thỉnh giảng ở Thái Lan, Việt Nam, Trung Quốc, Phần Lan, Anh, Ý, Tây Ban
Nha và gần đây là Đức, nơi ông nhận được trợ cấp DAAD để giảng dạy và tiến hành nghiên cứu tại Đại học Po
Ông nhận bằng Tiến sĩ và MBA về hệ thống máy tính và thông tin tại Đại học Michigan.

Linda C. Isenhour hiện là phó giáo sư quản lý tại Đại học Đông Michigan, nơi cô phát triển và giảng dạy
các khóa học về nhân sự và công nghệ. Mối quan tâm nghiên cứu của cô bao gồm tuyển dụng, giá trị
văn hóa, quản lý nguồn nhân lực chiến lược và hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Cô đã xuất bản các
bài báo và chương sách về HRM và công nghệ, tuyển dụng, HRM và các giá trị văn hóa, HRM và quyền riêng
tư. Ngoài ra, cô còn trình bày các bài báo học thuật cho Học viện Quản lý, Hiệp hội Tâm lý học Tổ
chức và Công nghiệp, Hiệp hội Quản lý phía Nam và Hiệp hội
 Machine
Hiệp Translated
hội quản by Google
lý và kinh doanh phương Tây Là thành viên của Học viện Quản lý, Hiệp hội Quản lý Miền Nam và Hiệp hội Quản lý

Nhân sự, cô cũng đã đạt được chứng nhận Chuyên gia Nhân sự Toàn cầu (GPHR) từ Hiệp hội Quản lý Nhân sự.

Kevin M. Johns là giám đốc phát triển kinh doanh và bán hàng tại Tập đoàn IBM. Sự nghiệp của ông với IBM bắt đầu vào năm 1982

và ông đã làm việc trong lĩnh vực bán hàng, kỹ thuật hệ thống và dịch vụ tư vấn, phục vụ các khách hàng lớn của IBM trong

nhiều ngành như viễn thông, khoa học đời sống, bảo hiểm và chính phủ. Hiện tại, ông chịu trách nhiệm về các liên

minh đối tác kinh doanh toàn cầu bán các giải pháp công nghiệp cho các khách hàng chung. Những giải pháp này bao gồm hệ

thống ERP, CRM, HCM và BI (kinh doanh thông minh). Anh có kinh nghiệm với các ứng dụng ERP như SAP và PeopleSoft. Ông từng là

giảng viên tại Trường Quản lý và Quan hệ Lao động Rutgers và Trường Kinh doanh Rutgers. Ông nhận bằng đại học về kinh tế

và bằng MBA của Đại học Rutgers.

Jerard F. Kehoe nhận bằng tiến sĩ tâm lý học định lượng năm 1975 tại Đại học Nam California. Ông gia nhập AT&T vào

năm 1982, nơi ông chịu trách nhiệm về các chương trình tuyển chọn trong các công việc sản xuất, dịch vụ khách hàng, bán

hàng, kỹ thuật, quản lý và lãnh đạo, đảm nhận vai trò lãnh đạo và chỉ đạo chung cho chức năng đó vào năm 1997. Vào tháng

9 năm 2003, ông thành lập Công ty Tư vấn Tuyển chọn & Đánh giá và làm chủ tịch. Tiến sĩ Kehoe đã hoạt động tích cực về mặt

chuyên môn, với một số ấn phẩm, chương và bài thuyết trình tại hội nghị về các chủ đề lựa chọn và đánh giá, bao gồm kiểm tra

trên máy tính, tính công bằng, chiến lược tính điểm, cắt điểm và tính hợp lệ của bài kiểm tra. Năm 2000, ông biên tập

bộ sách Thực hành chuyên nghiệp của Hiệp hội Tâm lý học Công nghiệp và Tổ chức, Quản lý lựa chọn trong các tổ chức

đang thay đổi: Chiến lược nguồn nhân lực. Trong năm 2001–2003, ông làm việc trong tiểu ban SIOP chuyên sửa đổi các Nguyên tắc

Xác nhận và Sử dụng Quy trình Lựa chọn Việc làm.

Kimberly M. Lukaszewski là phó giáo sư quản lý tại Đại học Bang New York ở New Paltz. Nghiên cứu của cô tập trung vào các vấn

đề về nguồn nhân lực điện tử, quyền riêng tư và tính đa dạng. Tác phẩm của cô đã được xuất bản trên các tạp chí như Tạp chí

Quản lý Nguồn Nhân lực, Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý, Tạp chí Các vấn đề Kinh doanh, Tạp chí của Học viện Giáo dục Kinh

doanh, Tạp chí Kinh doanh Nghiên cứu Tây Ban Nha và Hiệp hội Quốc tế về Con người. Tạp chí quản lý thông tin tài

nguyên. Cô đã viết nhiều chương sách khác nhau được xuất bản trong Sổ tay về sự đa dạng tại nơi làm việc, Thế giới mới dũng

cảm của eHR: Quản lý nguồn nhân lực trong thời đại kỹ thuật số, Ảnh hưởng của văn hóa đến các quy trình và thực tiễn quản

lý nguồn nhân lực, Sổ tay giáo dục quản lý nguồn nhân lực, và Những tiến bộ trong hoạt động của con người và nghiên cứu kỹ

thuật nhận thức. Cô đã nhận bằng MBA về HRIS và bằng Tiến sĩ về nghiên cứu tổ chức tại Đại học Albany.

Brian D. Lyons là phó giáo sư quản lý tại Trường Cao đẳng Kinh doanh Raj Soin tại Đại học Bang Wright. Mối quan tâm nghiên

cứu của ông liên quan đến chứng nhận nguồn nhân lực, tuyển dụng qua Web, hiệu quả của các công cụ lựa chọn, công

việc phản tác dụng và hành vi ngoài nhiệm vụ cũng như hiệu quả lãnh đạo. Nghiên cứu của ông đã được xuất bản trên

các tạp chí như Quản lý nguồn nhân lực, Hiệu suất con người, Tạp chí Tâm lý học nghề nghiệp và tổ chức, Tạp chí quốc tế về

tuyển chọn và đánh giá, và Tạp chí tâm lý học quản lý. Tác phẩm của ông đã được giới thiệu trên các phương tiện truyền

thông như ESPN, The Wall Street Journal, The Washington Post, Yahoo! Sports, CBS Sports, AOLnews.com, Atlanta Journal-

Constitution và New York Daily News. Trước khi bước vào học viện, ông đã thực hiện nghiên cứu liên quan đến nhân sự

cho Cục Nhà tù Liên bang và Cục Quản lý Nhà tù Hoa Kỳ.
 Machine
Viện Translated
nghiên cứu. Ôngbylấy
Google
bằng Tiến sĩ về nghiên cứu tổ chức tại Đại học Albany, Đại học Bang New York.

Janet H. Marler hiện là phó giáo sư tại Đại học Albany–State University of New York. Cô đã phục vụ trong cả
hai ban cố vấn học thuật của PeopleSoft và Oracle, đồng thời tổ chức các cuộc hẹn với giảng viên thỉnh giảng tại
Trường Wharton của Đại học Pennsylvania và Trường Quản lý và Lao động Rutgers. Nghiên cứu của cô, tập trung vào
việc sử dụng chiến lược công nghệ nhân sự, chiến lược lương thưởng cũng như sắp xếp việc làm linh hoạt và
thay thế, đã được xuất bản trên các tạp chí và sách học thuật hàng đầu bao gồm Academy of Management Perspectives,
Human Resource Management Review, International Journal of Human Resources, Journal Quản lý, Tạp chí Hành
vi tổ chức, Tạp chí Hành vi nghề nghiệp, Tạp chí Tâm lý quản lý, Tâm lý nhân sự và Tạp chí Quản lý chiến
lược. Cô hiện là phó biên tập của Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực và là thành viên ban biên tập của
Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực và Học viện Quan điểm Quản lý. Là người đi
đầu trong việc sử dụng công nghệ hệ thống ERP trong lớp học, cô giảng dạy các chương trình MBA về
HRIS, HRM, chiến lược lương thưởng và nghề nghiệp. Cô có bằng Tiến sĩ về nghiên cứu nguồn nhân lực và quan hệ
lao động công nghiệp tại Đại học Cornell.

John W. Michel là trợ lý giáo sư về quản lý tại Joseph A. Seller, Trường Kinh doanh và Quản lý SJ tại Đại
học Loyola Maryland. Mối quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm các quy trình lãnh đạo và gây ảnh hưởng, các phương
pháp làm việc mang tính hỗ trợ và vui vẻ, lựa chọn và giữ chân nhân viên cũng như việc sử dụng HRIS trong HRM.
Nghiên cứu của ông đã xuất hiện trên Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, Hiệu suất Con người, Tạp chí Quản lý Dịch vụ,
Thông tin & Quản lý, Tạp chí Nghiên cứu về Lãnh đạo & Tổ chức và Tạp chí Khách sạn Hàng quý của Cornell. Ông nhận
bằng Tiến sĩ về nghiên cứu tổ chức tại Đại học Albany, Đại học Bang New York.

Renato E. Nardoni là chủ tịch của Nardoni Associates, Inc.—nay được gọi là Pilat HR Solutions, công ty phần
mềm đánh giá 360 độ và lập kế hoạch kế nhiệm nổi tiếng thế giới. Ông đã tư vấn cho các khách hàng như
Merrill Lynch, Ngân hàng Thế giới, ConocoPhillips, Nike, Ericsson, RIM, Marriott, IBM, Exelon, Wellpoint
Health, Philip Morris, Johnson & Johnson, Chase Manhattan và AT&T. Ông đã phục vụ trong ban giám đốc của
chi hội IHRIM ở New York và là người biên tập bản tin của chi hội này. Ông đã từng là biên tập viên cho các tạp
chí nhân sự và máy tính về nhân sự. Ông đã có hơn 17 năm làm việc tại AT&T ở nhiều vị trí CNTT, tài chính và nhân
sự. Năm 1982, với tư cách là người sáng lập Human Resource Technologies, ông đã thiết kế và phát triển một trong
những sản phẩm HRIS dựa trên PC thương mại đầu tiên.

Lisa M. Plantamura là phó giáo sư, giám đốc Thiết kế giảng dạy và giám đốc chương trình MBA tại Centenary
College ở New Jersey, đồng thời là người đồng sáng lập và phó chủ tịch phụ trách Hoạt động và Phát triển dành
cho Giáo sư theo Yêu cầu. Bà đã có hơn 20 năm đảm nhiệm các vị trí quản lý hệ thống thông tin nhân sự, làm
việc trong nhiều ngành khác nhau và là nhà tư vấn độc lập. Cô là người đồng sáng lập và giám đốc của Hiệp hội
Quản lý Thông tin Nhân sự và là giám đốc của IHRIM, từ đó cô đã nhận được Giải thưởng Hội nghị thượng đỉnh danh
giá cho những đóng góp lâu dài, đáng kể cho sự phát triển của hiệp hội, cũng như được chỉ định Chuyên gia về Thông
tin Nhân sự.
Cô hiện đang phục vụ trong Hội đồng quản trị HRIM Foundation. Tiến sĩ Plantamura có bằng DM về lãnh đạo
tổ chức, bằng tiến sĩ về giáo dục người lớn và bằng MBA.

Dianna L. Stone nhận bằng Tiến sĩ tại Đại học Purdue và hiện là giáo sư quản lý tại
Đại học Texas
Machine ở San
Translated Antonio. Nghiên cứu của cô tập trung vào nhiều vấn đề bao gồm quản lý nguồn
by Google
nhân lực điện tử (eHRM), tuyển dụng điện tử, lựa chọn điện tử, quyền riêng tư và sự đa dạng
trong các tổ chức bao gồm các vấn đề về chủng tộc, văn hóa, khuyết tật và tình trạng nhập
cư. Kết quả nghiên cứu của cô đã được công bố trên Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tâm lý Nhân sự,
Học viện Đánh giá Quản lý, Tạp chí Quản lý Nhân sự và Tạp chí Quản lý. Cô là cựu biên tập
viên của Tạp chí Tâm lý Quản lý và đã nhận được Giải thưởng Biên tập viên chính của Nhà xuất
bản Emerald vào năm 2012. Cô cũng từng là biên tập viên khách mời cho nhiều số đặc biệt của
Tạp chí Quản lý Nguồn nhân lực. Năm 2012, cô được trao Giải thưởng Thành tựu Học thuật Sage cho
Nghiên cứu về Giới và Đa dạng. Ngoài ra, Tiến sĩ Stone còn là thành viên của Hiệp hội Tâm lý học
Tổ chức và Công nghiệp, Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ và Hiệp hội Khoa học Tâm lý.

Romuald A. Stone là giáo sư về phát triển lãnh đạo dân sự tại Trường Cao đẳng Tham mưu Quản lý
Quân đội, Fort Leavenworth, Kansas. Ông cũng là giảng viên trực tuyến của Trường Quản lý
Sau đại học Keller, nơi ông giảng dạy về khả năng lãnh đạo, hành vi tổ chức và quản lý thay đổi.
Ông đã từng đảm nhiệm các chức vụ chuyên môn trước đây tại Đại học James Madison và Đại học
George Mason. Nghiên cứu và bài viết của ông bao gồm nhiều nghiên cứu điển hình về chiến lược và
các bài viết hướng tới người thực hành. Ông là đồng tác giả của Quản lý thay đổi tổ chức, một cuốn
sách giáo khoa về quản lý thay đổi. Tác phẩm của ông đã xuất hiện trên Học viện Quản lý Điều hành,
Báo cáo Tâm lý, Tạp chí Giáo dục Quản lý, Máy tính về Hành vi Con người, Đo lường Tâm lý và
Giáo dục, Chân trời kinh doanh, Quan hệ Việc làm Ngày nay, Tạp chí Quản lý Nâng cao SAM và Tạp
chí Quản lý Ứng dụng và Tinh thần kinh doanh. Là một người hành nghề, ông có hơn 20 năm kinh
nghiệm làm huấn luyện viên và tư vấn trong lĩnh vực quản lý và lãnh đạo tổ chức. Ông nhận bằng
DBA từ Đại học Nova Southeastern vào năm 1990.

Humayun Zafar là trợ lý giáo sư về bảo đảm và an ninh thông tin, đồng thời là giám đốc Phòng thí
nghiệm MAD tại Đại học Bang Kennesaw. Ông nhận bằng tiến sĩ tại Đại học Texas ở San Antonio.
Mối quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm quản lý rủi ro an ninh tổ chức, an ninh mạng
và hiệu suất của tổ chức. Một số công trình trước đây của ông đã xuất hiện trên các tạp chí và hội
nghị như Truyền thông của Hiệp hội Hệ thống Thông tin, Tạp chí Quản lý Tài nguyên Thông tin, Tạp
chí Bảo mật và Bảo mật Thông tin, Tạp chí Kiến thức mới nổi về các thị trường mới nổi, Tạp chí
Quản lý Nguồn nhân lực, Hội nghị Quốc tế Hawaii về Khoa học Hệ thống và Hội nghị Châu Mỹ về Hệ
thống Thông tin.